Güterverkehr kompakt 9783486710007, 9783486590036

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Lehrbuch kompakt bereits erschienen: Fiedler, Organisation kompakt Hellerforth, BWL für die Immobilienwirtschaft Hellerforth, Immobilieninvestition und -finanzierung kompakt Hummel, Betriebswirtschaftslehre kompakt, 3. Auflage Preißner, Marketing auf den Punkt gebracht Rickards, Budgetplanung kompakt Rickards, Kostensteuerung kompakt Stölzle · Fagagnini , Güterverkehr kompakt Wengel, Buchführung kompakt Wengel, IFRS kompakt Wengel, Umsatzsteuer kompakt

Güterverkehr kompakt herausgegeben von

Prof. Dr.Wolfgang Stölzle und

Prof. Dr. Hans Peter Fagagnini Universität St. Gallen

OldenbourgVerlag München

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar. © 2010 Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH Rosenheimer Straße 145, D-81671 München Telefon: (089) 45051-0 oldenbourg.de Das Werk einschließlich aller Abbildungen ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Bearbeitung in elektronischen Systemen. Lektorat: Wirtschafts- und Sozialwissenschaften, [email protected] Herstellung: Anna Grosser Coverentwurf: Kochan & Partner, München Cover-Illustration: Hyde & Hyde, München Gedruckt auf säure- und chlorfreiem Papier Gesamtherstellung: Grafik + Druck GmbH, München ISBN 978-3-486-59003-6

Vorwort Verkehrsunternehmen praktisch aller Kategorien stehen heute in einem Feld anspruchsvoller Herausforderungen. Zwar zählen viele Experten die Logistik generell und den Güterverkehr speziell zu den natürlichen Gewinnern der Globalisierung. Aber Gewinne müssen in der realen Welt immer zuerst erarbeitet werden. Dazu braucht es die nötige Kompetenz und das treffende strategische Verhalten gepaart mit Geschick im Umgang mit der Kundschaft und den Wettbewerbern. Chancen und Risiken bilden die ständigen Begleiter. Wo viele meinen, eine Position gefunden zu haben, kann es sein, dass selbst wichtige Anbieter durch den Markteintritt neuer Akteure unvermittelt um ihre Marge fürchten müssen. Und wo bei vielen angesichts harten Wettbewerbs Skepsis herrscht, können sich plötzlich interessante Wege öffnen. Dies gilt besonders für den Güterverkehrsmarkt. Deshalb muss der Fokus breit sein und das Wirkungsgeflecht zwischen Märkten, Politik und Unternehmen im Güterverkehr erfassen. Dieses Textbuch setzt bei solchen Wirkungsgeflechten an. Seine Grundstruktur bildet ein Beziehungsfeld, in welchem der Markt, die Politik und die Unternehmen je eine bestimmende Rolle spielen: –

–

–

Die Märkte erhalten Konturen durch die politischen Rahmenbedingungen, die vorhandene Infrastruktur und die Tätigkeit des Staates sowie dessen Einflussnahme auf die Güterverkehrsentwicklung. Die Märkte entfalten darin aber auch eine Eigendynamik, die sowohl die Unternehmen als auch staatliche Aktivitäten stark beeinflussen können. Die Politik schöpft ihrerseits nur bedingt aus eigener Gestaltungskraft, sondern sie ist Abbild vielfältiger Interessen innerhalb eines marktwirtschaftlichen Umfeldes. Wie weit die Politik im Güterverkehr diesen Interessen folgt, diese Frage stellt sich immer wieder neu. Sie richtet sich nach dem als möglich erachteten Handlungsspielraum, der auch von anderen Politikbereichen beeinflusst wird. Die Güterverkehrsunternehmen spielen in diesem Beziehungsfeld die herausragende Rolle. Sie prägen die Märkte ebenso wie sie die Politik beeinflussen. Sie betreiben das Geschäft und geben mit ihrer Leistungsfähigkeit und ihren Innovationen die Gangart der Entwicklung vor.

Kurz und gut: Märkte, Politik und Unternehmen bilden sowohl Ursache als auch Wirkung im Güterverkehr, der sowohl ein eigenes System bildet als auch eine Querschnittsaufgabe darstellt. Wie kaum ein anderer Wirtschaftszweig erfüllt der Güterverkehr quer durch die gesamte Wirtschaft und Gesellschaft eine unverzichtbare Aufgabe, die auf die Sammlung, Beförde-

VI

Vorwort

rung und Verteilung der Güter ausgerichtet ist. Als Verkehrsmittel umfasst er den Straßengüterverkehr, den Bahngüterverkehr, die Luftfracht, die Hochseeschifffahrt, die Binnenschifffahrt und die Rohrleitungen (Pipelines). Gemessen an den Tätigkeiten geht es um die Planung und die Durchführung von Raumüberbrückungsprozessen über beliebige Distanzen. Das Beziehungsfeld ermöglicht zu seiner Bearbeitung eine zweispurige Vorgehensweise: eine die Prozesse darstellende und / oder eine das Ganze in seine Teile zerlegende. Im Vordergrund steht die Zerlegung mit dem besonderen Blick für Ursache und Wirkung. Prozesse werden soweit möglich zur Sprache kommen. Dabei sollen die Verhältnisse in der EU sowie diejenigen Deutschlands, Österreichs und der Schweiz besonders bearbeitet werden. In solcher Sicht der Dinge steht am Beginn eine Darlegung der grundlegenden Wirkungszusammenhänge. Dabei geht es darum, die Wirkungen jedes der drei Elemente auf die beiden anderen auszuloten und zurückzufragen, wie es sich denn im umgekehrten Fall verhält. Daran schließen sich die Beschreibung und Analyse der Märkte nahtlos an. Fragen der Marktsegmentierung in einem komplex gewordenen Gesamtmarkt interessieren ebenso wie die einzelnen Teil- und Querschnittsmärkte. Das Gesamtbild zeigt die Potenziale und kritischen Zonen. Da es Märkte ohne Rahmenordnung kaum noch gibt und die Verkehrspolitik früher stark reguliert war, bilden die Verkehrsordnung und Verkehrspolitik eine gewichtige Seite im Alltag des Güterverkehrs. Ein Streitobjekt darin bildet die Frage, wohin sich der Verkehr entwickeln wird. Soll er sich frei entfalten oder gibt es Notwendigkeit für Begrenzungen? Ein dauerhaftes Handlungsfeld bildet die Infrastruktur - im welchem Ausmaß soll sie ausgebaut werden, und vor allem wo sollen die Ausbauten stattfinden? Maßgeblich sind im Weiteren die Finanzierungsmodi und die Art und Weise der Verkehrsregulierung. Trotz Privatisierung und Liberalisierung - zum Teil gerade deswegen - ist auch nach den Aufgaben des Staates zu fragen. Da Verkehr per definitionem an keiner Grenze hält, gehört die internationale Komponente zu jeder Verkehrsordnung. Mit Schwergewicht steht die Unternehmenslandschaft im Blickfeld. Mit wem haben wir es zu tun? Mit sehr vielen kleinen, mittleren und großen Unternehmen, von denen auch die Großen - gemessen an Industrie- und Handelsverhältnissen - eher mittelständisch geprägt sind. Maßgeblich für die Unternehmen ist die Art und Weise, wie sie ihre Strategien formulieren und vor allem umsetzen. Zumal es eine Art Standardstrategie gar nicht gibt. Auf Strategien und Organisationsformen folgt die Frage, wie sich die Unternehmen aufstellen und wie sie organisiert sind. Da Effizienz eine gute Geschäftspolitik auszeichnet, bilden Bereiche wie Informations-, Kapazitäts-, Finanzierungs-, Kosten- und Preismanagement sowie die Qualität und Nachhaltigkeit im Güterverkehr wesentliche Bestandteile der Darlegungen und Analysen. Mit diesem Dreiklang ist die Richtung des in Kompaktform gehaltenen Buches gesetzt: Sie soll zeigen, in welcher Umgebung die Unternehmen arbeiten und welches die Voraussetzungen sind, damit sie die für sie zutreffenden Strategien und Konzepte finden und vor allem umsetzen können. Die Systemsicht des Güterverkehrs wird im Schlussteil des Buches aufgezeigt. Strategien und Konzepte der Unternehmen haben sich an diesem Kontext zu orientieren, wenn sie die angestrebten Ergebnisse generieren sollen.

Vorwort

VII

Güterverkehr lässt sich konkret mit Hilfe von Zahlen und Fakten fassen. Hiervon findet sich reichlich. Dabei muss man sich bewusst sein, dass diese schnell veralten. Dies betrifft auch aktuelle Bezüge, wie etwa die Wirtschaftskrise, die seit der zweiten Jahreshälfte 2008 den Güterverkehr erfasst. Für beides gilt: Lerneffekte entstehen nicht aus den nackten Tatsachen, sondern dem Aufzeigen von Verbindungen zwischen generalisierenden Aussagen und konkretem Anschauungsmaterial aus der Praxis des Güterverkehrs. Dieses Textbuch ist keine Rezeptur, umso mehr aber ein Leitfaden, der Studierende in Betriebswirtschaftslehre und Logistik mitten in die Thematik führt, der ferner für so genannte Quereinsteiger eine sichere Basis vermittelt und der selbst für Chefs und Kader der Unternehmen als Fundgrube in Sachen Güterverkehr dient. Verfasst hat das Werk eine eingespielte Autorengruppe aus dem Kreis des Lehrstuhls für Logistikmanagement der Universität St. Gallen. Die Arbeit versteht sich demzufolge als ein Gesamtwerk und nicht als Sammlung einzelner Beiträge. Dafür bürgt eine enge Abstimmung unter den einzelnen Autoren. Allen Autoren sei für ihr Engagement herzlich gedankt. Ihre Beiträge entstanden zum Teil in der Freizeit, denn ihr umfangreiches Aufgabenprofil fordert sie ganz. Die Formatierungsarbeiten wurden - über mehrere Schleifen hinweg - zuverlässig und gewissenhaft von Felix Krol erledigt. Dafür gebührt ihm ebenfalls ein großes Dankeschön.

St. Gallen, im September 2009

Wolfgang Stölzle und Hans Peter Fagagnini

Inhaltsverzeichnis Vorwort Inhaltsverzeichnis

V IX

1

Märkte, Unternehmen und Politik in ihren Wirkungszusammenhängen Hans Peter Fagagnini / Wolfgang Stölzle

1

1.1

Im Gleichschritt mit der Wirtschaft............................................................................1

1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3

Märkte, Unternehmen und Politik ..............................................................................3 Interaktionen...............................................................................................................4 Strukturelle Einflussfaktoren......................................................................................6 Strukturen und Aufgaben ...........................................................................................7

1.3

Handlungsoptionen und -restriktionen .....................................................................14

1.4

Zusammenfassung ....................................................................................................18

2

Güterverkehrsunternehmen im Überblick Christoph Tyssen

2.1 2.1.1 2.1.2

Charakterisierung der Güterverkehrsunternehmen...................................................19 Charakterisierung von Güterverkehrsunternehmen durch den morphologischen Kasten.......................................................................................................................19 Merkmale zur Charakterisierung von Güterverkehrsunternehmen...........................20

2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5 2.2.6 2.2.7

Ausgewählte Güterverkehrsunternehmen.................................................................22 Straßengüterverkehrsunternehmen ...........................................................................22 Reederei und Partikulier...........................................................................................25 Luftfracht-Carrier .....................................................................................................27 Eisenbahnverkehrsunternehmen (EVU) ...................................................................29 KEP- und Briefdienstleister......................................................................................31 Kontraktlogistikdienstleister ....................................................................................33 Operateur..................................................................................................................35

2.3

Zusammenfassung ....................................................................................................37

3

Eigenschaften von Güterverkehrsleistungen Annette Hoffmann / Bettina Resch

3.1

Erstellung von Güterverkehrsleistungen als primäre Aufgabe von Güterverkehrsunternehmen ......................................................................................39

19

39

X 3.2

Inhaltsverzeichnis

3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.2.5 3.2.6 3.2.7 3.2.8 3.2.9

Aus den Eigenschaften von Güterverkehrsleistungen resultierende Herausforderungen für das Management ................................................................. 40 Integration des externen Faktors .............................................................................. 40 Immaterialität und Intangibilität der Leistungserstellung ........................................ 41 Simultanität von Erstellung und Inanspruchnahme (uno-actu Prinzip)................... 42 Heterogenität der Kundenanforderungen ................................................................. 43 Heterogene Leistungsangebote ................................................................................ 43 Dominanz von Leistungsbereitschaftskosten ........................................................... 43 Schwankende Nachfrage.......................................................................................... 45 Abhängigkeit von exogenen Rahmenbedingungen .................................................. 46 Zusammenfassung.................................................................................................... 47

4

Verkehrsmärkte

4.1

Die Segmentierung von Güterverkehrsmärkten ....................................................... 49 Erik Hofmann / Philip Wessely Einleitung ................................................................................................................. 49 Segmentierungskriterien für Güterverkehrsmärkte .................................................. 51 Marktsegmentierung durch Kombination mehrerer Segmentierungskriterien ......... 53 Beispiel: Segmentierung des Schweizer Logistikmarktes........................................ 54 Zusammenfassung.................................................................................................... 59

4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.1.4 4.1.5 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3

49

Überblick über den Güterverkehrsmarkt.................................................................. 60 Erik Hofmann / Konstantin Gebert Güterverkehr als Teil des Logistikmarktes .............................................................. 60 Marktvolumen und volkswirtschaftliche Kennzahlen des Logistikgesamtmarktes sowie deren Entwicklungen ..................................................................................... 62 Infrastruktur, Marktanteile und Entwicklung des Güterverkehrs nach Verkehrsträgern........................................................................................................ 65

4.3 4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.3.4

Güterverkehrsrelevante Marktsegmente................................................................... 77 Teilmarkt Massengut................................................................................................ 78 Teilmarkt Stückgut................................................................................................... 82 Teilmarkt KEP-Dienste............................................................................................ 87 Zusammenfassung.................................................................................................... 91

5

Politische und rechtliche Rahmenordnung für den Güterverkehr Hans Peter Fagagnini

5.1 5.1.1 5.1.2 5.1.3

Güterverkehrsbinnenmarkt: eine koordinierte Marktwirtschaft ............................... 93 Rechtlicher Rahmen: Kompetenzen......................................................................... 94 Inhaltlicher Rahmen: Zielsetzungen......................................................................... 95 Ordnungspolitischer Rahmen: Marktwirtschaft ....................................................... 97

5.2 5.2.1 5.2.2

Regulierungen .......................................................................................................... 99 Auslegeordnung ....................................................................................................... 99 Drittländer wie die Schweiz ................................................................................... 105

5.3

Ausreichender Wettbewerb? .................................................................................. 107

93

Inhaltsverzeichnis

XI

5.4 5.4.1 5.4.2 5.4.3 5.4.4 5.4.5

Verkehrsinfrastruktur .............................................................................................108 Nutzung der Infrastruktur.......................................................................................109 TEN- und andere Projekte ......................................................................................112 Anlagen für den Güterverkehr................................................................................113 Planerische Festlegungen für den Güterverkehr.....................................................115 Diskriminierungsfreier Zugang und Nutzung der Kapazitäten...............................115

5.5 5.5.1 5.5.2 5.5.3 5.5.4 5.5.5 5.5.6 5.5.7

Finanzierung...........................................................................................................116 Einnahmen und Ausgaben im Verkehr...................................................................117 Wegekosten und Güterverkehr ...............................................................................119 Verkehrsabgaben und Wettbewerbsfähigkeit.........................................................120 Verkehrsabgaben und Nachhaltigkeit.....................................................................121 Projektfinanzierungen ............................................................................................121 Grenzen der Politik – Grenzen der Märkte.............................................................122 Zusammenfassung .................................................................................................. 123

6

Management von Güterverkehrsunternehmen

6.1

Strategische Positionierung ....................................................................................125 Thorsten Klaas-Wissing Strategische Grundoptionen ...................................................................................127 Wettbewerbsstrategie und strategische Grundoptionen..........................................131 Strategische Positionierung als Spezialanbieter: Das Beispiel Bertschi AG .........134 Strategische Positionierung als Vollsortimenter: Das Beispiel DB SCHENKER..136 Zusammenfassung ..................................................................................................138

6.1.1 6.1.2 6.1.3 6.1.4 6.1.5 6.2 6.2.1 6.2.2 6.2.3 6.2.4 6.3 6.3.1 6.3.2 6.3.3 6.3.4 6.3.5 6.3.6 6.4 6.4.1 6.4.2

125

Organisation ...........................................................................................................139 Thorsten Klaas-Wissing Die organisatorische Gestaltungsaufgabe...............................................................140 Organisation von Güterverkehrsunternehmen........................................................144 Organisation von Güterverkehrskooperationen......................................................148 Zusammenfassung ..................................................................................................150 Informationsmanagement.......................................................................................151 Günter Prockl Aufgabenfelder und Ebenen eines Informationsmanagements ..............................151 Geschäftsprozesse des Transports und die Landschaft unterstützender Anwendungen.........................................................................................................154 Die infrastrukturelle Ebene der Daten und Informationen – Tracking and Tracing ...................................................................................................................157 Die infrastrukturelle Ebene zur Kommunikation zwischen den Akteuren .............161 Barrieren und Handlungsspielräume im Informationsmanagement .......................163 Zusammenfassung ..................................................................................................165 Kapazitätsmanagement...........................................................................................166 Julia Bendul Anforderungen an das Kapazitätsmanagement ......................................................166 GAP-Modell für das Kapazitätsmanagement von Güterverkehrsleistungen ..........171

XII

Inhaltsverzeichnis

6.4.3 6.4.4 6.4.5

Yield Management ................................................................................................. 174 Das Peak Load Pricing ........................................................................................... 176 Zusammenfassung.................................................................................................. 178

6.5

Finanzierung........................................................................................................... 180 Joachim Ehrenthal Einleitung ............................................................................................................... 180 Grundlagen der Finanzierung von Güterverkehrsunternehmen ............................. 180 Unternehmensfinanzierung .................................................................................... 182 Besonderheiten der Verkehrsfinanzierung ............................................................. 183 Risiken der Verkehrsfinanzierung.......................................................................... 188 Zusammenfassung.................................................................................................. 190

6.5.1 6.5.2 6.5.3 6.5.4 6.5.5 6.5.6 6.6 6.6.1 6.6.2 6.6.3 6.6.4 6.6.5 6.7 6.7.1 6.7.2 6.7.3 6.7.4 6.8 6.8.1 6.8.2 6.8.3 6.8.4 6.8.5 6.9 6.9.1 6.9.2 6.9.3 6.9.4 6.9.5 7

Controlling und Kostenmanagement...................................................................... 191 Annette Hoffmann Kostensituation im Güterverkehr ........................................................................... 191 Rolle des Controlling im Kostenmanagement........................................................ 191 Aufgaben und Ziele des Kostenmanagements ....................................................... 192 Kostenmanagementinstrumente ............................................................................. 198 Zusammenfassung.................................................................................................. 203 Preismanagement ................................................................................................... 205 Bettina Resch Wachsender Wettbewerbsdruck im Güterverkehr als Ausgangspunkt für das Preismanagement ................................................................................................... 205 Gestaltung des Preismanagements im Güterverkehr.............................................. 206 Preissysteme im Güterverkehr ............................................................................... 211 Zusammenfassung.................................................................................................. 215 Qualitätsmanagement............................................................................................. 216 Wolfgang Stölzle Qualität und Management von Qualität ................................................................. 216 Qualitätsmodelle, -dimensionen und -merkmale.................................................... 218 Ansätze zur Qualitätsmessung ............................................................................... 222 Von der Qualitätsmessung über die Qualitätssteuerung zum Total Quality Management........................................................................................................... 227 Zusammenfassung.................................................................................................. 229 Nachhaltigkeitsmanagement .................................................................................. 230 Nicole Kudla Grundlagen des Nachhaltigkeitsmanagements....................................................... 230 Implikationen sich verändernder Märkte und politischer Anforderungen ............. 232 Grundlagen der Nachhaltigkeitsmessung im Güterverkehr.................................... 233 Maßnahmen zur Steigerung der Nachhaltigkeitsleistung....................................... 237 Zusammenfassung.................................................................................................. 242 Güterverkehr in der Gesamtschau der Wirkungszusammenhänge Hans Peter Fagagnini / Wolfgang Stölzle

243

Inhaltsverzeichnis

XIII

8

Anhang

247

8.1

Literaturverzeichnis................................................................................................247

8.2

Index.......................................................................................................................263

8.3

Über die Autoren ....................................................................................................266

1

Märkte, Unternehmen und Politik in ihren Wirkungszusammenhängen Hans Peter Fagagnini / Wolfgang Stölzle

Lernziele -

Ganzheitlicher Überblick über den Güterverkehr erkennen. Wesentliche Zusammenhänge zwischen Märkten, Unternehmen und Politik identifizieren und beurteilen. Externes Bezugssystem des Güterverkehrs einordnen.

Logistik und Verkehr befördern das, was sich in der Gesellschaft bewegt und in der Wirtschaft produziert sowie dem Verbrauch zugeführt wird. Wie die Bezeichnung deutlich macht, umfasst der Güterverkehr die Sammlung, Beförderung und Verteilung von Waren aller Art. Nicht umsonst bezeichnet man ihn als so genannten abgeleiteten Verkehr. Abgeleitete Verkehre entstehen durch andere wirtschaftliche Tätigkeiten. Aber so einseitig ist ein Wirkungsverlauf selten. Güterverkehrsleistungen sind wohl Folgeerscheinungen. Aber mit interessanten Angeboten inspirieren die Dienstleister ihrerseits die verladende Wirtschaft oder einzelne Unternehmen direkt und schaffen sich so eine neue Nachfrage. Auf diese Weise beeinflussen Logistik und Verkehr viele Industrie- und Handelsunternehmen selbst bis in ihre Kernprozesse hinein. Deshalb spricht sehr viel für die Annahme, dass sich der Güterverkehr und die Wirtschaft wechselseitig beeinflussen.

1.1

Im Gleichschritt mit der Wirtschaft

Zahlreich sind die empirischen Nachweise,1 dass das Verhältnis zwischen der wirtschaftlichen Entwicklung eines Landes und seines Güterverkehrs einer einfachen Linearität folgt. Die These besagt, dass der Güterverkehr im gleichen Umfange wachse oder schrumpfe wie das Bruttoinlandsprodukt (BIP), dass er mit anderen Worten alle Höhen und Rückschläge der Wirtschaft im selben Umfang mitmache. Wer den Güterverkehr als direkt abgeleiteten Verkehr betrachtet, geht von diesem Gleichschritt zwischen Verkehr und BIP aus. Was aber

1

Statt vieler vgl. EU-Kommission (2001), S. 17.

2

1 Märkte, Unternehmen und Politik in ihren Wirkungszusammenhängen

sagen die europäischen Zahlenreihen zum Güterverkehr? In welchem Umfang werden Güter gesammelt, transportiert und den Adressaten zugestellt? EU27 Deutschland Frankreich Italien Niederlande Österreich Finnland Schweden Vereinigtes Königreich

2002 100 98.9 95.0 100.5 95.8 105.8 94.8 97.9 94.9

2003 99.6 100.0 93.0 92.0 96.5 104.6 91.7 97.8 93.7

2004 103.9 104.7 92.6 101.6 104.9 103.5 91.5 95.5 92.2

2005 105.7 106.3 87.3 108.1 98.5 98.8 87.1 96.4 91.0

2006 105.7 109.8 88.0 110.4 95.2 101.6 81.5 95.1 90.9

Tabelle 1-1 Index des innerstaatlichen Güterverkehrs im Verhältnis zum BIP, EU27 2002=100. Ausgewählte Länder. (Quelle o.V. (2008a), S. 94.)

Tabelle 1-1 beinhaltet eine Index-Reihe des binnenstaatlichen Güterverkehrs (gemessen in Tonnenkilometern) im Verhältnis zur Entwicklung des BIP (EU27 2002=100). Nicht einbezogen ist der grenzüberschreitende Güterverkehr, der für die peripher gelegenen Länder bedeutsam ist. Tabelle 1-1 vermittelt kein einheitliches Bild. Während in Deutschland, Italien und Österreich das Güterverkehrsvolumen stärker gewachsen ist als das BIP, kam es in den andern Staaten zu einer umgekehrten Entwicklung, am deutlichsten in Frankreich. EU27/ DE CH 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Ø

BIPW.

G-W

Diff.

3.9 2.0 1.2 1.3 2.5 2.0 3.1 2.2 0.8 2.1

4.0 2.1 1.6 1.4 5.4 2.3 2.7 2.6

0.1 0.1 0.4 0.1 1.9 0.3 0.4 0.4

2.4

DEBIPW 3.2 1.2 0.0 -0.2 1.2 0.8 3.0 2.5 1.3 1.4

DE-G

DEDiff.

0.7 1.3 -0.1 0.9 5.8 2.3 6.3 4.2

2.5 0.1 0.1 1.1 4.6 1.5 3.3 1.7

1.8

CHBIPW 3.6 1.2 0.4 -0.2 2.5 2.5 3.4 3.3 1.6 1.5

CH-G

CHDiff.

4.4 -4.9 0.1 -0.1 9.3 6.5 3.5 6.0

0.8 6.1 0.3 0.1 6.8 4.0 0.1 2.7

3.1

Tabelle 1-2 Vergleich des BIP-Wachstums mit dem Wachstum im Güterverkehr (Quelle EU-Kommission (2009), S. 14 f.) Legende BIP-W jährliches nominales Wachstum, G-W jährliches Wachstum des Güterverkehrs in Tonnenkilometer (tkm), Diff Differenz in Prozentpunkten zwischen BIP-W und G-W, DE Deutschland, CH Schweiz.

Berücksichtigt man auch den internationalen Güterverkehr (siehe Tabelle 1-2), so verändert sich das Bild etwas, indem sich jetzt Güterverkehrswachstum und wirtschaftliche Entwick-

1.2 Märkte, Unternehmen und Politik

3

lung einander nähern. Die meisten um den internationalen Verkehr ergänzten Jahresergebnisse ergeben aber ein stärkeres Verkehrswachstum als jenes des BIP. Dies ist nicht zuletzt auf den erweiterten Binnenmarkt zurückzuführen. Zudem erfüllen Deutschland und die Schweiz zusammen mit Österreich gewichtige Transitfunktionen. Der erhebliche Durchgangsverkehr betrifft Deutschland mehr in Ost-West-, die beiden Alpenländer in Nord-Süd-Richtung. Allerdings macht der internationale Landverkehr nur einen Bruchteil des gesamten Transportvolumens aus, nämlich 5% in EU27. 2007 wurden im Straßengüterverkehr innerhalb der EU27 853.6 Mio. Tonnen befördert. Davon entfielen übrigens 367 Mio. Tonnen allein auf Deutschland. Im Verkehr mit der Schweiz macht der Straßengüterverkehr rund 20% oder 12,1 Mio. Tonnen des deutschen Transportvolumens mit Ländern außerhalb der EU27 aus.2 Nimmt man die Durchschnittswerte über die ausgewählten neun Jahre zum Maßstab (siehe Tabelle 1-2), so ergibt sich eine Art Gleichschritt zwischen dem allgemeinen wirtschaftlichen Wachstum und der Güterverkehrszunahme. Dies ist das Ergebnis von intensiven Wechselwirkungen zwischen dem Güterverkehr und seinem Umfeld, welcher seinerseits durch Strukturwandel und neue Bedürfnisse nach Dienstleistungen im Güterverkehr geprägt ist. Vereinfacht formuliert: Die Güter werden immer kleiner, und diese kleineren Güter werden noch häufiger und über längere Distanzen transportiert. Schreitet diese Entwicklung unaufhaltsam voran? Oder kommt es zu grundlegend neuen Trends? Fällt das Wachstum des Güterverkehrs einmal hinter dasjenige des BIP zurück? Vorerst wohl noch nicht, solange der produzierende industrielle Sektor stetig mehr Output vermeldet. Ob sich indessen aus der aktuellen Wirtschaftskrise heraus eine solche Veränderung einstellen wird, kann heute nicht schlüssig beurteilt werden. Unabhängig davon verdient die Forderung nach einer Entkoppelung von Wirtschafts- und Verkehrswachstum Aufmerksamkeit. Es wäre ein Beweis für die Effizienz des Güterverkehrsbereichs, wenn es gelingen könnte, das wirtschaftliche Wachstum mit weniger Aufwand und damit geringerem eigenen Wachstum zu erbringen. Nicht zuletzt deshalb müssen die komplexen Zusammenhänge transparent gemacht werden.

1.2

Märkte, Unternehmen und Politik

Was läuft eigentlich im Detail angesichts dieser durch wenige Zahlen fassbaren Entwicklung ab? Sicher kaum nochmals ein Gleichschritt. Charakteristisch sind vielmehr immer wieder neue Interaktionsprozesse und Wechselwirkungen im Dreieck von Märkten, Unternehmen und Politik. Dreiecksbeziehungen haben es in sich (siehe Abbildung 1-1), sie erwecken in der Regel keine besondere Freude und gelten oftmals als problematisch.

2

Vgl. Eurostat (2009), S. 1 ff.

4

1 Märkte, Unternehmen und Politik in ihren Wirkungszusammenhängen Unternehmen

Güterverkehr

Märkte

Politik

In unserer Betrachtung geht es weniger um diese kritischen Seiten, als vielmehr darum, die angesprochenen Wechselwirkungen mit einem zutreffenden Modell zu erfassen und zu analysieren. Dass es dabei auch zu speziellen Interaktionen des einen Elements mit einem anderen kommt und beim dritten Element Probleme schafft, lässt sich nicht vermeiden. Für den Güterverkehr bezeichnend ist etwa, dass die Politik oftmals stärker den Personenverkehr priorisiert und damit den Güterverkehr potenziell gefährden kann.

In unserem Modell gehen wir von einem gleichseitigen Dreieck aus. Darin ist die Summe der Abstände aller Punkte zu den drei Seiten konstant. Alle möglichen Konstellationen führen deshalb zum selben Gesamtergebnis. Dies entspricht dem Gleichgewichtszustand. Ein Gleichgewicht ist dann anzunehmen, wenn weder die Märkte noch die Unternehmen und auch nicht die Politik darauf drängen, am aktuellen Gefüge etwas grundlegend zu verändern. Kommt es aber zu massiven Forderungen oder wirksamer Kritik an Strukturen oder am Output, sind Ungleichgewichte zu vermuten.

Abbildung 1-1 Güterverkehr im Spannungsfeld von Märkten, Unternehmen und Politik

Auf welcher Grundlage befindet sich die Dreiecksbetrachtung? Auf einer festen und gleichzeitig beweglichen. Fest ist die Grundlage dort, wo typische Strukturmuster zu beobachten sind; beweglich dagegen dort, wo das Gefüge instabil wird und gar aus dem Gleichgewicht zu geraten droht. Hier wie dort laufen Interaktionsprozesse ab, reagieren Märkte, Unternehmen und Politik je auf ihre Weise auf Veränderungen ihres Gegenübers.

1.2.1

Interaktionen

Vielleicht mag diese so umschriebene theoretische Grundlage reichlich relativ erscheinen. Aber sie ergibt sich aus der Wechselseitigkeit der Beziehungen. Diese sind weder allein durch Konflikte geprägt noch herrscht ständig Konsens unter den Akteuren. Deshalb kommt es zu ganz unterschiedlichen Reaktionen, wenn Probleme oder Krisen auftreten. Welche zusätzlichen Kapazitäten können bereitgestellt werden, wenn dem Straßengüterverkehr beispielsweise untersagt wird, einen längeren Tunnel zu benützen? In welchem Masse trifft es den Güterverkehr bei den Treibstoffzollabgaben? Wohin führt die Versorgung mit Gütern bei permanenten Staus auf bestimmten Streckenabschnitten? Daraus können typische Interaktionsverläufe entstehen, die dem Gefüge Stabilität vermitteln und den Akteuren eine gewisse Sicherheit bieten. Oder es kommt zu nachhaltigen Kontroversen. Ob in solchen Situationen Interaktionen überhaupt funktionieren, hängt davon ab, wie viele Antworten die Akteure auf Entscheidungen der anderen Marktpartner geben und wie viele Reaktionen sie zeigen können. Bleiben sie ohne Reaktionsmöglichkeiten, wandelt sich das Verhältnis in Abhängigkeiten und es kommt zur Instrumentalisierung des schwäche-

1.2 Märkte, Unternehmen und Politik

5

ren Akteurs. Transparent werden derartige Abhängigkeiten beispielsweise bei unfreundlichen Übernahmen von Unternehmen. Probleme und Krisen können endogen wie exogen verursacht sein. Das bedeutet, dass die drei Seiten sowohl interne Bewegungen als auch äußere Einflüsse mit- oder gegeneinander zu verarbeiten haben. Das Ergebnis daraus kann, muss aber nicht zu einem neuen Gleichgewicht führen. Bei Krisen braucht es gewöhnlich mehrere Schritte, meist einen längeren Prozess, bis sich günstigenfalls wieder ein neues Gleichgewicht einstellt. Beispielhaft sei dies an drei konstruierten Fällen illustriert. Sie zeigen, wie Märkte, Unternehmen und Politik in Bewegung geraten und welche Reaktionen sie zeitigen könnten. Unternehmen, Märkte und Politik werden hier gesamthaft verwendet und nicht speziell differenziert.3

Beispiel 1: Der Ausbau eines großen Seehafens an der Nordsee führt rasch zu erheblichen Mehrverkehren auf dem Seeweg. Das bringt Probleme beim Beladen und Löschen der Schiffe mit sich, da der Ausbau der Zufahrtsstrecken von Bahn und Straße infolge Beschwerden aus der Bevölkerung nicht rechtzeitig fertig gestellt werden konnte. Die Kritik mehrt sich. Es werden Rufe laut, den Mehrverkehr zu begrenzen, bis der Ausbau der Infrastruktur auf Straße und Schiene den Anstieg der Transportnachfrage bewältigen kann. Die Reeder und der Hafenbetreiber wehren sich. Die Straßengüterverkehrsunternehmen initiieren unkonventionelle Maßnahmen, indem sie neue Wege vom und zum Hafen erkunden. Das funktioniert in einigen Fällen, in anderen wiederum reagieren die Gemeinden mit Durchfahrtverboten. Die Bahn plant kurzfristig zusätzliche Zugkapazitäten, braucht aber für die Realisierung einige Zeit. Immerhin erreicht sie mit Provisorien, dass sie mehr Transportkapazitäten anbieten kann, allerdings nur bis in den nächsten großen Rangierbahnhof. Die Anpassung der dortigen Terminalkapazitäten braucht einen längeren Vorlauf, doch auf den Hauptstrecken in den Süden sind keine Trassen mehr verfügbar. Die verladende Wirtschaft macht politisch Druck, erreicht aber nicht viel. Die Arbeiten laufen ohnehin auf Hochdruck. Angesichts der angespannten wirtschaftlichen Lage ist die Wirtschaft auch nicht zu Preiskonzessionen bereit. Offenbar erfordert die Situation etwas Flexibilität und noch mehr Geduld, bis sich eine Lösung abzeichnet…

3

Letzteres bleibt den nachfolgenden Kapiteln vorbehalten.

6

1 Märkte, Unternehmen und Politik in ihren Wirkungszusammenhängen

Beispiel 2: Große Güterverkehrsunternehmen bilden zusammen ein neues Marktbeherrschendes Netzwerk. Der Zusammenschluss löst Reaktionen aus. Die Politik prüft, ob ein Kartell vorliegt. Im Markt fragt man sich, ob damit indirekt Marktausschluss betrieben werde. Das Prinzip, alles aus einer Hand anzubieten, wird kritisch geprüft. Die anderen Anbieter setzen sich mittels verstärkter Marktbearbeitung zur Wehr. Dies wiederum irritiert das neue Netzwerk, es kommen interne Skeptiker zu Wort, die zu relativieren oder gar aus dem System auszubrechen versuchen. Aber das mit dem Netzwerk verbundene Signal der Erzeugung von Marktmacht wird von der Konkurrenz und im Markt deutlich wahrgenommen, weshalb sich die Reaktionsmuster fortsetzen… Beispiel 3: In der Schweiz werden das Nacht- und das Sonntagsfahrverbot für LKW über 7,5 Tonnen aufgehoben. Es kommt zum Überraschungscoup. Über Nacht erhält das Straßengüterverkehrsgewerbe zusätzliche Kapazitäten und Geschäftsmöglichkeiten. Der Markt reagiert rasch, indem die Nachfragenden ihre Transport- und Logistikkonzepte überprüfen. Für ausländische Anbieter wird der Markteintritt noch attraktiver. Das einheimische Gewerbe, aber auch die Bahnen fürchten um ihre Marktanteile und fordern die Politik auf, gegen Dumping vorzugehen und harte Kontrollen an der Grenze vorzunehmen. Im Transportgewerbe kommt es über kurz oder lang zu einem weiteren Konzentrationsprozess. Auch die Bahnen überprüfen ihre Lage, indem sie das Bedienungsraster weiter ausdünnen. Die Anschlussgleise-Besitzer wehren sich dagegen. Die Politik versucht, mit Subventionen wenigstens einen Teil der Transporte bei der Bahn zu sichern…

1.2.2

Strukturelle Einflussfaktoren

Die Interaktionsprozesse können auch andere Verläufe nehmen als die hier beispielhaft skizzierten. Ob und wieweit Gegensteuer gegeben werden kann und wann sich wieder ein Gleichgewicht einstellt, hängt von der Robustheit der einzelnen Akteure und der Qualität der Verkehrsmarktordnung ab. Je besser letztere politisch verankert ist, desto geringer sind die Schübe und Ausschläge, die von welcher Seite auch immer ausgelöst werden. Zu dieser Verankerung tragen bei: Gesellschaft und Wirtschaft. Gesellschaft und Wirtschaft beeinflussen die Güterverkehrsmärkte durch ihre eigenen Vorstellungen über Güterverkehrsleistungen und die Anforderungen, die sie an die Marktteilnehmer stellen. Hervorgehoben wird beispielsweise, dass die Schweiz ein richtiges Bahnland sei, weil ihre Einwohnerinnen und Einwohner eine besondere Vorliebe für den Bahnverkehr hätten.

1.2 Märkte, Unternehmen und Politik

7

Aber nicht nur Vorlieben spielen eine Rolle, nicht weniger bedeutsam sind Faktoren wie die räumliche Verteilung von Produktion und Verbrauch sowie heutzutage immer mehr die steigende Umweltsensibilität. Das eine wie das andere beeinflusst direkt und indirekt den Einsatz der einzelnen Verkehrsträger. Arbeitsteilung und Eigendynamik. Entscheidend geprägt wird der Güterverkehr ferner durch die vorherrschende Arbeitsteilung, die schon seit langem internationale und globale Spuren legt. Die Fertigung eines LKW erfolgt beispielsweise an den unterschiedlichsten Standorten; erst am Schluss wird das Gefährt aus vielen Teilen und Komponenten endmontiert. Die Arbeitsteilung allein erklärt indessen noch nicht alles. Dafür sorgen die Anbieter, indem sie versuchen, mit innovativen Vorschlägen und Konzepten die Nachfrage zu beeinflussen. Ein moderner Produktionsbetrieb hat Logistik und Transport längst in seine Abläufe integriert. Affinitäten. Ein besonderes Thema bilden die so genannten Affinitäten. Verkehrsmittel sind keine Alleskönner. Je nach Ware oder Anforderung der verladenden Wirtschaft eignet sich dieses oder jenes Verkehrsmittel besser. Beispielsweise sprechen die Transportanforderungen von Kies und Stahl eher für eine Beförderung auf der Schiene, für Schmuck und Uhren eignen sich dagegen mehr Spezialfahrzeuge auf der Straße oder die Luftfracht.

1.2.3

Strukturen und Aufgaben

Strukturen machen das relative Gefüge stabil und vermitteln eine gewisse Sicherheit. Sicherheit stellt sich dann ein, wenn alle Teile oder Bereiche ihre Funktionstüchtigkeit unter Beweis stellen. Je besser sie ihre Aufgaben erfüllen, umso mehr greift man auf sie zurück. Erkennbar ist dies dort, wo es zum erfolgreichen Zusammenspiel der Kräfte gekommen ist. Was führt darum besser an die Strukturen heran als zu fragen, welche Aufgaben den drei Bereichen zufallen? So ist für die Märkte zu fragen: Wie ist es denn um den Wettbewerb in den einzelnen Märkten bestellt? Die Anfragen an die Politik beziehen sich auf das Verhältnis von Staat und Markt: Welches sind denn die Aufgaben des Staates und jene der Märkte? Sodann hat sich das Management von Verkehrsunternehmen zu überlegen: Wie verhält es sich denn mit dem unternehmerischen Gestaltungsraum und wie soll sie ihn wahrnehmen und vor allem nutzen? Sollen Fragen dieser Art sich auf ein Land oder eine Region beziehen, so verlangt dies eine erhebliche Analysearbeit, die sich auf empirische Erhebungen abstützen muss. Nur die wenigsten Länder sind diesbezüglich so ‚ausgemessen‘ wie die Schweiz in der Logistikmarktstudie 2009.4 Stattdessen sollen darum typische Aufgaben des Güterverkehrs nach jeder der

4

Vgl. Stölzle / Hofmann / Gebert (2009).

8

1 Märkte, Unternehmen und Politik in ihren Wirkungszusammenhängen

drei Seiten hin beleuchtet werden. Der Einfachheit halber stehen jedoch nur je zwei charakteristische Ausprägungen einander gegenüber, was drei Koordinatensysteme mit je vier Quadranten ergibt. Dies ist offensichtlich eine starke Vereinfachung, sind doch im konkreten Alltagsgeschäft meist sehr viele Zwischentöne und Varianten auszumachen. Ein klares Entweder-Oder bringt dafür die Probleme deutlicher auf den Punkt. So soll denn jede Seite zweimal „antreten“. Dies liefert drei Ergebnisbündel, die auf einer nächsten Ebene konsolidiert werden.



Märkte und Politik Die Beschaffenheit der Märkte bildet das zentrale Datum für das Verhältnis zwischen Markt und PoMärkte Märkte mit Problitik. Die Fragen Funktionierende lemen oder erhöhsind einfach: HerrMärkte ten Anforderungen schen spezielle Ver- Politik hältnisse, sind sie (3) (4) mit Anforderungen Politik sichert gefährliche Güter Kabotage belastet oder ist alBahngüterverkehr Öffentliche Umund gestaltet lenthalben Vertrauen Infrastrukturen schlagsanlagen in das freie Spiel (1) (2) von Angebot und Grenzkontrollen Hochseeschifffahrt Nachfrage vorhan- Politik ordnet Vergabe von TrasStraßentransporte den? Dementspresen Pipeline Umweltschutz chend lässt sich vereinfacht von funkti- Abbildung 1-2 Aufgaben der Märkte und der Politik onierenden, wenig regulierten Märkten und von solchen sprechen, bei denen spezielle Probleme nach Lösungen rufen, die das Marktgeschehen beschränken oder je nachdem gehörig regulieren. Was die Politik auf dem Wege staatlicher Regulierungen und Eingriffe tut, lässt sich wiederum vereinfacht in vier Kategorien einteilen: Politik und Staat ordnen, fördern, sichern und gestalten, und das in je unterschiedlicher Art und Weise5. Ordnung ist selbst in voll funktionierenden Märkten gefragt, geht es doch um allseits geltende Spielregeln. Im Güterverkehr herrschen weitgehend Marktverhältnisse vor (2). Hier ist nicht Einschränkung des Handelns das Ziel, sondern im Gegenteil deren Ermöglichung und Entfaltung. Aber es gibt darin auch Bereiche - so etwa Transporte, die unterwegs ausgeführt werden und deshalb vom einheimischen Gewerbe als bedrohlich betrachtet werden, so dass Regulierungen gefordert wurden und werden. Heute hat sich die Einstellung gegenüber der Kabotage im Landverkehr geändert. Kabotage umschreibt eben diese so genannten Unterwegsverkehre ebenso wie Verkehre, die Unternehmen von einem Drittland aus ausführen. Man mutmaßte frü-

5

Vgl. Hesse / Ellwein (2004).

1.2 Märkte, Unternehmen und Politik

9

her, dass ein LKW, der von Köln nach Mailand Waren befördert, aber unterwegs, z.B. in Zürich, zusätzliche Ware belädt, um sie nach Lugano zu transportieren, das örtliche Preisniveau unterlaufen würde. Mit dem europäischen Binnenmarkt haben solche Argumente an Bedeutung verloren, wenngleich Regulierungen der Kabotage zulässig sind. Die Politik hat sich insgesamt zurückgenommen; sie ist aber dennoch gestaltend tätig, beispielsweise wenn sie öffentliche Umschlagsanlagen fördert. Sie ermöglicht den Bau der Anlage und regelt die Möglichkeiten des Zugangs (4). In den mit Problemen beladenen Marktbereichen sind unterschiedliche Tatbestände auszumachen (3). Hervorzuheben sind die Regelungen über den Transport und das Handling gefährlicher Güter, mit welchen sich sogar die UNO befasst. Unbestreitbar ist, dass Gefahrengut besonders überwacht und durch dafür spezialisierte Einheiten befördert werden soll. Hier stellt sich denn auch eine Sicherheitsaufgabe erster Ordnung. Beim Bahngüterverkehr könnte man sich auf den Standpunkt stellen, dass die Schiene wie die Straße frei zu befahren sei. Doch käme es rasch zu Konflikten, wenn mehrere Anbieter zur selben Zeit dieselbe Trasse befahren wollten (1). Umso wichtiger ist deshalb ein geregelter Betrieb der Verkehrsinfrastruktur. Heute ist unbestritten, dass eine moderne und allen zugängliche Infrastruktur zu den wesentlichen Erfordernissen eines funktionsfähigen Staates gehört. Schließlich stellen sich Fragen der Sicherheit im Sinne von Gefahrenabwehr. Verstand man darunter früher vor allem polizeiliche Aufgaben innerhalb der staatlichen Grenzen, was auch Grenzkontrollen einschloss, so umfasst die Gefahrenabwehr heute weit mehr. Sie zielt insbesondere auf Vorkehrungen zum Schutze der Umwelt, aber auch anderer schützenswerter Güter ab (1). Die vergangenen Jahre waren durch die Politik der EU gekennzeichnet, den Verkehrsbereich soweit als möglich zu liberalisieren. Im Unterschied zu früher traute man jetzt den Marktkräften weit mehr zu. Dieser Richtungswechsel erfolgte im Hinblick auf den angestrebten einheitlichen Binnenmarkt. Der Güterverkehr war diesbezüglich ein besonders wichtiger Bereich. Es galt nicht nur, die zahlreichen nationalen Regulierungen, die den Straßengüterverkehr betrafen, zu eliminieren. Im Schienenverkehr musste Wettbewerb überhaupt erst eingeführt werden, was noch immer nicht durchwegs der Fall ist. Für die anderen Verkehrsträger aber haben die EU und ihre Mitgliedstaaten weitgehend marktwirtschaftliche Verhältnisse geschaffen. Kurz gesagt sollen überall dort die Marktkräfte wirken, wo die Rechtsordnung nicht festlegt, dass hoheitlich oder auf andere Weise zu entscheiden sei. Im Allgemeinen ist dies der Fall, wenn es um den Betrieb der einzelnen Verkehrsmittel geht, während in den erwähnten Feldern (1 und 3) die sichernde und gestaltende Hand von Staat und Politik erkennbar ist. Auch die EU-Verkehrspolitik dokumentiert, dass die aufgeführten Beispiele zum Kreis der funktionierenden Märkte zählen. Wie immer man die Marktrisiken einschätzen mag: Erfahrungen zeigen, dass es politisch oft leicht fällt, Marktversagen zu konstatieren und dementsprechend zu regu-

10

1 Märkte, Unternehmen und Politik in ihren Wirkungszusammenhängen lieren. Gegendruck kann allerdings auch entstehen, wenn nachgewiesen werden kann, dass Regulierungen ganze Geschäftszweige beeinträchtigen oder neue Marktteilnehmer behinPolitik dern. Politik fördert und Politik ordnet und gestaltet sichert Das so beschrieUnternehmen bene allgemeine (3) Verhältnis zwi(4) Unternehmen Harmonisierungen schen Markt und Verkehrsregeln positionieren Standards Freier Durchgang Politik zeigt die sich internatioAbbau von Hinderoder Zutritt nal Wechselwirkungen nissen von der Vogelper(2) Unternehmen (1) spektive aus. Der Standortpolitik positionieren Finanzierungen / Blick von oben Arbeitsmarktsich lokal und Abgaben / Anreize entspricht der maRegeln national kroökonomischen und gesamtpoliti- Abbildung 1-3 Positionen und Aufgaben von Unternehmen und Politik schen Sicht. Im nachstehenden Verhältnis zwischen Politik und Unternehmen setzt dafür mehr die mikroökonomische und betriebswirtschaftliche Sichtweise ein. 

Politik und Unternehmen Die Aufgabenteilung zwischen Staat und Markt wird im Verhältnis zwischen Politik und Unternehmen unmittelbar greif- und spürbar. Die Aufteilung ist einfach und komplex zugleich. Alles, was nicht dem Staat als Aufgabe gesetzlich zugewiesen wird, bildet Bestandteil der unternehmerischen Freiheit. Wann aber wird dem Staat keine Aufgabe zugewiesen? Dementsprechend ist auch hier zu fragen, wo sich die Geschäftstätigkeit denn abspielt und mit welchen staatlichen Aufgaben zu rechnen ist. Im Zuge der Globalisierung scheint die Antwort auf die Frage, wo sich denn das Verkehrsgeschehen abspielt, längst erteilt: die einzelnen Marktgebiete werden immer globaler. Aber deswegen verliert die nationale und lokale Distribution von Gütern keineswegs automatisch an Bedeutung. Unterschiede zwischen der globalen und mehr lokalen geografischen Ausrichtung eines Geschäftes bestehen: sie liegen nicht allein im Umfang der Marktgebiete, sondern meist in der Dynamik und damit im Tempo des Wachstums. Mit dem Entscheid, sich international oder lokal zu positionieren, ist für die Güterverkehrsunternehmen die Frage zu beantworten, ob sie sich gegebenenfalls ganz unterschiedlichen Rahmenbedingungen stellen wollen und welche Vor- und Nachteile sich daraus für die Geschäftstätigkeit ergeben. Das staatliche Aufgabenportefeuille enthält in aller Regel unterschiedliche Elemente, die Unternehmen dienlich oder gar hinderlich sein können. Die Förderung zielt in aller Regel auf finanzielle Unterstützungen oder Anreize. Abgaben wie Benzin- und Dieselsteuern, Maut, Schwerverkehrsabgaben dagegen belasten, dienen aber der Finanzierung der Wegekosten und der Förderung von Projekten sowie von Abgeltungen oder Finanzhilfen (1). Der

1.2 Märkte, Unternehmen und Politik

11

Charme der nationalen Ausrichtung des eigenen Geschäfts liegt für manches Unternehmen darin, dass man weiß, mit wem man es tun hat und glaubt, man hätte bestimmte Vorteile sicher erreicht. Diese sind zwar ausländischen Anbietern nicht vorzuenthalten, erfordern von jenen jedoch oft erheblichen Mehraufwand. Unbestreitbar ist sodann, dass sich die Staaten untereinander längst in einem Standortwettbewerb befinden (2). Dieser äußert sich in verschiedener Hinsicht, meist aber in Form von finanziellen, sprich steuerlichen Erleichterungen. Standortpolitik wird jedoch auch von innen her getrieben, vor allem indem sich die heimische Branche gegen ausländisches Dumping abzusichern sucht. Daraus wachsen Arbeitsmarktregeln, die auf Gleichstellung zielen. Im Einzelnen gibt es damit meist kein einfaches Entweder-Oder, entweder Staat oder Markt. Dies umso mehr, als im Ruf nach dem Staat gewichtige Unterschiede bestehen. So erbringt der öffentliche Personenverkehr Aufgaben in der Grundversorgung. Der Güterverkehr dagegen zählt zum marktwirtschaftlichen Bereich, obwohl er früher erheblich reguliert wurde. Während der Personenverkehr mit Finanzhilfen und Abgeltungen rechnen kann, wenn er nur eine Gefährdung der Grundversorgung geltend macht oder eine dringend notwendige Erschließung größerer Gebiete plant, soll der Güterverkehr den Marktgesetzen folgen. Die Praxis kennt allerdings auch hier erhebliche Engagements der Politik, beispielsweise für den kombinierten Verkehr oder bei der Errichtung von Terminals. In die Zuständigkeit von Politik und Staat fallen sodann einige selbstverständliche Aufgaben, die aber auch geregelt werden müssen (4). Zu diesen zählen internationale Abkommen über Verkehrsvorschriften. Sie betreffen beispielsweise das freie Durchgangsrecht6 und im Zuge der Liberalisierung auch die Regelung der Zutrittsund Markteintrittsrechte. Diesbezüglich befindet sich der Bahngüterverkehr nicht in einer vorteilhaften Ausgangslage, was die Prioritäten bei der Vergabe von Trassen betrifft. Nach allgemeiner Auffassung genießt nämlich der Personenverkehr Vorrang vor dem Güterverkehr. Versuche, die Prioritäten umzukehren, blieben zumindest in den westeuropäischen Ländern bisher fruchtlos. Diese Praxis basiert noch auf der alten Annahme, dass der Personenverkehr einen Regel- und Systemverkehr darstelle, was auf den Güterverkehr in diesem Umfang nicht zutreffe. Je internationaler und globaler Märkte werden, desto mehr sind technische Harmonisierungen und weltweit geltende Standards erforderlich (3). Im multilateralen Verbund zeigen sich aber auch die Grenzen der politischen Steuerungsmöglichkeiten, wenn sich eine Vielzahl von Staaten einigen soll. Mühe bereitet oft die Durchsetzung von Standards genauso wie Versuche, in bestimmten Bereichen zu einer Harmonisierung zu gelangen. Die gelungene Schaffung eines europäischen Binnenmarktes im Verkehr bildet eine Ausnahme zu dieser allgemeinen Erfahrung. Gerade die technischen Normierungen in verschiedenen Teilbereichen des Güterverkehrs sind mit jahrzehntelangen mühsamen Anstrengungen ohne sicheren Ausgang verbunden. 6

Siehe dazu das Übereinkommen über die Freiheit des Durchgangsverkehrs vom 20. April 1921.

12

1 Märkte, Unternehmen und Politik in ihren Wirkungszusammenhängen Das Verhältnis der Politik zu den Unternehmen ist aber weit mehr bestimmt durch das Marktgeschehen. Ob die Politik aktiv wird oder nicht, richtet sich nach ordnungspolitischen Kriterien und nach den erwarteten Marktergebnissen. 

Unternehmen und Märkte Was sind Märkte Märkte ohne Unternehmen Märkte mit Märkte mit schwaund Unternehmen starkem chem / kaum ohne Märkte? Wettbewerb Wettbewerb Letztlich bedingen Unternehmen (4) und definieren sich Volle unterneh(3) Monopole merische Freiheit beide gegenseitig. Freie strategische Oligopole und Wann entstehen Positionierung Kooperation volles Risiko Unternehmen und (1) (2) Beschränkte unwann spielt der Natürliche ternehmerische Unternehmen des Wettbewerb? Markt Freiheit mit be- öffentlichen Rechts, Monopole findet dort statt, grenztem eigenen gebunden an (Beispiel Schienenwo eine bestimmte Aufträge Infrastruktur) Risiko Anzahl von Unter- Abbildung 1-4 Märkte und Positionierungen der Unternehmen nehmen ohne Absprache um Marktanteile kämpft mit dem Ziel und in der Erwartung, dabei einen bestimmten Mehrwert zu erwirtschaften. Die strategische Positionierung im Markt ist für die Unternehmen deshalb zentral. Mit dem Entscheid ist aber bekanntlich auch das Risiko des Scheiterns verbunden. Letzteres macht sichtbar, warum der Wettbewerb für die Unternehmen in erster Linie ein Mittel zum Zweck und nicht Zweck an sich bildet. Im Vordergrund steht die eigene Dispositionsfreiheit, die aber erst mittels echter Wettbewerbsvorteile wirklich wahrgenommen werden kann. Dabei können derartige Vorteile sogar den Markt einschränken. Dies zeigt sich bei eng gestrickten Netzwerken, die eine ganze Region abdecken und damit erhebliche Markteintrittsbarrieren für potenzielle Wettbewerber darstellen. Weil sich richtig verstandene Freiheit mit Verantwortung paart, bildet das Insolvenzrisiko das Gegenstück zur Dispositionsfreiheit. Wenn sich die gewählte Strategie nicht umsetzen lässt und Verluste hingenommen werden müssen, droht letztlich der Konkurs. So hart können Budgetschranken wirken. Wo dagegen Verhältnisse mit beschränkter Dispositionsfreiheit bestehen und sich demzufolge auch Dritte an allfälligen Defiziten beteiligen, bestehen lediglich weiche Budgetschranken. In Abbildung 1-3 ist nur ein marktwirtschaftlicher Quadrant auszumachen (3), da allein darin die volle Dispositionsfreiheit gegeben ist. Treffendes Beispiel dafür ist sicherlich der Bereich des Straßengüterverkehrs. In ihm sind die Marktkräfte unverwechselbar wirksam. Die Position des starken Wettbewerbs bei schwachen Budgetschranken umfasst den Kreis der öffentlichen Unternehmen, aber auch solchen, die nur formell privatisiert

1.2 Märkte, Unternehmen und Politik

13

worden sind und die weiterhin bestimmte öffentliche Aufträge zu erfüllen haben (1). Das trifft etwa auf viele Bahnen zu. An nicht wenigen dieser Unternehmen hält die öffentliche Hand eine Mehrheitsbeteiligung. Im Krisenfall ist hier eher von weichen Budgetschranken auszugehen, da angenommen werden darf, dass Aussicht auf Unterstützung besteht. In den Feldern des schwachen Wettbewerbs finden sich Monopole oder Oligopole – aber auch Re-Monopolisierungen (4). Eine einmal beschlossene Liberalisierung garantiert den dauerhaften Wettbewerb noch nicht. Dazu bedarf es einer genügenden Anzahl von Marktteilnehmern. Gewisse Risiken diesbezüglich sind beim europäischen Bahngüterverkehr schon geäußert worden. Es ist bei der heutigen Spezialisierung auch nicht auszuschließen, dass sich in Nischen quasi-monopolartige Positionen ausbilden können. Nicht zu unterschätzen ist auch die Zusammenarbeit oder Kooperation zwischen den Akteuren. Eine intensive Kooperation kann den Wettbewerb ebenfalls eindämmen. Viele Unternehmen sind ohnehin in ein Netzwerk seitens der Fachverbände eingebunden oder in Projekten und Strukturen der Zusammenarbeit tätig. Überhaupt ist in den industrialisierten Staaten mit ihren ausgebauten Verkehrssystemen das Zusammenspiel der Verkehrsträger gefragt. In vielen Fällen gelangen mehrere Verkehrsmittel zum Einsatz, die aufeinander abzustimmen sind. Ähnlich gelagert sind die sogenannten natürlichen Monopole, zu denen die Schienen-Infrastruktur zählt (2). Es lohnt sich in den europäischen Breitengraden wohl kaum, eine zweite Schieneninfrastruktur in Konkurrenz zur bestehenden aufzubauen. Schon die eine Infrastruktur wird von Ökonomen weitgehend als sunk costs7 eingestuft und lässt sich ohne öffentliche Zuschüsse kaum betreiben. Der Wettbewerb ist auch nicht besonders ausgeprägt, obwohl für die Unternehmen gewisse Wahlmöglichkeiten bestehen. Wer von Hamburg aus Güter nach Spanien transportieren will, hat auf dem Landweg nicht viele Alternativen, kann aber auf die Küstenschifffahrt setzen. Aus allem ergibt sich eine große Bandbreite von Marktgegebenheiten und Marktpositionen. Dies im Einzelnen aufzuzeigen, erfolgt am besten aus betriebswirtschaftlicher Sicht. Im Folgenden wird denn auch darzulegen sein, wie der Wettbewerb innerhalb und zwischen den Verkehrsträgern spielt. Die aufgeführten Beziehungsfelder zeigen Spannungsverhältnisse auf, in welchen innere Stimmigkeit unter den einzelnen Einwirkungsfaktoren kaum feststeht und auch nicht vorausgesetzt werden kann. Interessenkonflikte und Widersprüche sind unvermeidbar. Kohärentes und auf das Allgemeinwohl ausgerichtetes Handeln wäre zwar erwünscht, ist ohne Anstrengung der Beteiligten aber kaum zu erreichen, verfolgen doch die einzelnen Akteure in erster Linie ihre eigenen Interessen.

7

Sunk costs oder versunkene Kosten deshalb, weil die Anlagen keinem anderen Zweck zugeführt werden können als dem, dem sie aktuell dienen.

14

1 Märkte, Unternehmen und Politik in ihren Wirkungszusammenhängen

1.3

Handlungsoptionen und -restriktionen

Die in Aussicht gestellte Konsolidierung der paarweisen Begegnung in den drei Koordinatensystemen mit je vier Quadranten führt direkt zu den Handlungsoptionen der Unternehmen und deren Restriktionen. Dabei sind manche Verknüpfungen und nicht wenige Barrieren zu beachten.8 Zusammen genommen bilden sie das externe Bezugssystem für die Güterverkehrsunternehmen, das auch Governance9 genannt wird. Aus den drei Begegnungen ergeben sich die folgenden, die Strukturen prägenden Elemente:       

Grundlagen Regulierungen Steuerungen Finanzen Märkte Räume Kooperationen

Infrastruktur, Standards, Sicherheit Marktordnung, Spielregeln, Anreize, Monopole Gebote und Verbote, hoheitliche Entscheide Abgaben, Investitionen, Budgetschranken Wettbewerb, Marktzutritt, Marktaustritt national, international, global Branchenverband, Netzwerk

Die sieben Elemente wirken auf jeweils eigene Weise auf die Unternehmen ein. Die Unternehmen empfinden sie als Impulse oder Signale, die sie aufnehmen, umsetzen, oder gegen die sie sich gegebenenfalls zur Wehr setzen wollen oder müssen. Für die Unternehmen stehen sie weder auf ein und derselben Ebene, noch sind sie alle von genau gleichem Belang. Beispielsweise können bestimmte Verkehrsbereiche so große Risiken beinhalten, dass die Politik sie intensiv reguliert. Folge davon sind konkrete Anordnungen, denen sich kein Unternehmen entziehen kann. Demgegenüber ist das Feld der Kooperationen ein Bereich, wo freiwillige Assoziationen gesucht und eingegangen werden. Ob ein Unternehmen sich international ausbreiten oder lokal agieren will, gehört ebenfalls in ihre Zuständigkeit. Dabei sind die entsprechenden Rahmenbedingungen von wesentlicher Bedeutung. Umgekehrt ergeben sich aus den Grundlagen heraus Forderungen der Unternehmen an die Politik, sei dies im Blick auf Verbesserungen der Infrastruktur oder der Mitarbeit bei der Formulierung von Standards. Zur Illustration, wie viele Pfade der Entwicklung die Umsetzung der sieben Elemente allein in einer Schwarz-Weiß-Form öffnen – z.B. starke versus schwache Regulierung oder intensive versus inexistente Kooperationen – sei eine kleine Rechnung angestellt. In Anwendung der Kombinatorik ergeben sich insgesamt 128 Anordnungen10 oder eben Pfade. Vielfalt prägt offenbar auch den Güterverkehr.

8

Wir folgen dabei der Systematik von Crouch (2005), S. 101 ff., entwickelt mit einem eigenen Raster.

9

Governance wird auf sehr viele Arten definiert. Eine einheitliche Auffassung scheint zu fehlen. Wir halten uns an die folgende: Governance ist das kombinierte Produkt von vier klassischen Elementen, nämlich: die Fähigkeit, Prioritäten zu setzen und dabei in der Lage sein, ein kohärentes Handeln zu entwickeln, angemessene Steuerungskapazitäten sinnvoll zu nutzen sowie im Falle von Problemen Verantwortung zu übernehmen. Vgl. Pierre / Peters (2005), S. 3 ff.

10

Die Zahl ergibt sich aus der Formel Anzahl Variationen = 27 (zwei hoch 7).

1.3 Handlungsoptionen und -restriktionen

15

Darum wollen wir nachfolgend die sieben strukturbildenden Elemente mit den wesentlichen Funktionen der Unternehmen konfrontieren und fragen, welche Probleme und Aufgaben sich aus diesen Begegnungen ergeben. Grundlagen, Regulierungen und Steuerungen bilden die hauptsächlichen Impulse oder Signale aus Politik und Staat. Aus den Grundlagen und Regulierungen ergeben sich Verknüpfungen, aus der staatlichen Steuerung dagegen weit mehr Barrieren. Die Finanzierungen zählen nur zum Teil zu diesem Kreis, sie folgen auch eigenen Mustern, soweit sie die private Investitionstätigkeit betrifft. Nicht zu vernachlässigen ist das Feld der Kooperationen. Eine richtig verstandene Kooperation kann die eigene unternehmerische Tätigkeit sinnvoll stützen oder ergänzen, ja sogar weitgehend bestimmen. Die Einbindung in Netzwerke hat darum unter Umständen eine ähnliche Wirkung wie gesetzlich umschriebene Bereiche. Ergänzt und herausgefordert werden alle diese Signale durch die internationale Dynamik, die vor keinen staatlichen Grenzen halt macht. Die entscheidenden Signale stammen aus den Märkten, selbst dann, wenn kaum echter Wettbewerb besteht. In Tabelle 1-3 ist aufgeführt, wo bindende oder mehr verbindende Wirkungen entstehen, wenn wir die sieben strukturbildenden Elemente einzeln mit den Funktionen eines Unternehmens konfrontieren. Die Funktionen entsprechen ausgewählten Managementbereichen, wie sie in den nachfolgenden Kapiteln bearbeitet werden – allerdings in teils hier aus Platzgründen etwas gekürzter Form. Wir unterscheiden nach strategischen, organisatorischen, informations- und technologiebezogenen, Kapazitäts-, Finanz-, Controlling- und Kosten-, Preis- sowie Nachhaltigkeitsmanagementfunktionen. Eine solche funktionale Betrachtung garantiert eine lückenlose Erfassung aller unternehmerischen Elemente. Trotz Vereinfachung sind für die Begegnungen immer noch 42 Felder erforderlich, was das kleine Rechenbeispiel bestätigt, wonach reichlich viele Pfade der Entwicklung möglich sind. Jedes Feld enthält wenigstens eine Fragestellung, die den Bezug zwischen Funktion und Strukturelement erhellen soll – in der Praxis sind es in der Regel einige mehr. Die Antworten ergeben sich für die Unternehmen aus ihrer Einschätzung der in Frage stehenden Sachverhalte, ihren verfügbaren Ressourcen sowie ihrer Entschlossenheit, eine Reaktion zu zeigen. Die in Frageform gehaltene Begegnung ergibt in der horizontalen Betrachtung folgendes allgemeine Bild: Grundlagen: Dem Zweck entsprechend baut und unterhält der Staat Anlagen, soweit er dies als Bestandteil seiner Aufgaben im Infrastrukturbereich betrachtet. Es ist dies das Feld politischer und vor allem regionaler Forderungen an den Staat nach besserer Erschließung und Versorgung. Der Staat stellt jedoch nirgends die gesamte, für den Güterverkehr erforderliche Infrastruktur zur Verfügung. Somit müssen sich die privaten Anbieter fragen, ob sie selbst in eigene Anlagen investieren sollten. Für solche Fälle können Beiträge der öffentlichen Hand oft eine Entscheidung maßgeblich beeinflussen. Auf diese Weise sind in den Grenzzonen zur Schweiz bedeutsame Terminals für den kombinierten Verkehr eines Kombi-Operateurs entstanden – die jüngste Investition erfolgte in Gallarate (Italien). Zu den Grundlagen gehört neben der Leistungserstellung auch die Aufgabe der Sicherung derselben, wozu die polizeiliche Sicherheit zählt, ferner die Festlegung von Standards, die den freien Fluss der Güter und

16

1 Märkte, Unternehmen und Politik in ihren Wirkungszusammenhängen

deren Verwendung garantieren sollen, und heute mehr und mehr der schonende Umgang mit den natürlichen Ressourcen. Steuerungen: Hierunter fallen Gebote oder Verbote bestimmter Verkehre, aber auch Vorgaben und Anforderungen. So ist es untersagt, bestimmte Güter auf der Straße oder durch Tunnels zu befördern oder sie während der Nacht oder sonntags an die Bestimmungsorte zu fahren. Im Prinzip kann oder wird damit die Gewerbefreiheit eingeschränkt und / oder an bestimmte Bedingungen geknüpft. Für das Kapazitätsmanagement stellt sich die Frage nach Alternativen, wenn keine Ausnahmegenehmigungen erhältlich sind. Notwendig sind des Weiteren Kontrollen. Im Nachhaltigkeitsbereich bilden möglicherweise die Einhaltung von Umweltvorschriften hohe Hürden. Für schwächere Unternehmen kann dies auch die wirtschaftliche Existenz in Frage stellen. Regulierungen: Im Unterschied zur Steuerung handelt es sich bei Regulierungen nicht um direkte Anordnungen, sondern um Vorschriften, die ein bestimmtes Ermessen enthalten. Dementsprechend sind Verhandlungen oder unterschiedliche Anwendungen innerhalb eines bestimmten Handlungsspielraums möglich – einschließlich zu begründender Ausnahmen. Dies zeigt sich beispielsweise bei den Arbeitsvorschriften oder den Tarifvorgaben. Für Bahn und Luftfahrt bedeutungsvoll sind natürlich die Regulierungen zu Trassen und Slots und deren Preise. Weil viele Regulierungen reichlich konfliktträchtig sind, braucht es Verfahren, damit am Ende auch tatsächlich entschieden wird. Dazu gehören entsprechende Prozessvorschriften. Der Staat seinerseits hat zu prüfen, wo und auf welche Weise Förderprogramme sinnvoll sind, wie beispielsweise zugunsten des kombinierten Verkehrs in der Schweiz. Im Bereich der Nachhaltigkeit kommt der Handel mit Emissionszertifikaten auch auf den Güterverkehr zu. Abgaben sollen Anreize zu nachhaltigerem Handeln schaffen. Nicht zu vergessen sind schlussendlich betriebliche Finanzierungsfragen, wie jene, ob Fahrzeuge erworben oder per Leasingverträge in den eigenen Bestand genommen werden sollen. Sodann gehört zur unternehmerischen Tätigkeit auch das Einstehen für verursachte Schäden (Haftpflicht). Finanzierungen: In diesem Bereich sind die Unternehmen auf der Soll- und der Haben-Seite betroffen. Das bedeutet zum einen, dass sie der Besteuerung unterliegen. Es gibt in Europa kaum ein Land, das keine Kraftfahrzeugsteuer einzieht oder den Treibstoff nicht besteuert, soweit es nicht selbst Erdölläger besitzt. Die entsprechenden Einnahmen fließen je nachdem in Fonds, die bestimmten Verkehrszwecken dienen. Entscheidend ist dabei, ob und in welchem Ausmaße Anreize oder Vorgaben gesetzt werden sollen. Märkte: Jeder Markt weist Eigenheiten auf und zeichnet sich durch eine bestimmte Wettbewerbsintensität sowie Attraktivität aus. Für die Unternehmen ist dabei entscheidend, wie sie den für sie relevanten Markt identifizieren und sich darin auch zu positionieren verstehen. Mit der Wechselwirkung von Marktwachstum und Marktanteil sind Segmentierungen unerlässlich. Oberste Aufgabe bildet dabei die strategische Positionierung. Die Antworten auf die aufgeführten Fragen fallen je nach Kosten und Qualität, aber auch je nach der Beschaffenheit der Transporte, der zu erwartenden Margen sowie dem Vertrieb ganz unterschiedlich aus. Portfolio-Analysen liefern hierzu die konkreten Angaben. Vorgegebene Strategiekonzepte nach dem Muster von Kochbuchrezepten mit Erfolgsgarantien für jeden Rückfall gibt es nicht.

1.3 Handlungsoptionen und -restriktionen Nachhaltigkeitsmanagement

Finanz-, Kostenmanagement

Preismanagement

Kapazitäts- / Informationsmanagement

Grundlagen

Organisation

StrukturElemente

Unternehmensstrategie

Ausgewählte Funktionsbereiche

17

Zentrale DimensioErforderliEffizienz in oder dezent- nierung Förderung? Ressourcenche Anlagen der Durchrale StrukausreiBeihilfen? schonend? vorhanden? führung? tur? chend?

SicherstelGenehmi- Vorgaben Kontroll- / Konzession lung, dass Externe gungspflich- oder Ge- Prüfungsoder Lizenz Gesetze Ziele erSteuerungen tige Vorga- nehmigun- vorschrifnötig? eingehalten reichbar? ben? gen? ten? werden? GefäßvorExterne Trassen / schriften? Prüfung Besondere ArbeitsvorTarifvorgavorgeoder richter- SicherheitsRegulierungen Slots erhältschriften? ben? lich? schriebene liche Ent- vorkehren? Routen? scheide? KostenrechBeiträge Haftpflicht Umweltabnung, ZielFinanzierungen erhältlich / Regeln bei Kauf oder Förderungaben? kosten, (Steuern und zu hohe Störungen, Leasing? gen (KV)? EmissionsBilanzvorAbgaben) Steuern? Unfällen? handel? schriften? Märkte

Direkte / SegmentiePaarigkeit Nischen indirekte rung / Posider Verkeh- oder KosMarktbeartionierung? re? tenführer? beitung?

Eigene AußenstelWelche len? FühRäume Regionen? rungsprinzipien? Netzwerke Stand alone nutzen oder reine Kooperationen oder Netzwerk? Marktbeziehungen?

Margen Umweltboattraktiv? nus?

Hub-andEigene Wo VerWelches Spoke oder Anlagen wendung Niveau ist Punktoder ande- der Gewin- maßgePunktre? ne? bend? System?11 Mit den Win-Win- Wertschöpf- staatlichen CodeSituation ungsBehörden sharing?12 gegeben? Anteil? zusammenarbeiten?

Tabelle 1-3 Panorama externer Beziehungen der Unternehmen 11

Unter einem Hub- and Spoke-System verstehen wir die sternförmige Anordnung von Transportsystemen.

12

Unter Code-sharing verstehen wir den gemeinsamen Betrieb einer Linie durch zwei oder mehr Betreiber.

18

1 Märkte, Unternehmen und Politik in ihren Wirkungszusammenhängen

Räume: Die Entscheidung über das räumliche Tätigkeitsgebiet bildet Bestandteil der strategischen Positionierung. Daran sind das Kapazitätsmanagement und die Organisation auszurichten. Und nicht weniger bedeutsam ist der Einsatz des Personals. Wird eine internationale oder gar globale Ausrichtung gewählt, ist entscheidend, dass diejenigen Regionen bearbeitet werden, deren Risiken bekannt und abschätzbar sind und auch die eigenen Fähigkeiten richtig eingesetzt werden können. Dies ist schon deshalb wichtig, weil gegebenenfalls Investitionen in eigene Anlagen getätigt werden müssen, um sich die volle Verfügungsfreiheit zu sichern. Kooperationen: Schließlich ist im Feld des Güterverkehrs bedeutsam, ob das Geschäft ganz allein lebensfähig ist oder nur mit Partnern. Heute bilden meist Transportketten die Regel und nicht der einzelne Transport. Insofern wächst die Wertschöpfung auch aus einem reibungslosen Zusammenspiel einer bestimmten Anzahl von Beteiligten. Der Nutzen aus dem Verbund sollte sich jedoch für jeden Akteur in einem befriedigenden Anteil an der Wertschöpfung widerspiegeln. Wenn dies der Fall ist, dann darf mit Sicherheit eine echte WinWin-Situation angenommen werden.

1.4

Zusammenfassung

Das komplexe Umfeld des Güterverkehrs lässt für die Unternehmen keine standardisierten Lösungen zu. Vielmehr muss sich jeder Akteur eine geeignete, individuelle Positionierung erschließen. Das bedeutet, dass –

–

–

die unternehmerische Perspektive das ganze Feld der Begegnungen darauf hin zu beurteilen hat, ob und wie weit es unternehmerische Anstrengungen unterstützt und ob die Rahmenbedingungen im gewählten globalen oder lokalen Wettbewerb Vorteile bieten oder zur Vorsicht mahnen. die verkehrspolitische Perspektive darauf setzt, dass den Unternehmen attraktive Rahmenbedingungen gesetzt werden, dass aber auch generell eine Verkehrspolitik betrieben wird, die sowohl auf Effizienz als auch auf Nachhaltigkeit setzt und sich der Wichtigkeit der Verkehrsinfrastrukturen bewusst ist. die marktwirtschaftliche Perspektive schließlich alle jene Situationen ins Visier nimmt, in welchen neue oder bisherige Marktteilnehmer ausgegrenzt werden oder sich Marktteilnehmer nur noch halten können, weil sie über Gebühr gestützt werden.

Der Idee dieses Lehrbuches folgend, bildet die unternehmerische Perspektive den maßgeblichen Blickwinkel. Die Unternehmen stellen das zentrale Objekt der betriebswirtschaftlichen Betrachtung dar. Volkswirtschaftlich bildet der Güterverkehr Bestandteil des Dienstleistungssektors mit einer unverzichtbaren Querschnittsaufgabe. Diese Aufgabe kann indessen nur als unternehmerische, nicht aber als staatliche Veranstaltung erfolgreich wahrgenommen werden, auch wenn sie ganz in den verkehrspolitischen und marktwirtschaftlichen Kontext eingebettet ist.

2

Güterverkehrsunternehmen im Überblick Christoph Tyssen

Lernziele -

-

2.1

Aufbau eines Grundverständnisses für Unternehmensformen im Güterverkehr. Unterscheidung der grundlegenden Geschäftsfelder einzelner Unternehmenstypen sowie Erkennen von Vorteilen und Herausforderungen spezifischer Unternehmenstypen im Güterverkehr. Einordnung und Abgrenzung spezifischer Unternehmenstypen im Güterverkehr.

Charakterisierung der Güterverkehrsunternehmen

Güterverkehrsunternehmen zeigen sich in vielfältig ausgeprägten Formen. Diese Fülle an Ausprägungen macht deren Einordung und Charakterisierung zu einer beachtlichen Herausforderung. Zur Strukturierung des komplexen Feldes der Güterverkehrsunternehmen wird deshalb mittels des morphologischen Kastens ein Ordnungsansatz verfolgt und auf dieser Basis eine Unterscheidung von Akteuren im Güterverkehr getroffen.

2.1.1

Charakterisierung von Güterverkehrsunternehmen durch den morphologischen Kasten

Der morphologische Kasten stellt eine Kombinationshilfe dar, mit der sich einzelne Teillösungen eines Problems zu einer Gesamtlösung kombinieren lassen. Der Kasten kann dabei zwei oder mehr Dimensionen mit entsprechenden Ausprägungen umfassen. Einzelne Kombinationsmöglichkeiten werden durch Linien grafisch hervorgehoben. Primär findet der morphologische Kasten seine Anwendung in der Technik, wo er bei der Entwicklung neuer Produkte eingesetzt wird.1 In der Logistik wird der morphologische Kasten häufig zur Struktu1

Vgl. Zielke (1980), S. 65 ff.

20

2 Güterverkehrsunternehmen im Überblick

rierung von Auftragsabwicklungen verwendet. Die vorliegende Charakterisierung greift auf diese Anwendungen zurück, um die verschiedenen Güterverkehrsunternehmen zu klassifizieren und zu charakterisieren.

2.1.2

Merkmale zur Charakterisierung von Güterverkehrsunternehmen

Abbildung 2-1 zeigt den morphologischen Kasten zur Charakterisierung von Güterverkehrsunternehmen. Dabei werden die Merkmale untereinander aufgeführt und mit entsprechenden Ausprägungen versehen. Durchführung

Dienstleister

Verlader

Leistung

Einzelleistung

Verbundleistung

Systemleistung

Güterart

Massengut

Stückgut

KEP

Einsatz eigener Ressourcen Verkehrsmittel

Ja LKW

Eisenbahn

Nein Seeschiff

Flugzeug

Multimodal (Kombinierter Verkehr)

Abbildung 2-1 Morphologischer Kasten zur Charakterisierung verschiedener Unternehmensformen im Güterverkehr

Grundlegend für die Klassifikation ist die Unterscheidung nach dem durchführenden Akteur, hier in der Dimension „Durchführung“ dargestellt.2 Dieses Merkmal differenziert zwischen den beiden Akteurstypen Dienstleister und Verlader. Dienstleister übernehmen in der Regel sowohl den eigentlichen Transport von Gütern, als auch die Organisation der Transporte. Die verladenden Unternehmen aus Industrie und Handel hingegen stellen die Nachfrageseite für logistische Dienstleistungen dar. Dem Ursprung der Bezeichnung entsprechend, verladen diese Unternehmen im Regelfall ihre Produkte in ein Fahrzeug, einen Wagen oder Container. Der Verlader ist frei, ob er die Güter selbst befördern oder einen Logistikdienstleister damit beauftragen will. Die Durchführung von Transporten eigener Güter durch ein Industrie- und Handels-, d h. Nicht-Verkehrs-Unternehmen, zum eigenen Zwecke, mit eigenen Mitarbeitenden und Fahrzeugen wird als „Werkverkehr“ beschrieben. Die „Leistung“ lässt sich in die Kategorien Einzelleistungen, Verbundleistungen und Systemleistungen unterteilen. Einzelleistungen stellen spezifische Leistungen wie beispielsweise 2

Im Rahmen der „Durchführung“ kann zwischen Organisation und operativer Durchführung der Transporte unterschieden werden. Siehe hierzu auch die Differenzierung zwischen Spediteur und Frachtführer in Kapitel 2.2.1.

2.1 Charakterisierung der Güterverkehrsunternehmen

21

eine konkrete Transportleistung dar. Im Rahmen von Verbundleistungen werden zusätzlich erweiterte Leistungen angeboten. Diese sind beispielsweise additional zum Transport erbrachte Lagerleistungen, aber auch Zollservice- oder Umschlagsleistungen. Systemleistungen beinhalten eine weitere Steigerung in der Leistungsbreite oder -tiefe. Im Rahmen integrierter Leistungsbündel werden umfangreiche Leistungen spezifisch für einen Kunden erbracht. Diese können beispielsweise neben Transport- und Lagerungstätigkeiten auch Endmontagen, Packprozesse oder Qualitätssicherungsaufgaben enthalten. Beim Merkmal der zu transportierenden „Güterart“ kann zwischen Massen- und Stückgut sowie KEP-Gut (Kurier, Express, Paket) unterschieden werden. Als Massengüter werden alle Güter bezeichnet, deren Beförderungseinheiten sich nicht nach Stückzahl, sondern nach Gewicht und Volumen bemessen lassen. Massengüter können zusätzlich in Güter granulöser (z.B. Kohle und Erz), flüssiger (z.B. Chemikalien) und sperriger Form (z.B. Baumstämme) eingeteilt werden. Der Begriff Stückgut umfasst diejenigen Güter, die sich an einem Stück transportieren lassen. Diese Einheiten können verpackt oder unverpackt befördert werden und von unterschiedlicher Größe sein, wie z.B. Kisten, Paletten oder Maschinen. Sowohl Ladungen, die von einem Gabelstapler transportiert werden können, als auch solche, die sich nur von einem Lastkraftwagen (LKW) bewegen lassen, fallen somit unter den Begriff Stückgut.3 Unter KEP-Gütern (z.B. Briefe, Dokumente, Päckchen) werden Güter mit vergleichsweise geringem Gewicht oder Volumen verstanden (bis 31,5 kg). Kurierdienste transportieren diese Güter schnellstmöglich innerhalb garantierter Zeit und bei Begleitung der Sendung in einer Direktfahrt. Expressdienste transportieren mit definierter Zeit, jedoch ohne persönliche Begleitung der Sendung und befördern hochstandardisiert über ein Netzwerk von Hubs und Depots. Paketdienste arbeiten ebenfalls mit solchen Netzwerken und somit ohne persönliche Begleitung der Sendung. Die Zustellung erfolgt innerhalb eines gewissen Zeitraumes mit in der Regel etwas höheren Laufzeiten als bei Express- und Kurierdiensten.4 Das vierte Merkmal im morphologischen Kasten bezieht sich auf den Einsatz eigener Ressourcen. Zu Ressourcen zählen Infrastrukturen wie Gebäude und Transportmittel oder auch Maschinen. Danach lassen sich Unternehmen, welche den Transport von Gütern lediglich organisieren, von solchen unterscheiden, die den Transport mit eigenen Mitteln durchführen. Für den vorliegenden Kontext sind daher insbesondere Transportmittel wie LKW, Eisenbahn, Schiffe und Flugzeuge sowie die angeschlossene Infrastruktur wie Umschlagsterminals und entsprechende Transportbehälter wie Container und Tanks von Bedeutung. Das letzte der aufgeführten Merkmale bildet das einzusetzende „Verkehrsmittel“. Unterschieden werden kann in die vier klassischen Verkehrsmittel LKW, Eisenbahn, Seeschiff, Flugzeug sowie multimodal (meist in Form des Kombinierten Verkehrs).5 Aufgrund des Fokus des vorliegenden Lehrbuches auf den europäischen Güterverkehr wird das Kapitel zu

3

Lastet die Gütermenge das Transportmittel vollständig aus, wird von Komplettladung, ansonsten von Teilladung oder Stückgut gesprochen.

4

Vgl. Cardeneo (2008b), S. C-3.70 f.; Stölzle et al. (2009), S. 119.

5

Das Verkehrs- bzw. Transportmittel der Pipelines wird für die nachfolgende Beschreibung ausgenommen.

22

2 Güterverkehrsunternehmen im Überblick

Güterverkehrsunternehmen insbesondere Landverkehre thematisieren. See- und Luftfracht werden der Vollständigkeit halber ebenfalls kurz behandelt. Die zuvor aufgezeigten Kategorien dienen dazu, die zentralen Güterverkehrsunternehmenstypen zu entwickeln und zu charakterisieren.6

2.2

Ausgewählte Güterverkehrsunternehmen

Mit den dargelegten Merkmalen können Güterverkehrsunternehmen in ihren typischen Grundstrukturen dargestellt werden. Die folgenden Ausführungen begrenzen sich auf die zentralen Unternehmenstypen im Güterverkehr, weshalb die nachstehende Kennzeichnung keinen Anspruch auf Vollständigkeit erhebt.

2.2.1

Straßengüterverkehrsunternehmen

Der Straßengüterverkehr wird als eines der wichtigsten Verkehrsmittel unserer Zeit gesehen. Typischerweise erbringen Straßengüterverkehrsunternehmen als Dienstleister Einzelleistungen sowohl für Massen- als auch Stückguttransporte. In der Regel werden dazu eigene Ressourcen eingesetzt, wobei Fahrzeuge auch über Leasinggesellschaften gemietet oder finanziert bzw. gechartert werden können (vgl. Abbildung 2-2). Viele Betriebe haben allerdings die Durchführung der Transporte ausgelagert und setzen demzufolge Frachtführer ein. Der Straßengüterverkehr lässt sich in Güterverkehr und Werksverkehr unterteilen. Werksverkehr findet in der Regel, aber nicht nur, auf betriebseigenem Gelände statt, ist daher nicht genehmigungspflichtig und wird meist von eigenen Mitarbeitern des Verladers übernommen.7 Dem gegenüber steht der gewerbliche Straßengüterverkehr, welcher in Deutschland genehmigungspflichtig ist. Traditionell werden im Straßengüterverkehr Lastkraftwagen (LKW) entweder als Lastzüge oder als Solofahrzeuge eingesetzt. Während Solofahrzeuge über einen festen Aufbau (bspw. einen Tank) verfügen und keine Anhänger ziehen, handelt es sich bei Lastzügen um Zugmaschinen mit Anhänger bzw. Sattelaufliegern und Wechselaufbauten8 (bspw. Container) oder Auflieger mit Sonderaufbauten (bspw. Autotransporter).9 Diese Fahrzeuge werden im Straßengüterverkehr insbesondere von Speditionen und Frachtführern betrieben. Nach §453 Abs. 1 des deutschen Handelsgesetzbuches (HGB) wird der Spediteur durch den Speditionsvertrag verpflichtet, den Transport eines Gutes zu organisieren. Das schweizerische Recht regelt den Spediteurs- und vor 6

Für den vorliegenden Kontext ist zu erwähnen, dass die Abgrenzung im morphologischen Kasten aufgrund der Vielfalt von Güterverkehrsunternehmen nicht immer klar getroffen werden kann.

7

Vgl. Aberle (2009), S. 42; hierbei ist der Werksverkehr eindeutig abzugrenzen vom Werkverkehr (siehe Kap. 2.1.2).

8

Wechselaufbauten, bei denen Stützbeine an den Seiten heruntergeklappt werden können, werden häufig als Wechselbrücke bezeichnet.

9

Vgl. Plümer (2003), S. 91.

2.2 Ausgewählte Güterverkehrsunternehmen

23

allem den Frachtvertrag in Art. 439 ff. des Obligationenrechts (OR). Dabei gilt der Spediteur als Kommissionär. Durchführung

Dienstleister

Verlader

Leistung

Einzelleistung

Verbundleistung

Systemleistung

Güterart

Massengut

Stückgut

KEP

Einsatz eigener Ressourcen Verkehrsmittel

Ja LKW

Eisenbahn

Nein Seeschiff

Flugzeug

Multimodal (Kombinierter Verkehr)

Strassengüterverkehrsunternehmen Abbildung 2-2 Charakterisierung von Straßengüterverkehrsunternehmen

Der Spediteur akquiriert Transportaufträge und führt diese mit eigenen Mitteln durch oder organisiert den Transport durch die Vermittlung von Aufträgen an Frachtführer, welche die Durchführung der Sendung übernehmen. Rechtlich gesehen unterscheidet sich der Spediteur vom Frachtführer, indem er mit dem Auftraggeber einen Dienstleistungsvertrag und nicht, wie der Frachtführer, einen erfolgsabhängigen Werkvertrag abschließt.10 Zentraler Kern der Tätigkeit einer Spedition ist die Besorgung und Ausstellung der für den Transport benötigten Frachtpapiere für den jeweiligen Auftraggeber sowie die Überwachung des Transports bis zum Bestimmungsort. Prinzipiell können im Straßengüterverkehr unterschiedliche Methoden zur Zusammenstellung von Sendungen zum Einsatz kommen (vgl. Tabelle 2-1). Bei Sammelverkehren werden die Güter beim Verlader im Vorlauf gesammelt, im Anschluss zu Sammelladungen zusammengestellt und Frachtführern zum Transport übergeben. Das Prinzip des Gebietsspediteurs besteht darin, möglichst viele Einzelsendungen in einer geographisch angegrenzten Region zu bündeln. Zusammengefasst werden diese Güter zu einem Abnehmer transportiert. Ziel ist die Konzentration von Einzelsendungen und somit ein Reduktion von Fahrzeugen und folglich der Transportkosten. Hub and Spoke Netze sind durch einen oder mehrere zentrale Umschlagsplätze, im folgenden Hubs genannt, gekennzeichnet. Von diesen gehen einzelne Transportwege zu Sammel- und Verteilplätzen in der Region (Depots) in Form von Spokes ab. Ziel dieser Transportform ist die Bündelung von Transporten für die Hauptläufe. Direktverkehre hingegen stellen eine klassische Transport-

10

Vgl. Cardeneo (2008a) S. 734.

24

2 Güterverkehrsunternehmen im Überblick

methode dar, bei der vom Versender direkt zum Abnehmer oder von Depot zu Depot transportiert wird, ohne dass Transportmittel gewechselt werden. Sammelverkehre • Güter werden bei den Absendern im Vorlauf eingesammelt • Im Anschluss werden diese Güter beim Versandspediteur zu Sammelladungen zusammengefasst • Die Sammelladungen werden Frachtführern zum Transport übergeben

Gebietsspediteur

Hub & Spoke Netze

Direktverkehre

• Bündelung möglichst vieler Einzelsendungen • Der Einsatz dieses Konzeptes ist sinnvoll, wenn verschiedene Lieferanten eines Kunden räumlich konzentriert auftreten • Güter werden vom Lieferanten in Sammelladungen zusammengefasst und zum Kunden transportiert • Abhängig von der Entfernung kann der Einsatz der Bahn als Transportmittel sinnvoll sein

• Jedes Depot wird mit einem Hub (zentraler Umschlagsplatz) verbunden • Die Sendungen treffen im Hub ein, werden dort nach Regionen sortiert und anschliessend versendet • Dieses einfache Hub & Spoke System kann durch das Einsetzen von mehreren Hubs oder Feederhubs erweitert werden

• Beim Einsatz eines Direktverkehrssystem sind sämtliche Depots direkt (ohne den notwendigen Wechsel von Verkehrsmitteln) miteinander verbunden • Da in diesem Fall keine Sammelstelle (Hub) eingesetzt wird, bezeichnet man dieses System als einstufig • Alle Sendungen müssen im jeweiligen Depot sortiert und weitergeleitet werden

Tabelle 2-1 Methoden zur Zusammenstellung einzelner Sendungen (Quelle In Anlehnung an Fleischmann (2008), S. 17; Cardeneo (2008a), S. 731 und Cardeneo (2008b), S. 783 sowie Pfohl (2004), S. 192)

Beispiel Straßengüterverkehrsunternehmen: Planzer Transport AG Planzer ist ein in der Schweiz ansässiges Transportunternehmen. Mit 3600 Mitarbeitern und 1140 eigenen Fahrzeugen sowie 400 exklusiven Subunternehmern (Frachtführer) zählt Planzer zu den größten Straßengüterverkehrsunternehmen der Schweiz. Zusätzlich

Am Standort des Auftraggebers zum Schweiz-Geschäft unterhält Planzer vier Standorte im Auswerden durch eine Spedition land, um dadurch auch Auslandstransporte effizienter bewerkstelLadungen aufgenommen, welligen zu können. Die Geschäftstätigkeit Planzers beschränkt sich che in der Regel im Speditionsaber nicht mehr nur auf den Straßengütertransport. Es werden lager mit anderen Aufträgen zu heute zum Transport auch Logistikdienstleistungen wie Lagerung, einer Ladung zusammengestellt Kommissionierung und Konfektionierung angeboten.11 werden. Die Verladung kombinierter Frachten erfolgt entweder in speditionseigenen Fahrzeugen oder in Fahrzeugen externer Frachtführer. Der Frachtführer wird in Deutschland durch das HGB (§407 Abs. 1) und in der Schweiz im Obligationenrecht (Art. 440 ff. OR) definiert. Danach gilt als Frachtführer, wer durch den Frachtvertrag dazu verpflichtet wird, die entsprechende Sendung zum Bestimmungsort zu befördern und dafür mit dem Frachtlohn vergütet wird. Der Frachtführer ist für den Erfolg des Transportes verantwortlich und übt somit ein selbstständiges Gewerbe aus. Er geht einen

11

Vgl. Internetquelle: http://www.planzer.ch/de (Abruf am: 02.09.2009).

2.2 Ausgewählte Güterverkehrsunternehmen

25

erfolgsabhängigen Werkvertrag ein, unabhängig davon, ob der Bestimmungsort der Sendungen im In- oder Ausland liegt.12 Im Grenzfall fahren Frachtführer ausschließlich für ein Unternehmen und nutzen dessen Farben oder Logos. Bedingung dafür ist, dass dem Frachtführer weder Arbeitszeiten vorgeschrieben werden noch die Möglichkeit genommen wird, für andere Kunden zu fahren. Grundsätzlich hat der Spediteur die Freiheit, das von ihm verwendete Transportmittel selbst zu wählen, sofern der Auftraggeber keine anderen Anweisungen erteilt. Trotz des Rechts des Spediteurs zur freien Wahl des Transportmittels kommt bisher hauptsächlich der LKW als Transportmittel zum Einsatz. Gründe dafür liegen in erster Linie in vergleichsweise kurzen Transportzeiten bei geringen und mittleren Entfernungen, ferner in der Flexibilität sowie kurzen Dispositionszeiten im Vergleich zu beispielsweise Schiffen und Zügen.13 Einer der bedeutendsten Vorteile von Straßengüterverkehrsunternehmen liegt in der direkten Haus-zuHaus-Belieferung, die zeit- und kostenintensive Umschlagsvorgänge entfallen lässt (vgl. Tabelle 2-1). Allerdings sind Straßengüterverkehrsunternehmen Witterungseinflüssen und Verkehrsstörungen unterworfen.14

2.2.2

Reederei und Partikulier

Bei Massen- und Schüttgütern werden neben der Eisenbahn insbesondere Wasserwege genutzt. Dienstleistungsunternehmen, die diese Einzelleistungen auf dem Verkehrsmittel Wasser, meist mit eigenen Ressourcen, erbringen, werden als Reedereien oder Partikuliere bezeichnet (vgl. Abbildung 2-3).15 Zur Kategorie der Reedereien zählen Universalreedereien, Linienreedereien, Trampreedereien, Tankreedereien sowie Spezialreedereien. Universalreedereien sind auf unterschiedlichen Teilmärkten des Reedereiwesens tätig. Beispielsweise führen sie den Transport von Massengut, wie Erz oder Kohle, aber auch den Einsatz von Tankern zur Beförderung von flüssigen Ladungen zwischen Seehäfen aus. Die Tramp- (Trockenladungen), Tank- und Spezialreedereien (Kühlschiffe, Autotransportschiffe) hingegen bieten jeweils nur eine der oben genannten Leistungen in spezialisierter Form an. Linienreedereien sind ähnlich dem öffentlichen Personenverkehr fahrplangebunden und offerieren ihre Leistungen auf Basis zuvor veröffentlichter Bedingungen und Tarife.16

12

Vgl. Cardeneo (2008), S. 734.

13

Vgl. Neben den hauptsächlich auf der Straße per LKW tätigen Spediteuren, können ebenfalls Eisenbahnspediteure identifiziert werden, welche die Transportleistungen primär auf der Schiene erbringen.

14

Vgl. Oelfke (2000), S. 137 f.

15

Unter „Einsatz eigener Ressourcen“ wird ebenfalls die Nutzung geleaster oder gemieteter Schiffe verstanden.

16

Hier wird aufgrund der geographischen Ausrichtung auf europäischen Güterverkehr insbesondere auf die Binnenschifffahrt fokussiert.

26

2 Güterverkehrsunternehmen im Überblick

Durchführung

Dienstleister

Verlader

Leistung

Einzelleistung

Verbundleistung

Systemleistung

Güterart

Massengut

Stückgut

KEP

Einsatz eigener Ressourcen Verkehrsmittel

Ja LKW

Eisenbahn

Nein Seeschiff

Flugzeug

Multimodal (Kombinierter Verkehr)

Reederei / Partikulier Abbildung 2-3 Charakterisierung von Reedereien und Partikulieren

Die Leistungserstellung der Reederei beschränkt sich oft auf den Transport eines Gutes von einem Hafen zum anderen. Das Be- und Entladen erfolgt durch andere Akteure.17 Von Reedereien lassen sich ParBeispiel Reederei: Hapag-Lloyd tikuliere unterscheiden. Eine Reederei ist im HandelsgesetzHapag-Lloyd mit Sitz in Bremen zählt mit 7500 Arbeitern an buch (HGB) definiert als Eigenweltweit 320 Standorten zu einer der weltweit führenden Reedereitümer eines ihm zum Erwerb in en. Mit einer Flotte von 1300 Schiffe, die eine Gesamtkapazität der Seefahrt dienenden Schifvon 500.000 Containern (TEU) haben sowie einen Containerbefes.18 Ein Partikulier hingegen stand von 1.1 Mio TEU, werden mehr als 80 Liniendienste zwiist ein in der Binnenschifffahrt schen allen Kontinenten angeboten. Die Kundschaft, für welche tätiger selbstständiger SchiffsHapag-Lloyd Container in die ganze Welt verschifft, erstreckt sich eigentümer, der das Schiff im von Industriebetrieben mit einem regelmäßigen Transportvolumen Selbsteintritt betreibt. Er ist meist bis hin zu einmaligen Umzugscontainer von Einzelpersonen.19 für größere Reedereien tätig und setzt ausschließlich seine eigenen Schiffe ein, von denen er oft nur ein oder zwei besitzt. Das Schiff zeichnet sich generell als Transportmittel mit relativ geringen Antriebskosten, einer hohen Tragfähigkeit und Umweltfreundlichkeit sowie der Möglichkeit, große und schwere Güter sicher zu transportieren, aus. Nachteilig sind dagegen die relativ geringe Ge17

Vgl. Böhme (1997), S. 888; Im Rahmen von Carrier's Haulage Dienstleistungen erbringt ein Carrier im Seefrachtgeschäft neben dem reinen Seetransport auch den Vor- und Nachlauf und trägt somit die Verantwortung für den kompletten Transport.

18

Im Schweizer Gesetz ist die Reederei unter SR 747.30 Art. 45 definiert.

19

Vgl. Internetquelle: http://www.hapag-lloyd.de/ (Abruf am: 02.09.2009).

2.2 Ausgewählte Güterverkehrsunternehmen

27

schwindigkeit sowie die Abhängigkeit von der Verfügbarkeit von Wasserwegen ebenso wie von der notwendigen Mindestmenge für wirtschaftliche Transporte. Insbesondere die Binnenschifffahrt wird zudem stark von Witterungseinflüssen wie Wasserständen oder Vereisungen beeinflusst.20

2.2.3

Luftfracht-Carrier

Für zeitkritische Transporte über längere Strecken kommt häufig das Flugzeug als Transportmittel zum Einsatz. Der hier agierende Akteur, der so genannte Luftfracht-Carrier, erbringt seine Transportleistung meist mit eigenen Ressourcen, in der Regel als eigenständige Airline oder als Teil einer Passagier-Airline (vgl. Abbildung 2-4).21 Durchführung

Dienstleister

Verlader

Leistung

Einzelleistung

Verbundleistung

Systemleistung

Güterart

Massengut

Stückgut

KEP

Einsatz eigener Ressourcen Verkehrsmittel

Ja LKW

Eisenbahn

Nein Seeschiff

Flugzeug

Multimodal (Kombinierter Verkehr)

Luftfracht-Carrier Abbildung 2-4 Charakterisierung von Luftfracht-Carriern

Das deutsche Luftverkehrsgesetz (LuftVG) definiert eine Airline in §20 als ein Unternehmen, welches Personen oder Sachen durch Luftfahrzeuge gewerbsmäßig befördert.22 Im schweizerischen Luftfahrtgesetz wird gemäß Art. 27 (SR 748.0) unterschieden nach Passagier-, Fracht- und gemischten Luftverkehrsgesellschaften, wobei sich die folgende Beschreibung auf den Transport von Gütern durch Airlines beschränkt.23 In der Luftfracht-Kette übernimmt die Airline die zentrale Position, d.h. den Transport der Fracht vom Quell- zum Zielflughafen.

20

Vgl. Oelfke (2000), S. 20 f.

21

Unter „Einsatz eigener Ressourcen“ wird ebenfalls die Nutzung geleaster oder gemieteter Fluggeräte verstanden.

22

Schweizerische Bestimmungen finden sich in Art. 748.0, Bundesgesetz über die Luftfahrt.

23

Vgl. Schüller (2003), S. 19.

28

2 Güterverkehrsunternehmen im Überblick

Die Airline ist dabei nicht nur für den Transport selbst, sondern auch für die Koordination der Transporte verantwortlich. Zu dieser Koordination gehört die Planung von Be- und Entladeprozessen der Flugzeuge, die meist von sogenannten Agenten übernommen werden, die im Namen des jeweiligen Luftfracht-Carriers handeln. Die Transportkoordination und die Ladeplanung sowie die Zusammenfassung der Fracht zu Paletten oder Containern zählen ebenfalls zu den Aufgaben der Carrier.

Beispiel Luftfracht-Carrier: Lufthansa Cargo AG Die Lufthansa Cargo AG ist seit 1994 als eigenständiges Unternehmen im Lufthansa-Konzern tätig. Mit weltweit 4600 Mitarbeitern und einer Transportleistung von 1,70 Mio. Tonnen Fracht bzw. 8,28 Mrd. verkauften Frachtkilometern gehört Lufthansa Cargo zu den weltweit größten Frachtfluggesellschaften (Luftfracht Carrier). Die Flotte der Lufthansa Cargo umfasst 19 Flugzeuge des Types MD-11 sowie gecharterte Kapazitäten in Passagierflugzeugen. Es werden so durch die Lufthansa Cargo rund 300 Zielorte weltweit bedient. Inzwischen wird beispielsweise von Lufthansa Cargo selbst ein eigens für Tiere konzipiertes Frachtterminal genannt „Animal Lounge“ am Flughafen Frankfurt/Main betrieben. In dieser Lounge werden vom Clownfisch über das Polopferd bis hin zum Elefanten sämtliche Tiere bedarfsgerecht vor und nach der Reise von Veterinären betreut.

Bei der Durchführung des Transportes stehen den Luftfracht-Carriern die Optionen des Bellyloading und der Ganzladung zur Verfügung. Beim Bellyloading wird die Fracht in einer Passagiermaschine auf regulären Passagierflügen mitgeführt und so freier Laderaum ausgenutzt. Auf diese Weise wird der Cargo-Bereich zum kostengünstigen Mitnahmeverkehr im Passagiergeschäft.24 Das Bellyloading wird daher hauptsächlich von gemischten Airlines angewendet, wobei das Verhältnis von Passagier- und Frachtgeschäft je nach Unternehmen unterschiedlich ist. Im Gegensatz zum Bellyloading wird bei der Beförderung von Ganzladungen eine Frachtmaschine vollständig für Güter unterschiedlichster Art verwendet. Als weitere im Luftfrachtwesen verwendete Transportmethode hat sich der Luftfrachtersatzverkehr (LEV) etabliert.25 Der LEV wird dabei vornehmlich mit dem LKW, in seltenen Fällen mit der Eisenbahn, durchgeführt. Die Transportmittel erhalten, ebenso wie Frachtflüge, eigene Flugnummern und transportieren ausschließlich Fracht zwischen Flughäfen. Ziel ist es, Ladung kostengünstig und schnell zwischen kleineren und größeren Flughäfen zu transportieren.26 Insbesondere bei räumlich nicht zu weit voneinander entfernt liegenden Flughäfen lohnt sich der LEV, da der LKW günstiger, umweltfreundlicher und bei kurzen Distanzen in dem Flugzeug vergleichbaren Zeitfenstern zu transportieren vermag. Das Verkehrsmittel Flugzeug wird hauptsächlich bei Gütern eingesetzt, die eine hohe Terminempfindlichkeit sowie ein hohes Wert-Gewichts- bzw. Wert-Volumens-Verhältnis besitzen. Insbesondere für längere Transportdistanzen lohnt sich der entsprechend höhere finanzielle Aufwand. Klassische, durch Lufttransport beförderte Güter sind daher Gemüse, Obst, Fleisch oder Pflanzen aus entfernten Ländern, aber auch nicht verderbliche Güter mit hoher 24

Vgl. Schüller (2003), S. 27 f.

25

LEV wird häufig auch als RFS (Road Feeder Service) oder Trucking von Luftfracht bezeichnet.

26

Vgl. Buchholz et al. (1998), S. 142.

2.2 Ausgewählte Güterverkehrsunternehmen

29

Kapitalbindung, wie Computerbauteile oder Lederwaren. Lufttransporte werden ferner eingesetzt, wenn bei allfälligen Lieferausfällen hohe Opportunitätskosten, z.B. infolge eines Bandstillstands, entstehen können.27 Bei vermehrter Just-in-Time-Produktion (JiT) gewinnt der Lufttransport daher tendenziell an Bedeutung. Einem intensiven Einsatz von Flugzeugen stehen allerdings die relativ hohen Energiekosten gegenüber.28

2.2.4

Eisenbahnverkehrsunternehmen (EVU)

Das Allgemeine Eisenbahngesetz (AEG) in Deutschland definiert EVU in §2 Abs. 1 als „öffentliche Einrichtungen oder privatrechtlich organisierte Unternehmen, die Eisenbahnverkehrsleistungen erbringen“29. Eisenbahnverkehrsleistungen werden nach §2 Abs. 2 AEG als „Beförderungen von Personen oder Gütern auf einer Eisenbahninfrastruktur“30 definiert. Im Gegensatz zum Personenverkehr besteht jedoch im Güterverkehr keine Verpflichtung zur Beförderung von Gütern. Ähnliche Aussagen wie für Deutschland lassen sich im schweizerischen Recht finden. Nach Art. 1 des Eisenbahngesetzes sind EVU Unternehmen, die nach ihrer Zweckbestimmung von jedermann zur Beförderung von Personen und Gütern benutzt werden können und deren Fahrzeuge auf oder an Schienen laufen.31 Nach europäischem Recht gelten als EVU alle nach Gemeinschaftsrecht zugelassenen, öffentlich-rechtlichen oder privaten Unternehmen, deren Haupttätigkeit im Erbringen von Eisenbahnleistungen zur Beförderung von Gütern und/oder Personen besteht. Ihre Aufgabe liegt in der Sicherstellung der Traktion.32 Dem gegenübergestellt sind die Betreiber der Infrastruktur, die für die Einrichtung und die Unterhaltung der Fahrwege der Eisenbahn zuständig sind.33 Gemäß Merkmalskatalog im morphologischen Kasten ist das EVU ein Dienstleistungsunternehmen, das Einzelleistungen erbringt, in der Regel Massen- oder Stückgut transportiert und diese Leistungen oft mit eigenem Rollmaterial (Ressourcen) ausführt (vgl. Abbildung 2-5). Je nach vorhandener Infrastruktur können die Transportleistungen von EVU unterschiedlich erbracht werden. Bei Haus-zu-Haus-Lieferungen sind Bahnanschlüsse bei Versender und Empfänger erforderlich, so dass die Transporte vom Anschlussgleis des Lieferanten zu jenem des Empfängers erfolgen können. Der Leistungsbereich des EVU umfasst nicht nur die Beförderung von Anschlussgleis zu Anschlussgleis, sondern auch den Transport zwischen Bahnterminals, an denen die Züge vom entsprechenden Terminalbetreiber be- bzw. entladen und gegebenenfalls auf andere Verkehrsmittel umgeschlagen werden.

27

Vgl. Schüller (2003), S. 15 f.

28

Vgl. Schulte (1999), S. 139.

29

AEG, §2 Abs. 1.

30

Wegscheider (1997), S. 223 f.

31

Art. 1 Eisenbahngesetz, SR 742.101.

32

Unter Traktion wird die kraftbetriebene Fortbewegung der Schienenfahrzeuge verstanden.

33

Gemäss Richtlinie 2001/12/EG.

30

2 Güterverkehrsunternehmen im Überblick

Durchführung

Dienstleister

Verlader

Leistung

Einzelleistung

Verbundleistung

Systemleistung

Güterart

Massengut

Stückgut

KEP

Einsatz eigener Ressourcen Verkehrsmittel

Ja LKW

Eisenbahn

Nein Seeschiff

Flugzeug

Multimodal (Kombinierter Verkehr)

Eisenbahnverkehrsunternehmen (EVU) Abbildung 2-5 Charakterisierung von Eisenbahnverkehrsunternehmen

Die verschiedenen Transportleistungen erfordern entsprechende Waggonkapazitäten und kundenspezifische Gefäße. Neben der Möglichkeit, diese Gefäße bei EVU zu beziehen, stellen einige Kunden das Rollmaterial selbst oder mieten es bei sogenannten Traktionsgesellschaften. Letztere gelten ebenfalls als EVU. Im Vergleich zu anderen Verkehrsmitteln zeichnet sich die Leistungserstellung von EVU über längere Strecken durch eine vergleichsweise schnelle, sichere und preiswerte Beförderung von Gütern aus. Insbesondere die Beförderung von Sendungen im Nachtsprung stellt eine Möglichkeit dar, Güter zwischen einzelnen Wirtschaftsballungsräumen auf schwach ausgelasteten Trassen zu transportieren. Auch bezüglich des Transports verschiedener Güter bietet die Eisenbahn durch die Vielzahl speziell entwickelter Waggontypen ein hohes Maß an Flexibilität für ihre Kunden. Waggons mit einer Nutzlast von 25 bis 62 Tonnen werden meist über längere Distanzen eingesetzt und stellen damit eine effiziente und umweltfreundliche Transportalternative zur Straße dar.34 Allerdings wird der Bahn aufgrund der Netzdichte und der notwendigen Umschlagsleistungen ein wirtschaftlicher Transport erst ab einer bestimmten Transportdistanz zugesprochen. Diese kritischen Transportdistanzen hängen nicht nur von den transportierten Gütern, sondern auch stark von weiteren Rahmenbedingungen wie gesetzlichen Regelungen, Subventionen, Steuern und Gebühren oder der Topographie ab. In der Schweiz bestehen gute Voraussetzungen für einen erfolgreichen Schienenverkehr auch auf kurzen Distanzen, indem aufgrund des Nachtfahrverbots für LKW und der LSVA (Leistungsabhängige Schwerverkehrsabgabe) entsprechende Rahmenbedingungen geschaffen wurden.

34

Vgl. o.V. (2008d); Siegmann / Heidmeier (2008), S. 493 f.

2.2 Ausgewählte Güterverkehrsunternehmen

31

Wenn durch mangelnde Schienenanbindung weitere Verkehrsmittel z.B. für den Vor- und Nachlauf eingesetzt werden müssen, erwachsen daraus zusätzliche Kosten, die sich im Transportpreis niederschlagen.35 Auch gestalten sich durch unterschiedliche Spurbreiten und Stromstärken einzelner Länder die Grenzübertritte per Bahn schwierig und zeitintensiv. Meist müssen an Grenzen Lokomotiven und Lokomotivführer gewechselt werden. Gerade in international ausgerichteten Wertschöpfungsketten stellt dies eine Herausforderung dar. Mit ihren Eisenbahnpaketen arbeitet die EU auf die Beseitigung dieBeispiel EVU: SBB Cargo ser Hindernisse hin. SBB Cargo ist der Schweizer Marktführer im Schienengüterver-

kehr. Schweizweit werden durch die SBB Cargo 323 Zustellpunkte Im Weiteren zeigt sich, dass sich beliefert sowie auch flexible Transportkonzepte außerhalb des die Güterstruktur deutlich zulasGrundnetzes geboten. Wichtiger Bestandteil des SBB Cargo Angeten der Bahn verändert. Schwere bots ist die Nord-Süd Achse (Süddeutschland bis Norditalien). Das Massengüter werden weniger Angebot erstreckt sich über die Vermietung von einzelnen Wagen transportiert als leichte und bis hin zu Ganzzügen. Jährlich werden so ca. 12.500 Mio. Tonnen kleinere Güter, für welche sich Güter auf Schweizer sowie grenznahen Schienen transportiert.36 besonders der LKW eignet. Zusätzlich erfordern moderne Logistikkonzepte kleinere Bestell- und Liefermengen. Der zunehmende Druck im Zusammenhang mit dem Umweltschutz sowie steigende Transportpreise unterstreichen allerdings die Bedeutung der Eisenbahn als Verkehrs- und Transportmittel in den kommenden Jahren.

2.2.5

KEP- und Briefdienstleister

KEP- und Briefdienstleister erbringen ihre Leistung in Form von Verbundleistungen und haben sich auf wenige Güterarten fokussiert. In der Regel setzen diese Unternehmen eigene Ressourcen oder Subunternehmer ein und nutzen beinahe alle Verkehrsmittel. Lediglich Schiff und Eisenbahn sind kaum relevant, da beide dem Anspruch einer schnellen Lieferung nicht gerecht werden (vgl. Abbildung 2-6). Die Entwicklung der Kurier-, Express-, Paket- (KEP) und Briefdienstleister ist hauptsächlich auf Veränderungen in der Nachfrage- und Angebotsstruktur auf dem Markt für Transportleistungen zurückzuführen. Leichtere Sendungen, gepaart mit höheren Frequenzen und großer Eilbedürftigkeit, haben das Aufkommen dieses Unternehmenstyps gefördert. Die Abgrenzung zum klassischen Sammelgutverkehr ist daher häufig nur schwer möglich, gelten KEPund Briefdienstleister doch als eine Weiterentwicklung des Sammelgut-Akteurs. Die Unterschiede zum Sammelgutverkehr bestehen hauptsächlich in der Leistungs- und Preisstruktur, den Transportobjekten und den eingesetzten Fahrzeugen.

35

Vgl. Oelfke (2000), S. 19.

36

Vgl. Internetquelle: http://www.sbbcargo.com/ (Abruf am: 02.09.2009).

32

2 Güterverkehrsunternehmen im Überblick

Durchführung

Dienstleister

Verlader

Leistung

Einzelleistung

Verbundleistung

Systemleistung

Güterart

Massengut

Stückgut

KEP

Einsatz eigener Ressourcen Verkehrsmittel

Ja LKW

Eisenbahn

Nein Seeschiff

Flugzeug

Multimodal (Kombinierter Verkehr)

Kurier-/Express-/Paket- (KEP) und Brief-Dienstleister Abbildung 2-6 Charakterisierung von KEP- und Brief-Dienstleistern

Das Angebot umfasst vergleichsweise kurze Lieferzeiten und ist auf die Einhaltung streng zugesagter Liefertermine ausgerichtet. Um diese garantieren zu können, wählen die Unternehmen die schnellsten und verfügbaren Verkehrsmittel und somit meist den LKW oder das Flugzeug. Die ausgeprägte Wettbewerbsintensität macht dabei einen hohen Grad an Spezialisierung und Standardisierung erforderlich. So ist eine Fokussierung auf Transportgüter in standardisierten Größen, die maschinell verarbeitet werden können, unerlässlich. Technologien wie Barcodescanner oder automatische Datenverarbeitungssysteme sind ebenfalls unverzichtbar. Kurier-, Express- und PaketBeispiel KEP-Dienstleister: Deutsche Post DHL dienste unterscheiden sich dabei Deutsche Post DHL ist eine Tochtergesellschaft des Deutschen in einigen Merkmalen. Die wePost Konzerns und bietet Post- und Logistik-Lösungen im Exsentlichen Merkmale dieser drei pressgeschäft. Es werden dabei sämtliche Verkehrsarten benutzt. Unternehmenstypen sind in Die Deutsche Post DHL zählt mehr als 500.000 Mitarbeiter in über Tabelle 2-2 dargestellten Ku220 Ländern und hat eine Flotte von 72.000 Fahrzeugen und 350 rierdienste werden insbesondere Flugzeugen. Somit zählt die Deutsche Post DHL zu den weltweit auf kürzeren Relationen eingegrößten Express- und Briefdienstleistern.37 setzt und transportieren eher leichtere Güter bis 1,5 kg. Dabei wird die Ware auf direktem Weg vom Versender zum Empfänger transportiert und persönlich durch den Kurier begleitet. Expressdienste transportieren größere und schwerere Einheiten und zeichnen sich durch ein nationales und internationales Einsatzgebiet aus. Die Unterscheidung zum Paketdienst ist 37

Vgl. Internetquelle: http://www.dp-dhl.de (Abruf am: 02.09.2009).

2.2 Ausgewählte Güterverkehrsunternehmen

33

insbesondere in der für die Express-Lieferung vergebenen Termingarantie zu suchen. Paketdienste befördern folglich ähnliche Güter wie Expressdienste und haben ein ähnlich strukturiertes Einsatzgebiet, geben aber keine Termingarantie. Kurierdienste

Expressdienste

Paketdienste

Besonderheiten

Persönliche und direkte Begleitung der Sendung

Termingarantie für den Kunden

Keine Termingarantie für den Kunden

Geografischer Fokus

Einsatzgebiet beschränkt sich meist auf die Stadt und nähere Umgebung

Nationales und internationales Einsatzgebiet

Nationales und internationales Einsatzgebiet

Masse der Transportgüter

In Volumen und Größe begrenzte Sendungen (bis 1,5 kg)

Meist Begrenzung bezüglich des Gewichtes der Sendung (bis 31,5 kg)

In Volumen und Größe begrenzte Sendungen (bis 31,5 kg)

Tabelle 2-2 Beschreibung von KEP-Diensten (In Anlehnung an Cardeneo (2008b), S. C-3.70 f; Stölzle / Hofmann / Gebert (2009), S. 147 f, S. 119; Kille (2008), S. 259 ff)

2.2.6

Kontraktlogistikdienstleister

Kontraktlogistikdienstleister bieten als Systemdienstleister normalerweise unterschiedlichste Dienstleistungen für diverse Güterarten an. In der Regel ist Kontraktlogistik offen für alle Verkehrsmittel (vgl. Abbildung 2-7). Kontraktlogistik beschreibt das Geschäftsmodell von Logistikdienstleistern, die im Rahmen der zunehmenden Konzentration auf Kernkompetenzen auf Verladerseite ihre Angebote ausweiten und neben den klassischen Transport-, Umschlags- und Lagerleistungen (TUL) zusätzlich Mehrwertdienstleistungen in integrierter Form anbieten. Diese Mehrwertleistungen können unterschiedlichste Ausprägungen haben und weit in die Wertschöpfungsprozesse des Kunden hineinreichen. Bei der Kontraktlogistik handelt es sich um Logistikdienstleistungen, die normalerweise auf langfristigen Verträgen basieren. Diese Langfristorientierung resultiert aus der oft hohen Spezifität bzw. Kundenindividualität der kontraktlogistischen Dienstleistungen, die häufig mit spezifischen Investitionen einhergehen. Langfristige Verträge sollen diese Risiken absichern und legen die Amortisationsdauer fest. Bei den Leistungen handelt es sich nicht nur um material- und warenbezogene Leistungen, sondern um so genannte Leistungsbündel, die individuell auf den Kunden zugeschnitten werden. Vor allem die Bereitstellung von Führungstätigkeiten mit Logistikbezug grenzt die Kontraktlogistik vom klassischen Verständnis der Logistikdienstleistung ab. Die Besonderheit und damit auch die Herausforderung für die in der Kontraktlogistik agierenden Dienstleister besteht darin, die individuelle Logistiklö-

34

2 Güterverkehrsunternehmen im Überblick

sung für jeden Kunden entweder aus einzelnen, standardisierten Lösungsbestandteilen zusammenzusetzen oder neuartige Lösungskonzepte zu erstellen.38

Dienstleister

Durchführung

Verlader

Leistung

Einzelleistung

Verbundleistung

Systemleistung

Güterart

Massengut

Stückgut

KEP

Einsatz eigener Ressourcen Verkehrsmittel

Ja LKW

Eisenbahn

Nein Seeschiff

Flugzeug

Multimodal (Kombinierter Verkehr)

Kontraktlogistikdienstleister Abbildung 2-7 Charakterisierung von Kontraktlogistikdienstleistern

In der Praxis und der Literatur werden unter Kontraktlogistik auch die im englischsprachigen Raum verwendeten Begriffe des 3PL und der 4PL eingeordnet. Das „Third-Party Logistics Service Provider“-Modell (3PL) beschreibt die Form der Dienstleistung, bei der Kunden mehrere Aufgabenbereiche aus der Supply Chain an einen Dienstleister abgeben. Diese Leistungen werden vom 3PL zum Großteil mit eigenen Ressourcen erbracht. Zu diesen Aufgaben können beispielsweise die Abwicklung von Zollgeschäften, die Lagerhaltung, die Erfüllung von Lieferaufträgen oder auch Montageleistungen gehören. Die „Fourth-Party Logistics Service Providers“ (4PL) übernehmen nicht die eigentliche Abwicklung von Aufgabenbereichen wie Transport oder Lagerhaltung mit eigenen Ressourcen, sondern fokussieren sich primär auf organisatorische Aufgaben. Dazu zählen unter anderem die Abwicklung von IT-Lösungen oder die Abrechnung und Vergabe von logistischen Leistungen in Bezug auf die Bedürfnisse des Auftraggebers oder die Steuerung einer vollständigen Logistikkette. Zielsetzung des Geschäftsmodells ist es, von den am Markt angebotenen Logistikdienstleistungen die jederzeit günstigste Variante auswählen zu können. In der Praxis konnte sich das Konzept bisher kaum durchsetzen, da im Markt Zweifel am von 4PLAnbietern postulierten Neutralitätsanspruch aufkamen.39 Hinzu kommt die Einschätzung vieler Kunden, dass durch eine Konzentration auf die reine Koordinationstätigkeit einem 4PL die operativen Kompetenzen zur erfolgreichen Leistungserstellung fehlen.

38

Vgl. Weber et al. (2007), S. 37 f.

39

Vgl. Schmitt (2006), S. 43 ff.

2.2 Ausgewählte Güterverkehrsunternehmen

35

Das Geschäftsfeld der KontraktBeispiel Kontraktlogistikdienstleister: Dachser GmbH & Co. KG logistik zeichnet sich durch ein hohes Potenzial, aber auch hohe Dachser GmbH & Co. KG mit Sitz in Kempten bietet im Rahmen Risiken sowohl für Verlader als ihrer Kontraktlogistik integrierte Logistiklösungen an. Dabei auch Dienstleister aus. Neben werden sämtliche Bestandteile des Dachser Leistungsportfolios den der Steigerung der Flexibilität Kundenwünschen entsprechend zusammengestellt. Die angeboteund der Leistungsfähigkeit des nen Teilleistungen erstrecken sich vom Transport übers Warehouauslagernden Unternehmens sing bis zu Value Added Services (z.B. Packaging, Qualitätssichespielt der Aspekt der Kostenrung, Reparaturen). Dachser übernimmt beispielsweise im Rahmen einsparung eine zentrale Rolle von Kontraktlogistikleistungen die Führung eines Warehouses in für viele Unternehmen. Durch Sulzdorf für das Unternehmen Kärcher. Im Rahmen des Projektes die Auslagerung beabsichtigt das werden Distribution, IT, Lagerlayout und Warehousing-Prozesse verladende Unternehmen, sich von Dachser übernommen und in dem neuen Warehouse in auf seine Kernkompetenzen zu Sulzdorf zusammengefasst, um so eine Laufzeit- und Qualitätsopkonzentrieren, während der timierung bei der Belieferung von Kärcher-Kunden erzielen zu Dienstleister seinerseits beabkönnen.40 sichtigt, durch langfristige Verträge die Planbarkeit und Kundenbindung zu erhöhen, aber auch höhere Margen als im oft wettbewerbsintensiven Transportmarkt zu erwirtschaften. Als Risikoaspekte werden für den Verlader bei der Auslagerung von Wertschöpfungsbereichen die Abhängigkeit gegenüber dem Logistikdienstleister sowie der einhergehende Knowhow-Verlust angeführt. Trotz des höheren Risikos als bei reinen marktlichen Beziehungen scheinen die Vorteile zu überwiegen, weshalb Kontraktlogistikleistungen künftig vielversprechende Marktchancen und ein starkes Wachstum prognostiziert werden.41

2.2.7

Operateur

Im Kombinierten Verkehr (KV) zwischen Schiene und Straße stellt der Operateur (oder auch Kombi-Operateur) die Schnittstelle zwischen dem Logistikdienstleister und dem EVU dar (vgl. Abbildung 2-8). Operateure treten als Dienstleister mit einer Verbundleistung auf. Dabei bewegen sie primär Stück- und Massengüter mit eigenen Ressourcen. Ihre Leistungen erbringen Operateure eisenbahnbezogen auf der Schiene und den entsprechenden Terminals.

40

Vgl. Internetquelle: http://www.dachser.com/ (Abruf am: 02.09.2009); http://www.mylogistics.net/de/news (Abruf am: 02.09.2009).

41

Vgl. Stölzle et al. (2009), S. 154 f.

36

2 Güterverkehrsunternehmen im Überblick

Durchführung

Dienstleister

Verlader

Leistung

Einzelleistung

Verbundleistung

Systemleistung

Güterart

Massengut

Stückgut

KEP

Einsatz eigener Ressourcen Verkehrsmittel

Ja LKW

Eisenbahn

Nein Seeschiff

Flugzeug

Multimodal (Kombinierter Verkehr)

Operateur Abbildung 2-8 Charakterisierung von Operateuren

Operateure lassen sich in Huckepack- und Containergesellschaften sowie Betreiber von UKV (unbegleiteter Kombinierter Verkehr) unterscheiden. Bei Huckepacktransporten werden ganze LKW oder deren Auflieger per Bahn transportiert, während bei Containertransporten ISO-Container als Transportbehältnis dienen. Für flüssige Güter werden genormte Tankbzw. Silo-Container verwendet. Die wesentliche Verkehrsleistung der Operateure wird über den unbegleiteten kombinierten Verkehr abgewickelt, wogegen der Huckepackverkehr (auch „Rollende Landstraße“ genannt) Beispiel Operateur: Hupac Intermodal AG eine Alternative darstellt, deren Einsatz aber sehr begrenzt ist. Der Schweizer Konzern Hupac ist ein europaweit agierender Der spezifische Vorteil des UKV liegt durch den Verzicht auf die Mitnahme von Zugmaschinen und die Fokussierung auf Wechselbehälter in der Möglichkeit der höheren Güterzuladung. Während der Transportzeit per Bahn sind so die Zugmaschinen für andere Zwecke einsetzbar. Gleichwohl sind am Zielort des Bahntransports andere Zugmaschinen für die Zustellung bereitzustellen.

42

Operateur. Mit 439 Mitarbeitern, europaweit täglich 110 Zügen und jährlich über 700.000 Straßensendungen zählt die Hupac zu einem der führenden Unternehmen im kombinierten Verkehr durch die Schweiz sowie zu den großen Operateuren Europas. Eigenes Rollmaterial im Umfang von 6.087 Wagenmodulen und 13 Strecken- und/oder Manöverlokomotiven sind im Einsatz. Der Kundenkreis von Hupac setzt sich hauptsächlich aus Transport-, Speditions- und Logistikunternehmen zusammen, wobei insbesondere beim unbegleiteten Verkehr hauptsächlich mittlere oder große Unternehmen als Kunden auftreten, da nur sie die nötigen Mittel mitbringen, um den Anforderungen an Ausrüstung und administrativen Strukturen zu genügen.42

Internetquelle: http://www.hupac.com (Abruf am: 02.09.2009).

2.3 Zusammenfassung

37

Die Geschäftstätigkeit der Operateure basiert auf der Bereitstellung ganzer Züge oder einzelner Waggongruppen mit entsprechender Übernahme des Auslastungsrisikos. Teile eines Ganzzuges werden dann an andere Akteure vermarktet mit dem Ziel, eine möglichst hohe Auslastung des Zuges zu erreichen. Die Züge verkehren in der Regel im Direktverkehr zwischen Bahnterminals. Die Sammlung und Verteilung per LKW zu und vom Terminal wird jedoch oft dem Spediteur oder dem Verlader überlassen. Eine Übernahme der Sammlung und Verteilung durch den Operateur kommt prinzipiell auch in Frage. Idealerweise verfügt der Operateur über Umschlagterminals, um die Verladung der LKW bzw. Wechselbehälter aus einer Hand zu gewährleisten. Auch wenn die Operateure über eigene Terminals verfügen, bildet der Betrieb eines Terminals eine selbständige unternehmerische Tätigkeit. In der Regel bietet der Terminalbetreiber reine Umschlagsleistungen an, kann diese aber auch um Leistungen erweitern, wie beispielsweise die Reinigung von Transportbehältern oder die Bereitstellung von Informationssystemen.43 Für die EVU ergeben sich durch den Einsatz von Operateuren zwar deutlich geringere Margen, dafür verlagern die EVU das Auslastungsrisiko an Operateure. Positiv ist zu vermerken, dass diese Art von Verkehr dazu beiträgt, neue Transportpotenziale für die Schiene zu erschließen sowie Verkehre teilweise auf der Schiene zu halten.

2.3

Zusammenfassung

Unterschiedlichste Akteure kennzeichnen und prägen den Güterverkehr. Zur Durchführung der Transporte und Dienstleistungen haben sich die im Güterverkehr tätigen Unternehmen auf spezifische Bereiche und Arten der Leistungserstellung konzentriert. Anhand des morphologischen Kastens und der Merkmale „Durchführung“, „Leistung“, „Güterart“, „Einsatz eigener Ressourcen“ und „Verkehrsmittel“ lassen sich die Akteure differenzieren und näher erläutern. Welches der Angebote die vorhandene Nachfrage nach Güterverkehrsleistungen besser trifft, ist meist von mehreren Faktoren abhängig. Faktoren der verfügbaren Zeit, der Beschaffenheit des Gutes und der Transportrelation sowie die entsprechenden Kostenhöhe bilden hierbei die ausschlaggebenden Kriterien. Als Nutzer des wichtigsten Verkehrsmittels sind daher zunächst Straßengüterverkehrsunternehmen zu erwähnen, die nahezu alle Güterarten transportieren. Auf dem Wasserweg transportieren Partikuliere und Reeder die Güter per Binnenschiff. Die betreffenden Objekte werden primär als Massen- und Schüttgüter charakterisiert. Zeitkritische, verderbliche und wertvolle Güter werden über weite Transportdistanzen durch Luftfracht-Carrier transportiert, die dazu meist eigenen Ressourcen, insbesondere Flugzeuge, einsetzen. Aufgrund der relativ hohen Transportpreise pro Kilogramm sind dabei möglichst effiziente Auslastungen der Flugzeuge erforderlich. Schwere und großvolumige Güter werden auf dem Landweg meist per Bahn durch Eisenbahnverkehrsunternehmen transportiert. 43

Vgl. Hoffmann (2007), S. 23 ff.

38

2 Güterverkehrsunternehmen im Überblick

Um die Züge auszulasten, sind möglichst große Mengen an Transportgütern erforderlich. Kleinere und standardisierte Transportobjekte, wie Pakete und Briefe, werden durch KEPund Briefdienstleister befördert. Erfolgreich sind hier jene Akteure, die über eine hohe Auslastung, automatisierte Prozesse und standardisierte Prozessabläufe verfügen. Als von der spezifischen Güterart weitestgehend unabhängige Akteure im Güterverkehr wurden Kontraktlogistikanbieter identifiziert, die durch tief in die Wertschöpfungsprozesse des Verladers integrierte Mehrwertleistungen lange Verträge und Partnerschaften mit den Verladern anstreben. Operateure schließlich bieten als Vermittler von Schienentransporten ihre Leistungen im Verein mit Vor- und Nachlauf per LKW an und beabsichtigen vor dem Hintergrund der Risikoverteilung, Züge möglichst intensiv auszulasten, indem sie Stellplätze in den Zügen an andere Akteure verkaufen.

3

Eigenschaften von Güterverkehrsleistungen Annette Hoffmann / Bettina Resch

Lernziele -

3.1

Besondere Eigenschaften von Güterverkehrsleistungen näher erläutern und anhand von Beispielen konkretisieren Aus den Eigenschaften von Güterverkehrsleistungen resultierende Herausforderungen von Güterverkehrsunternehmen beschreiben Den Einfluss der Herausforderungen auf das Management von Güterverkehrsunternehmen ableiten

Erstellung von Güterverkehrsleistungen als primäre Aufgabe von Güterverkehrsunternehmen

Der primäre Zweck von Güterverkehrsunternehmen besteht in der Erbringung von Güterverkehrs(dienst)leistungen für die verladende Wirtschaft. Dazu können alle Handels- und Industrieunternehmen (z.B. Ikea, Hennes & Mauritz, Volkswagen) gezählt werden, welche gezielt Güterverkehrsleistungen nachfragen. Während Transportleistungen in erster Linie eine Ortsveränderung von Gütern nach sich ziehen, beinhalten Güterverkehrsleistungen mehrere, über den reinen Transport hinaus gehende Teilleistungen. Neben den traditionellen logistischen Funktionen des Transports, Umschlags und der transportbedingten Pufferung kann dazu eine Reihe von logistischen Zusatzleistungen gezählt werden. Diese logistischen Zusatzleistungen beinhalten neben Verpackungs-, Versicherungs- und Verzollungsaktivitäten gewöhnlich eine umfangreiche sendungsspezifische Informationsbereitstellung.1 Entsprechend ist der räumliche und zeitliche Transfer der Güter ohne physische sowie informatorische Flussunterbrechung zwischen Versender und Empfänger zu gewährleisten. Güterverkehrsleistungen können damit als Teil der Wertschöpfungskette interpretiert werden und 1

Vgl. Ihde (2001), S. 6 f.; Göpfert (2005), S. 300; Janz (2003), S. 9.

40

3 Eigenschaften von Güterverkehrsleistungen

fungieren als Schnittstelle vor- und nachgelagerter Logistikaktivitäten. Im Vordergrund steht somit die Nutzenstiftung für einen konkreten Nachfrager. Der Dienstleistungscharakter von Güterverkehrsleistungen zieht dabei eine Reihe von Besonderheiten nach sich und führt dazu, dass das Management von Güterverkehrsunternehmen im Dienstleistungsbereich andere Herausforderungen mit sich bringt, als dies in der Industrie der Fall ist.2 Diese Besonderheiten lassen sich nach bestimmten Merkmalen strukturieren. Allerdings ist zu bedenken, dass diese verkehrsdienstleistungsspezifischen Charakteristika im Hinblick auf das Management bei verschiedenen Güterverkehrsunternehmen eine unterschiedliche Ausprägung aufweisen. Dies ist z.B. darauf zurückzuführen, dass jeder Akteur im Güterverkehr ein individuelles Leistungsportfolio anbietet, einen mehr oder weniger hohen technischen Ausstattungsgrad (z.B. Terminalbetreiber mit Umschlagsanlagen und Kränen gegenüber einem Beratungsunternehmen) aufweist, sich in mehr oder weniger stark akteursspezifischen Abhängigkeitsbeziehungen zu anderen Güterverkehrsunternehmen befindet sowie sich durch ein unternehmensspezifisches Verhältnis von Eigen- und Fremdleistungen charakterisiert (z.B. eigener Fuhrpark versus Einkauf von Kapazitäten).

3.2

Aus den Eigenschaften von Güterverkehrsleistungen resultierende Herausforderungen für das Management

In der wissenschaftlichen Literatur werden Dienstleistungen anhand einer Reihe von Kriterien von der Sachgüterherstellung unterschieden.3 Nachstehend werden hieraus eine Reihe von wesentlichen Besonderheiten und Implikationen des Dienstleistungscharakters von Güterverkehrsleistungen abgeleitet:

3.2.1

Integration des externen Faktors

Der Leistungserstellungsprozess einer Verkehrsdienstleistung lässt sich – in Anlehnung an die wissenschaftlichen Beiträge zum Dienstleistungsmanagement – ganz allgemein formuliert als Faktorkombinationsprozess interner Produktionsfaktoren mit einem externen Faktor beschreiben. Externe Faktoren stellen äußere Einflussfaktoren auf das einzelne Güterverkehrsunternehmen und seine Leistungserstellung dar. Hierzu zählen etwa transport-, lager-, umschlags- oder verpackungsspezifische Aktivitäten, die externe Bereithaltung von für die Verkehrsleistungserstellung notwendigen Informationen (z.B. Dispositionspläne) oder die Nachfragestruktur auf dem Markt.4 Externe Faktoren lassen sich ebenso nach materiellen und immateriellen Gütern (z.B. Verfügbarkeit von Rollmaterial, feste Fahrpläne), Personen

2

Vgl. Reckenfelderbäumer (1998), S. 397.

3

Vgl. Corsten (2001), S. 21; Fischer (2000), S. 42; Benkenstein (1993), S. 1097 f.

4

Vgl. Engelke (1997), S. 43.

3.2 Herausforderungen für das Management

41

sowie der passiven oder aktiven Beteiligung eines Kunden differenzieren. Im Güterverkehr kann sowohl ein Verlader als auch das jeweilige Güterverkehrsunternehmen externe Faktoren in den Leistungserstellungsprozess einbringen. Eine sinnvolle Kategorisierung externer Faktoren im Güterverkehr kann nach Leistungs-„kunde“ als auch nach Leistungserbringer erfolgen und anschließend weiter herunter gebrochen werden (nach materiellen und immateriellen Gütern, Personen, Rechten und der Beteiligung des Kunden). In welchem Ausmaß ein Kunde die Abläufe beeinflusst, lässt sich aus Sicht der Güterverkehrsunternehmen nicht vorhersehen und ist somit auch schwierig zu planen. Die Mitwirkung eines externen Faktors kann Kosten senkende Auswirkungen haben, z.B. durch die Bereitstellung sendungsspezifischer Informationen, welche die Leistungserstellung – etwa durch die reibungslose Lokalisierung von Empfangsorten– beschleunigt oder bei Störungen die Suche nach Lösungsalternativen erleichtert. Demgegenüber vermag ein externer Faktor auch einen Kostenanstieg zur Folge haben, wenn ein Verlader kurzfristige Mengen-, Strecken- oder Zeitveränderungen vorgibt und seine Wünsche etablierte Prozessabläufe unterbrechen. Um dennoch kurzfristig und relativ flexibel auf unvorhersehbare Abweichungen reagieren zu können, ist es erforderlich, ausreichend Kapazitäten aufzubauen. Die Berücksichtigung des Kunden als externen Faktor führt gegebenenfalls zu einem Missverständnis zwischen der theoretischen Erklärung desselben und dem Verständnis des Kunden aus Sicht der markt- bzw. kundenorientierten Unternehmensführung. Ein markt-/kundenorientiertes Management richtet sich an den konkreten Bedürfnissen der Kunden und aktuellen Marktgegebenheiten aus und unterstützt damit die effiziente Gestaltung der Leistungserstellung. Die Integration des externen Faktors in das Management von Güterverkehrsunternehmen nimmt demnach einen besonders hohen Stellenwert in Güterverkehrsunternehmen ein.

3.2.2

Immaterialität und Intangibilität der Leistungserstellung

Güterverkehrsleistungen sind ihrem Charakter nach immateriell und intagible (= nicht greifbar). Sie können demnach von den Kunden weder gesehen noch gefühlt werden. Die Herstellung eines physischen Gegenstands (z.B. Containertragwagen) steht somit nicht im Fokus von Güterverkehrsunternehmen. Vielmehr verfolgt die Produktion von Güterverkehrsleistungen eine Vermarktung immaterieller Dienstleistungen.5 Vor Inanspruchnahme der Güterverkehrsleistung ist es dem Verlader, vor allem bei erstmaliger Nutzung eines Güterverkehrsunternehmens, demnach nicht oder nur schwer möglich, die Qualität des Ergebnisses zu beurteilen. Je individueller die Verkehrsleistung ist, desto schwieriger wird es, diese Leistung zu quantifizieren. Aufgrund ihrer Immaterialität sind gerade Verkehrsleistungen sehr individuell und werden nicht selten für Kunden maßgeschneidert angeboten. Zudem werden hierbei die Einflüsse des externen Faktors schwieriger vorhersehbar und kalkulierbar. So kann beispielsweise die Pünktlichkeit der Leistungserbringung aufgrund von Streckenengpässen stark variieren. In diesem Zusammenhang spielen Vertrauens- und Erfahrungswerte bei der Entscheidung für den Einkauf einer Güterverkehrsleistung eine große Rolle. Die Unsicherheit bei der Qualitätsbeurteilung hängt dabei vom Standardisierungsgrad der Leistung ab. Des Weiteren kommt dem Preis als Beurteilungskriterium für die Qualität der Leis5

Vgl. Corsten (2001), S. 257; Meffert / Bruhn (2003), S. 62; Reckenfelderbäumer (1995), S. 46.

42

3 Eigenschaften von Güterverkehrsleistungen

tung eine vergleichsweise große Bedeutung zu. Beispielsweise werden niedrige Preise häufig mit einer minderen Leistungsqualität assoziiert. Insbesondere bei stark individualisierten Güteverkehrsleistungen eröffnen sich den Akteuren dabei Spielräume für eine intransparente Gestaltung der Preise. Die mangelnde Konkretisierbarkeit des Prozessergebnisses erschwert zudem die interne Quantifizierung und Messung der Leistung. Dadurch wird eine Zuordnung der Kosten auf die einzelnen Leistungsträger und damit die Berechnung einer entsprechenden Kostenbasis für die anschließende Kalkulation der Preise erschwert.6

3.2.3

Simultanität von Erstellung und Inanspruchnahme (uno-actu Prinzip)7

Beim Güterverkehr fallen Leistungserstellung und -inanspruchnahme zusammen. Daraus ergibt sich, dass die Leistungserstellung weder lagerfähig noch revidierbar ist. Deshalb reagieren Güterverkehrsleistungen empfindlich auf Nachfrageschwankungen, wenn ein Kapazitätsausgleich fehlt. Um die Leistungsbereitschaft trotzdem kontinuierlich sicherzustellen, erfolgt häufig eine Ausrichtung der Kapazitäten auf Spitzenbedarfswerte. Diese Vorgehensweise birgt grundsätzlich die Gefahr, dass in nachfrageschwächeren Zeiten hohe Leerkosten aufgrund von Fehlmengen entstehen. Demzufolge kommt der vorausschauenden Akquisition langfristig stabiler Verladerbeziehungen eine große Bedeutung zu. Schließlich sind Güterverkehrsunternehmen von stabilen Geschäftsbeziehungen abhängig. In engem Zusammenhang mit der fehlenden Möglichkeit einer Lagerung steht zudem die Notwendigkeit von Bereitstellungs- und Rücklaufverkehren. Durch die Unpaarigkeit von Güterströmen werden oftmals Leerfahrten notwendig, welche den Anteil fixer Gemeinkostenblöcke vergrößern. Diesen Herausforderungen kann etwa durch ein Kapazitäts- und Preismanagement, z.B. in Form von Mengenrabatten zur Sicherung einer hohen Grundauslastung sowie Rundlaufrabatten bei Hin- und Retoursendungen, begegnet werden. Die Ableitung besonderer Eigenschaften des Güterverkehrs aus der allgemeinen Beschaffenheit von Dienstleistungen wird im Folgenden um spezifische Merkmale der Erstellung von Güterverkehrsleistungen ergänzt.8

6

Vgl. Hoffmann (2007), S. 266.

7

In der Literatur wird vielfach von Simultanität der Produktion und des Absatzes gesprochen. Vgl. Hoffmann (2007); Polzin (1999a); Kleeberg (2000). Maleri (1997) vertritt konträr dazu die Meinung, dass die Produktion und der Absatz von Dienstleistungen normalerweise nicht zusammenfallen. Denn die Erteilung eines Auftrags erfolgt bereits weit vor der Produktion. vgl. Maleri (1997), S. 138. Vor diesem Hintergrund wird in den Ausführungen anstelle dessen die Simultanität von Erstellung und Inanspruchnahme thematisiert.

8

Die nachfolgenden Merkmale sind zwar nicht vollständig überschneidungsfrei, aber akzentuieren jeweils eine andere spezifische Eigenschaft von Güterverkehrsunternehmen stärker.

3.2 Herausforderungen für das Management

3.2.4

43

Heterogenität der Kundenanforderungen

Die Nachfrage nach Güterverkehrsleistungen ist im starken Masse von den konkreten Anforderungen und Tätigkeitsfeldern der verladenden Unternehmen abhängig. Dabei haben sich die Bedürfnisse der Verlader in den letzten Jahren relativ stark verändert. Zusätzlich zum Angebot standardisierter Güterverkehrsleistungen werden zunehmend individualisierte Komplettlösungen einschließlich umfangreicher Zusatzleistungen (z.B. sendungsspezifische Informationsbereitstellung) erwartet. In diesem Zusammenhang wird im Güterverkehr im Allgemeinen zwischen marktorientierten Standardleistungen und verladerorientierten Individualleistungsangeboten differenziert.9 Dabei stellen neben hohen Qualitätsanforderungen, wie z.B. einer fahrplanmäßigen Leistungserstellung, primär wettbewerbsfähige Preise ein wichtiges Entscheidungskriterium beim Einkauf sowohl standardisierter als auch individualisierter Güterverkehrsleistungen dar. Insofern spielt der Preis als Vermarktungsinstrument der Güterverkehrsleistung eine bedeutende Rolle, auch im Hinblick auf die Positionierung aus Verladersicht.

3.2.5

Heterogene Leistungsangebote

In einem engen Zusammenhang mit den heterogenen Verladeranforderungen steht die Vielzahl unterschiedlicher Leistungsangebote von Güterverkehrsunternehmen. Neben der Unterscheidung verschiedener Güterarten (z.B. Transport von Gefahrgut) kann die erbrachte Leistung u.a. nach der transportierten Leistungseinheit (z.B. Stück- versus Massengut) oder dem Aggregatszustand der Güter (z.B. Flüssiggut) differenziert werden. Aus dem damit verbundenen spezifischen Eigenschaften stellen sich unterschiedlich komplexe Anforderungen an die Leistungserstellung. So sind beispielsweise die Transportmittel auf die Bedingungen bestimmter Güterarten auszurichten (z.B. spezielle Waggons für temperaturgeführte Verkehre). In der Konsequenz ergeben sich unterschiedliche Spezialangebote, welche einer differenzierten Berücksichtigung im Rahmen des Managements von Güterverkehrsunternehmen bedürfen.10

3.2.6

Dominanz von Leistungsbereitschaftskosten

Für die Erstellung von Güterverkehrsleistungen sind unterschiedliche Arten von Ressourcen notwendig. Hierzu zählen in Güterverkehrsunternehmen insbesondere Fahrzeuge, Anlagen sowie Personal. Ressourcen verursachen Kosten, deren Höhe sich zum einen über die Ressourcenmenge, z.B. Anzahl von Mitarbeitern, Fuhrpark, Anlagen sowie Informations- und Kommunikationssysteme, zum anderen über die Ressourcenpreise, etwa über die gezahlten Gehälter oder Betriebskosten, beeinflussen lässt.11 Güterverkehrsleistungen sind zwangsläu-

9

Vgl. Janz (2003), S.12; Rumpf (1997), S. 80.

10

Vgl. Ihde (2001), S. 235.

11

Vgl. Franz/Kajüter (2002), S. 24.

44

3 Eigenschaften von Güterverkehrsleistungen

fig vorzuhalten und erzeugen gewichtige Bereitschaftskosten12. Eine Reihe von Güterverkehrsleistungen (z.B. Umschlagleistungen) zeichnet sich zudem durch eine hohe Anlagenintensität aus, da z.B. Verkehrsmittel und -wege oder Umschlagsanlagen bereitgestellt werden müssen. Die Ressource Personal dominiert in den meisten Dienstleistungsunternehmen, im Güterverkehrsbereich hängt das Ausmaß der Personalintensität hingegen stark vom Leistungsportfolio ab. Personalkosten sind in erster Linie Fixkosten. In Folge gesetzlicher Vorgaben oder rechtlicher Rahmenbedingungen sind Personalkosten nur mit einer zeitlichen Verzögerung an neue Situationen (z.B. Nachfragerückgang oder Preiseinbrüche) anzupassen. So kommt es beispielsweise bei einem Nachfragerückgang zumeist zu Überkapazitäten. Zwar steigt auf diese Weise das Kostenniveau nicht zwingend, doch werden weniger Leistungen für denselben Aufwand erbracht. Dies kommt einer Stückkostenerhöhung gleich, als Folge von konstanten Fixkosten bei geringeren Ausbringungsmengen. Zur Senkung des Fixkostenanteils können z.B. eine Verringerung der Leistungstiefe oder die Fremdvergabe von Teil- oder Vorleistungen des Leistungsportfolios sein. Auch der Versuch, flexiblere Vergütungssysteme, befristete Arbeitsverhältnisse oder verkürzte Leasingverträge abzuschließen sowie zu Zeiten einer stärkeren Nachfrage Subaufträge zu erteilen, zählen zu gängigen Maßnahmen der Fixkostensenkung im Hinblick auf die Ressource Personal. 13 Durch die Anschaffung der Ressourcen Fahrzeuge, Anlagen und Betriebsmittel werden Kapazitäten bereitgestellt sowie in der Konsequenz Abschreibungen, Zins-, Instandhaltungsund Betriebskosten verursacht. Gerade bei hohen Investitionssummen, z.B. bei dem Erwerb oder Bau von Anlagen in Häfen, Terminals oder Depots, sollten unterschiedliche Lebenszyklusphasen für eine Kostenbeeinflussung berücksichtigt werden, etwa die Erwerbs-/Bereitstellungsphase, die Nutzungsphase und die Ausmusterungs- bzw. Entsorgungsphase. Für Erstere bietet sich beispielsweise der Versuch an, gebrauchte Anlagen – unter Berücksichtigung etwaiger Folgekosten – zu erstehen. Letztere sollten hauptsächlich durch die optimale Anlagenkapazitätsauslastung geprägt sein. Während der Entsorgungsphase kommt etwa die Suche nach alternativen Einsatzgebieten oder nach Recyclingmöglichkeiten der Wertstoffe in Frage. Das bedeutet, dass in erster Linie Kosten anfallen, die der Aufrechterhaltung der Betriebs- bzw. Leistungsbereitschaft dienen. Für Bereitschaftskosten sind zumeist zeitliche Einflussfaktoren (z.B. Tage oder Monate) Kosten bestimmend, doch auch weitere Aspekte wie etwa verfügbare Lager- oder Transportkapazitäten in Abhängigkeit von der Stellfläche für Ladeeinheiten schlagen sich hierbei nieder. Diese für Bereitschaftsleistungen anfallenden Produktionsfaktoren verursachen vergleichsweise hohe Fixkosten, welche auch bei ausbleibendem Absatz anfallen. Dies bedeutet, dass das jeweilige Güterverkehrsunternehmen unabhängig von der produzierten, verfügbaren und abgesetzten Leistungsmenge derartige Fixkosten zu tragen hat. Kurzfristig sind letztere nicht veränderbar. Je nach Ausrichtung des Leistungsangebots ist entweder der Personal- oder der Kapitalkostenblock stärker ausgeprägt. Im Güterverkehr überwiegt letzterer eindeutig, insbesondere infolge der verkehrsträgerbezogenen, kapitalintensiven Infrastruktur (z.B. Loks, Waggons, Flugzeugflotte oder Portalkräne). 12

Als Synonym ist auch der Begriff Vorleistungskosten geläufig.

13

Vgl. Franz / Kajüter (2002b), S. 26; Shields / Young (1992), S. 23.

3.2 Herausforderungen für das Management

45

Die beschriebenen Fixkosten sind zugleich Gemeinkosten, da die sie verursachenden Produktionsfaktoren für mehrere Leistungen teilweise unterschiedlich eingesetzt werden. In der Konsequenz können diese Kostenblöcke nicht mehr einzelnen Leistungen zugeordnet werden. Somit ergeben sich zwei Kostenphänomene: ein Fixkosten- und ein Gemeinkostenphänomen.14

3.2.7

Schwankende Nachfrage

Die Nachfrage nach Verkehrsleistungen unterliegt vergleichsweise starken Schwankungen. Dies ist u.a. darauf zurückzuführen, dass für Verkehrsleistungen eine so genannte derivative oder abgeleitete Nachfrage besteht, die aus den Realgüterflüssen der Wirtschaft resultiert. Dies bedeutet, dass die Produktion von Güterverkehrsunternehmen unmittelbare Folge einer anderen wirtschaftlichen Tätigkeit ist. Hierbei verhalten sich beispielsweise Linien- und Gelegenheitsverkehre unterschiedlich. Linienverkehre kennzeichnen sich durch eine örtliche und zeitliche Regelmäßigkeit, da es sich um fahrplangebundene Verkehre handelt (z.B. täglicher Containerzug von den deutschen Seehäfen in die Schweiz). Somit ist eine bestimmte Planungsperiode determiniert, die es anzubieten und aufrecht zu erhalten gilt. Bei Gelegenheitsverkehren werden die Akteure demgegenüber erst dann tätig, wenn konkrete Aufträge vorliegen (z.B. Biertransport per Lkw zum Oktoberfest). Die Einsatzdisposition von Personal und Fahrzeugen erfolgt somit nicht nach einem festen Plan, sondern nach Auftragslage.15 Da Güterverkehrsleistungen aufgrund ihrer Immaterialität nicht lagerfähig16 sind,17 stehen die Akteure vor der Entscheidung, an welchem Bedarf die bereitzustellenden Kapazitäten auszurichten sind. Eine Orientierung an dem Spitzenbedarf kann zu nachfrageschwächeren Zeiten in Leerkosten münden. Es herrscht quasi eine „Produktion auf Verdacht“ vor. Hier wird ebenfalls der Zusammenhang zwischen Bereitschaftskosten und Leerkosten deutlich. Denn wenn eine angebotene Verkehrsleistung keinen Abnehmer findet und somit keine Marktleistung darstellt, werden die gesamten Bereitschaftskosten zu Leerkosten. Demgegenüber kann die Ausrichtung am Durchschnittsbedarf dazu führen, dass eine plötzliche Nachfragesteigerung nicht zu befriedigen ist.18 In letzterem Fall besteht gegebenenfalls die Alternative, die fehlenden Kapazitäten einzukaufen, um Kundenabwanderungen zu vermeiden. Je nach Kunden-Lieferanten-Beziehungsgefüge, in welches ein Güterverkehrsunternehmen eingebunden ist – z.B. Bereitstellung langfristig ausgelegter, kundenindividuell ausgerichteter Transport- und Logistiklösungen versus heterogener, häufig wechselnder KundenLieferanten-Strukturen – sind die Unternehmen geringer oder stärker ausfallenden Nachfrageschwankungen ausgesetzt. Das Merkmal der schwankenden Nachfrage ist demnach

14

Vgl. Fischer (2000), S. 152; Reckenfelderbäumer (1995), S. 48.

15

Vgl. Kleeberg (2000), S. 19; Bertsch (1991), S. 71. Hierbei ist zu bedenken, dass auch bei Gelegenheitsverkehren Ressourcen und Potenziale vorgehalten werden, um bei Auftragseingängen schnell reagieren zu können.

16

Vgl. Effmert (1975), S. 36.

17

Ausnahmen sind etwa Statusinformationen von Ladeeinheiten oder Transportmitteln im IT-System von Güterverkehrsunternehmen, deren Leistungsportfolio in erster Linie aus derartigen Informationen besteht.

18

Vgl. Coners (2003), S. 255; Reckenfelderbäumer (1995), S. 42 f.

46

3 Eigenschaften von Güterverkehrsleistungen

zum Teil mit dem der dominierenden Leistungsbereitschaftskosten verknüpft, da die Güterverkehrsunternehmen je nach Ausrichtung ihrer Leistungsbereitschaftsstrategie19 Unter- oder Überkapazitäten aufweisen und somit unterschiedlich hohe Leer- und Nutzkostenanteile anfallen. Die Entscheidung etwa zugunsten großer Kapazitäten bedeutet einen höheren Fixkostenblock, der im Rahmen eines Kostenmanagements Gegenstand von Kosten senkenden Maßnahmen wäre. Zudem ist die Deckung der Fixkosten durch ein gezieltes Preismanagement sicherzustellen. Der Fremdeinkauf z.B. kurzfristig benötigter, zusätzlicher Transportkapazitäten durch Leasing oder Anmietung kann gegenüber der Vorhaltung eigener Kapazitäten eine Variabilisierung dieser Kosten mit sich bringen. Darüber hinaus wird eine Zurechnung zu Kostenstellen erleichtert, da eine aussagekräftige Zuordnung unterschiedlicher, vorgehaltener Kapazitäten für eine kaum planbare Nachfrage schwierig erscheint.

3.2.8

Abhängigkeit von exogenen Rahmenbedingungen

Zusätzlich zum externen Faktor kommen für Güterverkehrsunternehmen eine Reihe von weiteren Rahmenbedingungen ins Spiel, insbesondere vor dem Hintergrund des Wechselspiels von Markt, Politik sowie Unternehmenszielen und -strategien. Dabei sind diese exogenen Faktoren in der Regel nur sehr eingeschränkt beeinflussbar.20 Neben Barrieren durch fehlende standardisierte Informationstechnologien entlang der logistischen Prozesskette wirken auch politisch-rechtliche Bestimmungen (z.B. Lizenzen und Sicherheitsbestimmungen) auf den Handlungsspielraum bei der Leistungserstellung. Durch die Einführung wettbewerbsfördernder Marktstrukturen und die damit verbundene Liberalisierung des Bahnverkehrs wurden zudem die Wettbewerbskonstellationen im Güterverkehr nachhaltig beeinflusst. So haben sich durch die Öffnung internationaler Netze zusätzlich zum intermodalen Wettbewerb auch intramodale Konkurrenzsituationen ergeben. Verschiedene Eisenbahnverkehrsunternehmen treten dadurch als potenzielle Partner für Logistikdienstleister bzw. Verlader in Erscheinung. Ein weiterer bedeutsamer, vornehmlich finanzieller Einfluss auf die Erstellung von Güterverkehrsleistungen geht von staatlichen Fördermaßnahmen und Abgaben (Subventionen, Maut, LSVA21) zur nachfrage- und angebotsseitigen Unterstützung des Schienengüterverkehrs bzw. zur Berücksichtigung externer Kosten der Leistungserstellung unimodaler Lösungen des Straßengüterverkehrs aus. Sie schlagen unmittelbar auf die Preise durch.22

19

Hiermit ist die Ausrichtung des Kapazitätsangebots am Durchschnitts- oder am Spitzenbedarf gemeint.

20

Vgl. Kapitel 1.

21

Leistungsabhängige Schwerverkehrsabgabe in der Schweiz.

22

Vgl. Resch (2009), S. 23 f.; Eisenkopf et al. (2008), S. 385; Wittenbrink (2007), S. 5 ff.

47

3.2 Herausforderungen für das Management

3.2.9

Zusammenfassung

Abbildung 3-1 fasst die diskutierten besonderen Eigenschaften von Güterverkehrsunternehmen überblicksartig zusammen.

Immaterialität und Intangibilität

Schwankende Nachfrage

Integration des externen Faktors

Heterogenität der Kundenanforderungen

Abbildung 3-1 Besondere Eigenschaften des Güterverkehrs

te

Abhängigkeit von Heterogene exogenen RahmenLeistungsangebote bedingungen

i sch eE i ge n sc ha f

Simultanität von Erstellung und Inanspruchnahme

Besondere Eigenschaften des Kombinierten Verkehrs

Kostendominanz durch die Vorhaltung von Leistungsbereitschaft

n

en

Güt erver kehrsspezi f

i stungsspez Di enst l e i f i sc he Ei g en sc ha ft

Durch die Darstellung der besonderen Eigenschaften von Güterverkehrsunternehmen wird deutlich, dass heterogene Verladeranforderungen sowie damit verbundene, unterschiedliche Leistungsangebote spezifische Herausforderungen im Hinblick auf das Management von Güterverkehrsunternehmen zur Folge haben. Dementsprechend erfolgt in Kapitel 6 eine konkrete Auseinandersetzung mit charakteristischen Anforderungen an das Management von Güterverkehrsunternehmen und dessen Ausgestaltung.

4

Verkehrsmärkte

4.1

Die Segmentierung von Güterverkehrsmärkten Erik Hofmann / Philip Wessely

Lernziele -

4.1.1

Ein Verständnis für die Bedeutung einer Marktsegmentierung für Güterverkehrsmärkte aufbauen. Mögliche Segmentierungskriterien für Güterverkehrsmärkte kennen lernen und die Notwendigkeit ihrer Kombination verstehen. An einem konkreten Beispiel die vorgeschlagene Herangehensweise zur Segmentierung von Güterverkehrsmärkten nachvollziehen.

Einleitung

Die einer Marktsegmentierung zugrunde liegende Idee basiert auf der in der Volkswirtschaftslehre gewonnen Erkenntnis, dass sich Abweichungen im Konsumverhalten durch Unterschiede in den Bedürfnissen der Konsumenten erklären lassen. Damit lässt sich die Vielfalt des Produktangebots auf den Versuch von Unternehmen zurückführen, die individuellen Kundenbedürfnisse zu adressieren.1 Im Gegensatz zu einem undifferenzierten Angebot haben Unternehmen durch eine marktgerechte Differenzierung ihrer Produkte und Dienstleistungen die Möglichkeit, die Bedürfnisse der Kunden (noch) gezielter zu befriedigen und deren Zahlungsbereitschaft besser zu treffen. Die Grundlage dafür bildet eine möglichst überschneidungsfreie und kundenbedarfsgerechte Marktsegmentierung.2 Ziel der Marktsegmentierung3 ist es, einen heterogenen Gesamtmarkt anhand adäquater Merkmale in mehrere

1

Die Grundlage dazu liefern Stackelberg (1939) und Chamberlin (1933).

2

Vgl. Smith (1956).

3

Für einen kurzen Überblick über die Entwicklung der Marktsegmentierung vgl. König (2001), S. 18 f.

50

4 Verkehrsmärkte

homogene Submärkte zu unterteilen.4 Dazu bedarf es geeigneter Kriterien, die zur Bildung der Segmente kombiniert heranzuziehen sind.5 Speziell im Dienstleistungsbereich gibt es im Vergleich zum produzierenden Gewerbe und dem Handel spezifische, segmentierungsrelevante Besonderheiten, die sich aus dem Charakter einer Dienstleistung an sich ergeben.6 So erschweren beispielsweise Aspekte wie die Immaterialität sowie die Einbindung des Kunden in die Dienstleistungserstellung (Integration eines externen Faktors) die Segmentierungssystematik.7 Andererseits haben Anbieter von Dienstleistungen durch den direkten Kundenkontakt einen unmittelbaren Zugang zu relevanten Marktinformationen.8 Speziell im Bereich der Logistik und des Güterverkehrs stellt sich bei der Marktsegmentierung zusätzlich die Herausforderung, dass Logistikunternehmen als Primärleistungsanbieter mit ihrem Leistungsangebot sowohl mit anderen Logistikunternehmen als auch mit verladenden Industrie- und Handelsunternehmen im Wettbewerb stehen. Für Letztere bietet sich die Alternative zwischen Eigen- und Fremdherstellung von Logistikleistungen.9 Als Nachfrager von Logistikleistungen kommen in diesem Zusammenhang sowohl institutionelle Kunden (z.B. Unternehmen) als auch Endverbraucher in Betracht. Speziell die institutionellen Kunden können dabei aus allen Sektoren der Volkswirtschaft, d h. dem primären (Landund Forstwirtschaft), dem sekundären (Bergbau und verarbeitendes Gewerbe) und dem tertiären Sektor (Handel und Dienstleistungen) stammen. Die Nachfrage nach Güterverkehrsleistungen kann sogar von Logistikunternehmen selbst ausgehen, die beispielsweise ohne eigene verkehrsrelevante Ressourcen (z.B. Fahrzeuge) als Komplettanbieter auf dem Markt auftreten und sich die entsprechenden Leistungen bei spezialisierten Güterverkehrsunternehmen einkaufen. Damit müssen sich sowohl die Logistikunternehmen als auch die verladenden Industrie- und Handelsunternehmen neben den Güterverkehrsunternehmen in einer Marktsegmentierung wiederfinden. Den Ausgangspunkt einer Marktsegmentierung bildet zunächst eine Abgrenzung des relevanten Gesamtmarktes.10 Die in Güterverkehrsmärkten aktiven Unternehmen erbringen eine Vielzahl von spezifischen Leistungen für die unterschiedlichen Bedürfnisse ihrer Auftraggeber. Eine güterverkehrsrelevante Segmentierung des Logistikmarktes bedarf daher einer einführenden Klärung der Frage, inwiefern Güterverkehr und Logistik miteinander zusammenhängen. Während im Markt einerseits Anbieter existieren, die reine Güterverkehrsleistungen offerieren (wie z.B. Eisenbahnverkehrsunternehmen), gibt es auf der anderen Seite 4

Dabei werden spezifische Anforderungen an eine Marktsegmentierung gestellt, die u.a. in Abhängigkeit der Branche eine spezifische Gewichtung erfahren. Vgl. dazu z.B. Meffert (2000), S. 186 f; Frank / Massy / Wind (1972), S. 72 f.; Backhaus / Voeth (2007), S. 118 ff.

5

Vgl. Kotler / Keller (2006), S.239 f.

6

Vgl. Kesting / Rennhak (2008), S. 59 f.

7

Vgl. Meffert (2000), S. 1167; Haller (2000), S. 297.

8

Vgl. Haller (2000), S. 296 f.

9

Vgl. Zöllner (1990), S. 15.

10

Vgl. Meffert (2000), S. 186 f.

4.1 Die Segmentierung von Güterverkehrsmärkten

51

Logistikunternehmen, die neben dem Transport weitere Logistikdienstleistungen erbringen. So bietet der so genannte 3PL, also der Third Party Logistics Provider, komplette Leistungspakete an, in denen häufig auch Transportdienstleistungen enthalten sind, die er mit eigenem Equipment koordiniert und durchführt. Damit zeigt sich, dass sich der Güterverkehrsmarkt nur schwer vom Logistikmarkt abgrenzen lässt, da er einen Bestandteil desselben darstellt. Aus diesem Grund wird im Folgenden der weiter gefasste Ansatz einer Segmentierung von Logistikmärkten vorgestellt.

4.1.2

Segmentierungskriterien für Güterverkehrsmärkte

Für die Segmentierung von Logistikmärkten stehen eine Reihe von Kriterien zur Verfügung, die in unterschiedlicher Intensität auch Relevanz für Güterverkehrsunternehmen besitzen. Die nachfolgend vorgestellten Segmentierungskriterien lassen sich somit sowohl auf Logistik- als auch Güterverkehrsmärkte beziehen. In klassischer Weise können Logistik- und Güterverkehrsmärkte nach Verkehrsträgern (Straße, Schiene, Wasser, Luft) unterschieden werden. Alternativ bietet sich eine Segmentierung nach Art des Logistikobjekts (Güterart, Aggregatzustand der Güter) oder auch nach logistischen Funktionen (z.B. Lagerhaltung, Transport, Auftragsabwicklung) an. Je nach Untersuchungszweck können beliebig viele weitere, in sich sinnvolle, stimmige Teilmärkte identifiziert werden. Kombiniert man die Segmentierungskriterien, so führt dies zur Abgrenzung verschiedenartiger Teilmärkte.

Art des Logistikobjekts (Stückgut, Schüttgut, …)

Güterart (Lebensmittel,Anlagen, hängende Kleider, …)

Dimension der Gütertransformation (Nah- und Fernverkehr, Import, Export, …)

Transportmittel und Technologien (LKW, Schiff, Eisenbahn, …)

Grösse des Logistikobjekts (Gewicht , Volumen, …)

Segmentierungskriterien

Logistische Funktion (Lagerhaltung, Auftragsabwicklung, …)

Leistungscharakter (standardisiert, individuell, zeitkritisch, einzeln, als Bündel, …)

Branchenbezug des Logistikobjekts (Automobilindustrie, Konsumgüterindustrie, …)

Abbildung 4-1 Mögliche Segmentierungskriterien für Logistik- und Güterverkehrsmärkte

52

4 Verkehrsmärkte

Beim Logistikobjekt geht es um die physische Beschaffenheit des Gegenstandes einer Logistikleistung. Hier stehen folgende Kategorien von Logistikobjekten zur Disposition:11 –

–

–

–

–

Die Gruppe der Flüssiggüter umfasst alle zäh- und dünnflüssigen Güter, für deren Handling ein spezielles Equipment, wie z.B. Tanklaster, notwendig ist. Flüssiggüter lassen sich (z.B. abgefüllt in Flaschen) in Stückgüter „transformieren“. Die Gruppe der gasförmigen Güter schließt alle lose zu transportierenden Gase, die in einem zum Transportmittel gehörenden Spezialgefäß befördert werden, ein. Gasförmige Güter lassen sich (z.B. abgefüllt in entsprechende Behälter) in palettierbare Stückgüter überführen. Die Gruppe der Schüttgüter beinhaltet körnige und staubförmige Objekte, die lose zum Transport ausgeliefert werden und zur Be- und Entladung in die Transportgefäße (z.B. Silos) hinein beziehungsweise aus ihnen heraus „geschüttet“ werden. Die Gruppe der Schwer- und Langgüter hat prinzipiell den gleichen Charakter wie die Gruppe der „Trocken- und Stapelgüter“. Jedoch sind diese Güter zusätzlich durch ein hohes Gewicht bzw. ein sperriges Volumen gekennzeichnet, das spezielles Equipment für deren Handling voraussetzt. Die Gruppe der Trocken- und Stapelgüter enthält alle Transportobjekte fester Konsistenz, die einzeln oder in Paletten zum Transport gelangen. Sie lassen sich auch als Stückgüter bezeichnen.

Neben der physischen Beschaffenheit ist aber auch die Güterart zu berücksichtigen. Die sich aus spezifischen Gütern, wie Temperatur geführte Waren (z.B. Lebensmittel), hängende Kleider oder hochwertige Produkte (z.B. Schmuck, Uhren), ableitenden Besonderheiten wirken sich auf die Leistungserstellung aus.12 Die Charakteristika von Gütern wirken sich auf die zu erbringenden Leistungen sowie das geforderte Know-how aus und stellen eine Möglichkeit dar, Logistikobjekte neben der physischen Konsistenz weiter aufzugliedern. Besonders bedeutsam sind dabei Gewicht und Volumen.13 Eine Verknüpfung mit dem beschriebenen Segmentierungskriterium der Art des Logistikobjektes ermöglicht eine differenzierte Betrachtung der Trocken- und Stapelgüter. Die breite Spanne an Gütern, wie z.B. Briefe, Pakete und sonstige Stückgüter, die sich nicht durch ihre physische Eigenschaft unterscheiden lassen, kann somit über ihr Gewicht oder das Volumen detaillierter betrachtet werden. Eine Herausforderung stellt die Palettisierbarkeit von Gütern dar. Manche Schüttgüter (z.B. Granulate) können in so genannten Paggy-Packs „palettisierbar“ gemacht werden. Gleiches gilt für Flüssigkeiten und Gase, die in Flaschen (z.B. Mineralwasser) oder Kartuschen (z.B. Gasflaschen) abgefüllt werden. Das Kriterium der Dimension der Gütertransformation bezieht sich auf die räumliche Entfernung.14 Demnach lassen sich Nah- und Fernverkehr, aber auch Export, Import sowie der 11

Vgl. Appelt (1997), S. 482; Offergeld (1984), S. 28.

12

Vgl. dazu die sich aus dem Logistikobjekt ergebenden Anforderungen an Verpackung und Transport Jünemann / Schmidt (1999), S. 9 f. und Pfohl (2004), S. 150 f.

13

Vgl. Pfohl (2004), S. 154 f.

14

Vgl. Zöllner (1990), S. 43.

4.1 Die Segmentierung von Güterverkehrsmärkten

53

Binnen- und Transitverkehr unterscheiden. Ferner können damit Standortspezifika, wie beispielsweise Immobilien, erfasst werden, an denen vornehmlich eine zeitliche Gütertransformation (z.B. Umschlag oder Lagerung) stattfindet. Ein weiteres Kriterium, das sich auf die Transportprozesse bezieht, liefern die Transportmittel und -technologien.15 Je nach Entfernung bieten sich andere Transportmittel an. Im Zentrum stehen die bereits erwähnten Verkehrsträger Straße, Schiene, Luft, Wasser, See und Rohrleitungen.16 Sinnvoll erscheint, auch den kombinierten Verkehr als Verkehrsträger zu bezeichnen; er verknüpft die einzelnen Verkehrsträger miteinander, ohne dass ein Wechsel des Transportgefäßes stattfindet. Die logistische Funktion bezieht sich auf die Art der erbrachten Logistikleistungen.17 Darunter fallen u.a. die „klassischen“ Leistungskomponenten Transport, Umschlag und Lagerung (TUL), die um „sonstige“ operative oder administrative Zusatzleistungen ergänzt werden können. Wie diese Leistungen erbracht werden, adressiert der Leistungscharakter. So können beispielsweise Transportleistungen im Rahmen standardisierter Einzel- oder netzwerkbasierter Verbundleistungen (z.B. Komplett- und Teilladungen) erbracht werden. Des Weiteren lassen sich verschiedene Leistungen auch kombiniert und individuell auf den Kunden zuschneiden (z.B. Kontraktlogistik). Das Kriterium des Branchenfokus bei Logistikdienstleistungen berücksichtigt die Tatsache, dass sich manche Dienstleister auf spezielle Kunden und deren spezifische Bedürfnisse fokussieren und in diesen Bereichen ihre Kernkompetenzen aufbauen.18 Die Kunden können in diesem Fall entweder Branchen oder Segmente wie Privat- und Geschäftskunden sowie öffentliche Einrichtungen sein.

4.1.3

Marktsegmentierung durch Kombination mehrerer Segmentierungskriterien

Die Zweckmäßigkeit der Auswahl von Segmentierungskriterien bestimmt sich zum einen nach dem Verständnis der Marktpartner über typische Leistungsmerkmale und zum anderen nach den jeweils akteursspezifischen Anforderungen an die Verlader und die Logistikdienstleister. Die Anwendung lediglich eines einzelnen Segmentierungskriteriums greift damit zu kurz.19 Es sind vielmehr verschiedene Kriterien miteinander zu kombinieren, um die relevanten Teilmärkte ausreichend präzise beschreiben zu können. Zu diesem Zweck sind die einzelnen Kriterien logisch beliebig zu kombinieren. Dabei bietet sich eine Priorisierung nach primären, sekundären oder gar tertiären Segmentierungskriterien an.

15

Vgl. z.B. Aberle (2009), S. 247 f. Für eine detaillierte Diskussion der Vor- und Nachteile einzelner Transportmittel vgl. z.B. Pfohl (2004), S.167 ff.

16

Vgl. dazu Kap. 2.2.

17

Über das umfangreiche Spektrum von Logistikleistungen vgl. allgemein Pfohl (2004), S. 285 f.

18

Vgl. Kummer (1992), S. 40 f.

19

Vgl. Zöllner (1990), S. 47 f.

54

4 Verkehrsmärkte

Abbildung 4-2 zeigt den Gedankengang einer Kombination von primären und sekundären Segmentierungskriterien graphisch auf. Die dargestellte Konzeption bedient sich der Art des Logistikobjekts (A) in Verbindung mit dessen Gewicht bzw. Volumen (B) als primäres Segmentierungskriterium. Die sekundären Segmentierungskriterien beinhalten zusätzliche Detaillierungen der Logistikleistungen (C), der Güter- und Branchenstruktur (F), der geographischer Dimension des Transports (E) in Verbindung mit dem Transportmittel (D) sowie den Standortspezifika (G). Die vorliegende Segmentierungssystematik ermöglicht eine flexible und konsistente Bildung von Teilmärkten, die sich weitgehend überschneidungsfrei voneinander abgrenzen lassen.

A. Art des Logistikobjekts

C. Logistikleistungen • • • •

Transportleistung Umschlagleistung Lagerleistung sonstige Leistungen

Schwerpunkte über Leistungsangebot, z.B. • Kontraktlogistik • Terminaldienste & Warehousing

&

B. Grösse des Logistikobjekts

F. Güter- & Branchenbezug

G. Standortspezifika

Schwerpunkte über verschiedene Standards (z.B. Branchen- oder Waren-Codes, )

Schwerpunkte über erhobene Kennzahlen

E. Geografische Dimension des Transports

D. Transportmittel

Art und Grösse des Logistikobjekts als primäres Segmentierungskriterium

Detaillierung über weitere Segmentierungskriterien in beliebiger Tief e und Breite möglich

Schwerpunkte über Länderspezif ika (z B. Export, Import)

Schwerpunkte über eingesetzte Transportmittel (Modal Split)

Flexibilität & Konsistenz

Abbildung 4-2 Kombination primärer und sekundärer Segmentierungskriterien als Ausgangspunkt für die Bildung überschneidungsfreier Teilmärkte (Quelle Stölzle / Hofmann / Wessely (2008), S.75).

4.1.4

Beispiel: Segmentierung des Schweizer Logistikmarktes

Exemplarisch wird nachfolgend die Segmentierung des Schweizer Logistikmarktes vorgestellt (vgl. Abbildung 4-3). Sie orientiert sich an dem primären Segmentierungskriterium des Logistikobjekts (Art und Größe).20 Jeder der sieben auf diese Weise gebildeten Teilmärkte enthält weitere leistungsspezifische Dimensionen, die sich in den klassischen Transport-, Lager- und Umschlagsleistungen (TUL) manifestieren. Funktionale Leistungen, wie z.B. die Kommissionierung oder die Auftragsabwicklung, sind unter dem Begriff „Sonstiges“ subsumiert. Ferner kann innerhalb eines Teilmarktes auch nach Branchen unterschieden werden. Wie die Leistungscharakteristika und die Branchen gestatten auch die anderen sekundären Segmentierungskritieren eine weitere Differenzierung in den einzelnen Teilmärkten. Aus

20

Vgl. Stölzle / Hofmann / Wessely (2008), S. 74 f. und Stölzle / Hofmann / Gebert (2009), S. 116 f.

4.1 Die Segmentierung von Güterverkehrsmärkten

55

einer übergreifenden Betrachtung zeigen sich sodann sogar Querschnittsmärkte, wie jene der „Kontraktlogistik“, „Terminaldienste und Warehousing“ und „Konsumgüterlogistik“, auf deren Zusammensetzung im weiteren Verlauf des Abschnitts detaillierter eingegangen wird. 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

Tank- und Silodienste

Massengutlogistik

Schwergutlogistik und Krandienste

Komplettladungslogistik

Stückgutlogistik

KEPDienste

Postund Briefdienste

Transport

Transport

Transport

Transport

Transport

Umschlag

Umschlag

Umschlag

Segmentierung des Logistikmarktes

Transportspezifika (Modal Split, Raum) Transport

Transport Standortspezifika

Umschlag

Umschlag

Umschlag

Umschlag

Lagerung

Lagerung

Lagerung

Lagerung

Lagerung

Lagerung

Lagerung

Sonstiges

Sonstiges

Sonstiges

Sonstiges

Sonstiges

Sonstiges

Sonstiges

Querschnittsmarkt Kontraktlogistik Querschnittsmarkt Terminaldienste und Warehousing

A

B

Branchen- und Produktspezifika Branchenspezifische Querschnittsmärkte (z.B. Konsumgüterlogistik)

C

Abbildung 4-3 Eine beispielhafte Segmentierung von Logistikmärkten (Quelle Stölzle / Hofmann / Wessely (2008), S. 76)

Der Schweizer Logistikmarkt umfasst bezogen auf das Jahr 2007 ein Gesamtvolumen von rund 34 Mrd. Schweizer Franken (CHF).21 Er lässt sich in folgende Teilmärkte segmentieren: Teilmarkt 1: Tank- und Silodienste Tank- und Silodienste umfassen Ladungstransporte sowie damit zusammenhängende Lagerund Umschlagsleistungen für flüssige, gas- und staubförmige Güter, wie beispielsweise Zement, Getreide, Mineralöl- und flüssige Chemieprodukte sowie flüssige und „rieselfähige“ Lebensmittel. Da die transportierten Güter häufig besonderen gesetzlichen Anforderungen, z.B. in hygienischer Hinsicht, unterliegen, müssen die Transportmittel (v.a. Tankwaggons und Fahrzeuge) spezielle technische Voraussetzungen erfüllen. Der Schweizerische Teilmarkt Tank- und Silodienste umfasst ein Volumen von 3,3 Mrd. CHF. Teilmarkt 2: Massengutlogistik Dieser Teilmarkt umfasst all diejenigen Logistikleistungen, die im Zusammenhang mit Gütern der Grundstoffindustrien und Entsorgungswirtschaft erbracht werden. Dies betrifft beispielsweise Mineralölprodukte, Kohle, Stahl, Eisen, Steine, Erde und landwirtschaftliche Produkte, für deren Transport Binnenschiffe, Schienenfahrzeuge und Lkw eingesetzt werden. Die Massengutlogistik hat in der Schweiz ein Volumen von 2,6 Mrd. CHF.

21

Stölzle / Hofmann / Gebert (2009), S. 82 ff.

56

4 Verkehrsmärkte

Teilmarkt 3: Schwergutlogistik und Krandienste Der Teilmarkt der Schwergutlogistik und Krandienste richtet sich an Schwer- und Langgüter ab einem Gewicht von 25 t, für deren Transport spezielle Fahrzeuge wie Tieflader, schwere Zugmaschinen, Mobilkräne und Staplerfahrzeuge notwendig sind. Diese Art von Logistikleistungen erreicht in der Schweiz ein Volumen von etwas über 1,1 Mrd. CHF. Teilmarkt 4: Komplettladungslogistik Der Teilmarkt „Komplettladungslogistik“ subsumiert Logistikprozesse, bei denen eine Ladung ohne Bündelungs- oder Aufladungsprozesse vom Versender an den Empfänger befördert wird. Im Straßengüterverkehr wird hier auch von Rampe-zu-Rampe-Verkehren gesprochen. Das Sendungsgewicht liegt dabei zwischen 3 t und 25 t.22 Die häufig eingesetzten Container, Trailer und Wechselbrücken werden komplett vom Versender beladen und am Zielort vom Empfänger entladen. Der Teilmarkt Komplettladungslogistik umfasst ein Volumen von 4,8 Mrd. CHF. Teilmarkt 5: Stückgutlogistik Die Stückgutlogistik umfasst individuell etikettierte Trocken- und Stapelgüter mit einem Sendungsgewicht zwischen 31,5 kg und 3 t.23 Dabei belädt ein Versender häufig nur einen Teil der Ladung (engl. Less-than-Containerload, LCL) und ein Empfänger erhält lediglich einen Teil derselben. Die Stückgutlogistik bildet mit einem Volumen von 15,1 Mrd. CHF das größte Segment im Schweizer Logistikmarkt. Teilmarkt 6: KEP-Dienste Kurier-, Express- und Paketdienste (KEP) kennzeichnen kleinteilige, mit einem Gewicht von 2 bis 31,5 kg behaftete Sendungen.24 Die Leistungen von KEP-Diensten umfassen neben dem Transport das Einsammeln, Sortieren sowie Ausliefern von Sendungen, die bezüglich ihrer Abmessungen normiert und begrenzt sind. Die Besonderheit bei der Erbringung von KEP-Diensten ist die Zeitkritizität der Sendung und der oftmals hohe Wert versandter Logistikobjekte. Diese Charakteristika können für eine differenzierte Betrachtung der KEPDienste hinzugezogen werden (Unterscheidung von Kurier-, Express- und Paketdiensten). Die KEP-Dienste erreichen in der Schweiz ein Volumen von 3,2 Mrd. CHF. Teilmarkt 7: Post- und Briefdienste Der Teilmarkt „Post- und Briefdienste“ ähnelt den KEP-Diensten. Auffälligstes Unterscheidungskriterium ist das Sendungsgewicht, das in diesem Segment bis 2 kg beträgt.25 Dem Teilmarkt werden Briefdienste, insbesondere von staatlichen Postorganisationen, sowie adressierte Massenpost (Direct Mail) und Expressdienste (auch privater Anbieter) zugeord-

22

Vgl. Klaus / Kille (2008), S. 88.

23

Vgl. ebenda.

24

Vgl. dazu Kap. 2.2.5 sowie Klaus / Kille (2008), S. 89.

25

Vgl. ebenda.

4.1 Die Segmentierung von Güterverkehrsmärkten

57

net, sofern diese nicht unter den KEP-Diensten subsumiert werden. Die Schweizerischen Post- und Briefdienste bilden zusammen einen Teilmarkt mit einem Volumen von 4,1 Mrd. CHF. Die vorgeschlagene Marktsegmentierung mit sieben Teilmärkten wird der tatsächlichen Marktsituation allerdings nicht ganz gerecht, da sich gewisse Bereiche nicht alleine durch das Logistikobjekt, sondern eher durch die erbrachte bzw. angebotene Logistikleistung charakterisieren lassen. Darum werden neben den genannten sieben objektbezogen Teilmärkten die drei Querschnittsmärkte – „Kontraktlogistik“, „Terminaldienste und Warehousing“ sowie „Konsumgüterlogistik“ – zusätzlich eingeführt. Hinsichtlich der Konsumgüterlogistik ist die Nachfragebranche (=Konsumgüterindustrie) das relevante Unterscheidungsmerkmal. Weitere branchenspezifische Betrachtungen könnten beispielsweise Querschnittsmärkte für Automotive oder Chemie- und Pharmalogistik bilden. An dieser Stelle sei darauf hingewiesen, dass die gewählte Terminologie „Querschnittsmärkte“ keine Wertung hinsichtlich der Bedeutung darstellt, sondern lediglich der Tatsache Rechenschaft trägt, dass durch die gewählte, weitestgehend überschneidungsfreie Segmentierung drei weitere Teilmärkte A, B und C in den objektbezogenen Teilmärkten 1 bis 7 enthalten sind. Die beiden ergänzenden Segmente ergeben sich aus einer Addition der einzelnen Bestandteile innerhalb der objektbezogenen Teilmärkte. Die drei Querschnittsmärkte sind wie folgt charakterisiert: Querschnittsmarkt A: Kontraktlogistik Die Kontraktlogistik umfasst ein größeres Leistungsbündel an wesentlichen Logistikleistungen; diese sind (kunden-)spezifisch gestaltet und werden für den Verlader wiederholt und über einen längeren Zeitraum hinweg auf Vertragsbasis erbracht.26 Das Angebot umfasst neben logistischen auch darüber hinaus gehende Leistungen, z. B. die Übernahme von Montagen, und ist meist auf mehrere Jahre ausgelegt. Diese spezifischen Leistungsbündel, die in größerem oder kleinerem Umfang in jedem der sieben Teilmärkte erbracht werden, bilden in Summe den Querschnittsmarkt Kontraktlogistik, der im Schweizer Logistikmarkt eine Größe von 5,5 Mrd. CHF hat. Querschnittsmarkt B: Terminaldienste und Warehousing Der Querschnittsmarkt „Terminaldienste und Warehousing“ bezieht sich auf Umschlags- und Lagerleistungen, die nicht im Rahmen von Kontraktlogistik-Paketen erbracht oder als Einzelleistungen vom Unternehmen fremdvergeben werden. Im Allgemeinen sind dies die Umschlagsaktivitäten von Terminalanlagen, die für mehrere Logistikobjekte eingesetzt werden (z.B. See-, Binnen- und Flughäfen), oder die Lageraktivitäten von Tankläger für die Mineralölindustrie sowie Großläger für landwirtschaftliche Rohstoffe. Die Terminaldienste und das Warehousing bilden in der Schweiz einen Querschnittsmarkt mit einer Größe von 1,1 Mrd. CHF.

26

Vgl. dazu Kap. 2.2.6 sowie Weber et al. (2007), S. 35.

58

4 Verkehrsmärkte

Querschnittsmarkt C: Konsumgüterlogistik Der Querschnittsmarkt „Konsumgüterlogistik“ hat branchenspezifischen Charakter und enthält sämtliche Logistikleistungen, bei denen das Logistikobjekt einem Konsumgut entspricht. Hier fließen alle Transport-, Umschlags-, Lager- und ergänzende Logistikleistungen (Value Added Services) ein, die an Konsumgütern erbracht werden (vgl. Abbildung 4-4). Damit greift die Konsumgüterlogistik mehr oder weniger in jeden der sieben Teilmärkte hinein. Alle Anteile, die in den einzelnen Teilmärkte an Konsumgütern erbracht werden, bilden zusammen den Querschnittsmarkt „Konsumgüterlogistik“. In der Schweiz umfasst die Konsumgüterlogistik ein Volumen von 5,1 Mrd. CHF.

Abbildung 4-4 Die Konsumgüterlogistik als Beispiel zur Bildung von Querschnittsmärkten

Mit der gleichen Systematisierungslogik wie die Querschnittsmärkte „Kontraktlogistik“ „Terminaldienste & Warehousing“ und „Konsumgüterlogistik“ gebildet wurden, könnte man auch beispielsweise einen Querschnittsmarkt „Gefahrgutlogistik“ bilden. Dieser Markt würde sich durch Stoffe und Gegenstände kennzeichnen, von denen bei Unfall oder unsachgemäßer Behandlung Gefahren für Mensch und Umwelt ausgehen können. Gefährliche Güter sind unabhängig von der Art und Größe des Logistikobjekts und können in jedem der sieben Teilmärkte vorkommen. Die vorgestellte Herangehensweise an die Segmentierung von Logistikmärkten stellt durch den modularen Aufbau und die Möglichkeit beliebige Querschnittsmärkte zu bilden, einen flexiblen Ansatz dar. Da es zum gegenwärtigen Stand keine standardisierte Segmentierung von Logistik- und Güterverkehrsmärkten gibt, muss die Vergleichbarkeit zwischen verschiedenen in der Praxis und in der Wissenschaft veröffentlichten Marktstudien hergestellt wer-

4.1 Die Segmentierung von Güterverkehrsmärkten

59

den.27 Nachteilig wirkt sich die vergleichsweise hohe Komplexität durch die Anwendung primärer und sekundärer Segmentierungskriterien aus. Darüber hinaus kann es durch den Einsatz von Subkontrakten zu einer intuitiv befremdlichen Verortung einzelner Logistikunternehmen in den jeweiligen Teilmärkten kommen. So übernehmen beispielsweise die deutsche oder die schweizerische Bahn den überregionalen Transport für KEP-Dienstleister. In der Konsequenz werden diese Unternehmen dann ebenfalls als Akteure im Teilmarkt „KEPDienste“ geführt.

4.1.5

Zusammenfassung

Vor dem Hintergrund einer zunehmenden Heterogenisierung von Märkten nimmt die Marktsegmentierung als Instrument zur Schaffung homogener Kundengruppen eine zentrale Rolle ein. Mit ihr sind zwei zentrale Fragen verbunden: Wie ist der zu segmentierende Markt abzugrenzen und nach welchen Kriterien untergliedert man diesen? Was den zu betrachtenden Markt betrifft, so lässt sich der Güterverkehrsmarkt nicht klar von einem Logistikmarkt abgrenzen, da es häufig zu Überschneidungen kommt. Hinsichtlich der Segmentierung eines Logistikmarktes gibt es keine standardisierte Lösung, sondern eine Vielzahl möglicher Kriterien, die theoretisch zur Bildung von Teilmärkten anwendbar sind. Sicher ist, dass die Anwendung nur eines Segmentierungskriteriums zu kurz greift, da dieses allein weder dem Marktverständnis der verladenden Industrie- und Handelsunternehmen sowie der Dienstleister noch den Logistik spezifischen Anforderungen gerecht werden kann. Aus diesem Grund wird ein Segmentierungsansatz eingeführt, der aus einer Kombination von unterschiedlichen Kriterien besteht.

27

Vgl. bspw. die Segmentierung für den deutschen Logistikmarkt Klaus / Kille (2008).

60

4 Verkehrsmärkte

4.2

Überblick über den Güterverkehrsmarkt Erik Hofmann / Konstantin Gebert

-

Vermittlung einer ganzheitlichen Sicht über den Logistikmarkt. Erhalt eines Überblicks über aktuelle volkswirtschaftliche Kennzahlen der deutschsprachigen Logistikgesamtmärkte. Externes Bezugssystems für den Güterverkehr kennen und beurteilen lernen.

Lernziele

4.2.1

Güterverkehr als Teil des Logistikmarktes

Ausgangspunkt der Überlegungen zum Güterverkehr als Teil des Logistikmarktes bildet eine Übersicht der Leistungsbestandteile des Logistikbegriffs mit dem Ziel, die besondere Relevanz des Güterverkehrs für die Logistik aufzuzeigen. Dabei steht der «TUL»-Begriff, der sich an Transport (T), Umschlag (U) und Lagerung (L) als Kernlogistikleistungen orientiert, im Zentrum. Um dem Grundsatz einer klaren Abgrenzung dieser Logistikdienstleistungen zu folgen, erfolgt die Betrachtung mit Fokus auf produktionsexterne Leistungen.

Zuliefertransport

Vormateriallagerung

TUL-Leistung der Beschaffung

Produktionsstufe 1

Work in Process Bestände

Kommissionierung Montageteile

Produktionsinterne Logistikleistungen

Produktionsstufe 2

Fertigwarenlagerung

Distributionstransporte TUL-Leistung der Distribution

Distributionslager

OutletRegallagerung Handelsinterne Logistikleistungen

Abbildung 4-5 Übersicht über die Leistungsbestandteile der Logistik (Quelle Stölzle / Hofmann / Gebert (2009), S. 28.).

Wie in Kapitel 1 ausgeführt, existieren verschiedene Sichtweisen, nach denen der Güterverkehr segmentiert werden kann. Naheliegend ist vorab eine Diversifikation auf Basis der Beschaffenheit der Güter, speziell entsprechend der Warengruppentypen wie z.B. NST 2000 (Gütersystematik). Dabei ist es vor allem von Bedeutung, zwischen Güteraufkommen / Tonnage, Warenwert und Wertdichte zu unterscheiden. In der Schweiz weisen Steine und Erden den mit Abstand größten Anteil am Güteraufkommen in Tonnen (Tonnage) aller beförderten Güter aus (siehe Abbildung 4-5). Dazu zählen auch Zement, Kalk und andere Baustoffe. Diese Güter, die hauptsächlich im Baugewerbe benötigt werden, machen zusammen einen Anteil von rund 40% am Gesamtgüteraufkommen aus, weisen jedoch nur einen Wertanteil von knapp 10% aus. Generell kann gesagt werden, dass Warenwert und Güteraufkommen tendenziell negativ korrelieren. Demgegenüber weisen hochwertige Güter wie z.B. Fahrzeu-

4.2 Überblick über den Güterverkehrsmarkt

61

ge und Beförderungsmittel sowie Maschinen und Motoren lediglich einen verschwindend geringen Anteil am gesamten Güteraufkommen aus. 0,0% Getreide

5,0%

Kartoffeln, frische Früchte, sonstiges frisches und gefrorenes Gemüse

0,7%

Lebende Tiere, Zuckerrüben

0,5%

Holz und Kork Spinnstoffe und Textiabfälle, andere pflanzliche, tierische und verwandte Rohstoffe

10,0%

0,2%

Mineralölerzeugnisse

6,2% 0,9% 0,2%

Eisen und Stahl und NE-Metalle

2,4%

Zement, Kalk und verarbeitete Baustoffe

10,3%

Steine und Erden

Grundstoffe der Kohle- und Petrochemie, Teere

29,3% 2,0% 0,2%

Chemische Erzeugnisse Zellstoff und Altpapier

2,4% 1,1%

Fahrzeuge und Beförderungsmittel, Maschinen, Motoren Eisen-, Blech- und Metallwaren (EBM) Glas, Glaswaren, keramische und andere mineralische Waren Leder und Texti ien, Bekleidung, sonstige Halb- und Fertigwaren Sonstige Waren

35,0%

10,3%

0,0%

Natürliche und chemische Düngemittel

30,0%

0,2%

Rohes Erdöl

Nichteisen (NE) Metallerze und Abfälle von NE-Metallen

25,0%

2,5%

Feste mineralische Brennstoffe

Eisenerze, Eisen- und Stahlabfälle, Schrott

20,0%

0,4%

Andere Nahrungs- und Futtermittel Ölsaaten, Ö früchte und Fette

15,0%

0,6%

3,4% 0,8% 0,4% 6,4% 18,4%

Abbildung 4-6 Güterverteilung im Logistikgesamtmarkt in Prozent vom Gesamtaufkommen (Quelle Stölzle / Hofmann / Gebert (2009), S. 190.).

Eine weitere Möglichkeit der Segmentierung liegt in der branchenspezifischen Betrachtung des Güterverkehrs (siehe Abbildung 4-7). Gemessen am wertbezogenen Gesamtmarktvolumen sind der Handel sowie die Nahrungsmittelindustrie in der Schweiz und Deutschland die größten Nachfrager von Güterverkehrsdienstleistungen. Von besonders hoher Bedeutung jedoch ist eine logistikmarktspezifische Betrachtung des Güterverkehrs, wie sie in Kapitel 4.2.3 behandelt wird. Hier sollen die allgemeinen Aspekte zum Logistikgesamtmarkt in der Schweiz und Deutschland sowie der güterverkehrsspezifischen Infrastruktur der beiden Länder zur Sprache kommen.

62

4 Verkehrsmärkte 0,0%

2,0%

4,0%

Land-, Forstwirtschaf t und Fischerei

6,0%

8,0%

10,0%

Holzindustrie (ohne Möbel)

14,0%

16,0%

2,7%

Nahrungs-, Genussmittel (ohne Handel)

12,9%

Textilindustrie und Lederwaren

7,7%

Bergbau

2,8%

Glas-,Beton-, keramische Industrie

1,0%

Bau

9,9%

Mineralölverarbeitung

7,5%

Chemische Industrie und Kunststof fverabeitung Papier-, Verlags-, Druckgewerbe

12,0%

3,4%

4,9% 0,0%

Metallindustrie

4,5%

Maschinenbau, Elektro-, f einmechanische Industrie Fahrzeugbau sonstiges verarbeitendes Gewerbe Entsorgung und Rückgewinnung

4,8% 2,9% 2,6% 3,3%

Handel sonstige

15,1% 12,5%

Abbildung 4-7 Nachfragebranchen im Logistikgesamtmarkt in Prozent vom wertbezogenen Gesamtmarktvolumen (Quelle Stölzle / Hofmann / Gebert (2009), S. 189.).

4.2.2

Marktvolumen und volkswirtschaftliche Kennzahlen des Logistikgesamtmarktes sowie deren Entwicklungen

Die Globalisierung und die damit verbundene weltweite Güterverflechtung stellen einen der Mega-Trends der heutigen Zeit dar. Arbeitsteiliges Wirtschaften führt zu einer wachsenden Vernetzung und stellt somit immer größere Herausforderungen an die Logistik. TransitLänder wie die Schweiz sind von dieser rasanten Zunahme der Gütertransportleistung besonders betroffen. Hier hat das steigende Verkehrsaufkommen längst politische Brisanz angenommen, zumal mit dem Nacht- und Sonntagsfahrverbot für LKW oder der LSVA (Schweizerische Maut für Straßengüterverkehr) rechtliche Eckpunkte gesetzt worden sind. Die Schweiz zählt zu den wettbewerbsstärksten Volkswirtschaften Europas. Das Bruttoinlandsprodukt (BIP) der Schweiz betrug im Jahr 2007 rund 512 Mrd. CHF. Diese Wirtschaftsleistung wird größtenteils – aber nicht nur – von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) erbracht.28 In Deutschland belief sich das preisbereinigte BIP im selben Jahr auf knapp 2'500 Mrd. Euro, was umgerechnet rund dem siebenfachen Wert der schweizerischen Wirtschaftsleistung entspricht, und das bei einer fast neunmal größeren Bevölkerung.29

28

Vgl. Bundesamt für Statistik (2009).

29

Vgl. Statistisches Bundesamt (2009).

4.2 Überblick über den Güterverkehrsmarkt

63

Logistikgesamtmarkt in Zahlen Gemäß neuesten Erhebungen der Logistikmarktstudie Schweiz 2009 beläuft sich das Gesamtvolumen des schweizerischen Logistikmarkts (wertbezogenes Marktvolumen) auf 34 Mrd. CHF für das Jahr 2007. Damit beträgt das Volumen ungefähr 7% des Schweizer Bruttoinlandsproduktes. Die Leistungsbestandteile am schweizerischen Logistikgesamtmarkt sind in Abbildung 4-8 aufgeführt. Mit knapp der Hälfte gilt der Transport als der mit Abstand wichtigste Wertbestandteil im Logistikgesamtmarkt. Knapp ein Viertel aller Leistungen betreffen die Lagerung. Der Umschlag und die sonstigen Leistungen teilen sich die restlichen 30%.30 Sonstiges; 15,1%

Transport; 43,7% Lagerung; 23,5%

Umschlag; 17,7%

Abbildung 4-8 Leistungsbestandteile im Logistikgesamtmarkt in Prozent vom wertbezogenen Gesamtmarktvolumen in der Schweiz (Quelle Stölzle / Hofmann / Gebert (2009), S. 189.).

Für Deutschland lässt sich das Gesamtvolumen des Logistikmarktes 2007 mit rund 200 Mrd. Euro beziffern, womit sich das Volumen auf gut ein Zehntel des BIP beläuft.31 Die hohe Bedeutung der Logistik in Deutschland zeigt auch der Vergleich mit den großen deutschen Wirtschaftsbranchen. Hier liegt die Logistikwirtschaft direkt hinter der Automobilwirtschaft und dem Maschinenbau und noch vor der Chemieindustrie und der Ernährungswirtschaft. Es zeigt sich, dass die Aufteilung der Logistikaufwendungen in die wichtigsten Funktionsbereiche in Deutschland und der Schweiz ähnlich sind. Auch in Deutschland machen die Transportkosten mit fast 50% den mit Abstand wichtigsten Leistungsbestandteil aus.

30

Vgl. Stölzle / Hofmann / Gebert (2009), S. 188 f.

31

Vgl. Klaus / Kille (2008), S. 45 ff.

64

4 Verkehrsmärkte Kosten Bestände; 21,0%

Kosten Auf tragsabwicklung; 5,0%

Transportkosten; 44,0%

Kosten Logistikplanung, Administration; 5,0%

Lagerkosten; 25,0%

Abbildung 4-9 Leistungsbestandteile im Logistikgesamtmarkt in Prozent vom wertbezogenen Gesamtmarktvolumen in Deutschland (Quelle Klaus / Kille (2008).).

Mitarbeiterzahlen Insgesamt übten in der Schweiz 2007 knapp 165'000 Erwerbstätige direkte und indirekte Logistiktätigkeiten aus. Dies entspricht einem Anteil von knapp 4% der Erwerbstätigen in der Schweiz.32 In Deutschland zeigen die Erhebungen, dass im Jahr 2007 annähernd 3 Mio. Personen direkt logistikrelevante Tätigkeiten ausübten und eine weitere knappe Million indirekt bei Zulieferfirmen tätig waren.33 Damit ist der Anteil in der Schweiz vergleichsweise gering. Dies könnte beispielsweise daran liegen, dass ein verhältnismäßig hoher Teil der Logistikleistungen in der Schweiz durch ausländische Unternehmen erbracht wird. Wachstumsraten Die Logistik zählt zu einem der wachstumsstärksten Sektoren der schweizerischen Wirtschaft. Obwohl die Schweiz nicht Mitglied der EU ist, profitiert sie vom Wegfall nationaler Grenzen – insbesondere der EU-Ost-Erweiterung – sowie der Globalisierung. Einerseits rücken neue Absatzmärkte ins Zentrum der Distributionsüberlegungen der international tätigen Schweizer Unternehmen und andererseits lassen sich neue attraktive Beschaffungsmärkte erschließen. Für den Wirtschafts- und Logistikstandort Schweiz sind damit nicht nur die Binnennachfrage sowie der alpenquerende Transit von Bedeutung, sondern auch die Berücksichtigung der transeuropäischen Ost-West-Verbindungen sowie die Anbindung an internationale Seehäfen und Luftdrehkreuze.34 In der EU hat sich im Zuge der Ost-Erweiterung der geographische Mittelpunkt in Richtung der neuen Mitgliedsländer verlagert. Wurden bisher als favorisierter Standort für europäische Distributionszentren oft die Benelux-Länder gewählt, so rückt heute Deutschland zunehmend in das geographische Zentrum der erweiterten EU,35 wodurch auch die Schweiz z.B. im Rahmen von „Gateway-Konzepten“ von Italien nach Deutschland und umgekehrt betroffen ist. Im Vergleich zu einer früheren Logistik-

32

Vgl. Stölzle / Hofmann / Gebert (2009), S. 88.

33

Vgl. Klaus / Kille (2008), S. 54.

34

Vgl. Wagner / Güller / Pillet (1999), S. 52 ff.

35

Vgl. Klöppelt (2007), S. 172 f.

4.2 Überblick über den Güterverkehrsmarkt

65

markterhebung wuchs der Logistikgesamtmarkt in der Schweiz im Jahr 2007 wesentlich stärker als das BIP. Dieses Wachstum lässt sich größtenteils auf eine Zunahme des Fahrzeugbestandes und auf leicht erhöhte Umsatz- bzw. Kostenwerte (u.a. als Folge von Treibstoffpreiserhöhungen) zurückführen. In Deutschland verzeichnete der Logistikmarkt in den Jahren 2006 und 2007 ebenfalls kräftige Leistungszuwächse. Auch hier muss relativiert werden, dass die Steigerung des Logistikmarktvolumens durch das Wachstum der gesamtwirtschaftlichen Logistikaktivitäten zu begründen ist, und dies trotz höherer Treibstoffpreise und Einführung der Maut.36

4.2.3

Infrastruktur, Marktanteile und Entwicklung des Güterverkehrs nach Verkehrsträgern

Laut Schätzungen der EU wird der Güterverkehr im Euroland weiter wachsen.37 Aufgrund der zentralen Lage der Schweiz und Deutschlands in Europa ist mit einem noch stärkeren Anstieg in den beiden Ländern zu rechnen. Gemäß Bundesamt für Statistik verzeichnete der Güterverkehr in der Schweiz auf Straße und Schiene in den letzten Jahren eine starke Zunahme.38 Der Umfang der Gütertransportleistungen stieg in der Schweiz unvermindert, wobei der Anteil des Schienengüterverkehrs im Jahr 2005 knapp die Hälfte ausmachte.39 Einer Untersuchung des Bundesamtes für Raumentwicklung (ARE) zufolge soll die Güterverkehrsleistung in der Schweiz je nach Szenario bis 2030 auf 30 bis 40 Mrd. Tonnenkilometer anwachsen. Beim Gütertransportaufkommen auf Straße und Schiene ist nach einem zwischenzeitlichen Rückgang in den 1990er Jahren wieder ein Aufwärtstrend erkennbar.40 Aus dem leichten, aber kontinuierlichen Anstieg der letzten Jahre ergibt sich für die Schweiz trotz konjunktureller Schwankungen ein Mehrverkehr aus dem EU-Binnenmarkt. Da kürzere Strecken meist mit dem LKW zurückgelegt werden, wird die Schiene nur einen beschränkten Anteil übernehmen können. Ob durch die aktuelle wirtschaftliche Krise diese Prognosen kräftig revidiert werden müssen, steht noch aus. Jedenfalls sind die aktuellen Einbrüche bei den Transportleistungen dramatisch. Die deutsche Güterverkehrslogistik nimmt heute in Europa einen großen Anteil ein. Ihre Beförderungsleistung wuchs stark an; jedenfalls wesentlich stärker als die Zunahme der gesamten Wirtschaft.41 Im Jahr 2006 wurden insgesamt rund 4 Mrd. Tonnen Güter befördert, was einer Leistung von rund 600 Mrd. Tonnenkilometern entspricht. Der Straßengüterverkehr bewältigte davon gut drei Viertel, dementsprechend weniger entfielen auf den Schienen- und den Seeverkehr. Allerdings war die beförderte Gütermenge lediglich geringfügig höher als in den 1990er Jahren, was auf die Schwäche der Bauwirtschaft Anfang dieses Jahr36

Vgl. Klaus / Kille (2008), S. 45.

37

Vgl. Bühler (2006), S. 1.

38

Vgl. Bundesamt für Statistik (2007a).

39

Vgl. Bundesamt für Statistik (2008): Verkehrsaufkommen und Verkehrsleistung im Güterverkehr.

40

Vgl. Bundesamt für Statistik (2008): Verkehrsaufkommen und Verkehrsleistung im Güterverkehr.

41

Vgl. Statistisches Bundesamt (2008), S. 319.

66

4 Verkehrsmärkte

tausends zurückzuführen ist.42 Gemäß Prognosen des statistischen Bundesamtes wird der Güterverkehr in Deutschland weiter stark wachsen und auf rund 900 Mrd. Tonnenkilometer ansteigen. Auch hier könnte aber die aktuelle wirtschaftliche Krise zu einer Neubeurteilung der künftigen Transportleistungen führen. Gemäß Expertenmeinungen sind diese Trends nicht beeinflussbar, mit der Folge, dass auch der Modal Split, also die Verteilung der Beförderungsleistung auf die einzelnen Verkehrsträger so leicht nicht zu verändern ist. Der Straßengüterverkehr wird demzufolge seine dominante Rolle behalten. Der Schienengüterverkehr folgt an zweiter Stelle. Der Schiffsgüter-, Rohrleitungs- und Luftfrachtverkehr in der Schweiz ist dagegen (tonnagemäßig) vernachlässigbar klein.43 Für Deutschland ergibt sich ein ähnliches Bild. Auch hier liegt der Anteil des Straßengüterverkehrs bei knapp drei Viertel, gefolgt vom Schienengüterverkehr.44 Trotz einer prozentual stärkeren Zunahme des Luft-, Eisenbahn- und Seetransportverkehrs bleibt der Straßenverkehr nach wie vor der mit Abstand wichtigste Verkehrsträger. Anders als in der Schweiz entfällt in Deutschland auch ein erheblicher Teil des Transportaufkommens auf den Seeverkehr und die Binnenschifffahrt. Mit einem vernachlässigbar geringen Anteil spielt der Rohrleitungs- und Luftfrachtverkehr auch in Deutschland eine untergeordnete Rolle. Straßeninfrastruktur Die Schweiz erreicht nach dem IMD World Competitiveness Yearbook45 mit knapp 2 km Straßenlänge pro Quadratkilometer einen vergleichbaren Wert wie Deutschland.46 Den Spitzenplatz nehmen die Benelux-Staaten ein, gefolgt von Österreich, Frankreich und Italien. Ein Großteil des schweizerischen Nationalstraßennetzes besteht aus gut ausgebauten Autobahnen. Von den insgesamt über 70'000 km Straßennetz sind vor allem die Nationalstraßen von großer Bedeutung für den Straßengüterverkehr, da diese den kantons- und landesweiten Gütertransport in vergleichsweise kurzer Zeit ermöglichen. Abbildung 4-10 gibt einen Überblick über die schweizerischen Autobahnen, die größtenteils in das Netz von Europastraßen eingebunden sind und damit auch für den internationalen Verkehr von Bedeutung sind. Der Weg durch den Gotthard-Tunnel bildet neben dem Brenner, dem Fréjus und dem Mont Cenis die bedeutendste Route für den Straßengüterverkehr über die Alpen. Wichtige Grenzübergänge von Deutschland in die Schweiz sind Basel und Thayngen, die auf die A2 und die A4 überleiten und auf der Nord-Süd Achse in der Gotthard-Strecke zusammen laufen. Chiasso im Tessin bildet den Hauptübergang der Schweiz nach Italien. Nach Frankreich bestehen 42

Vgl. Statistisches Bundesamt (2008), S. 311.

43

Vgl. Stölzle / Hofmann / Gebert (2009), S. 37.

44

Vgl. Statistisches Bundesamt (2008), S. 319 und Statistisches Bundesamt (2008a): Binnenschifffahrt 2007, S. 662 ff.

45

Vgl. http://www.imd.ch.

46

Eine wesentliche Kenngröße der logistischen Infrastruktur des Güterflusses hinsichtlich der Verkehrswege bildet die Netzdichte. Die Netzdichte wird als Quotient der Verkehrsweglänge und der Fläche eines Wirtschaftsraumes bestimmt. Damit kann die Netzdichte als Vergleichsgröße der Infrastrukturausstattung verschiedener Wirtschaftsräume oder auch zum Vergleich innerhalb eines Wirtschaftsraumes herangezogen werden. Vgl. Ihde (2001), S. 111 f.

4.2 Überblick über den Güterverkehrsmarkt

67

Autobahnverbindungen in Genf, Vallorbe und Basel (siehe Abbildung 4-10). Im Nordosten der Schweiz ermöglich die A13 einen Übergang nach Österreich sowie Liechtenstein. Das deutsche Straßennetz aus Autobahnen, Bundes-, Landes- und Kreisstraßen weist eine Gesamtlänge von gut 200'000 km auf. Es umfasst das längste Autobahnnetz Europas.47 Obwohl die Autobahn lediglich einen geringen Teil des gesamten Straßennetzes ausmacht, wird fast ein Drittel der gesamten Fahrleistung darüber abgewickelt. Aufgrund der zentralen Lage Deutschlands in Europa sowie der Stellung als führendes Transitland im europäischen Raum kommt insbesondere den Bundesfernstraßen eine sehr hohe und ständig wachsende Bedeutung zu (s. Abbildung 4-10). Sie nehmen mehr als die Hälfte der gesamten Jahresfahrleistung auf. Seit der Wiedervereinigung Deutschlands flossen beeindruckende Investitionen in das Bundesfernstraßennetz, wobei die Hälfte dieser Bauten in den neuen Bundesländern realisiert wurde.48 Damit die Anforderungen an eine leistungsfähige Infrastruktur auch zukünftig erfüllt werden können, bedarf es kontinuierlicher Investitionen in die bestehende Infrastruktur sowie einer optimierten Verknüpfungsstruktur mit den anderen Verkehrsträgern. Gemäß OECD sollten die Investitionen in Deutschland für jährliche Straßenbauten (Neubau und Erhaltungsinvestitionen) zukünftig bei knapp 5% des Bruttoinlandsproduktes liegen.49 Schieneninfrastruktur Die Schweiz verfügt über ein durchgehend elektrifiziertes Streckennetz von rund 5'000 km, das einige Besonderheiten aufweist. Vom gesamten Schienennetz entfallen ungefähr 60 Prozent auf die SBB und 40 Prozent auf so genannten Privatbahnen. Neben der staatlichen SBB und der nächstgrößten BLS Lötschbergbahn AG betreiben mittlerweile nur noch wenige Bahnen Güterverkehr. Das schweizerische Schienennetz ist auf der Nord-Süd-Route durch mehrere Bergstrecken und Tunnelbauwerke sehr gut ausgebaut, so dass rund 60 Prozent des gesamten alpenquerenden Schienengüterverkehrs über die Schweiz abgewickelt wird. Im Vergleich zum Binnenverkehr ist der Anteil der Schienen damit also beim alpenquerenden Güterverkehr wesentlich höher als beim Binnenverkehr. Als Gründe können die Verkehrspolitik (Einführung der LSVA, Förderung des kombinierten Verkehrs und der RoLa (Rollende Landstraße), Nachtfahrverbot auf der Straße) sowie die Entfernung der Transporte genannt werden. Die klassische „Rennstrecke“ führt vom Ruhrgebiet in die Lombardei. Die NordSüd-Achse ist gemessen an den transportierten Tonnen die dominante Schienenverkehrsader in der Schweiz (siehe Abbildung 4-11). Dieses Bild verstärkt sich, wenn man das Schienennetz der Schweiz im europäischen Kontext betrachtet. Das Projekt ERIM (European Rail Infrastructure Masterplan) des Internationalen Eisenbahnverbandes UIC stellt diesbezüglich die erste integrierte Analyse des aktuellen und zukünftigen europäischen Schienennetzes dar. Das ERIM-Netz umfasst die für den Güterverkehr wichtigen europäischen Bahnkorridore der 32 Länder. Die Analysen der UIC bestätigen diese wichtige Transitfunktion im Nord-Süd-

47

Vgl. Statistisches Bundesamt (2008), S. 312.

48

Vgl. Bundesministerium für Verkehr, Bau und Stadtentwicklung (2009).

49

Gutachten im Auftrag des Bundesverbandes der Deutschen Industrie (BDI) (2008), S. 20., erstellt vom Institut für Siedlungs- und Wohnungswesen, Institut für Verkehrswissenschaft, Institut für Informations-, Telekommunikations- und Medienrecht Lehrstuhl für Volkswirtschaftstheorie.

68

4 Verkehrsmärkte

Verkehr. Der Güterverkehr in Ost-West-Richtung fließt dagegen entweder südlich oder nördlich an der Schweiz vorbei.

Abbildung 4-10 Fernstraßennetz in Zentraleuropa (Quelle Ohne Verfasser (2008c), S. 6.).

Zu ähnlichen Ergebnissen kam das Nationale Forschungsprogramm „Verkehr und Umwelt, Wechselwirkungen Schweiz-Europa“, wobei sich die Ergebnisse auf die Verkehrsträger Straße und Schiene beziehen. Um dieser Bedeutung als Transitland in Nord-Süd-Richtung gerecht zu werden, stellt die Leistungssteigerung auf den wichtigsten Bahnstrecken durch die Alpen neben der LSVA einen weiteren wichtigen Bestandteil der Strategie zur Verlagerung des Güterverkehrs auf die Schiene dar. In diesem Zusammenhang werden im Rahmen des Projekt NEAT (Neue Eisenbahn-Alpentransversale) im Wesentlichen zwei neue Flachbahntunnels am Lötschberg und am Gotthard, die den Hauptkamm der Alpen unterhalb der bestehenden Berg- und Tunnelstrecken queren, gebaut. Der Lötschbergbasistunnel ist seit 2007 in Betrieb und trägt zu einem Zuwachs des Schienengüterverkehrs über die Alpen bei. Der Gotthardbasistunnel zwischen Erstfeld und Bodio wird voraussichtlich 2017 in Betrieb genommen und kann dann der längste Tunnel der Welt sein.

4.2 Überblick über den Güterverkehrsmarkt

69

Abbildung 4-11 Schienenwege in Zentraleuropa (Quelle Ohne Verfasser (2008c), S. 7.).

Aufgrund seiner systemspezifischen Stärke bei Transporten über große Entfernungen spielt der Schienenverkehr in Deutschland eine wichtige Rolle. Das deutsche Eisenbahnnetz umfasst 33897 Kilometer. Deutschland ist – neben der Schweiz – eines der dichtesten Streckennetze in Europa (siehe Abbildung 4-11). Ungefähr ein Viertel aller Schienengüterverkehrsleistung der EU entfallen auf Deutschland.50 Sowohl die Transportmenge als auch die Transportleistungen im Schienengüterverkehr haben sich seit der Bahnreform kontinuierlich erhöht. Zu diesem Wachstum trugen in den letzten Jahren die Import- und Export-Transporte bei. Italien war und ist dabei für den deutschen Güterverkehr am wichtigsten, weshalb auch die Schweiz als Alpentransitland eine wesentliche Rolle spielt (siehe Abschnitt Alpentransit). Der Bund trägt der kontinuierlichen Erhöhung der Transportmenge im Schienengüterverkehr mit verschiedenen Neu- und Ausbaumaßnahmen Rechnung. Im Jahr 2006 gelang die Fertigstellung wichtiger Verstärkungen des deutschen Schienennetzes. Dazu zählt unter anderem die Inbetriebnahme von Europas größtem Kreuzungsbahnhof (Berliner Hauptbahnhof), der neben einer Entlastung des Personenverkehrs auch zu einer Erhöhung der Transportkapazitäten des Schienengüterverkehrs führte.

50

Statistisches Bundesamt (2008b), S. 423 ff.

70

4 Verkehrsmärkte

Luftinfrastruktur Insgesamt werden in der Schweiz knapp 350'000 t als Luftfracht befördert. Dabei entfallen über drei Viertel des gesamten Luftfrachtaufkommens auf den Flughafen Zürich. Im Vergleich zum gesamten Güteraufkommen ist dies marginal. Die Tonnagen verschleiern jedoch den Stellenwert der Luftfracht für den Außenhandel. Denn nach Aussage der Unique, Betreiberin des Flughafens Zürich-Kloten, entfallen wertbezogen über ein Drittel der Schweizer Exportgüter auf die Luftfracht.51 Insgesamt wird deutlich mehr per Luftfracht aus der Schweiz exportiert als importiert. Das Verhältnis zwischen Export und Import aus der Schweiz über den Luftverkehr nach Wert beträgt etwa 7:3 und nach Gewicht etwa 9:1.52 Bei der Ein- und Ausfuhr liegt der Schwerpunkt der wertmäßigen Luftfracht bei Warenkategorien „Fahrzeugen, Maschinen, Halb- und Fertigfabrikaten“, gefolgt von chemischen Erzeugnissen und „Eisen, Stahl, und andere Metalle“. In den letzten Jahren hat sich das Luftfrachtaufkommen nach einem starken Rückgang in den Jahren 2000 und 2001 wieder stabilisiert.53 Gemäß einer im Auftrag des Bundesamtes für Zivilluftfahrt durchgeführten Studie wird das Luftfrachtaufkommen der Flughäfen bis zum Jahr 2020 auf 550'000 Tonnen steigen.54 Aufgrund der zentralen Lage Deutschlands in Mitteleuropa bildet das Land einen wichtigen Knotenpunkt für die internationale Luftfahrt. Insbesondere die EU-Erweiterung nach Ostund Südeuropa verhalfen dem Luftverkehrsstandort Deutschland zu einer dynamischen Entwicklung in den vergangenen Jahren. Deutschland verfügt insgesamt über 17 privatrechtlich geführte internationale Verkehrsflughäfen (siehe Abbildung 4-12), an denen die öffentliche Hand, d h. Bund, Länder und Gemeinden, teilweise finanziell beteiligt ist. So besteht derzeit an den Verkehrsflughäfen Frankfurt am Main, Köln/Bonn, München und Berlin Brandenburg eine Bundesbeteiligung.55 Am Flughafen Frankfurt am Main wurden – als einer der bedeutenden internationalen Hubs der europäischen Luftfahrt – knapp zwei Drittel aller in Deutschland verladenen Güter umgeschlagen. Zweitbedeutendster Flughafen war Köln/ Bonn.56 Das Luftfrachtaufkommen in Deutschland macht heute rund drei Mio. Tonnen aus. Das landesinterne Frachtaufkommen ist dabei vergleichsweise gering, was mit den häufig zu kurzen Entfernungen zusammenhängt. Der größte Teil der Transporte (Zubringer- und Verteildienste) von internationaler Luftfracht über deutsche Flughäfen wird mit LKWs abgewickelt und wird demzufolge in der Luftfahrtstatistik nicht erfasst.

51

Vgl. Seifert, 2007a, S. 9.

52

Vgl. Eidgenössische Zollverwaltung EZV, 2008.

53

Vgl. Bundesamt für Statistik (2007b).

54

Vgl. Intraplan Consult (2005).

55

Bundesministerium für Verkehr, Bau und Stadtentwicklung (2009).

56

Statistisches Bundesamt (2008c), S. 423 ff.

4.2 Überblick über den Güterverkehrsmarkt

71

Abbildung 4-12 Luftinfrastruktur in Zentraleuropa (Quelle Ohne Verfasser (2008c), S. 8.).

Schiffsinfrastruktur Die volkswirtschaftlichen Vorteile der Schifffahrt liegen in den niedrigen gesamtwirtschaftlichen Kosten pro Tonnenkilometer. In der Schweiz beschränkt sich die Schifffahrt fast ausschließlich auf den Rheinabschnitt zwischen Basel und Rheinfelden. Die einzige Ausnahme bilden Fahrten auf einigen kurzen Kanälen sowie auf den größeren Seen der Schweiz. Die bedeutenden Güterumschlagsplätze bilden die vier Hafenteile des Port of Switzerland. Dabei handelt es sich um die Rheinhäfen Kleinhüningen, St.Johann, Birsfelden und Auhafen Muttenz.57 An den vier Rheinhäfen werden im Schnitt rund 7 Mio. Tonnen an Gütern umgeschlagen. Ein Großteil davon entfällt auf ankommende Güter. Dies zeigt, dass die Binnenschifffahrt vorwiegend für den Güterimport von Bedeutung ist. Der Containerverkehr umfasst rund 100'000 TEU (Twenty-foot Equivalent Unit = Zwanzig-Fuß-Äquivalente-Einheit).

57

Aus Sicht der Marktakteure sind zusätzlich solche Mengen zu berücksichtigen, die im Seehafenhinterlandverkehr aus den Nordhäfen Hamburg, Wilhelmshaven oder Rotterdam sowie den Südhäfen in Ligurien oder an der Adria über die Schiene in die Schweiz gelangen. Diese Verkehre lassen sich jedoch über die bestehende Datenlage nicht ausreichend analysieren, so dass vor allem der grenzüberschreitende Schienengüterverkehr oftmals im Zusammenhang mit dem Seeschiffsverkehr gesehen werden muss.

72

4 Verkehrsmärkte

Abbildung 4-13 Schiffsinfrastruktur in Zentraleuropa (Quelle Ohne Verfasser (2008c), S. 7.).

Im Gegensatz dazu spielt die Schifffahrt in Deutschland eine wesentlich wichtigere Rolle. Das Netz der Bundeswasserstraßen umfasst in Deutschland gut 7'000 Kilometer, wovon ungefähr drei Viertel der Strecke auf Flüsse und ein Viertel auf Kanäle entfallen. Zu den Bundeswasserstraßen zählen auch die Seewasserstraßen. Das Hauptnetz umfasst die Magistralen Rhein, Donau, Weser und Elbe sowie die verbindenden Kanalsysteme, welche als wesentlicher Bestandteil des transeuropäischen Verkehrsnetzes (TEN) gelten. Die Nord- und Ostsee sind über die Seeschifffahrtstraßen erreichbar, die Donau, der Main-Donau-Kanal, der Main sowie der Rhein ermöglichen den Anschluss an die Anrainerstaaten zwischen dem Schwarzen Meer und der Nordsee. Mit über 100 öffentlichen See- und Binnenhäfen verfügt Deutschland über eine gut ausgebaute Schifffahrtsinfrastruktur. Viele Großstadtregionen in Deutschland verfügen über einen eigenen Anschluss an eine Wasserstraße.58 Auf Deutschlands Bundeswasserstraßen werden jährlich über 240 Mio. Tonnen Güter transportiert, was umgerechnet drei Viertel des Güterverkehrsaufkommens der Eisenbahnen oder knapp 15 Mio. LKW-Fahrten entspricht. Diese Zahlen verdeutlichen den wichtigen Beitrag der Binnenschifffahrt in Deutschland als Transportmittel und als Wirtschaftsbereich mit über 30‘000 Beschäftigten (inkl. Häfen). Die Entwicklung der deutschen Binnenschifffahrt setzte sich auch in den letzten Jahren fort. Aufgrund der zunehmenden Bedeutung des Nachhaltigkeitsgedankens sowie steigender Energiekosten kann für die Binnenschifffahrt auch zukünftig ein positives Wachstum prognostiziert werden. Unter Berücksichtigung der zu erwarten-

58

Bundesministerium für Verkehr, Bau und Stadtentwicklung (2009).

4.2 Überblick über den Güterverkehrsmarkt

73

den Engpässe auf Straße und Schiene ist daher von einer nicht zuletzt politisch motivierten Verschiebung des Modal Splits zugunsten der Binnenschifffahrt auszugehen.59 Auch der Seegüterumschlag verzeichnete in den letzen Jahren ein positives Wachstum.60 Dies begründet sich durch zunehmende Transporte zwischen deutschen Seehäfen. Insgesamt spielen aber innerdeutsche Seetransporte eine nur untergeordnete Rolle: Beinahe der gesamte Seegütertransport lässt sich auf Verkehre mit ausländischen Seehäfen zurückführen. Als wichtigster Seehafen im deutschsprachigen Raum liegt Hamburg mit seinen vier Container-Terminals und einem Gesamtumschlag von mehr als 140 Millionen Tonnen an der Spitze. Kombinierter Verkehr Der Kombinierte Verkehr besteht aus einem Zusammenwirken von Straßengütertransport und Beförderung entweder mit der Eisenbahn, dem Binnen-, Küsten- oder Seeschiff (siehe Kapitel 2.1.2). Zu beachten ist, dass beim Wechsel des Verkehrsträgers nicht die Güter selbst, sondern lediglich die Ladeeinheit umgeschlagen wird (z.B. die Verladung des LKWs auf die Eisenbahn oder das Schiff).61 Als Kombinierter Verkehr ist sowohl der „unbegleitete Kombinierte Verkehr“ (UKV) als auch die „Rollende Landstraße“ (RoLa), bei der die Frachtführer mitsamt dem LKW auf demselben Zug mitfahren, zu bezeichnen. Zur Steigerung der Leistungsfähigkeit der Schieneninfrastruktur gehört daher neben dem Ausbau des Streckennetzes auch die Bereitstellung von Umschlagsterminals und organisatorischen Erleichterungen im grenzüberschreitenden Verkehr. Die Umschlagsterminals werden aufgrund ihrer Bedeutung für den Transitverkehr vom Bund gefördert. Sie befinden sich vorwiegend im Eigentum von Hupac. Sie machen es möglich, dass alpenquerende Relationen ab Deutschland oder Benelux und weit darüber hinaus bis nach Italien angeboten werden können. Im Transitverkehr durch die Schweiz hat der Kombinierte Verkehr dem Wagenladungsverkehr seit einigen Jahren den Rang abgelaufen. So belief sich der Marktanteil 2008 auf 42% (Kombinierter Verkehr), derjenige der Straße erreichte 35%, während auf den Wagenladungsverkehr noch 22% entfielen. Der kleine Rest verteilt sich auf andere Träger. In Deutschland hat sich der Kombinierte Verkehr in den vergangen Jahren ebenfalls weiterentwickelt. Während der Kombinierte Eisenbahnverkehr nahezu unverändert blieb, verzeichneten der Kombinierte Seeverkehr sowie die Binnenschifffahrt ein positives Wachstum. Ein stark rückläufiges Wachstum verzeichnete die Rollende Landstraße (RoLa).62 Die vergleichsweise positive Entwicklung der Rollenden Landstraße in der Schweiz lässt sich dabei vor allem auf die hohen staatlichen Subventionen zurückführen.

59

Statistisches Bundesamt (2008a), S. 662 ff.

60

Statistisches Bundesamt (2008e), S. 581 ff.

61

Bundesministerium für Verkehr, Bau und Stadtentwicklung (2009).

62

Statistisches Bundesamt (2008d), S. 169 ff.

74

4 Verkehrsmärkte

Verkehrspolitik im Alpentransit In den vergangenen Jahren erhöhte sich das alpenquerende Gütertransportaufkommen kontinuierlich, wobei der Anteil des Straßengüterverkehrs überproportional stieg.63 Um dieser Entwicklung entgegenzutreten, führte die Schweiz 2001 die Leistungsabhängige Schwerverkehrsabgabe (LSVA) ein, nachdem zuvor eine pauschale Schwerverkehrssteuer eingezogen wurde. Mit Hilfe der LSVA reduzierte sich der Schwerverkehr auf der Straße deutlich (siehe Abbildung 4-14). Da aber im Gegenzug schrittweise 40-Tonnen-Lastwagen zugelassen wurden, erhöhte sich der Anteil des Straßengüterverkehrs am Güteraufkommen dennoch.64 Die Zahl der Durchfahrten hat sich demnach trotz steigendem Transportaufkommen verringert.

Anzahl Fahrten im alpenquerenden Strassengüterverkehr

1.600.000 1.400.000 1.200.000 1.000.000 800.000 600.000 400.000 200.000 2007

2005

2003

2001

1999

1997

1995

1993

1991

1989

1987

1985

1983

1981

0

Abbildung 4-14 Jährliche Anzahl schwerer Fahrzeuge mit mehr als 3.5 Tonnen zulässiges Gesamtgewicht im alpenquerenden Straßengüterverkehr (Quelle Bundesamt für Verkehr (2008).).

Im Zuge dieser Entwicklung nahm wie erwähnt der Kombinierte Verkehr einen Aufschwung. Allerdings hat sich die in diesem Zusammenhang einmal formulierte Zielsetzung, dass lediglich 650'000 alpenquerende schwere Lastkraftwagen im Jahre 2009 die Alpen queren dürfen, als zu optimistisch erwiesen.65 Darum ist gegenwärtig eine entsprechende Anpassung der Zielsetzung Gegenstand der verkehrspolitischen Diskussion. Bei alledem ist aber festzustellen, dass der Anteil des Schienengüterverkehrs am alpenquerenden Güterverkehr ungleich höher liegt als in den anderen Alpenländern Österreich und Frankreich. Dort

63

Vgl. Bundesamt für Verkehr (2008).

64

Vgl. Bundesamt für Verkehr (2008).

65

Vgl. Bundesamt für Verkehr (2004).

4.2 Überblick über den Güterverkehrsmarkt

75

entfielen im Jahr rund 20 Prozent der transportierten Gütermenge auf den Schienengüterverkehr, während es in der Schweiz rund zwei Drittel (62 Prozent kombinierter und Wagenladungsverkehr) sind.66 50,0 45,0 40,0 35,0 30,0 25,0 20,0 15,0 10,0 5,0 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

0,0

Schienengüterverkehr

Strassengüterverkehr

Abbildung 4-15 Alpenquerender Güterverkehr über die Schweiz in Mio. t (Quelle Bundesamt für Statistik (2007) Alpenquerender Güterverkehr, 1980-2006.).

50,0 45,0 40,0 35,0 30,0 25,0 20,0 15,0 10,0 5,0 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

0,0

Schienengüterverkehr

Strassengüterverkehr

Abbildung 4-16 Alpenquerender Güterverkehr über Österreich in Mio. t (Quelle Bundesamt für Statistik (2007) Alpenquerender Güterverkehr, 1980-2006.).

66

Die transportierte Tonnage ist an dieser Stelle für einen Vergleich zwischen den beiden Verkehrsträgern Schiene und Straße geeignet, da die im Alpenquerenden Güterverkehr durchschnittlich durch die Schweiz zurückgelegte Entfernung bei beiden Verkehrsträgern in etwa gleich ist. In anderen Fällen wäre die Verkehrsleistung aussagekräftiger.

76

4 Verkehrsmärkte

50,0 45,0 40,0 35,0 30,0 25,0 20,0 15,0 10,0 5,0 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

0,0

Schienengüterverkehr

Strassengüterverkehr

Abbildung 4-17 Alpenquerender Güterverkehr über Frankreich in Mio. t (Quelle Bundesamt für Statistik, 2007 Alpenquerender Güterverkehr, 1980-2006).

Zusammenfassung Das Gesamtvolumen des schweizerischen als auch des deutschen Logistikmarktes beläuft sich auf rund zehn Prozent des jeweiligen Bruttoinlandsprodukts, was die hohe Bedeutung der Logistik für die beiden Volkswirtschaften unterstreicht. In Deutschland folgt die Logistikwirtschaft direkt der Automobilwirtschaft und dem Maschinenbau. Sowohl in der Schweiz als auch in Deutschland zählt die Logistik zu einem der wachstumsstärksten Sektoren. Der Leistungsbestandteil Transport konnte in beiden nationalen Logistikmärkten als die mit Abstand wichtigste Wertkomponente identifiziert werden. Im gesamten Euroland kommt dem Güterverkehr eine besondere Rolle zu, wobei das prognostizierte Wachstum für die Schweiz und Deutschland aufgrund der zentralen Lage besonders hoch ist. Allerdings ist zu berücksichtigen, dass die derzeitigen krisenbedingten Einbrüche am Markt möglicherweise eine Neubeurteilung der Entwicklung nach sich ziehen könnten. In Bezug auf das Gütertransportaufkommen nimmt der Straßengüterverkehr mit über drei Viertel der beförderten Tonnage in beiden Ländern eine dominierende Rolle ein, gefolgt vom Schienenverkehr. Gemessen an den transportierten Tonnen ist die Nord-Süd-Achse in der Schweiz die dominante Schienenverkehrsader. Deutschlands Schienengütertransport macht rund ein Viertel der gesamten Schienengüterverkehrsleistung in der EU aus. Insgesamt spielt der Schienenverkehr in beiden Ländern aufgrund seiner systemspezifischen Stärke bei Transporten über größere Entfernungen eine wichtige Rolle. Der Luftverkehr ist von der Menge her marginal, wertbezogen dafür umso wichtiger. Deutschland ist aufgrund seiner zentralen Lage in Mitteleuropa einer der wichtigsten Knotenpunkte für die internationale Luftfahrt. Während sich in der Schweiz die Schifffahrt fast ausschließlich auf den schweizerischen Rheinabschnitt beschränkt, kann Deutschland, welches über eine gut ausgebaute Schifffahrtsinfrastruktur verfügt, von den niedrigen gesamtwirtschaftlichen Kosten der Schifffahrt profitieren. Umgerechnet werden auf Deutschlands Bundeswasserstraßen drei Viertel der gesamten Güterverkehrsleistung der Eisenbahnen transportiert. Sowohl in der Schweiz als auch in Deutschland nahm auch die Relevanz des Kombinierten Verkehrs zu. Er

4.3 Güterverkehrsrelevante Marktsegmente

77

erzielt seit geraumer Zeit die höchsten Marktanteile am Alpentransit. Zusammen mit dem Wagenladungsverkehr werden im Verkehr durch die Alpen fast zwei Drittel auf der Schiene abgewickelt – deutlich mehr als in Österreich und Frankreich.

4.3

Güterverkehrsrelevante Marktsegmente Erik Hofmann / Konstantin Gebert

Lernziele -

Vertieften Einblick in die drei Teilmärkte Stückgutlogistik, Massengutlogistik und KEP-Dienste gewinnen. Verkehrsträgerspezifische Besonderheiten dieser Teilmärkte erkennen. Überblick über aktuelle teilmarktspezifische Kennzahlen bzgl. Infrastruktur, Marktanteilen und Entwicklungen verschaffen.

Abbildung 4-18 zeigt die Segmentierung des Logistikgesamtmarktes im Überblick. Für den Güterverkehr sind dabei die Teilmärkte Stückgutlogistik, Massengutlogistik und KEPDienste besonders bedeutsam, ja sogar herausragend. Ihre Marktspezifika vermitteln überdies einen aufschlussreichen Einblick in zahlreiche Aspekte und Facetten des Logistikgesamtmarktes. Wie Abbildung 4-19 zeigt, spielt der Teilmarkt Stückgutlogistik mit einem Anteil von nicht ganz der Hälfte die dominante Rolle im Schweizerischen Logistikmarkt. Mit deutlichem Abstand folgen die restlichen sechs Teilmärkte relativ dicht aufeinander: Die Komplettladungslogistik, Post- und Briefdienste, KEP-Dienste, Tank- und Silodienste, Massengutlogistik sowie die Schwergutlogistik und Krandienste mit einem relativ geringen Anteil. Die einzelnen Teilmärkte unterscheiden sich von ihrer Systemstruktur her und von Markt zu Markt. Entscheidend dabei sind die Unterschiede in der Gestaltung der Transportnetze und der Lager- und Umschlagspunkte bzw. die verkehrsmittelspezifischen Unterschiede des jeweiligen Marktes.

78

4 Verkehrsmärkte Teilmärkte 2.

3.

4.

5.

6.

7.

Tank- und Silodienste

Massengutlogistik

Schwergutlogistik und Krandienste

Komplettladungslogistik

Stückgutlogistik

KEPDienste

Post- und Briefdienste

Transport

Transport

Transport

Transport

Transport

Segmentierung des Logistikmarktes

Querschnittsmärkte

1.

Transportspezifika (Modal Split, Raum) Transport

Transport

Standortspezifika Umschlag

Umschlag

Umschlag

Umschlag

Umschlag

Umschlag

Umschlag

Lagerung

Lagerung

Lagerung

Lagerung

Lagerung

Lagerung

Lagerung

Sonstiges

Sonstiges

Sonstiges

Sonstiges

Sonstiges

Sonstiges

Sonstiges

Querschnittsmarkt Kontraktlogistik

Querschnittsmarkt Terminaldienste und Warehousing

A

B

Branchen- und Produktspezifika Branchenspezifische Querschnittsmärkte (z.B. Konsumgüterlogistik)

C

Abbildung 4-18 Die Segmentierung des Logistikmarktes und seine Querschnittsmärkte (Quelle Stölzle / Hofmann / Gebert (2009), S. 21).

Post- & Briefdienste; 12,0%

KEP-Dienste; 9,5%

Tank- & Silodienste; 9,5%

Massengutlogistik; 7,5% Schwergutlogistik & Krandienste; 3,0%

Stückgutlogistik; 44,5%

Komplettladungslogistik; 14,0%

Abbildung 4-19 Anteil der Teilmärkte am Logistikgesamtmarkt in der Schweiz (Quelle Stölzle / Hofmann / Gebert (2009), S. 189).

4.3.1

Teilmarkt Massengut

Allgemeines zu Massengutlogistik Der Teilmarkt Massengutlogistik umfasst Schüttgüter im hohen Gewichtssegment bei vergleichsweise niedrigem Wert, insbesondere Kohle-, Mineralöl- und Chemieprodukte, landwirtschaftliche Produkte, Eisen und Stahl, Bau, Steine und Erden. Im Unterschied zu den rieselfähigen Gütern, die in Silos transportiert werden, handelt es sich bei den Schüttgütern der Massengutlogistik um größere Mengen, die sich meist nicht in einzelne LKW- oder Waggonladungen verfrachten lassen. Somit werden bei Massengütern Teil- und Ganzzüge, LKW-Flotten und Binnenschiffe eingesetzt. Während die Lagerung von nassen Massengü-

4.3 Güterverkehrsrelevante Marktsegmente

79

tern (z.B. Rohöl, Mineralölprodukte) in Tanks erfolgt, werden trockene Massengüter meist in Silos und auf Freiflächen gelagert.67 Das Segment Massengutlogistik umfasst ein relativ geringes wertbezogenes Volumen.68 Vom Gewicht her umfasst der Bereich dagegen einen Anteil von über 40 Prozent des Gesamtmarktes. In Deutschland beträgt das geschätzte Tonnagevolumen ungefähr die Hälfte des gesamten Transportvolumens.69 Dies lässt sich mit der geringen Wertdichte der transportierten Güter erklären. Die Verteilung der Leistungsbestandteile im Segment Massengutlogistik ist in Abbildung 4-20 dargestellt. Über die Hälfte der verursachten Kosten bzw. Umsätze ist dem Transport zuzurechnen. Der verbleibende Rest verteilt sich relativ gleichmäßig auf die Umschlags-, Lager- und sonstigen Aktivitäten. Der vergleichsweise hohe Anteil bei „Sonstiges“ ist durch den administrativen Aufwand zu erklären, der in diesem Segment aufgrund der häufig benötigten behördlichen Genehmigungen oder einzuhaltenden Schutzmaßnahmen entsteht. Massengüter werden vor allem in den Grundstoffindustrien und der Entsorgungswirtschaft verwendet (siehe Abbildung 4-21). In der Schweiz ist der überwiegende Teil der nachgefragten Leistungen im Bergbau, der Bau- und Entsorgungswirtschaft angesiedelt, die jeweils Steine und Erden, Zement oder verarbeitete Baustoffe verwenden. In Abbildung 4-22 sind die in der Massengutlogistik transportierten Güter aufgelistet. Sonstiges; 15,9%

Lagerung; 14,2% Transport; 52,1%

Umschlag; 17,8%

Abbildung 4-20 Leistungsbestandteile der Massengutlogistik in der Schweiz in Prozent vom wertbezogenen Marktvo-lumen (Quelle Stölzle / Hofmann / Gebert (2009), S. 127).

67

Vgl. Schieck (2008), S. 119.

68

Vgl. Stölzle / Hofmann / Gebert (2009), S. 127 ff.

69

Vgl. Klaus / Kille (2008), S. 90 ff.

80

4 Verkehrsmärkte

0,0%

5,0%

10,0%

Land-, Forstwirtschaf t und Fischerei Holzindustrie (ohne Möbel)

20,0%

5,7%

Bergbau

19,4% 2,5%

Bau

13,4%

Mineralölverarbeitung

2,0%

Chemische Industrie und Kunststof fverabeitung

1,0%

Papier-, Verlags-, Druckgewerbe

1,0%

Metallindustrie

Fahrzeugbau sonstiges verarbeitendes Gewerbe

7,4% 0,5% 1,0% 3,0%

Entsorgung und Rückgewinnung Handel sonstige

30,0%

1,2%

Glas-,Beton-, keramische Industrie

Maschinenbau, Elektro-, f einmechanische Industrie

25,0%

2,7%

Nahrungs-, Genussmittel (ohne Handel) Textilindustrie und Lederwaren

15,0%

7,2%

24,5% 3,5% 4,0%

Abbildung 4-21 Nachfragebranchen der Massengutlogistik in Prozent vom wertbezogenen Marktvolumen (Quelle Stölzle / Hofmann / Gebert (2009), S. 128).

0,0%

10,0%

Getreide

0,3%

Kartoffeln, frische Früchte, sonstiges frisches und gefrorenes Gemüse

0,1%

Lebende Tiere, Zuckerrüben

0,1%

Holz und Kork Spinnstoffe und Textiabfälle, andere pflanzliche, tierische und verwandte Rohstoffe Andere Nahrungs- und Futtermittel Ölsaaten, Ö früchte und Fette

Mineralölerzeugnisse

0,1% 0,9%

1,6% 13,1%

Steine und Erden

Chemische Erzeugnisse

65,5% 2,2% 0,2% 0,8%

Zellstoff und Altpapier

1,1%

Fahrzeuge und Beförderungsmittel, Maschinen, Motoren

0,7%

Eisen-, Blech- und Metallwaren (EBM)

0,3%

Glas, Glaswaren, keramische und andere mineralische Waren

0,2%

Leder und Textilien, Bekleidung, sonstige Halb- und Fertigwaren

0,5%

Sonstige Waren

70,0%

0,1%

Zement, Kalk und verarbeitete Baustoffe

Grundstoffe der Kohle- und Petrochemie, Teere

60,0%

2,6%

0,2%

Natürliche und chemische Düngemittel

50,0%

0,1%

0,0%

Eisen und Stahl und NE-Metalle

40,0%

2,7%

Rohes Erdöl

Nichteisen (NE) Metallerze und Abfälle von NE-Metallen

30,0%

0,4%

Feste mineralische Brennstoffe

Eisenerze, Eisen- und Stahlabfälle, Schrott

20,0%

6,1%

Abbildung 4-22 Güterverteilung der Massengutlogistik in Prozent vom Güteraufkommen (Quelle Stölzle / Hofmann / Gebert (2009), S. 128).

4.3 Güterverkehrsrelevante Marktsegmente

81

Die Transporte werden fast ausschließlich im Binnenverkehr abgewickelt (siehe Abbildung 4-23. Lediglich ein kleiner Anteil der Massenguttransporte überschreitet die eidgenössischen Grenzen. Export; 2,1%

Transit; 2,9%

Import; 7,2%

Binnen; 87,8%

Abbildung 4-23 Geographische Dimension der Verkehre bei der Massengutlogistik in Prozent vom Güteraufkommen (Quelle Stölzle / Hofmann / Gebert (2009), S. 129).

Verkehrsmittelspezifische Besonderheiten der Massengutlogistik Abbildung 4-24 bildet die Verteilung der Verkehrsträger des Segmentes Massengutlogistik in der Schweiz ab.70 Ein Großteil der Transportleistungen wird über die Straße abgewickelt. Das restliche Güteraufkommen entfällt auf die Schiene und den Kombinierten Verkehr. Ein kleiner Teil wird mit dem Schiff auf dem Rhein transportiert. Der Luftverkehr ist aufgrund des geringen Wert-Gewichts-Verhältnis in diesem Teilmarkt nicht vertreten. Für die Zukunft ist damit zu rechnen, dass Wagenladungsverkehr und kombinierter Verkehr in der Sparte Massengutlogistik ihre Marktanteile steigern werden. Insgesamt sind die Transport-, Umschlags- und Lageraktivitäten im Teilmarkt Massengutlogistik durch relativ hohe Kapitalintensität und eher geringe Personalintensität gekennzeichnet.71

70

Vgl. Stölzle / Hofmann / Gebert (2009), S. 129.

71

Vgl. Klaus / Kille (2006), S. 93.

82

4 Verkehrsmärkte Kombinierter Verkehr (KV); 10,0%

Schif f sverkehr; 1,5%

Schienenverkehr; 10,0%

Strassenverkehr; 78,5%

Abbildung 4-24 Verteilung der Verkehrsträger bei der Massengutlogistik in Prozent vom Güteraufkommen (Quelle Stölzle / Hofmann / Gebert (2009), S. 129).

Die zukünftige Entwicklung der Massengutlogistik Der Teilmarkt wird mittelfristig leicht wachsen, durchläuft indessen gegenwärtig auch einen Abschwung. Entscheidend ist, wie sich die Grundstoffindustrien und die Entsorgungswirtschaft entwickeln. In Deutschland ist die Massengutlogistik seit Jahren gar ein tendenziell rückläufiger Markt mit abnehmenden Tonnagen seit den 1990er Jahren. Allerdings haben die Mengen 2006 und 2007 wegen der stark wachsenden bauwirtschaftlichen Konjunktur wieder zugenommen.72 Der Outsourcing-Anteil wird sich voraussichtlich in den nächsten fünf Jahren kaum verändern. Für viele Unternehmen der Grundstoffindustrie und Versorgungswirtschaft sind die Transportleistung und das Handling der entsprechenden Güter oft untrennbarer Teil ihrer Kernkompetenzen. Aufgrund der verhaltenen Wachstumserwartungen für dieses Segment bestehen für neue oder ausländische Wettbewerber kaum Anreize, in den Markt einzutreten. Dafür sprechen auch hohe Markteintrittsbarrieren in Form von spezialisiertem Equipment, wie z.B. Kipperfahrzeuge, Kesselwagen, Schüttgut- und Flachbettwaggons oder entsprechend ausgestatteten Binnenschiffen.

4.3.2

Teilmarkt Stückgut

Allgemeines zur Stückgutlogistik Beim Stückgut handelt es sich um individualisierte Trocken- und Stapelware fester Konsistenz („Handlingseinheit“), welche stückweise verpackt oder unverpackt sind und sich zu größeren Packstücken sowie Ladeeinheiten zusammenstellen lassen (siehe Kapitel 2.1.2).73 Während Stückgüter historisch meist direkt auf die Verkehrsträger verladen wurden (z.B. in Säcken oder Tonnen), werden seit einigen Jahrzehnten zunehmend Ladungsträger (z.B. Pa-

72

Vgl. Klaus / Kille (2008), S. 93.

73

Vgl. Freichel (1992), S. 15.

4.3 Güterverkehrsrelevante Marktsegmente

83

letten, Boxen, Container, Tanks etc.) eingesetzt.74 Die Auftrags- bzw. Sendungsgröße sowie das Sendungsgewicht liegen bei der Stückgutlogistik zwischen 31,5 kg und 3 t. Kleinere Sendungen werden über den KEP-Markt abgewickelt, größere Sendungen im allgemeinen über Ladungs- und Teilladungstransporte.75 Im Gegensatz zu Komplettladungen, wo ein Auftrag eine ganze Transportladung umfasst, ist bei der Stückgutlogistik sowohl der Versender als auch der Empfänger meistens nur von einem Teil der Ladung tangiert. Eine Stückgutsendung lastet also das Transportmittel nicht völlig aus. Der Teilmarkt Stückgutlogistik bildet in der Schweiz mit einem Anteil von über 40 Prozent das größte wertmäßige Segment im Logistikgesamtmarkt und gilt als traditioneller Kernbereich der Logistik.76 Im Vergleich zum relativen Anteil am Gesamtmarktvolumen ist der Anteil des Aufkommens in Tonnen mit kapp einem Fünftel des gesamten Güterverkehrsaufkommens auffallend niedrig. Verantwortlich dafür sind das vergleichsweise niedrige Sendungsgewicht und der hohe wertbezogene Aufwand beim Einsammeln und Verteilen der Güter. Der größte Anteil der erbrachten Leistungsbestandteile entfällt auf den Transport (siehe Abbildung 4-25). Der Bereich Lagerung fällt mit knapp einem Viertel etwas höher als der durchschnittliche Lageranteil des Logistikgesamtmarktes aus. Die Leistungsbestandteile Umschlag und Sonstiges hingegen liegen im Durchschnitt. Im Vergleich zum Gesamtmarkt fällt dieser Wert eher tief aus, was sich einerseits auf höhere Anforderungen bezüglich Verfügbarkeit und Flexibilität zurückführen und sich andererseits historisch begründen lässt. So betreiben z.B. die beiden großen Detailhandelsunternehmen Migros und Coop Stückgutnetzwerke mit teilweise eigenem Fuhrpark und eigenen Umschlagsterminals. Je nach Anforderung kommen dabei unabhängige Systeme für tiefgekühlte Waren, Frische- sowie Trockengüter zum Einsatz. Ferner ist zu beobachten, dass immer noch viele Industrie- und Handelsunternehmen über Fahrzeuge verfügen, um damit „gelegentlich“ einzelne Verkehre in Eigenregie durchzuführen (so genannte Gelegenheitsverkehre). Gemäß neuesten Erhebungen zeichnet sich der deutsche Stückgutlogistikmarkt aber durch einen sehr hohen Outsourcing-Anteil von 90 Prozent aus.77

74

Vgl. Schieck (2008), S. 120.

75

Vgl. Klaus / Kille (2006), S. 112.

76

Vgl. Stölzle / Hofmann / Gebert (2009), S. 141 ff.

77

Vgl. Klaus / Kille (2008), S. 112.

84

4 Verkehrsmärkte Sonstiges; 14,0%

Transport; 40,8% Lagerung; 24,7%

Umschlag; 20,5%

Abbildung 4-25 Leistungsbestandteile der Stückgutlogistik in Prozent vom wertbezogenen Marktvolumen (Quelle Stölzle / Hofmann / Gebert (2009), S. 142).

Die Stückgutlogistik ist fester Bestandteil von Branchen, die sehr hohe Volumina umschlagen (siehe Abbildung 4-26). Allen voran der Handel, der sich fast in gleichem Umfang in die Subsegmente Systemverkehr und Einzelverkehr aufteilen lässt. Neben dem Handel zählen auch das Papier-, Verlag- und Druckgewerbe sowie die Glas-, Beton- und Keramikindustrie zu den Kunden der Stückgutlogistiker, aber vorwiegend im Einzelverkehr. Im Systemverkehr werden demgegenüber die Produkte der Textil-, Chemie- und Elektroindustrie umgeschlagen und verteilt. Bezüglich der Güterverteilung (siehe Abbildung 4-27) entfällt der größte Anteil auf die Nahrungs- und Futtermittel. Stark vertreten sind auch Leder- und Textilgüter sowie Maschinen. Der große Anteil von sonstigen Waren ist darauf zurückzuführen, dass ein Anteil der ausgewerteten Daten aus der vom Bundesamt für Statistik durchgeführten Gütertransporterhebung stammt. Im Rahmen dieser Erhebung über den (schweren) Straßengüterverkehr wurden nicht eindeutig zuordenbare Wagenladungen unter der Kategorie „Sonstiges“ subsumiert.78 Ferner wird der Großteil des Güteraufkommens im Binnenmarkt bewegt (siehe Abbildung 4-28), wobei der Anteil am Transitverkehr dennoch erstaunlich hoch ist. Selbst der Stückgutverkehr untermauert damit die Bedeutung des alpenquerenden Güterverkehrs.

78

Vgl. Bundesamt für Statistik (2003).

4.3 Güterverkehrsrelevante Marktsegmente

0,0%

85

5,0%

Land-, Forstwirtschaf t und Fischerei

10,0%

15,0%

20,0%

Holzindustrie (ohne Möbel)

3,5%

Nahrungs-, Genussmittel (ohne Handel)

18,8%

Textilindustrie und Lederwaren Bergbau Glas-,Beton-, keramische Industrie

10,1% 0,5% 1,0%

Bau Mineralölverarbeitung

11,5% 1,5%

Chemische Industrie und Kunststof fverabeitung Papier-, Verlags-, Druckgewerbe

4,5% 1,0%

Metallindustrie

4,2%

Maschinenbau, Elektro-, f einmechanische Industrie

6,1%

Fahrzeugbau

2,4%

sonstiges verarbeitendes Gewerbe Entsorgung und Rückgewinnung

3,4% 0,9%

Handel sonstige

25,0%

3,1%

21,4% 6,1%

Abbildung 4-26 Nachfragebranchen der Stückgutlogistik in Prozent vom wertbezogenen Marktvolumen (Quelle Stölzle / Hofmann / Gebert (2009), S. 142).

0,0% Getreide Kartoffeln, frische Früchte, sonstiges frisches und gefrorenes Gemüse Lebende Tiere, Zuckerrüben

5,0%

15,0%

0,0%

Rohes Erdöl

0,0%

0,3%

Nichteisen (NE) Metallerze und Abfälle von NE-Metallen

0,1% 2,2%

Zement, Kalk und verarbeitete Baustoffe

3,0% 0,6% 1,2% 0,0%

Chemische Erzeugnisse Zellstoff und Altpapier

2,9% 0,9%

Fahrzeuge und Beförderungsm ttel, Maschinen, Motoren Eisen-, Blech- und Metallwaren (EBM) Glas, Glaswaren, keramische und andere minera ische Waren Leder und Text lien, Bekleidung, sonstige Halb- und Fertigwaren Sonstige Waren

45,0%

1,3%

Eisenerze, Eisen- und Stahlabfälle, Schrott

Natürliche und chemische Düngemittel

40,0%

22,4%

Feste mineralische Brennstoffe

Grundstoffe der Kohle- und Petrochemie, Teere

35,0%

2,9%

0,3%

Steine und Erden

30,0%

0,5%

Ölsaaten, Ölfrüchte und Fette

Eisen und Stahl und NE-Metalle

25,0%

1,9%

Andere Nahrungs- und Futtermittel

Mineralölerzeugnisse

20,0%

0,9%

Holz und Kork Spinnstoffe und Textiabfälle, andere pflanzliche, tierische und verwandte Rohstoffe

10,0%

0,5%

6,4% 1,4% 0,4% 10,5% 39,3%

Abbildung 4-27 Güterverteilung der Stückgutlogistik in Prozent vom Güteraufkommen (Quelle Stölzle / Hofmann / Gebert (2009), S. 143).

86

4 Verkehrsmärkte Transit; 15,9%

Export; 4,7%

Import; 8,2% Binnen; 71,2%

Abbildung 4-28 Geographische Dimension der Verkehre in der Stückgutlogistik in Prozent vom Güteraufkommen (Quelle Stölzle / Hofmann / Gebert (2009), S. 143).

Die Stückgutlogistik weist ein vergleichsweise hohes Wert-Gewichts-Verhältnis auf. Betrachtet man die Gütercharakteristika in diesem Teilmarkt, so ist dies auf die speziellen Transport- und Lagerbedingungen einiger für das Segment typischen Güter zurückzuführen. Beispielsweise erfordert der Güterbereich Nahrung/Futter einen hohen Hygienestandard und teilweise Spezialeinrichtungen (z.B. Temperaturführungs- und Kühlvorrichtungen). Ähnliches gilt für chemische Erzeugnisse, die z.T. aufgrund ihrer Zusammensetzung als Gefahrengüter klassifiziert werden und folglich bestimmte Auflagen erfüllen müssen. Zudem gehen viele Gütergruppen, wie z.B. Textilien, elektronische Geräte und chemische Erzeugnisse, mit einem hohen Wertgehalt in diese Rechnung ein. Verkehrsmittelspezifische Besonderheiten der Stückgutlogistik Die Stückgutlogistik basiert stark auf dem konventionellen Straßengüterverkehr (siehe Abbildung 4-29). Weit über die Hälfte der Transportabwicklungen erfolgen auf der Straße. Zur flexiblen Abwicklung können die Netze in der Bündelung und Feinverteilung beliebig eng ausgestaltet werden. Ferner werden im Einzelverkehr die Transporttouren nach den Empfängern optimiert und auch ländliche Gebiete erreicht. Jedoch können je nach Gegebenheit gebündelte Hauptläufe durchaus auch auf der Schiene wirtschaftlich geführt werden – teils auch, um Verkehrsprobleme in den Ballungszentren zu vermeiden.

4.3 Güterverkehrsrelevante Marktsegmente

87

Luf tverkehr; 0,2% Kombinierter Verkehr (KV); 10,3%

Schif f sverkehr; 4,0%

Schienenverkehr; 20,0%

Strassenverkehr; 65,5%

Abbildung 4-29 Verteilung der Verkehrsträger bei der Stückgutlogistik in Prozent vom Güteraufkommen (Quelle Stölzle / Hofmann / Gebert (2009), S. 144).

Der Bereich Terminaldienste und Warehousing liegt mit knapp 10 Prozent leicht überdurchschnittlich im Markt. Da gerade bei der Komplettladungs- und der Stückgutlogistik eine Bündelung der Ladungen notwendig ist, um den Transport über größere Distanzen effizient zu gestalten, bilden Umschlagseinrichtungen, wie z.B. Hafenanlagen, eine wichtige Schnittstelle. Die zukünftige Entwicklung der Stückgutlogistik Die Stückgutlogistik wird sich trotz gegenwärtiger Krise mittelfristig positiv weiter entwickeln – nicht zuletzt dank Import-, Export- und Transitverkehren. Dies liegt vor allem an der internationalen Ausrichtung und Verflechtung, der Einführung von Halb- und Fertigfabrikaten und dem Export der veredelten Waren. Der Outsourcing-Anteil scheint in der Stückgutlogistik mit knapp 40 Prozent weitestgehend stabil zu bleiben. Stärkere Fremdvergaben sind eher im Teilladungsverkehr zu erwarten, da Werksverkehre und die Filialbelieferung von Handelsunternehmen immer noch zu einem vergleichsweise großen Teil von den Akteuren selbst getätigt werden. Möglicherweise ist aber auch das Potenzial für eine Ausgliederung an einen Logistikdienstleister noch nicht voll ausgeschöpft. Die Treibstoffpreise und vor allem die LSVA beeinflussen die Transportkosten maßgeblich, werden indessen kaum zu nennenswerten Verlagerungen auf die Schiene führen.

4.3.3

Teilmarkt KEP-Dienste

Allgemeines zu KEP-Diensten Die Bezeichnung des Teilmarktes KEP steht für die Leistungen der Kurier-, Express- und Paketdienste. Wie in Kapitel 4.1 und 2.1.2 beschrieben, charakterisiert sich das Leistungsangebot der KEP-Dienste ganz allgemein durch den Transport von Sendungen mit vergleichsweise geringem Gewicht bzw. Volumen, wie beispielsweise Großbrief-, Dokumentund Kleinpaketsendungen sowie sehr kurzen und zuverlässigen Transportzeiten (z.B. Same-

88

4 Verkehrsmärkte

Day-, Overnight-, 24-Stunden- oder 48-Stunden-Service). KEP-Dienste zeichnen sich durch Kundennähe und schnelle Erreichbarkeit aus, was ein dichtes Filialnetz bzw. ein flächendeckendes Logistiknetzwerk erfordert.79 In der Schweiz trägt das Segment KEP-Dienste zu beinahe 10 Prozent zum Logistikgesamtmarkt bei. Das Güteraufkommen bei den KEP-Diensten entspricht dagegen einem verschwindend kleinen Anteil des gesamten Güterverkehrsaufkommens. Die auffällige Diskrepanz zwischen den relativen Anteilen am Gesamtvolumen und -aufkommen beruht auf der vergleichsweise hohen Wertdichte von KEP-Sendungen. Ein Großteil der Leistungen entfällt auf den Transport. Die Umschlags- und sonstigen Aktivitäten weisen im Vergleich zur Lagerung einen hohen Wertanteil (siehe Abbildung 4-30 auf. Dies liegt an der zentralen Rolle des Einsammelns und Verteilens der Sendungen im Vor- und Nachlauf und damit einhergehend mit den vergleichsweise häufigen Umschlagsaktivitäten sowie deren Organisation. Aufgrund der eng gesteckten Zeitfenster werden die Sendungen nicht zwischengelagert. Sonstiges; 20,1%

Lagerung; 6,5% Transport; 52,9%

Umschlag; 20,5%

Abbildung 4-30 Leistungsbestandteile der KEP-Dienste in Prozent vom wertbezogenen Marktvolumen (Quelle Stölzle / Hofmann / Gebert (2009), S. 148).

Aus der in Abbildung 4-31 gezeigten Branchenaufschlüsselung geht hervor, dass „Sonstiges“ mit Abstand der größte Nachfrager von KEP-Diensten ist. Darunter fallen unter anderem Banken und Versicherungen. Ein ähnliches Bild zeigen die abgewickelten Güter (siehe Abbildung 4-32), bei welchen die sonstigen Güter auch den größten Anteil ausmachen. Das restliche Aufkommen entfällt auf chemische Güter, Leder- und Textilwaren sowie Maschinen. Der Anteil dieser Warengruppen ist auf zeitkritische Lieferungen, wie Medikamente, dringende Ersatzteile für Fahrzeuge und Maschinen sowie andere eilbedürftige Halb- und Fertigfabrikate zurückzuführen.

79

Vgl. Oelfke (2002), S. 292.

4.3 Güterverkehrsrelevante Marktsegmente

0,0%

10,0%

Land-, Forstwirtschaft und Fischerei

0,2%

Holzindustrie (ohne Möbel)

0,5%

Nahrungs-, Genussmittel (ohne Handel)

2,4%

Textilindustrie und Lederwaren

2,4%

Bergbau Glas-,Beton-, keramische Industrie Bau Mineralölverarbeitung

Metallindustrie Maschinenbau, Elektro-, f einmechanische Industrie Fahrzeugbau sonstiges verarbeitendes Gewerbe

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

0,8% 0,3% 1,3% 9,6% 3,7% 2,1% 4,5% 2,4% 3,2%

Entsorgung und Rückgewinnung

1,3%

Handel

1,4%

sonstige

30,0%

0,1%

Chemische Industrie und Kunststof fverabeitung Papier-, Verlags-, Druckgewerbe

20,0%

89

63,8%

Abbildung 4-31 Nachfragebranchen der KEP-Dienste in Prozent vom wertbezogenen Marktvolumen (Quelle Stölzle / Hofmann / Gebert (2009), S. 149).

Ein erheblicher Teil der Transporte der KEP-Dienste wird naturgemäß im Binnenverkehr durchgeführt (siehe Abbildung 4-33). Da vor allem Dokumente grenzüberschreitend versendet werden, ist auch der internationale Anteil der Transporte (Export, Import und Transit) beachtlich.

90

4 Verkehrsmärkte 0,0%

10,0%

Getreide

0,0%

Kartoffeln, frische Früchte, sonstiges frisches und gefrorenes Gemüse

0,0%

Lebende Tiere, Zuckerrüben

0,0%

Holz und Kork

0,0%

Spinnstoffe und Textiabfälle, andere pflanzliche, tierische und verwandte Rohstoffe

0,0%

Andere Nahrungs- und Futterm ttel

0,1%

Ölsaaten, Ölfrüchte und Fette

0,0%

Feste mineralische Brennstoffe

0,0%

Rohes Erdöl

0,0%

Mineralölerzeugnisse

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

1,0%

Eisenerze, Eisen- und Stahlabfälle, Schrott

0,0%

Nichteisen (NE) Metallerze und Abfälle von NE-Metallen

0,0%

Eisen und Stahl und NE-Metalle

0,1%

Zement, Kalk und verarbeitete Baustoffe

0,0%

Steine und Erden

0,0%

Natürliche und chemische Düngemittel

0,0%

Grundstoffe der Kohle- und Petrochemie, Teere

0,0%

Chemische Erzeugnisse Zellstoff und Altpapier

20,0%

17,0% 0,0%

Fahrzeuge und Beförderungsmittel, Maschinen, Motoren

6,1%

Eisen-, Blech- und Metallwaren (EBM)

0,1%

Glas, Glaswaren, keramische und andere mineralische Waren

0,0%

Leder und Textilien, Bekleidung, sonstige Halb- und Fertigwaren

23,9%

Sonstige Waren

51,7%

Abbildung 4-32 Güterverteilung der KEP-Dienste in Prozent vom Güteraufkommen (Quelle Stölzle / Hofmann / Gebert (2009), S. 149).

Transit; 21,9%

Export; 7,7%

Binnen; 56,3%

Import; 14,1%

Abbildung 4-33 Geographische Dimension der Verkehre bei den KEP-Diensten in Prozent vom Güteraufkommen (Quelle Stölzle / Hofmann / Gebert (2009), S. 150).

Verkehrsmittelspezifische Besonderheiten der KEP-Dienste Die KEP-Dienste werden weitgehend auf der Straße abgewickelt. Dies ist auf die hohe Dringlichkeit beim Transport sowie die notwendige Flexibilität beim Einsammeln und Verteilen der Sendungen zurückführen (siehe Abbildung 4-34). Aus dem gleichen Grund ist auch der Luftverkehr vor allem für internationale Sendungen von Bedeutung.

4.3 Güterverkehrsrelevante Marktsegmente

91

Beide Verkehrsträger werden in Zukunft wohl noch weiter zulegen. Fraglich bleibt allerdings, wie sich kommende Infrastrukturengpässe dabei auswirken werden. Luf tverkehr; 4,5% Kombinierter Verkehr (KV); 1,0% Schif f sverkehr; 0,0% Schienenverkehr; 27,5%

Strassenverkehr; 67,0%

Abbildung 4-34 Verteilung der Verkehrsträger bei den KEP-Diensten in Prozent vom Güteraufkommen (Quelle Stölzle / Hofmann / Gebert (2009), S. 150).

Die zukünftige Entwicklung der KEP-Dienste Die zunehmende Verflechtung der einzelnen Wirtschaftsräume Europas führt zu einem Anstieg des europäischen Express- und Paketmarktes. Mit dem wirtschaftlichen Austausch steigt auch die Möglichkeit, dass neue, ausländische Marktakteure im KEP-Markt tätig werden. Dabei werden Informations- und Kommunikationssysteme entscheidende Grundlagen bilden. Die Packstücke werden mit einem Barcode versehen, auf welchem Identifikationsund Leitinformationen gespeichert sind, die wiederum mit Hilfe eines Scanners schnell und sicher erfasst werden. Dadurch kann der Logistikdienstleister seine Tourendisposition optimieren oder auch die Sortierung vollständig automatisieren. Dies wird sich angesichts des Wettbewerbs möglicherweise preismindernd auswirken.

4.3.4

Zusammenfassung

Die drei Teilmärkte Massengutlogistik, Stückgutlogistik und KEP-Dienste bilden wesentliche Aufgabenfelder des Güterverkehrs. Mit einem Anteil von nicht ganz der Hälfte spielt der Teilmarkt Stückgutlogistik nach wie vor die dominante Rolle. Mit deutlichem Abstand folgen die restlichen sechs Teilmärkte relativ dicht aufeinander: Die Komplettladungslogistik, Post- und Briefdienste, KEP-Dienste, Tank- und Silodienste, Massengutlogistik sowie die Schwergutlogistik und Krandienste mit einem relativ geringen Anteil. Die Massengutlogistik hat es überwiegend mit Schüttgütern im hohen Gewichtssegment bei vergleichsweise niedrigem Wert (Kohle, Mineralöl- und Chemieprodukte, landwirtschaftliche Produkte, Eisen und Stahl, Bau, Steine und Erden) zu tun. Dabei handelt es sich um Mengen, die mit Teil- und Ganzzügen, LKW-Flotten und Binnenschiffen befördert werden. Wertmäßig betrachtet von geringer Bedeutung, macht die Massengutlogistik aber über 40 Prozent der gesamten transportierten Tonnage aus.

92

4 Verkehrsmärkte

Bei Stückgütern handelt es sich um individualisierte Trocken- und Stapelware fester Konsistenz, welche stückweise verpackt oder unverpackt sind und sich zu größeren Packstücken sowie Ladeeinheiten zusammenstellen lassen. Der Teilmarkt Stückgutlogistik gilt als traditioneller Kernbereich der Logistikdienstleistung und stellt mit nicht ganz 50 Prozent das größte wertmäßige Segment im Logistikgesamtmarkt dar. Der Anteil des Tonnageaufkommens ist mit knapp 20 Prozent des gesamten Güterverkehrsaufkommens aber auffallend niedrig. Naturgemäß ist der Handel ein äußerst wichtiger Kunde. Nahrungsmittel oder Futter erfordern einen hohen Hygienestandard und Spezialeinrichtungen wie z.B. Temperaturführungsund Kühlvorrichtungen. Den Anforderungen entsprechend wird weit über die Hälfte der damit verbundenen Transporte auf der Straße abgewickelt. KEP steht für die Leistung der Kurier-, Express und Paketdienste. Das Leistungsangebot umfasst den Transport von Sendungen mit vergleichsweise geringem Gewicht bzw. Volumen in sehr kurzen und zuverlässigen Transportzeiten. KEP-Dienste zeichnen sich insbesondere durch das Prinzip der Kundennähe und schnellen Erreichbarkeit aus. Das Güteraufkommen bei den KEP-Diensten entspricht lediglich einem verschwindend kleinen Anteil des gesamten Güteraufkommens, wohingegen das Segment insgesamt beinahe 10 Prozent zum Logistikgesamtmarkt beiträgt. Diese Diskrepanz beruht auf der hohen Wertdichte von KEPSendungen. Der Branchenvergleich zeigt, dass insbesondere der Banken- und Versicherungssektor KEP-Dienste beansprucht. Neben Dokumenten werden auch zeitkritische Lieferungen, wie Medikamente oder dringende Ersatzteile, per KEP-Dienste transportiert. Auch bei diesem Teilmarkt ist die Straße der mit Abstand wichtigste Verkehrsträger, was sich mit der hohen Dringlichkeit beim Transport sowie der notwendigen Flexibilität beim Einsammeln und Verteilen der Sendungen begründen lässt.

5

Politische und rechtliche Rahmenordnung für den Güterverkehr Hans Peter Fagagnini

Lernziele -

Allgemeinen Überblick über die Regulierungsmechanik der EU verschaffen. Nach EU-Kompetenzen und Möglichkeiten der Mitgliedstaaten unterscheiden. Unternehmerische Optionen innerhalb der Rahmenordnung für den Güterverkehr erkennen.

Lässt sich in Europa mit Überzeugung sagen, es gebe eine einheitliche Verkehrsordnung, oder kommt der Realität näher, wer einfach von verschiedenen Verkehrspolitiken spricht? Diese Frage aufzuzeigen, ruft einerseits nach Antworten nach den Kompetenzen der EU und ihrer Mitglieder sowie danach, wie diese Kompetenzen genutzt werden. Beides zusammen ergibt die aktuelle und in der EU praktizierte Aufgabenverteilung. Hinzu kommt anderseits – die Sachlage sicher nicht erleichternd – eine Abgrenzung zu Ländern wie der Schweiz, die über bilaterale Abkommen eine Zusammenarbeit mit der EU eingegangen sind.

5.1

Güterverkehrsbinnenmarkt: eine koordinierte Marktwirtschaft

Die Entwicklung des EU-Binnenmarktes erwies sich für den Güterverkehr als Schlüsselprozess. Der Weg führte über mehrere Entwicklungsstufen, nachdem zuvor lange Jahre Stillstand herrschte. Es brauchte schließlich ein Urteil des Europäischen Gerichtshofes (EuGH), der auf eine Klage des Europäischen Parlamentes gegen den Rat 1985 eintrat und ein so genanntes Untätigkeitsurteil fällte. Der Gerichtshof machte dem Rat deutlich, dass dieser

94

5 Politische und rechtliche Rahmenordnung für den Güterverkehr

auch in der Verkehrspolitik zu handeln hatte. Danach kam tatsächlich Bewegung in die Verkehrspolitik.1 Bedeutsame Grundlagen lieferten der Vertrag von Maastricht sowie zwei Weißbücher zur Situation im Verkehr. Während Maastricht die Regelung der qualifizierten Mehrheit für die Verkehrspolitik einführte und Nizza Zustimmungskompetenzen für das Parlament brachte, machten die Weißbücher 1992 und 20012 auf die Bedeutung und die Probleme des Verkehrs aufmerksam und weckten das bisher weitgehend fehlende Problembewusstsein.

5.1.1

Rechtlicher Rahmen: Kompetenzen

Gemäß Artikel 913 der konsolidierten Fassung des Vertrages über die Arbeitsweise der Europäischen Union können Parlament und Rat auf dem ordentlichen Gesetzgebungsverfahren gemeinsame Regeln für den internationalen Verkehr oder den Durchgangsverkehr aufstellen, die Zulassung von Verkehrsunternehmen zum Verkehr innerhalb eines Mitgliedstaates regeln, in dem sie nicht ansässig sind, Maßnahmen zur Verbesserung der Verkehrssicherheit und alle sonstigen zweckdienlichen Vorschriften erlassen. Wo die EU in diesen Bereichen noch keine Regelung getroffen hat, ist es den Mitgliedstaaten unbenommen, selber Vorschriften zu beschließen. Artikel 924 präzisiert allerdings, dass ausländische Verkehrsunternehmen nicht benachteiligt werden dürfen, es sei denn, der Rat genehmige dies einstimmig. Die Bestimmungen bilden die Ausführung und Präzisierung dessen, was bereits Artikel 4 besagt, wonach die EU die Zuständigkeit mit ihren Mitgliedstaaten teilt, wenn die Verträge ihr eine Zuständigkeit übertragen.5 In Bundesstaaten werden die staatlichen Aufgaben gewöhnlich danach unterschieden, ob sie der einen Ebene vollständig oder lediglich teilweise zustehen, und wenn ja, ob diese Ebene sich dafür ausschließlich oder nicht ausschließlich verantwortlich zeichnet. Nicht ausschließlich nur einer Ebene zugewiesene Aufgaben werden auch konkurrierende Kompetenzen genannt.6 Aus diesen Unterscheidungen ergibt sich eine 4-Felder-Aufgabenordnung: (1.) vollständige und ausschließliche, (2) vollständige, aber nicht ausschließliche, (3) nicht vollständige ausschließliche und die (4.) nicht vollständige und nicht ausschließliche Zuweisung von Aufgaben. Nach dieser Klassifikation fragt sich, ob die EU im Verkehrsbereich (Titel VI Der Verkehr) eine vollständige oder lediglich unvollständige, jedoch konkurrierende Kompetenz für sich beanspruchen kann. Zwar zählt Artikel 91 einzelne Aufgaben auf, enthält in Buchstabe d jedoch eine Generalklausel (alle sonstigen zweckdienlichen Vorschriften) und erweckt somit den Eindruck der Vollständigkeit. Zum Verkehrsbereich im weiteren Sinne gehören indessen

1

Vgl. Frerich / Müller (2004); vgl. Lehmkuhl (2008), S. 253 ff. - zum Urteil vom 22. Mai 1985 vgl. Hummer / Vedder (2005), S. 248 ff.; Schöller / Canzler / Knie (2007).

2

Vgl. EU-Kommision (2001), S. 370.

3

Früher Art. 71 EGV, siehe o.V. (2008b), S. 85 ff.

4

Früher Art. 72 EGV.

5

Dies ist in den Buchstaben g (Verkehr) und h (transeuropäische Netze) auch der Fall.

6

Vgl. Fagagnini (1991), S. 35 ff.

5.1 Güterverkehrsbinnenmarkt: eine koordinierte Marktwirtschaft

95

auch fiskalische Instrumente und die Infrastruktur. Auch wenn die EU hierzu Vorschriften erlassen kann, liegt doch ein bedeutender Teil in der Zuständigkeit der Mitgliedstaaten. Deshalb haben wir es im Verkehrsbereich mit einem unvollständigen und konkurrierenden Aufgabenfeld der EU zu tun. Praktisch aber fällt der EU der Lead in der Verkehrsgesetzgebung oder, anders ausgedrückt, das Agenda-Setting zu. Deshalb ist die Kommission der erste Adressat. Die Mitgliedstaaten können auch keine dauerhaften Kompetenzen im Kernbereich der Verkehrspolitik mehr für sich beanspruchen. Ihre diesbezüglichen Vorschriften werden hinfällig, wenn die EU auf den Plan tritt und selber Vorschriften erlässt. Dennoch sind die Mitglieder nicht ohne jegliche Einflussnahme und Verantwortung. Sie können sehr wohl eine eigene Verkehrspolitik betreiben. Zum einen ist ihre Bedeutung im EU-Gesetzgebungsverfahren gegeben, auch wenn das qualifizierte Mehr gilt. Vor allem aber liegt ihr Verantwortungsbereich in der Umsetzung und Anwendung der erlassenen Vorschriften. Der EU sind die Hände gebunden, wenn die Mitgliedstaaten es an der Umsetzung fehlen lassen. Nicht ganz so klar einzuordnen wie der allgemeine Verkehrsbereich sind die Bestimmungen zu den transeuropäischen Netzen (Titel XVI Transeuropäische Netze, Artikel 170 bis 172). Zwar handelt es sich auch hier um eine Teilung der Zuständigkeiten, Artikel 170 spricht jedoch lediglich von einem Beitrag der Union zum Aufbau der Verkehrs-, Telekommunikations- und Energieinfrastruktur. Dieser ziele auf die Förderung des Verbundes sowie auf die Interoperabilität und den Zugang zu diesen Netzen. Daher kann die EU unter anderem Leitlinien aufstellen (Artikel 171 Absatz 1). Insgesamt handelt es sich ebenfalls um eine nicht vollständige und auch nicht ausschließliche Kompetenz der EU, wobei der Lead dort zu orten ist, wo vorhandene finanzielle Ressourcen eine Realisierung der Pläne ermöglichen. Dies ist in der Mehrzahl der Fälle der einzelne Mitgliedstaat. Mit Bezug auf das Verhältnis zu Staaten außerhalb der EU oder zu internationalen Organisationen leitet sich die EU-Kompetenz aus Artikel 216 ab. Die Ermächtigung zum Vertragsabschluss ist gegeben, wenn damit die in den Gemeinschaftsverträgen festgesetzten Ziele erfüllt werden können. Sie ist ferner gegeben, wenn ein verbindlicher Rechtsakt der Union dies vorsieht, oder aber wenn andernfalls gemeinsame Vorschriften beeinträchtigt werden könnten. Der Abschluss von Abkommen ist in Artikel 218 umschrieben.

5.1.2

Inhaltlicher Rahmen: Zielsetzungen

Aus dem gleichen rechtlichen Bereich (VI. Der Verkehr, Artikel 91ff.) ergeben sich auch die Ziele, wenngleich sie nicht expliziert formuliert sind und man sie demzufolge deuten muss. Schulze / Zuleeg haben hier lediglich zwei herauskristallisiert: „Unverfälschter“ Wettbewerb und eine nachhaltige Mobilität.7 Anzustreben ist eine volle Integration der Verkehrsmärkte, deren Entwicklung jedoch nicht völlig ungesteuert erfolgen soll. Übergreifende Zielsetzung bildet vielmehr ein allseits tragbares Verkehrssystem. Die Zielsetzung des Wettbewerbs folgt aus dem Diskriminierungsverbot. Die Durchsetzung dieses Verbotes kam einer eigentlichen Umkehr der Praxis gleich, gab es doch früher natio-

7

Vgl. Schulze / Zuleeg (2006), S. 1520.

96

5 Politische und rechtliche Rahmenordnung für den Güterverkehr

nale Zulassungsbeschränkungen und Preisbildungsvorschriften mit für den Markt verzerrenden Folgen. In den meisten Ländern erstreckten sich die entsprechenden Regulierungen auf alle Verkehrsträger. Länder wie die Schweiz bildeten allerdings Ausnahmen. Nachdem eine Autotransportordnung politisch scheiterte, blieb es in der Schweiz bei der uneingeschränkten Handels- und Gewerbefreiheit im Straßengüterverkehr. Dies hatte jedoch zur Folge, dass die Schweiz bilaterale Abkommen abschließen musste, um den grenzüberschreitenden Straßenverkehr mit interessierten Ländern auf der Basis der Gegenseitigkeit zu ermöglichen. Dabei ging es darum, den schweizerischen Straßengüterverkehrsunternehmen den Zugang in das betreffende Land zu öffnen, obwohl das Gewerbe stark reguliert war. Im Gegenzug erteilte die Schweiz im gleichen Umfang Kontingente an die ausländischen Transporteure. Dass derartige Regulierungen bei immer intensiverer Arbeitsteilung in der Wirtschaft für die Verlader als Belastung und Erschwernis betrachtet werden mussten, versteht sich, zumal sie die Leistungsfähigkeit der Güterverkehrsunternehmen deutlich beeinträchtigten. Dieser an sich einfache Sachverhalt setzte sich zwar im Denken rasch durch, dennoch wurde vorerst lediglich für den Straßengüterverkehr eine Reform eingeleitet. Die anderen Verkehrsträger folgten später. Nicht verwunderlich ist es deshalb, dass jeder Verkehrsträger heute eigene Marktzugangsregeln kennt und die EU keine allgemein gültige Marktzugangsordnung aufweist. Die Zielsetzung der Nachhaltigkeit ergibt sich hauptsächlich aus den genannten Weißbüchern und wiederholten offiziellen Äußerungen.8 Zu erwähnen sind aber auch Projekte wie die transeuropäischen Netze, ebenso die Bedeutung, die dem intermodalen Wettbewerb zufällt oder der Bahn als Ganzes zukommen soll; von verbalen Bekenntnissen zu einem wirksamen Umweltschutz ganz zu schweigen. In dieselbe Richtung führt auch das Thema der Internalisierung externer Kosten. Handelt es sich beim Nachhaltigkeitsziel darum mehr um eine Deklamation, um ein Bekenntnis ohne große Folgen? Dies zu behaupten hieße, den langwierigen Prozess und die erforderliche Energie zu verkennen, welcher mit der Umsteuerung eines derart gewichtigen Bereichs verbunden sind. Der Anteil des Verkehrs macht immerhin rund 10% des EUBruttoinlandprodukts aus und beschäftigt mehr als zehn Millionen Menschen. Für den Güterverkehr bildet die Umsteuerung eine besondere Herausforderung, und sei es letztlich nur, dass eine gewisse Unsicherheit bezüglich ihrer tatsächlichen Auswirkungen liegt.

8

In Ihrer Halbzeitbilanz zum Weißbuch 2001 bekennt sich die EU zu einer nachhaltigen Mobilität für den Kontinent und greift auch 60 Maßnahmen auf; vgl. dazu EU-Kommision (2006), S. 314. Die 60 Massnahmen bilden Bestandteil des Anhangs.

5.1 Güterverkehrsbinnenmarkt: eine koordinierte Marktwirtschaft

5.1.3

97

Ordnungspolitischer Rahmen: Marktwirtschaft

Das Diskriminierungsverbot zeigt bereits an, dass nur eine bestimmte Marktordnung – die marktwirtschaftliche – im Vordergrund steht. Da jedoch die früheren Regime noch immer ihre Schatten auf die Gegenwart werfen, ist gut beraten, wer nach den tragenden Elementen der aktuellen Ordnung fragt, und zwar nach drei Richtungen hin: – – –

Der Geltungsbereich ist zu präzisieren: Was soll national und was unionsweit erfasst werden? Zentral ist, wer entscheiden soll: Wo herrscht der Markt und wo wird hoheitlich entschieden – auch wenn die Deregulierung bereits stattgefunden hat? Zu fragen ist sodann nach der Eigentumsordnung.

Die Antworten auf die drei Fragenkomplexe umschreibt eine bestimmte Wirtschaftsordnung. Abbildung 5-1 zeigt die drei Dimensionen, die eine solche Ordnung charakterisieren. Von marktwirtschaftlichen Verhältnissen lässt sich sprechen, wenn der Markt über Angebot und Nachfrage entscheidet, die Marktordnung allgemeine, hier in unserem Fall unionsweite Geltung beansprucht und die Marktteilnehmer privat organisiert sind. Das Gegenstück findet sich im Ausgangspunkt der drei Dimensionen in Abbildung 5-1: Es entscheiden staatliche Instanzen, die in erster Linie national ausgerichtet sind und die Unternehmen befinden sich in öffentlicher Hand. Der Nullpunkt entspricht einem Minimum an privater wirtschaftlicher Freiheit. Ab dem Nullpunkt sind logisch und praktisch viele Zwischenvarianten möglich.

Eigentum privat

Geltungsbereich unionsweit staatlich

national Monopol

Abbildung 5-1 Dimensionen der Wirtschaftsordnungen

Verfügungsmacht Markt

98

5 Politische und rechtliche Rahmenordnung für den Güterverkehr

Die Wirtschaftsordnung im Güterverkehr ist im Lichte dieser drei Dimensionen wie folgt zu umschreiben: 

Verfügungsmacht: Sie zeigt an, ob mehr oder weniger reguliert wird und wie viel Markt entstehen soll. Nach allgemeiner Auffassung gehört der Güterverkehr in den marktwirtschaftlichen Bereich. Konzessionen sind lediglich für den Transport spezieller Güter erforderlich, ansonsten genügen Lizenzen. Diese sind immer zu erteilen, wenn die Antragsteller alle erforderlichen subjektiven Kriterien erfüllen. Die Erteilung der Lizenz erfolgt ohne Prüfung der möglichen Geschäftsaussichten. Im Zentrum steht auch für den Straßenverkehr die Einholung einer Gemeinschaftslizenz9 für Unternehmen, die Beförderungen aus oder nach einem Mitgliedstaat durchführen, wobei diese gleichzeitig für den innerstaatlichen Bereich gilt. Allein der Werkverkehr ist nicht lizenzpflichtig. Ähnlich wie Konzessionen wirken einschränkende Präzisierungen der Zugangsrechte zu den einzelnen Märkten. Hervorzuheben ist in diesem Zusammenhang, dass der Binnenmarkt im Bahnverkehr noch aussteht. Allerdings können die Mitgliedstaaten weitergehende Zugangsrechte beschließen.



Re-Regulierung: Re-Regulierungen beinhalten neue Regeln, die nötig werden, um die Spielregeln des Marktes zu bestimmen. Mit der Abschaffung bestehender Bestimmungen allein ist es nicht getan. So zeigt das Programm der EU-Kommission im Feld des Güterverkehrs, wie umfangreich der Bedarf an neuen Regulierungen ist. Diese beziehen sich unter anderem auf die bessere Nutzung der Infrastrukturen, auf multimodale Ketten, Zertifizierungen, Gütesiegel, Verladenormen, Nutzung neuer Technologien.10



Eigentumsverhältnisse: Sie zeigen auf, welche Unternehmen den privaten und welche der öffentlichen Hand gehören. Im Güterverkehr dominieren die privaten Unternehmen. Im öffentlichen Eigentum befanden und befinden sich die meisten Bahnen und verschiedene Fluggesellschaften.



Geltungsbereich: Der Geltungsbereich umreißt den Wirkungsraum, macht deutlich, ob eine Regel national, europaweit oder global anwendbar ist. Wie eingangs bereits dargelegt, befinden sich die Kernbereiche des Verkehrs in der Zuständigkeit der EU, was zu einer erheblichen Vereinheitlichung führt. Anderseits folgen die Seeund Luftfahrt weitgehend internationalem Recht.

Was lässt sich daraus die Rechtslage charakterisieren? Es zeigt sich zunächst ein uneinheitliches Bild, da die Deregulierung gemäß der einzelnen Verkehrsträger erfolgt und die Aufgaben durch die Mitgliedstaaten umgesetzt werden müssen. Das Centre of European Reform führt die so genannte Lissaboner Scorecard. Aufgrund ihrer Kontrollen bezeichnet sie die Ergebnisse des bisherigen Verlaufs als enttäuschend angesichts der erheblichen Potenziale, 9

Diese Lizenz wird auf fünf Jahre ausgestellt und berechtigt zum grenzüberschreitenden Güterkraftverkehr.

10

Siehe EU-Kommision (2006), S. 336.

5.2 Regulierungen

99

die in einer durchgehenden Liberalisierung steckten. Als Front-Runner gelten bis 2008 Deutschland und Schweden, als völlig verspätet dagegen Griechenland und Irland. Hervorgehoben werden insbesondere die externen Kosten des Verkehrs und die schleppende Liberalisierung bei den Bahnen. Dafür wird die Liberalisierung in der Luftfahrt als eindrückliche Erfolgsgeschichte bezeichnet.11 Dessen ungeachtet darf der Wille zur Optimierung des Wettbewerbs nicht verkannt werden. So bleibt es denn eine Frage der Zeit, bis die noch bestehenden Unterschiede ausgeräumt sein werden. Zusammen mit der erklärten Nachhaltigkeitspolitik könnte dies zu einer Politik des kontrollierten Wettbewerbs führen, wenn eine solche nicht aktuell schon spürbar ist und wenn man den verschiedenen Absichten zur Lenkung und Beeinflussung der Verkehrsnachfrage Glauben schenkt.12 Der Charakterisierung als kontrollierte Wirtschaft am nächsten kommt der Typus der koordinierten im Gegensatz zur freien Marktwirtschaft.13 Dem entspricht eine Marktwirtschaft, in welcher das freie Spiel der Marktkräfte durch geplante Abstimmungen und Förderungsmaßnahmen auf einen bestimmten Pfad hin geführt werden soll.

5.2

Regulierungen

Trotz erfolgtem Abbau an staatlichen Vorschriften bildet der Verkehr und mit ihm auch der Güterverkehr nach wie vor ein Feld, in dem es kaum an Regulierungen mangelt. Im Folgenden soll allein die Verkehrsmarktregulierung im Zentrum stehen. Regulierungen zur Infrastruktur und Finanzierung folgen in eigenen Abschnitten.

5.2.1

Auslegeordnung

Regulierungen können auf unterschiedliche Weise klassifiziert werden, so unter anderem nach ihren Zwecken und Zielen. Danach lassen sich die einzelnen Regulierungsarten wie folgt umschreiben: – – – –

Regulierungen, die der Gewährleistung der Sicherheit dienen. Regulierungen, die Anreize enthalten, welche die Adressaten zu einem bestimmten Verhalten veranlassen sollen. Regulierungen mit Zielcharakter: Hier stehen Vorgaben und Erfüllungskriterien im Vordergrund. Regulierungen, die das Verfahren für Konfliktfälle regeln.

Tabelle 5-1 vermittelt einen Überblick über wichtige Felder der Regulierungen. Insgesamt ergibt sich ein beachtliches Bündel an Möglichkeiten und bereits erfolgten Regulierungen. So eindrücklich es sich präsentiert, so wenig kann es Anspruch auf Vollständigkeit erheben.

11

Barysch / Tilford / Whyte (2008), S. 45 ff.

12

So insbesondere Schulze / Zuleeg (2006), S. 1563.

13

Vgl. Hall / Soskice (2001), S. 21 ff.

100

5 Politische und rechtliche Rahmenordnung für den Güterverkehr

Es fehlen zwar Regeln für die Spediteure und die Operateure des Kombiverkehrs sowie für alle weiteren Akteure, darunter beispielsweise die Betreiber von Umschlagseinrichtungen oder Nischenanbieter, jedoch handelt es sich bei den in Tabelle 5-1 aufgeführten Regulierungen um direkt oder indirekt wirkende Rahmenbedingungen für diese genannten Akteure. 

Regulierung des Straßengüterverkehrs: nachdem der Binnenmarkt hergestellt ist, sind hauptsächlich drei Stoßrichtungen erkennbar: a. b.

c.

Mehr Sicherheit im Straßenverkehr angesichts einer hohen Zahl von Verkehrstoten. Ins Blickfeld rücken die Lenk- und Ruhezeiten der Fahrer, ebenso wie deren Ausbildung. Abbau technischer Hemmnisse. Dazu gehören Abmessungen und Gewichte oder die gegenseitige Anerkennung der Führerscheine. Die Abmessungen und Gewichte sind dem Druck nach steter Ausdehnung ausgesetzt. Nicht Aufforderung zur Nachbesserung, sondern Zurückhaltung gegenüber jenen, die größere Gefäße und höhere Gewichte fordern, scheint die Position der EU zu sein. Nicht technischer Art, jedoch ebenfalls als Handelshemmnis zu verstehen war das bisherige Kabotage-Verbot, das mittlerweile aufgehoben ist. Erforderlich ist lediglich eine Gemeinschaftslizenz. Zudem muss sich der interessierte Anbieter an die Vorschriften des Landes halten. Er kann sich nicht auf sein Ursprungsland beziehen, wenn das andere Land Regeln zur Kabotage erlassen hat. Förderung der Nachhaltigkeit: Der Straßenverkehr generell und natürlich auch der Straßengüterverkehr sind zusammen mit anderen Verkehrsträgern verantwortlich für die durch den Verkehr hervorgerufenen Umweltbelastungen. Deshalb ist unbestritten, dass die EU Maßnahmen zu ergreifen versucht. Widerstand erzeugen nicht nur die Berufsinteressen, sondern die Mitgliedstaaten an der geografischen Peripherie, denen daran gelegen ist, dass ihre Erzeugnisse so rasch und so kostengünstig wie möglich auf die zentralen Märkte gelangen. In diesem Kontext waren daher nur technische Regelungen zum Schadstoffausstoß erfolgreich. Verlagerungsmaßnahmen, Haftungsregeln oder die Anrechnung der vollen Wegekosten gehören dagegen zu den säumigen Themen der europäischen Verkehrspolitik. Die weiteren Regulierungen verstehen sich teils als Versuche zur Angleichung unterschiedlicher sozialer und fiskalischer Vorschriften der Mitgliedstaaten, teils auch als Impulse. Interessant sind Bestimmungen über das Verhalten bei langjährigen Geschäftsbeziehungen zwischen Lieferanten und Kunden. Diesbezüglich sollen Rahmenverträge möglich sein. Regeln zur Preisbildung zwecks Marktbeobachtung, abgesehen von Informationspflichten, fehlen mit Recht.

5.2 Regulierungen

101

Verkehrsträger Straßengüterver- Bahngüterverkehr

kehr

Binnen- und Küstenschifffahrt

Seeschifffahrt

Luftfracht

Zielrichtung

Sicherheit

- Lenk- und Ruhezeiten - Sicherheitsma- Technische Vornagement und schriften Eisenbahnagentur - Ausbildung Chauffeure

Anreize

- Förderung - Fahrzeugsteuer Kombiverkehr Lenkungsabgaben - Beihilfen - Verträge bei - Entgelte für langjährigen GeNutzungen schäftsbeziehun- Haftung und gen Versicherung

Ziel einheitlicher Markt

- Abbau techn. Hemmnisse (Abmessungen, Gewichte, Typen) - Anerkennung Führerschein mit Führerscheinrichtlinie - Kabotage - EU-Fahrerlizenz

- Anrechnung Wegekosten Richtlinie Ziel - Umwelthaftung Nachhaltigkeit - Verlagerung - Techn. Vorschriften zum Ausstoß von Schadstoffen - Sozialvorschriften (Lenk- und Ruhezeiten) Verfahren / Ver- Harmonisierung halten der Mineralsteuer und der Mautsysteme

- Eisenbahnrichtlinien - Eisenbahnpakete - Zertifizierung der Lokführer - Harmonisierung des Rechts

- EURO- SicherheitsanCONTROL und forderungen Unfallverhütung (Gefahrgut, Uno- Sicherheitsstansowie UntersuRegeln, Hafendards vor allem chungsstelle staatkontrolle) für Gefahrgut - Ausbildung - EMSA Agentur - Klassifizierung Personal - Überwachung - Agentur Flugsi- Agentur cherheit - Flugverkehrs- Abwracken alter management zur Schiffe Steigerung der - Fonds Entschä- Abwrackfonds Kapazitäten mit digung der Opfer (Abbau von Koordinator Überkapazitäten) - MARE- Haftung und Ausschuss Versicherung - Beihilfen-Regeln - Beihilfen - Standards für die Erteilung von Betriebsgeneh- Monitoring gegen protektio- migungen und - Kabotage den Marktzunistische Maß- Gegenseitige gang nahmen Anerkennung des - Abkommen mit - Zuweisung von BinnenschifferpaSlots Drittstaaten tents - Einheitlicher - Zugang zum - Sonderregelungen Flugraum Seehafen Rhein und Donau - Wettbewerb der - Abfertigung am Boden Seehäfen - Einheitliche Flughafengebühren

- Mindestqualitätsklauseln

- Neuordnung Eisenbahn - Kapazitäten - Steuer- und Ruhezeiten - Eisenbahnagentur - Interoperabilität

- Umweltstan- Lärmentgeltsysdards (Abfälle teme und Emissionen)

- Schiffsregister

- Verfahren bei Beihilfen, Allianzen sowie Tarifkonsultationen - Arbeits- und Ruhezeiten

Tabelle 5-1: Regulierungsgitter der Verkehrsträger im Güterverkehr Legende: EMSA: Europäische Agentur für die Sicherheit des Seeverkehrs, EURO-CONTROL: European Organisation for the Savety of Air Navigation, MARE: Centre for Maritime Research.

102

5 Politische und rechtliche Rahmenordnung für den Güterverkehr 

Regulierung des Bahngüterverkehrs: Als bemerkenswert sei hier das Regulierungsbündel zum Bahngüterverkehr genannt. Hier gibt die EU mittels Richtlinien Tempo sowie Richtung vor und die Mitgliedstaaten führen aus. Im Zentrum steht die Neuordnung der Bahnstrukturen. Die bisherigen Gebietsmonopole sollen durch den Wettbewerb abgelöst werden. Besonders hervorzuheben sind: a.

b.

c.

d.

e.

Die Trennung von Infrastruktur und Betrieb. Das Netz soll für andere Bahnen zugänglich sein. Die bisherigen durchgehenden Zugläufe entsprangen letztlich freiwilligen Abkommen unter den Bahnen. Heute sind derartige Abkommen nicht mehr notwendig. Scheint der Marktzugang unbestritten, wenn auch noch nicht überall eingeführt, so ist es die Trennung nicht. Verschiedene Anbieter machen sich für die integrierte Bahn stark. Das Rad-Schiene-System sei zu diffizil, als dass man die einzelnen Teile vertikal aufschneiden könne. Die gleichen Bahnen haben jedoch die frühere zentrale Betriebsdirektion aufgeteilt und somit intern die Trennung bereits vollzogen. Die Größeren unter ihnen benutzen selbstverständlich die Infrastrukturen anderer Bahnen. Der Ausgang der Kontroverse scheint offen. Für den Marktzugang ist eine Vergabestelle für die Trassen (Fahrstraßen) vorgesehen. Sie soll unabhängig entscheiden können, jedoch soll ein Beschwerdeverfahren für Streitfälle eingerichtet werden. Der nationale Gesetzgeber muss nicht nur das Verfahren einrichten, sondern auch die Höhe der Trassenpreise festlegen. Die Bahnunternehmen sollen in ihrer Unabhängigkeit im Verhältnis zur Politik gestärkt werden. Deshalb werden sie aus dem Budgetkreislauf des Staates herausgelöst, was in der Zwischenzeit weitgehend erfolgt ist. Da jedoch weiterhin Beihilfen fließen, bleiben die Bahnen den Wechselfällen staatlicher Budgetpolitik ausgesetzt. Ziel aber bleibt, die politische Einflussnahme so weit wie möglich zurückzunehmen. In die gleiche Richtung stößt die Forderung der EU, die Bahnunternehmen zu entschulden und ihnen finanziell einen Neustart zu ermöglichen. Um die Notwendigkeit des Handels zu unterstreichen, hat die EU vier Eisenbahnpakete lanciert; teilweise sind sie umgesetzt. Sie konkretisieren den Marktzugang sowie unter anderem die wechselseitige Anerkennung der Lokführer-Zertifikate oder die Interoperabilität. Eines der Pakete befasst sich mit der Schaffung der Eisenbahnagentur mit Sitz in Lille, die der Bahnsicherheit und der Interoperabilität dienen soll. Von kommerziellem Interesse ist die Möglichkeit der Qualitätskontrolle mittels Einführung von Mindestklauseln, die bei Unterschreiten die Kundschaft schadlos halten soll. Der Kombiverkehr genießt in der EU besondere Aufmerksamkeit, bietet er doch die Möglichkeit, Verkehre, die sonst für die Bahnen verloren wären, wenigstens teilweise zu halten. Die bestehende Richtlinie (96/53) bestimmt, welche Gefässgrössen verladen werden können. Kontrovers ist, ob zusätzlich zu den 44-Tonnern auch 60-Tonnen-Gigaliner mitgeführt werden sollen.

5.2 Regulierungen

103

 Regulierung der Binnenschifffahrt und der Küstenschifffahrt: Diese beiden Verkehrsträger sind kaum mit Regulierungen belegt. Reguliert ist auch hier das Gefahrgut, das erhöhte Sicherheitsanforderungen erfüllen muss. Dabei geht es um die Übernahme des internationalen Regelwerkes, das im Rahmen der UNO erarbeitet worden ist. Vorhandene Überkapazitäten erklären die Abbruch- oder Abwrackmassnahmen. Kabotage ist mittlerweile ebenfalls möglich, wie auch die wechselseitige Anerkennung von Diplomen, Prüfungszeugnissen und Befähigungsnachweisen sowie der Patente gegeben ist. Weitere Bemühungen der EU gehen in die Richtung Harmonisierung technischer Vorschriften sowie der Abschaffung früherer Preisbildungsabsprachen. Zu beachten sind die speziellen vertraglichen Abmachungen für die Donau (Belgrader Akte) und für den Rhein (Mannheimer Akte). Das Kompetenzverhältnis zur EU scheint völkerrechtlich nicht vollständig geklärt.14 Bedeutsam sind die Freistellung von Abgaben und die vereinfachte Zollabfertigung, wie dies die Mannheimer Akte festlegt. Des Weiteren ist auf eine Reihe bilateraler Binnenschifffahrtsabkommen zu verweisen. 

Regulierungen zur Seeschifffahrt: Die Seeschifffahrt tangiert die EU naturgemäß lediglich zu einem kleinen Teil. Zu beachten sind deshalb auch die aussergemeinschaftlichen Regulierungen. Aus EU-Sicht liegen die Schwerpunkte auf der Sicherheit, der Wettbewerbsfähigkeit und dem freien Zugang zu den Seehäfen. Das für die Sicherheit entscheidende internationale Übereinkommen wird durch die International Maritime Organization (IMO) in London verwaltet. Es handelt sich um die Convention on the Prevention of Marine Pollution by Dumping of Wastes and Other Matter 1972 (London Convention). Die EU ist bestrebt, die Bestimmungen anzuwenden und - wo möglich - zu verschärfen. So haben eine Reihe vermeidbarer Tankerunglücke zu erheblichen Umweltverschmutzungen und Schäden an Natur und Tierwelt geführt. Organisatorisch sichtbar wird dieses Bemühen durch die in Lissabon stationierte neue Agentur EMSA (Europäische Agentur für die Sicherheit des Seeverkehrs). Im MARE-Ausschuss werden die Havarien abgeklärt. Für die Entschädigung der Opfer ist ein Fonds eingerichtet worden. Aus Wettbewerbsgründen sind Regulierungen zu anfallenden Beihilfen notwendig. Solche sind unter bestimmten Bedingungen möglich, genauso wie Sonderregelungen in einzelnen Ländern. Die Möglichkeit bemisst sich danach, ob Arbeitsplätze gesichert werden können, das Schifffahrts-Knowhow erhalten bleibt oder die Sicherheit verbessert wird. Die entsprechenden Investitionsbeihilfen sind in einem öffentlichen Ausschreibungsverfahren zu entscheiden. Entscheidend ist die freie Zufahrt in die Seehäfen. Diese bestimmt sich nach den Möglichkeiten der Einfahrt und der Inanspruchnahme der Hafendienste beziehungs-

14

Vgl. Schulze / Zuleeg (2006), S. 1553.

104

5 Politische und rechtliche Rahmenordnung für den Güterverkehr weise der Selbstabfertigung. Hafengebühren, Pachtverträge und Zuweisung von Kapazitäten bilden dabei die entscheidenden Elemente, die den Zugang definieren und je nachdem auch beschneiden können. Die übrigen in Tabelle 5-1 aufgeführten Elemente beziehen sich auf die Überwachung und bessere Systematisierung der Seeverkehre. 

Regulierung der Luftfracht: Diesem Verkehrsträger vor- und überlagert sind gleich zwei Bereiche - die internationale, weltweit geltende Regelung mit der Dominanz der Personenbeförderung sowie die EU-Vorschriften und Maßnahmen, die ebenfalls mit Schwergewicht den Personenverkehr betreffen. Beim Regulierungspaket der EU handelt es sich um die wohl größte Liberalisierung im Verkehrsbereich, wurden doch die Binnengrenzen gänzlich aufgehoben. Mit einer Rahmenverordnung für den Einheitlichen Europäischen Luftraum und weiteren Erlassen zu den Flugsicherungsdiensten, der Ordnung und Nutzung des Luftraumes und der Interoperabilität des Flugverkehrsmanagements wurde die Marktordnung von Grund auf neu geregelt. Von Bedeutung ist der Flughafenkoordinator, der in Fragen der Slots die Verhältnisse zu prüfen und die Zuweisung zu überwachen hat – gegebenenfalls mit koordinierender Wirkung. Wie bei der Bahn, kommt auch dem Regelverkehr Priorität vor dem programmierten Gelegenheitsverkehr zu. Bei der Vergabe der Slots haben die bisherigen Anbieter generell Vorrang.

Liest man Tabelle 5-1 horizontal nach den einer Regulierung zugrunde liegenden Zwecken, so sind die Gemeinsamkeiten und Unterschiede leicht sichtbar: 

Sicherheit: Hier liegt unbestreitbar ein Schwergewicht. Für drei Verkehrsträger wurden Agenturen geschaffen. Diese sind die Eisenbahnagentur, die Agentur für Flugsicherheit und die Agentur für Sicherheit im Seeverkehr.



Anreize: Naturgemäß sind hier unterschiedliche Ansätze auszumachen: Beihilfen zur Entwicklung von Verkehren, aber auch auf Strukturwandel bedachte Förderungsmaßnahmen. Anreize beinhalten ferner Haftungsbestimmungen oder Lenkungsabgaben.



Einheitlicher Markt: Hier nähern sich die Verhältnisse immer mehr an. Die wechselseitige Anerkennung von Patenten und Zertifikaten ist weitgehend realisiert. Kabotage wird ermöglicht und nicht mehr verboten oder erschwert, Märkte werden ganz geöffnet.



Nachhaltigkeit: Das ist das Feld mit den geringsten Ausführungen. Dort, wo sich wie bei der Straße einige Eintragungen finden, handelt es sich mehr um Programmpunkte denn um konkrete Maßnahmen.



Verfahren / Verhalten: Deutlich ist die Sorge um Antidumping, was durchwegs in Sozialvorschriften mündet. Speziell erwähnt sind die Verfahren bei der Luftfahrt im Zusammenhang mit Beihilfen, Allianzen und Tarifen, derweil die anderen Verkehrsträger diesbezüglich auf das allgemein geltende Wettbewerbsrecht verwiesen sind.

5.2 Regulierungen

105

Wie weit ergibt dies Anlass für Mitgliedstaaten, eine eigene Verkehrspolitik zu praktizieren, die über das Einbringen von Akzenten in Entscheidungsverfahren der EU hinaus geht? Ansatzpunkte gibt es, doch sie werden weniger. Im Bereich Nachhaltigkeit könnten die Mitgliedstaaten Maßnahmen ergreifen, wobei die relative Offenheit der EU anzeigt, dass sich die Mitgliedstaaten selbst nicht einig werden.

5.2.2

Drittländer wie die Schweiz

Die EU drängte bereits im Zusammenhang mit der Schaffung des Binnenmarktes auf den Abschluss von Abkommen mit verschiedenen Ländern, darunter auch den Alpenländern. So kam es zu Beginn der 90er Jahre erstmals zu Transitverträgen mit der Schweiz und Österreich sowie dem EWR. Während Österreich der EU beitrat und der Vertrag bald zu einer Art Auslaufmodell wurde, suchte man mit der Schweiz im Hinblick auf die Befristung des Transitvertrages Verhandlungen über ein Folgeübereinkommen. Dieses trat 2002 in Kraft (Abkommen vom 21. Juni 1999 zwischen der Schweizerischen Eidgenossenschaft und der Europäischen Gemeinschaft über den Güter- und Personenverkehr auf Schiene und Straße15), nachdem zuvor das Schweizer Volk in einer Volksabstimmung den Vertrag billigte. Gleich verfahren wurde im Weiteren mit dem Luftfahrtsabkommen. Beide gehören zum Paket der bilateralen Abkommen. 

Das Abkommen über den Landverkehr, mit dem insbesondere der alpenquerende Eisenbahnverkehr gefördert und der Transitverkehr von Lastzügen (LKW) mit einem Höchstgewicht von bis zu 40 t auf der Grundlage von Übergangskontingenten bis zur vollständigen Liberalisierung zugelassen wird, ist für beide Seiten von vitaler Bedeutung. Für die Schweiz deshalb, weil die Geschäftsgrenzen des Gewerbes längst weit über die Schweiz hinaus reichen und eine Beschränkung mit klaren wirtschaftlichen Nachteilen verbunden wäre; vital aber auch für die EU, weil die Schweiz im Verkehr mit Italien die Hälfte der Transporte im Transit zu bewältigen hat, wenn man das gesamte Aufkommen nach dem Kriterium des kürzesten Weges zwischen dem Norden Europas und Italien auf die einzelnen Alpenländer aufteilt. Mit dem Abkommen werden die Verhältnisse im Straßengüterverkehr auf praktisch gleiche Basis gestellt; die Anhänge 3 bis 6 präzisieren dies. Der Vertrag gleicht die Zulassungsbestimmungen und die schweizerischen Höchstgewichte an jene der EU an. Die Höchstgewichte für LKW von 28 Tonnen galten in der Schweiz lange Zeit als unantastbar. Erst als es möglich wurde, die schrittweise Anhebung auf 40 Tonnen (im kombinierten Verkehr bis 44 Tonnen) gegen die Einführung der leistungsabhängigen Schwerverkehrsabgabe (LSVA) und eine Alpentransitabgabe einzuhandeln, kam Bewegung in die Auseinandersetzung. So konnten die Gewichte in drei Stufen angepasst werden, während im Gegenzug die LSVA erhöht wurde. Die Bemessung der LSVA richtet sich nach dem Schadstoffausstoß und den gefahrenen Kilometern.

15

Rechtliche Fundstelle in der Schweiz: Systematische Rechtssammlung SR 0.740.72.

106

5 Politische und rechtliche Rahmenordnung für den Güterverkehr Hingegen bleiben das Nacht- und das Sonntagsfahrverbot in der Schweiz bestehen. Umgekehrt einigte man sich auf die Angleichung der Wettbewerbsbedingungen zwischen Schiene und Straße. Die ausgehandelte LSVA unterscheidet sich in der Höhe markant von Lösungen anderer Länder, beträgt doch die Abgabe in der Endstufe 325 Schweizerfranken oder leicht mehr als ein Franken pro Kilometer, den ein LKW im Transit durch die Schweiz zu entrichten hat. Für Fahrzeuge mit dem höchsten durchschnittlichen Verschmutzungsgrad darf die Gebühr bis auf 380 Schweizerfranken ansteigen. Sollte die Schweiz mit Straßengüterverkehr überbelastet werden, könnte überdies die erwähnte Alpentransitabgabe im Umfang von bis zu 15 Prozent der LSVA erhoben werden. Dabei liegt die Verlagerung der Verkehre von der Straße auf die Bahn im Zentrum des schweizerischen Interesses, aus EU-Sicht dagegen weniger, obwohl die EU das Anliegen des Schutzes des Alpengebietes anerkannte. Immerhin einigte man sich auf eine Angleichung der Wettbewerbsbedingungen zwischen Schiene und Straße. Im gleichen Abkommen haben sich beide Parteien den Marktzugang zu ihren Eisenbahnnetzen eingeräumt, vorerst zumindest für den Güterverkehr. Dabei gelten die oben erwähnten Bestimmungen sinngemäß. Eingerichtet wurde auch ein gemischter Ausschuss, der regelmäßig die Anwendung des Abkommens überwacht und Maßnahmen prüft. 

Das bilaterale Luftverkehrsabkommen16 trat 2002 in Kraft und sieht unter anderem vor, dass die EU und die Schweiz fünf Jahre nach Inkrafttreten des Vertrages Verhandlungen über die Gewährung des Kabotage-Rechts im Luftverkehr (auch 8. Freiheit genannt) aufnehmen können. Damit sollen Inlandflüge auf dem jeweils anderen Staatsgebiet möglich werden. Die Schweiz hat daher 2007 offiziell das Interesse um Aufnahme von Verhandlungen über die 8. Freiheit signalisiert. Die EU reagierte grundsätzlich positiv. Der für den Luftverkehr ebenfalls geschaffene Gemischte Ausschuss hat sich im Weiteren auf die Übernahme der Vorschriften zur Harmonisierung der technischen Vorschriften und der Verwaltungsverfahren in der Zivilluftfahrt geeinigt. Damit wird die Basis geschaffen für die neuen einheitlichen Vorgaben im Bereich Flugbetriebe und -operation. In Zukunft wird die europäische Flugsicherheitsagentur EASA die Umsetzung der Normen für die Zulassung und Aufsicht von Flugunternehmen regeln. Sie übernimmt diese Funktion von den Joint Aviation Authorities (JAA), einem Zusammenschluss von über 40 europäischen Luftfahrtbehörden, bei denen auch die Schweiz Mitglied ist. Bereits von den JAA übernommen hat die EASA die Zuständigkeit für die Zulassung und Aufsicht im Bereich Flugtechnik.

16

Mitteilungen des schweizerischen Bundesamtes für Zivilluftfahrt (Bazl) und im Besonderen Systematische Rechtssammlung des Bundes SR 0.748.127.192.68

5.3 Ausreichender Wettbewerb?

107

Der EASA gehören neben den EU-Staaten die Länder Norwegen, Island und seit 2006 auch die Schweiz an. Der Gemischte Ausschuss des bilateralen Luftverkehrsabkommens Schweiz-EU trifft sich jeweils gegen Ende des Jahres, um Fragen zur Anwendung des Abkommens zu besprechen und über die Aufnahme neuer Erlasse der EU in den Vertrag zu entscheiden.

5.3

Ausreichender Wettbewerb?

Wie verhält es sich bei Regulierungen im wirtschaftlichen Selektionsprozess? Entfalten sie die beabsichtigte Wirkung oder nimmt die wirtschaftliche Dynamik ohnehin ihren eigenen Verlauf? Die Frage aufzuwerfen heißt, sich zu vergewissern, ob sich die beschriebene Marktordnung auch robust genug erweist und ihren wegweisenden Charakter entfalten kann. Im Zentrum jeder Marktordnung steht deshalb die Frage nach dem Gehalt des Wettbewerbs. Sie betrifft weniger den Straßengüterverkehr als die Bahn. Angesichts der Vielzahl der Anbieter im Straßengüterverkehr ist Wettbewerb ohnehin anzunehmen. Der Straßengüterverkehr zeigt auch hier, dass er seinen Weg gehen und sich in seinen gewerblichen und teilweise auch sehr kleinräumigen Strukturen kaum grundlegend verändern wird. Der Wettbewerb wird damit ohnehin ein zentrales Merkmal dieses Marktes bleiben. Dafür dokumentieren allein schon die eindrücklichen Zahlen. Gemäß Eurostat17 zählte man in EU27 für das Jahr 2006 rund 600'000 Unternehmen, darunter befinden sich 33'472 in Deutschland, 6706 in Österreich und 101'813 in Italien. Bei den Bahnen hingegen ist die Deregulierung in der EU noch nicht abgeschlossen. Güterund Personenverkehr folgen zudem je anderen Regeln. Beide sind jedoch über ein und dieselbe Schiene miteinander verknüpft. Absehbar scheinen zwei Szenarien: zunehmende Kapazitätsengpässe und Strukturbereinigungen in der Eisenbahnlandschaft. Engpässe auf der Schiene können den Güterverkehr unter Umständen massiv einschränken. Infolge immer dichterer Regelverkehre werden die Zeitfenster und Fahrstraßen für den Güterverkehr immer kleiner. Die gegenwärtigen Unternehmensstrukturen der Bahnen erschweren eine Voraussage für die Zukunft. Einerseits zeigt die Statistik von Eurostat eine deutliche Zunahme der Anzahl Bahnunternehmen. Für EU25 wurden im Jahre 2005 immerhin 777 Eisenbahnen gezählt, darunter für Deutschland allein 222, für Österreich 24 und für Großbritannien 109. Dieser zahlenmäßige Aufschwung an Anbietern entspricht dem, was sich vor Jahren in den USA in der Luftfahrt abspielte, als mit der Deregulierung begonnen wurde. Die Zahlen deuten auf eine gewisse Dynamik in der Branche. Aber der Liberalisierungsindex der Bahnen zeigt auch die Grenzen auf. Der Index misst das Ausmaß der Deregulierung in einzelnen Ländern. Der

17

Verwendet wird die Datenbank der Strukturellen Unternehmensstatistik, die eine eigene Zusammenstellung von Daten erlauben.

108

5 Politische und rechtliche Rahmenordnung für den Güterverkehr

offene Zugang zur Schiene (Open Access) ist zwar eingeführt, allerdings nicht überall auch für die ausländischen Betreiber.18 Einzelne Mitgliedstaaten sind erheblich im Verzug. Anderseits könnte die Öffnung auch durch Kooperationen oder mittels Übernahme kleiner durch große Bahnen unterlaufen werden. Im schlechtesten Fall kommt es zu einer ReMonopolisierung; wahrscheinlicher aber ist ein Oligopol mit vielleicht drei großen Anbietern. Selbst der Bericht über die Bahnliberalisierung spricht von einer bereits laufenden Konsolidierungsphase.19 Dies lässt erwarten, dass sich die europäische Wettbewerbsbehörde häufiger mit dem Bahngüterverkehr befassen muss als bisher. Denn die Vorherrschaft ganz weniger großer Unternehmen führt sicherlich auch zu einer Machtverschiebung im Verhältnis zu den europäischen Behörden mit entsprechenden Folgen bei notwendigen Unterstützungen in für die Bahnen kritischen Wechselfällen. Im Flugbereich ist die Konzentration der Kräfte bereits im Gange. Diese erfolgt um drei große Airlines herum, die British Airways, die Lufthansa und die Air France. Gleich wie im Bahnsektor sind auch hier zusätzliche regionale Anbieter auf den Plan getreten. Im Seeverkehr orientiert sich dagegen der Strukturwandel kaum allein am EU-Recht, sondern folgt den Trends der Globalisierung. Binnenschifffahrt und Küstenschifffahrt hingegen erwarten kaum grundlegende Veränderungen. Somit zeigt sich, dass die Deregulierung auch hierzulande Kräfte freigesetzt hat, die nicht notwendigerweise zu echtem Wettbewerb führen müssen. Marktmacht gepaart mit Sorgen und Ängsten von Anbietern fördern Zusammenschlüsse rund um schon mächtige Unternehmen herum. Starke Netzwerke können der Logik des Wettbewerbes zuwiderlaufen. Bildet die heutige neue Ordnung eine Plattform für weniger statt mehr Markt? Wenn nicht im Verhältnis zwischen den Verkehrsträgern längst Wettbewerb herrschen würde und wenn nicht die globale Entwicklung die Marktkräfte belebte, müsste man sich diese Frage stellen. Das juristisch geprägte Wort vom Europarecht vernetzter Ordnungen20 bekäme dann allerdings eine ungewollte Schlagseite.

5.4

Verkehrsinfrastruktur

Viele der einzelnen Teile der Infrastruktur sind weit älter sind als der Begriff selbst. Straßen gab es, als noch niemand auf die Idee kam, diese als Infrastruktur zu bezeichnen. Das mag erklären, weshalb man den Begriff nicht näher erläutert. Letztlich umfasst er aber alles, was zur Staatsbildung beiträgt. Bezieht man ihn lediglich auf den Verkehr, so beinhaltet er alle materiellen, institutionellen und personellen Einrichtungen und Gegebenheiten, die es er-

18

Vgl. IBM Global Business Services (2007), S. 21 ff.

19

Vgl. IBM Global Business Services (2007), S. 23.

20

Vgl. Herdegen (2008), S. 1.

5.4 Verkehrsinfrastruktur

109

möglichen, dass Transporte und Logistikdienstleistungen ausgeführt werden können.21 Die Verkehrsinfrastruktur umfasst damit einen physischen und einen nichtphysischen Teil. Mit anderen Worten: Verkehrsinfrastruktur meint deshalb mehr als feste Anlagen und Einrichtung, sie schließt auch deren Führung ein.

5.4.1

Nutzung der Infrastruktur

Verkehrsinfrastrukturen werden in unterschiedlichem Masse genutzt, sind aber für die entsprechenden Verkehrsträger gleich bedeutsam. Für den Güterverkehr zeigt die Erfahrung im Landverkehr, dass Streckenneu- und -ausbauten nicht in erster Linie seinetwegen in Angriff genommen werden, sondern aufgrund erhöhten Drucks seitens des Personenverkehrs. Der Güterverkehr kann dann meist auf einen Mitnahmeeffekt zählen. Für beide Verkehre gilt jedoch, dass Kapazitätsgrenzen nur theoretisch bestimmbar, in der Praxis aber kaum präzise zu ermitteln sind. Behelfsweise dienen Nutzungsmessungen. Wie stark werden die Verkehrsinfrastrukturen durch den Güterverkehr beansprucht? Auskunft geben die gefahrenen Tonnenkilometer der Straße und die Bruttotonnenkilometer der Schiene, die in einen Bezug zur Netzlänge gesetzt und pro Tag ermittelt werden. Unter Berücksichtigung der Doppelspuren und allein bezogen auf die Autobahnnetze zeigt Tabelle 5-2 eindrückliche Nutzwerte und dokumentiert eine starke Belastung der Infrastrukturen durch den Güterverkehr.

EU25 Deutschland Österreich Frankreich Italien Schweiz USA

Leistungen in tkm pro Km Autobahn und Tag 1995 34'199 58'222 45'490 58'999 74'251 26'093 56'883

Leistungen Netznutzung Netznutzung in tkm pro in tkm in tkm Veränderungen Km Auto- Schiene pro Schiene pro Km in 10/12 Jahren bahn und Km und Tag und Tag Straße/Bahn Tag 2005 1995 2007*) 80'063 21'617 18'575 / 35.5 134% / -14% 69'787 21'282 29'835 / 47.4 20% / 40% 60'447 25'705 34'015 / 49.2 33% / 32% 54'172 20'229 22'768 / 26.0 -9% / 13% 88'836 19'674 24'740 / 39.0 20% / 26% 28'194 49'769 61'430 / 89.1 9% / 23% 65'579 48'138 67'944 / 12.3 19% / 41%

Tabelle 5-2: Nutzung der Autobahnen durch den Güterverkehr (Quellen: Energy&Transport EU-Pocketbook 2007, Tabelle 3.2.4c Road: National and International Haulage; UIC-Statistiken (Synopsis) sowie US-Census Bureau, die US-Zahlen betreffen die Interstate Highways.) *) Die zweite Zahl beinhaltet die Netznutzung der Bahnen gemessen in Zugkilometer pro Netzlänge unter Einbezug der Doppelspuren.

21

In Anlehnung an die Definition in Albers (1986), S. 201.

110

5 Politische und rechtliche Rahmenordnung für den Güterverkehr

Die täglich erbrachten Leistungen auf der Straße reichen von 26'093 Tonnenkilometer pro Tag in der Schweiz im Jahre 1995 bis zu 88'836 Tonnenkilometer in Italien im Jahre 2005. Die Veränderungen innerhalb von zehn Jahren bei der Straße und zwölf Jahren bei der Bahn verliefen unterschiedlich und parallel zugleich. Gesamthaft betrachtet stiegen die Leistungen stark an. Allerdings verlief die Entwicklung in EU25 gegensätzlich: der Straßengüterverkehr explodierte und die Bahnleistungen gingen zurück. Im Übrigen fiel sonst nur in Frankreich die Leistung der Straße 2007 tiefer als 1995 aus. Die Daten für die USA zeigen mehr Ähnlichkeiten als Unterschiede; allerdings sind bei den Bahnen lediglich die Class I Unternehmen erfasst. Aufschlussreich sind die Netznutzungszahlen. Gemessen werden sie in Zugkilometer pro Tag. Die Zugkilometer beziehen sich auf den gesamten Verkehr und erlauben Aussagen über die Effizienz. Auffällig sind die US-Bahnen, die mit lediglich 12,3 Zugkilometer pro Tag die Schienen nutzen, dafür aber 67.944 Tonnen transportierter Ladung pro Kilometer und Tag ausweisen. Am anderen Ende befindet sich die Schweiz, auf deren Schienen 89,1 Zugkilometer pro Tag gefahren werden, die 61.430 Tonnen mitführen. Die meisten Länder befinden sich ungefähr im Mittelfeld zwischen der Schweiz und den USA. Die Zahlen zeigen nicht automatisch Kapazitätsengpässe an. Wenn jedoch während mehrerer Jahre Steigerungsraten in zweistelliger Höhe realisiert werden, ist anzunehmen, dass die Verkehrsinfrastruktur bald an ihre Grenzen stößt. Das Ausmaß eines Engpasses genau bemessen zu wollen, ist und bleibt jedoch ein schwieriges Unterfangen. Ob und wie die Verkehrsinfrastruktur ausgebaut wird, das bemisst sich nicht nur nach Messzahlen, sondern ebenso sehr nach der Investitionsbereitschaft eines Landes. Hinzu kommen wirtschaftliche Belastungsgrenzen der in Frage stehenden Infrastruktur. Diese machen sich bemerkbar, wenn die weiteren Ausbauschritte teurer sind als der damit zu erzielende zusätzliche Nutzen. Zur Illustration und lediglich auf Vergangenheitswerte bezogen seien die jährlichen Investitionen in die Straße in Bezug gesetzt zur jährlich ermittelten Verkehrsentwicklung von Deutschland und der Schweiz. Die Gesamtsumme dieser Investitionen betrug für Deutschland 112,5 Milliarden EUR und für die Schweiz rund 56 Milliarden EUR; sie verteilen sich auf die Jahre 1995 bis 2005 (Siehe Abbildung 5-2).22 Eine Aufteilung auf Personenund Güterverkehr ist nicht möglich.

22

Siehe Statistik der CEMT (europäische Konferenz der Transportminister).

5.4 Verkehrsinfrastruktur

111

1,2 1,1 jährliche Investitionsdifferenz zur jährlichen Verkehrsentwicklung Deutschland

1 0,9

jährliche Investitionsdifferenz zur jährlichen Verkehrsentwicklung Schweiz

0,8 0,7 0,6

Abbildung 5-2 Verhältnis der jährlichen Investitionen in die Straße zur jährlich ermittelten Verkehrsentwicklung in Deutschland und der Schweiz von 1995-2004. Quellen Statistik der CEMT und Energy&Transport Pocketbook 2007.

Setzt man die jährlichen Differenzen der Investitionen und der Verkehrsentwicklung zueinander ins Verhältnis, ergeben sich Ergebnisse, die auffallend stark um den Faktor 1 oszillieren. Dies bedeutet, dass Investitionen und Verkehrsentwicklung mehr oder weniger im Gleichschritt verlaufen sind. Weder wurde damit zu sehr investiert noch lief der Verkehr den jährlichen Investitionen davon. Werte über 1 hätten demgegenüber zu hohe Investitionskosten ausgewiesen. Ein weiterer wichtiger Aspekt betrifft die Verteilung der Investitionen. Die einzelnen Werte sagen etwas aus über die Zukunft der Verkehrsträger. Gemäß der CEMT-Statistik für die Jahre 1995 bis 2004

Gesamtinvestitionen 1995-2004 in Mio. EURO Deutschland Frankreich Italien Schweiz

Investitionen Straße

Investitionen Schiene

112'539 10'7866 57'805 55'934

69'201 30'241 42'797 47'774

präsentiert sich die Lage für Tabelle 5-3: Verteilung der Investitionen in Straße und Schiene gemäß CEMT die Straße und die Schiene wie folgt: Die Straße vereinigt deutlich mehr Mittel auf sich als die Schiene, aber nicht so stark, wie dies der Modalsplit eigentlich annehmen lassen könnte. Im Weiteren sind wieder auffällige nationale Unterschiede auszumachen, etwa zwischen Deutschland und Frankreich (siehe Tabelle 5-3).

112

5 Politische und rechtliche Rahmenordnung für den Güterverkehr

Alles in allem bestätigt sich, dass wesentliche Komponenten der Verkehrsinfrastruktur zwar anschaulich dargestellt werden können und sich sinnvoll vergleichen lassen, Aussagen über bestimmte Teile derselben indessen eine besondere Analyse erfordern. Dies zeigt sich an den geplanten neuen Streckenabschnitten im Rahmen von TEN mit aller Deutlichkeit.

5.4.2

TEN- und andere Projekte

Die vergangenen Jahre waren geprägt durch Diskussionen über eine ganze Reihe von Ausbauprojekten in der Verkehrsinfrastruktur, die durch die eindrückliche Verkehrsentwicklung an verschiedenen Punkten und in mehreren Regionen an ihre Grenzen gestoßen ist. Resultate dieser Diskussionen bilden Planungen gleich zu mehreren Großprojekten. Da insbesondere ganz große Projekte nicht losgelöst von ihrem engeren und weiteren Umfeld geplant werden können, lag es nahe, dass die Thematik auch zu einem Aufgabenbereich der EU erklärt wurde, zumal die erforderlichen Investitionen nicht wenige Mitgliedstaaten zu überfordern scheinen. Darum erließen der Rat und das Parlament Rechtsgrundlagen für mögliche Gemeinschaftszuschüsse an die Erstellung einzelner Projekte des transeuropäischen Netzes (TEN). Die Entscheidung des Parlamentes und des Rates vom 23. Juli 199623 umfasst eine Liste aller Projekte. Im gleichen Zusammenhang stehen Ausbauten eines Energie- und Telekommunikationsnetzes. In einer Mitteilung an den Rat und das Parlament hat die Kommission das Konzept für die Entwicklung und Realisierung aller drei Netze festgelegt. Die aufgeführten Neubaustrecken führen zu gewaltigen Investitionen. Als Startjahr wurde 2010 gewählt. Um die Arbeit zu beschleunigen, setzte die EU hochrangige Arbeitsgruppen ein. Dabei wurde ein erster Teil an prioritären Vorhaben definiert, deren Kosten sich auf 235 Milliarden EUR belaufen sollen. Für den hier interessierenden Güterverkehr ist die Projektliste lediglich in einigen Regionen von unmittelbarem Belang. Aber der Güterverkehr wird in vielen anderen Projekten auch nicht einfach ausgeklammert. Wie dargelegt, wird er meistens mitgeführt. Zu den güterverkehrsspezifischen Projekten zählen die Betuwe-Linie in den Niederlanden, die Brennerbasislinie, die Eisenbahnachse für den Güterverkehr Sines/Algeciras - Madrid – Paris, die Binnenwasserstraßen Seine – Scheldt und Rhein/Maas – Main – Donau, die Linie Lyon/Genua –Basel – Duisburg – Rotterdam/Antwerpen, der intermodale Korridor Ionisches Meer / Adria, die Schienen-Straße-Achse Irland – Großbritannien. Indirekt aufgeführt sind die beiden schweizerischen Projekte der Neuen Alpentransversalen (NEAT).24 Mit dem Lötschberg-Tunnel ist ein gewichtiger Teil bereits im Betrieb, die Bauarbeiten am Gotthard dauern dagegen noch bis ins Jahr 2017. Im Zentrum stehen zwei Basistunnel mit Längen von 34 km (Lötschberg) und 57 km (Gotthard).

23

Siehe Entscheidung Nr. 1692/96/EG sowie Verordnung (EG)2236/95.

24

Vgl. Botschaft des Bundesrates an die Eidgenössische Bundesversammlung über den Bau der schweizerischen Eisenbahn-Alpentransversale (Alpentransitbeschluss) vom 23. Mai 1990, in Bundesblatt 90.040. Zur Geschichte siehe Höschen (2007).

5.4 Verkehrsinfrastruktur

113

Beide Projekte bilden Bestandteile des bilateralen Landabkommens zwischen der EU und der Schweiz. Die Schweiz verpflichtete sich bereits mit dem ersten Transitvertrag zum Bau dieser Tunnels, ohne dabei finanzielle Unterstützung von dritter Seite einzufordern. Die Tunnels werden zu einer ganz erheblichen Produktivitätssteigerung der Bahnen führen, weil sie längere und schwerer beladene Züge im Verkehr zwischen Italien und den Regionen im Norden der Alpen auf einer Flachbahn ermöglichen. Insofern werden beide Projekte als besonders vorteilhaft für den Schienengüterverkehr betrachtet. Bei der Planung der beiden Projekte zeigte sich, dass rund die Hälfte aller Verkehre zwischen Italien und dem Norden durch die Schweiz führen, wenn der jeweils kürzeste Weg gewählt wird. Gleichzeitig haben die Prognosen ergeben, dass sich das Verkehrsvolumen durch das ganze Alpengebiet zwischen den 80er Jahren und dem Jahr 2020 verdoppeln werde, das heißt von 68 Millionen Tonnen auf 136 Millionen Tonnen.25 Im Jahre 2005 überschritt das Verkehrsaufkommen bereits die für 2020 ermittelte Prognose.26

5.4.3

Anlagen für den Güterverkehr

Zu den Aufgaben von Güterverkehrsunternehmen gehört die Bildung, Führung und Zerlegung der Transportformationen, der Transport von Waren über bestimmte Distanzen sowie die Sammlung und Verteilung in der Fläche. Und nicht wenige Unternehmen betreiben zudem die Lagerung der Waren. Für diese Leistungen sind jeweils eigene Anlagen erforderlich. Es sind dies zum Teil Anlagen, die dem Personen- wie dem Güterverkehr dienen, zum Teil sind es ausschließlich Anlagen für den Güterverkehr. Bahnhöfe, Flugplätze, Umschlagsterminals, Rangierbahnhöfe, Anschlussgleise, Häfen, Abstellräume, Reinigungs- und Unterhaltsanlagen bilden das Rückgrat der Transporte. Hinzu kommen besondere, auf die Kunden bezogene Einrichtungen. Engpässe in diesem Feld relativieren die Verfügbarkeit der Verkehrswege unweigerlich. Verkehrswege sind letztlich erst richtig passierbar, wenn sie zu einem gesicherten Umschlags- oder Zielpunkt führen. Ein Blick in diese Vielfalt zeigt, dass einige dieser Einrichtungen – zusammen mit dem Streckennetz – natürliche Monopole bilden. Sie haben hohe Fixkosten zur Folge. Dafür erzeugt der Betrieb tiefe variable Kosten. Dennoch ist es betriebs- und volkswirtschaftlich sinnvoller, wenn die Leistungserstellung bei einem Anbieter bleibt. Dies wiederum erfordert Regulierungen, um die Nachfrage vor missbräuchlichem Verhalten eines natürlichen Monopolisten zu schützen. Bei einem anderen Teil dieser Anlagen handelt es sich nicht um Monopole. Die Betreiber errichten teils ihre Anlagen selber, teils bedienen sie sich der öffentlichen Einrichtungen. Dementsprechend haben die einzelnen Länder unterschiedliche Regelungen getroffen. Zum Teil ist der Staat lediglich als Behörde im Planungsverfahren tätig und entscheidet über Plan-

25

Siehe Botschaft vom 23. Mai 1990, Anhänge 2 und 3.

26

Wie stark die Entwicklung durch die gegenwärtige Konjunkturkrise beeinträchtigt wird, können erst künftige Untersuchen aufzeigen.

114

5 Politische und rechtliche Rahmenordnung für den Güterverkehr

festlegungen sowie Baubewilligungen, wenn es um die Ausführung geht. Zum Teil werden Anlagen ordentlich gefördert. Zwei Beispiele sollen die Praxis illustrieren. Ein erstes Beispiel liefert die Schweiz. Sie hat bisher die Errichtung von Terminals für den kombinierten Verkehr tatkräftig unterstützt. Ein genauer Blick zeigt, dass die dafür maßgeblichen Terminals nicht in der Schweiz liegen, sondern im Grenzgebiet, wie in Singen, Basel-Weil, Busto Arsizio, Gallarate und Domodossola. Auf schweizerischem Gebiet befinden sich lediglich kleinere Anlagen, die nur beschränkt nutzbar sind. Ein großer Umschlagsterminal im Inland fehlt gänzlich. Alle Terminals befinden sich in privaten Händen. Da der Bund erhebliche Zuschüsse an deren Errichtung leistete, sind die Eigentümer verpflichtet, die Tore auch für Dritte offen zu halten. Die Initiative zum Bau dieser Anlagen ging von Privaten aus. Auslöser war eine Bestimmung, die es dem Bund erlaubte, Investitionsbeiträge aus Treibstoffzolleinnahmen zu finanzieren. Nachdem er dies ursprünglich in a-fonds-perdu-Form tat (nicht rückzahlbare Zuschüsse), weckte er das Interesse. Doch korrigierte er sich später und gewährt seither einen Teil seiner Unterstützung in Form von unverzinslichen, aber rückzahlbaren Darlehen. Im gleichen Umfang ist er auch bereit, Rollmaterial zu finanzieren.27 War der Bund bei den Zuschüssen aktiv – er leistet schließlich auch noch Betriebsbeiträge – so blieb er auffällig zurückhaltend in der Entwicklung einer eigenen Konzeption zu weiteren Anlagen in der Schweiz. Außer einer wenig aussagekräftigen Verordnung bestehen keine speziellen Regelungen. Ein zweites Beispiel zeigt, wie Deutschland den umgekehrten Weg wählte und top down vorging. Zuerst galt es, eine Konzeption mit darauf abgestimmten Maßnahmen zu erarbeiten – im Sinne einer gewissen Globalsteuerung. Im Juli 2008 verabschiedete die Bundesregierung einen Masterplan Güterverkehr und Logistik. Zwar basiert auch diese Konzeption auf der Praxis der privaten Betreiber und der Bahnen, doch wird der Versuch unternommen, die einzelnen Elemente systematisch mit dem Ziel zu verorten, den Logistikstandort Deutschland zu stärken. Der Masterplan bezieht sich auf alle Verkehrsträger im Güterverkehr und steckt die Maßnahmen ab. Die Vorstellungen lauten wie folgt: „Ziel der Bundesregierung ist es [...], die einzelnen Verkehrsträger im Rahmen eines integrierten Verkehrssystems besser miteinander zu verknüpfen, um so die spezifischen Stärken jedes Verkehrsträgers optimal zu nutzen und die Leistungsfähigkeit des Gesamtsystems zu stärken. Im Rahmen eines solchen integrierten Verkehrskonzepts misst die Bundesregierung den See-, Binnen- und Flughäfen als zentralen Verknüpfungspunkten zwischen den Verkehrsträgern große Bedeutung bei. Das Bundesministerium für Verkehr, Bau und Stadtentwicklung wird deshalb mit einem Nationalen Flughafenkonzept und einem Nationalen Hafenkonzept Strategien vorlegen, um die Wettbewerbsfähigkeit des Hafen- und Flughafenstandorts Deutschland zu erhöhen und die Anbindung dieser Verkehrsdrehscheiben an das überregionale Verkehrsnetz zu verbessern. Dabei gilt es künftig neben einer stärkeren Nutzung der umweltfreundlicheren Binnenschifffahrt auch, die Potenziale der Seeschifffahrt auf 27

Verordnung über die Förderung des kombinierten Verkehrs und des Transportes begleiteter Motorfahrzeuge vom 29. Juni 1988 (Stand 1. Februar 2000) in Systematische Sammlung des Bundesrechts (SR) 742.149

5.4 Verkehrsinfrastruktur

115

mittleren Entfernungen verstärkt zu nutzen (Short-Sea-Shipping), um auf diese Weise Straße und Schiene von Gütertransporten zu entlasten und dort zusätzliche Aufnahmekapazitäten freizusetzen.“28

5.4.4

Planerische Festlegungen für den Güterverkehr

Auch wenn die aufgeführten Ziele nicht sonderlich präzise formuliert sind, allein der Versuch eines Masterplanes dokumentiert den Willen, die Entwicklung nicht einfach treiben zu lassen. Er bildet überdies den Orientierungsrahmen für viele Akteure, die sich strategisch neu festlegen. Klar sind unzweifelhaft Festlegungen, wie beispielsweise der Bundesverkehrswegeplan in Deutschland oder der Sachplan Verkehr in der Schweiz und der Generalverkehrsplan in Österreich. Alle drei geben Auskunft darüber, was Staat und Politik längerfristig zu tun gedenken. Der Sachplan der Schweiz enthält für den Güterverkehr die folgenden Aussagen: „Beim Güterverkehr sollen die Verkehrsträger vor allem folgende Funktionen erfüllen: – – – –

Die Wasserwege: Ein Teil des kombinierten Verkehrs, den Import und Transport von Massengütern und Containern; Die Bahn und der kombinierte Verkehr: Den internationalen Transitgüterverkehr, den alpenquerenden Güterschwerverkehr, den Gütertransport über längere Distanzen. Die Straße: Den Gütertransport auf kurzen und mittleren Distanzen und die Anlieferung.“ …“koordiniert der Bund seine Planungen untereinander und mit demjenigen der Kantone; er legt seine Absichten mit Bezug auf die Förderung des kombinierten Verkehrs konzeptionell dar…“.29

5.4.5

Diskriminierungsfreier Zugang und Nutzung der Kapazitäten

Der freie Marktzugang stellt das Infrastruktur-Management dort vor neue Aufgaben, wo bisher nur der eigene Betrieb die Infrastruktur nutzte, wie das bei den Bahnen der Fall war. Heute braucht jede Infrastruktur ihre eigene strategische Positionierung und muss sich dabei nach den vom Gesetzgeber umschriebenen Regeln richten. Dazu zählt insbesondere, dass sie allen Marktteilnehmern nach den gleichen Regeln begegnet. Die Trennung von Infrastruktur und Betrieb setzt beide Bereiche dem Wettbewerb aus, die Betriebe mehr als die Infrastrukturen, die den Wettbewerb lediglich beschränkt zu spüren bekommen. Diesbezüglich sind die Regulierungen im eigentlichen Sinne doppel- beziehungsweise mehrdeutig. Zu unterscheiden sind die nachstehenden typischen Marktsituationen:

28

Unter I. Ziffer 6 A.

29

Bundesamt für Raumentwicklung (2006), Ziffern 51.2 und 51.5.

116 –

–

–

–

5 Politische und rechtliche Rahmenordnung für den Güterverkehr

Einerseits können auch Netze Marktmacht ausspielen. Geografische Besonderheiten lassen dies zu, beispielsweise in Form so genannter passages obligés. Dazu zählen Durch- und Übergänge, deren Umgehung sehr große Umwege erfordern. Hier empfiehlt es sich, die Benutzungsgebühren gegen oben zu begrenzen (Price caps), da sonst die Möglichkeit allzu großzügiger Abschöpfung besteht. Die Situation lässt sich nicht mit jener in den USA vergleichen, wo sich praktikable Durchfahrtsraten herausgebildet haben. Der Grund liegt in der hier fehlenden Gegenseitigkeit. Die meisten der US-Bahnen sind dagegen auf die Benutzung der Strecken anderer Bahnen angewiesen. Anderseits gibt es natürlich auch Fälle von Marktschwäche. Marktschwäche äußert sich darin, dass der Infrastrukturbetreiber austauschbar ist oder kurze Umwege möglich sind. Der Kanaltunnel zwischen Frankreich und Großbritannien wird durch die Ferries (Fähren) beispielsweise erheblich herausgefordert. Werden zu hohe Entgelte erhoben, bleibt die Nachfrage aus. Im Güterverkehr ist im Allgemeinen mit einer sehr hohen Preissensibilität zu rechnen. Die beiden Konstellationen erklären, warum Benutzungsgebühren und deren Höhe an sich Gegenstand kontroverser Diskussionen bilden. Sie stellen für die Benutzer meist erhebliche Kostenelemente dar, zumal sie zu den generellen Abgaben hinzukommen. Die zusätzlichen Benutzungsgebühren machen denn auch deutlich, dass steuerliche Unterschiede, wie dies bei den Abgaben für deutsche Kraftfahrzeuge der Fall ist, den Wettbewerb verzerren können. Mittlerweile sind die gröbsten Ungleichheiten behoben worden.30 Der Güterverkehr der Bahn dagegen trägt höhere Benutzungsgebühren infolge schwererer Lasten im Unterschied zum Personenverkehr mit deutlich weniger Achslasten und mit Priorität bei den Fahrordnungen. Ein aktuelles und herausforderungsreiches Feld der Abgaben zugunsten der Infrastruktur bilden das Road Pricing oder Staugebühren, mit welchen der Knappheit und den Staulagen begegnet werden soll. Da dies mehr den Personenverkehr betrifft, sei auf weitere Erläuterungen verzichtet.

5.5

Finanzierung

Die Finanzierung bildet einen wesentlichen Bestandteil der Rahmenordnung im Verkehr: Erstens verursachen die für den Verkehr erstellten Anlagen und Verkehrsmittel Investitionsund Betriebskosten. Dies ruft nach Einnahmen sowohl beim Staat als auch bei den Marktteilnehmern. Zweitens entfalten die erhobenen Abgaben Wirkungen auf das Verkehrsverhalten – ganz im Sinne der oben beschriebenen Anreize. Drittens beeinflusst die Art der Finanzierung direkt die Wettbewerbsfähigkeit der Marktteilnehmenden. Viertens ist zu prüfen, ob die im Verkehr anfallenden Kosten auch wirklich durch den Verkehrsbereich selber getragen werden oder ob sich Dritte daran beteiligen (müssen). Daraus leitet sich die fünfte Frage ab, wie es um die Klima- und Umweltbelastungen und die daraus folgenden Kosten steht.

30

So die Richtlinie 1999/62/EG vom 17. Juni 1999 und die Änderungsrichtlinie 2006/38/EG vom 17. Mai 2006.

5.5 Finanzierung

5.5.1

117

Einnahmen und Ausgaben im Verkehr

Im Unterschied zu anderen Politikfeldern soll der Verkehr für seine Aufwendungen selber aufkommen, stehen ihm doch Abgaben und Zölle zu. Finanzierungsquellen

Finanzierungstatbestände

Private Haushalte / Unternehmen

Fahrzeuge und Anlagen und Betrieb derselben

PPP (Public Private Partnership) Investitionen in Wege EU-Mittel Betrieb der Wege Treibstoffzölle Investitionen in Schienen Verkehrsabgaben Betrieb auf den Schienen Darlehen Externe Kosten Allgemeine Steuern

Investitionen und Betrieb weiterer Verkehrsträger

Abbildung 5-3 Finanzierungsquellen und Finanzierungstatbestände

Ausgangspunkt der Finanzierung bildet darum die Gegenüberstellung der vorhandenen Finanzierungsquellen und der Finanzierungstatbestände (Abbildung 5-3). Zu den Quellen zählen in aller Regel Treibstoffzölle und eine spezielle Verkehrsabgabe, wie die Maut, Vignetten, Schwerverkehrsabgaben, aber natürlich auch die Kraftfahrzeugsteuern. Daraus ergeben sie die für den Verkehr zur Verfügung stehenden Einnahmen. Entrichtet werden sie von den Verkehrsteilnehmenden, die ihrerseits die Anschaffung und den Betrieb ihrer eigenen Verkehrsmittel zu tragen haben. Wo die aus dem Verkehr stammenden Einnahmen nicht ausreichen, müssen allgemeine Steuermittel Unterdeckungen ausgleichen. Dies ist zumeist bei den Gemeinden der Fall.

118

5 Politische und rechtliche Rahmenordnung für den Güterverkehr

Noch wenig bekannt und praktiziert ist die öffentlich-private Partnerschaft (PPP) bei Infrastrukturfinanzierungen. Damit sind finanzielle Kooperationen zwischen dem Staat und Privaten gemeint. Das bedeutet, dass private Investoren in öffentliche Anlagen investieren. Die EU fördert solche Initiativen in einem gewissen Ausmaß, zudem kann der Staat die Finanzierung von Anlagen auch mit Darlehen unterstützen; etwa in unverzinslicher oder verzinslicher, bedingt oder ganz rückzahlbarer Form. Entscheidender Hintergrund dieser Mittelbereitstellung bildet das Prinzip der Zweckbindung. Die erwähnten Einnahmen dürfen lediglich für die bezeichneten Zwecke im Verkehr verwendet werden. Dazu zählen in erster Linie der Bau und der Unterhalt der Straßen. Die ursprünglich enge Zweckbindung ist allerdings längst gelockert worden. So ist es möglich, dass auch die Schiene teilweise mit Treibstoffzollmitteln und Anteilen aus Einnahmen aus Verkehrsabgaben finanziert wird. Da jedoch die Schiene weder ihre Kosten deckt noch ohne staatliche Grundversorgungsaufträge auskommt, sind oft auch Steuermittel (direkte Steuern und Mehrwertsteuern) erforderlich. Beispielhaft für das finanzielle Zusammenspiel ist das Projekt der NEAT (neue Alpentransversale): ursprünglich war vorgesehen, dass ein Viertel der Kosten aus den Treibstoffzöllen gedeckt werden soll. Drei Viertel sollten dagegen in Form von verzinslichen und rückzahlbaren Darlehen bestritten werden. Es herrschte die Meinung vor, dass in erster Linie die künftigen Benutzer für die Investition aufkommen sollen. Bei der finanziellen Überprüfung des Projekts wollte man die umfangreiche Finanzierung über Darlehen reduzieren. So kam es zu einer breiteren Abstützung auf vier Quellen. Die 25% aus Treibstoffzolleinnahmen wurden ergänzt um zwei Drittel der Einnahmen aus der LSVA sowie um ein MehrwertsteuerPromille. Der Rest erfolgt wie bisher als verzinsliche und rückzahlbare Darlehen.31 In der Volksabstimmung blieb unbestritten, dass damit eine weitgehend verursachergerechte Finanzierung gefunden werden konnte. Die Lösung widerspiegelt auch die Erwartung, dass insbesondere der Güterverkehr Nutzen ziehen wird. Im Unterschied zur ursprünglich dominanten Darlehenslösung kommt demgegenüber weitgehend die gegenwärtige Generation für die Kosten auf und nicht die späteren Nutznießer. Unbestritten in der Sache, aber kontrovers im Lösungsansatz ist die Frage, wie es sich mit den Kosten verhalten soll, die aus der Verursachung von externen Ressourcen entstehen. Dazu zählen Gesundheitskosten, Lärmkosten, Kosten für die Landschaft und Gebäudeschäden, Staukosten und nicht zuletzt Unfallkosten. Ein Teil dieser externen Kosten wird durch technische Neuerungen der Verkehrsmittel fortlaufend internalisiert. Die Fahrzeuge werden immer ruhiger, verbrauchen weniger Treibstoff und sie erzeugen weniger Abgase. Dennoch besteht das Risiko, dass diese unbestreitbaren Verbesserungen durch immer mehr Fahrzeuge wieder neutralisiert werden.

31

Die Rechtsgrundlage bildet Art. 196 der schweizerischen Bundesverfassung. Einen guten Überblick vermittelt die Botschaft des Bundesrates an die schweizerische Bundesversammlung vom 17. Oktober 2007 (Bundesblatt 07.082).

5.5 Finanzierung

5.5.2

119

Wegekosten und Güterverkehr

Politisch wesentlich ist die Frage, ob und inwieweit der Güterverkehr die von ihm verursachten Wege- oder Infrastrukturkosten deckt. Die EU tendiert im Weißbuch 200132 zu einem ausgewogenen Verhältnis zwischen Kosten und Abgabelast, macht aber auch das Postulat der schrittweisen Internalisierung der externen und Infrastrukturkosten zur zentralen Forderung. Dabei liefert das Weißbuch Zahlen für den LKW. Für eine Fahrt über 100 km auf Autobahnen bei Schwachlastzeiten wurden Gesamtkosten von 8-36 Eurocent (externe und Infrastrukturkosten, ohne Maut) ermittelt. Die Kosten für die Inanspruchnahme nur der Infrastruktur belaufen sich auf 2,1 bis 3,3 Eurocent. Das Basisjahr der Berechnungen war 1998. Damals betrug die Abgabenhöhe in der EU zwischen 12 und 24 Eurocent oder im Durchschnitt 8,3 Eurocent für die Nutzung der Infrastruktur. In der Schweiz wurden dagegen Gebühren im Umfang von 36 Eurocent erhoben. Nach dieser allgemeinen Einschätzung würde der Schwerverkehr innerhalb der EU seine Wegekosten nicht decken. Richtig beurteilt werden kann die Frage aber erst, wenn entsprechende Straßen- und Eisenbahnrechnungen vorliegen. Die Ergebnisse der schweizerischen Straßenrechnung sind direkte Folge der Gesetzgebung über die Treibstoffzölle und vor allem der geltenden Schwerverkehrsabgabe (LSVA), die leistungsbezogen und durchgehend für alle Straßen und alle schweren Fahrzeuge geschuldet ist. Ihre individuelle Höhe ergibt sich aus der EURO-Norm des Fahrzeugs. Dies führte gesamthaft zu Einnahmen von 701 Millionen Schweizer Franken für 2003 (467 Mio. EUR) und von 1'306 Millionen Schweizer Franken für 2006 (870 Mio. EUR). Die Einnahmen rechnen sich pro Tonnenkilometer für die drei Kategorien: – – –

für Fahrzeuge mit EURO 0 und 1 (Abgabekategorie 1): 2.88 Rappen; für Fahrzeuge mit EURO 2 (Abgabekategorie 2): 2.52 Rappen; und für Fahrzeuge mit EURO 3, 4 und 5 (Abgabekategorie 3): 2.15 Rappen.33

Ein Blick in die schweizerische Straßenrechnung zeigt für den Güterverkehr ein günstiges Bild. Tabelle 5-4 dokumentiert eine deutliche Überdeckung. Eine andere Lösung wählte Deutschland. 2005 eingeführt, erfasst die Maut LKW ab 12 Tonnen zulässigem Gesamtgewicht, welche Bundesautobahnen und ausgewählte Bundesstraßen befahren. Die Abgabe ist entfernungsabhängig. Auf den 1. September 2007 wurde die Abgabe um knapp 10 Prozent von 12,4 Cent pro Kilometer auf 13,5 Cent erhöht. Im Gegenzug sollen die deutschen Spediteure um 250 Millionen EUR entlastet werden, indem die Kraft-

32

EU-Kommision (2001), S. 86 ff.

33

Dies ergibt sich aus Art. 40 des Abkommens zwischen der Schweizerischen Eidgenossenschaft und der Europäischen Gemeinschaft über den Güter- und Personenverkehr auf Schiene und Straße vom 21. Juni 1999: Siehe Systematische Sammlung des Bundesrechts SR 0.740.72.

120

5 Politische und rechtliche Rahmenordnung für den Güterverkehr

fahrzeugsteuer für LKW über zwölf Tonnen auf das in Europa mögliche Mindestmaß abgesenkt wird. Ende 2008 erfolgte eine weitere Änderung der gesetzlichen Grundlagen.34 Fahrzeuge über 3,5 t Gesamtgewicht Anrechenbare Einnahmen in Mio. CHF Zurechenbare Ausgaben in Mio. CHF, verzinst Deckungsbeitrag Deckungsgrad

1995

2000

2002

2006

957

1228

1240

1370

944

964

929

886

13 101%

262 127%

311 132%

484 155%

Tabelle 5-4: Straßenrechnung der Schweiz (Quelle: Bundesamt für Statistik, T 8 Kategorienrechnung)

Im Jahr 2004 wurde auch in Österreich eine Maut eingeführt. Sie gilt ebenfalls lediglich für Fahrten auf Autobahnen. Die Mauttarife sind nach der Achsanzahl gestaffelt und betragen seit 1. Mai 2008 netto (ohne 20% Mehrwertsteuer) pro Kilometer: – – –

Fahrzeuge mit 2 Achsen: 15,8 Eurocent Fahrzeuge mit 3 Achsen: 22,12 Eurocent Fahrzeuge mit 4 oder mehr Achsen: 33,18 Eurocent35.

Damit befinden sich die drei Länder zusammen mit anderen Mitgliedstaaten innerhalb und gegenüber der EU in einer Vorreiterrolle im Hinblick auf die angestrebte Deckung zumindest der Wegekosten. Allerdings sind die Belastungsunterschiede auffällig: Die LSVA beträgt etwas mehr als einen Schweizer Franken oder ca. 65 Eurocent pro Kilometer, derweil die deutsche und österreichische Maut – nur für Autobahnen – ein Fünftel beziehungsweise ein Viertel derselben beträgt.

5.5.3

Verkehrsabgaben und Wettbewerbsfähigkeit

Der Binnenmarkt machte bald transparent, wie sehr die Belastungen aus den Kraftfahrzeugsteuern von Land zu Land variierten. Hohen Belastungen in Deutschland standen niedrige Abgabensätze in südlichen Ländern gegenüber. Um Wettbewerbsverzerrungen zu vermeiden, kam es in der EU zu Richtlinien, die bestimmte Mindestabgabensätze für Mineralölpro-

34

Siehe Gesetz über die Erhebung von streckenbezogenen Gebühren für die Benutzung von Bundesautobahnen mit schweren Nutzfahrzeugen (Autobahnmautgesetz für schwere Nutzfahrzeuge ABMautG), letztmals geändert am 22. Dezember 2008, in: Bundesgesetzblatt 2008 Teil 1 Nr. 64. S. 2967.

35

Die ASFINAG Autobahnen- und Schnellstraßen-Finanzierungs-Aktiengesellschaft, die im Eigentum des Staates steht, hat die Kompetenz zum Einzug einer Maut erhalten.

5.5 Finanzierung

121

dukte festlegten.36 Die EU bewirkte damit, dass die größten Differenzen beseitigt werden konnten, so dass die Anbieter mehr oder minder gleich aufgestellt sind. Anders sieht es aus in Drittländern wie der Schweiz, die eigene Lösungen getroffen haben. Die Abgaben erstrecken sich auf den nationalen Geltungsbereich und erfassen sowohl die Inländer wie die Ausländer. Wer also in der Schweiz ein neues Geschäft aufbauen will, hat mit den gleichen Abgaben zu rechnen wie die schweizerischen Anbieter. Die Frage der Wettbewerbsverzerrung stellt sich lediglich im Falle des Transits, wo sich wegen der Höhe der Abgaben Umwege lohnen können.

5.5.4

Verkehrsabgaben und Nachhaltigkeit

Mit den Verkehrsabgaben sollen in erster Linie Verkehrsaufgaben finanziert werden. Es ist aber zu fragen, ob sie auch tatsächlich die seit langem geforderten Wirkungen hinsichtlich einer gewissen Nachhaltigkeit entfalten. Der wissenschaftliche Ansatz nahm bisher an, dies sei der Fall, wenn eine verursachergerechte Anlastung aller Kosten realisiert ist. Das Weißbuch aus dem Jahre 2001 führte diesen Gedankengang logisch aus, relativierte ihn aber gleichzeitig wieder mit der erwähnten Suche nach einem Gleichgewicht zwischen Kosten und Abgabenlast. Wachsen die Kosten, so kann daraus eine erhebliche Abgabelast für die Einzelnen erwachsen, welche diese als untragbar empfinden werden. Wie steht es dann um das Gleichgewicht? Nachhaltigkeit steht aber vor allem auch beim Klimaschutz auf der Probe. Von Bedeutung wird sein, wie der EU-Emissionshandel (European Emission Trading System ETS) funktionieren wird. Der Emissionsrechtehandel ist seit 2005 in Kraft,37 deckt jedoch gegenwärtig nur die Kohlendioxid-Emissionen aus der Stromerzeugung ab. Beginnend mit der Luftfahrt sollen jedoch auch die Verkehrsträger einbezogen werden. Im Übrigen bestehen Zweifel, ob die in der EU einzusparende Menge an Tonnen CO2 zu erreichen sein wird. Die konkrete und verbindliche Ausgestaltung für den Verkehrsbereich liegt noch nicht vor. Im Grunde geht es dabei um die oben erwähnte, verursachergerechte Kostenanlastung.

5.5.5

Projektfinanzierungen

Die Projektfinanzierungen betreffen die Verkehrsnetze als Ganzes, den Güterverkehr hingegen nur insoweit, als er von bestimmten Projekten Nutzen ziehen kann. Einer einheitlichen Vorgabe folgen die einzelnen Finanzierungen nicht. Sie ergeben sich aus den jeweiligen Umständen und dem Willen sowie der Zahlungsbereitschaft derjenigen, die für die Entscheidung zuständig sind. Indes gibt es eine gemeinsame Konstante, dass nämlich Großprojekte oder überhaupt größere Vorhaben ohne die entscheidende Mithilfe des Staates keine Erfolgschance haben. Im Endeffekt trägt damit die öffentliche Hand die entscheidende Verantwortung für den Stand und die Zukunft der Verkehrsinfrastruktur. Daran ändern Gemeinschafts36

So die Richtlinien 92/12, 92/81 und 92/82.

37

Siehe die EU-Richtlinie 2003/87 EG über ein System für den Handel mit Treibhausgasemissionszertifikaten in der Gemeinschaft und zur Änderung der Richtlinie 96/61 EG des Rates.

122

5 Politische und rechtliche Rahmenordnung für den Güterverkehr

beiträge, öffentlich-private Partnerschaften und auch die Finanzierung mittels Einnahmen aus Verkehrsabgaben und Mineralölzöllen nur sehr wenig.

5.5.6

Grenzen der Politik – Grenzen der Märkte

Wer bestimmt jetzt wen und in welche Richtung? Die dargelegten politischen und rechtlichen Rahmenbedingungen sind nicht das Ergebnis eines einheitlichen Wurfes oder einer übergreifenden Konzeption, sondern Folge ganz unterschiedlicher Entscheide und Umstände. Demzufolge sind sie auch nicht in Stein gemeißelt, sondern können immer wieder zur Disposition gestellt werden. Ausgehend von der EU-Kompetenzordnung und der Betrachtung im Dreieck von Märkten, Politik und Unternehmen ist somit auch das folgende Fazit lediglich als vorläufig zu betrachten: –

–

–

–

Die EU verfügt über eine zwar nicht vollständige und auch nicht ausschließliche Zuständigkeit in der Verkehrspolitik, stellt jedoch den hauptsächlichen Treiber der Entwicklung dar. Das Agenda-Setting ist weitgehend ihre Sache. Daran wird sich auch in Zukunft kaum etwas ändern. Die Mitgliedstaaten sind jedoch nicht ohne Einfluss. In der Gesetzgebung können sie ergänzend Vorschriften erlassen, im EU-Gesetzgebungsverfahren entscheiden sie im Verkehrsrat mit qualifizierter Mehrheit, wo hingegen sie im Ausbau und der Führung der Infrastruktur sowie bei Fragen der Grundversorgung und der Organisation der Verkehrsträger eigenständig handeln. Wo die EU Verkehrspolitik mittels Erlass von Richtlinien betreibt, erzielt sie echte Fortschritte nur, wenn die Mitgliedstaaten diese auch loyal umsetzen. Die Verkehrsordnung zeichnet sich dadurch aus, dass im Dreieck von Märkten, Politik und Unternehmen jeder Akteur über bestimmte Freiheitsgrade verfügt und dabei auch die zwei anderen Akteure beeinflusst. Er selber ist ebenfalls deren Logik und Gesetzmäßigkeit ausgesetzt. So setzen die Märkte und mit ihnen die Unternehmen der Politik immer wieder Fakten, mit denen sich diese befassen muss. Beispielsweise sah sich die Politik genötigt, die in den USA erfolgreiche Deregulierung auch im EU-Raum durchzuführen. Sie tat dies jedoch ohne lediglich zu kopieren. Starke Gründe für eine Reform lieferten dabei die zunehmende Internationalisierung und Arbeitsteilung. Die Verkehrsordnung setzt auf diesen Trends auf und enthält Leitplanken für eine insgesamt freie Entwicklung der Unternehmen. Die gleiche Verkehrsordnung ist jedoch in Verzug beim Thema des Klima- beziehungsweise des Umweltschutzes. Zurückgehalten wird sie durch widerstrebende Interessen. Wie die steten Verkehrszunahmen zeigen, ist sie allerdings auch Opfer ihrer Zuwachsraten, weshalb die Nachhaltigkeit als Ziel noch nicht absehbar ist. Die Aufgabe der Verkehrsordnung und der Verkehrspolitik der EU sowie jener der Länder besteht nicht darin, den Unternehmen eine sinnvolle Strategie nahe zu legen. Zu ihrer Mission zählt vielmehr, unternehmerisches Handeln wo immer zu ermöglichen und dafür zu sorgen, dass dies nicht um den Preis von einschränkender Marktmacht und / oder Vernachlässigung des Zieles der Nachhaltigkeit erfolgt. Marktzugänge, Sicherheit, moderne Verkehrsinfrastrukturen sowie Umweltbewusstsein bilden dafür die maßgeblichen Schlüsselbegriffe. Für den Güterverkehr ist diesbezüglich entscheidend, wann die noch vorhandenen nationalen Grenzen aufweichen und ein europäischer Marktraum entsteht. Auf ein Datum wol-

5.5 Finanzierung

–

123

len wir uns nicht festlegen. Die Unternehmen können aber das Ihre dazu beitragen, indem sie sich entsprechend aufstellen, sei dies in weiteren Zusammenschlüssen oder sinnvollen Netzwerken. Zu betonen ist jedoch auch, dass der zahlenmäßig überwiegende Teil der (Straßengüterverkehrs-) Unternehmen nach wie vor lokal und regional tätig sein wird. Jenen Unternehmen jedoch, die längst global auftreten, sollten keine EU-Fesseln angelegt werden. Die europäische Verkehrsordnung bildet ohnehin nur eine Teilmenge aus einer übergeordneten, letztlich im Völkerrecht verankerten Rechtsordnung. Von Bedeutung für ein nachhaltiges europäisches Verkehrssystem ist schließlich, dass alle Verkehrsträger ihrer Funktion entsprechend zum Einsatz gelangen. Dies hat zur Konsequenz, dass Bahn und Binnenschiff wieder zulegen müssen – im Sinne eines wohlverstandenen Aufbruchs zu wieder mehr Marktanteilen. Entsprechende strukturelle Anstrengungen dieser Verkehrsträger selber sind im Verein mit strukturellen Handreichungen dabei unerlässlich, wenn sie sich in punkto Wettbewerbsfähigkeit jenen annähern wollen, die sich diesbezüglich bereits hervortun.

5.5.7

Zusammenfassung

In Kapitel 5 geht es darum, die politische und rechtliche Rahmenordnung in ihren Grundzügen darzustellen. Es ist im Wesentlichen eine europäische Ordnung entstanden, die den Mitgliedstaaten gewichtige und verantwortungsvolle Bereiche zuweist beziehungsweise belassen hat. Nicht die Aufzählung sämtlicher für den Güterverkehr verbindlicher Regulierungen ist das Ziel der Darlegungen, sondern deren Einordnung und Analyse vor dem Hintergrund der Frage, wie viel Marktwirtschaft und Wettbewerb das ganze Regelwerk ermöglicht. Insgesamt handelt es sich um eine koordinierte Marktwirtschaft. Diese setzt darauf, dass die Verkehrsinfrastrukturen und mit ihnen die Finanzierung möglichst vielen Marktteilnehmern eine reibungslose Oberfläche zur Verfügung hält, auf der sie sich unternehmerisch entfalten können.

6

Management von Güterverkehrsunternehmen

6.1

Strategische Positionierung Thorsten Klaas-Wissing

Lernziele -

-

Die erfolgskritische Bedeutung der strategischen Positionierung von Güterverkehrsunternehmen im Marktumfeld verstehen. Die strategischen Grundoptionen von Güterverkehrsunternehmen in ihren verschiedenen Facetten kennen und in den Kontext des Managements von Güterverkehrsunternehmen einordnen. Die wettbewerbsstrategische Ausrichtung von Güterverkehrsunternehmen in der Praxis nachvollziehen und einschätzen. Eigene Ansätze zur strategischen Positionierung von Güterverkehrsunternehmen formulieren können.

Die strategische Positionierung bildet den Ausgangspunkt wie auch den inhaltlichen Rahmen sämtlicher unternehmerischer Folgeentscheidungen, die im Zuge des Managements von Güterverkehrsunternehmen zu treffen sind. Strategische Positionierung bedeutet hierbei ein Bündel von langfristig ausgerichteten Grundsatzentscheidungen eines Güterverkehrsunternehmens, auf welchen geographischen Märkten (z.B. regional, national, international), für welche Zielgruppen (z.B. kunden-/branchenspezifisch oder -übergreifend), mit welchem Dienstleistungsportfolio (z.B. enges, spezialisiertes oder breites, generelles Dienstleistungsportfolio) und auf welche Weise (z.B. Management bzw. Organisation und/oder operative Durchführung von Transporten) es im Wettbewerb aktiv sein möchte. Die konkrete strategische Positionierung auf dem jeweiligen Markt entscheidet somit wesentlich über den wirtschaftlichen Erfolg oder Misserfolg eines Güterverkehrsunternehmens.1

1

Vgl. z.B. Delfmann (2007).

126

6 Management von Güterverkehrsunternehmen

Um die besonderen Herausforderungen der strategischen Positionierung von Güterverkehrsunternehmen nachvollziehen zu können, ist es dabei zunächst wichtig zu verstehen, dass die Transport- und Logistikbranche eine „derivative Branche“, d h. eine aus den konkreten Bedürfnissen der verladenden Wirtschaft (z.B. Industrie- und Handelsunternehmen) resultierende (Dienstleistungs-) Branche ist. Für Güterverkehrsunternehmen bedeutet dies, dass sie sich als Transport- und Logistikdienstleister zwingend an den Anforderungen ihrer verladenden Kundschaft (Versenderkunden) ausrichten müssen und dabei zugleich die Anforderungen der Empfängerkunden im Auge zu behalten haben, die ja letztlich wiederum die Kunden des Versenderkunden sind. Dieser grundlegende Zusammenhang ist in Abbildung 6-1 dargestellt. Güterverkehrsunternehmen agieren somit grundsätzlich als dritte Partei (sog. „Third Party“) in der Funktion eines Mittlers im Güter- und Informationsfluss zwischen Versenderund Empfängerkunden. Dabei fungieren Güterverkehrsunternehmen nicht selten als „Aushängeschild oder „Visitenkarte“ des Versenders – insbesondere, wenn dieser Auftraggeber und damit Frachtzahler ist. Gerade diese Besonderheit des Marktumfeldes gilt es bei der strategischen Positionierung eines Güterverkehrsunternehmens zu berücksichtigen. Verkehrsunternehmen erbringen Transport- und Logistikdienstleistungen

… als Mittler im Güter- und Informationsfluss zwischen:

Versenderkunden (z B Industrie- und Handelsunternehmen, aber auch private Haushalte)

Empfängerkunden (z B Unternehmen und private Haushalte)

Abbildung 6-1 Das Güterverkehrsunternehmen als Mittler zwischen Versender- und Empfängerkunden

Angesichts der praktischen Vielfalt branchenspezifischer, aber auch branchenübergreifender Transport- und Logistikanforderungen und der darauf zugeschnittenen Verkehrsangebote – als Beispiele seien Automobil-, Chemie-, Lebensmittellogistik, Stückguttransporte oder Paketdienste genannt – eröffnet sich eine unüberschaubare Anzahl strategischer Positionierungsoptionen, die sich auch in der entsprechenden Vielfalt der am Markt agierenden Güterverkehrsunternehmen widerspiegelt.2 Hinzu kommt, dass (große) Güterverkehrsunternehmen wie z.B. DB-Schenker oder Deutsche Post DHL als Vollsortimenter in der Regel in mehreren Marktsegmenten3 zugleich tätig sind. Damit fällt auch die Unterscheidung und Abgrenzung eindeutiger strategischer Positionen von Güterverkehrsunternehmen in der Praxis grundsätz2

Siehe hierzu insbesondere auch Kapitel 2 dieses Lehrbuchs. Vgl. auch Bachmann (2008), S. 14 f.; Holderied (2005), S. 69 ff.

3

Zur Abgrenzung von Güterverkehrsmärkten siehe Kapitel 4.1. dieses Lehrbuchs.

6.1 Strategische Positionierung

127

lich schwer. Nicht zuletzt zeigt sich hierin auch, welch anspruchsvolle Aufgabe die strategische(n) Positionierung(en) von Güterverkehrsunternehmen in konkreten Marktkontexten darstellt.

6.1.1

Strategische Grundoptionen

Die strategische Positionierung von Güterverkehrsunternehmen lässt sich vereinfachend anhand strategischer Grundoptionen aufzeigen. Diese Optionen beschreiben die spezifischen Charakteristika von Güterverkehrsunternehmen aus einer jeweils dominierenden strategischen Sicht und ermöglichen dabei, unterschiedliche strategische Positionierungen voneinander abzugrenzen. Grundsätzlich bestehen die folgenden Grundoptionen:4 – – – –

Breite des Leistungsangebots Geographische Orientierung Tiefe der Leistungserstellung Leistungsintegration beim Kunden

Die Grundoption Breite des (logistischen) Leistungsangebots beschreibt die Zahl bzw. den Umfang der unterschiedlichen Dienstleistungsprodukte, die ein Güterverkehrsunternehmen seinen Kunden als Leistungsportfolio anbietet und umfasst somit Grundsatzentscheidungen der Produkt- und Sortimentspolitik eines Güterverkehrsunternehmens. Zum Leistungsangebot gehören z.B. die logistischen Kernaktivitäten Transport, Umschlag oder Lagerung (TUL) oder weitere logistiknahe Dienstleistungen des Verpackens, der Kommissionierung, der Produktauszeichnung (Signieren) oder der Palettierung. Darüber hinaus können auch komplementäre Zusatzleistungen wie z.B. Zollabwicklung, einfache Montage- oder Konfektionierungstätigkeiten zum Leistungsportfolio eines Güterverkehrsunternehmens zählen, ebenso wie komplexe, auf den Güterfluss bezogene IT-Services oder Logistik-Beratungsleistungen.5 Gerade in den letzten Jahren hat hier die Palette der durch Güterverkehrsunternehmen angebotenen Dienstleistungen stark an Vielfalt zugenommen.6 Die Breite des logistischen Leistungsangebots erlaubt somit die grundsätzliche Unterscheidung der strategischen (Extrem-) Ausrichtung von Güterverkehrsunternehmen als Vollsortimenter mit breitem,7 auf einen umfassenden Markt abzielendem Angebotsportfolio („alles aus einer Hand – one stop shopping“) und als Spezialanbieter mit eher engem, auf bestimmte Nischen fokussiertem Dienstleistungsangebot. Die geographische Orientierung beschreibt die räumlichen Optionen der strategischen Positionierung von Güterverkehrsunternehmen. Hier wird definiert, auf welchen geographischen Märkten ein Güterverkehrsunternehmen geschäftlich aktiv ist. Die Bandbreite der grundsätz-

4

Vgl. z.B. auch Bohlmann / Krupp (2007), Juga/Pekkarinen / Kilpala (2008).

5

Vgl. z.B. Ihde (2001), S. 229-230; Engelsleben (1999).

6

Vgl. Ihde (2001), S. 233-234; Bohlmann / Krupp (2007).

7

Vgl. Lieb / Lange (2003).

128

6 Management von Güterverkehrsunternehmen

lichen Optionen geht hier von einer lokal/regionalen (z.B. Süddeutschland, Ostschweiz) Orientierung über eine nationale (z.B. Schweiz), multinationale (z.B. DACH-Staaten)8, Europäische bis hin zu kontinentalen/globalen Ausrichtungen. Güterverkehrsunternehmen können ebenso wie Industrieunternehmen im Rahmen von strategischen „Make-or-Buy“-Entscheidungen über die von ihnen selbst ausgeführten oder fremd bezogenen Leistungsbestandteile zur Erstellung ihres logistischen Leistungsangebots befinden. Mit der strategischen Grundoption Tiefe der (logistischen) Leistungserstellung wird somit der Umfang der durch das Güterverkehrsunternehmen in Eigenregie erbrachten oder von Subunternehmen bzw. Kooperationspartnern bezogenen Leistungsbestandteile beschrieben. In diesem Zusammenhang haben sich zwei Extremformen bzw. -ausprägungen der strategischen Positionierung von Güterverkehrsunternehmen herausgebildet.9 Die erste wird durch das sogenannte Asset-Based oder ressourcenbasierte Güterverkehrsunternehmen reflektiert, das im Sinne einer vertikalen Integration sämtliche Leistungsbestandteile in Eigenregie erbringt und die dazu erforderlichen physischen Ressourcen (Assets), wie z.B. Logistikimmobilien oder Transportmittel, selbst besitzt.10 Die zweite Extremausprägung ist das sogenannte Asset-Free oder ressourcenlose Güterverkehrsunternehmen, das prinzipiell ohne eigene physische (Logistik-)Ressourcen agiert und sämtliche operativen Transport-, Lager, Umschlagsleistungen (ggf. auch Zusatzleistungen) von spezialisierten Subunternehmern fremd bezieht. Die logistische Leistungserstellung wird dabei substantiell durch die Organisations- und Koordinationsleistung des Asset-Free Güterverkehrsunternehmens bestimmt, das die unterschiedlichen, durch Subunternehmer erbrachten Leistungsbestandteile zielgerichtet als integriertes Leistungsbündel miteinander kombiniert. Insoweit kommt dem Asset-Free Güterverkehrsunternehmen die Rolle eines „hauptverantwortlichen Orchestrators“ im logistischen Leistungserstellungsprozess zu.11 Das letzte Optionsfeld zur grundlegenden Beschreibung der strategischen Positionierung von Güterverkehrsunternehmen ist schließlich der Grad der (logistischen) Leistungsintegration beim Kunden. Diese Option resultiert wesentlich aus der zuvor kurz skizzierten Rolle von Güterverkehrsunternehmen als Mittler im Güter- und Informationsfluss zwischen Versenderund Empfängerkunden. Die Leistungsintegration beschreibt dabei, in welchem Maße die logistische Leistungserstellung des Güterverkehrsunternehmens mit den Wertschöpfungsak8

Deutschland, Österreich, Schweiz.

9

Siehe hierzu auch nochmals die Merkmale zur Charakterisierung von Güterverkehrsunternehmen in Kapitel 2.1.2 dieses Lehrbuchs.

10

Besitz ist hier im juristischen Sinne gemeint – Besitz sichert die Herrschaft über eine Sache und ist grundsätzlich vom Eigentum zu unterscheiden. Das Unternehmen muss also zumindest Verfügungsrechte (hier insbes. Nutzungsrechte) über die physischen Ressourcen innehaben und damit auch wesentliche Teile des wirtschaftlichen Risikos (z.B. Auslastungsrisiko geleaster LKW oder gemieteter Lagerhäuser) tragen, die aus der Nutzung der Ressourcen resultieren.

11

Insoweit spiegelt sich in der strategischen Ausprägung des „Asset-Free“ die eigentliche Aufgabe des Spediteurs nach dem Deutschen HGB §454 wider, der sich im Rahmen des Speditionsgeschäftes vertraglich verpflichtet, für einen Versender die Beförderung eines Transportgutes zu organisieren. Dazu gehört auch die Auswahl der ausführenden Subunternehmer.

6.1 Strategische Positionierung

129

tivitäten des Versender- und/oder des Empfängerkunden (physisch, informatorisch und organisatorisch) verknüpft sind und wie weit der Verantwortungsbereich des Güterverkehrsunternehmens in die Administration und Ausführung der Güterflussprozesse beim Versenderund/oder Empfängerkunden hineinreicht. Auch hier lassen sich zur Verdeutlichung der strategischen Positionierung zwei Extremformen bzw. -ausprägungen unterscheiden. Im Falle eines niedrigen Integrationsgrades erfolgt die Leistungserstellung des Güterverkehrsunternehmens weitgehend entkoppelt von den Anforderungen der Wertschöpfungsaktivtäten der Versender- oder Empfängerkunden. Einzig die durch eine Vielzahl verschiedener Kunden vorgegebenen Auftragsinformationen (z.B. Abhol-/Ablieferzeiten und -orte) dienen hier als informatorische Grundlage für die sonst autonome und in der Regel hoch standardisierte Leistungserstellung des Güterverkehrsunternehmens. Im Falle eines hohen Integrationsgrades erfolgt die Leistungserstellung des Güterverkehrsunternehmens hingegen integriert, d h. in sehr enger Kopplung an die individuellen Erfordernisse der Wertschöpfungsaktivitäten ausgewählter Versender- oder Empfängerkunden. Hier kann der Verantwortungsbereich des Güterverkehrsunternehmens z.B. bis in die Distributionslogistik oder die Beschaffungslogistik des Versender- resp. Empfängerkunden hineinreichen. Genauer betrachtet, beziehen sich die ersten beiden der zuvor dargelegten Grundoptionen zur strategischen Positionierung von Güterverkehrsunternehmen auf den Charakter des Leistungsangebotes, d h., was das Güterverkehrsunternehmen seinen Kunden als Dienstleistungsportfolio anbietet – Vollsortiment oder spezialisierte Angebote. Die letzten beiden Grundoptionen beschreiben hingegen den Charakter der Leistungserstellung, d.h., wie das Güterverkehrsunternehmen die angebotenen Leistungen erbringt bzw. produziert – kundenindividuell oder standardisiert. In Abbildung 6-2 sind die Implikationen dieser Unterscheidung systematisch aufbereitet dargestellt, die nun im folgenden näher erläutert werden. Charakter des Leistungsangebots

Charakter der Leistungserstellung

Spezialanbieter Niedrig lokal

global

Standardisierer

Tiefe der Leistungserstellung

Breite des Leistungsangebots

Vollsortimenter

Individualisierer

Asset Based

Hoch

Asset Free integriert

Geographische Orientierung

Abbildung 6-2 Strategische Grundoptionen von Güterverkehrsunternehmen

entkoppelt

Leistungsintegration beim Kunden

130

6 Management von Güterverkehrsunternehmen

Leistungsangebot: Vollsortimenter vs. Spezialanbieter Im Hinblick auf den Charakter des Leistungsangebots kann, wie bereits erläutert, verallgemeinernd zwischen Vollsortimentern (umfassendes Leistungsangebot) einerseits und Spezialanbietern (fokussiertes Leistungsangebot) andererseits unterschieden werden. Das als Vollsortimenter positionierte Güterverkehrsunternehmen (in der Praxis sind dies z.B. die großen Konzernunternehmen wie DB Schenker)12 benötigt aufgrund seiner hohen Leistungsbreite ein Mindestpotenzial an Nachfragevolumen, um wirtschaftlich erfolgreich am Markt bestehen zu können. Als Folge kann sich das Güterverkehrsunternehmen geographisch nicht auf einen räumlich eng abgegrenzten, lokalen Markt beschränken, sondern muss mindestens national, in der Regel gar multinational, international oder global ausgerichtet sein, um z.B. Querverkaufs-Potenziale13 im Vertrieb oder Größendegressionseffekte in der Leistungserstellung realisieren zu können. Im Vergleich hierzu ist ein als Spezialanbieter positioniertes Güterverkehrsunternehmen (in der Praxis sind dies z.B. kleine bis mittelgroße Unternehmen wie die Bertschi AG)14, je nach Spezialisierungsrichtung des Leistungsangebots, nicht zwingend auf einen geographisch ausgedehnten Markt angewiesen. Entsprechend reicht hier die geographische Bandbreite der wirtschaftlichen Aktivitäten von einer Fokussierung auf rein lokale Märkte (z.B. Kies/Baustofftransport) bis hin zur Spezialangeboten auf nationalen, internationalen oder globalen Märkten (z.B. internationale Schwertransporte oder globale Container- und Stückguttransporte). Leistungserstellung: Standardisierer vs. Individualisierer Bezüglich des Charakters der Leistungserstellung kann allgemein zwischen Standardisierern (vom individuellen Kunden entkoppelte Leistungserstellung) einerseits und Individualisierern (integrierte, eng an einen individuellen Kunden gekoppelte Leistungserstellung) andererseits unterschieden werden. Das als Standardisierer positionierte Güterverkehrsunternehmen (in der Praxis sind dies z.B. die Paketsparten der Schweizerischen oder Deutschen Post15) zielt dabei darauf ab, die logistischen Leistungsprozesse und die damit einhergehenden Informationsflüsse, die physischen Ressourcen wie auch IT-Systeme möglichst kundenübergreifend – d h. passend für eine relative große Anzahl von Kunden – zu vereinheitlichen, zu standardisieren und damit die Leistungserstellung in hohem Maße zu industrialisieren. Das Ziel liegt in der Realisierung von Kostensenkungspotenzialen in der logistischen Leistungserstellung. Diese Standards 12

Siehe hierzu insbesondere auch das nachfolgende Kapitel 6.1.4.

13

Querverkauf, oder auch „Cross-Selling“ zielt darauf ab, aufgrund einer guten Kundenbeziehung in einem Produkt- bzw. Dienstleistungsbereich (z.B. Paketversand) verkaufsfördernde Effekte in weiteren Dienstleistungsbereichen des Vollsortimenters (z.B. Stückgut oder Lagerdienste) zu erreichen. Vgl. z.B. Homburg / Schäfer (2002).

14

Siehe hierzu insbesondere auch das nachfolgende Kapitel 6.1.3.

15

Für nähere Informationen über diese beiden Unternehmen sei auf die jeweilige Internetpräsenz verwiesen: www.post.ch / www.dp-dhl.de.

6.1 Strategische Positionierung

131

sind obligatorische („Muss-“) Vorgaben für partiell von Subunternehmern zugekaufte oder von Kooperationspartnern erbrachte Fremdleistungen. Zur Entwicklung und kontinuierlichen Verbesserung solcher industriellen Logistikstandards ist der Standardisierer zu einem bestimmten Umfang auf eigene physische Ressourcen angewiesen (Ressourcenbasiert/Asset Based). Das als Individualisierer positionierte Güterverkehrsunternehmen (in der Praxis ist dies z.B. der Kontraktlogistikdienstleister Fiege16) richtet hingegen seine logistischen Leistungsprozesse und die damit einhergehenden Informationsflüsse, die physischen Ressourcen wie auch IT-Systeme jeweils nach den individuellen Bedürfnissen einzelner (Groß)Kunden aus. Natürlich wird auch der Individualisierer aus Kostengründen versuchen, gewisse Standards zu entwickeln und zu implementieren, jedoch sind ihm hier durch spezifische, variierende und neuartige Kundenanforderungen in der Regel erhebliche Grenzen gesetzt. Daher ist das als Individualisierer positionierte Güterverkehrsunternehmen bestrebt, sich durch einen weitgehenden Einsatz von Subunternehmen, die je nach Kundenanforderung die geeigneten physischen Ressourcen besitzen, eine strategische Problemlösungsflexibilität zu eröffnen (Ressourcenlos/Asset free).

6.1.2

Wettbewerbsstrategie und strategische Grundoptionen

Wie eingangs erläutert, werden im Rahmen der strategischen Positionierung langfristig ausgerichtete Entscheidungen darüber getroffen, auf welchen Märkten, mit welchem Sortiment (Charakter des Leistungsangebotes) und auf welche Weise (Charakter der Leistungserstellung) ein Güterverkehrsunternehmen Wettbewerbsvorteile erzielen möchte. Die bisher vorgestellten strategischen Grundoptionen von Güterverkehrsunternehmen beschreiben die Gestaltungsmöglichkeiten, geben aber – bis auf die in Abbildung 6-2 zusammengefassten Zusammenhänge17 – kaum erklärende Hinweise, warum und auf welche Weise sich ein Güterverkehrsunternehmen strategisch in einem jeweiligen Markt (oder gar auf mehreren Teilmärkten) positioniert bzw. positionieren sollte. Um die strategische Positionierung von Güterverkehrsunternehmen in der Praxis besser verstehen und beurteilen zu können, ist die Wettbewerbsstrategie eines Güterverkehrsunternehmens in die weitere Betrachtung einzubeziehen. Im folgenden wird dabei auf die Kernaussagen des wettbewerbsstrategischen Konzeptes von MICHAEL E. PORTER zurückgegriffen, das sich angesichts seiner generischen Strategietypen gut für eine grundsätzliche Betrachtung des Einflusses der Wettbewerbsstrategie auf die Wahl der strategischen Grundoptionen eignet.18 PORTER beschreibt mit seinen generischen Strategietypen „Kostenführerschaft“, „Differenzierung“ und „Fokussierung auf Schwerpunkte' (siehe hierzu auch Abbildung 6-3) drei grundlegende strategische Marktposi-

16

Für mehr Information über dieses Unternehmen sei auf die Internetpräsenz verwiesen: www.fiege.de.

17

Die Zusammenhänge bzgl. der geographischen Orientierung von Vollsortimentern und Spezialanbietern und bzgl. des Besitzes von Ressourcen bei Standardisierern und Individualisierern.

18

Für eine ausführliche Darstellung des wettbewerbsstrategischen Konzeptes von PORTER vgl. Porter (2008). Eine Kurzdarstellung findet sich bei Mintzberg / Ahlstrand / Lampel (1998), S. 100-104.

132

6 Management von Güterverkehrsunternehmen

tionen, die – ein jeweils passender Marktontext vorausgesetzt19 – einem Unternehmen nachhaltige Wettbewerbsvorteile gegenüber seinen Konkurrenten eröffnen. Der Strategietyp Kostenführerschaft beschreibt die Fähigkeit eines Unternehmens, eine im Vergleich zu seinen (wichtigsten) Konkurrenten gleichwertige Leistung kostengünstiger zu erstellen und auf Basis dieses Kostenvorteils auch zu einem entsprechend niedrigeren Preis als der Wettbewerb auf dem Markt anzubieten (Verkauf über den Preis). Der Kostenvorteil wird dabei durch die Realisierung einer auf höchste Effizienz getrimmten Leistungserstellung angestrebt. Dabei zeichnet sich der Kostenführer durch ein hoch standardisiertes Sortiment sogenannter „No-frills“-Produkte20 aus, die im Kern einen aktuell gegebenen Marktstandard hinsichtlich Qualität und Service erfüllen müssen, aber aus Effizienzgründen auch nicht wesentlich darüber hinaus gehen dürfen bzw. können. Der Kostenführer grenzt sich somit in seiner Marktposition durch eine vorrangig kostengetriebene Gestaltung von Leistungsangebot und Leistungserstellung vom Wettbewerb ab. Der Strategietyp Differenzierung beschreibt dagegen die Fähigkeit eines Unternehmens, Leistungen auf dem Markt anzubieten, die sich in den Augen der Kunden durch die Einzigartigkeit ihrer Wertstiftung von Wettbewerbsangeboten maßgeblich abheben. Diese Einzigartigkeit kann aus verschiedenen wertstiftenden Quellen resultieren, wie z.B. Produktdesign, Markenname, innovative Technik oder kundenindividueller Service (Verkauf über die Leistung). Dieser Differenzierungsvorteil wird vom Kunden als Mehrwert wahrgenommen und mit entsprechend hohen Preisbereitschaften belohnt. Das Leistungsangebot des Differenzierers ist dabei breiter und kundenindividueller als beim Kostenführer angelegt und stellt damit auch kostenaufwändigere Ansprüche an die Leistungserstellung. Der Differenzierer grenzt sich somit in seiner Marktposition durch eine vorrangig produkt- und servicegetriebene Gestaltung von Leistungsangebot und Leistungserstellung vom Wettbewerb ab.

Branchenweit Segment

Umfang des Wettbewerbs

Wettbewerbsvorteil Kostenvorteil

Differenzierungsvorteil

Kostenführerschaft

Differenzierung

Fokussierung KostenDifferenzierungsschwerpunkt schwerpunkt

Abbildung 6-3 Die generischen Wettbewerbsstrategien nach Porter

19

Den Marktkontext beschreibt PORTER mit Hilfe der sogenannten Five Forces (Rivalität innerhalb der Branche, Gefahr durch Ersatzprodukte, Macht der Lieferanten, Macht der Kunden und Gefahr durch neue Wettbewerber) auf die hier nicht näher eingegangen wird. Vgl. Porter (2008).

20

No-frills Produkte = Produkte ohne „Schnickschnack“. Dies sind Produkte und Services, die nur die essentiellen Funktionen bzw. Leistungen aufweisen. Dadurch können sie wesentlich preisgünstiger angeboten werden.

6.1 Strategische Positionierung

133

Der Strategietyp Fokussierung auf Schwerpunkte unterstreicht schließlich den Einfluss der Abgrenzung des wettbewerbsrelevanten Marktes und damit die Bedeutung der Marktgröße für die strategische (Markt-)Positionierung eines Unternehmens. Wie in Abbildung 6-3 dargestellt, können Kosten- oder Differenzierungsvorteile nämlich grundsätzlich branchenweit wie auch in einem abgegrenzten Marktsegment (Teilmarkt, Nische) erzielt werden. Entsprechend unterscheidet PORTER in diesem Strategietyp einen Kosten- und einen Differenzierungsschwerpunkt. Augenscheinlich besitzen die zuvor in Kapitel 6.1.1 erläuterten strategischen Grundoptionen von Güterverkehrsunternehmen und PORTER'S generische Wettbewerbsstrategien eine inhaltliche Verwandtschaft, die einen handlungsleitenden Charakter für die strategische Positionierung von Güterverkehrsunternehmen im Sinne eines „strategischen Fits“ entfalten. So ist der Standardisierer einerseits stark durch die wettbewerbsstrategische Orientierung der Kostenführerschaft geprägt, wie auch der Individualisierer andererseits in hohem Maße Züge der Differenzierungsstrategie trägt. Des Weiteren zeigt der Vollsortimenter eine hohe Affinität, einen umfassenderen (Gesamt)markt zu bedienen, während der Spezialanbieter sich klar auf bestimmte Teilmärkte fokussiert. Angesichts dessen lassen sich die in der nachfolgenden Tabelle 6-1 dargestellten Implikationen zur strategischen Positionierungen für Vollsortimenter und Spezialanbieter ableiten. Strategische Grundoptionen von Güterverkehrsunternehmen

Wettbewerbsstrategien

Vollsortimenter (Gesamtmarkt)

Kostenführerschaft Differenzierung Fokussierung

Spezialanbieter (Teilmarkt)

Standardisierer

Individualisierer

Standardisierer

Individualisierer

Kostenführer

Konflikt(!)

(--)

(--)

Konflikt(!)

Differenzierer

(--)

(--)

(--)

(--)

Kostenschwerpunkt(?)

Differenzierungsschwerpunkt

Tabelle 6-1 Strategischer Fit zwischen Wettbewerbsstrategie und strategischen Grundoptionen von Güterverkehrsunternehmen

Es zeigt sich, dass gewisse Kombinationen aus Wettbewerbsstrategie und strategischer Grundoption von Güterverkehrsunternehmen kaum sinnvoll im Sinne des strategischen Fits miteinander vereinbar sind („Konflikt(!)“-Eintragungen in Tabelle 6-1). So passen die Wettbewerbsstrategie der Kostenführerschaft und die Leistungserstellung des Individualisierers nicht zueinander, genauso wenig, wie die Differenzierungsstrategie mit der Leistungserstellung des Standardisierers kaum vereinbar ist. Darüber hinaus wird die Fokussierung auf Kostenschwerpunkte für einen Spezialanbieter nur dann erfolgreich funktionieren können, wenn der jeweilige Teilmarkt eine gewisse Mindestgröße besitzt, die eine Realisierung entsprechender Skalenerträge auf der Kostenseite zulässt (in Tabelle 6-1 daher mit (?) gekennzeichnet). Andernfalls ist eher die Strategie des Differenzierungsschwerpunktes zu wählen.

134

6 Management von Güterverkehrsunternehmen

Die hier vorgestellte Abgrenzung hat idealtypischen, ordnenden Charakter und verdeutlicht wichtige grundlegende Zusammenhänge zwischen der wettbewerbsstrategischen Positionierung und den dazu passenden strategischen Gestaltungsoptionen eines Güterverkehrsunternehmens auf der Angebots- wie auf der Leistungsseite. In der Praxis ist diese typenbasierte Systematisierung jedoch nicht immer in solch eindeutiger Weise für einzelne Unternehmen nachvollziehbar, da die Vielfalt des Güterverkehrs- und Logistikmarktes unzählige Möglichkeiten zur Spezialisierung bereithält, die Auffassungen zur Definition der relevanten (Teil)Märkte z.T. in Abhängigkeit des jeweiligen Branchen- oder geographischen Kontextes erheblich differieren können oder Unternehmen in verschiedenen Teilmärkten gleichzeitig aktiv sind. Insgesamt bleibt festzustellen, dass angesichts der Vielfalt an Spezialisierungsmöglichkeiten und der damit einhergehenden Unschärfe der Marktabgrenzungen21 die strategische Positionierung von Güterverkehrsunternehmen in der Praxis ein grundsätzlich anspruchsvolles und herausforderndes, aber ebenso sehr interessantes Unterfangen ist. Gerade weil die Theorie nur strukturierende Orientierungsgrundlagen liefern kann, verlangt jede Strategiediskussion in den Unternehmen eigenständige Entscheide, die immer auch mit Risiken verbunden sind. Die hier vorgestellte Systematisierung dient der besseren Einsicht in die verschiedenen Möglichkeiten und unterstützt dabei, diese Herausforderung zu bewältigen. Voraussetzung ist eine klare, nachvollziehbare und wettbewerbsrelevante Marktabgrenzung der einzelnen Teilmärkte22 bzw. die klare Umschreibung des aus Unternehmenssicht relevanten Marktes. Trotz aller methodischen Bemühungen bildet letztlich jedes Güterverkehrsunternehmen einen „Spezialfall“, den es eingehend zu untersuchen und aus strategischer Sicht zu beurteilen gilt. Im Folgenden wird dies anhand zwei ausgewählter Praxisbeispiele verdeutlicht.

6.1.3

Strategische Positionierung als Spezialanbieter: Das Beispiel Bertschi AG

Kurzportrait Bertschi AG23 Das 1956 gegründete, im schweizerischen Dürrenäsch (Kanton Aargau) ansässige Familienunternehmen ist auf den Bulk- und Silotransport chemischer Güter – und damit einhergehend Gefahrgut – spezialisiert. Als Spediteur und internationaler Transporteur für die chemische Industrie ist das rund 1.650 Mitarbeiter zählende Unternehmen neben dem klassischen Straßengüterverkehr insbesondere auch im intermodalen Güterverkehr aktiv. Dabei ist die Bertschi AG mit insgesamt 42 Niederlassungen in 20 Europäischen Ländern vertreten. Zu den Kunden gehören international aufgestellte Konzernunternehmen wie BASF, DOW, Shell oder Solvay. Im Verbund eines europaweiten Kombiverkehrs-Netzwerks (Straße/Schiene) betreibt die Bertschi AG 15 Containerterminals und 7 Tankreinigungsanlagen. Ferner besitzt 21

Siehe hierzu die Ausführungen in Kapitel 4.1 dieses Lehrbuchs.

22

Siehe hierzu die Ausführungen in Kapitel 4.1 dieses Lehrbuchs.

23

Sämtliche Informationen basieren auf dem Internetauftritt der Bertschi AG: http://www.bertschi.com, abgerufen am 23.06.2009.

6.1 Strategische Positionierung

135

das Unternehmen 1.100 Zugmaschinen, 1.250 Chassis sowie 5.000 Tank- und 8.000 SiloContainer. Im Bereich des Kombinierten Verkehrs (KV) – in dem sich das Unternehmen selbst als Marktführer bezeichnet – wird europaweit vorrangig mit eigenem Equipment gearbeitet. So wird z.B. auch der Straßenvor- und -nachlauf durch eigene Mitarbeiter durchgeführt. Das gezielt auf die Chemieindustrie zugeschnittene Leistungsangebot der Bertschi AG untergliedert sich in die Bereiche Siloprodukte, Flüssigprodukte, intermodale Transporte, Straßentransporte, Tankreinigungen, Reparaturwerkstätten, integrierte Logistik-Konzepte, Outsourcing und Projektmanagement. Mit dieser Angebotspalette von einfachen Standardtransporten für chemische Güter bis hin zu individuell zugeschnittenen kontraktlogistischen Leistungsbündeln für einzelne Unternehmen (z.B. Konzipierung und Betrieb von werksinternen Tank-Container-Depots) versteht sich die Bertschi AG als Spezialist für alle relevanten Dienstleistungen „aus einer Hand“ rund um den Bulk- und Silo-Transport chemischer Güter in Europa. Strategische Positionierung der Bertschi AG Der Charakter des Leistungsangebotes der Bertschi AG zeichnet sich durch einen gezielten Zuschnitt auf den Transport chemischer Güter aus. Insoweit beschränkt sich das Unternehmen als Spezialanbieter auf den in Kapitel 4.1 vorgestellten Teilmarkt der Tank- und Silodienste – geographisch nach den Bedürfnissen der Branche auf den europäischen Raum ausgerichtet. Darüber hinaus werden neben Standarddiensten, wie Straßengütertransport oder KV-Leistungen, auch kundenspezifische Kontraktleistungen angeboten. Damit mag die Angebotspalette für diesen Teilmarkt insgesamt zwar umfassend sein, bezogen auf das im Sinne des Vollsortimenters interpretierten Leistungsangebots fehlen jedoch spezialisierungsbedingt wesentliche Bestandteile im Angebotsportfolio, wie z.B. Stückgut- oder Komplettladungslogistik, die auch in der Chemieindustrie im Rahmen der Distribution von verpackten Zwischen- und Fertigprodukten durchaus von Bedeutung sind. Vor dem Hintergrund des verfügbaren Spezialequipments ist die Bertschi AG bezüglich des Charakters der Leistungserstellung als asset based zu kategorisieren. Die eigenen physischen Ressourcen, wie z.B. Tank-Container oder Terminalanlagen, werden sowohl zur Erstellung von Standardleistungen (entkoppelt) als auch von kundenindividuellen Transport-, Lager und Umschlagsleistungen (integriert) eingesetzt. Insofern ist die Bertschi AG sowohl als Standardisierer wie auch als Individualisierer im betreffenden Teilmarkt aktiv. Grundsätzlich scheint jedoch angesichts der branchenbedingt hohen Kompetenzanforderungen bzgl. Qualität und Sicherheit eine enge, auf Vertrauen basierende Zusammenarbeit mit den Verladerkunden auch die sogenannte „Standardleistung Chemietransport“ eher kundenindividuelle Züge zu tragen. Insgesamt bleibt im Hinblick auf die wettbewerbsstrategische Positionierung der Bertschi AG festzustellen, dass das Unternehmen sich als Spezialanbieter auf einen klar abgegrenzten Teilmarkt fokussiert und in dieser Marktnische einen Differenzierungsschwerpunkt setzt. Dies wird durch das Vorhalten von Spezialequipment und eine europaweite Präsenz erreicht, das einschlägige Branchenkompetenz widerspiegelt und zugleich vertrauensbildend wie auch reputationsfördernd wirkt. Auf dieser Grundlage werden kundenindividuelle Transport- und Logistiklösungen wie auch vergleichsweise „einfache“ Transportdienstleistungen differenziert auf dem Teilmarkt für Bulk- und Silodienste für Chemiegüter positioniert.

136

6.1.4

6 Management von Güterverkehrsunternehmen

Strategische Positionierung als Vollsortimenter: Das Beispiel DB SCHENKER

Kurzportrait DB SCHENKER24 DB SCHENKER, die Transport- und Logistiksparte der Deutschen Bahn AG, beschäftigt zur Zeit über 91.000 Mitarbeiter und ist an rund 2.000 Standorten in ca. 130 Ländern auf allen Kontinenten in den wichtigen Wirtschaftsregionen der Welt vertreten. Das Unternehmen bezeichnet sich selbst als einen der führenden global integrierten Logistikdienstleister,25 der für unterschiedliche Kundenanforderungen aus Industrie und Handel vielfältige Transportund Logistiklösungen anbietet. Das kommunizierte Leistungsangebot ist nahezu unüberschaubar vielfältig und umfasst alle Verkehrsträger, d.h. Schienen-, Straßen-, Luft- und Seeverkehre sowie intermodale Verkehre. Unter Kombination dieser Verkehrsbereiche werden Lösungen im europäischen Landverkehr wie auch im weltweiten Luft- und Seefrachtverkehr angeboten. Neben klassischen Standardtransporten z.B. in der Stückgut- oder Komplettladungslogistik werden insbesondere auch kundenspezifische Kontraktlogistiklösungen in den Bereichen Automotive, Consumer, High-Tech und Luftfahrt angeboten. Hinzu treten verschiedenste Spezialangebote, wie z.B. im Schienenverkehr für die Chemie- und Ölindustrie (DB SCHENKERchem-solution, DB SCHENKERoil-solution) oder in der projektgetriebenen Umzugs-, Messe und Eventlogistik. Mit ca. 30 Landesgesellschaften besitzt DB SCHENKER in Europa ein flächendeckendes Landverkehrsnetz, das auf eigenen physischen Ressourcen (u.a. eigene Güterverkehrsbahn), aber auch auf einer Zusammenarbeit mit Subunternehmern (Systempartnern) beruht. Die globale Präsenz im Luft- und Seefrachtbereich wird mit internationalen Tochtergesellschaften, Firmenbeteiligungen und Kooperationen sichergestellt, durch die das globale Transportaufkommen in enger Zusammenarbeit mit verschiedenen Partnern des Luft- und Seeverkehrs organisiert und gesteuert wird. Mit der umfassenden Angebotspalette26 und der globalen Präsenz versteht sich DB SCHENKER als integrierter Logistikdienstleister oder logistischer Generalunternehmer, der insbesondere für international agierende (Groß-)Unternehmen spezifisch aufeinander abgestimmte Leistungspakete verschiedenster Transport- und Logistiklösungen kompetent „aus einer Hand“ anbieten kann. Strategische Positionierung von DB SCHENKER Das sehr breit angelegte und geographisch international/global aufgestellte Leistungsangebot von DB SCHENKER ist typisch für ein als Vollsortimenter positioniertes Güterverkehrsunternehmen. Einem logistischen „Modulkasten“ gleich wird ein umfassendes Sortiment ver24

Sämtliche Informationen basieren auf dem Internetauftritt von DB Schenker: http://www.dbschenker.com, abgerufen am 24.06.2009.

25

„Nr. 1 in Europa im Schienengüterverkehr, Nr. 1 in Europa im Kombinierten Verkehr, Nr. 1 in Europa im Landverkehr, Nr. 2 in der weltweiten Luftfracht, Nr. 3 in der weltweiten Seefracht und Nr. 6 in der weltweiten Kontraktlogistik.“ http://www.dbschenker.com/site/logistics/dbschenker/com/de/ueber__dbschenker/profil/profil.html

26

Ausnahmen sind Kurier-, Express- und Paketdienste (KEP) und Postdienste, die im Leistungsangebot nicht erwähnt werden.

6.1 Strategische Positionierung

137

schiedener Logistikdienstleistungen einzeln, aber auch in Kombination miteinander angeboten. Gerade diese Kombinationsmöglichkeiten erlauben es, relativ flexibel die Anforderungen verschiedener Zielgruppen – in der Regel international vernetzte Konzernunternehmen aber auch international aktive KMU27 mit einem entsprechenden (d h. mengenmäßigen und/oder geographisch orientierten) Ladungsaufkommen – aus unterschiedlichen Branchen zu bedienen. DB SCHENKER ist dabei als Vollsortimenter in mehreren Güterverkehrs- und Logistikmärkten (z.B. Tank- und Silodienste, Massengutlogistik, Komplettladungslogistik, Stückgutlogistik oder auch Kontrakt- und Konsumgüterlogistik) gleichzeitig aktiv. Aufgrund der modalen, branchenbezogenen und geographischen Vielfalt der Leistungsangebote ist der Charakter der Leistungserstellung von DB SCHENKER durch eine entsprechende Vielgestaltigkeit geprägt. DB Schenker ist einerseits ressourcenbasiert (asset based), denn das Unternehmen besitzt (z.T. historisch bedingt) in großem Maße eigenes Transportequipment, wie z.B. einen eigenen Fuhrpark im Schienen- und Straßengütertransport sowie Lager-/Umschlagsstandorte zur Abwicklung des (Europäischen) Container-, Ladungs- und Stückgutverkehrs. Im Luft- und Seeverkehr andererseits erfolgt die Leistungserstellung ressourcenlos (asset free) durch den Einsatz von Reedereien oder Luftfrachtunternehmen. Dazu wird in vielen Ländern auf Subunternehmer oder Kooperationspartner z.B. im Landverkehr zurückgegriffen, da hier (bisher noch) keine eigenen physischen Ressourcen unterhalten werden. Es werden sowohl Standardleistungen (entkoppelt), wie z.B. Europäische Stückgutverkehre, als auch kundenindividuelle Leistungen (integriert), wie z.B. auf Kunden zugeschnittene Kontraktlogistiklösungen, erbracht. Der kunden- und branchenübergreifende Charakter der Standardleistungen verlangt und erzeugt große Transportmengen, die soweit wie möglich über das eigene Equipment abgewickelt werden. Im Rahmen der individuellen Leistungsangebote werden hingegen eigene Leistungselemente mit den Fremdleistungen von Subunternehmern und Kooperationspartnern kombiniert. Insgesamt ist mit Bezug auf die wettbewerbsstrategische Positionierung von DB SCHENKER festzuhalten, dass das Unternehmen bestrebt ist, sich mit dem Image des global integrierten Logistikdienstleisters auf einem (virtuellen) Logistikgesamtmarkt als Vollsortimenter vom Wettbewerb zu differenzieren. Bei genauerer Betrachtung zeigt sich allerdings, dass DB SCHENKER unter diesem Strategiedach der branchenweiten Differenzierung nicht nur eine einzige Wettbewerbsstrategie verfolgt, vielmehr – wie bei Vollsortimentern häufig zu beobachten – einen Strauß verschiedener Wettbewerbsstrategien. Als Vollsortimenter spricht DB Schenker mehrere Teilmärkte gleichzeitig an, die in Abhängigkeit der Wettbewerbssituation jeweils mit einer spezifischen Wettbewerbsstrategie bearbeitet werden (müssen). So sind z.B. die Teilmärkte der Stückgut- und Massengutlogistik durch eine relativ hohe Wettbewerbsintensität geprägt. Hier tritt DB SCHENKER gerade in der Akquise von Großverladern häufig als Kostenführer auf.28 In der Erstellung von kontraktlogistischen Leistungen konzentriert sich DB SCHENKER hingegen auf einzelne (branchenspezifische) Marktnischen und verfolgt die Strategie der Differenzierungsschwerpunkte. Das Potenzial zur intelligenten 27

KMU = Kleine und mittlere Unternehmen.

28

Hierüber beklagen sich regelmäßig die im gleichen Teilmarkt aktiven KMU bzw. mittelständischen Speditionskooperationen.

138

6 Management von Güterverkehrsunternehmen

Kombination der verschiedenen Leistungsangebote bildet dabei letztlich wieder die Grundlage, sich auf dem Gesamtmarkt mit einer Unique Selling Proposition (USP), d h. markanten Alleinstellungsmerkmalen vom Wettbewerb, abzugrenzen.

6.1.5

Zusammenfassung

Die Ausführungen in diesem Kapitel haben aufgezeigt, dass angesichts der Vielfalt von Anforderungen aus der verladenden Wirtschaft eine große Vielzahl von spezifischen Logistikteilmärkten resultiert, welche die strategische Positionierung von Güterverkehrsunternehmen zu einer der herausforderndsten Managementaufgaben machen. Entscheidungen zur strategischen Positionierung von Güterverkehrsunternehmen sind immer unternehmerische Entscheidungen mit grundsätzlich langfristigem Charakter, die für jedes Unternehmen mit einem hohem Risiko behaftet sind. Entscheidungen zur strategischen Positionierung sind dabei in erheblichem Maße von den Erfahrungen, Überzeugungen, Einschätzungen, Erwartungen und der Risikobereitschaft des jeweiligen Unternehmers – sei es der Eigentümerunternehmer oder der Vorstand eines Konzernunternehmens – abhängig. Im strategischen Management aber gibt es keine ex ante richtigen oder falschen Entscheidungen, sondern nur gut (d.h. intersubjektiv nachvollziehbar) oder schlecht (d.h. intransparent) begründete. Das vorgestellte Instrumentarium dient im Strategieentwicklungsprozess dazu, wichtige Zusammenhänge zu erhellen, mögliche Entscheidungsalternativen aufzuzeigen und auf Unvereinbarkeiten hinzuweisen. Es hilft dabei, die strategische Positionierung von Güterverkehrsunternehmen zu verstehen sowie mögliche Entscheidungsgrundlagen zu strukturieren, zu begründen und für die in der Praxis maßgeblichen Entscheidungsträger nachvollziehbar vorzubereiten.

6.2 Organisation

6.2

139

Organisation Thorsten Klaas-Wissing

Lernziele

-

Die Bedeutung von Organisation als Gestaltungsaufgabe des Managements von Güterverkehrsunternehmen verstehen. Güterverkehrsunternehmen und Güterverkehrskooperationen als grundlegende organisatorische Institutionen kennen lernen. Die situative Abhängigkeit aufbauorganisatorischer Strukturen nachvollziehen. Die situative Eignung aufbauorganisatorischer Strukturen in Grundzügen beurteilen.

Die Organisation der logistischen Leistungserstellung gehört zweifellos zu den grundlegenden Aufgaben des Managements von Güterverkehrsunternehmen. Unter Organisation ist dabei zum einen die zielgerichtete Gestaltung von Aufbaustrukturen (Aufbauorganisation) und Ablaufprozessen (Ablauforganisation) innerhalb und zwischen (kooperierenden) Güterverkehrsunternehmen zu verstehen. Zum anderen bezeichnet der Begriff „Organisation“ auch das Güterverkehrsunternehmen als institutionelle Einheit, das durch seine Rechtsform (z.B. Personengesellschaft oder Kapitalgesellschaft), den Firmennamen bzw. -marke (z.B. FIEGE – „The World of Logistics“)1, seine wirtschaftliche Selbständigkeit oder sich durch seine Unternehmenskultur von anderen Güterverkehrsunternehmen abgrenzt. So lässt sich das im vorangehenden Kapitel 6.1 beispielhaft angeführte Unternehmen Bertschi AG als rechtlich und wirtschaftlich eigenständige Institution im Markt identifizieren, während das größere Unternehmen DB SCHENKER zum Konzern der DB AG zählt, aber gleichwohl als eigenständige Firma auftritt. Nicht nur Güterverkehrsunternehmen, sondern auch die in der Praxis häufig anzutreffenden Kooperationen zwischen Güterverkehrsunternehmen können ebenso als institutionelle Einheiten und somit wiederum als Güterverkehrsunternehmen in einem weiteren Sinne verstanden werden, die es, je nach Dauer, Intensität und (formaler) Ausgestaltung des kooperativen Arrangements, zielgerichtet zu organisieren gilt. So gibt es z.B. Stückgutkooperationen im Straßengüterverkehr, wie z.B. IDS,2 System Alliance3 oder CargoLine,4 die als rechtlich-institutionelle Einheit, oder mit anderen Worten als Kooperationsunterehmen auf dem Markt agieren. Ein solches Kooperationsunternehmen ist in der Regel jedoch wirtschaftlich und unternehmenspolitisch in erheblichem Maße von 1

Siehe http://www.fiege.de, abgerufen am 14.07.2009.

2

http://www.ids-logistik.de

3

http://www.systemalliance.de

4

http://www.cargoline.de

140

6 Management von Güterverkehrsunternehmen

seinen Kooperationspartnern abhängig, was nicht zuletzt auch in der organisatorischen Aufbaustruktur Berücksichtigung findet. Vor diesem Hintergrund ist aus organisatorischinstitutioneller Sicht grundsätzlich zwischen dem Güterverkehrsunternehmen (Güterverkehrsunternehmen i.e.S.) einerseits und der Güterverkehrskooperation als Verbund unabhängiger Güterverkehrsunternehmen (Güterverkehrsunternehmen i.w.S.) andererseits zu unterscheiden.

6.2.1

Die organisatorische Gestaltungsaufgabe

In einem Güterverkehrsunternehmen fällt ein breites Spektrum an Tätigkeiten an, die von der strategischen Führung bis zur operativen Abwicklung reichen. So muss beispielsweise das Leistungsangebot entwickelt und vermarktet werden, Kundenkontakte müssen gepflegt werden, Kundenaufträge sind entgegenzunehmen und zu verarbeiten, Transporte müssen disponiert und durchgeführt werden, Lagereinrichtungen und LKWs müssen gewartet oder Rechnungen müssen erstellt werden. Eine allgemeine Übersicht über Art und Charakter dieser Aufgaben, ergänzt durch erklärende Beispiele, gibt Tabelle 6-2. Abgesehen von dem Extrem des sehr kleinen Ein-Personen-Kleinstunternehmens (1 LKW / 1 Fahrer) werden diese oder ähnliche Aufgabenbereiche in Güterverkehrsunternehmen üblicherweise durch verschiedene Personen in arbeitsteiliger Weise erbracht. Dies wird insbesondere deshalb notwendig, weil die Erfüllung bestimmter Aufgaben häufig in ihrem Umfang die Leistungsfähigkeit einer Einzelperson überschreitet, bzw. für deren professionelle Erfüllung ein fachlich spezialisiertes Wissen erforderlich ist. Die arbeitsteilige Aufgabenerfüllung – d.h. die Gestaltung der Arbeitsteilung einerseits und die Gestaltung der Koordination zwischen den arbeitsteiligen Aufgaben andererseits5 – ist somit durch das Management des Güterverkehrsunternehmens in geeigneter Weise zu organisieren. Dabei sind Entscheidungen über die folgenden organisatorischen Gestaltungsdimensionen zu treffen:6 Spezialisierung: Bestimmung der zur logistischen Leistungserstellung notwendigen Aufgaben- und Funktionen. Dabei sind sowohl inhaltliche (fachlicher Gegenstand) als auch formale Merkmale (Entscheidungskompetenzen) festzulegen. Zentralisierung: Festlegung der zur Erfüllung der logistischen Leistungserstellung geeigneten (zentralen vs. dezentralen) Ver- bzw. Aufteilung von Entscheidungskompetenzen. Formalisierung: Abwägung, inwieweit die Abläufe im Unternehmen durch spezifische Vorgaben vordefiniert werden, wie z.B. durch die Entwicklung und schriftliche Fixierung von Stellenbeschreibungen, Kommunikations- und Verhaltensrichtlinien oder situativen Verfahrensregeln.

5

Zum allgemeinen Grundproblem der Organisation bzw. des Organisierens vgl. z.B. Klaas (2002), S. 72-74 und die dort angegebene Literatur.

6

Vgl. z.B. Klaas (2002), S. 107-111 und die dort angegebene Literatur.

6.2 Organisation

141

Konfiguration: Festlegung und Dimensionierung der zur logistischen Leistungserstellung notwendigen Stellen, Abteilungen und Bereiche sowie Bestimmung der hierarchischen Ordnungsbeziehungen z.B. in Form einer Funktional-, Sparten- oder Matrixorganisation. Koordination: Festlegung der zur Abstimmung zwischen den arbeitsteiligen Aufgaben geeigneten Koordinationsmechanismen wie z.B. persönliche Anweisung, gegenseitige Selbstabstimmung, Arbeitsregeln und Prozessstandards, Programme oder Pläne. Aufgabenbereich

Charakter

Strategische Führung, z.B. - Unternehmensziele, Wettbewerbsstrategie und strategische Positionierung ableiten - Innen- und Außenbeziehungen (z.B. Kooperationen) pflegen und entwickeln

Innovativ und kreativ – fachliches Spezialwissen in hohem Maße erforderlich

Business Development und Systemgestaltung, z.B. - Markt-, Lieferanten- und Kundenentwicklung - Neue Logistikkonzepte und Leistungssortimente entwickeln - Standorte bestimmen - Kapazitäten dimensionieren - Güter- und Informationsflüsse gestalten - Aufbauorganisation bestimmen, Ablaufregeln und Standards festlegen

Innovativ und komplex – fachliches Spezialwissen in hohem Maße erforderlich

Abwicklungsvorbereitende und -begleitende Planung, Steuerung und Kontrolle, z.B. - Programm- und Mengenplanung - Kapazitätsdisposition - Auftragssteuerung und -überwachung

Routine, einfach bis komplex – fachliches Spezialwissen eingeschränkt erforderlich

Operative Abwicklung und Abwicklungsbegleitung, z.B. - Transportieren - Ein- /Auslagern, Umschlagen - Kommissionieren, Verpacken - Aufträge abwickeln und verfolgen - Infrastruktur instandhalten/warten

Routine, einfach – fachliches Spezialwissen in geringerem Maße oder gar nicht erforderlich

Tabelle 6-2 Aufgabenbereiche eines Güterverkehrsunternehmens

Ein wichtiges Ergebnis der organisatorischen Gestaltung ist die formale Aufbaustruktur bzw. Aufbauorganisation (Stellen, Bereiche, Funktionen, Hierarchiebeziehungen und Weisungskompetenzen, Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten), die in der Regel in Form eines Organigramms beschrieben wird.7 Dabei variiert die Ausgestaltung der Aufbauorganisation mit dem jeweiligen (quantitativen) Umfang und mit der (qualitativen) Vielfalt der Aufgabenbereiche eines Güterverkehrsunternehmens, die letztlich in der strategischen Positionierung8 wie auch in der Größe des Güterverkehrsunternehmens ihren Ausdruck finden. Wie in der 7

Der Bereich der Ablauforganisation bzw. des Prozessmanagements wird hier nicht weiter betrachtet.

8

Siehe hierzu die Ausführungen in Kapitel 6.1. dieses Lehrbuchs.

142

6 Management von Güterverkehrsunternehmen

Praxis zu beobachten und auch in der Organisationstheorie einschlägig untersucht,9 ist es gerade ein Charakteristikum großer Unternehmen, dass viele z.T. hoch spezialisierte Fachleute in unterschiedlichsten Fachabteilungen (z.B. Öffentlichkeitsarbeit & Marketing oder Business Development) in sehr komplexen Stellengefügen organisiert sind. Kleine Unternehmen dagegen weisen eher einfache Organisationsstrukturen auf, in der die Mitarbeiter als Generalisten („Mädchen für alles“) häufig verschiedene Aufgabenbereiche (z.B. Disposition und Buchhaltung, LKW fahren und warten) in Personalunion übernehmen. Kurz gesagt, das Organisationsproblem wächst mit der Größe des Güterverkehrsunternehmens. Analog zu der im vorangehenden Kapitel festgestellten Vielzahl möglicher strategischer Positionierungen von Güterverkehrsunternehmen sind auch die organisatorischen Arrangements bzw. Organisationslösungen letztlich in hohem Maße verschieden, sehr unternehmensindividuell und damit „situativ“ ausgeprägt. Dabei korrespondiert die Art der strategischen Positionierung in der Regel über die Breite des angebotenen Leistungsspektrums auch mit der Größe des Verkehrsunternehmens: Vollsortimenter sind aufgrund ihres Leistungsumfangs eher Großunternehmen, während Spezialanbieter tendenziell kleiner als Vollsortimenter sind. Daher lassen sich die situativ begründeten Anforderungen an die aufbauorganisatorische Gestaltung von Verkehrsunternehmen prinzipiell zwar an der Unternehmensgröße festmachen, wobei die Größe eines Güterverkehrsunternehmens kein absoluter Maßstab sein kann, der sich rein quantitativ, z.B. aus der Anzahl der Mitarbeiter, ergibt. Größe muss vielmehr relativ – wie auch die einschlägige Organisationsforschung darlegt – immer in einem differenzierten und qualitativen Vergleich zu der Größe anderer Unternehmen der Logistikbranche gesehen werden.10 Deshalb sind die situativen Anforderungen, die ein Güterverkehrsunternehmen an die Ausgestaltung seiner Organisation stellt, stets an mehreren Indikatoren gleichzeitig – quantitativen wie qualitativen – festzumachen. Zur Verdeutlichung dieses wichtigen Zusammenhangs zeigt Tabelle 6-3 situative Indikatoren und die beispielhaft resultierenden Anforderungen an die Organisation eines Güterverkehrsunternehmens.

9

Vgl. hierzu Kieser (2006), S. 223-225 und die dort angegebene Literatur.

10

Vgl. hierzu insbes. Kimberly (1976).

6.2 Organisation Indikator der Unternehmenssituation Anzahl der Mitarbeiter und Umsatz des Güterverkehrsunternehmens

143 Anforderung an die Organisation, z.B.  Spezialisierung von Aufgaben/Funktionen  Formalisierung der Koordination  Erfolgsorientierung von Organisationseinheiten

Anzahl von Niederlassungen / Betriebsstandorte

 Regelung des gegenseitigen Leistungsaustausches

Anzahl und Unterschiedlichkeit der bearbeiteten Logistik-Teilmärkte

 Einrichtung von marktorientieren Sparten

Art und Breite des logistischen Leistungsangebots

 Einrichtung von angebotsorientierten Sparten

 Festlegung von zentralen und dezentralen Entscheidungskompetenzen  Integration oder Separierung der Sparten  Funktionale Spezialisierung nach logistischen Leistungsbereichen  Standardisierung vs. Individualisierung von Prozessen

Ausdehnung der geographischen Orientierung

 Einrichtung von geographisch spezialisierten Sparten  Unabhängigkeit von dezentralen Landesgesellschaften

Tabelle 6-3 Situative Indikatoren und Anforderungen an die Organisation eines Güterverkehrsunternehmens

Je nachdem, wie viele der in Tabelle 6-3 aufgeführten Indikatoren für ein Güterverkehrsunternehmen zutreffen und wie sehr diese angesichts der jeweiligen strategischen Positionierung situativ von Bedeutung sind, resultiert ein maßgeblicher Einfluss auf die Vielfalt der Anforderungen, die an die Aufbauorganisation gestellt werden. Vor diesem Hintergrund lassen sich die drei Grundformen der Aufbauorganisation unterscheiden, die den verschiedenen Komplexitätsgraden von eher einfach bis hoch komplex gerecht werden: die Funktional-, die Sparten- bzw. Divisional- und die Matrixorganisation. Je nach Komplexität der Anforderungen können diese Grundformen weiterhin noch durch Stabsfunktionen in Form einer Stablinienorganisation ergänzt werden.11 Die Funktionalorganisation findet sich eher bei kleinen Güterverkehrsunternehmen mit relativ einfachen Anforderungen, da sie z.B. nur einen oder wenige Teilmärkte bedienen (z.B. Ladungsverkehre) und sich dabei auf einen oder wenige Betriebsstandorte (z.B. Gebietsspedition) beschränken. Hier genügt es je nach Größe des Geschäfts und Anzahl der Mitarbeiter die Aufbauorganisation nach Funktionen (wie z.B. Fuhrpark, Disposition, Buchhaltung) zu gliedern. Sobald das Leistungsangebot eines Güterverkehrsunternehmens umfangreicher ist oder auch mehrere Niederlassungen mit einer größeren geografischen Reichweite vorliegen, sind ausdifferenziertere Organisationsstrukturen nötig. So können, je nach Bedeutung, z.B. organisatorische Sparten nach Ländern (z.B. Divisionen Ost-, Mittel, Südeuropa), nach Teilmärkten (z.B. Divisionen Kontraktlogistik, Stückgut, Luftfracht) oder nach Leistungsan-

11

Zu diesen Grundformen der Aufbauorganisation sei auf die Standardliteratur zur Organisationslehre verwiesen wie z.B. Bühner (2004), Kieser / Walgenbach (2006) oder Schreyögg (2003).

144

6 Management von Güterverkehrsunternehmen

geboten (z.B. Divisionen Straßen-, Schienen-, See-, KV-Transport, Lagerdienste, etc.) gebildet werden. Insbesondere große (Konzern-)Unternehmen müssen angesichts ihres umfassenden Leistungsangebotes dabei regelmäßig mehreren Anforderungsdimensionen gleichzeitig gerecht werden, was aufbauorganisatorisch oft in Form einer Matrixorganisation, ergänzt durch vielfältige Stabsfunktionen, realisiert wird. Im folgenden Kapitel wird dieser hier kurz umrissene Zusammenhang anhand konkreter Beispiele näher erläutert.

6.2.2

Organisation von Güterverkehrsunternehmen

Wie im vorangehenden Kapitel deutlich wurde, ist die Ausgestaltung der aufbauorganisatorischen Unternehmensstrukturen situativ von der relativen Größe eines Güterverkehrsunternehmens abhängig. Im Folgenden soll dies an den Beispielen kleiner, mittelgroßer und großer Güterverkehrsunternehmen verdeutlicht werden.12 Kleine Güterverkehrsunternehmen Gerade im Straßengüterverkehr kommen kleine, inhabergeführte Güterverkehrsunternehmen besonders häufig vor.13 Vielfach sind diese auch als originäre Straßengüterverkehrsbetriebe bezeichneten Unternehmen14 an nur einem Standort aktiv, beschäftigen weniger als 50 Mitarbeiter,15 besitzen einen kleinen LKW-Fuhrpark von bis zu 20-50 Fahrzeugen16 und sind vorrangig in ihrem Kerngeschäft als Transporteur im Sinne eines Frachtführers tätig. Oft werden dabei nur bestimmte Regionen (z.B. Norddeutschland) oder Relationen (z.B. tägliche Linienfahrten nach Italien) mit eigenen Transportleistungen bedient. Darüber hinaus gehende Leistungen werden in der Regel in Zusammenarbeit mit Partnerunternehmen erbracht.17 Zu ihren Kunden zählen verladende Unternehmen aus Industrie und Handel wie auch Speditionsunternehmen. Zur Abrundung des Leistungsportfolios werden als Nebengeschäft häufig noch weitere Leistungen wie Lagerei (in der Branche häufig als „Logistik“ bezeichnet) oder auch Luft- und Seefrachtspedition angeboten. Die nachfolgende Abbildung 6-4 zeigt die

12

Dabei möge der Leser zur Kenntnis nehmen, dass wir uns dabei nicht immer an die bekannten Abgrenzungen von Kleinstunternehmen, kleinen, mittleren und großen Unternehmen halten, wie diese insbesondere von der EU Kommission und vom Institut für Mittelstandsforschung (IfM) vorgeschlagen werden. Wie gesagt, Unternehmensgröße ist relativ, was für die Logistik- und Transportbranche in besonderem Maße zutrifft.

13

Nach der Brancheninformationen des Bundesverband Güterkraftverkehr Logistik und Entsorgung (BGL) e.V. haben 94% der Anfangs 2009 in Deutschland 54.249 registrierten Unternehmen des gewerblichen Güterkraftverkehrs unter 50 Beschäftigte. 58% sind sogar Kleinst- bzw. Mikrounternehmen mit nur bis zu 5 Beschäftigten. Mikrounternehmen werden aufgrund ihrer geringen Relevanz für die Organisationsproblematik hier nicht weiter betrachtet.

14

Vgl. Aberle (2009), S. 443.

15

Auf Empfehlung der EU Kommission wird ein kleines Unternehmen als ein Unternehmen definiert, das weniger als 50 Personen beschäftigt und dessen Jahresumsatz unter 10 Mio. EUR liegt. Unternehmen mit unter 10 Beschäftigten werden als Kleinst- oder Mikrounternehmen bezeichnet.

16

Eine allgemeine Definition von kleinen Güterverkehrsunternehmen auf Basis der Fuhrparkgröße existiert nicht, entsprechend schwer lassen sich hier die Grenzen ziehen.

17

Nicht selten sind solche Unternehmen auch in Stückgutkooperationen aktiv. Vgl. hierzu auch das nachfolgende Kapitel 6.2.3.

6.2 Organisation

145

typische Organisationsstruktur eines kleinen Transport- und Speditionsunternehmens, die in der Praxis so oder in ähnlicher Form oft zu finden ist. Geschäftsführung

Speditionelle Leitung

Kaufmännische Leitung

TransportOrganisation

EDV

Fahrer

Rechnungswesen

Nahverkehr Qualitätssicherung

Administration

Umschlag LagerVermietung Hausmeister / Werkstatt

Abbildung 6-4 Typische Organisationsstruktur eines kleinen Transport- und Speditionsunternehmens (Erstellt auf der Basis verfügbarer Informationen aus Internetpräsenzen verschiedener kleiner Transport- und Speditionsunternehmen aus der Schweiz, Deutschland und Österreich.)

Charakteristisch für kleine Güterverkehrsunternehmen ist eine einfache aufbauorganisatorische Gliederung in wenige spezialisierte Funktionsbereiche (Funktionalorganisation) die über eine flache Hierarchie miteinander verknüpft sind. Aus fachlichen Gründen werden dabei typischerweise die zum operativen Geschäft gehörenden Kernaufgaben („Speditionelle Leitung“) von den zwingend notwendigen Unterstützungsaufgaben („Kaufmännische Leitung“) getrennt. Die Koordination funktioniert vorwiegend über direkte Weisungsbeziehungen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern, wobei der Geschäftsführer als zentrale Integrationsfigur oft auch in operative Entscheidungen direkt involviert sein kann. Eine solche Aufbauorganisation ist vollumfänglich auf die operative Erfüllung der logistischen Leistungserstellung ausgerichtet. Strategisch-gestalterische Aufgabenbereiche wie z.B. Qualitätsmanagement, Business Development, Marketing/Vertrieb sind aufgrund der Größe keine eigenständigen Funktionsbereiche. Solche oder ähnliche Aufgaben werden – wenn überhaupt als notwendiges Aufgabenfeld erkannt – von bestimmten „Fachbeauftragten“ nebenbei übernommen oder sind unmittelbar „Chefsache“. Mittelgroße Güterverkehrsunternehmen Angesichts der in Kapitel 6.2.1 geführten Diskussion ist die eindeutige, absolute und allgemein akzeptierte Abgrenzung von mittelgroßen Güterverkehrsunternehmen äußerst schwer, wenn nicht im Grunde gar unmöglich, da sich eine Vielzahl von z.T. widersprüchlichen Kriterien hierzu heranziehen lassen und die Unternehmensgröße an sich – wie dargelegt – eine relative ist. Vor diesem Hintergrund wird aus didaktischen Gründen die bereits im vo-

146

6 Management von Güterverkehrsunternehmen

rangehenden Kapitel 6.1 vorgestellte Bertschi AG als anschauliches Beispiel für ein mittelgroßes Güterverkehrsunternehmen herangezogen.18 Einen Überblick über die Organisationsstruktur der Bertschi AG skizziert die folgende Abbildung 6-5. Operations

Business Units

Subsidiaries  Switzerland (4)  Austria  Belgium  Finland  Estonia  Germany (10)  Hungary  Ireland  Italy (3)  Lithuania  Luxembourg  Netherlands (3)  Norway  Poland (2)  P. of Liechtenstein  Russia  Slovenia  Spain (3)  Sweden  United Kingdom

 Bulk Liquids Dürrenäsch

Headquarter in Switzerland

 Dry Bulk  Centralised order administration & planning  Corporate Support Functions  Quality Management  Safety, Health & Environment  Staff Training & Development  Human Resources  Controlling  Project Management  IT  Accounting & Finance

Birrfeld

 Logistics Projects Dürrenäsch

 Nordic Bulkers Gothenburg

Cleaning/Depots       

CH – Dürrenäsch CH – Birrfeld DE – Cologne DE – Schwarzheide DE – Sandhausen BE – Antwerpen IT – Busto Arsizio

Abbildung 6-5 Organisationsstruktur eines mittelgroßen Güterverkehrsunternehmens am Beispiel der Bertschi AG (Quelle Unternehmenspräsentation der Bertschi AG, Stand Juli 2009.)

Die Organisationsstruktur spiegelt unmittelbar das auf Europa ausgerichtete, spezialisierte Leistungsspektrum der Bertschi AG wider. Die Aufbauorganisation ist dabei augenscheinlich ausdifferenzierter und komplexer als die zuvor dargestellte Aufbauorganisation eines kleinen Güterverkehrsunternehmens. Die höhere Komplexität zeigt sich vornehmlich darin, dass eine Funktionalorganisation („Centralised oder administration & planning“, „Corporate Support Functions“, „Operations“ und „Cleaning/Depots“) mit einer marktorientierten Spartenorganisation („Business Units“) kombiniert wird. Die Vielzahl der in Europa verteilten Betriebsstandorte und Niederlassungen erfordert darüber hinaus eine klare Regelung von zentralen und dezentralen Entscheidungskompetenzen („Headquarter vs. Operations vs. Business Units“). Strategisch-gestalterische Unterstützungsaufgaben, wie z.B. Qualitätssicherung, Umweltmanagement oder Mitarbeiterausbildung, sind hier in eigenständigen Funktionsbe-

18

Vgl. für die Unternehmensbeschreibung nochmals Kapitel 6.1.3 dieses Lehrbuchs. Mit 1.650 Mitarbeitern, 1.100 Zugmaschinen und einer europaweiten Orientierung mag das Familienunternehmen absolut als groß gelten. Relativ zur Schweizerischen Post/PostLogistics jedoch, welches wir im weiteren Verlauf als Beispiel für ein großes Güterverkehrsunternehmen anführen werden, ist die relative Einordnung als mittelgroßes Unternehmen unseres Erachtens aus didaktischer Sicht sinnvoll und gerechtfertigt.

6.2 Organisation

147

reichen institutionalisiert, was insbesondere durch die sensiblen Anforderungen des Branchenschwerpunktes Chemie (Gefahrguttransporte, umweltsensible Güter) begründet ist. Große Güterverkehrsunternehmen Zur Illustration der komplexen Aufbauorganisation eines großen Güterverkehrsunternehmens wird im folgenden die übergreifende Konzernstruktur der Schweizerischen Post sowie die Organisationsstruktur der Logistiksparte PostLogistics (eine von insgesamt sieben Konzernsparten) vorgestellt. Die seit 1998 als selbständige öffentlich-rechtliche Anstalt aufgestellte Schweizerische Post beschäftigte im Jahre 2008 insgesamt 44.178 Mitarbeiter und erzielte im selben Jahr einen Umsatz von knapp 9 Mrd. CHF (ca. 5,9 Mrd. EUR). Die Sparte PostLogistics trug mit 5.294 Mitarbeitern insgesamt 1,5 Mrd CHF (ca. 1 Mrd. EUR) zu diesem Umsatz bei.19 PostLogistics gilt nach der Sparte PostMail als das zweitgrößte Logistikunternehmen der Schweiz.20 Damit gilt die Schweizerische Post insgesamt als das mit Abstand größte schweizerische Logistikunternehmen. Die Konzernstruktur des Unternehmens ist in Abbildung 6-6 dargestellt. Verwaltungsrat Interne Revision Konzernleiter

Personal

Philatelie

Finanzen

Informationstechnologie

Immobilien

Generalsekretariat

Konzerneinkauf Konzernentwicklung

InfraPost AG Unternehmenssicherheit

PostAuto

PostFinance

PostMail

Unternehmenskommunikation

PostLogistics

Swiss Post International

Strategische Kunden und Lösungen

Poststellen und Verkauf

Abbildung 6-6 Organisationsstruktur eines großen Güterverkehrsunternehmens am Beispiel der Schweizerische Post – Konzernebene (Quelle http //www.post.ch/uk-organigramm-der-post.pdf, abgerufen am 13.07.2009.)

19

Quelle: Geschäftsbericht 2008 der Schweizerischen Post.

20

Vgl. Stölzle / Hofmann / Gebert (2009), S. 101.

148

6 Management von Güterverkehrsunternehmen

Die im Vergleich zu den vorangehenden Beispielen hohe aufbauorganisatorische Komplexität dieses großen Güterverkehrsunternehmens zeigt sich zunächst auf Konzernebene in der Abgrenzung von allgemeinen Konzernfunktionen (Personal, Finanzen, Konzernentwicklung usw.) sowie in der Untergliederung in sieben marktorientierte Geschäftssparten, die als Konzernunternehmen wiederum eine eigene differenzierte Aufbauorganisation aufweisen. Die Organisationsstruktur der Geschäftssparte PostLogistics ist in Abbildung 6-7 dargestellt. PostLogistics PL

Dienstleistungen (Auszug)

Personal

Finanzen

PL7

PL8

Marketing & Verkauf PL1

Pakete & Express PL2

Güter PL3

Kurier & Innight PL4

Logistik PL5

Marketing

Swiss Express «Mond»

Stückgut

Swiss Express «Blitz»

PostPac Priority

Teil und Ganzladungstransporte

Kontinuierliche Verbesserung

Swiss Express «Tag»

Verkauf

PostPac Economy Kommunikation Geschäftsentwicklung

PostPac Promo Sperrgut Katalog

Gesundheitsmarkt

Abholung

Lagerlogistik Crossdocking Internationale Transporte Verzollung

Dispobox

Swiss Kurier «City» Swiss Kurier «Intercity»

Beschaffungsorganisation Informationsmanagement und technologie

Swiss Express «Innight» Messe /Promotionslogistik RepairLogistics

Kooperationen Logistikprojekte

TechnicalLogistics

Bekleidungsmanagement

Distribution PL6

Abbildung 6-7 Organisationsstruktur eines großen Güterverkehrsunternehmens am Beispiel der Schweizerischen Post – Geschäftsbereich PostLogistics (Quelle PostLogistics, Stand Juli 2009.)

Die im Organigramm der PostLogistics ausgewiesenen Dienstleistungen offenbaren das umfassende Leistungsangebot, das zu wesentlichen Teilen auch die aufbauorganisatorische Gliederung des Unternehmens in drei marktorientierte Sparten (Pakete & Express, Güter, Kurier & Innight) bestimmt. Hinzu kommen die Querschnitts-Sparten Logistik & Distribution sowie Marketing & Verkauf, die z.T. nach Markt- (z.B. Gesundheitsmarkt), nach Leistungs- (z.B. Distribution) aber auch nach Funktionskriterien (z.B. Informationsmanagement und -technologie) ausgerichtet sind. Zusammen mit den unterstützenden Stabsfunktionen Personal und Finanzen zeigt die Aufbauorganisation von PostLogistics insgesamt starke Züge einer für große Güterverkehrsunternehmen typischen Matrixorganisation.

6.2.3

Organisation von Güterverkehrskooperationen

Kooperationen zwischen Güterverkehrsunternehmen sind in der Logistik- und Transportbranche übliche Praxis und weit verbreitet.21 Als Beispiele seien die International Air Trans-

21

Vgl. hierzu auch Aberle (2009), S. 78-87.

6.2 Organisation

149

port Association (IATA) im Luftverkehr, die sogenannten Konferenzen in der Seeschifffahrt oder Stückgut- und Ladungsverkehrskooperationen im Landverkehr genannt. Die Motive zur Gründung oder Teilnahme an einer Güterverkehrskooperation sind vielschichtig wie z.B. die Nutzung von Bündelungs- und Synergiepotenzialen, die Erhöhung der Marktchancen oder die Verbesserung des Leistungsangebots.22 Je nach Motiv, Umfang und Intensität der Kooperation sind die organisatorischen Arrangements dabei recht unterschiedlich ausgestaltet. Grundsätzlich können solche Güterverkehrskooperationen informalen oder formalen Charakter haben. So sind z.B. in der Speditionsbranche sehr häufig informale Kooperationen bilateraler Art zu finden, die sich in langjährigen partnerschaftlichen Beziehungen z.B. zwischen Versand- und Empfangsspediteuren äußern. Diese Güterverkehrskooperationen beschränken sich in der Regel auf wenige Partner, fußen auf persönlichen und vertrauensvollen Beziehungen und bedürfen in der Regel kaum einer expliziten Aufbauorganisation. Kooperationen mit formalem Charakter bestehen in der Regel aus zwei oder mehr Partnerunternehmen und basieren auf klar formulierten Kooperationsvereinbarungen. Ein Beispiel für eine solche Güterverkehrskooperation aus dem LKW-Komplettladungsmarkt des Straßengüterverkehrs ist die ELVIS AG, der Europäische Ladungs-Verbund Internationaler Spediteure, mit derzeit 53 Europäischen Partnerunternehmen.23 Für solche formal-institutionalisierten Kooperationsunternehmen stellt sich mit zunehmender Anzahl von Kooperationspartnern die Frage nach einer geeigneten aufbauorganisatorischen Strukturierung der gemeinsamen Aktivtäten. Das Besondere dabei ist, dass die bestehenden Organisationsstrukturen der Partnerunternehmen durch ein neues, zusätzliches Organisationsgebilde – nämlich die Kooperationsorganisation – ergänzt und je nach Umfang und Intensität der Kooperation auch überlagert oder gar völlig ersetzt werden können. Dabei gilt es im Rahmen der aufbauorganisatorischen Gestaltung einer Güterverkehrskooperation immer auch den vielschichtigen Interessen und Partizipationswünschen der Partnerunternehmen in möglichst großem Maße Rechnung zu tragen. Das Beispiel einer aufbauorganisatorischen Struktur einer Güterverkehrskooperation aus dem Bereich der netzbasierten Stückgutlogistik ist in Abbildung 6-8 dargestellt. Diese sogenannten System-Stückgutkooperationen – in Deutschland zählt der DSLV24 im Jahre 2007 allein an die 2025 – werden allgemein als strategische Option kleiner und mittlerer Transportunternehmen angesehen, im netzbasierten Markt für Stückguttransporte mit den Konzernlogistikern zu konkurrieren.26 Ziele der Kooperationsbemühungen sind – je nach Kooperation mit unterschiedlichen Schwerpunkten – ein flächendeckendes Angebot, Erzielung von Kostenvorteilen durch Transportmengen- und Einkaufsbündelung, gemeinsame Prozessoptimierung und -standardisierung sowie stärkere Marktpräsenz durch gemeinsames Marketing.27

22

Vgl. Cruijssen / Cools / Dullaert (2007); Albers (2005), S. 12-16; Erdmann (1999), S. 20-22.

23

Für Informationen über die ELVIS AG siehe http://www.elvis-ag.de

24

DSLV = Deutsche Speditions- und Logistikverband e.V. Siehe auch http://www.spediteure.de

25

Vgl. DSLV (2007).

26

Vgl. Klaas-Wissing / Stölzle (2008), S. 384.

27

Vgl. Tripp (2003).

150

6 Management von Güterverkehrsunternehmen Gesellschaftervertretung / Partnerunternehmen

Fachausschüsse / Kommitees Operations

Geschäftsführung Kooperationsgesellschaft

IT Sales / Marketing

Marketing & Sales

Operations

IT & Technik

Controlling

Hub-Operations

Vertrieb / Tender Management

IT Development & Beratung

Abrechnung & Clearing

Linienverkehre / Umlaufmanagement

Business Development / Produktentwicklung

Technik, Prozesse & KVP Beratung

Kostenrechnung & Kalkulation

Zentrales Marketing & Marketing Support

Abbildung 6-8 Organisationsstruktur einer Speditionskooperation im Stückgutmarkt (Diese Darstellung ist allgemeiner Natur wurde auf der Grundlage diverser Expertengespräche zur Funktionsweise von Stückgutkooperationen entwickelt.)

Die dargestellte Struktur verdeutlicht, dass die Partnerunternehmen zum einen durch eine klassische Gesellschaftervertretung und insbesondere mit Hilfe von sogenannten Fachausschüssen in die gemeinsamen Kooperationsaktivitäten einbezogen sowie an Entscheidungen beteiligt werden. Diese Fachausschüsse haben die Aufgabe, wichtige Entscheidungen, deren Umsetzung von einem allgemeinen Konsens abhängen, wie z.B. Fragen zur gegenseitigen Leistungsverrechnung oder zu IT- oder Prozessstandards, gemeinsam mit Fachdelegierten der jeweiligen Partner auszuarbeiten. Angesichts der Tatsache, dass solche Kooperationen zwangläufig immer mit der Beschneidung der Entscheidungsmacht der Partner in bestimmten Bereichen einhergehen, soll mit dieser partizipativen Organisationslösung eine hohe Akzeptanz auch gegenüber potenziell unpopulären Entscheidungen der Kooperationszentrale erreicht werden. Dabei zeigt sich nicht zuletzt die besondere Brisanz der Verteilung von zentraler und dezentraler Entscheidungskompetenz, die für die langfristige Stabilität einer Güterverkehrskooperation von zentraler Bedeutung ist.

6.2.4

Zusammenfassung

Die vorangehenden Darstellungen haben die grundlegenden Dimensionen und Zusammenhänge der organisatorischen Gestaltungsaufgabe im Kontext des Managements von Güterverkehrsunternehmen aufgezeigt. Die Aufbauorganisation von Güterverkehrsunternehmen ist situativ zu gestalten. Diese ergibt sich aus der relativen Größe wie auch aus der jeweiligen strategischen Positionierung eines Güterverkehrsunternehmens. Neben Güterverkehrsunternehmen selbst stellen auch Güterverkehrskooperationen ein Feld der Organisation von Güterverkehrsunternehmen dar. Eine besondere Herausforderung im Hinblick auf die Stabilität von Güterverkehrskooperationen ist dabei die Gestaltung von aufbauorganisatorischen Strukturen, die eine ausgewogene Berücksichtigung der Partnerinteressen im Spannungsfeld zwischen zentraler und dezentraler Entscheidungsautonomie ermöglichen.

6.3 Informationsmanagement

6.3

151

Informationsmanagement Günter Prockl

Lernziele -

-

Verständnis entwickeln für die Herausforderungen bei der Erstellung logistischer Dienstleistungen als Treiber für spezifische Informationsbedarfe im Güterverkehr. Überblick über prinzipielle Anwendungsfelder sowie die Ebenen und die prinzipiellen Bausteine einer Informationsarchitektur im Güterverkehr verschaffen. Verständnis für Widerstände und Hindernisse beim Einsatz von IT im Güterverkehr entfalten.

Nachfolgend stehen betriebswirtschaftlich relevante Aspekte der informationstechnischen Unterstützung von Dienstleistungsprozessen des Güterverkehrs im Mittelpunkt. Dazu dienen die besonderen Herausforderungen bei der Erstellung logistischer Dienstleistungen als Ausgangsbasis, um spezifische Ansatzpunkte und Anforderungen für eine entsprechende informationstechnische Unterstützung herauszustellen. Dem folgt eine Darstellung relevanter Bausteine einer Informationsarchitektur für Güterverkehrsleistungen, getrennt in die Ebene der Geschäftsprozesse mit den unterstützenden Anwendungssystemen , die Infrastrukturebene der Daten- und Informationsgewinnung und -vorhaltung sowie die Infrastrukturebene zur Kommunikation der Daten und Informationen zwischen den beteiligten Akteuren in der Transportkette. Typische Barrieren und Handlungsspielräume, wie sie beim Einsatz von I&K entstehen können, sind ebenfalls Gegenstände eines Informationsmanagements im Güterverkehrsbereich und werden entsprechend skizziert.

6.3.1

Aufgabenfelder und Ebenen eines Informationsmanagements

Grundsätzlich gilt, dass der Bedarf nach informationstechnischer Unterstützung umso größer ist, je heterogener und umfangreicher die relevanten Daten und je komplexer die Ziel- und Wirkungsstrukturen sind.28 Übertragen auf den vorliegenden Betrachtungsgegenstand Güterverkehr lassen sich – unter Querverweis auf andere Abschnitte dieses Buches – zwei Sachverhalte als Treiber komplexer Ziel- und Wirkungsstrukturen herausstellen. Zum einen ist dies der Dienstleistungscharakter von Güterverkehrsprozessen, zum anderen die dislozierte Erbringung von Güterverkehrsleistungen durch meist mehrere verschiedene Akteure.

28

Vgl. Diruf (2008), S. 411.

152

6 Management von Güterverkehrsunternehmen

Dienstleistungscharakter von Güterverkehrsprozessen.29 Im Rahmen von Güterverkehrsdienstleistungen können Lagervorgänge zwar durchaus ein wichtiger Bestandteil der Leistungsprozesse sein. Die Dienstleistung als solche ist aber – wie jede andere Dienstleistung – ex definitione nicht lagerbar und lässt sich entsprechend auch nicht auf Vorrat produzieren. Erst wenn der externe Faktor Kunde sich z.B. durch seinen Transportauftrag und die Bereitstellung des zu transportierenden Objektes in den Prozess einbringt, kann die Dienstleistungserstellung erfolgen. Die Planbarkeit, insbesondere der Kapazitäten von Transport- und Ladesystemen wie auch Fahrzeugen, Personal im Umschlag und Transport wird entsprechend erheblich eingeschränkt und ist in großem Maße durch zeitliche Komplexität im Sinne von ständigen kurzfristigen Veränderungen der Planungs- und Steuerungsgrundlagen geprägt. Interakteursproblematik von Güterverkehrsleistungen. Zusätzlich verschärft wird die Problematik ferner durch die dislozierte Art der Leitungserstellung in typischen Transportketten, an der, neben Auftraggeber und beauftragtem Logistikdienstleister, meist noch mehrere Akteure beteiligt sind und unterschiedlich kompatible Ressourcen Perspektiven und Interessen in den Leistungsprozess einbringen können. Die Dienstleistung wird zudem weitgehend außerhalb der direkt kontrollierbaren Unternehmensgrenzen der einzelnen Akteure, z.B. auf der Straße, in der Luft oder auf dem Meer erbracht. Typischerweise sind dabei die Güter, die Mengen, sowie Quelle-Senke-Beziehungen für die auszuführenden Prozesse, sprich Abholstellen und Anlieferorte, von Auftrag zu Auftrag sehr heterogen. Als Konsequenz aus diesen Herausforderungen ergeben sich wenigstens drei prinzipielle Aufgabenfelder mit entsprechenden Zielsetzungen für eine informationstechnische Unterstützung im Güterverkehr: Reduktion oder zumindest Milderung der Konsequenzen der Planungsunsicherheit: Auf der dem Transportprozess vorgelagerten Ebene der Planung zielt der Bedarf nach informationstechnischer Unterstützung primär darauf ab, die beschriebene Planungsunsicherheit mittelbis langfristig zu reduzieren oder deren Konsequenzen zu mildern. Einerseits kann dies durch den Einsatz von Entscheidungsunterstützungssystemen erfolgen, die meist auf Basis von Heuristiken und mathematischen Modellen verschiedene Szenarien oder Prognosen berechnen und damit den Planungsprozess vorwiegend in der Such- und Beurteilungsphase von Alternativen unterstützen.30 Andererseits lässt sich durch eine bessere Integration der Informationssysteme und den Austausch von Informationen entlang des Wertschöpfungsprozesses die Planungsunsicherheit kurzfristig noch reduzieren. Sogenannte „Vorauseilende Informationen“ z.B. über Mengen und Zielorte, die von einem Akteur an nachfolgende Stellen im Prozess übermittelt werden, können z.B. Möglichkeiten zur verfeinerten Planung von Umschlags- und Transportprozessen schaffen, noch während der vorangehende Transport im Gange ist.

29

Siehe hierzu insbesondere Kapitel 3.

30

Der klassische Planungsprozess besteht aus den Phasen Problemdefinition, Suchphase, Beurteilungsphase, Entscheidungsphase. Vgl. Hahn / Hungenberg (2001), S. 46.

6.3 Informationsmanagement

153

Transparenz auf der operativen Ebene für effizientere Disposition und Steuerung: Auf der operativen Ebene der Disposition und Steuerung verspricht der Einsatz von Informationstechnik höhere Transparenz über Fortschritte im Transportablauf und dabei auftretende geplante bzw. ungeplante Ereignisse, die entsprechend geeignete Maßnahmen erfordern. Durch automatisierten und standardisierten Zugriff auf Statusinformationen zu Verfügbarkeit, Standort, Zustand von Transportmitteln wie auch der Sendungen, soll insgesamt zu effizienteren Prozessen und generell zu einer Industrialisierung von Prozessen, im Sinne eines systematischen Ressourceneinsatzes, beigetragen werden. Dokumentation von Statusübergängen und Ereignissen entlang des Transportablaufs: Neben der Disposition und Steuerung soll die IT auch die Dokumentation und spätere Nachvollziehbarkeit von Ereignissen während des Transportablaufs unterstützen. Durch den unternehmensgrenzenübergreifenden Charakter der Leistungserstellung kommt der Administration und Dokumentation der Transportabläufe, z.B. für spätere Zahlungs- und Schadensabwicklung, große Bedeutung zu. Es gilt, Zustände und Statusübergänge der Sendungen nachvollziehbar zu dokumentieren, um später die Integrität des Transportprozesses belegen zu können. Insbesonders zunehmende Anforderungen der Produkthaftung, aber auch die verstärkten Anstrengungen zur Abwehr von Sicherheitsrisiken, wie sie z.B. durch internationalen Terrorismus entstehen, erhöhen die Dokumentationsanforderung in letzter Zeit erheblich. Um mit Hilfe von Informations- und Kommunikationstechnologien (I&K) die spezifischen Herausforderungen im Güterverkehr bewältigen zu können, werden geeignete Informationsarchitekturen31 benötigt. Die allgemeinen Bausteine einer Informationsarchitektur: Geschäftsarchitektur, Anwendungsarchitektur und Infrastrukturarchitektur sollen adaptiert für die vorliegende Thematik im Güterverkehr zu drei Themenfeldern gruppiert werden. Die Darstellung konzentriert sich dabei auf den Einsatz von I&K aus der Perspektive der einzelnen Güterverkehrsunternehmen. –

Die Beschreibung der Geschäftsprozessarchitektur mit entsprechender Darstellung der Anwendungslandschaft orientiert sich hier am „Life-Cyle“ eines prinzipiellen Transportablaufs und ordnet den einzelnen Phasen und Aktivitäten entsprechende Anwendungen, sprich Softwarepakete zur informationstechnischen Unterstützung zu.

–

Bezüglich der Infrastruktur ist zum einen die Frage nach Art und Erfassung von Daten interessant, welche sowohl zur Dokumentation als auch zur Steuerung und Kontrolle des operativen Ablaufs von Transportprozessen benötigt werden. Im Mittelpunkt stehen dabei Informationen zur Verfolgung von Transportressourcen und Transportgütern.

–

Zum anderen ist auf der Ebene der Infrastruktur ferner von Interesse, wie die verschiedenen, an der Leistungserstellung beteiligten Akteure die relevanten Daten und Informationen untereinander austauschen können. Dies bezieht sich im Kern auf die Interorganisationssysteme und Schnittstellen zur unternehmensübergreifenden Kommunikation.

31

Vgl. Lichtenegger / Rohloff / Rosauer (2003), S. 426 ff.

154

6.3.2

6 Management von Güterverkehrsunternehmen

Geschäftsprozesse des Transports und die Landschaft unterstützender Anwendungen

Wie in der Abbildung 6-9 illustriert, bestehen entlang des „Life-Cycles“ eines Transportvorgangs verschiedene Ansatzpunkte für entsprechende Anwendungssysteme. Dabei kann erneut in zwei Ebenen getrennt werden. Zum einen in die dem Transportvorgang vorgelagerte und eher langfristig ausgerichtete Ebene der (strategischen) Unternehmensplanung und zum anderen die Ebene der operativen Auftragsabwicklung mit Aufgaben der Disposition, Steuerung und Administration. A) Prozesse der Unternehmensplanung zur Herstellung der Geschäftsbereitschaft unterstützt durch Entscheidungsunterstützungssysteme PartnerNetzwerkschaften Planung (Kooperation) Standorte (Niederl.; Hubs)

Verkehrsspannungen (Prognosen)

Langfristige Kapazitätsplanung

Zuordnung „Fläche“, Tourgebiete

Relationen „Fahrpläne“

Marktauftritt

Auftragsannahmefluss (Pre-Transaktion) Einkauf externer Kapazität

Kurzfristige Kapazitätsplanung

Auftragsdaten, -erfassung

Preisbildung

Vertrieb Transport kapazitäten

konkreter Bedarf an Transport

Dienstleistungs“produktion“ (Transaktion) Bereitstellen Personal, Equipment

Touren-, Routenplanung

Umschlagplanung, -steuerung

Transportsteuerung;

Avisierung Anlieferung

Dokumentation- Zahlungsflüsse (Post-Transaktion) B) Prozesse zur Auftragsabwicklung unterstützt durch

Verwaltung Ladungsträger

Zahlungsabwicklung

Regulierung Schäden

Zustellung Dokumentation

Operative Informationssysteme (Administration, Disposition, Steuerung)

Abbildung 6-9 Anwendungsfelder für Informationssysteme entlang des Life-Cycles eines Transportsystems

Auf der Ebene der strategischen Planung liegt die zentrale Aufgabe in der Herstellung der notwendigen Geschäftsbereitschaft zur Erbringung der Dienstleistung. Dies umfasst insbesondere die Konfiguration der physischen Netzwerke, z.B. durch Transportnetzplanung und Abstecken von Tourgebieten, der Planung von Kapazitätsbedarf oder der langfristigen Flotten- und Personalplanung. Ansatzpunkte für eine informationstechnische Unterstützung liefern Entscheidungsunterstützungssysteme (EUS). Dabei handelt es sich um Softwareanwendungen, die Entscheidungsprozesse modellbasiert sowie interaktiv unterstützen und dabei über die Funktionen der reinen Informationsbereitstellung und -aufbereitung hinausge-

6.3 Informationsmanagement

155

hen.32 Ein wesentliches Merkmal moderner EUS ist die Interaktion zwischen Systemen und Anwendern, um die Intuition und Erfahrung der Planer mit der Rechenkapazität der Computer zu verbinden, anstatt den Planer durch Technologie zu ersetzen. Besondere Bedeutung erhalten damit auch die visuelle Aufbereitung sowohl der modellierten Ist-Situation als auch der errechneten Lösungen, sowie die Benutzerschnittstellen zwischen Mensch und System, z.B. zur gezielten Veränderung bestimmter einzelner Parameter. Tabelle 6-4 vermittelt eine Übersicht über typische Gegenstände von Entscheidungsunterstützungssystemen im Güterverkehr. 

 

Ermittlung der optimalen Anzahl, Lage und Dimension von Knoten im Netzwerk (z.B. Depots, Hubs, Güterverkehrsstellen) Bewertung unterschiedlicher Netzgrößen, Topologien (z.B. mit/ohne Partner) Definition von Einzugs- und Verteilgebieten zu den Standorten Definition bestimmter Routen (geographisch, zeitlich, Auswahl der Verkehrsträger) Annahmen über potenzielle Transportbedarfe zwischen bestimmten Quell- und Zielgebieten (Verkehrsspannungen) und entsprechende Trendannahmen Massendaten (Sendungen, Kundenadressen), die für bestimmte Szenarien (starkes, schwaches Aufkommen) meist aus Vergangenheitsdaten ausgewählt, künstlich generiert und aufbereitet werden Berechnungsparameter wie Kosten (Tarife); mittlere Geschwindigkeiten; Zeitbedarfe Geographische Daten (GIS); Entfernungsmatrizen

Typische interne Bestandteile in logistischen EUS

  

Komplexe (Graphen)Modelle zur Verknüpfung der Input-Komponenten Heuristiken und Optimierungsalgorithmen (Solver) Routinen für Simulationen, What-if Kalkulationen

Typischer Output logistischer EUS

  

Visualisierung der Datenstrukturen und der Lösungsszenarien Bewertete Szenarien Lösungsvorschläge (optimiert oder angenäherte Lösungen)

Typische logistische Entscheidungsprobleme

Typischer Input logistischer EUS

    

Tabelle 6-4 Gegenstände von Entscheidungsunterstützungssystemen (EUS) im Güterverkehr

Auf der Ebene der operativen Disposition, Steuerung und Administration existieren diverse Einzelanwendungen, die jeweils Teilprozesse spezifisch unterstützen. Betriebliche Informationssysteme zur Administration der Auftragsabwicklung finden sich wie in allen Branchen auch im Transportgewerbe. Aufgrund der sehr heterogenen Anbieterstruktur mit Tausenden kleinen und mittelständischen Unternehmen herrscht dabei allerdings eine Vielzahl verschiedenster Auftragserfassungs- und Verwaltungssysteme von unterschiedlichsten Anbietern vor. Viele davon sind als Individualsoftware einzustufen. Eine Durchdringung mit standardisierten Transaktions-Systemen scheitert meist an den Investitionskosten. Nach wie vor dominieren Papierdokumente in der Administration. Dies gilt mehr oder weniger über alle Verkehrsträger hinweg. Ansätze zur digitalen, „papierlosen“ Auftragsabwicklung erhalten begrenzte Aufmerksamkeit oder beschränken sich auf die internen Prozesse großer Güterverkehrsunternehmen wie z.B. die Integratoren im KEP-Markt. Ansätze zur informationstechnischen Integration der Kunden bieten z.B. Customer Relationship Management (CRM)-Systeme, die dazu dienen, Informationen über Kunden effizient in der Or32

Vgl. Feige / Klaus (2008), S. 23 ff.

156

6 Management von Güterverkehrsunternehmen

ganisation zu verteilen und sie effektiver zu nutzen. Internetgestützte Buchungs- und Reservierungssysteme, z.B. für Container-Slots oder Waggonladungen im Kombiverkehr, reduzieren Medienbrüche bei der Datenerfassung. Elektronische Frachtenbörsen im Internet helfen bei der Ladungssuche, um eigene Überkapazitäten transparent am Markt anzubieten und damit auszulasten oder eigene Engpässe durch Ausschreiben von Fracht kurzfristig auszugleichen. Integrierte „Bidding“-Algorithmen können dabei auch die Preisbildung unterstützen. Fallweise werden auch im Güterverkehr entsprechende Yield Management-Systeme, die im Personenverkehr seit Jahren im Einsatz sind, diskutiert.33 Tourenplanungssysteme helfen den Disponenten dabei, die einzelnen Aufträge zu stimmigen Touren zusammenzufassen (Clusterung) und die Reihenfolge sowie Fahrtstrecken der Touren (Routing) zu ermitteln. Dazu nutzen sie Tourenplanungsalgorithmen. In der Regel dient das Routing auch als Grundlage für die Fahrzeugbeladung. Datengrundlage für Tourenplanungssysteme bilden der aktuelle Auftragspool aus dem administrativen System, Kundenstammdaten (Standort, Anlieferzeiten), Stammdaten über verfügbare Fahrer und Fahrzeuge und ein digitales Straßennetz. Tourenplanung kann den operativen Aufgaben zugeordnet werden. Die Systeme haben jedoch den Charakter von Entscheidungsunterstützungssystemen. Dynamische Systeme, die im Sinne einer Tourensteuerung aktuelle Informationen über Auftragsänderungen oder Verkehrsinformationen wie z.B. Staus einbeziehen, um die Touren anzupassen, sind bisher praktisch nicht realisiert. Zum einen mag dies am Fehlen der erforderlichen dynamischen Informationen liegen. Zum anderen sind Tourenänderungen organisatorisch oft nicht sinnvoll, da einmal geplante Abladereihenfolgen, z.B. durch die physische Beladung der Fahrzeuge, nach Tourstart quasi unveränderbar sind. Dispositionssysteme (Scheduling) unterstützen die Einsatzplanung und -steuerung unterschiedlicher Produktionsressourcen (z.B. Transport(hilfs-)mittel, Personal, Liegeplätze, Andockstellen). Dazu werden im Sinne einer Leitstandkonzeption die relevanten Daten zur Auftragslast und über Verfügbarkeit, Position, Zustand der Ressourcen zentral in einer Datenbank zusammengeführt und dort – unter Zuhilfenahme von visuellen Hilfsmitteln, Heuristiken oder einfachen Simulationen – möglichst effizient miteinander kombiniert. Typische Einsatzfelder sind Leitstellen zur Disposition von Lokomotiven, z.B. im kombinierten Verkehr, Leitstände zur Hof- und Andocksteuerung in Umschlagszentren, Systeme zur CrewPlanung im Luftverkehr oder Leitstände für den Containerumschlag in den Häfen oder den Kombiverkehrsterminals, bei denen eine Vielzahl ausgefeilter Softwarepakete und -algorithmen zum Einsatz kommen. Im Straßengüterverkehr finden sich entsprechende Konzepte zur Disposition der Fahrzeuge unter der Bezeichnung Flottenmanagement. Die Entwicklung des amerikanischen Ladungsverkehrs auf der Straße weist dabei exemplarisch auf die Potenziale hin, die in einer zentralen, I&K-unterstützten Steuerung der Ressourcen liegen können. Sogenannte Advanced Truckload Firms (ATLF), wie Schneider National oder J.B. Hunt, die sich unter anderem durch eine zentrale, technologisch und organisatorisch anspruchsvolle („advanced“) Disposition ihrer Ressourcen auszeichnen34, erzielen 33

Siehe hierzu insbesondere Kapitel 6.7 zum Preismanagement.

34

Schneider National disponiert (Stand 2007) beispielsweise in einer zentralen Dispositionszentrale Aufträge und Ressourcen in der ungefähren Größenordnung von ca. 15.000 Trucks, 40.000-45.000 Trailern und 7.000 Lade-

6.3 Informationsmanagement

157

relativ hohe Margen und haben sich nach der Deregulierung des US-amerikanischen Markts signifikant erfolgreicher entwickelt als andere Unternehmen.35 Das Beispiel weist allerdings auch auf wesentliche Voraussetzungen für den Einsatz von Leitstandsystemen hin. Die zentrale Disposition der Ressourcen erfordert ein in sich mehr oder weniger geschlossenes, einheitliches System, in dem die zentrale Stelle ständigen Zugriff auf die jeweiligen Ressourcen und ihre Zustände haben kann. Im Gegensatz zur gängigen Praxis im europäischen Ladungsverkehr setzen die genannten ATLF überwiegend eigene Fahrzeuge mit angestellten Fahrern und keine Subunternehmer ein und haben damit den organisatorischen und technologischen Zugriff auf Personal und Ausrüstung. Ebenso sind sie dadurch in der Lage, standardisierte Kommunikationstechnologie für den notwendigen Informationsaustausch aufzubauen. Dieser Sachverhalt der Datenbereitstellung ist bereits Gegenstand der Infrastrukturebene und wird im nächsten Abschnitt erneut aufgegriffen.

6.3.3

Die infrastrukturelle Ebene der Daten und Informationen – Tracking and Tracing

Speziell hinsichtlich der oben genannten Zielsetzungen der Transparenz und Dokumentation der Transportabläufe, aber auch als notwendige Grundlage für Administration, Planung, Disposition und Steuerung kommt der Infrastruktur zur Erfassung und Bereitstellung der benötigten Daten und Informationen große Bedeutung zu. Im Kontext der dezentralen, meist Unternehmensgrenzen überschreitenden Leistungserstellung, wie sie für den Güterverkehr typisch ist, steht dabei insbesondere die Verfolgung von Transportressourcen und Transportgütern im Mittelpunkt. Dieses Aufgabengebiet soll hier unter dem Begriff Tracking and Tracing (T&T) zusammengefasst sein. Bezüglich der verfolgten Einheiten36 existieren unterschiedliche Ansätze. Tabelle 6-5 schlägt eine Begriffshierarchie logistischer Einheiten vor, die zur Illustration der nachfolgend skizzierten Ansatzpunkte im T&T dienen kann. Die Tabelle nennt auch Beispiele für mögliche Standards, mit denen eine verfolgte Einheit eindeutig identifiziert werden kann.

aufträgen täglich. Das eingesetzte „Global Scheduling System“ nutzt mathematische Zuordnungsalgorithmen und ist in der Lage, 7.000 mögliche Fahrer/Ladungs-Kombinationen pro Sekunde zu berechnen. 35

Vgl. Corsi / Stowers (1991), S. 3 ff.

36

Zu Begriffen logistischer Einheitenbildung, die allerdings je nach verfolgter Zielsetzung nicht immer einheitlich verwendet werden, vgl. Gudehus (2004), S. 465 ff.

158

6 Management von Güterverkehrsunternehmen

Hierarchie und Mittel der logistischen Einheitenbildung Einheiten – Stufe

Mittel

Ausprägung z.B.

Tracking and Tracing Verfolgte Einheit z.B.

Identifikationsstandard z.B. Vehicle Identification Number (VIN)

Versandeinheit

Ladungseinheit

Transporteinheit (TE)

Transportmittel (aktive TE) Transporthilfsmittel (passive TE)

Lastzüge, Schiffe, Flugzeuge, Züge

LKW im internationalen Ladungsverkehr

Container, Waggon, Wechselbrücke, Sattelauflieger

Container

Ladehilfsmittel

Behälter, Paletten, Unit Load Device

Mehrwegtransportbehälter

Verpackungseinheit (Gebinde) Packmittel Verkaufseinheit (Artikel) MengeneinTransportgut heit (Ware)

Paket, Kasten, Kiste, Palette, Display Packung, Sack, Fass, Flasche, Dose, Tray, Schüttgut, Feststoff, Gas, Flüssigkeit

Sendung, z.B. Pakete

Alphanumerische ISO-ContainerNummer Global Returnable Asset Identifier, (GRAI) Serial Shipping Container Code (SSCC) (Früher NVE: Nummer der Versandeinheit)

Tabelle 6-5 Hierarchie der logistischen Einheitenbildung und Bezugspunkte zum Tracking and Tracing

1. Zentraler Leitstand zum Tracking and Tracing von Transport(hilfs)mitteln Der erste Ansatz für ein Tracking and Tracing schließt an die oben bereits dargestellte Konzeption von Leitständen zur zentralen Disposition und Überwachung der eingesetzten Ressourcen an. Wie dort dargestellt, beruht dieser Ansatz auf der Übermittlung von Statusdaten (Ort, Zustand) eingesetzter Ressourcen an eine Zentrale, die diese somit zentral überwachen kann. Zur Disposition und Steuerung werden in der Dispositionszentrale aus diesen Informationen, gewissermaßen synoptisch, effiziente Kombinationen ermittelt und die Steuerungsinformationen im Sinne eines Regelkreismodells dann wieder an steuerbare Ressourcen, wie das Fahrpersonal, als Vorgaben zurück übermittelt. Während dafür auf dem abgrenzbaren Gelände eines Standorts, z.B. Hubs oder Hafenanlagen, meist stationäre Systeme zum Einsatz kommen, werden für den Gütertransport jenseits der Unternehmensgrenzen mobile Lösungen benötigt. Aktuell sind dies typischerweise Telematiklösungen auf Basis eines satellitengestützten Ortungssystems (Global Positioning System GPS und Geographical Information System GIS) und einem Mobilfunksystem zur Daten-, oder als einfache Lösung auch Sprachkommunikation (meist auf Basis Global System for Mobile communications GSM, General Packet Radio Service GPRS). Seit dem Jahr 2001 hat Railion beispielsweise etwa 15.000 von rund 115.400 Güterwaggons mit dem GPS ausgerüstet. Schneider International, eine der oben erwähnten Advanced Truckload Firms, setzt bereits seit 1988 GPS zur Überwachung und seit mehreren Jahren Datenterminals zur Kommunikation mit ihren Fahrzeugen ein. Gegenstand der Überwachung sind generell die Transportmittel wie LKW oder Transporthilfsmittel wie Container oder Waggons, nicht aber die Sendung als solche. Eine Kombination mit den folgenden Ansätzen ist allerdings möglich.

6.3 Informationsmanagement

159

2. Sendungsverfolgung in definierten Ereignisketten mit Fortschrittskontrolle (passiv) Abbildung 6-10 skizziert das Prinzip des Ansatzes einer Sendungsverfolgung, wie sie beispielsweise im Paketgeschäft realisiert sein könnte. Fernverkehr

Versandniederlassung

Nah- Abholung verkehr

Abholung

Umschlag „Hub“

V-NL-In

Auskunft zu Versender/ Empfänger

V-NL-Out Hub-In Hub-Out E-NL-In E-NL-Out Zustellung

Fernverkehr

Empfangsniederlassung

Nah- Zustellung verkehr Informationspunkt – Statuswechsel erfasst durch Einlesen von Barcode oder RfID-Tag

Abbildung 6-10 Prinzipielles Schema einer Sendungsverfolgung bei systematisierten Verkehren

Grundlage ist im Kern die Erfassung und Dokumentation von Statusübergängen (z.B. Entladung aus Nahverkehrsfahrzeug in die Umschlagshalle oder anschließend Wechsel aus der Umschlagshalle in Fernverkehrsfahrzeuge) an vordefinierten Informationspunkten, die eine Sendung entlang der Transportkette durchlaufen muss. Vor oder zu Beginn des Transports wird dazu vom Kunden (oder an der ersten Übergabestelle vom Kunden in das System, z.B. Abholer oder Postfiliale) jeder Sendung eine eindeutige Identifikationsnummer zugeordnet. Die Codierung erfolgt in der Regel auf der Basis von standardisierten Nummernsystemen wie z.B. der SSCC. Sobald die Sendungen die definierten Informationspunkte passieren, wird die Identifikationsnummer ausgelesen und der Statusübergang an einen zentralen vorgehaltenen Datensatz übermittelt, in dem die jeweiligen „Lebenslauf-Daten“ fortgeschrieben und dokumentiert werden. Die Informationen werden damit getrennt vom physischen Fluss vorgehalten. Diese Lebenslaufinformationen können dann über entsprechenden Schnittstellen wie z.B. Internetplattformen wie www.paketauskunft.de oder www.track-trace.com bereitgestellt werden, um Kunden oder Partner über den Sendungsstatus zu informieren. Die Codierung und Identifizierung der Sendung an den Informationspunkten lässt sich, wie in Tabelle 6-6 gegenübergestellt, über verschiedene technologische Alternativen realisieren.

160

6 Management von Güterverkehrsunternehmen

Die Spalte ganz rechts beschreibt dabei bereits eine Erweiterung, die im nachfolgenden Abschnitt kurz thematisiert wird. Codierung der Identifikationsnummer

(Maschinenlesbare) Aufschrift

Barcode-Etikett (ein- oder ,zweidimensional)

Passive Transponder (RfID-Tags); Elektronische Etiketten

Auslesen der Identifikationsnummer am I-Punkt

Optische Lesegeräte mit Schrifterkennung (OCR)

Optische Einzelerfassung durch mobile oder fest installierte Barcodescanner

Lesen und/oder Beschreiben evtl. auch mehrerer Tags („Multitagging“) über Funkwellen im Lesefeld von Antennen (an Baken, Toren) ohne zwingenden Sichtkontakt zum Label, aber evtl. Störungen durch Strahlung, Metalle, Interferenzen

Speicherung der Statusinformationen

Datensatz mit Lebenslaufinformationen auf zentralem Server, d.h. Statusdaten getrennt von physischem Güterfluss gespeichert

Statusinformationen direkt am physischen Objekt (bzw. Tag) fortgeschrieben

Auslösung von notwendigen Steuerungseingriffen

Zentraler Abgleich von Soll- und Ist-Ereignissen und Auslösen von Ausnahmeprozessen bei Abweichung

Quasi permanente dezentrale Dokumentation am Objekt; Aktive, autonome Alarmierung denkbar

Aktive RfID-Transponder; Sensor-Tags

Wesentliche Vorteile

Keine zusätzlichen Kosten für Label

Geringe Kosten für Label

Höhere Automatisierung (Sichtkontakt unnötig); Pulk-Erfassung (Multitagging)

Information direkt am Transportobjekt verfügbar; Erweiterungsmöglichkeit um Sensorik

Wesentliche Nachteile

Lesefehler eher wahrscheinlich

Einzelerfassung; Schmutzige, verdeckte Barcodes behindern Lesen

Höhere Kosten bei begrenztem Ausnutzen der RfIDTechnologie

Auslesen der Statusinformationen erfordert Lesegeräte; Stromversorgung und höhere Kosten der Tags

Tabelle 6-6 Alternativen zur Codierung von Identifikationsnummern in Sendungsverfolgungssystemen

Denkbar wäre ein Erkennen aufgedruckter Nummern mit optischen Lesegeräten, ähnlich dem Lesen der Kfz-Kennzeichen an Mautbrücken. Das gegenwärtige Standardverfahren ist die Etikettierung mit einer als Barcode verschlüsselten Identifikationsnummer, die mit entsprechenden Barcode-Scannern ausgelesen wird. Als innovativeres Verfahren gilt der Einsatz von RfID-Technologie, bei der die Informationen in Transpondern (Mikrosystem, mit Funkmodul, Speicher und Antenne) codiert und über Funkschnittstellen ausgelesen werden. Passive Transponder oder elektronische Etiketten ziehen die zur Kommunikation und für interne Prozesse benötigte Energie aus dem Feld der Schreib-/Leseeinheit und weisen in der Regel geringe Speicherkapazität auf. Verglichen mit dem Barcode-Etikett bieten sie wenig mehr Funktionalität als die Speicherung der Identifikationsnummer. Sie unterstützen aber z.B. die Automatisierung der Lesevorgänge, weil anstelle der Einzelerfassung der Barcodes eine Pulk-Erfassung mehrerer Artikel gleichzeitig möglich ist. Aktive Transponder mit eigener Stromversorgung, größerer Speicherkapazität und der Möglichkeit zusätzlich z.B. Funktionalitäten der Sensorik im Transponder zu integrieren, bieten weitere Ansatzpunkte für eine bessere Ausnutzung des RfID-Potenzials.

6.3 Informationsmanagement

161

3. Sensorik und dezentrale Speicherung mit aktiven Transpondern Während passive Transponder über keine eigene Stromversorgung sowie kaum Speicherfähigkeit verfügen und damit im wesentlichen auf die Funktion des Datenträgers für die Identifikationsnummern reduziert bleiben, bietet der Einsatz aktiver Transponder zusätzliche Möglichkeiten, die alternativ oder auch ergänzend zu den bereits beschriebenen Ansätzen realisiert werden können. Eine Erweiterungsmöglichkeit liegt neben der Lesbarkeit über größere Entfernungen darin, dass die wesentlich teureren, aktiven Transponder während des Transportvorgangs bei Bedarf mehrfach mit Daten beschrieben werden können. Anstatt Statusdaten an eine zentrale Datenbank zu übermitteln, können so Daten zum Transportablauf und aktuellem Transportstatus alternativ oder ergänzend direkt am Transportobjekt fortgeschrieben und mit entsprechenden Lesegeräten direkt am Transportobjekt ausgelesen werden. Der Informationsfluss wird dadurch teilweise direkt in den Güterfluss integriert. Erweitert man den aktiven Transponder zusätzlich um Sensorik, ergeben sich vielfältige Anwendungsmöglichkeiten zur Überwachung und Sicherung der Integrität von Transportobjekten. Beispielsweise lassen sich über Gewichtssensoren die Inhalte von Behältern überwachen und Veränderungen direkt im Speicher der Tags dokumentieren. Lichtsensorik kann Daten liefern, ob und wann Behälter geöffnet wurden. Temperatursensorik dient der Überwachung von Mindest- oder Höchsttemperaturen, was z.B. im Lebensmittelbereich oder Pharmabereich von großer Bedeutung ist. Feuchtigkeitsensorik kann als Kontroll- und Überwachungsmaßnahme gegen Korrosion von Automobilen im Seetransport eingesetzt werden. In geplanten, innovativen Anwendungen kommunizieren Transponder in sogenannten Sensornetzwerken untereinander und dokumentieren beispielsweise die Entnahme einzelner Objekte aus dem Verbund oder dienen als Verstärker zum Auslesen schwer zugänglicher Transportobjekte, z.B. auf einem großflächigen Containerhof. Schließlich lässt sich auch die Alarmierungsfunktion an das Transportmanagement gegebenenfalls auf den Transponder übertragen und damit dezentralisieren. Statt einer Steuerungszentrale vergleicht dann der einzelne Transponder die gespeicherten Soll-Zustände mit den im Transportablauf entstehenden Ist-Zuständen und löst bei Abweichungen aktiv Alarmmeldungen oder Ausnahmeroutinen zur Fehlerkorrektur aus.

6.3.4

Die infrastrukturelle Ebene zur Kommunikation zwischen den Akteuren

Neben der zuvor behandelten Infrastruktur zur Erfassung und Vorhaltung relevanter Daten und Informationen ist aufgrund der beschriebenen dislozierten Leistungserstellung mit typischerweise mehreren Akteuren auch der Datenaustausch von großer Bedeutung. Um durch sogenannte „vorauseilende Informationen“ bessere Planungsmöglichkeiten für nachfolgende Aktivitäten und Akteure im Transportprozess zu schaffen, werden Kommunikationsstrukturen benötigt, die nach Möglichkeit ohne Medienbrüche die jeweiligen Informationen sehr schnell übermitteln können. Faktisch findet in der Praxis allerdings der Datenaustausch in vielen Fällen und über alle Verkehrsträger hinweg noch auf herkömmliche Weise mittels Telefon, Fax oder durch ma-

162

6 Management von Güterverkehrsunternehmen

nuelle Mehrfacherfassung von Dokumenten statt. Ausnahmen mit relativ hoher I&K-Vernetzung bilden organisatorisch abgegrenzte Systeme, wie z.B. die integrierten Netze der großen internationalen Speditionen, die globalen Netze der Integratoren im KEP-Geschäft37 oder zum Teil auch Kooperationen im Stückgutbereich. Zum einen hat die begrenzte informationstechnische Vernetzung mit der aus rechtlichen Gründen ohnehin notwendigen Belegpflicht zu tun, die in vielen Fällen nach wie vor auf Papierdokumenten basiert. Zum anderen behindert die oft nur kurzfristig angelegte, quasi transaktionsartige Zusammenarbeit mit vielen verschiedenen Partnern den Aufbau und die Investition in elektronische Kommunikationssysteme, selbst dann, wenn die beteiligten Akteure dabei über Jahre hinweg in einer mehr oder weniger konstant wiederholten Geschäftsbeziehung zueinander stehen. Verschiedene Initiativen und öffentlich geförderte Projekte, z.B. die eFreight-Initiative im Luftverkehr, versuchen mit begrenztem Erfolg, einheitliche elektronische Informationsstandards entlang von Transportketten zu schaffen. Neue Impulse zur stärkeren Digitalisierung der Kommunikation im Transportgewerbe könnten sich allerdings durch die zunehmenden Anforderungen nach Sicherheit und Integrität von Transporten, insbesondere zur Abwehr von Terrorgefahren ergeben. Die angekündigte „10 + 2-Regel“ verlangt z.B. von Importeuren und Carriern in die USA, Informationen wie Name und Adresse des Herstellers, Verkäufer und Käufer oder Ort und Adresse des Beladers der Container, die elektronisch zu übermitteln sind. Zudem sollen Stauplan und Container-Status-Meldungen an die US-Zoll- und Grenzschutzbehörden gemeldet werden, und zwar 24 Stunden vor der Verladung der Container an Bord des Schiffes. Technisch kann ein elektronischer Datenaustausch im Güterverkehr wie in anderen Industrien auch über Electronic Data Interchange (EDI) abgewickelt werden. Beim klassischen EDI wird der Datenaustausch zwischen den beteiligten Akteuren durch den Versand von strukturierten und nach vereinbarten Regeln formatierten Nachrichten realisiert. Je nach Branche existieren dabei unterschiedliche Standards für die Nachrichtenformate. Der ursprünglich international und branchenunabhängig gedachte Standard EDIFACT hat sich bisher nicht durchgesetzt. Prinzipiell benötigt werden Konverter, die Daten zwischen Nachrichtenformat und Datenformat der Anwendungsprogramme übersetzen und eine Kommunikationsstruktur zur Nachrichtenübermittlung, im klassischen Fall einem Datenkommunikationsprovider. Durch die rasanten Entwicklungen des World Wide Web sind mittlerweile neue und effizientere Möglichkeiten zur Datenkommunikation entstanden. In einer Variante des klassischen EDI bietet der Provider seinen Kunden auch die Konvertierung und weitere Dienste an und fungiert damit als EDI-Clearinghouse. Im Logistikbereich existieren heute eine Reihe von Logistikplattformen (Value Added Networks, VAN) von Betreibern wie der Eurolog AG, Axit AG oder active logistics, die im Kern solche Clearingfunktionen auf Basis moderner Technologien bieten. Diese Unternehmen verfügen über Know-how und vor allem Kommunikationsinfrastruktur, um verschiedene Schnittstellen anzubinden und den Datenaustausch zwischen heterogenen Partnern mit verschiedensten Datenformaten zu ermöglichen. Für den Einstieg in die elektronische Datenanbindung an Partnerspediteure, z.B. im Rahmen einer Stückgut-Kooperation, ist dann im Prinzip nur noch ein PC mit Internetzugang

37

Siehe Kapitel 4.3 zur Segmentierung von logistischen Dienstleistungen.

6.3 Informationsmanagement

163

Voraussetzung. Zusätzlich entstehen je nach Transaktionsvolumen lediglich die variablen Kommunikationskosten.

6.3.5

Barrieren und Handlungsspielräume im Informationsmanagement

Auch in einer relativ engen, auf Güterverkehrssysteme abgesteckten Perspektive spielt die Unterstützung mit I&K eine wichtige Rolle. Dem Einsatz stehen aber auch Hindernisse im Wege, die zugleich Handlungsspielräume für ein Informationsmanagement im Güterverkehr eröffnen. Exemplarisch sollen einige typische Barrieren und Handlungsspielräume für I&K auf verschiedenen Ebenen kurz skizziert werden. Bei der Systemplanung reduziert die traditionelle Fokussierung auf die physischen Transportabläufe oft von vornherein Einfluss- und Unterstützungspotenziale durch I&K. Wie erwähnt, erscheint es z.B. durchaus plausibel, auf eine dynamische Tourensteuerung zu verzichten, solange Abladereihenfolgen in bereits beladenen Fahrzeugen ohnehin quasi unveränderbar sind. Die vermeintlich simplen und etablierten, oft handwerklich geprägten Produktionsmodelle im Gütertransport nicht mehr zu hinterfragen, kann aber auch den Blick auf effektivere Möglichkeiten verstellen. Im europäischen Ladungsverkehr ist es z.B. üblich, Fahrer und Fahrzeug als Dispositionseinheit zu begreifen, mit der Transportaufträge von Rampe zu Rampe erfüllt werden. Mit diesem herkömmlichen Modell als Ausgangspunkt ergeben sich, außer bei der Suche nach Rückladung, kaum Ansatzpunkte für I&K. Moderne Dispositionszentralen könnten aber auch Fahrer, Transportmittel, Transporthilfsmittel jeweils entkoppelt voneinander betrachten und systematisch mit Aufträgen in einem Gesamtsystem kombinieren. Das würde insgesamt effizientere Abläufe, z.B. mit Trailerkonzepten, Fahrerstafetten oder spontanen Begegnungsverkehren erlauben. Generell lassen sich modernes Logistikmanagement und Informationsmanagement ohnehin kaum noch voneinander trennen. Ansätze zur Verbesserung logistischer Leistungsprozesse basieren heute meist mehr auf Innovationen in Organisations- oder Informationstechnologien als auf Innovationen in den reinen Güterflusstechnologien.38 Bei der Gestaltung der Güterverkehrssysteme ist dies entsprechend zu berücksichtigen. Ein Festhalten an traditionellen Prozessen kann auch ein Indiz für generelle Vorbehalte und Zweifel über die Nützlichkeit von I&K sein. Soziale, menschlich begründete Hemmnisse gegen innovative I&K stellen außer auf der Führungsebene vor allem auf der operativen Ebene oft ein großes Problem dar. Bargl39 untersuchte z.B. schon 1994 die mangelnde Akzeptanz von Tourenplanungssystemen. Bis heute sehen insbesondere Disponenten und andere operative Planer ihre Tätigkeiten durch I&K Systeme oft eher bedroht als unterstützt und bauen offene oder verdeckte Widerstände auf. Genauso verweigern sich LKW-Fahrer zentraler Disposition oder Tracking and Tracing, da sie dies in ihrer Freiheit als „Kapitäne der Landstraße“ einschränkt. An das Informationsmanagement stellt dies insgesamt Anforderungen,

38

Vgl. Prockl (2007), S. 426.

39

Bargl (1994).

164

6 Management von Güterverkehrsunternehmen

wie z.B. durch flankierende Maßnahmen bei der Implementierung, entsprechende Konzeption der Software als Unterstützungssysteme und intuitive Benutzerschnittstellen, die Akzeptanz zu erhöhen. Zugleich tangiert dies aber die Barrieren auf der finanziellen Systemebene, insbesondere die Investitionskosten. Gerade für die mehreren zehntausend kleinen und mittelständischen Transportunternehmen stellen bereits Ausgaben für einfache, oft von kleinen Systemhäusern programmierte Anwendungen beträchtliche Investitionen dar, die im Verdrängungswettbewerb nur schwer refinanziert werden können. Große integrierte Softwareanwendungen mit ausgefeilten Benutzeroberflächen erscheinen unerschwinglich und sind entsprechend kaum verbreitet. Bereits kleine Änderungen, wie eine neue Schnittstelle, um z.B. einen Neukunden anzubinden, werden hinterfragt. Auf informationstechnischer Ebene liegt dabei sicherlich eine der größten Herausforderung in der Überwindung von Inkompatibilitäten und der Schaffung einheitlicher Schnittstellen und Standards für die Datenspeicherung und den Informationsaustausch. Je mehr unterschiedliche Branchenstandards oder proprietäre Systeme verwendet werden, umso schwieriger dürfte es sein, einen durchgehenden Datenfluss in den Transportketten und damit auch den Prozessen der Kunden zu realisieren. Auf einer eher übergeordneten Ebene der verkehrstelematischen Systeme liegt eine ähnliche Problematik in der Bereitstellung entsprechender, standardisierter Verkehrsinformationen, die z.B. direkt in Planungssystemen verwendet werden könnten. Der Zugriff auf aktuelle Verkehrsinformationen ist bisher noch auf lokale Pilotprojekte wie z.B. den „ruhrpilot“, der die aktuelle Verkehrssituation im Ruhrgebiet online bereitstellt, begrenzt. Das Global Positioning System GPS wurde erst vor wenigen Jahren über die rein militärische Nutzung hinaus auch für die zivile Nutzung voll verfügbar. Das europäische System Galileo befindet sich noch im Aufbau. Die organisatorische oder institutionelle Ebene diente als Einstieg ins Informationsmanagement, indem die institutionelle Arbeitsteilung zusammen mit der räumlich verteilten Dienstleistungserstellung als grundsätzliche, zentrale Herausforderung für ein Informationsmanagement im Güterverkehr thematisiert wurde. Hinzu kommt, dass Dienstleister im Güterverkehr meist in mehreren Branchen tätig und in verschiedene Netzwerke ihrer Kunden eingebunden und mit entsprechend unterschiedlichen Anforderungen und (technischen) Standards konfrontiert sind. Integrierte Dienstleister, wie z.B. Integratoren im KEP-Geschäft, haben dabei gegenüber reinen Carriern größere Handlungsspielräume, da sie in weitgehend eigenen, geschlossenen Systemen operieren und die Transportkette entsprechend informationstechnisch unterstützen und verknüpfen können. Die typischen Kunden-Dienstleister-Beziehungen im Transport haben ferner den Charakter kurzfristiger Einzeltransaktionen, die dedizierte Investitionen, insbesondere in I&K-Systeme für einzelne Kunden, kaum rechtfertigen. Dies legt insgesamt den Schluss nahe, dass vor allem Kooperation auf verschiedenen Ebenen Ansatzpunkte und Handlungsspielräume für I&K im Güterverkehr bieten kann. Mehr Kooperation mit Standardisierungskonsortien wie z.B. GS1, in denen Dienstleister bisher unterrepräsentiert sind, könnten helfen, branchenübergreifende Standards für Datenkommunikation im Güterverkehr zu etablieren. Durch Kooperation mit Partnerunternehmen in den Transportnetzwerken kann eine wenigstens zeitweilige Quasi-Integration erreicht werden. Sie schafft die Grundlagen für stärkere I&K-Verknüpfungen. Schließlich kann durch längerfristig ausgelegte Zusammenarbeit mit wichtigen Kunden mehr Stabilität und damit die Basis für I&K-Investitionen bewirkt werden. Ansatzpunkte bieten sogenannte Kontraktlogistikpro-

6.3 Informationsmanagement

165

jekte oder Verträge zur Contract Carriage, bei der die transaktionsartige Beziehung durch eine intensivere, längerfristige und vertraglich geregelte Zusammenarbeit ersetzt wird.

6.3.6

Zusammenfassung

Der spezifische Charakter der Dienstleistungen im Güterverkehr, die in aller Regel in unternehmensübergreifenden Prozessen erbracht werden, impliziert besondere Aufgaben und Herausforderungen an ein entsprechendes Informationsmanagement. Insbesondere gilt es, die Konsequenzen der Planungsunsicherheit wenigstens zu mildern, für höhere Transparenz und dadurch bessere Möglichkeiten zur Disposition und Steuerung der Prozesse zu sorgen und Ereignisse und Statusübergänge im Transportablauf nachvollziehbar zu dokumentieren. Neben der Auswahl und Implementierung von geeigneten Anwendungslandschaften zur Unterstützung der relevanten Geschäftsprozesse sind die infrastrukturellen Ebenen, sowohl zur Gewinnung und Bereitstellung geeigneter Daten und Informationen über die Prozessabläufe, als auch zur Kommunikation zwischen den an den Prozessen beteiligten Akteuren, von großer Bedeutung im Güterverkehr. Zentrale Konzepte wurden hierzu diskutiert. Das Potenzial für ein Informationsmanagement im Güterverkehr erscheint aber bei weitem noch nicht ausgeschöpft. Außer der Gestaltung geeigneter Informationsarchitekturen hat sich ein Informationsmanagement im Güterverkehr auch mit den Widerständen und Barrieren auseinanderzusetzen, die das Erschließen weiterer Handlungsspielräume verhindern können. Neben technischen und finanziellen Barrieren sind bei der Implementierung oft auch soziale, menschlich begründete Vorbehalte der Mitarbeiter gegen I&K der Grund für begrenzte Erfolge des Informationsmanagements. Hinzu kommen schließlich die grundsätzlichen Schwierigkeiten, die mit der organisatorischen und institutionellen Arbeitsteilung in unternehmens- bzw. auch branchenübergreifenden Leistungsprozessen immer verbunden sind. Für Güterverkehrsprozesse sind diese besonders typisch.

166

6 Management von Güterverkehrsunternehmen

6.4

Kapazitätsmanagement Julia Bendul

Lernziele -

-

6.4.1

Herausforderungen des Kapazitätsmanagements in Güterverkehrsunternehmen für die Bereitstellung von ausreichenden Transportkapazitäten und deren wirtschaftliche Auslastung erkennen. Wichtige Modelle für das Kapazitätsmanagement in Güterverkehrsunternehmen nachvollziehen. Yield Management und Peak Load Pricing als besondere Konzepte zur Planung und Steuerung von Kapazitäten im Güterverkehr anhand der Ziele, der Vorgehensweise und dem Anwendungsbereich verstehen.

Anforderungen an das Kapazitätsmanagement

Um im Markt erfolgreich zu sein, muss ein Güterverkehrsunternehmen ausreichende Kapazitäten vorhalten und diese wirtschaftlich auslasten. Die Hauptherausforderung des Kapazitätsmanagements liegt dabei in der Immaterialität der Dienstleistung und in der Notwendigkeit, auch so genannte externe Faktoren berücksichtigen und integrieren zu müssen. Die intelligente Nutzung der Transportkapazitäten erfordert eine starke Berücksichtigung der Kundenbedürfnisse. Je mehr und je besser diese Bedürfnisse in die Dienstleistungserstellung einbezogen werden, umso intensiver und wirtschaftlicher lassen sich Güterverkehrsleistungen planen und steuern. Bedeutung des externen Faktors Der Kunde, als so genannter externer Faktor lässt sich aus Sicht des Kapazitätsmanagements als die Nachfrage nach Transportkapazitäten oder nach Laderaum definieren. Diese Nachfrage ist jedoch weder zeitlich, mengen- und artmäßig noch örtlich genau prognostizierbar. Das Vorhandensein der Nachfrage bildet zwar die Voraussetzung für eine Güterverkehrsleistung, ist jedoch nicht von ihrem Anbieter beeinflussbar. Auch das Verhalten der Kunden während der konkreten Leistungserstellung, d.h. beispielsweise bei der Anlieferung oder beim Umschlag von Transportgütern, ist nicht vorhersehbar. Aufgrund der Notwendigkeit zur Integration des externen Faktors in die Erstellung von Güterverkehrsleistungen ist eine Aufteilung und Zerlegung der Aktivitäten zwischen den beiden Partnern erforderlich. Der Kunde erhält damit grundsätzlich die Möglichkeit zur Einflussnahme auf den Leistungserstellungsprozess und dessen Ergebnis. Die Einbindung des Kunden in den Leistungserstellungsprozess erlaubt dem Güterverkehrsunternehmen, die zu erbringende Dienstleistung kundenindividuell anzupassen und zusätzliche Aufgabenfelder (beispielsweise die Erbringung von Mehrwertdienstleistungen) zu erschließen, um so Wett-

6.4 Kapazitätsmanagement

167

bewerbsvorteile zu realisieren.40 Eine besondere Herausforderung stellen kurzfristige und unerwartete Kundenaufträge dar, die zeitlich, art- und mengenmäßig für das Güterverkehrsunternehmen nicht zu prognostizieren sind. Güterverkehrsunternehmen stehen damit grundsätzlich vor der Entscheidung, entweder Kapazitäten für kurzfristige Aufträge vorzuhalten und damit gegebenenfalls Leerkapazitäten in Kauf zu nehmen oder spontane Kundennachfragen ablehnen zu müssen und damit Umsatzpotentiale einzubüßen. Spezielle Preissysteme versuchen, dieser Form von Unsicherheiten entgegen zu wirken, indem die Kunden über Preisanreize und die Möglichkeit zur Vorreservierung der knappen Kapazitäten bereits möglichst früh in den Leistungsprozess einbezogen werden. Ein Güterverkehrsunternehmen erreicht dadurch eine verbesserte Planbarkeit seiner Kapazitäten und erhält die Möglichkeit zur Realisierung von Bündelungseffekten. Bedeutung der Grundstruktur der Dienstleistungsproduktion Die Dienstleistungsproduktion erfolgt grundsätzlich zweistufig. Bei der so genannten Vorkombination wird das Leistungspotenzial aufgebaut, indem die internen Einflussfaktoren gebündelt werden. Erst durch diese Bündelung werden am Markt absetzbare Leistungen erzeugt und der Markteintritt ermöglicht. Das bedeutet im Umkehrschluss, dass ein Anbieter erst dann Güterverkehrsleistungen am Markt anbieten kann, wenn er ausreichende Kapazitäten an Transportmitteln, Fahrpersonal, IT-Ausstattung und Know-how bereitstellen kann. Erst wenn eine konkrete Nachfrage für dieses Angebot vorliegt, erfolgt in einem zweiten Schritt die konkrete Dienstleistungserstellung. Bei dieser Endkombination wird die Bedeutung der Fremdbestimmung und Indeterminiertheit bei der Erbringung von Güterverkehrsleistungen deutlich: die in der Vorkombination geschaffene Leistungsbereitschaft wird um weitere Elemente (interne und externe Produktionsfaktoren) ergänzt und konkretisiert. Die Nachfrage wirkt dabei als Initiator. Erst beim Auftreten einer Nachfrage wird die Dienstleistungserstellung überhaupt angestoßen.41 Abbildung 6-11 verdeutlicht am Beispiel einer Straßengüterverkehrsleistung, dass die Leistungserstellung nur bei Vorhandensein einer Nachfrage stattfindet.42 Ein Güterverkehrsunternehmen plant im Rahmen der Vorkombination die internen Produktionsfaktoren wie LKW, Fahrpersonal, Disponenten und Treibstoff und kann so an einem bestimmten Ort zu einer bestimmten Zeit eine Transportkapazität bereitstellen. Der Kunde als externer Produktionsfaktor vergibt einen Transportauftrag an das Unternehmen beispielsweise die Verpackung und den Transport eines Gutes in vorgegebener Menge und Zeit zu einem bestimmten Zielort. Dieser Auftrag wird von der Dispositionsabteilung des Güterverkehrsunternehmens entgegengenommen. Ein Steuerungsimpuls der Disposition löst die Endkombination der Produktionsfaktoren aus. Daraus resultiert der Beginn der eigentlichen Güterverkehrsleistung in Form des eigentlichen Transportes.

40

Vgl. Corsten et al. (1992), S. 179.

41

Vgl. Stuhlmann (2000), S.97 f.

42

Vgl. Corsten et al. (1992), S. 180 f.

168    

6 Management von Güterverkehrsunternehmen LKW Fahrer Disponent Treibstoff

Interne Produktionsfaktoren

 Bereitstellung des ladebereiten LKW am Ort X in der Region Y

Vorkombination (Bereitschaftsstufen 1,...,n)

 Steuerungsimpulse aus der Disposition (Prozess)  Auftragsakquisition am Spotmarkt bzw. Auftragsannahme innerhalb bestehender Rahmenverträge

Leistungsbereitschaft

Weitere interne Produktionsfaktoren

Endkombination

Ergebnis

Externer Produktionsfaktor konkretisiert sich am externen Faktor

 Formulierung und Vergabe des Transportauftrags  Sachgerechte Verpackung des Transportguts  Bereitstellung des Transportguts z.B. in der vereinbarten Menge und Zeit  Übergabe der Sendungspapiere

 Übernahme des Transportguts  Beginn der eigentlichen Güterverkehrsleistung

Abbildung 6-11 Vor- und Endkombination interner und externer Produktionsfaktoren am Beispiel des Straßengüterverkehrs (Quelle In Anlehnung an Corsten et al. (2001), S. 181.)

Charakteristika von Güterverkehrsleistungen Güterverkehrsleistungen unterscheiden sich von anderen Dienstleistungen, wie beispielsweise Beratungen, dadurch, dass sie häufig standardisiert angeboten werden. So können die Anbieter den Anforderungen mehrerer, gleichartiger Nachfrager – auch aus unterschiedlichen Branchen – gerecht werden und gleichzeitig Skaleneffekte realisieren. Die zu erbringenden Güterverkehrsleistungen beinhalten trotz dieser Standardisierung auch stets eine individuelle Komponente, d h. es handelt sich um differenzierte Leistungsangebote, die kunden- und unternehmensbezogen angepasst werden. Zu dieser Individualisierung gehören beispielsweise der Einsatz von spezifischem Equipment oder die Implementierung maßgeschneiderter Prozesse (beispielsweise für Frisch- und Gefriertransporte oder hängende Kleidertransporte), die um verschiedene Service- und Qualitätsmerkmale angereichert werden und sich sozio-demografisch sowie regional unterscheiden können. Eine hoch-qualitative Ausführung einer Güterverkehrsleistung wird schließlich über die Preisbildung für eine Güterverkehrsleistung signalisiert. Herausforderungen beim Kapazitätsmanagement von Güterverkehrsunternehmen Güterverkehrsunternehmen sind durch eine besondere Kostenstruktur mit hohen Fixkosten geprägt. Ein Anbieter von Güterverkehrsleistungen muss nicht nur Kapazitäten an Transportmitteln und Laderaum, sondern auch das entsprechende Personal und die IT-Ausstattung vorhalten. Die Kostenstruktur mit hohem Fixkostenanteil wiederum erfordert eine möglichst

6.4 Kapazitätsmanagement

169

hohe Auslastung dieser Kapazitäten, um kostendeckend wirtschaften zu können. Auf der Schiene und in der Luft müssen sich Güterverkehrsunternehmen außerdem nach festen Fahrbzw. Flugplänen richten, für die im Voraus Trassen und Slots zu erwerben sind. Gleichzeitig unterliegen Gütertransporte deutlichen saisonalen und konjunkturellen Nachfrageschwankungen, sodass neben festen Regelverkehren auch bedarfsorientierte, flexible Angebote am Markt nachgefragt werden. Güterverkehrsunternehmen stehen somit stets vor der Aufgabe, weitgehend unabhängig von Nachfrageschwankungen ihre qualitative und quantitative Leistungsbereitschaft zu dimensionieren und aufrechtzuerhalten. Die Leistungsbereitschaft stellt ein elementares Qualitätsmerkmal jeder Art von Dienstleistung dar. Eine mögliche Schlussfolgerung daraus kann darin bestehen, die Transportkapazitäten (z.B. Transportmittel, Personal) an den jeweiligen Spitzenbelastungen auszurichten. Dies hat jedoch bei schwankenden Nachfrageverläufen eine weitere Steigerung des Fixkostenanteils zur Folge und wirkt sich in Gestalt von Leerkosten und ungenutzten Kapazitäten negativ auf die Wirtschaftlichkeit aus. Besondere politische Vorgaben können dazu führen, dass Kapazitäten für Spitzenbelastungen vorgehalten werden müssen. Ein solcher Fall ist etwa bei der Dimensionierung der Rollenden Landstraße in der Schweiz gegeben. Diese Form des Kombinierten Verkehrs wird mit hohen Abgeltungssummen unterstützt, um so Verkehre von der Straße auf alternative Verkehrsmittel (in diesem Beispiel auf die Bahn) zu verlagern. Der Staat als Auftraggeber macht dem betreibenden Unternehmen, das die Subventionszahlungen erhält, erhebliche Auflagen hinsichtlich der zu transportierenden Mindestvolumina, der Zuglängen und der Fahrplandichte. Bedeutung der Kapazität Die Kenngröße für die Messung der wirtschaftlichen Nutzung von Kapazitäten ist der Kapazitätsauslastungsgrad. Mathematisch lässt sich dieser als Verhältnis der effektiven Kapazitätsauslastung zur maximal möglichen Kapazitätsauslastung definieren. Formel 1: Kapazitätsauslastungsgrad: Kapazitäts auslastung sgrad %  

effektive Kapazitäts auslastung * 100 maximal mögliche Auslastung

Im Güterverkehr ist die maximale Kapazitätsauslastung jedoch nicht als statische Größe zu verstehen. Sowohl zeitlich als auch räumlich wird die maximale Kapazität durch eine Vielzahl von Einflussfaktoren beeinflusst. Die maximale Kapazität eines LKW ist beispielsweise abhängig von der Größe bzw. Gewichtsbeschränkung des Fahrzeugs, aber auch von der Art der zu erbringenden Güterverkehrsleistung sowie von der Beschaffenheit und der Tourenplanung der zurückzulegenden Strecke. Das bedeutet beispielsweise, dass die Maximalkapazität eines 40-Tonnen-LKW, der für eine Rundtour zur Warenverteilung eingesetzt wird, von Endladestelle zu Endladestelle sinkt. Die gewichtsbezogene Maximalkapazität von 40 Tonnen stellt somit lediglich eine theoretische Kapazitätsgrenze dar. In diesem Beispiel würde erst mit Erreichen einer neuen Beladestelle die tatsächlich realisierbare Maximalkapazität wieder steigen. Ähnlich äußert sich auch der Einfluss der Art und Beschaffenheit der Trans-

170

6 Management von Güterverkehrsunternehmen

portstrecke. Zwar haben LKW eine zulässige Maximalgeschwindigkeit von in der Regel 80 km/h, jedoch beeinflussen die Infrastruktur und das Verkehrsaufkommen die Geschwindigkeit und damit die verfügbare Kapazität massiv. Kommt ein LKW in einem Stau zum Stillstand, so sinkt die Kapazität in dieser Zeitperiode auf Null. Neben der quantitativen Dimension muss auch eine qualitative Kapazitätsdimension beachtet werden. Die qualitative Kapazität umfasst die Spezifität und Flexibilität der Güterverkehrsleistung. Flexibilität heißt, dass der Anbieter der Dienstleistung fallweise vom definierten Standard abweichen und auf die individuellen Bedürfnisse des Kunden reagieren kann. Beide Dimensionen stehen in engem Zusammenhang, denn eine unzureichende qualitative Kapazität kann die quantitative Kapazität negativ beeinflussen. Beispielsweise erfordern bestimmte Transportgüter eine besondere Transportqualität. Beim Transport von Glas müssen etwa besondere Verpackungs- und Sicherheitsvorschriften eingehalten werden. Damit sinkt aber (z.B. durch die Einhaltung von Sicherheitsabständen und zusätzliche Verpackungsvolumina) die quantitative Kapazität des Transportmittels. Ansätze für die wirtschaftliche Auslastung von Kapazitäten Zur Deckung des hohen Fixkostenanteils beim Angebot von Güterverkehrsleistungen ist eine möglichst hohe und gleichmäßige Auslastung der vorhandenen Kapazitäten erforderlich. Grundsätzlich können für das Kapazitätsmanagement zwei Handlungsoptionen unterschieden werden: Entweder erfolgt die Ausrichtung des Kapazitätsangebots an der bestehenden Nachfrage oder es wird Einfluss auf die Nachfrage selbst genommen, indem angestrebt wird, diese zu reduzieren, zu verstärken oder in andere Zeiträume zu verlagern. Kurzfristige Kapazitätsengpässe lassen sich durch eine Anpassung des Dienstleistungsangebots ausgleichen. Beispielsweise kann durch den Einsatz von Arbeitszeitkonten eine Flexibilisierung der Kapazitäten des Fahrpersonals erzielt werden. Limitierend wirken dabei allerdings gesetzlich vorgeschriebene Höchstfahrdauern. In quantitativer Hinsicht ist eine Anpassung durch den Einsatz von Teilzeitkräften oder Outsourcing-Aktivitäten zu erreichen. Sollen die Kapazitätsanpassungen langfristig wirken, sind die vorhandenen Kapazitäten entweder aus- oder abzubauen, was beispielsweise den Kauf oder Verkauf von Fahrzeugen oder die Einstellung bzw. Entlassung von Fahr- und Dispositionspersonal bedeuten kann. Um eine verbesserte Auslastung der Kapazitäten zu erzielen, kann im Falle einer preissensiblen Nachfrage der Preis als Stellhebel genutzt werden. Es hat sich gezeigt, dass die Nachfrage nach Güterverkehrsleistungen insbesondere in wirtschaftlich schwachen Zeiten extrem preissensibel ist. Güterverkehrsunternehmen sind bereit, die zu erbringenden Güterverkehrsleistungen sogar unterhalb der eigenen Grenzkosten anzubieten, um so die Liquidität des Unternehmens zu verbessern bzw. aufrecht zu erhalten. Hier wird auch der Einfluss der hohen Fixkostenanteile bei den verschiedenen Verkehrsträgern deutlich: Als im Zuge der Wirtschaftskrise deutlich sinkende Gütertransportvolumina zu verzeichnen waren, mussten Anbieter von Kombinierten Verkehren und reinen Bahntransporten deutlich stärkere Rückgänge der Transportvolumina in Kauf nehmen als die Anbieter von Straßengütertransporten. Durch den relativ niedrigeren Fixkostenanteil und die oft schwache Kapitaldecke der Straßengüterverkehrsunternehmen traten diese zur Sicherung der Marktanteile mit massiven Preisnachlässen am Markt auf. Demgegenüber erweisen sich Kurier-, Express- sowie Paket-

6.4 Kapazitätsmanagement

171

dienstleistungen als relativ preisunsensibel. Folglich kann die Kapazitätsauslastung in diesem Markt nicht maßgeblich über Preisanpassungen beeinflusst werden.

6.4.2

GAP-Modell für das Kapazitätsmanagement von Güterverkehrsleistungen

Zum Umgang und zur Veranschaulichung der Problemstellung des Kapazitätsmanagements im Güterverkehr hat sich das GAP-Modell von Parasuram et al. (1985) als besonders geeignet erwiesen.43 Das Modell ist von Schmittka (1996) auf das Dienstleistungsmanagement übertragen worden44 und bezieht sich im Folgenden über Plausibilitätsüberlegungen auf die Erbringung von Güterverkehrsleistungen bezogen. Charakteristisch für das Modell sind die Zweiteilung in Anbieter/Lieferant und Kunde/Nachfrager sowie die Darstellung von Konfliktbereichen in der Interaktionsbeziehung zwischen beiden Akteuren. Dass eine erwartete Leistung nicht der wahrgenommenen entspricht, kann vielfältige Gründe haben. Das GAPModell dient dazu, diese Ursachen zu systematisieren, indem es die Unzulänglichkeiten beim Güterverkehrsunternehmen oder Informationslücken beim Kunden lokalisiert. Das in Abbildung 6-12 illustrierte GAP-Modell des Kapazitätsmanagements von Dienstleistungen wurde basierend auf dem GAP-Modell des Qualitätsmanagements entwickelt. Ein GAP wird hier entweder als eine Diskrepanz zwischen den Erwartungen des Nachfragers und dem Angebot bzw. der tatsächlich erbrachten Leistung oder als eine Diskrepanz zwischen der Wahrnehmung des Managements des Anbieters bezüglich der Anforderungen der Nachfrageseite und den tatsächlichen Anforderungen verstanden. Ausgangspunkt für die Modellbildung sind damit die Erwartungen des Nachfragers an das Leistungsvermögen des Güterverkehrsunternehmens. Diese Erwartungen resultieren aus der Kommunikation zwischen Anbieter und Nachfrager und den konkreten Leistungsversprechen des Anbieters, welche mit den im Markt vorhandenen Konkurrenzangeboten verglichen werden. Zusätzlich werden die Erwartungen geprägt durch den Austausch mit anderen Nachfragern (Mund-zuMund-Kommunikation) und der Auseinandersetzung mit den individuellen Bedürfnissen, Erfahrungen und der grundsätzlichen Einstellung zur Leistung. Demgegenüber stehen die Vorstellungen des Anbieters bezüglich der Anforderungen des Nachfragers. Gestützt auf diese Erwartungen nimmt der Anbieter der Güterverkehrsleistung die Dimensionierung seiner Kapazitäten von z.B. Transportmitteln, Personal und Trassen vor. GAP 1: Der erste Konfliktbereich ergibt sich durch die falsche Einschätzung der Erwartungen der Kunden an das Leistungsvermögen seitens des Anbieters der Güterverkehrsleistung. Werden die qualitativen und quantitativen Anforderungen des Nachfragers nicht richtig erfasst und widerspricht deshalb der Aufbau des Leistungsvermögens den Vorstellungen, liegt ein GAP vor. Im Schienengüterverkehr könnte ein GAP 1 bedeuten, dass die Kundschaft im Wagenladungsverkehr Zustellungen erwartet, die im Bedienungsraster der Bahn nicht möglich sind (beispielsweise den Transport von Stückgut). Oder der Kunde setzt irrtümlicherwei-

43

Vgl. Parasuraman et al. (1985), S. 41 ff.

44

Vgl. Schmittka (1996), S. 54 ff.

172

6 Management von Güterverkehrsunternehmen

se voraus, die Bahn verfüge über eine Vielfalt von Spezialwaggons für Gefahrengüter. Außerdem können Lücken hinsichtlich der zeitlichen Erwartungshaltung entstehen, etwa wenn der Kunde hohe zeitliche Flexibilität erwartet, der Anbieter aber nach fixen Fahrplänen operiert. GAP 2: Die zweite Lücke entsteht bei der Umsetzung der Nachfrageerwartungen in qualitative und quantitative Leistungen. Im Rahmen der Kapazitätsdimensionierung erfolgt der Aufbau der Kapazität über Transportmittel und Personal. Gelingt die beabsichtigte Bereitstellung von Kapazitäten entsprechend der Erwartungen des Kunden nicht, kommt es zum Konflikt. Beispiele für ein GAP bilden die unzureichende Verfügbarkeit von Rollmaterial oder zu lange Lieferfristen, aber auch mangelhaft geschultes Personal. GAP 3: Die dritte Lücke tritt bei der Dienstleistungserstellung und dem Kontakt zwischen Nachfrager und Anbieter der Güterverkehrsleistung auf. Bei unterschiedlichen Vorstellungen der Leistungsbereitschaft und -fähigkeit des Anbieters können GAPs auf zwei Ebenen entstehen, nämlich bei der Kapazitätsdimensionierung (GAP 3a) und der Dienstleistungserstellung (GAP 3b). Bei Widersprüchen der Kapazitätsdimensionierung (GAP 3a) entspricht die Leistungsfähigkeit nicht den qualitativen und quantitativen Anforderungen des Nachfragers. Beispielsweise steht den Kunden ungeeignetes Rollmaterial zur Verfügung. Genauso tritt ein GAP 3a auf, wenn nicht ausreichend Personal für die Kundenbetreuung und den Verkauf der Güterverkehrsleistungen vorhanden ist. GAP 4: Die vierte Lücke kann als Summe der vorgestellten GAPs verstanden werden. Deshalb werden die Lücken GAP 1-3 originäre GAPs genannt. In GAP 4 sammeln sich die gesamten wahrgenommenen Mängel in der Erwartung an den Dienstleister. GAP 4 stellt somit auch die Grundlage für den Kaufentscheid dar und ist die entscheidungsrelevante Komponente des Modells. Um GAP 4 zu beeinflussen, muss an den originären GAPs angesetzt werden. Der Gesamteindruck, welcher sich als Summe in GAP 4 manifestiert, wird so verbessert, um die (erneute) Kaufentscheidung des Kunden positiv zu beeinflussen.

6.4 Kapazitätsmanagement

173

Mund-zuMundKommunikation

Individuelle Bedürfnisse

Erfahrungen

Erwartetes Leistungsvermögen

Einstellung zur Leistung

Vom Anbieter versprochenes Leistungsvermögen

GAP 4 Nachfrager

Wahrgenommenes Leistungsvermögen Konkurrenzangebote

Wahrgenommene

GAP 1

Leistungsfähigkeit

GAP 3a

Leistungsbereitschaft

GAP 3b

Dienstleistungserstellung

Anbieter

Kapazitätsdimensionierung

Erwartete Nachfrage

GAP 2

Nachfrageerwartungen in der Wahrnehmung des Managements

Strategische Grundsatzentscheidungen

Abbildung 6-12 GAP-Modell des Kapazitätsmanagements (Quelle Corsten et al. (2001), S. 183.)

174

6 Management von Güterverkehrsunternehmen

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass das GAP-Modell -

-

6.4.3

Ansätze aufzeigt, um das Leistungsvermögen eines Güterverkehrsunternehmens differenziert zu analysieren und mögliche Kapazitätsmängel zu identifizieren, die Zusammenhänge möglicher Diskrepanzen zwischen der bereitgestellten Kapazität und den Erwartungen der Kunden herstellt und so Wege aufzeigt, um diese zu beheben, und durch den gleichzeitigen Fokus auf Angebot und Nachfrage auch die Integration des externen Faktors im Rahmen des Kapazitätsmanagements erleichtert.45

Yield Management

Das Yield Management (auch Revenue Management oder Ertragsmanagement) umfasst ein Planungs- und Steuerungskonzept, das eine simultane, dynamische Preis- und Kapazitätssteuerung vorsieht. Der Ansatz geht dabei über das Ziel einer möglichst hohen Auslastung der Kapazitäten hinaus und versucht, durch die Ergänzung des Kapazitätsmanagements um ein aktives Preismanagement, Nachfragespitzen zu glätten und zu einer ertragsoptimalen Nutzung der Kapazitäten zu gelangen.46 Grundlage hierfür bildet die Ausnutzung der unterschiedlichen Zahlungsbereitschaften der Nachfrager einer Güterverkehrsleistung. Dabei werden die gesamt verfügbare Kapazität in Teilkapazitäten aufgeteilt und entsprechende Preisklassen gebildet.47 Voraussetzung dafür ist der Aufbau einer umfassenden Informationsbasis zu Nachfragestrukturen und -verläufen. Für den erfolgreichen Einsatz des Yield Managements gelten weitere Voraussetzungen: Zunächst muss die Möglichkeit bestehen, die Inanspruchnahme der Transportleistung im Voraus zu reservieren. Diese Vorausbuchung wird mit einem Preisanreiz unterstützt, Stornierungen sind nicht oder nur in Ausnahmefällen möglich. Dies ermöglicht dem Anbieter, seine Kapazität bereits in der Phase der Vorkombination mit hoher Güte zu planen und somit das Risiko fehldimensionierter Kapazitäten zu reduzieren. Der Anbieter einer Güterverkehrsleistung steht generell vor dem Entscheidungsproblem, ob er auf die Nachfrage eines Kunden zu einem bestimmten Zeitpunkt eingehen soll. Nimmt er einen Auftrag an, erlaubt ihm das eine verbesserte Planbarkeit der Kapazitätsauslastung, jedoch muss er einen potenziellen Kunden, der zu einem späteren Zeitpunkt bereit gewesen wäre, einen höheren Preis zu bezahlen, möglicherweise zurückweisen, weil keine freien Kapazitäten mehr vorhanden sind. Lehnt das Güterverkehrsunternehmen die Nachfrage von Transportkapazitäten ab, so besteht die Gefahr der Nichtauslastung der Kapazitäten.48

45

Vgl. Corsten et al. (2001), S. 183 ff.

46

Vgl. Corsten et al. (1998), S. 4 f., sowie Tscheulin et al. (2003a), S. 1513.

47

Vgl. Berman (2005), S. 171.

48

Vgl. Berman (2005), S. 171.

6.4 Kapazitätsmanagement

175

Das Yield Management verfolgt bei dieser Entscheidungsfindung das Ziel der Ertragsmaximierung, indem die Nachfrage auf die Kapazität mit Hilfe von Preisanreizen für Vorausbuchungen zugeordnet wird. Zunächst erfolgt eine Segmentierung der Nachfrager auf der Grundlage einer Preisdifferenzierung.49 Ziel ist es, die unterschiedlichen Zahlungsbereitschaften der Nachfrager im Hinblick auf das Ziel der optimalen Kapazitätsauslastung zu erkennen. Auf der Grundlage der vorangegangenen Segmentierung werden das generelle Leistungsvermögen des Anbieters der Güterverkehrsleistung festgelegt und die Grundkapazität der Ausstattung (beispielsweise Fahrpersonal und Transportmittel) definiert. Anschließend erfolgt eine zumeist virtuelle Aufteilung der Gesamtkapazität in geeignete Buchungs- bzw. Preisklassen. Erst dann setzt die eigentliche Kapazitätssteuerung ein, die darüber entscheidet, ob eine konkrete Buchungsanfrage angenommen oder abgelehnt wird. Ziel ist, möglichst jede Buchungsklasse über die jeweils vorhandene Zahlungsbereitschaft voll auszulasten und möglichst nicht überzubelegen. Abschließend werden Soll-Ist-Vergleiche durchgeführt, deren Ergebnisse Eingang in eine Datenbasis mit Gegenwarts- und Vergangenheitsdaten für spätere Planungsprozesse finden.50 Die einzelnen Vorgehensschritte des Yield Managements sind gemäß Corsten et al. (1992) geeignet, um die im vorherigen Kapitel anhand des GAP-Modells aufgezeigten, möglichen Leistungslücken positiv zu beeinflussen. Eine Gegenüberstellung der einzelnen Stufen des Yield Managements und der im GAP-Modell aufgezeigten Leistungsdiskrepanzen findet sich in Abbildung 6-13.51 Das stufenweise Vorgehen des Yield Managements muss durch eine geeignete Datenbasis unterstützt werden. Alle Daten aus zuvor getätigten Aufträgen und Transaktionen, wie beispielsweise zur zeitlichen und mengenmäßigen Nachfragestruktur, zu aktuellen und vergangenen Buchungen sowie zu etwaigen Stornierungen, zu so genannten „No Shows“ und zu abgewiesenen Kunden werden in der Datenbasis gesammelt, strukturiert und ausgewertet. In einem so genannten Yield Management System sorgt diese Datenbasis für eine Fundierung der zukünftigen Kapazitätsplanung und -steuerung. Die Segmentierung der Nachfrager nach der Zahlungsbereitschaft spiegelt deren Erwartungen an das Leistungsvermögen des Anbieters wider und wirkt somit auf GAP 1. Auf dieser Grundlage werden Kapazitätsbestimmung und -aufteilung vorgenommen. Diese unterstützen wiederum die Kapazitätsdimensionierung im GAP-Modell. Sofern das Management des Güterverkehrsunternehmens die Erwartungen der Kunden an die Zahlungsbereitschaft korrekt einschätzt, kann eine Diskrepanz hinsichtlich der Leistungsbereitschaft des Güterverkehrsunternehmens vermieden werden. Wenn das Leistungspotenzial mittels Kapazitäten korrekt dimensioniert wird und sofern den Erwartungen der Nachfrager entsprochen wird, lässt sich so auch ein GAP hinsichtlich des Leistungsvermögens verhindern (GAP 2). Durch eine geeignete Kapazitätsaufteilung und -steuerung kann auf das wahrgenommene Leistungsvermögen eingewirkt werden. Die Zweiteilung des GAP 3 zeigt sich ebenfalls im Stu49

Vgl. Fassnacht (1996), S. 6 ff.

50

Vgl. Tscheulin et al. (2003b), S. 631 ff., vgl. Kasilingam (1996), S. 38 f.

51

Vgl. Corsten et al. (1992), S. 188 f.

176

6 Management von Güterverkehrsunternehmen

fenmodell des Yield Managements. Die Wahrnehmung der Kapazitätsgestaltung durch den externen Faktor findet einerseits auf der taktischen, andererseits auf der operativen Ebene statt. Die Leistungsfähigkeit muss folglich generell und in der spezifischen Situation ausreichen, um die Nachfrage des Kunden zu befriedigen. Aus Abbildung 6-13 wird zudem deutlich, dass GAP 4 aus den GAPs 1, 2 und 3 resultiert. Durch Ergreifung von Korrekturmaßnahmen bei Auftreten der GAPs 1 bis 3 kann eine frühzeitige Entscheidung für die Inanspruchnahme einer Gütertransportleistung positiv beeinflusst werden (GAP 4).52

GAP 1

Datenbasis

Segmentierung

•Nachfragestruktur

Kapazitätsbestimmung GAP 4

•Aktuelle Buchungen

GAP 2 Kapazitätsaufteilung

a

GAP 3

•Buchungen der Vergangenheit

b

Kapazitätssteuerung

•Stornierungen und „No Shows“ •Abgewiesene Kunden

... Kontrolle und Analyse

Abbildung 6-13 Beziehung zwischen GAP-Modell und Stufenmodell des Yield Management (Quelle Corsten et al., S. 189)

6.4.4

Das Peak Load Pricing

Das Peak Load Pricing stellt eine Abwandlung des Yield Managements dar. Dieses Konzept zur Planung und Steuerung von Kapazitäten im Güterverkehrsbereich basiert auf einer Preisdifferenzierung und der Verlagerung der preissensiblen Nachfrage in die so genannte OffPeak-Periode. Die Grundidee liegt darin, durch monetäre Anreize in Form von Preisnachlässen die Kapazität der schlecht ausgelasteten Angebote in den Off-Peak-Zeiten vermehrt zu nutzen, während die Angebote zu den Peak-Zeiten einen Preisaufschlag erhalten. Auf diese Weise sollen Verlagerungen der preissensiblen Nachfrager in die Randzeiten angeregt werden. Zudem bezweckt die Erhöhung der Preise zu Peak-Zeiten eine Abschöpfung der zusätzlichen Zahlungsbereitschaft der preisunelastischen Nachfrage. Damit verbindet sich die Erwartung, dass durch Preisnachlässe in den Off-Peak-Zeiten neue Nachfrage generiert werden kann.

52

Vgl. Corsten et al. (1992), S. 189.

6.4 Kapazitätsmanagement

177

Das Peak Load Pricing erfolgt durch die Festlegung von Zeitfenstern oder Ausschlusstagen, in welchen für die Benutzung überlasteter Verbindungen erhöhte Preise verlangt werden (Peak-Zeiträume), während für andere Zeitfenster (Off-Peak-Zeiträume) ein Preisnachlass gegeben wird, um die Verlagerung der preissensitiven Kunden weg von Kapazitätsengpässen zu erreichen und die Gesamtauslastung zu verbessern. Ein vertieftes Wissen über die Preissensitivität und die Gewohnheiten der verschiedenen Kundengruppen bildet eine grundlegende Voraussetzung zur erfolgreichen Umsetzung des Peak-Load-Pricings. Sind diese nicht bekannt oder werden sie nicht berücksichtigt, kann es dazu kommen, dass preisunsensible Kunden vermehrt in Off-Peak-Zeiten nachfragen. In diesem Fall ginge durch die tieferen Preise Umsatz verloren. Gleichzeitig gibt es preissensible Kunden, welche möglicherweise nicht flexibel genug sind, um die Peak-Zeiten zu umgehen.53 Als weitere Voraussetzung für ein erfolgreiches Peak Load Pricing gilt eine gewisse Stabilität und Homogenität der Nachfrage. Es muss also die Möglichkeit zur Definition von Zeitfenstern geben, die sowohl eine hohe Coverage der Überlastungen als auch eine hohe Hitrate zulassen. Coverage bedeutet in diesem Zusammenhang, dass die überlasteten Verbindungen in Gestalt von Peak-Zeitfenstern abgedeckt werden, um möglichst alle Engpässe abzubauen. Je höher der Anteil der abgedeckten Überlastungen, desto höher ist auch das Potenzial der Nachfragesteuerung. Eine hohe Hitrate bedeutet, dass eine hohe Trefferquote bzgl. der überlasteten Kapazitäten (d.h. > 100 % Auslastung im Verhältnis zur Gesamtkapazität im Zeitfenster) erreicht wird. Bei niedrigeren Werten besteht die Gefahr, dass auch Preisaufschläge für unterausgelastete Kapazitäten resultieren und es zu einer weiteren Nachfrageverringerung trotz Unterauslastung kommt. Diese beiden Zieldimensionen – einerseits die möglichst hohe Überdeckung der über- bzw. unterbelasteten Kapazitäten und andererseits die möglichst präzise Definition der Zeitfenster – sind jedoch gegenläufig und z.T. nicht kompatibel. Durch eine Erweiterung der Zeitfenster mit Preiserhöhung mit dem Ziel eine Nachfragesenkung bei den überlasteten Verbindungen fallen unter Umständen auch vermehrt unausgelastete Verbindungen in das Zeitfenster mit hohem Preisniveau, was wiederum zu einem zusätzlichen Nachfrageeinbruch führen kann.54 Illustrieren lässt sich diese Gegenläufigkeit der Zieldimensionen anhand eines Beispiels. In der Schweiz können Briefe in drei Prioritätenklassen eingeteilt werden. Es werden A-Post, B-Post-Einzelsendungen und B-Post-Massensendungen unterschieden. Briefe, die nicht unbedingt am nächsten Tag beim Empfänger ankommen müssen, können via B-Post versandt werden. Die Schweizerische Post garantiert eine Zustellung spätestens am dritten Arbeitstag (außer samstags). Dafür ist der Preis gegenüber einem A-Post-Brief, bei dem die Zustellung am nächsten Werktag und auch am Samstag garantiert wird, um 0,15 CHF je Brief niedriger. Schließlich werden bei Massensendungen (ab 500 Stk.) weitere Preisnachlässe gewährt, wobei die Zustellung dann allerdings erst innerhalb von sechs Werktagen garantiert wird. Durch das Angebot verschiedener Preiskategorien schafft sich die Schweize-

53

Vgl. Escobari (2009), S. 59.

54

Vgl. Krämer et al. (2002), S. 19 ff.

178

6 Management von Güterverkehrsunternehmen

rische Post so Spielräume zur Erzielung von Bündelungseffekten und zur verbesserten Auslastung ihrer Kapazitäten. Jedoch kann sich der Effekt in Spitzenzeiten, etwa in der Weihnachtszeit, wenn eine Vielzahl der Kunden auf die besonders günstigen Tarife der Massensendungen zurückgreift und gleichzeitig große Mengen an A-Post aufgegeben werden, ins Gegenteil umkehren und es zu einer Überlastung der Kapazitäten kommen. Dieses Beispiel verdeutlicht, dass die intelligente Wahl der Preisgrenzen und Peak-Zeiträume von elementarer Bedeutung für die Einführung eines solchen Preissystems ist.55 Durch die Erhöhung der Komplexität des Peak Load Pricings muss mit erheblichen Einführungsrisiken in den Bereichen des Vertriebs und vor allem der Akzeptanz seitens der Kunden gerechnet werden. Zum einen werden durch die Schaffung unterschiedlicher Zeitfenster die Preisklarheit und -sicherheit gemindert, zum anderen führen Leistungen, welche mehrere Zeitfenster tangieren, zu erhöhten Anforderungen an das Verkaufssystem und die Kundenberatung. Die Schulung des Personals, die Anpassung der IT-Systeme und gegebenenfalls die Schaffung eines Portals, in dem den Kunden eine Aufschlüsselung der Transportpreise aufgezeigt wird, können diesen Problemen vorbeugend entgegenwirken.56 Während das Peak Load Pricing im Personenverkehr breite Anwendung findet (beispielsweise in Form des Guten-Abend-Tickets der Deutschen Bahn), ist diese Form der Preisgestaltung für eine verbesserte Kapazitätsauslastung beim Güterverkehr nur selten im Einsatz. Der Güterverkehr ist grundsätzlich verschiedenen externen Beschränkungen unterlegen, die eine gleichmäßige Kapazitätsauslastung erschweren. So gelten für LKW-Transporte umfangreiche zeitliche und räumliche Fahrverbote in Form von produktspezifischen Nacht- und Wochenendfahrverboten sowie sektoralen Fahrverboten wie beispielsweise im alpenquerenden Verkehr. Bei der Vergabe von Schienentrassen werden kontroverse Diskussionen zur Prioritätenordnung zwischen dem Personenverkehr und dem Güterverkehr geführt. Derzeit (Stand 2009) ist der Güterverkehr dem Personenverkehr bei der Trassenvergabe untergeordnet, woraus erhebliche Restriktionen für die Auslastung der volumen- und traktionsbezogenen Kapazitäten resultieren. Eine Fahrplanveränderung im Personenverkehr hat damit erheblichen Einfluss auf die zur Verfügung stehende Kapazität im Güterverkehr. So würde die derzeit diskutierte Taktzeitverkürzung der Schienenverbindung im Personenverkehr zwischen Zürich und Bern von tagsüber 30 auf 15 Minuten den Gütertransport auf der dieser Strecke am Tage nahezu unmöglich machen. Schließlich besteht bei vielen Güterverkehren keine ausreichende Flexibilität der zeitlichen Verlagerung zugunsten des Ausnutzens von Preisvorteilen.

6.4.5

Zusammenfassung

Das Kapazitätsmanagement von Güterverkehrsunternehmen befasst sich mit der wirtschaftlichen Auslastung der eigenen Ressourcen (Transportmittel, Anlagen) unter Einbezug des so genannten externen Faktors, der die oft schwierige Abschätzung und Erfassung der Kundenbedürfnisse beinhaltet. Die Nachfrage nach Laderaum ist im Vorherein weder zeitlich noch 55

Vgl. Crew et al. (1990), S. 793 f.

56

Vgl. Jarvis (2001), S. 71.

6.4 Kapazitätsmanagement

179

art- und mengenmäßig präzise vorhersagbar. Gerade bei Güterverkehrsleistungen, die sich nur teilweise standardisieren lassen und sich durch einen hohen Individualisierungsgrad auszeichnen, ergeben sich Dimensionierungsprobleme bei der qualitativen und quantitativen Leistungsbereitschaft. Derartige Probleme lassen sich mit Hilfe des GAP-Modells anschaulich darstellen. Das ursprünglich für das Qualitätsmanagement von Dienstleistungen entwickelte Modell zeigt wertvolle Ansätze auf, um das Leistungsvermögen eines Güterverkehrsunternehmens differenziert zu analysieren und mögliche Kapazitätsmängel zu identifizieren. Auch zeigen sich auf diese Weise mögliche Diskrepanzen zwischen der bereitgestellten Kapazität und den Erwartungen der Verladerschaft. Durch die integrative Sicht auf Anbieter- und Nachfragerseite erleichtert das Modell das Verständnis für die Herausforderungen, die aus der Integration des externen Faktors im Rahmen des Kapazitätsmanagements resultieren. In der Praxis sind unterschiedliche Ansätze zur Bewältigung von Nachfrageschwankungen und Kapazitätsanpassungen bekannt. Langfristig betrachtet müssen Kapazitätsanpassungen über Aus- oder Abbau der Produktionsfaktoren erfolgen. Das Yield Management und das Peak Load Pricing stellen besondere Konzepte zur Kapazitätsanpassung dar und nutzen den Zusammenhang zwischen Nachfrage, Kapazitätsauslastung und Preisen. Ziel ist es dabei, die durchschnittlichen Erlöse pro angebotener Kapazitätseinheit zu maximieren und zu einer gleichmäßigen, hohen Auslastung der Kapazitäten zu kommen.

180

6 Management von Güterverkehrsunternehmen

6.5

Finanzierung Joachim Ehrenthal

Lernziele -

6.5.1

Den Finanzierungsbedarf von Güterverkehrsunternehmen verstehen. Unternehmens- und Verkehrsfinanzierungsinstrumente abgrenzen können. Die Akteure der Güterverkehrsfinanzierung, ihre Motivation und ihre Ziele differenzieren. Den Zusammenhang zwischen Transportmärkten und Finanzierung erkennen.

Einleitung

Dieser Abschnitt widmet sich der Finanzierung von Güterverkehrsunternehmen. Im Vordergrund steht dabei die Finanzierung der von Güterverkehrsunternehmen eingesetzten Verkehrsmittel. Der Abschnitt gliedert sich in Grundlagen der Finanzierung, Besonderheiten der Verkehrsfinanzierung, einer weiterführenden Darstellung der Flugzeug- und Schiffsfinanzierung als den bedeutendsten Teilmärkten der Güterverkehrsfinanzierung sowie der Risiken der Finanzierung von Güterverkehrsmitteln.

6.5.2

Grundlagen der Finanzierung von Güterverkehrsunternehmen

Die Finanzierung befasst sich mit der Beschaffung der für Investitionen notwendigen Mittel. Sie bildet mit einem Zufluss liquider Mittel zu Beginn eines Finanzierungsvorhabens das Gegenstück zur Investition, die durch einen Abfluss liquider Mittel zu Beginn des Investitionsvorhabens und Zuflüssen im weiteren Zeitverlauf charakterisiert ist.57 Der Finanzierungsentscheidung eines Güterverkehrsunternehmens vorgelagert ist somit die Investitionsentscheidung und damit verbunden die Wahl des Investitionsobjekts. Mittels der Nettobarwertanalyse58 oder anderer geeigneter Investitionsrechnungsverfahren ermittelt das Verkehrsunternehmen zunächst die Vorteilhaftigkeit der zur Verfügung stehenden Investitionsalternativen. Aus der Investitionsrechnung ergibt sich der zu deckende Kapitalbedarf des Güterverkehrsunternehmens. Der Finanzierungsbedarf von Güterverkehrsunternehmen entsteht demnach durch die zur Erfüllung von Kundenwünschen notwendigen Investitionen in (mobile) Verkehrsmittel und

57

Vgl. Grinblatt / Titman (2004), S. 302 f.

58

Vgl. Dittmann et. al (2004), S. 611.

6.5 Finanzierung

181

die damit verbundene (immobile) Infrastruktur. Treiber des Finanzierungsbedarfs von Güterverkehrsunternehmen sind im Wesentlichen die wachsende Vernetzung von Unternehmen und Volkswirtschaften sowie gesteigerte Technologieanforderungen eines zunehmend spezialisierten Angebots an Transportlösungen (siehe Kapitel 2). Die Finanzierung von Güterverkehrsunternehmen befindet sich im Spannungsfeld zweier zentraler Akteure: Auf der einen Seite das Güterverkehrsunternehmen, das durch seine Investitionen darauf abzielt, einen maximalen Mehrwert für seine Eigentümer zu erwirtschaften. Für das Güterverkehrsunternehmen stehen dabei die operativen Charakteristika des zu finanzierenden Objekts, seine Betriebskosten und Erlöschancen im Vordergrund. Auf der anderen Seite die Financiers, die auf eine risikoadäquate Verzinsung des eingesetzten Kapitals abzielen und Sicherheiten für die Bereitstellung ihrer Mittel verlangen. Das Spannungsfeld entsteht zum einen durch die gegenläufigen Renditeziele dieser Akteure, zum anderen durch die asymmetrische Informationsverteilung: Als spezialisierte Dienstleister verfügen Güterverkehrsunternehmen über ein umfangreiches Erfahrungswissen bezüglich der Leistungs- und Kostenmerkmale der von ihnen eingesetzten Verkehrsmittel. Im Gegensatz zu ihren Financiers ist ihr Wissen begrenzt, was die Aktivitäten ihrer Konkurrenten, Finanzierungsmethoden und Kapitalmärkte anbelangt. Diese unterschiedlichen Wissenshorizonte wirken sich direkt auf die Bewertung von Risiken und damit die Finanzierungskosten aus und bilden somit den Kern der Finanzierungstechniken. Abbildung 6-14 veranschaulicht die Informationsasymmetrie zwischen Güterverkehrsunternehmen und Financiers. Wissen von Financiers Finanzierung

Finanzierung

Märkte für Verkehrsmittel

Märkte für Verkehrsmittel

Wettbewerber (Kunden)

Wettbewerber (Konkurrenten)

Kostenstrukturen

Kosteneigenschaften von Verkehrsmitteln

Operations

Operative Eigenschaften von Verkehrsmitteln Wissen von Güterverkehrsunternehmen

Abbildung 6-14 Informationsasymmetrie zwischen Güterverkehrsunternehmen und Financiers (In Anlehnung an Schuh et al. (2006), S. 664.)

182

6 Management von Güterverkehrsunternehmen

Grundsätzlich stehen Güterverkehrsunternehmen zunächst die Instrumente der Unternehmensfinanzierung zur Deckung ihres Kapitalbedarfs zur Verfügung. Die Verfügbarkeit von Unternehmensfinanzierung richtet sich im Wesentlichen nach dem Kapitalmarktzugang und der finanziellen Stabilität sowie den ertragsseitigen Aussichten des Unternehmens. Aufgrund der speziellen Eigenschaften der Verkehrsmittel als Finanzierungsobjekte bietet sich die Möglichkeit, Investitionen in Verkehrsmittel projektähnlich zu finanzieren. Diese Art der Finanzierung, im Folgenden Verkehrsfinanzierung genannt, ermöglicht es Financiers, unternehmens- und objektspezifische Risiken zu trennen. Für Verkehrsunternehmen vereinfacht sich durch diese Art der Finanzierung der Zugang zu Kapital, so dass sich vorteilhafte Kreditkonditionen ergeben können.

6.5.3

Unternehmensfinanzierung

Neben der Finanzierung durch Gewinnthesaurierung (Innenfinanzierung) müssen Güterverkehrsunternehmen genauso wie andere Unternehmen im Wesentlichen die Finanzierung durch Eigenkapitalzufluss (Eigenfinanzierung) und die Zuführung von Fremdkapital (Fremdfinanzierung) sowie Mischformen sicherstellen. Die Eigenfinanzierung ist dadurch gekennzeichnet, dass Eigenkapitalgeber auf unbestimmte Zeit Einlagen in ein Unternehmen leisten. Die Eigenkapitalgeber erwarten eine risikoadäquate Verzinsung ihrer Einlage durch laufende Dividendenzahlungen und Wertzuwächse der Unternehmensanteile. Im Gegensatz zu anderen Finanzierungsarten erwerben Eigenkapitalgeber in der Regel das Recht, im Rahmen ihrer Einlage unmittelbar auf unternehmerische Entscheidungen einzuwirken. Charakteristisch für Eigenkapital ist darüber hinaus, dass daraus entstehende Forderungen an das Unternehmen den Forderungen sämtlicher Gläubiger gegenüber als nachrangig behandelt werden. Im Falle einer Insolvenz werden demnach die Forderungen der Eigenkapitalgeber zuletzt erfüllt. Eigenkapitalgeber tragen somit das volle unternehmerische Risiko. Dies rechtfertigt dann auch eine höhere Verzinsung des Eigenkapitals. Ein Beispiel der Eigenfinanzierung bildet die Vergabe von Anteilsscheinen (Aktien) durch emissionsfähige Unternehmen.59 Die Fremdfinanzierung ist durch ein vertragliches Verhältnis zwischen Kapitalgeber und Unternehmen charakterisiert, dem fest vereinbarte Kompensationsleistungen zu Grunde liegen. Ein für die Finanzierung von Güterverkehrsmitteln typisches Fremdkapitalinstrument ist der syndizierte Bankkredit, bei dem ein Bankenkonsortium einem Güterverkehrsunternehmen zu vertraglich fixierten Bedingungen hinsichtlich Laufzeit, Zins und Haftung eine bestimmte Kapitalsumme zur Verfügung stellt. Im Gegensatz zu Eigenkapitalgebern besitzen Fremdkapitalgeber somit das Recht auf Erfüllung des vertraglich vereinbarten Kapitaldienstes durch das kreditnehmende Güterverkehrsunternehmen. Durch ergänzende Vertragselemente und Klauseln können Fremdkapitalinstrumente den individuellen Finanzierungsbedürfnissen von Unternehmen angepasst werden. Im Fall der Zahlungsunfähigkeit des

59

Vgl. Bodie et al. (2008), S. 40 ff.

6.5 Finanzierung

183

Schuldners können Fremdkapitalgeber in der Regel auf sämtliche Vermögensgegenstände des Unternehmens als Sicherheit zurückgreifen.60 Darüber hinaus bestehen mit Mezzanine-Finanzierung eine Reihe ebenfalls flexibel gestaltbarer Instrumente der Finanzierungslösungen, die sowohl Fremdkapital- als auch Eigenkapitalelemente aufweisen. Eine weitere Sonderform der Finanzierung von Güterverkehrsmitteln stellen Leasinggeschäfte dar, die einer entgeltlichen Überlassung von Wirtschaftsgütern, z.B. eines LKWs, zum Gebrauch für eine begrenzte Zeit entsprechen.61

6.5.4

Besonderheiten der Verkehrsfinanzierung

Im Gegensatz zur Unternehmensfinanzierung bieten die Methoden der Verkehrsfinanzierung Güterverkehrsunternehmen die Möglichkeit, Verkehrsmittel alleinstehend zu finanzieren. Die eigentümerunabhängige Einsetzbarkeit, Handelbarkeit und Mobilität von Verkehrsmitteln ermöglicht es Financiers, Verkehrsmittel als separate wirtschaftliche Einheit zu finanzieren. Somit treten in der Finanzierung von Güterverkehrsmitteln die Ertragskraft und Wertentwicklung des zu finanzierenden Verkehrsmittels in den Vordergrund: Ähnlich der sich selbst tragenden Projektfinanzierung62 dienen die Rückflüsse aus den laufenden Erträgen zur Deckung von Zinszahlungen und das zu finanzierende Verkehrsmittel selbst als Sicherheit für die Rückzahlung des überlassenen Kapitals. Die folgende Abbildung verdeutlicht die Bedeutung der Ertragskraft und Wertentwicklung für die Verkehrsfinanzierung: Diese sogenannte besicherte Finanzierung ist dann gefährdet, wenn die laufenden Erträge die Verpflichtungen aus dem Kapitaldienst unterschreiten (s. Abbildung 6-15 Periode 4) oder der Wert des Verkehrsmittels den Wert des Kredits unterschreitet (s. Abbildung 6-15 Periode 5). Grundsätzlich setzen sich die Instrumente der Verkehrsfinanzierung aus variierenden Eigenund Fremdkapitalbestandteilen zusammen. Die folgenden Beispiele bieten eine Einsicht in die Flugzeug- und Schiffsfinanzierung als wichtigste Teilmärkte der Verkehrsfinanzierung.

60

Vgl. Grinblatt / Titmann (2004), S. 30 ff.

61

Vgl. Eichwald / Pehle (2000), S. 783 ff.

62

Vgl. Nevitt / Fabozzi (2000), S. 1 ff.

184

6 Management von Güterverkehrsunternehmen Laufende Erträge

Erträge/ Kapitaldienst

Wertentwicklung

Ertrag

Wert

Wert des Verkehrsmittels

Kapitaldienst

Wert des Kredits

1

2

3

4

5

Zeit (in Perioden)

1

2

3

4

5

Zeit (in Perioden)

Abbildung 6-15 Bedeutung von laufenden Erträgen und Wertentwicklung

FINANZIERUNG VON FRACHTFLUGZEUGEN Im Jahr 2007 wurden, gemessen am Warenwert, ca. 35% des weltweiten Warenverkehrs per Luftfracht transportiert. Dies entspricht einem Zeitwert von ca. 4.2 Billionen US-Dollar.63 Hauptsächlich werden hochwertige, temperaturgeführte oder verderbliche Waren per Luftfracht befördert.64 Der Hauptteil dieser Fracht wird dabei in den Unterflur-Laderäumen der ca. 23'000 Passagierflugzeuge transportiert.65 Daneben existiert eine Flotte reiner Frachtflugzeuge, die entweder als umgerüstete Passagierflugzeuge Fracht transportieren oder ab Werk für die alleinige Beförderung von Luftfracht konfiguriert sind. Airbus und Boeing, das Herstellerduopol großräumiger Frachtflugzeuge, bieten zurzeit lediglich fünf Frachtmodelle an, für die aktuell ca. 270 Bestellungen vorliegen.66 Eines der derzeit meistgeorderten Frachtflugzeuge, die Boeing B777F, besitzt eine Zuladekapazität von ca. 103 Tonnen (Boeing 2009a) und kostet je nach Konfiguration bis zu 260.5 Millionen US-Dollar (Boeing 2009b). Dadurch entsteht für die nächsten Jahre ein Finanzierungsbedarf von 15-20 Milliarden US-Dollar für Frachtflugzeuge. Bernstein bezeichnet Leasing als eine für Flugzeuge typische Finanzierungsart und beschreibt eine typische Leasingstruktur folgendermaßen:67 Flugzeugleasinggeschäfte sind oft als internationale Transaktion konstruiert, in der ein Vermieter (Leasinggesellschaft) einem Mieter (Leasingnehmer, Fluggesellschaft) aus einem anderen Land zu bestimmten Konditionen und unter Beteiligung von Fremdkapitalgebern aus einem weiteren Land ein Flugzeug zur Nutzung überlässt. 63

Vgl. IATA (2007b), S. 1.

64

Vgl. Maurer (2006), S. 102.

65

Vgl. IATA (2007a), online.

66

Vgl. Bjelicic (2009), S. 17.

67

Vgl. Bernstein (1998), S. 86 ff.

6.5 Finanzierung

185

Die Leasinggesellschaften finanzieren den Flugzeugkauf aus einer Kombination von Eigenkapital (10%-50%) und einem entsprechend variierenden Fremdkapitalanteil. Der Fremdkapitalanteil ist dabei als erstrangig besicherter Investitionskredit gestaltet, sodass die Fremdkapitalgeber bei Ausbleiben des Tilgungsdienstes aus den laufenden Leasingzahlungen ihren Kredit durch Rückgriff auf das zu finanzierende Flugzeug und dessen Veräußerung decken können. Dies verdeutlicht einerseits die zentrale Bedeutung von Flugzeugwerten in der Flugzeugfinanzierung und zeigt andererseits, dass die im Vergleich zu Schiffen standardisierte Produktpalette an Flugzeugen die Weitervermarktung von Frachtflugzeugen an unterschiedliche Fluggesellschaften ermöglicht und Implikationen auf die Strukturierung von Flugzeugfinanzierungen hat. Flugzeug

Leasingvertrag Verkehrsunternehmen

Flugzeughersteller Flugzeugpreis

Leasinggesellschaft

Leasing-Raten

Frachtflugzeug Eigenkapital

Eigenkapitalgeber

Überschüsse (Rendite)

Fremdkapital

Fremdkapitalgeber

Kapitaldienst (Zins und Tilgung)

Abbildung 6-16 Vereinfachte Leasingstruktur in der Flugzeugfinanzierung (In Anlehnung an Bernstein 1998, S. 87.)

186

6 Management von Güterverkehrsunternehmen

SCHIFFSFINANZIERUNG Im Jahr 2006 wurden ca. 95% der weltweit transportierten Tonnage auf dem Seeweg befördert.68 Dies entspricht einer Transportleistung von etwa 7 Mrd. Tonnen.69 Die Welthandelsflotte umfasste im selben Jahr ca. 43'000 Schiffe, zusätzliche 6'045 Bestellungen lagen den Werften vor.70 Im Vergleich zu Flugzeugen transportieren Schiffe meist größere, schwerere, unempfindlichere und weniger zeitkritische Güter. Die Hauptschiffstypen im internationalen Seeverkehr sind Massengutfrachter, Tanker und Containerschiffe, deren Teilmärkte von hoher Eigendynamik geprägt sind. Daneben existiert eine Vielzahl weiterer spezialisierter Schiffstypen.71 Die Investitionsvolumina reichen von 30 Millionen US-Dollar für kleinere Massengutfrachter mit einer Tragfähigkeit von 10'000-30'000 Tonnen72 bis hin zu 140 Millionen US-Dollar für große Containerschiffe mit Stellplatz für über 10'000 20-Fuß-Container. Aus den kumulierten Investitionsbeträgen resultiert ein mittelfristiger Finanzierungsbedarf von mehreren Hundert Milliarden US-Dollar. Schelp beschreibt eine typische Schiffsfinanzierung wie folgt: „Üblich sind beispielsweise Konstruktionen, in denen ein norwegischer Reeder über eine liberianische Einschiffsgesellschaft als juristische Person ein Schiff in Südkorea bestellt, das von einem deutschen Bankenkonsortium finanziert und bei einer amerikanischen Gesellschaft über deren juristische Person beschäftigt wird. Dabei kann es sein, dass das Schiff die panamesische Flagge führt, das technische Management von einer in Hongkong ansässigen Firma wahrgenommen wird, welche indische Offiziere und ansonsten philippinische Besatzung an Bord einsetzt. Die Versicherung für das Schiff arrangiert ein in London ansässiger Versicherungsbroker mit dem Ergebnis, dass das Schiff über eine Reihe von international operierenden Versicherungsgesellschaften versichert wird.“73 Von entscheidender Bedeutung für den Erfolg solcher Finanzierungsvorhaben sind die Frachtverträge im Seefrachtverkehr (Charter). Sie werden für die Anmietung des Transportraums von einem Mieter (Charterer) an einen Reeder (Vercharterer) gezahlt. Da Schiffe, anders als Frachtflugzeuge, in einem hohen Maße für spezifische Anforderungen und Routen gefertigt werden, bauen sowohl der Kapitaldienst an die Fremdkapitalgeber wie auch die Gewinnerwartungen der Eigenkapitalgeber auf den Chartererträgen auf. Abbildung 6-17 veranschaulicht die Struktur von Schiffsfinanzierungen.

68

Vgl. Lemper, B. (2007), S. 118.

69

Vgl. Institute of Shipping Economics and Logistics (2007), S. 31 f.

70

Vgl. Institute of Shipping Economics and Logistics (2007), S. 32.

71

Vgl. Holst (2007), S. 47.

72

Vgl. Institute of Shipping Economics and Logistics (2007), S. 15.

73

Schelp (2007), S. 415.

6.5 Finanzierung

187 Verkehrsunternehmen (Vercharterer) Betreuungsvertrag

Betreuungsleistung Chartervertrag

Schiff

Hersteller (Werft) Schiffspreis

Ein-Schiffs-Gesellschaft

Mieter (Charterer) Charter-Raten

Handelsschiff Eigenkapital

Eigenkapitalgeber

Überschüsse (Rendite)

Fremdkapital

Kapitaldienst (Zins und Tilgung)

Fremdkapitalgeber

Abbildung 6-17 Vereinfachte Struktur einer Schiffsfinanzierung

Im Unterschied zur Unternehmensfinanzierung weist die Verkehrsfinanzierung folglich einen direkten Bezug zu dem Finanzierungsobjekt auf. Charakteristisch für die Verkehrsfinanzierung ist die flexible Gestaltung der Rückgriffsrechte der Kapitalgeber. Die unterschiedliche Ausgestaltung der Regressansprüche kann sowohl im Rahmen der Einrichtung einer für die Finanzierung gegründeten Projektgesellschaft als auch mittels Rückgriffsbestimmungen in Kreditverträgen erreicht werden. Die Finanzierung von Güterverkehrsmitteln bedient sich somit der Elemente der Unternehmensfinanzierung im Falle eines vollen Rückgriffsrechts und denen der Projektfinanzierung ohne Regresspflichten.74 Die folgende Abbildung verdeutlicht dieses Merkmal der Verkehrsfinanzierung.

74

Vgl. Wolf et al. (2003), S. 59.

188

6 Management von Güterverkehrsunternehmen

Projektfinanzierung

Unternehmensfinanzierung volle Rückgriffsrechte auf das Eigenkapital

keine Rückgriffsrechte auf das Eigenkapital

Abbildung 6-18 Einordnung der Verkehrsfinanzierung

6.5.5

Risiken der Verkehrsfinanzierung

Durch die Beschränkung der Haftungsmasse sind Kapitalgeber von Projekten zur Finanzierung von Güterverkehrsmitteln den spezifischen Risiken der Verkehrsfinanzierung in gesteigertem Maße ausgesetzt. Neben finanziellen Risiken ergeben sich insbesondere Risiken aus der Abhängigkeit von den Leistungen Dritter, wie Herstellern und Gutachtern, sowie von allgemeinen Marktentwicklungen im Güterverkehr (siehe Kapitel 2). Zu solchen Risiken der Finanzierung von Güterverkehrsmitteln zählen: Länderrisiken: Zunächst sind Verkehrsfinanzierungsprojekte einem Länderrisiko ausgesetzt.75 Darunter werden sämtliche negative Einflüsse der Heimat- und Betriebsorte des zu finanzierenden Güterverkehrsmittels verstanden, ebenso deren politische Instabilität. Das Wechselkursrisiko besteht, wenn die Währung, in der die Ausgaben und Erlöse des Güterverkehrsmittels anfallen, schwankt und die Kapitalrückflüsse in einer anderen Währung erfolgen.76 Das Inflationsrisiko ist vorhanden, wenn die tatsächliche Inflation die erwartete Inflation so weit übersteigt, dass der wirtschaftliche Betrieb des Güterverkehrsmittels beeinträchtigt wird.77

75

Vgl. Denk (2003), S. 117.

76

Vgl. Bessis, J. (2002), S. 19.

77

Vgl. Sharpe et al. (1999), S. 328.

6.5 Finanzierung

189

Das Zinsänderungsrisiko liegt vor, wenn bei variablen Zinsvereinbarungen das allgemeine Zinsniveau so hoch ansteigt, dass die Erträge des Verkehrsmittels die laufenden Kreditverpflichtungen nicht decken können.78 Das Bonitätsrisiko besteht bei allen Beteiligten eines Finanzierungsvorhabens im Güterverkehr, die sich zur Erbringung einer Leistung oder Zahlung verpflichtet haben, diese aber nicht erfüllen können.79 Eng damit verbunden ist das Fertigstellungs-, Betriebs- und Funktionsrisiko, das durch verspätete Auslieferung oder technische Mängel Erlösausfälle und Betriebsineffizienzen induziert.80 Bei Neuentwicklungen existiert zusätzlich das Markteinführungsrisiko, wenn die Gefahr besteht, dass ein neu entwickeltes Verkehrsmittel nicht hinreichend von seinen potenziellen Nutzern angenommen und es somit nicht als Sicherheit bei den Kapitalgebern akzeptiert wird. Das Gutachtenrisiko beinhaltet Fehleinschätzungen der Sachverständigen über die Leistungsfähigkeit des Verkehrsmittels im Rahmen der Finanzierungsbeurteilung,81 wie etwa eine Fehlprognose zum Einsatz- und Scheitelpunkt von Transportzyklen. Das Marktpreisrisiko umfasst die Gefahr des Verfalls von Transportpreisen. Dies ist dann besonders relevant, wenn etwa der Kapitaldienst ausschließlich aus Projekterlösen bedient wird.82 Juristische Risiken entstehen, wenn entweder Rechte der Kapitalgeber in einem Land nicht durchgesetzt werden können83 oder Veränderungen der rechtlichen Rahmenbedingungen den Betrieb des Verkehrsmittels negativ beeinflussen, zum Beispiel durch den Entzug von Konzessionen oder durch verschärfte Richtlinien zur Beseitigung und Begrenzung etwaiger Umweltschäden. Zudem besteht ein Gesamtfinanzierungsrisiko, wenn Vor- und Anschlussfinanzierung des Vorhabens nicht ausreichend gesichert sind.84 Auftreten können zudem Konzentrationsrisiken bei der wiederholten Finanzierung ähnlicher Verkehrsmittel und Korrelationsrisiken aus den Zusammenhängen der oben genannten Risikoarten.

78

Vgl. Hartmann-Wendels et al. (2004), S. 448 f.

79

Vgl. Büschgen (1998), S. 925.

80

Vgl. Reuter / Wecker (1999), S. 62 ff.

81

Vgl. Nevitt / Fabizzo (2000), S. 44 f.

82

Vgl. Nevitt / Fabizzo (2000), S. 45.

83

Vgl. Reuter / Wecker (1999), S. 77 f.

84

Vgl. Nevitt / Fabozzi (2000), S. 46.

190

6 Management von Güterverkehrsunternehmen

Kriege, Unwetter, Epidemien, Piraterie, Terrorismus und weitere Risiken, die außerhalb des Einflussbereichs der an Verkehrsfinanzierung beteiligten Akteure liegen, werden unter Force-Majeur-Risiken subsumiert.85

6.5.6

Zusammenfassung

Zur Deckung ihres Finanzierungsbedarfs können Güterverkehrsunternehmen auf verschiedene Arten von Eigen- und Fremdfinanzierung zurückgreifen. Grundsätzlich erfolgt die Finanzierung auf Basis des Kapitalmarktzugangs des Verkehrsunternehmens, seiner Finanzierungsstrategie und der Risikostruktur des Investitionsvorhabens. Durch ihre besonderen Eigenschaften als Finanzierungsobjekte können Güterverkehrsunternehmen mittels der Methoden der Verkehrsfinanzierung Investitionen (teilweise) losgelöst von ihrer Gesamtbonität realisieren. Die Finanzierungsstruktur basiert dabei in erster Linie auf der zukünftigen Ertragskraft des zu finanzierenden Verkehrsmittels. Die Verkehrsfinanzierung eröffnet gleichzeitig für Financiers die Chance, an positiven Entwicklungen einzelner Transportmärkte zu partizipieren. Wegen der Informationsasymmetrie zwischen Güterverkehrsunternehmen und ihren Financiers und wegen der spezifischen Risiken erfordert die Finanzierung von Güterverkehrsmitteln und das Management ihrer Risiken eine dezidierte Kenntnis der Transportmärkte, ihrer Teilmärkte und der darin eingesetzten Verkehrsmittel.

85

Vgl. Buljevich / Park (1999), S. 163.

6.6 Controlling und Kostenmanagement

6.6

191

Controlling und Kostenmanagement Annette Hoffmann

Lernziele -

6.6.1

Verständnis für die Kostensituation von Güterverkehrsunternehmen wecken. Überblick über wesentliche Kosteneinflussgrößen in Güterverkehrsunternehmen verschaffen. Anwendung von Kostenmanagementinstrumenten auf die Unternehmenspraxis im Güterverkehr nachvollziehen.

Kostensituation im Güterverkehr

Der Anstieg des Transportaufkommens, insbesondere im straßengebundenen Güterverkehr in Europa, hat in den letzten Jahren zu einem Engpass der entsprechenden Infrastrukturen, in erster Linie in den Ländern mit einem hohen Industrialisierungsgrad sowie in den Quell-, Ziel- und Transitländern europäischer Verkehrsströme, geführt. Zudem werden Güterverkehrsunternehmen mit raschen Veränderungen auf den Absatz- und Beschaffungsmärkten sowie mit einer großen Wettbewerbsintensität besonders stark konfrontiert. Darüber hinaus kennzeichnen sich Güterverkehrsunternehmen zumeist durch eine hohe Kapitalkostenintensität mit einem hohen Anteil an fixen Kosten, um Güterverkehrsleistungen überhaupt erst anbieten zu können. Es braucht ein erhebliches Potenzial an Vorhaltung von Ressourcen (etwa Infrastruktur, Fuhrpark), die es zu refinanzieren gilt. Folglich sind Güterverkehrsunternehmen auf die Ausschöpfung von Leistungssteigerungs- sowie Kostensenkungspotenzialen bei der Erbringung von Verkehrsleistungen angewiesen. Als Konsequenz ergibt sich ein dauerhafter Kostendruck, der Maßnahmen erfordert, welche sich in einem umfassenden, proaktiven Kostenmanagementansatz widerspiegeln. Vorauszusetzen ist dabei ein iterativer Kostenmanagementansatz, der als Managementprozess verstanden wird und der die Phasen der Kostenplanung, Kostensteuerung und Kostenkontrolle umfasst.

6.6.2

Rolle des Controlling im Kostenmanagement

Controlling als umfassendes Steuerungs- und Führungskonzept hat die wesentliche Aufgabe, führungsverantwortliche Stellen in Unternehmen bei der ergebnisorientierten Planung und Umsetzung unternehmensrelevanter Aktivitäten zu unterstützen. Controller leisten somit einen wesentlichen Beitrag zur Zielfindung, zur Planung und Steuerung von Unternehmensprozessen sowie zur Mitverantwortung für die Zielerreichung.86

86

Vgl. Weber (2002), S. 6 f.

192

6 Management von Güterverkehrsunternehmen

Wesentlicher Kern des Aufgabenspektrums des Controllings in Unternehmen im Allgemeinen ist die Informationsversorgung. In den letzten 20 Jahren hat sich zunehmend auch der koordinationsorientierte Controlling-Ansatz durchgesetzt. Die Eigenständigkeit der Controllingfunktion wird dabei in der Koordination der betriebswirtschaftlichen Führungsteilsysteme gesehen. Der Schwerpunkt liegt zum einen in der generellen Zielausrichtung und zum anderen in der Koordination des Planungs- und Kontrollsystems mit dem Informationssystem. Planung meint hier die Festlegung von Zielen, welche das tägliche Handeln prägen und leiten. Die Kontrolle hat die Funktion, die Planung inkl. der Bereitstellung notwendiger Informationen zu gewährleisten und die Plausibilität sowie den Erreichungsgrad dieser Ziele zu sichern. Die Aufgaben des Controllings gehen jedoch über den reinen Soll-Ist-Vergleich (Umsetzungsprüfung) hinaus. Im Rahmen der Abweichungsanalyse analysiert der Controller eventuelle Abweichungen, ermittelt deren Ursachen und ihre Auswirkungen auf den Geschäftsverlauf. Falls erforderlich, zeigt er Handlungsbedarf auf und löst beim Management Gegensteuerungsmaßnahmen zur Zielerreichung aus. Diese Zusammenhänge sind z.B. mit dem Regelkreis aus Planung und Kontrolle zu erläutern.87 Für das Management von Kosten in Güterverkehrsunternehmen – das zunächst Transparenz hinsichtlich der Kostenentstehung, Kostentreiber oder Kostenabgrenzung voraussetzt – stellt das Controlling somit einen wesentlichen Katalog an kostenrelevanten Informationen zur Verfügung. Hierzu zählt etwa, dass Aktivitäten mengen- und qualitätsmäßig, zeitlich sowie in ihrer Wirkung zunächst auf die klassischen, monetären Steuerungsgrößen hin zu erfassen und auszuweisen sind. Des Weiteren sind – um den koordinationsbezogenen Aufgaben des Controllings Rechnung zu tragen – Informationen aus der Kosten- und Leistungsrechnung zu generieren und aufzuarbeiten. Es zeigt sich, dass das Controlling mit seinem heute verbreiteten Aufgabenspektrum die Anforderungen eines Kostenmanagementansatzes maßgeblich zu unterstützen vermag.

6.6.3

Aufgaben und Ziele des Kostenmanagements

Definition des Kostenmanagements In der einschlägigen Literatur zur begrifflichen Abgrenzung des Kostenmanagements lassen sich eine Reihe von Gemeinsamkeiten zwischen den dort aufgeführten Definitionen erkennen: das Ziel des Kostenmanagements, Kosten zu beeinflussen bzw. zu senken und entsprechende Maßnahmen hierfür zu entwickeln. Nachstehend wird mit folgendem Begriffsverständnis von Kostenmanagement argumentiert: Kostenmanagement umfasst die Gesamtheit aller Maßnahmen, die auf der informatorischen Basis der Kostenrechnung aufbauen und unter Nutzung eines methodischen Vorgehens durch die Gestaltung der Produkte (inkl. Dienstleistungen und somit auch Güterverkehrsleistungen) Prozesse und Ressourcen der zielorientierten, frühzeitigen und antizipativen Beeinflussung des Kostenniveaus, der Kostenstrukturen und der Kostenverläufe dienen. Dabei unterstützen eine detaillierte Leistungsbeschreibung, die Identifikation von Kosteneinflussfaktoren und -treibern und somit 87

Vgl. Weber (2002), S. 6 f.

6.6 Controlling und Kostenmanagement

193

die Schaffung von Kosten- und Leistungstransparenz sowie die Stärkung des Kostenbewusstseins aller beteiligten Akteure diese Steuerungsmaßnahmen.88 Dabei wird das Verständnis eines phasenorientierten, iterativen Ablaufprozesses des Kostenmanagements mit den Phasen Kostenplanung, Kostensteuerung und Kostenkontrolle und mit einer in sich geschlossenen, vor- und rückgekoppelten Ablauffolge zugrunde gelegt.89 Infolge der Eigenschaften von Güterverkehrsleistungen (siehe hierzu Kapitel 3) ist ein detailliertes Verständnis hinsichtlich der Leistungsabläufe zur Schaffung von Leistungs- und Kostentransparenz eine wesentliche Voraussetzung für einen phasenspezifischen Kostenmanagementansatz. In der ersten Phase werden kostenbezogene Ziele definiert, für welche in der Phase der Kostensteuerung Kosten zunächst analysiert und Maßnahmen abgeleitet werden. Des Weiteren gilt es, im Rahmen der Kostensteuerung die entsprechenden Maßnahmen zu planen und zu implementieren. Die Kostenkontrolle schließlich hat die Aufgabe, die quantitativen Kostenziele und deren Plausibilität hinsichtlich der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, die getroffenen Maßnahmen sowie die Implementierungsansätze zu überprüfen und nachzuhalten. Allenfalls kann es zu einem Anpassungsbedarf bei der Zielauswahl und -formulierung, der Maßnahmen sowie der Implementierungsgestaltung kommen. Auf diese Weise schließt sich der (iterative) Kostenmanagement-Prozess. Ziele des Kostenmanagements Die wesentlichen Ziele eines Kostenmanagements lassen sich wie folgt systematisieren: Kostenbeeinflussung, Identifikation von Kosteneinflussfaktoren bzw. Kostentreibern, sowie Schaffung von Kostentransparenz. Kostenbeeinflussung Unter Kostenbeeinflussung wird die Gestaltung von Kosten in ihrer Höhe (Verringerung oder Vermehrung), in ihrer Struktur (z.B. fix, sprungfix, variabel, Einzelkosten, Gemeinkosten, Zusammensetzung nach Kostenarten) sowie hinsichtlich ihrer Verläufe verstanden. Hierbei lassen sich absolute und relative Kostensenkungen (d.h. pro Leistungseinheit) unterscheiden.90 Kostenniveau Das Ziel, auf das Kostenniveau Einfluss zu nehmen, bedeutet konkret, entweder die Gesamtkosten oder die Kosten bestimmter Unternehmensbereiche in ihrer absoluten Höhe zu beeinflussen. Dabei sind häufig die Fixkosten,91 teilweise auch variable Kosten Gegenstand einer Einflussnahme. Letztere finden z.B. durch eine Betrachtung von Kosten-Leistungs-Relationen Berücksichtigung, indem variable Kosten etwa durch Produktivitätssteigerungen – z.B. im Zuge der Vermeidung von Prozess88

Vgl. Hoffmann (2007), S. 240.

89

Vgl. Hoffmann (2007), S. 280.

90

Vgl. Seicht (1994), S. 2 f.

91

Vgl. Brokemper (1998), S. 17.

194

6 Management von Güterverkehrsunternehmen doppelungen sowie durch Abschlüsse von Dienstleistungsverträgen (etwa der Einsatz von Sub-Kontraktoren für die „letzte Meile“) gesenkt werden. Kostenrechnungsstrukturen Die Unterscheidung der Kostenrechnung nach Einzel- und Gemeinkosten sowie variablen und fixen Kosten92 führt zu zwei grundlegenden Kategorisierungen nach Kostenarten. Einzel- und Gemeinkosten werden zumeist nach dem Kriterium der Zurechenbarkeit, fixe und variable Kosten häufig nach der Beschäftigungsabhängigkeit unterschieden.93 Ansatzpunkte für eine Beeinflussung der Kostenrechnungsstruktur beziehen sich demnach zum einen auf das Verhältnis von Einzel- und Gemeinkosten, indem letztere nach Möglichkeit gesenkt oder bestimmten Unternehmens- oder Tätigkeitsbereichen oder Kostenstellen zugeordnet werden, und zum anderen auf die Zusammensetzung der Kosten in fixe und variable Kosten vor dem Hintergrund einer als ungünstig angesehenen, fixkostenlastigen Kostenstruktur.94 Gerade in Güterverkehrsunternehmen verursacht die Notwendigkeit, stets Verkehrsleistungen erbringen zu können und das hierfür notwendige Potenzial bereitzuhalten, fixe Gemeinkosten – nicht selten verbunden mit hoher Kapitalkostenintensität – die sich einer unmittelbaren Zurechnung auf die Kostenträger entziehen. Ein hoher Anteil fixer Gemeinkosten und geringe Einzelkostenanteile sind charakteristisch für die Kostenstruktur vieler Güterverkehrsunternehmen. Kostenverläufe Die Beeinflussung von Kostenverläufen hat die Aufgabe, die Elastizität der Kosten zu erhöhen, um eine rasche, angemessene Kostenniveausenkung beispielsweise im Falle eines Nachfragerückgangs zu ermöglichen. Gestaltungsobjekte derartiger Maßnahmen sind in erster Linie das Kostenverhalten (Kostenreagibilität) in Abhängigkeit von der Beschäftigung (Outputmenge). Hierbei lassen sich proportionale, progressive und degressive Kostenverläufe unterscheiden, die auch in Kombination auftreten können. Bei der Beeinflussung von Kostenverläufen sind sowohl fixe als auch variable Kosten Gestaltungsparameter. Letztere weisen in der Regel eine höhere Elastizität auf, während die fixen Kosten kurzfristig eine Elastizität von Null haben. Das bedeutet beispielsweise, dass bei gegebener Kapazität die Kostenhöhe gleich bleibt, obwohl sich die Kosteneinflussgröße „Ausbringungsmenge“ verändert.95 Gerade bei kapitalund somit fixkostenintensiven Konstellationen in Güterverkehrsunternehmen gilt es, durch hohe Ausbringungsmengen eine Fixkostendegression im Sinne der Leerkostenvermeidung zu nutzen. Hierzu zählt etwa die Auslastung von Transport- oder Terminalkapazitäten. Insbesondere auch die Nutzung von Netzeffekten, die bei der

92

Vgl. Corsten / Stuhlmann (1997), S. 25.

93

Vgl. Küpper (1994), S. 33 f.

94

Vgl. Reiß / Corsten (1990), S. 393.

95

Vgl. Reiß / Corsten (1992), S. 1481 f.

6.6 Controlling und Kostenmanagement

195

Produktion von Güterverkehrsleistungen potenziell vorhanden sind, jedoch noch erhebliches Ausschöpfungspotenzial in sich bergen, kann dazu beitragen, Leerkosten etwa durch Bündelung (z.B. von Nutzfahrten) zu verringern.96 Identifikation von Kosteneinflussfaktoren / Kostentreibern Um eine nachhaltige Kostenbeeinflussung zu gewährleisten, sind die Ursachen der Kostenentstehung zu erkennen und anschließend in ihrer Wirkung zu analysieren. Es lassen sich z.B. nach der Fristigkeit ihres Wirkens kurz-, mittel- und langfristige Kostentreiber97 differenzieren – alles Faktoren, welche für eine Kostenentwicklung ursächlich sind. Zu derartigen Kosteneinflussfaktoren zählen beispielsweise Kapazitätsauslastungen von Umschlagsanlagen, technologische Entwicklungen zur Beschleunigung von Be- und Entladevorgängen, Lerneffekte, die Realisierung von Synergien durch Netzwerkeffekte oder die Unternehmensgröße.98 Kostenstrukturen, die durch fixe Gemeinkosten geprägt sind, führen dazu, dass der Anteil der kurzfristig beeinflussbaren Kosten tendenziell abnimmt. Die Identifikation von Kostentreibern hat somit das wesentliche Ziel, diejenigen Einflussgrößen herauszuarbeiten, die für die Höhe der Gemeinkosten verantwortlich sind, wozu in Güterverkehrsunternehmen z.B. die Breite des Serviceportfolios, die Komplexität der Leistungen (etwa Kontraktlogistik), oder Sonderwünsche der Verlader (Abholungen außerhalb der üblichen Zeitfenster) zählen.99 Schaffung von Kostentransparenz Einer der Hauptgründe für die Notwendigkeit einer verbesserten Kostentransparenz liegt im o.g. hohen Gemeinkostenanteil bei Güterverkehrsunternehmen. Eine höhere Kostentransparenz kann hauptsächlich durch eine eindeutige Zuordnung von Gemeinkosten erreicht werden. Hierfür ist ein prozessorientiertes Vorgehen bei der Beschreibung der einzelnen Güterverkehrsleistungen und der Zuordnung von Kosten vonnöten. Auf diese Weise können die Gemeinkosten über beanspruchte Ressourcen, die sich in Prozessabwicklungen ausdrücken, auf die „Prozessverursacher“ verrechnet werden. Folglich kann die Transparenz über die Tätigkeitsstruktur in den Gemeinkostenbereichen erhöht und die Kostensituation nachvollziehbarer werden. Dies wiederum ist die Voraussetzung für die Ableitung von Maßnahmen zur Verbesserung der Kostensituation des Güterverkehrsunternehmens. Wie auch bei der Beeinflussung der Kostenverläufe, kann Kostentransparenz auch durch einen Abbau der angebotenen Dienstleistungstiefe (z.B. über die Festlegung klarer Mengenstaffelungen für Teilladungen ohne logistische Zusatzleistungen) oder durch eine reduzierte

96

Zu Netzeffekten in Transportnetzwerken vgl. z.B. Gomm / Hofmann (2003), S. 136 ff.

97

Vgl. Steinrücke (2002), S. 1070.

98

Vgl. Franz / Kajüter (2002), S. 15.

99

Vgl. Hartmann / Lohre (2004), S. 186 f.

196

6 Management von Güterverkehrsunternehmen Komplexität des Serviceportfolios (etwa durch das Angebot fixer Relationen) erreicht werden.100 Es erscheint zudem sinnvoll, die Bezugsobjekte für ein Kostenmanagement im Güterverkehr näher zu beleuchten, die sich jeweils durch individuelle, kostenbezogene Einflussmöglichkeiten auszeichnen.

Bezugsobjekte des Kostenmanagements Mit Bezugsobjekten wird der jeweilige Gegenstand von Maßnahmen des Kostenmanagements adressiert.101 Ansatzpunkte für Maßnahmen zur Kostenbeeinflussung beziehen sich im Güterverkehr auf Verkehrsdienstleistungen, Prozesse und Ressourcen.102 Ausgangspunkt von Kostenbeeinflussungsmaßnahmen ist die Her- bzw. Bereitstellung von Güterverkehrsleistungen für den Verlader. Hierfür sind Potenziale und Prozesse erforderlich, die wiederum (interne oder externe) Ressourcen – etwa Personal oder Sachressourcen wie Gebäude, Lagerflächen, Transportmittel oder Anlagen – beanspruchen. Die Ressourcen können somit als Input, Prozesse bzw. Teilleistungen als Throughput und Verkehrsdienstleistungen als Endprodukt bzw. als Output verstanden werden. Als Beispiele für kostensenkende Maßnahmen sollen Ressourcen, also Fahrzeuge, Anlagen sowie Personal beleuchtet werden. Ressourcen verursachen Kosten, deren Höhe sich zum einen über die Ressourcenmenge, z.B. Anzahl von Mitarbeitern, Flottengröße Fuhrpark oder Anlagen, zum anderen über die Ressourcenpreise, etwa über die gezahlten Gehälter oder Betriebskosten, beeinflussen lässt.103 Jede Ressource verfügt über Ansatzpunkte für Maßnahmen im Sinne eines Kostenmanagements. Die Ressource Personal dominiert in den meisten Dienstleistungsunternehmen. Im Güterverkehr hängt das Ausmaß der Personalintensität stark vom Leistungsportfolio ab.104 Eine Reihe von Güterverkehrsleistungen (z.B. Umschlagsleistungen) charakterisieren sich durch eine hohe Anlagenintensität, da zur Erfüllung des Unternehmenszwecks z.B. Verkehrsmittel und -wege oder Umschlagsanlagen bereitgestellt werden müssen. Personalkosten sind in erster Linie Fixkosten. In Folge gesetzlicher Vorgaben oder rechtlicher Rahmenbedingungen sind Personalkosten nur mit einer zeitlichen Verzögerung an neue Situationen (z.B. Nachfragerückgang oder Preiseinbrüche) anzupassen. So kommt es beispielsweise bei einem Nachfragerückgang zumeist zu Überkapazitäten.105 Zwar steigt auf diese Weise das Kostenniveau nicht zwingend, doch werden weniger Leistungen für denselben Aufwand erbracht. Dies kommt einer Stückkostenerhöhung gleich, als Folge von konstanten Fixkosten bei geringeren Ausbringungsmengen. Zur Senkung des Fixkostenanteils können z.B. eine Verringerung der Leistungstiefe oder die Fremdvergabe von Teil- oder 100 101 102 103 104 105

Vgl. Kajüter (2005), S. 85. Vgl. Corsten / Stuhlmann (1997), S. 25. Vgl. Männel (1995), S. 33. Vgl. Franz / Kajüter (2002), S. 24. So gibt es etwa voll automatisierte Bereiche in Umschlagsterminals, während transport- und verkehrsbezogene Beratungsleistungen fast ausschliesslich durch die Ressource Personal erbracht werden. Vgl. Kajüter (2000), S. 214.

6.6 Controlling und Kostenmanagement

197

Vorleistungen des Leistungsportfolios beitragen. Auch der Versuch, flexiblere Vergütungssysteme, befristete Arbeitsverhältnisse106 oder verkürzte Leasingverträge abzuschließen sowie zu Zeiten einer stärkeren Nachfrage Subaufträge zu erteilen, zählen zu gängigen Maßnahmen der Fixkostensenkung im Hinblick auf die Ressource Personal. Durch die Anschaffung der Ressourcen Fahrzeuge, Anlagen und Betriebsmittel werden Kapazitäten bereitgestellt sowie in der Konsequenz Abschreibungen, Zins-, Instandhaltungsund Betriebskosten107 verursacht. Gerade bei hohen Investitionssummen, z.B. bei dem Erwerb oder Bau von Anlagen in Häfen, Terminals oder Depots, sollten unterschiedliche Lebenszyklusphasen für eine Kostenbeeinflussung berücksichtigt werden,108 etwa die Erwerbs/Bereitstellungsphase, die Nutzungsphase und die Ausmusterungs- bzw. Entsorgungsphase. Für Erstere bietet sich beispielsweise der Versuch an, gebrauchte Anlagen – unter Berücksichtigung etwaiger Folgekosten – zu erstehen. Zweitere sollte hauptsächlich durch die optimale Anlagenkapazitätsauslastung geprägt sein. Während der Entsorgungsphase kommt etwa die Suche nach alternativen Einsatzgebieten oder nach Recyclingmöglichkeiten der Wertstoffe in Frage. Das bedeutet, dass in erster Linie Kosten anfallen, die der Aufrechterhaltung der Betriebs- bzw. Leistungsbereitschaft dienen. Für Bereitschaftskosten sind zumeist zeitliche Einflussfaktoren (z.B. Tage oder Monate) Kosten bestimmend, doch auch weitere Aspekte, wie etwa verfügbare Lager- oder Transportkapazitäten in Abhängigkeit von der Stellfläche für Ladeeinheiten, schlagen sich hierbei nieder. Schließlich ist der Dienstleistungscharakter von Güterverkehrsleistungen hinsichtlich seiner Besonderheiten für das Kostenmanagement zu berücksichtigen. Besonderheiten des Dienstleistungscharakters für das Kostenmanagement Neben den in Kapitel 3 beschriebenen Charakteristika von Güterverkehrsleistungen – hier insbesondere bezogen auf die Dominanz von Leistungsbereitschaftskosten sowie die schwankende Nachfrage – gibt es weitere Eigenschaften von Güterverkehrsleistungen, die sich unmittelbar auf das Kostenmanagement auswirken: Immaterialität von Güterverkehrsleistungen Die in Kapitel 3 allgemein beschriebene Immaterialität und Individualität von Güterverkehrsleistungen münden in eine fehlende Vergleich- und Messbarkeit der Kostenarten und -träger. Je individueller die Güterverkehrsleistung ist, desto schwieriger wird es, diese Leistungen zu quantifizieren. Aufgrund ihrer Immaterialität sind gerade Güterverkehrsleistungen sehr individuell und werden nicht selten für Kunden maßgeschneidert angeboten. Zum einen werden hierbei die Einflüsse des externen Faktors schwieriger vorhersehbar und kalkulierbar. Zum anderen resultieren hieraus Herausforderungen insbesondere im Hinblick auf die Festlegung geeigneter Kostenträger. Denn erstens gestaltet sich die qualitative Fixierung von Leistungen und somit von geeigneten Kalkulationsobjekten als schwierig. Zweitens lassen sich in diesem Fall

106

Vgl. Franz / Kajüter (2002), S. 26. Vgl. Friedl (1997), S. 124. 108 Vgl. Brokemper (1998), S. 44. 107

198

6 Management von Güterverkehrsunternehmen die Leistungen in der Regel kaum quantifizieren. Diese Quantifizierungs- und Messprobleme stellen eine der größten Barrieren für eine Bestimmung der Kostenträger dar.109 Prinzipiell kann jede Leistung einen eigenen Kostenträger darstellen. Fehlen industrieller Kostenrechnungsstrukturen Güterverkehrsleistungen zeichnen sich, wie bereits erläutert, durch eine unterschiedliche Verteilung von Personal- und Anlagenintensitäten aus. So weisen beispielsweise Tätigkeiten im Bereich der Disposition sowie jene bei Logistikdienstleistern und -beratern einen größeren Personalkostenblock auf, als dies bei Akteuren der Fall ist, die über Potenzialfaktoren wie Umschlagsanlagen, Gebäude, Loks, Waggons, sonstigem Rollmaterial oder LKW verfügen. Der Personalkostenblock bei diesen Akteuren ist dementsprechend vergleichsweise geringer. Insbesondere bei anlagenintensiven Güterverkehrsleistungen gilt es zudem, die kalkulatorischen Kosten110 zu berücksichtigen, welche hier vergleichsweise hoch ausfallen. Darüber hinaus fehlen in der Regel industrielle Kostenstrukturen, die sich oft an betrieblichen Funktionen – hierzu zählen beispielsweise Fertigungs-, Beschaffungs-, Vertriebs- oder Forschungs- und Entwicklungskostenstellen – orientieren. Diese Trennschärfe findet sich bei Güterverkehrsunternehmen häufig nicht. Da die Integrativität in vielen Fällen zur Simultanität von Produktion und Absatz führen, erfolgt eine Bündelung der Prozessabläufe zumeist in einer Abteilung oder gegebenenfalls bei einer Person. Eine funktionsorientierte Abgrenzung von Kostenstellen ist somit kaum vorzunehmen.111 Nachstehend werden vor diesem Hintergrund ausgewählte Kostenmanagementinstrumente vorgestellt, die sich u.a. für Güterverkehrsleistungen besonders eignen.

6.6.4

Kostenmanagementinstrumente

Um den Zielen eines Kostenmanagementansatzes in Güterverkehrsunternehmen – nämlich der Kostenbeeinflussung, der Identifikation von Kosteneinflussfaktoren sowie die Schaffung von Kostentransparenz – Rechnung zu tragen, eignen sich eine Reihe von Kostenmanagementinstrumenten. Mit Blick auf den Dienstleistungscharakter von Güterverkehrsleistungen werden nachstehend die Prozesskostenrechnung sowie das Target Costing vorgestellt.112 Prozesskostenrechnung im Güterverkehr Die Prozesskostenrechnung unterstützt das Verständnis für die im Kostenmanagement angestrebte Kostentransparenz sowie der Herausarbeitung von Kosteneinflussfaktoren. Ursprünglich wurde die Prozesskostenrechnung im industriellen Bereich entwickelt, um die bislang

109

Vgl. Reckenfelderbäumer (1995), S. 46 ff. Hierzu zählen z.B. die kalkulatorischen Abschreibungen, die kalkulatorischen Zinsen und die kalkulatorischen Wagnisse. Vgl. z.B. Franz (1992), S. 423 f. 111 Vgl. Paul / Reckenfelderbäumer (2001), S. 635. 112 Vgl. Hoffmann (2007), S. 365 ff. 110

6.6 Controlling und Kostenmanagement

199

die Einzelkosten stark übersteigenden Gemeinkosten113 möglichst verursachungsgerecht auf einzelne Kostenträger verrechnen zu können. Die größere Verursachungsgerechtigkeit wird dadurch erzielt, dass die Gemeinkosten nicht mehr pauschal über teilweise willkürliche Zuschlagssätze114 auf Basis der Einzelkosten auf die Kostenträger verteilt werden, sondern in Abhängigkeit von der tatsächlichen Inanspruchnahme der von den indirekten Bereichen erbrachten Leistungen durch die Kalkulationsobjekte erhoben werden.115 Auf diese Weise soll zudem die Transparenz in den indirekten Bereichen gesteigert werden, indem die maßgeblichen Kosteneinflussgrößen aufgedeckt sowie mögliche Rationalisierungspotenziale identifiziert werden. Die Prozesskostenrechnung strukturiert das gesamte betriebliche Geschehen als System von Aktivitäten und Prozessen und löst sich somit von einer stellen- bzw. funktionsbezogenen Betrachtungsweise. Die Ziele der Prozesskostenrechnung lassen sich im Wesentlichen wie folgt zusammenfassen: -

Schaffung von Leistungs- und Kostentransparenz: Das prozessorientierte Vorgehen hat zum Ziel, die Tätigkeitsstruktur der betrachteten Leistungserstellung in den Gemeinkostenbereichen aufzuzeigen und die Kostensituation transparenter zu gestalten.

-

Planung und Kontrolle von Gemeinkosten: Es gilt, mittel- und langfristige Einflussgrößen auf die Kosten- bzw. Ressourcenveränderung über Kostentreiber zu identifizieren.

-

Kapazitätssteuerung: Die Planung von Haupt- und Teilprozessen sowie das Herunterbrechen auf Kostenstellen ermöglicht die Bestimmung der benötigten Kapazitäten pro Kostenstelle und unterstützt somit eine langfristige Kapazitätsanpassung. Mit Hilfe dieser Informationen kann eine Kapazitätssteuerung in einzelnen Kostenstellen erfolgen.

-

Verbesserung der Produktkalkulation: Die prozessorientierte Annäherung soll im Vergleich zu den traditionellen Verfahren die verursachungsgerechtere Verrechnung von Kosten in den indirekten Bereichen führen.

Für Güterverkehrsunternehmen liefert die Prozesskostenrechnung eine große Anzahl an Anknüpfungspunkten zur Verbesserung der Leistungs- und Kostentransparenz. Aufgrund des Prinzips der klassischen Bezugsgrößenkalkulation auf Gemeinkostenbereiche erlaubt die Prozesskostenrechnung die Bewertung von Leistungseinheiten wie beispielsweise die Kosten für einen Transportauftrag. Im Dienstleistungsbereich beschränkt sich die Prozesskostenrechnung jedoch nicht auf die indirekten Leistungsbereiche, sondern kann unternehmensweit

113

Der Gemeinkostenblock steigt sowohl absolut als auch relativ, d.h. durch einen steigenden Anteil an den Gesamtkosten. 114 Im Rahmen der Zuschlagssatzkalkulation werden die Gemeinkosten über Zuschlagssätze von Kostenstellen auf Kostenträger verrechnet. Dies führt zu Erfassungs- und Definitionsproblemen. 115 Vgl. Reckenfelderbäumer (1998), S. 402.

200

6 Management von Güterverkehrsunternehmen

eingesetzt werden. Dabei wird das gesamte betriebliche Geschehen in Prozessen und Aktivitäten abgebildet.116 Eine Prozesskostenrechnung kann sowohl über die Auswahl und Beschreibung der wesentlichen Kosten- und Leistungstreiber erfolgen als auch eine vollständig ausgebaute Ausprägung erfahren. Letztere erfordert eine lückenlose Beschreibung von Haupt- und Teilprozessen sowie Aktivitäten.117 Erst genannter Ansatz soll nachstehend vertieft werden. Zunächst gilt es im ersten Schritt, eine Prozessanalyse und -mapping (über ein hierarchisch angelegtes Prozessbeschreibungsmodell) für das jeweilige Güterverkehrsunternehmen zu entwickeln118, um die wesentlichen Hauptprozesse hierarchisch bis auf ausgewählte Aktivitäten herunterzubrechen. Im Rahmen des zweiten Schrittes werden die wesentlichen Kosten- und Leistungstreiber für die Güterverkehrsleistung ausgewählt, indem für die einzelnen Prozessschritte die Hauptkosten- und Hauptleistungstreiber identifiziert werden. Dem voran geht, dass wesentliche Kosten den jeweiligen Prozessschritten bereits zugeordnet wurden sowie ein klares Begriffsverständnis bezüglich der Leistungs- und Kostentreiber besteht.119 Im Verlauf des dritten Schrittes werden die Auswirkungen von Veränderungen analysiert, d h. auf der Basis eines Prozessbeschreibungsmodells und der wichtigsten Leistungs- und Kostentreiber können Szenarioanalysen über die Auswirkungen von Maßnahmen auf den Gesamtprozess der Güterverkehrsleistung beurteilt werden. In Abhängigkeit von der Datenlage sind diese Analysen eher quantitativer oder qualitativer Natur. Abbildung 6-19 beschreibt für einen ausgewählten Teilprozess sowie auf Aktivitätenebene einer intermodalen Güterverkehrsleistung ausgewählte Kostentreiber und zeigt die Auswirkungen zweier Szenarien auf. Es wird deutlich, wie unterschiedlich sich Kostentreiber manifestieren und zu grundlegend verschiedenen Maßnahmen führen.

116

Vgl. Paul / Reckenfelderbäumer (2001), S. 646. Vgl. dort auch die Besonderheiten der Prozesskostenrechnung im Dienstleistungsbereich, z.B. die Differenzierung nach Prozessen ersten, zweiten und dritten Grades sowie die Unterscheidung nach autonomen und integrativen Prozessen. 117 Vgl. hierzu Hoffmann (2007), S. 376 ff. 118 Vgl. Hoffmann (2007), S. 138 ff. 119 Vgl. Weber (2002), S. 214.

6.6 Controlling und Kostenmanagement Kostentreiber Hauptlauf: Anzahl gemeinsamer Transportaufträge EVU / Kombi-Operateur

Kostentreiber KombiOperateur: beladene Wagen Untersuchung der Wechselwirkungen; gemeinsames Begriffs-verständnis

201

Hauptlauf Traktion Terminal-Terminal Teilprozessebene

Anfahrt Zug

Lokwechsel 1

Zugbereitstellung Gleis

Traktion Land 2

Wagen Bereitstellen

Wagen Rangieren

Lokkopplung

Kontrollen

Lokwechsel 2

Lokwechsel 3

Fahrt im Terminal

Wagen Rangieren

Kostentreiber EVU: Zugkilometer

Traktion Land 1

Lokentkopplung

Aktivitätenebene

Szenario-Analyse 1: Analyse und Herausarbeitung der Auswirkungen der Verringerung der Lokwechsel auf die Zugkilometer Szenario-Analyse 2: Analyse und Herausarbeitung der Auswirkungen von alternativer Routenführung auf die Anzahl beladener Wagen sowie auf die Zugkilometer Am Hauptlauf beteiligte Akteure Eisenbahnverkehrsunternehmen (EVU)

Kombi-Operateur

Abbildung 6-19 Umsetzung Kosten senkender Maßnahmen am Beispiel einer intermodalen Güterverkehrsleistung

Target Costing im Güterverkehr Beim Target Costing lassen sich markt-, ingenieurs- und produktionsfunktionsorientierte Ansätze unterscheiden. Die marktorientierten Beiträge befassen sich mit den Marktwirkungen des Kostenmanagements. Demgegenüber stellen die ingenieursorientierten Ausführungen in erster Linie auf die grundsätzlichen Abläufe des Target Costing ab. Die produktionsfunktionsorientierten Target Costing-Ansätze zählen zwar ebenso zu der ingenieursorientierten Ausprägungsform, konzentrieren sich jedoch auf die produktfunktionale Sichtweise. Somit befindet sich diese Ausprägungsform quasi an der Schnittstelle der beiden erst genannten Ansätze.120 Im Rahmen dieses Kapitels wird ein marktorientiertes Target Costing als Kostenmanagementinstrument in Güterverkehrsunternehmen herangezogen, um die Marktorientierung bei der Erstellung von Güterverkehrsleistungen zu unterstützen. Das Target Costing setzt sich aus drei Phasen zusammen: Zielkostenfindung Im Gegensatz zur klassischen Cost-plus Kalkulation, die den Verkaufspreis über die Selbstkosten und einen Gewinnzuschlag ermittelt,121 bilden die Marktinformationen als Voraussetzung für die markt- und kundenorientierte Ermittlung des Zielpreises die Ausgangsbasis für die Festlegung der Target Costs. Dabei sind die weiteren, die Kaufentscheidung beeinflussenden Faktoren zu berücksichtigen, wie etwa die Qualitätsanforderungen an Güterverkehrs120

Die drei Ansätze werden nicht im Detail wieder gegeben. Für vertiefte Informationen vgl. Seidenschwarz (1993), S. 6 ff, S. 11 ff sowie S. 23 ff. 121 Vgl. Kucher / Simon (1997), S. 142.

202

6 Management von Güterverkehrsunternehmen

leistungen seitens der Verlader. Der Zielpreis wird durch eine Reihe von Einflussfaktoren bestimmt, zu denen z.B. die Marktsituation, das Verhalten der Wettbewerber auf dem Markt oder das allgemeine Kundenverhalten zählen. Ausgangspunkt der Zielkostenfindung ist somit der am Markt erzielbare Preis, der so genannte Target Price, der beispielsweise durch Marktforschung ermittelt wird. Durch Subtraktion einer gewünschten Gewinnspanne (Target Profit) werden die vom Markt „erlaubten“ Kosten, die so genannten Allowable Costs, errechnet. Der Zielgewinn lässt sich in Übereinstimmung mit den strategischen Zielen des jeweiligen Produktes (hier: einer Güterverkehrsleistung) beispielsweise aus einer angestrebten Umsatzrentabilität ableiten.122 Ausgehend von den vom Markt erlaubten Kosten erfolgt eine retrograde Kalkulation. Dabei unterscheiden sich die Unternehmen nach den Kosten, die es im Rahmen der Allowable Costs zu berücksichtigen gilt. Die Allowable Costs bilden zumeist kurzfristig ein nicht erreichbares Kostenziel, so dass die – unter Berücksichtigung der im Unternehmen vorherrschenden Standards bzw. die Ressourcenausstattung – im günstigsten Fall erreichbaren Kosten, die so genannten Drifting Costs, ermittelt werden. Zieht man erneut das Beispiel intermodaler Güterverkehrsleistungen heran, werden unter Standardkosten die Kosten verstanden, die für die einmalige Durchführung von Teilleistungen auf dem gegenwärtigen Stand der Potenziale und der Prozessdurchführung benötigt werden. Mit anderen Worten: Die Standardkosten werden durch Kosten der Erstellung von Teilleistungen ermittelt, indem letzteren Kosten im Ausmaß der für die Erstellung erforderlichen Aktivitäten zugeordnet werden. Dabei fungieren die Kostentreiber als Maßstab der Kostenverrechnung.123 Diese dienen zugleich der Quantifizierung des Outputs der jeweiligen Betrachtungseinheit (also Prozess, Teilprozess oder Aktivität). Die Ermittlung von Standardkosten erfolgt hier somit mit Unterstützung der Prozesskostenrechnung.124 Zielkostenspaltung Die zweite Phase des Target Costing-Prozesses befasst sich mit der Aufspaltung der für ein Gesamtprodukt ermittelten Zielkosten auf die Haupt- und Teilprozesse sowie Aktivitäten, welche retrograd herunter gebrochen werden. Die Festlegung der Zielkosten berücksichtigt in der Regel Toleranzwerte, welche sich mit Hilfe von Toleranzkorridoren festlegen und aufzeigen lassen. Häufig arbeitet man mit Zielkostenkontrolldiagrammen, um Prozesszielund Prozessstandardkosten für ausgewählte Teilprozesse für Güterverkehrsleistungen gegenüberstellen zu können. Im Idealfall soll ein Teilprozess in dem Umfang Kosten verursachen, wie sie im Rahmen der Zielkostenfindung vorgegeben wurden. Gleichzeitig soll der Teilprozess die Leistung derart erfüllen, dass aus Sicht des oder der Verlader(s) eine Nutzenstiftung stattfindet.125 Zielkostenumsetzung 122

Vgl. Seidenschwarz (1993), S. 122. Vgl. Paul / Reckenfelderbäumer (2001), S. 646 ff. 124 Vgl. Sibbel / Hartmann (2005), S. 204. Dabei können grundsätzlich für den unternehmensübergreifenden Kontext alle drei Stufen der Prozesskostenrechnung je nach Ausgangssituation eingesetzt werden. Vgl. hierzu die Ausführungen in Hoffmann (2007), S. 367 ff. 125 Vgl. Hoffmann (2007), S. 384 ff. 123

6.6 Controlling und Kostenmanagement

203

Im Anschluss an die Aufdeckung von Kostensenkungs- und Leistungsverbesserungspotenzialen gilt es, im Rahmen der Zielkostenumsetzung die bei der Zielkostenspaltung identifizierten Potenziale umzusetzen. Ausgehend von der bereits bei der Prozesskostenrechnung zugrunde gelegten Prozesshierarchie einer intermodalen Güterverkehrsleistung werden die Teilleistungen bzw. Leistungskomponenten ausgewählt. Im folgenden Beispiel wird unterstellt, dass ein Logistikdienstleister eine intermodale Gesamtleistung anbietet und Teilleistungen hierfür auf dem Markt von Subkontraktoren einkauft (siehe Abbildung 6-20). Verlader Prozessstandardkosten zur Erstellung anforderungen der intermodalen Gesamtleistung: •Zielpreis Summe der Standardkosten •Leistung (Qualität) der Hauptprozesse

Prozessstandardkosten zur Erstellung der intermodalen Hauptprozesse: Summe der Standardkosten der Teilprozesse Prozessverantwortlicher Akteur Vorlauf: Spediteur 1

LogistikDienstleister = fokales Unternehmen als Schnittstelle zum Verlader

Hauptlauf: Kombi-Operateur Transport

Nachlauf: Spediteur 2 Interner Transport: Terminalbetreiber Beladung Zug: Terminalbetreiber

Intermodale Gesamtleistung

Umschlag

Entladung Zug: Terminalbetreiber Kranung: Terminalbetreiber Zwischenlagerung: Terminalbetreiber Zusatzleistung Vorlauf: Spediteur 1

Zusatzleistungen

Zielkosten Gesamtleistung

Prozessstandardkosten für die Hauptprozesse

Kostensenkungspotenzial Vorlauf Hauptlauf Nachlauf Interner Transport Beladung Zug Entladung Zug Kranung Zwischenlagerung Zusatzleistung Vorlauf

Zusatzleistung Hauptlauf: EVU*

Zusatzleistung Hauptlauf

Zusatzleistung Nachlauf: Spediteur 2

Zusatzleistung Nachlauf

Prozessstandardkosten für die Teilprozesse

Prozesszielkosten für die Teilprozesse Berücksichtigung qualitativer Vorgaben

* Eisenbahnverkehrsunternehmen

Abbildung 6-20 Target Costing am Beispiel einer intermodalen Güterverkehrsleistung

Ausgehend von einem Zielendpreis können für die Haupt- und Teilprozesse und somit für die Teilleistungen Zielpreise festgelegt sowie Maßnahmen zur Erreichung der jeweiligen Zielpreise abgeleitet werden. Jeder der in der Abbildung genannten Subkontraktoren mit Teilprozessverantwortung hat in dem ausgewählten Beispiel dafür Sorge zu tragen, dass sein Teilprozess die entwickelten Prozesszielkosten erreicht, die notwendigen Maßnahmen getroffen werden und zugleich die erwartete Qualität der Teilleistung erbracht wird.

6.6.5

Zusammenfassung

Damit sich die Güterverkehrsunternehmen durch eine robuste Wettbewerbsfähigkeit auszeichnen können, ist ein umfassender Kostenmanagementansatz vonnöten. Die Transparenz

204

6 Management von Güterverkehrsunternehmen

über die Entstehung von Kosten, z.B. über Bezugsobjekte, sowie die Identifikation von Kostentreibern bilden die Voraussetzung einer Kostenbeeinflussung, die sich an den Marktanforderungen, also den Wettbewerbern und den Verladern, auszurichten hat. Dabei ist auch dem Dienstleistungscharakter von Güterverkehrsleistungen Rechnung zu tragen. Eine prozessorientierte Betrachtung von Güterverkehrsleistungen, die Prozesse hierarchisch bis auf die Aktivitäten herunter bricht, liefert bei den genannten kostenbezogenen Herausforderungen wesentliche Impulse für einen methodischen Ansatz. Hierbei leisten die beiden Kostenmanagementinstrumente Prozesskostenrechnung und Target Costing einen erheblichen Beitrag.

6.7 Preismanagement

6.7

205

Preismanagement Bettina Resch

Lernziele Die Studierenden sollen - besondere Herausforderungen eines Preismanagements im Güterverkehr erläutern und anhand von Beispielen darstellen - die wesentlichen Handlungsfelder eines Preismanagements im Güterverkehr beschreiben - unterschiedliche Möglichkeiten der Ausgestaltung von Preissystemen im Güterverkehr aufzählen und erklären

6.7.1

Wachsender Wettbewerbsdruck im Güterverkehr als Ausgangspunkt für das Preismanagement

Der europäische Binnenmarkt mit dem Grundsatz des freien Warenverkehrs, die Umsetzung innovativer logistischer Konzepte126 und die zunehmende Arbeitsteilung haben in den letzten Jahren zu einem starken Anstieg des Güterverkehrsaufkommens in Europa geführt. Gleichzeitig verstärkt sich der intermodale und intramodale Wettbewerb zwischen den Güterverkehrsunternehmen durch das Angebot heterogener Güterverkehrsleistungen sowie differenzierter Qualitäts- und Leistungsanforderungen der Verlader. Die Akteure reagieren darauf vermehrt mit einem aggressiven Preis-Dumping zur Auslastung teils bestehender Überkapazitäten. In der Folge wird in der Praxis vielfach einer konsequenten Kostenorientierung zur langfristigen Sicherung der Erlöse ein hoher Stellenwert beigemessen. Obwohl neben der gezielten Senkung von operativen Kosten im Rahmen eines Kostenmanagements eine zielgruppengerechte Preissetzung die Attraktivität eines Güterverkehrsleistungsangebots in der Kundenwahrnehmung deutlich zu steigern vermag, bleibt die Gestaltung von Preisen als wirksamer Stellhebel zur Verbesserung der Erlöse von den Güterverkehrsunternehmen weitgehend unbeachtet. Isolierte Kostenmaßnahmen erweisen sich jedoch nur dann als zweckmäßig, wenn die erzielten Einsparungen nicht wieder direkt an den Markt weitergegeben werden und damit die Preisspirale zunehmend nach unten zeigt.127 Ansatzpunkte zur Gestaltung der Preise bieten beispielsweise Preisdifferenzierungen in Abhängigkeit des Transportvolumens oder feste kostenorientierte Preisuntergrenzen, ferner die Verbesserung der betrieblichen Preisdurchsetzung sowie die preisliche Steuerung der Kapazitätsauslastung (Peak 126

Von Auswirkungen einer Umsetzung anspruchsvoller Logistikkonzepte (z.B. Just-in-Time) auf Entwicklungen am Güterverkehrsmarkt, insbesondere dem Einsatz unterschiedlicher Verkehrsträger aufgrund deren Systemeigeneschaften, wird häufig im Rahmen des Logistikeffekts gesprochen. Vgl. dazu stellvertretend Aberle (2003), S. 94 f.

127

Vgl. Hoffmann (2007), S. 4; Stölzle / Resch (2007a), S. 57 ff.; Resch (2009), S. 1 ff.

206

6 Management von Güterverkehrsunternehmen

Load Pricing).128 Eine Untersuchung bestehender Preisstrukturen in Güterverkehrsunternehmen bietet dabei fast immer die Möglichkeit zur Steigerung der Erlöse. Denn selten sind die Preise wirklich Ergebnis eines systematischen, kontextbezogenen Preismanagements. Aktuelle Preise im Güterverkehr basieren häufig auf Preissystemen,129 welche bereits vor Jahren eingeführt wurden und im Wesentlichen von internen Kostenstrukturen der einzelnen Akteure geprägt sind. Preissysteme stellen dabei eine Systematisierung von Preisen dar, welche eine erste Orientierung für die Verlader bieten und somit die monetäre Gegenleistung für spezifische Leistungen oder auch Leistungsbündel festlegen.130 Vielfach wird der unterschiedlichen Zahlungsbereitschaft der Verlader über die Berechnung von Preiselastizitäten und der Berücksichtigung leistungsspezifischer Charakteristika verschiedener Verkehrsunternehmen nur wenig Beachtung geschenkt. Preiselastizitäten geben dabei die Veränderungen der nachgefragten Kapazitäten bezogen auf Veränderungen der Preise an. Zudem können Kreuzpreiselastizitäten aufzeigen, wie Preisveränderungen die Nachfrage nach Substitutionsprodukten beeinflussen. Wirkungszusammenhänge zwischen gezielten Veränderungen der Preise und anderen ökonomischen Größen, wie beispielsweise Nachfragemengen und Konkurrenzpreise, dürfen dabei nicht unberücksichtigt bleiben. Des Weiteren orientieren sich Güterverkehrsunternehmen häufig an den Preisen der Wettbewerber. Ziel ist oft, die Mitbewerber preislich zu unterbieten, um Transportaufkommen kurzfristig zu verlagern bzw. eine Verbesserung der Wettbewerbsposition zu erreichen. Daraus resultierende Verluste aufgrund unzureichender Deckungsbeiträge werden in vielen Ländern durch staatliche Subventionen kompensiert, wo ein öffentliches Interesse an der betreffenden Leistung besteht. Abgesehen von prozentualen Preiserhöhungen im Laufe der Zeit haben die Preissysteme somit zum Teil in den letzten Jahren keine grundlegenden Anpassungen erfahren. Preise werden häufig auch ohne Berücksichtigung weiterer wesentlicher Bestandteile, wie beispielsweise Preisstrategien, kalkuliert. Denn über eine Durchsetzung der Preise am Markt wird oftmals erst retrospektiv nachgedacht. Sonderkonditionen und Rabatte sind häufig Gegenstand spontaner Vereinbarungen und somit für die Verlader schwer nachvollziehbar. Tatsächlich realisierte Preise weichen dadurch oftmals erheblich von zum Teil öffentlich publizierten Preissystemen ab. Vor diesem Hintergrund ist eine zielorientierte Beeinflussung der Preise im Güterverkehr notwendige Voraussetzung zur Berücksichtigung relevanter Wirkungszusammenhänge und Einflussfaktoren auf den Preis.

6.7.2

Gestaltung des Preismanagements im Güterverkehr

Grundlage für die Entwicklung adäquater Preissysteme in Güterverkehrsunternehmen bildet ein ganzheitliches Preismanagement. Das Preismanagement verfolgt dabei das Ziel, die Preissysteme antizipativ unter Berücksichtigung leistungs-, kosten- und mengenbezogener Einflussfaktoren zu gestalten. Im Gegensatz zu unimodalen Lösungen des Straßengüterverkehrs kennzeichnen beispielsweise den Schienengüterverkehr sehr hohe Bereitschaftskosten. 128

Vgl. Janz (2003), S. 235; Resch (2009), S. 130 ff.

129

In der Praxis findet man häufig den Begriff Tarifsystem als Synonym für Preissysteme.

130

Vgl. Pechtl (2005), S. 162.

6.7 Preismanagement

207

Dieser hohe Fixkostenanteil sollte im Rahmen eines Preismanagements beispielsweise in Form von adäquaten Preisuntergrenzen in den Preissystemen Berücksichtigung finden. Ferner sind Richtlinien festzulegen, welche eine gezielte Gewährung von Preisnachlässen ermöglichen. Denn grundsätzlich muss gelten: Kein Preisnachlass ohne Grund. Die Aufgabe des Preismanagements besteht somit in der Festlegung von Standards und Spielregeln zur Vergabe von Rabatten. Sollten die Preisnachlässe vom Sendungsvolumen oder der Kapazitätsauslastung abhängen? Ist es zweckmäßig, unterschiedliche Laufzeiten in den Preisen zu berücksichtigen oder sollten die Preise in Abhängigkeit der Distanz variieren? Im Güterverkehr mangelt es in der Regel an solchen Spielregeln. Vielfach werden die Preise in Verhandlungen zwischen den Verladern und den Vertriebsverantwortlichen intuitiv „aus dem Bauch heraus“ unter Berücksichtigung der Grenzkosten bestimmt. Listenpreise entsprechen nur selten den tatsächlichen Preisen am Verladermarkt. Diese unsystematische Vorgehensweise führt zu einer Vielfalt an Preisen, welche gewöhnlich zu niedrig sind.131 Konkretisierung des Preismanagements anhand von Handlungsfeldern Das Kernstück des Preismanagements bilden die Handlungsfelder Preisplanung, -steuerung und -kontrolle, welche aufeinander folgende Preisprozesse mit Rückkoppelung darstellen und unter besonderer Berücksichtigung der branchenbezogenen Einflussfaktoren die Ableitung eines oder mehrerer Preissysteme ermöglichen (vgl. Abbildung 6-21).132 Aufgabe des Handlungsfelds Preisplanung133 ist es, die Komplexität der Umwelt durch die Auswahl relevanter Informationen für die nachfolgenden Preisprozesse aus einer unbegrenzten Anzahl von Daten zu reduzieren (Preisanalyse). Dabei muss vor allem die wichtige Fragestellung beantwortet werden, welche internen (z.B. Kostenstrukturen) und externen (z.B. Preisbereitschaften der Verlader, Wettbewerbspreise) Größen einen wesentlichen Einfluss auf die Preise ausüben.134 Sowohl innerhalb der Unternehmen als auch in deren Umfeld sind Variablen zu identifizieren, welche preisorientierte Entscheidungen beeinflussen. In diesem Zusammenhang konzentriert sich die Preisanalyse neben einer detaillierten Untersuchung der Ist-Situation immer auf zukünftige Sachverhalte und muss sich somit mit dem Problem unvollkommener Informationen auseinander setzen. Auf dieser Grundlage ist zu untersuchen, inwieweit gegenüber der derzeitigen Preisbildungspraxis Spielräume für Ergebnisverbesserungen bestehen, um daraus adäquate Preisziele (z.B. Verbesserung der Kapazitätsauslastung), -strategien und -massnahmen für die Preissysteme abzuleiten, welche in der Regel primär auf die Sicherung der langfristigen Überlebensfähigkeit im Güterverkehr abzielen (Festlegung der Preisziele und -strategien).135

131

Vgl. Janz (2003), S. 235; Stölzle / Resch (2009), S. 199.

132

Vgl. Resch (2009), S. 54 ff.

133

Vgl. Reinecke / Hahn (2003), S. 333 ff.

134

Vgl. Köhler (2003), S. 360.

135

Vgl. allgemein dazu Diller (2008), S. 209.

208

6 Management von Güterverkehrsunternehmen

Abbildung 6-21 Darstellung des Preismanagements (Quelle In Anlehnung an Resch (2009), S. 63.)

Im Anschluss daran erfolgt die eigentliche Kalkulation der Preise mit Unterstützung unterschiedlicher kosten-, nachfrage- und wettbewerbsorientierter Berechnungsverfahren. Die Preiskalkulation verfolgt dabei die Zielsetzung, die monetäre Gegenleistung der Verlader (z.B. Listenpreis) für bestimmte Leistungseinheiten (z.B. Transport einer Europalette im Straßengüterverkehr) festzulegen. Daneben werden verschiedene Möglichkeiten der Preisdifferenzierung in Form von Zu- und Abschlägen (z.B. mengen- bzw. kapazitätsorientierte Preise) sowie die Zahlungskonditionen (z.B. Zahlungsfristen) konkretisiert. Darauf aufbauend können erste Empfehlungen für die Entwicklung von Preissystemen getroffen werden.136 Den Abschluss der Preisplanung bildet die Festlegung konkreter Maßnahmen zur internen Umsetzung im Unternehmen sowie externen Durchsetzung der Preise am Verladermarkt (Preisdurchsetzung). Zusätzlich werden Chancen und Risiken hinsichtlich der internen Umsetzbarkeit und der externen Durchsetzbarkeit bei den Verladern geprüft. Das Handlungsfeld Preisplanung lässt sich somit in vier Teilprozesse gliedern.137 Demgegenüber beschäftigt sich das Handlungsfeld Preiskontrolle mit der kontinuierlichen Gegenüberstellung der Planungsergebnisse mit dem Verlauf der Realisierung und garantiert

136

Vgl. Schuppar (2006), S. 72 ff.; Pechtl (2005), S. 11 f.; Diller (2008), S. 219 ff.

137

Vgl. Florissen (2005), S. 23.

6.7 Preismanagement

209

dadurch eine kontinuierliche Rückkoppelung etwaiger Abweichungen (Soll-Ist-Vergleich). Die Preiskontrolle konzentriert sich dabei einerseits auf ein Monitoring der im Güterunternehmen ablaufenden Preisprozesse und andererseits auf eine Überwachung der Reaktionen der Wettbewerber sowie Verlader, um darauf aufbauend notwendige Änderungen im Preisprozess zu initiieren. Dabei kann beispielsweise durch die Berechnung von Kreuzpreiselastizitäten aufgezeigt werden, wie sich Preisänderungen in der Binnenschifffahrt auf die Nachfrage nach Straßengütertransporten auswirken. Grundsätzlich lässt sich die Preiskontrolle somit in die hierarchisch untergeordneten Preisprozesse Ergebnis-, Verhaltens- und Systemkontrolle unterteilen.138 Während sich die Ergebniskontrolle in diesem Fall auf die Abstimmung der vereinbarten mit den realisierten Preiszielen konzentriert, richtet die Verhaltenskontrolle die Aufmerksamkeit auf die Überwachung menschlichen Verhaltens sowohl der Wettbewerber sowie Nachfrager als auch der am Preismanagement beteiligten Verantwortlichen. Dagegen fokussiert die Systemkontrolle in diesem Kontext eine permanente Überwachung des Preisprozesses.139 Eventuelle Änderungen, welche auf die Preisplanung zurückwirken, müssen über eine Rückkoppelung zurückgespielt werden. Beispielsweise können Veränderungen in den Preisbereitschaften der Verlader eine Anpassung vorab festgelegter Preisstrategien erfordern. Damit löst das Handlungsfeld Preissteuerung gegebenenfalls Gegenmaßnahmen bei Zielabweichungen außerhalb bestimmter Toleranzgrenzen aus und stellt damit das Bindeglied zwischen der Preisplanung und -kontrolle dar. Das Handlungsfeld Preisorganisation konzentriert sich demgegenüber auf alle aufbau- und ablauforganisatorischen sowie führungsbezogenen Abstimmungen in Güterverkehrsunternehmen, welche in einem direkten Zusammenhang mit den wahrzunehmenden Preisprozessen stehen. Damit stellt die Preisorganisation formale Regelungen mit der Zielsetzung zur Verfügung, den Aufbau und Ablauf der Preisprozesse im Unternehmen systematisch zu lenken. Sie gewährleistet damit deren konsequente Ausrichtung auf die Verladeranforderungen. Zudem werden den unterschiedlichen Verantwortlichen auszuführende Aufgabenpakete zugewiesen und deren gewissenhafte Durchführung kontrolliert. Durch die Gestaltung anreizwirksamer Bonussysteme (z.B. Gewinnbeteiligung der Disponenten) zielt die Preisorganisation überdies auf die direkte Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens ab. Dadurch konstituiert dieses Handlungsfeld den organisatorischen Rahmen für die im Unternehmen ablaufenden Preisprozesse.140 Der gesamte Preisprozess wird zusätzlich methodisch-instrumentell (z.B. durch ein Target Pricing) unterstützt. Die methodisch-instrumentelle Unterstützung konzentriert sich dabei auf die Bereitstellung angemessener Instrumente des Preiscontrollings zur Erleichterung des Preisprozesses. Hierunter fallen vor allem Berechnungen der Kapazitätsauslastung, Deckungsbeitragsrechnungen der Stellplatzkapazitäten sowie umfangreiche Soll-Ist-

138

Vgl. Horváth (2009), S. 147 f.; Friedl (2003), S. 259; Lenz (2002), S. 979.

139

Vgl. Lenz (2002); S. 979; Küpper (2001), S. 169 ff.

140

Vgl. Diller (2008), S. 425; Resch (2009), S. 56 ff.

210

6 Management von Güterverkehrsunternehmen

Abweichungsanalysen. Diese Methoden sollen den Preisprozess erfolgreich unterstützen und mit den erforderlichen Informationen in aggregierter Form versorgen.141 Die Preisplanung, -steuerung- und -kontrolle bilden – als konstitutive Handlungsfelder des Preisprozesses – damit die Grundlage für die Entwicklung eines bzw. mehrerer Preissysteme. Alle Entscheidungen im Rahmen eines Preismanagements üben einen direkten Einfluss auf die Ertragslage im Güterverkehr aus und sind nur schwer zu revidieren. Ziel ist es daher, Preissysteme einzuführen, welche robust gegenüber später vorzunehmenden Änderungen sind. Potenziale eines Preismanagements im Güterverkehr Ein ganzheitliches Preismanagement mit Blick über die Grenzen der einzelnen Güterverkehrsunternehmen hinaus birgt das Potenzial, relevanten Herausforderungen im Güterverkehr begegnen zu können. Dazu zählen neben der Verbesserung der Ertragslage vor allem die Steigerung der Marktakzeptanz und die Möglichkeit einer kapazitätsorientierten Nachfragesteuerung. Verbesserung der Ertragslage: Meist werden Kosten gesenkt, ohne den Preisen Beachtung zu schenken, obwohl diese einen direkten Einfluss auf den Ertrag ausüben. Profitchancen bleiben dadurch oft ungenutzt, da preisseitige Margensteigerungspotenziale übersehen werden. Durch eine gezielte Beeinflussung der Preise im Rahmen eines Preismanagements unter Berücksichtigung spezifischer Anforderungen des Güterverkehrs kann beispielsweise über die Setzung kostendeckender Preisuntergrenzen, bezogen auf unterschiedliche Auslastungsgrade, eine Verbesserung der Ertragslage erzielt werden.142 Steigerung der Marktakzeptanz: Neben in der Praxis üblichen kosten- und wettbewerbsorientierten Kalkulationen der Preise bieten marktorientierte Ansätze durch kundensegmentbezogen zugeschnittene Preissysteme die Möglichkeit einer erhöhten Marktakzeptanz. Die Berücksichtigung von zeitlichen (z.B. Wochenendpreise) und regionalen Preisdifferenzierungen (z.B. Laufzeitrabatte) ermöglicht dabei eine frühzeitige Reaktion auf unterschiedliche Preisbereitschaften der Verlader. Des Weiteren können durch den Einsatz von Treuerabatten, beispielsweise bezogen auf die jährlich im Güterverkehr transportierte Menge, Anreize geschaffen werden, die eine langfristige Bindung der Verlader begünstigen.143 Kapazitätsorientierte Nachfragesteuerung: Eine weitere Herausforderung im Güterverkehr ist auf die Simultanität von Leistungserstellung und -inanspruchnahme zurückzuführen. Eine Nichtinanspruchnahme freier Kapazitäten führt unwillkürlich zu direkten Ertragseinbußen für die beteiligten Akteure. Darüber hinaus sehen sich die Akteure im Güterverkehr mit schwankenden Kapazitätsauslastungen konfrontiert. Diese sind unter anderem auf unterschiedliche Nachfragespitzen, beispielsweise durch die verstärkte Ausnutzung von Zeitfenstern in der Nacht, zurückzuführen. Eigens auf den Güterverkehr zugeschnittene Preissysteme

141

Vgl. Bolte (2008); Horváth (2009); Küpper (2001).

142

Stölzle / Resch (2007b), S. 35 f.

143

Vgl. Janz (2003) allgemein dazu Diller (2008); Pechtl (2005).

6.7 Preismanagement

211

(z.B. Peak Load Pricing)144 können hierbei über eine gezielte Lenkung der Nachfrage eine bessere Steuerung der Kapazitätsauslastung ermöglichen. Eine relativ höhere Bepreisung stark frequentierter Relationen kann beispielsweise zu einer Umlenkung der Nachfrage auf schwächer frequentierte Relationen führen.145

6.7.3

Preissysteme im Güterverkehr

Ergebnis eines Preismanagements im Güterverkehr können verschiedene Preissysteme sein, welche sich beispielhaft anhand folgender zwei Dimensionen klassifizieren lassen (vgl. Abbildung 6-22):

Abbildung 6-22 Preissysteme im Güterverkehr (Quelle Vgl. Pechtl (2005), S. 162 ff.; Stölzle / Resch (2007), 51 ff.)

Zeitliche Segmentierung: Die zeitliche Segmentierung kategorisiert die Variation der Preishöhe im Zeitverlauf. Demgemäß wird bei statischen Modellen der Preis für eine bestimmte Planungsperiode ex-ante festgelegt (z.B. Vereinbarung langfristiger Frachtraten). Bei stati-

144

Siehe Kapitel 6.4.

145

Vgl. Stölzle / Resch (2007a), S. 51 ff.

212

6 Management von Güterverkehrsunternehmen

schen Preissystemen ist der Preis gewöhnlich anbieterseitig vorgegeben und kann nicht mehr verändert werden (z.B. Preisliste für verschiedene Relationen). Es wird dabei dem Verlader die Wahl überlassen, diesen Preis zu akzeptieren und die Leistung in Anspruch zu nehmen. Im Gegensatz dazu berücksichtigen dynamische Preissysteme explizit relevante Marktveränderungen wie beispielsweise Kostensteigerungen, Veränderungen der Kapazitätsauslastung sowie schwankende Nachfrageverläufe in Form flexibler Preisstrukturen und garantieren dadurch eine kontinuierliche Anpassung der Preise an die Rahmenbedingungen im Güterverkehr (z.B. laufende Berücksichtigung von Treibstoffsteigerungen durch vertragliche Preisanpassungsklauseln). Denn Änderungen in den Rahmenbedingungen können die Kostenniveaus146 im Güterverkehr erheblich beeinflussen.147 Demgegenüber konzentriert sich die sachliche Segmentierung auf eine Unterscheidung der Preissysteme hinsichtlich des Grads der Differenzierung der Preise. Gilt zu einem bestimmten Zeitpunkt ein identischer Preis für die gleiche KV-Leistung (z.B. Preislisten im Schienengüterverkehr), liegt ein einfaches Preissystem vor. Demgegenüber erhalten die Verlader bei differenzierten Preissystemen ein und dieselbe Leistung zu verschiedenen Preisen (z.B. Berücksichtigung von verschiedenen Transportvolumina sowie Laufzeiten). So bekommen beispielsweise zwei Großverlader in Abhängigkeit des Wochentags und der transportierten Menge unterschiedliche Preisangebote. Damit soll die individuelle Zahlungsbereitschaft im Güterverkehr abgeschöpft werden, sodass die Erlössituation insgesamt verbessert wird (z.B. Sondertarife für Kleinverlader bei schlechter Kapazitätsauslastung). Wesentliche Voraussetzung ist dafür, dass sich die einzelnen Verlader hinreichend voneinander differenzieren lassen.148 Die Preisdifferenzierung erfolgt dabei anhand von räumlichen, zeitlichen und nachfrageorientierten Merkmalen. So bietet beispielsweise die nachfrageorientierte Preisdifferenzierung die Möglichkeit, stärker frequentierte Relationen aufgrund der Nutzung von Zeitfenstern in der Nacht höher zu bepreisen und unterstützt damit eine verbesserte Steuerung der Nachfrage. Darüber hinaus werden unterschiedliche Zahlungsbereitschaften der Verlader über eine zusätzliche Segmentierung des Marktes aufgefangen. Allgemein lassen sich dabei fünf Arten von preislichen Differenzierungen im Güterverkehr unterscheiden:149 Die quantitative Preisdifferenzierung unterscheidet die Verlader nach dem generierten Transportvolumen. So werden große Mengen pro Auftrag bzw. innerhalb einer bestimmten Planungsperiode durch preisliche Abschläge belohnt, um damit einen Anreiz für die Verlader zur Beförderung großer Gütermengen zu schaffen. Dies ermöglicht vor allem bei fixkostenintensiven Güterverkehrsleistungsangeboten (z.B. Kombinierte Verkehrsleistung) eine frühzeitige Sicherung der Grundauslastung. In diesem Zusammenhang lassen sich zwei Arten von Mengenrabatten unterscheiden: Retroaktiver (durchgerechneter) Rabatt und inkrementeller (angestoßener) Rabatt. Beim retroaktiven Rabatt bezieht sich der Preisnachlass auf das gesamte Mengenvolumen innerhalb einer bestimmten Planungsperiode. So gilt bei Über146

Vgl. Kapitel 6.6.

147

Vgl. Meyr / Schulte (2001), S. 43 f.; Klaus et al. (1993), S. 18.

148

Vgl. Holderied (2005), S. 304; Knieps (2007), S. 93; Aberle (2003), S. 335 f.; Einbock (2005), S. 47; Eckey / Stock (2000), S. 226.

149

Vgl. Aberle (2003), S. 334; Einbock (2005), S. 47.

6.7 Preismanagement

213

schreiten einer bestimmten Mengenstufe (z.B. Sendungen) der nächst höhere Rabatt für alle Mengen. Der Vorteil liegt dabei in der Einfachheit und Transparenz der Berechnung. Dagegen wird dem Verlader der Anreiz geboten, immer nur die nächste Rabattstufe zu erreichen. Demgegenüber sinkt beim inkrementellen Rabatt der Preis pro Einheit kontinuierlich. Somit gilt der nächst höhere Rabatt immer nur für einen bestimmten Mengenbereich. Neben dem Mengenrabatt besteht zusätzlich die Möglichkeit eines Umsatzrabatts, der in Abhängigkeit bestimmter Umsätze den Verladern nachträglich gewährt wird. Der Umsatzrabatt stellt eine besondere Form der Belohnung mit dem Ziel der aktiven Förderung einer langfristigen Kundenbindung dar. In diesem Zusammenhang kommen in der Praxis auch häufig so genannte Steigerungsboni zum Tragen, welche aktiv ein kontinuierliches Wachstum der Verlader durch Zuwendungen für Mehrumsätze im Vergleich zur Vorperiode fördern.150 Darüber hinaus ist insbesondere das Volumen-Gewicht-Verhältnis zu berücksichtigen. Die Preise sind demnach so festzulegen, dass bei Unterschreiten einer bestimmten Gewichtsgrenze pro Volumeneinheit ein Mindestgewicht zu bestimmen ist, das verrechnet wird. Die steigenden Preise in Abhängigkeit vom Gewicht sollen dabei der steigenden Beanspruchung von Kapazitäten Rechnung tragen sowie den tendenziell höheren Umschlagsaufwand berücksichtigen (Volumen-Gewicht-Preise). Eine qualitative Preisdifferenzierung liegt vor, wenn unterschiedliche Preise einerseits in Abhängigkeit der erzielten Leistungsqualität (z.B. Pünktlichkeit) und andererseits geringfügiger Varianten der Leistung (z.B. Güterart, Laufzeiten) gewährt werden. Durch das Angebot verschiedener Leistungen im Hinblick auf die transportierte Güterart (z.B. Gefahrgut, Flüssiggut, Standardgut) und der damit verbundenen Bereitstellung fixkostenintensiver Equipments (z.B. Tankcontainer) entstehen Kostenunterschiede, welche in Form von qualitativen Preisdifferenzierungen auf die Verlader zu übertragen sind. Geringfügige Variationen der Leistung können demnach zu unterschiedlichen Preisen führen. Während Qualitätseigenschaften, wie z.B. Zuverlässigkeit und zeitliche Flexibilität, weitgehend als Standard angesehen werden und dadurch keine weitere Differenzierung der Preise ermöglichen, zählen insbesondere verschiedene Laufzeiten und Transportdistanzen im Güterverkehr zu den qualitativen Preisdifferenzierungen. Eine wesentliche Bedeutung kommt in diesem Zusammenhang der Gewährleistung von Rücklaufverkehren zu. Sollten die Verlader keine Paarigkeit der Güterverkehrsströme zusichern können, ist zumindest ein Teil der Kosten für die Rückstellungsfahrt durch den Verlader mitzufinanzieren. Einen besonderen Stellenwert nehmen räumliche Dimensionen aufgrund der physischen Struktur in Transportnetzwerken ein (räumliche Preisdifferenzierung). Eine starke Unpaarigkeit zwischen eingehenden und ausgehenden Transportmengen bei einem bestimmten Knotenpunkt führen dazu, dass ein Teil der Relationen im Netzwerk schlechter ausgelastet ist. Eine Steuerung der Nachfrage erfolgt in diesem Fall durch die Unterteilung des gesamten Netzes in verschiedene Zonen, denen unterschiedliche Preise zugeordnet werden (Zonenpreise). So kann beispielsweise der Preis von A nach B höher ausfallen als von B nach A. In einem engen Zusammenhang damit stehen verschiedene Distanzen, welche im

150

Vgl. Wirtz (2005), S. 116.

214

6 Management von Güterverkehrsunternehmen

Netzwerk zurückgelegt werden. Diese gilt es, in den Zonenpreisen zu berücksichtigen. Zusätzlich sind verschiedene Laufzeiten, welche für eine Sendung zur Verfügung stehen, in das Preissystem aufzunehmen. Gerade dadurch lässt sich die Netzwerkleistung wirkungsvoll differenzieren. Schließlich begrenzt die Laufzeit die Kapazität in einem gewissen Zeitfenster. So können beispielsweise Transportmengen mit garantierter Laufzeit nicht in Perioden mit geringerer Kapazitätsauslastung verschoben werden. Dabei sind primär zwei Varianten voneinander abzugrenzen: Regellaufzeiten und Garantielaufzeiten. Während die Garantielaufzeit eine feste zeitliche Zusage trifft, erlaubt die Regellaufzeit ein Verteilen einzelner Transportsendungen in Zeitfenster mit schlechter Auslastung (Laufzeitrabatt).151 Bei der zeitlichen Preisdifferenzierung werden die Preise einerseits nach dem Verkaufszeitpunkt der Güterverkehrsleistung (z.B. Frühbucherrabatt), andererseits nach dem Zeitpunkt der Inanspruchnahme differenziert (z.B. Tag-/Nachtpreis). Eine Erweiterung hat diese Form der Differenzierung in den letzten Jahren durch die zusätzliche Berücksichtigung von Kapazitätsaspekten erfahren (Peak Load Pricing).152 Nach dem Grad der Differenzierung lassen sich in der Regel saisonale, wochentags- und tageszeitpunktbezogene Preise unterscheiden. Der Vorteil liegt in der verbesserten Auslastung der Kapazitäten durch eine gezielte Steuerung der Nachfrage. Nachteilig können sich bestehende Interdependenzen zwischen den unterschiedlichen Perioden erweisen. Verlader ohne zeitliche Präferenz könnten somit in preislich günstigere Perioden ausweichen und damit zu niedrigeren Erlösen beitragen. Zudem kann die Einschränkung durch Zeitfenster zu einer geringeren Akzeptanz bei den Verladern führen. Eine Erweiterung erfährt das Peak Load Pricing durch die laufende Anpassung der Preise in Echtzeit an die aktuelle Kapazitätsauslastung (Yield Management). Der Verlader weiß somit erst bei Durchführung der Buchung, welcher Preis zu bezahlen ist. Da im Güterverkehr gewöhnlich langfristige Rahmenverträge die Grundlage für Austauschbeziehungen bilden, ist diese Form der Preisdifferenzierung nur bedingt einsetzbar. Zudem ist der exakte Buchungsverlauf im Güterverkehr teilweise sehr kurz. Eine kurzfristige Steuerung der Nachfrage ist damit nur schwer zu realisieren.153 Eine perfekte Preisdifferenzierung ist gegeben, wenn die Preise individuell auf die Verlader zugeschnitten werden. Dafür muss zum einen die individuelle Zahlungsbereitschaft der Verlader bekannt sein, zum anderen darf keine Preistransparenz am Markt vorliegen. Dabei versuchen sowohl Verlader als auch Güterverkehrsunternehmen durch Verhandlungen den Preis zu kalkulieren, der für sie eine Nutzenmaximierung bedeutet. Der so erzielte Preis löst die Transaktion aus. Um eine faire Preisverhandlung sicherzustellen, sollten sich Verlader und Verkehrsunternehmen auf gleicher Ebene begegnen. Marktmacht des einen gegenüber dem anderen machen Verhandlungen zu Diktaten. Im Gegensatz zu anderen Differenzierungsformen führen perfekte Preisdifferenzierungen zu individuellen Einzellösungen. Da persönliche Verhandlungen sehr hohe Transaktionskosten verursachen, beschränken sich diese gewöhnlich auf Individualtransaktionen, wie dies primär bei maßgeschneiderten Indi-

151

Vgl. Fassnacht (2003), S. 494.; Janz (2003), S. 236 ff.; Hamm (1964), S. 92.

152

Vgl. Klein / Steinhardt (2008), S. 182 sowie Kapitel 6.4

153

Vgl. Janz (2003), Ihde (2001).

6.7 Preismanagement

215

vidualleistungen der Fall sein kann, während sich feste Preise insbesondere für Güter eignen, bei denen durch ihre Homogenität und Häufigkeit bereits ein relativ standardisierter Preis existiert. Dabei würden laufende persönliche Verhandlungen mit einer Vielzahl verschiedener Verlader zu einem erheblichen Anstieg der Transaktionskosten führen, abgesehen davon, dass bei standardisierten Leistungen die Preise ohnehin bekannt sind.154

6.7.4

Zusammenfassung

Zusammenfassend kann konstatiert werden, dass Güterverkehrsunternehmen differenzierte Anforderungen an die konkrete Ausgestaltung der Preissysteme stellen. So erfordert etwa das Angebot einer physischen Netzwerkleistung die Berücksichtigung räumlicher Leistungsmerkmale in Form von Zonenpreisen. Während langfristig stabile Geschäftsbeziehungen sowie das Angebot individualisierter Güterverkehrsleistungen zudem persönliche Preisverhandlungen zweckmäßig erscheinen lassen, erfordern standardisierte Leistungsangebote für eine Vielzahl an Verladern die Festlegung einheitlicher Preislisten. Diese leistungsspezifischen Charakteristika sind im Rahmen eines Preismanagements zu identifizieren und der Preisprozess daran anzupassen, um eine gezielte Entwicklung von Preissystemen sicherzustellen.

154

Vgl. allgemein dazu Haverkamp (2005), S. 51.

216

6 Management von Güterverkehrsunternehmen

6.8

Qualitätsmanagement Wolfgang Stölzle

Lernziele

-

6.8.1

Erkennen, inwieweit das Qualitätsverständnis im Güterverkehr vom Dienstleistungscharakter der Leistungserstellung geprägt wird. Verstehen, dass für den Güterverkehr geeignete Qualitätsmodelle die Basis für die Operationalisierung der Qualitätsdimensionen sind. Nachvollziehen, welche Verfahren sich zur Qualitätsmessung im Güterverkehr besonders anbieten. Erfassen, dass güterverkehrsrelevante Einzelmaßnahmen des Qualitätsmanagements in einen Gesamtzusammenhang gebracht werden sollten.

Qualität und Management von Qualität

Während sich bei Sachgütern das traditionelle Qualitätsverständnis auf die Einhaltung technischer Standards bezieht, hat sich das Qualitätsdenken bei Dienstleistungen mit der Verbreitung des Normensystems DIN-ISO 9000 f entwickelt. Hierbei verfolgt die ISO-Norm 9004 das Ziel, die Existenz eines Qualitätsmanagementsystems nachzuweisen. Unabhängige Institutionen überprüfen im Rahmen einer Zertifizierung, ob ein so genanntes Qualitätsmanagementsystem vorhanden ist. Ein solches System enthält qualitätsrelevante Verfahren und Arbeitsanweisungen, bezieht sich aber nicht direkt auf die Qualität der Dienstleistungen selbst.155 Mit Blick auf den Dienstleistungscharakter von Verkehrsleistungen beschränkt sich das Qualitätsverständnis nicht nur auf die zeitliche und räumliche Lage eines Transportprozesses. Vielmehr bringt die Qualitätsauffassung auch zum Ausdruck, inwieweit für die verladende Wirtschaft wichtige Anforderungen erfüllt werden. Dazu gehören insbesondere die so genannten Verkehrswertigkeiten156 mit den Ausprägungen -

Massenleistungsfähigkeit Schnelligkeit Netzbildungsfähigkeit Berechenbarkeit bzw. Zuverlässigkeit

155

Vgl. Benkenstein / Holtz (2001), S. 203; Engelke (1997), S. 70.

156

Vgl. Boldt (2009), S. 33. Verkehrswertigkeiten sind bei Entscheidungen zur Verkehrsträgerwahl den so genannten Verkehrsaffinitäten gegenüber zu stellen. Im Ergebnis gelangt man zu Vorteilhaftigkeitsaussagen einzelner Verkehrsträger. Siehe dazu historisch auch Voigt (1973), S. 73; Niebuer (1996), S. 73 f.

6.8 Qualitätsmanagement -

217

Zeitliche Flexibilität und Frequenz Räumliche Flexibilität Sicherheit und Umweltverträglichkeit (einschließlich Energieeinsatz).

Demzufolge liegt im Güterverkehr kein einheitliches Qualitätsverständnis vor. Vielmehr wird Qualität jeweils aus einem konkreten Anforderungsprofil für eine Verkehrsleistung abgeleitet. Offenbar ist das subjektive Qualitätsverständnis, wonach die Qualität von der Erfüllung individueller Bedürfnisse der Nachfrager abhängt, bei Leistungen des Güterverkehrs besonders relevant. Je nachdem, inwieweit der Kunde in den Leistungserstellungsprozess einbezogen wird,157 verlagert sich die Qualitätsbewertung stärker oder schwächer auf den Kunden.158 Zudem hängt bei einer starken Kundenintegration die Gesamtqualität eines Transports auch von der Qualität des Kundenengagements im Leistungserstellungsprozess ab. Beispielsweise können unvollständige Informationen über die Empfindlichkeit eines Transportobjekts oder dessen Bereitstellung auf ungeeigneten Ladungsträgern seitens eines Verladers zu Qualitätseinbußen der gesamten Transportleistung führen. Spezielle Herausforderungen für das Qualitätsmanagement im Güterverkehr sind mit weiteren Besonderheiten von Verkehrsleistungen verbunden.159 So erfordern beispielsweise deren Immaterialität und fehlende Lagerfähigkeit freie Kapazitäten in dem Augenblick, in dem eine Transportleistung nachgefragt wird. Im Gegensatz zu vielen Sachleistungen können Verkehrsleistungen nicht mit einem gewissen Puffer, der gleichzeitig das angestrebte Qualitätsniveau sichert, „vorproduziert“ werden. Zudem sind Verkehrsleistungen an Verkehrswege gebunden, deren Zustand direkt die Qualität beeinträchtigen kann. So verursachen beispielsweise schadhafte Trassen oder Straßen eine längere Transportdauer, sodass die Pünktlichkeit darunter leidet. Schließlich werden Güterverkehrsleistungen häufig arbeitsteilig im Zusammenspiel von mehreren Verkehrsunternehmen erbracht, weshalb ein wirkungsvolles Qualitätsmanagement unternehmensübergreifend ausgerichtet sein muss.160 Im unbegleiteten kombinierten Verkehr bedeutet dies beispielsweise, dass Traktionäre, Operateure, Terminalbetreiber und Spediteure gemeinsam ein kundengerechtes Qualitätskonzept im Hinblick auf Abfahrzeiten, Laufzeiten, Pünktlichkeiten u.v.m. erarbeiten und umsetzen. In vielen Bereichen des Güterverkehrs können die Verlader heute zwischen mehreren Verkehrsträgern wählen, die oftmals in einem harten Wettbewerb zueinander stehen. Im Landverkehr in bzw. durch die Schweiz gilt dies besonders für den unimodalen Straßengütertransport und den unbegleiteten kombinierten Verkehr. Hier spielt die Differenzierung der Akteure über Qualitätsvorteile für den Aufbau und Erhalt ihrer Marktposition eine entscheidende Rolle. Insofern besteht in einem wettbewerbsintensiven Umfeld ein direkter Zusam157

Siehe dazu die Integration des externen Faktors im Modell der Leistungserstellung von Verkehrsdienstleistungen (Kap. 6.4).

158

Vgl. Nibuer (1996), S. 62.

159

Vgl. Engelke (1997), S. 86 ff.

160

Boldt (2009), S.43 prägt in diesem Zusammenhang den Begriff „Quality Chain Management“.

218

6 Management von Güterverkehrsunternehmen

menhang zwischen relativem Qualitätsniveau einer Güterverkehrsleistung und der Wirkung auf den Unternehmenserfolg des Anbieters.161 Voraussetzung für eine operative Umsetzung qualitätsbeeinflussender Maßnahmen ist, die jeweils relevanten Qualitätsmerkmale zu erkennen und messen zu können. Die Qualitätsmaßnahmen ergeben sich dann aus einem auf die jeweilige Güterverkehrsleistung abgestimmten Qualitätskonzept.

6.8.2

Qualitätsmodelle, -dimensionen und -merkmale

Für die Zerlegung der Qualität von Güterverkehrsleistungen wird häufig im ersten Schritt auf das Modell von Donabedian zurückgegriffen,162 der drei Kategorien von Qualitätsdimensionen differenziert: -

-

Zur Struktur gehören eingesetzte Ressourcen wie Ausrüstung oder Qualifikation des Personals, organisatorische und finanzielle Rahmenbedingungen sowie die Art der Einbindung des Kunden in den Leistungserstellungsprozess. Der Prozess enthält alle Aktivitäten der Leistungserstellung sowie eine Gegenüberstellung mit existierenden Standards. Das Ergebnis bezieht sich auf die vom Kunden wahrgenommene Leistung.

Eine ebenfalls große Verbreitung hat das Qualitätsmodell von Parasuraman, Zeithaml und Berry erfahren, die sich auf die Qualitätswahrnehmung von Dienstleistungen konzentrieren.163 Im Ergebnis werden fünf relevante Dimensionen identifiziert: -

Das tangible Umfeld umfasst die physische Umgebung einer Dienstleistung, z.B. die Fahrzeuge, die Gebäude oder auch das Erscheinungsbild des Personals. Die Verlässlichkeit beschreibt das Ausmaß, in dem Leistungszusagen eingehalten werden. Die Reagibilität zielt auf die Flexibilität ab, mit der eine Leistung zur Lösung spezifischer Kundenprobleme beiträgt. Die Leistungskompetenz steht für das wahrgenommene Know-how und das Sozialverhalten der Mitarbeiter des Anbieters. Das Einfühlungsvermögen spiegelt die Erreichbarkeit und das Kommunikationsverhalten der Mitarbeiter des Anbieters wider.

Dabei fällt auf, dass dieses Konzept lediglich zwei „harte“ Qualitätsdimensionen (tangibles Umfeld und Verlässlichkeit) enthält, während die schwerer messbaren, „weichen“ Qualitäts-

161

Da die Qualität einer Güterverkehrsleistung von vielen Einflussgrößen geprägt wird, tragen Qualitätsmodelle zur Systematisierung und Auswahl derjenigen Qualitätskomponenten bei, die bei einer einzelnen Verkehrsleistung von Bedeutung sind.

162

Vgl. Engelke (1997), S. 89 f.

163

Vgl. Engelke (1997), S. 100 ff. Diese Dimensionen fließen dann in das so genannte Lückenmodell ein, das die realisierte Dienstleistung der vom Kunden wahrgenommenen Dienstleistung gegenüberstellt: Vgl. Benkenstein / Holtz (2001), S. 196 f.

6.8 Qualitätsmanagement

219

dimensionen (Reagibilität, Leistungskompetenz und Einfühlungsvermögen) überwiegen. Dies zeigt, wie wichtig bei Dienstleistungen die subjektive Qualitätswahrnehmung der Kunden ist. Offenbar genügt es nicht, nur eines dieser Qualitätsmodelle für das Qualitätsmanagement im Güterverkehr heranzuziehen. Vielmehr empfiehlt sich eine Verknüpfung der Modelle von Donabedian und Parasuraman et al. in einem integrierten Ansatz, der die begrifflich leicht modifizierten Qualitätsdimensionen beider Qualitätsmodelle in Gestalt einer Matrix vereint:164 -

Nach Donabedian: Potenzialqualität, Prozessqualität, Ergebnisqualität Nach Parasuraman et al.: Materielles, Zuverlässigkeit, Entgegenkommen, Souveränität, Einfühlungsvermögen

Im nächsten Schritt können die Potenzialdimension, unterteilt in personen-, sachbezogene und organisatorische Merkmale sowie die Merkmale der Prozess- und Ergebnisdimension jeweils für Güterverkehrsleistungen spezifiziert werden. Abbildung 6-23 bis Abbildung 6-25 zeigen dies mit Hilfe von Beispielen des Straßengüterverkehrs auf.165 Sind mehrere Akteure in die Erstellung einer Güterverkehrsleistung eingebunden, müssen die Qualitätsdimensionen unternehmensübergreifend ausgelegt und abgestimmt werden. Beispielsweise werden Leistungen des unbegleiteten kombinierten Verkehrs in einer Prozesskette bestehend aus Vorlauf auf der Straße, Hauptlauf auf der Schiene und Nachlauf auf der Straße erbracht. Dazu sind an den Schnittstellen zwei Umschlagsvorgänge notwendig. Bei einer Beschränkung der Betrachtungsperspektive auf die Prozessdimension und die rein materiellen Aspekte zeigt Abbildung 6-26 bereits die Komplexität der Qualitätstreiber bei einem kurz- bis mittelfristigen Horizont auf. Dabei wird deutlich, dass viele Qualitätsdimensionen nur gemeinsam von den Akteuren beeinflusst werden können. Einige Qualitätstreiber stehen außerhalb des Wirkungsbereichs der Güterverkehrsunternehmen wie beispielsweise die Trassenpriorisierung zugunsten des Personenverkehrs in der Schweiz ebenso wie in Deutschland.

164

Vgl. Engelke (1997), S. 103 ff., der diesem integrierten Ansatz eine umfassende Beurteilung der verschiedenen Qualitätsmodelle voranstellt.

165

Vgl. Engelke (1997), S. 110 ff., der so die Qualitätsmerkmale von logistischen Leistungen bestimmt.

220

6 Management von Güterverkehrsunternehmen

Qualitätsmerkmale der Potenzialdimension

Personenbezogen

Sachbezogen

Organisatorisch

Einfühlungsvermögen

Zuverlässigkeit

Entgegenkommen

Souveränität

Gepflegte Kleidung und äussere Erscheinung des Fahrpersonals

Persönliche Kontaktaufnahme mit dem Kunden in vorgegebener Zeitspanne z.B. bei Laufzeitüberschreitungen

Bereitschaft der Mitarbeiter, die Anforderungen des Kunden an die Transportleistung aufzunehmen Fähigkeit der Mitarbeiter, die Kundenwünsche bei der Erstellung der Transportleistung umzusetzen

Kompetenz, Fachwissen, Vertrauenswürdigkeit und Ehrlichkeit des Fahrpersonals

Sprachliche Fähigkeiten des Kontaktpersonals Klare Zuordnung eines einzigen persönlichen Ansprechpartners für den Kunden

Sauberkeit, Ausstattung, Attraktivität und Zustand der Versandhallen oder Hubs Niedriges Durchschnittsalter des Fuhrparks, Hoher Anteil von EURO 5 Fahrzeugen

Bereithaltung einer leistungsfähigen IT-Ausstattung Durchführung regelmässiger Wartungsarbeiten an Fahrzeugen Geringe Fehlerquoten bei der Umsetzung von Kundenaufträgen in Transportaufträge

Kapazitätsreserven bei Fahrzeugen, um spontan auch grosse Transportaufträge abwickeln zu können

Technisch einwandfreier Zustand der Fahrzeuge Einhaltung von Sicherheitsvorschriften Verfügbarkeit von notwendigen Hilfsmitteln zur Ladungssicherung

Anknüpfungsoption für unterschiedliche IT-Systeme Gute Erreichbarkeit der Büroräume und kundenfreundliche Öffnungszeiten Gestaltung des Reporting über die Transportleistungen nach Kundenwünschen

Vergabe von Laufzeitgarantien Ausweis von Referenzen Vorliegen von Qualitätszielen und -leitlinien Sichtbare Verknüpfung der Qualitätsstandards mit der Reputation des Anbieters

Kundenindividuelle Auftrags- und Liefermodalitäten Zugriffsmöglichkeit auf verschiedene TransportTechnologien durch Kooperationen mit Subunternehmern Kurzfristige Dispositionsfähigkeit von Fahrzeugen und Fahrpersonal

Materielles

Klare Zuordnungen von Kompetenzen von Vertrieb, Disponenten und Fahrern Eskalationsregeln bei Kundenproblemen oder Unfällen Verfahrensanweisungen im Qualitätshandbuch

Abbildung 6-23 Potenzialbezogene Qualitätsmerkmale von Verkehrsleistungen am Beispiel des Straßengüterverkehrs (Quelle In Anlehnung an Engelke (1997), S. 112)

6.8 Qualitätsmanagement

Qualitätsmerkmale der Prozessdimension

Materielles

221

Zuverlässigkeit

 Fehlerf reiheit der Transportprozesse  Fehlerf reie Annahme, Verarbeitung und Weiterleitung von Transportinf ormationen  Exakte und zuf riedenstellende Inf ormationen des Kunden über den Stand der Auf tragsbearbeitung  Fehlerf reie Rechnungserstellung  Hohe Einsatzbereitschaf t von Fahrzeugen und Fahrpersonal  Hohe Verlässlichkeit bei der Abwicklung der Transporttouren

Entgegenkommen

Souveränität

 Verständliche Artikulation der Komponenten und Rahmenbedingungen der Erstellung der Transportleistungen

 Geringe Wartezeiten bei der Kontaktauf nahme durch den Kunden  Schnelle Auf tragsbestätigung  Schnelle Reklamationsbearbeitung  Rasche Inf ormation des Kunden bei auf tretenden Lief erverzögerungen  Schnelles Umdisponieren beim Ausf all von Fahrzeugen

Einfühlungsvermögen

 Freundlichkeit und Höf lichkeit der Mitarbeiter  Zuvorkommenheit der Mitarbeiter  Cross-f unktionale Unterstützung im Unternehmen bei der Erstellung der Transportleistungen

 Hohe Auf merksamkeit der Mitarbeiter gegenüber neuen Kundenwünschen während des Transportprozesses  Problemlose Integration von Eigenleistungen des Kunden

 Starkes persönliches Engagement der Mitarbeiter

 Durchf ührung individueller Beratungsgespräche bei der Identif ikation von kundenbezogenen Schwachstellen

 Schnelle Reaktion auf Änderungen der Kundenwünsche

 Innerbetriebliches Vertreten von Kundeninteressen

 Schnelle Beantwortung von Anf ragen

Qualitätsmerkmale der Ergebnisdimension

Abbildung 6-24 Prozessbezogene Qualitätsmerkmale von Verkehrsleistungen am Beispiel des Straßengüterverkehrs (Quelle In Anlehnung an Engelke (1997), S. 114)

Materielles

Zuverlässigkeit

 Zustand der Lieferung (Schadensfreiheit)

 Termintreue  Liefergenauigkeit nach Art und Menge  Anlieferung an den richtigen Ort

Entgegenkommen

 Kurze Lieferzeit

Souveränität

Einfühlungsvermögen

 Kompatibilität der Transportleistung mit angrenzenden Leistungen (z.B. Lager- oder Kommissionierleistung)

Abbildung 6-25 Ergebnisbezogene Qualitätsmerkmale von Verkehrsleistungen am Beispiel des Straßengüterverkehrs (Quelle In Anlehnung an Engelke (1997), S. 115)

222

6 Management von Güterverkehrsunternehmen

Interoperabilität der Traktion

Akteursübergreifende Informations- und Kommunikationssysteme

z.B. Wechsel von Lokomotiven an Grenzübergängen Trassenverfügbarkeit und -vergabe

Schienen- und Umschlagsinfrastruktur

z.B. echtzeitnahe Übermittlung der Zugnummer nach Zugbestellung

nicht mittel- bis kurzfristig beeinflussbar

z.B. Entwicklung von Katalogstrassen für einen Korridor nicht mittel- bis kurzfristig beeinflussbar Umschlagskapazitäten

z.B. Harmonisierung der nationalen Berechnungsarten von Bremssystemdaten Politisch-rechtliche Rahmensetzung

z.B. Bildung interorganisatorischer Qualitätsteams

Qualitätsniveau Planung und Durchführung KorridorHauptlauf

Kooperationsbeziehungen

Abbildung 6-26 Beispielhafte Systematisierung von Qualitätstreibern des unbegleiteten Kombinierten Verkehrs aus kurz- bis mittelfristiger Sicht (Quelle In Anlehnung an Boldt (2009), S. 236)

Auf Basis der Qualitätsdimensionen lässt sich im Zuge einer Operationalisierung die Qualität von Güterverkehrsleistungen messen.

6.8.3

Ansätze zur Qualitätsmessung

Das Spektrum der Messkonzepte erstreckt sich in Anlehnung an die verschiedenen Kategorien des Qualitätsverständnisses von unternehmensorientierten bis hin zu kundenorientierten Messverfahren (siehe dazu die Abbildung 6-27). Eine systematische Übertragung dieser stark auf personenbezogene Dienstleistungen ausgerichteten Messkonzepte auf Verkehrsleistungen steht noch aus. Generell erlauben standardisierte Ansätze zur Qualitätsmessung ein systematisches, strukturiertes und damit nachprüfbares Vorgehen. Dabei dürften die an subjektiven Kundenerwartungen ausgerichteten Verfahren im Güterverkehr an Bedeutung gewinnen. Die Orientierung an von Verladern geäußerten Zielerreichungsgraden hinsichtlich der verschiedenen Qualitätsmerkmale erlaubt zudem ein präventives Qualitätsmanagement, das die Entstehung von Qualitätsdefiziten frühzeitig verhindert.166 Die ereignisorientierten Messmethoden erfassen und bewerten besondere Kundenkontaktsituationen im Erstellungsprozess einer Güterverkehrsleistung. Sie dokumentieren, in welchem Prozessschritt ein Verlader relevante positive und negative Wahrnehmungen macht. Im Güterverkehr kann sich dies bereits auf die Phase der Übermittlung von Transportanfragen beziehen.

166

Vgl. Niebuer (1996), S. 161.

6.8 Qualitätsmanagement

223

Ansätze zur Messung der Dienstleistungsqualität Kundenorientierte Messung Objektive Messung Für Dienstleistungen:  Expertenbeobachtung  Silent Shopper  Warentest

Unternehmensorientierte Messung

Subjektive Messung Merkmalsorientiert  Multiattributive Verf ahren  Dekompositionelle Verf ahren  VignetteMethode  Willingnessto-Pay-Ansatz  PenaltyRewardFaktorenAnsatz

Ereignisorientiert  Sequentielle Ereignismethode  Critical IncidentTechnik  Critical-PathAnalyse  Root-CauseAnalyse

Problemorientiert  ProblemDetectingMethode  FrequenzRelevanzAnalyse f ür Probleme  Beschwerdeanalyse

Managementorientierte Messung

Mitarbeiterorientierte Messung

 Benchmarking  Fehlermöglichkeits und Einf lussanalyse  FishboneAnsatz  Statistical Process Control

 Externe Qualitätsmessung durch Mitarbeiterbef ragungen  Interne Qualitätsmessungen  Betriebliches Vorschlagswesen  Poka-YokeVerf ahren

Abbildung 6-27 Systematisierung der Ansätze zur Messung der Dienstleistungsqualität (Quelle Bruhn (2006), S. 84)

Selbst die Fakturierung einer an sich abgeschlossenen Güterverkehrsleistung vermag Gegenstand einer enttäuschten Kundenerwartung sein.167 Beispielsweise sieht die Critical-IncidentTechnik vor, Kunden standardisiert nach so genannten kritischen Ereignissen zu befragen. Dazu gehören Vorfälle, die ein Kunde als besonders positiv oder negativ in Erinnerung behalten hat.168 Hierzu können im Güterverkehr etwa Transportschadensfälle, Zugausfälle oder auch im positiven Sinn eine extrem hohe Pünktlichkeit trotz erschwerter Witterungsbedingungen sein. Im Ergebnis legt die Methode die entsprechenden Anreize positiver und negativer Äußerungen offen. Eine Bewertung der Qualitätswahrnehmung ist jedoch nicht vorgesehen. Die merkmalsorientierten Methoden leiten eine Einschätzung zur Gesamtqualität einer Dienstleistung aus der Bewertung einzelner Qualitätsmerkmale ab. Dies verdeutlichen besonders anschaulich multiattributive Verfahren wie das SERVQUAL-Modell, das an dem Qualitätsmodell von Parasuraman et. al. anknüpft und insgesamt 22 Qualitätsmerkmale enthält, die den bekannten fünf Qualitätsdimensionen zugeordnet werden.169 Die Auswertung einer darauf ausgerichteten Kundenbefragung erfasst sowohl Erwartungen als auch Wahr167

Vgl. Benkenstein / Holtz (2001), S. 198 ff.

168

Vgl. Bruhn (2006), S. 116 ff.

169

Vgl. Benkenstein / Holtz (2001), S. 200 f. Die Bezeichnung SERVQUAL stammt aus den beiden Begriffen SERVice und QUALity.

224

6 Management von Güterverkehrsunternehmen

nehmungen und verdichtet die erhobenen Merkmalsausprägungen zu einem Punktwert. Die 22 Qualitätsmerkmale sind zwar standardisiert, lassen sich jedoch für eine Anwendung im Güterverkehrsbereich anpassen und ggf. ergänzen (siehe Abbildung 6-28). Ein insgesamt positiver Qualitätsanteil wird dann erreicht, wenn die Güterverkehrsleistungen überwiegend besser eingestuft werden als die potenziell zu hoch eingestufte Erwartungshaltung eines Kunden. Dies führt zu einer tendenziellen Unterbewertung der wahrgenommenen Dienstleistungsqualität.170 Die problemrelevanten Verfahren stellen aus Kundensicht qualitätsbestimmende Problemfelder in den Mittelpunkt. Hier sei exemplarisch auf die Beschwerdemessung verwiesen.171 Dabei wollte ein Güterverkehrsunternehmen seinen Kunden eine einfache Beschwerdemöglichkeit anbieten und die entsprechenden Beschwerdekanäle transparent machen. Gerade bei Güterverkehrsleistungen empfehlen sich stationäre Anlaufstellen nicht. Vielmehr sollten die Kunden ortsungebunden ihre Unzufriedenheit elektronisch oder telefonisch äußern können. Neben einer statistischen Auswertung der Beschwerdeanlässe mit wertvollen Anhaltspunkten für die wichtigsten Qualitätsdefizite ist eine zeitnahe und professionelle Kommunikation mit den Kunden gefragt, um die Defizite zu beheben und möglichst die Unzufriedenheit in Zufriedenheit mit dem Beschwerdeprozess wandeln zu können. Bei den unternehmensorientierten Verfahren weist die Statistical Process Control (SPC)172 enge Bezüge zu Güterverkehrsleistungen auf. Als Voraussetzung gelten hoch-standardisierte Leistungsprozesse wie etwa über Fahrpläne getaktete Verkehre in Stückgutnetzwerken mit garantierten Laufzeiten. Auf dieser Basis werden für die einzelnen Prozesse Kontrollpunkte, z.B. Abfahrtzeiten bei Niederlassungen oder den Hubs, eingerichtet. Der Einsatz statistischer Verfahren erlaubt Aussagen über das Ausmaß, in dem gegebene Standards eingehalten werden (siehe Abbildung 6-29).

170

Vgl. Engelke (1997), S. 247 ff.

171

Vgl. Bruhn (2006), S. 131 f.

172

Vgl. Bruhn (2006), S 138 f.

6.8 Qualitätsmanagement

Nr. E1

225

Item •

Die technischen Einrichtungen von _____ sollten dem neusten technischen Stand entsprechen.

E2

•

Die Güter sollten stets schadensfrei beim Empfänger ankommen.

E3

•

Die Mitarbeiter sollten ordentlich angezogen sein und einen sympathischen Eindruck machen.

E4

•

Wenn _____ einen bestimmten Liefertermin verspricht, sollte dieser auch eingehalten werden.

E5

•

Die anzuliefernden Güter sollten stets an den richtigen Ort angeliefert werden.

E6

•

Das anzuliefernde Transportgut sollte stets entsprechend den Anforderungen nach Art und Menge angeliefert werden.

E7

•

_____ sollte eine hohe Lieferbereitschaft aufweisen.

E8

•

Man sollte von _____ erwarten können, dass die Mitarbeiter eine hohe Leistungsbereitschaft aufweisen.

E9

•

_____ sollte schnell auf Veränderungen von Kundenwünschen reagieren.

E10

•

Bei auftretenden Lieferverzögerungen sollten die Mitarbeiter den Auftraggeber unmittelbar benachrichtigen.

E11

•

Es ist realistisch, dass _____ die Transportgüter im Rahmen einer angemessenen kurzen Lieferzeit anliefert.

E12

•

Die Mitarbeiter von _____ sollten kompetent, glaubwürdig und ehrlich sein.

E13

•

_____ sollte für den Erfolg der zu erbringenden Transportleistung Garantien abgeben.

E14

•

Die Mitarbeiter von _____ sollten höflich sein.

E15

•

Von _____ sollte man erwarten können, dass sie den Problemen der Kunden Aufmerksamkeit schenken.

E16

•

Das Dienstleistungspotenzial von _____ sollte eine kurzfristige Anpassung zu Veränderungen der erwarteten Zuverlässigkeit / Pünktlichkeit ermöglichen.

E17

•

Es ist realistisch zu erwarten, dass den Kunden individuelle Auftrags- und Liefermodalitäten angeboten werden.

Abbildung 6-28 SERVQUAL-Items für Güterverkehrsleistungen (Quelle In Anlehnung an Engelke (1997), S. 249. Dabei stehen E1 bis E3 für „Tangibles Umfeld“, E4 bis E7 für „Verlässlichkeit“, E8 bis E11 für Reagibilität, E12 bis E14 für Leistungskompetenz und E15 bis E17 für Einfühlungsvermögen.)

226

6 Management von Güterverkehrsunternehmen Fehleranteil in % und kumuliert

Problem: verspätete Warenlieferung beim Empfangskunden

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Sendung nicht auf verspätete mangelhafte Laufzeitzuständigem Platz Bereitstellung Tourendisposition überschreitung der Ware beim Versandkunden

defekter LKW

Fehler

Abbildung 6-29 Statistical Process Control (SPC) am Beispiel einer Stückgut-Feinverteilung (Quelle Niebuer (1996), S. 187)

Eine große Popularität genießt bei den unternehmensorientierten Messansätzen die Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse (Failure-Mode and Effects-Analysis FMEA), welche die Qualität auf drei Ebenen misst: System (z.B. alpenquerender Unbegleiteter Kombinierter Verkehr), Subsystem (z.B. Relation Rotterdam - Galarate) und Prozess (z.B. Hauptlauf auf der Schiene). Auf jeder Ebene werden potenzielle Fehler beschrieben und mögliche Fehlerursachen identifiziert. Jeder Fehler wird im Rahmen einer Risikobeurteilung pro Ebene hinsichtlich seiner Bedeutung, der Wahrscheinlichkeit seines Auftretens sowie der Wahrscheinlichkeit seiner Entdeckung analysiert. Aus einer Multiplikation der jeweiligen Punktwerte ergibt sich eine Risikoprioritätskennzahl, auf deren Basis Entscheidungen über Maßnahmen zur Qualitätsverbesserung zu treffen sind.173 Dieser stark formalisierte Ansatz empfiehlt sich insbesondere für Güterverkehrsleistungen mit einem hohen Komplexitätsgrad auf der Prozessebene,174 beispielsweise der Organisation von internationalen Transportketten unter Einbindung mehrerer Verkehrsträger und Güterverkehrsunternehmen. Die vielfältigen Ansätze der Qualitätsmessung dienen dabei nicht als Selbstzweck, sondern bilden die Grundlage dafür, systematisch die Qualität von Güterverkehrsleistungen zu verbessern. 173

Vgl. Bruhn (2006), S. 133 ff.

174

Vgl. Niebuer (1996), S. 173.

6.8 Qualitätsmanagement

6.8.4

227

Von der Qualitätsmessung über die Qualitätssteuerung zum Total Quality Management

Eine systematische Verbesserung der Qualität setzt deren gezielte Lenkung voraus. Dies erfordert die Kenntnis relevanter Störgrößen, der damit verbundenen Ziele sowie geeignete Maßnahmen zur Qualitätsbeeinflussung. Bei Güterverkehrsleistungen ist neben den bekannten Kategorien der Potenzial-, Prozess- und Ergebnisqualität auch die Finanzdimension in die Qualitätslenkung einzubeziehen. Dies führt zum Aufbau einer so genannten Qualitätslenkungs-Scorecard, wie sie Tabelle 6-7 für die Kooperation eines Eisenbahnverkehrsunternehmens (EVU) mit einem Operateur des Kombinierten Verkehrs (KV) aufzeigt. Perspektive der QL-Scorecard Finanzen

Ziele

Kenngrößen

Mögliche Maßnahmen

Beschleunigung des

Prozesszeit der

Gemeinsame Schulung der Mitarbei-

Cash-Flows beider

Auftragsabwicklung,

ter beider Unternehmen zum schnel-

Cycles durch Redu-

Fehlerquote der

len und fehlerfreien Handling der

zierung der Auftrag-

Auftragserfassung

Auftragserfassungssysteme

sabwicklungszeit Ergebnisqualität

Zugpünktlichkeit

Anteil der im vorde-

Key Account Manager führt regel-

(Kunden)

steigern

finierten Zeitfenster

mäßige Kundenbefragungen durch

an Kunden übergebe-

und überwacht Kundenzufriedenheit

nen Ladeeinheiten

mit EVU-Beschwerdemanagement

Prozessqualität

KV-Operateur soll

Grad der im Korridor

Standardisierte Prozesse für Infor-

(Prozesse)

echtzeitnahe ETA

durchgängig gesteuert

mationen über Verspätungen oder

erhalten

und kontrollierten

sonstige Störereignisse

Traktionsprozesse Potentialqualität

Art der Zusammenar-

Anzahl unkooperativ

Kopplung der Entlohnung der Mit-

(Ressourcen

beit verbessern

gelöster Konflikte im

arbeiter an den Erfolg der interorga-

Verhältnis EVU /

nisatorischen Zusammenarbeit im

Kombiverkehrs-

Qualitätsteam

bzw. Potentiale)

Operateur Tabelle 6-7 Beispielhafte Qualitätslenkungs-Scorecard für den Kombinierten Verkehr Schiene / Straße (Quelle In Anlehnung an Boldt (2009), S. 246) Legende ETA = Estimated Time of Arrival

228

6 Management von Güterverkehrsunternehmen

Eine Verfeinerung der Qualitätsmessung sieht das in vielen Branchen populäre Konzept Six Sigma vor. Dieses setzt statistische Verfahren zur Qualitätsmessung ein und leitet aus den Ergebnissen eine Geschäftsstrategie zur ständigen Qualitätsverbesserung ab.175 Mittlerweile hat sich Six Sigma auch für Dienstleistungen etabliert und umfasst als grundlegende Prozessschritte folgende Phasen:176 -

Definition der Projektziele Messung der Kundenbedürfnisse und Bestimmung der Kundenspezifikationen Analyse der Gestaltungsoptionen zur Erfüllung der Kundenbedürfnisse Detaillierte Gestaltung der Serviceleistung zur Befriedigung der Kundenbedürfnisse sowie Verifizierung der Leistungsfähigkeit und -stärke zur Befriedigung der Kundenbedürfnisse.

Offenbar formuliert Six Sigma einen umfassenden Anspruch bzgl. seiner Einsetzbarkeit. Allerdings beschränkt sich der Ansatz insofern, als er sich strikt am kundenorientierten, also subjektiven Qualitätsverständnis ausrichtet. Im Güterverkehr erfordert dies einen konsequente Einbezug der Verladerschaft und eine detaillierte Analyse ihrer oftmals heterogenen Bedürfnisse im Hinblick auf die Leistungsqualität. Eine solche Sichtweise dürfte sich bislang noch nicht in allen Bereichen des Güterverkehrs durchgesetzt haben. Soll gegenüber einem Kunden ein Qualitätsversprechen abgegeben werden, bieten sich dafür Service Level Agreements (SLAs) an. Der Ursprung dieser Vereinbarungen liegt im Outsourcing von IT-Leistungen begründet. Ausgehend von einem Rahmenvertrag kennzeichnen SLAs jeweils für eine Leistungskategorie und einen bestimmten Kunden das mindestens zu erreichende Qualitätsniveau sowie die Konsequenzen, falls dieses nicht eingehalten wird. Dabei ist darauf zu achten, dass bei einer Veränderung von Leistungsbestandteilen auch das SLA anzupassen ist. 177 Bei Güterverkehrsleistungen sind SLAs dann zu empfehlen, wenn ein bestimmtes Qualitätsniveau für Verlader eine grosse Bedeutung hat und ohne eine klare Festlegung des Güterverkehrsunternehmens auf dieses Qualitätsniveau keine Beauftragung erfolgen würde. Dabei gilt es zu beachten, dass neben dem Qualitätsniveau auch die Messkonzepte genau beschrieben werden, um mögliche unterschiedliche Wahrnehmungen der erreichten Qualität auf Verlader- und Dienstleisterseite ausschliessen zu können. Als konkreter Gegenstand von SLAs im Güterverkehr kommen beispielsweise Laufzeiten, Bereitstellungs-, Abfahrts- oder Ankunftszeitpunkte in Frage. Die starke Ausrichtung der Erstellung von Güterverkehrsleistungen auf Qualitätsniveaus mündet in das Konzept des Total Quality Managements (TQM). Hierbei wird gefordert, dass sich alle Bereiche eines Unternehmens auf die Erreichung einer hervorragenden Qualität ausrichten. Die Initiative und die Verantwortung dafür hat die oberste Führungsebene eines Unternehmens zu tragen. Der wesentliche Anspruch von TQM liegt darin begründet, dass

175

Vgl. Yang (2005), S. 12 f.

176

Vgl. Yang (2005), S. 30 ff.

177

Vgl. Schmidt (2005), S. 62 ff. und Wildemann (2008), S. 317 ff.

6.8 Qualitätsmanagement

229

alle Mitarbeiter eines Unternehmens ihr Handeln den Qualitätsmassstäben unterwerfen.178 Häufig ist die Realisierung dieses umfassenden TQM-Konzepts nur mit einem erheblichen Ressourceneinsatz zu erreichen, der mittelfristig aufzubringen ist. Gemessen am traditionellen Qualitätsdenken im Güterverkehrsbereich, das sich primär auf die technische Qualität der eingesetzten Verkehrsmittel bezieht, kommt TQM einem Turnaround gleich.

6.8.5

Zusammenfassung

Qualität wird im Güterverkehr − wie bei den meisten Dienstleistungsbereichen − immer mehr aus Kundensicht definiert. Insofern müssen Güterverkehrsunternehmen nicht nur das Qualitätsverständnis, sondern auch die Qualitätsdimensionen, die Qualitätsmessung sowie die dafür eingesetzten Verfahren und Instrumente an den Verladern ausrichten und mit ihnen abstimmen. Mittlerweile steht ein grosses Spektrum an Konzepten zur Verfügung, um diese Herausforderungen anzugehen. Dabei obliegt es jedem Güterverkehrsunternehmen, die notwendige Anpassung dieser Aufgaben an sein spezifisches Leistungsspektrum und die Bedürfnisse seiner Kunden selbst vorzunehmen.

178

Vgl. Benkenstein / Holtz (2001), S. 206.

230

6 Management von Güterverkehrsunternehmen

6.9

Nachhaltigkeitsmanagement Nicole Kudla

Lernziele -

6.9.1

Verständnis von Nachhaltigkeit entwickeln. Auswirkungen von Veränderungen der Märkte und politischen Anforderungen auf das Nachhaltigkeitsmanagement von Güterverkehrsunternehmen erkennen. Zusammenhänge von Performance Management und Nachhaltigkeitsreporting einordnen. Maßnahmen zur Steigerung der nachhaltigen Unternehmensleistung identifizieren und zwar im Einklang mit ökonomischen, ökologischen und sozialen Zielen.

Grundlagen des Nachhaltigkeitsmanagements

Spätestens seit der Ratifizierung des Kyoto Protokolls 1997 mit dem sich die Industrienationen auf eine signifikante Reduzierung ihres CO2-Emissionsaustoßes einigten, ist der Begriff der Nachhaltigkeit aus aktuellen politischen und gesellschaftlichen Klimadebatten nicht mehr wegzudenken. Das moderne Verständnis der Nachhaltigkeit wurde jedoch bereits rund eine Dekade vorher durch die Weltkommission für Umwelt und Entwicklung, die sogenannte Brundtland-Kommission, geprägt. Diese beschrieb nachhaltige Entwicklung als „Entwicklung, die die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne die Fähigkeit zukünftiger Generationen zu gefährden, ihre eigenen Bedürfnisse befriedigen zu können."179 Unter dieser breiten Definition wird im engeren Sinne die Kenntnis über Umwelteinflüsse wirtschaftlicher Aktivitäten sowohl in Entwicklungsländern als auch in Industrienationen verstanden. Darüber hinaus umfasst Nachhaltigkeit die Sicherstellung grundlegender menschlicher Bedürfnisse sowie die Erhaltung nichterneuerbarer Ressourcen.180 Die Anwendung der Definition auf das unternehmerische Handeln gestaltet sich aufgrund ihres hohen Abstraktionsgrades jedoch als schwierig, so dass sich aus der betriebswirtschaftlichen Diskussion drei Perspektiven des Nachhaltigkeitsverständnisses herausgebildet haben181: -

179

Normative Perspektive (Makro-Ebene) Leitbild der gesamtgesellschaftlichen Entwicklung und somit der generellen Verantwortung des Wirtschaftens einzelner gesellschaftlicher Akteure.

Vgl. Packard / Reinhardt (2000), S. 130; Bansal (2005), S. 197 ff., Dyllick / Hockerts (2002), S. 131 f.

180

Vgl. Carter / Rogers (2008), S. 364.

181

Vgl. Hülsmann / Grapp (2007), S. 87.

6.9 Nachhaltigkeitsmanagement -

-

231

Innovationsorientierte Perspektive (Mikro-Ebene) Verantwortungsprinzip des Einzelnen durch Steigerung der ökologischen, ökonomischen und sozialen Effektivität und Effizienz mittels innovativer Produkte und Ressourceneinsatz. Substanzerhaltende Perspektive (Mikro-Ebene) Verantwortungsprinzip des Einzelnen mit dem Ziel eine Balance zwischen Ressourcenverbrauch und der Reproduktion von Ressourcen zu schaffen.

Ökonomie

Nachhaltigkeit Ökologie Gesellschaft

Abbildung 6-30 Nachhaltigkeitskonzept Triple Bottom Line (Quelle In Anlehnung an Carter / Rogers (2008), S. 365.)

Allen Perspektiven liegt das von Elkington beschriebene Konzept der „Triple Bottom Line“ zu Grunde. Abbildung 6-30 stellt den Zusammenhang der drei Dimensionen Ökologie, Gesellschaft und Ökonomie im Sinne der Nachhaltigkeit dar.182 Die Operationalisierung dieses Konzeptes in Unternehmen umfasst vorwiegend Aktivitäten auf der Mikro-Ebene und wird oftmals mit Corporate Sustainable Development oder mit Corporate Social Responsibility zusammengefasst. Hierunter verstehen sich Handlungsempfehlungen hinsichtlich der Anwendung der Prinzipien der Nachhaltigkeit auf die Produkte, Richtlinien und Praktiken eines Unternehmens.

-

Die ökologische Dimension fasst somit Unternehmensaktivitäten, die eine Reduzierung der Umweltbeeinflussung beziehungsweise des „Ecological Footprints“ zum Ziel haben, zusammen.

-

Der Rahmen für die soziale Verantwortung ergibt sich aus der Betrachtung der ethischen, gesetzmäßigen und ökonomischen Erwartungen aller Stakeholder eines Unternehmens.

-

Diese ökologischen und sozialen Maßnahmen wirken sich durch die Schaffung eines günstigen Umfeldes positiv auf die Produktion und deshalb auch positiv auf die Unternehmenswerte aus.

Ein überzeugend umgesetztes Nachhaltigkeitskonzept schafft Wettbewerbsvorteile und verstärkt auf diese Weise die langfristigen Strategieoptionen für Güterverkehrsunternehmen.183 Mehrwerte können hierbei durch Kosteneinsparungen, innovative „nachhaltige“ Logistikprodukte sowie über eine Erhöhung der Mitarbeiter-, Lieferanten- und Kundenzufriedenheit geschaffen werden. Während insbesondere die Publikationen der 1990er Jahre nach den Gründen und Motivationen für Nachhaltigkeit und somit dem „Warum“ fragten, stellt sich heutzutage vermehrt die Frage nach dem „Was“ und „Wie“ und somit nach der

182

Elkington (1998); Carter / Rogers (2008), S. 365.

183

Vgl. Hart (1997), S. 76.

232

6 Management von Güterverkehrsunternehmen

Implementierung von Nachhaltigkeitskonzepten. Dieser Entwicklung folgend werden im nächsten Abschnitt zunächst das Umfeld von Güterverkehrsunternehmen hinsichtlich nachhaltigen Handelns betrachtet und anschließend mögliche Maßnahmen thematisiert.

6.9.2

Implikationen sich verändernder Märkte und politischer Anforderungen

Nachhaltiges unternehmerisches Handeln von Güterverkehrsunternehmen basiert insbesondere auf sich verändernden gesellschaftlichen und politischen Ansprüchen. Güterverkehrsunternehmen sind als Transporteure der verladenden Wirtschaft und auch der privaten Versender unmittelbar von gesellschaftlichen Trends, wie beispielsweise dem Phänomen des „Lifestyle of Health and Sustainability“ (LOHAS), betroffen. Im Jahr 2000 wurde dieses durch den Soziologen Paul Ray beschrieben und von Marktforschern als Zielgruppe für „grüne“ beziehungsweise nachhaltige Produkte entdeckt. „Er beschreibt allgemein einen Lebensstil und damit ein Marktsegment, der sowohl auf individuelle Aspekte wie Gesundheit, Fitness und Selbstverwirklichung, aber auch auf ökologische und soziale Aspekte besonderen Wert legt.“.184 Die Implikationen für Güterverkehrsunternehmen durch die stärker werdende Zielgruppe liegen klar auf der Hand, da nachhaltige Produkte auch nachhaltige Transporte und Logistikprozesse erfordern. Während sich die Bedeutung besonders im Lebensmittelbereich durch die steigende Anzahl an Bio- und Fair-Trade Produkten abzeichnet, wird auch mit einer „Verstärkung der Auswirkungen der LOHAS-Werte im Bereich Mobilität und Energie“ gerechnet.185 Beispielhaft sind hier das wachsende Angebot an klimaneutralen Transporten zu nennen sowie Optionen zur Versendung „grüner“ Pakete. Doch auch der politische Druck auf Güterverkehrsunternehmen steigt angesichts des langfristig prognostizierten Güterverkehrswachstums, dessen CO2-Emissionen durch neue Technologien und Logistikkonzepte aus heutiger Sicht gerade nur kompensiert werden können. In diesem Zusammenhang steht auch die Neustaffelung der Mautkategorien nach der EUEmissionsklassifikation in Deutschland zum 01.01.2009 sowie in der Schweiz bei der Leistungsabhängigen Schwerverkehrsabgabe (LSVA) zum 01.01.2008. Damit verbunden ist die aktuelle und anhaltende Diskussion um die Internalisierung externer Kosten. Unter externen Kosten werden Kosten verstanden, die durch Mobilitätsteilnehmer verursacht, jedoch nicht von diesen selbst getragen werden. Dazu zählen Kosten die durch Staus, Unfälle, Lärm, Luftund Umweltverschmutzungen verursacht werden. Im Jahr 2005 betrugen die externen Kosten in Deutschland rund 80,4 Mrd. Euro, wovon rund ein Drittel dem Straßengüterverkehr zugerechnet werden konnte.186 Für die Schweiz betrugen die externen Kosten im selben Zeitraum rund 8,5 Mrd. Franken.187 Eine verursachungsgerechte Anlastung beziehungsweise Internalisierung externer Kosten basiert zunächst auf

184

Bilharz / Belz (2008), S. 6.

185

Giger (2008), S. 5.

186

Infras (2007), S. 5.

187

BFS (2008).

6.9 Nachhaltigkeitsmanagement

233

einer effektiven Bewertung der Schadenswirkungen externer Effekte. Insbesondere für die Auswirkungen von Schadstoff- und Lärmemissionen sowie weiterer Umwelteinwirkungen stellt diese Bewertung die Verkehrspolitik vor Herausforderungen. Für die Internalisierung als verkehrspolitische Handlungsoption lassen sich schließlich vier Verfahren unterscheiden: (1) Staatliche Ge- und Verbote, (2) Steuer- und Abgabenlösungen, (3) Politische Umweltstandards und das (4) Verursacherprinzip ohne staatliche Mitwirkung.188 Die EU-Verkehrspolitik fördert zudem Verkehrsverlagerungen von emissionsstarken Verkehrsträgern wie Luft und Straße auf Schiene und Wasser. Vor dem Hintergrund aktueller Diskussionen zur Verteuerung des Emissionshandels im Luftverkehr, der Einführung bzw. Ausdehnung von Nachtflugverboten, einer Ausweitung der Eurovignetten-Richtlinien und dem Erlass von Emissionsgrenzen für CO2, können Güterverkehrsunternehmen die Verkehrsträgerwahl nicht nur zur Einhaltung gesetzlicher Normen und Richtlinien nutzen, sondern durch Förderungen und Kosteneinsparungen von einer modalorientierten Ausrichtung ihrer Logistiksysteme profitieren.189

6.9.3

Grundlagen der Nachhaltigkeitsmessung im Güterverkehr

Transparenz zu schaffen ist einer der wichtigsten Bausteine für die Implementierung des Nachhaltigkeitsmanagements bei Unternehmen. Diese ist unweigerlich verknüpft mit der Messung der Nachhaltigkeitsleistung und der Berichterstattung. Nachhaltigkeitsberichte umfassen die Bestimmung, Publikation und Rechenschaftslegung der unternehmerischen Leistung gegenüber internen und externen Anspruchsgruppen (Stakeholdern) im Hinblick auf die Ziele einer nachhaltigen Entwicklung.190 Die meist verbreitete Richtlinie zur Erstellung von Nachhaltigkeitsberichten für sämtliche Branchen stammt von der Global Reporting Initiative. Der Leitfaden umfasst: -

Prinzipien für die Bestimmung des Berichtsinhalts: Wesentlichkeit, Einbeziehung der Stakeholder-Gruppen, Definition des Nachhaltigkeits-Kontextes sowie Vollständigkeit.

-

Prinzipien der Sicherstellung der Berichtsqualität: Ausgewogenheit, Klarheit, Genauigkeit, Aktualität, Vergleichbarkeit, Zuverlässigkeit.

-

Standardangaben zum Kontext: Strategie und Analyse, Berichtsparameter, Steuerung, Selbstverpflichtung und Engagement, Managementansatz.

188

Vgl. Aberle (2009), S. 578 ff.

189

Vgl. Stölzle et al. (2008), S. 2.

190

Vgl. GRI (2006), S. 4.

234

6 Management von Güterverkehrsunternehmen -

Standardangaben zu den Ergebnissen: Ökonomisch, ökologisch, Arbeitspraktiken und menschenwürdige Beschäftigung, Menschenrechte, Gesellschaft, Produktverantwortung.

Die Ergebnisse sind in diesem Zusammenhang an definierte Leistungsindikatoren in den drei Dimensionen Ökonomie, Ökologie und Soziales geknüpft. Die Kernindikatoren werden im Folgenden vorgestellt, sind aber allgemein definiert und erfordern eine branchen- bzw. unternehmensspezifische Betrachtung insbesondere bei den prozessabhängigen ökologischen und sozialen Indikatoren. Tabelle 6-8 gibt einen Überblick über die ökonomischen Leistungsindikatoren in der Nachhaltigkeitsberichterstattung, die die Auswirkungen des Güterverkehrsunternehmens auf die wirtschaftliche Situation der Stakeholder sowie das globale Wirtschaftssystem beschreiben. Neben allgemeinen Daten zur wirtschaftlichen Leistung werden auch Angaben zur Marktpräsenz gefordert, die die Unternehmensgrundsätze zur regionalen Beschaffung beleuchten. Ökonomische Leistungsindikatoren Aspekt: Wirtschaftliche Leistung Unmittelbar erzeugter und ausgeschütteter wirtschaftlicher Wert, einschließlich Einnahmen, Betriebskosten, Mitarbeitergehältern, Spenden und anderer Investitionen, Gewinnvortrag und Zahlungen an Kapitalgeber und Behörden (Steuern) Finanzielle Folgen des Klimawandels für die Aktivitäten der Organisation und andere mit dem Klimawandel verbundene Risiken und Chancen Umfang der betrieblichen sozialen Zuwendungen Bedeutende finanzielle Zuwendungen der öffentlichen Hand (z. B. Subventionen) Aspekt: Marktpräsenz Geschäftspolitik, -praktiken und Anteil der Ausgaben, der auf Zulieferer vor Ort an wesentlichen Geschäftsstandorten entfällt Verfahren für die Einstellung von lokalem Personal und Anteil von lokalem Personal an den Posten für leitende Angestellte an wesentlichen Geschäftsstandorten Tabelle 6-8 Übersicht ökonomischer Leistungsindikatoren zur Nachhaltigkeitsberichterstattung (Quelle GRI (2006), S. 26.)

Güterverkehrsleistungen umfassen wie in Kapitel 2.1.2 erläutert hauptsächlich Transport-, Umschlag- und Lagerprozesse. Zur Messung der Auswirkungen dieser Prozesse auf das Ökosystem können die in Tabelle 6-9 aufgeführten ökologischen Leistungsindikatoren herangezogen werden. Kernindikator ist die exakte Berechnung der Emissionen der durch das Güterverkehrsunternehmen durchgeführten Prozesse – der so genannte Carbon Footprint. Laut Definition der Europäischen Kommission umfasst der Carbon Footprint sämtliche verursachten CO2- und weiteren Treibhausgasemissionen eines Produktes entlang seiner Supply Chain.191 Mehr und mehr verladende Unternehmen stellen in diesem Zusammenhang die Anforderung an ihre

191

European Commission (2007), S. 1.

6.9 Nachhaltigkeitsmanagement

235

Güterverkehrsunternehmen ihre verursachten Emissionen auszuweisen. Die Abgrenzung der Definition bezüglich der tatsächlich betrachteten Emissionen ist in der Praxis derzeit jedoch noch wenig standardisiert, spielt aber für die Vergleichbarkeit von Produkten eine entscheidende Rolle. Hierzu ist daher eine weitergehende Betrachtung der ISO Normen 14040 und 14044 zur Ökobilanzierung beziehungsweise zum Lifecycle-Assessment erforderlich. Ökologische Leistungsindikatoren Aspekt: Materialien Eingesetzte Materialien nach Gewicht oder Volumen Anteil von Recyclingmaterial am Gesamtmaterialeinsatz Aspekt: Energie Direkter Energieverbrauch aufgeschlüsselt nach Primärenergiequellen Indirekter Energieverbrauch aufgeschlüsselt nach Primärenergiequellen Aspekt: Wasser Gesamtwasserentnahme aufgeteilt nach Quellen Aspekt: Biodiversität Ort und Größe von Grundstücken in Schutzgebieten oder angrenzend an Schutzgebiete. Ort und Größe von Grundstücken in Gebieten mit hohem Biodiversitätswert außerhalb von Schutzgebieten oder daran angrenzend. Zu berücksichtigen sind Grundstücke, die im Eigentum der berichtenden Organisation stehen oder von diesem gepachtet oder verwaltet werden Beschreibung der wesentlichen Auswirkungen von Aktivitäten, Produkten und Dienstleistungen auf die Biodiversität in Schutzgebieten und in Gebieten mit hohem Biodiversitätswert außerhalb von Schutzgebieten Aspekt: Emissionen, Abwasser und Abfall Gesamte direkte und indirekte Treibhausgasemissionen nach Gewicht Andere relevante Treibhausgasemissionen nach Gewicht Emissionen von Ozon abbauenden Stoffen nach Gewicht NOx, SOx und andere wesentliche Luftemissionen nach Art und Gewicht Gesamte Abwassereinleitungen nach Art und Einleitungsort Gesamtgewicht des Abfalls nach Art und Entsorgungsmethode Gesamtzahl und Volumen wesentlicher Freisetzungen Aspekt: Produkte und Dienstleistungen Initiativen, um die Umweltauswirkungen von Produkten und Dienstleistungen zu minimieren und Ausmaß ihrer Auswirkungen Aspekt: Einhaltung von Rechtsvorschriften Geldwert wesentlicher Bußgelder und Gesamtzahl nicht-monetärer Strafen wegen Nichteinhaltung von Rechtsvorschriften im Umweltbereich Aspekt: Transport Wesentliche Umweltauswirkungen verursacht durch den Transport von Produkten und anderen Gütern und Materialien, die für die Geschäftstätigkeit der Organisation verwendet werden, sowie durch den Transport von Mitarbeitern Tabelle 6-9 Übersicht ökologischer Leistungsindikatoren zur Nachhaltigkeitsberichterstattung (Quelle GRI (2008), S. 28 f.)

236

6 Management von Güterverkehrsunternehmen

In Tabelle 6-10 werden schließlich gesellschaftliche Indikatoren beschrieben. Diese umfassen die Auswirkungen des Wirtschaftens auf das Gesellschaftssystem in Form der Beschäftigung, des Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Verhältnisses, des Arbeitsschutzes, der Aus- und Weiterbildung und der Chancengleichheit. Die einzelnen Indikatoren sind auf alle Arten von Unternehmen übertragbar. Jedoch spielen für Güterverkehrsunternehmen insbesondere im Transportbereich die Aspekte Arbeitsschutz und -sicherheit eine entscheidende Rolle, an die auch zahlreiche gesetzlich vorgeschriebene Aus- und Weiterbildungsprogramme geknüpft sind. Mittels der in den Tabelle 6-8, Tabelle 6-9 und Tabelle 6-10 aufgeführten Leistungsindikatoren lässt sich der Beitrag zur Nachhaltigkeit quantifizieren und unter Voraussetzung der Einhaltung der Prinzipien in Form von Nachhaltigkeitsberichten veröffentlichen. Die Vergleichbarkeit dieser Nachhaltigkeitsberichte stellt sich allerdings nach wie vor schwierig dar, da von den Unternehmen unterschiedliche Standards zu Grunde gelegt werden. Eine Best-InClass-Analyse hinsichtlich der Nachhaltigkeitsleistung der 2500 größten im Dow Jones Global Index verzeichneten Unternehmen liefert der Dow Jones Sustainability Index. In diesem Aktienindex werden unter anderem für die Transportbranche ökonomische, ökologische und soziale Faktoren betrachtet. Gesellschaftliche Leistungsindikatoren Aspekt: Beschäftigung Gesamtbelegschaft nach Beschäftigungsart, Arbeitsvertrag und Region Mitarbeiterfluktuation insgesamt und als Prozentsatz aufgegliedert nach Altersgruppe, Geschlecht und Region Aspekt: Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Verhältnis Prozentsatz der Mitarbeiter, die unter Kollektivvereinbarungen fallen Mitteilungsfrist(en) in Bezug auf wesentliche betriebliche Veränderungen einschließlich der Information, ob diese Frist in Kollektivvereinbarungen festgelegt wurde Aspekt: Arbeitsschutz Verletzungen, Berufskrankheiten, Ausfalltage und Abwesenheit sowie Summe der arbeitsbedingten Todesfälle nach Region. Unterricht, Schulungen, Beratungsangebote, Vorsorge- und Risikokontrollprogramme, die Mitarbeiter, ihre Familien oder Gemeindemitglieder in Bezug auf ernste Krankheiten unterstützen Aspekt: Aus- und Weiterbildung Durchschnittliche jährliche Stundenzahl pro Mitarbeiter und Mitarbeiterkategorie, durch die Mitarbeiter aus- oder weitergebildet wurden Aspekt: Vielfalt und Chancengleichheit Zusammensetzung der leitenden Organe und Aufteilung der Mitarbeiter nach Kategorie hinsichtlich Geschlecht, Altersgruppe, Zugehörigkeit zu einer Minderheit und anderen Indikatoren für Vielfalt Verhältnis des Grundgehalts für Männer zum Grundgehalt für Frauen nach Mitarbeiterkategorie Tabelle 6-10 Übersicht gesellschaftlicher Leistungsindikatoren zur Nachhaltigkeitsberichterstattung (Quelle GRI (2008), S. 31 ff.)

6.9 Nachhaltigkeitsmanagement

6.9.4

237

Maßnahmen zur Steigerung der Nachhaltigkeitsleistung

Nachdem die Bedeutung und die Gründe eines nachhaltigen unternehmerischen Handelns aufgezeigt und Möglichkeiten zu deren Messung dargelegt worden sind, sollen in Tabelle 6-11 Maßnahmen zur Steigerung der Nachhaltigkeitsleistung in Güterverkehrsunternehmen kategorisiert werden. Hierzu werden ökologische und gesellschaftliche Maßnahmen für Transport-, Umschlag- und Lagerprozesse betrachtet. Eine separate Betrachtung der ökonomischen Dimension erfolgt nicht, da ein unternehmerisches Handeln den Prozessen in Güterverkehrsunternehmen unterstellt wird. Erste Ansätze zu einer Kategorisierung finden sich bereits bei Clausen et al., die Maßnahmen zur Minderung von Treibhausgasemissionen für mobile und stationäre Logistikprozesse beschreiben192 sowie bei Halldorson et al., die eine Systematisierung eines Triple Bottom Line orientierten Supply Chain Managements durchführen.193 Ökologische Maßnahmen in Transportprozessen, die bei Güterverkehrsunternehmen einen Großteil der Kosten und Emissionen verursachen, lassen sich in die Bereiche Verkehrsvermeidung bzw. -verminderung, Verkehrsverlagerung sowie Einsatz moderner Fahrzeugtechnik und effiziente Fahrweise unterteilen. Verkehrsvermeidung und -verminderung kann in diesem Zusammenhang beispielsweise durch eine Erhöhung der Auslastung der verfügbaren Kapazitäten erreicht werden. Maßnahmen zur Auslastungsoptimierung reichen von Ansätzen des Kapazitätsmanagements, die in Kapitel 6.4 ausführlich erläutert werden, hin zur Netzwerkoptimierung und Konsolidierungskonzepten, bei denen die Standortwahl von Logistikzentren, die Planung von Hub-Verkehren aber auch so genannte Letze Meile-Konzepte entscheidend sind. Darüber hinaus kann eine optimale Auslastung auch auf operativer Ebene durch eine automatisierte Laderaumplanung und Beladung erzielt werden. Eine zukunftsweisende Option, die auch zur Verkehrsverminderung beiträgt, liegt in der Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien, die in Kapitel 6.3 zum Informationsmanagement näher beschrieben werden. Diese so genannten Telematiksysteme können zur dynamischen Optimierung der Tourenplanung unter Berücksichtigung von aktuellen Verkehrsinformationen eingesetzt werden. Als telematische Kernfunktionalitäten stehen dabei die Ortung, Sammlung und Verarbeitung von Fahrzeugdaten, Navigation, Datenund Sprachkommunikation sowie Funktionalitäten zur Auftragserfassung und -bearbeitung (z.B. Barcode-Scanner) zur Verfügung. In der Disposition und im Fuhrparkmanagement werden die mobil übertragenen Datenströme gesammelt, verarbeitet und als Steuerungsinformationen an die einzelnen Fahrzeuge zurückgesandt. Hinzu treten Kraftstoffsparmaßnahmen auf der Basis einer systematischen Auswertung von fahrzeugbezogenen Telemetrie- und Fahrleistungsdaten. Durch eine intelligente Verknüpfung dieser Funktionalitäten und Maßnahmen können zusätzliche Potenziale für Verkehrsinfrastruktur und Umwelt gehoben werden. So können z.B. dynamische Verkehrsprognosen und aktuelle Verkehrsinformationen Eingang in Tourenplanungs- und Steuerungsinstrumente finden, so dass die Tourenpläne

192

Clausen et al. (2008), S. 4.

193

Halldorson et al.(2009), S. 5.

238

6 Management von Güterverkehrsunternehmen

angepasst und der Tourenverlauf dynamisch gesteuert werden kann. Spezialisten aus Forschung und Praxis erwarten, dass hieraus Effizienzsteigerungen und eine Erhöhung der Lieferzuverlässigkeit im Transportgewerbe resultieren und dass gleichermaßen auch die Umwelt von einer effizienteren Nutzung der Verkehrsinfrastruktur profitiert. Die Untersuchung dieser Potenziale bildet auch das Ziel des vom deutschen Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie geförderten Projektes Logistik V Info.

6.9 Nachhaltigkeitsmanagement

Transportprozesse

239

Ökologische Maßnahmen

Gesellschaftliche Maßnahmen

Verkehrsvermeidung/ Verkehrsverminderung - Auslastungsoptimierung - Dynamische Tourenplanung durch Einsatz von Telematiksystemen Verkehrsverlagerung/ Modal Shift Moderne Fahrzeugtechnik - Modernisierung des Fuhrparks, - Einsatz alternativer Antriebstechnik - Einsatz alternativer Kraftstoffe - Fahrzeugumbauten

Fahrertrainings z.B. zu: - Gesundheitsthemen - Sicherheitsthemen

Schulungen zur effizienten Fahrweise Lager- und Umschlagsprozesse

Übergreifende Prozesse

Unternehmensübergreifende Aktivitäten

Gebäudetechnik - Wärme- und Energieversorgung - Wasserversorgung Fördertechnik - Unstetigförderer - Stetigförderer Ladungsträgermanagement z.B. - Einsatz von Mehrwegbehältern - Faltbare Ladungsträger - Recyclebare Packmittel Automatisierung der Administration

Mitarbeiterprogramme, z.B. zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf Aus- und Weiterbildung von Mitarbeitern

Mitwirken in Umweltschutzprogrammen und -initiativen

Mitwirken in Initiativen zum Arbeitsschutz

Maßnahmen zur Neutralisierung von verursachten Umweltwirkungen (z.B. Aufforstung, Bepflanzungen, etc.)

Gesellschaftliches Engagement, Spendenprogramme, Stiftungen, Außerbetriebliche Aus- und Weiterbildungsprogramme

Tabelle 6-11 Kategorisierung ökologischer und gesellschaftlicher Maßnahmen zur Steigerung der Nachhaltigkeitsleistung

240

6 Management von Güterverkehrsunternehmen

Potenziale zur Emissionsreduktion bieten darüber hinaus Transportverlagerungen. Neben dem bekannten Modal Shift von der Straße auf die Schiene werden heute von Güterverkehrsunternehmen auch Optionen geprüft, Luftverkehre über die Straße oder Schiene abzuwickeln. Zu den Luftfrachtsendungen zählen allerdings in der Regel wertsensible, hochpreisige Güter, die über größere Distanzen mit kurzen und zuverlässig einzuhaltenden Laufzeiten zu befördern sind und für die deshalb von den Kunden bewusst ein Expressversand beauftragt wird. Für interkontinentale Verkehre erfordern sowohl Verlagerungen auf das Seeschiff als auch Europa-Asien-Verkehre über die Schiene daher eine größere zeitliche Flexibilität. Für kontinentale Verkehre wurde in diesem Zusammenhang die Verkehrsträgerneutralität von Sendungen untersucht – mit dem Ergebnis, dass für 67% der Sendungen nicht unbedingt der richtige Verkehrsträger bestimmt werden kann. Nach wie vor stehen dennoch bekannte Hindernisse für Verlagerungen im Raum. Dazu gehören – je nach alternativem Verkehrsträger – höhere Laufzeiten aufgrund einer geringeren Geschwindigkeit, eine geringere Netzbildungsfähigkeit oder mangelnde Flexibilität von Güterbahnen und Binnenschiffen, eine unzureichende Verfügbarkeit der notwendigen Infrastruktur wie etwa Gleisanschlüsse oder ein hohes Mindestvolumen im Frachtaufkommen. Durch eine Optimierung der Logistiksysteme im Sinne der Nachhaltigkeit und eine damit zusammenhängende Nutzung von verkehrsträgerbezogenen Bündelungspotenzialen entstehen auch positive Effekte für die Verladerschaft. Aufgrund des vergleichsweise hohen Emissionsausstoßes des Luftverkehrs kann durch die Verlagerung von Lufttransporten grundsätzlich ein strategischer Beitrag zum Umweltschutz geleistet werden. Hierzu gilt es, spezifische Voraussetzungen wie Verkehrsträgerneutralität der Transportgüter und Ausschöpfung der Bündelungspotenziale in der Beschaffungs- und Distributionslogistik der Verlader, zu schaffen. Entscheidend ist an dieser Stelle aus Sicht der Güterverkehrsunternehmen, den Verladern Alternativen zu den konventionellen, rein luftfrachtgestützten Transportwegen zu offerieren und somit den Kunden einen Mehrwert im Sinne eines strategischen Gestaltungsspielraumes zu bieten. Eine entscheidende Rolle spielt darüber hinaus die Fahrzeugtechnik. Bereits durch die zum 01.01.2009 eingeführte neue Maut-Emissionsklassifikation können Güterverkehrsunternehmen durch die Modernisierung ihres Fuhrparks ihre variablen Kosten deutlich senken. Zusätzlich werden vermehrt alternative Kraftstoffe und Zusätze wie AdBlue, Rapsöl oder Biodiesel verwendet. Aber auch alternative Antriebstechnologien werden von den Unternehmen mehr und mehr in Betracht bezogen. So werden beispielsweise Elektro- oder Hybridfahrzeuge in Abhängigkeit von der Größe des Einzugsgebiets in der Zustellung von Kurier-, Express- und Paketdienstleistern eingesetzt. Im Straßentransport können zudem durch Schulungen zu einer energieeffizienten Fahrweise, die auch in den EU-Kraftfahrerqualifikations-Richtlinien vorgeschrieben werden, weitere Potenziale gehoben werden. Hierbei werden die Fahrer auf den verkehrssituationsabhängigen Umgang mit den Fahrzeugen geschult. Durch vorausschauendes Fahren sowie den gezielten Einsatz der manuellen Schaltung oder des Tempomaten sowie die Nutzung des Schubbetriebs können bis zu 10% Kraftstoff eingespart werden. Bei gleichzeitiger Nutzung verschleißfreier Bremsen können zusätzlich auch Instandhaltungsintervalle verlängert werden. Güterverkehrsunternehmen haben diese Option bereits jetzt als „Quick Win“ erkannt und implementieren verstärkt Anreizsysteme, die sich am Kraftstoffverbrauch oder der Fahrweise orientieren. Langfristig kann eine effiziente Fahrweise zudem durch den Einsatz von Fahrer-

6.9 Nachhaltigkeitsmanagement

241

assistenzsystemen unterstützt werden. Herausforderungen bestehen jedoch heutzutage noch bei der quantitativen Bewertung der zusätzlichen Potenziale durch den Einsatz von Fahrerassistenzsystemen und wie vor allem Fahrer und Disponenten auf die neuen Systeme reagieren. Hierzu ist es notwendig, die Randbedingungen und möglichen Einflussfaktoren seitens der Verlader, Kunden, Verkehrsmanagementzentralen, aber auch der gesamten Logistikbranche eingehend zu betrachten. Neben den Optimierungspotenzialen bei den Transportprozessen bieten auch Lager- und Umschlagprozesse die Möglichkeit für ökologische Maßnahmen, die sich hauptsächlich der Gebäude, Förder- und Lagertechnik zuordnen lassen. In der Gebäudetechnik sowie im Lagerbereich lassen sich durch effiziente Heizungssysteme und Beleuchtungskonzepte deutliche Energieeinsparungen tätigen. Insbesondere in temperierten Lägern sind Energiekosten ein entscheidender Faktor. Der Einsatz vollautomatisierter Fördertechnik hingegen ist eine langfristige, strategische Entscheidung, die in Abhängigkeit zum umzuschlagenden Güterverkehrsvolumen steht. Für die allerorts eingesetzten Unstetigförderer Gabelstapler werden jedoch in der Flurförderzeugbranche ebenfalls alternative Antriebe wie Brennstoffzellen, Elektro- und Hybrid-Antriebe entwickelt. Diese Antriebstechniken haben zusätzlich positive Nebenwirkungen auf den Arbeitsschutz, da die Fahrzeuge leise fahren sowie deutlich geringere Vibrationen verursachen. Übergreifend auch die Automatisierung der Administration und Prozesse des Ladungsträgermanagements nicht außer Acht gelassen werden. Ladungsträger kommen in sämtlichen Transport-, Umschlag- und Lagerungsprozessen der Güterverkehrsunternehmen zum Einsatz. Daher kann der Ersatz von Einwegverpackungen durch Mehrwegverpackungen Abfälle, aber auch Kosten, vermeiden - allerdings muss bei der Entscheidung in Betracht gezogen werden, dass Mehrwegverpackungen zu zusätzlichen Transporten und damit zusätzlichen Umweltbelastungen führen. Die hier aufgezeigten Maßnahmen geben nur einen Überblick über die weitreichenden und engverzahnten innerbetrieblichen ökologischen Maßnahmen in Güterverkehrsunternehmen. Um das Ziel der Nachhaltigkeit zu erreichen sind somit strategische Entscheidungen in Güterverkehrsunternehmen notwendig. Das Mitwirken in freiwilligen proaktiven Nachhaltigkeitsinitiativen im Zusammenschluss mit anderen Unternehmen oder Non Governmental Organizations kann bei der schwierigen Aufgabe ein unternehmens- und prozessweites Umdenken zu etablieren, aber auch bei der Erarbeitung von Standards unterstützen. Die Aktivitäten solcher Initiativen umfassen nicht nur umweltbezogene Aktivitäten sondern auch gesellschaftliche Maßnahmen. Darunter verstehen sich beispielsweise die Gestaltung eines attraktiven und familiengerechten Umfelds, durch Mitarbeiterangebote in der Aus- und Weiterbildung, aber auch im Hinblick auf die Gesundheit, Sicherheit am Arbeitsplatz bis hin zur betrieblichen Altersvorsorge. Das unternehmensübergreifende gesellschaftliche Engagement der Unternehmen variiert in der Regel je nach Unternehmensgröße und Wirkungskreis von regionalen Fördermaßnahmen innerhalb des Bildungswesens bis hin zu internationalen Hilfsaktionen. Die gesamthafte Steigerung der Nachhaltigkeitsleistung hängt allerdings davon ab, wie ernsthaft die Unternehmen an der Umsetzung arbeiten und wie sie die damit zusammenhängende Werthaltung verinnerlichen. Das bedeutet auch, dass Nachhaltigkeitsziele zu Anforde-

242

6 Management von Güterverkehrsunternehmen

rungen innerhalb von Lieferbeziehungen werden. Hierfür ist es erforderlich, diese Anforderungen sowohl kontrollieren zu können, als auch geeignete Anreize zu schaffen. Gleichermaßen wird nicht unerheblich sein, dass die im Einzelnen erzielten positiven Wirkungen nicht durch weiter zunehmende Güterverkehrsvolumina wieder neutralisiert werden. An dieser Stelle ist auch die Verkehrspolitik gefordert nachhaltiges unternehmerisches Handeln zu fordern und zu fördern.

6.9.5

Zusammenfassung

Das moderne Verständnis der Nachhaltigkeit wurde 1987 durch die Weltkommission für Umwelt und Entwicklung, die sogenannte Brundtland-Kommission, geprägt. Diese beschrieb nachhaltige Entwicklung als Entwicklung, die die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne die Fähigkeit zukünftiger Generationen zu gefährden, ihre eigenen Bedürfnisse befriedigen zu können. In diesem Zusammenhang entwickelte Elkington das Konzept der „Triple Bottom Line“, das auf den drei Dimensionen Ökologie, Gesellschaft und Ökonomie aufbaut. Güterverkehrsunternehmen sind als Transporteure der verladenden Wirtschaft und auch der privaten Versender unmittelbar von gesellschaftlichen Trends, wie beispielsweise dem Phänomen LOHAS, betroffen. Doch auch der politische Druck auf Güterverkehrsunternehmen wächst in Anbetracht der Neustaffelung nach der EU-Emissionsklassifikation in den Mautkategorien in Deutschland zum 01.01.2009 sowie in der Schweiz bei der Leistungsabhängigen Schwerverkehrsabgabe (LSVA) zum 01.01.2008. Damit verbunden ist die aktuelle und anhaltende Diskussion um die Internalisierung externer Kosten. Nachhaltigkeitsmanagement ist so zu einem „Muss“ für Güterverkehrsunternehmen geworden. Für die Implementierung und Steuerung nachhaltiger Aktivitäten ist die Schaffung von Transparenz fundamental. Diese ist unweigerlich verknüpft mit der Messung der Nachhaltigkeitsleistung und der Berichterstattung. Nachhaltigkeitsberichte umfassen die Bestimmung, Publikation und Rechenschaftslegung der unternehmerischen Leistung gegenüber internen und externen Stakeholdern im Hinblick auf die Ziele einer nachhaltigen Entwicklung. Hierbei werden insbesondere die Aktivitäten und Ergebnisse von Maßnahmen zur Steigerung der Nachhaltigkeitsleistung berücksichtigt. Für Güterverkehrsunternehmen finden daher ökologische und gesellschaftliche Maßnahmen im Hinblick auf Transport-, Umschlag- und Lagerungsprozesse, aber auch übergreifende Prozesse Beachtung. Hierzu zählen beispielsweise für den Transportbereich Aktivitäten zur Verkehrsvermeidung und -verminderung, Verkehrsverlagerung, aber auch der Einsatz moderner Fahrzeugtechnik sowie Schulungen zu effizienten Fahrweisen. Die gesamthafte Steigerung der Nachhaltigkeitsleistung hängt allerdings davon ab, wie ernsthaft die Unternehmen an der Umsetzung arbeiten, wie sie die damit zusammenhängende Werthaltung verinnerlichen und inwiefern die Verkehrspolitik nachhaltiges unternehmerisches Handeln gezielt einfordert und fördert.

7

Güterverkehr in der Gesamtschau der Wirkungszusammenhänge Hans Peter Fagagnini / Wolfgang Stölzle

Die wechselseitige Bezugnahme der Märkte, der Politik und der Unternehmen aufeinander zeigt an, dass der Güterverkehr als System agiert und deshalb auch so zu begreifen ist. Das be-deutet nichts anderes, als dass das Ganze mehr beinhaltet als nur eine Addition der vorstehend aufgeführten Teile. Um die Wirkungsbeziehungen zu verstehen, ist eine Parzellierung und Zerlegung des Güterverkehrs in seine Teile unumgänglich. Diese Vorgehensweise lag denn auch der gesamten Abhandlung über die wesentlichen Bereiche des Güterverkehrs zugrunde. Daraus sollte klar geworden sein, welche spannungsreichen Elemente im Güterverkehr wirken. Wie ist es aber um ihn selbst bestellt? Anstelle einer Zusammenfassung sei der Versuch unternommen, eine systemische Gesamtschau über den Güterverkehr zu vermitteln. Diesem Zweck dienen die nachstehenden Abbildungen: Abbildung 7-1 vermittelt einen Überblick über die Systemelemente für das Management des Güterverkehrs. Abbildung 7-2 legt die Prozesssicht offen, die aufzeigen soll, wie es um ausgewählte Wirkungszusammenhänge im Güterverkehr bestellt ist. In der Grundformation unterscheidet sich der Güterverkehr vor allem durch seine Leistungseigenschaften von anderen Verkehren. Besonders hervorzuheben sind dabei zwei Elemente: die Integration der externen Faktoren und eine erhebliche politische Sensibilität. Güterverkehrsunternehmen schaffen mit ihren Ressourcen Angebote, die je nach Umfang dieser externen Faktoren oft rasch neue unternehmerische Entscheide erfordern. Die politische Sensibilität dagegen erklärt sich aus der früheren starken Regulierung. Obgleich den Marktgesetzen unterworfen, wirken offenbar Schatten aus der Vergangenheit nach. Von einem Feld der Besonderheiten wie vor den Reformen zu sprechen, wäre allerdings verfehlt. Zutreffender ist, sich intensiv mit den besonders erforderlichen Managementfunktionen auseinanderzusetzen. Den dynamischen Fluss im Güterverkehr nachzubilden ist nur möglich, wenn eine Bereitschaft zur Reduktion von Komplexität besteht. Dafür kommt das Grundmuster klar zur Geltung. Sichtbar wird es beim Eingangsfilter und natürlich jenem am Ausgang. Kurz und bündig formuliert, definieren die Unternehmen, was denn Güterverkehr werden soll. Aber sie sind darin nicht frei, können doch die Kunden alles daran setzen, den Güterverkehr in ihrem Sinne zu interpretieren. Wer obsiegt? Jeweils die umtriebigen Unternehmen und die hellen Kunden.

244

7 Güterverkehr in der Gesamtschau der Wirkungszusammenhänge

Güterverkehr

Politik

Marktordnung

Märkte

Leistungseigenschaften

Infrastruktur

Immaterielle, intangible, heterogene, unmittelbare Leistungserstellung bei fehlender Lagerfähigkeit, Integration von externen Faktoren

Finanzierung

Vorhaltung der Leistungsbereitschaft bei schwankender Nachfrage

Nachhaltigkeit

Reaktion und Einfluss auf politische Massnahmen

Unternehmen

Grosse Vielfalt der Unternehmen

Management der Unternehmen

Strategische Positionierung und Organisation

Information

Kapazität

Finanzen Marktsegmente Kosten Teilmärkte, z B Massengut Stückgut KEP-Dienste gefährliche Güter

Preise

Qualität

Nachhaltigkeit

Abbildung 7-1 Systemelemente im Güterverkehr

Globale Nachfrage

Lokale Nachfrage

 Screening nach unternehmerischen Chancen und Risiken zwecks strategischer Positionierung und Vorhaltung einer wettbewerbsfähigen Leistungsbereitschaft  Erwartungen bzgl Gewinn und Marktanteil

Filter

Abbildung 7-2 Das Wirkungsgeflecht im Güterverkehr Politische Rahmenordnung:  Spielregeln des Marktes  Regulierungen hinsichtlich der Sicherheitsanforderungen, der finanziellen Anreize, der Nachhaltigkeit und der Verfahren  Bereitstellung von Infrastrukturen

 Fehlende Lagerfähigkeit  Konkurrenz der Unternehmen und Verkehrsträger  Erfahrungen und Innovationsbereitschaft

Leistungserstellung und Leistungsinanspruchnahme fallen zusammen

Gesellschaft und Wirtschaft – lokal und global  Die verladende Wirtschaft als Treiberin von Güterverkehr: abgeleitete Güterverkehre  Der Güterverkehr als Impulsgeber für neue Nachfrage: kreative Angebotsgestaltung im Güterverkehr

 Qualität  Zahlungsbereitschaft  Nachhaltigkeit  Affinität des eingesetzten Verkehrsträgers

Erfüllte und unerfüllte Erwartungen in Bezug auf

Filter

Wechselbereitschaft der Kunden

Stabile Kundenbeziehungen

7 Güterverkehr in der Gesamtschau der Wirkungszusammenhänge 245

8

Anhang

8.1

Literaturverzeichnis

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8.1 Literaturverzeichnis

261

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262

8 Anhang

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8.2 Index

8.2

263

Index

3PL Siehe Third-Party Logistics Service Provider 4PL Siehe Fourth-Party Logistics Service Providers Abgaben 116 Abmessungen und Gewichte 100 Advanced Truckload Firms (ATLF) 157 Anlagen für den Güterverkehr 113 Anwendungsarchitektur 153 Anwendungslandschaft 153 Asset-Based 128 Asset-Free 128 Auftragserfassungs- und Verwaltungssysteme 155 Bahnterminals 29 Barcode 160 Belastungsgrenzen 110 Bellyloading 28 Bertschi AG 134 Beschwerdemessung 224 Binnenschifferpatent 101 Binnenschifffahrt 103 Breite des Leistungsangebots 127 Briefdienstleister 31 Buchungs- und Reservierungssysteme 156 Carbon Footprint. 234 Corporate Social Responsibility 231 Corporate Sustainable Development 231 Customer Relationship Management (CRM)Systeme 156 DB SCHENKER 136 Deregulierung 107 Dienstleistungsportfolio 125 Dienstleistungsproduktion 167 Diskriminierungsverbot 95 Disposition 155 Dispositionssysteme 156

EDIFACT 162 eFreight-Initiative 162 Eisenbahnagentur 101 Eisenbahnpakete 101 Eisenbahnverkehrsunternehmen 29 Electronic Data Interchange (EDI) 162 Elektronische Frachtenbörsen 156 Empfängerkunden 126 EMSA Agentur 101 Entscheidungsunterstützungssysteme (EUS) 155 Ertragsmanagement Siehe Yield Management EU-Fahrerlizenz 101 EURO-Norm 119 EVU Siehe Eisenbahnverkehrsunternehmen Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse 226 Finanzierung 180 Besicherte Finanzierung 183 Eigenfinanzierung 182 Flugzeug- und Schiffsfinanzierung 183 Fremdfinanzierung 182 Investitionen 180 Mezzanine-Finanzierung 183 Verkehrsfinanzierung 182 Fits, strategische 133 Fixkosten 168 Flottenmanagement 157 Fourth-Party Logistics Service Providers 34 Frachtführer 24 Funktionalorganisation 143 GAP-Modell 171 Gemeinschaftslizenz 98 Geschäftsarchitektur 153 Geschäftsprozessarchitektur 153 Gestaltungsaufgabe, organisatorische 140 Gestaltungsdimension, organisatorische 140 Grundoptionen, strategische 131 Güterart 21 Güterverkehrskooperation 14, 18, 140 Informale 149

264 Motive 149 Stabilität 150 Stückgutkooperationen 139 Güterverkehrsleistungen 39 Güterverkehrsunternehmen 19, 140 Hafendienste 103 Huckepacktransporten 36 Identifikationsnummer 159 Immaterialität 41 Informations- und Kommunikationstechnologien (I&K) 153 Informationsarchitekturen 153 Infrastrukturarchitektur 153 Intangibilität 41 Internalisierung externer Kosten 232 International Maritime Organization (IMO) 103 Kabotage 8, 101 Kapazitäten 166 Kapazitätsmanagement 168 KEP Siehe Kurier-, Express-, Paket KEP-Dienste 87 Kombinierter Verkehr (KV) 35, 73, 102 Kommunikation, unternehmensübergreifende 154 Komplettladungslogistik 56 Konsumgüterlogistik 58 Kontraktlogistik 57 Kontraktlogistikdienstleister 33 Konzessionen 98 Kostenarten 194 Kostenführerschaft 131 Kostenmanagement 192 Kostenmanagementinstrumente 198 Kostenstruktur 194 Kostentransparenz 195 Kostentreiber 195 Kostenverläufe 194 Kraftfahrzeuge 116 Kurier-, Express- und Paketdienste (KEP) 56 Küstenschifffahrt 103 Landverkehr 105

8 Anhang Leistungsbereitschaft 169 Leistungsbereitschaftskosten 43 Leistungsintegration 127 Leistungsportfolio 127 Leistungspotenzial 167 Lenk- und Ruhezeiten 100 Lenkungsabgaben 101 Lissaboner Scorecard 98 Logistikobjekt 52 Luftfracht 104 Luftfracht-Carrier 27 Luftfrachtersatzverkehr 28 Luftinfrastruktur 70 Marktpositionen, strategische 132 Marktsegmentierung 49 Marktvolumen 62 Massengutlogistik 55, 78 Maut 117 Nachhaltigkeit 100 Nachhaltigkeitsbericht 233 Nachhaltigkeitsmanagement 233 NEAT 118 Operateur 35 Orchestrator 128 Organisation 139, 144 Aufbauorganisation 139 Partikulier 26 Peak Load Pricing 176 Personenbeförderung 104 Positionierung, strategische 125 Post- und Briefdienste 56 Preisdifferenzierung 212, 213, 214 Preiskontrolle 208 Preisorganisation 209 Preisplanung 207 Preissteuerung 209 Public Private Partnership (PPP) 118 Prozesskostenrechnung 198

8.2 Index Qualitätsdimensionen 218 Qualitätslenkung 227 Qualitätsmanagementsystem 216 Qualitätsmessung 222 Qualitätsmodell 218 Qualitätsverständnis 216, 217 Querschnittsmarkt 58 Reedereien 25 Regulierungen 15, 16, 99 Re-Regulierung 98 Revenue Management Siehe Yield Management RfID-Technologie 160 Verkehrsfinanzierung, Risiken der 188 Schieneninfrastruktur 67 Schiffsinfrastruktur 71 Schwergutlogistik und Krandienste 56 Schwerverkehrsabgaben 117 Segmentierungskriterien 51 Sendungsverfolgung 159 Service Level Agreement 228 Sicherheit 104 Six Sigma 228 Spediteur 22 Spezialanbieter 127 Spezialisierung 140 Standardisierer 130 Statistical Process Control (SPC) 224 Straßengüterverkehr 22 Straßengüterverkehrsunternehmen 22 Straßeninfrastruktur 66 Stückgutlogistik 56, 82 Tank- und Silodienste 55 Target Costing 201 TEN 112 Terminaldienste und Warehousing 57

265 Third-Party Logistics Service Provider 34 Tiefe der Leistungserstellung 127 Total Quality Management 228 Tourenplanungssysteme 156 Tourensteuerung 156 Tracking and Tracing (T&T) 157 Transeuropäische Netze 95, 96 Transponder 160 Trassen 102 Treibstoffzölle 117 Triple Bottom Line 231 Unbegleiteter Kombinierter Verkehr (UKV) 36 Unique Selling Proposition (USP) 138 uno-actu Prinzip 42 Unternehmensgröße 142 Verkehrsentwicklung 111 Verkehrsinfrastruktur 109 Verkehrsmittel 21 Verkehrsordnung 122 Verkehrssystem 123 Verkehrsträger 114 Verkehrsverlagerung 233 Verkehrswertigkeiten 216 Versenderkunden 126 Vollsortimenter 126, 127 Wege- oder Infrastrukturkosten 119 Weißbuch 2001 119 Werksverkehr 22 Wettbewerbsstrategie 131 Wettbewerbsvorteile 131 Yield Management 174 Zahlungsbereitschaft 176 Zweckbindung 118

266

8.3

8 Anhang

Über die Autoren

Prof. Dr. Wolfgang Stölzle promovierte und habilitierte sich an der Technischen Universität Darmstadt. Heute leitet er an der Universität St. Gallen den Lehrstuhl für Logistikmanagement und als Studiendirektor das berufsbegleitende Diplomstudium Logistikmanagement. Zu seinen Forschungsgebieten gehören neben dem Verkehrsmanagement die betriebswirtschaftliche Logistik, das Supply Chain Management sowie das Beschaffungsmanagement. Prof. Stölzle ist u.a. berufenes Mitglied des Wissenschaftlichen Beirats für Verkehr beim Bundesminister für Verkehr, Bau und Stadtentwicklung der Bundesrepublik Deutschland, des Wissenschaftlichen Beirats der Bundesvereinigung Logistik (BVL) und des Wissenschaftlichen Beirats des Bundesverbands Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik (BME). Prof. Dr. Hans Peter Fagagnini promovierte und habilitierte sich an der Universität St. Gallen und ist dort Titularprofessor für Politikwissenschaft. Zudem präsidiert er den Geschäftsleitenden Ausschuss des Lehrstuhls für Logistikmanagement an dieser Universität. Im Verkehr nahm er wichtige Führungsaufgaben wahr: Als Vizedirektor im Bundesamt für Verkehr (zuständig für Fragen der Finanzierung, der Bahnreform und Transitverhandlungen zwischen der Schweiz und der EU), später als Generaldirektor der Schweizerischen Bundesbahnen (SBB) und schliesslich als CEO der Hangartner AG Internationale Spedition (ehemals Aarau), die als Spezialist für den Kombinierten Verkehr im Nordeuropa und Italien bekannt ist und heute zum Konzern der Deutschen Bahn AG gehört. Julia Bendul ist Doktorandin und wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Logistikmanagement an der Universität St.Gallen. Sie betreut hier die Themenschwerpunkte Güterverkehr und Verkehrspolitik. Ihr Studium des Wirtschaftsingenieurwesens absolvierte sie an der Universität Bremen und der Tokyo University mit den Schwerpunkten Logistik und Verfahrenstechnik. Während Ihres Studiums war sie am Bremer Institut für Produktion und Logistik im Bereich Intelligente Produktions- und Logistiksysteme tätig. Aus der Zeit als wissenschaftliche Mitarbeiterin der Bundesvereinigung Logistik (BVL) e.V. bringt sie umfangreiche Branchenkenntnisse und Praxiskontakte in den Bereichen Logistik, Supply Chain Management und Transport mit. Joachim Ehrenthal ist Doktorand und wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Logistikmanagement der Universität St.Gallen. Er studierte Betriebswirtschaftslehre an der Universität Mannheim mit den Schwerpunkten Logistik, Internationales Management und Finanzierung. In seinem Dissertationsvorhaben widmet er sich der Entwicklung absatzorientierter Verfügbarkeitskonzepte für schnelldrehende Konsumgüter. Neben Konsumgüter-Supply Chains gilt sein Forschungsinteresse der Finanzierung von Schiffen und Flugzeugen auf internationalen Verkehrsmärkten sowie der Sicherheit von Seeund Luftfrachtketten. Konstantin Gebert studierte an der Universität Karlsruhe (TH) Wirtschaftsingenieurwesen mit den Schwerpunkten Controlling und Logistik. Seit Mai 2008 arbeitet er als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Logisitkmanagement der Universität St. Gallen (LOGHSG). Im Zuge seiner Forschungsaktivitäten im Bereich Supply Chain Management widmet

8.3 Über die Autoren

267

sich Herr Gebert insbesondere der Entwicklung von Konzepten zur integrierten Messung, Bewertung und Steuerung von Supply Chain Performance. Dr. Annette Hoffmann arbeitet seit Februar 2007 als Inhouse-Consultant im Bereich Logistik und Supply Chain Management bei der BASF SE in Ludwigshafen und ist Teamleiterin der Supply Chain Consulting. Sie studierte Wirtschaftsgeographie und Volkswirtschaft an der RWTH Aachen und arbeitete anschließend als Projektleiterin für (Logistik) Standortevaluierungen bei der CargoLifter Network GmbH in Frankfurt. Im Anschluss hieran war sie am Lehrstuhl für Logistik und Verkehrsbetriebslehre an der Universität Duisburg-Essen tätig und promovierte zum Thema „Kostenmanagement in intermodalen Prozessketten“. Seit 2008 hat sie einen Lehrauftrag an der Berufsakademie Mosbach im Rahmen des Studiengangs Handel, Warenwirtschaft und Logistik inne. Dr. Erik Hofmann ist Projektleiter und Vize-Direktor am Lehrstuhl für Logistikmanagement sowie Senior Lecturer an der Universität St.Gallen. Dr. Hofmann studierte an der Technischen Universität Darmstadt (D) und am Institut National Politechnique (INPG) in Grenoble (F) Wirtschaftsingenieurwesen. Er promovierte an der Technischen Universität Darmstadt zum Thema „Synergiemanagement“. Seine persönlichen Forschungsschwerpunkte liegen in den Bereichen Logistikmärkte, Logistikbewertung und -analyse, Supply Chain Finance und Kontraktlogistik. Dr. Hofmann ist Mitherausgeber des Handbuchs „Kontraktlogistik“, Autor des Fachbuchs „Logistics Due Diligence“ und Verfasser von zahlreichen Fachartikeln zur Logistik und zum Supply Chain Management. Dr. Thorsten Klaas-Wissing absolvierte eine Berufsausbildung zum Industriekaufmann und studierte anschießend Betriebswirtschaftslehre an der Universität zu Köln mit den Schwerpunkten Logistik und Management. Im Zuge einer Forschungs- und Lehrassistenz am Seminar für Unternehmensführung und Logistik der Universität zu Köln erfolgte die Promotion zum Dr. rer. pol. Gewinner des Wissenschaftspreises Logistik 2003 mit der Dissertation „Logistik-Organisation“. Nach mehreren Jahren in der Unternehmensberatung (Droege & Comp. GmbH, Düsseldorf, Simon-Kucher & Partners, Bonn und Dr. Klaas Logistik-Beratung, Köln) ist er seit 2006 Projektleiter, Habilitand und Vize-Direktor am Lehrstuhl für Logistikmanagement, Universität St.Gallen. Dort leitet er den Kompetenzbereich Transport und Verkehr. Nicole Kudla arbeitet als Doktorandin und wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Logistikmanagement der Universität St.Gallen. Sie betreut hier den Themenschwerpunkt Transport & Nachhaltigkeit. Ihr Studium der Logistik absolvierte sie an der Technischen Universität Dortmund und der Hong Kong University of Science and Technology. Während ihres Studiums war sie zudem am Fraunhofer Institut für Materialfluss und Logistik in Dortmund im Bereich der Verkehrslogistik tätig. Später arbeitete sie als Consultant im Bereich Supply Chain Strategy bei Capgemini. Prof. Dr. Günter Prockl promovierte und habilitierte sich an der Friedrich-AlexanderUniversität Erlangen-Nürnberg. Heute ist er Associate Professor für Supply Chain Management im Department Operations Management der Copenhagen Business School. Zuvor war er Leiter des Arbeitsfeldes Supply Chain Management am Fraunhofer Anwendungszentrum für Verkehrslogistik und Kommunikationstechnik in Nürnberg, daneben geschäftsführender

268

8 Anhang

Assistent in der Schriftleitung der wissenschaftlichen Zeitschrift LOGISTIKmanagement und Professorenvertreter am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Logistik und Verkehrsbetriebslehre in Duisburg. Zu seinen Forschungsgebieten gehören, neben Verkehrsmanagement und dem Management logistischer Dienstleistungen, das Supply Chain Management, die betriebswirtschaftliche Logistik sowie Technologien in der Logistik. Dr. Bettina Resch studierte an der Johannes Kepler Universität Linz Wirtschaftswissenschaften und Wirtschaftspädagogik mit den Studienschwerpunkten Logistikmanagement und Controlling. Zudem absolvierte sie ein Master Programm in Logistics Management an der Växjö Universität in Schweden. Danach promovierte sie an der Universität St. Gallen. Während ihres Doktoratsstudiums war sie als wissenschaftliche Assistentin am Lehrstuhl für Logistikmanagement tätig. Zu ihren Kernaufgaben zählten praxisorientierte Projekte im Bereich Kombinierter Verkehr. Seit Juli 2009 arbeitet sie als wissenschaftliche Assistenz der Leitung Geschäftsbereich International bei der SBB Cargo AG. Christoph Tyssen ist Doktorand und wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Logistikmanagement der Universität St.Gallen. Er studierte Wirtschaftsingenieurwesen mit Fachrichtung Unternehmensplanung an der Universität Karlsruhe (TH) in Deutschland und der Universitat Politècnica de Catalunya in Barcelona, Spanien. Neben der Bearbeitung zahlreicher Projekte zum Transport und nachhaltigem Supply Chain Management sowie der Vergabe umfangreicher Logistikdienstleistungen beschäftigt er sich im Rahmen seiner persönlichen Forschungsschwerpunkte vor allem mit Geschäftsbeziehungen in der Kontraktlogistik und hier insbesondere mit der Startphase dieser komplexen Outsourcingprojekte. Philip Wessely arbeitet als Doktorand und wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Logistikmanagement der Universität St.Gallen. Er studierte an der Technischen Universität Darmstadt und der National University of Singapore Wirtschaftsingenieurwesen mit den Schwerpunkten Logistik, Supply Chain Management und Automatisierungstechnik. Im Zuge seiner Forschungsaktivitäten in den Bereichen des Supply Chain Controlling, Supply Chain Performance Management und Working Capital Management widmet sich Herr Wessely insbesondere der Entwicklung von Konzepten zur Quantifizierung des Wertbeitrags von Supply Chain-Initiativen.