Hegemonía empresaria en Estados Unidos: Claves para una etnografía de los ciclos industriales en las comunidades urbanas 9789871983148

Citation preview

1

1

Hegemonía empresaria en Estados Unidos Claves para una etnografía de los ciclos industriales en las comunidades urbanas

Colección Estudios de Antropología del Trabajo

1

1

2

2

2

2

3

3

June Nash

Hegemonía empresaria en Estados Unidos Claves para una etnografía de los ciclos industriales en las comunidades urbanas

3

3

4

4

Idea e Ilustración de tapa: Martín Lowenstein

Edición Grupo Antropología del Trabajo (GAT). El GAT está coordinado por Hernán M. Palermo, Cynthia Rivero, Julia Soul, Nuria I. Giniger. La Colección Estudios de Antropología del Trabajo está dirigida por el Grupo Antropología del Trabajo Primera edición en ingles: 1989. State University of New York, USA. Título original en inglés: From Tank Town to High Tech. The clash of community and industrial cycles. Traducción: Julia Soul

Nash, June Hegemonía empresaria en Estados Unidos : Claves para una etnografía de los ciclos industriales en las comunidades urbanas / June Nash. - 1a ed. . - Ciudad Autónoma de Buenos Aires : Antropofagia ; Ciudad Autónoma de Buenos Aires : Grupo Antropología del Trabajo, 2015. 362 p. ; 23 x 16 cm. - (Estudios de Antropología del Trabajo / Palermo, Hernán; 3) Traducción de: María Julia Soul. ISBN 978-987-1983-14-8 1. Antropología Social. I. Soul, María Julia, trad. II. Título. CDD 301 Queda hecho el depósito que marca la ley 11.723. No se permite la reproducción total o parcial de este libro ni su almacenamiento ni transmisión por cualquier medio sin la autorización de los editores.

4

4

5

5

Índice Presentación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Claves para el abordaje antropológico de los procesos de reestructuración productiva . . . 12 Grupo Antropología del Trabajo La autora y su obra

Notas de Traducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Julia Soul Prefacio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Capítulo 1 Comunidad y hegemonía empresaria

23

La construcción de la Hegemonía Corporativa

27

................................ .............................. El lugar de Pittsfield en la integración de la sociedad Estadounidense . . . . . . . . . . . . . . Estrategias Redistributivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Capítulo 2 Industrialización y crecimiento urbano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Primeras Industrias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El desarrollo de la Industria y la Ciudad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Un siglo de progreso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Distinciones de capital y clase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Capítulo 3 La General Electric y la constitución de la sociedad estadounidense . . . . . . . El desarrollo de la Industria de Equipos Eléctricos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La evolución del proceso de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cambios estructurales en las Relaciones Industriales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Capítulo 4 La construcción de la hegemonía empresaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El control del proceso de trabajo después de la II Guerra Mundial . . . . . . . . . . . . . . . Los elementos de la Hegemonía Empresaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Capítulo 5 La organización del trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La institucionalización de las Relaciones Laborales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La política de remuneraciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Segmentación de la Fuerza de Trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Control del proceso de trabajo y apatía hacia la organización sindical . . . . . . . . . . . . .

33 40

47 47 54 56 58

67 69 75 105

111 111 132

141 143 154 164 177

5

5

5

6

6

6

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

Capítulo 6 Las empresas del sector competitivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Empresas papeleras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Industria del Plástico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La industria Textil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Industria de la Indumentaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Las empresas competitivas y la General Electric . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Las políticas municipales de desarrollo industrial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Capítulo 7 Comprando y vendiendo en Pittsfield . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Los barrios y el crecimiento comercial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Comprando y Vendiendo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ferias, festivales y la vida asociativa de la ciudad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vendiendo a Pittsfield . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Capítulo 8 El complejo industrial militar en casa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El negocio de la Guerrra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Las propuestas de la Comunidad frente a la Producción Militar . . . . . . . . . . . . . . . . . La militancia pacifista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Capítulo 9 Familia y Comunidad en Pittsfield . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cambios generacionales en las familias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La reproducción de la jerarquía social al interior de las familias . . . . . . . . . . . . . . . . . Redistribución en la familia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La mediación estatal en el bienestar familiar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Capitulo 10 La mediación estatal y la supervivencia de la comunidad . . . . . . . . . . . . . . Programas para los Jovenes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Las Mujeres sostén del Hogar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ancianos y Jubilados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La interdependencia entre industria y comunidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Capítulo 11 La reestructuración industrial en Estados Unidos: sus amenazas sobre la familia y la comunidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tendencias macro económicas y procesos de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La desinversión en Estados Unidos y la aceleración del comercio . . . . . . . . . . . . . . . . . Responsabilidad Empresaria y bienestar comunitario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6

183 185 191 201 205 207 209

213 215 217 223 225

243 244 251 267

277 278 280 289 305

311 314 316 321 327

329 331 338 344

6

7

7

7

7

Notas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

351

Referencias citadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

353

7

8

8

8

8

9

9

Presentación La Colección Estudios de Antropología del Trabajo fue inaugurada en el año 2011 con El Vapor del diablo. El trabajo de los obreros del azúcar. Elegimos un texto clave para los estudios de las Ciencias Sociales del Trabajo y en particular para los debates de la antropología, cuyo autor es José Sergio Leite Lopes. En El Vapor del Diablo se abordan las representaciones y los comportamientos de los obreros del azúcar en vinculación a su trabajo y sus prácticas económicas, desentrañando la lógica de las relaciones sociales que mantienen entre ellos y con los patrones. Leite Lopes devela así los sutiles dispositivos y discursos de la dominación apropiados, ejercidos –o reinterpretados– por sujetos concretos de “carne y hueso”. El autor analiza –desde la perspectiva de los trabajadores– el germen de la dominación, que emerge en la superficie como revelación de una latencia, de una tensión en el sustrato de una sociedad estructurada bajo relaciones de explotación de una clase sobre otra. El segundo libro publicado en el año 2012 es la investigación realizada por Hernán M. Palermo Cadenas de oro negro en el ‘esplendor’ y ‘ocaso’ de ypf. La misma está orientada a examinar las prácticas y representaciones de quienes han forjado con su experiencia la empresa petrolera estatal más importante de Argentina. Como su título lo indica, el símbolo de las Cadenas. . . alude a la construcción y consolidación de una potente hegemonía empresaria que no solo inauguró, desarrolló y dinamizó un modelo de organización empresarial al interior del “suelo de fábrica”, sino que también configuró territorios que crecieron y declinaron al compás del desarrollo de la empresa. El aporte del texto radica en problematizar el carácter envolvente de la hegemonía empresaria dentro y más allá del espacio de la fábrica, y sus mutaciones durante el período privatizador de YPF. En la actualidad tenemos el orgullo de presentar el tercer libro de la colección Hegemonía empresaria en Estados Unidos. Claves para una etnografía de los ciclos industriales en las comunidades urbanas, de la antropóloga June Nash, cuya publicación formó parte de nuestros anhelos desde la concepción inicial del proyecto editorial. Este libro, que fuera publicado en el año 1989 bajo el título original de From tank town to high tech, fue traducido gracias al esfuerzo y la voluntad de nuestra compañera Julia Soul, con seguimiento de la autora, dando por resultado un cuidadoso y meticuloso trabajo de traducción, corrección y edición disponible para el universo hispanoparlante. Con este tercer libro reafirmamos nuestro interés por problematizar y develar el ejercicio hegemónico de las empresas como expresión de las clases dominantes. De tal modo, consideramos que la traducción de esta etnografía deviene indispensable para reactualizar debates y discusiones centrales acer9

9

9

10

10

10

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

ca de las formas que despliega el capital para adecuar la fuerza de trabajo a sus históricos objetivos de valorización, acumulación y reproducción. Nash tendrá presente constantemente este proceso, siendo que analizará cómo se construye el poder en términos de relaciones de fuerza, aportándonos claves teórico-conceptuales para profundizar aquello que Gramsci señaló varias décadas atrás sobre “la hegemonía que nace en la fábrica” 1. En definitiva, con esta publicación confirmamos una preocupación por recuperar, reafirmar y fortalecer una tradición vinculada a los estudios sobre el mundo del trabajo y los/as trabajadores/as.

La autora y su obra June Nash es una de las antropólogas feministas más relevantes que han abordado el mundo del trabajo. Se recibió como doctora en antropología en la University de Chicago, en 1960, y hasta el día de hoy produce, enseña y publica, dejándonos un legado fundamental en los estudios etnográficos marxistas. Es profesora emérita de la City of New York University y ha publicado numerosos artículos en revistas científicas, capítulos de libros y libros. La investigación que estamos presentando mereció el reconocimiento de la comunidad académica mediante varios premios y distinciones. Su labor también excedió el ámbito académico: June Nash participó, en 1980, como testigo en el Tribunal Russell por los crímenes de las dictaduras latinoamericanas y se comprometió con la libertad de los pueblos. Actualmente asume una postura crítica respecto a la globalización neoliberal, develando el lugar de subordinación de las mujeres indígenas en México así como la potencialidad emancipadora del movimiento zapatista. Su militancia se articula con su producción etnográfica, acompañando a quienes luchan contra las distintas formas de opresión. Su libro From tank town to hight tech llegó a nuestras manos en el año 2008. En aquel momento June Nash dirigía la tesis doctoral de nuestra compañera Nuria Giniger. Su inquietud por incorporar la noción de hegemonía a los estudios sobre el trabajo y los trabajadores, desde la antropología, fue el motor que permitió el encuentro. Esta primera coincidencia se potenció aún más con la destacada generosidad de Nash para sugerir lecturas, orientar teórica y metodológicamente la labor de investigación y sobre todo, ofrecer palabras de aliento y predisposición al leer las producciones parciales y orientar la tesis de Nuria Giniger. 1 Gramsci, A. (1981) “Americanismo y fordismo”, en Cuadernos De La Carcel, Cuaderno 22, Tomo V. México: Era.

10

10

11

11

Presentación

11

En ese intercambio, Nash envió un ejemplar de From Tank Town to High Tech como señal de un rumbo, un potencial recorrido antropológico y un ejemplo del compromiso con los trabajadores y trabajadoras, que ya conocíamos en otro de sus textos “Comemos las minas o las minas nos comen a nosotros” (2008). Ambos libros están unidos por una problemática común: descifrar y reconstruir la potencialidad de la lucha de los trabajadores y trabajadoras, en las distintas regiones del mundo. Al comenzar el prefacio la autora explicitaba claramente cómo fue que los trabajadores bolivianos le causaron esa inquietud, y cómo a partir de ahí surgió su necesidad por interpretar también aquellos procesos de lucha que atravesaron los trabajadores estadounidenses. Esa lucha y esas experiencias, principalmente la de los trabajadores y trabajadoras pobres, segregados, discriminados, en eeuu, en Bolivia y en México fue lo que motivó su producción teórica. En cuanto a su libro Hegemonía empresaria en Estados Unidos. Claves para una etnografía de los ciclos industriales en las comunidades urbanas analiza la relación entre la empresa General Electric y la comunidad de Pittsfield. Desde una perspectiva histórica y antropológica, Nash describe las transformaciones de Pittsfield en torno a una gran empresa y estudia el rol de la misma en la economía, la política, la cultura y la ideología de los trabajadores/as y habitantes de la ciudad. Así, el texto recorre estas relaciones concretas durante diferentes ciclos; reconociendo el crecimiento de la presencia de la empresa en la comunidad durante el período de entreguerras, cuando comenzó a combinar la producción de equipos eléctricos con la producción militar. En las décadas del ´70 y ´80, General Electric comienza una reconversión productiva, alrededor de la producción para la industria armamentística, con procesos productivos concentrados en tecnologías de punta y en ingeniería y diseño, con consecuencias trascendentales tanto a nivel laboral al interior de la fábrica como en su relación con la comunidad de Pittsfield. La ruptura de lo que Nash denomina hegemonía empresaria, configurada durante el siglo XX, acarrea una serie de mutaciones en el trabajo (procesos de automatización, desocupación y debilitamiento sindical) y tensiones en las dinámicas familiares y al interior de la comunidad. Podemos decir que resultan fenómenos propios de los procesos de desindustrialización de territorios atravesados en términos materiales y simbólicos por la dinámica de grandes empresas. Desarrollando un trabajo de campo extenso de cuatro años, la autora fue elaborando sus datos en base al procesamiento y análisis de diversas fuentes: documentos históricos, notas periodísticas de la prensa, entrevistas en profundidad (grupales e individuales), observación participante, etc. En este sentido, es interesante el abordaje que propone ya que desde un enfoque etnográfico

11

11

12

12

12

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

recupera técnicas, conceptos y teorías de la historiografía, de la sociología y de la economía, produciendo un conocimiento holístico de la realidad.

Claves para el abordaje antropológico de los procesos de reestructuración productiva Desde finales de la década del ´70, ocurrieron en el sistema capitalista una serie de transformaciones –la disolución del bloque de países socialistas y a escala regional los procesos dictatoriales en América Latina– que condujeron al cuestionamiento de la clase obrera como sujeto del trabajo (asalariado) y como vector de organización social. No casualmente tales cuestionamientos tuvieron como telón de fondo un gigantesco proceso de reestructuración de las relaciones sociales capitalistas, que se verificó en procesos de transnacionalización de capitales, relocalización productiva y profundos cambios en las formas de Estado. Las particularidades de estos procesos de cambio social, generó complejos escenarios para la investigación etnográfica. En efecto, numerosos problemas de estudio se recortaron en los paisajes sociales planteados por la desindustrialización, la instalación de industrias en zonas específicas (como las maquilas) y a partir de preguntas por la condición obrera. Una mirada de conjunto sobre la producción etnográfica en este período evidencia la diversidad de escenarios que produjo el proceso de reestructuración capitalista y las especificidades que asume. En aquellas regiones en que dicha reestructuración se produjo en clave de desindustrialización, las etnografías permiten reconstruir los vínculos que median entre tres procesos: 1) la reconfiguración –regresiva desde el punto de vista de los trabajadores– de las formas de empleo 2) el cuestionamiento de las formas de organización, expresión y acción de la clase trabajadora; y 3) la movilidad en las construcciones identitarias y subjetivas de los trabajadores, con el desplazamiento y la reconfiguración del clivaje clasista. En Argentina las investigaciones se dirigieron, en regiones “desindustrializadas”, hacia los contingentes de trabajadores desplazados del mundo fabril o industrial en su devenir como trabajadores desocupados o como trabajadores precarizados o atípicos. En efecto, desde finales de la década del ´90 hasta la actualidad, ambos contingentes de trabajadores se erigieron en objetos privilegiados de abordaje tanto en el paradigma de los movimientos sociales –como sujeto de protesta– como en el de la reconfiguración de la clase trabajadora. Paralelamente otro corpus de investigaciones antropológicas se centró en los procesos que tenían lugar puertas adentro de los espacios productivos, asumiendo como objeto la dinámica de la reconversión fabril o reconversión

12

12

13

13

Presentación

13

productiva. Las mismas dan cuenta del impacto que provocaron las situaciones de desempleo y subempleo en las estrategias de resistencia y sus posibilidades; así como de las formas mediante las cuales los/as trabajadores/as procesaron las transformaciones en las relaciones y formas de organización del trabajo emprendidas por las empresas. Estas investigaciones renuevan las preguntas por el modo en que las identificaciones nacionales, las tradiciones de oficios y las prácticas empresariales se ponen en juego en ámbitos de producción que han visto transformadas sus modalidades organizativas e incluso las disposiciones edilicias. Se generan así no sólo particulares significaciones en torno del trabajo, sino también particulares relaciones con gerentes y mandos medios. Asimismo se ha recuperado el rol de la estigmatización y del desplazamiento de las referencias clasistas como mecanismos de disciplinamiento y subalternización cultural. Otro conjunto de etnografías construye a las empresas multinacionales como objetos de abordaje, tanto en el análisis de su rol en la transformación de las relaciones económicas, políticas y sociales, como en relación con procesos de cooperación, adaptación y apropiación de innovaciones tecnológicas. Con las reformas del Estado y los tratados de libre comercio como telón de fondo, estas etnografías describen la contracara de la desindustrialización: la configuración de las zonas francas o de maquilas es la vía de integración de vastos contingentes de trabajadores y trabajadoras en cadenas productivas transnacionales. Las terribles condiciones de trabajo y la degradación de las condiciones ambientales, así como las particularidades que asumen los procesos de organización y lucha al interior de esos establecimientos han resultado objeto de indagaciones antropológicas. Por otra parte podemos constatar cómo se ha modificado el entramado institucional local en aquellos contextos de desindustrialización a través de la transformación de la forma de Estado. Las etnografías que abarcan estas regiones evidencian la implementación de políticas de desarrollo local y la necesidad de “vender la ciudad” a los inversores como común denominador en la construcción de hegemonía. Del mismo modo, es posible rastrear cómo ciertas políticas sociales dinamizan y contribuyen a cristalizar tanto estrategias domésticas para la obtención y gestión de recursos, como la emergencia de formas de organización y acción colectiva por parte de los trabajadores (ocupados y desocupados), de los estudiantes y otros actores sociales. En virtud de las características que asume la investigación etnográfica, los análisis de los procesos de desindustrialización y los de desarrollo de la industria maquiladora refieren a regiones concretas y delimitadas. Sin embargo, recuperando la propuesta de June Nash sobre las preguntas que puede ofrecer la etnografía sobre el desarrollo del “sistema-mundo”, resulta interesante proponer un recorrido que permita avanzar algunas conexiones entre ambos

13

13

14

14

14

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

procesos. Esto se despliega en la ambición holística del enfoque antropológico que despliega la autora, en sus etnografías en comunidades. Por último, esta es también una de las tantas razones que nos llevaron a traducir el libro de June Nash al castellano dado que representa un material imprescindible para los estudios del trabajo y especialmente de los procesos de reconversión productiva, sus consecuencias en las condiciones de trabajo y de vida que modelan las tradiciones de organización y resistencia de los trabajadores/as.

Grupo Antropología del Trabajo Cynthia Rivero Hernán M. Palermo Julia Soul Nuria I. Giniger

14

14

15

15

Notas de Traducción La traducción de una etnografía plantea varios desafíos para los traductores, que se vuelven tanto más evidentes cuanto que la traducción es realizada por una antropóloga. Esta doble circunstancia en que nos enfrentamos con el texto estuvo en la base de tres decisiones de traducción que explicitamos en lo que sigue, para mejor comprensión de los lectores/as. Una primera decisión está vinculada con la traducción de los registros orales, en la que optamos por mantener un estilo coloquial “argentinizado”, recuperando expresiones populares equivalentes, siempre que el sentido del texto lo permitiera. En el mismo sentido, se optó por el “voseo” como modo dominante de interlocución. Consideramos que esta vía vuelve “comunicables” –no sólo hacia el público académico y especializado, sino también hacia lectores no familiarizados con el género– la importancia de lo “dicho” y lo “percibido” para reconstruir lo “experienciado” y su vital relación con la construcción de los entramados sociosimbólicos que sustentan “lo cultural”. Consideramos que esta decisión dan forma a la traducción de lo culturalmente significativo de las experiencias vividas por los diferentes actores que toman parte en la comunidad de Pittsfield (principalmente los trabajadores y trabajadoras industriales y los dirigentes sindicales, pero también funcionarios, gerentes empresarios y otros actores locales). Una segunda decisión, está relacionada con el modo de exponer la información de contexto. En la exposición construida por la autora, se incorporan referencias coloquiales a leyes, instituciones, eventos, espacios, etc. A su vez, en ciertos pasajes estas referencias se realizan desprovistas de contenido –en virtud del destinatario predominantemente estadounidense. En ambos casos, hemos incorporado la información de contexto necesaria para la cabal comprensión del texto en la forma de notas al pie de página, conservando el formato original de notas al final del texto para las referencias introducidas por la autora. Una tercera decisión está vinculada con la traducción de conceptos o nociones teóricas precisas provenientes de otros contextos disciplinares. En este sentido, nos remitimos a traducciones al castellano de las obras referenciadas para recuperar las conceptualizaciones y sus implicancias. La explicitación de estas decisiones también ha sido informada a los lectores mediante notas al pie. Como se mencionara en la Presentación, el seguimiento y las sugerencias que June Nash realizó a lo largo de todo el proceso resultaron soportes inestimables para el trabajo que realizamos. Esperamos, mediante esta traducción, contribuir en la comunicación y difusión de las experiencias, las luchas y los 15

15

15

16

16

16

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

sueños de los trabajadores/as del mundo, tan diferentes y, sin embargo, tan similares.

Julia Soul

16

16

17

17

Prefacio Regresé de mi último viaje de trabajo de campo en Bolivia con la sensación de que mi próxima investigación tenía que ser en mi propio país. Corría 1971. Se desarrollaba la guerra Vietnam y se había producido el alunizaje. Yo me había distanciado tanto de mi país natal que ya no podía responder las preguntas que las personas del Tercer Mundo les hacían a los estadounidenses: 2 ¿cómo puede soportar la pobreza una nación que logra enviar una nave espacial a la luna? ¿Por qué los trabajadores avalan una guerra contra sus hermanos y hermanas de los países del Tercer Mundo? ¿Cómo viven quienes trabajan en las grandes empresas? Estas eran las preguntas que me hacían los mineros en Bolivia, para las que yo no tenía respuestas. Cuando finalicé el trabajo con los materiales que había recolectado en Bolivia, empecé a pensar un proyecto en Estados Unidos que me permitiera responder algunas de las preguntas planteadas por los trabajadores del Tercer Mundo. Al igual que Anthony Wallace, que optó por escribir sobre Rockdale, el lugar dónde vivía; yo elegí Pittsfield, una ciudad industrial a veinte minutos en auto de Berkshire, un pueblo de montaña en el que pasábamos el verano. Había numerosas razones para la elección, además de su conveniente localización. Pittsfield albergaba a una empresa multinacional, la General Electric 3, que había dominado la vida económica de la comunidad desde 1903, cuando adquirió a su fundador una empresa local 4. La ciudad creció con la fábrica, atrayendo mano de obra inmigrante durante las primeras décadas del siglo xx y aportando fuerza de trabajo nacional durante la Segunda Guerra Mundial. Como la mayor parte de las empresas estadounidenses, la General Electric comenzó a restringir la producción local de bienes de consumo durante los 70 y los 80, al tiempo que se expandía a regiones del mundo con bajos salarios. A la vez, en esas décadas la empresa comenzó a reestructurarse, promoviendo la producción de alta tecnología en Defensa y la investigación y desarrollo de plásticos. La producción en armamentos, que alcanzó los U$S 250 millones en las ventas anuales durante los 80, fue bruscamente restringida en junio de 1988, cuando la ge anunció la reducción de 900 puestos de trabajo y un recorte de U$S 40 millones en salarios (The Berkshire Eagle, 5 de junio de 1988).

2 Traducimos american como estadounidense, para conservar la escala nacional del texto y para no circunscribir el sentido de “lo americano” a los Estados Unidos. Solo conservamos el uso de american para expresiones nativas o auto-identificaciones. (N. de la T.) 3 En adelante ge 4 En el original owner-inventor, literalmente “propietario inventor” (N de T)

17

17

17

18

18

18

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

Unas pocas plantas más pequeñas de Pittsfield, que fabricaban productos de papel, adornos y maquinarias sobreviven desde el temprano proceso de industrialización del siglo xix. Algunas de ellas, sin embargo, fueron adquiridas por conglomerados y obligadas a cerrar por las casas matrices, mientras yo realizaba mi trabajo de campo. Veinte pequeñas plantas que producían moldes y productos por inyección de plástico habían sido creadas por hombres formados en la ge, ante la promesa de un futuro crecimiento. Por otra parte, la expansión de los sectores de servicio que empleaban jóvenes y adultos mayores no logró absorber a la fuerza de trabajo despedida por la ge. Cuando era una estudiante en la Universidad de Chicago, me impresioné con las clases de William Lloyd Warner sobre sus estudios en una comunidad industrial de Nueva Inglaterra. Sin embargo, es necesaria una gran experiencia en otras sociedades para problematizar lo que es obvio y “natural” en la propia cultura. Sol Tax, otro de mis profesores en la Universidad de Chicago, instaba a sus estudiantes a tomar notas muy cuidadosamente, en particular durante los primeros días del trabajo de campo, cuando las conductas comunes aún nos parecen peculiares. El shock de experimentar diferentes formas de pensar y actuar se pasa cuando uno se acostumbra a ellas. He seguido estos mandatos en mi trabajo con los Mayas de Guatemala, en Chiapas y con los mineros en Bolivia. Para ese momento, estaba lista para trabajar con mi propia cultura, sentía que había logrado la distancia que me posibilitaría ver rituales en las rutinas cotidianas y pautas culturales en las respuestas pragmáticas. Este estudio focalizaría en el impacto de los cambios industriales de Pittsfield en la comunidad y en las familias. Mi trabajo de campo comenzó formalmente en 1982, cuando recibí fondos de la Fundación Nacional de Ciencias (National Science Foundation) y del Fondo Nacional para las Humanidades (National Endowment for the Humanities). Ya había conocido a algunos de las mujeres y hombres que organizaron el movimiento sindical en reuniones de un club de jubilados y había hecho entrevistas exploratorias con personas de los Comités de Desarrollo, en organizaciones de mujeres y en el movimiento pacifista. También entrevisté a voceros de ge, así como a propietarios y gerentes de pequeñas empresas. Las entrevistas a cien trabajadores, centradas en la historia laboral, se realizaron a partir de las listas de trabajadores en actividad o despedidos del Sindicato Internacional de Trabajadores de la Industria Eléctrica, Radio y Equipos (iue) 5 que ampliaron nuestra red de contactos. May Kirsch me asistió en estas y algunas de las otras entrevistas, durante 1982. El foco de este libro son los trabajadores en esas organizaciones industriales y la mirada está puesta en cómo la cultura que ellos construyen y reprodu5 iue International Union of Electrical Workers, sindicato de trabajadores de la industria eléctrica creado en 1949.

18

18

19

19

Prefacio

19

cen en su vida cotidiana se adapta, a la vez que afecta, la intervención de la empresa mundial en esa comunidad. Los sindicatos que por un breve período, en los años 30, presentaron modelos alternativos para la estructuración de las relaciones industriales, en la posguerra hicieron acuerdos que otorgaron a las empresas la iniciativa en la organización de la producción. Quienes actualmente avizoran nuevos modelos no son reconocidos como líderes, ni en la empresa ni en los sindicatos. Fuera de los espacios institucionalizados en los que opera la hegemonía empresaria, ellos trabajan en movimientos por los derechos de las mujeres, y son parte del activismo pacifista y medioambiental. Sus voces podrían prevalecer cuando las personas pierdan la confianza en que el complejo industrial militar sostiene una economía que de otro modo se estancaría. En el devenir de la configuración del control hegemónico empresario, las conquistas históricas del movimiento obrero fueron cooptadas. Mi análisis de la hegemonía empresaria es algo diferente al de Gramsci, quien describió las dimensiones de la hegemonía empresaria cuando estaba siendo ensayada por Ford en los años veinte, en tensión con las iniciativa de los trabajadores de desarrollar instituciones en un capitalismo de bienestar. Gramsci atribuye la conducción de este proceso a los mismos gerentes de empresas. Los cuadros gerenciales con visión de futuro, como Owen D Young y Gerard Swope de ge, sabían de las demandas hechas por los trabajadores que participaban de las luchas obreras de principios de siglo. Desde mi perspectiva, la impronta que dejaron trabajadores y trabajadoras sobre los líderes empresariales y, a través de ellos, sobre las estructuras de gobierno que intentaban direccionar el destino económico de la nación, estaba inspirada por la visión que tenían los trabajadores acerca de su futuro en el capitalismo. Los sindicatos industriales organizados por los trabajadores plantearon algunos de los términos básicos de la organización corporativa mediante la negociación colectiva: pensión, vacaciones pagas, seguro médico y otros beneficios que han estabilizado la economía. Estos trabajadores, que construyeron la ge en su período de mayor crecimiento, entre los años veinte y la ii Guerra Mundial, me enseñaron mucho de lo que sé sobre esos períodos. Llevé a mi trabajo de campo en Pittsfield el interés en la relación entre conciencia y relaciones de producción que había explorado en las comunidades mineras bolivianas. La mayor parte de los investigadores extranjeros se sorprenden por la falta de conciencia de clase y la ausencia de partidos políticos de la clase obrera en Estados Unidos. Algunos atribuyen esto a la “falsa conciencia” asumiendo que la identificación de los intereses de los trabajadores con los de la empresa se basa en un error de los trabajadores, que no perciben sus intereses como antagónicos. El determinismo económico implícito en esta interpretación se ve cuestionado al considerar la multiplicidad de facto-

19

19

20

20

20

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

res culturales que condicionan la relación entre las clases. En tres o cuatro generaciones, los inmigrantes que llegaron para trabajar en cuadrillas de la construcción, en la autopista o en las fábricas, habían ascendido a lo más alto en esas organizaciones. Habían experimentado en sus vidas y en las de sus hijos oportunidades construidas por y para ellos mismos. Entre esos logros, el estigma asociado con la inmigración se había convertido en orgullo. Algunos de los factores culturales que los distinguían se habían convertido en parte de la planta y de la comunidad que los albergaba. Los italianos, que no podían trabajar en ge hasta la i Guerra Mundial, fueron capaces de tener una cancha de bochas en la Asociación Atlética de General Electric, y la compañía traía uvas en camiones para que hicieran vino en el otoño. Los equipos de beisbol que formaban los trabajadores eran auspiciados por la compañía, que durante un período otorgaba prioridad a la contratación de los buenos jugadores. Estos pasatiempos fuera del trabajo consolidaban el espíritu de cuerpo en el trabajo. En períodos de tensión proporcionaban un contexto de discusión de los problemas comunes y de planificación de acciones colectivas. Los lazos étnicos y de parentesco se extendían hacia las relaciones en el trabajo, ya que los empleados encontraban trabajo para familiares y amigos en el sector en el que trabajaban. Estos lazos fortalecían su compromiso para con la empresa y se extendían a toda la sociedad. En el actual proceso de desindustrialización, analizado profundamente por Barry Bluestone y Benny Harrison (1982), esta estabilidad, basada en los ingresos de los trabajadores industriales de grandes compañías, se ve amenazada. La pérdida de puestos de trabajo industriales, en combinación con el ataque federal a los programas de empleo durante el gobierno de Reagan, erosionaron la posición preferencial de los trabajadores industriales. Pittsfield es una de las muchas ciudades estadounidenses que sufrieron el impacto de estos cambios en un sentido que amenazó la hegemonía empresaria. La falla de la empresa en mantener su parte en la negociación –empleos estables y posibilidades de movilidad ascendente para los trabajadores y sus hijos– rompe los acuerdos económicos y sociales que sustentan la legitimidad del control gerencial corporativo. Los despidos de jóvenes trabajadores no son compensados por el flujo de profesionales y técnicos contratados por la creciente División de Artillería o en el Centro de Tecnología del Plástico en ge. Los empleos en la industria turística en expansión en Berkshires ofrecen bajos salarios y casi ninguno de los beneficios que proveía la empresa. El Consejo de Pittsfield y el Comité de Desarrollo construyeron parques industriales y otorgaron exenciones impositivas y terrenos en su esfuerzo por atraer industrias, casi como los cargo cults melanesios, que construían muelles y pistas de aterrizaje para atraer la riqueza de los barcos y aviones cargados de provisiones, que abandonaros los puertos en las Islas del Pacífico al finalizar las guerras. Mientras

20

20

21

21

Prefacio

21

que los desarrolladores intentaron remodelar la ciudad, adecuando su imagen a la de un pintoresco pueblo industrial de Nueva Inglaterra, instalando bancos de hierro forjado en la calle principal y construyendo casas de dos plantas en nuevas áreas residenciales; el Ejército de Salvación y las iglesias intentaron lidiar con el creciente número de personas y familias sin hogar. El tema de este libro es cómo los ciudadanos de la comunidad respondieron a esta profunda reestructuración industrial de Pittsfield. Dado que un proceso similar está aconteciendo en muchas ciudades industriales a lo largo de Estados Unidos, su experiencia es una importante base para evaluar futuros desarrollos. Mi trabajo de campo finalizó en noviembre de 1986, cuando la ge anunció el cierre de la División Transformadores que había sido el principal sostén de la planta local. Aunque la empresa había estado externalizando su planta de equipos eléctricos de Pittsfield, igualmente fue una sorpresa para los trabajadores -quienes concurrían a una reunión del distrito del Sindicato Internacional de Trabajadores de la Industria Eléctrica, Radio y Equipos (iue) en el Hotel Hilton-, que el anuncio estuviera acompañado por una declaración que anunciaba la decisión de una operación conjunta con la Westinghouse para producir transformadores en Canadá. La profundidad con que había penetrado la ideología empresaria hegemónica se expresó en un delegado de la planta Lynn ma, quien declaró “ge se va a la cama con la competencia y nos deja “en bolas” en el invierno”. Los trabajadores objetaban no tanto el control arbitrario de las inversiones por parte de las empresas que no rinden cuentas a la comunidad, sino el fracaso en actuar de acuerdo con su propio código de libre empresa competitiva, dentro del territorio nacional. Pero los discursos entre los empleados y la gerencia estaban cada vez más lejos, y los voceros de la empresa ya no intentaban superar la sensación de que “las cosas se fueron de quicio”, como dijo un jubilado. En el momento en que los líderes de ge estaban hablando de “crecer en la globalización” (John F. Welch, Presidente y Jefe Ejecutivo de ge, mensaje “A nuestros accionistas” ge 1987 Annual Report, Fairfield Ct 1988) y propugnando por “una producción fuerte y delgada” (Welch, citado por Mark Potts para Washington Post, reproducido en The Berkshire Eagle, 29 de Mayo 1988 D1), los líderes sindicales de las plantas de ge, en todo el país, demandaban estabilidad en el empleo, pensiones y beneficios “que permitan a los trabajadores vivir en sus comunidades” (Lewis Cuyler The Berkshire Eagle 1 de junio 1988).

21

21

22

22

22

22

23

23

Capítulo 1 Comunidad y hegemonía empresaria Un folleto en papel ilustración impreso por la Corporación para el Desarrollo del Condado de Berkshire, anuncia las ventajas de invertir allí. Fotos en color de los lagos, residencias rodeadas por césped bien cuidado, praderas con ovejas pastando, campos de golf y pistas de ski advierten sobre “ . . . una combinación única de ambientes de negocios y personales que representa un mejor lugar para tus negocios, para tu familia, para tus empleados y para vos . . . te queremos aquí a vos y a tu negocio” Las características que hacen atractivo al condado de Berkshire se especifican así: mano de obra disponible desde que Turner y Cook Inc instaló su empresa de cochecitos de bebés, en 1796 y Crane y Company Inc comenzó a fabricar papel en 1801; trabajadores en la vanguardia del desarrollo de productos de plástico, papel, equipos, acero estructural y hormigón armado, hilados industriales, textiles, componentes electrónicos, investigación y fabricación de instrumentos para el control de la polución; bajo índice de delitos; parques, hospitales y escuelas públicas; una universidad local; el auspicio de programas de atletismo. Este es, concluye el autor, un buen lugar para vivir, que ofrece una gama de estilos de vida y cuantiosos recursos financieros a través de los numerosos bancos que prestan servicio a la comunidad de negocios. Unas diapositivas realizadas por la Cámara de Comercio Central de Berkshire amplían la explicación. Esta variedad de estilos de vida incluye las calles tranquilas, el bajo índice de delitos, las buenas universidades, Tanglewood y otras instituciones culturales, así como las instalaciones para practicar deportes y otras actividades recreativas. Tarjetas postales mostrando esquiadores o una “cena de negocios” a la luz de las velas en Tanglewood y rutas arboladas son enviadas a los potenciales emprendedores. El texto en el reverso de la tarjeta es una frase del gerente general de la planta local de ge y dice, “Si te importa la calidad de vida –y la de tus empleados– te reconfortará instalarte en Pittsfield”. La campaña expresa una respuesta de las comunidades en Estados Unidos, que intentan atraer a industrias de alta tecnología para compensar la pérdida de puestos de trabajo y la reducción en la recaudación impositiva por la declinación de las llamadas industrias ‘de chimeneas’. Este tipo de campañas derivan de la reacción de profundizar el arte de vender cuando declina la prosperidad. En la crisis actual del capitalismo estadounidense las corporaciones 1 están promoviendo sus ventas de modo creciente, adquiriendo firmas más 1 Traduciremos como corporación las referencias a sociedades empresariales, propietarias de diferentes empresas en diferentes rubros. Traduciremos como empresalas referencias a empresas

23

23

23

24

24

24

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

pequeñas en Estados Unidos e invirtiendo en servicios productivos en otros países para mantenerse competitivas en el nuevo orden internacional. A su vez, las comunidades intentan volverse atractivas para los posibles empleadores, antes que adaptar sus mecanismos de control a las nuevas relaciones de propiedad. La fuerza de un sistema industrial que alguna vez se basó en la expansión de la producción a través de la competencia, se corrompió cuando las corporaciones desinvirtieron en el país. La apuesta de la campaña es promover una región culturalmente avanzada con “una mezcla de sofisticación cosmopolita y de belleza rural”. El texto describe adecuadamente la región. Hay una excelente infraestructura, con instituciones financieras, líneas de ferrocarril, reservas de agua, rutas y aeropuerto, aunque a la ciudad le falta un enlace que conecte a las industrias con los mercados de Boston y Albany. Los servicios educativos y recreativos son tan buenos que la gente los prefiere a los privados o a los de otras regiones; aún cuando podrían pagar esas opciones. Esta infraestructura fue instalada por los industriales y líderes decimonónicos de la comunidad. Ahora la publicitan como señuelo hacia las nuevas industrias de alta tecnología, para que reemplacen a las que se han trasladado hacia el sur o al extranjero durante el siglo xx. La ciudad de Pittsfield, en la que elegí estudiar el impacto de la industria en la comunidad, excede las características enfatizadas por el material publicitario. Es un museo viviente de industrias que retrotrae al siglo xviii, cuando los molinos de agua mejoraban notablemente las posibilidades de producción, sin desplazar todavía a la producción doméstica de los primeros pobladores. Elegantes naves industriales, de ladrillo rojo situadas sobre los accesos preferenciales a las fuentes de agua de los numerosos ríos y arroyos, hoy albergan pequeños talleres de moldeo y de moldeo por inyección. La ge Company adquirió la Stanley Electric Company, una empresa local de equipos eléctricos, en 1903. Todavía utiliza alguno de los edificios de la Stanley, ubicados en la costa del lago Silver. La gente dice que el lago refleja hasta la luz más tenue de la luna a causa de la cantidad de metales y residuos químicos desagotados allí por la sucesión de molinos, fundiciones, curtiembres y fábricas instalados en sus cercanías. La última industria en ocupar el sitio fue la Planta de Plásticos de la ge que cerró en diciembre de 1982. Uno de los trabajadores que entrevisté en su último día de trabajo, habló amargamente de su despido repentino como el último regalo navideño de la ge. Hacia el Este se encuentra el edificio principal de la División de Transformadores que llegó a emplear a diez mil trabajadores, pero que para 1986 industriales pequeñas o medianas, propietarias de un establecimiento y de alcance local. Esta distinción permitirá expresar mejor la división entre unidades productivas pertenecientes al sector monopólico y al sector competitivo y, por ende, traducir con mayor fidelidad las premisas en teoría económica que sostienen el análisis de la autora. (N. de la T.)

24

24

25

25

Capítulo 1. Comunidad y hegemonía empresaria

25

empleaba a menos de 2000. En noviembre de 1986, ge anunció que ponía fin a la producción de transformadores, despedía a 1300 trabajadores y solo retenía a 600 en los sectores de bujes y pararrayos, y para 1988 las excavadoras estaban removiendo la estructura. El Departamento de Sistemas Armamentísticos (Ordnance Systems), donde se concentra la producción que el Departamento de Defensa contrata con ge, fue gradualmente ocupando espacios en las instalaciones que habían sido de la Planta de Transformadores. Cruzando la calle, en el extremo del estacionamiento de empleados, hay una enorme chimenea, vestigio de las antiguas industrias que fueron desplazadas por el advenimiento de los equipos eléctricos. Aquí es donde la compañía desecha con sopletes el pcb (bifenilo policlorado), alguna vez usado en el piranol, el aislante de los transformadores, que se ha acumulado en el lugar o que ha sido enviado desde otras plantas de ge. Si doblamos a la izquierda de East Street, más allá del edificio principal que albergó a la planta y Ceramics Avenue, llegamos a lo que parece ser el futuro de la empresa y de la comunidad. Con arcos abovedados, revestidos de Lexan 2 sobre una base de ladrillos, este edificio de la era espacial fue construido en 1984 para albergar a las oficinas y laboratorios de un emprendimiento multinacional para la investigación y el diseño en plásticos planificado por la ge. Este edificio está construido en la curva del Río Housatonic, en el lugar en que había un asentamiento de los indios Mohegan antes de la invasión de los blancos y que la Sociedad Estatal para la Preservación Histórica de Massachusetts decidió no investigar porque se había convertido en un depósito de basura de la ge y se consideraba potencialmente peligroso. El nuevo centro industrial emplea a 700 personas, la mayor parte ingenieros, diseñadores y gerentes altamente calificados y formados. A pesar de las altas ventas, no se espera que el empleo crezca más de un 30%, ya que no habrá una unidad de producción en el lugar. Los prototipos se fabricarán en alguna de las pequeñas plantas de plástico de la región, muchas de ellas instaladas por antiguos técnicos de la ge, a partir de la externalización de los procesos de moldeo e inyección de plástico. El crecimiento de la Compañía Stanley Electric transformó a Pittsfield que dejó de ser un pequeño pueblo de fábricas textiles en decadencia, como sus vecinos y se convirtió en una floreciente ciudad industrial. Desde 1903, cuando la ge compró la empresa local que producía generadores de corriente continua desde 1890, la producción se fue expandiendo hasta emplear más de 6000 2 lexan (resina de policarbonato) es un termoplástico técnico amorfo, caracterizado por sus excepcionales propiedades térmicas, eléctricas, ópticas y mecánicas Se aplica e forma de láminas como recubrimiento de interface de usuario en equipos electrónicos y en cubiertas translúcidas, pasillos acristalados, barreras contra el sonido o protección visual. Fue creado y desarrollado casi simultáneamente por químicos de ge y de Bayer durante la década del 50. (N. de la T.)

25

25

26

26

26

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

trabajadores para la Primera Guerra Mundial. El crecimiento de la empresa sustentó el crecimiento de la ciudad. Hacia 1929, la población había alcanzado casi cincuenta mil habitantes, más del doble que los que había cuando la ge compró la planta. Durante el pico de producción, en la ii Guerra Mundial, la planta empleaba a 12000 trabajadores y la población de Pittsfield alcanzó los 53560, más del doble que en 1900. El máximo crecimiento poblacional se registra en el censo de 1970, con más de 57000 habitantes. El crecimiento de la ciudad en las primeras décadas del siglo xx estuvo signado por la proliferación de diferentes vecindarios que expresaban la diversidad de la mano de obra llegada desde todo el mundo. Muchos de los inmigrantes polacos o franco -canadienses que llegaron atraídos por las fábricas textiles, y trabajadores italianos que trabajaban en las cuadrillas de la construcción y de caminos finalmente, encontraron trabajo en la planta de ge. La prosperidad de la ciudad dependía crecientemente de la actividad de la planta, que llegó a emplear hasta tres cuartas partes de la mano de obra disponible. La gente decía que cuando la ge tenía frío, la ciudad se resfriaba. Aún hay algunas pocas leyes, regulaciones y hasta planes que tiendan a estabilizar el nivel de empleo. Los funcionarios municipales, los hombres de negocios de la ciudad y los trabajadores aceptaban las afirmaciones de ge referidas a las presiones del mercado, e intentaban organizar sus vidas a partir de los ciclos de producción creados por dichas presiones. Los problemas que enfrentaban los funcionarios de Pittsfield “reflejan tendencias nacionales que escapan de su control”, como escribía un periodista del periódico local, cuando la nueva Intendenta fue criticada por su actitud frente a los despidos en el sector de Armamentos y en otras firmas, y esas tendencias se convirtieron en los temas importantes de las elecciones locales (Anthony Flint en The Berkshire Eagle. 5 junio 1988) El consenso entre los trabajadores y la corporación caracterizó las relaciones en la comunidad, aún con la importante erosión de la dotación de mano de obra en la División Transformadores desde mediados de los 70 y particularmente después de 1982. Finalmente la Compañía ge anunció el 22 de noviembre de 1986 que cerraría la División totalmente. Más de la mitad de las 2000 personas que aún trabajaban en la planta serían despedidos en 1987, y la compañía no podía prometer la continuidad del empleo de los restantes. El anuncio se hizo casi cien años después de que William Stanley iniciara la compañía original en 1887. No fue del todo sorprendente, puesto que la División Transformadores había despedido a más de 3000 empleados desde 1974. La erosión en el empleo de obreros, que acompañó el desplazamiento de la producción de transformadores hacia la de armas, ha escindido a generaciones ya que los jóvenes dejan la ciudad para encontrar trabajo en otros lugares. La brecha entre un staff técnico y con altos salarios y una clase obrera desem-

26

26

27

27

Capítulo 1. Comunidad y hegemonía empresaria

27

pleada o con trabajos marginales se incrementa mientras decrecen los puestos de trabajo en sectores de producción en la empresa. Lo que ocurre en Pittsfield también está sucediendo en las regiones industriales del noreste y del oeste central, junto con el desarrollo de la reestructuración de la industria estadounidense. Este libro trata del impacto que tuvieron esos cambios en las oportunidades de empleo y en la redistribución de la riqueza en la comunidad y la familia. El centro del problema es la construcción cultural de hegemonía empresaria y la forma en que es afectada por la conversión de industrias para el consumo en industrias de alta tecnología, investigación y desarrollo militar. Entiendo por hegemonía empresaria el liderazgo de la gran corporación, que tomó forma a inicios del siglo xx y que estableció la agenda de la organización industrial. Mi argumento es que este liderazgo fue efectivo no sólo por la cooptación de las luchas de los trabajadores, sino también por las mediaciones estatales 3, que forzaron al capital privado a ceder una porción de sus ganancias a través de impuestos, leyes de salario mínimo, seguros de desempleo y otros derechos ganados por el movimiento obrero. Estas conquistas frecuentemente sirvieron para contener al movimiento obrero en los parámetros de la acumulación capitalista. En el actual contexto de desregulación estatal y desinversión empresarial, formulé las principales preguntas que surgen frente a comunidades que experimentan el proceso de reestructuración industrial: ¿Cómo responden las personas a estos cambios, tanto en sus acciones como en sus propios proyectos? ¿Cómo se adaptaron las pequeñas industrias y comercios a las transformaciones en la gran empresa que había dominado la economía local? ¿Cómo adaptaron sus estrategias los funcionarios municipales, del condado y del estado para enfrentar la declinación económica causada por el desempleo y las crecientes diferencias en el ingreso? ¿Se está debilitando el control hegemónico con la ruptura, por parte de las empresas, del contrato social general –empleo y buenos salarios para los obreros?

La construcción de la Hegemonía Corporativa La hegemonía es, en términos de Gramsci (Williams 1960: 587) . . . un orden en el cual una determinada forma de vivir y pensar es dominante, en el que un concepto de realidad se difunde a través de la sociedad en todas la manifestaciones institucionales y privadas, insuflando su espíritu en los gustos, la moral, 3 Utilizaremos el término estatal cuando la autora refiera a entidades institucionales o políticas generales. Reservamos el término gubernamental para las referencias a prácticas y políticas concretas, o a elencos gobernantes determinados. En el idioma original, ambos sentidos están contenidos en el término government (N. de la T.).

27

27

28

28

28

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

las costumbres, los principios políticos y religiosos y en todas las relaciones sociales, particularmente en las connotaciones intelectuales y morales. El control hegemónico se sustenta tanto en la persuasión como en la fuerza, ganando consenso a través de concesiones. En los Estados Unidos el contrato social entre trabajadores y corporaciones se fundó en un acuerdo que aseguró paz laboral con un mínimo de actividad política como contraparte de empleos bien pagos para el principal sector de la clase trabajadora. La prioridad hacia el trabajador varón y blanco reforzó los términos del acuerdo, en virtud de que grupos de trabajadoras mujeres y trabajadores negros, con bajos salarios fueran sucesivamente empujados o expulsados del mercado de trabajo en función de los ciclos económicos. Cuando Gramsci analizó la hegemonía corporativa en América, puntualizó que . . . fue relativamente fácil racionalizar la producción y el trabajo, combinando hábilmente la fuerza (destrucción del sindicalismo obrero de base territorial) con la persuasión (altos salarios, diversos beneficios sociales, propaganda ideológica y política muy hábil) se logró así hacer girar toda la vida del país alrededor de la producción. La hegemonía nace de la fábrica y para ejercerse sólo tiene necesidad de una mínima cantidad de intermediarios profesionales de la política y de la ideología 4 Mientras que en el último medio siglo algunos aspectos de este sistema de control han cambiado, particularmente los que se refieren al ejercicio de la represión por parte del Estado, otros se han reforzado a través de los años. La construcción y el mantenimiento de la hegemonía están basados tanto en planteos de sindicatos y profesionales como de gerentes corporativos. Lo que cambió el panorama fueron las luchas obreras de los 30. La Wagner Act 5, sancionada por el gobierno federal, protegió el derecho de los trabajadores a formar organizaciones sindicales y la Comisión Nacional de Relaciones Laborales se constituyó en el aparato legal para garantizar su ejercicio. Estas transformaciones que afectaron a los lugares de trabajo, se combinaron con la creación de oportunidades educativas en escuelas estatales y el ingreso de los hijos de los trabajadores a cargos técnicos y gerenciales. La legislación en Seguridad Social aprobada en 1935 6 disminuyó la dependencia que los traba4 Gramsci A (2004) Notas sobre Maquiavelo, la política y el estado moderno. Ed Nueva Visión p 291 5 Wagner Act o National Labor Relations Act: promulgada por el Presidente F. Roosevelt el 5 de julio de 1935, crea la Comisión Nacional de Relaciones Laborales (National Labor Relation Board), establece el derecho de organización sindical y negociación colectiva y regula las relaciones entre sindicatos y empresas en el sector privado (N. de la T.) 6 Social Security Act Aprobada en agosto de 1935, estableció un sistema de pensiones para los trabajadores retirados e indemnizaciones para las víctimas de accidentes industriales, el seguro de desempleo y ayuda social para madres solteras y discapacitados (N. de la T.)

28

28

29

29

Capítulo 1. Comunidad y hegemonía empresaria

29

jadores retirados tenían de sus hijos adultos y la Fair Labor Standars Act 7 eliminó la competencia entre generaciones al establecer salarios mínimos y limitar la disponibilidad de niños como fuerza de trabajo. Las compensaciones a los desempleados desobligaron a los trabajadores de tomar cualquier empleo disponible, en desmedro de su experiencia y capacitación. La hegemonía corporativa funcionó en Estados Unidos del mismo modo en que Stuart Hall y Tony Jefferson (2010: 115) consignan para Gran Bretaña “insertando a la clase subordinada en las instituciones y estructuras clave, que apoyan el poder y la autoridad social del orden dominante” Los frutos de la organización de los sindicatos industriales en la década del 30 no se recogieron plenamente hasta después de la ii Guerra Mundial, ya que durante la guerra se congelaron los salarios y se pactó no realizar huelgas. Después de la Guerra, una oleada de huelgas se expandió desde los trabajadores de la industria automotriz y siderúrgica hacia los de equipamiento eléctrico. Las organizaciones sindicales nacionales confrontaron con las industrias integradas nacionalmente. Las divisiones étnicas y algunas de las raciales que atravesaban a los trabajadores en los años previos a la guerra habían sido superadas por el compromiso patriótico de la segunda generación de Americans en el esfuerzo bélico. Vistiendo uniformes en los piquetes, los jóvenes veteranos les hacían saber a los gerentes de la corporación –que habían sido reclutados desde otras ciudades y estados– que ellos eran los nativos. El sistema de valores o ideología que sustenta la hegemonía corporativa, enfatiza la racionalidad económica, el individualismo, la competencia, la movilidad ascendente y la igualdad de oportunidades. El principal modo de diálogo entre las gerencias y los empleados se configura en términos propios del mercado. La supervivencia de la industria se asume como una responsabilidad de los líderes sindicales y de la comunidad tanto como de los gerentes, con el propósito de sostener una posición competitiva en el mercado mundial. Por contrapartida, se espera que la empresa estabilice los niveles de empleo y redistribuya una parte de sus ganancias a través de impuestos y del Fondo de United Way 8. Estos términos fueron aceptados por los trabajadores y continuaron siendo las bases de su discurso. La empresa, sin embargo, ha establecido nuevas condiciones, pidiendo la disminución de impuestos mientras desinvierte en las plantas de Estados Unidos, elevando la productividad de los trabajado7 Fair Labor Standars Act: Aprobada en 1938 estableció el salario mínimo nacional, garantías de pago de horas extra al 50% en ciertas actividades y prohibió el trabajo infantil en “tareas opresivas para los niños” definidas en el mismo estatuto (N. de la T.) 8 United Way: organización sin fines de lucro surgida en 1887. Su objetivo es identificar y resolver problemas que aquejen a las comunidades, en articulación con instituciones de la sociedad civil (organizaciones religiosas, de caridad, comerciales, etc) (N. de la T.)

29

29

30

30

30

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

res mientras mantiene salarios “competitivos” con otras regiones del mundo y reduciendo la dotación de fuerza de trabajo en la producción a través de la automatización. Durante el gobierno de Reagan, los líderes empresariales tuvieron un aliado en su ataque a las mediaciones estatales favorables a los pobres y a las regulaciones medioambientales. El contrato social está amenazado, así como el equilibrio entre la comunidad y el poder de la empresa se debilita por la posibilidad que tiene esta última de llevar su producción a otros sitios de Estados Unidos y del mundo. Los valores que otorgaban sentido a la hegemonía corporativa se homologaban a aquellos de la familia y de la comunidad, que frecuentemente proveyeron modelos para las relaciones en la producción. La unidad de la familia se predicaba a partir de un varón proveedor y un hogar sostenido por un único trabajador. El ingreso de las mujeres al mercado de trabajo, se consideraba una cuestión temporal, para afrontar gastos “extras”, como cenar afuera o vacaciones, aunque cada vez más los salarios de las mujeres fueron a parar a los almuerzos de los niños, la ropa y otros gastos básicos. En los asuntos de negocios, familiares, deportivos y comunitarios de Pittsfield, el esfuerzo por la precisión, el saber práctico técnico y la competencia definían el comportamiento que era exhibido, aplaudido y emulado. Estas cualidades se expresan en las ligustrinas cuidadosamente podadas, el césped prolijamente cortado y los automóviles lustrados y puestos a punto. Norman Rockwell es el artista preferido y la atención a los detalles es el criterio para apreciar los productos artísticos. Las competencias deportivas proveen un espacio de encuentro donde gerentes y trabajadores proyectan una forma de competencia universalizada por el juego, ya sea de deportistas profesionales o de sus propios hijos. En la zona comercial del centro de la ciudad hay cuatro tiendas de deportes que continúan abiertas, mientras que tres tiendas de indumentaria cerraron sus puertas. El único bolso que usan las chicas en el pueblo es la mochila. El mejor elogio de un juego, un negocio o un programa académico de la facultad que uno puede hacer es que es “competitivo”. La igualdad de oportunidades y la movilidad ascendente son elementos de legitimación importantes de la hegemonía corporativa. Y si la movilidad frecuentemente se traduce en meros desplazamientos geográficos horizontales o si ciertas minorías nunca integraron los circuitos de movilidad, es por causa de los errores individuales o las condiciones naturales. En tanto se asume la igualdad de oportunidades, se espera que todos y cada uno maximicen su propio potencial. Estos valores son importantes puntos de referencia para juzgar las conductas individuales, aún cuando están siendo cuestionados por las transformaciones en los términos del control hegemónico. Las críticas al sistema son sospechosas de “comunistas” o “foráneas”, aunque hay mayor aceptación de algunos discursos desde las revueltas en contra de la Guerra de Vietnam

30

30

31

31

Capítulo 1. Comunidad y hegemonía empresaria

31

y las protestas contra las políticas gubernamentales en América Central y la industria armamentística. Estos discursos son más tolerados cuando las personas que salen a correr, hacen jardinería, juegan tenis y se hacen cargo de sus responsabilidades familiares se involucran en actividades políticas, como aseveraba un artículo sobre los activistas del Pacifismo en el Berkshire Weekend Sampler. El funcionamiento de la hegemonía corporativa puede observarse en las pautas que dirigen las acciones en una comunidad como Pittsfield, en la que la planta de ge domina la vida económica. Primero y principal, está la asunción del liderazgo, por parte de las gerencias, de ciertas iniciativas que emergen desde las bases y que aparentan tener un amplio apoyo. En segundo lugar, el constreñimiento del activismo político en la política de la Guerra Fría, que identifica críticas al sistema con comunismo. Finalmente, estas estrategias se enraizan en los principios generalmente aceptados que son parte de la forma “American” 9 de hacer las cosas. La familia, que es la finalidad y el objetivo del esfuerzo cotidiano; el patriotismo, que responde al deseo de retribuirle a la nación de la cual uno, como trabajador, ha recibido más recompensas que en su país de origen; el espíritu de la comunidad, que apela a las necesidades de aquellos menos afortunados que los trabajadores asalariados; la libertad, que permite a los individuos maximizar sus potencialidades todas estas referencias son cooptadas por la empresa cuando organiza los “días de familia”, en celebración del aniversario de la instalación de la empresa en la ciudad; cuando promueve la industria armamentística con exhibiciones de los productos más novedosos con los que se está “enfrentando el desafío” de la agresión soviética; cuando coopera con las organizaciones culturales y de bienestar a través de contribuciones a la United Way Good Neighbour Fund 10 –contribuciones deducidas de los salarios de los trabajadores– y con la participación de los gerentes en las comisiones directivas de numerosas agencias de servicio social. El control hegemónico está presente en todas las sociedades en las que las relaciones sociales de desigualdad se reproducen exitosamente sin el constante uso de la fuerza. La estructura de poder existente logra la integración de los elementos amenazantes de manera tal que la configuración de rasgos culturales no sea disruptiva. Esto requiere la apelación a valores centrales, que sean considerados axiomáticos en la sociedad. Estos axiomas fueron el grito de batalla de los primeros tiempos, como lo recuerdan los niños en la escuela al recitar la Declaración de Independencia “Sostenemos como evidentes estas verdades: que todos los hombres son creados iguales; que son dotados por su Creador de ciertos Derechos inalienables; que entre éstos están la vida, la libertad y la búsqueda de la felicidad” 11. La empresa remite a esas verdades 9 Así en el original (N de T) 10 Fondos de United Way para los buenos vecinos (N. de la T.)

31

31

32

32

32

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

cuando dice en el slogan, “Hacer buenas cosas para vivir”, con el cual publicita la producción. El control hegemónico se vehiculiza a través del idioma de los negocios que permea todas los aspectos de la vida. Los trabajadores sociales hablan de “marketing del producto” cuando solicitan fondos para el cuidado de ancianos, al igual que los vendedores lo hacen en la empresa. El administrador de un centro médico de Pittsfield, descrito por la prensa local como “un joven de mentalidad emprendedora”, comentaba sus intentos de “externalizar” el staff y expandir el “nicho de mercado” del hospital. Se espera que los docentes de las escuelas y facultades de la comunidad preparen a sus estudiantes para el mercado de trabajo y son criticadas cuando se desvían de esa tarea. El softball, que antes era un ‘juego de niñas’, hoy se considera un juego “competitivo”. La incorporación de artistas y actores en la promoción cultural no sólo atrae turistas, sino también a profesionales altamente calificados, ingenieros y gerentes de las corporaciones establecidas en Pittsfield. El arte está al servicio de los negocios, y cuando el Comité de Desarrollo y la Cámara de Comercio auspiciaban una semana de eventos culturales llamada “Artabout” 12, la expectativa era que estimulara la actividad comercial en la zona céntrica y que reforzara la imagen del potencial de Pittsfield como sede de empresas industriales. Como esto no ocurrió, la semana de eventos dejó de organizarse. El éxito del control hegemónico depende de la habilidad de la elite en el poder para atender los reclamos sociales realizados por nuevos grupos de interés. Aunque estos grupos no emerjan desde los lugares de trabajo y sus reclamos tengan poca relación con la “lucha de clases”, la habilidad para contenerlos fortalece el sistema económico. La incorporación exitosa de los distintos contingentes se expresa en eventos y ceremonias que hacen pública la transformación de ‘externos’ en participantes. En Pittsfield, los desfiles en las fiestas patrias son el escenario para la incorporación pública al conjunto. Los veteranos de Vietnam, que habían soportado el peso de una guerra impopular, marcharon por primera vez con sus uniformes camuflados y sus boinas verdes en el desfile del Día de los Caídos 13 de 1983 y después en el Desfile del 4 de Julio 14. Los años siguientes, revirtieron su aislamiento y hallaron aceptación en la ciudad y en el mercado de trabajo, que los había discriminados anteriormente. Los discapacitados motrices desfilaron en sus sillas de ruedas durante los ‘80, proclamando las victorias obtenidas en juegos de basketball y mara11 http://www.archives.gov/espanol/la-declaracion-de-independencia.html 12 Podría ser traducida como “Todo arte” o “Sólo arte” ( N. de la T.) 13 Memorial Day: Se celebra el último lunes de mayo de cada año. Proclamado en 1868, originalmente honraba a los muertos en la Guerra de Secesión. Después de la i Guerra Mundial, se honra a los estadounidenses caídos en cualquier guerra (N. de la T.) 14 Día de la Independencia de los Estados Unidos de América (N. de la T.)

32

32

33

33

Capítulo 1. Comunidad y hegemonía empresaria

33

tones, que estaban más allá de lo que habían soñado. El Consejo de Ancianos, una creación de los 70, provee al desfile de un grupo de “Ciudadanos Senior”, vestidos con togas que disputan la atención con la reina del carnaval y con la de deportes de invierno, muchas de ellas sus discípulas. A partir de un programa de educación especial que se puso en marcha en las escuelas de la ciudad durante los 80, se incorporaron a los eventos públicos niños con problemas de aprendizaje y desórdenes neurológicos que anteriormente hubieran sido rechazados. Hasta el cáncer, cuya incidencia está creciendo en una población expuesta a residuos industriales tóxicos, fue incorporado en el desfile a través de enfermeras con shorts blancos llevando pelotas amarillas simbolizando la nueva unidad oncológica del Berkshire Medical Center. Sólo recientemente estos grupos se convirtieron en participantes de la arena pública, pero su ingreso en espacios que anteriormente estaban reservados para los jóvenes sin problemas físicos, confirma para muchos la legitimidad de la autoridad existente. Las formas en las cuales la sociedad responde a esos grupos no están determinadas de ninguna manera por procesos económicos, pero su incorporación exitosa influencia la posición de las elites en el control de los principales emprendimientos económicos y en última instancia afecta la supervivencia del sistema. Rosenzweig (1983: 8 ss) enfatiza que la presencia de los grupos étnicos de la clase obrera se evidenciaba en el Desfile del 4 de Julio, en las últimas décadas del siglo xix y en las primeras del xx, en la ciudad industrial de Worcester, Massachusetts. En Pittsfield, setenta y cinco años más tarde, el evento sintetiza la integración de la población con tradiciones diversas y revela el talento para la incorporación de nuevos elementos culturales de manera que fortalezcan la hegemonía empresaria.

El lugar de Pittsfield en la integración de la sociedad Estadounidense Los procesos que se desarrollan a partir de la industrialización dieron como resultado perfiles de comunidades industriales diversos, analizados en diferentes momentos y lugares. En la temprana industrialización de ciudades como Rockdale, Pennsylvania predominaron pequeñas empresas competitivas, que evidencian la importancia de la hegemonía ideológica fundada en los principios cristianos al promover formas de control paternalistas de la fuerza de trabajo. En aquellos años, las relaciones patriarcales en la familia se concretaban en el trabajo fabril de la familia entera; el padre recibía los salarios de su mujer e hijos y supervisaba su trabajo (Wallace: 1978). Las relaciones personales de

33

33

34

34

34

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

amistad y parentesco reforzaban los lazos que aseguraban a los empresarios el liderazgo de la comunidad. Las entrevistas de Hareven (1982) con los antiguos trabajadores de la Amoskeag Company, cruzadas con el estudio de los archivos de empresa desde comienzos de siglo hasta su cierre en los 30, nos dan una visión de la industria textil en una etapa posterior, cuando había alcanzado su madurez como una gran corporación que empleaba a miles de trabajadores. El deterioro de las relaciones paternalistas, cuando la compañía ya no podía proveer abundantes puestos de trabajo, se hizo evidente con una huelga que llevó a las gerencias corporativas a la desinversión y el cierre en los 30. Ambos estudios muestran el impacto de los cambios en el sistema capitalista mundial, que afectan los precios de las materias primas, las innovaciones tecnológicas y el ascenso o la disminución de habitantes en las ciudades. Como escribe Wallace “aquellas pequeñas comunidades, no importa cuan primitivas, nunca están realmente aisladas y en el caso del pueblo en torno de una manufactura algodonera del siglo xix, su entorno significativo era, literalmente, el mundo entero. Los fabricantes, y a través de ellos los trabajadores respondían directamente a los eventos económicos y políticos ocurridos en Iower en el Valle de Delaware, en todos los Estados Unidos y también en India, China, Africa y, por supuesto, Europa” (Wallace: 1978: xv-vi) La planta Amoskeag con 17000 trabajadores, era la fábrica textil más grande del mundo (Hareven: 1978). Los productos de Pittsfield se incorporaron al mercado mundial desde los primeros tiempos del poblado, cuando vendían carne y cueros a las navieras Inglesas que operaban en el Caribe. Se convirtió en un distribuidor mundial de equipos eléctricos y armamento cuando ge adquirió la compañía de Stanley. Este desarrollo es el tema de los capítulos 2 y 3. El crecimiento más importante de Pittsfield comenzó con la declinación de las ciudades textiles y el ingreso de Estados Unidos a la era electrónica del siglo xx. La importancia de la cultura en la formación de la conciencia de clase, enfatizada por Cumbler (1979) en su investigación sobre Lynn y Fall River, también es un tema recurrente en este libro. Cumbler sostiene que “la viabilidad de las instituciones de la clase obrera afectó la capacidad de la comunidad para permanecer unida a través del tiempo, mantener la solidaridad de clase y sostener la acción colectiva entre sus miembros”. Estas mismas instituciones proveyeron las bases para el consenso con la hegemonía corporativa cuando ge se convirtió en el principal empleador tanto en Pittsfield como en Lynn. El ingreso de ge en Pittsfield ocurrió en una forma similar a la que Cumbler describe en Lynn. Un fabricante de zapatos local adquirió la American Electrical Company en Bridgeport, Connecticut y la instaló en Lynn en 1883, pocos años antes de la formación de la Stanley

34

34

35

35

Capítulo 1. Comunidad y hegemonía empresaria

35

Electric Company, con dinero de empresarios textiles oriundos de Pittsfield. ge compró la empresa de Lynn en 1887 y posteriormente la Stanley de Pittsfield en 1903. Hacia 1910 la planta de ge de Lynn empleaba 10000 trabajadores, casi la misma cantidad que los ocupados en la industria del calzado. La planta de Pittsfield empleaba casi 6000 en ese momento. El nuevo sindicato organizado por industria liderado por la Unión de Trabajadores de la Industria Eléctrica (ue) logró establecer una unidad de negociación en la planta ge de Lynn en 1937, tres años antes de que los trabajadores de Pittsfield lograran un acuerdo colectivo. Comparando el proceso de trabajo en la industria del calzado y en las industrias de equipos eléctricos, Cumbler (1979) concluye que “en su lucha contra un enemigo sofisticado y lejano, los trabajadores de Lynn se han unido con trabajadores de la industria eléctrica de otras plantas en otras partes del país [para crear] una institución sindical poderosa y férreamente centralizada para combatir a una corporación poderosa y férreamente centralizada en un mundo de relaciones obrero-empresariales crecientemente complejizado y formalizado”. A pesar de la posición clasista y militante que exhibía la ue, las regulaciones burocráticas implicadas en las relaciones entre empresas y sindicatos fortalecieron una nueva forma de hegemonía corporativa. El contrato colectivo que negociaban los sindicatos y las gerencias de relaciones laborales de la empresa, especificaba las condiciones y el pago del trabajo junto con las prerrogativas de las gerencias sobre el control en el lugar de trabajo. En tanto los trabajadores se incorporaban como integrantes del sindicato en el lugar de trabajo, el antagonismo de clase era procesado a través de regulaciones burocráticas sobre la dirección de las relaciones en la producción. Los dirigentes sindicales estaban nominados para las Comisiones Comunitarias junto a los gerentes de la compañía y se volvieron actores importantes en la vida pública, más allá de la fábrica. Describo este proceso en los capítulos 4, 5 y 10. Las características del sistema de control del trabajo desarrollado en Pittsfield son similares a los que han sido descriptos en otros estudios en comunidades. La investigación de los Lynds sobre Middletown (1929; 1964) abarca las décadas del 20 y del 30 cuando el control técnico a través de la línea de montaje fijó el ritmo de trabajo (Gordon, Edwards y Reich: 1982). Ellos muestran cómo la descalificación del trabajo (Braverman: 1974), a través de la minuciosa división de tareas, afecta a los trabajadores tanto en el trabajo como en sus hogares. En el momento de su investigación, los trabajadores de Middletown no habían logrado aún el reconocimiento como unidad de negociación, y la falta de derechos por antigüedad implicaba que los trabajadores más viejos se encontraban en desventaja con los jóvenes, incluso con sus propios hijos. El quiebre en las jerarquías de oficio registrado en la obra de los Lynds también se encuentra en la investigación de William Lloyd Warner y su equipo

35

35

36

36

36

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

en Yankee City (Warner y Low: 1937; Warner y Lunt: 1941, 1942; Warner y Srole: 1945). En la planta de Pittsfield este proceso influyó en la delimitación de puestos de trabajo femenino en las líneas de montaje de electrodomésticos. La mayor parte de estos empleos fueron transferidos al sur o al exterior en los 60. En todas las comunidades estudiadas, la absorción de empresas administradas por sus propietarios por parte de corporaciones descentralizadas se vincula con la declinación de relaciones obrero-empresarias de tipo paternalistas. Esto no sólo aconteció en la ge, sino también en las industrias de plástico y papel de Pittsfield, como se desarrollará en el capítulo 6. Las pocas firmas que sobrevivían desde el siglo xix han sido absorbidas por conglomerados y la mayor parte de ellas fueron cerradas en el último año de esta investigación. Estos estudios de caso en comunidades industriales proveen una matriz para la crítica y el análisis teórico de la descalificación de la fuerza de trabajo (Braverman: 1974) y su segmentación en un grupo “primario” y otro “secundario” (Doeringer y Piore: 1971) y la elaboración de una política de segmentación del trabajo para dividir a los trabajadores (Gordon, Edwards y Reich: 1982). La contextualización política, social y cultural que hallamos en los estudios holísticos de comunidades industriales permite ponderar la dialéctica de la relación proceso de trabajo/sociedad en que se inscribe. Con frecuencia las divisiones fundadas en criterios étnicos o raciales son atribuidas a estrategias de empresarios y gerentes para dividir a la clase obrera. No obstante, estudios en comunidades industriales, especialmente el de William Kornblum (1974) muestran como esas divisiones se generan al interior de los barrios obreros, en tanto la precaria seguridad que los trabajadores luchan por alcanzar se basa en la exclusión, particularmente de trabajadores negros y extranjeros. A la dimensión positiva de su identificación como un grupo particular, se contraponen las consecuencias negativas de la corrosión de la solidaridad de clase, ya que cada grupo étnico o racial negocia su posición en la estructura de poder político y económico. En Pittsfield, oleadas sucesivas de ingleses, irlandeses, alemanes, franceses, canadienses, polacos, italianos, griegos y, recientemente, hispanos y asiáticos se han insertado en distintos escenarios industriales a partir de identificaciones fundadas en las estructuras familiares y barriales. Estas identificaciones funcionaban como recursos defensivos en un contexto en que los industriales podían minimizar el riesgo a través de la diversidad. La misma escasez de negros sería un resultado del éxito de estos grupos en controlar sus espacios en el contexto industrial. Desde la ii Guerra Mundial, la etnicidad, excepto para unos pocos hispanos, se desarrolla más como ámbito de realización social y cultural que como identificación defensiva. La gente invita a otros a bailar sus danzas típicas o a probar sus comidas especiales en ferias y celebraciones

36

36

37

37

Capítulo 1. Comunidad y hegemonía empresaria

37

étnicas. Los estadounidenses se han vuelto consumidores de sus propias raíces culturales, como trato de mostrar en el capítulo 7 –sobre la vida comercial de la ciudad– y el capítulo 9 –sobre la vida familiar. Los estudios holísticos en comunidades también nos permiten ver cómo, en sus pasatiempos los trabajadores sostienen valores alternativos a aquellos que prevalecen en el lugar de trabajo. Rosenzweig (1983: 223) muestra cómo, en sus pasatiempos, la clase obrera de Worcester cuestiona todas las tesis del consenso cultural. Muchos de los trabajadores de la planta de ge en Pittsfield, desarrollan en sus casas proyectos que rescatan el sentido que ellos otorgan a las habilidades y la destreza. En su vida familiar, descripta en el capítulo 9, los trabajadores expresan la individualidad y la autonomía que usualmente son negadas en el trabajo. Las investigaciones que se centran en el proceso de trabajo separado del resto de la vida social tienden a sobreestimar el control exclusivo de los empleadores y subestiman las estrategias de los trabajadores en la configuración del proceso productivo. Burawoy (1987) hace ingresar a los trabajadores sólo a través del consenso pasivo, mientras que los trabajadores mismos expresan un rol mucho más activo en la definición de la organización del trabajo en análisis como el de Halle (1984) que participó de grupos en el trabajo y fuera de él. De la misma forma Kusterer (1978) y Rosen (1987) contradicen la imagen pasiva de los trabajadores descalificados que Braverman desarrolla en Trabajo y capital monopolista. Otra ventaja de las investigaciones holísticas en comunidades industriales es que podemos percibir los diferentes objetivos y estrategias de las firmas que operan en mercados competitivos y aquellas del sector monopólico. Estos son temas que aparecen en los capítulos 1 y 2, sobre las industrias del siglo xix y las primeras décadas de la ge, así como en el capítulo 6 centrado en las firmas competitivas que persisten. Históricamente, el gran margen de ganancias hizo posible para las grandes corporaciones con mercados relativamente seguros, adaptarse a los sindicatos industriales. Las firmas competitivas, respondieron trasladándose a áreas que no estaban organizadas sindicalmente. Los ingresos en el sector monopólico reforzaron las divisiones obreras relativas a la fuerza de trabajo “primaria” y “secundaria”. Cuando esta segmentación corría por líneas de género y étnicas o raciales, como tendía a ocurrir en Pittsfield donde las mujeres, los negros y otros grupos se insertaban en las empresas pequeñas y competitivas mientras que los varones blancos eran empleados en la firma monopólica, permitía a las firmas competitivas permanecer en la misma ciudad. Esta complementariedad entre firmas monopólicas y competitivas situadas en la misma comunidad, se halla reconocida por los empleadores y potenciada por los sindicatos que concentran su organización en las empresas más grandes.

37

37

38

38

38

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

El conflicto es entre las empresas monopólicas que, en la primera mitad del siglo xx, impidieron que otras grandes empleadoras se instalaran en las ciudades en las que habían establecido grandes plantas. Esta situación se registra para Lynn (Cumbler: 1979) y lo reafirman los dirigentes sindicales de la planta de Pittsfield. Los gerentes de relaciones para la comunidad de la planta lo confirmaron al asegurarme que ya no es así. Un director del área lo expresó así: “No queremos ser más el tipo malo del barrio”. Las gerencias ahora prefieren una base económica diversificada en las comunidades en las que operan. Han relocalizado rápidamente los departamentos en expansión desde las plantas más grandes a otras localidades, con el propósito de limitar su presencia en las comunidades (Wichman: 1969: 24). Algunos temas relacionados con el tamaño de la empresa en relación con otras industrias se tocan en los capítulos 4, 6 y 7. Los dilemas que enfrentó el gobierno local durante la racionalización de la empresa, desafiaron el contrato social establecido durante los años de crecimiento. Las respuestas de los desarrolladores se postulan en términos mercantiles. Así, ellos intentan “vender” la ciudad a los industriales díscolos, ofreciéndoles exenciones o reembolsos impositivos, colocando al gobierno de la ciudad en el rol de “vendedores ambulantes”, como discutimos en el capítulo 7. El crecimiento de la tecnología de punta en la Industria de Defensa en la división de armamentos, desvió el shock de los despidos y la reacción negativa ante la producción de artillería fue superada por la oferta de empleos compensatorios, como mostramos en el capítulo 8. En esta misma división, los rumores de despidos comenzaron a circular en mayo de 1988 y fueron confirmados por un anuncio de la compañía el 18 de mayo, en el que comunicaba significativas reducciones de las plantillas de personal en los siguientes 18 meses con el despido de aproximadamente 900 trabajadores y un recorte de U$S 40 millones. Los habitantes de Pittsfield lidian con el dudoso privilegio de ser la prioridad número ocho en caso de un ataque nuclear al mismo tiempo que se ven afectados por las amenazas de cierre de la corporación si no acceden a su plan. La amenaza de cierre ha sido siempre un medio de control de los trabajadores. Los estudios en comunidades en las que el principal empleador cerró la planta revelan consecuencias devastadoras. Existe una base para entender este impacto en After the shutdown de Clague y Couper y en Marienthal: The sociography of an unemployed comunnity de Jahoda, Lazarsfeld y Zeisel (publicado inicialmente en 1933). Los cierres de empresas como resultado del cambio tecnológico han sido estudiados en las comunidades mineras (Landis: 1934), automotrices (Carr y Stemrmer: 1952) y siderúrgicas (Walker: 1950). Los estudios recientes sobre el efecto de los cierres de empresas en las comunidades, incluyendo Workers and industrial change (1977) de Leonard Adams y Robert Aronson proveen evidencias convincentes acerca de la interdependen-

38

38

39

39

Capítulo 1. Comunidad y hegemonía empresaria

39

cia entre la comunidad y la industria. En contraste con lo acontecido en las ciudades de Estados Unidos, en las que la protesta social no logró traducirse en acciones gubernamentales –excepto para salvataje de las corporaciones como en el caso de Chrysler– Zalch y Berger (1978: 845) hallan importantes movilizaciones y protestas en Francia e Inglaterra y a los gobiernos de esos países interviniendo en la nacionalización de empresas o en la formación de cooperativas gestionadas por los trabajadores. Las grandes corporaciones, con múltiples ramificaciones en el país y en el mundo, sencillamente derivan la producción a sus plantas satélites (Drucker: 1953, Wichman: 1969). Bluestone y Harrison (1982) reseñan y analizan estas políticas de control de los trabajadores en Estados Unidos Pittsfield ilustra un nuevo proceso, emergente en los antiguos sectores de la economía de Estados Unidos en proceso de desindustrialización. Mi plan de investigación inicial era observar los efectos de la desindustrialización en la comunidad, ya que desde inicios de la década del 80 la división de Transformadores eléctricos estaba experimentando una reducción que claramente, resultaría en su cierre La reestructuración de la planta en torno de los Sistemas de Armamento aconteció durante el gobierno de Reagan, a partir de la decisión de John Welch, presidente del directorio de ge, de orientar la producción a esos contratos. Esto llevó el foco del estudio hacia el análisis de la transformación de la industria de producción de masa en una industria de tecnología de punta vinculada a los contratos en el área de defensa. Simultáneamente, se había dado un cambio desde el predominio de empleos industriales a los del sector servicios. Pittsfield es parte del área turística del condado de Berkshire, en la que los empleos en el comercio minorista y en servicios aumentaron un 18 % en los últimos cinco años. La corporación emplea a uno de cada cinco trabajadores activos, aún después de los despidos masivos de 1988. La pérdida de empleos industriales no se ve compensada por el crecimiento de empleos para técnicos y profesionales. Los empleos en servicios, con salarios que son en promedio, la mitad de los que paga la ge, no atraen a mano de obra. Como resultado, la población ha disminuido sistemáticamente, dado que los trabajadores jóvenes dejan la ciudad en procura de empleos industriales en otras regiones, y tuvieron lugar transformaciones en el estilo de vida y en los hábitos de consumo que evidencian una estructura de clases crecientemente polarizada. Este es el conjunto de problemas que hacen perentoria a esta investigación. El núcleo de la tesis desarrollada aquí es que la alianza de los trabajadores con el Estado media la lucha de clases de manera tal que las conquistas obreras han reforzado la hegemonía corporativa. El retraimiento de esa mediación en la década del 80 amenaza la supervivencia de la corporación así como la

39

39

40

40

40

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

de la comunidad involucrada. Trataremos esta afirmación en el capítulo 10 utilizando un modelo redistributivo que presento en lo que sigue.

Estrategias Redistributivas El consenso que sustenta la hegemonía corporativa se alimenta de instituciones que redistribuyen la riqueza acumulada en el centro de producción. Según el modelo de Polanyi (1947) la redistribución requiere un caudal de recursos centralizados controlados por individuos o grupos, cuyo poder en instituciones políticas generales se fortalecerá en virtud del mismo proceso de distribución de esos productos. En su modelo original, Polanyi enfatizaba la evolución de las relaciones de intercambio desde el intercambio simple hasta las prácticas de mercado, donde la redistribución era el medio de legitimar y fortalecer la posición política de linajes patriarcales en sociedades como la Hebrea o las antiguas Grecia y Roma. En el trabajo con Arensberg y Pearson (1957: 253 ss) vinculan los procesos de redistribución y legitimación de la autoridad. En el Estado de Bienestar, estos procesos coexisten contradictoriamente con los mecanismos de intercambio mercantil, en tanto que las agencias Estatales –en los niveles nacional, estadual y local– intentan superar las inequidades que genera la acumulación de capital. La estructura redistributiva actualiza los mitos acerca de la igualdad de oportunidades, de movilidad ascendente y de justicia (uso mito en el sentido antropológico, para indicar un supuesto que subyace a los comportamientos sociales, no con un sentido peyorativo). Tan importantes son estos contrapesos a la centralización del poder económico y a la polarización en la distribución de la riqueza, que los cuestionamientos actuales a las instituciones de bienestar amenazan la hegemonía corporativa, elemento central del sistema de control capitalista. Un modelo de la evolución de las leyes y costumbres en torno a la redistribución, debe considerar las coordenadas de tiempo, espacio y relaciones entre roles que operan en cada contexto institucional. El proceso de redistribución involucra a las personas en una cadena de interacciones que remiten a las estructuras colectivas y de grupos que subyacen a la vida de los individuos y guardan independencia de las relaciones diádicas existentes entre cualquiera de los miembros de esos grupos. El horizonte temporal usualmente involucra a varias generaciones en el caso de las familias, y se extiende por siglos en el caso de las corporaciones (Gluckman: 1968). Además, las agencias estatales que intervienen en estas estructuras, lo hacen a partir de presupuestos anuales en el marco de períodos presidenciales de cuatro años, en los que las prioridades se establecen a partir de ideologías políticas cambiantes. La dificultad en la

40

40

41

41

Capítulo 1. Comunidad y hegemonía empresaria

41

coordinación de estos diferentes tiempos institucionales atenta contra objetivos de largo plazo, usualmente en detrimento de los miembros más débiles de la sociedad. Las relaciones diferenciales con el espacio también presentan problemas en la coordinación entre la mano de obra y la comunidad. Las tecnologías automatizadas y la producción integrada han incrementado la movilidad de las empresas, creando la posibilidad de instalar establecimientos productivos en lugares remotos. De igual modo, desmantelar estos establecimientos implica menos costos y menos disrupciones para la estructura corporativa que anteriormente. Las tendencias hacia la movilidad se encuentran motivadas por leyes impositivas que favorecen inversiones en nuevas regiones y en nuevas tecnologías. Entretanto los trabajadores, vinculados a regiones específicas por lazos familiares, hipotecas y preferencias culturales, y las comunidades son las víctimas de esta nueva movilidad. La amenaza de deslocalización por parte de las corporaciones, altera los mecanismos redistributivos construidos durante años y es un arma poderosa para apagar los reclamos tanto por parte de los trabajadores, en la forma de reclamos por salarios, como de la comunidad, en la forma reclamos impositivos. La disparidad en las relaciones temporales y espaciales entre las corporaciones, las comunidades y las familias dificulta aún más la coordinación de planificaciones sociales. A esto se suman las diferentes expectativas de los diferentes segmentos de la población. La distribución de roles en la producción se ha cerrado a un mercado de trabajo segmentado a partir de estereotipos que remiten al género, a la edad, a la pertenencia étnica. Las personas se distribuyen entre empleos con diferentes remuneraciones que componen una jerarquía de status. En contraste con la mística de la Teoría de la Modernización, que aseguraba la distribución de estos roles en función de criterios universales y no particulares, los estudios empíricos i indican que la educación y la capacidad técnica no se ven compensadas por los niveles salariales. El mercado de trabajo está configurado por las jerarquizaciones de clase, de género y étnicas dominantes en la sociedad. El control de estos mercados segmentados se da a través de estructuras de corporativas, como sindicatos o asociaciones profesionales, con objetivos diferenciales y hasta contradictorios ii. La perspectiva holística que asumimos nos permitirá evaluar la eficacia relativa de las medidas que afectan la distribución del producto social. He optado por observar esos procesos en las arenas específicas en que acontecen –el lugar de trabajo o espacio productivo (capítulos 4, 5 y 6); el ámbito doméstico y la familia o el espacio de la reproducción social y biológica (capítulo 9) y las agencias públicas y privadas que intervienen para alcanzar un equilibrio (capitulo 10). A esta separación con propósitos analíticos sigue una visión integradora de la comunidad (capítulo 11). En el capítulo 7 se aborda la “mercantiliza-

41

41

42

42

42

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

ción de las relaciones sociales”, en el sentido marxista de la transformación de relaciones interpersonales e intersocietales en relaciones dinerarias que transcurren junto con el desarrollo de las relaciones de intercambio. La forma en que el Estado transforma las pautas redistributivas a través de la inversión en la Industria de Defensa es central en el proceso de reestructuración de Pittsfield y de muchas otras ciudades de Estados Unidos, en el contexto de su adaptación al complejo industrial-militar, como se examina en el capítulo 8. La extensión del modelo redistributivo desde las mediaciones estatales hacia el espacio de producción y la familia invierte las prácticas usuales. Encuentro útil esta extensión porque ella introduce la noción de lo político dirigiendo la estructura salarial y la distribución de roles en la familia. Polanyi habría considerado que los salarios en la moderna sociedad capitalista se hallaban regulados por el mercado, y es una tesis aceptada por la teoría económica neoclásica. La categorización marxista de la plusvalía –ese monto de valor creado por los trabajadores además y sobre su propio salario como la base para la extracción de ganancias– ilumina ese interjuego político que llamo redistribución. Polanyi (1947) también excluyó de su modelo de redistribución a las familias y a los hogares, porque tenían una dinámica diferente. Sin embargo, las familias también operan en un escenario político en el que la dominación y el control remiten a la redistribución económica en el ámbito de la producción y al patriarcado y la dependencia femenina que constriñen ideológicamente las conductas de género. Las diferencias salariales promueven y sostienen la dependencia femenina en las relaciones matrimoniales, en las que la mujer puede hasta sufrir abusos para lograr acceder a los mayores recursos económicos controlados por los hombres. La investigación de Westwood (1985) sobre las obreras de una fábrica de indumentaria en Inglaterra ilustra gráficamente la reproducción cotidiana de la subordinación en el trabajo y en el hogar, un tema que también trata Rosen (1987) en su estudio de los trabajadores de Cambridge, Massachussets La falacia de la teoría de la productividad marginal acerca de que los salarios son el pago directo a la contribución de cada trabajador individual a la producción oculta el proceso político de la redistribución iii Los gerentes y propietarios desembolsan los recursos que emanan desde la producción entre un amplio espectro de empleados. Sólo una pequeña porción de ellos llega a los productores directos. Los sindicatos y las agencias estatales intervienen en esa decisión para sentar el monto de salarios y beneficios, así como su distribución entre diferentes segmentos de la fuerza de trabajo. La intervención, en la teoría económica de Galbraith “es para reemplazar al mercado en la determinación de los salarios por un proceso de negociación que protege del mercado a los miembros individuales de los sindicatos” (Galbraith y McCracken: 1983: 31). El Estado, a su vez, sirve para “atemperar al mercado con controles de

42

42

43

43

Capítulo 1. Comunidad y hegemonía empresaria

43

precio, salarios mínimos, seguros por desempleo y pensiones y jubilaciones” (ibid: 1983: 31). La cuestión que plantearé aquí es cómo operan las fuerzas de mercado para establecer los salarios en el contexto de una comunidad particular. Argumentaré que, aún antes del surgimiento de los sindicatos y las regulaciones estatales, la ecuación oferta/demanda de la fuerza de trabajo estaba políticamente manipulada. El monto actual que conforma los salarios también se define en un campo sociopolítico. Las diferentes escalas salariales para mujeres y varones que han existido siempre en grandes establecimientos no pueden ser explicadas en términos de mercado. Tanto los sindicatos como las gerencias han intentado manipular la oferta de fuerza trabajo: los sindicatos, limitando el acceso a los puestos de trabajo y las gerencias, a través del estímulo a la inmigración en los primeros momentos, restringiendo la instalación de otros empleadores en las comunidades en la que ya habían instalado sus plantas o, más frecuentemente trasladando su producción al extranjero (Doeringer y Piore: 1971). Estas acciones son en gran medida características de las empresas capitalistas monopólicas, cuyos mayores márgenes de ganancia y horizontes temporales más lejanos les permiten un campo de disputa política más amplio. En el pasado, ge utilizó su influencia para impedir que varias grandes empresas se instalaran en Pittsfield iv. Aún hoy, al estar planeando grandes despidos, están abiertos al desarrollo de plantas que reclutan a trabajadores de servicios, con bajos salarios pero no están dispuestos a incrementar la producción en esas plantas o a permitir la instalación de plantas industriales de gran escala. La estructura de “plantas satélites” (Drucker: 1953) le posibilitó a ge regular la demanda de trabajo al interior de su propia estructura empresaria. Otra técnica que está creciendo en importancia en la planta local es la externalización de la producción de componentes e insumos para evitar la contratación de fuerza de trabajo que pueda plantear reivindicaciones a la empresa. Esto implica que la corporación compra partes o contrata las operaciones de montaje en firmas más pequeñas, en las que los trabajadores perciben salarios menores. Las organizaciones sindicales, por otra parte, están perdiendo el control que alguna vez ejercieron sobre los trabajadores a causa de la pérdida de miembros, del fracaso en extender la organización a las firmas competitivas más pequeñas durante la época de pleno empleo y la falta de influencia política en el gobierno como para limitar el poder de las corporaciones. La persistencia de las empresas competitivas marginales que emplean una fuerza de trabajo “secundaria”, menor favorecida cambia la naturaleza de esa lucha. Deben realizarse alianzas entre representantes empresarios y sindicales con el objetivo de preservar los intereses creados de cada uno. En este sentido, la redistribución en la forma de salarios, jornales y ganancias difiere en función del tipo de empresa y de la categoría de la fuerza de trabajo. La fuerza de

43

43

44

44

44

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

los reclamos por mejores condiciones de trabajo y aumentos salariales que los trabajadores pueden hacer sobre la empresa se vincula con las características sociales y culturales de la mano de obra tanto como con su peso específico en la producción. Lazos simbióticos vinculan a trabajadores y gerentes de las firmas competitivas con los del sector monopólico, de manera tal que afectan su involucramiento en la lucha redistributiva. En ciertas firmas competitivas prefieren contratar a las esposas de los trabajadores de ge. Aunque ganan salarios notoriamente inferiores, se dice que ellas prefieren los horarios más flexibles que les dan más laxitud para la atención de sus responsabilidades hogareñas. El mismo hecho de que muchas de esas firmas tuvieran esquemas de producción fluctuantes y despidos frecuentes implica que estas mujeres podían ponerse al día con sus tareas domésticas v. La complementariedad entre estas empresas, integradas de modo diferencial en el sistema capitalista mundial, refuerza la hegemonía corporativa. La integración del sistema también remite a un proceso de redistribución que acontece en el ámbito doméstico, cuando el varón, principal aportante de fuerza de trabajo que goza de los mayores salarios y beneficios del sector monopólico, vuelca esos mayores ingresos en la familia, reuniéndolos con los que gana su mujer, siempre peor paga. Al reunir esos recursos, se reconoce el mayor poder de ingreso del hombre y se refuerza el patriarcalismo en el hogar. La diferencia en los salarios es tan importante que cuando la mujer obtiene mayores ingresos que el varón el matrimonio se ve amenazado. El mercado de trabajo segmentado por el género ha resultado un potente refuerzo de la hegemonía corporativa, que se hace evidente en las preferencias de contratación y retención de varones jefes de hogar en la ge durante la depresión y en el reemplazo de mujeres por varones inmediatamente después de la guerra vi. Con el creciente número de familias encabezadas por mujeres (según la Oficina de Censos de Estados Unidos eran el 30% del número total de familias en 1980 en comparación con el 25% en 1970) la complementariedad entre los empleos masculino/principal femenino/secundario se quiebra y cada vez más mujeres están obligadas a buscar empleos de tiempo completo. Las mujeres empleadas en las empresas más pequeñas reconocen que sus salarios no cubren los costos de mantenimiento de una familia. Como consecuencia, las mujeres jefas de hogar son las más demandantes: la huelga más larga de la historia de Pittsfield la llevaron adelante las trabajadoras de una fábrica de indumentaria. La mediación estatal acelera de hecho, la formación de familias encabezadas por mujeres dado que ofrece una alternativa a las situaciones domésticas intolerables, pero no explica el quiebre de las condiciones que sostenían a las familias nucleares. La respuesta a esto radica en la compleja interacción entre un ciclo productivo fluctuante con despidos y cambios en el salario real en

44

44

45

45

Capítulo 1. Comunidad y hegemonía empresaria

45

combinación con los cambios en las expectativas de las carreras y los estilos de vida. El impacto diferencial y frecuentemente contradictorio de las regulaciones estatales puede apreciarse más claramente en la comunidad. Pittsfield ha experimentado el auge y la caída de la industria textil y de equipo eléctrico. La ciudad ha soportado todos los grandes cambios que afectaron al capitalismo corporativo desde el cambio de siglo, cuando ge Company adquirió William Stanley Company y produjo el primer generador de corriente alterna. Se convirtió en el principal empleador en una ciudad que creció con la expansión de la producción de equipamiento eléctrico durante la primera Guerra Mundial y la década del 20. Experimentó el advenimiento de los sindicatos industriales a finales de los 30 y fue parte de las huelgas de la posguerra. Sufrió la pérdida de muchos empleos en la producción, desplazados hacia las plantas que ge abrió en el sur durante los 50. Las pequeñas empresas competitivas fueron absorbidas por grandes conglomerados y, cuando esos conglomerados transfirieron sus operaciones a otros lugares, se perdieron más puestos de trabajo, esta vez femeninos. Durante la recesión de los 70 hubo muchos despidos en la División Transformadores y poco menos de la mitad de esos trabajadores halló empleo en las crecientes actividades vinculadas con la industria de Defensa, con los contratos para Misiles Polaris, misiles navales y la caja de cambios automática para el vehículo de guerra Bradley. Un cambio mayor en la población sobrevino cuando cerca de 9000 personas, más del 10% de la población, dejaron la ciudad. Hacia finales de 1985 la población había caído por debajo de los 50000 habitantes. De persistir la caída en el censo de 1990, la ciudad ve amenazada la posibilidad de acceso a los fondos para viviendas previstos para ciudades que superen esa cantidad. Esta importante emigración, la creciente incidencia del alcoholismo y los divorcios y el índice de mortalidad infantil en el Condado de Berkshire que alcanzó el 21.6 por mil en el primer mes de vida entre 1979 y 1983 (comparable al de muchos países del Tercer Mundo) son los síntomas mensurables de los costos personales y sociales implicados en las crisis capitalistas. No obstante, la crisis se contiene en los parámetros de la hegemonía corporativa. Los dirigentes sindicales reclamaron por la pérdida de empleos en la producción, pero su demanda de nuevas líneas de productos fue sofocada en la promesa de recontratar a trabajadores despedidos en la creciente división de Armamento. Sólo un representante estatal se hizo cargo del reclamo por empleos que reemplazaran los que se habían perdido en la División de Transformadores. La mayoría de los representantes nacionales están implicados en la producción para el área de Defensa, y realizan anuncios de nuevos contratos desde sus oficinas, como una forma de pedir una cuota de confianza. Las órdenes del área de Defensa iban en descenso y para 1988 el pronóstico para la Divi-

45

45

46

46

46

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

sión Armamento comenzaba a sonar como el de la división Transformadores Eléctricos a principios de la década. El alcalde, los planificadores urbanos, la Cámara de Comercio y los representantes estatales están ocupados en campañas para “vender” la comunidad a empresas comerciales o industriales que se ajusten a la nueva imagen de la ciudad: tecnología de punta, cuidado del medioambiente. Está ocurriendo un nuevo tipo de redistribución, que canaliza la riqueza a través de los impuestos de aquellas empresas y residentes que permanecieron en las declinantes ciudades industriales mientras que otorga sustanciales exenciones impositivas a las inversiones en emprendimientos industriales y comerciales. Si la discrepancia resultante persiste, a expensas de otros mecanismos para superar las crecientes diferencias de ingreso, la estructura mítica de las igualdad de oportunidades y la movilidad social ascendente que sustenta el contrato social con las corporaciones será destruida y con ella, la legitimación de la hegemonía corporativa. El libro identifica los soportes para esa estructura y las tensiones que tienden a debilitarlos y no intenta responder la pregunta acerca de si podrá alcanzarse un nuevo balance.

46

46

47

47

Capítulo 2 Industrialización y crecimiento urbano Como gran parte de las ciudades del oeste de Massachusetts, Pittsfield se desarrolló en torno de una corporación de propietarios que vendía lotes a posibles pobladores, al promediar el siglo xviii. Los Moheganos solían cazar y construir asentamientos en el área que llamaban Pontoosuc, refugio de los ciervos en invierno (Smith: 1869: 16). Éstos se unieron a los nuevos habitantes en contra de los Pequots y los Narragansetts. El asentamiento fue reconocido como ciudad en 1761 y para 1774 se habían vendido casi sesenta lotes y la población era de 1500 blancos y 300 indígenas (Smith: 1869: 97) La mayoría de los nuevos habitantes eran granjeros y la elite fue convocada para “desalentar” a pobres y a vagabundos. Además de los cultivos indígenas de maíz, lino, cebada, avena, heno, trigo negro, trigo, manzanas, papas, zapallos y calabazas, nabos, arvejas, porotos y pepinos, los nuevos habitantes criaron ganado vacuno, ovejas y cerdos. La primera actividad de exportación surgió de estas actividades agropecuarias, con la cría de caballos y mulas para las Indias Occidentales y la venta de carnes y cueros a comerciantes de otras regiones. Al finalizar el siglo, todos cultivaban la tierra, aunque tuviesen otras ocupaciones. El mismo pastor cultivaba sus propios alimentos y era normal la autosubsistencia en materia de alimentos, vestimenta y vivienda.

Primeras Industrias El relativo aislamiento del área promovió el surgimiento de algunas industrias. Separadas de los ríos Hudson (en el oeste) y Connecticut (en el este) por cadenas montañosas, estas ciudades de Berkshire desarrollaron sus propias fábricas y llamaron a “no consumir productos británicos” en la Convención de Stockbridge 1, en 1774. Este sentimiento patriótico para enfrentar la lucha por la Independencia fue un importante soporte ideológico para los avances empresariales. El patriotismo permaneció vinculado a la Industria. Muchos de los que recibieron las tierras con acceso privilegiado a las fuentes de agua habían sido soldados en la Guera de la Independencia. La exhortación de 1 La Convención de 1774 reunió a 56 delegados de 12 de los 13 Estados que en ese momento formaban la Federación. Tuvo el propósito de organizar la resistencia contra las políticas impositivas que Inglaterra tenía hacia los Estados de América. El resultado fue la prohibición de consumir mercancías de origen británico y la conformación de comisiones para verificar la implementación de dicha prohibición en cada ciudad (N. de la T.)

47

47

47

48

48

48

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

Zenas Crane al inaugurar su planta de papel en 1800 expresa el espíritu de la época: “Americanos: estimulen vuestras industrias y ellas mejorarán. Señoras: guarden sus banderas”

Fuentes de agua Si no fuera por las fábricas que usaban los abundantes y correntosos arroyos para obtener energía, muchos de los granjeros se habrían unido a los migrantes a Nueva York y Ohio en busca de mejores tierras. A lo largo del siglo xviii se fueron estableciendo molinos harineros, aserraderos, forjas de hierro y hasta una fábrica de aceite de lino en la cuenca del Río Housatonic. La base material para el surgimiento de las nacientes industrias fue la abundante provisión de fuentes de agua para producir energía. Este fue el primer recurso natural controlado por las comunidades en Berkshires, con legislación que data desde 1726 (Smith: 1946). La limitada disposición de fuerza de trabajo implicaba una prioridad importante para las nacientes empresas, por lo que para atraer a los fabricantes, se concedían derechos sobre la ribera río arriba. Incluso se proveía de mano de obra gratuita para la instalación de la fábrica (Hunter: 1979: 30-37). En el mismo momento en que Boulton y Watts comenzaban a aplicar los motores de vapor en su fábrica en Inglaterra (en 1776), los fabricantes de Berkshire construían presas en el lago y los ríos. Los fabricantes de la región, desde Pittsfield a Canaan, en Connecticut, continuaron utilizando la energía de los cursos de agua, durante las décadas de 1860 y 1870, cuando las fábricas inglesas ya habían abandonado esta energía a favor del vapor, a causa de las importantes reservas en los lagos y lagunas glaciales y de los importantes saltos en el Río Housatonic. En Estados Unidos, la energía de las fuentes de agua permitió el incremento de la magnitud y la concentración de las industrias asociadas al vapor y a la Revolución Industrial en Inglaterra (Hunter: 1979). Los menores costos de producción –Hunter (1979 : 217) estima que el costo de la energía hidráulica es de U$S 25 anuales por cada caballo de fuerza– y de la preparación de las represas y ruedas hizo más accesible la propiedad de empresas. Esto disminuyó la brecha entre trabajadores y propietarios, que solían convertirse en compañeros. Posiblemente, sea de mayor importancia el hecho de que las fábricas basadas en la energía del agua están más condicionadas por los escenarios geográficos. Sería la energía eléctrica, no la fuerza del vapor, el elemento que transformaría el desarrollo industrial de Estados Unidos Situada en la confluencia de los brazos este y oeste del río Housatonic, y con seis lagunas y lagos glaciares para asegurar la provisión de agua, Pittsfield tenía todavía más acceso al agua que sus vecinos. Entre 1767 y 1800 se

48

48

49

49

Capítulo 2. Industrialización y crecimiento urbano

49

instalaron seis forjas de hierro que fabricaban anclas, rejas y clavos. La ciudad retuvo algún grado de control sobre el acceso a las fuentes de agua, exigiendo buen servicio para los “Propietarios” (habitantes que habían adquirido lotes), penalizando con la pérdida del derecho a usufructo y de compra de las zonas de represas. En 1763, William Brattle fue “autorizado para establecer una parcela de cinco metros y medio de ancho 2 a lo largo del camino, detrás de su casa, para producir malta, y mantenerla mientras la producción fuera buena”. Con esta malta, los habitantes locales fabricaban su propia cerveza El privilegio de una represa le fue otorgado a Deacon Crofoot en el paso del Housatonic situado en Elm Street, con la advertencia de que estaba supeditado a que se “instalaran herreros y molineros”. El carácter público de la responsabilidad se evidencia en el hecho de que, después de su muerte, sus herederos fueron “relevados de la obligación de mantener las fábricas en buen estado” y la zona de la represa y las tierras aledañas pasaron a manos de una tal Ebenezer White (Smith: 1969; 140-1). La calle en la que Croowfood estableció sus fábricas, aún lleva su nombre. Los historiadores y poetas regionales han escrito elocuentemente acerca de los lagos y ríos que proveyeron la energía para las nacientes industrias. Formados por los manantiales y riachuelos que se precipitan desde los montes Taconic en el oeste, los Hoosacs en el este y el Monte Greylock –el principal– en el norte, los numerosos brazos del Río Housatonic inspiraron a Oliver Wendell Holmes: “riachuelos de trenzas plateadas/avientan sus brazaletes desde las colinas/hasta que, en un destello bajo las alas del bosque/ se funden en el blanco reluciente de cien manantiales”. Un historiador local, J E A Smith (1869) observa “Por todos lados las curvas exquisitas de esa graciosa corriente y el delgado hilado de sus innumerables afluentes bordan el tierno verde de las praderas y el verdor más sombrío de las tierras altas mientras que no lejos de allí, aunque no visibles del todo, centellean las aguas brillantes de seis hermosas lagunas . . . ” La “vivencia de lo sublime” que dominaba a Smith cuando escribía estas líneas, no le impidió valorar en forma utilitaria el recurso energético ni minimizar los problemas de contaminación. Las aguas de esos ríos y lagos, almacenadas en represas y canalizadas hacia los primeros molinos, aserraderos, curtiembres y posteriormente hacia fábricas textiles se saturaron de desperdicios que disminuyeron notablemente la cantidad de peces. Pero el autor relata estas situaciones con esa mezcla de sobrecogimiento y respeto que marcó la mirada de su generación hacia la industrialización como fuente de progreso y abundancia.

2 18 pies en el original (N. de la T.)

49

49

50

50

50

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

El agua contenida en esta costosa economía así como aquella que viaja libremente en las risueñas curvas de los arroyos, están destinadas a realizar trabajos gigantes antes de escaparse de estas tierras En las costas de cada arroyo, estanque, río o lago se perciben los signos de las industrias del siglo xix en establecimientos renovados, fábricas abandonadas o primitivas plantas de manufacturas ahora usadas como depósitos. La sucesión de molinos de agua y la instalación de fábricas sostenidas por esa fuente de energía tuvo lugar en todos los brazos del río, que serpentea durante 268 kilómetros 3 hacia Long Island Sound. En el Rio Housatonic, principalmente sobre sus brazos principal y occidental se instalaron los primeros aserraderos y molinos, que fueron seguidos por forjas de hierro, batanes y plantas de tinturas. Para la Guerra de 1812, se instalaron hilanderías y tejedurías. Una fábrica de papel, propiedad de Zenas Crane comenzó a funcionar en 1801, en el brazo occidental del Río y fue rápidamente seguida por competidores. La importancia del acceso al agua era tan grande que no es una exageración decir que el éxito de un emprendimiento de negocios dependía directamente del control de ese recurso. La sucesión de fábricas más y más grandes sobre cada uno de los puntos de acceso implicaba una evolución en los procesos de manufactura. Desde simples proveedores de insumos para la producción doméstica de las provisiones básicas –como cueros curtidos o paños enfurtidos y teñidos o granos molidos– las fábricas se convirtieron en productores independientes para mercado lejanos. Durante el período de máximo crecimiento de las industrias basadas en la energía del agua, cuando la capacidad productiva en las fábricas de algodón se incrementó seis veces –desde 1820 a 1931– la ley de Aguas estadounidense fue adaptada a las necesidades del nuevo desarrollo industrial (Horowitz: 1977: 46-49) Las interpretaciones que hicieron los jueces de los derechos de propiedad tradicionales, facilitaron la adjudicación a los propietarios y la exclusión de competidores. De este modo, la propiedad privada fue desplazando el carácter público de las plantas. A diferencia del caso de Inglaterra, estas transformaciones no fueron producto de la energía del vapor. La prosperidad de Pittsfield, del mismo modo que la de las ciudades industriales de Florence, Williamstown y Haydenville sobre el Río Mill o Lowell, Haverhill y Lawrence, sobre el Merrimac, dependió de la energía proveniente de las fuentes de agua, hasta mediados del siglo xix (Hunter; 1979: 180). Hasta en la década de 1860, nuevas plantas se instalaban en los terrenos de antiguas empresas para aprovechar la cercanía de las fuentes de agua. La Pittsfield Woolen Company por ejemplo, adquirió los derechos al agua de dos espacios sobre el brazo oeste del Housatonic, en 1852, 3 167 millas en el original (N. de la T.)

50

50

51

51

Capítulo 2. Industrialización y crecimiento urbano

51

y operó allí por diez años. El Censo Industrial de Massachussets registraba, para 1895 que el 41% de los caballos de fuerza en uso se generaba a partir de molinos de agua. Esto contrasta con otras partes del país en las que el agua como fuente de energía no era tan importante. Según Anthony Wallace (1978), el primer motor de vapor se instaló en Rockdale, en 1837. A pesar de esta innovación, las industrias textiles de Rockdale no pudieron competir, en tanto las fábricas de Pittsfield, utilizando el agua y el vapor como fuentes de energía, permanecieron en el mercado hasta el siglo xx. A escala nacional, la declinación en el uso del agua como fuente de energía se aceleró después de la Guerra Civil 4. Hunter (1979: 400) estima que el 96% del incremento en la capacidad de estas manufacturas entre 1869 y 1889 (desde 2.2 a 5.5 millones de metros respectivamente 5) implicaba al vapor como fuente de energía.

La industria textil: Empresas Laneras y Algodoneras Podemos seguir el proceso de organización de una industria y de regulación del mercado observando el caso de las primeras manufacturas de tejidos del algodón y lana. Una de las primeras industrias en alcanzar estatus de tal –la industria textil– fue la principal actividad en la ciudad, hasta la década de 1870. La industria lanera se desarrolló a partir de las instalaciones de batanes y procesos de tintura, del siglo xviii. Arthur Scholfield está reconocido como el creador de las primeras máquinas textiles en Berkshire. Hijo de un sastre de Yorkshire, estableció su primer batán en 1800, sobre la costa del brazo occidental del Housatonic, justo debajo del puente que lleva el nombre del río. Allí construyó una cardadora, en base al recuerdo que tenía de las que había visto en Inglaterra. Un anuncio del evento fue publicado en el Pittsfield Sun Arthur Scholfield informa respetuosamente a los habitantes de Pittsfield y los poblados vecinos que posee una cardadora a dos kilómetros y medio 6 al oeste de la casa principal, donde cardar su lana, en rollos desde 12.5 centavos la libra (si es mixta, 15.5 centavos la libra). Si además, encuentra y recoge la grasa, el precio será de 10 centavos por libra y 12.5 si es mixta Se solicita enviar la lana en hojas de papel, que serán 4 La Guerra de Secesión o Guerra Civil Estadounidense (en inglés American Civil War) fue un conflicto central en la historia de los Estados Unidos de América, en el que se definió la trayectoria del desarrollo capitalista de ese país. Tuvo lugar entre 1861 y 1865 y los contendientes fueron las fuerzas de La Unión (los estados del Norte) contra los Estados Confederados de América (11 Estados del Sur) que proclamaron su independencia. (N. de la T.) 5 2.4 a 6 millones de yardas en el original (N. de la T.) 6 Una milla y media en el original (N. de la T.)

51

51

52

52

52

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

utilizadas para envolver los rollos una vez realizados. También existe un pequeño surtido de lanas para la venta (Smith: 1876: 166) Con este modesto comienzo, Scholfield inició la manufactura de lanas como un anexo a la producción doméstica. Su éxito estuvo asegurado una vez que las amas de casa comprobaron que podían hilar dos veces más rápido con los rollos cardados. En 1806, comenzó a fabricar máquinas cardadoras para vender. Algunos de esos equipos fueron utilizados en la planta Pittsfield Woolen and Cotton, instalada en 1809, por Lemuel Pomeroy y otros socios. Elkanah Watson, que había traído las ovejas “merino” a la zona, en 1807, era el proveedor de lana. Otras compañías ingresaron al rubro cuando comenzó la guerra de 1812. La Housatonic Manufacturing Company, creada en 1810, aceptaba lana cruda, lino, leña y jabón a cambio de todos sus artículos de lana, con excepción de aquellos que contenían índigo azul (Willison: 1957: 41). Root y Campbell crearon su establecimiento lanero ese mismo año, y Stern y Barker hicieron lo mismo al año siguiente. En 1811, en el salón de la Sociedad Agrícola de Berkshire, se exhibían rollos de paño, pantalones de algodón y frazadas junto a clavos, anclas y artículos de cuero, para la Promoción de la Agricultura y la Manufactura Doméstica. Estas primeras fábricas y sus propietarios tenían intereses distintos a los del resto del Estado, más proclives a estrechar los lazos comerciales con Inglaterra. La movilización que produjo la Guerra de 1812, generó encargos de frazadas, uniformes y lonas a las industrias del Oeste de Massachusetts. En la Exposición de Ropa Femenina que se realizó en enero de 1813, en el Salón de la Sociedad de Agricultura, Elkanah Watson se jactaba de que el Presidente de los Estados Unidos se vestía con lanas e hilados de Pittsfield, y que ellos eran utilizados en la fragata presidencial (Smith: 1876: 467). Lemuel Pomeroy, además de sus intereses en la industria textil, también poseía una forja de hierro en la que se fabricaban municiones para el Ejército de los Estados Unidos. La forja de Plunkett también se vio beneficiada de las órdenes de Guerra. Un soliloquio de Smith (1876: 196), sin trazos de ironía, daba cuenta de que “El amor a la patria y la expectativa de lucro operaban recíprocamente el uno sobre la otra, y armoniosamente, como estímulo para los industriales” Al final de la Guerra, en 1814, las fábricas perdieron las órdenes del Ejército. Al mismo tiempo, se vieron asediadas por la producción británica, más barata y con frecuencia, de mejor calidad. Henry Shaw, representante de Berkshire en el Congreso y residente de Lanesboro (un pueblo cercano a Pittsfield), llevó adelante la lucha por una ley de aranceles. Tuvo éxito en obtenerla, hacia finales de 1824. Inmediatamente, se dispuso a probar su efectividad al presidir la creación de la Pontoosuc Woolen Manufacturing Company. La compañía tuvo la mejor fuente de agua, el salto que une al lago Pontoosuc con el brazo

52

52

53

53

Capítulo 2. Industrialización y crecimiento urbano

53

principal del Housatonic, hasta la década de 1930. Cuando los establecimientos Wyandotte arrendaron el lugar, usaron un motor de vapor que funcionaba con carbón. La firma empleaba como operarios a cuarenta varones y sesenta mujeres, una proporción de mujeres excepcionalmente alta en aquel tiempo. En la primera década, producían paño y raso, después comenzaron la producción de lonas para carruajes y finalmente, en 1860 comenzaron a producir las polleras Balmoral, famosas en todo el país (First Gazeteer: 1885: 291). El ingreso en el mercado interno atrajo a otros productores en este rubro. Los aranceles estimularon la instalación de nuevas fábricas y la expansión de las antiguas. Cuando los hijos de Stearn se hicieron cargo de los negocios, accedieron a una cascada de 6.7 metros 7 y agregaron los equipos para la fabricación de paño. Para 1852, cuadriplicaron la producción y sumaron una planta terminadora. Una expansión posterior en 1866, se realizó a partir de la constitución de una sociedad con sus empleados y de una sucursal en Nueva York. El poblado que creció alrededor de la fábrica incluía oficinas, una tienda y treinta viviendas para operarios en un terreno de diecinueve hectáreas 8 (Smith 1876: 495) Los hermanos Barker siguieron las huellas de los Stearns. Uno de ellos, empleado de los Stearns compró, en 1865, la vieja planta de 1811 y creó, junto a sus hermanos, la villa Lower Barkerville, con dos establecimientos que albergaban ocho series de equipos, una tienda de tejidos de lana, un depósito de lana, dos almacenes y un gran número de viviendas en veintiocho hectáreas 9. En 1882, los hermanos tomaron el control sobre otra de las fábricas de Stearns, en Barkerville. La trayectoria exitosa de estos operarios convertidos en propietarios era posiblemente irreproducible en esa época en Inglaterra, ya que la concentración de capitales estaba mucho más avanzada. Los factores que limitaban el ingreso de capitales a la industria en Inglaterra eran el costo de los motores de vapor y el costo energético que su funcionamiento demandaba. En Nueva Inglaterra, el control sobre las fuentes de agua también era un factor excluyente. En las primeras décadas de producción industrial, cuando estallaban los conflictos entre los propietarios de las fuentes de agua en el mismo río, lo más probable era que finalizaran con la bancarrota de uno de ellos, que era expulsado de la fuente de agua. En 1832, un tal E. M. Bissell, que había instalado una fábrica de ladrillos entre Taconic y Wahconah, sobre el principal acceso al agua desde el Lago Pontoosuc, se vio impedido de continuar sus operaciones cuando el propietario de las plantas ubicadas río arriba instaló una represa que, según Smith (1876: 499), dejó a Bissell sin agua. Smith, discretamente, no da el nombre del propietario en 7 22 pies en el original 8 47 acres en el original 9 70 acres en el original

53

53

54

54

54

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

cuestión. Pero sí ubica a la fábrica de Bissell entre las plantas de Taconic y Wahconah. Robert Pomeroy –uno de los socios de las plantas de Taconic– era uno de quienes controlaban los accesos al agua río arriba, por lo que no es difícil imaginar quién lo hizo. Veinte años más tarde, Rober Pomeroy y Edwin Clapp –posiblemente emparentado con Thaddeus Clapp, socio y gerente de Pontoosuc Woolen Mills entre 1826 y 1860– adquirieron las instalaciones de Bissell y crearon la Pittsfield Woolen Company. Con el acceso al agua río arriba combinado, obtuvieron un salto de casi 8 metros 10. La industria lanera alcanzó su apogeo en la década de 1860. El censo de fabricantes de 1869, registra once manufacturas de lana, una fábrica de algodón para telas y otra para hilados en raso. Sólo los establecimientos laneros empleaban 1308 brazos y producían cuatro millones de dólares anuales. Las predicciones del Reverendo Thomas Allen, que en 1810 vaticinó que Pittsfield estaba destinado a ser una gran ciudad industrial por la abundancia de fuentes de agua disponibles, se hizo realidad a mediados del siglo. Entonces, Smith no exagera cuando afirma que “Principalmente con su auxilio [de las fuentes de agua], las manufacturas se han convertido en el principal sustento de la prosperidad material; así en 1865, de 24 millones provenientes de la producción industrial, 17 millones se derivan de ese recurso” (Smith: 1876: 502)

El desarrollo de la Industria y la Ciudad El crecimiento de Pittsfield como ciudad está indisolublemente unido al desarrollo temprano de su industria. Era la ciudad más poblada del condado de Berkshire, ya en 1800, con 2261 habitantes, seguido de cerca por Williamstown, con 2096, Sheffield, con 2050 y unas nueve ciudades de menos de mil habitantes (Smith: 1876: 20). Hacia mediados de siglo, la ciudad era más bien un conglomerado de barrios situados alrededor de las principales plantas fabriles, antes que una ciudad unificada. La First Gazetteer del Condado de Berkshire, Massachussetts (1885) registraba: Pontoosuc, la villa que rodeaba a la compañía fundada por Henry Shaw y que pasó por varios propietarios hasta J Dwight Francis; Taconic Village, vecina de la primera y rodeando las plantas de Taconic; Bel Air, bajo control de la Pittsfield Woolen Company, de Pomeroy, que había ocupado el sitio del desafortunado señor Bissell; Wahconah, el molino harinero propiedad del señor Goodrich; Shaker Village, con su molino harinero y su mina; Coltsville, donde había una papelera creada por Colt y adquirida más tarde por Crane y las villas a la vera del Housatonic occidental, como Stearnsville, Lower Barkerville y Barkerville. Cada poblado 10 26 pies en el original

54

54

55

55

Capítulo 2. Industrialización y crecimiento urbano

55

rodeaba a las plantas industriales del mismo nombre, con el “centro” o la zona principal situada al sur de las plantas Wahconah. Para 1875, la ciudad tenía 12.267 habitantes, cinco veces más que las ciudades vecinas. Si bien la principal industria era la textil, existía una importante variedad de otros establecimientos que producían papel, cacerolas y ollas de metal, monturas, arneses, vagones de ferrocarril, carruajes, carretas, calesas y diligencias. Se mantenían las fábricas de sombreros y las curtiembres, y en el último cuarto del siglo xix, se inició la industria del calzado, además de una cantidad considerable de costureras, usualmente cuentapropistas o trabajando en pequeños negocios. Los pequeños granjeros eran aún una parte importante de la economía y los más grandes producían ganado ovino y bovino para proveer de materias primas a las fábricas. La industria papelera crecía, y Crane adquirió otras compañías mientras expandía su producción hasta incluir la fabricación de papel moneda. Durante el primer siglo de industrialización, desde los primeros establecimientos de 1765 hasta el centenario de la ciudad, se desarrolló un creciente perfeccionamiento de la tecnología de los molinos de agua, pero hubo poca innovación en máquinas. Algunas de las habilidades propias del arte de construcción de molinos comenzaron a expresarse en tecnologías más complejas, al promediar el siglo xix (Hunter, 1979). Las grandes fábricas de ese siglo utilizaban la misma tecnología hidráulica de represas, diques, canales y ruedas, y los esfuerzos estaban centrados en controlar las fuentes de agua más altas y acrecentar las reservas. La energía era conducida a los telares mediante ejes, poleas y golpes que generaban ruido y confusión. El número y la capacidad de los motores a vapor se fueron incrementando entre 1885 y 1895, pero las ruedas de agua aún eran importantes como muestra el siguiente cuadro: Tabla 3.1 Energía mecánica y motriz en uso en Pittsfield 1885-1995 (en caballos de fuerza) 1885 Motores de vapor Ruedas de agua Motores eléctricos Otra energía

1895

Incremento

1374

1846

+ 468.5

950

1356

+406

53

+53

2

+2

Fuente: Censo de Industrias de Massachusetts 1895

La caída del 2% en la proporción de energía hidráulica durante esa década fue por el incremento de la energía eléctrica, no de la del vapor. La mayor parte de las innovaciones tuvo lugar en el campo de las finanzas y la política. La formación de compañías y de corporaciones se sustentó en redes

55

55

56

56

56

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

de parentesco y amistad. La corporación con socios probó ser una innovación tan significativa como la hiladora mecánica, aunque en la primera mitad del siglo xix aún no era la forma predominante de financiar inversiones. Los que recurrieron a ella por necesidad, posteriormente intentaron adquirir las partes de los co-inversores para formar compañías familiares. Ese fue el caso de Lemuel Pomeroy y sus hijos. En 1851, los herederos de Pomeroy y Plunkett invirtieron sus ganancias industriales en la creación de la Compañía de Seguros de Vida Berkshire Life Insurance Company, desde donde se acumuló el capital para nuevas inversiones en la industria eléctrica. James Bryce avizoró el impacto del poder corporativo, cuando escribió en The American Commonwealth (citado por Tarbell: 1927: 1) El poder de grupos de hombres organizados en negocios y compañías comunes o de pequeños núcleos de hombres ricos actuando de común acuerdo, se ha desarrollado con fuerza inesperada en formas inesperadas, desbordando a las individualidades e incluso a las comunidades y demostrando que la misma libertad que los hombres intentan asegurar por medio de la ley cuando la sintieron amenazada por la violencia de los potentados, puede, bajo el abrigo de la ley, madurar en una nueva forma de tiranía

Un siglo de progreso Estos industriales pioneros instalaron las vías de comunicación y transporte que les abrieron nuevos mercados y, al mismo tiempo, los hicieron más vulnerables a sus competidores. Lemuel Pomeroy fue uno de los ocho “ciudadanos juiciosos y prudentes” (Smith 1876) que obtuvo una cédula para la Pontoosuc Turnpike Company, que construyó la primera autopista desde Springfield hasta Pittsfield, en 1829. En 1838, se asoció con M. Mc Kay y T. Gould para la incorporación de una línea ferroviaria desde West Stockbridge hasta la frontera con New York, y con M. R. Lanckton y R. Campbell para la línea desde West Stockbridge hasta Pittsfield. La construcción generó mil puestos de trabajo, muchos ocupados por inmigrantes irlandeses. Estos llegaron con sus esposas y sus familias y habitaron en los suburbios mientras duraron las obras. El primer tren arribó a Pittsfield el 4 de octubre de 1841. El sistema de transportes que comunicaba a Pittsfield con los mercados y los puertos del Este y del Oeste generó el estímulo para los negocios que habían previsto los líderes. Smith (1876: 542) lo resume con su habitual perspicacia:

56

56

57

57

Capítulo 2. Industrialización y crecimiento urbano

57

Durante los cuatro años que llevó su construcción, el dinero que gastaban los contratistas y los trabajadores y la dinamización del mercado de productos y de trabajo le dieron gran ímpetu a los negocios en Pittsfield. Además, ésta creció en población y en capital. Las comunicaciones que se abrieron con los grandes centros mercantiles también acrecentaron el valor de los establecimientos manufactureros y de las fuentes de agua sobre las que otros se establecerían. Todos los tipos de propiedad en la ciudad, incluida la propiedad de los hombres sobre sí mismos, sintieron los efectos benéficos del ferrocarril, aún antes de que fuera inaugurado. El Berkshier Conty Whig (4 de mayo de 1841) afirmaba, en su comentario del arribo del primer tren: “Toda la comunidad siente esta gran influencia: el herrero, el carpintero, el constructor, el masón, el mercader, el sastre, el cochero y el carrero, todos están vivos y ajetreados de trabajo” La frase de Smith “Todos los tipos de propiedad en la ciudad, incluida la propiedad de los hombres sobre sí mismos . . . ” capta el espíritu del desarrollo capitalista, en el cual todas las relaciones sociales se alienaban en mercancías y eran valoradas en esos términos. En el siglo xix, los historiadores sociales todavía podían relatar poéticamente el progreso que se desarrollaba alrededor de la industria y el comercio. Pittsfield tenía un buen motivo para celebrar en el Jubileo de Berkshire, el 23 de agosto de 1844. El Dr William Allen (1845) leyó una alabanza del trabajo y la industria: Pobres hombres lánguidos, en indolente reposo De ánimo difuso y mente débil ¡Venid! Probad el buen sabor que da la industria Y tendrán salud, poder y un dulce placer Es el trabajo que abraza al cuerpo y la mente Luchando contra el viento es que los árboles crecen fuertes Si hallamos el estanque cubierto de verde, Es el murmullo de los arroyuelos puros el que se precipita Estos voceros, que en la historia cultural de Berkshires escrita por Birdsall (1959: 329, 321) “saludaban el carácter de Nueva Inglaterra como un producto de la inmigración”, no notaron algunos de los efectos negativos de la industrialización que ya estaban apareciendo. La creciente importancia de Pittsfield en el oeste del Estado fue reconocida con su nombramiento como cabecera del condado, en 1867. A los edificios públicos existentes, se añadió un Palacio de Justicia y se construyó una cár-

57

57

58

58

58

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

cel no lejos de la intersección de las principales calles. En el mismo año, la importancia de la ciudad como un centro comercial y financiero se evidenció con la construcción de un edificio de cuatro plantas para Berkshire Life Insurance Company. El edificio, que aún permanece en la intersección de las calles North , South, East y Western, sobre el parque, proveyó locales para tres bancos, oficinas gubernamentales y de correo, además de las oficinas para la Berkshire Life Insurance Company. Smith, en su primer volumen escrito apenas un año después de la construcción, la calificó como “una de las estructuras de comercios más perfectas del país” (Smith: 1869: 38). El edificio es un monumento a la habilidad de estos emprendedores locales de acumular capital y reproducir instituciones sociales cada vez a escala más amplia. Otra estructura imponente sobre el parque es el Berkshire Atheneum, construido en 1874, que epitomiza los intereses sociales y culturales de los ciudadanos (First Gazetteer: 1885: 287). Los dirigentes industriales y financieros de la ciudad integraron su comisión directiva y constituyeron un grupo social de elite que establecía la agenda para inversiones y para el curso de la acumulación futura de capital. Estos edificios agrupados en torno al parque simbolizan el progreso que tuvo lugar en la centuria transcurrida desde que se estableció la ciudad, en 1761. La prosperidad fabril posibilitó que la población creciera cuatro veces, trepando por encima de los 12.000 habitantes. Se abrió el paso a nuevas comunidades de inmigrantes y las diferencias de riqueza que profundizaban las distinciones de clase se exacerbaron en el siglo que le siguió.

Distinciones de capital y clase Retrospectivamente, la década de 1860 puede ser pensada como una bisagra entre la industria controlada localmente que evolucionó a partir de trabajadores ingleses e irlandeses y de capitales generados localmente y los emprendimientos de capitales de mayor envergadura que atraían a inmigrantes de Canada, Italia y Europa Oriental. Los granjeros sobrevivían en las inmediaciones de las prósperas villas industriales. Pequeños comercios que empleaban unas pocas docenas de hombres se convirtieron en productores de locomotoras, equipos, vagones y calderas mientras que las fábricas textiles empleaban a más de mil doscientos hombres y mujeres (Branches of Industry in Masssachusetts for the Year ending May 1 1865: 1866). Las ovejas y el ganado bovino aún tenían pasturas en los campos y granjas aledañas. Las diferencias de riqueza existían en este primer siglo, pero los propietarios de las fábricas aún establecían sus residencias en las cercanías de los barrios en

58

58

59

59

Capítulo 2. Industrialización y crecimiento urbano

59

que vivían los trabajadores, y las instituciones culturales como el Atheneum se construían y se mantenían a partir de sus donaciones. Washintong Gladden (1897) escribió acerca del “radicalismo intransigente” que predominaba en la región, donde persistía el sentido de igualdad Hasta ahora, no ha ocurrido nada que erosione el sentido de igualdad que caracteriza a todas las relaciones sociales. He concurrido a una fiesta nocturna en una de esas casas bonitas y modernas, en la cual me han presentado no solamente capitalistas, comerciantes y profesionales, sino también mecánicos, oficinistas y operarios de la fábrica propiedad del dueño de casa. Esta clase de conciencia que muestran algunos de nuestros dirigentes industriales hubiera sido inconcebible para las personas de esta ciudad de Nueva Inglaterra cuarenta años atrás. Gladden capta sólo un aspecto de las relaciones de clase en esa fiesta a la que concurre. Aún así, su relato nos brinda elementos sobre las relaciones de –al menos– una fracción de trabajadores industriales, hacia mediados del siglo xix. Para este momento parece que ya se había desarrollado la segmentación de la mano de obra entre un núcleo de trabajadores que gozaban de tratos preferenciales y muchos años de servicio y los trabajadores eventuales y casuales vii. Smith (1876: 479) halaga la administración fabril en las empresas de Pomeroy “Una particularidad de la administración de las empresas Pomeroy, que comparten con otras fábricas de Pittsfield, es la retención durante largo tiempo de trabajadores leales”. Citó los casos de Solomon Wilson, superintendente por cincuenta años; Jack Moulthrop, hilandero durante cuarenta; cuatro terminadores que habían trabajado durante cuarenta años y Wesley Hansen batanero durante treinta y cinco años. Estos empleados con mucha antigüedad no eran todos hombres, aunque sí, aparentemente, eran de origen anglosajón. Las muchachas y mujeres eran empleadas en las fábricas textiles, al menos después de las leyes tarifarias de 1824 11 . Smith (1876: 488) consignó que, para 1825 los empleados en la fábrica Ponstoosuc Woolen Manufacturing Company eran cuarenta varones y seiscientos setenta mujeres y en el censo de Industria de 1865 (Branches of industry in Masachussets . . . .) la relación entre varones y mujeres en las dos plantas algodoneras era de 70 a 80, en las diez laneras 531 a 415 y en las catorce fábricas de faldas Bamoral, 215 a 146; en las ocho fábricas de sombreros y prendas varias, 19 a 26 y en la fabricación de papel, 8 a 12. Las tareas eran diferentes para unos y otras, y se encontraban segregadas en el espacio también. Las mujeres trabajaban en el sector de 11 Tariff Act 1824: Ley de aranceles sancionada en 1824, con la finalidad de proteger las industrias locales y de estimular su crecimiento en medio de una crisis que había ocasionado pérdidas y bancarrotas en los agricultores y ganaderos, y desempleo en la industria textil y en la metalúrgica (N. de la T.)

59

59

60

60

60

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

hilado de las manufacturas de lana, aunque predominaban entre las tejedoras de los establecimientos algodoneros viii. En las plantas papeleras, las mujeres trabajaban en el salón de trapos. La naturaleza “igualitaria” de las relaciones de clase que registró Gladden remite a un núcleo limitado de trabajadores y supervisores clave, que gozaban de trato preferencial, en un contexto en el que crecía la segmentación entre los trabajadores. Sólo tres años después de que Gladden publicara sus impresiones, los trabajadores de North Adams fueron a la huelga y se unieron al gremio de “Caballeros de San Crispín”. El gerente fue enviado a California a “comprar” un contingente de Chinos. Cuando llegaron, una multitud furiosa los encerró en el depósito junto con el gerente y un agente policial armado. Los huelguistas amenazaron con incrementar la violencia si “los bárbaros amarillos ponían un pie en el suelo”. Sin embargo, se quedaron (Federal Writers’ Project 1939: 22). A pesar de este primer encuentro desafortunado, los chinos que permanecieron lograron integrarse a la comunidad al cabo de una generación y administraban pequeños emprendimientos comerciales. Si la década de 1860 fue el zénit de la primera industrialización y de las industrias textiles, la década siguiente fue la de su decadencia. La recesión de la industria textil afectó a las plantas de North Adams más que a las de Pittsfield. Esto puede deberse a la mayor movilización obrera en la primera. Los establecimientos Taconic cerraron sus puertas desde 1873 hasta 1880, pero en las plantas de Barkersville y Pomeroy, sólo fueron desactivadas algunas líneas de cardado (Boltwood 1916: 27). Fue durante la década del 70, que la combinación entre el descontento obrero y la declinación de las antiguas instalaciones industriales estimuló las inversiones de capital que transformaron el proceso de trabajo. La consolidación de holdings y el incremento de la producción capital-intensiva terminó con lo que quedaba de proximidad en las relaciones entre los trabajadores y las gerencias. La Pittsfield Woolen Company renovó sus instalaciones y equipos en 1861, después de un incendio. Los propietarios que adquirieron la Bel Aire Manufacturing Company, reemplazaron sus viejos edificios y equipos con nuevas y más sofisticadas cardadoras y tejedoras. Había pocas muchachas o mujeres trabajando en las nuevas plantas; sólo entre un cuarto y un quinto del total de una dotación de aproximadamente ciento cincuenta trabajadores (Smith 1876: 499 500). Esto parece ser consecuencia de las innovaciones técnicas que descalificaban el proceso de trabajo y reducían la cantidad de tareas a las que se destinaban las mujeres. Al tiempo que las primeras empresas laneras entraban en decadencia, se formaban nuevas como la S. N. y C. Russell Manufacturing Company, en 1886, y la W. E. Tillotson Manufacturing Company, en 1889 (Willison 1957; 75). Con dotaciones de entre ochocientos y novecientos trabajadores, duplicaban la cantidad de empleos de los antiguos

60

60

61

61

Capítulo 2. Industrialización y crecimiento urbano

61

establecimientos. La A. H. Rice Company inició la producción de trenzados de seda en 1887, utilizando modernos equipos, lo suficientemente complejos para esa producción especializada. Los comercios de equipos adquiridos por William Clark and Company, pasaron a ser propiedad de E. D. Jones, quien posteriormente se convirtió en un fabricante de equipos industriales, algunos de los que le vendió a la industria en expansión de Crane. Esta empresa atrajo a un núcleo de obreros metalúrgicos que engrosaron la fuerza de trabajo calificada local. Durante los 70 y los 80, proliferaron nuevas industrias. La Pittsfield Shoe Company (Compañía de Calzado de Pittsfield) competía con la Cheshire Shoe Company (Compañía de Calzados de Cheshire); la Terry Clock Company (Compañía de Relojes Terry) se lanzó a producir un dispositivo para telefonía y posteriormente fue reorganizada por Russell y Jones. El establecimiento papelero construido por Thomas Colt, en 1863, fue adquirido primero por los hermanos Chalmers y después por Crane & Co, en 1879. Esta proliferación industrial marcó el potencial expansivo de la industria capital-intensiva, que estaba sucediendo a la anterior y proveyó la base fértil para la etapa posterior, centrada en la rama de los equipos eléctricos. En la década que va desde 1865 hasta 1875, la población creció desde 9.679 a 12.267 habitantes, a pesar de la crisis en algunas industrias. Las nuevas industrias, incluyendo la de equipos y calzado, atraían a trabajadores más calificados, lo que modificó la composición étnica y de clase de la ciudad. En la década del 90, italianos, polacos y francocanadienses engrosaban las filas de las congregaciones católicas. En 1897, Mullany (1924; 52-3) decía que “no había polacos”, pero para el momento en que publica el segundo volumen de “Catholic Pittsfield” (Pittsfield Católico) en 1924, había 1500 establecidos en North End. La última oleada de inmigrantes fue en 1913. Se construyeron nuevas iglesias en la medida en que los inmigrantes se iban estableciendo en la ciudad. La Iglesia de San José fue la primera Iglesia Católica de la Diocésis, construida en 1844, con dinero donado por los dirigentes industriales, usualmente protestantes, para la elevación espiritual de sus trabajadores irlandeses. Las nuevas iglesias se vinculaban con parroquias segregadas étnicamente: Notre Dame, construida en 1867, era francocanadiense, Mt Carmel, construida en 1903, era Italiana (Willison 1957). El crecimiento de estas iglesias y de las comunidades étnicas relacionadas con ellas, inspiró a Katherine Mullany (1924: vii), que escribió El crecimiento de la población católica ha sido maravilloso, pero este libro muestra que la iglesia construida por esta gente ha sido aún más maravillosa, considerando que eran principalmente trabajadores de bajos ingresos . . . Hace cincuenta años eran principalmente obreros

61

61

62

62

62

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

manuales, hoy están en todas las profesiones, en todas las ramas de la industria y el comercio; son maestros en las escuelas, funcionarios estatales, clérigos en las iglesias y hacen el bien a cada paso y en toda partes. Esta descripción de los italianos que llegaban con el cambio de siglo nos da algunas pistas acerca de las causas por las que los católicos recién llegados pasaron tantos pesares para construir sus propias iglesias Eran una tribu nómade en aquellos días . . . se dirigían hacia donde el trabajo los llamaba. Estaban contentos de acampar al aire libre o en edificaciones desiertas de los suburbios de la ciudad, cocinándose al modo de los gitanos; durmiendo sobre heno o mantas ásperas dispersas en el suelo, después de un día de duro trabajo en las acequias o trepando ladearas bajo el peso de birretes, y sus cabezas hirviendo bajo los rayos del sol Todos los recordamos, reunidos en el pueblo con sus enseres domésticos colgando en las espaldas y el resto de sus bienes terrenales en esas cajas negras amarradas que cargaban en sus manos; una raza nómade, despreciada y sospechada. Trajeron con ellos formas de resolver los conflictos que habían prevalecido en sus tierras durante siglos –como el código de honor– que, naturalmente, nos horrorizaban. Reñían entre ellos y los cuchillos hacían su aparición –a veces con resultados fatales– pero no frecuentemente. El herido, sin embargo, quedaba moribundo con más frecuencia de la que nos gustaría contar. Esta característica vengativa de los temperamentales sicilianos que eran la mayor parte de los trabajadores de las cuadrillas, los convirtió en personas temidas por todos, lo que es natural . . . Pero Mullany continúa en un tono más caritativo . . . Pero condenar a los italianos como raza a causa de este pecado dominante en una isla, es un error de juicio, por no decir que no es caritativo . . . Algunos de los italianos más gentiles y honrados que conozco, y son muchos, son Sicilianos . . . Sus observaciones sobre la población Polaca eran más moderadas. Ella los encontraba “tenaces, vigorosos, enérgicos, ahorrativos y generosos en sus donaciones a la Iglesia”, sin embargo, ellos también “se inclinaban por las peleas, debido a los siglos de disputas sangrientas que corren por sus venas”

62

62

63

63

Capítulo 2. Industrialización y crecimiento urbano

63

La inmigración de trabajadores polacos estaba auspiciada por la Berkshire Woolen Company, Taconic Mills y Rusell Mills, en la década de 1890. El primer barrio distintivamente polaco fue una extensión de terrenos establecida por los industriales, ubicada entre las plantas textiles, al noroeste de la ciudad. Los trabajadores se mudaron hacia allí desde casas dispersas en la ciudad, en 1913. Los industriales textiles mantuvieron relaciones de tipo paternalistas con los inmigrantes polacos. El presidente de Berkshire Woolen Mills promovió la organización de un Club de Ciudadanos Polacos, en 1913 y en 1914, el presidente de los establecimientos Taconic Textile donó terrenos para la construcción del Club de Falcons Polacos. En los clubes los deportes eran particularmente relevantes, después de concurrir a una exhibición gimnástica, los presidentes de la Berkshire Woolen Company y de los establecimientos Taconic y Russell ofrecieron a los Falcons un préstamo sin intereses (Clowes: 1981). No fue sino hasta la Primera Guerra Mundial que los trabajadores polacos comenzaron a ser contratados por la ge. Podemos asegurar que las observaciones de la señora Mullany expresan el ‘espíritu de época’ sobre la forma en que los lugareños veían el influjo de sucesivas oleadas de migrantes que amenazaban su precaria posición en el empleo. Las Iglesias y clubes proveyeron a los recién llegados de su propio lugar en la sociedad. La característica distintiva de esta ciudad fue su capacidad para asimilar a estas personas, del mismo modo que habían sido asimiladas las generaciones anteriores, a pesar de los prejuicios raciales y étnicos que distorsionaban sus puntos de vista. Una economía en expansión permitía que los nuevos pobladores encontraran su propio lugar en la nueva nación. Los industriales eran los agentes de esa incorporación. Las compañías de seguros y los bancos los auxiliaban y amparaban. El primer banco fracasó en 1806, a causa de un desfalco de U$S 200.000. Fue seguido por el Agricultural Bank, que se estableció en 1818, con Root, Campbell, Pomeroy, Colt, Bissen, Allen y otros miembros de la comunidad de industriales y con unos pocos accionistas externos como socios corporativos de un capital inicial de U$S 100.000. El Berkshire County Saving Bank se incorporó en 1846, con algunos de los accionistas del primero. Especialmente notables eran Tomas Gold, figura prominente del primer banco y Plunkett, Clapp, Peck y Russell. Todos ellos, con excepción de Gold eran industriales locales. El Pittsfield Bank se organizó en 1853, con algunos de los mismos socios, incluyendo a Pomeroy, Colt y Barker. Fue reorganizado en 1865, con un capital de U$S 1 millón, casi diez veces su capital inicial. El proceso institucional de acumulación de beneficios a una escala cada vez más grande fue desarrollado por los mismos industriales de la localidad. La compañía aseguradora Berkshire Mutual Fire Insurance establecida 1935 y la Berkshire Life Insurance –cuyo primer presidente fue un descendiente de los propietarios de las forjas metalúrgicas Plunkett– procura-

63

63

64

64

64

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

ron el sentido de seguridad necesario para mantener una producción estable. La importante frecuencia de incendios en los molinos y fábricas hizo surgir las dudas en torno de su intencionalidad, como una forma de ganar capital, a pesar de las oscilaciones cíclicas. Estas transformaciones en la base industrial y en la población de la ciudad precedieron y condujeron su pasaje a la nueva era industrial, basada en los equipos eléctricos. Las abundantes fuentes de agua ya no eran atractivas para la industria de la nueva era, pero durante el siglo de desarrollo industrial basado en la energía del agua, se sentaron las bases y la infraestructura para la industrialización del siglo xx. Pittsfield estaba atravesada por autopistas y vías férreas hacia los mercados del este, oeste y del sur. Los bancos locales podían proveer fondos de capitalización para las nuevas industrias basadas en la electricidad. Las escuelas, frecuentemente con los nombres de los exitosos financistas e industriales locales –Pomeroy, Plunkett y Crane– proveían fuerza de trabajo educada. Las tiendas de equipos, especialmente en la fábrica de avanzada de E. D. Jones, atraían y mantenían una fuerza de trabajo altamente calificada, especialmente necesaria en los sectores industriales que requerían la incorporación de equipos cada vez más complejos y sofisticados para mantener una posición competitiva. Los hijos de los industriales ingresaron a los negocios bancarios y de seguros y algunos, como William Plunkett –que fue presidente de la Berkshire Life Insurance Company, tesorero de Pittsfield Coal and Gas Company y presidente de Pontoosuc Woolen Manufacturing Company– construyeron los vínculos con las empresas más importantes. Las nuevas instituciones financieras eran un indicador de la importancia de la ciudad como un centro industrial y comercial y a su vez, estimularon el desarrollo en ambos campos. Como sede del condado, Pittsfield atrajo la atención de políticos, a la vez que fue capaz de influenciar en las inversiones estatales. Hacia 1895, el Massachusetts Census of Manufacturers consignaba la existencia de 200 firmas privadas y 21 corporaciones. Los industriales de esta primera centuria se involucraron de forma creativa en las compañías que dirigían y en las barriadas que crecían alrededor de ellas. Algunos como Arthur Scholfield, fueron agentes culturales, trayendo a la región los saberes obtenidos en las industrias británicas. A partir de su íntimo conocimiento y de su participación personal en los procesos productivos, muchos de ellos crearon y aplicaron nuevos procedimientos. Arriesgaban sus propias fortunas en emprendimientos que frecuentemente eran destruidos por el fuego o colapsaban por los cambios en el mercado. La misma vinculación que tenían con la localidad –en virtud de los derechos al uso de las fuentes de agua y del capital activo que mantenían en la comunidad– aumentaba su responsabilidad frente a las personas que los rodeaban y junto a quienes vivían.

64

64

65

65

Capítulo 2. Industrialización y crecimiento urbano

65

Junto a otras invenciones tecnológicas de esta época, el acto de constituir sociedades anónimas fue una de las grandes innovaciones del momento. Pomeroy y sus socios lo aplicaron en la Pittsfield Woolen and Cotton, en 1814. De la misma manera se constituyó el capital para la formación de los bancos y las compañías aseguradoras, en la segunda mitad de la centuria. El incremento en la flexibilidad de las operaciones y el creciente potencial para la acumulación de capital sentaron las bases para la constitución de las empresas más grandes y con mayor capitalización del exitoso siglo. Una característica de estas primeras industrias era su capacidad para responder a las fluctuaciones del mercado, aunque desde los primeros años estuvieron vinculadas con mercados nacionales y mundiales. Antes de la Guerra de la Independencia, Pittsfield proveía materias primas a otras colonias de Gran Bretaña en el hemisferio occidental. Durante y después de la Guerra de 1812, la ciudad y la región contribuyeron y promovieron el crecimiento del mercado nacional. Las vinculaciones políticas con las agencias gubernamentales de inversión fueron un importante precedente para el crecimiento de la industria de los equipos eléctricos en el siglo xx Hacia 1895, Pittsfield había diversificado su base industrial. Había fábricas de carruajes, botas y zapatos, cajas, relojes, medicamentos, muebles, licores, bebidas, equipos agrícolas y fábricas de papel, de artículos de papel, de instrumentos científicos y de implementos de madera. Esta industria de pequeña escala complementaba las grandes industrias textiles, dedicadas a la elaboración de lana, seda y algodón. La industria de equipos eléctrico ya se encontraba en rápida expansión, con cuatro establecimientos. En el censo de 1895, sólo 26 empresas eran corporaciones, las restantes 207 eran compañías privadas. Las 60 calderas de vapor que se habían registrado en el Censo prevalecían como fuerza motriz, sobre 19 ruedas de agua que aún operaban y 7 motores eléctricos. La fuerza de trabajo consistía en 4359 hombres y 2280 mujeres, y 901 personas se encontraban desempleadas. El salario promedio de los varones era de U$S 436 anuales, pero las mujeres ganaban mucho menos ix. Las manufacturas industriales representaban el 96 % del producto de la ciudad, seguido por un escaso 4% de la agricultura y el 0.3 % de la pesca (Carnegie y Hill: s/d) El futuro parecía halagüeño en el comienzo del nuevo siglo. Sin embargo, William Cullen Bryant en una visita a Stockbridge, elucubró, en su poema Un Indio ante la tumba de su padre cómo verían los indígenas la utilización que se estaba haciendo de las tierrasAntes de que estos campos fueran esquilados y labrados Nuestros ríos fluían desbordantes La melodía del agua llena

65

65

66

66

66

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

La madera fresca e infinita El caudaloso río se estrellaba y los arroyuelos jugueteaban Y las fuentes fluían en la sombra Para ser reemplazadas por Los manantiales, silenciosos bajo el sol Los ríos, con sus costas renegridas y la corriente menguando El reino que nuestras tribus se empeñan en conseguir Es ya un desierto estéril

66

66

67

67

Capítulo 3 La General Electric y la constitución de la sociedad estadounidense En los Estados Unidos, la emergencia de las corporaciones industriales en el siglo xix, transformó la economía y con ella, el estilo de vida. Con el desarrollo de una red ferroviaria a través de los Estados Unidos y la expansión del sistema de comunicaciones, que vinculaba a los principales centros, se fue creando un mercado de masas, sustento de la demanda para la creciente producción manufacturera. Trachtemberg (1982) documenta la constitución de la cultura estadounidense desde mediados del siglo xix, momento en que las empresas de ferrocarriles asumieron forma corporativa como medio de integración de capital y fuerzas productivas en la construcción de una vasta red de líneas de pasajeros y de carga, hasta las primeras décadas del siglo xx, cuando las corporaciones se volvieron la fuerza organizativa predominante en la vida de los norteamericanos. La expansión del sistema industrial “trajo aparejados cambios en las percepciones culturales y significó la emergencia de una sociedad más rígidamente estructurada con nuevas jerarquías de control” (Trachtemberg: 1982: 3) 1 Pittsfield había sido escenario de emprendimientos de pequeñas sociedades industriales a inicios del siglo xix, que fueron reemplazados por grandes compañías manufactureras, cuando algunas de las familias prominentes acumularon el capital suficiente para comprar las acciones de sus socios. El giro hacia las formas corporativas se produjo en una escala tal que no podrían haber imaginado aquellos financistas e industriales que adelantaban su capital para esas primitivas sociedades. Las crisis sociales y económicas del siglo xx se resolvieron de forma que reforzaron el control capitalista sobre las principales instituciones de la comunidad. Los acontecimientos que precipitaron estas crisis durante la primera mitad del siglo xx fueron la i Guerra Mundial, la Gran Depresión y la ii Guerra Mundial. La resolución de cada una de esas crisis significó la aceptación de algunas de las demandas de los trabajadores, lo que aseguraba su posición al interior de una estructura dominada por el capital. Como resultado de las huelgas durante la i Guerra Mundial, los trabajadores obtuvieron voz en la empresa, aunque controlada y canalizada a través de sindicatos afines a ella. Al responder a las demandas de los trabajadores mediante los programas del “Capitalismo de Bienestar”, las corporaciones fortalecieron su propia posición. Las altas tasas de desocupación 1 Traducción propia

67

67

67

68

68

68

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

y el exceso de mano de obra durante la Depresión, hicieron posible que los empresarios revirtieran algunas de las concesiones que habían realizado en la década anterior, hasta que fueron enfrentados por sindicatos independientes, legalizados por la National Labor Relations Act 2. La confrontación entre sindicatos y empresas organizados a escala nacional tuvo su punto culminante en las huelgas de posguerra, que establecieron las condiciones de nuevas estrategias empresarias para quebrar la solidaridad sindical y contrarrestar la fuerza de los trabajadores organizados, mediante la deslocalización y dispersión de sus plantas en el sur. Cuando los sindicatos recompusieron sus fuerzas para enfrentar a la empresa, en las huelgas de 1969, tanto la ge como otras grandes corporaciones habían acelerado la localización en el extranjero de gran parte de sus plantas de producción. La centralización de capitales en unidades productivas de mayor envergadura le dio mayor estabilidad a los mercados aunque incrementó las fluctuaciones de la economía. Los trabajadores y sus familias se volvieron más dependientes de menor cantidad de fuentes de trabajo. Las comunidades perdieron su autonomía, las fuentes impositivas y la actividad industrial se vieron restringidas a una cantidad limitada de firmas. Así, a pesar de la creciente dependencia de las comunidades respecto del empleo en las corporaciones, se fue desgastando el carácter público de las entidades empresariales, que se había insinuado en el siglo xix. En cuanto las empresas comenzaron a integrarse en el sistema –mundo fueron capaces de evadir cualquier tipo de control que las comunidades o los países intentaron ejercer sobre ellas. Pittsfield fue el epicentro del desarrollo de las transformaciones que modificaron a la sociedad estadounidense desde fines del siglo xix hasta mediados del siglo xx. Sus ciudadanos experimentaron los vaivenes que produjo la reestructuración de la actividad industrial en torno de las grandes empresas. La respuesta de la comunidad y las familias a estos cambios, derivados de decisiones que se tomaron más allá de sus límites, es indicativa del poder y la persuasión que ejerce el desarrollo de estas estructuras empresariales. En este capítulo, analizo las luchas mediante las cuales los trabajadores forjaron sus propias posiciones en la corporación, hasta la última gran huelga de 1969. En el capítulo 5, describiré cómo esas relaciones emergen en la vida cotidiana

2 Ver nota al pie 6 del Capítulo 1

68

68

69

69

Capítulo 3. La General Electric y la constitución. . .

69

El desarrollo de la Industria de Equipos Eléctricos El crecimiento de oligopolios Una explicación superficial para la transformación, fue el cambio de la energía hidráulica, transmitida por motores de vapor, a los equipos eléctricos. Subyacen a esta explicación los cambios que se fueron sucediendo en el transcurso de la industrialización en décadas previas: rápido crecimiento urbano, la constitución de un mercado interno a partir de la red ferroviaria y de la caída de las restricciones locales y estatales al movimiento de mercancías; y la disponibilidad de fuerza de trabajo calificada y disciplinada por los industriales del siglo xix. Estos primeros cambios promovieron la innovación tecnológica y fueron la base de crecientes inversiones de capital. El desarrollo de la industria de equipos eléctricos depende de la existencia de un mercado amplio de bienes de consumo e industriales. La economía de Estados Unidos alcanzó estas características hacia finales del siglo xix. La homogeneidad relativa del mercado de equipos para la transmisión de corriente eléctrica para el transporte y para dínamos y generadores industriales, estimuló a ingenieros emprendedores, quienes impulsaron al sector hacia la planificación de la producción de grandes unidades (Passer 1953; 1-4; Walton y Cleveland 1964: 16), lo que requería una inversión de capital inédita hasta ese momento. La producción orientada a esos mercados implicaba una visión más dinámica de las funciones de oferta y demanda, que la que permiten el análisis económico clásico e incluso el neoclásico. El crecimiento en la oferta de energía eléctrica permitiría aumentar el consumo de productos eléctricos. A su vez, el consumo estimularía la generación de más energía, expandiendo el mercado de turbinas y equipos de transmisión. Ralph Cordiner, presidente de ge durante los 50, resumía así las perspectivas del mercado que habían estimulado la producción (citado por Greenwood 1974: 15) Una turbina instalada en una estación posibilita la venta de más lámparas, electrodomésticos, motores y otros usos de la energía. Y cuando más personas compran lámparas, electrodomésticos y esas cosas, crean la necesidad de otra turbina y de más equipos para transmisión de energía. De esta manera, cada nuevo uso de la electricidad acelera el giro del círculo, ampliando el mercado potencial para los productos de ge, no solo para los bienes de uso final, sino también para el equipamiento de producción, transmisión y distribución de energía eléctrica.

69

69

70

70

70

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

Estas características del mercado promovieron dos estrategias por parte de la empresa: 1) el control oligopólico del mercado por parte de dos grandes corporaciones: ge y Westinghouse, y 2) la promoción de mercados de consumo para bienes industriales o domésticos, que requerían energía eléctrica (Greenwood 1974: 15, Passer 1953: 4). ge y Westinghouse protagonizaron una serie de fusiones durante las décadas de 1880 y 1890, mediante las cuales las dos compañías controlaban el 90 % del sector. La primera asociación de comerciantes de la industria eléctrica fue creada en 1905, “con el interés de estabilizar las porciones de mercado y más allá de esto, en interés de los industriales” (Walton y Cleveland 1964: 204) La segunda estrategia, esto es promover la demanda basada en el consumo, se hizo más evidente durante la década del 20, durante la gerencia de Gerard Swope. Junto a Owen Young, desarrollaron el mercado de bienes de consumo, promoviendo el uso de equipos eléctricos y utilizando diversos medios para asegurar un consumo estable. En este sentido se adelantaron en la implementación de seguros para trabajadores y otras medidas, como pensiones, seguros de desempleo, y sociedades de crédito que permitían a los obreros comprar los productos que fabricaban. Los primeros cincuenta años de vida de ge Company fueron un período de expansión durante el cual se fue perfeccionando continuamente el control que se ejercía a través de la empresa. A través de diferentes medios corporativos, una sucesión de individuos actuaron en favor de la empresa, sin rendir cuentas al gobierno civil. Así, aunque se incrementaban el poder y la riqueza que detentaba la empresa (ver el cuadro), no ocurría lo mismo con su responsabilidad civil (Kuhn y Berg: 1968). El principio de solidaridad corporativa fue explícitamente negado a los trabajadores. En 1835, se legalizó un sindicato de zapateros. Poco tiempo después, en 1842, el Presidente del Tribunal de Massachusetts, Lemuel Shaw, definió que la asociación de los trabajadores con el propósito de incrementar sus salarios, era ilegal. Shaw razonó que, en tanto los trabajadores no detentaban propiedad alguna en su lugar de trabajo, no tenían derecho a reclamar ninguna protección (Kuhn y Berg: 1968 16). Esta asimetría continuó hasta la sanción de la National Labor Relations Act, en 1936

El desarrollo local en la industria de equipos eléctricos Los desarrollos en la industria nacional se reflejaron en Pittsfield. El reemplazo de la energía hidráulica y los motores de vapor por la energía eléctrica que estaban atravesando Schenectady, Lynn y Pittsburgh, comenzó a sentirse en Pittsfield durante la década de 1880. Un joven ingeniero 3 que trabajaba

70

70

71

71

Capítulo 3. La General Electric y la constitución. . .

71

Tabla 4.1 Evolución de GE según cantidad de socios, trabajadores e instalaciones productivas Año

No de socios

No No de trabajadores de plantas

1892

3272

10000

3

1900

3170

12000

4

1910

9486

36200

13

1920

17338

81977

54

1930

83958

73380

33

1935

185985

63048

47

1940

211622

85746

54

1943

226386

184445

76

1945

238973

161822

108

1950

249530

183800

117

Fuente: The Electrical Industry of Pittsfield

para Westinghouse, William Stanley, fue el que inició la incursión en la fabricación de equipos eléctricos. Cuando fracasó en convencer a su empleador de la mayor eficiencia de la corriente alterna en los generadores eléctricos, dejó Pittsburgh. En 1885 se trasladó a Great Barrington, donde el clima era mejor para su salud. Allí instaló un laboratorio en el que, en 1887, inventó y aplicó el primer generador polifásico de corriente alterna para el sistema de iluminación urbana. Ese año se convirtió en el presidente de Pittsfield Illumination que, en sociedad con la planta de Robbins y Gamwell, pasó a ser Pittsfield Electric Company en 1890. Durante ese año trabajó con financistas de Pittsfield para alcanzar U$S 25000 a través de veintisiete abonados, y formó la Stanley Company. Entre los socios se hallaban los descendientes de los industriales del S. xix. Los más prominentes eran William Plunkett, presidente de la Berkshire Life Insurance Company y de la Pittsfield Gas Work cuyos predecesores habían comenzado con la primera fundición para mosquetes, y Charles Atwater, que había trabajado en los establecimiento de Pomeroy, llegando a presidirlos. Los asociados crearon la nueva empresa en un local de Merrick Tavern, donde se había creado la primera compañía textil (Boltwood 1916: 263). La Stanley Company tomó posesión del primer edificio adquirido para la producción, el 1 o de enero de 1891. Contaba con dieciséis empleados y producía transformadores para iluminación. (Boltwood 1916: 259 ss) En la primera fábrica de equipos eléctricos de Pittsfield, Stanley trabajó con un antiguo socio de la Westinghouse, John Kelman, y con Cumming Chesney, 3 En el originalInventor-engineer, literalmente “inventor-ingeniero” (N de laT)

71

71

72

72

72

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

que había sido su compañero en Gran Barrington. El importante crecimiento de la compañía puede apreciarse en la tabla: la inversión de capital se incrementó doce veces en los primeros cinco años y la dotación de personal se multiplicó por cien. Tabla 4.2 Evolución de Stanley Company a General Electric Año

Capital

Trabajadores

1890

25000

16

1891

50000

300

1893

200000

300

1894

300000

1896

500000

1897

402000

1899

1 millón

1901

Ganancia bruta

Propiedad empresaria Stanley Electric Manufacturing & Co William Stanley Co

7500

300000 500 1200 1.500 millón Backing of Roebling

1903

4 millones

1906

+ 280000

1907

+ 300000

Adquisición por la General Electric sin cambio de denominación

1700 1500 millón

General Electric Co

Fuente: Boltwood 1916 y fuentes periodísticas archivo de The Berkshires Eagle

A pesar de su éxito –o tal vez a causa del mismo– Stanley Company no logró mantener su autonomía. La necesidad de niveles de capitalización cada vez más altos, y la presión por parte de la Westinghouse, que entabló juicios contra Stanley por las patentes en relación con el financiamiento de su laboratorio en Gran Barrington, forzaron la venta de la compañía a Ferdinand Roebling de Trenton, New Jersey. Obviamente, Stanley no quería quedarse al margen en tan próspero negocio. Passer (1953: 308) lo cita, diciendo “Uno de los más altos directivos de la Westinghouse Company hizo una visita a los principales bancos de Pittsfield y estuvo diciendo que ‘me expulsarían del negocio sin importar cuánto les costara’ y les advirtió que ‘no financiaran a la compañía o a mí mismo, porque seguramente nos destrozarán’”. En 1897, no fueron suscriptos los U$S 80000 de capitalización votados por el Directorio y los gerentes de la compañía se dirigieron a Roebling, que a su vez estaba vinculado con los intereses de Morgan. La compañía alcanzó los 1200 operarios y produjo U$S 1500000 (Boltwood 1916: 27).

72

72

73

73

Capítulo 3. La General Electric y la constitución. . .

73

En 1903, Westinghouse resultó favorecida en el juicio por la patente que le había iniciado a Stanley. Ese mismo año ge adquirió la compañía. Sólo cinco años antes, ge había emprendido juicios por patentes contra Walker y Lorain en Cleveland, lo que había forzado la venta de la compañía a Westinghouse (Passer 1953: 331-333). Stanley permaneció nominalmente al frente de la empresa, que mantuvo su nombre hasta 1907, en que comenzó a llamarse ge (algunos de mis informantes mayores de sesenta años, aún se referían a la compañía como la Stanley). El antiguo colega de Stanley en la primera empresa, Cummings Chesney se convirtió en el gerente de planta y tuvo un rol prominente en la primer huelga de 1916. Stanley puso como condición para la venta que no hubiera despidos de trabajadores (comunicación personal de Anne Kohn) La ge Company –que había absorbido a Edison Electric Company, en Menlo Park, New Jersey, en 1878; a Schenectady Plant, en 1886 y a la ThompsonHouston Company, de Lyll Massachusetts, en 1883– estaba preocupada por la creciente competencia que significaban los generadores de la Stanley Company. Cuando adquirió la compañía, en 1903, los habitantes de Pittsfield temían que fuera a cerrar la planta. El periódico local (The Berkshire Eagle, 12 de febrero 1903) informaba sobre la transacción Se ha realizado un acuerdo con vistas a transferir la Stanley Electric Manufacturing Company a un consorcio de capitalistas de New York cercanos a ge Co., según se dice, que se hará público entre los socios en los próximos días. Los activos se transferirán aproximadamente a U$S 125 la acción. La planta, que emplea aproximadamente a 1000 brazos, será ampliada y jóvenes trabajadores serán entrenados para los trabajos más importantes. Al contrato, firmado el martes 10 de febrero de 1903, le siguió el incremento del capital en un millón de dólares, que se sumaban a los tres millones existentes. El artículo continuaba evaluando el trato: La Stanley Company está sostenida por poderosos intereses financieros y se cree que el principal objetivo de la ge Company al adquirir el control de la firma es desplazar a quien eventualmente, podría convertirse en un competidor importante. Entonces, nuevamente, el enorme negocio de la ge Company cerró con una ganancia neta de 3.5 puntos, por encima de los U$S 200. La incertidumbre acerca de si la planta continuaría en operaciones o no, se resolvió poco tiempo después, cuando la Edison Company de New York le

73

73

74

74

74

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

concedió un contrato para la fabricación de catorce transformadores rotativos y cuarenta y dos estáticos El Proyecto Federal de Escritores 4 de Massachusetts (1938: 79) le atribuía a la ge las transformaciones que habían acontecido en Pittsfield en las primeras décadas del siglo xx El aspecto de la ciudad fue completamente transformado a partir de la instalación, en 1907 x , de la gigante ge Company, hacia el noreste del parque, pasando el Lago Silver. Tan pronto como fue abierta, las nuevas necesidades impuestas por la técnica y la industria hicieron añicos el aislamiento característico de la ciudad. Si bien es cierto que la ciudad dobló su cantidad de habitantes entre 1900 (22000) y 1930 (50000), el aislamiento había sido ya destruido al promediar el siglo xix. Como señalamos en el capítulo anterior, muchos trabajadores extranjeros arribaron a la ciudad, durante la última década del siglo, para emplearse en la industria textil. Los sistemas de comunicación y transporte estaban afianzados y las compañías de seguro sumadas a varias entidades bancarias constituían una comunidad de negocios que trascendía los límites de la ciudad. Esta infraestructura, que tan trabajosamente se había desarrollado, fue aprovechada por la ge sin que se le hicieran reclamos de responsabilidad mutua. La industria eléctrica misma se encontraba en pleno desarrollo, con unos mil trabajadores calificados disponibles y productos de calidad comprobada, que se vendían a distintos puntos del país. Estas son las condiciones que heredó la ge con su compra de la Stanley Electric Company. La Compañía amenazó con cerrar la planta desde el principio. Sin embargo, la eficacia de los generadores de corriente alterna en la transmisión de mayor voltaje a través de distancias más largas y a menores costos hizo cambiar de opinión a los gerentes y la planta permaneció en operaciones. En la década posterior a la adquisición, la ge invirtió un millón de dólares en equipos e instalaciones.

4 El Programa Federal de Escritores fue establecido en 1935 como parte de las políticas de New Deal, en el marco de la Work Progress Adminitration (wpa). Proveía trabajo a periodistas, escritores e investigadores desocupados. Las producciones más importantes fueron la serie Guías de América (guías de todos los estados y territorios), así como estudios étnicos, folklóricos, historias locales, etc. Fue discontinuado, en 1939, por el Gobierno Federal, pero hasta 1943, continuó en algunos estados (N. de la T..).

74

74

75

75

Capítulo 3. La General Electric y la constitución. . .

75

La evolución del proceso de trabajo En la configuración de las relaciones entre los trabajadores y la corporación pueden establecerse tres períodos, marcados por cambios en las políticas empresarias y en la organización de los trabajadores. El contexto para estos cambios organizacionales está dominado por tres grandes eventos –la i Guerra Mundial, la Gran Depresión y la ii Guerra Mundial– que implicaron variaciones drásticas en la cantidad de trabajadores empleados y en la composición socioeconómica y de género del colectivo obrero. Durante la i Guerra Mundial, los trabajadores polacos e italianos se convirtieron en capataces y contrataron a miembros de su mismo grupo étnico. Para la década del 20, las mujeres perdieron la mayoría de los empleos que habían obtenido, ya que las secciones en las que trabajaban fueron deslocalizadas. La producción de equipos eléctricos que permaneció en la ciudad ocupaba una mano de obra predominantemente masculina, lo que distinguía a la planta de Pittsfield de otras plantas de la ge en las que se producían electrodomésticos. Esta tendencia se profundizó durante la Depresión, a partir de la política de retención de personal según la carga familiar y se revirtió en 1941 cuando, con el advenimiento de la guerra, la proporción de mujeres empleadas por la ge se incrementó del 20 al 30 %, mientras los hombres eran reclutados por las fuerzas armadas. Las tensiones y contradicciones propias de estos acontecimientos provocaron importantes conflictos, a partir de los cuales se transformaron profundamente las relaciones en la producción. La huelga de 1916 elevó de tal modo la organización obrera, que la Compañía tuvo que reconocer a un comité de fábrica, una suerte de sindicato de empresa. Durante la Depresión, la National Labor Relations Act introdujo sanciones estatales que fortalecieron y dieron impulso a las organizaciones sindicales autónomas. Durante la ii Guerra Mundial, el gobierno estableció nuevos mecanismos de negociación que condujeron a una mayor regulación de las relaciones laborales, vinculando la evolución de los salarios a los incrementos en el costo de vida y en la productividad. Estas transformaciones a nivel nacional pueden aprehenderse en las historias de vida de los hombres y mujeres que narraremos en este capítulo. Los cambios en la alianza hegemónica que se consolidó desde la pos guerra se considerarán en el Capítulo 5.

Trabajadores migrantes La acelerada expansión de las empresas y la construcción en gran escala dinamizada por el crecimiento urbano e industrial, atrajeron a muchos de los inmigrantes recién llegados desde ciudades de la cosa este. Un miembro de la

75

75

76

76

76

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

segunda de cuatro generaciones de una familia de trabajadores de la ge, a quien llamaremos John Leonardi, rememoraba la llegada de su padre a Pittsfield en 1913: Vinimos desde el fondo de Italia, entre Roma y Nápoles, donde –según dice mi madre– yo había nacido a la sombra de un Monasterio Benedictino. En ese país estábamos en muy malas condiciones, por lo que ella cuenta. Era una zona agrícola y si no tenías un pedacito de tierra para mantenerte, entonces no podías ni comer. Tenías tu propia oveja y si había alguien rico y con mucha suerte, tenía una vaca. [Su padre] logró reunir el dinero para venir para acá, pidiendo prestado, garroneando, mendigando . . . Apenas llegó trabajó en Beverly, Mass 5, ¿usted es de ahí no? Era como la casa de fin de semana de un tipo rico, algo así, las grandes fincas. Bueno, él trabajó en una de esas fincas como un año. Los Leonardi son un clan enorme. Se instalaron en Beverly porque ahí había trabajo. Y uno fue para Italia y les contó a los otros que acá había trabajo. Mi padre dejó a su familia –que era yo, porque tuvieron otros dos niños que murieron– y se vino, en mayo. Yo no lo conocí hasta que regresó. Y se vino a trabajar a Beverly, en esas fincas que tenían como veinte o treinta jardineros en esa época. Después se vino para Pittsfield porque tenía amigos que habían venido para acá. Le gustó el ambiente y el pago era bueno. Consiguió trabajo enseguida como peón y después, en 1908 entró a la Stanley Company, como ayudante de camionero. En ese tiempo, la empresa tenía un almacén donde les vendía provisiones solo a los empleados y usaban camiones eléctricos para repartir los víveres a las casas de familia. Era un trabajo enorme, tenían que transportar grandes cargas. Cubiertas duras . . . no neumáticas, y por supuesto eran difíciles de conducir No fue sino hasta después de la i Guerra Mundial que la ge empezó a contratar a los trabajadores italianos. “No se le llamaba discriminación todavía . . . Era sabido que . . . o eras demasiado viejo, o tenías el pelo largo o no eras Irlandés. Pero cuando se necesitaban cuadrillas de albañiles en la ge, el contratista se aseguraba de contratar italianos” agrega John. Hasta la i Guerra Mundial, la ge empleaba pocos trabajadores que no fueran irlandeses o alemanes. Los franceses, polacos, alemanes, judíos, armenios, griegos, lituanos o negros que recalaban en Pittsfield, se empleaban en la construcción y en puestos de servicio o en el transporte de mercadería para el almacén de la compañía, como el padre de John. Comenzaron a ingresar a la empresa durante la i Guerra Mundial, cuando la dotación de personal de 5 Massachusetts en su forma coloquial (N. de la T.)

76

76

77

77

Capítulo 3. La General Electric y la constitución. . .

77

la compañía se incrementó de 5300, en abril de 1916, a 7500, en diciembre de ese año (Willison: 1957: 90). La ge se convirtió en la principal fuente de empleos de la ciudad, no obstante los establecimientos laneros continuaban en operaciones cambiando de propiedad según las fluctuaciones del mercado. Para ese momento, continuaban operando las siguientes compañías: Pontoosuc Woolen, Berkshire Woolen Mill, S. N. y C. Russell Manufacturing, W. E. Tillotson Manufacturing, Pecks Upper y Lower Mills y Rice Silk. Durante la Guerra, E. D. Jones incorporó trabajadores para sus tornos. Aún antes de que los Estados Unidos ingresaran en la Guerra, la demanda de los países europeos –que compraban tanto armas, municiones y alimentos, como uniformes de lana y frazadas– estimuló la producción y la demanda de trabajo. Por primera vez, la ge comenzó a contratar mujeres como operadoras de fresadoras, tornos, perforadoras, taladros, cubrecables y bobinadoras (Willison 1957: 439)

I Guerra Mundial El incremento en la demanda de productos estadounidenses provocó el aumento de precios y los trabajadores comenzaron a protestar por el aumento del costo de vida y el retroceso del poder adquisitivo de sus salarios. Los conflictos obreros eran frecuentes en Pittsfield y en otras ciudades industriales. Los hilanderos, organizados en catorce gremios, protagonizaron una huelga de dos meses, durante julio y agosto de 1916, de la cual participaron 1156 trabajadores de los establecimientos de lana. Los trabajadores de la ge, inspirados por el logro de los trabajadores textiles, que habían obtenido un 5 % de incremento salarial y una jornada semanal de 50 horas, se movilizaron por las mismas demandas. Cuando la gerencia se negó a escucharlos, convocaron a una huelga que fue acatada por 4800 de los 6 mil trabajadores empleados en la planta (600 de ellos mujeres). La primera vez que escuchamos sobre la huelga fue en una reunión de jubilados en el local sindical de la iue. Uno de ellos recordó la represión policial: Me acuerdo que estaba en la esquina de Kellogg y Parker, y Maggie Malloy, que trabajaba en la planta, les gritó a los policías que le estaban pegando a todo el mundo, y la golpearon a ella también. Ella estaba ahí, en su propia casa y le pegaron. Mi hermano fue y le pego a los policías. Y la ge lo metió en una lista negra para el resto de su vida . . . La ge le pegaba a la gente en la vía pública, en su propio predio . . . Traían policías metropolitanos, de Boston. Usaban esos cascos, esos gorros como los bobbies 6

77

77

78

78

78

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

Intrigada por la historia, revisé los archivos del periódico local. La huelga fue informada por The Berkshire Eagle el 26 de agosto de 1916; el mismo día en que una huelga ferroviaria de alcance nacional había “paralizado el sistema de transportes del país” y “cercenado el esfuerzo de guerra de los aliados”. Por la huelga, arribaron a la ciudad dirigentes sindicales de siete organizaciones cuyos miembros trabajaban en la planta –incluyendo maquinistas, matriceros y trabajadores metalúrgicos y electricistas. Aunque casi 3600 de los 6000 trabajadores de la planta estaban sindicalizados, la empresa no reconocía la representación sindical en la negociación. Los representantes sindicales no lograron obtener una audiencia con Cumming Chesney, el gerente local, que fue acusado de intentar “desviar la producción” hacia la planta de Lynn al estallar la huelga, para llevar al lockout a la planta de Pittsfield (The Berkshire Eagle 29 de agosto 1916). Las razones para la huelga, publicadas el día del Trabajo (2 de septiembre) eran: el incumplimiento de la gerencia de la ge en las consultas a los trabajadores y los despidos de trabajadores sindicalizados. El conjunto de sindicatos reclamaban un aumento salarial del 10%, para compensar el acortamiento de la jornada laboral semanal, desde 55 horas a 52 y media. La planta de ge de Schenectady, donde trabajaban 20 mil personas, había aceptado la reducción de la jornada a 52 horas semanales, con un aumento salarial del 5%. El acuerdo en esta planta, rápidamente redujo las posibilidades de acciones coordinadas por los trabajadores de la ge en todos sus establecimientos. El 2 de septiembre, el 80% de los obreros abandonó el trabajo y 2176 de ellos participaron de una marcha que culminó con un acto de protesta en el predio comunal. En la nota no se mencionan disturbios y se informa que ni la policía especial ni la municipal sabían qué hacer ante las multitudes “de cientos” de personas que vivaban y saludaban a los manifestantes a su paso hacia Park Square, donde algunos dirigentes sindicales pronunciaron discursos. El reportero consigna que “mientras iban concentrándose en la calle Kellogg, los varones estaban fumando y las jóvenes reían, pero las mujeres mayores estaban serias”. Los oradores felicitaron a los hombres y mujeres por su coraje. Bugniazey, de los Electricistas, desestimó los rumores de desunión en la planta, diciendo que de la huelga participaban no sólo los trabajadores descalificados, sino también operarios que ganaban U$S 15 a U$S 24 por semana. Otro trabajador se burló de Chesney por irse de la ciudad y rehusarse a dialogar con los trabajadores: “Cuando los Presidentes de grandes empresas e incluso el Directorio de la ge han aceptado escucharnos y un gerente local tiene la arrogancia de negarse a atendernos”, declaró “demuestra que el método para

6 Coloquialmente: policías británicos (N. de la T.)

78

78

79

79

Capítulo 3. La General Electric y la constitución. . .

79

tratar con los trabajadores en la planta local es sólo una forma de esclavitud” (The Berkshire Eagle 2 de septiembre 1916). La semana siguiente se reportan piquetes sistemáticos. Sólo 300 trabajadores entraban a la planta, incluyendo a los fabricantes de herramientas, ingenieros y bomberos. Las opiniones registradas muestran que estos técnicos tenían simpatía por la huelga, aunque aún no se encontraban organizados (The Berkshire Eagle 5 septiembre 1916). En las medidas de fuerza que siguieron, cada actor trató de movilizar apoyos más amplios en la comunidad y en el estado. El comité de trabajadores, dirigido por la International Association of Machinists (iam) 7 intentó conseguir el apoyo del resto de las plantas de la ge a través de una huelga de solidaridad, una postura refrendada por 5500 miembros del sindicato en la planta de Schenectady al comienzo de la huelga. Sin embargo, el hecho de que se hubiese llegado a un acuerdo en esa misma planta, sumado a la insistencia de los gerentes de que cada planta de la Corporación ge “se maneja como una unidad independiente” (The Berkshire Eagle 5 septiembre 1916) malogró la acción unificada. El sindicato obtuvo el apoyo de la Federación de Trabajadores del Estado de Massachusetts, pero la compañía ignoró los intentos de abrir una negociación por parte de la comisión de arbitraje estatal. La empresa había organizado la Asociación de Industriales de Berkshire (Berkshire Manufacturers’ Association), presidida por Chesney, con el propósito explícito de “defender el principio Americano de la libertad de trabajo” (Willison 1957: 95). Durante la huelga, Chesney se negó a recibir a los dirigentes sindicales aún ante el intento de mediación por parte del presidente –y propietario– de la vecina planta papelera Crane. Chesney se plantó en su oferta original del 5% de aumento y algunos incrementos individuales para ajustar los salarios al “precio de mercado”. Tampoco consideraba la posibilidad de un incremento salarial horario si se acortaba la jornada semanal de 55 horas a 52 horas y media. Con las negociaciones estancadas, se informaba que la empresa estaba contratando a trabajadores “extranjeros” y rompehuelgas. Uno de los jubilados que conocimos en el local sindical recordaba que cuando iba a trabajar como cortador de césped durante la huelga, vio que algunos negros se dirigían hacia el portón de la planta y que alguien le dijo que eran rompehuelgas. Esto no aparece en el periódico local. Lo que sí fue publicado por la prensa (The Berkshire Eagle 22 de septiembre 1916) fue un “intercambio de disparos” entre oficiales de policía y “simpatizantes de la huelga” que intentaban “espantar a los extranjeros”. 7 Asociación Internacional de Operarios: Fundada en 1888, agrupaba a operarios e ingenieros mecánicos. Para 1915, había logrado la Jornada de 8 hs para la mayor parte de sus integrantes y agrupaba a más de 300 mil afiliados (N. de la T.)

79

79

80

80

80

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

La empresa continuó con su estrategia. Un grupo de detectives “privados” se presentó en la planta el 8 de septiembre y se unieron a un contingente de cincuenta y dos miembros de la Policía Metropolitana de Boston, solicitados como refuerzo por Sullivan, el Jefe de la Policía local. Esto enfureció a los ciudadanos de Pittsfield, que pagaban una factura de cuatrocientos dólares diarios por la policía. Se elevó un petitorio con quinientas firmas, pidiéndole al Consejo que realizara una audiencia pública sobre el tema “el acoso policial sobre los propietarios”. En estas comunidades de Nueva Inglaterra, las categorías “contribuyente” y “propietario” sustituyen a las de “clase” y “ocupación”, porque los funcionarios y los servicios de la ciudad se sostienen con impuestos a la propiedad. En el transcurso de la huelga, pareció surgir una división entre los operarios de equipos y los trabajadores de línea de montaje. El presidente de la iam comentó que había gran demanda de operarios y que podrían conseguir trabajo en cualquier otro lado (The Berkshire Eagle 22 de septiembre 1916). Si bien muchos oficios eran muy calificados, como el de bobinador, lo cierto es que esas calificaciones no tenían mucho valor en otros sectores industriales que no fueran la industria de equipos eléctricos, lo que limitaba su capacidad de negociación. La única esperanza para un acuerdo era una huelga en solidaridad de la planta de Schenectady. Cuando fracasó esa posibilidad, la huelga se disolvió. El 2 de octubre, la organización sindical avaló la propuesta original de la ge. La única concesión que hizo la empresa fue un acuerdo para escuchar las quejas que presentara un comité compuesto por representantes elegidos por los trabajadores, a razón de uno cada doscientos. Ambos actores reivindicaron su victoria: el sindicato aseguraba que había logrado su cometido al demostrar su capacidad de dirigir una huelga de casi cinco mil trabajadores y el logro concreto de la representación en el lugar de trabajo. La empresa reivindicó que había triunfado porque no había modificado su oferta salarial original y no aceptaba la representación sindical. La única concesión concreta de la empresa fue que los huelguistas no serían discriminados en su vuelta al trabajo (Willison 1957: 94 -95), lo que en realidad, era una necesidad, dado que la dotación de personal estaba aumentando aceleradamente, y para diciembre había alcanzado los 7500 trabajadores. En ese mes, la ge otorgó un plus del 10% a todos los trabajadores que ganaran menos de 2500 U$S anuales, política que imitaron los establecimientos Rice Silk y otras empresas. El plan de la compañía para “retener a sus trabajadores” (George M. Ripley, departamento de relaciones públicas, citado por Montgomery, 1987: 439), se expresaba en la creación de asociaciones mutuales, comités de seguridad, escuelas de aprendices, clubes de mujeres y asociaciones de ingenieros. Co-

80

80

81

81

Capítulo 3. La General Electric y la constitución. . .

81

mo plantea Montgomery (1987: 455), esos años de militancia obrera fueron productivos en la creación de políticas de reforma por parte de las empresas. Dos rasgos salientes de esta huelga fueron la moderación de las demandas sindicales –siempre referidas como pedidos– y la aparente subestimación del poder de la empresa. La gerencia podía ignorar a la Comisión de Arbitraje del Estado de Massachusetts y utilizar fondos públicos y convocar policías a expensas de los contribuyentes para proteger a los rompehuelgas. El nivel de integración de la empresa, que tenía varias plantas hacia las cuales desviar la producción, daba oportunidades a la gerencia para cargar en contra de los trabajadores, que ni siquiera lograron el apoyo de sus compañeros de la planta de la vecina Schenectady (Nash, 1984). La hostilidad contra la gerencia se fue alimentando hasta que estalló nuevamente en mayo de 1918, cuando miles de trabajadores convocaron una huelga. Con la intervención de la National War Labor Board 8 los trabajadores lograron: un salario mínimo para trabajadores descalificados y semi calificados, igual salario por igual trabajo independientemente del género, abolición de los contratos individuales y un sustancial aumento de salarios (Montgomery, 1987: 443). En los meses siguientes, hubo un encuentro de delegados de todas las plantas de ge en Erie, para discutir la conformación de una federación nacional. Apenas finalizada la Guerra, la gerencia de Pittsfield contraatacó, despidiendo a 262 dirigentes de ese movimiento (Montgomery, 1987: 448-9).

Capitalismo de Bienestar Después de la Guerra, la industria de equipos eléctricos experimentó un período de crecimiento acelerado. La cantidad de trabajadores en producción pasó de 241.000, en 1919, a 343000, en 1929 (Montgomery, 1987). En Pittsfield, la planta llegó a emplear mil trabajadores más que durante el mejor momento de la Guerra, alcanzando los 8050, en 1929. La planta producía transformadores por encargo para el sur y el extranjero (Willison 1957: 39-40). El carácter represivo de las relaciones laborales se relajó durante este período de prosperidad generalizada. En la ideología del “capitalismo de bienestar”, el capital y el trabajo fueron declarados socios en un emprendimiento común en el que se reducía el conflicto, el trabajo era “apacible” y organizado democráticamente, la participación de las ganancias y la venta de acciones a los

8 National War Labor Board (comisión nacional de trabajos de guerra): Agencia federal creada en 1918 e integrada por representantes empresarios y sindicales, tenía como propósito el arbitraje en el conflicto laboral para asegurar la productividad y la fiabilidad de la producción industrial en tiempos de guerra. Fue desactivada en 1919, cuando finalizó la i Guerra Mundial. (N. de la T.)

81

81

82

82

82

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

trabajadores se extendían junto con la ayuda mutua y otras formas de avance de los trabajadores (Herman 1981: 253). Sin embargo, la ge no reconoció a ninguna organización sindical como representante de los trabajadores en la negociación. En cambio, se implementó una suerte de sindicato auspiciado por la empresa, llamado Comités de Trabajadores, que negociaban jubilaciones y salarios ligeramente superiores al promedio de los trabajadores industriales del estado. Sam, que vino de Barry, Vermont para trabajar en la ge en los 20, habló sobre este momento de la historia de la empresa: Había un buen hombre en la ge una vez, Gerard Swope. Él quería un sindicato en la ge, no como el que tenemos ahora, nuestro propio sindicato, sino que quería un sindicato para poder negociar con los trabajadores, darles algunos beneficios y así tener mejores relaciones laborales. Por su cuenta comenzó el sistema de jubilación . . . era una jubilación miserable, pero él comenzó . . . Fue bastante progresivo . . . En otros países, en Europa, nos llevaban la delantera con las jubilaciones . . . por muchos años no tuvimos nada. Sentíamos una terrible depresión y tuvieron que hacer algo con eso. Era una cuestión de sentido común y Gerard Swope, se dice que era judío, eso explicaría su inteligencia [risas] . . . en esa época la ge era una empresa progresista si se la compara con las demás. Como Sam lo explica en su comentario sobre el “sentido común”, el interés de Swope en ampliar el mercado de consumo doméstico dio impulso a sus políticas de estabilización de los ingresos de los empleados en los diferentes momentos de la vida. Estas políticas incluían planes de jubilación, indemnizaciones, seguros de vida o por discapacidad y otros beneficios. A pesar de esos avances, el favoritismo y las relaciones personales con capataces y supervisores eran decisivos en el momento de decidir quiénes serían despedidos o promovidos. La mayoría de los trabajadores sentía que debía hacerles regalos de Navidad a los capataces y durante el año les hacían obsequios para el jardín o les daban un poco de la leña que recolectaban. La gerencia estableció su propio sistema de prioridades para determinar quién sería despedido, basado en los familiares a cargo de cada trabajador varón. Como nos comentaba un antiguo delegado sindical, esto aumentaba las prerrogativas de la gerencia, puesto que los hombres con mayor carga familiar se encontraban en el punto más alto de su vida productiva. Las fuerzas del trabajador menguaban junto con la carga familiar, cuando los hijos dejaban la casa paterna. Entonces enfrentaba la posibilidad de verse despedido antes de alcanzar la jubilación.

82

82

83

83

Capítulo 3. La General Electric y la constitución. . .

83

La segmentación de la fuerza de trabajo La clase obrera que en la comunidad aparecía segmentada por género y pertenencia étnica, se fue distribuyendo entre empleos calificados y no calificados, o que requerían mucha fuerza física y entrenamiento. Esta ubicación de los trabajadores en empleos con distintos grados de estabilidad y diferenciados salarialmente no era, solamente, una prerrogativa empresarial. Los trabajadores tenían expectativas y prioridades respecto de sus empleos. Los capataces, reclutados entre los obreros rasos, hasta la ii Guerra Mundial, se convirtieron en los custodios de esos criterios de discriminación, que derivaban de su propia procedencia étnica y de género. Durante la década del 20, comenzó la contratación masiva de mujeres. Vicky migró con su familia, en 1918, desde el Lago de Garda, en el norte de Italia. Empezó a trabajar en las hilanderías de algodón de North Adams, en 1923, cuando tenía quince años. Apenas cumplió dieciséis, se postuló para ingresar a la ge. La empresa no tomaba a los postulantes jóvenes, ya que debía contratarlos part-time para que continuaran concurriendo a la escuela. Vicky recuerda esos momentos: Cuando entré en la ge, en 1924, trabajaba cuarenta y ocho horas por semana y ganaba doce dólares –veinticinco centavos por hora– así es como empecé, pero me sentía millonaria. Claro . . . doce dólares no es tanta plata ahora, pero en aquella época –o sea . . . no había todas las cosas que tenemos hoy, por supuesto . . . no teníamos radio, no teníamos lavarropas, no teníamos televisión ni auto ni esas cosas. Pero con doce dólares, si eras ahorrativo y guardabas un dólar por semana te parecía que ibas ahorrando algo . . . ¡y hoy se gana eso en una hora! Algunos ganan más . . . jn –Pero podías comprar más cosas. V – ah sí . . . las cosas eran muy diferentes . . . un pan costaba cinco centavos o cosas así. Era muy, muy distinto. También en la ge las cosas eran muy distintas cuando me fui que cuando empecé. Personalmente, creo que las cosas están mejor ahora. Hay un montón de beneficios que nosotros no teníamos. No había seguro [de desempleo], jubilaciones, cobertura de salud, no teníamos nada. La empresa te daba nada más que un poquito de seguridad. Empecé, como te decía, en lo que se llamaba la Planta de Porcelana. Estaba sobre Ceramic Avenue, donde están las de plásticos ahora. De hecho, todavía está el edificio. Estaba viviendo en North Adams cuando conseguí el trabajo y tenía que viajar todos los días . . . había un tren especial que venía a la mañana, con el silbato pitando fuerte, y a la

83

83

84

84

84

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

noche nos recogía y nos traía de vuelta a North Adams. Comprabas los pasajes por mes. Mi primer trabajo fue ahí, y después me fui a . . . un momento . . . en el medio me casé. Me casé en 1924, pero estuve nada más que un mes sin trabajar. Cuando volví fui a lo que era la parte de bases de aparatos de radio, en el edificio 35. Ahí se fabricaban las bases para los aparatos de radio . . . era todo un negocio en ese tiempo. Había como ochocientas mujeres en ese sector. Yo estuve en ese departamento durante muchos años y después me fui. Hice de todo ahí . . . la mayor parte del tiempo estuve en la perforadora, pero había toda clase de trabajos. Trabajos manuales . . . claro . . . El régimen de trabajo era a destajo, y como Vicky era una trabajadora constante, lograba “hacerlo muy bien, sin reclamos”. Cuando el sector de bases de radios se fue, Vicky fue transferida al sector de motores de ventilación en el Edificio 26. Cuando ese departamento se deslocalizó, la enviaron “por casi todos los departamentos”. Intentó continuar asistiendo a la escuela, pero se le hizo muy difícil después de su matrimonio. Trató de trabajar en una oficina, pero descubrió que “no me gustaba para nada”. Solicitó regresar a la línea de producción. “Estaba más acostumbrada a ese trabajo”, dijo, “quiero decir . . . no todos estamos hechos para las mismas cosas”. La hija de Vicky nació en 1928, cuando aún había empleos “a granel”. Ese año, la empresa había alcanzado su nivel de producción más alto, previo a la ii Guerra Mundial, a partir de la rápida expansión de la energía eléctrica a escala nacional. La expansión del mercado de los electrodomésticos de cocina incrementó las líneas de producción en las que eran empleadas las mujeres, cuya presencia fue creciendo entre los 8050 trabajadores de la planta de Pittsfield. Vicky estuvo afuera dos meses, sin cobrar su salario Estaba trabajando, pero pedí dos meses de licencia y la conseguí. No había [licencia por] maternidad, no tenías nada. Nada que ver con lo que hacen ahora, te pagan el hospital y todo . . . las cosas son mucho mejores ahora que antes. Volví a trabajar cuando la niña tenía dos meses y me la cuidaba mi mamá. En esa época vivíamos al lado, cruzando Silver Lake. Ya no estamos más ahí, ahora pasan líneas de alta tensión por ahí . . . Iba caminando al trabajo. Mucho se ha escrito en torno del período de “Capitalismo de Bienestar” durante los 20, cuando Gerard Swope, siguiendo las políticas implementadas por Ford y General Motors, implementó regímenes de jubilación, vacaciones y seguridad social. Las políticas de bienestar fueron implementadas con criterios

84

84

85

85

Capítulo 3. La General Electric y la constitución. . .

85

paternalistas dado que, como señala Schatz (1983: 21), las mujeres trabajadoras “rara vez alcanzaban la antigüedad suficiente como para acceder a los beneficios de vacaciones y jubilación”. También estaban excluidas de los planes de seguro de vida. A juzgar por la experiencia de Vicky, la posición de las mujeres como trabajadoras estaba teñida de vulnerabilidad, dado que no gozaban de los beneficios por antigüedad que los varones habían obtenido en esos años de pleno empleo. Sin embargo, la Gran Depresión reveló lo efímero de esas mejoras.

La Gran Depresión La prosperidad de la década del 20, dilató el impacto de la Depresión hasta 1930, a causa de la gran cantidad de pedidos realizados. Desde ese momento, la producción industrial cayó el 75% y se destruyeron cuarenta y siete de cada cien empleos en el país. El empleo en la planta de Pittsfield de la ge cayó desde 8000 trabajadores, en 1929, a 2300, en 1934, provocando el consiguiente incremento del desempleo. Más de 1300 personas fueron registradas como desempleados en 1930. El monto de los subsidios estatales pasó de U$S 101.500, en 1930, a U$S 655.840, en 1933. En 1934, cuando mil quinientas familias cobraban ese subsidio –un diez por ciento del total de familias que vivían en Pittsfield– el monto se elevó casi a un millón y medio de dólares (Willison 1957: 174). Se sucedían las ejecuciones hipotecarias de las viviendas y los comedores públicos apenas si daban abasto para alimentar a la gran cantidad de hambrientos. Sam el bobinador que cité antes, me contó sobre su experiencia en la ge, en 1929: El 29 fue un buen año aquí. Después perdieron ese gran contrato, creo que con Seagram. Tenían el pedido de un gran transformador y ya lo habían comenzado cuando, de repente, todo se detuvo. Eso nos mató. ¿Sabe lo que hicieron cuando llegó la gran Depresión? Habían contratado algunos ayudantes en 1929 y esa fue la gente que se quedó. Despidieron a tipos con quince, con dieciocho años [de antigüedad] y les dieron trabajo a pibes con un año de servicio . . . . ¿Sabe por qué hicieron eso? Por el tema de la pensión . . . para no tener que pagar la pensión. Mire, en donde yo alquilaba, el hombre con el que me alojaba, el dueño de la casa, era un capataz y durante la Depresión, ¡lo echaron a patadas! Lo pasaron para Schenectady, pero después le dijeron que no daba . . . y no tenía edad para recibir una pensión. Esas cosas hacían en ese tiempo, con estos tipos arreglaron por algún dinero . . .

85

85

86

86

86

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

Perdí dos años, seis meses y doce días durante la Depresión; conseguía algunas changas. No podía entrar en la wpa 9 porque era soltero. Cuando volví a trabajar después de estar despedido, cobraba menos plata. Empecé cobrando cincuenta y cinco centavos por hora, y había estado ganando sesenta. Y después trabajar . . . ¡ay Dios! Trabajabas un año y ni un aumento, ni un aumento, pero si ibas y les pedías aumento, ¿sabés qué te daban? Un penique por hora . . . ¡y te llevaba como seis meses cobrarlo, hasta que lo agregaran en el cheque! Sam vivía a solo quince minutos de caminata de la planta, por lo que no tenía gastos de transporte, y pagaba sólo tres dólares semanales por su habitación. Conseguía tickets de comida por cinco dólares para comer en un restaurante cercano. Pero, hasta la salida de la crisis, en 1935, Sam rara vez completaría la jornada semanal de cuarenta y ocho horas. La compañía adoptó un plan de pagar no menos de medio salario de tiempo completo a los trabajadores despedidos. Bus, que comenzó su carrera como bobinador en la ge en 1929, me comentó acerca de esa época: En la ge, desde 1929 hasta después de 1936, solo trabajábamos un día cada dos semanas. Pero ganábamos quince dólares por semana. La empresa le retenía a los trabajadores el uno por ciento de sus ingresos para alcanzar a pagar los quince dólares semanales. Eso fue hasta 1932 y después fuimos definitivamente despedidos. Desde ese momento y por seis meses, conseguíamos quince dólares. Después de eso nos daban comida del almacén. Yo solía dársela a mi mamá, por mi alojamiento. Las políticas empresarias durante la Depresión eran discriminatorias respecto de los trabajadores más viejos y también respecto de las mujeres. En efecto, estas políticas no favorecieron ni siquiera a las mujeres con familiares a cargo, que eran jefas de familia o cuyos esposos estaban desocupados. Vicky fue despedida durante la Depresión aunque ella había trabajado ininterrumpidamente desde el nacimiento de su hija, durante la década del 20. Entonces, me despidieron porque estaba casada. En ese momento la ge despedía a todas las mujeres casadas. No se fijaban si tu esposo tenía o no trabajo, y el mío justo no tenía. Pero esas eran las reglas que ponía la ge. Si volvías al trabajo dentro del año, mantenías tu antigüedad, pero si pasaba más de un año y volvías, perdías todos esos años. A mí me pasó eso. Me despidieron y no logré volver hasta que pasaron dos años. 9 Ver nota al pie 5 Cap 3

86

86

87

87

Capítulo 3. La General Electric y la constitución. . .

87

Si para los trabajadores despedidos y contratados eventualmente por la ge las cosas fueron difíciles, más incertidumbre sufrieron aquellos que tenían que buscar trabajos part-time, día a día. Alex tenía veinticinco años en 1933. Sus padres habían llegado a Estados Unidos, en 1919, con cuatro niños y la familia había duplicado su tamaño cuando estalló la crisis de 1929. Su nieto lo interrogaba acerca de cómo era buscar trabajo en la época de la Gran Depresión: La gente hoy no entiende cómo fue la Depresión del 29. Hubo un derrumbe de los mercados y todos lo sufrimos. Y salir y pelearla y mantener a la familia no era una cosa fácil. Ibas de calle en calle, por todas partes, de fábrica en fábrica buscando por una changa de una hora, de cuatro horas o de todo el día. Si tenías suerte, conseguías una changa de tres días. Los salarios eran de cuarenta, cuarenta y cinco centavos por hora y el gobierno pagaba cincuenta centavos por hora. Pero no siempre que salías a buscar una changa para mantener a tu familia tenías suerte. En uno de esos recorridos una mañana, había ido a tres lugares distintos. No se me ocurrían más lugares donde buscar trabajo y volví a Main Street, ahí me encontré con Al Morano, un funcionario municipal, y me dijo ‘Alex, ¿no estás trabajando hoy?’, ‘Nooo, no pude encontrar nada Al, no había nada de nada’, entonces me dijo, ‘¿Querés palear un poco de nieve?’, y le dije, ‘seguro, paleo lo que sea’. Entonces me llevó al drugstore de Engstrom en North Street, cerca del sindicato y le preguntó a Engstrom si necesitaba que le sacara la nieve de la vereda, y le dijo ‘acá tengo un tipo que puede limpiarte la vereda’. Engstrom dijo ‘seguro’ y me alcanzó la pala de nieve. Entonces salí a la vereda. No era demasiado larga, pero sí muy ancha: dieciocho pies de ancho por catorce de largo . . . cuando terminé de triturar el hielo y de sacar la nieve, le llevé la pala al señor Engstrom, me preguntó ‘¿has terminado muchacho?’, y le contesté, ‘sí, terminé’ y dejé la pala y me dio quince centavos. Le dije ‘gracias señor’ y me fui del negocio, caminé por North Street de vuelta para mi casa, por Robbins Avenue y me dije, ‘No es mucha plata, pero voy a comprar una pieza de pan’. La pieza de pan costaba doce centavos . . . era mejor que nada después de todo . . . La historia de Alex es una elocuente descripción de lo que significaba estar sin perspectivas de trabajo. La aceptación de las condiciones del empleador, lejos de demostrar la dinámica del mercado, evidencia que en momentos de gran desempleo, con todo el poder del lado de los empleadores, la transacción mercantil es unilateral. Los trabajadores eran incapaces de ejercer la posibilidad

87

87

88

88

88

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

de elección y no podían rechazar ni siquiera las condiciones más desventajosas. Más tarde, durante la Depresión, rechazó un empleo en un desarmadero de autos por veinticinco centavos la hora, la mitad de lo que se pagaba en promedio en ese momento. Con el pasar de los años, considera que eso fue una tontería: ¡Veinticinco centavos la hora! ¡Qué pibe tonto! Son esas cosas que un montón de veces pensás hacer: irte del trabajo y que sea lo que Dios quiera, no te importa nada, no te importa tener una moneda para comprar pan para tu familia . . . Durante la Depresión, el accionar de los empleados y el de los empleadores adoptó el criterio de ‘mantener a la familia’, lo que reforzó la política de la ge de preservar a los hombres con familia cuando se sucedían los despidos. Los trabajadores competían desesperadamente por los pocos empleos disponibles, sólo para ser explotados con salarios miserables. Los que lograban encontrar empleo, usualmente tenían que tener más de uno porque el salario era tan bajo que no alcanzaba para cubrir las necesidades familiares. John Leonardi que describió la llegada de su familia a los Estados Unidos en búsqueda de trabajo, ingresó a los catorce años a la ge, como cadete, con un salario semanal de cinco dólares con cincuenta centavos. Tenía que colaborar con la economía familiar, ya que su padre había quedado incapacitado para conseguir empleo a causa de un accidente de trabajo. Se fue cuando encontró otro empleo mejor pago, pero donde tenía que trabajar todo el día: En 1933 manejaba un taxi porque era el único empleo posible para mí; un amigo era encargado en Yellow Cabs Co., yo podía manejar, tenía licencia – era un buen conductor, ¿sabe? Y en ese trabajo se pagaba sólo la comisión. Podías ganar un dólar y medio por día, pero si un día llegabas a ganar tres dólares, ¡eso era un montón de plata! Era el tiempo de la Depresión. Terminé el secundario, pero eso no importaba mucho en aquel tiempo. He visto universitarios que no conseguían trabajo en lo suyo, entonces trabajaban de lo que encontraban, de cualquier cosa. Entonces . . . en 1933 me casé y decidí ponerme a laburar en serio, y conseguí cinco trabajos. Si en una semana trabajaba noventa horas, se podía decir que era una semana tranquila. Manejaba un taxi, era jornalero en la wpa, tres días a la semana manejaba un camión y tenía un pequeño negocio paralelo: limpiaba choperas de cerveza. El otro empleo era atender el bar de David Shay, el luchador. Yo atendía su bar por las noches y sabía hacer buena plata. No había ningún lugar

88

88

89

89

Capítulo 3. La General Electric y la constitución. . .

89

en el que me pagaran mucho, pero entre todos los trabajos iba sumando. Me sabía levantar a las cinco de la mañana y volvía a casa a las once de la noche. Era por necesidad, porque mi esposa estaba enferma, tenía algunos problemitas. Nunca nos sobró nada, pero no nos faltó tampoco. Finalmente John consiguió un empleo estable en la ge en 1936, con un salario inicial de cuarenta y cinco centavos por hora. “Era ganar mucho menos de lo que venía ganando –ahora ganaba 19.5 dólares por semana contra setenta o noventa que podía llegar a ganar antes– pero era un trabajo de ocho horas, de lunes a viernes. De todos modos, para completar el sueldo, yo seguí haciendo los otros trabajos los sábados, los domingos y por las noches”. Su esposa, Dora, trabajaba en la ge antes de casarse, haciendo las bases de radios y ganaba 18.5 dólares, pero su empleo duró solamente un año y medio ya que la empresa “mandó esa producción a otro lado”. La hermana de Dora, Nelly, tenía la misma sensación de satisfacción que su cuñado cuando consiguió el trabajo en la ge. En comparación con su trabajo en pequeños comercios de la ciudad, este empleo representaba un avance real: Antes de entrar en la ge, yo trabajaba en un lavadero de ropa. Ahí trabajaban también mi hermana, el marido de Dora, mi hermano Joey y mi mamá. ¡Por favor! Eran unos negreros. Eran realmente unos negreros, trabajábamos dieciséis horas por día. El jefe sabía pararse así [se para con las piernas abiertas y los brazos cruzados sobre el pecho]arriba de la escalera y desde ahí te miraba. Si te demorabas en el baño, mandaba a alguien a buscarte. ¡Veinticinco centavos por hora! Trabajé nueve años así. Y yo pensaba “Uf, si pudiera entrar en la ge, haría dieciséis dólares en la semana, ¡sería millonaria!” El derrumbe del mercado durante la Depresión desencadenó tendencias opuestas en la comunidad. La búsqueda de sustento ocasionaba satisfacción a aquellos que estaban obligados a tomar empleos descalificados o mal pagos. La miseria compartida, hizo que las personas se replegaran al interior de la familia y de la comunidad, ya que no había dinero para esparcimiento, ni para un automóvil o combustible. Floreció una economía de subsistencia en la que se absorbieron en el ámbito doméstico actividades productivas que habían sido parte de la economía de mercado. La mayoría de las familias tenían huertas y las mujeres hacían conservas de verduras para guardar durante el año. Los varones podían cazar los animales salvajes que quedaban en las colinas y pescaban los pocos peces que habían sobrevivido a los cien años de industrialización. El trueque desplazó a los intercambios monetarios, toda vez que

89

89

90

90

90

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

los nexos mercantiles colapsaron. Un pavo salvaje o un conejo eran el pago al vecino que ayudaba a repara el techo o afilar un serrucho. La primera generación de inmigrantes, llegados de las zonas rurales de Italia, Polonia, Grecia o Canadá y no totalmente dependiente del trabajo asalariado, era la portadora de los conocimientos y habilidades que formaban parte de las respuestas a la crisis. Durante la Depresión, Bus vivía con sus padres en Morningside, donde la gente todavía tenía huertas: Toda la gente en la montaña tenía que tener sus vacas, sus pollos, tenía una huerta, una huerta grande. Yo amaba vivir ahí. Ni me importaba adonde estuviera, estaba muy bueno . . . Su esposa, Susan, comentaba lo diferente que había sido su niñez durante la Depresión, respecto de la de su marido: Él nunca sufrió realmente la Depresión. No le molestó tanto como a mí [“No” agregó el “porque todo el mundo era bueno con nosotros”] Bueno, nunca tuvimos lo que él tuvo. Él podía andar porque era un pibe, un varón y podía conseguir cosas gratis, como un corte de pelo o que alguien lo llevara a un restaurante. En mi casa no pasaban esas cosas. Yo era la mayor de siete hermanos. Mi padre estaba sin trabajo y conducía un carro lechero, repartía la leche de nuestras vacas. Lo ayudábamos con el reparto y comíamos de nuestra propia huerta, pero no había dinero. La gente no tenía plata para pagar la leche, por eso lo sentimos mucho más que él. Un varón podía andar con una camperita, una camisa y pantalones. Para una chica era más difícil. Conocimos la pobreza . . . sabemos lo que es no tener nada. Los varones tenían más libertad para conseguir trabajos eventuales que no estaban disponibles para las muchachas, que tenían que conservar su reputación. Bus deambulaba con otros jóvenes por el garaje o la empresa de transportes, y cuando surgía algún trabajo estaban allí en el momento. El peluquero le cortaba el pelo gratis, el dueño del restaurante lo haría esperar en una mesa y le conseguiría algo de comida. “El dueño nos decía ‘traten de conseguir algo de dinero, si no, no se preocupen’. De esa forma sobrevivíamos en Morningside.” El mercado de trabajo interno –donde la contratación usualmente se realizaba sobre la base de redes de parentesco, amistad o vecindario– operó todavía más rigurosamente durante la Depresión, cuando escaseaba el empleo. De no mediar algún tipo de contacto directo con los capataces, era necesario acompañar el pedido de empleo con algún obsequio. Al, quien después se convirtió

90

90

91

91

Capítulo 3. La General Electric y la constitución. . .

91

en funcionario del United Electrical and Radio Workers (ue) 10 local, me comentó sobre qué significado tenía esto para alguien que venía de una familia empobrecida y con limitados contactos en el mercado de trabajo: Me choqué con el mercado de trabajo cuando era un niño . . . claro, en esa época salíamos a trabajar a los catorce, sólo había que escabullirse de la escuela –aunque solíamos ir a la escuela profesional medio día por semana. Bueno, pero salí a buscar trabajo . . . Me acuerdo las plantas textiles acá en Pittsfield y en Adams . . . Si venías de una familia que estaba bien, y tus padres tenían huerta y algunas botellas de vino en la bodega, podías traérselas al capataz . . . directamente, porque no había oficina de personal. Solamente tenías que saber cómo se llamaba el capataz. Me acuerdo de la fábrica que estaba allá abajo, en el Lago Pontoosuc . . . sabíamos treparnos por las escaleras de emergencia, esas escaleras metálicas, y les preguntábamos a los obreros que estaban cerca ‘ey, ¿dónde está el jefe?’, ‘está en la otra punta’, ‘bueno, decile que venga para este lado’. Y ahí venía.. . ‘¿qué puedo hacer por ustedes?’, ‘estamos buscando trabajo, cualquier cosa que se pueda hacer’, ‘están sin trabajo, ¿eh?’. Y cuando le mostrabas la gran canasta de frutas y botellas de vino que traíamos, ‘bien, a trabajar, rápido’. Eso pasaba también en la ge. Lo que había que hacer era ir con el capataz y llenarle la despensa de mercaderías. Entonces iba a la oficina de personal y decía ‘Conozco a un muchacho, Al Litano. Denle un trabajo, es bueno . . . es trabajador, lo conozco personalmente’. Lo que me pasó a mí fue que estuve como seis meses en espera por un empleo en la ge. Venían y seleccionaba ‘vos . . . vos . . . ’; al final me enojé. Dije ‘no quiero esto, quiero trabajar, quiero ser un obrero’. Por suerte conseguí trabajo con un contratista y cuando terminamos el trabajo en Pittsfield, nos fuimos para North Adams. Cuando estaba trabajando allá, me llego la carta para entrar a la ge. Cuando vine ese fin de semana a casa, mi madre me dijo ‘Ey, mirá qué buena noticia, ¿por qué no te venís para trabajar en la ge?’. Yo le dije ‘Ma, ya tengo trabajo, no puedo dejar a este tipo ahora. Él fue muy bueno conmigo’, ‘Pero vas a ganar más dinero’. ‘Ma, no voy a dejar en banda a este tipo. Voy a trabajar con él hasta que terminemos la obra. Si me quieren contratar después de que termine, perfecto’. Mi vieja me dijo ‘¡estás loco! Andá a trabajar”.

10 Sindicato de Trabajadores de la electricidad y radio. Creado en 1936 y con base en grandes corporaciones como ge, Westinghouse y rca. Fue uno de los primeros sindicatos en integrarse al cio en la década del 40.

91

91

92

92

92

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

Antes de encontrar este trabajo, Al ya había contribuido a la manutención del hogar vendiendo periódicos y distribuyendo licor de contrabando. Por medio de estos ‘empleos’, la Mafia había desarrollado acciones afirmativas de protección a mujeres que eran viudas, como la madre de Al, o que no podían conseguir otros trabajos. Esto fue particularmente efectivo en Lakewood, una comunidad de italianos con fuertes lazos de parentesco entre sí, ubicada al sur de la ge. La mayoría de las familias impulsaban a sus hijos para ingresar a la ge. Al rememora: “Si hubiera entrado en 1934, fíjese, ahora tendría como cuarenta años de antigüedad”. El relato de Al revela la estrategia de los trabajadores, que desarrollaban relaciones personales para enfrentar las incertidumbres del mercado de trabajo. La ge sacó grandes ventajas de la devastada posición de los trabajadores durante la Depresión. A pesar los salarios extremadamente bajos y de la incertidumbre en torno al empleo, un puesto en la ge se consideraba todavía como la mejor oportunidad en la vida de un trabajador, y quien la rechazara era considerado un estúpido. Esta ventaja marginal explica que no fueran los trabajadores de la ge, sino los de las fábricas textiles los que pusieron a prueba la nueva legislación laboral del New Deal.

La legislación del New Deal y la emergencia de las organizaciones sindicales La promulgación de la National Labor Relations Act durante el primer mandato de Franklin D Roosevelt, en 1934, garantizaba el derecho de los trabajadores a la organización y a la negociación colectiva, así como a la elección de sus propios representantes para ambas instancias. El mismo año, una huelga nacional de trabajadores textiles, por aumento salarial y mejores condiciones de trabajo puso a prueba la legislación. Los obreros textiles de North Adams se unieron a la huelga y enviaron sus representantes a Pittsfield, pero el jefe de Policía Sullivan –que había comandado la actuación policial durante la huelga de los trabajadores de la ge, en 1916–, los envió de vuelta (Willison: 1957: 177). Este revés inicial no frenó el impulso organizativo. En Pittsfield, los trabajadores del sector competitivo de la industria 11 fueron más activos que los empleados en la ge. Las ventajas marginales de las que gozaban los trabajadores de la ge a causa de las políticas de bienestar implementadas por Swope, 11 La distinción entre sector competitivo y sector monopólico de la economía es tributaria de la Teoría del Capital Monopolista. Mientras el primer sector se caracteriza por empresas de menor envergadura y sujetas a relaciones de competencia mutua, el sector monopolista está conformado por las corporaciones y grandes empresas y tiene un gran peso en la apropiación del excedente vía su poder para formar precios (N. de la T.).

92

92

93

93

Capítulo 3. La General Electric y la constitución. . .

93

minimizaban la actividad organizativa, pero el descontento era generalizado. Los trabajadores de Berkshire Woolen Mill y de Wyandotte Worsted Mill –que había adquirido la Pontoosuc Woolen Mill, en 1930– se unieron a las protestas por salario y condiciones de trabajo. El primer sindicato del Congreso de Organizaciones Industriales (cio) fue organizado en la Lichtman Tanning Corporation, en 1937 (Willison: 1957: 134). Estos trabajadores estaban ganando ocho dólares a la semana, mientras que los de la ge ganaban entre doce y quince dólares. Los empleados de la ge no se valieron de las garantías a la negociación colectiva previstas por la nueva legislación hasta 1937, cuando fueron refrendadas por la firma de un convenio colectivo entre los trabajadores siderúrgicos y la United States Steel Company. Hacia 1935, las condiciones en la economía nacional mejoraban. La ge tenía un contrato para construir un transformador para la represa Colorado Boulder. El turismo crecía en Berkshires con la instalación de Tanglewood en Lenox, en 1934 12, lo que tenía impacto en el empleo en la construcción y en servicios en Pittsfield. La práctica de ski atrajo a los turistas durante los meses de invierno. Hubo una disminución de la cantidad de familias que percibían ayuda social. Eaton Paper Company y las textiles comenzaron a incorporar personal y la recuperación parecía asegurada, para 1936. La nómina salarial de las veintidós plantas de Pittsfield aumentó en un año de U$S 132000 a U$S 193000. Los proyectos de obras públicas en Pittsfield –la construcción del cuartel de policía, la instalación de diques y puentes– generaron empleo para la mayoría de los obreros de la construcción. No obstante, en 1937, Roosevelt recortó los fondos de la Administración de Obras Públicas, así como los del wpa, el ccc y otros proyectos financiados por el Estado Federal. El impacto fue importante y retrajo los costos de los programas de bienestar al nivel de 1935. La mayor parte de los trabajadores con los cuales conversé, sentían que Roosevelt estaba respondiendo a los intereses del gran capital. Varios trabajadores despedidos durante la recesión de 1936, enfatizaron que los más vulnerables al despido eran aquellos trabajadores con más antigüedad y salarios más altos. Este ejercicio arbitrario del poder por parte de la empresa y la incertidumbre en relación con el empleo y los salarios fueron las motivaciones que empujaron a los trabajadores a sostener un sindicato independiente, cuando se dieron las condiciones para ello. En 1939, llegaron los organizadores desde Schenectady, donde el ue del cio, había organizado una sección en 1936. Un trabajador que colaboró en la organización de la planta de Pittsfield recuerda aquel período: 12 Tanglewood es un auditorio construido en Lenox, sede actual de la Boston symphony orchestra, donde funcionan dos escuelas de música y se realizan toda clase de espectáculos musicales. Fuente: http://www.bso.org/ (N. de la T.)

93

93

94

94

94

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

Cuando comenzó a formarse el sindicato, la empresa envió a los capataces a advertirle a los obreros que no se sindicalizaran. Primero llegaron algunos organizadores de Schenectady. Con la amenaza de un sindicato en Pittsfield aparte del de Schenectady, la ge ofreció un aumento de nueve centavos por hora. La organización de un sindicato independiente durante la presidencia de Swope, demandó la adopción de una sutil estrategia de convencimiento hacia los trabajadores: ellos tenían para ganar algo más que lo que podía ofrecer el Concejo de Trabajadores. Carl, un operardor de máquinas herramientas recordó ese mismo período: Swope alentó a la sindicalización de la fábrica, no exactamente en un sindicato de empresa, sino en que hubiera relaciones armónicas con la compañía. Sí, era un poco idealista en el contexto del sistema. De todos modos, Schenectady se organizó y enviaron a algunos compañeros para acá. Nos encontrábamos a la noche. Teníamos el Colt Club, que en ese tiempo era un descampado, en un cruce de calles, con vallas y eso . . . Nos sentábamos a conversar en el suelo, atrás de una valla. Primero lo hacíamos así, en secreto. Había uno que iba de frente en la fábrica cuando nos amenazaban . . . era Bus. Se sentía seguro porque era un muy buen bobinador . . . Entrevisté a Bus en el local sindical, cuando estaba organizando una reunión con jubilados. Él me confirmó lo que yo ya había escuchado sobre sus comienzos en el sindicato de la ge. Conozco mucho sobre la organización de este sindicato porque fui uno de los fundadores. Me afilié al principio, porque los organizadores vinieron a buscarme. Ellos sabían que yo quería un sindicato. Y empezamos . . . creo que en el 34 ó en el 35, apenas se sancionó la Ley Wagner 13 Pienso que fue con el cambio de convenio en 1933. Yo sabía bobinar cosas que nadie en la fábrica podía bobinar. Cuando me afilié hacía el trabajo sucio, que nadie quería hacer, y me volvía a laburar al sector . . . Cuando los muchachos se dieron cuenta de que yo era uno de los siete u ocho que iba a ser parte de la comisión directiva, el organizador que vino a la fábrica en una mañana afilió a todo el sector. Entonces nos llamó el gerente y nos dijo “A ustedes siempre los tratamos bien, todo lo que pidieron se los dimos” y le respondí “Sí, pero era para nosotros solos. Espere a vernos con los cinco mil compañeros atrás, ahí vamos a ver. Ahí vamos a hablar en serio”. 13 Nombre que se le dio a National Relations Labor Act

94

94

95

95

Capítulo 3. La General Electric y la constitución. . .

95

Por su puesto específico en el sector de bobinado, Bus había negociado un salario mínimo de ochenta centavos por hora y una jornada mínima de treinta y seis horas por semana y mantuvo su empleo cuando arreciaban los despidos en la planta. Bus menciona las causas por las cuales alcanzó esa posición: Como te decía, un viejo bobinador me enseñó el oficio. Me enseñó algunas mañas y me dijo “no se las cuentes a nadie más”. Así que sabían llegar trabajos monumentales, como el bobinado de un cable 425.0-5. Lo tenés que ver es más o menos de este ancho y así grueso. ¡Y lo tenías que sostener! No creo que pueda haber alguien que lo logre aún hoy. Un cable grueso en una base pequeña. Eran más o menos 800 ó 900 vueltas por capa. El tipo que me enseñó es como un hermano para mí. Sabía decirme “¡Por favor! ¡Sos el único tipo que enfrenta a los supervisores!” Nos decían que no podíamos, no debíamos contestarles. Se supone que tenías que sentarte en la máquina y nada más trabajar. ¡Por favor! Yo salía a caminar por la mía. Hacía un montón de cosas en la ge. Como cuando llamaban al comité de reclamos diciendo “Ahí está Rodger merodeando de nuevo”. Y el capataz diciendo “Hace mal el trabajo, deja las herramientas y agarra el sombrero y el abrigo si es invierno, y si es verano se los saca. Y no le digo nada porque cuando vuelvo, está la bobina”. Cuando hacía un año que estaba me dijeron que nunca iba a ser un bobinador. Me iban a despedir, pero el inspector dijo “Muchachos, déjenlo solo. Va camino a ser un buen bobinador. No se atrevan a decirle que es lento, está aprendiendo bien”. Y el viejo Hart, cuando venían a pedirle que le enseñara a alguien, decía “Hay un solo muchacho al que quiero enseñarle algo, y es el compañero que tengo al lado”. Por supuesto que ahí es cuando aprendía algo de verdad. Los que, como Bus, comenzaron a organizar el sindicato en la década del 30, generalmente tenían alguna calificación que los hacía más necesarios para la empresa. Entretanto, los compañeros que ellos afiliaban usualmente eran despedidos apenas eran descubiertos. Los capataces fueron instruidos para advertir a los trabajadores que si se sindicalizaban perderían sus empleos. En 1939, volvieron los organizadores sindicales de Schenectady y Sam me contó cómo organizaron a los soldadores de la ge. Fue durante los meses de invierno. Me acuerdo que íbamos por las casas de los conocidos y les preguntábamos si querían afiliarse. Y cuando calculábamos que habíamos conseguido las suficientes afiliaciones, hicimos el plebiscito por la negociación colectiva. Yo no tenía problema en andar afiliando gente, porque ya estaba la Ley Wagner: tenías el de-

95

95

96

96

96

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

recho de organizarte y no podían despedirte por eso. Uhhh, salía todas las noches, mi esposa se cansó . . . ¡Me sorprende que no me dejara! Yo salía todas las noches de la semana, porque conocía a un montón de gente en la planta. Bien, obtuvimos algunas buenas respuestas y otras fueron asquerosas. Un montón de gente nos decía que quería desafiliarse, tenían miedo porque los jefes les decían que no se organizaran ¡y lo más sorprendente eran las esposas! Los tipos querían afiliarse, ¡y las mujeres no los dejaban! Le pregunté a Sam por qué él no tenía miedo. Mmmm, en Barry estaban organizados y yo crecí en los sindicatos [Sam era picapedrero en Barry, Vermont, antes de trabajar en la ge]. Me acuerdo cuando mi viejo entraba en huelga. En ese tiempo, sacaban toda la mercadería a fiado y pagaban cuando volvían al trabajo [Eso no se puede hacer con las grandes cadenas de supermercados]. Claro, en ese tiempo eran todos almacenes familiares, y la gente pagaba sus cuentas. ¡Se sentían culpables si le debían al almacenero! La experiencia sindical que era parte de la vida de Sam, le dio el coraje necesario para comenzar a organizarse cuando otros trabajadores aún tenían temor. No era sólo la experiencia sindical, sino también la confianza en la comunidad, que se mantenía viva en las ventas a fiado y la solidaridad entre vecinos. Cada trabajador intentaba involucrar a otros en su propia red. Tratábamos de armar reuniones con el organizador. Había muchachos que estaban con nosotros y que organizaban sus sectores: el sector de herramientas, la sala de máquinas, el sector de bobinado y de mantenimiento, así con todos . . . Y tratábamos de que hubiera un referente en cada sector, un tipo que fuera popular entre sus compañeros. La popularidad es una medida de la habilidad para manejar algunos símbolos culturales fundamentales. En este relato, significa conformarse a las pautas ideales y también saber cuándo era posible tomarse ciertas libertades. Bus y Sam podían actuar conforme a las pautas básicas, pero al mismo tiempo, podían oponerse a los códigos –explícitos e implícitos– que regían las relaciones en la fábrica. Este mero desafío a los códigos hacía crecer su popularidad. Mientras la empresa intentaba frenar el ascenso sindical, los salarios fueron creciendo rápidamente. En los inicios de la organización sindical, los trabajadores obtenían aproximadamente cincuenta y cinco centavos por hora. Para 1939, llegaban a noventa y ocho centavos por hora. Sam comenta:

96

96

97

97

Capítulo 3. La General Electric y la constitución. . .

97

Eso demuestra que la empresa no quería que nos organizáramos. Antes de que se empezara con el sindicato, cuando le pedías un aumento a tu jefe, tenías que esperar como seis meses o un año por unos centavos. Pero después, durante la guerra, llegamos a un dólar y veintitrés centavos la hora. En 1939, la ge empezó a recontratar a algunos de los trabajadores que había despedido. Bertha Prew recuerda ese año en un artículo publicado en Berkshires History (primavera 1983): A mediados de 1939, mi esposo fue, nuevamente, uno de los trabajadores de la ge y, temerariamente, cambiamos nuestro Ford A de 1930 por un hermoso modelo 1935, gris ¡y con baúl! En Octubre, nos embarcamos nuevamente, esta vez comprando una casa en Hindsale: una ganga de U$S 1900, con pisos de madera, una despensa, ambientes amplios. La compramos con una hipoteca de la Home Owners Loan Corporation ¡y mucha valentía! Todos los ambientes tenían el revoque caído, la pintura descascarada . . . las escaleras de la bodega habían sido usadas para alimentar al monstruo: una caldera de carbón que ocupaba toda la bodega. Así, cuando empezaba la Guerra, mientras caía Polonia e Inglaterra resistía desesperadamente, nosotros rasqueteábamos, pintábamos y empapelábamos . . . . Todo con una gran ansiedad, porque en ese momento no sabíamos que no iban a bombardear Massachusetts. La señora Prew recuerda haber viajado a la Exposición Mundial en New York, junto a cuatro mil familias de empleados de la ge, en un tren de cuatro secciones y cuarenta y nueve vagones. Allí escucharon al Presidente de la ge, Charles Wilson, anunciar planes de inversión por U$S 1500000 en la construcción de la planta de plásticos en Avenida Plastic, en Pittsfield. Hacia 1941, la ge empleaba a 10000 trabajadores.

La GE va a la guerra El estallido de la ii Guerra Mundial sacó a la economía estadounidense de la recesión en la que había caído en 1937. Cuando se declaró la guerra, el 7 de diciembre de 1941, la ge tenía cincuenta y cuatro plantas y una superficie total de más de dos millones y medio de metros cuadrados. Durante la Guerra –entre 1940 y 1945– la empresa construyó otras cincuenta y cuatro plantas, llevando su superficie total a casi cuatro millones de metros cuadrados. La mitad de la inversión provenía de los propios recursos de la ge y U$S 158 millones fueron provistos por un fondo especial del gobierno Federal. La Planta de Pittsfield

97

97

98

98

98

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

obtuvo un contrato por unos ocho millones de dólares en Armamento y otro por un millón y medio de dólares en Plásticos, a lo que se suman U$S 325 mil dólares para la Planta de Transformadores. Se introdujeron cambios para poder producir tubos de bazooka, sistemas de radares y botones de plástico. La producción de transformadores alcanzó su nivel más alto en la historia, con contratos para el mercado interno y el exterior –incluida la urss. El cambio más importante desde el punto de vista de los trabajadores fue la contratación de mujeres en puestos que no eran los de ensamblaje. La proporción de mujeres empleadas en la industria creció desde un 20 % en 1940, a un 40 % en 1944. Centenares de mujeres fueron entrenadas para puestos de línea y en operación de equipos. Por primera vez, se asignaron puestos de ingeniería a egresadas universitarias en matemática y física (Miller 1948: 237), en reemplazo de cincuenta mil trabajadores que fueron al frente y generaron nuevas vacantes. El número de trabajadores creció de 76000 a 175000. Si bien muchos de los trabajadores no tenían experiencia, la producción creció el 85 % el primer año de la Guerra y hacia 1944 había superado dos veces y media el nivel de 1940 (Miller 1948: 180). Miller (1948: 237-238) consideró que la rápida respuesta de las mujeres a las oportunidades en el mercado de trabajo estaban motivadas por el lugar que ocupaban en el hogar. Cita a una “mujer de cabellos canosos que operaba un torno en Pittsfield” diciendo “He decidido que mi lugar está frente a una máquina donde puedo hacer algo para ayudar. Trabajé en un taller en la otra guerra, mi hijo está perdido en una acción en alguna parte del Pacífico, ¡y haría lo que fuera para ayudar ahora!” La empresa se benefició del clima de patriotismo, pero también había factores de índole económica que condujeron a las mujeres al mercado de trabajo. El testimonio de Bertha en el Boletín de la Sociedad de Historia de Berkshire da cuenta de ello: 1940 se presentó como un año difícil. La guerra en Europa empeoraba, con Dunkerke, en Mayo y la caída de París, en Junio. En mi propia vida personal, sufrí la muerte de mi esposo, en agosto y el nacimiento de mi hija, en septiembre. Comenta acerca del anuncio que Charles Wilson hizo en octubre, sobre la inversión de un millón y medio de dólares en la planta de plásticos: Estas noticias me dieron esperanzas . . . yo sabía que tarde o temprano tenía que conseguir un trabajo. Había signos que indicaban la revitalización de la economía, como la construcción de 119 casas. El establecimiento Wyandotte Mills de Pittsfield había obtenido un pedido de 250000 mantas por parte del gobierno. La Cámara de Comercio

98

98

99

99

Capítulo 3. La General Electric y la constitución. . .

99

de Pittsfield anunció que el empleo estaba en su nivel más alto, desde 1917. Sin embargo, parecía que no había presiones para contratar a mujeres en las fábricas de Pittsfield, a pesar de que “Rosie the Riveter” 14 se multiplicaba en las grandes fábricas de aviones de California . . . La guerra estaba lejos, en alguna parte ocurrían una serie de desastres que intentábamos comprender usando grandes mapas publicados por la United Press y que se vendían en The Eagle por cincuenta centavos. Las fronteras de los países y los nombres de los lugares cambiaban; nosotros escuchábamos las noticias y organizábamos fiestas de despedida para los que se iban al frente. Pero también nos reíamos con las historietas de “Boot and her Buddies” y cuidábamos nuestros jardines y llevábamos a los niños a la escuela como siempre. Justo unos días antes de Pearl Harbor, un grupo de mujeres de Hindsale –entre las que estaba mi cuñada– fue el primer contingente del condado en ser entrenado como unidad del recientemente creado Cuerpo Femenino de Defensa Motorizada. Era un eslabón en una amplia red de Defensa Civil que se había montado en todo el país. Cuando los japoneses atacaron Pearl Harbor, todas las organizaciones se consolidaron: equipos de rescate, grupos de reparación, grupos de radioaficionados, equipos de la Cruz Roja. En el condado, se presentaron siete mil guardias contra ataques aéreos. La Oficina de Reclutamiento anunció que permanecería abierta durante las veinticuatro horas. Con 800 hombres de Pittsfield en las fuerzas armadas, en el momento del ataque a Pearl Harbor, las mujeres fueron convocadas por la Comisión de Recursos Humanos de Guerra, para incorporarse al trabajo. La señora Prew comenzó a trabajar seis días por semana en la ge: Cuando me contrataron, era una típica ama de casa convertida en “trabajadora en tiempos de guerra”. No tenía experiencia, no tenía idea de lo que significaba “carga de raciones” [el departamento en el que ella trabajaba]o qué se esperaba que hiciera. Me habían tomado las huellas, posiblemente para averiguar si no tenía tendencias subversivas, expidieron mi tarjeta de identificación y me contrataron junto a docenas de amas de casa de todas las edades y estratos sociales. Mi grupo fue entrenado para hacer “cables” 15 . Nuestro trabajo era colocar cables grises, forrados con tela sobre una larga mesa de pino barnizado, en14 Rosie the Riveter: Rosa la remachadora, ícono cultural de Estados Unidos, representa a las mujeres que, durante la Segunda Guerra Mundial aceptaban empleos industriales en reemplazo de los hombres que se encontraban en el frente (N. de la T.) 15 Así en el original N. de la T.

99

99

100

100

100

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

ganchar las terminales de los cables a ganchillos en una forma precisa y luego “liar” todo junto con una cuerda encerada fuerte. Estábamos todo el día encerradas, haciendo cables para el Proyecto Manhattan, un emprendimiento gubernamental de alta prioridad. Supimos después de la Guerra que ese proyecto estaba relacionado con la destrucción de Hiroshima y Nagasaki. Así ganaba mis treinta y seis dólares semanales. El relato que hace la señora Prew de su trabajo difiere considerablemente de la mirada condescendiente que tiene Miller (1948) en torno de las trabajadoras “Algunas de las primeras trabajadoras de los salones de belleza”, especula, “hallaron que la destreza desarrollada en rizar cabellos era una capacidad valiosa para las operaciones en las líneas de montaje industrial”. Él olvidó a las operadoras de equipo altamente calificadas, como Vicky, que había sido expulsada de su trabajo durante los veinte, cuando sobrevino la Depresión. Vicky fue convocada nuevamente por la ge en 1940, justo antes de que Estados Unidos ingrese en la guerra: Cuando regresé . . . no me voy a olvidar nunca, porque fui a la Oficina de Personal preguntando por el puesto y me dijeron que no podían contratarme porque estaba casada. “Pero” me dijeron ”si vas a Victory School- tenían una escuela donde enviaban a las mujeres para enseñarles sobre máquinas –, si vas a Victory School, cuando termines el curso podría contratarte”. Yo dije “si me garantiza que eso me anula el matrimonio, yo voy a la escuela, pero no necesito ir” y no necesitaba ir porque ya había operado todos esos equipos antes. Entonces me dijeron “Vaya a ver al Señor Morgan y si él dice que está todo bien, el puesto es suyo”. Entonces, fui a ver a Morgan, “deme el equipo y yo le muestro si puedo operarlo o no”. Yo sabía que podía. Antes de la guerra sólo los varones iban a la escuela para aprender sobre los equipos, antes de que hubiera un montón de vacantes. Es por eso que estaba esa “Victory School” para enseñarles a las mujeres a operar los equipos, pero yo ya había hecho todo eso en la ge antes. Bueno, con todo eso, me contrataron nuevamente, y durante toda la guerra trabajé en la roscadora. Y después, cuando los muchachos volvieron, querían sus empleos. Los pusieron nuevamente en las máquinas y no dejaron a ninguna mujer operando máquinas. A lo mejor quedaban algunas en el lado este, pero las trasladaron a otro lado. Cuando se declaró la Guerra, el nuevo sindicato firmó un acuerdo de paz social y los salarios se congelaron. Los trabajadores eran conscientes de que la apelación al patriotismo era una interpelación hipócrita a un sentimiento

100

100

101

101

Capítulo 3. La General Electric y la constitución. . .

101

genuino. Ellos se comprometían con el “esfuerzo patriótico”, en parte porque sus familiares y amigos estaban peleando en el frente. Al mismo tiempo, eran conscientes sobre las ganancias de la empresa. Carl fue claro respecto de la naturaleza engañosa de la apelación: La ge construyó una planta que llamaron Armamento y obtuvo su primer gran contrato en 1941. Entonces, ellos hacían trabajos para la guerra y nosotros teníamos un acuerdo firmado por la dirección del sindicato, que decía que no iba a haber huelgas durante la Guerra. ¿Qué significaba eso? La empresa duplicaba o triplicaba sus ganancias, nosotros pretendíamos un buen aumento. De hecho, pedimos dieciocho centavos por hora y más. Por supuesto que llegamos a treinta al final de la guerra, pero otras empresas estaban aumentando dieciocho centavos, dieciocho y medio, que era un montón de plata en ese momento. El salario promedio era de noventa centavos o un dólar, un dólar veinticinco la hora. El sindicato quería un aumento directo, generalizado. La empresa quería aumentos porcentuales para mantener lo que ellos llamaban el diferencial. Pero el sindicato argumentó que hasta el barrendero tenía una familia para mantener y que todos pagaban el mismo precio por el pan. Así que conseguimos los dieciocho centavos y muchas veces tuvimos esos aumentos generalizados. El aumento estaba basado en el incremento del costo de vida, que podía ser establecido objetivamente a partir de los índices de la Oficina de Estadísticas Laborales. Esta iniciativa gubernamental adquirió creciente importancia en las negociaciones después de la Guerra. La aplicación de aumentos generalizados y absolutos, antes que de incrementos porcentuales en función del salario previo, fue una constante que terminó ocasionando la desafiliación de algunos empleados después de la Guerra. Me preguntaba cuál había sido el alcance real del acuerdo de paz social durante la Guerra, por lo que consulté a Carl sobre si los trabajadores eran capaces de obtener concesiones durante las negociaciones. Respondió que hubo algunas pequeñas concesiones en los términos del convenio. Como explicó, el convenio contempla casi todo excepto salarios –antigüedad, derechos, resolución de pleitos a través de arbitraje. En contraposición con los límites que los trabajadores tenían para sus aumentos salariales, que no lograban alcanzar los niveles de inflación, a los supervisores se les otorgaban aumentos importantes. Bus señalaba esta contradicción en las declamaciones que hacía la ge sobre el control de la inflación como parte del esfuerzo de guerra:

101

101

102

102

102

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

La ge venía y se sentaba en la mesa de negociaciones “Les informamos que su gobierno (su gobierno!!!) ha implementado un impuesto a las ganancias. Esto nos perjudica. Tenemos que aumentar el pago de nuestra gente, desde superintendentes hacia arriba y aumentar todos los salarios entonces pueden tener en mano su salario anterior al pago del impuesto”. Ahí les dieron aumentos importantes. Después vinieron y plantearon “vamos a dejar de usar el valor contable del stock existente” –en ese momento era de más o menos el 21% de las ventas en dólares, como en los supermercados– “Sólo ganamos un penique por dólar vendido”. Pero cuántos dólares vende esa cadena de supermercados en un año? Nunca nadie nos dice cuál es el negocio, pero podes imaginarte, con ese uno por ciento, cuánto dinero invierten y cuánto ganan . . . siempre duplican la inversión.

La reconstrucción de la Posguerra El 14 de agosto de 1945, después de la victoria sobre Japón, se disparó el impulso contenido de los trabajadores para alcanzar la inflación con sus salarios. El 14 de Diciembre de ese año, las distintas seccionales de la ue votaban si ir o no a la huelga. Los resultados arrojaron 86229 votos a favor y 17225 en contra, o sea una proporción de 5 a 1. En enero de 1946, la ue declaró una huelga en la rama automotriz. Todas las organizaciones sindicales de Pittsfield, incluso la Unión Internacional de Oficiales Barberos, apoyaron a los huelguistas y aportaron fondos. Doscientos mil afiliados de la ue formaron piquetes en todo el país, rodeando las plantas de productos eléctricos de la ge, la Westinghouse y la General Motors. Una semana más tarde, 800000 trabajadores siderúrgicos paralizaron las plantas de acero, poniendo de relieve el nivel sin precedentes que había alcanzado la organización de los trabajadores (Matles y Higgins 1974: 140). Los huelguistas fueron apoyados por las policías locales, los granjeros, los congresales y los alcaldes de las doce ciudades en las cuales la ge era el principal empleador. Cincuenta y cinco senadores y congresales hicieron una declaración pública “Los huelguistas de la ge merecen todo el apoyo moral y financiero en su lucha denodada por un aumento salarial suficiente en pos de un estándar de vida decente para los Estados Unidos”. En Lynn, Massachusetts, los comerciantes contribuyeron con unos 30000 dólares el primer día de la huelga y del fondo comunitario de la ciudad se otorgaba ayuda en los casos de necesidad. En Bloomsfield, New Jersey, donde se localizaba una enorme planta de la Westinghouse, el alcalde organizó un acto de apoyo a los trabajadores, declarando que su reclamo era justo. Además, se unió a los piquetes fabriles, junto al alcalde de Winfield.

102

102

103

103

Capítulo 3. La General Electric y la constitución. . .

103

En Pittsfield, los piquetes comenzaron el 15 de enero, y reunieron 600 personas en el momento de máxima participación. Los trabajadores esperaban que la empresa utilizara algunas de las tácticas para romper la huelga, de las que había echado mano en los conflictos anteriores a la guerra. Uno de los dirigentes sindicales actuales, se recuerda observando los masivos piquetes de 1946, siendo un niño de seis años. Llevaban varillas escondidas en los bolsillos, porque no sabían qué podía hacer la empresa. Me contaba, La gente del sindicato estaba en un camión de sonido, en frente del portón y la gente que gritaba ‘¡¡¡Tenemos rompehuelgas por acá!!! ¡Tenemos que estar unidos!” y esas cosas . . . ¡Se preparaban para un quilombo que nunca estalló! La legislación de Massachusetts, impedía que las mujeres permanecieran en los piquetes entre las 6 de la tarde y las 7 de la mañana, lo que no obstaculizó su plena participación en los piquetes diurnos. Más de cien obreras y viudas de obreros con sus hijos marcharon en el frío invierno cuando la huelga llevaba diez días (The Berkshires Eagle, 18 de enero de 1946). El Jefe de Policía Sullivan, el mismo que había reprimido a los huelguistas en 1916, no respondió a exigencias de la empresa, tales como convocar a la policía de Boston –como sí había hecho 30 años antes. Sus órdenes se limitaron a prohibir que los trabajadores de los piquetes encendieran fuego en las alcantarillas y a controlar el volumen de los cánticos. En esta huelga afloró una nueva estrategia gerencial, consistente en configurar a un grupo de trabajadores como ‘fuera de convenio’ 16 es decir, no sindicalizables y, por lo tanto, con derecho para atravesar las líneas de los piquetes. La gerencia estableció que, a causa de las tareas ‘sensibles’ que realizaban, ciertos trabajadores, como los ingenieros, los de los sectores administrativos, comerciales y contables, los supervisores de producción y las secretarias no debían sindicalizarse. El negociador, Jim Callahan, aprobó una estructura mínima de trabajo en la sección contable, pero rechazó la necesidad de los trabajadores de laboratorios, ingenieros y particularmente, de los supervisores de producción. Cuando cuatro supervisores ingresaron a la planta, el 5 de febrero, Callahan dijo, “van a cargar con el estigma de rompehuelgas hasta que se mueran, no nos vamos a olvidar de lo que hicieron y les aseguro que ustedes tampoco”. La prerrogativa empresaria de definir qué grupos de trabajadores podían ser representados por el sindicato fue avalada judicialmente, por un 16 La expresión “fuera de convenio” designa, en Argentina, al sector de trabajadores de las empresas que no están incluidos en ningún convenio colectivo de trabajo ni encuadrados en ningún sindicato, dadas las características de los puestos que ocupan (niveles de mando, responsabilidades o acceso a información confidencial)

103

103

104

104

104

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

Juez que expidió una orden preliminar en la que prohibía a los sindicatos impedir el acceso a la planta de personas “legalmente autorizadas para hacerlo”. El periódico local editorializó que “ . . . la decisión [de establecer grupos de trabajadores sin derecho a sindicalización]la debe haber tomado la Dirección Nacional de la empresa. No creemos que la empresa, a nivel local y por su propia voluntad, les pediría a los huelguistas que atraviesen los piquetes, provocando a los 1800 familiares y amigos de huelguistas que viven en Pittsfield y haciendo peligrar las relaciones cordiales y democráticas que existen entre ellos”. El apoyo al sindicato por parte de la comunidad local fue fuerte. El 2 de febrero, el Consejo local votó –con diez votos favorables y uno en contra– una resolución en la intimaba a la gerencia de la ge a“abrir inmediatamente las negociaciones con el sindicato . . . y a cambiar su política actual por una actitud justa y equitativa hacia las necesidades y reivindicaciones salariales de los ciudadanos de Pittsfield empleados en la ge”. Tres de cada cuatro trabajadores de Pittsfield trabajaba en la ge, y entre los once integrantes del Consejo había cinco trabajadores de la ge. Los empresarios también sumaron su apoyo a los trabajadores: Leon Mohill, un concesionario de Cadillac, que encabezaba la Comisión Ciudadana de Ayuda, dijo, “apoyo incondicionalmente al sindicato porque su causa es justa” y llamó a los trabajadores: . . . no permitan que los clasifiquen en grupos separados, con una barrera dividiéndolos de los otros . . . son Trabajadores, con T mayúscula: los principales consumidores, los que compran las cosas que producen ustedes mismos y otras personas como ustedes. Son el alma de la comunidad y no hay dudas de eso. Los empresarios nos hemos dado cuenta de la importancia que tienen en la comunidad, especialmente en estos últimos años. Y si algunos de nosotros no andan palmeándoles la espalda para demostrarles su apoyo, eso no quiere decir que estén en su contra. Los empresarios sabemos que ganamos menos si ustedes gastan menos . . . ¡los negocios sólo prosperan si ustedes pueden prosperar!” El gerente de la ge, Emery Paxton, era un hombre respetado. Un operario me dijo “Era el único gerente que venia solo a la planta, sin una sarta de supervisores alrededor . . . Él venía y hablaba con vos así, en el trabajo”. Un comunicado suyo en The Berkshires Eagle (9 de febrero de 1946), reflejaba el sentido de mutua dependencia que caracterizaba las relaciones empresa-comunidad: Creemos en los sindicatos, tenemos la plena convicción de que son necesarios en esta compleja sociedad industrial. Nuestra compañía tiene

104

104

105

105

Capítulo 3. La General Electric y la constitución. . .

105

el orgullo de haber sido una de las primeras grandes empresas que firmó un convenio colectivo nacional con un sindicato . . . después de finalizada la huelga, esperamos contar con los mismos trabajadores y con su sindicato. Déjenme asegurarles que no haremos algo hoy de lo que tengamos que arrepentirnos en el futuro”. En un momento de la huelga, Paxton intervino cuando los piquetes impedían el ingreso de un supervisor y le dijo “Creo que por hoy ya es suficiente”. Claramente, no era un hombre con quien se confrontara de manera directa y en el boletín sindical se evidencia la táctica de separarlo de la empresa que representaba: . . . nos queda la pequeña duda de que se alcanzaría un rápido acuerdo si fuera posible para él negociar personalmente las demandas. De todos modos, hay un punto sobresaliente en el comunicado de Mr. Paxton: la empresa sigue intransigente. En lo que hace a la negociación de la pauta salarial debe actuar conforme a la política establecida en New York. Tiene que seguir sosteniendo esa oferta insuficiente que hace su empresa, más allá de lo que opine personalmente. El negociador advertía a los miembros del sindicato que no podría arribarse a un acuerdo en Pittsfield por fuera de un acuerdo a nivel nacional. Por primera vez en la historia, todas las plantas de ge y las de sus competidores en equipos eléctricos estaban paradas (The Berkshires Eagle 7 de febrero de 1946). La huelga finalizó promediando marzo. Los trabajadores obtuvieron un incremento del 10 por ciento que fue ligeramente superior para aquellos que ganaban menos de un dólar por hora. Dos meses después, la ge despidió a 500 trabajadores (Willison 1957: 215).

Cambios estructurales en las Relaciones Industriales ¿Qué nos dicen estos conflictos acerca de los cambios estructurales que tuvieron lugar en las relaciones industriales en Pittsfield? ¿Cómo se relacionan estos cambios con los patrones culturales? Durante los primeros cincuenta años de relaciones empresa-comunidad, podemos observar la transformación de un sistema en el que el poder era ejercido por la empresa, de manera absoluta, a otro en el cual dos grupos legalmente reconocidos, gerencia y sindicato, se implicaron en un diálogo que fue redefiniendo lentamente las relaciones de clase.

105

105

106

106

106

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

En las rutinas cotidianas de trabajo y de vida propias de la cultura estadounidense, el conflicto de clase inherente al sistema capitalista permanece oculto. Walker, autor de American City A Rank and File History (1937), enfatizó esa contradicción entre la cultura y la estructura de los Estados Unidos, donde, “la clase obrera se aproxima al estilo de vida propio de las clases superiores, en contraste con el estilo de vida diferenciado que mantienen los obreros Ingleses. ( . . . ) Sólo durante las huelgas se desarrolla un sentido de solidaridad de clase y modos de pensar y actuar diferenciados”. En las huelgas se produce el quiebre de la monotonía, el aburrimiento y la sumisión de la vida cotidiana. Las amenazas de violencia provocan algún temor, pero en los piquetes prevalecen la alegría, el regocijo y un clima festivo. Se expresa una creatividad espontánea en las tácticas, los cánticos y la organización. La igualdad entre los huelguistas se contrapone a las jerarquías que los dividen en el trabajo y los vincula en un colectivo que está negado en la fábrica. A su vez, se evidencia la diferencia entre aquellos que trabajan para vivir y los que dirigen el trabajo de otros. En las relaciones cotidianas, se percibe un mosaico de alianzas de clase, en el que la movilidad generacional, producto del gran crecimiento de las empresas estadounidenses, tiene un rol fundamental. Muchos de los hijos de los trabajadores industriales se convirtieron en técnicos, representantes de ventas y profesionales empleados en los sectores de servicio en expansión. El derrame de riqueza, acumulada en el proceso de producción, posibilitó que los obreros industriales compraran una casa y la equiparan con heladeras, lavarropas, aires acondicionados y estéreos. Para la década del 60, en Pittsfield, todo el que trabajara regularmente podía tener un automóvil y hasta botes y casas rodantes. Los dirigentes sindicales mantenían el mismo estilo de vida que otros trabajadores calificados; estilo de vida prácticamente idéntico al de la clase media. Las frustraciones de los trabajadores estadounidenses no remiten a las heroicas acciones militantes, como las de los trabajadores en Bolivia u otros países del Tercer Mundo. Las frustraciones de los estadounidenses son las de tener una lancha a motor y un equipo de camping en el garaje y no tener tiempo de usarlos, porque hay que hacer horas extras seis días de la semana. También la de jubilarse y vivir en una casa de ocho ambientes, y tener que mantener la calefacción a 10 grados porque con la pensión que se negoció cuando estaban en actividad apenas logran cubrir los gastos de alimentación y atención médica. O la de tener el derecho de organizarse colectivamente y no confiar en los representantes en la mesa de negociación. O la de ver a algunos de los más activos militantes sindicales ser designados supervisores y pasar al grupo de los ‘fuera de convenio’.

106

106

107

107

Capítulo 3. La General Electric y la constitución. . .

107

Estas frustraciones cotidianas se olvidan en los piquetes. La organización en los portones se vuelca en los autos y camiones allí. El piquete expresa el sentido simbólico de esa solidaridad. Esto es especialmente evidente cuando algunos simpatizantes del sindicato son obligados a transgredir el tabú, entrando al lugar de trabajo al que los piquetes convierten en un lugar ‘contaminado’. En la primera mitad del siglo xx, los trabajadores definieron una forma de acción colectiva sustentada en la solidaridad absoluta, una cristalización directa del sistema de producción en masa, del cuál surge ese colectivo. Los objetivos principales eran un salario adecuado y la igualdad se basaba en las necesidades antes que en la distinción de las tareas de cada trabajador individual. Con esta forma de acción colectiva, la homogeneización de la fuerza de trabajo, que había sido una estrategia empresaria para corroer la autonomía de los trabajadores (Braverman, 1974; Gordon, Edwards y Reich, 1982), se convirtió en una ventaja organizativa basada en la solidaridad. La huelga de 1946, en Pittsfield, sentó una forma de acción colectiva que influenció sobre los conflictos posteriores. Significó el pasaje de unas formas represivas de control del trabajo, hacia otras en las que los trabajadores se incorporaron a la estructura de poder mediante una burocracia y formas legales que implicaban la mediación estatal en las relaciones laborales. Estos elementos culturales en los cuales se evidencia el poder de la solidaridad de clase no necesariamente explican el cambio estructural, que se realizó a través de un cambio en la correlación de fuerzas. Las tendencias mediante las que sobrevino este cambio pueden rastrearse en las huelgas desde 1916 hasta 1946, y pueden resumirse en: 1) cambios en las alianzas de clase, 2) modificación del sistema de relaciones industriales, 3) organización a escala nacional, tanto de las empresas como de los sindicatos.

Cambios en la alianza de clases En la huelga de 1916, los empleados de comercio y de servicios estaban separados tanto étnica como económicamente de los trabajadores industriales. Las fuerzas de seguridad se alinearon claramente con la empresa. No hubo apoyo a los huelguistas por parte de los bancos y los comercios; sólo algunos almacenes pequeños –cuyos únicos clientes eran los trabajadores– extendieron el crédito. Los trabajadores mismos estaban segmentados: los “extranjeros”, acusados de ocupar los puestos de los huelguistas, eran italianos y polacos, empleados en fábricas textiles o trabajadores eventuales de la ge, y negros. Las calificaciones no fueron motivo de ruptura en aquel momento, dado que los trabajadores de oficio –bobinadores y operarios de máquinas– se alinearon con los obreros de las líneas de montaje en la acción huelguística. La ge

107

107

108

108

108

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

logró resistir las presiones de la Federación de Trabajadores del Estado y la intervención de la Comisión de Arbitraje del Estado. Además no había autoridades superiores que prohibieran el reclutamiento de rompehuelgas o el uso de fuerzas represivas especiales. Estos alineamientos cambiaron para el conflicto de 1946. El Consejo de la ciudad apoyó claramente a los huelguistas, ya que muchos de sus miembros eran hijos de trabajadores o trabajadores de la ge. Pero el cambio más relevante fue el de la comunidad de negocios locales, encabezada por el propietario de la concesionaria de Cadillacs, que construyó una coalición que apoyaba a los huelguistas con dinero y crédito. Los trabajadores estadounidenses nunca antes habían estado tan unidos. Los hijos de los inmigrantes eran los héroes de la patria, como se expresaba en sus uniformes de la ii Guerra; los ‘foráneos’ eran los gerentes. En la posguerra, los trabajadores estadounidenses compartieron con profesionales y comerciantes de la ciudad una cultura que los vinculaba en tanto consumidores. Las categorías emic, o aquellas derivadas de los ‘nativos’, inmersos en la cultura estadounidense, no contraponían a “burgueses” y “proletarios”, sino a personas “grandes” y “pequeñas”. Esta distinción estaba apenas comenzando a configurarse, durante la huelga de 1916. Los mismos trabajadores que eran asaltados por la policía de Boston, que la ge había convocado entonces, en 1946 tenían sus propios terrenos, habían comprado sus casas y pagaban el salario de la policía local con sus impuestos. Si bien en aquel momento la ge pudo ignorar a los aparatos estatales, esto ya no fue posible en la posguerra, puesto que personas que simpatizaban con los trabajadores ocupaban puestos clave tanto a nivel de la ciudad como del estado.

La codificación legal de las Relaciones Industriales La legalidad de las organizaciones sindicales y las huelgas se estableció con la promulgación de la National Recovery Act, en 1933 17 y la Wagner Act, de 1935. Su codificación estuvo a cargo de la Comisión Nacional de Relaciones Laborales. Estos logros, de hecho controlaban el sistema de salarios y las posiciones de los trabajadores en una estructura aún dominada por el capital, pero generaban la posibilidad de negociar los aspectos económicos de esta relación (Brecher 1972, 139). En 1916, la empresa ni siquiera abrió la negociación con el sindicato, pero en 1946 la policía y el poder judicial se opusieron a los abusos de la empresa, tanto como los huelguistas. En el período de congelamiento 17 National Recovery Act: promulgada en junio de 1933 autorizaba la intervención estatal en la economía, permitía la conformación de cartels y establecía programas de un programa de Obras Públicas. Establecía el derecho a la negociación colectiva para los sindicatos (N. de la T.)

108

108

109

109

Capítulo 3. La General Electric y la constitución. . .

109

salarial, la mediación gubernamental contribuyó con nuevas reglas de fijación de salarios en relación con el incremento del costo de vida y la productividad. La importancia de estas regulaciones creció en la posguerra.

La organización a escala nacional de empresas y sindicatos El cambio estructural más relevante en este primer período fue el desarrollo de sindicatos nacionales que confrontaron con empresas integradas nacionalmente. El impacto fue más importante en 1946, cuando la mayoría de los sindicatos nacionales fueron a la huelga. Esto alertó a las empresas sobre una situación que había cambiado estructuralmente de tal forma que requería el replanteo de los viejos mecanismos represivos, que ya no podían ser plenamente aplicados. Los trabajadores industriales se incorporaron en la estructura empresaria como fuerza de trabajo segmentada, en una organización del trabajo controlada por las gerencias. En la negociación de las relaciones industriales, además de los sindicatos y las empresas, la burocracia estatal aseguraba que ésta se llevara a cabo según los parámetros codificados en la National Labor Relations Act. El país era el límite de alcance esa legislación. Mientras los sindicatos permanecieron en las fronteras de ese límite, las empresas comenzaron a expandirse hacia el exterior, primero a través de los mercados europeos para sortear barreras arancelarias, y después en los países del Tercer Mundo, en los que los bajos salarios propiciaban mejores condiciones para los negocios. Durante los primeros cincuenta años de crecimiento de las empresas –entre 1880 y 1930– las formas de control del trabajo se desplazaron desde la represión abierta del movimiento obrero hacia el capitalismo de bienestar, en el que se toleraban los concejos de trabajadores y se establecieron algunas pensiones mínimas. Sin embargo, como demuestra Montgomery (1979), hasta 1939, se mantenía la represión a las organizaciones sindicales independientes y los concejos de fábrica estaban controlados por las empresas. Como resultado, los salarios mantuvieron los niveles que habían alcanzado en la i Guerra, a pesar del incremento de la demanda, durante la década del 20. Aunque los trabajadores en los concejos de fábrica habían acordado realizar una demanda salarial a la empresa, ésta hizo caso omiso (Matles y Higgins 1974). De todos modos, las mejoras que se fueron obteniendo durante esa década mermaron considerablemente cuando comenzó la Depresión. Aunque la mayoría de las corporaciones resistió los términos de incorporación de trabajadores, se vio beneficiada con los programas del New Deal, que redistribuían dinero a través de programas de consumo gubernamentales. La supervivencia, en esos días potencialmente revolucionarios, dependía de las medidas a las que se oponían.

109

109

110

110

110

110

111

111

Capítulo 4 La construcción de la hegemonía empresaria Después de la ii Guerra, empresas y sindicatos integrados nacionalmente confrontaron en un campo de batalla en el que el Estado jugó alternativamente a favor de ambos actores. Las premisas básicas de los protagonistas de la contienda se habían configurado a lo largo de décadas de lucha. Los sindicatos debían su fortaleza a las mismas condiciones de producción industrial: la producción en masa generaba lazos solidarios, basados en la igualdad de funciones y salarios y con mínimas diferenciaciones respecto de la calificación. Cada vez que las plantas particulares o que la corporación como un todo se ampliaba, esa fuerza de trabajo homogeneizada se consolidaba. En la huelga de 1946, la ge se convirtió en un objetivo fundamental para esa fuerza de trabajo unificada, cuya fortaleza procedía de la multiplicidad de sectores en los que operaba la empresa y de las firmas competidoras de la industria. Al sumar el apoyo de funcionarios estatales y locales, los huelguistas parecían invencibles. La empresa orientó en tres direcciones la implementación de nuevas estrategias de control de la fuerza de trabajo. La primera tendió a quebrar la solidaridad sindical mediante una campaña anti-comunista en el contexto de la Guerra Fría. En segundo término, dinamizó la descentralización de la firma, a través de la radicación de plantas en el sur donde, según la empresa, reinaba un mejor clima de negocios en la década del 50. Finalmente, y bajo la dirección de Lemuel Boulware vicepresidente de la ge desde 1960, la empresa tuvo la política de corroer la negociación colectiva, anticipando la atención de las demandas obreras en momentos previos a la negociación de convenios. Estas políticas alcanzaron su punto culminante en 1969, cuando los sindicatos de las diferentes plantas de la ge lograron un nuevo nivel de coordinación nacional en la negociación, que fortaleció la huelga convocada por la ue y la iue. En este capítulo se describe la dinámica de esos ataques y contraataques

El control del proceso de trabajo después de la II Guerra Mundial Cuando los sindicatos desarrollaron una estructura defensiva basada en la solidaridad orgánica, las gerencias comenzaron a descentralizar la estructura de la empresa, dispersando la producción tanto al interior de Estado Unidos como en el extranjero. Al mismo tiempo, se generaba una nueva alianza con el 111

111

111

112

112

112

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

Estado, en el marco del desarrollo del complejo militar-industrial, reconocido claramente durante el mandato de Einsenhower. Este desarrollo se fortalecía y se justificaba por medio de una campaña ideológica que atacaba al “comunismo” en las organizaciones sindicales y profundizaba la defensa de los estadounidenses en la guerra fría. El ataque a los trabajadores fue desplegado en un terreno ideológico, configurado por la empresa en términos de interés patriótico.

El anticomunismo y la guerra fría La Guerra Fría fue el nuevo eje para movilizar una estructura de defensa a escala mundial, estimulando la producción de materiales de guerra durante períodos de paz y extendiendo una red militar que sustentó la expansión del capital en el exterior. El discurso en el que Winston Churchill declaraba el comienzo de la guerra fría en 1946 en Massachusetts, dio vía libre al nuevo ataque de los industriales. Desde la legalización del derecho de huelga en la década del 30 y la creación de la National Labor Relations Board, la contratación de detectives privados, grupos de matones y rompehuelgas para desbaratar la resistencia obrera (Brecher 1972) había dado paso a la manipulación de símbolos y elementos ideológicos para ganar aliados en el seno de la comunidad. La acusación de comunistas quebró la solidaridad que los sindicatos habían logrado en las primeras huelgas de posguerra. La primera respuesta empresaria frente al crecimiento sindical fue la promulgación de la Ley Taft-Hartley 1en 1947. Se implementó a través de un período de prueba durante el cual las gerencias pudieron planear sus contraataques, al tiempo que los sindicatos se vieron privados de su arma más efectiva: el factor sorpresa. Las direcciones sindicales se fraccionaron frente al requerimiento de que los dirigentes sindicales firmaran declaraciones juradas que certificaran su anticomunismo. Cuando el cio apoyó la campaña anticomunista, la ue rompió con esa organización. Al día siguiente, se fundó el iue 2, bajo la dirección de James Carey, antiguo presidente de la ue. Entre 1953 y 1956, se realizaron elecciones en los establecimientos que hasta ese momento organizaba el ue, para elegir cuál sindicato los representaría. El iue se quedó con dos tercios 1 Taft-Hartley Act era una enmienda a la Wagner Act de 1935, que sólo prohibía el accionar gremial desleal por parte de los empresarios, y establecía la prohibición de “prácticas sindicales desleales”. Las prohibiciones más importantes recaían en: las huelgas territoriales, de solidaridad o políticas, la realización de piquetes, la realización de aportes monetarios a campañas electorales por parte de los sindicatos, las ‘bolsas de trabajo’ que establecían que sólo podían contratarse trabajadores sindicalizados, etc. Adicionalmente, establecía la necesidad de que los dirigentes sindicales firmaran una certificación que acreditara que no eran comunistas (N. de la T.) 2 Ver nota al pie 3 Prefacio

112

112

113

113

Capítulo 4. La construcción de la hegemonía empresaria

113

de los miembros del ue y con la mitad de los convenios colectivos (Mattles y Higgins: 1974: 180) Sam se convirtió en vicepresidente de la seccional del ue de cuya organización había participado, él me contó sobre esa ruptura Lo peor que hicieron acá fue dividirse entre el ue y el iue en 1950. Hicieron justo lo que la empresa quería, lo único que escuchabas era cómo se acusaban entre ellos “comunista, comunista”. Pero el que empezó todo fue Carey, que había perdido las elecciones, Fitzgerald le había ganado. Y así, al día siguiente, los titulares “Fitzgerald electo por los izquierdistas” y de esta manera Carey fundó el iue Un antiguo delegado sindical, a quien llamaré James Cooley, agregaba Siempre pensé que la ‘i’ de iue es la i de imitación, porque es eso, una mala copia. Mantuvieron los mismos estatutos, pero les agregaron una única cláusula, que hizo al sindicato totalmente antidemocrático. Esa única cláusula decía que si eras miembro o simpatizante del Partido Comunista, no podías afiliarte. La ue al contrario, decía que todos eran bienvenidos, sin importar la raza, la religión o las ideas políticas –cualquier idea política– que tuvieras. Y van para adelante con eso, no andan perdiendo tiempo en marcar gente para acusarla. Los hombres y mujeres que formaron parte del ue todavía se preguntan qué fue lo que sucedió. Carl, un operario jubilado, recuerda esos tiempos Las reuniones de afiliados seguían siendo numerosas, pero siempre teníamos algún fanático ingenuo o ignorante que se paraba y decía que no le gustaba lo que estaba pasando con el cio, que estaba dominado por Comunistas, que eran anti-cristianos, y que su Santidad el Papa había dicho blablabla. Y todos lo miraban, con cara de pocos amigos y el tipo se sentaba de nuevo. Esto pasaba cada vez con más frecuencia, hasta que de repente todo cambió. Phillip Murray 3 se convenció de estas ideas anti-comunistas. Antes él siempre decía que lo más diabólico era ese acoso a los comunistas, que estaba promovido por los reaccionarios y esas cosas. Hizo algunas declaraciones muy buenas durante ese tiempo . . . pero no pudo resistir las presiones. Si seguía así se iba a convertir en un marginado en su propia sociedad . . . El tipo estaba ahí, haciendo plata y jugando golf, no quería convertirse en un marginal. Entonces, de repente, se pasó de bando y comenzó a perse3 Presidente del cio desde 1940. Provenía del sindicato de trabajadores siderúrgicos de Estados Unidos (N. de la T.)

113

113

114

114

114

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

guir a los comunistas, junto con un montón de dirigentes nacionales del cio. Yo no me acuerdo exactamente cómo ni cuando, pero reapareció Jim Carey y empezó a hacer discursos con el apoyo de H. Truman –no abiertamente, pero sabíamos que Truman lo apoyaba. Y entonces se formó el iue. Nosotros pensamos que era un “sello”. En ese tiempo, muchos negociadores se acercaban al local y el nuestro era un individuo débil y de repente empezó a agitar ‘soy anticomunista, soy un buen líder sindical y nosotros queremos buenos lideres’. Lo repitió millones de veces hasta que se pasó al bando de Jim Carey Y seguía diciendo en las reuniones de afiliados que el comunismo estaba penetrando en las fábricas. Este negociador tenía a los del sector mantenimiento como títeres, como si fueran sus trabajadores. Se ganó su apoyo consiguiendo mejoras en tiempos malos, aunque después tenía que darle explicaciones a la empresa también. Entonces, en la fábrica se empezó a correr el rumor de que tal y tal eran comunistas, de que los dirigentes del ue eran Comunistas, que el organizador que estaba con nosotros era comunista . . . y mirá lo que les pasa a los pibes en Corea y esas cosas. Los tipos anunciaban públicamente que estaban trabajando para el iue, diciendo que debíamos organizarnos, desafiliarnos del ue e ingresar en el iue. Así fueron trabajando y automáticamente la mitad de los afiliados se fue con el negociador, con la iglesia y con todo eso. Ni una palabra sobre las cuestiones sindicales, sólo nos acusaban desde el palco y nosotros, desde la tribuna y en total minoría, teníamos que responder todas esas acusaciones, una locura. Este negociador andaba fanfarroneando que había estado con Truman –debe ser en la campaña de Truman, en 1948, que estuvo en Pittsfield, él lo paró y se intercambiaron corbatas– vino y me dijo que Truman estaba haciendo un buen trabajo. Estaba regalado, por decirlo así. Si Truman hizo eso con un negociador de un sindicato local, lo estaba haciendo con todos y respaldaba a todos ellos para destruir a los sindicatos de izquierda. Porque, cómo carajo sostenés guerras como la de Corea si los sindicatos se oponen? Entonces . . . en las reuniones de afiliados la gente venía y firmaba esas declaraciones de anticomunismo, aunque sólo se las pedían a los dirigentes. Sin embargo, el viejo [Jim Matles] que era un dirigente nacional, se resistía a firmar, por una cuestión de principios. Decía “si firman esa cosa ahora, después vienen por más. La persecución contra los rojos va a crecer y va a ser más furiosa”, que fue lo que pasó, porque a último momento Jim Matles firmó y la batalla contra los rojos se hizo más frenética a partir de ahí

114

114

115

115

Capítulo 4. La construcción de la hegemonía empresaria

115

Este recuerdo vívido del choque de los militantes sindicales como él con el frente anti-comunista nos revela que estas consecuencias no fueron predeterminadas, como sugieren aquellos análisis que acentúan el poder omnipresente del “capital” En las paredes del local sindical, aún se exhibe un Premio Phillip Murray al “Americanismo”, debajo del retrato del Presidente Kennedy y muy cerca de la bandera estadounidense. El iue fue reconocido por el Gobierno y, en el sindicato local, derrotó al ue en una proporción de cuatro a uno. La mayoría de los antiguos organizadores sintieron que hubo una declinación en su liderazgo desde ese momento. Como dijo el primer delegado, que he citado más arriba, “Los dirigentes sindicales se volcaron a la derecha tan pronto como escucharon la palabra comunista”. Y concluía La verdad es que tipos como Truman y los arquitectos de la guerra fría querían acallar a los sindicatos de izquierdas, como el ue, porque los sindicatos de izquierda en sus reuniones difundían los principios sindicales, e iban a explicar cómo las cuestiones políticas estaban afectando a los trabajadores, explicarían sobre la situación internacional, cómo se estaban consolidando las empresas a expensas de la gente común. Proyectarían películas y repartirían volantes . . . El iue no iba a hacer nada de eso. Lo que el establishment cuestionaba era la educación, la formación de los afiliados que hacía el ue . . . Ahora todo eso se fue a los caños . . . Y en las elecciones sindicales . . . vos sabés . . . la calidad de los dirigentes ha bajado muchísimo. El ue tenía un organizador instalado en Pittsfioeld, que venía a todas las reuniones. Su trabajo era mantenernos informados sobre las políticas nacionales, ver que no hiciéramos nada que contradijera al sindicato . . . . Era todo muy democrático Según Carl, la Iglesia tuvo mucha participación en la caza de brujas anti-comunista, movilizando a sus fieles en contra de los que ellos llamaban los “sindicatos comunistas” desde el púlpito y en las asociaciones de fieles. Vos sabés que hubo más declaraciones en contra nuestro. Tuvimos varios ataques, especialmente de Monseñor Marshall, de la Parroquia Saint Mary. El dijo “El apellido de Fitzgerald, el presidente del ue, suena bien porque es irlandés, pero él es rojo, tan rojo como la bandera roja de Rusia”. Los tipos recién venían de un encuentro de la Holy Name Society 4 y se organizaron como los “Doce sucios” –sí, ellos mismos se 4 La Society of the Holy Name es una confraternidad católica que agrupa sólo a fieles laicos, bajo la órbita de la orden de los Dominicos (N. de la T.)

115

115

116

116

116

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

pusieron “Doce sucios”– utilizaron todos los medios a su alcance. Hasta el padre Rice, que después se arrepintió –salió un pequeño anuncio de Associated Press sobre eso en el periódico– bueno, el padre Rice fue aclamado por todo el país por denunciar que los dirigentes nacionales de los sindicatos iban a venderle el país a los rusos! Un joven dirigente de la Federación Internacional de profesionales, técnicos e ingenieros, que tenía sólo diez años cuando se produjo la separación entre el ue y el iue, recuerda las presiones de la Iglesia sobre el sindicato Y tenías a un cura en el púlpito diciendo “Este grupo es subversivo”, y vos viste, en ese tiempo, si venía desde el púlpito no se dudaba. Era el padre Marshall, el pastor de la parroquia Saint Mary. Escribió un libro, ‘En la ciudad de Dios’ o algo así. En el Eagle, te pueden dar recortes del padre Marshall diciendo públicamente “Queremos apoyar al iue, salgan del ue, aléjense de los comunistas, bla, bla,bla . . . Son ateos, anti-católicos. Miren lo que pasa en Europa!!!”. No hay dudas, es por eso que el sindicato se disolvió Carl recuerda las intervenciones directas de los católicos en las reuniones sindicales Vos sabés . . . estaban estos tipos . . . iban a las reuniones de la Holy Name Society y nosotros teníamos ese día también nuestras reuniones sindicales –en ese tiempo eran los jueves a la noche. Esta gente nunca había ido a las reuniones sindicales, eran mujeres en su mayoría . . . vos sabés lo que son las mujeres . . . no quiero ser machista, pero generalmente ellas son mucho más religiosas que los varones, especialmente las mujeres conservadoras, las católicas. Bueno, se venían directamente de sus reuniones de la Holy Name Society a nuestras reuniones de afiliados. Nunca me voy a olvidar . . . estaba sentado al lado de un par de estas mujeres, yo las conocía de lejos . . . Estábamos charlando y ahí estaba el negociador dele despotricar desde el estrado, y cuando terminó hizo algunas declaraciones que no tenían que ver con la línea sindical y yo fui uno de los que se opuso. Entonces, me paré y lo contradije. Reconocieron su error, igual tenían la sartén por el mango, pero lo reconocieron. Me dejaron hacer mi discurso, pero estas dos mujeres con las que habíamos estado hablando, las dos y dos tercios de los que estaban ahí, me abuchearon apenas me levanté. En el momento en que uno de nosotros se paraba, ellos abucheaban . . . cuando terminé de hablar me volví a sentar y retomamos la charla . . . Nos abucheaban automáticamente, como entrenados para eso.

116

116

117

117

Capítulo 4. La construcción de la hegemonía empresaria

117

En el General Electric Employee Relations News Letter 5 había frecuentes y reiteradas alusiones a la “American way” en contraposición con el “colectivismo”. En este boletín, entre los años 1949 y 1955 se citaban declaraciones de figuras nacionales cuidadosamente elegidas: “La Batalla Ideológica durará muchos años y la lucha entre el colectivismo y la democracia continuará sin importar cualquier tratado de paz pasajero que pueda firmarse en París, dijo el General Clay recién llegado de Berlín, en la Universidad de Columbia. (ge Employee Relations News Letter, 10 de junio de 1949). También se publicaban advertencias sobre lo que ocurriría en una Dictadura del Proletariado, como las citas del Vice premier polaco Alexander Zawadzki diciendo que los tres problemas principales del movimiento obrero polaco que él trataría de resolver eran: la teoría sobre la capacidad de producción limitada con la que operaban los sindicatos, el fracaso de los comités obreros para preparar a los trabajadores para el autosacrificio y el descuido en la propaganda de ideas socialistas entre las mujeres y los niños (ibid) El ataque anti-comunista sobre los dirigentes sindicales locales terminó en la derrota del ue en Pittsfield. Las gerencias de la ge apoyaron al Comité McCarthy, despidiendo a los trabajadores que se negaban a testificar, bajo juramento, si eran o no miembros del Partido Comunista. Esta táctica fue bautizada por un editor del periódico local como “La Quinta Enmienda de la ge: la política de despidos en la empresa”

Descentralización y el nuevo sistema de control laboral Durante la década del 50 la ge desarrolló una nueva política llamada “descentralización”. Las plantas que producían productos diversos, como Schenectady, Lynn y Pittsfield, se organizaron en Divisiones con un Gerente a cargo de cada línea de productos. Se esperaba que las ganancias de cada división alcanzaran independencia respecto de otras divisiones en la misma planta. El desempeño de cada gerente de división era supervisado por un departamento de auditorías central. Se esperaba que cada Gerente “antes que las personas con responsabilidad departamental” fuera responsable frente a “la determinación de la necesidad de reducción de planta”. A su vez, el gerente de producto en la casa central esperaba preveer la necesidad de separar un departamento en rápida expansión de una gran planta “con el propósito de prevenir la escasez de mano de obra por el aumento del empleo en la localidad” (Wickman 1969: 24) En Pittsfield, esta política se tradujo en el traslado hacia el Sur de la producción de transformadores medianos y pequeños. En 1949, la ge despidió a 5 Boletín de Empleados de la General Electric (N. de la T.)

117

117

118

118

118

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

1300 trabajadores y redujo la jornada del resto. Pittsfield estaba considerada como un área de mucha militancia obrera y altos salarios. De hecho, el salario semanal promedio era de U$S 61.96, diez dólares por encima del salario promedio en el estado. La empresa anunció que su intención era no expandir más el tamaño de la planta, pero mantener entre 10000 y 11000 trabajadores estables, en la producción para los contratos de transformadores y navales (Willison 1957: 230). La ge intentaba bajar el perfil que habían alcanzado los trabajadores por razones políticas y económicas, ya que empleaba a tres de cada cinco asalariados de la ciudad. La huelga de 1946 les había demostrado cuan poderosas pueden ser las presiones ejercidas por los trabajadores, a través de los alcaldes y los representantes estaduales, en aquellos pueblos y ciudades en los que la ge era el actor empresario dominante. Como resultado de esta política, la ge construyó una planta de veinticinco millones de dólares en Rome, Georgia, para la producción de transformadores medianos. Algunos trabajadores de Pittsfield fueron trasladados allí, para poner en marcha la nueva planta. El negociador del local 255 del iue-cio denunció el “Desplazamiento de las industrias a regiones sin organizaciones sindicales”, pero el sindicato no logró detenerlo. Ni siquiera los gerentes locales participaron de la decisión, que se tomó en la casa matriz de la empresa. En 1955, la ge compró otra planta, para transformadores pequeños, en Hickory, en Carolina del Norte. Ese mismo año, la producción de calefactores se desplazó a Shelyville Los contratos por la Guerra de Corea, permitieron a las gerencias de la planta de Pittsfield trasladar trabajadores al departamento de Armamento desde la planta principal y desde el departamento de plástico, que habían transferido su producción a otras plantas. Nelly, que trabajaba en la planta de plásticos, estuvo tres meses despedida hasta que aceptó incorporarse a la planta de Armamento en 1951 Entonces tuvimos que ir hasta allá para llenar un formulario y dejar nuestras huellas digitales. Entré en cableado y cuando se volvió difícil ahí, fui para el sector de baterías, baterías submarinas. Teníamos que trabajar con plata. Se necesitaba autorización para entrar ahí y tenías distintivos en tu placa. Estuve ahí un par de años hasta que eso fue decayendo . . . Desde ahí pasé a Empaquetado. Me gustaba mucho ese sector. Yo tenía una restricción, porque no podía estar parada mucho tiempo –tuve poliomelitis cuando era chica y a veces, cargar mucho peso me hacía mal– Bueno, trabajando ahí estaba LeMoins, que me tenía aprecio. Me dijo “Como es que tenés restricción para trabajar acá? Hay una vacante en el sector, tenemos una vacante para empacador . . . Yo sé que te gustaría trabajar acá. Voy a pedir que te levanten la restricción”.

118

118

119

119

Capítulo 4. La construcción de la hegemonía empresaria

119

Así ingresé y me encantó. Teníamos que embalar esas cosas para los submarinos, eran como baúles. Las chicas que tenían menos experiencia envolvían esas cosas en latas, les sacaban todo el aire, las vaciaban y las ponían en hilera. Como en un supermercado, todas en fila. Después nosotros teníamos que empaquetar. Teníamos un inspector que venía de la marina . . . Vos leías la lista de paquetes que tenías que hacer. Si había diez, cinco de esas baterías vos tenías que poner diez o cinco en sus cajones y ponerlos en hilera. Había que poner cada una en un cajón y cuando estaba todo embalado, teníamos que atornillar los cajones. Entonces, los cajones pasaban a los compañeros que tenían que hacer el trabajo duro. Cómo me gustaba ese trabajo! Éramos diez más o menos, y nos llevábamos bien. Siempre digo que fue el mejor trabajo que tuve. De alguna forma u otra el trabajo se hacía, esa organización estaba buenísima, era como estar en el supermercado, en los pasillos de latas alineadas. El señor LeMoin ganó el premio Coffin por eso. Pero cuando fue terminando la guerra, todo eso se desarmó. El empleo en la División de Armamento dependía de que hubiera una guerra estimulando los pedidos. Cuando terminó la Guerra de Corea, esa división se convirtió en un armazón vacío. Nelly mantuvo su empleo En 1955 tuvimos grandes despidos, y me parece que quedamos nada más que tres . . . sí, porque estaban esperando que llegaran pedidos. Entrábamos las tres en ese lugar, que estaba super limpio . . . y seguíamos limpiando. Limpiábamos, limpiábamos . . . cuánto podés limpiar? Los compañeros de ahí solían hacer este tipo de trabajos más complicados . . . Y nosotros dormíamos abajo de los bancos. A veces traían los cheques, para pagarnos, y nos buscaban debajo de las mesas. Después, el trabajo empezó a levantar y empezó a ingresar más gente. Pero lo que más recuerdo es cuándo éramos sólo tres chicas en el sector. Monótono? Sí . . . . Era muy aburrido estar ahí. Corríamos a hacer cualquier trabajito, por pequeño que fuera, porque querías hacer algo . . . cuánto tiempo podés limpiar? Creo que el salón era un poco más del doble que este . . . y esas máquinas complicadas que había que limpiar y limpiar. Hicimos eso como por seis meses . . . Al Litano, que en ese momento era presidente del local 255 del iue, estaba preocupado por la inestabilidad en el empleo en la división de Armamento. Por eso decidió concurrir a las reuniones del Consejo de Desarrollo de Berkshire, cuando éste convocó al sindicato para que enviara un representante.

119

119

120

120

120

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

Decidí ir yo mismo, dije “No voy a designar a nadie de la comisión ni a un funcionario. Voy a ocupar yo mismo ese lugar”, porque yo tenía una visión muy amplia sobre el panorama del empleo en Pittsfield en lo que concernía a la ge. Me acuerdo, cuando fui la primera vez . . . estaban todos los hombres de negocios del Comité, me trataron muy bien, por supuesto. Pero yo mantuve mi posición de que el empleo en la ge estaba cayendo y que no podíamos seguir dependiendo de que la división de Armamento siguiera recibiendo pedidos del gobierno. Personalmente tenía la experiencia de cuando trabajaba haciendo el Mark 56, que era el control de armas de fuego que iba en los barcos. Mientras estaba ahí, fui despedido dos veces, porque el gobierno cortaba la producción, o porque se había terminado el contrato –‘no necesitamos más estas unidades. Están obsoletas, hay que modificarlas’– y esas cosas. Por esa experiencia yo sostenía que no podíamos depender de la producción de Armamento para el pleno empleo. Necesitábamos algo más en Pittsfield, así fuera con la ge. Yo le planteaba a la empresa una y otra vez que levantara nuevos edificios, o reparara los antiguos o que se expandiera. Y hablo de las divisiones de plásticos, de artillería, de transformadores. Entonces, les hice ver a los del Comité que necesitábamos otra industria más en Pittsfield. También les sugerí que levantáramos un edificio en alguna parte de la ciudad, para albergar a 500 o más personas. Teníamos un mercado abierto, yo venía leyendo en los diarios que el delito en New York y New Jersey hacía que los empleadores buscaran nuevos lugares para establecerse. Pero todo cayó en saco roto. Lo máximo que hicieron fue tomar dinero de comisionado del condado para publicar avisos en el New York Times y otros periódicos importantes, sin mucho éxito . . . Siempre tuve la sensación de que había obstáculos más grandes en Pittsfield. Probablemente, el primer obstáculo era la misma ge: era el principal empleador. El segundo obstáculo: los que estaban en el Consejo y aún los alcaldes . . . Así nunca despegamos del suelo . . . . Pero yo presionaba en todas las reuniones La incapacidad del sindicato para generar la diversificación de la base industrial, como muestra Al Litano, evidencia el crecimiento de la hegemonía empresaria en los Consejos locales. Los cuadros de la ge –contadores e ingenieros– prestaban sus servicios y se escuchaban atentamente sus sugerencias. Cuando iniciaba la Guerra de Corea, una delegación de la fábrica Sikorsky Airplanes visitó el local 255 del iue. En un desayuno con el presidente y el negociador, discutieron la posibilidad de comprar un lote de tierra en Morningside para realizar las pruebas de sus helicópteros. Sikorsky ya había ins-

120

120

121

121

Capítulo 4. La construcción de la hegemonía empresaria

121

peccionado la zona, que reunía las condiciones para ser un área de prueba. La compra estaba siendo objetada por la ge y por el alcalde. El presidente del sindicato intentó denunciar al alcalde por su oposición a la instalación de otra empresa que ampliaría las posibilidades de empleo, pero las acusaciones desde el sindicato no tuvieron repercusión en la prensa local ni fueron retomadas por otros políticos Hicimos un poco de barullo con eso. Por supuesto que lo publicamos en el boletín sindical durante tres o cuatro entregas . . . En ese momento éramos 14200 y el empleo descendía de manera constante. Muchos galpones los usaban como almacenes, pero para nosotros, esos espacios podían usarse para nuevas producciones . . . o por qué tenían que oponerse a algo como lo de Sikorsky, que se sabía que podía emplear hasta a quinientos trabajadores? [Le pregunté si creía que el temor fuera que esto impulsara una suba en los salarios] Ese es exactamente el punto. La ge no quería competencia en lo que refiere a los salarios, especialmente en lo que hacía a los trabajadores descalificados o semi calificados. Me parece que eso le hubiera puesto un freno a la ge, especialmente en las personas más nuevas, porque ellos pensarían “Hey, vamos a hacer algo nuevo allá, vamos a ser ganadores si logramos entrar ahí y tener mucha antigüedad”. Creo que, en lo que a Pittsfield concierne, eso le hubiera dejado muchísimo a la economía Tanto los dirigentes sindicales como el presidente tenían una perspectiva completamente diferente de las gerencias de la empresa. Al Litano lo expresaba así Nací y me crié acá, salvo algunos años que estuve trabajando en North Adams. Me preocupan nuestros nietos, me preocupan sus nietos, me preocupan los nietos de las otras personas . . . sabés, porque como dijo alguien cuando vino Kennedy durante la campaña política, el desempleo es un problema para los jubilados porque sus hijos se van . . . Como para la mayoría de los trabajadores, las expectativas de Al se relacionaban con las posibilidades de movilidad de sus hijos. Él los mandó a la universidad de la comunidad y su hijo no logró conseguir empleo en Pittsfield y tuvo que irse a Virginia. Su hija es secretaria y está casada con un ingeniero de la ge. El hecho de que la ge empleara al 60% de los trabajadores de Pittsfield a inicios del período de posguerra, tuvo importantes consecuencias políticas y económicas sobre la ciudad. Ocho de los once integrantes del Consejo de la

121

121

122

122

122

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

ciudad trabajaban en la ge. De modo que los dirigentes locales no promovieron mecanismos de prevención frente a la vulnerabilidad económica que generaban los planes diseñados en la casa central de la ge. Este problema se profundizó en los 80 cuando la empresa redireccionó su producción desde bienes de consumo doméstico y equipos eléctricos hacia la producción de armamento y equipos de guerra. Fue la dirigencia sindical –no la de la comunidad ni la de la empresa– la primera que advirtió esta problemática, a causa de sus vínculos particulares con la comunidad. Ellos percibieron esta amenaza de abandonar la ciudad –que la empresa hacía desde que se instaló en 1903– como el equivalente a una sentencia de muerte.

Boulwarismo 6 y huelgas obreras en la Década de los Sesenta Con este término se metaforiza una nueva táctica empresaria desarrollada en el período de pos-guerra, cuya punta de lanza fue la acción personal de Lemuel Boulware, vicepresidente de la ge. En los hechos, consistía en debilitar el proceso de negociación colectiva maximizando el control de la empresa sobre la información y minimizando el impacto de la acción sindical. Inmediatamente antes de que terminara la vigencia del convenio colectivo, los gerentes se reunían por separado con los referentes sindicales locales para intentar establecer cuál era el ‘piso’ en las demandas de los trabajadores. Con esa información, la empresa decidía su oferta. Esta oferta no era negociada, sino que se publicitaba en todas las plantas de la empresa y en las comunidades como “la última, única y mejor oferta” (Matles y Higgins 1974: 251; Boulware: 1969; Kuhn: 1980) Durante toda la década del 50 la ge llevó adelante una política de descentralización y expansión tanto al interior de Estados Unidos como en el extranjero. Hacia 1960 empleaba a 240000 trabajadores distribuidos en 166 plantas. el iue tenía 58000 afiliados, algunos más que el ue. En este contexto de expansión de la empresa y de división de los trabajadores, James Carey –el dirigente que lideraba al anticomunista iue– convocó a una huelga en contra de la ge en 1960. Como consecuencia de la división sindical, en virtud de la cual muchas plantas de Estados Unidos y Canadá no se vieron afectadas por la huelga, la empresa tuvo “gran flexibilidad en su capacidad productiva como para satisfacer la demanda de los consumidores” (Northrup:1964). Northrup, era la consultora involucrada en los procesos de expansión y descentralización de la ge. Backman (1962: 215) cita un informe en el que la firma establecía que en su expansión en Estados Unidos y el extranjero “la ge había construido plantas satélites o secundarias en muchos casos, en los que la producción del 6 Se conoce como Boulwarismo a una táctica de relación empresa-sindicatos, en que la empresa hacía “la única, última y mejor oferta”, en el inicio del proceso de negociación colectiva.

122

122

123

123

Capítulo 4. La construcción de la hegemonía empresaria

123

grupo principal podría verse afectada por una huelga en una planta aislada proveedora de insumos” Usando la táctica de Boulware, la empresa realizó su “última, única y mejor oferta” en aquellas plantas en las que los convenios colectivos estaban próximos a vencer. Un anuncio de página completa en el Berkshire Eagle (1 de septiembre: 20) planteaba que “durante los dos últimos años los trabajadores han expresado claramente que su principal preocupación es la seguridad. Qué significa esto?” y la respuesta de las gerencias era: 1. tener un buen empleo, sin preocupaciones respecto de que las calificaciones se vuelvan obsoleta; 2. protección económica en casos de suspensiones o despidos y 3. mejores oportunidades salariales y servicios de salud. “Por lo tanto, la ge realiza una propuesta de mejoras en el próximo convenio colectivo que prevé mejores oportunidades de empleo, protección del ingreso en caso de suspensiones, aumento de salarios generalizado, incremento de las jubilaciones y mayor protección en salud” Los dirigentes del iue intentaron impulsar la adhesión a la huelga en el picnic del Día del Trabajo, enfocando sus reivindicaciones en la cláusula relativa al costo de vida. Antes de la ruptura entre el ue y el iue, el convenio colectivo incluía una cláusula que establecía un aumento salarial del 10 por ciento por el incremento en el costo de vida. En la oferta de la empresa, este incremento se reducía al 3 por ciento. El 9 de septiembre, la ge publicó otro aviso en el que ilustraba, con gráficos y figuras, el incremento salarial que se produciría con su oferta. El salario horario promedio era de U$S 2.79 en 1959. Con el nuevo convenio se elevaría a U$S 2.87 y a U$S 2.99 en 1962. Además, el aviso anunciaba el “programa de salud progresista.” El sindicato resistió esta estrategia de publicidad y convocó a votar el llamado a la huelga un domingo en el local sindical, cuando la empresa había permitido que los trabajadores votaran en el horario de trabajo La campaña publicitaria de la empresa se volvió más intensa a lo largo de la semana. Un aviso del 23 de septiembre advertía los efectos que una huelga podría tener sobre la estabilidad de los empleos que la empresa había identificado como la principal preocupación de los trabajadores. La situación fue presentada por la empresa en términos que afectaban a todas las divisiones de la planta de Pittsfield: el contrato para los Misiles Polaris, negociado entre el División Armamentos y la Marina se trasladaría a Hughes, y significaría la pérdida de 300 puestos de trabajo; el departamento Plásticos perdería sus contratos a manos de la competencia, con lo que se perderían 100 puestos de trabajo y el Departamento de Transformadores perdería entre setenta y ocho puestos. La empresa urgía a los trabajadores para que concurrieran a votar ese domingo. Al día siguiente, apareció un nuevo aviso con el texto “Si votas por la huelga, pones en peligro tu salario, el bienestar de tu familia y tu trabajo”. Además de sus avisos en la prensa local, la empresa envió 277

123

123

124

124

124

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

diferentes cartas a cada uno de sus empleados (Kuhn 1980: 231). Ese domingo, votaron cincuenta y uno de los sesenta y seis locales del ue y cuarenta y cinco aprobaron la huelga. El local 255 de Pittsfield votó en contra de la huelga, en una proporción de dos a uno. A la votación concurrieron 2600 de los 4200 trabajadores de producción y mantenimiento. En el local 301 del iue, en Schenectady, la votación también fue en contra de la huelga, con 5033 votos contra 2805 a favor. Finalmente, ambos locales tuvieron que adherirse a la huelga con el resto de la organización sindical. Carey podía prever el desastre que se avecinaba, e intentó presentar una disputa contra Ralph Cordiner –presidente de la comisión de la ge– ante una comisión investigadora (The Berkshire Eagle, 27 de septiembre 1960). Los gobernadores de diez de los estados que se verían afectados por la huelga intentaron acercar a las dos partes para evitar el conflicto en ciernes y los clérigos de las comunidades enviaron telegramas a Carey y Cordiner para saldar el conflicto. A pesar de todos los esfuerzos para evitar la huelga, ésta fue convocada el 2 de octubre y al día siguiente cada parte midió sus fuerzas. En Pittsfield hubo piquetes y el negociador informó que sólo el 1 por ciento de los trabajadores había concurrido al trabajo (The Berkshire Eagle, 3 de octubre 1960). Los piquetes menos concurridos fueron los del Departamento de Armamento, donde se habían firmado los contratos con la marina. Para el 4 de octubre, la movilización sindical comenzó a flaquear. La planta de la ge de Burlington, Vermont estuvo a punto de abandonar la huelga cuando volvieron al trabajo 622 de los 707 trabajadores y seis sindicatos aceptaron la oferta original de la ge. El 13 de octubre se retiraron los miembros del iue de Schenectady, que habían votado en contra de la huelga pero se adherían a ella en virtud de la decisión nacional. En el estatuto del ue, era necesario un acuerdo de las dos terceras partes de los miembros para convocar a una huelga; en cambio en el iue sólo se requería mayoría simple. El presidente del iue, Jim Carey tildó de antiestatutaria la retirada de Schenectady, pero el 18 de octubre los trabajadores de esa planta volvieron a la fábrica. El 29 de octubre el iue abandonó su lucha por el incremento automático en función del costo de vida y bajó sus demandas salariales: desde un convenio de dos años con un incremento del 3.5 por ciento cada año, a un contrato de dieciocho meses con un único aumento del 3.5 por ciento (The Berkshire Eagle 18 de octubre 1960). A pesar de la impopularidad de la huelga, hubo un marcado cambio en las respuestas de los funcionarios locales respecto de 1946. En una reunión entre funcionarios –en la que estaban presentes el alcalde Haughey, el responsable de asuntos legales de la ciudad William Flynn y el Jefe Calnam– y dirigentes de la ge y del iue, Flynn expresó que en tanto hubiera concentraciones pacíficas y que los piquetes circularan frente a los portones, en el espacio público, la

124

124

125

125

Capítulo 4. La construcción de la hegemonía empresaria

125

policía no tenía autoridad para obligarlos a romper las filas para que pasen los camiones (The Berkshire Eagle 20 de octubre 1960). Un pedido de la ge para restringir los piquetes fue denegada por tres cortes superiores, con el argumento de que la huelga se habría podido evitar si la empresa hubiera aprovechado la asistencia de un grupo de mediadores del servicio federal el 30 de septiembre. El 24 de octubre, el sindicato levantó la huelga sin obtener ninguna reivindicación. El único cambio respecto de la propuesta empresaria original fue la promesa de la compañía de capacitar a aquellos trabajadores cuyos puestos fueran eliminados por las innovaciones tecnológicas. El resultado fue, de hecho, un retroceso respecto del convenio anterior, porque ya no habría aumentos salariales ajustados al incremento del costo de vida. Los análisis desde la perspectiva gerencial dieron una explicación técnica al fracaso de la huelga. Northrup (1964) refirió a la falta de homogeneidad y la diversificación de tareas a causa de la gran variedad de productos fabricados por la compañía. Pero los dirigentes sindicales evaluaron que la causa del fracaso de la huelga estaba en la división ideológica entre el iue y el ue. Al Litano, que durante la década del 60 se enroló en el iue como negociador, estaba en el Consejo Directivo del ue cuando regresó del frente de guerra. Cuando le pregunté por la ruptura, me respondió Era delegado antes de enrolarme en la marina. Después, cuando volví en 1948, estuve en el Consejo Directivo. Comenzamos a elegir bandos y yo estuve del lado del iue . . . . Aunque yo era del “ala derecha” en ese momento, después de husmear algunos libros, me di cuenta que esa ruptura era un error gravísimo. Me di cuenta que cuando Jim Carey rompió el ue y formó el iue, nos llevó derecho a la boca del lobo, a la empresa. Mientras nosotros íbamos eligiendo nuestro bando, Bolware decía “la peste se divide”. Los trapos sucios se lavan en casa, eso tendríamos que haber hecho. Había un solo comunista con identificación. En 1960 todos sabíamos que nos llevaban a la derrota. Jim Carey llevaba adelante la política de la Casa Blanca, con Truman, Victor Riesel, Sylvia Porter 7 . . . Pero yo no me di cuenta cuando ingresé al iue. Yo creía que Jim era uno de los mejores cuando empezó la negociación. Pero cuando vimos todo lo que perdimos empezamos a reunirnos: Jim Matles, Fitzgerald, del consejo nacional del ue; John Foley, el presidente del cuerpo de delegados del iue de Pittsfield y yo. John Foley 7 Victor Riesel: Periodista estadounidense especializado en el área sindical. Ferviente militante anti-comunista, participó de diversas campañas y movimientos con ese carácter. Sylvia Porter: Periodista especializada en finanzas y economía, cuyos análisis alcanzaron difusión masiva desde la década del ‘ 40 en Estados Unidos.

125

125

126

126

126

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

me dijo “Al, vos sabés que si no conseguimos que los dos sindicatos negocien juntos, no vamos a ningún lado” John contó que ellos se juntaron para cenar con Jim Matles. “El podía convencer a cualquiera” decía John “no importaba quién era, ni si venía así como a sobrarte, canchero . . . El nunca levantaba la voz, nunca gritaba. Y así convenció a los muchachos de que estaban equivocados” El sindicato entabló un juicio contra la ge por práctica gremial desleal durante la huelga de 1960. Aunque ese juicio se ganó cuatro años después, no fue posible recuperar lo perdido. Cuando convocaron a otra huelga en 1966, el Presidente Johnson planteó posponerla. Finalmente se aceptó la oferta de Bolware, que consistía en un incremento salarial del 4 % en el primer año del nuevo convenio y del 3 % en los dos años siguientes. Los dirigentes sindicales que representaban a los trabajadores de la ge continuaron acercando posiciones. El desarrollo de la negociación colectiva coordinada fue un avance fundamental que les permitió a los dirigentes locales prepararse para la gran huelga de 1969

Desafiando al Boulwarismo Durante el verano del 69, momento en que llegaba a su fin la vigencia del convenio colectivo, la unidad de los dirigentes fue equiparada con la unidad en los hogares. En las huelgas de 1946 y 1960, la gerencia había interpelado directamente a las esposas de los trabajadores para que se opusieran a la huelga. Esto dejó como enseñanza para los dirigentes sindicales que había que extender los canales de comunicación. Al Litano relató Les decíamos a los muchachos “vayan a casa y hablen con la señora”. La presión de las esposas fue terrorífica en las huelgas del 46 y del 60 [le pregunto por qué esto había cambiado] Y, se dieron cuenta de lo que habían perdido entre el 55 y el 60 . . . ellas lo veían en la plata que manejaban. Además, la asignación de tareas corría por cuenta de la empresa . . . A las mujeres no les deben haber gustado los cambios que sufrían los maridos Esta creciente conciencia acerca de la influencia de las esposas sobre las decisiones de los trabajadores, se da todavía desde la perspectiva de los trabajadores varones. Sin embargo casi el 40 % de los trabajadores de la ge en Pittsfield son mujeres. Sobre fines de la década de los 60, se evidencia que las mujeres se involucraban más activamente en la vida sindical: había 25 mujeres sobre un total de 265 delegados.

126

126

127

127

Capítulo 4. La construcción de la hegemonía empresaria

127

El 1 de octubre era la fecha establecida por Lemuel Boulware para la renovación de los convenios colectivos. Esto significaba una ventaja adicional para la empresa, porque las bajas temperaturas dificultaban la organización de los piquetes. El clima de opinión, no obstante era hostil a la empresa y contrario a la Guerra de Vietnam, que para 1969 era decididamente antipopular. El incremento acordado por convenio no se había abonado durante ese año a causa de una serie de retrasos por falta de piezas. Las demandas sindicales eran: un convenio de treinta meses con un incremento de treinta y cinco centavos por hora durante el primer año, treinta centavos durante el segundo y veinticinco en los últimos seis meses. Para los trabajadores calificados, el incremento ascendía a cincuenta centavos. La ge contraatacó ofreciendo un convenio de tres años con incrementos sólo en el primer año, rechazando el esquema de aumentos progresivos en función del aumento del costo de vida (The Berkshire Eagle 27 de octubre 1969). Detrás de esas reivindicaciones económicas, había un creciente rechazo del Boulwarismo, que estalló el mismo año en que Boulware publicó un libro sistematizando su estrategia (Boulware 1969). Al burlar la instancia de compromiso ritual comprendida en la negociación colectiva, Boulware amenazaba las relaciones institucionalizadas entre capital y trabajo. Los sindicatos estaban dispuestos a revertir esa situación Tanto el ue como el iue llamaron a la huelga. La afl-cio, a través de George Meany la caracterizó como una huelga “contra una empresa . . . que está decidida a destruir no sólo al sindicato, sino también al conjunto de las instituciones de negociación colectiva” (Baer 1975: 5-67). Como contrapartida, había crecido mucho la cantidad de talleres sin organización sindical en el sector y los trabajadores del noroeste de Estados Unidos competían con los del Sur o del extranjero. Además, había crecido la proporción de técnicos “fuera de convenio” respecto de los trabajadores ‘de línea’ (Matles y Higgins 1974: 273) El 27 de octubre, pararon 140 mil de los 310 mil obreros de la ge. En Pittsfield, con el cambio de turno de las siete de la mañana, se activó una gran cantidad de piquetes. Hacia muchísimo frío. Ese día, y los siguientes, se dieron algunos incidentes en el Departamento de Armamento, donde, según cuenta Al Litano, la empresa intentó quebrar la huelga. El apoyo de la comunidad, expresado por comerciantes, empresarios y profesionales locales, así como otros sectores de trabajadores, fue importante. Los bancos no ejecutaron las hipotecas impagas y los comerciantes locales, especialmente aquellos con larga presencia en el pueblo, donaron dinero y regalos para Navidad –no así las grandes cadenas de supermercados. En noviembre el efecto de la huelga se hizo sentir en la economía de la región. El comercio regional perdió un millón de dólares durante el primer

127

127

128

128

128

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

mes de huelga, como consecuencia del retroceso en el consumo ocasionado por esos 5500 huelguistas (el veinte por ciento de los trabajadores industriales). Los bares y restaurantes cerrados, los peluqueros y barberos tenían muy pocos clientes, las ventas de automóviles descendieron un 20 % y hubo una caída del 5 % en las ventas de los supermercados. La ge perdió pedidos de Edison de Detroit y de otras compañías extranjeras. Las ventas cayeron casi dos mil millones de dólares respecto del mismo período en el año anterior y las ganancias se redujeron en diez millones de dólares. Las acciones de ge alcanzaron el precio más bajo en cinco años, con setenta y nueve dólares cada una. Los sindicatos estaban eufóricos por su capacidad de malograr la producción. La empresa les respondió con un aviso publicado en la prensa local “Perder clientes significa perder negocios y perder negocios significa perder empleos” (The Berkshire Eagle 17 de noviembre 1969). La empresa redoblo sus intentos para que los huelguistas volvieran al trabajo para el día de Acción de Gracias. Por su parte, los trabajadores en el piquete improvisaron una parrilla, con un ave desplumada sobre ella y un cartel que decía “no más palomas, hablemos de pavos”, en clara alusión a la oferta empresaria. Durante Diciembre, el invierno avanzaba y la huelga continuaba. El 5 de ese mes, la empresa repitió su ofrecimiento original. Cuando el sindicato lo rechazó, la ge presentó cargos contra el iue, acusándolos de evadir la negociación y de ejercer violencia en los piquetes (The Berkshire Eagle 10 de diciembre 1969). Jim Matles, el principal negociador sindical, acusó a la empresa de contratar rompehuelgas y de otorgar bonos a los supervisores y trabajadores ‘fuera de convenio’ para que recluten “Cenicientas” –jovencitas que tenían entre dieciocho y veintiún años y que no podían trabajar en tres turnos, por lo que generalmente eran las últimas en ser contratadas. La ge argumentó que esas jóvenes no reemplazaban a los huelguistas. Al Litano habla de ese momento “Tuvimos una oleada de rompehuelgas en diciembre . . . Convocamos a gente para reforzar los piquetes . . . Fue conmovedor ver la gente que llegaba, a las seis y media, siete de la mañana con un frío que te congelaba!” El apoyo masivo a los huelguistas parecía no causar ningún efecto a la empresa. La oferta del 12 de diciembre apenas si presentaba cambios respecto de la anterior. Los huelguistas en los piquetes adornaron un viejo manzano con las luces de un árbol de Navidad y uno de ellos llegó al piquete vestido de Santa Claus, con un gran bolso que decía “La gran bolsa de nada de la ge”. Hubo una reunión en Beverly, a la que concurrieron quince congresales, para intentar arribar a una solución. El padre de Silvio Conte, el congresista de Pittsfield, había trabajado en la ge y Silvio y otros congresistas estaban apoyando el pedido sindical de arbitraje estatal. Hasta las publicaciones de negocios empezaron a tomar partido. Bussiness Week criticaba a la ge por

128

128

129

129

Capítulo 4. La construcción de la hegemonía empresaria

129

poner la oferta por escrito y por tener una posición intransigente, en tanto que Forbes urgía a los líderes del mundo de los negocios a encolumnarse detrás del liderazgo de la ge (citado pro Matles y Higgins 1974: 285) La presión política para un arreglo iba creciendo. El Senador Jacob Javits, republicano de Nueva York, convocó a una comisión de diálogo; propuesta que fue aceptada por los sindicatos y rechazada por la empresa. Las pérdidas de salarios en Massachusetts, se estimaban cercanas a los 3 millones de dólares semanales y se calculaba que casi 3000 trabajadores estaban bajo planes de asistencia pública. Los dirigentes de la afl-cio presionaban por una ley que estableciera un subsidio para los huelguistas. En respuesta a esa demanda, Clement Sutton Jr –vicepresidente de la empresa y gerente general de la división turbinas industriales y marítimas– dijo “Si el subsidio a los huelguistas pasa, entonces no tendremos otra alternativa que comenzar a planificar la disminución de nuestras operaciones aquí y su consecuente expansión en otros estados”. Este tipo de amenazas claramente resultaba una violación a lo que la legislación vigente establecía como “prácticas laborales justas”. El 30 de enero de 1970, después de noventa y seis días de huelga, el iue y el ue aceptaron una nueva oferta de la empresa, sujeta a ratificación. El presidente y el secretario del ue, James Matles y Albert Fitzgerald, dijeron que este convenio era el primero negociado en veinte años. “A los trabajadores de la ge les llevó catorce semanas de huelga convencer a la empresa para que respetase a las organizaciones sindicales y el ámbito de la negociación”. Se había negociado un aumento inmediato de veinte centavos por hora y dos más de quince centavos: uno en febrero de 1971 y otro en abril de 1972. Se había recuperado el incremento según el costo de vida, que se había perdido en 1960: incrementos de un centavo por hora cada 0.3 puntos de incremento en el índice de precios al consumidor, con un estímulo inmediato de tres centavos por hora. Antes de la huelga, los salarios de los trabajadores sindicalizados eran de 4.51 dólares en Pittsfield y de 3.25 dólares en el resto del país. Los trabajadores de la ge en Lynn y Syracuse, consideraron que el acuerdo sólo mejoraba levemente la oferta que la empresa había hecho en Diciembre y votaron rechazarlo. Al Litano, el negociador, justificó la finalización de la huelga con dos argumentos: la presión había posibilitado esa “fantástica oferta” que había hecho la empresa; y una cosa mucho más concreta, los fondos sindicales habían caído abruptamente a unos pocos miles de dólares, que apenas podrían sostener las necesidades de la huelga por una semana. Según Al, este fue uno de los secretos mejor guardados durante el último mes de la huelga. Otra de las causas por las cuales la empresa se vio forzada a ceder fue que los estibadores portuarios se negaron a descargar los componentes de las plantas de la ge en el extranjero, con los que pretendían reemplazar los productos de las plantas en huelga.

129

129

130

130

130

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

Algunas lecciones aprendidas durante esta huelga comenzaron a transformar la perspectiva que tenía el sindicato en torno de la dimensión simbólica de los piquetes de huelga. Romper una línea de piquete había sido considerado un acto de violación a un tabú de los más sagrados, sin embargo, los dirigentes reconocían que en ocasiones habían tenido que reconsiderar esa situación. John, que era el presidente del cuerpo de delegados durante la huelga, comentó: La movida más grande era a las ocho de la mañana en el portón del norte. Teníamos piquetes, grupos de compañeros . . . teníamos gente más que suficiente ahí Literalmente aterrorizábamos a la gente que estaba ahí, nada más porque estaba ahí. No éramos violentos, no había amenazas ni nada. Era un piquete bien armadito. Pero había una mujer . . . vos la conocés, Joan, que sabía venir atrás de la línea del piquete a la mañana y se paraba para charlar . . . A veces eran pavadas, tipo “perdieron los Red Sox” o algo así . . . pero a veces venía y te decía “Joe Smith se va en dos meses porque cumple sesenta y cinco dentro de tres semanas. Dejalo entrar a laburar” . . . viste . . . si estaba de huelga cuando le llegara el momento de retirarse no iba a cobrar la jubilación completa. De hecho, traje a Joe de este lado de la línea. El tipo entró y se retiró durante la huelga pero nunca rompió la línea del piquete. Yo fui y la abrí para que no tuviera que hacerlo él Pero lo más significativo fue que permitieron que los empleados administrativos y los mandos medios ingresasen y se dieran cuenta que la huelga le costaba dinero a la empresa, costos que eran más perjudiciales para ellos mismos que para el sindicato. John explica la moraleja Aprendimos algo sobre economía aquella vez. Estaba bárbaro dejar a Theresa entrar y que se sentara frente a su máquina de escribir sin nada para hacer. Sin embargo, había que pagarle su salario, las cargas sociales . . . Había gente que decía “Estamos en huelga! Nadie ingresa!” Pero cuando lo pensas . . . estuvo bien hacerlo así, era lo correcto El sindicato comenzó a erosionar el carácter sagrado que tenía el hecho de cruzar la línea del piquete, al permitir que ciertos individuos o determinados contingentes de trabajadores –como los administrativos– ingresaran al trabajo. Me comentaron que cuando Bus tuvo que entrar, para asegurarse que cobraría la jubilación completa, toda la línea había desaparecido. El Boletín de Huelga del iue reseñó las pérdidas económicas a partir de un reporte de Charles Balas, un analista de mercado de Argus Research Corporation (Industrial Week 209-70)

130

130

131

131

Capítulo 4. La construcción de la hegemonía empresaria

131

Tabla 5.1 Pérdidas salariales (en millones de dólares) Horas/hombre de producción caídas Pérdida de ventas Ganancias perdidas Pérdidas impositivas TOTAL

292.5 90 2.200 200 180 2962.5

Las consecuencias de la huelga sobre la comunidad y los trabajadores trascendieron largamente la evaluación económica que transcribimos. La empresa comenzó a replantearse su posición en aquellas ciudades en las que era el principal empleador. En mayo de 1970, la ge anunció planes de expansión de su planta de transformadores en Hickory, en Carolina del Norte. Esta planta, inaugurada en 1956 como un satélite de la división Transformadores de Pittsfield, le daba a la empresa la flexibilidad que necesitaba para enfrentar los conflictos laborales. Una editorial del Boletín sindical Local 255 News (vol xv, N o 1 3 de Febrero 1971), indica la perspectiva de los dirigentes sindicales respecto de esta dinámica de la empresa En una ciudad como la de Pittsfield, que tiene a la ge como su principal industria, no es difícil ver que “a la ciudad le va como le va a la ge”. Es por ello que sentimos que los pequeños comerciantes, los profesionales, todos los agentes de la comunidad, el alcalde, nuestros ‘padres fundadores’, deberían ofrecernos su ayuda en estos momentos La ayuda que reclamaban tenía como objetivo intentar salvar tres mil puestos de trabajo que aún quedaban en la división Transformadores. La campaña sindical para “salvar el empleo” fue creciendo en la medida en que la organización sindical fue tomando conciencia sobre la estrategia que llevaba adelante la empresa, de la deslocalización de sus unidades productivas hacia el exterior. En Junio de 1971, un Editorial del Local 255 News establecía como principal amenaza la competencia de productos extranjeros Para nosotros es evidente que nuestro empleo peligra a causa de las importaciones. Nuestra organización sindical ha hecho un importante esfuerzo para ayudar a combatir esta tendencia y creemos que la gerencia local también ha hecho un esfuerzo importante. Pero la cantidad de trabajadores que contrata la ge en el extranjero crece cinco veces más rápido que las contrataciones en Estados Unidos La ge posee más de ochenta plantas industriales en veinticuatro países del mundo (Westinghouse tiene más de cuarenta plantas en el ex-

131

131

132

132

132

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

terior y participación accionaria en las firmas extranjeras con las que compite) Entendemos que como resultado de esta expansión en el extranjero, ambas empresas tienden a mantener la producción de insumos domésticos en Estados Unidos y a trasladar al exterior los pedidos de grandes equipos eléctricos, como generadores y turbinas. Como dijimos, creemos que la gerencia local tiene reales intenciones de mantener el trabajo aquí. Tanto ellos como nosotros sabemos que si continúa la tendencia de fabricar grandes equipos en el exterior, el Departamento de Transformadores de Pittsfield se va a convertir en una ensambladora de transformadores, que no va a emplear a más de 300 personas en vez de las actuales 3000. Los componentes serán fabricados en el exterior, para ser ensamblados aquí. El empleo nunca se recuperó hasta los niveles previos a la huelga y la expansión de plantas para la producción de transformadores medianos continuó hacia el sur. Desde este acuerdo, los convenios subsiguientes fueron votados y aprobados sin mayores modificaciones. El conflicto se da principalmente en términos contractuales. Algunos piensan que aún prevalece la posición Boulware de la “única, última y mejor” oferta, en desmedro de la negociación. El temor por el desgaste de los trabajadores es lo que lleva a los sindicatos a aceptar las ofertas de la empresa.

Los elementos de la Hegemonía Empresaria Los principales elementos de la hegemonía pueden decodificarse a partir de las tácticas que usaron las gerencias durante las décadas del treinta y del cuarenta. Primero y principal, las gerencias asumieron la dirección de todas las iniciativas provenientes de los trabajadores de base que contaban con consenso entre ellos. En segundo término, el constreñimiento de la actividad política de los sindicatos. Finalmente, el sustento de estas estrategias se halla en principios aceptados por todos en cuanto son parte de la manera estadounidense de hacer las cosas. El conjunto de estos elementos requiere políticas empresarias que reduzcan la oposición y refuercen la dominación de las gerencias sobre los trabajadores, en el lugar de trabajo y en la comunidad. Gramsci (1973: 277-320) vinculó el “fordismo” con el “americanismo”. Siguiendo esta idea, vincularé el “general electricismo” con el “americanismo”

132

132

133

133

Capítulo 4. La construcción de la hegemonía empresaria

133

Cooptación de las iniciativas sindicales El punto de partida de las estrategias empresarias que caracterizaron las primeras décadas de consolidación de ge puede situarse en los años de la presidencia de Gerard Swope, en las primeras décadas del siglo xx. A diferencia de otros ejecutivos de grandes empresas durante los tumultuosos años de la Depresión, Swope no se opuso explícitamente a la legislación laboral contenida en la Wagner Act o en las reformas del New Deal que legalizaron los sindicatos. Jim Matles, (Matles y Higgins 1974: 63) describió las habilidades administrativas de Swope: La ge fue la más inteligente de todas las empresas en el control de los trabajadores, a través de prácticas paternalistas, basadas en el carácter y la filosofía de su presidente: Gerard Swope. Después de que la ge destruyó a las organizaciones de oficios de la afl durante la década del 20, Swope estableció comisiones de trabajadores que eran, de hecho, sindicatos de la empresa. Pero la national recovering act 8 de 1933, que sancionaba el derecho de los trabajadores a formar sus propias organizaciones sindicales, obligó a algunos cambios en la política de la ge hacia el sindicalismo de empresa. Más allá de la eficacia de esas comisiones de trabajadores para frenar la actividad sindical, cuando era ilegal, el ue hizo importantes avances en la organización de los lugares de trabajo a partir de las directivas de la National Labor Relations Board (nlrb) en 1934. Swope intentó nuevamente llevar la delantera, y publicó el Código de Trabajo ge Q105A, que establecía cuatro estrategias empresarias sobre salario, jornada, horas extraordinarias, vacaciones y condiciones de empleo. Estas políticas anticipaban muchas de las demandas sindicales. El ue no se opuso a ellas, sino que las incorporó, junto a la demanda de mecanismos formales de reclamo, en el primer proyecto de convenio colectivo con la ge. Cuando los sindicatos establecieron los mecanismos de negociación colectiva, la ge los adoptó como si fueran iniciativas propias. Durante su gestión Swope se opuso fuertemente a los sindicatos industriales, inclusive intentando que la afl organizara a los trabajadores cuando fracasaron las comisiones. Finalmente, su sucesor en la década del 50, Ralph Cordiner aceptó la organización de sindicatos industriales. En aquellos momentos, las plantas de ge de todo el país con frecuencia promovían a trabajadores fabriles a posiciones cuasi-gerenciales en las relaciones laborales. Entrevistamos a uno de estos hombres, a quien llamaremos Herb, 8 Ver nota al pie 18 en cap 3

133

133

134

134

134

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

que ingresó en los almacenes, al inicio de la ii Guerra Mundial. Su movilidad comenzó cuando ingresó al programa de capacitación de operarios de equipos, al regresar de la guerra. Dos años más tarde, fue ascendido a capataz y después a supervisor de métodos y tiempos. En 1956 se convirtió en negociador frente a las organizaciones sindicales y desde 1962 a 1968 se desempeñó como administrador en el área de relaciones laborales. Es, claramente, un maestro en el arte de cooptar iniciativas de los trabajadores o del estado y mostrarlas como prerrogativas de la empresa. Al discutir sobre acciones propositivas, él decía El importante crecimiento [de la movilidad intra firma] en los últimos años, ha sido producto de un programa de promociones que hemos negociado con los sindicatos. La cuestión más importante es que las vacantes son publicitadas, mientras que antiguamente la movilidad era producto de la casualidad. El sistema de promociones implementado en 1974, ponía las oportunidades de ascenso al alcance de todos. Cuando le pregunté si ese sistema de promociones no había sido producto de la legislación nacional, él respondió que efectivamente lo era. Sin embargo, aunque el sistema era una respuesta inmediata a las acusaciones de discriminación de género que realizó la nlrb contra cinco empresas –incluyendo a la ge y Sears– esta respuesta no hizo sino “adelantar la implementación de un programa en el que veníamos trabajando desde antes. Tener un sistema formal de promociones era una necesidad clara para la empresa” Las habilidades de Herb como mediador entre las gerencias y los trabajadores se originaban en su propio grupo familiar de extracción obrera y en los saberes adquiridos en su desempeño como operario de línea, combinados con la capacitación y la educación ofrecidos por la empresa. Su identificación con la fábrica era producto de la experiencia en ella. Nos contaba La ge es la empresa que mejores salarios paga y que más oportunidades brinda . . . En Pittsifield las relaciones obrero-patronales han sido mejores que en cualquier otra parte. Hay algo de militancia cuando debe haberla, pero en general la gente se da cuenta de que lo que es bueno para la empresa es bueno para los trabajadores de la empresa. Escuchan, e intentan comprender antes de decidir. Es por eso que se creó el Departamento de Relaciones Laborales. Sentimos que es una ventaja que los sindicatos comprendan que el negocio necesita de acuerdos mutuos que beneficien a todas las partes Este hombre y su casa, un chalet inmaculado en medio de jardines, expresan el pacto que involucra al conjunto de los participantes del entramado indus-

134

134

135

135

Capítulo 4. La construcción de la hegemonía empresaria

135

trial en términos de progreso personal. Según un negociador sindical “Este tipo nos permitió entender a la gerencia”. Él, como Herb y el resto de los negociadores que le siguieron, piensan que el sindicato y la empresa debieran trabajar conjuntamente para gestionar órdenes de producción, que los trabajadores necesitan el empleo y la empresa necesita a los trabajadores. Esta era, y sigue siendo, la premisa básica del contrato social empresario. En virtud de esa premisa de Herb y otras personas como él, cuando el sindicato realizaba un planteo que tenía aceptación, la empresa lo asumía. Uno de esos planteos fue el programa para rehabilitación de alcohólicos, propuesto por un antiguo negociador del iue. Este agente encontró un lugar en Vermont que ofrecía tratamientos de seis semanas. La ge lo rechazó porque prefería el programa de Pittsfield, que duraba dos semanas y era más barato. Finalmente la empresa accedió al programa más largo, pero propuso su propio lugar, en New Hampshire. El negociador aceptó esa decisión, comentando que “A la ge le gusta decir que va a ser aquí y no allá porque les pagan para mandar, y tiene que parecer que mandan” Antes de 1970, la ge asumió demandas que eran parte de las luchas obreras. En la actualidad, esas demandas –casi todas relativas a políticas de bienestar social– no son cuestionadas por ninguna gerencia. Un ejemplo reciente de ello, es lo que ocurrió en la crisis de 1983, cuando la empresa implementó un programa destinado a reducir los costos de atención médica, particularmente la odontológica. La importancia del tema llevó a la realización de unas Jornadas de Salud 9, organizadas por la empresa, el sindicato y otros empresarios y grupos de la comunidad. Las Jornadas fueron dirigidas por el director médico de la casa central de la empresa y estuvieron focalizadas en lo que él consideraba los problemas más acuciantes: cardiovasculares y respiratorios. El director médico planteaba que la alta incidencia de estas dolencias se relacionaba con “el estilo de vida individual”. Aunque un agente de la osha 10 estuvo presente en las Jornadas, no hubo mención al pcb, que estaba siendo reconocido como un riesgo importante para los trabajadores de la ge y para la comunidad

Contención Ideológica de los trabajadores Charles Wilson explicitó el nuevo enfoque ideológico en un discurso en la Cámara de Comercio de Pittsfield en marzo de 1950. Hablando de la creciente 9 Health Fair en el original: eventos educativos e interactivos en que se difunden prácticas de medicina preventiva y se realizan chequeos médicos a los habitantes de una localidad o a los trabajadores de una empresa. 10 osha: Agencia de Salud y Seguridad Ocupacional. Entidad del gobierno federal vinculada con el cumplimiento y la implementación de la legislación en salud y seguridad laboral.(N. de la T.)

135

135

136

136

136

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

necesidad de expandir el área de las incumbencias, como gerentes lidiando con un mercado complejo, dijo: En los comienzos [del negocio] nos confinamos a nosotros mismos a hacer cosas, como motores y transformadores, y venderlas. Actualmente, en la ge, en casi todas las grandes empresas, dedicamos a las ideas muchas personas, mucho tiempo y mucho dinero. Si ustedes fueran nuestros empleados, seguramente habrían notado que durante los últimos años, llegaron a sus manos materiales impresos que tratan sobre cuestiones económicas, así como películas, micros radiales, discursos y debates. Obviamente, pensamos que esta es una tarea importante. Y escuchamos que se la tilda de propaganda . . . ¿De qué se trata esto? Descartando qué cosas no son “propaganda” –la elección de un partido político particular, la expulsión de algún sindicato particular o la desacreditación de las organizaciones sindicales en general– Wilson explicó de qué se trataba esa práctica de la empresa . . . nos interesa ver que el trabajador organizado crece tanto intelectual como físicamente. Ahora son muchachos musculosos, y sus padres tienen grandes esperanzas en ellos. Es tiempo de dejar atrás las peleas callejeras, el interés por políticas izquierdistas, socialistas o marxistas y los modales patoteros. Queremos sindicatos fuertes, con liderazgos democráticos y amplio sentido de la responsabilidad, no sólo respecto de sus miembros sino para el éxito de la democracia industrial americana, de la que son una parte importante . . . Por nuestra parte, la ge dará la bienvenida al día en que la empresa y los sindicatos puedan sentarse juntos para buscar soluciones a los problemas reales de las relaciones industriales con la misma dinámica constructiva y amigable que reina en las reuniones de ingenieros buscando respuestas a problemas técnicos. (General Electric Employee Relations News Letter, 31 de marzo de 1950) El enfoque de los conflictos políticos y económicos como problemas técnicos de organización se convirtió en un elemento de control central en la hegemonía empresaria.

Liderazgo empresario y relaciones con la comunidad Siguiendo a Wilson, los gerentes de la ge promovieron el involucramiento de los gerentes de las plantas en las comunidades en que ellas se emplazaban. En una nota titulada “La comunidad encontrará a la ge haciendo . . . ” publicada

136

136

137

137

Capítulo 4. La construcción de la hegemonía empresaria

137

en el General Electric Employee Relations News Letter del 3 de junio de 1955 se especificaba el involucramiento pretendido. Además de proveer productos de calidad, buenos empleos e importantes compras de bienes y servicios a proveedores locales, la ge detallaba que también pretendía “buenos ciudadanos” Buenos Ciudadanos: nos encontrarán intentando todo el tiempo ser una empresa “ciudadana” –por ejemplo, abonando correctamente nuestros impuestos, sin regateos; sosteniendo las entidades de caridad locales (primero, a través de contribuciones generosas y segundo, a través de nuestros programas de seguro y pensiones y beneficios a nuestros empleados que aseguran que presidiremos las comisiones de esas entidades).Nos encontrarán siendo buenos trabajadores en todas aquellas actividades valiosas dirigidas a hacer de la comunidad un lugar gratificante para operar, trabajar y vivir. Por cierto, además de nuestras actividades empresariales, nuestros gerentes y otros empleados son estimulados en sus iniciativas de ser individuos útiles en las comunidades en las que viven y trabajan. Lealtad: Siempre trataremos de ser afectuosamente leales a las buenas personas, las buenas instituciones y los buenos proyectos en la comunidad. Hasta donde nos concierne, cumpliremos nuestro deber expresándonos públicamente en contra de aquellos que estén hablando o actuando en oposición a los intereses de la comunidad. Buenas ganancias: intentamos mantener operaciones rentables en la comunidad con el fin de promover la fuerza y el crecimiento de nuestra actividad allí y de recompensar de forma apropiada a los más de 30000 accionistas que arriesgan sus ahorros al proveernos y respaldarnos en la creación de empleos en primer término. Todos los empleados tienen la oportunidad de convertirse en accionistas bajo nuestros programas de ahorro y acciones bonificadas, y ha sido gratificante observar el gran número de vecinos de la comunidad que han decidido invertir sus ahorros con nosotros. Este detalle continuaba con un resumen de lo que la ge necesitaba de la comunidad para mantenerse en actividad. Primero que nada, los costos de permanecer en el negocio, incluyendo los impuestos locales y estatales, debían ser favorables, segundo, los abusos sindicales en lo que hace a subvenciones, huelgas, paros salvajes y leyes laborales que “fracasan en la protección de los intereses tanto de los empleados, como de los empleadores y el público” no debían ser tolerados por la comunidad, al igual que “el tratamiento injusto y abusivo por parte de investigaciones o rumores con connotaciones políticas sostenido, erróneamente por la prensa, los educadores, los funcionarios públicos

137

137

138

138

138

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

y religiosos u otros actores influyentes y que signifique ataques injustificados a los empleadores locales”. El boletín planteaba que la comunidad debía tener un desempeño brillante en otras áreas si pretendían que la empresa continuara en la ciudad, recordando, además que algunas de las “antiguas comunidades industriales” presentaban problemas. Instaban a los líderes locales a colaborar en: la educación económica, para asegurar que se tomaran las decisiones correctas en función de sus propios intereses y de los “intereses generales de todos los miembros de la comunidad”; un “despertar moral” para ayudar a todos los involucrados a que “las decisiones correctas se tomen voluntariamente” y, por último, “educación política para salvaguardar a todos de los engaños perpetrados por demagogos” Aunque el lenguaje ha cambiado desde ese avance de la década del 50, la firma todavía está fuertemente implicada con las instituciones comunitarias, como lo evidencia la fundación de la Elfun Society en 1928. Creada por Gerard Swope, el tercer presidente de la ge, esta sociedad tiene como misión “promover el liderazgo, el entusiasmo, la lealtad y el espíritu de equipo entre las gerencias de la compañía”. El objetivo es promover la consideración de la “ciudadanía corporativa” de la ge y servir como “un canal de comunicación para la mutua comprensión con la comunidad y al interior de la empresa” (ge Pittsfield News vol 71, n o 24, 28 de junio de 1985). La continuidad de los objetivos del servicio voluntario a la comunidad y de la mutua comunicación fue refrendada por el actual Director Ejecutivo John Welch Jr. Una de las principales actividades de la Elfun Society es el Proyecto Negocios “un programa realizado conjuntamente con las escuelas de todo el país, para promover entre los jóvenes una mejor comprensión de los negocios y del sistema de libre empresa” (ge Pittsfield News, ibid). Los 600 miembros de la planta de Pittsfield que integran la Elfun Society demuestran la adhesión alcanzada por el programa. Además de la campaña ideológica desarrollada a través de las instituciones educativas, la empresa creó un premio –llamado Gerald Phillipe como el primer presidente– para los empleados que se destacaran en sus actividades comunitarias. En 1984, fueron premiados un empleado que dirigía un programa de deportes para discapacitados, una pareja que inició un programa de asilo y cuidado para personas con retrasos mentales, un ingeniero que participaba como maestro de scouts y otros trabajadores comprometidos con un conjunto de programas dirigidos a jóvenes. Usualmente el premio estaba dirigido a jóvenes varones y sus acciones se expresaban a través de un lenguaje deportivo o de los scouts El Fondo “Buenos Vecinos” de Empleados de la ge de Pittsfield está directamente relacionado con la participación de los empleados en actividades

138

138

139

139

Capítulo 4. La construcción de la hegemonía empresaria

139

comunitarias. Considerado como la “vía principal a través de la cual los empleados de la ge sostienen regularmente instituciones de beneficencia y programas sociales” (ge Pittsfield News vol 32, 7 de septiembre de 1984), este fondo promueve, mediante donaciones de los empleados y de la empresa a United Way 11 y a otras instituciones de beneficencia, la idea de la empresa como un “buen ciudadano”. En 1948, el local 255 del iue adoptó la idea del Fondo como una forma de contribuir a sostener múltiples agencias y organizaciones. Con el lema “Donemos lo que hay en casa”, el Fondo del Buen Vecino convoca cada año, a competencias entre equipos que deberán superar los objetivos –que son mayores cada año aún con el aumento de los niveles de desempleo. El equipo del departamento de Armamentos fue, claramente, el ganador en el evento de 1984. Al año siguiente, el departamento lideró la campaña, mientras luchaba por mejorar su imagen después de una condena por falta de ética y en el marco de la resistencia al aumento de gastos en defensa (ver en capítulo 8). El fondo, de medio millón de dólares, incluye cerca de ciento cincuenta mil dólares concedidos por la Fundación de la ge. Además del Fondo del Buen Vecino, la Fundación de la ge tiene un programa de donaciones, aprobado por el consejo de administración, que posibilita a los empleados y jubilados duplicar el monto de las contribuciones a instituciones de beneficencia deducibles de impuestos. La huelga de 1969 fue la última gran confrontación entre trabajadores y gerencias en la planta de Pittsfield. Desde entonces, la empresa ha perfeccionado el mecanismo más reciente de control laboral: la amenaza de retirar la producción de transformadores si la productividad no crece xi . Los trabajadores no han logrado el poder político para impulsar una legislación que limite esa prerrogativa empresaria. En el último convenio negociado en 1985, la empresa sólo fue comprometida a informar con una semana de anticipación la fecha de despido. Aquellos despedidos serían indemnizados con el 2 % de sus ingresos multiplicados por la cantidad de años de servicio. Un trabajador cuyo puesto se eliminase como resultado de la deslocalización o de la introducción de un robot o de una máquina automática tiene derecho a mantener su salario.

11 United Way: organización sin fines de lucro, que adoptó ese nombre en la década del 60. Se dedica a tareas de caridad y desarrollo comunitario en temáticas como salud, educación e ingresos.

139

139

140

140

140

140

141

141

Capítulo 5 La organización del trabajo Los trabajadores de Pittsfield experimentaron los cambios derivados de las transformaciones generales en el desarrollo de la hegemonía empresaria. Esos cambios implicaban: 1. el reemplazo de tareas artesanales por tareas rutinizadas, que Braverman (1974) analizó en términos de “descalificación del trabajo”; 2. el cambio de una mano de obra homogénea a una mano de obra segmentada que Gordon, Reich y Edwards (1973, 1982) conceptualizan desde las premisas de un mercado de trabajo dual (Doeringer y Piore, 1971) y 3. la transformación del trabajo de operarios calificados, maquinistas, técnicos y dibujantes en tareas automatizadas o computarizadas (Gorz, 1982). Edwards (1979) elaboró su visión del tránsito de formas represivas hacia formas técnicas de control del proceso trabajo, mediante la línea de montaje y hacia formas burocráticas de control con el desarrollo del sindicalismo de negocios. Como analizan Gordon, Reich y Edwards (1982) estos procesos no se desarrollaron de forma lineal y simultánea en todas las ramas industriales. La descalificación del trabajo de oficios que se manifestó en la industria automotriz y en la siderúrgica, se dio veinte años más tarde en la industria del calzado (Warner y Srole, 1945). La baja relación capital/trabajo en estas industrias minimizaba la presión para la transformación en las formas de control del trabajo. Las formas de control represivas, que caracterizaron a la industria desde el siglo xix hasta la Primera Guerra Mundial, habían dado paso a formas “burocráticas” de organización del trabajo en los sectores industriales que se habían sindicalizado. Junto con estas industrias, existían pequeños establecimientos de indumentaria y plantas electrónicas en los cuales esta lucha persistía. Louis Lamphere (1979) indaga el desarrollo de conflictos para contrarrestar técnicas empresarias de explotación del trabajo que suponían manipulación de los trabajadores en empresas de indumentaria de Nueva Inglaterra. La autora contrasta el despliegue de tácticas de control en cinco establecimientos en Sunbelt, en los que se implementaban incentivos no monetarios para promover la productividad y el salario a destajo (Lamphere, 1986). En la División de Transformadores de la ge los trabajadores ganaron efectivamente tal control sobre el trabajo bajo el sistema de pago a destajo, que obligaron a las gerencias a reconsiderar sus estrategias, hasta que, finalmente el pago a destajo fue eliminado de toda la planta. La segmentación de la fuerza de trabajo presenta una forma peculiar en la planta, como mostraremos más adelante 141

141

141

142

142

142

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

El desarrollo desigual es característico tanto de los antiguos centros industriales, como Yankee City, Middletown, o Pittsfield, como de las regiones recientemente desarrolladas. La diversidad de empresas –producto de las diferencias en la dotación de capital, la base tecnológica, y la racionalización del proceso de trabajo– que coexisten en la misma comunidad invalida los análisis desde la perspectiva de la evolución unilineal. La industria textil que floreció en el siglo xix y fue la fuente de capital para la industria de equipos eléctricos, enfrentó los ciclos recesivos de la primera mitad del siglo xx pagando salarios extremadamente bajos en comparación con las empresas más grandes. Actualmente, la única empresa de esas características que sobrevive, una fábrica de galones, agrupa una fuerza de trabajo predominantemente femenina a través de formas paternalistas de gestión que niegan la organización sindical. Prácticas similares caracterizan a la compañía papelera Crane, en la que la mayoría de mujeres trabajadoras expresan una lealtad y un compromiso con la empresa que no se encuentran entre los trabajadores industriales de Estados Unidos. La única empresa de indumentaria que estaba en operaciones en 1982, había retrocedido hacia relaciones industriales tan represivas que terminaron con el encarcelamiento de su propietario. Las empresas de plástico más modernas, satélites de la ge, reclutan a los trabajadores que fueron despedidos de la misma. En general, estos trabajadores no están sindicalizados y sus salarios son la mitad de lo que serían en la ge. Por último, la floreciente industria del turismo, junto con las cadenas de comidas rápidas y de supermercados, genera empleos sin seguridad social o beneficios para los jóvenes y las mujeres que reingresan en el mercado laboral. La secuencia de los sistemas de control laboral que establecieron Gordon, Edwards y Reich (1982) también se ve invalidada a la luz de acontecimientos históricos específicos. La segmentación de la fuerza de trabajo no es la forma más reciente de gestión que se incorpora a los anales de las relaciones industriales. La segmentación de la mano de obra existió desde mediados del siglo xix y, en la industria textil, se verifica el control tecnológico de la mano de obra desde la implementación de la hiladora mecánica. Aún en la ge, en la que predomina el control burocrático de los trabajadores, existe segmentación de la mano de obra en las divisiones de Plásticos y Armamento y la descalificación del trabajo es una tendencia que se desarrolla a través de los esfuerzos de las gerencias para controlar el trabajo en las operaciones informatizadas. La complejidad del sistema de control del trabajo se profundiza por el hecho de que las empresas aprovechan la segmentación por edades, sexo y nivel educativo de la mano de obra. La gran diversidad en las compensaciones y beneficios está mediada en parte por las unidades domésticas, cuyos miembros ingresan a diferentes categorías ocupacionales, respondiendo a la demanda diferenciada. La polarización de la mano de obra es un fenómeno que se refuerza

142

142

143

143

Capítulo 5. La organización del trabajo

143

a partir de las políticas que promueven el empleo de los grupos de técnicos y profesionales con altos niveles educativos en las ramas de Plásticos y Armamento de la ge, de forma simultánea con el declive de la producción de Transformadores –donde están empleados muchos obreros industriales sindicalizados. En este capítulo, se considerarán los cambios en la organización del trabajo y en los salarios en las divisiones de Armamento y Transformadores de la ge, focalizando la atención en los obreros industriales. En el capítulo siguiente, se contrastarán las políticas de contratación y control en la gran empresa y en las firmas competitivas.

La institucionalización de las Relaciones Laborales Los críticos del movimiento sindical frecuentemente citan la burocratización de las relaciones laborales como un indicador de la adaptación de los sindicatos al sistema de control sobre los trabajadores que imponen las empresas. Sin embargo, en la perspectiva de aquellos trabajadores que ingresaron al mercado laboral antes de la institucionalización de las relaciones laborales, es precisamente ésta la que se presenta como la principal conquista. Muchas de las reglas que guían el sistema de relaciones laborales fueron implementadas por la mediación estatal durante las guerras, para evitar conflictos laborales en las industrias bélicas. En la i Guerra Mundial, la ge resistió la recomendación de la War Labor Board 1 que promovía la realización de las elecciones de representantes obreros para el comité de fábrica, argumentando que “podría significar la separación de los caminos de la empresa y de sus trabajadores” (Berkshire Eagle 12 de septiembre 1918). Esto se había convertido en una práctica común en los tiempos de la ii Guerra Mundial. John, que empezó a trabajar en la ge en 1936, fue despedido en la recesión de 1938 y retornó cuando estalló la guerra, recordaba las diferencias entre tener o no tener sindicato Hubo un cambio fundamental en las actitudes . . . viste? Cuando yo entré, el jefe era el rey. Podía hacer lo que se le ocurriera, y lo hacía.[Para vos el jefe es el capataz?] Sí. Era lo más parecido a un dictador, no se le podía discutir ninguna decisión. “No . . . seguís de noche mañana”. No tenías ningún derecho, todo era por el capricho del capataz. Era indiscutible, si pensas en alguien infalible, era el capataz. Capaz, cuando iba a las oficinas, era un pobre diablo, pero en el taller 1 Ver nota 9 Cap 3

143

143

144

144

144

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

era el rey. Había más nepotismo! “mirá, es mi sobrino, es el hijo de mi hermana y lo tengo que cuidar” entonces, lo trataban mejor al pibe. Capaz que hasta laburaba bien, pero no había entrado por eso. John fue muy gráfico describiendo la actitud despótica del capataz. Y dijo “fue el mejor organizador sindical que conocí. Si trabajabas un día con él, lo único que querías era afiliarte al sindicato”. Contó que el capataz pedía favores que nunca devolvía, incluso llamando a los trabajadores en sus días libres para que le hicieran trabajos particulares. Sin embargo, había resistencias. Un herrero accedió a podar los ligustros que cercaban el jardín del capataz. Fue y los cortó a ras del suelo antes de que el capataz volviera a su casa. Los capataces pedían prestado dinero que nunca devolvían. Muchos de los trabajadores más antiguos sostenían que los capataces obtenían esos puestos por ser masones. Un hombre agregó “Era sabido que si querías llegar a algo en la ge tenías que ser Masón o tener antepasados Alemanes”. La arbitrariedad alcanzaba a la asignación de días y jornadas laborales, de manera que ni siquiera los trabajadores regulares tenían garantizada la paga semanal. Sam, que ingresó al sector de capacitores de la ge después de ser despedido de un astillero en Portsmouth, New Hampshire, relata cómo eran las relaciones antes de que se estableciera el sindicato Te cuento desde que empecé. Si venías a trabajar una mañana y el jefe te decía que te tomaras el día, tenías que irte para tu casa. Por supuesto que no te pagaban ese día. Mirá, en ese tiempo tenían como un presupuesto para cada departamento, creo que todavía tienen, y el capataz manejaba el presupuesto. Para mí que se ahorraban una parte del presupuesto haciendo eso, te sacaban el trabajo. Por ahí estaba semanas que no podía hacer nada porque me decían “Bueno, mañana tomate el día” y así . . . Nunca tenías vacaciones o licencias que te pagaran . . . ah no, no. Para tener vacaciones tenías que tener diez años de antigüedad! Para una semana de vacaciones! Los capataces estaban encargados de desalentar la sindicalización de los obreros. Los salarios no eran públicos, sólo los conocía la administración. Sam comenta En esa época, era todo un secreto si conseguías algunos centavos de aumento en la hora. Vos sabés que antes del sindicato, había ayudantes de los mecánicos de mantenimiento que ganaban más que los mecánicos! Los preferidos del capataz tenían todo arreglado. Quedaron descolocados después, con el sindicato, cuando nos organizamos . . . . Si vos no le caías bien al jefe, era un problema. Pero ahora los capataces –como en

144

144

145

145

Capítulo 5. La organización del trabajo

145

todo, hay algunos que son duros de convencer, pero otros muy buenos– si a vos te pasa algo en el sector, se supone que tenés que ir con el capataz y arreglar con él. Pero algunos son muy antisindicales . . . muy tercos . . . entonces, si no lo podés arreglar con ellos, tenés que ir a lo que se llama “relaciones laborales” Si en el primer momento los capataces eran reclutados entre los trabajadores, hacia finales de la década del 50, la empresa comenzó a contratar capataces con educación técnica. Sam recuerda este cambio Cuando empecé a trabajar, generalmente se ascendía a capataz, ellos tomaban a alguno de los muchachos del taller. Ahora ya no hacen eso. Traen muchachos jóvenes que fueron a la escuela. Pasa que esos chicos no saben nada de la fábrica. Antes, ascendían a algún muchacho que conocía el trabajo, conocía al resto de los muchachos . . . algunos se volvían muy exigentes . . . Los trabajadores que experimentaron el proceso de sindicalización en la fábrica, recuerdan cómo creció el sentimiento de dignidad entre ellos. John relata Te voy a decir una cosa: en ese tiempo todo el mundo trabajaba para el sindicato. Había tantas cosas para hacer! Mirá, cuando yo entré en el 36 o 37, la empresa hacía veinte años que no aumentaba los salarios, salvo una vez que dio cinco centavos. Salarios congelados por veinte años! Así que el sindicato tenía un montón de cosas para hacer y lugares adonde llegar. Pero para mí el logro más importante, además del convenio, fue la dignidad que le daba al trabajador en la fábrica. Por primera vez tenías derecho a contestarle al capataz . . . antes no podías decir ‘no’. Los muchachos jóvenes no tienen ni idea de lo que hicimos y de lo que pasamos para conseguir las cosas que tienen ahora. Discutirle al jefe! Tuve el mismo capataz durante muchos años. Lo odiábamos, lo odiamos todavía . . . Mirá, había un tiempo . . . muchos años, que era costumbre hacerle regalitos de Navidad al capataz. Nosotros paramos eso en mi sector: “qué carajo es esto?” dijimos. O sea, no era nada grande, una pavadita para mostrar aprecio, que no era mal compañero . . . una caja de cigarros, una pipa. Me acuerdo de un pibe que le dimos un reloj para navidad . . . viste . . . que serían treinta y cinco dólares . . .

145

145

146

146

146

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

Reglas y regulaciones Desde el advenimiento del sindicato en 1940, los trabajadores están representados por los delegados en procedimientos de reclamo frente al sector de “relaciones laborales” El convenio colectivo define las reglas generales que guían el proceso de producción, pero requiere de una constante reinterpretación frente a los problemas del día a día. El negociador del sindicato de trabajadores administrativos afirma El convenio es una cosa y la interpretación es otra. Lo que necesitamos en este caso es un manual de reinterpretación . . . Si te tomás algunos minutos, y salis con una hoja decís “esto es lo que él dijo”. Quizás dije algo así, pero no quería decir eso. Por eso la empresa tiene su manual de interpretación y casi noventa abogados. Si no se alcanza un acuerdo en el sector, hay un procedimiento de reclamos que consta de tres pasos. Los representantes sindicales abren un expediente y preparan una huelga del grupo o sector afectado veinticuatro horas después de la notificación. El plazo de vigencia del expediente es de diez días, y la empresa puede tomarse hasta un año para responder. Estas formas de regulación llevan implícitas grandes dosis de frustración para los trabajadores. No obstante estas frustraciones, los trabajadores más antiguos sienten que la burocratización de las relaciones laborales fue una de las conquistas más importantes del movimiento sindical. Con frecuencia critican a los trabajadores más jóvenes por utilizar el procedimiento de reclamos como una ‘treta’ para retirarse temprano los viernes o por trivializar la lucha por la institucionalización de las relaciones laborales. En la mirada de los trabajadores más antiguos, la codificación de reglas es una victoria, no meramente un sistema de control como sugieren Gordon, Reich y Edwards (1982) El lenguaje contractual ha aumentado su importancia con la institucionalizaci1ón de las relaciones entre capital y trabajo. Como me advirtieron los representantes sindicales, este lenguaje abarca todo, menos el salario. Los principales puntos de controversia en la interpretación del convenio han sido los derechos por antigüedad, la definición de las calificaciones y su relación con la automatización y los servicios de bienestar social. Consideraremos cada uno de estos tópicos en relación con la segmentación de la mano de obra Antigüedad y ascensos: La piedra angular de la táctica sindical ha sido la utilización de los derechos de antigüedad para superar las prerrogativas de la administración respecto de la disposición de la mano de obra. Como una prescripción universal, la antigüedad estructura los despidos y los traslados

146

146

147

147

Capítulo 5. La organización del trabajo

147

de un sector a otro de la planta, de forma que ambas partes se ven compelidas a posiciones rígidas. La planta de Pittsfield es una de las últimas en las que se mantienen puras las prerrogativas por antigüedad. Obviamente, hay posibilidades de evadir la letra del convenio. Un antiguo negociador del Local 140 de la Federación Internacional de Ingenieros Técnicos y Profesionales (ifpte) 2 explica cómo influye el sistema de antigüedad en las promociones y ascensos. Tenemos un sistema de anuncio de vacantes que es una farsa, que le permite a la ge decir que cumple con la Comisión de Igualdad de Oportunidades y Empleo porque todo el mundo tiene la posibilidad de saber que hay una vacante disponible. Pero, supongamos que hay despedidos y que todos se desempeñan según el promedio. Lo que va a pasar es que van a anunciar una vacante y que el candidato con más antigüedad que se presente la va a ganar. Quiero decir, no hay ni un cuestionamiento: ese puesto es de esa persona porque es un sistema basado en la antigüedad, que minimiza la calificación. Y eso en toda la planta, no solamente en un sector, y si estás calificado, tenés un puesto sobre alguien de otro departamento con más antigüedad que vos. Y es probable que esas personas no sean una minoría . . . Esto tiene que cambiar. Quisiéramos negociar esto con la ge si nos ofrecieran algo más a cambio. Lo que es curioso es que le hemos ofrecido a la empresa varias alternativas. Y ellos, que siempre dicen que son los sindicatos los más estructurados, los de mentes más estrechas, los de visión ‘de túnel’ . . . no logran cambiarlo porque su estructura no lo permite. La empresa quiere flexibilidad, pero estructurada en sus propios términos, de la misma forma que el sindicato. Cada parte está reaccionando en función de sus propias prioridades. La empresa quisiera tener la capacidad de movilizar a las personas entre diferentes bloques horarios y sectores de acuerdo a sus necesidades. Es por esto que, habiendo mano de obra disponible, la empresa no contrataba a trabajadores que gozaban de algún régimen especial. En la década del 30 la ge nunca contrataba a muchachos menores de dieciséis años, que debían trabajar jornada reducida para asistir a la escuela. Después, no contrataba a mujeres menores de veintiun años, que no podían trabajar en turnos nocturnos. Este grupo –llamado de las “Cenicientas”– fue contratado sólo en casos extremos, como la huelga que estalló en 1969 en plena guerra. En la actualidad la empresa está más interesada en controlar las promociones allí 2 International Federation of Proffesional and Technical Engineers; organización creada en 1918 que agrupa a profesionales y técnicos de la industria manufacturera, en el ámbito público y privado. (N. de la T.)

147

147

148

148

148

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

donde las prerrogativas de antigüedad restringen las posibilidades de imponer su criterio. El sindicato, por otra parte, expresa a una mano de obra más interesada en la estabilidad en la era de la automatización y la disminución del empleo. En el caso de los dibujantes, quieren lograr la validez de las prerrogativas de antigüedad en toda la planta. El negociador del Local 140 resume la posición de los sindicatos y la que él siente, es la posición de la empresa: los dibujantes que hayan trabajado en Armamento tienen más posibilidades de conseguir empleo, en caso de ser despedidos, que los que lo hicieron en Transformadores a causa de la importante especialización requerida en este último sector. En la producción de armamentos, los dibujantes aprenden a trabajar en función de un manual de especificaciones militares, que les otorga calificaciones más universales. El negociador discute las diferencias entre la empresa y el sindicato en relación con el traslado de sector Desde ese momento [1966] nosotros decimos que, en caso de despidos, la gente vaya siendo trasladada desde adelante hacia atrás, departamento por departamento. La empresa está en contra. Tienen a todos ahí, en Armamento. Así, la gente que conoce los productos se queda en la empresa. Lo que siempre discutimos es que ensanchen la base . . . Pero que globalmente a ellos les funcione. Por ejemplo, si tienen un momento flojo en algún departamento, miran la lista de gente que fueron trasladando y dicen “Harry y Mary, Bill y Joan . . . estaban acá hace ocho años. Deberían tomar estos puestos”. Pero no, ellos nos plantean un procedimiento de traslados que dice “si trabajas en Armamento podés ir a cualquier parte ahí, pero no podés pasar a Transformadores. Les vamos a informar de las vacantes en Transformadores, pero el salto sólo se puede hacer en el mismo departamento. Queremos esto en el convenio”. Así pueden controlar mejor a los trabajadores. Pero también hubo veces . . . cuando en uno de los sectores tenían que despedir, trabajaron mucho para elegir a los mejores. El resto fue trasladado a otro departamento porque no tenían suficientes antecedentes. Irónicamente, seis años después, el departamento que los había absorbido tuvo que realizar despidos y el que los había despedido se había recuperado. Ahí pasó que la gente que no querían dejar ir eran los que primero no querían tomar, que se habían convertido en excelentes dibujantes Algunas veces, las discusiones de convenio implicaban prolongados debates para ganar poder que no sería utilizado. Las negociaciones de 1966 establecieron la promoción por méritos de una persona –que podía ser designada por demostrar su competencia en el puesto durante un año– sobre una con mayor

148

148

149

149

Capítulo 5. La organización del trabajo

149

antigüedad. Esta cláusula nunca fue utilizada a pesar de los esfuerzos de la empresa para ganarse ese derecho La mayoría de los trabajadores estadounidenses aceptaban la justicia e imparcialidad de estas regulaciones uniformes basadas en la antigüedad, que se aplicaban a todos independientemente de la personalidad o del desempeño en el trabajo. Los inmigrantes de países latinoamericanos encontraron más dificultades en aceptar tales reglas. John recordaba la reacción de un brasilero frente a la aplicación uniforme de reglas cuando era capataz El muchacho brasilero era un trabajador excelente. Me paraba casi todos los días y me preguntaba “cómo voy?”, “excelente, excelente” le decía yo sin dudarlo. Entonces, él estaba trabajando en mi sector . . . yo no sabía que se venían despidos. Los otros muchachos se daban cuenta de lo que estaba haciendo el brasilero . . . pero no tenía antigüedad, así que tuve que despedirlo. Se puso furioso y me dijo “vos me dijiste que iba bien . . . no una vez, no dos veces . . . un montón de veces!” . . . “si, si ibas bien” le dije. “Pero mirá a aquel . . . es un perezoso y se queda trabajando!”. Tenía razón. Pero no podía cambiar eso porque yo quisiera . . .

Relaciones entre la empresa y el sindicato En la administración cotidiana de la planta, las reglas formales se convierten en interacciones personales en las que la tolerancia de las personas se pone a prueba, como en un juego. Jack Welch fue gerente del Departamento de Plásticos en la Planta de Pittsfield durante dieciséis años. En ese tiempo despertó tanto admiración como miedo. Los trabajadores de Pittsfield habían descubierto su implacabilidad, antes de que las revistas de negocios lo nominaran como uno de los diez gerentes más inflexibles. John lo recuerda Hay que tener en cuenta que Welch se fue de acá y nunca se lo asoció con otra cosa que no fueran altas ganancias. No quería ganar plata nada más. Quería ganar mucha plata. Aparte de eso, es un buen tipo. Era un tipo decente para negociar. Me caía bien . . . John explica con una anécdota, cuál es para él, es ‘estilo de administración de Welch’ Woody, un capataz de Plásticos, tenía una casa en Washington [un pueblo cercano]. Nosotros, hacía unos meses que habíamos negociado con Welch la instalación de un vestuario nuevo en Plásticos. Habían derrumbado el antiguo vestuario –que tenía más de 150 años– y Welch

149

149

150

150

150

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

había gastado más de 150000 dólares para un vestuario enorme. Hizo duchas nuevas, casilleros, todo. Un día, Harvey –uno de los delegados de mantenimiento en Plásticos– trajo toda la grifería, los lavatorios, las duchas . . . y el día después de que los instaló había desaparecido la mitad. Jack Welch tenía alguna idea de adónde habían ido a parar y mandó a la policía a Washington. Ahí estaba la grifería que faltaba con el plomero (Harvey) colocándolas . . . Ahí dijo “Ya los tenemos!”. Ahí me llamó . . . me dice “apoya el culo ahí y escuchame” –Jack nunca fue amable– se sentó enfrente mí y hablo como diez minutos “a ese podrido de Woody lo voy a echar”. Yo sentado ahí . . . la verdad que me importaba un pito. No tenía ninguna responsabilidad con el capataz. Así que me senté ahí, me crucé de brazos . . . “Y?” me dijo “no vas a decir nada?”. “No, mi responsabilidad es con Harvey. Estoy preocupado por él” le dije “Harvey no se dio cuenta de que era la grifería del vestuario. No tuvo nada que ver con el robo. Lo habían llamado para una ‘changa’ y tiene derecho a hacer una ‘changa’”. Jack me dijo “Vos me decís que él no sabía que eran las mismas cosas que había colocado en otro lado el día anterior?” y le dije “eso mismo” “Pero vos te crees que soy idiota?”. Le dije “Jack, si llevás esto más lejos vas a tener un tiempo terrible en arbitraje para probar que es verdad” Entonces me dijo “Está bien, Harvey se queda, Woody se va. Pero no te creas que no me doy cuenta” Era así. Te podías poner de acuerdo con Jack más rápido que con nadie. Sabía lo que quería hacer. Sabia lo que quería hacer para lograrlo y tenía buena oratoria . . . Andaba diciendo “Usen la cabeza!” lo decía siempre. Venía y decía “por qué estás haciendo esto así?” y le respondían “porque está en la página sesenta y tres” entonces decía “Pibe, tirá el libro!”. Jack tenía agallas. Si pensaba que algo era correcto, iba y lo hacía El negociador de la ifpte comparaba las relaciones entre el sindicato y la empresa con aquellas en un partido de baseball donde la empresa tiene el bate y la pelota. “Tenés que batear y tenés dos strikes en contra y esa es la situación”. Como sus compañeros del Local 255, tiene muy clara la situación del mercado tanto para los productos que fabrican –los transformadores de energía– como para el trabajo que venden. El mercado para los transformadores fue declinando a lo largo de la década del 70 y los procesos de automatización que afectaron a éste más que a otros sectores de la mano de obra de la ge, condujeron a numerosos despidos a inicios de la década del 80. Esos fueron los dos strikes en contra, y el tercer lanzamiento vino con la amenaza de cie-

150

150

151

151

Capítulo 5. La organización del trabajo

151

rre definitivo de la planta de Transformadores. En 1981 fueron despedidos 81 dibujantes y se esperaban más despidos aún. Tanto el sindicato como la administración empresaria comparten la creencia en el mercado como mediación que determina la localización del capital, los recursos y la mano de obra, y justifican la recompensa de la distribución de la riqueza. Los gerentes, al menos los de los cargos superiores, están absolutamente al tanto de la manipulación de los precios y la oferta en la cadena de insumos. El famoso juicio de las empresas eléctricas en los 50, dejó en evidencia que la manipulación de los precios de los equipos de distribución no sólo una práctica usual sino que era la vía de promoción jerárquica de los jóvenes ingenieros. xii El hecho de que el sindicato no tuviera fuentes de información independientes de las de la empresa, obligaba a los dirigentes a aceptar como verdaderas las evaluaciones de la empresa sobre las condiciones de mercado. La distancia cultural entre los gerentes y los trabajadores se ha acortado bastante en la última década. El auxiliar del supervisor de Relaciones con la Comunidad tiene 45 años, como el negociador sindical del Local 255. Ambos lucen prolijamente afeitados y usan corbata, aunque el dirigente sindical tiene más libertad para trabajar en mangas de camisa. La educación juega un rol importante en la movilidad tanto en la estructura sindical como en la empresaria. Así, el curso de Gestión de las Relaciones Laborales que el funcionario sindical realizó en la Facultad de North Adams, puede ser de las causas que explique su ventaja electoral. Entretanto, el auxiliar de Relaciones con la Comunidad estuvo en Kent y trabajó en un periódico de Ohio durante siete años. Las trayectorias y los estilos de vida de los funcionarios de la empresa y de los dirigentes sindicales no son tan diferentes. Si el dirigente sindical está activamente involucrado en los problemas de Dalton, la ciudad en la que vive; el hombre de la ge es miembro de la Cruz Roja y del Comité Municipal para la Recuperación de Pittsfield. Tampoco hay grandes distancias filosóficas entre los dos hombres. Aunque el dirigente sindical detesta quedar involucrado en las presiones empresarias para aumentar la productividad –bajo la amenaza de que la división de transformadores se cerrará si eso no ocurre– finalmente acepta hacerlo, aduciendo que no quiere ser responsabilizado si la ge se va de la ciudad. Entre tanto, son las políticas empresarias las que encabezan las prioridades del auxiliar de Relaciones con la Comunidad, y legitima el derecho de la empresa a determinar las condiciones bajo las cuales permanecerá en la ciudad. El estilo de negociación fue cambiando junto con los protagonistas. La habilidad de llegar a acuerdos consensuados sobre determinados puntos –como la instalación de robots en el sector de embalaje en 1983– es un objetivo explícito para ambas partes, en desmedro de las relaciones más confrontativas que se

151

151

152

152

152

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

registran en la prensa para las décadas del 40 y del 50. Ciertas campañas sindicales, como la de buena salud realizada para concientizar a los trabajadores sobre los problemas de salud más importantes, fueron apoyadas por la empresa y culminaron en la organización conjunta de un evento en 1983. En ese momento, comenzaba a emerger la vinculación entre el cáncer y la exposición a químicos, pero el énfasis de la campaña llevada adelante por el Departamento Médico y el de Relaciones con la Comunidad de la ge estuvo puesto en el estilo de vida de las personas. Esto no fue cuestionado desde el sindicato. Del mismo modo, tanto el dirigente sindical como el asistente de la gerencia estaban de acuerdo en que el “achatamiento salarial” –esto es, un promedio poco diferenciado entre los diferentes rangos de tareas– desalentaba el incentivo al trabajo y sostenían que el convenio de 1982, por el cual se otorgaban algunas mejoras a los niveles superiores, había sido favorable para todos. Por primera vez el incremento porcentual no se tradujo en el salario horario promedio sino que se aplicó a todas las categorías. El acuerdo en torno de esta cuestión entre los dirigentes sindicales y la gerencia es elocuente respecto de la importancia de las reglas burocráticas para el control hegemónico. Tanto el dirigente sindical como el asistente de la gerencia muestran un contraste respecto de sus predecesores, a quienes entrevisté en 1979. El negociador sindical más antiguo ingresó al trabajo industrial durante la Depresión, cuando era aún un niño y debía colaborar como sostén del hogar al enviudar su madre. Su primera relación con los sindicatos fue en las firmas textiles de North Adams, de dónde fue despedido y recontratado cuatro veces debido a sus actividades sindicales. Para cuando ingresó a la ge, las relaciones con la comunidad estaban a cargo de una persona muy comprometida con la ciudad –quizás más que con su propia carrera profesional. Se comenta que la empresa le cuestionó la manera en que había consensuado el tratamiento de los residuos de pcb, indemnizando a las personas que tenían residuos en sus techos. Después del desplazamiento de él y de su superior, las personas que vivían en el área afectada no lograron ser escuchadas por la empresa. Tanto su lenguaje, como la orientación y el compromiso personal eran definitivamente pro empresarios, sin embargo, compartía el compromiso hacia la comunidad. Sus sucesores parecían más abocados a sus propias carreras profesionales y ambos tenían la ambición de ascender en los puestos gerenciales. La fluida interconexión entre las divisiones de la empresa en Pittsfield y las de otras plantas del país aumentaba la importancia de cada decisión, dado que sus consecuencias se expandían rápidamente. Esto genera una cierta rigidez en la operación de la firma, como plantea el negociador del sindicato de los dibujantes:

152

152

153

153

Capítulo 5. La organización del trabajo

153

La persona con la que tratás todos los días, y su jefe son los jefes en Pittsfield. Vos les planteás todas esas cosas y él te dice “Esperá, tenemos que chequear esto con Fairfield. Esto va a tener consecuencias en todo el país, tenemos ocho locales sindicales más. Si de repente decimos que esto se puede hacer, les tenés que explicar esto a tus colegas de Schenectady . . . ya no es más una cosa entre nosotros” Entonces les lleva cinco años tomar cualquier decisión. Cuando quisimos implementar una cosa así como el tiempo flexible, entraron a temblar! Nos dijeron “No . . . sabés lo que va a ser esto en otras plantas?”, nosotros les dijimos “bueno, intentemos una prueba y veamos qué pasa!” Muchos de los mejores delegados llegaron a ser capataces, supervisores o gerentes de relaciones laborales. El negociador de los trabajadores administrativos explicaba Uno se nos fue esta semana, otro se nos fue hace un mes . . . tenés un montón de buenos supervisores porque conocen a fondo el asunto. Y después tenés un par de chupamedias que se creen que tienen que impresionar a la empresa. Pero esos tipos deberían ser los mejores supervisores del país porque saben distinguir lo correcto de lo que está mal. A nuestra gente la respetan, pero si se zarpan, se las ven con nosotros . . . El sindicato disciplina a esos gerentes que llegan acá sin ninguna experiencia, hay mucha rotación en las gerencias. El negociador del sindicato de dibujantes corroboró la importancia de que los delegados pasen a las gerencias cuando le consulté si prefería remitirse a ellos o a asesores externos No los podés engañar. Ellos están haciendo su camino y saben que todos nos podemos equivocar. Pero les podés explicar el caso y entienden mucho más lo que está pasando. Un tipo de relaciones laborales que se hizo de abajo, que aprendió el oficio . . . le van a plantear los reclamos sobre la clasificación de tareas, su parecer va a ser muy considerado en la gerencia y el sindicato va a tender a aceptarlo. Viste . . . si yo me siento enfrente de un chico que lo único que dibujó fueron sus cuadernos en la primaria y me va a decir que no es una tarea de oficial 3 dibujante . . . yo sé que me está repitiendo lo que el gerente de la planta le dijo que me diga. No podría discutir conmigo, su credibilidad bajaría mucho. Cuando baje y nos venga a hablar sobre las licencias 3 Traducimos “senior” como oficial y “semi . senior” como semi-oficial como modo de establecer correspondencia aproximada con las denominaciones contenidas en los sistemas de categorías en castellano (N. de la T.)

153

153

154

154

154

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

por enfermedad o de cualquier cosa, yo voy a decir “este es el mismo idiota que vino a decir que este trabajo era para un medio oficial y no para un oficial de diseño” Y es un ida y vuelta, porque cuando va a la gerencia dice “ey, nosotros dijimos que que no le íbamos a pagar categoría a este pibe” o “Ibamos a ascender a subir de categoría a estos tipos y todavía no lo hicimos” o cosas así, no es que lo van a tratar bien porque sea representante de Relaciones industriales. Lo sientan y le dicen “este pendejo no sabe nada, hace nada más que dos años que trabaja acá. Qué puede saber?”. Es el mismo problema. Tienen pocas ventajas, tiene pros y contras, pero las ventajas son superadas por lejos por las desventajas. Es excepcional que un individuo venga de afuera y se quede. La gente de relaciones laborales tiene que ser creíble antes que nada. Estos mediadores tienen un rol fundamental en la comunicación entre los trabajadores y la administración empresaria, asegurando el consenso en las relaciones cotidianas. De la credibilidad que tengan los funcionarios de la empresa depende que su palabra sea aceptada. Uno de los dirigentes sindicales con los que hablé se unió al equipo de la gerencia poco después de la entrevista. Con este pasaje ratificaba a su vez, su probidad como informante. Esta movilidad desde las bases obreras hacia las gerencias evidencia la eficacia de la hegemonía empresaria.

La política de remuneraciones Una batalla constante por los salarios básicos está en la base de las negociaciones de convenios colectivos. Esta batalla se libra en términos de mercado, y la discusión es la relación entre el monto de las remuneraciones y el de lo que se produjo. La complejidad de las jerarquías laborales enmascara las inequidades que prevalecen. Todo sistema de remuneraciones se justifica ideológicamente y el lenguaje en que se plasma fue cambiando a lo largo del tiempo, lo que revela las relaciones cambiantes en la hegemonía empresaria. Los trabajadores se desplazaron de la referencia al “salario digno” que predominaba en la negociación colectiva de la década del 40, a expresiones más mercantilizadas, que apelan a la participación de los trabajadores de las ganancias y de los incrementos de productividad. El lenguaje de las negociaciones salariales es inaugurado por las agencias gubernamentales en períodos de guerra. En la i Guerra Mundial, la War Labour Comission impulsó el tema del salario mínimo de cuarenta centavos. La ge accedió a este mínimo, aunque en un primer momento lo rechazó. Durante la

154

154

155

155

Capítulo 5. La organización del trabajo

155

ii Guerra, las organizaciones sindicales habían firmado los acuerdos de paz social y la inflación devoraba los salarios por lo que se introdujeron los aumentos en función del índice del costo de vida. La ue lo implementó en las negociaciones colectivas inmediatamente posteriores a la guerra, pero estas cláusulas se perdieron después de la ruptura entre la ue y la iue. Los aumentos por productividad, o basados en la mejora de resultados fueron otra innovación del período de guerra que se mantuvo en las negociaciones posteriores. La lucha por salarios es una de las principales áreas en las cuales se configura la hegemonía empresaria. Focalizaremos la descripción en el régimen de salarios por piezas (a destajo) y el posterior régimen de salario por jornada para examinar la forma en que, algunas veces, los trabajadores logran transformar las prerrogativas empresarias por medio de sus prácticas en el taller. En el transcurso del siglo xix, el salario a destajó devino en un mecanismo de control del trabajo industrial. Su implementación en la industria automotriz y en la siderúrgica en las primeras décadas del siglo xx se realizó para estimular la productividad individual y, a la vez, dividir a los trabajadores (Gordon, Edwards y Reich: 1982; 141). La ge utilizó este régimen en la mayor parte de sus unidades productivas hasta 1972. Carl, un matricero de la División Transformadores, trató de explicarme las diferencias entre este antiguo régimen salarial y el nuevo para demostrar cómo los trabajadores revirtieron algunos aspectos de su división En un momento acá usaban el sistema de Bedeux xiii . Creo que lo implementó primero en Inglaterra o en Francia . . . era un sistema asesino, pero trataban de convencer a los trabajadores de que los mínimos de producción establecidos eran bajos. También estaban los diarios, el Wall Street Journal lo mostraba como un genio, un sabio. Lo compañeros más viejos me contaron que cuando el tipo llegó al país, se juntó una multitud . . . lo querían matar. Con ese sistema, apenas si podías sacar algo, lo que te pagaban era muy poco. Si tenías mucha experiencia, podías sacar algo más, porque producías por encima de la norma. Te pagaban el doble por cada pieza que hicieras por encima de la norma. Yo creo que uno de cada tres o cuatro . . . o uno de cada dos alcanzaba la norma . . . era como un sistema de primas. Así que todo el mundo trabajaba como loco, viste . . . estaban como locos para alcanzar la norma. Ahora, una vez que alcanzaban la norma y que iban por encima de la norma, trabajaban como locos porque ya estaban en el baile . . . Eso era en los veinte me parece. Cuando yo entré en el treinta y cinco, la ge ya lo había dejado. Los trabajadores no se lo bancaron . . . empezaron a protestar. Como habían reventado los sindicatos en el 19,

155

155

156

156

156

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

la gente estaba más dócil . . . pero todo el mundo lo odiaba. Se podría decir que fue el final del salario a destajo. Desde ese momento, la gente de izquierda . . . desde antes a lo mejor, el ala izquierda planteaba que el trabajo a destajo era una cosa terrible y que debería desaparecer. Estuvieron en contra de eso desde el principio. Cuando yo entré a la ge, estaban los tomatiempo . . . Gastaban un montón de plata en los tipos que tomaban el tiempo . . . Los tomatiempo venían y nos tomaban el tiempo –entre quince minutos y una hora– y después ponían el precio de la pieza. Bueno, ahí el precio mejoró . . . especialmente durante la guerra, cuando hubo un montón de tomatiempos, que en realidad no les importaba nada. Cuando empezó la guerra, yo estaba en una máquina y cuando venían los tomatiempos lo que hacíamos era trabajar más lento Le pregunté si los tomatiempos eran ingenieros No, casi siempre eran de acá, que los entrenaban. Si querías progresar en el taller, la promoción, lo primero era convertirte en un tomatiempo. Era una cosa rara, unos pocos tipos que de repente se convertían en tomatiempos . . . mucho no les importaba. Un compañero una vez nos dio unas tarifas buenísimas . . . así que las tarifas variaban un montón, dependía de la habilidad del trabajador para parecer que estaba trabajando duro cuando en realidad estaba tranquilo . . . era para enroscar al hijo de puta que venía a tomarte el tiempo, como decimos nosotros. Con las máquinas, siempre las poníamos más lentas, o hacíamos más morisquetas con las manos si era una operación manual para que pareciera que estábamos trabajando a pleno. A veces, algunas tarifas eran alevosamente bajas y otras, en el mismo sector eran mucho más altas, por errores o algo de eso. Entonces, reclamábamos sobre las tarifas más bajas y peleábamos para que no bajaran las más altas. Antes de la sindicalización, los precios se establecían arbitrariamente. Tan pronto como un trabajador lograba un promedio salarial superior, la empresa intentaba bajar el precio. Después de la sindicalización, se realizaron acuerdos a partir de negociaciones locales y nacionales, que establecían la forma en que se fijaban las tarifas. Los trabajadores estaban siempre tratando de encontrar formas de superar los pisos: operaban las máquinas a mayor velocidad, o ponían más herramientas para realizar dos operaciones de una vez. Siempre siendo cuidadosos de no ponerse en evidencia frente a los supervisores, para que no intentaran tomar nuevamente los tiempos de las tareas. Las mujeres estaban más comprometidas que los varones con el sistema del salario a destajo. Con menos posibilidades de movilidad, estaban encasilladas

156

156

157

157

Capítulo 5. La organización del trabajo

157

en puestos semi-calificados. Entonces, el desafío consistía en trabajar más rápido y ganar algo más de dinero. Como los operarios más calificados, las mujeres tenían tretas que les posibilitaban trabajar más rápido y ganar más. Nelly me comenta cómo trabajaba Estaba esta compañera, que me tomó como su protegida. Era una buena persona y tenía todos los buenos trabajos . . . sabía ganar un montón de plata. En ese tiempo ochenta dólares eran buena plata . . . era difícil, difícil. Por suerte me mostró un montón de trucos. Mirá, cada piba tenía su tarea. Las nuevas, tenían tareas de mierda, las viejas tenían los mejores trabajos. Antiguamente, teníamos salario a destajo. Había tarjetas perforadas, vos podías juntarlas y mezclarlas, entonces nadie sabía cuales eran las de los trabajos más lindos, entendés lo que digo? Podías pegar, taladrar o limar pero lo que hacíamos era mezclar siete u ocho tareas diferentes, así podías ganar más dinero, sabíamos mezclar las de los trabajos que nos dejaban llegar a los ochenta dólares. Si te tocaba un trabajo difícil, estabas tranquila, porque estaba cubierto tu pago de la semana (risas) . . . sì!!! Había un montón de trucos!. Suponete, cuando Leona no llegaba con su trabajo, ella decía “la quiero a Nella!” y yo iba con ella que me enseñaba como ir combinando los distintos trabajos. Nunca me voy a olvidar! El jefe venía, nos miraba . . . vigilaba. No se podía dar cuenta de lo que hacíamos . . . cuando se diera cuenta de cuál era la mejor tarea, nos mandaba al tomatiempo! Así que estaba siempre por ahí, pispeando y nunca se podía dar cuenta... Así que por ahí venía y te decía “ey . . . ganaste más que yo!”, “para eso trabajo” . . . y nos decía “ya te voy a agarrar . . . yo sé quién es quién acá!”. Pero nunca nos atrapó. Cuando el trabajo que hacían Nelly y las chicas fue trasladado a Taunton, tuvieron que enseñarles cómo trabajaban a los jefes e ingenieros. Una de las tareas consistía en limar el borde de un molde plástico. En lugar de esa operación manual, colocaban el molde en un equipo que le quitaba rápidamente el borde. “Esa vez nos atraparon con un montón de trabajos buenos” dijo Nelly. La falta de movilidad en los puestos de trabajo para las mujeres, se veía compensada parcialmente por el salario a destajo. Las habilidades reales, negadas en la descripción de las tareas de ensamblaje, se revelaban en la velocidad que podía alcanzar una trabajadora experimentada. Cuando le pregunté a Vicky si había posibilidades de progresar en el trabajo, me miró perpleja y me dijo “Todo era el destajo. Si eras una buena trabajadora, o rápida, o constante, o cualquier cosa –en mi caso, era más constante que otra cosa– vos trabajabas según lo que vos eras”. Ella trabajó antes de que se incorporaran las

157

157

158

158

158

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

clasificaciones para las mujeres, y también trabajó después. Dijo que no había muchos cambios porque ganabas por lo que hicieras, independientemente de tu clasificación. Los cambios en los materiales y los diseños implicaban cambios en las tarifas de cada tarea. Una operación que habitualmente llevaba una hora, podía hacerse en diez o en cinco minutos, pero tomaba mucho más trabajo cargar la máquina. El precio de la tarea bajaba, por ejemplo, de ocho a dos centavos la pieza, pero podías pasar hasta cuatrocientas piezas. Ciertos cambios de diseño favorecieron a los trabajadores, que podían manipular menos piezas. Una materia de disputa constante eran los tiempos “muertos”: cuando se demoraba la provisión de insumos o se rompían las máquinas, la empresa computaba ese tiempo como tiempo de descanso. Esta disputa se resolvía de diferentes maneras en los distintos sectores. El principio del fin del régimen de pago a destajo comenzó en Schenectady, donde el grueso de la producción se relacionaba con la investigación y diseño. Los trabajadores tenían más control sobre la organización del trabajo y comenzaron a reclamar más tiempo de descanso. Entonces la gerencia intentó realizar un estudio de movimientos predeterminados, con los índices de producción por escrito, lo que requería constantes negociaciones entre la empresa y el sindicato. Los delegados del ue se opusieron, sobre la base de que si dejaban que la empresa educara a los funcionarios sindicales, éstos se familiarizarían con los métodos empresarios y los trabajadores tendrían que discutir con el capataz y con el delegado. La competencia entre las firmas productoras de transformadores llevaba a la ge a ofrecerlos por debajo del costo. El cierre de la División Transformadores se manifestaba como una posibilidad real, evidenciada por la reducción gradual de la planta, que ya había dejado de producir transformadores pequeños y medianos. A pesar de las inversiones que habían realizado en un nuevo edificio –que podía ser destinado a otros usos como pensaba el negociador sindical– los dirigentes sindicales estaban realmente preocupados por la posibilidad de cierre. La empresa planteaba que la única forma de tener éxito era con la creciente cooperación de los trabajadores. Carl describe su respuesta Estuvieron con ese tema durante un tiempo largo . . . . Así que anduvieron desparramando por ahí el rumor de que iban a cerrar . . . . Con eso metieron miedo al sindicato y al pueblo entero. Tenían que eliminar el destajo. Era más o menos el 72 . . . los trabajadores a destajo se habían rebelado. Eran más o menos un tercio del total, el resto eran de mantenimiento y de control de stock . . . Yo les decía a mis compañeros “lo que producimos acá, las ganancias de los accionistas y cada maldita cosa sale de lo que nosotros hacemos”. Ya hacía como diez años

158

158

159

159

Capítulo 5. La organización del trabajo

159

que habían sacado del sistema de destajo a los de Armamento, sin una prima ni nada. Pero los precios de sus tareas eran altos. Eran altos porque era para el gobierno y tenían que trabajar con precisión. Así que se tomaban como cinco veces más de tiempo que nosotros . . . Ahora, la empresa tenía que ser democrática con esto. La ue estaba en contra del trabajo a destajo, desde siempre, por una cuestión de principios. Pero la situación había cambiado, ahora teníamos mejores salarios con el trabajo a destajo y no trabajábamos tanto. Entonces, si el jefe venía y decía “Qué están haciendo? Siempre barriendo . . . . Te veo siempre charlando . . . vos laburás?”, nosotros le íbamos a decir “Estoy laburando, o no? Me estoy ganando el mango. Tengo la habilidad y la velocidad y lo hago a mi manera, qué problema tenés?” A pesar del salario a destajo, éramos bastante independientes. No tenían que estar todo el tiempo con el látigo. Con el salario a destajo, cada uno se movía solo básicamente Los operarios de máquinas-herramientas trabajaban en grupos de doce que alcanzaban las cuotas colectivamente. Aquellos que recibían tarifas más altas colaboraban con los peores pagos. En el grupo de Carl, los trabajadores controlaban sus ritmos de modo que trabajaban más duro y ganaban más que los que tenían el régimen de salario diario. El sindicato sometió el tema a votación y los trabajadores expresaron su desacuerdo con el régimen del salario a destajo. Este triunfo era seguro porque votaba el conjunto de los obreros –incluso los que no estaban sometidos a ese régimen salarial. De todos modos, con más de tres mil votos, la eliminación del trabajo a destajo ganó sólo por setenta y dos. Se hicieron algunas propuestas para evitar el conflicto con los obreros destajistas: un “adicional individual” al salario semanal que compensaría la pérdida respecto del salario por piezas . . . de todas maneras, el resultado general fue la desmotivación para producir. La diferencia salarial entre las categorías de trabajadores era pequeña: los trabajadores de mantenimiento, incluidos los barrenderos, ganaban U$ 10 –dependiendo de la antigüedad– y los operarios calificados aproximadamente U$ 12. Esta comparación, sumada a que desaparecía el compromiso con el aumento de la producción, atentaban contra el entusiasmo en el trabajo. Carl reflexionaba Cuando empezamos a trabajar, la idea era aprender a trabajar lo mejor posible para superar las cuotas de base. Había una cuota de producción y un salario por la cuota, pero lo que producías de más, sumabas . . . . Con el nuevo sistema, tenés un aumento cada seis meses sí o sí . . . como si en seis meses un tipo pudiera mejorar mucho en el trabajo. Ese sistema está todavía hoy . . .

159

159

160

160

160

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

Al final de sus reflexiones sobre el trabajo a destajo, Carl realiza una comparación entre la ge y las empresas japonesas “Pasa que los ingenieros, los supervisores, todos esos creen que ellos saben todo y nosotros no sabemos nada . . . pero en Japón, por ejemplo, los juntan a todos y les consultan casi todos los temas. Yo siempre dije que acá tendrían que hacer eso y además, darnos participación real en las ganancias y voz y voto en las decisiones . . . ahí verían lo que es eficiencia” Con la generalización del régimen salarial por hora, trabajadores y empresa comenzaron a discutir sobre la compresión salarial y la falta de incentivo para realizar las tareas más difíciles, dado que la diferencia salarial era mínima. El sindicato estaba en contra del salario a destajo por el principio de solidaridad. Al pasar al régimen salarial por hora la empresa pretendía reforzar la presencia de los supervisores en los sectores, particularmente en el taller de equipos donde los obreros habían resistido el sistema. John, que fue jefe de delegados sindicales y capataz, integraba el comité ejecutivo del sindicato cuando se votó el régimen salarial por hora. Él cuenta que Vimos que el sindicato había hecho un buen trabajo agitando en contra del destajo y que la empresa no quería gastar más guita en estudios de tiempo. Era cualquier cosa, no hacían estudios de tiempo entonces venían con tarifas aproximadas . . . si vos sos un funcionario sindical y ellos no te muestran el estudio de tiempos, vos vas y reclamás las tarifas más bajas, continuamente . . . Ahí enseguida te subían todas las tarifas sin ningún pero, no te pueden decir nada porque no tienen gente para hacer los estudios de tiempo. Así que manteníamos tarifas altas. Después el sindicato implementó un programa que llamamos “trabajo extra”. Las tarifas se establecían en condiciones consideradas “normales” . . . yo no digo que eran normales . . . se consideraban “normales”. El tema es que cuando las condiciones de trabajo no eran las “normales”, entrabas en “trabajo extra”. Esto no está contemplado en las tarifas, por lo cual tengo derecho a una paga adicional. Esto generalmente es lo que se llama “tiempo muerto”. En eso el sindicato estuvo muy bien: aumentaron las tarifas y el salario básico . . . y un tipo como yo, que nunca fue un buen trabajador, se vio beneficiado Las razones por las cuales apoyó el régimen salarial por hora son complejas. El temor a que la empresa “nos bajara el pulgar” porque “éramos tan buenos que nos superábamos a nosotros mismos”. La votación se llevó a cabo en el local sindical, aunque no estaba prevista en el acuerdo “Así parecía que éramos nosotros los que estábamos en contra del destajo”. Al incluir a los

160

160

161

161

Capítulo 5. La organización del trabajo

161

trabajadores que no estaban bajo el régimen de destajo, el sindicato aseguró el triunfo. John considera que el sindicato se debilitó El sindicato perdió la capacidad de mantener la cohesión del conjunto, viste . . . todo el mundo estaba interesado en las tarifas. Todos te acompañaban en la pelea por las tarifas, porque si hoy te pegaban a vos, les podían pegar a ellos después. Todos entendíamos eso, nos manteníamos juntos en eso. Entonces, cuando había que pelear las tarifas, nosotros teníamos muchísimo apoyo. Ahora, con este sistema de salario diario, eso ya no importa . . . Te miden por el día . . . . Viste . . . yo estoy acá sentado en el sindicato y para mí es como un baldazo de agua fría! De repente, todas las cosas con las que yo me comprometía durante cinco o seis años no existen más. Lo único que tengo son los problemas de disciplina acoso y esas cosas . . . qué sé yo . . . siempre tuvimos alcohólicos, ausentistas, hubo tardanzas o indisciplina . . . pero esos casos son los más difíciles de ganar. La empresa viene con el registro de las faltas . . . Qué podés hacer? “Y bueno, dale otra oportunidad”. Eso cambió mucho, la gente ve eso y dice “ A ver, qué beneficios me da el sindicato?. Mirá, el sindicato no está haciendo nada” . . . viste . . . está difícil ser dirigente sindical hoy en día. La empresa abandonó un sistema que incentivaba a la producción –y los trabajadores denuncian que ésta disminuyó– pero fue exitosa en avanzar en el control de los procesos de trabajo. Herb, el gerente del área, enuncia la posición de la empresa sobre la cuota de producción. Este sistema no es una herramienta que permita establecer un precio equitativo. El salario a destajo sirve cuando la producción es muy repetitiva, y se pueden medir fácilmente los tiempos. Nada que ver con la producción de transformadores. Acá, la unidad es el trabajo del día. Antes, el trabajo se medía en períodos de una o dos horas. Trabajábamos con formas de medir perimidas, que no significaban más incentivo para la producción. En ese momento, queríamos aumentar la competitividad de la Planta de Transformadores, porque desde el punto de vista de los costos estábamos muy mal, teníamos que mejorar. Suspendimos el salario a destajo en 1971 Relató que el nuevo sistema se implementó a través de una negociación, con tasas establecidas según un período de tiempo, con impacto mínimo sobre los salarios, si bien algunos sintieron el cambio más que otros. Los que sufrían pérdidas salariales obtuvieron un adicional para compensarlas. Admitió que el destajo era un sistema que escapaba al control de la administración.

161

161

162

162

162

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

La lucha por salarios y remuneraciones más allá de los salarios básicos, revela la lucha de clases latente, enmascarada por la jerarquización minuciosa de la fuerza de trabajo. La gerencia fracasó al evaluar las relaciones sociales que sustentaban el régimen a destajo, que estaban mediadas por los sindicatos. Al votar la abolición de este régimen, los dirigentes sindicales fracasaron por desestimar las motivaciones individuales de los trabajadores para mejorar sus ingresos. La apelación ideológica al igualitarismo era efectiva en los 40, cuando los niveles de compromiso sindical eran mayores. Además, la abolición del destajo quiebra la rutina cotidiana de trabajo, donde el salario es la única recompensa. La antigüedad protege a los trabajadores ineficientes y a los buenos, y eso, para los trabajadores, significa que no hay reconocimiento para el mérito. Por el contrario, el régimen salarial a destajo garantiza no solamente el reconocimiento del mérito sino que también reconoce las habilidades de aquellos que superan las cuotas. Al superar la cuota establecida de producción, los trabajadores sentían que engañaban a los ingenieros y sentían que le ganaban algo al sistema, que eran independientes de los capataces porque controlaban la información que servía de base para establecer las tarifas. Carl expresa esto cuando dice “cada uno de nosotros era como un contratista individual”. Tanto la empresa como el sindicato veían su institucionalidad amenazada por esta situación. La apelación a la igualdad que realizaba el sindicato, sonaba falsa a los oídos de trabajadores que eran parte de una cultura que enfatizaba el individualismo y recompensaba el accionar competitivo. La única herramienta para forzar a los trabajadores a aumentar la producción fue la amenaza del cierre de la planta. Los trabajadores destajistas lograron importantes grados de autoadministración del trabajo y así, este régimen salarial se convirtió en su antítesis, al no promover las prácticas competitivas que habitualmente se asocian con él. La empresa, al generar sistemas para incentivar la producción, descuidó relativamente la disciplina –el ‘látigo’ de Carl. A su vez, los trabajadores fueron cautelosos respecto de las normas para que los supervisores no pudieran averiguar los trucos y los engaños tan celosamente custodiados. Carl, que ya se jubiló, recuerda con nostalgia el taller “Logramos un buen lugar para trabajar. Teníamos una filosofía que decía ‘dejennos solos que sabemos hacer nuestro trabajo’”. La solidaridad del grupo de trabajo era una amenaza tanto para los dirigentes sindicales como para la administración empresaria.

Achatamiento de los niveles salariales Aunque teóricamente los líderes sindicales proclaman el principio de solidaridad, en las negociaciones cotidianas la aplicación de reglas uniformes es

162

162

163

163

Capítulo 5. La organización del trabajo

163

desventajosa, lo que limita los alcances de ese principio. Esto es especialmente evidente en el tema salarial. En 1951, en plena ofensiva maccartista contra los sindicatos, la iftpe se escindió de la ue. Los motivos de la ruptura no fueron ideológicos, sino que se relacionaban con la potestad sindical del ue en la negociación de salarios para todas las categorías. Los impulsores del local de la Federación eran principalmente dibujantes que llegaron a ser 500 –con el contrato “Polaris”. En el momento en que entrevisté a su negociador, quedaban 275 dibujantes empleados en la planta. La iue podía pedir unos centavos de aumento por hora y la mayoría de los afiliados que trabajaban por hora lo agarraba. El trabajo de ellos terminaba ahí y nosotros quedábamos enganchados con esa oferta. Ese aumento para nosotros era un desastre, porque nosotros ganábamos más. Ponele, si la empresa ofrecía un ocho por ciento de aumento, ese aumento era el ocho por ciento de los seis dólares que les pagaban la hora a ellos. No era nuestro ocho por ciento! Ocho por ciento de seis dólares son cuarenta y ocho centavos . . . Conseguíamos cuarenta y ocho centavos de aumento, eso para nosotros era un desastre! Por eso siempre nos decían ‘los llorones’, porque éramos los que siempre se quejaban de los aumentos. Y nos quejábamos con razón! Nadie me demuestra que el costo de vida aumentó unos centavos, para sacar esos porcentajes. Ellos [los dirigentes de la iue] vienen y te dicen que el pan nos cuesta a todos lo mismo . . . seguro, si querés ir y comprar pan viejo!... A algunos de los propios afiliados –los bobinadores, los electricistas, los de más categoría . . . los están cagando como a nosotros . . . La empresa tiene igual responsabilidad en lo que hace al achatamiento de los niveles salariales. La tremenda diferencia de responsabilidad que existe entre un barrendero y un operador de grúas no está contemplada en la estructura salarial actual. Como expresaba un delegado “Si al que barre se le cae la escoba, nadie se calienta, pero si a un gruero se le cae una barra de hierro acá se produce una tragedia!”. Incluso los trabajadores del sector de limpieza dicen que el sistema salarial no incentiva al trabajo. Tony, que es barrendero, dice Mirá . . . en nuestro sector no están bien las cosas . . . aunque hay distintas categorías todo el mundo está más o menos en la misma. Mirá los pibes que están en las calderas . . . si pasa algo, lo primero que dice el supervisor es “la culpa es de los caldereros” o de los que proveen el agua o del ingeniero. Son como sargentos, con toda esa gente a cargo . . . pero . . . suponete yo, yo gano ocho con cincuenta la

163

163

164

164

164

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

hora . . . y estos pibes ganan nueve sesenta . . . Entonces ellos reclaman, el reclamo de ellos es que yo nada más limpio el vestuario y no tengo todas las responsabilidades de ellos. La queja es que yo gano mucho o que ellos ganan apenas un poco más que yo . . . Yo los entiendo, tienen razón . . . El mismo problema aparece entre los empleados de la administración, donde los carteros ganan U$S 325 y los controladores de tráfico –que tienen que saber las características de los puentes y las carreteras de todo el país– apenas si llegan a los U$S 475. En ambos casos, suman en beneficios sociales un diez por ciento del salario. Tanto los trabajadores como los supervisores objetan, principalmente, que se avala la incompetencia y no existen recompensas para la experiencia y el saber-hacer.

Segmentación de la Fuerza de Trabajo La segmentación de la fuerza de trabajo es inherente al proceso de industrialización, lo que ha cambiado son las bases sobre las que se sustenta. En las fábricas textiles, como la de Pomeroy, existía un núcleo de obreros varones que hacían el mismo trabajo de hilado y tejido que aquellos eventualmente contratados durante los picos de producción. La ventaja que tenían los primeros era la estabilidad. En los comienzos de la industria textil, lo que definía el status de los trabajadores no eran las calificaciones, sino más bien su temperamento y el tipo de especialización. Los mecánicos y operarios estaban entre los trabajadores calificados más reputados sobre finales del siglo xix, en consonancia con la incorporación de procesos capital-intensivos. Por otra parte, durante el siglo xx persistió la tradicional segmentación de género, que hace que las tareas ‘livianas’ de montaje manual sean predominantemente asignadas a mujeres mientras que las operaciones de máquinas y equipos se destinan a los varones. Otros factores de segmentación presentes en el siglo xix que persistieron en el siglo xx fueron: las calificaciones diferenciadas, la antigüedad en el trabajo y las funciones de supervisión. Sin embargo, en el siglo xx, el nivel de integración global de las empresas se convirtió en otro factor de segmentación. Las empresas del sector monopólico eran atractivas para una mano de obra preferencial, y estas ventajas fueron consolidadas por las organizaciones sindicales de la década del 30. Mientras tanto, las firmas competitivas atraían a las mujeres y a trabajadores de grupos étnicos discriminados. La diferencia fundamental entre la segmentación del siglo xix y la del xx es la regulación burocrática de las negociaciones entre patrones y trabajadores. En los hechos, la segmentación de la fuerza de trabajo no es una

164

164

165

165

Capítulo 5. La organización del trabajo

165

imposición unilateral de las gerencias que fue evolucionando. Más bien, esta segmentación coexiste con los sistemas de control de un modo que asumen tanto las organizaciones sindicales como las empresas (Littler: 1982) A través de su historia, la ge ha construido una dotación de mano de obra jerárquicamente diferenciada. En la huelga de 1916, los operarios más calificados fueron quienes lideraron la protesta por aumento de salarios y disminución de la jornada laboral. La International Association of Machinists –el sindicato que los agrupaba– dirigió la organización de las movilizaciones. Los operarios de máquinas herramienta y matriceros han sido siempre los preferidos en los lugares de trabajo, más aún que los bobinadores y otros con calificaciones igualmente altas, pero especializadas en una industria determinada. Un matricero muy militante me comentaba que el hecho de que su oficio fuera importante en varias industrias era un reaseguro importante a la hora de enfrentarse a las gerencias. Muchos de ellos se convirtieron en dirigentes sindicales durante la década del 30 o después de la ii Guerra Mundial. Entre tanto, los trabajadores de las firmas competitivas de la misma ciudad están menos integrados al mercado mundial, tienen salarios más bajos y reciben menos beneficios sociales Esta historia demuestra que las tácticas empresarias de división de los trabajadores no se relacionan directamente con la conciencia obrera (Nash 1984).

Categorías Etic y Emic entre los trabajadores En este apartado consideraremos las diferencias que hemos descripto, comparando las categorías mediante las cuales los trabajadores y gerentes describen su estatus (categorías ‘emic’) y aquellas definidas por las ciencias sociales (categorías ‘etic’). No obstante, será necesario ir más allá de estos grupos de categorías ya que, al referirse a las tareas y no al proceso de trabajo, ocultan las relaciones de producción. La conciencia que los trabajadores tienen de su situación se construye a partir de estas categorías de estatus, de su comparación con otros miembros de su grupo doméstico empleados en una gran diversidad de trabajos y de los niveles de expectativas que se activan en los ámbitos de socialización familiares y comunitarios. En la clasificación de los trabajadores, la ge tiene como puntos de referencia tres categorías: 1. los ‘exentos’ o jerárquicos; 2. los que no son ‘sindicalizables’ 4 o fuera de convenio y 3. los potencialmente ‘sindicalizables’. Los ‘exentos’ son aquellos trabajadores que, por sus calificaciones y el nivel de información que 4 En Argentina, esta categoría de trabajadores es descripta como fuera de convenio. Como el criterio de distinción es similar (no están sindicalizados) y los grupos de trabajadores contemplados son aproximadamente los mismos, mantendremos la denominación fuera de convenio de aquí en adelante (N. de la T.)

165

165

166

166

166

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

controlan, están más allá de las regulaciones sindicales. La categoría de fuera de convenio incluye a los empleados administrativos y a secretarias y otros trabajadores que procesan información y materiales de índole ‘confidencial’. Hasta 1960 los trabajadores fuera de convenio y los supervisores podían optar por no romper el piquete y así, no quebrar la huelga. Pero desde la huelga de 1960, las gerencias podían convocar a los supervisores y otros fuera de convenio para ‘romper el piquete’ e ingresar al trabajo. Los ‘sindicalizables’ comprenden al conjunto de los trabajadores de producción, con excepción de los capataces y gerentes que forman parte de la segunda categoría. Trabajadores exentos o jeráquicos: la mayor parte de los puestos de este grupo está ocupada por varones. Es un estrato de profesionales altamente calificados y con experiencia laboral. Este grupo se subdivide entre aquellos ‘colaboradores individuales’ y los que tienen personal a cargo. Las mujeres comenzaron a acceder a estas posiciones de mando después de la promulgación de la Equal Employment Opportunity Act 5, y fueron sistemáticamente posicionadas en los puestos más bajos, para evitar la confrontación de géneros en las prácticas gerenciales. Jane era una ‘colaboradora individual’ y me comentó que Los del grupo de “jerárquicos” son estrictamente profesionales. Rara vez son despedidos aun cuando hubo varios momentos de despidos masivos. Los colaboradores individuales gestionan un contrato o un proyecto, pero no gestionan personas El principal privilegio de este estrato es la estabilidad laboral. Además, existe otra diferencia respecto de los otros grupos, aparentemente trivial pero muy potente en los hechos: los trabajadores exentos no marcan tarjeta, lo que simboliza el hecho de que tienen mayor control sobre el manejo de sus tiempos en la empresa. Entre estos trabajadores altamente calificados existe la competencia. Los gerentes les encomendarán a dos o más ingenieros la tarea de resolver el mismo problema, y éstos se enfrentarán entre sí para encontrar una respuesta. Cuando el estrato se abrió a las mujeres, algunos de los antiguos gerentes de personal, hallaron dificultades para adaptarse a la nueva perspectiva. Jane recuerda su entrevista con el gerente de personal, acostumbrado a tratar con los aspirantes varones. Cuando hice mi entrevista en la ge se suponía que no debían preguntarte cosas sobre tus intenciones de formar una familia o cosas así . . . 5 La Ley de Igualdad de Oportunidades Laborales se sancionó en 1972 y tiende a asegurar el trato justo a todos los trabajadores, sin discriminación de raza, religión, nacionalidad o género (N. de la T.)

166

166

167

167

Capítulo 5. La organización del trabajo

167

En un momento me pregunta . . . yo todavía no estaba casada . . . entonces me dice ‘Y no tenés novio? Cómo una chica linda como vos no tiene novio?’ y todas las preguntas giraban sobre esas cosas. Ahora vienen y te dicen ‘Tu proyecto es el desarrollo profesional o formar una familia?’ pero es la misma mierda. El tipo en el medio de la entrevista, empieza a murmurar cosas sobre a familia . . . le digo ‘Disculpeme pero no comprendo qué es lo que me quiere preguntar’ y el tipo seguía murmurando cosas . . . le vuelvo a decir ‘Perdón, pero en serio, no entiendo qué es lo que me quiere preguntar’. Hasta que al final me mira y me dice ‘Bueno, qué pensás sobre formar una familia?’. ‘Ah, la pregunta es si quiero tener hijos y quedarme en casa cuidándolos durante veinte años? Eso es lo que me quiere preguntar?’ y me dice ‘se supone que no debería, pero sí . . . es eso lo que quiero saber’. Me quedé helada y le respondí ‘tiene razón . . . no debería preguntar eso’. En el momento en que la Equal Employment Opportunity Act posibilita que mujeres y trabajadores racialmente discriminados accedan a estos puestos, la empresa se encontraba reclutando personal. Hacia finales de la década del 70, la empresa dejó de estimular a las mujeres para ocupar esos puestos. Sin embargo, los cursos de capacitación permanecieron abiertos para las minorías y las mujeres. Del mismo modo, lograron el acceso a la información sobre las vacantes, cosa que antes no ocurría. Fuera de convenio: la empresa controla la designación de los trabajadores que permanecen “fuera de convenio”. Los empleados en supervisión son automáticamente incorporados a este grupo, especialmente si tienen un pequeño grupo a cargo La empresa controla también la definición de las tareas, es por ello que puede establecer que en determinados puestos se procesa información confidencial –y también es la empresa la que decide qué es lo que significa esto. El presidente del Local 254, de los empleados administrativos fue más explícito en su condena de la interpretación que hace la empresa sobre el “manejo de información confidencial”, porque afecta sus tareas de modo fundamental Nuestro convenio deja a la empresa definir qué es el trabajo confidencial. Y la nrlb tiene bases muy distintas . . . Nosotros (los sindicalizados) estamos excluidos del trabajo confidencial, entonces la empresa puede decir que todo el trabajo en la ge es confidencial . . . Es así, todo en la ge es confidencial para alguien más . . . con esa excusa, nosotros fuimos perdiendo afiliados durante todos estos años. Hace doce años, nosotros representábamos a 1296 trabajadores y hoy tenemos sólo 371. Los fuera de convenio, al revés, fueron creciendo, son cada vez más. Una

167

167

168

168

168

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

piba que trabaja en marketing . . . ese trabajo era de afiliados, siempre fue. Y de repente viene la empresa y te dice ‘no, esto es confidencial’. Nosotros fuimos y denunciamos a la nrlb, así que nos devolvieron ese puesto, pero dejaron a la chica fuera de convenio. Crearon un puesto nuevo y después de un par de años lo vuelven a sacar de convenio. Con eso nos dejan tranquilos por un año, el tema es que nunca tenemos información de cómo va a seguir esa política El 96 por ciento del personal fuera de convenio son mujeres. Esto nos da un elemento adicional para explicar por qué las mujeres no participan de la vida sindical. Desde las secretarias y pasando por toda la cadena de procesamiento de información y de datos, las funciones administrativas que cumplen son categorizadas como funciones gerenciales –aunque sean rutinarias. Algunas mujeres fueron puestas ‘fuera de convenio’ sin que cambien sus tareas, pero esto es percibido como una provocación. La mayoría de las veces, la reclasificación se plantea junto a la introducción de nuevos equipos que integran las tareas de un puesto con otras unidades en las que se procesa información que en algún momento se vuelve ‘confidencial’. La necesidad, por parte de la empresa de control de la información sobre salarios y escalas salariales, se explica porque la comparación entre escalas salariales de diferentes plantas es un elemento fundamental en la negociación colectiva. A través de las computadoras, los trabajadores ven facilitado el acceso a esa información Empleados sindicalizados: La clave de la política empresaria de descripción de funciones es limitar la cantidad de trabajadores sindicalizables Las antiguas dicotomías ‘calificados’ vs ‘no-calificados’ o ‘trabajo mental’ vs ‘trabajo manual’ no son las habitualmente utilizadas en las discusiones acerca de las jerarquías laborales. Las categorizaciones que se enuncian establecen la distinción entre trabajadores ‘de la producción’ que están ‘en el taller’ y empleados administrativos, que están en las oficinas. Los “colaboradores individuales” involucran tanto a trabajadores de producción como ingenieros y técnicos sin funciones de supervisión. Los cambios en la terminología evidencian cambios en la ideología gerencial, desde el taylorismo y la descalificación del trabajo hacia técnicas de gestión “motivacionales”. Los trabajadores sindicalizados están divididos en complejos escalafones de puestos con remuneraciones diferenciadas. En las negociaciones colectivas posteriores a la ii Guerra Mundial, se establecieron escalafones para los trabajadores de producción, para los empleados y para los fuera de convenio. En el escalafón de empleados, el puesto más bajo es el de cartero, con un salario semanal de U$ 325 en 1982. Los puestos que le siguen son los de asistentes de oficina, empleados de archivo, perforadores de tarjetas mecanógrafo, estenógrafo y liquidador de sueldos. El salario semanal más alto de este escalafón es

168

168

169

169

Capítulo 5. La organización del trabajo

169

de U$ 500. Los trabajadores de producción están divididos en un escalafón de veinticinco posiciones, numeradas desde el 8 al 28. Esta clasificación se basa en las calificaciones, dificultades y riesgos que implicaba cada puesto, y en la formación especial que se requiere.

Innovación tecnológica Las innovaciones tecnológicas constituyen un poderoso elemento de control sobre los trabajadores dado que implican la eliminación de puestos y la generación de nuevas descripciones de funciones sobre las cuales hay mínimas posibilidades de control sindical. Le empresa tiene el control total sobre la adición o supresión de tareas, el descenso de puestos en el escalafón o los planteos de que determinados puestos dejan de existir. Esto afecta más frecuentemente a las “Kelly Girls”, mujeres contratadas por una agencia de empleos eventuales. Estas trabajadoras no están sindicalizadas y perciben salarios notoriamente más bajos que los de los trabajadores regulares. Una de ellas, casada con un trabajador permanente de la empresa, sólo ganaba un cuarto del salario de los empleados administrativos de la ge. Según un informe de la gerencia, la búsqueda de recursos humanos externos para la producción de la División de Transformadores tiende a incrementarse (The Berkshire Eagle 2 de noviembre 1985) Los operarios de máquinas herramientas y matriceros se han visto muy perjudicados por las innovaciones tecnológicas, que significaron, no solo la pérdida de puestos de trabajo sino también la descalificación de tareas que, anteriormente, lograban escapar del control directo de la supervisión Carl comentaba sobre el impacto de las innovaciones tecnológicas en su taller, sobre finales de la década del 60 Dejame decirte que los trabajos que requieren alguna calificación van de mal en peor. En el taller nosotros teníamos unos tornos semi-automáticos. Un tipo los ponía a punto y había uno o dos ayudantes para tres máquinas. Y había uno solo que los sabía poner a punto, si lo sacaban o lo despedían, los otros no sabían hacerlo, los tornos estaban desaprovechados. Entonces la empresa qué hizo? Trajo máquinas automáticas . . . que dudaron si traerlas porque una sola les costaba como cien mil dólares. Pero ahora, solamente tienen ahí a un tipo que carga y descarga, todo lo demás lo hace la máquina. No hace falta saber nada . . . o muy poco.

169

169

170

170

170

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

La falta de información sobre los planes de innovación tecnológica impide a los sindicatos adelantarse y aconsejar a sus afiliados. Como dijo el negociador del sindicato de empleados Me gustaría poder armar planes de capacitación por adelantado. Si sabemos que van a instalar diecinueve computadoras en dos años nosotros le podemos decir a la gente ‘Quienes quieren tomar cursos por la noche?’ o ‘Les pagamos la matrícula en la facultad para que puedan capacitarse en esto’ En el nuevo convenio, el sindicato ha negociado capacitaciones ad-hoc para enfrentar las innovaciones tecnológicas. Es una medida que va en dirección de la estrategia planteada por el negociador. Los diseñadores fueron los más perjudicados cuando la empresa implementó el diseño asistido por computadoras. La ge quería reclasificar sus puestos como de ‘operadores de computadoras’, porque los operadores de computadoras no podían sindicalizarse. Otra propuesta de la empresa era incluir en las tareas de los diseñadores la programación de las computadoras. De este modo, pasarían a cumplir tareas técnico-profesionales, exentas de las regulaciones sindicales. Cualquiera de las opciones atentaba contra la organización sindical. Los intentos del sindicato de lograr mayor flexibilidad en la descripción de tareas y de mejorar la situación de sus afiliados chocaron contra la resistencia cerrada de la empresa. El negociador del sindicato de dibujantes parodiaba la reacción de la empresa La discusión típica es ‘Es mucho más fácil para un diseñador convertirse en programador o en dibujante que enseñarle a un programador a diseñar’. Y, por atrás, la empresa te daba la razón ‘Si... tenés razón, pero ya la erraste con estos pibes. Andás reclamando que esos puestos son del sindicato, los agarraste y los organizaste, convenciste a todos de que son parte del sindicato. Eso no lo podemos tolerar’ Y nosotros diciéndoles que no habíamos hecho eso . . . Se trataba de una lucha de poder que los contendientes relataban en un lenguaje técnico sin tocar la cuestión básica de la jurisdicción de cada actor.

Segmentación de Género Cuando disminuía la dotación de fuerza de trabajo, los primeros en ser despedidos eran los trabajadores cuyas calificaciones se habían desvalorizado y los aprendices (frecuentemente jóvenes o personas objeto de políticas afirmativas). Entre los diseñadores no había aprendices ni nadie con menos de diez

170

170

171

171

Capítulo 5. La organización del trabajo

171

años de antigüedad, ya que esas posiciones se habían eliminado en la primera ola de despidos a mediados de la década del 70. Las pocas mujeres empleadas en este sector realizaban tareas rutinarias, como rotular planos y dibujos. Una de esas mujeres fue degradada a una posición de oficina después de treinta y un años de servicio. A otras –que habían ingresado durante la guerra de Corea– la empresa les ofreció algunas oportunidades de ascenso ante la presión de la Comisión de Igualdad de Oportunidades. En el escalafón de producción, hasta la década del 70 las mujeres no superaban la posición 14, en la que estaban principalmente a prueba. En el escalafón de empleados, el puesto más alto para el que una mujer podía ser contratada era el de liquidador de sueldos. Se aducía que, para ocupar puestos más altos, era necesario saber leer planos. El sindicato luchó y logró que se dictaran cursos de capacitación en lectura de planos. En la actualidad, las mujeres ocupan hasta el puesto 12 del escalafón, que tiene como tarea realizar el seguimiento de las rutas por las que circulan las ingentes utilidades de la empresa. A partir de las recomendaciones de la eeoc, se anunciaron vacantes en algunos puestos y varias mujeres aplicaron y ganaron lugares como conductoras de camiones, en limpieza y en montaje de grandes equipos. La única mujer que ingresó en montaje fue Joan, que había perdido U$ 45 de su salario semanal con el fin del trabajo a destajo. La forma de mejorar después que perdimos el trabajo a destajo era tomando trabajos de varones. Igual los capataces te tiraban para atrás . . . no era fácil tomar el trabajo de varones . . . ‘Es muy pesado, es muy pesado . . . va a ser duro que llegues allá’. Fue muy difícil entrar a los puestos más rudos . . . pero era para recuperar el dinero que habíamos perdido. Si estás trabajando para mantener a tu familia era lo único que podías hacer. Joan trabajaba en un tanque cargado con aceite contaminado con pcb. Era la única mujer en el turno nocturno, que había tomado para cobrar un plus del 10%. Ascendió hasta la posición 19 del escalafón, sumando el adicional que percibía en compensación por la pérdida del régimen a destajo terminó ganando más que su marido que ocupaba el mismo puesto. Su matrimonio se destruyó después de quince años y cinco hijos, pero para ella esto no tenía relación con su nueva situación salarial. Cuando trabajaba, se vestía con ropa de trabajo, que se impregnaba de aceite, pero después se cambiaba por prendas de vestir, como los pantalones ajustados y las blusas que usaba en sus tareas como delegada. Cuando se fue de la ge, empezó a trabajar en una carpintería –espacio que también era predominantemente masculino– en la que operaba una sierra. Joan recuerda sus comienzos allí

171

171

172

172

172

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

El jefe no aceptó a la chica que había venido conmigo porque era muy pequeñíta. Como si la estatura fuera algo importante! Porque había varones petisitos trabajando ahí también. Pero las que siempre estábamos a prueba éramos nosotras, mientras que a los hombres los contrataban de entrada. En un taller puede haber veinte tipos y una chica . . . si viene el supervisor va a preguntar “Esta chica . . . está haciendo bien las cosas? Por qué todavía está parada? Dale una escoba para que barra!” Nelly es de la generación de mujeres que comenzó a trabajar en la ge inmediatamente antes de la ii Guerra Mundial. A diferencia de Joan, Nelly se resistía a ser ubicada en “puestos de varones” Me acuerdo que un día vinieron con ese trabajo. Había que hacer algo con unos bombarderos pequeños. Salían medio flojos y había que apretarlos. A veces había que pulirlos . . . con esos tornos . . . Dos o tres chicas habían probado y no habían podido, entonces me pidieron que lo haga yo. Y viste . . . si el torno iba muy rápido te podía arrancar la mano. Además, yo era petisa y no podía alcanzar el torno grande . . . no podía ni siquiera agarrarlo . . . una mujer no podía hacer ese trabajo. Le dije que no podía ni siquiera alcanzar el plato “Es peligroso, no voy a hacerlo” entonces me dijeron “bueno, andate a tu casa” Y le dije “bueno, me voy a casa”. “Sí, andá a tu casa y volvé cuando te llame”. Eso fue antes del sindicato. A principios de la década del 70, cuando estaba próxima a su jubilación, a Nelly le ofrecieron –otra vez en vano– otro “puesto de varón”. Cuando tuve un problema en el oído, este paladín de la liberación femenina vino y me dijo “Tengo un trabajo justo para vos” “sí?, cuál?” “En el otro sector hay un cableado. Tenés que ir arriba de la escalera para trabajar”. “Me estás mandando a trabajar con los varones?” “Sí” me dijo “tenés que trabajar con los varones. Pero está todo bien”. Pero los varones al principio no estaban tan a favor de la liberación femenina. Me djio “Podés aumentar como veinticinco dólares tu salario”. “No me importa, no quiero”. Bueno de ahí en más, me molestó como un mes. El sindicato me perseguía, los de relaciones industriales me perseguían. No entendían por qué no aceptaba. Yo ya me estaba enojando. Le dije a los del sindicato “Ustedes son iguales que ellos”. Imaginate, estuve seis meses sin trabajar, después trabajaba un tiempito y otra vez, dos meses sin trabajar. Yo no quería ese puesto principalmente porque me iba a enfermar. Les dije “qué tiene de bueno? Si subo la escalera, me mareo y pierdo el equilibrio. Y además . . . vos querés que yo venga en

172

172

173

173

Capítulo 5. La organización del trabajo

173

overall?” Y me dijeron “No”. “Bueno, mi marido tampoco. Así que no me fastidien más” Y a los del sindicato, que todavía andaban por los sectores, les dije “Y va para ustedes también” Después me ofrecieron otros puestos mejor pagos. Los rechacé todos. Yo pensaba “A esta altura no me voy a sacrificar”. A esos puestos los agarraban las chicas jóvenes. Ellas siempre andaban todas juntas, así se ayudaban para hacer los trabajos más pesados. Pero las mujeres no deberían tomar los trabajos pesados. Hay que tener dignidad. Esas chicas hacían cualquier cosa que les mandaran . . . no les importa nada con tal de ganar un peso más. Había una chica . . . almorzábamos juntas, nos llevábamos bien . . . a ella le habían sacado un pecho. Fue un infierno! Después de todo lo que pasó, dijo que iba a trabajar cuatro años . . . debe haber tenido sesenta y cinco cuando pasó eso. El tema es que después, si le decían que tenía que trabajar siete días de noche, ella se quedaba los siete días! Yo le decía “Josie, para qué querés trabajar tanto?” –estaba casada y el marido también trabajaba en un negocio en North Street. Todos hablaban de ella, por lo del problema del pecho . . . Después cambio de puesto y las chicas me decían “no podés creer lo que está haciendo. Tiene un puesto de cableado, con esos cables todos recubiertos, que los tenés que sostener entre las rodillas y las manos para estirarlos” Mirá el trabajo que tenía! Le dije “Josie! No puedo creer lo que estás haciendo!” Muchos varones –ese es un trabajo de hombres viste? Tener el cable entre las rodillas y las manos . . . es un trabajo pesado, sucio . . . y los compañeros . . . muchas veces, cuando estaba trabajando los compañeros estaban de descanso. Yo le decía “No entiendo por qué estás haciendo eso”, me caía bien la chica, no sé para qué quería el dinero. Nunca gastaba en nada para ella . . . cuando me jubilé le regalé dos valijas llenas de ropa. Yo podía ir bien vestida porque no tenía un trabajo sucio . . . No sé qué le diría el marido. Yo decía “no puedo creer que un tipo permita que su esposa haga esos trabajos tan pesados”. Claro que él no sabía cómo trabajaba su esposa, pero de lo que tenía que darse cuenta es que cuanto más dinero ganás, más duro y pesado es el trabajo. Claro que eso no es así siempre. A veces es más fácil ganar más dinero. Pero ella siempre ocupaba los puestos más duros y pesados Nelly expresa claramente qué cosas son culturalmente apropiadas para una mujer de su generación. Para ella, el orgullo propio implicaba evitar los trabajos duros y pesados, en contra de lo que promovían los discursos sobre la “liberación femenina” al cuestionar que fueran sólo ocupaciones de varones. Sentía que los maridos y los padres debían intervenir para establecer los lími-

173

173

174

174

174

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

tes de esas actividades. De otra forma, la mujer perdía el respeto de sus pares y el amor propio. Los varones de la generación de Nelly también criticaban esos cambios y muchos se quejaban de que las mujeres les pedían ayuda para realizar tareas pesadas. Los supervisores tenían la orden de no ayudar a las mujeres, y algunos varones decían que no toleraban ver a una mujer lidiando con una carga pesada y transgredían la prohibición. Nelly mencionaba que algunas chicas permanecían juntas para auxiliarse mutuamente. La amenaza real era que las mujeres realizarían los trabajos sucios y pesados sin resistencia, en parte como un desafío a ellas mismas, incluso trabajando durante los descansos para lograrlo. Las pautas culturales en torno de las relaciones con el sexo opuesto, las formas de vestir y la limitación del trabajo femenino a puestos y actividades principalmente sedentarios eran modos de superar el oprobio que significaba el trabajo fabril cuando Nelly era joven. Estas pautas culturales permanecen como un obstáculo, aunque se haya ganado la batalla legal de la era. En el caso de las trabajadoras convencionadas, la regulación sobre la igualdad de oportunidades generó la oportunidad de puestos mejor pagos, pero más duros y pesados que los que solían ocupar. Sólo unas pocas mujeres ocuparon puestos calificados en la producción, como matriceras u operarias de rectificadoras. Los varones no consideraban los cambios desde la misma perspectiva que Nelly: se quejaban de que las mujeres no tenían fuerza para realizar las tareas y no observaban que las mujeres se ayudaran mutuamente. Los trabajos usualmente considerados “semi-calificados” suponen un conjunto de habilidades y capacidades que no son consideradas cuando las que los realizan son mujeres. Nelly trabajaba con los paneles eléctricos de los equipos de comunicación aeronaúticos. El Ejército llevaba los aviones a Pittsfield para que Nelly revisara los paneles que no operaban correctamente, pero Nelly nunca superó la posición 14 del escalafón. De haber querido ascender, hubiera tenido que aceptar los trabajos sucios –definitivamente menos calificados– calificados como “trabajo de hombre”. La descripción de su trabajo en la división de Armamento muestra la complejidad de las tareas Una de las chicas hacía unos cableados perfectos y leía los planos como si nada. Al principio, me costaba mucho leer los planos y ella y otra chica me enseñaron. Estos planos son diferentes de los convencionales, son un poco más difíciles de leer. Por suerte tenían paciencia! Yo me quería ir . . . y ellas me decían “no, no . . . quedate ahí” y yo les decía “Quiero irme a la planta y buscarme un puesto con un laburo más fácil!” De no ser por ellas, me hubiera ido. Además mi hermano me había aconsejado que no me acercara a la gente de planta, eran gente muy ordinaria. Esta chica realmente me enseñó a leer los planos y me ayudó

174

174

175

175

Capítulo 5. La organización del trabajo

175

con algunas tareas. Tenía mucha paciencia y era de las que trabajaban despacio y tranquilas y su trabajo siempre era impecable. Había que anudar cables, sus nudos eran perfectos. Una vez hizo una instalación que estaba mejor que el modelo. Lo mandaron a todo nuestro edificio y a otros edificios . . . todos querían verlo! Debe tener unos sesena años ahora . . . tenía una paciencia de santa y las manos de mago. Le gustaba hacer las instalaciones. Nelly estaba muy orgullosa de su trabajo, pero se sentía frustrada cuando los supervisores no comprendían sus tareas y la apuraban para sacar el trabajo adelante. Cuando se retiró la reemplazaron tres mujeres. El puesto, inspección de paneles eléctricos para radares complejos, pasó gradualmente a manos de máquinas operadas por varones que ganaban más que Nelly. En la entrevista, ella se quejaba del trabajo Cuando el trabajo venía mal, tenías que decirle a tus compañeros de las máquinas que estaban haciéndolo mal. Venían un montón de cables sueltos y sin conexiones . . . a veces venían dos cables en el mismo carrete. Entonces tenía que ir y arreglar las máquinas y decirles a los operarios –que ganaban un montón de plata– qué era lo que estaba mal. A ellos les caía mal que yo supiera qué era lo que andaba mal con sus máquinas. Capaz que se daban cuenta, pero a veces corrían carreras a ver quién hacía más cableados . . . Nunca veía a un jefe, porque ni ellos mismos sabían qué era lo que requería mi trabajo

Segmentación y alcance de la organización sindical La delimitación del alcance de la organización sindical es, crecientemente, prerrogativa de la empresa porque ella controla la descripción de funciones. Esto era muy frustrante para los sindicatos de empleados e ingenieros: sus intentos para reclutar afiliados eran sistemáticamente bloqueados por la empresa, que definía sus tareas como “confidenciales”o ubicaban esos puestos como “jerárquicos”. En definitiva, el alcance de las organizaciones sindicales estaba definido según las clasificaciones realizadas por las gerencias. El negociador de los diseñadores contaba cómo funcionaba esto: Cuando vas a compulsar en la nrlb después de una elección y decís “nosotros queremos representar a todos estos”, la empresa puede hacer dos cosas. Si quieren derrotarte totalmente y ven la oportunidad, te dicen “bueno, pero no podés afiliar nada más que a estos doscientos dibujantes. Dijiste que abarcabas a los técnicos, así que queremos que

175

175

176

176

176

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

incluyas a todos los técnicos de laboratorio”. Ahí se hace una ensalada de gente que dice “bueno . . . la verdad es que no me importa estar en el sindicato, pero no entiendo por qué debería estar”, ahí la empresa genera la posibilidad de que el sindicato sea derrotado en una elección. O si no, hacen la otra, si saben que un grupo es sindicalizable –como en nuestro caso– ese grupo va a votar la sindicalización. Entonces te dicen “ok, pero solamente los dibujantes” Muchos de los reclamos se centran en el hecho de que hay personas que están fuera de convenio pero realizan tareas que están contempladas en la regulación sindical. La empresa argumenta que la organización sindical representa a una categoría determinada de personas que no se define por sus tareas. Cuando el Local 140 de la ifetp intentó avanzar en la sindicalización de otras categorías además de los dibujantes, la empresa resolvió el problema rápidamente, como recuerda el negociador: Acá hay compañeros que son calificados como arquitectos, ilustradores o lo que sea. Una vez vinieron para intentar organizarse porque les habían liquidado mal los salarios . . . antes de que pudiéramos afiliarlos, la empresa se apareció con un aumento grande para sesenta y nueve de esos tipos. Nos dijeron “gracias por la ayuda, pero la verdad es que ya no nos interesa el sindicato” El negociador sindical de los empleados administrativos, veía la cuestión de la información confidencial –que hacía que un trabajador estuviera “fuera de convenio”– como el principal problema para la sindicalización. Le consultamos por esta situación al funcionario de la ifetp. La empresa siempre plantea eso. Por lo que yo entiendo, a no ser que la persona se ocupe de relaciones clasificadas, o sea, información disciplinaria sobre los obreros afiliados o planes de trabajo y mano de obra . . . entiendo que esos puestos técnicos o de oficina debieran ser sindicalizables. Las innovaciones tecnológicas aceleraron el proceso de clasificación de puestos como fuera de convenio, además de provocar la disminución de la cantidad de empleados. Fred –el negociador de los empleados– explica cómo acontece esto Hace como seis años trajeron una máquina de formularios continuos y todos los que pusieron a operarla eran puestos sindicalizados, haciendo el mismo trabajo que antes hacían los que perforaban tarjetas. Noso-

176

176

177

177

Capítulo 5. La organización del trabajo

177

tros afiliábamos a todos los perforadores acá en la planta principal. El nuevo equipo hacía el trabajo de los perforadores, o sea, perforaba y mandaba directamente a la computadora. Eliminaba las tarjetas, la cinta y el acceso inmediato a ellas. En ese momento teníamos siete máquinas perforadoras en el edificio . . . todavía las tenemos. Pero hay como doscientas en toda la planta que la opera personal fuera de convenio, supervisores y jerárquicos. La empresa dice “no es tuyo”. Pero antes, los perforadores sí eran nuestros. Dicen que tienen derecho a gestionar el negocio según los contratos que tengan, pero nosotros luchamos estrictamente por las tareas y no por las personas que las realizan. Nos fue bien en la nrlb. Vinieron acá y le pidieron información a la empresa. Nos informaron sobre nuevos equipos y tenemos el derecho de de pedirles que nos actualicen la información. No estamos en contra de las nuevas tecnologías. Queremos participar de su implementación, queremos cuidar a nuestra gente, capacitarlos para que tengan esos puestos, no para que los pierdan. Fred comentó que la empresa discontinuó el programa de capacitación que había implementado el sindicato en 1973, en el que los oficinistas aprendían a leer planos. Como resultado de ese programa las mujeres –el 86% de los afiliados– habían podido ascender a nuevos puestos que implicaban innovaciones tecnológicas. Algunas de esas tareas habían sido contratadas a talleres de North Adams o de Springfield, para evitar la sindicalización. El periódico de la ge se empezó a imprimir en North Adams, lo que produjo el despido de dos trabajadores sindicalizados de Springfield. Fred esperaba lograr un programa de capacitación integral, contando con información de la empresa con la suficiente anticipación como para capacitar a los afiliados en las universidades locales o incluso en el local sindical.

Control del proceso de trabajo y apatía hacia la organización sindical Todos los dirigentes sindicales dieron cuenta de la apatía que reinaba entre los afiliados, a pesar de los graves problemas que enfrentaban como consecuencia de la pérdida de empleos y la caída en el poder adquisitivo de los salarios por la inflación. Los sindicatos tenían graves limitaciones para tratar estos problemas. El promedio nacional de asistencia de los afiliados a los congresos oscilaba entre el 6 y el 8 %. Los dirigentes más antiguos, que habían construido el sindicato, atribuían la apatía al sistemático desapego por la discusión po-

177

177

178

178

178

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

lítica que había caracterizado a la organización de los sindicatos industriales. Carl dice El ue educaba a sus miembros. Por eso los gobiernos, como el de Truman y otros, le saltaron al cuello, querían destrozarlo. Estaban educando a sus afiliados, ese era el problema. En los negocios sólo se trata de ser codicioso, es todo el secreto!. Y la gente debería darse cuenta que eso es todo en el mundo de los negocios. Pero en la política, que supuestamente es para el bienestar de las personas, o en la militancia sindical para el bienestar del conjunto, necesitás dedicación. El juego político puede arruinar rápidamente a los gobiernos o a los sindicatos La apatía predomina tanto entre las bases como entre los dirigentes. Carl reflexiona sobre esto El sentimiento que fue creciendo . . . cuál es, para mi? Conseguite un curro como delegado: cobrás más por antigüedad. O hacete elegir para las negociaciones, conseguís unas vacaciones con todo pago y te queda algo de plata. Si estás en la comisión de reclamos, cuando termina la reunión te queda el día libre. Esas son las cosas que atraen a los dirigentes hoy en día John diferenciaba el enfoque para las negociaciones que tenía el ue del que tiene el iue. Según él, el ue “hacía las tareas” antes de convocar a una reunión. Solían informarse de las ganancias de la ge y dividir ese monto por la cantidad de trabajadores. Después iban a la fábrica y decían “El año pasado, la ge ganó U$S 8951.36 gracias a vos. Por cada empleado ellos ganaron U$S 8500” Las conquistas obtenidas por el sindicato se percibían inmediatamente, dice John. Una batalla simbólica importante fue ganar el derecho de fumar en determinadas áreas del taller. En ese tiempo “encenderse un lucky” o cualquier otro cigarrillo, estaba tan asociado al descanso, a estar relajado, que fue considerado una conquista importante. Para explicar la misma apatía, los dirigentes más jóvenes enfatizan la cantidad de entretenimientos a los que acceden los trabajadores, a diferencia del pasado. El negociador de los dibujantes dice: Hoy la gente está metida en muchas cosas. Pienso en algunas de las películas viejas, donde el obrero tenía su trabajo, su familia y a lo mejor, su iglesia. Y esas cosas ocupaban el 99 por ciento de su semana Capaz que una noche se iba a tomar una cerveza, capaz que tenía alguna otra actividad . . . Pero hoy los obreros tienen muchas cosas para hacer, desde acompañar a sus hijos a los equipos de la Liga Infantil, hasta otras

178

178

179

179

Capítulo 5. La organización del trabajo

179

actividades . . . Y la plata de plástico! Si no tenés dinero, compralo hoy y pagalo después. Es como una actitud de decir “no estoy perjudicado, no tengo problemas” y las empresas que hoy te dicen “bueno, por lo menos tenés trabajo. Tenés que estar agradecido por tener un trabajo”. Entonces, cuando mira para atrás, la gente te dice “no estoy tan mal. Estoy mejor que mis viejos: tengo dos autos, tv color y mis hijos van a un club que tiene pileta”. Si vos a un tipo así le decís que es peligroso que los conservadores ganen las elecciones, te dice “de qué me hablás?”. Nunca tiene tiempo para pararse a pensar en eso Este dirigente sindical cuenta que, cuando fue candidato en las elecciones locales, recurrió a los viejos trabajadores en busca de apoyo para una plataforma de trabajadores, porque los trabajadores más jóvenes no votan. Cuando fue electo presidente del Local 140, en la década del 60, tenían que alquilar un salón para hacer los plenarios sindicales, porque concurrían más de doscientos afiliados. Hoy nunca llegan al quórum. La desaparición de las cuestiones políticas de la agenda sindical es un resultado directo y efectivo de la hegemonía empresaria y su ataque contra los intereses políticos de las organizaciones sindicales. La burocratización y la segmentación de la mano de obra resultan formas coexistentes de control sobre el trabajo, que operan en el seno de la empresa. La mayoría de las tareas que podía “descalificarse” eran las que realizaban las mujeres en las líneas de ensamblaje de equipos eléctricos y cubiertas plásticas. Estas tareas han sido transferidas a otras partes del país y al extranjero. Persiste la segmentación de la fuerza de trabajo en función del nivel educativo y del género. A pesar de la legislación federal sobre “buenas prácticas de empleo”, las mujeres son más vulnerables a los despidos y a la deslocalización de sus puestos. La burocratización de la organización del trabajo se debilita conforme disminuye la cantidad de trabajadores sindicalizados, que actualmente son menos de tres mil –y menos de la mitad del total de la dotación de personal. La resistencia obrera se debilitó justamente porque la burocratización obturó el entramado cultural que la sostenía, que incluía identificaciones étnicas o intereses comunes entre los trabajadores de oficio En su lucha por controlar el espacio de trabajo, la administración empresaria negó sistemáticamente la creatividad y las motivaciones de los trabajadores. En el compendio de prácticas gerenciales publicado en 1956, la empresa expresa la racionalidad de la división de tareas en términos durkhenianos Como tantas otras concesiones que implica la vida en una sociedad civilizada, el reconocimiento y el uso del lenguaje específico de las clasificaciones representa una concesión voluntaria de la completa libertad

179

179

180

180

180

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

individual con el fin de que en la organización resultante prevalezcan los propósitos comunes antes que la anarquía (ge vol iipag 74) Los autores continuaban diciendo que las desviaciones que podrían haber acontecido en otros momentos “necesitarán ser integradas a través los esfuerzos de equipos de trabajo de gerentes, profesionales, técnicos y otros colaboradores”. A lo largo de los cuatro volúmenes de esta compilación de estrategias de gestión, los autores nunca utilizan el término “obreros” o “trabajadores manuales”. Prefieren utilizar categorías no-clasistas, como la de “colaboradores” Como consecuencia de la reorganización del trabajo en tareas cada vez más especializadas, la inteligencia y las motivaciones de los trabajadores para el trabajo se vieron obturadas y alienadas. Como plantea Gouldner (1954:66) en su análisis de una huelga de yeseros “La premisa de la eficiencia tuvo como consecuencia no deseada la anulación de un recurso fundamental para la eficiencia: la motivación hacia el trabajo”. En la mayoría de las fábricas se verifica una continua y constante disminución de la eficiencia. Para los trabajadores de línea, la resistencia al control gerencial es una lucha diaria, jalonada por sabotajes ocasionales a la producción o acciones contra supervisores y capataces que no se llevan bien con los obreros. En una planta de la ge, tajearon los neumáticos y mataron al perro de un capataz que había prohibido a los trabajadores llevar sus radios al taller. El “consentimiento en la producción” que Burawoy (1979) detectó en el pequeño taller en el que él trabajaba, es más frecuente en empresas del sector competitivo, especialmente en aquellas con un régimen de salario a destajo. Este régimen salarial hace que tareas monótonas y aburridas se vuelvan interesantes, porque pone al trabajador en la misma ética capitalista que motiva a gerentes y comerciantes. Aún en la ge y mientras tuvo vigencia, el régimen a destajo comprometía los intereses de los matriceros, como recordaba Carl. Aunque categorizado como una modalidad de control capitalista, los trabajadores pueden avanzar en el control del trabajo cuando el destajo alcanza a sectores limitados y con tareas de ciclos largos. Los círculos de calidad son uno de los experimentos a través de los que las gerencias intentan superar la alienación y estimular la productividad. El modelo japonés ha sufrido modificaciones importantes en su implementación en Pittsfield. El negociador del sindicato de empleados los describe como una amenaza a las organizaciones gremiales Si . . . están empezando con eso ahora. Les dicen círculos de calidad. Pueden ser una amenaza para los sindicatos. A nivel internacional, la organización le dio el okey con la condición de que se involucre a los sindicatos, porque pueden implementarlos sin nosotros, está? Agarran

180

180

181

181

Capítulo 5. La organización del trabajo

181

a todos los fuera de convenio que quieren. El jefe dice “vengan a mi oficina!” Si nadie lo llama, el delegado sindical no tiene por qué estar . . . y nadie te va a llamar. Entonces vienen y te arman un grupo de diez o doce “y como andan las cosas por acá?”, “Todo bien! Necesitamos que mejore la iluminación acá”. Esas son cosas de las que se ocupaba el sindicato. Sólo había que ir y plantearlo en el sindicato, y nosotros nos asegurábamos de que la iluminación mejorase. “Ah, bueno, ya te lo mejoramos, no hay problemas!”. Parece que hicieran milagros. Ahora la gente le reclama al grupo “ustedes no hicieron bien las cosas. James Jones no hizo las cosas!”. Los mismos compañeros se enfrentan entre ellos, así consiguieron que todos nos enfrentemos con todos. La verdad es que preferiríamos participar de esto que dejar que lo haga la empresa solamente. Porque podemos ver que sería muy, pero muy perjudicial para el sindicato, que de acá a unos años los pibes más jóvenes te digan “para qué carajo querés un sindicato con todos los círculos de calidad que tenemos?”. Si nos involucramos con los círculos, podemos más o menos tener un control sobre las cosas que son de nuestra responsabilidad. Pero si decimos que estamos en contra, ni nos van a invitar. Pueden llamar a gente para que trabaje en contra del sindicato “Te gustaría un descanso de diez minutos, o de veinte minutos? Lo tenés”. Nosotros no podríamos conseguirlo . . . Actualmente, con la organización del trabajo controlada por la gerencia, con una mano de obra disciplinada por los despidos y con la creciente apatía hacia los sindicatos y su intervención en el proceso de trabajo, la empresa recurre persistentemente a la amenaza de abandonar la ciudad como modo de incrementar la productividad. El Local de Lynn del iue respondió a estas amenazas votando la extensión de la jornada laboral y aceptando nuevas regulaciones laborales, a cambio del compromiso de la ge de invertir U$S 51.7 millones en la construcción de una nueva planta en la ciudad. Entre las nuevas regulaciones, está la flexibilidad horaria que significa que la administración puede disponer turnos de doce horas. La nueva planta está automatizada y empleará a unos pocos trabajadores manuales, que aceptan estas imposiciones Los trabajadores de la planta de Pittsfield hicieron causa común en una gran huelga unificada en junio de 1986, motivada por una ofensiva empresaria contra el ausentismo. El sindicato argumentó que las medidas disciplinarias habían sido injustas, dado que sólo se habían aplicado a los trabajadores de producción y de forma arbitraria respecto de las mismas normas disciplinarias de la empresa. Los dirigentes sindicales plantearon que el hecho de que 2800 trabajadores no ingresaran a los talleres demostraba la posición unánime respecto de esta cuestión. Esta acción de los trabajadores como clase “en

181

181

182

182

182

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

sí”, como resultado de las prácticas gerenciales negó en los hechos el discurso empresario acerca de que en la ge había “colaboradores individuales”

La construcción social de la fuerza de trabajo El mercado de trabajo se construye socialmente en escenarios locales, nacionales y, crecientemente, internacionales. Las gerencias empresarias y los funcionarios sindicales definen los sectores de la población que serán distribuidos entre puestos con diferentes remuneraciones, con diferentes grados de estabilidad o con diferentes oportunidades de movilidad. Este mercado de trabajo “segmentado” no es, estrictamente, una táctica de gestión para fragmentar la unidad obrera y controlar el flujo de trabajadores, como sostienen Gordon, Edwards y Reich (1982). Esta forma de segmentación recupera y se valida a partir de nociones culturales acerca del género y la etnicidad compartidas por los gerentes y los dirigentes sindicales. La reproducción de estas nociones es un elemento clave en la construcción y la consolidación de la hegemonía empresaria. Por ejemplo, durante la Depresión la empresa gestionó un sistema de despidos que despedía a las mujeres y protegía a los varones con hijos a cargo. De esta forma, operando con las nociones apropiadas sobre los roles de género, contribuyó a minimizar la resistencia obrera. En la oleada de despidos actual en la División de Transformadores, que preanuncia el cierre de la misma, la empresa ha logrado que el sindicato gestione la crisis y evitó la resistencia al cierre de la planta. La preocupación por los reclamos cotidianos desvía a atención de las cuestiones más importantes que afectan al sindicato, como la eliminación de puestos de trabajo y la paulatina restricción del radio de acción sindical en la empresa. La ge desarrolló un equipo de relaciones laborales, y contrató, como representantes de la empresa, a algunos de los mejores delegados sindicales para llevar adelante las negociaciones cotidianas en el lugar de trabajo. Estos delegados eran un canal de comunicación que, a la vez, minimizaba la confrontación en la producción. Esto fortaleció el control hegemónico de la empresa, dado que proveyó a los trabajadores vías de movilidad y oportunidades de destacarse puertas afuera de la fábrica. En el capítulo siguiente veremos cómo opera el control en las firmas competitivas de la comunidad y cómo afecta su interacción la coexistencia de firmas con diferentes grados de integración en el mercado mundial.

182

182

183

183

Capítulo 6 Las empresas del sector competitivo Las pequeñas y medianas empresas que operan en mercados competitivos, coexisten en una relación simbiótica con la ge. Desde la perspectiva de los trabajadores, esta relación se genera en el mercado de trabajo, pero se realiza en la esfera doméstica. En efecto, es en el hogar donde las familias reúnen y redistribuyen los ingresos provenientes de empleos en diferentes sectores de la economía, y elaboran sus constructos culturales. La existencia de una gran empresa genera una amplia base para el reclutamiento de trabajadores por parte de las otras industrias de la región. A su vez, el carácter cíclico de la producción de la ge hace necesaria la existencia de empleos alternativos que mantengan a los trabajadores en el área, disponibles para ser nuevamente convocados cuando la demanda crezca. En los hogares en los que hay trabajadores de diferentes compañías, la continuidad en el salario es un alivio durante los períodos de suspensiones o disminución del empleo. Las empresas más pequeñas, fundamentalmente aquellas dependientes de la ge, como las plantas de plástico que crecieron en la región, pueden recurrir a la experticia de los técnicos y profesionales de la ge como base de consulta. De hecho, muchas de esas firmas fueron creadas por antiguos empleados de la ge cuando se deslocalizaron las áreas en las que ellos se desempeñaban. El desarrollo deformado de esas pequeñas empresas competitivas también genera tensiones. Los salarios y beneficios que perciben los trabajadores sindicalizados de la ge son, frecuentemente, el doble de los que perciben los trabajadores de otras empresas de la ciudad, aunque estén afiliados a un sindicato. El salario inicial en la ge, según el convenio de 1982 era de U$S 8.40 por hora, mientras que los de Sheaffer Eaton of Textron Corporation –la segunda empresa en tamaño de Pittsfield– eran de U$S 6 y los de las pequeñas plantas de plástico, de U$S 5. Esto redunda en un involucramiento menor por parte de los trabajadores de las empresas más pequeñas. Así, abandonan sus empleos en estas empresas ante las convocatorias de la ge, aunque se arrepienten cuando sobreviene el despido. Estas firmas, frecuentemente se ven desestabilizadas por su integración en conglomerados mayores, que no tienen el compromiso hacia la región que solían tener las primeras empresas, creadas por los “pioneros”. La ge y otras grandes empresas surgieron como producto de una gran oleada de fusiones en el período 1897-1903, con el objetivo de estabilizar los mercados para los que producían. Si la ganancia era el motivo principal, el efecto inmediato fue dinamizar la capacidad productiva del país. En la década del 183

183

183

184

184

184

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

60, otra oleada de fusiones generó los conglomerados, grandes empresas que integran actividades diversas, no ya diferentes productos del mismo sector, sino productos para mercados totalmente diversos (Steiner: 1975: 15). Dado que no tienden al control de ningún mercado en particular, los conglomerados no enfrentan la legislación anti-monopolio, a diferencia de las empresas que intentan integrarse horizontal o verticalmente mediante fusiones. De manera que el impacto de los conglomerados en las comunidades ha sido más negativo aún que el que generaron las primeras fusiones. La actual incorporación a conglomerados de empresas locales creadas en el siglo xix, se sustenta en una motivación especulativa –encontrar el equilibrio entre diferentes mercados. Ésta genera programaciones arbitrarias de la producción, más arbitrarias que las que generaron las fusiones anti-competencia, orientadas en la dirección de estabilizar el mercado de –y producir para– un sector. En dos casos paradigmáticos de empresas fundadas por empresarios locales –una de papel y una de plásticos– fueron absorbidas por conglomerados, se exprimieron sus ganancias y fueron vendidas diez años después de su adquisición. Al operar en mercados especulativos y financieros, las empresas adquiridas por conglomerados no sólo deben producir ganancias, sino que deben tener un margen suficiente como para quedar a salvo del derrotero de la competencia. Incluso la ge, una gran empresa, asume alguna de las características de los conglomerados, en tanto desplaza su producción de transformadores de energía, equipos eléctricos y otros productos relacionados hacia empresas financieras, de comunicaciones y de otros sectores, que adquiere sólo en función de sus ganancias anticipadas. La presencia de las pequeñas firmas competitivas es esencial para la supervivencia de la comunidad, aunque responden a las crisis de la misma forma: con despidos. Sin embargo, esas decisiones no siempre coinciden en el tiempo. Al revés de la ge, estas empresas no consiguen rebajas impositivas u otras concesiones si amenazan dejar la ciudad. Como plantea Arensberg (1942), cuanto más equilibrada pueda mantenerse la dependencia entre la industria y la comunidad, es más factible que se mantenga el proceso democrático. La presencia de las pequeñas firmas competitivas, amortigua el impacto negativo de los despidos implementados por la ge en la comunidad dado que ofrecen empleos transitorios que frenan el éxodo de trabajadores; y pagan salarios que sostienen al sector de comercio y los servicios municipales. Como detentan empleos secundarios, principalmente ocupados por mujeres que comparten el hogar con otros asalariados, los despidos en las pequeñas firmas se toleran en un grado mayor que los de la ge. Aunque hubo un descenso neto del 8.9% de empleos en la industria manufacturera del condado durante la década del 70, los empleos en las pequeñas y medianas empresas se incrementaron. Los sectores en expansión son el papelero, prensa y publicidad, rotomoldeo de plástico

184

184

185

185

Capítulo 6. Las empresas del sector competitivo

185

y fabricación de metal (Berkshire County Development Corporation Directory of Manufacturers 1982 Massachusetts Division of Employment Security 1982) Papel y plástico son los principales productos de las pequeñas empresas de Berkshire y Pittsfield. La producción de papel se remonta al siglo xix, cuando las principales empresas, Crane y Eaton se establecieron aprovechando la disponibilidad de materias primas y energía hidráulica. El crecimiento del sector de producción de plásticos es producto del retiro de la ge del mercado de bienes de consumo (como radios, botoneras para productos eléctricos y otros productos) que se fabricaban en los 20 y los 30. Otras pocas empresas sobreviven utilizando plantas y hasta equipos instalados desde el siglo xix. La empresa de cueros Turner and Cook está considerada como la empresa más antigua de Berkshire. En septiembre de 1977 fue vendida a Strattners of Sandisfield. El Berkshire Eagle (14 de septiembre) anunció que “Los nuevos propietarios discontinuarán la fabricación de fustas de cuero, iniciada en los primeros años del siglo xix por S A Turner, y de cinturones de cuero, que comenzaran a fabricarse en 1888 en el marco de la Revolución Industrial. Mantendrán la fabricación de mazos” La empresa de ornamentos de seda A H Rice cumplió cien años en 1978, poco tiempo después de ser adquirida por Gerli and Company, una pequeña empresa textil multinacional. No obstante, el nombre de la empresa se mantuvo y los descendientes del primer propietario continúan en puestos consultivos. Los sucesivos propietarios enfrentaron la Revolución Industrial incorporando la elaboración de tejidos sintéticos, con la fabricación de paracaídas durante la ii Guerra Mundial y actualmente, con el hilo para las zapatillas Converse. Hacia el 84 la firma trataba de incorporar nuevamente la seda. A lo largo del trabajo de investigación, revisamos la historia de estas firmas y entrevistamos a los gerentes de las más representativas, con el objetivo de entenderlas como empleadores potenciales en relación con la organización del trabajo de la ge. Cinco de estas firmas cerraron durante el período de la investigación. La mayor vulnerabilidad de la economía se evidencia con la pérdida de estos ‘amortiguadores’ de los ciclos económicos.

Empresas papeleras La industria papelera es una de las más antiguas de la zona occidental del estado de Massachusetts. Las ventajas naturales que brindaban las abundantes fuentes de agua –para la energía y para la fabricación de la pasta de papel– todavía son factores relevantes para la producción en el área.

185

185

186

186

186

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

La permanencia de la industria se explica por el contexto histórico –haber enfrentado un mercado creciente– y porque, en el caso de Crane, los contratos con el gobierno permitieron su supervivencia cuando las áreas más competitivas del oeste atrajeron nuevas industrias. Searlermen (1979) plantea el factor de estabilidad de precios como la principal razón para que la industria permanezca en la región y no se haya trasladado hacia el sur. La tesis es que cuando los costos de los insumos producción tienden a equilibrarse en todas las áreas, la empresa no se deslocalizará. Como prueba de esta tesis, Searlermen muestra que los salarios y beneficios de los trabajadores del Sun Belt 1 se habían aproximado a los de la zona Noreste. En 1977, 669 trabajadores, o sea el 2.1 % del total, estaban empleados en la industria papelera de Pittsfield. Para 1982, sólo la empresa Sheaffer Eaton superaba esa cantidad de trabajadores, y el empleo en todo el sector se había incrementado. En 1982, la cantidad de trabajadores de la industria disminuyó de 3880 a 3470, pero la Crane mantuvo una dotación estable de 957 trabajadores en sus plantas de Pittsfield y Dalton –un pueblo vecino. La importancia de esta industria para la vida económica de Pittsfield, es mayor que lo que indican las estadísticas. En tanto industria de base, ha sido la plataforma para el desarrollo de numerosos servicios industriales en el área. El desarrollo de este sector dinamizó el crecimiento de la compañía E D Jones –fábrica de equipos para las primeras papeleras del siglo xix– que se mantuvo en el rubro. Fue absorbida por el conglomerado Beloit y durante la recesión de 1981 y 1982 enfrentó la caída de la demanda colocando su producción en Taiwan e India. No obstante, hacia 1985 sus propietarios buscaban un comprador para la firma

Sheaffer Eaton El surgimiento y la caída de la Sheaffer Eaton la convierten en un típico caso de la fiebre de fusiones de los 60. Eaton es consecuencia de la Hurlbut Stationery Company que se convirtió en la primera productora mundial de papelería de oficina de primera calidad, instalada en Pittsfield en 1893. Fue dirigida por una sucesión de socios, incluyendo a Hurlbut, Crane, Eaton y Pike y posteriormente fue conocida como Eaton Paper Company. La empresa fue vendida a Gorham Corporation de Providence, que ya había adquirido la Sheaffer Pen Company. En 1959, Gorham se convirtió en una división de Textrom –un conglomerado que fabricaba productos aeroespaciales y electrónicos, entre otros 1 Sun Belt: Es la zona Sur de Estados Unidos –al sur del paralelo 36 o– cuya importancia económica creció desde la década del 70, cuando se dinamizo la instalación de industrias allí, aprovechando la debilidad de las organizaciones sindicales y la cercanía de numerosas instalaciones militares (N. de la T.)

186

186

187

187

Capítulo 6. Las empresas del sector competitivo

187

productos industriales– y sus subsidiarias, incluso Eaton Paper fueron integradas a ese conglomerado en 1967. Sheaffer Pen Company fue incorporada a la División Papel en 1976 y se eligió a Pittsfield como la sede corporativa. La empresa mantuvo la identificación de Sheaffer Eaton en la “familia” de las compañías controladas por Textron. La empresa emplea en total a 3000 trabajadores –considerando sus plantas en Francia, Australia, Canada y Holanda– y en Pittsfield se concentra poco más de un tercio de ellos. Textron es, junto con itt, ltv, Gulf and Western y otras grandes empresas, un conglomerado clásico que “no tiene un ámbito natural en el que operar” (Steiner: 1975: 18). Cuando entrevistamos a un gerente medio, en 1982, la gerencia de la empresa todavía funcionaba en uno de los hermosos edificios antiguos que había construido la Eaton. Según nuestro informante, las ventajas que presentaba Pittsfield para la industria eran la oferta de mano de obra calificada y la presencia de proveedores de papel en las cercanías. La provisión de papel era de externos, ellos sólo elaboraban productos específicos, como papeles de carta o calendarios a la vista. En 1982 y a partir de una inversión de un millón de dólares en bienes de capital, el vocero de la empresa ratificó las perspectivas de la gerencia en la Planta de Pittsfield. Sin embargo, en 1987, la empresa discontinuó la producción en la planta de Pittsfield y la puso en venta Entre 1977 y 1982, mientras los trabajadores de la ge sufrían la ola de despidos más importantes hasta ese momento, el empleo en Sheaffer Eaton fue bastante estable. La mayoría de los trabajadores contratados en la segunda mitad de la década del 70 eran jóvenes y mujeres, muchas menores de 25 años. La marcada complementariedad en la composición de la fuerza de trabajo en términos de género y edad respecto de la ge puede ser inferida a partir de la edad promedio de los trabajadores de esta última: 53 años. Mientras la edad promedio en la ge aumentaba, en la Sheaffer Eaton disminuía: era de 42 en 1977 y 41 en 1979. Para las mujeres había pasado de 48 en 1977 a 47 en 1979. Pero la complementariedad es aún más evidente si comparamos los grupos de edad de Sheaffer Eaton en 1977 y 1982: la gran mayoría en Sheaffer Eaton tenía menos de 25 o más de 55; mientras que la ge xiv absorbía preferentemente a los trabajadores con experiencia que tenían entre 25 y 55 años. El corte en la contratación de personal y los despidos de aquellos con menos de diez años de antigüedad en la ge habían puesto a disposición del resto de las industrias lo que Gordon, Reich y Edwards (1986) denominaron “segmento primario dependiente” En relación con la ge, en la que la proporción de trabajadores de sexo masculino es de un 80% y la edad promedio es aproximadamente de 53 años, la mano de obra de Sheaffer Eaton es más joven y con mayor proporción de trabajadoras mujeres. Para 1982, el salario básico de Sheaffer Eaton era de seis dólares la hora, aproximadamente el 75% del básico de la ge. Sin embargo,

187

187

188

188

188

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

Tabla 7.1 1977 Edad

V

M

1982 Total

V

M

Total

20 – 40

20

12

32

2

39

41

25 – 29

32

36

69

54

37

91

30 – 34

15

19

34

42

41

83

35 – 39

21

30

51

38

42

80

40 - 44

14

27

41

34

38

72

45 – 49

22

27

49

13

31

44

50 – 54

21

75

96

24

46

70

55 – 59

24

91

115

20

62

82

60 – 64

13

38

51

16

56

72

65 + Totales

6

8

14

16

10

26

188

363

551

259

402

661

Fuente: Gerencia de Personal Sheaffer Eaton Co

como la empresa mantenía el régimen de salario a destajo, los trabajadores con experiencia podían ganar hasta diez dólares por hora. El tipo de trabajo de línea que se realizaba en Sheaffer Eaton implicaba muchas operaciones similares a las que requería el trabajo en la ge cuando ésta producía electrodomésticos –como planchas, radios– o lámparas eléctricas. Estas tareas se consideran semi –calificadas y la velocidad es la habilidad esencial para estas operaciones de ciclo corto. Las chicas usaban auriculares y sintonizaban sus programas de radio favoritos– lo que era un cambio respecto de las antiguas líneas de montaje con música general donde todos marchaban al mismo ritmo. Del mismo modo, otros elementos del trabajo estaban más individualizados que los de las antiguas líneas de montaje. El gerente de personal describió el escenario de trabajo Las mesas y los puestos de trabajo están personalizados y nadie se atreve a sentarse en ellos, ni siquiera los suplentes. Todos tienen que sentarse en su propia mesa. Todo está personalizado, de modo que es más eficiente para ellos. La altura de las mesas, de las sillas, del descanso para pies, la iluminación . . . todo se controla individualmente. Las gerencias no han ideado todavía una máquina que realice las operaciones manuales de modo más económico y eficiente que estas mujeres. Los trabajadores jornalizados estaban sindicalizados en los locales 880 y 1090 del

188

188

189

189

Capítulo 6. Las empresas del sector competitivo

189

upp 2. El gerente consideraba que era la mano de obra calificada la que hacía de Pittsfield el sitio preferido para la producción. Hay una valoración en lo que al trabajo concierne. Si fuéramos a llevar esta planta al Sun Belt tendríamos un problema de capacitación muy serio, bajas en la producción, problemas de calidad. A lo mejor, ahorraríamos un poco en costos laborales; ahorraríamos en gastos de energía, habrá algunas exenciones impositivas durante el primer tiempo. Para empezar, habrá algunos desembolsos de capital. Por eso decidimos permanecer en este antiguo local, que está bastante depreciado. No tiene muchos costos, podemos sostener la competitividad operando en una planta con múltiples líneas, en una zona industrial y con disponibilidad de materias primas que no presentan problemas, siempre y cuando no incrementemos la superficie de la que disponemos actualmente. Shaeffer Eaton mantenía unos esquemas de producción bastante estables, ya que sus líneas de productos tenían ciclos de demanda diferentes durante el año –uno en verano y el otro para las Navidades. El compromiso explícito de la Shaeffer Eaton para sostener la ocupación de mano de obra calificada la puso en una situación de competencia con la ge, a pesar de los salarios superiores de esta última. El gerente nos dio su punto de vista La ge está muy adelante, es la empresa líder en la comunidad. Categoría por categoría, hay una ventaja sustancial para la ge. Pero por otra parte, la ge tiene la fama de ser un empleador cíclico, hoy hay trabajo, mañana no. Por eso, una buena cantidad de trabajadores vienen acá, pudiendo entrar a la ge. Quieren un ambiente más chico, más familiar. Hay otros que contratamos cuando están en la escuela, en la secundaria o en la facultad de Berkshire o en cualquier facultad . . . bueno, esos vienen, trabajan un par de meses, un año o dos, se capacitan y se van a la ge a buscar el sueldo alto, y no les importa lo otro y hay una tercera clase de obreros: los que se fueron y después dijeron ‘me cansé de esto, quiero echar raíces’ y volvieron para acá El caso de Shaeffer Eaton nos impresionó: era uno de los pocos conglomerados que no amenazaban con abandonar la comunidad ante cualquier problema gremial y que prometía estabilidad en el empleo. El presidente de Shaeffer Eaton, Louis Bishop comentó al periodista del Berkshire Eagle (29 de Julio de 2 United Papermakers and Paperworkers, Unión de trabajadores de la Industria del Papel, sindicato creado en 1957 a partir de la fusión de la Hermandad Internacional the papeleros y la Unión de Trabajadores del Papel de Estados Unidos. (N. de la T.)

189

189

190

190

190

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

1981) “un factor fundamental del bienestar de la empresa en Pittsfield será la cooperación entre trabajadores y gerencias con el objetivo común de alcanzar la seguridad laboral”. La entrevista se realizaba en un año particularmente próspero para la empresa y mientras la División Transformadores de la ge estaba despidiendo a cientos de trabajadores. Un año después, cuando la Shaeffer Eaton se vio “obligada” a despedir a ciento cincuenta de los novecientos trabajadores, establecieron una semana laboral de cuatro días para mantener la mayor cantidad de empleados posible. Esto sólo era posible en aquellas firmas en las que parecía existir una identidad colectiva entre los trabajadores que hacía que todos sacrificaran una parte por el conjunto. El éxito aparente de este conglomerado finalizó el 26 de febrero de 1987, cuando la casa central de Textron anunció la puesta en venta de la planta local para reducir la deuda que habían contraído en la adquisición de ExCell-O-Corp una fábrica de piezas aeroespaciales y para la industria automotriz. El compromiso colectivo emergió en esta ocasión, en la forma de un movimiento de trabajadores que intentaron comprar algunas de las líneas de productos de la firma para continuar produciendo

Crane Paper Company La Crane Paper Company está más identificada con el poblado vecino de Dalton, pero la planta que producía la papelería oficial se encontraba del lado de Pittsfield hasta 1975. Ese año, la producción se trasladó a Dalton y en Pittsfield se inició la producción de insumos para oficina. La empresa mantenía su carácter familiar, a pesar de que sus ventas son en el mercado internacional y de que produce papel moneda y los cheques de American Express. Esto empezó a cambiar cuando el último de los Crane, que estuvo en el Directorio hasta 1985, fue reemplazado. Una de las empleadas que se retiró antes de la edad de jubilación comentaba que ella no soportaba a los “rechazados por la ge”, superintendentes que provenían de esa empresa y que tenían un estilo de gestión diferente al de los antiguos supervisores. La familia Crane tuvo un rol relevante en las actividades de caridad en Dalton y la comunidad de conjunto refleja la estabilidad y la preocupación por los empleos de largo plazo como características que distinguieron a la empresa La dotación total de la empresa era de 980 trabajadores, de los cuales 730 se concentraban en las plantas de Dalton y Pittsfield. El resto se distribuía entre Excelsior Process & Engraving Company, en Excelsior Printing Company en North Adams y en Standard Process & Engraving en San Leandro, California La combinación entre una empresa familiar, identificada con la comunidad y los contratos gubernamentales para papel moneda fortalecieron la calidad

190

190

191

191

Capítulo 6. Las empresas del sector competitivo

191

de una producción que necesitaba del compromiso de los trabajadores. A su vez, aislaron a la empresa de la aplicación de las técnicas de gestión que comenzaban a distinguirse en otras industrias, incluida la ge.

Industria del Plástico Llegando a Pittsfield desde el sur un letrero anuncia “Pittsfield, Centro de la Tecnología del Plástico de América”. Esta imagen fue creada y reforzada por la creación de veintidós pequeñas y medianas empresas que fabrican moldes y productos de plástico para uso industrial y para consumo doméstico. El plástico se convirtió en el elemento central de los esfuerzos de revitalización industrial de la ciudad. La vieja planta de porcelana, en la que Vicky trabajaba cuando la Plastic Avenue todavía se llamaba Ceramic Avenue, creció rápidamente después de 1937 empleando a más de cien trabajadores. La producción se deslocalizó en los 40. Los antiguos empleados que no querían dejar la ciudad, crearon casi una docena de plantas de plástico. Una ola de desvinculaciones de la ge hacia 1968 tuvo como consecuencia la instalación de otras dos empresas. Estos empresarios del plástico pasaron su infancia en Lakewood, en Pittsfield y muchos de ellos habían sido compañeros de trabajo en la División Plásticos de la ge. Su identidad como grupo persiste y se refuerza a través de un equipo de bowling llamado “Plastic Alumni”, con el que se reúnen todos los viernes. También están vinculados por relaciones de parentesco. La mayor parte de estas empresas creció desde fines de la década del 70. En 1979 se instaló Richwell Mold and Tools Company, con ayuda del Comité para el desarrollo de Pittsfield. La Marladn Mold, que era la empresa más grande, fue adquirida por el conglomerado Ethyl Corporation. Si uno observa sólo la rama del plástico se puede apreciar el abanico completo de los emprendimientos capitalistas, desde las empresas dirigidas por sus propios dueños hasta los departamentos integrados en corporaciones multinacionales. Las diversas formas de propiedad se corresponden con diversos estilos de relaciones obrero-patronales: hay plantas sindicalizadas, en las que los salarios oscilan entre U$S 6 y 12 por hora y plantas no sindicalizadas que emplean mujeres con el salario mínimo de U$S 3.25 por hora. El caso de Marland Mold, como el de Shaeffer Eaton, es expresivo acerca del impacto de los conglomerados sobre la industria local. Esta empresa fue uno de los primeros emprendimientos locales en industria plástica. Inició sus actividades en 1946, con Paul Ferland y Valentino Marchetto, cuyos apellidos se combinaron para crear el nombre de la empresa. Ferland dejó la ge después

191

191

192

192

192

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

de diez años, trabajó durante unos meses en una planta de rotomoldeo de Connecticut y regresó a Pittsfield en 1946 para iniciar su propio negocio. Durante los primeros tiempos, le vendían a la ge piezas como las carcasas de radio con las que trabajaba Vicky. Tanto él como Machetto se habían graduado en los cursos de matricería que brindaba la ge. El primer local de la empresa estaba en la planta Tillotso, sobre Fourth Street, luego se trasladó a Newell Street en Lakewood y finalmente, se instaló sobre Peck Street, en el local de la antigua planta de Elmvale, que cesó sus operaciones en los 50. En ese edificio se encontraba la empresa lanera Peck’s Woolen Mill. Después funcionaron allí dos empresas más, Imco y Greylock, todas absorbidas por el conglomerado Ethyl Ferland considera que los programas de capacitación de la ge brindaron un punto de partida para él y sus colaboradores (Berkshire Eagle 1 de abril de 1960). Él enviaba a sus empleados a los cursos nocturnos de la escuela secundaria de Pittsfield, en los que los daban clases los ingenieros de la ge. En 1969 Marland fue adquirida por la Valve Corporation of America –que tenía su sede central en Greenwich, Connecticut– y finalmente, fue absorbida por la Ethyl Corporation en 1974. Greylock producía piezas por inyección –lo que requiere mano de obra menos calificada– e Inco fabricaba moldes por soplado para una variedad de productos, incluso herramientas, usando las matrices de Marland. Greylock tenía 30 empleados en 1962 y la mayoría de los operarios eran mujeres. En 1982, cuando entrevisté al gerente administrativo, había 95 empleados trabajando en tareas de operaciones y ensamblado, de los cuales el 80% eran mujeres. Mientras que los varones estaban más abocados en las operaciones técnicas y en el mantenimiento de equipos, las mujeres predominan en los puestos de manipulación de materiales, portería y técnicos. Además ocupan tres posiciones de supervisión. La empresa todavía produce cascos de radio, perillas, biromes, micrófonos, blisters para píldoras y potes médicos. Los proveedores de productos finales, como Greylock tuvieron problemas con la adquisición de materias primas hacia 1974, por lo que fue bien recibida la oferta de compra de Ethyl. Ethyl había cerrado una planta en Puerto Rico, debido a protestas obreras y “problemas” combinados con el pobre desempeño financiero de la empresa. La ventaja de ser subsidiaria de Ethyl era obvia, ya que duplicó el capital de la firma. El iue organizó la fábrica en 1976. La supervisora consideraba que mejoraron las relaciones laborales, puesto que se generaron bases y procedimientos objetivos para despidos y contrataciones. Ni la empresa ni los trabajadores podían apelar al favoritismo debido a la presencia sindical. El sindicato tuvo éxito en elevar los salarios ligeramente por encima del promedio anterior a la sindicalización, que era de U$S 4.33 iniciales. La operación constante de los

192

192

193

193

Capítulo 6. Las empresas del sector competitivo

193

equipos, organizada en tres turnos de ocho horas era fundamental para mantener la temperatura necesaria para el moldeo. El ausentismo era un problema constante ante el cual la gerencia había intentado varias respuestas: suspender los incentivos salariales, mantener sólo a los trabajadores que tuvieran bajo índice de ausentismo y, también, un juego de “bingo”: cada vez que un empleado trabajaba todos los días de la semana se anotaba un número. Con su absorción por parte de Ethyl, la empresa adquirió más independencia de la ge ya que no necesitaba comprarle materia prima. También dejaba de requerir la colaboración técnica que la ge le brindaba, toda vez que estaba en manos de Ethyl. La capacitación de los técnicos se realizaba en la misma empresa, con la colaboración de otras plantas de Ethyl. Si había pocas ventajas para la empresa en Pittsfield, no existían desventajas –salvo algunos impuestos más altos. La empresa recibió préstamos de baja tasa de interés de la Massachusetts Investment Credit Corporation 3 y el gobierno estadual propuso rebajar los impuestos si la empresa compraba equipamiento que pudieran operar mujeres. La supervisora creía que tales incentivos eran más importantes para empresas pequeñas que para una gran corporación. Ella sentía que la empresa estaba en el “mejor de los mundos”: una planta pequeña que conservaba su identidad, absorbida por una gran empresa con experticia y capacidad de proveer materia prima. Seis meses después de nuestra entrevista, Ethyl cerró la planta de inyección Greylock y mantuvo operativa la de moldeo, Marland. La supervisora a quién habíamos entrevistado se enteró de esto cuando leyó la noticia en el periódico y sintió que tuvo suerte, porque había sido trasladada a Marland algún tiempo antes. Conversé con una organzadora del iue, Pat, que había trabajado en Greylock. Me comentó que no había ninguna claúsula de preaviso en el convenio colectivo, y que aún así los propietarios se habían comportado de modo “bastante decente” ya que habían otorgado planes de jubilación a los trabajadores más antiguos e indemnizaciones al resto. Antes de que la empresa fuera adquirida por Ethyl, sus propietarios solían trabajar codo a codo con los empleados durante los fines de semana para entregar pedidos a término. Después de que la gran empresa comenzó a dirigir la planta, ya no existió ese compromiso mutuo. “Son lo suficientemente grandes, lo suficientemente poderosos y tiene el suficiente dinero como para no depender de una pequeña planta” dijo Pat. Algunos de los trabajadores lograron un puesto en Marland y otros en Polymetrix –que no estaban organizadas sindicalmente– pero muchas de las mujeres que tenían cincuenta años o más, no lograron nuevos empleos.

3 Corporación de Crédito a la Inversión de Massachusetts

193

193

194

194

194

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

Los trabajadores de Greylock se organizaron cuando la empresa les quitó la cobertura de salud de Blue Cross and Blue Shield 4 . La organizadora estaba trabajando en la planta cuando esto ocurrió Hicieron algo terrible al sacarnos de Blue Cross and Blue Shield. O sea, mis ingresos estaban bien y de repente nos ‘movieron el piso’ y la gente hizo lo que hizo . . . Hicieron lo mismo en Imco. Nosotros intentamos organizarlos tres veces y la gente no firmaba estábamos ahí en la campaña y vino la empresa y les trajo zapatillas y remeras . . . Yo me senté ‘Guau! No lo puedo creer . . . un par de zapatos nuevos!’. Y si no, las amenazas ‘Vas a perder el trabajo! Vamos a tener que cerrar’. Viste . . . era todo ilegal, pero quién les iba a decir algo? Si yo estoy en la planta y viene un tipo y me amenaza . . . no voy a ir y contarlo. Es mi laburo el que arriesgo! Y después . . . en esta situación! Vos antes que nada tenés miedo. Y vienen y te dicen que te quedás en la calle si te afilias al sindicato! Pat tenía experiencia como organizadora en otros estados en los que ese tipo de amenazas eran moneda corriente. Vivió la disminución de afiliados sindicales, causada por el cierre o la deslocalización de plantas y los despidos. La decisión de cerrar Greylock, una planta intensiva en trabajo y sostenida por bajos salarios, seguramente estuvo vinculada a la presencia del sindicato allí. La fabricación de moldes todavía era ventajosa en el área por la disponibilidad de trabajadores calificados. Pat consideraba que la disponibilidad de mano de obra generaría una cierta estabilidad, pero un año más tarde Ethyl vendió Imco a Brockway, una empresa que producía envases de vidrio, plástico y metal y que empleaba a 12500 trabajadores, distribuidos en once plantas. La planta principal estaba en Brockway, Pennsylvania. Cuando Imco fue vendida su dotación de personal había disminuido a cuarenta trabajadores jornalizados y entre diez y doce mensualizados. La nueva compañía no estaba sindicalizada, aunque los trabajadores ganaban entre U$S 5 y U$S 12 por hora, más de lo que Brockway pagaba en su locación de Nashua. Un año y medio más tarde, Brockway cerró la fábrica y la trasladó a Nashua, New Hampshire. Como el moldeo por soplado era una especialización que no poseía ningún otro fabricante de plásticos en la zona, los trabajadores sostenían que iba a ser muy difícil conseguir otro empleo (The Berkshire Eagle, 5 de diciembre de 1985) En enero de 1986, aparecieron en The Berkshire Eagle avisos clasificados que solicitaban un moldeador y un capataz para un grupo de ocho personas, que desearan re4 Blue Cross and Blue Shield: empresa de medicina prepaga estadounidense creada en la década del 30.

194

194

195

195

Capítulo 6. Las empresas del sector competitivo

195

ubicarse en el sudoeste de New Hampshire. La movilidad de estas industrias, aunque se circunscriba a los estados cercanos, tiene un impacto importante en la dinámica del mercado de trabajo. La inestabilidad que adquieren estas empresas al ser adquiridas por grandes conglomerados es una preocupación creciente para los dirigentes vinculados con el desarrollo de la comunidad. El capital inicial provisto a los pequeños empresarios como los que iniciaron Marland, es parte de los recursos públicos que, en última instancia, consolida la infraestructura para los grandes conglomerados que compran esas plantas, las aprovechan durante lapsos cortos y luego las desechan cuando los seducen las oportunidades de otras regiones. Un tipo de plantas más estables son aquellas de gestión familiar o donde los socios son amigos, que generalmente evolucionan hacia la formación de empresas separadas. Es el caso de Moldmasters. En sus inicios en 1946, fue instalada por Kushi y otros cuatro “alumni” de la ge en un local vecino a la verdulería de Newell Street, en Lakewood. Actualmente es una empresa familiar, dirigida por los hijos de Kushi. La hermana, que era la contadora de la empresa, se casó con un empleado de la gerencia y dejaron la empresa en 1964. Los principales compradores de Moldmasters eran Sprague Electric Company de North Adams y la ge. También trataban con antiguos empleados de la ge que se habían ido a otras empresas o que habían creados las suyas. Mantuvieron buenas relaciones con la ge para la provisión de suministros, especialmente durante la crisis del petróleo en 1974, cuando era difícil obtener materias primas. “Hemos sido buenos vecinos” comentó uno de los hermanos. Ahora que el pcb había sido eliminado de la ge, ya no podrían “levantar lo que necesitáramos los fines de semana y avisarles el lunes”, como solían hacerlo. Sin embargo, mantienen intercambios de información y capacitaciones. En la empresa se percibe el orgullo familiar que sienten los hermanos. En la pequeña recepción del edificio, hay un retrato de su padre, apostado entre macetas con plantas. “Desde que íbamos a la escuela, nos traía a la fábrica a barrer el piso, a trabajar” nos contó uno de ellos. Los hermanos sienten que están prestando un servicio a la comunidad al crear empleos para trabajadores de la ciudad, particularmente los jóvenes de Lakewood. Con el propósito de privilegiar la calidad, eligen la producción a pequeña escala “para mantener el manejo de nuestra empresa”. Actualmente emplea entre catorce y dieciséis muchachas en dos turnos y aproximadamente doce varones en el taller de mantenimiento. “Podemos ubicar a cualquiera de nuestros trabajadores en cualquier puesto” nos contó uno de los Kushi, “Están capacitados por nosotros y son flexibles. Tenemos picnics de la empresa y también vamos al taller y discutimos los problemas con ellos”. Los hermanos están orgullosos de su propio compromiso de trabajo en el taller y rara vez se toman vacaciones. “Algunos de los muchachos que trabajan acá tienen más

195

195

196

196

196

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

días de vacaciones que nosotros”. Comparan sus propias políticas de contratación, que priorizan a los jóvenes de la localidad, con las de sus competidores que contratan a menores por salarios más bajos. Kushi nos contó Competimos con talleres que contratan a menores. Nosotros hacemos nuestras capacitaciones y queremos a los trabajadores que nosotros formamos, porque trabajamos con materias primas caras. No fabricamos porquerías. Algunos materiales cuestan 4 o 5 dólares la libra y los clientes saben lo que es bueno. Están muy implicados con el tema de la calidad. Nos controlan cuidadosamente En los hechos existe una división por género de la fuerza de trabajo, con las trabajadoras ocupando exclusivamente los puestos del sector terminación y unas pocas en los mismos sectores que los varones. Son los varones quienes gozan de la capacitación más extensa y quienes avanzan en la formación de sus propias empresas. Uno de los trabajadores formados en el programa del “Marland Mold College” que avanzó en la formación de su propia empresa es Richard Rilla. Él acumuló experiencia en dos empresas más antes de comprar American Mold and Tools pagando U$S 30000, por ese pequeño taller que incluía los equipos y el cliente. Ahora opera con siete empleados de tiempo completo y tres de medio tiempo. Su esposa lleva la contabilidad, como en la mayoría de las empresas familiares. En 1980 se separó de su socio y llevó su negocio de Hancock a Pittsfield, para lo que contó con ayuda del fondo Comunitario para el Desarrollo Económico y un préstamo del gobierno federal para implementar energía solar. Rilla estima que entre el 80 y el 90 por ciento de su producción es para empresas que no son de Pittsfield, como la compañía Sprague Electric de North Adams, que es uno de sus clientes principales. Aunque la ge necesita moldeadores para realizar la prueba de los materiales que desarrolla, Rilla dice que la empresa usualmente contrata esos trabajos en otras regiones. Estima que la ge podría mantener entre cuatro o cinco talleres en la zona, pero que por razones que desconoce, envían el trabajo a otra parte. Rilla mantiene salarios altos en su taller y enfatiza la experticia necesaria para la producción de piezas con poca tolerancia en los moldes de inyección. Por ello, capacitar a las personas para operar los equipos requiere un concienzudo proceso de formación. Las razones por las que Rilla permanece en Pittsfield con su empresa son menos “racionales” que personales, dado que el costo impositivo es más alto, y el transporte tanto para los trabajadores como para el envío de materiales, es deficiente. Rilla se queda simplemente porque le gusta la ciudad. Es uno de los

196

196

197

197

Capítulo 6. Las empresas del sector competitivo

197

integrantes del equipo de bowling “Plastic Alumni” desde los sesenta y ahora es el tesorero “Somos un grupo divertido. Nos juntamos los sábados a la noche, como para romper con la rutina y las preocupaciones diarias. Irónicamente, son los mismos con los que hago negocios y son la competencia también . . . . De una u otra forma, disfrutamos de la vida” Con estas actitudes, tiene un punto de vista diferente de los ejecutivos de corporaciones como Ethyl y Brockway. Piensa que su empresa no será objeto de propuestas de absorción si permanece pequeña, dado que frecuentemente se vuelcan a empresas más grandes. Además parece que los conglomerados están orientando sus inversiones a regiones de menores costos salariales, como Nashua. Hay varias plantas pequeñas ubicadas en las viejas instalaciones. Precision Mold y Pittsfield Plastics Engineering están localizadas en los galpones del Pontoosuc, construidos en 1826. El gerente de Precision Mold considera que esos edificios antiguos dan un toque de distinción a las nuevas empresas. Precision Mold es una rama de Mc Kenzie Company ubicada en Peck Street; trabajan en ella seis moldeadores y aprendices. La producción se destina principalmente a empresas de Boston, y consideran que la presencia del Centro de Investigaciones en Plásticos de la ge provee la suficiente experticia y es un estímulo para el negocio. La otra empresa está a cargo del cuñado de los Kushis. El negocio, iniciado en 1967, es más grande que Precision, ya que ocupa a doce operadores y cuatro moldeadores calificados. Tienen pedidos de la ge y sus subsidiarias de otras zonas. El gerente atribuye la viabilidad del negocio de moldeo a que la ge se retiró de la producción de plásticos. Esta planta redireccionó la producción hacia moldes estándar para bobinas de diversas medidas. Los pequeños empresarios enfatizan la diferencia entre sus talleres y la ge en los que, como dijo uno de ellos, el trabajador promedio incide en la producción Una pequeña empresa no puede afrontar eso. Todos los muchachos tienen que producir. No podríamos mantenernos en el negocio si ellos actuaran de otra forma . . . Pero en la ge, el sindicato ocupa su lugar. Pueden abandonar el puesto en cualquier momento . . . No quieren trabajar. No podría mantener el taller si tuviera al sindicato aquí. Nosotros dependemos de las grandes empresas. Podemos hacer el trabajo bien y más barato, pero ellas tienen el mercado y los contactos y pueden pasarnos su trabajo a nosotros Esta aseveración resume muy bien la relación entre la gran empresa y los pequeños talleres. Como estos pequeños establecimientos sin organización sin-

197

197

198

198

198

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

dical pueden presionar más sobre los trabajadores, la ge los utiliza como fuente para componentes que requieren operaciones trabajo-intensivas. Otros emprendimientos en la rama del plástico fueron favorecidos de forma directa por el Comité Municipal de Desarrollo. Polymatrix es una de esas firmas. Se trata de un gran edificio prefabricado de aluminio, inaugurado en 1965 en el Parque Industrial Dowling. Está ubicado enfrente de Lakewood Molds y a una cuadra de Berkshire Beef –la primera empresa que se instaló en el complejo industrial. Aunque su propietario, Bill Rufo, creció en Pittsfield y terminó la escuela secundaria allí, no viene de Lakewood –de dónde son oriundos los miembros del “Alumni”. Su padre, que era instalador en la ge, lo alentó para que comenzara con su propio negocio. Trabajó durante trece años en la empresa y se fue a Lakewood Mold para trabajar con su hermano, que había desarrollado su experiencia en Marland Mold. Abrió Polymatrix en 1975 junto a tres socios –dos de los cuales proveyeron el dinero que, sumado a los fondos de un banco local constituyó el capital. Una expansión posterior fue financiada por el Massachusetts Industrial Financing Agency 5 . A diferencia de los bancos, la Agencia no puso restricciones al uso de los fondos. Polymatrix tiene una dotación de ochenta y cinco personas, siete de los cuales son varones. Abonan el salario mínimo –que en 1982 era de U$S 3.25 por hora. Los capataces ganan aproximadamente U$S 350 semanales, a lo que se suma el tiempo extra. Huelga aclarar que no hay organización sindical en Polymetrix. Bill nos comentó que Ethyl, que era la única planta de moldeo sindicalizada “tiene los recursos para discutir con un sindicato”. En su empresa existía una alta rotación “pero normal para el sector plásticos”, que atribuye al hecho de que el trabajo es monótono, repetitivo y en un ambiente ruidoso. Rufo ha invertido más capital en equipos modernos y alimentadoras automáticas que el resto de las empresas que visitamos. Cuenta con U$S 600000 en edificios, U$S 1.5 millones en moldes –incluidas diez moldeadoras de U$S 90000; otros U$S 500000 en equipos auxiliares y un sistema de automatización de U$S 150000– que aún no había instalado porque había estado muy ocupado. Logró aprovechar el apoyo a pequeñas empresas implementado a nivel estadual y municipal y sus socios habían reinvertido la totalidad en el negocio, sin retirar nada para su propio uso. El local de trabajo estaba impresionantemente limpio, una cuestión importante dado que no existía un sector de mantenimiento y que los mismos operarios eran, aparentemente, quienes limpiaban el taller. La firma es totalmente independiente de la ge, tanto en la provisión de materias primas –porque utiliza un plástico de baja densidad– como en el 5 Agencia de Financiamiento Industrial de Massachusetts (N. de la T.)

198

198

199

199

Capítulo 6. Las empresas del sector competitivo

199

mercado –fabrican cajas de cassettes que se venden a lo largo y a lo ancho de Estados Unidos “desde Massachusetts hasta California”. La firma no se vio tan perjudicada por la recesión de 1981-1982 –a diferencia de aquellas plantas que producían herramientas y productos industriales. Rufo comentó que a pesar de la autonomía respecto de la ge, el hecho de que esa empresa haya ubicado en Pittsfield su centro de producción de plásticos, hace de la ciudad una locación más atractiva para empresas pequeñas como la suya. Hay un contingente importante de trabajadores calificados y la región puede atraer al personal de supervisión calificado. Estas ventajas superan los inconvenientes que suponen el costo impositivo y las deficiencias en el transporte. Cavalero Plastics se trasladó desde un viejo galpón del Pontoosuc hacia uno de los antiguos edificios escolares que se pusieron a la venta en la década del 70, ante la disminución de la matrícula. Los pisos de roble habían sido recientemente pulidos cuando la empresa se instaló allí, en 1982. Los alfeizares de las ventanas de tejas y las ventanas con arcos, son detalles que no se encuentran en los edificios modernos. El propietario me dijo “La nuestra es una empresa familiar”. Su hijo era gerente de producción y empleaban a un conjunto de catorce trabajadores, siete varones y siete mujeres. Esta dotación estaba por debajo del promedio usual –entre veinte y veintidós trabajadores– a partir de una reducción de personal impuesta por la recesión de 1982, pero para 1984 habían alcanzado los cuarenta trabajadores. Esta empresa había contratado algunos trabajadores del programa ceta 6 en algún momento y sus trabajadores no estaban sindicalizados. Cavalero había aprovechado un préstamo de U$S 260000 de la Massachusetts Industrial Financing Agency. Todas las ganancias se reinvertían en la firma. Como para el resto, la disposición de mano de obra y la buena ubicación para las empresas eran las ventajas fundamentales para permanecer en Pittsfield. Los mayores problemas eran los altos impuestos y las deficiencias en el transporte hacia los centros de mercado. La última firma de este grupo es la Stuart Allyn Company, que ocupa un predio del Parque de Empresas Taconic desde 1985. Además de la producción de moldes de alta precisión, ofrecen servicios de asesoramiento y diseño. Como algunas otras, Stuart Allyn es una empresa familiar –el nombre está compuesto por los nombres de pila de padre e hijo. El padre, Allyn, es el presidente; el hijo el vicepresidente a cargo de fabricación y la esposa es la contadora y la gerente de administración. Solo cuatro empleados trabajan en el taller. Allyn Scace 6 ceta (Comprehensive Employment and Training Act): se trató de un programa de capacitación y empleo implementado en 1973 por el Gobierno Federal de Estados Unidos. Estaba destinado a personas –especialmente jóvenes– de bajos ingresos y a quienes hubieran estado largo tiempo desempleados. Comprendía procesos de capacitación que facilitaran la obtención de empleos genuinos.

199

199

200

200

200

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

se graduó en el programa para aprendices de la escuela secundaria Taconic y trabajó en Marland Mold y en Richwell Mold and Tool. Estas son algunas de las veintidós plantas de plásticos que representan las perspectivas para el futuro industrial de Pittsfield. El conjunto de expectativas creadas por estas mismas empresas y el trabajo que el comité de desarrollo realiza con ellas, continuamente genera nuevas empresas en este sector. Es significativo que el conjunto de los empresarios se encuentra relacionado a través de experiencias comunes, ya sea en la ge o en las firmas que instalaron los alumni de la ge. La expansión consiste en la reproducción de la misma estructura en diferentes empresas, ya que cada trabajador capacitado extiende el patrón a un pequeño taller dirigido por su propietario y organizado a través del núcleo familiar. Todos, excepto uno de los empresarios entrevistados, insistieron en que cada uno no era competencia para los otros. Dado que la escala de operaciones es pequeña, atienden diferentes mercados cada uno, a partir de una producción especializada. La reproducción de esta forma de empresa capitalista está sostenida no sólo por los subsidios y créditos directos que otorga el gobierno estatal y municipal sino también por el Centro de Investigación en Polímeros, de la Universidad de Massachusetts, que cuenta con subsidio estatal. La ge realiza contribuciones directas al centro, a cambio los graduados trabajan para la industria y para las pequeñas firmas, lo que reafirma la centralidad de la producción en plásticos para el público y para la industria de la región. Los límites se revelan cuando las empresas son absorbidas por grandes conglomerados que, para calcular sus beneficios, estiman qué es lo que se puede producir en otras zonas. Tanto Ethyl como Brockway cerraron sus plantas cuando los costos salariales superaban a los de otras plantas. Otra limitación se da en relación con la estructura de relaciones industriales. La simple insinuación de sindicalización precipita las decisiones de cerrar las plantas. Como para captar mano de obra están compitiendo con programas gubernamentales de asistencia a desempleados con niños a cargo, se posicionan firmemente en contra de lo que un empresario calificó con desdén como “esos programas de obsequios como la compensación por desempleo, la asistencia a las madres y esas cosas”. Estas empresas tienen una ventaja en el momento de establecer relaciones de tipo personal con los trabajadores, de lo que resultan altos índices de productividad en tareas que requieren extremada precisión. Cuando consulté a uno de los propietarios si habían implementado círculos de calidad, la nueva herramienta de gestión en la ge, él me dijo “Y qué es eso?”. De todas maneras, implementan –en mayor medida que los supervisores de la ge– pautas similares a las que alientan a los círculos de calidad en Japón. La interacción constante entre gerentes y trabajadores de producción y la posibilidad –pro-

200

200

201

201

Capítulo 6. Las empresas del sector competitivo

201

bada– de retirarse a iniciar el propio negocio, permiten superar la alienación que es endémica de los obreros de la ge. La dependencia mutua entre comunidad e industria se evidencia mucho más en estas pequeñas empresas, como expresa Richard Rilla elocuentemente La comunidad de negocios local, principalmente los intereses financieros, no reconocen el hecho de que estamos en el negocio para tratar de crecer. Aportamos a la economía local con salarios, impuestos y así . . . y yo creo que la industria del moldeo hoy significa para Pittsfield algo así como seis o siete mil personas –sumando a sus familias– como empleados, y como consumidores de una gran cantidad de servicios. Estamos afincados en el área de Pittsfield principalmente por nuestra tradición de Nueva Inglaterra, por la forma en que fuimos educados, en que nos enseñaron a vivir. Lo que estamos haciendo, el lugar en que lo estamos haciendo y lo que somos es por la ética del trabajo que nos han infundido: trabajar duro, ir siempre adelante y seguir trabajando La “tradición de Nueva Inglaterra” como la menciona correctamente Rilla, implica la reinterpretación de aquella perspectiva de la primera ola de industrialización del siglo xix, protagonizada por la segunda y la tercera generaciones de inmigrantes. La fuerte cohesión de la comunidad Italiana de Lakewood aportó tanto la experiencia compartida como los saberes y el apoyo para emprender la riesgosa aventura de la pequeña empresa propia en los cincuenta y los sesenta, cuando las grandes empresas veían caer sus beneficios. El reciente ingreso de las multinacionales que absorbieron a las empresas más exitosas no generó un crecimiento sustentable. La importancia que tienen para estos conglomerados las diferencias salariales entre regiones y su falta de involucramiento en la zona evidencian que a estas empresas no les importa el desarrollo industrial que se produce a partir de una mayor distribución de las ganancias en términos de salario real.

La industria Textil Cuatro de las empresas textiles creadas durante el siglo xix permanecían operativas en el momento de la ii Guerra Mundial: la A H Rice Company, T D Peck Company; Rusell Mill y la Pontoosuc Woolen Company. Durante las primeras décadas del siglo xx fueron adquiridas por otras empresas. Berkshire Woolen Company adquirió el “Upper Mill” a T D Peck Manufacturing Company en 1915. Elmvale Wordted Mill y Wyandotte Mill se crearon durante la década del 30 cuando adquirieron, respectivamente, partes de Rusell Mill y

201

201

202

202

202

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

de Pontoosuc Woolen Mill –que había discontinuado sus operaciones después del Crack de 1929. Elmvale permaneció en el negocio hasta 1959. Wyandotte fabricaba las mantas para el Ejército estadounidense durante la ii Guerra Mundial y se mantuvo activa hasta 1963. Las mujeres eran cardadoras y alimentaban las máquinas de hilar, de ovillar y en los telares, que eran operados por los varones. Cuando la empresa incorporó hiladoras, las mujeres accedieron a puestos antiguamente masculinos, en las ovilladoras. En la década del 30 la industria empleaba a 1500 trabajadores. Los trabajadores de Berkshire Woolen Mill y Wyandotte se sindicalizaron en 1939. La centralidad que asumían los costos salariales en la decisión de instalar y mantener operativas las plantas expresa la inestabilidad propia de la industria textil. La trayectoria de la familia de Mitzie es elocuente acerca de este proceso. Ella es hija de un tejedor de seda que se fue trasladando con su familia desde Canadá a Nueva Inglaterra mientras las empresas en las que trabajaba iban cerrando. “Viste como son las fábricas” me dijo “Cierran y se van para el sur, nosotros vamos atrás. Una era Rocky Hill, otra fue Willamantic, después Norwich. Yo era muy chica, y las empresas no duraban mucho. Al final él [su padre] se vino para trabajar en las empresas laneras de Adams”. Sus hermanos mayores eran tejedores, especializados en lanas, seda y algodón. Sus hermanas comenzaron a trabajar como tejedoras, pero pronto se casaron. Al ser la menor, pudo acceder a la educación secundaria y después consiguió entrar a la ge, donde trabajó hasta su casamiento. Los que se quedaron en las textiles sienten que su trabajo es duro, mal pago y con pocos beneficios. Las mujeres están constantemente sometidas al acoso sexual de los capataces, pero no pueden protestar pues sienten miedo de perder su trabajo. Durante la ii Guerra Mundial, algunas se quedaron en el sector, aun cuando habrían podido ingresar a la ge, pensando que tendrían mayores posibilidades de mantener su empleo después de la guerra. Esta percepción se reveló mítica, dado que todas las empresas del sector, menos una, cerraron. A H Rice es la única empresa textil de Pittsfield que se mantiene en operaciones. Fue fundada en 1878 y la familia Rice la mantuvo bajo su control hasta que la vendieron en 1982, aunque el nieto del propietario original aún trabaja como consultor de la firma. Los equipos para fabricar galones, que es el producto con el que comenzó la producción, fueron adquiridos a una empresa que estaba cerrando. Tienen más de ochenta y cinco años, y requieren atención constante por parte de dos trabajadores que hace más de cincuenta y cinco que trabajan allí. Otros equipos tienen entre treinta y cincuenta años. La disposición de la empresa a responder a pedidos pequeños y con especificaciones respecto del color y el tipo de trenzado, les permite llenar un nicho de mercado con baja competencia. La fuerza de trabajo en 1984 comprendía a 120 personas, el 70 % de las cuales son mujeres que trabajaban en producción,

202

202

203

203

Capítulo 6. Las empresas del sector competitivo

203

mientras que los varones se ocupaban de las tareas de teñido y mantenimiento de equipos. Los trabajadores de mantenimiento ganaban los salarios más altos, entre U$S 6 y U$S 10 por hora, mientras que el salario promedio de las trabajadoras de producción era de U$S 3.90. Jonh Rice es uno de los nietos del fundador de la empresa, colaborador frecuente de la sección financiera del periódico local y encargado de las tareas sociales y de caridad que lleva adelante la empresa. Le pregunté por qué pensaba que la compañía había sido capaz de continuar operativa si la mayoría habían cerrado Una razón por la que tuvimos éxito es que seleccionamos mercados particulares, en los que creíamos que teníamos un producto para ofrecer, y nos concentramos en ellos. No intentamos convertirnos en gigantes. Había mercados acerca de los que sabíamos con qué atacar, con qué llegar. Y se fueron abriendo oportunidades –nos metimos en el negocio del calzado deportivo apenas comenzó, les vendíamos cordones a Elder y Converse y a otras empresas que fabricaban calzado deportivo en sus inicios. Pienso que la propiedad y la gestión familiar son importantes y me gusta pensar que fuimos un poco más inteligentes que algunos otros. Las empresas que no hicieron así trataron de meterse en mercados sobre los que no sabían nada, y fueron expulsados por otros. Además de galones y cordones de zapatillas, fabrican bolsos para zapatos, que las empresas usan como publicidad y un “caminante alado” o bolso especial para los trabajadores de mantenimiento de las aerolíneasEl momento de mayor empleo de la compañía fue a inicios de la década del 70, con 280 trabajadores, cuando la empresa era proveedora de la industria automotriz. A H Rice es famosa por ser considerada una empresa que nunca podría sindicalizarse. Al inicio de mi trabajo de campo uno de los activistas que había colaborado en la organización del ue en la ge me dijo “Una fábrica que siempre trataron de organizar y nunca pudieron fue la sedería Rice. Apenas escuchaban que había alguien intentando organizar el sindicato . . . Dios mío! Ponían a uno a esperarlo en la puerta. Y ojo con que vieran a un extraño rondando . . . ‘No tenés nada que hacer aca!’. Esa fama me causaba curiosidad, y cuando me entrevisté con el antiguo propietario y el gerente de la empresa, les pregunté si creían que esa filosofía familiar había afectado las relaciones laborales Nunca tuvimos, no sabemos lo que son los problemas laborales. Hubo algunos intentos de sindicalización en los cuarenta y los cincuenta, pero

203

203

204

204

204

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

nunca se sintieron lo suficientemente fuertes como para llamar a elecciones. Así que nunca tuvimos elecciones y nunca tuvimos una huelga. Tuvimos algunos piqueteos informales del sindicato textil. Había una empresa acá cerca que se sindicalizó y un par de años después se fue a la quiebra. Lo que creo es que la gente se dio cuenta de que eso podía pasar acá . . . Creo que una de las razones por las cuales no tuvimos sindicato es que hicimos todo lo posible para conformar a la gente . . . no hasta el extremo de darles tres horas a la tarde para se queden en la casa cuidando a los chicos no es cierto? No éramos tan flexibles . . . pero cuántas veces poníamos material en inventario para no tener que cerrar! Nosotros compensábamos la lealtad siendo tan considerados como podíamos. Eso se puede hacer en una pequeña empresa. Le pregunté hasta qué punto podía hacer eso En el taller, mucho de nuestro personal son mujeres y los maridos trabajan en la ge. Las mujeres estaban felices de tener un ingreso extra. No protestaban si había suspensiones cuando aflojaba el negocio . . . al contrario, estaban felices de poder quedarse en sus casas y atender a su familia Le consulté si tenían algún horario un poco más flexible que se adaptara a la doble jornada que enfrentaban las mujeres casadas Si, si . . . las posibilidades de descontento eran menos acá que en otras fábricas. Nunca implementamos jornadas flexibles, pero teníamos algunos períodos de tiempo de los que las mujeres podían disponer. No había un patrón establecido. Los “períodos de tiempo” refieren a la jornada de diez horas durante cuatro días que la mayor parte de los trabajadores prefería. Comenzaron con este esquema, de poco menos de diez horas diarias, cuando tenían pocos pedidos y lo mantuvieron porque la gente lo prefería. Con este esquema también se evidenció un aumento en la eficiencia. El supervisor de planta indicaba que, en los hechos, había un esquema de tiempo flexible no institucionalizado para la gente que lo solicitaba, y que eso también acrecentaba los beneficios de la empresa. Mientras caminábamos por la planta, el supervisor nos decía En verano, capaz porque no estamos sindicalizados, como a la gente le gusta irse temprano a la casa empezamos más temprano a la mañana y terminamos antes a la tarde. Algunas personas hacen turnos irregulares porque llevan los chicos a la escuela primero y se van más tarde

204

204

205

205

Capítulo 6. Las empresas del sector competitivo

205

a la casa. Eso especialmente si tienen alguna experticia que necesita entrenamiento. Si alguien viene y dice “tengo un problema, puedo . . . ”, tenemos una chica que trabaja en el departamento de acabado que entra a las dos porque su marido trabaja de mañana, así que llega a la casa y se queda con el hijo. Hace varios meses nos pidió hacerlo. Realmente nos conviene para la producción. Podemos hacer algunas cosas a la mañana y ella después las termina a la noche, así las sacamos antes de lo que solíamos. Así que trabajamos con la gente y esa es nuestra ventaja en los hechos. La consideración hacia las necesidades de la mano de obra, que se extiende hasta el día libre que cada trabajador tiene para su cumpleaños, es uno de los factores a los que se atribuye la estabilidad de la empresa. Más allá de esto, la mano de obra está mayoritariamente compuesta por mujeres casadas con trabajadores de la ge. Además del plan médico mejor y de pensiones no contributivas de la empresa, acceden al seguro médico y a pensiones para trabajadores del sector primario. Las amenazas de cierre de la planta desestimulan los intentos de sindicalización. Los U$S 4.80 que ganaban por hora en 1983, podían ser incrementados mediante el régimen a destajo. Cuando la nueva gerencia se hizo cargo en 1982, el presidente incentivó a los trabajadores a tener una relación directa con él. Según el primer gerente con esto “mandó al diablo a la vieja estructura gerencial” Las políticas afirmativas no fueron un objetivo consciente de las gerencias, excepto por la contratación de trabajadores con planes del estado. Aun así, hay mujeres en cargos de superintendentes o capataces, y esto ya era común antes de la Ley de Igualdad de Oportunidades de Empleo. Incluso hay una mujer en un rol ejecutivo, como vicepresidente. Aunque el señor Rice me aseguró “todavía no somos un matriarcado” Aunque fue adquirida por Gerli, la antigua A H Rice parece continuar con la misma dinámica de mantener una producción en pequeña escala dirigida a un mercado selecto. La otra planta que adquirió Gerli es la American Silk Company, que se especializa en productos similares –tejidos de seda y terciopelo para lencería y decoración. Gerli aparentemente está comprometida con la industria y con el lugar, a diferencia de otros conglomerados que sólo compran las empresas para extraer los beneficios marginales.

Industria de la Indumentaria La única fábrica de indumentaria de la ciudad, The Workshop for Designers, operaba con un bajísimo presupuesto en un edificio céntrico alquilado. Las

205

205

206

206

206

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

pocas firmas de la región que compiten en este sector están abocadas a mantener bajos costos laborales para continuar en operaciones. The Workshop for Designers atravesó una huelga de cinco meses, la más larga de la historia de Pittsfield. El caso resulta interesante por sus consecuencias para las relaciones laborales en estas firmas. Es un ejemplo extremo del fracaso de las políticas industriales estadounidenses en proteger a los trabajadores de la competencia de los países con menor costo salarial. En Pittsfield, el subproletariado empleado por esta firma era principalmente femenino, y la mayoría de las mujeres eran el principal sostén de sus hogares. La empresa también empleaba a personas con antecedentes penales y dirigía una subsidiaria –Berkshire Ltd– en la que empleaban a personas discapacitadas para el acabado de los productos. La huelga se inició en 1982. La empresa había recibido un pedido importante del Ejército para fabricar parkas sobre un cálculo de horas-hombre y en función de las escalas salariales establecidas. Esto elevaría los salarios a niveles más altos de los habituales. Según los huelguistas, el jefe arbitrariamente bajó los índices a la mitad. La mayoría de las mujeres protestaron cuando el dueño despidió a una chica que se había contactado con el International Ladies Garment Workers Union 7. Mientras ellas sostenían el piquete –soportando incluso la agresión física del dueño de la empresa que atropelló a las huelguistas con su Cadillac– algunas rompehuelgas aseguraban la producción. Después de 157 días de huelga, las mujeres volvieron al trabajo a la espera de una resolución de la nlrb. Este organismo entabló cargos contra el propietario por prácticas gremiales desleales en diciembre de 1982. La resolución de julio de 1983 compelía al propietario a reinstalar a las trabajadoras despedidas por organizarse, a reconocer los salarios caídos y a negociar con la representación del ilgwu. Poco después la empresa redujo personal, para disolverse después. La huelga se precipitó por las políticas de gestión arbitrarias. El hecho de que muchas mujeres sostén de hogar fueran afectadas por la reducción de las primas, contribuyó a la combatividad de la huelga, puesto que eran completamente conscientes de la insuficiencia de los salarios Este caso es significativo para entender los cambios económicos estructurales. Las pequeñas empresas que operan con reducidos márgenes de ganancia se alimentan de una mano de obra que no consigue mejores posiciones en la industria debido a sus compromisos familiares o a problemas que afectan las referencias laborales. Más allá de los aspectos más bizarros del accionar patronal durante y después de la huelga, los pequeños industriales se posicionaron a sí mismos en una cruzada para preservar a sus firmas y vieron al Estado, en su manifestación a través de la nlrb, enfrentando esa supervivencia. El 7 Sindicato Internacional de Trabajadoras de la Industria de la Indumentaria (ilgwu por sus siglas en inglés) Organización creada en 1900 (N. de la T.)

206

206

207

207

Capítulo 6. Las empresas del sector competitivo

207

primer gran contrato de la empresa, posibilitaba una expansión que cuadruplicaría el número de trabajadores (de veinte a ochenta) y elevaría el valor de producción anual de U$S 400000 a cuatro millones de dólares. Este rápido crecimiento provocó la ruptura de las relaciones personalizadas que habían caracterizado los vínculos entre el propietario y los trabajadores, quienes lo llamaban por su nombre de pila. La gestión de tipo familiar y las relaciones personalizadas que implicaba no lograron adaptarse a los procedimientos de tipo burocrático que requerían las relaciones laborales formalizadas. Los comentarios de otros trabajadores de la ciudad y de algunos integrantes de la Cámara de Comercio, indicaban que el propietario no tenía apoyo en la comunidad y que su actitud se consideraba un retroceso a las décadas de los veinte y los treinta. La última información sobre este industrial es que comentaba sobre las condiciones favorables para el negocio que existían en el oeste de Guatemala

Las empresas competitivas y la General Electric La creciente integración mundial de la producción implica que las grandes empresas oligopólicas tienden a expandirse hacia áreas de menor desarrollo, tanto en Estados Unidos como en el exterior. Las firmas pequeñas del sector competitivo, eran pasibles de ser retenidas en sus áreas de origen, aprovechando una mano de obra ‘secundaria’ con menores niveles salariales que los que ofrecían las grandes corporaciones. La estabilidad de ese sector se quiebra cuando los conglomerados compraron estas plantas y las vendieron, después de obtener grandes beneficios. Un abordaje a escala de la comunidad como el que presentamos, permite observar las variaciones en la organización industrial y cómo esto afecta los niveles salariales y la estructura de oportunidades económicas a nivel local. Así, vemos que el factor básico del costo salarial en la decisión de traslado o permanencia de una empresa, no tiene que ver con el salario promedio de cada región sino que lo que opera es el salario de cada fracción particular de la mano de obra. En la reestructuración de las grandes empresas, los cambios en la división del trabajo redundaron en una porción cada vez menor de trabajadores sindicalizables. La proporción de trabajadores sindicalizables en la planta de Pittsfield de la ge pasó del 50% a menos del 30%. Los conglomerados exhibieron una intolerancia similar por los sindicatos. Sheaffer Eaton y Ethyl despidieron a más de la mitad de los trabajadores cuando éstos se sindicalizaron y comenzó a regir el convenio colectivo. Muy poco tiempo después ambas empresas discontinuaron la producción definitivamente.

207

207

208

208

208

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

Otro elemento que condiciona la gestión es el grado de composición técnica del capital. Donde hay un nivel importante de automatización, que redunda en un alto nivel de productividad individual, disminuye el peso del costo salarial. En un estadio anterior de su desarrollo en Pittsfield, la ge ha disminuido muchos de los productos que comprometían grandes dotaciones de mano de obra. Con la declinación de la Planta de Transformadores se produjo una disminución constante de los puestos de producción, hasta que fue cerrada. A principios de la década del 70, la ge realizó los movimientos más significativos para reducir a los trabajadores sindicalizados, llevando su producción de transformadores pequeños y medianos hacia plantas en Rome, Georgia y en Hickory, North Carolina. En la versión de las gerencias, la retracción en la producción, es una respuesta a la baja en la demanda de equipos de distribución de energía y a la pérdida de algunos mercados en la competencia externa. Aun así, la empresa no lucha por restablecer su dominio en el mercado de los grandes transformadores, no porque ello no sea rentable, sino porque es menos rentable que la producción de Armamentos u otros rubros como las actividades financieras y crediticias. A raíz de la visión dominante acerca del carácter militante de los trabajadores de Pittsfield, particularmente después de la huelga de 1969, la ge decidió minimizar su presencia en líneas de producción que implicaran a grandes dotaciones de obreros industriales. Por ello priorizó la División Armamentos de la planta de Pittsfield. Desde mi primera entrevista con el subdirector de Relaciones con la Comunidad, estuvo claro que la decisión de la ge de deslocalizar su producción de transformadores pequeños y medianos hacia el sur obedecía a razones distintas a las de los costos laborales. En realidad, poco tiempo después de su instalación en el sur, el iue sindicalizó esas plantas, con ayuda de algunos dirigentes sindicales de Pittsfield. Un factor de importancia era minimizar la presencia de la empresa en la comunidad, para no ser objeto de oposición por parte de la misma, respecto de las decisiones relativas al empleo. Esta cuestión se evidenció durante la huelga, cuando los intendentes de las comunidades en las que la ge tenía presencia, se unieron con los representantes de los estados y los nacionales para obligar a la empresa a someterse a un arbitraje. La presión potencial de tales grupos de interés sobre la corporación reforzó en las gerencias la idea de “mantener un perfil bajo”. Consecuentemente, la planta experimentó bajas vegetativas durante los setenta, a raíz del embargo petrolero, que al generar presión sobre los costos, redujo la producción industrial en Estados Unidos. En ese período, la empresa creció solamente fuera de Estados Unidos Así, las decisiones de la ge no están orientadas de modo simple por los factores de costo. La existencia de grandes dotaciones de trabajadores sindicalizados en sus plantas de todo el país tendía a igualar los costos salariales.

208

208

209

209

Capítulo 6. Las empresas del sector competitivo

209

El tamaño de la ge hace que sus decisiones tengan una dimensión política en relación con grupos de presión externos. Por el contrario, las empresas competitivas, aun cuando sean parte de grandes conglomerados, como Sheaffer Eaton y el grupo Textron, no tienen alta composición técnica de capital y sus decisiones no afectan el clima económico de la forma en lo hacen las de la empresa dominante. En el caso de las pequeñas y medianas firmas, las decisiones de retirarse o permanecer, están ligadas a las amenazas de sindicalización. Otro caso para señalar es el de A H Rice Company. Los salarios de los trabajadores de esta firma, que no están sindicalizados, se ubican en torno al promedio nacional, sólo ligeramente superiores al salario mínimo. Desde que este es uno de los principales factores de costo, otras consideraciones, como los costos en el transporte de energía, no son lo suficientemente importantes como para justificar su deslocalización. Adicionalmente, el factor no económico que constituye la elección de los gerentes de vivir y trabajar en una región con facilidades en recreativas y culturales es otro factor que previene la deslocalización.

Las políticas municipales de desarrollo industrial La Office of Community and Economic Developement (Oficina Municipal de Desarrollo Económico y Comunitario) desarrolló actividades para atraer nuevas industrias ante la declinación económica de principio de los ochenta. En su publicación The Pittsfield Economic Revitalization Plan: an industrial development agenda for the eighties (Plan para la revitalización económica de Pittsfield: agenda para el desarrollo industrial en la década del ochenta), la oficina, encabezada por Janet Goldberg señalaba las ventajas de una mano de obra altamente calificada, el atractivo físico de una región con baja densidad de población, instituciones educativas de calidad y disponibilidad importante de materias primas como madera, grava y arena. La oficina proponía el loteo de un nuevo parque industrial en la zona del viejo Taconic y la preparación de un área industrial cerca del aeropuerto, además de una autopista que conectara a la ciudad con las principales carreteras interestatales. Las perspectivas económicas eran sombrías, con un 8 % de desempleo una disminución del 9% en la población desde 1970 y una importante dependencia de la ge que comprendía el 66% del empleo en industrias manufactureras y del 43% del total del empleo en la ciudad. En el período en que Janet Goldberg estuvo al frente de la Oficina, lograron reutilizar ocho edificios escolares cerrados y generar estímulos para la creación de parques industriales además del existente (Downing Industrial Park). La

209

209

210

210

210

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

Oficina asesoraba a las empresas para la obtención de créditos industriales –incluso grandes empresas como Beloit Jones fueron favorecidas con estos préstamos– sin grandes requisitos. Bajo el incentivo de una rebaja impositiva, la ge decidió instalar su centro de investigación y desarrollo en plásticos en la ciudad. Hacia 1985, estaban avanzadas las obras de dos de los parques industriales proyectados y había algunos alquileres comprometidos. El sucesor de Janet Goldberg, William Angelo se había desempeñado como supervisor de contratos para el municipio y había dirigido un programa de demoliciones. En esos años, las perspectivas eran más optimistas y los primeros objetivos de la Oficina se habían cumplido a través de una ley de loteo y el inicio de las obras de infraestructura para el parque industrial del aeropuerto. Angelo se refirió entusiasmado a los proyectos en marcha Hay tres áreas principales en las que se va a localizar el desarrollo industrial: uno es el área de 80 hectáreas 8 adyacente a la ruta Tamarack, la segunda es el área del aeropuerto en sí mismo y la tercera es un área de 12 hectáreas 9 la ruta Barker . . . comenzamos el desarrollo en esta última. Vamos a construir un camino hacia allá, estamos pendientes de una oferta para eso. Hemos extendido la red cloacal. Vamos a construir una ruta para conectar el aeropuerto con las rutas 20 y 7. Contratamos a una consultora y aprovechamos nuestras reuniones quincenales para armar un foro público y discutir qué queremos hacer con el aeropuerto. Mientras, negociamos con el estado los fondos para la construcción de las rutas . . . Todo el asunto está bastante encaminado, creo que está avanzando . . . El último obstáculo que estos funcionarios abocados al movimiento de reactivación consideran es la falta de perspectivas sobre el futuro que ven en gran parte de la población. “Tenemos que ver las cosas en positivo” dice Angelo claramente “no hacer chusmeríos entre nosotros. Creo que primero tenemos que vendernos en Berkshires antes de poder ir más allá de la región”. Un tema del que no se habla es de las organizaciones sindicales, en particular aquellas relacionadas con las grandes empresas. Uno de los dirigentes de la oficina de desarrollo lo puso en estos términos “¿Cómo hacés que empresas como Wang o Digital, que no están sindicalizadas se instalen en la zona y tengan que lidiar con ese tema?” La perspectiva que las agencias de desarrollo generan para el futuro no contempla a las organizaciones sindicales ni a programas estatales para promover 8 200 acres en el original (N. de la T.) 9 30 acres en el original (N. de la T.)

210

210

211

211

Capítulo 6. Las empresas del sector competitivo

211

las calificaciones y la educación de aquellos individuos marginados de las industrias de punta. Diez años atrás, cuando los dirigentes del iue se sentaron en los comités de desarrollo, intentaron que los funcionarios locales atrajeran grandes inversiones. En los setenta, Union Carbide estaba buscando lugares para establecer su casa central y había un rumor de que Sikorsky Airlines quería un lugar para pruebas. Al Litano lo planteó en una reunión del comité, pero no consiguió apoyo. Esa vez dije “Tenemos edificios vacíos en Pittsfield que podríamos arreglar. Hay que invertir algún dinero y esa gente los podría usar”. Dije “Tenemos aerolíneas aquí, esta gente quiere estar cerca de Nueva York pero salir del amontonamiento y el ruido de la ciudad. Este sería un lugar apropiado para ellos”. Bueno, nunca tuvimos una respuesta de lo que pensaban sobre estos planteos, nunca. Entonces este amigo me llama y me dice “Qué carajo está pasando? La gente está buscando en la zona de Connecticut porque desde Pittsfield no los llamó nadie. Pasa algo? Hay algún contacto?” le contesté “Nadie me respondió nada, pero voy a plantear de nuevo la cuestión en la próxima reunión”. Entonces, en la reunión siguiente pregunté, y me contestaron con evasivas y nada, ninguna señal de que estaban contactando a esta gente. Después de tres o cuatro meses, lo próximo que supe fue que se habían instalado en Danbury, Connecticut . . . Me enojé tanto!!! Ellos sabían que con la baja en el empleo de la ge acá disponían de un plus de calificaciones que no había en los otros estados. Y en la otra reunión puse el grito en el cielo . . . había juntado información, con un amigo que había vivido en la zona de Hartford, había juntado datos sobre el nivel salarial, que era más alto en Danbury que en Pittsfield, el costo de vida era más caro en Danbury que en Pittsfield . . . Teníamos todo a nuestro favor! Algunos de los miembros de esa comisión me dijeron, cuando fue la recesión de 1982 “Vos sabés Al que siempre estuve de acuerdo con lo que vos planteabas . . . por desgracia no tuve visión de futuro, pero todo lo que decías era verdad . . . Igual tenés que recordar cuál es nuestro problema: la ge es la número uno y todos nosotros hacemos negocios con la ge . . . si te hubiéramos dado bola, nos hubieran dado una patada en el trasero”. Ese era el verdadero miedo de estos tipos, tenían una espada sobre sus cabezas La Oficina Municipal de Desarrollo Económico y Comunitario enfrenta contradicciones importantes cuando sus intentos de planificar y dirigir los cambios entran en oposición con intereses establecidos. Cuando los planificadores optaron por el desarrollo industrial recibieron críticas de los grupos que tenían

211

211

212

212

212

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

intereses en el turismo. Las iniciativas de construir rutas o mejorar caminos para canalizar el tráfico hacia los centros comerciales fueron enfrentadas por los propietarios de comercios del viejo centro de la ciudad, o por propietarios de casas que protestaban por el impacto de esos cambios en sus barrios. El slogan “No por el patio de mi casa” 10 se convirtió en una consigna local y nacional (New York Times 18 de junio de 1988) frente a los cambios que amenazaban las pautas arraigadas. Otros debates ideológicos más profundos emergieron cuando algunos funcionarios –que formaban parte o no del gobierno local– cuestionaron el uso de los fondos públicos para “ayudar a que McDonalds se establezca en la ciudad” o para generar infraestructura para optimizar los beneficios de las empresas. David Maynard, el sucesor de W Angelo al frente de la Oficina de Desarrollo Económico y Comunitario, dejó su cargo en medio de una confusión y declaró que se sentía “atrapado en un sistema en que los roles se habían vuelto demasiado borrosos y todo estaba tan confuso que es difícil trabajar eficientemente” (Berkshire Eagle 20 de junio de 1988: B1) En estos cambios en el desarrollo industrial de Pittsfield podemos observar la transformación de una alianza hegemónica empresarial entre intereses industriales que generan empleo y expansión de oportunidades para los trabajadores hacia el crecimiento de sectores de comercialización, servicios y turismo, basados en empleos de bajos salarios. Esta tendencia comenzó en los 70’s y dio sus frutos en los 80’s, como describiremos en los capítulos que siguen.

10 Not in my back yard (nmby)

212

212

213

213

Capítulo 7 Comprando y vendiendo en Pittsfield La proliferación de empresas comerciales y de servicios fue uno de los cambios que se produjeron en Pittsfield cuando paso de ser una ciudad dominada por una gran empresa, a ser una ciudad en que priman centros de alta tecnología, con baja dotación de empleos. En Berkshire, la pérdida de más de 10000 puestos de trabajo industriales desde los 70 había sido compensada por el incremento del empleo en el comercio, minorista y mayorista, y en servicios; pero se trataba de puestos de bajas remuneraciones y alta inestabilidad. Esto tuvo consecuencias evidentes ya que se profundizó una polarización creciente en los ingresos de familias y barrios. En la actualidad, con dos ingresos las familias consiguen mantener los niveles de vida a los que se habían acostumbrado las familias de los trabajadores industriales, sin embargo un creciente número de hogares que cuentan con un solo ingreso –especialmente aquellos en que las mujeres son el sostén del hogar– están cayendo bajo la línea de pobreza. La Corporación para la Reactivación Económica de Pittsfield terminó con las ilusiones de prosperidad impulsadas por los altos niveles de consumo de los 70 y los 80 cuando realizó un duro diagnóstico sobre la vulnerabilidad económica de una región que había virado desde la producción industrial hacia la comercial. En el informe “Un estudio de la base económica de Pittsfield y el Condado de Berkshire” –que compilaba datos del Censo del Departamento de Comercio de Estados Unidos y del Centro para el Desarrollo Económico– la Corporación demostraba la declinación del empleos industriales en el condado en términos absolutos (24140 en 1967 a 17216 en 1985) y proporcionales: el 41.3% al 28%. Entre 1985 y 1988 la industria perdió 1000 puestos de trabajo anuales lo que llevó la caída a 10000 puestos en veinte años. Los 3500 puestos que se crearon en el comercio minorista y los 5500 en servicios entre 1974 y 1984 perciben bajos salarios y son predominantemente ocupados por mujeres. Sólo en Pittsfield hubo un incremento de 2865 puestos en ambos sectores desde 1970 a 1980. Las cadenas de comida rápida intentan atraer a los trabajadores jóvenes con medidas desopilantes, como el sorteo de un automóvil entre los postulantes En Pittsfield los varones eran la mayoría de los 7100 trabajadores industriales para 1980 (unos 5109) mientras que las mujeres llevaban la delantera en el comercio minorista y en servicios ocupando 2067 de los 3970 puestos, y 4295 de los 6589 respectivamente (Censo de Estados Unidos). El salario promedio para los puestos industriales en 1985 era de U$S 25518, para los del comercio minorista de U$S 9984 y para los de servicios U$S 12562. Como re213

213

213

214

214

214

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

sultado de estos cambios, hay una declinación importante en las proyecciones del crecimiento de la población masculina, que se prevé sea solo del 10% para 1990. La vida comercial de la ciudad de Pittsfield siempre ha estado condicionada por los niveles de producción y empleo de la ge. El sector inmobiliario, las tiendas y centros comerciales y los negocios del viejo “centro” de la ciudad prestaban especial atención a los momentos de contratación y despidos en la empresa para calcular y planificar sus inventarios y ventas. Pittsfield fue elegida como una ciudad clave para estudiar los hábitos de consumo de los obreros industriales; las ventas registradas en los principales supermercado proveían eran un insumo para que los analistas de mercado pudieran predecir el éxito de determinados productos en todo el país. Como el ritmo de vida se corresponde con empleos y jornadas de por lo menos cuarenta horas semanales para los 12000 trabajadores y trabajadoras de la ciudad, el tráfico comercial que se produce después de las jornadas laborales es muy intenso. El tráfico en las principales arterias como East Street, Tyler y Dalton, se multiplica en los cambios de turno –a las 7 de la mañana, a las 3 de la tarde y a las 11 de la noche– cuando miles de trabajadores corren a los estacionamientos para concurrir a los supermercados o para volver a casa. Las parejas con hijos tienen sus horarios cuidadosamente coordinados, de modo que cuando uno llega y puede hacerse cargo de los niños y de las tareas de la casa, el otro sale hacia el trabajo. Los horarios de los supermercados y centros comerciales están adaptados a las rutinas de los obreros industriales. A partir de cambios recientes en la regulación de la actividad mercantil, algunas cadenas de comidas rápidas se encuentran abiertas las veinticuatro horas y también los domingos. Los cambios que se experimentan en el sector comercial de Pittsfield reflejan las mutaciones de la población trabajadora, que ha incorporado a los jóvenes profesionales que se desempeñan en las divisiones de investigación y desarrollo en Armamento y Plásticos en la ge. En todos los rubros de comercialización –emprendimientos inmobiliarios, locales de ropa, supermercados, restaurants y automóviles– se manifiesta la creciente polarización de ingresos. Las identificaciones étnicas se entraman en la vida comercial de la ciudad, con la celebración de ferias en las que se venden comidas y artesanías vinculadas con los países de origen de los inmigrantes. Los feriados religiosos y patrióticos generan un mercado para trajes, cornetas, carrozas y banderas. En fin, mantener la vitalidad del comercio local se ha transformado en una cuestión central para los funcionarios locales y para los representantes estaduales y nacionales que intentan promover una base económica que sostenga estas actividades. En este esfuerzo, el ‘arte de vender’ la ciudad para atraer nuevas empresas se convirtió en el eje directriz de las políticas de planeamiento.

214

214

215

215

Capítulo 7. Comprando y vendiendo en Pittsfield

215

Los barrios y el crecimiento comercial Cada parte de Pittsfield tiene un perfil propio, producto de las tradiciones históricas y su reformulación a manos de las jóvenes generaciones. En la década del 60 la Comisión de Planeamiento habría comenzado por las topadoras, pero en los 80, la identificación de los hitos y marcas que identifican el período de formación del barrio se ha convertido en una tarea de primer orden. Estas tradiciones son resignificadas en los nuevos emprendimientos de construcción de viviendas. El ritmo de la construcción se mantiene por el crecimiento de la demanda de los sectores de ingresos altos, a expensas de la creciente imposibilidad de adquirir viviendas que tienen los estratos de más bajos ingresos. La demanda de viviendas se dirige a antiguas casas recicladas en el norte y el este de la ciudad, por un lado, y por otro a casas de dos plantas en los barrios más prestigiosos del sur de la ciudad. Los perfiles de los antiguos barrios, definidos por el entorno de las fábricas papeleras y textiles, se encuentran casi diluidos tras los centros comerciales y las zonas de negocios. Una de las pocas pensiones que sobrevivían cerca de Berkshire Woolen Mill fue convertida en un restaurant gourmet, decorado con los recuerdos de los propietarios, una familia italo-estadounidense. Las filas de casas obreras cercanas a las fábricas del siglo xix fueron reemplazadas en las primeras décadas de este siglo por dúplex y conventilos cercanos a la planta de ge, cuando arribaron las primeras generaciones de inmigrantes. La renta de los propietarios se cubría con la mitad del alquiler de esas propiedades. Frecuentemente, los parientes se unían para comprar juntos una de esas casas. Estas construcciones sobrevivieron a la primera generación de inquilinos que vivían bajo la vigilancia de los propietarios. Theresa vive con su marido en el último piso de una de estas construcciones y cuida de sus ancianos inquilinos del primer piso. Al dividió su dúplex en dos mitades, su hermano habita en el lado este y él y su esposa en el oeste. Este tipo de reformas en las casa promueven una relación más orgánica entre familias extensas –y también entre personas sin parentesco– que las que sugieren las estadísticas sobre ‘unidades domésticas independientes’ La zona construida durante la década del cincuenta en Morningside fue adquiriendo gradualmente las marcas personales de los propietarios. Árboles, arbustos, arcadas, buhardillas y cercas fueron transformando las parcelas y las casas. Pat vive con su marido y un bebé recién nacido en una casita en Cape Cod, sobre una calle arbolada, en un diseño típico de la iiposguerra. Lakewood, muy cerca de la planta de la ge mantiene aún el antiguo sentimiento barrial que caracterizaba a los primeros italianos que se instalaron allí. Nelly vive con

215

215

216

216

216

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

su madre y su marido en Newell Street, enfrente de la empresa de moldeo de Kushi. Hacia el oeste, en la zona que ocupaban las viviendas obreras, los complejos construidos para los veteranos de guerra se vieron rodeados de campamentos de trailers. La población polaca se asentó a partir de North Street, donde construyeron su iglesia y su club. En este barrio, las casas cuidadosamente mantenidas por los trabajadores lindan con conventillos y casas de alquiler. La municipalidad amenaza con demolerlos si sus propietarios no los refaccionan. A pesar de la visión pesimista que los padres fundadores de la ciudad tenían sobre esta zona, recientemente se iniciaron algunas construcciones de complejos de vivienda familiares para alquiler. El ruido de las obras en construcción -que suele prolongarse hasta la noche para cumplir con las fechas estipuladas por los bancos al otorgar los créditos– es bienvenido por los habitantes del barrio, que solo dialogan con los funcionarios de desarrollo urbano sobre la carretera que debería atravesarlo. Alex, que vive en el barrio con su esposa y sus tres hijas en una casa cuya hipoteca está pagando, decía que el ruido “es música para mis oídos” La mayor parte de las nuevas construcciones se realizan en la zona sur de la ciudad, en los límites de Lee y Lenox. Esta es la ubicación residencial preferida por los gerentes, aunque hace algunos años trabajadores como Vicky y John, compraron antiguas casas de campo para cuya conservación no escamotearon trabajo, habilidad y conocimientos. Las nuevas casas construidas en las afueras de Holmes Road cuestan entre U$S 225000 y U$S 250000. Un emprendimiento llamado Yankee Orchand Park, cerca del cruce entre East Street y South Street en Dalton, tiene treinta casas en construcción que, los empresarios esperan, se venderán entre U$S 120000 y U$S 160000. Este emprendimiento está destinado a técnicos y empleados de altos salarios. En la década del cuarenta, Bus compró su hermosa casa de campo antigua por unos pocos miles de dólares, pero fue un gran esfuerzo para él entonces. La ola de construcción de viviendas que comenzó en 1984 se sostiene en la baja en las tasas de interés y el retraso en la demanda de viviendas. Las nuevas construcciones habitacionales reflejan la creciente brecha en la distribución de la riqueza entre la población. Durante casi una década, un enorme cráter se extendía en el sudoeste de la ciudad. Se trataba de un antiguo vecindario de Italianos, donde la gente vivía hacinada, arriba de bares y salones de lustrado de calzado o verdulerías. Los chicos se echaban en la vereda a ver cómo la policía paraba peleas callejeras o arrastraba a los borrachos. La madre de Nelly tenía una verdulería y colaboraba con la traducción de la documentación de las familias italianas recién llegadas. Unos pocos negros empezaban a reemplazar a las familias italianas, que se trasladaron a las afueras del barrio durante la ola de reurbanización

216

216

217

217

Capítulo 7. Comprando y vendiendo en Pittsfield

217

de los sesenta. Cuando comenzaron a demolerlo, no se reemplazaron aquellos edificios de dos o tres pisos, aunque el gobierno local en colaboración con el estatal, construyó algunos monoblocks para las personas mayores y de bajos ingresos. Sam vivía con su esposa en un apartamento de un dormitorio, en un edificio con muchos espacios comunes y salones compartidos. El supermercado que se había instalado anticipando el futuro perfil residencial y comercial del barrio, cerró sus puertas cuando los carniceros hicieron una huelga reclamando mejores salarios. Los nuevos propietarios levantaron el negocio cuando comenzaron a llegar los empleados a las oficinas centrales de algunas empresas que habían sido instaladas allí. En este conglomerado de barrios poblados de estilos de vida diferentes es difícil encontrar esa “forma de vida” que uno podría denominar “cultura”. Aún así hay un patrón coherente que se vincula, entre los más jóvenes, con las escuelas públicas de cada barrio y entre los adultos, con la vida asociativa que se desarrolla después del trabajo diario o de que termina su vida laboral. La madre de Nelly afirmaba orgullosa que en Pittsfield se podía jugar al bingo los siete días de la semana. El juego de bingo, reuniones de las asociaciones de caridad, gimnasia en la ymca 1, aerobic en la escuela de Morningside, reuniones en el local sindical o en el Ateneo, canotaje en el Housatonic, pesca en Pontoosuc Lake o la caza de patos en las colinas, son actividades muy significativas, tanto que las personas que se mudan a otras ciudades en busca de climas más cálidos o salarios más altos las extrañan.

Comprando y Vendiendo La reproducción de este entramado cultural se realiza a través de un vasto despliegue de emprendimientos comerciales que salpican el paisaje industrial. Estos emprendimientos aprovechan recursos nacionales e internacionales para garantizar los miles de componentes que intervienen en la construcción, remodelación, mantenimiento y restauración de casas, automóviles, garajes, instalaciones deportivas, edificios públicos, teatros y tiendas. La mayoría de los hombres están involucrados en proyectos de autoconstrucción o reformas de sus casas que dependen de su capacidad de ahorro y de las posibilidades de obtener dinero para los materiales. El principal recurso son los ingresos perci-

1 Young Men Christian Association (Asociación de Jovenes Cristianos): Organización sin fines de lucro, fundada en 1844, que otorgaba refugio a los jóvenes trabajadores migrantes a Londres en plena revolución industrial. Pronto extendió su presencia a Estados Unidos, donde actividades relacionadas con la ymca comenzaron a desarrollarse desde la década de 1850 (N. de la T.)

217

217

218

218

218

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

bidos por la venta de la fuerza de trabajo o las habilidades profesionales, que a su vez involucran a las personas en los estándares culturalmente construidos. La imposibilidad de actuar en el mercado de trabajo por causas de edad, discapacidad o responsabilidades de crianza son mitigadas parcialmente por instituciones de desarrollo social públicas o privadas y por instituciones de bienestar. Si uno conduce hacia el norte de la pintoresca Ruta 7, después de cruzar el límite entre Connecticut y Massachusetts, atraviesa el barrio Great Barringtong –donde Stanley puso en funcionamiento su primer generador de corriente alterna para iluminación pública– y deja atrás las pintorescas villas de Stockbridge, Lenox y Lee, siente que el tiempo se acelera al ritmo de la vida comercial. Hoteles, restaurantes y centros comerciales reciben a los visitantes. Una tienda de computación se instaló en uno de los hoteles. Amplios espacios de estacionamiento invitan a los conductores a detenerse y cargar combustible, comer, gastar dinero en un Mercedes Benz, una canasta de frutas, zapatos o ropa para la familia. Los puntos de venta se abren paso entre los puestos de frutas y los exhibidores de automóviles. Un letrero le anuncia que ha arribado a Pittsfield, Centro Mundial de Tecnología en Plásticos. La extraordinaria combinación de negocios elegantes y rincones de ofertas, de tiendas de ahorro y casas de venta de instrumentos musicales y equipos hi fi, de cadenas de comidas rápidas y pizzerías al lado de restaurants gourmet, de librerías y tiendas de deportes muestra cómo un dinámico sector comercial media los elementos culturales que operan en la delimitación de grupos sociales a partir de criterios etáreos, generacionales y de clase. La industria coexiste con un sector comercial que responde a las expectativas de consumo de gerentes y obreros, de profesionales, docentes, comerciantes y artistas, quienes prefieren esa mixtura potente entre grupos sociales estadounidenses que puede encontrarse en los más prestigiosos centros de arte hacia el sur. Esta “mescolanza” como la llamaron los consultores de Nueva York contratados para estimular el uso de los espacios comerciales, no es aún los suficientemente “exclusiva” como para impresionar a los consumidores locales y menos aún a los turistas y visitantes. Las coordenadas que delimitan la actividad comercial de Pittsfield son las intersecciones entre las calles North y South y East y West en Park Square. Quedan algunas reminiscencias de prosperidad comercial en West Street, después del intento fallido de reactivar esa zona en los sesenta. La Pyramid Corporation, un grupo de emprendimientos inmobiliarios, propuso construir un centro comercial en la intersección de las calles principales, propuesta que fue rechazada por una coalición de activistas de la comunidad y algunos comerciantes que tenían interés en preservar las características originales de la comunidad. El edificio del Banco de Boston, que en su centésimo aniversario

218

218

219

219

Capítulo 7. Comprando y vendiendo en Pittsfield

219

había sido el orgullo de Pittsfield, fue el punto central de la disputa en contra del proyecto del centro comercial ‘mamut’. Este edificio recuperó mucho de su fachada original excepto por la pérdida de las buhardillas que asomaban en el techo. En ocasiones la prensa local publica fotografías de West Street y mucho añoran los edificios de tres o cuatro pisos que albergaban pequeños comercios y oficinas de profesionales. Estos se trasladaron del centro de la ciudad cuando cambió la zonificación urbana y el uso personal de automóviles permitió una dispersión de los lugares de compras. La gente lamenta particularmente la pérdida de la estación de trenes, una edificación de piedra construida en 1907, que mostraba la habilidad de los trabajadores de la construcción italianos recién llegados. Un pequeño refugio para los pasajeros reemplazó a lo que alguna vez fue una terminal que concentraba tráfico ferroviario hacia los cuatro puntos cardinales. El área llamada Parcel 3 se convirtió en un foco de conflicto y nostalgia por los viejos comercios –el expendio de bebidas de Curtin, la peluquería y barbería de Gaetani, el local de lustrado de zapatos M and J, el hotel Pickwick, el distribuidor de motores Jack Mulcare, la cigarrería de los hermanos Dearstyne, la pescadería Berkshire, el local de venta de carbón y aceites de los hermanos Smith, la sandwichería de Angelina escondida tras la venta de motores de Haddad y el lavadero de autos Supersónico de Smith –demolidos en los 60’s. Si querían ser preservados, estos locales deberían ser restaurados con el perfil de una villa de Nueva Inglaterra como los de Stockbridge o Lee, en el sur de la ciudad. Los urbanizadores de los ochenta, se percatan de esta gran pérdida, como nos comentaba William Angelo, del Comité de Urbanización del centro, en 1984. Hace veinticinco años, las calles North y West se complementaban, como dos brazos de un cuerpo. Visto así (muestra una foto de autos estacionados a lo largo de una congestionada West Street) son como dos pulmones de un cuerpo y ahora es difícil para uno funcionar sin el otro, más aún, teniendo una serie de tiendas y negocios en West Street, con tres grandes restaurantes y una estación de trenes a quinientos metros. Era un típico barrio de Nueva Inglaterra, precioso . . . Esto fue destruido bajo la antigua filosofía urbanista del 60, junto con un montón de casas. Las destruyeron. Esa fue fundamentalmente la base económica para el centro de Pittsfield. Hicieron sus negocios en el centro de la ciudad. Lo limpiaron todo, y limpiaron también un montón de tiendas y comercios y todo eso . . . estás operando en un pulmón. Ahora estamos regresando a una filosofía que pensamos, es más apropiada para el centro de Pittsfield. Hay muchísimas plazas para comercios, pero Pittsfield ha cambiado.

219

219

220

220

220

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

La mirada de quienes actualmente formulan los perfiles arquitectónicos de la ciudad, difiere considerablemente de la que primaba en los 60, guiada por la premisa de demoler y construir de cero y no de renovar o restaurar. El plan de reactivación anunciado por el alcalde en junio de 1985 consistía en una modesta contribución por parte de la municipalidad de U$S 20000 y una convocatoria a las empresas de North Street por U$S 60000. Fue el punto culminante de tres años de pequeños cambios en la fachada de algunos edificios y la reconstrucción del puente que atraviesa las vías del ferrocarril. Se proyectó la conversión de dos salas cinematográficas que ya no convocaban audiencia, una en el Teatro Público de Berkshire. Morgenstern’s Clothing, The Candy Place, Soda Chef y Ruffer Realtors se alineaban a lo largo de una cuadra y se distinguían por sus carteles y letreros. La remodelación creativa de un edificio de tres pisos distribuyó en la planta baja una hermosa zapatería, en el primer piso una librería y una tienda de ropa y en el piso superior un restaurant. La transformación en los estilos de consumo en relación con la composición cambiante de la clase obrera local, se expresa continuamente en las características de las tiendas que se instalan en North Street. En esa arteria conviven grandes tiendas nacionales con comercios más antiguos y tradicionales. Esta coexistencia denota las tendencias en la comercialización, que promueven el escapismo a través de una estética fantástica antes que la seguridad de las marcas tradicionales. El nuevo parque luce antiguos faroles forjados en hierro que le parecen revivir la encantadora apariencia del estilo de Nueva Inglaterra. En 1984, se reabrieron todos los carriles de North Street y el alcalde cortó la cinta al ritmo de la banda de jazz Royal Garden, mientras se repartían sidras y manzanas entre el público. La guerra de comercios se desató nuevamente en 1986 cuando se acepto el ofrecimiento de la empresa Pyramid de realizar su proyecto en la zona de Lanesboro, amenazando nuevamente a la revitalizada North Street. La tienda England, que fue durante un siglo el comercio más importante, decidió retirarse del negocio, con lo que se perdía el principal actor del centro comercial. Tyler Street tiene tanta actividad comercial como North Street y es aún más variada en cuanto al tipo de comercios que presenta. Sin embargo, su desarrollo estuvo menos planeado que el de North Street en la que se concentraron los programas gubernamentales. Tyler Street, con sus bares, pizzerías, librerías, negocios de artículos para mascotas, ferreterías, ventas de antigüedades y muebles usados expresa el sueño del comercio propio Uno de los que tuvo éxito es Anthony Crea, quien a finales de la década del ‘50 estableció su Frank’s Berkshire Marine invirtiendo us$ 10000. Veinticinco años más tarde, se había convertido en un negocio valuado en más de un millón y medio de dólares, lo que le había valido una mención en un artículo del Berkshire Eagle sobre la ”calle olvidada” (29 de agosto de 1983).

220

220

221

221

Capítulo 7. Comprando y vendiendo en Pittsfield

221

Algunos comercios que iniciaron sus actividades en Tyler Street, se mudaron a North Street una vez que se afianzaron. Aunque la calle sea calificada como “chabacana” por algunas personas, lo cierto es que los bajos alquileres estimulan esa suerte de emprendedurismo diversificado que es indicador de una vida comercial vigorosa. Los comerciantes de East Street aprovechan el flujo de los trabajadores de ge en camino hacia la planta principal. Comedores y estaciones de servicio satisfacen las necesidades de los trabajadores en el horario laboral. Los viveros, corralones y ferreterías les proveen de los materiales necesarios para los múltiples proyectos en que se involucran en su tiempo libre. En esta calle se encuentran todos los accesorios y herramientas necesarios para mantener y reformar las bellas casas y los jardines que impresionan a los visitantes. Una tienda se encarga de reciclar los objetos que algunos descartan y que a otros les son útiles. Además de estas calles, están los centros comerciales, ubicados en los terrenos que alguna vez fueron de la Granja Allendale y la papelera Coltsville. En la antigua extensión pantanosa, donde sólo había cercas y vallas –en las que Carl y sus amigos encontraron un lugar para las reuniones de organización del sindicato– se instalaron grandes cadenas de supermercados estimulados por el crecimiento del consumo disparado después de la ii Guerra Mundial. Un mojón de piedra, que recuerda a los muchachos de Coltsville en el servicio militar, es el único símbolo del antiguo vecindario que rodeaba a las fábricas que permanece. Los centros comerciales atraen a las cadenas de tiendas de descuento como Bradley o Zayre 2 que se esparcieron en el mismo campo que las antiguas tiendas como Sears Roebuck 3. Algunas de estas grandes cadenas suelen permanecer abiertas durante las veinticuatro horas en la época navideña y, según las publicidades en los periódicos, podés comprar y ser parte del clima frenético de esos días. Las cadenas de tiendas muestran en carteles increíbles el inmenso torrente de mercancías del mundo que fluyen a la ciudad. En el condado de Berkshire, la gente gastó U$S 169 millones en alimentos, 9 millones en medicamentos, 8 millones en productos de salud y cosméticos, 7 millones en artículos del hogar, 11 millones en equipos de tv y audio, 6 millones en muebles, 26 millones en indumentaria masculina y de niños, otros 35 millones en indumentaria femenina y 10 millones más en calzados. Además, se gastaron 52 millones de dólares en restaurantes, 60 millones en combustibles y 74 millones en repuestos y accesorios automovilísticos y 35 millones en ma2 Cadenas de tiendas económicas que operaron en Estados Unidos hasta la década del 90. Las discount stores se caracterizan por ofrecer precios más bajos que otras tiendas minoristas. 3 Cadena de tiendas departamentales (grandes superficies que ofrecen diversos productos, organizadas por secciones de comercialización) fundada a finales del Siglo xix en Estados Unidos y que opera actualmente en cuatro países.

221

221

222

222

222

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

teriales de construcción. El hecho de que los gastos en alimentos representen un tercio de las ventas minoristas revela la fuerte impronta de familias obreras en el patrón de consumo. La vida comercial de la ciudad es un indicador palpable del cambio en los estilos de vida. En las zonas en las que, desde el siglo xix, se ubicaban las granjas, fábricas y almacenes, el surgimiento de centros comerciales en los 50 y los 60 expresó la mayor afluencia y dispersión de ingresos. Las “guerras de centros comerciales” de los 70 y los 80 son consecuencia del desarrollo de emprendimientos comerciales desligados de las necesidades de las comunidades en las que se emplazan. En Pittsfield, el conglomerado Pyramid está desarrollando un emprendimiento muy cerca del centro comercial Allendale, que fuera construido en la zona de Coltsville apenas terminó la Segunda Guerra Mundial. Pyramid logró que la ciudad vecina de Lanesboro aceptara el emprendimiento, y el gobierno municipal de Pittsfield aceptó la oferta de un competidor (Simon Associated) para la construcción de otro centro comercial que se ubicaría al sur del propuesto por Pyramid. En esta ocasión Pyramid ganó la batalla contra los ambientalistas, quienes se opusieron fuertemente a la construcción de grandes proyectos en zonas de humedales, entre las que se encontraba el centro de la ciudad. El triunfo de los centros comerciales fue la derrota de las zonas comerciales multi funcionales, cercanas a las zonas residenciales, en las que los negocios atendidos por sus propios dueños proveían la “materialidad cultural” para las significaciones locales de las fiestas nacionales y familiares (como cumpleaños, aniversarios, graduaciones y bodas). Los bares y restaurantes que salpicaban North Street, eran el refugio de jubilados o desempleados jóvenes que concurrían allí y encontraban la contención de los que estaban en su misma condición. También eran espacios en que los cajeros, empleados bancarios y de comercio podían relajarse alejados de la vigilancia de sus jefes. En cambio, las actitudes de las personas en los centros comerciales están claramente codificadas, dirigidas exclusivamente a la realización de compras. Al ser espacios dominados por grandes cadenas comerciales operadas por corporaciones, dejaron fuera del negocio a los pequeños comercios, en los que había lugar para las ventas de galletas de los boy scout o para las rifas de la parroquia o que mantenían el crédito a los trabajadores en huelga. La publicidad con panfletos de los eventos de recaudación anual para varias organizaciones benéficas fue “desaconsejada” en las grandes tiendas, en lo que podría ser considerado una restricción a la primera enmienda 4. 4 Primera Enmienda de la Constitución de Estados Unidos: El Congreso no podrá hacer ninguna ley con respecto al establecimiento de la religión, ni prohibiendo la libre práctica de la misma; ni limitando la libertad de expresión, ni de prensa; ni el derecho a la asamblea pacífica de las personas, ni de solicitar al gobierno una compensación de agravios. (N. de la T.)

222

222

223

223

Capítulo 7. Comprando y vendiendo en Pittsfield

223

Ferias, festivales y la vida asociativa de la ciudad La celebración de festividades religiosas y conmemoraciones nacionales en Pittsfield se halla íntimamente ligada a los intereses comerciales de la ciudad. Los desfiles se desarrollan siguiendo la ruta de North Street. Los comercios y departamentos de las grandes tiendas exhiben máscaras, trajes, postales y recuerdos de festividades religiosas y seculares. Las fábricas y los comercios solventan los gastos de las carrozas y las bandas musicales, y es usual la presencia de figuras públicas. En este capítulo consideraremos los festejos de Halloween y la Semana del Arte y las Colectividades organizada por la municipalidad para mostrar cómo la dialéctica de reproducción comercial de la cultura se vincula con necesidades individuales y con la elección social de eventos significativos.

Halloween Halloween ya se había convertido en un gran evento para los niños cuando se organizó el primer desfile en Pittsfield, en 1923 “para evitar que los jóvenes dividieran la celebración” (Willison: 1957: 134) En ese primer evento los trabajadores de la ge construyeron un gigantesco dragón móvil, acompañado por numerosos monstruos iluminados con las lamparitas que todavía se fabricaban en la planta. Esta tradición se mantuvo en el desfile, que crecía a medida que se incorporaban los niños de las escuelas, grupos de veteranos y comerciantes locales. El evento era auspiciado por la Secretaría de Recreación y por el Berkshire Eagle. A través de las transformaciones en la celebración de Halloween se manifiesta el devenir de la ciudad industrial en una economía orientada por la actividad comercial. La construcción de las carrozas y la preparación de los trajes y disfraces para quienes participan del desfile pero no de las carrozas, insume semanas de planificación y trabajo colectivo. Dos comercios dedicados a la venta de disfraces y cotillón exhiben una cuantiosa variedad de máscaras y ropas para emular a Mae West, Cleopatra, gangters, diablos y brujas, Batman o el Hombre Araña. El carro de la ge era el más esperado, hasta que dejó de participar en 1957. Un hombre que había participado de la construcción de ese último dragón, me contó que tenía una cuadra de largo y que cargaba a doce brujas. La tienda Macys había querido comprarlo para el desfile de Acción de Gracias, pero la ge no accedió a la venta. Comienza el desfile; cientos de personas bordeando las calles, en general padres e hijos, los más pequeños sentados en el cordón. Algunos espectadores están disfrazados. La banda de la Secundaria de Pittsfield entró desde el Girl’s

223

223

224

224

224

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

Club de East Street a las siete en punto, seguida por el camión de bomberos cargado de personas disfrazadas. Le seguía una carroza con brujas y cabezas de calabazas y después una hilera de niños disfrazados tomados de una cuerda para no perderse. El líder de grupo siguiente era un chico que caminaba con sus manos. La banda Lee High, con sus porristas vestidas de negro y naranja dejaba paso a la carroza del Sagrado Corazón. El personaje de la película et era un motivo que se repetía en varias carrozas, junto con las chicas en atuendos del Oeste y un grupo más con hocicos de mono y anteojos de sol. El público dio un caluroso aplauso a la banda de jazz de la Escuela regional Wahconah y a un ambicioso barco pirata con piratas y payasos que saludaban desde la cubierta. Un camión enorme con una gran figura de gomaespuma llamada “El troll de Halloween”, recorría el desfile. Desde el interior se escuchaban agudos alaridos. Los temas, decididos por las empresas y en las escuelas, con los padres colaborando con los maestros y los maestros supervisando el trabajo de los niños después del horario escolar, proveen una muestra de ciertos contenidos de la cultura popular. Este es un evento que compromete a los niños, y a su imaginación más que ningún otro evento público. La proyección de otra identidad, lo más importante del disfraz, es el elemento más atractivo especialmente para los niños y los jóvenes. El entusiasmo por la carroza de la ge que solía ser el elemento central de los desfiles, muestra otro elemento del mundo del trabajo que trasciende la alienación de los trabajadores. Para los trabajadores que recordaban esas creaciones colectivas del pasado, 1957 no sólo fue el último año en que se construyó la carroza de la ge, sino también el año que marca el fin de la época de gloria de la Planta de Transformadores, como la principal empresa local y la más grande del mundo.

Artabout y la Feria de Colectividades Dos eventos que sirvieron para atraer a los turistas de los condados del sur, arrancándolos de las playas y las tiendas son Artabout y la Feria de Colectividades. Ambos tienen el mismo formato, aunque difieren en su contenido. En 1982, se bloqueó el tránsito vehicular en North Street, donde se instaló un escenario. Las actuaciones abarcaron desde Bach al rock and roll y participaron tanto actores aficionados de los teatros de verano de los suburbios como actores ya consagrados. Eso fue el primer evento Artabout, donde la producción cultural de Berkshires tuvo oportunidad de presentarse a otro público, más amplio que aquel que frecuentaba los eventos de alta cultura y los hoteles de lujo.

224

224

225

225

Capítulo 7. Comprando y vendiendo en Pittsfield

225

La Feria de Colectividades celebraba la diversidad de culturas que han sido parte de la formación de la clase trabajadora local. Para comprender la dinámica que subyace a la Feria tuve que participar dos años consecutivos. El acto central son los bailes tradicionales, protagonizados por grupos de danzas contratados por las asociaciones nacionales, como la que conformaban los hijos de italianos: la logia itam 5. Al revés de lo que acontece con las artesanías en el Tercer Mundo, transformadas por las comunidades en objetos para el mercado turístico, las agrupaciones nacionales estadounidenses exhiben una versión ya mercantilizada de sus productos culturales. De hecho, no había elementos de espontaneidad en esas presentaciones minuciosamente programadas. Una orquesta hizo bailar una polka a algunos transeúntes y la novia vietnamita de un veterano arrancó aplausos a gran parte de la audiencia. Sin embargo, el grupo que más se había involucrado en la producción de su exhibición eran los Afro americanos, que habían instalado un puesto donde vendían comidas típicas. La música africana en vivo que interpretaban allí atraía multitudes. Esta consagración de la diversidad étnica es un indicador de la eficacia de la hegemonía empresaria en la integración de las poblaciones migrantes en el estilo de vida estadounidense. En esta celebración se redescubren y se valorizan símbolos de las raíces culturales que fueron suprimidos y ocultados en otros tiempos. En ese redescubrimiento, los desarraigados, que llegaron para trabajar en las fábricas o en las cuadrillas de construcción, se convirtieron consumidores de productos tradicionales, eso sí, producidos por otros.

Vendiendo a Pittsfield La lógica del marketing competitivo para reafirmar la economía, define la forma en que agentes públicos y privados responden a una crisis cuya causa es la desindustrialización. La Cámara de Comercio de Pittsfield se ha unido con funcionarios locales y representantes políticos a nivel estatal y nacional para promover una campaña para “vender a Pittsfield” y atraer nuevas empresas, ya sean industriales o comerciales. Hasta los agentes de relaciones con la comunidad de la ge, que antiguamente desalentaban todo lo que significara competencia en el mercado de trabajo de la región, están colaborando activamente con esta campaña. Esta lógica, evidenciada en la promoción de la construcción de superficies comerciales cada vez más grandes, es central para la acción hegemónica que domina las políticas locales. Describiremos este desarrollo detallando la promoción para nuevos negocios por parte de la Cámara de Comercio, la planificación del desarrollo por parte de los funcionarios 5 itam: contracción de Italian-American. (N. de la T.)

225

225

226

226

226

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

locales, los programas de los partidos políticos para estimular la instalación de empresas y la agenda de la ge en este momento de transformación de la economía de la ciudad.

La Cámara de Comercio La voz del sector servicios es la Cámara de Comercio, que agrupa más de 700 negocios, 500 de los cuales son pequeños comercios. Su director, James Wallace piensa que el rol de la cámara en la revitalización de la economía es el de demostrar estadísticamente las potencialidades para el crecimiento y de promoción de legislación –a nivel local, estadual y federal– para mejorar el clima de negocios en la zona. Cuando hablamos con él por primera vez, en 1982, el índice de desempleo había alcanzado el 8.5% y había aumentado otro punto porcentual en abril. Este era el principal problema que Wallace consideraba, y destacaba que a raíz del mismo se habían motivado algunas comunicaciones entre sindicatos y empresarios. Como resultado, mencionaba una serie de propuestas, garantizadas por ayuda gubernamental concreta. “La Cámara de Comercio no hace nada por sí misma” me dijo “somos como fiolos, con perdón de la expresión, que juntamos a los participantes principales de la cuestión: empresarios y políticos”. Le pregunté si esto incluía a los sindicatos y asintió. Durante la conversación fui comprendiendo que Wallace relacionaba los sindicatos principalmente con las asociaciones en el gremio de la construcción, donde los contratistas operan como si fueran empresas individuales. Hablamos con él nuevamente en 1984, y era más optimista. Esperaba que la decisión que había tomado la ge de a instalar en Pittsfield el centro de investigación y desarrollo en plásticos, atrajera pequeñas empresas del sector. La división de Armamento entretanto, generaba empleos con tecnología de punta. La filosofía de Jim se alejaba de los típicos sermones de las Cámaras de Comercio. Asumiendo la perspectiva de la región, dijo Un sistema pluralista es la base de la fuerza de nuestro país. Las minorías acá son los suficientemente ruidosas como para prevenir de cualquier cambio en el desarrollo y de mantener una base plural. La gente de la empresa que queda por acá no quiere producir cambios. Tienen una mentalidad montañesa, una orgullosa mentalidad yankee. ‘A nosotros nos gusta acá. Pueden irse a casa’. Les cierran la puerta a lo que viene de afuera. Una pareja para instalarse aquí debería llegar con ingresos y educación, y aún así no son siempre bien recibidos

226

226

227

227

Capítulo 7. Comprando y vendiendo en Pittsfield

227

Superar esta mentalidad aislacionista es una de las tareas que ha programado para su equipo. Critica a las personas que cuestionaron el desarrollo del proyecto Lakecrets de condominios –un complejo residencial de veinte millones de dólares. Para él, este emprendimiento ensanchaba la base impositiva y proveía una segunda vivienda a personas que podían pagar U$S 125000 por cada unidad “La horda de Ridge Avenue se lanzó allí, y al mimo tiempo se opuso porque no querían tránsito!” Una pequeña minoría se activa y lucha por cada cosa . . . con el by-pass [una calle que conectaría con la autopista de Massachusetts] hace treinta años que están los grupos vecinales que tratan de evitar que el progreso pase por sus jardines . . . muchos de los grupos ambientalistas están defendiendo sus jardines traseros. La ecología es una cortina de humo para los privilegios. Cualquier cosa despierta oposición. Y los que se verían beneficiados con nuevos empleos son relegados, no tienen una reacción ruidosa. La oficina de Jim es el principal sostén de la campaña para vender Pittsfield a potenciales inversores. Allí se organizan los agasajos a los que concurre el alegre Alcalde Smith. Él también expresa el optimismo que manifestó el resto de los dirigentes locales y es un extraordinario promotor de Berkshires, señalando la característica “combinación de lo rural y lo urbano”, los fabulosos programas, así como las escuelas de Arte y “una calidad de vida que es alucinante”. El potencial de Pittsfield, dice, se evidencia en que la región es la 262 o en superficie, pero la 62 o en ingreso medio. Manifestaba una conciencia muy clara sobre la necesidad de atraer un tipo de inversiones que preservaran ese mix entre elementos rurales y urbanos que hacían que la zona resultara atractiva tanto para turistas como para los jóvenes profesionales. ´ En la ciudad misma crecía la segmentación: la zona del Downing Park, cerca de la División Transformadores en la zona Este, se consideraba una zona de bajos niveles de operación. A la inversa, el área occidental, cercana al aeropuerto y recientemente zonificada, era la parte en que se instalaban las industrias de tecnología de punta. Jim Wallace describió entusiasmado el panorama del desarrollo futuro Imaginate en la ruta 128 [donde se concentran las industrias de punta, a la salida de Boston] o en New York y ‘Hey señor Ejecutivo, usted debería instalar su empresa en Pittsfield, en la zona central de Berkshire’. Lo que primero preguntará es ‘bien, de acuerdo, adónde la instalo?’, ‘Bien, qué buena pregunta . . . adónde puede instalar su empresa?’. Lo que quiero decir es que estuvimos tomando algunas medidas positivas,

227

227

228

228

228

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

que generaron respuestas positivas también. Usted puede ubicar su empresa aquí, y estos son los planes de financiamiento que le ofrecemos, y aquí los programas fiscales disponibles, y estos son los programas de capacitación a los que puede acceder . . . en fin, el sector privado y el sector público están trabajando juntos en la comunidad. Vamos a trabajar por su bienestar y lo vamos a conseguir. Está empezando a surgir una cosa nueva, y yo quiero que continue. Pienso que hay actitudes más positivas entre los comerciantes de la ciudad y el alcalde. Creo que el alcalde ha estado trabajando junto a nosotros, y nosotros hemos estado moviéndonos mucho para trabajar con él . . . No tengo ninguna duda de que va a resultar, es muy estimulante ver cómo se superan obstáculos, lentamente. Esto es Berkshires El último obstáculo que encuentran los dirigentes del movimiento por la reactivación de Pittsfield es que mucha gente no tiene expectativas en el desarrollo futuro “Tenemos que pensar las cosas de forma más positiva” dijo Jim, frontalmente “y no hablar mal entre nosotros. Creo que antes que vender Berkshires a otras regiones, tenemos que empezar por vendérnoslo a nosotros mismos”

Planificación local del Desarrollo A pesar de los signos de reactivación durante los 80, el descenso en la población –que pasó de 51974 habitantes en el censo de 1980 a 50395 en 1984– enfrentó a los funcionarios locales a un problema fundamental. La caída de la población por debajo de 50000 habitantes, prevista para 1985 significa que la ciudad perderá las subvenciones que sirven para atraer inversiones. Los censistas municipales hicieron un esfuerzo particular para registrar a todos los habitantes, enfatizando la importancia que reviste el estatus de “residente permanente” para recibir, entre otros, los beneficios de la Seguridad Social y de cuidado de bebés a domicilio. Una campaña para convencer a los trabajadores contratados recientemente por las industrias de Pittsfield para que se instalen allí fue parte de un programa de promoción de la residencia a través del empleo. Al mismo tiempo, el valor de los bienes inmuebles aumentaba a un ritmo ligeramente superior al índice de inflación. Los nuevos trabajadores de la ge, de Beloit Jonesy Sheaffer Eaton eran compradores que “no temblaban ante tasas hipotecarias del 13 o 14 %” en las zonas más valorizadas del mercado inmobiliario. (The Berkshires Eagle, 5 noviembre 1984). Los inmuebles comerciales recuperaban valor después de una larga caída. El precio de un edificio de dos pisos en Norh Street se triplicó entre 1983 y 1985. Mientras algunos agentes inmobiliarios no salían de su asombro y se preguntaban “Qué ocurrió aquí?”,

228

228

229

229

Capítulo 7. Comprando y vendiendo en Pittsfield

229

“Es una locura!”, “Aumentos del 20% en 18 meses??”; otros se preocupaban por el momento en que estallara esa burbuja (ibid) Contrastando con la escalada inflacionaria del sector privado, el presupuesto de la ciudad para áreas como educación, parques y paseos, salud pública, obras públicas y planificación, seguridad, se había incrementado apenas en un millón de dólares desde 1974. Hubo un período de rápido incremento de costos y la reducción de servicios afectó fundamentalmente a los ciudadanos menos privilegiados. El personal administrativo del área de salud pública se redujo en el 30%; entre 1982 y 1983 se redujeron 207 puestos de las escuelas; el presupuesto para obras públicas disminuyó de cinco a dos millones de dólares en 1984 y en el mismo período la dotación de bomberos se redujo en un 50%. El departamento de policía se vio beneficiado, pues se redujo la criminalidad y en mayor proporción los delitos contra las personas. La visión escéptica atribuía esto al éxodo de varones jóvenes, los más propensos a cometer delitos según esa visión. El alcalde Smith focalizó su atención en la oficina de desarrollo y planeamiento, dirigida por Bill Angelo. Durante su primer mandato Smith se opuso a la instalación de una gran superficie comercial en North Street, dejando la sensación de que se oponía al desarrollo de negocios; lo que cambió totalmente hacia 1983, cuando la ge aprobó la construcción del Centro de Investigaciones en Plásticos. La oficina de Desarrollo tuvo éxito al proponer la instalación de locales comerciales en dos de las escuelas que habían cerrado por bajas en la matrícula y en la construcción de los dos parques industriales. El municipio instaló las redes de desagües, de agua y el alumbrado público y las calles de ingreso a los parques industriales. También colaboró con créditos para la instalación de comercios, a partir de financiamiento estatal y local. En uno de los parques industriales los lotes, valuados en U$S 10000, se vendieron en seis meses. La comisión municipal trabaja en coordinación con la Cámara de Comercio, pero tienen responsabilidades independientes. “Nos repartimos territorios. La Cámara se encarga de promocionar afuera del condado. Es un trabajo codo a codo”, nos decía Bill Angelo. El alcalde estableció un programa de fondos, con aportes privados, para “agasajar, invitar a los nuevos ejecutivos y sus familias, presentarlos y ofrecerles una estadía en un hotel, dejarlos disfrutar las comodidades de la ciudad, que conozcan nuestras actividades culturales y recreativas, que puedan percibir la calidad de vida de nuestra ciudad”. Según el alcalde, esta es una tarea para la Cámara de Comercio, pues sería contraproducente que un alcalde cumpliera ese papel, especialmente para la imagen del alcalde como un servidor público del conjunto de la población. Quería evitar habladurías y dejar que el sector privado se ocupara de atraer consumidores,

229

229

230

230

230

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

mientras él se concentraba en las tareas administrativas. Así, puntualizaba algunos de los logros de su gestión Una de las cosas que tal vez hayas notado de Pittsfield, es que no dudamos en asumir desafíos en cuestiones de innovación que nos permitan ahorrar algunos dólares. Por ejemplo, construimos la infraestructura en Vicon, quemamos la basura y le vendemos el vapor a Creane Co. Y resulta que es la infraestructura más importante y más eficiente del mundo! Y que funciona muy bien . . . No más rellenos sanitarios, no más basurales en la ciudad de Pittsfield. Estamos en una licitación por veinte millones de dólares para obras de potabilización de agua –un sistema de filtrado y una planta de potabilización– que no se hicieron desde hace años. Estamos utilizando un tipo de proceso innovador, que se llama Krofta, creado por Dr Krofta, una firma de ingeniería local. Originalmente íbamos a construir una planta de filtrado que nos iba a costar cuarenta millones de dólares, pero el sistema Krofta nos costará solamente ocho millones y va a equilibrar la presión del agua en toda la ciudad. Los industriales y los comerciantes se fijan en esas cosas y ven estos progresos y todas las clases de obras que hacemos para beneficiarlos. El alcalde se consideraba a sí mismo no-partidario y deseaba trabajar con el conjunto. En sus esfuerzos por avanzar en el desarrollo de bases industriales y comerciales para la ciudad, hizo todo lo posible para que los trabajadores no lo “etiqueten como representante de las grandes corporaciones” porque, decía “todo lo que hacemos para sostener al comercio, la industria y las grandes empresas es para asegurarles empleo para ellos y para sus hijos, todo se direcciona a las masas trabajadoras” En sintonía con esa perspectiva, el alcalde garantizó que hubiera representantes sindicales en todas las comisiones relacionadas con el planeamiento “Se sienten más cómodos si saben que están representados y tienen voz sobre las cosas que ocurren” dijo. Cuando se implementó la Proposición 2 1/2 6, el Alcalde convocó a una consultora en gestión que, según manifestó, estaba trabajando muy bien. Habían “eliminado las sobras y cortado las ramas muertas”, reorganizando cada departamento y haciéndolo más eficiente. Dijo que era posible sostener el 90% de los servicios que brindaba la ciudad, incluyendo las escuelas a la vez que se reducía el presupuesto en un 45% durante tres años. Resal-

6 Se trata de una Ley del Estado de Massachusetts que limita el aumento de los impuestos municipales a la propiedad a un 2.5% anual. Se promulgó en 1980 y se implementó en 1982. Fue producto de una movilización anti-impuestos. (N. de la T.)

230

230

231

231

Capítulo 7. Comprando y vendiendo en Pittsfield

231

tó que los servicios sociales no sufrieron recortes abruptos y que su propio objetivo personal era que nadie que necesitaba ayuda dejara de recibirla. Pienso que todo líder, en cada comunidad, tiene una responsabilidad hacia los ciudadanos que pasan necesidades, y tiene que velar para que reciban los cuidados adecuados. No podés tener personas sufriendo y pasando necesidades que no puedan resolver. Creo que es importante. Tenés que velar para que la gente se encuentre cómoda y feliz. Tengo una relación importantísima con los mayores e intento proveerles sus necesidades, no sólo a los ancianos, sino también a los pobres y los discapacitados. Trato de proveerlos con la mayor cantidad de servicios que sea posible, para que se sientan cómodos. Al enfrentar la caída de las industrias básicas, el alcalde, el Comité de Desarrollo, la Cámara de Comercio y otros agentes, están replanteando la ciudad. El nuevo concepto incluye un cambio de fachada en el sector comercial y un control hegemónico sobre diferentes grupos de personas. Bill Angelo considera que la ciudad está mutando desde “una ciudad industrial y obrera a una ciudad de ‘cuello-blanco’ en la que predominan profesionales y yuppies del sector del plástico”. Piensa que el perfil de la ciudad está cambiando como consecuencia del ingreso en la ge de muchos ‘talentos’, profesionales con altos salarios. La demanda de recursos artísticos y culturales y el interés en artes, teatro y ballet van en aumento. Tiene la expectativa de que eso atraerá a una “clase alta empresarial”. Tanto él como el alcalde esperan atraer a plantas de las firmas Wang o Digital, pero consideran que “debemos ser cuidadosos de la competencia con intereses creados”. Ni Wang ni Digital permiten la sindicalización. El alcalde Smith ve el mismo problema que señaló Jim Wallace: la necesidad de estimular la autoestima local para “vender” la ciudad. Estamos haciendo todo lo que está a nuestro alcance para promover la ciudad, para “venderla”. Pienso que una de las cosas más difíciles fue vendérsela a nuestra propia gente. Viste que uno tiende a tomarse todo como habitual cuando vivió en un lugar toda la vida. Das por sentado que es una linda ciudad. Tenemos las cuatro estaciones y unas hermosas zonas recreativas, se puede sacar ventajas de todas ellas . . . Oh, hicimos un montón de cosas. Desde que estoy en el cargo, trabajamos junto con los artistas, para promover la vida artística de la ciudad. Fuimos muy prácticos y pusimos en marcha el Teatro Público Berkshire. Y eso estimula la industria también, porque a las personas que están en el tema les gusta sentir que tienen todo al alcance.

231

231

232

232

232

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

En 1985, el candidato opositor a la intendencia, criticó la forma en que se había implementado la Proposición 2 1/2 argumentando que ese proceso había sido la causa del colapso del gobierno local. Los votantes se inclinaron por Smith, que superó ampliamente a su oponente, ratificando el apoyo de los ciudadanos de Pittsfield en ese cambiante escenario económico. Los resultados del esfuerzo público-privado para atraer nuevas empresas fueron descriptos por Margaret Pantridge como “robarle a Pedro para darle a Pablo”. Esta integrante del staff de The Berkshire Eagle comentó el caso de Kay-Bee –una cadena de jugueterías con 200 empleados en la vecina ciudad de Lee– que estaba buscando una nueva sede corporativa para sus tiendas (20 de noviembre de 1985). Con el propósito de desarrollar el Área 3 y de lograr que la empresa se instalara en Pittsfield, la Corporación Central para el Desarrollo de Pittsfield insistió para que la municipalidad aplicara exenciones impositivas (amparados en las leyes estatales) y que proveyera a la empresa de terrenos gratuitos e infraestructura. Mientras estas negociaciones se desarrollaban, podía percibirse cierto descontento en la sección de “Cartas de Lectores” del Berkshire Eagle. Julian Lichtman de Richmond, objetaba que los fondos públicos fueran a parar a compañías privadas en un sistema de libre empresa donde “se supone que las empresas y los individuos usan su propio dinero para levantar edificios, comprar máquinas y pagar impuestos”. Calificaba a estos beneficios a las empresas como un juego de suma cero, “donde no se crea nada, simplemente los fondos de los contribuyentes se trasladan de un lugar a otro” Sin embargo, la alianza resultó exitosa, y en el lote vacío del Área 3 –donde las personas sin hogar solían congregarse– se levantó un lujoso edificio para albergar a la empresa beneficiaria del nuevo “estado de bienestar”.

Los partidos políticos y la promoción del “clima de negocios” Hacer política en el nivel local requiere de la habilidad para combinar los temas particulares, relevantes para la localidad con la expresión de programas partidarios que alcanzan niveles nacionales e internacionales. Hacia mediados de los ochenta, el desarrollo del ‘clima de negocios’ fue el objetivo más importante en el que coincidieron tanto los representantes de los trabajadores como los líderes empresariales. Esta fue la clave para que la hegemonía empresaria mantuviera su posición dominante en la vida política y económica. Los representantes estaduales tuvieron buen cuidado de respaldar las iniciativas locales que describió el alcalde Smith. El Senador Republicano Peter C Webber alcanzó reconocimiento en la gestión para obtener fondos estatales para el desarrollo de los parques industriales y otros proyectos relacionados

232

232

233

233

Capítulo 7. Comprando y vendiendo en Pittsfield

233

con el centro de la ciudad. También apoyó la asistencia financiera a empresas –asistencia que no fue cuestionada por las organizaciones sindicales aunque muchas de los empresarios que recibían ayuda rechazaban a las organizaciones obreras. Su objetivo, como el del alcalde, era ‘vender la ciudad’ a potenciales inversores. Necesitamos hacer vendible la zona. Hay industrias en el estado que no encuentran suficiente mano de obra y buscan expandirse . . . Es un buen lugar para vivir. Estuve intentando cuantificar las universidades de la zona, para poder ofrecerlas . . . Necesitamos un mapeo básico para identificar, con ayuda de los líderes estatales, aquellas empresas que tienen perspectivas de expansión para poder invitarlas y mostrarles qué es lo que ofrecemos. Sitios de interés, financiamiento, beneficios impositivos y facilidades de transporte . . . ese tipo de cosas. Tenemos todas las piezas en su lugar, sólo tendríamos que salir, convocarlos y traerlos. Claramente, tenemos que mantener el nivel de empleo aquí, lo máximo que podamos. Tenemos que colaborar con las empresas en dificultades para enfrentar cosas que van más allá de las fuerzas que cada uno pueda controlar. Republicanos y Demócratas acuerdan en que la solución es atraer más empresas. Se diferencian en el tipo de empresas que consideran necesarias. El senador Webber tiende a apoyar el desarrollo de industrias que, como el turismo o la publicidad, podrían “encajar en Berskshire” más que sostener la expansión de infraestructura para grandes empresas, con las que los sindicatos pretenden aumentar el empleo de obreros industriales. El demócrata Robert Jakubowicz, representante estadual, brindó su apoyo a los parques industriales, junto con el alcalde y el senador, pero mencionó que además del turismo y la publicidad, era necesario atraer más líneas de producción en la planta de la ge. Estaba más preocupado que el senador por la no sindicalización y por el bajo nivel salarial de muchas de las empresas que se habían instalado Esto es personal, y a lo mejor me equivoco, pero parece que es como el mal menor –seguro que a todos nos gustaría ver a esta fábrica con 1500 trabajadores– Capaz que tenemos que olvidarnos de eso y ver qué es lo que podemos hacer concretamente, en la práctica. Lo que estamos haciendo en lo concreto es venderle a las personas que este es un hermoso lugar para vivir, no necesariamente para los obreros industriales, sino para hacer algo acá que atraiga industrias de escala más pequeña. Igual, hubo una empresa publicitaria que se retiró. No sé cómo se hace, pero me parece que para empezar hay que enfocar

233

233

234

234

234

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

bien qué tipo de industria queremos atraer y después, y recién ahí el gobierno puede implementar legislación especial y hacer el esfuerzo para sostenerla. Estas diferencias de matices encubren una coincidencia básica con la lógica de reproducción del capital. Ambas estrategias se orientan a, en términos de Jakubowicz “preservar lo que tenemos, porque estamos perdiendo lo que conseguimos, y después, por supuesto intentar conseguir cosas nuevas”. Entre esas “cosas nuevas” se incluían el parque industrial, el mejoramiento del centro comercial de la ciudad y una vía de tráfico entre ciudades. Cuando le preguntamos si pensaba que el esfuerzo por el desarrollo debía ser bipartidario, se explayó sobre los procesos concretos Mirá, lo que pasó fue que Bill Angelo, nuestro . . . cómo es que se llama esa oficina? Desarrollo económico? –siempre le están cambiando el nombre– bueno, como sea, nos contactó a principios del año pasado a mí y al senador, y armó una reunión con la administración de la ciudad y nos presentó la propuesta. En esa ocasión, le informamos sobre las condiciones para desarrollar la idea, como conseguir las zonas adecuadas, como asegurarse de que los vecinos no iban a objetar las nuevas vías de tráfico, el tendido de la red de agua y ese tipo de cosas. Bill incluyó todo eso en su proyecto, y volvimos a sentarnos para hablar. Esto nos lleva al punto de que el Consejo de la Ciudad anunció que iban a considerar seriamente la propuesta. Cada vez que el gobernador venía, armábamos reuniones con diferentes personas, y se iba comprometiendo con el financiamiento. Decía “sisisi, vamos a venir con el dinero”. Entonces, sólo era cuestión de decidir si eran fondos federales o estaduales y un mes antes decidieron que fueran estaduales Querían un estudio de impacto ambiental, lo que iba a retrasar los plazos. Entonces . . . no sé cómo querés decirle, si camaradería o qué . . . pero Bill Angelo, el Senador y yo fuimos los que iniciamos todo esto. Bueno, nosotros llevamos la iniciativa de Bill al gobernador y caminamos juntos en esto Las relaciones hegemónicas requieren un accionar cuidadosamente orquestado de ambos partidos para asegurar la reproducción de la infraestructura necesaria para la expansión del capital privado. No hay grandes desacuerdos sobre lo que debería hacere, aunque había diferencias retóricas sobre quiénes debían hacerlo y hacia quiénes debían orientarse las acciones. Todos acuerdan en que la ciudad debía ser “vendida” a los empresarios privados que instalarían nuevas industrias. El senador Webber y el Representante Jakubowicz fueron elegidos como los dos principales defensores de los intereses empresarios del

234

234

235

235

Capítulo 7. Comprando y vendiendo en Pittsfield

235

condado, en una selección realizada por una fundación que integraban ejecutivos de todos los sectores de la economía. Esta selección se basó en un índice que cuantificaba los votos de resoluciones pro empresarias. El Senador Webber obtuvo un índice de 73.44 % para 1984, mientras que Jakubowicz obtuvo el 59.91%. El candidato más exitoso en su relación con el distrito electoral es Silvio Conte, que en 1984 ganó su decimocuarta elección como congresal. Hijo de un italo-americano que trabajó durante muchos años como capataz en la ge, casado con la hija de un franco canadiense de Springfield, condensaba en su trayectoria gran parte de las tradiciones étnicas y geográficas del distrito –que abarcaba desde Springfield hasta el oeste de Pittsfield. Resulta extraño que sea un Republicano en tierra de Demócratas. La capacidad de respuesta a los problemas del distrito y la posición estratégica que ocupa como representante en la Cámara hacen posible que mantenga el voto obrero en el campo Republicano. Él equilibra sus intervenciones –por ejemplo, respaldó el presupuesto de Reagan pero votó en contra de la ayuda a los Contra en Nicaragua 7– de forma tal que minimiza la oposición y fortalece su base electoral, una mezcla de obreros industriales y profesionales liberales. Hizo ingentes esfuerzos para que el gasto federal se oriente a las industrias del oeste de Massachusetts, introduciendo una enmienda en un proyecto de Ley de 1986, diseñado para otorgarle a los fabricantes de Estados Unidos un margen en la competencia con fabricantes extranjeros (Berkshire Eagle 18 de junio de 1986). Cada licitación de Defensa que se le otorgaba a la ge se anunciaba desde sus oficinas. Aún así, había sido un férreo defensor de la reducción del gasto en el área para reducir el déficit presupuestario. Como representante de un estado en que la educación se considera la mejor inversión fue un gran defensor de la instalación de universidades e instituciones educativas, luchando por el incremento del monto y las garantías para los préstamos a estudiantes de clases medias y bajas. En reconocimiento por ello, había recibido dieciséis menciones de honor por parte de instituciones educativas. Como representante de un distrito con alta proporción de ancianos en su población, promovió el programa de asistencia en combustible para hogares de bajos ingresos y la legislación sobre Seguridad Social para discapacitados y sobre el incremento del costo de vida para los beneficiarios de la Seguridad Social. En un escenario económico de crecimiento de la fuerza de trabajo femenina, apoyo la ley de Igualdad de oportunidades y envió respuestas personales a las mujeres que le escribían solicitándole el voto. Entre quienes apoyaron su última campaña electoral se cuentan los principales sindicatos, las instituciones educativas, los 7 Contras: apócope de contrarrevolucionarios, término con el que se designaba a los grupos armados, entrenados y financiados por Estados Unidos para enfrentar al gobierno de la Revolución Sandinista, que en 1979 había derrocado al dictador Anastasio Somoza (N. de la T.)

235

235

236

236

236

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

Veteranos de Guerra y los ambientalistas. Su éxito se evidencia en la proporción que obtuvo frente a su opositor: 2.7 a 1 votos. A pesar de su apoyo a lo que podría definirse como “intereses particulares de su distrito electoral”, la comunidad de negocios lo posiciona como su líder. Una persona representativa de esa comunidad nos comentaba No estoy totalmente seguro de acordar con la totalidad del programa del señor Conte ni con sus gastos. Para ser sinceros, está en la misma que todo el resto. Lo único que voy a decir es que los negocios en Massachusetts y en nuestro distrito en particular encuentran un buen interlocutor en él. Conozco a algunas personas que no tienen idea del poder que tiene. Cada dos años arma un contingente de hombres de negocios para viajar a Washington, yo fui este año por primera vez y le vendería el alma al diablo para ser parte del próximo grupo. Cuando te sentás con el director de la Reserva Federal, como gerente del Tesoro y cuando ves al director del epa 8 que es un muchacho alto, todo agitado y con un tremendo sentido del humor y cuando ves a George Schultz 9y al Secretario Doyle, todos en la misma sintonía y los ves a todos en un día . . . Eso te dice que tenemos que elegir a este hombre todas las veces que sea posible, porque es increíble la llegada que tiene, el poder que tiene y como lo usa para consolidar su distrito electoral en Massachusetts La actividad a la que se refiere este empresario es el Simposio de Dirigentes Empresarios y Gubernamentales. Según Margaret Pantridge del Berkshire Eagle (24 de mayo de 1986), este simposio congrega a “algunos de los líderes políticos más influyentes de las dos bancadas del Congreso”. Schultz preguntó a los asistentes qué podía hacer él, como secretario de estado, en un simposio emprsario. La respuesta quedó clara en boca de Conte. El comentó que, mientras escoltaba al Secretario de Estado al Congreso, éste le habló de la necesidad de avanzar en créditos para ayuda exterior y seguridad. Un antiguo representante estatal comentó a los reporteros que esto era “un claro mensaje hacia la base electoral de Conte, sobre lo importante de su influencia y su poder”. Los Demócratas tienen una influencia electoral en la clase trabajadora más importante que los Republicanos, por lo que organizan el apoyo a través de las organizaciones sindicales. Cuando el senador Ted Kennedy visita Pittsfield durante las campañas, siempre monta su base en el local del iue. En 1981, Al Litano lo presentó como una persona que siempre se había mostrado dispuesta 8 epa (Enviromental Protection Agency) Agencia de Protección Ambiental de Estados Unidos 9 George Schultz: secretario de Estado de Ronald Reagan entre 1982 y 1989 (N. de la T.)

236

236

237

237

Capítulo 7. Comprando y vendiendo en Pittsfield

237

a cooperar con los problemas de los trabajadores, ante un auditorio de obreros activos y jubilados. El retrato de John F Kennedy aún cuelga sobre el escenario del auditorio principal del local sindical y Litano comenta que “algunos dicen que este es el Altar de Kennedy”. El Senador Kennedy expresó su preocupación por “la forma en que los trabajadores y las trabajadoras ven disminuir el poder adquisitivo de los salarios, a pesar de los esfuerzos por lograr incrementos salariales que cubran el aumento del costo de vida”. Criticó, sin dar nombres, la política presidencial de ataques a la seguridad social y a las redes institucionales para ancianos, el recorte de las ayudas a estudiantes “para que puedan concurrir a los excelentes colegios y universidades de nuestro estado de Massachusetts” y la reducción de los fondos de cuidado. Mencionó el giro que se evidenciaba en los programas de recursos humanos y su falta de consideración en lo que respecta a los trabajadores. Sostuvo que la reducción del fondo de desempleo fuerza a los jefes de hogar a tomar puestos de muy bajo nivel salarial, dado que su prestación por desempleo dura sólo trece semanas. Estos recortes en los programas de asistencia a los trabajadores se dan al mismo tiempo que se aumentan los subsidios a las compañías petroleras, la industria del tabaco y otras ramas específicas. Concluyó por calcular –entre las risas de los presentes– que las reducciones impositivas que alcanzaban a la audiencia significaban U$S 200000 anuales, por lo que manifestó que su lucha sería para asegurar que los beneficios de las reducciones impositivas sobre los individuos alcanzaran a los estadounidenses de ingresos medios y que los ciudadanos mayores tendrían el reconocimiento merecido por parte de alguien que, como él, tenía una madre que superaba los noventa años. Tanto los discursos como las acciones políticas que los acompañan se dirigen a grupos de interés focalizados. Esto refuerza la percepción de que en Pittsfield operan segmentaciones grupos de edad, género y, en menor medida, clase que prefieren ver expresados sus propios intereses. Los candidatos consideran apropiado expresar su predilección personal hacia determinados grupos a partir de sus compromisos particulares. Esto contradice algunos de los supuestos respecto de las consecuencias de la industrialización, como la extensión de patrones universalistas de acción, y ciertamente, los de emergencia mecánica de una conciencia de clase La mayor parte de los ciudadanos de Pittsfield ha encontrado su propio nicho de interés y dirige sus acciones políticas a preservarlo. Los políticos exitosos de la región –demócratas o republicanos– parecen haber tomado nota de esto y actúan en el campo de esos límites para reconstruir, mediante su propio accionar, las relaciones de hegemonía empresarial en las que transcurren sus propias vidas, así como las de su electorado.

237

237

238

238

238

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

La agenda de relaciones con la Comunidad de la General Electric Así como la ge ha institucionalizado el rol de relaciones laborales, ha institucionalizado el rol de Relaciones con la Comunidad. En tanto las relaciones públicas fueron creciendo durante los 80, el trabajo de “vender” una buena imagen de la empresa fue adquiriendo más relevancia. Mis pedidos de información fueron derivados al Departamento de Relaciones Públicas. A lo largo de los seis años de trabajo de campo, pude percibir los cambios entre los tres gerentes de relaciones con la comunidad que entrevisté. El primero, con quien hablé en 1978, era un hombre amable y bien informado. Había accedido al cargo en 1962 y decidió permanecer allí en vez de moverse hacia puestos más altos o en otros departamentos. Ocupaba una enorme oficina de dos ambientes, con vista al departamento de transformadores y a un cartel con el slogan de la empresa: ser los primeros en seguridad. Su secretaria me ofreció un café y pasamos dos horas conversando sobre las perspectivas de la industria. Fue bastante sincero al comentar el incierto futuro del departamento de los Transformadores, a causa de la falta de un programa energético por parte de la administración Carter y la continua recesión causada por el embargo petrolero. La ciudad ya había perdido siete mil habitantes de los 60000 que tenía cuando él arribó. Rechazó el término “volar” que yo utilizaba para hablar del traslado al sur de los transformadores de potencia media. Él prefería hablar de “efecto derivado” del propicio clima de negocios que reinaba en Shreveport, Louisiana y en Rome, Georgia. Aseveraba que esto no se debía a que pagaran salarios más bajos allí –puesto que habían tendido a incrementarse con el correr del tiempo. Antes bien, atribuía el clima de negocios a una combinación de factores, entre los que mencionó los costos más bajos de la energía eléctrica, la existencia de menos regulaciones estatales y una administración del estado más “hospitalaria”. Se deshizo en elogios a la belleza de Berkshires, la reserva natural cercana a su hogar y los desfiles de Halloween, de los cuales había participado. Durante el verano de 1981, cuando producían los despidos en la División de Transformadores Eléctricos, varios “cazatalentos” pasaron por la planta durante el receso de Julio. El director de relaciones con la comunidad y su jefe aceptaron la mejor propuesta: la de la Westinghouse. Cuando visité la oficina por segunda vez su sucesor estaba instalado en una pequeña oficina lateral. El nuevo gerente llevaba un mes en su puesto cuando se produjo mi visita y remitió la mayoría de las preguntas a su secretaria, que llevaba veinticinco años en la empresa. El nuevo gerente interino justificó los despidos en la Planta de Transformadores del mismo modo que su predecesor: era una decisión de la empresa de “limitar su rol” en un mercado altamente concentrado –compartido por las

238

238

239

239

Capítulo 7. Comprando y vendiendo en Pittsfield

239

tres grandes marcas: Westinghouse, ge y McGraw Edison– que había pasado de crecer a tasas de 7 u 8 % a un 1.9 %. De modo que la estrategia de “reducir la escala y quitar los excesos” se realizó en un contexto en que la situación de “tres grandes ejércitos luchando por el mercado” no era viable. Agregó que, desafortunadamente, aquello significaba reducir el número de trabajadores. En ese momento la empresa empleaba a 7700 trabajadores, de los cuales 3000 estaban en la División Transformadores. En los próximos seis meses se esperaban cientos de despidos y traslados. Mientras que se encontrarían empleos para los ‘fuera de convenio’, el gerente dijo que “nosotros” poco podemos hacer por los trabajadores sindicalizados. Y agregaba “sería desmesurado intentar trasladar a todos los trabajadores a otras plantas, pero hemos tenido buenos resultados con la reubicación de algunos de ellos en el departamento de transformadores de Mc Graw Edison”. Dijo que esperaba que el departamento de Armamento absorbiera a otra parte de trabajadores despedidos, pero que esto podría llevar más de tres años. Además el envejecimiento de la mano de obra era un indicador fuerte de su retracción. Si en 1979 el 29 % de los trabajadores tenían más de 55 años, esta proporción creció hasta el 35.8 en 1981. En el transcurso de nuestra conversación, estuvo claro que la crisis en la comunidad no afectaba la posición del gerente ni entraba en las consideraciones de la alta gerencia. Cuando le pregunté si la reducción de la División Transformadores les había resultado muy traumática, me respondió En otros momentos los compradores solían acudir al mismo proveedor para todo su equipamiento, pero la nueva tendencia es dividir las compras y la ge ya no se beneficia de la posición monopsónica que detentaba. Este razonamiento dejaba afuera de la ecuación uno de los factores que los líderes sindicales sí tenían en cuenta. La División Transformadores seguía produciendo ganancias pero no a los niveles de las otras Divisiones, como Armamento o las de otros productos de tecnología de punta que habían sido promovidos desde la Presidencia del Directorio. Fue la comparación entre las ganancias de todos los departamentos de la corporación lo que precipitó la decisión de reducir la División Transformadores. Pregunté de qué manera la ge pensaba facilitar esta transición y me respondió No creo que el negocio se encamine a la quiebra . . . Escucharás que el Alcalde Smith dice que la ge posee la ciudad. Nosotros pensamos que la ciudad posee a la ge. Pagamos salarios por U$S 190 millones. Se considera que es más humano mantener a tantos empleados como

239

239

240

240

240

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

se pueda y adaptar el negocio a ello. Todo el mundo describe nuestra relación de amor-odio con la comunidad. A veces pintan a la ge como un villano, pero del millón de dólares que maneja el Fondo del Buen Vecino, 470000 –es decir el 47%– provienen de ge. Un año después, este gerente fue enviado a una planta del extranjero y yo retorné a visitar a su sucesor. La división Transformadores se había reducido a 2200 trabajadores. La mayor parte de los trabajadores despedidos eran varones jóvenes y algunas mujeres, con pocos años de servicio. El nuevo gerente de Relaciones con la Comunidad sacó un tema que ya habíamos escuchado en el sindicato: las amenazas de cierre de la planta si la productividad no aumentaba. Fue enfático al negar esta posibilidad En mi modo de ver las cosas, decir algo así sería una práctica laboral desleal: si no obtenemos lo que queremos dejamos de operar la planta. Sin embargo, no es ilegal dejar clara la realidad del negocio. Es un hecho que el negocio de los transformadores no va bien y que estamos perdiendo dinero con él. Pero no somos la Chrysler. Ellos fueron más allá, pero la ge no adoptará esa actitud. El nuevo gerente, cooptando la posición de sus adversarios afirmó que la claúsula del último convenio colectivo, que establece un plazo de seis meses en la comunicación acerca del cierre de la planta fue “un avance positivo en establecer la comunicación sobre los planes de la empresa”. De hecho, según el negociador del sindicato, la empresa se había opuesto a esa cláusula. El gerente se explayó sobre este punto La ge no quiere cortar la comunicación. Las empresas no son entes humanos, pero son entidades con responsabilidad moral. La ge tiene una alta calidad moral; no cerraríamos de un día para otro, la ge no puede ir a esconderse a Jamaica [en referencia a una mención que yo había hecho sobre un pequeño taller de electrónica en un pueblo vecino, cuyos trabajadores llegaron un lunes y encontraron un letrero en la puerta: Nos mudamos a Jamaica] Resumió su visión de las relaciones con la comunidad del siguiente modo: Bien, lo estoy diciendo con sólo un año de experiencia, pero para mí las relaciones con la comunidad son excelentes, especialmente con los dirigentes políticos y sociales . . . He escuchado anécdotas de la década del cincuenta cuando la ge presionaba contra la instalación de otras empresas en la comunidad. Lo que puedo decirte es que en la actuali-

240

240

241

241

Capítulo 7. Comprando y vendiendo en Pittsfield

241

dad estamos invirtiendo dinero para atraer a otras industrias aquí. Ya no nos cabe el papel de Daddy Warbucks 10 . Se necesitan otras industrias, el turismo no va a atraerlas. El centro Tecnológico va a atraer pequeños moldeadores a Berkshires . . . Berkshire tiene la oportunidad de convertirse en el Silicon Valley del plástico. Este relato sintetiza el “compromiso moral” de la empresa hacia la comunidad en los términos en que fue comunicado a políticos y trabajadores durante los años de la recesión 1981-1983. Los negociadores sindicales aceptaron las “realidades del mercado” junto con el gobierno local. La demanda del Representante Frank Jakubowicz, de instalar más líneas de productos en las plantas, enfrentó la negativa de John Welch, presidente del Directorio de la ge, y no tuvo otras repercusiones. Nicholas Boraski, supervisor de Sistemas en Armamento, prestó su nombre para el folleto que promocionaba las ventajas exclusivas para la localización de negocios en Pittsfield, comentando “Si estás buscando calidad de vida, intenta venir a Pittsfield con tu industria”, en una clara apelación al nuevo perfil de empresas de tecnología de punta. En frente a la declinación de las industrias tradicionales, el alcalde, el comité de desarrollo, la Cámara de Comercio y otros agentes están repensando la ciudad. La nueva concepción involucra un cambio en la fachada y la posibilidad para diferentes personas de superar algunas de las barreras con que su desarrollo se topaba en el pasado. La visión de empresas con tecnologías de punta, convocante para ingenieros y profesionales incluye rubros como investigación y desarrollo, fabricación de componentes eléctricos y procesamiento de datos. Sin embargo, el comité de desarrollo sabe que las condiciones que hacen a Berkshire atractiva para esos emprendimientos –la tranquilidad, el ritmo más lento y los paisajes– podrían destruirse si la convocatoria resulta exitosa. La interdependencia entre la filosofía empresaria de la competencia y la rentabilidad con el acento en una ética individual de la libre elección adquieren su expresión más completa en la vida comercial y asociativa de la comunidad. La disponibilidad de una gran variedad de bienes de consumo satisface, así sea mínimamente, el deseo de expresión propia, negado en el lugar de trabajo. Esto tiene un papel fundamental en el involucramiento de los trabajadores con el capitalismo corporativo. Los intentos de mantener el flujo de mercancías y los salarios que hacen posible adquirirlas son constitutivos de las acciones del alcalde, las comisiones de desarrollo que los acompañan, la Cámara de Comercio y los grupos que promueven la vida asociativa en la ciudad. La co10 Daddy Warbucks: Personaje de la historieta “Little Orphan Annie” –Anita la huefanita– de Harold Gray. (N. de la T.)

241

241

242

242

242

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

munidad entera está embarcada en una gran campaña para vender Pittsfield a las empresas que llegarán a las bellas colinas y generarán los empleos que mantendrán la rueda andando. El consejo de una consultora para “vender” las “bondades” de la ciudad reza “Es sólo cuestión de promocionarlo adecuadamente” (The Berkshire Eagle11 de junio de 1988: C1) y esto ha sido tomado literalmente por los líderes comunitarios, que reducen a términos mercantiles un conjunto de complejas decisiones políticas y económicas. El mito central de la hegemonía empresaria, que reza que el mercado es el regulador natural de la vida económica, se materializa en la dinámica comercial de la ciudad, donde la capacidad de equilibrar oferta y demanda se pone como ejemplo del éxito en adaptarse a una economía en transformación. La responsabilidad recae sobre los empresarios individuales de modo que se enmascaran las maniobras políticas que regulan los factores de oferta y demanda en cualquier nivel de los intercambios mercantiles. La estrategia de “venta” enfrenta a una comunidad contra otras, en tanto las ciudades intentan atraer empresas mediante exenciones impositivas, cesión de terrenos baratos o gratuitos y el relajamiento de las regulaciones. El éxito de Pittsfield en atraer a la casa central de Kay Bee fue, a su vez, el fracaso de la vecina ciudad de Lee Últimamente, los funcionarios de planeamiento urbano comenzaron a cuestionarse si la promoción de empresas comerciales y de una economía de servicios generaría una prosperidad sustentable. Estas cuestiones están siendo recogidas por la Corporación para la Reactivación de Pittsfield y adquieren mayor urgencia en un contexto económico atravesado por los recortes en los gastos de defensa –que posibilitaron la efímera prosperidad en los 80. Pero esto es tema del próximo capítulo.

242

242

243

243

Capítulo 8 El complejo industrial militar en casa “El mundo en el que vivimos es un campo de batalla y los adversarios son la democracia y el totalitarismo. El conflicto es entre sistemas sociales . . . entre los métodos mediante los que las sociedades deciden sobre sus asuntos sociales, políticos y económicos. Las armas de la contienda son militares, políticas y económicas, intelectuales y religiosas. La prueba para estos sistemas consiste en su efectividad para la satisfacción de las necesidades –materiales, humanas y espirituales– que es el objetivo de cualquier sociedad. Esta guerra de métodos e ideas origina nuevos problemas y otorga relevancia a antiguos temas con los que ya estamos familiarizados, es la fuente de todas las incertidumbres de nuestro propio mundo” Marvin Bower, citado por R L Cordiner, presidente de ge (1957: 87) Lo mejor será que las leyes de la competencia sigan rigiendo para los individuos, porque eso asegura la supervivencia de los más aptos Andrew Carnegie, citado en ge Pittsfield News vol 71, 36. 11 de octubre: 1985)

Los supuestos filosóficos que sustentan los valores centrales de la hegemonía empresaria remiten al principio del Darwinismo social de lucha por la supervivencia. La guerra es un desafío que hace que afloren nuestras mejores cualidades competitivas, y a través del involucramiento, el éxito de la empresa y, por extensión, de la comunidad y la familia está asegurado. La guerra –y los contratos que hicieron de la División Armamentos la más grande de la planta– se relaciona con las cosas buenas de la vida –empleos, fuerza, seguridad. Esta relación se expresa en el Día de Familias –en el que las familias de los empleados pueden acceder a la empresa y presenciar la exhibición de las tareas que allí se realizan– o en la organización por parte de la ge de eventos especiales como la exhibición de las películas de Hollywood Star Wars y Rambo i y Rambo ii. También se manifiesta en la exhibición de Tanques de Guerra, con su palanca de cambios fabricada en la planta de Pittsfield y en el Desfile del Día de los Caídos. El lenguaje de las juntas empresarias –al menos el que se evidencia en la publicación de ge Pittsfield News– y de las informaciones sobre los empleados está repleto de frases Spencereanas 1 1 En alusión al sociólogo británico Herbert Spencer, quien en su obra aplica los principios de la evolución biológica formulados por Charles Darwin al estudio de las sociedades.

243

243

243

244

244

244

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

Sostener la cultura de la guerra, es una empresa extremadamente delicada que, para 1985, absorbe las energías, la creatividad y el ingenio de más de la mitad del personal de la planta de Pittsfield. No está exenta de críticas, que se encuentran incluso en las principales instituciones que sustentan los programas de defensa. Esto incluye a los sindicatos locales, las organizaciones de veteranos y al sistema político en sus diferentes niveles –desde el nacional hasta el local. Hacia la década del 80, el complejo industrial-militar al que se refirió el presidente Eisenhower en su último discurso de 1961, se ha vuelto la fuerza dominante en la economía de los Estados Unidos, afectando los costos, la productividad y la planificación del resto de los sectores de la economía. Las fluctuaciones del dólar –tanto internas como en el exterior– influenciadas en parte por los gastos militares y la deuda resultante, limitan el mercado para el resto de los productos del país. Estas tendencias afectan a todas las comunidades porque las altas tasas de interés frenan inversiones alternativas e impiden la dispersión a otras áreas del gasto público, pero particularmente a aquellas que, como Pittsfield, albergan a los principales productores de Armamentos. La reestructuración económica de Pittsfield en los 80 se desarrolló en torno de la División Armamentos, puesto que las inversiones y el personal se derivaron desde los Transformadores de Energía hacia la producción de armas.

El negocio de la Guerrra El impacto nacional de la producción Militar La producción de Armamentos promueve procesos capital-intensivos y automatizados que provocan desempleo en importantes sectores de la población económicamente activa y reducen la recaudación impositiva. Al comparar el impacto de los gastos estatales, Robert Degrasse –del Consejo de Prioridades Económicas (1984)– estimaba que mientras la inversión de mil millones de dólares en equipamiento militar generaba 24000 puestos de trabajo, una inversión equivalente en transporte público generaría 32000 empleos y en educación, 71000. El impacto inflacionario del gasto militar, según Seymore Melman (1979) es una consecuencia de la declinación de la productividad a escala nacional debido a la tendencia a la maximización de costos sostenida por los subsidios del Pentágono. Desde que la clave es la capacidad de producir Armamentos y no su costo, la sobreoferta y los sobrecostos se convirtieron en la norma (Melman: 1983) En Estados Unidos, los precios de las máquinas herramienta se elevaron un 85 % entre 1971 y 1978 mientras que en Japón sólo cre-

244

244

245

245

Capítulo 8 El complejo industrial militar en casa

245

cieron el 51%. Melman (1979) cita a un ex congresal quien, consultado acerca de por qué estos antiguos enemigos no compartían los costos de la producción militar, dijo que no podríamos ni competir la fabricación de Armamentos y que perderíamos esa industria. Como consecuencia, los contratos para máquinas herramienta descendieron un 50% entre 1979 y 1984 y el empleo bajó un 30% en el mismo período (New York Times 8 de julio de 1984. Sección 3, 1) Las industrias que producen para los mercados civiles no pueden reemplazar sus equipamientos y como consecuencia muchas fueron expulsadas del mercado. Esto, a su vez, eleva los costos del desempleo para la comunidad y genera presiones adicionales sobre los precios para estas mercancías. Melman (1983) considera que en la búsqueda de los beneficios de corto plazo las empresas expulsan del mercado a trabajadores calificados y promueven las relocalizaciones en el extranjero. Harley Shaiken comparte esta opinión (New York Times, 8 de julio de 1984, sección 3, 1) En todo caso, cualquier hipotética tendencia de autorregulación de los mercados se ve frenada por las inversiones desproporcionadas en la producción militar. Durante la recesión de 1981-1983, las industrias de bienes durables se enfrentaron a duras pérdidas, mientras que rentabilidad del complejo militar sólo experimentó una ligera baja (upi, publicado en The Berkshire Eagle 7 de septiembre de 1985). Los hechos de fraude, derroche y abuso en los contratos militares contribuyen aún más a la distorsión de la economía. Estos problemas se expresaron en la ge a través de la figura de Jack Welch Jr y de las políticas que él simbolizaba. Cuando accedió a la presidencia de la empresa en 1981, focalizó las inversiones en el diseño asistido por computadoras y en los sistemas de fabricación. La adquisición de Calma Company y del 23% del paquete accionario de Intersil de United Telecommunication, una empresa que produce sistemas de producción automatizados, fueron el primer paso en la incursión de la ge en tecnologías de punta, un sector productivo que, de acuerdo con los analistas de Business Week frena la inflación puesto que la reducción del costo unitario genera márgenes crecientes de beneficio. La incursión en áreas que requieren constantes procesos de Investigación y desarrollo –objeto de deducciones fiscales– es otra tendencia creciente en los ochenta. En la ge, la proporción de gastos invertidos en esta área ha crecido sistemáticamente desde 1975, cuando representaban el 38% de la inversión hasta 1981, en que representaban el 48.1% - con una pequeña caída al 45% en 1982 (Securities and Exchange Comission 10K Report 1983) Una parte importante de las inversiones en investigación y desarrollo se orientan a motores aéreos y aeroespaciales, que son otra de la prioridades de la ge. Informando el ingreso de la ge a la competencia por un contrato de 40 millones de dólares, Newsweek (27 de agosto de 1983: 54) lo llamó “Neutrón Jack vs el Tiburón” –en referencia a Jack Welch, de ge y Harry Grayde

245

245

246

246

246

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

de United Tech. El Pentágono promovió la competencia para no volverse dependientes de un único proveedor después de algunos problemas con Pratt Whitney sobre el F100. Finalmente, se cumplió el pronóstico de que las empresas dividirían el contrato en un año electoral y Newsweek concluyó que ambas obtendrían beneficios y que “el único perdedor es el contribuyente” (28 de agosto de 1983: 54). Las premisas de la “dirección científica” subyacentes en el esfuerzo colectivo por encajar las partes del complejo militar, está transformando la industria estadounidense. La ge adquirió rca, incluyendo la cadena televisiva nbc, por más de seis mil millones de dólares. Esta adquisición reúne a los dos mayores licitantes del Pentágono, con lo cual se reduce la competencia tanto en ese campo como en el de bienes electrónicos de consumo, en que ambas empresas intervenían (Ralph Nader en The Berkshire Eagle, 28 de diciembre de 1985). En una afirmación un tanto contradictoria, J Welch Jr, Thornton Bradshaw –presidente ejecutivo de rca– y Robert Frederick –presidente de rca– declararon que la fusión es “una excelente oportunidad estratégica para ambas empresas, fundamental para la competitividad de Estados Unidos en el mercado mundial. Estamos creando una empresa capaz de competir exitosamente con cualquier otra, no importa en qué mercados actuemos” (Berkshire Eagle 12 de diciembre 1985) Welch es el responsable directo por el giro hacia las operaciones financieras de la compañía. Encabeza la ge Credit Corporation, que fue creada durante la presidencia de Swope para promover la venta de bienes durables. Con el tiempo se ha convertido en una agencia de arrendamiento de aviones para aerolíneas comerciales y en una fuente de crédito barato para uso interno. La Credit Corporation ha exhibido constantes ganancias, en un contexto inflacionario y de elevadas tasas de interés, y explica gran parte de los resultados positivos en la categoría “Servicios y Materiales” de los Reportes de Ingresos de la ge. El Reporte sec 10K de 1982 mostró este predominio, consignando un activo de dos millones de dólares, que se repitió en el reporte de Welch de 1983 (ge Pittsfield News vol 69, 38) en el que se consignaba un crecimiento del 32% en los beneficios respecto del tercer trimestre del año anterior. Fortune (4 de mayo de 1981) consideraba este mecanismo como “una vaca lechera de deducción fiscal”, que explotaba los reembolsos del gobierno federal. El reporte presenta un resumen de la trayectoria de Welch en 1983, en el que puntualiza que vendió establecimientos productivos por un total de 500 millones de dólares y que adquirió cincuenta firmas de tecnología de punta y servicios. Estas estrategias se vinculan con el desplazamiento de los obreros por robots 2 en la producción. Estas tendencias se reflejan en el empleo, como con2 La autora hace un juego de palabras con la expresión “blue-collars”, planteando que los trabajadores “blue-collars” (de cuello azul) están siendo desplazados por “steel-collars” (de cuello de acero) robots (N. de la T.)

246

246

247

247

Capítulo 8 El complejo industrial militar en casa

247

signa el Reporte sec K10: en 1982 la empresa empleaba 367 mil personas, dos tercios de los cuales se concentraba en Estados Unidos. Solo 93 mil se encontraban incluidos en convenios colectivos –los obreros y las jerarquías más bajas de empleados. Esto significaba una disminución de 20 mil puestos respecto del año anterior, cuando la dotación total era de 400 mil trabajadores, 289 mil de ellos en Estados Unidos y 110 mil bajo convenios colectivos. Monthly Labour Review señala que en las negociaciones colectivas de 1982, los trabajadores productivos estaban siendo degradados a puestos de menor jerarquía a causa de la automatización y la transferencia de tareas. La empresa tenía más flexibilidad en la incorporación de la automatización que sus competidores en el exterior, porque, según Business Week (9 de agosto de 1982) “contaba con la conformidad de los trabajadores”. La estrategia actual de crecimiento de la ge se desarrolla sobre tendencias que remiten al período de la ii Guerra Mundial y que continuaron –con algunas interrupciones después de la Guerra de Corea– durante la década del 60. Los movimientos de descentralización durante la década del 50 evidenciaron las prioridades de la compañía en relación con la organización de la producción. Los objetivos se explicitaban en General Electric Professional Management (vol 1, 1953: 43): “ubicar la autoridad y responsabilidad en el nivel de cada una de estas divisiones o líneas de productos, de modo de obtener la misma flexibilidad que la mayoría de nuestros principales competidores, sin dejar de utilizar el bagaje de información y cooperación disponible en otras áreas de operación y particularmente, del equipo de ejecutivos y miembros de esas organizaciones”. Esto significaba que cada división sería evaluada en términos de su propia rentabilidad: el látigo del departamento contable se impondría sobre cada una de sus operaciones. Desde 1950, cuando se formuló esa estrategia, la empresa había pasado de tener 117 plantas dispersas en veinticuatro estados de los Estados Unidos y Canadá, a 230 plantas en treinta y cuatro estados y Puerto Rico; a las que se sumaban 135 plantas en otros veinticinco países (sec 10D Report 1982). J Welch fue el presidente de Directorio que tuvo más poder en la historia de la firma para realizar operaciones que no satisfacían a los principales actores. Una de esas operaciones es, claramente, la reducción de la División Transformadores. La industria energética había descendido de 180 mil millones de voltios en 1974 a sólo 62 mil en 1982 y la mayoría de los análisis citados por el Berkshire Eagle (2 de abril de 1984) coincidían en prever la decisión que, finalmente, Welch tomó en 1986: “dejar que Westinghouse y rte lucharan” por el mercado de la transformación de energía

247

247

248

248

248

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

El Impacto local de la Producción Militar A nivel nacional, el auge de la industria de Defensa tiene su correlato con la declinación de la producción de bienes de consumo y de bienes de capital ‘para tiempos de paz’. El impacto es mayor en la planta de ge que a nivel nacional. La producción de una variedad importante de bienes de consumo se había discontinuado o se había transferido a otras empresas en Estados Unidos o al extranjero El cambio más dramático fue la declinación en el status del Departamento de Transformadores Eléctricos, el producto principal del que dependía todo el resto. Cuando se transfirió la producción de transformadores pequeños y medianos hacia las plantas del sur –en 1957 primero y masivamente después de la huelga de 1969– dejó de haber demanda segura como para mantener la producción en el departamento de grandes transformadores, como se volvió particularmente evidente en 1982. Algunos trabajadores despedidos de la División Transformadores se fueron incorporando a la División Armamentos entre 1982 y 1987, en el marco de su expansión para la producción de los sistemas de proyectiles navales como Trident y Polaris y los tanques Bradley Fighting. La División Armamentos necesitaba personal especialmente calificado y entrenado, lo que significaba que muchos otros trabajadores no conseguirían empleo allí. También significaba una disminución de los trabajadores sindicalizados y un aumento de los exentos. En 1988, la División Armamentos comenzó a sufrir la misma reducción, cuando se anunciaron recortes que afectarían a 900 empleos en el área de Defensa (Berkshire Eagle 18 de mayo de 1988) La política de productividad “para hacer que la producción de transformadores de Pittsfield resulte competitiva respecto de la de Westinghouse y McGraw Edison” tuvo como resultado el despido de 600 trabajadores y no logró asegurar la continuidad de los restantes. A causa de los despidos, el índice de desocupación en la región de Pittsfield se elevó al 7.3% en 1982 (Berkshire Eagle 30 de noviembre de 1982) y al 7.6% al año siguiente (Berkshire Eagle 3 de diciembre de 1983). La región de Pittsfield fue declarada como “superpoblada de mano de obra”. A partir de esta declaración, los representantes en el congreso reclamaron créditos para la región y las empresas mejoraron su posición para las licitaciones de contratos federales, obteniendo ventajas sobre otras firmas (Berkshire Eagle 30 de julio de 1983). Este incentivo para obtener contratos de Defensa, en combinación con ciertas reticencias hacia la producción industrial clásica en una ciudad con fama de “sindicalizada” y de tener “aversión a los empresarios”, convencieron a los directivos de la ge de orientar la producción en la planta de Pittsfield hacia los Armamentos. Nicholas Boraski anunció esta decisión a la prensa (Berkshire Eagle 21 de enero de 1984)

248

248

249

249

Capítulo 8 El complejo industrial militar en casa

249

[La división] Armamentos, con sus negocios con Defensa, está muy bien posicionada para obtener ventajas en esta área. La fuerza que nos da la estabilidad de Armamentos y Plásticos permite compensar la profunda contracción en las operaciones de Transformadores y nos garantiza un año relativamente estable. Al finalizar el año el empleo se mantendrá en 7100 trabajadores, o muy cerca Los trabajadores despedidos no fueron recontratados, de modo que se produjeron migraciones masivas de jóvenes. Se estima que cerca de 9000 de ellos dejaron Pittsfield entre 1970 y 1985, cuando la población había caído a 48000 habitantes. La modalidad de otorgar licencias de cuatro semanas al finalizar el año, también ayudo a aplazar algunos despidos del Departamento Transformadores. Entretanto, la nueva planta de Plásticos, vinculada con proyectos de envergadura mundial en Osaka, Japón y en Bergen Op Zoom en Holanda, podría mantener pero no aumentar los puestos de trabajo. Dado que se trataba fundamentalmente de un centro de investigación y desarrollo, empleaba una mano de obra muy calificada y exenta de sindicalización. La producción se realizaría en las docenas de pequeños talleres de inyección y rotomoldeo que se habían instalado en la ciudad. Los cambios en la dotación de personal de las tres divisiones reflejan estas diferencias. La división de Transformadores Eléctricos que alguna vez empleó a 5000 trabajadores, cayó a 900 en 1988. Mientras tanto, Armamentos que después de la Guerra de Corea sólo tenía unas centenas de trabajadores, ahora empleaba a 5000. Se ha invertido la proporción entre producción para la guerra y producción civil. Durante la expansión del Departamento de Armamentos, la empresa reclutaba personal mediante avisos en las Publicaciones de Ingeniería en los que la gerencia de relaciones de personal acentuaba la utilidad civil de los contratos del Departamento “fortaleciendo y redefiniendo la misión de los ingenieros”, con el fin de atraer un nuevo perfil profesional

Producción de Armamentos No seas tan orgulloso, gran pájaro. Puedo insuflar instrucciones en las cabezas de otros pajarillos en sus nidos, bajo el mar, traerlos nuevamente al aire y guiar su vuelo certero enfrentando el viento y la lluvia, a través del globo. Sí, tu mirada es aguda, pero no tan aguda como la mía. Puedo descubrir una mota de polvo enemiga en el cielo, visible o invisible, mover con precisión toneladas de metal y poner en funcionamiento armas y misiles para proteger mi hogar –el barco en el mar . . . y qué haces tú en la tierra gran pájaro? Puedes, como yo, girar, frenar,

249

249

250

250

250

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

hacer retroceder y hacer nadar a vehículos gigantes sobre pantanos y montañas, manteniendo sus ojos bien abiertos en un mar de polvo, calor y movimientos difusos? Si yo puedo hacer todo eso gran pájaro, es porque soy el sistema de armamentos (ge Pittsfield News 15 de septiembre de 1979. Recuerdo del Día de Familias del 75 Aniversario) En 1985 la División Armamentos de Pittsfield alcanzó un puesto en el ranking Fortune 500 (ge Pittsfield News 11 de octubre de 1985). Este anuncio fue realizado por Tom Lavery gerente de Ingeniería y Fabricación de la División Armamentos, en una reunión de aproximadamente 800 gerentes y “colaboradores” (leáse trabajadores). Además, anunció que la división había firmado un contrato por 18 millones de dólares para trabajar en la flota de misiles balísticos. Con estas noticias, Lavery pronosticó que la División recibiría más de 500 mil millones de dólares de retorno, que serían para producción relacionada con sistema de control de tiro y de direccionamiento del Trident ii. La publicación en el ge Pittsfield News (11 de octubre de 1985) ejemplifica la perspectiva de la industria Las ventas del osd crecieron más del 70% en los dos últimos años . . . está claro que los negocios del área de Defensa se desarrollan en un entorno altamente competitivo, similar al entorno de los negocios comerciales y privados. ods tiene una política de avance agresivo en distintos nichos, como smais 3 y Propulsores Líquidos, en un entorno fuertemente competitivo. Nosotros debemos cambiar junto con nuestro entorno si queremos continuar con el éxito que ods ha demostrado en su historia. Somos exitosos, somos los ganadores. Felicitémonos por ello y continuemos demostrando esa actitud competitiva día a día. Podemos sentirnos satisfechos, pero no podemos relajarnos. Nuestro trabajo es mejorar nuestras oportunidades de negocio!! La ge enfatizó sistemáticamente las aplicaciones en otros rubros comerciales de los procesos de Investigación y Desarrollo orientados al área de Defensa, en parte para superar el escepticismo que generaba en los empleados el creciente compromiso con la producción de Armamentos. Al puntualizar en qué otras áreas podía aplicarse la tecnología desarrollada para Sistemas de Armamentos, la ge mencionaba que el sistema de interfaces desarrollado en esa división era un elemento clave en la automatización fabril y que el scanner ct se utilizaba en equipamientos médicos. 3 Small Missile Alternate Inertial Navigation System (sistema de navegación alterno inercial para misiles pequeños)

250

250

251

251

Capítulo 8 El complejo industrial militar en casa

251

El 28 de marzo de 1985 el Pentágono proscribió de las licitaciones a la División Sistemas Espaciales de la ge, acusándola de una defraudación contra el Gobierno por U$S 800000. Nicholas Bolanski, gerente general de la planta Pittsfield de la ge, envió una carta abierta a la División Sistemas de Armamentos Pittsfield en la que acusaba de mal desempeño a los empleados que habían distribuido las tarjetas de tiempo. En una entrevista con Margaret Pantridge (Berkshire Eagle 5 de junio de 1985) J Welch adujo que la ge era señalada a causa de su visibilidad. Reiteró que el problema se había producido en “los niveles más bajos de ingeniería” y que era imposible para la empresa identificar al culpable. El ombudsman empresario alentó a los empleados a reportar cualquier acción sospechosa. La empresa pagó una multa de un millón cuarenta mil dólares, un poco más que los U$S 800000 objeto de fraude. La prohibición de presentarse a licitaciones se levanto en abril y la que pesaba sobre la División Sistemas Espaciales, en Julio. Para asegurarse el flujo de contratos de Defensa la ge sostenía un plantel de 130 personas en sus oficinas de Washington dc, lo que tenía un costo de U$S 1.3 millones anuales, según Thomas Edsall (The Washington Post reproducido por The Berkshire Eagle 8 de junio de 1985). Estos “miradores corporativos” que la ge estableció en casi todas las esferas de gobierno están, según Edsall, “diseñados para entrelazar un conglomerado privado con el conglomerado público –el gobierno de Estados Unidos” con el objetivo de “manipular los mercados de Washington, haciendo lobby con motores de aviones, radares aeroespaciales, simuladores de vuelo electrónicos, sistemas de Armamentos e incluso plantas de energía nuclear. Además, los lobbistas de la ge tratan de influenciar a los legisladores sobre cuestiones fiscales, laborales, ambientales y todas las que afecten su negocio”.

Las propuestas de la Comunidad frente a la Producción Militar Iniciativas de las organizaciones sindicales Sobre finales de la década del 70, F Bruce Ferin el negociador del Local 255 del iue solicitó a las gerencias la instalación de más líneas de producción para compensar la caída en la demanda de los transformadores de gran tamaño. Además acusó a la empresa por el traslado deliberado de líneas de producción, previendo que la planta de Pittsfield se iba a convertir en “una unidad de reparación y ensamblaje”, con empleo para poco más de mil trabajadores (Local 255 News; 1984). Según él, en ese período, cada planteo de la empresa se

251

251

252

252

252

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

expresaba de tal forma que, si los trabajadores no lo aceptaban, las gerencias se verían obligadas a la cerrar División de Transformadores. Así, los trabajadores aceptaron la eliminación de las primas por producción con la promesa de que llegaría más trabajo a Pittsfield. Lejos de ello, la empresa continuó eliminando empleos, con la transferencia de la producción de transformadores medianos y bujes al sur. El delegado “Choc” Gonzáles llamaba a los supervisores de la División con el apodo de “hacheros”, que cortaban y apilaban trabajadores en un intento desesperado para mejorar la productividad y ganarse la confianza de las gerencias (iue News, 3 de abril de 1979) Durante los 80, el declive de la División de Transformadores dejó al sindicato en una posición más vulnerable respecto de las iniciativas empresarias. A pesar de la renuencia por parte de los trabajadores a dedicarse a la producción de Armamentos, ésta aparecía como la única alternativa ante la clausura de la producción. Quienes se negaron a ser trasladados a la División Armamentos, sentían a la vez, que habían perdido la oportunidad de progresar ya que la movilidad estaba estancada en la División Transformadores. Los esfuerzos del sindicato se dirigieron a garantizar la transferencia de los trabajadores de la División Transformadores a la de Armamentos. A partir de los progresos por esta vía, decayó el reclamo por la instalación de nuevas líneas de productos de consumo. Durante un breve período, la reconversión hacia una “producción de paz” estuvo en la agenda sindical. En julio de 1983, la dirección nacional del sindicato en Washington recibió a una delegación de dirigentes sindicales europeos para discutir las implicancias de la paz internacional para los sindicatos. En esas reuniones se planteó la cuestión de cómo preservar el empleo en un pasaje desde la producción orientada por el gasto militar a una alternativa productiva de mercancías socialmente útiles. ‘Si el movimiento pacifista ignora las necesidades e intereses de los trabajadores y si el costo de la paz son los empleos, entonces millones de trabajadores se opondrán a los planes de paz’ manifestó Klaus Mehrens del ig Metall Alemán. Ron Todd, del Sindicato Británico de Transportes y Afines aseveró que las organizaciones sindicales tienen un papel fundamental en el desarrollo de las políticas de reconversión (National iue News, julio de 1983) Los dirigentes sindicales europeos expresaron que es un mito que el gasto militar genere empleos y alentaron a los sindicatos de las empresas dependientes de los contratos de defensa a negociar con los empleadores “comités de alternativas”. Los sindicalistas alemanes recordaron su oposición a las políticas de

252

252

253

253

Capítulo 8 El complejo industrial militar en casa

253

rearme previas a las dos Guerras Mundiales y adelantaron su oposición a la intensificación de producción militar. Los sindicatos que apoyaron la reorientación a producciones alternativas –como el de Trabajadores de la Industria Textil y de Indumentaria, el de Trabajadores Gastronómicos y de Comercio, la Federación de Trabajadores Municiapales, Estaduales y Federales– no estaban directamente relacionados con la producción para la guerra como el Sindicato de Electricistas. Por otra parte, las fábricas vinculadas con la producción militar habían sido las primeras en superar la recesión de 1982, lo que debilitó las motivaciones para una política de reconversión de la producción hacia industrias de paz. El reporte del Monthly Labor Review de septiembre de 1982 (44-45) indica una tendencia creciente: la pérdida de 100000 puestos de trabajo en la industria eléctrica nacional La principal preocupación de los sindicatos era el cierre de plantas no la reconversión de la producción. El iue no avanzó en el movimiento hacia la producción de paz como consecuencia de la percepción sobre la vulnerabilidad creciente de los trabajadores del sector. La Comisión de Educación Política del Local 255 de Pittsfield retiró su apoyo al candidato Demócrata John Kerry a causa de su posición frente al presupuesto de Defensa. Cuando el senador Edward Kennedy fue a Pittsfield para apoyar la campaña de Kerry en octubre de 1984, el negociador del local 255 intentó “enviarle un mensaje” a Kerry, aconsejándole que dejara de oponerse a los proyectos de producción de Bradley Fighting Vehicle, Trident 1 y 2 y Aegis. Todos ellos contenían componentes fabricados en la División Armamentos. Kennedy intentó convencerlos de que Kerry sólo se oponía a la producción de Misiles mx y de armas de Defensa Estratégica. Además les planteó que promovería políticas que dinamizarían la creación de empleos industriales en Estados Unidos, luchando contra los altos presupuestos militares y contra el déficit comercial. Kennedy fracasó en lograr el apoyo del Comité para Kerry. Pero tampoco apoyaban a su oponente, Shamie. “No apoyamos a Shamie” dijo un vocero sindical al periodista A Michelson “porque es demasiado “Reaganiano”. Por otra parte, no acordamos con algunos de los cambios que impulsa Kerry para el Departamento de Defensa” (The Berkshire Eagle, 3 de noviembre de 1984) Si bien Kerry triunfó en la contienda electoral de Massachusetts, una creciente masa de votantes apoyaron –a al menos no se opusieron activamente– a los candidatos conservadores por el temor de perder sus empleos. A pesar de la evidencia de que el gasto gubernamental en transportes, energía solar y otros productos orientados al consumo, genera empleos, las cuestiones que dominan las preocupaciones cotidianas de los trabajadores se centran en la posibilidad de sostener sus puestos de trabajo en su propia localidad.

253

253

254

254

254

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

Si bien el sindicato no apostó oficialmente por una política de reconversión productiva para la paz, algunos afiliados iniciaron actividades de colaboración con los activistas pacifistas del condado. Individualmente, algunos trabajadores decidieron no trasladarse a la División Armamentos porque no quieren trabajar en la producción de armas. Le pregunté a John por qué había decidido dejar la División Armamentos y regresar a la de Transformadores y me respondió En realidad no me fui . . . yo había sido despedido de la División Transformadores y me enviaron a Armamentos. Yo no quería ese trabajo. Les dije que no quería ese empleo pero me obligaron. No entendían por qué yo no quería ese trabajo. Les dije que no era que yo no quería el trabajo mismo, porque un trabajo es un trabajo. Les dije que iba a poner toda mi habilidad en el trabajo, pero que iba a usar mis distintivos [que expresaban posiciones pacifistas]. Estaban trabajando en varios proyectos. En ese momento, todavía estaba el Trident y, en 1981, la ge tenía pedidos para 231 armas. Mi trabajo era lento y muy parcial . . . en realidad eran dos trabajos. Uno era inspeccionar bobinados y el otro era en el laboratorio metalúrgico, calibrando herramientas que usaban en el taller. Eso me gustaba, calibraba con una precisión de millonésimas de pulgada . . . era un desafío interesante . . . Tenía que usar mucha matemática . . . sí, me hubiera gustado. Me avisaron que dos o tres meses más tarde iban a aplicar la prueba de daltonismo para los que habían ingresado en el programa de Inspección. Ese era mi pasaje de vuelta . . . no había pasado la prueba cuando la hice en la Fuerza Aérea. Como sea, un día el instructor me dice “Vos no querés quedarte acá no?” y le digo “no”. Entonces me dice “Qué te parece si aceleramos lo de la prueba de daltonismo?”. Y no la pasé. Ahora pienso que debería haberla hecho bien y haberme quedado a trabajar ahí, porque lo que realmente se necesitaba era que hubiera personas discutiendo ahí. Tendría que haber cerrado la boca un par de meses . . . No tenía estómago para trabajar ahí, pero si me hubiera quedado habría hecho bien mi trabajo, porque sé hacerlo. Me gusta aprender cada cosita del trabajo . . . La ambivalencia de John respecto de su trabajo en Armamentos –le agradaba la tarea en sí, pero objetaba el fin de la producción– era compartida por un buen número de trabajadores, incluidos los diseñadores, que eligieron continuar en la planta de Transformadores a pesar de las mejores oportunidades y de los trabajos más desafiantes que ofrecían los sistemas de defensa. Del mismo modo que John con sus distintivos, ellos no defendían abiertamente la

254

254

255

255

Capítulo 8 El complejo industrial militar en casa

255

reconversión de la producción para la paz, pero esa defensa latente emergería cuando el movimiento se hiciera visible. El Departamento Armamentos impregna todos los aspectos de la vida en la ciudad. Sus gerentes están integrados como vecinos, y envían a sus hijos a los colegios públicos de la localidad. Todos los Ejecutivos se desempeñaron voluntariamente como miembros de las comisiones directivas de los organismos locales, y los líderes fueron parte de su fundación. Estos múltiples roles refuerzan su posición en la empresa al mismo tiempo que visibilizan al departamento que gerencian en la comunidad. El Premio Gerard Phillipe –institucionalizado después del retiro del primer presidente del Directorio de la ge– es otorgado a aquellos empleados que realizan servicios para la comunidad. Entre los premiados de 1985 estaban Bob Saydlowski –participante de los operativos frente a desastres de la Cruz Roja que, además, se desempeñaba como integrante de la Comisión del Hospital Hillcrest-Skip Thompson– director de la Asociación Alumni del Pittsfield Boy’s Club y co fundador de la Liga de Basketball Junior del departamento de Parques de Pittsfield –Tom Lareau– un veterano de Vietnam que dedicaba veinte horas semanales al asesoramiento de otros veteranos y había fundado un centro para ellos –y un grupo de empleados de los Departamentos de Armamentos y Plásticos que habían organizado hope para ayudar a los hambrientos de África. Gene Peterson, el gerente de Sistemas de Armamentos recientemente jubilado, ejemplificaba los compromisos múltiples que había asumido durante sus veintitrés años de servicio. Probablemente sus dos años a bordo de un destructor estadounidense durante la ii Guerra Mundial fueron tan importantes para acceder a la gerencia en 1960, como los títulos que obtuvo en el Bodwoin College y en el Instituto de Tecnología de Massachusetts (mit). Integró las Comisiones del Pittsfield Boy’s Club, de United Way y de otras organizaciones. El nuevo gerente, como Peterson, es oriundo de la zona y se adapta sin inconvenientes a la vida de la ciudad. Fue miembro de numerosas comisiones de organismos en Pittsfield y Dalton. El Fondo del Buen Vecino es la primera instancia de redistribución de riqueza a nivel de la sociedad local. Cada año, la Planta de la ge se moviliza para recaudar dinero entre empleados y gerentes. En 1984, la comisión organizadora exhibió “Star Wars” para inaugurar la competencia en la recaudación entre cinco equipos de las diferentes divisiones de la planta. Para amenizar la función, se distribuyeron pochoclos y bebidas entre las familias de empleados de la ge que habían asistido al evento. Los equipos se distinguían por colores y por los sectores productivos: Programas de Control de Armas y de Equipamiento de abordo; Armamentos, Bujes y Descargadores; Transformadores y Finanzas . . . Este programa integra elementos de la vida cultural estadouni-

255

255

256

256

256

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

dense con referencia en el sistema militar, que modela de manera creciente la vida de la comunidad. Quizás el evento más relevante respecto de esta tendencia sea el primer Día de la Familia ge organizado por la División Armamentos. En el pasado, la División Transformadores había organizado esta actividad, en la que las familias de los trabajadores de la planta recorrían las instalaciones y veían qué ocurría en el interior de la fábrica. Concurrí al Día de la Familia de 1985, un caluroso día de septiembre. Coloridas tiendas se hallaban esparcidas alrededor del edificio principal de la División Armamentos. En la carpa en que se repartían refrescos, había payasos que les ofrecían globos a los niños y una banda de Jazz de la Universidad de Massachusetts. El distintivo de la Jornada era un prendedor que lucía dos siluetas de adultos –un varón y una mujer que se distinguían por el pantalón y la pollera– y dos siluetas más pequeñas abrazándose. Rodeando a la figura, las leyendas “División Sistemas de Armamentos” y “Día de Familia 1985”. La canción alusiva repetía una vieja melodía infantil – “Bueno, mejor, lo mejor de todo . . . es el retrato de una División en ascenso”. El Gerente del proyecto Soporte balístico a misiles, explicó el propósito de la Jornada: “además de representar una oportunidad para que todos los integrantes de la familia vean el lugar donde trabajan papá o mamá, nos gustaría que nuestras familias puedan apreciar todo el trabajo y la energía que se ponen para hacer de este negocio histórico, la nueva fortaleza de la ge que es una empresa crecientemente importante en el cambiante mercado de la industria de Defensa actual” El día de Familia, catorce mil trabajadores de la ge con sus parejas e hijos, hicieron largas colas para realizar un recorrido de más de cuatro kilómetros por las instalaciones de la División Armamentos. Los niños podían “dibujar una casita” usando las computadoras que –según me comentó una de las guías más tarde– estaban costando muchos puestos de trabajo de diseñadores en la División. Había una exhibición de maquetas color pastel de Trident, Polaris i y iiy del Bradley Fighting Tank. Los más jóvenes podían vestirse con trajes de combate y montar en ellos. Otra gran atracción de la Jornada fue un robot diseñado por los ingenieros de la División con la colaboración de estudiantes. Un video mostraba cómo el sistema de operaciones del mk y Trident interceptaba un misil enemigo. La última imagen que le gente veía al finalizar el recorrido, mientras recogían el botiquín de obsequio, era un Bradley Fighting Vehicle en tamaño real. Estas técnicas, utilizadas por la empresa para superar el miedo y la potencial hostilidad que pudiera generar la producción militar, incorporaba la industria de defensa en el marco positivo y socialmente aceptable de la institución familiar. En una edición especial del Pittsfield Ordnance Systems Division News, se publicaron fotografías de las “familias” –grupos de trabajadores que

256

256

257

257

Capítulo 8 El complejo industrial militar en casa

257

habían estado durante mucho tiempo en los programas– a modo de prueba de “que el trabajo en equipo” resulta en logros importantes. El hecho de que el producto final sea un sistema de Armamentos con alto poder de destrucción, se justificaba en términos del “desafío” que significaba el enemigo. A veces, el enemigo se identifica pero la mayor parte del tiempo, asume la forma de una fuerza mítica, que avala los sentidos sobre la necesidad de una red defensiva. La presencia de la División Armamentos en la comunidad se exhibe en otros actos públicos: una de las atracciones de los desfiles del 4 de Julio 4 era el recorrido por North Street del Bradley Fighting Vehicle montado sobre un chasis con varios empleados de la ge a bordo. La participación ocasional del Departamento de Defensa en actos de entrega de premios, es otra instancia en la que se refuerza el vínculo entre la ge y el Pentágono. Uno de esos actos fue la entrega de premios del Departamento de Defensa de 1983, a causa del apoyo de la ge a los empleados que habían servido en la Guardia de Nacional de Reserva. Los periódicos muestran al gerente de la División Armamentos entregando las becas de la Fundación General Electric a escuelas y universidades. Resulta significativo que sea el gerente de Armamentos, no el de la Planta de Transformadores o el de la de Plásticos, el elegido para participar de las ceremonias que refuerzan la vinculación entre la empresa y las instituciones educativas que aseguran la provisión de trabajadores capacitados. Una fotografía publicada en ge Pittsfield News (30 de septiembre de 1983) muestra al decano de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Massachusetts estrechando las manos del gerente general de la División de Armamentos y mirando sonrientes a las cámaras. Esta imagen es sumamente expresiva de las relaciones de hegemonía que las empresas de Armamentos establecen con las universidades. La influencia de la División Armamentos se evidencia en decisiones vinculadas con múltiples actividades comunitarias. A la Liga de Mujeres Votantes de Berkshire les negaron el uso de las instalaciones de un colegio para realizar una conferencia sobre la proliferación de armas nucleares. Muchas personas explicaron esa decisión por el hecho de que cuatro de los cinco integrantes del consejo escolar que votaron negativamente eran empleados de la División Armamentos de la ge.

Elementos culturales del militarismo El Día de los Caídos es el evento anual en el que se reúnen todos aquellos que cumplieron un servicio militar con los alumnos de las escuelas, los grupos scouts y otros grupos, para elevar el reconocimiento al sacrificio por la patria 4 Día de la Independencia de Estados Unidos (N. de la T.)

257

257

258

258

258

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

que hicieron aquellos veteranos muertos o heridos. Inicialmente, se trataba de una conmemoración para aquellos caídos en la Guerra Civil, sin embargo se ha generalizado como un homenaje a los muertos en todas las guerras. Richard Nunely, un columnista en la prensa local, recordaba que cuando era joven los últimos veteranos de la Guerra Civil desfilaron en un descapotable, y que esa Guerra era el hito que moldeaba la memoria. Seguro que habían ocurrido otras guerras . . . pero la i Guerra se conmemoraba por el día del Armisticio, la guerra con España se ignoraba y las incursiones en América Latina simplemente se desconocían. El motivo de conmemoración era la Guerra Civil, su recuerdo enmudecía a las personas, les provocaba un temor enfermizo (Nunley, Berkshire Eagle 30 de mayo 1984) La Guerra Civil es un recuerdo casi sepultado para la mayor parte de los habitantes de Pittsfield, pero los miembros de la Legión Americana, los Veteranos de Guerras en el Extranjero y los Veteranos de Vietnam recuerdan a los muertos en la ii Guerra Mundial, la Guerra de Corea y la de Vietnam depositando una amapola en la Urna de los Caídos en el cementerio de Pittsfield. Además, el último veterano de la i Guerra Mundial falleció en 1983. El principal orador del acto del Día de los Caídos en 1982, hizo especial énfasis en los problemas que enfrentaban los veteranos de Vietnam, quienes no sólo estaban “sufriendo todavía las terribles secuelas de sus heridas” sino que también “sufrían la total falta de respeto y honor por parte de sus compatriotas”. Los veteranos de Vietnam marcharon por primera vez en el desfile del Día de los Caídos de 1983. Desfilaron usando trajes camuflados, a diferencia de los veteranos de la ii Guerra y de Corea, que desfilaban usando sus uniformes. La aparición pública en un evento de estas características, significó un cambio importante, tanto para los veteranos de Vietnam como para la comunidad. El estigma que portaban por haber participado de una guerra tan impopular, la primera que los Estados Unidos perdieron en sus 200 años de vida independiente, no se había borrado, pero su peso había disminuido y estaban siendo incorporados al flujo de la vida cultural dominante. En el desfile del Día de los Caídos al que asistí al año siguiente, los veteranos de Vietnam se ubicaron con sus trajes camuflados en frente del palco en que estaba el locutor. Detrás se ubicaban los veteranos de Guerras en el Extranjero y en frente la Legión Americana. El orador principal, un abogado que había combatido en Vietnam y había sido nominado como “Joven Destacado de Estados Unidos”, comenzó recordando el sacrificio de los soldados muertos en

258

258

259

259

Capítulo 8 El complejo industrial militar en casa

259

la guerra, pero su exposición giró hacia el tema de las soluciones militaristas. Dijo Vivimos en el país con más libertad, más riquezas y oportunidades del mundo. Pero, hace cien años alguien podía imaginarse a los soldados estadounidenses siendo reclutados para atravesar el planeta y servir en los desiertos de África o en los campos de arroz vietnamitas, o para ser volados por una bomba en Beirut? Concluyó su discurso citando a “un gran combatiente moderno: Dwight Eisenhower” Las balas, el hambre y las enfermedades son las armas de la guerra contemporánea. He comenzado a odiar la guerra, porque no soluciona nada. Las agrupaciones de veteranos, así como las que se vinculan a ellas como Ladies’ Auxiliary 5, se organizan según estamentos etáreos. Los legionarios incluyen a la mayoría de los veteranos de la ii Guerra Mundial. Sus uniformes en el desfile, con galones dorados y camisas blancas, con chaquetas ornamentadas con medallas los hacen lucir más como hombres de negocios que como militares. Los veteranos de Guerras Extranjeras usan los mismos uniformes que cuando estaban en servicio. Sin embargo, los veteranos de Vietnam, más jóvenes, se distinguían por sus uniformes camuflados y porque usaban pelo largo y barba que contrastaba con los veteranos mayores, prolijamente afeitados. Entretanto, los uniformes que usaban las bandas de los colegios secundarios se veían como una parodia burlesca del tema militar, con sus hombreras, sus galones y los botones de latón. Esta no era la conmemoración del Día de los Caídos que William Lloyd Warner caracterizó como “una ceremonia nacional sagrada” (1953: 3), enfatizando la continuidad de esa celebración. Al comentar que se trataba de un “ritual integrador de muchas comunidades pequeñas, que generaba satisfacción profunda para las personas” Warner no estaba revisando cómo operaban los supuestos de su propia cultura, en tanto nativo de la misma. La discriminación étnica caracterizó la vida de las comunidades de Nueva Inglaterra que él estudió durante los treinta y los cuarenta. Esto se debe haber expresado en la ausencia de muchos veteranos de las conmemoraciones. En mis recuerdos de niña, creciendo en las cercanías de Yankee City, los oradores del día de los Caídos eran profesionales y empresarios, nunca trabajadores. Los veteranos de Vietnam que dirigen las organizaciones en estas décadas, provienen de familias 5 Ladies Auxiliary: organización femenina de apoyo y sostén a los veteranos de guerra fundada en 1914. Información disponible en: https://www.ladiesauxvfw.org/ (N. de la T.)

259

259

260

260

260

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

obreras –clara evidencia de un proceso de reclutamiento que permitió que las familias ricas mantuvieran a sus hijos en las universidades o que se exceptuara a los profesionales. En los discursos, esta fragmentación no se obviaba tan fácilmente como las divisiones en el pasado. Los oradores en el Desfile del Día de los Caídos de Pittsfield expresaron vergüenza por una guerra que había causado tanto sacrificio y advirtieron que los soldados que más habían sufrido en ella, estaban destinados a cargar con el peso de sus culpas en soledad. Las principales organizaciones de veteranos mantienen la presencia militar durante el tiempo de paz, con obras de caridad dirigidas a los veteranos hospitalizados o a la juventud. La organización más antigua es la American Legion Post, que funciona en un impresionante edificio de cuatro pisos con comedor, auditorio y campo de deportes. Creada en mayo de 1919, después adoptó el nombre de Charles A Persip, un negro que mereció tal honor a partir de sus servicios a la asociación y a la comunidad. Según me comentaron “era un cuentapropista que hacía changas en la zona sur (la zona más rica de la ciudad). Así reservaba sus mayores esfuerzos para el trabajo por la comunidad, recolectando fondos para el Jimmy Fund 6 o para March of Dimes 7, las visitas al Hospital de Pittsfield”. Queda claro que el servicio a la comunidad es una prioridad en una organización que reconoce a un hombre así como su miembro más honorable. Esta organización recolecta fondos para el Boy’s Club, los Boy Scouts y otros fondos escolares de tres colegios secundarios masculinos. Si bien el principal énfasis está puesto en el desarrollo de los varones, la organización Ladies’ Auxiliary realiza algunas campañas de recolección de fondos para actividades femeninas. El 14% de Legionarios en el país son mujeres. Ellas han pugnado por obtener atención en el centro médico de la Administración de Veteranos y actualmente varias mujeres son comandantes de puestos locales y una de las filiales estaduales está comandada por una mujer. El comandante local de la Legión Americana, John Henderek trabaja en la Oficina de Veteranos de la Municipalidad. Comentó que los veteranos que tienen necesidades están bajo el cuidado de su oficina, que trata de evitarles la humillante experiencia de aplicar para obtener ayuda social. El presupuesto local para pensiones y compensaciones a veteranos y sus familiares es de U$S 4300000. Para Navidad u otros feriados, la Legión lleva regalos y golosinas a los veteranos hospitalizados y decoran las tumbas de los veteranos el Día de los Caídos. El principal problema que enfrentan en la actualidad, es la gran cantidad de veteranos de la ii Guerra que padecen enfermedades crónicas. 6 Jimmy Fund: Asociación de apoyo a la lucha contra el cáncer de niños y adultos, creada en 1948 (N. de la T.) 7 March of Dimes: Asociación sin fines de lucro, creada en 1938 por F D Roosevelt para impulsar la lucha contra la poliomelitis infantil. Hacia la década del 50 se convierte en una fundación que genera programas de salud pública materno-infantil (N. de la T.)

260

260

261

261

Capítulo 8 El complejo industrial militar en casa

261

Según el comandante, existen relaciones de ‘unidad’ entre los Legionarios y el resto de las organizaciones de veteranos: “Aunque se mantengan separados y apartados, definitivamente quieren la unidad, la unidad del conjunto” me aseguró. El comandante de los Veteranos de Guerras Extranjeras expresa esta unidad, puesto que también integra la Legión. La misión de los Veteranos . . . es, como en el caso de la Legión, sostener y apoyar a los veteranos y a la comunidad. Según me comentó, “Ladies’ Auxiliary trabaja muy duro. Una vez a la semana realizan un bingo y recaudan dinero para donar a la comunidad. Nuestras donaciones más recientes incluyen Girls’ Club, Boys Club y Friends of Wild Acres por un monto de U$S 4200 mensuales. Las mujeres también recolectaron más de U$S 4000 para la Cruz Roja” El comandante de la sección local de los Veteranos manifestaba la misma ambivalencia respecto de la guerra que yo ya había escuchado. Al preguntarle qué opinaba de la industria armamentística, me respondió, No me gusta, pero creo que es necesaria aunque no me guste. No me gustan las tropas en Oriente Medio o en Centroamérica, buscando problemas, metiendo sus narices donde no los llaman. Yo quiero que nunca más un combatiente de guerras en el extranjero ingrese a nuestra organización. Ese es el objetivo de mi vida! Pero cuando le pregunté qué pensaba que ocurriría con Pittsfield si se terminaba la industria de Armamentos, me respondió de la misma forma que los trabajadores de la ge: con su preocupación por los empleos Es algo que no me gusta pensar. Pero con lo pequeño que es Pittsfield, somos uno de los principales objetivos en caso de guerra. Lo último que escuché es que estábamos en octavo lugar como objetivo de guerra, a causa de la planta de Armamentos. Yo trabajé ahí durante treinta años. Sin eso . . . adónde habríamos ido a parar? Espero sinceramente que algún día podamos producir algo más que armas . . . El comandante expresaba los mismos sentimientos que la mayoría de los trabajadores de la ge con los que hablamos: impotencia y escepticismo. Estos también se manifestaron en la respuesta a la pregunta acerca de si hay algo que la gente puede hacer respecto de esta cuestión Quisiera que la gente pudiera hablar con los tipos que oprimen los botones. Preguntarles por qué están matando a tantas personas, con qué objetivos. Por qué luchan por un pedazo de desierto [la entrevista tuvo lugar en 1982, durante la ofensiva en Libia]. Es algo que no comprendo. Yo serví en el Ejército porque mi país me lo pedía y estoy orgulloso de

261

261

262

262

262

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

eso, y de los tipos que lo hacen. Pero eso es para defendernos a nosotros mismos. Siempre hay guerras. Los vaqueros contra los indios. Los indios luchaban por sus tierras, los noruegos luchaban por el océano. Eso es algo natural. Los hermanos se pelean, las familias se pelean [intervine diciendo que esas peleas no eran a muerte y me respondió] Algunas sí. En la ge me decían ‘como te has vuelto tan cooperativo?’ y yo respondía ‘Si querés, podés obtener cooperación’. Los países deberían hacer lo mismo. Necesitamos el petróleo de Oriente Medio y ellos necesitan nuestros alimentos. La disonancia entre sus sentimientos pacifistas y el rol que jugaba como comandante de los Veteranos de Guerra en el Extranjero se suturaba por puntos de referencia culturales. Estas referencias sostenían sus nociones acerca de que la guerra era un elemento natural, dado que todo el mundo guerreaba, incluso las familias. Aún así, su visión de los servicios cooperativos hacia los otros era un valor fundamental en su trabajo y en sus servicios como voluntario. Los veteranos de Vietnam sufrieron de modo más conmovedor esa discordancia que el resto resolvía mediante las referencias culturales a la guerra. Hacia 1978 su vivencia de pérdida de identidad, al regresar al país en nombre del cual habían combatido para ser ignorados y hasta condenados, resultó en la internalización del sufrimiento y la vergüenza como sentimientos privados. La organización de los Veteranos de Vietnam en 1978 fue, según Larry, el líder local, una respuesta al regreso de los rehenes estadounidenses de Irán. Según me contó El regreso de los rehenes, la cantidad de publicidad, el recibimiento como a héroes que tuvieron –eso disparó la acción y después ésta creció. Muchos veteranos de Vietnam se preguntaban por qué los rehenes eran recibidos como héroes . . . no para negar que fueran héroes . . . pero nosotros realmente habíamos peleado en una guerra . . . Entonces, miramos hacia atrás y nos dimos cuenta: los muchachos [los veteranos de Vietnam] no habían recibido su justa recompensa Su organización es mucho más informal que la de otros grupos de veteranos, con una concurrencia de aproximadamente 130 miembros a los actos. Hay una gran fluctuación en la membresía porque “ellos no tienen confianza en esto”. Esta desconfianza proviene de las experiencias que atravesaron desde su retorno. En un clima anti-bélico, las víctimas de esa guerra se volvieron los chivos expiatorios. Uno de los principales problemas que enfrentaron los veteranos de Vietnam en su vuelta a casa fue el desempleo –principalmente en North Adams, pero

262

262

263

263

Capítulo 8 El complejo industrial militar en casa

263

también en Pittsfield, donde la planta de transformadores se estaba yendo al sur. Aunque los empresarios fueron compelidos a devolver a los veteranos los puestos de trabajo que tenían antes de ir a la guerra, éstos argumentaban que esos puestos ya no existían. Esto fue lo que le ocurrió a Larry cuando quiso regresar a la Sprague Electric Company. Junto a otros veteranos, decidió acogerse a los beneficios de la gi 8 e ingresó a la universidad. Esto le permitió ingresar a trabajar en puestos públicos, en las áreas de vivienda y desarrollo. Los veteranos de Vietnam focalizaron su accionar en la principal problemática que tenían: el empleo. Instalaron un puesto de información especial en las dependencias del Servicio de Empleo estatal para asesorar a los veteranos. Se volvieron expertos en los programas de entrenamiento y liderazgo disponibles y los miembros de la organización se acercarían a los sectores empresarios vinculados con el gobierno federal para “asegurarnos de que se cumplieran todas las reglas con los veteranos” El Agente Naranja 9 es otra preocupación. Los veteranos locales consideraban que el acuerdo realizado con las empresas químicas en 1984 no era justo, ni en términos económicos ni en relación con la ponderación de los posibles daños. Larry resumía el sentimiento de los veteranos La mayoría de los veteranos de Vietnam esperaba que las empresas químicas admitieran que se habían equivocado, pero no lo hicieron. Fue un compromiso de lástima hacia los veteranos de Vietnam, no por su responsabilidad y eso no nos ayudó realmente. Una forma de verlo es compararlo con lo de Nixon: nunca admitió que fuera culpable, pero renunció a su cargo. Lo mismo hicieron las compañías químicas . . . El arreglo monetario, creo que demuestra que ellos saben que son responsables. Muchos veteranos querían verlos en la corte, porque eso le daría mucha difusión . . . la cuestión era que estas personas y estos temas se ventilaran para mostrar qué fue lo que pasó y qué fue lo que ellos hicieron . . . La otra cosa que pienso, es que es importante ver que la 8 gi Bill: Se trata de la legislación que provee de fondos (sociales o individuales) para la reinserción de los veteranos de guerra en la vida civil. Fue aprobada en 1944 y ha sufrido diversas modificaciones. Una de las líneas de acción que prevé es la reinserción educativa de los veteranos, para los que se les exime de las matrículas y se les abona una suma mensual. (N. de la T.) Más información en http://www.gibill.va.gov/benefits/history_timeline/index.html 9 Agente Naranja: herbicida muy potente, utilizado como parte del programa de guerra en Vietnam con el fin de destruir la base ecológica del territorio, ya fueran los cultivos de alimentos como los que ofrecían refugio y ocultaban a los pobladores locales. Altamente dañino, se estima que más de medio millón de personas resultaron muertas o mutiladas a causa del contacto, y que centenas de miles de niños nacieron con malformaciones congénitas por su causa. Asimismo, entre los veteranos de Vietnam se presentan altos índices de distintas patologías dermatológicas, respiratorias, digestivas y cancerígenas causadas por la exposición al Agente Naranja (N. de la T.)

263

263

264

264

264

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

mayoría de los veteranos dicen que el arreglo no tuvo nada que ver con el gobierno, pero en cierto modo, responsabilizan al gobierno federal, que era el único que sabía de los peligros del agente naranja y de los problemas que traía. Las empresas químicas solo lo fabricaban. Era el gobierno el que realmente lo usaba En estos momentos, los Veteranos están intentando conseguir información sobre las unidades militares que se encontraban en las áreas que fueron fumigadas, con el propósito de presentar demandas legales en el futuro. Las 131 secciones de la organización llevan adelante esta búsqueda. Sin embargo, la recolección de información es muy dificultosa porque el gobierno ha clasificado por el lapso de veinte a veinticinco años una gran parte la documentación relativa a las zonas donde fue utilizado el agente naranja. Como dijo Larry “Cuando vas y ves decís: ‘Dios! Me voy a morir antes de que desclasifiquen esto!!!’” Los traumas psicológicos son el otro problema de salud serio que enfrentan los veteranos de Vietnam. Larry brindó una vívida descripción de su estadía en Vietnam Pienso que lo que nos pasa a los veteranos de Vietnam es que estuvimos bajo mucha presión en un ambiente selvático. No podíamos distinguir al enemigo: veíamos a niños con granadas en su cuerpo –niños pequeños . . . de esos que te gustaría decirles ‘holaaaa’. Lo principal sobre la guerra no convencional –pensá que vas vadeando pantanos y selva, con parcelas de arroz y cartuchos que se apagan a tu alrededor y trampas de alambre– es que te volves un paranoico. Imaginate que hoy estás así y mañana estás en Pittsfield. Para Larry, y posiblemente para muchos otros veteranos de Vietnam, el objetivo no es evitar cualquier guerra, sino evitar “cualquier acción bélica que no tenga el 100 por ciento del apoyo del gobierno de Estados Unidos y de su pueblo”. Esto se daría sólo ante “una clara situación de amenaza” La cuestión más importante es . . . por qué estamos enviando estas tropas a ese lugar? Por qué están en tierras extranjeras . . . Siempre digo que hoy Vietnam es un adjetivo, que se usa para todo . . . Dicen “no queremos que esta guerra sea otra Vietnam”. En el noticiero de anoche en la televisión decían eso, básicamente. Al final, todo el pueblo de Estados Unidos ha sido víctima de Vietnam. Es parte de nuestra historia y todo el mundo lo siente así. Creo que hemos aprendido algunas cosas de Vietnam

264

264

265

265

Capítulo 8 El complejo industrial militar en casa

265

Le dije que cuando los veteranos encontraran su propia voz, su mensaje podría llegar a las altas esferas. Larry me respondió Es por eso que todos los integrantes de las organizaciones de veteranos están diciendo: vamos a los hombres que oprimen los botones Sin embargo, había una conciencia clara de las limitaciones de su poder para influenciar ese tipo de decisiones. Larry sentía que aunque los veteranos podían influenciar en conflictos menores, como los de El Salvador y América Central, nunca podrían enfrentar el tema de la guerra nuclear. Muchos veteranos trabajaban en plantas nucleares porque, al igual que las plantas de producción para defensa, estas tenían preferencias legales para emplear a los veteranos de Vietnam No me gusta meter en la misma bolsa . . . que si vos lo fabricàs, lo hacés para que se use. No sé si eso es tan así . . . lo que más me asusta, es que odio jugar como los chicos ‘No voy a pelear con Joey porque es más grandote que yo’. Bueno, alguien de la barra te dice que va a enfrentar a Joey y ahí nos meten en la iii Guerra Mundial. Y nosotros estamos sentados acá, provocando a todos esos países. Si nos golpean, los golpearemos más fuerte. Eso me asusta . . . creo que asusta a muchos de nosotros. El condado de Berkshire tiene la mayor cantidad de veteranos de Vietnam del estado de Massachusetts, acaso por la gran cantidad de trabajadores industriales que habitan aquí y porque pocos jóvenes van a la universidad. También vi menos marchas pacifistas que en otros condados. Pero cuando los veteranos regresaron y vieron que no eran recibidos como héroes –como sí habían sido recibidos sus padres– se sintieron desconcertados. El monumento que inauguraron en Park Square es un intento de reconocer su sacrificio sin glorificarlo. Larry se refiere al monumento nacional a los caídos, con los 58000 nombres de los soldados muertos diciendo Cualquier persona que mire ese monumento, con todos esos nombres . . . cómo puede querer otra guerra? Cuando ves todos esos nombres y pensás que cada uno era un ser humano, como vos, como yo . . . Cuando ves ese pedazo de piedra, ese montón de nombres . . . cómo puede atraerte la idea de otra guerra? No veo cómo se les puede ocurrir esto. El monumento de los marinos, con la bandera de Iwo Jima, es otra historia. Ahí no se ve el precio, lo que costó la guerra. Vos lo ves, y decís ¡Uhhh está buenísimo!. Pero el monumento de Vietnam tiene otro

265

265

266

266

266

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

impacto para mí . . . me gustaría mostrárselo a mi familia. Otra cosa, ahora que lo pienso . . . cuántos políticos fueron a Vietnam? El fracaso en otorgar reconocimiento público a la situación particular de los veteranos de Vietnam se evidenció a través del caso de dos veteranos que incendiaron un templo Budista en la cercana localidad de Cheshire. Un psiquiatra, convocado como testigo por la defensa de los veteranos, describió el episodio como “la consecuencia del stress pos-traumático”. Uno de los veteranos estaba “lleno de sentimientos de culpa y rabia por haber piloteado un bombardero B-57 en Vietnam . . . por el bombardeo indiscriminado de poblaciones . . . El otro fue obligado a matar a su propio compañero que había sido rociado con napalm. El psiquiatra aseveró que el problema para los veteranos de Vietnam era cómo canalizar su rabia (New York Times 5 de enero de 1984) La respuesta política a las iniciativas de los veteranos de Vietnam se fue incrementando en los 80. En julio de 1984 el congresista Silvio Conte, junto a los familiares de los soldados que permanecían desaparecidos anunció el inicio de una campaña para lograr información cabal sobre los soldados desaparecidos en acción. Al año siguiente, los veteranos de Vietnam comenzaron a ser objeto del respeto que, sentían, se les debía. En Marzo de 1985, los antiguos veteranos y los Veteranos de Vietnam realizaron un homenaje a los veintiséis soldados caídos en Vietnam. Fue un acto solemne, en el que se instó a los integrantes de una reducida audiencia a morigerar su sentimiento de culpa. En cambio, las celebraciones del Día del Armisticio que puso fin a la i Guerra Mundial, eran evocaciones jubilosas de las guerras victoriosas que habían precedido a la de Vietnam. En agosto de 1985 se inauguró un Centro de Veteranos de Vietnam, con un aporte de U$S 62400 cedidos para contratar un coordinador comunitario y una secretaria Entre las actividades del centro se preveía brindar información sobre el agente naranja, realizar exámenes a quienes habían estado expuestos y proveer referencias para empleos y oportunidades educativas. El personal del Centro trataba de realizar un seguimiento personalizado de cada caso, brindando asesoramiento en la realización de reclamos, en los trámites para conseguir asistencia de emergencia y mantenerse en contacto para auxiliar a quienes buscaban ayuda en los centros para veteranos convencionales. El centro también recibía a las familias de los veteranos que “no lograban admitir que tenían problemas”, según dijo el presidente de la sección Thomas Lareau. En mayo, se presentó una maqueta del monumento a los caídos de Pittsfield que se colocaría en el Park Square Iawn, junto a la estatua del soldado de la Guerra Civil con la bandera del Grand Army de la República. Se trataba de una pieza de mármol gris, de 1.20 m por 1.80 m con el contorno del mapa de Vietnam.

266

266

267

267

Capítulo 8 El complejo industrial militar en casa

267

La incorporación de los veteranos de Vietnam al flujo social amortiguó las reacciones negativas frente a la solución militar. Así, la injusticia social, vivida como culpa personal por los jóvenes cuyas vidas se vieron destrozadas por la guerra, requirió la intervención de las estructuras locales de poder que los habían ignorado al principio; mientras que el gobierno nacional ni siquiera había reconocido los reclamos básicos de compensación por atención médica de quienes habían sufrido la exposición al agente naranja. La presión por el reconocimiento federal de los veteranos tendió a aumentar, toda vez que ganaron sustento en las bases locales como la de Pittsfield y los congresistas estaduales y nacionales apoyaron estas reivindicaciones en el marco de un proceso democrático continuo.

La militancia pacifista El sentimiento anti-soviético es casi un reflejo del proceso de socialización en los Estados Unidos. John, un trabajador de la ge involucrado en el movimiento pacifista, nos comentó que durante los 60 cuando estaba en la secundaria, marchaba alrededor de Park Square con pancartas que decían “Estados Unidos, los amas o los dejas”, en manifestaciones por Vietnam. No comenzó a cuestionar la guerra sino hasta que sirvió en la fuerza aérea en Texas. Cuando fue dado de baja ingresó en la universidad de Berkshire –acogiéndose a los beneficios de gi– y allí cuestionando sus propias certezas asumidas, se convirtió en un militante pacifista. Mientras estaba en la universidad, ingresé en giro [las siglas del inglés] Organización de Investigación de Asuntos Globales. Algunos de sus integrantes realizaron un viaje a la Unión Soviética y regresaron con materiales de allí. Ahí pensé ¡Dios mío, estas son personas también! odían vivir en casas, y había coches, colectivos, camiones . . . La gente usaba ropa allá (risas). De repente empecé a preguntarme qué tenía en la cabeza, qué pensaba yo antes sobre esas personas. Y me di cuenta de que no tenía nada bueno, solo cosas malas. Cuando John fue a la Unión Soviética descubrió que los intercambios podían ayudar a ambos países en muchos sentidos. John era realista en sus proyecciones de paz. La mayoría de las personas piensan que la conversión para la paz significa empezar a producir otras cosas . . . como ser, que la planta de Armamentos de la ge pueda reconvertir su producción y así Pittsfield

267

267

268

268

268

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

se saldría de la carrera armamentística. Pero yo no creo que eso sea tan simple, porque, con esa filosofía . . . qué hacemos con las diferencias ideológicas entre los Estados Unidos y la Unión Soviética? Quién se hace cargo de un desarme unilateral? Además, creo que cada contrato de defensa debería requerir, por ley, un plan de reconversión, una planificación sobre qué se podría hacer fuera del uso militar, aunque se mantenga la producción militar. Estos planes deberían realizarse por ambas partes y deberían ser enviados a los negociadores de control de Armamentos, para que los tengan presentes. Ellos podrían revisarlos y solicitar cambios aquí y allí, ir corrigiéndolos hasta tener buenos planes. Estos planes tendrían que ser multifacéticos, pueden ayudar a nuestra propia economía, o a la economía soviética, a la de los países de la otan o a la de los del Pacto de Varsovia . . . también podrían ayudar al desarrollo de los países del Tercer Mundo. Una vez que intercambiamos los planes, vamos con los Soviéticos y les decimos ‘miren, esta es nuestra fuerza militar’ . . . y ellos saben menos de un 5 por ciento lo que tenemos, y nosotros sabemos bien cuáles son sus fuerzas. Habrá que generar pequeñas medidas de construcción de confianza, porque no tenemos motivos para confiar en los rusos y ellos tienen menos motivos para confiar en nosotros. Pero con eso, vos tenés un punto de negociación . . . Los satélites espaciales no son un punto de negociación . . . John argumentaba que la forma en que se realiza la planificación actualmente, anula el potencial para la producción de tiempos de paz y me dio un ejemplo concreto Hace un par de semanas se anunció que la ge obtuvo un contrato de 30 millones de dólares de Midgetman 10 . Ahora bien, este despliegue está programado para los 90 . . . tienen estas perspectivas desde los 90 hasta los 2000. Dónde están los planes para la paz? Estamos hablando de diez o veinte años a partir de ahora, y estamos hablando de guerra. Para volver al contrato, está dividido en tres. Fue un contrato de 187 millones de dólares. Nosotros tenemos treinta millones, alguien más tiene sesenta y otro tiene ochenta millones de dólares La mayor parte de ese contrato va al que tiene los ochenta millones de dólares. Con lo cual cada tipo viene con su propia versión del Midgetman . . . ahí viene la Fuerza Aérea, compara y decide cuál de los tres es el mejor. Lo más probable es que aquel que invirtió más dinero

10 Midgetman mgm -134 a Misil desarrollado en la década del 80 a pedido de la Fuerza Aérea Estadounidense (N. de la T.).

268

268

269

269

Capítulo 8 El complejo industrial militar en casa

269

sea el elegido y obtenga el contrato . . . Eso es tirar la plata! Es una cosa absurda!!! Cuando la división de Armamentos estaba creciendo, la gente no sólo comenzaba a aceptarla, sino que también pensaba que ofrecía más estabilidad en el empleo que la producción orientada hacia la paz que la había precedido. John hallaba este argumento en contra de la idea de la conversión La gente dice que la planificación de la conversión implica muchos riesgos. Que qué pasa si nos involucramos en un plan de conversión, que si los soviéticos lo que hacen es esconder sus misiles y vamos a una guerra en veinte o treinta años? Bueno, también hay riesgos en esta carrera armamentística. Y los riesgos que hay son muchísimo más graves que la posibilidad de que mantengan misiles escondidos y nos bombardeen. Los riesgos actuales son más importantes. Pero la historia no nos ha enseñado que hay que arriesgarse para mejorar? Lo que realmente es extraño es el deseo de John de afectar el curso de la historia de modo consciente. El año anterior había concurrido a una conferencia sobre reconversión de paz, y al tomar fotografías, fue acusado de ser un agente de la cia Realmente me quedé desconcertado por eso. Después, reflexionando, me dije ‘A ver, un momento, qué tengo que esconder? Estoy orgulloso de estar trabajando por la paz, intentando influir en la construcción de la paz e intento estar a nivel de esa situación. Me gusta ser parte de la historia. Una cosa es estar involucrado en las posibilidades de construcción de paz y otra, muy diferente, convencer a la gente de Pittsfield sobre eso. Me comentó que cuando invita a sus compañeros de trabajo a actividades por la paz, su teléfono no para de sonar, con mensajes como ‘Por qué dejás hablar a esos comunistas hijos de puta?’. Le pregunté si sabía de donde provenían esas críticas De donde vienen? Vienen de haber sido parte del Ejército. Siendo parte del militarismo, del ‘Estados Unidos, los amas o los dejas’. El derecho de Estados Unidos es el derecho. No son sólo los viejos, de la época de McCarthy. Es más amplio. Los cuestionamientos vienen de gente más vieja y de los jóvenes también. Lo que les digo es que mis padres trabajaron en la División de Armamentos. Soy un hijo de la ge (ríe) Lo que deberíamos hacer es fabricar más productos como yo! Mi

269

269

270

270

270

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

padre ingresó en la Fuerza Aérea en 1942. Fue dado de baja enseguida porque tuvo neumonía. Cuando volvió ingresó en Armamentos y conoció allí a mi madre. Mi abuelo era guardia en la sala de calderas . . . Ves, la ge es mi familia! Mis hermanos y mis hermanas . . . de acuerdo? Le contesté que no creía que eso fuera considerado por los dirigentes . . . Yo pienso lo mismo. Sabés . . . el año pasado Nick Boraski habló sobre la mentalidad de Pittsfield de una forma despectiva. Yo quería contestarle ‘Sabe señor, usted está mezclando las cosas. Esa mentalidad de Pittsfield hizo que la ge fuera lo que es. La planta de transformadores es lo que posibilitó que la ge creciera como empresa . . . La mentalidad de Pittsfield es, en realidad, una buena mentalidad . . . Hay un montón de buena gente en la ge, todos mis amigos, mi hermano trabajan en la División Armamentos. No estoy diciendo que hay que cerrarla, no estoy diciendo que hay que perder los empleos. Estoy intentando construir la paz . . . cómo haría eso usted? John considera que, aprovechando la libertad de expresión, deberíamos hablar con franqueza. Cuando comenzó su militancia pacifista en 1982, nadie sabía de qué se trataba pero, dice, hoy en día es imposible hablar con alguien que no tenga alguna idea sobre esto. Siente que lo mismo va a pasar con la idea de la conversión. No se siente desanimado por la baja concurrencia a un acto auspiciado por el Centro de Educación sobre Armamentos Nuclear de Williamstown en el local de la iue que se hizo en 1983 ni ha cesado de intentar que la organización sindical se involucre más activamente en la campaña por la reconversión para la paz. Donald Lathrap es profesor en la Universidad de la Comunidad de Berkshire y militante del movimiento por los derechos civiles desde 1964. Junto a su esposa Marion, promovió la formación de giro. Consideran que las motivaciones para su compromiso militante son de índole humanista antes que religioso, aunque concurren a los encuentros organizados por los Quakeros. Donald es veterano de la Guerra de Corea. Cuando salí de Ingeniería tuve una agitada gira de seis meses. En ese momento aplicabas a exámenes para permanecer en la universidad o te enviaban a Corea. Éramos seleccionados como carne de cañón. Terminé allá por seis meses, tenía que dar clases. Creo que el reclutamiento militar es abominable, pero la docencia es muy estimulante. Yo disfrutaba enseñando, aunque fuera en un contexto militar

270

270

271

271

Capítulo 8 El complejo industrial militar en casa

271

Cuando Donald y Marion se plegaron a la marcha por los derechos civiles en el sur, eran conscientes de los peligros que enfrentaban los manifestantes. Ambos hicieron sus testamentos. En el vigésimo aniversario de ese evento, apreciaron la diferencia: mientras Martin Luther King daba su discurso frente a un auditorio de saco y corbata, los asistentes a la conmemoración vestían remeras sin mangas y pantalones cortos. En la actualidad, aún para el movimiento pacifista, la situación “no es tan peligrosa” y descubren que la policía ha sido entrenada en un accionar diferente. En los sesenta, Donald enseñaba y, durante los veranos, trabajaba como ingeniero en la ge. El incremento en sus ingresos le permitía mantener a una familia que crecía. Se involucró en el movimiento pacifista después de asistir a una conferencia sobre la carrera armamentística en 1977. Marion recuerda que ella se resistió un poco a esa militancia. No podía involucrarme en asuntos globales. Dame problemas personales para resolver. Sentía que no podía detener los ataques contra los activistas por la paz como si fueran pelotazos. Esto fue durante el 77, el 78 . . . y te diría hasta el 80, 81. Creo que el año pasado [la entrevista se realizó en 1984] todo surgió con “The Day After” 11 . . . que aunque no era una buena película, hizo reaccionar a mucha gente. Con el tema del presupuesto de Reagan y todo eso . . . . La gente empezó a darse cuenta de lo que ocurría. Viajamos a la Unión Soviética en 1980 y todavía un montón de gente no decía ‘Para qué quieren ir allá?’ Donald relataba acerca de ese viaje Estuvimos ahí solamente tres semanas, pero nos reunimos con comités pacifistas en cinco grandes ciudades [le consulté si el movimiento pacifista era perseguido y me respondió] Oh, no . . . en cierta forma está cooptado. Marión replicó: es el único movimiento que no está perseguido pero igual sus militantes terminan presos. Donald fue entrevistado por una mujer para la televisión rusa. Como ella no hablaba inglés, la entrevista se realizó a través de traductores. Bien . . . nos llevó como una hora que pudiera comprender qué era el movimiento pacifista. Nos trataban como si representáramos a el movimiento pacifista, como si el movimiento fuera monolítico. En realidad, todo lo que tenemos es una oficinita en una vieja casa, donde 11 The Day After: película televisiva estrenada en noviembre de 1983, que relataba las implicancias de una escalada en el enfrentamiento nuclear entre Estados Unidos y la Unión Soviética, para un grupo de habitantes de Kansas (N. de la T.)

271

271

272

272

272

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

vive el director ejecutivo, que tiene una secretaria y al que ayuda su esposa. Lo que hacen, principalmente, es distribuir material de prensa en el condado, organizar visitas y otras cosas. Pero es un grupo muy pequeño. Todo se financia con una donación que realizó un profesor de Yale. Entonces, lo que intentamos explicar fue que no éramos la afsc 12 ni una organización de esas características, sino que éramos veinte o treinta grupos pequeños que no tenían el alcance de esas organizaciones. Y la periodista no lo entendía! Pero lo mejor fue cuando dijo “Y qué hace el gobierno para construir la paz en tu país?”. Ahí nos dimos cuenta de que “los grupos pacifistas en Estados Unidos” son vistos como la oposición al gobierno . . . nos quedamos boquiabiertos. Ellos están malinformados pero hasta un cierto punto. De todos modos, no consideran que el movimiento pacifista sea una oposición a su gobierno, mientras que aquí, este tema define al movimiento pacifista de una forma u otra. giro, el grupo que Lathraps contribuyó a crear, organiza conferencias y convoca a especialistas en temas globales, como el ambientalismo o la paz, en el campus universitario y en la comunidad. Estas actividades proveen un contexto más amplio que aquellas promovidas por los grupos focalizados en una problemática para la naciente consciencia social. El movimiento pacifista es una coalición laxa de organizaciones docente –estudiantiles, como “Stop the Bomb”, “Nuclear Freeze” 13, “People for peace”; la mayoría los condados del Sur, y de unos pocos involucrados en “Conversion to peace”. Una nueva coalición de activistas por la paz está surgiendo en oposición a la intervención militar en América Central. Cada uno de estos grupos organiza actos y reuniones en escuelas o en iglesias. En el Parlamento Estadual en Boston, una delegación se reunió para impulsar un referéndum sobre el desarme, en una acción apoyada por todos los congresistas de Berkshire. La delegación de Berkshire propagandizó su accionar con una maqueta del Misil Cruise y cánticos que pedían el desarme. El aniversario del bombardeo de Hiroshima, se convirtió en una vigilia anual, con manifestaciones públicas en Park Square protagonizadas por activistas de los diferentes grupos pacifistas. En 1983 algunos activistas de People for Peace se concentraron en el portón de la División Armamentos, cantando y mostrando pancartas que llamaban al desarme. Cuando consulté con uno de 12 Americans Friends Service Committee (afsc): Organización cuáquera, fundada en 1917, dedicada a implementar programas de servicio, desarrollo y pacificación en comunidades alrededor del mundo. https://afsc.org/afsc-history (N. de la T.) 13 Nuclear Freeze: campaña destinada a frenar la producción, el ensayo y el empleo de armas nucleares, lanzada a principios de la década del 80 por Randall Forsberg ( N. de la T.)

272

272

273

273

Capítulo 8 El complejo industrial militar en casa

273

ellos si había trabajadores de la ge en la organización, y cuál era su posición frente al movimiento de Conversion to Peace, me respondió Ellos estaban en contra de que viniéramos aquí e intentáramos acercarnos a los trabajadores para conversar con ellos sobre la conversión de la producción a bienes para usos pacíficos. La sensación de los activistas es que los ahuyentaríamos [a los trabajadores] y no querrían hablar con nosotros. Personalmente, creo que si nosotros no vamos a poner el tema sobre la mesa, la gente no está pensando en eso todo el tiempo . . . A pesar de la frustración de no poder convocar a los trabajadores que sienten el riesgo de sus empleos, People for Peace ha recibido apoyo creciente por sus actividades a favor del ‘congelamiento’ nuclear y por la resolución de solicitar un referéndum en el Condado Sur. Volviendo la mirada a la década del sesenta, recuerdan cómo fue creciendo la resistencia a la guerra desde ese momento en que no se consideraba parte de la vida social cotidiana. El grupo Stop the Bomb de Pittsfield realizó su manifestación en Park Square en 1982. Cuando los interrogué por sus objetivos, un estudiante de escuela secundaria me respondió Bueno, hay varios objetivos. Stop Nuclear War es un movimiento específicamente en contra de la guerra nuclear, y pienso que a nivel nacional, está por el ‘congelamiento’. Esta es una organización de estudiantes de secundaria. Personalmente, me considero un pacifista, me involucré en esto hace cuatro años . . . Y creo que ahora hay mucho más apoyo al congelamiento que oposición a él. El jovencito también estaba vinculado a la oposición al registro militar en tiempos de paz, pero se encargó de separar ambas cuestiones. Otro de los estudiantes comentó que su padre era médico, por lo que no le cuestionaba su participación en el movimiento, pero que el padre de uno de sus amigos, que era ingeniero, sí se oponía e intentaba que lo abandonara. Cuando les comenté que había hablado con el grupo que estaba en las puertas de la división Armamentos, se entusiasmaron y querían saber cuántos eran, y agregaron “No queríamos confrontar, por eso no fuimos para allá”. Después discutieron si unirse a ese grupo o no, y finalmente decidieron enviar un representante. Durante unos minutos se unió al grupo una chica con un bebé en el cochecito. Cuando le pregunté si estaba en el movimiento de Mujeres en Lucha por la Paz, me respondió que tenía miedo de involucrarse en tantas cosas. Según el periódico local, en 1984, Nuclear Freeze convocó a más de 100 manifestantes con un recital de rock e intervenciones que advertían sobre los

273

273

274

274

274

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

peligros de un holocausto nuclear. Park Square es un lugar relativamente neutral. Algunos activistas prefieren ir allí en vez de realizar vigilias o volanteadas en el Departamento de Armamentos. Uno de los activistas locales de People for Peace explicaba las razones de la reticencia a manifestarse allí Algunos grupos quieren manifestarse ahí y meter presión directamente, con vigilias, panfleteadas . . . incluso algunos quieren entrar a la fuerza en la ge y generar algunos disturbios, como pasa en otras ciudades como Filadelfia, Nueva York o Boston . . . Tenés de estas empresas en todas partes, van y arman una gran escena y los detiene la policía. Pero la sensación es que en Nueva York o en Filadelfia, la gente que trabaja en esas empresas son casi anónimos . . . No los conocemos, no nos conocen y no nos vamos a ver nunca más. En cambio en Pittsfield, son tus vecinos, tus familiares y estás planteando dividirlos en dos grupos . . . qué sentido tiene esa confrontación? No vamos a ganar nada, sólo vamos a dividirnos en dos campos Quizás los grupos religiosos son quienes más expresan el interés general en la paz. La principal preocupación de las congregaciones religiosas establecidas es la concientización, aunque algunos grupos ecuménicos a nivel nacional suelen realizar acciones hacia las empresas. En 1982 el Center of Corporate Responsability, un organismo interreligioso, propuso a los accionistas de la ge que solicitaran al Directorio el detenimiento de la carrera armamentística. La ge recomendó a su gente votar en contra de dicha resolución. El Director educativo de las escuelas católicas de Pittsfield me comentó en una entrevista que los obispos habían impulsado resueltamente la educación para la paz en las escuelas parroquiales de Pittsfield. La renovación de los programas educativos de la diócesis de Springfield –que abarca cuatro condados del oeste de Massachusetts– contempla contenidos específicos sobre cuestiones de paz y justicia. El Director comentaba que “Con este movimiento, que surge desde las cúpulas, estamos enfrentándonos al meollo de la cuestión” de las armas disuasivas. La mayoría condena a las armas nucleares porque suponen matanzas masivas de civiles, pero apoyan las armas disuasivas. Es decir que hay un “apoyo calificado” a algunas armas en “contextos de negociación”. Sin embargo, la Iglesia condena la posición sobre superioridad nuclear que adoptó el gobierno de Reagan. El Director educativo está preocupado sobre “la mejor manera de transmitir a los laicos” el fuerte compromiso con la paz que tiene la “jerarquía eclesiástica”. Desde la National Catholic Education Association 14 han difundido “toneladas de materiales de prensa” y han incluido el tema de la paz en 14 Asociación Nacional de Educación Católica (N. de la T.)

274

274

275

275

Capítulo 8 El complejo industrial militar en casa

275

su concepción educativa. Los empleados de la División Armamentos aprecian el esfuerzo de la Iglesia, dice, “la ven como una influencia moderadora, que supera la búsqueda de beneficios”. Una serie de parroquias han apoyado a Nuclear Freeze Una Fuerza Especial Interreligiosa apoya acciones ecuménicas, con oradores como el Reverendo Sloan Coffin, un referente de la oposición a la Guerra de Vietnam, July Scheckel, una monja que integra el equipo de Taprock Peace Center 15, especializada en desarme el Reverendo Daniel Berrigan, comprometido con acciones de desobediencia civil durante la Guerra de Vietnam y el Reverendo Robert Drinan, profesor de control de armas y desarme en el centro legal de la Universidad de Georgetown y congresista de Estados Unidos entre 1971 y 1981, cuando abandonó la carrera política por órdenes del Papa Juan Pablo ii. La presencia de estos referentes nacionalmente reconocidos les da a los activistas locales una tribuna para cristalizar su propia ideología, y les permite extender las redes organizativas. A lo largo de 1983 y 1984, los grupos pacifistas organizaron conferencias y actividades sobre la conformación de los contras en Nicaragua 16. El activismo de Witness for Peace era una alianza ecuménica de Bautistas, Metodistas, Católicos y personas de otras religiones preocupados por el avance de las hostilidades. El Comité de Berkshire sobre Centroamérica organizó un viaje a Nicaragua en 1984 y al año siguiente algunos integrantes de ese grupo organizaron un acto de desobediencia civil frente a la oficina de reclutamiento de la marina. Dieciséis manifestantes ingresaron a la oficina y pidieron mostrar materiales de su viaje. El sargento de la marina llamó a la policía después de que el grupo se negó a retirarse. El grupo estaba integrado por siete mujeres y nueve varones provenientes de distintas localidades de la zona, que tenían entre 19 y 73 años. Esta acción fue ampliamente cubierta por la prensa local. El semanario Berkshire Sampler se preguntaba qué había motivado a este grupo de personas que salían a correr, cuidaban sus jardines y tenían hijos, a llevar adelante ese acto de desobediencia civil. La respuesta parecía estar en los sentimientos de oprobio moral y frustración generados por el fracaso de otras acciones para lograr cambios en las políticas intervencionistas del gobierno. Escuchando este claro mensaje de oposición de sus votantes, el congresista Silvio Conte había votado en contra de la ayuda estadounidense a los “contras”, a pesar de ser un republicano. En el verano de 1985, otro grupo de Witness for Peace viajó a Nicaragua. Uno de ellos escribió en el periódico local sobre la experiencia de escuchar las 15 Se trata de una organización que “trabaja por la paz, la no violencia y la justicia social y económica” en Hampshire, Franklin. http://traprock.info/aboutus.shtml (N. de la T.) 16 Ver nota 7 cap 7

275

275

276

276

276

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

oraciones de los nicaragüenses pidiendo por la paz en una Iglesia cercana a la frontera con Honduras, y comentó Estamos, como nación, tan contaminados por la arrogancia y el poder que no podemos respetar la libre determinación de un pequeño país de tres millones de personas? Qué valores estamos promoviendo si usamos el terror para demostrarle a Nicaragua quién manda? Los contras no merecen que los apoyemos. Los Estados Unidos deben parar de provocar muerte (Karen Rott en Berkshire Eagle 5 de septiembre de 1985) Las acciones pacifistas en la comunidad expresan una preocupación moral antes que disputas económicas o políticas. La hegemonía empresaria se fortalece en la medida en que se profundiza la dependencia de los trabajadores del complejo militar. Los sindicatos procuran obtener pequeños beneficios en relación a la recontratación de trabajadores despedidos por la creciente División de Armamentos, antes que impulsar la demanda por nuevas líneas de producción orientadas a bienes de consumo. Los cuestionamientos por parte de las jerarquías eclesiásticas moderan, pero no se oponen a, la necesidad de industrias de Armamentos y de guerras limitadas. Los militantes pacifistas operan por fuera de las instituciones establecidas para elevar sus voces contra el gasto militar y el ultraje moral que supone la intervención en Centroamérica. Pero son una cantidad mínima, y ni los sindicatos ni la administración municipal enfrentaron a la empresa en su estrategia de producción militar. Sin embargo, los activistas más experimentados señalan la experiencia del movimiento de derechos civiles y las protestas contra la guerra de Vietnam como demostraciones del potencial que tienen sus acciones de convertirse en un movimiento masivo. A causa de la planta de Armamentos, Pittsfield ocupa el octavo lugar en una lista de objetivos militares. El Comité de Defensa Civil distribuyó un panfleto detallando las estrategias a seguir en caso de una guerra nuclear en el que describe que “la planta de Armamentos de la ge desaparecería en un cráter de 20 pisos de profundidad” y que “el alcance del anillo radioactivo se extendería a Dalton Avenue, East Street y las líneas ferroviarias a Boston y Albany”. Todo lo que estuviera en un radio de dos millas sería demolido y “si alguien estuviera navegando en el Onota Lake, moriría quemado”. No es muy tranquilizador tener una planta de la ge en la ciudad; pero tampoco es muy tranquilizador el hecho de que se vaya.

276

276

277

277

Capítulo 9 Familia y Comunidad en Pittsfield Las familias constituyen el nexo institucional más importante de reproducción de la clase obrera durante los procesos de industrialización (Hareveen 1975, 1982, 1987; Humphries: 1977). La división del trabajo doméstico a partir de la compatibilidad del tiempo de tareas del hogar y del trabajo asalariado, compensa la inestabilidad del mercado laboral, al reunir recursos y ponerlos en común. Es en el seno de las familias que los salarios se extienden hacia quienes no están asalariados y realizan tareas domésticas, concurren a la escuela o se encuentran jubilados. La familia provee la motivación fundamental para un compromiso duradero con el empleo, aún cuando las condiciones de trabajo y los salarios resulten insuficientes. La vida familiar compensa la falta de atención o de compromiso con cuestiones básicas respecto del bienestar, propias de la sociedad capitalista. A través de su propio sacrificio, los padres proveen educación y capacitación a los hijos y, con ello, oportunidades de movilidad social. De esta forma, la generación parental pone a prueba el éxito de la hegemonía empresaria en ensanchar las oportunidades Las actitudes positivas y las recompensas de la vida familiar son capturadas por la vida industrial y comercial de la comunidad. Tiendas, restaurantes y comercios usan el término en sus nombres: tenemos el restaurante “En Familia”, un “Centro de Salud Familiar”, un Teatro “Palacio de la Familia”, un “Comercio para la Economía Familiar”, el “Centro de Terapia Familiar y asociadas”. La ge llama “Día de Familias” a sus recorridas anuales por la empresa destinadas a esposas e hijos de los trabajadores. A pesar de estas perspectivas, las rupturas familiares siguen en Pittsfield las tendencias estadísticas nacionales. La cantidad de mujeres separadas o divorciadas se duplicó entre 1970 y 1980 –de 1291 a 2155. Como la mayor parte de los varones abandonan la localidad después de su divorcio, las mujeres asumen la responsabilidad de ambos roles parentales, además de ingresar al mercado de trabajo. Las responsabilidades asociadas con la familia comenzaron a ser reconocidas por las agencias públicas y privadas que proveen apoyo y asistencia compensatoria. La mayor parte de las instituciones asociativas vinculadas al deporte –ymca, Girls Club y Boys Club– promueven programas que reúnen a todos los miembros de la familia en actividades recreativas Uno de los mayores temores frente a la recesión económica es la pérdida de la vida familiar, dado que muchos dejan la comunidad para buscar empleo en otras partes. Los programas de capacitación para trabajadores desplazados 277

277

277

278

278

278

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

ofrecen asesoramiento en cuestiones familiares. En este capítulo, focalizaremos el análisis en la dinámica intergeneracional de la vida familiar.

Cambios generacionales en las familias Las funciones y elecciones de la vida familiar se ven influenciadas, aunque no determinadas, por factores como las generaciones, la pertenencia étnica, los ingresos y la filiación de clase. Aunque usualmente se asume que los integrantes de la misma familia comparten posiciones socioeconómicas; esto no es tan frecuente. En los hechos, los miembros de una misma familia pueden exhibir la gama completa de alternativas estructurales y estilísticas que caracterizan a una generación. Este fenómeno promueve y fortalece la hegemonía empresaria puesto que confirma la movilidad, la independencia y la libertad de elección como elementos centrales del sistema de valores. El hecho de que hermanos, hijos y/o miembros de la familia extensa ocupen diferentes posiciones al interior de la jerarquía socioeconómica prueba que uno puede triunfar en la sociedad si tiene la habilidad y la voluntad de hacerlo, lo que hace más difícil enfrentar los fracasos. Al mismo tiempo, el ámbito familiar provee recursos para ayudar a quienes se encuentran en problemas. Otra característica de la vida familiar que refuerza la hegemonía empresaria en Pittsfield es la redistribución que acontece al interior de las familias, compensando las inequidades propias del mercado y del sistema de distribución. La complementariedad entre empleo femenino/ingreso secundario y empleo masculino/ingreso principal se manifiesta en la reunión de los recursos provenientes de varones y mujeres en el espacio doméstico. Sin la presencia de un proveedor en la familia, las mujeres se enfrentan más conscientemente a las dificultades de mantener a sus familias con sus salarios y, por eso mismo, están menos dispuestas a aceptar el status quo. En este capítulo, consideraremos la reproducción de la estructura social en la familia y la redistribución de los ingresos en el espacio doméstico en su relación con los cambios generacionales, las formas de familia alternativas y las agencias de servicio social compensatorias. La dinámica de ambos procesos varía considerablemente a través del tiempo y entre unidades familiares con estructuras diferentes. Las agencias de servicios sociales de los gobiernos estaduales y locales, particularmente las creadas en el período del movimiento Great Society del Presidente Johnson 1, se orientan fundamentalmente a mori-

1 Great Society: conjunto de políticas sociales impulsadas por el Presidente Johnson y los congresales demócratas durante la década del 60. (N. de la T.)

278

278

279

279

Capítulo 9. Familia y Comunidad en Pittsfield

279

gerar algunas de las distorsiones más importantes que surgen en la dinámica del sistema Max Gluckman (1968) afirma que La duración estructural de una institución es ese lapso de tiempo necesario para desarrollar las consecuencias que sus reglas y costumbres implican para el ambiente biológico, ecológico y social. Ese período de tiempo, esa duración, está contenido en la estructura de la institución y sólo en tanto expongamos la institución a través de esa duración podremos trazar las relaciones de interdependencia, la estructura sistemática que vincula a los elementos que componen la institución En relación con las familias, esta estructura remite a las cuatro generaciones necesarias para observar el desarrollo –en un ciclo complejo– del proceso biológico de nacimiento, reproducción, maduración y muerte. A través de estas cuatro generaciones, es posible observar también el proceso social de endoculturación e incorporación en la comunidad. Entiendo a la endoculturación como el proceso de apropiación de formas y significados, expresado en las actitudes y creencias en una comunidad. La familia es la institución primaria en que esto acontece y por ello adquiere una doble importancia para las personas que arriban desde otras culturas. Cuando la migración se produce dentro de las cuatro generaciones de una formación social significativa (la “duración” a la que refiere Gluckman) es la familia la que asume la gran tarea de ganarse una posición dentro de la nueva sociedad. El “tiempo de la familia”, señala Hareven (1975) tiene un ciclo institucional que difiere el “tiempo de la industria”. Las familias que mantienen un alto nivel de cohesión son aquellas que se benefician de la combinación de recursos, que redunda en movilidad social ascendente (Hareven: 1975, Sennet; 1970) xv En lo que sigue mostraremos la forma en que la experiencia de vida de integrantes de diferentes familias ilustra estos procesos de réplica de la estructura social y redistribución de recursos en el ciclo de cuatro generaciones. Estas familias fueron seleccionadas entre aproximadamente 100, que respondieron a una encuesta realizada a trabajadores de la ge, sindicalizados en el iue (activos y temporariamente despedidos) así como a personas que contacté en el trabajo de campo en las instancias comunitarias

279

279

280

280

280

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

La reproducción de la jerarquía social al interior de las familias El éxito de muchas familias inmigrantes puede explicarse por las redes de apoyo brindadas por las familias extendidas. He seleccionado algunas familias en las que se evidencia tanto el éxito de sus miembros individuales como la variación de situaciones en la misma generación, para ilustrar cómo la diferenciación de clases sociales se refleja en las familias. El orden etáreo y el sexo son factores sumamente importantes en el condicionamiento de las posibilidades que tienen los individuos para aprovechar los recursos familiares. Los hijos mayores comienzan a trabajar desde jóvenes y su contribución al ámbito doméstico se canaliza en ayudas a los menores. Al mejorar la situación de la familia, los miembros más jóvenes tienden a permanecer más tiempo en el sistema escolar, aumentando sus oportunidades de movilidad. Las mujeres ponen en común la mayor parte de sus ingresos lo que, combinado con la tendencia a no ingresar en las instituciones de educación superior o profesional, disminuye sus chances de movilidad. Esta dinámica se observa en las familias que describimos a continuación, con nombres ficticios que no obstante, remiten a su procedencia étnica.

Los Bartolini Vicky Bartolini llegó a Estados Unidos desde el Tirol en 1921, a los trece años con sus padres y su hermano. Su familia fue desplazada del pueblo durante la Guerra, cuando Italia ocupó Austria. Pudo continuar su escolarización durante cuatro horas semanales en el pueblo en el que vivieron durante la Guerra –en lo que iba a convertirse en Checoslovaquia. Su padre llegó primero a Estados Unidos, en 1913, para obtener el dinero para traer al resto de la familia. Sus envíos de dinero fueron dos: al primero lo robó el agente de viajes. Le llevó un año reunir el dinero nuevamente. Tan pronto como llegaron a Adams en 1921, Vicky entró a trabajar en la textil Hoosan Cotton. Allí fue capaz de continuar con su escolarización durante medio día. Su padre trabajaba en Arnold Printworks y su madre permanecía en casa. El señor Bartolini había sido un zapatero itinerante en Italia pero no podía ejercer su oficio en Estados Unidos, donde el calzado se producía en forma industrial. El primer empleo de Vicky en la ge fue en 1924, cuando tenía dieciséis años. En ese primer trabajo la ayudó su capataz, el padre del congresal republicano por Massachusetts oeste, que hablaba italiano y le enseñó el trabajo. Sufrió el primer despido temporario al casarse. Cuando nació su hijo regresó a trabajar a las textiles, porque el trabajo de su esposo –que era carpintero–

280

280

281

281

Capítulo 9. Familia y Comunidad en Pittsfield

281

se volvió muy irregular durante la Depresión. Se mudó a una vivienda bifamiliar en East Street con su madre, que la ayudaba con la crianza de su hija. Durante la ii Guerra Mundial fue recontratada como operaria. Después de la guerra, compró una pequeña casa con una gran parcela de tierra donde su marido instaló un jardín con árboles frutales. La hija de Vicky fue a trabajar en Washington y, después del fallecimiento de su marido en un accidente automovilístico, se convirtió en Directora de reclutamiento de las Tropas de Paz en California. La nieta de Vicky, que la visitaba durante los veranos, conoció a un Ingeniero que trabajaba en la ge. Ahora viven en una casa que construyeron en el terreno de Vicky. Vicky pasa gran parte de su tiempo con sus bisnietos que todavía son pequeños. Espera vivir el tiempo suficiente como para verlos crecer. El contraste entre las dos casas y los estilos de vida que albergan sintetiza cuatro generaciones de cambios en la cultura de la clase obrera. La casa de Vicky mantiene las líneas simples del estilo dieciochesco, con ambientes pequeños y una galería de entrada llena de plantas. El único ambiente modernizado fue la cocina, en donde instalaron los electrodomésticos que la mayor parte de los trabajadores comenzaron a adquirir después de la ii Guerra. La casa de su nieta es un rancho espacioso de dos plantas con patio y asador. Sus bisnietos tienen habitaciones llenas de juguetes. Vicky ha regresado varias veces a su pueblo natal, que ahora pertenece a Italia. Durante la ii Guerra Mundial, la madre de Vicky solía enviar ropa y dinero a sus familiares en Italia, sumidos en la pobreza. Ahora, dice Vicky, algunos de ellos están en mejor situación que ella misma, aunque rápidamente agrega “Tengo suerte de vivir en Estados Unidos y no allá, aunque ellos estén mucho mejor ahora . . . Estados Unidos es la tierra de la libertad. Sí, podés hacer muchas cosas aquí. Acá no importa quién sos . . . sos tan bueno como el que tenés al lado, mientras que allá te discuten cuánto dinero tenés”. En otro momento de la conversación, ella reflexionaba que “en realidad, trabajás tan duro allá como acá”

Los Leonardis A lo largo de cuatro generaciones, los Leonardi llegaron desde Italia, instalaron su hogar y afianzaron una familia en Pittsfield; vieron crecer y terminar el colegio a sus nietos y la señora vivió como para ver nacer a cinco bisnietos. En cuatro generaciones los integrantes de la familia ascendieron desde el estatus de su padre –un trabajador contratado en las cuadrillas ferroviarias– hasta el de profesionales empleados en la ge y en la comunidad. John, un trabajador retirado de la ge que nació en 1913, relata lo que sabe acerca del progreso personal de su padre en Estados Unidos

281

281

282

282

282

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

Todo empieza con mi padre que, siendo un chico, llega a Estados Unidos. Primero fue a Colorado y trabajó en lo que sería una cuadrilla ferroviaria. Tenían un trabajo colectivo –todos trabajaban juntos y uno estaba designado para hacer la comida, todos ponían dinero para la comida y después el ferrocarril se los devolvía. Reunió algunos dólares así cuando era muchacho . . . lo que se decía en la época era: vení a Estados Unidos, que las calles están pavimentadas de oro. Volvete a Italia, casate y vení a Estados Unidos con tu familia. El hizo eso. Y volvió acá, directamente para Pittsfield porque tenía amigos, a los que les había escrito diciéndoles que su plan era instalarse aquí para conseguir empleo. Porque en esa época, las condiciones en Italia eran muy malas. Porque si trabajabas, era en el campo, y si no tenías una pequeña parcela de tierra para vivir y cultivar ni comías. Tenías que tener tus propias ovejas y vacas . . . las ovejas eran lo principal. Si tenías mucha suerte y eras rico, tenías una vaca. Solo las ciudades tenían una industria fuerte, y esto era en el norte de Italia El padre de John volvió a Italia para casarse porque Si un italiano se casaba con una irlandesa, en ese tiempo los aislaban a los dos. Él era no conformista . . . lo que hoy llamamos un rebelde . . . Los grupos étnicos son muy clánicos y no los podés culpar por eso. Los dos [italianos e irlandeses] son iguales, se hacen lo mismo el uno al otro. La generación más joven cambió eso, empezaron a juntarse. Pero hasta hoy está esa cosa subyacente “Dios mío, es irlandés. Para qué diablos se va a casar con él!”. Creo que va a llevar una o dos generaciones antes de que sean realmente estadounidenses. Y aún así, dudo que eso se destierre de todos modos. Los padres de John tuvieron dos niños que fallecieron siendo pequeños en Italia, pero cuando su padre –que había vuelto solo a Estados Unidos– reunió el dinero para traer a su esposa, se instalaron en Pittsfield y tuvieron tres niños y una niña. John era el mayor de esos cuatro hermanos. John tuvo que empezar a trabajar a los dieciséis años, porque su padre se había accidentado en la ge y aún no existía el seguro. Frente a esa situación, su madre tomó huéspedes y John consiguió un empleo como cadete en la ge por U$S 5.50 semanales. Se casó a los veinte años y en ese momento tenía los cinco empleos que describió en el capítulo 3. En 1936 volvió a trabajar a la ge, cuando su hijo mayor tenía dos años. Aunque todavía los trabajadores estaban étnicamente diferenciados, algunos italianos ya estaban trabajando adentro de la planta. John señaló

282

282

283

283

Capítulo 9. Familia y Comunidad en Pittsfield

283

Hasta 1929, eran la primera generación de Polacos, Alemanes . . . porque vinieron durante la i Guerra Mundial, pero durante la ii Guerra, la generación que venía ya estaba más americanizada, eran más modernos, más cultos . . . y estaban mejor educados porque ya habían ido a la escuela en este país. En los países de origen, si tenías dinero ibas a la escuela, si no . . . no. Y la educación es fundamental. Tenés un italiano cabal e inteligente como Faccioli, uno de los ingenieros eléctricos que tuvo mucho que ver con lo que se hizo acá [en la ge]. También tenía relación con Steinmetz. Era un genio, ayudo a muchos italianos John se casó con Dora en 1933. La madre de Dora había venido a Pittsfield a los diecisiete años, su abuelo atendía una peluquería en West Street. Su padre fue toda la vida soldador en la ge. Los padres de Dora hicieron la fiesta de casamiento en el restaurant de la estación ferroviaria apenas se había terminado de construir. La madre atendía una verdulería y conocía a todo el vecindario del lado oeste de la ciudad. Dora era la mayor de seis hermanos, que se quedaron todos en Pittsfield. Uno de sus hermanos, que fue a la universidad, es hoy Capitan de Bomberos. Dora quiso estudiar enfermería en la universidad, pero su padre se opuso Mi padre creía que una mujer no debía cuidar a varones, y vos sabés cómo son los viejos italianos. Tenía la cabeza abierta para un montón de cosas, pero en eso no hubo forma. Me quedé muy decepcionada. Pero bueno, son esas cosas . . . En esa época, si los padres decía que no, era que no. Hoy ya no es así. En esa época los escuchábamos más. No le gustaba la idea de ver a su hija siendo enfermera. Me pregunto qué hubiera dicho si supiera que tenemos una hija que es enfermera. Dora trabajó, junto a su padre y su hermano, en la ge en el embalaje de bases de radio. Nos comenta que Mi primer salario de la ge fue de más o menos U$S 18.75. Todavía me acuerdo. Setenta y cinco centavos fue el dinero para gastar que tuve al final de la semana . . . Así era como mi madre repartía el dinero. John también dejaba el dinero de su salario en manos de sus padres hasta que se casó. Dora perdió su empleo después de un año y medio cuando la producción fue deslocalizada. Fue a la escuela de negocios y consiguió un empleo en una empresa distribuidora de periódicos y revistas. Su hermana Nelly fue una de las “chicas top” que trabajaba en la línea de ensamblaje de la ge, en el proyecto Poseidon. Cuando empezó la ii Guerra Mundial, John y Dora tenían dos hijos. Después de Pearl Harbor, John se alistó en el

283

283

284

284

284

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

servicio pero su jefe lo instó a permanecer. Como era esencial en el trabajo, el aplazamiento del servicio se extendió durante toda la guerra. La primera casa que compraron estaba en la ciudad, pero en 1953 tuvieron la oportunidad de comprar una casa de campo en New Lenox Road. “El banco y yo hicimos negocio juntos” dice John. Allí pudo cultivar una gran huerta y su esposa envasaba vegetales. Su hijo menor tenía siete años en ese momento. Los hijos de Dora y John fueron a las universidades locales y se convirtieron en profesionales. Dos de ellos trabajan en la ge, una de las hijas es enfermera en una clínica y el menor es analista de sistemas. Quiso alistarse en el Ejército durante la Guerra de Vietnam, pero su padre insistió en que terminara los estudios superiores primero. Uno de sus nietos está trabajando como ingeniero mecánico en la planta de Lynn de la ge, mientras que una de las nietas trabaja en los laboratorios de la ge y estudia en la universidad y otra trabaja como secretaria de juzgado en Hartford. Los Leonardi son una de las muchas familias de inmigrantes que realizaron el sueño americano en cuatro generaciones. John le adjudica alguno de esos éxitos a la empresa En lo personal, trabajar en la ge fue beneficioso. Tenés que conocer a gente piola ahí adentro. Entonces, de nuevo, hay que apuntar a la gente joven, especialmente cuando estás caminando el piquete “oh, la ge es una empresa mugrosa y patatín, patatán” o si no “la ge no sabe lo que está haciendo”. A ellos les digo “La ge no llegó a ser la gran empresa que es contratando gente estúpida para que la dirija. Tiene que haber alguien inteligente ahí arriba”

Los Ronzinis Los Ronzinis ilustran el rango completo de las relaciones de clase en una segunda generación de once hermanos, cinco de los cuales nacieron en Italia. Su padre había venido a Estados Unidos a reunir el dinero para traer a su esposa e hijos. Trabajó muy duro para poder traerlos a todos juntos, porque se avecinaba la i Guerra Mundial y temían que Nick, el hijo mayor, fuera reclutado. Llegaron a Estados Unidos en 1913, cuando Nick tenía veintitrés años; Alex con ocho, Mary, que tenía cinco, Jeanette y May, que era una bebé. Los niños pasaron el viaje en tercera clase corriendo alrededor de su madre, que estuvo enferma la mayor parte del tiempo. Con otros niños formaban fila para recibir leche caliente en unas tazas de latón y pronto se dieron cuenta que la azafata que repartía el alimento no recordaba sus caras, por lo que podían volver a formar la fila dos y hasta tres veces. Podían oler los churrascos que se cocinaban para los pasajeros de primera clase.

284

284

285

285

Capítulo 9. Familia y Comunidad en Pittsfield

285

Cuando llegaron a Estados Unidos fueron a vivir a Buffalo. Allí, su padre y el tío Jim trabajaban en el ferrocarril. Al poco tiempo, vinieron a Pittsfield y convivían con otra familia. Siete de ellos compartían la misma habitación. Rápidamente se mudaron a un departamento alquilado en un edificio de tres pisos, sobre Fenn Street. En esa calle eran todos italianos y había varios comercios de italianos, en los que el padre compraba bolsas de porotos para alimentar a la familia. Después se mudaron a Fourth Street, donde la mayoría de los que vivían allí eran yanquis e irlandeses. Eso los ayudó a aprender el inglés más rápido, pero los varones tenían que defenderse de los matones. No los ayudaba mucho el hecho de que su madre les pidiera no pelearse en la calle porque irían presos por ser italianos –así que los muchachos los provocaban todavía más. La casa fue creciendo con ellos y allí nacieron otros seis chicos. Mientras los chicos crecían, Jimmy, uno de los hijos que tenía habilidad en la carpintería, construyó habitaciones adicionales hasta terminar un departamento de cuatro habitaciones. Esta familia, como todas las familias italianas, era muy patriarcal, Alex deseaba que su padre no caminara dos pasos por delante de su madre por la calle. Su padre llevaba todas las cuentas porque su madre “podría confundir una factura con otra” y era analfabeta. Alex comentaba Bueno, sabía cómo manejarlo. Era el proveedor: no me importa lo que sufra . . . es por toda la familia. Y mi padre veía que mantenía a toda la familia. El padre intentaba dejar la casa y todo el patrimonio a los varones, porque se suponía que eran los proveedores. Pero su esposa intervino diciendo que en Estados Unidos las mujeres también tenían derecho a heredar. Los varones tenían más libertades mientras iban creciendo y podían, por ejemplo, regresar a cualquier hora, mientras que las mujeres tenían que volver a casa temprano. Theresa recuerda vívidamente su regreso a casa después de una cita “Me esperaba una gran batahola los viernes a la noche”. También hacían vino, todos se calzaban sus botas de goma para pisar las uvas y exprimir el jugo. Alex, que había nacido en Italia, recuerda la humillación en la escuela, al ser ubicado con los niños de cinco años cuando él tenía ocho. “Cuando nos sentábamos en ronda en el suelo” me decía “debo haber parecido el portero de los pibes”. Abandonó la escuela apenas cumplió catorce años, la edad en que la ley lo permite, y empezó a trabajar en la fábrica Rice. Su hermano Jim, el primero que nació en Fourth Street “se llevaba bien con los maestros, extrañamente”. Jim explica por qué Cuando alguno hacía barullo en el aula, mi trabajo era callarlos, porque yo era más rudo que todo el resto. Me llevaba bien, pero . . . faaa,

285

285

286

286

286

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

cuando estaba en tercer grado, me agrandaba porque les ganaba hasta a los de quinto. Creo que la cosa cambiaba cuando éramos compañeros en la clase porque los maestros me daban un poco de manija. Viste, me trataban horriblemente bien. Cuando querían que alguien fuera a la tienda, me mandaban a mí Jim trabajó para un pintor junto con Alex y después organizó su propio emprendimiento de pintura. Jeanette trabajó en una lavandería y Mary atendía el negocio familiar. May se casó muy joven. Joe compró un asilo de ancianos. Theresa fue la primera en terminar el secundario y en 1936 ingresó en la ge. El hermano menor concurrió al Williams College, donde fue capitán del equipo de fútbol y cuando se graduó se convirtió en reportero y editor de la revista de estudiantes del la universidad. Todos los hijos le daban el dinero de sus ingresos al padre. Alex lo hizo hasta seis meses antes de su casamiento, cuando comenzó a ahorrar para la boda. Theresa le preguntó a su padre “Pa, puedo hacer como los estadounidenses?”, lo que quería decir pagar por la cama y la comida. Ella ponía U$S 10 y recibía U$S 1 para sus gastos. Sin embargo, cuando la despidieron en 1937, nadie en la familia le reclamó que pagara por su cama y su comida. Esta es la diferencia crucial entre la economía doméstica y la de mercado. Los hijos tomaron diferentes caminos, aunque todos permanecieron en Pittsfield la mayor parte de sus vidas. Mary fue a Connecticut con su marido, pero se separaron allí. Ella volvió a Pittsfield gracias a la ayuda social y trabajó en Elmvale hasta que cerró en 1949. Jeanette compró el servicio de limpieza en seco de la lavandería en la que trabajaba y prospero en ese negocio. Alex y Jim progresaron con su emprendimiento de pintura, especialmente gracias a algunos contratos de la ge. Jim adquirió tierras y propiedades en Coltsville por un valor de casi un millón de dólares. Con ayuda de Alex, Ralph invirtió en una librería en Williamstown que administró durante muchos años. Como Theresa se casó con un irlandés, fue excluida de la comunidad católica italiana. Mantuvo su primer empleo en la ge, aún después de casarse y tener tres niños, dado que su esposo –que trabajaba en la construcción– era alcohólico y ella tenía que mantener a su familia. Su hermana Jeanette la ayudaba, pasándole la ropa y el calzado que sus hijos dejaban de usar a medida que crecían. El patriarcalismo es un complejo entramado de relaciones que garantizan la supervivencia de quienes dependen de él. La centralización de los ingresos bajo control paterno fortalece esa posición, y es él quien redistribuye los ingresos familiares entre sus miembros según criterios propios xvi . Cuando los Ronzini celebraron sus bodas de oro, el padre le dio a Mary U$S 100 para que su madre comprara un nuevo vestido. Mary y Theresa fueron a la tienda del centro y compraron un vestido fucsia con strass por quince dólares! Cuando

286

286

287

287

Capítulo 9. Familia y Comunidad en Pittsfield

287

le comentaron al padre que habían conseguido un vestido por ese precio, él les preguntó “Pero qué vestido compraron?! Es un harapo?”, y Theresa continuó “cuando mamá se puso el vestido le encantó. Dijo que quería que la entierren con él. Y eso hicimos!”. Los padres terminaron sus días en el asilo de ancianos de Joe y, hasta el día de su muerte, el padre se hizo cargo del cuidado y las preocupaciones de la madre. “Si papá vivió todo lo que vivió es porque sabía que tenía que cuidar de ella” me dijo Theresa.

Los Lantenaris Si la vida era dura para las familias de inmigrantes, era todavía peor cuando uno de los padres fallecía mientras los niños eran pequeños. Al Lantenaris nació en 1917 y tenía nueve años cuando su padre falleció. Él y sus cinco hermanos crecieron en West Street, cuando la supervivencia era una lucha diaria para cualquier muchacho. Recuerda ese tiempo Por supuesto que vivíamos de la ayuda social . . . mi madre hablaba muy poco inglés. Seguimos yendo a la escuela . . . Había seis muchachos para criar. Teníamos hermanas también, pero desgraciadamente fallecieron siendo muy pequeñas. Fuimos aprendiendo juntos. Se aseguró de que los seis seguiríamos su ejemplo. Nos metíamos en quilombo, un problemita acá, un problemita allá, pero eran cosas de chicos, nada serio. Eso es una cosa que yo siempre estoy agradecido –porque era tan estricta, nos ponía reglas tan estrictas que nunca, ninguno de nosotros se metió en un problema serio. Ninguno de los seis . . . Nos ponía horarios para volver. Si íbamos al Club nos decía “Te quiero de vuelta a las 8.30” y cuando teníamos ya casi veinte años decía “Volvé para las 10”. Y mejor que volvieras a esa hora!!! Tenía una varita . . . como de cinco centímetros de gruesa y como de un metro de largo y con eso nos daba! Me acuerdo una vez, yo tenía treinta y cinco años . . . ella vivía al lado de casa . . . y nos fuimos unos días, creo que era para el feriado de Navidad. Estaba sentada y yo pasé y la pellizqué o algo así, una broma así . . . y me levantó la mano y yo me atajé!. Me asusté igual que cuando éramos pibes . . . igual con mis hermanos. Le teníamos miedo de tan estricta que era, por la disciplina que tenía en la casa. La gente por ahí le comentaba, que los chicos esto, que los chicos lo otro y ella decía ‘No se preocupen, no se preocupen que yo me ocupo’. La disciplina familiar, tal y como la ejercía la madre de Al era fundamental en el vecindario en el que Al creció, donde la gente fabricaba y consumía bebidas alcohólicas durante la prohibición. Al conoció a un hombre, al que

287

287

288

288

288

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

apodaban “el banana” (porque les permitía recoger las bananas que se desprendían de los cachos en la verdulería en la que trabajaba) que se cayó al río desde el puente. Otra vez, mientras saboreaba un helado, vio a un hombre asesinar a su hijo político, por una discusión sobre el largo de las polleras que debía usar su hija. La madre de Al fue capaz de mantenerlo en la escuela hasta los dieciséis. Después, el departamento de bienestar sostenía que debía trabajar, aunque sólo le faltara un año para obtener el título. Después de casado volvió a la escuela y aprendió un oficio –lectura de planos– y teoría de talleres; todo mientras estaba temporariamente despedido o directamente desempleado. En 1941 Al entró en servicio militar, aunque en ese momento tenía un hijo y una hija y podría haber obtenido una postergación. Sus hijos completaron los estudios universitarios y viven en Pittsfield. Su hija es secretaria en la General Electric y su hijo es supervisor en el servicio de la autopista de Massachusetts.

La influencia en la consciencia de la reproducción intrafamiliar de las jerarquías sociales A lo largo de cuatro generaciones –o lo que Max Gluckman (1968) llamó la “duración estructural de una institución” o “el lapso requerido para resolver las implicancias de sus reglas y costumbres en los ámbitos biológico, ecológico y social”– estas familias se fueron incorporando en la comunidad. Como unidad primaria de endoculturación, la familia adquiere importancia fundamental para los inmigrantes ya que carga con la tarea de lograr una posición en la nueva sociedad. Cada generación superó a la anterior en las posiciones de clase y de nivel educativo, si bien se dan variaciones en el grado de éxito alcanzado por cada individuo particular. Los Ronzini muestran la mayor amplitud de estas variaciones, pero todos los integrantes de la familia con los que hablé, atribuyen sus éxitos al american system. Los Leonardi, entretanto, atribuyen sus éxitos a la ge y al sistema. Los Lantenari experimentaron la ayuda social cuando su madre enviudó, y esto debe haber influido en el compromiso con la organización sindical que mantuvo Al, aún antes de que fuera socialmente aceptada. Aún así, estuvo entre los primeros en responder a la convocatoria nacional cuando se declaró la guerra contra el Eje. Los avances que cada familia realizó son la prueba palpable de las oportunidades que presentan los Estados Unidos. El patriotismo y el compromiso con las instituciones que reproducen esa sociedad se implican recíprocamente y surgen, no de un tipo de falsa consciencia –aunque impiden el desarrollo de la consciencia de clase– sino de la consciencia de las mejoras vividas en el ciclo familiar. La reproducción de las jerarquías sociales al interior de las familias

288

288

289

289

Capítulo 9. Familia y Comunidad en Pittsfield

289

es una prueba para las personas de que las oportunidades están disponibles y de que depende de los individuos aprovecharlas.

Redistribución en la familia Estas familias revelan la fuerza y la resiliencia de la institución en lo que hace no sólo a la supervivencia, sino también a la rápida movilidad social en el lapso de dos o tres generaciones, alcanzada mediante la redistribución de los ingresos al interior de cada familia con la consecuente ampliación de las oportunidades para los miembros más jóvenes y, con mayor frecuencia, masculinos. Aún cuando la muerte de uno de los padres amenazara la unidad familiar, la fuerza de una persona como la madre de Al hace posible su continuidad por medio de la asistencia social. Aunque la familia nuclear sea una unidad discreta, con sus demandas sobre los individuos y tenga prioridad sobre las unidades más amplias, la familia extensa acompañando dos o tres generaciones se muestra como una importante estructura de apoyo. La variedad de experiencias al interior de la misma generación se relaciona directamente con el orden secuencial de nacimientos de los hijos y con la movilidad de la familia. Al aportar dinero a la familia, los hijos mayores colaboraban con los menores haciendo posible que estos permanecieran más tiempo en el sistema educativo. La experiencia de la movilidad social genera un sentido de compromiso hacia la familia y, a través de ella, hacia el sistema social como un todo. Las mujeres aceptan la autoridad de los varones, tanto de sus padres como de sus maridos. De modo recíproco, recibían atención y cuidado de los varones durante toda su vida. En el caso de los Ronzini, la madre disfrutó de estos cuidados hasta que falleció en el asilo de ancianos propiedad de su hijo; donde su esposo vivía para cuidarla y atenderla. Sin embargo, éste no fue el caso de sus hijos. Theresa y sus hermanas se convirtieron en trabajadoras asalariadas de tiempo completo y asumieron el rol de jefas de hogar, rol que no era reconocido ni por la ge ni por la sociedad en general. Sus hijos, no obstante, daban cuenta del hecho de que eran sus madres las que garantizaban su subsistencia. Vicky también sufrió la falta de apoyo económico de su marido, aunque pudo sobrellevar muy bien la carga de ser ama de casa y jefa del hogar. En su familia, el compromiso ideológico trascendió a las generaciones, más allá del sistema de acciones en que se apoyaba. Los Leonardi sostienen la autoridad patriarcal del padre, aún cuando las mujeres son asalariadas de tiempo completo. Aceptan sus decisiones aún cuando van en detrimento del desarrollo propio. El hecho de que el padre de Dora le prohibiera estudiar enfermería, le impidió acceder a una carrera que le intere-

289

289

290

290

290

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

saba y, al mismo tiempo, reafirmó la dependencia de su marido. En la familia Ronzini las mujeres subsidiaban a la familia extensa que su padre había generado, a expensas de sus propias carreras y de su movilidad social. Aún así, tuvo el respeto de un patriarca hasta el día de su muerte.

La diversidad generacional y étnica en la división del trabajo Los recursos familiares incluyen los salarios e ingresos de sus miembros y la fuerza de trabajo que involucra. La expropiación y asignación de estos recursos siguen un patrón basado en una ideología sobre la jerarquía de género al interior de la familia. Pero hay una amplia laxitud en los contenidos ideológicos, que adquiere especificaciones en cada generación, influidas por el contexto laboral en que los integrantes de la familia están inscriptos. Ya he descripto la eficacia de la administración de los recursos familiares en la generación de movilidad social para algunos integrantes de la familia. Ahora mostraré algunas variaciones, en función de cómo las cambiantes formas y funciones familiares afectan la redistribución de los recursos. El mayor cambio es que la reunión de los recursos bajo control paterno, vira hacia la autonomía individual de cada trabajador, quien realiza un aporte por el alojamiento y la comida. Mientras el padre estaba a cargo del conjunto de los ingresos, se esperaba que ahorrara una parte de ellos para devolverles a sus hijos cuando decidieran casarse y establecer su propio hogar. La redistribución reforzaba la autoridad paterna y colocaba a la madre y los hijos efectivamente bajo su control, a la vez que el cuidado y la preocupación por la distribución de esos recursos validaba su posición como “jefe de la familia”. Todas las familias a las que entrevisté habían cambiado hacia lo que Theresa llamaba “el sistema americano”, donde los hijos que trabajaban, aunque continuaran viviendo con sus padres, cedían solo una porción de sus ingresos al hogar, en concepto de alojamiento y comida. La generación que se graduó durante o después de la ii Guerra Mundial podían demandar los recursos familiares al menos dos años después de finalizado el secundario, para la facultad. Si trabajaban colaborarían con esos gastos, pero más allá de alguna contribución simbólica para el alimento, controlaban sus propios salarios. Del mismo modo que los patrones intergeneracionales, también cambió el conjunto de expectativas en las relaciones entre los esposos. Hasta tiempos muy recientes, el modelo preferido de familia nuclear suponía un solo proveedor de recursos. Si bien este modelo nunca fue alcanzado por la totalidad de la comunidad, ni siquiera por una mayoría incontestable, mujeres como Vicky o Theresa, que trabajaban a tiempo completo, necesitaban explicar por qué lo hacían. Antes de que hubiera organización sindical, la empresa las trataba

290

290

291

291

Capítulo 9. Familia y Comunidad en Pittsfield

291

como si fueran descartables, e incluso después de que lograron alguna estabilidad en el empleo, la dinámica de interrumpir el empleo por sus obligaciones familiares las privaba de la antigüedad –que es la base de la estabilidad. Durante y después de la ii Guerra Mundial, cuando más mujeres se emplearon a tiempo parcial, se esperaba que sus salarios cubrieran ‘extras’ –restaurantes, entretenimiento, nuevos muebles y otros gastos excepcionales. Sin embargo, cuando el empleo de las mujeres es de tiempo completo –como de hecho es ahora– sus ingresos se destinan a la educación de los hijos, ropa y una porción mayor de los gastos en alimentos. De nuestras entrevistas con los trabajadores –activos o suspendidos– seleccionados de las listas proporcionadas por el sindicato, surge que el compromiso de las mujeres con el trabajo varía según la cantidad y las edades de los hijos, de la estabilidad en el empleo de sus maridos y de la clase de tareas que ellas mismas realizan. Nuestras entrevistas –la mitad de las cuales fue realizada en los hogares y en las que estaban presentes ambos integrantes del matrimonio– revelaron que el 63 % de los maridos trabajaban en empleos de tiempo completo. Respecto de las esposas de la muestra, el 43 % tenían empleo de tiempo completo, tres de ellas lo obtuvieron cuando sus esposos estaban suspendidos; otras nueve trabajaban en la ge, junto a sus esposos y dieciséis se desempeñaban en el sector de servicios, como enfermeras, peluqueras, camareras, etc. El 30 % eran maestras. Como la mayor parte de las líneas de ensamblaje de productos eléctricos en que se empleaba a mujeres habían sido deslocalizadas hacia el sur y otras partes, había pocas mujeres obreras en nuestra muestra y tres de las cinco estaban suspendidas. De estas cinco, sólo dos estaban casadas y ambos esposos trabajaban en la empresa. La mayor parte de las mujeres que trabajaban en la planta eran oficinistas o contaban entre las empleadas recientes, en virtud de las regulaciones sobre igualdad de oportunidades de los contratos del área de defensa.

Asignación de roles en el espacio doméstico Al visitar los hogares de los trabajadores, pudimos observar la gran flexibilidad que existía en la división del trabajo doméstico en aquellas parejas en las que ambos trabajaban. La división de tareas internas/externas que caracterizaba a las familias en las que la mujer no trabajaba persistía con algunas modificaciones y el contraste mayor se verifica entre integrantes de diferentes generaciones. Vicky, que comenzó su trayectoria laboral a los catorce años en 1921, continuaba realizando todo el trabajo doméstico aunque era el principal sostén del hogar –que incluía un niño. Al describir su rutina de fin de semana, cuando fue suspendida de la ge y tuvo que buscar empleo en el estado de Nueva York donde se quedaba durante la semana, dice:

291

291

292

292

292

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

Me gustaba mucho el trabajo allá, pero tenía que mantener la casa. Mi esposo se quedaba acá y los gastos eran los mismos e incluso más. Trabajaba seis días por semana y venía a casa por tres días y volvía a trabajar por seis días más y tenía tres días libres y así. Venía a casa para mis tres días y cocinaba para dejarle comida. Eso fue en 1953 Aunque nunca expresó resentimiento por aquella división del trabajo no deseada, en las entrevistas que tuvimos noté que reía socarronamente cuando le preguntaba si su esposo valoraba su trabajo. En una ocasión, mientras juntábamos hojas en el jardín, me juró que iba a cortar un peral que su marido plantó. Era una imagen que simbolizaba todo el trabajo que se acumuló sobre sus espaldas después de la muerte de su esposo. Theresa logro mantener su puesto de secretaria en la oficina de control de tráfico de la ge después de su casamiento en 1952, porque el sindicato había terminado con la práctica empresaria de despedir a mujeres casadas. Aunque su empleo era de tiempo completo, Theresa mantuvo las responsabilidades en el hogar y en el cuidado y la escolarización de los niños. A ello se sumaba la carga del cuidado de su esposo, después que se convirtió en alcohólico, y la preocupación sobre lo que estaría haciendo cuando no estaba en su casa. En esta situación recurrió a su propia familia y está orgullosa de no haber necesitado de la asistencia social. Los hombres y las mujeres de las nuevas generaciones, que ingresaron al mercado de trabajo en los sesenta, tienen una división del trabajo mucho más flexible. Una joven pareja de treinteañeros recibió una piscina como obsequio. La división del trabajo solía ser interior/exterior de la casa, pero la piscina cambió las cosas. Yo me ocupaba de mantener la parte de afuera de la casa y ella se ocupa del interior. A veces corta el césped, pero la mayoría de las veces lo hago yo. Ah, sí, sí, la esposa se ocupa de la pileta. Tenemos una pileta de esas que se entierran, que nos ayudó a comprar su padre. Había una piscina de material, pero ella quería una de fibra de vidrio, y mi suegro decidió que tenía que ser una buena pileta. No sé como hace, a veces parece que tuviera plata para gastar en cualquier cosa. Así que ella quiso esa piscina y tuvo esa piscina. Es su pileta. Yo a veces llegaba del trabajo y limpiaba la otra pileta, hasta que un día dije “pero qué estoy haciendo? Llego del laburo y mientras aquellos están sentados al sol, yo limpio la pileta”. Entonces le dije a mi esposa que mientras estaba ahí podía limpiarla, y estuvo de acuerdo. Acepte para dar por terminado todo. Así que ahora ella se encarga de la pileta.

292

292

293

293

Capítulo 9. Familia y Comunidad en Pittsfield

293

Para la mayoría de los varones, el trabajo en el exterior del hogar es extensivo y hay aquí una división del trabajo más balanceada que la que podría hallarse en las ciudades, con una proporción más grande de apartamentos. Un hombre realizó la instalación eléctrica de su casa, construyó una habitación y un porch y se mantuvo su casa y la de su madre durante dos años. También colaboró con la construcción de la casa de su hermano en una localidad vecina. Un carpintero de la ge de unos cincuenta años estaba ayudando en la construcción de la casa de su hijo cuando lo entrevistamos. Muchas familias recogían leña para la calefacción durante los fines de semana. Algunos, como el padre de Bonnie, construían sus propias estufas de leña y hasta las vendían cuando la empresa los despedía temporariamente. En estos proyectos, se ponían en juego la fuerza, el ingenio y las habilidades que en el trabajo estaban negadas o despreciadas. Cuando las mujeres trabajaban fuera del hogar, el matrimonio arreglaba los turnos de modo que uno de ellos se encontrara en casa cuando los niños regresaran de la escuela. El ajuste de los horarios implicaba complejas rutinas de traslado de los esposos y los niños, con dos trabajos y un automóvil. El cambio en los turnos de un esposo implicaba todo un reajuste en los horarios del otro. A las mujeres les gusta trabajar en el Berkshire Medical Centre, por su esquema de veinticuatro horas de trabajo, esparcidas en turnos de jornada completa y media, que pueden combinar fácilmente con los de sus esposos. También les gusta la docencia, porque pueden estar en casa cuando llegan sus hijos de la escuela. Las mujeres realizan cambios en los horarios de trabajo más frecuentemente que los varones, a causa de la doble responsabilidad que tienen –especialmente cuando hay niños pequeños en el hogar. Cuando las mujeres trabajan, especialmente si son madres, hay un gran impacto de la organización del trabajo en el ámbito doméstico, como mostró Lamphere (1986). Los varones se están involucrando de modo sustancial en el trabajo doméstico. Tres de los varones que estaban temporalmente despedidos habían tomado la responsabilidad de mandar a los niños para la escuela y preparar sus almuerzos. Observamos que, durante las entrevistas, algunos varones cuidaban a los niños sin problemas, actuando frente a sus riñas y peleas con soltura. Todas las mujeres que trabajaban preferían continuar haciéndose cargo de las compras y las principales decisiones respecto de la comida, pero los varones se hacían cargo de preparar sus propios platos y los de los niños mientras las mujeres estaban en el trabajo; mientras que ambos compartían la limpieza y el lavado de la ropa. Cuando los varones se ven forzados a permanecer fuera de la casa durante toda la semana, porque trabajan en otras localidades, la doble carga recae sobre las mujeres. Cuando el marido de Bonnie fue suspendido de la ge, consiguió un empleo en Connecticut. Ella continuaba trabajando en la ge,

293

293

294

294

294

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

hasta que fue suspendida también. Ahora, está a cargo de los tres niños y se queda en casa todo el día. Nos comentaba del “baile de los lunes a la mañana” Todos los lunes está todo mal. El bebe se despierta, lo escucho antes de preparar el desayuno. Mi marido se despierta a las 3 de la mañana y no vuelve hasta el viernes a las 7.30. Los fines de semana, juntamos madera. Tenemos una estufa a leña que fabricó mi esposo cuando no tenía trabajo. Hizo unas hermosas estufas. Mientras los chicos están en la escuela, hago las cosas de la casa. Si mi amiga tiene el día libre, vamos a cabalgar un rato . . . eso lo hago para mí. También tengo algunos proyectos de Artex [una marca de kits para producir artesanías] y pinto y hago cerámica. Mi hermano y mi hermana están desempleados ahora, mi hermano está pintando nuestra casa. Estuvo viajando mucho, trabajaba en Connecticut. Otros dos hermanos míos y una hermana están suspendidos de Sheaffer Eaton. No sé qué va a pasar en Pittsfield. Mi esposo escuchó algo de una planta de energía en Arizona, capaz que nos mudamos allá. Cómo mantenés un matrimonio así? Bueno . . . como a las 12 o 1 almorzamos. Los chicos comen en la escuela dos veces por semana, y les doy algo de dinero todos los días. A la tarde voy a caminar con Wesley si no está malhumorado, porque si no, duerme la siesta. Odio los lunes . . . está todo mal. Los viernes son mejores. Los chicos vuelven a eso de las tres y hacen la tarea. May me ayuda mucho, lleva a Wesley y Jason saca la basura. May lava los platos y a las cinco o seis cenamos. Jason sale en la bici hasta las siete o siete y media y May vuelve a eso de las 8.30. A la noche hago algunos arreglos florales y miro la tele . . . a las 11 estoy en la cama. Bonnie siente que ella solía hacer más cosas cuando trabajaba afuera Cuando trabajaba, amaba que llegara el fin de semana. Generalmente preparaba más comida para congelar y conservar que ahora que no tengo trabajo. Mirá, este verano no más, había preparado veintisiete latas de tomates. Tenía un jardín hermoso cuando vivía en Cheshire, en esos años que Jason era pequeño y Wesley todavía no había nacido. En esa época ella trabajaba limpiando en un asilo de ancianos, pero podía regresar a su casa, limpiarla y ocuparse del jardín. En su breve paso por la ge, no tuvo ni fines de semana ni noches a causa de la sobreocupación Cuando trabajaba en la ge no podía hacer otra cosa. Si la jornada normal es de ocho horas, en ese tiempo trabajábamos doce horas por día. El único día feriado era el Día de los Caídos. Al principio tenía

294

294

295

295

Capítulo 9. Familia y Comunidad en Pittsfield

295

la máquina más limpia que mi casa . . . vivía en la ge. Trabajaba los sábados y los domingos . . . ganaba bastante dinero pero no pudimos ahorrar nada, ni un centavo La redistribución de las tareas cotidianas, como el cuidado de los niños y la limpieza de la casa en general no involucra a la familia extensa, sino que se resuelve al interior de la familia nuclear. Aún cuando Bonnie trabajaba con jornadas de doce horas diarias, su madre no colaboraba con el cuidado de los niños, aunque vivía en la misma ciudad. La hija mayor se ocupaba de muchas tareas del hogar, dado que era bastante mayor que sus hermanos. Este es el patrón que tuvo la crianza de Bonnie, como ella misma explica. Mi madre trabajaba en Boston Auto Gauge y en Rice. Siempre trabajó mientras nosotros crecíamos. En la casa había quince niños. Mi vieja tenía tres hijos de su primer matrimonio –más dos que fallecieron– y diez del segundo –de esos viven nueve. Yo cuidaba a los más chicos. Ella se iba al trabajo a las tres de la tarde . . . Yo aprendí mucho de eso. Mi marido tuvo todo lo que quería cuando era chico y tiene una forma muy diferente de ver las cosas. Patea la tele si no funciona. Piensa que hago trabajar mucho a los pibes. A la hermana le regalaron un equipo de música y un micrófono para Navidad y yo estaba refeliz si me regalaban un juguetito. Su papa era obrero metalúrgico El conjunto de expectativas con las que una persona crece se proyectan en las expectativas propias de la relación conyugal. Independientemente de los niveles de ingreso, las familias de clase obrera mantienen la obligación de sostener a la familia, tanto en términos financieros como en el trabajo de cuidado. La totalidad de integrantes de nuestra muestra, excepto cuatro jóvenes solteros, vivían en su propia casa y sólo en un caso la madre de la esposa –que trabajaba frecuentemente– vivía con ellos para colaborar con el cuidado de los niños. La madre de otra mujer intentó cuidar a los hijos de su hija, pero ambas estuvieron de acuerdo en que no funcionaba y contrataron una niñera. A pesar del carácter privado de las tareas domésticas cotidianas, hay una gran dosis de ayuda entre miembros de la familia extensa para tareas más importantes como construcción o grandes trabajos de mantenimiento. No hay un patrón discernible en cuanto a las decisiones de las mujeres sobre el trabajo a tiempo completo, si bien las mujeres con niños pequeños que trabajan son menos. Las mujeres que trabajan tienen horarios muy organizados, de forma coordinada con los de sus maridos. El matrimonio es el patrón dominante y la mayoría de las personas de treinta años están casadas. El compromiso de las mujeres con los empleos de tiempo completo y la obten-

295

295

296

296

296

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

ción de la antigüedad que ha protegido sus puestos en épocas de despidos es el corolario de su necesidad del salario y los beneficios sociales. Estos datos sobre la división del trabajo al interior de las unidades domésticas parecen contradecirse con los resultados del estudio que Heidi Hartman (1981) realizó para las décadas del sesenta y del setenta en hogares en los que ambos esposos trabajaban. Ella concluía que sólo habían tenido lugar cambios mínimos e insignificantes y que la diferencia más importante era que se utilizaba menos tiempo para las tareas domésticas a causa de las innovaciones tecnológicas y de una organización más eficiente del tiempo. Yo encontré considerables diferencias entre las generaciones que ingresaron al trabajo en los treinta, los sesenta y los ochenta, con una progresión constante de las responsabilidades compartidas por ambos esposos, tanto en las actitudes como en las actividades. Estos hallazgos se ven corroborados por el estudio realizado por Elizabeth Maret y Barbara Finlay (1984) en dos períodos: 1974 y 1976. Este estudio identifica tendencias consistentes hacia el incremento en la distribución del trabajo doméstico en ese corto lapso. Un estudio más reciente indica un cambio en las expectativas acerca de la participación de los maridos. Blau y Ferber (1986) muestran que la división del tiempo entre tareas domésticas y trabajo asalariado tuvo más dinamismo en el período 1975/76-1981/2 que durante las décadas previas. El equilibrio recíproco entre los esposos en el trabajo doméstico suele resquebrajarse en épocas de crisis. El primer matrimonio de un hombre no logró superar la huelga de 101 días de 1969, cuando su esposa comenzó a trabajar a tiempo completo (fuera de la ge) y le reprochaba la falta de apoyo a la familia. Las mujeres que fueron a la huelga en los talleres de confección también describen la intolerancia sus esposos cuando se veían involucradas en las reuniones organizativas. Estas mujeres también parecían menos inclinadas a tolerar cuestionamientos por parte de sus maridos, en la medida en que se incrementaba su politización. Tres mujeres que entrevisté se separaron de sus maridos en el transcurso de una huelga de cuatro meses. Joan obtuvo un “empleo masculino” cuando las acciones afirmativas crearon oportunidades para puestos antiguamente vedados en la planta, y comenzó a ganar más dinero que su marido, que trabajaba en el mismo taller, porque recibía un “adicional” Aunque ella niega que la ruptura de su pareja haya resultado de esta amenaza a la posición de su esposo, lo cierto es que su matrimonio de quince años –durante el cual habían tenido cinco hijos– se terminó poco después. Parece que a raíz de las transformaciones personales, provocadas por los cambios socio-estructurales más amplios, emergen cuestionamientos a un conjunto de costumbres y nuevas decisiones se precipitan. No se trata simplemente de una acumulación de quejas contenidas a lo largo de los años sobre el mismo conjunto de expectativas, sino más bien una ruptura de expectativas que

296

296

297

297

Capítulo 9. Familia y Comunidad en Pittsfield

297

precipita una crisis de conciencia. La división entre el lugar familiar y el lugar en el mercado de trabajo industrial es tan frágil como una cáscara de huevo y está sujeta a la ruptura entre obligaciones internas que ya no son consistentes con las demandas externas. El sentimiento de la explotación que las mujeres vivencian en el hogar o en sus empleos se ve relativizado ante los mayores riesgos y la dureza que enfrentan los varones en aquellos empleos categorizados como “trabajos masculinos”. Ese es el motivo por el cual las mujeres mayores resisten la ruptura de esa segregación de géneros al interior de la planta. Con la implementación de la Employment Opportunity Act xvii cuando una mujer era cambiada de puesto, debían ofrecerle alternativas entre puestos “masculinos” y “femeninos”. Las mujeres mayores frecuentemente rechazaban los puestos más extenuantes, sucios y peligrosos, aunque si lo hacían más de dos veces corrían el riesgo de ser despedidas. La “igualdad de oportunidades” generó, en este sentido, un grado mayor de control patronal sobre los trabajadores que el que regía con la división de los puestos por género –que permitía a las mujeres rechazar sin más los puestos masculinos. Las mujeres más jóvenes, especialmente aquellas que son sostén de hogar, necesitan los mayores salarios y están dispuestas a sacrificarse por ellos.

Las variaciones de clase en la división del trabajo entre géneros La posición de clase en forma correlativa con la movilidad generacional, las oportunidades educativas y la cambiante estructura ocupacional fueron transformando las pautas de trabajo en la familia. He seleccionado de la muestra de obreros industriales, aquellos casos en que los hijos que superaron la posición de clase de sus padres. Por ejemplo, Donna, la hija de Al Lantenari es una muchacha de treinta y tres años con dos hijos de tres y seis años que trabajaba como secretaria de un gerente de la ge. Su marido era un ingeniero de la empresa que, como la mayoría de los jóvenes, quería ascender jerárquicamente. Donna reflexiona sobre las diferencias entre su propia vida y la de su madre Mi mamá no empezó a trabajar hasta que yo estaba en la secundaria. Creo que estaba frustrada porque había un montón de cosas que quería hacer y nunca pudo, pero no por nosotros, sino por mi viejo. Toda la vida de mi mamá giraba alrededor de la familia, nunca tuvo un tiempo para ella misma. Nunca lo hizo, al menos, nunca me enteré que lo haya hecho. Yo me niego a eso . . . Yo quiero mi diploma de trabajadora social y voy por eso

297

297

298

298

298

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

Un día de Donna comienza a las cinco de la mañana, cuando se despierta y se prepara para ir al trabajo, desde las siete hasta las tres y media de la tarde. Antes despertaba al bebé para pasar algún tiempo con él antes de ir al trabajo, pero ahora lo deja dormir hasta que los llevan de su cuñada, que vive al lado. Es difícil para ellos combinar con mi rutina, despertarse tan temprano . . . es una cosa que me vuelve loca. A la mañana . . . no soy de funcionar bien a la mañana, pero estoy contenta de trabajar hasta las tres y media porque cuando vuelvo a casa estoy con energía . . . y vengo ansiosa para verlos. A Bruce [su marido] le gusta más la mañana . . . yo no . . . pero no doy muchas vueltas, me despierto y me tengo que ir a trabajar. Pero Bruce se despierta a las siete y si tiene tiempo, desayuna con los chicos. Yo vuelvo antes a casa, como a las cuatro y me ayudan un montón; hago las compras y la mayoría de las cosas. Bruce colaboraba más antes del ascenso, ahora está más tiempo en la fábrica, hace siempre horas extras. Empezó hace un par de años y tiene un montón de presiones. Bruce es ingeniero y, además, está haciendo una maestría que cursa por las noches. Así que su rol en la casa es mínimo; eso pienso yo, él no está de acuerdo. Los chicos son su prioridad cuando está en casa, les dedica todo el tiempo –que es lo que tiene que hacer. Pero todo el resto de las cosas, lavar, limpiar, cocinar . . . todo lo tengo que hacer yo. Anthony –Christopher es muy chiquito todavía– ya tiene sus tareas: ordenar su ropa, llevarla al canasto de ropa sucia. Tienen que limpiar los juguetes que usen. Anthony pone la mesa, me ayuda con la cena . . . pela zanahorias, las papas . . . mientras charlamos. Es el único momento en que puedo ver en qué anda en la escuela o tener una charla tranquila . . . después estoy muy cansada. Después cenamos, pero Bruce llega más tarde. Dejo las cosas de la casa para hacer después de cenar, cuando los chicos andan rondando porque pienso que les gusta eso. Especialmente Anthony, que está en una edad muy especial. Se siente importante al saber que colabora conmigo. A veces, cuando llego del trabajo me dice “Vení, subí a ver lo que hice después de la escuela” y me muestra que dobló su ropa o las toallas, un amor! Me hace tanto bien! La cuñada de Donna prefiere no trabajar, así que sus vidas domésticas se complementan. El marido de Donna trabajaba en una empresa de inversiones cuando el primer niño nació y su seguro no cubría la totalidad de los gastos,

298

298

299

299

Capítulo 9. Familia y Comunidad en Pittsfield

299

así que a Donna le pareció importante seguir trabajando. A veces sus hijos le preguntan por qué tiene que trabajar y por qué no se queda con ellos en la casa. Ella trata de no decirles que trabaja para obtener cosas materiales Les digo “Hay cosas que a mamá le gusta hacer . . . me gusta trabajar” y entonces me pregunta “y no te gusta quedarte en casa conmigo?” y le digo “me encanta estar en casa con vos . . . pero es como si mamá tuviera un juguete . . . trabajar me pone contenta!. Ojalá puedas entenderme, si no, espero poder explicártelo mejor”. No quiero caer en una cuestión materialista, viste, decirle “vos querés esto o lo otro y mamá tiene que trabajar para conseguírtelo”. Aunque le podría explicar así, no quiero que crezca siendo materialista, porque eso es lo que la sociedad valora: el interés por el dinero. Si aprenden así van a andar “quiero, quiero, quiero!”. No lo crío así . . . “quiero quiero quiero” entendés? Los fines de semana, Donna hace las compras y frecuentemente lleva a sus hijos, salvo que prefieran quedarse viendo televisión. Bruce les lee historias y hacen las tareas escolares juntos. Le pregunté a Donna qué opinaba su padre sobre su trabajo. Cuando me reincorporé al trabajo, molestaba con el tema de que lo dejaba “cómo vas a dejar a un bebé!” Mi Dios! Cada vez que volvía a casa les decía que lo dejaba porque quería. Pero me daban unas ganas de llorar! Me enojaba mucho . . . además la duda “estoy haciendo las cosas bien?”. Fue difícil, estaba muy conflictuada con eso. Estuve un tiempo largo con ese dilema, porque en realidad no sabía si era correcto o no lo que hacía. Mi vieja no quería que trabaje . . . me decía “al final, no sé para qué traés chicos al mundo! Para que te los críe otro”. Para mí no es cuestión de la cantidad de tiempo, es más bien la calidad. Yo creo que les brindo más a mis hijos que un montón de madres que se quedan ahí, viendo la tele, viendo novelas, clavadas en el televisor de la una a las cuatro de la tarde! Barbara trabaja junto a su marido en un puesto especializado en Armamento, haciendo análisis de índices de producción y costos. Se capacitó en el programa de Gestión Financiera de la ge, y llegó a su puesto actual. Vive en un espacioso departamento nuevo en el sudeste de la ciudad. Cuando le pregunté si planeaba tener hijos me respondió “Tengo un perro”, “Es un comienzo” le contesté. No sé, pienso que en algún punto nos gustaría formar una familia. Si adoptamos o tenemos un hijo biológico es algo que habrá que decidir . . .

299

299

300

300

300

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

Pensamos hacer las dos cosas . . . capaz en un par de años, tener un hijo y, si queremos ampliar la familia, adoptar otro. Hay algunas cosas que quiero hacer laboralmente antes de decidir eso. Terminé la facultad en 1975, y cumplí 29 este año . . . Le pregunté sobre la distribución de tareas en la casa Michael es muy piola en eso. Ahora tiene un trabajo que le demanda mucho y yo estuve cargando con la mayor parte . . . sé que la carga más grande son los trabajos de mantenimiento de la casa y eso . . . Nosotros . . . mirá, no sé. Creo que es bastante tradicional, nos turnamos para cocinar: uno cocina, el otro limpia. Él hace las cosas mecánicas, los arreglos del auto . . . cosas que a mi no me interesa aprender. Hacemos algunas cosas juntos, como mantener el jardín . . . Creo que es en función del que tiene más tiempo. Michael usualmente trabaja sesenta y cinco horas por semana, lo que es bastante común en los ingenieros. Se despiertan a las 5.30 de la mañana. Barbara dice Hace poco cambié al turno de las 7 a las 3 y media. No soy una persona muy diurna . . . . Si pudiera elegir, a lo mejor me quedo levantada hasta la medianoche y dormiría toda la mañana. Ahora, con el turno de 7 a 3 y media, tengo tiempo de salir del trabajo y hacer las cosas de la casa, como ir a la tintorería, a la verdulería y todas esas cosas, si no tenía que pasarme el fin de semana haciendo esas cosas. Así que el nuevo turno realmente me conviene. Así que desayunamos a la mañana –yo por lo menos, él no siempre llega. Yo si no desayuno no puedo funcionar, no llego a las 10 de la mañana. Desayuno cereales o unas tostadas o algo así. Pero eso es algo que cada uno hace por su cuenta Barbara tiene clases de gimnasia dos veces a la semana, y también las clases de contabilidad en la ge. Generalmente cenan tarde porque tienen muchas actividades. A veces mira tv o lee, hace bordados y cuida las plantas. En verano arma un jardín de flores y verduras. Ocasionalmente, durante los fines de semana, cenan en casas de compañeros de trabajo, pero prefieren quedarse en casa porque se ven muy poco durante la semana. Esperábamos identificar diferencias significativas entre los ingenieros y los trabajadores de producción en lo que hace a las responsabilidades domésticas compartidas. Aunque no es posible generalizar encontramos que, a causa de las presiones laborales que reciben los ingenieros para la formación continua

300

300

301

301

Capítulo 9. Familia y Comunidad en Pittsfield

301

tanto en universidades como en el propio lugar de trabajo, ellos pasan fuera de sus casas mucho más tiempo que las ocho horas de la jornada laboral normal. Delegan mucho más en sus esposas las tareas domésticas, independientemente de si ellas trabajan o no. Aunque la diferencia de edad entre Donna y Bárbara es poca, ellas tienen actitudes muy diferentes respecto de la vida doméstica y la carrera profesional. Donna tiene un persistente sentimiento de culpa, alimentado en gran parte por su madre, por trabajar fuera de su casa. Bárbara, no tiene dudas sobre la importancia de su carrera. Los hijos son una opción, ya sean biológicos o adoptados, y lo que ella llama una división del trabajo “tradicional” –en la que su marido comparte las tareas domésticas– es, de hecho, una innovación reciente. El hogar como arena de redistribución es una instancia que condiciona las luchas sociales más amplias. La revolución silenciosa que tiene lugar cuando los hombres asumen más y más las tareas domésticas puede convertirse en un paradigma para transformaciones en otras áreas sociales. Es sólo realizando esas tareas domésticas desvalorizadas que los hombres aprenderán a reconocer el valor y las dificultades que entrañan y, más importante aún, la complejidad que reviste la gestión del hogar. Las diferencias más importantes en el grado de responsabilidades de los hombres respecto al trabajo doméstico tienen correlaciones con la edad, y la tendencia indica la creciente participación en tareas domésticas tanto en relación con el tiempo como con las responsabilidades. Estos cambios no están legislados, como en Cuba donde la ley posibilita que las mujeres lleven a los maridos a juicio por negarse a asumir tareas domésticas; lo que está cambiando es la ideología que solía volcar todas las responsabilidades domésticas sobre las mujeres –independientemente de si ellas trabajaban fuera o no. Los cambios acontecen en el registro de la costumbre, donde nuevas reglas y expectativas generan transformaciones en las relaciones personales y los roles de género. Para Vicky no hubiera sido posible negarse a cocinar las comidas para su esposo, aunque ella trabajaba fuera de casa; mientras que Joan no toleraba las demandas de su esposo después de que fue trasladada a un puesto masculino en la ge. Algunas mujeres más jóvenes esperan un plato de comida caliente cuando llegan a casa desde el trabajo.

Mujeres a cargo de su familia El incremento de mujeres a cargo del hogar en Pittsfield sigue la tendencia nacional (11.7% en 1980). La mayoría de las mujeres jóvenes han trabajado en algún momento de su vida, de modo que la separación o el fallecimiento de su marido no representa una transición tan dificultosa como para las mujeres

301

301

302

302

302

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

mayores. Las diferencias generacionales son la variable más importante en la definición de la forma en que las mujeres transitan desde el estatus del matrionio hacia la soledad. Mostraré esto a través de la charla entre Sue y Mary en el Women’s Service Center (wsc). Sue había trabajado constantemente durante su vida adulta Te cuento un poquito sobre mi vida de trabajo y la lucha en la que estoy ahora. Estoy separada, así que soy la cabeza del hogar. Tengo de chicos de cuatro y seis años. La verdad es que tuve suerte; trabajaba desde antes de casarme, cuando estaba casada y ahora que me separé. Trabajé durante once años seguido para Workroom of Designers, una fabriquita chica en Pearl Street, es muy conocida. Estoy empleada como operaria en una máquina de coser. La fábrica la maneja un matrimonio, y últimamente también está el hijo. Una ventaja clara de trabajar en esa fábrica cuando me casé (para que no te preguntes después de que te cuente, por qué me quedo trabajando) es que yo quería un tiempo y mi jefe dijo “No hay problema! Te guardamos el puesto de trabajo!” y eso estaba buenísimo. Por supuesto, después, cuando nación el nene más grande también quería tomarme un tiempo y ahí me dijo “Perfecto, tu puesto está ahí para cuando vos vuelvas”. Claro que era una licencia sin sueldo. Así que entre un par de operaciones y un par de hijos, ocasionalmente podía tomarme algunos meses, pero siempre pude volver al trabajo con casi el mismo salario que tenía antes de partir. Y ahora, como madre a cargo de dos niños –y no importa si estás sola o casada, la mayoría de los hombres no comparten las responsabilidades por los niños– necesito una niñera, que no puede llegar antes de las siete y cuarto de la mañana. El resto del taller empezaba a trabajar a las siete y media y yo puedo empezar a trabajar a las 8 para esperar a la niñera. Eso no lo encontras en otro lado. También puedo decirle a mi jefe “mi hijo o mi hija están enfermos, tengo que quedarme en casa” o “tengo un turno médico, me tengo que ir media hora antes”. Todo eso se puede arreglar, una cosa que no se encuentra en otros trabajos fácilmente Estos elementos hacían tolerable un trabajo que, de otro modo, sólo podría ser considerado mal pago y estresante. Según Sue, el taller era una inmundicia, había pocas comodidades para los trabajadores. Del empleador se decía que tenía muy mal carácter y que solía gritar e insultar a las trabajadoras. Cuando hizo algunos recortes sobre las primas de la producción, las mujeres comenzaron a organizarse. Fueron despedidas y realizaron una huelga de cinco

302

302

303

303

Capítulo 9. Familia y Comunidad en Pittsfield

303

meses. En ese tiempo, Sue y sus compañeras reflexionaron sobre su condición. Sue resume los sentimientos de las sesenta huelguistas. La gota que rebasó el vaso fueron los descuentos en el sueldo. No quería que mis hijos trabajaran en un lugar así. Tenía un compromiso con mis compañeras de trabajo, las sesenta personas en ese piquete de veintisiete semanas. Nadie había intentado entrar, cruzar la línea. Yo hubiera sido la última persona, me hubieran tenido que matar, antes que yo cruzara esa línea. Nos hemos vuelto muy cercanas con estas compañeras. Estamos trabajando juntas por un objetivo común. Estamos muy seguras de eso y es lo que nos da fuerzas, también para los futuros trabajadores. El dueño de la empresa fue acusado de embestir al piquete con su Cadillac, hiriendo a una de las huelguistas que tuvo que ser hospitalizada. La mujer afirmó que tanto el dueño como sus familiares las insultan a diario, cada vez que les cortan el camino de entrada a la fábrica. Las huelguistas estaban sostenidas por donaciones del iue y otros sindicatos de la ciudad. Su compromiso para transformar las condiciones de trabajo se veía como una amenaza para sus responsabilidades familiares. Esto se evidenció claramente en la respuesta de Sue a una pregunta de la audiencia “Por qué cortan el paso y exponen a sus hijos a la violencia?!” Es porque estoy segura de lo que estoy haciendo como trabajadora, como madre y como mujer. Pienso que tengo que lograr un buen salario para que mis hijos vivan bien. Por supuesto que siento culpa de que lo único que puedo compartir con mis hijos este verano sea el piquete de huelga. Pero, como dije antes, no puedo pagar una niñera. Además, mi familia no me apoya. No me ofrecieron ningún tipo de ayuda, quedarse con los chicos, hacer las compras del hogar o cosas así. Mi madre trabaja en la ge, pero ella nunca se asoció al sindicato, no cree en los sindicatos. Y aunque yo sé que no me gusta que mis hijos escuchen las palabras que usa él [el jefe] sé que van a crecer expuestos a ese tipo de cosas. Yo no me expreso así frente a mis hijos, pero ellos saben que hay gente que habla así. Lo escuchan, aunque todavía no lo han repetido. Entienden de qué se trata, de dónde viene. Sólo quiero que sepan en qué conflicto estoy involucrada Otro gran grupo de mujeres a cargo de su hogar son las viudas. Es frecuente que estas mujeres no tengan experiencia laboral fuera de sus hogares, y sus habilidades para el trabajo doméstico no son consideradas por los empleadores. El wsc ha direccionado las necesidades de este grupo mediante un programa

303

303

304

304

304

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

llamado “Amas de Casa desplazadas”, definidas del siguiente modo por su Directora: En primer lugar, ha sido ama de casa durante un período sustancial de su vida, dependiendo del ingreso de otro, ingreso que ya no está más disponible desde la muerte, el divorcio o la separación de su marido y que tiene que salir a buscar trabajo. Le va a llevar bastante tiempo integrarse nuevamente al mercado laboral. Otro aspecto de este perfil es: una mujer que fue madre soltera, recibe ayuda social para sus hijos. Cuando los chicos cumplen dieciocho años, ella ya no puede acceder a ese ingreso. O mujeres que han enviudado y reciben ayuda social que se termina cuando sus hijos crecen y la madre se convierte en un ama de casa desplazada. De modo que nuestros esfuerzos tienden a impulsar fuertemente hacia el mercado laboral a aquellas mujeres que se han dedicado exclusivamente al rol de amas de casa. La directora del programa presentó a Mary, una mujer viuda de un granjero de Peru, Massachusetts. Ella estaba a cargo de la casa, el jardín, la elaboración de conservas y de sus hijos. También se había involucrado en tareas comunitarias, como secretaria del ayuntamiento por un salario simbólico, en el grupo de campamento de su hija, en la iglesia . . . Todo esto cambió cuando su esposo falleció repentinamente. Me fui a dormir un sábado a la noche, como una persona amada, querida y protegida. Cuando desperté a la mañana siguiente, encontré a mi hijo y al vecino intentando reanimar a mi esposo y esperando una ambulancia. En ese instante, me convertí en una no-persona La persona que yo fui desapareció ese día. Desde esa mañana me estoy buscando a mí misma. Una parte de esa búsqueda fue procurarse un sustento, puesto que su esposo les dejó mínimas seguridades. Después de unas instrucciones en el wsc, concurrió a algunas entrevistas Y mirá las cosas que me preguntaban! ‘Cuánto querés ganar? Cuánto crees que valés?’. Yo no sabía, no tenía ni idea. Así que volví a preguntarle a Tina (la directora). La otra pregunta era ‘qué podrías hacer?’. De eso podía hablar un poco más, pero tenía que convencer a la gente de que las cosas que había hecho en mi vida valían dinero. Todavía no me siento muy segura de mis habilidades, comparada con otras personas, tampoco estoy muy segura de si tengo que compararme con otras personas. Mientras esperaba para una entrevista, pensaba ‘puedo tra-

304

304

305

305

Capítulo 9. Familia y Comunidad en Pittsfield

305

bajar ocho horas seguidas por día? Puedo trabajar lo suficientemente rápido? Qué pasa si no puedo aprender y arruino todo? Y qué pasa si me equivoco? Me van a sacar de una patada a la calle?’ Uno de los asesores del Centro le sugirió una empresa de limpieza. Ella encontró empleo en una y tiempo después instaló su propio servicio. Ahora tiene a varias mujeres trabajando a su cargo. El asesoramiento es una herramienta importante para superar situaciones como la de Mary y otras mujeres que no han ingresado al mercado de trabajo y que no poseen habilidades mercantilizables. Su propia resistencia a la mercantilización de servicios identificados con las relaciones y el estatus familiar se expresa en el camino, en la transición desde (como dijo Mary) ser una persona amada, querida y protegida a ser un integrante de pleno derecho del mercado de trabajo asalariado.

La mediación estatal en el bienestar familiar Sue y Mary tuvieron éxito en su búsqueda de una identidad personal. Sue se convirtió en una activista gremial y Mary ha sido presentada como una emprendedora por el Berkshire Sampler. Otras mujeres, que a causa de la muerte o la separación de sus maridos descendieron desde la clase media o desde una clase obrera acomodada; han caído en la pobreza. Para ellas la solución es la ayuda social y una constante lucha para mantener a sus familias a través de empleos marginales y con salario mínimo. La ayuda social se considera como un expediente temporario, al que se recurre sólo en casos de extrema necesidad. La ayuda social se ha transformado con el tiempo, no necesariamente de modo progresivo. En la década del 30 ocupó el lugar dejado por las iniciativas de caridad privadas. Los rígidos requisitos impuestos para recibirla, precipitaron cambios que interfirieron con las trayectorias de vida. Por ejemplo, Al se vio obligado a abandonar la escuela secundaria un año antes de terminarla, porque en la década del 20, se suponía que un chico estaba listo para trabajar a los dieciséis años. Cuando regresó de la guerra y no pudo reingresar a la ge a causa de su activismo sindical, los servicios sociales mudaron a su esposa del departamento que había ocupado durante la guerra a uno más pequeño, porque su marido había regresado y se suponía que podía trabajar. En esos tiempos, su hijo debía someterse a una operación cardíaca en Boston y ellos sólo podían comunicarse con los médicos por teléfono; pero el servicio social les cortó el servicio. La angustia de Al se torna enojo

305

305

306

306

306

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

Ese día, cuando nos avisaron que cortaban el teléfono, salté el mostrador y les pegué unos cuantos gritos [agita los puños]. La secretaria llamo a los policías que estaban al lado. Así que me detuvieron por el salto y por el griterío. Al Director del Servicio Social le sangraba un poco la boca, viste, y me vino a hablar y el jefe estaba ahí y me dice “Pero quién carajo te crees que sos? Pensás que podes llevarte todo por delante porque venis de la mierda del ejército? Son todos iguales”. Le pregunté “estoy detenido?” y dijo “sí, estás detenido” Le contesté “perfecto, justo lo que yo quería. Ahora estoy de licencia pero no me dieron la baja. Un mes de licencia. Esperá que llegue al juzgado mañana a la mañana y le cuente a los periodistas como este tipo le sacó la casa a mi familia, como les recortó los vales de comida y qué sé yo cuántas cosas más” ahí me volvió a decir lo del teléfono y yo pensaba en la operación de mi hijo. Le dije “estaría feliz de hacerte un juicio . . . a mi me puede llevar algún tiempo, pero vos vas a tener que mudarte del pueblo porque te voy a buscar!”, Ahí me dijo que era un jetón. Cerró la puerta y me dejo solo como una hora, cuando volvió me dice “listo, andate lejos de acá. No te quiero ver más la cara”. Y me dejó ir Cuando Al recuperó su empleo en la ge –después de alguna presión de la Administración de Veteranos– compró junto con su hermano, el dúplex en que viven todavía hoy. Mary siempre trabajó, aún cuando estaba casada y tenía sus hijos. Trabajaba en el turno noche en Tillostson y su marido se quedaba en casa y a veces se iba a trabajar cuando ella regresaba, pero usualmente “no trabajaba en nada”. Se mudaron a Connecticut donde él conoció a otra mujer, con la que se fue a Illinois. Durante la guerra, el Estado de Connecticut trasladó a Mary y a sus hijos de vuelta a Pittsfield Así fue que nos establecimos aquí, ya después mi hijo consiguió un trabajito part-time en el restaurante de Rosa. La verdad es que estábamos mejor sin él [el marido]. El estado alquiló un departamento de cinco ambientes sobre la calle Oak. Nos mudamos con todo, todas las cosas que teníamos. Vino un supervisor y una niñera hizo el viaje con nosotros. Y así fue que nos establecimos en Pittsfield Mary volvió a los establecimientos Elmvale. Podía mantener a sus hijos, ahora que uno de ellos trabajaba. Estuvo en Elmvale hasta que cerró. La administración de la ayuda social fue cambiando con el tiempo y, aunque las reglas siguen estando, hay una gran flexibilidad en su aplicación. Los teléfonos y automóviles se consideran necesidades básicas de los trabajadores, y la administración ya no se los quita cuando acuden a ella. En 1981, Bonnie y

306

306

307

307

Capítulo 9. Familia y Comunidad en Pittsfield

307

su esposo estuvieron suspendidos, por lo que tuvo que recurrir a la asistencia social Cuando mi marido quedó desempleado, los chicos tuvieron su almuerzo del estado. Ganaba U$S 156 por semana, pero no había seguro, así que tuvimos que recurrir al servicio social. Cuando tuve que atender al más chico en el hospital, tuvimos que conseguir ayuda social –como cuatrocientos dólares por mes. No me gustaba hacer eso, pero qué opción tenía? Después mi marido se fue a trabajar a Vermont y yo me fui al servicio social y les dije que nos borraran. No me gustaba estar en esas listas. Una de las cosas que la gente más se queja es de los líos de la seguridad social, pero es lo que te digo, es una cosa que está para cuando la necesitás. Detesto ir a la agencia de desempleados o a la ayuda social. Lo único que quiero es trabajar La resistencia a aceptar el auxilio financiero del estado es el límite de pertenencia a una clase de trabajadores independientes y autosuficientes. Esto incluso se extiende a la participación de planes de vivienda subsidiados y los vecinos se oponen a cualquier intento de instalación de planes estatales de vivienda. Nick Speranzo, un hombre que creció durante la Gran Depresión y trabaja en el Instituto de Vivienda, desaprueba esa actitud Si pensaran en sus hermanos –pero no, son tremendos. Conozco a un tipo que enviudó, después se mudo con la familia Tenía un triple by pass. Me querés explicar como un tipo así puede sobrevivir sin asistencia social? Es un ser humano, es el prójimo . . . Pero la mayoría de las personas no piensa que ellos pueden necesitar la ayuda social. En aquellos barrios que mantienen el fuerte sentido comunitario propio de la experiencia de los inmigrantes, hay alguna persistencia de la ayuda mutua. Nick se crió en Lakewood, donde la tradición de ayuda ante la adversidad era muy fuerte. Lo recuerda así Nací en el barrio 3, de Lakewood. Todos nos conocíamos y nunca nos faltaba nada. En el barrio 3 eran todos trabajadores, otras partes de Lakewood había más dinero, pero no en el barrio 3. Ahí se sobrevivía vendiendo caña. Nunca se permitió que ninguna familia pasara hambre. En eso éramos buenos. Lakewood sobrevivió, pero las viviendas individuales irrumpieron en West Street. Para resolver el problema edilicio, se derrumbaron todos los edificios, aunque el problema de los pobres con las vidas devastadas por el alcohol

307

307

308

308

308

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

persiste. Existen varios bolsones de pobreza dispersos en distintos barrios, como Morningside –que está en la mira de los desarrolladores– o Eveningside, que ha sido elegido por la Comisión de Desarrollo, como punto nodal de la autopista Ante la irrupción de lujosos condominios o casas de fin de semana, es muy difícil para los pobres y para los mediadores del Servicio Social, encontrar lugares para vivir. Hacia fines de 1984, decenas de madres –cuyo alojamiento subsidiaba el servicio social– fueron desalojadas de un motel para liberar habitaciones para un grupo de cazadores de ciervos, en lo que se convirtió en una escandalosa declaración de valores morales. El wsc alojó a estas mujeres en la sede de la Juventud Cristiana. Hacía tiempo que el wsc quería comprar cuatro escuelas abandonadas para construir allí hospedajes para mujeres con niños. Su principal plan era poder hacer de esos hospedajes espacios en que los niños recibieran cuidados diarios y donde las mujeres pudieran, además de vivir allí, trabajar en talleres, produciendo cosas para la venta y aprendiendo un oficio, pero el financiamiento para tales proyectos no está disponible. Es así que la asistencia social se limita a proveer ayuda económica para vivienda, alimentos y otras necesidades básicas. Los destinatarios de la ayuda social para familias con hijos a cargo, denuncian que los propietarios se niegan a alquilarles viviendas por el prejuicio de que “van a destruir la propiedad”, como Liz Holzman –una mujer divorciada beneficiaria de esa ayuda– le comentó a Stephen Leon, del Berkshire Sampler (3 de noviembre de 1985). Por otra parte, el tipo de sanciones impuestas a quienes perciban la ayuda social y un salario simultáneamente, ha desmotivado la búsqueda de empleo entre las mujeres quienes prefieren no perder la cobertura social por un empleo eventual y con un bajo salario (como la mayoría de los que ocupan las mujeres). Holzman entró en la categoría de pobre después del divorcio. Como para la mayoría de sus amigas, esto significó pasar de una casa con instalaciones modernas en el baño y la cocina, a un triste y desolado departamento. Tanto para las mujeres que tienen empleo como para aquellas que quisieran buscar uno para salir de los programas de asistencia social, la principal necesidad insatisfecha es la guardería. El Girl’s Club inauguró un servicio con noventa y una vacantes en 1982. Una oficina estatal, el Berkshre Center for Family and Children gestionaba una importante guardería que cerró por un cúmulo de denuncias de abuso sexual hacia los niños. Este tipo de denuncias, que aparecen cada vez con mayor frecuencia, genera serios obstáculos al desarrollo de servicios de guardería. Berskhire Life Insurance Company es la única empresa privada en Pittsfield que, desde 1984, tiene una guardería para los hijos de sus empleados. La ge avanzaba en el mismo sentido hacia 1988, presionada por una nueva generación de mujeres profesionales. Los bajos salarios y la alta rotación exacerban el problema del personal calificado para esas tareas.

308

308

309

309

Capítulo 9. Familia y Comunidad en Pittsfield

309

Las dificultades para el cuidado de los niños es una variable definitoria del compromiso de las mujeres con los empleos de tiempo completo (Boulding, 1985; Cowan, 1987) Las familias de Pittsfield cargan crecientemente con los problemas de la asistencia social, en tanto el Estado va eludiendo esas áreas. La privatización de estos servicios representa una carga mayor, especialmente sobre las mujeres que están a cargo del hogar. Ellas son las más militantes en temas sindicales y sus reclamos deben convertirse en prioridad de los sindicatos si pretenden mantenerse representativas en el futuro. Los índices de pobreza en Pittsfield reflejan la tendencia nacional, evidenciando un incremento entre los jóvenes, las mujeres y los negros. La imposibilidad imponer sus demandas en los límites actuales de la hegemonía empresaria genera, al mismo tiempo, los puntos centrales de la agenda de la movilización política en la década del 90.

309

309

310

310

310

310

311

311

Capitulo 10 La mediación estatal y la supervivencia de la comunidad La mediación estatal es sólo una vía parcial de arbitraje y conciliación de las demandas de grupos diferentes xviii. La ideología de la hegemonía empresaria niega la necesidad de esta intervención, aún en sus formas limitadas, incluso cuando su importancia crece como consecuencia de las políticas de desinversión que lleva adelante la misma empresa. En tanto, las interpretaciones políticas de los mecanismos y programas de redistribución no se deducen de las relaciones de clase en la producción, puesto que los fondos estatales provienen de sectores de la población que pueden o no beneficiarse directamente con esa intervención. Los trabajadores industriales sindicalizados de Pittsfield tienen una escala de valores en relación con los programas estatales que los divide en “conquistas del movimiento obrero” y en “gastos burocráticos del estado” e intentan –por todos los medios– evitar caer en el segundo tipo de programas, aún a costa de su situación personal. Muchas mujeres tienen trabajos de tiempo completo, aún con niños pequeños y sus salarios son menores a los que percibirían bajo los programas de ayuda a las mujeres con hijos a cargo. Incluso me relataron casos de personas que se alimentaba con comida para gatos para no pedir vales alimentarios. Los jubilados prefieren dirigir sus demandas de aumento de pensiones a la empresa antes que al Estado. La evolución de la legislación nacional sobre recursos humanos y las necesidades relativas al bienestar social responde tanto a los cambios estructurales en la población como a los ciclos económicos. Cada cambio demográfico importante promovió reevaluaciones sobre cuáles son las obligaciones recíprocas que implican a ciudadanos, trabajadores y miembros de las familias. Sólo algunas de ellas emanan del mundo de la producción, donde se definen en términos de la contribución a la producción. Otras se originan en la familia y en la comunidad y se relacionan con los problemas de las personas que no son parte del mundo laboral. Lentamente emergió el reconocimiento de que no eran sólo “pobres por mérito propio”, sino que la misma naturaleza de la producción capitalista requiere de intervenciones para sostener a aquellos que sufren los procesos de despido y suspensiones durante los ciclos industriales. La legislación federal abarcativa de aquellos que sufrieron accidentes o enfermedades laborales o de los ancianos que ya no podían trabajar y los jóvenes que pugnaban por ingresar al mercado laboral no llegó hasta la década del 30. La preocupación por las 311

311

311

312

312

312

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

mujeres que eran el único sustento de su hogar asumió la forma de ayuda a las viudas en 1919. Solo cuando la asistencia social profesional desplazó a la caridad religiosa, esta preocupación se extendió a mujeres divorciadas o madres solteras. Cada avance en la cobertura social implicaba el reconocimiento de la inadecuación de las instituciones sociales y económicas subyacentes a las relaciones propias de la hegemonía empresaria. A su vez, esto implicaba, para los “beneficiarios”, una identificación de sí mismos cuya base era el reconocimiento de sus necesidades. El lento progreso de la cobertura social refleja tanto la resistencia de las instituciones –como la familia, el empleo o la comunidad– para reconocer su inadecuación como la de los destinatarios para reconocer sus necesidades. La persistencia de la ideología del libre mercado en Estados Unidos, tanto entre las clases beneficiarias como de las “donantes”, es posiblemente la razón que explica que el desarrollo de las políticas sociales en el país se haya dado con retraso respecto de otros países industrializados (Wilensky 1981). Este es uno de los indicios más claros de la viabilidad de la hegemonía empresaria. El proceso de superación de estos obstáculos para la redistribución del producto social requirió los esfuerzos combinados de agencias públicas y privadas hacia la población que debía ser auxiliada. En primer término, es necesario identificar y enumerar aquellos distritos que necesitan de programas de asistencia social, con el propósito de convencer a los legisladores. Esto se logra mediante la movilización de la población afectada en pos de las demandas. Usualmente, esto requería una reorientación cognitiva que superara las prácticas de socialización construidas en el seno de la hegemonía empresaria, que acentuaban la independencia, las soluciones individuales y el silenciamiento del sufrimiento. Presentaré tres grupos cuyas necesidades y demandas fueron paulatinamente direccionadas a través de agencias públicas y privadas, en relación con su cambiante importancia en la composición de la población: los jóvenes desempleados, las mujeres que son sostén del hogar o “amas de casa desplazadas” y los jubilados. La evolución de la legislación y los usos y costumbres en la promoción de la redistribución del producto social evidencian la interrelación entre normas ideológicas y actitudinales como respuesta a las disparidades sectoriales en ingresos y nivel de vida. Estas respuestas no fueron axiomáticas. El reconocimiento público de las necesidades fue, frecuentemente, una respuesta al crecimiento de determinado sector de la población Durante la década del 60 los trabajadores jubilados se convirtieron en una fuerza política con la que contar, de la mano del incremento de las perspectivas de vida. Cuando creció la cantidad de jóvenes desempleados, se encontraron con grupos convocantes. Los programas relativos a las necesidades de mujeres

312

312

313

313

Capitulo 10. La mediación estatal y la supervivencia de la comunidad

313

que estaban a cargo de sus hijos, se expandieron en la medida en que se incrementó el número de madres solteras y divorciadas. Fue necesario que cada grupo conformara una “masa crítica” que atrajera la atención de diputados y senadores. En el siguiente cuadro mostramos la evolución de las tendencias en Pittsfield y a nivel nacional entre 1970 y 1980. Tabla 11.1 Grupo de edad

Estados Unidos 1970

0-5

8.4%

1980 7.4%

Pittsfield 1970

1980

8%

6%

5 - 14

20%

15%

20.3%

14.9%

15 - 24

17.5%

18.4%

15.3%

17.2%

25 - 34

12.3%

17%

10.3%

14.6%

35 - 44

11.4%

11.6%

11.1%

10.1%

45 - 54

11.5%

9.6%

12.7%

10.9%

55 - 64

9.1%

9.6%

10.2%

12.2%

65+ Total

9.8% 100%

11.4% 100%

12%

14%

100%

100%

Fuente: censos de Estados Unidos

Las transformaciones en Pittsfield van, en la misma dirección del promedio nacional, hacia un envejecimiento de la población, pero en unas proporciones mayores. Las personas mayores de 65 años son el 14% de la población, dos puntos más que en 1970; a nivel nacional los mayores de 65 años aumentaron el 1.6% respecto de 1970. Mientras que en Pittsfield la proporción de jóvenes entre 0 - 24 años cayó desde el 43.6% al 38.1%, los índices nacionales muestran un menor ritmo de descenso: del 45.9% al 40.8%. En cuanto a la población en edad de trabajar (entre 25 y 65 años) Pittsfield tiene el mismo porcentaje que los Estados Unidos: 47.8% Los cambios en ambos extremos de la pirámide poblacional tendrán efectos acumulativos sobre la distribución del producto social. Previsiblemente, aumentarán los beneficiarios de jubilaciones y disminuirán los aportantes a fondos como el de Seguridad Social. El desempleo juvenil limitará las contribuciones al fondo salarial, que se convirtió en la principal fuente redistributiva a partir de los recortes a los impuestos que pagan las empresas Entre 1970 y 1982 el número de familias sostenidas por mujeres se duplicó a nivel nacional, llegando al 28% de las familias en los centros urbanos y al 17% en los suburbanos. Entre los negros, el 52% de las familias están sostenidas por mujeres. Estas transformaciones estructurales en la composición de los hogares

313

313

314

314

314

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

son correlativas del incremento en la cantidad de mujeres en el mercado laboral y de las beneficiarias de los programas de asistencia a familias con niños a cargo. La proporción de hogares sostenidos por mujeres que están bajo la línea de pobreza en Pittsfield se ha duplicado entre 1970 y 1980, alcanzando al 11.7% de los mismos (719) y continúa incrementándose. Las mujeres se están convirtiendo rápidamente en una fuerza política crítica en virtud de las transformaciones en su estatus: de esposas dependientes a trabajadoras independientes (o beneficiarias de la ayuda social). Estas transformaciones políticas explican la “brecha de género” que se evidencia en la actitud electoral. Los jóvenes, los negros y las mujeres sostén del hogar han sido los grupos poblacionales más afectados por la recesión, tanto en Pittsfield como en el resto del país. Las mujeres alcanzaron una masa crítica –tanto cuantitativa como cualitativamente– como defensoras de reformas vinculadas con el empleo. Los negros e hispanos –que en Pittsfield son el 2% de la población– no alcanzan la fuerza para imponer demandas relacionadas con el desempleo que afecta a estas minorías. El índice de pobreza entre los negros se ha duplicado entre 1970 y 1980. Analizaremos las acciones estatales relacionadas con cada grupo de edad y de género

Programas para los Jovenes Los programas para la juventud se trasladaron desde la órbita de las instituciones religiosas hacia agencias públicas y privadas secularizadas. Al comenzar el siglo, los objetivos de los programas se formulaban en términos moralizantes, mientras que actualmente se enuncian en un lenguaje deportivo y competitivo. Las instituciones que direccionan los problemas e intereses de la juventud son el ymca 1; Boy’s Club; Girl’s Club, Catholic Youth y Jewish Youth. La primera fue creada en 1888 y el Boy’s Club en 1890; sin embargo el Girl’s Club no fue creado hasta 1924. Esto evidencia la gran preocupación acerca del comportamiento de los muchachos sin la supervisión parental. El ymca está integrado por 3500 socios, entre los que se cuentan varios grupos familiares provenientes de las capas medias de la sociedad. Los que participan del Boy’s Club son considerados como provenientes de las clases medias –bajas y entre sus 5100 integrantes hay muchos hijos de madres solteras. Todas las instituciones están comprometidas con el desarrollo de “personas plenas, tanto moral como física y mentalmente”. Agrupan a diferentes grupos de población y sus enfoques son diferentes. El director de ymca nos comenta “El Boy’s Club le dispara 1 Young Men’s Catholic Asociation. Asociación de Jóvenes Católicos. Creada en Londres en 1844. Es una institución ecuménica, laica, mundial y de alcance mundial. (N. de la T.) http://www.ymca.org.ar/index.php/quienes-somos/la-asociacion

314

314

315

315

Capitulo 10. La mediación estatal y la supervivencia de la comunidad

315

con una escopeta a su clientela, en cambio nosotros tenemos un disparo tipo rifle. Tenemos una preocupación, una tarea y un grupo –objetivo sobre el que trabajamos”. Otros piensan que la diferencia entre el Boy’s Club y la ymca es que el primero responde a las necesidades de familias de bajos ingresos, en las que ambos padres trabajan o sostenidas por un solo progenitor, mientras que la ymca promociona actividades familiares destinadas más bien a la clase media. Los ex alumnos más aplicados venían del Boy’s Club y muchos declaraban que los progresos que habían logrado en su vida se debían a la guía de los militantes católicos de la institución. El Girl’s Club, que no tiene tantos fondos como las otras instituciones, implementó jornadas de bingo que le permiten costear varios programas, incluso los de guardería. El pasaje de la niñez a la adultez implica el cambio desde el rol lúdico al laboral. Durante los 60, el reconocimiento de que el crecimiento económico no integraba automáticamente al conjunto de los estadounidenses, llevó a algunos planificadores de programas a atender las necesidades de los más vulnerables, eludiendo el sistema de asistencia social. En esta perspectiva, el Job Corps 2 y ciertos programas de acción comunitaria reconocieron las desigualdades en educación, oportunidades de empleo y procesos de socialización. Inicialmente, el Job Corps fue implementado sólo en relación con varones en tanto “eran fundamentalmente los varones y no las mujeres los que abandonan la escuela y no ingresan en el mercado de trabajo” (Sundquist: 1969: 43). Posteriormente el programa ceta 3 involucró al conjunto de la población, incluyendo a trabajadores varones y mujeres de todas las edades. El programa incluía la creación de empleo y la capacitación en industrias privadas. Esto redundaba en la expansión del sector servicios, a través de programas de empleo en parques, hospitales, museos y comedores escolares. El impacto inmediato de la transformación de ceta en la Ley de Job Training Partnership 4 fue un recorte presupuestario y la discontinuidad de los fondos. En Pittsfield, se redujo desde U$S 7500000 en 1978 a U$S 1000000 en 1985. La creación de empleos se detuvo, causando dificultades a las agencias que dependían de la colaboración de los aprendices. El fracaso de cualquier participante en algún programa, significaba que la agencia reducía sus cupos. En los hechos, esto se traducía en la transferencia de los riesgos producto del trabajo con poblaciones de bajos ingresos desde el estado hacia las agencias 2 Job Corps es un programa gratuito del Departamento de Trabajo de Estados Unidos que ayuda a los jóvenes de bajos ingresos, mayores de 16 años a cursar una carrera, aprender un oficio y encontrar y sostener un empleo. http://www.jobcorps.gov/home.aspx (N. de la T.) 3 Comprehensive Employment and Training Act (Ley de Empleo y capacitación integral) fue promulgada en 1973 bajo la presidencia de R Nixon y consistía en un programa de capacitación y empleo para jóvenes y desempleados de largo aliento (N. de la T.) 4 Job Training Partnership Ac (Ley de Cooperación para la Capacitación Laboral. La ley reemplazó a ceta en 1982, durante la presidencia de R Reagan. (N. de la T.).

315

315

316

316

316

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

y organizaciones civiles. El énfasis en el número de participantes reclutados y promovidos a través de los programas como el principal criterio para evaluarlos, desestimuló cualquier intento de acciones creativas. Además de estos recortes, un grupo que no excede los 35 trabajadores –algunos de los cuales ingresaron al servicio cuando las expectativas de superar las desigualdades eran altas– intentan responder a las demandas con las que anteriormente lidiaba un staff de más de cien trabajadores. Son los encargados de evaluar las necesidades existentes en el mercado de trabajo y ajustar la capacitación a ellas. Actualmente gestionan un programa de capacitación en ventas y marketing con la universidad de North Adams, un curso sobre procesadores de texto en el Berkshire Community College, así como un programa de aprendizaje en el puesto de trabajo con unas doscientas empresas. Esto abarca operarios, secretarias, asistentes odontológicos, matriceros, técnicos y auxiliares de enfermería. Los programas tienden a focalizarse en un conjunto de ‘puestos de entrada’ en ocupaciones que requieren bajo nivel de calificación, lo que va desmotivando los intentos de desarrollar trayectos ocupacionales más creativos. Los empleadores se benefician de los servicios de empleo gratuitos provistos por el Estado y del subsidio a los salarios durante el período de capacitación. Además, la subsiguiente exención impositiva a quienes contraten efectivamente a los aprendices, direcciona, en los hechos, la cobertura social hacia los empresarios. El programa Head Start 5 –como parte del Great Society– operó en la ciudad durante veinte años. Comenzó con clases para sesenta y cinco estudiantes en 1965 y se incrementó hasta abarcar 242 cursos en todo el condado de Berkshire. Actualmente retoma un enfoque holístico de los servicios de sociales en salud y alimentación, además de la asistencia educativa que es su marca de origen y goza del más amplio apoyo de la comunidad. El programa ha asistido a más de 3900 niños, cuyo progreso fue debidamente resaltado en el acto aniversario, signado por la entrega de premios por parte de congresales federales.

Las Mujeres sostén del Hogar Las mujeres van llevando la peor parte de los cambios en la institución familiar, tanto por el aumento de los niveles de pobreza como por ser víctimas del abuso por parte de maridos y ex maridos. Cuando las mujeres pierden el acceso a los recursos controlados por los varones, se convierten en una subclase marginal, percibiendo los salarios mínimos o subsistiendo merced a la asistencia social 5 Head Start era uno de los programas del proyecto Great Society focalizado en la asistencia educativa, sanitaria y nutricional hacia los niños (N. de la T.)

316

316

317

317

Capitulo 10. La mediación estatal y la supervivencia de la comunidad

317

del estado. Nueve de cada diez familias monoparentales están encabezadas por mujeres. La cantidad de familias encabezadas por mujeres se duplica entre la población negra y se ha incrementado un 75% entre los blancos (Wess 1984; hud 1984) El porcentaje de niños que crecen en la pobreza a nivel nacional en 1983 provienen en un 11.7% de parejas blancas y un 23% de familias negras. Pero, al observar las familias monoparentales, los porcentajes de pobreza se elevan al 47.6 % de blancos y el 68.5 % de negros. El presidente Reagan se enorgullecía de los recortes que su administración produjo en los programas de afdc 6 (unos U$S 2000 millones) y en los vales alimentarios (de unos U$S 2.3 millones), sin embargo, estos recortes minaron el incentivo de las personas para buscar empleo y arrojaron a numerosas familias bajo la línea de pobreza. Según hud (1984: 283) “la severa prohibición para los beneficiarios del programa afdc de generar cualquier tipo de ingresos durante más de cuatro meses consecutivos” hace que las personas “sean reacias a tomar empleos eventuales o inestables” –con los problemas adicionales del cuidado de los niños y la organización del hogar. Las mujeres a cargo de su familia son una proporción creciente de la fuerza laboral y fueron el grupo de población más afectado por la recesión de 1982. Tabla 11.2 Desempleo según grupo de edad en Pittsfield. 1981-1982 Grupo de edad Mujeres y varones 16 - 19

1981

1982

19.6

23.2

Blancos

6.7

8.6

Negros

14.2

17.3

Varones casados

6

7.4

10.4

11.7

Varones mayores de 20

6.3

8.8

Mujeres mayores de 20

6.8

8.3

Total de la población

7.6

9.7

Mueres a cargo del hogar

El desempleo disminuyó al 5 %en 1987 dado que se generaron algunos puestos de trabajo para jóvenes en el sector servicios y que muchos desempleados migraron hacia otras áreas. La Oficina de Servicios Sociales de Pittsfield –dependientes del Condado Berkshire– tenía, en 1985, un plantel de cincuenta y cinco trabajadores, entre los que se contaban treinta trabajadores sociales, tres administradores y 6 Aid to Families with Dependent Children (Ayuda a Familias con Hijos a Cargo) Programa nacional de asistencia, implementado en 1935 y administrado por el Departamento de Salud y Servicios Humanos del gobierno federal. Fue discontinuado en 1996 (N. de la T.)

317

317

318

318

318

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

catorce empleados administrativos. Conversamos con uno de los trabajadores sociales. Se trataba de un hombre que había crecido en un pueblo vecino y que tenía muy claros los cambios que habían acontecido en sus veintitrés años de trabajo. Los recortes presupuestarios y las políticas de desinstitucionalización de enfermos psiquiátricos habían multiplicado las cargas de la Oficina. El promedio mensual de casos había bajado –1789 en 1982 contra 1383 en 1985 –no porque se hubieran reducido las necesidades, sino por la incapacidad de hacer llegar la información necesaria para acceder a la ayuda estatal a los sectores que la necesitaban. Nuestro informante comentaba que la cantidad de casos no refleja el desempleo o las suspensiones en la comunidad, sino más bien el clima político. El principal factor que afecta el número de casos que toman las Oficinas de Servicios Sociales es el modo en que se definen los “beneficiarios”. Con la estructura de ese momento, establecida por la Omnibus Budget Reconciliation Act 7, los posibles beneficiarios disminuían, a pesar de las crecientes necesidades de la población. La mayoría de las personas que dejan de percibir el seguro de desempleo o consiguen empleos peor pagos o se mudan. Este trabajador social concluía “nuestros programas son una cuestión de política, no de necesidades. Los criterios para definir los beneficiarios no tienen nada que ver con la ge o con el mercado de trabajo. No vemos aumentar los pedidos en épocas de despidos o suspensiones en la empresa!” Como resultado, los presupuestos actuales no contemplan el aumento de la necesidad de servicios sociales como producto de las oleadas de despidos o de las políticas de desinstitucionalización. Nuestro entrevistado, que había nacido sobre finales de la década del 30, comentaba que desde la gran Depresión, las definiciones culturales sobre el estándar mínimo de vida se transformaron. En el contraste entre estándares modernos y antiguos, decía Durante la depresión, la cuestión era comer o no comer, no si tenías teléfono o calefacción en tu casa. En esa época no necesitábamos coches, las familias los tenían para pasear los domingos, pero no se consideraban necesarios. En la escala de valores contemporánea, automóviles y teléfonos son componentes necesarios de la vida familiar. Este vocero de las políticas de asistencia 7 obra: Ley promulgada por la administración Reagan en 1981, disponía una serie de medidas y nuevos requisitos para el acceso a las prestaciones sociales e incrementaba las posibilidades de ser inhibido de recibirlas. Junto con Economic Recovery Tax Act fueron los principales instrumentos de disminución del déficit fiscal del gobierno de Reagana (objetivo que finalmente no se cumplió) (N. de la T.) Fuentes http://bancroft.berkeley.edu/roho/projects/debt/1981reconciliationact.html y http://www.fns.usda.gov/snap/rules/Legislation/history/pl_97-35.htm

318

318

319

319

Capitulo 10. La mediación estatal y la supervivencia de la comunidad

319

Tabla 11.3 Pobreza en Pittsfield según tipo dehogar y raza en 1970 y 1980

Personas bajo la línea de pobreza Porcentaje de la población total

1970

1980

4219

5295

7,4

Menores de 18

1458

Mayores de 65

10,3 2177

Variación porcentual +25 +40 +32

1160

567

-51

Familias bajo la línea de pobreza

718

1223

+50

Familias a cargo de mujeres

345

719

+108

Familas Negras

118

323

+273

Individuos sin familiares bajo la línea de pobreza

1346

1259

-7

Tasa de pobreza entre la población negra

10.8

24.2

+ 140

social nos comentaba que, en cambio, las evaluaciones del Estado ponderan la “familia defectuosa” como principal criterio. Respecto de dos pueblos en el mismo condado, nuestro informante relató que atravesar la línea invisible que separa North Adams de Williamstown es como cruzar de los Apalaches hacia la abundancia. Algunas de estas diferencias se relacionan con las políticas de personal que desarrollan las industrias dominantes en los poblados. Al contrastar las políticas de las principales empresas en ambos pueblos, nuestro informante planteaba “Una vez tomé la solicitud de un obrero de 65 años que había trabajado en Sprage durante 40 y tenía una pensión de sólo U$S 40 mensuales. Sprage –agregó– es un padre malo y castigador”. Por el contrario, Crane –la papelera instalada en Dalton desde hace doscientos años– “es un padre que da a sus hijos y a la comunidad . . . es una familia amorosa y que contiene”. En este tono, calificó a la ge de “abuela petulante que amenaza con atesorar su riqueza, dejar la ciudad y despedir trabajadores” cuando no consigue lo que desea. Nuestro informante consideró que la principal necesidad era incrementar los servicios para aquellos que “no pueden orientarse en el laberinto burocrático”. Estos grupos incluyen a los pacientes psiquiátricos desinstitucionalizados, alcohólicos o ancianos que rechazan la ayuda estatal. En algunos casos, las personas que quedan fuera de la red estatal son asistidas por el Salvation Army 8 y centros cristianos que proveen raciones alimentarias y refugios de emergencia. En el caso en que la asistencia social se discontinue, o durante las tres semanas 8 Ejército de Salvación: Movimiento de voluntarios creado en Londres, desde 1865 (aunque adopta esa denominación en 1878) por el pastor metodista William Booh y su esposa Catherine Mumford (N. de la T.)

319

319

320

320

320

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

que las familias deben esperar por su asignación, existen siete proveedurías de emergencia, que asisten a un promedio de 375 familias por mes. El Northern Berkshire Communitary Action otorga raciones excedentes y vales de U$S 25 a los necesitados. Programas suplementarios, como los subsidios al consumo de energía o para la climatización de las casas les permiten permanecer independientes de la asistencia estatal a quienes tienen ingresos fijos. El entrevistado sostenía que la asistencia estatal, por algún motivo, era adictiva. Los subsidios para alquileres, calefacción, vales alimentarios o el ingreso básico de U$S 315 para familias de dos integrantes o U$S 445 para familias de cuatro miembros, resultaban sumamente atractivos en una economía inestable, con el desempleo como una amenaza constante para los obreros y con el incremento de precios corroyendo el salario. Según este trabajador social, es “muy traumático abandonar a la Madre asistencia social. Es cálida y segura, aunque a veces un poco demandante”. Los recortes de Reagan minimizaron la oportunidad de combinar ingresos salariales y ayuda social, lo que dificultó la emancipación de la asistencia social del estado. La evolución de la cantidad de perceptores de ayuda social y de beneficiarios de instituciones de caridad en Pittsfield, refleja el incremento de personas bajo la línea de pobreza. Para 1982 se calculaban una cantidad de 34.4 millones a escala nacional, a lo que se suma una estimación de 2 millones que no recurren a ayuda estatal. La respuesta de Reagan fue el suministro de cargamentos de queso para ser distribuido a través de oficinas estatales y organizaciones religiosas. Frente a las crecientes necesidades de mujeres y niños, diferentes grupos comenzaron a desarrollar iniciativas privadas. El Women’s Center que comenzó como un grupo voluntario en 1975, alcanzó para 1982 operaciones por U$S 175000. Sus primeras actividades estaban vinculadas sobre todo con la violencia doméstica. El Center proveía asesoramiento legal para divorcios, tenía una oficina de empleo y asesoramiento laboral. Cuando implementaron una línea directa para denuncias, las llamadas se incrementaron desde 295 a 412 en un año. El programa “Amas de Casa desplazadas” (ver cap 9) creado en 1983 tuvo un financiamiento equivalente al total del presupuesto que el Centro había gestionado el año anterior. La trabajadora social encargada de este programa, comparó a las mujeres con “los veteranos, que también están comprometidos con el desarrollo de nuestros objetivos de protección de la nación, de nuestro hogar y de nuestros valores”. Sin embargo, a diferencia de los veteranos que reciben becas en instituciones educativas y tienen prioridad en la capacitación laboral, las viudas descubren que sus habilidades y su experiencia no son valoradas. El dilema que las mujeres enfrentan al politizar sus reivindicaciones, es el de perder aquellos derechos definidos a partir de la relación de dependencia

320

320

321

321

Capitulo 10. La mediación estatal y la supervivencia de la comunidad

321

doméstica (Peattie y Rein: 1983) El fracaso en la nacionalización de la Equal Rights Amendment 9 expresa el temor de algunas mujeres a perder las concesiones fruto de esa relación de dependencia, en una sociedad en la que han accedido a una porción del producto social en virtud de su estatus de esposas y madres. En este proceso de transición, cualquier movimiento en dirección a la igualdad en el mercado de trabajo, será interpretado como una amenaza a ese estatus. La legislación emergente del New Deal “confirmó las relaciones de subordinación de las mujeres y los pobres” (Eric, Rein y Wiget: 1982: 2). En contraste con el abrumador apoyo de los trabajadores a esta legislación, los programas “Great Society” eran percibidos como amenazantes (Piven y Cloward 1982) puesto que parecían negar los sacrificios en pos de la movilidad propia y la de sus hijos al promover el progreso del conjunto independientemente del compromiso individual con el trabajo y el ahorro. A pesar de las múltiples contradicciones existentes en sus posiciones políticas, las mujeres de Pittsfield han adquirido visibilidad como sector en la comunidad por sus esfuerzos para compensar las pérdidas que padecen en el pasaje entre ser viudas y madres al amparo de la familia patriarcal y ser un sector independiente pero subordinado de la fuerza de trabajo secundaria en el mercado de trabajo. Además de sus reivindicaciones y demandas de derechos laborales, las mujeres están construyendo apoyos en la comunidad para protestar por la creciente violencia ejercida contra mujeres y niños. En la quinta marcha anual “Take Back the Night” 10 (en 1984), las mujeres reclamaron por su derecho a andar por las calles después del atardecer, sin miedo y sin un ‘protector’. Diferentes organizaciones como aware 11, el Grupo de Ayuda a la Mujer Golpeada y el Women’s Service Center trabajan juntas en el asesoramiento legal a las mujeres que sufrieron violaciones.

Ancianos y Jubilados Los jubilados son, probablemente, el grupo más activo políticamente en la ciudad. Los jubilados canalizan sus demandas a través de sus representantes

9 Equal Rights Amendment (era) Enmienda por la igualdad de derechos. Se trata de una enmienda constitucional destinada a garantizar la igualdad de derechos de las mujeres, que no obtuvo las ratificaciones necesarias para su implementación en 1982 (N. de la T.). 10 “Recuperemos la noche”. Se trata de una marcha anual para llamar la atención sobre los crímenes contra mujeres. La primera se realizó en 1975 en Filadelfia, en ocasión del asesinato de una mujer que caminaba sola por la noche. Desde entonces se convirtió en un evento internacional para denunciar los crímenes contra las mujeres (N. de la T.) 11 All Woman Advocacy Relief and Empowerment: Proyecto de defensa, asistencia y capacitación de las mujeres)

321

321

322

322

322

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

electivos, utilizando su tiempo libre y una red de centros y clubes en los que se reúnen. La regulación más significativa concerniente a la redistribución hacia las personas mayores fue la Seguridad Social. La promulgación de la Social Security Act, en 1935, fue la piedra de toque de la construcción del Estado de Bienestar y, junto con la ley Fair Labor Standars de 1938, estableció los salarios mínimos e institucionalizó la jornada de ocho horas. Además de estas regulaciones al mercado de trabajo, cambió el estatus de los trabajadores retirados, convirtiéndolos en pensionados –hasta ese momento eran beneficiarios de políticas sociales. También transformaron el estatus de los trabajadores discapacitados, que dejaron de ser mendigos. Desde 1939 se agregaron las viudas y esposas al sistema de seguridad social. La estructura de Seguridad Social ha evolucionado desde un limitado plan de seguros hacia un “gigantesco sistema contributivo, orientado a la redistribución del ingreso corriente desde los trabajadores en actividad hacia los jubilados y otros beneficiarios” (Mait: 1978: 35). La aprobación de la Ley de Seguridad Social se vincula claramente con la conciencia creciente de los “importantes problemas que significan las personas mayores de edad en las economías industriales urbanas” cuando, continua Mait (1978: 43) “las personas no podían regresar al campo ni vivir de los ingresos de los hijos despedidos. La pérdida de los ahorros por las bancarrotas bancarias o la desvalorización de las inversiones habían llevado a muchas personas mayores a depender de la asistencia para subsistir” El incremento de las personas incluidas en el sistema de seguridad social trastoca el equilibrio recíproco entre las fracciones de trabajadores, canalizando cada vez mayores porciones de salario hacia la redistribución a jubilados. En 1941 había 145.8 trabajadores activos por cada jubilado y en 1972 eran solamente 2.9, esto es, hubo un crecimiento de beneficiarios de 3 a 34 millones, un séptimo del total de la población trabajadora. Estas cuestiones han estimulado la acción política de los trabajadores jubilados de Pittsfield. Uno de los grupos más activos es el de la ge, vinculados con el sindicato. El grupo tiene una reunión mensual, abierta, convocada por una comisión que se reúne semanalmente en el local sindical. Aunque el grupo tiende a mejorar sus pensiones y los beneficios médicos que les otorga la empresa, están activamente vinculados con los programas estatales y nacionales relacionados con sus preocupaciones en torno del mantenimiento de la calidad de vida en un contexto inflacionario. Periódicamente invitan a legisladores estatales y locales para que informen sobre sus acciones y respondan preguntas. En cada reunión, se entrega a los participantes una tarjeta sobre la temática central del momento. Luego de la explicación del tema, usualmente con ayuda de un expositor externo que puede saldar dudas, los participantes tienen la posibilidad de enviar las tarjetas con mensajes personales a los legisladores.

322

322

323

323

Capitulo 10. La mediación estatal y la supervivencia de la comunidad

323

Las acciones que se llevan adelante se relacionan con aquellas que tienen impacto directo sobre la vida de los jubilados. Anticipando su voto, Al Litano –vicepresidente de la asociación de jubilados– comentó la propuesta de Reagan sobre los recortes en los servicios de salud: En la reunión que viene, el 26 de septiembre en Washington, tenemos que tener una posición firme, tenemos que realizar un voto cojonudo. En la American Medial Association, Reagan planteó que nosotros tendríamos que pagar completos los primeros sesenta días de hospitalización. El plan de salud del gobierno sólo cubre la internación si es una enfermedad terminal. Miren, en octubre mi mujer estuvo internada por cuatro meses. Si hubiera tenido que pagar los primeros sesenta días, hoy estaría en la asistencia social. Claro, como presidente, Reagan puede ir gratis a cualquier hospital. Las mejores coberturas de salud son las que tienen ellos. Las intervenciones siempre son en términos personales y concretos, que comunican las ideas al grupo con mucha efectividad. A veces, quienes tienen experiencia sindical o política esbozan conclusiones más amplias, como el mismo Al dijo esa mañana Necesitamos un presidente que se preocupe por los jubilados! Somos casi la mayoría de la población del país. Capaz que Reagan sea candidato, pero no será nuestro candidato Cuando asumió dijo que no iba a tocar la seguridad social ni la asistencia social. Pero lo que tenemos es el retraso en el aumento de las pensiones por la inflación, y miles de millones de dólares para los países extranjeros. Si este hombre sigue con esto, nos vamos al bombo nosotros. La carta que nos queda para jugar es avanzar sobre Reagan antes de que salga de gira por el Lejano Oriente. La charla de Al fue durante 1984, año electoral en el que el iue apoyaba a Mondale, como candidato de los demócratas. Los sentimientos en contra de las políticas de Reagan –tanto doméstica como exterior– eran abrumadores, pero la única posición que el iue tomó fue el respaldo a una ley proteccionista para la industria automotriz. Más allá de los debates relativos al comercio internacional o al ataque a los programas de asistencia social, los dirigentes de la Comisión de Jubilados del iue intentan fundamentar sus intervenciones en las cuestiones que atañen directamente a sus objetivos. La mayoría de ellos estaba preocupado por el desempleo porque los afectaba directamente, en especial respecto de las expectativas de que sus hijos permanecieran en la ciudad.

323

323

324

324

324

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

Los jubilados iniciaron una campaña para que los robots pagaran impuestos, vinculando los problemas del desempleo, la robotización y los recortes sobre la seguridad social. En junio de 1982, los jubilados de los locales 254 y 255 realizaron su manifestación anual frente a los portones de la ge, portando mensajes que eran una lección de redistribución para gerentes, gobernantes y el público en general. En las pancartas se podía leer: Tenemos que mendigar por las cosas básicas? La cobertura de salud no es un lujo!. Pero el letrero que iba más allá del sentido común dominante, era el de Guy Pelegrinelli: Los robots tienen que pagar seguridad social. La fórmula era elegante en su simplicidad y por su habilidad para captar el sentido estadounidense sobre las acciones apropiadas. Pagando impuestos por cada robot, las empresas compensarían las pérdidas en la recaudación destinada a seguridad social. De hecho, esta medida serviría tanto para frenar el proceso de automatización como para activar el proceso redistributivo, vehiculizando las ganancias de la productividad hacia los ingresos salariales. Estos carteles demostraban que los trabajadores tenían una conciencia mucho más profunda que los técnicos y economistas contratados por los gobiernos o las empresas, sobre las consecuencias del cambio tecnológico y sus vinculaciones con el sistema redistributivo –esenciales para mantener intacto el sistema social. Mientras los especialistas en gestionar el floreciente campo de la automatización se preocupan por la competitividad en los mercados y adaptan las plantas a los robots, los trabajadores industriales activos y jubilados se preocupan por los problemas fundamentales que amenazan a nuestra sociedad; el empleo en primer lugar. Sin salarios ni ingresos, quién consumirá la gran cantidad de productos que los robots son capaces de fabricar? No menos importantes son los problemas relativos a los impuestos y contribuciones necesarios para garantizar servicios sociales básicos conquistados por las organizaciones obreras a lo largo de los años: pensiones, seguridad social, seguros médicos, educación para los jóvenes y capacitación para trabajadores desplazados por la automatización. Los jubilados tienen objetivos más inmediatos, concernientes a las pensiones que reciben de la ge. En 1984, el fondo de pensiones tenía un retorno de intereses anual de U$S 800 millones, con un desembolso de U$S 400 millones para los trabajadores vivos. Leo “Bus” Rodgers, presidente de la Comisión de Jubilados, presentó el punto “aumento de pensiones” en una reunión de la Comisión de la iue durante la negociación anual. Señaló que el promedio de la pensión de la ge que recibían aquellos que se habían jubilado antes de 1970 era de U$S 100 mensuales. En 1979, este monto, sumado a los U$S 230 provenientes de la seguridad social no cubría los gastos normales de un hogar. Comparando la evolución periódica de las pensiones de la ge (un incremento del 40%) con la del costo de vida (que había crecido un 115%) Rodgers planteó

324

324

325

325

Capitulo 10. La mediación estatal y la supervivencia de la comunidad

325

que “Los trabajadores que producen bienes para el mercado mundial deberían ser reconocidos mediante el aumento de sus pensiones y la mejora de los planes de asistencia médica” Los jubilados se reúnen con congresistas federales y estaduales cada año electoral. Les plantean sus demandas y los escuchan defender su accionar en el cargo. Los jubilados son totalmente pragmáticos en su apoyo a los candidatos, sólo consideran sus niveles de votación, el poder que tienen para impulsar iniciativas en los comités legislativos y evitan las discusiones ideológicas. Aunque no están oficialmente reconocidos por las instancias sindicales nacionales o locales, son los más activos en la divulgación comunitaria de las problemáticas. La invitación a un miembro de la comisión de jubilados a participar de las reuniones anuales de negociación con la empresa en 1984, indica un reconocimiento creciente por parte de la organización sindical. Otra vía de redistribución es la canalización de fondos estatales y privados para afrontar necesidades relativas al cuidado doméstico y los asilos de ancianos o centros médicos especiales. El Berkshire Home Care Service permite que los ancianos permanezcan en sus casas y les provee los principales servicios domésticos mediante un plantel de trabajadores contratados y voluntarios. Desde 1974, cuando se inició el servicio con un presupuesto de U$S 48000, tuvo un incremento del 90 % en la cantidad de asistidos y el presupuesto actual es de U$S 2500000. Los voluntarios trabajan en las casas de los ancianos, haciendo las tareas domésticas y cocinando. También proveen servicios de ómnibus y de salud, así como asistencia especial en centros nutricionales, donde se los aconseja sobre dietas y se los instruye en preparación de comidas. Muchas de las medidas de asistencia como los subsidios para el pago de las facturas de luz o de alquileres están, directa o indirectamente, dirigidos a los ciudadanos mayores. Más de 1200 voluntarios dedican muchas horas de trabajo a la atención de adultos mayores en todo el condado; ya sea como acompañantes de ancianos y discapacitados internados en hospitales o proveyendo “viandas móviles” para ancianos que no pueden trasladarse de sus casas. El Consejo de Salud Mental y un programa llamado “Good Grief” 12 ayudan a los mayores a lidiar con la muerte y el morir. Una línea telefónica permite a los ancianos enfermos solicitar asistencia médica inmediatamente. Las actividades de los adultos mayores se canalizan a través de servicios legales, terapias ocupacionales o viajes recreativos. Un servicio de guardería intergeneracional promueve los lazos de familias extensas, que se perdieron en muchos hogares estadounidenses. Los centros de día, con la organización colectiva de las actividades domésticas en hogares tanto públicos como privados, permiten superar el aislamiento que enfrentan muchos ciudadanos mayores. 12 “Good Grief” remite a una buena relación con el dolor y el padecimiento que provoca la muerte. La traducción literal aproximada sería “Buen dolor”

325

325

326

326

326

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

Este extraordinario nivel de actividades muestra una exitosa fusión entre las preocupaciones comunitarias típicas de un pequeño poblado y el saber acumulado en prácticas de gestión y administración de una gran ciudad. Según el Director, el sutil equilibrio entre los fondos públicos y privados y entre trabajo voluntario y profesional se perdería en el caso de que el gobierno federal recorte los fondos, puesto que el diseño de programas depende de la estabilidad en el financiamiento. En los primeros tiempos, los trabajadores de ceta cooperaban con los voluntarios como “uno más de la familia”. La economía de Reagan ha destruido estas redes, y detenido el resto de los programas. Las engañosas convocatorias para que estas actividades estatales regresen al ámbito de la caridad privada, no tienen en cuenta que más del 50 % de esos programas ya cuentan con financiamiento privado –de United Way– y con trabajo voluntario, pero que son los fondos estatales los que permiten sostener la estructura completa. Esta compleja red de organizaciones de servicios, con comisiones directivas integradas por cuadros provenientes del mundo industrial y laboral, es un aspecto complementario de un modo de producción anárquico, en el que los trabajadores y sus familias llevan la carga de los cambios en los ciclos de negocio. Estas entidades contrastan con las dependencias estatales de asistencia social, en las cuales los sujetos se convierten en personas excluidas del estilo de vida dominante en las familias de “ciudadanos”, caracterizado por el trabajo duro, el amor por los deportes y por el sesgo privado de la vida doméstica. Aún en este contexto, con más y más personas dependiendo de la asistencia social, algunos vecinos de la comunidad prefieren sufrir privaciones antes que ir a la verdulería con vales alimentarios. En tanto la cantidad de beneficiarios sigue en aumento, el peso de la responsabilidad debería desplazarse desde ellos hacia un sistema que es incapaz de crear empleos. Aún cuando el gobierno de Reagan está poniendo un punto final a la recesión de 1982, las demandas a los centros de emergencia de Pittsfield continúan en aumento. El Ejército de Salvación proveyó 4848 plazas de asilo nocturno en 1985 y proyectaba 6325 para 1986 (The Berkshires Eagle, 6 de diciembre 1985) En el tercer trimestre de 1985 se generaron 602 vales para refugio, lo que representaba un incremento del 576% respecto de los emitidos en el mismo período de 1983. En 1985 se cubrió un promedio de setenta y cinco platos mensuales en restaurantes, con un aumento del 316% respecto de 1983. Las 3588 viandas de los depósitos de comida representan un aumento del 30% respecto de 1983. Los centros de emergencia alimentaria proveen de comida a 375 familias por mes, y el Departamento Estadual de Salud Pública halló que la malnutrición afecta a entre el 2% y el 4% de los niños del estado (The Berkshires Eagle 26 de marzo de 1985). En diciembre de ese año, la prensa local estimaba que había entre diez y veinte personas viviendo en la calle

326

326

327

327

Capitulo 10. La mediación estatal y la supervivencia de la comunidad

327

(25 de enero de 1985). De modo que, aunque la mayoría de los indicadores económicos mejoraban hacia fines de 1985 –con un incremento en la venta de bienes raíces de U$S 19 millones respecto de 1984 y una baja de 1.2 en el índice de desempleo, es claro que la brecha entre ricos y pobres se está ensanchando. Estos datos muestran que la red de seguridad social de las políticas de bienestar es inadecuada para enfrentar el crecimiento del número de personas que no ganan lo suficiente para mantener a sus familias. El sistema de bienestar social se enfrenta a sus mayores cargas, precisamente en un momento en que su financiamiento se recorta

La interdependencia entre industria y comunidad Conrad Arensberg escribió, hace más de cuarenta años (1942) “La forma de la comunidad y sus acciones establecidas ejerce, en muchos casos, una fuerte influencia sobre la organización de la industria, del mismo modo que lo hacen las innovaciones tecnológicas sobre la estructura social. Las relaciones entre industria y comunidad son de ‘dependencia mutua’.” En el medio siglo que ha transcurrido, el equilibrio en esta relación se invirtió. Si miramos a la primera fase de esta ecuación, está claro que la capacidad para absorber determinada mano de obra y la atracción de inmigrantes depende de la cantidad de empleos disponibles en la comunidad. El Departamento de Trabajo e Industria de Massachusetts (Bacon 1969) estimaba que cada empleo en la producción sostenía dos en servicios en las locaciones industriales desarrolladas. La comunidad, con su infraestructura comercial, educativa y en salud, amén de los sistemas de servicios municipales y de consumo, claramente depende de los ingresos generados por las empresas de producción primaria. El otro término de esta ecuación de dependencia –el de la empresa sobre la comunidad– está disminuyendo en importancia. Entre finales del siglo xix e inicios del xx, las empresas estaban más implicadas en las inversiones en una planta y en la mano de obra residente en un espacio particular. Antes de la i Guerra Mundial y en el período de entreguerras, el desarrollo de empresas con plantas ubicadas en diferentes regiones le dio a las gerencias más flexibilidad para operar a través del país. Este proceso fue encausado con políticas impositivas en los tardíos 60 y con la promoción de inversiones en nuevas plantas mediante deducciones fiscales. Los sindicatos industriales nacionalmente integrados, organizados durante los 30, fueron capaces de plantear sus demandas frente a las firmas nacionales más concentradas en la inmediata posguerra. Sin embargo, con el incremento de las inversiones en el extranjero, especialmente desde mediados de la década del 60 en que fueron canalizadas hacia áreas

327

327

328

328

328

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

de bajos salarios, el poder de las gerencias se incrementó. En los hechos, los trabajadores de los Estados Unidos están compitiendo con los trabajadores de las regiones de bajos salarios, que son las que atraen inversiones. Este desequilibrio redunda en el debilitamiento del proceso redistributivo. La disminución de la proporción de la masa salarial como parte de los ingresos del mundo de la producción, reduce los ingresos estatales por la vía impositiva y, consecuentemente, la redistribución por la vía de políticas estatales. Este es otro modo de indicar que la cantidad de población retirada se está incrementando a un ritmo superior al de la población efectivamente empleada, y demuestra el impacto de las cuestiones de economía política en las cambiantes relaciones entre industria y comunidad, toda vez que el trabajo productivo está siendo eliminado en Estados Unidos. Con su consigna “Que los robots paguen impuestos”, Guy Pelegrinelli reconoció está pérdida en el monto de riqueza a ser redistribuida a causa de los procesos de automatización y de inversiones capital intensivas. El giro de 180 grados desde el “Capitalismo de Bienestar” de las primeras décadas del siglo xx hacia el “Bienestar para el Capitalismo” de la década del 80 coincide con la incorporación de los trabajadores como una fuerza política dependiente de las grandes empresas y la protección de los privilegios del núcleo primario de la mano de obra, en detrimento de la mano de obra secundaria y de los desempleados. Las posiciones sindicales que reivindican aranceles proteccionistas son un reflejo de las posiciones de capitalistas del siglo xix y dan una pauta de la incorporación de las organizaciones obreras al control hegemónico. Las transformaciones surgirán de aquellas fracciones sociales que permanecen excluidas de las instituciones organizadas en y a través de las empresas. Las mujeres jefas de hogar, jóvenes que ya no pueden acceder a su primer empleo y los jubilados reafirman la necesidad de transformaciones para asegurar los procesos de redistribución en la producción, en los hogares y en el estado.

328

328

329

329

Capítulo 11 La reestructuración industrial en Estados Unidos: sus amenazas sobre la familia y la comunidad Pittsfield es una ciudad en la que dejaron su marca las transformaciones más importantes en el desarrollo industrial estadounidense. Casi como en una máquina del tiempo, podemos ver cómo las nuevas industrias del plástico se elevan sobre las fábricas de ladrillo del siglo xix. A su vez, éstas tomaron el lugar de los accesos privilegiados a las fuentes de agua, que producían la energía para los molinos y las fundiciones de hierro. Desde el inicio de la industrialización hasta las décadas finales del siglo xix “el amor por el país y el fervor patriótico” al decir de Smith (1876), expresaban la convivencia entre la iniciativa estatal y la de la empresa privada para impulsar la industrialización. El crecimiento de Pittsfield como ciudad tuvo relación directa con los contratos para armas, frazadas o indumentaria provenientes del Ejército de Estados Unidos. Así, la guerra de 1812 impulsó la producción de tejidos teñidos y de las fundiciones de hierro, que hasta ese momento eran sólo complementos de la producción doméstica. El crecimiento de la industria textil que siguió a la Tariff Act de 1824, alcanzó un límite después de la Guerra Civil, cuando el incremento de la competencia se erosionó la ventaja competitiva que suponía la cercanía de las fuentes de agua. El crecimiento de la industria de equipos eléctricos explica la persistencia de Pittsfield como polo industrial después de que el grueso de la producción textil se trasladara al sur. En los inicios del siglo xx, abrió sus puertas para recibir a inmigrantes europeos, cuyos familiares son, ahora, los nativos comprometidos con la supervivencia de la comunidad y de las industrias que alguna vez prosperaron allí. Actualmente Pittsfield está atravesando la reestructuración de sus industrias básicas, mediante el desplazamiento de la producción industrial de bienes de consumo hacia la investigación y el desarrollo en industrias de punta. Al mismo tiempo una estructura económica en que prevalece el sector terciario transforma el desarrollo empresario de Estados Unidos. Este proceso comenzó con la deslocalización de las plantas de la ge que producían bienes de consumo (bases de radios, lámparas eléctricas, cascos para electrodomésticos), y con la organización de los sindicatos industriales, en el período de entreguerras. Después de las oleadas huelguísticas de la segunda posguerra, la empresa inauguró las amenazas de deslocalización de la producción de transformado329

329

329

330

330

330

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

res. Esta política se aceleró a inicios de la década del 70 –después de los 101 días de huelga contra Boulward– con el cierre de la producción de transformadores, excepto los grandes. Posteriormente, en 1986, cuando la División de Transformadores Eléctricos se cerró definitivamente –después de diez años de amenazas de la empresa para conseguir incrementar la productividad– la mayor parte de los obreros se jubiló o se vio obligada a aceptar empleos peor pagos en el sector servicios. Durante la década del 80, los directores corporativos de la ge profundizaron la especialización de sus plantas de Pittsfield en alta tecnología en el área de defensa, con la producción de sistemas de comando de misiles navales y una caja de cambios automática para el tanque Bradley. Ahora, con la división Armamentos amenazada por la caída de los contratos militares y con más de 900 despidos en 1988; el área de Investigación y Desarrollo de la división Plásticos es el único polo en crecimiento. Aun así, no generará suficientes puestos de trabajo para los obreros despedidos. Pittsfield está perdiendo las pequeñas empresas familiares que databan del siglo xix o que fueron surgiendo al calor de la producción de plásticos por parte de la ge durante la década del 60. La vulnerabilidad de estas empresas se incrementa con la centralización de la propiedad. Controladas por conglomerados que invierten en ellas de modo especulativo, son cerradas cuando no arrojan los niveles de ganancia esperados, en relación con la gran variedad de ramas industriales en que estos conglomerados intervienen. Sheaffer Eaton cerró sus puertas durante el proceso de escritura de este libro, y la mayor de las nuevas plantas de plástico pasó por dos conglomerados, el último de los cuales transfirió sus operaciones a New Hampshire. La única firma del siglo xix que permanecía en operaciones fue adquirida por una corporación transnacional que –hasta ahora– dejó las viejas instalaciones intactas. La reducción de 10000 puestos de trabajo en la industria manufacturera se relaciona con la declinación de la población desde 57000 a 49000 habitantes entre 1970 y 1987. La llegada de cientos de ingenieros y técnicos modificó los patrones de consumo, pero los miles de trabajadores despedidos o bien migraron o bien se reincorporaron en empleos mal pagos en el sector de servicios. Las transformaciones de Pittsfield proveen el contexto para interrogar las premisas del control hegemónico de las empresas en la vida estadounidense. El marco de este control fue la incorporación de las luchas obreras en una estructura en la cual la organización de la producción y las decisiones permanecen bajo del dominio de las empresas, con el Estado asegurando el contrato social entre capital y trabajo y la implementación de los programas de asistencia social que contienen a aquellos que son expulsados de las fracciones principales de la mano de obra asalariada. La participación activa de las organizaciones sindicales en la Guerra Fría durante la década del 50 y la permisividad –por omisión– de las desinversiones y deslocalizaciones de capitales privados hacia

330

330

331

331

Capítulo 11. La reestructuración industrial en Estados Unidos. . .

331

el tercer mundo, bloquearon la posibilidad de una posición independiente de los trabajadores durante los 80 (Howe: 1996). El rol reformista del Estado, delimitado durante la presidencia de Roosevelt en los 30 y los 40, y ampliado por la Guerra a la Pobreza en el período presidencial de Johnson, entró en decadencia con el retroceso de las políticas constructivas que caracterizaron la posición sindical y la preeminencia del dominio empresarial y el rechazo a jugar su rol en la colaboración de clases. Con las multitudes de trabajadores disponibles en el Tercer Mundo, las empresas ya no necesitaron sostener su parte del contrato social. Adicionalmente, la creciente disparidad salarial en sectores industriales organizados y la caída en la proporción de trabajadores sindicalizados debilitaron las bases de la solidaridad de clase. Algunas de las proposiciones relativas a la evolución de las formas de control laboral y a la desindustrialización de Estados Unidos pueden ser verificadas en Pittsfield. Las formas en que los trabajadores de esa ciudad interpretan los cambios que los están afectando, se inscriben en el marco del control hegemónico empresarial. Las tendencias que describimos para Pittsfield proveen las bases para evaluar si hay posibilidades de configuración de un nuevo contrato social entre capital y trabajo en el contexto de la hegemonía empresaria o si, por el contrario, los trabajadores deben forjar nuevos vínculos con el Estado en pos de desarrollar una base industrial democrática, que deje de priorizar las iniciativas de los capitales privados.

Tendencias macro económicas y procesos de trabajo Gordon, Edwards y Reich (1982) presentan un marco analítico amplio que relaciona la acumulación capitalista con los cambios en el proceso de trabajo. Ellos sostienen que la concentración de capitales y la ampliación de los mercados son las bases de las transformaciones en las relaciones de producción. El control sobre el proceso de trabajo genera la oposición de los trabajadores, en tanto resisten el disciplinamiento y el deterioro salarial. En la tabla que sigue, basada en los aportes de Clawson (1980), Montgomery (1987); Edwards (1979); Gordon, Edwards y Reich (1982) y Burawoy (1984, 1985), se definen las tendencias generales y se explicita el desarrollo local en Pittsfield En la reconstrucción de la evolución de los procesos de acumulación de capital y de los procesos de trabajo en Pittsfield, periodizaciones generales como las de Gordon, Edwards y Reich (1982) o Burawoy (1984) subestiman el desarrollo desigual de la industria estadounidense. En comunidades como la de Pittsfield, en la que existe una multiplicidad de industrias con diferentes niveles de organización, hay una importante diversidad de los sistemas de

331

331

332

332

332

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

Tabla 12.1 Períodos de acumulación capitalista y procesos de trabajo en Estados Unidos y Pittsfield Tipos de empresa en el capitalismo estadounidense

Tendencias en Pittsfield

1 a. 1790-1820 pequeños talleres artesanales. Mínimas diferencias de clases y fácil acceso a propiedad de fábricas y talleres

1772-1832 industrias basadas en la energía de las fuentes de agua bajo control público (molinos, aserraderos, fundiciones). Guerra 1812: compras de productos de uso militar por b. 1820-1840: profundización del proceso parte del gobierno a las pequeñas fábricas industrializador. Crecimiento en la magnitud de (armas y textiles) las empresas 1824: Tariff Act: estimula industria textil. Retroceso de la responsabilidad pública y consolidación de los derechos de propiedad privada 2 a. mediados 1840-1873 Rápido crecimiento de las industrias locales. Control represivo o “patriarcal” sobre los trabajadores

Concentración de la propiedad de las empresas en algunas familias de empresarios textiles (papeleras, de calzado y de equipos)

b. 1873-1890 recesión y posterior consolidación 1890 Creación de William Stanley Company y crecimiento de las inversiones de Roebling. de empresas e instituciones financieras. Persistencia de empresas textiles y de una Sistema de control “paternalista” variedad de pequeñas firmas 3 a. finales de 1890 – i Guerra Mundial. Olas de fusiones y oligopolización b. i Guerra Mundial - ii Guerra Mundial: prosperidad y “capitalismo de bienestar” seguido de una severa depresión Control técnico y burocrático sobre el proceso de trabajo con intervención estatal

4 a. ii Guerra Mundial – principios de los 70. Expansión de grandes empresas en el ámbito nacional e internacional

1903 Adquisición de Stanley Company por parte de ge Empleo dominado por la ge. 60% de los puestos de trabajo en el período de expansión de la producción de bienes de consumo, seguido de un colapso extremo. Intervención estatal en apoyo de los sindicatos, la asistencia social y la promoción del empleo –que se revierte en 1937. Tendencias recesivas, revertidas por la industria de guerra Cierre de las plantas textiles que quedaban. Deslocalización de las líneas de producción de la ge hacia el sur y el extranjero

b. Inicios de los 70 - actualidad (fines de los 80) Contracción de la División de Transformadores de Energía. Aumento de la producción de armamentos. Absorción de las pequeñas plantas por conglomerados. Declinación de las políticas estatales de asistencia social

332

332

333

333

Capítulo 11. La reestructuración industrial en Estados Unidos. . .

333

control laboral operantes al mismo tiempo. Las políticas de gestión paternalista y arbitraria persistían en algunas de las empresas textiles y papeleras mucho tiempo después de que la ge hubiera desarrollado complejos mecanismos burocráticos de gestión de personal. Durante la huelga que tuvo lugar en 1982 en la única planta de indumentaria que quedaba –caracterizada por la fuerza de trabajo femenina y en relativa desprotección– emergieron prácticas represivas, del tipo de las que imperaban en el siglo xix. Estos sistemas de control contrastantes remiten a procesos de acumulación diferentes y a formas de integración diferentes de las empresas en el sistema capitalista. En síntesis, no se ajustan a ningún modelo dominante de cambio histórico. Las prácticas gerenciales, con frecuencia, implican tendencias contradictorias que no se ajustan a procesos específicos de acumulación o a sistemas de control del trabajo. En el mismo período en que la gestión se dirigía a la disolución de la autonomía del oficio, vía la descalificación del trabajo (entre 1870 y 1920), las empresas desarrollaron las políticas que Burawoy llama ‘paternalistas’ en contraste con un estadio anterior de ‘patriarcalismo’. Estas fueron un intento de disminuir las tasas de rotación de los trabajadores y de superar la alienación de las tareas rutinarias y monótonas introducidas por la administración. En algunos casos esto implicó mejoras en los servicios de vivienda empresarios –como en Amorskeag (Hareven 1982, 1987), desarrollo de actividades recreativas auspiciadas por las empresas– como la Asociación Atlética General Electric o la Asociación Elfum. Sin embargo esto no significó una ruptura total con los compromisos “patriarcales” anteriores, como argumenta Burawoy (1984), en tanto las tácticas de represión laboral continuaron durante las primeras décadas del siglo xx. La ge utilizó pandillas de matones, detectives privados y a la policía local para enfrentar a los huelguistas en 1916, y organizó “listas negras” con los nombres de los trabajadores que intentaban organizar sindicatos independientes durante la Depresión. La empresa aceptó a las organizaciones obreras sólo después de que la nrlb desestimuló las prácticas empresarias contrarias a las leyes nacionales. De modo similar, la periodización del control del proceso de trabajo minimiza la persistencia de ciertos elementos propios de la organización laboral del siglo xix, a causa de las características específicas de las tareas. Los matriceros y operarios de la ge podían evadir el control ejercido a través del pago a destajo, porque sus tareas involucraban ciclos largos de operaciones constantemente cambiantes. Como resultado, las habilidades que requerían una formación de largo plazo persistían en la división transformadores de las plantas de Pittsfield, mucho después de que se consolidara la tendencia a la descalificación del trabajo en las primeras décadas del siglo xx (Leahey 1985-6:39; Nash 1984)

333

333

334

334

334

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

La segmentación de la fuerza de trabajo, incluso en los términos específicos de los que Gordon et al presentan como producto de “procesos de trabajo en el sector ‘primario’ [que] se separaron de los procesos de trabajo en el sector ‘secundario’” (Gordon, Edwards, Reich: 1986: 216) prevaleció en muchos talleres desde el siglo xix hasta la actualidad. John Stewart Mills identificó estos grupos segmentados en su época, y Marx avizoró el desarrollo del control burocrático en el primer tomo de El Capital (citado en Clawson 1980). En las plantas textiles de Pittsfield, los técnicos en mantenimiento gozan de un estatus privilegiado y de salarios mayores que los operarios de máquinas, y los trabajadores se encuentran rígidamente segregados en grupos laborales definidos a través de variables étnicas y de género. En el transcurso de más de 150 años de desarrollo de la industria textil, los varones constituyeron el segmento mejor pago de la industria, ya fuera como operarios en los establecimientos laneros o como capataces y supervisores de mujeres jóvenes y migrantes recientes. Presentar la forma de explotación de una estructura laboral segmentada solamente como producto de innovaciones gerenciales recientes torna inviable el análisis, y es teóricamente insostenible. Las innovaciones administrativas de las gerencias se han realizado a partir de la asunción de elementos presentes en las bases obreras o en las demandas sindicales. Las gerencias, en la innovación de las técnicas de segmentación de la fuerza de trabajo, frecuentemente han incorporado los demandas de estructuración de la mano de obra provenientes de los trabajadores de base o de las organizaciones sindicales. Las principales transformaciones en la segmentación de la mano de obra durante el siglo xx fueron, como señalan Gordon, Edwards y Reich (1986), el desarrollo de capacitación profesional del personal al interior de la empresa y el desvío de las funciones de supervisión desde los capataces que surgían de las filas obreras hacia los supervisores. Junto con estas tempranas tácticas, que alcanzaron un importante nivel organizativo en la ge a escala nacional, encontramos el desarrollo de un mecanismo de control gerencial sobre la estructura de la mano de obra, consistente en la distribución de puestos sindicalizables y no sindicalizables basado en las nuevas tecnologías informáticas. Los operadores de equipos de computación relativamente descalificados son clasificados como “fuera de convenio” en virtud de su acceso a información confidencial a través de sus equipos. Una creciente cantidad de empleados técnicos y profesionales, categorizados como “fuera de convenio” son excluidos de las filas sindicales mediante el control administrativo de la descripción de tareas y de formas de contratación y despido. Este es el grupo que Gordon, Edwards y Reich llaman “segmento primario independiente”. Cuando el iue intentó organizar estos empleados en la planta de Raytheon, la empresa concedió aumentos salariales y beneficios que derro-

334

334

335

335

Capítulo 11. La reestructuración industrial en Estados Unidos. . .

335

taron el intento (entrevista con Peter de Cico, Presidente del Concejo Distrital del iue, 22 de noviembre de 1986). De modo que la organización sindical fue desplazada precisamente de aquellas áreas en que crece el empleo. Más aún, las medidas de cooptación empresarias que buscan integrar en la estructura jerárquica a estos empleados han contrarrestado los intentos de organización profesional. El sindicato también fue desplazado en su apoyo al grupo “primario subordinado” de trabajadores de la producción semicalificados, a partir del incremento en la contratación de trabajadores eventuales y de la subcontratación. La planta local contrata “Kelly Girls” por el 50% del salario que el sindicato obtuvo para los trabajadores sindicalizados y se van subcontratando cantidades crecientes de producción a plantas más pequeñas, frecuentemente no sindicalizadas. Esto se convirtió en uno de los principales temas de la negociación del Convenio Colectivo de 1988. El sindicato no estaba en condiciones de amenazar con una huelga por esta y otras reivindicaciones, a causa de la gran cantidad de suspensiones en el segmento de la fuerza de trabajo primaria subordinada, que había sido su principal sustento organizativo. Otra innovación en la administración del trabajo en la planta de la ge, fue la separación entre las oficinas de “relaciones laborales” y “departamento de personal”, que se sustrajo de la incumbencia sindical para servir como interfaz en la negociación. Su conocimiento del trabajo ‘desde adentro’ habilitaba una comunicación fluida y directa con los trabajadores, que les permitía superar las desavenencias entre trabajo y capital. Al mismo tiempo, reducía la acción de las organizaciones de la clase trabajadora en lo relativo a la definición de los objetivos de los trabajadores y al diseño de las estrategias para alcanzarlos. Algunas de las técnicas desarrolladas por la gerencia para el control de la fuerza de trabajo, se convierten en objetos de la lucha de clases. Esto fue el resultado de lo que Gordon, Edwards y Reich llamaron “homogeneización” y Braverman “descalificación” del trabajo En la práctica dentro de los parámetros de la fuerza de trabajo homogeneizada, los sindicatos lograron desarrollar una contra maniobra a partir de la solidaridad de clase: los sindicatos industriales, poderosa herramienta de organización que superó el particularismo de los gremios de oficio. Esta ficción de unidad de los miembros de los sindicatos industriales fue más difícil de sostener después de la ii Guerra Mundial, cuando se incrementó la diversidad de empleos y calificaciones. Los diseñadores fueron los primeros en romper con la organización sindical cuando los incrementos salariales de convenio fueron transformados en incrementos por hora a partir del pago de un salario promedio; y los sindicatos aún hoy son incapaces de organizar a los ingenieros y técnicos que están reemplazando a los obreros en las nuevas líneas de producción de tecnología de punta.

335

335

336

336

336

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

El otro polo de la dialéctica mediante la cual la administración transforma los elementos contenidos en la cultura de la clase obrera y de los movimientos sociales y los vuelve parte de un sistema de control, no es frecuentemente reconocido. Los trabajadores y las organizaciones sindicales que entrevistamos en Pittsfield, plantearon unánimemente como un triunfo la organización “burocrática” de la producción, reivindicando el desplazamiento de la autoridad arbitraria de los capataces a las reglas negociadas y las regulaciones implicadas en la práctica de las organizaciones sindicales en el lugar de trabajo. En particular, las mujeres fueron capaces de terminar con el hostigamiento sexual que prevalecía antes de ese momento. Los derechos de antigüedad, de delimitación de puestos y tareas y de promoción son principios que condicionan a las gerencias a las prescripciones sindicales, así como las organizaciones sindicales ven condicionado su accionar huelguístico durante la vigencia de un convenio colectivo y otras prescripciones empresarias. Hasta el pago a destajo, uno de los intentos más notorios de inducir la complicidad obrera con los esquemas de producción, fue volcado a favor de los trabajadores en la ge, hasta que la gerencia lo convirtió en un sistema de incentivos. Focalizar la mirada en los conflictos en el espacio de trabajo, lleva a ignorar los elementos –más persistentes– vinculados con la estabilidad laboral y la movilidad que influyen en la conciencia de clase y de lucha (Vallas: 1987). Las respuestas de la comunidad a las huelgas de 1916, 1918, 1946 y 1969 revelan transformaciones dramáticas en las actitudes, que afectan directamente el “poder de fuego”. En 1916, las policías local y estatal fueron movilizadas para defender a los empresarios de los huelguistas. Éstos fracasaron en coordinar su accionar con los de las plantas de Schenectady y Lynn y la empresa logró desviar el trabajo hacia estas plantas de modo tal que derrotó a los trabajadores. Desde esta posición de poder, el gerente de planta se negó hasta a otorgar una audiencia a los dirigentes de la huelga. En 1918, nwlb intervino para forzar concesiones salariales y otras condiciones. En 1946, la policía local –bajo el mando del mismo jefe– respondió a los reclamos de los trabajadores; del mismo modo que el personal de la empresa y la comunidad de empresarios abogaron por la causa de los trabajadores. La prensa local y la comunidad de empresarios abogaron por la causa de los trabajadores. Los representantes estaduales y nacionales de los partidos Demócrata y Republicano respaldaron la demanda sindical de arbitraje en la huelga nacional de las plantas de ge en 1969. Ni bien finalizó la huelga, la empresa respondió con la dispersión de la producción en el conjunto de plantas en Estados Unidos para evitar el accionar de dirigentes comunitarios y funcionarios gubernamentales en aquellas localidades dominadas por una planta de la empresa. Ciertamente, esto contribuye a explicar el proceso de deslocalización que se dio durante los 70, cuando los directivos de la compañía

336

336

337

337

Capítulo 11. La reestructuración industrial en Estados Unidos. . .

337

reconocieron el desafío presente a la hegemonía empresaria en las comunidades de Estados Unidos. Las investigaciones holísticas en comunidades nos permiten ir más allá del modelo unilineal y evolucionista del proceso de trabajo que enfatiza las iniciativas empresarias en la estructuración del espacio de trabajo, descuidando las estrategias obreras. xix Durante los decenios de deslocalización que siguieron a la posguerra, el mismo involucramiento de las organizaciones laborales en la operatoria de la empresa y la falta de la visión alternativa que portaban los militantes de izquierda, después de la purga de los “comunistas”, inhibieron una posición de independencia de clase en la sociedad más amplia. Los dirigentes sindicales de Pittsfield se convirtieron en activos promotores de los contratos para la ge en la arena pública, acompañando a los ingenieros de ventas a Boston para negociar contratos estaduales, y a Washington para asegurar contratos con el Pentágono. También utilizaron su poder electoral para persuadir a los representantes estaduales y nacionales sobre la necesidad de destinar gasto público a la producción local. Un negociador sindical comentaba que comprendía a un legislador que había votado leyes regresivas para los trabajadores y le dijo que lo hizo porque, de lo contrario, la ge amenazaba con retirar producción de la planta de Pittsfield. Este accionar revela el papel central que tuvo el trabajo en el seno de la hegemonía empresaria, durante las prósperas décadas del 50 y del 60, cuando los sindicatos ganaron concesiones por parte de las empresas que aseguraron los más altos niveles de vida y posibilidades de movilidad social que los trabajadores lograron en su historia. La posibilidad de consumir los bienes que producían impulsó el crecimiento económico y otorgó sustento a las instituciones que reproducían el sistema. El hecho de que el trabajo asumiera un rol conciliatorio, que no desafiaba las premisas del poder empresario, aseguró sus posiciones durante el tiempo necesario para la acumulación de capital. Aun cuando su posición en la empresa se erosionó, los trabajadores continuaron adhiriendo a las reglas de juego emanadas de la alianza hegemónica. Cuando la ge anunció el cierre de la planta de Transformadores de Energía de Pittsfield, algunos delegados estaban más encolerizados con el hecho de que la empresa violaba las reglas de la competencia (al formar una planta con la Westinghouse en Canadá) que con el cierre que dejaba a los trabajadores en la calle y a la comunidad devastada Este comportamiento no se ajusta al modelo de cooptación, puesto que las motivaciones no se encuentran en los beneficios personales o sobornos, sino más bien, en el compromiso que surge de la configuración hegemónica que implica tanto al capital como al trabajo. Esta distinción entre “ellos” y “nosotros” que alguna vez demarcó las líneas de combate entre capital y trabajo (cf Matles y Higgins: 1974) fue crecientemente obliterada mientras los traba-

337

337

338

338

338

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

jadores se veían involucrados en el sistema. La hegemonía empresaria opera cooptando elementos más amplios, expectativas y valores de los trabajadores - no a los individuos, ni siquiera a las organizaciones obreras –delimitando estrechamente los avances posibles. La hegemonía es, como argumenta Mike Davis (1984: 7) “un sistema dinámico que unifica acumulación, legitimación y represión a escala mundial” En el siglo de la concentración y el crecimiento empresario que va desde 1860 hasta mediados de la década de 1960, los compromisos que previnieron la lucha entre propietarios y gerentes empresarios y trabajadores fortalecieron la hegemonía empresaria. Desde ese momento, la principal táctica de control del trabajo fue retirar la producción. Como resultado del fracaso de sindicatos y estados en detener la deslocalización, el trabajo ya no funcionó como contrapeso al poder del capital. La organización sindical está en su punto más bajo desde la Depresión, y agrupa a menos de dos mil de los seis mil empleados en la planta de Pittsfield. La falta de canales políticos alternativos para trabajadores (empleados y desempleados) es un serio obstáculo a la democracia en el espacio de trabajo, como discutiremos en lo que sigue.

La desinversión en Estados Unidos y la aceleración del comercio El análisis de la desindustrialización en los Estados Unidos pone de relieve uno de los principales mecanismos de control, casi invisibilizado en los enfoques situados en el conflicto en el lugar de trabajo xx. La ge utilizó conscientemente tanto la amenaza como la práctica concreta de deslocalización de la producción, después de reconocer la fuerza del movimiento obrero organizado a escala nacional durante la huelga de 1946. El incremento en sus inversiones globales resultó tanto un intento de controlar al movimiento obrero en sus plantas locales como de tomar ventajas de la fuerza de trabajo barata en países de bajos salarios. En el entorno favorable para inversiones en el extranjero que se produjo después de la ii Guerra Mundial, la ge cuadruplicó su capacidad instalada en el exterior: si en 1949 las plantas en el exterior eran 21, para 1969 el número se elevó a 82 (Bluestone y Harrison: 1982: 171-2). Las inversiones en empresas japonesas, como en el 40% de Toshiba Electronic Systems and Co. Ltd consolidaron su posición frente a los competidores extranjeros, a la inversa de lo que acontecía con los trabajadores en las plantas estadounidenses. La teoría de la desindustrialización postula un modelo de cambio social a escala nacional que, desde la perspectiva del Tercer Mundo, implica crecimiento industrial. Bluestone y Harrison (1982) recuperan ambas dimensiones

338

338

339

339

Capítulo 11. La reestructuración industrial en Estados Unidos. . .

339

de esta transformación global, aunque sus preocupaciones políticas se centran principalmente en “la desinversión sistemática y generalizada en la capacidad productiva de las naciones”. Los autores demuestran cómo las políticas estatales de las décadas del 60 y del 70, impulsaron la deslocalización de la producción, mediante modificaciones legales que permitieron el reingreso de mercancías producidas en el exterior imponiendo aranceles sólo sobre el valor agregado de las mismas. Las exenciones impositivas sobre las pérdidas para las viejas firmas, impulsaron el abandono de fábricas en antiguas zonas industriales. Estas regulaciones no son la causa de la desinversión, sino parte de un proceso impulsado por la influencia de las empresas en las esferas estatales, en su persecución de beneficios en un escenario internacional. La investigación antropológica en torno de la desindustrialización se pregunta tanto por las interpretaciones locales y particulares de dichos procesos como por la dimensión global de la acumulación. Katherine Newman ha editado un volumen de Urban Anthropology (1985a) dedicado al análisis del impacto local de las políticas de desinversión, que revela el impacto devastador de dichas políticas sobre familias y comunidades. En sus propias investigaciones sobre los despidos en la fábrica de máquinas de coser Singer de Elizabeth, New Jersey (1985b 1988), encuentra la misma tendencia a la autoculpabilización que observamos en Pittsfield. Los trabajadores de Singer parecen aceptar la explicación acerca de la imposibilidad de las industrias de Estados Unidos de competir con las industrias japonesas como resultado de la inferioridad de los trabajadores estadounidenses. Aunque la descalificación estuvo en la base de las tácticas empresarias de incrementar los ritmos y segmentar las tareas, la culpabilización deriva de la sensación de haber abandonado sus tradiciones artesanales, abandono al que se vieron forzados por la administración empresaria. En Pittsfield, los trabajadores eran más propensos a criticar directamente a las gerencias Una frase frecuente entre nuestros entrevistados era “Mucho cacique y poco indio”. Los obreros industriales fueron los más afectados en esta primera fase de la reestructuración, como se expresa en la perspectiva pesimista que permea las entrevistas realizadas en 1982 - durante la recesión que siguió al primer año de Reagan en el poder y antes del desarrollo del Centro de Investigaciones en Plástico. Uno de nuestros entrevistados, un hombre de unos 44 años, precisó el problema El problema es este: la ge está haciendo afuera la producción que hacía acá. No va a haber más laburo para nadie. Toyota, Honda, Suzuki, no teníamos ni idea de esas empresas! Es una locura lo que está pasando. El desempleo es del 10.9 % y siguen mandando trabajos para afuera. Para mí la culpa es de la industria estadounidense y del gobierno. En

339

339

340

340

340

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

los negocios de chucherías conseguías cosas fabricadas afuera, pero los coches y los electrodomésticos se fabricaban acá. Ahora todo lo que se hace, se hace afuera. Ahora se compra todo afuera y nadie dice nada, a nadie le importa. Si yo tuviera un negocia, capaz haría lo mismo. podría poner un taller afuera. No soy economista, pero me doy cuenta de qué efecto le causa eso a la economía. Otro hombre me comentó que la ge es una empresa “poderosa –tienen poder para trasladar la industria por los altos costos de operar aquí”. El desempleo resultante, que ronda el 7% desde mediados de los 70 a mediados de los 80, implica principalmente a los jóvenes que pretendían permanecer activos en el mercado de trabajo. La tabla de abajo categoriza las respuestas a la pregunta por soluciones para el desempleo de 75 entrevistados. Las respuestas tabuladas fueron espontáneas, no respondían a un listado prestablecido. El alto porcentaje de personas que respondieron “no sé” expresa el grado de despolitización de los trabajadores. Algunas personas expresaban cierta irritación y ante la pregunta “qué crees que debería hacerse para mejorar la situación actual?” respondían “Si supiera eso, sería presidente”. Otro respondió “ya no sé qué pensar, está todo dado vuelta. Yo personalmente, no puedo hacer nada”. Adicionalmente, el hecho de que 29 hayan propuesto incrementar la intervención estatal en un clima de desregulación, es doblemente significativo. La solución más frecuente se vinculaba con tarifas proteccionistas del mercado estadounidense, que era la alternativa propuesta por la organización sindical. Un hombre sugería Nosotros tenemos que vender en todo el mundo, pero no tenemos la misma protección para nuestros productos que otros países, especialmente Japón. Ahí hay un montón de leyes. Nosotros tendríamos que tener iguales . . . más cuando son compras del gobierno. La ge perdió aquel contrato en Utah con una empresa sueca. La ge licitó pero no lo ganó . . . eso no puede pasar. Somos líderes en la competencia mundial, no hay razón para que esas licitaciones vayan para otros países. Nadie implicó en la solución a las organizaciones sindicales. La imagen del sindicato es la de un “negociador”, que opera con los constreñimientos del mercado y acepta las prerrogativas que emanan de la iniciativa empresarial, sobre el aumento o la disminución de las oportunidades de empleo. El agente negociador del sindicato, se ve a sí mismo como un mendigo cuando va a negociar con la ge en un contexto de disminución de los afiliados sindicales a menos de 2000 y de expectativa antes nuevas reducciones de personal. Siguiendo la huella de las demandas de los sindicatos del vestido y del calzado y de los industriales de finales del siglo xix, los sindicatos como la

340

340

341

341

Capítulo 11. La reestructuración industrial en Estados Unidos. . .

341

Tabla 12.2 No sabe

16

No contesta

9

Desesperanza

6

No hay problema

1

Incrementar la acción estatal

29

Más subsidio para los desempleados

3

Más programas estatales

6

Más bienestar social

1

Más contratos del área de Defensa

2

Bajar la inflación

2

Restringir las importaciones

8

Restringir las inversiones en el exterior

1

Bajar las tasas de interés

3

Más programas de tipo CETA o CCC

3

Trabajo sobre problemas ambientales

1

Disminuir la acción estatal

2

Bajar los impuestos

1

Recortar el gasto público

1

Soluciones locales

2

Reubicar

1

Incrementar el control local

1

Soluciones desde las empresas

10

Reducción de las gerencias

6

Ampliar las bases de los negocios

3

Prevenir el pluriempleo

1

Reducir la jornada de trabajo

1

iue demandan cuotas comerciales, aranceles y mercados protegidos. El movimiento obrero continúa respetando los derechos de las empresas a tomar las principales decisiones en lo que respecta a la vida o la muerte de la industria, no obstante el incremento de controles sobre las decisiones de gestión presagia una nueva estrategia obrera –a pesar de que la legislación existente no significa aún una amenaza al dominio empresario. Cuando se produjo el cierre de la planta de transformadores en 1986, no se aplicó la legislación del estado –que contemplaba la notificación previa del cierre, la extensión de los subsidios por desempleo y del seguro médico por algunas semanas y la capacitación y re-

341

341

342

342

342

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

ubicación de trabajadores– aunque la ge seguía gestionando sus plantas de plásticos y armamento. La promulgación reciente de una ley nacional sobre cierres de empresas (1988) supera las desventajas competitivas entre estados, pero no desafía el derecho empresario a decidir sobre los niveles de producción. La indignación creciente por parte de los trabajadores sindicalizados frente al ejercicio arbitrario del poder por parte de la empresa, fue expresada por el negociador del local 255, Bruce Farren, cuando se dirigió a los representantes del Consejo Seccional del iue en noviembre de 1986, ante el anuncio del cierre de la planta de Transformadores por parte de la ge. Es un vergüenza hermanos y hermanas, y les digo, como ex vicepresidente de la afl/cio y habiendo presidido el comité de negociación colectiva con la ge, que no entiendo lo que está pasando en el país. La industria textil está en extinción, desapareció y todos los edificios de esa zona fueron demolidos, los barcos se construyen en el exterior, los radares se hacen en Inglaterra; el Bradley podría ser enviado a Israel –también se importan componentes para transmisores. Qué hicimos mal? Están deslocalizando el sistema de transmisión de energía, las turbinas de vapor. Dios no quiera que tengamos que entrar en guerra. Con la industria textil agotada, tendríamos que comprar los uniformes, nuestras armas, nuestras botas en el extranjero. Estamos permitiendo que ocurran atrocidades. Tratamos de votar a las personas que, creemos, nos representan. Sugerimos en la comisión negociadora nacional que convoquemos a la ge a una reunión nacional en Washington, para hacerle saber nuestras preocupaciones . . . qué va a pasar . . . no lo sabemos, pero es un primer paso en la dirección correcta. Tanto los trabajadores como los dirigentes sindicales reconocen claramente la paradoja de que mientras se gastan millones de dólares en la fabricación de armamento, la industria básica está siendo destruida por las mismas empresas que hacen ganancias fabulosas con los contratos de Defensa. Mientras el sindicato comenzaba a adaptarse a la novedad del cierre de la planta de Transformadores, trabajaba en colaboración con la gerencia para establecer un centro de asesoramiento y capacitación para los trabajadores despedidos. La gerencia intentaba presentarse como el actor que había iniciado el programa, pero los dirigentes sindicales me advirtieron que esta iniciativa se había incorporado al convenio colectivo. Los funcionarios sindicales se habían reservado –en el tercer capítulo– el dinero proveniente de los fondos estatales para asistir a los trabajadores despedidos a causa de la competencia externa. El sindicato reivindicó su participación ante el intento por parte de la empresa de adueñarse de la operación para “limpiar su imagen”,.

342

342

343

343

Capítulo 11. La reestructuración industrial en Estados Unidos. . .

343

Mientras los sindicatos se involucraban en los debates sobre derechos de deslocalización y retiros voluntarios, las cuestiones más importantes que los interpelaban durante la crisis iban perdiendo terreno. Dos meses más tarde, cuando la ge anunció que coordinaría con las plantas de Pittsfield la producción para defensa de las plantas de Burlington, Vermont, Philadelphia y la rca (recientemente adquirida) porque fabricaban productos similares, los negociadores sindicales expresaban sus expectativas sobre nuevos contratos de defensa (The Berkshire Eagle 24 de enero de 1987: A1). Al aceptar la dependencia de las plantas de Armamento, se obturaba la conciencia acerca del peligro que esto significaba para una comunidad que veía disminuir las posibilidades de transformación. A raíz de esto, el movimiento de reconversión hacia la producción para la paz no generó amplios apoyos ni entre los trabajadores, ni en los planteles de técnicos y profesionales y tampoco fue integrado a las reivindicaciones nacionales del afl cio. La proliferación de actividades comerciales se incrementa en forma paralela a la declinación de la actividad industrial. El consumismo, que supo motorizar la industria manufacturera a inicios del siglo xx, parece volverse su contrario, toda vez que la industria consume su capacidad productiva en fabricar misiles y equipos de guerra. La hegemonía empresaria emergente postula una lógica en la que la promoción para la venta de cualquier clase de producto –sea productivo o destructivo, doméstico o extranjero– se justifica en clave de rentabilidad. El intento de “vender” la ciudad en sí misma es la principal estrategia de los comités de desarrollo para intentar atraer nuevas empresas y así superar la caída en la inversión. Las “guerras comerciales” frecuentemente producen una superabundancia de tiendas y establecimientos comerciales que generan empleos inestables y sin las condiciones de movilidad o promoción que implicaban los empleos industriales. lo que Mike Davis categorizó como “un nuevo régimen de acumulación basado en el ‘sobre consumo’ y la expansión de los empleos de bajos salarios”, comienza a minar el apoyo al sistema en la arena sociopolítica. Una comprensión completa de las luchas obreras, debería integrar las contradictorias demandas de trabajo, familia y comunidad (Lamphere 1987) puesto que la conciencia de la explotación está condicionada por las necesidades y el modo en que éstas se consideran en diferentes contextos - modos que frecuentemente difieren entre varones y mujeres. La redistribución de ingresos al interior de las familias puede aliviar el sentimiento de privación que experimentan los trabajadores despedidos, aunque la imposibilidad de satisfacer las necesidades de quienes dependen de ellos también moldea la conciencia sobre lo inadecuado de los salarios. Como los miembros de cada familia en general trabajan en empresas integradas de modo diferencial a la estructura de acu-

343

343

344

344

344

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

mulación, frecuentemente no comparten una visión unívoca sobre el sistema en el que viven y trabajan (Nash 1985) xxi

Responsabilidad Empresaria y bienestar comunitario El fracaso por parte de las empresas en asumir responsabilidades por el caos en que está sumida la industria estadounidense es paralelo a la disminución consciente de los programas estatales para corregir los efectos destructivos que la desinversión genera en familias y comunidades. Durante los últimos 50 años hubo un cambio por el que se pasó del “capitalismo de bienestar” de los 20 a la demanda por asistencia social a las empresas. Los directivos empresarios de las primeras décadas del siglo xx, como G Swope estaban preocupados en aumentar el consumo de equipos eléctricos por lo que proveyeron seguridad a los trabajadores a través del pago de altos salarios y pensiones. Durante la Depresión, el programa de retención de personal, priorizaba a los jefes de hogar con niños a cargo. Fue necesario categorizar estas políticas - que permitieron a la empresa retener a los trabajadores varones en plenitud de sus capacidades produtivas –en clave de la preocupación por la familia y la comunidad. Durante la ii Guerra Mundial, el país apeló al patriotismo como modo de generar compromiso entre los trabajadores. Durante el primer medio siglo de presencia en la ciudad, la empresa tuvo éxito en cooptar la genuina preocupación de los trabajadores y sus familias, por el país y la ciudad. El dificultoso equilibrio entre empresa y comunidad se descompuso totalmente durante los 80. El quiebre aconteció en tres arenas: 1. en el registro productivo, hay menos trabajadores produciendo más beneficios para la empresa; 2. el nivel salarial decae en términos reales y se ensancha la brecha entre salarios de obreros industriales, gerentes y directores ejecutivos y ganancias empresarias; 3. la empresa devuelve menos ingresos bajo la forma de impuestos tanto a nivel estadual como municipal 1 la declinación en el desembolso de salarios: el empleo remunerado es la principal forma de participación del producto social en Estados Unidos. Los trabajadores de Pittsfield tienen este principio tan asumido, que intentarán evitar su participación de las redes de asistencia social, aún a costa de sacrificios personales extremos. Entre 1976 y 1986, la empresa se ha dado la política de reducir sus operaciones en sectores en los que predominan los empleos productivos y de expandirlas en áreas como defensa y finanzas. El número total de trabajadores en estos diez años disminuyó de 380000 a 359000 (aún con un pequeño aumento registrado entre 1978 y 1981). El punto culminante de esta tendencia se da en el bienio 84-86, cuando las ganancias netas se incrementa-

344

344

345

345

Capítulo 11. La reestructuración industrial en Estados Unidos. . .

345

ron un 11% y el beneficio por trabajador un 23% La principal transformación es el pasaje de una industria de bienes de consumo hacia una de servicios de defensa, financieros y de comunicaciones, como se ve en el cuadro que sigue Tabla 12.3 Ingresos de la ge por cada segmento operativo 1982-1986 (millones de dólares) 1986

1982

Aeroespacial

4318

11,8%

1935

7,0%

Motores de aviones

5977

16,3%

3140

11,6%

Bienes de consumo

4654

12,7%

3558

13,1%

585

1,6%

286

1,0%

Industriales

4711

12,8%

4949

18,2%

Electrodomésticos

4107

11,2%

2751

10,2%

Materiales

2331

6,4%

1593

5,9%

NBC

1817

5,0%

Sistemas de energía

5262

14,3%

6229

22,9%

Servicios técnicos

3266

8,9%

2086

7,7%

774

2,1%

1410

5,19%

Finanzas

Otros Eliminación de desechos Total

1077 36725

748 100%

27189

100%

Fuente: IUE “General Electric Business segmented information” en Fight Back Package. 1986

Este cambio en las proporciones de las inversiones ilustra, asimismo, el movimiento desde mayor nivel de empleo a menor nivel de empleo y altos retornos de la inversión industrial –particularmente en sistemas energéticos, producción industrial y aplicaciones en industria aeroespacial, motores de aviación y comunicaciones. Para 1986, la proporción de ingresos provenientes de las ramas de fabricación tradicionales de la ge en Pittsfield había disminuido al 20%. La ge comienza a tomar la forma de un conglomerado entre 1980 y 1986, con la adquisición de 338 empresas en las ramas de comunicación y servicios y la desinversión en 232 empresas de sus campos de producción tradicionales. En su reporte al Congreso de 1987, el presidente Reagan reflejó esta tendencia: El pasaje de una sociedad industrial a una economía post –industrial y de servicios ha sido uno de los grandes cambios que afectaron el desarrollo mundial desde la Revolución Industrial. Progresos económi-

345

345

346

346

346

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

cos como los que tuvieron lugar en Estados Unidos, desde una sociedad agrícola a una manufacturera, son naturales. La táctica de presentar los cambios como parte de una progresión natural y, por lo tanto, inevitables, es la esencia de un sistema de control ideológico que intenta despolitizar a la población. El nivel de empleo en las plantas de Pittsfield refleja las tendencias de largo plazo de la economía estadounidense, pero muestra variaciones particulares durante los enfrentamientos militares (como la Guerra de Corea) y en relación con la industria armamentística. Estas particularidades se reflejan en el alza o la absorción de la declinante producción de transformadores en los 80. La actual caída es la más baja desde la Depresión. 2. la brecha creciente entre salarios e ingresos. Los directores superiores de la ge reciben salarios de seis dígitos, mientras que los trabajadores a duras penas consiguen mantener el poder adquisitivo de los suyos en un contexto inflacionario. John Welch jr - un ejemplo frecuentemente recordado por los sindicatos en la negociación salarial - recibió U$S 1687617 en calidad de compensación durante 1986 (Wall Street Journal, 16 de marzo de 1987). En las negociaciones de julio de 1988, el incremento promedio de los salarios de la ge en Pittsfield fue del 4.5%, lo que significó que pasaron de ganar U$S 12.02 a U$S 13.40 por una hora de trabajo. El sentimiento de victoria por este aumento fue eclipsado por la noticia de que, en el mismo período, la empresa había aumentado sus ganancias un 17% (The Berkhires Eagle 3 de julio de 1988). Cuando la empresa adquirió rca, los trabajadores supieron que los ex-directores recibirían, por asistir a una reunión de directorio de dos horas, el equivalente a lo que ellos ganaban trabajando cien horas. Las vastas diferencias de riqueza y poder que atraviesan el país entero, están minando la confianza de las personas en las promesas de igualdad del sistema, especialmente cuando comparan su posición con la de los directivos de la empresa para la que trabajan y la creciente distancia entre beneficios y salarios 3. impuestos a las empresas: en el pasado la empresa consideraba necesario legitimar su posición a partir de beneficios recíprocos, aunque fueran sólo comunicados de relaciones públicas. Pese a ello, entre 1981 y 1984, la empresa no pagó impuesto a las ganancias, a pesar de haber reportado beneficios por U$S 9.5 mil millones. En octubre de 1985, John Welch dio un discurso en el Club Comercial de Cincinnati, en el que aseguró que la empresa había invertido U$S 18 mil millones y había creado y preservado 250000 puestos de trabajo. Agregó que la única forma de sostener la competitividad del país en el mercado mundial era la retención de impuestos sobre la inversión y

346

346

347

347

Capítulo 11. La reestructuración industrial en Estados Unidos. . .

347

sobre investigación y desarrollo. La prensa local editorializó irónicamente esa intervención con el título “Lo que es bueno para la ge . . . ”, invocando la frase de Charles Wilson, al inicio de la posguerra, sobre que lo que era bueno para la empresa era bueno para el país Si todas las empresas lograran tomar ventajas del código impositivo del modo agresivo que lo hace la ge, probablemente nadie pagaría impuesto a las ganancias en el país. Esto no es malo en sí mismo, pero probablemente incrementaría el déficit presupuestario que Washington ya tiene o llevaría a un incremento sustancial de los impuestos personales –algo para lo que no tienen estómagos ni el Sr Reagan ni el Congreso Robert McIntyre, director de políticas fiscales federales en Citizens for Tax Justice 1 , es el crítico más abierto de las políticas de incentivos fiscales para las empresas. Considera, lisa y llanamente, que han “matado” el apetito inversor de la ge (The Berkshire Eagle 21 de febrero de 1985). Comparando a Whirlpool –productor de bienes de consumo– con la ge; McIntyre establece que la primera paga el índice más alto de impuesto a las ganancias entre las principales empresas, a la vez que ha incrementado su inversión en nuevas plantas y equipos. Entretanto, la ge está entre los principales receptores de reembolsos fiscales y, a su vez, recorta inversiones. Whirlpool pago al Tesoro Nacional U$S 297 millones entre 1981 y 1983 e incrementaron la reinversión de capital un 7%. Por otra parte, en el mismo período la ge no pagó impuestos por los U$S 6.5 mil millones que declaró de ganancias y disminuyó un 15% la inversión en plantas y equipos. Fue más allá y sostuvo que su lavadora Whirlpool era de mucha mejor calidad que la secadora ge que había adquirido un tiempo antes. Una síntesis de la dinámica de la ge durante la primera presidencia de Reagan, aseveraba que la empresa había ganado aproximadamente U$S 10 mil millones, pero que no había pagado un centavo en impuestos. Los dividendos de los accionistas crecieron un 30% y el director ejecutivo obtuvo un incremento del 141% en su paga, pero los puestos de trabajo habían disminuido un 18% (Philip Stern en New York Times 17 de marzo de 1986) La responsabilidad empresaria está condicionada por el nivel de compromiso con una región y con los trabajadores de la industria. La pérdida de interés por sus plantas de Pittsfield, se refleja en las políticas de la ge relativas a las sustancias potencialmente peligrosas. Desde 1934 la ge utilizó Pyranol, un derivado del petróleo que contiene pcb como aislante en los transformadores. 1 Citizens for Tax Justice (Ciudadanos por la Justicia Tributaria). Es una organización fundada en 1979, dedicada a la investigación y la consultoría sobre el impacto de las políticas fiscales nacionales, estaduales y locales (N. de la T.) http://ctj.org/about/background.php

347

347

348

348

348

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

A pesar de que, desde 1968, se incrementó la evidencia de los peligros que implicaba el contacto con esa sustancia, que causa problemas oculares, erupciones cutáneas severas, desórdenes neurológicos y problemas reproductivos, la ge continuó utilizándolo y descargando los efluentes en el Lago Silver hasta 1978. La ciudad de Pittsfield comenzó a tomar consciencia del peligro a mediados de la década del 70, cuando se encontraron altos niveles de pcb en los peces provenientes del Housatonic (The Berkshire Eagle 8 de agosto de 1975). Los trabajadores y gerentes de la planta se preocuparon todavía más, al ver cómo docenas de sus compañeros sucumbían ante algún tipo de cáncer. Edward Bates jr, un gerente jubilado del departamento de pruebas, les dijo a los jubilados de la ge “En los setenta, todas las semanas estaba yendo a un velorio o a un entierro de gente que había trabajado conmigo, especialmente en los laboratorios de prueba, donde trabajábamos en contacto directo con el pyranol” Los resultados de un estudio epidemiológico que comenzó en 1979, y que se hizo público en 1987 negaban que fuera posible establecer una correlación científicamente verificable entre cáncer y exposición al pcb. Ed y un colega los contradijeron pero fueron cuestionados sobre la base de que se utilizaron muestras adulteradas de instalaciones clave (Nash y Kirsch 1986, 1988). Las demandas de los empleados que sufrieron la exposición al pcb son simples Que la ge costee el seguimiento médico de aquellos que estuvieron expuestos al pcb; seguro médico para todos los trabajadores que hayan superado el límite de la cobertura (65 años) y compensación para las familias. La empresa está acusada de negar la importante evidencia de las relaciones entre cáncer y exposición al pyranol y de evadir la responsabilidad ante sus empleados Las formas en que la empresa se relaciona con la comunidad y con los trabajadores se transformaron después de las huelgas de la iiposguerra. Ed Bates fue uno de los pocos gerentes que rehusó trasladarse hacia otras plantas para ascender en la jerarquía corporativa. Nos comentaba que cuando llegó a trabajar a la planta de Pittsfield al final de los 30, había un gerente general que estuvo en la planta hasta que falleció. El gerente que lo sucedió, estuvo en la planta hasta que fue promovido a presidente de la compañía. Los gerentes subordinados, podrían estar en su puesto diez, quince, tal vez veinte años. Durante los 60, comenzaron a trasladar a los gerentes “como a piezas de ajedrez”. La consecuencia fue, según Ed que “perdieron la familiaridad que solían tener con los trabajadores y con la propia gente”. Para Ed, esta política comenzó cuando la empresa incrementó su expansión a diferentes partes del país, en las que no había gerentes capacitados para hacerse cargo de las plantas. Cuando comenzó el movimiento de descentralización, con Ralph Cordiner, la expectativa era que los gerentes se fueran trasladando para mantener sus perspectivas de movilidad ascendente. Ed Bate perdió varias oportunidades de

348

348

349

349

Capítulo 11. La reestructuración industrial en Estados Unidos. . .

349

promocionar, ante su negativa a mudarse de Pittsfield, el lugar en que nació y donde crecieron sus cinco hijos. Este movimiento incesante de gerentes los desvinculó de las relaciones comprometidas con las regiones y con los trabajadores de las plantas particulares. Como consecuencia el control de las oficinas centrales se fortaleció puesto que disminuyeron las posibilidades de resistencia por parte de las gerencias locales a los cierres de plantas o líneas de producción. El énfasis en la rentabilidad de corto plazo afecta el modo en que las gerencias perciben la información o los peligros ambientales y las respuestas que dan a la legislación sobre el uso de sustancias peligrosas. El poder y los recursos con que cuentan los empresarios, en detrimento de los que detentan los residentes y trabajadores, canaliza la difusión de información científica. El primer director de relaciones con la comunidad que entrevisté, había resistido las ofertas de trasladarse de la ciudad y ascender jerárquicamente. Cuando se enfrentó a los crecientes cuestionamientos sobre el uso de pcb, hizo lo posible para conseguir que la empresa compensara a los propietarios que habían visto afectadas sus viviendas. Estuvo entre los primeros de la lista de gerentes a ser reemplazados cuando se redujo la División de Transformadores Eléctricos en 1982. Los costos de infraestructura educacional o cultural, sufragados por los primeros industriales en el siglo xix, constituyen una valiosa herencia para los industriales contemporáneos. La dependencia mutua entre industria y comunidad que alguna vez estimuló la canalización redistributiva de una fracción de los beneficios en forma de caridad o de impuestos, ya no se experimenta de esa forma, toda vez que la gran movilidad posibilita a las empresas evadir esas obligaciones, tanto en Estados Unidos como en el exterior. En el transcurso de un siglo de control hegemónico empresarial, los costos de la movilidad de las plantas y del personal, fueron sufragados por las familias y las comunidades. La estructura industrial contemporánea ya no está sincronizada con la organización comunitaria y familiar. La empresa privada fracasa en sostener los niveles mínimos de continuidad en el empleo, que posibiliten formar una familia, permanecer y jubilarse en la comunidad. La empresa ha contaminado el agua y sobreutilizado la mayor parte de los recursos que alguna vez hicieron a Berkshires atractiva para las inversiones industriales. La única respuesta a las críticas gubernamentales o sindicales es la amenaza o la realización de la deslocalización de líneas productivas. El polo empresario del contrato social con las comunidades fue derogado en el momento mismo en que los inversores encontraron posibilidades más rentables en el extranjero (Bluestone y Harrison 1982). Los que sostienen la hegemonía empresaria contemporánea en Estados Unidos son los trabajadores y los políticos locales, que ofrecen “asistencia social” a las empresas en la forma de rebajas salariales

349

349

350

350

350

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

e impositivas y transferencia de fondos públicos para inversiones de capital. Si estos esfuerzos fracasan, las comunidades y las grandes corporaciones en Estados Unidos serán los perdedores. La fractura del antiguo contrato social, medida en términos de pérdidas sociales, desempleo, desajustes en familias y comunidades, despilfarro en gastos militares y criminalidad, indica la necesidad de un nuevo contrato social (Bowles, Gordon y Weiskop 1983; Carnoy, Shearer y Rumberger 1983: 6). Las bases de este nuevo contrato social radican en grupos que, tanto en Pittsfield como en otros lugares, han sido marginalmente incorporados a la hegemonía empresaria y abarcan a los sindicatos que intentaron organizar a los trabajadores de menores ingresos en los sectores de comercio y servicios, a las organizaciones de mujeres que direccionaron las necesidades de las trabajadoras domésticas, de las viudas y niños maltratados; al movimiento pacifista; a los veteranos de Vietnam que reclaman haber sido ignorados más que ningún otro veterano de guerra y a diferentes grupos de interés público que se movilizan por las causas de la contaminación ambiental, los sin-techo y diversos temas de asistencia social. Probablemente, las luchas futuras de los trabajadores estadounidenses se organicen por fuera de los lugares de trabajo, en los vecindarios y comunidades donde los desempleados y los sin-techo se encuentran con los trabajadores más pobres o los que tienen sus viviendas hipotecadas para forjar un nuevo contrato social

350

350

351

351

Notas i Natalie Sokoloff (1980) reseña la evidencia que indica que educación y la capacidad técnica no se ven compensadas por los niveles salariales ii Heidi Hartmann (1976) reseña la evidencia acerca de cómo los sindicatos y asociaciones profesionales estimulan la segregación por sexo. iii En los cuatro volúmenes de Professional management in General Electric los autores sostienen la ficción de que los salarios son el pago directo a la contribución individual de cada empleado iv Robert Asher ha entrevistado a los directivos de International Silverwork Company en Meriden, Connecticut quienes sostienen que la compañía tuvo políticas de exclusión de aquellas industrias que pudieran competir por la fuerza de trabajo ante el temor de que impulsaran un aumento de salarios (comunicación personal) v Esto no significa que todas las mujeres aceptaran los despidos con tranquilidad. Aquellas que eran jefas de hogar o las que tenían a sus esposos desempleados o con empleos inestables exigían la seguridad del empleo de tiempo completo. Ellas están entre los trabajadores con mayor militancia, como mostrare en el capítulo 6. Así, los empleadores percibían la mayor conformidad frente a los despidos por parte de las esposas de los trabajadores de la ge lo que influía en sus preferencias en el reclutamiento. vi La preferencia por los varones no se dio en todas las plantas de ge como muestra milkman (1976) En el momento de la Depresión, la planta de Pittsfield ya había orientado su producción a los transformadores eléctricos, en la cual se emplea principalmente fuerza de trabajo masculina. vii David Montgomery (1979) hallo una mano de obra estratificada en muchos espacios productivos hacia fines del S xix. En su revisión de “Segmented work, divided workers” Richard Price (1986: 99) critica que Gordon E Reich et al no recuperan las “estructuras de segmentación previas” Montgomery, David (1987) The Fall of the House of Labor, New York: Cambridge University Press. viii Marjorie Able (1987) muestra la significativa cantidad de mujeres empleadas en Massachusetts occidental durante el siglo xix ix Able (1987) cita estadísticas del Massachustts Bureau of Labour Statistics y muestra que una familia tipo gastaba U$S 649 anuales, mucho más que el promedio salarial de los varones en Pittsfield. Claramente, era necesario que las mujeres ingresaran al trabajo asalariado x Si bien la adquisición fue en 1903, el hecho de que la fábrica conservara la denominación Stanley Company y disfrutara de alguna autonomía hasta 1907, debe haber generado esta confusión xi En 1971, J Standford Smith, la cabeza del grupo internacional General Electric, dijo que “el 60% de los mercados para los productos de la ge está fuera de los Estados Unidos. Se trata de mercados que no sólo son más grandes, sino que crecen más rápidamente que el mercado estadounidense” General Electric Investor Fall 1971 p 3, citado por Woodmansee (1975: 14). A mediados de la década del 70, la ge empleaba 404000 trabajadores en más de 240 establecimientos y 100 laboratorios en el mundo. 307000 de ellos, trabajaban en las 111 plantas más grandes, ubicadas en 32 estados de los Estados Unidos. El resto trabajaba en 80 plantas, ubicadas en 23 países (ge Management 1973: 12; ge Corporation Education Services 1972) xii Durante fines de los 40 y los 50, el Ingeniero William Ginn estuvo involucrado en la comunicación con firmas de la competencia para manipular precios. A causa del éxito con estas gestiones, formalmente intolerables, fue promovido a la Gerencia de División en 1952. Decidió abandonar esas prácticas, pero los representantes de ventas y gerentes de marketing continuaron realizándolas, por lo cual fue hallado responsable y juzgado (Walton and Cleaveland 1964: 80) xiii Según Montgomery (1987) el sistema Bedeaux fue “el taylorismo de la Depresión y la ge fue vanguardia en su aplicación” (el “sistema Bedeaux” contempla la paga de primas por producción, cuando el desempeño supera lo establecido por la administración N. de la T.).

351

351

351

352

352

352

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

xiv Aunque no hay estadísticas disponibles para el personal de la ge, me baso en los comentarios informales de los gerentes. xv Sennet (1970) demuestra la importancia de la colaboración familiar para permitir la movilidad de los hijos es su libro sobre familias migrantes en Chicago a finales del siglo xix. xvi El análisis que realiza Jane Humphries (1977) de la redistribución en las familias de clase obrera inglesa indica las bases materiales para el soporte de las estructuras de la hegemonía empresaria a nivel familiar. Ella establece (1977: 25) que “las relaciones familiares, actualizadas por ideologías, mantienen juntos a los miembros que trabajan y a los que no, asegurando que los últimos comparten los recursos de los primeros. Las bases históricas para tal red de relaciones definidas es el parentesco. De modo que los lazos familiares proveen un elemento fundamental para esta forma de apropiación. La significación social de dichos lazos constituye las bases redistributivas mediante las cuales es apropiado el excedente” xvii Aunque el Acta por Igualdad de Oportunidades de Empleo puede considerarse una pieza de legislación menor en comparación con el título vii de los Derechos Civiles, generó más acciones afirmativas en la ge de Pittsfield porque su no conformidad comprometía los contratos militares de la próspera División Armamento xviii Partes de este capítulo fueron planteadas en Bellagio, en la Wennergren Conference de 1985 (Nash: 1989) xix Entre los historiadores y antropólogos culturales que proveen un amplio contexto analítico para el estudio de la formación de la clase obrera, ver Cumbler (1975), Hareven (1978, 1982), Frisch (1972), Gutman (1975); Lamphere (1979, 1987) Montgomery (1979, 1987) Newman (1985, 1988); Rosenweig (1983), Wallace (1978) xx John Zipp y Katherine Lane (1987) mencionan la falla de muchos análisis en categorizar como mecanismos de control del trabajo a los procesos de deslocalización y desindustrialización. La literatura sobre integración global de la industria es, sin embargo, repleta de tales categorizaciones (ver Nash y Fernandez Kelly 1984) xxi Hareven (1982) encontró diferencias distintivas –según género, edad y situación marital– en las respuestas de los trabajadores de Amoskeag al cierre de la planta. Los mayores estaban derrotados, las mujeres veían posibilidades de obtener fácilmente empleos similares y las casadas no tenían entusiasmo por la militancia.

352

352

353

353

Referencias citadas Able, Marge. “Gender, ethnicity and industrial labor”. En: 86 o Annual Meeting of the American Anthropology Association. Chicago: Noviembre, 1987 Adams, Leonard y Aronson, Robert. Workers and industrial change: A case of study of labor mobility. New York: Cornell University Press. 1977 Allen, William. The Berkshire jubilee celebrated at Pittsfield, Massachusetts. Albany: Weare C. Little. 1845 Arensberg, Conrad. “Industry and community”. En: American Journal of Sociology N o 48. 1942. Backman, Jules. The economics of the electrical machinery industry. New York: New York University Press. 1962 Bacon, George Fox. Background to planning for Franklyn County technical report. Massachusetts Department of Industry and Department of Commerce. A.D. Little Projective Economic Studies of Nueva Inglaterra, Associated Industries of Massachusetts, Boston. 1969 Baer, Walter. Strikes. New York: American management Association. 1975 Berkshire County Development. Business opportunities in the Berkshires. s/d Birdsall, Richard. Berkshire county: A cultural history. New Haven: Yale University Press. 1959 Blau, Francine y Ferber, Marianne. The economics of women, men and work. Englewood Cliffs, ny: Prentice Hall. 1986 Bluestone, Barry y Harrison, Benett. The deinsutrialization of America. New York: Basic Books. 1982 Blotwood, E. The history of Pittsfield, Massachusetts from the year 1876 to the year 1916. Pittsfield: Eagle Printing Co. 1916 Boulding, Elise. “Family constrints on women’s work roles”. En: Blaxall y Reagan (ed.) Women and the workplace. The implication of occupational segregation. Chicago: university of Chicago Press. 1976 Boulware, Lemuel. The truth about boulwarism: trying to do right voluntarily. Washington D.C: Bureau of National Affairs. 1969 Bowles, Samuel y Gordon, Davis. Beyond the Wasteland: a democratic alternative to economic decline. Garden city: Doubleday Anchor. 1983

353

353

353

354

354

354

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

Braverman, Harry. Labor and Monopoly Capital. New York: Monthly Review Press. 1974 [Versión español: Trabajo y Capital Monopolista. México: Ed. Nuestro Tiempo. 1975] Brecher, Jeremy. Strike! San Francisco. 1972 ——. Crisis economy: Born againg labor movement? New York: Monthly Review N o 35. Burawoy, Michael. Manufacturing consent: changes in the labor process under Monopoly Capitalism. Chicago: University Press of Chicago. 1979. [Versión español: El consentimiento en la producción. Los cambios del proceso productivo en el capitalismo monopolista. España: Ministerio de Trabajo y Seguridad Social. 1989] ——. Karl Marx and the satanic mills; Factory politics under early capitalism in England, the United States and Russia. American Journal of Sociology. London: Verso. 1984 ——. The politics of production: factory regimes under capitalism and socialism. London: Verso. 1985 Carnegie, William y Hill, Carol. A Berkshire sourcebook: the history geography and major landmarks of berkshire county, Mass. Pittsfield: Junior League of Berkshire County. s/f Carnoy, Martin, Shearer, Derek y Rumberger, Rusell. A new social contract: The economy and government after Reagan. New York: Harper and Brothers. 1983 Carr, L. J. y Stermer, J. E. Willow run: A study in industrialization and cultural inadequacy. New York: Harper and Brothers. 1952 Clague, E. y Couper, W. J. After the shutdown. New Haven: Yale University Press. 1934 Clawson, Dan. Bureaucracy and the labor process: the transformations of U.S. industry, 1860-1920. New York: Monthly Revie Press. 1980 Clowes, Florence. Pol-Am: A history of the polish americans in Pittsfield, Massachusetts, 1862-1945. Webster, ma: Ecnonomy Press. 1981 Cordiner, Ralph. S/N. En: General Electric Professional Management. Vol ii. New York. 1957 Cowan, Ruth. “Women’s work, housework and History: The historical roots of inequality in the workforce participation”. En: Gerstel, Naomi y Gross, Harriet (eds.) Family and Work. Philadelphia: Temple University Press. 1987

354

354

355

355

Referencias citadas

355

Cumber, J. T. Working Class Community in Industrial Amercia; Work, leisure and struggle in two industrial cities, 1881-1930. Westport, Conn: Greenwoo Press. 1979 Davis, Mike. “The political economy of late imperial america”. En: New Left Review N o 143 (Jan-Feb), p. 6-38. 1984 Degrasse, Robert Jr. The military is shortchanging the economy. Council on economics priorities. 1984 Doeringer, Peter y Piore, Michael. Internal Labor Markets and Manpower analysis. Lexington, ma: D.C. Heath and Co. 1971 [Versión español: Mercados internos de trabajo y análisis laboral. España, Ministerio de Trabajo y Seguridad Social. 1985] Drucker, Peter. The practice of management. New York: Harper and Brothers. 1953 Edwards, Richard. Contested terrain: the transformation of the workplace in the Twenthieth Century. New York: Basic Books. 1979 Erie, Steven; Rein, Martin y Wiget, Barbara. Women and the Reagan Revolution: Thermidor for the social welfare economy. Annual Meeting of the Western Political Science Association. San Diego. 1982 Federal Writers’ Project. The Berkshire Hills. New York: Duell, Sloan and Pierce. 1938 First Gazeteer, Berkshire County, Massachusetts 1725-1885. Syracuse. 1885 Frisch, Michael. Town into city: sprigfield, Massachusetts and the meaning of community 1840-1880. New York: Cambridge University Press. 1972 Galbraith, John Kenneth y McCracken, Paul. Reagonomics: meaning, means and ends. New York: The Free Press. 1983 General Electric. 1953-1959. Professional Management in General Electric. Volúmenes 1 al 4. New York. Gladden, Washington. Social Facts and forces: the factory, the labor unión, the corporation, the railway, the city, the church. New York: G. P. Putnam Sons. 1897 Gordon, D. y Edwards, R.C y Reich, M. Segmented work, divided workers; the historical transformation of labor in United States. Cambridge: Cambridge University Press. 1982 [Versión español: Trabajo segmentado, trabajadores divididos. España: Ministerio de Trabajo y Seguridad Social. 1986]

355

355

356

356

356

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

Gorz, André. Farwell to the Working Class. London: Pluto Press. 1982 [Versión español: Adios al proletariado: Más allá del socialismo. España: El Viejo Topo Eds. 2001, 1981] Gouldner, Alvin. Wildcat strike. Yellow Springs, Ohio: Antioch Press. 1954 Gramsci, Antonio. Selections from the Prision Notebooks of Antonio Gramsci. New York: International Publishers. 1973 [Versión español: Cuadernos De La Carcel, Edicion Critica Del Instituto Gramsci A Cargo De Valentino Gerratana. México: Era. 1981] The Great Barrington Historical Society. “An interview with William Stanley”. En: The Graet Barrington Historial Society Newsletter, N o 8 (Special Issue). 1986 Greenwood, R. G. Managerial Decentralization. Lexington, ma: D.C. Health Co. 1974 Gutman, Herbert. “Work, culture and society on industrializing America 18151919”. American Historical Review N o 78, 3, p. 531-589. 1975 Hall, Stuart y Jefferson, Tony. Resistance through rituals: youth subcultures in post-war Britain. London: Hutchingson and company. 1975. [Versión español: Resistencia a través de rituales. Subculturas juveniles en la Gran Bretaña de la posguerra. Argentina: epc- Observatorio de Jóvenes 2010]. Halle, David. 1984. America’s Working Man: Home and Politics among BlueCollar Property Owners. Chicago: University of Chicago Press. Hareven, Tamara K. 1975. “Family Time and Industrial Time; Family and Work in a Planned Corporation Town 1900-1924”. Journal of Urban History 1:365-8. —— 1978. Amoskeag: Life and Work in American Factory City. New York: Pantheon Books. —— 1982. Family and Industry in Nueva Inglaterra. New York: Cambridge University Press. —— 1987. “The Dynamics of Kin in an Industrial Community” in Naomi Gerstel and Harriet Engel Gross, eds., Families and work. Temple University Press. Hartman, Heidi. 1976. “Capitalism, Patriarchy and Job Segregation by Sex”. Signs 1 (Spring): 137-169. —— 1981. “The Family as Locus of Gender, Class and Political Struggle; The Example of Housework.” Signs. 6,3: 366-394. Herman, Edwards. 1981. Corporate Control, Corporate Power, Cambridge, England.

356

356

357

357

Referencias citadas

357

Horowitz, Morton J. 1977. The Transformation of American Law 1780-1860. Cambridge, ma: Harvard University Press. Housing and Urban Development (hud). 1984. Community Planning and Development: Urban Condition and Trends. The President’s National Urban Policy Report. Washington, D.C: Government Printing Office. Howe, Carol. 1986. “The Politics of Class Compromise”. Review of Radical Political Economy 18. Humphries, Jane. 1977. “The Working Class Family, Women’s Liberation and Class Struggle; The Case of Nineteenth Century British History”. Review of Radical Political Economy 9 (Fall): 25-41. Hunter, Louis C. 1979. A History of Industrial Power in the United States 1780-1930. Charlottsville, Va.: University Press of Virginia. Jacobs, Barry. 1980. “The Poisoned Land; pcbs: Deadly Footprints of the Chemical Industry” The Progressive, 6, 44: 43-47. Jahoda, M., P. Lazarfeld, y Zeisel, H. 1971. Marienthal; The Sociography of an Unemployed Community. Chicago: Aldine. First published 1937. Kornblum, William. 1974. Blue Collar Community. Chicago: University of Chicago Press. Kuhn, James. 1980. “Electrical Products” in Gerald C. Somers, ed. Collective Bargaining, Contemporary American Experiences. Madison, wi: Industrial Relations Reseach Research Association Series, University Press. Kuhn, James W. y Berg, Ivar. 1968. Values in a Business Society; Issues and Analyses. New York: Harcourt, Brace and World. Kusterer, Kenneth. 1978. Know How and Job: The Important Working Knowledge of the Unskilled. Boulder, Colo. Westwood Press. Lamphere, Louise. 1979. “Fighting the Piece Rate: New Dimensions of an Old Struggle in the Apparel Industry” in Andrew Zimbalist, ed., Case Studies in the Labor Process. New York: Monthly Review Press. —— 1986. “From Working Daughters to Working Mothers: Production and Reproduction in an Industrial Community”. American Ethnologist. 13,1:118-30. —— 1987 “From Working Daughters to Working Mothers: Immigrant Women in Nueva Inglaterra Industrial Community” . Ithaca, N.Y.: Cornell University Press. Landis, Paul H. 1934. Three Ironmining Communities. Ann Arbor, Mich.: Edwards Bros.

357

357

358

358

358

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

Leahy, Philip J. 1985-81 “Skilled Labor Another Ruse of the Modern Corporation: The Case of the Electrical Industry”. Labor History 27,1: 31-53. Littler, Craig R. 1982. The Development of the Labour Process in Capitalist Society: A Comparative Study of the Transformation of Work Organization in Britain, and the usa. London: Heinemann Educational Books Inc. Lynd, Robert y Lynd, Helen. 1929. Middletown; A Study Contemporany American Culture. New York: Harcourt, Brace. —— 1937. Middeltown in Transition: A Study in Cultural Conflicts. New York: Harcourt, Brace, and World. Mait, Stephen H. 1978. “Social Security: A Program to Prevent Poverty” in Herman Berliner, ed., Programs to Prevent or Alleviate Poverty. New York: Hofstra University Yearbook of Business Series 12, Vol. 2, pp. 32-113. Maret, Elizabeth y Finlay, Barbara. 1984. “The Distribution of Household Labor among Women in Dual-earner Families” Journal of Marriage and the Family, 46: 357-360. Massachusetts Division of Employment Security. 1982. Employment and Wages Reports. es202. Boston. Matles, James J. y Higgins, James. 1974. Them and Us: Struggles of a Rank and File Union. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice. Mayor’s Office of Community and Economic Development, Charles L. Smith, Mayor, Janet L. Goldberg, Commissioner. n.d. The Pittsfield Economic Revitalization Plan: An Industrial Development Agenda for the 80’s. Mimeo. Melman, Seymore. 1979. “Inflation and the Pentagon’s Budget”, America 140 (June 30): 532-4. —— 1983. “How the Yankees Lost their Know-how”. Technological Review. 86 (Oct): 56-8. Milkman, Ruth. 1976. “Women’s Work and the Economics Crisis: Some Lessons of the Great Depression”. Review of Radical Political Economics. 8,1 (Spring): 73-97. —— 1982. “Female Factory Labor and Industrial Structure; Control and Conflict over Woman’s Place in Auto and Electrical Manufacturing” Paper read at the colloquium for Social History, City University of New York Graduate Center. —— 1985. Women, Work and Protest: A Century of U.S. Woman’s Labor History. Boston: Routlege and Kegan Paul. Miller, J.A. 1948. Men and Volts al War. New York: McGraw Hill Book Co.

358

358

359

359

Referencias citadas

359

Montgomery, David. 1979. Worker’s Control in America: Studies in the History of Work, Technology and Labor Struggles. New York: Cambridge University Press. —— 1987. The Fall of the House of Labor. New York: Cambridge University Press. Mullany, Katherine. 1895. Catholic Pittsfield. Pittsfield Eagle Publishing Company. Volume 1. —— 1924. Catholic Pittsfield. Pittsfield Eagle Publishing Company. Volume 2. Nash, June. 1984. “The Impact of Industrial Restructuring on a World Scale on a New England Industrial Community” in C. Bergquist, Ed. Labor in the Capitalist World- System. Berkeley, ca: Sage. —— 1985. “Deindustrialization and Economic Restructuring in a New England City” Urban Anthropology 14, 1-3: 31-82. —— 1989. “A Redistributive Model of the Evolution of Law” in June Starr and Jane Collier, eds., History and Power in the Study of Law. Ithaca: Cornell University Press. Nash, June y Kirsch, Max. 1986. “Polychlorinated Biphenyls in the Electrical Machinery Industry: An Ethnological Study of Community Action and Corporate Responsibility”. Social Science and Medicine. 2,1:131#138. —— 1988. “The Discourse of Science: Corporation and Community in the Construction of Consensus” Medical Anthropology Quartely June issue forthcoming. —— y Fernández-Kelly, Patricia M.1984. Women, Men and the International Division of Labor. Albany: suny Press. Newman, Katherine S. 1985. “Urban Anthropology and the Deindustrialization Paradigm” Urban Anthropology and Studies of Cultural Systems and World Economic Development. 14, 1-3 (Spring- Summer-Fall): 5-19. —— 1985. “Turning your Back on Tradition: Symbolic Analysis and Moral Critique in a Plant Shutdown”. Ibid.:109-150. —— 1988. “Falling from Grace: The Meaning of Downward Mobility in American Culture” New York: Free Press. —— History and Power in the Study of Law. Ithaca: Cornell Unversity Press. Northrup, Herbert R. 1964. Boulwarism: The Labor Relations Policies of the General Electric Company their Implications for the Public Policy and Management Action. Ann Arbor: Bureau of Industrial Relations, Graduate School of Business Administration, University of Michigan.

359

359

360

360

360

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

Passer, Harold. 1953. The Electrical Manufacturers 1875-1900: A Study in Competition, Entrepreneurship, Technical Change, and Economic Growth. Cambridge: Harvard University Press. Peattie, Lisa y Rein, M. 1983. Women’s Claims. Cambridge, Mass: mit Press. Piven, Frances Fox y Cloward, Michael. 1982. The New Class War. New York Pantheon Books. Polanyi, Karls. 2007. La Gran Transformación. Fondo de Cultura Económica. España. Polanyi, Karl; Arensberg, Conrad M. y Pearson, Harry W. 1957. Trade Market in the Early Empires. New York: The Free Press. Prew, Bertha E. 1983. “World War ii: A Berkshire Housewife’s Chronicle.” Berkshire History. (Spring) 3,2. Price, Richard. 198. “Review Article” Journal of Social Research. 91-110. Rosen, Ellen Israel. 1987. Bitter Choices: Blue Collar Women In and Out of Work. Chicago: University of Chicago Press. Rosenzweig, Roy. 1983. Eigth Hours for What We Will: Workers and Leisure in an Industrial City 1870-1920. Cambridge, England: Cambridge University Press. Schatz, Ronald W. 1983. The Electrical Workers: A History of Labor al General Electric and Westinghouse 1923-1960. Urbana and Chicago: University of Illinois Press. Searlemen, Bruce E. 1979. Paper and Allied Products in Massachusetts. Massachusetts Departament of Economic Statistics. Sennett, Richard. 1970. Families against the City: Middle Class Homes of Industrial Chicago 1872-1890. Cambridge, ma: Harvard University Press. Smith, E. A. 1869. The History of Pittsfield, Berkshire Country, Massachusetts from the Year 1734 to the Year 1800. Boston: Lee and Shepard. —— 1876. The History of Pittsfield, Berkshire Country, Massachusetts from the Year 1800 to the Year 1876. Springfield: C. W. Bryan and Co. Smith, Chard Powers. 1946. The Housatonic, Puritan River. New York: Rinerhart and Co. Socoloff, Natalie J. 1980. Between Money and love: The Dialectics Women’s Home and Market Work. New York: Praeger Pbls. Steiner, P.O. 1975. Mergers: Motives, Effects. Ann Arbor: Univesrity of Michigan.

360

360

361

361

Referencias citadas

361

Sundquist, James L. ed. 1969. On Fighting Poverty; Perspectives from Experience. New York: Basic Books. Tarbell, Ida. 1927. The Nationalizing of Business 1878-1898. New York: Macmillan. Trachtenberg, Alan. 1982. The Incorporation of America: Culture and Society in the Gilded Age. New York: Hill and Wang. United States Departament of Labor, Bureau of Labor Statitics. 1982. Monthly labor Review Bulletin. 105 (September). United States Security and Exchange Commision. 1982. 110 Report. Washington, dc: Government Printing Office. Vallas, Steven Peter. 1987. The Labor Process as a Source of Class Consciousness: A Critical Examination.” Sociological Forum 2,2: 237:256. —— 1950. Steeltown: An Industrial Case History of the Conflict between Progress and Security. New York: Harper. Walker, C.R. 1937. American City: A Rank and File History. New York: Farrar and Rinehart. Wallace, Anthony. 1978. Rockdale. The Growth of an American Village in the Early Industrial Revolution. New York: Knopf. Walton, Clarence C. y Frederick W. Cleveland, Jr. 1964. Corporations on Trail: The Electrical Cases. Belmont, ca: Wadsowrth Pbls. Co., Inc. Warner, William Lloyd. 1953. “An American Sacred Ceremony”, American Life, Dream and Reality. Chicago: University Chicago Press, pp. 1-26. —— y Low, J.O. 1937. The Social System of a Modern Factory. New Haven: Yale University Press. —— y Lunt, P. S. 1941. The Social Life of a Modern Communty. New Haven: Yale University Press. —— y ——, P. S. 1942. The Status System of a Modern Community. New Haven: Yale University Press. —— y Srole, L. 1945. The Social System of a American Ethnic Groups. New Haven: Yale University Press. Weiss, Robert S. 1984. “The Impact of Marital Dissolution on Income and Consumption in Single Parent Households” Journal of Marriage and the Family. 46:115-27.

361

361

362

362

362

Hegemonía empresaria en Estados Unidos

Westwood, Sallie. 1984. All Day Every Day: Factory and Family in the Making of Women’s Lives. Urbana: University of Illiones Press. Wickman, W. C. C. 1969. “The Product Division General Manager Responsabilities and Role in Planning and Control” in a Case Study of Management Planning and Control at General Electric Company, New York: Controllership Foundation, Inc. pp. 23-28. Wilensky, Harold. 1975. The Walfare State and Equality: Structural and ideological Roots of Public Expenditures. Berkeley: University of California Press. Williams, Gwynn A. 1960. “Gramsci’s Concept of Hegemony”. Journal of the History of Ideas. 21: 586-99. Willison, George F. 1957. The History of Pittsfield, Massachusetts 1916-1955. Pittsfield: The Sun Printing Co. Woodmansee, John et al. 1975. “Our World and Welcome to It” in The World of a Giant Corporation. Seattle, Washington: North County Press. Zach, M. and Berger, M. 1978. “Social Movements in Organization” American Journal of Sociology. 83. Zipp, John F. y Lane, Katherine E. 1987. “Plant Closing and Control over the Workplace: A Case Study”. Work and Occupations 14,1 (Feb): 62-87.

362

362