Grundlagen und Praxis der Personalentwicklung 3825236226, 9783825236229

Citation preview

Eine Arbeitsgemeinschaft der Verlage Böhlau Verlag · Wien · Köln · Weimar Verlag Barbara Budrich · Opladen · Farmington Hills facultas.wuv · Wien Wilhelm Fink · München A. Francke Verlag · Tübingen und Basel Haupt Verlag · Bern · Stuttgart · Wien Julius Klinkhardt Verlagsbuchhandlung · Bad Heilbrunn Mohr Siebeck · Tübingen Nomos Verlagsgesellschaft · Baden-Baden Orell Füssli Verlag · Zürich Ernst Reinhardt Verlag · München · Basel Ferdinand Schöningh · Paderborn · München · Wien · Zürich Eugen Ulmer Verlag · Stuttgart UVK Verlagsgesellschaft · Konstanz, mit UVK / Lucius · München Vandenhoeck & Ruprecht · Göttingen · Oakville vdf Hochschulverlag AG an der ETH Zürich

Michael Krmer

Grundlagen und Praxis der Personalentwicklung 2., durchgesehene und ergnzte Auflage

Vandenhoeck & Ruprecht

Dr. Michael Krmer ist Professor fr Wirtschaftspsychologie an der Fachhochschule Mnster.

Mit 71 Abbildungen und 62 Tabellen

Online-Angebote oder elektronische Ausgaben sind erhltlich unter www.utb-shop.de

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet ber http://dnb.d-nb.de abrufbar.  2012, 2007 Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Gçttingen/ Vandenhoeck & Ruprecht LLC, Oakville, CT, U.S.A. www.v-r.de Alle Rechte vorbehalten. Das Werk und seine Teile sind urheberrechtlich geschtzt. Jede Verwertung in anderen als den gesetzlich zugelassenen Fllen bedarf der vorherigen schriftlichen Einwilligung des Verlages. Dies gilt auch bei einer entsprechenden Nutzung fr Lehr- und Unterrichtszwecke. – Printed in Germany. Umschlaggestaltung: Atelier Reichert, Stuttgart Satz: Hubert & Co., Gçttingen Druck und Bindung: CPI Books GmbH, Ulm UTB-Band-Nr.: 2906 ISBN 978-3-8252-3622-9

Inhalt

ber dieses Buch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7

Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

1

Personalentwicklung und Unternehmensstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

2

Chancen und Fallstricke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

3

Laufbahnbegleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

4

Anforderungsprofil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

5

Werkzeugkasten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

6

Controlling und Evaluation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

7

Nachhaltiges Wirtschaften und Personalentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

8

Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

9

Change Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

10

Fhrung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

11

Gesundheitsfçrderung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

12

Interkulturelles Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128

13

Karriereberatung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

14

Konfliktbewltigung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148

15

Leistungsbeurteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158

16

Personalauswahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170

17

Potenzialanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185

6

Inhalt

18

Qualittsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193

19

Teamentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200

20

Train the Trainer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208

21

Unternehmenskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216

22

Weiterbildungsbedarfsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223

23

Wissensmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227

24

Zielvereinbarung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244

U¨ber dieses Buch

Folgende Aussagen stammen von Praktikern1 aus diesem Berufsfeld. Personalentwicklung gehçrt zu den spannendsten Ttigkeitsfeldern in einem Unternehmen.

Fr Personalentwicklung gibt es keine gnstige Zeit: Wenn das Geschft brummt, sind die Mitarbeiter ausgelastet. Wenn wenig zu tun ist, ist kein Geld dafr brig.

Zu diesen und weiteren Fragen gibt dieses Buch Auskunft: u u u u u

Womit beschftigen sich Personalentwicklerinnen und -entwickler? Welche Erwartungen werden mit der Personalentwicklung verknpft? Welche Kompetenzen sind dafr erforderlich? Welche Instrumente und Methoden werden eingesetzt? Mit welchen Praxisproblemen und Schwierigkeiten sehen sich Personalentwickler konfrontiert?

Hervorgegangen aus der Aus- und Weiterbildung hat sich die Personalentwicklung (PE) in vielfacher Hinsicht weiter entwickelt und neue Ttigkeitsfelder erschlossen. Sie ist mit der Organisationsentwicklung eng verknpft und ihre Ziele sollten aus den strategischen Geschftszielen abgeleitet werden. Die Professionalisierung des Fachs ist im Gange. Personalentwicklung ist gerade dabei, sich als eigenstndige Disziplin zu etablieren. Traditionell sind jngere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die primre Zielgruppe. Unternehmen „investierten“ in den Teil des Nachwuchses, dem sie die ber1 Um die Lesbarkeit zu vereinfachen, wird in der Regel die mnnliche Sprachform gewhlt.

U¨ber dieses Buch

8

nahme verantwortungsvoller Aufgaben zutrauten. Durch Teilnahme an Personalentwicklungsmaßnahmen wurde der Aufstieg in der Unternehmenshierarchie vorbereitet und von den Teilnehmern erwartet. Sie sollten dadurch an das Unternehmen gebunden werden. Wer in den Fçrderkreis aufgenommen wurde, hatte gute Chancen, Karriere zu machen. Ein attraktives Personalentwicklungsprogramm diente auch dem Personalmarketing. Durch die Vorstellung auf Absolventenmessen wurden qualifizierte Nachwuchskrfte mit hohem Entwicklungspotenzial („high potentials“, „young professionals“) fr das Unternehmen interessiert. Viele von den genannten Punkten treffen auch heute noch zu. Dennoch hat sich der Fokus etwas gewandelt. Die Teilnahme an PE-Maßnahmen ist selbstverstndlicher geworden. Ein grçßerer Teil der Mitarbeiterschaft profitiert davon. Aufgrund des demographischen Wandels in der westlichen Gesellschaft kommen auch ltere Beschftigte in den Fokus. Ziel ist weniger der Aufstieg in der Unternehmenshierarchie, sondern die Sicherstellung der Einsatz- und Leistungsfhigkeit bei sich verndernden Aufgaben und stetig steigenden Anforderungen („employability“). Fr wen ist dieses Buch? u

u u u

Studierende all jener Fachrichtungen, die sich mit Personalentwicklung befassen (u. a. Pdagogik, Psychologie, Soziologie, Wirtschaftswissenschaften) Praktiker, die ihr Verstndnis prfen und Anregungen fr ihre Ttigkeit erhalten wollen Fhrungskrfte und Personalverantwortliche, die ihre Mitarbeiter „fçrdern und fordern“ wollen Personen, die an ihrer beruflichen Weiterentwicklung interessiert sind

Jedes Kapitel des Grundlagenteils beginnt mit einem Inhaltsberblick, welcher der Orientierung dienen soll. Am Ende jedes Kapitels findet sich eine kurze Zusammenfassung, die helfen kann, das Verstndnis zu berprfen. Die Themen des Anwendungsteils sind alphabetisch geordnet. Eine Fragestellung aus der Praxis erçffnet jedes Kapitel. Der begrenzte Seitenumfang war Herausforderung und Einschrnkung zugleich: Jedes Kapitel ist in sich abgeschlossen und eignet sich zur schnellen Lektre. Bei der Behandlung der Themen wird nicht Vollstndigkeit, sondern Verstndlichkeit angestrebt, ohne die theoretische Fundierung zu vernachlssigen. Merkpunkte runden jedes Kapitel ab. Bei Interesse kann die Praxisfrage als bungsmçglichkeit genutzt werden: – – – –

Welche Informationen mssten in der Praxis noch gesammelt werden, um ein Erfolg versprechendes PE-Projekt durchfhren zu kçnnen? Wie wrden Sie vorgehen? Wen wrden Sie einbeziehen? Woran kçnnte der Erfolg gemessen werden?

U¨ber dieses Buch

9

Am Ende jedes Kapitels wird kurz geschildert, was in der Praxis tatschlich geschah. Dabei wird nichts beschçnigt oder idealisiert. Da es sich nur um eine von vielen denkbaren Lçsungen handelt, sollte beim Vergleich mit dem eigenen Lçsungsansatz auf die Kategorien „richtig“ oder „falsch“ verzichtet werden. Hinweise auf weiterfhrende Literatur beschließen jedes Praxiskapitel. Die im Text zitierte Literatur ist am Ende des Buchs zu finden. Der Verfasser gehçrt zu den Pragmatikern der Zunft. Er kennt den „Werkzeugkasten“ des Personalentwicklers, weiß um die erzielbaren beeindruckenden Effekte, aber auch um die flchtigen Illusionen. Eine erfolgreiche Ttigkeit in diesem Berufsfeld erfordert die „handwerklichen“ Kenntnisse genauso wie das Wissen um deren Chancen und Grenzen. Hierzu will dieses Buch eine Hilfestellung geben. Viel Spaß beim Lesen!

Grundlagen

In diesem Kapitel werden folgende Fragen beantwortet: u u u

1

Was ist Personalentwicklung? Welchen Zusammenhang gibt es zwischen strategischem Personalmanagement und Personalentwicklung? Welche Ziele verfolgt Human Resource Management (HRM)?

Personalentwicklung und Unternehmensstrategie

Personalentwicklung ist eine noch junge akademische Disziplin. Eine systematische Beschftigung mit dem Thema setzte erst in der zweiten Hlfte des 20. Jahrhunderts ein. Um 1970 wurde in den USA der Begriff „Human Resource Development“ (HRD) eingefhrt. Vorher wurde von Aus- und Weiterbildung, im englischen Sprachraum von „Training & Development“ oder „Learning & Development“ gesprochen (DeSimone et al. 2002, S. 7; Reid et al. 2004, S. 1). Der Wechsel der Bezeichnung verdeutlicht eine Ausweitung des Handlungsfelds. Mit dem steigenden Bedarf an gut ausgebildeten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gewann die Personalentwicklung im Rahmen des Personalmangements an Bedeutung. Ein Vergleich verschiedener Auflagen einschlgiger deutschsprachiger Lehrbcher des Personalmanagements oder der Organisationspsychologie zeigt, dass Personalentwicklung erst in den neueren Auflagen ein eigenes Kapitel mit nennenswertem Umfang gewidmet wird (Scholz 2000; Weinert 1998). PE ist heute mehr als punktuelles Training der Beschftigten und geht ber Management Development (MD), verstanden als die Entwicklung von Fhrungskrften und hoch qualifizierter Experten ohne Fhrungsverantwortung, hinaus. In lernenden, wissensbasierten Organisationen nimmt die Begleitung und Fçrderung der Mitarbeiter eine zentrale Rolle bei der Zielerreichung ein. Die Professionalisierung der Disziplin ist im Gange (vgl. Dçring u. Ritter-Mamczek 1998, S. 41 ff.). Sie setzt neben der noch zu verbessernden theoretischen Fundierung eine Beschreibung des Kompetenzprofils der im Personalentwicklungsbereich Ttigen voraus. Ergnzend dazu sind Qualittskriterien fr das Handeln in diesem Praxisfeld zu formulieren (vgl. Wolf et al. 1998). Ganz im Gegensatz zu der kurzen Geschichte der Personalentwicklung steht das facettenreiche praktische Handeln. Die anforderungsbezogene Auswahl, systematische Ausbildung und Heranfhrung an neue Aufgaben, Training und Leistungsmessung existierten schon lange, bevor sich der Begriff etablierte. Die Bedeutung der Personalentwicklung als Teil des strategischen Personalmanagements wchst. Ursa-

14

Grundlagen

chen und Gefahren zugleich liegen in den kurzen Vernderungszyklen mit den damit verknpften erhçhten Anforderungen an Flexibilitt sowie in dem wachsenden Bedarf an Fort- und Weiterbildung1 nach Abschluss einer ersten Ausbildung. In hoch industrialisierten Gesellschaften gewinnen Wissen und Fhigkeiten der Beschftigten („brain power“) gegenber den anderen Wirtschaftsfaktoren an Bedeutung. Um die selbst in wirtschaftlich schwierigen Zeiten knappe Ressource motivierten und gut qualifizierten Personals zu erhalten und deren zuknftige Beschftigungsfhigkeit („employability“) zu sichern, ist die Bereitstellung von Entwicklungs-, Lehr- und Lernchancen im und außerhalb des Unternehmens unabdingbar. Im Folgenden wird Personalentwicklung definiert und ihr Beitrag zur Umsetzung der Unternehmensstrategie verdeutlicht. Was ist Personalentwicklung? Die beiden Wortbestandteile liefern die Basis fr eine Begriffsbestimmung: Es geht um die Beschftigten einer Organisation und um Vernderungsprozesse im Zeitverlauf. Swanson und Holton (2001, S. 4 ff.) rekapitulieren die Definitionen in der Fachliteratur der letzten dreißig Jahre und kommen zu dem Ergebnis, dass „learning“ und „performance“ die am hufigsten genannten gemeinsamen Definitionsbestandteile sind. Personalentwicklung und Organisationsentwicklung sind eng miteinander verknpft. Whrend Organisationsentwicklung die Vernderungsprozesse des gesamten Systems, dessen Strukturen und Prozesse umschreibt, stehen bei der Personalentwicklung die Menschen im Vordergrund. So gesehen, ist die Personalentwicklung Teil der Organisationsentwicklung. Andererseits sind Organisationen von Menschen geschaffen und beruhen auf deren Kompetenz und Expertise. Demzufolge kann Organisationsentwicklung auch als Teil der Personalentwicklung betrachtet werden (Becker 2002, S. 4 ff.). Nach Neuberger umfasst Personalentwicklung Individuen, Personengruppen und die gesamte Organisation. Sie setzt sich aus personalen, interpersonalen und apersonalen Aspekten zusammen (Neuberger 1994, S. 12 ff.). Senge (1990) nennt fnf Kernpunkte, an denen der Grad der Lernfhigkeit einer Organisation festgestellt werden kann: – – – – –

Personal mastery, Mental models, Shared vision, Team learning, Systems thinking.

1 Die Begriffe „Fortbildung“ und „Weiterbildung“ werden nicht immer trennscharf benutzt. Weiterbildung darf als der bergeordnete Begriff gelten, der Fortbildung in einem erlernten Beruf und Umschulung zu einer anderen Ttigkeit ein-

schließt. Unter Fortbildung wird Anpassungsund Aufstiegsfortbildung subsumiert (vgl. Becker 2002, S. 153 ff.; Kokavecz u. Holling 1999, S. 596 f.).

Personalentwicklung und Unternehmensstrategie

15

Alle genannten Kriterien weisen Bezug zur Sinngebung des Handelns und zur Vernderungsfhigkeit („changeability“) auf (vgl. Sennett 2000). Die Instrumente der Personalentwicklung kçnnen beides untersttzen. „Single-Loop-Learning“ findet statt, wenn Fehler entdeckt und korrigiert werden, ohne die grundlegenden Strategien und Ziele zu verndern. „Double-Loop-Learning“ nennt man Lernprozesse, bei denen aufgrund der gemachten Erfahrung Normen, Prozesse und Routinen angepasst werden. „Deutero-Learning“ schließt die Fhigkeit des „Lernens zu lernen“ mit ein. Die Lern- und Reflexionsprozesse selbst werden verstanden und bewusst zur Vernderung und Weiterentwicklung der Organisation gefçrdert (Argyris u. Schçn 1978). Schçni (2001, S. 24) formuliert als Leitziel „Lernen fr den Wandel“. In der Praxis ist darauf zu achten, dass Organisations- und Personalentwicklungsaktivitten koordiniert werden und nicht gegenlufig wirken. Personalentwicklung in einem starren, vernderungsresistenten Organisationsumfeld luft genauso ins Leere wie organisationale Vernderungen ohne Einbindung und Fçrderungen der Beschftigten. Strategische Personalentwicklung setzt die Koordination mit den Zielen der Organisation voraus (vgl. Engelhardt et al. 1996, S. 80 ff.). Eine Theorie der Personalentwicklung sollte psychologisches, soziologisches, pdagogisches und wirtschaftswissenschaftliches Wissen integrieren.

!

Personalentwicklung ist der Prozess der Fo¨rderung, Bildung und Unterstu¨tzung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zur Erreichung der Organisationsziele. Sie setzt in der Phase der ersten Kontaktaufnahme im Rekrutierungsprozess ein und endet erst mit dem Ausscheiden des Individuums aus der Organisation.

Je klarer die Ziele des Unternehmens formuliert sind und je besser sie von den Beschftigten verstanden und akzeptiert sind, desto Erfolg versprechender kann Personalentwicklung durchgefhrt werden. Der Einbezug der gesamten Spanne der Organisationszugehçrigkeit in der Definition verdeutlicht, dass Personalentwicklung nicht auf jngere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den ersten Jahren nach dem Eintritt in die Organisation beschrnkt sein sollte. Armstrong (2003, S. 7) zufolge soll Personalentwicklung Mçglichkeiten zum kontinuierlichen Lernen und zur Weiterentwicklung bereitstellen. Allen Beschftigten einer Organisation soll das Wissen und die Fhigkeiten vermittelt werden, die zur effektiven Bearbeitung ihrer jeweiligen Aufgaben notwendig sind. Sie sollen sich als Individuen und in der Zusammenarbeit mit anderen stndig verbessern und ihre Potenziale maximieren kçnnen.

Spannungsfeld Theorie – Praxis In der Praxis unterscheiden sich verschiedene Organisationen sehr deutlich voneinander, was individuelle Entwicklungschancen betrifft. Auch innerhalb einer Organisation sind in der Regel die Lernangebote und Mçglichkeiten zur Potenzialent-

16

Grundlagen

wicklung ungleich verteilt. Die an betriebswirtschaftlichen Kennzahlen orientierte Unternehmensfhrung nimmt auf die Belange des Einzelnen nur eingeschrnkt Rcksicht und steht im Widerspruch zu dem in vielen Unternehmensgrundstzen formulierten Bestreben „mit dem Menschen im Mittelpunkt“. Neuberger (1994, S. 9) akzentuiert dies, indem er formuliert: „Der Mensch ist Mittel. Punkt.“ (vgl. Bungard 2006). Der internationale Wettbewerb und die Anteilseigner oder Geldgeber honorieren nicht die bernahme sozialer Verantwortung im Rahmen eines Beschftigungsverhltnisses, sondern die Verzinsung des eingesetzten Kapitals. Die Investition in die Beschftigten muss sich „rechnen“. Das Risiko besteht, dass Personalentwicklung als verzichtbarer Bestandteil („nice to have“) der Aktivitten in einer Organisation angesehen wird. In konjunkturell schwachen Zeiten ist dafr kein Geld brig, in Zeiten eines konjunkturellen Hochs ist dafr keine Zeit verfgbar. In Unternehmen mit einer derartigen Kultur werden die Verantwortlichen fr die Personalentwicklung zu geduldeten „Gauklern, Hofnarren, Komçdianten“ (Neuberger 1992; vgl. Heibutzki 1994, S. 27). Diesem in der Praxis leider immer noch anzutreffenden Begriffsverstndnis von Personalentwicklung sei ein dem Unternehmen und den Beschftigten dienliches gegenber gestellt. Eine Ethik, die humanitre Werte postuliert, braucht nicht bemht zu werden, auch aus rein çkonomischem Kalkl lohnt sich die Investition in die Beschftigten2, wie Modellrechnungen zeigen (Becker 2005, S. 287 ff.). Das Ersetzen einer hoch qualifizierten Arbeitskraft, die keine Zukunft mehr in einem Unternehmen sieht, ist wesentlich teurer, als mit ihr gemeinsam eine fr das Unternehmen und das Individuum tragfhige Entwicklungsperspektive zu erarbeiten. Die „Konzentration auf das Kerngeschft“, die in der Regel mit dem Verkauf von Unternehmensteilen oder der Entlassung („Freisetzung“) eines Teils der Belegschaft einher geht, soll die Rendite des eingesetzten Kapitals steigern oder zumindest das berleben der Organisation sichern. Derartige Vernderungen zeigen unter Umstnden aber auch die Unfhigkeit der Geschftsleitung, mit dem vorhandenen Personal gemeinsam einen Weg zu finden, das Unternehmen betriebswirtschaftlich erfolgreich zu fhren und damit die Arbeitspltze zu erhalten. Das Scheitern von mehr als der Hlfte der Unternehmensfusionen, gemessen an den selbst gesteckten Zielen, wird maßgeblich auf die Vernachlssigung des Einbezugs der Beschftigten zurckgefhrt (vgl. Geschwill 2000; Jaeger 2001; s. auch Kap. „Change Management“). Personalverantwortliche wissen davon zu berichten, dass diejenigen das Unternehmen als erste verlassen, die als Leistungstrger am ehesten gebraucht werden. Wird die Ressource Mensch als ausreichend vorhanden, austauschbar und schnell ersetzbar erachtet, verliert Personalentwicklung an Bedeutung. Aber selbst in Zeiten hoher Arbeitslosigkeit fllt es vielen Unternehmen schwer, geeignete, qualifizierte 2 Die Diskussion um „wertorientierte“ Unternehmensfhrung kann aus Platzgrnden hier nicht aufgegriffen werden. Bezeichnend ist, dass

unter dem Begriff sowohl die Orientierung an ethischen Grundstzen als auch die Steigerung des „shareholder-value“ verstanden werden kann.

Personalentwicklung und Unternehmensstrategie

17

und motivierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu finden. Die Bindung an das Unternehmen, die Identifikation mit der Aufgabe, die individuellen Kontakte zu Kollegen und Kunden sowie weitere qualitative Faktoren machen einen Teil der Passung des Individuums und der Erfllung der Anforderungen des Arbeitsplatzes aus („person-job-fit“). Der Personalentwicklung kommt dabei große Bedeutung zu. Sprenger (1991, 1995) und Malik (2001) gehçren zu denjenigen, die nachdrcklich auffordern, die Beschftigten als Individuen zu betrachten. „Die meisten Menschen kçnnen viel mehr leisten, als sie selbst fr mçglich halten“ (Malik 2001, S. 251). Selbststndigkeit, Verantwortlichkeit gilt es zu fçrdern. Als Beispiel fr einen Irrweg seien auf einem behavioristischen Menschenbild beruhende leistungsorientierte Vergtungssysteme genannt, die nach Anfangserfolgen hufig scheitern. Daraus lsst sich ableiten, dass ein Unternehmen nicht von einem zu entwickelnden Mitarbeiter, sondern von einem sich entwickelnden Individuum ausgehen sollte. Neuberger (1994, S. 8) macht darauf aufmerksam, dass persçnliche Entwicklung („personal development“) und Personalentwicklung („personnel development“) nicht gleichbedeutend sind. Wenn die voranstehenden Prmissen zutreffen, erscheint es unabdingbar, die Strken und Schwchen der Belegschaft zu kennen, Lern- und Entwicklungschancen zu kreieren, um die Vernderung und Weiterentwicklung des Unternehmens zu gestalten. Wunderer (2002) prognostiziert auf empirischer Basis, dass die Personalstrategie der Unternehmensstrategie nicht nur folgen, sondern ein konstitutiver Bestandteil werden wird (vgl. Riekhof 2002). Einsiedler et al. (1999, S. 12 ff.) gehen davon aus, dass die Unternehmensstrategie auf den Potenzialen der Beschftigten aufbaut und sich Unternehmens- und Personalentwicklungsstrategie wechselseitig befruchten.

Gesellschaftliche Einflussfaktoren Unternehmen existieren nicht isoliert von ihrer Umwelt, von wirtschaftlichen, juristischen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen. Mit zunehmender Unternehmensgrçße gewinnt die internationale Geschftsttigkeit auf globalen Mrkten an Bedeutung (Stichworte: Arbeitskosten, Absatzmrkte). Mohr und Otto (2005) beschreiben die „schçne neue Arbeitswelt“, mit der sich die Beschftigten konfrontiert sehen. Wechselnde Arbeitsaufgaben gehen mit erhçhten Lernanforderungen einher. Der wachsende Dienstleistungssektor stellt hçhere Anforderungen an die soziale Kompetenz (Emotionsarbeit laut Mohr u. Otto 2005, S. 261). Patchwork-Lebenslufe mit mehrfachen Wechseln zwischen Beschftigungs-, Weiterqualifizierungsphasen und Phasen der Selbststndigkeit nehmen zu. Die Grenze zwischen Arbeit und Freizeit wird unscharf, unter anderem durch flexible Arbeitszeiten, Telearbeitspltze, Weiterbildung in der Freizeit.

18

Grundlagen

Stellenwert der Unternehmenskultur Aus Unternehmenssicht bleibt es eine wichtige Aufgabe, die Beschftigten an das Unternehmen zu binden, solange der Personalbedarf besteht. Zukunftsorientiertes, das berleben im Wettbewerb sicherndes unternehmerisches Handeln bençtigt die Identifikation, Partizipation und Motivation der Beschftigten. Wenn Personal entlassen wird, lsst das die Verbleibenden nicht unberhrt. Personalverantwortliche berichten, dass Leistungstrger, die am ehesten gebraucht werden, sich als erste einen anderen Arbeitsplatz suchen. Andere sind verunsichert und mehr mit der eigenen Zukunft beschftigt als mit den Arbeitsinhalten.

gesetzlicher Rahmen Organisationsstruktur

Markt

Personalentwicklung

Erleben Verhalten

Unternehmensstrategie

Normen Werte

Führung, Interaktion

Kunden Wettbewerb Auftritt

Identifikation

Formen Geschäftserfolg

Abb. 1.1: Personalentwicklung als Einflussfaktor auf die Unternehmenskultur

Wie groß der Stellenwert der Personalentwicklung im Unternehmen ist, kann als ein Indikator fr die Unternehmenskultur dienen. Andererseits trgt die Beachtung der Unternehmenskultur zum Erfolg der Personalentwicklung bei (Rosenstiel et al. 1993). Daher ist von einer wechselseitigen Beeinflussung auszugehen. PE wird von der vorhandenen Unternehmenskultur geprgt und beeinflusst sie gleichzeitig (vgl. Khlmann u. Stahl 1998). Wenn die Erwartungen des Unternehmens an eine erfolgreiche Leistungserbringung geklrt sind und die Identifikation mit dem Unternehmen gestrkt wird, untersttzt dies die Motivation der Beschftigten. Dementsprechend sollen die Mitarbeiter gefçrdert werden, ihre Strken zu erkennen und zielgerichtet einzusetzen. Vorhandene anforderungsbezogene Defizite werden ermittelt und Hilfestellung zur Verbesserung gegeben. Laufbahnbezogene Perspektiven im Unternehmen werden entwickelt und umgesetzt. Zweiseitige Kommunikationsprozesse werden intensiviert. Die Zusammenarbeit im Unternehmen ber Hierarchieebenen hinweg und

Personalentwicklung und Unternehmensstrategie

19

auf der gleichen Ebene untereinander wird verbessert. Netzwerke werden etabliert. Das Verhalten an internen und externen Schnittstellen wird analysiert und verbessert. Konflikte werden aufgedeckt und bearbeitet. Kriterien qualitativ hochwertigen Handelns werden bewusst gemacht und Verhaltensnderungen angestoßen. Kurz gesagt, die Leistung der gesamten Organisation wird optimiert und die Vernderungsfhigkeit sowie -bereitschaft aufrechterhalten. Diese Beitrge zur Unternehmensstrategie erfordern kompetentes, wirtschaftliches und berprfbares Handeln im Personalentwicklungsfeld. Ohne die passenden Vorgaben der Geschftsleitung bleibt Personalentwicklung Selbstzweck und leistet keinen optimalen Beitrag zur Unternehmensentwicklung. Winz (2006, S. 287 f.) betont den Grundsatz „Competence follows structure follows strategy“. Er stellt fest, dass ohne eine „fundamentale Strategieorientierung“, unter anderem verknpft mit einer starken Stellung des Personalwesens keine effektive und effiziente strategische Personalentwicklungsplanung betrieben werden kann. Eine enge Abstimmung ist die Voraussetzung dafr, dass die Dienstleistung Personalentwicklung nicht nur kostet, sondern sich bezahlt macht.

Rahmenbedingungen Unternehmenskultur

Personalentwicklung

Unternehmensstrategie Weltwirtschaft, Konjunkturzyklen, Politik, Gesellschaft Abb. 1.2: Hintergru¨nde der Personalentwicklung

In diesem Zusammenhang seien die vielfltigen Initiativen von Großunternehmen zur Grndung von unternehmenseigenen Hochschulen und Akademien („corporate universities“) erwhnt. Sie kçnnen sowohl als Symbole der Unternehmenskultur dienen als auch umgekehrt durch ihre Aktivitten die Unternehmenskultur prgen. Die Angebote werden vom Unternehmen konzipiert, die Umsetzung bernehmen berwiegend Gastdozenten. Unterschiedliche Ausrichtungen sind denkbar – von der internen Kaderschmiede oder der Denkfabrik („think tank“) bis zum ber das Unternehmen hinaus vermarkteten, als „Profit-Center“ gefhrten Weiterbildungsanbieter (vgl. Seufert 2006).

20

Grundlagen

Verantwortung Neuberger (1994, S. 39) differenziert zwischen einem transitiven und intransitiven Entwicklungsansatz. Transitiv meint „eine Person wird entwickeln“, whrend intransitiv bedeutet, dass „sich eine Person entwickelt“. Die Unterscheidung legt unterschiedliche Vorgehensweisen in der Personalentwicklung nahe. Wenn davon ausgegangen wird, dass eine Person entwickelt werden soll, impliziert dies, dass der Entwickler die Richtung vorgibt und der Beschftigte die Vorgabe annimmt. Das Unternehmen formt sich seine Beschftigten nach „seinem Bilde“ und seinem Bedarf. Bei intransitivem Entwicklungsbegriff beschrnkt sich der Einfluss auf Anregungen, Angebote, Beratung und Untersttzung. Die Entwicklung geschieht in eigener Verantwortung. Auch Sattelberger (1999) sieht die Entwicklungsverantwortung im Individuum lokalisiert. Nachdem in der klassischen Variante des Arbeitskontrakts Lohn gegen Arbeit getauscht wurde, sieht er diesen heute um die Bereitschaft zur anforderungsbezogenen persçnlichen Weiterentwicklung (Individuum) gegen Fçrderung der Beschftigungsfhigkeit (Organisation) erweitert (s. Tab. 1.1, vgl. Speck 2008). Tab. 1.1: Verantwortung in der Personalentwicklung (in Anlehnung an Sattelberger 1999, S. 24)

Verantwortung

Individuum

Organisation

zuku¨nftig

Weiterentwicklung („development“)

Bescha¨ftigungsfa¨higkeit („employability“)

aktuell

Leistungserbringung („performance“)

Bescha¨ftigung („employment“)

Zeit

Entwicklung der Personalentwicklung Betrachtet man die kurze Historie der Personalentwicklung, so sind primr fachliche Qualifizierungsmaßnahmen als Ausgangspunkt zu nennen. Sie dominierten gegenber der Fçrderung sozialer Kompetenzen. In der daran anschließenden Phase wurde der Transfer des Erlernten in die Praxis strker fokussiert. Damit gewannen die vorherige Bedarfsermittlung und die Erfolgskontrolle im Anschluss an Bedeutung. Mit der Individualisierung der Maßnahmen ging die Einfhrung systematischer Potenzialanalyse und individueller Entwicklungsplne einher. Von der Teilnehmerorientierung wandelte sich der Fokus zur Selbststeuerung (vgl. Siebert 2004). Peterke (2006, S. 26 ff.) unterscheidet drei Reifegrade: vom Weiterbildungsansatz ber die Problemlçsung hin zur Strategieorientierung. Personalentwicklung hat sich als Fçrderinstrument fr die Beschftigten etabliert und wurde sptestens in den neunziger Jahren des letzten Jahrhunderts zu einem

Personalentwicklung und Unternehmensstrategie

21

Element der strategischen Unternehmenssteuerung (vgl. DeSimone et al. 2002, S. 7). „Strategische Personalentwicklung ist sowohl Implementierung als auch Initiierung von Unternehmens- und Geschftsstrategien“ stellt Sattelberger (1999, S. 151; vgl. Schwuchow 2011; Wegerich 2007; Winz 2006; Beck u. Schwarz 2004; Becker u. Schwarz 2002) fest. Eine große Herausforderung ist fr die Personalentwickler die Suche nach einer Passung zwischen eher mittel- bis langfristig wirksam werdenden menschlichen Vernderungsprozessen und den kurzfristigen Vernderungen der organisationalen Rahmenbedingungen. Betrachtet man die Konzeptualisierung der Personalentwicklung, so lassen sich drei Phasen unterscheiden (s. Abb. 1.3). Auch wenn heute eine Tendenz hin zur strategischen Konzeptualisierung erkennbar ist, lassen sich nach wie vor alle drei Formen in unterschiedlichen Unternehmen finden. Dabei stellt die Unternehmensgrçße keinen differenzierenden Faktor dar.

Angebotsorientierung

Bedarfsorientierung

Strategieorientierung

Abb. 1.3: Konzeptualisierungsphasen

Human Resource Management Wenn Human Resource Management (HRM) als die Gesamtheit des strategischen und operativen personalbezogenen Handelns im Unternehmen verstanden wird, so stellt die Personalentwicklung als dessen Teilgebiet Systeme (unter anderem zur systematischen Beurteilung und Fçrderung) bereit und untersttzt die Individuen in ihren jeweiligen Funktionen. Im Zusammenhang mit Human Resource Management wird von einer „harten“ und einer „weichen“ Variante gesprochen (vgl. Guest 1999; Bloisi et al. 2007; Werkmann-Karcher u. Rietiker 2010). „Hard HRM“ stellt die Geschftsstrategie in den Vordergrund. Die Beschftigten sind „Kostenfaktor“ und „Verschiebungsmasse“. Sie sollen dazu beitragen, einen Wettbewerbsvorteil je nach den aktuellen Marktgegebenheiten zu erzielen. Die soziale Verantwortung des Unternehmens besteht primr aus der regelmßigen Entlohnung als Gegenleistung fr die erbrachte Arbeit. Die Investition in das Personal muss messbar zur erhçhten Verzinsung des eingesetzten Kapitals beitragen und das Personal wird als „Kapital“ bewertet. Von den Beschftigten als Humankapital („human capital“) zu sprechen, ist nicht unumstritten. Die Verdinglichung des Menschen und dessen Gleichsetzung mit anderen Wirtschaftsfaktoren wie Grund und Boden soll damit angeprangert werden. Unter Wirtschaftswissenschaftlern ist die Verwendung des Begriffs dennoch weit verbreitet (vgl. Sattelberger 1999; Armstrong

22

Grundlagen

2003, S. 351 ff.). Damit wird eine monetre Bewertung der Qualifikationen der Beschftigten vorgenommen, um sie mit anderen Unternehmenskennzahlen vergleichen zu kçnnen. Zuweilen werden auch die Begriffe „Personalvermçgen“ oder „Humanvermçgen“ benutzt (Witte 2006; Becker 2005; Scholz et al. 2006; Holtbrgge 2010). „Der entscheidende Schlssel liegt bei ‚Investitionen in Menschen‘ [. . .]“, wie Fser (1997, S. 43) beschreibt. „Soft HRM“ geht auf die Human Relations Schule der Management Theorie, zurck, die in den fnfziger Jahren des letzten Jahrhunderts entwickelt wurde (vgl. Weinert 1998). Auch in dieser Variante steht die effektive Leistungserbringung im Vordergrund. Erreicht werden soll sie durch die Steigerung der Motivation und Fçrderung der Identifikation der Beschftigten mit „ihrem“ Unternehmen. Eine Unternehmenskultur, die das Prinzip der Gegenseitigkeit untersttzt durch Einbezug und eine intensive Kommunikation lebt, wird als Basis propagiert. Strategische Teilziele der Personalentwicklung im Rahmen des Human Resource Management sind (vgl. Armstrong 2003; Boudreau u. Ramstad 2007): –

geschftliche Ziele des Unternehmens in personalbezogene Ziele transformieren, die Einfhrung und Weiterentwicklung effektiver Aus- und Weiterbildungs-, Fhrungs- und Entlohnungssysteme, die Fçrderung der Identifikation („commitment“) mit den Unternehmenswerten und -zielen sowie deren Umsetzung im Tagesgeschft.

– –

Der Stellenwert der Personalentwicklung in einem Unternehmen, gemessen an deren Jahresbudget und deren Aktivitten, kann als ein aussagekrftiger Indikator fr den Realittsgehalt der Aussage gewertet werden, dass die „Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der wertvollste Bestandteil“ („asset“) des Unternehmens sind (vgl. Eck et al. 2010). „Schçnwetterveranstaltungen“, „Schnellschsse“ und „Einmalaktionen“ rechtfertigen nicht den Aufwand und bringen weder dem Unternehmen noch den Beschftigten den gewnschten Ertrag. r r r r

Die Wurzeln der Personalentwicklung liegen in der Aus- und Weiterbildung. Die Historie der Personalentwicklung als Disziplin ist kurz und der Professionalisierungsprozess dauert an. Personalentwicklung ist konstitutiver Bestandteil unternehmerischen Handelns. Sie orientiert sich an den Zielen der Organisation. Personalentwicklung als Teil des strategischen Personalmanagements untersttzt den Erwerb von Wissen, Fhigkeiten und Fertigkeiten sowie Schlsselqualifikationen und Kompetenzen. Sie fçrdert die Leistungserbringung, Persçnlichkeit und Loyalitt der Beschftigten

In diesem Kapitel werden folgende Fragen beantwortet: u u u

2

Wie legitimieren Personalentwickler ihr Handeln? Worauf beruht der Einfluss des Personalentwicklers? Welche Schwachstellen sind zu beachten?

Chancen und Fallstricke

Personalentwickler erbringen eine Dienstleistung. Sie sind in der Regel nicht in der Geschftsleitung angesiedelt, sondern Teil des Personalressorts, und arbeiten an der Schnittstelle Geschftsfhrung – Mitarbeiter und Unternehmen – Außenwelt. Wie stark die Einflussmçglichkeiten auf Geschftsstrategie und Unternehmenserfolg sind, ist schwer zu quantifizieren und drfte sich von Unternehmen zu Unternehmen stark unterscheiden. Informelle Anteile hngen nicht zuletzt von der Persçnlichkeit des Personalentwicklers und seiner Fhigkeit ab, Netzwerke zu knpfen und diese zu nutzen. Was Macht qua Legitimation anbelangt, so ist die Personal- oder Fhrungskrfteentwicklerrolle hufig auf der Referentenebene angesiedelt, eine Stabsstelle mit beschrnkter Entscheidungsbefugnis. Berichtet wird entweder direkt an die Geschftsleitung oder an die Personalleitung. Gibt es eine eigene Abteilung Personal- und Organisationsentwicklung, so ist mit der Position zwar Personalverantwortung verknpft, aber auch hier bleiben die Einflussmçglichkeiten beschrnkt, da in anderen Bereichen „das Geld verdient wird“. Wenn es um Einsparungen geht, Personalkosten oder „nicht-produktive“ Ausgaben („overhead“) reduziert werden sollen, so steht nicht zuletzt die Personalentwicklung auf dem Prfstand. Zieht man die klassischen Machtquellen zu Rate (vgl. French u. Raven 1959; Buschmeier 1995; Wiswede 1995), so sind die Expertise, die Information und die Belohnungsmacht hervorzuheben (vgl. Becker 2002, S. 115 ff.). Da in der Geschftsleitung selten Expertise zu Personalentwicklungsfragen vorhanden ist, sollte ein Personalentwickler ber das notwendige Fach- und Methodenwissen verfgen. Ist dieses auf dem neuesten Stand, so sollte er auf seinem Gebiet sowohl konzeptionell wie operational adquate Problemlçsungen anbieten kçnnen. Da Personalentwickler durch ihre Ttigkeit sowohl bereichsbergreifend als auch ber die verschiedenen Hierarchieebenen hinweg intensive Kontakte zu Mitarbeitern, Fhrungskrften, Betriebsrat und der Geschftsleitung haben, kennen sie die im Unternehmen aktuellen

24

Grundlagen

Expertentum

Information

Belohnung

Macht Abb. 2.1: Machtquellen des Personalentwicklers

Themen und die handelnden Akteure. Wenn sie dadurch zum gefragten Ansprechpartner werden, kann ihnen ein derartiges Netzwerk Einflussmçglichkeiten erçffnen. Schließlich sei die Belohnungsmacht erwhnt. Da PE-Verantwortliche schon im Auswahlprozess, zum Beispiel mit der Durchfhrung von Assessment Centers, beteiligt sein kçnnen, weiterhin Fçrderkreise konstituieren, mit Fhrungskrften gemeinsam Fçrderkonzepte umsetzen sowie mit der Personalleitung gemeinsam Personalplanung betreiben, kçnnen sie „Trçffner“ sein und verfgen ber attraktive Verstrker. Das System mit seinen Machtpromotoren, Kommunikationswegen, Abhngigkeiten durchdringen, Netzwerke aufbauen und Fhrungskrfte bei dem Erreichen ihrer Ziele untersttzen, sichert auf informellem Wege Einfluss und die eigene Position. Dennoch bleibt festzuhalten, dass Personalentwickler selten in die Geschftsleitung aufsteigen. Sie werden eher als Kostenfaktor denn als unverzichtbar angesehen. In der Dienstleisterrolle sind sie bei unternehmensstrategischen Entscheidungen selten beteiligt. Daher suchen Unternehmensberater zunchst den Kontakt zu der Geschftsleitung und nicht zu den PE-Verantwortlichen. Letztere stellen kritische Fragen, haben aber hufig keine ausreichende Entscheidungsbefugnis. Ein namhaftes Personalberatungsunternehmen, das bisher auf die Suche von Fhrungskrften spezialisiert war, mçchte sein Geschftsfeld ausweiten und bietet ein Management Audit ein. Interviewbasiert soll die Fhrungsmannschaft durchleuchtet und ein Portfolio erstellt werden, das Auskunft ber das vorhanden Potenziale und Defizite in den einzelnen Geschftsbereichen gibt. Entsprechende Charts veranschaulichen die einfache Methodik. Es handelt sich um ein umfangreiches Projekt. Dennoch ist der Geschftsfhrer an den in Aussicht gestellten Informationen interessiert. Er weiß zwar um mçgliche Widerstnde, da nicht alle Fhrungskrfte gut abschneiden werden, stellt aber seine Bedenken zurck und gibt das Audit, das ihn an regelmßige Prfungen im Verwaltungsbereich (Innenrevision, Jahresabschluss) erinnert, in Auftrag. Der Personalentwickler wird bei der Entscheidungsfindung nicht einbezogen und soll die organisatorische Umsetzung untersttzen. Da es sich um die Fhrungsebene unterhalb der Geschftsleitung handelt, wird er nicht weiter informiert. Der Verkauf des Management Audits an den Personalentwickler in diesem Unternehmen wre ungleich schwieriger gewesen. Zum einen htte dieser aufgrund seiner Kenntnis der Methoden zur Potenzialanalyse kritische Fragen gestellt, die sich unter

Chancen und Fallstricke

25

anderem auf die Aussagekraft der Interviewmethode, die diagnostische Ausbildung der Interviewer und die Datenreduktion in Form einer stark vereinfachenden Portfolio-Darstellung beziehen. Selbst wenn es der Unternehmensberatung gelnge, mçgliche methodische Einwnde zu entkrften, kçnnte der Personalentwickler dennoch keinen Auftrag erteilen, da das geforderte Honorar sein Budget bei weitem bersteigt. Fazit: Unternehmensberater treten direkt an die Entscheider heran.

Ethik des Handelns Rechtfertigt das Ergebnis die Mittel personalentwicklerischen Handelns? Es wre zu einfach, diese Frage mit einem knappen Nein zu beantworten. An dieser Stelle soll zwar nicht weiter auf die individual- und kollektivrechtlichen Verpflichtungen der Personalentwicklung eingegangen werden. Hierzu sei auf die entsprechenden Gesetze verwiesen (s. auch Einsiedler et al. 1999; Pulte 2006). Ansonsten sei wie zu anderen arbeitsrechtlichen Themen auch die Beachtung der laufenden Rechtsprechung empfohlen. Auch wenn man die Beachtung der gesetzlichen Vorschriften voraussetzt, so ergibt sich daraus nicht zwangslufig ethisches Handeln (vgl. Lay 1993). Blickle (2004) diskutiert die Frage, ob es Maßnahmen im Rahmen der Personalentwicklung gibt, die aus ethischer Perspektive unzulssig sein kçnnen. Als Beispiele nennt er Mutproben, wie sie in Motivations- und Teamentwicklungstrainings eingesetzt werden (z. B. ber glhende Kohlen laufen), oder soziale Isolation und Schlafentzug im Rahmen von Persçnlichkeitstrainings. Er kommt zu dem Schluss, dass die Teilnahme an solchen Veranstaltungen und die Veranlassung von Personen zu ungewçhnlichem Verhalten whrend solcher Veranstaltungen der vorherigen Aufklrung und der repressionsfreien Einwilligung bedarf. An dieser Stelle sei jedoch darauf hingewiesen, dass diese Bedingungen in der Praxis nicht immer gegeben sind, wie folgendes Beispiel verdeutlichen soll: Der Geschftsfhrer eines mittelstndischen Unternehmens, selbst begeisterter Sportler, fasst den Entschluss, zur Teamentwicklung mit seinem Geschftsleitungskreis ein Outdoor-Training durchzufhren. In dem Angebot werden namentlich mehrere begeisterte ehemalige Teilnehmer zitiert. Als er die PE-Maßnahme beim „jour fixe“ verkndet, fllt es einem Teammitglied schwer, zu widersprechen. Er beugt sich der Mehrheit, da einige Kollegen spontan und begeistert zustimmen. Dass diese Fhrungskraft eher unsportlich ist und unter Hçhenangst leidet, hat die Leistungsfhigkeit im Beruf bisher keineswegs beeintrchtigt. Die Defizite werden erst offenbar, als er schweißberstrçmt zusammenbricht. Er sollte sich an einer zehn Meter hohen Wand (unter Aufsicht eines erfahrenen Sportlehrers) abseilen. Die Teilnahme an der bung war freiwillig, aber er wollte nicht hinter den anderen zurckstehen. Nicht nur ihm, sondern auch seinen Kollegen und dem Geschftsfhrer wird dieses Erlebnis in Erinnerung bleiben. Er gilt seither als „nur eingeschrnkt belastbar“. Alle anderen Teilnehmer deklarieren das Training als „rundum erfolgreich“ und „tolles Erlebnis“. Der Veranstalter bekommt erneut positive Referenzen.

26

Grundlagen

Verbesserungsbedarf Dçring und Ritter-Mamczek (1998, S. 25 ff.) beschreiben verschiedene Schwachstellen der betrieblichen Weiterbildung, die auch in Bezug auf die Personalentwicklung beachtet werden sollten. Tab. 2.1: Schwachstellen in der Praxis der Personalentwicklung (in Anlehnung an Do¨ring u. Ritter-Mamczek 1998)

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Weiterbildungsbedarfe werden nicht ausreichend ermittelt. Personalentwicklungs-Controlling wird vernachla¨ssigt. Lehr-/Lernmanagement ist unzureichend. Transfermanagement unterbleibt. Qualita¨tsmanagement wird nicht konsequent betrieben. PE-Kompetenz und -Kapazita¨t fehlen auf allen Ebenen. Personal- und Organisationsentwicklung sind nicht integriert. PE-Fragen sind fu¨r die Unternehmensfu¨hrung nachrangig.

Nicht alle Ursachen liegen im Einflussbereich des Personalentwicklers. Dennoch werden Praktiker – zumindest im informellen Gesprch – die Mehrzahl der Schwachstellen besttigen. Schwachstelle 1: Eine systematische Ermittlung des Weiterbildungsbedarfs im Unternehmen erfolgt schon aus dem Grund allzu selten, weil keine falschen Erwartungen geweckt werden sollen. In der Regel steht kein ausreichendes Budget zur Verfgung, um die Maßnahmen zu finanzieren, die sich daraus ableiteten. Daher beschrnken sich die Personalentwickler neben einem mehr oder weniger umfangreichen Standardprogramm auf gerade aktuelle Themen und lassen andere aus Zeitund Kostengrnden fallen. Fachlich fllt es vielen Personalentwicklern schwer, die entscheidenden fr komplexe Aufgaben erforderliche Kompetenzen zu identifizieren und passende Maßnahmen zu deren Fçrderung zu entwickeln. In einem Unternehmen wurden firmenspezifisch entwickelte Fhrungskrftetrainings von der Personalentwicklung auf Anweisung der Geschftsfhrung nur fr eine kleine Gruppe besonders qualifizierter Nachwuchsfhrungskrfte angeboten. Im Zuge einer Restrukturierung identifizierte eine Unternehmensberatung ein „Fhrungsproblem“ in diesem Unternehmen und fhrte mit Zustimmung der Geschftsleitung, aber ohne Einbezug der Personalentwicklung, in kurzer Zeit mit externen Trainern, welche weder die Branche noch das Unternehmen kannten, Standardmodule zu berschneidenden Themen in großer Zahl durch.

Schwachstelle 2: Ein systematisches Controlling erforderte eine kaufmnnische Perspektive. Damit kann, muss aber nicht zwangslufig ein ausuferndes Berichtswesen einhergehen. Nicht alle Personalentwickler verfgen ber das entsprechende Rstzeug, um die Steuerungsinstrumente zu kennen und mit Zeitreihen, Soll-/Ist-Ver-

Chancen und Fallstricke

27

gleichen und Kennzahlen zu argumentieren. Wenn doch, werden bei manchen innere Widerstnde offenbar, da sie sich stark fr „ihre“ Themen begeistern kçnnen und nicht risikieren wollen, sich selbst bei unwirtschaftlichem Handeln zu „ertappen“. Definiert sich beispielsweise ein Personalentwickler eher als Trainer denn als „Schreibtischtter“, so wird er die Argumente suchen, die ihn dazu verpflichten, viele Trainings selbst durchzufhren, anstatt sich mit anderen Aufgaben, zum Beispiel konzeptioneller Art, zu befassen. Schwachstelle 3: Die Defizite im Lehr-/Lernmanagement sind in der unzureichenden didaktisch-methodischen Ausbildung begrndet. Wenn Fachexperten und Fhrungskrfte im Personalentwicklungsfeld aktiv sind, so haben sie ihr Wissen zu Vermittlungsmethoden in der Regel durch Lernen am Modell oder durch „Versuch und Irrtum“ erworben. Ihr Selbstbild gestattet es ihnen aber hufig nicht, Defizite zuzugestehen. Personalentwickler sind oft auf deren Untersttzung angewiesen und sehen ber die Defizite hinweg, wenn die Teilnehmer sich nicht lautstark beschweren. Schwachstelle 4: Ein oft erzhlter Trainerwitz zum Transfer in die Praxis lautet: „Ein Mitarbeiter kommt an seinen Arbeitsplatz zurck. Die Kollegen sagen: Der war auf einem Seminar, das legt sich wieder!“ Der Kern an Wahrheit ist, dass vieles, was zunchst sehr einleuchtend ist, schnell wieder vergessen wird oder an Widerstnden in der Praxis scheitert. In einer angenehmen Lernatmosphre scheint eine Verhaltensnderung einfach zu sein, im Alltagsstress kommen schnell die bewhrten, aber verbesserungsbedrftigen Verhaltensmuster wieder zu Tage. Der externe Trainer ist weit weg und zufrieden, da er eine positive Rckmeldung direkt im Anschluss an die Maßnahme und sein Honorar erhalten hat. Ihn zum Sndenbock zu stempeln, wre jedoch verfehlt, da der vollstndige Transfer selbst bei optimaler Methodik nur bei deutlich bescheideneren Zielen und mit einem weit grçßeren zeitlichen (Betreuungs-)Aufwand als bei den meisten Maßnahmen erreicht werden kann. Auf sich wiederholende und vertiefende Lernsequenzen wird zu wenig Wert gelegt. Schwachstelle 5: Der Vorwurf der Vernachlssigung der Qualitt trifft den Personalentwickler hart. In den letzten Jahren wurde das Qualittsthema intensiv diskutiert und das Qualittsbewusstsein geschrft. Qualittswettbewerbe, -siegel und -zertifikate wurden kreiert. In der Konzentration darauf kann auch ein Defizit begrndet sein. Keine singulren Bemhungen sind gefragt. Das Streben nach Qualitt bedarf dauerhafter Vernderungsorientierung. Es lsst sich nicht in einem Qualittsmanagement-Handbuch abheften. Ein Beispiel aus dem Bereich des computergesttzten Lernens („e-learning“): Mit der Begrndung, die Qualitt im Ausbildungsbereich verbessern zu wollen, wird in einem Unternehmen die neueste Software gekauft, selbst wenn die Vorgngerversion den Ausbildungszweck genauso erfllen kann. Um die Software nutzen zu kçnnen, leitet sich in der Folge die Notwendigkeit der Ausstattung mit neuen Computern

28

Grundlagen

ab, da die alten nicht schnell genug arbeiten. Wenn die Computer plus Software vorhanden sind, entsteht der Druck, die hohen Kosten zu rechtfertigen und deren erfolgreichen Einsatz zu dokumentieren, um nicht einer Fehlentscheidung bezichtigt zu werden. Der Erfolg wird eine „sich selbst erfllende Prophezeiung“.

Schwachstelle 6: In vielen Unternehmen ist fr die Personalentwicklung nur eine Person zustndig. Existieren PE-Abteilungen, die aus mehreren Beschftigten bestehen, so sind oft viele „Quereinsteiger“ dabei. Daher sei die These gewagt, dass bei aller Motivation und allem Engagement fr die vielfltigen PE-Themen Kompetenz und Arbeitskraft fehlen. Fhrungskrfte werden per Zuruf zu Personalentwicklern ihrer Mitarbeiter, ohne auf diese Aufgabe vorbereitet zu werden. Schwachstelle 7: Bei der Festlegung der Unternehmensstrategie sind Personalentwickler in der Regel nicht eingebunden. In vielen Unternehmen existieren unterschiedliche Abteilung und Verantwortlichkeiten fr die Organisations- und Personalentwicklung. Unternehmen wandeln sich schnell, was Konsequenzen fr Prozessablufe, Organigramme und Anforderungen an die Beschftigten hat. Strategiewechsel generieren hufig auch Fçrderbedarf. Wenn die strategischen Ziele nicht konsequent in PE-Ziele bersetzt werden, die Strategie nicht glaubwrdig vermittelt und akzeptiert wird bzw. zu wenig Zeit und Geld fr die Konzeption und die Implementierung der Personalentwicklungs-Maßnahmen zur Verfgung steht, entsteht eine Diskrepanz zwischen Organisations- und Personalentwicklung. Schwachstelle 8: „An ihren Taten sollt ihr sie messen“. Im Leitbild und bei festlichen Anlssen wird die Wichtigkeit der Mitarbeiterfçrderung fr die Zukunft der Organisation hervorgehoben. Gegenber Aktionren und Analysten wird die Senkung der Personalkosten zur Steigerung des wirtschaftlichen Erfolgs in Aussicht gestellt (Kapitalrendite, „shareholder value“). Auch wenn beide Aussagen inhaltlich richtig sind, so unterschtzen Mitglieder der Geschftsleitung hufig die Wirkung ihrer ußerungen auf die Belegschaft. Es fehlt an sozialwissenschaftlicher Kompetenz bei den Entscheidern. In den erfolgsabhngigen Vergtungssystemen, die mit zur Priorittensetzung der Fhrungskrfte beitragen, spielt die Fçrderung der Mitarbeiter, wenn berhaupt, nur eine untergeordnete Rolle. Schließlich „krankt“ Personalentwicklung an kurzfristigen, berzogenen Erfolgserwartungen. Durch punktuelle Eingriffe sollen massive und nachhaltige Vernderungen erreicht werden. Nach Hoffmann (2008, S. 15 ff.) schwankt „Personalentwicklung zwischen Allmachtsfantasie und Minderwertigkeitskomplex“. Ein Beispiel aus der Praxis zum Fhrungsverhalten, das von der Persçnlichkeit der Fhrungskraft geprgt ist, die sich in zwei Tagen kaum verndern lsst: „Es muss etwas geschehen, wir brauchen die Fhrungskraft, aber er vergrault uns die besten Leute – machen Sie irgend etwas!“ Wenn der Personalentwickler darauf hinweist, dass eine Vernderung der Persçnlichkeit schwierig ist: „Ist das der richtige Personalentwickler fr uns, wenn er kein erfolgreiches Fhrungstraining durchfhren kann?“

Chancen und Fallstricke

29

Tab. 2.2: Widerspru¨chliche Verhaltenserwartungen

strategischer Gestalter Visionen entwickeln langfristiger Vera¨nderungshorizont

* * *

serviceorientierter Dienstleister realistisches Denken kurzfristig flexibles Handeln

Wenn ein Personalentwickler die Mikropolitik vernachlssigt, gert er schnell ins Abseits. Loyalitt wird erwartet trotz fehlendem Einbezug bei maßgeblichen Entscheidungen, die das eigene Handlungsfeld betreffen. Vernderungsorientierung, ohne die stabilisierenden Krfte zu vernachlssigen, ist eine der notwendigen Maximen. Visionres Denken, ohne die „Bodenhaftung“ zu verlieren, ist eine zweite. Eine langfristige Perspektive zu entwickeln, kombiniert mit ausreichender Flexibilitt fr kurz- und mittelfristige Anpassungen, ist ebenfalls erforderlich. Eine generelle Weigerung bei nicht erfllbaren Auftrgen wre aus fachlichen Grnden angebracht, kann aber im konkreten Fall aus persçnlichen oder organisationsbezogenen Erwgungen nicht opportun sein. Argumentiert der Personalentwickler, dass bestimmte Ziele erst nach intensiven Interventionen und ber mittlere bis lngere Zeitrume erreichbar sind, bleibt die Untersttzung der Geschftsleitung aus, wenn primr in Quartalszeitrumen gedacht wird. Soll in Personalentwicklung investiert werden? In Tabelle 2.3 sind abschließend einige Argumente fr und gegen eine systematische Personalentwicklung zusammengestellt. Tab. 2.3: Pro und contra Personalentwicklung

Pro-Argumente

Contra-Argumente

anforderungsbezogene Qualifizierung

PE kostet zu viel Zeit und Geld

Motivationssteigerung

Nachhaltigkeit fehlt

Fo¨rderung des Images und der Unternehmenskultur, der „Corporate Identity“

Mitarbeiter werden fu¨r den Arbeitsmarkt interessanter, „Qualifizierung fu¨r den Wettbewerb“

Fo¨rderung der Einsetzbarkeit, Flexibilita¨t, „Employability“

ein Großteil des Erlernten wird nicht angewandt

Instrument des Personalmarketings

Modetrends beeinflussen das Personalentwicklungshandeln

Zeichen mitarbeiterorientierter Unternehmenspolitik

Einfluss auf den Gescha¨ftserfolg ist nachrangig

Alternativen sind die Verlagerung der Verantwortung fr Weiterbildung und persçnliche Weiterentwicklung gnzlich auf die Beschftigten ohne Untersttzung des

30

Grundlagen

Arbeitgebers. Auch ist die Rekrutierung von fr die jeweiligen Anforderungen qualifiziertem Personal im Arbeitsmarkt denkbar – vorausgesetzt, dieser stellt dieses bereit. Eine andere Mçglichkeit ist die Abtrennung aller nicht zum Kerngeschft gehçrenden Aktivitten („outsourcing“) und die Reduzierung des fest angestellten Personals soweit wie mçglich (Rationalisierung). Die Argumente sind bekannt. Fr systematische Personalentwicklung sprechen neben betriebswirtschaftlichen Argumenten (z. B. Leistungssteigerung, Qualittsverbesserung) soziale Werte (wie verbessertes Betriebsklima, Partizipation, Identifikation mit dem Unternehmen, Wertschtzung der Beschftigten). r r r r

Personalentwickler sind als Dienstleister an unternehmensstrategischen Entscheidungen selten beteiligt. Expertentum, Informations- und Belohungsmacht sind wichtige Einflussquellen. Ein enges Netzwerk ber alle Hierarchieebenen hinweg hilft bei der Aufgabenerfllung. Mikropolitik spielt bei der Planung und Umsetzung von Personalentwicklungsmaßnahmen eine wichtige Rolle.

In diesem Kapitel werden folgende Fragen beantwortet: u u u

3

Wie verndern sich Laufbahnmodelle zu Beginn des 21. Jahrhunderts? Wie lsst sich der „Person-Job-Fit“ optimieren? Wie wirkt sich der demographische Wandel auf die Personalentwicklung aus?

Laufbahnbegleitung

Personalentwicklung wird in der Regel mit Nachwuchsfhrungskrften als primrer Zielgruppe assoziiert. In diesem restriktiven Verstndnis dient sie dazu, ausgewhlten Personen im Unternehmen den Weg zu Spitzenpositionen zu ebnen. Der Begriff „Karriere“ („carrus“/gall.-lat. = Wagen, „carrire“/franz. = Rennbahn, Laufbahn) steht fr Aufstieg in der Unternehmenshierarchie, dokumentiert ber hçheres Einkommen und Verleihung von Statussymbolen. Tatschlich spielt der Dienst„wagen“ (Karriere in ihrer ursprnglichen Bedeutung) nach wie vor eine wichtige Rolle: Fabrikat, Typenklasse bis zum Parkplatz direkt am Eingang. Fr viele ist aber nach ersten erfolgreichen Karriereschritten die „Laufbahn“ zum „Laufrad“ geworden, das sich im Kreis dreht und nicht mehr Aufstieg, sondern zunehmende Erschçpfung mit sich bringt. Dann heißt das Ziel: den Besitzstand wahren, die erreichte berufliche Position halten und Ausstoßungstendenzen bannen. Mit flachen Hierarchien, sich wandelnden Unternehmensstrukturen und Wechseln zwischen Berufs- und Weiterbildungsphasen verliert der klassische Karrierebegriff zunehmend an Bedeutung. Statt (kontinuierlichem) Aufstieg sind vermehrt Seitwrtsbewegungen erforderlich, wie die bernahme von Positionen auf der gleichen Hierarchieebene. Auch der Rckschritt auf eine niedrigere Hierarchieebene wird vermehrt notwendig. Dies wurde frher als „Karriereknick“ bezeichnet und markierte damit in der Regel das berschreiten des Zenits der beruflichen Laufbahn. Mit der wachsenden Vielfalt der Laufbahngestaltung verliert ein Rckschritt seinen endgltigen Charakter. Fach- und Fu¨hrungslaufbahn Die Unterscheidung zwischen der Fhrungs- und Fachlaufbahn gehçrt zu der klassischen Differenzierung der Karrierewege. Nicht jede gehobene Position im Unterneh-

32

Grundlagen

men erfordert die bernahme von Personalverantwortung. Gut dotierte Spezialisten an Schlsselstellen sind in jedem Unternehmen zu finden. Dennoch stellt die Fachlaufbahn fr viele ambitionierte Nachwuchskrfte kein quivalent zur Fhrungslaufbahn dar. Mit dem Selbstbewusstsein ausgestattet, durch eine hochwertige Ausbildung fr den Aufstieg gut vorbereitet zu sein, wird diesen in der Berufspraxis deutlich, dass die Fachlaufbahn schneller als die Fhrungslaufbahn in eine Endposition, die keinen weiteren Aufstieg vorsieht, einmndet. Dagegen ermçglicht die Fhrungslaufbahn den Sprung in die Unternehmensspitze und ein hçheres Einkommen. Fhrungskrfte definieren sich in der Regel als fachlich und in Bezug auf Mitarbeiterfhrung kompetent, whrend den Fachspezialisten „nur“ die Fachexpertise zugebilligt wird. Personen, die andere zwar steuern, motivieren und Konflikte bewltigen kçnnen, aber nicht ber die fachliche Expertise verfgen, wird selten Fhrungsverantwortung bertragen, weil ihnen die Kontrollmçglichkeit der Arbeitsergebnisse und damit verbunden die Akzeptanz durch die Mitarbeiter fehlt. Einkommen Ansehen Macht

t Fachverantwortung

Führungsverantwortung

Abb. 3.1: Traditionelles idealtypisches Laufbahnmodell

In der Praxis ist der Aufstieg von erfolgreichen Fachspezialisten in fr sie aufgrund ihres Kompetenzprofils ungeeignete Fhrungsaufgaben nach wie vor hufig zu finden („Peter-Prinzip“ nach Peter u. Hull 1969). Mitarbeiterfhrung ist in der Regel kein Bestandteil der Ausbildung oder des Hochschulstudiums und wird in der Praxis durch „learning by doing“ mit unterschiedlichem Erfolg trainiert. Hohe Fachkompetenz verknpft mit hohem Engagement reicht nicht fr die erfolgreiche Erfllung von Fhrungsaufgaben, da insbesondere in den hçheren Fhrungsebenen die generalistische Herangehensweise sowie strategische und kommunikative Kompetenzen entscheidende Erfolgsfaktoren sind, die bei den vorherigen Aufgaben nicht im Vordergrund standen. Wer sich einmal im oberen Management mit der damit verbundenen Entscheidungsmacht und den gewhrten Privilegien etabliert hat, wird selten freiwillig diese

Laufbahnbegleitung

Erfahrung Verantwortung

Fachaufgabe

33

t

Führungsaufgabe

Abb. 3.2: Zuku¨nftiges Laufbahnmodell mit Wechseln zwischen Fach- und Fu¨hrungsaufgaben

Position wieder rumen, selbst wenn er aufgrund von Fehlschlgen in der Fhrungsverantwortung gern in eine Stabs- oder Fachposition zurckkehren wrde. Die Angst vor einem „Gesichtsverlust“ oder der Erklrungsbedarf im Lebenslauf verhindert diese Entscheidung. Neben die dauerhafte Fach- und Fhrungsaufgabe tritt in vielen Unternehmen die Projektleitung, die eine temporre Fhrungsverantwortung einschließt. Fr einen bestimmten Zeitraum wird einem Mitarbeiter ein Team fachlich unterstellt. In der Regel bleiben die Beteiligten aber disziplinarisch in ihre Ursprungsabteilungen eingebunden. Die erfolgreiche Leitung des Teams ohne Sanktionsmacht stellt hohe Anforderungen insbesondere an die soziale Kompetenz. Auch die Wiedereingliederung nach erfolgreicher Aufgabenerfllung bis zur bernahme einer erneuten (temporren) Fhrungsaufgabe fllt nicht immer leicht. Aus Sicht der Personalentwicklung stellt die Projektleitung ein ideales Lern- und Trainingsfeld der Fhrungsfhigkeiten dar und sollte begleitet und evaluiert werden. In der Praxis wird diese Chance im Sinne des Trainings „on the job“ (noch) zu wenig beachtet und nicht als Bewhrungsaufgabe fr die dauerhafte bernahme von Fhrungsaufgaben angesehen. Zuknftig wird eine berufliche Karriere hufigere Wechsel von Aufgaben und Positionen auf unterschiedlichen Hierarchieebenen einschließen. In Abbildung 3.2 symbolisiert die Grçße des Pfeils die Hufigkeit mehrfacher Wechsel zwischen einer Fach- und einer Fhrungsaufgabe. Positiv daran sind unter anderem die Erweiterung des Kompetenzspektrums und mehr Abwechslung durch neue berufliche Herausforderungen. Sie wird aber auch fr den Einzelnen tendenziell weniger plan- und vorhersehbar (vgl. Becker 2002 S. 360 ff.). Letztgenannte Punkte werden Konsequenzen fr die private Lebensgestaltung und soziale Absicherung mit einschließen.

34

Grundlagen

Tab. 3.1: Optionen zur Optimierung des „Person-Job-Fit“ (nach Rosenstiel 2000, S. 4)

Selektion

Modifikation

Person

Zielgerichtete Personalauswahl

Personalentwicklung

Aufgabe

Potenzialgema¨ßer Einsatz

Schaffung leistungsfo¨rderlicher Arbeitsbedingungen

Personalentwicklung kann dazu beitragen, persçnliche berufliche Ziele mit den Unternehmenszielen in Verbindung zu bringen („person-job-fit“). Dazu gehçrt das Bewusstmachen individueller persçnlicher und beruflicher Ziele, die Verdeutlichung der Anforderungen (und Risiken), die mit bestimmten Positionen im Unternehmen verbunden sind, ein Abgleich von Selbstbild und Fremdbild, die Fçrderung der Selbstkritik sowie die Ermittlung von Potenzialen und deren Ausbau. Soweit mçglich, sollte eine individuelle Passung zwischen persçnlichen Ambitionen und Voraussetzungen mit vorhandenen und zuknftig entstehenden Mçglichkeiten angestrebt werden (s. Abb. 3.3). Hofmann (2000) ermittelte in einer Befragung von 335 Fhrungskrften als wichtigste Auswahlkriterien: die Fhigkeit, andere zu motivieren; Kommunikations-, Team-, Menschenkenntnis, Organisations-, Lern- und Konfliktfhigkeit. Zunehmende Bedeutung erlangt im Rahmen der Personalentwicklung die Betreuung derjenigen Leistungstrger, fr die keine Aufstiegsmçglichkeiten existieren. Wenn das Seniorittsprinzip außer Kraft gesetzt wird, der Arbeitsmarkt mit dem Er-

Passung zwischen Individuum und Unternehmen Potenziale Fähigkeiten Fertigkeiten Motivation Leistung

Aufgaben Anforderungen Wandel Kultur Ziele

Personalentwicklung Abb. 3.3: Herstellen der Passung zwischen Individuum und Unternehmen

Laufbahnbegleitung

35

reichen des fnfundvierzigsten Lebensjahrs kaum noch neue Chancen bietet und gleichzeitig der Eintritt in den Ruhestand auf ber 65 Jahre angehoben wird, gilt es, die Motivation zur Erbringung hoher Leistungen noch ber weitere zwanzig Jahre aufrecht zu erhalten. Abweichend vom klassischen Laufbahn-Modell, das in Stufenform eine weitgehend kontinuierliche Abfolge der bernahme zunehmend hçherer Verantwortung in der Unternehmenshierarchie vorsieht, wechseln sich bei den zuknftig hufiger anzutreffenden diskontinuierlichen Modellen Phasen der Erwerbsarbeit mit Phasen der Arbeitssuche, Familienphasen und (selbstfinanzierten) Weiterbildungsphasen ab (vgl. Sattelberger 1999; Clemens et al. 2005). In der Abbildung 3.5 werden drei Beispiele gegenbergestellt: Im klassischen Modell bleibt auch bei einem Wechsel des Arbeitgebers die Stellung in der Unternehmenshierarchie zumindest erhalten oder der Wechsel wird zu einem weiteren Aufstieg genutzt. Im zweiten Beispiel sind im beruflichen Lebenslauf zwei Phasen der Weiterqualifikation unabhngig vom frheren Arbeitgeber zu erkennen. Die erste Phase ist als Ergnzung der krzeren Erstausbildung geplant. Nach dem Wiedereinstieg folgt ein Karrieresprung. Die zweite Phase ohne Festanstellung geht auf den Verlust des Arbeitsplatzes aufgrund einer Unternehmensfusion zurck. Die Person nutzt diese Phase zum Erwerb zustzlicher Qualifikationen und findet den beruflichen Neueinstieg auf einer niedrigeren Hierarchieebene. Im dritten Beispiel folgt der Erstausbildung ein Karriereschritt. Nach einer Familienphase gelingt der Person

Personalentwicklung Aufstieg

Vertiefung Erweiterung Abb. 3.4: Personalentwicklungsdimensionen

36

Grundlagen

der Wiedereinstieg auf der gleichen Hierarchieebene. Es schließt sich eine zweite Phase der Familienarbeit an. Um nach lngerer Zeit wieder Beschftigung in einem Unternehmen zu finden, wird ein Arbeitsplatz auf einer niedrigeren Ebene angenommen. Die Person erreicht wieder die ehemals eingenommene Position und hat diese bis zum Erreichen des Ruhestands inne. = klassisches Karriere-Modell = Laufbahn mit externen Weiterbildungszeiten = Laufbahn mit Phasen ohne Erwerbsarbeit Position in der Unternehmenshierarchie

Zeit Abb. 3.5: Laufbahnmodelle im Vergleich

A¨ltere Bescha¨ftigte Ab wann von „lteren“ Beschftigten gesprochen werden sollte, ist nicht eindeutig definiert. Ein Blick in die Stellenanzeigen zeigt nach wie vor, dass der fr Arbeitgeber attraktive Personenkreis altersmßig eng begrenzt ist. Eine erste Hrde scheint mit dem vierzigsten Lebensjahr erreicht. Ein Arbeitsplatzwechsel nach dem fnfzigsten Lebensjahr ist in vielen Branchen und in vielen Berufen kaum noch mçglich. Andererseits steht die Verlngerung der Lebensarbeitszeit an und die lteren Beschftigten rcken strker in den Fokus der Personalentwicklung, bedingt durch den demographischen Wandel und die nderungen in den Systemen sozialer Sicherung (vgl. Schwemme 2001). Whrend sich bis vor kurzem die Zeitspanne zwischen Ausbildungsabschluss und Austritt aus dem Unternehmen noch verringerte, da die Ausbildungsphase lnger und die Erwerbsphase krzer wurde, bahnt sich eine Vernderung an.

Laufbahnbegleitung

37

Die aktuelle Diskussion diesbezglich ist noch von Widersprchen zwischen Soll und Ist geprgt: Es wird von zuknftig steigender Erwerbsbeteiligung der ber 55Jhrigen gesprochen, whrend diese Generation nach wie vor bevorzugtes Ziel „sozial vertrglicher“ Maßnahmen zur Personalreduktion in Unternehmen ist. Solange mehr qualifizierte Arbeitspltze abgebaut als neue geschaffen werden, ist es aus çkonomischen Grnden in der Mehrzahl der Betriebe attraktiver, freie Arbeitspltze mit hçher qualifizierten und gleichzeitig weniger verdienenden Jngeren als mit lteren zu besetzen. Altersteilzeit und Vorruhestandsregelungen sind beliebte Methoden zum Personalabbau, werden aber in dem als „Generationenvertrag“ konzipierten Rentenversicherungssystem fr viele Beschftigte zunehmend finanziell unattraktiv. Die dritte Sule der privaten Vorsorge fr den Ruhestand trgt in breiten Schichten der Bevçlkerung (noch) nicht ausreichend. Dies hat zur Folge, dass die nachwachsende Generation zur Besitzstandswahrung im Durchschnitt wahrscheinlich ungefhr zehn Jahre lnger, noch dazu bei erhçhter Wochenstundenzahl, berufsttig sein wird. Aus der vergleichsweise geringen Resonanz alternativer Rentenmodelle lsst sich schließen, dass viele aus den in relativem Wohlstand aufgewachsenen Nachkriegsgenerationen diese Vernderung noch nicht realisiert haben. Der Personalentwicklung kommt in dieser Situation zunchst die Aufgabe zu, den erforderlichen Prozess des Umdenkens in den Unternehmen, der Identifikation der Hemmnisse und der Akzeptanzsicherung zu begleiten. Erst danach steht die Suche nach adquaten Entwicklungsinstrumenten an. Dabei geht es nicht um beruflichen Aufstieg, sondern vielmehr um Erhaltung der Beschftigungsfhigkeit. Mit der zuknftig vernderten Altersstruktur in Unternehmen gehen auch Auswirkungen auf die Unternehmenskultur und das Fhrungsverhalten einher. Keine Einigkeit herrscht darber, ob spezielle Veranstaltungen fr die Fçrderung lterer Beschftigter angeboten werden sollen (vgl. Gçdel 2004). Dagegen spricht, dass die Gefahr einer „Stigmatisierung“ der „jungen Alten“ besteht, da sich gerade die Weiterbildungswilligen nicht ber ihr Alter definieren. Andererseits kann durch spezifische Maßnahmen weitaus besser auf die besonderen Bedrfnisse dieser Zielgruppe eingegangen werden. Als Hinderungsgrund erfolgreicher Personalentwicklung lterer Mitarbeiter wird mangelnde Weiterbildungsmotivation genannt. Diese scheint nicht unabhngig von der Geringschtzung bis Entwertung der langjhrig erworbenen Berufserfahrungen zu sein. Wenn der Zugang zu bestimmten Angeboten zum Beispiel aber erst nach langjhriger Berufserfahrung mçglich ist („Pull-Effekt“), so setzt dies eine andere Motivation frei als die Verordnung einer Teilnahme („Push-Effekt“). Mit zunehmendem Alter werden tendenziell mehr Vorgesetztenpositionen bekleidet. Andererseits versuchen Jngere ltere zu verdrngen, um selbst aufzusteigen. So kommen ltere Beschftigte leicht in eine defensive Position, wehren ab und versuchen das Erreichte zu sichern. Dabei ist es abtrglich, Defizite zuzugestehen, die Weiterbildung erfordern. Vor diesem Hintergrund kann die fehlende Motivation als Ergebnis einer „sich selbst erfllenden Prophezeiung“ aufgefasst werden (vgl. DGFP

38

Grundlagen

Tab. 3.2: Beru¨cksichtigung des demographischen Wandels in der Personalentwicklung

Element im PE-Prozess

Umsetzung

quantitative und qualitative Ermittlung des Status quo im Unternehmen

– quantitativ: u. a. Altersverteilung (auch nach Funktionen) Krankenstand – qualitativ: u. a. Kompetenzanalyse Weiterbildungsbereitschaft

Identifikation der Themenfelder, Programmkonzeption

– Gesundheitsfo¨rderung – lebenslanges Lernen – Motivation etc.

Bewusstmachung

– – – –

Umsetzung der Maßnahmen

– erfahrungsbasiert – individuenzentriert

Evaluation

– – – –

verla¨ngerte Lebensarbeitszeit vera¨nderte Altersstruktur im Unternehmen vera¨nderte Unternehmenskultur Wertscha¨tzung fu¨r a¨ltere Bescha¨ftigte

Akzeptanz der Angebote Erfolgskontrolle Qualita¨tssicherung Folgerungen fu¨r zuku¨nftige Angebote

2004, S. 36 f.). Die lteren halten sich bedeckt und „zhlen die Tage“, anstatt Promotoren notwendiger Vernderungen zu sein. Ein generelles Leistungsdefizit, insbesondere bei Broarbeitspltzen („white collar jobs“), ist bei lteren Beschftigten nicht nachgewiesen (vgl. Axhausen et al. 2002; Clemens et al. 2005). Um die Leistungsfhigkeit und Produktivitt zu sichern, werden aus der PE-Perspektive unter anderem Gesundheitsfçrderung, lebenslanges Lernen und Erhaltung der Motivation als vordringlich wichtig erachtet. Die Heterogenitt innerhalb einer Generation wird zuknftig fr Leistungsdifferenzen als bedeutsamer erachtet als der Unterschied zwischen Generationen. Sollte die bisher ausgebte Ttigkeit wegfallen oder wegen mçglicher gesundheitlicher Einschrnkungen nicht mehr ausgebt werden kçnnen, so sind Umschichtung und Austausch Optionen in vernderten Laufbahnmodellen, aber auch Aufstockung frei gewordener Kapazitten sind denkbar (vgl. DGFP 2004, S. 48 ff.). Teilzeitbeschftigung oder Vorruhestand werden zuknftig nur fr diejenigen Beschftigten erstrebenswerte Alternativen sein, die finanziell abgesichert sind.

Laufbahnbegleitung

39

fortlaufende Leistungsbeurteilung z. B. Mitarbeiterjahresgespräche

Potenzial-Review unter Berücksichtigung sich wandelnder Anforderungen

individueller Personalentwicklungsplan vor dem Hintergrund der Personalnachfolgeplanung mit Elementen wie Job Enrichment, Job Enlargement, Job Rotation, eventuell gekoppelt mit stufenweiser Reduktion der Arbeitszeit

Übergang in den Ruhestand gleitend oder zu einem Stichtag

Abb. 3.6: Personalentwicklung bei a¨lteren Bescha¨ftigten

Geht man davon aus, dass ltere Beschftigte im Moment noch eher „freiwillig gezwungen“ denn aus eigenem Antrieb an PE-Maßnahmen teilnehmen; außerdem eine „Schlerrolle“ nicht akzeptieren und die Autoritt jngerer Trainer nicht gern anerkennen und schließlich weniger auf Theorien als auf eigene Erfahrungen rekurrieren, so seien folgende Empfehlungen abgeleitet: –

–

Die Aneignung neuer Inhalte und Kompetenzen sollte strker erfahrungsbasiert als konfrontativ erfolgen. Der erzielbare individuelle Nutzen sollte nachvollziehbar hervorgehoben werden. Bei gruppenbezogenen Maßnahmen sollten weniger wettbewerbsorientierte Methoden eingesetzt werden. Die Lernmethodik und das Lerntempo sollten eingeschliffene Routinen bercksichtigen. Die Anerkennung des bisher Geleisteten sollte mit der Schaffung einer Perspektive der Weiterbeschftigung durch die gemeinsame Aufstellung eines Personalentwicklungsplans vergleichbar mit dem von Nachwuchskrften erfolgen. Dieser soll gekoppelt mit Zielvereinbarungen lteren Beschftigten eine Perspektive und persçnliche Sicherheit geben – ein Motiv, das mit zunehmendem Alter an Bedeutung gewinnt.

40

–

Grundlagen

Die Nutzung der Erfahrung durch neu zu schaffende Funktionen und Positionen, zum Beispiel im Rahmen des Wissensmanagements, die nicht mit einer Gehaltssteigerung gekoppelt sind, wre ein mçglicher Schritt. Auch wenn sich im Zuge der „Verwestlichung“ des Geschftsgebarens in Japan das dort noch heute ausgeprgte Seniorittsprinzip gerade auf dem Rckzug befindet – Aufgaben als Projektleiter, Pate, Mentor, Senior-Berater, Reprsentant und Mediator sind weiterhin denkbar.

Das Beispiel eines „Knowledge Expert“-Programms, das sowohl eine Anerkennung der Person als auch die Weitergabe gesammelten Erfahrungswissens an jngere Beschftigte beinhaltet, ist im Kapitel „Wissensmanagement“ beschrieben.

Outplacement, Newplacement An dieser Stelle soll nicht der Eindruck erweckt werden, dass durch Personalentwicklungsmaßnahmen jede Person fr jede Position qualifiziert, jeglicher Konflikt gelçst oder der Geschftserfolg in jedem Fall gesichert werden kçnnte: Auch bei intensiver Fçrderung und Betreuung kann es zu einer einvernehmlichen Auflçsung des Arbeitsvertrags oder einer Entlassung kommen. Im Fall einer einvernehmlichen Vertragsauflçsung schließt diese zunehmend eine Beratung des Betroffenen zur Neuorientierung auf dem Arbeitsmarkt mit ein, die noch von dem bisherigen Arbeitgeber finanziert wird (Rundstedt 1999, 2006). Bestandteile sind biographische Interviews, Entwicklung einer Suchstrategie, Verhaltenstraining in der Bewerbungssituation. „Outplacement“ kann aus Sicht des Entlassenen eine Hilfe zum „Newplacement“ werden, wenn folgende Ziele erreicht werden: – – – – – –

den Entlassungsschock verarbeiten, das Selbstbewusstsein strken, Strken und Schwchen selbstkritisch einschtzen, Zielpositionen identifizieren, Bewerbungsstrategien entwickeln, das Verhalten im Bewerbungskontakt trainieren.

Der motivationale Fokus steht dabei gleichgewichtig neben dem Training der bençtigten Fertigkeiten („skills“) im Bewerbungsprozess. Auch wenn es aus der Betroffenenperspektive wnschenswert wre, so garantiert eine Outplacement-Beratung keinen Wiedereinstieg. Die Verantwortung dafr bleibt bei dem Arbeitssuchenden.

Laufbahnbegleitung

r r

r

41

Die Teilnahme an Personalentwicklungsmaßnahmen dient mehr der Erhaltung der Beschftigungsfhigkeit als dem beruflichen Aufstieg. Zuknftig ist eine Zunahme diskontinuierlicher Lebenslufe mit hufigeren Wechseln zwischen Fach- und Fhrungsaufgaben, Erwerbsarbeits- und Weiterbildungsphasen zu erwarten. Personalentwicklung umfasst den gesamten beruflichen Werdegang und nicht nur die ersten Phasen.

In diesem Kapitel werden folgende Fragen beantwortet: u u u

4

Welche Fachrichtungen dienen als Zugang zur Personalentwicklung? Was wird von einer Personalentwicklerin, einem Personalentwickler erwartet? Welche Kompetenzen werden gefordert?

Anforderungsprofil

Personalentwicklung beschftigt sich intensiv mit Qualifikationen, Kompetenzen und deren Fçrderung. Was wird in der Praxis bençtigt? Welche Ausbildung stellt eine gute Voraussetzung fr die Bewhrung in der Praxis dar? Da sich Personalentwicklung als eigenstndiges Fach an den Hochschulen noch nicht etabliert hat1, arbeiten in diesem Bettigungsfeld unter anderem (in alphabetischer Reihenfolge) Arbeitswissenschaftler, Ingenieure, Journalisten, Juristen, Oecotrophologen, Pdagogen, Philologen, Psychologen, Soziologen, Theologen und Wirtschaftswissenschaftler. Die Liste ließe sich noch erweitern. Fast alle akademischen Fcher sind vertreten. In einem Berufsfeld, das durch derart unterschiedliche Ausgangsqualifikationen erschlossen werden kann, sind strker als in anderen Professionen bestimmte fcherbergreifende Schlsselqualifikationen, „soft skills“, von Bedeutung. Damit ist die Problematik der exakten Definition und der Messung dieser Begriffe angesprochen (vgl. Dahm 2005; Pawlowsky et al. 2005; Erpenbeck u. Rosenstiel 2003; Kanning 2003; Eilles-Matthiessen 2002). Ohne an dieser Stelle auf die kontrovers gefhrte Diskussion eingehen zu wollen, seien folgende Definitionen vorgeschlagen (vgl. Erpenbeck u. Rosenstiel 2005):

1 Erste Studiengnge in Personalentwicklung entstehen mittlerweile in Deutschland (vgl. Biehal et al. 1998, S. 44 ff.).

Anforderungsprofil

Eigenschaft:

relativ überdauerndes, situationsunspezifisches Persönlichkeitsmerkmal

Schlüsselqualifikation:

erworbenes Wissen, Fähigkeit, Fertigkeit

Kompetenz:

Selbstorganisationsdisposition in Relation zu spezifischen Anforderungen

Person

43

Aufgabe

Eigenschaften

Einstellung

Schlüsselqualifikationen

Verhalten

Kompetenzen

Performanz

Abb. 4.1: Differenzierung zwischen Eigenschaften, Schlu¨sselqualifikationen und Kompetenzen

Personalentwicklung „muss analytisch, konsequent, hartnckig und nçtigenfalls unerbittlich handeln“, fordern Biehal et al. (1998, S. 4). Whrend die drei erstgenannten Eigenschaften an dieser Stelle besttigt werden sollen, erscheint die Forderung eines „unerbittlichen“ Vorgehens berzogen. Personalentwicklung als Dienstleistung braucht die Akzeptanz der Beschftigten und der Geschftsleitung. Flexibilitt, Loyalitt und Glaubwrdigkeit sind hierzu wichtige Voraussetzungen. Treffen Kçnnen, Wollen und Drfen zusammen, so sind die Voraussetzung einer erfolgreichen Leistungserbringung (Performanz) gegeben (vgl. Mller-Vorbrggen 2006a, S. 32). Da dieses Buch von einem Psychologen verfasst wurde, wird es nicht erstaunen, dass der Autor den Zugang ber ein Psychologie-Studium mit Schwerpunkt auf Arbeits-, Betriebs- und Organisationspsychologie beziehungsweise Wirtschaftspsychologie fr empfehlenswert erachtet, was weder andere Zugangswege zum Berufsfeld geringschtzen noch ausschließen will (vgl. Sonntag 2004, S. 827). Whrend bis heute viele ber eine andere Fachdisziplin (kaufmnnisch, ingenieurwissenschaftlich) verbunden mit einer Ttigkeit in der Weiterbildung Interesse an Personalentwicklungsfragen fanden, haben andere ber personalwirtschaftliche Themen (als Personalreferenten oder Personalleiter) einen Zugang gewhlt. Nicht unproblematisch sind „Umschulungen“ von Studienabbrechern unterschiedlichster Fachrichtungen mit dem Ziel einer Ttigkeit in der Personalentwicklung. Sie sind zeitlich sehr begrenzt und fr viele Teilnehmer nur eine Notlçsung. Ein Beispiel zu unterschiedlichen Sichtweisen (hier: zur „dformation professionelle“):

44

Grundlagen

In einem Unternehmen treffen ein Personalleiter (Wirtschaftswissenschaftler) und ein Personalentwickler (Psychologe) auf einen externen Berater (Jurist), der ein EDV-gesttztes Testverfahren zur Untersttzung der Personalauswahl anbietet. Das Verfahren wird als objektiv, zeitçkonomisch und aussagekrftig mit Verweis auf das direkt nach der Testung im PC abrufbaren ausfhrlichen Gutachten angepriesen. Die Jahreslizenz schließe beliebig viele Nutzungen ein und regelmßig wrden „Updates“ zur Verfgung gestellt. Der Vertrag mit dem Anbieter sei jederzeit zum Ende des Jahres kndbar. Eine Referenzliste mit renommierten Kunden kçnne geliefert werden. Auch gbe es die Mçglichkeit eines kostenlosen Selbsttests. Der Personalleiter ist sehr interessiert, da er durch die vielen Interviews zeitlich berlastet ist und die meisten Kandidaten als sehr hnlich erlebt. Er wnscht sich eine Entscheidungshilfe, auf die er sich in Zweifelsfllen gegenber den Fachabteilungen sttzen kann und die ihm das eine oder andere Zweit- und Drittgesprch erspart. Der Psychologe ußert Bedenken, da das Verfahren nur wenige anforderungsspezifische Variationen zulsst. Außerdem hat er dem Testmanual entnommen, dass das Verfahren in den USA entwickelt, aber nach der bersetzung ins Deutsche weder validiert noch normiert wurde. Die Textbausteine im Gutachten sind so allgemein gehalten, dass sie sehr stark interpretierbar sind. Er befrchtet, der persçnliche Eindruck kçnne hinter den scheinbar objektivieren Aussagen zurcktreten. Da der Personalleiter sich nicht fr den wissenschaftlichen Hintergrund interessiert, sondern nur dafr, „was dabei herauskommt“, wird das Testverfahren trotz hoher Kosten angeschafft und standardmßig eingesetzt. Der Personalentwickler stellt fest, dass das Gutachten besonders dann zu Rate gezogen wird, wenn der Personalleiter darin seinen persçnlichen Eindruck besttigt findet.

Der oft kolportierte Ausspruch „Personal kann jeder“ darf heute nach einer langwierigen Professionalisierungsphase der Personalarbeit als widerlegt gelten (vgl. Kabst u. Wehner 2010). Auch der Trend, das Personalressort auf Vorstandsebene (wieder) mit einem weiteren (z. B. Controlling) zu verknpfen, ndert nichts daran, dass Personalarbeit ohne entsprechendes Fachwissen dem Unternehmenserfolg abtrglich ist. Beispielsweise zeigen viele Untersuchungen auf dem Feld der Unternehmenskufe und -bernahmen („Mergers & Acquisitions“), dass unprofessioneller Umgang mit den Bedrfnissen und ngsten der Beschftigten das Erreichen der vorab definierten, betriebswirtschaftlichen Ziele verhindert (Geschwill 2000, S. 31 ff.; Jaeger 2001, S. 5 ff.; Schatz 2001). Der Qualittsanspruch an das Personalwesen ist gewachsen (vgl. Brçckermann et al. 2007). Die Aufbauorganisation vieler Unternehmen positioniert das Personalentwicklungsressort als Referentenstelle in der Personalabteilung. Nur in Großunternehmen finden sich eigene Personalentwicklungsabteilungen. Eine Alternative stellt die Trennung der operativen Verantwortung fr die Aus- und Weiterbildung und Fhrungskrfteentwicklung von der strategischen Verantwortung fr „Grundsatzfragen“ der Personalentwicklung dar. Letztere kann als Stabsstelle im Organigramm erscheinen. Sonntag (2004, S. 871) sieht in seinem Managementmodell personaler Fçrderung insbesondere folgende Disziplinen als zentral an (vgl. Mller-Vorbrggen 2006b, S. 577; Becker 2002, S. 17): – Betriebswirtschaft, – Information/Kommunikation,

Anforderungsprofil

– –

45

Pdagogik, Psychologie.

Der psychologische Zugang liefert: – –

–

Verstndnis der menschlichen Persçnlichkeit und deren Vernderung (persçnlichkeitspsychologische Grundlagen), Wissen zur Entwicklung, zur Fçrderung der Motivation und zur Gestaltung von Lernprozessen (entwicklungspsychologische, allgemein-psychologische und pdagogisch-psychologische Grundlagen), Kenntnis gruppendynamischer Phnomene (sozialpsychologische Grundlagen).

Personalentwickler sollten darauf achten, im Unternehmen intensiv vernetzt zu sein (vgl. Rohrschneider u. Lorenz 2011, S. 32 ff.). Der Einbezug in die unterschiedlichsten Kommunikationszirkel schafft die Voraussetzung, Fçrderbedarf zu erkennen und zeitnah Umsetzungsvorschlge unterbreiten zu kçnnen. Andererseits unterliegen sie in ihrem Handeln vielfltigen Kommunikations-, Informations- und Abstimmungspflichten. Die Kenntnis der arbeitsrechtlichen Rahmenbedingungen kann gravierende Fehler verhindern (s. Pulte 2006). Da sie sich im Spannungsfeld zwischen Serviceorientierung und Gestaltung, Flexibilitt und Kontinuitt, Strategieentwicklung und kurzfristigen Effekterwartungen bewegen, erfahren sie die Sorgen und Nçte der Geschftsleitung, der Fhrungskrfte und auch der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Um handlungsfhig zu bleiben, drfen sie jedoch nicht zu „Mitleidern“ werden (vgl. Krmer 2010). individuenzentriert vorgehen

das Kollektiv fokussieren (Team, Abteilung, Bereich)

strategisch gestalten

serviceorientiert begleiten

verändern

bewahren

flexibel reagieren

Standards etablieren

kurzfristig Effekte erzielen

mittel- bis langfristige Veränderungsperspektive

Abb. 4.2: Spannungsfeld personalentwicklerischen Handelns

Verantwortungsbereiche und Rollen Personalentwickler kçnnen im Unternehmen eine Vielzahl von Rollen einnehmen (vgl. Becker 2002, S. 465 ff.; Kurtz et al. 1997). Wichtig ist, dass diese aktiv ausgefllt

46

Grundlagen

und nicht reaktiv wahrgenommen werden. Nach DeSimone et al. (2002) lassen sich die in Tabelle 4.1 aufgefhrten Rollen unterscheiden. Tab. 4.1: Rollen des Personalentwicklers (nach DeSimone et al. 2002, S. 17 f.)

HR (= Human Resources) strategic adviser

strategischer Berater in HR-Fragen

HR systems designer and developer

Entwickler von Personalsystemen

organization change agent

treibende Kraft in Vera¨nderungsprozessen

organization design consultant

Berater zu Strukturen und Arbeitssystemen

learning program specialist (or instructional designer)

Konzeptentwickler

instructor and facilitator

Lehrer und Fo¨rderer

individual development and career counsellor

Karriereberater

performance consultant (or coach)

Leistungssteigerer oder Coach

researcher

Datenlieferant und Evaluierer

Nicht jeder wird alle Rollen gleich gut beherrschen. Neben organisationsbezogenen, situativen Bedingungen und den Bedrfnissen der internen und externen Kunden sind Ausbildung, Persçnlichkeit und Erfahrung wichtige Einflussgrçßen. In Abbildung 4.3 werden zwei Dimensionen unterschieden: Eine davon bezieht sich auf theoretische Fundierung versus pragmatische Umsetzung, die andere auf konzeptionelle Strke versus Anwendung. Gemß den individuellen Strken und Schwchen lsst sich eine vereinfachende Typisierung vornehmen: In der Praxis findet man den „intellektuellen“ Typus, der seine analytische und konzeptuelle Strke in der Entwicklung von Programm, Szenarien und Organisationsdesigns ausspielt, neue Trends aufsprt, aber die Umsetzung der Programme gern delegiert. Der „Fachspezialist“ spielt seine in einem speziellen Gebiet erworbene Expertise aus. Er kçnnte je nach Fach auch als Controller oder EDV-Spezialist arbeiten. Er interessiert sich weniger fr die Breite des Aufgabenfeldes. Daneben existiert der „Berater“, der als Problemlçser oder Konfliktbewltiger agiert. Seine Dienstleistungsmentalitt ist stark ausgeprgt. Neuen Themen nhert er sich aufgeschlossen, was das Risiko fehlender Kontinuitt in sich birgt. Schließlich sei der „pdagogische“ Typus beschrieben, der sich als Trainer oder Moderator, zum Beispiel im Teambildungsprozess, oder als Seminarleiter am wohlsten fhlt. Das Handeln „auf der Bhne“ ist seine Strke, weniger die konzeptionelle Arbeit im Hintergrund.

Anforderungsprofil

47

Anwendung Experte

Trainer

theoretische Fundierung

pragmatische Umsetzung Analytiker

Berater Konzeption

Abb. 4.3: Herangehensweisen an Personalentwicklungsaufgaben

Personalentwicklungskompetenzen Was wird von einem Personalentwickler erwartet? Er soll: – – – – – – – –

Bedarfe ermitteln, Orientierung geben, Lern- und Vernderungsprozesse begleiten, Projekte steuern, Identitt und Motivation vermitteln, Konflikte bewltigen, Zusammenarbeit initiieren und fçrdern, Entwicklungsfortschritte und Erfolge kontrollieren.

Einige der dazu bençtigten Kompetenzen sind in Tabelle 4.2 wiedergegeben (vgl. Mller-Vorbrggen 2006b, S. 576; Olesch 2000, S. 190 ff.).

48

Grundlagen

Tab. 4.2: Kompetenzu¨bersicht (alphabetisch geordnet)

Fachkompetenz

perso¨nliche Kompetenz

arbeitsrechtliche Kenntnisse betriebswirtschaftliche Kenntnisse lernpsychologisches Wissen organisationspsychologisches Wissen pa¨dagogische Kenntnisse sozialpsychologisches Wissen

Analysevermo¨gen Belastbarkeit Engagement Flexibilita¨t Glaubwu¨rdigkeit Integrita¨t Kreativita¨t Lernfa¨higkeit Selbstkritik Selbststa¨ndigkeit vernetztes Denken Zielorientierung

Methodenkompetenz

Sozialkompetenz

analytische Fa¨higkeit didaktische Kenntnisse EDV-Kenntnisse Evaluationstechniken Organisationsgeschick Pra¨sentationsfa¨higkeit Projektmanagement strategisches Denken und Handeln Transfersteuerung

Durchsetzungsvermo¨gen Einfu¨hlungsvermo¨gen Kommunikationsfa¨higkeit Konfliktfa¨higkeit Kontaktsta¨rke Motivationsvermo¨gen U¨berzeugungskraft Teamfa¨higkeit

r r r

r

Der Zugang zum Berufsfeld Personalentwicklung ist bis heute heterogen. Fachspezifische Studiengnge sind erst in der Entstehungsphase. In dem sehr breiten Handlungsfeld wird jeder in der Praxis gemß seiner Ausbildung und seines Kompetenzprofils Schwerpunkte setzen, die nicht zwangslufig mit den Erfordernissen des Unternehmens bereinstimmen. Selbstkritik, Flexibilitt und die Bereitschaft zur Weiterbildung sind wichtige Voraussetzungen erfolgreicher Aufgabenerfllung.

In diesem Kapitel werden folgende Fragen beantwortet: u u u

5

Worauf ist bei der Maßnahmenplanung und -durchfhrung zu achten? Welche Methoden werden im Rahmen der Personalentwicklung eingesetzt? Welche Vor- und Nachteile sind damit verknpft?

Werkzeugkasten

In der Personalentwicklung geht es um Wissen, Wollen und Kçnnen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Nach den drei klassischen Lernzielbereichen geordnet, werden kognitive, affektive und verhaltensbezogene (psychomotorische) Lernziele1 angestrebt, die in der Regel miteinander verknpft sind.

Erwachsenenlernen Die Lerngesetze des Konditionierens, Modelllernens und kognitiven Lernens gelten fr Kinder, Jugendliche und Erwachsene gleichermaßen. Dennoch fhlen sich viele Berufsttige dem schulischen Lernen „entwachsen“. Mindestens so stark wie (ihre) Kinder leiden sie unter Prfungs- und Versagensngsten. Sie verbinden Lernen eher mit Zugeben von Defiziten als mit einem persçnlichen Entwicklungsfortschritt. Daher ist von Bedeutung, wie die Maßnahme eingeleitet, der Rahmen („setting“) gewhlt, die Teilnehmer „abgeholt“ und der Transfer erleichtert werden. Tab. 5.1: Merkpunkte zum Lernen bei Erwachsenen

– – – – –

Die Lernziele sind transparent. Der Rahmen und die Atmospha¨re fo¨rdern die Aufnahmebereitschaft. Das Lernen ermo¨glicht Autonomie und Selbststeuerung. Bisher gesammelte Erfahrungen dienen als Anknu¨pfungspunkte. Der Praxisbezug der Lerninhalte ist erkennbar.

1 Korrekterweise sollte von „Lehr-Lern-Zielen“ gesprochen werden, da ein Lehrziel erst dann

zum Lernziel wird, wenn der Lernende es sich zu Eigen macht.

50

Grundlagen

Die in Tabelle 5.1 wiedergegebenen Prinzipien des Lernens von Erwachsenen sind aus der Pdagogischen Psychologie und Andragogik abgeleitet (vgl. Koopmans 2005).

Projektphasen Ein Personalentwicklungsprojekt kann in verschiedene Phasen unterteilt werden. In der Orientierungsphase erfolgt die Auftragsklrung. Hufig trifft die erste Anfrage noch nicht den Kern des Problems. Hinter dem genannten Thema kçnnen andere Inhalte, aber auch andere Ziele verborgen sein. Auch gilt es zu klren, welche Rolle dem Personalentwickler bei der Umsetzung zugedacht ist („Rollenklrung“). Ein zentraler Punkt ist die Frage nach dem finanziellen Budget. Ein Personalentwickler sollte in der Lage sein, den erforderlichen finanziellen Rahmen mit einer Unter- und Obergrenze abzuschtzen und mit den Vorstellungen des Auftraggebers abzustimmen. Handelt es sich um einen externen PE-Anbieter, so lohnt sich fr ihn erst nach einem persçnlichen Gesprch, in dem die Rahmenbedingungen abgesteckt worden sind, ein schriftliches Angebot zu erstellen. Fordert der potenzielle Auftrageber ein Angebot schriftlich oder fernmndlich an, verweigert sich aber einem persçnlichen Vorgesprch zur Auftragsklrung, so handelt es sich in der Regel um ein Vergleichsangebot, das in manchen Unternehmen zwar vorliegen muss, dem aber wenig Beachtung geschenkt wird. Nach einem Vertragsschluss („Kontraktierung“), dem aktuelle Geschftsbedingungen zugrunde liegen sollten, beginnt die nchste Phase der Zusammenarbeit (vgl. Einsiedler et al. 1999, S. 78 ff.). Ein Beispiel zur Auftragsklrung: Der Geschftsfhrer ruft den Personalentwickler an und teilt ihm mit, dass er kurzfristig ein Kommunikationstraining fr alle Abteilungsleiter durchfhren soll. Der Personalentwickler bittet um Rcksprache, um die Inhalte abzuklren. Dabei stellt sich heraus, dass der Geschftsfhrer zufllig Zeuge einer heftigen verbalen Auseinandersetzung zwischen zwei Abteilungsleitern geworden ist. Er ist keineswegs „harmoniebedrftig“, aber die Lautstrke und die Wortwahl der Diskutanten missfiel ihm. Der Personalentwickler schlgt als Alternative eine Konfliktmoderation mit den beiden beteiligten Abteilungsleitern vor.

Die anschließende Diagnosephase dient der Klrung der Ausgangslage und der Konkretisierung des Soll-Zustands. Dabei kçnnen je nach Thema Dokumentenanalysen, Beobachtungen, mndliche oder schriftliche Befragungen eingesetzt werden. Auch sollte geklrt werden, was bisher zur Bearbeitung des Themas unternommen wurde und mit welchem Erfolg dies geschah. Je besser der Personalentwickler das Unternehmen kennt, desto grçßer sind die Erfolgsaussichten. Auf welcher Ebene ist der Auftraggeber im Unternehmen angesiedelt? Wie groß ist sein Einfluss? Welche Widerstnde gibt es? Welche Tabus sind zu beachten? Ein Beispiel fr eine unerwartete „Falle“:

Werkzeugkasten

51

Ein mittelstndisches Unternehmen plant ein Kommunikationstraining fr Vertriebsmitarbeiter. Der Personalentwickler hat hierzu ein externes Trainingsinstitut beauftragt. In der Diagnosephase stellt sich heraus, dass die Mitarbeiter des Vertriebs einschließlich des Vorgesetzten auf den unternehmensinternen Personalentwickler nicht gut zu sprechen sind, da das anberaumte Training nicht ihren Wnschen entspricht. Die Chancen einer erfolgreichen Durchfhrung sind gering.

Auch mçgliche spezielle Erwartungen von Auftraggeber- und Teilnehmerseite bezogen auf Ort, Inhalte und Programmbestandteile sollten erfragt werden, um Missverstndnisse zu vermeiden oder frhzeitig ausrumen zu kçnnen. Die operative Planung des PE-Projekts bezieht sich auf die Inhalte, den konkreten Ablauf und die Rahmenbedingungen (vgl. Becker 2005). Auch wenn das Hauptaugenmerk auf den Inhalten liegt, sollte die ußeren Bedingungen wie der Durchfhrungsort bei externen Veranstaltungen nicht vernachlssigt werden. Erfahrene Trainer wissen, dass ein zu lautes Hotel, wenig schmackhaftes Essen und fehlende Freizeitmçglichkeiten die Teilnehmermotivation und damit den Erfolg der Veranstaltung gefhrden kçnnen.

Orientierung

Diagnose

Projektplanung

Durchführung

Erfolgskontrolle

Abb. 5.1: Phasen eines Personalentwicklungsprojekts

Whrend der Durchfhrung ist ein fortwhrender Abgleich zwischen Plan und Ablauf erforderlich. Eine schnelle Reaktion bei Abweichungen und der Umgang mit Unerwartetem sind erfolgskritisch in dieser Phase. Whrend der Durchfhrung sind die Voraussetzungen zum Transfer in die Praxis zu schaffen. Dies geschieht durch die Wahl praxisbezogener Beispiele, den Einbezug der Teilnehmer, die Formulierung von Umsetzungsaufgaben und Selbstverpflichtungen. Bewhrt haben sich auch modularisierte Maßnahmen, die nach einer oder mehreren Anwendungsphasen wieder einen moderierten Erfahrungsaustausch vorsehen. Aktuelle PE-Konzepte setzen im Zuge der Individualisierung von Trainingsmaßnahmen Transfercoachs ein. Diese nehmen schon vor dem Training Kontakt zu den Teilnehmern auf, klren Bedarfe, Erwartungen und mçgliche Befrchtungen ab und begleiten die Teilnehmer in der Umsetzungsphase. Der Mehraufwand wird ber den hçheren Trainingserfolg gerechtfertigt. Zur ausfhrlichen Darstellung der Mçglichkeiten der Erfolgskontrolle sei auf das entsprechende Kapitel in diesem Band verwiesen. Wichtig ist die Differenzierung zwischen dem direkten Feedback an den Durchfhrungen whrend und im Anschluss an die Maßnahme und die zeitlich gestaffelte Erfolgskontrolle der Anwendung und Brauchbarkeit der Inhalte in der Praxis. Eine Rckmeldung der ermittelten Ergebnisse an den Auftraggeber und eine Rekapitulation des gesamten Projekts im Sinne der Qualittsverbesserung sollte den Abschluss bilden.

52

Grundlagen

Tab. 5.2: Leitfragen zum Projektablauf

Orientierungsphase:

– – – –

Welches Ziel soll erreicht werden? Mit wem? Bis wann? Wer stellt das Budget zur Verfu¨gung?

Diagnosephase:

– – – –

Welche Ausgangsbedingungen/Voraussetzungen liegen vor? Was wurde bisher unternommen? Mit welchem Erfolg? Welche Erwartungen existieren in Bezug auf die Thematik?

Projektplanung:

– – – – – – –

Welche Wege/Mo¨glichkeiten zur Zielerreichung sind bekannt? Wer fu¨hrt das Projekt kompetent durch? Welche Methoden/Instrumente stehen zur Verfu¨gung? Wo kann/ko¨nnen die Maßnahme/n durchgefu¨hrt werden? Wie lange dauert/dauern die Maßnahme/n? Welche Kosten entstehen? Welche organisatorischen Vorarbeiten (Hotelbuchungen, Reiseplanung etc.) sind zu leisten?

Durchfu¨hrung:

– – – –

Wurde die Vorbereitung erfolgreich abgeschlossen? Wann muss die Information an alle Beteiligten erfolgen? Wie la¨uft die Durchfu¨hrung ab? Wie erfolgt die Transfersicherung?

Erfolgskontrolle:

– – – – –

Wie beurteilen die Teilnehmer die Inhalte, das Vorgehen, die Moderation? Welche weiteren Erfolgsindikatoren sind zu pru¨fen? Wie hoch ist der Grad der Zielerreichung? Wann und wie erfolgt das Feedback an den Auftraggeber? Welcher Schlussfolgerungen sind fu¨r zuku¨nftige Projekte abzuleiten?

Werkzeugkasten

53

Methodenu¨berblick Im Folgenden werden hufig genutzte Methoden mit ihren Vor- und mçglichen Nachteilen kurz geschrieben (vgl. Ryschka et al. 2005; Brinkmann 1999). Neuberger (1994, S. 178) konstatiert: „Es gibt keine ‚beste‘ Methode“, es gibt aber eine angemessen erscheinende, bevorzugte, verfgbare und/oder finanzierbare. Die alphabetisch geordnete Aufzhlung erhebt keinen Anspruch auf Vollstndigkeit. Kombinationen verschiedener Instrumente sind mçglich. Die Methodenauswahl sollte abhngig gemacht werden von: 1. 2. 3.

dem Entwicklungs- und Fçrderziel, der Persçnlichkeit der zu fçrdernden Person oder der Personen, den mit dem Einsatz verbundenen Kosten.

Die Kurzbeschreibung wird durch die Aufzhlung zentraler Kompetenzen, die damit gefçrdert werden kçnnen, ergnzt. Action Learning: Sammelbegriff fr das selbststndige Bearbeiten einer (realen) Problemstellung zumeist in einer Gruppe unter Begleitung eines Personalentwicklers. Sowohl das Vorgehen als auch die Ergebnisse werden unter Fçrdergesichtspunkten diskutiert. q + –

Fçrderung unter anderem von: Selbststndigkeit, Projektmanagement, Teamfhigkeit. Pro: Praxisbezug der Aufgabe fçrdert die Motivation, enge Verbindung zwischen Geschfts- und Personalentwicklungszielen. Contra: In der Praxis ist nicht immer eine optimal zum Fçrderbedarf passende Aufgabenstellung verfgbar, die Aufgabe muss hufig zustzlich zum Tagesgeschft erledigt werden.

Assessment Center (AC): Eine Gruppe von Teilnehmern wird von trainierten Beobachtern in unterschiedlichen bungen nach vorab definierten Kriterien beurteilt. Ist nur ein Kandidat beteiligt, so handelt es sich um ein Einzel-Assessment Center. Assessment Centers werden zur Personalauswahl und zur Potenzialanalyse im Rahmen der Personalentwicklung eingesetzt. Bei Standard-Verfahren sind die bungsinhalte unabhngig von der Branche, in der das Unternehmen ttig ist. Bei firmenspezifischen Verfahren werden die bungen speziell auf das Unternehmen zugeschnitten, was die Akzeptanz bei den Beteiligten erhçht. Außerdem wird differenziert zwischen statischen AC, die sich auf die Analyse zu einem Zeitpunkt beschrnken, und dynamischen AC, die Analyse- und Lernphasen miteinander verknpfen. q

Fçrderung unter anderem von: Strken- und Schwchenanalyse, Abgleich von Selbst- und Fremdwahrnehmung, Optimierung beruflicher Einsatzmçglichkeiten, Laufbahnplanung.

54

+

–

Grundlagen

Pro: strukturiertes Analyseverfahren, systematische verhaltensbezogene Informationssammlung, kriterienbezogene Beurteilung, Einbindung der Fhrungskrfte in die PE. Contra: hoher Entwicklungs- und Durchfhrungsaufwand.

Auslandsentsendung: In einem in der Regel vorab definierten Zeitraum wird eine Aufgabe in einer auslndischen Tochtergesellschaft bernommen. q + –

Fçrderung unter anderem von: Fremdsprachenkenntnis, Selbststndigkeit, generalistischem Denken und Handeln, interkultureller Kompetenz. Pro: Erweiterung des Aufgabenspektrums, Bewhrungsaufgabe, Vorbereitung auf eine Leitungsfunktion. Contra: schwierige Lebens- und Arbeitsbedingungen in manchen Regionen, Konflikte Privatleben und Beruf, Probleme bei der Wiedereingliederung.

Beobachtungslernen, Lernen am Vorbild: Der Teilnehmer begleitet einen erfahrenen Kollegen, der ber die gewnschte Fhigkeit, Kompetenz oder Qualifikation verfgt. Die erfahrene Person sollte bereit und in der Lage sein, ihre Strategie zu erlutern und gemeinsam mit der zu fçrdernden Person zu diskutieren. q + –

Fçrderung unter anderem von: interkultureller Kompetenz, Verhandlungs-, Verkaufstechniken. Pro: arbeitsplatznah, realistisch. Contra: Nicht alle Experten kçnnen ihr Vorgehen selbstkritisch reflektieren und den Novizen didaktisch geschickt vermitteln; manche neigen dazu, ihre Handlungsweise als die einzig richtige darzustellen; Imitation unterbindet Kreativitt.

Business TV: Großunternehmen produzieren Fernsehsendungen, die „live“ oder in aufgezeichneter Form in den verschiedenen Standorten ausgestrahlt werden. Dabei kçnnen bekannte Moderatoren und Schauspieler zum Einsatz kommen. q + –

Fçrderung unter anderem von: Identifikation („corporate identity“). Pro: gleichzeitige Vermittlung von Inhalten an eine große Personenzahl. Contra: primr einseitige Informationsvermittlung (selbst dann, wenn ein Rckkanal geschaltet wird), fçrdert die Rezipientenhaltung, kostenintensiv.

Coaching: individuelle Beratung und Untersttzung einer Person (Coachee) durch einen in der Regel externen Berater (Coach) mittels Gesprchen, Erfahrungsaustausch und intensivem persçnlichen Feedback (Variante: Team-Coaching). Der Aufbau von Vertrauen und Verschwiegenheit ist unabdingbare Voraussetzung fr die erfolgreiche Zusammenarbeit. Die Themen reichen oft ber den beruflichen Bereich hinaus.

Werkzeugkasten

q

+ –

55

Fçrderung unter anderem von: Entscheidungsfindung, Problem- und Konfliktbewltigung, Fhrungstechniken (im Team zustzlich: Verbesserung der Zusammenarbeit). Pro: intensives Eingehen auf individuelle Probleme. Contra: kostenintensiv (insbesondere bei lngerer Dauer).

E-Learning, Computer Based Training (CBT): Der Teilnehmer nutzt elektronische Medien (Computer, Internet) zur Aneignung neuer Wissensinhalte. Erfolgreich sind didaktisch aufbereitete, interaktive Programme, die in kleine Lernschritte eingeteilt sind. Die Teilnehmer sollten mit dem genutzten Medium vertraut sein. Kommt das Internet oder ein Intranet zum Einsatz, wird von „Web Based Training“ gesprochen. Kombinationen zwischen selbstgesteuert-individuellem und angeleitetem Lernen in Gruppen („blended learning“) helfen bei der Erreichung des Lernziels. Eine andere Variante des E-Learning ist das „virtuelle Klassenzimmer“ („virtual classroom“). Dozent und Teilnehmer sind zwar rumlich getrennt, Bild und Ton werden aber elektronisch bertragen (vgl. Video-Konferenzen). q

+ –

Fçrderung unter anderem von: Aneignung von Fremdsprachen, Fachwissen, Selbststndigkeit, Zeitmanagement, Kompetenz im Umgang mit elektronischen Medien. Pro: Anpassung an den individuellen Arbeitsrhythmus, selbstgesteuertes Lerntempo, Flexibilitt. Contra: Anfangsmotivation schwindet schnell bei fehlender (sozialer) Lernuntersttzung, Lernprogramme mssen hufig aktualisiert werden, hohe Hard- und Softwarekosten.

Einweisung: strukturierte Anleitung zur Ausfhrung einer neuen Aufgabe oder zur Nutzung neuer Arbeitsgerte. q + –

Fçrderung unter anderem von: Handlungskompetenz, Organisationsfhigkeit. Pro: systematische Fçrderung am Arbeitsplatz. Contra: Oft werden die Kenntnisse des Novizen von ihm selbst und von Vorgesetzten nicht korrekt eingeschtzt und die Einweisung nicht ausreichend vorbereitet.

Exkursion: Besuch zum Beispiel in einem anderen Unternehmen, gekoppelt mit einem Erfahrungsaustausch, um Anregungen fr den eigenen Arbeitsbereich, beispielsweise zur Prozessverbesserung zu erhalten (Bsp. „benchmarking“, Qualittsmanagement). q +

Fçrderung unter anderem von: Ideenfindung, Motivation, Netzwerkbildung. Pro: Erweiterung des Gesichtskreises, Anregungen zur Verbesserung.

56

–

Grundlagen

Contra: Wichtiges wird nicht offenbart (Betriebsgeheimnisse) oder Vergleichbarkeit fehlt, Exkursion wird zum Betriebsausflug: Fachlichkeit bleibt auf der Strecke.

Fallstudie/Unternehmensplanspiel: An einem fiktiven Beispiel werden Problemlçsungen, neue Aufgaben oder die Steuerung eines Unternehmens erprobt. q + –

Fçrderung unter anderem von: Problemlçsetechniken, unternehmerischem Denken und Handeln, Teamfhigkeit. Pro: geeignet zur Potenzialanalyse, Erlernen betriebswirtschaftlicher Kenntnisse, Erkennen von Zusammenhngen. Contra: zeit- und kostenintensiv, Beispiele hufig arbeitsplatzfern, Qualitt differiert stark, zum Teil unzulssige Komplexittsreduktion.

Feedback: (kurze und prgnante) Rckmeldungen zum eigenen Verhalten von Vorgesetzten, Kollegen und/oder Mitarbeitern in offener oder anonymisierter Form. q + –

Fçrderung unter anderem von: Selbst- und Fremdwahrnehmung, Beurteilungs- und Kommunikationsfhigkeit. Pro: Anregung zur Verhaltensnderung, Fçrderung konstruktiver Zusammenarbeit. Contra: mangelnde Beachtung der Feedback-Regeln, Dominanz negativer Kritik.

Fçrderkreis: Teilnehmer aus unterschiedlichen Bereichen/Standorten werden zu einer Gruppe zusammengefasst, die verschiedene Fçrdermaßnahmen durchluft, Erfahrung zu bestimmten Themen austauscht oder gemeinsam Problemlçsungen erarbeitet. q

+

–

Fçrderung unter anderem von: Motivation, Netzwerkbildung, bereichsbergreifendem Denken und Handeln, Prsentationstechnik, Projektmanagement. Pro: bei einer Kombination von Potenzialanalyse und Fçrderung gute Voraussetzung fr bedarfsgerechte Personalentwicklung, Vorbereitung auf eine Managementaufgabe, Mitarbeiterbindung. Contra: zeit- und kostenintensiv, Karriereerwartungen kçnnen nicht erfllt werden.

Job Enlargement: neue, an das bisherige Arbeitsfeld angrenzende Aufgaben werden bertragen; Fçrderung erfolgt primr durch den direkten Vorgesetzten. q + –

Fçrderung unter anderem von: Fachkompetenz, Organisationsfhigkeit. Pro: Ttigkeit wird abwechslungsreicher, Bewhrungsaufgabe, Vorbereitung auf bernahme erweiterter Aufgaben. Contra: Gefahr der berlastung.

Werkzeugkasten

57

Job Enrichment: In dem bisherigen Arbeitsbereich werden hçherwertige Aufgaben, zum Beispiel erweiterte Entscheidungsbefugnisse, bertragen. q + –

Fçrderung unter anderem von: Selbststndigkeit, unternehmerischem Denken und Handeln, Entscheidungsfhigkeit, Verantwortungsbewusstsein. Pro: Ttigkeit wird abwechslungsreicher, Motivation. Contra: Diese Art der Fçrderung „on the job“ wird oft nicht bewusst als Mçglichkeit zur Personalentwicklung eingesetzt.

Job Rotation: (zeitweise) bernahme gnzlich anderer Aufgaben, unter Umstnden verbunden mit einem Ortswechsel. q + –

Fçrderung unter anderem von: Fachkompetenz, Selbststndigkeit, bereichsbergreifendem Denken und Handeln. Pro: Vergrçßerung der Einsetzbarkeit, Vorbereitung auf die bernahme erweiterter Aufgaben. Contra: jeweils erneute, zum Teil zeitaufwndige Einarbeitung notwendig.

Kollegiale Beratung: strukturiertes Vorgehen zur Problemlçsung in Kleingruppen. q + –

Fçrderung unter anderem von: Selbststndigkeit, Problemlçsung, Konfliktbewltigung, Teamfhigkeit. Pro: Hilfe zur Selbsthilfe, gegenseitige Untersttzung und Entlastung durch Aussprache. Contra: Einfhrung in die Methode und Begleitung der Gesprchskreise notwendig, vorschnelle Lçsungen und berforderung Einzelner nicht ausgeschlossen.

Konferenzteilnahme: Teilnahme an (in der Regel) vortragsbasierten (Fortbildungs-) Veranstaltungen. q + –

Fçrderung unter anderem von: Fachkompetenz, Netzwerkbildung. Pro: Motivation, Anregung zur Verbesserung. Contra: Hufig tritt der inhaltliche Ertrag gegenber den sozialen Kontakten zurck, bei Wettbewerbern und Personalberatern beliebtes Forum zur Abwerbung.

Lernstatt: Der Teilnehmer erwirbt arbeitsplatznah neues Wissen, Fhigkeiten und Fertigkeiten, hufig produktionsnah eingesetzt. q + –

Fçrderung unter anderem von: Fachkompetenz. Pro: Ttigkeit wird abwechslungsreicher, Motivation, Qualittsverbesserung. Contra: Ohne Vorbereitung und Begleitung bleiben positive Ergebnisse aus.

58

Grundlagen

Mediation: moderierter Prozess, um offene oder verdeckte Konflikte zu schlichten und zu bewltigen. q + –

Fçrderung unter anderem von: Zusammenarbeit, Kommunikation, Entscheidungsfhigkeit, Konfliktbewltigung. Pro: Erarbeitung tragfhiger Problemlçsungen; hilft den Beteiligten, „das Gesicht zu wahren“. Contra: Grundbereitschaft zur Lçsungsfindung sollte vorhanden sein; um keine „Defizite“ zu offenbaren, hufig erst spt eingesetzt.

Mentoring: Eine erfahrene Fhrungskraft (Mentor) betreut und bert einen jngeren Mitarbeiter (Mentee). Der Zeitraum des Mentoring sollte vor dem Start definiert werden. Es kçnnen Fachwissen und Erfahrungen weitergegeben werden. q +

–

Fçrderung unter anderem von: Motivation, Mitarbeiterbindung, Konfliktbewltigung. Pro: Alltagsprobleme kçnnen bearbeitet und firmenspezifische Themen von „Insidern“ diskutiert werden; auch die Mentorenttigkeit selbst kann als Methode der Personalentwicklung genutzt werden. Contra: Ohne Mentorentraining ist die Qualitt der Fçrderung sehr unterschiedlich und es bleiben Chancen ungenutzt.

Mitarbeiterbefragung: Mittels eines standardisierten Erhebungsinstruments werden die Beschftigten zu verschiedenen Themen (Arbeitsbedingungen, -klima, Zusammenarbeit etc.) befragt. Ergnzend werden unter Umstnden Interviews und Workshops durchgefhrt. q + –

Fçrderung unter anderem von: Informationsaustausch, Mitarbeiterbindung, Qualittsmanagement. Pro: Die systematische Informationssammlung dient zum Einbezug der Beschftigten und zeigt Verbesserungsbedarf auf. Contra: Eine Mitarbeiterbefragung ist aufwndig in Durchfhrung und Auswertung. Sie gewinnt erst dann an Aussagekraft, wenn bei mehrmaliger Befragung Verlufe erkennbar werden. Auch kann sie als Instrument zum undifferenzierten Protest missbraucht werden. Unterschtzt werden die auf Mitarbeiterseite geweckten hohen Erwartungen einer (schnellen) Vernderung im Sinne des aufgezeigten Bedarfs. Wenn diese nicht erfolgen, resultiert Demotivation.

Moderation: Der Prozess der Zielerreichung wird bei einer Gruppe von Teilnehmern untersttzt. Techniken zur Ideenfindung, Systematisierung und Entscheidungsfindung kommen zum Einsatz. q

Fçrderung unter anderem von: Teambildung, Kreativitt, Projektmanagement, Problemlçsung, Entscheidungsfhigkeit.

Werkzeugkasten

+

–

59

Pro: Durch systematisches Vorgehen kçnnen qualitativ hochwertige Ergebnisse unter Einbezug aller Beteiligten erarbeitet werden; Konflikte vermieden werden. Contra: Ohne klare Vereinbarungen zum Abschluss ist der Praxistransfer gefhrdet.

Open Space: Technik der Großgruppenmoderation. Unter einem Leitthema werden in Teilgruppen auf abwechslungsreiche Weise Ergebnisse erarbeitet, hufig umrahmt durch ein unterhaltsames Begleitprogramm. q + –

Fçrderung unter anderem von: Partizipation, Ideenfindung, Motivation, Mitarbeiterbindung. Pro: Aktivierung einer großen Zahl von Beteiligten. Contra: nicht zu allen Themen einsetzbar, aufwndige Steuerung, Risiko stark divergierender und vager Ergebnisse.

Outdoor-Training: Eine Gruppe von Teilnehmern wird zumeist in freier Natur mit ungewohnten Aufgaben konfrontiert. Die Erfahrungen werden reflektiert. q + –

Fçrderung unter anderem von: Teamfhigkeit, Belastbarkeit, Verantwortungsbewusstsein. Pro: Gemeinsames Erlebnis außerhalb der Arbeitssituation „schweißt“ ein Team zusammen; Motivation, Anreiz. Contra: Risiko der berforderungen Einzelner, berschreiten persçnlicher Grenzen.

Praktikum: Zeitlich begrenzt lernt der Praktikant ein (Tochter-)Unternehmen oder einen Arbeitsbereich kennen. Unter Anleitung bernimmt er Aufgaben aus dem Tagesgeschft. Hauptschlich fr Berufsanfnger genutzt. q + –

Fçrderung unter anderem von: bereichsbergreifendem Denken und Handeln, Selbststndigkeit, Netzwerkbildung. Pro: Erweiterung des Erfahrungshorizonts; Chance, die Unternehmenskultur und einen neuen Aufgabenbereich kennen zu lernen. Contra: Betreuung muss gewhrleistet sein, Praktikanten werden oft nur zu Hilfsttigkeiten eingesetzt.

Projektmanagement: Eine (Sonder-)Aufgabe wird ber einen lngeren Zeitraum von einem in der Regel interdisziplinr zusammengesetzten Team (Projektteam, Task Force) bearbeitet. q

Fçrderung unter anderem von: unternehmerischem Denken und Handeln, Selbststndigkeit, Entscheidungsfhigkeit, Verantwortungsbewusstsein, Problemlçse- und Fhrungstechniken.

60

+ –

Grundlagen

Pro: Entscheidungs- und Handlungsspielraum fçrdern die intrinsische Motivation. Contra: Koordinations- und Fhrungsprobleme zwischen Hauptttigkeit und Projektarbeit.

Prozessbegleitung: Vernderungsprozesse (Umstrukturierungen, Unternehmensbernahmen, -zusammenschlsse) werden in Form von Einzelgesprchen, Workshops und Sitzungsmoderation durch eine nicht zum System gehçrende Person untersttzt. q + –

Fçrderung unter anderem von: Arbeitstechnik, Zeitmanagement, Entscheidungsfhigkeit, Konfliktbewltigung. Pro: zielfhrendes Vorgehen im Change Management unter Einbezug aller Beteiligten. Contra: kostenintensiv, kein „Allheilmittel“ bei dramatischen Einschnitten.

Qualitts-, Gesundheitszirkel: Eine Gruppe von Personen trifft sich mehrfach zur Erarbeitung von Vorschlgen zur Qualittsverbesserung oder betrieblichen Gesundheitsfçrderung. Ein Moderator hilft bei der Strukturierung der Treffen. q + –

Fçrderung unter anderem von: Selbstverantwortlichkeit, funktionsbergreifendem Denken. Pro: Einbezug und Partizipation tragen zur Motivation bei. Contra: Wenn Vorschlge nicht umgesetzt werden (kçnnen) oder keine zeitliche Limitierung des Zirkels vereinbart wird, erlischt das Engagement schnell.

Selbsterfahrung, Gruppendynamik: Der Teilnehmer erfhrt in einem moderierten Prozess unter Einsatz strukturierter Instrumente etwas ber sich und seine Wirkung auf andere. Ein Ziel ist die bereinstimmung von Selbst- und Fremdwahrnehmung. q + –

Fçrderung unter anderem von: Sensibilitt, Kommunikationsfhigkeit, Umgang mit anderen, Konfliktfhigkeit. Pro: intensiver Weg zur Persçnlichkeitsbildung. Contra: illegitim, wenn Teilnahme nicht freiwillig erfolgt; Methode schadet mehr als sie nutzt, wenn die erforderliche hohe Methodenkompetenz des Trainers fehlt.

Selbstorganisiertes Lernen: Neue Wissensinhalte werden mit Hilfe eines Lernpaten selbstgesteuert erarbeitet. Meist kommen dabei elektronische Medien und Lernprogramme zum Einsatz (hnlich: Fernstudium; „distance learning“). q

Fçrderung unter anderem von: Fachkompetenz, Arbeitstechniken.

Werkzeugkasten

+

–

61

Pro: Lernen erfolgt zeitlich und rumlich flexibel; aktuelle Lernsoftware bercksichtigt das Vorwissen; Tutoren, Lernpaten oder Lernpartnerschaften helfen die Motivation aufrecht zu erhalten. Contra: Motivation erlischt schnell, wenn auftauchende Schwierigkeiten nicht selbststndig behoben werden kçnnen; soziale Situationen sind softwaregesttzt nur unzureichend simulierbar, daher ist Themenbereich fr selbstorganisiertes Lernen begrenzt.

Seminar: Zu einem spezifischen Thema wird in einer lernfçrderlichen Atmosphre Wissen vermittelt und es werden Fhigkeiten und Fertigkeiten eingebt. Seminare finden fr ein bestimmtes Unternehmen (firmenspezifisch) oder mit einem Teilnehmerkreis aus unterschiedlichen Unternehmen (offen) statt. q

+ –

Fçrderung unter anderem von: Fachkompetenz, Kommunikationsfhigkeit, Fhrungsfhigkeit, Stress- und Konfliktbewltigung, Projektmanagement, Arbeitstechniken, Netzwerkbildung. Pro: Mit Abstand zum Tagesgeschft und mçglichst stressfrei wird das Wissens- und Verhaltensspektrum erweitert. Contra: Ziele der Auftraggeber sind verglichen mit der Seminardauer und den damit verbundenen Einwirkungsmçglichkeiten oft weit berhçht Je nach Thema und Durchfhrungsform wird durch Seminare die Rezipientenhaltung gefçrdert; wenn kein intensiver Einbezug und eine Aktivierung der Teilnehmer erfolgt, ist nur geringer Praxistransfer zu erwarten.

Stellvertretung: Fr eine begrenzte Zeitdauer werden die Funktion und die Aufgaben eines Kollegen oder des Vorgesetzten bernommen. Mçglichkeiten einer Vertretungsregelung werden in der Praxis unter der Perspektive der Personalentwicklung noch zu wenig genutzt. q + –

Fçrderung unter anderem von: Fachkompetenz, Organisationsfhigkeit, Fhrungstechniken. Pro: Erweiterung der Einsatzfhigkeit, Vorbereitung auf die bernahme neuer Aufgaben, Bewhrungsaufgabe. Contra: berforderung, wenn die notwendigen Potenziale fehlen und keine Betreuung gewhrleistet ist.

Supervision: In einer Gruppe von Personen mit vergleichbaren Aufgaben und Positionen in der Unternehmenshierarchie werden Praxisflle vorgestellt. In einem moderierten Prozess werden hierzu Erfahrungen ausgetauscht und Problemlçsungen erarbeitet. q

Fçrderung unter anderem von: Kommunikationsfhigkeit, Umgang mit anderen, Stress- und Konfliktbewltigung.

62

+ –

Grundlagen

Pro: Eine besonders bei Dienstleistungsberufen, die intensive „Beziehungsarbeit“ erfordern, hilfreiche Methode, um die Arbeitsfhigkeit zu sichern. Contra: Durch Supervision kçnnen dauerhafte berforderung aus persçnlichen oder organisationsbezogenen Grnden nicht kompensiert werden.

Szenario-Technik: Zu einem vorher festgelegten Thema wird unter Zuhilfenahme von Kreativittstechniken eine Zukunftsprojektion erarbeitet (hnlich: Zukunftswerkstatt). q + –

Fçrderung unter anderem von: Innovation, Problemlçsetechniken, Denken in Zusammenhngen. Pro: Horizonterweiterung, Nutzung von kreativen Potenzialen in positiver Atmosphre. Contra: hoher Vorbereitungsaufwand und Zeitbedarf, wenn aussagekrftige Ergebnisse resultieren sollen.

Trainee-Programm: Der Teilnehmer durchluft mehrere Abteilungen (eventuell auch Standorte) nach einem festgelegten Zeitplan und lernt unterschiedliche Einsatzgebiete kennen. q + –

Fçrderung unter anderem von: Flexibilitt, bereichsbergreifendem Denken und Handeln. Pro: Kennenlernen des Unternehmens, fortlaufende Beurteilung in der Erprobungszeit und fundierte Einsatzentscheidung im Anschluss. Contra: aufwndig, da im jeweiligen Einsatzbereich eine Einarbeitung erfolgen und begleitende Betreuung gewhrt werden muss.

Training: Eine Erweiterung des Verhaltensspektrums zu einem spezifischen Thema wird durch Wissensvermittlung und bungen mit Reflexion des Erfolgs angestrebt. q + –

Fçrderung unter anderem von: Kommunikationsfhigkeit, Arbeitstechniken, Projektmanagement, Konfliktfhigkeit, Fhrungstechniken. Pro: Bei praxisnaher Aufbereitung der Themen ist eine Aneignung neuer Verhaltensweisen unter „geschtzten“ Bedingungen mçglich. Contra: Wenn dem Wunsch der Auftraggeber/Teilnehmer nach einfachen Regeln fr soziale Situationen („Kochrezepten“) entsprochen wird, so ist damit eine wenig erfolgversprechende Komplexittsreduktion verbunden.

Workshop: Eine Gruppe von Teilnehmern tauscht in einem moderierten Prozess zu einem spezifischen Thema Erfahrungen aus und erarbeitet gemeinsam Problemlçsungsanstze. q

Fçrderung unter anderem von: Kommunikationsfhigkeit, Teamarbeit, Konfliktfhigkeit, Projektmanagement, Fhrungstechniken.

Werkzeugkasten

+ –

63

Pro: Lçsungsfindung unter Einbezug und der Nutzung der Fhigkeiten aller Beteiligten, zeitçkonomisch. Contra: Ohne ausreichende Themenfokussierung und abschließende Vereinbarung, was bis wann unter Definition klarer Verantwortlichkeiten („To-doListe“) geschehen soll, bleiben die Resultate unverbindlich.

Systematisierungsansa¨tze Um den berblick bei der Vielfalt der Mçglichkeiten zu behalten, sind mehrere Systematisierungsanstze denkbar. Tab. 5.3: Systematisierung nach individuen- und teamzentrierten Methoden

Fokus auf das Individuum Auslandsentsendung Beobachtungslernen Business TV Coaching E-Learning Einweisung Einzel-Assessment-Center Exkursion Feedback Gesundheitszirkel Job Enlargement Job Enrichment Job Rotation Konferenzteilnahme Laufbahnberatung Leistungsbeurteilung Mentoring Potenzialanalyse Praktikum Selbsterfahrung Selbstorganisiertes Lernen Seminar Stellvertretung Training Train the Trainer Weiterbildungsbedarfsanalyse Zielvereinbarung

Fokus auf die Zusammenarbeit im Team Action Learning Fallstudie 360b-Feedback Fu¨hrungsgrundsa¨tze/ Leitbildentwicklung Gruppen-Assessment-Center Kollegiale Beratung Lernstatt Mediation Mitarbeiterbefragung Moderation Open Space Outdoor-Training Projektmanagement Prozessbegleitung Qualita¨tszirkel Seminar Supervision Szenario-Technik Teamentwicklung Training Unternehmensplanspiel Workshop

Moden in der Personalentwicklung zeigen sich in bevorzugter Auswahl bestimmter Methoden zu bestimmten Zeiten. So wurde beispielsweise in den siebziger Jahren

64

Grundlagen

mit gruppendynamischen Methoden experimentiert. Es folgte eine Phase, in der Kommunikationstrainings auf transaktionsanalytischer Basis aktuell waren. In den achtziger Jahren wurden systemtheoretische Anstze zur Organisationsentwicklung propagiert und Outdoor-Trainings zur Teamentwicklung. In den neunziger Jahren gewann das selbstgesteuerte Lernen an Bedeutung. Da Personalentwicklung vernderungsorientiert ist, liegt es nahe, Neues im Weiterbildungsmarkt auszuprobieren. Die Anbieter preisen neue Methoden an, um ihren Umsatz zu sichern und die Personalentwickler greifen diese auf, um innovativ zu erscheinen. Eine kritische Prfung, ob die Methoden zum Bedarf und den Zielen passen, sollte aber nicht ausbleiben.

On the job Off the job Auslandseinsatz Konferenz Seminar Training Workshop

Assistenz E-Learning Job Rotation Projektarbeit Stellvertretung Trainee-Progr.

Near the job Gesundheitszirkel Lernstatt Mentoring Qualitätszirkel Supervision

Abb. 5.2: Arbeitsplatzbezug von PE-Maßnahmen

Ergnzend zu der Unterscheidung von PE-Maßnahmen hinsichtlich des Fokusses auf Individuum oder Team sowie des Arbeitsplatzbezugs ist auch folgende, an der Berufslaufbahn orientierte Systematik verbreitet: – – –

Into the job, Along the job (On the job, Near the job, Off the job), Out of the job.

Schließlich kann nach der Hufigkeit des Einsatzes auf verschiedenen Hierarchieebenen (s. Tab. 5.3) und zwischen offenen und firmenspezifischen Maßnahmen differenziert werden.

Werkzeugkasten

65

Corporate Universities Firmenspezifische Veranstaltungen zur Weiterbildung und Personalentwicklung werden aus mehreren Grnden gegenber firmenunspezifischen (von Teilnehmern aus unterschiedlichen Unternehmen besuchten, „offenen“) Veranstaltungen bevorzugt. Die Inhalte kçnnen auf das Unternehmen besser zugeschnitten werden. Wettbewerbern wird kein Einblick in firmenspezifische Probleme gewhrt. Die Bildung firmenbergreifender Netzwerke, die eine Abwanderung von Potenzialtrgern zur Folge haben kçnnte, wird nicht gefçrdert. Bei hufiger Durchfhrung sind eigene Veranstaltungen kostengnstiger. Parallel zum Wiederaufleben der „Elite-Diskussion“ in der Bildungspolitik und zum Trend der zunehmenden Privatisierung akademischer Ausbildungen wurden in Deutschland firmeneigene Weiterbildungszentren an angloamerikanischen Vorbildern orientiert seit Mitte der neunziger Jahre des letzten Jahrhunderts in „corporate universities“ oder „business schools“ umgewandelt (Heuser 1999; Kraemer u. Mller 2001). Große Unternehmen wie Lufthansa, DaimlerChrysler oder ThyssenKrupp zeigen damit nach außen und innen ihren Anspruch, Weiterbildung auf hohem Niveau zu betreiben. Zustzlich dienen die Einrichtungen dem Personalmarketing und der Mitarbeiterbindung. Das inhaltliche Angebot ist in der Regel eng an den unternehmensinternen Bedrfnissen ausgerichtet und international geprgt. Als Lehrende

Coaching

Coaching, Mentoring, Projekt-, Qualitäts-, Arbeitstechniken, Stressmanagement, Zeitmanagement, Führungstechniken, Konfliktbewältigung, Kommunikation Gesundheits-, Qualitätszirkel, Patenschaft, Arbeitstechniken, Kommunikation, TraineeProgramme, Lernstatt, Förderkreis

Abb. 5.3: Themenschwerpunkte nach Hierarchieebenen gegliedert

66

Grundlagen

kommen wenige fest angestellte und eine große Zahl von Gastdozenten zum Einsatz. Auch Fhrungskrfte aus dem jeweiligen Unternehmen fhren Lehrveranstaltungen durch. Ergnzt wird das Programm durch Gesprchskreise und weitere Veranstaltungen mit Mitgliedern aus Vorstand und Geschftsleitung. Positiv aus Unternehmenssicht sind die bedarfsgerechte Auswahl der Themen und Inhalte, die einfachere Kontrolle des Lernfortschritts und des Engagements der Teilnehmer sowie die Steigerung der Attraktivitt als Arbeitgeber. Ob solche Einrichtung auf Dauer bestehen, hngt unter anderem von der Ertragslage des Unternehmens ab. Anderenfalls werden sie das Schicksal der unternehmenseigenen Weiterbildungsakademien erleiden, die in konjunkturell schwierigen Zeiten zu hohe Fixkosten produzieren. Zunchst werden sie zur Sicherung der Auslastung fr Veranstaltungen anderer Anbieter geçffnet, danach ausgegliedert und schließlich wieder geschlossen. r r r

Beim Lernen im PE-Kontext werden Assoziationen zum schulischen Lernen vermeiden. Kenntnisse des Projektmanagements sind in der Personalentwicklung unabdingbar. Die jeweilige Methode sollte passend zur Zielgruppe, zur Unternehmenskultur und zum verfgbaren Budget ausgewhlt werden.

In diesem Kapitel werden folgende Fragen beantwortet: u u u

6

Worauf zielen PE-Controlling und Evaluation? Welche Methoden kommen zum Einsatz? Was ist der Unterschied zwischen effektiver und effizienter Personalentwicklung?

Controlling und Evaluation

Mit der Professionalisierung der Personalentwicklung steigt auch der Bedarf nach systematischer Steuerung und Erfolgskontrolle ihrer Aktivitten. Der aus der Betriebswirtschaft bernommene Controlling-Begriff sei als der bergeordnete klassifiziert, da er sowohl die Planung, Steuerung als auch die Kontrolle umfasst. Bei der Evaluation mit dem Ziel der Optimierung, Legitimation und Entscheidung wird zwischen prozessbegleitender und ergebnisorientierter differenziert. Je nach Auftraggeber fr die Evaluation und Interessenten am Ergebnis kçnnen unterschiedliche Kriterien und Verfahren zum Einsatz kommen.

Teilnehmer Geschäftsleitung

Vorgesetzte

Erfolg

Personalentwickler

Betriebsrat

Wissenschaftler

externe Anbieter

Abb. 6.1: Interessentengruppen („stakeholder“)

68

Grundlagen

Es wird zwischen strategischem Controlling, im Sinne der stndigen berprfung der aus den strategischen Unternehmenszielen abgeleiteten Personalentwicklungsziele, und dem operativen Controlling unterschieden. Das operative Controlling lsst sich wiederum in Kosten-, Prozess- und Ergebnis-Controlling untergliedern. „Whrend sich Evaluationskonzepte strker an den methodischen Standards empirisch-wissenschaftlicher Forschung orientieren [. . .] basieren Controlling-Konzepte auf der Idee einer schnellen, aber stndig wiederholten berprfung wirtschaftlicher Indikatoren, um gegebenenfalls [. . .] Kurskorrekturen vornehmen zu kçnnen“ (Greif u. Kluge 2004, S. 810). Tab. 6.1: Schritte im Bildungscontrolling (nach Neuberger 1994, S. 297)

1. 2. 3. 4. 5.

Entwicklung von Vorgaben Erfassung der Ist-Werte Soll-Ist-Vergleich Bewertung der Abweichungen Erarbeitung von Vera¨nderungsvorschla¨gen

Becker (2005, S. 311 ff.) empfiehlt die von Kaplan und Norton (1997) entwickelte Analyse- und Steuerungsmethode „Balanced Scorecard“ auch im Personalentwicklungsbereich (vgl. Zwingmann 2004). Damit kçnnen durch die Bercksichtigung und Quantifizierung immaterieller Einflussfaktoren die Planung und Steuerung verbessert werden. Neben den Kosten werden interne Prozesse, die Kundenperspektive sowie die Lern- und Entwicklungsperspektive einbezogen. Wenn die Suche nach aussagekrftigen, quantifizierbaren Indikatoren fr die genannten Bereiche erfolgreich ist, erleichtert dies die Planung, Kommunikation mit der Geschftsleitung und Integration der Personalentwicklung in die strategische Unternehmensplanung.

Legitimation des Handelns Konsequentes Personalentwicklungs-Controlling hilft den Erfolg der Maßnahmen zu sichern und trgt zur Legitimation gegenber internen oder externen Auftraggebern bei. Von der Bedarfsermittlung ber die Ressourcenplanung, Durchfhrung und Erfolgskontrolle wird der Prozess begleitet, berprft und adjustiert. Personalentwickler bewegen sich im Spannungsfeld zwischen perfektem Einsatz ihres Instrumentariums und pragmatischem Handeln in der Unternehmenswirklichkeit. Freimuth und Meyer (1997, S. 179) sprechen vom „Drama-Dreieck des Personalentwicklungscontrolling“ in der Praxis: einem „Eiertanz zwischen pragmatischen Lçsungen, Wissenschaftsanspruch und mikropolitischem Legitimationsbedrfnis“. Das PE-Controlling kann durch Maßnahmen des Qualittsmanagements untersttzt werden (nach Tçpper u. Hartmann 2006, S. 538):

Controlling und Evaluation

–

69

Zertifizierungen (z. B. nach DIN EN ISO 9000 ff., revidiert 2000; ISO = International Organization for Standardization), Akkreditierungen (durch Akkreditierungsagenturen), Gtesiegel (z. B. EFQM = European Foundation for Quality Management), Teilnahme an Wettbewerben (z. B. European Quality Award), Selbstevaluierung, Benchmarking, Balanced Scorecard.

– – – – – –

Zertifikat und Gtesiegel werden auf bestimmte Zeit vergeben, um die Nachhaltigkeit zu sichern. In der Praxis wird jedoch hufig große Energie in die Erfllung der geforderten Kriterien investiert, um danach wieder zum Tagesgeschft ber zu gehen („window dressing“). Außerdem erschwert fehlende Transparenz potenziellen Nutzern und Entscheidern den berblick. Ebenfalls kritisch sind Legitimationsprojekte zu beurteilen. Damit sind Projekte gemeint, die aufgrund verdeckter Intentionen „zum Erfolg verdammt“ sind. Sie stellen eine Form der Aufgabenerfllung dar, ber die auch in Fachkreisen nicht unbedingt offen gesprochen wird. Der Auftraggeber verfolgt ein anderes Ziel als das offenbarte. Beispiel: Ein 360b-Feedback wird durchgefhrt, um sich als fortschrittliches Unternehmen zu prsentieren, ohne die Absicht, daraus Konsequenzen abzuleiten. Oftmals werden Methoden eingesetzt, die gerade „en vogue“ sind (z. B. „business theatre“ zur Verbesserung der Unternehmenskultur), ohne dass die Methode stringent aus der Fragestellung abgeleitet wurde. Aktionismus ist die Folge. Tab. 6.2: Kennzeichen von Legitimationsprojekten

– – –

Außengerichtetheit Zieldiffusion Zeitgeistigkeit

Bei einem ansonsten knappen PE-Budget ist die Mittelbereitstellung fr derartige Projekte gewhrleistet. Personalentwickler lassen sich dabei leicht „in Versuchung fhren“, da sie zum einen darin eine gute Gelegenheit sehen, ihr Instrumentarium einzusetzen, und zum anderen sich der positiven Rckmeldung der Auftraggeber sicher sein kçnnen. Die Erfolgsindikatoren werden so gewhlt, dass die Evaluation das gewnschte Resultat erbringt. Dennoch schaden Legitimationsprojekte dem Unternehmen mehr als sie nutzen, da eine nachhaltig positive Wirkung fehlt und Ressourcen verschwendet werden. Drastisch formuliert: Aus dem Dienstleister wird eine Marionette. Neuberger (1992, S. 31) spricht vom Personalentwickler als Diener zweier Herren mit grundverschiedenen Erwartungen und leitet daraus das Risiko der „doppelten Kollusion“ ab.

70

Grundlagen

Legitimationsprojekte sind ein Beispiel dafr, dass die Durchfhrung einer Evaluation nicht mit qualittsbewussten Handeln gleichgesetzt werden darf. Aber auch fr alle anderen Aktivitten gilt nach Neuberger (1994, S. 65): „Es ist nicht entscheidend, was objektiv oder real passiert, sondern wie es etikettiert, ‚verkauft‘, gerahmt wird: der Sinn muß gestiftet werden [. . .]“.

Transfersicherung Bei der Transfersicherung steht die Verhaltensnderung im Vordergrund. Neben dem Wissen und Kçnnen spielen das individuelle Wollen, das soziale Drfen und Sollen sowie die situative Ermçglichung fr die Performanz eine Rolle (Rosenstiel 2003a, S. 79). Die Sicherung des Transfers beginnt schon bei der bedarfsgerechten Konzeption der PE-Maßnahme (vgl. Kanning 2010). Nur dann kann davon ausgegangen werden, dass die Inhalte fr die Teilnehmer brauchbar sind. Sie setzt sich ber alle Prozessschritte der Organisation und Durchfhrung fort (vgl. Neuberger 1994, S. 183 ff.). Tab. 6.3: Maßnahmen zur Transfersicherung

Zeit

Maßnahme

vorher

– bedarfsgerecht planen – angemessen konzipieren – Motivation wecken

wa¨hrend

– – – – – – –

nachher

– Feedback einholen – Vorgesetzte einbeziehen, Anwendungschancen ero¨ffnen – Follow-up-Veranstaltung durchfu¨hren

auf die Erwartungen/Befu¨rchtungen der Teilnehmer eingehen an den Erfahrungen der Teilnehmer anknu¨pfen interessant gestalten Teilnehmer einbeziehen Praxisbezug herstellen Lerntempo anpassen individuelle Zielvereinbarung

Ohne die Schaffung eines lern- und vernderungsfreundlichen Klimas im Unternehmen und die Untersttzung durch die Fhrungskrfte kçnnen die Beharrungstendenzen und Vernderungswiderstnde bei der Rckkehr in den betrieblichen Alltag dominieren. Die Motivation, das Erlernte umzusetzen, hat sich als wesentlicher Faktor erwiesen (Kehr et al. 1999). Solga (2005, S. 279 f.) betont in diesem Kontext die Wichtigkeit der Strkung der Selbstwirksamkeit, um die Anwendungsmotivation

Controlling und Evaluation

71

des Erlernten zu steigern. Einflussfaktoren sind Erfolgserlebnisse, Vorhandensein von Modellen, verbales berzeugen und die Kontrolle von kçrperlichen Reaktionen bei Angst und Stress (Bandura 1997).

Evaluation Ziele der Evaluation sind die Bewertung der Maßnahme und eine zuknftige Optimierung. Je nach Standpunkt sind mit einer Evaluation unterschiedliche Interessen und Erfolgsdefinitionen verbunden. Derjenige, der fr die Veranstaltung verantwortlich ist und sie durchfhrt, hat eine andere Sichtweise als ein Teilnehmer, der Geldgeber oder ein unabhngiger Wissenschaftler. Daher sollten bei der Ergebnisinterpretation die Motive, die mit der Evaluation verknpft sind, bercksichtigt werden. Die Wahl der Fragestellungen, die Auswahl der Methode und der Zeitpunkt der Durchfhrung sind maßgebliche Einflussfaktoren. Nach einer Umstrukturierungsphase gibt die Geschftsleitung eines Unternehmens die Entwicklung eines neuen Unternehmensleitbilds in Auftrag. Sie erhofft sich eine Imageverbesserung des Unternehmens nach innen und außen. Der beauftragte Unternehmensberater sieht es schon als Erfolg an, dass er einen renommierten Kunden gewonnen hat. Weiterhin strebt er nach einem auskçmmlichen Honorar bei vergleichsweise geringem Ressourceneinsatz. Der interne Personalentwickler achtet auf die Einhaltung des Zeitplans und des Budgets. Außerdem stellt er die Organisation und den Einbezug von relevanten Funktionstrgern sicher. Die ausgewhlten Mitarbeiter und Fhrungskrfte arbeiten „freiwillig gezwungen“ bei der Leitbildentwicklung mit. Im geplanten Zeitrahmen wird das Ergebnis, einschließlich einer Hochglanzbroschre, fr alle Beschftigten des Unternehmens vor der Geschftsleitung prsentiert. War das Projekt erfolgreich?

Betrachtet man das greifbare Ergebnis des Projekts („output“), so wurde nach den Regeln der Kunst erfolgreich gearbeitet, ein neues Unternehmensleitbild im vorgegebenen Zeitplan und unter Einhaltung der Budgetvorgaben entwickelt. Der gewnschte lngerfristige Effekt („outcome“), die Imageverbesserung, wurde nicht untersucht. Im Folgenden werden einige Leitfragen der Evaluation wiedergegeben, um die Komplexitt des Vorgehens und mçgliche Ergebnisunterschiede trotz gleicher Ausgangslage verstndlich zu machen (vgl. Neuberger 1994, S. 276 f.; Schwan u. Seipel 2002, S. 292 f.).

72

Grundlagen

Tab. 6.4: Leitfragen zur Evaluation

prozessorientierte Evaluation (formativ) Evaluationsplanung

Wer gibt den Auftrag? Welche Ziele werden verfolgt? Wer fu¨hrt die Evaluation durch? Was wird evaluiert? Welche Methodik wird benutzt? Welche personellen, zeitlichen, finanziellen und organisatorischen Ressourcen stehen zur Verfu¨gung?

Orientierungsphase

Wie groß ist die Unterstu¨tzung der Gescha¨ftsleitung? Wie gut sind die Ziele und Zeithorizonte gekla¨rt? Welche impliziten Ziele gibt es zusa¨tzlich zu den expliziten?

Diagnosephase

Was ergibt die Bedarfsanalyse? Wie gut werden die potenziellen Teilnehmer, Vorgesetzten, Arbeitnehmervertreter einbezogen?

Projektplanungsphase

Welche finanziellen Mittel stehen zur Verfu¨gung? Wer soll die Maßnahme durchfu¨hren („make or buy“)? Wie gut sind die Angebote kommuniziert? Wie intensiv werden die Inhalte nachgefragt?

Durchfu¨hrungsphase

Wie gut ist die Organisation gesichert? Wie angemessen sind die Rahmenbedingungen? Wie hoch ist die Teilnehmermotivation? Wie gut werden die Teilziele/Meilensteine erreicht? Gibt es unvorhergesehene Schwierigkeiten?

ergebnisorientierte Evaluation (summativ) Erfolgskontrolle

Wie bewerten die Teilnehmer die Maßnahme? Wie gut gelingt die Umsetzung in die Praxis? Welche Lernerfolge/Vera¨nderungen wurden erzielt? Wie hoch ist der Grad der Zielerreichung? Welche zusa¨tzlichen Effekte/Folgen zeigen sich? Gibt es Gegenreaktionen? Welcher Aufwand, welche Kosten sind entstanden?

Viele Methoden im Rahmen der Personalentwicklung besitzen primr Augenscheingltigkeit („face validity“). Sie wirken auf den Betrachter (Experte oder Laie) angemessen und Erfolg versprechend. Nachhaltigkeit in der Personalentwicklung bedeutet jedoch, nicht nur bei dem Teilnehmer oder dem Auftraggeber den Anschein zu erwecken, dass die Maßnahme den erwnschten Fortschritt bringt, sondern auch den kriterienbezogenen Nachweis zu fhren (vgl. Nolting 1997; Mller u. Koch 2006).

Controlling und Evaluation

73

Eine fachlich gut ausgebildete Nachwuchskraft bernimmt eine Gruppenleitung. Erst bernimmt sie damit disziplinarische Verantwortung fr mehrere Mitarbeiter. Diese sind zum Teil lter und berufserfahrener. Die Nachwuchskraft ist verunsichert. Als sie bemerkt, dass ein lterer Mitarbeiter Aufgaben nicht wunschgemß erledigt, droht sie ihm eine Abmahnung an. Es kommt zum Konflikt. Der bergeordnete Vorgesetzte fhrt mit beiden Beteiligten ein intensives Gesprch. Er ermuntert den langjhrigen Mitarbeiter, seinem jungen Vorgesetzten eine Chance zu geben und empfiehlt dem jungen Gruppenleiter die Teilnahme an einem Fhrungstraining. Der Nachwuchsmitarbeiter willigt ein und nimmt die nchste Mçglichkeit wahr. Kurz nach der Rckkehr stellt der bergeordnete Vorgesetzte eine „sehr unterkhlte“ Atmosphre in der Gruppe fest und beobachtet, dass die am Konflikt Beteiligen nur das Notwendigste miteinander sprechen. War das Fhrungsseminar erfolglos, handelte es sich um die richtige Maßnahme?

Verwendbarkeit („usability“) wird normbezogen mittels dreier Dimensionen definiert (Schmidt-Belz 2003, S. 173): 1. 2. 3.

Effektivitt (Genauigkeit und Vollstndigkeit der Zielerreichung), Effizienz (Ressourceneinsatz in Relation zum Ergebnis), Zufriedenheit (nutzerspezifisch).

Eine Personalentwicklungsmaßnahme ist dann effektiv, wenn sie das vorab definierte Ziel erreicht. Sie ist effizient, wenn der Mitteleinsatz das Ergebnis rechtfertigt. Nur bei Maßnahmen, die sich als effektiv herausstellen, lohnt sich die berprfung der Effizienz. Es lassen sich mehrere Evaluationsarten differenzieren (vgl. Phillips u. Schirmer 2005; Kießling-Sonntag 2003; Bortz u. Dçring 2002). Ausgehend von der Zufriedenheitsabfrage der Teilnehmer einer Maßnahme ber die berprfung des Wissensbzw. Fhigkeitszuwachses und den Transfer in die Praxis bis hin zur Kontrolle der Auswirkungen auf das Geschftsergebnis nehmen Komplexitt, Einfluss- und Stçrgrçßen zu. Maßgeblich fr die Wahl der Ergebnisinterpretation sollte die Relevanz der Daten fr den Auftraggeber sein (Thierau-Brunner et al. 1999; Mudra 2004; Fritz 2005; Domscheidt 2007). Eine Erfassung von ersten Eindrcken und Stimmungen direkt im Anschluss an eine Maßnahme kann schon whrend der Durchfhrung ein hilfreiches Feedback sein und rundet am Ende eine Veranstaltung ab („happy sheets“). Neben Fragebçgen werden hierzu zum Beispiel ein Stimmungsbarometer oder ein Blitzlicht eingesetzt. Diese Art der Evaluation mit sozial-emotionalem Fokus dient weniger der Kontrolle des Erkenntnisfortschritts als vielmehr dem Einbezug und der Ermittlung der Befindlichkeit. Vor einfachen kausalen Schlussfolgerungen, zum Beispiel dass die Teilnahme an PE-Maßnahmen die Bindung an das Unternehmen erhçht, sei jedoch gewarnt. So weist eine Studie von Debo und Montel (2006) darauf hin, dass ein positiver Zusammenhang zwischen Trainingsinhalt und Bindung an das Unternehmen („com-

74

Grundlagen

Tab. 6.5: Evaluationsarten und -methoden

Art

Fokus

Methode

Themen

Zufriedenheitsabfrage

affektiv

Befragung (mu¨ndlich, schriftlich)

Erwartungskonformita¨t der Inhalte, effektive Veranstaltungsleitung, ada¨quater Durchfu¨hrungsort

Lernkontrolle

kognitiv

Befragung, Test

Wissenszuwachs

Praxistransfer

konativ

Verhaltensbeobachtung, Befragung, Test

erweitertes Verhaltensspektrum, Fa¨higkeitszuwachs, Leistungssteigerung

Auswirkungen auf den Gescha¨ftserfolg

Effizienz

Kennzahlenermittlung

Umsatzsteigerung, Gewinnzunahme

mitment“) zwar besteht, aber entgegen der Erwartung: Nicht die Trainingsteilnahme fçrderte die Bindung, sondern Teilnehmer, die vor Beginn des Trainings hçhere Commitment-Werte aufwiesen, schtzten nach dem Training dessen Erfolg hçher ein. Lerntests messen den Wissenszuwachs. Sie haben einen kognitiven Fokus. In Abschlussprfungen werden beispielsweise Fach- oder Sprachkenntnisse vor der Vergabe von Zertifikaten berprft. Nicht eindeutig differenziert werden kann, welchen Anteil am Ergebnis der Trainer und welchen der Lernende hat. Die Bewertung des geleisteten Investments in betriebswirtschaftlichen Kennzahlen (z. B. EBITDA = „earnings before interest, tax, depreciation and amortisation“, ROCE = „return on capital employed“, ROI = „return on investment“) zur Effizienzmessung gestaltet sich wegen der Vielfalt der Einflussvariablen schwierig (vgl. Schneyder 2007; Weinheimer-Hoepermans, 2009). Darauf sollten Personalentwickler hinweisen, wenn sie „Zahlen“ liefern sollen. Wenn Modellrechnungen publiziert werden, kommen sie in der Regel zu einem positiven Resultat (z. B. Phillips u. Schirmer 2006; Hçft 2001). Bercksichtigt werden sollte jedoch, dass sie durch die Wahl der einbezogenen Variablen „gestaltbar“ sind. Selbst die reine Kostenkontrolle ist davon betroffen: Ob beispielsweise die Opportunittskosten, die anfallen, wenn ein Mitarbeiter whrend der Teilnahme an einer Maßnahme nicht an seinem Arbeitsplatz ist, mit einbezogen werden, kann das Ergebnis maßgeblich beeinflussen. Diese Schwierigkeit entbindet die Verantwortlichen nicht, selbstkritisch ihr Handeln zu reflektieren, Effekte zu kontrollieren und eine formative wie summative Evaluation vorzunehmen (Hring u. Voss 2000). In einem berblick zu Evaluationsstandards in Europa mit Hinweisen zur Fehlervermeidung wird zwischen Ntzlichkeits-, Durchfhrbarkeits-, Korrektheits- und Genauigkeitsstandards differenziert (Joint Committee on Standards for Educational Evaluation 2006).

Controlling und Evaluation

75

Tab. 6.6: Evaluationsstandards in Schlagworten (Joint Committee on Standards for Educational Evaluation 2006)

Nu¨tzlichkeit

N1 N2 N3 N4 N5 N6 N7

Ermittlung der Beteiligten und Betroffenen Glaubwu¨rdigkeit der Evaluatorin Umfang und Auswahl der Informationen Feststellung von Werten Klarheit des Berichts Rechtzeitigkeit und Verbreitung des Berichts Wirkung der Evaluation

Durchfu¨hrbarkeit

D1 D2 D3

praktische Verfahren politische Tragfa¨higkeit Kostenwirksamkeit

Korrektheit

K1 K2 K3 K4 K5 K6 K7 K8

Unterstu¨tzung der Dienstleistungsorientierung formale Vereinbarungen Schutz individueller Menschenrechte human gestaltete Interaktion vollsta¨ndige und faire Einscha¨tzung Offenlegung der Ergebnisse Deklaration von Interessenkonflikten finanzielle Verantwortlichkeit

Genauigkeit

G1 G2 G3 G4 G5 G6 G7 G8 G9 G10 G11 G12

Programmdokumentation Kontextanalyse Beschreibung von Zielen und Vorgaben verla¨ssliche Informationsquellen valide Informationen reliable Informationen systematische Informationsu¨berpru¨fung Analyse quantitativer Informationen Analyse qualitativer Informationen begru¨ndete Schlussfolgerungen unparteiische Berichterstattung Meta-Evaluation

r r r

Personalentwicklungs-Controlling umfasst konsequente Planung, Steuerung und berprfung der Aktivitten. Erfolgskontrolle dient der Legitimation des Personalentwicklungsaufwands. Je nach Auftraggeber und Ziel kçnnen sich die Evaluationsergebnisse bei gleichem Sachverhalt unterscheiden.

In diesem Kapitel werden folgende Fragen beantwortet: u u u

7

Was kennzeichnet nachhaltiges Wirtschaften? Welcher Zusammenhang besteht zwischen nachhaltigem Wirtschaften und Personalentwicklung? Welcher Stellenwert wird der Personalentwicklung zuknftig zukommen?

Nachhaltiges Wirtschaften und Personalentwicklung

Sustainability (in dem vorliegenden Kontext bersetzt als nachhaltige Entwicklung oder nachhaltiges Wirtschaften) ist zu einem Leitthema in Politik und Wirtschaft geworden. Die Vollversammlung der Vereinten Nationen hat die Jahre 2005–2014 zur Weltdekade fr nachhaltige Entwicklung ausgerufen. An Hochschulen (z. B. Uni Lneburg, FH Mnster) werden Master-Studiengnge mit dem Schwerpunkt Nachhaltigkeitsmanagement angeboten. Ein „Deutscher Nachhaltigkeitspreis“ wurde kreiert, was als Hinweis interpretiert werden kann, dass nachhaltiges Wirtschaften noch nicht alltglich ist. Begrifflich weit gefasst, wird etwas als nachhaltig bezeichnet, wenn es fr lngere Zeit wirksam und/oder besonders effektiv ist. Nachhaltigkeit in der Wirtschaft betrifft die Unternehmenskultur und ist mit Werten wie Ressourcenschonung, Verantwortung fr sptere Generationen, Menschlichkeit, Gerechtigkeit und Fairness verknpft (vgl. Biesecker et al., 2000; Moser, 2007; Wirkner, 2010).

Abb. 7.1: Sa¨ulen der Nachhaltigkeit

Nachhaltiges Wirtschaften und Personalentwicklung

77

Es lassen sich Bezge zu fast allen Bereichen der Unternehmensfhrung und damit auch des Personalmanagements herstellen. „Im Hinblick auf eine Professionalisierung der Personalarbeit gilt es, alle Personalmanagementaktivitten auf Nachhaltigkeit hin auszurichten“, fordert Scholz (2011, S. 599). In der sich anschließenden Aufzhlung einer „schier unerschçpflichen Liste von Mçglichkeiten“ (Scholz, 2011, S. 599) bleibt er jedoch sehr allgemein. Erwhnt wird unter anderem, dass vorausschauend kalkuliert und evaluiert werden soll, bei der Selektion die passenden Mitarbeiter gesucht werden sollen, die Mitarbeiter in Entscheidungen eingebunden werden sowie offen und transparent kommuniziert werden soll. Eine Vielzahl von Unternehmen nutzt den Begriff Nachhaltigkeit in der Darstellung nach innen und außen. Schwierig ist die Umsetzung im betrieblichen Alltag, weil das Thema einerseits ganzheitlich relevant, aber andererseits diffus ist. Die Ernennung eines „Nachhaltigkeitsmanagers“ kann die Wichtigkeit des Themas verdeutlichen, muss aber nicht die optimale Lçsung darstellen. Durch die Fokussierung auf eine Person kçnnen die Verpflichtung jedes Beschftigten zum nachhaltigen Handeln und die Verankerung der Prinzipien an jedem Arbeitsplatz aus dem Blick geraten. Parallelen zum Qualittsmanagement sind offensichtlich. Eine willkrliche und unscharfe Begriffsverwendung kann zur Folge haben, dass Nachhaltigkeit zur Floskel wird – in der Kommunikation scheinbar unverzichtbar, aber von geringer Handlungsrelevanz (vgl. Heeg, 2011). Dann werden die damit verknpften Werte in ihr Gegenteil verkehrt und es wird nur Augenwischerei betrieben. Ekardt (2010, S. 27) formuliert: „Der bisherige Nachhaltigkeitsdiskurs: Worthlsen ohne Begrndung, Konkretisierung und praktische Durchsetzung“. Wird Nachhaltigkeit ernst genommen, so werden in der Personalentwicklung besonders die beiden Sulen konomie und Soziales adressiert, was nicht ausschließt, dass z. B. bei der Durchfhrung von Trainingsmaßnahmen der schonende Umgang mit Ressourcen und die Verringerung negativer Auswirkungen auf Natur und Umwelt beachtet wird. Future e.V. (2000) hat eine Nachhaltigkeits-Checkliste verçffentlicht, die Unternehmen eine Identifikation von Handlungsfelder gestattet (s. Tab. 7.1). Insbesondere die Bereiche B bis D sind fr die Personalentwicklung relevant. Jedes der Kriterien ist im Original durch Unterpunkte bzw. Leitfragen konkretisiert, um eine berprfung zu ermçglichen, die hier nicht umfassend wiedergegeben werden kçnnen. Zaugg berichtet die Ergebnisse einer Befragung von 1.016 europischen Personalmanagern und folgert: „Die Personalentwicklung wird auch als Kriterium der Nachhaltigkeit im HRM angesehen“ (Zaugg, 2007, S. 22; vgl. Zaugg, 2009). Nach Zaugg (2007, S. 29 ff.) zeichnet sich nachhaltiges HRM aus durch Partizipation, Sicherstellung der Effektivitt (Wertschçpfungsorientierung), Orientierung an Unternehmensstrategie, Bercksichtigung der Kompetenzen, Fçrderung der Lernfhigkeit und des Wissens, Einbezug interner und externer Anspruchsgruppen und Flexibilitt (s. Abb. 7.2).

78

Grundlagen

Tab. 7.1: Bereichsu¨berblick des Nachhaltigkeits-Checks (Future e.V.)

A.1

Schonender Umgang mit Ressourcen (Input)

A.2

Reduzierung der Umweltbelastung durch Stoffeintra¨ge (Output)

A.3

Verantwortungsbewusster Umgang mit O¨kosystemen

A.4

Minimierung der Risiken fu¨r Mensch und Umwelt

A.5

Umweltvertra¨gliche Produkte und Verfahren

A.6

Globale o¨kologische Verantwortung

B.1

Sicherung von Arbeits- und Ausbildungspla¨tzen/Arbeitnehmerinteressen

B.2

Fo¨rderung von Arbeitssicherheit und Gesundheit

B.3

Gleichberechtigung von Frauen und Ma¨nnern

B.4

Soziale Ru¨cksichtnahme

B.5

Globale Verantwortung

C.1

Langfristige Unternehmenssicherung

C.2

Wertscho¨pfung und gerechte Verteilung

C.3

Bedu¨rfnisorientierung

C.4

Regionale/globale Verantwortung

D.1

Beteiligung von MitarbeiterInnen

D.2

Zusammenarbeit mit Anspruchsgruppen

D.3

Offene Informationspolitik

Partizipation Flexibilität

Wertschöpfungsorientierung

Anspruchsgruppenorientierung

Strategieorientierung

Kompetenz- und Wissensorientierung Abb. 7.2: Nachhaltigkeitskriterien (Zaugg, 2007, S. 30)

Nachhaltiges Wirtschaften und Personalentwicklung

79

Bezogen auf Personalentwicklung betrachtet Zaugg (2007, S. 23 ff.) die drei Dimensionen Information, Fçrderung und Schulung. Aus seiner Aufzhlung nachhaltiger Instrumente der Personalentwicklung seien folgende hervorgehoben. In der Dimension „Information“: die konsequente Beurteilung von Leistung und Potenzialen; Einsatz von Mitarbeiterbefragungen und kontinuierliches Feedback. In der Dimension „Fçrderung“: Loslçsung vom klassischen, primr an den betrieblichen Bedrfnissen orientierten Aufstiegsmodell; stattdessen am Lebenszyklus der Beschftigten ausgerichtete Entwicklung; Einsatz individueller Maßnahmen wie Coaching und Mentoring. In der Dimension „Schulung“: Verstrkung der Maßnahmen „into the job“ und „out of the job“; Einsatz von „blended learning“ wegen der intensiven Involviertheit der Teilnehmenden. Auch Weißenrieder und Kosel (2005, 2010) heben die Bedeutung von Lernen und Qualifizierung sowie den Einbezug der Beschftigten in die Entscheidungsprozesse zur Sicherung der Nachhaltigkeit hervor.

Nachhaltige Personalentwicklung und aktuelle Themen des HRM Nicht nur die Wirtschaft sondern auch die Themen des Human Resource Managements unterliegen „konjunkturellen Schwankungen“. Claßen und Kern (2010, S. 234) berichten als Ergebnis einer Befragung von 80 Personalverantwortlichen mittelstndischer und großer Unternehmen, welche Themen im Jahr 2010 als die wichtigsten angesehen werden. An erster Stelle wird Demographie-Management genannt, gefolgt von Fhrungskrfteentwicklung, Employer Branding, Change Management und Talent Management. Weitere aktuelle Themen sind in Abb. 7.2 wiedergegeben.

Abb. 7.3: Brainstorming zum Zusammenhang zwischen Nachhaltigkeit und aktuellen Themen des Personalmanagements

Im Folgenden werden sie aus der Nachhaltigkeitsperspektive kritisch diskutiert (vgl. Beck, 2011). Auf den demographischen Wandel wird in den Kapiteln „Laufbahnbegleitung“ und „Karriereberatung“ eingegangen. Da sich eigene Kapitel zu den The-

80

Grundlagen

men Change Management, Gesundheitsfçrderung und Wissensmanagement in diesem Band finden, seien an dieser Stelle hierzu nur einige Stichworte erwhnt. In Vernderungsprozessen klaffen die gewnschte und die realisierte Umsetzungsgeschwindigkeit oft auseinander. Auch bleiben die erreichten Verbesserungen oft hinter den erhofften zurck, was gegen Nachhaltigkeit der Interventionen spricht (vgl. Guldin 2011). Vernderungskompetenz muss mit Vernderungsmçglichkeiten und Vernderungsbereitschaft zusammenwirken (Claßen u. Kern 2010, S. 147). PE-Untersttzung im Sinne der Nachhaltigkeit heißt, die angestrebten Ziele transparent machen, umfassend informieren, die Betroffenen einbeziehen und erreichte (Zwischen-)Ziele konsequent zurckmelden (vgl. Thiem u. Fischer 2006; Forchhammer u. Gros 2008). Health Management hat in den letzten Jahren enorm an Aufmerksamkeit gewonnen. Einzelne Maßnahmen werden im betrieblichen Gesundheitsmanagement zusammengefhrt, das mit Prvention beginnt und bis zum betrieblichen Wiedereingliederungsmanagement nach langwierigen Erkrankungen reicht. Gesundheitsfçrderung ist mit dem Stichwort „Empowerment“, verstanden als Befhigung, seine eigenen Einflussmçglichkeiten zu erkennen und zu nutzen, eng verknpft. Neben der Chance, die Wichtigkeit von kçrperlicher und psychischer Fitness zur Bewltigung fordernder Aufgaben bewusst zu machen, kçnnen im Rahmen der Personalentwicklung Selbstmanagement und Bewltigungstechniken trainiert werden, die ber kurzfristige Erholungseffekte hinausreichen und fr Nachhaltigkeit stehen. Wissensmanagement betrachtet aus Nachhaltigkeitssicht geht ber die Vermittlung und Dokumentation von Wissen hinaus. Ein Spannungsfeld in der Informationsgesellschaft existiert zwischen der einfachen Verfgbarkeit von Wissen z. B. im Internet und dem schwindenden Vertrauen in den Sender. Neue Medien sind schnell und die berprfung der Quelle wird schwieriger. Die Manipulierbarkeit nimmt zu, der sorgsame Umgang mit persçnlichen Daten dagegen ab. „Lernen zu lernen“, auch bezogen auf den Umgang mit Medien, ist eine Kernkompetenz, die durch Personalentwicklungsangebote gefçrdert werden kann (vgl. Hense u. Mandl 2010; Hneke 2005).

Corporate Social Responsibility In den USA ist das Engagement von Unternehmern und Unternehmen fr soziale Belange weiter verbreitet als in Europa, auch wenn eine Annherung der Gepflogenheiten festzustellen ist. Kommunitarismus oder „welfare capitalism“ seien als Schlagworte fr die Verpflichtung einer bernahme von Verantwortung fr die Gemeinschaft genannt. Eine Befragung unter Beteiligung von 501 Unternehmen unterschiedlicher Grçßenordnung in Deutschland kam zu dem Ergebnis, dass deutsche Unternehmen im Vergleich deutlich zurckhaltender sind (CCCD 2007): Weniger als 40% der Unternehmen suchen aktiv nach Einsatzmçglichkeiten fr soziales Engagement. Etwa 60% der Unternehmen erwarten keinen positiven wirtschaftlichen

Nachhaltiges Wirtschaften und Personalentwicklung

81

Effekt im Zusammenhang mit sozialem Engagement (USA: 16–37% je nach Unternehmensgrçße). Claßen und Kern weisen auf das Risiko hin, dass „nette Stze“ und „Wortspiele“ fern von Handlungsrelevanz in den von den Unternehmen vorgelegten Berichten dominieren (Claßen u. Kern 2010, S. 54). Unter Corporate Social Responsibility (CSR) oder Corporate Citicenship (CSS) wird der finanzielle und/oder handelnde Einsatz von Wirtschaftsunternehmen und deren Beschftigten fr die Gemeinde oder die Gemeinschaft verstanden. Dies muss nicht aus altruistischen Motiven und auch nicht anonym geschehen. Es wird als legitim erachtet, dies çffentlich zu machen und das Engagement als Teil der ffentlichkeitsarbeit zu kommunizieren. Unter dem Nachhaltigkeitsgesichtspunkt sind Aktivitten erst dann sinnvoll, wenn sie in der Unternehmenskultur dauerhaft verankert werden (Blumberg et al. 2008). Sponsoring als Bestandteil der Marketingstrategie des Unternehmens wird darunter nicht subsumiert. Tab. 7.2: CSR-Maßnahmen in Beispielen

r r r r r

Geld- und Sachspenden fu¨r soziale Einrichtungen Unterstu¨tzung der O¨ffentlichkeitsarbeit Durchfu¨hrung von Veranstaltungen, z. B. um Spenden zu sammeln Kostenloser Arbeitseinsatz von Bescha¨ftigten Kostenlose Bereitstellung von Ra¨umen, Werkzeugen, Material

Aufgrund der fr das PE-Handeln konstitutiv erforderlichen Kompetenz im Projektmanagement ergnzt durch das vorhandene Netzwerk im Unternehmen, ist es naheliegend, Personalentwickler mit CSR-Projekten zu betrauen. Außerdem stellen solche Projekte ein Trainingsfeld „near the job“ fr Teambildung, Kooperation, Selbstmanagement und Konfliktbewltigung dar, um nur einige aufzuzhlen.

Diversity Management Diversitt ist in Unternehmen bezogen auf Alter, Geschlecht, religiçse oder sexuelle Orientierung, ethnische Abstammung oder kulturelle Sozialisation relevant (Finke 2005; Stuber 2004). Die Einfhrung von Diversity-Management ist nach JensenDmmrich (2011, S. 13) schwierig, da das Konzept „gleichzeitig Ansprche an ethisch-legitimatorische Rationalitt und technisch-wirtschaftliche Rationalitt erhebt“. Als Beispiel sei die schon lange whrende Quotendiskussion bei der Besetzung von Fhrungspositionen erwhnt. Gesetzliche Grundlagen sollen die Gleichbehandlung sicherstellen. Wenn diese jedoch eingeklagt werden muss, ist die Basis der Zusammenarbeit in der Regel schon verloren gegangen und lsst sich durch Gerichtsurteile nicht mehr herstellen. Daher ist unter dem Nachhaltigkeitsaspekt prventives Handeln gefordert. Im Rahmen der Personalentwicklung kann fr den konstruktiven Umgang mit Unterschiedlichkeit

82

Grundlagen

sensibilisiert werden. Vorurteile kçnnen beseitigt und Rcksichtnahme trainiert werden (vgl. Finke 2005). Kommt es zu Konflikten, kann deren kooperative Bewltigung angeleitet werden (vgl. Kap. Teamentwicklung). Ergnzend zu den im Kapitel Interkulturelles Management erwhnten Aspekten bietet in international agierenden Unternehmen die Zusammenarbeit mit Kunden und Lieferanten aus anderen Kulturkreisen ein weiteres Handlungsfeld. Nationale Standards kennen und – soweit mçglich – angleichen, gehçrt zu den zu bearbeitenden Themen. Wenn zuknftig nicht mehr „das Recht des Strkeren“ dominieren, sondern ein fairer Interessenabgleich angestrebt werden soll, dann kçnnen Trainingsmaßnahmen zum Beispiel zu Themen wie Kommunikation und Konfliktbewltigung untersttzend wirken. Aus gnzlich anderem Blickwinkel wird Diversitt im pdagogischen Bereich unter dem Stichwort Inklusion diskutiert. Im Personalentwicklungsfeld kçnnen Bezge zwischen Inklusion, Integration und Partizipation aufgegriffen und unter dem Motto „Verschiedenheit als Chance“ (Becker 2008, S. 360) nutzbar gemacht werden. Die vielfach praktizierte Ausrichtung an Einzelaspekten sollte berwunden werden. Unterschiedliche Erfahrungen und Lebenswelten kçnnen als Quellen fr Kreativitt, Innovation und Weiterentwicklung dienen. Das Interesse, Fremdheit zu berwinden, und Kooperationsbereitschaft sind Voraussetzungen dafr. Da dies selbstverstndlicher klingt als in der Praxis anzutreffen, bedarf es der Begleitung und Anleitung im Rahmen der Personalentwicklung. Appelle und Gesetze reichen dafr nicht aus.

Employer Branding Etwas holprig bersetzt wird darunter Arbeitgebermarkenbildung verstanden. Es handelt sich somit um eine Strategie, um das Unternehmen nach innen und außen als attraktiv und unverwechselbar darzustellen. Markenbildung ist aus dem Produktmarketing bekannt. hnlich der Positionierung von Produkten im Markt sollen zuknftig auch Arbeitgeber sich gegenber ihren Mitbewerbern auf der Suche nach den knapper werdenden hochqualifizierten Arbeitskrften profilieren (Petkovic 2008). Weitreichende Erwartungen werden damit verknpft. Wenn dies gelingt, soll das Unternehmen bekannter werden, die Effizienz der Personalrekrutierung steigen, die Identifikation der Beschftigten mit ihrem Arbeitgeber zunehmen, die Leistungsbereitschaft steigen und die Fluktuation abnehmen (vgl. Wiese 2005). Zu Beginn sollte eine Analyse des Status quo erfolgen (s. Tab. 7.3), um daraus eine Handlungsstrategie abzuleiten, die neben den Wissenskomponenten auch und insbesondere emotionale Effekte bercksichtigt. Die sogenannten „weichen“ Faktoren der Unternehmenskultur werden fokussiert (z. B. Dynamik, Fhrung, Kommunikation, Vision). Die Bezge zur Personalentwicklung sind vielfltig (vgl. Schuhmacher u. Geschwill 2008). Sie reichen von der Durchfhrung von Befragungen der

Nachhaltiges Wirtschaften und Personalentwicklung

83

Stakeholder in der Phase der Bestandsaufnahme bis zur Ausarbeitung von Konzepten zur Mitarbeiterfçrderung und deren Implementierung, die bei Rekrutierungsevents vorgestellt werden. Tab. 7.3: Leitfragen des Emplover Branding

r r r r

Wofu¨r stehen wir? Wie werden wir von anderen wahrgenommen? Was bieten andere, was wir nicht haben? Was bieten wir, was andere nicht haben?

Aus Marketingsicht ist selbst fr mittelstndische Unternehmen ein zur Unternehmenskultur passender Auftritt in den sozialen Netzwerken („social media“) Pflicht. hnlich dem Qualittsmanagement werden von verschiedenen Instituten Wettbewerbe und Preise ausgelobt. Dahinter stehen in der Regel kostenaufwndige Beratungskonzepte, die zu einem Zertifikat fhren (Jger u. Schçn 2008). Vergeblich ist die Investition jedoch, wenn es sich um eine inszenierte Unternehmenskultur handelt, die bei den Beschftigten keinen Rckhalt findet. Einmalaktionen, die unverbunden zum aktuellen Unternehmensgeschehen stehen, schaden mehr als sie ntzen. Daher muss ein schlssiges Konzept unter Einbezug der Beschftigten entwickelt werden, bevor es umgesetzt wird. Anschließend sollte die Ergebniskontrolle nicht ausbleiben (vgl. Stotz u. Wedel 2009). Whrend die eingesetzte Zeit und die entstandenen Kosten noch gut ermittelbar sind, ist die Effektkontrolle schwieriger. Erhçhtes Bewerberaufkommen kann als Indikator genutzt werden. Bessere Identifikation der Beschftigten und geringere Fluktuation scheinen ebenfalls geeignet, sind aber von mehreren weiteren Faktoren, die zu Fehlschlssen verleiten kçnnen, abhngig. Ausbleibender Geschftserfolg, fehlende Innovation und Zukunftsperspektiven, schlechte Arbeitsbedingungen, ein als negativ wahrgenommenes Arbeitsklima und Standortnachteile lassen sich durch Marketingmaßnahmen nicht berdecken. Andererseits bietet ein bewusster Umgang mit der „Arbeitgebermarke“ die Chance, Schwachstellen im Auftritt zu identifizieren und zu verbessern.

Retention Management Je strker der demographische Wandel thematisiert wurde, desto mehr nahmen Befrchtungen in Unternehmen zu, Marktchancen nicht mehr nutzen und Kundenbedrfnisse wegen des Mangels an qualifizierten Arbeitskrften nicht mehr befriedigen zu kçnnen. Wenn neues Personal knapp ist und der adquate Ersatz ausscheidender Mitarbeiter nicht mehr mçglich ist, liegt es nahe, Maßnahmen zu ergreifen, erfahrene Leistungstrger zu halten und die Fluktuation zu reduzieren.

84

Grundlagen

Die bersetzung des Begriffs „Retention Management“ mit Mitarbeiterbindung lsst aber nicht nur positive Konnotationen entstehen, wenn damit „anbinden“ assoziiert wird. Dies widerspricht dem Bild des selbstbewussten, eigenverantwortlich agierenden Mitarbeiters. Wenn in einem modernen PE-Verstndnis, wie in Abb. 3.3 verdeutlicht, die Passung zwischen Mitarbeiter und Unternehmen erreicht wird, ist eine Abwanderung und Neuorientierung des Mitarbeiters nicht zu erwarten. Meiffert (2010, S. 309) sieht „commitment“ als zentralen Einflussfaktor auf die Bindung an das Unternehmen an. Kommt eine der beiden Vertragsparteien zu dem Schluss, dass die Bedrfnisse und Anforderungen nicht mehr zusammen passen, ist es mçglicherweise schon zu spt. hnlich dem von vielen Personalleitern genutzten Sprichwort „Reisende soll man nicht halten“, ist dann der Versuch in der Regel zum Scheitern verurteilt, Personen zu binden, die sich schon intensiv mit ihren Chancen am Arbeitsmarkt auseinandergesetzt und fr einen anderen Arbeitgeber entschieden haben. Sßmuth (2009, S. 67) zitiert eine Studie mit 2000 Teilnehmern in Deutschland, aus der hervorgeht, dass an erster Stelle unter den Grnden, warum Mitarbeiter ein Unternehmen verlassen, das Grundgehalt steht, an zweiter der Stresslevel und an dritter die Karriereentwicklung. Somit kçnnten ein als angemessen wahrgenommenes Gehalt, gute Arbeitsbedingungen (erfllbare Leistungsanforderungen) und eine kontinuierliche Fçrderung zum Verbleib beitragen. Ein prventiver Ansatz, der eine systematisch betriebene Personalentwicklung verbunden mit einer mitarbeiterorientierten Fhrungskultur einschließt, sind gute Voraussetzungen nachhaltigen Handelns.

Talent Management Wenig spricht dafr, dass „Talent Management“ mehr als systematische Nachwuchsfçrderung ist, auch wenn Unternehmensberater behaupten, dass es sich um etwas gnzlich Neues handelt. Der Bezug zur Nachhaltigkeit ist durch die ganzheitliche Betrachtung und konsequente Herangehensweise gegeben. Die erreichten (akademischen) Abschlsse treten bei der Personalauswahl zunehmend zurck. Stattdessen werden Kompetenzen analysiert und durch Personalentwicklung gefçrdert (vgl. Ritz u. Thom 2011). Die systematische Ansprache und Auswahl qualifizierter Nachwuchskrfte, anforderungsbezogene Potenzialanalyse und laufbahnbegleitende Weiterbildung und Betreuung werden zusammengefasst. Das „Talent“ jedes Einzelnen, der engagiert und lernbereit ist, soll gefçrdert werden, nicht nur bei den „high potentials“ (Heyse u. Ortmann 2008; Steinweg 2009). Der Bezug zur Nachhaltigkeit lsst sich in der Verknpfung von Einzelmaßnahmen in einem Konzept erkennen. Sowohl fr die potenziellen neuen Beschftigten als auch das Unternehmen werden Perspektiven geschaffen. Die Nachwuchskrfte profitieren von kontinuierlicher Begleitung und das Unternehmen kann auf sich vernderte geschftliche Bedarfe durch die verfgbaren Informationen zu Qualifikationen und Potenziale schneller reagieren und zielgerichtet fçrdern. Optimalerweise

Nachhaltiges Wirtschaften und Personalentwicklung

85

kçnnte daraus eine an Mitarbeiter- und Unternehmensbedrfnissen ausgerichtete lebenszyklusorientierte Personalentwicklung resultieren (vgl. Graf 2007).

Viele Wege fu¨hren zum Ziel Immer wieder werden neue Schlagworte auftauchen, um Vernderungsprozesse anzustoßen. Die Forderung, Nachhaltigkeit sicherzustellen, kann sowohl Qualitt durch Personalentwicklung als auch in der Personalentwicklung selbst hervorbringen. Das Besondere eines Unternehmens deutlich zu machen, Talente zu gewinnen, Gesundheit zu fçrdern und Regeneration zu ermçglichen, sich sozial zu engagieren, all dies ist miteinander verknpft (vgl. Tschentscher 2009). Unter dem jeweiligen Oberbegriff werden verschiedene Aspekte bearbeitet. Es scheint austauschbar, auf welchen Zug die Verantwortlichen aufspringen – solange die Fahrtrichtung stimmt. Die Herausforderungen nachhaltigen wirtschaftlichen Handelns sind enorm: Wenn es gelingt, das Streben nach (kurzfristiger) Gewinnmaximierung durch die Bercksichtigung langfristiger und globaler Konsequenzen der Entscheidungen zu ergnzen, wenn nicht nur die Verzinsung des eingesetzten Kapitals, sondern auch die Interessen der Anspruchsgruppen in und außerhalb der Organisation („Stakeholder“) beachtet werden, wenn wertorientierte Unternehmensfhrung („Shareholder Value“) mit an Werten orientierter Unternehmensfhrung in Einklang gebracht wird, dann steigen die Chancen, wirtschaftlichen Fortschritt mit Nachhaltigkeit zu verbinden. Personalentwicklung kann durch ihre Ausrichtung an der „sozialen Sule“ der Nachhaltigkeit (s. Abb. 7.1) einen substanziellen Beitrag dazu leisten. r r r

Nachhaltiges Wirtschaften ist eines der Leitthemen in der wirtschafts- und sozialpolitischen Diskussion. Die Forderung nach nachhaltigem Handeln strkt die Personalentwicklung in Unternehmen. Das an Werten wie Menschlichkeit, Gerechtigkeit und Fairness orientierte Nachhaltigkeitskonzept sollte nicht durch eine inflationre Begriffsverwendung verwssert werden.

In diesem Kapitel werden folgende Fragen beantwortet: u u u

8

Welche Trends sind in der Personalentwicklung wahrnehmbar? Wie verndern sich Anforderungen und Inhalte? Welcher Stellenwert wird der Personalentwicklung zuknftig zukommen?

Ausblick

Die Ziele des Personalentwicklungshandelns bleiben unverndert: Vermittlung von Fertigkeiten und Fhigkeiten, Strkung der Motivation, Optimierung der Zusammenarbeit, Steigerung der Identifikation, Loyalitt und Arbeitsleistung der Beschftigten. Zur Zielerreichung muss Personalentwicklung vernderungsorientiert sein. Das bedeutet: Interesse an und Wahrnehmen von neuen Anforderungen, Entwicklung passender Konzepte und deren flexible Umsetzung. Sie muss sich an den Erfordernissen des Unternehmens und der Situation auf dem Arbeitsmarkt ausrichten. Becker (2005, S. 5) differenziert zwischen „traditionellen“ Unternehmen, die eine hohe, auf mçglichst dauerhafte Beschftigung ausgerichtete Kernbelegschaft besitzen, „transitionalen“ Unternehmen mit raschen Beschftigungswechseln und „transformierten“ Unternehmen, die primr auftragsbezogen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beschftigen. Scholz (2003, 2011) nutzt den Begriff des Darwiportunismus, eine Wortschçpfung aus Darwinismus und Opportunismus, um die aktuellen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen zu charakterisieren. Als Darwinismus, gekennzeichnet durch das Schlagwort „survival of the fittest“, beschreibt er die Wettbewerbssituation, in der sich die meisten Unternehmen befinden. Danach prgt das Streben nach berleben am Markt jegliches Handeln, auch im Personalentwicklungsfeld. Schnelle Reaktion, kurzfristige Effekte, Flexibilitt der Arbeitskraft (qualitativ und quantitativ) sind die Folgen. Auf Seiten der Beschftigten konstatiert Scholz opportunistisches Verhalten. Die Identifikation mit dem Unternehmen und Bindung an den Arbeitgeber sind gering. Sowohl auf Unternehmens- als auch auf Mitarbeiterseite werden die Planungsperspektiven krzer. Ob diese Charakterisierung zutrifft, sei dahingestellt. Folgende Tendenzen sind im Personalentwicklungsfeld zu beobachten.

Ausblick

87

Ansa¨tze zur Professionalisierung Fortschritte auf dem Wege zur Professionalisierung wurden in einer strkeren Vertretung der Personalentwicklungsthemen an den Hochschulen, in der Entwicklung eines abgegrenzten Berufsbilds, der Zunahme entsprechender Inhalte in Fachzeitschriften; der Entwicklung von Qualittsstandards und einer Berufsethik gemacht (vgl. Arbeitskreis Assessment Center 2003; Becker 2002; Becker u. Schwarz 2002; Kolb 1997). Wnschenswert sind die Entwicklung eines eigenen grundstndigen Hochschulstudiengangs mit verbindlichem Ausbildungscurriculum und Qualifikationskriterien fr die berufspraktische Ttigkeit. Mit der Entwicklung des Selbstverstndnisses als Berufsstand wird schließlich die Verbandsarbeit und çffentliche Interessenvertretung gestrkt werden.

Trends in der Praxis An dieser Stelle sei die Prognose gewagt, dass die Wichtigkeit der Personalentwicklung in Organisationen weiter zunehmen wird. Wenn die Anforderungen an die Beschftigten hinsichtlich Qualifikation und Einsatz steigen werden, gewinnt die Betreuung, Fçrderung und Untersttzung an Bedeutung. Die Individualisierung der Maßnahmen liegt im Trend (vgl. Gçdel 2004; Biehal 2002; Voss u. Hring 2000; Greif u. Kurtz 1996). Katalogangebote unternehmensbergreifender, offener (Gruppen-)Trainings werden mit Ausnahme von fachlichen Themen weniger nachgefragt. Whrend Aufgaben der Aus- und Weiterbildung in Großunternehmen in eigenstndige Gesellschaften berfhrt werden („outsourcing“), die auch den externen Markt bedienen und damit die Kapazitten besser auslasten sollen, erscheint es angesichts der strategischen Relevanz der Personalentwicklung opportun, diese im Unternehmen in „Rufweite“ der Geschftsleitung anzusiedeln. Ob dies als „Business Partner“ am besten gelingt oder in einem „Shared Services Center“, das Dienstleistungen fr mehrere Teileinheiten des Unternehmens anbietet, ist noch offen (vgl. Claßen u. Kern 2010, Hoss 2008; Lindemann 2007; Lau 2007). Eine kontinuierliche unternehmens-, aufgaben- und personenspezifische Weiterentwicklung des Instrumentariums der Personalentwicklung ist erforderlich. Fhrungskrfte erhalten Untersttzung durch die Vermittlung von Personalentwicklungskompetenzen und fr ihre persçnliche Weiterentwicklung. Letzteres gilt auch fr Mitarbeiter ohne Fhrungsverantwortung. Entwicklungschancen „on the job“ und „near the job“ kçnnen noch intensiver genutzt werden. Neue Laufbahnkonzepte sind passend zu vernderten Lebenslufen zu entwickeln. Vernderte Zielgruppen, wie ltere Beschftigte oder Personen mit befristeten Arbeitsvertrgen, erfordern flexibles Eingehen auf die spezifischen Bedingungen. Durch den demographischen Wandel wird Personalmarketing an Bedeutung gewin-

88

Grundlagen

Tab. 8.1: Von der prozessorientierten zur individuenzentrierten Personalentwicklung

prozessorientierte Personalentwicklung

individuenzentrierte Personalentwicklung

Zeitraum

1990er Jahre

ab 2000

Leitfrage

Wie kann PE die Ausrichtung des Unternehmens auf Kundennutzen, Qualita¨t und Effizienz fo¨rdern?

Wie kann die flexible Einsetzbarkeit des Mitarbeiters in unterschiedlichen Aufgaben bei wechselnden Anforderungen sichergestellt werden?

ausgewa¨hlte Methoden

Bedarfsermittlung, Mitarbeiter- und Kundenbefragungen, Qualita¨tsmanagement

Self Assessment, Potenzialanalyse, Coaching, Mentoring, selbstgesteuertes Lernen, E-Learning

Aufgabe des Personalentwicklers

Prozessbegleitung

Fo¨rderung, Feedback, Orientierung

Rolle des Personalentwicklers

Change Agent, Moderator, Facilitator

Coach, Koordinator, Motivator, Wissensmakler

nen (vgl. Flato u. Reinbold-Scheible 2006, S. 296 ff.). Ein systematisches Personalentwicklungskonzept stellt einen Wettbewerbsvorteil auf dem Arbeitsmarkt dar. Eine zentrale Aufgabe der Personalentwicklung ist die Ausrichtung ihrer Aktivitten an den strategischen Unternehmenszielen und die Verzahnung mit der Organisationsentwicklung (vgl. Sonntag 2004, S. 875; Sonntag 2006). Dabei gilt es die Sprache der Entscheider in der Unternehmensleitung zu sprechen, um Gehçr zu finden. Arbeitsplatznahe Fçrderung und die Analyse der Arbeitsaufgaben nach darin enthaltenen Lern- und Weiterentwicklungsmçglichkeiten kçnnen zu einer Aufwertung der arbeitsintegrierten Personalentwicklung fhren (vgl. Treier 2009, S. 157 ff.; Schneider u. Wilke 2005). Die Integration neuer Technologien wie das Internet stellt eine Chance und Herausforderung fr die Personalentwicklung dar. Der Ersatz traditioneller Methoden durch das Internet als Lehrmedium ist nicht zu erwarten. Nicht alles, was Softwareentwickler austfteln, hlt den Anforderungen der Praxis stand. Teuere Fehlinvestitionen sind die Folge, wenn die Programme „in der Schublade“ verschwinden. Eine sinnvolle Ergnzung der bewhrten Methoden durch die Nutzung der Vorteile der neuen Medien wie Geschwindigkeit und universelle Verfgbarkeit sollte das Ziel sein. Wenn die „Virtualisierung“ der Zusammenarbeit in Unternehmen voranschreitet, wird die persçnliche Begegnung in Prsenzveranstaltung der Personalentwicklung noch an Bedeutung gewinnen.

Ausblick

89

Internationalisierung der Personalentwicklung sei als weiterer aktueller Trend erwhnt. Die Geschftsttigkeit der Unternehmen geht ber nationale Grenzen hinaus, was unter anderem zu international zusammengesetzten Arbeitsgruppen fhrt. Von sozialpsychologischer Warte langjhrig untersucht wird die Unterschiedlichkeit von Personen („diversity“, s. voranstehendes Kapitel) und deren Einflsse auf die Gruppendynamik, Verhalten in Verhandlungen und Konflikten zum Thema der Personalentwicklung. Begriffe wie „Selbst-GmbH“, „Ich-AG“ und „Intrapreneurship“ (der Mitarbeiter als Unternehmer in eigener Sache) weisen Affinitten zur harten Variante des Human Resource Management auf. Sie suggerieren dem Einzelnen, dass er allein fr seine Zukunft verantwortlich sei (vgl. Hagenmeyer et al. 1998). Die bernahme zumindest eines Teils der entstehenden Kosten ist eine der Folgen. Der sparsame Einsatz finanzieller Mittel war schon immer ein wichtiges Thema bei der Wahl und Ausgestaltung von Fçrdermaßnahmen. Die kaufmnnische Komponente wird auch zuknftig einen hohen Stellenwert im PE-Controlling einnehmen. Gleiches gilt fr die Evaluation im Sinne der berprfung des Grads der Zielerreichung. Den sich beschleunigenden Handlungs- und Berichtszyklen mit unverbundenen Einzelaktivitten („Nadelstichen“) zu begegnen, ist purer Aktionismus und fhrt in eine Sackgasse. Als anderes Extrem seien die kostenintensiven Neugrndungen von unternehmenseigenen Universitten und Akademien erwhnt, die oft in reprsentativen Immobilien untergebracht werden. Bei Konjunkturschwankungen sind auch sie gefhrdet. Nicht umsonst wurden von vielen Unternehmen Weiterbildungsabteilungen ausgegrndet, um die Fixkosten zu reduzieren. Die Schließung einer „corporate university“ aus Kostengrnden ist mit einem deutlich hçheren Imageschaden nach innen und außen verbunden als das „Verschwinden“ einer auf dem Weiterbildungsmarkt nicht mehr wettbewerbsfhigen GmbH. Tab. 8.2: Personalentwicklungstrends in Stichworten

r r r r r r r r r

Einbezug aller Altersgruppen Einfu¨hrung neuer Laufbahnkonzepte Gro¨ßere Arbeitsplatzna¨he Finanzielle Eigenbeteiligung (u¨ber zeitliche und motivationale Investion hinaus) Individualisierung der Maßnahmen Integration neuer Medien Internationalisierung der Maßnahmen Verknu¨pfung der Personalentwicklungs- mit Organisationsentwicklungsmaßnahmen Versta¨rktes Controlling und Evaluation (aus Kosten- und Legitimationsgru¨nden)

Mit Beginn des 21. Jahrhunderts wird in Deutschland eine zunehmende Spaltung der Gesellschaft in wirtschaftlich Integrierte und Nicht-Integrierte konstatiert. Nur die erstgenannte Gruppe wird von einer wachsenden Wertschtzung des individuellen Fhigkeitsprofils und der Untersttzung des lebenslangen Lernens durch den Ar-

90

Grundlagen

beitgeber profitieren. Alle geringfgig oder nur sporadisch Beschftigten bleiben außen vor. Beiden Gruppen wird eine Lçsung vom klassischen Karrieredenken angeraten. Die Einbindung in ein berufliches und/oder soziales Netzwerk dient als Hilfe zur Bewltigung von schwierigen Phasen. Ein solches Netzwerk kann an die Stelle der an Einfluss verlierenden Interessenvertretungen durch Gewerkschaften und Berufsverbnde treten. r r r

Die Professionalisierung des Fachs wird maßgeblich durch die Entwicklung eigener Ausbildungsgnge gefçrdert werden. Die Formulierung von konkreten, aus der Unternehmensstrategie abgeleiteten und messbaren Zielen ist eine herausfordernde Aufgabe fr die Zukunft. Die Erwartung des Nachweises kurzfristiger Erfolge vor dem Hintergrund mittel- bis langfristiger Zeithorizonte fr die Entwicklung und Vernderung menschlichen Verhaltens wird als Dilemma erhalten bleiben.

Praxis

9

Change Management

Zwei bisher unabhngig voneinander im Markt agierende Institute aus dem Finanzdienstleistungssektor werden auf Beschluss des bergeordneten Kontrollgremiums fusioniert. Die Grçße und das Dienstleistungsspektrum beider ist vergleichbar. Mit leicht rcklufiger Tendenz sind beide in ihren regionalen Marktgebieten erfolgreich ttig. Die Fusion wird zeitgleich mit dem Erreichen des Ruhestandsalters des Leiters eines der beiden Institute vollzogen. Der Leiter des anderen Instituts geht davon aus, dass er mit der Gesamtleitung beauftragt wird. Diese Erwartung wird enttuscht. Nach einer lngeren Suchphase wird ein externer Bewerber mit der Leitung betraut. Der enttuschte interne Bewerber wird zu seinem Stellvertreter ernannt. Daraufhin solidarisieren sich seine Mitarbeiter mit ihm und akzeptierten die Entscheidung nur widerwillig. Die Interimphase war von allen Beteiligten als „Hngepartie“ mit schlechter Informationspolitik und unklarer Perspektive erlebt worden. Der Unmut drang bis zu den Kunden durch. Ein externer Personalentwicklungsberater wird von dem neuen Leiter hinzugezogen. Was ist zu tun?

Change Management ist mit einem Problemlçseprozess vergleichbar, der sich mit der Steuerung und Aufrechterhaltung eines geplanten Wandels befasst. Im weiteren Sinne ist Personalentwicklung immer eine Form des Change Management. In diesem Kapitel geht es um spezifische Vernderungsprozesse der Aufbau- und Ablauforganisation eines Unternehmens aufgrund von Zusammenschlssen, Firmenbernahmen oder Restrukturierungen. Dargestellt werden hemmende und fçrderliche Einflussfaktoren aus der Personalentwicklungsperspektive. Wçhrle (2002, S. 120) bezeichnet diese Variante des Change Management als Wandel zweiter Ordnung. Wandel erster Ordnung umfasst dagegen fortlaufende Vernderungen ohne gravierende Einschnitte.

!

Change Management ist die zielgerichtete Steuerung und Begleitung eines Vera¨nderungsprozesses in einer Organisation.

Vernderungsprozesse voranzutreiben und zu begleiten, gehçrt zu den Kernaufgaben der Personalentwicklung (vgl. Voss et al. 2000, S. 19). Es kann sich um die Neuausrichtung der gesamten Organisation oder Teile davon, Unternehmenszusammenschlsse, Strukturvernderungen, Kostensenkungsprogramme oder Verbesserungsbestrebungen handeln, um nur einige der mçglichen Anlsse aufzuzhlen. Greif et al. (2004) gehen davon aus, dass circa vierzig bis sechzig Prozent der organi-

94

Praxis

sationalen Vernderungen unter einem Zielerreichungsgrad von sechzig Prozent bleiben. Oft laufen mehrere Projekte gleichzeitig, ohne klare Priorisierung mit zum Teil widersprchlichen Zielen (vgl. Wildemann 2005). Die berzeugung von der Notwendigkeit auch auf den unteren Hierarchieebenen fehlt. Erfolgskontrollen bleiben aus oder zeigen zwiespltige Resultate. Die in diesem Kapitel thematisierten Vernderungsprozesse sind in den seltensten Fllen von der Personalentwicklung initiiert. Sie werden von ihr untersttzt und begleitet. Wurde durch die Geschftsleitung beispielsweise die bernahme oder die Fusion mit einem anderen Unternehmen beschlossen oder sollen die Unternehmensstruktur und -prozesse neu ausgerichtet werden („Business Process Reengineering“, vgl. Hammer u. Champy 1994), so stehen betriebswirtschaftliche Ziele im Vordergrund. Ausgehandelt und getroffen werden die Beschlsse im kleinen Kreise, da ein vorschnelles Bekanntwerden das Projekt gefhrden kçnnte. Personalentwickler sind am Entscheidungsprozess in der Regel nicht beteiligt. Werden sie im Zuge der Integrationsbemhungen einbezogen, so konstatieren sie regelmßig die große Verunsicherung unter der Belegschaft, die von Zukunftsngsten begleitet wird und die Arbeitseffektivitt schmlert. Es ist aber nach wie vor nicht selbstverstndlich, dass berhaupt spezielle Maßnahmen zur Personalentwicklungsbegleitung eines Vernderungsprozesses eingeleitet werden. Von der Geschftsleitung wird schlicht vorausgesetzt, dass die Beschftigten zum Erfolg der Vernderungen beitragen. Wenn berhaupt, soll die Personalentwicklung die Vernderungen flankieren und eine einheitliche Ausrichtung auf die Ziele untersttzen („alignment“). Selbst wenn die angestrebten Synergien oder (monetren) Ziele nicht erreicht werden, dominieren hufig Abschottung und Durchhalteparolen, anstatt auf Mitwirkung und flexibles Handeln zu setzen.

Zielorientierung Offenheit Motivation Flexibilität Kreativität Belastbarkeit Ausdauer Kommunikation Konfliktfähigkeit Abb. 9.1: Der steinige Weg des Change Management

Change Management

95

Phasen eines Vera¨nderungsprozesses Steht beispielsweise ein Unternehmenszusammenschluss an, so wird die Entscheidung im kleinen Kreis vorbereitet. Eine Investmentbank oder ein Wirtschaftsprfer wird beauftragt, eine Unternehmensbewertung („due diligence“) vorzunehmen, eine Strategieberatung arbeitet die zu erzielenden Synergieeffekte heraus und die Verantwortlichen einigen sich, wer zuknftig welche Funktion in der Unternehmensspitze wahrnehmen wird. Im Gegensatz zur Geschftsleitung, die eine intensive Auseinandersetzung und Abwgung bis zur Entscheidungsfindung durchlaufen hat, sind die Mitarbeiter nicht selten berrascht, wenn die Entscheidung bekannt gegeben wird. Die sich daraus ergebenden negativen Effekte werden von der Geschftsleitung oft unterschtzt. Ein Perspektivenwechsel, wie die Beschftigten die Vernderung wahrnehmen, fehlt. Sie durchleben große Verunsicherung, die mit dem Wunsch der Klrung der eigenen Zukunft einhergeht (Kernfrage: „Wo bleibe ich?“). Da hufig nicht sofort alle offenen Fragen und insbesondere alle Neupositionierungen geklrt sind, wird in dieser Orientierungsphase Energie vom Tagesgeschft abgezogen. ngste tauchen auf, Gerchte verbreiten sich schnell im Unternehmen. Wenn der Vernderungsprozess mit Personalabbau verknpft ist („Freisetzung“ ist hierfr ein weit verbreiteter Euphemismus), formieren sich Widerstnde gegen die Vernderung. Auch das Umfeld der Organisation wird tangiert, wenn ber die Schnittstellen die Verunsicherung „nach draußen“ dringt. Jegliche Vernderung setzt nach Lewin (1947, 1963) die Phase der Auflçsung der bisherigen Strukturen („unfreezing“) verbunden mit Verunsicherung und Angst voraus, die von einer Wandlung („change“) und der Etablierung neuer Strukturen („refreezing“) gefolgt wird (vgl. Schein 1995; Glasl et al. 2008). individuell

kollektiv

erhöhter Kommunikationsbedarf geringeres Commitment Beschäftigung mit sich selbst verstärktes Stresserleben sinkende Arbeitszufriedenheit

verschlechtertes Betriebsklima negativer Wettbewerb vermehrte Konflikte schlechtere Zusammenarbeit geringere Arbeitsleistung

Angst

Irritation

Abb. 9.2: Negative Effekte der Verunsicherung

Eine Neuorientierung ist erforderlich. Gelingt es, die Belegschaft von der Sinnhaftigkeit der Vernderung zu berzeugen und ein erstrebenswertes Ziel zu formulieren, setzt eine Konsolidierung auf der neu geschaffenen Basis ein. Wenn der Einzelne seine Bindung an das Unternehmen eingebßt hat und der Arbeitsmarkt keine Alter-

96

Praxis

native bietet, besteht die Gefahr einer „inneren Kndigung“, die mit eingeschrnktem Engagement und Absicherungsverhalten einhergeht. Werden auch fr die Mitarbeiter erlebbare Erfolge durch die Vernderung erzielt, wchst die Identifikation mit der vernderten Organisation. Es setzt eine Stabilisierung des Systems ein. Falls nicht, bleibt ein Teil der Energie durch die entstandene Unzufriedenheit gebunden, es fehlt an Offenheit und Flexibilitt. Stattdessen werden nostalgische Phantasien gepflegt. Vier Hauptphasen lassen sich unterscheiden (Abb. 9.3).

Entscheidung

Verunsicherung

Neuorientierung

Stabilisierung

Abb. 9.3: Phasen im Change Management

Andere Autoren differenzieren sechs Phasen des Wandels (Kraus et al. 2004, S. 327; vgl. Greif et al. 2004, S. 140 f.; Sackmann 2002, S. 165; Sattelberger 1999, S. 174 ff.; Streich 1997, S. 243): 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Schockphase, Verneinungsphase, Neugier, Ausprobieren, Erkenntnis, Integration.

Widersta¨nde gegen Vera¨nderungen Der Umgang mit Vernderungswiderstnden ist ein erfolgskritischer Faktor im Change Management. Doppler und Lauterburg (2000, S. 226) konstatieren, dass es keine Vernderung ohne Widerstnde gibt. Sie zu ignorieren, fhre zu destruktivem Verhalten. Simon formuliert noch drastischer: „Massiver Widerstand gegen Vernderung ist der Normalfall und nicht die Ausnahme“ (Simon 2001, S. 127; vgl. Greif et al. 2004, S. 194 ff.). Die Autoren empfehlen, Widerstnde ernst zu nehmen und die „verborgene Botschaft“ aufzuspren. Um ein Krftemessen zu vermeiden und sich denjenigen, die nicht „mitziehen“ wollen, positiv zu nhern, kann eine Umdeutung des Widerstands hilfreich sein. Widerstand kann auch als Verbundenheit und Interesse am Unternehmen aufgefasst werden. Wenn Gleichgltigkeit vorherrschte, wre auch keine negative Energie sprbar. Opportunisten wrden sich jeder Strçmung anpassen. Der nchste Schritt kann dann sein, die sichtbar gewordene Energie (z. B. durch Einbindung) umzulenken.

Change Management

97

Tab. 9.1: Symptome des Widerstands (nach Doppler u. Lauterburg 2000, S. 221)

verbal

nonverbal

aktiv

Widerspruch – Gegenargumente – Vorwu¨rfe – Drohungen – Geru¨chte – Polemiken – Formalismen

Agitation – Unruhe – Intrigen – Boykott – Cliquenbildung

passiv

Flucht – Ironie – Albernheit – Trivialisieren – Ablenken

Lustlosigkeit – Nachla¨ssigkeit – Erscho¨pfung – Fernbleiben – Ru¨ckzug – Krankheit

„Das haben wir immer schon so gemacht“ ist ein bekannter Slogan, der Unwillen gegenber Vernderungen aufzeigt. Als erstes gilt es die Ursache der Starrheit zu ergrnden: Was ist konkret gemeint?, Was ist an dem bisherigen Zustand so attraktiv?, Wer ist „wir“?, Wozu dient diese „Killerphrase“? Vernderungsprozesse und die damit verbundene Unruhe bieten sich unter anderem an, um „alte Rechnungen zu begleichen“, Macht zu demonstrieren, unliebsame Konkurrenten auflaufen zu lassen oder auch auszuschalten. Die Frage nach dem, was hinter bestimmten Verhaltensweisen steckt („hidden agenda“), ist zum Verstndnis hilfreich. Individuelle Reaktionen zu verstehen und gruppendynamische bzw. systemische Prozesse zu kennen, stellt eine wesentliche Voraussetzung fr erfolgreiche Interventionen dar. Was hilft gegen: Angst

Betroffene zu Wort kommen lassen, Zuhören, Ängste konkretisieren, Vorgehen transparent machen, Perspektive geben, Zukunftsszenarien entwickeln.

Unsicherheit

Entscheidungen schnell treffen, eindeutig kommunizieren, Handlungsfähigkeit demonstrieren, Identifikationschancen eröffnen.

Machtlosigkeit

Mitwirkungsmöglichkeit schaffen, Erfahrung berücksichtigen.

Abb. 9.4: Emotionsfokussierte Maßnahmen

98

Praxis

Widerstnde sind durch rationale Argumente schwer zu entkrften und zu beseitigen. Da sie emotional verankert sind, werden sachliche Aussagen (kognitive Ebene) nicht angenommen. Kommunikationstheoretisch betrachtet: Wenn die Beziehungsebene gestçrt ist, hilft das Argumentieren auf der Sachebene nicht weiter (vgl. Schultz von Thun 2000; Watzlawick 1982). Angst ist fr den Betroffenen schwer greifbar; Unsicherheit kann zur Desorientierung und Handlungsunfhigkeit fhren; Unbekanntes ist bedrohlich; sich ausgeliefert, machtlos zu fhlen, fhrt zur Resignation.

Unterstu¨tzungsmaßnahmen im Change Management Besonders an Fhrungskrfte werden im Change Management hçchste Anforderungen gestellt (Wedel u. Abel 2003). Ihr Arbeitsalltag ist durch Unsicherheit in Bezug auf ihre eigene Zukunft, verknpft mit hoher Arbeitsbelastung, intensivem Kommunikationsbedarf (Meetings, Projektarbeit, Mitarbeitergesprche) und zum Teil paradoxen Erwartungen (z. B. „business as usual“, aber unter gnzlich anderen Rahmenbedingungen) gekennzeichnet. Personalentwicklung kann durch Untersttzung des Projektmanagements (z. B. Moderation von Meetings), Durchfhrung von Teambildungsmaßnahmen und individuelles Coaching von Schlsselpersonen Hilfestellung leisten.

Verbindlichkeit Transparenz

Ö

Sensibilität

Training, Unterstützung

Ö

Fähigkeit

Commitment

Õ Formulierung eindeutiger Ziele

Õ Information , Partizipation

Abb. 9.5: Erfolgsfaktoren im Change Management

Whrend die Top-Ebene in grçßeren Unternehmen fr die Beschftigten hufig nicht „greifbar“ ist, wird vom mittleren Management vorbildhaftes Verhalten erwartet. Nicht nur die Mitarbeiterschaft, auch Fhrungskrfte fhlen sich hufig zu wenig einbezogen und informiert. Verstndnis fr den Vernderungsbedarf zu wecken, Begrndungen zu liefern und Ziele zu formulieren sind wichtige Faktoren. Die Be-

Change Management

99

wertung der gesetzten Ziele als erstrebenswert geht deutlich ber die Verpflichtung des Einzelnen hinaus („ownership“, vgl. Greif et al. 2004). Weiterhin gehçrt die Fhigkeit zum Umgang mit Unvorhergesehenem und zur Konfliktbewltigung dazu. Fhrungskrfte werden zum „change agent“ oder „Transmissionsriemen“ zwischen Geschftsleitung und Mitarbeitern (vgl. Mertins et al. 2003, S. 70 ff.; Rosenstiel u. Comelli 2003, S. 213 ff.). Wenn sie die hohen in sie gesetzten Erwartungen nicht erfllen kçnnen, fehlt Vernderungsenergie und die Arbeitseffektivitt leidet. Tab. 9.2: Erfolgreiche Fu¨hrung im Change Management

– – – – – – –

Ziele offenlegen Entscheidungen kommunizieren und begru¨nden pra¨sent sein Zwischenschritte und Erfolgskontrollen einplanen zuho¨ren und auf Bedenken eingehen soweit mo¨glich die Bescha¨ftigten einbeziehen Teilerfolge zuru¨ckmelden

Sobald auch die Mitarbeiter einen Nutzen erkennen, werden sie einer Vernderung aufgeschlossener gegenberstehen. Ihre Bereitschaft, sich zu beteiligen, steigt an. Die Glaubwrdigkeit der einzelnen Aussage ist dabei wesentlich – nicht das Abspulen eines Standardrepertoires (vgl. Hron et al. 2005). Tab. 9.3: Nutzenargumente fu¨r Vera¨nderung

– – – – – – –

Die (verbleibenden) Arbeitspla¨tze werden gesichert. Vorteile im Wettbewerb werden erzielt. Die Erfahrungen der Bescha¨ftigten werden beru¨cksichtigt. Mitgestaltungsmo¨glichkeiten werden ero¨ffnet. Weiterentwicklungschancen existieren. Bei neuen Anforderungen wird Unterstu¨tzung gewa¨hrt. Erfolgreiche Mitwirkung wird anerkannt.

Um die Motivation zu steigern, sollte die Fhrungskraft bercksichtigen, dass kein Motivator auf alle gleich wirkt. Eine Fhrungskraft kann umso besser motivieren, je individueller sie auf die Bedrfnisse des Einzelnen eingeht. Die Mçglichkeit des hierarchischen Aufstiegs kann sehr motivierend sein, ist aber nicht fr jeden gegeben und wird auch nicht von allen angestrebt (Ansehen, Karriere, Gehalt). So kann zum Beispiel allein die Mçglichkeit aus einer Routine auszubrechen, etwas Neues machen zu kçnnen und mit anderen zusammen etwas erfolgreich umzusetzen motivierend wirken (Neugier, Abwechslung), whrend andere lieber das Altbekannte weiter praktizieren wrden. Eine grçßere Selbststndigkeit, fordernde Aufgaben und

100

Praxis

wachsende Verantwortung kçnnen motivierend wirken (Selbstverwirklichung). Gleiches gilt fr erhçhte Entscheidungskompetenz (Macht). Sich Neues aneignen, kann Energien mobilisieren, wird aber von anderen als belastend erlebt (Weiterentwicklung). Je besser ein Vorgesetzter oder Personalentwickler die Motivstruktur des Mitarbeiters kennt, desto zielgerichteter ist Motivation mçglich (vgl. Comelli u. Rosenstiel 1995; Rosenstiel 2010). Um die individuelle Motivationsstruktur zu ermitteln, hilft eine offene Befragung nur eingeschrnkt weiter, da der Befragte sich mçglicherweise seiner Motive nicht (voll) bewusst ist oder diese nicht offen legen will, weil diese nicht passend oder „sozial erwnscht“ sind und er Nachteile befrchtet. Ein wesentlicher, nichtsdestotrotz hufig vernachlssigter Faktor ist die Anerkennung des Engagements. So wie sich jeder Mitarbeiter freut, wenn seine Leistung gewrdigt wird, so reagieren auch die Vorgesetzten auf konstruktives Feedback positiv. Gerade im Change Management, das durch erhçhte Anspannung und „Dnnhutigkeit“ gekennzeichnet ist, kann durch Anerkennung die notwendige Energie mobilisiert werden. Hinweise fr die Praxis: Personalentwickler sollten als Prozessbegleiter: u

u u u u

die Kommunikation zwischen Geschftsleitung, Fhrungskrften und Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern fçrdern sowie Verstndnis fr die jeweils andere Perspektive wecken, Zukunftsperspektiven entwickeln und damit die Identifikation mit dem Unternehmen strken, bei Bedarf individuelle Untersttzung leisten (z. B. Coaching), flankierende Fçrdermaßnahmen bei der bernahme neuer Aufgaben anbieten (individuell und teambezogen), moderierend auf Konflikte einwirken.

Lçsungsansatz zum Praxisbeispiel: Der Personalentwickler fhrt nach Absprache mit dem Auftraggeber Einzelinterviews mit den Schlsselpersonen beider Standorte durch. Dabei wird die Frustration der Beschftigten deutlich. Die Analysephase erbringt ein differenziertes Bild der Konfliktfelder in und zwischen den fusionierten Instituten. Hilfreich im Vernderungsprozess ist der von den Beschftigten durchgngig geußerte Wunsch, sich nach einer langen Phase der Irritation wieder dem Kerngeschft zu widmen, um den eigenen Arbeitsplatz zu sichern. Der Blick nach vorn wird in der Folge durch die gemeinsame Erarbeitung von Zielen und Ablufen in Projektgruppen gestrkt. Der neue Leiter sucht den intensiven Austausch mit seinem Stellvertreter, um eine tragfhige Basis fr die zuknftige Zusammenarbeit zu schaffen. Er bertrgt ihm die Verantwortung fr wesentliche Teilbereiche der neu geschaffenen Organisation.

Change Management

101

Kommentar: Die vernderte Konstellation in der Institutsleitung ist nur dann tragfhig, wenn der neue Leiter Handlungsfhigkeit beweist und das Vertrauen des zurckgewiesen Mitbewerbers, seines Stellvertreters, gewinnt. Dies gilt insbesondere bei notwendigen Personalentscheidungen bei der Integration der beiden ehemals unabhngigen Einheiten. Sein Stellvertreter wird entscheiden, ob er seine neue Position „ohne Gesichtsverlust“ akzeptieren kann. Beides wird von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern genau beobachtet werden. Ob die Fusion erfolgreich sein wird, lsst sich erst nach einer mehrjhrigen Zeitspanne beurteilen. Der Anfangserfolg hngt unter anderem davon ab, ob die Beschftigung mit sich selbst mçglichst schnell durch die Konzentration auf den Kunden abgelçst wird. Mittelfristig wird relevant, wer im Unternehmen verblieben ist und ob das in den unterschiedlichen Unternehmensprozessen und -kulturen vorhandene Potenzial im Sinne eines gegenseitigen Lernprozesses genutzt werden kann. &

Busch, R. (2000): Change Management und Unternehmenskultur. Mering. Czichos, R. (2002): Change-Management. 4. Auflage. Mnchen. Doppler, K.; Lauterburg, C. (2005): Change Management. 11. erw. und akt. Auflage. Frankfurt a. M. Greif, S.; Runde, B.; Seeberg, I. (2004): Erfolge und Misserfolge beim Change Management. Gçttingen. Kraus, G.; Becker-Kolle, C.; Fischer, T. (2004): Handbuch Change Management. Berlin. Schwaab, M.-O.; Frey, D.; Hesse, J. (Hg.) (2003): Fusionen. Herausforderungen fr das Personalmanagement. Heidelberg.

10

Fu¨hrung

Eine Nachwuchskraft hat ihr Studium mit Auszeichnung abgeschlossen und absolviert in einem großen produzierenden Unternehmen ein Trainee-Programm. Sie arbeitet erfolgreich in den jeweiligen Abteilungen mit und engagiert sich zustzlich im Rahmen eines Qualittsprojekts. Die Vorgesetzten billigen ihr einhellig Potenzial zur bernahme erweiterter Aufgaben zu. Nach Abschluss des Trainee-Programms und kurzer Ttigkeit als Fachkraft im Unternehmens-Controlling wird die Position eines Vorstandsassistenten frei. Der Mitarbeiter erhlt die Chance und arbeitet zwei Jahre mit einem der Vorstnde eng zusammen. Danach wird dem Mitarbeiter eine Abteilungsleiterposition angeboten. Kurz vor seinem bertritt in den Ruhestand sorgt der Vorstand, der frhere Vorgesetzte, noch dafr, dass der junge Abteilungsleiter zum Bereichsleiter befçrdert wird. Auf sich gestellt, da sein Mentor das Unternehmen verlassen hat, im Kreis von Fhrungskrften, die ihm nicht durchweg wohl gesonnen sind, nimmt sowohl der Erfolg als auch die Arbeitszufriedenheit der Nachwuchskraft ab. Die Mitarbeiter charakterisieren die junge Fhrungskraft als eitel und unnahbar. Was ist aus Sicht der Personalentwicklung zu tun?

Kressler (2001, S. 53) beschreibt das Arbeitsleben mit den Begriffen „Drama, Ritual und Routine“. Verpflichtung zur Regeleinhaltung, Anstrengung und Suche nach Orientierung sind damit assoziiert. Fhrungskrften wird mittels ihrer Position in der Unternehmenshierarchie Macht bertragen, um Ziele zu formulieren, fr Dynamik im Arbeitsablauf zu sorgen, steuernd einzugreifen und Rckmeldung zu geben. Im Folgenden werden grundlegende Fhrungsdimensionen benannt, Fhrungstechniken aufgezhlt und Mçglichkeiten der „Fhrung von unten“ erwhnt. Sieht man von dem „Fhren“ der eigenen Person ab, so handelt es sich um ein interpersonelles Phnomen, wenn mittels Kommunikationsprozessen zielbezogen Einfluss auf andere genommen wird. Die folgende Definition von Fhrung lehnt sich an Baumgarten (1977) an. Eine ausfhrliche Darstellung verschiedener Definitionsanstze liefert Neuberger (2002).

!

Fu¨hrung ist zielbezogene interpersonelle Verhaltensbeeinflussung.

Im Alltagssprachgebrauch werden die Begriffe Fhrung und Management synonym benutzt. Fasst man die Begriffe prziser, so handelt es sich bei Management um ei-

Fu¨hrung

103

nen Problemlçsungsprozess, der Ziel- und Ideenfindung, Planung, Ressourceneinsatz und Ergebniskontrolle einschließt, mit Fhrung von Mitarbeitern verknpft sein kann, aber nicht muss. Der Arbeitstag von Fhrungskrften ist hufig zerstckelt und enthlt viele ungeplante Elemente. Die Dominanz der interpersonellen Kommunikation zeigt sich in vielen Kunden- und Mitarbeitergesprchen, Sitzungen und Verhandlungen. Durch den zustzlich zu erledigenden Schriftverkehr liegt die Arbeitszeit durchschnittlich deutlich ber der tariflich vereinbarten der Mitarbeiterschaft. „Es kommt darauf an, sich auf Weniges, dafr Wesentliches zu konzentrieren“, lautet eine Maxime nach Malik (2001, S. 101; vgl. Malik 2008). Erfolgreiche Fhrungskrfte beherrschen die Kunst der Komplexittsreduktion. Sie sollten zwar ber fundiertes betriebswirtschaftliches Wissen und Marktkenntnisse verfgen und die Folgen ihrer Entscheidungen kalkulieren kçnnen, aber in der Kommunikation sind einfache und glaubwrdige Botschaften gefragt. Wenn eine Perspektive erçffnet wird und Hoffnung auf Erfolg resultiert, steigt die Motivation der Mitarbeiter.

Vision Konsequenz Entscheidungsfähigkeit Dynamik Vertrauen

unternehmerisches Denken und Handeln

Abb. 10.1: Zentrale Wirkfaktoren der Unternehmensfu¨hrung

Vielen Fhrungskrften wird erst in schwierigen Fhrungssituationen bewusst, dass die loyale Umsetzung von Entscheidungen der Geschftsfhrung ein Teil ihrer Aufgaben ist, auch wenn sie unbequem sind. Unter besonderem Stress stehen Fhrungskrfte auf den mittleren Ebenen der Unternehmenshierarchie („Sandwich-Position“). Sie tragen hohe Verantwortung, haben begrenzten Entscheidungsspielraum und erleben Druck von Seiten der Geschftsfhrung und der Mitarbeiter. Schließlich geht der Trend zu flachen Hierarchien („lean management“) mit grçßeren Fhrungsspannen einher und fordert die verbleibenden Fhrungskrfte mehr als strker gegliederte Organisationen. Fhrungsfhigkeit setzt verschiedene Kompetenzen voraus. Dazu gehçren neben den von Mohn (2001, S. 308) genannten unter anderem auch bereichsbergreifendes Denken, Durchsetzungsfhigkeit, Einfhlungsvermçgen, Initiative, Intelligenz, Mo-

104

Praxis

Tab. 10.1: Fu¨hrungskompetenzen nach Mohn (2001)

– – – – – –

Haltung, Disziplin und Verantwortungsbewusstsein Belastbarkeit Kommunikationsfa¨higkeit Urteilsfa¨higkeit Gerechtigkeit Aufrichtigkeit

tivationsfhigkeit und berzeugungskraft. Die Reihenfolge der Aufzhlung impliziert keine Priorittensetzung. Jede Fhrungskraft verfgt ber individuell unterschiedliche Ausprgungen. Unter bestimmten Bedingungen (Aufgaben, Mitarbeitern, Fhrungsspanne etc.) kann die individuelle Konstellation erfolgreich sein. Beispiele sind aus dem „Top-Management“ bekannt: So ist der erfolgreiche Sanierer in der Phase der Hochkonjunktur weniger gefragt. In einem Industrieunternehmen ist im Vergleich zu einer Neugrndung („start up“) in der IT-Branche ein anderer Fhrungsstil gefordert. Fhrungsverhalten wird unter bestimmten Bedingungen (strukturell, konjunkturell etc.) erfolgreich sein, aber nicht unter allen. Das gleiche Verhalten wird bei einer vernderten Konstellation unproduktiv bzw. nicht akzeptiert. Die Realisierung der genannten Kompetenzen im Fhrungshandeln ist, wenn auch in unterschiedlichem Maße, trainierbar. Ein erster Schritt stellt das Feedback zum bisher gezeigten Verhalten dar. Oft ist Inkongruenz zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung festzustellen (Baril et al. 1994). Empirische Studien belegen, dass ausgehend von der spezifischen Persçnlichkeit der Fhrungskraft der Einsatz von Fhrungsmitteln verbessert werden kann im Sinne einer Erweiterung des Fhrungsspektrums (Rosenstiel 1994). Neuberger (2000) nutzt den Vergleich mit knstlerischen Leistungen. Er formuliert, dass nicht jede Fhrungskraft ber die Anlagen verfge, es Michelangelo gleich zu tun, aber die meisten kçnnen bei gutem Willen und entsprechendes Training zu soliden Handwerksmeistern ihres Fachs werden. Die Analogie erscheint ntzlich, da im Fhrungskonzept von „Fhrungsmitteln“ hnlich den Arbeitsmitteln eines Handwerkers gesprochen wird. Hierzu gehçren kommunikative Fhigkeiten (z. B. Fçrder-, Kritikgesprch), Delegation, Zielvereinbarung und Kontrolle. Auf unterschiedlichen Hierarchieebenen werden unterschiedliche Kompetenzprofile gefordert. Gemß einer Studie von Kasper et al. (2005) sind Methodenkompetenz und flexible Selbstdisposition im mittleren Management besonders gefordert, whrend im Topmanagement sozial-kommunikative und Fhrungskompetenz an erster Stelle stehen. Auch gehen die Erwartungen von Angehçrigen des Top- und mittleren Managements auseinander. Eine Fhrungskraft allein durch Persçnlichkeitseigenschaften (personale Dispositionen) oder Kompetenzen zu charakterisieren, wie in eindimensionalen Fhrungstheorien („great man theory“) geschehen, greift zu kurz.

Fu¨hrung

105

Mitarbeiter

Führungskraft

Aufgabe, Umfeld Abb. 10.2: Drei Fu¨hrungsdimensionen

Den meisten Fhrungstheorien sind drei Grunddimensionen gemeinsam: die Persçnlichkeit der Fhrungskraft, die Charakteristika der Mitarbeiter und die Aufgabe bzw. die Umfeldbedingungen. Daraus lsst sich ableiten, dass die laienpsychologische Annahme „der eine hat es, der andere nicht“ (d. h. entweder man ist zur Fhrungskraft geboren oder man wird nie eine „gute“ Fhrungskraft) genauso falsch ist wie die Suche nach allgemein gltigen Fhrungsregeln („Rezepterwartungen“). Das rein çkonomische Kalkl, Mitarbeiter als „human capital“ an Kennzahlen orientiert steuern zu kçnnen, bringt beispielsweise anreizbasierte Entlohnungssysteme hervor, die zumeist langfristig ihre Ziele verfehlen, da sie nicht transparent und flexibel genug sind, um den individuellen Bedrfnissen Rechnung zu tragen. Auch die Initiierung von Wettbewerb im Unternehmen, ohne ausreichende Bercksichtigung mçglicher negativer „Nebenwirkungen“ zeitigt mehr negative als positive Konsequenzen. Fhrungskrfte denken und handeln unterschiedlich vor dem Hintergrund ihrer persçnlichen Entwicklung und ihren Erfahrungen. Mitarbeiter erwarten eine individuelle Ansprache und wollen nicht als „kleines Rad im Getriebe“ mechanistisch behandelt werden.

Fu¨hrungsstile Statt ber Persçnlichkeitseigenschaften zogen Lewin et al. (1939) relativ berdauernde Verhaltensmuster heran, um Fhrungskrfte zu differenzieren. Sie beschrieben drei verschiedene Fhrungsstile (s. Abb. 9.3). Ein primrer Unterschied zwischen den Fhrungsstilen liegt in der Intensitt des Einbezugs der Mitarbeiter bei der Entscheidungsfindung. Whrend die autoritre Fhrungskraft sich distanziert verhlt, Entscheidungen allein trifft und Fehlverhal-

106

Praxis

autoritär Führungsstile

demokratisch (später: kooperativ) laissez-faire

Abb. 10.3: Fu¨hrungsstile nach Lewin et al. (1939)

ten sanktioniert, bezieht die kooperative Fhrungskraft die Mitarbeiter bei der Entscheidungsfindung mit ein, bert sich mit ihnen und macht die Entscheidungskriterien transparent. Sie verstrkt konsequent positives Verhalten durch Lob. Der „laissez-faire“-Fhrungsstil ist durch wenig Prsenz der Fhrungskraft gekennzeichnet. Die Mitarbeiter sind auf sich gestellt, erhalten wenig Anleitung und entscheiden weitgehend autonom. Gegenber den beiden erstgenannten Fhrungsstilen resultieren geringere Leistungen. Ein eindeutiger Leistungsvorsprung des kooperativen gegenber dem autoritren Fhrungsstil wurde nicht nachgewiesen, dafr aber grçßere Autonomie und ein strkerer Zusammenhalt. Unter bestimmten Bedingungen (z. B. Fhrungskraft immer prsent, Zeitdruck, einfache Ttigkeiten) erbringen autoritr Gefhrte im Vergleich zu kooperativ Gefhrten zumindest vergleichbar hohe Leistungen. Missverstndnisse von Fhrungskrften: – – – –

andere Personen fhlen, denken und handeln wie sie selbst (egozentrischer Irrtum); Mitarbeiter sehen die Gesamtzusammenhnge und wissen, worauf es ankommt (unternehmerischer Irrtum); das Ausbleiben von Kritik ist Anerkennung genug (Anerkennungsfehlschluss); Motivation stellt man am besten durch Anreizsysteme sicher (Motivationsfehlschluss).

Rollendilemmata Mit der bertragung von Fhrungsverantwortung sind Erwartungen bezglich der Geschftsleitung verknpft. Dazu gehçren Anleitung, Anweisung, Fçrderungen der Leistungsmotivation der Mitarbeiter. Auch die Mitarbeiter hegen gegenber der Fhrungskraft Erwartungen, wie zum Beispiel Feedback, Rcksichtnahme und Untersttzung. Kollidieren Rollenerwartungen miteinander oder stehen sie im direkten Widerspruch, so treten Rollendilemmata auf, die sowohl zu inneren als auch interpersonellen Konflikten fhren kçnnen.

Fu¨hrung

107

Tab. 10.2: Dilemmata einer Fu¨hrungskraft (Auszug aus Neuberger 2002, S. 342)

Gleichbehandlung aller Distanz Bewahrung Konkurrenz Aktivierung

versus versus versus versus versus

Eingehen auf den Einzelfall Na¨he Vera¨nderung Kooperation Zuru¨ckhaltung

Eine allgemeingltige Regel, welche Entscheidung zu dem jeweiligen Dilemma die richtige ist, kann es nicht geben. Sie hngt von der Persçnlichkeit der Fhrungskraft, von den Mitarbeitern und der Situation ab, in der sich die Fhrungskraft befindet. Wenn es im Unternehmen blich ist, dass sich Kollegen untereinander duzen, so wird es einem aus diesem Kreis schwerfallen, zur fçrmlichen Anrede zurckzuwechseln, sollte ihm in der gleichen Abteilung die Fhrungsaufgabe bertragen werden, selbst wenn er in der neuen Rolle eine grçßere Distanz bevorzugen wrde. Aus Mitarbeitersicht trgt die Berechenbarkeit des Verhaltens wesentlich zur Akzeptanz der Fhrungskraft bei. Erscheint den Gefhrten das Verhalten sprunghaft und willkrlich, fhrt dies zur Verunsicherung bis hin zur Angst.

Fu¨hrungstechniken „Management by . . .“-Anstze legen nahe, sich auf eine bestimmte Steuerungsgrçße zu konzentrieren, um erfolgreich Mitarbeiter zu fhren. Der bekannteste drfte Fhrung durch Zielvereinbarung („Management by Objectives“) sein (s. Kap. „Zielvereinbarung“). Erwhnt seien noch Fhrung durch Delegation („Management by Delegation“; Harzburger Modell) und Fhrung durch Einbezug („Management by Participation“). Indem ein Fhrungsmittel herausgegriffen wird, besteht die Gefahr, dass andere, den Fhrungserfolg beeinflussende Faktoren, vernachlssigt werden. Daher kann man von Partialmodellen der Fhrung sprechen. Auch viele Verballhornungen wurden geprgt, wie „Management by Walking Around“ oder „Management by Bonsai“. Eine harsche Kritik erfahren die „Management by . . .“-Anstze unter anderem bei Dçring u. Ritter-Mamczek (1998, S. 89 ff.). Die Beherrschung des „Handwerkszeugs“ einer Fhrungskraft, der Fhrungsmittel, wird im betrieblichen Alltag flschlicherweise einfach vorausgesetzt, auch wenn sie zuvor kaum eingebt wurden. Zur Aneignung der Fhrungsmittel werden Seminare und Trainings angeboten. Auch wenn allzu hufig eine Reduktion auf stark vereinfachte Tipps und Tricks („Kochrezepte“) erfolgt, so werden die Hilfen gern aufgegriffen.

108

Praxis

Tab. 10.3: Fu¨hrungsmittel (nach Olfert u. Steinbuch 1998)

prozessbezogen:

informationsbezogen:

aufgabenbezogen:

personenbezogen:

– – – – – – – – – – – –

Ziele formulieren planen kontrollieren informieren kommunizieren zuho¨ren einbeziehen delegieren kooperieren entlohnen beurteilen entwickeln

Am Beispiel der Delegation wird in Tabelle 10.4 erlutert, welche Leitfragen beachtet werden sollten. Wenn die Fhrungskraft im Vorfeld sichergestellt hat, dass die Komplexitt der Aufgabe mit der Kompetenz des Empfngers und seines Verantwortungsbewusstseins in Einklang steht, existiert eine gute Basis fr einen erfolgreichen Einsatz des Fhrungsmittels Delegation. Tab. 10.4: Leitfragen zur Delegation

– – – – –

Was genau soll delegiert werden? Wer soll die Aufgabe u¨bernehmen? Warum soll diese Person die Aufgabe u¨bernehmen? Wie soll die Aufgabe ausgefu¨hrt werden? Bis wann/in welchen Zeitabsta¨nden soll die Aufgabe erledigt werden?

Messung des Fu¨hrungserfolgs Die Komplexitt des Fhrungshandelns ist eine Ursache fr die Schwierigkeit, den Erfolg dieser speziellen Form der sozialen Interaktion zu messen. Je nach Wahl des Kriteriums kçnnen unterschiedliche Ergebnisse resultieren (Frey et al. 2004, S. 39). Witte (1995) differenziert zwischen çkonomischer Effizienz (Leistungsprozess, -ergebnis) und sozialer Effizienz (Arbeitszufriedenheit, Fluktuation, Kooperation). Rosenstiel und Wegge (2004) weisen darauf hin, dass Erfolg im Sinne von „Karrieregeschwindigkeit“ einer Fhrungskraft nur schwach mit den genannten Effizienzindikatoren korrelieren.

Fu¨hrung

109

Fu¨hren von Vorgesetzten Auch wenn Fhrung in der Regel „von oben nach unten“ betrachtet wird, so erscheint es lohnenswert, einmal die Perspektive zu wechseln. Neuberger (2002) macht dies in seinem Standardwerk zum Thema Personalfhrung schon im Titel deutlich. Vorgesetzte sind auf die Kooperation ihrer Mitarbeiter angewiesen und lassen sich gemß der voranstehenden Definition nicht nur von ihren Vorgesetzten, sondern auch von ihren Mitarbeitern beeinflussen (Wunderer 2003). Folgende Hinweise kçnnen fr eine erfolgreiche Zusammenarbeit zur gemeinsamen Zielerreichung ntzlich sein (vgl. Hibsch 1993, S. 81 ff.): – – – – – – –

Versuchen Sie die Person nher kennen zu lernen. Versetzen Sie sich in seine Situation. Verhalten Sie sich loyal. Untersttzen Sie ihn bei der Erreichung seiner Ziele. ußern Sie kritisch und fair Ihre Meinung. Geben Sie wichtige Informationen weiter. Gestehen Sie Fehler ein.

Werte und Fu¨hrung Nachdem in Deutschland die Wachstumserwartungen der zweiten Hlfte des 20. Jahrhunderts und die damit verknpften Beschftigungs- und Wohlstandschancen obsolet geworden sind, ist eine Wertedebatte entbrannt. Statt ber soziale Gerechtigkeit wird mittlerweile mehr ber soziale Sicherheit gesprochen. Unternehmen bieten weniger denn je lebenslang sichere Arbeitspltze, erwarten aber nach wie vor hohe Leistung und Identifikation der Beschftigten. Paradoxerweise treffen aktuell Vorruhestandsregelungen ab 53 Jahren, um „Personal abzubauen“, auf die Verlngerungen der Lebensarbeitszeit auf 67 Jahre, um die Rentenversicherung zu entlasten. Fhrungskrfte sind selbst verunsichert, sollen aber Zuversicht vermitteln. Verbreitete Angst der Mitarbeiter um ihren Arbeitsplatz mag vordergrndig die Fhrungsaufgabe erleichtern, wird aber kompensiert durch erhçhte Anforderungen hinsichtlich Flexibilitt und Motivation. Wenn Durchhalten in Erwartung „besserer Zeiten“ als Motivator untauglich geworden ist, gewinnt „Fhren als Vorbild“ wieder grçßere Bedeutung. Auch unter schwierigen Rahmenbedingungen optimistisch bleiben, sich mit hohem persçnlichen Einsatz auf die aktuelle Aufgabe konzentrieren und Erfolge rckmelden sind dabei wesentliche Teilfertigkeiten. Hinzu kommt ein offenes Ohr fr die ngste der Mitarbeiter, ohne in gemeinsames Wehklagen zu verfallen. Den eigenen Frust weiterzureichen und sich aus der Fhrungsverantwortung stehlen, indem man (insgeheim) gegen die Geschftsleitung opponiert, Absicherungsstrategien, um den eigenen Arbeitsplatz zu sichern, Zurckhalten kritischer

110

Praxis

Informationen und sprunghaftes, nicht nachvollziehbares Verhalten untergraben die Autoritt. Fhrung ist ohne mikropolitische Techniken und Taktiken nicht denkbar. Je nach Perspektive lsst sich nach Neuberger (2003, 1995) eine Positiv- wie auch eine Negativliste aufstellen, um zielgerichtete Verhaltensbeeinflussung unter Bercksichtigung der situativen Bedingungen zu charakterisieren. Tab. 10.5: Mikropolitische Techniken (nach Neuberger 2003, S. 44 f.)

Negativliste

Positivliste

– – – – – – –

– – – – – – –

Informationskontrolle ausu¨ben Verfahren, Regeln, Normen kontrollieren „Beziehungen“ nutzen, sto¨ren sich selbst darstellen Situationskontrolle ausu¨ben Handlungsdruck erzeugen vorteilhaftes Timing wa¨hlen

rational vorgehen begeistern koalieren, einbeziehen personalisieren bestimmt auftreten belohnen beraten

Als Anleitung und zur Ausrichtung von Fhrungsverhalten in einer spezifischen Organisation sind Fhrungsgrundstze oder -leitlinien gedacht. Sie verdeutlichen einen Teil der Unternehmenskultur. Fhrungsleitlinien sind nur dann bei der Bewltigung der Fhrungsaufgabe hilfreich, wenn sie durch intensive Diskussion und bung in konkretes Verhalten „bersetzt“ werden (vgl. Kirbach et al. 2004, S. 210 ff.). Ansonsten bleiben sie unverbindliches „Hochglanzpapier“ (s. Kap. „Unternehmenskultur“).

Leadership Fhrungskrfte agieren in den Konzernleitungen als Strategen, Planer, Kontrolleure, Reprsentanten und „Sklaven der Analysten“. Sie leiten ein Unternehmen auf der Basis von Kennzahlen mit geringem Kontakt zu den Beschftigten. Der Begriff „Leadership“ steht fr eine Variante der Fhrung, die Fhrungskrfte in intensiver Kommunikation nicht nur mit Geschftspartnern, Politikern und Analysten, sondern auch mit Beschftigten der unterschiedlichen Ebenen der Unternehmenshierarchie beschreibt. Sie wirken als Impulsgeber und Katalysatoren, sind bereit zuzuhçren, entwickeln kreative Ideen und motivieren. Sie fordern ihre Mitarbeiter, zeigen Respekt, bertragen Verantwortung und bernehmen selbst Verantwortung auch bei Fehlern. Sie sind „greifbar“ und werden zum Vorbild. Ausgehend von den Weg-Ziel-Theorien der Fhrung (vgl. Neuberger 2002) nimmt die motivationale Komponente in neueren Fhrungstheorien eine zentrale Funktion ein. Im transformationalen Fhrungsansatz (Bass u. Avolio 1994) stellt

Fu¨hrung

111

die Fhrungskraft Bedrfnisse, Werte und Ziele der Mitarbeiter in den Dienst einer gemeinsamen Mission und Vision. Mitarbeiterfhrung ist ein „Klassiker“ unter den Personalentwicklungsthemen (vgl. Gçdel 2004, S. 81). Fhrungsthemen kommen in der Hochschul- und Berufsausbildung, wenn berhaupt, nur am Rande vor. Der erste Schritt in eine Fhrungsaufgabe ist fr viele mit Unsicherheit verbunden. Im privaten Umfeld erworbene Verhaltensweisen bringen im Beruf keinen durchgngigen Erfolg. Die eigenen Fhrungskrfte sind nicht immer ein geeignetes Vorbild. Wenn es Fhrungskrften gelingt, selbstkritisch und lernfhig zu sein, ist dies eine gute Voraussetzung fr eigenen Fhrungserfolg. Auch kçnnen sie einen wertvollen Beitrag zur Personalentwicklung leisten. Hinweise fr die Praxis: u

u u u u

Fr den Fhrungserfolg sind neben der Persçnlichkeit der Fhrungskraft auch die Aufgabenstellung und die Zusammensetzung der Mitarbeiter maßgeblich. Ein kooperativer Fhrungsstil beeinflusst primr die Arbeitszufriedenheit der Beschftigten. Fhrungsmittel sind das „Handwerkszeug“ der Fhrungskraft. Nachvollziehbarkeit der Handlungen und Berechenbarkeit des Verhaltens der Fhrungskraft fçrdern deren Akzeptanz. Fhrungskrfte kçnnen auch von ihren Mitarbeitern „gefhrt“ werden.

Lçsungsansatz zum Praxisbeispiel: Die Situationsanalyse ergibt: Da die Nachwuchsfhrungskraft sehr ehrgeizig ist, nimmt sie die Chance, jngster Bereichsleiter im Unternehmen zu werden, wahr. Auf Rckfragen stellt sich heraus, dass sie aus Sicht der Kollegen allzu hufig ihre fehlende Erfahrung durch demonstrative Selbstsicherheit und wenig diplomatisches Verhalten berspielt. Dies fhrt dazu, dass sie als Bereichsleiter isoliert ist und in kritischen Situationen keine Untersttzung erfhrt. An verschiedenen Seminaren zum Thema „Mitarbeiterfhrung“ hat sie schon teilgenommen. Daher bietet ihr der Personalentwickler ein individuelles Coaching durch einen externen Berater an. Im Coaching stellte sich heraus, dass sie sich mit den vielfltigen Aufgaben eines Bereichsleiters, insbesondere von der großen Fhrungsspanne, berfordert fhlt. Stressbedingt verlor sie mehrfach gegenber aus ihrer Perspektive unwilligen Mitarbeitern die Geduld und schrie sie an, was zu einem schlechten Betriebsklima fhrte. Ein Rckzug aus der Fhrungsposition kommt fr sie aus Angst vor Gesichtsverlust nicht in Frage. Sie spielt mit dem Gedanken, das Unternehmen zu verlassen. Im Coaching werden Mçglichkeiten zur Stressreduktion und Fhrungstechniken trainiert. Dann kommt der Zufall zu Hilfe: Da sich das Unternehmen in einer Restrukturierungsphase befindet und mehrere Bereiche zusammengefhrt werden, wechselt die Nachwuchskraft „freiwillig gezwungen“ in ein in-

112

Praxis

ternes Change Management-Team. Diese Aufgabe ist zwar mit hoher Verantwortung, aber keinen Fhrungsaufgaben verbunden. Nach Abschluss dieser Aufgabe bernimmt sie eine Stabsstelle in der Unternehmensentwicklung, ohne finanzielle Einbußen zu erleiden. Kommentar: Hufig streben hochqualifizierte Nachwuchskrfte nach Fhrungsaufgaben, da diese als Kçnigsweg zu Aufstieg und hohem Einkommen gelten. Sie sind zu großem Arbeitseinsatz und zur bernahme von weitergehender Verantwortung bereit. Das Motiv, andere zu fhren, steht dabei nicht im Vordergrund. Da die meisten Berufsausbildungen und Studiengnge zwar umfassende fachliche Qualifikationen, aber keine Fhrungs- und Konfliktlçsetechniken vermitteln, sind sie bei der Bewltigung von Fhrungsaufgaben auf ihre Intuition und auf das Modell ihrer Vorgesetzten angewiesen. Unsicherheit und fr die Mitarbeiter wenig vorhersehbares Fhrungsverhalten ist die Folge. Fhrungsseminare sind hufig zu kurz und zu pauschal, um ausreichend Hilfestellung fr schwierige Fhrungssituationen zu geben. Kollegiale Beratung, Mentoring und Coaching kçnnen diese sinnvoll ergnzen. &

Comelli, G.; Rosenstiel, L. von (2003): Fhrung durch Motivation. 3. Auflage. Mnchen. Neuberger, O. (2002): Fhren und fhren lassen. 6. berarb. und erw. Auflage. Stuttgart. Rosenstiel, L. von; Regnet, E.; Domsch, M. (Hg.) (2003): Fhrung von Mitarbeitern. Handbuch fr erfolgreiches Personalmanagement. 5. Auflage. Stuttgart.

11

Gesundheitsfo¨rderung

In einem mittelstndischen Industrieunternehmen ist der Krankenstand in verschiedenen Produktionsbereichen unterschiedlich hoch. Auch der Branchenvergleich weist auf berdurchschnittliche Werte hin. Die Geschftsleitung beschließt, ein Gesundheitsfçrderungsprogramm durchzufhren. Wie soll vorgegangen werden?

„Krankmeldungen erreichen Tiefstand“ lautet die Schlagzeile einer Tageszeitung (FAZ, Nr. 2/2006), da im Jahr 2005 der Krankenstand in Deutschland 3,3 % betrug im Vergleich zu 5,1 % noch zehn Jahre zuvor. Sind wir gesnder geworden? Oder spielen weitere Einflussfaktoren wie die Angst vor Arbeitsplatzverlust eine Rolle? Zumindest melden sich weniger Pflichtversicherte krank. Das folgende Kapitel zeigt Ursachen berufsbezogener Beanspruchung auf und geht schlaglichtartig auf einige Stresstheorien ein. Verhaltens- sowie verhltnisbezogenen Maßnahmen zur Verringerung und Bewltigung von Stress werden erwhnt.

!

Betriebliche Gesundheitsfo¨rderung unterstu¨tzt die Erhaltung der Gesundheit der Bescha¨ftigten und strebt eine Verringerung der arbeitsbezogenen Beanspruchung an. Sie umfasst verhaltens- und verha¨ltnispra¨ventive Maßnahmen.

Dass die Gesundheit der Beschftigten einen hohen Wert fr ein Unternehmen besitzt, steht außer Frage. Ein erkrankter Arbeitnehmer wird nicht die gleiche Leistung wie ein gesunder erbringen. Dennoch beschrnken sich unternehmensinitiierte Aktivitten zumeist auf die Arbeitssicherheit sowie die Gewhrleistung mçglichst reibungsloser Arbeitsablufe verbunden mit hoher Arbeitseffektivitt. Gesetzliche Regelungen fokussieren primr mçgliche Unfallgefahren und ergonomische Aspekte des Arbeitsplatzes. Hierzu gehçren unter anderem: – – – – – – – – –

Arbeitsschutzgesetz, Arbeitsmittelbenutzungsverordnung, Arbeitssicherheitsgesetz, Arbeitsstttenverordnung, Arbeitszeitgesetz, Bildschirmarbeitsverordnung, Gewerbeordnung, Lastenhandhabungsverordnung, Persçnliche Schutzausrstungs-Benutzungsverordnung.

114

Praxis

Ergnzend seien das Jugendarbeitsschutzgesetz, das Mutterschutzgesetz, das Schwerbehindertengesetz, das Sozialgesetzbuch und schließlich auch das Grundgesetz erwhnt. Die gesetzlichen Bestimmungen sollen dazu beitragen, vor berlastung zu schtzen und die Gesundheit der Beschftigten zu erhalten. Auch wenn krankheitsbedingte Beeintrchtigungen vorliegen, so kçnnen gesetzliche Regelungen wirksam werden, zum Beispiel bei der Wiedereingliederung nach lngerer Krankheit, wie im Sozialgesetzbuch IX, § 84, Absatz 2 festgelegt. Gesetze kçnnen jedoch nur den Rahmen liefern. Auf betrieblicher Ebene wird unterschieden zwischen Verhltnisprvention, welche die Verbesserung der Arbeitsbedingungen anstrebt, und Verhaltensprvention, die sich auf das Individuum bezieht (vgl. Semmer u. Zapf 2004; Murza u. Laaser 1994). Die primre Verantwortung fr die eigene Gesundheit liegt bei jedem Einzelnen, was durch die Reform des Gesundheitssystems auch in materieller Hinsicht wieder strker merklich wird (vgl. Schmid 2004). Neben Rckenproblemen stehen als Krankheitsursachen psychische Krankheiten in den Statistiken weit oben. Nach einer von Wittchen durchgefhrten Metaanalyse unter Einbezug der Daten von 150.000 Betroffenen sind Fehlzeiten in Europa hufiger durch psychische als durch somatische Stçrungen bedingt (FAZ, Nr. 286/2005; vgl. Allenspach u. Brechbhler 2005, S. 17). Schtzungen der Weltgesundheitsorganisation (WHO) zufolge werden psychische Erkrankungen in den nchsten zehn Jahren weltweit zur zweithufigsten Ursache fr arbeitsbedingte Erkrankungen aufsteigen (Brenner 2005). Dies kann mit den gesteigerten Anforderungen an die Beschftigten am Arbeitsplatz genauso erklrte werden wie mit der erhçhten Aufmerksamkeit der Gesellschaft und des Gesundheitswesens gegenber diesen Krankheitsauslçsern. Ob die im Jahr 2000 aktualisierte Industrienorm DIN EN ISO 10075–1 bis 10075–3 „Ergonomische Grundlagen bezglich psychischer Arbeitsbelastung“ ein brauchbares Hilfsmittel sein wird, um das Maß der erlebten Beeintrchtigung zu vermindern, bleibt abzuwarten (vgl. Nachreiner et al. 1998; Packebusch 2003). Sie versucht, ein subjektives Phnomen zu objektivieren und trgt zumindest zur erhçhten Aufmerksamkeit gegenber diesem Thema bei (vgl. Richter 2003). Dabei werden „Belastungen“ im arbeitswissenschaftlichen Sinne nicht generell negativ bewertet. Sie sind von innen oder außen wirkende Krfte, die zu Beanspruchung bis hin zu Beeintrchtigungen vorbergehender oder bleibender Art fhren kçnnen. Zu den umgebungsbedingten Belastungen am Arbeitsplatz wie Beleuchtung, Klima, Schmutz und Lrm ist als neue Kategorie das Sick-Building-Syndrom (SBS) getreten. Darunter wird ein Beschwerdenkomplex verstanden, der primr durch Reizerscheinungen von Augen, Nase, Mund und Hals sowie im vegetativen Bereich gekennzeichnet ist. Die Symptome verschwinden beim Verlassen des Gebudes oder gehen zumindest zurck. Die Auslçser sind noch nicht eindeutig identifiziert und werden unter anderem mit den voranstehenden Faktoren in Verbindung gebracht. Beschftigte in modernen Brogebuden klagen unter anderem ber Kopfschmerzen, erhçhte Infektanflligkeit und allergische Reaktionen. Als Ursachen werden ins-

Gesundheitsfo¨rderung

115

besondere Lftungsprobleme in Gebuden mit Klimaanlagen und Geruchsbelstigungen, zum Beispiel durch Ausdnstungen von Mçbeln und Lacken, genannt. Poppelreuter und Mierke (2005, S. 36) empfehlen, ausgehend von einer Studie von Gebbers und Glck (2003), erst dann das Sick-Building-Syndrom als Ursache in Erwgung zu ziehen, wenn typische Symptome wie Schleimhautreizungen im Augenbereich und Nasen-Rachenraum sowie Kopfschmerzen bei mehr als ungefhr zwanzig Prozent der Beschftigten im jeweiligen Gebude vorliegen, was etwa der Basisrate unabhngig vom Arbeitsplatz entspreche. Bischof et al. (2003) untersuchten 4.596 Beschftigte in 14 Brogebuden. In klimatisierten Gebuden tritt das SBS hufiger auf als in natrlich belfteten. Frauen berichten strkere Befindlichkeitsstçrungen als Mnner. Neben raumklimatischen (chemischen, physikalischen und mikrobiologischen) werden ttigkeitsbezogene Faktoren (Verantwortung, Bindung an einen Arbeitsort etc.) als Mitverursacher des SBS identifiziert. Ein niedrigerer Schulabschluss und hçhere Arbeitsbelastung gehen mit gehuftem Auftreten des SBS einher. Aufgrund der multifaktoriellen Bedingtheit von Gesundheit muss auch die Einstellung gegenber dem potenziellen Auslçser bei der Erklrung des SBS in Betracht gezogen werden. Gesundheitsfçrdernde Maßnahmen zielen zunchst auf eine Senkung des Krankenstands, eine Erhçhung der Produktivitt und Qualitt. Bei einer erfolgreichen Implementierung kçnnen auch positive Auswirkungen auf die Identifikation der Beschftigten mit dem Unternehmen („corporate identity“), die Unternehmenskultur und das -image festgestellt werden. Auch wenn diese Kriterien schwer operationalisierbar und messbar sind, sollten sie bei der Evaluation gesundheitsfçrdernder Maßnahmen bercksichtigt werden.

Stress Mittels eines Belastungs-Beanspruchungs-Paradigmas lassen sich Stressphnomene veranschaulichen. Belastung wird fachlich auf die (objektivierbaren) auf das Individuum einwirkenden Faktoren bezogen und im Gegensatz zur Alltagssprache nicht immer negativ verstanden. Aus der Belastung folgt die subjektiv erlebte Beanspruchung (vgl. Zapf u. Dormann 2001; Schçnpflug 1998). Die Stressforschung weist auf die multifaktorielle Bedingtheit und die deutlichen interindividuellen Unterschiede des Stresserlebens hin (Cooper u. Payne 1988; Cooper u. Dewe 2004; Greif et al. 1990; Zapf et al. 1996). Nicht nur berforderung (z. B. RSI = „repetitive strain injury“; vgl. Decker 2001, S. 156) lçst Stress aus, sondern auch lnger andauernde Unterforderung, zum Beispiel bei sehr monotonen Arbeitsinhalten oder mangelnden Einsatzmçglichkeiten vorhandener Fhigkeiten und Fertigkeiten. Als weitere Stressfaktoren kommen erlebte Frustration (z. B. nach mehrfachen Misserfolgserlebnissen trotz intensiven Bemhens) und Bedrohung (z. B. durch die Befrchtung negativer Folgen) in Frage. Handlungs- und Entscheidungsspielrume kçnnen stressmindernd wirken (vgl. Karasek u. Theorell 1990).

116

Praxis

Mssen jedoch Entscheidungen mit hohem Risiko oder mit gravierenden Konsequenzen getroffen werden, so wirken diese wiederum belastend (Mohr 1990). Arbeitsinhalte Arbeitsplatzgestaltung

Zeitdruck

Organisationsstruktur, Arbeitszeiten

Arbeitsaufgabe

Qualifikationsanforderungen

Entscheidungsspielraum

technische Hilfsmittel Qualitätsanforderungen Abb. 11.1: Einflussfaktor Arbeitsaufgabe

Das salutogenetische Modell nach Antonovsky (1979, 1987) macht darauf aufmerksam, dass sich Personen in ihrer Fhigkeit, mit extremen Beeintrchtigungen fertig zu werden, deutlich unterscheiden. Drei Komponenten bestimmen das Kohrenzgefhl („sense of coherence“) einer Person: – – –

Verstehbarkeit („sense of comprehensibility“), Handhabbarkeit („sense of manageability“), Sinnhaftigkeit („sense of meaningfulness“).

Dem salutogenetischen Ansatz zufolge fllt es Personen mit einem hohen Kohrenzgefhl leichter, mit Beeintrchtigungen fertig zu werden als Personen mit einem niedrigen Kohrenzgefhl. Vereinfacht lsst sich dies in den beruflichen Kontext wie folgt bertragen: 1.

2.

Information ber und verstndliche Begrndung von Managemententscheidungen helfen den Beschftigten, diese nachzuvollziehen und zu akzeptieren (kognitive Komponente). Die Aussicht, bestimmte Ziele erreichen zu kçnnen, fçrdert den Selbstwert und die Identifikation mit der Arbeitsaufgabe (kognitiv-emotionale Komponente).

Gesundheitsfo¨rderung

personale Disposition

Arbeitsaufgabe

117

soziales Umfeld

arbeitsbezogene Beanspruchung

Aktivierung

Vigilanz

Training

physische u. psych. Ermüdung

psychische Sättigung

Abb. 11.2: Zentrale Einflussfaktoren auf die individuell erlebte Beanspruchung

3.

Ernst genommen werden und die Wichtigkeit des eigenen Beitrags fr das Funktionieren des Gesamtsystems zu erkennen, fçrdert die eigene Handlungsbereitschaft (motivationale Komponente).

Ziele und Werte Motivation

Ergebniserwartung

personale Kompetenzen

personale Disposition

Ausbildung/ Berufserfahrung

Vulnerabilität

Arbeitsfreude Risikobereitschaft

Abb. 11.3: Einflussfaktor berufsbezogene personale Disposition

Dem sozialen Umfeld, beruflich wie privat, kann ein „stresspuffernder“, aber auch stresserzeugender Effekt zukommen. Nicht nur, weil die beiden Lebensbereiche bei vielen Berufsttigen annhernd gleich viel der wachen Lebenszeit in Anspruch nehmen, kann man von keiner Dominanz eines der beiden Bereiche ber den anderen ausgehen. Private Beziehungskrisen oder Medikamenten- oder Drogenabhngigkeit

118

Praxis

beeintrchtigen wesentlich die Arbeitsleistung. Umgekehrt fhren aber auch berforderung und Konflikte am Arbeitsplatz zu Beeintrchtigungen des Familienlebens, was bei selbstschdigendem Verhalten zu einem Teufelskreis werden kann.

Partnerschaft, Familie Abteilung, Arbeitsgruppe

Primärfamilie

Freundeskreis

soziales Umfeld

Wohnumfeld

Vorgesetztenverhalten

Unternehmenskultur

professionelle Unterstützung Abb. 11.4: Einflussfaktor soziales Umfeld

Battmann und Schçnpflug (1999, S. 252) stellen fest: „Die Suche nach einer Organisation und Position, die den eigenen Fhigkeiten und Fertigkeiten sowie deren Entwicklung am zutrglichsten ist, drfte [. . .] die erfolgreichste Form der Stressbewltigung und -prvention darstellen.“ Diagnostik Folgende Datenquellen kçnnen herangezogen werden, um zu entscheiden, ob und welche Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsfçrderung angemessene sind (vgl. Jahn u. Forster 2004; Zapf et al. 1996): Datenquellen auf der Organisationsebene: – – – – –

Krankenstand, Fehlzeiten, Fluktuation, Ausschussquoten in der Produktion, Unfallhufigkeit.

Gesundheitsfo¨rderung

119

Datenquellen auf der individuellen Ebene: – – – –

Verhaltensaufflligkeiten (selbstschdigendes/destruktives Verhalten), Leistungseinschrnkungen (deutlicher Leistungsabfall), Gefhrdungen der eigenen Person/anderer Personen, physiologische und somatische Symptome.

Wenn Aufflligkeiten oder Normabweichungen konstatiert werden, sollten dies in Relation zueinander gesehen und durch Befragungen ergnzt werden.

Arbeitszeit Streich (2003, S. 115) berichtet, dass Manager „im Durchschnitt 55 Stunden in der Woche fr den Beruf aufwenden“. Ob es zu Befindlichkeitsstçrungen und Erkrankungen im Zusammenhang mit langen und ungewçhnlichen Arbeitszeiten kommt, hngt maßgeblich vom Fehlen angemessener Ruhezeiten und der erlebten Beeintrchtigung des Familien- und Soziallebens ab (Rutenfranz et al. 1981). Personen, die ausschließlich nachts arbeiten, berichten beispielsweise weniger kçrperliche Beeintrchtigungen, wenn sie tagsber eine lngere Schlafphase einlegen kçnnen, verglichen mit solchen, die nach einem Kurzschlaf eine zweite „husliche Arbeitsschicht“ absolvieren, bevor sie abends wieder ihrer Erwerbsarbeit nachgehen. Wechselschichten lassen sich schlechter mit dem sozialen Umfeld abstimmen als zeitlich feste Schichtarbeit. Im Trend sind die Verlngerung der Arbeitszeit, sowohl der tglichen als auch der Lebensarbeitszeit, wobei immer strkere Flexibilitt zum Teil von den Arbeitgebern gefordert als auch den Arbeitnehmern ermçglicht wird. Ulich (2005b) weist darauf hin, dass die verstrkte Einrichtung von Heimarbeitspltzen und die Einfhrung von Vertrauensarbeitszeiten, die den Mitarbeiter nicht verpflichten, arbeitstglich eine Mindeststundenzahl im Bro zu verbringen, sondern in einem grçßeren Zeitraum eine definierte Arbeitsleistung fordern, nicht nur Freirume schafft. Er kommt zu dem Schluss, dass sie fr den Beschftigten nicht unbedingt von Vorteil sein mssen, da die damit verbundenen Anforderungen eher steigen als fallen. Genauso wie festgestellt wurde, dass Akkordarbeit zur Selbstausbeutung fhren kann, wird durch die genannten Arbeits(zeit)modelle die Grenze zwischen Erwerbsarbeit und Erholung verwischt (vgl. Mohr u. Otto 2005). Ein hohes Maß an Selbstdisziplin und Zeitmanagement ist von Nçten, um sowohl die Arbeitsziele zu erreichen als sich auch ausreichend zu regenerieren.

Arbeitssucht (Workaholismus) Abhngig von einem sehr hohen Maß an Arbeit zu sein, kann auf den ersten Blick als sozial erwnscht und fr das Individuum wie die Organisation sogar wnschens-

120

Praxis

wert erscheinen – insbesondere dann, wenn es die berufliche Karriere fçrdert und zu hoher Produktivitt fhrt. Allenspach und Brechbhler (2005, S. 67 ff.) bezeichnen jedoch beides als weder zwangslufig damit verbundene noch als dauerhaft auftretende Effekte (vgl. Poppelreuter 1997). Arbeitssucht wird fr den Einzelnen nachteilig, wenn die Person sonstige Interessen und Sozialkontakte gnzlich vernachlssigt und sich primr ber die Arbeit definiert. Zwanghaftes Verhalten, Perfektionismus und Pedanterie kçnnen damit verknpft sein. Da Schte in der Regel mit selbstschdigendem Verhalten einhergehen, kann Arbeitssucht auch fr den Arbeitgeber nachteilig sein, wenn sie in Ineffektivitt, nachlassende Produktivitt, kçrperliche und psychische Erschçpfung, Krankheit einmndet. In Japan wird der „Tod durch berarbeitung“ als „Karoshi“ bezeichnet. Tab. 11.1: Workaholismus-Phasen (nach Allenspach u. Brechbu¨hler 2005)

einleitende Phase:

kritische Phase:

chronische Phase:

sehr hohe Arbeitszeiten sich nicht lo¨sen ko¨nnen funktionelle Sto¨rungen (Ursache nicht eindeutig) Vernachla¨ssigung von sozialen Beziehungen Verleugnung der Abha¨ngigkeit vom Gescha¨ftigsein manifeste psychosomatische Sto¨rungen zeitweiliges Gefu¨hl der Sinnlosigkeit und Leere multiple Abha¨ngigkeit (Medikamente, Alkohol etc.) massive Gesundheitsscha¨den, Produktivita¨tseinbußen

Burnout Ein gravierendes Stresssyndrom, das unbehandelt in die Berufsunfhigkeit einmnden kann, ist Burnout („to burn out“ = ausbrennen, sich vçllig verausgaben). Von Freudenberger (1974) als „Krankheit des berengagements“ beschrieben, wurde Burnout als eigenstndiges Syndrom von der Arbeitssucht abgegrenzt (vgl. Burisch 2010; Maslach et al. 2001; Maslach u. Leiter 1997). Betroffen sind berdurchschnittlich hufig Personen in sozialen und pdagogischen Berufen. Eine Erklrungshypothese dafr ist, dass ein wesentlicher Teil der Arbeitsleistung in „Beziehungsarbeit“ besteht, die stark emotionale Kontrolle erfordert und wenig positive Rckmeldung mit sich bringt (vgl. Ulich 2005b, S. 390). Auch wird diskutiert, dass mit dem Berufseintritt verknpfte hohe bis bersteigerte Erwartungen gefolgt von Frustration bei der Berufsausbung zum Burnout fhren kçnnen (vgl. Edelwich u. Brodsky 1980; Bssing u. Schmitt 1998). Turnipseed (1994) identifizierte eine Reihe von Moderatorvariablen, die Einfluss darauf nehmen, ob Burnout eintreten wird. Er nennt unter anderem den Team-

Gesundheitsfo¨rderung

121

Tab. 11.2: Burnout-Syndrom (nach Maslach et al. 2001)

– – –

emotionale Erscho¨pfung Depersonalisation verringerte Leistungsfa¨higkeit

zusammenhalt, Autonomie, Arbeitsdruck, die Klarheit der Aufgabe und das Vorhandensein von Supervision.

Coping Stresstheorien lassen sich differenzieren in physiologisch und psychologisch orientierte. Zur ersten Gruppe sind unter anderem folgende Erklrungsanstze zu zhlen: Cannon (1939) beschreibt die kçrperlichen Ablufe einer Notfallreaktion zur Gefahrenabwehr und Selye (1988, S. 70) das Allgemeine Adaptationssyndrom (GAS = „general adaptation syndrom“), eine Abfolge aus Alarmreaktion, Widerstandsphase und anschließender Erschçpfungsphase, falls die Reaktion auf den Stressor erfolglos bleibt. Gemeinsam ist beiden Theorien die weitgehend unspezifische Reaktion auf unterschiedliche Stressoren (Reaktionstheorien). Zur Gruppe der psychologisch fokussierten Stresstheorien gehçrt die Lebensereignis-Forschung. Holmes und Rahe (1969) gehen davon aus, dass die Hçhe des erlebten Stresses als kumulativer Effekt von positiven wie negativen Ereignissen erklrt werden kann. Ein weiteres psychologisches Erklrungsmodell ist der Coping-Ansatz (Lazarus u. Folkmann 1984; Lazarus 2005). Er geht von einer Wechselwirkung zwischen stressauslçsenden Stimuli und spezifischen individuellen Verarbeitungsweisen aus (transaktionale Theorie). Darunter wird eine aktive, auf eigene und fremde Ressourcen zurckgreifende Verarbeitung verstanden, wenn Routine und Erfahrung nicht mehr ausreichen, um mit hohen Anforderungen fertig zu werden. Coping („to cope with“ = fertig werden mit, bewltigen) kann sowohl aus problem- und selbstbezogenen, offensiven und defensiven sowie handlungsbezogenen und kognitiven Komponenten bestehen (Ulich et al. 1985). Individuelle Prferenzen wie auch die Art der Beeintrchtigung spielen bei der individuellen Verarbeitung eine Rolle. Nach diesem kognitiv fokussierten Stressmodell luft ein mehrstufiger Prfprozess ab, der emotions- und handlungsregulierend wirkt. Es gibt somit keine allgemeine, fr jede Person und Situation passende Art der Stressbewltigung. Ideal wre eine flexible Wahl zwischen verfgbaren Alternativen unter Rckgriff auf die Ressourcen innerhalb und außerhalb des Individuums. Weniger erfolgversprechend als Coping sind nach Haan (1977) Abwehrstrategien, verstanden als situationsunabhngig eingesetzte, primr emotionsregulierende

122

Praxis

Stressverarbeitung. Im Gegensatz zum Coping verzerren sie die Realitt. Als pathologisch gesteigerte Form erwhnt sie die Fragmentierung. Es handelt sich um gnzlich irrationale, die Realitt leugnende, ritualisiert eingesetzte Bewltigungsversuche. Ausgangssituation

Primary Appraisal: (1. Einschätzung)

Ist die Situation bedrohlich?

nein ja

Secondary Appraisal: (2. Einschätzung)

Ist die Bewältigung möglich?

nein ja

Reappraisal: (Neueinschätzung)

Abb. 11.5: Coping-Modell nach Lazarus et al.

Hobfall (2004) erweitert die individuelle Perspektive des Coping-Ansatzes um die interindividuelle Dimension, indem er den Einfluss des sozialen Umfelds betont. Ressourcenorientierte Anstze der Stressbewltigung weisen darauf hin, dass eine hohe Unsicherheitstoleranz, ein geringes Angstniveau und ein ausgeprgtes Kohernzgefhl helfen, mit schwierigen Arbeitsbedingungen umzugehen (Mohr u. Otto 2005, S. 266). Im Rahmen der Personalentwicklung kçnnen die Mechanismen der Stressentstehung verdeutlicht und Bewltigungstechniken ergnzend zu verhltnisprventiven Maßnahmen eingebt werden.

Stress- und Selbstmanagement Unter diesem Begriff Stressmanagement kçnnen sowohl verhltnis- wie verhaltensbezogene Maßnahmen verstanden werden. Selbstmanagement zielt eher auf die individuellen, verhaltensbezogenen Komponenten (Storch 2002). Hierunter werden das Training stressmildernder Arbeitstechniken und das Zeitmanagement subsumiert.

Gesundheitsfo¨rderung

123

Zielorientiertes, strukturiertes und sorgfltiges Vorgehen bei der Lçsung einer Problemstellung, verantwortungsbewusstes Handeln einschließlich der Fhigkeit zur selbstkritischen Kontrolle der Arbeitsergebnisse gehçren zu den Arbeitstechniken wie kreatives Umgehen mit Schwierigkeiten und die bestndige Suche nach innovativen Lçsungsanstzen. Eine effektive Priorittensetzung und Zeiteinteilung sowie das Einplanen von flexiblen Zeiten und der bewusste Umgang mit frei verfgbarer Zeit sind weitere zentrale Inhalte. Als Ziel in diesem Kontext hat sich das Streben nach einem Ausgleich zwischen Phasen der Beanspruchung und Regeneration („work-life-balance“) etabliert (vgl. Kastner 2004; Cobaugh u. Schwerdtfeger 2003). Beides kann bei der Bewltigung anspruchsvoller Arbeitsaufgaben und zur Stressreduktion hilfreich sein. Besonders erfolgreich sind verhaltensorientierte Programme, die kleine Lernschritte beinhalten und dem Anwender direkte Erfolgserlebnisse ermçglichen (Wagner-Link 2001; Klein et al. 2003). Das Erleben von Selbstwirksamkeit, nicht nur Getriebener, sondern auch „Treiber“ sein zu kçnnen und Kontrolle ber Handlungsergebnisse zu erlangen, wirkt stressmindernd (Edelmann 2002). Bamberg und Busch (1996) untersuchten im Rahmen einer Metaanalyse die Frage, welche Ergebnisse Stressmanagementtrainings erbringen (vgl. Kaluza 1997). Dabei wurden primr US-amerikanische Studien ausgewertet, die den Einsatz des Stressimpfungstrainings auf verhaltenstherapeutischer Basis von Meichenbaum (2003) beschreiben. Die Autorinnen kamen zu dem Ergebnis, dass die hçchsten Effektstrken auf der individuellen Ebene zu verzeichnen sind, geringere Effekte zeigten sich an der Schnittstelle zwischen Individuum und Organisation, die geringsten auf der organisationalen Ebene. Zwei Anmerkungen sollen diese Ergebnisse ergnzen: Erstens fllt auf, dass Meichenbaums sehr umfassender und damit zeitintensiver Ansatz bei der betrieblichen Umsetzung hufig stark verkrzt genutzt wird, was die Hypothese nahe legt, dass insgesamt geringere Effekte auftreten. Zweitens weisen die Ergebnisse darauf hin, dass optimales Stressmanagement sowohl am Individuum als auch an den Arbeitsbedingungen ansetzen sollte.

Zeitmanagement Zeitmanagement besteht primr aus dem Training der Priorittensetzung und Entscheidungsfindung, der Identifikation von „Zeitdieben“ oder „Zeitfressern“ und der Planung des verfgbaren Zeitbudgets (Hatzelmann u. Held 2005; Rhle 2003; Htter 2002). Eingebt wird, seinen Tagesplan nicht mit Terminen zu berfrachten und ausreichend Zeit fr Unvorhergesehenes einzuplanen. Die Teilnehmer lernen zu differenzieren, was unbedingt selbst erledigt werden muss, was delegiert werden kann und wofr berhaupt keine Zeit aufgebracht werden sollte. Besonders wenn die Arbeit selbst bestimmt werden kann, ist die Kenntnis und Bercksichtigung zirkadianer Rhythmen mit deren individuellen Abweichungen sinnvoll. Whrend am frhen Nachmittag, wenn sich bei den meisten Personen ein Leistungstief einstellt, die volle

124

Praxis

Arbeitsleistung gefordert wird, verbringen viele ihre zweite Leistungsspitze des Tages am spten Nachmittag in Verkehrsstaus auf dem Heimweg. In der Praxis bedeutet erfolgreiches Zeitmanagement fr manchen Manager, vom Mythos seiner Unentbehrlichkeit Abschied zu nehmen und seinen Selbstwert nicht vom Umfang der geleisteten Mehrarbeit abhngig zu machen. Planungshilfen kçnnen das Zeitmanagement erleichtern. Mittlerweile haben die elektronischen Systeme die papiergebundenen weitgehend ersetzt. Deren Handhabung sollte mçglichst einfach sein, damit der Pflegeaufwand die Zeitersparnis nicht bersteigt.

Gesundheitszirkel In Gesundheitszirkeln werden Vorschlge zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen entwickelt (vgl. die Beschreibung des Qualittszirkels im Kap. „Qualittsmanagement“). Eine Gruppe von Beschftigten trifft sich mehrfach mit einem Moderator, der das Vorgehen strukturiert und die Ergebnisse festhlt. Die Treffen finden in der Regel whrend der Arbeitszeit statt. Die Teilnahme ist freiwillig. Die Einfhrung wird durch eine Steuerungsgruppe gebildet, die sich zum Beispiel aus dem Personalleiter, einer Fhrungskraft, dem Arbeitsmediziner, der Sicherheitsfachkraft, Beschftigten und einem Arbeitnehmervertreter zusammensetzt. Sie definiert die Rahmenbedingungen und legt fest, wie die gesammelten Vorschlge bewertet und umgesetzt werden. Erarbeitet werden verhaltens- und verhltnisprventive Maßnahmen (Westermayer u. Bhr 1994). Der Einbezug der Beschftigten bei der Verbesserung ihrer Arbeitsbedingungen wirkt motivierend. Erfolgsrelevant ist auch die Information der Mitarbeiter, welche Vorschlge in welchem Zeitraum realisiert werden kçnnen. Auch sollte mitgeteilt werden, warum einige abgelehnt wurden.

Ko¨rperbezogene Angebote Fitnessangebote, die firmenspezifisch angeboten oder zumindest finanziell gefçrdert werden, haben in den letzten Jahren deutlich zugenommen. Ausgehend von der „Rckenschule“ als Standardangebot bei muskulren Verspannungen aufgrund falscher Sitzhaltung und Bewegungsmangel im Bro werden von Krankengymnasten, Oecotrophologen, Psychologen und Sportpdagogen weitergehende Trainingsangebote in Kooperation mit Fitness-Studios gemacht. Das Erlernen von Entspannungstechniken tragen zum Wohlbefinden bei und kçnnen je nach individueller Prferenz eher kçrperbezogen oder eher geistig, meditativ praktiziert werden.

Gesundheitsfo¨rderung

125

Erna¨hrungsbezogene Angebote Grundlagen der gesunden Ernhrung, angefangen bei der Vermittlung ernhrungsbezogener Informationen allgemeiner Art bis zur individuellen Beratung, sind aktuell noch ein Randthema in der Personalentwicklung, haben aber im Kontext der Gesundheitsfçrderung große Bedeutung. Unterschieden werden nach Intensitt und Inhalten (vgl. Pudel u. Westenhçfer 2003): – – – –

Ernhrungsaufklrung: Sensibilisierung durch allgemeine ernhrungsbezogene Informationen, Ernhrungsinformation: Erweiterung des Ernhrungswissens durch zielgruppengerechte Aufbereitung, Ernhrungsberatung: Eingehen auf individuelle Ernhrungsprobleme, Ernhrungstherapie: Heilen oder verbessern von ernhrungsbedingten Erkrankungen.

Insbesondere begnstigt zu hoher Nhrstoffkonsum bei vorwiegend sitzender Ttigkeit die Gewichtszunahme, was dazu fhrt, dass in Deutschland laut einer Studie der Europischen Union 75,6 % der erwachsenen Mnner und 58,9 % der erwachsenen Frauen bergewichtig sind („body mass index“ = BMI>25; FAZ, Nr. 286/2005). Adipositas ist ein Risikofaktor fr mehrere weit verbreitete Erkrankungen (z. B. Diabetes mellitus, kardiovaskulre Erkrankungen). Hinzu kommen Essstçrungen, Mangel- und Fehlernhrung. Diten haben sich als langfristig untauglich erwiesen, da nach deren Abschluss hufig wieder eine schnelle Gewichtszunahme erfolgt („Jo-JoEffekt“). Selbst ausreichender Flssigkeitskonsum im Laufe eines Arbeitstages jenseits von Kaffee und Alkohol gehçrt nicht zu den Selbstverstndlichkeiten, obwohl er eine Grundlage kçrperlicher Gesundheit ist. Im Rahmen individueller Beratungsangebote werden ausgehend von einem Ernhrungsprotokoll und den Ernhrungsprferenzen Empfehlungen zu einer Ernhrungsumstellung zu einer gesnderen Ernhrung ohne Genussverzicht gegeben.

Ganzheitliches Vorgehen Am vielversprechendsten im Sinne der Gesundheitsfçrderung erscheint ein ganzheitlicher Ansatz, der die Elemente Bewegung, Ernhrung und Coping-Strategien einschließt (vgl. Weiland 2005; Badura 1999; Krieger u. Dlugosch 1998; Liepmann 1990). Da er von den Trainern ein sehr breites Kompetenzspektrum fordert oder durch den Einsatz mehrerer Spezialisten kostenintensiv ist, sind solche Angebote noch selten zu finden. Stattdessen existiert eine Vielzahl von „Wellness“-Angeboten im Markt, zum Teil mit esoterischem Einschlag.

126

Praxis

Hinweise fr die Praxis: u

u

u

u

Gruppenbezogene Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsfçrderung, die ber die Ergonomie und Arbeitssicherheit hinausgehen, sollten durch individuelle Maßnahmen ergnzt werden, um erfolgreich zu sein. Individuenzentrierte betriebliche Gesundheitsfçrderungen kçnnen das individuelle Bemhen um eine gesunde Lebensweise untersttzen, aber nicht ersetzen. Stressmanagement sollte die Organisation als Ganze, die jeweiligen Anforderungen der Arbeitsaufgabe und die persçnliche Disposition bercksichtigen. Betriebliche Gesundheitsfçrderung kann die Unternehmenskultur, „Corporate Identity“ und das Unternehmensimage positiv beeinflussen.

Lçsungsansatz zum Praxisbeispiel: In Sondierungsgesprchen mit der Personalleitung wurde die Erhebung genauerer Daten zum Krankenstand empfohlen. Parallel dazu wurde eine Abteilung ausgewhlt, um Gesundheitszirkel durchzufhren. Die Steuerungsgruppe des Projekts bestand aus Angehçrigen der Personalabteilung, Fhrungskrften, einem Arbeitsmediziner, der Arbeitssicherheitsfachkraft, zwei Betriebsrten und zwei externen Beratern. Das Projektteam, welches die Vorschlge bewertete und die Umsetzung koordinierte, bestand aus einer Personalreferentin, einer externen Beraterin und einer Fhrungskraft. Zu Beginn wurde eine Informationsveranstaltung fr die Beschftigten der gesamten Abteilung und eine freiwillige, anonyme, schriftliche Mitarbeiterbefragung durchgefhrt. Es folgte eine Betriebsbegehung. Die Daten dienten in den sich anschließenden Gesundheitszirkeln als Diskussionsgrundlage. In den Gesundheitszirkel wurden die Arbeitsbedingungen thematisiert und mçgliche gesundheitsfçrderliche Vernderungen diskutiert. Es fanden mehrere Treffen in zwei parallelen Gruppen mit jeweils circa zehn Teilnehmern whrend der Arbeitszeit statt. Nach Abschluss des Pilotprojekts wurden die Gesundheitszirkel auf andere Abteilungen ausgedehnt. Kommentar: Die anfangs deutlich sprbare Skepsis des Betriebsrats bezglich der Gesundheitszirkel verringerte sich durch die Einbindung in der Steuerungsgruppe. Die Einrichtung mehrerer parallel arbeitender Zirkel erwies sich als sinnvoll. So konnten mehr Mitarbeiter eingebunden und ein Abgleich der Ergebnisse vorgenommen werden. Nach Abschluss des Pilotprojekts wurde das Vorgehen und die Ergebnisse von allen Seiten, einschließlich des Betriebsrats, begrßt und die Umsetzung der beschlossenen Maßnahmen untersttzt. Gesundheitszirkel wirken sich jedoch nur mittelbar auf den Krankenstand aus. Allein die Durchfhrung einer Mitarbeiterbefragung kann schon im Sinne des „Hawthorne-Effekts“ (vgl. Wiswede 1995, S. 49) eine positive Wirkung auf die Ar-

Gesundheitsfo¨rderung

127

beitsmotivation und indirekt auf den Krankenstand ausben. Die von Mayo, Roethlisberger und Dickson in den dreißiger Jahren des letzten Jahrhunderts publizierten Studien weisen unter anderem darauf hin, dass schon das gezeigte Interesse und die Zuwendung bei der Durchfhrung einer Untersuchung einen motivationalen Effekt ausbt (Mayo 1933; Roethlisberger u. Dickson 1939). Andererseits ist fraglich, ob ein solcher Effekt den Krankenstand auf lngere Sicht dauerhaft zu senken vermag. Eine Kombination von prziser empirischer Datenerhebung, Verbesserung der Arbeitsbedingungen und Krankenrckkehrgesprchen erbringt am ehesten das gewnschte Ergebnis. &

Bamberg, E.; Ducki, A.; Metz, A.-M. (1998): Handbuch betriebliche Gesundheitsfçrderung. Gçttingen. Cooper, C. L.; Dewe, P. (2004): Stress: A brief history. Malden, MA. Heinze, G.; Reuss, M. (2004): Alkohol-, Medikamenten- und Drogenmissbrauch im Betrieb. 2. Auflage. Berlin. Poppelreuter, S.; Mierke, K. (2005): Psychische Belastungen am Arbeitsplatz. 2. Auflage. Berlin. Resch, M. (2003): Analyse psychischer Belastungen. Bern: Huber. Slesina, W.; Beuels, F.-R.; Sochert, R. (1998): Betriebliche Gesundheitsfçrderung. Weinheim. Uhle, Th.; Treier, M. (2010): Betriebliches Gesundheitsmanagement. Berlin. Ulich, E. (2005a): Arbeitspsychologie. 6. berarb. und erw. Auflage. Stuttgart.

12

Interkulturelles Management

Ein Familienunternehmen ist aus eigener Kraft kontinuierlich gewachsen und hat sich im Ausland neue Mrkte erschlossen. Noch ist die Mehrzahl der Beschftigten im Inland ttig. Aber das grçßte Wachstum wird in Asien erzielt. Der Großteil der Ertrge wird schon heute im Ausland erwirtschaftet. Obwohl zunehmend Fertigungskapazitten in der Nhe der wichtigsten Kunden im Ausland geschaffen werden, sollen die Standorte im Inland erhalten bleiben. Dennoch wird zunehmend lokale Managementkapazitt in den auslndischen Niederlassungen erforderlich. Auch wird eine fehlende Integration der weltweiten Aktivitten im Bewusstsein der Beschftigten beklagt. Es besteht das Risiko, dass einzelne Unternehmensteile in einen destruktiven Wettbewerb zueinander treten. In Deutschland profitieren die Beschftigten von einem elaborierten Personalentwicklungskonzept, das noch keine internationalen Elemente enthlt. Mit der Internationalisierung des Geschfts wchst der Bedarf an interkultureller Kompetenz. Insbesondere Nachwuchsfhrungskrfte sollen auf die inzwischen obligatorischen Auslandseinstze vorbereitet werden. Der Druck der auslndischen Tochtergesellschaften nimmt zu, strker bercksichtigt zu werden. Wie kann ein erster Einstieg in eine internationale Personalentwicklung erfolgen?

Mit zunehmender Internationalisierung der Geschftsttigkeit, selbst bei mittelstndischen Unternehmen, wchst der Bedarf an Fçrderung der interkulturellen Kompetenz ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. So zitiert Mller (2003, S. 351) eine empirische Studie, die den Exporterfolg zu 21,2 bis 51,8 % auf „psychologische Variablen“ zurckfhrt. Rath und Schultz (2005, S. 43) berichten: „Rund ein Viertel der international ttigen Mitarbeiter bricht ihre Entsendung vorzeitig ab und ungefhr ein Viertel bleibt weit hinter der erwarteten Leistung zurck.“ Probleme zeigen sich in der Mitarbeiterfhrung, in der Arbeitsmotivation, im Verhandlungsstil, im Umgang mit der Zeit und im Kontaktverhalten (vgl. Khlmann u. Stahl 2001, S. 537 ff.). Hofstede (1980, 1997) hat in einer umfassenden Untersuchung Kulturunterschiede klassifiziert und Nationenprofile auf der Basis folgender Dimensionen aufgestellt: – – – –

Umgang mit Macht (geringe versus große Machtdistanz), Integration in soziale Gruppen (Individualismus versus Kollektivismus), geschlechtsspezifische Werte (Feminitt versus Maskulinitt), Umgang mit Unsicherheit.

Trompenaars (1993) entwickelte ein Modell, das folgende Dimensionen beinhaltet:

Interkulturelles Management

– – – – – – –

129

Regeltreue (universell versus situationsspezifisch), Integration in soziale Gruppen (Individualismus versus Kollektivismus), Orientierung fr eigenes Handeln (Außen- versus Innenorientierung, Offenheit versus Hemmung beim Emotionsausdruck), Trennung der Lebensbereiche (klar versus verschwommen, Spezifitt versus Diffusitt), Quellen des gesellschaftlichen Status (Leistung versus Herkunft), Zeitorientierung, Verhltnis Mensch – Umwelt.

Von dem Erleben der Fremdheit, das auch schon Touristen mçglich ist, ber das Verstehen der Unterschiedlichkeit bis zum erfolgreichen beruflichen Handeln in einer fremden Kultur ist ein weiter Weg. Das unterschiedliche Verhalten, die andersartige verbale und nonverbale Kommunikation, die fremden Ablufe und Systeme, die unterschiedlichen Werte und Rituale sind der Hintergrund der Formel: „think global, act local“.

!

Interkulturelles Management bezieht sich auf die Fu¨hrung von Bescha¨ftigten und Zusammenarbeit mit Personen aus unterschiedlichen Kulturen und in anderen Kulturen.

„Structure follows culture“ setzt Baumer (2002, S. 180) die Prioritt. Wenn die bertragung der Organisationsstruktur, die Verallgemeinerung der eigenen Werte, die uneingeschrnkte Beibehaltung eingefahrener Verhaltensrituale wenig Erfolg versprechend ist, welchen Beitrag kann die Personalentwicklung dann leisten? Operativ stellt sich die Frage: Wer ist fr einen Auslandseinsatz geeignet? Die Motive fr einen Auslandsaufenthalt kçnnen vielfltig und mssen nicht immer tragfhig sein: Basis fr weiteren beruflichen Aufstieg, Erweiterung der Sprachkompetenz, Abenteuerlust, Abwechslung im beruflichen Alltag oder Distanzieren von Konflikten in der Heimat. Im Auswahlinterview wird von Bewerberseite in der Regel hohe Bereitschaft zur beruflichen Mobilitt signalisiert, wohl wissend, dass mangelnde Mobilitt hufig ein Ausschlusskriterium darstellt. Die wahren Motive bleiben unentdeckt. Ist diese Hrde genommen, unter anderem weil die Nachwuchskraft schon whrend ihrer Ausbildung gewisse Zeit im Ausland verbracht hat, so garantiert dies nicht, dass sie auch noch nach fnf Jahren Betriebszugehçrigkeit im Ausland arbeiten will. Die Familienverhltnisse ndern sich und damit auch die berufsbezogene Motivation. Selbst wenn die komplette Familie ins Ausland geht, so stellt Thomas (2001, S. 69) fest, dass „90 Prozent aller mitreisenden (Ehe-)Partner im Einsatzland keine Arbeitsmçglichkeit erhalten“, was verbunden mit einer hufig eingeschrnkten Bewegungsfreiheit als Belastung erlebt wird. Auch weist er auf die oft schwierigeren Lebensbedingungen fr mitreisende Kinder und Jugendliche verglichen mit der Heimat hin.

130

Praxis

Gehen wir dennoch davon aus, dass die Nachwuchskraft weiterhin einen Auslandsaufenthalt anstrebt, da sie weiß, dass dies in vielen Unternehmen ein „Karrieresprungbrett“ ist. Dann steht auf Unternehmensseite die Entscheidung an, ob und wann die Person fr eine spezifische Entsendung geeignet ist. Khlmann und Stahl (2001, S. 540 f.) nennen sieben Anforderungsmerkmale fr einen erfolgreichen Auslandseinsatz (s. Tab. 12.1). Tab. 12.1: Anforderungsmerkmale fu¨r Auslandseinsatz (nach Ku¨hlmann u. Stahl 2001)

Ambiguita¨tstoleranz

sich in unbekannten, mehrdeutigen, komplexen Situationen nicht beeintra¨chtigt fu¨hlen

Einfu¨hlungsvermo¨gen

die Sichtweise anderer nachempfinden ko¨nnen

Kontaktfreudigkeit

schnell Kontakte herstellen ko¨nnen

metakommunikative Kompetenz

in schwierigen Gespra¨chssituationen steuernd eingreifen und Kommunikationssto¨rungen beheben ko¨nnen

Polyzentrismus

Vorurteilsfreiheit gegenu¨ber anderen Meinungen, Einstellungen und Handlungsmustern, insbesondere fremdkultureller Pra¨gung

Verhaltensflexibilita¨t

sich auf neue Anforderungen schnell einstellen ko¨nnen

Zielorientierung

Ziele konsequent verfolgen

Die genannten Merkmale sind nicht einfach zu operationalisieren und zu prfen. Dabei ist verhaltensbezogenen Verfahren der Vorzug vor wissensbasierten zu geben (Khlmann u. Stahl 1998). Deller (2003a, 2003b) berichtet von verschiedenen Auswahlmethoden und Anstzen interkultureller Eignungsdiagnostik. Er kommt zu dem Schluss, dass noch deutlicher Verbesserungsbedarf hin zu gltigen und aussagekrftigen Verfahren existiert (vgl. Runge 2005). Eine weitere Frage lautet, wie kann jemand auf erfolgreiches Arbeiten im Ausland auf die Arbeit in einem multikulturellen Team („diversity management“) vorbereitet werden? Zielgruppen der Fçrdermaßnahmen in diesem Kontext sind zum einen deutsche Mitarbeiter, die kurzzeitig geschftlich im Ausland ttig sind, zum anderen Beschftigte, die fr begrenzte Zeit ins Ausland entsandt werden (Expatriates; Kurzform: „Expats“). Dies gilt auch fr Angehçrige anderer Nationalitten, die mit der deutschen Kultur vertraut gemacht werden sollen. Vermittelt werden soll interkulturelle Handlungskompetenz, die sich nach Baumer (2002, S. 58 f.; 2004, S. 177 f.) unter anderem aus Offenheit und Toleranz, Kontaktstrke, Empathie, Flexibilitt in der Kommunikation, Konfliktfhigkeit und emotionaler Stabilitt zusammensetzt. Ergnzend sollte die Person ber hohe fachliche Kompetenz, Fremdsprachenkenntnisse und gesundheitliche Robustheit verfgen.

Interkulturelles Management

131

interkulturelle Kompetenz

interkulturelles Wissen (kognitiv)

interkulturelle Sensibilität (affektiv)

interkulturelle Handlungskompetenz (konativ)

Abb. 12.1: Komponenten interkultureller Kompetenz (Herbrand 2002, S. 48)

Sprachtraining und Umzugs-, Eingliederungs- und Wiedereingliederungshilfen gehçren zu den scheinbar „einfacheren“ Themen der Personalentwicklung, wobei auch diese nicht ohne Brisanz sind. Wann soll die Sprachschulung beginnen? Reicht eine Auffrischung englischer Sprachkenntnisse? Ab wann ist ein Erlernen der Landessprache sinnvoll? Wie lange darf das Sprachtraining dauern? Soll es in Deutschland oder vor Ort erfolgen? Diese und hnliche Fragen mssen geklrt werden. Eine situationsbergreifend richtige Antwort auf diese Fragen gibt es nicht. Oft erfolgen Entsendungen kurzfristig, beispielsweise aufgrund eines neuen Auftrags oder einer nicht vorhergesehenen personellen Vakanz, die wenig Zeit zur Vorbereitung lsst. Dennoch sollte kein Mitarbeiter zu einem lngeren Auslandsaufenthalt aufbrechen, ohne vorab zu klren, ob er nach der Rckkehr seine ehemalige Position wieder einnehmen kann oder welche andere Aufgabe er bernehmen wird. Hufiger als Personalverantwortliche es wahrhaben wollen, sind Mitarbeiter, die fern von der Zentrale im Einsatz sind, „vergessen“ worden, was zu Friktionen und Notlçsungen fhrte, die nicht tragfhig sind (vgl. Khlmann u. Stahl 2001, S. 544 ff.). Die Reintegration von Expatriates wurde lange vernachlssigt. Es wurde nicht als Problem angesehen, wenn ein Mitarbeiter nach einem lngeren Auslandsaufenthalt wieder in seine Heimat zurckkehrte. Wiedereingliederungshilfen wurden nicht gewhrt. Winter (2003, S. 366) spricht von einem „Rckkehr-Schock“. Die Folge kann bei diesen fr das Unternehmen aufgrund ihrer internationalen Erfahrung wertvollen Beschftigten eine erhçhte Frustration und Fluktuation sein (vgl. Sievert u. Yan 1998; Guzzo et al. 1994). Expatriates bernehmen in der Regel bei ihrer Entsendung hçhere Verantwortung als im Inland. Sie kçnnen und sollen selbststndiger handeln und entscheiden. Auch ist ihre Position – ganz abgesehen von der hçheren Bezahlung – besser angesehen. Im Ausland werden sie als Mitarbeiter der (fernen) Muttergesellschaft besonders geachtet und zuweilen auch hofiert. Geschftsfhrer einer Auslandstochter oder dessen Stellvertreter zu werden, ist wesentlich einfacher als in der komplexer und tiefer strukturierten deutschen Zentrale.

132

Praxis

Bei der Rckkehr wird von vielen Expatriates erwartet, dass sie die im Ausland genossenen Privilegien ablegen und sich wieder eingliedern. Sie sind wieder Weisungsempfnger im mittleren Management und mssen zuweilen sogar feststellen, dass ihr ehemaliger oder der als nchsten Karriereschritt angestrebter Platz mittlerweile besetzt ist. In der Zentrale liefen die Vernderungen an ihnen vorbei. Kollegen reagieren mit Unverstndnis, da fr sie die Kontinuitt nicht unterbrochen wurde. Das private Netz ist mçglicherweise ebenfalls brchig geworden. Das Ergebnis kann fr das entsendende Unternehmen fatal sein, wenn der Mitarbeiter sich daraufhin zu einem Neustart in einem anderen Unternehmen entschließt, da er durch den Auslandsaufenthalt fr den Wettbewerb „attraktiver“ geworden ist. Die Wahrscheinlichkeit der Entfremdung und weiterer negativer Folgen eines Auslandsaufenthalts kann verringert werde, wenn die Zeit des Auslandsaufenthalts auf zwei bis drei Jahre begrenzt wird und schon vor der Abreise ein Wiedereingliederungsplan mit dem Mitarbeiter gemeinsam erarbeitet wird. Eine Aufgabe der Personalentwicklung besteht darin, den Kontakt zu dem Expatriate aufrechtzuerhalten (Wegerich 2006). Die Mçglichkeiten neuer Medien, auch zum Austausch der Expatriates untereinander, werden noch nicht ausreichend genutzt (Hieronymi u. Rietz 2003, S. 16 ff.). Schwierig gestaltet sich auch die Fçrderung vor Ort, da in den auslndischen Tochtergesellschaften hufig weder Personalentwicklungspersonal noch die entsprechende Infrastruktur vorhanden sind. Mit der Fçrderung verknpfte Reisekosten sind ebenfalls in den meisten Unternehmen eine Hrde. Der Kontakt ber Telefon und Internet ist zwar mçglich, aber nicht immer ausreichend. Da die meisten Expatriates in grçßeren zeitlichen Abstnden in Deutschland sein werden, kçnnen diese Aufenthalte sowohl zur Betreuung als auch fr weitere Personalentwicklungsmaßnahmen genutzt werden. Selbst kurze persçnliche Gesprche kçnnen sich im Sinne der vorgenannten Ziele auszahlen. Neben dieser organisatorisch-technischen Problematik ist zu klren, wie beispielsweise interkulturelle Kompetenz außer durch „learning by doing“ gefçrdert werden kann, um einen „Kulturschock“ zu vermeiden (vgl. Marx 2000). Den Einstieg in das Verstndnis einer fremden Kultur kann die Teilnahme an einem kulturspezifischen Training erleichtern (s. Abb. 11.2). Auf die Auslandsdestination zugeschnitten und von einheimischen Trainern geleitet, wird ber „Land und Leute“ informiert, Unterschiede zur Kultur des Entsendelandes werden erlutert und es wird auf Regeln des Umgangs miteinander aufmerksam gemacht. Dazu gehçrt das Wissen ber unterschiedliche Rituale der Verhandlungsfhrung und des Konfliktaustrags (vgl. Ohbuchi u. Takahashi 1994). Auf Fallstricke wird aufmerksam gemacht. Die Ernhrungs- und Lebensbedingungen einschließlich des Klimas und der „Ghettosituation“, in der sich Auslnder hufig aufhalten, wird hingewiesen, mçglichst ohne zu demotivieren. Kulturspezifische Angebote gibt es mittlerweile fr viele Zielgebiete. Dennoch ist es fr Personalentwicklungsverantwortliche einfacher, ein offenes Trainingsangebot beispielsweise fr China oder Japan zu finden, als fr Argentinien oder die Schweiz. Firmenspezifische Trainingsangebote, welche die speziellen Bedingungen des Unter-

Interkulturelles Management

133

interkulturelles Training

kulturspezifisches Training, z. B. „In China leben und arbeiten“

kulturallgemeines Training, z. B. „Fremde Kulturen verstehen“

Abb. 12.2: Interkulturelle Trainingsformen

nehmens bercksichtigen, scheitern oft an der zu geringen Fallzahl zu einem spezifischen Zeitpunkt. Wenn ein interkulturelles Training verschiedene Kulturkreise zusammenfasst und dennoch in der weiter oben geschilderten Weise auf Wissensvermittlung abzielt, so ist diese Lçsung wenig Erfolg versprechend. Beispielsweise ist ein Training „Ostasien“ vergleichbar mit einer Einfhrung in das Leben und Arbeiten in „Westeuropa“, was wahrscheinlich kein seriçses Trainingsinstitut anbieten wrde (vgl. Bittner 2003b). Kulturallgemeine Trainings legen dagegen ihren Schwerpunkt nicht auf die Wissensvermittlung ber kulturelle Besonderheiten, sondern auf die Selbst- und Fremdwahrnehmung im unbekannten Umfeld. Sie trainieren den Umgang mit Unsicherheit und untersttzen die Entwicklung von „cultural awareness“ (vgl. Podsiadlowski 2004, S. 134; Kumbruck u. Derboven 2005). Wenn das Bedrfnis nach der Vermittlung von „harten Fakten“ zur speziellen Destination erfllt ist (z. B. Arbeitsbedingungen, Unterkunft, Klima) kann eine unspezifische Sensibilisierung zum Verhalten in einem fremden Kulturkreis eine sinnvolle Ergnzung sein, insbesondere wenn Arbeitseinstze in verschiedenen Lndern erfolgen (vgl. Warthun 1998). Bittner (2003a, S. 327 ff.) beschreibt aus psychologischer Sicht folgende vier fr eine Annherung an fremde Kulturen wesentliche Schritte: 1. 2. 3. 4.

Lernbedarf schaffen, gewohnte Bewertungen relativieren, lokale Bewertungen partiell bernehmen, Relativierung der eigenen Einflussmçglichkeiten.

Es sollte zum Beispiel ausgeschlossen sein, dass ein Manager in der Niederlassung eines deutschen Unternehmens in den USA den „casual friday“1 abzuschaffen versucht und sich dadurch heftigsten Widerstand der Mitarbeiterschaft einhandelt.

1 In vielen US-amerikanischen Unternehmen ist es blich, an Freitagen in weniger formeller Klei-

dung, zum Beispiel ohne Krawatte, im Bro zu erscheinen.

134

Praxis

Abb. 12.3: Entwicklungsprozess interkultureller Kompetenz

Betrachtet man den Entwicklungsprozess interkultureller Kompetenz (s. Abb. 11.3) so sind – abgesehen von den unterschiedlichen Lerninhalten – die Phasen jeglicher persçnlicher Weiterentwicklung erkennbar. Hinweise fr die Praxis: u

u

u

Einem lngeren Auslandsaufenthalt sollten Kurzzeitabordnungen vorangehen. Die dabei mçglichst unter Supervision gesammelten Erfahrungen kçnnen bei der Entscheidung fr einen lngeren Auslandseinsatz bercksichtigt werden. Sprachkurse sind nur dann sinnvoll, wenn sie intensiv und zielgerichtet absolviert werden. Erfolgskontrollen, zum Beispiel der Erwerb von Sprachzertifikaten, sind einzuplanen. So genannte „Crashkurse“ (z. B. Japanisch in zwei Wochen) helfen wenig, da sie weder die begrenzte Aufnahmefhigkeit noch die unterschiedliche Sprachbegabung bercksichtigen. Die persçnlichen und familiren Bedingungen sind bei der Entsendung mit dem Mitarbeiter rechtzeitig abzuklren und zu bercksichtigen, um „berrumplungseffekte“ zu vermeiden

Interkulturelles Management

u

u

135

Schon vor der Entsendung sollte mit dem Mitarbeiter ein Wiedereingliederungsplan erstellt werden, der ihm eine Perspektive fr die Zeit danach vermittelt – dieser Plan kann bei Eintreten neuer, entscheidungsrelevanterer Faktoren whrend des Auslandsaufenthalts angepasst werden. Aufenthalte in der Heimat sollten konsequent fr Personalentwicklungsmaßnahmen genutzt werden, um Kontakt zu halten und die „employability“ sicher zu stellen.

Lçsungsansatz zum Praxisbeispiel: Ein internationales firmenspezifisches Fçrderprogramm fr qualifizierte Nachwuchskrfte wird beschlossen. Eine internationale Business School fhrt es durch. Die Teilnehmer des Fçrderprogramms werden von ihren nationalen Vorgesetzten benannt und bearbeiten in internationalen Projektgruppen geschftsbezogene Themen, zum Beispiel ein Benchmarking der Qualittssicherungsmaßnahmen in drei internationalen Standorten. Dabei sind mehrwçchige Auslandsaufenthalte eingeschlossen. Die Projektgruppen treffen sich mehrfach unter Supervision, ansonsten erfolgt die Abstimmung per Telekommunikation. Eine laufende kriterienbezogene Bewertung des Prozesses und der Ergebnisse wird durch die Projektgruppenmitglieder selbst und nach vorab definierten Meilensteinen durch Fhrungskrfte und Experten vorgenommen und zurckgemeldet. Sie schließt unter anderem die Einhaltung des Zeitplans, Interaktion im Team und Umsetzbarkeit der erarbeiteten Verbesserungsvorschlge ein. Kommentar: Mehrere Ziele werden durch dieses Fçrderprogramm verfolgt. Die Teammitglieder lernen sich untereinander und den Konzern besser kennen. Netzwerke entstehen. Erfahrene Fhrungskrfte und die Projektverantwortlichen der Business School betreuen die Teilnehmer und erhalten einen Einblick in die Handlungsweisen und Kompetenzen der Nachwuchskrfte. Die Teilnehmer kçnnen ihre Motivation, im Ausland auch unter schwierigen Bedingungen zu arbeiten, berprfen. Die Projektthemen sind aus „realen“ geschftlichen Fragestellungen abgeleitet und die Ergebnisse tragen dazu bei, die entstandenen Kosten zu rechtfertigen. Dennoch bleibt es eine primr personalentwicklungsbezogene Investition. Die Zahl der einbezogenen Personen ist jedoch angesichts des hohen Kosten- und Betreuungsaufwands beschrnkt. Nicht alle Teilnehmer erweisen sich fr lngere Aufenthalte in den jeweiligen Lndern als geeignet oder zeigen in der Folge Interesse daran. Zwischenzeitlich mssen Auslandspositionen unabhngig von dem laufenden Programm besetzt werden. Auch kçnnen nicht alle in Frage kommenden Lnder in vertretbarer Zeit in das Programm einbezogen werden.

136

Praxis

&

Barmeyer, Chr. I.; Bolten, J. (Hg.) (2010): Interkulturelle Personal- und Organisationsentwicklung. Sternenfels. Baumer, T. (2002): Handbuch interkultureller Kompetenz. Zrich. Baumer, T. (2004): Handbuch interkultureller Kompetenz. Band 2. Zrich. Deutsche Gesellschaft fr Personalfhrung e. V. (Hg.) (2004): Interkulturelle Managementsituationen in der Praxis. Bielefeld. Khlmann, T. M. (2004): Auslandseinsatz von Mitarbeitern. Gçttingen. Losche, H. (2003): Interkulturelle Kommunikation. Sammlung praktischer Spiele und bungen. 3. Auflage. Hergensweiler. Podsiadlowski, A. (2004): Interkulturelle Kommunikation und Zusammenarbeit. Mnchen. Thomas, A. (Hg.) (2003): Psychologie interkulturellen Handelns. 2. unvernd. Auflage. Gçttingen.

13

Karriereberatung

Die Leistungsbereitschaft eines Mitarbeiters, der wegen seiner Expertise und seines Arbeitseinsatzes von seinen Vorgesetzten hoch geschtzt wird, lsst deutlich nach. Auf Ansprache durch seinen unwesentlich lteren, direkten Vorgesetzten, der selbst sehr karrierebewusst ist und die ihm Unterstellten stark fordert, reagiert er verschlossen und ausweichend. Da beide sich seit lngerer Zeit kennen, weiß der Vorgesetzte, dass sein Mitarbeiter an einem beruflichen Aufstieg interessiert ist. Auch hat der Mitarbeiter an einem Verfahren zur Potenzialanalyse mit sehr gutem Erfolg teilgenommen und angebotene Fçrdermaßnahmen gern genutzt. Trotz der angespannten Auftragssituation hlt der Mitarbeiter die Regelarbeitszeiten strikt ein. Zwar sind keine gravierenden Fehler aufgetreten, dennoch bleibt der Unterschied zu seinem frheren Engagement merklich. Da sich an dieser Situation im Laufe eines Vierteljahres nichts gendert hat, wendet sich der Vorgesetzte an die Personalabteilung. Er frchtet, dass der Mitarbeiter sich beruflich neu orientiert und bittet um Untersttzung, um ihn zu halten. Was ist zu tun?

Der Bedarf an Beratung zur Ausbildungs- und Berufswahl wie auch zu laufbahnbezogenen Entscheidungen oder Arbeitsplatzwechseln wird wegen der wachsenden Zahl an Ausbildungsalternativen, Studienmçglichkeiten und hufiger werdenden Neuorientierungen whrend der Erwerbsttigkeit zunehmen. In diesem Kapitel werden Beratungsmçglichkeiten zum Berufseinstieg, zur Laufbahnbegleitung und zu schwierigen beruflichen Situationen thematisiert.

!

Unter Karriereberatung versteht man die berufsbezogene Beratung von der Ausbildungs- oder Studienwahl bis zum U¨bergang in den Ruhestand (vgl. Fischer u. Weinmann 1999).

Der Begriff „Karriereberatung“ ist zwar eingngig und weit verbreitet, aber missverstndlich, da Karriere, wie schon in Kapitel 3 erlutert, mit beruflichem Aufstieg, der bernahme erweiterter beruflicher Verantwortung und damit verknpft einem hçheren Einkommen assoziiert wird (Looss u. Stadelmann 1997). Besser sollte berufsbezogen von Laufbahnberatung gesprochen werden (vgl. Bahrenberg et al. 2000).

138

Praxis

Berufswahlberatung Neben der Berufwahlberatung durch die Bundesagentur fr Arbeit werden zunehmend von privaten Anbietern, wie Personal- oder Karriereberatern, Angebote gemacht. Die Informationsflle und wachsende Zahl von Ausbildungs- und Studienmçglichkeiten geht mit einer Reduktion an Entscheidungssicherheit bei Schulabgngern und deren Eltern einher. Neben kognitiven Fhigkeiten spielen persçnliche Dispositionen und Kompetenzen, Motivation sowie insbesondere bei der beruflichen Erstausbildung und einem Hochschulstudium das familire Umfeld und die materiellen Ressourcen eine wesentliche Rolle. Mit dem wachsenden Bedarf nimmt auch das Angebot an Testverfahren zu. Klassisch wurden bisher kognitive Fhigkeitstests (Intelligenztests) kombiniert mit Berufsinteressentests zur Datengenerierung eingesetzt. Mittlerweile werden auch berufsbezogen Persçnlichkeitstest ergnzend genutzt. Die Auswertung und Interpretation sollte von diagnostisch geschultem Personal vorgenommen werden. Da aktuell aber auch vermehrt Personen in diesem Beratungssegment ttig werden, die keine ausfhrliche diagnostische Ausbildung absolviert haben, setzen diese in der Regel computergesttzte Verfahren ein, die im Zuge der Auswertung ein „Gutachten“ mit den passenden Schlussfolgerungen mit generieren. Selbst wenn das Testverfahren den gngigen Gtestandards der Objektivitt, Reliabilitt und Validitt gengt, bleibt bei einem solchen Vorgehen das Eingehen auf den Einzelfall auf der Strecke. Holling et al. kommen bei einem Theorienvergleich zum Thema Berufswahl und einer Analyse der im Markt befindlichen Testverfahren zu dem Schluss, dass „keines der bislang entwickelten Modelle zur Berufswahl eine hinreichende Grundlage darstellt“ (Holling et al. 2000, S. 234) und dass „keines der bisherigen Verfahren als zufrieden stellend zu bewerten“ ist (Holling et al. 2000, S. 235). Neben einer fundierten Kenntnis des Ausbildungs- und Arbeitsmarkts sind somit gute diagnostische und methodische Kenntnisse eine „conditio sine qua non“ fr eine erfolgversprechende Berufswahlberatung.

Work-Life-Balance Neben der Aufstiegsorientierung gibt es weitere Motivatoren, die den angestrebten Berufsweg beeinflussen. Derr (1986) nennt als weitere Kriterien Sicherheit in einem stabilen Arbeitsumfeld, Freiheit und Entscheidungsautonomie, Expertise und Exzellenz sowie Balance zwischen organisationalen und persçnlichen Zielen. Ulich (2005b, S. 390) bezeichnet den Begriff „Work-Life-Balance“ als irrefhrend, da er nahelege, dass sich Arbeit ausschließlich auf den Beruf bezieht und „außerhalb des Lebens“ stattfinde. Geht man jedoch davon aus, dass Personen hufig mehr als einer Erwerbsarbeit nachgehen und dass Familien- und Hausarbeit ebenfalls bercksichtigt werden sollten, dann hlt Ulich den Balance zwischen den verschiede-

Karriereberatung

139

nen Lebensbereichen ausdrckenden Begriff fr die zutreffendere Bezeichnung: „Life-Domain-Balance“. Forciert wird dieses Thema durch die reduzierte Arbeitsplatzsicherheit bei im kontinuierlichen Wandel befindlichen Unternehmen, dem Verschwinden langfristiger beruflicher Perspektiven und der Zunahme von „patchwork-Biographien“, die aus wechselnden Phasen der Aus- und Weiterbildung und (befristeten) Beschftigungsverhltnissen bestehen.

Demographischer Wandel und seine Folgen Demographen weisen darauf hin, dass eine beralterung der Gesellschaft in Deutschland abzusehen ist, was nicht ohne Folgen fr den Arbeitsmarkt bleiben wird. Offen ist noch, ob in Krze tatschlich ein großer Arbeitskrftemangel in vielen, insbesondere qualifizierteren Berufen eintreten wird oder ob der drohende Mangel durch Zuwanderung und Rationalisierungen kompensiert werden kann. Die schrittweise Heraufsetzung des Renteneintrittsalters auf 67 Jahre (bis 2029) liegt in der verlngerten Lebenserwartung und der im bisherigen System nicht mehr finanzierbaren Altersversorgung begrndet (s. a. Kap. Laufbahnbegleitung). Unternehmen nutzten die Frhverrentung, um Arbeitsplatzabbau sozial vertrglich zu gestalten. Nun sollen die Beschftigten ber das 65. Lebensjahr hinaus berufsttig bleiben. In Deutschland ist die Erwerbsttigenquote der 50- bis unter 65-Jhrigen von 19,9 Prozent im Jahr 2000 auf 35 Prozent im Jahr 2008 gestiegen1 (Bundesregierung: Beschftigungsquote lterer ist gestiegen, 2010). Die demographisch notwendigen Vernderungen sind damit noch nicht erreicht. Friktionen werden nicht ausbleiben. Die Durchschnittsrenten werden deutlich sinken, da das Rentenniveau reduziert, Anrechnungszeiten gestrichen wurden und hufigere Unterbrechungen der Erwerbsttigkeitsphasen aufgrund von Arbeitslosigkeit oder Weiterbildung auftreten. Eine Generation lnger arbeitender Personen, die wegen niedrigerer Renten finanziell schlechter gestellt sein werden, wird sich mit der Generation der heutigen, finanziell noch besser abgesicherten Ruhestndler vergleichen. Unabhngig von dieser gesellschaftlich relevanten Dimension stellt die Vernderung auch fr die Personalentwicklung eine Herausforderung dar. Da bisher die Zielgruppe lterer Beschftigter nicht im Fokus der Personalentwicklung stand und Fçrderangebote von diesen selten aktiv nachgefragt wurden, drohte der Verlust aktuellen Handlungs- und Vernderungswissens („Dequalifikation“). Wenn dies zur Folge hat, dass zu wenig Wertschtzung fr die gesammelte Erfahrung erlebt wird, kann dies in Demotivation einmnden, die, gepaart mit zunehmenden gesundheitlichen Beeintrchtigungen, zu Rckzugsverhalten fhrt und in einen Teufelskreis einmndet (s. Abb. 13.1). 1 Die Erwerbsttigenquote beschreibt den Anteil der Erwerbsttigen einer Altersgruppe an der Ge-

samtbevçlkerung derselben Altersgruppe.

140

Praxis

Gesundheitliche Destabilisierung

Dequalifikation

Demotivation Abb. 13.1: Teufelskreis bei ausbleibender Weiterentwicklung

Folgende Gegenmaßnahmen seien beispielhaft genannt: r r r r

Motivation lterer Beschftigter durch Wertschtzung ihrer gesammelten Erfahrung, Fçrderung der flexiblen Einsetzbarkeit („employability“) durch Weiterbildung, Gesundheitsfçrderung durch Training im Umgang mit Belastungen, Wissensmanagement durch Einbindung in den Wissenstransfer.

Ursachen beruflicher Neuorientierung Es kann zwischen selbst- und fremdinitiierter beruflicher Neuorientierung unterschieden werden. Selbstinitiiert zum Beispiel nach Abschluss einer Ausbildungsphase, wenn die Entscheidung ansteht, ob dieser Beruf zuknftig auch ausgebt werden soll. Nach einer Familienphase, wenn der Wiedereinstieg in den bisher ausgebten Beruf nicht mçglich oder sinnvoll erscheint oder im Rahmen einer Teilzeitttigkeit ausgeschlossen ist. Außerdem nach einem Wohnortwechsel zum Beispiel aus familiren Grnden, der einen Arbeitsplatzwechsel bedingt. Zwar nicht gewollt, aber dennoch in der eigenen Person begrndet liegt eine Neuorientierung wegen Krankheit oder „Burnout“, hier verstanden als psychisch-physische Erschçpfung, die die erfolgreiche Ausbung der bisherigen Ttigkeit unmçglich macht (s. Kap. „Konfliktbewltigung“). Daneben seien im Unternehmen liegende Ursachen genannt wie Abbau von Arbeitspltzen aufgrund der wirtschaftlichen Situation des bisherigen Arbeitgebers, Umstrukturierungen, die ebenfalls die Ausbung der bisherigen Ttigkeit verhindern und schließlich ein „Karriereknick“, wenn dem Beschftigten bewusst wird, dass das angestrebte berufliche Ziel bei dem jetzigen Arbeitgeber nicht (mehr) erreichbar ist.

Karriereberatung

in der eigenen Person begründet

fremdinitiiert

Ausbildungsabschluss Familienphase Wohnortwechsel Krankheit Burnout

Arbeitsplatzverlust berufliche Neuorientierung

141

Karriereknick Umstrukturierung

Abb. 13.3: Gru¨nde fu¨r eine berufliche Neuorientierung

Was klassisch als „Mid-Life-Crisis“ oder „Mid-Career-Crisis“ bezeichnet wird und mit einer berprfung eigener Lebens- und beruflicher Ziele einhergeht, verliert unter den vorgenannten Prmissen seine Sonderstellung. Notwendige selbst- oder fremdinitiierte Vernderung und Neuorientierung werden dann weniger bedrohlich erlebt, wenn damit Mçglichkeiten der Weiterentwicklung und Mitgestaltung verbunden sind. Wenn die betroffene Person auch in solchen Phasen eine Perspektive entwickeln kann und die Wertschtzung nicht auf der Strecke bleibt, steigt die Bereitschaft, die Vernderung zu akzeptieren und aktiv mitzuwirken.

Mentoring Mentoring „ist die persçnliche Beratung eines Mitarbeiters durch einen betrieblichen Mentor/Paten und wird hauptschlich fr Fhrungsnachwuchskrfte eingesetzt“ (Meier 1991, S. 188). Eine erfahrene Fhrungskraft steht fr einen (jngeren) Mitarbeiter (Mentee) als Gesprchspartner ber einen lngeren Zeitraum hinweg zum intensiven Erfahrungsaustausch zur Verfgung (vgl. Haasen 2001). Im erweiterten Sinne ist der Mentor Teil eines Untersttzungsnetzwerks, das karrierefçrderlich wirkt (Wikner 2000; Blickle et al. 2003). Patenschaft und Mentoring sollten in der Praxis differenziert werden. Handelt es sich um die Einfhrung eines Mitarbeiters im Unternehmen oder nach einem internen Wechsel an seinem neuen Arbeitsplatz, so bernimmt ein erfahrener Kollege die Rolle des Paten. Er weist in die neue Aufgabenstellung ein, stellt den Kontakt zu den Kollegen her und gibt Orientierung am Standort. Die Aufgabe des Paten erstreckt sich in der Regel auf die ersten Arbeitswochen (bis zu ca. drei Monaten). Anlsse fr Mentoring sind beispielsweise die bernahme einer ersten Fhrungsaufgabe, Vernderungen in der Organisation mit Konsequenzen fr Funktion und Aufgaben oder die Fçrderung von Nachwuchskrften mit hohem Entwicklungspotenzial („High Potentials“). Dabei kann der Mentor einem anderen Geschftsbereich angehçren. Je nach Anlass kçnnen damit unterschiedliche Ziele verfolgt werden:

142

Praxis

–

einen Mitarbeiter bei der Bewltigung der neuen Anforderungen zu untersttzen. Hierbei ist nicht die fachliche Einweisung gemeint, die durch den Fachvorgesetzten erfolgt, als vielmehr Fragen der Geschftspolitik, bereichsbergreifenden Zusammenarbeit, Unternehmenskultur etc. Kontakt mit der Organisation und Unternehmenskultur herzustellen. Schwierigkeiten mit neuen Aufgaben zu diskutieren. Feedback zu geben. Networking zwischen Personen zu ermçglichen (vgl. Wikner 2000). Motivation und Identifikation mit dem Unternehmen zu fçrdern. Strategien und Gesamtzusammenhnge zu verdeutlichen.

– – – – – –

Der Kontakt zwischen Mentor und Mitarbeiter erfolgt in der Regel nach individueller Vereinbarung. Bei der Einfhrung in eine neue Aufgabe kçnnen beispielsweise zunchst drei bis vier Termine in krzeren zeitlichen Abstnden stattfinden, die dann durch zeitlich gestreckte Folgetermine ergnzt werden. Das Mentoring sollte zeitlich befristet sein (z. B. ein bis zwei Jahre), was eine sptere lose Fortfhrung durch die Beteiligten in Eigeninitiative nicht ausschließen muss. Umfang und Zeitdauer der Kontakte sollten definiert sein. Nicht jede Fhrungskraft eignet sich als Mentor. Voraussetzungen sind unter anderem eine hohe soziale Kompetenz, Mitarbeiterorientierung und Einfhlungsvermçgen. Der Mentor sollte sich (in Teilbereichen) als Vorbild eignen, aber auch von seiner eigenen Person und (hçheren) hierarchischen Position abstrahieren kçnnen. Weiterhin sollte er das Unternehmen samt seinen geschriebenen und ungeschriebenen Gesetzen gut kennen und sich mit dem Unternehmen identifizieren. Wenn eine Fhrungskraft die Mentorenttigkeit als Teil ihrer Mitwirkung an der Personalentwicklung wertschtzt, wird sie sich die Zeit dafr nehmen. Personen, die im Mentoring ausschließlich eine Zusatzbelastung sehen und ihre hohe zeitliche Beanspruchung an die ihnen anvertraute Person „weiterreichen“, sind fr diese Aufgabe ungeeignet. Unterschiedliche Erwartungen von Mentor (z. B. „lockeres Gesprch“) und Mitarbeiter („tiefgehende persçnliche Beratung“) kçnnen zum Scheitern fhren. Idealerweise erfolgt die Einfhrung in die Mentorenaufgaben im Rahmen eines Mentorentrainings, um auf die Inhalte, damit verbundenen Chancen und mçgliche kritische Situationen vorbereitet zu sein (Shea 1997). Sponsoring kann als ein Sonderfall des Mentoring betrachtet werden. Es ist durch wenige Kontakte zwischen dem Sponsor und dem Gefçrderten gekennzeichnet. Der Sponsor beschrnkt sich darauf, die Nachwuchskraft ins Gesprch zu bringen, wenn es um die Vergabe interessanter Aufgaben und Positionen geht.

Karriereberatung

143

Coaching Ein Coach untersttzt den Klienten (Coachee), die fr ihn zentralen Fragen und Probleme klar zu erkennen, zu definieren und seine Fhigkeiten und Kompetenzen zu deren Lçsung effektiv zu nutzen. Beispielsweise wird eine persçnliche Standortbestimmung zu beruflichen Zielen, Selbst- und Fremdwahrnehmung, Kommunikations- und Fhrungstechniken, Stress- und Konfliktbewltigung sowie Arbeitstechniken und Zeitmanagement vorgenommen (vgl. Lippmann 2006; Levold 2003).

!

Coaching ist eine individuelle, qualifizierte, sich auf das Berufsfeld und perso¨nliche Fragestellungen erstreckende Beratung und Fo¨rderung.

Da Coaching eine intensive, die gesamte Persçnlichkeit einbeziehende Beratung darstellt, erfordert die Ttigkeit als Coach eine Ausbildung, die sowohl Gesprchsfhrungstechniken als auch Selbsterfahrungselemente umfasst (vgl. Migge 2005). Auch sollte ein Coach differentialdiagnostische Kompetenz besitzen, um erkennen zu kçnnen, wann Coaching zielfhrend ist und in welchen Fllen eine psychotherapeutische Untersttzung angemessen erscheint. Coaching ist, sowohl was die Inhalte, den zeitlichen Umfang, die Intensitt als auch die Ziele anbelangt, von einer Psychotherapie abzugrenzen (vgl. Heß u. Roth 2001). So sind beispielsweise akute persçnliche Krisen, die im privaten Bereich begrndet sind und in das berufliche Feld ausstrahlen, besser psychotherapeutisch zu bearbeiten als im Coaching. Bei den theoretischen Grundlagen des Coaching lassen sich unter anderem der non-direktive, person- beziehungsweise klientenzentrierte Ansatz von dem direktiven, verhaltensorientierten Ansatz differenzieren (vgl. Krmer 2005). Zum Einsatz kommen je nach Thematik Gesprchssimulationen, Fallstudien und Stressbewltigungstechniken (Vogelauer 2004). Da die beschriebenen Eingangsqualifikationen bei Fhrungskrften nur selten vorliegen und Rollenkonflikte vorprogrammiert sind, schließt sich ein Coaching durch diese gemß der vorgeschlagenen Definition aus (vgl. Pohl u. Wunder 2001, S. 40 f.; Rauen 2001; Niggl u. Heinrich 2005). Wenn dennoch davon gesprochen wird, dass Fhrungskrfte ihre Mitarbeiter „coachen“, so ist hufig nichts anderes als mitarbeiterorientierte Fhrung gemeint. Es handelt sich um eine Worthlse, vergleichbar mit dem inflationren Gebrauch des Begriffs „Feedback“, der undifferenziert fr Rckmeldung, Kritik und Beurteilung benutzt wird (vgl. Stiefel 2004, S. 82). Meist wird das Coaching von einem externen Experten durchgefhrt, da dieser nicht in die Organisation und deren Mikropolitik eingebunden ist. In der Regel wird nach einem Erstkontakt zum Kennenlernen ein Coaching-Vertrag zwischen dem Auftraggeber, dem Coachee und dem Coach geschlossen, der die Rahmenbedingungen definiert. Er enthlt unter anderem Angaben fr den Auftraggeber (z. B. den Coachee selbst oder den Personalentwickler) ber den zeitlichen Umfang und die Ziele. Auch sollte darin festgelegt sein, mit welchen Methoden an der Zielerreichung gearbeitet wird und zu welchem Zeitpunkt an welchen Kriterien der Grad

144

Praxis

der Zielerreichung berprft wird (vgl. Echter 2002). Durch diese Strukturierung wird die Verbindlichkeit fr alle Beteiligten erhçht, auch wenn der Coaching-Vertrag als Form der Selbstverpflichtung und nicht als Vertrag im juristischen Sinne genutzt wird (vgl. Limpcher u. Limpcher 2003). Coaching ist von einer ehemals exklusiven Methode der Personalentwicklung aufgrund hçherer Nachfrage und stark gewachsenem Angebot in das Standardrepertoire aufgerckt. Zahlenmßig strkste Zielgruppe sind erfahrene Fhrungs- und Fachkrfte, die entweder schon eine Vielzahl von Trainingsmaßnahmen absolviert haben oder sich scheuen, in einer Gruppe ihre Probleme zu offenbaren. Der Nimbus wird gepflegt, dass eine „gestandene Fhrungskraft“ ihre Probleme allein regelt. Untersttzung anzufordern, wird flschlicherweise als Schwche interpretiert. In Gesprchen unter vier Augen offenbart sich dann die „Einsamkeit“ des erfolgreichen Managers und der Mangel an Vertrauen zu den Personen im beruflichen Umfeld (Echter 2002). Bei dieser Klientel spielt die flexible Terminierung des Coaching eine wichtige Rolle. Des Weiteren wird Coaching bei gut ausgebildeten Nachwuchskrften eingesetzt, um beispielsweise die Entscheidung fr eine Fach- oder Fhrungslaufbahn zu erleichtern. Tab. 13.1: Grundlagen des personzentrierten Coaching

Eine perso¨nliche Vertrauensbasis aufbauen: – – – –

die Person (mit Vorzu¨gen und Fehlern) akzeptieren; eine offene, nicht bedrohliche Situation schaffen, frei von der „Tagespolitik“; sich fu¨r die Person interessieren; aufmerksam zuho¨ren.

Die – – – –

Ziele gemeinsam formulieren: Informationen strukturieren, Widerspru¨che erkennen; Vorurteile reflektieren; Probleme eingrenzen und benennen; Entscheidungen treffen.

Die – – – – – – – – –

Zielerreichung unterstu¨tzen: Zwischenschritte zum Ziel festlegen; mo¨gliche kritische Situationen identifizieren; perso¨nliche Belastungen und Stress verringern; auf Erfahrungen und Kompetenzen aufbauen; Handlungsmo¨glichkeiten kennenlernen und deren Einsatz u¨ben; Widersta¨nde u¨berwinden; Ru¨ckhalt im Umsetzungsprozess geben; Feedback geben und das Ergebnis bewerten; Hilfe zur Selbsthilfe leisten.

Den – – –

Erfolg stabilisieren: erfolgreiche Teilschritte rekapitulieren; Positives fest verankern; Zukunftsperspektiven kla¨ren.

Karriereberatung

145

Outplacement Im Rahmen des „sozial vertrglichen“ Personalabbaus bieten Unternehmen den berzhlig gewordenen Beschftigten der unteren Hierarchieebenen befristete Mçglichkeiten der Weiterarbeit in Beschftigungsgesellschaften oder Gruppenqualifizierungen zum Beispiel in Form von Bewerbungstrainings. Auf Fhrungsebene enden Arbeitsverhltnisse in der Regel mit Aufhebungsvertrgen, die zunehmend Untersttzung bei der beruflichen Neuorientierung durch Outplacement einschließen (vgl. Rundstedt 1999). Der bisherige Arbeitgeber zahlt nicht nur eine Abfindung, deren Hçhe sich nach der Position und der Dauer der Betriebszugehçrigkeit richtet, sondern mehrere Kontakte mit einem Outplacement-Berater. In der Regel umfasst die Beratung drei Schritte: 1. 2. 3.

persçnliche Standortbestimmung, Entwicklung einer Bewerbungsstrategie und Aufbereitung der Bewerbungsmappe, Untersttzung im Bewerbungsprozess.

Die Erwartungen, was Outplacement leisten kann, gehen dabei oft weit auseinander. Whrend der Kandidat sich eine schnelle Vermittlung in ein neues Arbeitsverhltnis erhofft, sieht dies der mit dem (Noch-)Arbeitgeber geschlossene Vertrag gar nicht vor. Der Outplacement-Berater weiß, dass er gerade bei hoher Arbeitslosigkeit und engen Mrkten die Zusicherung einer neuen Anstellung nicht einlçsen kçnnte und stellt daher nur Orientierungshilfe in Aussicht. In den seltensten Fllen stellen auf Outplacement spezialisierte Personalberater Kontakt zu einem Unternehmen her, in dem gerade eine passende Position vakant ist. Auch wenn es fr manche Personalberater verlockend sein mag, von einem Unternehmen bezahlt zu werden, neben dem damit verknpften berufsethischen Dilemma lge fr das suchende Unternehmen der Verdacht nahe, dass nicht die geeignetste Person, sondern ein Kandidat „Zweite Wahl“ prsentiert wird. Eine Ausnahme drfte das Top-Management sein. Dort begleiten Headhunter „ihre“ Kandidaten oft ber lngere Phasen des beruflichen Werdegangs, platzieren sie in einer Leitungsposition, um sie spter wieder weiterzuvermitteln oder – sollte es die Situation in der aktuellen Position erfordern – bei der Neuorientierung zu untersttzen. Kritiker sehen hierin den Grund, dass primr aufgrund guter persçnlicher Kontakte manch wenig erfolgreicher Top-Manager erneut eine Geschftsfhreroder Vorstandsposition erhlt. Insbesondere wenn der Suchende selbst einen Outplacement-Berater aufsucht, der dann in der Regel als „Karriere-Berater“ firmiert, sollte er sich im Klaren darber sein, dass er sich damit keine interessante neue berufliche Postion „erkaufen“ kann.

146

Praxis

Hinweise fr die Praxis: u

u

u

Die Studienwahl und berufliche Orientierung sind nach wie vor von Unsicherheit und Zufllen geprgt. Durch die wachsende Unbersichtlichkeit der vielfltigen Ausbildungs- und Studienangebote wird eine fundierte Beratung immer wichtiger. Der Einsatz von Mentoring und Coaching als individuenzentrierte Methoden der Personalentwicklung kann in allen Phasen des beruflichen Werdegangs Entlastung, Orientierung und Untersttzung bieten. Stellt ein Unternehmen Untersttzung bei der beruflichen Neuorientierung in Form eines Outplacements in Aussicht, sollten keine falschen Erwartungen geweckt, sondern dessen Mçglichkeiten und Grenzen eindeutig benannt werden.

Lçsungsansatz zum Praxisbeispiel: Die Personalabteilung schlgt in dem geschilderten Fall ein Coaching vor. Der Mitarbeiter willigt, wenn auch zçgerlich, ein. In der ersten Phase des Coaching steht der Vertrauensaufbau zum Coach im Vordergrund. Als ein tragfhiges Arbeitsbndnis entstanden ist, kristallisierten sich folgende, mit der nachlassenden Leistungsbereitschaft in Zusammenhang stehende Faktoren heraus: Durch den hohen Arbeitseinsatz verknpft mit lngeren Auslandsaufenthalten sind starke familire Konflikte entstanden, die nicht einfach zu bewltigen sind. Zustzlich hat der Kandidat vor circa einem Jahr ein Eigenheim erworben. Die noch flligen Eigenleistungen kosten viel Zeit. Der Versuch, die Situation durch weniger berstunden zu verbessern, hat zur Konsequenz, dass der berufliche Druck verknpft mit dem eigenen hohen Qualittsanspruch zunimmt. Eine unspezifische psychische und physische Erschçpfung erschwert den Arbeitsalltag. ber einen, wie er es nennt, „Befreiungsschlag“ durch den Wechsel des Arbeitgebers und einen damit verknpften Ortswechsel hat der Coachee zwar nachgedacht, diese Alternative aber wieder verworfen, da er darin ein Risiko fr seine Ehe und seine Familie sieht. Whrend des Coaching haben sich die ußeren belastenden Faktoren wenig verndert. Dennoch erlebt der Coachee die Chance, die Situation und die damit verknpften Gefhle zu reflektieren, als entlastend. Seine optimistische Grundhaltung kehrt zurck. Ihm ist es gelungen, mit seinem direkten Vorgesetzten wieder intensiver ins Gesprch zu kommen. Dieser ist froh darber, dass er (zumindest auf mittlere Sicht) nicht mit einer Kndigung des „wertvollen“ Mitarbeiters rechnen muss. Beide haben sich geeinigt, dass ein lngerer Auslandsaufenthalt in den nchsten zwçlf Monaten nicht anstehen wird. Kommentar: Ein zeitlich eng befristetes Coaching, wie im oben stehenden Beispiel geschildert, kann eine eventuell notwendige Therapie nicht ersetzen. Auf Seiten des Coachs bedarf es diagnostischer Kompetenz und wirtschaftlicher Sicherheit, um bei Bedarf einen Klienten an die fr ihn geeignetere Stelle weiterzuvermitteln.

Karriereberatung

147

Im geschilderten Fall konnte der Coachee von dem Hilfsangebot schnell profitieren, seine Leistungsfhigkeit und innere Strke zurck gewinnen, so dass nicht von einer Depression ausgegangen werden musste. Das Erlernen einer Entspannungstechnik half ihm dabei. Ungeklrt blieb die familire Situation, die durch konfligierende Erwartungen gekennzeichnet ist. Der Coachee ist beruflich stark engagiert und ehrgeizig, so dass er auch zuknftig dem Beruf hohe Prioritt einrumen wird. Die Arbeiten im Eigenheim bergen zwar ebenfalls Konfliktstoff in sich, sind jedoch fr ihn, wie sich in den Gesprchen herausstellte, von geringerer Relevanz, da die wichtigsten Arbeiten erledigt sind. Einen Wechsel des Arbeitgebers fasst er zwar mittelfristig ins Auge, um beruflich „vorwrts zu kommen“, hat aber aktuell dieses Thema zurck gestellt. &

Ertelt, B.-J.; Schulz, W. E. (1997): Beratung in Bildung und Beruf. Leonberg. Haasen, N. (2001): Mentoring. Mnchen. Rauen, C. (2003): Coaching. Gçttingen. Scheidt, B. (2005): Neue Wege im Berufsleben – ein Ratgeber-, Kurs- und Arbeitsbuch zur beruflichen Neuorientierung. Gtersloh.

14

Konfliktbewa¨ltigung

Der Geschftsfhrer eines Unternehmens neigt bei Meinungsverschiedenheiten und wenn er Kritik an seinen Fhrungskrften ben will, dieses „vor versammelter Mannschaft“ zu tun und die Kritik mit persçnlichen Attacken zu verbinden. Es ist zwar allen bekannt, dass er damit eine zuknftige Zusammenarbeit nicht in Frage stellen mçchte, dennoch ist das Betriebsklima dadurch beeintrchtigt. Eine neue Fhrungskraft will sich damit nicht arrangieren. Was ist aus Sicht der Personalentwicklung zu tun?

Problem und Konflikt sind eng miteinander verknpft. Der Versuch einiger Personalentwickler, den Problem-Begriff gnzlich zu unterdrcken und im betrieblichen Kontext stattdessen nur noch von „Herausforderungen und Chancen“ zu sprechen, erinnert an den Roman „Brave new world“ (Huxley 1932) und sei als untaugliche Variante des positiven Denkens klassifiziert. Im Folgenden werden die Begriffe gegeneinander abgegrenzt sowie Mçglichkeiten der Konfliktwahrnehmung und -bewltigung beschrieben. Entgegen dem Alltagssprachgebrauch sei empfohlen, die Begriffe „Problem“ und „Konflikt“ klar zu differenzieren. Ein Problem hat im Gegensatz zum Konflikt einen Sachfokus. Eine Barriere zwischen einem Ausgangs- und Endzustand wird konstatiert. Eine Fragestellung kann nicht sofort beantwortet werden, der Weg zum gewnschten Ziel ist unklar. Durch die Klrung der Ausgangslage, die Przisierung des gewnschten Ziels, die Ermittlung der notwendigen Ressourcen und die Suche nach einem geeigneten Weg zum Ziel soll ein Problem gelçst werden. Emotionen kçnnen dabei eine Rolle spielen, werden mit zunehmender Anstrengung oder bei Fehlschlgen strker, stehen aber in weiten Phasen nicht im Vordergrund. Mit Erreichen des gewnschten Ziels kann das Problem als gelçst gelten.

!

Als Konflikt wird ein Spannungsstand aufgrund unterschiedlicher Interessen oder Handlungstendenzen bezeichnet.

Im Gegensatz dazu der Konflikt: Der Sachgehalt wird in der Auseinandersetzung von (in der Regel negativen) Emotionen berlagert. Selbst wenn eine Lçsung von einer unabhngigen Warte betrachtet durchaus denkbar erscheint, wird diese nicht umgesetzt oder durchgehalten. Im Konflikt kann der emotionale Anteil so dominant werden, dass rational sinnvolle Alternativen nicht erkannt oder auch nicht er-

Konfliktbewa¨ltigung

149

griffen werden. Selbst wenn ein Kompromiss geschlossen wird und eine Lçsung erreicht scheint, ist es mçglich, dass ein folgender, nichtig erscheinender Anlass erneut zur Konfrontation fhrt. Aus einem „kalten“ (latenten) ist erneut ein „heißer“ (manifester) Konflikt geworden. Daher sollte besser von Bewltigung statt Lçsung gesprochen werden, wenn ein Konflikt vorliegt. Auch nach dem Schließen eines Konflikts bedarf es noch der Verarbeitung, um die Wahrscheinlichkeit mçglicher negativer Folgen zu verringern.

Konfliktarten Innere (intraindividuelle) Konflikte ergeben sich aus dem Widerstreit miteinander konkurrierender Rollen, Werte oder Ziele (z. B. berufliches Engagement versus Zeit fr die Familie). Ein Teufelskreis immer wiederkehrenden Gedanken entsteht, der zur Handlungsunfhigkeit fhren kann. Dabei wird Energie gebunden. Erkennen dieser Widersprche, Bewusstmachung der eigenen Handlungsmçglichkeiten, Entscheidung und Realisierung sind die Schritte zur Konfliktbewltigung. Gelingt dies der betroffenen Person nicht aus eigener Kraft und stehen im persçnlichen Umfeld keine geeigneten Gesprchspartner zur Verfgung, so kann im Personalentwicklungskontext ein Coaching angebracht sein (Middendorf u. Schmitz 2006; s. auch Kap. „Karriereberatung“). Zu den bekanntesten Formen intraindividueller Konflikte sind die von Lewin (1963) beschriebenen zu zhlen, die durch gegenlufige Krfte verursachten werden: – – –

Appetenz-Appetenz-Konflikt (Annherungs-Annherungs-Konflikt), Aversions-Aversions-Konflikt (Vermeidungs-Vermeidungs-Konflikt), Appetenz-Aversions-Konflikt (Annherungs-Vermeidungs-Konflikt).

Ersterer ist durch das Sprichwort des „Esels zwischen zwei Heuhaufen“ gelufig und beschreibt die schwierige Entscheidung bei zwei (oder mehr) gleich attraktiven Alternativen. Beim zweiten entsteht der Konflikt, da eine Entscheidung zwischen gleichermaßen unangenehmen Alternativen getroffen werden muss. Der letztgenannte Konflikt entsteht, wenn eine Alternative sowohl attraktive als auch unangenehme Komponente aufweist. Bei der Bewltigung intraindividueller Konflikte werden Abwehrmechanismen eingesetzt, insbesondere dann, wenn die Ursachen nicht ausgerumt werden kçnnen. Als Beispiele seien Verdrngung, Sublimierung und Projektion erwhnt (vgl. Freud 1936). Sie haben (vorbergehend) entlastende, emotionsregulative Funktion. Von den individuellen sind die zwischenmenschlichen (interindividuellen) Konflikte zu unterscheiden, an denen mindestens zwei oder mehrere Personen beteiligt sind. Zu den hufigsten Formen gehçren (vgl. Brandsttter u. Brodbeck 2004, S. 395 ff.):

150

Praxis

– – –

Verteilungskonflikte, Bewertungskonflikte, Beurteilungskonflikte.

Ein Verteilungskonflikt entsteht, wenn die Ressource begrenzt ist, aber alle Beteiligten den grçßten Teil fr sich beanspruchen. Bei Bewertungskonflikten wird zum Beispiel die Wichtigkeit erwarteter Konsequenzen unterschiedlich beurteilt. Dagegen resultieren Beurteilungskonflikte aus der unterschiedlich eingeschtzten Auftretenswahrscheinlichkeit bestimmte Konsequenzen. Mischformen sind hufig. Bei kontroversen Standpunkten und Interessen sind verschiedene Konfliktstrategien denkbar, die Durchsetzung, Anpassung, Kompromissfindung oder Kooperation anstreben. Rubin et al. (1994) haben in einem „dual concern“-Modell diese beschrieben (s. Abb. 14.1). concern about other outcomes

yielding

problem solving

withdrawing

contending concern about own outcomes

Abb. 14.1: „dual concern“-Modell (nach Rubin et al. 1994)

Schließlich seien Systemkonflikte erwhnt. Darunter werden Konflikte zwischen Personengruppen erfasst. Nicht einzelne Individuen reagieren negativ aufeinander, sondern die Personen agieren als Rollentrger, die Einzelpersçnlichkeit tritt zurck. So ist zu erklren, dass zum Beispiel trotz heftiger Auseinandersetzungen in Tarifverhandlungen in den Verhandlungspausen ein freundlicher Umgang miteinander gepflegt werden kann. Unabhngig von der Konfliktart berlagern hufig negative Emotionen das Streben nach einer Lçsung. Dennoch kann der Austrag von Konflikten auch positive Folgen haben: – – –

Beziehungsklrung/Differenzierung (klare Verhltnisse schaffen), Selbstbehauptung (Individualitt betonen), Vernderung (festgefahrene Strukturen aufbrechen).

Glasl (2002) differenziert neun Stufen der Konflikteskalation, die von der Verhrtung der Standpunkte ber Polarisierung, Ablehnung, Koalitionsbildung, Provokation, Drohung, Schdigung, Versuch der Elimination bis zum fatalistischen Mitreißen des Gegners in den Abgrund unter Inkaufnahme der eigenen Vernichtung reichen. Beispiele internationaler Konflikte lassen sich als Belege anfhren.

Konfliktbewa¨ltigung

151

Konfliktanalyse Im privaten wie im beruflichen Bereich gert eine Person oft in einen Konflikt, ohne die Auslçser zu registrieren. Erst im fortgeschrittenen Stadium, wenn ein Konflikt zu eskalieren droht, wird er bewusst wahrgenommen. Hinzu kommt, dass Abwehrmechanismen wie Verleugnung, Verzerrung und Verdrngung dem Selbstschutz dienen. Die persçnliche emotionale Involviertheit verhindert eine rationale Wahrnehmung und Verarbeitung der Fakten. Tab. 14.1: Leitfragen zur Konfliktanalyse (vgl. Poppelreuter u. Mierke 2005, S. 72)

– – – – – –

Wer sind die Konfliktparteien? Welche Personen sind noch am Konflikt beteiligt? Welche Vorgeschichte hat der Konflikt? Was ist bis heute passiert? Welche Einstellungen haben die Beteiligten dem Konflikt gegenu¨ber? Welche Ziele wollen sie erreichen? Wie stark ist der Leidensdruck beziehungsweise das Gewinninteresse?

Die Konfliktanalyse schließt die Identifikation der beteiligten Personen, der Themen und Streitpunkte sowie der Konflikthistorie mit ein. Tab. 14.2: Warnzeichen fu¨r das Vorliegen eines zwischenmenschlichen Konflikts

– – – –

verzerrte Kommunikation statt offener Austausch Blick auf die Differenzen statt auf die Gemeinsamkeiten Misstrauen bis hin zur Feindseligkeit statt Vertrauen Egoismen statt Unterstu¨tzung

Kommunikative Kompetenz stellt eine wesentliche Voraussetzung fr eine erfolgreiche Konfliktbewltigung dar (vgl. Zuschlag u. Thielke 2002).

Mobbing Leymann (1993, S. 21) beschreibt Mobbing als „negative kommunikative Handlungen, die gegen eine Person gerichtet sind (von einer oder mehreren anderen) und die sehr oft ber einen lngeren Zeitraum hinaus vorkommen und damit die Beziehung zwischen Tter und Opfer kennzeichnen“. Es handelt sich um eine besonders gravierende Konfliktform am Arbeitsplatz. Flschlicherweise wird der Begriff inflationr von Personen, die sich durch Konflikte beeintrchtigt fhlen, verwendet, was fr die tatschlichen Mobbing-Opfer eher nachteilig ist. Leymann hat 45 Mobbing-Handlungen beschrieben, die allein oder in Kombination ber mindestens ein halbes Jahr mindestens einmal oder

152

Praxis

mehrmals pro Woche auftreten sollen, um von Mobbing zu sprechen. Er teilt sie in fnf Gruppen ein (Leymann 1993, S. 23). Tab. 14.3: Mobbing-Handlungen (nach Leymann 1993)

– – – – –

Angriffe Angriffe Angriffe Angriffe Angriffe

auf auf auf auf auf

die Mo¨glichkeit, sich mitzuteilen die sozialen Beziehungen das soziale Ansehen die Qualita¨t der Berufs- und Lebenssituation die Gesundheit

Gelingt es nicht rechtzeitig, eine in Gang gekommen Mobbing-Spirale zu durchbrechen, so kommt es schließlich zum Ausschluss des Opfers aus dem Arbeitsleben. Psychische und/oder kçrperliche Krankheiten als Folge sind nicht selten. Der Vorgesetzte sollte die erste Vertrauensperson sein, an die sich das Opfer wendet. In der Praxis sind Fhrungskrfte damit oft berfordert, versuchen den Konflikt zu verniedlichen oder schlagen sich sogar auf die Seite der „Strkeren“. In Zeiten des Arbeitsplatzabbaus kann es fr eine Fhrungskraft sogar opportun sein, wenn eine vermeintlich schwchere Person das Unternehmen verlsst (vgl. Niedl 1995). Daher ist die frhzeitige Einschaltung der Personalabteilung, der Arbeitnehmervertretung oder das Aufsuchen einer externen Beratungsstelle eine sinnvolle Alternative. Mittlerweile liegen auch fr Deutschland reprsentative empirische Studien zum Thema vor. Nach Meschkutat, Stackelbeck und Langenhoff (2002) sind circa drei Prozent der Beschftigten davon betroffen. Es wird im Gesundheits- und Erziehungsbereich, in der çffentlichen Verwaltung und im Kreditgewerbe berdurchschnittlich hufig gemobbt. Verursacher sind am hufigsten Kollegen (42,4 %), an zweiter Stelle werden Vorgesetzte genannt (38,2 %). Hinzu kommt noch die Kategorie Kollegen und Vorgesetzte gemeinsam (12,8 %). Von Untergebenen geht das destruktive Verhalten nur in 2,3 % der Flle aus. Die restlichen Flle waren nicht exakt zuzuordnen. Nach einer Studie der Bundesanstalt fr Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin sind die Kriterien der Leymannschen Mobbing-Definition in der Praxis selten vollstndig erfllt. Daher wird eine allgemeiner gehaltene Definition vorgeschlagen: „Mobbing bedeutet, dass jemand am Arbeitsplatz systematisch und ber einen lngeren Zeitraum schikaniert, drangsaliert, benachteiligt und ausgegrenzt wird“ (Bundesanstalt fr Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin 2003, S. 7). Im Geschlechtervergleich kann von einem hçheren Mobbingrisiko fr Frauen ausgegangen werden. Die in unterschiedlichen Studien berichteten Zahlen weichen jedoch voneinander ab. Bercksichtigt werden muss, dass Frauen eher bereit sind, Hilfsangebote anzunehmen und dadurch das negative Verhalten ihnen gegenber eher aufgedeckt wird. Unabhngig vom Geschlecht steigt das Risiko, Mobbingopfer zu werden, wenn eine Person von der jeweiligen Norm abweicht (z. B. durch Verhal-

Konfliktbewa¨ltigung

153

tensaufflligkeiten, anderes Aussehen) oder nicht oder noch nicht in die Gruppe integriert ist. Tab. 14.4: Mobbing-Handlungen nach der Ha¨ufigkeit der Nennungen geordnet (Bundesanstalt fu¨r Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin 2003, S. 10, Mehrfachnennungen waren zula¨ssig)

Geru¨chte, Unwahrheiten verbreiten Arbeitsleistung falsch bewerten sta¨ndige Sticheleien und Ha¨nseleinen wichtige Informationen verweigern die Arbeit massiv und ungerecht kritisieren Ausgrenzung/Isolierung als unfa¨hig darstellen beleidigen Arbeitsbehinderung Arbeitsentzug

61,8 57,2 55,9 51,9 48,1 39,7 38,1 36,0 26,5 18,1

% % % % % % % % % %

Modell kooperativer Konfliktbewa¨ltigung Hertel (2003) schlgt fnf Schritte vor, die sie mit dem Akronym ALPHA zusammenfasst. Die strukturierte Vorgehensweise fr nicht involvierte Dritte setzt eine rationale Herangehensweise voraus und ist dann anwendbar, wenn Deeskalationsstrategien greifen (vgl. Hugo-Becker u. Becker 1996, S. 298). Der Perspektivenwechsel und die Chance zur „Gesichtswahrung“ aller Beteiligter kçnnen die erforderliche Basis schaffen (Kellner 1999, S. 96 ff.). Erst wenn die Bereitschaft zu einer konstruktiven Lçsungssuche erkennbar wird, kann der Schritt 4 („Heureka“/griech. = „Ich hab’s gefunden“; Ausruf des Archimedes) erfolgen. Nur, wie lsst sich das HeurekaErleben befçrdern? Weniger durch verbissenes Suchen als durch Schaffung einer positiven Atmosphre, Innehalten, Abstand gewinnen und neue Gedanken zulassen. Tab. 14.5: ALPHA-Modell (Hertel 2003, S. 33 ff.)

A L P H A

Auftragskla¨rung Liste der Themen Positionen und Interessen Heureka Abschlussvereinbarung

In Berkels Modell der kooperativen Konfliktbewltigung (Berkel 1985, 2003), das keine externe Intervention erfordert, startet der Bewltigungsprozess bei der eigenen Person. Nur wenn es in einem verhrteten Konflikt gelingt, die eigenen negativen Gefhle zu kontrollieren (u in Abb. 14.2), lohnt es sich, den Versuch zu unterneh-

154

Praxis

men, vertrauensbildende Maßnahmen einzuleiten (v). Ist die Gegenseite bereit, auf dieses Angebot einzugehen, sollte mit einer noch unverbindlichen Thematik versucht werden, das Gesprch wieder in Gang zu bringen. Dabei ist es wichtig, sich nicht sofort entmutigen zu lassen. Erst wenn es gelingt, wieder offen miteinander zu kommunizieren (w), sollte das zugrunde liegende Problem angegangen und nach einer Lçsung gesucht werden (x). Ist nach einem Aushandlungsprozess eine Lçsung gefunden (y), ist diesem Modell zufolge der Konflikt noch nicht bewltigt. Der Zyklus endet bei der eigenen Person. Sind die im Laufe der Auseinandersetzung erlittenen Anfeindungen und Verletzungen verarbeitet (z), schließt sich der Kreis. Wenn der sechste Schritt nicht gelingt, besteht das Risiko, dass zu einem spteren Zeitpunkt aus einem nichtigen Anlass der Konflikt erneut aufbricht.

n

s

Person

o

r

Beziehung

Sache

p

q

Abb. 14.2: Kooperative Konfliktlo¨sung (Berkel 1985, S. 74)

Der Versuch, die Gefhle zu unterdrcken und direkt mit dem Schritt 4 einzusteigen und nach einem sachlichen Kompromiss zu suchen, ist zwar in der Praxis weit verbreitet, scheitert in der Regel aber. Als sehr hilfreich bei der konstruktiven Konfliktbewltigung hat sich eine Grundhaltung erwiesen, die sich als „unnachgiebige Flexibilitt“ charakterisieren lsst. „Unnachgiebig ist der Anspruch, eine gemeinsame, beiderseits befriedigende Lçsung zu finden – flexibel ist das Suchverhalten, das verschiedene Wege erprobt, unterschiedliche Mittel prft [. . .]“ (Berkel 1985, S. 70).

Moderation, Mediation, Schlichtung Von den Mçglichkeiten der Konfliktregelung unter Einbezug Dritter sei an dieser Stelle besonders auf die Konfliktmediation eingegangen, da diese im betrieblichen Bereich zunehmend nachgefragt wird. Auch wenn die Begriffe Konfliktmoderation, -mediation und -schlichtung in der Praxis nicht trennscharf voneinander abgegrenzt werden, lassen sich Unterschiede in der Schwerpunktsetzung definieren.

Konfliktbewa¨ltigung

155

Die Moderation hat zum Ziel, den Prozess des Austauschs der Standpunkte und der Auseinandersetzung zu steuern. Ein konstruktiver und zielfhrender Verlauf steht im Vordergrund. Die Verantwortung fr Ziel und Inhalt bleibt bei den beteiligten Konfliktparteien. Die Mediation geht ber die Prozessbegleitung insofern hinaus, als der Mediator strker in den Ablauf eingreift, das Verhalten der Konfliktparteien reflektiert und Problemlçsungsanstze vorschlgt. Er bernimmt Teilverantwortung fr die Erarbeitung der Lçsung (vgl. Altmann u. Mller 2003). Die Schlichtung setzt voraus, dass sich die Konfliktparteien im Vorfeld verstndigen, einen „Schlichterspruch“ zu akzeptieren, so zum Beispiel aus Tarifauseinandersetzung bekannt. Gemeinsam ist allen drei Anstzen, dass schon die Einigung auf einen Dritten, der zur Konfliktbewltigung beitragen soll und der damit verbundene Vertrauensvorschuss als erstes konstruktives Zeichen gewertet werden kann.

Schlichtung Mediation Moderation

¾

Abb. 14.3: Zunehmende Einflussnahme von Dritten

Der Mediationsbegriff wird fr die vorgerichtliche Regelung von Interessenkonflikten benutzt, so zum Beispiel bei Ehescheidungen und Sorgerechtskonflikten. Auch bei Interessenkonflikten, die Umweltfragen tangieren, haben sich Mediationen etabliert. Ziel ist dabei, fr die Beteiligten eine tragfhige Lçsung jenseits gerichtlicher Urteilsfindung zu erreichen und die Gerichte zu entlasten. Daher haben sich insbesondere juristisch ausgebildete Personen dieses Berufsfeld erschlossen und bieten ihre Dienstleistung als Wirtschaftsmediatoren auch Unternehmen an (Pçhlmann 2003, S. 130). Zu wissen, welche Kosten entstehen, wenn ein Konflikt vor Gericht ausgetragen wird und das Prozessrisiko zu kennen, stellt eine wichtige Hintergrundinformation dar. Die beteiligten Parteien kçnnen dadurch motiviert werden, sich auf den Mediationsprozess einzulassen. Whrend der Mediation kommt es jedoch nicht auf die Rechtsgrundlagen und deren Anwendung auf die konkreten Streitfragen an, sondern vielmehr auf die Fçrderung der Bereitschaft nach einem fr beide Seiten tragfhigen Kompromiss zu suchen und diesen zu akzeptieren. Psychologisches Wissen zum Erleben und Verhalten einer Person in emotionsgeladenen Auseinandersetzungen sowie die Kenntnis gruppendynamischer Effekt und die Fhigkeit zur Prozesssteuerung und Moderation treten in den Vordergrund.

156

Praxis

Tab. 14.6: Mediationsschritte

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Zustimmung zur Mediation Orientierung und Informationssammlung Generierung von Lo¨sungsmo¨glichkeiten Entscheidungsfindung Mediationsvereinbarung Begleitung der Umsetzung Evaluation

Die Rolle des Mediators lsst sich durch den Begriff der „Allparteilichkeit“ charakterisieren (Montada u. Kals 2001, S. 38 f.). Er verdeutlicht, dass ein Mediator nicht neutral sein kann, wenn er Teil des Interaktionssystems ist und festgefahrene Fronten aufbrechen will. Bastine (2004, S. 17 ff.) beschreibt folgende Grundlagen einer konstruktiven Intervention: 1. 2. 3.

den Konflikt als Chance fr Vernderung begreifen, ihn aushalten und bei den Konfliktpartnern belassen, Sicherheit und emotionalen Rckhalt geben, Prozessverantwortung bernehmen.

Eine Sonderform der Mediation ist die Online-Mediation (vgl. Mrker u. Trnel 2003). Mit zunehmender Verfgbarkeit und Nutzung der neuen Medien und besonders des Internets nimmt auch die Zahl der Konflikte zu, die mit diesem Medium in Zusammenhang stehen oder unter Nutzung dieses Mediums ausgetragen werden. Als Beispiel seien B2B- oder B2C-Geschfte (business-to-business; business-to-consumer) genannt. So sind leicht Konstellationen denkbar, die mit einem vertretbaren Aufwand keinen persçnlichen Kontakt zulassen (z. B. wegen großer Distanzen). hnlich der Online-Beratung allgemein kann und soll die Online-Mediation den persçnlichen Kontakt nicht ersetzen. Auch kçnnen Nachteile des Mediums, wie zum Beispiel die fehlende persçnliche Begegnung und die eingeschrnkte Mçglichkeit des Emotionsausdrucks aktiv im Mediationsprozess bercksichtigt werden und in bestimmten Phasen der Mediation sogar positiv wirken. Andererseits wird von den Beteiligten eine hçhere Verbindlichkeit der ußerungen gefordert. Die Spontaneitt ist eingeschrnkt, da die Beteiligten wissen, dass alle ußerungen protokolliert werden. Whrend die Produzenten entsprechender Software den Einsatz propagieren werden und computer-afine Personen sie als Chance begreifen, wird ein Online-Mediations-Angebot fr vom Medium unabhngige Konflikte auch zuknftig einen großen Teil der Bevçlkerung nicht erreichen. Der Ablauf und die Erfolgsfaktoren unterscheiden sich nicht grundstzlich von der „face-to-face“-Mediation. Gunzenhuser und Legner (2003, S. 147) nennen jedoch Verfgbarkeit adquater Technik und das Interesse daran als Erfolgsfaktor dieser besonderen Kommunikationsform.

Konfliktbewa¨ltigung

157

Hinweise fr die Praxis: u

u u

u

Konflikte lassen sich nicht vollstndig verhindern. Dies zu akzeptieren und auch positive Aspekte zu erkennen, stellt eine gute Basis fr eine konstruktive Bewltigung dar. Ohne eine Analyse der Historie des Konflikts sind Lçsungsversuche wenig erfolgversprechend. „Win-win“-Lçsungen bei zwischenmenschlichen Konflikten sind mehr Ideal als Realitt. Wenn sich die Beteiligten nach einem durchlebten Konflikt nicht als „Verlierer“ fhlen, ist schon viel erreicht. Konfliktbewltigung schließt die (nachtrgliche) Verarbeitung des Geschehens und der freigesetzten negativen Emotionen mit ein.

Lçsungsansatz zum Praxisbeispiel: Die neue Fhrungskraft wendet sich an den Personalleiter, der einen Mediator hinzuzieht, nachdem die Konfliktbeteiligten zugestimmt haben. Dieser informiert sich in Einzelgesprchen mit beiden Konfliktbeteiligten und dem Personalleiter. Der Personalleiter besttigt die von der Fhrungskraft berichteten Angriffe, teilt aber auch mit, dass es jeden anderen in der Fhrungsmannschaft treffen kçnne. Der Geschftsfhrer gesteht im Gesprch mit dem Mediator zu, dass er nicht immer „politisch korrekt“ handle, aber auch erwarte, dass seine Fhrungskrfte nicht „zu empfindlich“ reagierten. Die Fhrungskraft will eine Klrung herbeifhren. Sie frchtet aber, dass sie nach einer Auseinandersetzung mit dem Geschftsfhrer den Arbeitsplatz wieder wechseln msse. Im Dreiergesprch werden die gegenseitigen Erwartungen formuliert, ohne dass sich die jeweils andere Seite rechtfertigen muss. Der Geschftsfhrer bringt sachliche Kritik am Verhalten seiner Fhrungskraft vor und beide vereinbaren das weitere Vorgehen. Fr die Fhrungskraft unerwartet, bietet der Vorgesetzte Untersttzung bei der Zielerreichung an und ringt sich zu lobenden Worten durch, die ansonsten von ihm selten zu hçren sind. Dadurch verbessert sich die Arbeitsbeziehung zwischen beiden. Kommentar: Wenn, wie in dem geschilderten Fall, ein Hierarchieunterschied oder Abhngigkeitsverhltnis besteht, hngt der Erfolg der Mediation maßgeblich davon ab, ob der Mchtigere bereit ist, Zugestndnisse zu machen und diese einzuhalten. Fr beide Beteiligten ist es entscheidend, dass das gefundene Arrangement eine positive Zukunftsperspektive beinhaltet und sie gegenber Dritten ihr Gesicht wahren kçnnen. &

Berkel, K. (2002): Konflikttraining. 7. Auflage. Heidelberg. Haynes, J. M.; Mecke, A.; Bastine, R.; Fong, S. (2004): Mediation – Vom Konflikt zur Lçsung. Stuttgart. Hertel, A. von (2003): Professionelle Konfliktlçsung. Fhren mit Mediationskompetenz. Frankfurt a. M. Kreyenberg, J. (2005): Handbuch Konfliktmanagement. Berlin. Montada, L.; Kals, E. (2001): Mediation. Weinheim.

15

Leistungsbeurteilung

In einem Produktionsunternehmen war vor mehreren Jahren ein Beurteilungssystem eingefhrt worden. Im letzten Quartal des Geschftsjahres sollen die Vorgesetzten Mitarbeiterjahresgesprche durchfhren und dabei einem kriterienbezogenen Beurteilungsbogen fr Verwaltungs- und Vertriebsangestellte einsetzen. Fr Mitarbeiter in der Produktion wird eine Kurzversion benutzt. Der Versand der Formulare erfolgt durch die Personalabteilung an alle Vorgesetzten. Der Personalentwickler stellt fest, dass nur wenige Vorgesetzte die Beurteilungsgesprche konsequent durchfhren. Diese sind auch fr Personalentwicklungsthemen aufgeschlossen. Viele Vorgesetzte messen den Beurteilungsgesprchen jedoch geringe Prioritt bei und fhren die Mitarbeitergesprche nur sporadisch, unvorbereitet, unwillig („wir mssen mal wieder ein Beurteilungsgesprch fhren“) oder gar nicht durch. Die Geschftsleitung beauftragte den Personalentwickler, diese Praxis zu ndern. Was ist zu tun?

Zu den Aufgaben eines Personalentwicklers gehçrt die Entwicklung und Betreuung der Anwendung von Leistungsbeurteilungssystemen. Whrend in mittelstndischen und Großbetrieben mehr oder weniger standardisierte Beurteilungssysteme zu den zentralen Fhrungsmitteln gehçren, ist fachlich dennoch umstritten, wie Leistung gemessen werden kann (vgl. Becker 2003). Physikalisch wird Leistung als Arbeit pro Zeiteinheit definiert. Im betrieblichen Kontext wird die erbrachte Leistung in einer bestimmten Zeitspanne im Rahmen eines definierten Aufgabenfelds nach bestimmten Kriterien bewertet. Dabei werden neben der Zielerreichung auch Motivation, Anstrengungen, Regelkonformitt und Sozialverhalten mit bercksichtigt. ber die erbrachte Leistung hinaus wird die Persçnlichkeit einbezogen. Becker (2003, S. 41 ff.) differenziert zwischen einem technologischen, tigkeitsorientierten und einem ergebnisorientierten Leistungsverstndnis. Wenn Messen als Zuordnung von Zahlen zu Eigenschaften von Objekten oder Ereignissen nach bestimmten Regeln definiert wird, so muss Leistungsmessung spezifizieren, was unter welchen Bedingungen und nach welchen Kriterien bercksichtigt werden soll. Auf die Einstufung eines Mitarbeiters nach seinem Verantwortungsbereich und seinen funktionsbezogenen Ttigkeitsmerkmalen in eine bestimmte Vergtungsgruppe soll im vorliegenden Kontext nicht weiter eingegangen werden (vgl. Evers 1999).

Leistungsbeurteilung

!

159

Betriebliche Leistungsbeurteilung ist ein formalisierter Prozess zur planma¨ßigen Gewinnung, Verarbeitung und U¨bermittlung von personen- und anforderungsbezogenen Informationen.

Betrachtet man die Beurteilung durch den Vorgesetzten unter dem Blickwinkel der Personalfhrung, so spielen weiterhin die Art der Ergebnisvermittlung (z. B. in Form eines Mitarbeiterjahresgesprchs) und die aus der Beurteilung abgeleiteten Schlussfolgerungen eine bedeutsame Rolle. Eine Beurteilung findet in vielen Unternehmen in periodischen Abstnden (zumeist einmal pro Jahr) und zustzlich zu besonderen Anlssen statt (z. B. Ende der Probezeit, gehaltliche Hçhergruppierung). Der Einbezug der regelmßigen und -gerechten Durchfhrung der Gesprche in die Zielvereinbarung stellt eine wirkungsvolle Maßnahme dar, die Durchfhrung sicher zu stellen. Hornstein und Rosenstiel (2000) beschreiben die verschiedenen Phasen der Entwicklung und Implementierung eines Beurteilungssystems im Unternehmen. Der Einbezug von Geschftsleitung, Fhrungskrften, Mitarbeitern und dem Betriebsrat bei Planung und Konzeption ist fr die firmenspezifischen Ausgestaltung und Akzeptanz des Projekts unabdingbar (zu rechtlichen Aspekten s. Fersch 2002, S. 37 ff.). Die Implementierung sollte die Entwicklung und Bereitstellung der Unterlagen sowie ein Training der Beurteilenden in Gesprchsfhrung einschließen (vgl. Knebel 1999; Muck u. Schuler 2004). Wenn die Leistungsbeurteilung erfolgreich implementiert werden soll, bedarf es auf beiden Seiten genauer Kenntnisse des Ziels, des Vorgehens und der Grenzen. So finden in der Regel zumindest Einweisungen, besser noch Trainings der Vorgesetzten zum korrekten Vorgehen statt. Auch die zu Beurteilenden zu trainieren, trge zum Erfolg bei. In der Praxis werden diese jedoch hufig nur kurz informiert. Es bleibt daher weitgehend den Vorgesetzten berlassen, wie sie diese Form der Regelkommunikation nutzen. Entsprechend unterschiedlich fllt die Akzeptanz auf Mitarbeiterseite aus (vgl. Rosenstiel u. Wosche 2011).

Planung

– Budget – Zeit – Beteiligte

Konzeption

– Methode – Kriterien – Zyklus

Implementierung – Training – Supervision – Auswertung

Evaluation

– Follow-up – Effektkontrolle – Effizienzkontrolle

Abb. 15.1: Projektphasen bei der Einfu¨hrung eines Beurteilungssystems

Leistungsbeurteilung als zentrales Fhrungsmittel wird von methodischer Warte kritisiert. Fried et al. (2001) fassen zusammen, dass das Konstrukt „Leistung“ schwer zu erfassen sei, was Inhalte, Bezugsgrçßen und Maßstbe anbelangt. Sie bezeichnen

160

Praxis

den Anspruch an Gerechtigkeit, exakter Messbarkeit und individueller Zurechenbarkeit als Fiktion. Beurteilung, aufgefasst als sozialer Aushandlungsprozess, ist nicht frei von mikropolitischen und unternehmensstrategischen Einflssen (vgl. Neuberger 2001). Wird im Rahmen der Leistungsbeurteilung eine Quantifizierung vorgenommen, so suggerieren die Zahlenwerte eine scheinbare Genauigkeit, die bei vielen Kriterien nicht vorliegt. Auch besteht die Gefahr, dass sich Zahlenwerte durch die undifferenzierte Interpretation durch Dritte „verselbststndigen“. Basiert die Beurteilung auf qualitativen Beschreibungen, besteht die Tendenz, dass die Formulierungen standardisiert werden oder auch viele, wenig aussagekrftige oder nicht differenzierende Floskeln beinhalten. Kritische Bewertungen kçnnen hinter scheinbar positiven, unscharfen Formulierungen verborgen sein. Eine eindeutige Interpretation ist nicht mçglich. Das im Zusammenhang mit Arbeitszeugnissen bekannte Dilemma wird reproduziert. Tab. 15.1: Funktion der Leistungsbeurteilung als Fu¨hrungsmittel

– – – – – – –

Leistung steigern Informationsaustausch fo¨rdern Orientierung geben Anerkennung aussprechen, Kritik u¨ben Motivation wecken Entwicklungsbedarf und -chancen aufzeigen vertrauensvolle Zusammenarbeit ermo¨glichen

Auch wenn die Entwicklung eines skalenbezogen, formalisierten Beurteilungssystems aufwndig ist, so ist es dennoch einer freien Eindrucksschilderung vorzuziehen. Letztere ist zu stark von der Formulierungsfhigkeit des Vorgesetzten abhngig, Missverstndnisse sind nicht auszuschließen und hufig bleiben die Aussagen unverbindlich. Ein formalisierter und kontrollierter Prozess gewhrleistet, dass sich einzelne Mitarbeiter oder Vorgesetzte dieser Kommunikation ber arbeitsbezogene Themen nicht entziehen. Die positiven und negativen Ausprgungen der einzelnen Beurteilungskriterien sollten durch Verhaltensbeispiele hinterlegt und verankert sein. Eine funktionsbezogene Gewichtung der Kriterien hilft dem Vorgesetzten entscheidende Punkte hervorzuheben. Von sehr umfangreichen Kriterienlisten und langatmigen Erluterungen sei abgeraten. Diese werden zwar mit der positiven Absicht der Przisierung erstellt, erschweren aber die praktische Handhabung. Außerdem kann die Prgnanz der Aussage verloren gehen. Die Akzeptanz des Systems bei den Nutzern (Vorgesetzten, Mitarbeitern) leidet zum Beispiel wegen des großen Aufwands und der hohen Komplexitt darunter.

Leistungsbeurteilung

161

Differenzierung zwischen Beurteilung und Feedback Der englischsprachige Begriff „Feedback“ ist in aller Munde und wird im betrieblichen Alltag nicht ausreichend von Beurteilung differenziert. Manche Fhrungskraft geht sogar soweit, fast jegliche Kommunikation mit Mitarbeitern als Feedback zu deklarieren. Daher ist es nachvollziehbar, dass es Trainingsangebote zur korrekten Feedback-Nutzung gibt, die zuweilen auch als „Feedback-Fhrerschein“ bezeichnet werden. Durch die Kreation eines solchen Begriffs ist es mçglich, auch „gestandene“ Fhrungskrfte zu einer Reflexion ihres bisherigen Handelns anzuregen und ihnen Verbesserungsanregungen zu geben. Die Assoziation mit dem Fhrerschein im Straßenverkehr, den die meisten besitzen und der Voraussetzung fr das Fhren eines Kraftfahrzeugs ist, hilft dabei. Ansonsten wrden die meisten eine Teilnahme strikt ablehnen, da sie Feedback in ihrem Verstndnis tagtglich einsetzen. Tab. 15.2: Feedback-Regeln

– – – – – – –

zeitnah verhaltens- statt eigenschaftsbezogen fokussiert konkret konstruktiv versta¨ndlich nicht u¨berfordernd

Feedback zeichnet sich dadurch aus, dass die Rckmeldung zu beobachtetem Verhalten deutlich als subjektive Wahrnehmung gekennzeichnet wird. Wenn Feedback mit Verbesserungsanregungen verknpft wird, dann haben diese fr den FeedbackEmpfnger unverbindlichen Charakter. Die Hçflichkeit gebietet es, sich fr die Rckmeldung und damit das Interesse an der eigenen Person zu bedanken. Der Empfnger braucht aber dazu nicht Stellung zu nehmen, soll das Feedback auf sich wirken lassen und entscheidet anschließend, ob er sein Verhalten zuknftig entsprechend dem Feedback modifiziert oder ob er es unverndert beibehlt. Vorteil des Feedbacks: Es braucht keine ausfhrliche Vorbereitung, keine Dokumentation, es kann informell und spontan zu einem gerade gezeigten Verhalten erfolgen. Die Leistungsbeurteilung geschieht wesentlich ausfhrlicher, sollte einem vorher festgelegten und kommunizierten, fr Vorgesetzte und Mitarbeiter verbindlichen Zyklus folgen. Angeraten sei einmal jhrlich, da krzere Abstnde nur in Sondersituation (z. B. Ende der Probezeit, krzer als ein Jahr laufende Projekte) sinnvoll erscheinen und lngere Beurteilungszyklen sich auf einen von den Beteiligten kaum noch gnzlich berschaubaren Zeitabschnitt beziehen. Leistungsbeurteilung kann sich auf unterschiedliche Inhalte beziehen. Die Ausbung von Ttigkeiten (Verhalten) kann beurteilt werden, ebenso wie vorhandene Kenntnisse (Wissen) oder erzielte Ergebnisse (Resultate). Am weitesten verbreitet drften eigenschafts- oder f-

162

Praxis

higkeitsbezogene Beurteilung sein. Beide sind insofern problematisch, als sie ausgehend von dem gezeigten Verhalten auf einer abstrakteren und daher nur erschlossenen Ebene angesiedelt sind. Beurteilt werden beispielsweise „Zuverlssigkeit“, „Arbeitsqualitt“, „Teamfhigkeit“. Um einheitliche Maßstbe und fr den Beurteilten nachvollziehbare Bewertungen zu ermçglichen, bedarf es einer exakten Definition der Kriterien und einer gltigen Operationalisierung. Der Anforderungsbezug sollte immer verdeutlicht werden, um zu validen Ergebnissen zu gelangen (vgl. Nerdinger 2003, S. 241).

Mitarbeitergespra¨ch zur Leistungsru¨ckmeldung Das Gesprch sollte vom Vorgesetzten und Mitarbeiter rechtzeitig terminiert und gut vorbereitet sein. Der zeitliche Umfang hngt von der Anzahl der Beurteilungskriterien, aber auch von den beteiligten Personen und mçglichen zustzlichen Inhalten ab, die fr die Zusammenarbeit relevant sind. Dennoch kann als grobe Richtschnur gelten, dass dreißig Minuten in den meisten Fllen zu knapp bemessen sein werden, aber drei Stunden kaum von stringenter Gesprchfhrung zeugen. Daher

Abb. 15.2: Beispiel eines Jahreszyklus der Leistungsbeurteilung

Leistungsbeurteilung

163

sei der Mittelwert als Anhaltspunkt genannt, ungefhr anderthalb Stunden lassen ausreichend Zeit zur Vertiefung und mahnen dennoch zur effektiven Gesprchsfhrung. Sollte sich im Gesprchsverlauf weiterer Gesprchsbedarf ergeben, so steht es den Beteiligten frei, eine Fortsetzung in kurzer Frist zu vereinbaren. Der Vorgesetzte bereitet seine Beurteilung vor und hinterlegt seine Bewertungen mit Verhaltensbeobachtungen. Auf Beispiele, die nicht selbst beobachtet, sondern von Dritten berichtet wurden, sollte mçglichst verzichtet werden. Auch der Mitarbeiter sollte ber die Beurteilungskriterien Bescheid wissen und zur Selbsteinschtzung aufgefordert werden. In der Erçffnungsphase des Gesprchs sollte der Vorgesetzte nach der Schaffung einer positiven Gesprchsatmosphre klar das Ziel benennen und die Gesprchsstruktur erlutern. Im nchsten Schritt fordert der Vorgesetzte den Mitarbeiter auf, seine Selbsteinschtzung zu ußern. Es sollte keine przise bereinstimmung mit der Fremdeinschtzung des Vorgesetzten erwartet werden. Vielmehr erhlt der Vorgesetzte durch geduldiges Zuhçren einen Eindruck, ob der Mitarbeiter Verbesserungsbedarf erkennt und bereit ist, diesen zu ußern. Sollte der Mitarbeiter trotz Untersttzung nicht in der Lage oder willens sein, eine differenzierte Selbsteinschtzung abzugeben, so sollte dies nicht als Anlass zur Kritik genutzt werden. Der Vorgesetzte sollte zu Beginn der kriterienbezogenen Fremdeinschtzung eine klare Botschaft senden, ob aus seiner Sicht die Leistungen die Anforderungen bertreffen, diesen gengen oder ob er Verbesserungsnotwendigkeiten sieht. Danach empfiehlt es sich, die positiv bewerteten Kriterien zuerst zu nennen und dann, wenn vorhanden, zu den negativ bewerteten berzugehen, anstatt schlicht die Reihenfolge im Beurteilungsbogen nachzuvollziehen. Der Vorgesetzte macht auf diese Weise deutlich, dass seine positiven Beobachtungen an erster Stelle stehen und entsprechend gewrdigt werden. Außerdem ist ein fließender bergang zu den kritischen Einschtzungen, zu denen der Mitarbeiter Stellung beziehen sollte, und zur Vereinbarungsphase, welche die notwendigen Verhaltensnderungen und Fçrdermaßnahmen beinhaltet, mçglich. In der Praxis werden Leistungsbeurteilung und Zielvereinbarung hufig kombiniert (s. Kap. „Zielvereinbarung“). Der Vorgesetzte sollte dem Mitarbeiter die Gelegenheit geben, weitere Themen anzusprechen und dies durch eine offene Frage einleiten. Auch gbe es an dieser Stelle die Mçglichkeit, sich ein Feedback vom Mitarbeiter einzuholen. Wenn das Gesprch bis zu diesem Punkt in konstruktiver Weise gefhrt wurde, kann dadurch die gute Zusammenarbeit vertieft werden. Am Ende sollte eine freundliche Abrundung mit dem Ausblick auf die Fortsetzung einer guten Zusammenarbeit stehen. Die Nacharbeit durch den Vorgesetzten beinhaltet unter anderem seine Gesprchsfhrung selbstkritisch zu rekapitulieren, die Kontrolltermine zu den Zielvereinbarungen zu vermerken und mçglicherweise mit der zustndigen Abteilung zur Umsetzung angedachter Fçrdermaßnahmen Kontakt aufzunehmen. Leider unterluft Fhrungskrften in der Praxis hufig der Fehler, dass sie Beurteilungsgesprche nicht ausreichend vorbereiten, zu viele Gesprche kurz hintereinander terminieren und wegen mangelhafter Nachbereitung fr den Mitarbeiter relevante Absprachen nicht einhalten, was zu Autorittsverlust fhrt.

164

Praxis

Vorphase

Eröffnung

Selbstsicht

Fremdsicht

Vereinbarungen

weitere Themen

Abschluss

Nachbereitung Abb. 15.3: Phasen eines Mitarbeitergespra¨chs zur Leistungsbeurteilung

Beurteilungsfehler Wenn Mitarbeiterbeurteilung nach diagnostischen Maßstben gltig (valide) sein soll, so muss sie auch objektiv (im Sinne der Durchfhrung, Auswertung und Interpretation) sowie zuverlssig (reliabel) erfolgen. Die Formalisierung, Erluterungen zum Vorgehen und das Beurteilertraining tragen zwar zur Objektivierung der subjektiven Einschtzung bei. Dennoch bleiben die Fhrungskrfte weitgehend diagnostische Laien. hnliches gilt fr die Zuverlssigkeit der Beurteilung. Verhaltenschwankungen fließen hier mit ein. Sie treten konfundiert auf und erhçhen die Fehlervarianz. Auf das Problem des Beurteilungskriteriums (wird das gemessen, was man zu messen beabsichtigt?) wurde schon hingewiesen.

Leistungsbeurteilung

165

Damit steht die Gltigkeit in Frage. So scheint der Begriff der „kontrollierten Subjektivitt“ im Rahmen der Mitarbeiterbeurteilung zur Gtebestimmung angemessen. Einige hufig auftretende Beurteilungsfehler seien im Folgenden genannt. Gewichtungsfehler, Anfangs- („primacy effect“) und Ende-Effekt („recency effect“): Ereignisse zu Beginn oder am Ende der Beurteilungsperiode, das heißt kurz vor oder nach dem Mitarbeitergesprch, bleiben besonders gut im Gedchtnis und erhalten daher ein hçheres Gewicht im Vergleich zur brigen Zeit. Gegenmaßnahme: Notizen zu wesentlichen positiven oder kritischen Ereignissen im Zeitverlauf machen; aber: dem Vorgesetzten ist es nicht gestattet, eine Personalakte zu fhren. Maßstab-Fehler, Milde- oder Strenge-Effekt: Vorgesetzte tendieren dazu, ihre eigene Leistungsfhigkeit zum Maßstab zu machen. Entweder sie urteilen zu streng, da die Mitarbeiter (generell) nicht ber die eigene Leistungsfhigkeit verfgen oder sie geben einen „Bonus“, was zu unkritischen Rckmeldungen fhrt. Gegenmaßnahme: Sich eng an den Kriterien und Verhaltensbeispielen orientieren und sich mit Kollegen abstimmen, die Mitarbeiter in vergleichbaren Aufgaben oder auf vergleichbarer hierarchischer Ebene beurteilen. Tendenz zur Mitte: Um Diskussionen ber kritische Bewertungen oder vorab befrchteten nach mehr Gehalt aus dem Wege zu gehen, weicht die Beurteilung kaum von der „goldenen“ Mitte ab. Das Gesprch bleibt unverbindlich und die Chance einer klaren Orientierung ungenutzt. Gegenmaßnahme: Sich nicht vor Lob scheuen, aber auch dann noch Optimierungsmçglichkeiten aufzeigen. Kritik konstruktiv sachlich ansprechen und Untersttzung anbieten, damit eine Verhaltensnderung bald eintritt. Sich selbst erfllende Prophezeiung („Rosenthal-Effekt“):Wenn ein Vorgesetzter einem Mitarbeiter wenig zutraut, besteht die Gefahr, dass er ihn weniger untersttzt und damit selbst dazu beitrgt, dass das vorlufige Urteil oder Vorurteil von dem Mitarbeiter besttigt wird. Gegenmaßnahme: Sich selbst und dem Mitarbeiter verdeutlichen, dass ein gemeinsames Interesse an der Verbesserung besteht. Wenn die Vertrauensbasis gegeben ist, hilft unter anderem ein positives Feedback von Teilerfolgen, den Fehler zu vermeiden. Halo-Effekt: Dominante Persçnlichkeitseigenschaften sowie im positiven oder negativen auffllige einzelne Leistungen werden unkritisch auf andere, davon unabhngige Kriterien bertragen und fhren zu falschen Ergebnissen. Gegenmaßnahme: Getrennte und differenzierte Beurteilung der verschiedenen Kriterien. Daraus kçnnen gezielte Fçrdermaßnahmen abgeleitet werden.

166

Praxis

Sympathie- und Antipathie-Effekt: Kaum zu vermeidender Einflussfaktor auf die Beurteilung anderer Personen. Bewusstes Gegensteuern (sympathische Personen strenger, unsympathische milder beurteilen) kann sogar zum gegenteiligen als dem gewollten Effekt fhren. Gegenmaßnahme: Beurteilung streng faktenorientiert vornehmen, eine weitere Meinung eines „unabhngigen“ Dritten einholen. Strategische Beurteilung: Die Wahl zu positiver Bewertungen, um einen unliebsamen Mitarbeiter „wegzuloben“, oder zu schlechter Bewertungen, um einen guten Mitarbeiter im eigenen Bereich festzuhalten (vgl. Moser 2004). Auch eine direkte Kopplung der Leistungsbeurteilung mit Vergtungsbestandteilen fhrt zu strategischen Beurteilungen. Gegenmaßnahme: Da dieser Fehler aus egoistischen Motiven erfolgt, hilft ein Appell, seine eigenen Interessen denen des Unternehmens unterzuordnen, kaum. Mitarbeiter sollten die Mçglichkeit nutzen, als zu schlecht empfundene Beurteilungen durch Vertrauenspersonen (Personalabteilung, Arbeitnehmervertetung) berprfen zu lassen. Trennung von Gehaltsgesprchen und Beurteilungsgesprchen, da bei der Gewhrung variabler Gehaltsbestandteile in der Regel zustzliche Faktoren als die Leistung in einzelnen Kriterien einfließen.

Selbsteinscha¨tzung („Self Assessment“) Unter „Self Assessment“ werden verschiedene Varianten der Selbsteinschtzung von erbrachten Leistungen, vorhandenen Fhigkeiten und des Fçrderbedarfs verstanden. Die Befrchtung, dass die Selbsteinschtzung zu einer Selbstberschtzung fhre, ist dann unbegrndet, wenn die Selbsteinschtzung anhand der gleichen mittels Verhaltensbeispielen verankerten Kriterien erfolgt und keine direkte Kopplung mit monetren Komponenten vorgenommen wird. Auch wenn es nicht an Selbstkritik mangelt, ist ein Training hilfreich, um den Umgang mit dem Beurteilungssystem einzuben, die Aussicht auf Fçrderung bei Eingestndnis von Verbesserungsbedarf zu wecken und die Furcht vor Nachteilen zu mindern. Die Gltigkeit der Selbsteinschtzung hngt unter anderem von der Art der Beurteilung, dem Ziel der Beurteilung und der Ankndigung der Validierung der gemachten Angaben ab (vgl. Moser 1999).

360b-Beurteilung Eine Erweiterung des klassischen Beurteilungssystems (Vorgesetzte beurteilen Mitarbeiter „top-down“) stellt die Ergnzung durch Beurteilung der Vorgesetzten durch ihre Mitarbeiter dar („bottom-up“). In vielen klassischen Systemen ist eine Vorgesetztenbeurteilung auf informeller Basis schon enthalten. Vorgesetzte sind aufgefor-

Leistungsbeurteilung

167

dert, im Anschluss an das formalisierte Beurteilungsgesprch sich durch offene Fragen ein (fr sie unverbindliches) Feedback einzuholen. In der Regel wird weder kontrolliert noch dokumentiert, ob dies von den Vorgesetzten praktiziert wird. Vorgesetzte

Kunden

Kollegen

Mitarbeiter Abb. 15.4: Systematik der 360b-Beurteilung

Sobald die Vorgesetztenbeurteilung systematisch kriterienbezogen erfolgt und zustzlich das Kollegenurteil sowie die Einschtzungen externer wie interner Kunden einbezogen wird, handelt es sich um eine 360b-Beurteilung (Scherm 2005). Was zunchst sehr plausibel und „abgerundet“ klingt, birgt jedoch in der Praxis einige Tcken in sich. Zunchst ist der hohe zeitliche Aufwand fr alle Beteiligten bei der Vorbereitung, Datensammlung und Auswertung zu nennen. Hierzu bieten Unternehmensberatungen standardisierte Systeme, die den Ablauf vereinfachen, aber wie bei allen Standardisierungen der Firmenspezifitt nicht unbedingt gerecht werden. Bei der Entscheidung fr die Einfhrung sollte auch bercksichtigt werden, dass eine große Datenflle produziert wird, die jeder einzelne Teilnehmer verarbeiten muss, wenn das System Konsequenzen zeitigen soll. Die Bereitstellung der aggregierten Daten in ansehnlichen Schaubildern gengt nicht. Den einzelnen Fhrungskrften sollte Untersttzung angeboten werden, daraus sinnvolle Schlussfolgerungen zu ziehen. Ansonsten resultiert bei kritischen Rckmeldungen Verunsicherung der Fhrungskrfte ohne positive Vernderung (vgl. das Thema Mitarbeiterbefragungen). Um die Akzeptanz der Fhrungskrfte zu sichern und die Zustimmung der Arbeitnehmervertretung oder des Sprecherausschusses zu erhalten, werden die Ergebnisse hufig ohne Kenntnis der nchsthçheren Hierarchieebene nur den jeweils Beurteilten mitgeteilt. Gerade dann ist jedoch das Risiko besonders groß, dass kritisch beurteilte Personen die Rckmeldungen, ohne Konsequenzen zu ziehen, beiseite le-

168

Praxis

gen (Sprenger 2005, S. 362 ff.). Sie beschftigen sich mçglicherweise sogar lnger mit der Forschung nach den kritischen Beurteilern, anstatt mit sich selbst und dem kritisierten Verhalten. Kressler (2001, S. 73 ff.) bezeichnet die Beurteilung durch Vorgesetzte als „funktionelle“ Beurteilung, die unverzichtbar sei, whrend er andere Varianten wie die 360b-Beurteilung als „Glaubensstze“ charakterisiert. Die Nutzung von 360b-Beurteilungssystemen kçnnen den Fhrungskrften durch die Bercksichtigung verschiedener Perspektiven wertvolle Erkenntnisse liefern. Sie setzen jedoch einen hohen Reifegrad einer Organisation und ihrer Mitglieder voraus. Als Indikatoren hierfr kçnnen hohe Identifikation der Mitarbeiter mit „ihrem“ Unternehmen („commitment“), ein akzeptiertes und regelgerecht genutztes Beurteilungssystem und eine ausgeprgte Feedbackkultur im Tagesgeschft gelten. Wenn Mitarbeiterbeurteilung und Zielvereinbarung bei kritischer Betrachtung nicht reibungslos funktionieren und hohe Akzeptanz bei der großen Mehrzahl der Organisationsmitglieder finden, ist von dem Einsatz der 360b-Beurteilung abzuraten (vgl. Neuberger 2000). Zusammenfassend sind Mitarbeiterbeurteilungen in der Praxis weit von validen Aussagen entsprechend den wissenschaftlich zu fordernden Gtekriterien entfernt. Dennoch sind sie im Rahmen der Personalfhrung von Bedeutung, da sie Anlass zur Selbstvergewisserung und einem Dialog jenseits des Alltagsgeschfts bieten. Hinweise fr die Praxis: u u u

Anlassbezogenes Feedback und in festgelegten zeitlichen Abstnden vorgenommene Leistungsbeurteilung sind zentrale Fhrungsmittel. Vorgesetzte und Mitarbeiter sollten mit der Vorgehensweise und mçglichen Fehlern vertraut gemacht werden. „Kontrollierte Subjektivitt“ ist das anzustrebende Qualittskriterium bei der Leistungsbeurteilung.

Lçsungsansatz zum Praxisbeispiel: Zur „Wiederbelebung“ des Beurteilungssystems wird der Prozess neu definiert und die Formulare werden aktualisiert. Fhrungskrften und Mitarbeitern werden Workshops angeboten, in denen der Prozessablauf, das Vorgehen bei der Beurteilung und die Struktur des Mitarbeiterjahresgesprchs erlutert und trainiert werden. Die korrekte Durchfhrung der Gesprche wird fester Bestandteil der Zielvereinbarung mit den Vorgesetzten. Den Mitarbeitern – nicht den Vorgesetzten – wird die Verantwortung fr die Initiierung des Mitarbeitergesprchs bertragen. Zu Beginn des Beurteilungszeitraums erhalten sie die Aufforderung, einen Gesprchstermin abzusprechen. Sollte der Vorgesetzte im Beurteilungszeitraum keinen Termin ermçglichen, gengte eine kurze Rckmeldung an die Personalabteilung, damit diese das Gesprch mit dem Vorgesetzten sucht. Die Stellung der Mitarbeiter wird zustzlich gestrkt, indem im Leistungsbeurteilungsprozess ein Gremium aus Personalabteilungs- und Betriebsratsmitglie-

Leistungsbeurteilung

169

dern installiert wird, das eingeschaltet werden kann, wenn jemand sich falsch beurteilt fhlt. Kommentar: Durch die Neudefinition des Prozesses konnte die Nutzung des Beurteilungssystems auf fast hundert Prozent gesteigert werden. Die Resonanz war bei dem weit berwiegenden Teil der Belegschaft positiv. Einschrnkend ist festzuhalten, dass das freiwillige Trainingsangebot von den „Gesprchsverweigerern“ unter den Vorgesetzten nicht genutzt wurde. Bei den Beschftigten in der Produktion war die Gewhrung einer Jahresprmie an den Durchschnittswert der Leistungsbeurteilung gekoppelt, was auch im neuen Beurteilungsprozess zu Konflikten fhrte. Mitarbeiter unterstellten ihren Vorgesetzten strategische Beurteilungen. &

Becker, F. G. (2003): Grundlagen betrieblicher Leistungsbeurteilungen. 4. aktual. Auflage. Stuttgart. Kanning, U. P.; Hofer, S.; Schulze-Willbrenning, B. (2004): Professionelle Personenbeurteilung. Ein Trainingsmanual. Gçttingen. Nerdinger, F. W. (2001): Formen der Beurteilung im Unternehmen. Weinheim. Neuberger, O. (2000): Das 360b-Feedback: Alle fragen? Alles sehen? Alles sagen? Mnchen. Neuberger, O. (2001): Das Mitarbeitergesprch. 5. Auflage. Leonberg. Scherm, M. (Hg.) (2005): 360-Grad-Beurteilungen. Gçttingen. Schuler, H. (Hg.) (2004): Beurteilung und Fçrderung beruflicher Leistung. 2. berarb. und erw. Auflage. Gçttingen.

16

Personalauswahl

In einem Handelsunternehmen ist die Position des Vertriebsleiters Inland neu zu besetzen. Der bisherige Stelleninhaber hat sich mit dem Geschftsfhrer „einvernehmlich“ auf die Auflçsung seines Arbeitsvertrags geeinigt. Die scheidende Fhrungskraft war weniger als zwei Jahre in dieser Position ttig. In dem Unternehmen ist es blich, vakante Stellen intern auszuschreiben. Parallel dazu schaltet die Personalleitung einen Personalberater ein. Wie soll vorgegangen werden?

Die Entscheidung fr eine Bewerberin oder einen Bewerber geht unweigerlich mit der Entscheidung fr ein Unternehmen einher. So ist Personalauswahl auch Organisationswahl und bedeutet einen zweiseitigen statt einseitigen Entscheidungsprozess. Dass Personalentwickler schon bei der Stellenbesetzung maßgeblich mitwirken, mag zunchst berraschen. Wenn die in Kapitel 3 beschriebene Optimierung der Passung zwischen Person und Arbeitsstelle das Ziel darstellt, so sind sie bei der Konzeption und Strukturierung des Auswahlprozesses und beim Einsatz komplexer Auswahlverfahren gefordert. Auch kçnnen sie zur Qualittssicherung beitragen, indem sie zum Beispiel auf die Einhaltung der Mindeststandards nach DIN 33430 achten (Deutsches Institut fr Normung 2002; Hornke 2004).

!

Unter Personalauswahl ist die systematische, anforderungsbezogene Suche nach der fu¨r eine bestimmte Ta¨tigkeit geeignetsten Person zu verstehen.

In Zeiten hoher Arbeitslosigkeit scheint der Arbeitsmarkt ein „Arbeitgebermarkt“ zu sein, was nahe legt, dass ein Bewerber froh sein muss, wenn ihm ein Arbeitsplatz angeboten wird. Dem widerspricht, dass auch unter diesen Rahmenbedingungen viele Arbeitgeber ber einen Mangel an geeigneten Kandidaten klagen und dass eine „aus der Not“ getroffene Entscheidung fr einen Arbeitsplatz selten von Dauer ist. Wenn der Entscheidung des Arbeitgebers und der des Arbeitnehmers gleiche Relevanz zukommt, dann sind neben der Treffsicherheit oder Gltigkeit des eingesetzten Auswahlverfahrens auch die Transparenz und die Akzeptanz des Auswahlprozesses von großer Bedeutung (Kersting 1998; Kçchling u. Kçrner 1996; Schuler 1990). Durch den Erstkontakt und den daran anschließenden Auswahlprozess erlebt der Bewerber einen Teil der Unternehmenskultur. Die Wichtigkeit dessen sollte allen Beteiligten (Mitarbeiter am Empfang, Personalreferenten, Fhrungskrften etc.) bewusst sein. Das Bild in der ffentlichkeit wird auch dadurch mit beeinflusst, ob ein

Personalauswahl

171

abgelehnter Bewerber seine Unterlagen mit schroffen Standardformulierungen oder gar nicht zurckerhlt. Die Multiplikatorenwirkung sollte nicht unterschtzt werden. Mçglicherweise wird er spter fr einen Kunden oder Wettbewerber ttig sein. Das Interview ist nach wie vor das am hufigsten genutzte Instrument zur Personalauswahl. Komplexe Verfahren, die ber die Analyse der Bewerbungsunterlagen und ein Auswahlgesprch hinausgehen, werden von der Mehrzahl der grçßeren Unternehmen zur Vorselektion („screening“) beziehungsweise ergnzt durch Interviews zur Entscheidungsfindung genutzt. Die Einsatzhufigkeit nimmt ausgehend von Einsteigerpositionen (Auszubildende, Trainees) ber Fhrungspositionen bis hin zur Geschftsleitung ab. Trotz empirisch nachgewiesener Gltigkeit von Testverfahren im Auswahlprozess (vgl. Hough u. Oswald 2000; Schmidt u. Hunter 1998a, 1998b) wird bei Leitungsfunktionen hufig allein auf Arbeitszeugnisse und den persçnlichen Eindruck im Interview, eventuell noch ergnzt durch Referenzen, vertraut. Zwei Hypothesen seien erwhnt, die diesen Widerspruch der Nutzung unsicherer Indikatoren bei fr das Unternehmen maßgeblicheren Personalentscheidungen erklren kçnnten: Zum einen nimmt mit der Hçhe der Position in der Unternehmenshierarchie die Bereitschaft, sich einer Prfung zu unterziehen, ab. Zum anderen gengen nachgewiesene Erfolge, dokumentiert in Arbeitszeugnissen, um auch in Zukunft in einer vergleichbaren Position wieder erfolgreich zu sein. Methodisch ausgedrckt: Wenn in der Grundgesamtheit ausreichend Personen mit den fr die erfolgreiche Ttigkeit notwendigen Voraussetzungen zu finden sind, kann auch eine mit stark fehlerbehafteten Methoden getroffene Entscheidung valide positiv sein. Praktiker mçgen sich auf das Mehraugenprinzip und die Empfehlung eines Personalberaters berufen, die zur Besetzungsentscheidung beitrgt. Aber auch diese nutzen in der Regel Interviews als Entscheidungsbasis.

Instrumente der Personalauswahl Im Folgenden werden die Komponenten des Auswahlprozesses kurz dargestellt und bewertet. Vertragsabschluss weitere Gespräche, evtl. Referenzen Assessment Center, Arbeitsprobe Erstkontakt, telef./ schriftl. Interview schriftliche Bewerbung Abb. 16.1: Stufen im Bewerbungsprozess

172

Praxis

Anschreiben und Lebenslauf Der erste Schritt bei der Personalauswahl ist die klassische ABC-Analyse. A-Kandidaten sind solche, die aufgrund der schriftlichen Bewerbungsunterlagen in jedem Fall in die nchste Auswahlrunde kommen; B-Kandidaten werden nur dann nher betrachtet, wenn die Bewerberlage zu wenig A-Kandidaten bietet, und C-Kandidaten kommen aufgrund mangelnder bereinstimmung zwischen Anforderungen und dem schriftlich dokumentierten Profil nicht weiter in Betracht. Auch wenn ein Trend zur international blichen, in Deutschland aber noch nicht durchgngig genutzten Kurzbewerbung erkennbar ist, so werden ein Anschreiben und der Lebenslauf in tabellarischer Form auch zuknftig feste Bestandteile der Bewerbungsunterlagen sein. Praktiker achten bei der Lektre des Anschreibens auf eine knappe, orthographisch fehlerfreie und auf die ausgeschriebene Position bezogene Darstellung. Mehrseitige Anschreiben reduzieren eher die Chancen, in die engere Wahl gezogen zu werden, als diese zu erhçhen. Anschreiben und Lebenslauf sollten nicht per Hand verfasst werden. Nachdem die Graphologie sich nach wissenschaftlichen Kriterien als untauglich fr die Bewerberauswahl herausgestellt hat, ist die maschinengeschriebene Bewerbung zum Standard geworden (vgl. Schmidt u. Hunter 1998b). Wenn der Bezug zum Ausschreibungstext fehlt, wird auf eine „Massenaussendung“ geschlossen, was die Chancen der Bewerbung ebenfalls erheblich reduziert. Eine weitere Besonderheit ist das in Deutschland hufig (noch) geforderte Passbild. Schuler (2000b, S. 81 f.) beschreibt, dass die Attraktivitt der abgebildeten Person bei der Entscheidung, ob die Bewerbung weiter geprft wird, eine bedeutsame Rolle spielt. Andererseits wird die Anforderung des Passbilds im Zuge der internationalen Angleichung der Bewerbungsverfahren zuknftig zurckgehen. Aus dem Lebenslauf gehen die zentralen personen- und ausbildungsbezogenen Daten ergnzt durch die gesammelte Berufserfahrung hervor. Analysiert wird er auf Lckenlosigkeit der Darstellung und – bei der ausfhrlichen Bewerbung – auf die bereinstimmung des Inhalts mit den beiliegenden Zeugnissen. Auch heute wird von manchen Personalverantwortlichen auf einen stringenten Werdegang mit kurzen Ausbildungs- oder Studienzeiten Wert gelegt, wenn auch mit abnehmender Tendenz. Tendenziell sind mit dem gewachsenen Spektrum mçglicher Abschlsse, der zunehmenden nationalen und internationalen Mobilitt und den hufigeren Wechseln zwischen Ausbildungs-, Erwerbsttigkeits- und Weiterbildungsphasen vielfltigere Zugnge zu den meisten Positionen mçglich. Geachtet wird jedoch darauf, ob der Bewerber seinen Lebenslauf in Bezug auf die angestrebte Arbeitsstelle nachvollziehbar begrnden kann oder Sprunghaftigkeit unterstellt wird. Werden im Anschreiben und/oder im Lebenslauf Fehler oder deutliche Abweichungen vom vorab definierten Anforderungsprofil entdeckt, wird die Bewerbung schon in dieser Phase der Analyse ausgesondert.

Personalauswahl

173

Zeugnisse Die Noten in Schul- und Hochschulabschlusszeugnissen zeigen eine geringe Spannweite und variieren primr im positiven Bereich. Die Vergleichbarkeit der Wertung durch verschiedene (Hoch-)Schulen ist nur eingeschrnkt aussagekrftig. Daher bedeuten gute bis sehr gute Noten kaum noch einen Selektionsvorteil. Ein Nachteil entsteht jedoch bei aus dem blichen Rahmen fallenden negativen Bewertungen. Eine Ursache fr die mangelnde Verwertbarkeit der inhaltlichen Qualifizierungen in Arbeitszeugnissen liegt in der fehlenden Standardisierung und dem einklagbaren Anspruch, dass ein Arbeitszeugnis einerseits wahr aber andererseits auch wohlwollend formuliert sein soll. Um diesen potenziellen Widerspruch aufzulçsen, haben sich Abstufungen in bestimmten Formulierungen (z. B. zu unserer „vollen Zufriedenheit“ bzw. zu unserer „vollsten Zufriedenheit“) eingebrgert (vgl. Sabel 2002; Huber 2004). Nicht nur sprachlich sind manche Aussagen kritisch zu werten, auch ist die Zeugnissprache nicht eindeutig interpretierbar, da sie nicht verbindlich standardisiert ist und der Leser nicht sicher sein kann, inwieweit der Schreiber damit vertraut ist. Auch eine Auslassung wird als wichtiger Hinweis gedeutet und ein geringer Umfang oder eine falsche Reihenfolge der Angaben. Dies alles geschieht mit einem hohen Unsicherheitsfaktor. Nutzt der Verfasser des Arbeitszeugnisses, um dem Dilemma zu entgehen, Textbausteine aus einem der zahlreichen Ratgeber (z. B. Knobbe et al. 2006), ist die individuelle Zuschreibung gefhrdet. Eine tabellarische Form unter Nutzung einer Bewertungsskala als Alternative zum Fließtext hat sich bei Arbeitszeugnissen bis heute nicht durchgesetzt. Die beschriebene Verwirrung fhrt dazu, dass Praktiker sich bei der Analyse zunchst auf die Lektre der beschriebenen Arbeitsinhalte beschrnken, es sei denn, in mehreren Arbeitszeugnissen unterschiedlicher Aussteller tauchen vergleichbare (versteckte) Hinweise auf vorhandene Defizite auf.

Auswahlinterview Das persçnliche Gesprch ist ein Standardelement im Auswahlprozess. Zumeist werden mehrere Interviews durchgefhrt, bevor ein Arbeitsvertrag unterzeichnet wird. Der Erstkontakt erfolgt mit einem Personalreferenten oder dem Personalleiter, dann bei erfolgreichem Verlauf ein Gesprch mit einem oder mehreren Mitgliedern der Fachabteilung, ein weiterer Kontakt mit der Personalabteilung zur Klrung der Spezifika des Arbeitsvertrags und schließlich ein Kontakt mit der Geschftsleitung. Vier bis sechs Gesprche bis zum Abschluss eines Arbeitsvertrags sind in einem Großunternehmen keine Ausnahme. Bewhrt hat sich in der Praxis ein teilstrukturiertes Vorgehen, bei dem die Struktur und die zentralen Inhalte zur effektiven Nutzung der (knappen) Gesprchszeit und zur besseren Vergleichbarkeit der Bewerber identisch sind (vgl. Brenner 2003; Jetter 2003). Die Vorgabe lsst aber noch ausreichend Spielraum, um auf spezielle

174

Praxis

Themen, die sich aus den Bewerbungsunterlagen oder dem Gesprch ergeben, einzugehen. Wenn mçglich, sollten zwei Interviewer das Gesprch durchfhren. Dann kann aufgabenteilig vorgegangen werden, was der Effektivitt dient und das MehrAugen-Prinzip bei der Auswertung nutzt. In Deutschland ist arbeitsrechtlich geregelt, dass nur solche Fragen im Auswahlprozess zulssig sind, an deren Beantwortung der potenzielle Arbeitgeber ein berechtigtes, billigenswertes und schtzenswertes Interesse hat. Anderenfalls drfen die Bewerber die Antwort verweigern oder unwahre Antworten geben, ohne dass ihnen daraus ein Nachteil erwachsen darf – soweit die juristische Betrachtung. In der Praxis werden die Chancen eines Bewerbers betrchtlich sinken, wenn er dieses Recht fr sich in Anspruch nimmt. Einleitung („warming up“) Selbstvorstellung des Bewerbers biographiebezogene und freie Fragen Vorstellung des Unternehmens und der Arbeitsaufgabe situative Fragen Vereinbarung und Ausklang Abb. 16.2: Ablauf des multimodalen Auswahlinterviews nach Schuler (2002)

Ein Spezifikum des von Schuler (2000b, 2002) vorgeschlagenen multimodalen Interviews ist der Einsatz von „situativen“ Fragen. Darunter sind standardisierte, anforderungs- und nachvollziehbar ttigkeitsbezogene offene Fragen zu verstehen, die jedem der Bewerber mit gleichem Wortlaut gestellt werden. Die Auswahl typischer und kritischer Situationen lsst sich nahtlos in den Gesprchsverlauf integrieren. Durch vorab definierte richtige und falsche Lçsungen ist sowohl eine abgestufte Bewertung als auch eine hohe Vergleichbarkeit zwischen den Bewerbern zu erzielen.

Referenzen Referenzen spielen im Auswahlprozess erst dann eine Rolle, wenn ein Bewerber nach der Analyse der schriftlichen Unterlagen und einem Erstinterview noch in der engeren Wahl ist. Vor dem Einholen von schriftlichen oder mndlichen Referenzen, zum Beispiel bei frheren Arbeitgebern, sollten Sperrvermerke beachtet und im Sinne der Transparenz die Zustimmung des Bewerbers eingeholt werden. Ausgeschlossen ist die Anfrage aus Datenschutzgrnden bei dem aktuellen Arbeitgeber und ungekndigtem Arbeitsvertrag (vgl. Schulz 2003, S. 155 ff.). Insbesondere mndlichen

Personalauswahl

175

Referenzen frherer Arbeitgeber kçnnen fr den potenziellen zuknftigen Arbeitgeber wertvolle Informationen liefern, da mangels Dokumentationspflicht offener kommuniziert wird. Benennt der Bewerber die Referenzgeber selbst, so ist von wenig differenzierten positiven Informationen auszugehen, die zur Entscheidung wenig beitragen kçnnen (vgl. Hufschmidt 1999).

Standardisierte Testverfahren Themen- und anforderungsspezifische Testverfahren liefern ergnzende Informationen und haben den Vorteil, dass ein Einzelergebnis zu einer Vergleichsnorm entsprechend des Geschlechts, Alters und der Ausbildung in Beziehung gesetzt werden kann. Zum Beispiel wird ein schlechtes Ergebnis in einem Rechtschreibtest eine Sekretariatsttigkeit trotz Rechtschreibkorrektur in den gngigen Textverarbeitungsprogrammen ausschließen. Kognitive Fhigkeitstests (Intelligenztests) schneiden bei der Vorhersage des Berufserfolgs neben Arbeitsproben am besten ab, wie Metaanalysen zeigen (Schuler u. Hçft 2004, S. 450 ff.). Im Zuge der universellen Verfgbarkeit von computergesttzten Testversionen, die sich durch einfache Administrierbarkeit und zeitçkonomische Auswertung auszeichnen, ist von weiter zunehmendem Einsatz standardisierter Tests auszugehen (vgl. Zapp 2006; Hossiep u. Mhlhaus 2005; Kanning u. Holling 2002; Etzel u. Kppers 2002; Wottawa 2001). Der Anwender sollte eine intensive Schulung in der Durchfhrung, Auswertung und Interpretation des jeweiligen Verfahrens durchlaufen haben, um den Test verantwortungsvoll einsetzen zu kçnnen. Die Bewerber haben nach deutscher Arbeitsrechtsbesprechung Anspruch darauf, im Vorfeld ber den Einsatz psychologischer Testverfahren aufgeklrt zu werden (FAZ, Nr. 111/ 2006). Angeboten werden unter anderem fachspezifische Testverfahren, Konzentrationstests, berufsbezogene Persçnlichkeitsfragebogen. Allgemeine Persçnlichkeitstests, die auch berufsirrelevante Faktoren erfassen, sind im Rahmen der Personalauswahl unzulssig. Test zur kognitiven Leistungsfhigkeit (Intelligenztests) sollten nur von Psychologen, die ber eine entsprechende diagnostische Ausbildung verfgen, eingesetzt werden, um Fehlinterpretation, die fr den Bewerber und das Unternehmen gravierende negative Konsequenzen nach sich ziehen kçnnen, zu vermeiden.

Arbeitsproben Arbeitsproben kçnnen eine aussagekrftige Ergnzung zu Interviews und den schriftlichen Unterlagen darstellen. Genutzt werden sie in der Regel nur bei Berufseinsteigern. Wenn nach einem positiven Erstkontakt das beidseitige Interesse an einer Zusammenarbeit geweckt ist, kann beispielsweise eine selbststndig auszufhrende Aufgabe unter Beobachtung entscheidungsrelevante Informationen liefern.

176

Praxis

Eine Arbeitsprobe kann als weitere Kontaktmçglichkeit dienen und je nach inhaltlichem Schwerpunkt ber Fachkompetenz, Organisationsfhigkeit, Belastbarkeit und Kommunikationsfhigkeit Auskunft geben.

Assessment Center Das Assessment Center (AC) kombiniert verschiedene bungen, die vorher definierte Anforderungskriterien in unterschiedlichen Kontexten prfen. Die Durchfhrung erfolgt in der Gruppe mit mehreren Bewerbern oder mit einer einzelnen Person. Durch den Verhaltensbezug von Organisations-, Problemlçse- und Prsentationsaufgaben gehen die gewonnenen Erkenntnisse ber die Selbstauskunft im Interview hinaus. Es hat den Vorteil, dass zeitçkonomisch eine Vielzahl von Kriterien geprft werden kann und eine hohe Vergleichbarkeit der einbezogenen Bewerber mçglich ist. Als Auswahlverfahren dauert es in der Regel einen Tag und schließt eine Rckmeldung der beobachteten Strken und Schwchen am Ende mit ein. Bei der Konstruktion, Durchfhrung und Auswertung sind methodische Fachkenntnisse unumgnglich. Nicht zu Unrecht genießt das AC bei potenziellen Bewerbern einen zwiespltigen Ruf, der maßgeblich auf den unprofessionellen Einsatz durch unzureichend geschultes Personal zurckzufhren ist. Gegen AC-Verfahren wird hufig ins Feld gefhrt, dass Personen, die sich „verstellen“ kçnnen, besonders gut abschneiden. Wenn sie die geforderte Leistung erbringen, haben sie damit ihr Potenzial nachgewiesen und zu Recht Pluspunkte im Auswahlprozess gesammelt. „Marketing in eigener Sache“ ist zulssig. Dass sich Bewerber in einem positiven Licht prsentieren, ist ein offenes Geheimnis und schrnkt die Gltigkeit der Resultate nicht ein. Wenn jedoch besonders kommunikationsstarke Bewerber unabhngig von den sonstigen Auswahlkriterien immer besser abschneiden wrden als introvertierte, dann handelt es sich um einen Verfahrensfehler. Ein Nachteil stellt der erhçhte Vorbereitungs- und Durchfhrungsaufwand im Vergleich zu den anderen in diesem Kapitel dargestellten Bestandteilen des Auswahlprozesses dar. Empfehlenswert sind auf das suchende Unternehmen und die zu besetzende Position zugeschnittene AC-Verfahren (firmenspezifisches AC). Der Bewerber kann den Bezug zum Unternehmen und der ausgeschriebenen Position nachvollziehen. Ein Mix aus neutralen AC-Experten und trainierten Fhrungskrften als Beobachter stellt eine gute Voraussetzung fr valide Ergebnisse dar.

Gu¨tekriterien Gleich wie der Auswahlprozess strukturiert wird, sollten drei zentrale Gtekriterien beachtet werden.

Personalauswahl

177

Tab. 16.1: Gu¨tekriterien bei der Personalauswahl

Objektivita¨t

intersubjektive U¨bereinstimmung bei Durchfu¨hrung, Auswertung und Interpretation der Ergebnisse; Unabha¨ngigkeit der Ergebnisse vom Durchfu¨hrenden

Reliabilita¨t

Zuverla¨ssigkeit, Messgenauigkeit: Beitrag der einzelnen Verfahrens- und Testbestandteile zum Gesamtergebnis (innere Konsistenz) oder bei u¨berdauernden Untersuchungskriterien Unabha¨ngigkeit des Ergebnisses vom Durchfu¨hrungszeitpunkt (Stabilita¨t)

Validita¨t

Gu¨ltigkeit: Aussagekraft bezogen auf das Untersuchungsziel; inwieweit wird das gemessen, was gemessen werden sollen

Als erstes sei die Objektivitt erlutert. Hierbei ist auf eine sachgerechte und vergleichbare Durchfhrung der einzelnen Auswahlschritte und der einbezogenen Verfahren bei jedem Bewerber zu achten. Der Anwender von standardisierten Verfahren muss die Durchfhrungsanleitung beachten und es vermeiden, durch willkrliche Einflussnahme erwnschte Ergebnisse zu produzieren (Stichwort: „Sich selbst erfllende Prophezeiung“). Wenn Reliabilitt vorliegt, so sollen die einzelnen Elemente im Auswahlprozess einen positiven Beitrag zum Gesamtergebnis leisten. Ineffektive Bestandteile sollen eliminiert und damit der Aufwand reduziert werden (z. B. Prfschritte ohne zustzlichen Erkenntnisgewinn). Werden Verfahren wiederholt eingesetzt, so mssen sie, wenn das Merkmal unverndert geblieben ist, auch das gleiche Ergebnis erbringen (zeitliche Stabilitt). In die Bestimmung der Reliabilitt gehen hinsichtlich der Objektivitt gemachte Fehler belastend mit ein. Validitt ist das wichtigste und aussagekrftigste Gtekriterium. Selbst Laien kçnnen die Augenscheinvaliditt berprfen. Sie ist dann gegeben, wenn der Bezug der eingesetzten Auswahlverfahren zur zu besetzenden Position offensichtlich ist, was fr die Akzeptanz bei Bewerbern und Anwendern wichtig ist. Grçßerer Aussagekraft kommt der inhaltlichen Validitt zu. Konstruktvaliditt liegt vor, wenn die Testinhalte mit der theoretischen Beschreibung des zu Messenden kompatibel sind. Oft werden hierzu schon bewhrte Verfahren zum Vergleich herangezogen. Sie ist dann gegeben, wenn die einzelnen Elemente des Verfahrens die verschiedenen Facetten der Beurteilungskriterien widerspiegeln. Von Kriteriumsvaliditt ist auszugehen, wenn der Nachweis gefhrt werden kann, dass die Ausprgung des gewnschten Merkmals durch den Test gut widergespiegelt wird, das heißt das Richtige erfasst wird. Im Rahmen der Personalauswahl soll ein hoher Testwert Berufserfolg prognostizieren kçnnen (Vorhersagevaliditt). Da hufig mehr als ein Verfahren im Auswahlprozess eingesetzt wird (z. B. Interview plus standardisierter Test), gibt die inkrementelle Validitt darber Auskunft, ob durch ein Verfahren zu den bisher verfgbaren Daten ein zustzlicher Erkenntnisgewinn mçglich ist. Durch diese Aufzhlung wird deutlich, dass eine Zahlenangabe fr die Validitt je nach gewhlter

178

Praxis

Definition unterschiedlich ausfallen kann. Im Vergleich zu den Objektivitts- und Reliabilittskoeffizienten eines gewhlten Tests wird der Validittskoeffizient immer niedriger ausfallen, da Fehler der erstgenannten die Validitt verringern oder – mathematisch formuliert – in seine Berechnung die Fehleranteile der beiden erstgenannten mit einfließen (vgl. Bhner 2004; Lienert u. Raatz 1998). Weitere fr die Nutzer relevante Gtekriterien sind eine fr den Anwendungszweck brauchbare Normierung und die Durchfhrungsçkonomie, da zu aufwndige Verfahren zu viel Zeit erfordern oder auch zu teuer sein kçnnen. Der Anwender von Testverfahren wird die von den Anbietern gemachten Angaben in der Regel nicht berprfen kçnnen. Dennoch gibt allein die Tatsache, ob im Testmanual auf empirische Untersuchungen grçßeren Umfangs verwiesen wird, schon einen Hinweis auf die wissenschaftliche Fundierung. Dabei sollte berprft werden, ob die Kennwerte ausschließlich vom Entwickler selbst berichtet oder auch von anderen Forschern besttigt werden. Hilfestellung zur Beurteilung standardisierter Verfahren geben Testkompendien (z. B. Sarges u. Wottawa 2005). Nach wie vor sind zum Beispiel Fragebogenverfahren in Deutschland im Umlauf, die keiner ausreichenden Validierung in der Landessprache unterzogen wurden. bersetzungen mssen jeweils neu validiert werden, da einzelne Begriffe und Items, auch wenn sie sprachlich korrekt bertragen wurden, in einem anderen Land oder Kulturkreis gnzlich anders interpretiert werden kçnnen (vgl. Runge 2005, S. 354). Aber selbst wenn die errechneten Koeffizienten ausreichend hoch sind, brgt dies noch nicht fr Anwendungsqualitt. Eine Beratung durch einen neutralen Experten vor dem Einsatz eines der vielen in Lizenz vertriebenen Fragebogen- und Testverfahren hilft, Kosten zu sparen und Fehlurteile zu vermeiden. Neben den bisher erwhnten Kriterien sollte noch die soziale Validitt bercksichtigt werden. Hierzu tragen nach Schuler (2000b, S. 181 ff.) die Information ber den Ablauf des Auswahlverfahrens, die Partizipation des Bewerbers, die Transparenz des Entscheidungsprozesses und die ehrliche und aussagekrftige Kommunikation des Ergebnisses und der Entscheidungsgrnde bei. Das valideste Auswahlverfahren greift nur dann, wenn sich potenziell geeignete Bewerber davon nicht abschrecken lassen. So weisen zwar Tests zur Erfassung der kognitiven Leistungsfhigkeit (Intelligenztests) in empirischen Studien hohe Gltigkeitswerte fr den Berufserfolg auf, sind aber bei der Auswahl von Fhrungskrften wenig verbreitet, weil die Berufsbezogenheit fr Bewerber nicht offensichtlich ist. Eine fundierte Analyse der Anforderungen ist eine wichtige Voraussetzung fr eine zielgerichtete Personalauswahl. Stellenbeschreibungen und andere Dokumente rcken dabei zunehmend in den Hintergrund, da diese zuweilen gar nicht vorhanden oder aber nicht ausreichend gepflegt worden sind. Personalentwickler kçnnen bei der systematischen Anforderungsanalyse auf halbstrukturierte Interviews oder Fragebogenverfahren zurckgreifen. Unterschieden wird zwischen dem Erfassen und Beurteilen der gesamten Persçnlichkeit der Person („assessment of a person“). Geht man davon aus, dass hierfr berhaupt geeignete Verfahren existieren, so sind hier gesetzliche Einschrnkungen bei der Nutzung zu beachten (Datenschutz, Recht

Personalauswahl

179

auf Privatsphre etc.). Was relevant und zulssig ist, ist nicht unabhngig von der zu besetzenden Position. Auf die juristischen Aspekte kann an dieser Stelle nicht nher eingegangen werden. Den im Auswahlprozess Beteiligten sei aber empfohlen, sich ber aktuelle arbeitsrechtliche Entscheidungen zu informieren. Zulssig ist in Deutschland die Prfung der fr die Ausbung des Berufs relevanten Merkmale („assessment for a job“). Die fr die Berufsausbung erfolgskritischen Anforderungen sind zu identifizieren und das erforderliche Ausmaß zu definieren. Eine Beschrnkung auf wenige zentrale, dafr aber fundiert berprfte Kriterien sei empfohlen. Des Weiteren ist eine nachvollziehbare Definition der Prozessschritte und der einbezogenen Personen wichtig. Zur Prfung der „Passung“ ist der Einbezug von Linienfhrungskrften wichtig. Diese neigen jedoch dazu, den erforderlichen Zeitaufwand zu unterschtzen. Das zu erbringende Engagement wird von der Fhrungskraft mit einer niedrigeren Prioritt versehen. Im Extremfall ist es komplementr zur Wichtigkeit der anstehenden Besetzungsentscheidung fr den Unternehmenserfolg. So geben die Linienfhrungskrfte die Verantwortung gern an den Personalbereich oder externe Berater weiter und beschrnken ihren Input auf das „Bauchgefhl“. Eine umfassende Information ber die geplanten Prozessschritte an diejenigen Bewerber, die in die engere Wahl kommen, sollte eine Selbstverstndlichkeit sein, ist aber eher die Ausnahme. Im Gegensatz dazu wird immer wieder berichtet, dass selbst die Rckgabe der Bewerbungsunterlagen durch das Unternehmen unterbleibt.

Einsatz neuer Medien Ein Vorteil der Internetnutzung im Rahmen der Rekrutierung liegt unter anderem in der unkomplizierten, schnellen Kontaktaufnahme von Bewerber und Unternehmen. Die international bliche Kurzbewerbung mit Anschreiben und Lebenslauf erleichtert beiden Seiten die Vorklrung, ob eine intensivere Auseinandersetzung mit der suchenden Person bzw. der angebotenen Position sinnvoll erscheint. (Groß-)Unternehmen nutzen das Internet, um zum Beispiel ber Bewerbungshilfen Personalmarketing zu betreiben und sich vom Wettbewerb zu differenzieren. Auch Spiele und (anonyme) Selbsttests sollen potenzielle Bewerber anziehen. Der bergang zur reinen Unterhaltung ist dabei fließend („recruitainment“). Andererseits wird ber Online-Verfahren eine Vorselektion durchgefhrt, um den Aufwand der Sichtung einer großen Zahl von (Spontan-)Bewerbungen zu reduzieren. Hochschulabsolventen bewerben sich nicht selten „flchendeckend“ bei den besonders beliebten Großunternehmen, die attraktive Traineeprogramme anbieten. Der dadurch verursachte Zeit- und Kostenaufwand ist nicht unerheblich (vgl. Sassenberg 2004). Setzt ein Unternehmen „stradaptive“ Auswahlverfahren ein, die aus mehreren Stufen bestehen und bei der Vorgabe der Aufgaben der nchsten Stufe die erzielten

180

Praxis

Ergebnisse der vorhergehenden Stufen bercksichtigen, so setzt dies eine eindeutige Festlegung der Anforderungen und Entscheidungsregeln voraus, was wiederum zur Fairness des Verfahrens und Nachvollziehbarkeit der Auswahl beitrgt (vgl. Rieck 2002, S. 124 ff.). Die Nutzung des Internet wird den persçnlichen Kontakt mit einem potenziell geeigneten Bewerber nicht ersetzen. Dieser wird auf einen kleineren Kreis reduziert und dient der Gewinnung zustzlicher entscheidungsrelevanter Kriterien (persçnliche Erscheinung und Auftreten) wie auch dem Ausschluss von Betrugsversuchen.

Scouting Unter Scouting werden nach Rieck (2002) alle Verfahren subsumiert, die durch proaktive Ansprache potentieller Bewerberinnen und Bewerber gekennzeichnet sind und auf eine frhzeitige Bindung an den spteren Arbeitgeber abzielen. Dabei sind insbesondere Hochschulabsolventen im Fokus. Maßnahmen sind die Prsenz an Hochschulen (Praktikumspltze, Projekt- und Abschlussarbeiten, Forschungskooperationen usw.), Absolventenmessen, -Workshops, Jobbçrsen und weitere Dienstleistungen, die einen erfolgreichen Studienabschluss und den bergang in die Berufswelt erleichtern. Als Erfolg versprechend sind solche Aktivitten zu erachten, die eine Selbstselektion unter den Studierenden ermçglichen, anschließend den persçnlichen Kontakt zwischen Unternehmen und Studierenden herstellen und anforderungsbezogene Qualifikationen und Kompetenzen verdeutlichen.

Effizienz der Personalauswahl Neben den erwhnten Gtekriterien der Auswahlmethoden spielen die in der Grundgesamtheit vorhandenen potenziell Erfolgreichen eine Rolle (Basisrate; SAB in Tab. 16.2). Ist davon auszugehen, dass sehr viele darunter sind, die sich als geeignet erweisen, kann selbst ein Auswahlverfahren mit geringer Gltigkeit wie das unstrukturierte Auswahlinterview mit (stark eingeschrnktem) Erfolg eingesetzt werden. Je geringer die Rate, desto wichtiger wird ein hoher Validittskoeffizient fr die Vermeidung von Fehlentscheidungen. Eine Steuerungsgrçße stellt die Selektionsrate (SAC) dar. Sie gibt an, wer von den Einbezogenen in der engeren Wahl verbleibt. Nimmt man an, dass sich in der Grundgesamtheit nur wenige Geeignete befinden, so sollte das Auswahlkriterium („cutting point“) hoch angesetzt werden. Fehler treten auf, wenn Personen flschlich angenommen werden (a-Fehler; Feld C in Abb. 16.2), aber auch, wenn Geeignete unentdeckt bleiben (b-Fehler; Feld B). Als Trefferquote gilt die Summe der validen Entscheidungen (SAD).

Personalauswahl

181

Tab. 16.2: Vier-Felder-Schema zur diskriminanten Effizienz

Annahme

Zuru¨ckweisung

Kriterium erfu¨llt

valide positive Entscheidung (A)

falsch negative Entscheidung (B)

Kriterium nicht erfu¨llt

falsch positive Entscheidung (C)

valide negative Entscheidung (D)

Schließlich ist zu beachten, dass ein zwar valides, aber auch komplexes und forderndes Auswahlverfahren potenziell Geeignete abschrecken kann. In der Praxis spielen derartige methodische berlegungen eine eher geringe Rolle. Oft steht die Absicherung der Entscheidung im Vordergrund. Dem wird durch die Hinzunahme von Tests, auch bei nicht gesicherter Gltigkeit, und durch den Einbezug vieler Entscheidungstrger im Unternehmen in einem mehrstufigen, interviewgesttzten Verfahren Rechnung getragen. Dadurch wird die Verantwortung auf viele verteilt. Fr die Person, die eingestellt wird, hat dies den Vorzug, dass die Verantwortlichen im Unternehmen im Sinne einer „sich selbst erfllenden Prophezeiung“ dazu beitragen sollten, dass sich die Entscheidung als richtig herausstellt. Sollte sich das Gegenteil erweisen, kann kein Einzelner ins Obligo genommen werden. Es wurden Modellrechnungen vorgenommen, die zeigen, dass sich der Einsatz von Testverfahren zur Untersttzung von Auswahlinterviews lohnt, das heißt der Ertrag den Aufwand rechtfertigt (vgl. Hossiep u. Mhlhaus 2005; Barthel 1989). Dem Personalentwickler kçnnen sie als Argumentationshilfe dienen, um die in der Regel kaufmnnisch fokussierten Mitglieder der Geschftsleitung zu einer Abkehr von einer weitgehend intuitiven Entscheidung und von der Notwendigkeit der Investition in ein gltiges Auswahlverfahren zu berzeugen. Die komplexen Formeln bercksichtigen unter anderem Validittskoeffizienten, Verweildauer und Kosten. Beispielsweise kommen Kirbach et al. (2004, S. 19) fr einen Vertriebsmitarbeiter zu dem Ergebnis, dass ein Produktivittsgewinn von (konservativ geschtzten) 62.500 Euro pro Person durch die Nutzung eines valideren Auswahlverfahrens im Vergleich zur blichen Vorgehensweise bei einer durchschnittlichen Verweildauer von fnf Jahren zu erwarten ist. Die ermittelten Zahlenwerte drfen aber nicht darber hinwegtuschen, dass in die Berechnungen Annahmen und Schtzgrçßen eingehen und der resultierende Zahlenwert genauer erscheint als er ist.

Fehler im Rekrutierungsprozess An erster Stelle seien „Vorurteile“ genannt: Zum einen in der allgemein genutzten Bedeutung, dass einer Person Bewerber auf einer vagen oder gar nicht vorhandenen Datenbasis positive oder negative Eigenschaften und Fhigkeiten zugeschrieben werden (z. B. „wer an der Universitt XY Wirtschaftswissenschaften studiert hat, ist . . .“). Zum anderen sollen unter Vorurteilen auch „vorlufige Urteile“ im Sinne

182

Praxis

zu schneller oder flschlich abgeleiteter Urteile verstanden werden (z. B. ein eloquenter Bewerber wird als intelligent klassifiziert). Ein Anforderungsprofil ist nur dann hilfreich, wenn die Auswhlenden wissen und sich einigen kçnnen, wie die Ausprgungen in den einzelnen Kriterien unabhngig voneinander gemessen und bewertet werden kçnnen. Niebergall und Schulz (1996) zeigen, dass Experten bei einer Reihe von Auswahlkriterien ihr Urteil maßgeblich auf einzelne Indikatoren sttzen. Um Vorurteile zu vermeiden, sind die exakte Definition der einzelnen Anforderungen, deren Ausprgung sowie deren Operationalisierung, das heißt die przise Beschreibung des jeweils zu erwartenden anforderungsgemßen Verhaltens, unabdingbar. Zustzlich kann das Mehr-Augen-Prinzip genutzt werden, wenn die verschiedenen Beteiligten angeleitet werden, unabhngig voneinander ihre Einschtzungen zu dokumentieren, bevor sie diese abgleichen. Des Weiteren sind Beobachtungs- und Beurteilungsfehler zu bercksichtigen, die im Kapitel „Leistungsbeurteilung“ ausfhrlich dargestellt sind. Zur Vermeidung tragen ein entsprechendes Training der im Auswahlprozess Beteiligten im Vorfeld ergnzt durch eine Absprache zum Start des jeweiligen Auswahlprozesses und – was in der Praxis hufig versumt wird – eine Evaluation am Ende bei. So wichtig es fr die Zusammenarbeit sein mag, dass die persçnliche „Chemie“ stimmt, das heißt die Person ins Team passt, es besteht jedoch die Gefahr, dass die Auswhlenden dazu neigen, Personen zu suchen, die ihnen von der Ausbildung und Persçnlichkeitsstruktur sehr hnlich sind (Gefahr der Selbstreproduktion). Dies erleichtert zwar den Einstieg und aufgrund der gemeinsamen Sprache auch die Zusammenarbeit. Verzichtet wird aber auf alternative Perspektiven und das Innovationspotenzial ist eingeschrnkt. Von der Oelsnitz und Hahmann (2003, S. 186 ff.) erwhnen, dass bekannte und erfolgreiche Unternehmen „die Besten“ anziehen, was zu einem AgglomerationsEffekt fhren kann. Dies mag zum Beispiel in einer hoch spezialisierten Forschungsabteilung wertvoll sein. Andererseits weisen die Autoren aber darauf hin, dass Heterogenitt und Fluktuation im bestimmten Umfang auch positive Konsequenzen (z. B. neue Impulse durch Externe) mit sich bringen. Schon Schneider (1987) hat darauf hingewiesen, dass Organisationen bestimmte Personen interessieren („attraction“), durch Selektion dafr sorgen, dass eine Teilgruppe in die Organisation eintritt („selection“) und schließlich davon wieder ein bestimmter Teil in der Organisation verbleibt („attrition“). Die von ihm formulierte ASA-Theorie weist auf den Trend zu einer eher homogenen Belegschaft hin (vgl. Chao et al. 1994). Bei jeder Neubesetzung sollte abgeglichen werden, ob und in welcher Weise sich die Anforderungen verndert haben. Dabei sollte das Zusammenpassen des Anforderungs- mit dem Bewerberprofil („person-job-fit“, „matching“) optimiert werden. Es gilt nicht den „Besten“ zu rekrutieren, sondern den „Geeignetsten“. Bewerber, die das Anforderungsprofil bertreffen, werden nach kurzer Verweildauer im Unternehmen unzufrieden und tragen sich wieder mit Wechselgedanken. Unterforderung sollte genauso wie berforderung vermieden werden.

Personalauswahl tätigkeitsrelevante Faktoren („job characteristics“)

183

personenbezogenen Einflussfaktoren

Tätigkeitsinhalt, Anforderungen

Fähigkeiten, Fertigkeiten, Kompetenzen

Entlohnung, Rückmeldung, Unternehmenskultur

Bedürfnisse, Erwartungen, Werte

Veränderung, Weiterentwicklung

Potenziale, Lernfähigkeit, Flexibilität

Abb. 16.3: Einflussfaktoren auf die Passung zwischen Aufgabe und Stelleninhaber (vgl. Schuler 2000b, S. 13)

Hinweise fr die Praxis: u u u

Risiken liegen in der „Selbstreproduktion“ bei der Bewerberauswahl und der Auswahl der besten, statt der geeignetsten Kandidaten. „Neue Medien“ werden fr den Erstkontakt und die erste Selektion („screening“) weiter an Bedeutung zunehmen. Standardisierte Verfahren (Tests) kçnnen den persçnlichen Kontakt im Auswahlprozess nur ergnzen, nicht ersetzen.

Lçsungsansatz zum Praxisbeispiel: Der mit der Suche beauftragte Personalberater legt eine (Rang-)Liste mit fnf aus seiner Sicht geeigneten Kandidaten vor („shortlist“). Er teilt mit, dass zwar sehr viele Kandidatinnen und Kandidaten „auf dem Markt“ seien, aber die Qualitt zu wnschen brig ließe. Er empfiehlt den Erstplazierten auf seiner Liste, da dieser den vorab definierten Auswahlkriterien am besten entsprche. Nach Sichtung der Unterlagen und ersten Interviews entscheidet der Geschftsfhrer jedoch, einen der vier internen Bewerber zum Zuge kommen lassen. Keiner der internen Bewerber soll demotiviert und eine Fehlbesetzung vermieden werden. Gemeinsam mit dem Personalentwickler wird vereinbart, Einzel-AssessmentCenter mit den Bewerbern durchzufhren. Jedes dieser Assessments wird in einem Seminarhotel durchgefhrt, dauert einen Tag und kombiniert schriftliche Aufgaben mit Prsentationsaufgaben und Gesprchssimulationen. Als Assessoren nehmen ein externer Berater, der Personalleiter des Unternehmens sowie eine vorab trainierte Rollenspielerin teil. berprft werden unter anderem Analyse- und Organisationsvermçgen, Entscheidungs-, Durchsetzungs-, Kommunikations- und Motivationsfhigkeit. Der Zeitplan ist so gestaltet, dass jeder der Kandidaten noch am gleichen Tag eine Rckmeldung ber die in den verschiedenen bungen gezeigten Strken und Schwchen erhlt. Dabei wird auf einen Abgleich zwischen Selbst- und Fremdeinschtzung großen Wert gelegt. Einer der Bewerber erfllt die Mehrzahl der Anforderungskriterien und bertrifft diese sogar. Zwei der beiden anderen Bewerber

184

Praxis

machen schon im Feedback-Gesprch deutlich, dass sie an einem beruflichen Aufstieg zwar interessiert sind, aber sich in einigen Punkten noch verbessern mssten. Allen abgelehnten internen Bewerbern werden Fçrdermaßnahmen in Aussicht gestellt. Kommentar: Eine parallele Suche unter Einbezug externer und interner Kandidaten ist zwar nicht ungewçhnlich, bringt aber erhebliche Mehrkosten mit sich. Eine klare Entscheidung vorab, ob interne Bewerber in Betracht gezogen werden, ist empfehlenswerter. Nur wenn diese nicht geeignet erscheinen, sollte eine externe Suche beginnen. Die Durchfhrung eines transparenten Auswahlverfahrens unter Einschaltung eines neutralen Dritten erleichtert die Begrndung der zu treffenden Wahl. Assessment Center liefern relevante Informationen, prjudizieren die Auswahl aber nicht. Die Endentscheidung bleibt der Geschftsfhrung vorbehalten. Im geschilderten Fall signalisiert das Unternehmen durch die Fçrdermaßnahmen, dass es an einer weiteren erfolgreichen Zusammenarbeit mit den abgelehnten Bewerbern interessiert ist. &

Hossiep, R.; Mhlhaus, O. (2005): Personalauswahl und -entwicklung mit Persçnlichkeitstests. Gçttingen. Kirbach, C.; Montel, C.; Oenning, S.; Wottawa, H. (2004): Recruitment und Assessment im Internet. Gçttingen. Schuler, H. (2000b): Psychologische Personalauswahl. 3. unvernd. Auflage. Gçttingen.

17

Potenzialanalyse

Ein Unternehmen aus dem Dienstleistungssektor mçchte seine Nachwuchskrfte systematisch fçrdern und Potenzialtrger strker an das Unternehmen binden. Die Personalentwicklerin wird beauftragt, eine Potenzialanalyse durchzufhren. Wie soll vorgegangen werden?

ber die Potenziale einer Person Bescheid zu wissen, hilft bei der Personalauswahl, dem Personaleinsatz und der Mitarbeiterfçrderung. Durch eine systematische Potenzialanalyse kçnnen den Beschftigten Entwicklungsperspektiven erçffnet werden. Sie kann die Motivation fçrdern und die Loyalitt zum Unternehmen steigern. Vermieden werden sollte das „Peter-Prinzip“ (Peter u. Hull 1969). Es besagt, dass Mitarbeitern aufgrund guter Leistungen so lange grçßere Verantwortung bertragen wird, bis sie in der Unternehmenshierarchie auf der Stufe ihrer Unfhigkeit angelangt sind. Die Wahrscheinlichkeit solcher fr den Unternehmenserfolg nachteiliger Entscheidungen sollte minimiert werden. So schtzt Wottawa (2000, S. 27) den Nutzen einer „flchendeckenden Eignungsdiagnostik“ auf circa 38 Milliarden Euro. Zunchst wird im Folgenden der Potenzial-Begriff definiert. Im Anschluss wird der Aufbau eines Potenzial-Portfolios erlutert. Schließlich werden Instrumente und Methoden zur Potenzialanalyse vorgestellt.

!

Als Potenzial wird die Gesamtheit der Leistungsmo¨glichkeiten, die einer Person zur Verfu¨gung stehen, bezeichnet (nach Schuler 2000a, S. 53).

Whrend sich die Leistungsbeurteilung auf die Vergangenheit bezieht, zielt der Potenzial-Begriff ausgehend von der aktuellen Leistungsfhigkeit auf zuknftige Entwicklungsmçglichkeiten. Leitfragen sind: – – –

Welche beruflich relevanten Strken und Schwchen hat eine Person? Welche Fçrderung ist notwendig und angemessen? Welche Zielpositionen kommen in Frage?

Somit lsst sich die Potenzialanalyse der Eignungsdiagnostik zuordnen. Durch ein systematisches Vorgehen und den Einsatz aussagekrftiger Methoden soll die Unsicherheit verringert werden, die mit jeder Prognose verknpft ist.

186

Praxis

Erstellen eines Human-Resources-Portfolios Zwei Faktoren sind fr die Entscheidung relevant, ob der Aufwand gerechtfertigt ist, Potenzialanalysen im Unternehmen vorzunehmen (vgl. Lepak u. Snell 1999). Erstens spielt der Wert des Beitrags eines Mitarbeiters zum Unternehmenserfolg eine Rolle. Wenn es sich um eine Position handelt, die niedrige Anforderungen an Qualifikation und Kompetenz stellt, kann man davon ausgehen, dass viele Personen, die eine bestimmte Ausbildung absolviert haben, dafr geeignet sind. Wenn es sich jedoch um eine Position handelt, die hohe Fachkompetenz und/oder hohe Anforderungen an die Persçnlichkeit und Sozialkompetenz stellt, steigt der Wert fr den Unternehmenserfolg. Der zweite zu bercksichtigende Faktor ist die Einzigartigkeit. Bietet der Arbeitsmarkt eine große Auswahl von geeigneten Kandidaten, die sich schnell in die Aufgabe einarbeiten kçnnen, so ist die Notwendigkeit einer Potenzialanalyse gering. Bedarf es jedoch einer lngeren Einarbeitung, Vertrautheit mit Kunden sowie Unternehmensstrukturen und sind die Investitionen in den Mitarbeiter hoch, so zahlt sich eine Potenzialanalyse aus. In einem Potenzial-Portfolio werden in systematischer Weise die Beschftigten Kategorien zugeordnet (vgl. Nicolai 2006, S. 242; Scholz 2000; Sattelberger 1999; Heinrich 1990). Die Geschftsleitung erhlt einen berblick ber die Verteilung des Potenzials im Unternehmen. P o t e n z i a l

Talents

High Potentials

(hohes Potenzial, Leistung noch entwicklungsfähig)

(hohe Leistung und hohes Potenzial)

Low Performer

High Performer

(Potenzial und Leistung sind entwicklungsbedürftig)

(hohe Leistung, potenzialgemäß eingesetzt) Leistung

Abb. 17.1: Beispiel eines Potenzial-Portfolios

Im Folgenden werden die vier Kategorien erlutert und relevante Fçrderanstze genannt. Talents: Zum Nachwuchs zhlen Personen, die Anstze guter Leistungen zeigen, aber noch wenig Berufserfahrung gesammelt haben. Sie werden systematisch auf die bernahme erweiterter Verantwortung vorbereitet. Personalentwicklungsplne geben dem Nachwuchs Orientierung und steigern die Bindung an das Unternehmen. Meilensteine dienen zur Prfung des Entwicklungsfortschritts.

Potenzialanalyse

187

High Potentials: High Potentials zeigen in ihrer aktuellen Position sehr gute Leistungen und zustzliches Potenzial fr die bernahme erweiterter Fach- und Fhrungsaufgaben. Weitere Karriereschritte werden mit den Betreffenden abgestimmt. Nicht ein „Mehr“ an Fçrderung, sondern gezielte Fçrderung ist wichtig. Da High Potentials auf dem Arbeitsmarkt begehrt sind, sollten die Vorgesetzten mit den jeweiligen Mitarbeitern einen intensiven Austausch pflegen. Rekrutiert ein Unternehmen sehr viele High Potentials und kann ihnen keine adquaten Karriereperspektiven erçffnen, so ist Demotivation und erhçhte Fluktuation die Folge. High Performer: Bei Leistungstrgern entspricht die Leistungsfhigkeit den Anforderungen der aktuellen Position. Die grçßte Zahl der Mitarbeiter sollte in dieser Kategorie zu finden sein. Eine regelmßige Rckmeldung und Anerkennung der erbrachten Leistungen trgt zur Motivation bei. Fçrderung ist notwendig, um den Leistungsstandard auch bei vernderten Arbeitsanforderungen zu sichern. Low Performer: Wenn die zu erwartende Leistung nicht erbracht wird, sind mçglicherweise die Anforderungen in der aktuellen Position zu hoch oder die Person ist nicht ausreichend motiviert, ihr Leistungsvermçgen einzubringen. Die Feststellung der Ursache ist unabdingbar, um angemessen reagieren zu kçnnen. Von Mitarbeitergesprchen zur Motivationssteigerung bis zur Vermittlung der erforderlichen Fhigkeiten, von der Versetzung bis zum Outplacement kçnnen die Maßnahmen reichen. Es muss als Alarmzeichen gelten, wenn viele Mitarbeiter zu dieser Kategorie gehçren.

Schwierigkeiten bei der Potenzial-Beurteilung Die Potenzial-Beurteilung kann immer nur eine Wahrscheinlichkeitsaussage sein, da sie zukunftsbezogen ist und nicht alle Einflussfaktoren bercksichtigt werden kçnnen. Das vorgestellte Portfolio ist „grob gestrickt“. Viele Differenzierungen sind denkbar. Die Anforderungen in bestimmten Positionen mssen dem Potenzial gegenbergestellt werden. Vernderungen gehçren zum unternehmerischen Alltag. Durch Restrukturierungen oder Zusammenschlsse verndern sich die Geschftsstrategie oder die gesamte Organisation, was andere Potenzialausprgungen erforderlich machen kann (Lang-von Wins u. Rosenstiel 1998). Wird zum Beispiel aus einem auf die Gebudereinigung spezialisierten Unternehmen ein Komplettanbieter im Facility Management, so hat dies zwangslufig auch Auswirkungen auf das PotenzialPortfolio. Unabhngig davon sollten Potenzialeinschtzungen alle drei bis fnf Jahre berprft werden, um Vernderungen zu erkennen. Arbeitgeberunabhngige Verfahren, wie der in Frankreich verbreitete „bilan de comptences“, sind in Deutschland unbekannt. Dieses Verfahren basiert auf einer gesetzlichen Grundlage und wird von Einzelpersonen zur Orientierung ber das eigene Strken- und Schwchenprofil in Auftrag gegeben (Thçmmes u. Kop 2000).

188

Praxis

Grundvoraussetzung fr eine brauchbare Einschtzung ist die Auswahl valider Instrumente und deren korrekte Anwendung. Ein Methodenmix zur Informationsgewinnung ist dabei hilfreich. Zur Akzeptanzsicherung sollte das Vorgehen und die Informationsverwertung transparent gemacht werden. Die Freiwilligkeit der Teilnahme an Potenzialanalyseverfahren ist Voraussetzung fr deren Durchfhrung, wobei in der Praxis fr potenzielle Kandidaten kaum eine Rckzugsmçglichkeit besteht, auch wenn formell ihre Einwilligung eingeholt wird. Zu schwerwiegend erscheinen ihnen in der Regel mçgliche berufliche Nachteile, wenn sie die Zustimmung verweigern. Ein weiterer wichtiger Faktor ist die Form der Rckmeldung der gesammelten Informationen. Der Betriebsrat ist frhzeitig einzubinden (Pulte 2006, S. 57 ff.; Einsiedler et al. 1999, S. 164 ff.). Die Gefahr einer ungerechtfertigten Etikettierung („labeling“) ist zu beachten. Mit der Potenzial-Feststellung geht das Risiko einher, Personen durch die Zuweisung bestimmter Etiketten abzustempeln. Dies gilt insbesondere bei Portfolioanalysen, wenn wie in Abbildung 16.1 wiedergegeben, wenig differenzierte Schemata benutzt werden.

Instrumente zur Potenzialanalyse Bisher wurde das Interesse des Unternehmens an einem berblick ber das vorhandene Potenzial begrndet. Aber wie erhlt man brauchbare Aussagen? Tab. 17.1: Methoden zur Potenzialanalyse im U¨berblick

– – – – –

Management Audit (Management Appraisal, Management Review) Self Assessment Assessment Center Orientation Center kognitive Testverfahren

Aus methodischer Sicht unterscheidet man auf Interviews basierenden Instrumente, Testverfahren und Verhaltensbeobachtungen. Eine Auswahl wird im Folgenden kurz beschrieben. Zu rechtlichen Implikationen des Einsatzes sei auf Randhofer (2006) verwiesen. Management Audit: Unter Management Audit oder Appraisal wird ein vorwiegend interviewbasiertes Verfahren verstanden, das kriterienbezogen Potenziale erfasst. Dabei hngt es von der diagnostischen Kompetenz der Interviewer ab, ob die Ergebnisse gltig sind. Gesprchsthemen im Interview sind Strategien, Strukturen und Personen. Zur Plausibilittsprfung und Qualittssicherung werden das Mehr-Au-

Potenzialanalyse

189

gen-Prinzip, Quervergleiche zwischen den beurteilten Personen und zuweilen ergnzend Fallstudien sowie Fragebogen eingesetzt (Aldering 2005; Lambsdorff u. Tanneberger 2002). Management Audits kommen beispielsweise zum Einsatz, um einen systematischen berblick bei Unternehmenszusammenschlssen und -bernahmen zu erhalten (vgl. Grçschl u. Wbbelmann 2005; Wbbelmann 2001; Wiegmann 1999). Erfahrene Manager und Mitglieder der Geschftsleitung sind eher bereit, an einem Interview als an verhaltensorientierten Methoden wie dem Assessment Center teilzunehmen. Self Assessment: Self Assessment meint die Selbsteinschtzung des eigenen Potenzials. Hilfsmittel hierzu sind zumeist Fragebogen. Den Befragten wird die volle Verantwortung fr die Gltigkeit ihrer Ergebnisse zugebilligt. Vorteil dieses Vorgehens ist der geringe Aufwand. Die Gefahr der berschtzung durch die Befragten wird verringert, indem auch hier Plausibilittsprfungen eingebaut werden und die Selbsteinschtzung mit den Einschtzungen, zum Beispiel von Vorgesetzten, kontrastiert wird. Ein halbstrukturiertes Interview kann das Vorgehen ergnzen. Wenn Kandidaten das Vertrauen haben, dass eingestandene Defizite ein Fçrderungsanlass und nicht ein Karrierehemmnis sind, so liefern Self Assessments einen wertvollen Beitrag zur Potenzialanalyse. Assessment Center: Das verbreitetste der hier beschriebenen Verfahren ist das Assessment Center (AC). Mehrere trainierte Beobachter beurteilen mehrere Kandidaten nach vorher festgelegten Kriterien in arbeitsplatznahen Situationen. Auch AC mit einem einzelnen Teilnehmer werden eingesetzt (Bcker u. Etzel 2002). Die Anforderungen am Arbeitsplatz werden durch unterschiedliche Aufgabentypen simuliert. Interviews und standardisierte Tests kçnnen integriert werden (vgl. Schuler 2007; Paschen et al. 2005; Snderhauf et al. 2005; Obermann 2002; Krause et al. 2001). Nicht die perfekte Lçsung einer Routineaufgabe ist gefordert, sondern die systematische Hergehensweise an eine unbekannte Aufgabe, ein sinnvoller Lçsungsansatz soll erarbeitet oder der konstruktive Umgang mit anderen demonstriert werden. Die Vorteile dieser Methode liegen in der Verhaltensorientierung, die Behauptungen berprfbar macht (z. B. Kundenorientierung wird operationalisiert und nicht nur als Schlagwort benutzt), und der Objektivierung der Ergebnisse durch Trennung zwischen Beobachtung und Bewertung, Mehr-Augen-Prinzip sowie Mehrfachbeobachtungen der Beurteilungskriterien. Der zwiespltige Ruf des AC in der Praxis beruht zum einen auf einer zuweilen wenig professionellen Handhabung des komplexen Verfahrens und zum anderen auf der Asymmetrie der fr den Teilnehmer damit verbundenen, oft hçchst relevanten Laufbahnentscheidung im Gegensatz zur geringen Transparenz der Ergebnisfindung. Sorgfltige kriterienbezogene bungsentwicklung, regelgeleitetes Vorgehen, systematische Auswertung und die Beachtung einschlgiger Qualittsstandards tragen

190

Praxis

zur Gltigkeit bei (vgl. Hçft u. Obermann 2011; Sarges 1995; Arbeitskreis Assessment Center 1992, 2003; Task Force on Assessment Center Guidelines 1989). Orientation Center: Orientation Center nutzen ebenfalls den Assessment-CenterAnsatz. hnliche Instrumente werden als „Development Center“ oder „Lernpotenzial-AC“ bezeichnet (vgl. Sarges 2003; Obermann 2002; Jochmann 1999). Prozessorientierung, Dynamisierung und die strkere Bercksichtigung der Selbstdiagnose zeichnen dieses Instrument aus (Stangel-Meseke 2005). Eine Aussage zur Lernfhigkeit und -willigkeit soll getroffen werden. Sarges (2000, S. 119) zufolge kommt es dabei besonders auf die Initiative im Aufsuchen von Lernmçglichkeiten kombiniert mit aktivem Nachfragen von ntzlichen Informationen und Feedback sowie auf die Empfnglichkeit fr diese Informationen und Vernderungsbereitschaft des eigenen Verhaltens an. Die Selbsteinschtzung der eigenen Leistungsfhigkeit wird durch die Fremdeinschtzung ber ein Peer-Rating (die beteiligten Kandidaten geben sich gegenseitig Feedback) und die beteiligten Personalentwicklungsfachkrfte ergnzt. Der Teilnehmer wechselt zwischen den Rollen des Kandidaten und Beobachters. Auch im Orientation Center ist der Vorbereitungs- und Durchfhrungsaufwand hoch. Gelingt es, die Einwilligung und Mitarbeit („commitment“) der Teilnehmer zu erreichen, sind aussagekrftige Ergebnisse mçglich. Kognitive Testverfahren: Empirische Forschungsergebnisse weisen eine hohe Vorhersagegltigkeit standardisierter kognitiver Tests zur Erfassung allgemeiner mentaler Fhigkeiten (kurz: Intelligenztests) nach (Schmidt u. Hunter 1998b). Zwischen hoher Intelligenz und Berufserfolg existiert ein deutlicher Zusammenhang. Dennoch sind Intelligenztests im beruflichen Bereich in Deutschland wenig verbreitet (Ausnahme: Berufsberatung). Es fehlt an Akzeptanz, da die Verbindung zwischen den abstrakten Aufgaben und dem beruflichen Alltag fr den Laien schwer herstellbar ist.

Personalentwicklungsplan Unabhngig vom eingesetzten Verfahren steigt die Akzeptanz der Potenzialanalyse, wenn aus den Ergebnissen zu den ermittelten Strken und Schwchen gemeinsam mit den Teilnehmern Personalentwicklungsplne erstellt werden. Im Gegensatz zur Personalauswahl wird bei denjenigen mit deutlichem Verbesserungsbedarf der Eindruck vermieden, dass sie aufgrund einer (einmaligen) schlechten Leistung „Verlierer“ sind. Durch die konsequente Umsetzung der geplanten Fçrdermaßnahmen mit berprfung und Rckmeldung der Ergebnisse, wird eine erfolgreiche Potenzialentfaltung und Weiterentwicklung ermçglicht.

Potenzialanalyse

191

Hinweise fr die Praxis: u

u u

Potenzialeinschtzungen sollten in relevanten Zeitabstnden berprft werden, um situativen und persçnlichen Entwicklungen Rechnung zu tragen. Freiwilligkeit und Transparenz sind zentrale Kriterien valider Verfahren zur Potenzialfeststellung. Die Teilnahmebereitschaft und Akzeptanz steigen, wenn aus der Potenzialanalyse individuelle Personalentwicklungsplne abgeleitet werden.

Lçsungsansatz zum Praxisbeispiel: Auf Vorschlag der Personalentwicklerin entscheidet sich die Steuerungsgruppe, zusammengesetzt aus ihr, dem Vorsitzenden der Geschftsleitung, der auch fr das Personalressort zustndig ist, einer Linienfhrungskraft, dem Personalleiter und einem Betriebsrat, fr ein Assessment Center und legt den Zeitrahmen bis zu dessen Einfhrung fest. Die Personalentwicklerin plant mit zwei Unternehmensberatern das Vorgehen. In einer Analysephase werden die Beobachtungskriterien ausgewhlt und definiert. Nach einer Prsentation vor der Steuerungsgruppe werden ein firmenspezifischer bungskanon zur berprfung der Kriterien und der Zeitplan entwickelt. Nach einer weiteren Prsentation vor der Geschftsleitung werden Fhrungskrfte aus dem Unternehmen als Beobachter geschult. Gleiches gilt fr zwei Rollenspieler, die in den bungen Mitarbeitergesprch und Kundengesprch zum Einsatz kommen. Die Moderation bernimmt jeweils ein externer Berater. Nach drei Monaten findet eine Pilotdurchfhrung statt. Es handelt sich schließlich um ein zweitgiges AC, das in einem Seminarhotel durchgefhrt wird. Am Nachmittag des zweiten Tages findet eine ausfhrliche Beobachterkonferenz zur Auswertung der Ergebnisse statt. Im kurzen zeitlichen Abstand werden Feedback-Gesprche unter sechs Augen mit einem der Teilnehmer, dem Moderator und einem der Beobachter durchgefhrt. Gemeinsam mit dem Teilnehmer wird der Fçrderbedarf festgelegt. Etwa vier Wochen nach dem AC findet ein Personalentwicklungsgesprch des Teilnehmers mit der Personalentwicklerin und dem direkten Vorgesetzten statt, in dem die Entwicklungsperspektive diskutiert und erste Entwicklungsmaßnahmen beschlossen werden. Kommentar: Ein Personalentwicklungs-Assessment-Center ist eine effektive Methode zur Ermittlung des Fçrderbedarfs unabhngig von der Leistung des Tagesgeschfts, wenn die AC-Technik korrekt eingesetzt wird. Wichtige Kritikpunkte sind die punktuelle Beobachtung des Potenzials und die in der Praxis hufig verbesserungsbedrftige Verzahnung zwischen Potenzialanalyse, anschließender Fçrderung und Erfolgskontrolle. Wenn ein Teilnehmer nur „freiwillig gezwungen“ und ohne Ehrgeiz, sein Potenzial einzusetzen, teilnimmt, sind die Ergebnisse wenig aussagekrftig.

192

Praxis

&

Jochmann, W. (Hg.) (1999): Innovationen im Assessment-Center. Stuttgart. Obermann, C. (2002): Assessment Center. 2. Auflage. Wiesbaden. Rohrschneider, U.; Friedrichs, S.; Lorenz, M. (2010). Erfolgsfaktor Potenzialanalyse. Wiesbaden. Rosenstiel, L. von; Lang-von Wins, T. (Hg.) (2000): Perspektiven der Potentialbeurteilung. Gçttingen. Snderhauf, K.; Stumpf, S.; Hçft, S. (Hg.) (2005): Assessment Center. Von der Auftragsklrung bis zur Qualittssicherung. Lengerich.

18

Qualita¨tsmanagement

Die Geschftsleitung eines produzierenden Unternehmens beschließt, ein umfassendes Qualittsmanagementprogramm einzufhren. Ziel ist die Steigerung der Wettbewerbsfhigkeit am Standort Deutschland. Eine Unternehmensberatung wird mit der Implementierung beauftragt. Wie soll vorgegangen werden?

Systeme und Organisationen haben die Tendenz ihr Fortbestehen zu sichern. Das Streben nach hoher Qualitt ist einer der maßgeblichen Einflussfaktoren, um sich im Wettbewerb gegenber der Konkurrenz behaupten zu kçnnen.

!

Qualita¨t bedeutet, die an ein Produkt oder eine Dienstleistung gerichteten Erwartungen des Kunden zu erfu¨llen.

Kontinuierliche Verbesserung ist die Grundmaxime des Qualittsmanagements. Vielfltige Begriffe stehen damit im Zusammenhang, unter anderem Kaizen (Kai: der Wandel, Zen: das Gute; frei bersetzt: „Vernderung zum Besseren“), KVP (kontinuierlicher Verbesserungsprozess), Qualittsmanagement. Die Grundlage bildet die aktive Fehlersuche auf allen Ebenen der Organisation, das Vermeiden von Verschwendung (jap. „muda“) und die Fçrderung der Vernderungsbereitschaft. Personalentwicklung kann dazu einen zentralen Beitrag leisten. Aus der Vielzahl der Konzepte werden im Folgenden die Grundlagen des „Total Quality Management“ und „Six Sigma“ vorgestellt. Auf die Methode des Qualittszirkels wird kurz eingegangen.

Total Quality Management Qualitt erfordert diesem Ansatz gemß ein ganzheitliches Verstndnis („total“) der Unternehmensprozesse und geht ber die Grenzen der Organisation hinaus. Alle am Geschftsprozess Beteiligten – Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter – werden einbezogen (Rothlauf 2004). Total Quality Management (TQM) lsst sich als Unternehmensphilosophie, die in miteinander abgestimmte Handlungsschritte transformiert wird, charakterisieren. In den dreißiger Jahren des letzten Jahrhunderts wurde der Begriff in den USA geprgt. Ein vergleichbares Konzept fand ungefhr zwanzig Jahre spter als Kaizen in Japan weite Verbreitung.

194

Praxis

Eine Voraussetzung ist die Strkung der Bereitschaft zur Verantwortungsbernahme aller Organisationsmitglieder von der hçchsten bis zur untersten hierarchischen Ebene fr das angestrebte Ergebnis durch Inspiration und Motivation. Die Sicherung der Fachkompetenz am Arbeitsplatz ist dabei nur ein Teilaspekt. Ein weiteres Element ist die Intensivierung des Informationsflusses zu qualittsrelevanten Aspekten durch systematische Befragung, Einbezug, Schaffung innovationsfreundlicher Rahmenbedingungen. Kunden und Lieferanten werden als Partner betrachtet. Deren Interessen werden erfragt, deren Rckmeldung zur erbrachten Leistung konsequent eingeholt und deren Expertise fr die Weiterentwicklung der Dienstleistung oder des Produkts bercksichtigt. Dies gilt auch fr weitere Schnittstellen und Stakeholder (z. B. Verbnde, Politik) und den Wettbewerb. Neue interne und externe Kommunikationswege werden erçffnet. Die Zusammenarbeit der verschiedenen Unternehmensbereiche wird unter dem Paradigma der „internen Kunden-Lieferanten-Beziehung“ optimiert. Systematische Vergleiche mit anderen Abteilungen, Bereichen oder Unternehmen („benchmarking“) ist eine der angewandten Methoden. Gesucht werden anstrebenswerte Modelle („best practice“), die nicht zwanglufig aus der eigenen Branche stammen mssen. Durch begrenzte Lagerhaltung und Lieferung zum korrekten Zeitpunkt („just-in-time“) lassen sich Einsparpotenziale nutzen.

ACT

PLAN

CHECK

DO

Abb. 18.1: PDCA-Zyklus (Deming 1986)

Aus dem Produktionsbereich ist die Qualittskontrolle am Ende der Herstellungskette vor der Auslieferung der Ware bekannt. Es wird geprft, ob die Funktionsfhigkeit gewhrleistet ist. Darauf aufbauend dient eine Dokumentation der Prozessschritte mit Angabe der Verantwortlichkeiten und Maßnahmen bei Stçrungen, zum Beispiel in Qualittshandbchern der Qualittssicherung. Sie geben Orientierung und zeigen Geschftspartnern und Kunden, dass Qualitt in dieser Organisation ein hoher Stellenwert beigemessen wird. Zertifizierungen nach den DIN ISO-9000 ff.Normen, HACCP-Konzepte (HACCP = „Hazard Analysis Critical Control Point“) seien als Schlagworte erwhnt. Vorsicht ist jedoch bei strikter Fixierung auf normorientiertes Vorgehen angebracht (vgl. Dçring u. Ritter-Mamczek 1998, S. 120). Nicht die Festschreibung und Dokumentation bei der Erstellung eines Qualittshandbuchs, sondern das an Leitlinien orientierte, selbstverantwortliche Handeln verknpft mit dem kontinuierlichen kreativen Streben nach Verbesserung schafft Qualitt.

Qualita¨tsmanagement

195

TQM geht im intensiven Bestreben nach Innovation, Verbesserung und Weiterentwicklung ber die Sicherung des Erreichten hinaus (vgl. Schultz-Gambard et al. 1999, S. 91 ff.; Reiß 1997). Qualitätsmanagement Qualitätssicherung Qualitätskontrolle Abb. 18.2: Schritte zum Total Quality Management

Der Anstoß geht von der Geschftsleitung aus. Durch Bereitstellung des Budgets zur Einfhrung von TQM, bernahme der Promotorenfunktion und modellhaftem Verhalten soll das Konzept von oben nach unten („top-down“) realisiert werden. Der Ansatzpunkt im TQM sind die Menschen. Intensives Training in QM-Methoden, unter anderem zur Fehleranalyse, Prozesssteuerung, Kundenorientierung, in Kreativittstechniken und zur Kommunikationsverbesserung, wird ergnzt durch eine Neuausrichtung der Geschftsprozesse auf qualittsbezogene Kriterien. Als Zeithorizont fr die Einfhrung kann mehr als zwçlf Monate gelten. Danach soll ein sich selbst tragendes System etabliert sein. Ein Risiko im Rahmen der TQM-Programme stellen Ermdungserscheinungen nach ersten Erfolgen dar (vgl. Rothlauf 2004, S. 409 ff.). Die mit einem hohen Energieeinsatz erzielten Fortschritte reichen nicht aus, um das Engagement auf Dauer aufrecht zu erhalten. In der Praxis wird daher zum Beispiel die Beteiligung an nationalen und internationalen Wettbewerben genutzt, um weitere Energien zu mobilisieren und das Thema im Gesprch zu halten (EFQM in Europa, Malcolm Baldrige Award in den USA, Deming Prize in Japan; vgl. Brasse u. Kohlgrber 2001). Im Rahmen des Qualittsmanagements lautet die Maxime: Der Weg ist das Ziel.

Six Sigma Das Konzept wurde in den achtziger Jahren des letzten Jahrhunderts entwickelt und hat zum Ziel, stndige Verbesserungen zu erreichen, unter anderem indem die Schwankungen um ein definiertes Ziel reduziert werden. Der griechische Buchstabe Sigma (s) steht als Variable fr eine statistisch definierte Abweichung von einem Durchschnittswert. Auf der Basis der Annahme einer Gauß’schen Normalverteilung (Glockenkurve) „entspricht 6,0 Sigma, wenn die Variation eines einzelnen Prozess- oder Produktmerkmals so gering ist, dass in einer Million Mçglichkeiten nur 3,4 Fehler auftreten“ (Magnusson et al. 2004, S. 6). Auch

196

Praxis

die Verfechter dieses Qualittsmanagement-Konzepts gestehen zu, dass die Vermeidung eines Fehlers zu 99,99966 % in vielen Prozessen kaum erreichbar ist (vgl. Rehbehn u. Yurdakul 2003). Daher wird (als realistisches) Ziel im Rahmen von Six-Sigma-Programmen angestrebt, dass bei qualittskritischen Merkmalen eine jhrliche Verbesserungsrate von fnfzig Prozent erreicht wird. Da das Konzept technisch fokussiertem Denken entspringt, liegen die angestrebten Ziele zunchst im Produktionsbereich, wie Verringerung der Fehler- und Ausschussquoten, Verringerung der Durchlaufzeiten und der Lagerhaltung. Ausgeweitet wurde es auf andere Unternehmensbereiche bis hin zu Verbesserung von Dienstleistungen.

DEFINE CONTROL

IMPROVE

MEASURE

ANALYSE

Abb. 18.3: DMAIC-Zyklus

Neben sach- und prozessfokussierten Verbesserungsprojekten wird im Rahmen von Six Sigma großer Wert auf Trainingsmaßnahmen fr die Beschftigten auf allen Ebenen der Organisationshierarchie gelegt. Dem fernçstlichen Kampfsport entlehnt ist die Verleihung von „Grteln“ („white belt, green belt, black belt, champion“) fr die erfolgreiche Absolvierung einer Ausbildung in der Nutzung von Six-Sigma-Methoden. Ein Schwerpunkt wird auf die Vermittlung statistischer Grundlagen gelegt, die eine systematische Datensammlung und Auswertung ermçglichen. Ein „Werkzeugkasten“ („toolbox“) mit statistischen Tests, Projektmanagement-Methoden und Visualisierungstechniken wird eingebt. Die Prozessverbesserung folgt klar definierten Schritten wie der „DMAIC-Methode“. Strukturiertes Vorgehen zur Identifikation von Fehlerquellen und das Commitment der Beschftigten, diese zu beseitigen, sind die Schlssel zum Erfolg. Fr die Implementierung des Programms werden sechs bis zwçlf Monate veranschlagt. Danach bedarf es der kontinuierlichen Betreuung durch hauptberufliche interne QM-Verantwortliche. Nach Magnusson et al. (2004, S. 207) „erreicht ungefhr ein Drittel der Unternehmen kulturelle Vernderungen, ein Drittel erreicht taktische Verbesserungen, hat jedoch nicht die Zeit oder den Willen, das Potential von Six Sigma voll auszuschçpfen, und ein Drittel der Unternehmen scheitert mit seinen Initiativen und verschwendet seine Mittel“. Woraus resultiert diese eher kritische Erfolgsaussicht? Voraussetzungen fr den Erfolg sind die kontinuierliche Nutzung der Methodik, unter anderem um die mit der Implementierung verbundenen direkten

Qualita¨tsmanagement

197

und indirekten Kosten zu amortisieren und das Commitment der Geschftsleitung wie der Mitarbeiter, damit keine Sttigungs- und Ermdungseffekte auftreten. Dennoch sehen die zitierten Autoren das Konzept positiv, da sie von verbesserten Geschftsergebnissen bei den erst genannten zwei Dritteln sprechen, was deutlich ber den Resultaten vergleichbarer QM-Programme liege, deren Erfolgsquoten nur bei ungefhr fnfzig Prozent lgen.

Qualita¨tszirkel Qualittszirkel sind Gesprchskreise, in denen Beschftigte Vorschlge zur Qualittsverbesserung erarbeiten (vgl. Neuberger 1994; Bungard u. Wiendieck 1986). Die Treffen finden in regelmßigen Abstnden whrend der Arbeitszeit oder im Anschluss daran statt, wobei in diesem Falle berstunden bezahlt werden. Meist gehçren die Teilnehmer den unteren Hierarchieebenen an. Die Teilnahme ist freiwillig und stellt eine Bereicherung und Abwechslung zu den Routineaufgaben dar. Die Beteiligten kçnnen als Experten fr ihren Arbeitsbereich Vernderungsnotwendigkeiten und -mçglichkeiten bestens beurteilen. Eine Steuerungsgruppe bestehend aus Geschftsleitung, Fhrungskrften, Beschftigten und Arbeitnehmervertretern definiert den Prozess und koordiniert das Vorgehen. Moderatoren werden trainiert und begleiten die Qualittszirkel-Treffen. Ein zahlenmßig kleineres Komitee in der Regel unter Einbezug eines Experten aus dem jeweiligen Bereich bewertet und priorisiert die erarbeiteten Vorschlge mit dem Ziel einer zeitnahen Umsetzung. Entsprechend den QM-Anstzen waren Qualittszirkel zunchst auf Dauer angelegt. Tatschlich sind aber zeitlich befristete Projekte Erfolg versprechender, da Ermdungs- und Sttigungseffekte vermieden werden. Von der Steuerungsgruppe kçnnen wechselweise verschiedene Unternehmensbereiche ausgewhlt werden. In der ursprnglichen Variante der Qualittszirkel wird auf die intrinsische Motivation der Beteiligten gesetzt und es werden keine monetren Gratifikationen fr erfolgreich umgesetzte Verbesserungsvorschlge in Aussicht gestellt. Die von Vorgesetzten und Geschftsleitung ausgesprochene Anerkennung stellt einen wichtigen Erfolgsfaktor dar. Das Unternehmen profitiert von den umsetzbaren Vorschlgen, die zum Teil zu erheblichen Einsparungen oder Produktivittsgewinnen fhren. Mittlerweile wurden in vielen Unternehmen Ideenwettbewerbe und Vorschlagssysteme eingefhrt, die mit den Qualittszirkeln konkurrieren. Jedem Vorschlagenden werden Prmien versprochen, wenn seine Idee realisiert wird. Whlt ein Unternehmen diese Variante, so ist wenig wahrscheinlich, dass Beschftigte ihre Verbesserungsvorschlge in Qualittszirkeln ußern, da dort die Chance geringer ist, persçnlich davon zu profitieren.

198

Praxis

Personalentwicklung im Rahmen des Qualita¨tsmanagements Mit vielfltigen Instrumenten und Methoden der Personalentwicklung kann Qualittsmanagement untersttzt werden. Dazu gehçrt die Beherrschung des Projektmanagements und der Arbeits- und Moderationstechniken, die Fhigkeit zur Konzeption und Durchfhrung von Workshops und Trainings sowie die Prozessbegleitung, Mediation bis hin zum individuellen Coaching. Hinweise fr die Praxis: u

u

u

u

u

Die Bewusstmachung und Ausrichtung der Unternehmensprozesse auf die kontinuierliche Verbesserung ist in den unterschiedlichen Qualittsmanagement-Anstzen gleichermaßen zu finden. Die bertragung der in Sprache und Vorgehensweisen auf technische Bereiche zugeschnittenen Werkzeuge in andere Unternehmensbereiche ist nicht unproblematisch. Erfolge im Rahmen der QM-Projekte werden in der Regel durch zustzliches zeitlich und/oder inhaltliches Engagement erzielt. Darin liegt auf lngere Sicht eine Chance, aber auch ein Risiko. Unterschtzt wird hufig, dass QM-Programme nach einer Anfangseuphorie an Dynamik verlieren und die Motivation sinkt. Dann ist die kritische Phase erreicht, in der sich entscheidet, ob sich die damit verbundene Verbesserungsphilosophie stabilisieren lsst oder das Programm scheitert. Die Verantwortlichen im Unternehmen trçsten sich im negativen Fall damit, dass die bis zu diesem Zeitpunkt schon erreichten Ziele herausgestellt werden. Tatschlich fllt es aber zuknftig um so schwerer, die Beschftigten fr vergleichbare Anstrengungen zu gewinnen, da Vertrauen verloren gegangen ist.

Lçsungsansatz zum Praxisbeispiel: Die Unternehmensberatung stellt eine Steuerungsgruppe zusammen, die aus dem Vorsitzenden des Vorstands, Fhrungskrften, zwei Arbeitnehmervertretern und zwei externen Berater besteht. Zum internen Projektleiter und QM-Beauftragten wird eine erfahrene Fhrungskraft ernannt. Sie wird von ihren sonstigen Aufgaben freigestellt. Fr die Implementierung des Programms ist ein Jahr vorgesehen. Die Steuerungsgruppe trifft sich regelmßig und koordiniert die Aktivitten. Es wird eine Trainingskaskade ber alle Hierarchieebenen hinweg gestartet, um die Qualittsidee im Unternehmen zu verbreiten. Nach einer Startphase mit einer großen Zahl externer Berater werden die Module durch Linienfhrungskrfte und interne Moderatoren durchgefhrt. Ein Wettbewerb zwischen Bereichen und Standorten um das erfolgreichste QM-Projekt wird initiiert. Eine große Zahl von Beschftigten engagiert sich weit ber die bliche Arbeitszeit hinaus und die „Flaggschiffprojekte“ erzielen schon vor Ablauf des Jahres quantifizierbare Erfol-

Qualita¨tsmanagement

199

ge. Das Betriebsklima ist sehr gut und die Presse berichtet ber das „mustergltige“ Unternehmen. Kommentar: Im vorliegenden Fall erkrankte der Vorsitzende des Vorstands kurz darauf schwerwiegend und wurde durch ein anderes Vorstandsmitglied, das sich bisher fr Qualittsmanagement wenig interessierte, ersetzt. Ihm sind Aufwand und Kosten in der Implementierungsphase des QM-Programms zu hoch, insbesondere da der Geschftserfolg weiter rcklufig ist. Der QM-Beauftragte fhrt die laufenden QM-Projekte weiter, ohne sprbare Untersttzung der Geschftsleitung. Neue werden vom Vorstand aus Kostengrnden nicht mehr genehmigt. Stattdessen wird kurze Zeit spter ein drastisches Einsparprogramm beschlossen, das mit Personalabbau verbunden ist. Auch einige jngere, in QM-Projekten sehr aktive Beschftigte sind nach den Kriterien des Sozialplans betroffen. Das Betriebsklima verschlechtert sich deutlich. Die Weiterfhrung des QM-Programms htte zu einer Steigerung der Wettbewerbsfhigkeit und zur Verbesserung der Ertragslage beitragen kçnnen. Durch den Kurswechsel des Vorstands fehlte die notwendige Untersttzung und die Entlassungen sabotierten die Aufbruchstimmung im Unternehmen. &

Bruhn, M. (1996): Qualittsmanagement fr Dienstleistungen – Grundlagen, Konzepte, Methode. Berlin. Imai, M. (1992): Kaizen. Mnchen. Magnusson, K.; Kroslid, G.; Bergman, B. (2004): Six Sigma umsetzen. Die neue Qualittsstrategie fr Unternehmen. Mnchen. Rothlauf, J. (2004): Total Quality Management in Theorie und Praxis. 2. neubearb. und erw. Auflage. Mnchen. Zink, K. J. (2004): TQM als integratives Managementkonzept: Das EFQM Excellence Modell und seine Umsetzung. 2. berarb. und erw. Auflage. Mnchen.

19

Teamentwicklung

Der Geschftsfhrer eines noch „jungen“ IT-Unternehmens erteilt einer Unternehmensberatung den Auftrag, seine Fhrungsmannschaft bei der Teamentwicklung zu untersttzen. Es handelt sich um die deutsche Tochtergesellschaft eines internationalen Konzerns mit ungefhr siebzig Beschftigten, die primr Vertriebsaufgaben wahrnimmt. Im Vorgesprch berichtet der Geschftsfhrer, Ende Vierzig, dass die Stimmung im Hause insgesamt gut sei. Die Fhrungsmannschaft bestehe neben ihm aus vier Bereichsleitern, die alle circa zehn Jahre jnger sind als er. Die Muttergesellschaft setze hohe Ziele, was Markterschließung und Umsatzwachstum betrfe. Wegen den hohen Arbeitsanforderungen und der Dynamik im IT-Sektor bleibe zu wenig Zeit, um sich Themen, die ber das Tagesgeschft hinausgehen, zu widmen. Eine Fachkraft fr Personalentwicklung ist in diesem Unternehmen nicht ttig. Weiterbildungsmaßnahmen werden unsystematisch durchgefhrt. Sie finden auf „Zuruf“ statt. Die Fluktuation ist hçher als im Branchenschnitt, wurde aber durch das schnelle Wachstum der ersten Jahre berdeckt. Die Teamentwicklung solle neben dem Geschftsfhrer die Leiter der Bereiche Vertrieb, Personal, Controlling und Technik einschließen. Wie soll vorgegangen werden?

Die Fçrderung der Zusammenarbeit in der Fhrungsmannschaft, einer Abteilung oder einem Projektteam gehçrt zu den hufigsten Aufgaben der Personalentwicklung. Moderne Organisationen kommen ohne Team- oder Gruppenarbeit nicht aus. Es gibt rationale Grnde dafr, wie die Lçsung komplexer Aufgaben, welche die Expertise unterschiedlicher Personen erfordern, aber auch idealistische, wie der Wunsch nach Halt und Einbindung in einem Team. Der Teambegriff ist in Organisationen weit verbreitet und sagt zunchst nichts ber die Gte der Zusammenarbeit aus. Whrend die Sozialpsychologie von Kleingruppen spricht, die in der Regel aus nicht mehr als acht bis zwçlf Teilnehmern bestehen sollten (grçßere Gruppen entwickeln Substrukturen), die direkt miteinander kommunizieren kçnnen, an einer gemeinsamen Aufgabe arbeiten und ein gemeinsames Ziel verfolgen, wird in der Alltagssprache unter dem Teambegriff sehr allgemein eine konstruktive Zusammenarbeit auf der Basis gegenseitige Motivation und Untersttzung verstanden (vgl. Wegge 2004).

!

Ein Team ist eine Kleingruppe, die unter Nutzung der Fa¨higkeiten ihrer Mitglieder ein gemeinsames Ziel anstrebt und dabei ein Zusammengeho¨rigkeitsgefu¨hl entwickelt.

Teamentwicklung

201

Gute Zusammenarbeit lsst sich jedoch nicht verordnen und ist das Ergebnis eines Entwicklungsprozesses. Gegenseitige Sympathie und Vertrauen untereinander sind Voraussetzungen hierfr. Leistungsvorteile von Kleingruppen im Vergleich zur gleichen Anzahl parallel arbeitender Personen ohne Interaktion untereinander sind nur unter bestimmten Bedingungen nachgewiesen (vgl. Brandsttter u. Brodback 2004). Als Beispiele seien die physische Krfteaddition und das Auffinden und Korrigieren von Fehlern genannt. Antoni und Bungard (2004, S. 171) stellen fest: „Erfolg scheint eher ein Team zusammenzuschweißen, als dass ein zusammengeschweißtes Team erfolgreich ist“. Sich in einer Gruppe gut aufgehoben fhlen, kann zum Beispiel zum Nachlassen der Leistung („social loafing“) sowie der Bereitschaft zur Verantwortungsbernahme fhren (Spieß 2004, S. 198). Auch Mitlufer oder Trittbrettfahrer („free riding“) oder Personen, welche die anderen Gruppenmitglieder ausnutzen („sucker“), beeintrchtigen die erwartete Leistung (Kleinbeck u. Schmidt 2004).

Organisationsformen Im klassischen, hierarchisch strukturierten Organisationsmodell gliedern sich Bereiche oder Abteilungen in einzelne Arbeitsgruppen. Die Gruppenleitung stellt somit die erste Fhrungsaufgabe bei einem Aufstieg dar. Die disziplinarische Verantwortung wird damit bertragen. Alternative Formen der Zusammenarbeit wie (teil)autonome Arbeitsgruppen (Antoni 1994) sind ebenfalls auf Dauer angelegt und in der Unternehmenshierarchie integriert. Ihnen werden Entscheidungsspielrume hinsichtlich Arbeitsaufteilung und Zeitmanagement gewhrt, auch wenn die disziplinarische Verantwortung beim Vorgesetzten verbleibt. Davon abzugrenzen sind die fr begrenzte Zeit bestehenden Arbeitsgruppen, die beispielsweise an einem Projekt arbeiten (s. Abb. 19.1) Team temporär

Beispiele: Projektgruppe/Task Force Qualitätszirkel Gesundheitszirkel

dauerhaft

Arbeitsgruppe/Abteilung

klassisch

teilautonom

Abb. 19.1: Teamarten

Beispielsweise werden „Outdoor-Trainings“ zur Teamentwicklung eingesetzt. Auch wenn der Name ein Training „in freier Natur“ suggeriert, finden diese hufig in Se-

202

Praxis

minarhotels in Erholungsgebieten und Urlaubsregionen statt. Typische Aufgaben sind der gemeinsame Bau einer Holzhtte oder eines Floßes. Solange es sich nicht um „berlebenstrainings“ handelt oder sportliche Hçchstleistungen gefordert werden, bringen sie Abwechslung in den Alltag der berwiegend im Bro ttigen Manager und schließen (leichte) kçrperliche Ertchtigung mit ein. Schnell entsteht ein Wettbewerb unter den Teilnehmern, selbst wenn das Ziel die gemeinsame Bewltigung der Aufgabe ist. Wie in Kapitel 2 am Beispiel geschildert, bringen kçrperlich leistungsfhigere Teilnehmer wenig Verstndnis dafr auf, wenn Untrainierte an ihre Leistungsgrenzen stoßen. Dadurch wird aber das Ziel der Veranstaltung verfehlt. Zu den Erfolgsaussichten solcher Maßnahmen konstatiert Sonntag (2004, S. 860) nach der Sichtung der einschlgigen Literatur, dass „die empirische Basis seriçser Untersuchungen sehr schwach ist“. Dass entgegen der Ideologie die Vorteile der Teamarbeit nicht durchgngig zum Tragen kommen, lsst sich nach Comelli und Rosenstiel (2003, S. 421) auf fnf typische Problemfelder zurckfhren: 1.

2. 3.

4.

5.

Normierende Regeln zur Strukturierung der Gruppe sowie zur Organisation und Optimierung der Zusammenarbeit sind unbekannt oder bekannte Regeln werden nicht praktiziert. Arbeitstechniken und Vorgehensweisen, die fr effiziente Teamarbeit notwendig sind, werden nicht oder nicht ausreichend beherrscht. Der Mangel an sozialen Fhigkeiten und Fertigkeiten bei einzelnen oder mehreren Teammitgliedern belastet die Kommunikation und provoziert Missverstndnisse und Konflikte. Bestimmte gruppendynamische Prozesse sind unbekannt oder sie werden nicht wahrgenommen und kçnnen demzufolge nicht gesteuert und beeinflusst werden. Gestçrte Beziehungen zwischen einzelnen Personen und/oder Gruppen fhren zu Kommunikationsproblemen oder Konflikten.

Gruppendynamik Innerhalb jeder Gruppe entwickelt sich eine soziale Struktur. Die soziale Interaktion unterliegt vielfltigen ußeren und inneren Einflssen (Stahl 2002). Zu den ußeren Einflussfaktoren sind die Arbeitsaufgabe und die Arbeitsbedingungen sowie die Unternehmenskultur zu zhlen. Einflussfaktoren innerhalb der Gruppe sind deren Zusammensetzung, die Einzelinteressen der Mitglieder und die Gruppenkohsion. In der entstehenden Dynamik sind Spannungen, insbesondere in der Entstehungsphase eines Teams, eher die Regel als die Ausnahme. Weiterhin entwickeln Gruppenmitglieder bei (erfolgreicher) Zusammenarbeit eine Bindung zueinander (Gruppenkohsion, „team spirit“) und grenzen sich gegenber Außenstehenden ab („in-group/ out-group“-Phnomen). In einer Gruppe bilden sich verschiedene Rollen heraus,

Teamentwicklung

203

die sich im positiven Fall gegenseitig ergnzen. Neben der im Organigramm fixierten Vertretung der Gruppen nach außen (formelle Fhrung) kann dazu auch die Rolle des informellen Fhrers gehçren, der im Team hohe Autoritt genießt und dessen Meinung fr die anderen Mitglieder von großer Bedeutung ist. Ersterer zeichnet sich in der Regel durch einen hçheren Aufgabenbezug aus, whrend Letzterer sich mehr um die sozialemotionalen Komponenten der Zusammenarbeit und die gruppeninternen Ablufe kmmert. Normen/Standards Kohäsion Konflikte

Struktur/Rollen Abgrenzung

Abb. 19.2: Gruppendynamische Pha¨nomene

Um die Gruppendynamik zu erfassen, sollten die Rollen einschließlich der Kommunikationsstruktur ermittelt, die Entstehung und Entwicklung verstanden, die Rituale beachtet und die Offenheit und Geschlossenheit nach außen bercksichtigt werden.

Teamentwicklungsphasen Wird eine Gruppe aus Personen gebildet, die in dieser Konstellation noch nicht zusammengearbeitet haben, so ist die sozial-emotionale Interaktion von der aufgabenbezogenen zu unterscheiden. Es existieren unterschiedliche Phasenmodelle der Teambildung (vgl. Simon 2003; Weinert 1998, S. 356 ff.). Große Resonanz in der Praxis haben die vier Teamentwicklungsphasen nach Tuckman (1965) gefunden. Tab. 19.1: Phasen der Teamentwicklung (nach Tuckman 1965)

Entwicklungsphase

Interaktionsfokus

Forming

sozialemotional: gegenseitiges Kennenlernen

Storming

sozialemotional: Entwicklung der internen Teamstruktur

Norming

aufgabenbezogen: zielbezogenes Arbeiten

Performing

aufgabenbezogen: motivierte lo¨sungsorientierte Zusammenarbeit

Dieses prgnant formulierte Teamentwicklungsmodell gibt keine Auskunft darber, wie lange die einzelnen Phasen dauern. Wenn es ein Team schafft, bis zur vierten

204

Praxis

Phase vorzudringen, ist „die Summe mehr als die einzelnen Teile“, das heißt die Mitglieder motivieren und untersttzen sich gegenseitig. Die Arbeitszufriedenheit steigt und eine erhçhte Leistung kann resultieren.

Teamarbeit als Problemlo¨sungsprozess Betrachtet man die Teamarbeit als Problemlçsungsprozess, so sollte zu Beginn eine Situationsdiagnose erfolgen. Daran schließt sich die Zielbestimmung und Ressourcenplanung an. Es folgt die Handlungsplanung und Aufgabenverteilung. Whrend der Umsetzung sind Zwischenkontrollen (Meilensteine) einzuplanen. Zum Abschluss erfolgt die Erfolgskontrolle und Formulierung fr Konsequenzen fr die Zukunft („lessons learned“). Tab. 19.2: Leitfragen fu¨r die Teamarbeit

Wer sind wir? Wo stehen wir?

, Situationsdiagnose

Was wollen wir? Was brauchen wir dazu?

, Zielbestimmung , Ressourcenplanung

Wie soll vorgegangen werden? Wer ist fu¨r was zusta¨ndig?

, Handlungsplanung , Aufgabenverteilung

Was haben wir erreicht? Was ko¨nnen wir zuku¨nftig besser machen?

, Erfolgskontrolle , Konsequenzen

Risiken der Teamarbeit Teamarbeit geht mit einem erhçhten Kommunikations- und Abstimmungsbedarf einher verglichen mit paralleler Einzelarbeit. Der Leistungsvorteil bei Teamarbeit ist aufgabenabhngig. Sozialemotionales Wohlbefinden brgt nicht fr hçhere Leistung. Ursachen fr Konflikte in Teams liegen in der fehlenden Zielorientierung, Gewinner-Verlierer-Mentalitt (destruktivem Wettbewerbsverhalten), unzureichender Kommunikationsfhigkeit, mangelnder Flexibilitt und Toleranz. Bei harmonierenden Teams wird von der Gefahr des sich Abschottens gegenber ußeren Einflssen berichtet („dorming“). Es kann dazu fhren, dass Vernderungen im Umfeld des Teams ignoriert und durch die Verteilung der Verantwortung auf mehrere Personen riskante Entscheidungen getroffen werden („group think“, Janis 1972).

Teamentwicklung

205

Umgang mit Verschiedenheit Bei heterogen zusammengesetzten Teams spielt „Diversity Management“ eine Rolle (vgl. Ivanova u. Hauke 2003; Ladwig 2003). Eine Maxime lautet, die Unterschiedlichkeit nicht zu ignorieren, sondern zur Zielerreichung zu nutzen. Podsiadlowski (2004, S. 95) zufolge sind interkulturelle Arbeitsgruppen besonders kreativ, innovativ, lernfhig, produktiv und laufen ein geringeres Risiko sich gegenber der Umwelt abzuschotten, da eine geringere Gruppenkohsion besteht. Schwieriger als in monokulturellen Arbeitsgruppen ist die Kommunikation untereinander, auch ber die reine Sprachkompetenz hinaus. Grçßerer Abstimmungsaufwand ist die Folge und das Stresserleben ist ausgeprgter. Schließlich ist die Fluktuation hçher. Zeutschel und Thomas (2003) beschreiben vier Entwicklungsstufen interkultureller Kooperation. Sie betonen, dass „interkulturelle Kompetenz nicht schon dadurch entsteht, dass Erfahrungen in Auslandseinstzen erworben werden (‚learning by doing‘), sondern der gezielten Ausbildung und Schulung bedarf [. . .]“ (Zeutschel u. Thomas 2003, S. 38). Je heterogener ein Team zusammengesetzt ist, desto mehr Aufmerksamkeit sollte der Teamentwicklung geschenkt werden (Zeutschel 2003). Tab. 19.3: Entwicklungsstufen interkultureller Kooperation (Zeutschel u. Thomas 2003, S. 34 ff.)

Kooperationsstufen

Anerkennen kultureller Unterschiede als . . .

1.

Dominanz/Anpassung

. . . tatsa¨chlich existent

2.

Koaktion

. . . potenziell wertvoll

3.

Integration

. . . nu¨tzlich fu¨r ein gemeinsames Ziel

4.

Innovation

. . . Erweiterung von Freiheitsgraden

Unabhngig davon, ob das Team eher homogen oder heterogen zusammengesetzt ist: Wenn Starthilfen („kick off“) als prventive Maßnahmen nicht fruchten und Schwierigkeiten in der Zusammenarbeit auftauchen, so ist die Fhrungskraft gefordert. Bleibt deren Bemhen erfolglos, so sollte mçglichst bald ein neutraler Dritter hinzugezogen werden. Wird ein schwelender Konflikt festgestellt, so kann dies Anlass fr eine Teamentwicklungsmaßnahme sein, die von einem Externen (Berater, Trainer, Moderator . . .) durchgefhrt wird, der die Situation aus unabhngiger Perspektive betrachten und intervenieren kann (s. Kapitel „Konfliktbewltigung“).

206

Praxis

Hinweise fr die Praxis: u u u

Es ist darauf zu achten, ob und welche Vorerfahrungen die Mitglieder miteinander haben. Atmosphrisches (Durchfhrungsort, Rahmenprogramm, nicht zu straffer Zeitplan etc.) spielt eine wichtige Rolle fr die Zielerreichung. Konflikte sollten nicht unterdrckt, sondern als Teil der Gruppendynamik betrachtet, thematisiert und durch geeignete Maßnahmen bewltigt werden.

Lçsungsansatz zum Praxisbeispiel: Mit dem Geschftsfhrer wurde vereinbart, dass ein zweitgiger Workshop („Fhrungskrfte-Klausur“) durchgefhrt wird, moderiert von zwei externen Personalentwicklern. Neben dem persçnlichen Gesprch mit dem Geschftsfhrer fanden zwecks Vorbereitung und Auftragsklrung vorab noch Vier-Augen-Gesprche mit allen Beteiligten statt. Weitere Personalentwicklungsmaßnahmen sollten entsprechend den Ergebnissen des Workshops besprochen werden. Kommentar: Schon die Vorgesprche brachten zum Vorschein, dass dem Geschftsfhrer der Rckhalt unter seinen direkt unterstellten Bereichsleitern fehlte. Sein distanziertes bis autoritres Verhalten wurde beklagt, wenn auch von den Mitgliedern der Fhrungsmannschaft in unterschiedlich starkem Maße. Die diesbezglichen Informationen besttigten sich fr die Moderatoren bei der Durchfhrung des Workshops. Die Teilnahme von zwei Moderatoren hatte den Vorteil, dass jeweils einer von beiden sich mit den Inhalten der Diskussion und der zweite mit der Gruppendynamik beschftigen konnte. Der Geschftsfhrer „wahrte seine Autoritt“, wenn Widerspruch aufkam, indem er autoritres Verhalten zeigte, was die Bereichsleiter nur widerwillig hinnahmen. Das Diskussionsklima war zeitweise angespannt. Dennoch waren alle Beteiligten bereit, sachlich begrndete Vereinbarungen zu treffen. Das Vorgehen bestehend aus individuellen Vorgesprchen, Workshop und individueller Nachbereitung wurde positiv bewertet. Ein Ergebnis des Workshops waren gemeinsam erarbeitete geschftliche Ziele und Maßnahmen zur Verbesserung der Zusammenarbeit. Nach dem Workshop schlugen die Moderatoren in weiteren vier Vier-Augen-Gesprchen nach Absprache mit dem Geschftsfhrer individuelle Entwicklungsmaßnahmen vor. Diese wurde von den Beteiligten positiv aufgenommen. Im Nachhinein wurde das positive Ambiente – der Geschftsfhrer hatte ein kleines, aber nobles Seminarhotel ausgewhlt – als der Zusammenarbeit fçrderlich hervorgehoben. Ohne die individuellen Gesprche vor und nach der Veranstaltung wren die Minimalziele nicht erreicht worden.

Teamentwicklung

&

207

Antoni, C. H. (2000): Teamarbeit gestalten. Weinheim. vanDick, R.; West, M. A. (2005): Teamwork, Teamdiagnose & Teamentwicklung. Gçttingen. Kriz, W. C.; Nçbauer, B. (2002): Teamkompetenz. Konzepte, Trainingsmethoden, Praxis. Gçttingen. Langmaack, B.; Braune-Krickau, M. (2000): Wie die Gruppe laufen lernt. 7. Auflage. Weinheim. Stumpf, S.; Thomas, A. (Hg.) (2003): Teamarbeit und Teamentwicklung. Gçttingen.

19

Train the Trainer

In einem Unternehmen soll die Kundenorientierung gesteigert werden. Unter anderem um Kosten zu sparen, sollen die Beschftigten von ihren jeweiligen direkten Vorgesetzten geschult werden. Wie soll vorgegangen werden?

Die Umsetzung der PE-Konzeption in Seminaren, Trainings und Workshops sollte die Domne der Pdagogen sein. Diese befinden sich jedoch unter den Trainern in der Minderzahl. Obwohl die Erwachsenenpdagogik eine passende Ausbildung bietet, arbeiten deutlich mehr Quereinsteiger in diesem Berufsfeld.

!

Unter Train the Trainer versteht man die Vermittlung grundlegender Fa¨higkeiten und Fertigkeiten, um auf didaktisch-methodischer Basis Lernprozesse anzuregen und zielgerichtet zu gestalten.

Um Fachexperten zu erleichtern, ihr Wissen an andere weiterzugeben, werden eine Vielzahl von Voll- oder Teilzeitveranstaltungen unter dem Motto „Train the Trainer“ angeboten. Sie sollen fehlende didaktisch-methodische Kenntnisse vermitteln. Hierzu gehçren die Grundlagen, wie zum Beispiel die Formulierung von Lehr-/Lernzielen, die Schaffung einer fçrderlichen Umgebung („Lernsetting“), die Strukturierung des Trainings, die Unterrichtsmethodik, die Transfersicherung und die Evaluation des Lernerfolgs.

Abb. 20.1: Reflexionsebenen des betrieblichen Lehrens und Lernens

Train the Trainer

209

Kritisch ist die standardisierte Nutzung kompletter Folienstze oder Prsentationen ohne individuelle Aufbereitung und Verarbeitung durch den Trainer zu beurteilen (s. Zink et al. 1997). So werden beispielsweise im Rahmen von Schulungskaskaden von Qualittsmanagement-Programmen oft unzureichend vorbereitete Mitarbeiter mit Trainingsaufgaben betraut. Wenn der Wissensvorsprung des Trainers kaum ber den Stand der Teilnehmer hinausreicht und sich seine didaktische Kompetenz auf den Einsatz vorgegebener Materialen beschrnkt, ist ein Scheitern vorprogrammiert. Vortrge dominieren und Abweichungen vom Standardprogramm werden als Stçrungen interpretiert. Dçring und Ritter-Mamczak (1998) machen darauf aufmerksam, dass bei der Arbeit mit Gruppen neben der fachlich-inhaltlichen Expertise und der motivierenden didaktischen Aufbereitung des Themas auch die sozioemotionale Dimension (z. B. Schaffung einer fçrderlichen Lernatmosphre) und die gruppendynamische Dimension (z. B. Umgang mit Konflikten in der Gruppe) beachtet werden mssen. Inhaltsdimension

gruppendynamische Dimension

Gestaltung von Lehr-LernProzessen in Gruppen

didaktische Dimension

sozialemotionale Dimension Abb. 20.2: Dimension von Lehr-Lern-Prozessen

Zur gruppendynamischen Dimension finden sich im Kapitel zum Thema Teamentwicklung in diesem Buch einige Hinweise. Bei der sozioemotionalen Dimension (hnlich der „Beziehungsebene“ nach Watzlawick et al. 1982) kommt der Schaffung einer fçrderlichen Lernatmosphre, angefangen mit dem Einstieg in das Programm und dem gegenseitigen Kennenlernen, dem Tagungsort (einschl. Verpflegung und Freizeitangeboten) sowie dem informellen Zusammensein in den Pausen besondere Bedeutung zu. Auch der Auftritt und die Persçnlichkeit des Trainers spielen dabei eine wichtige Rolle: definiert er sich beispielsweise als abgehobener Experte oder als Lernpartner.

210

Praxis

Ein Vertriebstraining wird von einem Trainer mittleren Alters eines renommierten Trainingsinstituts durchgefhrt. Er stellt sich als erfahrener „Vertriebsmann aus der Praxis“ vor und weist zustzlich daraufhin, dass er „in den USA Psychologie studiert habe“. Auf interessierte Nachfrage stellt sich heraus, das das „Psychologie-Studium“ aus einem Fernlehrgang einer nicht nher beschriebenen Institution bestand, den er von Deutschland aus absolviert habe. Im Verlauf des Trainings fielen den Teilnehmern die ungewçhnlich langen Pausen auf, welche sie gern bei schçnem Wetter fr Spaziergnge in der nheren Umgebung nutzten. Der Trainer zog sich in den Pausen zurck, „um zu meditieren“. Nach den Pausen spielte er zum Beginn der nchsten Sequenzen sphrische Klnge vom Band ein – vçllig unabhngig vom Trainingsinhalt. Die Teilnehmer konnten beobachten, dass er insbesondere nach der Mittagspause recht verschlafen wirkte. Beide Beobachtungen trugen nicht dazu bei, seine Autoritt zu festigen.

Didaktisch-methodische Grundlagen Ein Kernsatz aus didaktischer Sicht lautet: „Erwachsene lernen immer dann besonders gut, wenn sie ihr Lernen selbst steuern kçnnen, fest umrissene Lernziele verfolgen, einen konkreten Zeitplan haben und eine kurzfristige Anwendbarkeit vor Augen haben“ (Dçring u. Ritter-Mamczek 1998, S. 185). Hinzugefgt sei die motivationale Komponente: wenn sie hohes Interesse am Thema haben. Schulisches Lernen in Form von konfrontativem Unterricht haben viele Erwachsene in schlechter Erinnerung. Sie fhlen sich diesem „entwachsen“ und bevorzugen handlungsorientierte Methoden, die schnelle Erfolge vermitteln. Die Angst, sich vor einer Gruppe zu „blamieren“, ist bei vielen Erwachsenen mindestens so stark ausgeprgt wie bei Kindern und Jugendlichen. Die Kunst des Trainers ist, die Lernfortschritte zurckzumelden und nicht die Fehler und Defizite in den Vordergrund zu stellen. Ein Beispiel zu Versagensngsten im Training: Viele Teilnehmer scheuen sich zunchst, an bungen mit Video-Feedback in Kommunikationstrainings teilzunehmen. Sie argumentieren dagegen: „solche bungen seien realittsfern“; „wegen der Kamera sei das Verhalten knstlich“. Wenn es gelingt, sie dennoch dazu zu bewegen, mitzumachen, lautet das Feedback im Anschluss in der Regel, dass es sich gelohnt habe, daran teilzunehmen. Die anfnglichen Ressentiments sind zumindest teils durch die Angst verursacht, in einer Gesprchsbung vor den anderen Teilnehmern und dem Trainer zu versagen oder Fehler vor Augen gefhrt zu bekommen.

Zur didaktischen Kompetenz gehçren die Formulierung von Richt-, Grob- und Feinzielen und die bersetzung der Ziele in eine dem Thema angemessene Gliederung. Die Festlegung der bençtigten Zeitdauer und die Zeitplangestaltung, einschließlich bençtigter Regenerationsphasen, gehçren ebenso zur Organisation wie die Wahl des Lernorts. Die Schaffung einer lernfçrderlichen Atmosphre hat hohen Einfluss auf den Erfolg der Veranstaltung, was nicht bedeuten muss, dass die Inhalte

Train the Trainer

211

erfahrungsbasiert strukturiert

verständlich

locker

selbstgesteuert

abwechslungsreich

anwendungsnah Erfolg vermittelnd

Abb. 20.3: Lernfo¨rderliche Faktoren

gegenber dem Ambiente zurcktreten. „PE will ndern [. . .] und deshalb ist sie abgehoben vom Routinegeschehen“ (Neuberger 1992, S. 29). „Arrangieren – animieren – aktivieren“: Gestaltung und Inszenierung gehçren nach Neuberger dazu. Als Faustregel fr die Gruppengrçße kann gelten, dass hçchstens zwçlf Personen an einer Kleingruppenveranstaltungen (Workshop, Seminar) teilnehmen sollten. Dadurch wird der Einbezug aller sichergestellt. Bei verhaltensbezogenen Themen mit vielen bungselementen (z. B. Gesprchstraining mit Video-Feedback) ist eine geringere Teilnehmerzahl empfehlenswert, um die Intensitt zu steigern. Die Einhaltung des Zeitplans und eine effektive Nutzung der zur Verfgung stehenden Zeit machen einen Teil der Professionalitt des Veranstalters aus. Neugierde soll geweckt, passende Lernmaterialien ausgewhlt und vorbereitet, an die Erfahrungen der Teilnehmer angeknpft und Medien daquat eingesetzt werden (Tschumi 2005). Der rechtzeitige Methodenwechsel, der Einsatz unterscheidlicher Sozialformen des Lernens und gut platzierte Pausen, um Ermdung zu vermeiden, helfen die Aufmerksamkeit aufrechtzuerhalten. Weiterhin seien der Einbezug der Teilnehmer und der Umgang mit Stçrungen erwhnt. Erfolgreiche Trainer gehen flexible mit Unwgbarkeiten um, die bei bester Vorbereitung nicht ausgeschlossen werden kçnnen (vgl. Becker 2005, S. 165 ff.). Eine Modularisierung der Veranstaltungen mit eingeschlossenen Praxisphasen erleichtert den Praxistransfer und festigt durch Rekapitulation die Lerninhalte. Gehuft wird auch das Element der Zielvereinbarung und individuellen Begleitung in der Praxis (z. B. mittels Coaching) genutzt.

Medieneinsatz Dass der Lernerfolg durch den Einsatz unterschiedlicher Medien untersttzt werden kann, gehçrt zum Allgemeinwissen. Dabei darf „Medium“ nicht mit elektronischen Medien und computergesttzten Lernprogrammen gleichgesetzt werden. Medien sind auch Seminarunterlagen oder Moderationskarten. Welche Medien auf welche Weise eingesetzt werden, hngt von der Verfgbarkeit, von den zu vermittelnden In-

212

Praxis

halten und in der Praxis nicht zuletzt auch von den Vorlieben des Trainers ab. Weniger kann dabei oftmals mehr bedeuten (vgl. Hasebrook 1995; Motamedi 1993). So hat die gezeigte Folienzahl pro Zeiteinheit mit dem zunehmenden Einsatz von computergesteuerten Projektoren („Beamer“) zugenommen. Die einfache und – bei vorhandener Technik – kostengnstige Erstellung von Prsentationsdateien fhrte dazu, dass beispielsweise nicht zehn Folien (als „Hardware“ mittels „Overhead-Projektor“) bei einem dreißigmintigen Vortrag eingesetzt werden, sondern oft die doppelte Zahl gezeigt werden. Einer der hufigsten Fehler ist nach wie vor die berfrachtung jeder einzelnen Seite mit Inhalten. Die Lesbarkeit wird erschwert, wenn nicht unmçglich macht. Die Verarbeitung der Inhalte geschieht nur unvollstndig. Von manchen Prsentationen bleibt nur die amsante technische Animation im Gedchtnis, die Inhalte treten dagegen zurck. Ein Beispiel fr ungeschickte Mediennutzung: Ein Trainingsinstitut wurde beauftragt, fr alle Fhrungskrfte eine Schulung zum Thema Mitarbeitergesprche durchzufhren. Um die Vielzahl der Termine in einem berschaubaren Zeitraum anbieten zu kçnnen, wurden von dem Institut mehrere selbststndige Trainer („Freelancer“) verpflichtet. Als der Personalentwickler bei einigen Durchfhrungen hospitierte, stellte er fest, dass die Schulungen sehr unterschiedliches Niveau hatten. Als Beispiel sei erwhnt, dass eine Trainerin die Informationsvermittlungsteile weitgehend aus dem Handout ablas und die whrend der Schulung vorgesehenen Gesprchsbungen freihndig filmte. Dabei konzentrierte sie sich nicht auf die Gesprchsteilnehmer, sondern filmte mit wackligen Bildern, harten Schnitten und schnellen Schwenks auch unaufmerksame Zuhçrer, was zu vielen Lachern bei der Vorfhrung fhrte. Auf den von ihr aufgezeichneten Filmsequenzen war das bungsgesprch nur mit deutlichen Unterbrechungen zu sehen. Der Ton kam „aus dem Off“. Eine Analyse des Gesprchsverhaltens mit konstruktivem Feedback fand nur unzureichend statt. Die Teilnehmer amsierten sich auf Kosten der anderen ohne den erwnschten Verhaltensfortschritt. Es stellte sich heraus, dass die Trainerin nicht ber eine angemessene Ausbildung verfgte und ihre ersten Schritte im Trainingsbereich machte.

Durch den Medieneinsatz sollte der zu vermittelnde Inhalt veranschaulicht, hervorgehoben, aber nicht gedoppelt werden. So ermdet das schlichte Vorlesen des auf der Leinwand Gezeigten die Zuhçrer schnell. Die Behaltensleistung steigt, wenn die wichtigsten Inhalte von den Zuhçrern mit erarbeitet und zustzlich visualisiert werden. Alle zustzlichen Zahlen, Schaubilder und Detailinformationen kçnnen den Teilnehmern in Schriftform auf Arbeitsblttern ausgehndigt werden (Handout). Durch die Ansprache mehrerer Sinneskanle und die Kombination entsprechender Medien wird der Lernprozess optimiert. Die Aktivitt der Teilnehmer zum Beispiel in Gesprchssimulationen mit anschließendem Feedback und der Diskussion mit den Beteiligten optimiert den Lerneffekt. Die Nutzung von E-Learning in Kombination mit Prsenzphasen wird zunehmend selbstverstndlicher im betrieblichen Kontext (vgl. Wortmann 2007). Die meisten Beschftigten haben beruflichen und privaten Zugang zu der bençtigten

Train the Trainer

213

EDV-Ausstattung. Die Technikaffinitt nimmt zu. Dass der prognostizierte „Durchbruch“ elektronischer Lernmodelle (noch) nicht erfolgt ist, liegt Grotlschen (2006, S. 191) zufolge an „verunglckten Einfhrungsphasen“. Die Lernenden brauchen tutorielle Untersttzung und ergnzenden persçnlichen Austausch ber die Lerninhalte, um sie zu verstehen und besser zu verankern.

Perso¨nlichkeit und Rollen Ein guter Trainer muss nicht ber die identischen Kompetenzen verfgen wie ein PE-Berater oder Prozessbegleiter. Erfolgreiche Vertriebs- und Motivationstrainer verfgen oft ber die Qualitten eines Alleinunterhalters. Sie senden einfache Botschaften und ihre Wirkung erzielen sie primr ber ihr Auftreten und ihre Ausstrahlung. Sie geben ein Vorbild wie Stars in den Medien, was fr den Praxistransfer wenig fçrderlich ist. Bei der (externen) Trainerauswahl sollte Einsiedler et al. (1999, S. 144 ff.) zufolge darauf geachtet werden, dass die Person neben der Fachkompetenz ber pdagogisches Geschick verfgt, souvern auftritt und die Sprache der Zielgruppe spricht. Außerdem sollte die Person ber ausreichend Praxiserfahrung verfgen, loyal sein und die Unternehmenskultur bercksichtigen. Lernpartner

Moderator

Organisator

Dozent

Vorbild

Umsetzung

Motivator Didaktiker

Basis Experte

Abb. 20.4: Trainer-Rollen (in Anlehnung an Do¨ring u. Ritter-Mamczek 1998, S. 71)

Nachhaltigkeit der vermittelten Inhalte bei dem in der Regel direkt im Anschluss an die (Groß-)Veranstaltung begeisterten Publikums darf jedoch nicht erwartet werden. Dennoch ist das „Unterhaltungsbedrfnis“ als Teilmotivation nicht zu unterschtzen. Lernen ist nicht mit angestrengtem Pauken zu verwechseln, es darf nicht nur, sondern sollte auch „Spaß machen“. Von hauptberuflichen Trainern, gleich ob angestellt oder selbststndig ttig, wird ein sehr hohes Maß an Prsenz gefordert. Sie stehen bei stndig wechselnden Teilnehmergruppen im Brennpunkt des Geschehens und sind dadurch auch stndiger çffentlicher Kritik ausgesetzt. Schon ein „schlechter Tag“ kann bedeuten, dass ein Kunde verloren geht, mit weitreichenden Konsequenzen. Wenn ein Kommunikationstrainer beispielsweise zum fnfzigsten Male in einem Jahr ein Modul mit den gleichen Inhalten durchfhrt, sinkt zwar der Vorbereitungsaufwand, es schleichen sich aber auch Routinen ein, die fr die Teilnehmer sprbar werden. Der Trainer wirkt schablonenhaft und nicht mehr echt. Der Vortrag wirkt nicht mehr dyna-

214

Praxis

Tab. 20.1: Profilvergleich Trainer, Moderator und Berater

Fo¨rderliche Perso¨nlichkeitseigenschaften Trainer

Moderator

Berater

authentisch dynamisch extravertiert kreativ

beharrlich diszipliniert durchsetzungsstark konsequent zuru¨ckhaltend

analytisch empathisch ergebnisorientiert u¨berzeugend

Allen gemeinsam: belastbar, eloquent, flexibel, motivierend, selbstbewusst, strukturiert, zielstrebig

misch, sondern schnell. Sttigung und „Ausbrennen“ („Burnout-Syndrom“) sind die Folge. Das Interesse an und die Wertschtzung fr die Teilnehmer sinken, die Motivation und Spannkraft lsst nach. Schließlich nimmt auch die Leistung ab. Eine Maßnahme gegen diese Form von Routine und Sttigung ist die Suche nach neuen Themen, der Austausch mit Kollegen zum Beispiel in Form von kollegialer Beratung und eine regelmßige Supervision. Ausgedehnte Regenerations- und Ruhephasen, kçrperliches Training und Entspannungstechniken sind ebenfalls hilfreich. Hinweise fr die Praxis: u u u u

Der Fachexperte ist nicht zwangslufig der beste Trainer. Eine methodisch-didaktische Ausbildung ist Voraussetzung fr eine zielfhrende Gestaltung und Steuerung von Lehr- und Lernprozessen. Das Risiko des Burnout lsst sich durch kollegiale Beratung und Supervision verringern. Die Rahmenbedingungen spielen eine wichtige Rolle fr den Erfolg der Trainingsmaßnahme.

Lçsungsansatz zum Praxisbeispiel: Der Personalentwicklungsverantwortliche des Unternehmens entwickelt mit ausgewhlten Fhrungskrften eine Trainingskonzeption. Die Entscheidung fllt fr Workshops, die zunchst das Begriffsverstndnis und die internen/externen Schnittstellen thematisieren. Danach diskutieren die Teilnehmer den Status quo, simulieren in wechselnden Rollen als interne und externe Kunden kritische Situationen und erarbeiten Verbesserungsmçglichkeiten. Der Personalentwickler stellt einen Leitfaden zusammen und bereitet Trainingsmaterial vor. Um die Durchfhrung nicht zu einer ungeliebten Pflichtbung zu machen und den Fhrungskrften das didaktische Rstzeug zu vermitteln, werden zustzlich Train the Trainer-Schulungen angeboten. Dabei werden unter anderem die Aufgaben des Moderators im Workshop, die Gestaltung der Erçffnungssituation, der Einbezug

Train the Trainer

215

der Teilnehmer, der Umgang mit schwierigen Teilnehmern, die Zusammenfassung und Rekapitulierung der Ergebnisse sowie die Evaluation thematisiert. Kommentar: Das beschriebene Vorgehen gibt den Fhrungskrften eine Hilfestellung, um das Thema Kundenorientierung strukturiert angehen zu kçnnen. Die Rckmeldungen derjenigen Fhrungskrfte, die an der (freiwilligen) Train-the-Trainer-Veranstaltung teilgenommen haben, waren sehr positiv, da sie sich ber das aktuelle Thema hinaus auch fr die Vermittlung anderer Inhalte besser gewappnet fhlten. Aber nur ein kleiner Teil der Fhrungskrfte „fand die Zeit“ fr eine Teilnahme. Es sei die Hypothese gewagt, dass nicht unbedingt die Fhrungskrfte, die des Trainings bedurft htten, es auch absolvierten. &

Dçring, K. W. (2001): Lehren und Trainieren in der Weiterbildung. 8. Auflage. Weinheim. Dçring, K. W.; Ritter-Mamczek, B. (1998): Die Praxis der Weiterbildung. 2. berarb. Auflage. Weinheim. Dçring, K. W.; Ritter-Mamczek, B. (2001): Lern- und Arbeitstechniken in der Weiterbildung. Weinheim. Kießling-Sonntag, J. (2003): Handbuch Trainings- und Seminarpraxis. Berlin. Meier, R. (2005): Praxis Weiterbildung. Offenbach. Obermann, C.; Schiel, F. (Hg.) (1997): Trainingspraxis – 22 erfolgreiche Seminare zu Vertriebstraining, Fhrung, Teambuilding und Unternehmensentwicklung. Kçln. Obermann, C. (Hg.) (2002): Trainingspraxis – 20 erfolgreiche neue Seminare zu Kreativitt, Persçnlichkeit, Fhrung, Verkauf, Zusammenarbeit und Unternehmensentwicklung. Stuttgart. Weidenmann, B. (2002): Erfolgreiche Kurse und Seminare. 5. Auflage. Weinheim.

21

Unternehmenskultur

Die Beschftigten eines Unternehmens sind durch mehrere bernahmen in den letzten Jahren verunsichert und erleben hohen Druck durch die Konzernleitung, da die propagierten Ziele nicht vollstndig erreicht und die Renditeerwartungen nicht erfllt wurden. Zustzlich fanden mehrere Neubesetzungen in der Geschftsleitung statt. Langjhrige Fhrungskrfte und Mitarbeiter flchten sich im informellen Kreis in „Galgenhumor“ und ußern sich wenig optimistisch ber die Zukunft des Unternehmens. Was ist aus Sicht der Personalentwicklung zu tun?

Jede Organisation als soziales Gebilde ist Teil einer Kultur und entwickelt eine eigene Kultur. Letztere bestimmt die Interaktion der Beteiligten („stakeholder“) und prgt das Bild der Organisation nach innen und außen. Die damit verknpften berzeugungen, Erwartungen und Werte werden sichtbar durch Symbole (z. B. Gebude, Unternehmenslogo, Arbeitskleidung), Kommunikation (z. B. Pressearbeit, Betriebsversammlungen), Strukturen und Riten (z. B. Einfhrung und Verabschiedung von Mitarbeitern). Sie zeigen sich im Tagesgeschft in der Interaktion und den Prozessen (vgl. Kauth 2007; Sonntag et al. 2005; Weinert 1998, S. 668 ff.).

!

Unter Unternehmenskultur sind explizite und implizite Werte, Normen und Einstellungen zu verstehen, die das Verhalten der Unternehmensmitglieder pra¨gen.

Sich ber die erlebte und gelebte Unternehmenskultur mit ihren kognitiven und affektiven Bestandteilen zu vergewissern und diese (ber lngere Zeitrume hinweg) bewusst zu steuern, sollte zu den Zielen einer Organisation gehçren. Dazu kann die Personalentwicklung mit ihrem Instrumentarium einen wertvollen Beitrag leisten. Nur die Manifestationen (Artefakte: Symbole und Verhalten) sind sichtbar und in der Regel bewusst. Der berwiegende Teil der Faktoren, welche die Unternehmenskultur ausmachen, ist nicht sichtbar und im Tagesgeschft den handelnden Akteuren auch nicht immer bewusst. Gesellschaftlich bedeutsame Werte (wie Freiheit, Gerechtigkeit, Menschlichkeit) und Gesetze (zum Arbeitsschutz, zur Mitbestimmung usw.) liefern die Rahmenbedingungen. Sie nehmen indirekt Einfluss, da eine Transformation in Unternehmenswerte notwendig ist. Einfluss auf die Unternehmenskultur wird unter anderem durch die Formulierung eines Leitbildes und von Fhrungsgrundstzen genommen.

Unternehmenskultur

Symbole und Verhalten

Normen und Standards

217

überwiegend sichtbar

nicht sichtbar, partiell unbewusst

Prämissen: Menschenbild, Weltanschauung etc.

Abb. 21.1: Komponenten der Unternehmenskultur

Schmidt (2005) misst der Unternehmenskultur als „weichem“ Faktor („soft factor“) eine hohe Relevanz fr den Geschftserfolg bei. Er betont in diesem Zusammenhang die Wichtigkeit der Unternehmenskommunikation und beschreibt die vielfltigen Funktionen der Unternehmenskultur (s. Tab. 21.1). Sinngebung und Kontinuitt seien seiner Aufzhlung hinzu gefgt. Auch Oechsler (2001) geht von einem Bedeutungszuwachs in der flexiblen Informationsgesellschaft aus. Tab. 21.1: Funktionen von Unternehmenskultur nach Schmidt (2005)

– – – –

Orientierung und Systematisierung interner und externer Kommunikation Reduktion von Komplexita¨t und Kontingenz von Selbst- und Fremdbeobachtung Kompatibilita¨t von kognitiver Autonomie und sozialer Kontrolle Kombination von Variation und Redundanz

Die Formulierung einer Vision, eines Leitbildes oder von „mission statements“ brgt noch nicht fr deren Akzeptanz durch die Beschftigten. Eine Vision als einfache, aber ambitionierte Botschaft (z. B. „Wir gehçren in fnf Jahren zu den drei Marktfhrern in unserer Branche weltweit“) kann eine Richtung vorgeben, Energie mobilisieren und helfen, „Durststrecken“ zu berwinden. Sie wird zur Illusion, wenn sie realittsfremd erscheint, wenn die Person(en), die sie verknden, nicht glaubwrdig sind und fr deren Verwirklichung stehen. Ein Unternehmensleitbild oder „mission statements“ kçnnen die Vision explizieren und flankieren (z. B. „Wir produzieren hohe Qualitt bei sparsamer Ressourcennutzung“, „Wir beteiligen unsere Mitarbeiter am Geschftserfolg“).

218

Praxis

Grundwerte („core values“), die im tglichen Handeln Richtschnur sein sollen, geben Sicherheit und schaffen eine Identifikationsmçglichkeit (z. B. „Qualitt steht im Vordergrund und spornt uns zur stndigen Verbesserung an“). Aber auch hier werden die Verknder an ihrem eigenen Verhalten gemessen. Schmidt (2005, S. 196) weist darauf hin, dass Idealisierungen von Menschen und unrealistische Ziele die angestrebte motivierende Wirkung verfehlen. Erarbeitung von Wettbewerbsvorteilen ausgeprägte Kundenorientierung hohe Identifikation und Motivation der Beschäftigten

ambitionierte Ziele Fokussierung auf eigene Stärken

Geschäftserfolg

Kontinuität in der Führung

Innovationsbereitschaft Markt und Technik als Triebfedern

Abb. 21.2: Erfolgsfaktoren der Marktfu¨hrer (nach Simon 2001)

Die Konzepte „Unternehmenskultur“ und „Organisationsklima“ (synonym verwendete Begriffe: „Betriebsklima“; „Arbeitsklima“) sind nicht trennscharf voneinander zu unterscheiden. Eine mçgliche Abgrenzung geht von einer tiefer gehenden Verankerung der Unternehmenskultur in der Unternehmenshistorie aus, die weniger von Einzelhandlungen der Organisationsmitglieder abhnge und dadurch nur langfristig modifizierbar sei. Das Organisationsklima werde dagegen von aktuell wirksamen und sich schnell ndernden Erwartungen und Meinung, auch von Stimmungsschwankungen geprgt (vgl. Sackmann 2002, S. 41 ff.). Gontard (2002) schlgt vor, das Organisationsklima-Konzept als ein Element des umfassenderen Konstrukts „Unternehmenskultur“ aufzufassen.

Vision, Leitbild, Mission Strategie Führung Human Resource Management-Systeme Veränderungsthemen und -bereitschaft

Abb. 21.3: Bestandteile eines Kulturassessments (nach Sackmann 2002, S. 151)

Unternehmenskultur

219

Analysen kçnnen ein differenziertes Bild der wahrgenommenen Unternehmenskultur und des Verbesserungsbedarfs im Unternehmen liefern. Leitfragen zur Unternehmenskultur: – – – – – –

Wofr treten wir ein? Was streben wir langfristig an? Was tun wir? Was wollen wir kurz- und mittelfristig erreichen? Wie werden wir die Ziele erreichen? Woran kçnnen wir Fortschritte ermessen?

Werte Vision Mission Ziele Prozesse Meilensteine

Die Beschriftungen zu befragen, ohne im Vorfeld zu bercksichtigen, dass die Befragten danach sprbarer Verbesserungen erwarten, ist naiv und dennoch ein in der Praxis weit verbreiteter Fehler. Tab. 21.2: Schritte zur Formulierung eines Unternehmensleitbilds

Schritte

Methode

1.

Screening

Beobachtung, Interview

2.

systematische Datensammlung

Dokumentenanalyse, Fragebogen, Interview

3.

Auswertung und Formulierung eines Leitbilds

Workshop

4.

verhaltensbezogene Operationalisierung

Workshop

5.

Kommunikation

Großgruppenveranstaltung

Bewusstmachung zentraler Komponenten der Unternehmenskultur kann ein notwendiger, aber kein hinreichender Schritt im Vernderungsprozess sein. Oft geben ußere Faktoren (Akquisitionen, Fusionen) den Anstoß und bestimmen maßgeblich, ob Vernderungsprozesse geplant und gut vorbereitet oder reaktiv und berstrzt erfolgen, auch ob sie eher evolutionrer oder revolutionrer Natur sind.

Fu¨hrungsgrundsa¨tze Fhrungsgrundstze (Bsp. „der Vorgesetzte holt aktiv Rckmeldungen von seinen Mitarbeitern ein“) kçnnen als Explizierung der Unternehmenskultur in Bezug auf Fhrungshandeln aufgefasst werden. Implizit existieren in jedem Unternehmen Annahmen oder Regeln darber, welches Verhalten der Fhrungskrfte gegenber ihren Mitarbeitern gewnscht ist. Erst wenn Sie niedergeschrieben und offiziell kom-

220

Praxis

muniziert werden, gewinnen sie an Verbindlichkeit (vgl. Widderich 1997; Knebel u. Schneider 1994). Eine Maxime bei der Formulierung sollte lauten: „Weniger ist mehr“. Es kommt nicht auf die Vielzahl und Vollstndigkeit der Fhrungsgrundstze an, sondern auf die Art und Weise, wie sie zustande kommen und wie die Kommunikation erfolgt. Genauso wenig, wie man eine Unternehmenskultur kopieren kann, ist die bernahme von Fhrungsgrundstzen aus der Literatur oder von einem erfolgreichen anderen Unternehmen sinnvoll. Fhrungsgrundstze sollten nicht verordnet werden, selbst wenn sie sachlich richtig sind. Der Einbezug einer mçglichst großen Zahl von Fhrungskrften und Mitarbeitern in den Diskussionsprozess ist wichtig. Er dient zunchst der Vergewisserung und Selbstreflexion, welches Fhrungsverhalten bisher praktiziert wurde und ob Modifikationen fr sinnvoll erachtet werden. Auch langjhrig Beschftigte, die wenig bereit sind, sich in Fhrungsseminaren Anregungen zur Verbesserung ihres Fhrungsverhaltens zu holen, kçnnen auf diesem Weg erreicht werden. Um einem Missverstndnis vorzubeugen: Durch die Formulierung von Fhrungsgrundstzen ndert sich als kritisch erachtetes Fhrungsverhalten keineswegs. Aber nachweisbare Abweichungen von dem in der Organisation erwnschten Verhalten sind leichter identifizierbar und kommunizierbar. Danach liegt es in der Verantwortung der jeweiligen Vorgesetzten, ihren Einfluss auf eine Vernderung des abweichenden Verhaltens geltend zu machen. Die Phase der Erarbeitung ist die entscheidende Phase, von der Impulse fr eine Optimierung des Fhrungsverhaltens und damit indirekt auch fr eine Verbesserung der Unternehmenskultur ausgehen kçnnen (vgl. Neuberger 2002, S. 676). Danach kçnnen sie unter anderem im Training von Fhrungsnachwuchs eingesetzt werden. „Die Fhrungsprinzipien mssen gelebt werden“ (Zander u. Femppel 2001, S. 89). Eine berprfung und gegebenenfalls „Reanimierung“ der Fhrungsgrundstze sollte in mehrjhrigen Abstnden erfolgen (vgl. Pietschmann u. Huppertz 1999).

Trends im 21. Jahrhundert mit Einfluss auf die Unternehmenskultur Simon (2001) beschreibt durch gesellschaftliche Vernderungen verursachte oder zumindest forcierte Trends, die Einfluss auf die organisationsspezifische Unternehmenskultur haben. Sie sind in Tabelle 21.3 wiedergegeben.

Unternehmenskultur

221

Tab. 21.3: Unternehmenskultur im 21. Jahrhundert nach Simon (2001)

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

Internationalisierung der Belegschaften Leben in einer zweisprachigen Welt weltweiter Kampf um Talente Integration a¨lterer Mitarbeiter Kultur des Anti-Aging Flexibilisierung von Ort und Zeit der Arbeit Kultur des Wissens intensiveres Lernen im Unternehmen zeitliche Limitierung von Qualifikationen zunehmende Rolle der Frauen Niedergang der Gewerkschaften Unternehmen und Arbeit als Sinngeber

Die Aufzhlung macht deutlich, dass die Kultur eines Unternehmens nicht entkoppelt von gesellschaftlichen Vernderungen und Rahmenbedingungen gesehen werden kann (vgl. Effron et al. 2003). Welche konkreten Auswirkungen sich im Unternehmen zeigen werden, hngt davon ab, ob diese wahrgenommen werden und mit welchen Maßnahmen im Rahmen der Personalentwicklung darauf reagiert wird. Beispiele zum erfolgreichen Umgang mit der Mehrzahl der Trends liegen bereits vor (z. B. Wissensmanagement, flexible Arbeitszeit, Change Management). Hinweise fr die Praxis: u u u u

Jedes Unternehmen hat eine Unternehmenskultur, auch wenn diese nicht expliziert und formalisiert ist. Der Unternehmensauftritt, das Erleben und Verhalten sind zentrale Bestandteile. Eine aktive Einflussnahme ist unter anderem ber die Formulierung eines Leitbilds oder von Fhrungsgrundstzen mçglich. Aus der Auseinandersetzung mit den Kulturelementen kçnnen fr den Geschftserfolg relevante Impulse resultieren.

Lçsungsansatz zum Praxisbeispiel: Die Geschftsleitung betont bei der Auftragsklrung die Notwendigkeit von Umstrukturierungen. Der Abbau eines Teils der Arbeitspltze ist geplant. Er soll ber die „natrliche Fluktuation“ erfolgen und (noch) nicht durch betriebsbedingte Kndigungen. Diese Informationen sind der Belegschaft noch nicht bekannt. Mit weniger Beschftigten soll das Unternehmen in den nchsten Jahren den Umsatz erhçhen und mehr Gewinn erwirtschaften. Dazu sind motivierte Mitarbeiter unabdingbar. Um der verbreiteten Verunsicherung und der schon eingetretenen entgegenzutreten, wird entschieden, dass die Geschftsleitung die Situation offen darstellt sowie

222

Praxis

klare und erreichbare Ziele kommuniziert. Es folgen regelmßige Berichte an die Belegschaft ber den Stand der Umsetzung der Plne und von Teilerfolgen. Die Personalentwicklung schlgt eine berprfung der vor ber zehn Jahre formulierten Fhrungsgrundstze angesichts der vernderten Unternehmenssituation vor. Durch den Einbezug von Fhrungskrften und Mitarbeitern aller Ebenen wird in verschiedenen Workshops ein Forum geschaffen, um sich in konstruktiver Atmosphre ber die aktuelle Situation und die verbreiteten ngste auszutauschen. Den Beschftigten wird durch das Projekt signalisiert, dass der Personalentwicklung ein hoher Stellenwert beigemessen wird. Die Fhrungskrfte erhalten die Mçglichkeit, ber Fhrung „unter erschwerten Bedingungen“ zu diskutieren, was entlastet und zur Stressreduktion beitrgt. Die gemeinsam entwickelten Fhrungsgrundstze sind das offensichtliche Ergebnis des Projekts. Gewollte Nebeneffekte sind die Motivationssteigerung und der positive Einfluss auf das Organisationsklima. Kommentar: Nach wie vor wird hinter verschlossenen Tren verhandelt und die unterschiedlichsten Gerchte ber anstehende Vernderungen kursieren im Unternehmen. Personelle Vernderungen in der Geschftsleitung haben bisher verhindert, dass der Projektvorschlag realisiert wurde. &

Gontard, M. (2002): Unternehmenskultur und Organisationsklima. Mnchen. Sackmann, S. (2002): Unternehmenskultur. Neuwied. Schein, E. H. (1995): Unternehmenskultur. Ein Handbuch fr Fhrungskrfte. Frankfurt a. M. Schmidt, J. S. (2005): Unternehmenskultur. Die Grundlage fr den wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen. 2. Auflage. Weilerswist.

22

Weiterbildungsbedarfsanalyse

Der Geschftsfhrer eines mittelstndischen Dienstleistungsunternehmens hat gewechselt. Der neue Geschftsfhrer will die Vernderungsbereitschaft der „gestandenen“, zum Teil langjhrigen Fhrungskrfte steigern und damit die Neuausrichtung des Unternehmens fçrdern. In einem ersten Schritt soll ein Personalentwicklungsprogramm fr Fhrungskrfte konzipiert werden. Wie soll vorgegangen werden?

Durch die Abkehr von der Angebots- zur Strategieorientierung in der Personalentwicklung gewinnt die systematische Ermittlung des Weiterbildungsbedarfs an Bedeutung. Umfangreiche Kataloge mit Fçrderangeboten, aus denen die Beschftigten auswhlen kçnnen, werden durch bereichs-, abteilungs- oder individuenspezifische Konzeptionen ersetzt. Zum effektiven Einsatz des Budgets gehçrt die systematische Ermittlung des Weiterbildungsbedarfs (vgl. Dçring u. Ritter-Mamczek 1998, S. 48). Weiterbildungsbedarfsanalyse ist die systematische anforderungsbezogene Ermittlung der Sta¨rken und Schwa¨chen der Bescha¨ftigten.

!

Bedarf generiert sich aus internen und aus externen Quellen. Branchenerfahrung ist bei der Ermittlung zwar hilfreich aber keine unabdingbare Voraussetzung, wenn die Methoden korrekt angewandt und Schlsselpersonen im Unternehmen einbezogen werden. Bei der Datensammlung ist darauf zu achten, dass nicht Maßnahmen abgeTab. 22.1: Methoden zur Ermittlung des Weiterbildungsbedarfs

– – – – – – – – – – –

Dokumentenanalyse Befragung der Gescha¨ftsleitung Workshop mit Fu¨hrungskra¨ften Mitarbeiterbefragung Fo¨rdergespra¨ch mit Mitarbeitern Analyse der Arbeitspla¨tze und Ta¨tigkeiten Potenzialanalyse Untersuchung des Organisationsklimas Beobachtung des Marktes, Feldanalyse Registrierung des technologischen Fortschritts Vergleich mit anderen Unternehmen („benchmarking“)

224

Praxis

fragt werden (z. B. „der Vertriebsmannschaft fehlt ein Kommunikationstraining“). Stattdessen sind Strategien, Ziele, Anforderungen und mçgliche Defizite zu ermitteln (z. B. „wir planen eine Umsatzsteigerung von 25 Prozent im osteuropischen Markt“).

Prozessschritte bei der Analyse des Weiterbildungsbedarfs Wenn aus den strategischen Unternehmenszielen gemeinsam mit der Geschftsleitung die Personalentwicklungsziele abgeleitet werden, ergibt sich der Weiterbildungsbedarf aus der Differenz zwischen Soll- und Ist-Zustand. Durchgefhrt wird eine Ttigkeits- und Anforderungsanalyse, deren Ergebnis mit den vorhandenen Qualifikationen und Potenzialen verglichen wird. Das Methodenspektrum reicht von Beobachtung, schriftlicher und mndlicher Befragung bis zum Einsatz von standardisierten Testverfahren. Zunchst werden bereits vorhandene Daten herangezogen, zum Beispiel die Nachfolgeplanung, Stellenbeschreibungen, bisher durchgefhrte PE-Maßnahmen. Des Weiteren kçnnen Selbsteinschtzungen („self assessments“) bezglich des Fçrderbedarfs abgefragt werden. Diese sind umso aussagekrftiger, je positiver die Teilnahme an Fçrdermaßnahmen beurteilt wird und nicht als Eingestndnis persçnlicher Defizite gilt. Fremdeinschtzungen durch die jeweiligen direkten Vorgesetzten und/oder Testverfahren ergnzen die Analyse. Tab. 22.2: Leitfragen zur Bedarfsanalyse

– – – – –

Welche Aufgaben sind zu erfu¨llen? Welche Anforderungen sind damit verknu¨pft? Welche Qualifikationen sind erforderlich? Wie ko¨nnen fehlende Qualifikationen erworben werden? Welche Potenziale sind verfu¨gbar?

Vom Einsatz unspezifischer Mitarbeiterbefragungen sei abgeraten, da das Generieren von „Wunschlisten“ bei Nichterfllung zu Enttuschungen fhrt. Im Folgenden wird ein einfach zu realisierendes und vom Kostenaufwand eng begrenztes Vorgehen bei der Weiterbildungsbedarfsanalyse vorgestellt, dessen Einsatz sich speziell im Mittelstand bewhrt hat. Zunchst werden ein unternehmensspezifisches Anforderungs- und ein Kompetenzmodell unter Einbezug der Geschftsleitung entwickelt. Anschließend werden die Schlsselqualifikationen operationalisiert (vgl. Eilles-Matthiessen et al. 2002). Um ein gemeinsames Verstndnis zu erzielen, werden die verhaltensnahen Beschreibungen mit den Fhrungskrften diskutiert, um offene Fragen zu klren. Indem die einbezogenen Kompetenzen mit einer Skala hinterlegt werden, entsteht ein Beurteilungssystem. Dessen Anwendung wird eingebt.

Weiterbildungsbedarfsanalyse

225

Danach folgen eine kriterienorientierte Selbsteinschtzung und die Beurteilung aller Kollegen des Fhrungsteams sowie des Geschftsfhrers untereinander auf anonymer Basis. Fachlich handelt es sich um ein 270b-Feedback (im Gegensatz zu einem 360b-Feedback, bei dem alle Fhrungskrfte zustzlich noch von ihren Mitarbeitern beurteilt werden). Identifikation der Anforderungen Entwicklung eines Kompetenzmodells Ermittlung der Bedarfe Individuelle Rückmeldegespräche Ergebnispräsentation Umsetzung der Fördermaßnahmen Erfolgskontrolle Abb. 22.1: Bedarfsanalyse und Umsetzung der abgeleiteten Maßnahmen

Die Auswertung der gesammelten Daten erfolgt extern. Jede Fhrungskraft erhlt eine graphisch aufbereitete Form des Feedbacks in einem Vier-Augen-Gesprch mit einem Berater. Neben der Ergebnisrckmeldung werden gemeinsam darauf aufbauende Fçrderempfehlungen erarbeitet. Der Geschftsleitung werden anschließend die mit den Teilnehmern abgestimmten Empfehlungen erlutert. Eine Erfolgskontrolle der Fçrdermaßnahmen nach deren Umsetzung wird eingeplant. Hinweise fr die Praxis: u u u

Die Ermittlung des Weiterbildungsbedarfs setzt die Kenntnis der strategischen Unternehmensziele voraus. Das Erstellen von „Wunschlisten“ ist kontraproduktiv. Fremd- und Selbsteinschtzung sollten sich sinnvoll ergnzen.

Lçsungsansatz zum Praxisbeispiel: Zur Auftragsklrung wird ein ausfhrliches Interview mit dem Geschftsfhrer gefhrt. Personalwirtschaftliche Funktionen sind weitgehend extern vergeben („outgesourct“). Systematische Personalentwicklung wird bisher nicht betrieben. Das Geschftsleitungsteam, welches sich aus dem Geschftsfhrer und den Mitgliedern der nchsten Fhrungsebene zusammensetzt, wird informiert.

226

Praxis

Zur Weiterbildungsbedarfsanalyse und Fçrderung der Vernderungsbereitschaft wird eine Kombination von schriftlichem Feedback und Fçrdergesprchen gewhlt. Nach vorab mit der Geschftsleitung diskutierten Kriterien nimmt jedes Mitglied der Geschftsleitung mittels eines Fragebogens eine Selbsteinschtzung vor und beurteilt alle anderen Geschftsleitungsmitglieder einschließlich des Geschftsfhrers. Die Ergebnisse werden anonym durch einen externen Berater ausgewertet. In Fçrdergesprchen werden hnlichkeiten und Diskrepanzen zwischen Selbst- und Fremdbild unter vier Augen zurckgemeldet. Gemeinsam mit der jeweiligen Fhrungskraft werden mçgliche Fçrdermaßnahmen diskutiert. Die Ergebnisse der Gesprche werden in komprimierter Form dem Geschftsfhrer prsentiert. Mit diesem abgestimmt, werden Personalentwicklungsplne ausgearbeitet und umgesetzt. Kommentar: Bei der Datensammlung kommen alle Beteiligte gleichberechtigt zu Wort. Da sich auch der Geschftsfhrer dem Feedback stellt, steigert er das Interesse der nchsten Fhrungsebene an der Teilnahme. Großer Wert wird auf den Datenschutz und die individuelle Rckmeldung der Ergebnisse gelegt. Diese Gesprche nutzen die Beteiligten zum tiefer gehenden Austausch mit dem externen Berater ber die Zusammenarbeit im Fhrungsteam und vorhandene Konflikte. Kritisch sei angemerkt, dass nicht alle im Rahmen der Feedback-Gesprche angesprochenen Themen und aufgedeckten Konflikte bearbeitet werden kçnnen. Der Fçrderkanon bleibt auf individuelle Maßnahmen beschrnkt. &

Becker, M. (2005): Systematische Personalentwicklung. Stuttgart. Kießling-Sonntag, J. (2003): Handbuch Trainings- und Seminarpraxis. Berlin. Ryschka, J.; Solga, M.; Mattenklott, A. (2005): Praxishandbuch Personalentwicklung. Instrumente, Konzepte, Beispiele. Wiesbaden. Wçltje, J.; Egenberger, U. (1996): Zukunftssicherung durch systematische Weiterbildung. Mnchen.

23

Wissensmanagement

In einem Unternehmen wird im Rahmen des Qualittsmanagements ein Projekt zur Weitergabe von Wissen von erfahrenen an jngere Mitarbeiter ins Leben gerufen. Eine Datenbank, die sich an den Geschftsprozessen orientiert, und zu jedem Prozessschritt Schnittstellen, Informationsquellen und Orientierungsgrçßen („benchmarks“) enthlt, wird implementiert. Ein Element zum Thema „Lessons learned“ soll noch ergnzt werden, um einmal gemachte Fehler zu dokumentieren und Wege aufzuzeigen, wie sie zuknftig vermieden werden kçnnen. Hochqualifizierte Fhrungskrfte, die in den nchsten Jahren das Ruhestandsalter erreichen werden, werden identifiziert. Diese sollen ihr Erfahrungswissen einspeisen. Wider Erwarten ist die Mitwirkung auch nach wiederholter Aufforderung gering, die Inhalte bleiben drftig. Was ist zu tun?

Ein geflgeltes Wort des Wissensmanagements („Knowledge Management“) lautet: „Wenn Siemens wsste, was Siemens weiß“ (vgl. Heck 2002, S. 27). Damit soll zum Ausdruck gebracht werden, dass die Beschftigten eines Unternehmens ber mehr Wissen verfgen, als in der Organisation bekannt ist und genutzt wird. Fr Unternehmen wird im Kontext des Wandels von der Industrie- ber die Dienstleistungsgesellschaft zur Wissensgesellschaft zunehmend bedeutsamer, diese Ressource zu erschließen, zu mehren und zu konservieren (vgl. Baets 2005, S. 10; Weinert 1998, S. 7 f.). Wenn große Rohstoffvorkommen fehlen, Produktion im globalen Wettbewerb nicht mehr wettbewerbsfhig ist und die Ausweitung von Dienstleistungen an Grenzen der Finanzierbarkeit stçßt, richtet sich das Augenmerk strker auf Forschung, Entwicklung und Innovation.

!

Als Wissensmanagement wird die Akquisition, Dokumentation, Weitergabe und effektive Nutzung des fu¨r die Erreichung der Unternehmensziele beno¨tigten Wissens bezeichnet.

Wissen in Organisationen lsst sich in explizites Wissen, hierzu zhlt auch ableitbares Wissen in Form von Produkten oder Dienstleistungen, und implizites Wissen, zum Beispiel Erfahrung und Kompetenz der Beschftigten, unterteilen (vgl. Nonaka u. Takeuchi 1997). Auf das verborgene Wissen („tacit knowledge“) hat der Arbeitgeber nur dann Zugriff, indem Bedingungen und Kontexte geschaffen werden, die den Transfer erleichtern und fçrdern (vgl. Wilkesmann u. Rascher 2005, S. 165). Die Weitergabe des impliziten Wissens an Berufsanfnger und Nachfolger ist dabei besonders

228

Praxis

wichtig. Mit dem Ausscheiden eines Mitarbeiters ist in der Regel ein Verlust von erfahrungsbasiertem Expertenwissen ber Kunden, Prozesse und Problemlçsungen in kritischen Situationen verbunden („brain drain“). Des Weiteren kann zwischen reinem Faktenwissen; Katalogwissen, das heißt Wissen um die Zugriffsmçglichkeiten, wenn man nicht alle Fakten parat haben kann, und dem Umgang mit Wissen (Handlungs- bzw. Prozesswissen) differenziert werden (s. Seiler u. Reinmann 2004).

Personengebundenheit

Wissen Dynamik

Kontextabhängigkeit

Abb. 23.1: Das Wissensdreieck

Wie das Wissensdreieck veranschaulicht, spielen bei der Wissensgenerierung und -verwertung der Zeitaspekt, der Anwendungsbezug, situative und personenbezogene Einflussfaktoren eine Rolle (vgl. Howaldt et al. 2004, S. 76 ff.). Manche Menschen neigen dazu, Wissen zu „bunkern“ (Schlagwort: „Wissen ist Macht“). Andere geben ihr Wissen gern weiter. Auch wenn diese Problematik nicht neu ist, so ist Wissensmanagement in Organisationen beginnend in den neunziger Jahren bis heute primr von der Informationstechnologie getrieben. Mit der Verfgbarkeit von vernetzbaren Computern an den meisten Arbeitspltzen und entsprechender Software wurde das Thema in den neunziger Jahren des vergangenen Jahrhunderts populr (Hill 1997). Gerade in diesem und verwandten Bereichen veraltet das Fachwissen sehr schnell, wofr das Schlagwort der krzer werdenden „Halbwertszeit des Wissens“ geprgt wurde (vgl. Schppel 1996, S. 238). Andererseits sehen sich diejenigen, die sich intensiv mit Wissensmanagement auseinander gesetzt haben, mit der Erkenntnis konfrontiert, dass mit der Dokumentation von Wissen auch der Grad des Nichtwissens oder fehlenden Wissens offensichtlich wird. Tab. 23.1: Leitfragen des Wissensmanagements

– – – –

Welches Wissen ist relevant? Wer verfu¨gt u¨ber die Wissensinhalte? In welcher Form werden die Inhalte dokumentiert oder weitergeben? Wer hat Zugriff zum gespeicherten Wissen?

Wissensmanagement

229

Gegenber dem kaum praktikablen Ansatz einer umfassenden Dokumentation aller verfgbaren Wissensinhalte ist die zielgerichtete Auswahl und schnelle Bereitstellung zu bevorzugen. Nicht die reine Datensammlung ist erstrebenswert, sondern eine Selektion ist notwendig, um „Datenfriedhçfe“ zu vermeiden. Aus Daten werden an Leitfragen orientierte Informationen, die durch Verknpfung mit anderen Informationen und bewusstem Umgang damit zu Wissensinhalten werden (vgl. von der Oelsnitz u. Hahmann 2003; Gerybadze 1998).

Zeichen Daten Informationen

Wissen Abb. 23.2: Wissensfilterung

Bewusstheit, Akzeptanz, Verwendung und Wissenszuwachs markieren Zwischenschritte zur hçchstmçglichen Wirkung des Wissensmanagements (Groff u. Jones 2003, S. 14). Howaldt et al. (2004, S. 87) nutzen den Begriff der „vernunftgesteuerten Wissensabwehr“, um den qualitativen gegenber dem quantitativen Aspekt zu betonen. Eine unproduktive Informationsberflutung („information overflow“) kostet Zeit und senkt die Motivation zur Nutzung der verfgbaren Informationen (Brauner u. Becker 2004, S. 241 ff.). Computergesttztes Wissensmanagement in einer Organisation hat nur dann eine Erfolgschance, wenn es „top-down“ erfolgt, das heißt, wenn die Geschftsleitung es als eine strategische Investition betrachtet. Es ist kostentrchtig und bedarf kontinuierlicher qualifizierter Betreuung und Weiterentwicklung. Bei der Implementierung von Wissensmanagement-Software wird in der Regel zustzlich darauf geachtet, dass die Software mçglichst schnell, nutzerfreundlich, adaptierbar und kostengnstig ist. Durch eine ansprechende graphische Gestaltung, intuitive Benutzerfhrung und ein umfangreiches Angebot von Hilfefunktionen soll verhindert werden, dass die anfangs in der Regel vorhandene Neugiermotivation bei ersten auftauchenden Schwierigkeiten schnell verloren geht. Wenn das Informationsangebot sehr umfangreich ist und keine zielgerichtete Navigation ermçglicht wird, kann die Beschftigung mit der Software zum „Zeitfresser“ werden, der von

230

Praxis

der ursprnglichen Fragestellung ablenkt („lost in space“). Einen berblick ber gngige Software liefert Heck (2002, S. 246 ff.). Wenn eine funktionsfhige computerbasierte Lçsung bereitgestellt wurde, whnen sich die Verantwortlichen oft schon am Ziel. Neben der Einspeisung brauchbarer Inhalte in die Datenbank („content“) tritt die kontinuierliche Pflege und Aktualisierung der Inhalte durch einen Verantwortlichen („knowledge broker“), bevor eine sinnvolle Nutzung mçglich ist. Der planerische, administative, kommunikative und zeitliche Aufwand sollte nicht unterschtzt werden (vgl. Howaldt et al. 2004). Fehler in der Dokumentation oder veraltete Informationen gefhrden das Projekt als Ganzes. Handelt es sich um schtzenswerte Inhalte, Betriebsgeheimnisse, die bisher nur in verschlossenen Schreibtischen verwahrt wurden, muss rechtzeitig ber Zugangsberechtigungen und deren Kontrolle nachgedacht werden. Andererseits sollte das Wissensmanagement-System transparent und nutzerfreundlich aufgebaut sein, damit Neugierde und Interesse geweckt wird, damit zu arbeiten. Durch die Einfhrung von hierarchieabhngigen Zugangsbeschrnkungen in umfangreichen Informationssystemen wird Demotivation provoziert, insbesondere wenn Beschftigte mehrfach an Grenzen stoßen und ihnen aus ihrer Sicht wesentliche Informationen vorenthalten werden. Wilkesmann und Rascher (2005, S. 140) zitieren eine empirische Studie, die mangelnde Einbindung und das mangelnde Training der Mitarbeiter als mit Abstand hufigsten Fehler bei der Einfhrung von Wissensmanagement-Systemen nennt. Der Nutzer („user“) sucht in der Regel nach einer prgnanten Vermittlung handlungsrelevanten Wissens. Unabhngig von diesen formalen Voraussetzungen hngt es in hohem Maße von der Motivation der Wissensgeber und -nehmer ab, ob Wissensmanagement auf Dauer Erfolge zeitigt (vgl. Reinmann u. Mandl 2004). Sie wurde nach der Unternehmenskultur in einer Benchmarking-Studie unter Einbezug von 104 Unternehmen als erfolgskritischer Faktor an zweiter Stelle genannt (Mertins et al. 2003, S. 7). Erst mit deutlichem Abstand folgte an fnfter Stelle die Informationstechnologie nach der „Fçrderung durch das Top-Management“ und den „Strukturen und Prozessen“. Ein Teil dieser Problematik ist in der Psychologie als „Experten-Novizen-Paradigma“ beschrieben. Experten kçnnen sich oft nur noch schwer in einen Neuling oder Anfnger hineinversetzen. Sie berfordern diesen schnell oder der Novize ist nicht in der Lage, seine Frage so zu formulieren, dass er die gewnschte Antwort erhlt (vgl. Bromme et al. 2004). Ein bekanntes Sprichwort sagt: „Wissen ist Macht“. Im vorliegenden Kontext kann dies bedeuten, dass aus langjhriger Erfahrung resultierendes Wissen nicht weitergegeben wird, um seine Position nicht zu schwchen oder – besonders in Zeiten des Arbeitsplatzabbaus – sich nicht berflssig zu machen. Als eine heimliche Spielregel gilt in diesem Fall: „Halte fest, was du hast“ (Herbst 2000, S. 32). Andererseits ist der Fall denkbar, dass der Novize sich nicht traut, (mehrfach) nachzufragen, da er nicht als „unwissend“ gelten will. Die voranstehenden Einflussfaktoren sind nicht durch eine perfekte Software auszuschalten. Bindung an und Identifkation mit der Organisation (Commitment) ist eine zentrale Voraussetzung fr Wissensmanagement.

Wissensmanagement

231

Unternehmenskultur organisatorische und technische Rahmenbedingungen Strategie und Inhalte Wissenssender

Glaubwürdigkeit fachliche Kompetenz kommunikative Kompetenz didaktische Kompetenz Weitergabemotivation

Wissensempfänger

Vertrauen Vorkenntnisse Aufnahmebereitschaft Lernfähigkeit Neugierde, Interesse

Abb. 23.3: Voraussetzungen erfolgreicher Wissenskommunikation

Die Implementierung einer EDV-gesttzten Lçsung setzt ein enges Zusammenspiel von Experten aus den einbezogenen Fachabteilungen, der IT und der Personalentwicklung voraus. Um den Aufwand gering zu halten, besteht die Gefahr, die Inhalte den durch die Technik und Software vorgegebenen Standards anzupassen und nicht umgekehrt. Der Personalentwicklung kann hierbei die Rolle eines „Teufelsadvokaten“ als auch eines Moderators zukommen. Die Forschung zum Thema „knstliche Intelligenz“ hat gezeigt, dass sich menschliches Denken durch binre Strukturen bisher nur unzureichend simulieren lsst. Daher sind Verweise auf Ansprechpartner ber die dokumentierten Inhalte hinaus wertvolle Bestandteile erfolgreicher Anwendungen (vgl. Striening 2002, S. 98). Die meisten Anwender vertrauen nicht ausschließlich auf die motivierende Wirkung der Idee eines besseren Wissenstransfers. Sie koppeln daher die Beteiligung mit Anreizen („incentives“), um die Zielbindung zu erhçhen. Hufig wird nach erfolgreichen Modellen („best practices“) gesucht, um „von den Besten zu lernen“. Die enge Verwandtschaft zu Qualittsmanagementstrategien ist offensichtlich.

bewusst machen, aufbereiten, vermitteln

Abb. 23.4: Wissenstransfer

anwenden verstehen a ufnehmen

232

Praxis

Krause und Mohr (2002) beschreiben „Knowledge Communities“ als Teil des Wissensmanagements, die in virtueller oder persçnlicher Form eine internationale Vernetzung zwischen Experten zu verschiedenen Themen ermçglichen. Sie weisen auf die Notwendigkeit der Begleitung in Form eines Moderators, der Schaffung fçrderlicher Rahmenbedingungen und der Vermittlung der Ziele und Rollen („enabling“) fr das Funktionieren hin. Auch erwhnen sie, dass eine Community einen Lebenszyklus (d. h. einen Start und Endpunkt) hat und nicht zum „Selbstlufer“ wird. Das SES-Modell (Dignum u. van Eeden 2005) zur Grndung von „Communities of Practice“ gliedert sich in drei Phasen: „Seduction“, „Engagement“ und „Support“. Die erste Phase soll Interesse wecken und die Ziele festlegen. In der zweiten Phase wird darauf geachtet, dass die Strategie der Organisation und die Zusammensetzung der Gemeinschaft harmonieren. Phase drei dient der Konsolidierung und Weiterentwicklung der Gemeinschaft. Die beschriebenen Aktivitten gehen oft mit zustzlich zum Tagesgeschft zu erbringenden Arbeitsaufwand einher. Dieser fllt umso leichter, je mehr die Beteiligten einen Nutzen erkennen kçnnen (vgl. Wilkesmann u. Rascher 2005, S. 19). Eine weitere praxisrelevante Variante des Wissensmanagements stellt die Einrichtung von „help desks“ oder „competence centers“ im Unternehmen dar. Ein „help desk“ kann als interne (telefonische) Anlaufstelle („call center“) beschrieben werden, die mçglichst schnell und umfassend auftauchende Fragen beantwortet oder Hilfe vermittelt. Andere computergesttzte Wissensmanagement-Anwendungen sind Management oder Executive Information Systems (MIS bzw. EIS), „yellow pages“ (hnlich den „gelben Seiten“ eines Telefonbuchs werden computergesttzt Hinweise gegeben, wer ber welche spezifischen Kompetenzen verfgt), das Dokumentenmanagement oder die Informationsrecherche („data mining“). Neben dem IT-gesttzten Wissensmanagement ist die persçnliche Weitergabe vom Experten zum Novizen von Bedeutung. Dabei spielt eine lernfçrderliche Unternehmenskultur, die durch Identifikation und Kooperation ausgezeichnet ist, eine wichtige Rolle. Aus der Vielzahl der in Tabelle 23.2 aufgezhlten Mçglichkeiten sei die Idee eines „Knowledge-Expert“-Programms nher erlutert. Wenn aufgrund des erreichten Lebensalters ein Ausscheiden in den nchsten Jahren abzusehen ist, wird die Person in das von der Personalentwicklung begleitete Programm aufgenommen. Es sieht vor, dass der Experte selbst Zielpersonen identifiziert und mit diesen erfolgskritische Themen diskutiert. Dies kann im Vier-Augen-Gesprch oder in Form von Workshops erfolgen. Die Wissensempfnger werden ermuntert, weitere aus ihrer Sicht wichtige Themen einzubringen. hnlich einer Zielvereinbarung wird anschließend das erfolgreiche Handeln des Wissensexperten bewertet und anerkannt. Ein Vorteil dieses Vorgehens liegt in der systematischen Vorgehensweise und Kontrolle des Wissensmanagements. Im Sinne einer Bereicherung der Arbeitsttigkeit („Job Enrichment“) kann die bernahme von Projektaufgaben im Rahmen von Wissensmanagement-Projekten ein Teil des persçnlichen Personalentwicklungsplans sein.

Wissensmanagement

233

Tab. 23.2: Maßnahmen zur Wissensweitergabe von Person zu Person

– – – – – – – – – – – – – –

konsequente Personalplanung Patenschaften Trainee-Programme Stellvertretungsregelungen Mentorenprogramme Einrichtung von Competence Centers Networking Gruppenarbeit Job Rotation Job Enrichment Qualita¨tsmanagement (FMEA „failure mode and effects analysis“, „lessons learned“) kollegiale Beratung Workshop zum Erfahrungsaustausch „Knowledge-Expert“-Programme

Hinweise fr die Praxis: u u u

u

u

Erfolgreiches Wissensmanagement hngt wesentlich von den beteiligten Personen und erst in zweiter Linie von der Technik ab. Wissensmanagement braucht wie Qualittsmanagement mchtige Promotoren in der Organisation, da es nur langfristig betrieben sinnvoll ist. Aufgabe der Personalentwicklung im Rahmen des Wissensmanagements ist zum einen die Identifikation erfolgskritischer Wissensinhalte und der Zielpersonen, die darber verfgen mssen. Weiterhin sei das Training im effizienten Umgang mit der Hard- und Software erwhnt. Des Weiteren sollten die organisatorischen Rahmenbedingungen geschaffen und die Motivation gestrkt werden, Wissen zu dokumentieren und weiterzugeben. Die Anknpfung an primre Motive wie Neugierde, Bedrfnis nach sozialem Austausch und Suche nach Untersttzung erleichtert die Zielerreichung.

Lçsungsansatz zum Praxisbeispiel: Ein mit der Analyse beauftragter externer Berater stellt fest, dass parallel zu dem QM-Projekt zum Thema Wissensmanagement in diesem Unternehmen Personal abgebaut wird. Um Entlassungen zu vermeiden, wurde ein „sozial vertrglicher“ Weg ber den Vorruhestand gewhlt. Pauschal erging die Aufforderung an die Beschftigten ber 57 Jahre, in den Ruhestand zu gehen. Die Botschaft des Unternehmens: „Dokumentiert euer Wissen und geht!“ wird als mangelnde Wertschtzung des Geleisteten interpretiert. Sie beeintrchtigt das

234

Praxis

Betriebsklima und demotiviert die erfahrenen Mitarbeiter. So wird nur widerwillig kooperiert und in die Datenbank werden alte Fehlerberichte ohne die Aufarbeitung der notwendigen Konsequenzen eingestellt. Das Material ist fr zuknftige Nutzer wenig brauchbar. Daraufhin wird interessierten Mitarbeitern die Mçglichkeit einer Altersteilzeit eingerumt, verknpft mit der Sonderaufgabe, ein Modul „Lessons learned“ aufzubauen. Workshops mit jngeren Beschftigten ergnzen die Informationen in der Datenbank. Die Resonanz ist positiv. Kommentar: Eine Entkopplung von Wissensmanagement-Aktivitten von den sonstigen Vorgngen im Unternehmen, der geschftlichen Situation und dem Organisationsklima ist nicht mçglich. &

Groff, T. R.; Jones, T. P. (2003): Introduction to Knowledge Management: KM in Business. Amsterdam. Howaldt, J.; Klatt, R.; Kopp, R. (2004): Neuorientierung des Wissensmanagements. Paradoxien und Dysfunktionalitten im Umgang mit der Ressource Wissen. Wiesbaden. Mertins, K.; Heisig, P.; Vorbeck, J. (Hg.) (2003): Knowledge Management. Concepts and Best Practices. 2. Auflage. Berlin. Oelsnitz, D. von der; Hahmann, M. (2003): Wissensmanagement. Strategie und Lernen in wissensbasierten Unternehmen. Stuttgart. Reinmann, G.; Mandl, H. (Hg.) (2004): Psychologie des Wissensmanagements. Gçttingen.

24

Zielvereinbarung

In einem Unternehmen soll ein leistungsabhngiges Vergtungssystem eingefhrt werden. Die Geschftsleitung beschließt, dass der variable Gehaltsbestandteil von der Erreichung der vorab zwischen dem jeweiligen Vorgesetzten und dem Mitarbeiter vereinbarten Ziele abhngig sein soll. Die Vorgabe lautet, dass sich durch die variable Vergtung die Lohnkosten insgesamt nicht erhçhen drfen. Wenn ein Vorgesetzter in seinem Bereich einer Person einen hohen Bonus gewhrt, muss er bei einer anderen Abstriche machen. In dem Unternehmen finden einmal jhrlich Mitarbeitergesprche zur Leistungsbeurteilung statt. Eine Betriebsvereinbarung ber die Einfhrung der leistungsabhngigen Vergtungen wird abgeschlossen. Wie soll vorgegangen werden?

Zielvereinbarungen gehçren in vielen Unternehmen zu den zentralen Fhrungsmitteln. Auch als „Management by Objectives“ (Odiorne 1971) bekannt, hat die Fhrung durch Ziele weite Verbreitung gefunden. Die individuellen Ziele jedes Beschftigten werden aus den bergeordneten abgeleitet. Eine Unternehmensvision gibt den Anstoß fr strategische Ziele, die wiederum in operative bersetzt werden (vgl. Kießling-Sonntag 2003, S. 387). Die Konkretisierung sollte nachvollziehbar und vollstndig sein. Geschäftsführung Bereiche Mitarbeiter

Abteilungen Mitarbeiter

Abb. 24.1: Zielkaskade

Zwei Elemente lassen sich unterscheiden: Das Ziel soll die Erwartungen hinsichtlich der zu erbringenden Leistung eindeutig klren. Die Vereinbarung soll die Bindung des Mitarbeiters an das Ziel sicherstellen (vgl. Six u. Felfe 2004, S. 623 ff.). Als Moderatorvariablen wirken auf die erfolgreiche Leistungserbringung weiterhin die Art der Rckmeldung (ber den Grad der Annherung an das zu erbringende Ziel), die Aufgabenkomplexitt und Handlungsspielrume (greifen Routinen oder sind auf-

236

Praxis

wndige Planungsschritte erforderlich?) und mçgliche Zielkonflikte, die sich auf widersprchliche berufliche Vorgaben oder konfligierende private und berufliche Ziele beziehen (Brandsttter u. Frey 2004, S. 328 f.; Kanfer et al. 1994).

!

Eine Zielvereinbarung ist die im Rahmen eines Mitarbeitergespra¨chs getroffene Absprache u¨ber eine bis zu einem bestimmten Zeitpunkt zu erbringende Leistung.

Hentze et al. (2005, S. 583) stellen klar, dass es sich bei „Management by Objectives“ keineswegs um einen einheitlichen Fhrungsansatz handelt. Inwieweit Einvernehmlichkeit zwischen dem Vorgesetzten und seinem Mitarbeiter bei der „Vereinbarung“ erzielt werden sollte oder ob es sich letztendlich um eine „Vorgabe“ von Zielen handelt, wird unterschiedlich bewertet. Ziele sind nicht frei aushandelbar. Der Bezug zu den bergeordneten Unternehmenszielen, den Bereichs- und Abteilungszielen muss ebenso gewhrleistet sein wie zur Arbeitsaufgabe des Individuums (Eyer u. Haussmann 2005). Ziele mssen erreichbar sein und drfen den Mitarbeiter nicht berfordern. Untersttzung bei der Zielerreichung kçnnen Fçrdermaßnahmen leisten, um bençtigte Kompetenzen aufzubauen. Auch kçnnen im Rahmen der Personalentwicklung spezifische Fçrderziele vereinbart werden.

weitere Ziele

Zielvereinbarung

Commitment

Motivation

Aufgabenkomplexität

Zielerreichung

Rückmeldung

Abb. 24.2: Einflussfaktoren auf die Motivation zur Zielerreichung

Stellenwert der Motivation Hoffnung auf Erfolg ist ein zentraler Faktor bei der Entstehung hoher Leistungsmotivation. Sie resultiert aus der Aufgabe und der Einschtzung der eigenen Leistungsfhigkeit. Weiterhin spielt die Erwartung auf zuknftige Selbst- (oder Fremd-)Verstrkung eine wichtige Rolle. Generalisierte Leistungsmotivation ist auch von der Bewertung des erreichten Ergebnisses abhngig, wobei der (persçnliche) Gtestan-

Zielvereinbarung

237

dard und die fr das Ergebnis verantwortlich gemachten Ursachen weitere Einflussfaktoren sind (vgl. Heckhausen 1980). Rckmeldungen (Verstrkung bzw. Korrektur) sollten schon whrend der Laufzeit der Zielvereinbarung gegeben werden und nicht erst am Ende. Eine internale Zuordnung der urschlichen Faktoren (Kausalattribution; vgl. Weiner et al. 1971) strkt im Erfolgsfall die Leistungsmotivation eher als eine externale (s. Tab. 24.1). Werden zustzlich stabile Faktoren als maßgeblich angenommen, so steigt die Erwartung, in vergleichbaren Situationen wieder erfolgreich zu sein. Tab. 24.1: Kausalattribution nach Weiner et al. (1971)

Lokation

internal (eigene Person)

external (andere Ursache)

stabil

Fa¨higkeit

Schwierigkeit

variabel

Anstrengung

Zufall

Zeit

Ist ein Unternehmen im Umbruch, orientieren sich die Beschftigten vordringlich am nheren Umfeld. Die direkten Vorgesetzten werden bei der Suche nach Halt und Kontinuitt wichtiger. Wertschtzung vermitteln, Partizipation ermçglichen und selbstbestimmtes Handeln anerkennen, ein positives „Mikroklima“ auch bei belastetem Betriebsklima schaffen, sind nicht-monetre Motivatoren, die eine Fhrungskraft kennen und nutzen sollte. Sich als Fhrungskraft mit den Mitarbeitern im Frust zu „verbnden“ – aus „Leitenden“ werden „Leidende“ – ist kontraproduktiv, weil es die noch vorhandenen Energien raubt und die Performanz verschlechtert. Die Konzentration auf die Aufgabe selbst, soweit diese als interessant und herausfordernd erlebt wird, kann im unruhigen Umfeld einen Ausweg bieten. Nach Hackman und Oldham (1974) lsst sich das Motivierungspotenzial einer Aufgabe aus folgenden Faktoren ermitteln (vgl. Rosenstiel 2003b, S. 214): – – – – –

Vielfalt der mit der Aufgabe verbundenen Ttigkeiten, Geschlossenheit der zu verrichtenden Arbeit (statt Teilverrichtungen), die Bedeutung, die der Aufgabe beigemessen wird, Selbststndigkeit bei der Ausfhrung, ttigkeitsinterne Rckmeldung (Gte der erbrachten Leistung).

Sich schnell verndernde Organisationen bieten Abwechslung durch neue Aufgaben und Fçrdermçglichkeiten, wenn diese von den Fhrungskrften und Mitarbeitern als solche erkannt werden. Wenn sich eine Fhrungskraft die „Sinnfrage“ positiv beantwortet, bietet sie Mçglichkeiten zur Identifikation und eignet sich als Vorbild. Ist die ttigkeitsimmanente (intrinsische) Motivation nicht ausreichend, kçnnen externe Motivatoren materieller oder immaterieller Art eingesetzt werden. Je besser eine Fhrungskraft ihre Mitarbeiter kennt, desto zielgerichteter und individueller kann

238

Praxis

sie motivieren. Eventuell kçnnen „Cafeteria-Systeme“ (z. B. Bonus, Arbeitszeitverkrzung, -flexibilisierung etc.) eingesetzt werden, die es dem Mitarbeiter erlauben, aus einer Vielzahl von Belohnungsmçglichkeiten die fr ihn attraktivste auszuwhlen. Tab. 24.2: Leitfragen zum Belohnungseinsatz

– – – –

Welchen Wert misst der Mitarbeiter einer Belohnung bei? Wie wichtig ist es ihm, die Belohnung zu erhalten? Wie eng ist die von ihm wahrgenommene Beziehung zwischen hohem Einsatz und dem erwu¨nschten Arbeitsergebnis (Ziel)? Wie eng ist die von ihm wahrgenommene Beziehung zwischen dem erzielten Arbeitsergebnis und der angestrebten Belohnung?

Smarte Ziele In der Regel bevorzugen Fhrungskrfte quantifizierbare Ziele, da diese einfach zu messen sind (z. B. Umsatzwachstum, Anzahl der Neukunden). Tatschlich gibt es deutlich mehr Quellen, aus denen Zielformulierungen abgeleitet werden kçnnen (s. Tab. 24.3). Tab. 24.3: Quellen zur Formulierung von Zielen

Leistungsdimensionen

Leitfragen

Quantita¨t

In welchem Umfang wird etwas getan?

Qualita¨t

Wie gut wird etwas getan?

Zeit

Wie schnell wird etwas getan? Wie genau werden Termine eingehalten?

Art und Weise

Wie systematisch wird etwas getan?

Methoden

Welche Methode oder Technik wird eingesetzt?

Kosten

Welche Ressourcen werden erledigt?

Vor dem Gesprch mit dem Mitarbeiter ist zu prfen, ob die Ziele ausreichend auf die Aufgaben des Beschftigten bezogen sind. Sind sie verstndlich formuliert und erreichbar? Verfgt der Mitarbeiter ber die notwendige Kompetenz, sowohl im Sinne der Fhigkeit zur Umsetzung als auch der Entscheidungsbefugnis. Ist der Erreichungsgrad des Ziels beobachtbar und messbar?

Zielvereinbarung

239

Tab. 24.4: „Smarte“ Ziele

S M A R T

= = = = =

spezifisch, substanziell messbar, bedeutungsvoll („meaningful“) erreichbar („attainable“), attraktiv begru¨ndet („reasonable“), relevant terminiert

Schließlich drfen Zielvereinbarungen nicht Selbstzweck sein: Der Bezug auf die Unternehmensziele muss vorhanden und die Wirtschaftlichkeit gewhrleistet sein. Das Akronym „smart“ fasst einige Merkpunkte bei der Zielformulierung zusammen (s. Tab. 23.4), wobei in der einschlgigen Literatur nicht jedem der Buchstaben einheitlich ein Adjektiv zugeordnet wird. Oft werden zustzliche, ber Routineaufgaben hinausgehende Ziele vereinbart, was Mitarbeiter zurckschrecken lsst, da sie durch „Sonderaufgaben“ eine erhçhte zeitliche Belastung befrchten. Tab. 24.5: Zentrale Inhalte des Zielvereinbarungsgespra¨chs nach Kraus (2004, S. 43)

– – – –

Ziele besprechen und festlegen Erfolgskriterien vereinbaren Voraussetzungen und Rahmenbedingungen besprechen Zwischenschritte und Kontrollen einplanen

Verknu¨pfung von Beurteilung und Zielvereinbarung Zielvereinbarung und Leistungsbeurteilung hngen eng miteinander zusammen. Ein Unternehmen sollte ber ein akzeptiertes und bewhrtes Leistungsbeurteilungssystem verfgen, bevor Zielvereinbarungen eingefhrt werden. Wenn die (vergangenheitsbezogene) Einschtzung und Rckmeldung der Leistungserbringungen nicht funktioniert, sollte auf eine zukunftsbezogene Zielvereinbarung verzichtet werden, da sptestens nach Ablauf der Periode die Beurteilung der Ergebnisse ansteht.

Fehler bei der Zielvereinbarung Wenn Partizipation bei der Zielvereinbarung vorgeschtzt, aber nicht gelebt wird, wird die Motivation zur Zielerreichung beeintrchtigt. Vereinbaren im Umgang mit Zielvereinbarungen unerfahrene Fhrungskrfte Ziele ohne eindeutige Operationalisierung, so sind Konflikte bei der berprfung des Erreichungsgrads vorprogrammiert. Wenn ein Ziel – bei korrekter Operationalisierung – nicht erreicht wurde,

240

Praxis

Abb. 24.3: Beispiel fu¨r den Jahreszyklus der Leistungsbeurteilung mit Zielvereinbarung

kçnnen vielfltige Grnde vorliegen, auch solche, die der Mitarbeiter nicht zu verantworten hat. So kçnnen sich zwischenzeitlich die Rahmenbedingungen gewandelt haben oder eine rechtzeitige Hilfestellung bei Schwierigkeiten blieb aus. Mit der Zielvereinbarung geht fr den Vorgesetzten die Aufgabe der kontinuierlichen Verfolgung und Formulierung von Meilensteinen zur Rckmeldung des Grads der Zielerreichung einher. Ziel 1 Ziel 2 Ziel 3 Ziel 4 Monate 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Abb. 24.4: Laufzeitfehler bei der Zielvereinbarung

Oft wird der Starttermin fr die Bearbeitung der Aufgaben mit dem Gesprchstermin der Vereinbarung gleichgesetzt. Wie in Abbildung 24.4 dargestellt, fhrt dies dazu, dass der Mitarbeiter in diesem Beispiel im ersten Quartal berfordert ist und

Zielvereinbarung

241

in der zweiten Hlfte des Vereinbarungszeitraums zielbezogen mçglicherweise mehr leisten kçnnte. Besser wre es, die Laufzeiten zu staffeln und damit eine kontinuierliche Auslastung zu gewhrleisten. Auch muss der Zeitraum der Zielvereinbarung nicht mit dem Jahreszyklus identisch sein. Im Sinne einer paradoxen Intervention geben Hornstein und Rosenstiel (2000, S. 247 ff.) Ratschlge, wie es durch Zielvereinbarung gelingt, die besten Mitarbeiter loszuwerden. Diese wurden vom Autor dieses Buchs noch ergnzt. Tab. 24.6: Anleitung zum Misslingen einer Zielvereinbarung (in Anlehnung an Hornstein u. Rosenstiel 2000)

Am besten Sie geben keine Ziele vor oder wenn es sein muss: – – – – – – – – –

Bleiben Sie ganz allgemein! Geben Sie Ziele dogmatisch vor! Begru¨nden Sie die Ziele nicht! Halten Sie Ziele nicht schriftlich fest! Sagen Sie nicht, was kontrolliert wird! Reden Sie u¨ber Nebenkriegsschaupla¨tze! Viel hilft viel! Formulieren Sie leicht kontrollierbare Ziele! Vergessen Sie die Kontrolltermine!

Eine solche Liste kann im Training eingesetzt und als Ausgangspunkt fr die gemeinsame Erarbeitung sinnvollen Handelns genutzt werden.

Zielvereinbarung und leistungsabha¨ngige Vergu¨tung Was theoretisch plausibel erscheint, erweist sich in der Praxis als hçchst schwierig. Wenn ein Unternehmen Teile des Gehalts von der erbrachten Leistung abhngig machen und damit Leistungsanreize setzen will, so liegt es nahe, dies mit einem Zielvereinbarungssystem zu koppeln. Wenn ein Zielvereinbarungs- mit einem Gehaltssystem gekoppelt wird, „konzentriert man sich auf Zhlbares und bersichtliches“, kritisiert Sprenger (2002, S. 129). Leistung sei zu komplex, um sie darauf zu reduzieren. Er geißelt die Schein-Objektivitt und die Gefahr des kurzfristigen Aktionismus. Erfolgreich kann dies nur dann sein, wenn in dem Unternehmen ein kriterienbezogenes Beurteilungssystem implementiert ist, was bedeutet, dass die Beteiligten ber hinreichende Kompetenz und Erfahrung in der Beobachtung, Beurteilung und Rckmeldung verfgen. Als nchster Schritt kann die Einfhrung eines Zielvereinbarungssystems erfolgen. Erst wenn ausreichend Erfahrung mit der Auswahl, Vereinbarung, berprfung und Rckmeldung von leistungsbezogenen Zielen gesammelt wurde, sollten Zieler-

242

Praxis

variable Vergütung

Zielvereinbarung

Leistungsbeurteilung Abb. 23.5: Voraussetzung fu¨r die Einfu¨hrung eines leistungsabha¨ngigen Vergu¨tungssystems

reichung und variable Vergtung gekoppelt werden. Ansonsten ist eher Demotivation als der erhoffte Anreiz zur Leistungssteigerung zu erwarten. Unter anderem besteht das Risiko, dass Fhrungskrfte solche Ziele bevorzugen, die einfach, quantifizierbar, gut messbar sind, und qualitative Ziele vernachlssigen. Hoch komplexe Ttigkeitsfelder lassen sich auf diese Weise aber nur unzureichend abbilden. Mitarbeiter konzentrieren sich auf die gehaltswirksamen Zielvorgaben und vernachlssigen dafr andere Aufgaben. Werden die variablen Gehaltsbestandteile an den Gesamterfolg des Unternehmens oder der Abteilung gekoppelt, sinkt der Motivationseffekt, da der Einzelne in der Regel nur geringen Einfluss nehmen kann. Vor dem Hintergrund solcher Schwierigkeiten werden sehr komplexe Modelle eingefhrt, die zwar viele Variablen bercksichtigen, aber dadurch fr Vorgesetzte und Mitarbeiter kaum handhabbar und nur noch schwer durchschaubar sind. Schließlich wird die (dauerhafte) Wirksamkeit monetrer Anreize auf die Leistungserbringung in der Praxis berschtzt (vgl. Elke u. Wottawa 2004, S. 272 f.). Hinweise fr die Praxis: u u u u

Fhren mit Zielvereinbarung bençtigt intensives Training. Eine Entkopplung des Zielvereinbarungs- und des Gehaltsgesprchs ist sinnvoll. Wenige, zeitlich gestaffelte Ziele eignen sich besser als viele, parallel anzustrebende Ziele. Nicht nur zustzlich zum Tagesgeschft zu erbringende Leistungen eignen sich zur Zielvereinbarung.

Lçsungsansatz zum Praxisbeispiel: Die Aussicht auf eine leistungsabhngige Vergtung wird nicht von allen Beschftigten begrßt. Daher ist in der Betriebsvereinbarung festgehalten worden, dass im ersten Jahr ein „Fixbonus“ gewhrt wird. In dieser Zeit sollen Erfahrungen mit den Zielvereinbarungen gesammelt werden. Erst im Folgejahr ist eine Kopplung von Zielvereinbarung und variabler Vergtung vorgesehen. Der Personalentwickler schlgt folgendes Vorgehen vor: In Workshops erarbeiten Fhrungskrfte und Mitarbeiter gemeinsam ein Grundverstndnis darber, wo-

Zielvereinbarung

243

zu Zielvereinbarungen dienen und wie diese zu den Fhrungsgrundstzen des Unternehmens passen. Gesprchstrainings mit dem Schwerpunkten Strukturierung des Gesprchs, Formulierung der Zielvereinbarungen und deren berprfung flankieren die Workshops. Kommentar: Der Geschftsleitung ist dieses Vorgehen zu aufwndig. Daher wird nur eine Informationsveranstaltung fr alle anberaumt. Es werden keine Trainings durchgefhrt. Die Zielvereinbarungen sind in der Folge von unterschiedlicher Aussagekraft und Qualitt. Nach dem ersten Jahr entwickelt sich das variable Vergtungssystem in diesem Unternehmen sehr heterogen. Einige Vorgesetzte gewhren allen ihren Mitarbeitern einen variablen Gehaltsanteil von gleicher Hçhe. Dies entspricht etwa dem vorherigen Gehaltsniveau. Sie wollen unerwnschtes Wettbewerbsverhalten vermeiden und entgehen der Notwendigkeit, eine Differenzierung individuell zu begrnden. Andere Vorgesetzte orientieren sich an der Zielerreichung. Mitarbeiter, die Einbußen hinnehmen mssen, beklagen sich, dass die Beurteilung der Zielerreichung „strategisch“ erfolgt, um das Gehalt zu begrnden. Das leistungsabhngige Vergtungssystem wird in dieser Form wegen fehlender Akzeptanz nach wenigen Jahren wieder abgeschafft. Nicht immer ist das, was als richtig erkannt wurde, auch durchsetzbar. &

Bungard, W.; Kohnke, O. (Hg.) (2002): Zielvereinbarungen erfolgreich umsetzen. Konzepte, Ideen und Praxisbeispiele auf Gruppen- und Organisationsebene. Wiesbaden. Hornstein, E. von; Rosenstiel, L. von (2000): Ziele vereinbaren – Leistung bewerten. Mnchen. Schmidt, K.-H.; Kleinbeck, U. (2004): Leistung und Leistungsfçrderung. In: Schuler, H. (Hg.): Organisationspsychologie – Grundlagen und Personalpsychologie. Gçttingen, S. 893–945.

Literatur

Aldering, Chr. (2005): Was Management Audits erfolgreich macht. Wirtschaftspsychologie aktuell, 12 (3): 51–55. Allenspach, M.; Brechbhler, A. (2005): Stress am Arbeitsplatz. Bern. Altmann, G.; Mller, R. (2003): Mediation. In: Auhagen, A.; Bierhoff, H.-W. (Hg.): Angewandte Sozialpsychologie. Weinheim, S. 136–154. Antoni, C.H. (1994): Gruppenarbeit im Unternehmen. Konzepte, Erfahrungen, Perspektiven. Weinheim. Antoni, C.H.; Bungard, W. (2004): Arbeitsgruppen. In: Schuler, H. (Hg.): Organisationspsychologie – Gruppe und Organsation. Gçttingen, S. 129–191. Antonovsky, A. (1979): Health, stress, and coping: New perspectives on mental and physical well-being. San Francisco, CA. Antonovsky, A. (1987): Unraveling the mystery of health. How people manage stress and stay well. San Francisco. Arbeitskreis Assessment Center (Hg.) (1992): Standards der Assessment Center Technik. o. O. Arbeitskreis Assessment Center (Hg.) (2003): Qualittsstandards fr Personalentwicklung in Wirtschaft und Verwaltung. Hamburg. Argyris, C.; Schçn, D.A. (1978): Organizational Learning: A Theory of Action Perspective. Reading, Mass. Armstrong, M. (2003): Human Resource Management Practice. 9. Auflage. London. Axhausen, S.; Christ, M.; Rçhrig, R.; Zemlin, P. (2002): ltere Arbeitnehmer – eine Herausforderung fr die berufliche Weiterbildung. Schriftenreihe des Bundesinstituts fr Berufsbildung 112. Bonn. Badura, B. (1999): Betriebliches Gesundheitsmanagement – ein Leitfaden fr die Praxis. Berlin. Bcker, R.; Etzel, St. (Hg.) (2002): Einzel Assessment. Dsseldorf. Baets, W. (Hg.) (2005): Knowledge Management and Management Learning: Extending the Horizons of Knowledge-Based Management. Heidelberg. Bahrenberg, R.; Koch, H.; Mller-Kohlenberg, L. (2000): Praxis der beruflichen Beratung. 2. Auflage. Stuttgart. Bamberg, E.; Busch, Chr. (1996): Betriebliche Gesundheitsfçrderung durch Stressmanagementtraining: Eine Metaanalyse (quasi-)experimenteller Studien. Zeitschrift fr Arbeitsund Organisationspsychologie, 40 (3): 127–137. Bandura, A. (1997): Self-efficacy: The exercise of control. New York, NY. Baril, G.L.; Ayman, R.; Palmiter, D.J. (1994): Measuring Leader Behavior: Moderators of Discrepant Self and Subordinate Descriptions. Journal of Applied Social Psychology, 24 (1): 82–94.

Literatur

245

Barmeyer, Chr.I.; Bolten, J. (Hg.) (2010): Interkulturelle Personal- und Organisationsentwicklung. Sternenfels. Barthel, E. (1989): Nutzen eignungsdiagnostischer Verfahren bei der Bewerberauswahl. Frankfurt a. M. Bass, B.M.; Avolio, B.J. (1994): Improving organizational effectiveness through transformational leadership. Thousand Oaks, CA. Bastine, R. (2004): Konflikte klren, Probleme lçsen – die Psychologie der Mediation. In: Haynes, J.M.; Mecke, A.; Bastine, R.; Fong, L.S. (Hg.): Mediation – Vom Konflikt zur Lçsung. Stuttgart, S. 11–45. Battmann, W.; Schçnpflug, W. (1999): Bewltigung von Streß in Organisationen. In: Sonntag, K. (Hg.): Personalentwicklung in Organisationen. Gçttingen, S. 246–260. Baumer, Th. (2002): Handbuch interkultureller Kompetenz. Zrich. Baumer, Th. (2004): Handbuch interkultureller Kompetenz. Band 2. Zrich. Baumgarten, R. (1977): Fhrungsstile und Fhrungstechniken. Berlin. Beck, Chr. (2011): Modewçrter und Trends – was knftig im Wettbewerb um die Talente wichtig wird. Wirtschaftspsychologie aktuell, (18) 2: 19–21. Beck, R.; Schwarz, G. (2004): Personalentwicklung: Fhren – Fçrdern – Fordern. 2. Auflage. Augsburg. Becker, F.G. (2003): Grundlagen betrieblicher Leistungsbeurteilungen. 4. akt. Auflage. Stuttgart. Becker, M. (2002): Personalentwicklung. Bildung, Fçrderung und Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis. 3. berarb. und erw. Auflage. Stuttgart. Becker, M. (2005): Systematische Personalentwicklung. Stuttgart. Becker, M. (2008): Vielfalt in der Einheit: Personalentwicklung und Diversity-Management. In: Schwuchow, K.; Gutmann, J. (Hg.): Jahrbuch Personalentwicklung. Mnchen, S. 353– 364. Becker, M.; Schwarz, V. (2002): Personalentwicklung in Theorie und Praxis. Forschungsgegenstand und weiterfhrende Forschungsfragen. In: Becker, M.; Schwarz, V.; Schwertner, A. (Hg.): Theorie und Praxis der Personalentwicklung. 2. Auflage. Mnchen, S. 6–44. Berkel, K. (1985): Konflikttraining. Heidelberg. Berkel, K. (2003): Konflikte in und zwischen Gruppen. In: Rosenstiel, L.v.; Regnet, E.; Domsch, M. (Hg.): Fhrung von Mitarbeitern. 5. Auflage. Stuttgart, S. 397–414. Biehal, F. (2002): Coaching im Management Development. In: Vogelauer, W. (Hg.): Coaching-Praxis: Fhrungskrfte professionell begleiten, beraten und untersttzen. 4. erw. und berarb. Auflage. Neuwied, S. 83–91. Biehal, F.; Kailer, N.; Schrems, B. (1998): Personalentwicklung in Praxisfllen. Wien. Biesecker, A.; Mathes, M.; Schçn, S. & Scurrell, B. (Hg.) (2000): Vorsorgendes Wirtschaften. Bielefeld. Bischof, W.; Bullinger-Naber, M.; Kruppa, B.; Mller, B.H.; Schwab, R. (2003): Expositionen und gesundheitliche Beeintrchtigung in Brogebuden. Ergebnisse des ProKlimA-Projekts. Stuttgart. Bittner, A. (2003a): Psychologische Aspekte der Vorbereitung und des Trainings. In: Thomas, A. (Hg.): Psychologie interkulturellen Handelns. 2. unvernd. Auflage. Gçttingen, S. 317– 339. Bittner, A. (2003b): Interkulturelles Training: Mehr Schein als Sein? In: Hofmann, L.M.; Regnet, E. (Hg.): Innovative Weiterbildungskonzepte. 3. Auflage. Gçttingen, S. 113–123.

246

Literatur

Blickle, G. (2004): Ethik am Arbeitsplatz. In: Schuler, H. (Hg.): Organisationspsychologie – Grundlagen und Personalpsychologie. Gçttingen, S. 181–245. Blickle, G.; Kuhnert, B.; Rieck, S. (2003): Laufbahnfçrderung durch ein Untersttzungsnetzwerk: Ein neuer Mentoringansatz und seine empirische berprfung. Zeitschrift fr Personalpsychologie, 2 (3): 118–128. Bloisi, W.; Cook, C.W.; Hunsaker, Ph.L. (2007): Management & Organisational Behaviour. 2. Auflage. London. Blumberg, M.; Conrad, Chr.; Wenzel, K. (2008): Gutes tun und davon profitieren. Organisationsentwicklung, 27 (4): 10–16. Bortz, J.; Dçring, N. (2002): Forschungsmethoden und Evaluation fr Human- und Sozialwissenschaftler. Berlin. Boudreau, J.W.; Ramstad, P.M. (2007): Beyond HR. Boston, Mass. Brandsttter, H.; Brodbeck, F.C. (2004): Problemlçsen und Entscheiden in Gruppen. In: Schuler, H. (Hg.): Organisationspsychologie – Gruppe und Organisation. Gçttingen, S. 383–443. Brandsttter, V.; Frey, D. (2004): Motivation zu Arbeit und Leistung. In: Schuler, H. (Hg.): Organisationspsychologie – Grundlagen und Personalpsychologie. Gçttingen, S. 295–341. Brasse, C.; Kohlgrber, M. (2001): Das EFQM-Modell in der Anwendung durch Fhrungskrfte. In: Jetter, F.; Skrotzki, R. (Hg.): Management-Wissen Fhrungskompetenz. Dsseldorf, S. 179–198. Brauner, E.; Becker, A. (2004): Wissensmanagement und Organisationales Lernen: Personalentwicklung und Lernen durch transaktive Wissenssysteme. In: Hertel, G.; Konradt, U. (Hg.): Management im Inter- und Intranet. Gçttingen, S. 235–252. Brenner, D. (2003): Neue Mitarbeiter suchen auswhlen einstellen. Mnchen. Brenner, D. (2005): Mit Stress und Angst im Job umgehen lernen. FAZ, Nr. 240 v. 15.10.2005. Brinkmann, R.D. (1999): Techniken der Personalentwicklung. Trainings- und Seminarmethoden. Heidelberg. Brçckermann, R.; Mller-Vorbrggen, M.; Witten, E. (Hg.) (2007): Qualittskonzepte im Personalmanagement. Stuttgart. Bromme, R.; Jucks, R.; Rambow, R. (2004): Experten-Laien-Kommunikation im Wissensmanagement. In: Reinmann, G.; Mandl, H. (Hg.): Psychologie des Wissensmanagements. Gçttingen, S. 176–188. Bhner, M. (2004): Einfhrung in die Test- und Fragebogenkonstruktion. Mnchen. Bssing, A.; Schmitt, S. (1998): Arbeitsbelastungen als Bedingungen von Emotionaler Erschçpfung und Depersonalisation im Burnoutprozeß. Zeitschrift fr Arbeits- und Organisationspsychologie, 42 (N.F. 16), (2): 76–88. Bundesanstalt fr Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (Hg.) (2003): Wenn aus Kollegen Feinde werden. Der Ratgeber zum Umgang mit Mobbing. Dortmund. Bundesregierung: Beschftigung lterer ist gestiegen – Arbeit und Soziales/Antwort auf Große Anfrage – 08.07.2010. http://www.bundestag.de/presse/hib/2010_07/2010_247/04.html (abgerufen am 11.08.2011). Bungard, W. (2006): Der Mitarbeiter im Mittelpunkt – Schein oder Wirklichkeit? In: Schwuchow, K.; Gutmann, J. (Hg.): Jahrbuch Personalentwicklung 2007. Mnchen, S. 63–71. Bungard, W.; Wiendieck, G. (Hg.) (1986): Qualittszirkel als Instrument zeitgemßer Betriebsfhrung. Landsberg. Burisch, M. (2010): Das Burnout-Syndrom. 4. akt. Auflage. Berlin. Buschmeier, U. (1995): Macht und Einfluß in Organisationen. Gçttingen.

Literatur

247

Cannon, W.B. (1939): The Wisdom of the Body. New York, NY. CCCD (Centrum fr Corporate Citizenship Deutschland e.V.) (2007): Corporate Citizenship. Gesellschaftliches Engagement von Unternehmen in Deutschland und im transatlantischen Vergleich mit den USA. Berlin. Chao, G.T.; O’Leary-Kelly, A.M.; Wolf, S.; Klein, H.J.; Gardner, Ph.D. (1994): Organizational Socialization: Its Content and Consequences. Journal of Applied Psychology, 79 (5): 730– 743. Claßen, M.; Kern, D. (2010): HR Business Partner. Kçln. Clemens, W.; Hçpflinger, F.; Winkler, R. (Hg.) (2005): Arbeit in spteren Lebensphasen. Bern. Comelli, G.; Rosenstiel, L.v. (1995): Fhrung durch Motivation. Mnchen. Cooper, C.L.; Payne, R. (Hg.) (1988): Causes, Coping & Consequences of Stress at Work. Chichester. Cooper, C.L.; Dewe, Ph. (2004): Stress: A brief history. Malden, Mass. Dahm, J. (2005): Schlsselkompetenzen der Zukunft. Mnchen. Debo, S.; Montel, Chr. (2006): Commitment – Ergebnis erfolgreicher Fhrungskrfteentwicklung. Wirtschaftspsychologie aktuell, 13 (1): 26–29. Decker, F. (2001): Gesundheit im Betrieb: vitale Mitarbeiter – leistungsstarke Organisation. Leonberg. Deller, J. (2003a): Interkulturelle Eignungsdiagnostik. In: Thomas, A. (Hg.): Psychologie interkulturellen Handelns. 2. unvernd. Auflage. Gçttingen, S. 283–316. Deller, J. (2003b): Auswahl fr internationale Ttigkeiten. Wirtschaftspsychologie aktuell, 10 (2): 20–25. Deming, W.E. (1986): Out of the crises. Cambridge, Mass. Der ganz normale Wahnsinn, Frankfurter Allgemeine Zeitung, Nr. 286 v. 08.12.2005. Derr, C.B. (1986): Managing the new careerists. San Francisco, CA. DeSimone, R.L.; Werner, J.M. & Harris, D.M. (2002): Human Resource Development. 3. Auflage. Fort Worth. Deutsche Gesellschaft fr Personalfhrung e.V. (Hg.) (2004): Personalentwicklung fr ltere Mitarbeiter. Bielefeld. Deutsches Institut fr Normung e.V. (2002): DIN 33430, Ausgabe 2002–06. Anforderungen an Verfahren und deren Einsatz bei berufsbezogenen Eignungsbeurteilungen. Berlin. Dignum, V.; van Eeden, P. (2005): Seducing, Engaging and Supporting Communities at Achmea. In: Baets, W. (Hg.): Knowledge Management and Management Learning. Heidelberg, S. 125–141. Dçring, K.W.; Ritter-Mamczek, B. (1998): Die Praxis der Weiterbildung. 2. berarb. Auflage. Weinheim. Domscheidt, A. (2007): Organisations- und Personalentwicklung nach Maß. Landsberg am Lech. Doppler, K.; Lauterburg, Chr. (2000): Managing Corporate Change. Berlin. Echter, D. (2002): Wie Profis Vorstnde coachen. Wirtschaft & Weiterbildung, 15 (3): 30–36. Eck, C.D.; Leidenfrost, J.; Kttner, A.; Gçtz, K. (2010): Management-Development. In: Negri, Chr. (Hg.): Angewandte Psychologie fr die Personalentwicklung. Berlin, S. 349–411. Edelmann, M. (2002): Gesundheitsressourcen im Beruf. Weinheim.

248

Literatur

Edelwich, J., Brodsky, A. (1980): Burn-out. New York, NY. Effron, M.: Gandossy, R.; Goldsmith, M. (2003): Human resources in the 21st century. Hoboken, N.J. Eilles-Matthiessen, C.; el Hage, N.; Janssen, S.; Osterholz, A. (2002): Schlsselqualifikationen. Bern. Einsiedler, H.E.; Breuer, K.; Hollstege, S.; Janusch, M. (1999): Organisation der Personalentwicklung. Neuwied. Ekardt, F. (2010): Das Prinzip Nachhaltigkeit. 2. Auflage. Mnchen. Elke, G.; Wottawa, H. (2004): Persçnlichkeits- und differenzialpsychologische Grundlagen. In: Schuler, H. (Hg.): Organisationspsychologie – Grundlagen und Personalpsychologie. Gçttingen, S. 249–293. Engelhardt, H.D.; Graf, P.; Schwarz, G. (1996): Organisationsentwicklung. Alling. Erpenbeck, J.; Rosenstiel, L.v. (Hg.) (2003): Handbuch Kompetenzmessung. Stuttgart. Erpenbeck, J.; Rosenstiel, L.v. (2005): Kompetenz: Modische Worthlse oder innovatives Konzept? Wirtschaftspsychologie aktuell, 12 (3): 39–42. Etzel, St.; Kppers, A. (2002): Innovative Managementdiagnostik. Gçttingen. Evers, H. (1999): Vergtungsberatung. In: Sattelberger, Th. (Hg.): Handbuch der Personalberatung. Mnchen, S. 356–365. Eyer, E.; Haussmann, Th. (2005): Zielvereinbarung und variable Vergtung. Wiesbaden. Fersch, J.M. (2002): Leistungsbeurteilung und Zielvereinbarungen in Unternehmen. Wiesbaden. Finke, M. (2005): Diversity Management – Fçrderung und Nutzung personeller Vielfalt im Unternehmen. Mnchen. Fischer, M.; Weinmann, B. (1999): Ganzheitliche Karriereberatung durch den Personalberater. In: Sattelberger, Th. (Hg.): Handbuch der Personalberatung. Mchen, S. 327–342. Flato, E.; Reinbold-Scheible, S. (2006): Personalentwicklung. Mitarbeiter qualifizieren, motivieren und fçrdern – Toolbox fr die Praxis. Landsberg am Lech. Forchhammer, L.; Gros, M. (2008): True Change 2008: Was den Wandel aufhlt. Wirtschaftspsychologie aktuell, 15 (3): 9–13. Frankreichs Frauen die schlanksten (2005): FAZ, Nr. 286 vom 08.12.2005. Freimuth, J.; Haritz, J.; Kiefer, B.-U. (1997): Personalentwicklung in lernenden Organisationen. Gçttingen. French, J.R.P.; Raven, B. (1959): The Bases of Social Power. In: Cartwright, D. (Hg.): Studies in Social Power. Ann Arbor, S. 150–167. Freud, A. (1936): Das Ich und die Abwehrmechanismen. Mnchen, 1973. Freudenberger, H.J. (1974): Staff burn-out. Journal of Social Issues, 30: 159–166. Freimuth, J.; Meyer, A. (1997): Evaluation und Personalentwicklungscontrolling – ein Eiertanz zwischen Legitimation, Wissenschaftlichkeit und Pragmatismus. In: Freimuth, J.; Haritz, J.; Kiefer, B.-U. (Hg.): Auf dem Wege zum Wissensmanagement. Personalentwicklung in lernenden Organisationen. Gçttingen, S. 179–189. Frey, D.; Schuster, B.; Brandsttter, V. (2004): Sozialpsychologische Grundlagen der Organisationspsychologie: Was kann die Organisationspsychologie von der Sozialpsychologie lernen?. In: Schuler, H. (Hg.): Organisationspsychologie – Gruppe und Organisation. Gçttingen, S. 3–54. Fried, A.; Wetzel, R.; Baitsch, Chr. (2001): Leistungsbeurteilung und Geschlechtsdiskriminierung. Arbeit, 10 (2), 122–134.

Literatur

249

Fritz, S. (2005): Ntzt betriebliche Gesundheitsfçrderung? Neue Wege der Evaluation. Wirtschaftspsychologie aktuell, 12 (1): 19–22. Future e.V. (2000). Nachhaltigkeit. Jetzt! Anregungen, Kriterien und Projekte fr Unternehmen. Mnchen. http://www.future-ev.de/uploads/media/Leitfaden_Nachhaltigkeit_jetzt.pdf (abgerufen am 08.08.2011). Gebbers, J.-O.; Glck, U. (2003): „Sick building“-Syndrom. In: Schweizer Medizin Forum, 5: 109–113. Gerybadze, A. (1998): Wissensmanagement und Durchsetzungskompetenz in transnationalen Unternehmen. In: Brgel, H.D. (Hg.): Wissensmanagement: Schritte im intelligenten Unternehmen. Berlin, S. 67–92. Geschwill, R. (2000): Fusionen erfolgreich gestalten. Heidelberg. Glasl, F. (2002): Konfliktmanagement. 7. Auflage. Stuttgart. Glasl, F.; Kalcher, T.; Piber, H. (2008): Professionelle Prozessberatung, 2. berarb. und ergnzte Auflage. Bern. Gçdel, C. (2004): Trends und Bedarfe in der Qualifizierung von Fhrungskrften. Mering. Gontard, M. (2002): Unternehmenskultur und Organisationsklima. Eine empirische Untersuchung. Mnchen. Graf, A. (2007): Lebenszyklusorientierte Personalentwicklung. In: Thom, N.; Zaugg, R.J. (Hg.): Moderne Personalentwicklung. 2. akt. Auflage. Wiesbaden, S. 263–280. Greif, S.; Kluge, A. (2004): Lernen in Organisationen. In: Schuler, H. (Hg.): Organisationspsychologie – Grundlagen und Personalpsychologie. Gçttingen, S. 751–825. Greif, S.; Kurtz, H.-J. (Hg.) (1996): Handbuch selbstorganisiertes Lernen. Gçttingen. Greif, S.; Bamberg, E.; Semmer, N. (Hg.) (1990): Psychischer Stress am Arbeitsplatz. Gçttingen. Greif, S.; Runde, B.; Seeberg, I. (2004): Erfolge und Misserfolge beim Change Management. Gçttingen. Grçschl, B.; Wbbelmann, K. (2005): Management Appraisal – Mehrwert durch Perspektivenvielfalt. Wirtschaftspsychologie aktuell, 12 (1): 10–13. Groff, T.R.; Jones, Th.P. (2003): Introduction to Knowledge Management: KM in Business. Amsterdam. Grotlschen, A. (2006): E-Learning, Web Based Learning, Telelearning, Fernunterricht und Blended Learning. In: Brçckermann, R.; Mller-Vorbrggen, M. (Hg.): Handbuch Personalentwicklung. Stuttgart, S. 179–193. Guest, D.E. (1999): Human Resource Management: The Workers’ Verdict. Human Resource Management Journal, 9 (2): 5–25. Guldin, A. (2011): Relativitt von Vernderungen in und von Organisationen – oder „Warum haben wir nichts erreicht, wo wir doch alles verndert haben?“ In: Gellri, P.; Winter, C. (Hg.): Potenziale der Personalpsychologie. Gçttingen, S. 47–58. Gunzenhuser, P.; Legner, P. (2003): Netzwerkmoderation mit Netkey. In: Mrker, O.; Trnel, M. (Hg.): Online-Mediation. Neue Medien in der Konfliktvermittlung – mit Beispielen aus Politik und Wirtschaft. Berlin, S. 135–149. Guzzo, R.A.; Noonan, K.A.; Elron, E (1994): Expatriate Managers and the Psychological Contract. Journal of Applied Psychology, 79 (4): 617–626. Haan, N. (1977): Coping and Defending. New York, NY.

250

Literatur

Haasen, N. (2001): Mentoring. Mnchen. Hackman, J.R.; Oldham, G.R. (1974): The job diagnostic survey. New Haven. Hring, K.; Voss, A. (2000): Evaluation in der Management-Weiterbildung: Nutzenoptimierung oder Kostentreiber? In: Welge, M.K.; Hring, K; Voss, A. (Hg.): Management Development. Stuttgart. S. 311–325. Hagenmeyer, U.; Schwaiger, St.; Metz, F. (1998): Benchmarking Fhrungskrfteentwicklung. Teil 2: Ergebnisse der Einzelfallstudien. Personal, 50 (10): 504–510. Hammer, M.; Champy, J. (1994): Business Reengineering. Frankfurt a. M. Hasebrook, J. (1995): Multimedia-Psychologie. Heidelberg. Hatzelmann, E.; Held, M. (2005): Zeitkompetenz: Die Zeit fr sich gewinnen. Weinheim. Heck, A. (2002): Die Praxis des Knowledge Managements. Braunschweig. Heckhausen, H. (1980): Motivation und Handeln. Lehrbuch der Motivationspsychologie. Berlin. Heeg, Th. (2011): Nachhaltigkeit auf dem Papier. FAZ, Nr. 182 v. 08.08.2011. Heibutzki, H.J. (1994): Die Pragmatiker der Fiktion. Personalentwickler: Der Spaß ist vorbei. ManagerSeminare, Nr. 14, S. 26–32. Heinrich, D. (1990): Personal-Portfolio-Analyse. Personal, 42 (6): 228–231. Hense, J.; Mandl, H. (2010): Bildung im Zeitalter digitaler Medien – Zur wechselseitigen Verflechtung von Bildung und Technologien. In: Henninger, M.; Mandl, H. (Hg.): Handbuch Medien- und Bildungsmanagement. Weinheim, S. 22–40. Hentze, J.; Graf, A.; Kammel, A.; Lindert, K. (2005): Personalfhrungslehre. 4. Auflage. Bern. Herbst, D. (2000): Das professionelle 1x1. Erfolgsfaktor Wissensmanagement. Berlin. Hertel, A.v. (2003): Professionelle Konfliktlçsung. Fhren mit Mediationskompetenz. Frankfurt a. M. Heß, T.; Roth, W.L. (2001): Professionelles Coaching. Eine Expertenbefragung zu Qualittseinschtzung und -entwicklung. Heidelberg. Heuser, M. (1999): Corporate University: Nukleus fr individuelle und organisationale Wissensprozesse. In: Sattelberger, Th. (Hg.): Wissenskapitalisten oder Sçldner? Personalarbeit in Unternehmensnetzwerken des 21. Jahrhunderts. Wiesbaden, S. 221–246. Heyse, V.; Ortmann, St. (2008): Talentmanagement in der Praxis. Mnster. Hibsch, M. (1993): Erfolgreiche Schritte in die Berufspraxis. Dsseldorf. Hieronymi, K.; Rietz, Chr. (2003): Expatriates und Internet: Mçglichkeiten fr das internationale Management. Wirtschaftspsychologie aktuell, 10 (2): 16–19. Hill, H. (Hg.) (1997): Wissensmanagement. Kçln. Hobfall, St.E. (2004): Die Theorie der Ressourcenerhaltung und das multiaxiale Copingmodell – eine innovative Stresstheorie. In: Buchwald, P.; Schwarzer, Chr.; Hobfall, St.E. (Hg.): Stress gemeinsam bewltigen. Ressourcenmanagement und multiaxiales Coping. Gçttingen, S. 11–26. Hçft, St. (2001): Erfolgsberprfung personalpsychologischer Arbeit. In: Schuler, H. (Hg.): Lehrbuch der Personalpsychologie. Gçttingen, S. 617–651. Hçft, St.; Obermann, Chr. (2011): Die Qualitt von Assessment Centern im deutschsprachigen Raum: Stabil mit Hoffnung zur Besserung. In: Gellri, P.; Winter, C. (Hg.): Potenziale der Personalpsychologie. Gçttingen, S. 249–268. Hofmann, E. (2008): Personalentwicklung: Wie es in der Praxis wirklich luft. Bern. Hofmann, L.M. (2000): Fhrungskrfte in Europa. Empirische Analyse zuknftiger Anforderungen. Wiesbaden.

Literatur

251

Hofmann, L.M.; Regnet, E. (Hg.) (2003): Innovative Weiterbildungskonzepte. 3. Auflage. Gçttingen. Hofstede, G.H. (1980): Culture’s Consequences: International Differences in Work-related Values. London. Hofstede, G.H. (1997): Lokales Denken, globales Handeln: Kulturen, Zusammenarbeit und Management. Mnchen. Holling, H.; Lken, K.H., Preckel, F.; Stotz, M. (2000): Berufliche Entscheidungsfindung. Beitrge zur Arbeitsmarkt- und Berufsforschung 236. Nrnberg. Holmes, T.H.; Rahe, R.H. (1967): The social readjustment scale. Journal of Psychosomatic Research, 11, 213–218. Holtbrgge, D. (2010): Personalmanagement. 4. erw. Auflage. Berlin. Hornke, L. (2004): Eignungsbeurteilung auf dem Prfstand: DIN 33430 zur Qualittssicherung. Heidelberg. Hornstein, E.v.; Rosenstiel, L.v. (2000): Ziele vereinbaren – Leistung bewerten. Mnchen. Hoss, L. (2008): Die Personalabteilung als Business Partner. In: Schwuchow, K.; Gutmann, J. (Hg.): Jahrbuch Personalentwicklung 2008. Mnchen, S. 14–23. Hossiep, R.; Mhlhaus, O. (2005): Personalauswahl und -entwicklung mit Persçnlichkeitstests. Gçttingen. Hough, L.M.; Oswald, F.L. (2000): Personnel Selection: Looking Toward the Future – Remembering the Past. Annual Review of Psychology, (51): 631–664. Howaldt, J.; Klatt, R.; Kopp, R. (2004): Neuorientierung des Wissensmanagements. Paradoxien und Dysfunktionalitten im Umgang mit der Ressource Wissen. Wiesbaden. Hron, J.; Frey, D.; Lssig, A. (2005): Gestaltung von Vernderungsprozessen. In: Frey, D.; Rosenstiel, L.v.; Hoyos, C.G. (Hg.): Wirtschaftspsychologie. Weinheim, S. 120–125. Huber, G. (2004): Das Arbeitszeugnis in Recht und Praxis. 10. Auflage. Freiburg. Hneke, K. (2005): Medienkompetenz und mehr – Schlsselqualifikation fr das Personal der Zukunft. In: Pschel, A.; Schmitz-Buhl. St. M. (Hg.): Impulse der Personalentwicklung: Den Wandel gestalten. Bonn, S. 204–211. Hufschmidt, G. (1999): Bewertung von Referenzen. In: Sattelberger, Th. (Hg.): Handbuch der Personalberatung. Mnchen, S. 236–243. Htter, H. (2002): Zeitmanagement. Berlin. Hugo-Becker, A.; Becker, H. (1996): Psychologisches Konfliktmanagement. 2. Auflage. Mnchen. Huxley, A. (1932): Brave New World. London, 2004. Ivanova, F.; Hauke, Chr. (2003): Managing Diversity. Personal, 55 (7): 12–15. Jaeger, M. (2001): Personalmanagement bei Mergers & Acquisitions. Neuwied. Jger, W.; Schçn, M. (2008): Der beste Arbeitgeber: Was Rankings, Wettbewerbe und Preise bringen. Wirtschaftspsychologie aktuell, 15 (3): 35–37. Jahn, G.; Forster, E. (2004): Fehlzeitenmonitoring der Stadtwerke Mnchen. In: Kuhn, D.; Sommer, D. (Hg.): Betriebliche Gesundheitsfçrderung. Wiesbaden, S. 71–87. Janis, I.L. (1972): Victims of group think. Boston, Mass. Jensen-Dmmrich, K. (2011): Diversity-Management. Mering. Jeserich, W. (1996): Personal-Fçrderkonzepte. Wien. Jetter, W. (2003): Effiziente Personalauswahl. Durch strukturierte Einstellungsgesprche die richtigen Mitarbeiter finden. 2. akt., berarb. und erw. Auflage. Stuttgart.

252

Literatur

Jochmann, W. (Hg.) (1999): Innovationen im Assessment-Center. Stuttgart. Joint Committee on Standards for Educational Evaluation/Sanders, J.R. (Hg.) (2006): Handbuch der Evaluationsstandards. 3. erw. und akt. Auflage. Wiesbaden. Kabst, R.; Wehner, M.C. (2010): Personalmanagement der Zukunft: Quo vadis? In: Schwuchow, K.; Gutmann, J. (Hg.): Jahrbuch Personalentwicklung 2010. Mnchen, S. 5–15. Kaluza, G. (1997): Evaluation von Streßbewltigungstrainings in der primren Prvention – eine Meta-Analyse (quasi-)experimenteller Feldstudien. Zeitschrift fr Gesundheitspsychologie, 5: 149–169. Kanfer, R.; Ackermann, Ph.L.; Murtha, T.C.; Dugdale, B.; Nelson, L. (1994): Goal Setting, Conditions of Practice, and Task Performance: A Resource Allocation Perspective. Journal of Applied Psychology, 79 (6): 826–835. Kanning, U.P. (2003): Diagnostik sozialer Kompetenzen. Gçttingen. Kanning, U.P. (2010): Soziale Kompetenz: Warum viele Fçrdermaßnahmen wirkungslos sind. Wirtschaftspsychologie aktuell, 17 (2): 13–16. Kanning, U.P.; Holling, H. (Hg.) (2002): Handbuch personaldiagnostischer Instrumente. Gçttingen. Kaplan, R.S.; Norton, D.P. (Hg.) (1997): Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart. Karasek, R.A.; Theorell, T. (1990): Healthy work. Stress, productivity, and the reconstruction of working life. New York, NY. Kasper, H.; Mhlbacher, J.; Rosenstiel, L.v. (2005): Manager-Kompetenzen im Wandel. Zeitschrift fr Organisation, 74 (5): 260–264. Kastern, M. (Hg.) (2004): Die Zukunft der Work Life Balance – Wie lassen sich Beruf und Familie, Arbeit und Freizeit miteinander vereinbaren? Krçning. Kauth, H. (2007): Passgenaue Unternehmenskultur. Bielefeld. Kehr, H.M.; Bles, P.; Rosenstiel, L.v. (1999): Zur Motivation von Fhrungskrften: Zielbindung und Flußerleben als transferfçrdernde Faktoren bei Fhrungstrainings. Zeitschrift fr Arbeits- und Organisationspsychologie, 43 (N.F. 17), (2): 83–94. Kellner, H. (1999): Konflikte verstehen, verhindern, lçsen: Konfliktmanagement fr Fhrungskrfte. Mnchen. Kersting, M. (1998): Differentielle Aspekte der sozialen Akzeptanz von Intelligenztests und Problemlçseszenarien als Personalauswahlverfahren. Zeitschrift fr Arbeits- und Organisationspsychologie, 42 (N.F. 16), (2): 61–75. Kirbach, Chr.; Montel, Chr.; Oenning, St.; Wottawa, H. (2004): Recruitment und Assessment im Internet. Gçttingen. Klein, St.; Kçnig, C.J.; Kleinmann, M. (2003): Sind Selbstmanagementtrainings effektiv? Zwei Trainingsanstze im Vergleich. Zeitschrift fr Personalpsychologie, 2 (4): 157–168. Kleinbeck, U.; Schmidt, K.-H. (2004): Gruppenleistung und Leistungsfçrderung. In: Schuler, H. (Hg.): Organisationspsychologie – Gruppe und Organisation. Gçttingen, S. 445–491. Kleinmann, M.; Strauß, B. (1998): Potentialfeststellung und Personalentwicklung. Gçttingen. Knebel, H. (1999): Taschenbuch der Personalbeurteilung. 10. Auflage. Heidelberg. Knebel, H.; Schneider, H. (1994): Fhrungsgrundstze. 2. Auflage. Heidelberg. Knobbe, Th.; Leis, M.; Umnuß, K. (2006): Arbeitszeugnisse. Textbausteine und Ttigkeitsbeschreibungen. Freiburg.

Literatur

253

Kçchling, A.C.; Kçrner, St. (1996): Personalauswahl aus der Sicht der Betroffenen: Zur bewerberorientierten Gestaltung der Auswahlsituation. Zeitschrift fr Arbeits- und Organisationspsychologie, 40 (N.F. 14), (1): 22–37. Kokavecz, I.; Holling, H. (1999): Fort- und Weiterbildung. In: Hoyos, C.G.; Frey, D. (Hg.): Arbeits- und Organisationspsychologie. Ein Lehrbuch. Weinheim, S. 596–607. Kolb, M. (1997): Qualittsmanagement im Personalbereich. Landsberg. Koopmans, H. (2005): A Symbiosis of Learning and Work-Practice. In: Baets, W. (Hg.): Knowledge Management and Management Learning. Heidelberg, S. 165–180. Krmer, M. (2005): Gesprchsfhrung in der Beratung. In: Krmer, M. (Hg.): Professionelle Beratung zur Alltagsbewltigung. Gçttingen, S. 13–30. Krmer, M. (2010). Zauberlehrlinge zwischen Optimismus und Resignation. Personalfhrung, 43 (3): 52–61. Kraemer, W.; Mller, M. (Hg.) (2001): Corporate Universities und E-Learning. Wiesbaden. Krankmeldungen erreichen Tiefstand (2006): FAZ, Nr. 2 vom 03.01.2006. Kraus, G.; Becker-Kolle, Chr.; Fischer, Th. (2004): Handbuch Change Management. Berlin. Krause, D.E.; Meyer zu Kniendorf, Chr.; Gebert, D. (2001): Das Assessment Center in der deutschsprachigen Wirtschaft. Personal, 53 (11): 638–642. Krause, H.; Mohr, B. (2002): Fçrderung von Knowledge Communities durch organisationale Einbindung und Untersttzung bei der Siemens AG. In: Deutsche Gesellschaft fr Personalfhrung (Hg.): Wissensmanagement erfolgreich einfhren. Dsseldorf, S. 120–133. Kressler, H.W. (2001): Leistungsbeurteilung und Anreizsysteme: Motivation, Vergtung, Incentives. Frankfurt a. M. Krieger, W.; Dlugosch, D.E. (1998): Die „Gesundheitswoche“ – Eine Kompaktmaßnahme zur Gesundheitsfçrerung im stationren Bereich. In: Amann, G.; Wipplinger, R. (Hg.): Gesundheitsfçrderung. Tbingen, S. 451–470. Khlmann, T.M.; Stahl, G.K. (1998): Diagnose interkultureller Kompetenzen: Entwicklung und Evaluierung eines Assessment Centers. In: Barmeyer, Chr.I.; Bolten, J. (Hg.): Interkulturelle Personalorganisation. Sternenfels, S. 213–224. Khlmann, T.M.; Stahl, G.K. (2001): Problemfelder des internationalen Personaleinsatzes. In: Schuler, H. (Hg.): Lehrbuch der Personalpsychologie. Gçttingen, S. 533–557. Kumbruck, C.; Derboven, W. (2005): Interkulturelles Training – Trainingsmanual zur Fçrderung interkultureller Kompetenzen in der Arbeit. Heidelberg. Kurtz, H.-J.; Lutter, A.; Kretschmer, G.; Meifert, Th. (1997): Versuch einer Standortbestimmung zum Selbst- und Rollenverstndnis der Personalentwicklung – von Dinos, Darwinismus und Derniers cris. In: Freimuth, J.; Haritz, J.; Kiefer, B.-U. (Hg.): Auf dem Wege zum Wissensmanagement. Personalentwicklung in lernenden Organisationen. Gçttingen, S. 39– 53. Kurtz, H.-J. (1998): Innovative Personalentwicklung. Gçttingen. Ladwig, D.H. (2003): Team-Diversity – Die Fhrung gemischter Teams. In: Rosenstiel, L.v.; Regnet, E.; Domsch, M. (Hg.): Fhrung von Mitarbeitern. 5. Auflage. Stuttgart, S. 447– 459. Lambsdorff, M.Graf; Tanneberger, J. (2002): Das Management Appraisal – Analyse- und Fhrungsinstrument im innovativen Management. In: Rieckhoff, H.-Chr. (Hg.): Strategien der Personalentwicklung. 5. Auflage. Wiesbaden, S. 239–251. Lang-von Wins, Th.; Rosenstiel, L.v. (1998): Potentialfeststellungsverfahren. In: Kleinmann, M.; Strauß, B. (Hg.): Potenzialfeststellung und Personalentwicklung. Gçttingen, S. 71–96.

254

Literatur

Lau, V. (2007): Grundlagen der Personalentwicklung. Mnchen. Lay, R. (1993): Die Macht der Moral. Dsseldorf. Lazarus, R.S. (2005): Stress, Bewltigung und Emotionen: Entwicklung eines Modells. In: Rice, V.H. (Hg.): Stress und Coping. Bern, S. 231–263. Lazarus, R.S.; Folkman, S. (1984): Stress, appraisal, and coping. New York, NY. Lepak, D.P.; Snell, S.A. (1999): The human resources architecture: Toward a theory of human capital allocation and development. Academy of Management Review, 24, 31–48. Levold, T. (2003): Die Professionalisierung der Persçnlichkeit – Zur gesellschaftlichen Aktualitt von Coaching. In: Martens-Schmid, K. (Hg.): Coaching als Beratungssystem. Bonn, S. 55–89. Lewin, K. (1947): Frontiers in group dynamics: II. Channels of group life; social planning and action research. Human Relations, 1: 143–153. Lewin, K. (1963): Feldtheorie in den Sozialwissenschaften. Bern. Lewin, K.; Lippit, R.; White, R.K. (1939): Patterns of aggressive behavior in experimentally created ‚social climates‘. Journal of Social Psychology, 10: 271–299. Leymann, H. (1993): Mobbing. Psychoterror am Arbeitsplatz und wie man sich dagegen wehren kann. Reinbek. Lienert, G.A.; Raatz, U. (1998): Testaufbau und Testanalyse. 6. Auflage. Weinheim. Liepmann, D. (1990): Entwicklung von Gesundheitsprogramm in Organisationen. In: Schwarzer, R. (Hg.): Gesundheitspsychologie. Gçttingen, S. 447–460. Limpcher, St.; Limpcher, M. (2003): Dreiecksvertrge im Coaching: Vertraulichkeit versus Vertraglichkeit. Wirtschaftspsychologie aktuell, 10 (3): 61–66. Lindemann, W. (2007): Shared Services Center Personal. In: Schwuchow, K.; Gutmann, J. (Hg.): Jahrbuch Personalentwicklung. Mnchen, 175–182. Lippmann, E. (Hg.) (2006): Coaching. Berlin. Looss, W.; Stadelmann, S. (1997): Wo, bitte, geht’s denn jetzt nach oben? Karriereplanung in turbulenten Zeiten. In: Freimuth, J.; Haritz, J.; Kiefer, B.-U. (Hg.): Auf dem Wege zum Wissensmanagement. Personalentwicklung in lernenden Organisationen. Gçttingen, S. 139–144. Mrker, O.; Trnel, M. (2003): Online-Mediation. Berlin. Malik, F. (2001): Fhren, leisten, leben. Wirksames Management fr eine neue Zeit. Mnchen. Malik, F. (2008): Unternehmenspolitik und Corporate Governance. Frankfurt a. M. Margerison, Ch. (1992): Management Development. Frankfurt a. M. Marx, E. (2000): Vorsicht Kulturschock. Frankfurt a. M. Maslach, Chr.; Leiter, M.P. (1997): The truth about burnout. San Francisco, CA. Maslach, Chr.; Schaufeli, W.B.; Leiter, M.P. (2001): Job Burnout. Annual Review of Psychology, 52: 397–422. Mayo, E. (1933): The human problems of an industrial civilization. New York, NY, 1966. Meichenbaum, D. (2003): Intervention bei Stress. Anwendung und Wirkung des Stressimpfungstrainings. 2. rev. und ergnzte Auflage. Bern. Meier, H. (1991): Personalentwicklung. Wiesbaden. Meiffert, M.T. (2010): Retentionmanagement. In: Meiffert, M.T. (Hg.): Strategische Personalentwicklung. 2. berarb. und akt. Auflage. Berlin, S. 291–312. Mertins, K.; Heisig, P. & Vorbeck, J. (2003) (Hg.): Knowledge Management. Concepts and Best Practices. 2. Auflage. Berlin.

Literatur

255

Meschkutat, B.; Stackelbeck, M.; Langenhoff, G. (2002): Der Mobbing-Report – eine reprsentative Studie fr die Bundesrepublik Deutschland. Schriftenreihe der Bundesanstalt fr Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, Forschung, Fb 951. Dortmund. Middendorf, J.; Schmitz, M. (2006): Sicherheit in der Unsicherheit – Orientierung durch Wertereflexion. Wirtschaftspsychologie aktuell, 13 (1): 43–46. Migge, B. (2005): Handbuch Coaching und Beratung. Weinheim. Mohn, L. (2001): Unternehmenskultur in der Zeitenwende. In: Simon, H. (Hg.): Unternehmenskultur und Strategie. Frankfurt a. M., S. 307–308. Mohr, G. (1990): Arbeit und Gesundheit. In: Schwarzer, R. (Hg.): Gesundheitspsychologie. Gçttingen, S. 229–244. Mohr, G.; Otto, K. (2005): Schçne neue Arbeitswelt: Risiken und Nebenwirkungen. Report Psychologie, 30 (6): 260–267. Moser, K. (1999): Selbstbeurteilung beruflicher Leistung: berblick und offen Fragen. Psychologische Rundschau, 50 (1): 14–25. Moser, K. (2004): Strategische Elemente der Leistungsbeurteilung. In: Schuler, H. (Hg.): Beurteilung und Fçrderung beruflicher Leistung. 2. berarb. und erw. Auflage. Gçttingen, S. 115–123. Moser, K. (2007): Wirtschaftspsychologie. Berlin. Motamedi, S. (1993): Prsentation: Ziele, Konzeption, Durchfhrung. Heidelberg. Muck, P.M.; Schuler, H. (2004): Beurteilungsgesprch, Zielsetzung und Feedback. In: Schuler, H. (Hg.): Beurteilung und Fçrderung beruflicher Leistung. 2. berarb. und erw. Auflage. Gçttingen, S. 255–289. Mudra, P. (2004): Personalentwicklung. Integrative Gestaltung betrieblicher Lern- und Vernderungsprozesse. Mnchen. Mller, P.; Koch, M. (2006): Auswahl und Evaluierung externer Personalentwicklungs-Partner. In: Schwuchow, K.; Gutmann, J. (Hg.): Jahrbuch Personalentwicklung 2007. Mnchen, S. 331–338. Mller, St. (2003): Auslandsorientierung als Zielsetzung der Personalentwicklung. In: Thomas, A. (Hg.): Psychologie interkulturellen Handelns. 2. unvernd. Auflage. Gçttingen, S. 341–364. Mller-Vorbrggen, M. (2006a): Das Kompetenzmodell. In: Brçckermann, R.; Mller-Vorbrggen, M. (Hg.): Handbuch Personalentwicklung. Stuttgart, S. 23–41. Mller-Vorbrggen, M. (2006b): Management der Personalentwicklung. In: Brçckermann, R.; Mller-Vorbrggen, M. (Hg.): Handbuch Personalentwicklung. Stuttgart, S. 567–581. Murza, G.; Laaser, U. (1994): Gesundheitsprogramme in Betrieben und Organisationen. In: Schwenkmezger, P.; Schmidt, R. (Hg.): Lehrbuch der Gesundheitspsychologie. Stuttgart, S. 234–245. Nachreiner, F.; Meyer, I.; Schomann, C.; Hillebrand, M. (1998): berprfung der Umsetzbarkeit der Empfehlungen der ISO 10075–2 in ein Beurteilungsverfahren zur Erfassung der psychischen Belastung. Schriftenreihe der Bundesanstalt fr Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, Forschung, Fb 799. Dortmund. Nerdinger, F.W. (2003): Formen der Beurteilung. Rosenstiel, L.v.; Regnet, E.; Domsch, M. (Hg.): Fhren von Mitarbeitern. 5. Auflage. Stuttgart, S. 229–242. Neuberger, O. (1992): Gaukler, Hofnarren, Komçdianten. Augsburger Beitrge zu Organisationspsychologie und Personalwesen, Heft 15. Augsburg. Neuberger, O. (1994): Personalentwicklung. 2. Auflage. Stuttgart.

256

Literatur

Neuberger, O. (1995): Mikropolitik. Der alltgliche Aufbau und Einsatz von Macht in Organisationen. Stuttgart. Neuberger, O. (2000): Das 360b-Feedback: Alle fragen? Alles sehen? Alles sagen? Mnchen. Neuberger, O. (2000): Stichwort: Fhrungsstil. Handelsblatt v. 21./22.01.2000. Neuberger, O. (2003): Mikropolitik. In: Rosenstiel, L.v.; Regnet, E.; Domsch, M. (Hg.): Fhrung von Mitarbeitern. 5. Auflage. Stuttgart, S. 41–49. Nicolai, Chr. (2006): Personalmanagement. Stuttgart. Niebergall, A.; Schulz, U. (1996): Evaluation von Expertenurteilen bei der Personalauswahl mittels Conjoint-Analyse. Zeitschrift fr Arbeits- und Organisationspsychologie, 40 (N.F. 14), (1): 38–41. Niedl, K. (1995): Wem ntzt Mobbing? Psychoterror am Arbeitsplatz und die Personalwirtschaft in Unternehmen. In: Leymann, H. (Hg.): Der neue Mobbing-Bericht. Reinbek, S. 55–75. Niggl, S.; Heinrich, B. (2005): Vorgesetzten-Coaching: Patentrezept in Zeiten komplexer Fhrungsaufgaben. Wirtschaftspsychologie aktuell, 12 (3): 13–16. Nolting, H.-D. (1997): Probleme der Ergebnisevaluation im Bereich der betrieblichen Gesundheitsfçrderung. In: Nieder, P.; Susen, B. (Hg.): Betriebliche Gesundheitsfçrderung: Konzepte und Erfahrungen bei der Realisierung. Bern, S. 79–104. Nonaka, I. & Takeuchi, H. (1997): Die Organisation des Wissens. Frankfurt a. M. Obermann, Chr. (2002): Assessment Center. 2. Auflage. Wiesbaden. Oechsler, W.A. (2001): Unternehmenskultur und Human Resource Management. In: Bertelsmann Stiftung (Hg.): Praxis Unternehmenskultur. Gtersloh, S. 81–101. Odiorne, G.S. (1971): Management mit Zielvorgabe. Management by Objectives. Mnchen. Oelsnitz, D. von der; Hahmann, M. (2003): Wissensmanagement. Strategie und Lernen in wissensbasierten Unternehmen. Stuttgart. Ohbuchi, K.-I.; Takahashi, Y. (1994): Cultural Styles of Conflict Management in Japanese and Americans: Passivity, Covertness, and Effectiveness of Strategies. Journal of Applied Social Psychology, 24 (15): 1345–1366. Olesch, G. (2000): Innovative Personalentwicklung in der Praxis. Mnchen. Olfert, K.; Steinbuch, P.A. (1998): Personalwirtschaft. 7. Auflage. Ludwigshafen. Packebusch, L. (2003): Psychische Belastung und Beanspruchung – Normung fr die Praxis. Wirtschaftspsychologie aktuell, 10 (4): 32–36. Paschen, M.; Weidemann, A.; Turck, D.; Stçwe, Chr. (2005): Assessment Center Professionell. Worauf es ankommt und wie Sie vorgehen. 2. erw. Auflage. Gçttingen. Pawlowsky, P.; Mentzel, D.; Wilkens, U. (2005): Wissens- und Kompetenzerfassung in Organisationen. In: Arbeitsgemeinschaft betrieblicher Weiterbildungsforschung e.V. (Hg.): Kompetenzmessung im Unternehmen. Mnster, S. 341–451. Peter, L.J.; Hull, R. (1969): The Peter Principle. New York, NY. Peterke, J. (2006): Handbuch Personalentwicklung. Berlin. Petkovic, M. (2008): Employer Branding. 2. akt. Auflage. Mnchen. Phillips, J.J.; Schirmer, F.C. (2005): Return on Investment in der Personalentwicklung. Berlin. Phillips, J.J.; Schirmer, F.C. (2006): Return on Investment (ROI) vorbildlich berechnen. Wirtschaft und Weiterbildung, Heft 1: 40–43. Pietschmann, B.P.; Huppertz, S. (1999): Was macht Fhrungsgrundstze erfolgreich? Personal, 10: 506–510.

Literatur

257

Podsiadlowski, A. (2004): Interkulturelle Kommunikation und Zusammenarbeit. Mnchen. Pçhlmann, S. (2003): Mediation in Unternehmen – die Zukunft hat schon begonnen. In: Hofmann, L.M.; Regnet, E. (Hg.): Innovative Weiterbildungskonzepte. 3. Auflage. Gçttingen. Pohl, M.; Wunder, M. (2001): Coaching und Fhrung. Heidelberg. Poppelreuter, St. (1997): Arbeitssucht. Weinheim. Poppelreuter, St.; Mierke, K. (2005): Psychische Belastungen am Arbeitsplatz. Berlin. Pudel, V.; Westenhçfer, J. (2003): Ernhrungspsychologie. 3. Auflage. Gçttingen. Pulte, P. (2006): Rechtliche Rahmenbedingungen der Personalentwicklung. In: Brçckermann, R.; Mller-Vorbrggen, M. (Hg.): Handbuch Personalentwicklung. Stuttgart, S. 55–69. Randhofer, Th. (2006): Assessment Center und psychologische Testverfahren. In: Brçckermann, R.; Mller-Vorbrggen, M. (Hg.): Handbuch Personalentwicklung. Stuttgart, S. 273–285. Rath, B.; Schultz, E.-M. (2005): Wie lsst sich interkulturelle Kompetenz fçrdern? Wirtschaftspsychologie aktuell, 12 (3): 43–46. Rauen, Ch. (2001): Coaching als Personalentwicklungsinstrument. Wirtschaftspsychologie aktuell, 8 (1): 16–25. Reid, M.A.; Barrington, H.; Brown, M. (2004): Human Resource Development. Beyond Training Interventions. 7. Auflage. London. Rehbehn, R.; Yurdakul, Z. B. (2003): Mit Six Sigma zu Business Excellence. Erlangen. Reiß, M. (1997): Aktuelle Konzepte des Wandels. Reiß, M.; Rosenstiel, L.v.; Lanz, A. (Hg.): Change Management. Programme, Projekte, Prozesse. Stuttgart, S. 31–90. Richter, G. (2003): Instrumente zur Erfassung psychischer Belastungen. Wirtschaftspsychologie aktuell, 10 (4): 64–66. Rieck, W. (2002): Forschungsbericht: High Potentials durch Scouting gewinnen. In: Brçckermann, R.; Pepels, W. (Hg.): Handbuch Recruitment. Berlin, S. 119–134. Riekhof, H.-Chr. (Hg.) (2002): Strategien der Personalentwicklung. 5. Auflage. Wiesbaden. Ritz, A.; Thom, N. (2011): Talent Management. 2. akt. Auflage. Wiesbaden. Roethlisberger, F.J.; Dickson, W.J. (1939): Management and the worker. Cambridge, Mass. Rohrschneider, U.; Friedrichs, S.; Lorenz, M. (2010): Erfolgsfaktor Potenzialanalyse. Wiesbaden. Rohrschneider, U.; Lorenz, M. (2011): Der Personalentwickler. Wiesbaden. Rosenstiel, L.v. (1994): Fhrungsverhalten: Feststellung – Wirkung – Vernderung. In: Voß, B. (Hg.): Kommunikation und Verhaltenstraining. Gçttingen, S. 34–56. Rosenstiel, L.v. (2000): Potentialanalyse und Potentialentwicklung. In: Rosenstiel, L.v.; Langvon Wins, Th. (Hg.): Perspektiven der Potentialbeurteilung. Gçttingen, S. 3–25. Rosenstiel, L.v. (2001): Motivation im Betrieb. 10. Auflage. Leonberg. Rosenstiel, L.v. (2003a): Entwicklung und Training von Fhrungskrften. In: Rosenstiel, L.v.; Regnet, E.; Domsch, M. (Hg.): Fhrung von Mitarbeitern. Handbuch fr erfolgreiches Personalmanagement. 5. Auflage. Stuttgart, S. 67–84. Rosenstiel, L.v. (2003b): Motivation von Mitarbeitern. In: Rosenstiel, L.v.; Regnet, E.; Domsch, M. (Hg.): Fhrung von Mitarbeitern. Handbuch fr erfolgreiches Personalmanagement. 5. Auflage. Stuttgart, S. 196–215. Rosenstiel, L.v. (2010): Motivation im Betrieb. 11. Auflage. Leonberg. Rosenstiel, L.v.; Comelli, G. (2003). Fhrung zwischen Stabilitt und Wandel. Mnchen.

258

Literatur

Rosenstiel, L.v.; Djarrahzadeh, M.; Einsiedler, H.E.; Streich, R.K. (Hg.) (1993): Wertewandel: Herausforderungen fr die Unternehmenspolitik in den 90er Jahren. 2. Auflage. Stuttgart. Rosenstiel, L.v.; Lang-von Wins, Th. (Hg.) (2000): Perspektiven der Potentialbeurteilung. Gçttingen. Rosenstiel, L.v.; Wegge, J. (2004): Fhrung. In: Schuler, H. (Hg.): Organisationspsychologie – Gruppe und Organisation. Gçttingen, S. 493–558. Rosenstiel, L.v.; Wosche, R. (2011): Die soziale Validitt am Beispiel der systematischen Personalbeurteilung. In: Gellri, P.; Winter, C. (Hg.): Potenziale der Personalpsychologie. Gçttingen, S. 297–314. Rothlauf, J. (2004): Total Quality Management in Theorie und Praxis. 2. neubearb. und erw. Auflage. Mnchen. Rubin, J.Z.; Pruitt, D.G.; Kim, S.H. (1994): Social conflict – escalation, stalement and settlement. New York, NY. Rhle, H. (2003): Zeitmanagement. In: Rosenstiel, L.v.; Regnet, E.; Domsch, M. (Hg.): Fhren von Mitarbeitern. 5. Auflage. Stuttgart, S. 131–149. Rundstedt, E.v. (1999): Outplacement-Beratung. In: Sattelberger, Th. (Hg.): Handbuch der Personalberatung. Mnchen, S. 343–355. Rundstedt, E.v. (2006): Berufliche Neuorientierung und Outplacement. In: Brçckermann, R.; Mller-Vorbrggen, M. (Hg.): Handbuch Personalentwicklung. Stuttgart, S. 129–146. Runge, Th.E. (2005): Erfahrungen mit 360b-Verfahren im internationalen Einsatz. In: Scherm, M. (Hg.): 360-Grad-Beurteilungen. Gçttingen, S. 351–358. Rutenfranz, J.; Knauth, P.; Nachreiner, F. (1981): Arbeitszeitgestaltung. In: Schmidtke,H. (Hg.): Ergonomie. 2. Auflage. Mnchen, S. 377–513. Sabel, H. (2002): Arbeitszeugnisse. Richtig schreiben und bewerten. 4. aktual. Auflage. Wrzburg. Sarges, W. (1995): Managementdiagnostik. 2. Auflage. Gçttingen. Sarges, W. (2000): Diagnose von Managementpotential fr eine sich immer schneller und unvorhersehbarer ndernde Wirtschaftswelt. In: Rosenstiel, L.v.; Lang-von Wins, Th. (Hg.): Perspektiven der Potentialbeurteilung. Gçttingen, S. 107–128. Sarges, W. (2003): Lernpotential-Assessment Center (LP-AC). In: Erpenbeck, J.; Rosenstiel, L.v. (Hg.): Handbuch Kompetenzmessung. Stuttgart, S. 63–70. Sarges, W.; Wottawa, H. (2005): Handbuch wirtschaftspsychologischer Testverfahren. 2. Auflage. Lengerich. Sassenberg, K. (2004): Formen und Bedeutung elektronischer Kommunikation in Unternehmen. In: Hertel, G.; Konradt, U. (Hg.): Management im Inter- und Intranet. Gçttingen, S. 92–109. Sattelberger, Th. (1999): Wissenskapitalisten oder Sçldner? Personalarbeit in Unternehmensnetzwerken des 21. Jahrhunderts. Wiesbaden. Schatz, R. (2001): Der Alltag zeigt die Praxis. In: Henckel v. Donnersmarck, M.; Schatz, R. (Hg.): Fusionen gestalten und kommunizieren. 4. Auflage. Bonn, S. 289–359. Schein, E.H. (1995): Unternehmenskultur. Ein Handbuch fr Fhrungskrfte. Frankfurt a. M. Schemme, D. (Hg.) (2001): Qualifizierung, Personal- und Organisationsentwicklung mit lteren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern: Probleme und Lçsungsanstze. Bielefeld. Scherm, M. (Hg.) (2005): 360-Grad-Beurteilungen. Gçttingen. Schmid, R. (2004): Vom Systemwandel und der zunehmend wichtiger werdenden Eigenverantwortung fr Gesundheit. Wirtschaftspsychologie aktuell, 11 (4): 14–17.

Literatur

259

Schmidt, F.L.; Hunter, J.E. (1998a): The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical und theoretical implications of 85 years of research findings. Psychological Bulletin, 124 (2): 262–274. Schmidt, F.L.; Hunter, J.E. (1998b): Meßbare Personmerkmale: Stabilitt, Variabilitt und Validitt zur Vorhersage zuknftiger Berufsleistungen und berufsbezogenen Lernens. In: Kleinmann, M.; Strauß, B. (Hg.): Potentialfeststellung und Personalentwicklung. Gçttingen, S. 15–43. Schmidt, J.S. (2005): Unternehmenskultur. Die Grundlage fr den wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen. 2. Auflage. Weilerswist. Schmidt-Belz, B. (2003): Benutzerorientierte Entwicklung von Mediationssystemen. In: Mrker, O.; Trnel, M. (Hg.): Online-Mediation. Berlin, S. 169–180. Schneider, B. (1987): The people make the place. Personnel Psychology, 40: 437–453. Schneider, P.; Wilke, J. (2005): Arbeitsintegrierte Anstze der Personalentwicklung. In: Ryschka, J.; Solga, M.; Mattenklott, A. (Hg.): Praxishandbuch Personalentwicklung. Wiesbaden, S. 117–136. Schneyder, W.v. (2007): Kennzahlen fr die Personalentwicklung. Wiesbaden. Schçni, W. (2001): Praxishandbuch Personalentwicklung. Strategien, Konzepte, Instrumente. Chur. Schçnpflug, W. (1998): Beanspruchung und Belastung bei der Arbeit – Konzepte und Theorien. In: Kleinbeck, U.; Rutenfranz, J. (Hg.): Arbeitspsychologie. Gçttingen, S. 130–184. Scholz, Chr. (2000): Personalmanagement. 5. Auflage. Mnchen. Scholz, Chr. (2003): Spieler ohne Stammplatzgarantie. Darwiportunismus in der neuen Arbeitswelt. Weinheim. Scholz, Chr.; Stein, V.; Bechtel, R. (2006): Human Capital Management. 2. Auflage. Mnchen. Scholz, Chr. (2011): Grundzge des Personalmanagements. Mnchen. Schppel, J. (1996): Wissensmanagement: organisatorisches Lernen im Spannungsfeld von Wissens- und Lernbarrieren. Wiesbaden. Schuhmacher, F.; Geschwill, R. (2008): Employer Branding. Wiesbaden. Schuler, H. (1990): Personalauswahl aus der Sicht der Bewerber: Zum Erleben der Eignungsdiagnostischen Situation. Zeitschrift fr Arbeits- und Organisationspsychologie, 34 (N.F. 8), (4): 184–191. Schuler, H. (2000a): Das Rtsel der Merkmals-Methoden-Effekte: Was ist ‚Potential‘ und wie lßt es sich messen? In: Rosenstiel, L.v.; Lang-von Wins, Th. (Hg.): Perspektiven der Potentialbeurteilung. Gçttingen, S. 53–71. Schuler, H. (2000b): Psychologische Personalauswahl. 3. unvernd. Auflage. Gçttingen. Schuler, H. (2002): Das Einstellungsinterview. Gçttingen. Schuler, H. (Hg.) (2007): Assessment Center zur Potentialanalyse. Gçttingen. Schuler, H.; Hçft, St. (2004): Berufseignungsdiagnostik und Personalauswahl. In: Schuler, H. (Hg.): Organisationspsychologie – Grundlagen und Personalpsychologie. Gçttingen, S. 439–532. Schulz, G.-R. (2003): Alles ber Arbeitszeugnisse. 7. akt. Auflage. Mnchen. Schulz von Thun, F.; Ruppel, J.; Stratmann, R. (2000): Miteinander reden: Kommunikationspsychologie fr Fhrungskrfte. Reinbek. Schultz-Gambard, J; Lauche, K.; Hron, J. (1999): Qualittssicherung und Qualittsmanagement. In: Hoyos, C.G.; Frey, D. (Hg.): Arbeits- und Organisationspsychologie. Weinheim, S. 91–104.

260

Literatur

Schwan, K.; Seipel, K.G. (2002): Erfolgreich beraten. Grundlagen der Unternehmensberatung. 2. berarb. und erw. Auflage. Mnchen. Schwemme, D. (Hg.) (2001): Qualifizierung, Personal- und Organisationsentwicklung mit lteren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern: Probleme und Lçsungsanstze. Bielefeld. Schwuchow, K. (2011): Personalentwicklung im 21. Jahrhundert. In: Schwuchow, K.; Gutmann, J. (Hg.): Jahrbuch Personalentwicklung 2011. Mnchen, S. 281–288. Seiler, Th.B.; Reinmann, G. (2004): Der Wissensbegriff im Wissensmanagement. In: Reinmann, G.; Mandl, H. (Hg.): Psychologie des Wissensmanagements. Gçttingen, S. 11–23. Selye, H. (1988): Stress. Mnchen. Semmer, N.K.; Zapf, D. (2004): Gesundheitsbezogenen Interventionen in Organisationen. In: Schuler, H. (Hg.): Organisationspsychologie – Gruppe und Organisation. Gçttingen, S. 773–843. Senge, P.M. (1990): The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. New York, NY.Sennet, R. (2000): Der flexible Mensch. Die Kultur des neuen Kapitalismus. Berlin. Seufert, S. (2006): Corporate University. In: Brçckermann, R.; Mller-Vorbrggen, M. (Hg.): Handbuch Personalentwicklung. Stuttgart, S. 213–225. Shea, G.F. (1997): Mentoring. How to develop successful mentor behaviors. 2. berarb. Auflage. Menlo Park, CA. Siebert, H. (2004): Vom Lernen des Lernens – Zur Konzeption des Konstruktivismus in der Erwachsenenbildung. In: Brçdel, R. (Hg.): Weiterbildung als Netzwerk des Lernens. Bielefeld, S. 49–66. Sievert, H-W.; Yan, S. (1998): Die Reintegration im internationalen Personalmanagement. In: Barmeyer, Chr.I.; Bolten, J. (Hg.): Interkulturelle Personalorganisation. Sternenfels, S. 241– 273. Simon, H. (Hg.) (2001): Unternehmenskultur und Strategie. Frankfurt a. M. Simon, P. (2003): Wie sich Gruppen entwickeln: Modellvorstellungen zur Gruppenentwicklung. In: Stumpf, S.; Thomas, A. (Hg.): Teamarbeit und Teamentwicklung. Gçttingen, S. 35–55. Six, B.; Felfe, J. (2004): Einstellungen und Werthaltungen im organisationalen Kontext. In: Schuler, H. (Hg.): Organisationspsychologie – Grundlagen und Personalpsychologie. Gçttingen, S. 597–672. Slesina, W.; Beuels, F.-R.; Sochert, R. (1998): Betriebliche Gesundheitsfçrderung. Weinheim. Solga, M. (2005): Management des Lerntransfers. In: Ryschka, J.; Solga, M.; Mattenklott, A. (Hg.): Praxishandbuch Personalentwicklung. Wiesbaden, S. 269–291. Sonntag, K. (2004): Personalentwicklung. In: Schuler, H. (Hg.): Organisationspsychologie – Grundlagen und Personalpsychologie. Gçttingen, S. 827–890. Sonntag, K. (Hg.) (2006): Personalentwicklung in Organisationen. 3. berarb. u. erw. Auflage. Gçttingen. Sonntag, K.; Schaper, N.; Friebe, J. (2005): Erfassung und Bewertung von Merkmalen unternehmensbezogener Lernkulturen. In: Arbeitsgemeinschaft betrieblicher Weiterbildungsforschung e.V. (Hg.): Kompetenzmessung im Unternehmen. Mnster, S. 19–340. Speck, P. (Hg.) (2008): Employability – Herausforderungen fr die strategische Personalentwicklung. 3. Auflage. Wiesbaden. Spieß, E. (2004): Kooperation und Konflikt. In: Schuler, H. (Hg.): Organisationspsychologie – Gruppe und Organisation. Gçttingen, S. 193–250. Sprenger, R.K. (1991): Mythos Motivation. Wege aus der Sackgasse. Frankfurt a. M.

Literatur

261

Sprenger, R.K. (1995): Das Prinzip Selbstverantwortung. Wege zur Motivation. Frankfurt a. M. Sprenger, R.K. (2002): Das Sisyphos-Dilemma. In: Bungard, W.; Kohnke, O. (Hg.): Zielvereinbarungen erfolgreich umsetzen. Wiesbaden, S. 121–132. Sprenger, R.K. (2005): Umzingelt! In: Scherm, M. (Hg.): 360-Grad-Beurteilungen. Gçttingen, S. 361–367. Stahl, E. (2002): Dynamik in Gruppen. Handbuch der Gruppenleitung. Weinheim. Stangel-Meseke, M. (2005): Vernderung der Lernfhigkeit durch innovative Konzepte zur Personalentwicklung. Das Beispiel Lernpotential-Assessment-Center. Wiesbaden. Steinweg, S. (2009): Systematisches Talent Management. Stuttgart. Stiefel, R.Th. (2004): Personalentwicklung KMU. 4. Auflage. Leonberg. Storch, M. (2002): Selbstmanagement ressourcenorientiert: Grundlagen und Trainingsmanual fr die Arbeit mit dem Zrcher Ressourcen Modell (ZRM). Bern. Stotz, W.; Wedel, A. (2009): Employer Branding. Mnchen. Streich, R.K. (1997): Vernderungsprozessmanagement. In: Reiß, M.; Rosenstiel, L.v.; Lanz, A. (Hg.): Change Management. Programme, Projekte, Prozesse. Stuttgart, S. 237–254. Streich, R.K. (2003): Work-Life-Balance – Rollenprobleme von Fhrungskrften in der Berufs- und Privatsphre. In: Rosenstiel, L.v.; Regnet, E.; Domsch, M. (Hg.): Fhren von Mitarbeitern. 5. Auflage. Stuttgart, S. 111–118. Striening, W. (2002): Wissensmanagement bei der Polysius AG. In: Deutsche Gesellschaft fr Personalfhrung (Hg.): Wissensmanagement erfolgreich einfhren. Dsseldorf, S. 91–99. Stuber, M. (2004): Diversity. Das Potenzial von Vielfalt nutzen – den Erfolg durch Offenheit steigern. Mnchen. Snderhauf, K.; Stumpf, S.; Hçft, St. (Hg.) (2005): Assessment Center. Von der Auftragsklrung bis zur Qualittssicherung. Lengerich. Sßmuth, B. (2009): Talent Management in der Rezession. Personalfhrung, 42 (8): 64–71. Swanson, R. A.; Holton, E.F. (2001): Foundations of Human Resource Development. San Francisco, CA. Task Force on Assessment Center Guidelines (1989): Guidelines and Ethical Considerations For Assessment Center Operations. Public Personnel Management, 18 (4): 457–470. Test mssen angekndigt werden (2006): FAZ, Nr. 111 vom 13.05.2006. Thiem, W.; Fischer, J. (2006): Partizipative Prozesse in der Personalentwicklung. In: Schwuchow, K.; Gutmann, W. (Hg.): Jahrbuch Personalentwicklung 2007. Mnchen, S. 247–254. Thierau-Brunner, H.; Stangel-Mesecke, M.; Wottawa, H. (1999): Evaluation von Personalentwicklungsmaßnahmen. In: Sonntag, K. (Hg.): Personalentwicklung in Organisationen. Gçttingen, S. 261–286. Thçmmes, J.; Kop, J.-L. (2000): Der bilan de comptences in Frankreich. In: Rosenstiel, L.v.; Lang-von Wins, Th. (Hg.): Perspektiven der Potentialbeurteilung. Gçttingen, S. 201–223. Thomas, A. (2001): Going global! . . . aber verheizen sie nicht fahrlssig Ihre besten Mitarbeiter. Wirtschaftspsychologie, 8 (3): 68–75. Tçpper, A.; Hartmann, K. (2006): Personalentwicklung und Qualittssysteme. In: Brçckermann, R.; Mller-Vorbrggen, M. (Hg.): Handbuch Personalentwicklung. Stuttgart, S. 535–551. Treier, M. (2009): Personalpsychologie im Unternehmen. Mnchen. Trompenaars, F. (1993): Riding the waves of culture. London.

262

Literatur

Tschentscher, G. (2009): Talent Retention Management. In: Schwuchow, K.; Gutmann, J. (Hg.): Jahrbuch Personalentwicklung 2009. Mnchen, S. 231–238. Tschumi, M. (2005): Praxisratgeber zur Personalentwicklung. Zrich. Tuckman, B.W. (1965): Developmental Sequences in Small Groups. Psychological Bulletin, 63 (6): 384–399. Turnipseed, D.L. (1994): An Analysis of the Influence of Work Environment Variables und Moderators of the Burnout Syndrome. Journal of Applied Social Psychology, 24 (9): 782– 800. Uhle, Th.; Treier, M. (2010): Betriebliches Gesundheitsmanagement. Berlin. Ulich, D.; Haußer, K.; Mayring, Ph.; Strehmel, P.; Kandler, M.; Degenhardt, B. (1985): Psychologie der Krisenbewltigung. Weinheim. Ulich, E. (2005b): Geeignete und ungeeignete Wege zu mehr Beschftigung. Gesprch mit Prof. Dr. Eberhard Ulich. Report Psychologie, 30 (9): 388–391. Van Dick, R.; West, M.A. (2005): Teamwork, Teamdiagnose, Teamentwicklung. Gçttingen. Vogelauer, W. (2004): Methoden-ABC im Coaching. 3. Auflage. Neuwied. Voß, B. (Hg.) (1994): Kommunikations- und Verhaltenstrainings. Gçttingen. Voss, A.; Hring, K. (2001): Alle wollen Coaching. Personalwirtschaft, 4: 26–34. Voss, A.; Hring, K.; Welge, M.K. (2000): Der Wettlauf mit dem Wandel: Management-Entwicklung im Umbruch. In: Welge, M.K. (Hg.): Management-Development: Praxis, Trends und Perspektiven. Stuttgart, S. 3–24. Wagner.Link, A. (2001): Verhaltenstraining zur Stressbewltigung. Stuttgart. Warthun, N. (1998): Interkulturelle Schulungsmaßnahmen: Was wnschen sich Mitarbeiter zur Vorbereitung auf internationale Berufskontakte? In: Barmeyer, Chr.I.; Bolten, J. (Hg.): Interkulturelle Personalorganisation. Sternenfels, S. 123–137. Watzlawick, P.; Beavin, J.H.; Jackson, D.D. (1982): Menschliche Kommunikation. 6. Auflage. Bern. Wedel, U.G.v.; Abel, Chr. (2003): Personalarbeit und Fhrung bei Mergers und Acquisitions. In: Rosenstiel, L.v.; Regnet, E.; Domsch, M. (Hg.): Fhrung von Mitarbeitern. 5. Auflage. Stuttgart, S. 665–675. Wegerich, Chr. (2006). Entsendung und Auslandseinsatz. In: Brçckermann, R.; Mller-Vorbrggen, M. (Hg.): Handbuch Personalentwicklung. Stuttgart, S. 493–511. Wegerich, Chr. (2007): Strategische Personalentwicklung in der Praxis. Weinheim. Wegge, J. (2004): Fhrung von Arbeitsgruppen. Gçttingen. Weiland, M. (2005): Gesundheitsberatung. In: Krmer, M. (Hg.): Professionelle Beratung zur Alltagsbewltigung. Gçttingen, S. 123–145. Weiner, B.; Frieze, I.H.; Kukla, A.; Reed, L.; Rest, S.; Rosenbaum, R.M. (1971): Perceiving the causes of success and failure. New York, NY. Weinert, A.B. (1998): Organisationspsychologie. 4. berarb. und erw. Auflage. Weinheim. Weinheimer-Hoepermans, S. (2009): Return-on-Investment von Personalentwicklung. In: Schwuchow, K.; Gutmann, J. (Hg.): Jahrbuch Personalentwicklung 2009. Mnchen, S. 349–356. Weißenrieder, J. & Kosel, M. (2005): Nachhaltiges Personalmanagement. Wiesbaden. Weißenrieder, J. & Kosel, M. (Hg.) (2010): Nachhaltiges Personalmanagement in der Praxis. Wiesbaden.

Literatur

263

Werkmann-Karcher, B.; Rietiker, J. (Hg.) (2010): Angewandte Psychologie fr das Human Resource Management. Berlin. Westermayer, G.; Bhr, B. (Hg.) (1994): Betriebliche Gesundheitszirkel. Gçttingen. Widderich, H.G. (1997): Fhrungsrichtlinien und Unternehmensgrundstze. Gçttingen. Wiegmann, V.T. (1999): Interaktives Management-Audit: Voraussetzung systematischer Fhrungskrfte-Entwicklung. In: Sattelberger, Th. (Hg.): Handbuch der Personalberatung. Mnchen, S. 282–293. Wiese, D. (2005): Employer Branding. Saarbrcken. Wikner, S. (2000): Networking – die neue Form der Karriereplanung. Wrzburg. Wildemann, H. (2005): Fusionen. In: Frey, D.; Rosenstiel, D.v.; Hoyos, C.G. (Hg.): Wirtschaftspsychologie. Weinheim, S. 105–110. Wilkesmann, U.; Rascher, I. (2005): Wissensmanagement. 2. erw. Auflage. Mering. Winter, G. (2003): Reintegrationsproblematik: Vom Heimkehren in die Fremde und vom Wiederlernen des Vertrauten. In: Thomas, A. (Hg.): Psychologie interkulturellen Handelns. 2. unvernd. Auflage. Gçttingen. S. 365–381. Winz, M. (2006): Strategische Personalentwicklung. Bern. Wirkner, B. (2010): Wirtschaft und Personzentrierter Ansatz – Unberwindlicher Gegensatz oder profitable Ergnzung? Gesprchspsychotherapie und Personzentrierte Beratung, 41 (1): 16–21. Wiswede, G. (1995): Einfhrung in die Wirtschaftspsychologie. 2. Auflage. Mnchen. Witte, E. (1995): Effizienz der Fhrung. In: Kieser, A.; Reber, G.; Wunderer, R. (Hg.): Handwçrterbuch der Fhrung. Bd. 2. Stuttgart, S. 264–276. Witte, E. (2006): Controlling der Personal(vermçgens)entwicklung. In: Brçckermann, R.; Mller-Vorbrggen, M. (Hg.): Handbuch Personalentwicklung. Stuttgart, S. 553–564. Wçhrle, A. (2002): Change Management. Organisationen zwischen Hamsterlaufrad und Kulturwandel. Augsburg. Wolf, B.; Diesner, R.; Fennekels, G.; Geilhardt, Th.; Hçft. St.; Leitloff, M.; Otte, R.; Rden, R.v. (1998): Qualittsstandards fr Personalentwicklung in Wirtschaft und Verwaltung. Zeitschrift fr Arbeits- und Organisationspsychologie, 42 (N.F. 16), (2): 120–122. Wortmann, J. (2007): E-Learning als Instrument der Personalentwicklung. Mnchen. Wottawa, H. (2000): Perspektiven der Potentialbeurteilung. Themen und Trends. In: Rosenstiel, L.v.; Lang-von Wins, Th. (Hg.): Perspektiven der Potentialbeurteilung. Gçttingen, S. 27–51. Wottawa, H. (2001): Auswahlkritieren psychologischer Testverfahren. In: Schwuchow, K.; Gutmann, J. (Hg.): Jahrbuch Personalentwicklung und Weiterbildung 2001/02. Neuwied, S. 405–411 Wbbelmann, K. (2001): Management Audit. Unternehmenskontext, Teams und Managerleistung systematisch analysieren. Wiesbaden. Wunderer, R. (2002): Personalmanagement – Quo vadis? – Analysen und Prognosen bis 2010. Neuwied. Wunderer, R. (2003): Fhrung des Chefs. In: Rosenstiel, L.v.; Regnet, E.; Domsch, M. (Hg.): Fhren von Mitarbeitern. 5. Auflage. Stuttgart, S. 293–314. Zander, E.; Femppel, K. (2001): Praxis der Personalfhrung. Was sie tun und lassen sollten. Mnchen.

264

Literatur

Zapf, D.; Dormann, C.; Frese, M. (1996): Longitudinal Studies in Organizational Stress Research: A Review of the Literature with Reference to Methodological Issues. Journal of Occupational Health Psychology, 1, 145–169. Zapf, D.; Dormann, C. (2001): Gesundheit und Arbeitsschutz. In: Schuler, H. (Hg.): Lehrbuch der Personalpsychologie. Gçttingen, S. 559–588. Zapp, R.-M. (Hg.) (2006): Systematische Personalauswahl. Mnchen. Zaugg, R.J. (2007): Nachhaltige Personalentwicklung. Von der Schulung zum Kompetenzmanagement. In: Thom, N.; Zaugg, R.J. (Hg.): Moderne Personalentwicklung. 2. Auflage. Wiesbaden, S. 19–39. Zaugg, R.J. (2009): Nachhaltiges Personalmanagement. Wiesbaden. Zeutschel, U. (2003): Plurikulturelle Arbeitsgruppen. In: Stumpf, S.; Thomas, A. (Hg.): Teamarbeit und Teamentwicklung. Gçttingen, S. 461–475. Zeutschel, U.; Thomas, A. (2003): Zusammenarbeit in multikulturellen Teams. Wirtschaftspsychologie aktuell, 10 (2): 31–39. Zink, K.J.; Schmidt, A.; Buerle, Th. (1997): Train-the-Trainer-Konzepte. Arbeitsmaterialien zur Vermittlung von Qualittswissen. Berlin. Zuschlag, B.; Thielke, W. (1998): Konfliktsituationen im Alltag. 3. Auflage. Stuttgart. Zwingmann, L. (2004): Balanced Scorecard verbessert Prozesse. Personal, 56 (7–8): 50–53.

Stichwortverzeichnis

Action Learning 53, 63 Anforderung 13 ff., 28 ff., 33 ff., 42 ff., 84 ff., 86 ff., 98 f., 109, 114 ff., 121, 126, 130, 142, 159 ff., 170 ff., 186 ff., 200, 223 ff. Arbeitszeugnis 160, 171, 173 Assessment 24, 160, 171, 173, 178 f., 188 f., 218, 224 Assessment Center 53, 63, 87 f., 166, 171, 176, 183 ff., 188 ff. Auslandseinsatz 64, 129 f., 134 Auslandsentsendung 54, 63 Balanced Scorecard 68 f. Befragung 34, 50, 58, 63, 74, 77, 79 f., 82, 88, 100, 119, 126, 167, 194, 223 f. Belastung 78, 98, 114 f., 127, 129, 140, 142, 144, 239 Benchmarking 55, 69, 135, 194, 223, 230 Beobachtungslernen 54, 63 Beratung 20, 24 ff., 40, 54, 57, 63, 79, 83, 95, 112, 125, 137 ff., 149, 152, 156, 167, 178, 190, 193, 198, 200, 214, 233 Bewertung 22, 68, 71, 74, 95, 133, 135, 150, 160 ff., 173 f., 189, 236 Blended Learning 55, 79 Burnout 120 f., 140 f., 214 Business Theatre 69 Business TV 54, 63 Coaching 54, 63, 65, 79, 88, 98, 100, 111 f., 143 ff., 149, 198, 211 Commitment 22, 74, 84, 95, 98, 168, 190, 196 f., 230, 236 Computer Based Training 27, 55, 138, 211, 229, 232 Coping 121 ff. Corporate Identity 29, 54, 115, 126 Corporate Social Responsibility 80 f.

Corporate University 19, 65, 89 Delegation 104, 107 f. Demographischer Wandel 31, 36, 38, 79, 83, 87, 139 Diversity 81 f., 89, 130, 205 E-Learning 27, 55, 63 f., 88, 212 Effizienz 73 f., 82, 88, 108, 159, 180 f. Einweisung 55, 63, 142, 159 Employability 14, 20, 29, 135, 140 Ethik 16, 25, 87 Exkursion 55 f., 63 Fallstudie 56, 63, 143, 189 Feedback 51 f., 54, 56, 63, 69 f., 73, 79, 88, 100, 104, 106, 142 ff., 161 ff., 184, 190 f., 210 ff., 225 f. Fçrderkreis 24, 56, 64 Fhrung 18, 32 f., 65, 105 ff., 218 Fhrungsgrundstze 63, 110, 216, 219 ff., 243 Gesundheitsfçrderung 38, 60, 80, 85, 113 ff., 140 Gesundheitszirkel 60, 63 ff., 124 ff., 201 Gruppendynamik 45, 60, 64, 89, 97, 155, 202 ff., 209 Gtekriterien 168, 176 ff. Human Resource Management 13, 21, 46, 79, 89, 218 Identifikation 17 f., 22, 30, 33 f., 54, 77, 82 f., 86, 96 f., 100, 109, 115 f., 123, 142, 151, 168, 196, 218, 225, 232 f., 237 Innovation 62, 82 f., 182, 194 f., 205, 218, 227

266

Stichwortverzeichnis

Job Enlargement 39, 56, 63 Job Enrichment 39, 57, 63, 232 f. Job Rotation 39, 57, 63 f., 233 Kaizen 193 Kollegiale Beratung 57, 63, 112, 214, 233 Kompetenz 13 f., 17, 20, 22, 26, 28, 32 f., 38 f., 42 f., 47 f., 53 ff., 78, 80 f., 84, 87, 100, 103 f., 108, 117, 125, 128 ff., 138, 142 ff., 176, 180, 183, 186, 188, 194, 205, 209 ff., 224 f., 227, 231 f., 236, 238, 241 Konferenz 55, 57, 63 f., 191 Leadership 110 Legitimation 23, 67 ff., 89 Leitbild 28, 63, 71, 216 ff. Lernstatt 57, 63 ff. Macht 23 f., 28, 30, 32 f., 97 ff., 102, 128, 228, 230 Management Audit 24, 188 f. Mediation 58, 63, 154 ff., 198 Medien 55, 60, 80, 88 f., 132, 156, 179, 183, 211 ff. Mentoring 58, 63 ff., 79, 88, 112, 141 f., 146 Methode 23 ff., 37, 39, 48 f., 52 f., 57 f., 60, 62 ff., 88, 104, 130, 143 ff., 159, 171, 180, 185, 188 ff., 193 ff., 198, 210 ff., 219, 223 f., 238 Mikropolitik 29 f. 143 Mitarbeiterbefragung 58, 63, 79, 126, 167, 223 f. Mitarbeiterbeurteilung 21, 39, 54 ff., 63, 79, 143, 158 ff., 177 f., 182, 185 ff., 224 f., 235, 239 ff. Mitarbeiterbindung 15, 17, 54, 56, 58 f., 65, 73 f., 83 ff., 90, 95 f., 115, 126, 180, 186, 200, 202, 230 Mitarbeitergesprch 39, 92, 103, 158 f., 162, 164 f., 168, 187, 191, 212, 235 f. Mobbing 151 ff. Moderation 50 ff., 58 ff., 63, 98, 154 f., 191, 198, 211 Motivation 18, 22, 25, 28 f., 34 f., 37 f., 40, 45, 47 f., 51, 53 ff., 70 ff., 86, 89, 94, 99 f., 103, 106, 109 f., 117, 127 ff., 135, 138 ff.,

158, 160, 183, 185, 187, 194, 197 f., 200, 210, 213 f., 218, 222, 229 ff., 234 ff., 242 Nachhaltigkeit 29, 69, 72, 76 ff., 213 Network 142, 233 Newplacement 40 Objektivitt 44, 70, 114 f., 138, 164, 177 f., 189, 241 Open Space 59, 63 Organisationsentwicklung 14, 23, 26, 64, 88 f. Organisationsklima 218, 222 f., 234 Outdoor-Training 25, 59, 63 f., 201 Outplacement 40, 145 f., 187 Person-Job-Fit 17, 31, 34, 182 Planspiel 56, 63 Portfolio 24 f., 185 ff. Praktikum 57, 63, 180 Professionalisierung 13, 22, 44, 67, 77, 87, 90 Projektmanagement 48, 53, 56, 58 f., 61 ff., 66, 81, 98, 196, 198 Prozessbegleitung 60, 63, 88, 155, 198 Qualifikation, Qualifizierung 17, 20, 27, 35, 42 f., 54, 79, 84, 87, 112, 116, 139 f., 143, 145, 173, 180, 186, 221, 224 Qualittszirkel 63 ff., 193. 197, 201 Reliabilitt 75, 138, 164, 177 f. Rekrutierung 15, 30, 82 f., 179, 181 Schlsselqualifikation 22, 43, 224 Selbsterfahrung 60, 63, 143 Selbstgesteuertes, -organisiertes Lernen 43, 55, 60 f., 63 f., 88, 211 Selbstmanagement 80 f., 122 Seminar 27, 46, 61, 63 f., 73, 107, 111 f., 183, 191, 206, 208, 211, 220 Six Sigma 193, 195 f. Sponsoring 81, 142 Stellvertretung 61, 63 f., 93, 100, 233 Strategie 13 ff., 23, 28, 40, 45, 54, 77 ff., 90, 95, 109, 121, 125, 142, 145, 150, 153, 187 f., 218, 223 f., 231

Stichwortverzeichnis

Stress 27, 61, 65, 71, 84, 95, 103, 111 ff., 143 f., 205, 222 Supervision 61 ff., 121, 134 f., 159, 214 Szenario-Technik 62 f. Test 44, 78, 138, 171, 175, 177 ff., 188 ff., 196, 224 Total Quality Management 193, 195 Trainee-Programm 62, 64 f., 102, 171, 179, 233 Training 13, 25 ff., 33, 40, 50 f., 55, 58 f., 62 ff., 73 f., 77, 81 f., 87, 98, 104, 107, 117, 122 ff., 131 ff., 140, 142, 144 f., 159, 161, 164, 166, 169, 182, 195 f., 198, 201 f., 208 ff., 220, 224, 230, 233, 241 ff. Transfer 20, 26 f., 48 ff., 59, 61, 70, 73 ff., 140, 208, 211, 213, 227, 231 Unternehmensberatung 24 ff., 71, 84, 167, 191, 193, 198, 200 Validitt 44, 72, 75, 138, 162, 164, 166, 168, 171, 176 ff. Vertrauen 54, 80, 101, 103, 119, 144, 146, 151 ff., 160, 165 f., 189, 198, 201, 231

267

Vision 14, 24, 29, 82, 103, 111, 121, 217 ff., 235 Wert 16, 18, 22, 30, 68, 74 ff., 85, 109, 113, 117, 128 f., 149, 177 f., 183, 195 f., 216, 218 f., 238 Wertschtzung 30, 38, 89, 139 ff., 214, 237 Widerstand 24, 27, 50, 70, 95 ff., 121, 144 Work-Life-Balance 123, 138 Workshop 58, 60, 62 ff., 168, 180, 198, 211, 214, 219, 222 f., 232 ff., 242 f.

111, 186, 233, 133,

208,

Zeitmanagement 55, 60, 65, 119, 122 ff., 143, 201 Zielvereinbarung 39, 63, 70, 104, 107, 159, 163, 168, 211, 232, 235 ff.

Eine neue Schnittstellendisziplin

J Jürgen Bolten Einführung in die Interkulturelle Wirtschaftskommunikation UTB 2922 2007. 288 Seiten mit 72 Abb. und 35 Tab., kartoniert ISBN 978-3-8252-2922-1

Was sich hinter der neuen Schnittstellendisziplin Interkulturelle Wirtschaftskommunikation verbirgt, stellt Jürgen Bolten in diesem Einführungsband anschaulich dar. Im ersten, theoretischen Teil wird zunächst ausführlich erläutert, was unter Kommunikation, Kultur und kulturellem Handeln zu verstehen ist. Warum interkulturelles Handeln gelernt sein will, wird klar, wenn von der Kulturspezifik sozialer Gedächtnisse sowie von kulturbedingten Wahrnehmungsprozessen, Wissensvorräten und Stereotypenbildung die Rede ist. Der anwendungsorientierte zweite Teil befasst sich mit interkultureller Organisationslehre, interkulturellem Marketing und der interkulturellen Personalentwicklung. Jeder thematische Abschnitt enthält umfangreiche Literaturangaben sowie Aufgaben zur weiterführenden Auseinandersetzung mit den dargestellten Inhalten. Zahlreiche Abbildungen und lebensnahe Beispiele sorgen nicht nur für eine lehrreiche, sondern auch unterhaltsame Lektüre.

Die Zukunft der Eignungsdiagnostik

Simone Dlugosch / Anke Terörde (Hg.) Eignungsdiagnostik im Wandel Perspektiven – Trends – Konzepte 2009. 254 Seiten mit 4 Abb. und 3 Tab., kartoniert ISBN 978-3-525-40351-8

Was kommt auf die psychologische Eignungsdiagnostik zu? Dieser Band informiert über aktuelle ökonomische, soziale und technologische Entwicklungen und deren Konsequenzen. Globalisierung, demografischer Wandel und technologische Innovation verändern die Arbeitswelt und wirken sich auch auf Entwicklung, Einsatz und Durchführung eignungsdiagnostischer Verfahren aus. Welche Rolle interkulturelle Kompetenz oder E-Leadership, E-Recruiting oder E-Assessments in Zukunft spielen werden, wie die Personalauswahl und -entwicklung im internationalen Kontext aussieht und wie bislang zu wenig beachtete Zielgruppen besser erkannt und gefördert werden, beleuchtet dieser wissenschaftlich fundierte Band von Praktikern für Praktiker.