Grundlagen Export und Internationalisierung [2. Aufl.] 9783658294434, 9783658294441

Der Außenhandel gewinnt stetig an Bedeutung. Für Unternehmen bringt die zunehmende internationale Vernetzung der Wirtsch

825 42 6MB

German Pages XXII, 374 [380] Year 2020

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Table of contents :
Front Matter ....Pages I-XXII
Front Matter ....Pages 1-1
Einleitung (Dietmar Sternad, Meinrad Höfferer, Gottfried Haber)....Pages 3-7
Die Internationalisierungsentscheidung (Dietmar Sternad)....Pages 9-24
Die Entwicklung der Internationalisierungsstrategie (Dietmar Sternad)....Pages 25-40
Beurteilung und Auswahl von Zielmärkten (Dietmar Sternad)....Pages 41-60
Formen des Markteintritts (Dietmar Sternad)....Pages 61-82
Kooperationen im grenzüberschreitenden Geschäft (Christina Staubmann, Dietmar Sternad)....Pages 83-107
Front Matter ....Pages 109-109
Das Marketingkonzept im internationalen Umfeld (Alexander Schwarz-Musch)....Pages 111-125
Standardisierung versus Differenzierung im internationalen Marketing (Alexander Schwarz-Musch)....Pages 127-139
Der internationale Marketing-Mix (Alexander Schwarz-Musch, Dietmar Sternad, Florian Pibal)....Pages 141-167
Die Nutzung des Internets im Exportgeschäft (Gabriele Weiß, Melanie Krenn, Sarah Lehnert, Dietmar Sternad)....Pages 169-187
Front Matter ....Pages 189-189
Der Ablauf des Exportprozesses (Meinrad Höfferer, Tamara Tschreppl, Dietmar Sternad)....Pages 191-217
Logistik, Transport und Lieferbedingungen (Wolfgang Leitner, Tamara Tschreppl, Paulus Krumpel)....Pages 219-250
Dienstleistungsexport (Melanie Krenn, Petra Gollner, Dietmar Sternad)....Pages 251-267
Die Zahlungsabwicklung bei internationalen Geschäften (Tamara Tschreppl, Valentin Novak)....Pages 269-281
Der Exportvertrag (Thomas Ruhm)....Pages 283-298
Exportfinanzierung (Ilse Royer)....Pages 299-319
Die Absicherung von Exportrisiken (Gottfried Haber, Michael Ogertschnig)....Pages 321-338
Export- und Internationalisierungsförderung (Alessia Sasina, Meinrad Höfferer, Patricia Grausberg-Ladinig)....Pages 339-352
Anhang: Dokumenten- und Formularmuster für das Exportgeschäft (Gabriele Weiß)....Pages 353-365
Back Matter ....Pages 367-374
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Grundlagen Export und Internationalisierung [2. Aufl.]
 9783658294434, 9783658294441

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Dietmar Sternad Meinrad Höfferer Gottfried Haber Hrsg.

Grundlagen Export und Internationalisierung 2. Auflage

Inklusive SN Flashcards Lern-App

Grundlagen Export und Internationalisierung

Dietmar Sternad Meinrad Höfferer  •  Gottfried Haber Hrsg.

Grundlagen Export und Internationalisierung 2., aktualisierte und erweiterte Auflage

Hrsg. Dietmar Sternad Fachhochschule Kärnten (Professur für International Management) Villach, Österreich

Meinrad Höfferer Wirtschaftskammer Kärnten (Außenwirtschaft und EU) Klagenfurt am Wörthersee, Österreich

Gottfried Haber Oesterreichische Nationalbank Wien, Österreich

ISBN 978-3-658-29443-4    ISBN 978-3-658-29444-1  (eBook) https://doi.org/10.1007/978-3-658-29444-1 Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. Springer Gabler © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2013, 2020 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von allgemein beschreibenden Bezeichnungen, Marken, Unternehmensnamen etc. in diesem Werk bedeutet nicht, dass diese frei durch jedermann benutzt werden dürfen. Die Berechtigung zur Benutzung unterliegt, auch ohne gesonderten Hinweis hierzu, den Regeln des Markenrechts. Die Rechte des jeweiligen Zeicheninhabers sind zu beachten. Der Verlag, die Autoren und die Herausgeber gehen davon aus, dass die Angaben und Informationen in diesem Werk zum Zeitpunkt der Veröffentlichung vollständig und korrekt sind. Weder der Verlag, noch die Autoren oder die Herausgeber übernehmen, ausdrücklich oder implizit, Gewähr für den Inhalt des Werkes, etwaige Fehler oder Äußerungen. Der Verlag bleibt im Hinblick auf geografische Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutionsadressen neutral. Springer Gabler ist ein Imprint der eingetragenen Gesellschaft Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH und ist ein Teil von Springer Nature. Die Anschrift der Gesellschaft ist: Abraham-Lincoln-Str. 46, 65189 Wiesbaden, Germany

Danksagung

Die Herausgeber danken Ihren Familien, den KollegInnen an der Fachhochschule Kärnten (insbesondere Gabriele Weiß für die umsichtige und professionelle Koordination der Neuauflage), Susanne Kramer vom Verlag Springer Gabler sowie dem Land Kärnten und der Wirtschaftskammer Kärnten für die wertvolle Unterstützung bei der Erstellung dieses Buches.

V

Inhaltsverzeichnis

Part I Die Entwicklung der Internationalisierungs- und Markteintrittsstrategie 1 Einleitung����������������������������������������������������������������������������������������������������������������  3 Dietmar Sternad, Meinrad Höfferer und Gottfried Haber 2 Die Internationalisierungsentscheidung��������������������������������������������������������������  9 Dietmar Sternad 3 Die Entwicklung der Internationalisierungsstrategie���������������������������������������� 25 Dietmar Sternad 4 Beurteilung und Auswahl von Zielmärkten�������������������������������������������������������� 41 Dietmar Sternad 5 Formen des Markteintritts������������������������������������������������������������������������������������ 61 Dietmar Sternad 6 Kooperationen im grenzüberschreitenden Geschäft������������������������������������������ 83 Christina Staubmann und Dietmar Sternad Part II Die Entwicklung des Marketingkonzepts 7 Das Marketingkonzept im internationalen Umfeld������������������������������������������ 111 Alexander Schwarz-Musch 8 Standardisierung versus Differenzierung im internationalen Marketing������ 127 Alexander Schwarz-Musch 9 Der internationale Marketing-Mix�������������������������������������������������������������������� 141 Alexander Schwarz-Musch, Dietmar Sternad und Florian Pibal 10 Die Nutzung des Internets im Exportgeschäft�������������������������������������������������� 169 Gabriele Weiß, Melanie Krenn, Sarah Lehnert und Dietmar Sternad

VII

VIII

Inhaltsverzeichnis

Part III Die operative Exportabwicklung 11 Der Ablauf des Exportprozesses ������������������������������������������������������������������������ 191 Meinrad Höfferer, Tamara Tschreppl und Dietmar Sternad 12 Logistik, Transport und Lieferbedingungen ���������������������������������������������������� 219 Wolfgang Leitner, Tamara Tschreppl und Paulus Krumpel 13 Dienstleistungsexport������������������������������������������������������������������������������������������ 251 Melanie Krenn, Petra Gollner und Dietmar Sternad 14 Die Zahlungsabwicklung bei internationalen Geschäften�������������������������������� 269 Tamara Tschreppl und Valentin Novak 15 Der Exportvertrag ���������������������������������������������������������������������������������������������� 283 Thomas Ruhm 16 Exportfinanzierung���������������������������������������������������������������������������������������������� 299 Ilse Royer 17 Die Absicherung von Exportrisiken ������������������������������������������������������������������ 321 Gottfried Haber und Michael Ogertschnig 18 Export- und Internationalisierungs­förderung�������������������������������������������������� 339 Alessia Sasina, Meinrad Höfferer und Patricia Grausberg-­Ladinig 19 Anhang: Dokumenten- und Formularmuster für das Exportgeschäft ���������� 353 Gabriele Weiß Stichwortverzeichnis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 367

Abkürzungsverzeichnis

A Österreich ABD Ausfuhrbegleitdokument ABGB Allgemeines Bürgerliches Gesetzbuch ADA Austrian Development Agency AEO Authorised Economic Operator AFFG Ausfuhrfinanzierungsförderungsgesetz AG Aktiengesellschaft AGB Allgemeine Geschäftsbedingungen AHK (Deutsche) Außenhandelskammern AKA AKA Ausfuhrkredit-Gesellschaft mbH ATA Admission Temporaire (vorübergehender Einlass) AUMA Ausstellungs- und Messeausschuss der deutschen Wirtschaft AusF-VO Ausfuhrförderungsverordnung AusFG Ausfuhrförderungsgesetz aws Austria Wirtschaftsservice Gesellschaft mbH B2B Business to Business B2C Business to Consumer BAFA Bundesamt für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle BERI Business Environment Risk Intelligence BGB Bürgerliches Gesetzbuch BGN Bulgarischer Lew BIC Bank Identifier Code BLE Bundesanstalt für Landwirtschaft und Ernährung BMEL Bundesministerium für Ernährung und Landwirtschaft BMI Business Monitor International CAD Cash Against Documents CAGE Cultural, administrative, geographic, economic (distance) CAK Chicagoer Abkommen CBS Customized Body System CC Corporate Citizenship IX

X

Abkürzungsverzeichnis

CE Conformité Européenne (Europäische Konformität) CFR Cost and freight CH Schweiz CHF Schweizer Franken CIA Central Intelligence Agency CIF Cost insurance and freight CIM Convention internationale concernant le transport de marchandises par chemins de fer (Internationales Übereinkommen über den Eisenbahnfrachtverkehr) CIP Carriage and insurance paid to CIRR Commercial Interest Reference Rate CMNI Convention de Budapest relative au contrat de transport de marchandises en navigation intérieure (Budapester Übereinkommen über den Vertrag der Güterbeförderung in der Binnenschifffahrt) CMR Convention relative au contrat de transport international des marchandises par route (Übereinkommen über den Beförderungsvertrag im internationalen Straßengüterverkehr) CPI Corruption Perception Index CPT Carriage paid to CSC Container Service Charge CSR Corporate Social Responsibility CZK Tschechische Krone D Deutschland D/A Documents Against Acceptance D/P Documents Against Payment DAP Delivered at place DDP Delivered duty paid DIHK Deutsche Industrie- und Handelskammertag e.V. DIN Deutsches Institut für Normung DKK Dänische Krone DMIS Development Model of Intercultural Sensitivity DPU Delivered at place unloaded EBRD European Bank for Reconstruction and Development ECA Export Credit Agency ED Einzeldienstleister EDA Eidgenössisches Departement für auswärtige Angelegenheiten EDI Electronic Data Interchange EDV Elektronische Datenverarbeitung EG Europäische Gemeinschaft EORI Economic Operator Registration and Identification ERA Einheitliche Richtlinien und Gebräuche für Dokumenten-Akkreditive ERI Einheitliche Richtlinien für Inkassi

Abkürzungsverzeichnis

ERP Enterprise Resource Planning EU Europäische Union EUIPO European Union Intellectual Property Office EUR Euro Eurostat European Statistical Office EUSt. Einfuhrumsatzsteuer EWG Europäische Wirtschaftsgemeinschaft EXW Ex works FAS Free alongside ship FBL FIATA Multimodal Transport Bill of Lading FCA Free carrier FCL Full Container Load FCR Forwarders Certificate of Receipt FCT Forwarders Certificate of Transport FDI Foreign Direct Investment FFG Forschungsförderungsgesellschaft mbH FIATA Fédération Internationale des Association des Transporteurs et Assimilés (Internationale Speditionsorganisation) FK Fixe Kosten FOB Free on board FTL Full Truck Load GBP Großbritannisches Pfund GEB Gemeinschaft der Europäischen Bahnen GfK Growth from Knowledge GLOBE Global Leadership and Organizational Behaviour Effectiveness Research Program HGB Handelsgesetzbuch HIPC Heavily Indebted Poor Countries HS Harmonised System HTML Hypertext Markup Language HWK Handwerkskammer IATA International Air Transport Association IATA-BB IATA Beförderungsbedingungen IBAN International Bank Account Number IBB Investitionsbank Berlin ICC International Chamber of Commerce IHK Industrie- und Handelskammer IMDG International Maritime Dangerous Goods (Code) Incoterms® International Commercial Terms INTRACEN International Trade Centre Intrastat Intrahandelsstatistik IP Internet Protocol

XI

XII

Abkürzungsverzeichnis

IPPC International Plant Protection Convention IR International Registered ISO International Organization for Standardization ISPM Internationale Standards für Phytosanitäre Maßnahmen IT Informationstechnologie ITC International Trade Centre IWF Internationaler Währungsfonds IWM Informations- und Wissensmanagement KEP Kurier-, Express-, Paket-(Dienste) KfW Kreditanstalt für Wiederaufbau KKV Komparativer Konkurrenzvorteil KMU Kleine und mittelständische Unternehmen KPI Key Performance Indicator KV Kombinierter Verkehr L/C Letter of Credit Lash Lighter aboard ship LB Logistik-Berater LCL Less than Container Load LLP Lead Logistics Provider LPI Logistics Performance Index LTL Less than Truckload Mercosur Mercado Común del Sur (Gemeinsamer Markt des Südens) MIAS Mehrwertsteuer-Informationsaustauschsystem MMA Madrider Markenabkommen MTO Multimodal Transport Operator NACE Nomenclature statistique des activités économiques dans la Communauté européenne (Statistische Systematik der Wirtschaftszweige in der Europäischen Gemeinschaft) NOVA Normverbrauchsabgabe OECD Organisation for Economic Co-operation and Development OeEB Oesterreichische Entwicklungsbank AG OeKB Oesterreichische Kontrollbank AG OEM Original Equipment Manufacturer ÖNORM Österreichische Norm OLI Ownership, location, internalization (advantages) OSEC Office Suisse d’Expansion Commerciale (Schweizerische Zentrale für Handelsförderung) PESTEL Political, economic, socio-demographic, technological, environmental, legal (factors) PL Party Logistics PLN Polnischer Zloty PMMA Protokoll des Madrider Markenabkommens

Abkürzungsverzeichnis

XIII

PPP Purchasing Power Parity PR Public Relations RFID Radio Frequency Identification RON Rumänischer Leu Ro/Ro-Verkehr Roll-on/Roll-off-Verkehr RTIC Reporting Tool Intra Collect S.A. Société Anonyme (Aktiengesellschaft) S-GE Switzerland Global Enterprise SAD Single Administrative Document SEA Search Engine Advertising SECO State Secretariat for Economic Affairs SEK Schwedische Krone SEM Search Engine Marketing SEO Search Engine Optimization SEPA Single European Payment Area SERV Schweizerische Exportkreditversicherung SERV-V Verordnung über die Schweizerische Exportrisikoversicherung SERVG Bundesgesetz über die Schweizerische Exportrisikoversicherung SITC Standard International Trade Classification SMS Short Message Service SN Schweizer Norm SWIFT Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication SWOT Strengths, weaknesses, opportunities, threats TARIC Tarif Intégré des Communautés Européennes (Gemeinsamer Zolltarif der Europäischen Union) TE Transporteinheit THC Terminal Handling Charge TUL Transport, Umschlag, Lager UID-Nr. Umsatzsteueridentifikationsnummer UN United Nations UN Comtrade United Nations Commodity Trade Statistics Database UNCTAD United Nations Conference on Trade and Development URDG Uniform Rules for Demand Guarantees URL Uniform Resource Locator US United States (of America) USA United States of America USP Unique Selling Proposition USt Umsatzsteuer UVA Umsatzsteuervoranmeldung VAT Value Added Tax VIES Value Added Tax Information Exchange System VK Variable Kosten

XIV

WIPO WKO WTO WTSH

Abkürzungsverzeichnis

World Intellectual Property Organization Wirtschaftskammer Österreich World Trade Organization Wirtschaftsförderung und Technologietransfer Schleswig-­ Holstein GmbH

Übersicht der AutorInnen

Petra Gollner  ist wissenschaftliche Mitarbeiterin im Bereich International Management am Studienbereich Wirtschaft & Management an der Fachhochschule Kärnten. Patricia  Grausberg-Ladinig  war Mitarbeiterin in der Abteilung „Außenwirtschaft & EU“ in der Wirtschaftskammer Kärnten. Derzeit ist sie als Logistics Manager bei Carpet Cleaner Industries CCI GmbH tätig. Gottfried  Haber  ist Vize-Gouverneur der Oesterreichischen Nationalbank, Alternate Governor im Internationalen Währungsfonds, Präsident des Fiskalrates, Mitglied des Aufsichtsrates der FMA, Mitglied des Aufsichtsrates und des Vorstandes bei der Caritas Wien sowie Mitglied des Vorstandes von Transparency International Austrian Chapter. Meinrad Höfferer  ist Leiter der Abteilung „Außenwirtschaft & EU“ in der Wirtschaftskammer Kärnten. Melanie Krenn  Senior Researcher im Bereich International Management am Studienbereich Wirtschaft & Management an der Fachhochschule Kärnten. Paulus Krumpel  ist stellvertretender Geschäftsführer bei der ICC Austria – International Chamber of Commerce. Sarah Lehnert  ist wissenschaftliche Projektmitarbeiterin im Bereich International Management am Studienbereich Wirtschaft & Management an der Fachhochschule Kärnten. Wolfgang Leitner  ist Hochschullehrer für Logistik am Studienbereich Wirtschaft & Management an der Fachhochschule Kärnten.

XV

XVI

Übersicht der AutorInnen

Valentin Novak  ist im Bereich Export Finance and Subsidies sowie im Bereich Documentary Business bei der Austrian Anadi Bank AG tätig. Michael  Ogertschnig  ist Leiter des Zentrums für Management im Gesundheits- und Pharmawesen (Interim) an der Donau-Universität Krems. Florian Pibal  ist im Bereich Finanzen, Beteiligungen und Immobilienmanagement im Amt der Kärntner Landesregierung tätig. Ilse  Royer  sammelte Ihre Berufserfahrung im Bereich Außenhandel zunächst in einer Bank, wechselte dann in die Industrie und ist mittlerweile seit vielen Jahren in der Privatwirtschaft im Bereich Kreditrisikomanagement und Exportfinanzierung im internationalen Anlagenbau tätig. Thomas  Ruhm  ist Rechtsanwalt in Wien mit Schwerpunkt in den Bereichen Gesellschaftsrecht, Bank- und Finanzrecht, Mergers & Acquisitions, Immobilienrecht und Private Clients. Alessia Sasina  ist Expertin für Internationalisierungsförderungen in der Abteilung „Außenwirtschaft & EU“ in der Wirtschaftskammer Kärnten. Alexander Schwarz-Musch  ist FH-Professor für Marketing und Studiengangsleiter des Master-Programms „Business Development & Management“ am Studienbereich Wirtschaft & Management an der Fachhochschule Kärnten. Christina Staubmann  ist Bereichsleiterin für Beschäftigung und Betriebe sowie Abteilungsleiterin für Projekte und Innovationen bei der Caritas Kärnten. Dietmar Sternad  ist FH-Professor für Internationales Management und Studiengangsleiter des Master-Programms „International Business Management“ am Studienbereich Wirtschaft & Management an der Fachhochschule Kärnten. Tamara Tschreppl  ist als Project Assistant für die UNiQUARE Software Development GmbH tätig. Gabriele Weiß  ist wissenschaftliche Projektmitarbeiterin im Bereich International Management am Studienbereich Wirtschaft & Management an der Fachhochschule Kärnten.

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1.1 Entscheidungen im Rahmen des Internationalisierungsprozesses im Überblick (mit numerischer Zuordnung zu den einzelnen Kapiteln dieses Buches) ������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 4 Abb. 2.1 Risiken der internationalen Geschäftstätigkeit. (Quelle: Eigene Darstellung des Autors. Zu den Kategorien von Marktrisiken vgl. Gross und Ingerfurth 2019, S. 79; Jahrmann 2010, S. 292; zu den sonstigen Risiken vgl. Fudaliński 2015, S. 93–94; Gross und Ingerfurth 2019, S. 79; Lehmann et al. 2013, S. 12–13.) �������������������������������������������������������������������� 13 Abb. 2.2 Das Modell der Internationalisierungsentscheidung nach Aharoni. (Quelle: Eigene Darstellung basierend auf Inhalten von Aharoni 1966, S. 49 ff.)���������������������������������������������������������������������������������������������������������� 22 Abb. 3.1 Die Entwicklung einer Internationalisierungsstrategie im Überblick. (Quelle: Autor)������������������������������������������������������������������������������������������������ 26 Abb. 3.2 Die Wertkurve am Beispiel eines Kühlschrankproduzenten. (Quelle: Autor)������������������������������������������������������������������������������������������������ 34 Abb. 3.3 Wasserfall- und Sprinklerstrategien für den Eintritt in vier Ländermärkte A, B, C, D. (Quelle: Autor)����������������������������������������������������� 37 Abb. 4.1 Phasenmodell der systematischen Zielmarktauswahl. (Quelle: Autor)���������� 44 Abb. 4.2 Potenzial-Risiko-Matrix. (Quelle: Autor) ������������������������������������������������������ 49 Abb. 4.3 Profilmethode zur Bestimmung der relativen Wettbewerbsstärke. (Quelle: Autor; Kriterien teilweise basierend auf Hollensen 2017, S. 290–291) �������� 53 Abb. 4.4 Marktattraktivitäts-Wettbewerbsstärke-Matrix. (Quelle: Angepasst aus Schneider 2002, S. 193, Nachdruck mit freundlicher Genehmigung des Oldenbourg Verlages) ������������������������������������������������������������������������������������ 54 Abb. 5.1 Markteintrittsstrategien im Überblick. (Quelle: Autor)���������������������������������� 62 Abb. 5.2 Formen des direkten Exports. (Quelle: Autor)������������������������������������������������ 64 Abb. 5.3 Formen des indirekten Exports. (Quelle: Autor)�������������������������������������������� 67

XVII

XVIII

Abbildungsverzeichnis

Abb. 5.4 Das „OLI“-Modell von Dunning. (Quelle: Eigene Darstellung basierend auf dem Modell von Dunning 1977, 2000)������������������������������������ 77 Abb. 5.5 Ausgewählte Einflussfaktoren bei der Auswahl einer Markteintrittsstrategie. (Quelle: Autor) (FDI = Foreign Direct Investment (Direktinvestition), Vertrag = vertragliche Markteintrittsstrategien)���������������������������������������������������������������������������������� 80 Abb. 6.1 Kooperationsformen nach Länderherkunft. (Quelle: Autoren)���������������������� 86 Abb. 6.2 Kooperationen nach Produktionsstufen. (Quelle: In Anlehnung an Hungenberg 1998, S. 482; Sternad et al. 2012, S. 26)������������������������������������ 88 Abb. 6.3 Erfolgsfaktoren internationaler Kooperationen. (Quelle: Adaptiert übernommen aus Sternad et al. 2012, S. 59)�������������������������������������������������� 93 Abb. 6.4 Das DMIS-Modell der Entwicklung interkultureller Sensitivität. (Quelle: basierend auf Bennett 1993) ���������������������������������������������������������� 104 Abb. 7.1 Der Prozess der strategischen Marketingplanung. (Quelle: Autor)�������������� 113 Abb. 7.2 Segmentierungskriterien. (Quelle: Homburg et al. 2016, S. 36)����������������� 115 Abb. 7.3 Sinus-Milieus in Deutschland 2019. (Quelle: SINUS-Institut 2019; Abdruck mit freundlicher Genehmigung des SINUS-Instituts) ������������������ 116 Abb. 7.4 Sinus-Meta-Milieus für entwickelte Märkte. (Quelle: SINUS-Institut o. J.; Abdruck mit freundlicher Genehmigung des SINUS-Instituts) ���������� 117 Abb. 7.5 GfK Roper Consumer Styles. (Quelle: GfK 2019; Abdruck mit freundlicher Genehmigung von GfK)���������������������������������������������������������� 118 Abb. 8.1 Einflussfaktoren auf den optimalen Standardisierungsgrad. (Quelle: Autor)���������������������������������������������������������������������������������������������� 129 Abb. 10.1 Zahlungsverfahren im Online-Handel. (Quelle: Basierend auf Inhalten in Eixelsberger et al. 2016; Heinemann 2019; WKO 2019d) �������� 174 Abb. 11.1 Der Prozess der innergemeinschaftlichen Lieferung. (Quelle: Autoren)������ 193 Abb. 11.2 Prozess der Ausfuhr in Drittländer. (Quelle: Autoren) �������������������������������� 204 Abb. 12.1 Klassifizierung der Logistikdienstleister nach dem Dienstleistungsumfang. (Quelle: in Anlehnung an Schulte 2016, S. 332. Nachdruck mit freundlicher Genehmigung des Franz Vahlen Verlages)������ 235 Abb. 12.2 Entwicklung im Logistikmarkt. (Quelle: Reprinted/adapted by permission from Springer Nature: Springer Supply Chain Steuerung und Services: Logistik-Dienstleister managen globale Netzwerke – Best Practices, Struktur des Logistik-Dienstleistungsmarktes by Zadek, H.© (2004), pp. 20–21)���������������������������������������������������������������������������������������� 238 Abb. 12.3 Auswahlprozess von Logistikdienstleistern. (Quelle: Autoren) ������������������ 240 Abb. 13.1 Ermittlung der Umsatzsteuerschuld. (Quelle: Gollner et al. 2019, S. 64)����� 262 Abb. 14.1 Überblick über grenzüberschreitende Zahlungsmöglichkeiten. (Quelle: Autoren)������������������������������������������������������������������������������������������ 270

Abbildungsverzeichnis

XIX

Abb. 14.2 Ablauf eines Akkreditivgeschäfts. (Quelle: Reprinted/adapted by permission from Springer Nature: Springer Außenhandel: Grundlagen internationaler Handelsbeziehungen (4. Aufl.) by Büter, C.© (2017))���������� 274 Abb. 14.3 Ablauf eines Dokumenteninkassos. (Quelle: Reprinted/adapted by permission from Springer Nature: Springer Außenhandel: Grundlagen internationaler Handelsbeziehungen (4. Aufl.) by Büter, C.© (2017))���������� 277 Abb. 16.1 Beispielfall Gebundener Finanzkredit. (Quelle: Autorin)���������������������������� 307 Abb. 16.2 Direkte Bankgarantie. (Quelle: Autorin)������������������������������������������������������ 311 Abb. 16.3 Indirekte Bankgarantie. (Quelle: Autorin)���������������������������������������������������� 311 Abb. 16.4 Ablauf einer Forfaitierung anhand eines Beispiels mit bankavaliertem Wechsel. (Quelle: Autorin) �������������������������������������������������������������������������� 314 Abb. 16.5 Factoring. (Quelle: Autorin) ������������������������������������������������������������������������ 317 Abb. 16.6 Internationales Leasing. (Quelle: Autorin) �������������������������������������������������� 318 Abb. 17.1 Risikograph. (Quelle: Darstellung basierend auf Inhalten von u. a. DITF-MR 2013, risikomanager.org)���������������������������������������������� 326 Abb. 18.1 Direkte und indirekte Exportförderung. (Quelle: Autoren)�������������������������� 342

Tabellenverzeichnis

Tab. 2.1 Die wichtigsten Internationalisierungsmotive in einer Umfrage unter 609 Schweizer Klein- und Mittelbetrieben. (Quelle: Baldegger et al. 2016, S. 27)�������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 12 Tab. 4.1 Beispiel für ein Punktbewertungsverfahren zur Einschätzung des Marktpotenzials von Auslandsmärkten���������������������������������������������������������� 50 Tab. 4.2 Ausgewählte internationale Informationsquellen. (Stand: 2019) ������������������ 57 Tab. 6.1 Ausprägungen von Kooperationen im grenzüberschreitenden Geschäft. (Quelle: Autor)������������������������������������������������������������������������������������������������ 86 Tab. 6.2 Kriterien zur Partnerauswahl. (Quelle: Leicht modifiziert übersetzt übernommen aus Sternad et al. 2012, basierend auf Dacin et al. 2007). (Reprinted from Journal of World Business vol. 32, issue 1: Dacin, M.T., Hitt, M. A., and Levitas, E., Selecting partners for successful international alliances: Examination of U.S. and Korean firms, pp. 3–16,© 1997 with permission of Elsevier) ���������������������������������������������� 97 Tab. 7.1 Beispiel zur Beurteilung der Segmentattraktivität anhand eines Punktbewertungsverfahrens�������������������������������������������������������������������������� 121 Tab. 7.2 Beispiel zur Beurteilung der Wettbewerbsstärke anhand eines Punktbewertungsverfahrens�������������������������������������������������������������������������� 122 Tab. 8.1 Einfluss unterschiedlicher Rahmenbedingungen auf die Standardisierbarkeit des Marketing-­Mix������������������������������������������������������ 136 Tab. 9.1 Einflussfaktoren auf die Auswahl von Absatzkanälen. (Quelle: Czinkota und Ronkainen 2012) ���������������������������������������������������� 157 Tab. 9.2 Bewertung von Vertriebspartnern (Beispiel)������������������������������������������������ 159 Tab. 9.3 Pro-Kopf-Bruttonationaleinkommen ausgewählter Länder im Jahr 2018. (Quelle: World Bank 2020a; 2020b)������������������������������������������������������������ 162 Tab. 9.4 Deckungsbeitragsorientierte Preisfestlegung. (Quelle: Indounas 2006)������ 164

XXI

XXII

Tabellenverzeichnis

Tab. 11.1 Lieferschwellenwerte und Normalumsatzsteuersätze in den EU-Mitgliedsstaaten. (Quelle: Europäische Kommission 2018; WKO 2019c © Europäische Union 1995–2019)������������������������������������������ 199 Tab. 12.1 Charakteristika der Transportarten. (Quelle: adaptiert übernommen von Kummer, Sebastian; Grün, Oskar; Jammernegg, Werner: Grundzüge der Beschaffung, Produktion und Logistik, 3. aktualisierte Auflage, Pearson Deutschland, Hallbergmoos 2013, S. 342) �������������������������������������������������� 223 Tab. 12.2 Die Gütertransportketten im Containerverkehr. (Quelle: in Anlehnung an Kummer et al. 2010, mit freundlicher Genehmigung des facultas.wuv Universitätsverlages)������������������������������������������������������������������������������������ 233 Tab. 12.3 Klassifizierung der Logistikdienstleistungsanbieter nach Anlagenklassen. (Quelle: basierend auf Müller 1993)������������������������������������������������������������ 234 Tab. 12.4 Kriterienkatalog für die Auswahl von Logistikdienstleistern. (Quelle: in Anlehnung an Ecer 2018, S. 625) ���������������������������������������������� 241 Tab. 12.5 Übersicht über die Eigenschaften der Incoterms® 2020. (Quelle: basierend auf Inhalten von IHK Stuttgart 2012, angepasst an Incoterms® 2020)������������������������������������������������������������������������������������������ 243 Tab. 13.1 Unterschiede zwischen Sachgütern und Dienstleistungen. (Quelle: Reprinted/adapted by permission from Springer Nature: Springer Dienstleistungsmanagement: Grundlagen – Konzepte – Instrumente (7. Aufl.) by Haller, S.© (2017))���������������������������������������������� 253 Tab. 18.1 Förderstellen für indirekte Exportförderungen in Deutschland�������������������� 345 Tab. 18.2 Förderstellen für direkte Exportförderungen in Deutschland ���������������������� 346

Part I Die Entwicklung der Internationalisierungs- und Markteintrittsstrategie

1

Einleitung Dietmar Sternad, Meinrad Höfferer und Gottfried Haber

Zusammenfassung

Die zunehmende globale Verflechtung der Geschäftswelt und eine steigende Exportorientierung der Wirtschaft in den deutschsprachigen Ländern führt zu neuen Chancen und Herausforderungen für Unternehmen. Diese Einleitung bietet einen Überblick darüber, wie die einzelnen Kapitel des Buches „Grundlagen Export und Internationalisierung“ bei der Planung und Umsetzung von Internationalisierungsmaßnahmen und damit auch bei der Wahrnehmung dieser Chancen sowie bei der Bewältigung der Herausforderungen unterstützen können.

In einer global vernetzten Wirtschaft gewinnt der Außenhandel ständig an Bedeutung. Bedingt durch neue Transport-, Informations- und Kommunikationstechnologien, die Entwicklung von Freihandelszonen und gemeinsamen Wirtschaftsräumen, die Gründung der World Trade Organization (WTO) im Jahr 1995 und die daraus resultierende steigende Zahl von Präferenzabkommen zur Lockerung von Handelsschranken zwischen Ländern

D. Sternad (*) Fachhochschule Kärnten (Professur für International Management), Villach, Österreich E-Mail: [email protected] M. Höfferer Wirtschaftskammer Kärnten (Außenwirtschaft und EU), Klagenfurt am Wörthersee, Österreich E-Mail: [email protected] G. Haber Oesterreichische Nationalbank, Wien, Österreich E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 D. Sternad et al. (Hrsg.), Grundlagen Export und Internationalisierung, https://doi.org/10.1007/978-3-658-29444-1_1

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D. Sternad et al.

oder Ländergruppen haben sich die weltweiten Warenexporte von 1993 bis 2018 von 3688 Milliarden US-Dollar auf 18.919 Milliarden US-Dollar mehr als verfünffacht (WTO 2019). Auch in den deutschsprachigen Ländern hat dies zu einer rasanten Entwicklung geführt. Die Exportquote, das Verhältnis der Waren- und Dienstleistungsexporte zum Bruttoinlandsprodukt, stieg in den Jahren 1995 bis 2017  in Deutschland von 22,0 auf 47,4 Prozent (Destatis 2019), in Österreich von 33,5 auf 54,0 Prozent (Statistik Austria 2019) und in der Schweiz von 36,4 auf 55,6 Prozent (Bundesamt für Statistik 2019). Der Export ist damit einer der wichtigsten Motoren der Volkswirtschaft in der DACH-Region. Für einzelne Unternehmen bringt die zunehmende internationale Vernetzung der Wirtschaft neue Herausforderungen, insbesondere neue Mitbewerber am Markt, aber auch große Chancen mit sich. Jenen Betrieben, die in der Lage sind, die internationalen Marktchancen für ihr Produkt- und Dienstleistungsangebot zu erkennen und auch entsprechend zu nutzen, ohne die damit verbundenen Risiken zu vernachlässigen, eröffnen sich Möglichkeiten zu Wachstum, Gewinnsteigerung und Entwicklung neuer Wettbewerbsvorteile. Voraussetzung dafür ist aber der Erwerb von Export- und Internationalisierungskompetenz, die es erlauben, die richtigen Entscheidungen für die Initiierung und Abwicklung des Auslandsgeschäftes zu treffen. Genau hier setzt dieses Buch an. Es ist so konzipiert, dass es die wesentlichen Grundlagen des Export- und Internationalisierungsmanagements für Studierende dieses Faches in praxisnaher Form vermittelt, gleichzeitig aber auch Praktikern bei der Planung und Umsetzung ihres Internationalisierungsvorhabens als Unterstützung dienen kann. Um sich gezielt auf bevorstehende Herausforderungen vorbereiten zu können, stellen die wesentlichen Entscheidungen, die im Rahmen eines Internationalisierungsprozesses zu treffen sind, den Orientierungsrahmen für das Buch dar (siehe Abb. 1.1). In einer ersten Phase werden die grundlegenden strategischen Entscheidungen zur Internationalisierung eines Unternehmens getroffen. Am Beginn stehen Überlegungen dazu, ob eine Internationalisierung für ein Unternehmen überhaupt Sinn macht (Kap. 2). Neben dem Abwägen der Chancen und Risiken der internationalen Geschäftstätigkeit ist dabei auch zu prüfen, ob das Unternehmen überhaupt die notwendigen Voraussetzungen erfüllt, um auf Auslandsmärkten erfolgreich tätig sein zu können. Dazu sind besondere Leistungsangebote und Fähigkeiten, die

Strategische Entscheidungen zur Internationalisierung Internationalisieren ja/nein Internationalisierungsstrategie Zielmarktauswahl Auswahl der Markteintrittsform Kooperationen

Kap. 2 Kap. 3 Kap. 4 Kap. 5 Kap. 6

Die Entwicklung des Marketingkonzeptes Zielgruppen und Positionierung Standardisieren vs. Differenzieren Instrumente des Marketing-Mix Nutzung des Internets im Export

Die operative Abwicklung des Exports Kap. 7 Kap. 8 Kap. 9 Kap. 10

Der Exportprozess Logistik und Lieferbedingungen Dienstleistungsexport Zahlungsabwicklung Der Exportvertrag Exportfinanzierung Absicherung von Exportrisiken Förderungsmöglichkeiten

Kap. 11 Kap. 12 Kap. 13 Kap. 14 Kap. 15 Kap. 16 Kap. 17 Kap. 18

Abb. 1.1  Entscheidungen im Rahmen des Internationalisierungsprozesses im Überblick (mit numerischer Zuordnung zu den einzelnen Kapiteln dieses Buches)

1 Einleitung

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auch international einen Wettbewerbsvorteil darstellen können, ebenso notwendig wie ­Internationalisierungskompetenz und ein klares Commitment des Managements zum Internationalisierungsvorhaben. Oft finden Internationalisierungsschritte ungeplant statt, zum Beispiel als Reaktion auf Kundenanfragen aus dem Ausland oder weil mehr oder weniger zufällig Kontakte in ein anderes Land geknüpft werden. Unternehmen können ihre Erfolgschancen gegenüber einer solchen „Ad-hoc-Internationalisierung“ erhöhen, wenn sie sich für eine systematische Vorgangsweise zur Entwicklung einer Internationalisierungsstrategie entscheiden (Kap. 3). Nach einer gründlichen Analyse der Internationalisierungsfähigkeit des Unternehmens und seiner Produkte, von Standortvor- und -nachteilen, internationalen Marktchancen und der Wettbewerbssituation können Internationalisierungsziele, der Internationalisierungspfad und eine generelle internationale Wettbewerbsstrategie festgelegt werden. In einem nächsten Schritt werden geeignete Zielmärkte ausgewählt (Kap. 4). Für jene Märkte, die grundsätzlich infrage kommen (weil sie zur strategischen Ausrichtung des Unternehmens passen und weil keine wesentlichen Handelsbarrieren bestehen), kann mit einer Potenzial-Risiko-Analyse die Marktattraktivität bestimmt werden. Stehen aufgrund der eigenen relativen Wettbewerbsstärke die Chancen gut, in einem attraktiven Markt Fuß zu fassen, so kann dieser als Zielmarkt ins Auge gefasst werden. Welche Markteintrittsstrategien die Chancen auf einen Erfolg am Zielmarkt erhöhen, wird in Kap. 5 erörtert. Dabei sind auch die Vor- und Nachteile von Alternativen zu den verschiedenen Formen des direkten oder indirekten Exports (letzterer wird über Handelsmittler abgewickelt) in Betracht zu ziehen, wie zum Beispiel Direktinvestitionen, internationale Joint Ventures, Lizenzierung, Franchising oder die Vertragsfertigung. Um Risiken zu minimieren, Ressourcenknappheit zu überwinden oder einfach um Kräfte zu bündeln, besteht die Möglichkeit, ein Internationalisierungsvorhaben auch in Kooperation mit anderen Unternehmen umzusetzen (Kap. 6). Eine erfolgreiche Partnerschaft zeichnet sich durch die Wahl der richtigen Kooperationspartner, ein professionelles Management der Kooperation und einen positiven Umgang mit interkulturellen Unterschieden aus. Stehen die grundsätzlichen strategischen Leitlinien für die Internationalisierung, die Zielmärkte und die präferierte Markteintrittsstrategie fest, so kann die zweite Hauptphase des Internationalisierungsprozesses beginnen: die Entwicklung des Marketingkonzepts für die Bearbeitung bestimmter Zielmärkte. In Kap. 7 wird der Prozess der strategischen Marketingplanung dargestellt. Im Mittelpunkt stehen dabei eine auf einer sorgfältigen Marktsegmentierung basierende Zielgruppenauswahl (engl. targeting) sowie die darauf aufbauende Festlegung der Positionierung im Zielmarkt. Eine ganz wesentliche im Rahmen der Festlegung der internationalen Marketingstrategie zu klärende Frage ist, ob und in welchem Ausmaß Marketingkonzepte von einem Markt in andere Märkte übertragen werden können. Kap. 8 beschäftigt sich daher ausführlich mit dem Problem der Feststellung des optimalen Standardisierungsgrades von Produkten und Dienstleistungen sowie dem Einsatz von Marketinginstrumenten, und b­ eleuchtet dabei auch alle unternehmensinternen und -externen Einflussfaktoren auf diese Entscheidung.

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Im Folgenden werden dann die Besonderheiten der vier Säulen des Marketing-Mix (Produktpolitik, Kommunikationspolitik, Distributionspolitik und Preispolitik) im internationalen Kontext dargestellt. In Kap. 9 werden dabei Aspekte der internationalen Markenführung ebenso behandelt wie werbliche Positionierungsstrategien, die Wahl der optimalen Absatzwege und Vertriebspartner, die Festlegung von Preisen für internationale Märkte sowie die Integration verschiedener Marketingaktivitäten. Das Internet eröffnet neue Chancen für die Bearbeitung von Auslandsmärkten. In der zweiten Auflage von „Grundlagen Export und Internationalisierung“ werden daher in einem komplett neuen Kapitel (Kap. 10) die Voraussetzungen für einen erfolgreichen Export über das Internet, Ansätze zur Optimierung der Unternehmenswebsite für das internationale Geschäft sowie internationale Onlinemarketing und -vertriebsstrategien behandelt. Nachdem die Marktbearbeitungsstrategie im Detail erarbeitet worden ist, kann mit der operativen Abwicklung des Exportgeschäftes begonnen werden. Damit beschäftigt sich der dritte Hauptteil dieses Buches. Kap.  11 zeigt Schritt für Schritt, welche Aktivitäten für eine innergemeinschaftliche Lieferung oder einen Export in Nicht-EU-Länder notwendig sind. Dabei werden auch die Exportkalkulation, administrative Erfordernisse, das gesamte Zollverfahren, mehrwertsteuerrechtliche Fragen sowie die Abwicklung von Importen berücksichtigt. Über die physische Abwicklung des Exports informiert Kap. 12. Entscheidungen, die dabei zu treffen sind, betreffen die Wahl der Transportmittel, vor allem auch unter Berücksichtigung von Transportkosten und zeitlichen Erfordernissen, die Auswahl von Logistikdienstleistern und die Festlegung der Lieferbedingungen. Auch die neuen Incoterms® 2020 werden in diesem Kapitel beschrieben. Das in der aktuellen Auflage neu hinzugekommene Kap. 13 beschäftigt sich mit den Besonderheiten der Internationalisierung im Dienstleistungssektor. Zu berücksichtigen sind dabei vor allem Fragen der Personalpolitik (z. B. im Zusammenhang mit Mitarbeiterentsendungen ins Ausland), die Organisation der Dienstleistungserstellung im Ausland sowie spezifische rechtliche Rahmenbedingungen für den Dienstleistungsexport. Die Wahl der Zahlungsbedingungen und der Form der Zahlungsabwicklung hat einen entscheidenden Einfluss auf die Liquiditätssituation von Exporteuren. Kap. 14 beschäftigt sich daher mit den einzelnen Zahlungsarten von der Vorauszahlung bis zum Dokumentenakkreditiv und deren jeweiligen Vorteilen und Risiken. Exporte stellen auch Rechtsgeschäfte dar. Es ist daher ratsam, ihnen einen sorgfältig ausgearbeiteten Vertrag zugrunde zu legen. In Kap. 15 werden der typische Aufbau eines Exportvertrages vorgestellt und die wichtigsten rechtlichen Fragestellungen diskutiert, die sich rund um die Abwicklung eines Auslandsgeschäftes ergeben können. Den verschiedenen Varianten der Finanzierung von Exportgeschäften widmet sich Kap. 16. Neben den Formen des Exportkredits und Bankgarantien kommen für Exporte auch ausgefallenere Finanzierungsvarianten wie das Factoring, die Forfaitierung oder das internationale Leasing infrage.

1 Einleitung

7

Auslandsgeschäfte sind immer auch mit Risiken behaftet. Dazu zählen zum Beispiel politische Risiken, Währungsrisiken, Transportrisiken oder Kreditrisiken. Es gibt jedoch auch Versicherungsmöglichkeiten für die verschiedenen Risikoarten, mit denen sich Kap. 17 beschäftigt. Wie eingangs erwähnt ist ein florierender Exportsektor einer der wichtigsten Faktoren für eine gesunde Volkswirtschaft. Deshalb gibt es ein großes Interesse seitens öffentlicher Institutionen, den Export zu fördern. Das abschließende Kap. 18 gibt einen Überblick über die wichtigsten Fördermöglichkeiten und unterstützenden Stellen im deutschsprachigen Raum. Die Exportleistung Deutschlands, Österreichs und der Schweiz wird stark auch von kleineren und mittelständischen Unternehmen (KMU) getragen. Wir haben uns daher beim Verfassen der Kapitel dieses Buches immer bemüht, eine Perspektive zu wählen, die auch den speziellen Bedürfnissen von KMU Rechnung trägt. Dieses Buch ist das Ergebnis einer Zusammenarbeit von Wissenschaftlern verschiedener Disziplinen und Praktikern in den einzelnen für die Internationalisierung wesentlichen Fachgebieten. Wir hoffen, mit diesem interdisziplinären und an den Entscheidungsproblemen der Praxis orientierten Werk Studierenden wie auch Praktikern einen Wegweiser durch das Dickicht der internationalen Geschäftstätigkeit in die Hand geben können, und würden uns freuen, wenn durch die gewonnene Exportkompetenz auch weitere Exporterfolge entstehen.

Literatur Bundesamt für Statistik. (2019). Bruttoinlandsprodukt nach Verwendungsarten. https://www.bfs. admin.ch/bfs/de/home/statistiken/volkswirtschaft.assetdetail.9546409.html. Zugegriffen am 05.12.2019. Destatis. (2019). Globalisierungsindikatoren: Außenwirtschaft. https://www.destatis.de/DE/Themen/Wirtschaft/Globalisierungsindikatoren/aussenwirtschaft.html?nn=213448. Zugegriffen am 05.12.2019. Statistik Austria. (2019). Außenhandel. http://www.statistik.at/web_de/services/wirtschaftsatlas_ oesterreich/aussenhandel/index.html. Zugegriffen am 05.12.2019. WTO. (2019). World trade statistical review 2019. Genf: World Trade Organization.

2

Die Internationalisierungsentscheidung Dietmar Sternad

Zusammenfassung

Am Beginn jeder Internationalisierung steht die generelle Entscheidung, sich auf Auslandsmärkten engagieren zu wollen. Der Anstoß dafür kann sowohl aus dem Unternehmen selbst als auch von außen kommen. Zusätzlich zu den wichtigsten Motiven für die Internationalisierung werden in diesem Kapitel auch die damit verbundenen Risiken diskutiert, welche neben den Chancen (von potenziellen Umsatz- und Gewinnzuwächsen bis hin zu Effizienz- und Kostenvorteilen) nicht vernachlässigt werden sollten. Damit die Internationalisierungsentscheidung positiv ausfällt, müssen aber auch interne Voraussetzungen im Unternehmen erfüllt sein, welche eine erfolgreiche Auslandstätigkeit überhaupt erst möglich machen. Dazu zählen das entsprechende Commitment des Managements ebenso wie das Vorhandensein der notwendigen Fähigkeiten zur Internationalisierung sowie von Wettbewerbsvorteilen, die im Ausland genutzt werden können. Zum Abschluss des Kapitels wird ein typischer Ablauf des Entscheidungsprozesses zur Internationalisierung vorgestellt, der in der Praxis nicht immer systematisch durchgeführt wird.

Die Entscheidung zu internationalisieren kann weitreichende – positive wie auch negative – Folgen für die Entwicklung eines Unternehmens haben. Deshalb sollte sie gut überlegt getroffen werden. UnternehmerInnen und ManagerInnen, die über Export oder eine andere Form der internationalen Geschäftstätigkeit im Ausland nachdenken, sollten sich zunächst drei Fragen stellen: D. Sternad (*) Fachhochschule Kärnten (Professur für International Management), Villach, Österreich E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 D. Sternad et al. (Hrsg.), Grundlagen Export und Internationalisierung, https://doi.org/10.1007/978-3-658-29444-1_2

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D. Sternad

. Warum soll das Unternehmen im Ausland tätig werden? 1 2. Welche Risiken sind mit der Internationalisierung verbunden? 3. Erfüllt mein Unternehmen die notwendigen Voraussetzungen, um international tätig zu werden? Die erste Frage nach den Gründen der beabsichtigten Internationalisierung ist relevant, weil es viele verschiedene Motive gibt, sich als Unternehmen international zu engagieren (siehe Abschn. 2.1) und weil man sich darüber im Klaren sein sollte, welche Chancen man nutzen und welche Ziele man mit der Auslandstätigkeit verfolgen möchte. Export und internationale Geschäftstätigkeit bringen allerdings nicht nur Chancen mit sich, sondern bergen auch einige Risiken, die es zu erkennen und bewerten gilt (siehe Abschn. 2.2). Erst wenn die zusätzlichen Potenziale, die man sich durch die Internationalisierung verspricht, auch die damit verbundenen Risiken übersteigen, ergibt es Sinn, eine verstärkte Geschäftstätigkeit im Ausland anzustreben. Allerdings ist dabei auch zu überlegen, ob es nicht bei gleichem Ressourceneinsatz am Inlandsmarkt größere Geschäftschancen gäbe  – eine Frage, die angesichts einer ersten Begeisterung für die Möglichkeiten, welche eine Internationalisierung bietet, oft vergessen wird. Neben dem Abwegen von Chancen und Risiken sollte ein Unternehmen erst auch seine eigene Bereitschaft für eine Auslandstätigkeit erkunden (siehe Abschn.  2.3). Folgende Grundvoraussetzungen sollten dabei erfüllt sein: a) einen Wettbewerbsvorteil zu besitzen, der auf internationalen Märkten ausgespielt werden kann, b) die entsprechenden Ressourcen und Fähigkeiten (insbesondere auch Internationalisierungs-Know-how) mitzubringen oder erwerben zu können, und c) ein klares Bekenntnis des Managements zur Internationalisierung. Die Beantwortung der drei Fragen nach den Motiven, den Risiken und dem Vorhandensein der internen Voraussetzungen zur Auslandstätigkeit sind wesentliche Elemente im Entscheidungsfindungsprozess (siehe Abschn. 2.4), der schließlich zum Entschluss füh­ ren kann, die notwendigen Schritte zur Internationalisierung des Unternehmens einzuleiten.

2.1

Motive für Export und Internationalisierung

Warum entscheiden sich Unternehmen dazu, außerhalb ihres Heimmarktes tätig zu werden? Die Gründe dafür können vielfältig sein. Die Internationalisierungsziele können ressourcenorientiert (z. B. Zugriff auf Rohstoffe, entsprechend ausgebildete Arbeitskräfte, Kapital oder andere Ressourcen), effizienzorientiert (z. B. Nutzung von Kostensenkungspotenzialen durch die Verlagerung der Produktion ins Ausland) oder strategisch motiviert sein (z. B. Ausbau von Kompetenzen zur Steigerung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit) (Dunning und Lundan 2008). Das Hauptmotiv für den Export liegt allerdings in der Erschließung neuer Märkte für die eigenen Produkte und Dienstleistungen. Dahinter können verschiedene Überlegungen stehen. So kann zwischen proaktiven (vom Unternehmen selbst initiierten) und reaktiven (eher passiv in Anpassung an geänderte Umfeldbedingungen entstehenden) Exportmotiven unterschieden werden, die im Folgenden näher beschrieben werden (vgl. Albaum und Duerr 2016; Engelhardt 1992; Hollensen 2017).

2  Die Internationalisierungsentscheidung

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Zu den proaktiven Exportmotiven gehören: • die Absicht, durch die Auslandstätigkeit Wachstum und höhere Gewinne zu erzielen; • der generelle Wunsch seitens des Managements, das Unternehmen zu internationalisieren; • das Erkennen von Chancen, firmenspezifische Produkt-, Technologie-, oder Marketingkompetenzen auch in Auslandsmärkten nutzen zu können; • das Ausnutzen freier Produktionskapazitäten; • das Erzielen von Größenvorteilen (engl. economies of scale) durch den Vertrieb von Produkten oder Dienstleistungen in mehreren Ländern; • das Erreichen einer stabileren Nachfrage für saisonale Produkte durch Ausnutzung unterschiedlicher Jahreszeiten in der nördlichen und südlichen Hemisphäre; • eine Risikodiversifikation durch den Verkauf der eigenen Leistungen in Ländern mit unterschiedlichen politischen und konjunkturellen Risikoprofilen; • das Ausnutzen von Steuervorteilen. Bei den reaktiven Exportmotiven kommt der Anstoß für die Internationalisierung nicht von innen. Vielmehr reagiert das Unternehmen auf externe Entwicklungen, denen es sich nicht verschließen kann. Typische Beispiele sind: • unaufgeforderte Anfragen oder Bestellungen internationaler Kunden; • der Wunsch nationaler Kunden, ihnen als Lieferant auf Auslandsmärkte zu folgen; • der Wettbewerbsdruck, der entsteht, wenn Konkurrenten international tätig werden, und die Vorteile, welche sich dadurch für sie ergeben (z. B. economies of scale oder der Erwerb neuer Kompetenzen), nutzen, um auch am Heimmarkt Marktanteile dazuzugewinnen. • ein kleiner und gesättigter Heimmarkt, der keine Wachstumschancen mehr bietet; • die Absicht, durch Überproduktion entstandene erhöhte Lagerbestände durch den Verkauf in ausländischen Märkten abzubauen; • das Ausnutzen von Währungsschwankungen, welche die eigenen Preise für Auslandskunden attraktiv machen; • Exportförderungsinitiativen durch staatliche Stellen, Wirtschafts- und Handelskammern oder Banken. Die Entscheidung, zu exportieren oder das Unternehmen in anderer Form zu internationalisieren, kann auch noch zusätzliche Vorteile mit sich bringen: a. Ein internationales Umfeld kann motivierte und engagierte MitarbeiterInnen anziehen und ein positives Bild des Unternehmens in der Öffentlichkeit vermitteln; b. die Abhängigkeit von der Entwicklung eines einzigen Marktes wird verringert; c. die Erfahrungen, die auf neuen Märkten und mit den damit verbundenen unterschiedlichen Kundenbedürfnissen gemacht werden, können zur Weiterentwicklung der Kompetenzen sowie des Produkt- und Dienstleistungsangebotes des Unternehmens genützt werden (Branch 2006).

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Tab. 2.1  Die wichtigsten Internationalisierungsmotive in einer Umfrage unter 609 Schweizer Klein- und Mittelbetrieben. (Quelle: Baldegger et al. 2016, S. 27) Nr. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Motiv Nachfrage von ausländischen Kunden Begrenztes Heimmarktpotenzial Nutzung bestehender Netzwerke Hohe Marktchancen dank innovativer Produkte Ausnutzen des Vorteils „Swissness“ Eine globale Marktnische schnell realisieren Kunden des Heimmarktes wurden international Starke Wettbewerbsintensität auf dem Heimmarkt „First Mover“-Vorteile Ausländische Konkurrenten drängen auf den Heimmarkt Verbesserter Zugriff auf Rohstoffe/Rohprodukte Akquisition und Erhalt von Distributionsrechten

Anteila 54,4 % 41,7 % 29,1 % 28,2 % 21,5 % 15,6 % 14,0 % 8,2 % 7,6 % 5,4 % 5,4 % 4,8 %

Mehrfachnennungen möglich

a

Welche Internationalisierungsmotive im Vordergrund stehen, ist von einer Vielzahl von Einflussfaktoren abhängig, wie zum Beispiel der Größe und internationalen Erfahrung des Unternehmens, den Bedingungen des Heimmarktes oder den Spezifika der jeweiligen Branche. Ein Beispiel für die relative Bedeutung der einzelnen Faktoren in einem bestimmten Umfeld – kleinen und mittelständischen Unternehmen in der Schweiz (die mit rund 8,5 Mio. Einwohnern einen relativ kleinen Heimmarkt hat) – zeigt Tab. 2.1. Auch wenn oft ein Motiv im Vordergrund steht, wird es bei den meisten Unternehmen ein Bündel an Motiven sein, welche schließlich den Ausschlag geben, sich im Export oder in anderen Formen der Internationalisierung zu engagieren.

2.2

Risiken der Internationalisierung

Jedes Unternehmen, das vor der Entscheidung steht, ob es international tätig werden will oder nicht, muss sich neben den Chancen auch der Risiken bewusst sein, die eine grenzüberschreitende Geschäftstätigkeit mit sich bringen kann. Es gibt dabei die verschiedensten Risikoarten, welche sich im Wesentlichen einer der vier folgenden Risikokategorien zuordnen lassen: 1. 2. 3. 4.

Wirtschaftliche Risiken Politisch-rechtliche Risiken Marktrisiken Sonstige Risiken

Die in Abb.  2.1 im Überblick dargestellten Risiken werden im Folgenden näher beleuchtet.

2  Die Internationalisierungsentscheidung

13

Risiken der internationalen Geschäftstätigkeit

Politisch-rechtliche Risiken

Wirtschaftliche Risiken •

Wechselkursrisiken



Inflationsrisiken



Kreditrisiken



Transport- und Lagerrisiken

• •

Risiken der Einführung von Handelsschranken Mangelnde Rechtssicherheit und administrative Risiken



Kapitaltransferrisiken



Sicherheitsrisiken



Korruptionsrisiken



Steuerliche Risiken



Enteignungsrisiken



Vertragsrisiken

Sonstige Risiken

Marktrisiken



Qualitative Marktrisiken



Naturrisiken



Quantitative Marktrisiken



Partnerrisiken



Lokale Marktrisiken



Kulturelle Unterschiede



Temporale Marktrisiken



Personalrisiken



Risiko von Marktpreisschwankungen



Wettbewerbsrisiken

Abb. 2.1  Risiken der internationalen Geschäftstätigkeit. (Quelle: Eigene Darstellung des Autors. Zu den Kategorien von Marktrisiken vgl. Gross und Ingerfurth 2019, S. 79; Jahrmann 2010, S. 292; zu den sonstigen Risiken vgl. Fudaliński 2015, S. 93–94; Gross und Ingerfurth 2019, S. 79; Lehmann et al. 2013, S. 12–13.)

2.2.1 Wirtschaftliche Risiken Zu den wichtigsten wirtschaftlichen Risiken der internationalen Geschäftstätigkeit zählen Wechselkursrisiken, Inflationsrisiken, Kreditrisiken und Transport- und Lagerrisiken. Wechselkursrisiken Wird zwischen zwei Wirtschaftsräumen mit unterschiedlichen Währungen Handel getrieben, so bestehen Kursschwankungsrisiken. Wenn sich die Wechselkursrelation zwischen der Heimwährung und der Währung des Ziellandes zwischen Vertragsabschluss und tatsächlichem Zahlungsfluss ändert, so können dadurch Wechselkursverluste (aber auch Kursgewinne) entstehen. Inflationsrisiken Eine Geldentwertung durch Inflation in einem Auslandsmarkt bewirkt, dass die Kunden in diesem Land an Kaufkraft verlieren und daher Importwaren teurer für sie werden. Damit wird es für Exporteure aus Hartwährungs- und Niedriginflationsländern schwierig, gegenüber der lokalen Konkurrenz preislich wettbewerbsfähig zu bleiben. Kreditrisiken Kunden im Ausland können eine schlechte Zahlungsmoral haben, was zu Zahlungsverzug führt. Es besteht aber auch das Risiko der Zahlungsunfähigkeit und damit eines ­Totalausfalls des Lieferantenkredites. In beiden Fällen ist eine rechtliche Durchsetzbarkeit der Ansprüche des eigenen Unternehmens im Ausland sehr oft schwieriger als im Inland.

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Transport- und Lagerrisiken Werden Waren von einem Land in ein anderes transferiert, so besteht dabei das Risiko, dass sie während des Transportes oder der (Zwischen-)Lagerung beschädigt werden, verderben oder sogar abhandenkommen. Zudem können Hindernisse und Probleme bei der Beförderung auftreten, die Verzögerungen nach sich ziehen, welche dann auch dazu führen können, dass Kunden auf alternative Lieferanten zurückgreifen.

2.2.2 Politisch-rechtliche Risiken Politische Entscheidungen und eine sich ändernde Gesetzeslage im Zielmarkt können den Geschäftserfolg im Ausland stark beeinflussen, und zwar sowohl positiv als auch negativ. Solche Risiken können in vielfältiger Form auftreten, da es vom Unternehmensrecht über das Handelsrecht, Vertragsrecht, Arbeitsrecht, Zollrecht, Steuerrecht, Wettbewerbsrecht, Umweltrecht bis hin zum Konsumentenschutzrecht (um nur einige Beispiele zu nennen) viele Rechtsfelder gibt, welche die Geschäftstätigkeit entscheidend beeinflussen können. In der Folge wird daher nur eine Auswahl besonders wesentlicher politisch-rechtlicher Risiken dargestellt (vgl. auch Branch 2006, S. 38; Hollensen 2017, S. 71; Kehr und Jahrmann 2015, S. 299 ff.; Kutschker und Schmid 2011, S. 931 ff.). Risiken der Einführung von Handelsschranken Staaten haben viele Möglichkeiten, durch die Einführung von Handelsschranken Unternehmen aus dem eigenen Land zu schützen und zu bevorzugen. Dazu gehören zum Beispiel Importzölle, Einfuhrquoten, Subventionen für lokale Unternehmen oder bestimmte administrative Hürden für ausländische Firmen. Mangelnde Rechtssicherheit und administrative Risiken Der Standard der Gerichtsbarkeit ist nicht in allen Ländern gleich. Ein funktionierender Rechtsstaat mit einer transparenten und unabhängigen Justiz, angemessen kurzen Verfahrensdauern und der Möglichkeit, Gerichtsurteile auch exekutieren zu lassen, gehören nicht überall zum Standard. Die Folgen sind mangelnde Rechtssicherheit und damit verbunden auch das Risiko, dass ein Unternehmen im Ausland seine Verträge und Ansprüche nicht immer durchsetzen kann. Auch in der Verwaltung kann man mit Intransparenz, Verzögerungen oder ausufernder Bürokratie konfrontiert werden, was die Abwicklung von Geschäften wesentlich erschweren kann. Kapitaltransferrisiken Wenn in einem Staat Beschränkungen für den Währungsumtausch bestehen und dadurch der Kapitalverkehr zurück in den Heimmarkt verunmöglicht wird, spricht man von Konvertierungsrisiken. Auch sonstige Maßnahmen zur Einschränkung des Kapitalverkehrs wie zum Beispiel bestimmte Geldüberweisungsgrenzen sind denkbar. Oft lassen sich in

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diesem Fall Geschäfte nur noch ohne direkte Zahlungsflüsse, zum Beispiel im Rahmen von Kompensationsvereinbarungen, abwickeln. Sicherheitsrisiken Krisen, Unruhen oder Kriege können erheblichen Einschränkungen der Handlungs- und Bewegungsfreiheit sowie Sicherheitsrisiken für MitarbeiterInnen, aber auch für Sachwerte des Unternehmens mit sich bringen. Innen- wie auch außenpolitische Entwicklungen von Ländern, für die eine Geschäftstätigkeit angedacht ist, sollten daher genau beobachtet werden. Korruptionsrisiken In vielen Teilen der Welt – besonders auch in weniger entwickelten Ländern – sind Korruption oder sogar auch Erpressung in Wirtschaft, Politik und Verwaltung ein nicht zu unterschätzendes Problem. Hier ist besondere Vorsicht geboten, weil unabhängig von ethischen Bedenken bei Verwicklungen in Korruptionsaktivitäten auch sehr negative Auswirkungen im Heimatmarkt, vor allem in rechtlicher Hinsicht und in der öffentlichen Wahrnehmung, möglich sind. Es sollte daher vor der Entscheidung, in einem bestimmten Land geschäftlich tätig zu werden, gut recherchiert werden, ob die eigene Branche in diesem Land sehr korruptionsanfällig ist und ob man das Risiko wirklich eingehen möchte, in einem solchen Umfeld tätig zu werden. Steuerliche Risiken Wenn sich die steuerliche Situation in einem Land ändert, kann dies ebenfalls Auswirkungen auf das Geschäftspotenzial auf diesem Auslandsmarkt haben. Höhere Konsumsteuern – entweder in der Form von allgemeinen Mehrwertsteuern oder als Steuern auf bestimmte Produkte (zum Beispiel Tabak oder Erdölprodukte) – können zu einem Rückgang der Nachfrage führen. Andererseits kann eine höhere Unternehmensbesteuerung negative Auswirkungen auf die Attraktivität von Direktinvestitionen als Internationalisierungsstrategie haben. Enteignungsrisiken Eine extreme – aber dennoch mögliche – Form des politischen Risikos ist die Enteignung durch die Verstaatlichung von Unternehmen bestimmter Branchen oder durch Gesetze, die verlangen, dass die Mehrheitseigentümer von Firmen StaatsbürgerInnen des jeweiligen Landes sein müssen. Vertragsrisiken Durch einen Vertragsabschluss mit ausländischen Vertragspartnern geht ein Unternehmen Verpflichtungen ein, aus welchen wiederum Vertragsrisiken entstehen können (z. B. eine nicht fristgerechte Lieferung, wodurch Kosten für eine Konventionalstrafe anfallen). Rechtssysteme und Rechtsverständnis sowie die Form der Vertragsgestaltung können erheblich von den Regelungen und Usancen am Heimmarkt abweichen. Mangelnde Kenntnis darüber können dazu führen, dass die Verträge nachteilig für das internationalisierende Unternehmen gestaltet werden (Fudaliński 2015).

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2.2.3 Marktrisiken Marktrisiken ergeben sich aus einer Fehleinschätzung des Potenzials von Auslandsmärkten sowie aus möglichen unvorhersehbaren Entwicklungen am Zielmarkt. Jahrmann (2010) unterscheidet zwischen quantitativen, qualitativen, lokalen und temporalen Marktrisiken. Dazu kommen noch das Risiko von Marktpreisschwankungen sowie Risiken, die sich aus der Änderung der Wettbewerbssituation ergeben. Quantitative Marktrisiken Das Marktvolumen könnte im Vorfeld falsch eingeschätzt worden sein, sodass entweder zu wenig produziert wurde, um den Kundenbedarf zu decken (und potenzielle Käufer daher zur Konkurrenz abwandern), oder im Vergleich zum tatsächlichen Marktpotenzial zu viel Zeit und Ressourcen in einen Markt gesteckt wurden und sich das Auslandsengagement damit zu einem Verlustgeschäft entwickelt. Qualitative Marktrisiken Entsprechen die Produkt- und Dienstleistungsangebote des Unternehmens nicht den lokalen Kundenbedürfnissen, können Internationalisierungsbemühungen ebenfalls scheitern. Den Erfordernissen des Zielmarktes nicht angepasste Leistungen oder ein nicht angemessenes Qualitätsniveau können dazu führen, dass sich keine ausreichende Nachfrage für die eigenen Angebote bildet. Lokale Marktrisiken Werden vor Ort der falsche Vertriebskanal, die falsche Marketingstrategie oder die falschen lokalen Partner gewählt, so erreichen die eigenen Produkte und Dienstleistungen nicht alle potenziellen Kunden im Zielmarkt. Dabei kann es zu Wettbewerbsnachteilen und zu einer Unterausschöpfung des Marktpotenzials kommen. Temporale Marktrisiken Der richtige Zeitpunkt für die Einführung eines Produktes oder einer Dienstleistung auf einem neuen Markt will gut gewählt sein. Oft ist ein Markt noch nicht reif genug für die vom Unternehmen angebotenen Leistungen; in anderen Fällen ist der Markt bereits von Konkurrenzunternehmen stark bearbeitet und daher gesättigt. Ein zu früher wie auch ein zu später Markteintritt kann sich daher nachteilig auf die Entwicklung des eigenen Unternehmens im internationalen Marktumfeld auswirken. Risiko von Marktpreisschwankungen Wenn ein Unternehmen in seiner eigenen Basiswährung fakturiert, können Wechselkursrisiken vermieden werden. Was dadurch jedoch nicht umgangen werden kann, ist die generelle Preisentwicklung für Produkte und Dienstleistungen auf internationalen Märkten (Fudaliński 2015).

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Wettbewerbsrisiken Wie auf dem Heimmarkt besteht auch in Auslandsmärkten das Risiko des Eintritts neuer Mitbewerber oder von Kampfmaßnahmen bestehender Konkurrenten. Dabei hat man als ausländisches Unternehmen zusätzlich noch den unter dem englischen Begriff liability of foreignness bekannten Nachteil, dass man sehr oft über weniger Markt- und Sprachkenntnisse und Kontakte verfügt als lokale Mitbewerber. Verschärfter Wettbewerb kann auch niedrigere Preise bedeuten, bei denen Exporteure aufgrund von Preisaufschlägen, die zum Beispiel durch Transportkosten oder Zwischenhandelsstufen entstehen, nicht mehr mithalten können. Manche Risiken der internationalen Geschäftstätigkeit lassen sich durch gute Vorbereitung vermeiden, gegen andere kann man sich auch absichern (Kap. 17 dieses Buches beschäftigt sich ausführlicher mit dieser Thematik). Wichtig für Unternehmen, die vor Internationalisierungsentscheidungen stehen, ist aber vor allem, sich über die wesentlichen Risiken im Zielmarkt zu informieren (zum Beispiel über Handelsdelegierte des eigenen Landes im Ausland), um diese besser abschätzen zu können und sie dann gegenüber den Chancen, welche die internationale Geschäftstätigkeit mit sich bringen kann, abzuwägen.

2.2.4 Sonstige Risiken Naturrisiken Das Risiko von Naturkatastrophen ist in verschiedenen Ländern unterschiedlich stark ausgeprägt. Extremereignisse wie etwa Erdbeben, Überschwemmungen, Erdrutsche oder Stürme können zu Nachfragerückgang, Lieferproblemen und anderen logistischen He­ rausforderungen führen oder verhindern, dass Mitarbeiter zum Kunden oder Arbeitsplatz gelangen (Lehmann et al. 2013). Partnerrisiken Auch durch die Zusammenarbeit mit im Ausland ansässigen Partnern (z. B. Lieferanten oder Distributionspartnern) können Risiken entstehen. Hat der Kooperationspartner etwa Zahlungsschwierigkeiten, so kann dies die Arbeit an gemeinsamen Projekten behindern oder im Extremfall sogar verunmöglichen. Qualifikations- oder Motivationsmängel auf Seite der Partner können zu einer verminderten Qualität der Leistungserbringung führen und sich somit auch negativ auf den Erfolg des Unternehmens auswirken (Fudaliński 2015). Kulturelle Unterschiede Durch kulturelle Unterschiede können Missverständnisse oder Konflikte mit Kunden, Lieferanten, Partnern oder Institutionen entstehen. Wenn man mit anderen Werten, Beziehungsmustern, Führungs- und Kommunikationsstilen oder Arbeitsweisen konfrontiert ist, kann dies – insbesondere dann, wenn es auf einer oder beiden Seiten mangelnde interkulturelle Kompetenz gibt – zu Problemen in der Zusammenarbeit führen.

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Personalrisiken Qualifizierte Mitarbeiter, die ins Ausland entsandt werden, fühlen sich im Ausland oft weniger an das Unternehmen gebunden als im Heimmarkt, was das Fluktuationsrisiko erhöht (Lehmann et  al. 2013). Hinzu kommt, dass die Handlungen der Mitarbeiter im Auslandsmarkt bedingt durch die mitunter großen Distanzen auch schwieriger zu überwachen sind. Durch diesen Mangel an Kontrolle kann auch ein eventuelles Fehlverhalten von Mitarbeitern nur schwer aufgedeckt werden (Lehmann et al. 2013).

2.3

Bereitschaft für die Internationalisierung

Wenn die Chancen-Risiken-Abwägung positiv verlaufen ist, kann in einem nächsten Schritt geprüft werden, ob überhaupt die Grundvoraussetzungen erfüllt sind, um auf internationalen Märkten erfolgreich tätig sein zu können. Dabei sollten vor allem folgende drei Fragen gestellt werden, um festzustellen, ob das Unternehmen bereit für ein Internationalisierungsvorhaben ist: 1. Hat das Unternehmen besondere Leistungsangebote und Fähigkeiten, die einen Wettbewerbsvorteil auf Auslandsmärkten darstellen können? 2. Sind die notwendigen Ressourcen und Kompetenzen zur Internationalisierung vorhanden (oder können diese erworben werden)? 3. Gibt es ein klares Commitment des Managements für das Internationalisierungsvorhaben?

2.3.1 Internationale Wettbewerbsvorteile Zuerst ist die grundsätzliche Internationalisierungsfähigkeit der eigenen Produkte und Dienstleistungen zu prüfen. Können die Leistungen des Unternehmens in unveränderter Form auch im Ausland angeboten werden oder sind hier Adaptierungen notwendig? Vor allem ist die Frage nach dem Wettbewerbsvorteil des eigenen Angebotes zu stellen. Ohne Differenzierung zu den bestehenden lokalen und internationalen Anbietern bleiben Internationalisierungsbemühungen meist ohne Erfolg. Bereits Hymer (1960) hat in seiner „Theorie des monopolistischen Vorteils“ (engl. monopolistic advantage theory) festgestellt, dass es unternehmensspezifischer Vorteile bedarf, um die Nachteile aufzuwiegen, die man als ausländisches Unternehmen gegenüber der lokalen Konkurrenz hat. Dunning (2001) verwendet den Begriff „Eigentumsvorteile“ (engl. ownership advantage), um hervorzuheben, wie zentral der Besitz besonderer Ressourcen oder Fähigkeiten ist, mit denen man höheren Kundennutzen erzeugen kann als die Mitbewerber vor Ort. Für kleinere und mittelständische Firmen, die größenbedingte Nachteile in der Ressourcenausstattung haben, sind es dabei oft immaterielle Werte (wie Know-how oder Patente) oder bestimmte technologische oder prozessuale Fähigkeiten, die den entscheidenden Wettbewerbsvorteil begründen (Delgado-Gómez et al. 2004; Peng 2001).

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Um sich auf einem Auslandsmarkt etablieren zu können, muss das Unternehmen gegenüber bestehenden Angeboten einen klar erkennbaren Mehrwert für die Kunden bieten, und zwar in zumindest einer der folgenden Kategorien: • • • • •

Niedrigerer Preis Einzigartige (für die Kunden relevante) Produkt- oder Dienstleistungscharakteristika Bessere Serviceleistungen Zielgenauere Distribution Emotionaler Mehrwert (meist durch die Marke vermittelt)

Eine kritische Analyse, ob die eigenen Leistungsangebote tatsächlich einen entsprechenden Mehrwert für die Kunden im Ausland zu erbringen vermögen (und dieser auch gegenüber der lokalen und internationalen Konkurrenz verteidigbar ist), ist eine wichtige Voraussetzung, um folgenreiche Fehlinvestitionen in den Export oder andere Formen der Internationalisierung zu vermeiden.

2.3.2 Ressourcen und Kompetenzen für die Internationalisierung Wenn der Befund über die Internationalisierungsfähigkeit der eigenen Produkte und Dienstleistungen positiv ausgefallen ist, sollte im Anschluss daran festgestellt werden, ob das Unternehmen überhaupt in der Lage ist, international tätig zu werden, ob also die dazu notwendigen Ressourcen und Fähigkeiten vorhanden sind. Investitionen ins Auslandsgeschäft kosten Zeit und Geld. Beide Ressourcen sind in vielen Firmen – vor allem in KMU – oft nicht im Überfluss vorhanden. Dennoch gibt es viele Beispiele von erfolgreichen Internationalisierungsschritten kleinerer Unternehmen. Peng (2001) schreibt dies dem „Einfallsreichtum“ (engl. resourcefulness) von KMU zu. Er argumentiert, dass kleinere Unternehmen leichter flexible und innovative Lösungen finden können, an die größere Firmen aufgrund ihrer starren Strukturen oft gar nicht denken (siehe auch das Beispiel zur ressourcenschonenden Internationalisierung eines komplexen Produktes). Beispiel: Ressourcenschonende Internationalisierung eines komplexen Produktes1

Ein neuseeländisches Unternehmen hat eine innovative Direktsaatmaschine für die Landwirtschaft entwickelt, mit der das Saatgut ohne das sonst notwendige Pflügen direkt in den Boden eingebracht werden kann. Dadurch kann mit weniger Arbeitsgängen gesät werden, während der Boden besser gegen Wind- und Wassererosion geschützt bleibt. Für ein kleines Start-up-Unternehmen aus einem von den großen Weltmärkten geografisch weit entfernten Land ist es schon sehr schwierig, ein globales Vertriebsnetzwerk aufzubauen. Im konkreten Fall sind aber auch noch umfangreiche Service-

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 Quelle: Jaeger 2008.

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und Know-how-Transferleistungen notwendig, da man bei Anwendung der neuartigen Maschine viele Faktoren berücksichtigen muss, wie zum Beispiel die Feuchtigkeit und Temperatur des Bodens, den Unkrautbestand oder möglichen Schädlingsbefall. Das Unternehmen fand folgende Lösung, um ohne großen Ressourceneinsatz expandieren zu können: Zufriedene Kunden in Europa wurden als sogenannte „Produktpaten“ (engl. product champions) angeworben, welche das Produkt in ihrem jeweiligen Markt vertreten. Gemeinsam mit ausgewählten Handelsvertretern bilden sie ein Netzwerk, über welches Vertrieb und After-Sales-Service organisiert werden. Da alle Partner auf Provisionsbasis arbeiten, fallen für das exportierende Unternehmen außer bei der Zurverfügungstellung von Marketingmaterialien und Training kaum Fixkosten an, sodass die internationale Expansion (mit einem ähnlichen Modell auch in die USA, nach Kanada, Australien und Afrika) ohne größere Investitionssummen verwirklicht werden konnte. Eine weitere Möglichkeit, trotz limitierter Ressourcen international tätig zu werden, liegt im Eingehen von Kooperationen (siehe Kap. 6) mit Partnern, welche die fehlenden Ressourcen oder Fähigkeiten einbringen können. Das ist vor allem auch für jene Unternehmen ein sinnvoller Weg, die selbst noch wenig Internationalisierungserfahrung gesammelt haben und denen auch die finanziellen Mittel nicht zur Verfügung stehen, MitarbeiterInnen mit entsprechendem Know-how einzustellen.

2.3.3 Commitment des Managements für die Internationalisierung Einen Vorteil im Prozess der Internationalisierung haben jene Unternehmen, deren Führungskräfte bereits Erfahrung mit der Bearbeitung von Auslandsmärkten mitbringen und die damit verbundenen Abläufe, aber auch die möglichen Risiken und den Umgang damit kennen. Ebenso wichtig wie Erfahrung ist aber auch der persönliche Einsatz des Managements. Eine positive Einstellung und eine klare Unterstützung für ein Internationalisierungsvorhaben seitens der Unternehmensspitze können dessen Erfolgschancen wesentlich beeinflussen (Sousa et al. 2008). Eine positive Beantwortung aller drei Fragen, jene nach dem Mehrwert für ausländische Kunden (internationale Wettbewerbsvorteile), jene nach dem Können (Ressourcen und Kompetenzen sind vorhanden oder können erworben werden) und jene nach dem Wollen (Commitment der Unternehmensführung), ist die Voraussetzung für die Fortführung des Entscheidungsprozesses zur Internationalisierung.

2.4

Der Ablauf der Internationalisierungsentscheidung

Yair Aharoni (1966; 2015) hat den Prozess der Entscheidungsfindung für Direktinvestitionen im Ausland aus einer verhaltenswissenschaftlichen Perspektive heraus beschrieben. Man kann diesen Ansatz allerdings auch genereller auslegen und damit den Entschei-

2  Die Internationalisierungsentscheidung

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dungsprozess für alle Formen der internationalen Geschäftstätigkeit, im Speziellen auch des Exports, analysieren (Kutschker und Schmid 2011). Aharoni geht davon aus, dass Entscheidungen immer in einem sozialen System getroffen werden, in dem nicht immer rationale Argumente, sondern auch verschiedene Interessen, Meinungen und Beziehungen eine große Rolle spielen. Zudem sind viele Entscheidungen durch eine unvollständige Informationslage und durch die Neigung von Menschen zum satisficing (Simon 1957) – dem Annehmen der erstbesten anstatt des Suchens der optimalen Lösung – geprägt. Aharoni beschreibt die typische Entscheidungsfindung hinsichtlich der Internationalisierung eines Unternehmens als einen vierstufigen Prozess: . Die Entscheidung, sich international umzusehen (engl. the decision to look abroad) 1 2. Der Erkundungsprozess (engl. the investigation process) 3. Die Investitionsentscheidung (engl. the decision to invest) 4. Interne Abstimmungen und Verhandlungen (engl. reviews and negotiations) In der ersten Phase des Prozesses kommen interne oder externe Anstöße, die das Management eines Unternehmens dazu bewegen, sich mit internationalen Marktchancen auseinanderzusetzen. Externe Anstöße könnten zum Beispiel überraschende Anfragen von Kunden aus dem Ausland, die Furcht vor dem Verlust eines Marktes oder erfolgreiche Aktivitäten eines Konkurrenten im Ausland sein. Interne Anstöße kommen von ManagerInnen selbst, oft auch aus Gründen, die recht wenig mit der eigentlichen Geschäftstätigkeit zu tun haben. So könnte zum Beispiel die Beherrschung einer bestimmten Sprache, ein Urlaub, ein Gespräch mit Freunden oder die Affinität eines Familienmitglieds zu einem bestimmten Land den Ausschlag geben, sich einmal näher mit der Möglichkeit zu befassen, in einem Auslandsmarkt tätig zu werden. Vor allem auch bestehende soziale Kontakte des Managements ins Ausland können hier eine entscheidende Rolle spielen (Ellis und Pecotich 2001; Evers und O’Gorman 2011). Generell, so Aharoni (2015), beschäftigen sich Firmen eher mit spezifischen Ländern und Geschäftschancen als mit einer systematischen, globalen Suche von Investitionsmöglichkeiten. Wenn sich die Unternehmensführung eine Auslandstätigkeit grundsätzlich vorstellen kann, folgt in Phase 2 die nähere Erkundung des Zielmarktes. Wie und was erkundet wird, das hängt dabei stark vom Anstoß ab, der in Phase 1 gegeben wurde. Nicht immer werden verschiedene Alternativen und alle infrage kommenden Einflussfaktoren in Betracht gezogen. Üblicherweise wird aber versucht, Risiken zu identifizieren und einzuschätzen, die mit dem geplanten Internationalisierungsschritt verbunden sind. Ein weiterer wichtiger Faktor ist die Einschätzung der wahrscheinlichen Marktgröße. Da meistens nicht alle notwendigen Informationen verfügbar sind oder deren Beschaffung zu aufwendig erscheint, wird dabei oft mit Annahmen gearbeitet. Phase 3, die tatsächliche Entscheidung, ins internationale Geschäft zu investieren, ist nicht immer klar abzugrenzen. Es kann vorkommen, dass eine Vorentscheidung schon lange vor der näheren Erkundung des Marktes gefällt wird, sodass Phase 2 nur mehr zum Entwickeln der optimalen Umsetzungsmöglichkeit durchgeführt wurde. Die Erkundungsphase kann aber auch ganz neue Erkenntnisse mit sich bringen, mit dem Ergebnis, dass

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eine ursprünglich bereits festgelegte Stoßrichtung wieder revidiert werden muss. Auch sind während der Erkundungsphase manchmal bereits Kosten angefallen oder Verpflichtungen gegenüber potenziellen Partners entstanden, welche den weiteren Entscheidungsverlauf beeinflussen können. Schließlich kommt es in vielen Fällen zu einer weiteren Phase 4, in der in Verhandlungen und Abstimmungsrunden alle wichtigen Spieler innerhalb des Unternehmens für das Internationalisierungsvorhaben gewonnen werden müssen. Dabei geht es vor allem auch um die Reduktion von Unsicherheiten. In dieser Phase können noch Interessen und Argumente auftreten, die ein Überdenken der gefällten Entscheidungen notwendig machen. Der gesamte Prozess der Entscheidungsfindung in den Phasen 1–4 (siehe Abb.  2.2) sollte nicht als linear, sondern eher als iterativ verlaufend gesehen werden, da die sozialen Interaktionen in den einzelnen Phasen auch wieder Rückwirkungen auf andere Stufen des Prozesses haben können. Während sich die ersten vier Phasen auf ein einzelnes Internationalisierungsvorhaben konzentrieren, gibt es noch eine weitere Stufe im Gesamtprozess der I­ nternationalisierung, die Aharoni Änderungen durch Wiederholung (engl. changes through repetition) nennt. Das Unternehmen lernt aus den ersten Erfahrungen und institutionalisiert dabei seinen Umgang mit dem Auslandsgeschäft, sieht dieses mit der Zeit als immer selbstverständlicher und damit auch mit weniger Risiko behaftet an. Mit der Verstärkung oder „Wiederholung“ der Auslandstätigkeit sind dann auch auf Erfahrung basierende Änderungen oder Anpassungen des internationalen Geschäftsmodells möglich. Was Aharoni mit seinem verhaltenswissenschaftlichen Ansatz deutlich aufzeigt, das ist die Bedeutung sozialer Kontakte und Beziehungen für Entscheidungen im Rahmen der Internationalisierung eines Unternehmens. Das Ziel von Aharonis Modell ist allerdings nicht, den idealen Ablauf eines Entscheidungsprozesses zur Internationalisierung vorzugeben. Vielmehr beschreibt das Modell nur vielfach gelebte Unternehmenspraxis und trägt

Phase 1:

Phase 2:

Phase 3:

Phase 4:

Die Entscheidung, sich international umzusehen

Der Rechercheprozess

Die Investitionsentscheidung

Interne Abstimmungen und Verhandlungen

Interne Anstöße (eigener Antrieb des Managements)

Einschätzung der Marktgröße

Bereitschaft des TopManagements, tatsächlich in die internationale Geschäftstätigkeit zu investieren

Durchsetzung der Entscheidung innerhalb des Unternehmens;

Externe Anstöße (z. B. durch Kunden oder Konkurrenz)

Erkundung des Zielmarktes

Abwägung von Marktrisiken

eventuell Revision oder Anpassung der Entscheidung

Wiederholung und Änderung Lernen, Institutionalisieren, geringeres subjektives Risiko, eventuell Anpassen des Geschäftsmodells

Abb. 2.2  Das Modell der Internationalisierungsentscheidung nach Aharoni. (Quelle: Eigene Darstellung basierend auf Inhalten von Aharoni 1966, S. 49 ff.)

2  Die Internationalisierungsentscheidung

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daher zu einem besseren Verständnis der Realität bei (Kutschker und Schmid 2011). Gegenüber diesem „typischen“ Entscheidungsverlauf gibt es noch deutliche Optimierungspotenziale durch eine analytischere, systematischere Vorgangsweise bei der Entwicklung einer Internationalisierungsstrategie, der Beurteilung und Auswahl von Zielmärkten, der Wahl der richtigen Form des Markteintritts und der Entwicklung einer für den jeweiligen Markt adäquaten internationalen Marketingstrategie. Diese Themen werden daher ausführlich in den nachfolgenden Kapiteln dieses Buches behandelt.

Fazit Internationalisierung kann ein Unternehmen nachhaltig verändern. Sie bindet Ressourcen, vor allem auch Zeit und Aufmerksamkeit, bietet aber andererseits große Wachstums- und Gewinnchancen. Nicht zu vernachlässigen sind dabei aber auch die mit einer Auslandstätigkeit verbundenen Risiken. Darum sollte die Entscheidung über die Internationalisierung wohlüberlegt getroffen werden. Vor allem muss man sich darüber im Klaren sein a), warum man überhaupt im Ausland tätig werden will, und b), ob das Unternehmen alle notwendigen Voraussetzungen mitbringt, um die angestrebten Ziele auch erreichen zu können. Vielfach werden die Internationalisierung betreffende Entscheidungen einfach „aus dem Bauch heraus“ gefällt. Das muss nicht zwangsweise zum Misserfolg führen. Die Erfolgschancen können allerdings deutlich erhöht werden, wenn man eine systematischere Vorgangsweise wählt, bei der extern Chancen und Risiken der Internationalisierung sowie intern die Fähigkeiten des Unternehmens sorgfältig analysiert werden, um eine strategisch fundierte Entscheidung treffen zu können.

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Ellis, P., & Pecotich, A. (2001). Social factors influencing export initiation in small and medium-­ sized enterprises. Journal of Marketing Research, 38(1), 119–131. Engelhardt, J. (1992). Exportförderung, Exportentscheidungsprozesse und Exporterfolg. Wiesbaden: Gabler. Evers, N., & O’Gorman, C. (2011). Improvised internationalization in new ventures: The role of prior knowledge and networks. Entrepreneurship and Regional Development, 23(7–8), 549–574. Fudaliński, J. (2015). Risk taking propensity and firm internationalisation process. Entrepreneurial Business and Economics Review, 3(2), 85–104. Gross, H. P., & Ingerfurth, S. (2019). Internationalsierung von Nonprofit-Akteuren im Gesundheitswesen. In M. A. Pfannstiel, P. Da-Cruz & V. Schulte (Hrsg.), Internationalisierung im Gesundheitswesen: Strategien, Lösungen, Praxisbeispiele (S. 67–84). Wiesbaden: Springer Gabler. Hollensen, S. (2017). Global marketing (7. Aufl.). Harlow: Pearson Education. Hymer, S. (1960). The international operations of national firms: A study of direct foreign investment. Ph.D. Disseration, Massachusetts Institute of Technology, verlegt von MIT Press im Jahr 1976. Jaeger, S. J. E. (2008). Internationalization in the face of export barriers: A study of New Zealand’s firms. Dissertation. Massey University/Neuseeland. http://mro.massey.ac.nz/handle/10179/1390. Zugegriffen am 11.03.2019. Jahrmann, F.-U. (2010). Außenhandel (13. Aufl.). Herne: Kiehl. Kehr, H., & Jahrmann, F.-U. (2015). Außenhandel (Kompendium der praktischen Betriebswirtschaft) (14. Aufl.). Herne: Kiehl. Kutschker, M., & Schmid, S. (2011). Internationales Management (7. Aufl.). München: Oldenbourg. Lehmann, R., Hauser, C., & Baldegger, R. (2013). Managing export risks: Export risk management guidelines. Bern/Zürich: PostFinance AG and Switzerland Global Enterprise. Peng, M. W. (2001). The resource-based view and international business. Journal of Management, 27(6), 803–829. Simon, H. A. (1957). A behavioral model of rational choice. In H. A. Simon (Hrsg.), Models of man, social and rational: Mathematical essays on rational human bhavior in a social setting. New York: Wiley. Sousa, C.  M. P., Martinez-López, F.  J., & Coelho, F. (2008). The determinants of export performance: A review of the research in the literature between 1998 and 2005. International Journal of Management Reviews, 10(4), 343–374.

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Die Entwicklung der Internationalisierungsstrategie Dietmar Sternad

Zusammenfassung

In diesem Kapitel wird eine systematische Vorgangsweise zur Entwicklung einer Internationalisierungsstrategie vorgestellt. In der Analysephase wird festgestellt, welche der eigenen Produkte und Dienstleistungen sich grundsätzlich für die Internationalisierung eignen und welche Fähigkeiten vorhanden sind oder noch erworben werden müssen, um erfolgreich auf Auslandsmärkten tätig werden zu können. Zudem werden internationale Marktchancen geprüft, Standortvorteile und -nachteile evaluiert und die internationale Wettbewerbssituation analysiert. Aufbauend auf einer Zusammenführung der Ergebnisse von Unternehmens- und Umfeldanalyse können konkrete Internationalisierungsziele sowie die generelle Herangehensweise an die Internationalisierung überlegt werden. Die anschließende Festlegung einer Basis-Wettbewerbsstrategie für die Bearbeitung von Auslandsmärkten legt den Grundstein für die weitere konkrete Ausgestaltung eines detaillierten Internationalisierungskonzeptes.

Eine Internationalisierungsstrategie ist ein langfristig wirksames Konzept, mit welchem die Voraussetzungen geschaffen werden sollen, um erfolgreich Geschäftschancen im Ausland wahrnehmen zu können (vgl. Mussnig et al. 2019).

D. Sternad (*) Fachhochschule Kärnten (Professur für International Management), Villach, Österreich E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 D. Sternad et al. (Hrsg.), Grundlagen Export und Internationalisierung, https://doi.org/10.1007/978-3-658-29444-1_3

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Zu den Voraussetzungen, um international erfolgreich tätig werden zu können, zählen insbesondere a. das Vorhandensein spezieller, firmenspezifischer Kompetenzen, welche ins Ausland transferierbar sind und es ermöglichen, dort ein Leistungsangebot zu schaffen, welchem von den lokalen Kunden der Vorzug gegenüber den Konkurrenzangeboten gegeben wird; b. ein Mindestmaß an Internationalisierungsfähigkeit (finanzielle Ressourcen, Personal, Know-how und Kontakte), um überhaupt erfolgreich im Ausland tätig werden zu können; c. die Fähigkeit, Geschäftschancen im Ausland zu erkennen; d. eine nachhaltig verteidigbare Positionierung des eigenen Angebotes im Ausland sowie e. die richtige Wahl der Markteintritts- und Marketingstrategie zur Bearbeitung des Zielmarktes. In Abb. 3.1 wird eine strukturierte Vorgangsweise zur Entwicklung einer Internationalisierungsstrategie vorgestellt. Unternehmensanalyse • • •

Umfeldanalyse

Kernprodukte (transferierbar?) Kernkompetenzen (transferierbar?) Internationalisierungsfähigkeit

• • •

Trends & internationale Marktchancen Standortvorteile/-nachteile Wettbewerbsanalyse

SWOT-Analyse Internationalisierungsziele Internationalisierungspfad

Auswahl von Zielmärkten (Kapitel 4)

Internationale Wettbewerbsstrategie/ Positionierung

Auswahl der Markteintrittsstrategie (Kapitel 5)

Entwicklung des Marketingkonzepts (Kapitel 7-10)

Operative Umsetzung (Kapitel 11-18) Abb. 3.1  Die Entwicklung einer Internationalisierungsstrategie im Überblick. (Quelle: Autor)

3  Die Entwicklung der Internationalisierungsstrategie

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Die Strategieentwicklung beginnt mit der Analysephase, in der die Produkte, Kernkompetenzen und Internationalisierungsfähigkeit des Unternehmens (im Rahmen einer Unternehmensanalyse) sowie die Trends und Entwicklungen der eigenen Branche im internationalen Umfeld, die sich daraus ergebenden Marktchancen, die Standortvor- und -nachteile des eigenen Heimmarktes sowie das internationale Wettbewerbsumfeld (im Rahmen einer Umfeldanalyse) bewertet werden. Wie bei jeder Form von Strategiearbeit sollten die Ergebnisse der Unternehmensanalyse und der Umfeldanalyse anschließend miteinander verbunden werden (zum Beispiel in Form einer SWOT-Analyse). Dabei wird überprüft, ob das Unternehmen die notwendigen Fähigkeiten besitzt, um internationale Marktchancen zu nutzen. Stimmen Marktchancen und Fähigkeiten des Unternehmens überein, kann man sich Gedanken über konkrete Internationalisierungsziele und mögliche Internationalisierungspfade machen. Es folgen die konkrete Auswahl von Zielmärkten (im nachfolgenden Kap. 4 ausführlich behandelt) und parallel dazu die Festlegung der generellen Positionierung und Wettbewerbsstrategie. Mit einer klaren Vorstellung, mit welchen Wettbewerbsvorteilen auf welchen Auslandsmärkten agiert werden soll, können eine passende Markteintrittsstrategie (Kap. 5) und ein umfassendes Marketingkonzept zur Bearbeitung der Zielmärkte entwickelt (Kap. 7, 8, 9 und 10) und schließlich operativ umgesetzt werden (Kap. 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17 und 18).

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Die Analysephase

Die Basis jeder Strategiearbeit ist eine sorgfältige Analyse. Geht es um die Entwicklung einer Internationalisierungsstrategie, sollte man sich zunächst ein möglichst umfassendes Bild über die eigenen Stärken und Schwächen in Bezug auf die Internationalisierung machen, um diese dann mit den damit verbundenen Chancen und Risiken in Verbindung setzen zu können. In dieser Phase wird eruiert, a) welche internationalen Marktchancen genutzt werden sollten, b) mit welchen Produkten und (Kern-) Kompetenzen diese Chancen genutzt werden könnten und c) welche Fähigkeiten das Unternehmen eventuell noch entwickeln muss, um international erfolgreich tätig werden zu können.

3.1.1 Unternehmensanalyse Unabhängig davon, welche Form der internationalen Geschäftstätigkeit entwickelt werden soll, muss zunächst einmal geprüft werden, welche Produkte oder Dienstleistungen des eigenen Unternehmens sich überhaupt für die Internationalisierung eignen und welche international nutzbaren Kompetenzen vorhanden sind.

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3.1.1.1 Kernkompetenzen und Kernprodukte Ausgangspunkt für die Internationalisierung eines Unternehmens sind meist bestehende Produkte oder Dienstleistungen. Kommen diese am Heimmarkt gut bei den Kunden an, liegt die Überlegung nahe, dass es für sie auch internationale Nachfrage geben könnte. Alleine bei den Endprodukten anzusetzen, greift dabei aber zu kurz. Natürlich sind diese – wenn sie ein entsprechendes Preis-Leistungs-Verhältnis aufweisen – die Grundlage für einen Auslandserfolg. Dieser Erfolg kann aber nur von kurzer Dauer sein, wenn die lokale oder internationale Konkurrenz die Produkte oder Dienstleistungen leicht kopieren und vielleicht sogar günstiger anbieten kann. Unternehmen, die international tätig werden wollen, sollten sich daher vor allem auch mit ihren Kernkompetenzen und Kernprodukten auseinandersetzen. Beide Begriffe wurden von Prahalad und Hamel (1990) geprägt. Sie definieren Kernkompetenzen als besondere Fähigkeiten eines Unternehmens, welche a) einen Zugang zu verschiedenen Märkten ermöglichen, b) einen signifikanten Beitrag zum vom Kunden wahrgenommenen Nutzen des Endproduktes leisten und c) für Wettbewerber nur schwer imitierbar sind. Die Kombination von Kernkompetenzen ermöglicht es einem Unternehmen, Kernprodukte zu erzeugen, die als Komponenten in verschiedene Endprodukte einfließen können. Beispiel: Kernkompetenz und Kernprodukte bei der Carl Zeiss AG

Die Kernkompetenz der Firma Carl Zeiss AG liegt in der Entwicklung und Fertigung von qualitativ hochwertigen feinmechanisch-optischen Systemen. Das Kernprodukt – eine Kombination optischer Linsen mit mechatronischen Bauteilen – lässt sich dabei in eine Vielzahl von Endprodukten verarbeiten, von Mikroskopen bis zu Planetarien, von chirurgischen Instrumenten bis zu laseroptischen Systemen. Seit 1846 baut Carl Zeiss auf seine Kernkompetenz und ist damit mittlerweile in fast 50 Ländern weltweit erfolgreich tätig. Folgende Fragen können bei der Identifikation von international relevanten Kernkompetenzen und Kernprodukten helfen: 1. Welche besonderen Fähigkeiten hat unser Unternehmen (z. B. in der Produktentwicklung, im Prozess der Leistungserstellung, im Bereich des Marketing etc.)? 2. Welche dieser Fähigkeiten sind relevant für eine Vielzahl von Produkt- und Dienstleistungsmärkten? 3. Welche dieser Fähigkeiten leisten einen wesentlichen Beitrag zum Kundennutzen? 4. Welche dieser Fähigkeiten sind von Wettbewerbern schwer kopierbar? 5. Lassen sich jene Fähigkeiten, welche die Bedingungen (2) bis (4) erfüllen (also Kernkompetenzen sind), auch in Auslandsmärkte übertragen? 6. Welche Kernprodukte oder -dienstleistungen können mit den identifizierten Kernkompetenzen erzeugt werden?

3  Die Entwicklung der Internationalisierungsstrategie

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7. Welche durch die Kernkompetenzen und die damit produzierten Kernprodukte entstehenden Kundenvorteile bieten die Endprodukte unseres Unternehmens? 8. Sind diese Kundenvorteile auch in Auslandsmärkten wirksam? Anhand des Fragenkataloges ist schon ersichtlich, dass neben dem Verstehen der eigenen Kernkompetenzen und Kernprodukte vor allem auch deren Transferierbarkeit ins Ausland Voraussetzung für eine erfolgreiche Internationalisierung ist. Es ist daher besonders wichtig, nach den Gründen für den Erfolg eines Produktes oder einer Dienstleistung im Heimmarkt zu fragen und sich zu überlegen, ob die Bedingungen auf Auslandsmärkten so weit vergleichbar oder zumindest ähnlich sind, dass sich dieser Erfolg auch dort einstellen könnte. Dabei ist zu klären: a. ob sich die Kundenbedürfnisse im Ausland wesentlich von jenen des Heimmarktes unterscheiden, b. ob sich die Kosten- und Preisstruktur bei einem Angebot der Produkte und Dienstleistungen am Auslandsmarkt deutlich ändern würde (z.  B. durch zusätzlich anfallende Transport- und Vertriebskosten), c. ob sich das Wettbewerbsumfeld wesentlich vom Heimmarkt unterscheidet. Diese Fragen leiten bereits in den zweiten Teil der Analysephase – die Umfeldanalyse – über. Davor ist aber noch im Rahmen der Unternehmensanalyse zu klären, ob alle notwendigen Fähigkeiten zur Abwicklung des Internationalisierungsvorhabens vorhanden sind oder zumindest mit akzeptablem Aufwand erworben werden können.

3.1.1.2 Internationalisierungsfähigkeit Neben einem auf den Kernkompetenzen und Kernprodukten basierenden Wettbewerbsvorteil benötigt ein Unternehmen, welches beabsichtigt, seine internationale Geschäftstätigkeit auszubauen, vor allem auch eine Grundausstattung von • finanziellen Ressourcen, • qualifiziertem Personal mit Internationalisierungs-Know-how sowie • einem Netzwerk von Kontakten, die für die internationale Geschäftsanbahnung und -abwicklung von Bedeutung sein können. Jede Auslandstätigkeit bedingt ein gewisses Ausmaß an Investition. Bereits in der Entwicklungsphase fallen üblicherweise Reisekosten, Rechts- und Steuerberatungskosten, Marktforschungskosten, Übersetzungskosten und oft auch höhere Personalkosten an. Dafür müssen die notwendigen finanziellen Mittel vorhanden sein. Dazu wird ausreichend qualifiziertes Personal benötigt, welches das notwendige Know-how für die Internationalisierungstätigkeit mitbringt, wie zum Beispiel Fremdsprachenkenntnisse, Fähigkeiten im Bereich des digitalen Marketings oder Wissen über

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die operative Abwicklung des Exportprozesses. Sind die erforderlichen zeitlichen Kapazitäten und das entsprechende Internationalisierungs-Know-how nicht vorhanden, so ist zu klären, ob durch die Einstellung neuer MitarbeiterInnen oder durch Weiterbildungsmaßnahmen für vorhandene MitarbeiterInnen die notwendigen Fähigkeiten erworben werden können und ob dies für das Unternehmen leistbar ist. Schließlich ist für eine erfolgreiche Internationalisierung auch noch der Aufbau eines Netzwerks von Kontakten notwendig, die bei der Erkundung und Bearbeitung der neuen Märkte hilfreich sein können. In der Analysephase sollte dabei festgestellt werden, welche Kontakte im In- und Ausland (z. B. Handels- und Wirtschaftskammern, Banken, Rechtsanwälte und Steuerberater, im Ausland tätige Lieferanten und Kunden, Bekanntschaften durch Messebesuch etc.) bereits vorhanden sind bzw. welche zusätzlichen Kontakte noch hergestellt werden sollten.

3.1.2 Umfeldanalyse Nachdem in der internen Unternehmensanalyse identifiziert wurde, welche Produkte und Kompetenzen grundsätzlich internationalisierungsfähig wären, kann mit einem Blick nach außen festgestellt werden, ob auch die entsprechenden Umfeldbedingungen und Marktchancen vorliegen, um tatsächlich erfolgreich am internationalen Markt tätig werden zu können.

3.1.2.1 Trends und internationale Marktchancen Für Unternehmen, die ihre Produkte und Dienstleistungen im Ausland anbieten oder anbieten wollen, ist es wichtig, die wesentlichen Trends und Entwicklungen in ihrer Branche auch außerhalb des Heimmarktes zu verfolgen. Messen, internationale Konferenzen oder Veranstaltungen und Erkundungsmissionen von Wirtschaftsverbänden auf Zielmärkten bieten gute Gelegenheiten dazu, sich auf dem Laufenden zu halten. Im Rahmen einer PESTEL-Analyse (P steht dabei für engl. political factors, E für economic factors, S für socio-demographic factors, T für technological factors, E für environmental factors und L für legal factors) kann systematisch analysiert werden, ob es a. politische Entwicklungen (z. B. die Integration von neuen Mitgliedsstaaten in die EU [oder der Austritt eines Mitgliedsstaates], Änderungen von EU-Vorschriften, Änderungen von Handelsabkommen mit Drittstaaten, Gefährdung der politischen Stabilität in einem bestimmten Zielmarkt etc.); b. wirtschaftliche Entwicklungen (z.  B. wahrscheinliche konjunkturelle Änderungen, Wechselkursschwankungen, rasantes Wachstum in Schwellenländern); c. sozio-demographische Entwicklungen (z. B. Bevölkerungszunahme oder -abnahme, Alterung der Bevölkerung, Änderung des Lebensstils in aufstrebenden Märkten) d. technologische Entwicklungen (z. B. neue Basistechnologien und Prozesse)

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e. umweltbezogene Entwicklungen (z. B. Änderung der klimatischen Gegebenheiten in bestimmten Zielmärkten, Rohstoffknappheit, Verschärfung von Umweltschutzauflagen) oder f. gesetzliche Entwicklungen (z. B. Änderungen im Wettbewerbsrecht, Konsumentenschutz oder Urheber- und Patentschutz) gibt, welche die internationale Geschäftstätigkeit in der eigenen Branche nachhaltig verändern könnten. Solche Entwicklungen können auch signifikante Auswirkungen auf Geschäftschancen in internationalen Märkten haben. Konkrete internationale Geschäftschancen ergeben sich häufig durch persönliche Kontakte. Um potenzielle Kunden zu finden, nutzen kleine und mittelständische Unternehmen meist einen der folgenden drei Kanäle: 1) professionelle Unterstützung von Außenhandels- und Wirtschaftskammern oder anderen Institutionen zur Förderung der internationalen Geschäftstätigkeit, 2) Kontakte, die auf internationalen Messen geknüpft werden, und 3) bestehende Netzwerke, wie zum Beispiel Kunden, Lieferanten oder Berater mit internationalen Beziehungen (vgl. Ellis und Pecotich 2001).

3.1.2.2 Standortvorteile und Standortnachteile Im Rahmen der Umfeldanalyse sollte man sich auch die Standortvor- und -nachteile des Heimmarktes genauer anschauen, da diese sich auf die internationale Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens auswirken können. Der bekannte Harvard-Professor Michael Porter sieht in der Einbettung in einen Heimmarkt mit besonders vorteilhaften Bedingungen einen wesentlichen Faktor, der die internationale Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens positiv beeinflussen kann. In einem Forschungsprojekt, in dem er über vier Jahre lang unterschiedliche Branchen in zehn verschiedenen Ländern analysierte, hat er vier Eigenschaften des Heimatmarktes identifiziert, die dabei eine entscheidende Rolle spielen können (Porter 1990, S. 77): 1. Faktorbedingungen: Wie reichhaltig sind all jene Produktionsfaktoren vorhanden (wie zum Beispiel qualifiziertes Personal, Infrastruktur, Rohstoffe), die in einer bestimmten Branche zur Leistungserstellung benötigt werden? 2. Nachfragebedingungen: Wie hoch ist die Binnennachfrage für die eigenen Produkte oder Dienstleistungen? 3. Verwandte und unterstützende Branchen: Sind die Branchen der wesentlichen Lieferanten und andere verwandte Branchen im Heimmarkt stark vertreten? 4. Firmenstrategie, Struktur und Rivalität: Unter welchen institutionellen Bedingungen können Unternehmen im Heimmarkt gegründet und geführt werden? Wie stark ist die Wettbewerbsintensität in der Branche im Heimmarkt? Neben diesen vier Grundelementen des Standortvorteiles von Nationen spielen für Porter auch noch die Regierung eines Landes und der Zufall eine Rolle, die jeweils alle vier

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­ aktoren beeinflussen können. Das auch „Porters Diamant der nationalen Vorteile“ F (engl. diamond of national advantage) genannte Modell geht davon aus, dass Unternehmen auf internationalen Märkten wettbewerbsfähiger sind, wenn a) die für die Erstellung der eigenen Leistungen notwendigen Faktoren am Heimmarkt ausreichend vorhanden sind, b) eine hohe und qualifizierte Binnennachfrage besteht („qualifiziert“ heißt dabei vor allem, dass die Kunden sehr hohe Ansprüche an die Qualität der Produkte und Dienstleistungen haben), c) durch verwandte Branchen ein Netzwerk (oder auch ein Cluster) geschaffen werden kann, das ein Bündeln von Kompetenzen erlaubt, und d) der Charakter des vorherrschenden nationalen Managementsystems gut zur eigenen Branche passt (zum Beispiel der langfristig und technisch orientierte deutsche Mittelstand zur Maschinenbaubranche). Wenn zudem großer Wettbewerbsdruck im eigenen Land herrscht, sind Unternehmen dazu gezwungen, sich ständig weiterzuentwickeln, was ihnen ebenfalls wieder Vorteile gegenüber anderen Teilnehmern auf internationalen Märkten schaffen kann. Neben Standortvorteilen gibt es aber auch mögliche Standortnachteile als das Auslandsgeschäft potenziell limitierender Faktor zu berücksichtigen, die sich vor allem in der Distanz zwischen dem Heimmarkt und potenziellen Zielmärkten manifestieren. Ghemawat (2001) unterscheidet dabei in seinem CAGE-Modell (von engl. cultural, administrative, geographic, economic distance) vier Dimensionen von Distanz zwischen zwei Ländern: 1. Kulturelle Distanz: bedingt durch sprachliche, ethnische und religiöse Unterschiede sowie durch unterschiedliche soziale Normen. 2. Administrative Distanz: verschiedene institutionelle Voraussetzungen, keine Mitgliedschaft in der gleichen Wirtschaftszone (wie zum Beispiel EU, Mersocur) oder negative politische Beziehungen zwischen den Ländern. 3. Geografische Distanz: Entfernung von wichtigen Märkten, schlechte Transportverbindungen. 4. Ökonomische Distanz: unterschiedliche Pro-Kopf-Einkommen und wirtschaftliche Entwicklung, Unterschiede in der Ressourcen- und Infrastrukturausstattung. Die einzelnen Dimensionen von Distanz haben dabei je nach Branche unterschiedliches Gewicht. So ist zum Beispiel die kulturelle Distanz für die Nahrungs- und Genussmittelbranche von hoher Bedeutung, die administrative Distanz für die stark regulierte Elektrizitätsbranche, die geografische Distanz für Güter mit niedrigem Preis/Gewichts-Verhältnis (z.  B.  Zement) und die ökonomische Distanz für hochpreisige Massenware, die sich ein Großteil der Bevölkerung in Niedriglohnländern nicht leisten kann.

3.1.2.3 Wettbewerbsanalyse Für die Analyse des internationalen Wettbewerbs und der eigenen Wettbewerbsfähigkeit stehen verschiedene Instrumente zur Verfügung.

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Mit Porters (1980) Modell der 5 Wettbewerbskräfte (engl. five forces model) lässt sich die grundsätzliche Attraktivität einer Branche analysieren, welche durch die folgenden fünf Faktoren beeinflusst wird: 1 . Die Wettbewerbsintensität unter den bestehenden Marktteilnehmern 2. Die Bedrohung, dass neue Mitbewerber in den Markt eintreten könnten 3. Die Verhandlungsmacht der Lieferanten 4. Die Verhandlungsmacht der Kunden 5. Die Bedrohung durch mögliche Substitute (Ersatzprodukte) Je stärker diese fünf Wettbewerbskräfte ausgeprägt sind, desto geringer ist die Chance für ein Unternehmen, einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil in dieser Branche erzeugen zu können. Ohne nachhaltigen Wettbewerbsvorteil wird es aber schwer, mit der lokalen Konkurrenz auf Auslandsmärkten mithalten zu können. Dieses Modell kann nicht nur auf einzelne Ländermärkte angewandt werden, sondern auch für die Analyse des internationalen Wettbewerbsumfeldes. Eine Einschätzung der eigenen internationalen Wettbewerbsfähigkeit lässt sich oft auch durch den Vergleich der eigenen Position mit den wesentlichen Konkurrenten im Heimmarkt gewinnen, und zwar dann, wenn diese Mitbewerber auch im Ausland tätig sind. Kann man im eigenen Land mit im Ausland erfolgreich tätigen Konkurrenten gut mithalten, wäre das ein Indiz dafür, dass man auch selbst Potenziale zur Internationalisierung hat. Um das eigene Leistungsangebot direkt mit dem der wesentlichen internationalen Mitbewerber zu vergleichen, empfiehlt sich das Instrument der Wertkurven-Analyse (engl. value curve analysis). In diesem von Kim und Mauborgne (2004) vorgeschlagenen Konzept werden zunächst jene Elemente des Produkt- oder Dienstleistungsangebotes identifiziert, welche wesentlich den wahrgenommenen Kundennutzen beeinflussen. Anschließend wird die relative Ausprägung des eigenen Angebotes in Bezug auf die einzelnen Elemente jener der wichtigsten internationalen Konkurrenten gegenübergestellt (siehe Abb. 3.2). Die Daten dazu können entweder aus Kundenbefragungen, von Experten oder aus eigener Einschätzung kommen. Als Ergebnis bekommt man einen guten Überblick über die eigenen Wettbewerbsvorteile und -nachteile gegenüber internationalen Mitbewerbern. Neben den direkten Produkt- und Dienstleistungsmerkmalen können im Rahmen eines Benchmarkings auch die eigenen Kompetenzen und Ressourcen mit jenen der Mitbewerber verglichen werden. Dazu zählen zum Beispiel (vgl. Hollensen 2017, S. 129): • • • • •

Technologieausstattung Qualifiziertes Personal Marketingkompetenz Funktionierende Vertriebsstrukturen Flexibilität und Schnelligkeit

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Relatives Leistungsniveau

hoch

niedrig

Produkt-/Serviceelemente Eigenes Angebot Angebot Wettbewerber 1 Angebot Wettbewerber 2

Abb. 3.2  Die Wertkurve am Beispiel eines Kühlschrankproduzenten. (Quelle: Autor)

• • • • • • • •

Pünktliche und zuverlässige Lieferung Freundlicher und kompetenter Kundenservice Gute internationale Kontakte Erfahrungen vor Ort Qualitäts- und Ökozertifizierung Umwelt- und ressourcenschonende Produktion Referenzen Berücksichtigung zukünftiger Kundenanforderungen

An diesem Punkt muss allerdings angemerkt werden, dass nicht alle kleineren Unterschiede zum Mitbewerb auch wirklich erfolgsrelevant sein müssen. Sowohl bei der Anwendung der Wertkurve als auch beim Kompetenz-Benchmarking ist es daher sinnvoll, zuerst die kritischen Erfolgsfaktoren zu eruieren, also jene Eigenschaften, die für die Wertwahrnehmung der Kunden besonders wichtig sind. Für eine erfolgreiche Tätigkeit auf internationalen Märkten ist es notwendig, der Konkurrenz in zumindest einem kritischen Erfolgsfaktor klar voraus zu sein und diese Position auch verteidigen zu können.

3  Die Entwicklung der Internationalisierungsstrategie

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3.1.2.4 SWOT-Analyse Der Kern von Strategiearbeit besteht darin, interne Fähigkeiten mit externen Chancen in Einklang zu bringen. Dazu sollten die Ergebnisse der Unternehmensanalyse mit jener der Umfeldanalyse in geeigneter Form zusammengeführt werden. Eine zu diesem Zweck häufig angewandte Methode ist die SWOT-Analyse, bei der die internen Stärken (engl. strengths) und Schwächen (engl. weaknesses) des eigenen Unternehmens den externen Chancen (engl. opportunities) und Risiken (engl. threats) gegenübergestellt werden. Das Ziel dabei ist, herauszufinden, 1) welche Chancen mit den aktuellen Stärken genutzt werden können, 2) wie Risiken durch die eigenen Stärken abgewehrt werden können und 3) welche Schwächen eliminiert werden sollten, um sich nicht großen Risiken auszusetzen oder vorhandene Chancen vielleicht nicht nutzen zu können. Da klassische SWOT-Analysen in der praktischen Anwendung oft zu langen, undifferenzierten Listen führen (Hill und Westbrook 1997), ist zu empfehlen, eine Priorisierung der Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken vorzunehmen und die SWOT-Analyse mit einer „So-­ what-­Analyse“ abzuschließen, also klare Schlussfolgerungen für die weitere Ausgestaltung der Internationalisierungsstrategie aus der SWOT-Analyse abzuleiten (Sternad 2020). Das wichtigste Ergebnis der Analysephase liegt im Erkennen jener internationalen Geschäftschancen, die es erlauben, die eigenen Stärken (insbesondere schwer imitierbare Kernkompetenzen) auszuspielen, ohne dabei die damit verbundenen Risiken zu vernachlässigen.

3.2

Internationalisierungsziele und Internationalisierungspfad

Nach dem Abschluss der Analysephase ist es notwendig, klare Ziele zu formulieren, was mit der Internationalisierung erreicht werden soll. Beispielhaft seien hier folgende Zielkategorien erwähnt (vgl. Gelbrich und Müller 2011, S. 1613 ff.): • Soll ein bestimmter Anteil des Gesamtumsatzes bzw. -gewinnes im Ausland erzielt werden? • Wird eine bestimmte Marktposition bzw. ein bestimmter Marktanteil in einer Region angestrebt? • Sollen die bestehenden Produktionskapazitäten voll ausgenutzt werden? • Sollen Größenvorteile (engl. economies of scale) zu einer Kostensenkung führen? • Soll das Risiko gestreut werden? • Sollen saisonbedingte Nachfrageschwankungen am Heimmarkt ausgeglichen werden? • Sollen neue (eventuell günstigere) Beschaffungsquellen erschlossen werden? • Soll Know-how erworben werden, das dann wiederum am Heimmarkt angewandt werden kann?

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Es ist hierbei anzuraten, die Internationalisierungsziele schriftlich festzuhalten. Einerseits, um im Führungsteam des Unternehmens eine miteinander abgestimmte, klare ­Sichtweise auf die zukünftigen Internationalisierungsvorhaben zu bekommen, andererseits, um einen gewissen Grad an Selbstverpflichtung zu erreichen, an der man sich später dann messen kann. Wichtig ist aber auch eine Zielakzeptanz im Unternehmen. Nur wenn die Ziele als sinnvoll, realistisch, umsetzbar und den Kompetenzen des Unternehmens entsprechend wahrgenommen werden, können sie eine entsprechende Motivationskraft für das Team entfalten. Zudem ist auf mögliche Zielkonflikte zu achten. Wenn nur die bestehenden Produktionskapazitäten genutzt und keine weiteren Kapazitäten aufgebaut werden sollen, könnte das unter Umständen mit dem Ziel in Widerspruch stehen, möglichst hohe Marktanteile in einer bestimmten Zielregion zu erzielen. Saisonbedingte Nachfrageschwankungen ausgleichen zu wollen, deckt sich wiederum nicht mit dem Ziel, in geografisch und klimatisch ähnliche Nachbarländer exportieren zu wollen. In dieser Phase geht es daher vor allem auch darum, eine ganz klare Zielpriorisierung vorzunehmen. Sind die grundsätzlichen Internationalisierungsziele festgelegt, kann in einem weiteren Schritt überlegt werden, welcher generelle Internationalisierungspfad zur Zielerreichung gewählt werden soll. Wenn man beabsichtigt, schrittweise ein Land nach dem anderen zu bearbeiten, spricht man von einer Wasserfallstrategie. In welche Märkte man in welcher Reihenfolge eintritt, ergibt sich dabei meist erst im Laufe der Umsetzung der Strategie entsprechend den Erfahrungen, die während des fortschreitenden Internationalisierungsprozesses gesammelt werden. Die Wasserfallstrategie hat viele Vorteile, darunter ein zeitlich versetzter Ressourcenbedarf sowie die Möglichkeit, aus den ersten Markteintritten für die weitere Internationalisierung zu lernen und das Risiko eines Scheiterns zu begrenzen (Kreutzer 1990; Kutschker und Schmid 2011). Ein wesentlicher Nachteil liegt allerdings darin, dass man Konkurrenten viel Zeit lässt, um sich in manchen Märkten vor dem eigenen Markteintritt zu etablieren. Im Gegensatz dazu wird bei der Sprinklerstrategie versucht, in mehrere Märkte gleichzeitig oder sehr zeitnah einzutreten, um dadurch First-Mover-Vorteile zu erlangen und schneller zu einer höheren Produktions- und Absatzmenge zu kommen (Kreutzer 1990; Kutschker und Schmid 2011; Rosemeier 2017). Eine Sprinklerstategie ist mit einem höheren Ressourceneinsatz und höheren Risiken verbunden und sollte vor allem auch in ihrer Komplexität und dem dadurch entstehenden Koordinationsbedarf nicht unterschätzt werden. In Abb. 3.3 werden beide Strategien in der Zeitabfolge schematisch dargestellt. Verwandt mit der Wasserfallstrategie ist das sogenannte Uppsala-Modell der Internationalisierung, das von Wissenschaftlern der Universität Uppsala in Schweden entwickelt wurde, die beobachtet haben, dass Unternehmen oft einem bestimmten Internationalisierungspfad folgen, bei dem sie einerseits zuerst in Länder mit größerer psychischer Nähe und erst später in Länder mit größerer psychischer Distanz tätig werden, anderseits zuerst ressourcenschonende Formen der Internationalisierung wählen (z. B. indirekten Export), bevor sie sich stärker  – zum Beispiel mit Direktinvestitionen  – im Ausland engagieren

3  Die Entwicklung der Internationalisierungsstrategie

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Sprinklerstrategie

A B C D Jahre

A

1

Wasserfallstrategie

3

2

4

B

C D

Abb. 3.3  Wasserfall- und Sprinklerstrategien für den Eintritt in vier Ländermärkte A, B, C, D. (Quelle: Autor)

(Johanson und Wiedersheim-Paul 1975; Johanson und Vahlne 1977). Als „psychische ­Distanz“ wird dabei eine Kombination von Faktoren wie z. B. Kultur- und Sprachunterschiede oder aber auch institutionelle Bedingungen gesehen, die in Summe den Informationsfluss zum jeweiligen Markt erschweren. Nach dem Uppsala-Modell internationalisieren Unternehmen schrittweise (graduell) entlang einer sogenannten psychic distance chain einerseits und einer establishment chain anderseits, die von ersten unaufgeforderten Bestellungen von Kunden aus dem Ausland über indirekten und direkten Export hin zu Vertriebsniederlassungen und schließlich zu die gesamte Wertschöpfungskette abdeckenden ausländischen Tochterfirmen führt. Erklärt wird die graduell fortschreitende Internationalisierung durch ein Wechselspiel zwischen den statischen Elementen Marktwissen (engl. market knowledge) und Marktengagement (engl. market commitment) sowie den dynamischen Elementen Entscheidungen über weiteres Marktengagement (engl. commitment decisions) und den aktuellen internationalen Aktivitäten des Unternehmens (engl. current activities) (Johanson und Vahlne 1977). Vereinfacht dargestellt beeinflusst jede Entscheidung über Internationalisierungsschritte und jede auf internationalen Märkten durchgeführte Aktivität das Engagement in Auslandsmärkten und das Marktwissen. So kann über die Zeit ein Lernprozess stattfinden, durch den das Unternehmen immer stärker internationalisiert wird. Das Uppsala-Modell beschreibt einen für viele Unternehmen typischen Verlauf der Internationalisierung, ist aber nicht universal anwendbar. In einigen Studien wurde festgestellt, dass viele Firmen einen anderen Weg gehen, der eher der oben dargestellten Sprinklerstrategie entspricht. Als „Born Globals“ oder „Global Start-ups“ bezeichnet man Firmen – vorwiegend aus dem Bereich der Hochtechnologie – die von ihrer Gründung an auf den Weltmarkt ausgerichtet sind (Knight und Cavusgil 1996; Knight und Liesch 2016; Oviatt und McDougall 1994). Als Gründe für diesen Trend wurden vor allem Fortschritte in der Telekommunikations- und Transporttechnologie, die globale

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Reichweite von internetbasierten Geschäftsmodellen, verstärkte Konkurrenz durch Importe am Heimmarkt, die wachsende Bedeutung von Nischenmärkten sowie international bereits erfahrene UnternehmerInnen genannt (Bouncken et al. 2015; Madsen und Servais 1997; Oviatt und McDougall 1994). Ob graduell oder beschleunigt, Wasserfall- oder Sprinklerstrategie – die Wahl des geeigneten Internationalisierungspfades sollte auf jeden Fall auch den Ergebnissen der Unternehmens-, Umfeld- und SWOT-Analyse Rechnung tragen und so ausgestaltet sein, dass der gewählte Pfad a) mit den vorhandenen Ressourcen und Kompetenzen realistisch umsetzbar ist, b) auf das Nutzen der wahrgenommenen Marktchancen ausgerichtet ist und gleichzeitig c) zu hohe Risiken vermeidet.

3.3

Internationale Wettbewerbsstrategie

Ein Unternehmen, das sich verstärkt internationalisieren möchte, muss sich auch Gedanken über seine grundlegende Positionierung im Rahmen einer internationalen Wettbewerbsstrategie machen. Dabei steht die Frage im Vordergrund, wie sich ein Unternehmen dauerhaft von den internationalen Mitbewerbern abheben will. Von Michael Porter (1985) stammt das Konzept der drei generischen Wettbewerbsstrategien Kostenführerschaft, Differenzierung und Fokus. Kostenführerschaft kann zum Beispiel durch hohes Produktionsvolumen von stark standardisierten Produkten in Verbindung mit besonders effizienten Leistungserstellungsprozessen erreicht werden. Differenzierungsstrategien setzen darauf, bestimmte Produkt- oder Dienstleistungseigenschaften anzubieten, die einen hohen Kundennutzen erzeugen und sich deutlich von der Konkurrenz unterscheiden. Bei einer Fokusstrategie werden Leistungen nur für einen kleinen Teil des Marktes, also eine Marktnische, angeboten. Faulkner und Bowman (1995) haben Porters Grundidee weiterentwickelt, in dem sie das relative Preisniveau gegenüber der Konkurrenz und den wahrgenommenen Nutzwert für den Kunden getrennt voneinander betrachten. Je nach Preis-Nutzwert-Kombination ergeben sich dabei verschiedenen Positionierungsmöglichkeiten (vgl. auch Johnson et al. 2017, S. 220 ff.): 1. Die „No frills“-Strategie: Hier wird den Kunden nur der Basisnutzen eines Produktes zu einem sehr niedrigen Preisniveau angeboten. Billig-Airlines wie Ryanair oder Easyjet sind klassische Beispiele für eine solche Positionierung. 2. Die Niedrigpreis-Strategie: Die Konkurrenz soll preislich unterboten werden, während ein vergleichbarer Kundennutzen gewährleistet bleibt. Als Beispiel sei hier die Automarke Dacia genannt, unter welcher der Renault-Konzern eine durchaus mit anderen günstigen Marken vergleichbare Qualität zu sehr niedrigen Preisen anbietet. Wie auch die „No frills“-Strategie ist eine Niedrigpreisstrategie nur mit verteidigbaren Kostenvorteilen aufrechtzuerhalten. 3. Die Differenzierungsstrategie: Wie bei Porter stehen hier einzigartige Produkt- und Dienstleistungsvorteile im Vordergrund. Dafür kann auch ein höherer Preis verlangt

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werden. Um im Automarkt zu bleiben, wäre die Marke BMW ein gutes Beispiel, die den Kundennutzen „hohe Fahrfreude“ verspricht, dafür aber entsprechend höhere Preise verlangt. 4. Die fokussierte Differenzierung: Diese Strategie entspricht Porters Fokusstrategie. Meist auch mit höheren Preisen versehene Produkte und Dienstleistungen werden dabei nur für speziell ausgewählte Marktsegmente angeboten. Die gesamte Luxusgüterindustrie, von Gucci bis Ferrari, setzt zum Beispiel nur auf die reichsten Segmente der Bevölkerung als ihren Nischenmarkt. 5 . Die Hybridstrategie: Hier wird versucht, den Kunden gleichzeitig niedrige Preise und eine klare Differenzierung zu bieten. Ein oft genanntes Beispiel ist das Möbelhaus IKEA, welches sich als Anbieter von jungen, schwedischen Designermöbeln zu sehr erschwingbaren Preisen positioniert. Voraussetzungen für diese sehr schwer zu erreichende Position sind ein sehr hohes Produktions- und Absatzvolumen und deutliche Kostenreduktionen in jenen Bereichen, welche nicht direkt die Differenzierungsmerkmale betreffen (bei IKEA zum Beispiel niedrigere Logistikkosten und wegfallende Montagekosten durch den Selbstaufbau der Möbel durch die Kunden). Bei der Festlegung der grundsätzlichen Wettbewerbsstrategie für die internationale Geschäftstätigkeit geht es noch nicht um eine genaue Positionierung in einzelnen Zielmärkten (Genaueres dazu in Kap. 7 dieses Buches), welche zu diesem Zeitpunkt ja oft noch gar nicht festgelegt sind. Das Ziel dieser Aufgabe ist vielmehr, die grundlegende Ausrichtung des Unternehmens im internationalen Wettbewerb zu klären. Auch wenn der Marketing-Mix in verschiedenen Ländern dann den lokalen Gegebenheiten angepasst wird, so wird doch in den allermeisten Fällen eine internationale Basis-­Wettbewerbsstrategie angewandt. Mercedes wird dabei ebenso wenig in einzelnen Ländermärkten eine „No-frills“-Strategie verfolgen wollen, wie Aldi zum fokussierten Nischenanbieter wird.

Fazit Natürlich kann man auch ohne strategische Planung international tätig werden. Eine systematische Entwicklung einer Internationalisierungsstrategie bietet aber den Vorteil, dass man sich der Potenziale und Risiken von Auslandsmärkten, aber vor allem auch der eigenen Kompetenzen, Stärken und Schwächen bewusst wird und dadurch neue Marktchancen erkennen aber auch mögliche Fehlinvestitionen im Vorhinein vermeiden kann. Eine im Führungsteam abgestimmte und schriftlich festgehaltene Strategie mit klaren Zielen wirkt zudem als Wegweiser, der einem auch inmitten der vielen kleinen und größeren Herausforderungen und Probleme, die sich im Laufe eines Internationalisierungsprozesses ergeben können, immer wieder das große Bild vor Augen führt. Eine Strategie ersetzt dabei aber keinesfalls eine professionelle, kontinuierliche Arbeit für und mit den Kunden im Ausland. Sie kann jedoch dabei unterstützen, gut durchdacht die richtigen Entscheidungen zu treffen und damit die Basis für eine erfolgreiche internationale Geschäftstätigkeit zu legen.

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Beurteilung und Auswahl von Zielmärkten Dietmar Sternad

Zusammenfassung

Der Erfolg der Geschäftstätigkeit in Auslandsmärkten hängt wesentlich von der Fähigkeit eines Unternehmens ab, für das eigene Produkt- oder Dienstleistungsangebot attraktive Zielländer zu identifizieren. Dazu wird in diesem Kapitel ein systematischer Prozess der Zielmarktauswahl präsentiert, der die Strategie des Unternehmens ebenso berücksichtigt wie das Marktpotenzial, Marktrisiken sowie Handels- und Investitionsbarrieren, die Konkurrenzsituation und die Verfügbarkeit geeigneter Ressourcen für die Marktbearbeitung. Anschließend werden verschiedene Möglichkeiten zur Beschaffung von Informationen über potenzielle Zielmärkte vorgestellt. Dazu gehören neben dem direkten Kontakt mit Experten und Marktteilnehmern vor allem auch zuverlässige Quellen von Sekundärdaten und verschiedene Formen der Primärmarktforschung, die im internationalen Umfeld eingesetzt werden können.

Die Auswahl geeigneter Zielmärkte gehört zu den wichtigsten Entscheidungen im Rahmen der Internationalisierung eines Unternehmens. In der Praxis erfolgt die Entscheidung für einen bestimmten Markt nicht immer als Ergebnis eines strategischen Prozesses. So kann es vorkommen, dass – zum Beispiel aufgrund von Mundpropaganda oder einer guten Website – Kundenanfragen aus anderen Ländern eintreffen, die den Einstieg ins Exportgeschäft ermöglichen. Manchmal folgen Lieferanten einfach auch ihren inländischen Kunden ins Ausland. Von Wirtschafts- und Handelskammern veranstaltete Handelsmissionen

D. Sternad (*) Fachhochschule Kärnten (Professur für International Management), Villach, Österreich E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 D. Sternad et al. (Hrsg.), Grundlagen Export und Internationalisierung, https://doi.org/10.1007/978-3-658-29444-1_4

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können ebenfalls ein Auslöser für die Anbahnung von Kontakten in einem bestimmten Land sein, über die später Exportgeschäfte entwickelt werden können. Vor allem KMU vertrauen oft auch auf Einschätzungen von Informanten mit Kenntnissen über potenzielle Exportländer (Brewer 2001). Obwohl diese mehr oder weniger „zufälligen“ Markteintritte durchaus positiv verlaufen können, haben empirische Studien ergeben, dass gerade bei der Zielmarktauswahl eine systematische Vorgehensweise wesentlich zum Export- und Internationalisierungserfolg beitragen kann (Brouthers und Nakos 2005; Ozturk et al. 2015). Ziel einer solchen systematischen Beurteilung und Auswahl von Zielländern ist es, die relative Attraktivität von Auslandsmärkten für die eigenen Produkt- oder Dienstleistungsangebote festzustellen, um jene Märkte zu identifizieren, die • • • • •

zur strategischen Ausrichtung des Unternehmens passen; ein hohes Absatzpotenzial für die eigenen Produkte oder Dienstleistungen versprechen; ein für das Unternehmen kalkulierbares Risiko aufweisen; es dem eigenen Unternehmen erlauben, seine Wettbewerbsvorteile auszuspielen; mit den im Unternehmen vorhandenen oder von diesem akquirierbaren Ressourcen bearbeitbar sind.

Die meisten Ansätze zur Beurteilung potenzieller Zielmärkte, die im Weiteren kurz vorgestellt werden, berücksichtigen nur einen Teil dieser Faktoren. Anschließend an den Überblick über bestehende Methoden wird daher ein Phasenmodell der systematischen Zielmarktauswahl präsentiert, welches die Analyse aller dieser Kriterien umfasst.

4.1

Vorgangsweise bei der systematischen Zielmarktauswahl

In der Literatur findet man eine Vielzahl von verschiedenen Methoden zur Auswahl eines Zielmarktes. Als systematisch kann die Selektion eines Zielmarktes dann bezeichnet werden, wenn sie auf objektiven Kriterien basiert, die nach einer klar nachvollziehbaren Methodik integriert evaluiert werden (Brouthers und Nakos 2005). Dabei werden qualitative Ansätze, bei denen für eine kleinere Anzahl von infrage kommenden Zielmärkten systematisch qualitative Daten gesammelt und ausgewertet werden, und quantitative Ansätze unterschieden. Letztere können nach Papadopolous und Denis (1988) weiter unterteilt werden in Marktgruppierungs- und Markteinschätzungsmethoden. Bei den Marktgruppierungsmethoden werden Ländercluster gebildet mit dem Ziel, Märkte zu identifizieren, die viele Gemeinsamkeiten mit jenen Ländern aufweisen, in denen ein Unternehmen bereits erfolgreich tätig ist. Dahinter steht die Annahme, dass bei ähnlichen Marktbedingungen auch ähnlich gute Absatzchancen bestehen. Zusätzlich wird bei „verwandten“ Märkten damit gerechnet, dass auch eine bessere Standardisierbarkeit des Leistungsangebotes sowie des gesamten Marketing-Mixes über die Ländergrenzen hinweg möglich ist. Da Marktgruppierungsmethoden üblicherweise auf statistischen Daten zu ökonomischen, politisch-rechtlichen und sozio-demografischen

4  Beurteilung und Auswahl von Zielmärkten

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Rahmenbedingungen beruhen, werden sie häufig als zu allgemein und zu wenig branchen- und produktspezifisch kritisiert (Sakarya et al. 2007). Bei den meist auf multiplen Kriterien basierenden Markteinschätzungsmethoden geht es um eine Bewertung der Attraktivität von Zielmärkten anhand ihres Marktpotenzials. Eine dieser Methoden ist das sogenannte „Shift-Share-Modell“ (Green und Allaway 1985), in welchem für einen gewissen Zeitraum das Wachstum des Anteils (engl. share) von Importen in einer bestimmten Produktkategorie in einem Land mit dem durchschnitt­ lichen Importanteilswachstum über alle potenziellen Zielländer hinweg verglichen wird. Die Differenz zwischen dem Wachstum des Importanteils in einem Land und dem Durchschnitt der gesamten Ländergruppe wird als net shift bezeichnet. Dieses Modell berücksichtigt allerdings nur den Anteil von Importen am Gesamtmarkt sowie dessen Wachstum. Damit werden alle anderen Faktoren, wie zum Beispiel die Konkurrenzsituation bei den lokalen Produzenten, vernachlässigt. Außerdem hängt das Ergebnis der Analyse stark davon ab, welches Start- und Zieljahr für das Importwachstum gewählt wird. Papadopoulos et al. (2002) stellten fest, dass es für eine Einschätzung der Attraktivität eines Marktes nicht ausreicht, sich über das Absatzpotenzial Gedanken zu machen. Vielmehr sollten auch möglicherweise auftretende Probleme – zum Beispiel in der Form von Handelsbarrieren – in der Entscheidungsfindung berücksichtigt werden. Im „Potenzial-­Barrieren-­ Tradeoff-Modell“ der internationalen Zielmarktselektion werden daher Vorteile in der Form des Marktpotenzials (Marktgröße für eine bestimmte Produktkategorie, Importanteil, Vorteile des Herkunftslandes, Ähnlichkeit des Zielmarktes mit dem Herkunftsland) mit den Nachteilen möglicher Handelsbarrieren (Zollbarrieren, geografische Entfernung, Wechselkursfluktuation, sonstige Barrieren) abgewogen. Wie die einzelnen Faktoren zu bewerten sind, hängt auch von der strategischen Ausrichtung des Unternehmens ab. Während offensivere, risikofreudigere Unternehmen eher auf die Potenziale fokussieren, werden Unternehmen mit einer defensiveren Strategie den Handelsbarrieren ein höheres Gewicht zusprechen. An traditionellen Markteinschätzungsmethoden wurde kritisiert, dass sie das Zukunftspotenzial von Märkten nicht entsprechend berücksichtigen – dies gilt vor allem auch für sich sehr stark entwickelnde Länder (engl. emerging markets). Sakarya et al. (2007) schlagen daher ein alternatives Modell vor, welches a) das langfristige Marktpotenzial (basierend auf dem aktuellen Marktvolumen für eine bestimmte Produktkategorie, der aktuellen Bevölkerungszahl, dem voraussichtlichen Bevölkerungswachstum sowie dem Pro-Kopf-Bruttonationalprodukt), b) die kulturelle Distanz zwischen Ursprungsland und potenziellem Zielland, c) die Wettbewerbsstärke einer Branche im Zielland und d) die Aufnahmebereitschaft der Konsumenten gegenüber ausländischen Erzeugnissen und Dienstleistungen (gemessen an Pro-Kopf-Importen und dem Importwachstum) berücksichtigt. Mit allen vorgestellten Markteinschätzungsmethoden werden Indizes errechnet, die über die relative Attraktivität von möglichen Zielmärkten Auskunft geben sollen. Sie bleiben dabei auf einem hohen Abstraktionsniveau und aggregieren einzelne Faktoren, die für konkrete Unternehmen oft eine unterschiedliche Bedeutung haben. Dabei berücksichtigt keines dieser Verfahren alle fünf Kriterien, die für Unternehmen bei der Marktauswahl wesentlich sind, nämlich Strategiekonformität, Marktattraktivität/Absatzpotenzial, geringes Risiko,

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Vorauswahl

Grundsätzlich in Frage kommende Länder

Potenzial-Risiko-Analyse

Länder-Ranking nach Attraktivität

Attraktivitäts-Wettbewerbs-Analyse

Priorisierung der potenziellen Zielmärkte

Ressourcencheck

Festlegung Zielmarkt

Strategiekonformität, Ausschlusskriterien







Abb. 4.1  Phasenmodell der systematischen Zielmarktauswahl. (Quelle: Autor)

Möglichkeit der Nutzung der eigenen Wettbewerbsvorteile sowie Bearbeitbarkeit mit vorhandenen oder zumindest akquirierbaren Ressourcen. Um alle diese Faktoren transparent berücksichtigen zu können, wird im Folgenden in ein Phasenmodell der Z ­ ielmarktauswahl (siehe Abb. 4.1) vorgeschlagen (vgl. Becker 2019; Hollensen 2017; Schneider 2002). In Phase 1 wird dabei aus einer Reihe von grundsätzlich in Betracht gezogenen Ländern eine Vorauswahl getroffen, welche Märkte überhaupt für eine weitere Analyse infrage kommen. Dabei stehen vor allem die Strategiekonformität sowie mögliche unüberwindbare Barrieren für die Geschäftstätigkeit im jeweiligen Land im Vordergrund. In Phase 2 wird durch eine Abwägung von Potenzialen und Risiken eine Rangreihenfolge der Attraktivität der potenziellen Zielländer erstellt. Ein attraktiver Auslandsmarkt ist allerdings nur dann erfolgreich bearbeitbar, wenn das eigene Unternehmen Wettbewerbsvorteile hat, die auf diesem Markt entsprechend einsetzbar sind. In Phase 3 werden daher Marktattraktivität und Wettbewerbsstärke gegenübergestellt, um die infrage kommenden Zielmärkte zu priorisieren. In der abschließenden Phase 4 wird geprüft, ob das eigene Unternehmen Zugang zu den notwendigen Ressourcen für einen erfolgreichen Markteintritt hat, möglicherweise auch gemeinsam mit Kooperationspartnern. Viele – gerade kleinere und mittlere – Unternehmen schränken ihr Suchfeld frühzeitig auf nahe gelegene Märkte ein, die mit beschränkten vorhandenen Ressourcen eher bearbeitbar scheinen. Wenn die Ressourcenknappheit allerdings zu früh im Marktauswahlprozess zum Kriterium wird, könnten fernere, aber dennoch sehr attraktive Märkte übersehen werden, auf denen Wettbewerbsvorteile des eigenen Unternehmens ausgespielt werden könnten, zum Beispiel gemeinsam mit ressourcenstärkeren Partnern. Um hier nicht zu früh Chancen zu übersehen, wird

4  Beurteilung und Auswahl von Zielmärkten

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im hier vorgestellten Phasenmodell die Ressourcenprüfung erst nach der Beurteilung der ­Attraktivität von potenziellen Zielmärkten und der Einschätzung der eigenen Wettbewerbsstärke auf diesen Märkten durchgeführt. Üblicherweise wird man anschließend an die Auswahl eines Ziellandes auch noch erheben, welche Marktsegmente dort für einen Markteinstieg ideal wären. Eintritte in für ein Unternehmen neue Märkte erfolgen – vor allem auch aufgrund von limitierten Ressourcen sowie zur Begrenzung des Risikos – häufig schrittweise, zum Beispiel Region für Region. Zu beachten ist, dass die Marktselektion nicht unbedingt ein linearer Vorgang ist. In späteren Phasen kann aufgrund der detaillierteren Informationslage durchaus festgestellt werden, dass die in früheren Phasen getroffenen Entscheidungen überdacht werden sollten. Die Zielmarktauswahl sollte daher als iterativer Prozess gesehen werden, in dem auch phasenübergreifend vernetzt und mit Rückkoppelungen gedacht werden sollte.

4.1.1 Die Länder-Vorauswahl Im ersten Schritt des Phasenmodells der systematischen Zielmarktauswahl sollten die grundsätzlich für Internationalisierungsschritte infrage kommenden Märkte identifiziert werden. Hier wird man üblicherweise eine Negativauswahl treffen, also jene Märkte aussondern, die für das eigene Unternehmen gar nicht geeignet sind. Für eine Nicht-Eignung gibt es üblicherweise zwei Kategorien von Gründen: a) ein potenzieller Zielmarkt ist nicht strategiekonform; b) für eine Geschäftstätigkeit in einem potenziellen Zielmarkt bestehen unüberwindbare Barrieren. Strategiekonformität ist gegeben, wenn die Geschäftstätigkeit in einem bestimmten Land zum Erreichen der in der Internationalisierungsstrategie (siehe Kap. 3) entwickelten Ziele beitragen kann. Wenn sich ein Unternehmen zum Beispiel das strategische Ziel setzt, Marktführer in einer bestimmten Produktkategorie in Zentral- und Osteuropa zu werden, dann lägen alle Länder, die nicht in diesem geografischen Raum angesiedelt sind, außerhalb des strategischen Korridors. Das bedeutet nicht, dass diese Länder dann gar nicht bearbeitet werden sollten oder dürften. Kundenanfragen oder Beziehungen aus anderen Regionen können oft trotzdem zu einer erfolgreichen Geschäftstätigkeit in solchen Märkten führen. Strategischer Fokus bedeutet nicht, durch Selbstbeschränkung keine Chancen mehr wahrzunehmen. Allerdings hilft eine klare Ausrichtung dabei, Schwerpunkte in der Länderauswahl als Input für die systematische Zielmarktauswahl zu setzen und damit auch eine genauere Analyse zu ermöglichen, welche spätere Erfolgschancen erhöht und die Wahrscheinlichkeit von Fehlentscheidungen verringert. Auch bestimmte Unternehmensgrundsätze, wie zum Beispiel keine Geschäfte mit Diktaturen oder in Ländern mit sehr hoher Korruption zu machen, können bei der Negativauswahl eine Rolle spielen (Schneider 2002).

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Die Länder, die im Rahmen einer Internationalisierungsstrategie überhaupt infrage kommen, sollten in der Vorauswahlphase zuerst einmal auf mögliche unüberwindbare Markteintrittsbarrieren hin überprüft werden. Hier spielen je nach vorgesehener Markteintrittsstrategie vor allem Handelsschranken (oder Handelshemmnisse) und Investitionsbarrieren eine Rolle. Handelsschranken (siehe auch die entsprechende Übersicht) werden von Regierungen errichtet, um (über Zölle) Einnahmen zu erzielen, vor allem aber auch, um inländische Unternehmen vor internationaler Konkurrenz zu schützen (Hollensen 2017). Übersicht: Handelsschranken1

• Unter tarifären Handelsschranken werden Zölle, Abgaben oder sonstige Gebühren, die Importe in ein Zielland verteuern, verstanden. Zölle werden vorrangig zur Bevorzugung der heimischen Wirtschaft (Schutzzölle) und/oder zum Erzielen von Staatseinnahmen (Fiskalzoll) eingesetzt. Sie können sich generell auf alle Einfuhren, nur auf bestimmte Produkte oder aber auch nur auf bestimmte Herkunftsländer beziehen. • Nichttarifäre Handelsschranken umfassen a) die Beschränkung von Einfuhrmengen (Importquoten) – es gibt auch freiwillige Exportquoten, selbst auferlegte Beschränkungen der Exportmenge eines Herkunftslandes in ein bestimmtes Zielland mit dem Ziel, Zwangsbeschränkungen zuvorzukommen; b) das Embargo, ein politisch motivierter entweder genereller oder auf bestimmte Produktgruppen bezogener vollkommener Stopp des Exports und Imports von Waren in oder aus einem bestimmten Land; c) die Bevorzugung heimischer Unternehmen durch die Beteiligung des Staates am Handel (z. B. durch staatliche Monopole, Subventionen, Steuererleichterungen oder die Diskriminierung von ausländischen Firmen bei der Beschaffung durch öffentliche Institutionen); d) administrative Hürden, welche die Abwicklung von Importen in ein Zielland erschweren, zum Beispiel durch das Hinauszögern der Abwicklung bestimmter Zollprozesse oder aber auch langwierige Produktinspektionen; e) bestimmte potenziell diskriminierende Vorschriften wie zum Beispiel Mindestmengen an lokaler Produktion (engl. local content requirements), gegen ausländische Produzenten gerichtete Anti-Dumping-Regelungen, Kennzeichnungspflichten, lokale technische Normen oder lokale Gesundheits- oder Sicherheitsbestimmungen.

 Vgl. Becker 2019, S. 472; Dehnen 2012, S. 107–108; Gelbrich und Müller 2011, S. 576–578; Hollensen 2017, S. 209–211; Kutschker und Schmid 2011, S. 421–423.

1

4  Beurteilung und Auswahl von Zielmärkten

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Wenn hohe Handelsbarrieren bestehen, werden oft alternative Formen des Markteintritts wie zum Beispiel Direktinvestitionen oder Joint Ventures überlegt. Allerdings ist zu berücksichtigen, dass dabei eine höhere Ressourcenbindung sowie Risiken entstehen können, und dass es auch für diese Markteintrittsstrategien unüberwindbaren Barrieren geben kann. Ein großes Hindernis für die Internationalisierung jeglicher Art stellen Kapitaltransferschranken sowie eine diskriminierende Wechselkurspolitik bzw. die eingeschränkte Konvertibilität der Währung des Importlandes dar. Wenn es wie in diesen beiden Fällen für den Investor nicht möglich ist, im Ausland erwirtschaftete Gewinne wieder zu repatriieren (ins eigene Land zurückzuholen), kann dies einen wesentlichen Grund darstellen, diesen Markt nicht weiter in Betracht zu ziehen. Politische Instabilität (zum Beispiel die Gefahr von Revolutionen oder Krieg), drohende Zwangsverstaatlichung von Eigentum, hohe Korruptionsraten oder mangelnde Rechtssicherheit können weitere potenzielle Ausschließungsgründe für die Geschäftstätigkeit mit einem bestimmten Land darstellen. Sind Direktinvestitionen geplant, sollte vor allem auch geprüft werden, ob ein Investitionsschutzabkommen (engl. international investment treaty) zwischen dem Heimatland und dem möglichen Zielland besteht, welches rechtlichen Schutz des Eigentums des Investors  – insbesondere Schutz vor unrechtmäßiger Enteignung  – im Gastland bietet. Ein in der Literatur zur Zielmarktauswahl oft vorkommendes Konzept ist das der „psychischen Distanz“ (engl. psychic distance), das von Wissenschaftlern der schwedischen Universität Uppsala entwickelt wurde und deshalb auch als Teil des „Uppsala-Modells der Internationalisierung“ Bekanntheit erlangte (Johanson und Wiedersheim-Paul 1975; Johanson und Vahlne 1977). Unter den Begriff psychische Distanz fallen zum Beispiel Kulturunterschiede, Sprachbarrieren, unterschiedliche Führungskulturen, verschiedene Geschäftspraktiken oder aber auch verschiedene Stufen der Wirtschaftsentwicklung. Dabei wird üblicherweise davon ausgegangen, dass Unternehmen sich in Ländern mit geringer psychischer Distanz leichter tun. Deshalb geht das Uppsala-Modell davon aus, dass die ersten Internationalisierungsschritte insbesondere von KMU sich eher auf Märkte mit geringerer psychischer Distanz beschränken. Vorsicht ist hier allerdings vor Generalisierungen angebracht, da empirische Studien gezeigt haben, dass oft auch psychisch weiter entfernte Märkte hohes Exportpotenzial haben können (Brewer 2001), möglicherweise weil gerade dort die Produkte des eigenen Unternehmens etwas Besonderes darstellen. Es kann vorkommen, dass in der Vorauswahl Länder ausgeschieden werden, die eigentlich recht hohes Potenzial hätten, aber aufgrund bestimmter Barrieren im Moment nicht bearbeitbar sind. In solchen Fällen macht es Sinn, diese Märkte zumindest „am Radar“ zu behalten und sicherzustellen, dass man über einen eventuellen Wegfall der Beschränkungen sofort informiert wird, um so rasch weitere Schritte setzen zu können.

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4.1.2 Potenzial-Risiko-Analyse Die Attraktivität eines Exportmarktes hängt einerseits vom Markt- oder Vertriebspotenzial ab, andererseits aber auch vom Risiko der Geschäftstätigkeit in einem bestimmten Markt (vgl. Brewer 2001, S. 157). Unternehmen, die sich für den Markteintritt auf einem Auslandsmarkt entscheiden, verfolgen dabei gleichzeitig zwei in Konflikt zueinander stehende Ziele, zwischen denen es dann entsprechenden Optimierungsbedarf gibt: Zunächst einmal sollte ein entsprechend hohes Absatzpotenzial gegeben sein, um das Zielland für einen Markteintritt überhaupt erst attraktiv zu machen. Das notwendige Absatzpotenzial ist dabei auch mit der Wahl der Markteintrittsstrategie verbunden – so werden sich Exporte zum Beispiel oft schon mit geringeren Absatzzahlen rechnen als Direktinvestitionen. Andererseits besteht aber auch der Wunsch, mit der internationalen Expansion möglichst geringe Risiken einzugehen. Besonders attraktive Märkte sind dabei jene, die ein hohes Marktpotenzial mit einem niedrigen Marktrisiko verbinden. Nach der groben Ländervorauswahl in Phase 1 wird daher in Phase 2 eine Potenzial-­ Risiko-­Analyse durchgeführt, in der die nach der Grobselektion weiter infrage kommenden Märkte auf das Absatzpotenzial für die eigene Produktkategorie sowie auf mögliche Marktrisiken hin genauer geprüft werden. Die Länder können dann in einer 3 × 3-Matrix eingetragen werden, die einen zusammenfassenden Überblick über die Attraktivität der einzelnen potenziellen Zielmärkte gibt (siehe Abb. 4.2). Im Folgenden werden einige Methoden vorgestellt, mit denen das Marktpotenzial und das Marktrisiko für einzelne Ländermärkte eingeschätzt werden können.

4.1.2.1 Einschätzung des Marktpotenzials Mehrere Faktoren haben Einfluss auf das Absatzpotenzial in einem Auslandsmarkt: die Marktgröße (Importe sowie gesamtes Marktvolumen) spielt dabei ebenso eine Rolle wie das voraussichtliche Marktwachstum sowie infrastrukturelle oder sozio-demografische Einflüsse. Papadopoulos et al. (2002) haben ein Modell zur Bestimmung des Potenzials verschiedener Auslandsmärkte vorgestellt, das auf folgenden vier Faktoren beruht: • Sichtbarer Konsum: gemessen durch Inlandsproduktion + Importe – Exporte • Importpenetration: gemessen durch Importe in % der Marktgröße • Herkunftsvorteil: gemessen am Anteil des Exportlandes an den gesamten Importen im Zielmarkt • Ähnlichkeit Zielmarkt-Herkunftsmarkt: Hier können je nach Relevanz für eine bestimmte Produkt- oder Dienstleistungskategorie verschiedene Faktoren herangezogen werden, wie z. B. ähnliche wirtschaftliche Entwicklungsstufe (gemessen am Pro-­KopfBruttonationalprodukt), ähnliche infrastrukturelle Voraussetzungen (gemessen z. B. mit dem Logistics Performance Index der World Bank (2019)) oder auch soziodemografische Charakteristika. Für konkrete Produktkategorien können dabei auch spezifische Kennzahlen erhoben werden. So werden für einen Anbieter von Medizintechnik Daten zur medizinischen Versorgung relevant sein, für einen Produzenten von Schultaschen eher die Anzahl der Grundschüler im Zielland.

4  Beurteilung und Auswahl von Zielmärkten

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hoch

hohe Attraktivität

mittlere Attraktivität

niedrige Attraktivität

mittel

mittlere Attraktivität

niedrige Attraktivität

unattraktiv

niedrig

Marktpotenzial

niedrige Attraktivität

unattraktiv

unattraktiv

niedrig

mittel

hoch

Marktrisiko

Abb. 4.2  Potenzial-Risiko-Matrix. (Quelle: Autor)

Wichtig ist bei einer Potenzialeinschätzung vor allem auch, nicht nur das Marktvolumen, sondern auch die Entwicklungstendenzen im Auge zu halten, wie zum Beispiel die Entwicklung des Konsums, der Einkommen, der Importe, der Umsätze in der eigenen Branche oder Planungen bezüglich des Ausbaus von Infrastruktur im Land (Schneider 2002; Ozturk et al. 2015). Zur Analyse des Marktpotenzials können auch Punktbewertungsverfahren (engl. scoring model) eingesetzt werden (siehe Tab. 4.1 für ein Beispiel). Dabei werden die für das eigene Unternehmen relevanten Attraktivitätskriterien ermittelt und gewichtet. Anschließend werden die Länder nach diesen Kriterien bewertet. Die summierte gewichtete Bewertung gibt einen Anhaltspunkt für das relative Marktpotenzial der im Fokus stehenden Länder. Zum Punktbewertungsverfahren muss allerdings noch angemerkt werden, dass es sich dabei – obwohl dem ersten Anschein nach quantitativ – doch um eine sehr subjektive Methode handelt, die auf persönlichen Einschätzungen beruht – und zwar sowohl bei den Gewichtungen als auch bei der Punktevergabe. Eine weitere Möglichkeit zur Einschätzung des Marktpotenzials stellt die Methode der multiplen Analogien dar. Dabei werden jeweils basierend auf verschiedenen potenziellen Einflussfaktoren auf den Absatz eines bestimmten Produktes mehrere Vergleichsrechnungen zwischen einem bereits bestehenden Markt und dem Zielmarkt angestellt, um anschließend mit dem Vergleich der Ergebnisse zu einer Potenzialeinschätzung zu kommen.

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Tab. 4.1  Beispiel für ein Punktbewertungsverfahren zur Einschätzung des Marktpotenzials von Auslandsmärkten Faktor Geografische Distanz Konzentration der Bevölkerung in Städten Bevölkerungszahl Pro-Kopf-Einkommen Marktvolumen Marktwachstum Importquote Infrastruktur Distributionsstruktur Preisniveau SUMME

Land Gewichtung A 5 % 3 5 % 6 5 % 5 % 25 % 10 % 10 % 5 % 15 % 15 % 100 %

10 4 9 7 2 3 1 4

Land B 7 10

Land C 9 2

Land A gewichtet 0,15 0,30

Land B gewichtet 0,35 0,50

Land C gewichtet 0,45 0,10

5 7 8 3 5 7 6 5

2 8 4 8 8 10 10 7

0,50 0,20 2,25 0,70 0,20 0,15 0,15 0,60 5,20

0,25 0,35 2,00 0,30 0,50 0,35 0,90 0,75 6,25

0,10 0,40 1,00 0,80 0,80 0,50 1,50 1,05 6,70

Punktbewertung der Länder von 0 = unattraktiv bis 10 = sehr attraktiv. Auswahl: Land mit der höchsten gewichteten Punktbewertung Beispiel: Anwendung der Methode der multiplen Analogien

Problemstellung: Ein deutscher Verlag möchte das Marktpotenzial für die italienische Übersetzung eines Buches über die Entwicklung von Kindern im Alter von 0–2 Jahren einschätzen. In Deutschland wurden 8000 Exemplare des Buches verkauft. Schritt 1: Welche Faktoren könnten den Absatz im Zielmarkt beeinflussen? Beispiele: • • •

Einwohnerzahl 2018 (Deutschland: 82,9 Mio., Italien: 60,6 Mio.) Durchschnittliche Kinderanzahl je Frau (Deutschland: 1,60, Italien: 1,34). (Quelle: Destatis 2019) Buchmarktumsatz 2017 (Deutschland: 9,1 Mrd. €; Italien: 3,1 Mrd. €). (Quelle: AIE 2018; Börsenverein 2018)

Schritt 2: Einsatz mehrerer Berechnungsmethoden mit verschiedenen Einflussfaktoren • •

Methode A: 8000 Exemplare * 60,6/82,9 (Einwohner) * 1,34/1,60 (Ø Kinderanzahl)  =  4898 Exemplare Methode B: 8000 Exemplare * 3,1/9,1 (Buchmarktumsatz)  =  2725 Exemplare

Schritt 3: Potenzialeinschätzung Aus den Berechnungen auf Basis der in Schritt 1 identifizierten Faktoren ergibt sich ein Marktpotenzial im Bereich von ca. 2725 bis 4898 verkauften Exemplaren. ­Aufgrund der großen Diskrepanz wären weitere Berechnungen mit zusätzlichen Einflussfaktoren und Analogien sinnvoll.

4  Beurteilung und Auswahl von Zielmärkten

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Wie bei der Methode der multiplen Analogien empfiehlt es sich generell, verschiedene Ansätze zur Einschätzung des Potenzials eines Auslandsmarktes zu kombinieren. In der empirischen Sozialforschung unter dem Terminus „Triangulation“ bekannt, kann die Kombination verschiedener Methoden mithelfen, weniger systematische Fehler bei der Potenzialeinschätzung zu begehen.

4.1.2.2 Einschätzung des Marktrisikos Grenzüberschreitendes Geschäft trägt immer auch Risiken in sich, welche je nach potenziellem Zielland unterschiedlich ausgeprägt sein können. Wie in Kap.  2 dieses Buches ausführlicher beschrieben, handelt es sich dabei um vor allem um wirtschaftliche Risiken (wie zum Beispiel Währungsschwankungen oder Inflationsrisiken), politisch-rechtliche Risiken (von steuerlichen und administrativen Risiken über die drohende Einführung von Handelsschranken bis hin zur Gefahr der Enteignung), Marktrisiken (bedingt zum Beispiel durch Nachfrageschwankungen oder den Eintritt neuer Mitbewerber) und sonstige Risiken (wie etwa die Gefahr von Naturkatastrophen). Ein besonderes Risiko besteht in einem hohen Grad der Einmischung der lokalen Regierung in Geschäftsangelegenheiten. Wenn Regierung und lokale Wirtschaft eng miteinander vernetzt sind, wie das zum Beispiel in einigen osteuropäischen Ländern der Fall ist, führt dies häufig zu einem Wettbewerbsvorteil von lokalen Anbietern, zu deren Gunsten dann oft auch Gesetze oder andere Regelungen geändert werden (Minifie und West 1998). Marktrisiken können ähnlich wie Marktpotenziale in einem Punktebewertungsverfahren (analog dem Beispiel in Tab. 4.1) bewertet werden. Alternativ dazu gibt es auch kommerzielle Anbieter, die eine Marktrisikoanalyse anbieten, wie zum Beispiel • die Business Risk Reports der Business Environment Risk Intelligence S.A., in welchen verschiedene Risikokriterien in einem von Experten bewerteten Operational Risk Index, einem Political Risk Index und einem R-Faktor (Rückzahlungsrisiko eines Landes gegenüber ausländischen Investoren) zusammenfasst werden; • das Country Risk Service der Economist Intelligence Unit – hier werden durch Analysten die generellen Risiken der Geschäftstätigkeit mit einem bestimmten Land ebenso wie politische und wirtschaftliche Risiken sowie Kreditrisiken bewertet; • die makroökonomischen und politischen Länderrisikoanalysen von Fitch Solutions (früher Business Monitor International/BMI). Der Länderrisiko-Index der OECD (2019) setzt sich zusammen aus einem quantitativen Modell, in das verschiedene Risikoindikatoren mit einfließen (Erfahrungen von StudienteilnehmerInnen zur Zahlungsmoral im Land sowie Indikatoren zur finanziellen und ökonomischen Situation des Landes) und einer qualitativen Bewertung durch eine Expertengruppe.

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Die Länderrisikobewertungen der großen US-amerikanischen Ratingagenturen wie Moody’s oder Standard & Poor’s beziehen sich insbesondere auf das Risiko eines Zahlungsausfalls der Länder als Schuldner (z. B. bei Staatsanleihen) und berücksichtigen dabei vor allem volkswirtschaftliche und fiskalische Faktoren. Gegenübergestellt werden können Marktpotenzial und Marktrisiko in der in Abb. 4.2 dargestellten Matrix. Länder mit hohem Absatzpotenzial und geringem Risiko sind dabei als potenzielle Zielmärkte besonders attraktiv.

4.1.3 Attraktivitäts-Wettbewerbs-Analyse Ob ein bestimmtes Land tatsächlich auch zusätzliches Absatz- und Gewinnpotenzial für das eigene Unternehmen bietet, das ist nicht allein von der Marktattraktivität abhängig, sondern auch von den Möglichkeiten des eigenen Unternehmens, in diesem attraktiven Markt Fuß zu fassen und einen aus Unternehmenssicht ausreichend hohen Marktanteil zu erzielen. Dies ist nur erreichbar, wenn man eine hohe relative Wettbewerbsstärke gegenüber den anderen Anbietern am Zielmarkt erzielen kann (vgl. Brewer 2001). Eine erste Einschätzung der Konkurrenzsituation bei den Importen können die Daten der UN Comtrade Database bieten, mit denen Herkunftsländer festgestellt werden können, aus denen für eine bestimmte Produktgruppe im potenziellen Zielmarkt die meisten Konkurrenzexporteure kommen. Um eine genauere Beurteilung zu ermöglichen, sollten aber auf jeden Fall die größten Konkurrenzunternehmen im Zielmarkt identifiziert werden, zum Beispiel über Auskünfte von Außenhandelsstellen der Wirtschafts- und Handelskammern oder über direkte Kontakte vor Ort, etwa mit Experten oder mit potenziellen Kunden. Zur Beurteilung der eigenen Wettbewerbsstärke ist eine Einschätzung der relativen Vor- und Nachteile gegenüber den wichtigsten Konkurrenzunternehmen notwendig. Eine solche Bewertung kann zum Beispiel anhand der Profilmethode erfolgen, bei der die Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens jenen des oder der wichtigsten Mitbewerber gegenübergestellt werden (siehe Abb. 4.3). Weitergehende Analysen können auch eine Einschätzung der relativen Bedeutung der verschiedenen wettbewerbsrelevanten Faktoren (z. B. in Form der gewichteten Punktbewertungsmethode) beinhalten. Das Ergebnis der Bewertung der eigenen relativen Wettbewerbsstärke kann nun gemeinsam mit dem Ergebnis der Marktattraktivitätsanalyse in eine Attraktivitäts-­ ­ Wettbewerbsstärke-­Matrix einfließen, auf der die einzelnen Ländermärkte eingetragen werden (siehe Abb. 4.4). Märkte, die eine hohe Attraktivität (hohes Absatzpotenzial bei relativ geringem Risiko) mit hoher Wettbewerbsstärke des eigenen Unternehmens verbinden, werden so als Zielmärkte mit hoher Priorität identifiziert. Schneider (2002) schlägt neben der generellen Priorisierung auch noch folgende Terminologie zur Gruppierung von Ländermärkten nach ihrer Bedeutung für ein Unternehmen vor:

4  Beurteilung und Auswahl von Zielmärkten

Relative Stärke

1 sehr hoch

Wettbewerbsfaktoren

53

2 hoch

3 mittel

4 niedrig

5 sehr niedrig

Marktanteile Marketingfähigkeiten Preis und Konditionen Image Produktqualität Produkt-Fit im Zielmarkt Technologie Distributionsstruktur und –qualität Zugang zu Distributionskanälen Lokale Vernetzung im Zielmarkt Finanzielle Ressourcen Eigenes Unternehmen

Wichtigster Mitbewerber am Zielmarkt

Abb. 4.3  Profilmethode zur Bestimmung der relativen Wettbewerbsstärke. (Quelle: Autor; Kriterien teilweise basierend auf Hollensen 2017, S. 290–291)

• Kernmärkte: hohe Attraktivität, hohes Marktvolumen, zu erwartende starke Wettbewerbsposition. • Hoffnungsmärkte: Entwicklungspotenzial für die Zukunft, könnten zu Kernmärkten werden. • Gelegenheits- oder Periphermärkte: haben aufgrund des Marktpotenzials, der Risiken, der mangelnden Strategiekonformität oder der Konkurrenzsituation nur geringe Bedeutung. Keine intensive Bearbeitung; Gelegenheiten werden aber wahrgenommen. • Abstinenzmärkte: Märkte, in denen aufgrund der Strategie oder generellen Unternehmenspolitik keine Geschäftstätigkeit angestrebt wird.

4.1.4 Ressourcencheck Bevor die endgültige Entscheidung darüber fällt, in die Bearbeitung eines Zielmarktes zu investieren, ist auch noch zu prüfen, ob das Unternehmen überhaupt die notwendigen Ressourcen für eine entsprechende Marktbearbeitung hat.

Zielmarkt Priorität 3

nicht bearbeiten

mittel

nicht bearbeiten

nicht bearbeiten

niedrig

hoch

nicht bearbeiten

Zielmarkt Priorität 2

Zielmarkt Priorität 1

Wettbewerbsstärke

Abb. 4.4  Marktattraktivitäts-Wettbewerbsstärke-Matrix. (Quelle: Angepasst aus Schneider 2002, S. 193, Nachdruck mit freundlicher Genehmigung des Oldenbourg Verlages)

Zielmarkt Priorität 2

nicht bearbeiten

hoch

mittel

niedrig

Marktattraktivität

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4  Beurteilung und Auswahl von Zielmärkten

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Dabei geht es nicht nur um finanzielle Ressourcen, die für die Auslandstätigkeit erforderlich sind, sondern auch um MitarbeiterInnen mit den entsprechenden Fähigkeiten in der Export- und Internationalisierungstätigkeit, um notwendige Informationen über den Zielmarkt sowie um den Zugang zu lokalen Netzwerken und Distributionskanälen. Oft findet eine Internationalisierung in Zusammenarbeit mit Partnern statt (siehe auch Kap. 6 über Kooperationen im grenzüberschreitenden Geschäft). Die Identifikation geeigneter Partner stellt dann natürlich auch eine wichtige Voraussetzung dar, damit ein potenzieller Zielmarkt zu einem tatsächlichen Auslandsmarkt für ein Unternehmen werden kann. Auch verschiedene Markteintrittsstrategien (siehe Kap. 5) haben einen unterschiedlichen Ressourcenbedarf. Nachdem diese darüber hinaus mit unterschiedlichen Risiken und Markteintrittsbarrieren konfrontiert sind sowie eventuell auch mit verschiedenen Potenzialen versehen sind, ist es notwendig, die Ländermarktauswahl und die Wahl der Markteintrittsform nicht vollkommen abgekoppelt voneinander, sondern integriert zu betrachten und schon bei der Zielmarktauswahl mögliche Markteintrittsstrategien parallel mit zu bedenken (Schneider 2002). In vielen Fällen – auch durch limitierte Ressourcen bedingt – wird man bei der Bearbeitung eines neuen Zielmarktes schrittweise vorgehen und nicht sofort das gesamte Land mit allen möglichen Marktsegmenten abdecken. Daher sollte nach der Selektion eines Ziellandes auch eine Auswahl von möglichen ersten Zielsegmenten innerhalb des Gesamtmarktes erfolgen. Ein wesentliches Segmentierungskriterium stellen dabei geografische Faktoren dar (Start der Marktpräsenz in einzelnen Städten/Regionen), auch wenn hier noch weitere Faktoren für die Segmentierung infrage kommen, wie zum Beispiel Kundengruppen mit unterschiedlichen Bedürfnissen und Kaufverhalten oder Lebensstilen. Auf jeden Fall sollte versucht werden, Marktsegmente im Zielland zu identifizieren, die besonders attraktiv sind, also einerseits ein hohes Absatzpotenzial aufweisen, andererseits aber eine möglichst nicht zu ungünstige Konkurrenzsituation. Eine nähere Beschreibung der detaillierten Vorgangsweise bei der Marktsegmentierung und der anschließenden Positionierung des eigenen Angebotes in internationalen Märkten wird in Kap. 7 vorgestellt. Wenn der hier vorgeschlagene Weg der systematischen Zielmarktauswahl beschritten wird, sollten im Ergebnis Märkte identifiziert werden, die zur strategischen Ausrichtung des Unternehmens passen, eine hohe Attraktivität aufweisen (hohes Marktpotenzial, geringes Risiko), mit den eigenen Wettbewerbsstärken und Ressourcen bearbeitbar sind und in sinnvoller schrittweiser Vorgangsweise erschlossen werden können.

4.2

 öglichkeiten zur Datenbeschaffung über M internationale Zielmärkte

Um die notwendigen Analysen über potenzielle Zielmärkte durchführen zu können, braucht es auch entsprechende Informationsquellen. Für die Datenbeschaffung gibt es hier eine Vielzahl von Möglichkeiten. So werden oft persönliche Kontakte und Netzwerke

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genutzt, zum Beispiel über befreundete Unternehmen oder im Auslandmarkt tätige Kunden oder Lieferanten, um Informationen über ein Zielland zu erhalten. Sehr kompetente und verlässliche Auskunftsquellen sind die Germany Trade & Invest (die Gesellschaft der Bundesrepublik Deutschland für Außenwirtschaft und Standortmarketing), die Deutschen Außenhandelskammern (AHK), die AUSSENWIRTSCHAFT AUSTRIA der Wirtschaftskammer Österreich (WKO) mit ihrem weltweiten Netzwerk von AußenwirtschaftsCentern sowie die Swiss Business Hubs der Schweizer Export- und Investitionsförderungsinstitution Switzerland Global Enterprise. Die Außenhandelskammern und Außenhandelsstellen veranstalten regelmäßig auch Marktsondierungsreisen mit Wirtschaftsdelegationen, bei denen die Möglichkeit besteht, ein potenzielles Zielland näher kennenzulernen und vor Ort Kontakte mit potenziellen Geschäftspartnern zu knüpfen. Für die Kontaktanbahnung und das Sammeln von Informationen – vor allem auch über den Mitbewerb – stellen auch branchenspezifische Messen und Ausstellungen, sowohl im Zielland als auch international, ein entsprechendes Forum dar. Weitere Möglichkeiten zur Informationsbeschaffung sind frühere Auslandserfahrungen von Management und MitarbeiterInnen, Fachzeitschriften und sonstige branchenrelevante Publikationen, statistische Ämter in den potenziellen Zielländern, Internetquellen und Online-­Datenbanken, die Kontaktaufnahme mit Distributoren, Handelsvertretern oder Branchenexperten (z. B. an lokalen Hochschulen) sowie der direkte Besuch bei Kunden, Lieferanten, möglichen zukünftigen Partnern oder sogar Konkurrenten im Zielland in der Form von Erkundungsmissionen (engl. fact finding missions) (vgl. Brewer 2001).

4.2.1 Quellen für Sekundärdaten Nationale und internationale Organisationen stellen eine Vielfalt von Marktdaten zu Verfügung, die im Rahmen einer Sekundärmarktforschung erhoben werden können. Zu beachten sind dabei folgende von Schneider (2002) gestellte Anforderungen an die Datenquellen: a) Zugangsmöglichkeit b) Relevanz für das zu recherchierende Problem c) Seriosität und Zuverlässigkeit der Quelle d) Kosten der Informationsbeschaffung e) Vergleichbarkeit der Daten über Länder hinweg Die Vergleichbarkeit von Daten über verschiedene Länder ist dabei ein ganz wesentliches Kriterium für den Einsatz in systematischen Marktselektionsverfahren. In Tab. 4.2 wird eine Auswahl von institutionellen Datenquellen präsentiert, bei denen die Erhebungsmethode über die Ländergrenzen hinweg einheitlich ist.

4  Beurteilung und Auswahl von Zielmärkten

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Tab. 4.2  Ausgewählte internationale Informationsquellen. (Stand: 2019) Instrument Corruption Perception Index

Institution Transparency International

Website cpi.transparency.org

Verfügbare Daten Einschätzung der Korruption im öffentlichen Sektor in einzelnen Ländern auf einer Skala von 1 (hohes Korruptionsniveau) bis 100 (niedriges Korruptionsniveau) www.ebrd.com/news/ Bericht über die Entwicklung von EBRD European Bank publications.html Transformationsländern; beinhaltet Transition for z. B. Indikatoren über Report Reconstruction Privatisierungsniveau, Handels- und and Development Wechselkurssystem, Preisliberalisierung oder Wettbewerbspolitik Ease of Doing World Bank www.doingbusiness. Ein jährliches Ranking, das Business org institutionelle Voraussetzungen für Report die Geschäftstätigkeit in einzelnen Ländern bewertet (u. a. Kreditvergabe, Durchsetzung von Verträgen, Gründung von Unternehmen, Steuern, Baugenehmigungen etc.) Eurostat Statistisches Amt ec.europa.eu/eurostat/ Vielfältige Daten über die der Europäischen Mitgliedsländer der Europäischen Union Union, insbesondere über Wirtschaft und Finanzen, Bevölkerung und soziale Bedingungen sowie Regionalstatistiken Branchen- und produktspezifische http://www.intracen. INTRACEN International Export- und Importstatistiken für Market Trade Center ITC org/itc/market-infotools/market-analysis- einzelne Ländermärkte Analysis Tools (gemeinsame Agentur der WTO tools/; www.trademap. org und der UN) Logistics World Bank lpi.worldbank.org Verschiedene logistikbezogene Performance Leistungsdaten für einzelne Länder, Index z. B. Qualität der Transportinfrastruktur, Kompetenz der Logistikdienstleister, Pünktlichkeit, Effizienz der Zollabfertigung (Fortsetzung)

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Tab. 4.2 (Fortsetzung) Instrument UN Comtrade International Merchandise Trade Statistics

World Values Survey

Institution United Nations Statistical Office

Website comtrade.un.org

Verfügbare Daten Handelsstatistiken: Exporte und Importe der einzelnen Länder in verschiedenen Produktkategorien nach dem einheitlichen System der Warenklassifikation im internationalen Handel SITC (Standard International Trade Classification) The World Values www. Umfassende internationale worldvaluessurvey.org Wertestudie; Umfrage über Survey Association verschiedene Lebensbereiche (z. B. Arbeitseinstellung, Bedeutung von Familie, Politik und Gesellschaft, Umwelt, Religion und Moral sowie nationale Identität)

Neben internationalen Organisationen bieten auch nationale Unternehmen und Institutionen Daten über Auslandsmärkte an. Das World Factbook der CIA (Central Intelligence Agency) der Vereinigen Staaten gibt zum Beispiel einen Überblick über Basisdaten für alle Länder der Welt. Besonders hervorzuheben sind hier aber auch veröffentlichte Berichte von Banken (z. B. die Emerging Consumer Surveys von Credit Suisse über das Konsumentenverhalten in Schwellenländern), international tätigen Wirtschaftsprüfungs- und Steuerberatungsunternehmen (z. B. der Wordwide Corporate Tax Guide von EY mit Basisinformationen über die Steuersysteme verschiedener Zielmärkte) sowie Wirtschafts- und Handelskammern (z. B. die Länderreports der AUSSENWIRTSCHAFT AUSTRIA). Die Germany Trade & Invest, die Gesellschaft der Bundesrepublik Deutschland für Außenwirtschaft und Standortmarketing, bietet in ihren „Wirtschaftsdaten kompakt“ ebenfalls einen guten Überblick über potenzielle Zielmärkte (z. B. über die aktuelle Wirtschaftslage, die wichtigsten Handelsinformationen und die aktuelle Beziehung des jeweiligen Landes zu Deutschland bzw. zur Europäischen Union).

4.2.2 Primärmarktforschung Sollte es nicht möglich sein, im Rahmen einer Sekundärmarktforschung (engl. desk research) auf bereits bestehende Daten zurückzugreifen, oder sollten diese nicht die notwendige Aktualität aufweisen, um eine Fragestellung im Rahmen der Zielmarktanalyse zu bearbeiten, besteht die Möglichkeit, durch Primärmarktforschung (engl. field research) zusätzliche originäre Daten zu generieren. Für die grenzüberschreitende Primärmarktforschung steht eine Vielzahl unterschiedlicher Verfahren zur Verfügung (Neubert 2013; Schmidt und Hollensen 2006). In der Praxis werden in der Marktselektionsphase allerdings vor allem Experteninterviews eingesetzt, die insbesondere der Erkundung von nicht-öffentlichen Informationen über eine be-

4  Beurteilung und Auswahl von Zielmärkten

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stimmte Branche dienen, zum Beispiel über wesentliche Netzwerkbeziehungen zwischen den relevanten Akteuren. Bei der Delphi-Methode werden mehrere Experten unabhängig voneinander um ihre Einschätzungen (zum Beispiel über das Marktpotenzial eines Produktes) gebeten; diese werden dann gesammelt und anonymisiert an die anderen Mitglieder des Expertenpanels weitergegeben und in drei bis vier Iterationen weiter analysiert und integriert. Nachdem die grundsätzliche Auswahl für einen Zielmarkt gefallen ist, können weitere Instrumente der Primärmarktforschung eingesetzt werden, um detailliertere Informationen über Zielgruppen und Absatzpotenziale für spezifische Produkt- und Dienstleistungsangebote zu bekommen. Dazu zählen zum Beispiel: • Fokusgruppen: im Rahmen einer moderierten Diskussion (üblicherweise unter VertreterInnen der Zielgruppe) können Bedürfnisse, Motive und Einstellungen (z. B. gegenüber den Produkten, die am Zielmarkt angeboten werden sollen) von potenziellen Kunden erhoben werden. • Markttests: Produkte werden in einem begrenzten Rahmen (z. B. nur in einer Stadt oder nur in bestimmten Geschäften) in Zielland angeboten, um durch die Ergebnisse dieses Tests Rückschlüsse auf das Potenzial des Gesamtmarktes ziehen zu können. • Quantitative Methoden, insbesondere repräsentative Befragungen: Größere Stichproben von Marktteilnehmern werden mittels eines standardisierten Fragebogens befragt. Neben schriftlichen Umfragen besteht auch die Möglichkeit, die Erhebung über eine Telefonumfrage oder eine Online-Umfrage abzuwickeln. Die Verwertbarkeit der Daten ist dabei unter anderem von der korrekten Auswahl der Stichprobe, von der Objektivität der Erhebung sowie von der Validität (wird wirklich gemessen, was gemessen werden soll?) und von der Reliabilität (die Zuverlässigkeit des Messinstruments als wichtige Voraussetzung für gleiche Ergebnisse bei der Wiederholung unter gleichen Bedingungen) der Messung abhängig. Da für eine erfolgreiche Primärmarktforschung eine genaue Methodenkenntnis erforderlich ist, wird sie vielfach von spezialisierten Marktforschungsinstituten abgewickelt. Hier gilt es, zwischen lokalen Anbietern mit detaillierter Marktkenntnis und internationalen Anbietern mit höherer Vergleichbarkeit und entsprechenden Standards zu entscheiden.

Fazit Eine systematische Zielmarktauswahl kann wesentlich zum Export- und Internationalisierungserfolg beitragen. In einem solchen Selektionsprozess sollten die U ­ nternehmensstrategie, mögliche unüberwindbare Barrieren für die Geschäftstätigkeit in einem Land, das Marktpotenzial, Marktrisiken, die eigene Wettbewerbsstärke, die Verfügbarkeit von Ressourcen und die Erfolg versprechendsten Segmente für einen Markteinstieg berücksichtigt werden. Der Auswahlprozess kann allerdings immer nur so gut sein wie die Datenbasis, auf der die Analysen aufbauen. Daher ist es besonders wichtig, die Seriosität der Datenquelle, die

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Methodik und Qualität der Datenerhebung, die Aktualität der Daten und die Vergleichbarkeit mit Daten aus anderen Ländern zu hinterfragen.

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5

Formen des Markteintritts Dietmar Sternad

Zusammenfassung

In diesem Kapitel werden die wichtigsten Strategien für einen Markteintritt im Zielland vorgestellt. Neben direktem und indirektem – also über Intermediäre im eigenen Land abgewickeltem – Export stehen dabei Direktinvestitionen (Beteiligungen an Unternehmen im Ausland mit dem Ziel, einen dauerhaften kontrollierenden Einfluss auf die Geschäftstätigkeit zu erzielen) mit ihrer Sonderform des internationalen Joint Ventures sowie vertragliche Markteintrittsstrategien wie Lizensierung, Franchising oder Vertragsfertigung zur Verfügung, deren Vor- und Nachteile hier diskutiert werden. Anschließend werden Überlegungen zur Vorgangsweise bei der Auswahl einer für ein bestimmtes Internationalisierungsvorhaben geeigneten Markteintrittsstrategie präsentiert. Bei dieser Entscheidung sind eine Vielzahl interner und externer Einflussfaktoren zu berücksichtigen, wie zum Beispiel mögliche Handelsbarrieren und Eigentumsbeschränkungen, die Verfügbarkeit von Ressourcen, die Charakteristika der angebotenen Leistungen, die Risiken am Zielmarkt oder die Ziele des Unternehmens hinsichtlich Gewinnpotenzial, Kontroll- und Einflussmöglichkeiten und Flexibilität.

Es gibt eine Vielzahl von Möglichkeiten, um in einen neuen Auslandsmarkt einzusteigen. Die wesentlichen Formen des Markteintritts (im Überblick dargestellt in Abb. 5.1) lassen sich einer der folgenden drei Kategorien zuordnen:

D. Sternad (*) Fachhochschule Kärnten (Professur für International Management), Villach, Österreich E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 D. Sternad et al. (Hrsg.), Grundlagen Export und Internationalisierung, https://doi.org/10.1007/978-3-658-29444-1_5

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Export

Direkter Export Indirekter Export

Markteintrittsstrategien

Akquisition Direktinvestition „Greenfield“

Lizenzierung Vertragsbeziehungen

Franchising

Vertragsfertigung Abb. 5.1  Markteintrittsstrategien im Überblick. (Quelle: Autor)

1. Exportstrategien 2. Direktinvestitionen 3. Vertragliche Markteintrittsstrategien Von Exportstrategien spricht man, wenn ein Produkt in einem Land gefertigt wird, um es anschließend in ein anderes Land zu verkaufen (oder wenn eine Dienstleistung grenzüberschreitend angeboten wird). Je nachdem, ob eine unmittelbare Vertragsbeziehung zwischen Geschäftspartnern in zwei Ländern besteht oder ob im Herkunftsland noch Handelsmittler zwischengeschaltet sind, handelt es sich um einen direkten oder indirekten Export. Mit Direktinvestitionen bezeichnet man Kapitalbeteiligungen an Unternehmen im Ausland, die mit dem Ziel verbunden sind, einen kontrollierenden Einfluss auf diese Unternehmen auszuüben. Es besteht die Möglichkeit, sich im Zuge einer Akquisition in bestehende Unternehmen einzukaufen oder aber ein neues Unternehmen im Auslandsmarkt

5  Formen des Markteintritts

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zu gründen (im Rahmen einer sogenannten „Greenfield-Investition“). Wenn eine Direktinvestition gemeinsam mit einem oder mehreren Partnern getätigt wird, spricht man von einem Joint Venture. Schließlich gibt es noch verschiedene Möglichkeiten, Verträge mit anderen unabhängigen Unternehmen zu schließen, die einen Markteintritt im Ausland ermöglichen. Dazu zählen insbesondere Lizenzverträge, Franchisingverträge und die Vertragsfertigung. Im Folgenden werden die einzelnen Formen des Markteintritts näher beleuchtet.

5.1

Exportstrategien

Der Export ist die häufigste Form des Ersteintritts in einen neuen Auslandsmarkt. Darunter versteht man grundsätzlich den „grenzüberschreitenden Verkauf von Waren und Dienstleistungen“ (Büter 2017, S. 69). In beiden Fällen, dem Waren- und dem Dienstleistungsexport, ist der Empfänger der Leistung in einem anderen Land ansässig.

5.1.1 Formen des direkten Exports Beim direkten Export hat das produzierende (oder dienstleistende) Unternehmen einen unmittelbaren geschäftlichen Kontakt entweder zu den Kunden, zu Importhändlern oder zu Intermediären (Handelsmittlern) im Ausland (siehe Abb. 5.2). Im Fall des Direktexportes ohne Handelsmittler werden die Produkte und Dienstleistungen eines Unternehmens direkt an die Kunden im Ausland vertrieben. In kleineren Firmen mit geringerem Exportvolumen wird es üblicherweise eine/n Exportverantwortliche/n geben, die/der den internationalen Verkauf koordiniert. Größere Unternehmen errichten Exportabteilungen, die alle für die Vermarktung und den Vertrieb der eigenen Leistungen im Ausland notwendigen Tätigkeiten übernehmen. Dazu besteht auch noch die Möglichkeit, angestellte (und daher weisungsgebundene) MitarbeiterInnen ins Ausland zu schicken, die vor Ort als Auslandsreisende (engl. sales representatives) im Verkauf und in der Betreuung von Kunden tätig sind. Die Entscheidung, ob Auslandsreisende angestellt werden sollten, wird sich daran orientieren, ob durch die persönliche Vor-Ort-Betreuung der potenziellen und bestehenden Kunden so viel zusätzlicher Deckungsbeitrag erzielt werden kann, dass damit alle Personalkosten sowie auch alle anfallenden Reisespesen abgedeckt werden können. Beim Direktexport an Importhändler (engl. importers oder distributors) kauft der Geschäftspartner im Ausland die Produkte direkt beim Exporteur ein, um diese an eigene Kunden weiterzuverkaufen. Er handelt dabei im eigenen Namen und auf eigene Rechnung. Hat der Vertragspartner das exklusive Vertriebsrecht für ein Land, so spricht man von einem Generalimporteur. Importhändler machen ihr Geschäft über die Handelsspanne, die zwischen dem Import-Einkaufspreis und dem Verkaufspreis an die Kunden in ihrem Vertriebsgebiet liegt. Üblicherweise wird ein Importhändler den Vertrieb und

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Grenze

Exporteur

Exporteur

Direktexport ohne Handelsmittler

Importhändler

Kunde

Kunde

Eigene Rechnung Eigener Name

Exporteur

Handelsvertreter

Kunde

Eigene Rechnung Eigener Name

Exporteur

Kommissionär

Kunde

Eigene Rechnung Eigener Name

Exporteur

Kunde Vermittlung

Handelsmakler Abb. 5.2  Formen des direkten Exports. (Quelle: Autor)

gemeinsam mit dem Exporteur auch die Marketingmaßnahmen für das Zielland organisieren und auf eigene Rechnung ein Lager führen. Entscheidet sich ein Unternehmen für Direktexporte über Handelsmittler, so handelt es sich dabei in den meisten Fällen um Handelsvertreter, Handelsmakler, Kommissionäre oder Generalimporteure, die ihren Sitz jeweils im Importland haben. Handelsvertreter (engl. agents) sind rechtlich selbstständige Unternehmer, die im Namen und auf Rechnung des exportierenden Unternehmens Geschäfte anbahnen und abschließen. Zusätzlich liefern sie auch noch wertvolle Marktinformationen an den ­Exporteur. Handelsvertreter repräsentieren das Exportunternehmen im Ausland entweder exklusiv als Generalvertreter oder gemeinsam mit anderen Handelsvertretern und werden üblicherweise im Wege von Provisionszahlungen auf erzielte Umsätze entlohnt. Beim Einsatz von Handelsvertretern sind vor allem auch rechtliche Rahmenbedingungen zu berücksichtigen. Die EU-Handelsvertreterrichtlinie (und deren Umsetzung in nationales Recht, z. B. in den § 84–92 HGB in Deutschland sowie im Handelsvertretergesetz in Österreich) sieht zum Beispiel umfangreiche Ausgleichsansprüche für den Fall vor, dass ein

5  Formen des Markteintritts

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Unternehmen die Zusammenarbeit mit einem Handelsvertreter kündigt, den von diesem angeworbenen Kundenstamm aber weiterhin nutzen möchte (Küstner und Thume 2014). Ein Handelsvertreterwechsel kann daher ziemlich teuer werden. Handelsmakler (engl. brokers) übernehmen lediglich eine Vermittlungstätigkeit zwischen dem exportierenden Verkäufer und dem Käufer im Auslandsmarkt. Sie erhalten dafür gegen Ausstellung einer sogenannten Schlussnote, die das Zustandekommen des ­Geschäftes dokumentiert, eine „Maklercourtage“ genannte Provision, die üblicherweise von beiden Geschäftspartnern zu zahlen ist. Kommissionäre (engl. commission agents) schließen wie Handelsvertreter als selbstständige Kaufleute Geschäfte auf Rechnung des exportierenden Unternehmens ab, sind aber in eigenem Namen tätig. Der Kommissionär erhält das Recht, die Produkte in einem bestimmten Gebiet zu verkaufen und hält diese üblicherweise auch vor Ort auf Lager bereit. Ein sogenanntes Konsignationslager (engl. consignment stock) wird vom Kommissionär betrieben, befindet sich aber im Eigentum des Exporteurs. Es erspart damit dem exportierenden Unternehmen die Führung eines eigenen Lagers im Zielmarkt und kann gleichzeitig die Lieferzeiten für Kunden deutlich verkürzen. Der Eigentumsübergang der Ware kommt dabei erst im Zeitpunkt der Entnahme aus dem Lager zustande. Durch diese Konstruktion entstehen auch zollrechtliche und mehrwertsteuerliche Konsequenzen, die Exporteure zu beachten haben (siehe dazu z. B. IHK Stuttgart 2017). Neben der Lagerhaltung und dem Vertrieb kann ein Kommissionär auch weitere Leistungen übernehmen, wie zum Beispiel das Angebot von Katalogen oder von Kundenservice. Übersicht: Vertragsbestimmungen in Handelsmittlerverträgen1

Eine gute Beziehung mit Handelsmittlern in einem Auslandsmarkt basiert auf einem guten Vertrag, in welchem Rechte und Pflichten der beiden Parteien klar dargelegt sind. Da eine grenzüberschreitende Handelsbeziehung üblicherweise recht komplex ist, enthält ein solcher Vertrag auch eine Vielzahl von Regelungen, zum Beispiel zu folgenden Fragen: 1. Grundsätzliche Vertragsbestimmungen • Wer sind die Vertragsparteien? • Über welchen Zeitraum wird der Vertrag abgeschlossen? • Handelt es sich um einen Handelsvertretungs-, einen Kommissions- oder einen Importhandelsvertrag? • Welche Produkte/Leistungen umfasst dieser Vertrag? • Für welches Gebiet gilt dieser Vertrag? • Gibt es Exklusivrechte für den Handelsmittler? Gibt es hier Ausnahmen? • Ab wann gilt der Vertrag?

1

 Quelle: vgl. Albaum und Duerr 2016, S. 333–334; Gerbaulet 2017, S. 29–33; Root 1998, S. 90–91.

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2. Rechte und Pflichten des exportierenden Unternehmens • Wie wird der Handelsmittler entlohnt? Wie sieht die Provisionsregelung bei Handelsvertretern bzw. die Rabattregelung für Importhändler aus? • Welche Zahlungsfristen sind einzuhalten? • Wer haftet für Zahlungsausfälle? • Hat der Exporteur das Recht, Aufträge abzulehnen? • Wer ist für den Kundenservice verantwortlich? • Wer ist für Werbemaßnahmen zuständig? • Wer ist für die Zollabfertigung verantwortlich? • Wie werden Güter geliefert (Incoterms und Lieferzeit)? • Wie werden Marken- und Patentrechte geschützt? • Wie wird mit Reklamationen, Gewährleistungen und Garantien umgegangen? • Welche Informationen muss der Exporteur dem Handelsmittler zur Verfügung stellen? 3. Rechte und Pflichten des Handelsmittlers • Muss sich der Handelsmittler an bestimmte Preisvorgaben des Exporteurs halten? • Muss sich der Handelsmittler an bestimmte Zahlungskonditionenvorgaben des Exporteurs halten? • Welche Rabatte darf der Handelsmittler gewähren? • In welchen Fällen muss der Handelsmittler Rücksprache mit dem Exporteur halten? • Welche Kreditwürdigkeitsprüfungen von (Neu-)Kunden sind durchzuführen? • Wer zahlt Proben, Produktmuster etc.? • Gibt es ein Konkurrenzverbot? • Muss ein Lager vorgehalten werden? Falls ja, in welchem Umfang? • Welche Informationen muss der Handelsmittler dem Exporteur zur Verfügung stellen? 4. Bestimmungen zur Vertragsbeendigung • Wie kann der Vertrag von den Vertragspartnern gekündigt werden? Mit welchen Fristen? • Welche wichtigen Gründe können zu einer sofortigen Vertragsbeendigung führen? • Welche Ansprüche hat der Handelsmittler bei Beendigung des Vertrages? 5. Schlussbestimmungen • Welchem Recht unterliegt der Vertrag? • Wo und wie werden eventuell auftretende Vertragsstreitigkeiten verhandelt? Gibt es ein Schlichtungsverfahren? • Welche Möglichkeiten gibt es für den Exporteur, in die Bücher des Handelsmittlers Einsicht zu nehmen?

5  Formen des Markteintritts

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5.1.2 Formen des indirekten Exports Ein indirekter Export erfolgt, wenn ein Unternehmen seine Leistungen nicht unmittelbar an Kunden im Ausland verkauft, sondern über Handelsmittler im Inland. Dies ist vor allem auch für kleinere und mittelständische Unternehmen eine Möglichkeit, trotz fehlender Ressourcen für eine direkte Marktbearbeitung mit ihren Produkten auf Auslandsmärkten präsent zu sein. Da bei einer solchen Konstellation der primäre Handelspartner seinen Sitz im Land des Produzenten hat, ist der indirekte Export nicht schwieriger zu bewältigen als ein normales Inlandsgeschäft. Durch den geringen Ressourcenbedarf ist indirekter Export vor allem auch zum Testen potenzieller neuer Märkte geeignet. Allerdings sollte in diesem Zusammenhang berücksichtigt werden, dass ein Produzent durch die Wahl dieser Markteintrittsform sehr wenig Kontrolle über die Vertriebstätigkeit im Auslandsmarkt hat und, wenn überhaupt, dann nur in sehr geringem Umfang Informationen, Kontakte und Erfahrungen im internationalen Markt gewinnt (Büter 2017; Hollensen 2017). Indirekter Export kann zum Beispiel über Exporteigenhändler, durch Unterstützung von Exportdienstleistern, über Einkaufsniederlassungen einer ausländischen Firma oder im „Huckepackverfahren“ gemeinsam mit einem Kooperationspartner erfolgen (siehe Abb. 5.3). Im Folgenden werden diese Varianten kurz vorgestellt.

Grenze

Produzent

Exporthändler

Kunde

Eigene Rechnung Eigener Name

Produzent

Exportdienstleister (meist)

Kunde

Eigene Rechnung Eigener Name

Produzent

Einkaufsniederlassung

Kunde

Produzent

„Huckepack“Partner

Kunde

Abb. 5.3  Formen des indirekten Exports. (Quelle: Autor)

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Exporthandelsgesellschaften können für ein produzierendes Unternehmen eine Reihe an Leistungen erfüllen, darunter Marktforschung, die Organisation von Vertrieb und Marketing am Zielmarkt, Lagerhaltung, Finanzierung sowie die operative Abwicklung des Exportgeschäftes (Keegan et al. 2002). Es gibt eine Vielzahl von Begriffen für Exporthandelsgesellschaften (zum Beispiel Außenhandelsunternehmen, Exporthändler, Handelshäuser oder Exporthäuser), die allerdings nicht einheitlich gebraucht werden, sodass aufgrund der Bezeichnung eines Unternehmens nicht immer klar ersichtlich ist, auf wessen Rechnung und in welchem Namen die einzelnen Gesellschaften tätig sind und welche Leistungen sie tatsächlich erbringen. Dies wäre also von einem Unternehmen, das eine Exporthandelsgesellschaft als Partner sucht, im Einzelfall abzuklären. Die meisten Exporthandelsgesellschaften sind allerdings einer der beiden folgenden Kategorien zuzurechnen: • Exporteigenhändler (engl. export merchants) sind selbstständige Kaufleute, die auf eigene Rechnung Produkte im Inland kaufen, um sie auf Auslandsmärkten weiterzuverkaufen. Für das produzierende Unternehmen funktionieren sie ähnlich wie ein inländischer Großhandelspartner. Vertrieb und Marketing im Zielland werden vom Exporteigenhändler organisiert. Für den Produzenten besteht lediglich die Notwendigkeit, eventuell das Produkt an lokale Anforderungen des Auslandsmarktes anzupassen (z. B. unterschiedliche Packungsgröße und -beschriftung oder die Einhaltung lokaler Standards) (Albaum und Duerr 2016). Exporteigenhändler sind meist auf bestimmte Sortimente oder bestimmte Länder oder Regionen spezialisiert (Gelbrich und Müller 2011). • Exportdienstleister (engl. export management companies) funktionieren wie externe Exportabteilungen und übernehmen alle wesentlichen Exportaufgaben für mehrere nicht miteinander in Konkurrenz stehende Produzenten (Albaum und Duerr 2016). Sie arbeiten dabei meist auf Rechnung und im Namen des Produzenten, der die einzelnen Aufträge jeweils vor Inkrafttreten eines Vertrages auch erst bestätigt. Die Bündelung der Sortimente mehrerer Anbieter senkt die Kosten des Exports, zum Beispiel beim Transport. Zudem können Produzenten vom internationalen Export-, Markt- und Vertriebs-­Knowhow eines Exportdienstleisters profitieren. Spezialformen von Exportdienstleistern sind Exportagenten (engl. export agents), die zwar auch auf Rechnung der Produzenten, allerdings unter ihrem eigenen Namen auftreten. Sie bahnen Geschäfte im Ausland an und werden bei Verkaufsabschlüssen wie Auslands-­Handelsvertreter mit Provisionen bezahlt. Exportmakler (engl. export broker) wiederum sind wie Handelsmakler nur in der Vermittlung von Geschäftspartnern tätig, haben aber im Unterschied zu diesen wie andere Dienstleister für den indirekten Export ihren Sitz im Land des Verkäufers. Indirekter Export kann auch über Einkaufsniederlassungen von ausländischen Firmen beziehungsweise deren Einkaufsrepräsentanten (engl. export buying agents) abgewickelt werden. Diese sind für den Produzenten ähnlich zu behandeln wie inländische Kunden. Die gesamte grenzüberschreitende Abwicklung des Exports obliegt dabei dem Käufer, der üblicherweise auch die für die Repräsentanten fälligen Provisionen übernimmt.

5  Formen des Markteintritts

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Eine besondere Form des indirekten Exports stellt das sogenannte „Huckepackverfahren“ (engl. piggyback) dar. In diesem Fall übernimmt eine im Exportprozess erfahrenere (und oft auch größere) Firma die Abwicklung des Auslandsgeschäftes für ein produzierendes Unternehmen. Dieses Verfahren macht für beide Seiten vor allem dann Sinn, wenn die Unternehmen am Auslandsmarkt gemeinsam komplementäre, sich nicht konkurrenzierende Produkte sowie After-Sales-Serviceleistungen anbieten können (Hollensen 2017). Das „Huckepackverfahren“ bietet einem kleinen Unternehmen, welches selbst noch wenig Exporterfahrung hat, den Vorteil, die Distributionsmöglichkeiten der Exportabteilung eines Kooperationspartners nutzen zu können (der im Gegenzug seinen Kunden im Ausland ein vollständigeres Sortiment anbieten kann). Andererseits ist zu berücksichtigen, dass der Partner ohne eigene Exportkompetenz ähnliche Nachteile wie bei anderen Formen des indirekten Exports hat, also wenig Kontrolle über den eigenen Auslandsvertrieb und keinen Direktkontakt zu den Kunden. Über indirekten Export können Produzenten rasch, ohne hohen Ressourcenaufwand und mit beschränktem Risiko Auslandsgeschäfte tätigen. Vor allem lässt sich eine Auslandstätigkeit auch recht schnell wieder rückgängig machen, wenn damit keine großen Erfolge verbunden sind (Reversibilität) (Kutschker und Schmid 2011). Allerdings verliert der Produzent auch einen Teil der Handelsspanne an die Intermediäre und verringert dadurch seinen Deckungsbeitrag. Zudem gibt es auch bestimmte – meist komplexe – Produkte und Dienstleistungen, die eine intensive Beziehung zwischen Produzent und Endkunden benötigen und daher für den indirekten Export nur wenig oder gar nicht geeignet sind (Büter 2017; Kutschker und Schmid 2011).

5.1.3 Sonderformen des Exports Zwei Sonderformen des Exports stellen Kompensationsgeschäfte und der Transithandel dar. Bei Kompensationsgeschäften werden Güter gegen andere Güter (Waren oder Dienstleistungen) getauscht. Wenn die Bezahlung zum Teil auch in Geld erfolgt, spricht man von Teilkompensation. Neben dem klassischen Gegengeschäft (bei reinem Tauschhandel engl. barter trade), bei dem die Bezahlung für eine Leistung durch eine Gegenleistung in einem Vertrag festgelegt wird, gibt es auch sogenannte Kopplungsgeschäfte (engl. counter purchase), bei denen der Abschluss eines Exportvertrages vom Abschluss eines Importvertrages (oder mehrerer Importverträge) abhängig gemacht wird. Kann der Exporteur die Leistungen des Kompensationspartners nicht direkt gebrauchen, so besteht alternativ auch die Möglichkeit, im Rahmen eines Dreiecksgeschäftes einer dritten Partei die Bezugsrechte an den Produkten des Kompensationspartners zu verkaufen. Erfolgt die Dreieckskompensation über ein Drittland, können mit einem „Switch-Geschäft“ (engl. switch trade) über einen „Switch-Trader“, der mit beiden Seiten unbeschränkt Handel treiben kann, Handelshemmnisse umgangen werden, die zwischen zwei Ländern bestehen (Büter 2017).

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Spezielle Barter- oder Countertradeunternehmen haben sich auf die Vermittlung und Abwicklung von internationalen Kompensationsgeschäften spezialisiert und bieten ihre Dienstleistungen gegen die Bezahlung einer Provision (üblicherweise in Form eines bestimmten Prozentsatzes des Vertragsvolumens) an. Kompensationsgeschäfte haben vor allem im Handel mit Ländern Bedeutung, die nicht über ausreichend konvertible Devisen verfügen und in denen andere Formen des Exports nicht oder nur unter sehr schwierigen Rahmenbedingungen möglich sind. Ein Transithändler hat seinen Firmensitz weder im Land des Produzenten noch in jenem des Kunden, sondern in einem Drittland. Beim direkten Transithandel (auch „Transithandel im Streckengeschäft“ genannt) erfolgt die Lieferung direkt vom Produzenten zum Kunden. Die Ware berührt also physisch nicht das Land des Transithändlers. Im Unterschied dazu läuft der Transport beim gebrochenen Transithandel (oder „Lagergeschäft“) über das Lager des Transithändlers im Drittland (Hocke et al. 2017; Jahrmann 2010). Transithandel, bei dem der Transithändler im Drittland Eigentum an der Ware erwirbt, ist von der reinen Warendurchfuhr zu unterscheiden, bei dem lediglich der Transportweg über ein Drittland läuft (Büter 2017).

5.2

Direktinvestitionen

Als Direktinvestition (engl. foreign direct investment, kurz FDI) bezeichnet man eine Form der Kapitalanlage im Ausland, die darauf abzielt, einen dauerhaften Einfluss auf die Geschäftstätigkeit eines ausländischen Unternehmens zu erreichen. Der Definition der OECD folgend kann man von einer Direktinvestition sprechen, wenn folgende Bedingungen erfüllt sind: a) Es existiert eine strategische langfristige Beziehung zwischen Investor und dem Unternehmen im Ausland. b) Der Investor will signifikanten Einfluss auf bzw. Kontrolle über das Management des ausländischen Unternehmen ausüben. c) Eine solche Beziehung manifestiert sich in mindestens 10 % Anteil, den der Investor an den Stimmrechten der Gesellschaft hat (und zwar entweder über direkte oder indirekte Eigentümerschaft) (OECD 2008, S. 17). Direktinvestitionen müssen nicht notwendigerweise nur auf dem Halten von Eigenkapital an einem ausländischen Unternehmen gründen. Es ist auch möglich, dass durch Fremdkapital in Form von langfristigen Krediten (wie zum Beispiel Gesellschafterdarlehen) eine kontrollierende Abhängigkeit des Zielunternehmens zum Investor begründet oder ausgebaut wird. Zu unterscheiden sind Direktinvestitionen von sogenannten Portfolioinvestitionen (oder Finanzinvestitionen), deren primäres Ziel darin liegt, den Ertrag zu steigern und das Risiko des eigenen (Anlage-)Portfolios zu diversifizieren. Während bei dieser Art von – oft

5  Formen des Markteintritts

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auch kurzfristiger – Investition finanzielle Gründe ausschlaggebend sind, stehen bei Direktinvestitionen langfristige strategische Motive im Vordergrund. Dunning (1993, 2000) hat vier wesentliche Kategorien von Motiven identifiziert, welche die Grundlage für internationale Direktinvestitionen von Unternehmen darstellen: 1. Marktbezogene Motive (engl. market seeking), bei denen es dem Unternehmen vor allem darum geht, neue Märkte für seine Produkte zu finden und zu bearbeiten. Durch die Präsenz mit einer Produktions- oder Vertriebsniederlassung vor Ort und die Nähe zu den Kunden erwartet sich das Unternehmen dabei höhere Absätze im Zielmarkt. 2. Ressourcenbezogene Motive (engl. resource seeking), die darauf abzielen, Zugriff auf Ressourcen im Ausland zu bekommen. Dazu zählen zum Beispiel Rohstoffe, die im Inland nicht vorhanden sind, oder aber auch die Verfügbarkeit einer entsprechenden Anzahl gut ausgebildeter oder günstiger Arbeitskräfte. 3. Effizienzsteigerungsmotive (engl. efficiency seeking), mit dem Ziel, Kostenvorteile zu erzielen, die sich beispielsweise durch niedrigere Transportkosten, günstigere Produktionsmöglichkeiten oder auch durch steuerliche Vorteile ergeben können. 4. Strategische Motive (engl. strategic asset seeking): Das investierende Unternehmen versucht dabei, Wettbewerbsvorteile zu erzielen und auszubauen, indem es seine eigenen Ressourcen und Fähigkeiten mit jenen des ausländischen Unternehmens, in das investiert wird, verbindet – vor allem auch, um international Marktanteile zu gewinnen. Direktinvestitionen werden oft aber auch deshalb getätigt, weil der Export durch das Bestehen von Handelsschranken zwischen zwei Ländern keine gangbare Alternative ist. Wird ein Produkt von einem Tochterunternehmen lokal erzeugt und vertrieben, gibt es keinen Warenfluss über die Grenzen hinweg. In diesem Fall sind daher auch keine Zölle oder sonstige Importschranken zu berücksichtigen.

5.2.1 Formen von Direktinvestitionen Wenn die grundsätzliche Entscheidung zur Direktinvestition gefallen ist, gibt es mehrere verschiedene Wege der Umsetzung: a) die Gründung einer Auslandsniederlassung, b) der Kauf von Anteilen eines bereits länger am Markt tätigen ausländischen Unternehmens („Auslandsakquisition“) oder c) die Neugründung eines Tochterunternehmens im Ausland („Greenfield-Investition“). Eine Auslandsniederlassung (auch Auslandsrepräsentanz) stellt keine rechtlich selbstständige Einheit dar und hat meist rein vertriebliche Aufgaben, zum Beispiel in der Kontaktpflege und Geschäftsanbahnung mit Kunden vor Ort. Der Kauf eines bestehenden Unternehmens im Rahmen einer Auslandsakquisition ermöglicht einen schnellen Zugang zu Erfahrung und Netzwerken am Zielmarkt, einem existierenden Kundenstamm, einem etablierten Vertriebssystem und in manchen Fällen auch lokal eingeführten Marken oder Produktionsstätten. Vor allem in bereits sehr kompe-

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titiven Märkten, die wenig Platz für neu eintretende Unternehmen haben, stellt diese Form des Markteintritts eine Möglichkeit dar, rasch entsprechende Marktanteile zu erreichen (Hollensen 2017). Auslandsakquisitionen sind allerdings oft auch mit großen Herausforderungen verbunden, da hier gleichzeitig verschiedene Unternehmens- und Landeskulturen aufeinandertreffen und abgestimmt werden müssen, was zu vielfältigen Kommunikations- und Interaktionsproblemen führen kann. Diese Probleme können vermieden werden, wenn ein Unternehmen selbst eine Tochterfirma im Ausland gründet. In diesem Fall spricht man von einer „Greenfield-­ Investition“, da „auf der grünen Wiese“ ein neues Unternehmen im Auslandsmarkt geschaffen wird. Ohne Altlasten versehen, lässt sich die Neugründung ganz nach den Vorstellungen des Investors gestalten. Im Unterschied zu einer Akquisition müssen aber alle Strukturen und Kontakte im Zielmarkt erst neu geschaffen und Personal angeworben werden, was meist sehr viel Zeit kostet und oft auch hohe Anfangsinvestitionen bedingt. Eine Sonderform der Direktinvestition stellt die sogenannte „Brownfield-Investition“ dar. Dabei erwirbt der Investor ein ausländisches Unternehmen mit dem Ziel, dort rasch und radikal eine neue Struktur und Technologie und oft auch eine neue internationale Marke einzuführen (Meyer und Estrin 2001; Tulung 2017). Ziel dabei ist es, schneller Zugang zum Markt und zu Marktanteilen zu erlangen. Das übernommene Unternehmen sollte dabei nach einer möglichst kurzen Restrukturierungsphase als standardisierter Teil des Gesamtunternehmens nach dessen Vorgaben arbeiten. In allen drei Fällen, der Auslandsakquisition, der Greenfield- und der Brownfield-­ Investition, kann das investierende Unternehmen die volle Kontrolle über sein Tochterunternehmen im Ausland erlangen, welches entweder die Rolle einer reinen Marketing- und Vertriebsorganisation, einer Produktionsgesellschaft, einer Beschaffungsgesellschaft, einer Finanzierungsgesellschaft, eines Forschungs- und Entwicklungsstandortes oder einer Kombination aus den verschiedenen Wertschöpfungsstufen übernehmen kann (Kutschker und Schmid 2011).

5.2.2 Internationale Joint Ventures Es gibt auch den Fall, dass die Kontrolle über das Tochterunternehmen bewusst mit einem strategischen Partner geteilt wird. Bei einem solchen internationalen Joint Venture bündeln zwei oder mehrere Partner ihre komplementären Ressourcen und Kompetenzen, um mit einem im gemeinsamen Eigentum stehenden Tochterunternehmen ihre Ziele zu erreichen. Durch internationale Joint Ventures können zum Beispiel die Technologie, die Produktionskapazitäten, die Marke oder das Kapital eines Unternehmens mit der Marktkenntnis, den Kontakten und den Vertriebsmöglichkeiten eines Partnerunternehmens im Zielmarkt verbunden werden. Durch die Teilung der Eigentümerschaft werden neben den Erträgen auch die Risiken geteilt, die durch ein Tochterunternehmen im Auslandsmarkt entstehen. Zudem können es Joint Ventures ermöglichen, in Ländermärkten tätig zu werden, in denen es Eigentumsbeschränkungen für ausländische Investoren gibt (wie zum Beispiel für bestimmte Branchen in China).

5  Formen des Markteintritts

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Nicht zu vernachlässigen sind allerdings auch die Probleme, die in internationalen Joint Ventures auftreten können, wie zum Beispiel kulturelle Differenzen, erhöhter Abstimmungsbedarf und divergierende oder sich ändernde Ziele der Partnerfirmen. Da durch die Co-Eigentümerschaft auch Kontrolle abgegeben werden muss, ist zu empfehlen, Abstimmungs- und Kontrollsysteme zu etablieren, die sicherstellen, dass das Joint Venture auch die Ziele der Partnerunternehmen verfolgt (Liu et al. 2013; Sternad et al. 2012). Zu diesem Zweck steht eine Vielzahl von Mechanismen zur Verfügung, darunter der Aufbau einer klaren Aufsichts- und Governance-Struktur, häufiger direkter Kontakt zwischen Joint-­ Venture-­Führungskräften und jenen der Partnerunternehmen, kulturelle Sozialisation des Joint-Venture-Managements zum Beispiel durch mehrmonatige Aufenthalte im Mutterunternehmen, der Einsatz von eigenen Führungskräften im Joint Venture oder Anreiz- und Bonussysteme, welche die Ziele der Partnerunternehmen auch zu jener der Joint-­Venture-­ Führungskräfte machen (Kumar und Seth 1998). Wichtig ist dabei auch, dass Kontrolle und Kooperation bei Joint Ventures in einem Gleichgewicht zueinander stehen, damit nicht einer der beiden Faktoren zu sehr überwiegt. Ähnlich (nicht immer gleich) hohe Gesellschafteranteile der Partner werden dafür als ideal gesehen (Li et al. 2009). Beispiel: Die internationale Joint-Venture-Strategie eines kleineren Dienstleistungsunternehmens2

Ein im deutschsprachigen Raum ansässiges und seit Jahrzehnten etabliertes Tourismus-­ Beratungsunternehmen mit rund 40 MitarbeiterInnen hat sich  – nachdem der Heimmarkt gesättigt schien  – nach neuen Geschäftschancen im Ausland umgesehen und konzentriert sich dabei vor allem auf den osteuropäischen Markt. „Wir haben die Expansion immer davon abhängig gemacht, ob wir Partner in diesen Ländern finden, um einen lokalen Zugang zu bekommen“, erzählt der internationale Geschäftsführer des Unternehmens, „denn ohne lokale Netzwerke funktioniert es in diesen Ländern überhaupt nicht.“ Das Unternehmen entschied sich dafür, kleine internationale Joint Ventures in den Zielländern aufzubauen. Ohne große Investitionen gründete man mit Partnern vor Ort, zum Beispiel mit lokalen Beratungs- oder Immobilienentwicklungsfirmen, gemeinsame Tochterfirmen. Die lokalen Partner sind für die Akquisition im Zielmarkt und für die Kontaktpflege mit potenziellen und bestehenden Kunden zuständig, das Beratungsunternehmen stellt Tourismus-Know-how und internationale Referenzen zur Verfügung. Die klare Rollendefinition sieht der internationale Geschäftsführer als wesentlichen Erfolgsfaktor für die Zusammenarbeit: „Für uns ist es vor allem wichtig, dass der Partner die Rolle ganz klar so sieht, dass er Türen öffnet. Alles Operative bleibt bei uns. Sobald die Schiene gelegt ist, steigen wir ein und haben die Hand drauf, so dass alles in der Qualität und in dem Umfang abgewickelt wird, wie wir es als Standard definiert haben.“

2

 Quelle: Interview mit dem internationalen Geschäftsführer des Beratungsunternehmens.

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Gewinn und Risiko werden unter den Partnern geteilt. Da vor Ort weder zusätzliches Personal noch Miete für Büros gezahlt werden müssen – es werden ja Vertriebskapazitäten und Räumlichkeiten des Partnerunternehmens genutzt – bleiben die Kosten des Auslandsengagements durch diese Form des Joint Ventures sehr gering. Keine zehn Jahre nach dem Start der Internationalisierungsoffensive war das Beratungsunternehmen in acht Auslandsmärkten präsent. Durch die Joint-Venture-Strategie hat man es auch als kleines Dienstleistungsunternehmen geschafft, am internationalen Markt erfolgreich Fuß zu fassen.

5.3

Vertragliche Markteintrittsstrategien

Wenn ein Unternehmen international verwertbare Wettbewerbsvorteile hat, diese aber nicht selbst durch Export oder Direktinvestitionen im Ausland ausspielen kann oder will (zum Beispiel wegen Ressourcenknappheit, Priorität der inländischen Aktivitäten oder Handelsund Kapitalverkehrsschranken), besteht die Möglichkeit, vertragliche Vereinbarungen zur Über­ tragung der Wettbewerbsvorteile auf lokale Partner zu treffen (Hollensen 2017). Zu den am häufigsten angewandten vertraglichen Markteintrittsstrategien zählen die Lizenzierung, das Franchising und die Vertragsfertigung.

5.3.1 Lizenzierung Im Rahmen der Lizenzierung stellt ein Lizenzgeber einem ausländischen Lizenznehmer die Nutzungsrechte an immateriellen Wirtschaftsgütern zur Verfügung. Dazu zählen zum Beispiel Patente, Gebrauchs- und Geschmacksmuster, Marken und Warenzeichen, Urheberrechte oder anderes rechtlich geschütztes technisches oder kaufmännisches Know-how (Büter 2017). Der Lizenznehmer erhält mit dem vereinbarten Lizenzvertrag die Erlaubnis, in einer festgelegten Region ein bestimmtes Produkt herzustellen (oder eine Dienstleistung anzubieten), zu vertreiben oder mit einer Marke zu bezeichnen. Als Gegenleistung wird eine Lizenzgebühr vereinbart (entweder als Pauschale oder als Prozentsatz von Umsatz oder Gewinn, oft auch gekoppelt mit der Vereinbarung eines jährlichen Mindestbetrages), die der Lizenznehmer an den Lizenzgeber abzuliefern hat. Lizenzen können exklusiv oder nicht exklusiv vergeben und zeitlich beschränkt werden – dies ist vor allem deshalb von Bedeutung, weil auch die zugrunde liegenden geistigen Eigentumsrechte oft ein Ablaufdatum haben. Die Entscheidung für eine Lizenzierungsstrategie kann verschiedene Gründe haben: • Der Lizenzgeber möchte rasch und ohne großen Ressourceneinsatz internationalisieren. • Der Lizenzgeber konzentriert sich auf technologische Entwicklung und überlässt die weiteren Stufen der Wertschöpfungskette (z.  B.  Produktion und Vertrieb) anderen Partnern.

5  Formen des Markteintritts

75

• Es bestehen Handels- oder Investitionsbarrieren, die Export oder Direktinvestitionen unmöglich machen. • Die Risiken anderer Markteintrittsstrategien erscheinen zu hoch. • Hohe Transportkosten können vermieden werden. Lizenzverträge können aber auch nachteilig für den Lizenzgeber werden, vor allem wenn bei der Partnerwahl Fehler gemacht werden. Durch die mangelnden Kontroll- und Einflussmöglichkeiten können Vertriebs-, Qualitäts-, und damit auch Imageprobleme entstehen. Im Extremfall könnte der Lizenznehmer den Know-how-Zugang nützen, um selbst zum Konkurrenten des Lizenzgebers zu werden.

5.3.2 Franchising Mit einem Franchisingvertrag erwirbt ein rechtlich selbstständiger Franchisenehmer (engl. franchisee) gegen Bezahlung einer Franchisegebühr (einmalig und/oder laufend) von einem Franchisegeber (engl. franchisor) das Recht, ein erprobtes Unternehmensoder Vertriebskonzept zu übernehmen. Eine solche Paketlösung, ein sogenanntes business package, kann dabei Rechte an Marken und Copyrights, das Geschäftsdesign, Marketingkonzepte und -materialien, organisatorisches und technologisches Know-how und sonstige unterstützende Maßnahmen (z. B. auch im Bereich der Finanzierung) beinhalten. Durch die Kombination der lokalen Erfahrung des Franchisenehmers mit dem bewährten Geschäftskonzept des Franchisegebers ist wie bei der Lizenzierung auch beim Franchising eine rasche Internationalisierung mit geringem eigenen Mitteleinsatz möglich, in diesem Fall aber mit besseren Kontroll- und Einflussmöglichkeiten des Franchisegebers, der sich oft Weisungs- und Standardisierungsrechte vorbehält. Neben den Vorteilen des einheitlichen Auftretens einer Marke über die Grenzen hinweg  – als Beispiel sei hier das erfolgreiche Franchising-Konzept der McDonald’s-­ Restaurants erwähnt  – und der Möglichkeit, durch eine gemeinsame Organisation des Einkaufs und der Produktion zudem auch Kostenvorteile zu erzielen, sollten aber auch bei dieser Marktbearbeitungsstrategie potenzielle Risiken nicht außer Acht gelassen werden. Dazu zählen zum Beispiel die aufwendige Steuerung und Kontrolle des Franchisenetzes, das begrenzte Gewinnpotenzial, welches durch die Notwendigkeit der Teilung von Gewinnen zwischen Franchisegeber und Franchisenehmer bedingt ist, oder die Gefährdung des Rufes des ganzen Franchisesystems durch einzelne „schwarze Schafe“, welche sich nicht an die Vorgaben halten (Kutschker und Schmid 2011).

5.3.3 Vertragsfertigung Bei der Vertragsfertigung (engl. contract manufacturing) werden von einem Unternehmen die Produktion oder Teile davon ins Ausland verlagert. Die Strategie, ausländische

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D. Sternad

Auftragshersteller mit der Fertigung ihrer Ware zu beauftragen, wird zum Beispiel von Firmen wie dem Bekleidungsriesen H&M oder dem Möbelkonzern IKEA angewandt. Durch das Outsourcing der Produktion (vor allem in Billiglohnländer) können einerseits Kosteneinsparungen erzielt, andererseits auch hohe Investitionen in Produktionskapazitäten vermieden werden. Dadurch kann man auch auf unsichere Nachfragebedingungen flexibel reagieren. Zudem hat ein Unternehmen durch die Vergabe von Fertigungsverträgen auch die Möglichkeit, sich auf andere Stufen der Wertschöpfungskette wie zum Beispiel Forschung und Entwicklung, Design, Marketing und Vertrieb zu konzentrieren. In manchen Fällen wird die Vertragsfertigung auch als Vorstufe zu einem Vollausbau der Geschäftstätigkeit am Zielmarkt gesehen, bei der vorerst noch ein beschränkter Einsatz von Ressourcen notwendig ist. Bei der Vertragsfertigung können aber auch Qualitäts- oder Lieferprobleme auftreten. Ein funktionierendes Steuerungs- und Kontrollsystem für die Auftragshersteller ist daher von großer Bedeutung. Eine besondere Form der Vertragsfertigung ist der Veredelungsverkehr. Unter diesem insbesondere auch zollrechtlich gebrauchten Begriff versteht man die Bearbeitung oder Verarbeitung einer Ware im Ausland mit dem Ziel, diese anschließend wieder ins Ursprungsland zu verbringen.

5.4

Die Auswahl einer Markteintrittsstrategie

Eine Auswahl der richtigen Markteintrittsstrategie ist nicht ganz einfach, weil es eine Vielzahl von Faktoren gibt, die es bei dieser Entscheidung zu berücksichtigen gilt. Es gibt zwar theoretische Modelle dazu, das wahrscheinlich bekannteste davon ist das „OLI“-Modell von Dunning (1977, 1980, 2000); in den meisten Fällen wird für die Entscheidung aber eine Prüfung von multiplen Einflussfaktoren und ein Abwägen der Vor- und Nachteile einzelner Strategien notwendig sein, um die für die konkrete Situation angemessene Form des Markteintritts zu finden.

5.4.1 Das „OLI“-Modell von Dunning John Dunning hat mit dem „OLI“-Modell (auch „eklektisches Paradigma“3  – engl. eclectic paradigm – genannt) einen Ansatz vorgeschlagen, wie man anhand der Ausprägung dreier Kategorien von Vorteilen eine geeignete Form des Markteintritts auswählen kann (siehe Abb. 5.4). Das „O“ im „OLI“-Modell steht dabei für Ownership Advantages (Eigentumsvorteile), „L“ für Location Advantages (Standortvorteile) und „I“ für Internalization Advantages (Internalisierungsvorteile).  „eklektisch“ bedeutet aus verschiedenen bereits vorhandenen Elementen (oder in diesem Fall Theorien) zusammengestellt.

3

5  Formen des Markteintritts

Eigentumsvorteile

77

nein

Keine Internationalisierung

(Ownership advantages) ja

Internalisierungsvorteile

nein

Vertragliche Markteintrittsstrategie

(Internalization advantages) ja

Standortvorteile

nein

Export

(Location advantages) ja

Direktinvestition Abb. 5.4  Das „OLI“-Modell von Dunning. (Quelle: Eigene Darstellung basierend auf dem Modell von Dunning 1977, 2000)

Eigentumsvorteile sind Ressourcen oder Fähigkeiten (zum Beispiel auch eine Tech­ nologie), über die ein Unternehmen die Kontrolle hat und mit denen Wettbewerbsvorteile gegenüber anderen Anbietern begründet werden. Nur wenn das Unternehmen solche Vorteile gegenüber der Konkurrenz im Zielmarkt hat, ist ein Markteintritt überhaupt sinnvoll. Internalisierungsvorteile (nicht zu verwechseln mit Internationalisierungsvorteilen) liegen dann vor, wenn bestimmte Aktivitäten (zum Beispiel aufgrund niedrigerer Transaktionskosten) effizienter im Unternehmen selbst durchgeführt als am Markt zugekauft werden können. Internalisierungsvorteile bestehen auch dann, wenn ein Unternehmen spezifisches Know-How besitzt, dass es keinesfalls mit anderen teilen möchte (Shen et al. 2017). Sollten keine Internalisierungsvorteile vorliegen, ist es für das Unternehmen günstiger, seine Eigentumsvorteile über Partnerunternehmen in der Form vertraglicher Vereinbarungen wie zum Beispiel Lizenzierung oder Franchising zu verwerten. Anschließend erfolgt noch eine Prüfung der Standortvorteile: Gibt es gute Gründe dafür, dass ein Unternehmensstandort im Ausland zu einer effektiveren und effizienteren Abwicklung des Geschäftes in diesem Land beiträgt (z. B. wenn die geplanten Ersparnisse durch geringere Transport- und Lohnkosten alle Mehrinvestitionen im Zielland abdecken)? In diesem Fall ist eine Direktinvestition zu bevorzugen. Sollten die Standortvorteile etwaige Mehrkosten nicht überwiegen, wird eine Exportstrategie empfohlen.

78

D. Sternad

5.4.2 E  ine pragmatische Methode zur Wahl der Markteintrittsstrategie Während Dunnings „OLI“-Modell auf drei Kriterien beschränkt ist, gibt es in der Praxis viele verschiedene Faktoren, welche für die Auswahl einer Markteintrittsstrategie Relevanz haben können. Dazu zählen unternehmensinterne Faktoren wie Firmengröße und Ressourcenverfügbarkeit, Risikobereitschaft, Erfahrung am internationalen Markt und Produkt-/Dienstleistungscharakteristika sowie externe Faktoren wie die geografische und sozio-kulturelle Distanz zwischen Herkunfts- und Zielland, länderspezifische Risiken, Marktgröße, Marktwachstum, die Verfügbarkeit von entsprechenden Intermediären im Auslandmarkt oder Handels- und Kapitalverkehrsschranken (Hollensen 2017). Für jedes Unternehmen werden dabei andere Prioritäten im Mittelpunkt stehen, sodass kein allgemein anerkanntes Verfahren zur Wahl der richtigen Markteintrittsstrategie existiert. Im Weiteren wird eine pragmatische Vorgangsweise vorgeschlagen: Anhand von fünf Fragen werden einerseits wesentliche interne und externe Einflussfaktoren berücksichtigt, anderseits aber auch die Ziele des Unternehmens mit in Betracht gezogen: 1. Welche Markteintrittsstrategien kommen grundsätzlich infrage? Zunächst werden jene Strategien ausgeschlossen, für welche es unüberwindbare Hindernisse gibt: • Handelsbarrieren wie Importverbote, geringe Einfuhrquoten oder prohibitiv hohe Zölle können zum Beispiel Export unmöglich oder unwirtschaftlich machen. • Eigentumsbeschränkungen für ausländische Investoren oder Kapitalverkehrsschranken können Direktinvestitionen verhindern. • Fehlen geeignete Partner vor Ort, können bestimmte Markteintrittsstrategien nicht umgesetzt werden. • Einige Produkte oder Dienstleistungen eignen sich aufgrund ihrer Komplexität nicht für den Export und können daher nur vor Ort (von einem eigenen Tochterunternehmen oder über Partnerfirmen) angeboten werden. • Leistungen, die auf implizitem Know-how gründen, können oft nur direkt durch das eigene Unternehmen erbracht werden. • Die geografische Distanz zwischen Anbieter und Zielmarkt macht manche Exportvorhaben – vor allem von Gütern mit im Verhältnis zum Wert überproportional hohen Transportkosten – unrentabel. 2. Wie viele Ressourcen können für den Markteintritt zur Verfügung gestellt werden? Viele Unternehmen – vor allem KMU – haben nur wenige Ressourcen in Form von Kapital, Personal und Zeit für eine Auslandstätigkeit zur Verfügung. Für solche Firmen sind jene Markteintrittsstrategien vorzuziehen, welche einen geringeren Ressourceneinsatz benötigen. Dazu zählen der indirekte Export, bei dem die eigentliche Exporttätigkeit von Dienstleistern oder Exporthändlern abgewickelt wird, sowie die Lizenzierung, bei der ein lokaler Partner alle für die Erstellung und den Vertrieb einer Leistung notwendigen Aktivitäten übernimmt. Für den direkten Export ohne die Zwischenschal-

5  Formen des Markteintritts

79

tung von Intermediären und vor allem auch für Direktinvestitionen ist üblicherweise mit höheren Investitionen an finanziellen Mitteln und personeller Kapazität zu rechnen. Auch der Faktor Zeit kann bei der Auswahl der geeigneten Markteintrittsstrategie eine Rolle spielen. Eine Akquisition eines bestehenden Unternehmens kann zum Beispiel schneller zu einem Aufbau von Marktanteilen in einem bereits sehr wettbewerbsintensiven Zielmarkt führen als eine „Greenfield“-Investition (Shen et al. 2017). 3. Wie hoch sind die Risiken am Zielmarkt? Bestehen hohe Marktrisiken (z. B. Nachfrageschwankungen), politisch-rechtliche Risiken (z. B. mangelnde Rechtssicherheit, drohende Enteignung, Gefahr von Unruhen oder Kriegen), Währungsrisiken, Inflationsrisiken oder Kapitalverkehrsrisiken, so sind risikoärmere Formen des Markteintritts, zum Beispiel über indirekten Export oder Lizenzierung risikoreicheren Varianten (vor allem der Direktinvestition) vorzuziehen. Generell werden risikoscheuere Unternehmen in einem unsicheren Marktumfeld eher kleinere Internationalisierungsschritte unternehmen, bevor sie sich für ein volles Engagement am Zielmarkt in Form einer eigenen Gesellschaft mit allen Wertschöpfungsstufen entscheiden. 4. Welches Gewinnpotenzial haben die infrage kommenden Markteintrittsstrategien? Bei jenen Formen des Markteintritts, welche sich Dritter bedienen (zum Beispiel indirekter Export oder vertragliche Strategien), muss auch ein Teil des Deckungsbeitrages an diese abgegeben werden. Daher haben solche Markteintrittsstrategien (bei gleichem Absatzpotenzial) auch geringeres Gewinnpotenzial als Direktinvestitionen oder direkter Export, bei denen die gesamte Wertschöpfung im Unternehmen verbleibt. Andererseits muss sich das Unternehmen auch die Frage stellen, ob nicht durch Partnerschaften auch Kostenvorteile erzielt werden können, zum Beispiel über einen gemeinsamen Einkauf oder über Skalen- oder Verbundeffekte in der Herstellung international standardisierter Produkte (Meffert et al. 2010). Auch Transportkosten, Steuern sowie etwaige Zölle und Abgaben sind bei der Ermittlung des Gewinnpotenzials unterschiedlicher infrage kommender Markteintrittsstrategien zu berücksichtigen. 5 . Welcher Grad an Steuerungs- und Kontrollmöglichkeiten für die Auslandstätigkeit wird angestrebt? Hat ein Unternehmen das Ziel, möglichst umfassende Steuerungs- und Kontrollmöglichkeiten über die eigenen Auslandstätigkeiten zu haben, so kann dies bei Direktinvestitionen, direktem Export und in etwas geringerem Ausmaß auch bei Franchisingverträgen (zumindest bei jenen, die einen hohen Standardisierungsgrad vorgeben) gewährleistet werden. Andererseits bringen indirekte Formen des Exports, Lizenzverträge, aber auch Joint Ventures eine höhere Abhängigkeit von lokalen Partnern mit sich, und damit ­einhergehend auch weniger direkte Einflussmöglichkeiten auf die Geschäftstätigkeit im Zielland. Allerdings ist die Frage der Kontrolle nicht unabhängig von anderen Zielen zu betrachten. So ist man zum Beispiel mit Direktinvestitionen – jener Form des Markteintritts also, welche die höchsten Kontrollmöglichkeiten bietet – deutlich weniger flexibel als mit (indirekten) Exporten, bei denen viel rascher Änderungen durchgeführt werden können.

80

D. Sternad

Export FDI Export Export Export, Vertrag FDI

niedrig

Handelsbarrieren

hoch

niedrig

Eigentumsbeschränkungen

hoch

niedrig

Leistungskomplexität

hoch

niedrig

Transportkosten

hoch

niedrig

Ressourcenverfügbarkeit

hoch

niedrig

Risiken am Zielmarkt

hoch

niedrig

Ziel: Gewinnpotenzial

hoch

niedrig

Ziel: Kontrolle

hoch

niedrig

Ziel: Flexibilität

hoch

Indirekter Export, Vertrag Indirekter Export, Lizensierung FDI

FDI, Vertrag Export, Vertrag FDI FDI, Vertrag FDI Export, Vertrag

Direkter Export, FDI FDI, direkter Export, Franchising Export

Abb. 5.5  Ausgewählte Einflussfaktoren bei der Auswahl einer Markteintrittsstrategie. (Quelle: Autor) (FDI = Foreign Direct Investment (Direktinvestition), Vertrag = vertragliche Markteintrittsstrategien)

Die oben vorgestellten fünf Fragen müssen nicht unbedingt sequenziell in dieser Reihenfolge beantwortet werden. Wichtig ist vielmehr, dass alle wesentlichen Einflussfaktoren bei der Entscheidungsfindung berücksichtigt werden (siehe Abb. 5.5 für einen zusammenfassenden Überblick). Je nach Unternehmenskontext und Umfeldbedingungen werden dabei andere Faktoren im Vordergrund stehen, sodass für eine endgültige Wahl der Markteintrittsstrategie nach Abwägung aller Vor-und Nachteile der einzelnen Varianten vor allem auch das Urteilsvermögen des Managements gefragt ist. Unternehmen müssen sich übrigens nicht notwendigerweise nur für eine einzige Markteintrittsstrategie entscheiden. Für bestimmte Zielmärkte kann es durchaus auch Sinn machen, mehrere Strategien parallel zu nutzen, zum Beispiel eine Kombination aus Vertriebsniederlassung und selbstständigen Handelsvertretern, eine Kombination von Akquisitionen und „Greenfield“-Investitionen oder eine Kombination einer Direktinvestition in ein eigenes Vertriebssystem und der zusätzlichen Zusammenarbeit mit lokalen Franchising-­ Partnern (Schellenberg et al. 2018).

Fazit Die Wahl der richtigen Markteintrittsstrategie kann die Erfolgschancen eines Internationalisierungsvorhabens erheblich beeinflussen. Daher macht es Sinn, sich zunächst einmal alle Alternativen vor Augen zu führen: die verschiedenen Formen des direkten und indi-

5  Formen des Markteintritts

81

rekten Exports, der Direktinvestition (auch mit Partnern im Rahmen eines internationalen Joint Ventures) sowie vertraglicher Vereinbarungen wie Lizenzierung, Franchising oder der Vertragsfertigung. Mit einem objektiven Vergleich der einzelnen Alternativen, bei dem alle wesentlichen internen und externen Einflussfaktoren sowie die Ziele des Unternehmens berücksichtigt werden, steigt die Chance, anstelle der oft rasch präferierten erstbesten Möglichkeit des Markteintritts auch jene Variante zu finden, mit der ein bestmöglicher Geschäftserfolg am Auslandsmarkt erreicht werden kann.

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D. Sternad

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6

Kooperationen im grenzüberschreitenden Geschäft Christina Staubmann und Dietmar Sternad

Zusammenfassung

Kooperationen stellen eine Möglichkeit dar, die Herausforderungen, welche häufig mit Auslandsgeschäften verbunden sind, durch die Nutzung von Synergieeffekten zu meistern. Typische Kooperationsformen im Auslandsgeschäft sind Exportkooperationen, internationale Projektgemeinschaften, strategische Allianzen und Joint Ventures. Dabei sind die Erschließung neuer Absatzmärkte, die Nutzung von Kostenvorteilen sowie die Generierung länderspezifischen Know-hows die Hauptgründe für Kooperationen im grenzüberschreitenden Geschäft. Die Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen birgt allerdings auch gewisse Risiken, die im Vorfeld der Kooperation berücksichtigt werden müssen. Die meisten dieser Risiken können jedoch durch eine gezielte Planung, die Wahl der richtigen Kooperationspartner, die Einführung und Durchführung eines gemeinsamen Kooperationsmanagements sowie die Beachtung interkultureller und sprachlicher Unterschiede minimiert werden.

Der Eintritt in neue Auslandsmärkte stellt für viele Unternehmen sowohl in finanzieller als auch in personeller Hinsicht eine große Herausforderung dar. Kooperationen über Ländergrenzen hinweg können dabei als probates Instrument gesehen werden, dem verstärkten

C. Staubmann (*) Studienbereich Wirtschaft und Management, Fachhochschule Kärnten, Villach, Österreich E-Mail: [email protected]ernten.at D. Sternad Fachhochschule Kärnten (Professur für International Management), Villach, Österreich E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 D. Sternad et al. (Hrsg.), Grundlagen Export und Internationalisierung, https://doi.org/10.1007/978-3-658-29444-1_6

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C. Staubmann und D. Sternad

Wettbewerbsdruck sowie den Herausforderungen der Internationalisierung durch die Nutzung von Synergieeffekten zwischen den Partnerunternehmen zu begegnen. Durch Kooperationen können Chancen genutzt werden, welche ein einzelnes Unternehmen alleine oft nicht wahrnehmen könnte. Zudem können die Risiken und Schwierigkeiten, die häufig mit Auslandsgeschäften verbunden sind, mit Kooperationspartnern gemeinsam leichter getragen und bewältigt werden. Gerade für klein- und mittelständische Unternehmen (KMU) stellen Auslandskooperationen eine gute Möglichkeit dar, international tätig zu werden, da für diese eine selbstständige Erschließung neuer Märkte häufig nicht realisierbar wäre (Dick und Pernsteiner 2006; Lubritz 1998; Reinecke und Thiel 2015). Ihre limitierte Ressourcenausstattung, fehlende internationale Erfahrung, nicht vorhandene Netzwerke sowie das damit verbundene erhöhte Risiko bei der Internationalisierung stellen große Herausforderungen für KMU dar, sodass eine Geschäftstätigkeit im Ausland häufig überhaupt nur gemeinsam mit anderen Unternehmen realisiert werden kann. Generell kann Kooperation definiert werden als eine „freiwillige, oft vertraglich geregelte Zusammenarbeit rechtlich und wirtschaftlich selbstständiger Unternehmen zum Zwecke der Verbesserung der Leistungsfähigkeit“ (Nieschlag et al. 2002, S. 261). Grundmerkmale einer Kooperation sind (Balling 1998; Killich und Luczak 2003): • Kooperationspartner: An einer Kooperation sind immer mindestens zwei rechtlich (und in den von der Kooperation nicht betroffenen Unternehmensbereichen auch wirtschaftlich) voneinander unabhängige Unternehmen beteiligt. • Gemeinsame Zielsetzung: Eine Kooperation ist immer zielgerichtet. Dabei verfolgt zwar jeder Partner sein individuelles Ziel; diese Ziele müssen allerdings so aufeinander abgestimmt sein, dass sie sich nicht widersprechen. Jeder Kooperationspartner übernimmt dann im Rahmen der Partnerschaft Aufgaben, die zur Erreichung der Kooperationsziele notwendig sind. • Zusammenarbeit: Die Handlungen der Kooperationspartner werden in Teilbereichen zusammengeführt oder beidseitig aufeinander abgestimmt. • Einschränkung der wirtschaftlichen Dispositionsfähigkeit: Die Partner können nicht mehr in allen Bereichen selbstständig wirtschaftliche Entscheidungen treffen. Die rechtliche Selbstständigkeit der Partner bleibt in Kooperationen allerdings erhalten. • Vernetzung: Durch die gegenseitige Abhängigkeit führt das Versagen eines Partners, zumindest in den gemeinsamen Handlungsfeldern, auch zu negativen Konsequenzen bei den anderen Partnern. • Freiwilligkeit: Eine Kooperation wird von allen Partnern freiwillig eingegangen, ungeachtet wirtschaftlicher und unternehmenspolitischer Sachzwänge. Zudem kann die Zusammenarbeit grundsätzlich im Rahmen der Vereinbarungen von einem Partner einseitig beendet werden. Der Aufbau einer Kooperationsbeziehung dient dabei der gemeinsamen Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit. Durch eine Kooperation soll ein vorgegebenes Ziel effizienter erreicht werden, als dies bei individuellem Vorgehen der Fall wäre.

6  Kooperationen im grenzüberschreitenden Geschäft

6.1

85

Motive für Kooperationen im Auslandsgeschäft

Die Gründe dafür, Kooperationen im grenzüberschreitenden Geschäft einzugehen, sind vielschichtig. Eines der Hauptmotive stellt die Gewinnung von Wettbewerbsvorteilen dar, da durch die Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen Vorteile erzielt werden können, welche von einzelnen Unternehmen in dieser Form alleine nicht realisierbar wären. Wesentliche Ziele für den Abschluss internationaler Kooperationen liegen zum Beispiel in der Erschließung neuer Absatzmärkte, der Sicherung bzw. Ausweitung bestehender Absatzmärkte, der Nutzung von Kostenvorteilen sowie dem Erwerb länderspezifischen Know-hows (Wrona und Schell 2003; Zentes und Swoboda 1999). Kooperationen im grenzüberschreitenden Geschäft können auch aus folgenden weiteren Motiven eingegangen werden (vgl. Perlitz und Seeger 2003; Theurl 2010): • Kosten und Risiken einer Internationalisierung bzw. eines neuen Markteintritts können von den Partnern gemeinsam getragen werden. • Innovationsprozesse und Produktlebenszyklen können beschleunigt werden. • Kooperationspartner können durch vorhandenes Know-how und über bestehende Netzwerke vor Ort einen schnelleren Zugang zu neuen Märkten, Arbeitskräften und/oder Technologien ermöglichen. • Handelsbeschränkungen, Subventions- und Kartellbestimmungen können durch Partner vor Ort umgangen werden. • Durch die Zusammenarbeit von Unternehmen vergrößern sich die Marktmacht und die Marktpräsenz. • Partner ermöglichen einen verbesserten und einfacheren Zugang zu notwendigen Marktinformationen. • Durch den Transfer von nicht in ausreichendem Maß vorhandenen Ressourcen (finanzieller, materieller, personeller und technischer Art) können sowohl das eigene Unternehmen gestärkt als auch Schwächen kompensiert werden. • Durch Lerneffekte kann es zu einer Know-how-Übertragung zwischen den Partnern kommen. • Durch angesehene Partner kann eine höhere Reputation gegenüber Lieferanten, Kunden und Wettbewerbern erzielt werden.

6.2

Formen von Kooperationen im Auslandsgeschäft

Kooperationen im grenzüberschreitenden Geschäft können in vielen verschiedenen Formen und Ausprägungen auftreten. In der Literatur findet man daher auch eine Vielzahl unterschiedlicher Kriterien zur Einordnung von Kooperationen. Eine solche Kategorisierung ist vor allem deshalb notwendig, weil es insbesondere auch von der gewählten Form der Zusammenarbeit abhängt, ob die in die jeweilige Kooperation gesetzten Erwartungen erfüllt und die definierten Ziele erreicht werden können. Es ist daher wichtig, in jedem einzelnen

86

C. Staubmann und D. Sternad

Fall genau zu analysieren, welche Kooperationsform die für ein bestimmtes Ziel geeignetste darstellt. Dabei sollte sowohl auf die interne Situation in den Partnerunternehmen als auch auf die Besonderheiten des jeweiligen Zielmarktes Rücksicht genommen werden.

6.2.1 Ausprägungen von Kooperationen Der Begriff Kooperation wird für viele verschiedene Formen der Zusammenarbeit verwendet, die nach den in Tab. 6.1 dargestellten Kriterien eingeteilt werden können.

6.2.1.1 Länderherkunft der Kooperationspartner Kooperationen im grenzüberschreitenden Geschäft können hinsichtlich der Herkunft der Kooperationspartner unterschieden werden. Häufig werden im Auslandsgeschäft Kooperationen mit Partnern vor Ort geschlossen, um so einen leichteren Zugang zum Zielmarkt zu erlangen. Es sind allerdings auch Kooperationen zwischen mehreren Unternehmen eines Herkunftslandes sowie internationale Zusammenschlüsse zum gemeinsamen Eintritt in einem Drittland möglich (siehe Abb. 6.1). Tab. 6.1  Ausprägungen von Kooperationen im grenzüberschreitenden Geschäft. (Quelle: Autor) Kriterien Ausprägung Länderherkunft Inlandskooperationen Produktionsstufen Vertikale Kooperationen Formalisierungs-­ Nicht-vertragliche grad Kooperationen Land A

Auslandskooperationen Drittlandskooperationen Horizontale Komplementäre Heterogene Kooperationen Kooperationen Kooperationen Vertragliche Kooperationen Kooperationen mit Kapitalbeteiligung

Land B

Land C

Unternehmen A

Inlandskooperation

Unternehmen B

Unternehmen A Unternehmen B

Unternehmen A

Unternehmen B

Abb. 6.1  Kooperationsformen nach Länderherkunft. (Quelle: Autoren)

Auslandskooperation

Drittlandskooperation

6  Kooperationen im grenzüberschreitenden Geschäft

87

Im Rahmen von Inlandskooperationen arbeiten Unternehmen eines Landes zusammen, um gemeinsam einen neuen Auslandsmarkt zu bearbeiten (klassische Exportkooperationen). Dies ist häufig bei KMU der Fall, da diese alleine oft nicht die notwendigen Ressourcen für einen erfolgreichen Markteintritt aufbringen können. Durch die Kooperation werden die Kosten sowie das Risiko eines Markteintritts geteilt. Auslandskooperationen stellen die typische Vorgehensweise im grenzüberschreitenden Geschäft dar. Kooperationen werden zwischen Unternehmen verschiedener Länder zum Zweck des Markteintritts in das Land zumindest eines der Kooperationspartner abgeschlossen, d.  h. mit einem oder mehreren Unternehmen vor Ort im Zielmarkt. Häufig kommt es zu Kooperationsbeziehungen mit lokal etablierten Intermediären, wie z. B. Großhändlern, Agenturen oder Importeuren. Ein wesentlicher Vorteil für das internationalisierende Unternehmen ist dabei, dass Schlüsselpersonen vor Ort genutzt werden können, die über marktspezifisches Wissen und ein lokales Netzwerk verfügen und mit den besonderen Gegebenheiten am Zielmarkt vertraut sind. Eine weitere Möglichkeit sind sogenannte Drittlandskooperationen. Dabei kooperieren Unternehmen aus verschiedenen Ländern im Hinblick auf eine gemeinsame Zielsetzung in einem Drittland.

6.2.1.2 Kooperationen nach Produktionsstufen Wie bereits zu Beginn dieses Kapitels erläutert, versteht man unter Unternehmenskooperationen die Zusammenarbeit selbstständiger Unternehmen in verschiedener Intensität, zeitlicher Dauer und Zielrichtung. Dabei können die Kooperationspartner sowohl Mit­ bewerber aus der gleichen Produktionsstufe als auch Unternehmen aus einer anderen Stufe sein. Kooperationen werden zudem sowohl branchenintern als auch branchenübergreifend geschlossen (siehe Abb. 6.2) Innerhalb einer Branche können sowohl horizontale als auch vertikale Kooperationen abgeschlossen werden. Dabei arbeiten bei horizontalen Kooperationen Unternehmen der gleichen Produktionsstufe zusammen, z. B. mehrere Automobilproduzenten, bei vertikalen Kooperationen Unternehmen aus unterschiedlichen Stufen der Wertschöpfung, wie z. B. ein Automobilproduzent und ein Zulieferer. Kooperationen werden aber nicht nur innerhalb einer Branche, sondern auch branchenübergreifend geschlossen, wie dies bei komplementären und heterogenen Kooperationen der Fall ist. Komplementäre Kooperationen werden zwischen Unternehmen der gleichen Produktionsstufe, allerdings verschiedener Branchen geschlossen, wie das z.  B. zwischen einem Hardware- und einem Softwareunternehmen der Fall sein könnte. In heterogenen Kooperationen arbeiten Unternehmen aus den verschiedensten Bereichen zusammen, zum Beispiel ein Softwareunternehmen mit einem Automobilhersteller.

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C. Staubmann und D. Sternad

Vertikale Kooperationen

Produzent

Lieferant

Produzent

Kunde

Lieferant

Produzent

Kunde

Kunde

Komplementäre Kooperationen

Gleiche Branche

Lieferant

Horizontale Kooperationen

Heterogene Kooperationen

Produzent

Kunde

Lieferant

Produzent

Kunde

Lieferant

Produzent

Kunde

Lieferant

Produzent

Kunde

Unterschiedliche Branche

Lieferant

Abb. 6.2  Kooperationen nach Produktionsstufen. (Quelle: In Anlehnung an Hungenberg 1998, S. 482; Sternad et al. 2012, S. 26) Coopetition: Mit der Konkurrenz in einem Boot Bei horizontalen Kooperationen zwischen konkurrierenden Unternehmen spricht man häufig von Coopetition. Es handelt sich dabei um eine Wortschöpfung aus den englischsprachigen Begriffen für Kooperation (engl. cooperation) und Wettbewerb (engl. competition), mit der die Zusammenarbeit in einer Konkurrenzsituation beschrieben wird (siehe dazu Brandenburger und Nalebuff 1997; Camisón et al. 2013). Gemeint ist dabei die gezielte Kooperation von konkurrierenden Unternehmen in spezifischen Teilbereichen wie beispielsweise Forschung oder Produktion, während die Kooperationspartner am Markt weiterhin im Wettbewerb zueinander stehen. Coopetition basiert auf dem Phänomen, dass oft auch im Wettbewerb stehende Unternehmen einer Branche gemeinsam wesentlich mehr erreichen können als mit konkurrierendem Verhalten. Andererseits kann Konkurrenzkampf dazu führen, dass es am Ende keinen Gewinner, sondern auf allen Seiten nur Verlierer gibt. In manchen Situationen lässt sich daher durch eine Kooperation mit Konkurrenten für alle Beteiligten ein besseres Ergebnis erzielen als durch individuelles Vorgehen. Coopetition-Strategien stellen allerdings ganz besondere Herausforderungen an die Partnersuche, da gerade in diesem Fall opportunistisches (d. h. nicht kooperatives) Verhalten eines Partners sehr negative Auswirkungen für den jeweils anderen Partner haben kann. Es ist daher von allen Seiten ein gewisses Maß an Vertrauen und Commitment notwendig, um die Bereitschaft zu kooperativen Verhalten zu signalisieren und opportunistisches Verhalten zu verhindern.

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6.2.1.3 Formalisierungsgrad der Kooperation Kooperationen können auch hinsichtlich ihres Formalisierungsgrades kategorisiert werden. Die einfachste Form einer Kooperation besteht in einer einfachen Absichtserklärung. Eine solche ist formlos, d. h., sie kann auch mündlich vereinbart werden und beinhaltet keine rechtlichen Verpflichtungen. Die nächsthöhere Stufe ist die vertragliche Kooperation ohne Kapitalbeteiligung. Die Bindungsintensität steigt, wenn zusätzlich zur vertraglichen Bindung auch eine Kapitalbeteiligung vorgesehen ist, d. h. ein gemeinsames Unternehmen gegründet wird (Büter 2017). Der Formalisierungsgrad ist auch verbunden mit der Art und Weise, wie die Kooperationspartner Funktionen und Aufgaben verteilen bzw. gemeinsam wahrnehmen. Eine weitgehende Zusammenlegung von Funktionen und Aufgaben führt häufig zur Bildung eines Gemeinschaftsunternehmens mit Kapitalbeteiligung der Kooperationspartner, wie dies z. B. bei der Gründung eines Joint Ventures oder eines gemeinsamen Verkaufsbüros der Fall ist. Werden Funktionen und Aufgaben lediglich unternehmensübergreifend aufeinander abgestimmt, sind eher vertragliche Vereinbarungen üblich, die wiederum abhängig von Ihrer Ausgestaltung einen unterschiedlichen Formalisierungsgrad aufweisen können. Eine rein mündliche Kooperationsvereinbarung stellt den schwächsten Formalisierungsgrad dar. Vom Formalisierungsgrad hängt auch ab, wie schwierig es ist, eine Kooperation wieder zu lösen. Dabei lassen sich formlose Kooperationen meist relativ einfach, vertragliche Kooperationen mit Kapitalbeteiligung ungleich schwieriger beenden.

6.2.2 Typische Formen der grenzüberschreitenden Zusammenarbeit Aufbauend auf den zuvor beschriebenen generellen Ausprägungen von Kooperationen werden im Folgenden die im Auslandsgeschäft am häufigsten anzutreffenden Formen der Zusammenarbeit näher erläutert: klassische Außenhandelskooperationen, internationale Projektgemeinschaften, strategische Allianzen und Joint Ventures.

6.2.2.1 Klassische Außenhandelskooperationen Unter klassischen Außenhandelskooperationen werden sowohl Export- als auch Importkooperationen verstanden. Hat ein Unternehmen alleine eine schwache Kapital- und Ressourcenausstattung, ungenügende Exporterfahrung oder ein zu kleines Sortiment, stellen Exportkooperationen eine sinnvolle Form der Auslandsmarkterschließung und -bearbeitung dar. Exportkooperationen sind freiwillige Zusammenschlüsse exportorientierter Unternehmen und können unterschieden werden in (Büter 2017; Perlitz und Seger 2003): • Exportgemeinschaften: Dabei handelt es sich um Liefergemeinschaften, in welchen die Kooperationspartner Exportaufgaben entweder abwechselnd wahrnehmen oder an eine gemeinsame Gesellschaft übertragen. Diese Exportaufgaben können entweder

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Einzelleistungen umfassen, wie Transport, Kundendienst, Lagerhaltung oder Werbung (Exportgemeinschaft einfacher Stufe), oder die komplette Abwicklung der Exportgeschäfte beinhalten (Exportgemeinschaft höherer Stufe). Bei der Exportgemeinschaft höherer Stufe wird die komplette Abwicklung des Exportgeschäftes an eine gemeinsam getragene Exportgesellschaft übertragen, die auf eigene Rechnung und im eigenen Namen handelt. • Exportkartelle: Unter Exportkartellen wird ein Zusammenschluss von Unternehmen verstanden, bei dem zwischen den Partnern für einzelne Auslandsmärkte oder Ländergruppen konkrete vertragliche Absprachen bestehen. Ziel ist es, durch die Zusammenarbeit einen Wettbewerbsvorteil auf ausländischen Märkten zu erzielen. Bei „reinen Exportkartellen“ beziehen sich diese Absprachen auf gemeinsame Preise (Preiskartelle), bestimmte Konditionen (Konditionenkartelle) sowie auf die Einhaltung bestimmter Normen und Typen (Normungs- und Typenkartelle). Zusätzlich kann es zu Absprachen über die Einhaltung bestimmter Vertriebswege und die Aufteilung von Ländermärkten kommen. In diesem Zusammenhang ist allerdings anzumerken, dass Kartellabsprachen, die den Wettbewerb verzerren könnten, meist rechtlich unzulässig sind. Kartellabsprachen unterliegen den jeweiligen gesetzlichen Bestimmungen gegen Wettbewerbsbeschränkungen der jeweiligen Auslandsmärkte. • Huckepackexport (engl. piggyback exporting): Beim Huckepackexport nutzen Unternehmen die internationalen Vertriebskanäle ihrer bereits im ausländischen Zielmarkt etablierten Kooperationspartner. Werden innerhalb einer Kooperation die jeweiligen vorhandenen Vertriebswege wechselseitig genutzt, spricht man von Tandem-Export. Importkooperationen finden häufig in Form von Import- bzw. Einkaufsgemeinschaften statt. Diese Kooperationen haben das Ziel, durch die Bündelung der Einkäufe Preisvorteile auf internationalen Beschaffungsmärkten zu erzielen. Häufig wählen solche Importkooperationen die Organisationsform einer Genossenschaft. Des Weiteren gibt es Import- und Einkaufskartelle, in welchen Vereinbarungen bzw. Absprachen (meist in verpflichtender Form) über den gemeinsamen Einkauf geschlossen werden. Auch Importund Einkaufsgemeinschaften können kartellrechtlich verboten sein (Büter 2017).

6.2.2.2 Internationale Projektgemeinschaften Unter internationalen Projektgemeinschaften werden Kooperationen verstanden, die sich zum Zwecke der Abwicklung eines Einzelprojektes bilden. Es handelt sich um ein zeitlich begrenztes Vorhaben mit einem klar definierten Ziel, wobei die an internationalen Projektgemeinschaften beteiligten Partner aus mindestens zwei Ländern kommen. Projektgemeinschaften sind meist im Investitionsgüterbereich, im Anlagenbau, in der Entwicklungs- und Infrastrukturförderung sowie im Bereich öffentlich geförderter Forschungs- und Entwicklungsprojekte zu finden und stellen gerade für klein- und mittelständische Unternehmen häufig die einzige Möglichkeit dar, an internationalen Ausschreibungen und internationalen Großprojekten teilzunehmen.

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Zu unterscheiden sind hierbei zwei Arten von Projektgemeinschaften (Büter 2017; Perlitz und Seger 2003): a. Ein Generalunternehmer übernimmt die Umsetzung eines Projektes von einem Auftraggeber und haftet dafür eigenverantwortlich. Er bestimmt eigenständig alle Aktivitäten, die im Projekt durchgeführt werden und verteilt einzelne Aufgaben an die Kooperationspartner. b. Bei einer Konsortialstruktur arbeiten alle Kooperationspartner eigenverantwortlich unter der Leitung eines Konsortialführers zusammen. Die Haftung gegenüber Dritten wird gemeinsam von allen Kooperationspartnern übernommen.

6.2.2.3 Strategische Allianzen Unter einer strategischen Allianz wird eine formalisierte, längerfristige Zusammenarbeit zwischen mehreren Unternehmen verstanden, die zum Ziel hat, die Schwächen der einzelnen Unternehmen durch die Stärken der jeweiligen Partnerunternehmen zu kompensieren. Dadurch soll gemeinsam eine bestimmte Marktposition erzielt oder Wettbewerbsvorteile erarbeitet werden, die für jedes beteiligte Unternehmen aus eigener Kraft nicht zu erreichen wären. Es kommt dabei zu einer strategischen Verflechtung der Kooperationspartner, die häufig auch in gegenseitige Minderheitsbeteiligungen mündet. Von anderen Kooperationsarten unterscheidet sich die strategische Allianz durch ihren langfristigen und strategischen Charakter. 6.2.2.4 Internationale Joint Ventures Ein Joint Venture ist eine besondere Form der Unternehmenskooperation, in deren Rahmen ein rechtlich selbstständiges Unternehmen im gemeinsamen Eigentum aller Kooperationspartner gegründet wird. Bei internationalen Joint Ventures (siehe dazu im Detail Abschn.  5.2.2) wird diese auf Kapitelbeteiligung beruhende und vertraglich festgelegte Zusammenarbeit zwischen zwei oder mehreren selbstständigen Unternehmen aus verschiedenen Ländern abgeschlossen, von denen mindestens eines seinen Sitz im Gründungsland des Joint Ventures hat (Engelhardt und Seibert 1981). Die wesentlichen Vorteile der Gründung eines Joint Venture sind (Campbell 2009; Knüttel 2015; Perlitz und Seger 2003): • • • •

Geringerer Kapitalaufwand und geringeres Risiko als beim Alleingang Umgehung von Handelshemmnissen Zugang zu regionalen Ressourcen Umgehung von Regelungen im Gastland, die beispielsweise den Kauf von inländischen Unternehmen durch Personen bzw. Unternehmen aus dem Ausland untersagen • Möglichkeit der Inanspruchnahme von Förderprogrammen oder Subventionen im Gastland • Transfer von Know-How und Technologien • Eröffnung von größeren Investitionsspielräumen als beim Alleingang

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Die Nachteile eines Joint Ventures liegen im hohen Kontroll- und Steuerungsaufwand, in potenziellen Zielkonflikten zwischen den Kooperationspartnern, in interkulturellen Differenzen sowie im Verlust von Einflussmöglichkeiten (Campbell 2009; Knüttel 2015; Perlitz und Seger 2003).

6.3

Erfolgsfaktoren für internationale Kooperationen

Eine der zentralen Fragen für Unternehmen, die Kooperationen im Auslandsgeschäft eingehen möchten, ist jene nach den Möglichkeiten, die Erfolgswahrscheinlichkeit der Zusammenarbeit positiv zu beeinflussen und damit ein Scheitern der Kooperation zu verhindern. Gründe, warum Kooperationen gerade auch im internationalen Umfeld oftmals nicht funktionieren, sind (vgl. de Jong 2013; Deloitte, 2017; Elmuti und Kathawala 2001): • • • • • • • • •

Das Aufeinanderprallen verschiedener Kulturen und unterschiedlicher Persönlichkeiten Das Fehlen klarer Kooperationsziele und einer gemeinsamen Strategie Interessens- und Zielkonflikte zwischen den beteiligten Unternehmen Ein Mangel an Koordination und Vertrauen zwischen den Managementteams der Kooperationspartner Unterschiede in der Sorgfalt, dem Einsatz und Engagement sowie in der Einstellung der Partner Opportunistisches Verhalten eines Partners Eingeschränkte Kontrollmöglichkeiten der Partner Fehlende Ressourcen für die Kooperation Das Marktrisiko, durch welches die Kooperation trotz des Willens und Einsatzes der Partner fehlschlagen kann

Berücksichtigt man diese Risiken sowie Forschungsergebnisse, die zeigen, dass a) weniger als 50 % aller Kooperationen für die Partner zufriedenstellend funktionieren (Das und Teng 2000; de Jong 2013) und b) Kooperationen sich in vielen Fällen nicht langfristig erfolgreich halten (Swoboda et al. 2011), dann verwundert es nicht, dass die partnerschaftliche Zusammenarbeit vielfach nicht als ernsthafte Alternative zum Alleingang gesehen wird. Dabei können nahezu alle Kooperationsrisiken durch die Berücksichtigung bestimmter Erfolgsfaktoren vermieden werden. Was aber was bedeutet Erfolg in einer Kooperation überhaupt? Marxt und Link (2002) schlagen dazu vier Varianten der Erfolgsmessung vor: • Bestimmung des Grades, zu dem die Kooperationsziele erreicht wurden • Bestimmung der Höhe der gemeinsam generierten Umsätze und Gewinne • Feststellung, ob ein Lernen innerhalb der Organisation stattgefunden hat und ob es zu Erfahrungs- und Know-how-Austausch gekommen ist • Feststellung von subjektiven, positiven Gefühlen der Partner der Kooperation gegenüber

Erfolgsfaktoren auf der Kooperations-Ebene

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Strategie-Ebene

– – –

Auswahl der geeigneten Kooperationspartner Klar definierte Ziele Gemeinsame Strategie und dazu passende individuelle strategische Ausrichtung

Struktur-Ebene

– – –

Klar definierte Führungsstruktur Klar definierte Rechte, Pflichten und Verantwortlichkeiten der Kooperationspartner Komplementarität der Ressourcen

Management-Ebene

– – –

Gemeinsames Kooperationsmanagement Stetiger Wissens- und Know-how-Austausch Gemeinsames Kontrollsystem

Beziehungs-Ebene

– – –

Bereitschaft, zu kooperieren und Vertrauen aufzubauen Gemeinsame Kooperationskultur Interkulturelle und sprachliche Kompetenzen

Unternehmensinterne Faktoren – – –

Unternehmenskultur Kooperationserfahrung und -kompetenz Einbindung der Kooperation in die HeimOrganisation

Externe Faktoren – – – –

Wirtschaftliches Umfeld Technologische Entwicklung Politische und rechtliche Rahmenbedingungen Kulturelle Rahmenbedingungen

Abb. 6.3  Erfolgsfaktoren internationaler Kooperationen. (Quelle: Adaptiert übernommen aus Sternad et al. 2012, S. 59)

Die Einflussfaktoren auf den Kooperationserfolg sind vielschichtig. Die wesentlichsten davon werden in Abb. 6.3 zusammengefasst dargestellt. Betrachtet man die Strategie-Ebene, so hängt der Erfolg einer Kooperation zunächst maßgeblich davon ab, die richtigen Partner zu finden. Wurden diese identifiziert, ist es in einem nächsten Schritt notwendig, gemeinsam klare und möglichst auch messbare Ziele zu vereinbaren. Wenn Partner gemeinsame Ziele haben, kann davon ausgegangen werden, dass sie instinktiv für den gegenseitigen Vorteil arbeiten (Gundlach et al. 1995). Daher ist es notwendig, die Ziele genau zu definieren und auch die jeweiligen individuellen strategischen Ausrichtungen der Kooperationspartner aufeinander abzustimmen. Es macht keinen Sinn, Kooperationsziele festzulegen, welche den Unternehmensstrategien bzw. den individuellen Zielen der Kooperationspartner entgegenstehen. Neben der gemeinsamen Zieldefinition ist es zudem notwendig, eine gemeinsame Strategie auszuarbeiten. Ob Unternehmen gut zusammenpassen, hängt häufig vom sogenannten strategic fit, dem Zusammenpassen der unternehmensspezifischen strategischen Ausrichtungen, ab. Hoffmann und

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Schlosser (2001) zeigen in ihrer Studie, dass das Scheitern von Kooperationen häufig durch das Fehlen einer gemeinsamen Strategie bedingt ist. Auf der Struktur-Ebene ist es zunächst unbedingt notwendig, ein Führungssystem für die Kooperation einzuführen. Wie bereits beschrieben, können drei Grundformen von Kooperationen unterschieden werden: 1) nicht-vertragliche Bindungen (beziehungsgesteuerte bzw. informelle Bindungen), 2) vertragliche Bindungen ohne Kapitalbeteiligung und 3) vertragliche Bindungen mit Kapitalbeteiligungen (Kale und Singh 2009). Zu Beginn der Kooperation müssen die Kooperationspartner gemeinsam entscheiden, welche Form der Zusammenarbeit am besten geeignet ist. Auf jeden Fall sollten die Verantwortlichkeiten für jeden Partner sowie die Kontrollmechanismen klar festgelegt werden (de Man und Roijakkers 2009). Zudem muss sichergestellt werden, dass auch alle notwendigen Ressourcen zur Zielerreichung vorhanden sind (Fink und Kessler 2010). Maßgeblich für eine erfolgreiche Zusammenarbeit ist neben den Entscheidungen auf der strategischen sowie auf der strukturellen Ebene insbesondere auch die gemeinsame Steuerung der Kooperation (die Management-Ebene). Die Kooperationspartner müssen ein gemeinsames Managementsystem einführen. Dies kann bei grenzüberschreitenden Kooperationen zu interkulturellen Problemen führen, wenn unterschiedliche Managementmethoden und -kulturen aufeinanderprallen. Kooperationen führen zudem unweigerlich zum Austausch von Wissen und Know-how (Douma 1997). Auch dieser kontinuierliche Wissensaustausch muss partnerschaftlich gesteuert werden. Des Weiteren ist es notwendig, gemeinsame Kontroll- und Monitoringsysteme einzuführen. Besonders wichtig für den Erfolg von Kooperationen sind außerdem Faktoren auf der Beziehungs-Ebene. Der Aufbau von Vertrauen und Commitment, das Schaffen einer gemeinsamen Kultur der Zusammenarbeit sowie die Aneignung interkultureller Kompetenzen zählen zu den wichtigsten Aufgaben innerhalb einer Kooperation. Kein Vertrag und keine andere Form der Vereinbarung  – unabhängig davon wie detailliert ausgestaltet  – kann jeden Bereich der Kooperation abdecken (Cullen et al. 2000). Es ist daher notwendig, Vertrauen und Verständnis zwischen den Kooperationspartner aufzubauen und so den langfristigen Erfolg der Partnerschaft sicherzustellen. Neben den Faktoren auf der Kooperations-Ebene haben auch unternehmensinterne Faktoren einen starken Einfluss auf den Kooperationserfolg. Die Fähigkeit der einzelnen Unternehmen, aus Kooperationserfahrungen zu lernen, der Wille, die Kooperation in die Heimorganisation einzubetten, sowie eine offene kooperative Firmenkultur sind Grundvoraussetzungen für den Erfolg von Partnerschaften. Zusätzlich dazu wird die Entwicklung der Kooperation durch externe Faktoren wie beispielsweise das allgemeine wirtschaftliche Klima, technologische Entwicklungen sowie kulturelle politische und rechtliche Rahmenbedingungen beeinflusst. Auch wenn diese von den Unternehmen selbst nicht steuer- oder veränderbar sind, ist es dennoch wichtig, sich mit ihnen auseinanderzusetzen und die entsprechenden Bedingungen und Entwicklungen bei Kooperationsentscheidungen mit zu berücksichtigen.

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Zusammenfassend kann gesagt werden, dass durch die Auswahl eines geeigneten Kooperationspartners, die sorgfältige Planung und Steuerung über ein gemeinsames ­Kooperationsmanagement sowie die Berücksichtigung interkultureller Unterschiede die meisten Probleme in Kooperationen vermieden werden können.

6.4

Der Kooperationsprozess

6.4.1 Identifikation und Auswahl geeigneter Kooperationspartner Die Auswahl eines geeigneten Kooperationspartners hat großen Einfluss auf die Erfolgschancen des Kooperationsvorhabens. In der Praxis werden häufig Unternehmen als Kooperationspartner ausgewählt, mit denen bereits eine Geschäftsbeziehung besteht. Gerade bei KMU ist die Partnerauswahl oft mehr durch Zufall als durch eine strategische Vorgangsweise bestimmt. Die entsprechenden Kontakte ergeben sich durch persönliche Beziehungen, Zufallsbekanntschaften oder durch Vermittlung Dritter. Auch wenn diese Form der Partnerauswahl grundsätzlich funktionieren kann, besteht bei einer solchen unsystematischen Vorgangsweise doch die Gefahr, die gesetzten Zielvorstellungen nicht zu erreichen. Eine systematische Partnersuche eröffnet einem Unternehmen bessere Chancen, eine dauerhafte und erfolgreiche Partnerschaft einzugehen, als zufällig geschlossene Kooperationen (Killich und Luczak 2003).

6.4.1.1 Ablauf der Partnerauswahl Bei der Partnerauswahl kann folgendermaßen vorgegangen werden (Sternad et al. 2012): • Es ist in einem ersten Schritt zunächst notwendig, klare Kooperationsziele zu definieren, auf deren Basis geeignete Kooperationspartner ausgewählt werden können. • In einem nächsten Schritt sind auch das Zielland bzw. die Zielregion im Zielland festzulegen (insbesondere, wenn es notwendig ist, einen Partner vor Ort zu finden, um die Kooperationsziele umsetzen zu können). • Aufbauend auf diesen Entscheidungen werden Kriterien festgelegt, nach denen potenzielle Kooperationspartner ausgewählt und evaluiert werden. • Nach Festlegung der Kriterien sollten diese gewichtet und damit eine erste Partnerselektion durchgeführt werden. • Danach kann die Entscheidung für einen geeigneten Kooperationspartner getroffen werden.

6.4.1.2 Kriterien zur Partnerauswahl Die Beantwortung folgender Fragen kann dabei helfen, Kriterien zur Partnerauswahl festzulegen (siehe dazu auch Ellerkmann 2003; Howaldt und Ellerkmann 2011; de Jong 2013):

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• Aus welchem Geschäftsfeld soll der zukünftige Partner kommen? Wie viele Partner werde ich in diesem Bereich benötigen? • Welche Unternehmensgröße wird bevorzugt, vor allem auch, um gewisse Abhängigkeitsverhältnisse (z.  B. kleines regionales Unternehmen mit großem multinationalen Partner) zu vermeiden? • Wo soll der Standort des zukünftigen Partners liegen? Gibt es bestimmte Regionen oder Länder, in denen der Partner aus strategischen Gründen bereits aktiv sein sollte? • Welche Ressourcen soll der Partner in die Partnerschaft mit einbringen? Welche Stärken sollte der Partner haben? • Welchen Führungsstil und welche Managementstrukturen soll der potenzielle Partner aufweisen? • Welche Kooperationskultur soll das Partnerunternehmen aufweisen? Sollte dieses bereits Kooperationserfahrung mitbringen? Eine Übersicht weiterer möglicher Kriterien zur Partnerauswahl bietet auch Tab. 6.2. Da üblicherweise kein Partner alle Kriterien erfüllen wird können, ist es notwendig, dass sich jedes Unternehmen individuell die für das jeweilige Kooperationsvorhaben wichtigen Kriterien überlegt und auch dementsprechend gewichtet.

6.4.1.3 Auswahl des geeigneten Kooperationspartners Im Anschluss an die Festlegung der Kriterien ist es notwendig, einen Abgleich zwischen dem Anforderungsprofil an einen idealen Kooperationspartner und den vorhandenen Informationen über die einzelnen Unternehmen durchzuführen. Ein Problem, das dabei auftreten kann, ist, dass nicht von allen Unternehmen alle notwendigen Informationen erhoben werden können. Folglich wird es dann schwierig, Unternehmen miteinander zu vergleichen, über welche nicht dieselbe Datenbasis verfügbar ist. Daher ist folgender Ablauf für die Auswahl eines geeigneten Kooperationspartners anzuraten (Killich und Luczak 2003): 1. Erhebung erster Muss-Kriterien (mit Hilfe von Datenbanken, Kooperationsbörsen, Überprüfung bestehender Geschäftskontakte etc.) und Treffen einer ersten Vorauswahl. Nur Unternehmen, welche die Muss-Kriterien erfüllen, werden in die weitere Auswahl mit einbezogen. 2. Zusätzliche Wunsch-Kriterien werden definiert, um die Auswahl weiter einzuschränken (die Datenerhebung kann z. B. durch Internetrecherche, Vermittlung durch Dritte oder die Nutzung öffentlicher und privater (Netzwerk-)Veranstaltungen erfolgen). 3. Erstellung einer Rangliste nach den gewichteten Wunschkriterien. 4. Nach der Identifikation eines oder mehrerer potenzieller Partnerunternehmen werden diese kontaktiert und über das geplante Kooperationsvorhaben informiert. 5. Bei Interesse des potenziellen Kooperationspartners werden mit diesem Gespräche und Verhandlungen über das Kooperationsvorhaben geführt.

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Tab. 6.2  Kriterien zur Partnerauswahl. (Quelle: Leicht modifiziert übersetzt übernommen aus Sternad et al. 2012, basierend auf Dacin et al. 2007). (Reprinted from Journal of World Business vol. 32, issue 1: Dacin, M.T., Hitt, M. A., and Levitas, E., Selecting partners for successful international alliances: Examination of U.S. and Korean firms, pp. 3–16, © 1997 with permission of Elsevier) Kriterien Zur Verfügung stehende Kapitalressourcen

Beschreibung Diese spiegeln die Liquidität bzw. die finanziellen Ressourcen des Unternehmens wider Der Besitz immaterieller Nicht monetäre Vermögenswerte Vermögenswerte Komplementarität der Der Grad, zu welchem die Ressourcen des Partners mit Ressourcen und Fähigkeiten jenen des eigenen Unternehmens kombiniert werden können Besondere Fähigkeiten und Fähigkeiten oder Fertigkeiten, Kompetenzen die nur von diesem Partner in die Kooperation eingebracht werden können Branchenattraktivität

Kosten bei Wahl einer Alternative

Kenntnis des Marktes und Marktzugang

Unternehmerische Fähigkeiten

Fähigkeit, qualitativ hochwertige Produkte und Leistungen anzubieten

Indikatoren Höhe des Eigenkapitals; zur Verfügung stehender Dispositionskredit

Markenname; Ruf der Firma; MitarbeiterInnen Komplementäre Vertriebskanäle, die gemeinsam genutzt werden können; sich ergänzendes Marktwissen, das dann gemeinsam eingesetzt werden kann Partner, der ein Produkt hat, das in dieser Form von keiner anderen Firma angeboten wird; Partner, der bereits ein bestehendes Netzwerk im Auslandsmarkt hat Branche bietet ein günstiges Attraktiv wäre eine Branche, die nur Umfeld, um die Firmenziele eine kleine Anzahl an zu erreichen Mitbewerbern, aber eine große Anzahl an potenziellen Kunden aufweist Zum Beispiel, Kosten, die anfallen Die Kosten, die es würden, wenn das Unternehmen vor verursachen würde, statt der Ort eine eigene Niederlassung Kooperation eine andere gründen würde Alternative zu wählen Das Know-how, die Erfahrung Kenntnis des Wettbewerbsumfelds und der (potenziellen) Kunden; sowie der Marktzugang des Erfahrung mit landestypischen potenziellen Gesetzen, Verordnungen und Kooperationspartners Vorschriften; Verständnis der Kultur Die Fähigkeit, Gruppen Die Fähigkeit der konsensorientiert zu leiten; die Führungskräfte, das Fähigkeit, Veränderungen im Unternehmen effizient und Konsumentenverhalten vorzeitig zu effektiv zu führen erkennen Geringe Fehlerraten in der Die Fähigkeit des Produktion; sehr gute technische Unternehmens, den Kunden Ausstattung die geforderte Qualität der Produkte zu bieten (Fortsetzung)

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Tab. 6.2 (Fortsetzung) Kriterien Bereitschaft, Erfahrungen und Wissen zu teilen

Fähigkeit, sich neues Wissen anzueignen Kooperationserfahrung Innovationskraft

Beschreibung Bereitschaft des zukünftigen Partnerunternehmens, eigene Erfahrungen und Wissen zur Verfügung zu stellen Die Fähigkeit des potenziellen Partners, selbst vom Kooperationspartner zu lernen Die Anzahl an bisherigen Kooperationen Die Innovationsstärke des Partners

Indikatoren Teilen von technischem Wissen, Markt-Know-how etc.

Potenzieller Partner hat bereits Lernerfahrungen in anderen Kooperationen gesammelt Erfahrungen, die bereits in Kooperationen gemacht wurden Unternehmen hat eigene Forschungs- und Entwicklungsabteilung; es werden ständig neue Produkte entwickelt

Unterstützung für kooperationswillige Unternehmen1 Organisationen wie das Enterprise Europe Network, aber auch nationale und regionale Wirtschaftsund Handelskammern, haben es sich zum Ziel gesetzt, Unternehmen bei der Kooperationspartnersuche zu unterstützen. Das Enterprise Europe Network umfasst derzeit rund 600 Partnerorganisationen in über 60 Ländern und ist nach eigenen Angaben das weltweit größte Unterstützungsnetzwerk für KMU mit internationen Ambitionen. Unternehmen werden dabei meist auf zwei Arten bei der Kooperationspartnersuche unterstützt: einerseits durch das Angebot von Unternehmens- und Kooperationsdatenbanken, andererseits aber auch durch die Organisation von Kooperationsbörsen – internationalen Veranstaltungen für Unternehmen einer ausgewählten Branche zur Anbahnung von Geschäftskontakten. Datenbanken, welche Unternehmen bei der Kooperationspartnersuche helfen können, sind beispielsweise: • Die Partnership-Opportunities-Datenbank des Enterprise Europe Networks, eine Datenbank zur Publikation von Geschäftsvorhaben und zur Geschäftspartnersuche. • Europages: Ein nach Branchen sortiertes Verzeichnis von Unternehmen (die „Gelben Seiten“ Europas). An die 2,6 Millionen Unternehmen werden dort (auch deutschsprachig) aufgelistet. Die überwiegende Mehrheit dieser Unternehmen stammt aus europäischen Ländern (Europages 2019). • Kompass: Suchmaschine für Unternehmen aus über 70 verschiedenen Ländern. • Wer liefert was? Hersteller- und Händlerverzeichnis mit Informationen zu über 590.000 B2B-­ Unternehmen (mit Schwerpunkt im deutschsprachigen Raum). • Das Bureau van Dijk, ein Tochterunternehmen von Moody’s Analytics. Der kostenpflichtige Anbieter liefert Informationen zu rund 300 Millionen Unternehmen (privat und börsennotiert) weltweit (van Dijk 2019). • Der Business Finder des am iXPOS-Portal der Germany Trade & Invest ist eine Datenbank, die Unternehmen aus Deutschland mit potenziellen Geschäftspartnern weltweit verbindet. • Am Portal www.advantageaustria.org der Wirtschaftskammer Österreich können sich österreichische Unternehmen weltweit präsentieren. 1

 Quelle: Enterprise Europe Network (2019a, b).

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Vor der endgültigen Entscheidung für einen Partner sollte ein Unternehmen noch folgende Fragen klar beantworten können (Kale und Singh 2009; Reinecke und Thiel 2015; Shah und Swaminathan 2008): • Komplementarität der Partner: Bringt der potenzielle Kooperationspartner spezielle Ressourcen oder Fähigkeiten, die dem eigenen Unternehmen derzeit fehlen, in die Partnerschaft ein bzw. können mit diesem gemeinsam die entsprechenden Ressourcen oder Fähigkeiten entwickelt werden? • Engagement und Leistungsbereitschaft des Partners: Bis zu welchem Grad ist der Partner bereit, Ressourcen für die Kooperation bereitzustellen? Ist der potenzielle Partner willens, auch in Vorleistung zu treten? • Zusammenpassen der Partner: Welche kulturellen Unterschiede gibt es zwischen den Kooperationspartnern? Gibt es unterschiedliche Arbeitsauffassungen? Falls ja, kann mit diesen konstruktiv umgegangen werden? • Finanzieller Vorteil durch die Kooperation: Welche Möglichkeiten zum Markteintritt werden durch den Partner eröffnet? Welche Möglichkeiten zur Kostenreduktion bringt der Partner? • Gegenseitiges Vertrauen und Transparenz: Besteht die Bereitschaft, Informationen zu teilen und auch mögliche Schwächen des Partners zu akzeptieren?

6.4.2 Die Einrichtung der Kooperation Nach der erfolgreichen Partnersuche findet in der Phase der Kooperationseinrichtung die gemeinsame Planung der konkreten Ausgestaltung der Kooperation statt. Gerade diese erste Phase der Kooperationsbildung ist häufig entscheidend dafür, wie erfolgreich die Zusammenarbeit in Folge verlaufen wird. In dieser Phase sollten zunächst die gemeinsamen Kooperationsziele, eine gemeinsame Kooperationsstrategie, die Form der Zusammenarbeit, die Ausgestaltung der Kooperation hinsichtlich der Managementstrukturen sowie der Ressourcenbedarf festgelegt werden (Osiecka 2006). Zudem werden in dieser Phase Managementsysteme und -prozesse eingerichtet, Führungspositionen besetzt sowie die Informations- und Kommunikationsflüsse festgelegt. Wichtig ist dabei, dass alle dazu notwendigen Abstimmungsprozesse unter Beteiligung aller Kooperationspartner durchgeführt und alle wesentlichen Entscheidungen gemeinschaftlich getroffen werden. Die Festlegung der gemeinsam vereinbarten Eckpunkte der Zusammenarbeit erfolgt üblicherweise im Rahmen eines Kooperationsvertrags. Grundsätzlich können Kooperationsverträge schriftlich oder mündlich abgeschlossen werden, wobei die schriftliche Form empfohlen werden kann.

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Der Kooperationsvertrag

Die Inhalte des Kooperationsvertrages sollten den Anforderungen des jeweiligen Kooperationsprojektes entsprechen und daher individuell angepasst werden. Üblicherweise gibt ein Kooperationsvertrag zumindest Antwort auf folgende Fragen (WKO 2013): • Warum wird die Kooperation geschlossen und welche Ziele werden angestrebt? • Welche Leistungen werden von den einzelnen Partnern erbracht? • Welche Rechte und Pflichten gelten für die Kooperationspartner? (Welche Regeln sollen gelten? Unter welchen Bedingungen werden die Leistungen erbracht? Wer hat welche Pflichten?) • Wie werden die Ergebnisse der Kooperation verteilt? (Was passiert mit den Gewinnen bzw. Verlusten, die durch die Kooperation entstehen? Wann sind die Zahlungen zu erbringen? Sollen Zahlungen an Leistungen gekoppelt werden?) • Wie wird bei Konflikten innerhalb der Kooperation vorgegangen? (Wann kann es zu Konflikten kommen? Wie wird mit diesen umgegangen? Was passiert, wenn die Partner keine Einigung erzielen können?) • Wie und wann kann der Vertrag aufgelöst werden? (Unter welchen Bedingungen kann der Vertrag beendet werden? Was passiert bei nicht erfolgter Leistung oder verspäteter Zahlung? Wie und in welchem Zeitraum ist eine ordentliche Kündigung möglich?) • Wann ist das Recht auf außerordentliche Kündigung gegeben? (Auflösung der Kooperation aus wichtigem Grund; Festlegung der wichtigen Gründe, wie z. B. Eröffnung des Insolvenzverfahrens über einen Partner) • Wird die Vereinbarung unbefristet oder befristet abgeschlossen? Weitere Punkte, die im Rahmen eines Kooperationsvertrages vereinbart werden sollten, sind eine eventuelle Wertanpassung, Informationsverpflichtungen, das anwendbare Recht, der Gerichtsort, die Möglichkeit zur Änderung der Vereinbarung sowie eine salvatorische Klausel (Festlegung, was passiert, wenn einzelne Vertragsbestandteile undurchführbar sind bzw. einzelne Fragen nicht entsprechend geregelt wurden).

6.4.3 Realisierung der Kooperation Nach der erfolgreichen Initiierung der Kooperation ist es in der Umsetzungsphase notwendig, ein gemeinsames Kooperationsmanagement, das auch mit den jeweiligen Heimorganisationen abgestimmt ist, einzuführen. Dabei müssen vor allem die folgen­ den drei Managementbereiche berücksichtigt werden (Killich und Luczak 2003; Knop 2009):

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• Projektmanagement: Kooperationen können als Projekte betrachtet werden, die ein eigenständiges Projektmanagement benötigen. Dafür ist es notwendig, konkrete Aufgaben, Meilensteine sowie einen Zeitplan für den Weg zur Zielerreichung aufzustellen. Die Methoden, die dabei innerhalb der Organisationen eingesetzt werden, müssen mit den Partnerunternehmen abgestimmt werden, um einheitliche Standards zu gewährleisten. Bei unternehmensübergreifenden Projekten kann es zur Herausforderung werden, die Aktivitäten der MitarbeiterInnen des Partnerunternehmens sowie deren erzielte Arbeitsergebnisse zu beurteilen. Es ist daher wichtig, in enger Abstimmung die Prozesse des Informationsaustausches zwischen den Kooperationspartnern festzulegen und gemeinsame Kontroll- und Monitoringinstrumente einzuführen. • Aufbau- und Ablauforganisation: Die Aufbauorganisation stellt das hierarchische Gerüst einer Kooperation dar. Die Ablauforganisation regelt die innerhalb der Kooperation ablaufenden Arbeits- und Informationsprozesse. Beide gemeinsam sollen sicherstellen, dass innerhalb der Partnerschaft alle Aufgaben ohne Reibungsverluste und unnötigen Mehraufwand erfüllt werden können und die notwendigen Informationen ausgetauscht werden. Zudem ist es im Rahmen der Aufbauorganisation notwendig, ein Führungs- und Steuerungsgremium einzurichten, das sich bei großen Kooperationsvorhaben üblicherweise aus Mitgliedern der Unternehmensleitung der Partnerunternehmen zusammensetzt und das darauf achtet, dass die Entwicklung der Kooperation zielgerichtet und konsequent vorangetrieben wird. Jede Kooperation braucht außerdem ausreichend qualifizierte MitarbeiterInnen mit klaren Verantwortlichkeiten. • Personalmanagement: Die Auswahl geeigneter MitarbeiterInnen für die zwischenbetriebliche Kooperation ist eng mit der jeweiligen Aufgabenstellung verknüpft. Die MitarbeiterInnen müssen sowohl über die notwendige Fachkompetenz verfügen, um die ihnen zugewiesenen Aufgaben erfüllen zu können, als auch der Zusammensetzung der Partner entsprechende Sprachkenntnisse, interkulturelle Kompetenzen und wenn möglich auch Kooperationserfahrung besitzen, um innerhalb der interkulturellen Teams effektiv arbeiten zu können. Wenn einzelne MitarbeiterInnen in einem dieser Bereiche Schwächen haben, können von betrieblicher Seite Qualifizierungsmaßnahmen (wie beispielsweise interkulturelle Trainings oder Sprachkurse) organisiert werden.

6.4.4 Beendigung der Kooperation Verschiedene Gründe können dazu führen, dass Kooperationen trotz ihrer generell meist langfristigen Ausrichtung beendet werden müssen. Ursachen dafür sind beispielsweise (siehe auch Killich und Luczak 2003; Staudt et al. 1992): • Eine Beendigung durch zeitliche bzw. sachliche Befristung der Kooperation (z. B. nach Projektende) • Die Vollendung des Kooperationsprojektes, z. B. erfolgreicher Abschluss einer gemeinsamen Produktentwicklung

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• Eine durch veränderte Rahmenbedingungen verursachte Erfolgsunsicherheit des Kooperationsprojektes • Sinkende Attraktivität der Kooperation (Partner sehen keine Vorteile mehr in der Zusammenarbeit) • Unternehmensbedrohende Krise eines Kooperationspartners, die es notwendig macht, dass für die Kooperation bestimmte Ressourcen für den eigenen Unternehmens­ erhalt verwendet werden • Auftauchen attraktiver Alternativen zur bestehenden Kooperation • Verbesserung der Wettbewerbssituation eines Partnerunternehmens und damit einhergehend die Bevorzugung eines Alleinganges Sollte es zur Auflösung der Kooperation kommen, stellt sich die Frage, in welcher Form diese durchzuführen ist. Dabei ist insbesondere die Aufteilung gemeinsam genutzter Ressourcen zu klären. Mögliche Strategien zur Aufteilung quantifizierbarer Ressourcen wären (Staudt et al. 1992): • Verkauf: Alle die Kooperation betreffenden Ressourcen werden verkauft und der erzielte Gewinn unter den Partnern aufgeteilt. • Abschöpfung: Die Kooperation wird nicht sofort stillgelegt; bereits getätigte Investitionen werden noch ausgenutzt und die bestehende Restnachfrage befriedigt. • Übernahme durch einen Partner: Ressourcen werden von einem oder mehreren Partnern übernommen, der Anteil der anderen Partner wird ausbezahlt. Wichtig bei der Beendigung einer Kooperation ist auch die Information aller beteiligten MitarbeiterInnen in den Heimorganisationen.

6.5

Herausforderungen der interkulturellen Zusammenarbeit

Die Zusammenarbeit mit Partnern aus anderen Ländern stellt Unternehmen häufig vor besondere Herausforderungen. Der unterschiedliche kulturelle Hintergrund, Sprachunterschiede sowie voneinander abweichende Führungs- und Managementmethoden können zu Missverständnissen in den Kooperationsteams führen und so Schwierigkeiten in der Zusammenarbeit verursachen. Um ineffektive und konfliktgeladene Situationen zu vermeiden, ist es daher notwendig, in der Lage zu sein, die Art des Wahrnehmens, Denkens, Urteilens, Empfindens und Handelns des Kooperationspartners erkennen und verstehen zu können. Damit dies möglich wird, sollten internationale Kooperationen im Vorfeld gut vorbereitet werden. Dazu ist es notwendig, Informationen über das kulturelle, soziale, politische und wirtschaftliche Umfeld des Kooperationspartners einzuholen, sich also darüber ein Bild zu machen, unter welchen Rahmenbedingungen der Kooperationspartner arbeitet.

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Zudem sollten Kenntnisse darüber erlangt werden, welche Verhaltensregeln, Besonderheiten der Führung, Motivation und Kommunikation im Partnerunternehmen gelten. In internationalen Kooperationen sind MitarbeiterInnen mit unterschiedlichen Arbeitsmethoden und Kommunikationsstilen der Partnerunternehmen konfrontiert. Diese Unterschiede können interkulturelle Missverständnisse hervorrufen und somit den Erfolg der Kooperation beeinflussen. Unternehmen sollten daher sicherstellen, dass ihre MitarbeiterInnen sowohl sprachliche als auch interkulturelle Kompetenzen aufbauen. Sprache kann Missverständnisse aufklären, diese aber auch hervorrufen (Glaser 2005). Daher ist es sehr wichtig, dass Kooperationspartner eine gemeinsame Sprache entwickeln. Häufig wird in grenzüberschreitenden Kooperationen Englisch als gemeinsame Geschäftssprache (lingua franca) eingesetzt. Wichtig ist in jedem Fall, dass die an der Kooperation beteiligten MitarbeiterInnen über ausreichende Sprachkenntnisse verfügen, um mit den Partnern effektiv kommunizieren zu können. Unter interkultureller Kompetenz wird im Zusammenhang mit Kooperationen die Fähigkeit verstanden, mit Partnern aus anderen Kulturen und Ländern angemessen zu interagieren. Schlüsselkomponenten interkultureller Kompetenz sind dabei (Barmeyer 2000; 2018): • Einstellungen und Werte (die affektive Dimension): z. B. Aufgeschlossenheit, Flexibilität, Toleranz, Empathie, wertfreie Einstellung und Frustrationstoleranz. • Wissen und Verstehen (die kognitive Dimension): z. B. Kenntnis der wirtschaftlichen, politischen und sozialen Rahmenbedingungen in anderen Ländern, Kenntnis verschiedener Kulturen, Fremdsprachenkenntnisse und Selbstkenntnis. • Fähigkeiten und Handeln (die verhaltensbezogene Dimension): z. B. die Fähigkeit, das eigene Wissen anzuwenden, kommunikative Kompetenz, Selbstdisziplin, flexibles Verhalten oder die Fähigkeit, die Sprachkenntnisse entsprechend einzusetzen. Mitglieder von Kooperationsteams sollten auch ein Bewusstsein für die kulturellen Unterschiede zwischen den Partnerunternehmen besitzen. Ist dies noch nicht der Fall, kann dieses Defizit durch spezielle interkulturelle Trainings ausgeglichen werden. Die Basis für erfolgreiche interkulturelle Zusammenarbeit ist emotionale Kompetenz und interkulturelle Sensitivität. Das von Bennett (1993) entwickelte DMIS-Modell (engl. Development Model of Intercultural Sensitivity) zeigt die Phasen in der Entwicklung dieser interkulturellen Sensitivität auf (siehe Abb. 6.4). In der Phase der Negierung existieren für den einen Kooperationspartner keine kulturellen Unterschiede zum Gegenüber bzw. werden diese Unterschiede als nicht interessant beurteilt. In dieser Phase werden also jegliche kulturelle Unterschiede einfach ignoriert. In der darauf folgenden Phase, der Abwehr, wird realisiert, dass der Kooperationspartner einen eigenen kulturellen Hintergrund hat. Die Kultur des Kooperationspartners wird aber der eigenen Kultur unterlegen oder sogar als Gefahr wahrgenommen. In der Phase der Minimierung verändert sich die Einstellung. Die andere Kultur wird nicht mehr als Bedrohung, sondern als der eigenen sehr ähnlich wahrgenommen. Anstatt

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Entwicklung interkultureller Sensitivität

Ethnozentrische Phase (eigene Kultur wird als zentral erlebt) Negierung

Abwehr

Minimierung

– Kaum Vorstellungen über kulturelle Unterschiede – Fremde Kulturen werden ignoriert – Nur eigene Kultur wird wahrgenommen

– Erste kulturelle Unterschiede werden wahrgenommen – Es kommt zu einer Stereotypisierung anderer Kulturen – Eigene Kultur wird als überlegen wahrgenommen

– Einstellung verändert sich in Richtung „alle Menschen sind gleich“ – Elemente der eigenen Kultur werden als allgemein geltend erfahren – Unterschiede werden als nicht wichtig erachtet

Ethnorelative Phase (eigene Kultur wird im Kontext anderer Kulturen erlebt) Akzeptanz – Eigene kulturelle Prägung wird erkannt – Andere kulturelle Kontexte werden erkannt – Respekt vor und Neugier an anderen Kulturen entsteht – Anerkennung kultureller Unterschiede in der Kommunikation und im Handeln

Adaptierung – Es kommt zu einem den unterschiedlichen Kulturen angemessenen Verhalten – Kommunikation wird erleichtert – Blickwinkel unterschiedlicher Kulturen wird eingenommen

Integration – Multikulturelle Perspektiven werden eingenommen – Typisch bei „LangzeitExpatriates“ und „Weltbürgern“ – Nicht unbedingt „besser“ als Adaptierung

Abb. 6.4  Das DMIS-Modell der Entwicklung interkultureller Sensitivität. (Quelle: basierend auf Bennett 1993)

Kulturunterschiede zu betonen, werden eher die Ähnlichkeiten zwischen den Kulturen hervorgehoben. Dies kann allerdings dazu führen, dass durch kulturelle Unterschiede hervorgerufene Konflikte nicht als solche erkannt und dadurch auch nicht gelöst werden. Um die nächste Phase der Entwicklung interkultureller Sensitivität zu erreichen, bedarf es eines großen Schrittes: der Erfahrung, dass kulturelle Unterschiede nicht nur oberflächlicher Natur sind, sondern sehr real und tief liegend sind und dass daher ein bewusster Umgang mit ihnen erfolgen muss. In der Phase der Akzeptanz erlebt man die eigene Kultur nicht mehr als überlegen. Es steigt das Interesse an anderen Kulturen und es entsteht der Wunsch, die Kultur des Kooperationspartners zu verstehen. Während der Adaptierung wächst zudem das Bedürfnis, das Wissen über die Kultur des Kooperationspartners auch umzusetzen und dadurch in angemessener Weise zu interagieren. Das Ziel in internationalen Kooperationen sollte es sein, diese Phase zu erreichen. Noch einen Schritt weiter geht es in der Phase der Integration. In dieser beginnt sich die kulturelle Identität der Person zu verändern. Es werden Elemente verschiedener Kulturen integriert, wie dies beispielsweise häufig bei Expatriates auf längeren Auslandseinsätzen zu beobachten ist. Bei allen Herausforderungen, welche interkulturelle Kooperationen an die Partnerunternehmen stellen, darf allerdings nicht übersehen werden, dass kulturelle Vielfalt auch

6  Kooperationen im grenzüberschreitenden Geschäft

105

viele positive Aspekte in die Kooperation einbringen kann. Durch die Kombination unterschiedlicher Perspektiven und methodischer Herangehensweisen können große Vorteile für die Kooperation erzielt werden. Zudem ermöglicht die Zusammenarbeit in interkulturellen Teams eine Erweiterung der sozialen Kompetenz aller Teammitglieder. Auch die Gefahr des Gruppendenkens und der sogenannten „Betriebsblindheit“ ist in interkulturellen Kooperationen geringer. Eine interkulturelle Kooperation stellt daher zwar eine He­ rausforderung, in vielen Fällen aber auch eine Bereicherung für alle beteiligten Unternehmen dar.

Fazit Durch Kooperationen im grenzüberschreitenden Geschäft können Chancen genutzt werden, die ein einzelnes Unternehmen alleine meist nicht wahrnehmen könnte. In Zusammenarbeit mit Partnern können neue Absatzmärkte leichter erschlossen, Kostenvorteile und Synergieeffekte ausgenutzt und länderspezifisches Know-how erworben werden. Zudem können die Risiken und Schwierigkeiten, die häufig mit Auslandsgeschäften verbunden sind, mit Kooperationspartnern gemeinsam leichter getragen und bewältigt werden. Kooperationen stellen Unternehmen allerdings auch vor besondere Herausforderungen. Diese können jedoch durch die Auswahl geeigneter Kooperationspartner, eine sorgfältige Planung und Steuerung über ein gemeinsames Kooperationsmanagement sowie die Berücksichtigung interkultureller Unterschiede meist gut bewältigt werden. Kooperationen sollten daher nicht nur als Herausforderung, sondern vor allem auch als attraktive Möglichkeit zur erfolgreichen Internationalisierung gesehen werden.

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6  Kooperationen im grenzüberschreitenden Geschäft

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Part II Die Entwicklung des Marketingkonzepts

7

Das Marketingkonzept im internationalen Umfeld Alexander Schwarz-Musch

Zusammenfassung

Nach der Auswahl des geeigneten Zielmarktes und einer passenden Markteintrittsstrategie kann ein Marketingkonzept für die Bearbeitung des zu bearbeitenden Auslandsmarktes entwickelt werden. Dabei sind zunächst die Marketingziele zu definieren und eine Ist-Analyse der Branchenspezifika im Zielmarkt zu erstellen. Darauf aufbauend erfolgt eine Segmentierung des Marktes und – idealerweise unter Berücksichtigung der unterschiedlichen Nutzenerwartungen  – die Auswahl der passenden Zielgruppen im Markt. Darüber hinaus muss auch geklärt werden, ob das Unternehmen am Auslandsmarkt über dieselben Wettbewerbsvorteile verfügt und ob die gleiche Positionierungsstrategie wie am Heimatmarkt verfolgt wird.

Hat sich ein Unternehmen im Rahmen seiner Internationalisierungsstrategie für einen Ländermarkt entschieden, ist in einem nächsten Schritt das Marketingkonzept für die Bearbeitung des jeweiligen Marktes zu entwickeln. Dabei stellt sich zunächst die Frage, ob und in welchem Ausmaß bestehende Konzepte auf den Auslandsmarkt übertragen werden können. Da Marketingkonzepte nur dann effektiv sein können, wenn sie – basierend auf den Zielsetzungen und Stärken des Unternehmens  – auf die jeweilige Marktsituation

A. Schwarz-Musch (*) Studienbereich Wirtschaft und Management, Fachhochschule Kärnten, Villach, Österreich E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 D. Sternad et al. (Hrsg.), Grundlagen Export und Internationalisierung, https://doi.org/10.1007/978-3-658-29444-1_7

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A. Schwarz-Musch

angepasst sind, müssen in der Praxis eine Vielzahl an Faktoren beachtet werden. So ist beispielsweise zu berücksichtigen, • • • •

welche Wettbewerbssituation das Unternehmen im Auslandsmarkt vorfindet, ob dieselben Zielgruppen angesprochen werden können wie am Heimatmarkt, inwieweit sich die Kaufmotive der Zielgruppen ähneln und ob daher die gleichen Argumente für den Kauf des eigenen Produktes gelten wie im Heimatmarkt.

Einen ersten Anhaltspunkt zur Beantwortung dieser Fragen liefern jene Informationen, die üblicherweise im Zuge der Marktauswahl erhoben werden. In der Regel sind diese jedoch nicht spezifisch genug, weshalb weiterführende Informationen benötigt werden. Diese beziehen sich zum Beispiel auf wichtige Marktteilnehmer (Zielgruppen, Mitbewerber, Handel) und relevante Rahmenbedingungen (z. B. rechtliche Bestimmungen, sozio-­ kulturelle Besonderheiten) der jeweiligen Märkte. Auf der Basis dieser Informationen kann das Unternehmen wirkungsvolle Marketingkonzepte entwickeln. Bevor die Besonderheiten herausgearbeitet werden, die hierzu im internationalen Kontext zu berücksichtigen sind, werden im folgenden Kapitel die zentralen Elemente eines Marketingkonzepts dargestellt.

7.1

Der Prozess der strategischen Marketingplanung

In der Literatur findet man eine nahezu unüberschaubare Anzahl an Publikationen zum Themenbereich des strategischen Marketings und zur Erstellung von Marketingkonzepten (vgl. stellvertretend dazu Homburg 2017). Eine kompakte und zugleich praxisnahe Darstellung bieten Mooradian et al. (2012), die den Zusammenhang von Analyse, strategischen Entscheidungen und deren Implementierung im Marketing-Mix als integrativen Prozess darstellen (vgl. Abb. 7.1). Den Ausgangspunkt für die Entwicklung eines Marketingkonzepts bilden die Festlegung der Marketingziele und eine Analyse der Ausgangssituation im jeweiligen Markt. Im Vergleich zu den wichtigsten Mitbewerbern muss festgestellt werden, ob zentrale Wettbewerbsvorteile, über die das Unternehmen am Heimatmarkt verfügt, auch im Auslandsmarkt bestehen. Solche Wettbewerbsvorteile basieren entweder auf einer Form der Differenzierung (z. B. hinsichtlich Image, Produktqualität, Service) oder einem Kostenvorteil gegenüber den Mitbewerbern (Mooradian et al. 2012). Um sich von den Mitbewerbern differenzieren zu können, benötigt ein Unternehmen a) möglichst gute Kenntnisse über die Stärken und Schwächen der Mitbewerber und deren Leistungsangebote (Produkte, Services) sowie b) ein gutes Verständnis über Kundenanforderungen, Kundenwünsche und -probleme.

7  Das Marketingkonzept im internationalen Umfeld

① Analyse

Feedback-Schleifen

② Marketingziele

③ Strategie

④ Umsetzung

⑤ Kontrolle

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Mikroumfeld (Branche) (z. B. Kunden, Mitbewerber, Handel, Lieferanten, Technik) Makroumfeld (Rahmenbedingungen & Trends) (z. B. Gesellschaft, Technologie, Wirtschaft, Politik, Umwelt)

Qualitative Ziele (z. B. Bekanntheit, Image, Kundenzufriedenheit u. Kundenbindung) Quantitative Ziele (z. B. Umsatz, Marktanteile) Grundsätzliche Wettbewerbsstrategie Differenzierung vs. Kostenführerschaft Bestimmung und Auswahl der Zielgruppen Segmentierung & Targeting Festlegung der Positionierung USP & Positioning Statement Marketing-Mix Leistungspolitik | Preispolitik | Vertriebspolitik | Distributionspolitik Standardisierung vs. Differenzierung Länderspezifische Anpassung des Marketing-Mix

Zielerreichung & Abweichungsanalysen KPIs (Key Performance Indicators)

Abb. 7.1  Der Prozess der strategischen Marketingplanung. (Quelle: Autor)

Um überprüfen zu können, ob ein Differenzierungsvorteil besteht, ist – ebenso wie am Heimatmarkt – ein Vergleich von Kundenanforderungen, Wettbewerbsangeboten und der eigenen Leistungsfähigkeit erforderlich. Erst vor diesem Hintergrund können eigene Produkte und Services (weiter-)entwickelt werden, mit denen Kundenbedürfnisse besser als durch den Mitbewerb erfüllt werden können. Sind diese Produktvorteile für den Kunden wahrnehmbar, kaufentscheidend und zudem vom Mitbewerb nicht kurzfristig zu kopieren, spricht man von einem USP (engl. unique selling proposition) (Ries und Trout 2001) oder Kundenvorteil (Kleinaltenkamp und Saab 2009). Die zweite Quelle eines Wettbewerbsvorteils – der Kostenvorteil gegenüber den Mitbewerbern – drückt sich in einem für den Kunden besseren Preis-Leistungs-Verhältnis aus. Unternehmen, die sich über das Preis-Leistungs-Verhältnis profilieren, müssen dementsprechend auch für den jeweiligen Auslandsmarkt überprüfen, ob sie im Vergleich zu den dortigen Mitbewerbern über den erforderlichen Kostenvorteil verfügen. Aufbauend auf den grundsätzlichen Wettbewerbsvorteilen des Unternehmens erfolgt die Strategieentwicklung. Das für die Entwicklung wirkungsvoller Marketingkonzepte erforderliche Wissen über Kundenanforderungen und -probleme wird dabei im Rahmen der Marktsegmentierung erhoben. Diese hängt im internationalen Marketing eng mit der in diesem Buch bereits besprochenen Marktselektion (Kap. 4) zusammen, wobei beide jedoch unterschiedliche Aufgabenstellungen zu erfüllen haben. Während bei der Marktselektion

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A. Schwarz-Musch

Länder nach ihrer strategischen Bedeutung für das Unternehmen ausgewählt werden, werden in der Marktsegmentierung Teilmärkte im Hinblick auf ähnliches Kaufverhalten gebündelt (Schwarz-Musch 2003). Hat ein Unternehmen unterschiedliche Segmente (Zielgruppen) identifiziert (engl. segmentation), ist in einem nächsten Schritt festzulegen, welche Segmente das Unternehmen bearbeiten (engl. targeting) und wie es sich in der Wahrnehmung dieser Zielgruppen positionieren möchte (engl. positioning). Die gewählte Positionierung wird letztendlich über den Marketing-Mix (Leistungs-, Preis-, Vertriebs- und Kommunikationspolitik) implementiert. Bei jedem der hier skizzierten Schritte zur Entwicklung eines Marketingkonzepts sind Besonderheiten des internationalen Marketings zu berücksichtigen. Sie sind Gegenstand der nachfolgenden Abschnitte dieses Kapitels.

7.2

Internationale Marktsegmentierung („Segmentation“)

Marktselektion und Marktsegmentierung sind, wie bereits festgehalten, eng miteinander verbunden. Nach Berndt et al. (2016) kann eine internationale Marktsegmentierung auf drei Ebenen erfolgen: • Länderkategorisierung, bei der Länder anhand ihres politischen und wirtschaftlichen Entwicklungsstands zusammengefasst werden, • Intranationale Marktsegmentierung, bei der Marktsegmente innerhalb einzelner Länder identifiziert werden und • Integrale Marktsegmentierung, bei der länderübergreifend Zielgruppen mit ähnlichen Merkmalen gebildet werden. Den ersten Schritt bildet häufig eine Länderkategorisierung, wobei im Rahmen einer stufenweisen Länderauswahl in der Regel bereits Informationen zu den Zielgruppen berücksichtigt werden. Diese werden beispielsweise für eine erste Einschätzung der Größe von Märkten und Zielgruppen benötigt. Es handelt sich hier insbesondere um demografische und sozio-ökonomische Kriterien, also zum Beispiel Informationen über Altersstrukturen und Einkommensverteilungen im B2C-Marketing oder Informationen zur Anzahl von Unternehmen in einzelnen Branchen im B2B-Marketing. Diese Daten liegen in den statistischen Zentralämtern der jeweiligen Länder oder im statistischen Amt der Europä­ ischen Union (Eurostat) auf und sind deshalb vergleichsweise einfach zu erheben.

7.2.1 Intranationale und integrale Marktsegmentierung Während im B2B-Marketing eine Segmentierung nach demografischen und sozio-­ ökonomischen Kriterien häufig ausreicht, um ansprechbare Segmente zu bilden, werden für die Marktsegmentierung im B2C-Marketing zusätzliche Daten benötigt. Selbst wenn

7  Das Marketingkonzept im internationalen Umfeld

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Demografische Kriterien

Kaufverhaltensbezogene Kriterien

Privatkunden: • Geschlecht • Alter • Familienstand • Wohnort

Firmenkunden: Privatkunden: • Einkaufsstätten- • Vertriebswegewahl • Kaufhäufigkeit wahl • Produktwahl • Kaufhäufigkeit • Preissensitivität • Informationsverhalten

Nutzenkriterien Privatkunden: • Preisnutzen • Qualitätsnutzen • Imagenutzen • Servicenutzen

Firmenkunden: • Preisnutzen • Qualitätsnutzen • Imagenutzen • Servicenutzen

Firmenkunden: • Firmensitz • Dauer der Geschäftsbeziehung

Sozio-ökonomische Kriterien Privatkunden: • Einkommen • Bildung • Beruf

Firmenkunden: • Umsatz • Branche

Allgemeine Persönlichkeitsmerkmale Privatkunden: • Lebensstil • Einstellungen • Interessen

Abb. 7.2  Segmentierungskriterien. (Quelle: Homburg et al. 2016, S. 36)

Kunden hinsichtlich demografischer Daten wie Alter, Geschlecht, Bildungs- und Berufsstand zur selben Gruppe gehören, kann sich ihr Kaufverhalten grundlegend unterscheiden (Homburg 2017). Grundsätzlich lässt sich das Kaufverhalten daher besser mittels psychografischer Kriterien, verhaltensorientierter Kriterien oder Nutzenerwartungen (Nutzenkriterien) erklären (siehe auch Abb. 7.2). Internationale Konzerne wie Porsche, Nokia, Sony oder Nestlé nutzen deshalb Lifestyle-­Typologien (Keegan und Green 2017), um Konsumentenverhalten besser verstehen und die Effektivität ihrer Marketingaktivitäten steigern zu können. Auch kleine und mittelständische Unternehmen können diese in ihre Analysen miteinbeziehen, in dem sie auf bereits publizierte Lifestyle-Typologien zurückgreifen, die mittlerweile für eine Vielzahl an Ländermärkten zur Verfügung stehen. Die in Europa am weitesten verbreitete Typologie sind die Sinus-Milieus, die für die D/A/CH-Region und 15 weitere Länder, darunter auch die USA und China, vorliegen (Flaig und Barth 2018). Diese Studien können zum Beispiel im Rahmen der intranationalen Marktsegmentierung – also der Identifizierung von Zielgruppen innerhalb eines Ländermarktes – eingesetzt werden. Beispiel: Sinus-Milieus als Beispiel einer Lifestyle-Typologie

Sinus-Milieus gruppieren Menschen mit ähnlichen Lebensauffassungen und Lebensweisen. Als Segmentierungskriterien dienen dabei sowohl grundlegende Werteorientierungen als auch Alltagseinstellungen zu Arbeit, Familie, Freizeit, Geld oder Konsum.

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A. Schwarz-Musch

Das Ergebnis sind 10 Milieus (oder Lebenswelten), die sich teilweise überlappen. Graphisch werden sie in einem zweidimensionalen Modell dargestellt, das zwei Achsen berücksichtigt: 1. Werte und Lebensziele (die horizontale Achse), welche die Grundorientierung der Menschen widerspiegeln soll (auch als „aktive Dimension“ bezeichnet) 2. Die soziale Lage (die vertikale Achse), in der die Bildung, das Einkommen und die Berufsgruppe zusammengefasst werden Je höher ein Milieu in der Grafik positioniert ist, desto höher sind auch Bildung, Einkommen und Berufsgruppe. Je weiter rechts das Milieu positioniert ist, desto moderner ist die vorherrschende Grundeinstellung. Abb. 7.3 zeigt die Sinus-Milieus exemplarisch für Deutschland im Jahr 2017. Für die integrale Marktsegmentierung – der Identifizierung länderübergreifender Zielgruppen – bieten sich der Einsatz länderübergreifender (Lifestyle-)Typologien, wie die Sinus-Meta-Milieus oder die GfK Roper Consumer Styles, an. Aufbauend auf den schwerpunktmäßig für europäische Länder entwickelten eigenständigen Milieumodellen

Abb. 7.3  Sinus-Milieus in Deutschland 2019. (Quelle: SINUS-Institut 2019; Abdruck mit freundlicher Genehmigung des SINUS-Instituts)

7  Das Marketingkonzept im internationalen Umfeld

117

wurden die Sinus-Meta-Milieus entwickelt. Mittlerweile gibt es neun Sinus-Meta-Milieus für über 40 Länder. Dabei wird zwischen entwickelten Märkten (engl. established markets) und Schwellenländern (engl. emerging markets) unterschieden (Schäuble et al. 2018; Sinus o. J.). Abb. 7.4 zeigt die Zusammensetzung der Milieus für entwickelte Ländermärkte. Die GfK Roper Consumer Styles, der Nachfolger der Euro-Socio-Styles, ist die international wohl bekannteste Typologie. Sie baut auf einer internationalen Befragung – der globalen Verbraucherstudie GfK Consumer Life (Ropers-Reports-Worldwide) auf (Berndt et al. 2016; Peichl 2013). Auf Basis ihrer Werteorientierung, kaufrelevanter Einstellungen und ihrer Affinität zu Technologien werden Personen dabei auf vier Pole verteilt, woraus wiederum acht Lebensstile resultieren (siehe Abb. 7.5). Die einzelnen Lebensstile sind über Ländergrenzen hinweg anzutreffen, wobei sich der Anteil der Bevölkerung, der den einzelnen Lebensstilen zugeordnet wird, in den einzelnen Ländern unterscheidet (Berndt et al. 2016).

7.2.2 Berücksichtigung unterschiedlicher Nutzenerwartungen Greifen Unternehmen im Rahmen ihrer Segmentierung auf (Lifestyle-)Typologien zurück, so ist ein zentraler Punkt zu berücksichtigen: Da in der Praxis mit einer Marktsegmentierung Unterschiede im Kaufverhalten aufgedeckt werden sollen, kann eine solche nicht ohne Produktbezug durchgeführt werden. So weisen auch Berndt et al. (2016) darauf

Abb. 7.4  Sinus-Meta-Milieus für entwickelte Märkte. (Quelle: SINUS-Institut o. J.; Abdruck mit freundlicher Genehmigung des SINUS-Instituts)

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Die GfK Roper Consumer Styles# auf einen Blick Individuum, Heim Einfachheit

Self-indulgers Selff indulgers Easygoing

Alles was cool ist nehme ich! Neuheiten

© GfK April 25, 2020 | GfK Roper Consumer Styles# Global

Rooted Safetyseekers

Nimm‘s leicht!

Idealists

Gib mir etwas Bleibendes in einer Ble sich ständig verändernden Welt ver

Care-takers Care-ta Ich würde die Welt retten, aber nicht heute!

Erfahrungen Gesellschaft, Welt

Lasst uns die Welt zu einem besseren Ort machen!

Umwelt

Begeisterung

Trend Surfers

Mein Zuhause ist mein privater Rückzugsort

Sicherheit

Hedonismus / ein erfülltes Leben Das Leben genießen

Alphas

Ich genieße das Leben in vollen Zügen

Puritanismus / Freiheit und Sicherheit

Seht her, ich habe es geschafft!

Häuslich Materielle Sicherheit

Genuss

Status

Weltoffenheit

1

Abb. 7.5  GfK Roper Consumer Styles. (Quelle: GfK 2019; Abdruck mit freundlicher Genehmigung von GfK)

hin, dass die Zugehörigkeit zu einem Lifestyle-Typ nicht zwangsläufig mit vergleichbarem Konsumentenverhalten einher geht. Einen Ansatz, diesen Produktbezug stärker in der Segmentierung zu berücksichtigen, stellt die nutzenorientierte Marktsegmentierung (engl. benefit segmentation) dar. Dabei werden Kunden hinsichtlich ihrer Nutzenerwartungen, die sie an ein Produkt oder eine Dienstleistung stellen, in Segmente eingeteilt. In der Marktforschungspraxis werden solche nutzenorientierten Segmente mittels einer Conjoint-Analyse ermittelt. Können Unternehmen derartige Analysen aus Kostengründen nicht durchführen, besteht die Möglichkeit, Marktsegmente nicht empirisch, sondern „nur“ konzeptionell zu identifizieren (Homburg 2017). Beim konzeptionellen Ansatz erfolgt die Segmentbildung nicht auf der Grundlage empirisch erhobener Daten, sondern aufgrund von Plausibilitätsüberlegungen der Marketingmanager. Kennen diese ihren Markt – d. h. Kunden, Anforderungen der Kunden, Produktmerkmale, Konkurrenzangebote – sehr gut, dann sind sie in der Regel auch in der Lage, die unterschiedlichen Nutzenerwartungen von Kunden zu benennen. Dabei ist im internationalen Umfeld jedoch zu berücksichtigen, dass sich Nutzenerwartungen und Motive, warum ein Produkt gekauft wird, von Land zu Land deutlich unterscheiden können. Beispiel: Unterschiedliche Nutzenerwartungen an Produkte

Kreditkarten werden in Österreich und Deutschland in der Regel so genutzt, dass am Ende des Monats der gesamte Kaufbetrag vom Bankkonto des Kunden abgebucht wird. Die Kreditkarte übernimmt in diesem Fall also keine Kreditfunktion, sondern lediglich eine Zahlungsfunktion. Anders sieht es jedoch in den USA aus: Dort übernehmen Kreditkarten tatsächlich eine Kreditfunktion. Am Ende des Monats wird lediglich ein Teil

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der mit der Karte getätigten Einkaufssumme vom Bankkonto des Kunden abgebucht (oder von ihm auf das Kreditkartenkonto überwiesen). Der Rest des Betrags bleibt als Kredit am Kreditkartenkonto stehen. Obwohl es sich generell um dasselbe Produkt handelt, nutzen Kunden in den USA und in Deutschland (bzw. in Österreich) Kreditkarten in unterschiedlicher Weise. Um Marktsegmente zu definieren, die das Kaufverhalten erklären und vom Unternehmen gut ansprechbar sind, werden in der Praxis unterschiedliche Marktsegmentierungskriterien kombiniert. Für den Fall, dass Marktsegmente dabei nicht auf der Basis empirischer Marktforschungsprojekte identifiziert, sondern konzeptionell festgelegt werden, bietet sich folgende Vorgehensweise an: 1. Definition jener Segmentierungskriterien, die aus Sicht des Unternehmens Unterschiede im Kaufverhalten am besten erklären können (z. B. nutzenorientierte Kriterien), 2. Identifikation der Segmente anhand dieser Kriterien, 3. anschließende Beschreibung der so identifizierten Segmente mittels demografischer und sozio-ökonomischer Kriterien.

Beispiel: Marktsegmentierung am Beispiel Fahrräder

Die Kaufentscheidung beim Kauf von Fahrrädern kann anhand unterschiedlichster Kriterien erklärt werden: Welches Fahrrad gekauft wird, hängt zum Beispiel vom Geschlecht, dem Alter oder auch dem verfügbaren Einkommen ab. Wird der Markt anhand dieser Kriterien segmentiert, so erhält man für das Unternehmen gut ansprechbare Segmente, die das Kaufverhalten allerdings nur eingeschränkt erklären können. So kann es sein, dass zwei Personen, die nach demografischen Kriterien derselben Zielgruppe angehören (z. B. 25-jährige Männer der selben Einkommensklasse) völlig unterschiedliche Fahrradtypen bevorzugen. Um das Kaufverhalten tatsächlich zu verstehen, ist es daher hilfreich, die Anforderungen an das Produkt „Fahrrad“ zu hinterfragen. Diese stehen in engem Zusammenhang mit dem Einsatzzweck und dem damit verbundenen Kaufmotiv. So können Fahrräder zum Beispiel nur gelegentlich für kurze Strecken, als Verkehrsmittel, als Freizeit- oder aber auch als Sportgerät eingesetzt werden. Je nachdem, zu welchem Anlass und in welchem Ausmaß ein Fahrrad verwendet wird, unterscheiden sich auch die Anforderungen an das Produkt (Nutzenerwartungen): • Jemand, der ein Fahrrad nur gelegentlich für kurze Strecken verwendet, legt in der Regel weniger Kilometer pro Jahr zurück; die Anforderungen an das Fahrrad (Gewicht, Stabilität, Qualität der Komponenten, Anzahl der Gänge usw.) werden  – ebenso wie die Preisbereitschaft – eher gering sein. • Nutzt jemand ein Fahrrad als Verkehrsmittel (z. B. weil er damit zur Arbeit fährt oder für kurze Wege vom Auto auf das Fahrrad umsteigt), so wird er bereits mehr Kilometer pro Jahr zurücklegen, dementsprechend höhere Anforderungen an das Fahrrad stellen und auch bereit sein, einen höheren Preis dafür zu bezahlen.

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A. Schwarz-Musch

• Wird ein Fahrrad als Freizeitgerät genutzt (z. B. um damit Ausflüge oder auch eine Wochenend-Tour mit Freunden zu unternehmen), so werden unter Umständen noch mehr Kilometer pro Jahr zurückgelegt. In der Regel wird man dabei auch mehr Höhenmeter zurücklegen als jemand, der das Fahrrad nur in der Stadt nutzt. Dementsprechend werden Käufer eines solchen Fahrradtyps auch eher darauf achten, ein leichteres Fahrrad (Aluminium, Carbon) mit mehr Gängen und höherwertigen Komponenten zu kaufen. Die Nutzung des Fahrrads als Freizeitgerät führt dazu, dass dieses auch als Ausdruck eines aktiven Lebensstils dient, was wiederum mit einer höheren Preisbereitschaft verbunden ist. • Personen, die das Fahrrad als Sportgerät nutzen, weisen die höchste Kilometerleistung auf und stellen auch die höchsten Anforderungen an das Fahrrad. Demzufolge findet man in dieser Zielgruppe auch die höchste Preisbereitschaft. Diese Zielgruppendefinition ist selbstverständlich noch keine „endgültige“. Mit Ausnahme der „Gelegenheitsradler“  – bei denen das Fahrrad einen geringen Stellenwert hat – lassen sich die Zielgruppen weiter unterteilen, z. B. bei Sportlern nach dem überwiegenden Einsatzzweck (Straße oder Gelände). Beschäftigt man sich mit den Käufern der einzelnen Segmente und ihren Erwartungen näher, so lassen sich weitere bisher unbefriedigte Bedürfnisse identifizieren. So hat der Fahrradhersteller Koga ein Klapprad ohne Pedale und Sitze konstruiert, das im Rucksack transportiert werden kann. Es ist als Downhill-Fahrrad konstruiert, mit dem der Fahrer Strecken erreicht (z. B. über Seilbahnen), zu denen er mit einem „normalen“ Downhill-Bike keinen Zugang hätte.

7.3

Auswahl von Zielgruppen (engl. targeting)

Hat ein Unternehmen unterschiedliche Segmente (Zielgruppen) identifiziert, ist in einem nächsten Schritt festzulegen, welche konkreten Segmente das Unternehmen bearbeiten möchte (engl. targeting). Im Kern geht es darum, • jene Segmente auszuwählen, die aus Sicht des Unternehmens am attraktivsten sind (z. B. nach Segmentgröße, Umsatzpotenzial, Preisbereitschaft, Markenaffinität) • und deren Erwartungen das Unternehmen aufgrund seiner spezifischen Stärken besser erfüllen kann als der Mitbewerb. Dieser wichtige Schritt sollte für jeden Auslandsmarkt durchgeführt werden. Es wäre riskant, die Ergebnisse einer Analyse, die für den Heimatmarkt des Unternehmens durchgeführt wurde, unreflektiert zu übernehmen. Selbst wenn für den Auslandsmarkt dieselben Kriterien zur Ermittlung der attraktivsten Segmente angelegt werden wie am Heimatmarkt, werden sich die Ergebnisse in der Regel unterscheiden. Dies wird nachvollziehbar, wenn man sich die einzelnen Schritte der Segmentauswahl vor Augen führt (vgl. dazu und im Folgenden Mooradian et al. 2012).

7  Das Marketingkonzept im internationalen Umfeld

121

Zunächst werden in einem ersten Schritt die Kriterien zur Messung der Segmentattraktivität festgelegt, gewichtet und die einzelnen Segmente bewertet. Für die praktische Umsetzung bietet sich hier der Einsatz eines Punktbewertungsverfahrens (engl. scoring model) an, dessen Grundprinzip bereits in Kap. 4 zur Marktselektion beschrieben wurde (siehe Tab. 7.1). Beispiel

Im vorliegenden Beispiel (siehe Tab. 7.1) wäre Segment B der für das Unternehmen attraktivste Teilmarkt. Zurückzuführen ist das Ergebnis vor allem auf die Größe und das Wachstum des Segments, wodurch das profitablere Segment A deutlich „ausgestochen“ wird. Vorausgesetzt, dass das Unternehmen im Auslandsmarkt dieselben Segmente identifiziert hat, könnte das Ergebnis jedoch deutlich anders aussehen, falls Segment A und B dort – im Gegensatz zum Heimatmarkt – ähnliche Größen aufweisen. In einem zweiten Schritt wird erhoben, ob und in welchem Ausmaß das Unternehmen in dem jeweiligen Segment über einen Wettbewerbsvorteil verfügt. Dazu müssen zunächst die kaufentscheidenden Kriterien der Kunden definiert (z.  B.  Produktqualität, Marke, Preis, Service usw.) und hinsichtlich ihrer Bedeutung gewichtet werden. Danach vergleicht sich das Unternehmen mit den wichtigsten Wettbewerbern im Markt, um festzustellen, ob es diese Kriterien besser oder schlechter erfüllt (Tab. 7.2). Beispiel

In diesem Beispiel (Tab.  7.2) verfügt das Unternehmen in Segment B über die vergleichsweise stärkste Wettbewerbsposition. Zurückzuführen ist dies auf ein im Vergleich zum stärksten Mitbewerber besseres Preis-Leistungs-Verhältnis, wobei diesem Kriterium in dieser Zielgruppe auch die höchste Bedeutung zukommt. Auch hier zeigt Tab. 7.1 Beispiel zur Beurteilung der Segmentattraktivität anhand eines Punktbewertungsverfahrens Kriterien zur Beurteilung der Attraktivität des Segments Segmentgröße Wachstum Profitabilität Markentreue Service-­ Anforderungen SUMME

Segment Gewichtung A 20 % 3 20 % 6 30 % 10 20 % 4 10 % 9 100 %

Segment B 7 10 5 7 8

Segment C 9 2 2 8 4

Segment A gewichtet 0,60 1,20 3,00 0,80 0,90

Segment B gewichtet 1,40 2,00 1,50 1,40 0,80

Segment C gewichtet 1,80 0,40 0,60 1,60 0,40

6,50

7,10

4,80

Punktbewertung der Segmente von 0 = unattraktiv bis 10 = sehr attraktiv Auswahl: Segment mit der höchsten gewichteten Punktbewertung

122

A. Schwarz-Musch

Tab. 7.2  Beispiel zur Beurteilung der Wettbewerbsstärke anhand eines Punktbewertungsverfahrens Kaufkriterien aus Kundensicht Produktqualität Preis-­Leistungs-­ Relation Marke Servicenetzwerk SUMME

Unternehmensperformance 1 1

Segment A 3 2

Segment B 3 4

Segment C 5 3

−1 0

2 2

3 3

5 5

Segment A gewichtet 3 2

Segment B gewichtet 3 4

Segment C gewichtet 5 3

−2 0 3

−3 0 4

−5 0 3

Unternehmensperformance: Vergleich zum stärksten Mitbewerber (−2 = deutlich schlechter bis +2 = deutlich besser) Wichtigkeit des Kaufkriteriums für jedes Segment (0 = nicht wichtig bis 5 = sehr wichtig)

sich, dass auf Unterschiede zwischen Ländermärkten geachtet werden muss, da sich die Bedeutung von Kriterien für die Kaufentscheidung ebenso unterscheiden kann wie die Wettbewerbsposition des Unternehmens. Die Ergebnisse dieser Analysen – Attraktivität der Segmente und Wettbewerbsstärke im jeweiligen Segment – können danach beispielsweise in einem Portfolio gegenübergestellt werden. Im vorliegenden Beispiel wird jedoch auch ohne grafische Darstellung ersichtlich, dass sich das Unternehmen auf Segment B konzentrieren sollte.

7.4

Festlegung der Positionierung (engl. positioning)

Eng verbunden mit der Auswahl der Zielgruppen ist die Entscheidung, wie das Unternehmen bzw. seine Marken international positioniert werden sollen. Kotler und Bliemel (2006) beschreiben die Positionierung als „[…] das Bestreben eines Unternehmens, sein Angebot so zu gestalten, dass es im Bewusstsein des Zielkunden einen besonderen, geschätzten und von Wettbewerbern abgesetzten Platz einnimmt.“ (S. 495)

Bei der Planung der eigenen Positionierungsstrategie sollten neben den eigenen Zielen und (finanziellen) Möglichkeiten sowie angesprochenen Zielgruppen auch die am Markt vertretenen Mitbewerber betrachtet werden. Je unterschiedlicher sich die Ausgangssituation zwischen Heimat- und Auslandsmarkt darstellt, desto stärker müssen sich auch die Positionierungsansätze unterscheiden. In der Unternehmenspraxis sollten dazu folgende Fragen beantwortet werden: • Welche Kernzielgruppen spricht das Unternehmen in den einzelnen Ländermärkten an?

7  Das Marketingkonzept im internationalen Umfeld

123

• Unterscheiden sich diese Kernzielgruppen hinsichtlich ihrer Kaufmotive und Erwartungshaltungen? • Wie stark unterscheidet sich die preisliche Positionierung der Angebote? • Wie stark unterscheidet sich die Wettbewerbsposition des Unternehmens hinsichtlich Marktanteil, Bekanntheitsgrad und Image? In jenen Fällen, in denen sich die Ausgangssituation sehr stark unterscheidet, sollte – im Sinne einer Mehrmarkenstrategie – über einen länderweise getrennten Markenauftritt nachgedacht werden (engl. disintegration) . Das ist vor allem dann sinnvoll, wenn negative Ausstrahlungseffekte zu befürchten sind, weil das Produkt auf einem Auslandsmarkt deutlich günstiger angeboten werden muss. Unterscheidet sich die Ausgangssituation jedoch weniger stark, kann ein Unternehmen unter der gleichen Marke auftreten (engl. integration). Je nachdem, wie stark sich die angesprochenen Zielgruppen bzw. deren Kaufmotive unterscheiden, können unterschiedliche Positionierungsschwerpunkte gewählt werden. Beispiel: Unterschiedliche Positionierungsschwerpunkte

Der deutsche Premium-Automobilbauer BMW spricht mit dem Oberklasse-SUV BMW X7 in allen vertretenen Ländermärkten ähnliche Zielgruppen an, stellt bei der Positionierung des Fahrzeugs aber unterschiedliche Schwerpunkte in den Vordergrund. Während in Deutschland das imposante Erscheinungsbild des Fahrzeugs hervorgehoben wird („Ein Statement der Luxusklasse: das Maximum an Freiraum“), findet sich auf der US-Website des Herstellers der Slogan „With Unrivaled Power“. Der Unterschied erklärt sich durch die Fahrzeuge der Mitbewerber am US-amerikanischen Markt, die den BMW X7 in der Größe noch übertreffen. Kann ein Unternehmen seine Marke international gleich positionieren, lassen sich Synergieeffekte und Kostenvorteile erzielen. Voraussetzung dafür ist, dass das Unternehmen länderübergreifend dieselben Zielgruppen adressiert, die sich in ihren Kaufmotiven nicht unterscheiden. Eines der bekanntesten Beispiele einer international einheitlichen Positionierung ist die „Real Beauty Campaign“ der Marke Dove. Beispiel: Internationale Positionierung am Beispiel der Marke Dove

Die Marke Dove gehört zum Konzern Unilever, der im Jahr 2004 eine weltweit angelegte Studie mit dem Titel „The Real Truth about Beauty: A Global Report“ ­durchführte. Diese ergab, dass sich nur 2 % aller Frauen weltweit als schön beschreiben würden und sich lediglich 5  % der Frauen mit den gängigen Schönheitsidealen der Gesellschaft identifizieren. Die nachfolgende Studie „Jenseits von Stereotypen: Das neue Verständnis von Schönheit“ untersuchte das Entstehen von Selbstwertgefühl bei Frauen und ergab, dass 92 % der weltweit befragten Mädchen zumindest einen Aspekt ihres Ausse-

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A. Schwarz-Musch

hens ändern würden und 72  % wegen ihres Aussehens an bestimmten Aktivitäten (z. B. Sport) nicht teilnehmen (Unilever o. J.). Unilever identifizierte damit ein grundsätzliches, über Ländergrenzen hinweg bestehendes Problem bzw. Bedürfnis der Zielgruppe, die sie in ihrer Kampagne für „wahre Schönheit“ (engl. real beauty) aufgriff. Das dreiminütige Video „Dove Real Beauty Sketches“ wurde in 25 Sprachen auf 46 Dove-YouTube-Kanälen hochgeladen, bis 2013 weltweit über 163 Millionen Mal angeklickt und wurde mit dem Titanium Grand Prix beim Cannes Lions International Festival 2013 ausgezeichnet (Think with Google 2013). In der Unternehmenspraxis finden sich darüber hinaus Fälle, in denen Unternehmen in verschiedenen Ländern die gleichen Zielgruppen ansprechen, die das Produkt aus den gleichen Motiven (z.  B.  Prestige) heraus kaufen. In jedem Fall muss in der konkreten werblichen Umsetzung der Positionierung aber den Besonderheiten des jeweiligen Ländermarktes (z.  B. hinsichtlich des Einsatzes der Sprache) Rechnung getragen werden (Schwarz-Musch 2005). Damit sind Fragen zur Standardisierung oder Differenzierung beim Einsatz der Marketing-Instrumente angesprochen, die in Kap. 8 behandelt werden.

Fazit Die Marktsegmentierung stellt auch im internationalen Marketing einen zentralen Ausgangspunkt für die Entwicklung wirkungsvoller Marketingkonzepte dar. Da sich Kaufmotive und Erwartungshaltungen von Kunden unterscheiden können, sollten Zielgruppendefinitionen des Heimatmarktes nicht unreflektiert auf Auslandsmärkte übertragen werden. Für die internationale Marktsegmentierung stehen über die statistischen Zentralämter und publizierte Lifestyle-Typologien detaillierte Informationen zur Verfügung. Um den Produktbezug bzw. die Kaufverhaltensrelevanz sicherzustellen, bietet sich der zusätzliche Einsatz nutzenbezogener Kriterien (engl. benefit segmentation) an, wobei diese Informationen auch für die Positionierung des Unternehmens bzw. seiner Marken genutzt werden können. Im Hinblick auf diese Positionierung stehen unterschiedliche Strategien zur Verfügung – von der Nutzung unterschiedlicher Marken (engl. disintegration), über die Nutzung einer Marke mit unterschiedlichen Positionierungsschwerpunkten (engl. integration), bis hin zur länderübergreifenden einheitlichen Positionierung.

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7  Das Marketingkonzept im internationalen Umfeld

125

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8

Standardisierung versus Differenzierung im internationalen Marketing Alexander Schwarz-Musch

Zusammenfassung

Bevor Unternehmen die konkrete Ausgestaltung ihres Marketing-Mix für einen Auslandsmarkt festlegen, sollte überprüft werden, ob und in welchem Ausmaß Konzepte von einem Markt in einen anderen Markt übertragen werden können. Ob dies sinnvoll und möglich ist, hängt von einer Reihe von Faktoren ab, die nicht nur den Auslandsmarkt selbst (z. B. die dort vorherrschenden kulturellen, rechtlichen oder wirtschaftlichen Rahmenbedingungen) betreffen. Auch das Standardisierungspotenzial des Produktes bzw. der Dienstleistung sowie Charakteristika des eigenen Unternehmens sind hier zu berücksichtigen. Dieses Kapitel strukturiert die zentralen Einflussfaktoren, die bei der Ermittlung des optimalen Standardisierungsgrads zu berücksichtigen sind und erläutert diese im Überblick.

Eine der zentralen Fragen, mit denen sich Unternehmen im internationalen Marketing konfrontiert sehen, ist jene nach den Möglichkeiten und Grenzen einer standardisierten Bearbeitung unterschiedlicher Ländermärkte. Ist ein Unternehmen in der Lage, Marketing­ inhalte und -prozesse zu vereinheitlichen, können Kostenvorteile lukriert werden. Befürworter einer Standardisierung führen hier vor allem Einsparungspotenziale ins Feld und begründen diese mit der Ausnutzung von Größeneffekten (vor allem einer Fixkostendegression), Erfahrungskurveneffekten und der Ausnutzung von Synergiepotenzialen (de Mooij 2019). Eine zu starke Standardisierung birgt jedoch auch die Gefahr, Potenziale

A. Schwarz-Musch (*) Studienbereich Wirtschaft und Management, Fachhochschule Kärnten, Villach, Österreich E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 D. Sternad et al. (Hrsg.), Grundlagen Export und Internationalisierung, https://doi.org/10.1007/978-3-658-29444-1_8

127

128

A. Schwarz-Musch

nicht auszunützen, die sich durch eine bessere Anpassung an die jeweiligen Gegebenheiten in den Ländermärkten ergeben. Misserfolge von Unternehmen, die kulturelle Besonderheiten der von ihnen bearbeiteten Länder nicht berücksichtigt haben, zeigen, wie gefährlich es sein kann, Konzepte unreflektiert von einem Ländermarkt in einen anderen zu übertragen.

8.1

 tandardisierung und Differenzierung – Endpunkte S eines Kontinuums

Sowohl in der Unternehmenspraxis als auch in wissenschaftlichen Publikationen wird bereits seit den 1960er-Jahren über die Sinnhaftigkeit und Möglichkeiten einer Standardisierung von Marketingmaßnahmen lebhaft diskutiert (de Mooij 2019; Schwarz-Musch 2003). cc Definition der Standardisierung  „Unter einer Standardisierungsstrategie versteht man die länderübergreifende Vereinheitlichung der Marketingaktivitäten; dabei sind zwei Stoßrichtungen zu unterscheiden, welche einzeln oder zusammen verfolgt werden können: die Standardisierung der Marketing-Inhalte und die Standardisierung der Marketing-­ Prozesse.“ (Berndt et al. 2016, S. 206) Eine Standardisierung der Marketing-Inhalte betrifft sowohl die Marketingstrategie als auch den Marketing-Mix. Bei den Marketing-Prozessen sind auf strategischer Ebene der Aufbau des Marketing-Informationssystems sowie der Systeme zur Marketingplanung (inklusive der Mitarbeiterplanung) und des Marketingcontrollings betroffen. Auf operativer Ebene geht es um die Produkt-, Kommunikations- und Vertriebsplanung (Berndt et al. 2016). Für eine Vereinheitlichung von Marketinginhalten und -prozessen sprechen in erster Linie die Kostenvorteile einer Standardisierung und die Möglichkeit des Aufbaus eines international einheitlichen Markenimages. Als Gründe, warum Märkte international einheitlich bearbeitet werden können, wird eine zunehmende Globalisierung der Märkte (Konsumentenverhalten, neue Informations- und Kommunikationstechnologien, Annäherung technischer Standards, Zusammenwachsen von Wirtschaftsräumen usw.) sowie eine Globalisierung des Wettbewerbs (Unternehmen treffen auch im Ausland immer wieder auf dieselben Konkurrenten) angeführt (Kreutzer 1989; Meffert und Bolz 1994). Dabei darf jedoch nicht übersehen werden, dass sich Ländermärkte in kultureller Hinsicht, aber auch hinsichtlich ihrer wirtschaftlichen, rechtlichen und politischen Gegebenheiten deutlich unterscheiden können. Aus diesem Grund erscheint eine länderspezifische Anpassung der Marketingmaßnahmen, d. h. eine Differenzierung der Marktbearbeitung, sinnvoll (de Mooij 2019). Bei Standardisierung und Differenzierung handelt es sich um Extremstandpunkte, die nicht als „Entweder-Oder-Entscheidung“ verstanden werden sollten: wird die Marktbearbeitung zu stark standardisiert, so läuft das Unternehmen Gefahr, etwaige Chancen nicht zu nützen, die sich durch eine Anpassung an die Marktgegebenheiten (z. B. hinsichtlich

8  Standardisierung versus Differenzierung im internationalen Marketing

129

unterschiedlicher Kundenpräferenzen) ergeben können. Im umgekehrten Fall – bei einer vollkommen differenzierten Bearbeitung jedes Marktes – können Kostenvorteile nicht genutzt werden. In beiden Fällen wird die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens geschwächt. Im Mittelpunkt steht daher die Frage nach dem „optimalen Standardisierungsgrad“ und den bei dieser Entscheidung zu berücksichtigenden Einflussfaktoren. Der Zugang, den Standardisierungsgrad vom jeweiligen Marktumfeld abhängig zu machen, wird in der Literatur unter dem Begriff des Kontingenzansatzes (engl. contingency approach) diskutiert (Agrawal 1995).

8.2

Einflussfaktoren auf den optimalen Standardisierungsgrad

Die möglichen Einflussfaktoren auf den optimalen Standardisierungsgrad der Marktbearbeitung werden in der Literatur seit langem diskutiert. Einen ausgezeichneten Überblick über die Ergebnisse empirischer Untersuchungen zu diesem Thema geben die Arbeiten von Jain (1989); Papavassiliou und Stathakopoulos (1997) oder Laroche et al. (2001). Die unterschiedlichen Einflussfaktoren können dabei drei großen Gruppen zugeordnet werden (siehe Abb. 8.1): Charakteristika des Unternehmens, des Produkts bzw. der Dienstleistung sowie des Ländermarkts. Dadurch wird es in der Unternehmenspraxis leichter, festzustellen, ob die eigenen Marketingaktivitäten stärker standardisiert oder differenziert werden müssen. Um festzustellen, ob und in welchem Ausmaß Produkte, Werbekampagnen, Preise oder Vertriebswege an die Gegebenheiten von Auslandsmärkten angepasst werden sollten,

Standardisierung

Charakteristika des Unternehmens

• Grundorientierung des Managements • Wettbewerbsstrategie • Ausgewählte Zielgruppen • Ressourcenausstattung

Differenzierung

Produktcharakteristika

Charakteristika des Ländermarkts

Produkt

Allgemeine Rahmenbedingungen

• Standardisierungpotenzial

• Sozio-kulturelles Umfeld • Rechtliche Rahmenbedingungen • Wirtschaftliche Rahmenbedingungen • Technische Rahmenbedingungen • Politisches Umfeld Branchenspezifische Rahmenbedingungen • Konsumentenverhalten • Wettbewerbssituation • Vertriebsstrukturen

Abb. 8.1  Einflussfaktoren auf den optimalen Standardisierungsgrad. (Quelle: Autor)

130

A. Schwarz-Musch

sollte der Blick zunächst auf die Rahmenbedingungen im jeweiligen Ländermarkt gerichtet werden. Hier sind sowohl allgemeine als auch branchenspezifische Charakteristika zu berücksichtigen, die im Idealfall bereits aus der zuvor durchgeführten Länderselektion bzw. der darauf aufbauenden Marktsegmentierung vorliegen. Ebenso wichtig ist es, das Standardisierungspotenzial des Produktes oder der Dienstleistung zu berücksichtigen. Muss beispielsweise ein Produkt länderspezifisch angepasst werden, so schränken sich auch die Möglichkeiten einer Standardisierung der anderen Marketing-Mix-Instrumente stark ein, und zwar selbst dann, wenn die allgemeinen Rahmenbedingungen im Auslandsmarkt eine stärkere Standardisierung ermöglichen würden. Neben den Charakteristika des Auslandsmarktes, in dem das Unternehmen tätig sein möchte, und dem Standardisierungspotenzial der eigenen Produkte und Dienstleistungen beeinflussen auch Spezifika des Unternehmens die Frage nach dem optimalen Standardisierungsgrad. Konkret sind hier die Ressourcensituation des Unternehmens, die strategische Grundausrichtung, aber auch die Grundeinstellung des Managements zu berücksichtigen.

8.3

Charakteristika des Unternehmens

Auf Seite des Unternehmens sind mehrere Faktoren zu nennen, die Einfluss auf das Ausmaß der Standardisierung von Marketingaktivitäten nehmen. Während der Einfluss der strategischen Ausrichtung des Unternehmens und der Marketingziele offensichtlich ist, wirkt der Einfluss der kulturellen Orientierung des Managements stärker „im Verborgenen“.

8.3.1 Kulturelle Orientierung des Managements Marketingverantwortliche, die über die Ausgestaltung des internationalen Marketings in ihrem Unternehmen nachdenken, müssen sich vor Augen führen, dass „Werte und Einstellungen, Erfahrungen und Erlebnisse, Gewohnheiten und Vorurteile von Individuen die Art der Internationalität einer Unternehmung beeinflussen“ (Kutschker und Schmid 2011, S.  287). Kutschker und Schmid beziehen sich damit auf die Arbeiten Perlmutters, der schon früh gezeigt hat, dass die Prädispositionen des Managements – oder das, was sich „in den Köpfen der Manager abspielt“ – zu unterschiedlichen Ausrichtungen eines international tätigen Unternehmens führen kann. Perlmutter unterscheidet zwischen ethnozentrischen, polyzentrischen sowie geozentrischen Unternehmen und ergänzte später noch die regiozentrische Unternehmung (Perlmutter 1969). Auch wenn diese Klassifikation Perlmutters ursprünglich nicht zur Beantwortung von Marketingfragestellungen geschaffen wurde – Perlmutter hat sich vielmehr mit der Charakterisierung international tätiger Unternehmen beschäftigt  – hat sie Einfluss auf die Beantwortung der strategischen Frage „Standardisierung oder Differenzierung“.

8  Standardisierung versus Differenzierung im internationalen Marketing

131

Bei einer ethnozentrischen Orientierung geht das Unternehmen von einer Überlegenheit der Zentrale gegenüber Tochtergesellschaften bzw. des eigenen Heimatlandes gegenüber dem Gastland aus. Entscheidungen werden im Headquarter getroffen (Kutschker und Schmid 2011). Wie Berndt et al. (2016) anmerken, orientieren sich Unternehmen mit einem ethnozentrisch eingestellten Management an ihrem Heimatmarkt: Sie versuchen, ein auf dem Heimatmarkt erfolgreich eingeführtes Produkt weitgehend unverändert auf ausländischen Märkten anzubieten und ändern ihre Marketingkonzepte nicht. Auch geozentrisch orientierte Unternehmen neigen stärker zu einer Standardisierung ihrer Produkte und Marketingkonzepte. Anders als ethnozentrische Unternehmen  – die sich am eigenen Heimatmarkt orientieren – entwickeln geozentrische Unternehmen Lösungen für den „Weltmarkt“. Im Gegensatz dazu sind Unternehmen mit einem polyzentrisch eingestellten Management sensibler für Unterschiede zwischen Ländermärkten. Sie berücksichtigen die Besonderheiten von Ländern (z. B. in kultureller Hinsicht) stärker und neigen daher eher dazu, ihre Produkte und Marketingkonzepte an die jeweiligen Länder anzupassen, d. h. zu differenzieren (Jain 1989). Verbunden mit dieser grundsätzlichen kulturellen Orientierung des Managements kann auch die Kultur des Heimatlandes des Unternehmens das Ausmaß einer Standardisierung beeinflussen. Unter dem Begriff des „Culture-of-Origin-Effekt“ wird das Phänomen bezeichnet, dass die konkrete Ausgestaltung der Werbung für ein Produkt in starkem Maße durch Einstellungen des Managements beeinflusst wird (Schwarz-Musch 2003).

8.3.2 Strategische Grundausrichtung und Marketingziele Eine in der Literatur zur strategischen Unternehmensführung häufig anzutreffende Unterscheidung von strategischen Grundausrichtungen sind die auf Porter zurückgehenden generischen Wettbewerbsstrategien der Differenzierung und Kostenführerschaft (Porter 1980). Die Strategie der Kostenführerschaft zielt darauf ab, die günstigste Kostenposition in einer Branche zu erreichen und dadurch Produkte zu niedrigeren Preisen als die Mitbewerber anzubieten (Homburg 2017). Unternehmen, die eine Kostenführerstrategie verfolgen, setzen daher stärker auf eine Standardisierung ihres Leistungsangebots und werden dies auch im internationalen Marktumfeld tun, da eine länderspezifische Anpassung der Produkte mit zusätzlichen Kosten verbunden wäre. Im Gegensatz dazu zielen Unternehmen, die eine Differenzierungsstrategie verfolgen, darauf ab, sich entweder über bessere Produkte bzw. Leistungen und/oder über bessere Kundenbeziehungen vom Wettbewerb abzuheben. Eine Differenzierungsstrategie auf Basis besserer Produkte bzw. Leistungen erfordert unter anderem eine ständige Optimierung und Weiterentwicklung der eigenen Produkte. Unternehmen, die sich über bessere Kundenbeziehungen vom Mitbewerb abheben, zeichnen sich in der Regel durch einen hohen Individualisierungsgrad ihres Leistungsangebots und der Kundenansprache aus

132

A. Schwarz-Musch

(Homburg 2017). Diese Unternehmen passen ihre Leistungen, die Kommunikation, Preise und Vertriebswege auch im internationalen Marktumfeld stärker an die jeweiligen Kundenbedürfnisse an – d. h. sie differenzieren. Vor diesem Hintergrund ist es in der Praxis für Unternehmen daher notwendig, zu hinterfragen, auf welcher Basis sie aktuell ihre Wettbewerbsvorteile erzielen. Spricht am Heimatmarkt das bessere Preis-Leistungs-Verhältnis für die eigenen Produkte, dann ist es sinnvoll, diese Kostenvorteile über eine stärkere Standardisierung auch am Auslandsmarkt auszuspielen. Dies kann bereits im Rahmen der Ländermarktauswahl berücksichtigt werden, indem zum Beispiel die Vergleichbarkeit von Produktanforderungen als Selektionskriterium berücksichtigt wird. Verfolgt das Unternehmen hingegen bereits am Heimatmarkt eine Differenzierungsstrategie, so gilt es zu klären, worin der Vorteil der eigenen Leistung gegenüber Konkurrenzangeboten besteht und wie dieser bestmöglich am Auslandsmarkt umgesetzt werden kann.

8.4

Standardisierungspotenzial des Produktes

Das Produkt selbst ist einer der wichtigsten Faktoren, der die Standardisierung aller anderen Marketingaktivitäten beeinflusst. Eine in der Literatur häufig getroffene Unterscheidung ist dabei jene zwischen kulturgebundenen und kulturfreien Produkten (de Mooij 2019). Diese Unterscheidung folgt der Grundüberlegung, dass nicht alle Produkte – bzw. die Kaufentscheidung für diese Produkte – im gleichen Ausmaß durch kulturelle Besonderheiten beeinflusst werden. Kulturfreie und kulturgebundene Produkte

Produkte können als „eher kulturfrei“ oder „eher kulturgebunden“ betrachtet werden. Im Vergleich zu Konsumgütern sind Investitionsgüter eher kulturfrei. Für Hersteller von Produktionsanlagen oder Zulieferer von Autoscheinwerfern haben kulturelle Besonderheiten der Länder, in der sie ihre Produkte verkaufen, bei der Produktgestaltung weniger Einfluss. Denkbar ist, dass sie zum Beispiel Produktbeschreibungen oder Bedienungsanleitungen in unterschiedlichen Sprachen verfassen müssen. Hersteller von Konsumgütern müssen deutlich mehr Rücksicht auf kulturelle Besonderheiten nehmen, wobei jedoch auch innerhalb der Konsumgüter differenziert werden kann. Gebrauchsgüter (wie z. B. Laptops, Handys) können als eher kulturfrei eingestuft werden als Verbrauchsgüter (wie z. B. Lebensmittel). Bei Lebensmitteln handelt es sich um stark kulturgeprägte Produkte, da unter anderem unterschiedliche Geschmacksvorlieben (z.  B. im Hinblick auf die Schärfe) eine Anpassung der Produkte an den Markt erfordern. Die Unterteilung in kulturgebundene und kulturfreie Güter kann einem Unternehmen aber nur einen ersten Anhaltspunkt hinsichtlich der Standardisierung geben. So können auch andere Rahmenbedingungen (z.  B. rechtliche Vorschriften oder technische Stan-

8  Standardisierung versus Differenzierung im internationalen Marketing

133

dards) länderspezifische Änderungen bei Produkten erforderlich machen, die grundsätzlich als eher kulturfrei eingestuft werden (etwa die im Beispiel angesprochenen Produktionsanlagen). Wie in Kap. 7 bereits dargestellt, können auch die Motive für den Gebrauch eines Produktes je nach Land unterschiedlich sein. Die Frage nach dem Standardisierungspotenzial von Produkten stellt sich somit komplexer dar, als die einfache Unterscheidung zwischen kulturfrei und kulturgebunden vermuten lässt. Kreutzer (1989) schlägt daher vor, das Standardisierungspotenzial eines Produktes anhand mehrerer Faktoren zu beurteilen: 1. Substituierbarkeit des Produktes Produkte, die sich schwer durch andere ersetzen lassen, können eher standardisiert werden. Der Grad der Substituierbarkeit hängt dabei sowohl von der Neuartigkeit des Produktes ab als auch von der Einzigartigkeit des Imageprofils. Innovative Produkte, die unter einer starken Marke verkauft werden, lassen sich deutlich stärker standardisieren.

Apple iPad: Der standardisierte Tablet-Computer

Beim iPad des US-Konzerns Apple treffen drei Faktoren zusammen, die erklären, warum es für das Unternehmen deutlich einfacher ist, dieses Produkt und dessen Werbung zu standardisieren. Einerseits zählen technische Gebrauchsgüter zu den eher kulturfreien Produkten. Andererseits handelt es sich hier um ein innovatives Produkt, das unter einer starken Marke verkauft wird. Sowohl der Innovationscharakter des Produkts als auch das Image der Marke Apple reduzieren die Austauschbarkeit des iPads mit alternativen Produkten für viele Konsumenten. 2. Bedeutung der Produktart in einem Land Hat ein Produkt in einem Land große Bedeutung – zum Beispiel weil es für dieses Land typisch ist – schränkt sich das Standardisierungspotenzial stark ein. Häufig trifft dies auf Lebensmittel zu, die für ein Land charakteristisch sind und von Konsumenten genau in dieser Form nachgefragt werden. 3. Länderbezogene Rahmenbedingungen Zu den länderbezogenen Rahmenbedingungen zählen Konsum- und Verwendungsgewohnheiten, Einstellungen der Konsumenten, aber auch Geschmacks- und Geruchsempfinden. Unterscheiden sich Märkte hinsichtlich dieser Kriterien, so muss auch bei der Produktgestaltung darauf Rücksicht genommen werden. Eine Ausnahme zu den hier genannten Überlegungen stellen Produkte dar, die von einem starken „Country-of-Origin-Effekt“ profitieren. Darunter werden Ausstrahlungseffekte von Länder- oder Volksstereotypen auf Erzeugnisse verstanden, die aus diesen Ländern stammen, wodurch die Wahrnehmung und Beurteilung eines Produktes bzw. einer Marke beeinflusst werden kann (Agrawal und Kamakura 1999).

134

A. Schwarz-Musch

Herkunft verpflichtet

Oftmals gelten Länder für die Herstellung bestimmter Produkte als besonders geeignet oder Produkte werden mit einem bestimmten Land in Verbindung gebracht. Hersteller können dies nutzen, indem sie ihre Produkte mit einem Hinweis auf das Herkunftsland verbinden und somit von diesem Image profitieren (z. B. schottischer Whisky, Parfum aus Frankreich, Mode aus Italien, Uhren aus der Schweiz). Gleichzeitig können diese Produkte auch stärker standardisiert werden.

8.5

Charakteristika des Ländermarktes

Der in Abschn. 8.4 thematisierte Einfluss der länderbezogenen Rahmenbedingungen auf das Standardisierungspotenzial eines Produktes gilt selbstverständlich auch für die Standardisierbarkeit aller anderen Marketing-Mix-Instrumente. In der Unternehmenspraxis kommt allerdings den Charakteristika des jeweiligen Ländermarktes eine überragende Bedeutung bei der Festlegung des optimalen Standardisierungsgrads zu. Diese können in allgemeine und branchenspezifische Rahmenbedingungen unterteilt werden.

8.5.1 Allgemeine Rahmenbedingungen Unter den allgemeinen länderspezifischen Rahmenbedingungen wird vor allem der Kultur große Bedeutung bei der Frage der Standardisierung von Marketingaktivitäten beigemessen. Mit dem Phänomen „Kultur“ haben sich Wissenschaftler unterschiedlichster Disziplinen  – Anthropologen, Soziologen, Linguisten, Sozialwissenschaftler und viele andere – beschäftigt. Dementsprechend vielfältig sind die Definitionen, was unter Kultur zu verstehen ist. Unter den vielen Definitionen finden sich jedoch gemeinsame Elemente, zum Beispiel der Umstand, dass Kultur gelernt, geteilt und von einer Generation zur nächsten weitergegeben wird (Czinkota und Ronkainen 2012). Kultur setzt sich dabei aus unterschiedlichen Elementen zusammen: • physische (sichtbare) Elemente: physische Objekte und Artefakte, die von Menschen geschaffen wurden (z. B. Kleidung, Werkzeuge) • immaterielle Elemente: z. B. Grundannahmen, Überzeugungen, Werte oder Religion (Keegan und Green 2017). Eine im Bereich der Wirtschaftswissenschaften häufig verwendete begriffliche Abgrenzung geht auf die Arbeiten des niederländischen Kulturpsychologen und Sozialwissenschaftlers Geert Hofstede zurück, der sich auf den „immateriellen“ Aspekt von Kultur bezieht. Er versteht Kultur als „kollektive Programmierung des Geistes“, welche die Mitglieder einer Gruppe oder Kategorie von Menschen von anderen unterscheidet:

8  Standardisierung versus Differenzierung im internationalen Marketing

135

cc Definition von Kultur  „the collective programming of the mind which distinguishes the members of one human group from another.“ (Hofstede 1980, S. 21) Im Mittelpunkt von Hofstedes Betrachtungsweise von Kultur stehen damit Grundannahmen, Überzeugungen und Werte, die von Personen geteilt werden. Für das internationale Marketing sind diese Aspekte von Kultur besonders interessant, da sie das Verhalten – und damit auch das Kaufverhalten – von Menschen beeinflussen. Anhand umfangreicher empirischer Studien identifizierte Hofstede sechs Kulturdimensionen, anhand derer sich Kulturen beschreiben und vergleichen lassen: 1. Machtdistanz: In welchem Ausmaß akzeptiert eine Gesellschaft, dass Macht ungleich verteilt ist? 2. Unsicherheitsvermeidung: In welchem Ausmaß fühlt sich eine Gesellschaft durch unsichere Situationen „bedroht“ und versucht, solche Situationen durch formale Regeln und Programme zu vermeiden? 3. Individualismus (als Gegensatz zu Kollektivismus): In welchem Ausmaß wird in einer Gesellschaft Eigeninitiative und Selbstversorgung betont? 4. Maskulinität (als Gegensatz zu Feminität): In welchem Ausmaß dominieren maskuline, materielle Werte gegenüber femininen, harmoniebetonenden Werten? 5. Langfristige Orientierung (als Gegensatz zur Kurzzeitorientierung): In welchem Ausmaß werden in einer Gesellschaft langfristige Planungen angestellt (Berndt et al. 2016)? 6. Genuss (als Gegensatz zu Zurückhaltung): In welchem Außmaß wird es in einer Gesellschaft als „normal“ angesehen, seine eigenen Bedürfnisse frei auszuleben (Hofstede Insights 2019)?

cc

Länderspezifische Ausprägungen der Kulturdimensionen nach Hofstede  Unter

der Internetadresse https://www.hofstede-insights.com/product/compare-countries/ können für 104 Staaten kostenlos die Ausprägungen der sechs Kulturdimensionen Hofstedes abgerufen und untereinander verglichen werden. Damit ist es für Unternehmen schnell und einfach möglich, sich einen ersten Überblick darüber zu verschaffen, ob bzw. in welchem Ausmaß und hinsichtlich welcher Aspekte sich Länder kulturell von ihrem Heimatmarkt unterscheiden. Einen etwas neueren Ansatz zur Untersuchung und Klassifikation von Kultur stellt die GLOBE-Studie (engl. Global Leadership and Organizational Behaviour Effectiveness Research Program) dar, die teilweise auf den Arbeiten Hofstedes basiert (House et al. 2004). Die Kultur eines Landes sollte zunächst besonders bei der Ausgestaltung der Kommunikation berücksichtigt werden. So wird vergleichende Werbung in stärker individualistisch geprägten Kulturen (z.  B.  USA) deutlich besser akzeptiert als in kollektivistisch

136

A. Schwarz-Musch

geprägten Ländern (z.  B.  Südost-Asien). In diesem Zusammenhang müssen auch die rechtlichen Rahmenbedingungen berücksichtigt werden: Inwieweit und in welcher Form ist vergleichende Werbung überhaupt zulässig? Welche besonderen Vorschriften gelten im Zusammenhang mit Werbung (z. B. Werbebeschränkungen oder -verbote für bestimmte Produkte oder Berufsgruppen)? Rechtliche Rahmenbedingungen können genauso wie kulturelle Besonderheiten Einfluss auf die Produktgestaltung haben. Fragen der Preis­ politik werden wiederum stärker von wirtschaftlichen Rahmenbedingungen (z. B. der Höhe des durchschnittlich verfügbaren Einkommens in einem Land) berührt. Je ähnlicher sich Märkte hinsichtlich wichtiger Rahmenbedingungen (kulturell, rechtlich, wirtschaftlich) sind, desto stärker können Marketingaktivitäten standardisiert werden. Tab. 8.1 stellt den Einfluss einzelner Rahmenbedingungen auf die Ausgestaltung des Marketing-Mix beispielhaft dar. Die in Tab.  8.1 beschriebenen Zusammenhänge zwischen Rahmenbedingungen und einzelnen Marketing-Mix-Instrumenten reichen zur Beantwortung der Frage, ob und in welchem Ausmaß einzelne Instrumente standardisiert werden können, nicht aus. So ist es möglich, dass sich der Auslandsmarkt hinsichtlich der wirtschaftlichen und rechtlichen Rahmenbedingungen kaum vom Heimatmarkt eines Unternehmens unterscheidet, dabei aber trotzdem eine Änderung in der Preispolitik erforderlich wird. Dies wäre beispielsweise Tab. 8.1 Einfluss unterschiedlicher Rahmenbedingungen auf die Standardisierbarkeit des Marketing-­Mix Relevante Marketing-Mix-Element Rahmenbedingungen Leistungs- bzw. Kultur Produktpolitik Technologische Rahmenbedingungen Rechtliche Rahmenbedingungen Kommunikationspolitik Kultur

Rechtliche Rahmenbedingungen

Preispolitik

Distributionspolitik

Technologische Rahmenbedingungen Wirtschaftliche Rahmenbedingungen Rechtliche Rahmenbedingungen Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

Beispiele Einsatz von Farben für Produkte, Geschmack von Speisen Technische Normen Gesetze und Verordnungen im Zielmarkt Akzeptanz unterschiedlicher Werbeappelle, Einsatz von erotischen Reizen oder Humor in der Werbung Werbebeschränkungen oder -verbote für Produkte (z. B. Alkohol, Zigaretten), Berufsgruppen (z. B. Ärzte) und Zielgruppen (z. B. Kinder) Medienverfügbarkeit Kaufkraft Zusätzliche Kosten, die durch Auflagen entstehen (z. B. Garantievorschriften) Verfügbarkeit von Vertriebskanälen, Konzentrationstendenzen im Handel

8  Standardisierung versus Differenzierung im internationalen Marketing

137

dann der Fall, wenn das Preisniveau der Branche im Auslandsmarkt generell niedriger ist als im Heimmarkt. Aus diesem Grund müssen neben den allgemeinen Rahmenbedingungen auch die Branchenspezifika berücksichtigt werden.

8.5.2 Branchenspezifische Rahmenbedingungen Eine aus Marketingsicht zentrale Zielsetzung für jedes Unternehmen besteht im Aufbau eines Alleinstellungsmerkmales (engl. unique selling proposition, abgekürzt USP) (Ries und Trout 2001). Ein Unternehmen verfügt dann über einen USP, wenn es in der Lage ist, ein für den Kunden kaufentscheidendes Kriterium (z. B. Design, Qualitätsmerkmale, Serviceleistungen) besser und/oder billiger erfüllen zu können als der Mitbewerb. Damit man von einem USP – in der Literatur wird hier auch der Begriff des KKV (Komparativer Konkurrenzvorteil) synonym verwendet – sprechen kann, müssen drei Voraussetzungen erfüllt sein: Er muss ) ein für den Kunden subjektiv wichtiges Leistungskriterium betreffen, 1 2) von diesem auch wahrgenommen werden und zudem 3) (relativ) dauerhaft sein (Simon 1988). Diese Abgrenzung des Begriffs USP (bzw. KKV) macht klar, warum Unternehmen nicht davon ausgehen sollten, dass ein USP am Heimmarkt automatisch auch auf Auslandsmärkten besteht. Die Voraussetzung für den Aufbau eines USP besteht darin, dass Unternehmen gegenüber ihren Mitbewerbern über Stärken (z. B. Kompetenzen, Know-how, Ressourcen) verfügen. Es ist daher notwendig, zu überprüfen, ob die Vorteile des eigenen Produktes auch im Vergleich zu den (neuen) Mitbewerbern am Auslandsmarkt bestehen. Die Frage, ob ein Unternehmen auch am Auslandsmarkt über einen USP verfügt, beeinflusst somit seine Wettbewerbsposition. In diesem Zusammenhang sind auch weitere Faktoren wie der Marktanteil, der Bekanntheitsgrad oder das Image des Unternehmens zu berücksichtigen. Tritt ein Unternehmen erstmals auf einem Auslandsmarkt in Erscheinung, ist in der Regel davon auszugehen, dass sich die Wettbewerbsposition dort stark von jener auf dem Heimatmarkt unterscheidet. Das hat zum Beispiel auch Auswirkungen auf die Kommunikationspolitik des Unternehmens: Es wird deutlich mehr in den Markenaufbau investieren müssen, um den Bekanntheitsgrad und die Kundenpräferenz zu steigern. Damit sind bereits Fragen zur konkreten Ausgestaltung des internationalen Marketing-Mix angesprochen, die im folgenden Kap. 9 behandelt werden.

Fazit Eine für das internationale Marketing zentrale Fragestellung ist jene, inwieweit Marketingkonzepte, die für den Heimmarkt entwickelt wurden, auch auf Auslandsmärkte übertragen werden können. Eine Übertragung der Konzepte (Standardisierung) bietet dem

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Unternehmen die Möglichkeit, Kostenvorteile zu lukrieren. Je besser Unternehmen jedoch in ihrer Marktbearbeitung auf die jeweiligen Ländermärkte eingehen (Differenzierung), desto besser können sie Kundenerwartungen erfüllen und sich vom Mitbewerb abheben. Standardisierung und Differenzierung stellen jedoch Extrempositionen dar. In der Unternehmenspraxis geht es vor allem darum, den optimalen Standardisierungsgrad zu ermitteln. Dabei sind sowohl Charakteristika des Unternehmens als auch das Standardisierungspotenzial des Produktes und die Rahmenbedingungen im jeweiligen Ländermarkt zu berücksichtigen.

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8  Standardisierung versus Differenzierung im internationalen Marketing

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9

Der internationale Marketing-Mix Alexander Schwarz-Musch, Dietmar Sternad und Florian Pibal

Zusammenfassung

Mit dem Marketing-Mix erfolgt die operative Umsetzung des Marketingkonzepts. Im internationalen Umfeld steht dabei die Frage im Vordergrund, ob und in welchem Ausmaß Leistungs-, Kommunikations-, Vertriebs- und Preispolitik an Besonderheiten des jeweiligen Ländermarktes angepasst werden müssen. Dieses Kapitel baut auf den Überlegungen zur Ermittlung des optimalen Standardisierungsgrades aus Kap. 8 auf und zeigt, wie der Einsatz des Marketing-Mix im internationalen Umfeld dadurch beeinflusst wird.

In Kap. 7 wurden die wesentlichen Schritte zur Entwicklung eines Marketingkonzepts beschrieben, wobei Fragen der Marktsegmentierung und der Positionierung im Vordergrund standen. Der Marketing-Mix – in der englischsprachigen Literatur als 4Ps (engl. product, price, place, promotion) bezeichnet – stellt die operative Umsetzung des Marketingkonzepts dar. Wie bei der Entwicklung des Marketing-Mix für den Heimmarkt müssen die einzelnen Instrumente – die Leistungs-, Kommunikations-, Distributions- und Preispolitik – aufeinander abgestimmt (d. h. integriert) werden. Im internationalen Umfeld gilt es zudem zu klären, in welchem Ausmaß die Instrumente an den jeweiligen Ländermarkt angepasst werden müssen. Die dabei zu berücksichtigenden Einflussfaktoren wurden in Kap. 8 diskutiert.

A. Schwarz-Musch (*) · F. Pibal Studienbereich Wirtschaft und Management, Fachhochschule Kärnten, Villach, Österreich E-Mail: [email protected]; [email protected] D. Sternad Fachhochschule Kärnten (Professur für International Management), Villach, Österreich E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 D. Sternad et al. (Hrsg.), Grundlagen Export und Internationalisierung, https://doi.org/10.1007/978-3-658-29444-1_9

141

142

A. Schwarz-Musch et al.

Wenn im Zusammenhang mit dem Marketing-Mix der Begriff „operativ“ verwendet wird, darf dies nicht darüber hinwegtäuschen, dass auch Entscheidungen, die den Marketing-­Mix betreffen, weitreichende und strategische Bedeutung haben können. So lassen sich die im Rahmen der Distributionspolitik ausgewählten Vertriebskanäle oft ebenso wenig kurzfristig ändern wie die gewählte Preis- oder Markenstrategie. Im vorliegenden Kapitel stehen daher auch stärker die strategischen Aspekte im Vordergrund, die bei der Entwicklung des internationalen Marketing-Mix zu berücksichtigen sind.

9.1

Die Produkt-, Service- und Markenstrategie

Die Produkt- oder Leistungspolitik wird häufig als das „Herz des Marketings“ bezeichnet, da die Gestaltung eines attraktiven Absatzprogramms von zentraler Bedeutung für die Überlebensfähigkeit eines Unternehmens ist (Meffert et al. 2019). cc Definition der Produktpolitik  „Die Produktpolitik umfasst alle Tatbestände, die sich auf die marktgerechte, d. h. an den Kundenbedürfnissen orientierte Gestaltung bestehender und zukünftiger Produkte unter Berücksichtigung unternehmerischer Zielsetzungen beziehen.“ (Homburg 2017, S. 13) Folgt man diesem sehr umfassenden Begriffsverständnis, so sind damit sowohl Fragen der • Produktgestaltung (z. B. hinsichtlich der Produktqualität, des Designs oder der Verpackung), • angebotenen Zusatzleistungen (z.  B. welche kaufmännischen und technischen Serviceleistungen sollen angeboten werden), • Zusammensetzung des Produktprogramms (hinsichtlich seiner Breite und Tiefe) als auch der • Markierung der Produkte (z. B. hinsichtlich der Frage, ob alle Produkte unter einer Marke angeboten werden sollen, ob verschiedene Marken zum Einsatz kommen und ob zwischen diesen Marken Synergieeffekte ausgenutzt werden sollen) betroffen. Für die Gestaltung des internationalen Marketing-Mix von besonderer Bedeutung ist dabei, wie sich der (in Kap.  8 angesprochene) optimale Standardisierungsgrad bei der Produktgestaltung umsetzen lässt und welche Besonderheiten bei der internationalen Nutzung von Marken zu berücksichtigen sind.

9.1.1 Ansatzpunkte zur internationalen Produktgestaltung Die Produktgestaltung selbst hängt stark von den in Kap. 8 beschriebenen Einflussfaktoren ab. Grundsätzlich lassen sich folgende Ansatzpunkte identifizieren (Berndt et al. 2016):

9  Der internationale Marketing-Mix

143

• Eine unveränderte Übertragung bestehender Produktkonzepte auf Auslandsmärkte, • eine Adaptierung bestehender Produktkonzepte (z.  B. hinsichtlich einzelner Produkteigenschaften) für die Bearbeitung von Auslandsmärkten und • die Entwicklung neuer Produkte (Innovationen) für den Weltmarkt bzw. einzelne Ländermärkte. Eine unveränderte Übertragung von Produktkonzepten auf Auslandsmärkte ist jedoch nur in Ausnahmefällen möglich. In den meisten Fällen ist eine  – mehr oder weniger starke – Adaptierung des Produktes erforderlich, z. B. um unterschiedlichen technischen Standards zu entsprechen. Berndt et al. (2016) unterscheiden in diesem Zusammenhang zwischen einer internationalen Produktvariation und einer internationalen Produktdifferenzierung: Im Fall einer internationalen Produktvariation wird ein Produkt so modifiziert, dass es in allen Zielmärkten eine möglichst breite Käuferschicht anspricht. Dazu ist es erforderlich, die Kundenbedürfnisse in den einzelnen Zielmärkten auf ihre Gemeinsamkeiten und Unterschiede hin zu untersuchen. In einem zweiten Schritt werden jene Produkteigenschaften, die die Mehrheit der internationalen Kunden ansprechen, herausgefiltert und als Basis für die Produktentwicklung herangezogen. Ergeben die Analysen jedoch, dass sich die Kundenanforderungen zu stark unterscheiden, so ist eine internationale Produktdifferenzierung zu prüfen. Dabei werden für einzelne Ländermärkte unterschiedliche Produktvarianten entwickelt, die den jeweiligen Kundenbedürfnissen am besten entsprechen. Diese internationale Produktdifferenzierung kann auf unterschiedliche Weise umgesetzt werden (Berndt et al. 2016): • In der extremsten Ausprägungsstufe kann in jedem einzelnen Zielmarkt eine länderspezifische Produktvariante angeboten werden. • Werden länderübergreifende Zielgruppen mit ähnlichen Bedürfnissen identifiziert, können für diese verschiedene Produktvarianten angeboten werden, bei der ein Produkt für mehrere ähnliche Ländermärkte (Regionen) standardisiert wird. • Werden verhältnismäßig homogene Ländergruppen identifiziert (z.  B. die D/A/CH-­ Region), so kann für die einzelnen Ländermärkte dieser Region eine begrenzte Anzahl von Produktvarianten angeboten werden. Kreutzer (1990) bezeichnet dies als regionale Produktstandardisierung und empfiehlt die Nutzung eines modularen Designs, bei dem ein Kernprodukt entwickelt wird, das länderspezifische Anpassungen erlaubt. Eine regionale Produktstandardisierung setzt allerdings voraus, dass Regionen identifiziert werden können, die sich im Hinblick auf Kundenpräferenzen sowie rechtliche, technische und wirtschaftliche Rahmenbedingungen ähneln. Ist dies nicht möglich, sollten im Rahmen einer internationalen Produktdifferenzierung unterschiedliche Produktvarianten für die einzelnen Ländermärkte entwickelt werden. Um die Kosten einer solchen länderspezifischen Anpassung möglichst niedrig zu halten, bietet sich die Nutzung eines modularen Designs an (Kreutzer 1990).

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Beispiel: Modulares Design für Feuerwehrfahrzeuge

Das österreichische Unternehmen Rosenbauer ist der weltweit führende Hersteller von Feuerwehrfahrzeugen. Mit dem vom Unternehmen entwickelten CBS-System (Abkürzung für engl. customized body system) können sich Kunden ihr Fahrzeug individuell zusammenstellen. Die CBS-Baureihe umfasst individualisierbare Fahrzeuge mit Tankinhalten von 2500 bis 18.000 Liter, deren Aufbaukonzept für verschiedene 2- bis 4-achsige Serienfahrgestelle entwickelt wurde und von Kommunal-, Industrie- und Flughafenfeuerwehren eingesetzt werden kann. Die verwendeten Produkte decken dabei alle wichtigen Normenwelten in Europa, Amerika und Asien ab (Rosenbauer o. J.). Mögliche Ansatzpunkte für eine Produktdifferenzierung können grundsätzlich alle Produkteigenschaften bieten (Berndt et al. 2016): • Technisch-funktionale Eigenschaften (z. B. Produktqualität, Materialeigenschaften, Haltbarkeit), die beispielsweise aufgrund technischer Normen oder rechtlicher Vorschriften angepasst werden müssen • Ästhetische und symbolische Eigenschaften (z.  B.  Design, Geschmack, Farbgebung), die an unterschiedliche Konsumentenpräferenzen angepasst werden und eine Anpassung des Produktdesigns erforderlich machen können • Serviceleistungen (z.  B.  Schulungen, Reparaturen, Montage), bei denen auf unterschiedliche Serviceniveaus oder technisches Know-how in den einzelnen Ländern Rücksicht genommen wird Eine weitere Alternative, Produkte länderspezifisch anzupassen und trotzdem von den Vorteilen einer Standardisierung zu profitieren, besteht durch eine Standardisierung des Produktkonzepts (Kreutzer 1990). Dabei werden einzelne Elemente des Produktes – zum Beispiel die Verpackung und der Markenname  – länderübergreifend standardisiert, das Produkt selbst jedoch an die jeweiligen Kundenpräferenzen angepasst. Beispiel: Standardisierung des Produktkonzepts

Eine Standardisierung des Produktkonzepts findet sich häufig bei Anbietern von kulturgebundenen Produkten wie Lebensmitteln. Wie süß oder stark gewürzt Lebensmittel sein sollen, variiert dabei länderspezifisch. Hersteller solcher Produkte passen diese an die Geschmackswünsche der Kunden in den einzelnen Ländern an, wobei diese Variationen den Produkten äußerlich nicht anzusehen sind. Sowohl die Verpackung als auch Markenzeichen und Kommunikation bleiben unverändert. Mit der Standardisierung des Produktkonzepts sind nicht mehr nur Fragen der Produktgestaltung angesprochen, sondern auch jene nach der Markierung des Produktes. Welche Möglichkeiten und Herausforderungen hier bestehen, ist Gegenstand des nachfolgenden Abschnitts.

9  Der internationale Marketing-Mix

145

9.1.2 Aspekte der internationalen Markenführung Strategische Fragen zur Nutzung der gleichen Marke auf Auslandsmärkten wurden bereits in Kap. 7 behandelt. Dabei wurde festgestellt, dass dies grundsätzlich möglich ist, wenn ähnliche Kernzielgruppen angesprochen werden, die sich vor allem auch in ihren Kaufmotiven und Erwartungshaltungen nicht allzu stark unterscheiden. Als Voraussetzung gilt eine ähnliche preisliche Positionierung bzw. (angestrebte) Wettbewerbsposition (z. B. im Hinblick auf das Markenimage). In operativer Hinsicht sind zwei Voraussetzungen zu überprüfen, nämlich ob a. der Markenname für die jeweilige Landessprache geeignet ist und b. die Markenrechte für den gewünschten Auslandsmarkt zur Verfügung stehen.

9.1.2.1 Anforderungen an den Markennamen Die Entwicklung geeigneter Markennamen stellt Unternehmen häufig vor Herausforderungen, da ein Markenname zum Teil sich widersprechende Anforderungen erfüllen muss (Herstatt und Sachse 2004): a. Psychologische Aspekte Ein Markenname sollte möglichst leicht wahrnehmbar und merkbar sein; das spricht grundsätzlich für einen Markennamen mit einem konkreten, semantischen Inhalt (z. B. „Die Grüne Linie“, „Du Darfst“) aus der jeweiligen Landessprache. Positiv wirkt sich auch ein unmittelbarer Produktbezug (z. B. „Landliebe Joghurt“) aus. Vor allem bei einem begrenzten Werbebudget erweisen sich solche Markennamen als vorteilhaft, da sie von der Zielgruppe schnell gelernt werden. Im internationalen Umfeld zeigt sich jedoch die Kehrseite der Medaille: Einerseits können Wörter in einer anderen Sprache schnell missverstanden werden, andererseits auch eine vom Unternehmen nicht beabsichtigte Bedeutung haben.

Beispiel: Unbeabsichtigte Bedeutung von Markennamen

Die Literatur zum internationalen Marketing ist reich an Beispielen von Markennamen, die in fremden Sprachen eine vollständig andere Bedeutung haben. Grundsätzlich sind davon sowohl Wörter, die eine konkrete Bedeutung haben, als auch Kunstnamen betroffen. So erinnert die Aussprache des Schlafmittels „Phanodorm“ auf Italienisch an „lässt dich nicht einschlafen“, „Pajero“ (Mitsubishi) wird im Spanischen mit einem vulgären Schimpfwort übersetzt und „Nescafé“ bedeutet in Portugal „kein Kaffee“ („n’es café“) (Homburg 2017). Ein weiterer Nachteil von Markennamen, die sich aus konkreten Wörtern einer Sprache zusammensetzen, besteht darin, dass sie in anderen Ländern häufig schwerer auszusprechen und zu merken sind. So gehen „Bahlsen Kipferl“ in Frankreich sprachlich schwer

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von der Zunge und werden dort deshalb unter der Bezeichnung „Croissant de Luna“ auf den Markt gebracht (Pepels 2013). Eine Übersetzung des Markennamens kann für das Unternehmen jedoch zwei Probleme mit sich bringen: Erstens kann es sich als schwierig erweisen, eine geeignete Übersetzung zu finden. Beispiel: Übersetzungsprobleme bei Markennamen

Können Markennamen am Auslandsmarkt nicht verwendet werden, kann auch die Übersetzung Probleme mit sich bringen. Besonders offensichtlich wird dies bei der Übertragung westlicher Markennamen ins Chinesische. Als besonders gelungene Beispiele gelten die Übertragungen von Siemens (xi-men-zi: Tor zum Westen), BMW (bao-ma: Kostbares Pferd) oder Mercedes Benz (ben-shi: schnell und sicher fahren). Im Gegensatz dazu stand der Chemiekonzern Hoechst vor Problemen. Eine erste Übersetzung verstanden viele Chinesen als „Ich will dich betrügen“, eine zweite Variante erinnerte an die chinesische Aussprache von „Hitler“ (Berndt et al. 2016). Zweitens wird auch in jenen Fällen, in denen es dem Unternehmen gelingt, eine geeignete Übersetzung für den eigenen Markennamen zu finden, international mit mehr als einer Marke gearbeitet, was wiederum höhere Kosten der Markenführung nach sich zieht. Eine Möglichkeit, diesen Effekt „abzuschwächen“, besteht in der Nutzung von kombinierten Wort-Bild-Marken, bei denen das Bild überwiegt. Beispiel: Internationale Wort-Bild-Marke

Der Unilever-Konzern vermarktete Eis weltweit unter verschiedenen Marken: Eskimo (Österreich), Langnese (Deutschland), Algida (Italien), Wall’s (Großbritannien sowie in vielen Länder Asiens), Kibon (Brasilien) und Ola (Niederlande). Im Jahr 1998 erhielt die Marke einen neuen optischen Auftritt. Die rot-weiße Markise wurde durch ein rot-gelbes Herz ersetzt, das 2003 nochmals leicht verändert wurde (rot-weißes Herz). Bei der alten Wort-Bild-Marke – der Markise mit dem jeweiligen landesspezifischen Schriftzug – stand der Markenname deutlich im Vordergrund; bei der „neuen“ WortBild-Marke dominierte nun das Bild. Neben dem von Unilever betonten Vorteil – das neue Logo soll Emotion, Nähe und Wärme stärker ausdrücken – wurde der Markenauftritt damit international auch stärker vereinheitlicht (Unilever o. J.). b. Konditionierbarkeit Eine weitere Anforderung, die an Markennamen gestellt wird, ist die Konditionierbarkeit durch den Hersteller. Darunter versteht man die Möglichkeit, die Assoziationen, die mit einem Markennamen verbunden werden, festzulegen. Wählt ein Unternehmen einen Markennamen mit einem konkreten Bedeutungsgehalt (z. B. „Landliebe Joghurt“), so ist der Spielraum für eine Konditionierung durch den Anbieter deutlich geringer als bei einem Kunstnamen (z. B. Nestlés „LC1“-Joghurt). Gleichzeitig erfordert ein Kunstname ein höheres Werbebudget, da dem Kunden erst „erklärt“ werden muss, wofür dieser steht.

9  Der internationale Marketing-Mix

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c. Eignung für die Internationalisierung Markennamen mit einer konkreten Bedeutung (z. B. „Landliebe Joghurt“) eignen sich für eine Internationalisierung weniger gut als Kunstnamen (z. B. „LC1“). Das gilt vor allem, wenn Unternehmen in Ländern tätig werden wollen, deren Sprache sich stark von der eigenen unterscheidet. Das mag auch als einer der Gründe angesehen werden, warum international tätige Unternehmen  – wie zum Beispiel Automobilhersteller  – häufig Kunstnamen (Renault Clio, Ford KA, Honda Accord, Toyota Prius) oder Buchstaben- und Zahlenkombinationen (3er-, 5er-, 7er-Reihe von BMW oder Mercedes A-, B-, C-, E-, S-Klasse) verwenden. Die Gefahr, dass diese Markennamen falsch verstanden werden, ist deutlich geringer als bei Markennamen mit einer konkreten Bedeutung. Zudem erleichtert dies den Herstellern eine Positionierung der Marken mit gleichen oder ähnlichen Eigenschaften. d. Rechtliche Aspekte Eine Voraussetzung dafür, dass international die gleichen Markennamen genützt werden können, sind die Markenrechte. Diese müssen natürlich für alle Ländermärkte, in denen das Unternehmen tätig werden möchte, beim Unternehmen liegen.

9.1.2.2 Markenschutz Unternehmen, die ihre Produkte international unter der gleichen Marke anbieten wollen, haben grundsätzlich zwei Möglichkeiten, ihre Marke zusätzlich auch außerhalb ihres Heimatmarktes zu schützen: entweder als Gemeinschaftsmarke innerhalb der Europäischen Union oder als internationale Marke auf Basis des Madrider Markenabkommens (MMA) und des Protokolls des Madrider Markenabkommens (PMMA). a. Registrierung als Unionsmarke Mit der Unionsmarke haben Unternehmen die Möglichkeit, mit einem einzigen Registrierungsansuchen Markenschutz in allen Mitgliedsstaaten der Europäischen Union zu erlangen. Für die Abwicklung des Verfahrens ist das Amt der Europäischen Union für geistiges Eigentum (EUIPO) zuständig, wo auch die Registrierungsansuchen eingereicht werden müssen. Aus Kostengesichtspunkten stellt die Unionsmarke eine äußerst attraktive Möglichkeit des Markenschutzes dar: Im Jahr 2019 betrugen die Eintragungsgebühren EUR 850,- (bei elektronischer Einreichung) bzw. EUR 1000,- (bei Einreichung in Papierform). Damit ist die Marke in einer Waren- bzw. D ­ ienstleistungsklasse geschützt. Sollte ein Unternehmen die Marke in einer zweiten Waren- bzw. Dienstleistungsklasse nutzen wollen, fallen dafür zusätzlich EUR 50,- an Kosten an, für die dritte und jede weitere Klasse fallen je Klasse weitere EUR 150,- an Kosten an. b. IR-Markenanmeldung (Internationale Registrierung) Auf Basis des Madrider Markenabkommens und des Protokolls zum Madrider Markenabkommen können Marken mit einem einzigen Antrag in derzeit mehr als 100 Ländern (darunter auch in der Europäischen Union) geschützt werden. Der Registrierungsantrag kann beim nationalen Patentamt eingereicht werden, wenn die Marke bereits in Österreich geschützt ist. Ansonsten kann der Antrag direkt bei der Weltorganisation für

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geistiges Eigentum (WIPO) in Genf eingebracht werden, die für die Registrierung und nachfolgende Verwaltung zuständig ist. Für den Antrag sind eine Inlandsgebühr (im Jahr 2019 EUR 141,- zahlbar an das Österreichische Patentamt) sowie Gebühren an die WIPO in Genf zu entrichten. Letztere betragen im Jahr 2019 CHF 653,- (bzw. CHF 903,- bei einer Wiedergabe der Marke in Farbe). Die weiteren Kosten hängen hauptsächlich davon ab, welche Länder gewählt werden und wie viele Waren- und Dienstleistungsklassen beantragt werden. Beispiel: Gebührenkalkulator der WIPO

Mit dem Gebührenkalkulator der WIPO (siehe www.wipo.int/madrid/feecalc/FirstStep) lassen sich die Kosten online im Vorhinein berechnen. Will beispielsweise ein österreichisches Unternehmen seine Marke auch in den USA verwenden und diese in einer Waren- bzw. Dienstleistungsklasse schützen lassen, so fallen dafür (zusätzlich zu der Inlandsgebühr von EUR 141,-) Kosten in der Höhe von CHF 1291,- an (Stand 2019). Vergleicht man die Kosten einer Anmeldung als Unionsmarke mit jenen einer IR-­ Markenanmeldung, so stellt sich für Unternehmen die Frage, ob eine IR-Markenanmeldung Sinn macht – vor allem, da die Gemeinschaftsmarke schneller, unbürokratischer und zudem auch in deutscher Sprache angemeldet werden kann. Zudem muss die IRMarke – im Gegensatz zur Gemeinschaftsmarke – in allen Ländern, in denen sie registriert ist, auch genützt werden. Vor diesem Hintergrund macht die Anmeldung einer IRMarke nur dann Sinn, wenn die Marke auch in Staaten außerhalb der EU genutzt werden soll oder wenn die Marke in einzelnen Mitgliedsstaaten der EU von einem anderen Unternehmen bereits geschützt ist und daher nur in den verbleibenden Mitgliedsstaaten genutzt werden kann.

9.2

Die Kommunikationsstrategie

Die Basis für die Entwicklung einer wirkungsvollen Kommunikationsstrategie bilden eine aussagekräftige Marktsegmentierung (Kap. 7) sowie genaue Kenntnisse der Rahmenbedingungen im jeweiligen Ländermarkt (Kap. 8). Die internationale ­Kommunikationspoli­tik ist dabei jenes Marketinginstrument, das vergleichsweise am stärksten durch die Kultur des Auslandsmarktes beeinflusst wird. Wie in Kap. 7 gezeigt wurde, wird es nur in Ausnahmefällen sinnvoll und möglich sein, ein einheitliches  – standardisiertes  – Image aufzubauen. Werden länderübergreifend dieselben Marken genutzt, geht es darum, ein „konsistentes“, widerspruchsfreies Image aufzubauen und einen Image-Fit herzustellen. Um das gewünschte Image aufbauen zu können, stehen dem Unternehmen unterschiedliche werbliche Positionierungsstrategien zur Verfügung.

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9.2.1 Werbliche Positionierungsstrategien Die klassische Werbung stellt in der Regel das Leitinstrument der Marketingkommunikation dar. Ordnet man die Beeinflussungsziele der Werbung dem übergeordneten Positionierungsziel unter, so ergeben sich nach Kroeber-Riel und Esch (2015) vier Werbestrategien: • • • •

Positionierung durch Information, Positionierung durch Emotion, Positionierung durch Emotion und Information, Positionierung durch Aktualität.

9.2.1.1 Positionierung durch Information Bei dieser Werbestrategie stehen Informationen über Leistungsmerkmale des Angebots im Vordergrund, während auf emotionale Appelle verzichtet wird (Kroeber-Riel und Esch 2015). Diese Form der Werbestrategie kann dann eingesetzt werden, wenn es sich um innovative Produkte auf wenig entwickelten Märkten handelt. Werbung, die dieser Werbestrategie folgt, findet man eher in Business-to-Business-Märkten als im Konsumgüterbereich. Die hier eingesetzten rationalen Werbeappelle sind bei ihrem internationalen Einsatz weniger gefährdet, von Kunden missinterpretiert zu werden. Voraussetzung dafür ist allerdings, im Rahmen der Marktsegmentierung genaue Informationen über Kundenerwartungen zu erheben und die eigenen Produkte realistisch im Vergleich zu jenen der Mitbewerber einzuschätzen. Als die wichtigsten rationalen Werbeappelle werden in der Literatur die folgenden genannt (Tellis 2004; Trehan und Trehan 2010): • Feature Appeal • In diesem Fall werden konkrete Merkmale des Produktes hervorgehoben (z.  B. der niedrige Verbrauch eines Fahrzeugs). • Favourable Price Appeal • Dabei steht der im Konkurrenzvergleich günstige Preis des Produktes im Vordergrund. • Comparative Advantage Appeal • Hier wird der Vorteil des eigenen Produktes gegenüber Konkurrenzprodukten hervorgehoben. Im internationalen Umfeld ist bei dieser Form vergleichender Werbung zu überprüfen, ob dies im Auslandsmarkt rechtlich zulässig ist und wie Kunden demgegenüber eingestellt sind. Während vergleichende Werbung in individualistischen Ländern (z. B. USA) generell akzeptiert wird, kann sie in eher kollektivistischen Ländern (z. B. Südost-Asien) zur Irritation von Kunden führen.

9.2.1.2 Positionierung durch Emotion Im Gegensatz zur Positionierung durch Information stehen bei dieser Werbestrategie Emotionen im Vordergrund. Auf gesättigten Märkten und bei austauschbaren, qualitativ

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ähnlichen Produkte sind Kunden in der Regel an Informationen über die Produkte nicht mehr interessiert. Die funktionale Qualität bleibt eine notwendige, aber nicht mehr ausreichende Voraussetzung für den Markterfolg. In diesem Fall steht der Aufbau eines „Erlebnisprofils“ im Vordergrund (Kroeber-Riel und Esch 2015). Diese Werbestrategie findet sich häufiger auf Konsumgütermärkten als im Business-to-Business-Bereich. Als die wichtigsten emotionalen Werbeappelle werden in der Literatur die folgenden genannt (Tellis 2004; Trehan und Trehan 2010): • Humor appeal Der Einsatz von Humor in der Werbung ist weit verbreitet. Humorvolle Werbung weist den Vorteil auf, dass sie als Form der Unterhaltung deutlich geringer von der Gefahr des „Werbemittelabbruchs“ betroffen ist (z.  B. Überblättern von Anzeigen, Umschalten während der Werbepause im Fernsehen) und besser erinnert wird. Im internationalen Umfeld sollte jedoch nicht davon ausgegangen werden, dass ein auf dem Heimatmarkt positiv aufgenommener humorvoller Werbeappell auch am Auslandsmarkt so verstanden wird. • Sex appeal Der Einsatz erotischer Reize ist in der Werbung weit verbreitet, seine Akzeptanz wird jedoch zentral durch die Kultur (z. B. Wertvorstellungen, Religion) beeinflusst. Insofern ist der Einsatz erotischer Reize stark von den jeweiligen Rahmenbedingungen im Auslandsmarkt abhängig. Selbst wenn dort ähnliche Zielgruppen angesprochen werden, die das Produkt auch aus ähnlichen Motiven heraus kaufen, sollte bei der Übertragung von Werbung, die auf erotischen Reizen aufbaut, sensibel vorgegangen werden. • Safety appeal Bei dieser Form des Werbeappells wird ausdrücklich an das Sicherheitsbedürfnis der Zielgruppe appelliert (z. B. durch die Darstellung von Kindern in einem Auto). Beim Sicherheitsbedürfnis handelt es sich um ein universelles Bedürfnis, das sich dadurch auch leichter im Rahmen einer internationalen Werbekampagne einsetzen lässt. • Pride appeal Hier wird – direkt oder indirekt – an den Wunsch nach Prestige appelliert. Auch dieser Werbeappell wird stark von kulturellen Aspekten beeinflusst. So wird er in Ländern mit einer hohen Ausprägung hinsichtlich Hofstedes Kulturdimension power distance besser akzeptiert als in Ländern mit einer geringeren Ausprägung. Zudem hängt der E ­ insatz dieses Werbeappeals naturgemäß auch stark von der Art des beworbenen Produktes ab. • Fear appeal Der Einsatz von Angstappellen in der Werbung ist sorgfältig zu hinterfragen, da hier auch mit einer Abwehrhaltung (Reaktanz) seitens des Kunden gerechnet werden muss. So lassen sich Angstappelle zwar für einzelne Produkte (z. B. Versicherung, Gesundheitsvorsorge) gut einsetzen, es besteht jedoch die Gefahr, dass Kunden die Werbebotschaft als etwas Unangenehmes „verdrängen“.

9  Der internationale Marketing-Mix

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9.2.1.3 Positionierung durch Emotion und Information Bei dieser Werbestrategie wird an ein Bedürfnis des Kunden appelliert (z. B. Sicherheitsbedürfnis) und dann über Eigenschaften des Angebots informiert (z. B. finanzielle Absicherung im Falle von Arbeitsunfähigkeit), mit denen dieses Bedürfnis befriedigt wird (Kroeber-Riel und Esch 2015). Diese Form der Positionierung eignet sich vor allem für die Imagewerbung von Unternehmen (z. B. Dienstleistungsunternehmen). Dabei genügt es nicht nur, Sachkompetenz herauszustellen. Vielmehr sollten dabei auch emotionale Aspekte (z. B. Zuverlässigkeit, Handschlagqualität) betont werden. Im internationalen Umfeld müssen Unternehmen überprüfen, ob am Zielmarkt dieselben Emotionen mit dem Kauf eines Produktes verbunden werden und ob sich das Unternehmen über die gleichen Produkteigenschaften von der Konkurrenz abhebt wie am Heimmarkt. Hinsichtlich des Einsatzes von Werbeappellen gelten Überlegungen wie bei den bereits beschriebenen Werbestrategien „Positionierung durch Information“ und „Positionierung durch Emotion“. 9.2.1.4 Positionierung durch Aktualität Zielsetzung dieser Werbestrategie ist es, die eigene Marke auffällig zu inszenieren und beim Konsumenten gedanklich präsent zu halten (Kroeber-Riel und Esch 2015). Hohe Aktualität ist z. B. bei Produkten wichtig, die unter geringem Involvement gekauft werden oder bei Gewohnheitskäufen. Voraussetzung für den Erfolg einer solchen Werbestrategie ist einerseits ein bereits „bestehendes“ Image sowie andererseits der Einsatz auffälliger Werbung, bei der die Marke im Mittelpunkt steht. Beispiel: Positionierung durch Aktualität

Ein bekanntes Beispiel für auffällige Werbung, die der Werbestrategie „Positionierung durch Aktualität“ zugeordnet werden kann, liefert der italienische Modekonzern Benetton. Mit seinen seit vielen Jahren kontroversen Anzeigen und Werbeplakaten (z. B. die „Unhate-Kampagne“) ist das Unternehmen immer wieder Gegenstand intensiver Berichterstattung in den Medien und Diskussionen. Am Beispiel von Benetton zeigt sich jedoch auch, dass eine Werbestrategie „Positionierung durch Aktualität“ für den Neueinstieg auf Auslandsmärkten problematisch ist. Mit den Werbeplakaten des Unternehmens werden in der Regel keine markenspezifischen Informationen oder Emotionen kommuniziert – was für die erstmalige Positionierung einer Marke jedoch unbedingt erforderlich ist.

9.2.2 Integration der internationalen Kommunikationsaktivitäten Aufbauend auf den Überlegungen zur Positionierung der Marke und der konkreten Umsetzung in der Werbestrategie ist in weiterer Folge zu klären, in welcher Form die kommunikationspolitischen Aktivitäten zwischen den einzelnen Ländermärkten aufeinander abge-

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stimmt, d. h. integriert werden können. Hierzu kann auf die Arbeiten Bruhns zur Integration der Kommunikationspolitik zurückgegriffen werden (Bruhn 2018), wobei zwischen drei Formen der integrierten Kommunikation unterschieden werden kann: a. Inhaltliche Integration b. Formale Integration c. Zeitliche Integration

9.2.2.1 Inhaltliche Integration der internationalen Kommunikation In einem ersten Schritt (funktionale Integration) müssen Unternehmen klären, welche Instrumente zur Erreichung ihrer Kommunikationsziele geeignet sind. Nach Bruhn geht es hier vor allem darum, zu beurteilen, wie gut sich die „kommunikative Leitidee“ mit unterschiedlichen Instrumenten kommunizieren lässt. Die kommunikative Leitidee dient dabei als inhaltliches Schlüsselsignal, das in einem Slogan (z. B. „Wir machen den Weg frei“ der Volks- und Raiffeisenbanken in Deutschland) oder einem Bild/Symbol (z. B. der Marlboro-Mann oder der Tiger von Esso) umgesetzt wird. Im internationalen Umfeld muss das Unternehmen zunächst prüfen, ob sich die Leit­ idee im Auslandsmarkt in der gleichen Form und auf die gleiche Weise umsetzen lässt und ob den Kommunikationsinstrumenten überall die gleiche Bedeutung zukommt. Letztere Frage hängt vor allem von der Medienverfügbarkeit im Auslandsmarkt, der Reichweite der Medien und der Kostenstruktur ab. In den meisten Fällen stellt jedoch die klassische Werbung  – umgesetzt z.  B. in Form von Print-, TV- und Radio-Werbung  – das Leitinstrument dar. In einem zweiten Schritt ist zu überprüfen, wie sich die einzelnen Instrumente verknüpfen lassen (instrumentelle Integration). Dies kann z. B. über Slogans, Jingles und Schlüsselbilder erfolgen, die in allen Kommunikationsinstrumenten zum Einsatz kommen. Beispiel: Inhaltliche Integration der internationalen Kommunikation

Die Iglo Austria GmbH trat mit seiner Lebensmittelmarke „Iglo“ als Sponsor des österreichischen Herren-Ski-Nationalteams auf. Das Sponsoring-Engagement wurde in der klassischen TV-, Radio- und Printwerbung thematisiert, bei dem die Sportler des Ski-­ Nationalteams als Testimonials eingesetzt wurden. Der Slogan „Iss was Gscheit’s“ zog sich dabei als verbindendes Element durch alle Kommunikationsaktivitäten. Der im Dialekt gehaltene Slogan zeigt jedoch auch die Grenzen, wenn das Sponsoring-­Engagement auch auf Auslandsmärkten vermarktet werden soll. Diesem Problem kann mit dem – im Fall von Iglo nicht geeigneten – Einsatz von englischsprachigen Slogans entgegengewirkt werden. Dies wurde von Unilever mit der Marke „Dove“ durchgeführt, bei der – unter dem Begriff der „Real Beauty“-Kampagne – klassische Werbemaßnahmen und Maßnahmen in den digitalen sozialen Medien (z. B. umfassende Spots auf Youtube) integriert wurden.

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Die Abstimmung der Instrumente untereinander erhöht den Wiedererkennungseffekt und damit die Wirksamkeit der Kommunikationsmaßnahmen des Unternehmens. Bruhn weist in diesem Zusammenhang darauf hin, dass die Maßnahmen auch zielgruppenübergreifend (horizontal) und wirtschaftsstufenübergreifend (vertikal) integriert werden sollten (Bruhn 2018). Dies ist z. B. für Unternehmen wichtig, die unterschiedliche Zielgruppen ansprechen (z. B. Banken), oder für solche, für die der Handel eine wichtige Rolle spielt.

9.2.2.2 Formale Integration der internationalen Kommunikationspolitik Mit der Verständlichkeit des Slogans „Iss was Gscheit’s“ wird ein zentrales Problem in der formalen Integration der Kommunikationsmaßnahmen angesprochen. Bei dieser geht es darum, einen in formaler Hinsicht einheitlichen Auftritt der Kommunikationsmittel zu gewährleisten (Bruhn 2018). Als wesentliche Gestaltungselemente gelten hier die Elemente des Corporate Designs (z. B. Logo, Farben, Typografie, Slogans). In Abschn. 9.1.2 zur internationalen Produktpolitik wurde bereits auf die Probleme hingewiesen, die bei der Interpretation von Wörtern in fremden Sprachen auftreten können. Um die Gefahr von Missverständnissen möglichst gering zu halten, ist es einerseits erforderlich, für kulturelle Besonderheiten sensibel zu sein. So belegen beispielsweise Untersuchungen, dass Farben in Ländern sehr unterschiedliche Bedeutungen haben können. So ruft die Farbe „Weiß“ in vielen von Madden et al. (2000) untersuchten Ländern dieselben positiven Assoziationen hervor  – friedlich, sanft, beruhigend. In Indien allerdings ist es die Farbe der Trauer (Berndt et al. 2016; Madden et al. 2000). Auch der stärkere Einsatz von Bildmarken bzw. kombinierten Wort-Bild-Marken kann helfen, die Gefahr kultureller Missverständnisse zu reduzieren. 9.2.2.3 Zeitliche Integration der internationalen Kommunikationspolitik Bruhn weist darauf hin, dass der Einsatz kommunikationspolitischer Instrumente sowohl innerhalb einer Planungsperiode (z. B. einem Jahr) als auch über eine Planungsperiode hinausgehend abgestimmt werden sollten (Bruhn 2018). Einerseits soll dadurch vermieden werden, dass durch einen zu häufigen Wechsel von Werbemitteln (z. B. Werbespots) Lerneffekte negativ beeinflusst werden. Andererseits müssen die einzelnen Instrumente in zeitlich sinnvoller Reihenfolge aufeinander abgestimmt werden. Beispiel: Zeitliche Integration der internationalen Kommunikationspolitik

Ein Hersteller von Kaffeevollautomaten hat eine neue Kaffeemaschine entwickelt, die sich durch ein besonders innovatives Brühsystem und ihr besonderes Design hervorhebt. Das Unternehmen möchte dadurch sein Image als innovatives Unternehmen (Unternehmensimage) unterstreichen, das neue Produkt als Neuheit vermarkten (Produktimage), Präferenzen bei Neukunden aufbauen und bestehende Kunden zum Umstieg von ihrer alten Kaffeemaschine auf den neuen Kaffeevollautomaten bewegen. Die Zielgruppen der zu planenden Kampagne sind einerseits Kunden (bestehende Kunden und potenzielle Neukunden), aber auch der Handel, die eigenen Mitarbeiter

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(Verkaufsinnen- und Verkaufsaußendienst) und die Presse. Als Kommunikationsinstrumente kommen sowohl ein neuer TV-Spot (Zielgruppe: Neukunden) als auch Direct-­ Communication-­ Maßnahmen (Zielgruppe: bestehende Kunden), eine Hausmesse (Zielgruppe: Handel), verkaufsfördernde Maßnahmen (Zielgruppen: Mitarbeiter des Handels und Mitarbeiter des eigenen Unternehmens) und Informationen für die Presse (Zielgruppe: Lifestyle-Magazine) infrage. Die Abstimmung der Instrumente kann sowohl über den Namen des neuen Produktes als auch über einen Slogan erfolgen. In zeitlicher Hinsicht wird das Unternehmen zunächst die eigenen Mitarbeiter und den Handel (Instrument: Hausmesse, Produktschulungen), die Presse (Instrument: Presseaussendungen), Stammkunden (Instrument: Direct-Mailings, Eintauschaktionen) und danach erst Neukunden (Instrument: TV-­Spot) informieren. In Abhängigkeit davon, ob die gesamte Produktpalette in allen Ländermärkten zum Einsatz kommt, hat das Unternehmen den zeitlichen Einsatz der Kommunikationsinstrumente länderübergreifend zu planen. Mit dem im Beispiel angesprochenen Handel ist damit eine für den Unternehmenserfolg wichtige Zielgruppe angesprochen, die im Rahmen der Vertriebsstrategie zu berücksichtigen ist.

9.3

Die Vertriebsstrategie

Die internationale Vertriebsstrategie umfasst alle Entscheidungen, die mit der Verteilung (Distribution) von Produkten und Dienstleistungen vom Hersteller bis zum Endkunden im Auslandsmarkt zusammenhängen (Meffert et  al. 2019). Die wesentlichen Entscheidungsfelder sind dabei: • • • •

Die Festlegung des gewünschten Marktabdeckungsgrades Die Auswahl der geeigneten Absatzkanäle Die Wahl der richtigen Distributionspartner Die laufende Steuerung des Vertriebssystems

In den Bereich der Vertriebsstrategie fällt auch die Planung und Abwicklung der physischen Distribution von Gütern. Dieses Themenfeld wird in Kap. 12 (Logistik, Transport und Lieferbedingungen) eingehend behandelt. Im Folgenden werden die einzelnen Entscheidungsprobleme des internationalen Vertriebsmanagements näher beleuchtet.

9.3.1 Die Festlegung des Marktabdeckungsgrades Unter dem Begriff Marktabdeckungsgrad (auch Distributionsgrad) versteht man die Verbreitungsdichte eines bestimmten Produktes im Zielmarkt. Die höchste Stufe der

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Marktabdeckung ist dabei eine flächendeckende Verfügbarkeit der Leistung des Unternehmens. Die drei Grundformen der Marktabdeckung sind (Czinkota und Ronkainen 2012; Hollensen 2017): 1. Die intensive Distribution: mit dem Ziel, das Produkt bei möglichst vielen Vertriebs­ partnern (und deren Outlets) in einem bestimmten Gebiet erhältlich zu machen. 2. Die selektive Distribution: über ausgewählte, für das jeweilige Produkt besonders geeignete Vertriebspartner in jeder Region. 3. Die exklusive Distribution: mit jeweils nur einem (exklusiven) Vertriebspartner je Region. Welche dieser drei Grundformen im Einzelfall zu bevorzugen ist, hängt von verschiedenen Faktoren ab, unter anderem (Lewison 1996) • vom Produkttypus (schnelldrehende Konsumgüter werden üblicherweise intensiv, komplexe und beratungsintensive Produkte und Dienstleistungen eher selektiv oder exklusiv vertrieben); • vom Preis (niedrigpreisige Güter eignen sich eher für eine intensive Distribution); • von der Kaufhäufigkeit (Güter des täglichen Bedarfs werden intensiv vertrieben); • von den Serviceanforderungen (wartungs- und serviceintensive Güter werden eher selektiv oder exklusiv vertrieben); • von der Konkurrenzsituation (Vergleich des Marktabdeckungsgrades mit jenem der Mitbewerber). Neue Möglichkeiten für die Marktabdeckung bietet auch der Vertriebskanal Internet. Mit E-Commerce-Plattformen und Direktzustellung werden spezielle Produkte auch in Gebieten verfügbar, die zum Beispiel über den Einzelhandel bisher nicht bedient werden konnten (siehe auch Kap. 10).

9.3.2 Die Auswahl der Absatzkanäle Die Entscheidung über die Struktur der Absatzkanäle (Vertriebskanäle) kann sehr weitreichende Folgen für den Erfolg am Auslandsmarkt haben. Da es sich dabei um eine strategische Entscheidung handelt, sollte man auch mögliche langfristige Entwicklungen am Zielmarkt mit in die Überlegungen einbeziehen bzw. das Vertriebssystem möglichst anpassungsfähig gestalten (Doole et al. 2019). Grundsätzlich besteht die Wahl zwischen direktem und indirektem Vertrieb: Als Direktvertrieb bezeichnet man dabei die unmittelbare Abwicklung von Geschäften zwischen dem Anbieter und dem Endkunden im Ausland. Direkter internationaler Vertrieb kann zum Beispiel über angestellte Repräsentanten des Unternehmens (eigenes

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Verkaufsteam), über eigene Geschäfte im Zielmarkt oder über Internet-Direktvertrieb erfolgen. Der Aufbau eines eigenen Verkaufsteams im Auslandsmarkt hat Vor- und Nachteile (Doole et al. 2019). Einerseits hat das Unternehmen dadurch eine stärkere Kontrolle über seine internationalen Vertriebsaktivitäten, kann eine engere direkte Beziehung zu den Kunden herstellen und neue Marktchancen schneller erkennen. Andererseits sind damit aber auch ein höherer Ressourceneinsatz und höhere Marktaustrittskosten bei einem eventuellen Misserfolg verbunden. Das Internet wird von vielen Unternehmen für die Darstellung von Leistungsinformationen genutzt. Hier ist es natürlich wesentlich, diese in jenen Sprachen zur Verfügung zu stellen, die von den potenziellen Zielgruppen auch verstanden werden. Wenn zusätzlich Bestell- bzw. Kaufmöglichkeiten über das Internet angeboten werden, ist dabei vor allem auch zu beachten, dass sichere Zahlungsmöglichkeiten bestehen. Auch E-Commerce-bezogene rechtliche Bestimmungen des jeweiligen Ziellandes sind entsprechend einzuhalten. Beim indirekten Vertrieb bedient sich ein Exporteur selbstständiger Intermediäre (Handelsmakler, Handelsvertreter, Kommissionäre bzw. Groß- und/oder Einzelhändler), um seine Leistungen zum Kunden zu bringen. Die Entscheidung für bestimmte Vertriebskanäle ist dabei auch eng mit der generellen Form des Markteintritts verbunden (für Details zu den einzelnen Markteintrittsstrategien siehe Kap. 5). Die Wahl der optimalen Absatzkanalstruktur hängt von mehreren Faktoren ab, die in Tab. 9.1 zusammenfassend dargestellt werden. In manchen Ländern gibt es rechtliche Vorschriften, die die freie Wahl von Vertriebskanälen für bestimmte Produkte oder für bestimmte Vertriebsformen einschränken (z. B. gesetzliche Regelungen für den Verkauf von Tabakwaren oder unerwünschte telefonische Kaltakquise unterbindende Cold-Calling-Verbote in mehreren EU-Staaten). Zudem bestehen in den meisten Ländern Branchenusancen, also üblicherweise genutzte Vertriebskanäle für bestimmte Produkt- und Dienstleistungskategorien. Allerdings kann gerade auch in der Umgehung solcher Branchengepflogenheiten eine Chance liegen, sich durch neue Formen des Vertriebs innovativ von der Konkurrenz abzuheben bzw. damit möglicherweise auch neue Käuferschichten zu erschließen. Beispiel: Red Bull – Mit innovativer Distributionsstrategie zum internationalen Erfolg

Als der österreichische Getränkehersteller Red Bull 1997 seinen Markteintritt in den US-amerikanischen Markt startete, waren es nicht traditionelle Vertriebskanäle wie Supermärkte oder Tankstellenketten, in denen der Energydrink erhältlich war. Stattdessen waren es ausgesuchte Bars, Geschäfte oder Discos, die gerade besonders „hip“ oder „angesagt“ waren, über die der Vertrieb organisiert wurde. Statt flächendeckend wurde sehr selektiv distribuiert, oft nur bei wenigen ausgewählten Partnern je Region. Nachdem Coca-Cola und Pepsi einen großen Teil der Distributionsinfrastruktur für Softdrinks in Amerika kontrollierten, ging Red Bull auch hier einen eigenständigen Weg: kleine Distributionsfirmen mit auf Red Bull spezialisierten Verkäufern und eigene Vertriebsautos im markenspezifischen Design wurden eingesetzt, um die Kühlboxen für

9  Der internationale Marketing-Mix

157

Tab. 9.1  Einflussfaktoren auf die Auswahl von Absatzkanälen. (Quelle: Czinkota und Ronkainen 2012) Einflussfaktor Kundencharakteristika Distributionskultur

Konkurrenz

Unternehmensziele Produkt-/ Dienstleistungscharakter

Finanzielle Erfordernisse

Kosten Abdeckung Steuerungsmöglichkeit Kontinuität

Kommunikation

Wesentliche Fragestellungen Wie, wann, warum und wo kaufen die Kunden Produkte/ Dienstleistungen der Branche, in dem das Unternehmen tätig ist? Was ist die vorherrschende Distributionskultur im Zielmarkt? Wie werden Produkte/Dienstleistungen üblicherweise vertrieben? Welche Funktionen werden von Intermediären in diesem Markt übernommen? Welche Distributionskanäle nutzt die direkte und indirekte Konkurrenz? Gibt es noch alternative, bisher nicht genutzte Möglichkeiten der Distribution? Können mit einem Vertriebskanal die Marktanteils- und Profitabilitätsziele des Unternehmens erreicht werden? Ist das Produkt/die Dienstleistung komplex, teuer, spezifisch oder wartungs- und serviceintensiv? (In diesen Fällen sollten die Vertriebswege eher kurz sein.) Entspricht der Vertriebskanal der grundsätzlichen Positionierung des Produktes? Wie viel Kapital wird für den Aufbau eines bestimmten Vertriebskanales benötigt? (Direktvertrieb ist üblicherweise kapitalintensiver als indirekter Vertrieb.) Welche Vertriebskosten fallen in einem bestimmten Vertriebskanal im laufenden Betrieb an? Welcher Marktabdeckungsgrad kann mit einem Vertriebskanal erreicht werden? Wie viel Kontrolle hat das Unternehmen über den Vertriebskanal? Welche Einfluss- und Steuerungsmöglichkeiten sind vorhanden? Ist damit zu rechnen, dass der Vertriebskanal langfristig bedeutend bleibt? Kann der Vertriebskanal auch auf lange Frist die (sich ändernden) Bedürfnisse der Kunden und des Unternehmens befriedigen? Wie funktioniert die Kommunikation zwischen den einzelnen Teilnehmern des Vertriebssystems? Gibt es ein klares Verständnis der Rollen und Bedürfnisse der einzelnen Teilnehmer im Vertriebssystem?

die Handelspartner zu servicieren. Unterstützt durch eine konsequente Promotion- und Marketingstrategie, die vor allem auch auf das Sponsoring von Extremsportarten setzte, konnte Red Bull mit seiner Guerilla-Distributionsstrategie eine dominierende Marktposition am US-Energydrink-Markt erringen (Hein 2001). Werden mehrere verschiedene Absatzkanäle in einer Vertriebsstruktur kombiniert (z. B. Vertrieb einer Produktlinie über den Handel und gleichzeitig auch über Direktvertrieb im Internet), spricht man von Mehrkanalvertrieb. Den Vorteilen eines stärkeren Marktabdeckungsgrades, der Ansprache neuer Kundenschichten und der Möglichkeit einer Entwicklung einer vertriebskanalübergreifenden Kundenbindung stehen dabei auch

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Risiken gegenüber, die durch Absatzkanalkonflikte entstehen können. Einzelne Vertriebspartner können anderen Absatzkanälen gegenüber negativ eingestellt sein, weil a) diese ihnen die Kunden wegnehmen können, b) dort möglicherweise bessere Konditionen oder sonstige Vorteile angeboten werden oder c) sie das Gefühl haben, keine ausreichende Kontrolle mehr über ein bestimmtes Vertriebsgebiet zu haben. Dazu erhöhen sich bei einem Mehrkanalvertrieb auch die Komplexität und der Koordinationsaufwand sowie die Gefahr, dass das Markenimage nicht in jedem Kanal konsistent transportiert wird (Meffert et al. 2019).

9.3.3 Die Wahl der richtigen Distributionspartner Ist die gewünschte Vertriebsstruktur festgelegt, kann mit der Suche nach geeigneten Distributionspartnern im Zielmarkt begonnen werden. Dabei können zum Beispiel folgende Strategien genutzt werden: • Unterstützung durch staatliche bzw. staatsnahe Institutionen (z. B. Außenhandelsstellen der Wirtschaftskammer Österreich, Deutsche Außenhandelskammern oder Swiss Business Hubs) • Kontaktaufnahme mit Handelskammern und Branchenverbänden im Zielmarkt • Kontaktaufnahme mit Anbietern von Branchenverzeichnissen • Nutzung von Internetquellen • Inserate in lokalen Branchenzeitschriften • Besuch von branchenspezifischen Messen • Befragung von Experten oder von im Zielmarkt ansässigen Kunden Nach der Identifikation mehrerer möglicher Vertriebspartner beginnt der Auswahlprozess. Dabei macht es Sinn, sich zunächst über die wichtigsten Kriterien Gedanken zu machen, die ein Vertriebspartner erfüllen sollte. Dazu zählen insbesondere (Cavusgil et al. 1995): • Die Marktstellung (Grad der Marktabdeckung, Marktanteil, Image, Qualität der Beziehungen zu Hauptkunden und anderen wichtigen Entscheidungsträgern) • Produktbezogene Faktoren (Produkt-/Dienstleistungskenntnis, Sortimentsqualität bzw. Komplementarität zu bestehendem Sortiment) • Marketing- und Vertriebsfähigkeiten (Marktkenntnis, Möglichkeiten zur Lagerhaltung, Zurverfügungstellung von Promotion- und Werbemöglichkeiten, Größe und Stärke des Verkaufsteams, Angebot von Serviceleistungen, logistische Fähigkeiten, Erfahrung in der Zusammenarbeit mit anderen Exporteuren, sprachliche Fähigkeiten) • Finanzkraft (Bonität, Fähigkeit zur Finanzierung von Wachstum) • Commitment (Bereitschaft, in Marketing und das Verkaufsteam zu investieren, Exklusivität – keine Führung von Konkurrenzprodukten, Einigung auf Mindestverkaufsziele)

9  Der internationale Marketing-Mix

159

Tab. 9.2  Bewertung von Vertriebspartnern (Beispiel) Muss-Kriterien Exklusivität Bonität Marktkenntnis

Alternative 1 ☑ ☑ ☑

Alternative 2 ☑ ☑ ☑

Kann-Kriterien Marktabdeckung Image Sortimentsqualität Verkaufsteam Logistik Finanzierung von Wachstum Investition in Marketing Mindestverkaufsziel Gewichtete Bewertung (Summe)

Gewichtung 0,15 0,10 0,10 0,20 0,10 0,10 0,15 0,10

Bewertung 5 3 3 4 4 2 3 4

gewichtet 0,75 0,30 0,30 0,80 0,40 0,20 0,45 0,40 3,60

Bewertung 4 5 4 5 4 5 5 1

gewichtet 0,60 0,50 0,40 1,00 0,40 0,50 0,75 0,10 4,25

Üblicherweise wird es eine Reihe an „Muss-Kriterien“ geben, die von einem Vertriebs­ partner auf jeden Fall erfüllt werden sollten. Die resultierenden Alternativen können dann in einem auf gewichteten „Kann-Kriterien“ aufgebauten Scoring-Modell gegenübergestellt werden (siehe Tab. 9.2). Die Entscheidung für bestimmte Distributionspartner kann weitreichende Folgen für den Erfolg oder Misserfolg auf einem Auslandsmarkt haben. Es sollte daher auch sichergestellt werden, dass es zwischen dem exportierenden Unternehmen und dem Partner im Ausland nicht nur eine weitgehende Übereinstimmung in den oben genannten objektiven Kriterien gibt, sondern auch einen „kulturellen Fit“ (z. B. bei den Grundwerten, generellen Erwartungen an eine Zusammenarbeit oder Arbeitsmethoden) (Dyer et al. 2001).1

9.3.4 Die Steuerung des Vertriebssystems Nachdem die Absatzkanäle festgelegt und die konkreten Vertriebspartner ausgewählt sind, stehen Fragen der operativen Steuerung des Vertriebssystems und der Motivation der Vertriebspartner im Vordergrund. Folgende Steuerungsmöglichkeiten können dabei zum Einsatz kommen (Doole et al. 2019; Hollensen 2017):

 Weiterführende Überlegungen zur Kooperation mit Partnerunternehmen im Ausland bietet auch Kap. 6 (Kooperationen im grenzüberschreitenden Geschäft) dieses Buches.

1

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• Gemeinsam abgestimmte Absatzpläne • Zielvereinbarungen mit Vertriebspartnern (z. B. bezüglich Umsatz, Wachstum oder Marktanteil oder bestimmten Sortimentszusammensetzungen) • Preisvereinbarungen • Klare Berichtsstrukturen • Vereinbarungen über unterstützende Marketingmaßnahmen • Regelmäßige persönliche Meetings mit Vertriebspartnern • Gemeinsame Evaluation der Zusammenarbeit Viele Steuerungsprobleme können bereits im Vorfeld durch die Auswahl geeigneter Vertriebspartner und die klare Formulierung von Kooperationsverträgen vermieden werden (Doole et al. 2019). Eine Bedingung für den Erfolg am Auslandsmarkt ist auch die entsprechende Motivation der internationalen Vertriebspartner, die Produkte oder Dienstleistungen des jeweiligen Anbieters bestmöglich zu vermarkten. Drei Fragen sollten dabei besondere Berücksichtigung finden (Rosenbloom 2011): 1. Welche Ziele, Bedürfnisse, Probleme und Herausforderungen haben die jeweiligen Vertriebspartner? 2. Welche unterstützenden Maßnahmen (z. B. Marketingmaßnahmen oder finanzielle Unterstützung durch längere Zahlungsziele) könnten den Vertriebspartnern helfen, ihre Ziele und Bedürfnisse zu erfüllen und ihre Probleme und Herausforderungen zu bewältigen? 3. Wie kann durch regelmäßigen direkten Kontakt eine Beziehung hergestellt werden, in der sich von beiden Seiten ein klares persönliches Commitment zum gemeinsamen Markterfolg entwickelt? Wesentlich ist in jedem Fall eine gute Kommunikationsbasis zwischen Anbieter und Vertriebspartnern. Dadurch wird u. a. ein regelmäßiger Austausch von Informationen ermöglicht, die zur Früherkennung von etwaigen Problemen, aber auch zum gemeinsamen Erschließen neuer Marktchancen führen können.

9.4

Die Preisstrategie

Für Unternehmen, die in mehreren Ländermärkten tätig sind, stellt die internationale Preisstrategie ein besonders wichtiges Entscheidungsfeld dar. Da Preise eine sehr direkte Auswirkung sowohl auf das Umsatzpotenzial als auch auf die Profitabilität eines international tätigen Unternehmens haben, sollten Preisentscheidungen gut überlegt getroffen werden. Dabei gilt es zunächst, verschiedene unternehmensinterne wie auch externe Einflussfaktoren zu beachten, die für die Preisfestlegung Relevanz haben können. Danach muss

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eine Auswahl getroffen werden, welche grundsätzliche Preisstrategie für einen Zielmarkt zur Anwendung kommt. Die internationale Preispolitik umfasst auch die Festlegung der Zahlungsbedingungen und der Form der Zahlungsabwicklung sowie die Vereinbarung von Lieferbedingungen. Diese Themenfelder werden in den Kap. 12 (Logistik, Transport und Lieferbedingungen) und Kap. 14 (Die Zahlungsabwicklung bei internationalen Geschäften) dieses Buches abgedeckt. Ein Spezialproblem für Unternehmen, die Direktinvestitionen in Auslandsmärkten tätigen, ist zudem die Festsetzung von Transferpreisen für die Verrechnung von Leistungen zwischen den in verschiedenen Ländern ansässigen Unternehmenseinheiten.

9.4.1 Einflussfaktoren auf die Preisfestsetzung im Zielmarkt Um eine generelle Preisstrategie bzw. einen konkreten Preis für eine bestimmte Leistung in einem Auslandsmarkt festlegen zu können, müssen mehrere Einflussfaktoren in Betracht gezogen werden (Albaum et al. 2016): • Nachfragebedingungen und Kundenverhalten: Der maximal zu verlangende Preis wird von der Wertempfindung der Kunden bestimmt. Diese hängt wiederum vom wahrgenommenen Nutzen ab, den ein Produkt oder eine Dienstleistung für die Kunden bietet. Abschätzen lassen sich die Wertempfindung sowie die ebenfalls wesentliche Preissensibilität (wie stark reagieren Kunden auf Preisänderungen) zum Beispiel über Kundenbefragungen, Markttests oder die Durchführung von Vergleichen zu Konkurrenzangeboten mit ähnlichem Kundennutzen. Weitere wichtige nachfrageseitige Einflussfaktoren auf die internationale Preispolitik sind –– auf Konsumgütermärkten unterschiedliche Niveaus in der Kaufkraft bzw. das Pro-Kopf-Bruttonationalprodukt (siehe auch Tab. 9.3) und –– auf Business-to-Business-Märkten der Konzentrationsgrad der Abnehmer in der jeweiligen Branche (hohe Käuferkonzentration bedeutet höhere Käufermacht und damit verbunden eine geringe Chance, hohe Preise durchzusetzen). • Konkurrenzsituation: Das Verhältnis der eigenen Preise zu jenen von Konkurrenzprodukten kann wesentliche Auswirkungen auf die erzielbare Verkaufsmenge haben. Dabei sind nicht nur direkte Konkurrenten zu berücksichtigen, sondern auch mögliche Substitute, also andere Produkt- und Dienstleistungsangebote, die den gleichen Nutzen versprechen. Eine große Herausforderung ergibt sich für international tätige Unternehmen durch die Möglichkeit des einfachen und transparenten Preisvergleichs mit Konkurrenzprodukten im Internet. Innerhalb des Euro-Raumes trägt auch die einheitliche Währung zu größerer grenzüberschreitender Preistransparenz bei. • Wirtschaftliche Rahmenbedingungen: In wirtschaftlichen Krisenzeiten sinkt die Nachfrage nach bestimmten Produkten, was oft auch einen Preisdruck nach unten nach sich zieht. Zu beachten sind auch die jeweiligen länderspezifischen Inflationsraten. Ins-

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Tab. 9.3  Pro-Kopf-Bruttonationaleinkommen ausgewählter Länder im Jahr 2018. (Quelle: World Bank 2020a; 2020b) Rang (weltweit) 7 8 9 11 12 13 14 16 18 – 25 – 29

Land Luxemburg Schweiz Norwegen Irland USA Niederlande Dänemark Österreich Deutschland OECD-Schnitt Großbritannien EU-Schnitt Italien

Bruttonationaleinkommen pro Kopf in international US $ (PPP) 72.200 68.820 68.310 67.050 63.690 56.890 56.410 55.300 54.560 46.208 45.350 44.418 42.290

besondere in Hochinflationsländern ist davon abzuraten, zu früh einen Fixpreis festzulegen, wenn die Lieferung zu einem späteren Zeitpunkt und die Zahlung in der Währung des Ziellandes erfolgt. • Rechtliche Rahmenbedingungen: In vielen Ländern gibt es Antidumping-­Regelungen, die verhindern sollen, dass ein ausländisches Unternehmen Produkte unter dem Niveau der Herstellungskosten verkauft und damit die lokal ansässigen Mitbewerber preislich stark unterbietet. Staatliche Preisreglementierungen für bestimmte Produktkategorien sowie die lokale Steuergesetzgebung und kostenerhöhende Importzölle müssen bei der Preisgestaltung ebenfalls mitberücksichtigt werden. • Kosten: Langfristig muss jedes Unternehmen in der Lage sein, seine Vollkosten zu decken. Dies ist aber nicht notwendigerweise für jedes einzelne Produkt der Fall, da es aus strategischen Gründen (z.  B. im Rahmen einer Penetrationsstrategie, siehe auch Abschn. 9.4.2) oder operativen Erfordernissen (z. B. Abbau von Überkapazitäten oder Ausverkauf von Restposten) sinnvoll sein kann, einzelne Leistungen auch zu Preisen anzubieten, die deutlich unter den Gesamtkosten liegen. Bei Exportprodukten ist zu beachten, dass zusätzlich zu den üblichen Herstell- und Gemeinkosten auch noch Transportkosten, Kosten der Exportabwicklung sowie eventuell Zollkosten und Währungswechselkosten anfallen können, die ein Produkt verteuern. • Generelle Unternehmens- und Marketingstrategie: Preisentscheidungen sind stark von der generellen Wettbewerbsstrategie eines Unternehmens abhängig. Steht die Kostenführerschaft im Vordergrund, so werden niedrigere Preise und höhere Absatzmengen gefordert sein als bei Qualitätsführerschafts- bzw. Differenzierungsstrategien. Preis­ entscheidungen können nicht völlig unabhängig getroffen werden, sondern sind auch eng mit Entscheidungen anderer Funktionsbereiche des Unternehmens (z. B. Produktionskapazitäten) und anderer Felder des Marketing-Mix verbunden. So können zum

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Beispiel Produkt(-qualitäts)-, Verpackungs- und Markenführungsentscheidungen die Wertwahrnehmung bei den Kunden und damit auch das erzielbare Preisniveau beeinflussen. Auch die Wahl des Distributionsweges hat nicht nur Auswirkungen auf die Kosten. Durch bestimmte Absatzkanäle (z. B. exklusive Geschäfte) können auch höhere Preise erzielt werden. In manchen Produktkategorien ist bei der Festlegung der internationalen Preisstrategie zu berücksichtigen, dass es neben dem bestehenden Preisniveau am Zielmarkt auch die Möglichkeit sogenannter Parallelimporte (auch Grauimporte) auf vom Hersteller nicht autorisierten Vertriebswegen geben kann. Dies tritt vor allem dann auf, wenn es hohe Preis­ unterschiede zwischen einzelnen Ländermärkten gibt (Meffert et al. 2010). Unterschiedliche Preisniveaus werden von Konsumenten ferner durch grenzüberschreitenden Einkauf ausgenützt.

9.4.2 Strategien für die Preisgestaltung Zur Einführung eines Produktes oder einer Dienstleistung auf einem neuen Auslandsmarkt stehen generell drei Preisbildungsstrategien zur Verfügung (Hollensen 2017): • Skimmingstrategie: Das englische Wort „Skimming“ bedeutet „Abschöpfen“. Dabei wird ein neues Angebot hochpreisig am Markt eingeführt, um zuerst jene Kunden zu erreichen, die bereit sind, diesen hohen Preis für die jeweilige Leistung zu zahlen. Dann werden durch regelmäßige Preissenkungen schrittweise weitere Segmente des Marktes erschlossen. Der Vorteil liegt (zumindest zu Beginn) in der Ausschöpfung hoher Deckungsbeiträge. Andererseits läuft man mit dieser Strategie aber auch Gefahr, gegenüber preisaggressiver Konkurrenz Marktanteile zu verlieren. • Penetrationsstrategie: Durch einen sehr niedrigen Preis bereits zum Markteintritt soll ein möglichst hoher Marktanteil erzielt werden. Hohe Produktionsstückzahlen sollten dann eine Kostendegression zur Folge haben, die ein weiteres Bestehen im Preiswettbewerb ermöglicht. Wichtige Voraussetzungen für den Einsatz einer Penetrationsstrategie sind allerdings a) eine gegenüber dem Mitbewerb nachhaltig konkurrenzfähige Kostenposition, b) eine hohe Preiselastizität der Nachfrage und c) die generelle Möglichkeit, bei höheren Produktionsmengen deutliche Skaleneffekte zu erzielen. Penetrationsstrategien werden vor allem am Massenmarkt und in einkommensschwachen Ländern eingesetzt. Zu beachten ist dabei, dass diese Strategie nicht unbedingt mit einem hohen Markenqualitätsimage vereinbar ist. • Marktpreisstrategie: Dabei orientieren sich die Preise an jenen der stärksten Konkurrenten im Zielmarkt. Man folgt damit den Preisführern im Markt und versucht, sich nicht über den Preis, sondern über ein besonderes Leistungsangebot bei den Kunden zu profilieren.

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A. Schwarz-Musch et al.

Tab. 9.4  Deckungsbeitragsorientierte Preisfestlegung. (Quelle: Indounas 2006) Schritt Fragestellung 1 Welche Mengenänderung ist notwendig, um eine Preisänderung profitabel zu machen?

2

Welchen Wert messen Kunden dem Produkt/der Dienstleistung bei?

3

Welche Preissensibilität haben die Kunden?

4

Welches Preisniveau hat die Konkurrenz? Wie würde die Konkurrenz auf eine bestimmte Preisstrategie reagieren?

5

6

Wie ändert sich der Gesamtdeckungsbeitrag bei der Festlegung des neuen Preises?

Vorgangsweise Die notwendige Mengenänderung (in Prozent) lässt sich mit folgender Formel errechnen: (−Stückpreisänderung)/(Stückdeckungsbeitrag + Stückpreisänderung) Stückdeckungsbeitrag: ursprünglicher Preis abzüglich der variablen Kosten pro Stück Preis der besten Alternative für den Kunden dient als Referenzpreis, Feststellung des Differenzwertes zum eigenen Produkt Feststellung der Kaufbereitschaft bei verschiedenen Preisniveaus (z. B. mit Fokusgruppen oder Markttests) Analyse von Preislisten, Einholen von Expertenmeinungen, Informationen von Kunden Analyse der bisherigen preispolitischen Entscheidungen der Mitbewerber, Szenarioanalyse Vergleich des Gesamtdeckungsbeitrages (Umsatz abzüglich aller variablen Kosten) vor und nach der geplanten Preisänderung

Es ist natürlich nicht ausreichend, nur über den Markteintrittspreis nachzudenken. Entsprechend den jeweiligen Marktgegebenheiten sind oft auch (nachträgliche) Preisanpassungen notwendig. Ein wesentliches Kriterium bei der Wahl der richtigen Preise ist dabei das Erzielen eines möglichst hohen Gesamtdeckungsbeitrages. Indounas (2006) schlägt dazu eine mehrstufige deckungsbeitragsorientierte Vorgangsweise zur Preisfestlegung vor, die sowohl markt- als auch unternehmensseitige Einflussfaktoren berücksichtigt (siehe Tab. 9.4). Eine wesentliche Entscheidung in Hinblick auf die Preisfestsetzung bei internationalen Geschäften ist ebenfalls die Wahl der Währung, in welcher der Preis vom Kunden zu bezahlen ist. Oft wird hier Branchenusancen gefolgt. Gibt es jedoch die Wahlmöglichkeit, gilt es für den Exporteur abzuwägen, ob die Währung des Heimatlandes (leichtere administrative Abwicklung, Kunde trägt Währungsrisiko) oder die Währung des Ziellandes (Kundenfreundlichkeit, Möglichkeit von Währungsgewinnen bei professionellem Währungsmanagement, eventuell Möglichkeit der zinsgünstigeren Finanzierung im Zielmarkt) vorteilhafter ist (Doole et  al. 2019). Auch eine international anerkannte Währung eines Drittlandes (z. B. US-Dollar) kann für grenzüberschreitende Geschäfte verwendet werden.

9.4.3 Transferpreise in internationalen Unternehmen Wenn ein Unternehmen Direktinvestitionen in anderen Ländern tätigt, kann es oft der Fall sein, dass zwischen einzelnen, in verschiedenen Ländern ansässigen Firmen eines Unternehmensverbundes Leistungen verrechnet werden müssen (z.  B. für den Transfer von

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Gütern von der Produktionsstätte in einem Land zu einem Vertriebstochterunternehmen in einem anderen Land, aber auch für Rohmaterialien, Halbfertiggüter oder Dienstleistungen). Zu diesem Zweck müssen sogenannte Transferpreise festgelegt werden, über die oft größere Meinungsverschiedenheiten zwischen den Verantwortlichen in verschiedenen Konzerngesellschaften entstehen können. Drei grundsätzliche Ansätze für die Festlegung von Transferpreisen sind (Doole et al. 2019): • Der Transfer zu Herstellkosten, bei dem alle etwaigen Gewinne bei der internationalen Tochterunternehmung verbleiben, die die Leistungen (z. B. von einer Produktionsstätte) einkauft • Der Transfer zu Marktpreisen, was zu einer Gleichstellung des internen Leistungserbringers mit externen Lieferanten führt, allerdings aber schwierig umzusetzen ist, wenn vergleichbare Leistungen am Markt nicht identifiziert werden können • Der „Cost-plus“-Transfer, bei dem ein fixer (meist prozentueller) Aufschlag auf die Herstellkosten vereinbart wird. Ziel dabei ist, eine faire Teilung von Gewinnen zwischen den beteiligten Konzerngesellschaften zu erreichen. Festgelegt werden können Transferpreise durch bilaterale Verhandlungen zwischen den beteiligten Konzerngesellschaften, durch die Konzernleitung (wobei hier mögliche negative Auswirkungen auf die Motivation zumindest einer der beteiligten Parteien zu berücksichtigen sind, wenn die Festlegung „von oben“ als nicht fair betrachtet wird) oder über einen internen Marktmechanismus (siehe Beispiel Studio Moderna). Beispiel: Studio Moderna – Transferpreisbestimmung am internen Markt

Studio Moderna ist ein slowenisches Direktmarketingunternehmen, das mit Tochterunternehmen in mehr als 20 verschiedenen zentral- und osteuropäischen Märkten tätig ist und diverse innovative Produkte (z. B. patentierte Behelfe zur Milderung von Rückenleiden, faltbare Fahrräder oder preisgünstige Qualitätsmatratzen) über das ­Internet, über Homeshopping-Kanäle und über den Einzelhandel an Konsumenten vertreibt. Um die optimale Verteilung der zentral eingekauften Produkte auf die einzelnen internationalen Vertriebsgesellschaften zu ermöglichen, wurde ein internes Marktsystem aufgebaut, bei dem die meistbietende Tochtergesellschaft bei der Zentrale (aber auch bei anderen Ländergesellschaften) Lagerbestände einkaufen kann. Nachdem üblicherweise jene Ländergesellschaften die höchste Bereitschaft zeigen, hohe Transferpreise zu zahlen, bei denen auch die Konsumentennachfrage nach einem bestimmten Produkt am größten ist, wird durch ein solches internes Marktsystem eine Optimierung der internationalen Verteilung der Bestände möglich (Isenberg 2008). Bei der Wahl von Transferpreisen ist vor allem die rechtliche und steuerliche Situation in den einzelnen beteiligten Ländern zu beachten, aber auch deren Anreizwirkung für das Management der internationalen Tochterunternehmen.

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A. Schwarz-Musch et al.

Fazit Bei der Festlegung des Marketing-Mix im internationalen Marketing sind zwei Besonderheiten zu berücksichtigen. Zunächst steht die Frage, in welchem Ausmaß die einzelnen Instrumente standardisiert oder an Spezifika des jeweiligen Ländermarktes angepasst werden müssen, im Vordergrund. Ausgangspunkt ist dabei die Produkt- und Programmpolitik: je stärker Produkte adaptiert werden müssen, desto größere Auswirkungen ergeben sich auch auf die anderen Instrumente des Marketing-Mix. Den größten Anpassungsbedarf gibt es in der Regel im Bereich der Kommunikationspolitik, bei der vor allem auf kulturelle Besonderheiten Rücksicht genommen werden muss. Ein weiteres wichtiges Entscheidungsfeld liegt in der Abstimmung der Instrumente zwischen den einzelnen Ländermärkten. Werden einzelne Instrumente nicht länderübergreifend aufeinander abgestimmt, so kann dies negative Auswirkungen auf das Gesamtunternehmen haben (z. B. durch Grauimporte bei großen Preisunterschieden).

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Die Nutzung des Internets im Exportgeschäft

10

Gabriele Weiß, Melanie Krenn, Sarah Lehnert und Dietmar Sternad

Zusammenfassung

Das Internet eröffnet exportierenden Betrieben völlig neue Möglichkeiten zur Bearbeitung von Auslandsmärkten. Der Online-Vertrieb kann eine Alternative zur physischen Präsenz eines Unternehmens im Ausland darstellen. So müssen Unternehmen nicht zwingend einen eigenen Standort im Zielmarkt errichten, wodurch Kosten für den Aufbau und den Betrieb von Auslandsstandorten eingespart werden. Das Internet kann aber auch zusätzlich zu physischen Vertriebskanälen genutzt werden, zum Beispiel, um Märkte noch intensiver bearbeiten oder mehrere Kundengruppen im Zielmarkt erreichen zu können. Neben dem Vertrieb kann das Internet auch zu Marketingzwecken genutzt werden. In jedem Fall sollten exportierende Unternehmen aber vorab genau prüfen, ob sie selbst dazu in der Lage sind, Geschäfte über das Internet abzuwickeln und ob sich die Bearbeitung eines bestimmten Zielmarktes über diesen Vertriebskanal lohnt, da das länderspezifische Kaufverhalten im Internet je nach Zielmarkt stark variieren kann.

Es gibt verschiedene Begriffe, die zur Beschreibung einer Geschäftstätigkeit über das Internet verwendet werden. So wird zum Beispiel mit dem Begriff E-Business die Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien zur automatisierten Vorbereitung und Durchfüh-

G. Weiß · M. Krenn · S. Lehnert Studienbereich Wirtschaft und Management, Fachhochschule Kärnten, Villach, Österreich E-Mail: [email protected]; [email protected]; [email protected] D. Sternad (*) Fachhochschule Kärnten (Professur für International Management), Villach, Österreich E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 D. Sternad et al. (Hrsg.), Grundlagen Export und Internationalisierung, https://doi.org/10.1007/978-3-658-29444-1_10

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G. Weiß et al.

rung von Geschäftsprozessen beschrieben (Kollmann 2013). E-Commerce hingegen – auch als elektronischer Handel, Internethandel oder Online-Handel bekannt – bezeichnet Ein- und Verkaufsvorgänge, die über das Internet stattfinden (Eixelsberger et  al. 2016). Ein Online-Shop wiederum stellt eine Plattform dar, auf der elektronischer Handel betrieben wird. Der Online-Handel floriert. Die Anzahl an Verbrauchern, die Produkte über das Internet bezieht, nimmt stetig zu. Im Jahr 2018 kauften laut dem deutschen Digitalverband Bitkom rund 97 Prozent aller Internetnutzer in Deutschland Waren im Internet ein (Bitkom 2019). Doch auch weiter entfernte Märkte verzeichnen starke Anstiege beim Online-Shopping. So ist zum Beispiel in China die Zahl an Online-Shoppern von rund 242 Mio. im Jahr 2007 auf rund 533 Mio. im Jahr 2017 gestiegen (CNNIC 2018). Durch diesen Aufwärtstrend gewinnt das Internet auch für Unternehmenszwecke immer mehr an Bedeutung und sollte daher von exportierenden Unternehmen bei ihren Internationalisierungsvorhaben Berücksichtigung finden.

10.1 V  oraussetzungen für einen erfolgreichen Export über das Internet In einem exportierenden Unternehmen sollte man sich zunächst überlegen, ob wesentliche Voraussetzungen für einen für das Exportgeschäft Nutzen stiftenden Einsatz des Internets erfüllt sind. Dabei sollten unter anderem folgende Fragestellungen bedacht werden: • Ist das technische Know-how zur Errichtung und Wartung einer Website/eines Webshops vorhanden (bzw. kann dies über ein Partnerunternehmen abgedeckt werden)? • Ist die Bereitschaft der Unternehmensführung zur Investition finanzieller und zeitlicher Ressourcen in den Betrieb einer Website/eines Webshops vorhanden? • Können alle rechtlichen Rahmenbedingungen, die bei einem Export über das Internet beachtet werden müssen, eingehalten werden? (siehe dazu auch Abschn. 10.1.2) • In welchem Ausmaß wird das Internet bei der Zielgruppe im Zielmarkt für den Zweck des Online-Shoppings genutzt? • Welche Zahlungsmöglichkeiten nutzen Kunden in Fremdmärkten beim Online-Kauf? Diese und weitere Aspekte und Fragestellungen werden im Folgenden näher betrachtet.

10.1.1 Unternehmensinterne Voraussetzungen Bevor exportierende Unternehmen mit der Geschäftstätigkeit über das Internet beginnen können, müssen innerhalb des Unternehmens bestimmte Voraussetzungen erfüllt sein. Zunächst gilt es zu bedenken, dass mit dem Online-Handel zusätzlich zu den bereits in Kap.  2 erwähnten Internationalisierungsrisiken auch weitere Risiken verbunden sind. Dazu zählen zum Beispiel Risiken im Bereich des Datenschutzes und der Cyber-­Security

10  Die Nutzung des Internets im Exportgeschäft

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(Eixelsberger et al. 2016; Stallmann und Wegner 2015). Außerdem besteht die Gefahr von Kannibalisierungseffekten. Durch das Vorhandensein mehrerer Absatzkanäle könnte das Online-Geschäft eine Konkurrenz für den stationären Handel im Zielmarkt darstellen (Heinemann 2017). Bevor ein Unternehmen eine internationale Geschäftstätigkeit über das Internet in Betracht zieht, sollte also zuerst eine realistische Einschätzung und sorgfältige Abwägung der Risiken, die mit dem Online-Handel einhergehen, erfolgen. Zusätzlich muss sichergestellt sein, dass das Unternehmen über die notwendigen Fähigkeiten zum Vertrieb über das Internet verfügt. Neben der generellen Exportkompetenz muss ein Unternehmen, welches Geschäfte über das Internet abwickeln möchte, über technische Voraussetzungen verfügen. Beispielsweise sollte es in der Lage sein, eine Website bzw. einen Webshop zu gestalten, zu betreiben und zu warten (Eixelsberger et al. 2016; Heinemann 2019). Ein Online-Shop macht außerdem das Vorhandensein eines elektronischen Warenwirtschaftssystems inklusive daran angeschlossenem Kassensystem erforderlich (Heinemann 2019). Zusätzlich fällt bei einem Webshop auch die Bearbeitung von Kundenanfragen an. Darum sollte auch sichergestellt sein, dass die Mitarbeiter des Betriebes über die entsprechenden Fähigkeiten im Customer Service verfügen, um angemessen auf kundenseitige Anfragen reagieren zu können (Eixelsberger et al. 2016; Heinemann 2017). Da möglichst kurze Bearbeitungszeiten von Bestellungen und Anfragen im Bereich des Online-Handels eine wesentliche Rolle spielen, müssen innerbetriebliche Entscheidungs- und Arbeitsabläufe eine entsprechend hohe Geschwindigkeit aufweisen (Heinemann 2017). Neben den notwendigen Kompetenzen sollte auch ein klares Commitment des Managements zum Online-Handel gegeben sein. Da mit der Geschäftstätigkeit über das Internet auch eine gewisses Maß an Technologieorientierung einhergeht, besteht auf Seiten der Mitarbeiter des exportierenden Unternehmens oft Unsicherheit im Umgang mit den erforderlichen Technologien. Darum ist es auch wichtig, dass das Management den Mitarbeitern entsprechende Unterstützung, zum Beispiel in Form von Trainings, zusichert (Sheikh et al. 2016). Zur Finanzierung von Mitarbeiterschulungen sowie zur Gestaltung einer Website oder eines Online-Shops bedarf es auch finanzieller Investitionen. Das Unternehmen sollte folglich auch bereit und in der Lage sein, Zeit und Geld in das Online-­ Geschäft zu investieren (Eixelsberger et al. 2016).

10.1.2 Rechtliche Rahmenbedingungen Bei Geschäften, die über das Internet abgewickelt werden, gilt es sowohl die rechtlichen Bestimmungen im Heimmarkt als auch die länderspezifischen rechtlichen Rahmenbedingungen im Zielmarkt zu beachten. Exportgeschäfte, die über das Internet getätigt werden, erfordern die Einhaltung einer Reihe weiterer gesetzlicher Vorschriften. Handelt es sich um Exportgeschäfte mit Endverbrauchern (B2C), sind beispielsweise die Bestimmungen des Fernabsatzrechts relevant. Insbesondere sind hier die Regelungen der EU-Verbraucherrichtlinie (Richtlinie 2011/83/EU des Europäischen Parlaments und

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G. Weiß et al.

des Rates vom 25. Oktober 2011) zu beachten. Die Verbraucherrichtlinie beinhaltet im Wesentlichen Regelungen zu vorvertraglichen Informationspflichten seitens der Betriebe sowie Vorschriften zum Widerrufsrecht der Verbraucher. So müssen Kunden beispielsweise über Liefer- und Zahlungskonditionen umfassend informiert werden. Außerdem müssen Konsumenten darüber aufgeklärt werden, ob ein Rücktrittsrecht vom Kaufvertrag besteht und zu welchen Bedingungen ein Widerruf zu erfolgen hat (BMDW 2019; Eixelsberger et al. 2016; Heinemann 2017; WKO 2019a). Neben diesen Bestimmungen, die speziell B2C-Geschäfte betreffen, gibt es außerdem Vorschriften zum Marken- und Datenschutz sowie zum Wettbewerbs- und Urheberrecht, die eingehalten werden müssen. Speziell beim Online-Marketing (siehe Abschn. 10.3) besteht das Risiko, gegen das Urheberrecht zu verstoßen. So dürfen urheberrechtlich geschützte Inhalte wie etwa Fotos nur mit entsprechender Genehmigung auf der Website oder im Online-Shop verwendet werden. Verstöße gegen das Urheberrecht können hohe Schadenersatzforderungen zur Folge haben. Außerdem sind auch Vorschriften im Bereich des E-Mail-Marketings (Abschn. 10.3.3) einzuhalten. So ist beispielsweise der Versand von E-Mails zu Werbezwecken nur nach vorheriger Zustimmung des Empfängers erlaubt (Heinemann 2017; Solmecke 2014). Zu beachten sind beim Online-Handel außerdem die Regelungen zur Abrechnung der Umsatzsteuer. Bei der Beurteilung, ob und welche Umsatzsteuer für eine Warenlieferung, die über einen Online-Shop abgewickelt wird, auszuweisen ist, müssen mehrere Faktoren berücksichtigt werden. Dies hängt zum Beispiel davon ab, in welches Land die Waren befördert werden und von welchem Land aus diese verschickt werden (WKO 2019b). Für spezifische Leistungen, die elektronisch über Webshops angeboten werden (z. B. Downloads, Streaming, Apps, E-Books, Software und Updates, Webhosting) sind spezielle steuerrechtliche Vorschriften zu beachten. Der Umsatz dieser Waren wird nicht im Mitgliedstaat des Händlers versteuert, sondern in dem des Käufers. Wenn ein Unternehmen in einem anderen Mitgliedstaat elektronisch erbrachte Leistungen anbietet, dann muss das Unternehmen das Steuerrecht des Ziellandes anwenden. Damit Online-Händler nicht in jedem Mitgliedsstaat eine Umsatzsteuererklärung abgeben müssen, ist eine Registrierung in einem sogenannten „Mini-One-Stop-Shop“ möglich, um auf diesem Wege die Erklärung zentral und elektronisch zu erfassen (WIFI Unternehmensservice 2016). Darüber hinaus muss abgeklärt werden, ob es sich bei den Kunden um Unternehmer (B2B) oder um Privatpersonen (B2C) handelt. Bei Lieferungen in Drittländer gelten andere Regelungen als bei Versendungen innerhalb der EU (WKO 2019b) (siehe dazu auch Kap. 11). Auch das Thema Datenschutz hat mit der Einführung der Datenschutz-­Grundverordnung (DSGVO) 2018 für Webshops an Relevanz gewonnen. Da in jedem Online-Shop personenbezogene Daten wie etwa IP-Adressen verarbeitet werden, sind die Bestimmungen der DSGVO diesbezüglich einzuhalten (WKO 2019c). Da die rechtlichen Rahmenbedingungen in den unterschiedlichen Ländern stark voneinander abweichen können, empfiehlt es sich für Unternehmen, die über das Internet Exporttätigkeiten abwickeln, einen Rechtsexperten für das jeweilige Zielland zu konsultieren.

10  Die Nutzung des Internets im Exportgeschäft

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10.1.3 Berücksichtigung von Marktbedingungen Nutzt ein Unternehmen für die Internationalisierung auch das Internet, gilt es im Zielmarkt neben den allgemeinen Marktgegebenheiten auch das lokale Kaufverhalten im Internet zu berücksichtigen. Nicht in jedem Land ist das Internet ein idealer Vertriebskanal. Auch die Präferenzen bei den Zahlungsmöglichkeiten können sich von Land zu Land stark unterscheiden. ln manchen Ländern kann es auch sein, dass Distributionsstrukturen, die benötigt werden, um die Waren bis zum Endverbraucher zu bringen, entweder sehr teuer oder gar nicht vorhanden sind.

10.1.3.1  Lokales Kaufverhalten im Internet In manchen Ländern ist die Zahl der Online-Shopper noch relativ gering, da dem Kauf übers Internet noch Misstrauen entgegengebracht wird. In China beispielsweise nutzen ältere Kunden das Internet eher selten für den Einkauf. Dort sind es vor allem jüngere Personen, die sich für diese Art des Einkaufens begeistern können (Luo-Alt und Polfuss 2019). Folglich lassen sich auf solchen Märkten vor allem Produkte und Dienstleistungen gut vertreiben, die eine jüngere Zielgruppe ansprechen. Allerdings ist in China die Zahl an Internetkäufern wie zu Beginn dieses Kapitels bereits beschrieben in den letzten Jahren generell stark angestiegen. Das hohe Wachstum steigert die Attraktivität des Internetverkaufs auf diesem Markt. Ein Unternehmen sollte also gut prüfen, in welchem Ausmaß das Internet bei der Zielgruppe im Zielmarkt zu Kauf- und Geschäftszwecken herangezogen wird, bevor es in Erwägung zieht, den gewählten Markt mithilfe dieser Methode zu bearbeiten. 10.1.3.2  Lokales Bezahlverhalten Bietet ein Unternehmen seine Leistungen über das Internet an, sollte dem Kunden die Bezahlung so einfach wie möglich gemacht werden. Kunden außerhalb des Euro-Raumes kann zum Beispiel die Möglichkeit geboten werden, die bestellten Waren oder Dienstleistungen in der Landeswährung zu bezahlen, um diesen die Umrechnung in die eigene Währung zu ersparen. Dabei muss allerdings beachtet werden, dass aufgrund von Kursschwankungen immer ein gewisses Wechselkursrisiko besteht. Dieser Umstand kann die ohnehin eher niedrigen Margen im Online-Handel zusätzlich negativ beeinflussen (Stallmann und Wegner 2015). Neben der Möglichkeit einer Bezahlung in der lokalen Währung sind auch die im Online-Shop angebotenen Zahlungsmöglichkeiten von Bedeutung. Hierbei gibt es eine Reihe verschiedener Zahlungsarten, die im Online-Handel üblich sind (Abb. 10.1). In Deutschland sind immer noch der Kauf auf Rechnung oder das Lastschriftverfahren häufig gebrauchte Zahlungsmethoden. Jedoch erfreut sich vor allem auch der Online-­ Bezahldienst PayPal wachsender Beliebheit (Heinemann 2017; Stallmann und Wegner 2015). Den verschiedenen Zahlungsmöglichkeiten kommt allerdings je nach Land eine unterschiedliche Bedeutung zu. So haben zum Beispiel einkommensschwache Gesellschaftsschichten oft keinen oder nur begrenzten Zugang zu Kreditkarten. In Ländern, in denen es einen hohen Anteil ärmerer Bevölkerungsschichten gibt, ist die Verbreitung von

174

G. Weiß et al. Zahlungsverfahren im Online-Handel

E-Payment Zahlungsverfahren

Kreditkartenbasierte Zahlung

Klassische Zahlungsverfahren •

Rechnung



Bankeinzug



Visa



Vorauskasse



Mastercard



Nachnahme



American Express





Karten der Geldinstitute

• •

Smart Card •

Mobiltelefonbasierte Zahlungsverfahren

Intermediäre Verfahren



Mehrwert-SMS





Carrier Billing

PayPal

Online-Banking-Verfahren •

Giropay



Klarna



Sofortüberweisung

Guthabenkarten

Abb. 10.1  Zahlungsverfahren im Online-Handel. (Quelle: Basierend auf Inhalten in Eixelsberger et al. 2016; Heinemann 2019; WKO 2019d)

Kreditkarten dementsprechend eingeschränkt. Hinzu kommt, dass es in verschiedenen Zielmärkten auch spezifische Zahlungsmethoden geben kann, die im Heimmarkt oft gar nicht bekannt sind. Dazu zählen beispielsweise die Online-Bezahlverfahren iDeal in den Niederlanden, Alipay in China und WebMoney in Russland. In Japan hingegen besteht eine große Angst vor Betrug bei Bezahlungen, die online durchgeführt werden. Darum wird die Online-Bestellung dort oft vor Ort in kleinen Geschäften (Convenience Stores), den sogenannten „konbini“, bezahlt (Stallmann und Wegner 2015). Bei der Auswahl der in einem Online-Shop angebotenen Zahlungsverfahren sollte daher auf landesübliche Gepflogenheiten Rücksicht genommen werden.

10.1.3.3  Distributionsinfrastruktur im Zielmarkt Damit das Online-Geschäft in Auslandsmärkten erfolgreich funktionieren kann, muss sichergestellt sein, dass auch eine entsprechende Distributionsinfrastruktur im Zielmarkt gegeben ist. Dazu gehört einerseits eine gut ausgebaute Verkehrsinfrastruktur. Andererseits muss es im Zielmarkt auch ausreichend Logistikdienstleister geben, die flächendeckend ausliefern. Alternativ bieten sich KEP-Dienste (Kurier-, Express- und Paket-Dienste) wie DHL oder UPS an. Diese verfügen üblicherweise über ein dichtes Liefernetz. Allerdings ist der Versand über solche Dienste auch mit hohen Kosten verbunden. Unternehmen müssen diese Zusatzkosten oft auf die Preise für den Endkunden aufschlagen, was das Produkt für den Endverbraucher entsprechend teuer macht. Das kann zu einer geringeren Nachfrage am Zielmarkt führen. Im Falle von Retouren aufgrund von Beschädigungen oder einer Unzufriedenheit mit dem Produkt kann es ebenfalls zu Herausforderungen kommen, wenn das exportierende Unternehmen lediglich über das Internet vertreibt und keinen Standort im Zielmarkt besitzt. Die Kosten für Rücksendungen sind beim Verkaufspreis des Produkts ebenfalls zu berücksichtigen (Stallmann und Wegner 2015).

10  Die Nutzung des Internets im Exportgeschäft

175

Hinzu kommt, dass das Internet in manchen Ländern einer strengen Zensur unterliegt. Ein prominentes Beispiel dafür ist China. Die Internetzensur der Volksrepublik China, auch bekannt unter dem Namen „Great Firewall“, nützt verschiedene Arten von Zensur und inhaltlichen Filtern, um den Internetverkehr des Landes zu kontrollieren. Dabei werden beispielsweise bestimmte IP-Adressen vollständig geblockt oder Anfragen von unerwünschten Domain-Namen abgelehnt. Das macht es exportierenden Unternehmen zum Teil unmöglich, ihre Kunden über das Internet zu erreichen (Ensafi et al. 2015; Stallmann und Wegner 2015). Unternehmen sollten also unbedingt vorab überprüfen, ob die Kunden im angestrebten Zielmarkt überhaupt einen Zugang zur Unternehmenswebsite bzw. dem Webshop haben.

10.2 Optimierung der Website für das internationale Geschäft Exportorientierte Unternehmen richten ihren Internetauftritt nicht nur auf den Heimmarkt aus, sondern müssen auch den Anforderungen der Kunden in den Zielmärkten gerecht werden. Dabei ist vorab zu prüfen, ob bzw. welche Anpassungen notwendig sind und wie diese technisch umgesetzt werden können. Dies betrifft Überlegungen zur Benutzerfreundlichkeit (engl. usability), damit Kunden einfach durch die Website navigieren können, sowie zur Suchmaschinenoptimierung, damit Kunden das Unternehmen schnell im Netz finden. Weiters sollte überlegt werden, ob eine Website mehrsprachig angelegt wird bzw. einzelne Gestaltungselemente der Website länderspezifisch angepasst werden sollten.

10.2.1 Usability der Unternehmens-Website Unter dem englischsprachigen Begriff Usability versteht man die technische Bedienbarkeit (z. B. ob das Bestellformular ausgefüllt werden kann) sowie ein intuitives und ansprechendes Design der Unternehmenswebsite (engl. corporate website). Eine gute Website-­ Usability zielt auf eine einfache und selbsterklärende Bedienung ab. Möchte ein Unternehmen mit seiner Website internationale Kunden ansprechen, so ist zunächst der Kontext unterschiedlicher Kulturen zu berücksichtigen, wenn es um die Optimierung der Bedienbarkeit geht. Beispielsweise erfolgt in den meisten westlichen Ländern die Leserichtung von links nach rechts. Im Sinne der Usability empfiehlt es sich daher, die wichtigsten Navigationspunkte auf der linken (und nicht auf der rechten) Seite anzuführen (Broschart 2011). Zur Usability gehört auch die Zurverfügungstellung bestimmter Standardelemente einer Website (z.  B. eine Sitemap oder ein „Über uns“/„About us“-Reiter, in denen sich Unternehmen möglichen Besuchern gegenüber vorstellen). Es empfiehlt sich weiters, dass die Website-Adresse mit dem Unternehmensnamen übereinstimmt. Dabei sollte berücksichtigt werden, dass Unternehmensnamen in einer fremden Sprache eventuell eine andere Bedeutung haben oder negativ konnotiert sein können. Maßnahmen, die dazu dienen, die

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Unternehmensbotschaft verschiedenen Interessensgruppen gegenüber zu kommunizieren, zählen zu den „strategischen“ Elementen der Usability. Neben dem Einsatz mehrsprachiger Websites könnte dies zum Beispiel die Kommunikation von CSR-Maßnahmen umfassen, die ebenfalls länder- bzw. kulturspezifisch unterschiedlichen Anforderungen zu entsprechen haben (García García et al. 2017). Auf Grund der zunehmenden Relevanz leistungsfähiger mobiler Endgeräte zählt auch das Responsive Design einer Website zu den Erfolgsfaktoren eines exportorientierten Internetauftritts. Je nach Bildschirmgröße des Endgerätes wird die Website beim Responsive Design an die Anforderungen des jeweiligen Endgerätes angepasst. Die Verwendung eines Responsive Designs ist gerade vor dem Hintergrund der Mehrgsprachigkeit besonders ratsam, da keine einzelnen Templates mehr erstellt und gewartet werden müssen. Hierbei ist ferner zu berücksichtigen, dass gut lesbare Texte eine begrenzte Zeilenlänge aufweisen sollten, die je nach Medium und Bildschirmgröße variiert. Allerdings bedingen verschiedene Sprachen oft unterschiedliche Textlängen, weshalb auch die Zeilenlänge auf den verschiedenen Endgeräten unterschiedlich ausfallen kann (Eixelsberger et al. 2016; Netzproduzenten 2019).

10.2.2 Mehrsprachigkeit und Gestaltung Um internationale Kunden bestmöglich anzusprechen, sind Websites von international tätigen Unternehmen oft mehrsprachig angelegt. Hierzu sollten im Vorfeld die technische Voraussetzungen geprüft werden. Dies umfasst etwa die Frage, ob Server- und Datenbanksoftware, das Content-Management-System sowie die Webapplikation die Mehrsprachigkeit unterstützen. Beantwortet werden sollte auch die Frage, ob verschiedene Alphabete benötigt werden – und zwar nicht nur in weit entfernten Zielmärkten (z. B. in Asien). Bereits beim Eintritt in den serbischen, russischen, bulgarischen oder griechischen Markt kann es notwendig sein kann, eine kyrillische Schrift zu hinterlegen. Ebenfalls sollte eine mögliche Änderung der Leserichtung für arabische oder hebräische Versionen technisch möglich sein. Der Unicode ISO 10646 unterstützt die meisten gängigen Sprachen. Generell empfiehlt sich bei der Erstellung von Websites, Sprachversionen der Menüelemente nicht in den Programmcode einzuarbeiten, sondern in einer Datenbank zu hinterlegen, die bei Bedarf leichter verändert werden kann (Eixelsberger et al. 2016). Die jeweiligen Sprachinhalte sollten jeweils mit einer eigenen URL-Adresse abrufbar sein. Dies führt zwar zu einem höheren administrativen Aufwand, gibt aber den Kunden das Gefühl, dass es sich um einen vertrauenswürdigen Anbieter für den lokalen Zielmarkt handelt. Die Sprachversionen sollten idealerweise miteinander verlinkt sein, damit ein einfaches Umschalten zwischen den Sprachen möglich ist. Kunden könnten bei der Nutzung einer solchen Variante allerdings auch erwarten, dass das Unternehmen lokale Strukturen vor Ort hat und zeitnah erreichbar ist (Eixelsberger et al. 2016). In Bezug auf die Mehrsprachigkeit sollte Wert auf eine gute und professionelle Übersetzung gelegt werden. Kunden schließen oft von der Qualität einer mehrsprachigen ­Website auf die Qualität des Unternehmens und seiner Produkte bzw. Dienstleistungen.

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Eine schlechte Übersetzung könnte daher mit einem Vertrauensverlust seitens der Kunden einhergehen. International agierende Unternehmen sollten bei der Gestaltung der Unternehmenswebsite auch auf die Erwartungen der unterschiedlichen Zielgruppen eingehen. Hierbei spielen vor allem kulturelle Vorlieben, wie zum Beispiel die tendenzielle Bevorzugung oder Ablehnung bestimmter Farben, Symbole oder Inhalte, eine wesentliche Rolle. Farben und Symbole können in verschiedenen Kulturkreisen unterschiedlich interpretiert werden und somit große Wirkung auf die Akzeptanz der Website und der Marke haben. Auch die Präferenzen hinsichtlich Seitenlayout, Navigation auf der Webseite oder dem Einsatz von Bildern kann sich landesspezifisch stark unterscheiden. Grundsätzlich sollte bei der Planung des Internetauftritts darauf geachtet werden, dass ein gewisses Verständnis für die lokale Kultur besteht und die Inhalte danach ausgerichtet werden. Zu beachten ist dabei allerdings auch, dass eine länderspezifische Anpassung des Werbeauftritts in Inhalt, Form und Sprache auch mit entsprechenden Kosten und Mehraufwand verbunden ist (Eixelsberger et al. 2016; Stallmann und Wegner 2015).

10.3 Internationales Online-Marketing Zum Zweck der Kundengewinnung und um auf das eigene Unternehmen aufmerksam zu machen, können internationaliserende Unternehmen auf die Instrumente des Online-­ Marketings zurückgreifen. Um Kunden im Ausland über das Leistungsangebot zu informieren, das gewünschte Unternehmensimage nach außen zu transportieren und in einen Dialog mit Kunden zu treten bzw. mit diesen eine Beziehung aufzubauen, können Exportbetriebe die nachstehend beschriebenen Kommunikationskanäle nutzen.

10.3.1 Corporate Website Die Unternehmenswebsite kann als virtuelle Repräsentation des Unternehmens im Internet gesehen werden. Sie wird oft auch als Online-Visitenkarte bezeichnet und beinhaltet wichtige Informationen und Dokumente, die dem User die Angebote des Unternehmens näherbringen soll. Hierbei ist es besonders wichtig, dass die Website ansprechend gestaltet ist und eine hohe Benutzerfreundlichkeit aufweist, damit sich Interessenten und Kunden gut orientieren können (Kreutzer et al. 2015). Der erste Eindruck ist bei einer Corporate Website besonders wichtig. Damit die Corporate Website einen Mehrwert bietet, sollten international agierende Unternehmen auf ein harmonisches Zusammenspiel von Inhalt, Design und Benutzerfreundlichkeit achten. Dem Inhalt (engl. content), den der User direkt nach Aufrufen der Seite angezeigt bekommt, sollte besondere Aufmerksamkeit geschenkt werden. Die Übersichtlichkeit und interessante Aufbereitung der Landing Page (der Seite, die ein User als erstes angezeigt bekommt, wenn er von einer Suchmaschine kommt) entscheiden über die Verweildauer

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bzw. den Erfolg der Website. Zudem sollte die Website ein attraktives Design aufweisen und somit den User zum Weiterklicken einladen. Hierbei ist es besonders wichtig, Inhalte klar und übersichtlich darzustellen und diese logisch in einem Menü zu gruppieren. Ein wesentlicher Punkt, der zum Erfolg der Unternehmenswebsite beitragen kann, ist die Usability bzw. Gebrauchstauglichkeit. Die Bedienung der Website sollte für Kunden und Interessenten so einfach wie möglich sein (Meidl 2013) (siehe dazu auch Abschn. 10.2).

10.3.2 Suchmaschinenmarketing (SEM) Ziel des sogenannten Suchmaschinenmarketings (engl. search engine marketing) (SEM) ist es, dass die Leistungen des eigenen Unternehmens durch eine höherrangige Reihung innerhalb einer Suchmaschine von den Usern im Internet schneller gefunden werden. SEM wird dabei als Sammelbegriff für Search Engine Optimization (SEO) und Search Engine Advertising (SEA) verwendet. Um von potenziellen Neukunden besser über das Internet gefunden werden zu können, greifen Unternehmen auf die Suchmaschinenoptierung (engl. search engine opimization, SEO) zurück. SEO zielt darauf ab, eine Website so zu programmieren bzw. die Inhalte der Website so zu gestalten, dass sie von Suchmaschinen (z. B. Google) höher gereiht wird. Je weiter vorne eine Website von der Suchmaschine in ihrem „Ranking“ gereiht wird, um so wahrscheinlicher ist es, dass potenzielle Kunden auf der Website landen. SEO ermöglicht es, sich kostenlos auf den Suchmaschinen zu positionieren und dadurch mehr Besucher für die eigene Website zu generieren. Selbst wenn der Kauf dann nicht direkt online abgeschlossen wird, stellt SEO für viele Unternehmen ein wichtiges Marketingin­ strument dar (Eixelsberger et al. 2016; Otago 2019; WKO 2019e). Unternehmen, die auf internationalen Märkten tätig sind und Kunden im Ausland ansprechen möchten, sollten dabei auch berücksichtigen, dass in manchen Zielmärkten andere Suchmaschinen im Einsatz sind und bevorzugt verwendet werden (z. B. Bing oder Yandex in Russland oder Baidoo in China). Auch Marktplätze (z. B. Amazon, Booking. com) können von Kunden als Suchkanal genutzt werden und sollten daher im Rahmen der SEO auch mit berücksichtigt werden (Otago 2019). Der Suchalgorithmus der Suchmaschinen legt fest, unter welchen Bedingungen eine Website weiter vorne gerankt wird. Die Kriterien, die den Suchmaschinenalgorithmus beeinflussen, sind zahlreich. Grundsätzlich sollten Unternehmen darauf achten, sogenannte „Meta-Tags“ (für User nicht sichtbare Informationen zur Website im Kopfbereich eines HTML-Dokuments) zu verwenden und mögliche Suchwörter in den Überschriften auf der Website bzw. in der URL-Adresse einzubauen. Auch Links von anderen Webseiten zum eigenen Webauftritt können zu einem besseren Ranking führen. Dies muss im Kontext des internationalen Webauftritts bzw. der Bewerbung in anderen Zielländern entsprechend berücksichtigt werden. Zu beachten ist dabei auch, dass manche Suchmaschinen Websites, in denen Inhalte mehrmals vorkommen, im Ranking zurückstufen. Dies kann zum ­Beispiel bei Google durch sogenannte „Lokalisierungs-Markups“ verhindert werden, welche die

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Suchmaschine einsetzt, um die Website zu lokalisieren. Auch das bereits angesprochene Responsive Design ist zum Beispiel bei der Suchmaschine Google ein Reihungskriterium. Da sich die Kriterien, welche den Algorithmus beeinflussen, allerdings häufig ändern, empfiehlt es sich, sich in diesem Bereich von SEO-Experten professionell beraten zu lassen (Eixelsberger et al. 2016; Otago 2019). Im Gegensatz zur Suchmaschinenoptimierung umfasst die Suchmaschinenwerbung (engl. search engine advertising, SEA) alle Maßnahmen, die ein Unternehmen gegen Bezahlung setzt, damit die eigenen Webangebote innerhalb einer Suchmaschine präferiert gereiht bzw. besonders hervorgehoben werden. Dabei werden Usern oft auch bestimmte vordefinierte Inhalte bereits in dem Moment angezeigt, in dem nach dem Begriff gesucht wird. Die Suchergebnisse, die auch als Sponsored Links, Keyword-Ads oder Keyword-­ Anzeigen bezeichnet werden, werden den Benutzern zusätzlich zu den organischen Suchergebnissen präsentiert. Sie sind dann auch mit einem Link zu den jeweiligen Inhalten auf der Landing-Page versehen. Unternehmen, die SEA praktizieren möchten, können bei bekannten Diensten wie Google AdWords oder Yahoo Search Marketing Keywords im Auktionsverfahren ersteigern und damit die eigene Werbebotschaft prominent bei den jeweiligen Suchergebnissen der Suchmaschine platzieren (Eixelsberger et al. 2016; Kreutzer 2018; Lammenett 2019).

10.3.3 E-Mail-Marketing Beim E-Mail-Marketing geht es um die systematische Übermittlung marketingbezogener Informationen per E-Mail. International agierende Unternehmen haben die Möglichkeit, mit E-Mails potenzielle und bestehende Kunden auf der ganzen Welt zu erreichen. E-Mails können während der gesamten Kundenbeziehung eingesetzt werden. Sie können zur Information von Interessenten, zum Kundenkontakt, für die Zurverfügungstellung von Serviceleistungen oder für die Intensivierung der Kundenbeziehung genutzt werden (Kreutzer 2019). Mittels E-Mail-Marketing können auf schnelle Art und Weise viele Interessenten zu geringen Kosten erreicht werden (Kamps und Schetter 2018). Als eine Form des Direktmarketings dient E-Mail-Marketing dazu, die Empfänger zu einer bestimmten Aktion aufzurufen (z. B. den Besuch der Unternehmenshomepage oder der Durchführung einer bestimmten Transaktion). Um die Bereitschaft der Zielgruppe zu erhöhen, die gewünschte Aktion auch durchzuführen, sollten die E-Mails idealerweise in personalisierter Form erstellt, ansprechend gestaltet (Firmenlogo, interessanter Inhalt, spannender Teaser-Text) sowie mit einem weiterführenden Link zu mehr Informationen versehen werden (Lammenett 2019). Damit E-Mail-Marketing im internationalen Kontext effektiv eingesetzt werden kann, müssen einige wichtige Aspekte beachtet werden. Werden E-Mails an Kunden oder Inte­ ressenten auf der ganzen Welt verschickt, so sollte der Inhalt korrekt und professionell in der jeweiligen Landessprache verfasst werden. Besonders sollte dabei darauf geachtet

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werden, dass weiterführende Links auf die korrekten Landing-Pages in der richtigen Sprache verweisen, damit Anfragen, Bestellungen oder Reklamationen zeitnah und reibungslos abgewickelt werden können. Um zu garantieren, dass möglichst viele Empfänger die E-Mails auch öffnen und aktiv durchgehen, sollte auf Folgendes geachtet werden: Je personalisierter der Betreff, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass der Empfänger sich direkt angesprochen fühlt und die E-Mail öffnet. Zudem spielt der Zeitpunkt des E-Mail-Versands eine wesentliche Rolle. Bei internationalen Aktivitäten ist hierbei besonders auf Zeitverschiebungen, Feiertage oder allgemeine Ferienzeiten zu achten (Eixelsberger et al. 2016).

10.3.4 Affiliate-Marketing und Display-Advertising Unternehmen haben die Möglichkeit, auf ihrer Website Werbeflächen für das Angebot anderer Unternehmen anzubieten. Diese Art des Marketings nennt sich Affiliate Marketing oder Display Advertising. Als Affiliates (Partner) werden dabei jene Unternehmen bezeichnet, die Werbeflächen auf ihren Webseiten zur Verfügung stellen. Andere Unternehmen können dann die speziell für diesen Zweck gedachten Anzeigenbereiche auf der Affiliate-Website nutzen, um Bild-, Text- oder Videoanzeigen zu schalten, die das eigene Angebot bewerben (Eixelsberger et al. 2016; Singh 2017). Das Affiliate-Unternehmen erhält im Gegenzug Provisionen für die Bereitstellung der Anzeigenfläche. Gebucht werden solche Anzeigenflächen für gewöhnlich nicht direkt beim Unternehmen, welches seine Website zur Verfügung stellt, sondern bei einem sogenannten Displaypartner wie Google. Dies ermöglicht es dem exportorientierten Unternehmen, seine Anzeigen auf mehreren Seiten gleichzeitig zu schalten und damit den Traffic für die eigene Website zu erhöhen. Um dabei die richtige Zielgruppe anzusprechen, werden die Partner-­ Webseiten von Google analysiert und in verschiedene inhaltliche Kategorien eingeteilt. Anzeigen werden dabei idealerweise auf solchen Webseiten geschalten, die auch zum Leistungsangebot des bewerbenden Unternehmens passen. Die Buchung von Affiliate-­ Webseiten über Google bietet zudem die Möglichkeit einer geografischen Einschränkung. Die Werbeanzeigen werden dann nur Nutzern angezeigt, die sich innerhalb eines vorab festgelegten Radius um ein bestimmtes Gebiet befinden (z. B. einer bestimmten Stadt im Auslandsmarkt) (Singh 2017).

10.3.5 Social Media-Marketing Im Zuge des Social Media-Marketings findet ein Austausch auf Augenhöhe zwischen dem Unternehmen und der Zielgruppe statt. Anders als bei anderen Marketingaktivitäten werden Botschaften nicht nur vom Unternehmen gesendet, sondern haben einen bilateralen Charakter. Soziale Medien wie soziale Netzwerke (Facebook, Instagram, Twitter, ­LinkedIn), Blogs, Online-Foren und Online-Communities bieten (potenziellen) Kunden

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und anderen Stakeholdern die Möglichkeit, aktiv mit dem Unternehmen bzw. der Marke in Kontakt zu treten (Kreutzer 2018). Social Media ermöglicht es den Kunden, eigene Inhalte (engl. user-generated content) zu generieren und damit Einfluss auf die Meinungsbildung von anderen zu nehmen. Unternehmen haben auch die Möglichkeit, Meinungsbildner zu identifizieren und diese dann dahingehend zu beeinflussen, dass sie positiv über das Unternehmen und seine Leistungen berichten. Andererseits stellt dies auch eine potenzielle Gefahrenquelle dar, da jeder in Echtzeit etwas über das Unternehmen, die Marke oder ein spezielles Erlebnis preisgeben kann. Es ist daher zu empfehlen, dass sich Unternehmen gemeinsam mit Social Media-­ Experten intensiv mit dem Thema Social Media-Marketing auseinandersetzen, um gegebenenfalls rasch reagieren zu können (Kreutzer et al. 2015). Sofern international agierende Unternehmen Social Media-Marketing innerhalb der Marketingkommunikation einsetzen möchten, empfiehlt sich zudem die Entwicklung einer gezielten Social Media-Strategie. Im Rahmen einer solchen Strategie wird global festgelegt, welche zentralen Inhalte auf welche Weise (Posting, Video, Bilder etc.) kommuniziert werden sollen. Innerhalb des jeweiligen Marktes sollten die Themen dann allerdings auch länderspezifisch auf die jeweiligen Empfänger angepasst werden. Zudem sollte da­ rauf geachtet werden, welche sozialen Medien im Zielmarkt verwendet werden, da sich das Nutzungsverhalten von Markt zu Markt stark unterscheiden kann (Eixelsberger et al. 2016).

10.3.6 Online-PR Public Relations (PR) zielt darauf ab, ein positives Image des Unternehmens oder der Marke bei verschiedenen Anspruchsgruppen wie zum Beispiel potenziellen und bestehenden Kunden, politischen Entscheidungsträgern, Medien, Lieferanten oder Mitarbeitern zu erzeugen. Oft stehen dabei jene Aktivitäten, die ein positives Bild des Unternehmens hervorrufen (z. B. soziales Engagement, Innovationen oder Mitarbeiterförderung), bei der Kommunikationsarbeit im Vordergrund. Dabei ist auch eine genaue Beobachtung der Online-­PR-Aktivitäten der Mitbewerber im Zielmarkt empfehlenswert. Auf Google News können sich Unternehmen zum Beispiel über neueste Pressemitteilungen von Konkurrenten informieren. Google Alerts bietet auch die Möglichkeit einer Benachrichtigung an, wenn neue Online-Nachrichtenbeiträge zu einem bestimmten Thema erscheinen (Kreutzer 2018). Die Einrichtung eines eigenen Online-Pressebereichs auf der Unternehmenswebsite kann zur Formung eines positiven Bildes vom Unternehmen im Ausland beitragen. Hier können generelle Unternehmensinformationen sowie Pressemitteilungen über das Unternehmen und dessen Aktivitäten dargestellt werden. Zudem können dort auch die Kontaktdaten eines Presse-Ansprechpartners veröffentlicht werden, an den sich ausländische Medienvertreter mit ihren Anfragen wenden können. Idealerweise spricht der Ansprechpartner auch die Sprache der jeweiligen Zielländer (Claudy 2019).

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Neben dem Pressebereich auf der Unternehmenswebsite können aber auch andere Kommunikationskanäle für Online-PR genutzt werden. So können zum Beispiel auf einem Unternehmensblog (engl. corporate blog) für bestimmte Zielgruppen relevante Einträge eingestellt werden (sowohl von externen Bloggern als auch von Unternehmensvertretern). Auch Social-Media-Aktivitäten (z.  B. auf Facebook, Twitter, Instagram oder LinkedIn) können dazu dienen, interessante Neuigkeiten über das Unternehmen zu verbreiten und das Öffentlichkeitsbild entsprechend zu beeinflussen (Claudy 2019). Um auf Themen aufmerksam zu werden, welche die Zielgruppe beschäftigen, können Unternehmen außerdem Web-Monitoring praktizieren und dies in die Online-PR-Arbeit miteinfließen lassen. Dabei können zum Beispiel die Dienste Google Blogs oder Google Trends dazu verwendet werden, um Blogs, Foren oder Communities zu analysieren. Das kann dabei helfen, Trends im jeweiligen Zielmarkt zu identifizieren und dann schnellstmöglich darauf zu reagieren (Kreutzer 2018).

10.4 Online-Vertrieb im internationalen Geschäft Das Internet eröffnet exportierenden Unternehmen neue Vertriebswege. Die wichtigsten Vertriebsinstrumente sind dabei Webshops und Online-Marktplätze. Unternehmen, welche diese digitalen Distributionskanäle verwenden, müssen sich nicht nur mit den entsprechenden technologischen Möglichkeiten vertraut machen, sondern auch mit den organisatorischen Voraussetzungen für eine erfolgreiche operative Exportabwicklung. Der Wahl der geeigneten Zahlungs- und Liefermodalitäten für den internationalen Online-Vertrieb kommt hier eine wesentliche Rolle zu.

10.4.1 Webshops Als Webshop bezeichnet man ein webbasiertes Softwaresystem, über das Produkte und Dienstleistungen angeboten werden. Bevor sich ein Unternehmen dazu entscheidet, sein Leistungsangebot über einen Webshop international zu vertreiben, gilt es unter anderem, folgende Fragestellungen zu reflektieren (Meidl 2015; WIFI Unternehmensservice 2016): • Eignen sich die Produkte und Dienstleistungen für diesen Vertriebskanal? • Wie ergänzt oder konkurrenziert ein Webshop das analoge Geschäft? • Wie wirkt sich diese Form des Online-Vertriebs auf die Unternehmensprozesse aus? Vor dem Aufsetzen eines Webshops sollte man sich einen Überblick darüber verschaffen, was die Konkurrenz im Internet anbietet und festlegen, welche Zielgruppe man mit dem Online-Shop ansprechen möchte. Eine solche Analyse kann in unterschiedlichen Märkte zu unterschiedlichen Ergebnissen führen. Dies sollte bei der Umsetzung des Webshops entsprechend berücksichtigt werden (WIFI Unternehmensservice 2016).

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Wesentlich für den Erfolg eines internationalen Webshops ist die Auswahl der richtigen Software. Im internationalen Kontext ist zu berücksichtigen, dass länderspezifische Besonderheiten über den Webshop abbildbar sind. Zum Beispiel sollte es die Software ermöglichen, für jedes Land ein länderspezifisches Produktportfolio darzustellen. Auch bestimmte lokale Produktinformationen (z. B. hinsichtlich Maße, Gewicht, Kleidergrößen etc.) sollten für internationale Kunden im Webshop entsprechend verfügbar sein. Zudem sind eventuell auch unterschiedliche Kennzeichnungspflichten zu beachten. Ferner ist es vorteilhaft, bestehende Warenwirtschafts- und Fakturierungssysteme mit dem Shop zu verbinden. Wenn einer internationalen Zielgruppe Waren angeboten werden, müssen dabei die Kosten dafür inklusive Steuern und Versandkosten korrekt berechnet werden. Auch eventuelle Zollbestimmungen sind einzupflegen. Im Idealfall hat der Kunde zudem die Möglichkeit, mit dem Shop-Betreiber in der Landessprache zu kommunizieren (Eixelsberger et al. 2016).

10.4.2 Online-Marktplätze Eine weitere Möglichkeit des Online-Vertriebs stellen Online-Marktplätze (auch virtuelle, elektronische oder digitale Marktplätze genannt) dar. Grundsätzlich gibt es in einem Online-Marktplatz-Modell drei Parteien: den Marktplatzbetreiber, mehrere/viele Anbieter und mehrere/viele Nachfrager. Anbieter und Nachfrager nutzen dabei die Plattform, um einen Austausch von Leistungen zu organisieren. Die für diese Plattform notwendigen Informations- und Kommunikationssysteme werden von einem Intermediär (dem Marktplatzbetreiber) bereitgestellt. Dieser bringt Angebot und Nachfrage zusammen. Im Gegenzug für diese Dienstleistung verlangt der Intermediär eine Provision, weshalb Online-­ Marktplätze meist auf einem Gebührenmodell aufbauen. Online-Marktplätze gibt es sowohl für das Geschäft mit Firmenkunden (B2B, z. B. Alibaba.com) als auch mit Endkunden (B2C, z. B. Amazon oder Ebay). Für exportorientierte Unternehmen sind sie auch deshalb von Interesse, weil diese Plattformen meist länderübergreifend (zum Teil auch mit länderspezifischen Webseiten) tätig sind. Kennzeichnend für virtuelle Marktplätze ist, dass wirtschaftliche Transaktionen ohne zeitliche oder räumliche Begrenzung ermöglicht werden, weshalb sich dieser Distributionskanal für exportorientierte Unternehmen besonders gut eignet. Im Unterschied zum Online-Shop stehen die Anbieter auf einem Marktplatz allerdings im direkten Wettbewerb zueinander. Dies macht es üblicherweise erforderlich, den (internationalen) Wettbewerb genau zu beobachten. Die Infrastruktur eines Marktplatzes ermöglicht es, Produkte und Dienstleistungen auf der Plattform zu präsentieren und Informationen über Güter und Preise auszutauschen. Dies setzt voraus, dass Anbieter ihre Angebote zunächst entsprechend den Vorgaben der jeweiligen Plattform spezifizieren (z. B. eine bestimmte Art der Produktbeschreibung bzw. Darstellung mit Fotos etc.). Unternehmen, die Ihre Produkte auch im Ausland anbieten möchten, sollten dabei länderspezifische Beschreibungen der Produkte anbieten bzw. diese auf ein internationales Publikum ausrichten (Eixelsberger et al. 2016; Lehmann 2019).

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10.4.3 Zahlungsmethoden und Lieferbedingungen Die Wahl geeigneter Zahlungsmethoden im Online-Vertrieb ist für dessen Erfolg von wesentlicher Bedeutung. Für Kunden ist es dabei wichtig, einfach und sicher zu bezahlen, während aus Unternehmenssicht sichergestellt werden soll, dass Zahlungsausfälle möglichst niedrig gehalten werden können. Die verschiedenen Zahlungssysteme, welche für den Online-Vertrieb in Betracht kommen, umfassen sowohl klassische Verfahren (Kauf auf Rechnung, Kauf per Nachnahme) als auch kreditkartenbasierte Systeme, digitale Bezahlsysteme, Guthabenverfahren und Direktüberweisungungssysteme. Im internationalen Kontext ist hierbei zu berücksichtigen, dass Kunden im Ausland zu manchen Zahlungsmethoden kein Vertrauen haben oder aber bestimmte Methoden bevorzugen (siehe dazu auch Abschn. 10.1.3.2). Dies ist im Vorhinein zu bedenken, damit Kunden den Kauf nicht wegen der Zahlungsbedingungen abbrechen (WIFI Unternehmensservice 2016). Unternehmen sollten sich bei der Wahl der Zahlungsverfahren im Online-Vertrieb daher folgende Fragen stellen: • Wie verbreitet ist das Verfahren und wie sehr wird es im jeweiligen Zielmarkt akzeptiert? • Wie hoch ist das Risiko von Zahlungsausfällen zu bewerten? • Wie hoch sind die mit der Zahlungsmethode verbundenen Kosten? • Welche Prozesse können durch das Verfahren automatisiert werden? • Welche Beträge können mit dem Zahlungsverfahren abgewickelt werden? Das exportierende Unternehmen sollte seinen Kunden dann die Bezahlung über Zahlungsverfahren, die auf die jeweiligen Bedingungen abgestimmt sind, ermöglichen. Der Prozess der Lieferlogistik des Online-Handels umfasst im wesentlichen drei Schritte: 1. Auftragsannahme 2. Versandabwicklung 3. Retourenmanagement Bei der Auftragsannahme ist es wesentlich, den Kunden bereits auf der Website bzw. im Webshop über die Verfügbarkeit der Ware zu informieren. Sofern die Bestellung erfolgreich durchgeführt wurde, ist dem Kunden eine Bestellbestätigung zuzustellen. Eine Kommissionierungsliste wird von der Webshop-Software häufig automatisch erstellt. Schließlich müssen die Produkte aus dem Lager entnommen und für den Versand vorbereitet werden (WIFI Unternehmensservice 2016). Bei der Versandabwicklung werden die Produkte verpackt, wobei die Verpackung auf die Wahl der Transportwege und -arten abgestimmt werden sollte. Auch im Online-Handel kann die Verpackung zusätzlich dazu genutzt werden, um Qualität zu vermitteln. Im Rahmen der Auslieferung der Ware an den Kunden sind außerdem eventuelle Zollformalitäten

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zu berücksichtigen und zu erledigen (siehe Kap. 11). Zur einfacheren Abwicklung kann die eigentliche Auslieferung über spezialisierte Logistikdienstleister oder über internationale Paketdienste erfolgen. Im Vorfeld sollten diese allerdings auf unterschiedliche Leistungsstandards in verschiedenen Zielmärkten geprüft werden, etwa in Bezug auf die verfügbaren Paketgrößen oder die Lieferdauer. Eventuelle Transportkosten und -modalitäten müssen bereits bei der Bestellung für den Kunden transparent und exakt angegeben werden (Eixelsberger et al. 2016; WIFI Unternehmensservice 2016). Im Idealfall behält der Kunde die Waren. Allerdings sind es Kunden mittlerweile gewöhnt, diese bei Nicht-Gefallen wieder zu retournieren. Die Regelungen zum Verbraucherschutz innerhalb der EU ermöglichen es Konsumenten, die Ware problemlos und ohne Angaben von Gründen zurückzuschicken. Um unnötigen Kosten vorzubeugen, kommt dem Retourenmanagement hier eine wesentliche Rolle zu. Idealerweise versucht man, mögliche Rücksendungen bereits im Vorfeld zu vermeiden. Dies gelingt etwa, indem besonderer Wert darauf gelegt wird, Waren gut (und idealerweise in der Landessprache) zu beschreiben, damit der Kunde ein möglichst klares Bild von den angebotenen Produkten bekommt. Darüber hinaus kann für lange Transportwege eine schützende Verpackung gewählt werden, um eventuellen Beschädigungen während des Transports vorzubeugen.

Fazit Die Nutzung von Internettechnologien im Rahmen der Internationalisierung eines Unternehmens kann viele Vorteile bringen. Das Internet kann dazu genutzt werden, um das Unternehmen und dessen Produkte und Dienstleistungen einer breiten Öffentlichkeit im Zielmarkt bekannt zu machen. Eine für den internationalen Marktauftritt optimierte Unternehmenswebsite, Suchmaschinen-, E-Mail-, Affiliate-, und Social Media-Marketing sowie Online-PR können gezielt eingesetzt werden, um Marketingziele in Auslandsmärkten zu erreichen. Das Internet eignet sich aber auch als Vertriebskanal. So können exportierende Unternehmen ihre Leistungen direkt über einen Webshop oder aber auch auf verschiedenen internationalen Marktplätzen verkaufen. Dabei sollte allerdings zunächst immer auch geprüft werden, ob Webshops oder Internet-Marktplätze überhaupt geeignete Vertriebskanäle für den angestrebten Zielmarkt sind. Zudem sollten auch das landesspezifische Bezahlverhalten und die vorhandene Distributionsinfrastruktur im Zielmarkt beachtet werden, um den Markt auch entsprechend effizient über das Internet bearbeiten zu können.

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Part III Die operative Exportabwicklung

Der Ablauf des Exportprozesses

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Meinrad Höfferer, Tamara Tschreppl und Dietmar Sternad

Zusammenfassung

Neben der Auswahl der richtigen Zielmärkte, der geeigneten Form des Markteintritts und einer klaren Marktbearbeitungsstrategie hängt der Erfolg der Exporttätigkeit wesentlich von der Fähigkeit eines Unternehmens ab, die grenzüberschreitende Warenlieferung reibungslos abzuwickeln. Daher wird in diesem Kapitel der konkrete Ablauf des Exportprozesses dargestellt, in welchem die Exportpreiskalkulation ebenso berücksich­ tigt wird wie umsatzsteuer- und zollrechtliche Aspekte. Neben der innergemeinschaftlichen Lieferung (dem Warenverkehr zwischen Mitgliedsstaaten der Europäischen Union) und der Ausfuhr in Drittländer werden in diesem Kapitel auch die Spezifika des innergemeinschaftlichen Erwerbs bzw. des Importes aus Drittländern behandelt.

Export ist die häufigste Markteintrittsform im internationalen Geschäft, vor allem auch für kleinere und mittelständische Unternehmen. Da es für Lieferungen innerhalb der Europäischen Union (EU) Sonderregelungen gibt, ist zwischen zwei Typen von Exportprozessen zu unterscheiden: M. Höfferer (*) Wirtschaftskammer Kärnten (Außenwirtschaft und EU), Klagenfurt am Wörthersee, Österreich E-Mail: [email protected] T. Tschreppl UNiQUARE Software Development GmbH, Krumpendorf, Österreich E-Mail: [email protected] D. Sternad Fachhochschule Kärnten (Professur für International Management), Villach, Österreich E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 D. Sternad et al. (Hrsg.), Grundlagen Export und Internationalisierung, https://doi.org/10.1007/978-3-658-29444-1_11

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M. Höfferer et al.

. Die innergemeinschaftliche Lieferung 1 2. Die Ausfuhr in Drittländer Von einer innergemeinschaftlichen Lieferung spricht man, wenn Waren aus einem Mitgliedsstaat der EU an einen Unternehmer in einem anderen Mitgliedsstaat geliefert werden. Je nachdem, ob der Empfänger der Leistung eine Privatperson oder ein Unternehmen ist, gelten unterschiedliche Regelungen für den Lieferanten. Als Ausfuhr in Drittländer bezeichnet man den Warenexport von einem EU-Land in einen Staat außerhalb des Zollgebietes der EU. Je nach Bestimmungsland gelten unterschiedliche Vorschriften und Dokumentenerfordernisse, die aber jeweils für alle Mitgliedsstaaten der EU einheitlich sind. Vom Warenexport zu unterscheiden ist der Dienstleistungsexport, der ebenfalls zwischen EU-Staaten oder in Drittländer erfolgen kann. Dieser unterscheidet sich von grenzüberschreitenden Warenlieferungen vor allem in den umsatzsteuerrechtlichen Regelungen sowie durch Spezifika bei den Meldepflichten. Die Internationalisierung von Dienstleistungen wird in Kap. 13 ausführlich behandelt. Wie beim Export ist auch beim Import die Unterscheidung zwischen dem innergemeinschaftlichen Erwerb und dem Import aus Drittländern von Bedeutung. Im Folgenden wird die operative Abwicklung der einzelnen Formen des Warenverkehrs näher beleuchtet.

11.1 Innergemeinschaftliche Lieferung Der Grundstein für den freien Warenverkehr in Europa und somit auch für die für den Export wesentliche Unterscheidung zwischen innergemeinschaftlicher Lieferung und der Ausfuhr in Drittländer wurde bereits mit der Unterzeichnung der römischen Verträge und der Gründung der Europäischen Wirtschaftsgemeinschaft (EWG) im Jahr 1957 gelegt. Das Ziel eines gemeinsamen Binnenmarktes wurde in der 1987 in Kraft getretenen Einheitlichen Europäischen Akte konkretisiert und schrittweise bis zum 1. Januar 1993 implementiert. Die Umsetzung beinhaltete insbesondere die Abschaffung der Zölle und sonstiger Handelsbarrieren (wie zum Beispiel Einfuhrquoten, Embargos oder wettbewerbsverzerrende staatliche Förderungen) zwischen den Mitgliedsstaaten der Europäischen Union. Auch wenn Zollgrenzen und Zollformalitäten im EU-Binnenmarkt der Vergangenheit angehören, so gibt es in bestimmten Fällen immer noch sogenannte Ausfuhrkontrollen. Unternehmen sollten also auch innerhalb der EU überprüfen, ob es im Bestimmungsland für gewisse Produkte und Dienstleistungen Sonderregelungen gibt. Dies ist der erste Schritt im Prozess der Abwicklung einer innergemeinschaftlichen Lieferung, der in Abb. 11.1 im Überblick dargestellt wird. Als nächster Schritt folgt die Kalkulation des Exportpreises, dessen Höhe stark von den jeweils verwendeten internationalen Handelsklauseln (den sogenannten Incoterms®,

11  Der Ablauf des Exportprozesses ①

Sonderbestimmungen prüfen



Preiskalkulation



Angebotserstellung



Vertragsentwurf erstellen



193

(siehe Kapitel 15)

Umsatzsteuerrechtliche Prüfung

(Unternehmer-Nachweis/UID-Nr., Beförderungs- & Versendungsnachweis)



Zusammenfassende Meldung



Intrastat-Meldung



Lieferantenerklärung

Abb. 11.1  Der Prozess der innergemeinschaftlichen Lieferung. (Quelle: Autoren)

siehe Kap. 12) abhängt. Auf Basis dieser Kalkulation wird den potenziellen Kunden ein Exportangebot gestellt. Sind sich Verkäufer und Kunde über Preis und Konditionen einig, so wird anschließend ein Vertragsentwurf erarbeitet. Bei grenzüberschreitenden Geschäften sind dabei vor allem auch das anwendbare Recht und der Gerichtsstand zu vereinbaren. Erhält jeder Vertragspartner den Entwurf in seiner jeweiligen Landessprache, so muss sichergestellt werden, dass beide Versionen des Vertrages inhaltlich deckungsgleich sind. Weitere Details zum Aufbau von Exportverträgen, internationalen Handelsbräuchen und der Durchsetzung von Vertragsansprüchen werden im Kap. 15 behandelt. Ein wesentliches Element des Exportprozesses innerhalb der EU ist die umsatzsteuerrechtliche Prüfung einschließlich der Überprüfung der Umsatzsteueridentifikationsnummer. Außerdem sind die Zusammenfassende Meldung, die Intrastat-Meldung sowie bei Bedarf die Lieferantenerklärung zu erstellen. Im Folgenden werden die einzelnen Schritte der Abwicklung einer innergemeinschaftlichen Lieferung genauer beschrieben.

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11.1.1 Sonderbestimmungen bei der Wareneinfuhr innerhalb der EU Trotz des grundsätzlichen Rechts des freien Warenverkehrs innerhalb der EU gibt es für bestimmte Waren Sonderbestimmungen, die beachtet werden müssen. So sind zum Beispiel verbrauchssteuerpflichtige Waren wie Alkohol, alkoholhaltige Getränke, Tabak(-waren) und Mineralöle unabhängig von der Liefermenge im Bestimmungsland zu versteuern. Des Weiteren sind in diesen Fällen die Behörden im Versendungs- wie auch im Bestimmungsland von der Lieferung zu informieren. Die Waren müssen dabei außerdem mit bestimmten Überwachungsdokumenten versehen werden. Wie verbrauchssteuerpflichtige Waren sind auch Lieferungen neuer Kraftfahrzeuge unabhängig vom Empfänger immer im Bestimmungsland umsatzsteuerbar. Grenzüberschreitende Verkäufe von Gebrauchtwagen mit einer Zulassungsdauer von mindestens sechs Monaten und mit einem Mindestkilometerstand von 6000  km an Privatpersonen sind von dieser Regelung nicht betroffen. Zusätzliche nationale Abgaben wie etwa die Normverbrauchsabgabe (NOVA) in Österreich sind aber dennoch im Bestimmungsland abzuführen. Güter, die sowohl militärisch als auch zivil genutzt werden können (z. B. Meeres- und Schiffstechnik, Chemikalien, kerntechnische Ausrüstung, bestimmte Technologien), nennt man Dual-Use-Güter. Solche Güter mit doppeltem Verwendungszweck, die in der EG-Dual-Use-Verordnung 388/2012 gelistet sind, unterliegen einer Ausfuhrkontrolle. Nicht umfasst davon sind etwa Waffen oder Munition, da diese sogenannte Single-Usebzw. Militärgüter der nationalen Gesetzgebung der EU-Mitgliedsstaaten unterliegen. Für Kosmetika gibt es je nach Bestimmungsland unterschiedliche Regelungen hinsichtlich der zugelassenen Substanzen, und auch Arzneimittel unterliegen strengen nationalen Zulassungsverfahren. Einige technische Produkte, wie beispielsweise Elektrogeräte, Maschinen oder Bauprodukte, müssen mit einer CE-Kennzeichnung versehen sein, um in allen EU-­ Mitgliedsstaaten verkauft werden zu dürfen. Die CE-Kennzeichnung bestätigt, dass das jeweilige Produkt den Rechtsvorschriften und technischen Spezifikationen entspricht, und ist damit auch als Marktzulassungszeichen zu verstehen. Grundsätzlich ist der Hersteller für die Zertifizierung verantwortlich, wobei hier auch die jeweils anzuwendenden Richtlinien zu beachten sind. Um der Verbreitung von Tierseuchen und den damit verbundenen gesundheitlichen Beeinträchtigungen von Menschen vorzubeugen, gibt es innerhalb der EU spezielle Regelungen für den Handel mit Tieren und tierischen Produkten. Sind diese für den innergemeinschaftlichen Handel bestimmt, werden sie im Ursprungsland regelmäßigen und im Bestimmungsland stichprobenartigen Kontrollen unterworfen. Außerdem müssen die Tiere oder tierischen Produkte entsprechend gekennzeichnet sein. Beim Transport sind die erforderlichen Bescheinigungen und Dokumente mitzuführen.

11  Der Ablauf des Exportprozesses

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11.1.2 Exportpreiskalkulation und Angebotserstellung Den größten Unterschied zwischen der Preiskalkulation bei Lieferungen innerhalb eines Landes und jener im grenzüberschreitenden Geschäft machen die Sonderkosten des Auslandsvertriebs aus, die in folgende fünf Kategorien eingeteilt werden können (WKO 2019a; WKT 2019a): 1. Verpackungskosten: Eine sichere und platzsparende Verpackung ist vor allem bei weiten Transportstrecken unerlässlich. Insbesondere beim Transport auf dem Seeweg ist auf eine wasserabweisende Verpackung zu achten. Im Schiffsverkehr ist auch mit längeren Stehzeiten der Ware zu rechnen, für welche diese ausreichend geschützt sein sollte. 2. Transportkosten beinhalten die physische Beförderung inklusive sämtlicher Nebenkosten wie Hafenumschlagsgebühren oder Spediteursprovisionen. 3. Versicherungskosten inkludieren unter anderem Transport- und Kreditversicherungen, Garantien gegen politische und wirtschaftliche Risiken oder auch Kurssicherungskosten bei der Verwendung unterschiedlicher Währungen. 4. Kosten der Kontraktabwicklung sind beispielsweise Beglaubigungen, die Kosten der Ein- und Ausfuhrabwicklung (inklusive sämtlicher Dokumente) sowie Provisionen für Handelsmittler. 5. Kosten der Zahlungsabwicklung beinhalten zum Beispiel Überweisungsspesen oder auch Exportkreditzinsen. Die Sonderkosten des Auslandsvertriebs können auf Angeboten separat ausgewiesen werden, da diese in vielen Fällen nicht unmittelbar vom Exporteur beeinflusst werden können. In der Übersicht „Musterkalkulation von Exportaufträgen“ wird ein Kalkulationsschema vorgestellt, das verschiedene Lieferbedingungen berücksichtigt. Je nach vereinbarten Incoterms® (welche den Kosten- und Risikoübergang beim Transport regeln) sind dabei unterschiedliche Sonderkosten des Auslandsvertriebs zu berücksichtigen. Übersicht: Musterkalkulation von Exportaufträgen1 (Markterschließungskosten) + Materialkosten (variabel) + Fertigungskosten (variabel) + Sonderkosten der Fertigung (variabel)

 Quelle: adaptiert übernommen aus WKO 2019b. Nachdruck mit freundlicher Genehmigung der Außenwirtschaft Austria der Wirtschaftskammer Österreich, www.go-international.at. 1

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= Herstellungskosten (bei Eigenfertigung) bzw. Einstandspreis (bei Zukauf) + Gemeinkosten (fix) + Verwaltungsgemeinkosten (fix) + Vertriebsgemeinkosten (fix) = Vorläufige Selbstkosten + Finanzierungskosten (Überweisungsspesen, Garantieprämien, Kreditzinsen, Kurssicherungskosten, Skonti, Rabatte etc.) + Gewinnzuschlag = Preis „Ab Werk“ (EXW) + Ausfuhrzollabfertigung + Dokumentenkosten (Ursprungszeugnis, Zertifikate etc.) + Transportversicherung bis zum Frachtführer + Frachtkosten bis zum Frachtführer + Verlade- und Ladungssicherungskosten = Preis „Frei Frachtführer“ (FCA) + Frachtkosten bis Bestimmungsort = Preis „Frachtfrei benannter Bestimmungsort“ (CPT) Wird vertraglich vereinbart, dass die Transportversicherung vom Verkäufer der Ware übernommen wird, ist die Kalkulation nach dem Preis „Frachtfrei benannter Bestimmungsort“ (CPT) folgendermaßen fortzusetzen: Übertrag Preis „Frachtfrei benannter Bestimmungsort“ (CPT) + Transportversicherung bis Bestimmungsort = Preis „Frachtfrei versichert“ (CIP) Wird eine Transportversicherung der Ware durch den Verkäufer nicht explizit vertraglich vereinbart, ist die Kalkulation nach dem Preis „Frachtfrei benannter Bestimmungsort“ (CPT) folgendermaßen fortzusetzen (in diesem Fall trägt allerdings auch der Verkäufer alle Gefahren im Zusammenhang mit dem Transport der Ware an den vereinbarten Lieferort): Übertrag Preis „Frachtfrei benannter Bestimmungsort“ (CPT) + Risikoaufschlag = Preis „Geliefert benannter Ort“ (DAP) + Entladungskosten am Bestimmungsort = Preis „Geliefert benannter Ort entladen“ (DPU) + Einfuhrzollabfertigung + Erwerbssteuer (= USt/Einfuhrumsatzsteuer) + Verbrauchssteuern + Lagerkosten = Preis „Geliefert verzollt“ (DDP)

Bei Schiffstransporten innerhalb des Gemeinschaftsgebietes ist obenstehende Kalkulation bis zum Preis „Frei Frachtführer“ (FCA) gleich anzuwenden. Danach wird bis zur Lieferung der Ware in den Bestimmungshafen folgendes Berechnungsschema verwendet:

11  Der Ablauf des Exportprozesses

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Übertrag Preis „Frei Frachtführer“ (FCA) + Frachtkosten bis Verschiffungshafen + Lagerkosten + Hafenkosten im Verschiffungshafen = Preis „Frei Längsseite Schiff“ (FAS benannter Verschiffungshafen) + Verladekosten im Verschiffungshafen = Preis „Frei an Bord“ (FOB benannter Verschiffungshafen) + Konnossementskosten + Seefrachtkosten bis Bestimmungshafen = Preis „Kosten und Fracht“ (CFR benannter Bestimmungshafen) + Transportversicherung für den Seeweg = Preis „Kosten, Versicherung und Fracht“ (CIF benannter Bestimmungshafen)

Der kalkulierte Exportpreis stellt die Basis für das Exportangebot dar, welches zusätzlich auch noch detaillierte Informationen zum Produkt sowie die Zahlungs- und Lieferbedingungen enthält. Sofern nichts anderes vereinbart wurde, ist der Exporteur bei mündlichen Angeboten in der Regel nur bis zum Ende des Gesprächs an sein Offert gebunden. Bei schriftlichen Angeboten sind die Dauer des Postweges sowie eine angemessene Überlegungsfrist zu berücksichtigen (WKO 2019a).

11.1.3 Umsatzsteuerrechtliche Prüfung Zwischen den EU-Mitgliedsstaaten bestehen zwar keine wesentlichen Beschränkungen des Warenverkehrs mehr, es gelten aber unterschiedliche Umsatzsteuersätze. Innergemeinschaftliche Lieferungen sind allerdings im Versendungsland umsatzsteuerfrei, wenn folgende Voraussetzungen erfüllt sind: . Die Warenlieferung erfolgt zwischen zwei EU-Mitgliedsstaaten. 1 2. Der Abnehmer ist Unternehmer und erwirbt die Ware für sein Unternehmen unter Verwendung einer Umsatzsteueridentifikationsnummer (UID-Nummer). 3. Der Abnehmer ist im Bestimmungsland erwerbssteuerpflichtig (Verwendung einer UID-Nummer). Exportierende Unternehmer müssen belegen können bzw. die Buchhaltung und das Belegwesen so organisieren, dass leicht nachzuprüfen ist, ob die Voraussetzungen für eine Umsatzsteuerbefreiung auch tatsächlich vorliegen. Dafür sind insbesondere ein Unternehmernachweis (Überprüfung der UID-Nummer) sowie ein Beförderungs- und Versendungsnachweis notwendig. Unternehmen, die am innergemeinschaftlichen Handel teilnehmen, können zusätzlich zu ihrer Steuernummer eine UID-Nummer beim zuständigen Finanzamt beantragen. Mit

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der Verwendung einer gültigen UID-Nummer ist der Nachweis der Erwerbssteuerpflicht im jeweiligen EU-Land erbracht. Unternehmen sollten daher grundsätzlich immer eine Überprüfung der UID-Nummer ihrer EU-Geschäftspartner durchführen, vor allem beim ersten Geschäftskontakt, aber auch regelmäßig während einer laufenden Geschäftsbeziehung. Empfehlenswert sind sogenannte „Stufe-2-Abfragen“, die nicht nur die Gültigkeit der UID-Nummer überprüfen wie bei „Stufe-1-Abfragen“, sondern auch die Gültigkeit der Firmenbezeichnung und der Anschrift kontrollieren (Hartweg et al. 2012). In Österreich können solche Abfragen elektronisch über Finanz-Online (www.bmf.gv.at) durchgeführt werden, in Deutschland über das Bundeszentralamt für Steuern (www.bzst.bund.de) oder auch über die Datenbank des Mehrwertsteuer-Informationsaustauschsystems (MIAS) (engl. VIES) der Europäischen Kommission (http://ec.europa.eu/taxation_customs/vies/). Stellt sich im Nachhinein heraus, dass eine UID-Nummer ungültig ist oder nicht zu dem jeweiligen Unternehmen gehört, so hat der Lieferant die in seinem Land gültige Umsatzsteuer nachträglich zu entrichten. Außerdem ist zu beachten, dass auf Rechnungen für innergemeinschaftliche Lieferungen (Muster siehe Abschn.  19.1) sowohl die UID-­ Nummern beider Geschäftspartner anzugeben sind als auch auf die Umsatzsteuerfreiheit zu verweisen ist (z. B. mit der Formulierung „Umsatzsteuerfreie innergemeinschaftliche Lieferung“ bzw. engl. „VAT-free intra-community delivery“). Neben dem Unternehmernachweis ist die Beförderung (durch Lieferant, Abnehmer oder unselbstständige Erfüllungsgehilfen) oder die Versendung (durch Frachtführer, Verfrachter oder Spediteur) der Ware in ein anderes EU-Land zu belegen. Der Beförderungsnachweis beinhaltet folgende Dokumente: • • • •

Rechnungsdurchschrift oder -abschrift Beleg mit dem Bestimmungsort (z. B. Lieferschein) Empfangsbestätigung des Abnehmers Schriftliche Erklärung über die Beförderung des Gegenstandes in ein anderes EU-Land (bei Abholung durch Abnehmer) • Spezialvollmacht durch den Abnehmer und Dokumentation von Name und Adresse des Abholenden (z. B. Kopie des Führerscheins/Reisepasses) (bei Abholung durch einen unselbstständigen Erfüllungsgehilfen) Der Versendungsnachweis besteht aus folgenden Unterlagen: • Rechnungsdurchschrift oder -abschrift • Versendungsbeleg (z.  B.  Frachtbrief, Postaufgabebescheinigung, Spediteursbescheinigung) Überstellt ein Lieferant Waren in ein anderes EU-Land und hat der Abnehmer keine UID-Nummer (z. B. bei Privatpersonen), so spricht man von einem Versandhandel. Solche Lieferungen sind nach dem Ursprungslandprinzip grundsätzlich im Versendungsland umsatzsteuerpflichtig. Wird jedoch die für das EU-Land des Abnehmers geltende

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jährliche Lieferschwelle überschritten, so hat der Unternehmer die Umsatzsteuer im Bestimmungsland abzuführen (zu aktuellen Lieferschwellen und Normalumsatzsteuersätzen siehe Tab. 11.1). In diesem Fall muss sich der Unternehmer im Bestimmungsland steuerlich registrieren lassen. Eine weitere Ausnahme vom Ursprungslandprinzip ist der Verzicht des Lieferanten auf die Anwendung von Lieferschwellen. Dies macht vor allem dann Sinn, wenn der Mehrwertsteuersatz für die angebotenen Versandhandelsprodukte im Abnehmerland niedriger ist als im Versendungsland. Bei Versandhandelslieferungen mit verbrauchssteuerpflichtigen Waren (wie zum Beispiel Tabak, Mineralöl oder Alkohol) ist die Umsatzsteuer unabhängig vom Volumen jedenfalls im Abnehmerland abzuführen. Zudem ist auch der VerTab. 11.1 Lieferschwellenwerte und Normalumsatzsteuersätze in den EU-Mitgliedsstaaten. (Quelle: Europäische Kommission 2018; WKO 2019c © Europäische Union 1995–2019) Mitgliedsstaat Belgien Bulgarien Dänemark Deutschland Estland Finnland Frankreich Griechenland Großbritannien Irland Italien Lettland Litauen Luxemburg Malta Niederlande Österreich Polen Portugal Rumänien Schweden Slowakei Slowenien Spanien Tschechien Ungarn Zypern

Lieferschwellen in EURa 35.000,ca. 35.791,ca. 37.595,100.000,35.000,35.000,35.000,35.000,ca. 80.197,35.000,35.000,35.000,35.000,100.000,35.000,100.000,35.000,37.859,35.000,ca. 25.30528.012,ca. 31.390,35.000,35.000,35.000,ca. 44.873,ca. 35.000,35.000,-

Stand April 2018 Stand Oktober 2019

a

b

Lieferschwellen in nationaler Währunga BGN 70.000,DKK 280.000,-

GBP 70.000,-

PLN 160.000,RON 118.000,SEK 320.000,-

CZK 1.140.000,-

Normalumsatzsteuersätze in %b 21 20 25 19 20 24 20 24 20 23 22 21 21 17 18 21 20 23 23 19 25 20 22 21 21 27 19

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kauf von Neufahrzeugen an Privatpersonen in jenem Land zu besteuern, in dem diese zugelassen werden. Detaillierte aktuelle Informationen zu den Umsatzsteuerrichtlinien der einzelnen Mitgliedstaaten der EU bieten die Datenbank Taxes in Europe der Europä­ ischen Kommission (nur in englischer Sprache verfügbar) oder die Homepage der ­Europäischen Kommission unter Steuern und Zollunion (http://ec.europa.eu/taxation_ customs/common/about/welcome/index_de.htm). Beispiel: Berechnung der Lieferschwelle

Ein deutsches Unternehmen lieferte im Jahr 2017 Waren im Wert von EUR 20.000,- an französische Privatpersonen bzw. Unternehmen ohne eigene UID-Nummer. Im Jahr 2018 wurden folgende Umsätze in Frankreich getätigt: • • • • •

Jänner bis Dezember 2017: EUR 20.000,Jänner bis Mai 2018: EUR 15.000,Juni bis August 2018: EUR 10.000,September 2018: EUR 10.000,Oktober bis Dezember 2018: EUR 20.000,-

Im Jahr 2017 wurde die von Frankreich festgesetzte Schwelle für Versandhandelslieferungen (EUR 35.000,-) nicht überschritten. Folglich muss das deutsche Unternehmen die Lieferungen im Jahr 2017 sowie jene von Januar bis September 2018 mit deutscher Umsatzsteuer fakturieren. Im September 2018 wird die französische Lieferschwelle erreicht, d.  h., die Lieferungen von Oktober bis Dezember 2018, sowie all jene, die im Jahr 2019 erfolgt sind, sind in Frankreich zu versteuern. Daher muss sich das deutsche Unternehmen in Frankreich bei der zuständigen Behörde registrieren lassen. Versandhandelslieferungen des deutschen Unternehmens in andere EU-Länder sind hiervon nicht betroffen und müssen eigens kalkuliert werden. Lieferungen an französische Unternehmen mit gültiger UID-Nummer sind von den Bestimmungen für Versandhandelsgeschäfte ebenfalls ausgenommen und sind grundsätzlich als umsatzsteuerfreie innergemeinschaftliche Lieferung zu behandeln.

11.1.4 Zusammenfassende Meldung Die Zusammenfassende Meldung dient der grenzüberschreitenden Kontrolle der Umsatzsteuerabfuhr innerhalb der EU. Der Datenaustausch ermöglicht es den Finanzbehörden, die Angaben des Unternehmens mit jenen aus anderen EU-Staaten zu vergleichen. Lieferanten müssen dem Bundeszentralamt für Steuern in Deutschland beziehungsweise dem zuständigen Finanzamt in Österreich alle innergemeinschaftlichen Lieferungen im Rahmen der Umsatzsteuervoranmeldung (UVA) gesondert zur Kenntnis bringen. Anzugeben sind die UID-Nummer der Abnehmer und die Summe der Liefer-/Dienstleistungsentgelte im Meldezeitraum. Die Zusammenfassende Meldung hat entsprechend dem

11  Der Ablauf des Exportprozesses

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Meldezeitraum der UVA (monatlich oder vierteljährlich), spätestens aber einen Kalendermonat nach dessen Ablauf zu erfolgen. Die Meldung ist grundsätzlich elektronisch durchzuführen (in Deutschland beim Bundeszentralamt für Steuern bzw. in Österreich über Finanz-Online). In Deutschland sind Kleinunternehmer mit einem Umsatz von weniger als EUR 17.500,- im vergangenen ­Geschäftsjahr und mit erwarteten Umsätzen für das kommende Geschäftsjahr von weniger als EUR 50.000,- von der Meldepflicht ausgenommen. In Österreich dürfen Unternehmer, die über keinen Internetanschluss verfügen oder einen Vorjahresumsatz von weniger als EUR 30.000,- verbuchen, die Meldung auch in Papierform (Formular U13) durchführen.

11.1.5 Intrastat-Meldung Damit Analysen über den innergemeinschaftlichen Warenverkehr sowie über Preisentwicklungen im EU-Binnenhandel gemacht werden können, sind Unternehmen dazu ­verpflichtet, sowohl im Versendungs- als auch im Bestimmungsland eine sogenannte Intrastat-­Meldung (Intrastat steht dabei für Intrahandelsstatistik) abzugeben. Für den Fall, dass Waren über ein anderes EU-Land in ein Drittland befördert werden, ist die innergemeinschaftliche Lieferung nur im Versendungsland zu melden. Anzumelden sind prinzipiell alle Gemeinschaftswaren (auch unentgeltliche), die von einem Mitgliedsstaat in einen anderen geliefert werden. Grundsätzlich sind alle Unternehmen innerhalb der EU, die am innergemeinschaftlichen Warenverkehr teilnehmen, auskunftspflichtig. Voraussetzung dafür ist eine UID-­ Nummer, Privatpersonen und Unternehmen ohne UID-Nummer sind von der Meldepflicht befreit. Befreit von der Meldepflicht sind ferner jene Unternehmen, bei denen der Intrahandel (Eingang und Ausgang sind gesondert zu betrachten) die derzeitige jährliche Schwelle von EUR 500.000,- für Versendungen bzw. EUR 800.000,- für Eingänge (für Deutschland) oder von EUR 750.000 in beide Richtungen (für Österreich, Stand 2019) im Vorjahr nicht überschritten hat (Handelskammer Hamburg 2019; Bundesministerium für Digitalisierung und Wirtschaft und Wirtschaftsstandort 2019). Wird dieser Wert innerhalb eines Kalenderjahres überschritten, so hat die Meldung in jenem Monat zu beginnen, in dem die Überschreitung stattgefunden hat. Wird ein Dritter, zum Beispiel ein Spediteur, mit der Meldung beauftragt, bleibt dennoch der Auskunftspflichtige für die Richtigkeit der Angaben verantwortlich. Die Intrastat-Meldung ist in jenem Monat abzugeben, in dem auch die innergemeinschaftliche Lieferung stattgefunden hat, wobei die Meldung auch wöchentlich oder täglich getätigt werden kann. Spätestens jedoch hat die Meldung zehn Arbeitstage nach Ablauf des Berichtmonats zu erfolgen. Unternehmen mit Sitz in Deutschland melden an das Statistische Bundesamt, Unternehmen in Österreich melden an die Statistik Austria. Je nachdem, ob es sich um eine Lieferung oder einen Erwerb handelt, gibt es unterschiedliche Formulare. Unter anderem sind die Warenbezeichnung, die achtstellige Warennummer (basierend auf der Kombinierten Nomenklatur der Europäischen Kommission), Versen-

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dungs- und Bestimmungsland, Rechnungspreis, Ursprungsland sowie der Entladehafen anzuführen. Die Meldung kann auf drei Arten erfolgen: . Schriftlich mittels Formular 1 2. Über die Website des statistischen Bundesamts (www-idev.destatis.de/idev/OnlineMeldung) bzw. mit dem Reporting-Tool RTIC der Statistik Austria (siehe http://www. statistik.at/web_de/frageboegen/unternehmen/aussenhandel_intrastat/index.html) 3. Über ein spezielles EDV-Programm (IDEP/KN8) Bei Versandhandelslieferungen, bei denen die Umsatzsteuer im Bestimmungsland abzuführen ist, ist der Lieferant nicht nur im Ausgangsmitgliedsstaat Intrastat-meldepflichtig, sondern es trifft ihn auch eine Eingangsmeldepflicht im Bestimmungsmitgliedsstaat.

11.1.6 Lieferantenerklärung Zollbegünstigungen oder Zollfreiheit können beim Export in Drittländer nur dann gewährt werden, wenn der Nachweis erbracht wird, dass eine Ware bestimmte, in einem Präferenzoder Freihandelsabkommen zwischen einzelnen Ländern festgelegte, Ursprungsregeln erfüllt. Bei Warenlieferungen innerhalb der EU macht der Lieferant seinem Kunden mittels einer Lieferantenerklärung Angaben über die Ursprungseigenschaft der gelieferten Waren. Diese Erklärung ist somit ein wichtiges Informationspapier für den Empfänger und dient einerseits dem Exporteur als Beleg für die Ausstellung eines präferenziellen Ursprungsnachweises beim Export in ein Drittland (Warenverkehrsbescheinigung EUR. 1, EUR-MED, Ursprungserklärung auf der Rechnung) und ist andererseits für den Produzenten als Nachweis über die Ursprungseigenschaft der von ihm verwendeten Vormaterialien wichtig. Der Aussteller einer Lieferantenerklärung muss als Hersteller prüfen, ob seine Erzeugnisse Präferenzursprungseigenschaft durch die vollständige Herstellung bzw. durch die ausreichende Be- oder Verarbeitung (gemäß Verarbeitungsliste) oder durch die Anrechnung von Vormaterialien aus Partnerländern (Kumulierung) erreichen. Der Händler, der eine Lieferantenerklärung ausstellt, muss darauf achten, dass ihm bereits eine (Vor-)Lieferantenerklärung vorliegt. Beispiel: Lieferantenerklärung

Ein österreichisches Handelsunternehmen bezieht Waren von einem slowenischen Lieferanten. Diese Waren werden ohne weitere Be- oder Verarbeitung in die Schweiz exportiert. Da in der Schweiz eine Zollbegünstigung nur für Waren mit EU-Ursprung in Betracht kommt, muss das österreichische Handelsunternehmen eine Warenverkehrsbescheinigung EUR. 1 mit Ursprung EU ausstellen. Das kann die österreichische Firma aber nur, wenn ihr eine Lieferantenerklärung des slowenischen Lieferanten mit dem Ursprungsvermerk EU vorliegt.

11  Der Ablauf des Exportprozesses

203

Lieferantenerklärungen sind beispielsweise auf der Rechnung oder dem Lieferschein abzugeben und gelten nur für die darauf angegebene Warenart und -menge (Einzel-­ Lieferantenerklärung). Liefert das Unternehmen regelmäßig Waren mit Ursprungseigenschaft an einen Kunden, so gibt es die Möglichkeit von Langzeit-­Lieferantenerklärungen, die bis zu einem Jahr ab Ausstellungsdatum gültig sind (Mustererklärungen siehe Abschn. 19.2 und 19.3). Ändern sich die Bedingungen der Herstellung (z. B. anderer Ursprung der Vormaterialien), so muss der Lieferant den Kunden umgehend davon in Kenntnis setzen. Lieferantenerklärungen und dazugehörige Belege müssen vom Aussteller mindestens drei Jahre aufbewahrt werden, um bei eventuellen Überprüfungen durch die Z ­ ollbehörde die Echtheit der Erklärung oder die inhaltliche Richtigkeit der Ursprungseigenschaft nachweisen zu können.

11.2 Ausfuhr in Drittländer Aus der Sicht von EU-Mitgliedsstaaten spricht man von einer Ausfuhr in Drittländer bzw. von Export, wenn die Lieferung in ein Land außerhalb des Gemeinschaftsgebietes erfolgt. An dieser Stelle sollte erwähnt werden, dass die EU nicht nur eine Freihandelszone ist, sondern auch eine Zollunion. Gleichzeitig mit der Abschaffung der Zölle innerhalb der EU wurden einheitliche Zolltarife für alle Mitgliedsstaaten gegenüber Nicht-EU-­ Mitgliedsstaaten festgelegt. Mit der vollständigen Errichtung des Binnenmarktes am 1. Januar 1993 haben sämtliche Mitgliedsstaaten die Kompetenz der Außenhandelspolitik an die EU abgegeben. Somit darf nur die EU Rechtsvorschriften in diesem Zusammenhang erlassen und internationale Handelsabkommen schließen. Der erste Schritt im Prozess der Ausfuhr in Drittländer, der in Abb. 11.2 im Überblick dargestellt wird, ist die Überprüfung der Einfuhrbestimmungen im Zielland. Bevor Unternehmen Aufträge von Kunden im Ausland annehmen, ist es wichtig, sicherzustellen, a) dass man die jeweiligen Vorschriften auch erfüllen kann (Schütt 2012), bzw. b) dass es keine Einfuhrbeschränkungen gibt (z. B. Embargos oder bereits erfüllte Importquoten). Bei Unklarheiten ist es ratsam, die entsprechenden deutschen Außenhandelskammern, Außenhandelsstellen der Wirtschaftskammer Österreich oder die Swiss Business Hubs zu kontaktieren. Es wird allgemein empfohlen, die Lieferbedingungen in einer Form zu vereinbaren, bei welcher der Kunde für die Einfuhr im Bestimmungsland verantwortlich ist (Schütt 2012). Wie bereits für den Prozess der innergemeinschaftlichen Lieferung beschrieben, folgen auch bei Lieferungen in Drittstaaten als nächste Schritte die Kalkulation des Exportpreises sowie die Erstellung eines Exportangebotes an den potenziellen Kunden. Bei der Ausfuhr in Drittländer werden bei Verwendung des Incoterm „Frei Frachtführer“ (FCA) auch die Kosten der Ausfuhrabfertigung einberechnet. Vereinbaren Verkäufer und Käufer die Lieferung zum Preis „Geliefert verzollt“ (DDP), so erweitert sich die Berechnung bei Drittlandslieferungen gegenüber der Kalkulation bei der innergemeinschaftlichen Lieferung um die Kosten des Einfuhrzolls sowie die Einfuhrumsatzsteuer im Bestimmungsland, die anstelle der Erwerbssteuer verrechnet wird.

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Exportdokumente

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Einfuhrbestimmungen prüfen



Preiskalkulation



Angebotserstellung



Vertragsentwurf erstellen



Ausfuhrverfahren



Zolltarif und Zollhöhe



Ursprung der Ware



Umsatz- und Verbrauchssteuer

(siehe Kapitel 15)

Abb. 11.2  Prozess der Ausfuhr in Drittländer. (Quelle: Autoren)

Sind sich Exporteur und Importeur über den Preis sowie die Liefer- und Zahlungskonditionen einig, wird ein Vertragsentwurf erstellt (siehe Kap. 15). Ein Kernelement des Exportprozesses in Drittländer ist das Ausfuhrverfahren, welches auch bei einer vorübergehenden Ausfuhr anzuwenden ist. Außerdem sind der Zolltarif und die Zollhöhe zu bestimmen sowie der Ursprung der Ware zu berücksichtigen. Darüber hinaus sind die richtige Anwendung der Umsatzsteuer und die Verbrauchssteuer zu beachten. Im Folgenden werden die einzelnen für die Ausfuhr in Drittländer wesentlichen Schritte des Exportprozesses näher beschrieben, gefolgt von einem Überblick über die wichtigsten Exportdokumente.

11.2.1 Ausfuhrverfahren Um Waren aus dem Gemeinschaftsgebiet der EU zu versenden und die in diesem Zusammenhang zollrelevanten Tätigkeiten (z.  B.  Zollanmeldung, summarische Anmeldungen, Betreiben von Verwahrungslagern) durchführen zu können, muss sich jeder am Außenhandel Beteiligte registrieren lassen und eine EORI-Nummer beantragen (EORI steht dabei für Economic Operator Registration and Identification) (WKO 2019d). Die Registrierungspflicht betrifft vor allem Unternehmen, die in der Europäischen Union ansässig sind, jedoch

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auch andere Firmen, die in der EU mit unter das Zollrecht fallenden Tätigkeiten befasst sind (z.  B. ausländische Exporteure bei DDP-Lieferungen in die EU). Diese können sich als „Zugelassener Wirtschaftsbeteiligter“ (engl. Authorised Economic Operator, AEO) zertifizieren lassen. Privatpersonen, die am grenzüberschreitenden Außenhandel mit Drittstaaten teilnehmen, sind von der Registrierungspflicht befreit. Jeder Unternehmer ist selbst für die Registrierung bei der zuständigen Behörde im jeweiligen Mitgliedsstaat verantwortlich – in Deutschland ist dies das Informations- und ­Wissensmanagement Zoll (IWM Zoll), in Österreich die Zollbehörde (Online über die Homepage des Finanzministeriums unter www. bmf.gv.at). Bei multinationalen Unternehmen, die Niederlassungen mit eigenen Rechtspersönlichkeiten in mehreren EU-Ländern haben, muss jede Tochtergesellschaft einen Antrag stellen. Bei Niederlassungen ohne eigene Rechtspersönlichkeit stellt nur die Muttergesellschaft einen Antrag. Neben der Kontaktinformation (Ansprechpartner, Adresse, Telefonoder Faxnummer, E-Mail-Adresse) ist auch der vierstellige Nummerncode der Hauptwirtschaftstätigkeit nach der statistischen Systematik der Wirtschaftszweige der EU (NACE) aus dem Unternehmensregister des Mitgliedsstaates anzugeben (WKO 2019d). Nach Retournierung des Antrags ist dieser firmenmäßig zu unterfertigen und der zuständigen Behörde zurück zu schicken, um der Freigabe des Firmennamens und der Adresse für die EORI-Datenbank zuzustimmen. Nach erfolgreicher Registrierung wird eine EORI-Nummer vergeben, die der eindeutigen Identifizierung von Wirtschaftsbeteiligten dient. Bei Zollanmeldungen ist diese Nummer verpflichtend anzugeben. Um die erstmalige Importoder Exporttätigkeit nicht zu behindern, kann anstatt der EORI-Nummer auch die auf dem Antrag angeführte Antrags-ID verwendet werden. Das Ausfuhrverfahren selbst besteht aus zwei wesentlichen Phasen: 1. Ausfuhranmeldung 2. Austrittsbestätigung Seit Einführung der elektronischen Zollanmeldung, die das papiergestützte Zollverfahren weitgehend ersetzt, können registrierte Unternehmen Ausfuhranmeldungen in elektronischer Form an die Zollbehörde senden. Voraussetzung dafür ist, dass sich die Ware an einem „zugelassenen Warenort“ befindet, wobei man aber jede Adresse innerhalb der EU als solchen beim Zollamt registrieren lassen kann. In der Schweiz gelten ähnliche Regelungen. Da die Anschaffung eines Zollprogrammes (ATLAS-Software in Deutschland, e-zoll in Österreich, e-dec Export in der Schweiz) sehr kostenintensiv ist, können sich Unternehmen auch von Zollhandelsmittlern (z. B. Agent oder Spediteur) vertreten lassen (WKT 2019b). Nach Übermittlung der Ausfuhranmeldung wird die Zulässigkeit der Ausfuhr überprüft und möglicherweise eine Warenkontrolle angeordnet. Bei Freigabe der Ausfuhr wird das Ausfuhrbegleitdokument (ABD) elektronisch übermittelt, welches die Ware bis zur Außengrenze begleitet. Bei Übereinstimmung der gestellten mit der angemeldeten Ware bestätigt die Ausgangszollstelle die Warenausfuhr elektronisch an das Ausfuhrzollamt. Diese Ausfuhrbestätigung, welche der Exporteur über den Zollagenten erhält, wird für die Buchhaltung benötigt.

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Es ist essenziell, dass Unternehmen eine Ausfuhranmeldung machen, da es signifikante Strafen bei Nichteinhaltung geben kann. So ist es möglich, dass Geldstrafen verhängt werden oder dass die Vorsteuer oder die Verbrauchssteuer nicht zurückerstattet werden. Von der Ausfuhranmeldung befreit sind in Österreich und Deutschland Waren von einem Wert unter EUR 1000,-, die keinen Ausfuhrverboten oder sonstigen Beschränkungen unterliegen. In einem solchen Fall genügt eine mündliche Anmeldung direkt an der Grenze. Vom Warenexport zu unterscheidet ist die vorübergehende Ausfuhr von Gebrauchsgütern in ein Drittland. Dies ist beispielsweise der Fall bei Messen, Ausstellungen, Berufsausrüstung oder Warenproben (Hartweg et  al. 2012; Schütt 2012; Stöger 2012; WKO 2019e). Um diese Waren zollfrei aus der EU bzw. aus anderen dem Carnet ATA-­Abkommen (ATA steht dabei für Admission Temporaire/Temporary Admission) beigetretenen Ländern (z. B. Schweiz) ausführen bzw. dann auch problemlos wiedereinführen zu können, ist das Carnet ATA (Muster siehe Abschn. 19.10) bei dem jeweiligen ausgebenden Verband (Industrie- und Handelskammern in Deutschland und der Schweiz, Wirtschaftskammer in Österreich) zu beantragen. Die Ausstellung dieses internationalen Zollpassierscheines ist kostenpflichtig, da es eine Versicherung für die erlassenen Einfuhrabgaben ist und einer Bürgschaftsurkunde gleicht. Das Carnet ATA ist bis zu einem Jahr gültig; bei dessen Anwendung werden keine weiteren Ausfuhrdokumente benötigt. Es ist jedoch zu beachten, dass die Bestimmungen hinsichtlich des zugelassenen Verwendungszwecks der Waren in einzelnen Anwenderstaaten abweichen können. Beispiel: Vorübergehende Ausfuhr mit Carnet-ATA

Ein österreichischer Landmaschinenhersteller möchte auf einer Messe in Serbien mehrere Maschinen ausstellen. Das Unternehmen beantragt bei der zuständigen Wirtschaftskammer das Carnet-ATA.  Mit diesem Zollpapier können die Landmaschinen nach Serbien ein- und wieder ausgeführt werden, ohne dass vom serbischen Staat Einfuhrabgaben vorgeschrieben werden.

11.2.2 Zolltarif und Zollhöhe Zölle sind tarifäre Handelsschranken und können somit grenzüberschreitende Handelsbeziehungen beeinflussen (Büter 2017). Wie bereits erwähnt, gibt es in der EU als Zollunion keine Zölle innerhalb des Gemeinschaftsgebietes sowie einen einheitlichen Außenzolltarif gegenüber Drittländern. Die Zolleinnahmen fließen abzüglich eines Beitrages an die Mitgliedsstaaten zur Deckung der Erhebungskosten direkt in den EU-Haushalt. Damit Exporteure den für die jeweiligen Waren geltenden Zolltarif ermitteln können, müssen sie diese zunächst dem Zolltarifschema zuordnen (Tarifierung). Die Grundlage dafür bildet das Harmonisierte System zur Bezeichnung und Codierung der Waren (HS), welches alle Waren international standardisiert und kategorisiert sowie mit entsprechenden HS-Codes versieht. Die Kombinierte Nomenklatur der EU erweitert den von der

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Weltzollorganisation ursprünglich erstellten sechsstelligen Warencode um zwei Nummern. Die neunte und zehnte Stelle enthält den integrierten Tarif der EU, kurz auch TARIC (Tarif Intégré des Communautés Européennes) genannt. Dieser inkludiert die von der EU festgelegten einheitlichen Zolltarife in codierter Form. Weitere Ziffern werden für nationale Zwecke verwendet und dienen etwa der Verschlüsselung der Umsatzsteuersätze. Da sich die Zuordnung von Waren in die Nomenklatur oft als schwierig erweist, haben Unternehmen die Möglichkeit, eine verbindliche Zolltarifauskunft bei den Zollbehörden zu beantragen. Diese hat schriftlich auf dem dafür vorgesehenen Antragsformular zu erfolgen. Die Ware sollte möglichst genau beschrieben werden, wenn möglich sollten dem Antrag auch Proben oder Muster beigefügt werden. Die Ausstellung des Bescheides ist gebührenfrei, wobei aber zum Beispiel Ausgaben für Analysen oder Warenmuster-­ Gutachten verrechnet werden. Der Bescheid ist in der Regel sechs Jahre lang gültig. Mündliche Zolltarifauskünfte der Zollverwaltung sind nicht verbindlich. Kennen EU-Wirtschaftsbeteiligte ihre Zolltarifnummer, das Bestimmungsland und den Warenursprung, kann der Zollsatz für die Einfuhr in verschiedene Drittlandmärkte online über die Marktzugangsdatenbank (engl. Market Access Database, https://madb.europa. eu/madb/) im Abschnitt Tarife und Ursprungsregeln (engl. Tariffs and Rules of Origin) ermittelt werden. Schweizer Unternehmen können die Zolltarifnummer sowie Einfuhrabgaben anderer Länder über die Tares-Datenbank (www.tares.ch) ausfindig machen.

11.2.3 Ursprung der Ware Der Warenursprung (die „Nationalität“ der Ware) ist einerseits wichtig, um Einfuhrbeschränkungen zu identifizieren, und andererseits, um die Höhe der Einfuhrzölle zu bestimmen (Büter 2017). Man unterscheidet dabei nicht-präferenziellen und präferenziellen Ursprung. Der Nachweis eines nicht-präferenziellen Ursprungs (engl. non-preferential origin) dient im Bestimmungsland vor allem der Steuerung von Handelsströmen durch die Umsetzung handelspolitischer Maßnahmen wie etwa Einfuhrbeschränkungen für Waren aus bestimmten Ländern (Achim et al. 2018; Büter 2017). Ursprungsland der Ware ist jenes, in dem die Ware vollständig hergestellt oder ausreichend be- oder verarbeitet wurde. Um den EU-Ursprung zu erhalten, müssen die Ursprungsregeln des Zollkodex der EU eingehalten werden. Der nicht-präferenzielle Ursprung wird von der Industrie- und Handelskammer bzw. der Wirtschaftskammer durch das dem Exporteur ausgestellte Ursprungszeugnis (engl. certificate of origin) nachgewiesen (Muster siehe Abschn.  19.4). Das Ursprungszeugnis bescheinigt unter anderem die Beschaffenheit, die Menge, den Wert sowie auch den Herstellungsort der Ware. Es wird häufig auch als Nachweis in Akkreditiven verwendet. Der präferenzielle Ursprung (engl. preferential origin) ist Voraussetzung für die Reduktion (Zollbegünstigung) oder Erlassung (Zollbefreiung) von Einfuhrabgaben im Bestimmungsland (Büter 2017; Schlick 2017; Stöger 2012). Ob eine Zollpräferenz gewährt wird, hängt einerseits davon ab, ob für den Handel mit bestimmten Waren mit dem jeweiligen Land ein Präferenz- bzw. Freihandelsabkommen besteht, andererseits von einer aus-

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reichenden Be- oder Verarbeitung im potenziellen Ursprungsland. Die sogenannten Listen bzw. Ursprungsregeln im Anhang jedes Abkommens definieren, wann der Tatbestand der ausreichenden Be- oder Verarbeitung erfüllt ist. Der präferenzielle Ursprungsnachweis erfolgt im Europäischen Präferenzraum durch eine förmliche Ursprungserklärung auf der Rechnung (in der Regel bis zu einem Warenwert von 6000,- EUR – die genaue Wertgrenze ist in dem jeweiligen Abkommen definiert) oder durch die Warenverkehrsbescheinigung EUR. 1 (Muster siehe Abschn. 19.5). Das EUR. 1-Formular beinhaltet drei Blätter, wovon das erste die Zollbehörde im Bestimmungsland erhält, das zweite (der Antrag) bleibt bei der für den Ausführer verantwortlichen Zollstelle, das dritte bekommt der Exporteur. Voraussetzung für die Ausstellung einer Warenverkehrsbescheinigung EUR. 1 durch die Zollbehörde ist jedoch, dass der Unternehmer dokumentiert (z. B. durch Rechnungen oder eine Lieferantenerklärung für Waren mit Präferenzeigenschaft), welche Vormaterialien bei der Herstellung verwendet wurden. Die Ursprungserklärung auf der Rechnung kann vom Unternehmen selbst ausgestellt werden. Liefert ein Unternehmen regelmäßig Waren über der Wertgrenze in ein Präferenzgebiet und kann es den präferenziellen Warenursprung garantieren, gibt es die Möglichkeit, dass die Zollbehörde auf Antrag einen „ermächtigten Ausführer“ (engl. approved exporter) im Unternehmen bewilligt (Hartweg et al. 2012; Stöger 2012). Dieser darf dann Ursprungserklärungen auf Rechnungen über der festgelegten Wertgrenze abgeben und ist für deren Richtigkeit verantwortlich.

Übersicht: Wortlaut der Ursprungserklärung auf der Rechnung (Europäischer Wirtschaftsraum)2

Deutsch „Der Ausführer (Ermächtigter Ausführer; Bewilligungs-Nr ….) der Waren, auf die sich dieses Handelspapier bezieht, erklärt, dass diese Waren, soweit nicht anderes angegeben, präferenzbegünstigte [Land] Ursprungswaren sind.“

Englisch „The exporter of the products covered by this document (customs authorization No …) declares that, except where otherwise clearly indicated, these products are of [country] preferential origin.“

Französisch „L’exportateur des produits couverts par le présent document (autorisation douanière n …) déclare que, sauf indication claire du contraire, ces produits ont l’origine préférentielle [pais].“

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 Quelle: Europäische Union 2005.

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11.2.4 Umsatzsteuer bei Drittlandslieferungen Warenlieferungen an Unternehmer und Privatpersonen von der EU, aber auch von der Schweiz in Drittländer sind im Ausfuhrland steuerfrei. Es kann die Rückerstattung der Vorsteuer beantragt werden, sofern folgende Voraussetzungen erfüllt sind: 1. Die Ware wird durch den Lieferanten oder den ausländischen Abnehmer in ein Drittland befördert oder versendet (ohne Ingebrauchnahme im Inland bzw. im Gemeinschaftsgebiet). 2. Ein Ausfuhrnachweis wird erbracht. 3. Die Voraussetzungen für die Steuerbefreiung werden durch Aufzeichnungen in der Buchhaltung nachgewiesen (Buchnachweis). Wie bei innergemeinschaftlichen Warenlieferungen unterscheidet man hinsichtlich des Transports auch bei Drittlandslieferungen zwischen Beförderung (durch Lieferant oder Abnehmer selbst) und Versendung (z. B. durch Spediteur, Frachtführer oder per Post). Wird der Transport durch den Lieferanten veranlasst, so muss der Empfänger kein ausländischer Abnehmer sein. Handelt es sich jedoch um eine Abhollieferung, ist es zwingend, dass der Empfänger ein ausländischer Abnehmer ist (Person ohne Wohnsitz im Inland bzw. im eigenen Namen handelnde ausländische Zweigniederlassung eines inländischen Unternehmens). Ein Ausfuhrnachweis dient dazu, den tatsächlichen Grenzübertritt zu belegen. Bei der Beförderung durch den Lieferanten oder den ausländischen Abnehmer wird die Austrittsbestätigung von der Zollausgangsstelle erteilt. Bedarf es im Ausfuhrverfahren nur einer mündlichen Zollanmeldung (bis zu einem Warenwert von EUR 1000,-) so kann die Ausgangsbestätigung auch auf der Exportrechnung oder mittels dem Formular U34 (Muster siehe Abschn. 19.9) erfolgen. Im Falle von Versandlieferungen kann die Ausfuhr entweder durch einen Versendungsbeleg, wie etwa Frachtbrief, Postaufgabeschein oder Konnossement, oder mittels einer Spediteursbescheinigung nachgewiesen werden. Außerdem ist zu beachten, dass auf Rechnungen für Drittlandslieferungen auf die Umsatzsteuerfreiheit zu verweisen ist (z. B. mit der Formulierung „steuerfreie Ausfuhrlieferung“). Der Touristenexport stellt hinsichtlich der Umsatzsteuer einen Sonderfall dar. Nicht-­ EU-­Bürger (ohne Wohnsitz oder gewöhnlichen Aufenthalt in der EU) haben unter bestimmten Voraussetzungen die Möglichkeit, Waren umsatzsteuerfrei in der EU einzukaufen bzw. bekommen die Umsatzsteuer rückerstattet. Dies trifft dann zu, wenn die Gegenstände nicht für unternehmerische Zwecke erworben und diese im persönlichen Reisegepäck innerhalb von drei Monaten ausgeführt werden. Außerdem muss der Rechnungsbetrag pro Lieferant und Tag EUR 75,- überschreiten. Zusätzlich hat der inländische Verkäufer einen zollamtlichen Ausfuhrnachweis in der Buchhaltung zu hinterlegen.

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11.2.5 Verbrauchssteuer Neben den zollrechtlichen Vorschriften hinsichtlich der Steuerbarkeit von Waren ist auch die Ausfuhrbehandlung aufgrund sonstiger Steuervorschriften zu beachten (Schütt 2012). Diese sind maßgebend für die Verbrauchssteuern, die bei der inländischen Produktion und der Einfuhr aus dem Ausland auf verbrauchssteuerpflichtige Waren erhoben werden. Da die Verbrauchssteuer für diese Waren jedoch nur den inländischen Verbrauch belasten soll, dürfen Branntwein, Bier, Schaumwein, Kaffee, Tabakwaren und Mineralölerzeugnisse unversteuert ausgeführt werden.

11.2.6 Exportdokumente Grundsätzlich ist anzumerken, dass jedes Land abhängig von den eingeführten Waren unterschiedliche Dokumente verlangt. Um die Höhe der Zollabgaben zu bestimmen und die richtigen Importbestimmungen anwenden zu können, sind folgende Dokumente notwendig (WKT 2019b): 1. 2. 3. 4.

Exportrechnung Packliste Ursprungsnachweis Frachtpapiere

Die Exportrechnung (Muster siehe Abschn.  19.1) ist eines der Kerndokumente bei Ausfuhrlieferungen. Auf ihr basieren beispielsweise die Verzollung, die Erstellung der Zoll- und Transportdokumente wie auch die statistische Erfassung (Büter 2017; Schlick 2017; Stöger 2012). Eine vollständige Exportrechnung enthält nicht nur Basisangaben zum abgeschlossenen Geschäft selbst, sondern inkludiert ferner Informationen für die Zollabwicklung (z. B. Warennummer, Warenursprung, Steuerfreiheit). Außerdem ist es im Außenhandel üblich und teilweise zwingend erforderlich (z. B. in der Schweiz), die Exportrechnung zu unterzeichnen (Büter 2017). Proforma-Rechnungen unterscheiden sich von Exportrechnungen nur durch die fehlende Zahlungsaufforderung und dienen formellen Zwecken bei kostenlosen Lieferungen (z.  B. kostenlose Ersatzteillieferungen oder Mustersendungen). Ein weiteres Anwendungsgebiet von Proforma-Rechnungen ist die Erstellung von Angeboten, wobei das Dokument für die Erteilung von Akkreditiven oder Importlizenzen benötigt wird. Außerdem wird eine Proforma-Rechnung erstellt, wenn der Kunde im Voraus bezahlt. Um Missverständnisse hinsichtlich der Bezeichnung Proforma-Rechnung im Außenhandel zu vermeiden, wird der Vermerk „Wertangabe nur für Verzollungszwecke“ (engl. price for customs clearance only) empfohlen (Stöger 2012).

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Die Packliste (engl. packing list) ergänzt die Exportrechnung vor allem bei umfangreicheren Lieferungen (Büter 2017). Dieses Dokument listet die Waren getrennt nach ­Stückguteinheiten (z. B. Kisten, Container) mit Markierung, Art, Gewicht und Beschreibung des Inhalts auf. Die Packliste begleitet gemeinsam mit der Exportrechnung den Warentransport. Als Ursprungsnachweis dienen bei nicht-präferenziellen Ursprungswaren das Ursprungszeugnis (Muster siehe Abschn.  19.4) und bei präferenziellen Ursprungswaren die Warenverkehrsbescheinigung EUR.1 (Muster siehe Abschn. 19.5) bzw. bei Kleinsendungen unter EUR 6000,- die Ursprungserklärung auf der Rechnung (siehe auch Abschn. 11.2.3). Bei einseitigen Präferenzabkommen dient das Formblatt A (Muster siehe Abschn. 19.6) für Warenlieferungen über EUR 6000,- als Präferenznachweis. Bezüglich Ausfuhrlieferungen in die Türkei gibt es Sonderregelungen, da dieser Staat für industriell-gewerbliche Waren eine Zollunion mit der EU geschlossen hat (andere Warenexporte sind in einem Freihandelsabkommen geregelt). Das heißt, Waren, die sich in der EU bereits zolltechnisch im freien Verkehr befinden, müssen beim unmittelbaren Export in die Türkei nicht mehr verzollt werden. Die Warenverkehrsbescheinigung A.TR (Muster siehe Abschn. 19.7), welche der Exporteur vom Ausfuhrzollamt bestätigen lassen muss, dient dabei als Nachweis dafür, dass die Waren in einem Teil der Zollunion bereits in den freien Verkehr überführt worden sind. Im Gegensatz zu oben genannten Dokumenten hat die Angabe „Made in …“ keine zollrechtlichen Auswirkungen. Dennoch ist in einigen Ländern eine solche Bezeichnung für Importwaren zwingend vorgeschrieben (Stöger 2012). Frachtpapiere (Details dazu siehe Kap. 12), egal ob für den Land-, Wasser- oder Lufttransport, begleiten die Waren vom Lieferanten bis zum Empfänger. Alle im Außenhandel verwendeten Frachtbriefe haben eine Nachweis- (z. B. Bescheinigung des Versanddatums und der Transportart), Dispositions- (z. B. Recht auf Änderung des Bestimmungsortes) und Sperrfunktion (Sperren der Herausgabe der Ware an den Empfänger durch den Absender) (Büter 2017). Die grenzüberschreitende entgeltliche Beförderung von Gütern mittels Fahrzeugen auf der Straße wird durch den CMR-Frachtbrief (engl. road waybill) dokumentiert (Muster siehe Abschn.  19.11). Das CMR wird auf Grundlage eines Beförderungsvertrages vom Transportunternehmen ausgestellt. Das Frachtpapier im internationalen Eisenbahngütertransport ist der CIM-Frachtbrief (engl. rail waybill). Gemäß des CMR bzw. des CIM unterliegt das Transportunternehmen bzw. die Eisenbahngesellschaft der Gefährdungshaftung und haftet demnach für den Verlust oder die Beschädigung der Waren während des Transportes sowie für die Überschreitung von Lieferfristen (Büter 2017). Der Abschluss eines Seefrachtvertrags wird entweder durch einen Seefrachtbrief (engl. sea/ocean waybill) oder ein Konnossement (engl. bill of lading) dokumentiert, wohingegen in der Binnenschifffahrt der Ladeschein (engl. waterway bill of lading) eingesetzt wird (Büter 2017; Schlick 2017; Schütt 2012). Der Frachtbrief bestätigt den Versand der Ware und verpflichtet das Schifffahrtsunternehmen, die Ware an den benannten

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Empfänger auszuliefern, während durch die Übergabe des Ladescheins bzw. des Konnossements Eigentum übertragen wird (Wertpapierfunktion). Daher kommt der S ­ eefrachtbrief vor allem bei Warenlieferungen innerhalb eines Konzernverbundes zum Einsatz (Büter 2017; WKO 2014). Im Lufttransport wird auf Grundlage eines Luftfrachtvertrages ein Luftfrachtbrief (engl. air waybill) ausgestellt. Deckt ein Frachtführer den gesamten Transportweg mit verschiedenen Beförderungsarten ab, wird ein multimodales Transportdokument (engl. multimodal transport document) verwendet. Das am häufigsten verwendete multimodale Transportdokument ist das FBL-Dokument (FIATA multimodal transport bill of lading) (Büter 2017; WKO 2014). Neben diesen Frachtpapieren gibt es auch die Spediteurübernahmebescheinigung (engl. forwarders certificate of receipt), die vom Spediteur ausgestellt wird und bestätigt, dass dieser die Ware zum Versand übernommen hat. Die Spediteurversandbescheinigung (engl. forwarders certificate of transport) bestätigt zudem auch den Versand.

11.2.7 Sonderbestimmungen für Verpackungsmaterial aus Holz Da in Massivholzverpackungen, wie etwa Kisten oder Paletten, gefährliche Schädlinge enthalten sein können, gelten in vielen Ländern besondere Vorschriften für deren Einfuhr (WKT 2019b). Verpackungsmaterialien aus Vollholz müssen vor der Ausfuhr nach dem international anerkannten IPPC-Standard (IPPC steht dabei für International Plant Protection Convention) gemäß Richtlinie ISPM Nr.  15 behandelt werden. Akzeptierte Behandlungsmethoden stellen insbesondere Hitzebehandlung und Begasung mit Methylbromid dar (WKT 2019b; IHK Pfalz 2019). Je nach IPPC-Mitgliedsstaat werden beispielsweise auch chemische Druckimprägnierung oder technische Trocknung zugelassen. Behandelte Holzverpackungen sind mit „IPPC“, Ort und Durchführungsbetrieb sowie mit der Behandlungsmethode zu markieren. Verpackungen, die zur Gänze aus Holzwerkstoffen (z. B. Holzfaserplatten) bestehen, müssen nicht behandelt werden. Grund dafür ist, dass diese bereits als ausreichend verarbeitet angesehen werden.

11.3 Besonderheiten beim Import Aus der Sicht der EU-Mitgliedsstaaten wird zwischen dem Import aus Drittländern und dem innergemeinschaftlichen Erwerb unterschieden. Der Importprozess aus Drittländern in die EU ist relativ umfangreich und beinhaltet das Einfuhrverfahren, zu berücksichtigende Einfuhrvorschriften, die Ermittlung des Zolltarifs und der Zollhöhe sowie die Entrichtung der Einfuhrumsatzsteuer. Zusätzlich gibt es noch das sogenannte „Zollverfahren 4200“. Im Folgenden werden die einzelnen Schritte im Importprozess genauer beschrieben.

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11.3.1 Einfuhrverfahren Um Zollanmeldungen abgeben zu können, ist der Importeur in der EU verpflichtet, eine EORI-Nummer zu beantragen (siehe Abschn. 11.2). Der Importeur oder ein von ihm beauftragter Spediteur muss nach Ankunft der Ware an der Außengrenze eine Zollanmeldung durchführen. Bis zu einem Warenwert von EUR 1000,- genügt wie bei der Ausfuhr meist eine mündliche Zollanmeldung. Für Waren über diesem Wert ist entweder eine elektronische Zollanmeldung (in Deutschland mittels der ATLAS-Software, in Österreich mit e-zoll, in der Schweiz mit e-dec Export) durchzuführen oder eine Zollanmeldung mit den EU-weit einheitlichen Formularen 6, 7 und 8 des Einheitspapiers (Single Administrative Document, SAD; Muster siehe Abschn. 19.8) zu erstellen. Das Exemplar 6 des Einheitspapiers, die Zollanmeldung, verbleibt bei der Zollstelle, das Exemplar 7 ist für statistische Zwecke bestimmt, Nummer 8 verbleibt beim Importeur (Schütt 2012). Bei EU-Importwaren über einem Wert von EUR 10.000,- je Sendung muss dem Einheitspapier zusätzlich das Formular „Anmeldung der Angaben über den Zollwert D.V.1“ beigefügt werden, sofern die Sendung nicht zollfrei ist. Bei Waren, die in der EU verbleiben sollen, ist außerdem die Überführung der Importwaren in den zoll- und steuerrechtlichen freien Verkehr zu beantragen. Neben der Zollanmeldung muss der Importeur die Ware für eine Zollbeschau, die jedoch nur stichprobenartig durchgeführt wird, bereitstellen. Dabei werden die Menge und die Beschaffenheit der Importwaren zollamtlich überprüft.

11.3.2 Einfuhrvorschriften Bevor man eine Ware aus dem Ausland bestellt und sich für deren Einfuhr verantwortlich macht, sollte man sich grundsätzlich über Einfuhrvorschriften und die dafür erforderlichen Dokumente erkundigen. In der EU gelten nur für etwa fünf Prozent aller Waren Einfuhrbeschränkungen. Dies trifft beispielsweise auf bestimmte Textilien, Porzellan, Glaswaren oder Stahlprodukte aus Osteuropa und Asien zu. Bei quantitativen Einfuhrbeschränkungen (Quoten) muss der Importeur beim Zoll um einen Anteil dieser mengenmäßigen Begrenzung ansuchen, um die Waren einführen zu dürfen. Einfuhrverbote (Embargos) wurden zum Beispiel für gesundheitsschädliche Dopingmittel aus Thailand oder China verhängt(Schütt 2012). Andere handelspolitische Maßnahmen sind beispielsweise die Erfordernis eines Gesundheitszeugnisses für die Einfuhr bestimmter Tiere oder die Einhaltung strenger Auflagen bei Waffenimporten (Schütt 2012). Des Weiteren gibt es in der EU das System der Antidumping- und Antisubventionszölle, um EU-Unternehmen vor zu niedrig angesetzten Importpreisen zu schützen (Schütt 2012). Dumpingpreise sind dadurch charakterisiert, dass der Preis im Herstellerland höher ist als jener Preis, zu dem die Ware in ein anderes Land verkauft wird. Unter Subventionen versteht man finanzielle Beihilfen von Regierungen, die es dem Lieferanten ermöglichen, seine Waren im Ausland billiger anzubieten.

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11.3.3 Zollhöhe Die Zollhöhe hängt von der Zuordnung der Waren im Zolltarifschema ab. Sind dem Importeur der Warencode und das Herkunftsland bekannt, kann der Zollsatz mit Hilfe der TARIC-Datenbank, die über die Webseite der Europäischen Kommission erreicht werden kann, ermittelt werden. Der Zollsatz wird insbesondere auch von der Ursprungseigenschaft der Ware beeinflusst. Werden die Waren von einem Drittland importiert, welches ein Präferenzabkommen mit der EU oder dem jeweiligen Bestimmungsland abgeschlossen hat, werden Zollpräferenzen eingeräumt. Der präferenzielle Warenursprung muss durch entsprechende Dokumente nachgewiesen werden (siehe Abschn. 11.2). Der Zollbetrag, auch Einfuhrzoll genannt, ergibt sich aus dem Zollwert (dem Transaktionswert der Ware) multipliziert mit dem Zollsatz. In manchen Fällen hängt der Zollbetrag anstelle des Zollwertes von Gewicht, Volumen oder der Stückzahl der Importwaren ab (Büter 2017). Kleinsendungen bis zu einer Wertgrenze von EUR 150,- sind zollfrei sowie von der Einfuhrumsatzsteuer befreit. In der EU gibt es ferner Agrarzölle, wodurch etwaige niedrigere Erzeugerpreise dem  EU-Standard angepasst werden, um landwirtschaftliche Betriebe in den EU-­ Mitgliedsstaaten zu schützen.

11.3.4 Einfuhrumsatzsteuer Die Einfuhrumsatzsteuer (EUSt) ist eine nationale Steuer und entspricht den Umsatzsteuersätzen im Bestimmungsland. Die Bemessungsgrundlage dafür bilden der Rechnungsbetrag, Zollabgaben sowie Frachtkosten, die bis zum ersten inländischen Bestimmungsort anfallen (Hartweg et al. 2012; Schütt 2012). Grundsätzlich entsteht die Steuerschuld zum Zeitpunkt der Annahme der Zollanmeldung. Hinsichtlich der Bezahlung der EUSt unterscheidet man zwischen zwei Verfahrensarten, der baren und der unbaren Entrichtung der EUSt. Die bare Entrichtung ist das ursprüngliche Verfahren, bei dem die EUSt direkt an das Zollamt zu bezahlen ist. Im Monat der Entrichtung kann hierbei auch der Vorsteuerabzug geltend gemacht werden. Wird die EUSt nicht vom Warenempfänger selbst bezahlt, sondern beispielsweise durch einen Spediteur, so braucht dieser für die Durchführung des Vorsteuerabzugs den Zahlungsbeleg. Die unbare Entrichtung ist ein neueres Verfahren und kann unter der Voraussetzung, dass der Importeur im Bestimmungsland umsatzsteuerpflichtig ist und die Waren für unternehmerische Zwecke einführt, anstelle der baren Entrichtung gewählt werden. Bei diesem Verfahren wird die vom Zollamt berechnete EUSt auf das Steuerkonto des ­Unternehmens gebucht und direkt an das Finanzamt übermittelt. Besteht aufgrund der Vorsteueranmeldung ein Überschuss auf dem Steuerkonto, muss keine Zahlung erfolgen. Ist das Guthaben geringer als die anfallende EUSt, wird ein Zahlschein ausgestellt. Der Einfuhrzoll ist aber auch bei diesem Verfahren an das Zollamt zu entrichten. Wenn ein

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Importeur von der unbaren Entrichtung Gebrauch machen will, muss er das bereits bei der Zollanmeldung angeben. Vorsteuerabzugsberechtigte Unternehmen haben dabei den Vorteil, dass sie die EUSt nicht mehr vorfinanzieren müssen; nicht Vorsteuerabzugsberechtigte profitieren von der Verschiebung der Fälligkeit auf den 15. des Folgemonats (Hartweg et al. 2012; WKO 2019f).

11.3.5 Zollverfahren 4200 Ein Spediteur kann die Verzollung für den Empfänger als direkter oder indirekter Vertreter übernehmen. In diesem Fall ist das sogenannte „Zollverfahren 4200“ anzuwenden. Bei der direkten Vertretung bezahlt der Spediteur die Einfuhrabgaben entweder bar oder mittels eines auf den Unternehmer lautenden Zahlungsaufschubkontos. Bei der indirekten Vertretung wickelt der Spediteur die Zahlung mit einem Zahlungsaufschubkonto ab, das auf seinen Namen lautet. Gemäß dem Zollrecht der EU haftet der Spediteur in diesem Fall solidarisch für alle Einfuhrabgaben, es sei denn, der Unternehmer stellt dem Spediteur einen schriftlichen Auftrag zur Anwendung dieser EUSt-Regelung aus. Treten Spediteure bei der Verzollung als indirekte Vertreter eines Unternehmens auf, das nicht in demselben EU-Mitgliedsstaat steuerlich erfasst ist wie die Spedition, gibt es die Möglichkeit, dass der Spediteur eine Sonder-UID-Nr. bei der zuständigen Finanzbehörde beantragt. Das ist notwendig, damit der Spediteur seine eigenen Umsätze von jenen der innergemeinschaftlichen Anschlusslieferung trennen kann. Hat der Vertretene eine eigene UID-Nr. im Mitgliedsstaat des Spediteurs, ist die Verwendung einer Sonder-­UID-­ Nummer nicht erlaubt. Die innergemeinschaftliche Lieferung, welche direkt auf die Wareneinfuhr aus dem Drittland erfolgt, ist nach Antrag bei der Zollanmeldung steuerfrei. Jedoch muss dieser Transport buchmäßig nachgewiesen werden.

11.3.6 Innergemeinschaftlicher Erwerb Ein innergemeinschaftlicher Erwerb erfolgt unter denselben Voraussetzungen wie die innergemeinschaftliche Lieferung. Demnach muss der Handel zwischen zwei EU-Staaten erfolgen, die Waren müssen für unternehmerische Zwecke bestimmt sein, und sowohl Lieferant als auch Erwerber müssen regelbesteuerte Unternehmer sein. Hinsichtlich der steuerrechtlichen Behandlung gilt das Bestimmungslandprinzip, wonach die Erwerbssteuer (Umsatzsteuer) durch den Empfänger im Bestimmungsland abgeführt werden muss. Diese kann jedoch im Rahmen des Vorsteuerabzuges geltend gemacht werden. Ist der Verbleib der Waren im Bestimmungsland vorgesehen, muss neben dem Lieferanten auch der Empfänger eine Intrastat-Meldung im Monat des Erwerbs abgeben. Dies ist auch bei unentgeltlich erworbenen Gütern notwendig. Ausgenommen sind in Deutschland und Österreich Unternehmen, deren innergemeinschaftliche Eingänge im Vorjahr

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weniger als EUR 500.000,- ausgemacht haben. Bei Überschreiten dieses Wertes während eines Kalenderjahres ist der Unternehmer ab jenem Monat zur Meldung verpflichtet, in dem der Schwellenwert überschritten wird (siehe auch Abschn. 11.2).

Fazit Die reibungslose Abwicklung des Export- und Importprozesses kann die Erfolgschancen der grenzüberschreitenden Geschäftstätigkeit erheblich beeinflussen. Daher sollten Unternehmen Einfuhrvorschriften, Registrierungspflichten, Dokumentenerfordernisse, Steuerund Meldepflichten sowie eventuell Einfuhrabgaben berücksichtigen. Auch wenn man die physische Durchführung einzelner Aktivitäten beispielsweise einem Spediteur überlässt, muss sich der/die UnternehmerIn darüber im Klaren sein, dass er/sie dennoch die finale Verantwortung trägt. Für die erfolgreiche Export- oder Importabwicklung ist es daher besonders wichtig, sich in jedem Fall im Vorhinein gründlich über alle anzuwendenden Regelungen zu informieren sowie einen guten Kontakt zu den involvierten Behörden zu pflegen.

Literatur Achim, B., von der Burg, H., Elbers, F., Imberge, T., Kussel, R., Laudwein, G., Masbach, C., Möller, M., Schouren, J., Schröder, H.-J., Vogt, S., Wälter, K., Wiebusch, M., & Wiedermann, B. (2018). Praktische Arbeitshilfe Export/Import: Basisinformationen und Hinweise zu Formularen. IHK Nordrhein-Westfalen (19. Aufl.). Bielefeld: wbv Media. Bundesministerium für Digitalisierung und Wirtschaftsstandort. (2019). Intrastat-Meldung. https:// www.usp.gv.at/Portal.Node/usp/public/content/laufender_betrieb/statistik/Seite.910100.html. Zugegriffen am 17.10.2019. Büter, C. (2017). Außenhandel: Grundlagen Internationaler Handelsbeziehungen (4. Aufl.). Berlin: Springer Gabler. Europäische Kommission (Hrsg.). (2018). Annex 1: Thresholds. http://ec.europa.eu/taxation_ customs/resources/documents/taxation/vat/traders/vat_community/vat_in_ec_annexi.pdf. Zugegriffen am 14.10.2019. Europäische Union. (2005). Amtsblatt der Europäischen Union Nr. L 321/108: Anhang Iva. Veröffentlicht am 08.12.2005. http://www.zoll.de/SharedDocs/Downloads/DE/Links-fuer-Inhaltseiten/Fachthemen/Warenursprung-Praeferenzen/ewr.pdf?__blob=publicationFile. Zugegriffen am 14.10.2019. Handelskammer Hamburg. (2019). INTRASTAT-Meldungen bei innergemeinschaftlichen Warenbewegungen. https://www.hk24.de/produktmarken/beratung-service/recht_und_steuern/steuerrecht/ umsatzsteuer_mehrwertsteuer/umsatzsteuer_mehrwertsteuer_international/verfahrensrecht/intrastat-meldungen-warenbewegung/1167654. Zugegriffen am 17.10.2019. Hartweg, P., Herzig, H., Kandlhofer, F., & Kubanek, P. (2012). Rechtstipps für internationale Warenlieferungen: Ein Leitfaden für Importeure und Exporteure. St. Pölten: Wirtschaftskammer Niederösterreich.

11  Der Ablauf des Exportprozesses

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Logistik, Transport und Lieferbedingungen

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Wolfgang Leitner, Tamara Tschreppl und Paulus Krumpel

Zusammenfassung

Die grenzüberschreitende physische Distribution der Waren vom Lieferanten zum Kunden ist ein wesentlicher Bestandteil der internationalen Geschäftstätigkeit. In diesem Kapitel werden die unterschiedlichen Formen des Gütertransportes und deren Charakteristika sowie typische Einsatzbereiche präsentiert. Schwerpunkte liegen dabei auf dem im internationalen Güterverkehr häufig verwendeten Containertransport sowie auf der Auswahl geeigneter Logistikdienstleister, deren Rolle sich im Laufe der Zeit sehr dynamisch entwickelt hat. Bei grenzüberschreitenden Lieferungen ist es zudem unerlässlich, sich bereits bei Vertragsabschluss über die geeigneten Lieferbedingungen Gedanken zu machen. Im Fokus stehen dabei insbesondere das Regelwerk Incoterms® 2020 und dessen einzelne Klauseln. Zum Abschluss des Kapitels werden verschiedene Kalkulationsschemen für Frachtraten vorgestellt.

W. Leitner (*) Studienbereich Wirtschaft und Management, Fachhochschule Kärnten, Villach, Österreich E-Mail: [email protected] T. Tschreppl UNiQUARE Software Development GmbH, Krumpendorf, Österreich E-Mail: [email protected] P. Krumpel ICC Austria, Internationale Handelskammer, Wien, Österreich E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 D. Sternad et al. (Hrsg.), Grundlagen Export und Internationalisierung, https://doi.org/10.1007/978-3-658-29444-1_12

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Der Begriff Logistik umfasst die „Planung, Durchführung und Koordination von Informations-, Transport-, Umschlags- und Lagerprozessen“ (Gelbrich und Müller 2011, S. 913). Ziel von Logistikprozessen ist es, „die Verfügbarkeit des richtigen Gutes, in der richtigen Menge, im richtigen Zustand, am richtigen Ort, zur richtigen Zeit, für den richtigen Kunden und zu den richtigen Kosten zu sichern“ (Plowman 1962). Die Logistik hat sich von einer „auf die physischen Abläufe fokussierenden Unternehmensfunktion zu einem ganzheitlichen, prozess- und kundenorientierten Managementkonzept und Führungsinstrument entwickelt“ (Baumgarten und Walter 2001, S. 2). Sie stellt vor allem auch im i­ nternationalen Geschäft einen erfolgskritischen Wettbewerbsfaktor dar (Göpfert 2019) und wird als „entscheidender Enabler für eine arbeitsteilige Wirtschaft“ (Seidel und Wolff 2007, S.  4) gesehen. Die wesentliche Aufgabenstellung des Logistikmanagements ist es, ein Fließsystem für Materialien und Produkte zu gestalten, das in der Lage ist, auch auf permanente Änderungen in den Anforderungen quantitativ und qualitativ flexibel zu reagieren (Stabenau 2008). Im grenzüberschreitenden Handel gibt es zahlreiche unternehmensinterne und -externe Faktoren, welche die Lieferung der Güter vom Lieferanten zum Kunden beeinflussen. Dazu zählen unter anderem die Distanz zwischen Sender und Empfänger und die infrastrukturellen Möglichkeiten auf diesem Weg, die Produktbeschaffenheit, aber auch die rechtlichen Rahmenbedingungen sowie länderspezifische Handelsbräuche. Daraus ergeben sich folgende Fragestellungen für international tätige Unternehmen: 1. Welche Transportmittel eignen sich für die Beförderung der Waren zum Kunden und welche rechtlichen Rahmenbedingungen sind dabei jeweils zu beachten? 2. Ist es möglich, den Transport selbst durchzuführen, oder sollen externe Dienstleister damit beauftragt werden? 3. Nach welchen Kriterien werden geeignete Logistikdienstleister ausgewählt? 4. Wer trägt die Kosten und Risiken im Rahmen des Transportes und welche Pflichten haben die einzelnen Vertragsparteien? Hinsichtlich des Transportes muss zunächst zwischen inner- und außerbetrieblichem Transport differenziert werden. Der innerbetriebliche Transport, auch „Fördern“ genannt, beschreibt die Ortsveränderung von Personen und Erzeugnissen innerhalb von Betrieben und Betriebsteilen, vor allem auch mithilfe fördertechnischer Anlagen (Martin 2016). Meist werden damit eigene Güter im Werkverkehr transportiert, wobei das Unternehmen die Beförderung nur als Hilfstätigkeit, neben seinen eigentlichen Aufgaben, abwickelt (Large 2012). Als außerbetrieblichen Transport hingegen bezeichnet man die Beförderung von Gütern unter Nutzung der verfügbaren Verkehrswege und der auf diese Wege abgestimmten Verkehrsmittel (siehe Abschn. 12.2) sowie den dazu erforderlichen Umschlag (Large 2012). Unternehmer können die außerbetriebliche Transportabwicklung entweder im Eigenbetrieb durch unternehmenseigene Transportmittel durchführen oder im Fremdbetrieb beispielsweise über Speditionen/Frachtführer abwickeln (Büter 2017).

12  Logistik, Transport und Lieferbedingungen

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Im Außenhandel ist es jedoch meist so, dass die physische Transportabwicklung im Fremdbetrieb mit Hilfe von spezialisierten, international tätigen Dienstleistungsunternehmen durchgeführt wird (Schütt 2011), auch weil jede Transportart auf unterschiedlichen Rechtsvorschriften basiert und es daher einschlägiger Spezialisten bedarf. Ein weiterer Grund für die Beauftragung externer Dienstleister ist die Nutzung von deren speziellen Know-How im Bereich der Transportplanung, um die Warenströme zwischen den Standorten im Netzwerk zu möglichst geringen Kosten zu organisieren (Wolff und Groß 2008). Spezialisierten Logistikdienstleistern kommt im grenzüberschreitenden Handel eine immer bedeutendere Rolle zu. Diese setzen für die Koordination internationaler Warenflüsse verstärkt auch Informations- und Kommunikationstechnologien ein. Der Dienstleistungsumfang reicht dabei von Transport-, Umschlag- und Lageraufgaben durch Transporteure bis hin zum E-Commerce-Management. Aufgrund dieser Angebots- und Leistungsvielfalt ist die Auswahl geeigneter Logistikdienstleister entsprechend dem Bedarf des Unternehmens ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die internationale Geschäftstätigkeit (siehe Abschn. 12.4). Um durch unterschiedliche Handelsbräuche bedingten Missverständnissen hinsichtlich der Lieferung vorzubeugen, ist es wesentlich, bereits bei Abschluss des Exportvertrages die Lieferkonditionen festzulegen. Bei grenzüberschreitenden Tätigkeiten findet hierbei insbesondere das von der Internationalen Handelskammer publizierte Incoterms®-Regelwerk Anwendung, welches sowohl die Pflichten der Geschäftspartner als auch den Kosten- und Gefahrenübergang regelt (siehe Abschn. 12.5). Im Folgenden werden nach einem kurzen Überblick über die wesentlichen Trends im globalen Logistikmarkt die einzelnen Formen des Gütertransportes, die Leistungen und die Auswahl von Logistikdienstleistern sowie die international üblichen Lieferbedingungen näher beleuchtet. Daneben werden außerdem die Spezifika des im internationalen Güterverkehr üblichen Containertransportes (siehe Abschn. 12.3) sowie die Zusammensetzung der Frachtkosten (siehe Abschn. 12.6) näher beschrieben.

12.1 Trends im globalen Transport- und Logistikmarkt Neben der Globalisierung, der damit zusammenhängenden internationalen Arbeitsteilung bzw. Dezentralisierung der Produktion (Dekkers und Bennett 2010) und den internationalen Handelsströmen ist es vor allem auch die Individualisierung der Kundenbedürfnisse, die zu steigender logistischer Komplexität führt (Wittenbrink 2014). Darüber hinaus beeinflussen sektorale Verschiebungen und Güterstruktureffekte den Transportbereich. Insbesondere steigt die Nachfrage nach hochwertigeren, kleineren Transporteinheiten (Kummer et al. 2010). Seit den 1990er-Jahren erfolgt die globale Produktion immer weniger in vertikal integrierten Unternehmen, sondern vielmehr in Form von horizontal organisierten Wertschöpfungsketten, die eine enge Zusammenarbeit zwischen Zuliefereren, Logistik-Dienstleistern und den Original Equipment Manufacturern (OEM) erfordern. Die globalen Lieferketten brauchen die Einbindung von Logistik-Dienstleistern zur

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Leistungserstellung (z.  B. bei der Organisation von Just-in-Time-Konzepten) (Zanker 2018). Des Weiteren hat auch der demografische Wandel in mehrfacher Hinsicht Auswirkungen auf die Logistik, zum Beispiel durch die geografische Verlagerung der produzierenden und konsumierenden Märkte, die mit einer weiteren Zunahme der Globalisierung und veränderten Transportströmen einhergehen (Wittenbrink 2014). Der Trend zum Abbau von Lagerbeständen ist ein weiterer wesentlicher Faktor, der zu einer Veränderung der Anforderungen an logistische Leistungen führt. Schließlich ist ein Trend hin zu technologischen Innovationen im Transport- und Logistikbereich zu erkennen. So gibt es Fortschritte bei Telematik- und Kommunikationssystemen, die neue Formen der Zusammenarbeit im Bereich des Cloud Computing (der Zurverfügungstellung von IT-Infrastruktur und – Services über das Internet) ermöglichen (Wittenbrink 2014). Technologien für die Generierung, Speicherung, Vernetzung und Nutzung digitaler Daten können für die Optimierung von Prozessen verwendet werden (Hausladen 2016). Es ist auch davon auszugehen, dass die Ansätze der Digitalisierung und der Smart Logistik für mehr Effizienz und Umweltfreundlichkeit sorgen werden (Kawa 2012). Jedenfalls ermöglichen es digitale Technologien, die Transparenz in der Liefer- und Wertschöpfungskette zu erhöhen (Roth et al. 2015). Die Digitalisierung der Logistik verändert aber nicht nur die Wertschöpfungskette, sondern ermöglicht auch neue Geschäftsmodelle im Logistik- und Transportumfeld. Vor dem Hintergrund der genannten Trends erfährt die Logistik eine stetige Ergänzung in den Aufgabenstellungen und Wertschöpfungsanteilen (Stabenau 2008).

12.2 Formen des Gütertransportes Im Allgemeinen unterscheidet man die folgenden fünf Transportarten: 1. 2. 3. 4. 5.

Straßengüterverkehr Eisenbahngüterverkehr Binnenschifffahrtsverkehr Seefrachtverkehr Luftfrachtverkehr

Daneben gibt es außerdem den Rohrleitungsverkehr über Pipelines, der jedoch nur sehr eingeschränkt verwendbar ist (z. B. für Erdöl oder Erdgas) und daher in diesem Buch nicht weiter behandelt wird. Die Wahl des geeigneten Transportmittels hängt von verschiedenen Kriterien ab. Tab. 12.1 gibt einen Überblick über die wesentlichen Charakteristika der fünf Formen des Gütertransportes, welche die Transportmittelwahl beeinflussen. Häufig ist es im Außenhandel nicht möglich, den Weg bis zum Empfänger mit einem einzigen Transportmittel (eingliedrige Transportkette) durchzuführen. Muss das Transportmittel gewechselt

12  Logistik, Transport und Lieferbedingungen

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Tab. 12.1  Charakteristika der Transportarten. (Quelle: adaptiert übernommen von Kummer, Sebastian; Grün, Oskar; Jammernegg, Werner: Grundzüge der Beschaffung, Produktion und Logistik, 3. aktualisierte Auflage, Pearson Deutschland, Hallbergmoos 2013, S. 342) Transportgeschwindigkeit Transportweite Ladekapazität Verfügbarkeit und Flexibilität Kostenstruktur

Straße Mittel-hoch Gering-mittel Gering Hoch

Eisenbahn Gering-mittel Mittel Hoch Mittel

Geringe FK, Hohe FK, mittlere VK geringe VK

Binnenschiff Gering Mittel Hoch Gering

Seefracht Gering Groß Hoch Gering

Luftfracht Hoch Groß Mittel Mittel

Hohe FK, geringe VK

Hohe FK, Hohe FK, geringe VK mittlere VK

FK = Fixe Kosten, VK = Variable Kosten

werden, spricht man von zwei- oder mehrgliedrigen Transportketten, zu denen der gebrochene, der kombinierte und der multimodale Verkehr zählen (siehe Abschn. 12.2.5). Bei allen Formen des Gütertransportes kommt der angemessenen Verpackung eine große Bedeutung zu. Einerseits sollte sie so leicht wie möglich und gering an Volumen sein, um Transportkosten zu sparen, andererseits muss sie für die jeweilige Transportart und die zu transportierenden Waren angemessen sein. Die Verpackung sollte die b­ eförderten Güter vor vorhersehbaren äußeren Einflüssen wie beispielsweise Klimaänderungen, Meerwasser, Staub oder Bewegung schützen. Außerdem tritt auch der ökologische Aspekt der Verpackung immer mehr in den Vordergrund. Des Weiteren ist zu beachten, dass in manchen Ländern Einschränkungen hinsichtlich der Verpackungsmaterialien (z. B. bei Stroh oder Holzwolle) bestehen. Klare und dauerhaft lesbare Markierungen auf Verpackungen haben nicht nur die Funktion, auf die Erfordernisse der Warenbehandlung (z. B. gefährliche Güter) auf dem Transportweg hinzuweisen, sondern informieren auch über Empfänger, Bestimmungsort, Ursprung der Ware, Gewicht, Abmessungen sowie Auftrags- und Zolltarifnummern (Kehr und Jahrmann 2015; Schütt 2011). In einigen Ländern sind Art und Umfang der Markierung gesetzlich festgelegt. Bei Gefahrenguttransporten sind spezielle (nationale) Behandlungs- und Markierungsvorschriften zu beachten. Eine korrekte und ausreichende Markierung ist auch im Schadensfall von Bedeutung, da bei deren Nichtbeachtung der Verkehrsträger (z. B. der Spediteur) den Schaden zu tragen hat (Schütt 2011).

12.2.1 Straßengüterverkehr Der überwiegende Teil des innereuropäischen Transportes erfolgt im Straßengüterverkehr (engl. road transport traffic). Dies ist insbesondere der gut ausgebauten Infrastruktur, als auch den spezifischen Eignungsvorteilen des Lastkraftwagen zuzuschreiben. Da netzungebunden, ist der Einsatz im Nahbereich als auch im Regional- und Fernbereich möglich (Bensel 2008). Lastkraftwagen (LKW) kommen insbesondere für den Transport von

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Handelswaren zum Einsatz, wohingegen der Straßengüterverkehr für den Transport loser Schüttware über längere Strecken meist weniger geeignet ist (Kehr und Jahrmann 2015). Auch sind gewisse Gefahrengüter vom Straßengütertransport ausgeschlossen (Schulte 2016). Um internationale Straßengütertransporte durchführen zu können, benötigt der Unternehmer (beim Eigenbetrieb) beziehungsweise der Spediteur oder das Güterkraftverkehrsunternehmen (beim Fremdbetrieb) eine Lizenz. Für Transporte innerhalb der Europäischen Union gibt es eine Gemeinschaftslizenz, mit der Waren fünf Jahre lang uneingeschränkt zwischen EU-Mitgliedsstaaten sowie auch von und nach Norwegen, Island, Lichtenstein und der Schweiz befördert werden können (Kabotagefreiheit). Frachtverträge über die entgeltliche grenzüberschreitende Beförderung von Waren auf der Straße basieren auf dem Übereinkommen über den Beförderungsvertrag im internationalen Straßengüterverkehr (franz. CMR = Convention relative au contrat de transport international des marchandises par route). Demnach unterliegen Straßengütertransportunternehmen der Gefährdungshaftung und müssen bei Verlust oder Beschädigung der Ware sowie bei Überschreiten der Lieferfrist Schadensersatz leisten, der nach oben hin jedoch begrenzt ist. Der CMR-Frachtbrief (engl. road waybill) (Muster siehe Abschn. 19.11) wird nach Abschluss eines Beförderungsvertrages ausgestellt und beinhaltet die wichtigsten Informationen und Bestandteile des Frachtvertrages. Der CMR-Frachtbrief besteht aus vier Durchschlägen, die vom Absender und vom Frachtführer zu unterfertigen sind. Eine Ausfertigung erhält der Absender, eine weitere begleitet die Ware und ist für den Empfänger bestimmt, ein Blatt behält der Frachtführer und eines dient der Tarifkontrolle. Der Inhalt des Frachtbriefs ist in der CMR festgelegt und enthält unter anderem Name und Anschrift des Absenders, des Empfängers und des Frachtführers, Angaben zur Ware sowie den Beund Entladeort und die Zeitpunkte der Be- und Entladung. Der CMR-Frachtbrief ist eine Beweisurkunde. Er dient der vereinfachten Beweisführung über die Beförderung der Ware, bildet jedoch nicht die Voraussetzung zur Geltendmachung eines Rechts (Kehr und Jahrmann 2015). Wie alle wesentlichen Dokumente im Außenhandel hat auch der CMR-Frachtbrief eine Vertragserfüllungsfunktion und dokumentiert die Erfüllung der Vertragsbedingungen (Kehr und Jahrmann 2015). Frachtbriefe haben weiters eine Sperrfunktion, und zwar in der Form, dass nur die Inhaber der Urkunde eine bestimmte Leistung (z. B. das Umdisponieren der Ware) verlangen können, solange der Empfänger die Ware noch nicht erhalten hat (Kehr und Jahrmann 2015; Kummer et al. 2010). Ein wesentlicher Vorteil des Straßengüterverkehrs gegenüber allen anderen Formen des Gütertransportes ist die Möglichkeit, Waren von Haus zu Haus zu liefern. Aufgrund der hohen Netzdichte werden LKW auch häufig für den Vor- oder Nachtransport der Ware vom bzw. zum Haupttransportmittel (z. B. Flugzeug oder Schiff) verwendet. Außerdem zeichnet sich der Straßengütertransport durch eine hohe Flexibilität in der Terminvereinbarung sowie der Bestimmung der Transportroute aus. Da es im Regelfall nur geringe Stillstands- und Wartezeiten gibt, ist die Transportzeit bei kurzen bis mittleren Entfernungen relativ niedrig.

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Als Nachteile gegenüber anderen Transportmitteln sind die relativ geringe Ladekapazität je Fahrzeug sowie die Anfälligkeit für äußere Einflüsse (z. B. Witterung, Verkehrsstörungen) zu nennen. Des Weiteren stellt der Straßengütertransport durch Lärm und Abgase eine hohe ökologische Belastung dar. Zu beachten sind auch etwaige Nacht- und Wochenendfahrverbote bzw. die unterschiedliche Mautbelastung in einzelnen Ländern. Überdies findet das stetige Verkehrswachtum nicht den gebührenden Niederschlag im Ausbau der Verkehrsinfrastruktur, weshalb es künftig noch viel mehr zu Staus und Engpässen kommen dürfte (Kubenz 2008).

12.2.2 Eisenbahngüterverkehr Der Eisenbahngüterverkehr (engl. railroad transport) hat trotz generell steigendem Transportaufkommens in den vergangenen Jahrzehnten kontinuierlich an Bedeutung verloren und konnte im Gegensatz zu den anderen Transportarten kein oder nur sehr geringes Wachstum verzeichnen (Kehr und Jahrmann 2015). Um diesem Trend zumindest im EU-Binnenmarkt entgegenzuwirken, wurden für wichtige Verkehrsbindungen zentrale Güterverkehrskorridore (engl. Trans-European Rail Freight Freeways) vereinbart, die über die Gemeinschaft der Europäischen Bahnen (GEB) vermarktet werden. Wachstumspotenzial besteht für den Schienengüterverkehr auch aufgrund steigender Umweltpro­ bleme, insbesondere in den Industrie- und Schwellenländern (Reuvid und Sherlock 2011). Der Eisenbahngüterverkehr eignet sich sowohl für Massengüter als auch für Handelswaren (Büter 2017; Kehr und Jahrmann 2015). Im Schienenverkehr differenziert man zwischen dem Einzelwagen- und dem Ganzzugverkehr. Der Einzelwagenverkehr ist dadurch gekennzeichnet, dass verschiedene Waggons von mehreren Absendern zusammengefasst und bis zu einem Rangierbahnhof be­ fördert werden, um von dort dann getrennt dem jeweiligen Bestimmungsort (dem Gleisanschluss des Kunden oder einen entsprechenden Güterbahnhof) zugeführt zu werden. Aufgrund häufiger Rangierprozesse kann es beim Einzelwagenverkehr zu Zeitverlusten kommen. Beim Ganzzugverkehr verfügt zumindest der Exporteur über einen Zugang zum Schienennetz, von dem aus vollständige Züge direkt zum betriebseigenen Gleisanschluss des Importeurs oder zu einem Hafen fahren (Bensel 2008). Ähnlich wie im Straßengütertransport wurden mit dem Internationalen Übereinkommen über den Eisenbahnfrachtverkehr (franz. CIM = Convention internationale concernant le transport de marchandises par chemins de fer) auch im grenzüberschreitenden Schienenverkehr einheitliche Beförderungsbedingungen geschaffen. Demnach sind Eisenbahngesellschaften zur Beförderung von Waren verpflichtet. Diese Beförderungspflicht kann jedoch beispielsweise bei Gefahrengütern eingeschränkt oder verweigert werden. Eisenbahngesellschaften haften gemäß dem Prinzip der Gefährdungshaftung für Verlust und Beschädigung der Waren sowie für Lieferfristüberschreitungen, sofern ein genaues Lieferdatum vorgesehen ist. Haftungsausschlüsse gibt es bei mangelhafter Verpackung, Markierung oder Verladung durch den Exporteur.

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Der CIM-Frachtbrief (engl. rail waybill) wird basierend auf einem Beförderungsvertrag in fünffacher Ausfertigung erstellt. Das Frachtbrieforiginal ist ein Begleitdokument und wird dem Empfänger gemeinsam mit der Ware ausgehändigt. Der Absender erhält das Duplikat, während die Frachtkarte, der Empfangs- sowie der Versandschein für die Bahngesellschaft bestimmt sind. Der CIM-Frachtbrief hat wie der CMR-Frachtbrief Beweisfunktion, Vertragserfüllungsfunktion sowie Sperrfunktion (der Inhaber des Duplikats ist zur Umdispositionierung berechtigt) (Kehr und Jahrmann 2015; Kummer et al. 2010). Vorteile des Eisenbahngütertransportes sind insbesondere die Eignung für sperrige und große Güter sowie die Unabhängigkeit von äußeren Einflüssen wie hohem Verkehrsaufkommen und von gesetzlich festgelegten Fahrverboten. Des Weiteren ist ein relativ schneller, kostengünstiger und umweltfreundlicher Transport über längere Strecken möglich. Typisch für schienengebundene Systeme ist eine Kostenstruktur mit hohen Fix- und niedrigen variablen Kosten (Bensel 2008). Im Gegensatz zum Straßengüterverkehr ist der Transport von besonderen Gefahrengütern zulässig. Nachteilig beim Gütertransport auf der Schiene sind der Station-zu-Station-Transport sowie die Bindung an Fahrpläne. Verfügen Unternehmen also nicht über einen direkten Bahnanschluss, so werden zusätzlich LKW benötigt, was die Inanspruchnahme kostenund zeitintensiver Umschlags- und Umladeleistungen notwendig macht.

12.2.3 Schifffahrt Der EU-Außenhandel wird zum größten Teil über den Gütertransport zu Wasser abgewickelt. Dabei unterscheidet man im Allgemeinen zwischen der Binnenschifffahrt (engl. inland navigation) und der Seeschifffahrt (engl. ocean shipment). Während Binnenschiffe hauptsächlich nichtverderbliche Massengüter (z.  B.  Rohstoffe) befördern, werden auf Seeschiffen auch große Mengen an Handelsgütern transportiert (Kummer et  al. 2019; Büter 2017).

12.2.3.1  Binnenschifffahrt Der grenzüberschreitende Binnenschiffsverkehr ist durch sogenannte Schifffahrtsakte (z. B. Revidierte Rheinschifffahrtsakte, Belgrader Donaukonvention) in Form internationaler Übereinkommen geregelt (Kummer et al. 2010). Die jeweiligen Binnenwasserstraßen werden dadurch als internationale Ströme bezeichnet, die nicht durch einseitige und willkürliche Beschränkungen behindert werden dürfen. Hinsichtlich grenzüberschreitender Verfrachtungsbedingungen gibt es europaweit kein einheitliches Recht. Das Budapester Übereinkommen über den Vertrag der Güterbeförderung in der Binnenschifffahrt (franz. CMNI = Convention de Budapest relative au contrat de transport de marchandises en navigation intérieure) findet mit den Prinzipien der Verschuldungs- und Gefährdungshaftung sowie der Haftung bei Lieferfristüberschreitung in vielen europäischen Staaten Anwendung (z. B. in Deutschland und der Schweiz), wurde aber beispielsweise von Österreich noch nicht ratifiziert. Es gelten daher weiterhin verschiedene

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­ ationalen Gesetze sowie auf das jeweilige Fahrtgebiet bezogene Regelungen wie das n Bratislavaer Abkommen für den grenzüberschreitenden Güterverkehr auf der Donau. Basierend auf einem Binnenschifffahrtsvertrag werden neben Frachtbriefen (engl. waybill) üblicherweise auch Ladescheine (Flusskonnossemente, engl. waterway bill of lading) erstellt. Ersterer hat wie alle Frachtbriefe lediglich Vertragserfüllungs- sowie Beweisfunktion und bestätigt den Warenversand, während der Ladeschein ein Wertpapier darstellt (Büter 2017; Kehr und Jahrmann 2015). Der Absender erhält den vom Frachtführer unterschriebenen Original-Ladeschein, mit dem er die alleinige Verfügungsberechtigung hat, während dessen Kopie vom Frachtführer als Frachtbrief verwendet wird (Kummer et al. 2010). Zu den Vorteilen des Schiffsverkehrs zählen im Allgemeinen vor allem geringe Kosten sowie eine große Ladekapazität. Auch ist die Umweltbelastung generell relativ gering. Außerdem bietet die Binnenschiffahrt eine höhere Verkehrssicherheit als andere Transportmittel (Europäischer Rechnungshof 2015). Zudem wird durch den vermehrten Einsatz der Binnenschiffahrt der Straßenverkehr entlastet (Europäischer Rechnungshof 2015). Nachteilig ist bei der Binnenschifffahrt vor allem die Erreichbarkeit aufgrund der Abhängigkeit von Wasserstraßen. Weitere Nachteile des Schiffverkehrs sind spezielle Verpackungserfordernisse, lange Transportzeiten sowie Vor- und Nachtransporterfordernisse. Was die Nutzung der Binnenschifffahrt für die Massengutlogistik betrifft, leidet dieses Transportmittel immer wieder unter Hoch- und Niedrigwasserperioden, die zu saisonalen Verkehrsschwankungen führen (Zanker 2018). Hinzu kommt, dass viele Wasserwege des Rhein-Donau-Netzes (das bedeutendste Binnenwassernetz in Europa) europäische Infrastruktur- und Qualitätsstandards nicht erfüllen und somit noch einer Anpassung bedürfen (Europäischer Rechnungshof 2015).

12.2.3.2  Seefrachtverkehr Der Gütertransport über den Seeweg ist für den interkontinentalen Handel und die Globalisierung der Produktion von elementarer Bedeutung. Im weltweiten Seeverkehr existieren eine Reihe von Schifffahrtsrouten, die für den Warenaustausch zwischen den verschiedenen Regionen des Globus genutzt werden (Zanker 2018). Im Seefrachtverkehr unterscheidet man zwischen der Linienschifffahrt (engl. liner vessel) und der Bedarfs- oder Trampschifffahrt (engl. tramp vessel) (Kehr und Jahrmann 2015). Linienschiffe befördern Güter nach einem festgelegten Fahrplan und fahren dabei immer die gleichen Häfen an. Bei der Trampschifffahrt werden Güter nach individuell vereinbarten Fahrplänen zu ausgewählten Zielhäfen befördert. Gesetzliche Grundlage für die Seeschifffahrt bilden die Haager-Visby-Regeln sowie die Hamburger Regeln. Demnach unterliegt der Seeverkehr der Verschuldungshaftung, wobei der Haftungsumfang eingeschränkt werden kann. Außerdem ist die Haftung bei Verspätungsschäden geregelt. Für Gefahrenguttransporte auf dem Seeweg gibt es den International Maritime Dangerous Goods Code (IMDG-Code). Es finden aber auch nationale Gesetze Anwendung.

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W. Leitner et al.

Zur Dokumentation des Abschlusses eines Frachtvertrages bzw. eines Chartervertrages wird in der Seeschifffahrt ein Konnossement (engl. bill of lading) ausgestellt. Dieses ist ein sogenanntes Traditionspapier, stellt also ein Wertpapier dar, durch dessen Übergabe über die zugrunde liegende Ware selbst verfügt werden kann. Das Konnossement beinhaltet eine Empfangsbestätigung der Ware und verpflichtet zur Beförderung und Aushändigung der Ware an den ausgewiesenen Empfänger (Kummer et al. 2010; Kehr und Jahrmann 2015). Grundsätzlich werden dem Ablader drei originale Ausfertigungen des Konnossements ausgehändigt. Im Intrafirmenhandel kommt anstelle des Konnossements häufig der Seefrachtbrief (engl. sea/ocean waybill) zum Einsatz, da die Ausstellung dieses Dokuments kostengünstiger ist und innerhalb desselben Unternehmens keine Notwendigkeit einer Zahlungsabwicklung oder einer Eigentumsübertragung besteht. Neben den schon bei der Binnenschifffahrt genannten Vorteilen sind in der Linienschifffahrt zusätzlich die klare Terminkalkulation, regelmäßige Fahrten zu Standardhäfen sowie standardisierte und daher verkürzte Be- und Entladezeiten zu nennen. Gegenüber der Binnenschifffahrt ist außerdem die Netzdichte im Seeverkehr wesentlich höher. Nachteilig sind in der Seefahrt insbesondere lange Liegezeiten. Vorsicht ist bei kleinen Sendungen geboten, da meist Mindestraten verrechnet werden. Dies kann jedoch durch Sammelgutverkehr vermieden werden, bei dem der Frachtführer kleinere Sendungen zu einer Gesamtpartie zusammenstellt (Schütt 2011).

12.2.4 Luftfrachtverkehr Güterflugzeuge haben in den letzten Jahren stark an Bedeutung gewonnen (Kummer et al. 2019). Der Luftfrachtverkehr (engl. air transport) kommt insbesondere bei hochwertigen, empfindlichen und leicht verderblichen Handelswaren sowie bei dringend benötigten Medikamenten, Industriegütern und Ersatzteilen zum Einsatz (Schütt 2011). Bei kommerziellen Frachttransporten werden Flugzeuge mit Reisegeschwindigkeiten von bis zum 1000  km/h und einer Nutzlast von maximal 125  Tonnen eingesetzt (Bensel 2008). Bei kleineren Sendungen erfolgt die Frachtbeförderung häufig auch in Passagierflugzeugen. Die Abwicklung des Luftfrachtverkehrs erfolgt typischerweise in einem sogenannten „Hub-and-Spoke“ („Nabe-und-Speiche“)-Netzwerk. Statt den Zielflughafen direkt anzufliegen, werden die Waren zu regionalen Hubs befördert, dort umgeschlagen und zu den jeweiligen Empfangsdestinationen weiter transportiert. Ein solches System verringert die Anzahl der für die Güterverteilung notwendigen Flüge, erfordert allerdings einen hohen Koordinationsaufwand, da ankommende und abgehende Flüge in engen Zeitfenstern aufeinander abzustimmen sind (Zanker 2018). Der Luftfrachtverkehr ist durch eine Vielzahl von nationalen, supranationalen und internationalen rechtlichen Bestimmungen geregelt. Die bedeutendste Rechtsvorschrift ist dabei das Chicagoer Abkommen (CAK), welches allgemeine technische, wirtschaftliche und rechtliche Grundsätze beinhaltet. Es besagt beispielsweise, dass jedem Land für sein eigenes Gebiet die Lufthoheit zusteht und der Luftraum daher nur mit Zustimmung der

12  Logistik, Transport und Lieferbedingungen

229

jeweiligen staatlichen Organe benutzt werden darf. Im internationalen Luftfrachtverkehr stellen das Warschauer Abkommen, das Haager Protokoll sowie deren jeweilige Zusatzprotokolle die wichtigsten rechtlichen Grundlagen dar. Den Haftungsumfang sowie weitere wichtige Themen im Luftfrachtverkehr regeln die IATA Beförderungsbedingungen (kurz IATA-BB, engl. IATA – Conditions of Carriage). Der Luftfrachtbrief (engl. air waybill) dokumentiert den Abschluss eines Luftfrachtbzw. eines Chartervertrages zwischen dem Auftraggeber und der Fluggesellschaft. Der Frachtbrief wird in dreifacher Originalausfertigung erstellt, wobei die erste für die Fluggesellschaft bestimmt ist, die zweite die Ware bis zum Empfänger begleitet und die dritte beim Absender bleibt. Neben der Beweisfunktion verkörpert das dritte Original in der Regel ein Dispositionsrecht (z. B. Rücksendung, Bestimmung eines anderen Zielortes) bis zum Zeitpunkt der Aushändigung der Ware an den Empfänger (Kummer et al. 2010). Zu den Vorteilen des Luftfrachtverkehrs zählen geringe Verpackungskosten und hohe Sicherheit verbunden mit niedrigen Versicherungsprämien. Auf langen Strecken ist der Luftverkehr bei Weitem das schnellste Transportmittel. Durch die kurze Transportzeit profitiert das Unternehmen zusätzlich von einer geringen Kapitalbindung und somit geringeren Kapitalkosten. Ein erheblicher Nachteil dieser Form des Gütertransportes ist die Kostenintensität. Des Weiteren ist die Ladekapazität vergleichsweise gering, und es sind nur Station-zu-Station-­ Transporte zwischen Flughäfen möglich. Außerdem werden im Flugzeug wegen seiner runden Form die mit Abstand spezifischsten Lademittel verwendet (Bensel 2008).

12.2.5 Mehrgliedrige Transportketten Im Außenhandel müssen häufig große Distanzen vom Lieferanten zum Kunden zurückgelegt werden. Dafür reicht ein Transportmittel meist nicht aus, wenn die entsprechenden infrastrukturellen Voraussetzungen nicht gegeben sind. Da zunehmend auch ökologische Aspekte in die Transportplanung mit einbezogen werden, sind erlangen multimodale Transportketten zunehmende Bedeutung (Bensel 2008). Werden mindestens zwei Transportmittel für einen Transportweg benutzt, spricht man von mehrgliedrigen Transportketten. Dabei unterscheidet man zwischen drei Ausprägungen: 1. Gebrochener Verkehr 2. Kombinierter Verkehr 3. Multimodaler Verkehr Werden Güter von einem Transportmittel auf ein anderes umgeladen, so handelt es sich dabei um gebrochenen Verkehr. Kehr und Jahrmann (2015) schränken die Definition des gebrochenen Verkehrs darauf ein, dass „der Transport auf einzelnen Teilstrecken mit verschiedenen Transportmitteln der selben Art durchgeführt wird“ (S.  191). Das kann

230

W. Leitner et al.

­ eispielsweise aufgrund zollrechtlicher Vorschriften beim Straßengüterverkehr oder aus b technischen Gründen (z. B. unterschiedliche Spurbreite der Schienen im Eisenbahngüterverkehr) der Fall sein. Der kombinierte Verkehr (KV) umfasst den Transport von Gütern in Ladungsträgern, wie zum Beispiel Containern oder Wechselbehältern, Straßengüterfahrzeugen oder Anhängern von Straßengüterfahrzeugen. Während des Transports auf LKW, Eisenbahn oder Schiff bleiben die Güter in den Transport-Ladungsträgern und werden mit diesen umgeladen. Im engeren Sinn wird der KV so definiert, dass der längere Teil der Transportstrecke mit Eisenbahnen oder Schiffen durchgeführt wird – nur der Vor- und Nachlauf wird mit dem LKW abgewickelt (Hütter 2014). Meist wird im KV nur der nicht fahrbare Ladungsträger verladen – man spricht in diesem Fall vom unbegleiteten kombinierten Verkehr. Wird hingegen der gesamte LKW verladen und der Fahrer bleibt beim Fahrzeug, spricht man vom begleiteten kombinierten Verkehr (z. B. im Fall der rollenden Landstraße) (Zanker 2018). Von intramodalem kombinierten Verkehr spricht man, wenn nur ein Verkehrsträger (z. B. Straße) aber mehrere Verkehrsmittel (z.  B.  LKW verschiedener Straßentransportunternehmen) beteiligt sind. Sind mehrere Verkehrsträger (z. B. Straße und Schiene) involviert, handelt es sich um intermodalen kombinierten Verkehr. Um leichter zwischen den einzelnen Transportmitteln zu wechseln, bedient sich der kombinierte Verkehr unterschiedlicher Transporttechniken. Dazu zählt einerseits der Containerverkehr, bei dem lediglich der Transportbehälter von einem Verkehrsmittel auf ein anderes umgeladen wird (Details dazu siehe Abschn. 12.3). Andererseits gibt es den Huckepackverkehr (Straße/Schiene), bei dem ein Transportmittel ein anderes befördert. Ausprägungen sind dabei a) die rollende Landstraße (Transport kompletter LKW auf Eisenbahnwaggons), b) der Transport von Sattelanhängern, bei dem diese mithilfe eines Krans ohne die Zugmaschine auf Schiene gebracht werden, und c) der Transport von Wechselbehältern, die vergleichbar mit Containern ebenfalls eine unselbstständige Ladeeinheit darstellen. Werden LKW auf Schiffen befördert, spricht man von der „Schwimmenden Landstraße“ (engl. Roll-on-/Roll-off-Verkehr, kurz Ro/Ro-Verkehr). Eine weitere intermodale Transporttechnik ist der Lash-Verkehr (engl. lighter aboard ship). Dabei werden in der Binnenschifffahrt verwendete schwimmende Leichter durch Kräne oder das Swim-in-/Swim-out-Prinzip auf Seeschiffe verladen. Beim multimodalen Transport organisiert und verantwortet ein einzelnes multimodales Transportunternehmen (engl. multimodal transport operator, kurz MTO) die Beförderung von Waren vom Exporteur zum Importeur unter optimaler Verwendung und Abstimmung mehrerer Transportmedien. Verfügt der MTO selbst über Transportmittel und ist er als Frachtführer an der Beförderung der Waren beteiligt, wird er auch als Carrier-­MTO bezeichnet. Charakteristisch für den multimodalen Transport ist, dass der Exporteur mit dem MTO einen einheitlichen Frachtvertrag für den gesamten Transportweg abschließt.

12  Logistik, Transport und Lieferbedingungen

231

Übersicht: Selektion multimodaler Transportunternehmen1

Eine optimale multimodale Transportabwicklung basiert auf der Leistungsstärke des multimodalen Transportunternehmens. Um den bestmöglichen MTO auszuwählen, sollten Exporteure das Angebot insbesondere nach folgenden Kriterien prüfen: • • • • •

Wie hoch ist der Gesamtpreis für die Transportleistungen? Wie lange dauert der Transport vom Exporteur zum Importeur? Wie hoch ist die Transportfrequenz zum Bestimmungsort? Wie zuverlässig ist der MTO in Ausführung und Zeitdauer? Welche zusätzlichen Dienstleistungen werden angeboten (z. B. Übernahme des Aus- und Einfuhrverfahrens)? • Verfügt der MTO über die technischen Möglichkeiten, die Ware während des Transportes zu lokalisieren (z. B. Cargo Tracking)? • Kann die Warensendung umdisponiert werden? • Wie umfangreich ist die Gesamthaftung? Da es international keine einheitlichen Rechtsvorschriften gibt, folgt die multimodale Transportabwicklung den von der United Nations Conference on Trade and Development (UNCTAD) und der Internationalen Handelskammer herausgegebenen Regelungen für multimodale Transportdokumente (engl. Rules for Multimodal Transport Documents). Beim gebrochenen und kombinierten Verkehr hängt die Rechtsgrundlage für die Verwendung unterschiedlicher Verkehrsträger stark davon ab, ob für jede Teilstrecke ein eigener Frachtvertrag abgeschlossen wird oder ein MTO für die Organisation des gesamten Transports verantwortlich ist (Kummer et al. 2010). Ist ersteres der Fall, so gelten die rechtlichen Vorschriften der jeweiligen Transportart. Ist letzteres der Fall, schließt der Exporteur mit dem MTO zugunsten des Warenempfängers einen einheitlichen multimodalen Transportvertrag ab. Darauf basierend werden im internationalen multimodalen Transport Spediteursversanddokumente, die von der Internationalen Speditionsorganisation (franz. Fédération Internationale des Association des Transporteurs et Assimilés, kurz FIATA) herausgegebenen werden, ausgestellt: • Die Spediteurübernahmebescheinigung (engl. FIATA Forwarders Certificate of Receipt, kurz FCR), die ähnlich dem Frachtbrief eine Beweis- und eine Sperrfunktion hat (Kummer et al. 2010). Das FCR besteht aus vier Durchschlägen. • Die Spediteurversandbescheinigung (engl. FIATA Forwarders Certificate of Transport, kurz FCT) bescheinigt die Warenauslieferung und besteht nur aus einem Original.

1

 Quelle: in Anlehnung an Kehr und Jahrmann 2015, S. 197 ff.

232

W. Leitner et al.

• Stellt ein Spediteur ein Spediteurkonnossement (auch FBL-Dokument, wobei FBL für FIATA Multimodal Transport Bill of Lading steht) aus, wird er automatisch zu einem MTO und übernimmt die Verantwortung für die gesamte Transportabwicklung. Mit dem FBL-Dokument müssen die Standardbedingungen der multimodalen Güterbeförderung zwingend angewandt werden, sofern sie anderen internationalen Übereinkommen nicht widersprechen. Die Standardbedingungen weichen häufig von nationalen Vorschriften hinsichtlich des multimodalen Transportes ab (Kummer et al. 2010). Eine FBL-Versicherung ist zwingend abzuschließen, um die Haftung abzudecken. Des Weiteren ist das Spediteurkonnossement auch ein Wertpapier. Vorteil des mehrgliedrigen Transportes ist insbesondere die optimale Nutzung der Vorteile der einzelnen Verkehrsmittel. Nachteilig gegenüber der Verwendung einer Transportart sind jedoch die längere Transportzeit aufgrund von Umschlagsvorgängen und die damit verbundenen Wartezeiten. Diese Nachteile verlieren aber mit zunehmendem Transportweg an Bedeutung (Schulte 2016).

12.3 Containerverkehr Eine Revolution für den Seefrachtverkehr stellte der in den 1960er-Jahren normierte Container dar: ein standardisiertes und „kranbares“ Transportbehältnis, mit dem das Be- und Entladen von Schiffen in weitaus kürzerer Zeit erfolgen kann, als dies zuvor mit den als Stückgut in Kisten oder Säcken transportierten Gütern möglich war. Der Containerverkehr ist heute die wichtigste Beförderungsart auf dem Seeweg zwischen den Wirtschaftszentren in Asien, Europa und den USA (Zanker 2018). Container sind international genormte Transportbehälter zum sicheren Stauen und Befördern von Gütern. Üblich sind heute die 20- und 40-Fuß-Container, in denen je nach Typ bis zu 20 bis 30 Tonnen Fracht transportiert werden können (Kehr und Jahrmann 2015). Durch die normierten Container ist es im Stückgutseeverkehr möglich, größere und transportablere Ladungseinheiten zu bilden und damit die Transportabwicklung zu optimieren (Brinkmann 2004). So kann nicht nur vielfach auf die sonst traditionelle Exportverpackung verzichtet werden, sondern es werden auch der Umschlag sowie der Vor- und Nachlauf wesentlich vereinfacht (Kummer et al. 2010). Die Versendung der Ware in Containern bietet folgende Vorteile (Branch 2006): • • • • •

Haus-zu-Haus-Service wird ermöglicht Geringes Beschädigungsrisiko Niedrigere Frachtraten im Vergleich zu Massenladungen Geringerer Verpackungsaufwand für die Einzelsendungen Schnellerer Containertransit und -umschlag im Vergleich zu individual geladenen Gütern (engl. break bulk cargo) • Container-Schiffe haben eine verbesserte Auslastung und sind dadurch produktiver

12  Logistik, Transport und Lieferbedingungen

233

Obwohl für bestimmte Normgrößen ausgelegt, besteht auch im Containerverkehr die Möglichkeit, entweder volle Containerladungen (engl. full container load, kurz FCL) oder aber bestimmte Sammelladungen über Sendungen, die weniger als eine Containerladung beinhalten (engl. less than container load, kurz LCL) zu verschicken (Kehr und Jahrmann 2015). Entsprechend können für den Containervor- und -nachlauf verschiedene Kombinationen von Komplettladungen (FCL) und Teilladungen (LCL) unterschieden werden (Bischof et al. 2005): • • • •

FCL/FCL bzw. Haus-zu-Haus-Verkehr LCL/LCL bzw. Pier-Pier-Verkehr FCL/LCL bzw. Haus-Pier-Verkehr LCL/FCL bzw. Pier-Haus-Verkehr

Daraus lassen sich die verschiedenen Gütertransportketten im Containerverkehr, die in Tab. 12.2 dargestellt werden, entsprechend ableiten.

12.4 Leistungen und Auswahl von Logistikdienstleistern Der Markt für Logistikdienstleister hat sich in den letzten Jahrzehnten durch das Outsourcing von Logistikfunktionen teilweise sehr dynamisch entwickelt, vor allem nachdem sich das Logistikserviceangebot auch als eine Quelle der Generierung von Wettbewerbsvorteilen herausgestellt hat (Razzaque und Sheng 1998). Dieser Outsourcing-Trend hat auch ganz spezielle Anbieter für Logistikdienstleistungen hervorgebracht, die ein qualitativ hochwertiges Angebot in diesem Bereich überhaupt erst möglich gemacht haben. Tab. 12.2  Die Gütertransportketten im Containerverkehr. (Quelle: in Anlehnung an Kummer et al. 2010, mit freundlicher Genehmigung des facultas.wuv Universitätsverlages) Konventioneller Stückguttransport

Exporteur

LCL/LCL Pier-Pier- Exporteur Container-­Verkehr LCL/FCL PierHaus-Container-­ Verkehr

Exporteur

FCL/LCL HausPier-Container-­ Verkehr

Exporteur

FCL/FCL HausHaus-Container-­ Verkehr

Exporteur

Kai oder Kaischuppen im Abgangshafen Schiff des Reeders (Verfrachter) Kai oder Kaischuppen im Bestimmungshafen Stuffing des Containers am Containerterminal Schiff des Reeders (Verfrachter) Stripping des Containers am Containerterminal Stuffing des Containers am Containerterminal Schiff des Reeders (Verfrachter) Vom Containerterminal direkt zur Auslieferung Direkt zum Containerterminal Schiff des Reeders (Verfrachter) Stripping des Containers am Containerterminal Direkt zum Containerterminal Schiff des Reeders (Verfrachter) Vom Containerterminal direkt zur Auslieferung

Importeur

Importeur

Importeur

Importeur

Importeur

234

W. Leitner et al.

12.4.1 Arten von Logistikdienstleistern Eine grundsätzliche Klassifizierung der Dienstleistungsanbieter im Logistikbereich nach den Anlagen, die benötigt werden, um die Dienstleistung zu erbringen, kann aufgrund der in Tab. 12.3 beschriebenen Kriterien erfolgen. Zusätzlich können Logistikdienstleister hinsichtlich Netzwerkintegration, Leistungsspektrum, Dienstleistungsumfang, der Branche und dem Aktionsraum kategorisiert werden. Die Netzwerkintegration bezeichnet die Integrationsfähigkeit und Kompetenz von Logistikdienstleistern, in Netzwerken bestimmte Aufgaben zu übernehmen. Wichtig in diesem Zusammenhang sind unter anderem das Prozess-Know-how sowie die Fähigkeit, speziellen Kundenwünschen und -anforderungen zu entsprechen. Das Leistungsspektrum umfasst Kriterien wie Leistungsprozesse (Transport, Lagerhaltung, Kommissionierung etc.), die Übernahme operativer, koordinierender und/oder strategischer Aufgaben sowie das Angebot von Spezialdienstleistungen (z. B. Schwerlastlogistik). Basierend auf den Kriterien der Anlageklassen, der Netzwerkintegration und des Leistungsspektrums lässt sich somit eine umfassende Strukturierung des Logistikdienstleistungsmarktes abbilden, die in Abb. 12.1 näher dargestellt ist, wobei die Anbieter hier insbesondere nach ihrem Dienstleistungsumfang eingeteilt werden (Schulte 2016). Demnach lassen sich folgende sieben Segmente von Logistik-Dienstleistern definieren (Schulte 2016): • • • • • • •

First Party Logistics Provider (1PL) oder Einzeldienstleister (Transporteure), Second Party Logistics Provider (2PL) oder Spediteure, Third Party Logistics Provider (3PL) oder Systemdienstleister, Fourth Party Logistics Provider (4PL) oder Netzwerkintegratoren, Fifth Party Logistics Provider (5PL) oder e-Commerce Manager, Logistik-IT-Dienstleister sowie Logistikberater.

Tab. 12.3  Klassifizierung der Logistikdienstleistungsanbieter nach Anlagenklassen. (Quelle: basierend auf Müller 1993) Anlagen-basierend Management-­basierend

Integrationsanbieter

Abwicklungs-­basierend

Anbieter physischer Logistikdienstleistungen durch eigene Anlagen (z. B. LKW-Flotte, Lagerhäuser) Anbieter von Logistikmanagementdienstleistungen, wie IT- und Beratungsleistungen, ohne über eine eigene Anlageninfrastruktur zu verfügen Anbieter physischer Logistikdienstleistungen (durch eigene LKW oder Lagerhäuser), aber auch anderer Dienstleistungen, für die bei Bedarf Verträge mit anderen Anbietern abgeschlossen werden, um das Angebot flexibel und breit zu gestalten Anbieter von Dienstleistungen im Abwicklungsmanagement (z. B. Frachtverrechnung)

235

e-Commerce Manager

Systemdienstleister

5 PL

4 PL

Netzwerkintegrator

hoch

Dienstleistungsumfang

12  Logistik, Transport und Lieferbedingungen

3 PL

Spediteur

niedrig

2 PL

1 PL

Transporteur

niedrig

hoch

Grad der Vernetzung mit dem Kunden Abb. 12.1  Klassifizierung der Logistikdienstleister nach dem Dienstleistungsumfang. (Quelle: in Anlehnung an Schulte 2016, S. 332. Nachdruck mit freundlicher Genehmigung des Franz Vahlen Verlages)

Einzeldienstleister bieten die Abwicklung operativer Logistikdienstleistungen an, und zwar üblicherweise die klassischen TUL-Aufgaben (TUL steht dabei für Transport, Umschlag und Lager). Sie verfügen meist auch über die zur Leistungserbringung notwendigen Anlagen und Infrastruktur (Zadek 2004). Als Frachtführer werden Unternehmen bezeichnet, die gewerbsmäßig Transporte durchführen und damit ebenso zu den Einzeldienstleistern zählen (Schulte 2016). Spediteure wickeln insbesondere die ­Organisation der internationalen Güterbeförderung ab und bedienen sich dabei entweder eigener Anlagen oder aber auch der (Transport-)Dienstleistungen von Dritten. Systemdienstleister (3PL) erweitern das Angebotsspektrum um die sogenannte Kontraktlogistik. Kontraktlogistik ist, wie es der Begriff nahelegt, eine Logistikdienstleistung auf Basis eines Vertrags zwischen dem Auftraggeber (Handels- oder Industrieunternehmen) und dem Auftragnehmer (Logistiker) zur Abwicklung eines Logistikauftrags. Die

236

W. Leitner et al.

vereinbarten Logistikleistungen sind dabei nicht standardisiert, sondern ein Bündel verschiedener Logistikleistungen, die kundenindividuell geregelt werden müssen (Schwemmer 2018). 3PL-Dienstleister bieten somit neben den logistischen Basisangeboten im TUL-­Umfeld zusätzlich logistische Dienstleistungen wie Kommissioniertätigkeiten oder eine Just-in-­ time-/Just-in-sequence-Belieferung an (Logistik heute 2005). Weiters zählen auch ­Lagerhaltung, einfachere Produktionstätigkeiten (z. B. im Elektronik-Sektor), lieferantengesteuerter Bestand (engl. vendor managed inventory) sowie die Zollabwicklung, das Bestandsmanagement und das Management von Reverse-Logistik-Aktivitäten zum Angebotsspektrum von Systemdienstleistern (Mangan et al. 2008). Der potenzielle Markt für Kontraktlogistik umfasst somit einen großen Teil der komplexeren Logistikaktivitäten, die früher von Industrie und Handel vielfach selbst durchgeführt wurden (Klaus 2008). Zwischen 3PL- und 4PL-Anbietern sind noch sogenannte Lead Logistics Provider (LLP) angesiedelt, da es speziell im 3PL-Umfeld bisher keine globalen Angebote gibt. Ein LLP ist ein Logistikdienstleister, der versucht, alle Logistikaktivitäten eines Unternehmens zu managen, indem er die Leistungen anderer 3PL-Anbieter koordiniert (Love 2004). Da das Dreiecksverhältnis von Verlader, Empfänger und Logistikunternehmen durch eine vierte, planende und koordinierende Partei ergänzt wird, werden solche Dienstleistungen als Fourth Party Logistics (4PL) bezeichnet. Meist ist deren Leistungsumfang der übernommenen Logistikdienstleistungen größer, es geht bei dieser ambitionierten Form der Logistikdienstleistungen um das Management ganzer Wertschöpfungsketten, also um Supply Chain Management (Schwemmer 2018). Netzwerkintegratoren (4PL) haben weitergehende Angebote hinsichtlich unternehmensübergreifender Dienstleistungen im Rahmen des Supply Chain Managements entwickelt, die insbesondere auch die IT-Integration und den Austausch von Daten zwischen den Geschäftspartnern umfassen (Zadek 2004). Das 4PL-Konzept wurde Mitte der 1990er-­ Jahre von Anderson Consulting entwickelt und wird von Bauknight (2000) folgendermaßen beschrieben: „Ein 4PL-Provider ist ein Supply Chain Manager, der die Ressourcen, Kapazitäten und Technologie seiner eigenen Organisation mit anderen Dienstleistungsorganisationen zusammenführt, um dem Endkunden eine vollständige Supply Chain-­Lösung anzubieten.“ (S. 35) Ein Netzwerkintegrator versucht damit, die beteiligten Unternehmen in einem Belieferungsverbund zu vernetzen, um die gesamte Supply Chain effizient zu gestalten (Logistik heute 2005). Ziel ist dabei die Optimierung aller Logistikaktivitäten und die Koordination aller beteiligten Logistikdienstleister über alle Regionen, Zeitzonen und Geschäftsfelder hinweg (Love 2004), also das Management ganzer Wertschöpfungsketten (Supply Chain Management)(Schwemmer 2018). Daraus ergeben sich die Anforderungen an einen erfolgreichen 4PL-Anbieter (Nissen und Bothe 2002): • Branchenkompetenz (Schwerpunkte abhängig von den Kundenanforderungen) • Managementkompetenz (Prozessmanagement) • IT-Kompetenz (Aufbau von Logistikplattformen)

12  Logistik, Transport und Lieferbedingungen

237

• Logistikkompetenz (Aufbau eines eigenen Dienstleistungsangebotes, Koordination und Überwachung von unterschiedlichen Logistikanbietern) • Beratungskompetenz (Outsourcing, Geschäftsprozessoptimierung) Verbund- und Systemdienstleister bzw. Netzwerkintegratoren bieten folgende Vorteile (vgl. Gudehus 2010): • Nutzung vorhandener Logistikressourcen (Personalressourcen, Infrastruktur, IT- und Kommunikationssysteme) • Größere Leistungsfähigkeit und bessere Logistikqualität • Geringere Kosten durch Skaleneffekte • Günstigere Lohn- und Gehaltsstrukturen durch andere Tarifverträge Trotz aller Bemühungen hinsichtlich globaler Angebote und Vernetzung gibt es bisher nur in einzelnen Branchen weltweit operierende Logistikprovider (z. B. für die Autoindustrie oder im Bereich der Spezialchemie), aber keinen Anbieter, der global über alle Industriesektoren hinweg ein Angebot erstellen kann (Love 2004). In vielen Bereichen ist es daher heute oft üblich, dass 3PL-Anbieter bestimmte Teilleistungen eines 4PL-Anbieters erbringen, ohne jedoch das Gesamtspektrum eines 4PL-Providers anbieten zu können (Mangan et al. 2008). Ein Spezialfeld für die Systemdienstleister ist insbesondere die Konsumgüterkontraktlogistik und -distribution, wie es zum Beispiel im Bereich Frischegüter und der Tiefkühllogistik der Fall ist. Hier betreiben spezialisierte Kontraktlogistiker regionale Kühlhäuser und beliefern über ihre Kühltransportnetzwerke verschiedene Handelsunternehmen mit den verschiedensten Waren, sofern diese kompatibel mit den üblichen Lagerhaltungssystemen und Logistikprozessen sind (Zanker 2018). Die industrielle Kontraktlogistik als weiteres Spezialgebiet für Systemdienstleister bezieht sich auf die Beschaffungsseite des Fertigungsprozesses, also die Anlieferung und Bereitstellung industrieller Materialien für die Produktion. Logistikdienstleister agieren hier als „Gebietsspeditionen“, die Vorprodukte der vielfältigen Zulieferer in werksnahen Lagern bündeln, konfektionieren und auf Abruf an die Fertigungslinien der produzierenden Industrie liefern. Typisch sind solche Prozesse vor allem im Fahrzeug- und Maschinenbau und der elektrotechnischen Industrie. Die Kontraktlogistik im Bereich des produzierenden Gewerbes ist in der Regel mit flexiblen Produktionskonzepten verbunden, bei der die für die Fertigung benötigten Materialien und Vorprodukte zeitgenau (engl. just in time) und in der richtigen Reihenfolge (engl. just in sequence) angeliefert werden. So lassen sich hohe Lagerbestände und der Aufwand für die Vorkonfektionierung der Materialien in den Herstellerwerken vermeiden (Zanker 2018). Als Spezialisten für e-Commerce-Projekte haben sich spezialisierte 5PL-Anbieter etabliert. Ziel dieses Typs von Logistikdienstleistern ist der Ausbau einzelner Lieferketten zu Liefernetzwerken sowie deren Koordination und Management im e-Commerce-­Umfeld (Logistikbranche 2012). Demnach könnte man die 5PL-Serviceprovider ebenso als eine

238

W. Leitner et al.

Ausgestaltung eines 4PL für ein bestimmtes Dienstleistungsangebot (E-Commerce Supply Chains) sehen. Das 5PL-Angebot ist wesentlich vom Angebot physischer KEP-­Dienste (KEP steht dabei für Kurier-, Express- und Paketmarktdienste) abhängig. Dieser Markt wird heute international von den drei Integratoren DHL, UPS und FedEx beherrscht (Schulte 2016). Der Markt für Logistikdienstleister hat sich in den letzten Jahrzehnten sehr dynamisch entwickelt, wobei ein Ende dieser Entwicklung im Moment nicht absehbar ist (siehe auch Abb. 12.2). Um den zunehmenden Trends zu Spezialisierung einerseits und intensiverer Kooperation und den damit einhergehenden Koordinationserfordernissen andererseits gerecht zu werden, werden dabei die Einzelanbieter verstärkt durch System- und Netzwerkintegratoren integriert. Damit können praktisch alle logistischen Serviceleistungen, die in einer Supply Chain benötigt werden, ausgelagert werden. Spezialisierte Dienstleister finden wir auch im Bereich der Logistik-IT, und zwar in mehreren Ausprägungen: • Anbieter und/oder Betreiber von Logistik-Softwarelösungen, • Konnektoren im Logistiknetzwerk, bzw. • Betreiber internet-basierender Marktplätze (Schulte 2016).

Ebene

1

2

ED

ED

Gestern

Heute

Hersteller

Hersteller

ED

LB

IT

ED

3PL

ED

3

ED

3PL

ED

Morgen Hersteller

LB

IT

IT

4PL

IT

IT

3PL

IT

ED

ED

ED

LB

3PL

LB

LB

IT

ED

ED Einzeldienstleister/Transporteur/Spediteur IT IT-Solution Provider LB Logistik-Berater 3PL Third-Party-Logistics Provider/Systemdienstleister/Kontraktlogistiker 4PL Fourth-Party-Logistics Provider/Netzwerkintegrator

Abb. 12.2  Entwicklung im Logistikmarkt. (Quelle: Reprinted/adapted by permission from Springer Nature: Springer Supply Chain Steuerung und Services: Logistik-Dienstleister managen globale Netzwerke  – Best Practices, Struktur des Logistik-Dienstleistungsmarktes by Zadek, H.© (2004), pp. 20–21)

12  Logistik, Transport und Lieferbedingungen

239

Darüber hinaus bieten Logistikberater Unterstützung bei der strategischen Planung von Logistiksystemen oder entsprechenden Geschäftsfeldern, der Prozessanalyse und -optimierung sowie bei der Vergabe und dem Outsourcing von Logistikleistungen (Schulte 2016).

12.4.2 Auswahlprozess für Logistikdienstleister Bei der Auswahl eines Systemdienstleisters im Bereich der internationalen Logistik sind folgende Qualifikationsmerkmale in Betracht zu ziehen (Gudehus 2010): • • • • • • •

Kompetentes Management Vertrauenswürdige und qualifizierte Mitarbeiter Größere Effizienz durch Professionalität, Erfahrung und Spezialisierung Synergien durch bessere Auslastung, Mehrfachnutzung und Bündelung der Ressourcen Günstiges Personalkostenniveau Leistungsfähige Steuerungs-, Informations- und Kommunikationssysteme Günstige Beschaffungsmöglichkeiten für Einzelleistungen am Logistik- und Transportmarkt • Hohe Flexibilität und gute Ausgleichsmöglichkeiten für Spitzenlasten und kurzfristige Bedarfsschwankungen Die Auswahl des richtigen Logistikdienstleisters ist kein beiläufiger Einkaufsprozess, sondern bedarf der sorgfältigen Evaluierung der Fähigkeiten, der angebotenen Servicelevel und der Preise in Bezug auf den Bedarf des jeweiligen Unternehmens. Abb. 12.3 skizziert die notwendigen Schritte für eine systematische Auswahl eines Logistikdienstleisters und den darauf basierenden Aufbau einer entsprechenden Geschäftsverbindung. Eine Zusammenstellung möglicher Auswahlkriterien für Logistikdienstleister ist in Tab. 12.4 dargestellt. Diese Kriterienauswahl basiert auf der Analyse wissenschaftlicher Literatur und kann als Rahmen für einen Auswahlprozess dienen (Ecer 2018). Ziel des Auswahlprozesses ist es jedenfalls, eine möglichst hohe Übereinstimmung zwischen den betrieblichen bzw. Supply-Chain-Anforderungen und den Fähigkeiten bzw. dem Angebot des jeweiligen Dienstleisters zu erzielen.

12.5 Lieferbedingungen In Auslandsmärkten tätige Unternehmen werden häufig mit unterschiedlichen Handelsbräuchen konfrontiert. Daher ist die Vereinbarung von Lieferbedingungen (engl. terms of delivery) ein wesentlicher Bestandteil von Vertragsverhandlungen und des daraus ­resultierenden Kaufvertrages. Büter (2017) beschreibt sechs zentrale Bestandteile der Lieferbedingungen:

240

W. Leitner et al.

Definition des Bedarfs des Unternehmens

Erstellung von Auswahlkriterien

Evaluierung potentieller Logistikdienstleister

Auswahl eines Logistikdienstleisters

Abstimmen der Eckpunkte der Geschäftsbeziehung

Vertragsabschluss

Kontinuierliche Weiterentwicklung der Geschäftsbeziehung

Abb. 12.3  Auswahlprozess von Logistikdienstleistern. (Quelle: Autoren)

1. Die Liefermenge wird meistens in einer genauen Stückzahl oder einer festgelegten Maß- oder Gewichtseinheit definiert. 2. Die Lieferqualität kann durch genaue Produktbeschreibungen (z.  B. basierend auf Mustern oder technischen Qualitätsnormen) bestimmt werden. 3. Bei der Lieferzeit gibt es die Möglichkeit, entweder eine unverzügliche Lieferung (engl. prompt delivery) oder eine Lieferung auf Zeit zu vereinbaren. Bei letzterer unterscheidet man wiederum zwischen der Festlegung eines genauen Zeitpunktes oder Zeitraumes (engl. delivery on term) und der Lieferung auf Abruf (engl. delivery as required). 4. Je nach Transportart und Transportweg gibt es im Außenhandel unterschiedliche Vorschriften hinsichtlich Verpackung und Markierung (weitere Informationen dazu siehe Abschn. 12.2). 5. Die Kostenübernahme und die Gefahrtragung. 6. Die Transportversicherung. Für die Kostenübernahme, Gefahrtragung und Transportversicherung sind im Außenhandel die von der Internationalen Handelskammer herausgegebenen Handelsklauseln von großer Bedeutung.

12  Logistik, Transport und Lieferbedingungen

241

Tab. 12.4  Kriterienkatalog für die Auswahl von Logistikdienstleistern. (Quelle: in Anlehnung an Ecer 2018, S. 625) Kategorie Kostenfaktoren Beziehungsfaktoren

Leistungsangebot

Leistungsqualität

Fachkompetenz Technologie und Informationssysteme Flexibilität Ressourcen und Kapazitäten Geografische Aspekte

Wesentliche Kriterien Preise, Transportkosten, Lagerhaltungskosten, Kosteneinsparungsmöglichkeiten Reputation, Vertrauenswürdigkeit, Unternehmenskultur, bisherige Erfahrungen mit dem Logistikdienstleister, Bereitschaft zum Erfahrungsaustausch, regelmäßige Berichterstattung und Kommunikation Angebotsbreite, Spezialisierung, Kundenbetreuung und Beratung gesammelte, Transportmöglichkeiten, Lagerhaltung, maßgeschneiderte Lösungen, Zollabwicklung Zustellfehler, Beschädigungen, Qualitätsmanagement, Liefergenauigkeit, Servicegeschwindigkeit, Liefergeschwindigkeit, termingerechte Auftragserfüllung, ISO Zertifizierungen Kenntnis verschiedener Zollverfahren bzw. Einfuhrbestimmungen, technisches Know-how, Marktkenntnisse, Erfahrung Sendungsverfolgung, RFID, EDI, ERP, Informationssicherheit, Zugang zu Informationen Vertragsverhandlungen, Verrechnung, Anpassung an Kundenwünsche, Veränderungen und besondere Umstände Ausstattung (z. B. Fuhrpark); finanzielle, logistische, technologische und Humanressourcen Räumliche Nähe, geografische Spezialisierung bzw. internationale Tätigkeit, Standorte oder zuverlässige Korrespondenten in Zielmärkten

Um Missverständnissen und kostenintensiven Disputen aufgrund unterschiedlicher nationaler Geschäftsbräuche entgegenzuwirken, hat die Internationale Handelskammer (engl. International Chamber of Commerce, kurz ICC) in Paris im Jahr 1936 erstmals ein Regelwerk zu internationalen Handelsklauseln, den sogenannten Incoterms® (International Commercial Terms) herausgegeben. Etwa alle zehn Jahre wird dieses Regelwerk revidiert. Derzeit stellen die Incoterms® 2020, die am 1. Januar 2020 in Kraft getreten sind, die aktuelle Fassung dar. Das bedeutet jedoch nicht, dass die vorangegangenen Fassungen generell ungültig geworden sind. Man kann auch diese unter ausdrücklicher Angabe der Fassung immer noch vereinbaren. Die internationalen Handelsklauseln der ICC regeln a) den Gefahrenübergang vom Verkäufer zum Käufer, b) den entsprechenden Kostenübergang sowie c) die Pflichten der Vertragsparteien (ICC 2020). Dadurch wird rechtlichen Komplikationen vorgebeugt, was den internationalen (aber auch den nationalen) Handel erleichtert. Incoterms® sind keine Rechtsnorm und regeln auch nicht den Eigentumsübergang der Ware. Damit sie zur Anwendung kommen, müssen die Vertragsparteien eine Willenserklärung abgeben und deren Anwendung ausdrücklich vereinbaren. Die ICC (2020) rät Anwendern von Incoterms®, dass der Ort so genau wie möglich beschrieben werden sollte und dabei auch die jeweilige Fassung angegeben wird (z.  B. „FCA Europastrasse 4,

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A-9524 Villach/Austria, Incoterms® 2020“). Bei der Ortsangabe ist zu beachten, dass Kosten- und Gefahrenübergang nicht immer am selben Ort erfolgen. Ereignet sich beides am selben Ort, spricht man von Einpunktklauseln, bei denen der entsprechende Ort zusammen mit dem Incoterm-Kürzel anzugeben ist. Bei Zweipunktklauseln ist jener Ort ­anzugeben, bis zu dem der Verkäufer die Kosten trägt, und zwar auch dann, wenn der Gefahrenübergang schon früher erfolgt (ICC 2020). Bei Zweipunktklauseln ist es zudem wichtig, dass im Exportvertrag sowohl der Ort des Gefahrenübergangs als auch jener des Kostenübergangs spezifiziert werden. Die derzeit elf Handelsklauseln der Incoterms® 2020 können einerseits hinsichtlich ihrer Verwendung eingeteilt werden. Es gibt einige Klauseln, die für alle Transportarten (auch wenn mehrere Transportarten erforderlich sind) verwendbar sind. Andere (FAS, FOB, CFR, CIF) gelten lediglich für den per Schiff abgewickelten Güterverkehr. Andererseits lassen sich die Incoterms® auch gemäß ihrer Anfangsbuchstaben nach Art der Abwicklung gliedern (IHK Stuttgart 2019): 1. Gruppe E: Abholklausel 2. Gruppe F: Absendeklauseln ohne Übernahme der Kosten für den Haupttransport durch den Verkäufer 3. Gruppe C: Absendeklauseln mit Übernahme der Kosten für den Haupttransport durch den Verkäufer 4. Gruppe D: Ankunftsklauseln Innerhalb dieser Gruppen funktionieren die einzelnen Klauseln nach dem gleichen Grundprinzip hinsichtlich des Gefahren- und Kostenübergangs. Mit jeder Gruppe steigen die Pflichten des Verkäufers, während sich die Pflichten des Käufers reduzieren. Tab. 12.5 bietet eine Übersicht über die Eigenschaften der alphabetisch angeordneten Incoterms®. Im Folgenden werden die einzelnen Klauseln des Regelwerks Incoterms® 2020 gemäß der Auslegung der ICC (2020) kurz beschrieben: • EXW – ex works (Ab Werk benannter Lieferort) ist die für den Verkäufer günstigste Klausel, da sämtliche Kosten und Risiken vom Käufer zu tragen sind. Der Verkäufer hat lediglich die Pflicht, die Waren zum vereinbarten Zeitpunkt versandbereit und für den Transport geeignet verpackt am benannten Ort bereitzustellen, muss diese jedoch weder verladen noch einen Frachtvertrag für deren Beförderung abschließen. Auch für die Ausfuhrfreimachung ist der Käufer verantwortlich, während der Verkäufer nur verpflichtet ist, den Käufer mit Informationen soweit zu unterstützen, dass die Ausfuhr durchgeführt werden kann. Ab dem Zeitpunkt der Verladung am benannten Lieferort hat der Käufer alle die Ware betreffenden Kosten und Gefahren zu tragen. • FCA – free carrier (Frei Frachtführer benannter Lieferort) bedeutet, dass der Verkäufer die Ware entweder bei dessen Werk oder einem anderen benannten Ort dem Käufer liefert. Im Gegensatz zu EXW bedeutet FCA, dass der Verkäufer sowohl für die Verladung auf das jeweilige Transportmittel zuständig ist als auch für die Exportfreima-

V V V V V V V V

FOB* CFR* CIF* CPT CIP DAP DPU DDP

K V V + Vers. V V V V V

Transportvertrag K K K K K K K K K K V

Importfreimachung K K K

Lieferort Werk des Verkäufers Ort der Übergabe an den Frachtführer Längsseite Schiff im Verschiffungshafen Schiff im Verschiffungshafen Schiff im Verschiffungshafen Schiff im Verschiffungshafen Ort der Übergabe an den Frachtführer Ort der Übergabe an den Frachtführer Bestimmungsort Bestimmungsort Bestimmungsort

* Nur für Schiffstransport, V = Verkäufer, K = Käufer, Vers. = Versicherungspflicht

Exportfreimachung K V V

Klausel EXW FCA FAS*

An Bordstellung An Bordstellung Bestimmungshafen An Bordstellung Bestimmungshafen Lieferort Bestimmungsort Lieferort Bestimmungsort Entladebereit am Bestimmungsort Entladen am Bestimmungsort Entladebereit am Bestimmungsort

Gefahrenübergang Kostenübergang V zu K V zu K Bereitstellung am Lieferort Verladen am Lieferort Lieferort

Tab. 12.5  Übersicht über die Eigenschaften der Incoterms® 2020. (Quelle: basierend auf Inhalten von IHK Stuttgart 2012, angepasst an Incoterms® 2020)

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chung (Ausfuhrgenehmigung, Zollformalitäten, etc.) verantwortlich ist und dafür auch die Kosten und Risiken trägt. Gegenüber dem Käufer hat der Verkäufer jedoch auch hier keine Verpflichtung, einen Transportvertrag abzuschließen. Somit hat der Käufer das Beförderungsmittel ab dem benannten Ort bereitzustellen. Die Einfuhrabwicklung liegt im Verantwortungsbereich des Käufers. CPT  – carriage paid to (Frachtfrei benannter Bestimmungsort): Zusätzlich zu den Verpflichtungen im Rahmen von FCA hat der Verkäufer bei dieser Klausel auch den Beförderungsvertrag abzuschließen. Der Verkäufer übernimmt somit die Kosten bis zum Bestimmungsort sowie, falls nicht anders vereinbart, auch die Kosten für die Entladung am Bestimmungsort. Der Gefahrenübergang zum Käufer erfolgt jedoch bereits am vereinbarten Lieferort, sobald die Ware dem beauftragten Frachtführer übergeben wurde. Die Importfreimachung obliegt dem Käufer. CIP – carriage and insurance paid to (Frachtfrei versichert benannter Bestimmungsort) bedeutet, dass der Verkäufer sowohl einen Beförderungsvertrag als auch eine Transportversicherung mit einer All-Risks-Versicherung bis zum Bestimmungsort abschließt. Der Verkäufer übernimmt die gesamten Frachtkosten sowie auch die Versicherungskosten, die Gefahr des Verlustes oder der Beschädigung der Ware. Nach Erfüllung der Lieferpflicht zum Lieferort geht die Gefahr auf den Empfänger über, welcher für die Importfreimachung verantwortlich ist sowie auch die damit verbundenen Kosten zu tragen hat. DAP – delivered at place (Geliefert benannter Ort benannter Bestimmungsort) beinhaltet die Pflicht des Verkäufers, die Ware auf eigene Kosten und Gefahr zu liefern und entladebereit am benannten Bestimmungsort bereitzustellen. Für die Importfreimachung sowie für die Entladung hat der Käufer die Kosten zu tragen, zusätzlich aber auch noch die Gefahr des Verlustes oder der Beschädigung der Ware. DPU  – delivered at place unloaded (Geliefert benannter Ort entladen benannter Bestimmungsort ): Bei dieser Klausel kommt der Verkäufer seiner Lieferpflicht nach, sobald die Ware vom zuvor verwendeten Transportmittel entladen und dem Käufer am benannten Ort zur Verfügung gestellt wird. Der Verkäufer trägt sämtliche Kosten sowie Gefahren bis nach Entladung der Ware am benannten Ort. Die Einfuhrformalitäten obliegen dem Käufer. DDP – delivered duty paid (Geliefert verzollt benannter Bestimmungsort) stellt die für den Käufer günstigste Handelsklausel dar. Der Verkäufer trägt nicht nur sämtliche Kosten, sondern auch die Gefahren bis zum Bestimmungsort. Der Verkäufer hat dabei sowohl einen Transportvertrag abzuschließen und die Waren zur Ausfuhr freizumachen als auch die Importformalitäten und -kosten zu verantworten. Die Lieferpflicht des Verkäufers ist damit erfüllt, dass die Ware entladebereit am ankommenden Beförderungsmittel zur Verfügung gestellt wird. FAS – free alongside ship (Frei Längsseite Schiff benannter Verschiffungshafen) ist anders als die bisher beschriebenen Klauseln nur für den See- und Binnenschifffahrtstransport anzuwenden. Wird FAS vereinbart, trägt der Verkäufer die Kosten sowie das Risiko, bis die Waren längsseits des vom Käufer angegebenen Schiffs (z. B. an einer Kaianlage oder auf einem Binnenschiff) im Verschiffungshafen geliefert werden.

12  Logistik, Transport und Lieferbedingungen

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Wie bei den anderen F-Klauseln obliegt dem Verkäufer zwar die Exportfreimachung, die Importerfordernisse sowie der Abschluss eines Transportvertrages nach Erfüllung der Lieferpflicht des Verkäufers sind jedoch die Aufgaben des Käufers. Bei Containertransporten ist es üblich, die Ware dem Frachtführer im Terminal zu übergeben, weshalb anstelle von FAS hier eher FCA zur Anwendung kommt. • FOB – free on board (Frei an Bord benannter Verschiffungshafen) bedeutet, dass der Kosten- und Gefahrenübergang auf den Käufer erst dann erfolgt, wenn sich die Ware an Bord des vom Käufer bestimmten Schiffes befindet. Auch hier ist es im Containerverkehr üblich, FCA anstelle von FOB zu vereinbaren. Die Einfuhrfreimachung sowie der Abschluss eines Transportvertrages obliegen dem Käufer. • CFR – cost and freight (Kosten und Fracht benannter Bestimmungshafen) inkludiert neben der Lieferung der Ware an Bord des Schiffes und dem damit verbundenen Gefahrenübergang auch die Organisation und die Übernahme der Kosten des Transportes (inkl. der Entladung) bis zum Bestimmungshafen durch den Verkäufer. Die Lieferpflicht des Verkäufers ist jedoch zum Zeitpunkt der Verladung auf das Schiff erfüllt. Wie bei anderen C-Klauseln ist der Käufer für die Importfreimachung verantwortlich. Bei Containertransporten wird im Schiffsverkehr anstelle von CFR üblicherweise CPT vereinbart. • CIF – cost, insurance and freight (Kosten, Versicherung und Fracht benannter Bestimmungshafen) ist wie FAS, FOB und CFR nur für den Schiffsverkehr anzuwenden. Diese Klausel beinhaltet neben den unter der CFR-Klausel angeführten Verpflichtungen auch, dass der Verkäufer gegen die vom Käufer getragene Gefahr des Verlustes oder der Beschädigung der Ware während des Transportes zum benannten Bestimmungshafen einen Versicherungsvertrag abzuschließen hat. CIF ist im Containerverkehr ebenfalls unüblich, hier wird stattdessen häufig CIP vereinbart. Hat der Verkäufer eine Versicherungspflicht, wie es bei CIP und CIF der Fall ist, so muss diese zumindest den im Vertrag angegebenen Preis zuzüglich zehn Prozent decken (ICC 2020). Die Währung im Versicherungsvertrag muss mit der im Exportvertrag vereinbarten Währung übereinstimmen. Welche Handelsklauseln vereinbart werden, hängt primär von den Interessen und den Verhandlungspositionen der Geschäftspartner ab. Bei der Auswahl der geeigneten Incoterms® sind außerdem die Transporterfordernisse (wie etwa Schiffstransport) zu berücksichtigen, welche die verfügbare Anzahl von passenden Klauseln bereits einschränken können. Zudem ist aber auch zu beachten, dass ein Unternehmen im Bestimmungsland registriert sein muss, um die Einfuhrfreimachung durchführen zu können. Daher werden Exporteure ohne Sitz und Erfahrung mit den Importformalitäten im Bestimmungsland (insbesondere, wenn dieses außerhalb der EU liegt) kaum in der Lage sein, die Klausel DDP anzubieten. Generell gilt, dass die Inhalte der einzelnen Klauseln nicht zwingend zur Anwendung kommen müssen, sondern von den Parteien je nach Gegebenheiten angepasst werden können. Modifizierungen sollten jedoch eindeutig und unmissverständlich im Exportvertrag dargelegt werden, während die Grundprinzipien der einzelnen Gruppen dabei weiterhin zu beachten sind (ICC 2020).

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12.6 Frachtkosten Typisch für die Preis- bzw. Tariffestlegung im Bereich der (internationalen) Logistik ist die Zusammensetzung aus einem Grundtarif und verschiedenen Leistungstarifen, wobei • der Grundtarif pro Basiseinheit, pro Auftrag oder pro Auslieferung in Rechnung gestellt wird und bestimmte Basisleistungen abdeckt, während • der Leistungstarif für bestimmte Leistungseinheiten in Rechnung gestellt wird und damit die direkt leistungsbezogenen Kosten abdecken soll (Gudehus 2010). Der Preis für einen auszuführenden Transportauftrag errechnet sich demnach aus den oben angeführten Komponenten wie folgt:

Preis = Grundtarif ´ Basiseinheiten + Leistungstarif ´ Leistungseinheiten

Beispiele für im Grundtarif enthaltene Dienstleistungen sind • bei Bearbeitungsaufträgen: alle Kosten, deren Kostentreiber der einzelne Auftrag ist; • bei Lageraufträgen: die Auftragsbearbeitung sowie das Ein- und Auslagern; • bei Frachtaufträgen: die Anfahrt, das Bereitstellen des Transportmittels sowie die Benutzung von Stationen und Umschlagpunkten (Gudehus 2010). Gebräuchliche Tarifsysteme für die Beförderung für eine Transporteinheit (TE) sind: a. Grundtarif (EUR/TE) + Entfernungstarif (EUR/TE-km) b . Relationspreise in EUR pro TE für definierte Transportrelationen c. Zonentarife in EUR pro TE für definierte Entfernungszonen (Gudehus 2010). Im Containerverkehr werden neben der Grundseefracht typischerweise auch noch folgende weitere Frachtkostenelemente in Rechnung gestellt: • Kosten für Vorlauf (z. B. Positioning Charges, Lift-on/Lift-off-Charge oder Equipment-­ Hand-­over-Charges); • Allgemeine Hafenumschlagskosten (z.  B.  LCL-Break-Bulk-Service-Charge oder Container-­Service-Charge CSC bzw. Terminal-Handling-Charge THC); • Lastlauffrachten, Frachtabrechnung für den Vor- bzw. Nachlauf bzw. spezifische Frachtabrechnungen der jeweiligen Frachtführer (Bischof et al. 2005). Die tatsächlich anfallenden Frachtkosten hängen von vielen verschiedenen Einflussfaktoren ab. Gudehus (2010) verweist dabei auf einige Faustregeln:

12  Logistik, Transport und Lieferbedingungen

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• Frachtkosten hängen für alle Versandarten und Abwicklungsformen sehr stark von der Sendungsgröße ab. • Frachtkosten nehmen beinahe linear mit der Größe der Packstücke zu. • Eine Verdoppelung der Sendungsgröße bringt mehr als eine Halbierung der Frachtkosten pro transportierter Einheit. • Ganzladungstransporte mit mehr als 22 Paletten oder 11 Tonnen sind kostengünstiger als Teilladungstransporte. • Die Optimalitätsgrenzen zwischen den verschiedenen Versandarten hängen von Größe und Gewicht der Verpackungseinheiten, dem Frachtaufkommen und der Entfernung zwischen Quell- und Zieldestination ab. • Mit abnehmendem Frachtaufkommen steigen die Frachtkosten für Stückgut- und Paketsendungen. Frachtkosten nehmen für alle Sendungsarten mit der Entfernung linear zu, überproportional allerdings für Stückgut- und Paketsendungen. Es können sich auch Preisunterschiede bei der Buchung von Komplettladungen (FTL) gegenüber Teilladungen und dem Sammelverkehr ergeben. Dabei bezieht sich die Bezeichnung FTL (engl. full truck load) bzw. FCL (engl. full container load)auf die nahezu vollständige Ausnutzung der Transportkapazität durch einen Auftraggeber. Für einen solchen Pauschalauftrag wird üblicherweise bereits im Vorhinein ein Fixpreis für den kompletten LKW (bzw. Container) unabhängig von dessen realer Auslastung fixiert. Damit trägt der Auftraggeber das Auslastungsrisiko, hat aber die Vorteile einer kürzeren Transportdauer bei günstigeren Frachtraten. Eine Herausforderung bei FTL-Transporten ist jedoch oft das Finden von Rücktransporten, um Leerfahrten zu vermeiden (Figiel 2016; Pfohl 2018). Werden LKW oder Container nicht zur Gänze pauschal gebucht, sondern nur Teilladungen ( engl. less than truckload, kurz LTL), so übernimmt der Dienstleister das Auslastungsrisiko, während der Auftraggeber lediglich anteilsmäßig die Kosten für die Teilladung bezahlt. Der typische Kostenverlauf ist dabei linear mit unterschiedlichen Steigungen je Gewichtsklasse. Das bedeutet, dass große Ladungen viel teurer werden können als FTL-Sendungen (Cerasis 2016). Durch den für LTL-Anbieter charakteristischen indirekten Transport über Hubs oder Cross Docks ergeben sich bedingt durch zusätzliche Umschlagsund Wartezeiten meist auch längere Gesamttransportzeiten (Cerasis 2016; Figiel 2016) Schließlich gibt es noch den Sammelgut-Transport für Stückgüter (Pakete), die schwerer als 31,5 Kilogramm sind, aber unterhalb der Schwelle für den LTL-Verkehr liegen. Sammelgüter werden konsolidiert, um insbesondere den Hauptlauf (den Haupttransport) als FTL-Verkehr abwickeln zu können. Die Transportkosten im Sammelgutbereich liegen nochmals deutlich über den Kosten für den FTL-Verkehr, da auch die Handlingskosten bedeutend höher angesetzt werden müssen (Figiel 2016). Die Transportabwicklung selbst findet hier vielfach in einem Kooperationsmodell zwischen verschiedenen Netzwerkanbietern statt (Krajewska und Kopfer 2006).

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Container-Frachtraten hängen zudem direkt mit der Nachfrage nach Containern für bestimmte Versandrouten zusammen. Als Beispiel dafür können die wegen der schwankenden Auslastung unterschiedlich hohen Tarife auf einer der wichtigsten Routen des Europa-­Asien-Verkehrs zwischen Rotterdam und Shanghai (und zurück) herangezogen werden. Zu manchen Zeitpunkten, an denen viele chinesische Güter importiert werden, ist der Container-Versand von Asien nach Europa sehr teuer, während der Transport von Europa nach Asien oft sehr günstig ist, da ansonsten ohnehin nur Leercontainer transportiert werden müssten. Allgemein sind die Kosten im Seefrachtverkehr abhängig von der Seefrachtrate, dem Gewicht bzw. der Kubatur der Ware und dem Wert oder der Gefährlichkeit der Ware. Zusätzlich gibt es Schwergut-, Längen-, Nachnahme- und Hafenzuschläge oder etwa Winterzuschläge für Ostseehäfen (Schütt 2011).

Fazit Die Vereinbarung klarer Lieferkonditionen, der optimale Einsatz von Transportmitteln sowie die Auswahl geeigneter Logistikdienstleister können wesentlich zum Erfolg des Auslandsgeschäfts beitragen. Dabei sollten sowohl die zu überwindende räumliche Distanz als auch die Beschaffenheit des zu exportierenden Produktes, der Outsourcing-Bedarf des Unternehmens sowie unterschiedliche Rechtsvorschriften und Handelsbräuche berücksichtigt werden. Auch sollte der Komplexitätsumfang beim Aufbau von Logistik-­ Netzwerken mitberücksichtigt werden. Um die richtigen Logistikentscheidungen zu treffen, macht es Sinn, sich zunächst alle Alternativen insbesondere hinsichtlich a) der Formen des Gütertransportes (inklusive der jeweiligen rechtlichen Rahmenbedingungen), b) des Leistungsangebotes verschiedener Logistikdienstleister sowie c) der zur Verfügung stehenden Lieferbedingungen vor Augen zu führen. Mit einem objektiven Vergleich der einzelnen Alternativen, bei dem alle wesentlichen externen und internen Einflussfaktoren sowie die Bedürfnisse des Unternehmens berücksichtigt werden, kann jene Kombination gefunden werden, mit welcher die Ziele im Hinblick auf Zeit, Kosten, Qualität und Flexibilität am besten erreicht werden können.

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Dienstleistungsexport

13

Melanie Krenn, Petra Gollner und Dietmar Sternad

Zusammenfassung

Der Export von Dienstleistungen weist im Vergleich zum klassischen Sachgüter-Export einige wesentliche zu beachtende Besonderheiten auf. So wirken sich manche Charakteristika von Dienstleistungen, wie zum Beispiel ihre Immaterialität und Nichtlagerfähigkeit, auch auf die grenzüberschreitende Geschäftstätigkeit aus. Da das Angebot und die Erbringung von Dienstleistungen auf Auslandsmärkten meist sehr personalintensiv ist, werden in diesem Kapitel auch relevante Aspekte der internationalen Personalpolitik näher behandelt (z. B. Mitarbeiterentsendungen). Ein weiterer Abschnitt dieses Kapitels beschäftigt sich mit der Organisation der internationalen Leistungserstellung, und zwar sowohl im Hinblick auf die Anpassung von internen Strukturen als auch bezüglich der operativen Abwicklung des täglichen Geschäfts. Abschließend werden rechtliche Rahmenbedingungen erörtert, die von international tätigen Dienstleistungsunternehmen beachtet werden sollten.

M. Krenn (*) Studienbereich Wirtschaft und Management, Fachhochschule Kärnten, Villach, Österreich E-Mail: [email protected] P. Gollner Klagenfurt am Wörthersee, Österreich E-Mail: [email protected] D. Sternad Fachhochschule Kärnten (Professur für International Management), Villach, Österreich E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 D. Sternad et al. (Hrsg.), Grundlagen Export und Internationalisierung, https://doi.org/10.1007/978-3-658-29444-1_13

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Der Dienstleistungssektor hat in den letzten Jahrzehnten stark an Bedeutung gewonnen. In entwickelten Volkswirtschaften werden inzwischen im Durchschnitt mehr als zwei Drittel der Wertschöpfung im Dienstleistungssektor erbracht. Die Gründe für diese ­Entwicklung sind vielschichtig und lassen sich auf Veränderungen in Gesellschaft, Technologie und Demografie sowie im Nachfrageverhalten zurückführen. Eine zunehmend globalisierte und vernetzte Weltwirtschaft, geringere Handelsbarrieren im Dienstleistungssektor, deregulierte Märkte sowie die höhere Mobilität von Mitarbeitern fördern die Bedeutung der Internationalisierung von Dienstleistungen. Gerade für Dienstleistungsunternehmen nimmt das Personal einen hohen Stellenwert ein, weshalb sich durch eine Internationalisierung auch Kostenvorteile ergeben können, beispielsweise indem ein niedrigeres Lohnniveau in einem bestimmten Auslandsmarkt ausgenutzt wird (Dolski und Hermanns 2004).

13.1 C  harakteristika von Dienstleistungen und des Dienstleistungsexports Dienstleistungen – in ihrer reinen Form – weisen im Allgemeinen folgende Merkmale auf: • Immaterialität und Nichttransportfähigkeit: Dienstleistungen können in der Regel nicht oder nur sehr schwer vorab hinsichtlich ihrer Beschaffenheit oder Qualität begutachtet und beurteilt werden. Dadurch kann – gerade auch bei grenzüberschreitend erbrachten Dienstleistungen – eine hohe Unsicherheit bei Kunden entstehen. Dem Vertrauensaufbau bei Kunden und Partnern kommt damit eine besondere Bedeutung zu. • Nichtlagerfähigkeit und zeitlicher Zusammenfall von Produktion und Konsumation: Eine Dienstleistung kann zumeist nicht im Voraus oder „auf Lager“ produziert werden (z. B. Unternehmensberatung). Dabei gibt es auch Ausnahmen, wie zum Beispiel die Entwicklung einer Softwarelösung (als Dienstleistung), die zunächst am Heimmarkt erstellt und dann zeitverzögert im Ausland abgesetzt wird. Auch in diesem Fall können allerdings bei Teilen der Dienstleistung Produktion und Konsumation zeitlich zusammenfallen, zum Beispiel wenn die Softwarelösung durch entsandte Mitarbeiter vor Ort beim Kunden im Ausland implementiert wird. • Integration eines externen Faktors: Insbesondere bei stark individualisierten Dienstleistungen (z. B. Consulting) bedarf es eines engen und teilweise kontinuierlichen Kontakts mit den Kunden. Mitwirkung und Beteiligung der Kunden tragen üblicherweise wesentlich zu einem positiven Ergebnis bei. Darüber hinaus können materielle oder immaterielle Güter (z. B. Patente) des Abnehmers als externe Produktionsfaktoren im Rahmen der Leistungserstellung eingesetzt werden (Haller 2017; Ingwald et al. 2009; Maleri 2004; Scheuer 2015). Die wesentlichen Unterschiede zwischen Sachgütern und Dienstleistungen werden zusammenfassend in Tab. 13.1 dargestellt.

13 Dienstleistungsexport

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Tab. 13.1  Unterschiede zwischen Sachgütern und Dienstleistungen. (Quelle: Reprinted/adapted by permission from Springer Nature: Springer Dienstleistungsmanagement: Grundlagen – Konzepte – Instrumente (7. Aufl.) by Haller, S.© (2017)) SACHGÜTER Produkt ist gegenständlich Produkt kann vor dem Kauf vorgeführt werden Produktionsquantität und – qualität sind messbar Produktion ist ohne Beteiligung des Käufers möglich Produktion und Übertragung der Leistung können auseinander fallen Produkt ist lagerfähig und transportierbar Eigentums-/Besitzwechsel nach Kauf

DIENSTLEISTUNGEN Dienstleistung ist immateriell Leistung ist vor dem Verkauf weder zeig- noch prüfbar Leistungsquantität und – qualität sind schwer erfassbar Käufer ist an der Leistungserstellung beteiligt Produktion und Übertragung der Leistung fallen zeitlich und zum Teil auch räumlich zusammen Leistung erhält erst in der Servicesituation ihre Form Kein Eigentumswechsel

Grundsätzlich kann zwischen reinen Dienstleistungsunternehmen (z. B. Consulting oder Maklertätigkeiten) und produzierenden Unternehmen mit einem (zusätzlichen) Dienstleistungsangebot/-anteil (z. B. Anlagenbau oder Electronic Manufacturing Services) unterschieden werden. Bei Letzteren werden tangible Güter in Kombination mit intangiblen Dienstleistungen  – als sogenannte Leistungsbündel  – angeboten. Als Beispiel können Bauunternehmen genannt werden, die nicht nur das Gebäude errichten, sondern dieses zuvor auch planen. Die Planung stellt dabei einen wesentlichen Bestandteil der Gesamtleistung dar. Einige produzierende Unternehmen entschließen sich ganz bewusst dazu, ergänzende Dienstleistungen anzubieten, um ihr Leistungsportfolio zu erweitern und damit auch ihre Wettbewerbsfähigkeit zu stärken (Zink und Eberhard 2009). Generell ist der Dienstleistungssektor als sehr heterogen zu beschreiben, was die Formulierung allgemein gültiger Handlungsempfehlungen für den Dienstleistungsexport erschwert (Bruhn et al. 2019). Mit dem Begriff „Dienstleistungsexport“ beschreibt man die grenzüberschreitende Erbringung von Dienstleistungen, im Rahmen derer die zur Leistungserstellung benötigten Wertschöpfungsaktivitäten auf verschiedene Länder verteilt sind. Dabei können im Hinblick auf die Mobilität von Dienstleister und Kunde verschiedene Formen des Dienstleistungsexports unterschieden werden. Während beim sogenannten Across-the-Border-­ Trade Anbieter und Nachfrager in ihren jeweiligen Heimatmärkten bleiben (z. B. Internetdienste), werden beim Domestic-Establishment-Trade im Inland Leistungen für ausländische Kunden angeboten (z. B. in der Hotellerie). Im Falle des Foreign-­Earnings-­ Trade überschreitet der Anbieter seine Landesgrenzen und agiert im Land des Kunden, d. h. die Leistungserbringung findet im Ausland statt (z. B. Unternehmensberatung). Ist die Mobilität für beide Parteien (Anbieter und Nachfrager) gegeben, d. h. die Leistungserstellung und -erbringung finden in einem Drittland statt, handelt es sich um Third-­ Country-­Trade (Dolski und Hermanns 2004; Haller 2017; Sampson und Snape 1985). Die weiteren Ausführungen in diesem Kapitel beziehen sich insbesondere auf den Foreign-­ Earnings-­Handel.

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Beim Dienstleistungsexport bildet die Follow-the-Customer-Strategie (manchmal auch als „Follow-the-Client“ oder „Follow-the-Partner“-Strategie bezeichnet) häufig einen reaktiven Anstoß zur Internationalisierung. Dabei folgen Dienstleistungsunternehmen ihren bestehenden Kunden oder Partnern im Rahmen einzelner Aufträge bzw. Projekte ins Ausland. Dadurch können oft auch anfängliche Risiken einer Markterschließung im Ausland minimiert werden. Inbesondere bei IT-Unternehmen und Unternehmen, die ihre Dienstleistungen über das Internet erbringen, ist auch ein vermehrtes Auftreten sogenannter Born Globals zu beobachten. Diese agieren bereits vom Zeitpunkt der Unternehmensgründung an international. Der Dienstleistungsexport geht üblicherweise mit einer personalintensiven Leistungserstellung einher. Deshalb sind vor allem auch das Personalmanagement und die Organisation der internationalen Leistungserbringung für Dienstleistungsexporteure von hoher Bedeutung. Daneben gibt es auch einige spezielle rechtliche Aspekte, die Dienstleistungsunternehmen bei einer Geschäftstätigkeit im Ausland beachten sollten. Diese Themen werden im weiteren Verlauf dieses Kapitels eingehend behandelt.

13.2 Personalmanagement in exportierenden Dienstleistungsunternehmen Der Faktor Personal spielt für Dienstleistungsunternehmen eine entscheidende Rolle. Während beim klassischen Export vorrangig Sachgüter die Grenzen passieren, stehen bei der Dienstleistungserbringung im Ausland die Mitarbeiter als zentrale Ressource für den Know-How-Transfer im Mittelpunkt. Die Mitarbeiter fungieren dabei auch als wesentliches „Aushängeschild“ für das Unternehmen und bestimmen zudem die Qualität der Dienstleistung. Infolgedessen beeinflussen sie auch die Kundenzufriedenheit und den (wirtschaftlichen) Erfolg des Unternehmens. Je mehr eine Dienstleistung eine Zusammenarbeit zwischen den Kunden und den Mitarbeitern des Unternehmens erfordert, umso stärker hängt die Leistungsfähigkeit des Dienstleistungsunternehmens direkt von den Kompetenzen, den persönlichen Eigenschaften und der Motivation der Mitarbeiter ab (Bruhn et  al.  2019). Deshalb ist eine strategisch ausgerichtete Personalpolitik für international tätige Dienstleistungsunternehmen unerlässlich (Bruhn et al. 2019). Dabei werden sich die internationalisierenden Dienstleistungsunternehmen vor allem mit Fragen der Personalbeschaffung, Mitarbeiterbindung und Mitarbeiterentsendung beschäftigen.

13.2.1 Personalbeschaffung und Mitarbeiterbindung Dienstleistungsunternehmen stehen im Zuge ihrer Internationalisierung immer auch vor der Herausforderung, qualifiziertes Personal zu finden (Stichwort: „War for Talents“). Neben grundlegenden fachlichen Kenntnissen der Mitarbeiter sind dabei insbesondere auch interkulturelle Kompetenzen maßgeblich für den Erfolg des internationalen Geschäfts.

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Die für Dienstleistungsunternehmen typische enge Kooperation mit Kunden in Auslandsmärkten erfordert ein gutes Verständnis für unterschiedliche Mentalitäten und Gepflogenheiten, und zwar vor allem dann, wenn zwischen Heimmarkt und Zielmarkt große kulturelle Unterschiede bestehen. Ferner sind sprachliche Fähigkeiten der Mitarbeiter in vielen Dienstleistungsbranchen von großer Bedeutung. Bei der Suche nach international einsetzbaren Mitarbeitern gilt Englisch zumeist als Mindestanforderung. Kenntnisse der Landessprache der bearbeiteten Zielländer bringen einen zusätzlichen Vorteil, vor allem wenn die Englischkenntnisse der Kunden oder Partner in bestimmten Auslandsmärkten nicht besonders ausgeprägt sind (Frank 2018). Offenheit gegenüber fremden Kulturen und sprachliche Qualifikationen schaffen Vertrauen, erleichtern die Kommunikation mit den Kunden und können somit das Ergebnis der Leistungserstellung positiv beeinflussen. Für international tätige Dienstleistungsunternehmen kann die Personalsuche sowohl auf dem Heimmarkt als auch in den Zielmärkten relevant sein. Je nach Markteintrittsstrategie oder Internationalisierungsfortschritt können Mitarbeiter in das Zielland entsandt oder Mitarbeiter vor Ort eingestellt werden. Gerade wenn Dienstleistungsunternehmen schon etwas länger im Ausland tätig sind, gehen sie oft auch engere Kooperationen mit ausländischen Partnern ein oder gründen Niederlassungen mit lokalen Mitarbeitern in den Zielmärkten. Dabei kann sich die Nutzung des kulturellen und sprachlichen Know-­ hows einheimischer Mitarbeiter als vorteilhaft erweisen. Nach der Suche und Auswahl neuer Mitarbeiter ist es in weiterer Folge wichtig, deren optimale Eingliederung ins Unternehmen sicherzustellen. Im Falle von Entsendungen geht es dabei vor allem auch um die best- und schnellstmögliche Integration in die Niederlassung im jeweiligen Auslandsmarkt bzw. in das international tätige Team. Neben Einführungsveranstaltungen, im Rahmen derer das Unternehmen, die Abläufe, Kollegen und Vorgesetzte vorgestellt werden, kann es auch sinnvoll sein, die neuen Mitarbeiter vor den ersten Terminen mit Kunden oder Partnern umfangreich zu informieren und gegebenenfalls auch zu begleiten. Informelle Veranstaltungen wie gemeinsame Feiern, Betriebsausflüge oder gemeinsame Mittagessen können eine rasche Eingliederung ins Team erleichtern. Bei Mitarbeitern, die ins Ausland entsandt werden, kommen oft auch „Patenschaften“ zum Einsatz, bei denen ein langjähriger lokaler Mitarbeiter für eine bestimmte Zeit als fixer Ansprechpartner bei geschäftlichen sowie persönlichen Fragen und Problemen zur Verfügung steht (Klein und Bergheim 2009).

13.2.2 Mitarbeiterentsendung Ob und wie häufig Mitarbeiter entsandt werden, hängt unter anderem von der Marktbearbeitungsform in den einzelnen Ländermärkten ab. So werden Mitarbeiter beim klassischen Dienstleistungsexport tendenziell häufiger zur Auftragsabwicklung oder zur Kundenakquise- und betreuung ins Ausland entsandt als bei Bestehen von Niederlassungen im Ausland. Die Mitarbeiterentsendung kann sich dabei ganz unterschiedlich gestalten, einerseits hinsichtlich der Aufgabe, die den entsandten Mitarbeitern zukommt (z.  B.  Vertrieb,

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­ undenservice, Montagetätigkeiten oder Beratungsleistungen), andererseits hinsichtlich K der Entsendungsdauer (tage-, wochen- oder monatsweise oder sogar für mehrere Jahre). Auch bei der Gründung neuer Niederlassungen im Ausland werden zu Beginn häufig Mitarbeiter aus der Zentrale entsandt, um beim Aufbau der ausländischen Organisationseinheit zu unterstützen und lokale Mitarbeiter im Hinblick auf die Qualitätsstandards der Dienstleistungserstellung zu schulen (Treffer 2017). Generell ist bei Entsendungen auf eine gute Vorbereitung zu achten, um eine reibungslosen Ablauf der Tätigkeit im Ausland zu ermöglichen. Im Rahmen der Vorbereitung sind zunächst einmal die grundlegenden organisatorischen Rahmenbedingungen zu klären. Dabei geht es um rechtliche Fragen (z.  B.  Einreisebestimmungen, Arbeitsgenehmigungen etc.) ebenso wie um steuerliche und sozialversicherungsrechtliche Auswirkungen (siehe dazu auch Abschn. 13.4.1). Auch etwaige Defizite der Mitarbeiter in Bezug auf fachliche oder sprachliche Anforderungen sollten vor der Entsendung durch entsprechende Ausoder Weiterbildung ausgeglichen werden. Darüber hinaus sind die Mitarbeiter über zu erwartende Herausforderungen sowie den Umgang mit möglichen Problemen im Ausland zu informieren. Dabei können sowohl Handbücher als auch Erfahrungsberichte von oder ein Informationsaustausch mit bereits entsandten Kollegen hilfreich sein. Neben den grundlegenden Voraussetzungen, die ein Mitarbeiter für einen Auslandseinsatz erfüllen sollte, ist vor allem auch die Reisebereitschaft der Mitarbeiter maßgeblich. Für viele Mitarbeiter stellen gerade auch längere Auslandseinsätze eine Herausforderung dar. Manchmal können finanzielle Anreize wie etwa ein höheres Grundgehalt oder Boni für den Auslandseinsatz dabei helfen, die Reisebereitschaft zu erhöhen. Die Unterbringung in attraktiven Unterkünften im Zielland, die Übernahme der Reisekosten für eine Begleitperson oder eine bezahlte Verlängerung der Auslandsreise im privaten Rahmen können weitere Anreize darstellen. Allerdings können Reisekosten bei kleineren und ressourcenschwächeren Unternehmen eine Hürde darstellen, vor allem dann, wenn die Entsandten in angenehmen, dafür jedoch entsprechend hochpreisigen Hotels untergebracht werden. Fallen entsprechende Kosten an, macht es Sinn, diese im Vorhinein in das Angebot für den Kunden einzukalkulieren (was natürlich auch bedeutet, dass der Preis für die Dienstleistung im Ausland steigt). Um Kosten zu sparen und gleichzeitig auch die Mitarbeiter nicht mit zu vielen bzw. zu langen Auslandsaufenthalten zu belasten, bietet sich in bestimmten Branchen auch das Arbeiten im sogenannten Mixed-Modus an. Dabei wechselt die Vor-Ort-Präsenz mit der Erbringung von Dienstleistungen für den Kunden vom Heimmarkt aus ab (siehe dazu Abschn. 13.3.3). Auslandseinsätze sollten idealerweise auch entsprechend nachbereitet werden, um die nahtlose Wiedereingliederung des Mitarbeiters sicherzustellen. Diese stellt gerade bei langen Auslandseinsätzen oft eine Herausforderung dar. Für die Nachbereitung empfiehlt sich auch das Einholen von Feedback vom entsandten Mitarbeiter, einerseits um Wertschätzung zu signalisieren, andererseits um Learnings für nachfolgende Entsendungen abzuleiten.

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13.3 Organisation der internationalen Dienstleistungserstellung Um eine optimale Dienstleistungserstellung im Rahmen der internationalen Expansion zu gewährleisten, sollten auch ein paar organisatorische Fragen geklärt werden. Bei der Organisation der internationalen Dienstleistungserstellung muss zunächst überlegt werden, ob ein standardisiertes Dienstleistungsangebot im Ausland angeboten werden soll (vgl. dazu auch Kap. 8). Standardisierte Dienstleistungsprozesse haben auch den Vorteil, dass sie eventuell digitalisiert und automatisiert abgewickelt werden können. Eine Standardisierung wird allerdings nicht in jedem Fall möglich sein. Deshalb ist es wichtig, sich zu überlegen, welche Elemente des bestehenden Dienstleistungskonzeptes an den Auslandsmarkt angepasst werden müssen. In diesem Zusammenhang ist auch zu prüfen, welche Ressourcen auf welche Art in den verschiedenen Ländern gemeinsam genutzt bzw. welche Systeme und Aktivitäten zentralisiert werden können (Gollner et al. 2019). Darüber hinaus sind Dienstleistungsunternehmen auch mit Fragen konfrontiert, ob und in welcher Form Änderungen bestehender Organisationsstrukturen notwendig sind und wie die Erreichbarkeit bzw. Verfügbarkeit für die Kunden im Ausland organisiert werden kann. Diese Aspekte werden nachfolgend näher beleuchtet.

13.3.1 Anpassungen der Organisationsstrukturen Die Notwendigkeit einer Anpassung von Organisationsstrukturen im Rahmen der internationalen Dienstleistungserstellung kann auch von der Markteintrittsstrategie abhängen. So werden beim Export üblicherweise andere Herausforderungen auftreten als etwa im Rahmen einer vertraglichen Markteintrittsstrategie oder bei einer Niederlassung. Entscheidet sich ein Dienstleistungsunternehmen zum Beispiel für ein Franchising-System, so müssen vorab standardisierte Prozesse und ein starkes Marketing eta­ bliert werden, damit für den Franchise-Partner ein entsprechender Mehrwert geboten werden kann. Wird ein Dienstleistungsunternehmen grenzüberschreitend tätig, ist zudem zu überlegen, welche bestehenden Prozesse umorganisiert werden müssen. Es können durch die Internationalisierung zum Beispiel Anpassungen von Controlling- und Reporting-­ Systemen oder von Datenbanken notwendig werden. Auch das Cash-Flow Management könnte Anpassungen erfordern, vor allem auch dann, wenn mit unterschiedlichen Währungen operiert wird. Dies ist gerade auch für Dienstleistungsunternehmen relevant, da Dienstleistungen sehr oft in Form von Projektgeschäften abgewickelt werden, die entsprechend finanziert werden müssen. Da Dienstleistungen schwer auf ihre Qualität überprüft werden können, kommt im Internationalisierungsprozess auch dem Qualitätsmanagement eine wesentliche Bedeutung zu. In diesem Bereich können Zertifizierungen (z. B. ISO) dabei helfen, Vertrauen bei Kunden im Ausland aufzubauen. Sie gelten in manchen Branchen sogar als Voraussetzung

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dafür, um international tätig sein zu können. Zertifizierungen haben nicht nur eine Signalwirkung für die Kunden. Sie können einem Unternehmen auch dabei helfen, die Qualität der Leistungsprozesse über Länder hinweg aufrecht zu halten. Wenn die Ausführung einer Dienstleistung mit physischen Produkten verbunden ist (wie beispielsweise in der Baubranche), muss auch eine rechtzeitige Lieferung der Güter vor Ort geplant und sichergestellt werden. Dies kann auf Grund von Zöllen oder bürokratischen Erfordernissen eine zeitliche und organisatorische Herausforderung darstellen.

13.3.2 Erreichbarkeit und Verfügbarkeit im internationalen Dienstleistungsgeschäft Um eine reibungslose Zusammenarbeit mit weit entfernten Kunden in anderen Zeitzonen sicherzustellen, bedarf es im Zuge der Internationalisierung oft weiterer organisationaler Anpassungen. Dabei geht es sowohl um die Akquise neuer Kunden oder Projekte als auch um die kontinuierliche Betreuung der bestehenden Auslandskunden. Dienstleistungsunternehmen müssen zur bestmöglichen Erfüllung der Kundenbedürfnisse, vor allem auch dann, wenn Fragen oder Probleme auftreten, für die Kunden gut erreichbar sein. Es muss daher organisatorisch sichergestellt sein, dass die externe Kommunikation mit Kunden und Partnern reibungslos funktionieren kann. Global tätige Unternehmen werden dabei oft ein Rund-um-die-Uhr-Service (24/7) organisieren müssen, um etwaige Störungen von Systemen oder Anfragen von Kunden in unterschiedlichen Zeitzonen bearbeiten zu können. Dies kann auch Bereitschaftsdienste seitens der Mitarbeiter erfordern. Darüber hinaus muss auch die interne Kommunikation zwischen Mitarbeitern im Heimmarkt und dem lokalen bzw. entsandten Personal in den verschiedenen Auslandsmärkten problemlos funktionieren. Neben der persönlichen Kommunikation sind der uneingeschränkte Zugriff auf interne Systeme und Datenbanken sowie eine Unterstützung durch die Zentrale bei Herausforderungen ausschlaggebend. Dabei sollten vor allem auch die technischen Voraussetzungen (z. B. Internetanbindung und -geschwindigkeit, (Nicht-)Verfügbarkeit bestimmter digitaler Dienste wegen der staatlichen Zensur digitaler Medien etc.) in den verschiedenen Auslandsmärkten vorab geprüft werden. International tätige Dienstleistungsunternehmen müssen auch an ihre physische Erreichbarkeit denken. Hierbei ist eine gute Verkehrsanbindung (Straße, Bahn- und Flugverbindungen) eine wichtige Voraussetzung, einerseits um für Partner und Kunden optimal erreichbar zu sein (z. B. bei Schulungen), andererseits auch, um die Reisezeiten der ins Ausland entsandten Mitarbeiter zu minimieren. Wie im nachfolgenden Abschnitt beschrieben, bestehen zwar auch Möglichkeiten, Dienstleistungen „aus der Ferne“ (engl. remote) zu erbringen. Dennoch ist eine gute Verkehrsanbindung essenziell, um im Bedarfsfall schnell und ohne großen zeitlichen sowie finanziellen Aufwand physisch beim Kunden vor Ort sein zu können (Gollner et al. 2019).

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13.3.3 Ferngesteuerte Dienstleistungen: Virtuelle Auslandseinsätze und Remote Services Zu Kommunikationszwecken oder zum Management der Kundenbeziehungen kann es auch „virtuelle Auslandseinsätze“ geben. So können zum Beispiel Tele- oder Videokonferenzen persönliche Meetings ersetzen oder ergänzen. Während „virtuelle Meetings“ in allen Dienstleistungsunternehmen – unabhängig von der Branche – Anwendung finden können, ist es insbesondere für Dienstleister im technischen Bereich auch möglich, sogenannte Remote Services (vom englischen remote = entfernt, fern) anzubieten. Dabei werden technische Dienstleistungen ohne physische Anwesenheit beim Kunden mittels Telekommunikationssystemen aus der Ferne erbracht. Digitale Technologien ermöglichen die ortsungebundene Leistungserstellung, zum Beispiel Ferndiagnosen oder Fernwartungen. Die Anwendbarkeit von Remote Services ist teilweise branchenspezifisch: So kann ein Software-Unternehmen in der Regel problemlos zur Aktualisierung von Softwareprogrammen oder zur Behebung von Störungen aus der Ferne auf die Systeme der Kunden zugreifen, wohingegen ein Unternehmen in der Baubranche zur Errichtung des Gebäudes physisch vor Ort sein muss. Typische Einsatzfelder für Remote Services zur Dienstleistungserstellung finden sich daher in der IT-Branche, aber auch im Maschinenbau oder bei der Anlagenwartung (Holtbrügge und Schillo 2009; Wünderlich et al. 2007). Der wesentliche Vorteil von Remote Services liegt darin, dass damit die Zahl der Auslandseinsätze reduziert werden kann. Das spart Zeit und Kosten. Allerdings ist dabei auch zu beachten, dass bestimmte Aktivitäten, bei welchen es der persönlichen Interaktion bedarf (z.  B.  Kundengewinnung oder initiale Leistungserstellung) nicht vollständig durch Remote Services ersetzt werden können. Zahlreiche Dienstleistungsunternehmen arbeiten daher im sogenannten Mixed-Modus. Dabei werden meist zu Beginn eines Projekts anfängliche Installationen oder individuelle Anpassungen direkt beim Kunden im jeweiligen Auslandsmarkt durch Mitarbeiterentsendungen vorgenommen. Weitere laufende Wartungstätigkeiten werden dann aber remote vom Heimatmarkt aus erledigt (Gollner et al. 2019).

13.4 R  echtliche Aspekte bei der Internationalisierung von Dienstleistungen Im Rahmen des Dienstleistungsexports sind einige spezielle rechtliche Rahmenbedingungen zu berücksichtigen. Dabei erschweren auch länderspezifische Anforderungen, die sich durch unterschiedliche nationale Gesetze ergeben, die grenzüberschreitende Dienstleistungserbringung. Selbst innerhalb der Europäischen Union kann es zu Herausforderungen kommen, zum Beispiel wenn EU-Richtlinien von den einzelnen Mitgliedsstaaten unterschiedlich ausgelegt werden.

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Wie bereits erwähnt kommt grenzüberschreitend tätigen Mitarbeitern in international ausgerichteten Dienstleistungsunternehmen eine besondere Bedeutung zu. Hierbei sind einige arbeitsrechtliche Aspekte zu beachten. Ferner empfiehlt es sich, beim internationalen Dienstleistungsgeschäft auch steuerrechtliche Vorschriften genau zu prüfen. Darüber hinaus können in einzelnen Auslandsmärkten noch weitere rechtliche Regelungen für die grenzüberschreitende Dienstleistungserbringung von Relevanz sein, wie zum Beispiel bestimmte vertragsrechtliche Bestimmungen, rechtliche Anforderungen in Bezug auf die Landessprache oder Vorgaben zur Einhaltung bestimmter technischer Normen.

13.4.1 Arbeitsrecht Dienstleistungsunternehmen, die häufig Mitarbeiter ins Ausland entsenden, sollten sich intensiv mit den entsprechenden arbeitsrechtlichen Bestimmungen vertraut machen, um eventuelle „Stolpersteine“ in diesem Bereich zu vermeiden. Um die jeweils anwendbaren arbeitsrechtlichen Bestimmungen prüfen zu können, ist grundsätzlich zwischen einer Mitarbeiterentsendung und einer Arbeitskräfteüberlassung zu unterscheiden. • Werden Mitarbeiter ins Ausland geschickt, um dort für eine bestimmte Zeit eine Dienstleistung zu erbringen, so spricht man von Mitarbeiterentsendung. Man unterscheidet grundsätzlich zwischen zwei verschiedenen Formen der Mitarbeiterentsendung: der Aktivleistung („Assistenzleistung“) und der Passivleistung („Gestellung“). Bei ersterer wird ein Entsendungsvertrag aufgesetzt, während der eigentliche Arbeitsvertrag aufrecht bleibt. Der Mitarbeiter führt die Tätigkeit dann im Namen des entsendenden Unternehmens aus. Der Schwerpunkt des Arbeitsverhältnisses bleibt im Heimatland. Hingegen wird bei der Passivleistung der nationale Arbeitsvertrag karenziert und zwischenzeitlich durch einen befristeten Arbeitsvertrag mit der Tochtergesellschaft im Ausland ersetzt (Gollner et al. 2019). • Bei der Arbeitskräfteüberlassung stellt ein Unternehmen Mitarbeiter für bestimmte oder unbestimmte Zeit einem anderen Unternehmen zur Erbringung von Arbeitsleistungen im Ausland zur Verfügung. Der Arbeitsvertrag zwischen dem überlassenden Unternehmen und dem Mitarbeiter bleibt aufrecht, es wird aber zusätzlich eine Überlassungsvereinbarung zwischen den beiden Unternehmen getroffen. Dies bedeutet, dass der Mitarbeiter in den Beschäftigerbetrieb im Ausland eingegliedert wird und dabei auch den Weisungen des Beschäftigers zu folgen hat (Gollner et  al. 2019; BMASGK 2019a). Weiters ist zu unterscheiden, ob Mitarbeiter in EU-Länder oder in Drittländer entsandt werden. Innerhalb der EU bietet die Dienstleistungsfreiheit den Vorteil, dass Unternehmen Dienstleistungen grundsätzlich problemlos in anderen EU-Staaten anbieten können. Darüber hinaus ist innerhalb der EU-Mitgliedstaaten die EU-Richtlinie 96/71/EG von

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261

Relevanz, die auch als Entsenderichtlinie bezeichnet wird. Demnach müssen Unternehmen bei der Entsendung von Mitarbeitern sicherstellen, dass die Arbeitsbedingungen zumindest die Bedingungen des Ziellandes erfüllen. Allerdings sollte dabei berücksichtigt werden, dass es auch nationale Sonderbestimmungen geben kann. Das bedeutet, dass Länder durch entsprechende Sonderregelungen die Dienstleistungsfreiheit beschränken können, indem beispielsweise spezielle Ausbildungsnachweise gefordert werden (Gollner et al. 2019). So kann die Dienstleistungsfreiheit auch innerhalb der EU eingeschränkt sein. Dies ist beispielsweise dann der Fall, wenn die Ausübung eines Gewerbes im jeweiligen Zielland an bestimmte Anforderungen gekoppelt ist, die man als ausländisches Unternehmen nicht oder nur schwer erfüllen kann. Gerade in reglementierten Gewerben ist es oft notwendig, bestimmte (Befähigungs-)Nachweise zu erbringen, um die Dienstleistung im Auslandsmarkt tatsächlich ausführen zu dürfen (dies betrifft unter anderem auch Ingenieurbüros oder Unternehmensberater). Außerhalb der EU sind zusätzlich Einreise- und Aufenthaltsbestimmungen zu berücksichtigen und vor dem Eintritt in den Auslandsmarkt zu prüfen. Auf jeden Fall müssen überlassende Unternehmen sich auch mit den sozialversicherungsrechtlichen Vorschriften im Heimat- und Zielland vertraut machen. Zwischen einigen Ländern bestehen hier auch Abkommen, die entsprechend eingehalten werden sollten (BMDW 2019). Insbesondere ist zu überprüfen, unter welchen Voraussetzungen entsandte Mitarbeiter im Heimatland sozialversichert bleiben können. Innerhalb der EU ist hier üblicherweise eine Höchstgrenze von 24  Monaten vorgesehen, wobei es in bestimmten Fällen auch noch die Möglichkeit einer Verlängerung gibt (EU 2019). Unternehmen sind in vielen Fällen auch dazu verpflichtet, Auslandseinsätze in einem bestimmten Land zuvor bei den entsprechenden Behörden vor Ort zu melden. Hinsichtlich der Meldepflichten können in Bezug auf die Frage, ob eine Mitarbeiterentsendung oder eine Arbeitskräfteüberlassung vorliegt, unterschiedliche Formulare relevant sein. Bei Vernachlässigung dieser Meldepflichten oder wenn Nachweise zu Lohnunterlagen nicht bereitgestellt werden, ist mit Geldstrafen wegen Verwaltungsübertretung zu rechnen (BMASGK 2019a, b). Ebenso müssen die Mindestvorschriften hinsichtlich der Entlohnung sowie Reise-, Arbeits- und Ruhezeiten beachtet werden, da sich die Regelungen in verschiedenen Märkten oft von jenen im Heimatland unterscheiden. In diesen Bereichen müssen die Mindestvorgaben des Ziellandes eingehalten werden, sofern diese vorteilhafter für die Mitarbeiter sind. Dies kann eine hohe Überbezahlung notwendig machen, beispielsweise wenn ein österreichischer Mitarbeiter in die Schweiz entsandt wird, wo viel höhere Mindestlöhne gelten. Ebenfalls eingehalten werden müssen Sicherheitsbestimmungen im jeweiligen Zielland bzw. Vorgaben in Bezug auf den Arbeitnehmerschutz (Brandschutzverordnungen, Arbeitssicherheit etc.). Diese können länderspezifisch sehr unterschiedlich ausfallen (GTAI 2019). Generell kann daher empfohlen werden, im Vorfeld die Rechtslage zu prüfen und abzuklären, welche Voraussetzungen bei der Mitarbeiterentsendung in das jeweilige Land im Detail erfüllt sein müssen.

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13.4.2 Steuerrecht bei grenzüberschreitender Dienstleistungserbringung Wenn Unternehmen ihre Dienstleistungen an Unternehmen (B2B) oder Privatpersonen (B2C) im Ausland erbringen, so sind dabei auch umsatz- und ertragssteuerrechtliche Aspekte zu berücksichtigen, die im Folgenden kurz umrissen werden.

13.4.2.1  Umsatzsteuer Bei der Erbringung von grenzüberschreitenden Dienstleistungen stellt sich zunächst die Frage, in welchem Land die Umsatzsteuer abzuführen ist. Hat das exportierende Unternehmen eine Niederlassung oder Betriebsstätte im Zielland, so muss auf der Rechnung die vor Ort vorgeschriebene Umsatzsteuer angeführt und diese dann auch in jenem Land, in dem die Niederlassung betrieben wird, abgeführt werden. Für die Kunden ist das auch meist die einfachste Lösung. Unternehmen können hierbei auch mit lokalen Partnern zusammenarbeiten. In manchen Ländern kann es sogar gesetzliche Regelungen geben, die eine Zusammenarbeit mit bzw. eine Zahlungsabwicklung über einen lokalen Partner erfordern. Besteht keine Niederlassung im Ausland, so ist zunächst zu prüfen, ob die Leistungserbringung an eine Privatperson (B2C) oder ein Unternehmen (B2B) erfolgt (siehe Abb. 13.1).

1

Definition Leistungsempfänger Ist der Leistungsempfänger Unternehmer? Ja (UID-Nummer prüfen)

2

Definition Leistungsort Ort, an dem der Leistungsempfänger seine Betriebsstätte führt (Empfängerort)

3

Definition Ort der Besteuerung Unternehmerort (Inland) oder Empfängerort (Ausland)

Nein

2

Definition Leistungsort Ort, an dem der Leistungserbringer seine Betriebsstätte führt (Unternehmerort)

3

Definition Ort der Besteuerung Unternehmerort

4

Bestimmung Steuerrecht Anwendung des Steuerrechts des Landes, in dem der Leistungserbringer seinen Sitz hat

Unternehmerort

Empfängerort

4

Bestimmung Steuerrecht/Reverse Charge Fällt die Dienstleistung unter die Generalklausel? Ja

Reverse Charge ist zwingend anzuwenden

Nein Prüfung, ob Reverse Charge angewendet werden darf

Abb. 13.1  Ermittlung der Umsatzsteuerschuld. (Quelle: Gollner et al. 2019, S. 64)

13 Dienstleistungsexport

263

Beim Dienstleistungsexport an Privatpersonen ist das dienstleistungserbringende Unternehmen umsatzsteuerpflichtig. In diesem Fall ist der Standort der Betriebsstätte des Dienstleistungserbringers der sogenannte Leistungsort, an dem die Besteuerung erfolgt (Besteuerung am Unternehmerort). Aufgrund diverser Sonderbestimmungen (z. B. bei der Güterbeförderung) können jedoch in einigen Fällen die Umsatzsteuerregelungen des Empfängerortes zur Anwendung gelangen, was dann bedeutet, dass die Umsatzsteuer im Ausland zu entrichten wäre. Eine Übersicht über die Ausnahmeregelungen bietet die Webseite der Europäischen Kommission unter > Steuern > Unternehmenssteuern > Mehrwertsteuer. Unternehmen, die solchen Sonderregelungen unterliegen, müssen sich im Empfängerland steuerlich registrieren lassen (WKT 2017a). Beim grenzüberschreitenden Dienstleistungsverkehr zwischen Unternehmen innerhalb der EU unterliegt die Leistung grundsätzlich dem Umsatzsteuerrecht des Empfängerorts (Besteuerung am Empfängerort). Ob der Kunde ein Unternehmen ist, kann innerhalb der EU analog zu den innergemeinschaftlichen Warenlieferungen mit Hilfe der UID-Nummer überprüft werden (siehe Kap. 11). Kommt der Kunde aus einem Drittland oder liegt keine UID-Nummer vor, kann eine derartige Überprüfung über die jeweils zuständige ausländische Steuerbehörde erfolgen (WKO 2019). Darüber hinaus ist zu kontrollieren, ob die Dienstleistung unter die sogenannte Generalklausel fällt, wobei in weiterer Folge das sogenannte Reverse-Charge-System zum Tragen kommt. Dies bedeutet, dass die Umsatzsteuerschuld auf den Leistungsempfänger übertragen wird und dieser den zu bezahlenden Betrag berechnen und nach den Bestimmungen der Reverse-Charge-Regelung im eigenen Land abführen muss. Der Betrag kann zum Vorsteuerabzug geltend gemacht werden. Der Dienstleister darf in solchen Fällen keine Umsatzsteuer auf der Rechnung anführen (Verweis auf die Umkehr der Steuerschuld z. B. durch den Hinweis reverse charge auf der Rechnung). Ausnahmen von der Generalklausel (und damit entsprechende Sonderregelungen) gibt es zum Beispiel für Dienstleistungen im Zusammenhang mit Grundstücken, der kurzfristigen Fahrzeugüberlassung, für Restaurations- und Verpflegungsdienstleistungen sowie bei Eintritten für Messen (WKT 2017b). Da die Umsatzsteuerrichtlinien von Land zu Land sehr unterschiedlich sind, wird insbesondere bei Dienstleistungsexporten in Drittländer empfohlen, sich über die landesspezifischen Regelungen im Voraus zu informieren. Beispielsweise ist in Norwegen oder der Schweiz prinzipiell der Dienstleistungsempfänger steuerpflichtig. Um die unterschiedlichen rechtlichen Rahmenbedingungen im jeweiligen Zielmarkt besser zu verstehen, lohnt es sich, auf die Beratungsangebote der heimischen Wirtschafts- und Handelskammern zurückzugreifen und gegebenenfalls auch international erfahrene Steuerberatungskanzleien zu konsultieren.

13.4.2.2  Ertragssteuern Ertragssteuern haben international tätige Dienstleistungsunternehmen grundsätzlich in jenem Land abzuführen, in dem die Tätigkeit erfolgt (Zielland). Gleichzeitig kann aber auch das Besteuerungsrecht des Heimmarktes zum Tragen kommen. Sogenannte

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­Doppelbesteuerungsabkommen verhindern, dass grenzüberschreitende Tätigkeiten von Unternehmern doppelt besteuert werden. Bevor ein Unternehmen seine Dienstleistung im Ausland anbietet, sollte daher überprüft werden, ob mit dem Zielland ein Doppelbesteuerungsabkommen besteht. Dies kann zum Beispiel auf den Websites des Bundesministeriums der Finanzen (für Deutschland) oder des Bundesministeriums für Finanzen (für Österreich) eingesehen werden. Auskünfte darüber, welches Steuerrecht zur Anwendung kommt, kann man auch bei den Außenhandelsberatungsstellen der Handelskammern (für deutsche Unternehmen) bzw. bei den AußenwirtschaftsCentern der WKO (für österreichische Unternehmen) bekommen. Darüber hinaus können auch Steuerberater zu Rate gezogen werden, die mit dem Steuerrecht des Ziellandes vertraut sind (Gollner et al. 2019).

13.4.3 Sonstige rechtliche Bestimmungen Neben arbeits- und steuerrechtlichen Bestimmungen sind im Rahmen des Dienstleistungsexports noch weitere gesetzliche Rahmenbedingungen zu prüfen, die zwar auch im Zuge eines Warenexports eine Rolle spielen können, beim Dienstleistungsexport aber besonders relevant sind. Sie umfassen vertragsrechtliche Aspekte, Gesetze im Hinblick auf Landessprache sowie gesetzliche Regelungen über einzuhaltende technische Normen (GTAI 2019).

13.4.3.1  Verträge mit ausländischen Partnerunternehmen Können Diensteistungsunternehmen aufgrund eingeschränkter Ressourcen nicht permanent selbst im Zielland tätig sein, empfiehlt sich die Kooperation mit Partnern vor Ort (siehe dazu auch Kap. 6). Dabei ist es wichtig, die Partnerschaft auch vertraglich gut abzusichern. Neben allgemeinen Vertragsbestandteilen, welche die Rechte und Pflichten der beteiligten Parteien regeln, sind insbesondere auch der Gerichtsstand, Provisionsregelungen sowie etwaige Abwerbeverbote zu vereinbaren. Auch das Vorgehen im Streitfall wird idealerweise schon im Voraus genau schriftlich festgelegt, um beiden Seiten hier eine entsprechende Sicherheit zu geben. Zur Sicherstellung einer reibungslosen Geschäftsabwicklung empfiehlt es sich, eine sorgfältige und rechtssichere Vertragsgestaltung vorzunehmen. Kap. 15 legt ausführlich dar, welche inhaltlichen Aspekte beim Aufsetzen eines Exportvertrags zu berücksichtigen sind. Neben der Klärung der Vertragsinhalte sollten ferner auch die Rolle und Eignung des Vertragspartners vor einem Vertragsabschluss genau geprüft werden (Gollner et al. 2019). Hinsichtlich der Einhaltung von Verträgen können auch mögliche kulturelle Faktoren hinterfragt werden. Nicht selten kann es vorkommen, dass Kunden im Ausland andere Anforderungen an die Vertragseinhaltung stellen, als man das aus dem Heimmarkt gewohnt ist.

13 Dienstleistungsexport

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13.4.3.2  Sprachengesetze In manchen Ländern (z. B. in Slowenien, Frankreich, Polen oder der Türkei) gibt es eigene Vorschriften, die sich auf die jeweilige Landessprache beziehen. Geregelt werden dabei je nach Land und Gesetzeslage unter anderem folgende Sachverhalte (GTAI 2019): • Schriftliche und/oder audiovisuelle Werbung muss in der Landessprache gestaltet werden. • Schriftstücke zur Verbraucher- oder Benutzerinformation (z. B. Etiketten, Prospekte, Kataloge, Gebrauchsanweisungen oder Angebote) sind in der Landessprache abzufassen. • Rechnungen sind in der Landessprache zu legen. • Auch in Bezug auf Arbeitsverträge können Vorgaben bestehen, die eine verpflichtende Formulierung in der Landessprache vorschreiben. Verstöße gegen Sprachengesetze können dabei mit Bußgeldern geahndet werden.

13.4.3.3  Technische Normen Technische Normen werden häufig im Rahmen von Verträgen oder allgemeinen Geschäftsbedingungen (AGB) festgeschrieben. Daher wird beim grenzüberschreitenden Dienstleistungsgeschäft empfohlen, sich über die gängigen technischen Normen im jeweiligen Zielland zu informieren, um in weiterer Folge Probleme oder Zeitverzögerungen zu verhindern. Beim Dienstleistungsexport kann es oft notwendig sein, auch mit der Dienstleistung verbundene Waren oder Güter zur Dienstleistungserstellung ins Ausland zu transportieren (z. B. Baustoffe im Baugewerbe). Hier sollten die im jeweiligen Land maßgeblichen technische Normen und Standards überprüft werden. Beispielsweise werden technische Produkte, die europäischen Normen entsprechen, mit dem Kennzeichen „CE“ versehen. Dies ist für Dienstleistungsexporteure auch insofern von Relevanz, da auch für die Ausführung oder Erbringung von Dienstleistungen ausschließlich Geräte eingesetzt werden dürfen, die den festgelegten technischen Normen im Zielland entsprechen. Insbesondere in der Baubranche sind dabei zahlreiche Normen einzuhalten. Neben den EU-weit gültigen Normen können weitere länderspezifische Normen vorgegeben sein. Die Überprüfung wird von entsprechenden Institutionen durchgeführt, die dann eine Konformitätsbescheinigung ausstellen. Eine Übersicht über länderspezifische technische Normen bietet die Plattform Perinorm (GTAI 2019).

Fazit Die Internationalisierung von Dienstleistungen bringt insbesondere in den Bereichen Personalpolitik und Organisation sowie in Bezug auf rechtliche Aspekte zahlreiche Besonderheiten mit sich. Um die Anzahl und Dauer von Mitarbeiterentsendungen zu minimieren,

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M. Krenn et al.

arbeiten internationale Dienstleistungsunternehmen häufig auch mit Remote Services und virtuellen Auslandseinsätzen. Dadurch können neben einer besseren Erreichbarkeit für Kunden auf der ganzen Welt und in verschiedenen Zeitzonen auch finanzielle Einsparungen und eine höhere Mitarbeiterzufriedenheit erreicht werden. Unterschiedliche rechtliche Rahmenbedingungen in Bezug auf Arbeits-, Steuer- und Vertragsrecht sowie länderspezifische Anforderungen hinsichtlich der Nutzung der jeweiligen Landessprache und der ­Anwendung von technischen Normen sollten vorab im Detail abgeklärt werden. Dabei sollte gegebenenfalls auch eine Unterstützung von Experten eingeholt werden.

Literatur BMASGK – Bundesministerium für Arbeit, Soziales, Gesundheit und Konsumentenschutz. (Hrsg.). (2019a). Die Entsendeplattform. https://www.entsendeplattform.at/cms/Z04/Z04_0/home. Zugegriffen am 06.06.2019. BMASGK – Bundesministerium für Arbeit, Soziales, Gesundheit und Konsumentenschutz. (Hrsg.). (2019b). Grenzüberschreitende Überlassung von Arbeitskräften in der EU. https://www.sozialministerium.at/Themen/Arbeit/Arbeitsrecht/Grenzueberschreitendes-Arbeiten/Grenz%C3%BCberschreitende-%C3%9Cberlassung-in-der-EU.html. Zugegriffen am 06.06.2019. BMDW – Bundesministerium für Digitalisierung und Wirtschaftsstandort. (2019). Entsendung in Nicht-EU/EWR-Staaten aus Österreich. https://www.usp.gv.at/Portal.Node/usp/public/content/ mitarbeiter/arbeiten_im_ausland/entsendung_in_nicht_eu_ewr_staaten_aus_oesterreich/37067. html. Zugegriffen am 06.06.2019. Bruhn, M., Meffert, H., & Hadwich, K. (2019). Handbuch Dienstleistungsmarketing: Planung  – Umsetzung – Kontrolle (2. Aufl.). Wiesbaden: Springer Gabler. Dolski, J., & Hermanns, A. (2004). Internationalisierungsstrategien von Dienstleistungsunternehmen. In M. A. Gardini & H. D. Dahlhoff (Hrsg.), Management Internationaler Dienstleistungen: Kontext – Konzepte – Erfahrungen (S. 85–110). Wiesbaden: Springer Gabler. EU. (2019). Entsendung von Arbeitnehmern. https://europa.eu/youreurope/citizens/work/work-abroad/posted-workers/index_de.htm#shortcut-4. Zugegriffen am 23.09.2019. Frank, S. (2018). International Business To Go: Schlüsselfaktoren im globalen Geschäft. Wiesbaden: Springer Gabler. Gollner, P., Krenn, M., Lehnert, S., Weiß, G., Schwarz-Musch, A., & Sternad, D. (2019). Leitfaden für den Dienstleistungsexport. Klagenfurt am Wörthersee/Villach: Wirtschaftskammer Kärnten. GTAI – Germany Trade & Invest. (Hrsg.). (2019). Dienstleistungsrecht. https://www.gtai.de/gtai-de/ trade/recht/dienstleistungen-erbringen-in/schweiz/dienstleistungen-erbringen-in-der-­ schweiz-20128#container. Zugegriffen am 06.06.2019. Haller, S. (2017). Dienstleistungsmanagement: Grundlagen  – Konzepte  – Instrumente (7. Aufl.). Wiesbaden: Springer Gabler. Holtbrügge, D., & Schillo, K. (2009). Der virtuelle Auslandseinsatz: Neue Chancen und Herausforderungen im Personalmanagement. In K. J. Zink (Hrsg.), Personal- und Organisationsentwicklung bei der Internationalisierung von Industriellen Dienstleistungen (S. 161–180). Heidelberg: Physica. Ingwald, J., Nott, A., & Holzmüller, H. H. (2009). Koordination im internationalen Dienstleistungsmanagement: Herausforderungen und Gestaltungsansätze. In D. Holtbrügge, H. H. Holzmüller & F. von Wangenheim (Hrsg.), Management Internationaler Dienstleistungen mit 3K: Konfiguration – Koordination – Kundenintegration (S. 29–56). Wiesbaden: Gabler Edition Wissenschaft.

13 Dienstleistungsexport

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Die Zahlungsabwicklung bei internationalen Geschäften

14

Tamara Tschreppl und Valentin Novak

Zusammenfassung

In diesem Kapitel werden die wichtigsten Zahlungsbedingungen für die internationale Geschäftstätigkeit vorgestellt. Neben den auch bei Inlandsgeschäften üblichen nicht-­ dokumentären Zahlungskonditionen (Vorauszahlung, Anzahlung und Zahlung auf Ziel) haben im grenzüberschreitenden Geschäft vor allem auch dokumentäre Zahlungsmöglichkeiten Relevanz, bei welchen Kreditinstitute spezielle Vermittlungs- und Garantiefunktionen übernehmen. Im Fokus steht dabei insbesondere die konkrete Abwicklung von Dokumentenakkreditiv und Dokumenteninkasso. Zudem werden Überlegungen zur Auswahl der geeigneten Zahlungsbedingungen und deren jeweilige typische Anwendungsgebiete präsentiert. Den Abschluss des Kapitels bildet eine Übersicht weiterer Instrumente des internationalen Zahlungsverkehrs, zu denen insbesondere die Auslandsüberweisung mit den Systemen SWIFT für weltweite Transfers und SEPA im europäischen Raum, aber auch Scheckzahlungen zählen.

Im Rahmen von Vertragsverhandlungen kommen neben den Lieferbedingungen auch der Vereinbarung von Zahlungskonditionen und der darauf aufbauenden Zahlungsabwicklung große Bedeutung zu. Mit den Zahlungsbedingungen wird festgelegt, wann und in welcher

T. Tschreppl UNiQUARE Software Development GmbH, Krumpendorf, Österreich E-Mail: [email protected] V. Novak (*) Export Finance and Subsidies, Austrian Anadi Bank, Klagenfurt am Wörthersee, Österreich E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 D. Sternad et al. (Hrsg.), Grundlagen Export und Internationalisierung, https://doi.org/10.1007/978-3-658-29444-1_14

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T. Tschreppl und V. Novak

Form der Kaufpreis zu entrichten ist. Dabei müssen die gegensätzlichen Interessen von exportierendem und importierendem Unternehmen berücksichtigt werden. Exporteure bevorzugen grundsätzlich Zahlungsbedingungen, bei denen sie den Kaufpreis so früh wie möglich erhalten, um das Risiko der Nicht-Zahlung zu minimieren und nicht selbst in Vorleistung gehen zu müssen. Importeure hingegen präferieren Zahlungskonditionen, die es ihnen erlauben, vor der Zahlung a) die Ware zu kontrollieren und b) selbst schon ­Umsätze aus dem Wiederverkauf zu generieren. Zusätzlich zum Verhandlungsgeschick der Vertragsparteien beeinflussen die Konkurrenzsituation und die Marktlage die Wahl der Zahlungsbedingungen (Graf von Bernstorff 2008). Die wesentlichen internationalen Zahlungsmöglichkeiten (im Überblick dargestellt in Abb. 14.1) lassen sich einer der folgenden beiden Kategorien zuordnen: 1. Nicht-dokumentäre Zahlungsbedingungen 2. Dokumentäre Zahlungsbedingungen Nicht-dokumentäre Zahlungsbedingungen beinhalten insbesondere die Vorauszahlung, die Anzahlung und die Zahlung auf Ziel. Besteht ein gutes Vertrauensverhältnis zwischen den Geschäftspartnern, werden solche Konditionen oft angewandt, da diese in der Regel kostengünstiger sind als dokumentäre Zahlungsklauseln. Nachteilig ist dabei jedoch, dass es keine Leistungs- bzw. Zahlungssicherung gibt. Zu den dokumentären Zahlungsbedingungen zählen insbesondere Akkreditive, Dokumenteninkassi und das Wechselinkasso. Dokumentäre Zahlungsbedingungen haben den Vorteil, dass sie auf einheitlichen Richtlinien der Internationalen Handelskammer basieren und demnach weltweit gleich abgewickelt werden. Das Akkreditiv ist daher oft der goldene Mittelweg, bei dem abwechselnd Nachweise durch den Importeur (Bonität) und Exporteur (Lieferung) erbracht werden. Schließlich ist noch das Gegengeschäft oder Kompensationsgeschäft (engl. counter trade) zu erwähnen, das den (teilweise) bargeldlosen Warenaustausch ermöglicht (zu den verschiedenen Arten des Gegengeschäftes siehe Abschn.  5.1.3). Durch Teiloder Vollkompensationsgeschäfte lassen sich Devisenbeschränkungen umgehen. Ein Abb. 14.1  Überblick über grenzüberschreitende Zahlungsmöglichkeiten. (Quelle: Autoren)

Günstig für den Exporteur

Vorauszahlung/Anzahlung Akkreditiv Dokumenteninkasso Wechselinkasso Zahlung auf Ziel Günstig für den Importeur

14  Die Zahlungsabwicklung bei internationalen Geschäften

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weiterer Vorteil liegt darin, dass Wareneingang bzw. -ausgang durch Rückstellungen geschäftsjahrgleich verbucht werden können. Außerdem wird die Liquidität der beteiligten Unternehmen nicht beeinträchtigt, da keine Geldflüsse notwendig sind. Häufig wird auch die Bankgarantie im Zusammenhang mit der Darstellung grenz­ überschreitender Zahlungskonditionen beschrieben. Da diese jedoch eher ein Sicherungsinstrument im Rahmen der Exportfinanzierung als ein Zahlungsinstrument darstellt, wird hierzu auf Kap. 16 dieses Buches verwiesen. Im Folgenden werden die einzelnen Formen der internationalen Zahlungsabwicklung näher beleuchtet, gefolgt von einer kurzen Einführung in die Instrumente des internationalen Zahlungsverkehrs.

14.1 Nicht-dokumentäre Zahlungsbedingungen Als nicht-dokumentäre grenzüberschreitende Zahlungsbedingungen bezeichnet man die Zahlung vor der Lieferung (Vorauszahlung, Anzahlung) und die Zahlung nach Lieferung (Zahlung auf Ziel). Diese Zahlungskonditionen verschaffen entweder dem Exporteur oder dem Importeur einen absoluten Vorteil. Bei deren Auswahl spielen die Vertrauensbasis, die Verhandlungsposition sowie die Marktsituation und die Gepflogenheiten im Land des Importeurs eine entscheidende Rolle.

14.1.1 Vorauszahlung bzw. Anzahlung Die für den Exporteur sicherste Zahlungsklausel ist die Vorauszahlung (engl. cash in advance/advance payment), da dieser den (Proforma-)Rechnungsbetrag bereits vor der Leistungserbringung (eventuell auch schon bei Auftragserteilung) erhält. Wird der Markt von der Verkäuferseite bestimmt, wird es für das exportierende Unternehmen einfacher sein, eine Vorauszahlung durchzusetzen. Insbesondere kommt diese Zahlungsbedingung bei Erstaufträgen, bei geringem Warenwert (Büter 2017) oder bei Sonderanfertigungen für den Kunden zur Anwendung. Bietet der Importeur von sich aus eine Vorauszahlung an, macht er sich einerseits für den Verkäufer interessanter und kann andererseits möglicherweise einen größeren Preisnachlass erzielen (Graf von Bernstorff 2008). Vereinbaren Exporteur und Importeur eine Anzahlung (engl. down payment), wird ein Teil des (Proforma-)Rechnungsbetrages (üblicherweise zwischen 10 und 25  %) vor der Leistungserbringung gezahlt. Diese Zahlungsbedingung mit anschließenden Teilzahlungen ist vor allem bei großen Projekten gebräuchlich (Reuvid und Sherlock 2011; Schütt 2011). Häufig wird auch eine Anzahlung für die Transportkosten gefordert, wenn der Exporteur diese zu tragen hat (Albaum et al. 2016). Um den Anspruch auf Rückerstattung der (An-)Zahlung zu decken, falls der Exporteur seinen vertraglichen Pflichten nicht nachkommt, kann der Importeur vom exportierenden Unternehmen eine Bankgarantie (siehe Kap. 16) verlangen.

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T. Tschreppl und V. Novak

14.1.2 Zahlung auf Ziel Die Zahlung auf Ziel (engl. cash on delivery/open account) ist am günstigsten für den Importeur, da dieser die Rechnung erst nach Erhalt der Lieferung begleichen muss. Das vereinbarte Zahlungsziel ist abhängig von den entsprechenden Geschäftsgebräuchen in den beteiligten Ländern, aber auch Branchengepflogenheiten spielen dabei eine Rolle. Die Zahlung auf Ziel kann entweder zu einem bestimmten Datum oder auch für einen Zeitraum (z. B. „Zahlungsziel 30 Tage nach Erhalt der Rechnung“) vereinbart werden. Ob sich der Verkäufer auf solche Zahlungsbedingungen einlässt und dem Käufer somit einen Lieferantenkredit genehmigt, hängt nicht nur von der Bonität des Importeurs, sondern auch von Länderrisiken und möglichen Devisenbeschränkungen ab. Die Zahlung auf offene Rechnung bietet dabei klare Vorteile für den Käufer, der die Möglichkeit hat, die Ware vor Zahlung zu überprüfen und gegebenenfalls Gewährleistungsansprüche geltend zu machen. Um das Risiko eines Zahlungsausfalls zu vermindern, kann der Exporteur eine Garantie der Bank des Importeurs (Bankgarantie siehe Kap. 16) oder einen Standby Letter of Credit (siehe Abschn. 16.2.3) verlangen. Der Lieferantenkredit kann außerdem durch einen Wechsel gedeckt werden. Akzeptiert der Importeur den Wechsel, so spricht man von einem Akzeptkredit, der durch das Wechselakzept des Importeurs gesichert ist.

14.2 Dokumentäre Zahlungsbedingungen Werden dokumentäre Zahlungsbedingungen vereinbart, übernehmen Banken eine besondere Rolle in der Zahlungsabwicklung. Die Freigabe der Zahlung ist dabei an die Vorlage bestimmter Außenhandelsdokumente geknüpft, die für die Warenannahme durch den Importeur notwendig sind. Aufgrund des abwechselnden Gebens und Nehmens von Exporteur und Importeur bezeichnet man dokumentäre Zahlungsbedingungen auch als Zug-­ um-­Zug-Geschäfte oder gesicherte Zahlungsbedingungen. Sie werden häufig als „goldener Mittelweg“ zwischen Vorauszahlung und Zahlung auf Ziel gewählt, da sie einen Kompromiss hinsichtlich der Vorteile und des Risikos für beide Vertragspartner darstellen. Die wichtigsten dokumentären Zahlungsbedingungen sind das Dokumentenakkreditiv und das Dokumenteninkasso. Die Ausgestaltungsmöglichkeiten dieser beiden Zahlungsformen werden im Folgenden näher beschrieben.

14.2.1 Dokumentenakkreditiv Das Dokumentenakkreditiv (engl. documentary letter of credit, L/C) ist ein im internationalen Handel weit verbreitetes Zahlungsinstrument. Es beschreibt das Zahlungsversprechen eines Kreditinstituts an den Exporteur zu einem bestimmten Zeitpunkt gegen ordnungsgemäße Vorlage von zu Beginn des Geschäftes definierten Dokumenten. Das

14  Die Zahlungsabwicklung bei internationalen Geschäften

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Dokumentenakkreditiv ist dabei eine vom Kaufvertrag unabhängige vertragliche Verpflichtung zwischen Exporteur und Importeur. Die Kreditinstitute befassen sich ausschließlich mit den Dokumenten (wickeln also ein Formalgeschäft ab) und haften demnach nicht für die Eigenschaften der von den Dokumenten verkörperten Waren wie zum Beispiel Qualität, Beschaffenheit oder Verpackung. Weiters handelt es sich um eine befristete Zahlungsverpflichtung des Kreditinstituts, wobei die Überschreitung der Dokumenteneinreichfrist die Nichtbezahlung bedingt (Büter 2017). Die Zahlungsabwicklung mittels eines Dokumentenakkreditivs bringt sowohl für das exportierende wie auch für das importierende Unternehmen Vorteile. Einerseits profitiert der Exporteur von der Zahlungssicherung durch ein Kreditinstitut und ist somit unabhängig von der Zahlungsfähigkeit und Zahlungswilligkeit des ausländischen Käufers. Zudem führen Reklamationen wie etwa Mängelrügen, die direkt zwischen Exporteur und Importeur geregelt werden, nicht zur Zahlungsverhinderung. Andererseits gibt es aber auch dem Importeur eine größere Sicherheit, da die Zahlung erst bei Einreichung ordnungsgemäßer Dokumente erfolgt (Zahn et al. 2009). Insbesondere hat der Importeur auch die Möglichkeit vorzuschreiben, welche Dokumente (z. B. Exportrechnung, Transportdokumente oder Prüfprotokolle) mit welchem Inhalt vorzulegen sind, wobei es jedoch ratsam ist, diese gemeinsam mit dem Exporteur zu vereinbaren. Ist der Importeur auf Einhaltung eines Liefertermins angewiesen, kann es für ihn vorteilhaft sein, dem Exporteur ein Akkreditivgeschäft anzubieten, da dieser aufgrund der klar terminierten Dokumenteneinreichfrist und der darauf basierenden Zahlungsverpflichtung eher bestrebt sein wird, fristgerecht zu liefern (Schütt 2011). Die Grundlage für die Akkreditivabwicklung bilden die international angewandten Einheitlichen Richtlinien und Gebräuche für Dokumenten-Akkreditive (ERA) in der jeweils gültigen Fassung, die auch die Rechte und Pflichten von Exporteur und Importeur definieren. Dokumentenakkreditive können mit unterschiedlichen Sicherungsstufen ausgestaltet werden. Zunächst unterscheidet man das widerrufliche vom unwiderruflichen Akkreditiv. Wird ein widerrufliches Dokumentenakkreditiv als Zahlungsbedingung vereinbart, so kann der Importeur oder dessen Bank dieses jederzeit und ohne es dem Exporteur zuvor mitzuteilen ändern oder annullieren. Obwohl diese Akkreditivart eine schnelle und einfache Zahlungsabwicklung ermöglicht, wird sie aufgrund der mangelnden Sicherheit in der Praxis eher selten verwendet (Reuvid und Sherlock 2011; Schlick 2017; Zahn et al. 2009). Enthält der Akkreditivtext einen Verweis auf die ERA, so handelt es sich dabei um ein unwiderrufliches Dokumentenakkreditiv. Eine einseitige Änderung oder Annullierung ist hierbei nicht möglich. Der Exporteur kann sich der Zahlung also sicher sein, sofern er die Akkreditivbedingungen einhält. Das unwiderrufliche Dokumentenakkreditiv kann wiederum in zwei verschiedenen Formen ausgestaltet sein: . Das unwiderrufliche, unbestätigte Akkreditiv 1 2. Das unwiderrufliche, bestätigte Akkreditiv

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Beim unwiderruflichen, unbestätigten Akkreditiv gibt die Bank des Importeurs ein Zahlungsversprechen ab, während die Bank des Exporteurs als Avisobank dient und selbst keine Zahlungsverpflichtung eingeht. Im Falle eines unwiderruflichen, bestätigten Akkreditivs haftet zusätzlich zu der Akkreditivbank (Bank des Importeurs) auch die avisierende Bank (Bank des Exporteurs) für die Zahlung, was die Zahlungssicherheit für den Verkäufer erhöht. Ist die Bonität der Importbank gut und sind die politischen und wirtschaftlichen Verhältnisse im Bestimmungsland stabil, wird die Bank des Exporteurs mit einer Bestätigung nicht zögern (Graf von Bernstorff 2008). Auch wenn das Akkreditivgeschäft (schematisch dargestellt in Abb. 14.2) wie eingangs erwähnt vom Grundgeschäft losgelöst ist, ist es sinnvoll, die genaue Ausgestaltung des Akkreditivs sowie die Auflistung der dafür notwendigen Dokumente bereits im Exportvertrag zwischen Verkäufer und Käufer klar zu definieren (Büter 2017). Aus rechtlicher Sicht beginnt das Akkreditivgeschäft jedoch erst mit dem Akkreditiveröffnungsauftrag durch den Importeur bei dessen Bank (Akkreditivbank), die bei ausreichender Deckung durch den Kunden die Akkreditiveröffnung veranlasst und damit für die Zahlung haftet. Die avisierende Bank informiert den Exporteur über die Akkreditiveröffnung („Avisierung“) und gibt im Falle eines unwiderruflichen, bestätigten Akkreditivs ein zusätzliches Zahlungsversprechen ab. Da für das Akkreditivgeschäft lediglich die Bedingungen im Akkreditivtext relevant sind, sollte der Exporteur unbedingt prüfen, ob die Akkreditivbestimmungen mit den zuvor im Kaufvertrag geschlossenen Vereinbarungen übereinstimmen (siehe dazu auch die Checkliste zur Prüfung von Akkreditivbestimmungen) (Reuvid und Sherlock 2011). ① Exportvertrag mit Akkreditivvereinbarung

(Bank des Importeurs)

③ Akkreditiveröffnung ⑦ Dokumente gegen Zahlung

⑨ Zahlung

⑤ Warenlieferung

④ Avisierung/Bestätigung

⑧ Dokumente gegen Kontobelastung

② Akkreditiveröffnungsauftrag

Akkreditivbank

Exporteur

(Akkreditivbegünstigter)

⑥ Dokumente

Importeur

(Akkreditivsteller)

Avisierende Bank (Bank des Exporteurs)

Abb. 14.2  Ablauf eines Akkreditivgeschäfts. (Quelle: Reprinted/adapted by permission from Springer Nature: Springer Außenhandel: Grundlagen internationaler Handelsbeziehungen (4. Aufl.) by Büter, C.© (2017))

14  Die Zahlungsabwicklung bei internationalen Geschäften

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Übersicht: Checkliste zur Prüfung von Akkreditivbestimmungen1

Die nachfolgende Checkliste enthält wichtige Fragen, die sich der Exporteur nach Erhalt eines Akkreditivs stellen sollte. Sie stellt jedoch keinen Ersatz für eine detaillierte Prüfung im Einzelfall dar. • Entspricht die Ausgestaltung des Akkreditivs den vertraglichen Vereinbarungen? • Stimmen die Angaben im Akkreditivtext mit dem Exportvertrag überein (z. B. Währung, Warenwert, Verpackungsart)? • Stimmt der Auftraggeber im Akkreditiv mit dem Käufer aus dem Kaufvertrag überein? • Entspricht die Warenbezeichnung dem Angebot? • Können die Lieferbedingungen erfüllt werden? • Gibt es Ein- oder Ausfuhrbeschränkungen oder Genehmigungspflichten (z. B. Dual-Use-Güter, Embargo)? • Stimmt die Gültigkeit des Akkreditivs bzw. die Frist zur Dokumenteneinreichung mit der vereinbarten Lieferzeit überein? • Ist es möglich, die vorgeschriebenen Dokumente zu beschaffen? • Gibt es Legalisierungs- oder Beglaubigungsvorschriften für bestimmte Dokumente? • Hängt die Erstellung einzelner Dokumente von Dritten ab (z. B. Spediteur)? Sind diese über das Akkreditiv informiert? • Ist die Übernahme der Bankgebühren und -spesen vertragskonform?

Nach der Prüfung des Akkreditivs erfolgen die Warenlieferung und die fristgerechte Dokumenteneinreichung durch den Exporteur („Akkreditivbenützung“). Gemäß der ERA überprüft die Bank des Exporteurs „ob die Dokumente ihrer äußeren Aufmachung nach eine konforme Dokumentenvorlage“ (ERA 600, Art. 14, Z.1) darstellen. Außerdem übernehmen Banken laut ERA „keine Haftung oder Verantwortung für Form, Vollständigkeit, Genauigkeit, Echtheit, Verfälschung oder Rechtswirksamkeit irgendeines Dokuments“ (ERA 600 Art.  34) oder für die Eigenschaften der Waren und Dienstleistungen, welche diese Dokumente verkörpern. Reicht der Exporteur fehlerhafte Dokumente ein, so gibt es bei geringen Abweichungen (z. B. Schreibfehler) je nach Ermessen der Bank die Möglichkeit der Zahlung unter Vorbehalt. Bei größeren Unstimmigkeiten erfolgt die Zahlung erst, wenn der Importeur die Dokumente akzeptiert. Bei akkreditivkonformer Dokumenteneinreichung leitet die avisierende Bank die Dokumente, die für den Empfang der Ware benötigt werden, gegen Zahlung an die Akkreditivbank weiter, die diese in Folge gegen Kontobelastung an den Importeur übermittelt. Je nach Vereinbarung erfolgt die Zahlung an den Exporteur entweder direkt nach Dokumentenvorlage und -prüfung (Sichtakkreditiv) oder bei Fälligkeit gemäß dem vereinbarten Zahlungsziel (Deferred-­Payment-­Akkreditiv). 1

 Quelle: IHK NRW 2018; Reuvid und Sherlock 2011; UBS 2015.

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14.2.2 Standby Letter of Credit Der Standby Letter of Credit (Standby L/C) ist eine Sonderform des Akkreditivs, die Garantiecharakter hat. Grundsätzlich funktioniert der Standby L/C sehr ähnlich wie das Dokumentenakkreditiv und ist ebenfalls an die Vorlage akkreditivkonformer Dokumente geknüpft. Der wesentliche Unterschied besteht darin, dass die Zahlung nur dann erfolgt, wenn der Importeur bei Fälligkeit seiner Zahlungsverpflichtung nicht nachkommt (insbesondere dann, wenn ein Zahlungsziel vereinbart wurde). Somit schützt der Standby L/C den Begünstigten wie eine Garantie vor Nichterfüllung. Die Zahlung durch die Bank wird ausgelöst, wenn der Exporteur eine Erklärung über das Zahlungsversäumnis des Importeurs abgibt. Standby L/C finden insbesondere in Staaten Anwendung, in denen es Banken nicht erlaubt ist, Garantien oder Bürgschaften zu übernehmen (wie z. B. früher in den USA) (Zahn et al. 2009). Geregelt ist der Standby L/C weitgehend durch die international anerkannten ERA der Internationalen Handelskammer. Es können aber je nach Vereinbarung auch die International Standby Practices ISP98 angewandt werden.

14.2.3 Dokumenteninkasso Hat der Importeur eine bessere Verhandlungsposition oder besteht bereits ein Vertrauensverhältnis zwischen Käufer und Verkäufer und sind die politischen, wirtschaftlichen und rechtlichen Verhältnisse im Bestimmungsland stabil, gibt es die Möglichkeit, ein Dokumenteninkasso (engl. documentary collection) als Zahlungsform zu vereinbaren. Im Gegensatz zum Akkreditiv geht das Kreditinstitut mit dem Dokumenteninkasso keine Zahlungsverpflichtung ein, sondern verpflichtet sich nur, dem Importeur die vereinbarten Dokumente Zug um Zug unter Einhaltung der Auflagen des Exporteurs auszuhändigen. Hat der Exporteur keine Zweifel an der Zahlungsfähigkeit oder Zahlungswilligkeit des Importeurs und vertraut dieser auf die fristgerechte Lieferung des Verkäufers, besteht der wesentliche Vorteil des Dokumenteninkassos gegenüber dem Akkreditiv darin, dass es kostengünstiger ist (Schlick 2017). Das Risiko der Nichtbezahlung trägt der Exporteur, der in einem solchen Fall auch den Rücktransport der Waren veranlassen muss (Büter 2017). Dies ist bei leicht wiederverkäuflichen Standardwaren weniger problematisch als bei Sonderanfertigungen für den Kunden oder bei verderblichen Waren. Die damit verbundenen Risiken lassen sich aber über zusätzliche Garantien absichern (siehe Kap.  16 und 17). Die Grundlage für die Inkassoabwicklung bilden, sofern nicht anders vereinbart, die international angewandten Einheitlichen Richtlinien für Inkassi (ERI) in der jeweils gültigen Fassung, die auch die Rechte und Pflichten der Beteiligten definieren. Die letzte von der Internationalen Handelskammer in Paris revidierte Fassung sind die ERI 522, die im Jahr 1995 veröffentlicht wurde. Zusätzlich sind bei der Inkassoabwicklung aber auch nationale Vorschriften (zum Beispiel das Schweizerische Obligationsrecht) zu beachten.

14  Die Zahlungsabwicklung bei internationalen Geschäften

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Generell können zwei Formen des Dokumenteninkassos unterschieden werden: 1 . Dokumente gegen Zahlung 2. Dokumente gegen Akzept Vereinbaren Exporteur und Importeur, dass die eigentumsübertragenden Dokumente gegen Zahlung (engl. documents against payment, D/P, oder cash against documents, CAD) ausgehändigt werden, so muss der Käufer der Zahlungsaufforderung in der vorgeschriebenen Währung innerhalb einer festgelegten Frist nachkommen. Davor darf er die Dokumente lediglich bei der Bank einsehen, und eine Warenübernahme ist nicht möglich. Gewährt der Exporteur dem Importeur ein Zahlungsziel, darf die Bank dem Importeur die Dokumente gegen Akzept (engl. documents against acceptance, D/A) aushändigen. Der Importeur erhält in diesem Fall die Dokumente nach Akzeptierung einer vom Exporteur ausgestellten Zahlungsanweisung (Tratte, Wechsel) mit einem festgelegten Zahlungsziel durch seine Unterschrift. Gemäß Artikel 22 der ERI 522 ist die Bank nicht für die Echtheit der Unterschrift oder für die Zeichnungsberechtigung des Unterzeichners verantwortlich. Der akzeptierte Wechsel ist somit die einzige Sicherheit, die der Exporteur hat, sofern keine zusätzliche Garantie vonseiten des Importeurs oder dessen Bank abgegeben wird. Das Inkassogeschäft (schematisch dargestellt in Abb.  14.3) beginnt, wie auch das Akkreditiv, mit dem Abschluss des Exportvertrages zwischen Exporteur und Importeur. Dieser Vertrag enthält in diesem Fall die Vereinbarung, dass die Zahlung mittels ① Exportvertrag mit Inkassovereinbarung

Exporteur

② Warenlieferung

④ Inkassoauftrag + Dokumente

Inkassobank

(Bank des Importeurs)

(Einreicher/Aussteller)

⑧ Gutschrift

⑥ Kontobelastung / Akzeptleistung

⑤ Dokumentenvorlage

(Bezogener)

③ Inkassoauftrag + Dokumente

Importeur

Einreicherbank

⑦ Zahlung

(Bank des Exporteurs)

Abb. 14.3  Ablauf eines Dokumenteninkassos. (Quelle: Reprinted/adapted by permission from Springer Nature: Springer Außenhandel: Grundlagen internationaler Handelsbeziehungen (4. Aufl.) by Büter, C.© (2017))

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Dokumenteninkasso erfolgt, definiert die Art des Inkassos sowie die zahlungsauslösenden Dokumente. Außerdem sollte ausverhandelt werden, wer die Kosten für das Inkasso übernimmt. Nach der Versendung der Waren durch den Exporteur erteilt dieser – üblicherweise über eine Bank seines Vertrauens (Einreicherbank) – der Inkassobank (Bank des Importeurs) einen Inkassoauftrag, der die Bedingungen (Zahlung oder Akzept) für die Aushändigung der eingereichten Dokumente an den Käufer beinhaltet. Im Anschluss daran präsentiert die Inkassobank dem Importeur die Dokumente (Dokumentenvorlage), die dieser dann entweder gegen Zahlung oder gegen Akzept erhält. Nach Erhalt der Zahlung wird der Betrag dem Konto des Exporteurs gutgeschrieben. Bei Nichterfüllung der Inkassobedingungen werden die Dokumente an den Exporteur zurückgeschickt.

14.2.4 Wechselinkasso Der Wechsel (engl. bill of exchange) ist ein Wertpapier bzw. eine Urkunde, das bzw. die eine unbedingte Zahlungsanweisung über einen bestimmten Betrag des Exporteurs an den Importeur unter Angabe eines benannten Ortes enthält. Der Wechsel ist vom Grundgeschäft losgelöst und ist ein gesichertes Zahlungsinstrument, was bedeutet, dass der Importeur für die Zahlung des Wechselbetrages haftet. Der Inhaber des Wechsels kann diesen auch unter Voraussetzung einer Weitergabeerklärung (Indossament) auf der Rückseite an Dritte weitergeben und somit als Zahlungsmittel verwenden. Das Recht aus dem Wechsel kann nur durch Vorlage des Wechsels bei Fälligkeit geltend gemacht werden, wobei aber keine Verpflichtung zur Wechselzahlung durch die Bank besteht. Der große Unterschied zwischen Dokumenten- und Wechselinkasso besteht darin, dass bei letzterem der Wechsel das einzige Dokument ist, mit dem sich die Kreditinstitute befassen. Im Gegensatz dazu gibt es beim Dokumenteninkasso diverse Außenhandelsdokumente, die nach Zahlung oder Akzeptierung des Wechsels dem Importeur ausgefolgt werden. Übernimmt die Bank für den Betrag eine Wechselbürgschaft, so spricht man von einem Wechselaval. Dabei wird auf dem Wechsel der Vermerk „per Aval für [Name des Bezogenen]“ vermerkt und die bürgende Bank bestätigt dies zusätzlich mit Stempel und Unterschrift. Anstelle des Wechselavals kann eine Bank auch eine Bankgarantie abgeben.

14.3 Internationaler Zahlungsverkehr Im Auslandsgeschäft unterscheidet man wie im nationalen Geschäftsverkehr den baren Zahlungsverkehr (engl. cash payment) und den unbaren Zahlungsverkehr (engl. non cash payment). Im internationalen Zahlungsverkehr ist die Barzahlung eher unüblich und sollte aufgrund diverser Risiken (z. B. Falschgeld) weitgehend vermieden

14  Die Zahlungsabwicklung bei internationalen Geschäften

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werden. Hinsichtlich des unbaren Zahlungsverkehrs stehen verschiedene Arten der Zahlungsabwicklung zur Verfügung, deren Anwendung von den nationalen Gepflogenheiten der beteiligten Länder abhängt. Die wichtigsten Zahlungsarten sind dabei: 1. Auslandsüberweisung 2. Scheckzahlung Die Auslandsüberweisung (engl. payment order) ist im internationalen Zahlungsverkehr das am weitesten verbreitete Zahlungsinstrument. Dabei beauftragt der Importeur seine Bank, zulasten seines eigenen Kontos dem Konto eines Dritten einen bestimmten Betrag gutzuschreiben. Die Kommunikation und der Zahlungsaustausch zwischen den beiden Bankinstituten erfolgen dabei üblicherweise mittels des elektronischen Datenübertragungsnetzes SWIFT (Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication), das einer von Geldinstituten getragenen Genossenschaft gehört. In der Europäischen Union, insbesondere im Euroraum, aber auch in der Schweiz wird der grenzüberschreitende Zahlungsverkehr mit dem „Gemeinsamen Europäischen Zahlungsverkehrssystem“ (engl. Single European Payment Area, SEPA) abgewickelt. Sämtliche technische und rechtliche Beschränkungen des Zahlungsverkehrs zwischen den Mitgliedsstaaten der Eurozone wurden damit beseitigt. Sowohl SWIFT als auch SEPA haben den Geldtransfer vereinheitlicht und stark beschleunigt. Gibt der Zahlungspflichtige dem Kreditinstitut die Anweisung, bei Scheckeinreichung dem Inhaber einen bestimmten Betrag zulasten seines Kontos zu bezahlen, handelt es sich um eine Scheckzahlung (engl. check payment). Mit der Scheckeinlösung erlischt die Zahlungsverpflichtung. Man unterscheidet verschiedene Arten des Scheckverkehrs, wie beispielsweise den Barscheck, den Verrechnungsscheck oder den Inhaberscheck. Grundlage für die Scheckzahlung ist das Scheckgesetz. In bestimmten Ländern besteht vonseiten der Banken keine Einlösepflicht und für Verrechnungsschecks auch keine Auszahlungsgarantie. Bei Fremdwährungstransaktionen ist der einheitlich verwendete dreistellige ISO-Code (z. B. EUR für Euro oder CHF für Schweizer Franken) anzugeben, der für jede Währung existiert. Außerdem sollten auf diversen Firmenpapieren sowohl IBAN (innerhalb der EU) als auch BIC angeführt werden, die für den grenzüberschreitenden Zahlungsverkehr (insbesondere bei SWIFT- oder SEPA-Transaktionen) benötigt werden. Die internationale, standardisierte Bankkontonummer IBAN (International Bank Account Number) stellt eine einheitliche und strukturierte Darstellung der Kontoverbindung dar und ermöglicht es, jedem Unternehmen europaweit eine eindeutige Kontonummer zuzuweisen. Sie besteht aus einem internationalen Teil mit Länderkennzeichen und Prüfziffer (Verifikation von Kontonummer und Bankverbindung) sowie einem nationalen Teil, der sich aus der Bankleitzahl und der Kontonummer des Kunden zusammensetzt. BIC (Bank Identifier Code,auch als „SWIFT-Code“ geläufig) bezeichnet die international standardisierte Bankleitzahl, die es ermöglicht, jede Bank eindeutig zu identifizieren. Sie setzt sich aus Bankkürzel, Länderkennzeichen und Filialkennung zusammen. Während die IBAN von Land

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T. Tschreppl und V. Novak

zu Land unterschiedlich lang sein kann, ist der BIC einheitlich 8-stellig (bzw. 11-stellig, falls eine Filialkennung inkludiert ist). Im Rahmen des internationalen Zahlungsverkehrs müssen auch die nationalen Meldepflichten für grenzüberschreitende Zahlungen zu statistischen Zwecken beachtet werden. In Deutschland müssen sowohl Privatpersonen als auch Unternehmen grenzüberschreitende Zahlungseingänge oder -ausgänge über einem Betrag von EUR 12.500,- mit den jeweiligen Vordrucken an die Deutsche Bundesbank melden. In Österreich und der Schweiz gibt es keine grundsätzliche Meldepflicht für grenzüberschreitende Zahlungen, jedoch besteht eine solche beispielsweise bei grenzüberschreitenden Unternehmensbeteiligungen oder Liegenschaftstransaktionen (Informationen dazu finden sich auf den Webseiten der Österreichischen Nationalbank www.oenb.at sowie der Schweizerischen Nationalbank www.snb.ch).

Fazit Die Wahl der richtigen Zahlungsbedingungen und der Zahlungsform kann die Erfolgschancen eines grenzüberschreitenden Auslandsengagements erheblich beeinflussen, da ein Geschäft erst nach Zahlungseingang beziehungsweise mängelfreier Leistungserbringung endgültig abgeschlossen ist. Daher macht es insbesondere bei Erstkontakten Sinn, sich zunächst einmal alle Alternativen dokumentärer und nicht-dokumentärer Zahlungsbedingungen sowie barer und unbarer Zahlungsinstrumente vor Augen zu führen. Unter Berücksichtigung der Machtverhältnisse, der Bonität und Zuverlässigkeit des Geschäftspartners sowie der jeweiligen Länderrisiken sollte jene Zahlungsvariante gefunden werden, mit der ein bestmöglicher Geschäftserfolg am Auslandsmarkt erreicht und eine Vertrauensbasis für weitere Aktivitäten geschaffen werden kann.

Literatur Albaum, G., Duerr, E., & Josiassen, A. (2016). International marketing and export management (8. Aufl.). Harlow: Pearson Education Ltd. Büter, C. (2017). Außenhandel. Grundlagen internationaler Handelsbeziehungen (4. Aufl.). Berlin: Springer. Graf von Bernstorff, C. (2008). Risikomanagement im Auslandsgeschäft. Internationale Geschäfte sicher abschließen, Forderungsausfälle vermeiden (4. Aufl.). Frankfurt a. M.: Fritz Knapp. IHK NRW (Hrsg.). (2018). Praktische Arbeitshilfe Export/Import: Basisinformationen und Hinweise zu Formularen (19. Aufl.). Bielefeld: wbv Media. Reuvid, J., & Sherlock, J. (2011). International trade: an essential guide to the principles and practice of export. London: KoganPage. Schlick, H. (2017). Außenhandel: Internationale Handelsgeschäfte (6. Aufl.). Köln: Bildungsverlag EINS.

14  Die Zahlungsabwicklung bei internationalen Geschäften

281

Schütt, R. (2011). Import-Export Business: Praktiker-Handbuch für den Einstieg in den internationalen Handel mit den interessantesten Informations- und Bezugsquellen weltweit. Marburg: Schütt. UBS (Hrsg.). (2015). Den Weg kennen. Mit Akkreditiven und Dokumentarinkassi von UBS Trade & Export Finance gezielt Zahlungen absichern und kurzfristig finanzieren. www.ubs.com/ch/de/mic rosites/international-business/hedging/_jcr_content/mainpar/toplevelgrid_1459003727/col1/lin klist/link.0816490731.file/bGluay9wYXRoPS9jb250ZW50L2RhbS91YnMvY2gvc3dpc3NiY W5rL2NvcnBvcmF0ZXMvY2FzaC1tYW5hZ2VtZW50L3BheW1lbnQtc2VydmljZXMvZG9j dW1lbnRzL2Jyby1ha2tyZWRpdGl2LWRva3VtZW50YXJpbmthc3NpLWRlLnBkZg==/bro-ak kreditiv-dokumentarinkassi-de.pdf. Zugegriffen am 09.08.2019. Zahn, J., Ehrlich, D., & Haas, G. (2009). Zahlung und Zahlungssicherung im Außenhandel (8. Aufl.). Berlin: de Gruyter.

Der Exportvertrag

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Thomas Ruhm

Zusammenfassung

In diesem Kapitel werden sowohl die gängigen Formen des Exportvertrages als auch die wichtigsten zu berücksichtigenden Inhalte eines Exportvertrages dargestellt. Es wird dabei auch auf die Verhandlungsphase und allfällige vorvertragliche Handlungen eingegangen. Die besprochenen Punkte umfassen neben klassischen Vertragsinhalten auch praktische Hinweise darüber, was im besten Fall alles vor der Durchführung der Exporthandlung vertraglich festgelegt werden sollte. Detailfragen zu Zoll- und Steuerrecht sowie Standards zu technischen Normen und zur Aus- und Einfuhrabfertigung werden ebenso beleuchtet. Weiters werden Spezifika wie Währungsrisiken, Anpassungsmechanismen für Preislisten sowie klassische Themen wie Streitbeilegung und anwendbares Recht in diesem Kapitel behandelt. Abschließend wird noch die Anwendbarkeit von Formblättern und Allgemeinen Geschäftsbedingungen erörtert.

In diesem Kapitel werden die möglichen Formen des Exportvertrages sowie die wichtigsten Regelungsinhalte dargestellt. Im Rahmen dieses Buches kann nur einen Überblick über die Materie gegeben werden. Aufgrund der unterschiedlichen Ausgestaltungsmöglichkeiten sowie des Zusammenspiels internationaler Sachverhalte ergeben sich zahlreiche Varianten und auch mögliche Risikobereiche des Exportvertrages.

T. Ruhm (*) Saxinger, Chalupsky & Partner Rechtsanwälte GmbH, Wien, Österreich E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 D. Sternad et al. (Hrsg.), Grundlagen Export und Internationalisierung, https://doi.org/10.1007/978-3-658-29444-1_15

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T. Ruhm

Die Vielfalt nationaler Rechtsordnungen und internationaler Verträge spielt ebenso eine wichtige Rolle bei der Ausgestaltung des Exportvertrages wie auch Handelsbräuche, Gewohnheitsrecht und Marktstandards. Es gibt eine Vielzahl von Varianten, einen Exportvertrag zu gestalten. Ebenso bestehen viele Möglichkeiten der Wahl des zugrunde liegenden Rechtsinstituts. Es sind dies insbesondere • der Liefervertrag, • der Werkvertrag, • der Werkliefervertrag. Welcher dieser drei Vertragstypen zur Anwendung kommt, ergibt sich im Wesentlichen daraus, ob mit dem Abschluss des Exportvertrages die Erbringung eines Werkes geschuldet wird oder die Lieferung und Leistung einer Ware (Welser und Zöchling-­ Jud 2019). Der Werkliefervertrag ist eine Mischform aus dem Liefervertrag und dem Werkvertrag. Bei diesem Vertragstypus wird grundsätzlich die Lieferung von Ware (z. B. von Rohstoffen oder Halbfertigwaren etc.) geschuldet, die vom Werkunternehmer dann aber auch verbaut wird. Typischer Anwendungsfall ist der Bereich der Lieferung der Ware durch den Werkunternehmer selbst, sodass dieser letztendlich sowohl das fertig errichtete Werk als auch die verbauten Rohmaterialien liefert (Pfeil 2012; Rebhahn 2014).

15.1 Die Verhandlungsphase Vor dem Abschluss jedes Exportvertrages steht die Verhandlungsphase zwischen den Parteien. In dieser Phase der Vertragsentwicklung müssen die künftigen Vertragsparteien ein Übereinkommen über die essentialia negotii (der für beide Seiten notwendige Mindestinhalt) des Exportvertrages treffen. In dieser Phase sind daher vor allem Lieferung und Leistung bzw. das Werk festzulegen und zu beschreiben. Dies kann anhand spezifischer technischer Merkmale, Abnahmemengen, Preis- und Mengenlisten sowie Rabattlisten erfolgen. Empfehlenswert ist eine aus technischer und kommerzieller Sicht eindeutige Identifikation der Ware, sodass in weiterer Folge keinerlei Missdeutungen und unterschiedliche Interpretationen im Rahmen des Exportvertrages möglich sind. Weiters haben sich die Parteien über mögliche Sicherheitenrechte in Zusammenhang mit dem Exportvertrag zu einigen. Der Lieferant wird zumeist eine Sicherstellung für die Bezahlung der Lieferung und Leistung fordern. Hierbei kommen insbesondere folgende Sicherungsinstrumente zur Anwendung:

15  Der Exportvertrag

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• Eigentumsvorbehalt an der gelieferten Ware • Vorauskasse bzw. Vorausleistung des Leistungsempfängers • Pfandrechte an der verbauten Ware bzw. an sonstigen Sachenrechten des Leistungsempfängers • Bankgarantie für die Zahlung für Lieferung und Leistung seitens des Leistungsempfängers • (abstrakte) Garantie eines Dritten für die Zahlung des Leistungsempfängers Die genannten Sicherungsinstrumente sind bereits im Vorfeld zu vereinbaren, da diese möglicherweise ein bedeutender Bestandteil bzw. ein Addendum zum Exportvertrag darstellen. Selbstverständlich sind auch Kombinationen oder Mischformen obig genannter Sicherungsinstrumente möglich. Oft steht allerdings nicht das gesamte Spektrum der genannten Sicherungsleistungen zur Verfügung, insbesondere, wenn manche Sicherungsinstrumente das dingliche Eigentumsrecht an einer Sache voraussetzen (wie z.  B. bei Pfandrechten) bzw. mit erhöhten Kosten verbunden sind (wie z. B. bei der Bankgarantie). Außerdem sind vor dem Abschluss des eigentlichen Exportvertrages folgende wesentliche Punkte zu beachten (Aicher 2018): • Einhaltung der Schriftform (nach den Erfordernissen nationaler Rechtsordnungen, aber auch zur Beweissicherung) • Möglicherweise besondere Formerfordernisse (z. B. Beglaubigung oder sonstige Zertifizierung des Exportvertrages und eines etwaigen Vorvertrages) • Eindeutige Identifikation der Vertragsparteien, möglicherweise Garanten, Ausfallhaftende, Bürgen und Zahler • Berechtigung zur Abgabe verbindlicher Erklärungen, insbesondere Zeichnungsbefugnis für juristische Personen • Mögliche Gremialvorbehalte und Zustimmungsrechte interner Gesellschaftsorgane sowie dritter Parteien • Finanzierung des Exportvertrages • Besicherung, insbesondere Rückbehaltungsrechte und Pfandrechte im Zusammenhang mit dem Exportvertrag sowie einhergehende Formerfordernisse • Bankgarantien und sonstige Sicherheitsleistungen des Leistungsempfängers für die erhaltene Lieferung und Leistung bzw. das Werk

15.2 Vorvertragliche Gestaltung Bereits vor Vertragsabschluss müssen sich die künftigen Vertragspartner über die wesentlichen Eckpfeiler des Exportvertrages einig sein. Im Vorfeld sind daher bereits die wesentlichen Kernbereiche des Exportvertrages sowie die Parteien eindeutig zu identifizieren.

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T. Ruhm

Hierbei ist besonderes Augenmerk darauf zu werfen, ob die Vereinbarung dieser Kernelemente bereits zu einem bindenden Vorvertrag bzw. zu einer Punktation führen soll oder ob dies eben nicht gewünscht ist. Zur Festlegung der wesentlichen Eckpunkte dienen im internationalen Umfeld Term Sheets, auch Memorandum of Understanding oder Letter of Intent genannt. Diese Vereinbarungen können entweder „Gentlemen’s Agreements“ und unverbindlich sein oder aber auch – bei entsprechender Festlegung der essentialia negotii – bereits bindende Wirkung als Punktation oder Vorvertrag entfalten. Es ist daher wesentlich, festzuhalten, ob, und falls ja, welche Bestandteile einer derartigen Vereinbarung bindend für die Parteien sein sollen. Typischerweise sind folgende Bestimmungen bindend: • • • •

Exklusivität Verschwiegenheitsvereinbarung Rechtswahl Gerichtsstand

Es sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass die Vertragsautonomie der Parteien bei der Ausgestaltung der Bindungswirkung eines derartigen Letter of Intent in manchen Jurisdiktionen eingeschränkt ist. So ist es in manchen nationalen Rechtssystemen nicht möglich, aus der bindenden Wirkung eines derartigen Letters of Intent (der in dieser Form dann als Vorvertrag gewertet wird) auszuoptieren. In diesem Fall müssen die Exportparteien gewarnt sein, dass bereits bei Unterfertigung eines derartigen Schriftstückes vertragliche Verpflichtungen und Rechte auf Lieferung und Leistung einerseits, sowie auf Zahlung andererseits, entstehen können (Vartian 2012, Punkt C).

15.3 Zoll- und steuerrechtliche Behandlung des Exportvertrages Wie bereits erwähnt sind die Möglichkeiten zur Ausgestaltung des Exportvertrages vielgestaltig. Mischformen zwischen Werkvertrag und Liefervertrag sind möglich, ebenso muss eine Anpassung an jeweils zwingend geltende nationale Rechtsvorschriften erfolgen. Insbesondere sind hierbei auch Formvorschriften zum Abschluss des Exportvertrages sowie einhergehender Sicherheitenverträge einzuhalten. In jedem Fall sollte jedoch die Schriftform bevorzugt werden. Dies ist schon aus bloßen Beweissicherungsgründen empfehlenswert. Insbesondere sollten auch Kundenbestellungen (engl. orders) und Auftragsannahmen (engl. acceptances) jedenfalls in Schriftform erfolgen bzw. dokumentiert werden. Eine zollamtliche Behandlung von Exportverträgen ist im EU-Warenverkehr nicht mehr notwendig, sodass keine Zollpapiere mehr benötigt werden. Für jede erhaltene Ware ist jedoch innerhalb der Europäischen Union Erwerbssteuer in Höhe der jeweiligen nationalen Mehrwertsteuern zu zahlen. Sonderbestimmungen gibt es

15  Der Exportvertrag

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hier allerdings für Exporte an Privatkunden, im Versandhandel und bei der Lieferung von Fahrzeugen (siehe hierzu auch Kap. 11). Zudem sind Unternehmer, die Waren von einem EU-Mitgliedsstaat an ein Unternehmen eines anderen Mitgliedsstaates liefern, regelmäßig von der Umsatzsteuerverpflichtung befreit. Folgende Voraussetzungen müssen jedoch hierfür vorliegen: • Der Abnehmer ist Unternehmer – diese Voraussetzung wird durch die Verwendung einer Umsatzsteueridentifikationsnummer (UID-Nummer) eines anderen Mitgliedstaates dokumentiert. • Die gelieferte Ware gelangt in einen anderen EU-Mitgliedstaat. • Der Abnehmer hat den Gegenstand für den Bereich seines Unternehmens erworben. • Der Erwerb des Gegenstandes bei einer Exportlieferung unterliegt beim Abnehmer im anderen Mitgliedstaat den Vorschriften der Umsatzbesteuerung; der Abnehmer ist sohin verpflichtet, in einem anderen EU-Staat die Erwerbsbesteuerung durchzuführen (Dokumentation der Verpflichtung des Abnehmers erfolgt durch Verwendung der UID-Nummer). Auf Rechnungen für derartige Exportlieferungen innerhalb der Europäischen Union müssen Unternehmen, deren Warenlieferungen aufgrund der vorstehenden Voraussetzungen umsatzsteuerbefreit sind, folgende zusätzliche Punkte anführen: • Eigene UID-Nummer • UID-Nummer des Abnehmers • Hinweis auf „steuerfreie innergemeinschaftliche Lieferung“ Ein Exportvertrag muss nicht grundsätzlich immer schriftlich abgeschlossen werden. Es bestehen allerdings innerhalb der Europäischen Union unabhängig von der Schriftlichkeit eines Vertrages folgende Nachweispflichten (Doralt et al. 2019): • Der Lieferant ist verpflichtet, durch Belege nachzuweisen, dass die gelieferte Ware tatsächlich an einen anderen EU-Mitgliedstaat geliefert wurde. Innerhalb der EU wird hier grundsätzlich zwischen Warenbewegungen im Wege der Beförderung-Abholung und Warenbewegungen im Wege der Versendung unterschieden. • Weiters muss der Lieferant die buchmäßigen Voraussetzungen der Steuerbefreiung einschließlich der UID-Nummer des Abnehmers nachweisen. Folgende Aufzeichnungen sind hierfür erforderlich: a) Art und Umfang einer Bearbeitung und Verarbeitung vor der Beförderung und Versendung b) Beförderung oder Versendung durch das übrige Gemeinschaftsgebiet c) Bestimmungsort im Gemeinschaftsgebiet d) Handelsübliche Bezeichnungen des Liefergegenstandes e) Tag der Lieferung

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T. Ruhm

f) Vereinbartes Entgelt und Tag der Vereinnahmung g) Name und Anschrift des Abnehmers h) Name und Anschrift des Beauftragten des Abnehmers bei einer Lieferung, die in einer im Einzelhandel gebräuchlichen Art und Weise zu erfolgen hat i) Gewerbezweig des Abnehmers • Der Lieferant muss gemeinhin die Bemessungsgrundlage seiner steuerfreien innergemeinschaftlichen Lieferungen in der Umsatzsteuervoranmeldung zur Umsatzsteuererklärung gesondert anführen. Regelmäßige Meldungen haben monatsweise zu erfolgen, jedoch kann in einigen EU-Mitgliedstaaten auch eine zusammenfassende Meldung (quartalsweise) vorgesehen sein.

15.4 Wesentliche Bestandteile des Exportvertrages Wegen der Vielfalt der Ausgestaltungsmöglichkeiten des Exportvertrages und bedingt durch die Spezifika nationaler Rechtsordnungen können in diesem Kapitel nur die in der Praxis wichtigsten Bestandteile eines Exportvertrages dargestellt werden. Die Eigenheit des jeweiligen Geschäftes sowie (zwingende) nationale Rechtsvorschriften werden in vielen Fällen weitere Ausgestaltungsmöglichkeiten zulassen bzw. auch erfordern. Folgende Punkte sollten jedoch jedenfalls und so präzise wie möglich im Exportvertrag festgelegt werden: • • • • • • • • • • • • • • • •

Parteien und Vertragspartner sowie involvierte dritte Personen Umfang der gegenseitigen Rechte und Pflichten Exakte Beschreibung der Ware bzw. des zu erbringenden Werkes Normen und technische Standards Kaufpreis, Preisbeschreibung bzw. Preis- und Mengenlisten Produkthaftungsvorschriften Übernahme der Aus- und Einfuhrabfertigung einschließlich der Kostenübernahme (Anwendbarkeit von Incoterms) Transport und Transportart sowie notwendige Verpackungs- und Kostenübernahme Liefertermin der Ware bzw. Abnahmetermin für ein Werk Gewährleistungsbestimmungen, Gewährleistungszeitraum und Verjährung Währungsangaben sowie Währungswechselrisiko Anpassungsmechanismus für Preislisten Fälligkeit der Zahlung und Angabe des Zahlungsortes und der Zahlungsart Haftung und Schad- und Klagloshaltung für mögliche Schäden Streitbeilegung (ordentlicher Gerichtsstand bzw. Schiedsgericht) Anwendbares Recht (Anwendung des UN-Kaufrechtes)

15  Der Exportvertrag

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• Anwendbarkeit von allgemeinen Lieferungs- und Zahlungsbedingungen (AGB) und Lösung eines sogenannten battle of forms Zudem sollten in gesonderten Dokumenten bzw. auch im Exportvertrag selbst Regelungen über Sicherheitenrechte, insbesondere des Lieferanten, vereinbart werden. Für den Fall, dass der Exportvertrag ein für die Öffentlichkeit geheimes Dokument bleiben sollte, ist die Einbeziehung von Sicherheitendokumenten zu hinterfragen, da diese eine gewisse Publizität  – insbesondere die Eintragung im Pfandrechtregister bzw. in Grundbüchern – erfordern. In diesem Fall empfiehlt es sich, die Dokumentation der Sicherheitenrechte gesondert vorzunehmen. Dies bedeutet, dass ein Rahmenexportvertrag vereinbart wird, welcher in weiterer Folge einerseits durch nationale sachenrechtliche Regelungen, andererseits möglicherweise auch durch Zusatzverträge, die für öffentliche Register gedacht sind, ergänzt wird (WKO 2012).

15.4.1  Parteien und Vertragspartner Im Exportvertrag bzw. seinen Nebendokumenten müssen die Vertragsparteien genannt werden. Parteien des Exportvertrages können nicht nur Lieferant und Abnehmer sein, sondern auch sonstige involvierte (natürliche und juristische) Personen, wie insbesondere hinzugezogene Subunternehmer, Werkunternehmer zur Errichtung eines Werkes sowie zusätzliche haftende Personen. Dies betrifft zum Beispiel Garantieübernahmen durch Banken sowie Konzernhaftungen durch Mutterunternehmen oder Finanzierungs- und Ausstattungszusagen im Wege von schwachen oder harten Patronatserklärungen. Derartige Sicherheiten und Instrumente bedürfen nach nationalen Rechtsordnungen üblicherweise eines Formerfordernisses (Schriftlichkeit, Beglaubigung bzw. Eintragung in einem speziellen Pfand- bzw. Hypothekarregister) (Gaedke et al. 2012). Wesentlich ist, dass ein Vertrag zulasten einer Person, die selbst nicht Vertragspartei ist, üblicherweise ein unwirksamer Vertrag zulasten Dritter ist. In Österreich sieht beispielsweise § 880 a ABGB explizit vor, dass ein Vertrag zulasten Dritter grundsätzlich nichtig ist. Der Vertrag wird als Verwendungszusage desjenigen, der die Leistungen des Dritten versprochen hat, verstanden. Ist derjenige, der die Leistung eines Dritten verspricht, für den Erfolg eingestanden, so haftet er auch für entgangenen Gewinn, sollte die Leistung des Dritten tatsächlich ausbleiben.

15.4.2  Umfang der gegenseitigen Rechte und Pflichten In diesem Vertragspunkt sind im Detail die wechselseitigen Rechte und Pflichten eines synallagmatischen (auf Gegenseitigkeit beruhenden) Verhältnisses darzustellen. Wesentlich ist, dass sämtliche essentialia negotii (wesentliche Vertragsbestandteile) ausreichend präzise und deutlich geregelt sind. Dies erleichtert nicht nur das Verständnis von

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T. Ruhm

Rechten und Pflichten im gelegten Vertrag, sondern dient auch der Beweissicherung und Interpretation durch Gerichte bzw. Schiedsgutachter. Sollte ein Vertrag in mehreren Sprachen verfasst werden, ist jedenfalls zu beachten, dass eine Sprache als „authentische Sprache“ festgelegt wird, sodass im Zweifel die Auslegung gemäß dieser Sprache Vorrang gegenüber der/den anderen hat. Übersetzungen aus der authentischen Sprache dienen lediglich dem leichteren Verständnis, nicht jedoch der Interpretation. Zu beachten sind an dieser Stelle auch spezielle Formerfordernisse nach nationalen Rechtsordnungen: In vielen Fällen ist die Eintragung eines dinglichen Rechtes (z. B. Pfandrecht, Hypothek etc.) nur in der Sprache des jeweiligen Sicherungslandes zulässig. Es besteht jedoch meist die Möglichkeit, ein Dokument zusätzlich zur nationalen Sprache auch noch in weiteren Sprachen registrieren zu lassen (so etwa in den nationalen Firmenverzeichnissen).

15.4.3  Normen und technische Standards Speziell in sehr techniklastigen Exportverträgen sind die technischen Standards und die gewöhnliche Beschaffenheit der Ware im Detail darzustellen. Dies können DIN-­Normen (Deutschland), ÖNORMEN (Österreich) oder SN-Normen (Schweiz) genauso wie internationale technische Standards bzw. Marktusancen sein. Jedenfalls erforderlich ist die Festlegung eines möglichen Abweichungsspielraumes, um feststellen zu können, ab wann etwa ein Gewährleistungsfall oder ein Rücktrittsrecht vom Vertrag gegeben ist, wie die tatsächliche Spezifikation erfolgen soll, wann eine Verbesserung bei Schlechtlieferung möglich ist bzw. bei Überschreiten welcher Abweichungsschwellen eine Verbesserung oder ein Austausch möglich ist.

15.4.4  Kaufpreis und Preisbeschreibung In jedem Fall sind im Exportvertrag in Bezug auf den Kaufpreis folgende Punkte klar festzusetzen: • • • • •

Höhe des Kaufpreises Zahlungsweise Zahlungsmittel Zahlungsfrist Aufrechnung mit dem Kaufpreis, also die gegenseitige Verrechnung (Kompensation) wechselseitiger Forderungen

In der Praxis kommen insbesondere folgende Möglichkeiten zur Berechnung der Höhe des Kaufpreises vor:

15  Der Exportvertrag

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• Kaufpreis je Menge • Kauf mit Mengenrabatt • Aufrechnungsmöglichkeiten gegen den Kaufpreis. Zu den Varianten der Kaufpreiszahlung zählen unter anderem: • Ratengeschäft • Fixgeschäft mit einer Kaufpreisleistung Zug um Zug • Earn-Out-Kaufpreismodelle zur Teilhabung des Lieferanten am künftigen Geschäftserfolg • Kaufpreisstundung • Kaufpreisrückbehalt bis zur endgültigen Fertigstellung bzw. bis zum Ablauf von Gewährleistungen • Haftrücklass für Gewährleistungen und Zusicherungen Dem Exportvertrag sind üblicherweise Mengen und Preislisten für verschiedene Produktspezifikationen beigeschlossen. Diese Anhänge zum Exportvertrag bilden dessen integrierten Bestandteil und sind im Kontext mit dem Exportvertrag zu lesen. Üblicherweise sind bei Exportverträgen mit längerer Laufzeit Anpassungen der Mengen und Preislisten vorgesehen.

15.4.5  Produkthaftungsvorschriften Zu beachten sind Regelungen über die Produkthaftung sowohl für den Lieferanten als auch für den Abnehmer. Nach EU-Recht können sowohl der Produzent als auch derjenige, der ein Produkt vertreibt, grundsätzlich zur Produkthaftung herangezogen werden. Im Innenverhältnis ist daher jedenfalls eine Klarstellung vorzunehmen, wer bei einer Inanspruchnahme durch Dritte hier tatsächlich für die Produkthaftung und den zugrunde liegenden Schaden aufzukommen hat bzw. ob im Innenverhältnis eine Schad- und Klagloshaltung der einen Partei durch die andere erfolgt (Petsche 2016).

15.4.6  Aus- und Einfuhrabfertigung Im Exportvertrag ist klar zu regeln, wer für die Aus- und Einfuhrabfertigung und für die zugrunde liegende Dokumentation (Lieferscheine, Exportdokumente, Einfuhrerklärungen etc.) verantwortlich ist. Die Incoterms der Internationalen Handelskammer (engl. International Chamber of Commerce, ICC) wurden entwickelt, um hier einen einheitlichen Standard für den internationalen Handel zu schaffen. Die Incoterms® (siehe Kap. 12) regeln die Art und Weise der Lieferungen von Gütern, die Transportkosten von Verkäufer und Käufer sowie den

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T. Ruhm

Gefahrenübergang (die Regelung und den Einfluss bei Beschädigung der Ware und das Tragen des damit zusammenhängenden finanziellen Risikos). Eigentumsübergang, Zahlungsbedingungen und Gerichtsstand sind im Weiteren durch vertragliche Vereinbarung bzw. durch das jeweilige anwendbare Recht zu regeln. Die Incoterms® müssen jedenfalls zwischen Verkäufer und Käufer gültig vereinbart werden, nur so erfolgt eine Anerkennung durch nationale Gerichte beziehungsweise durch die Schiedsgerichtsbarkeit. Zur Bedeutung einzelner Incoterms® im Detail siehe Kap. 12 dieses Buches.

15.4.7  Transport und Transportart An dieser Stelle sind im Exportvertrag die Formen des Transportes sowie die Transportart zu regeln. Hierzu wird insbesondere auf die Incoterms 2020 zur Kostenübernahme verwiesen (siehe Kap. 12). Jedenfalls zu klären ist auch, wer für die Verpackung und insbesondere auch die Entsorgung der Verpackung am Empfangsort zuständig ist. Dies kann durchaus mit hohen Kosten verbunden sein. Hinsichtlich des Transportes sei darauf hingewiesen, dass mitunter nicht nur nationale Rechte das Transportrecht bestimmen, sondern darüber hinaus auch internationale Verträge wie die internationale Vereinbarung über Beförderungsverträge auf Straßen (franz. Convention relative au contrat de transport international de merchandises par route, CMR). Die CMR wurde 1965 unterzeichnet und ist europaweit gültig. Sie geht – sollte nichts anderes vereinbart sein – dem nationalen Transportrecht vor. Der Transportvertrag kommt mit übereinstimmenden Willenserklärungen zustande (Konsensualvertrag) und enthält eine einseitige Erfolgsverpflichtung des Auftragnehmers (Werkvertrag) (Wieske 2019). Der Frachtführer ist für einen sicheren und rechtzeitigen Transport verantwortlich. Für den Transport wird ein eigener CMR-Frachtbrief ausgestellt. Die Haftung des Frachtführers gründet auf seiner Obhutshaftung für den im Obhutszeitraum eingetretenen Schaden unabhängig vom Verschulden (Gefährdungshaftung). Hierunter fallen insbesondere Haftung für Verlust und Beschädigung des Gutes, Lieferfristüberschreitung, die tatsächlichen Frachtkosten und Güterfolgeschäden (Hartenstein und Reuschle 2015). Die Frist für eine allfällige Reklamation beträgt sieben bzw. 21 Tage und für die Verjährung grundsätzlich drei Jahre (Schütz 2009). Die Anwendbarkeit oder Nicht-Anwendbarkeit der CMR ist jedenfalls vorab im Exportvertrag zu regeln. CMR sind nur in den Vertragssprachen Englisch und Französisch verbindlich (UNECE 2019).

15.4.8  Liefertermin von Ware und Abnahmetermin für ein Werk Der Exportvertrag hat im Detail vorzusehen, zu welchem Zeitpunkt die Lieferung der Ware erfolgen soll (siehe hierzu auch die Ausführungen zu Incoterms® und CMR in den

15  Der Exportvertrag

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Abschn. 15.4.6 und 15.4.7). Jedenfalls zu regeln sind bei einer Tranchierung der Lieferung die verschiedenen Abgabezeitpunkte bzw. bei einem Werkliefervertrag oder einem anschließenden Werkvertrag die Begutachtung und Endabnahme des Werkes. Mit der Abnahme der Ware oder des Werkes erfolgt auch der Gefahrenübergang. Ab diesem Zeitpunkt haftet der Übernehmer für die Gefahr des zufälligen Unterganges und trägt auch die Preisgefahr, was bedeutet, dass der Übernehmer für die Zahlung des Werkes trotz zufälligen Unterganges einzustehen hat (Krejci 2014).

15.4.9  Gewährleistung und Verjährung In Exportverträgen wird meist eine Gewährleistungsfrist von ein bis drei Jahren vereinbart. Nationale Rechte in EU-Staaten sehen aufgrund europarechtlicher Bestimmungen bzw. internationaler Standards üblicherweise zwei Jahre vor. Es ist in diesem Zusammenhang darauf hinzuweisen, dass eingetretene Schäden oft erst im Rahmen einer ersten Inventurerstellung festgestellt werden können und dass aus diesem Grund häufig 18 Monate als Minimum für die Gewährleistungsfrist vereinbart werden (Kramer und Martini 2011). Folgende Punkte sind bei der Vereinbarung von Gewährleistungsbestimmungen und Verjährungsfristen zu beachten (WKO 2012): • Höchstausmaß der Gewährleistung (z. B. 100 % des Kaufpreises) • Ausschluss der Gewährleistung (z. B. bei Selbstverschulden, Ersatz durch Versicherer, Mitverschulden, Mitteilung außerhalb der Gewährleistungsfrist, Vorteilszuwendung durch eingetretenen Schaden) • Mindestausmaß des Gewährleistungsanspruches (engl. floor) • Kumulierung möglicher einzelner Gewährleistungsansprüche • Freibetrag bzw. Freigrenze von Gewährleistungsansprüchen • Höchstfrist der Geltendmachung von Gewährleistungsansprüchen • Geltendmachung vor ordentlichen Gerichten, Möglichkeit der restitutio in integrum (Wiedereinsetzung in den vorigen Stand) durch die gewährleistende Partei • Schadensminderungspflicht durch die geltendmachende Partei • Teilnahme am Prozess bei möglichen Ansprüchen Dritter gegen die geltendmachende Partei • Kostenregelung bei Wiederherstellung im Rahmen der Gewährleistung • Zugang zum Werk der geltendmachenden Partei durch die gewährleistende Partei (z. B. zu gewöhnlichen Geschäftszeiten, auf eigene Kosten)

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15.4.10  Währungsangaben Der Exportvertrag hat vorzusehen, in welcher Währung die Kaufpreiszahlung erfolgen soll. Falls das Export- und Importland jeweils unterschiedliche Währungen haben, ist das Wechselwährungsrisiko abzusichern. Zu dieser Absicherung stehen dem Exporteur verschiedene Finanzierungs- und Absicherungsmöglichkeiten zur Verfügung. Übliche Währungswechsel-­Hedgeabsicherungen sind Forwards (unbedingt wirksame zukünftige Termingeschäfte) und Optionen (bedingte Termingeschäfte  – das Recht, eine bestimmte Leistung zu einem vorher vereinbarten Preis zu einem festgelegten Zeitpunkt zu erwerben) (siehe dazu auch Kap. 17). Weiters kann im Exportvertrag geregelt werden, dass bei Überschreiten oder Unterschreiten einer gewissen Wechselwährungsschwelle eine Anpassung des Kaufpreises (z. B. zugunsten des Exporteurs) erfolgt. Das mögliche Wechselwährungsrisiko des Exporteurs kann also auch vertraglich abgesichert werden. Dies insbesondere, wenn eine Cost Plus-Methode zur Berechnung der Marge einbezogen wird und die Rohstoffpreise an den Abnehmer überwälzt werden können (Gaedke et al. 2012).

15.4.11  Anpassungsmechanismus für Preislisten Ebenso wie eine Absicherung des Wechselwährungsrisikos kann im Exportvertrag auch eine Abdeckung von Inflations- und Marktrisiken von Rohstoffen, Transportkosten sowie sonstiger Produktionskosten (z. B. Energiekosten) erfolgen, und zwar üblicherweise über eine Anpassung der Preislisten. Hierzu können z.  B. Industrieindizes herangezogen werden. Üblich sind auch Verbraucherpreisindizes, für manche Branchen aber auch spezielle Branchenindizes, die sowohl Rohstoffkosten als auch Logistik- und Energiekosten umfassen. Bei einer Überschreitung gewisser vereinbarter Schwellenwerte (z.  B. fünf Prozent vom Basiswert) erfolgt eine entsprechende Anpassung der Preislisten. Darunter bleiben die Preise bis zu einer Überschreitung der Schwelle dieselben wie zu Beginn des Vertragsverhältnisses.

15.4.12  Fälligkeit Im Zusammenhang mit der Kaufpreiszahlung sind folgende Punkte im Exportvertrag zu vereinbaren: • • • • •

Währung des Kaufpreises Empfänger Bankverbindung bei Barzahlung die Modalität der Kaufpreiszahlung Zahlung durch sonstige Zahlungsmethoden (Wechsel etc.)

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• • • •

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Zahlungsort Zug-um-Zug-Zahlung Kaufpreisstundung Kaufpreisbestätigung (z. B. SWIFT-Bestätigung)

15.4.13  Schad- und Klagloshaltung Der Exportvertrag kann Regelungen über eine Schad- und Klagloshaltung einer Partei durch die andere Partei bei Inanspruchnahme durch Dritte enthalten. Hier wird üblicherweise eine Verteilung des Risikos der Inanspruchnahme durch Dritte gemäß der Sphärentheorie vorgenommen. Für Dritte, die aus der Sphäre einer der Vertragsparteien stammen, hat diese Vertragspartei üblicherweise die Schad- und Klagloshaltung der anderen Vertragspartei zu übernehmen. Es erfolgt eine Schad- und Klagloshaltung im Innenverhältnis (z. B. zur Gänze oder je nach Verschulden), während im Außenverhältnis die Haftung gegenüber Dritten z. B. aus deliktischem Verhalten, aus einem Vertrag mit Schutzwirkungen zugunsten Dritter oder aufgrund eines echten Vertrages zugunsten Dritter (in Deutschland § 328 BGB, in Österreich § 881 ABGB) üblicherweise bestehen bleibt.

15.4.14  Streitbeilegung Es bestehen zwei grundsätzliche Möglichkeiten der Streitbeilegung: Entweder erfolgt eine Streitbeilegung durch nationale Gerichte, wobei es jeweils eine Frage der Verhandlungsstärke der Vertragsparteien ist, welche nationalen Gerichte für eine mögliche Streitbeilegung vereinbart werden. Üblicherweise sind dies für den EU-Binnenmarkt die Gerichte jenes Landes, in dem die beklagte Partei ihren Sitz hat (siehe auch Verordnung (EG) Nr. 44/2001 („Brüssel 1“)). Selbstverständlich kann der Gerichtsstand durch die Parteien abgeändert und damit anderen ordentlichen Gerichten zugeteilt werden. Aufgrund nationaler Regeln zur sogenannten Inlandswirkung muss jedoch üblicherweise ein bestimmtes Naheverhältnis zur inländischen Jurisdiktion vorliegen, da sonst die Gefahr besteht, dass vereinbarte Gerichte möglicherweise ihre Zuständigkeit ablehnen, um nicht einen „Weltgerichtsstand“ zu schaffen. Bei Vermögen im jeweiligen Verfügungsgebiet des vereinbarten Gerichtsstandes ist jedoch oft eine Zulässigkeit des „Vermögensgerichtsstandes“ gegeben. Alternativ kann auch die Vereinbarung einer Schiedsstelle vorgesehen werden. Schiedsstellen können entweder durch eine generelle Schiedsstandvereinbarung oder aber auch ad hoc in einer bereits bestehenden Rechtsstreitigkeit angerufen werden. Üblich sind einerseits national eingerichtete Schiedsstellen (z. B. des Deutsche Institut für Schiedsgerichtbarkeit e. V. in Köln, die Züricher Handelskammer, das Schiedsgericht der Wirtschaftskammer Österreich oder das Schiedsgericht der Rechtsanwaltskammer

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Wien). Für internationale Streitigkeiten wird oft auch das Schiedsgericht der Internationalen Handelskammer in Paris (ICC) angerufen. Diese internationale Schiedsgerichtsbarkeit ist in nahezu allen Industrieländern sowie darüber hinaus auch in den meisten anderen Staaten der Welt anerkannt, jedenfalls aber in allen ICC-Mitgliedsländern. Die gegenseitige Anerkennung von Schiedssprüchen basiert generell auch auf dem New Yorker Abkommen über die Anerkennung und Verstärkung ausländischer Schiedssprüche von 1958 (New York Convention). Aufgrund dieses völkerrechtlichen Vertrages verpflichten sich die staatlichen Behörden und Gerichte der Mitgliedsländer zur gegenseitigen Anerkennung von Schiedssprüchen bei Vorliegen gewisser Mindestvoraussetzungen  – dies stellt einen wesentlichen Vorteil gegenüber staatlichen Gerichten dar (ICC Austria Internationale Handelskammer 2019). Folgende weitere Punkte sprechen für eine Schiedsvereinbarung: • • • • • • • •

Verschwiegenheit der Schiedsgerichte Kürzere Verfahrensdauer Schiedsgerichtsverfahren sind möglicherweise kosteneffizienter Nur sehr eingeschränkte Berufungsmöglichkeiten Wechselseitige internationale Anerkennung von Schiedssprüchen Internationale Durchsetzbarkeit von Schiedssprüchen Freie Wahl der Schiedsrichter Expertengremien als Richter

15.4.15  Anwendbares Recht Ein weiterer wesentlicher Bestandteil eines Exportvertrages ist die Vereinbarung des anwendbaren materiellen Rechtes. Hinsichtlich des formellen Rechtes werden die gerufenen Gerichte im Normalfall auf ihr eigenes Verfahrensrecht zurückgreifen. Schiedsgerichte werden wiederum die zugrunde liegenden Schiedsregeln in Zusammenhang mit geltenden nationalen Ausgestaltungsmechanismen anwenden. Hinsichtlich der Anwendbarkeit des materiellen Rechts sind die Parteien grundsätzlich frei. Häufig wird hier das Recht eines „neutralen Staates“ gewählt. Sollte keine Vereinbarung über das anwendbare Recht erfolgt sein, dann regelt im Europäischen Binnenmarkt die Verordnung (EG) Nr. 593/2008 (Rom I) das auf vertragliche Schuldverhältnisse anzuwendende Recht. Auch nach der Rom-I-Verordnung geht grundsätzlich die freie Rechtswahl der Parteien vor. Haben die Parteien jedoch keine Rechtswahl getroffen, bestimmt sich das anzuwendende Recht nach dem Aufenthaltsort jener Partei, die bei einer Vertragserfüllung die hauptsächliche Leistung erbringt. Sollte der Vertrag allerdings in engerer Beziehung zu einem anderen Land stehen, so wird das Recht dieses Landes angewendet. Das somit festgestellte anwendbare materielle Recht bestimmt in weiterer Folge die Auslegung, die Erfüllung, Nichterfüllung, Schadensbemessung, Erlöschung von Verpflichtungen, Verjäh-

15  Der Exportvertrag

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rung und Konsequenzen nichtiger Verträge. Die Rom-I-Verordnung wird grundsätzlich auf sämtliche Verträge angewandt, die nach dem 17. Dezember 2009 geschlossen wurden.

15.4.16  Anwendbarkeit von Formblättern und AGB In den meisten Fällen liegen Exportverträgen eigene Geschäfts- und Lieferbedingungen der Vertragsparteien zugrunde. Wesentlich ist dabei, dass derartige Allgemeine Geschäftsbedingungen (AGB) wirksam zwischen den Parteien vereinbart werden müssen und nicht einseitig auferlegt werden können. Eine Vereinbarung von AGB ist nur dann erfolgt, wenn diese von der empfangenden Partei auch angenommen wurden. Eine Übermittlung der AGB im Wege der Rechnungslegung ist daher zu spät. Es erfolgt in diesem Fall keine Annahme durch die andere Vertragspartei. Es ist zu empfehlen, im Vertrag auch Regelungen für sich widersprechende AGB zu treffen, da oft beide Vertragsparteien versuchen, das Geschäft auf Basis ihrer eigenen AGB abzuwickeln. Hier kann einerseits eine Abänderung von bereits vorgelegten AGB durch die nachfolgenden AGB erfolgen, es ist aber auch möglich, dass in einem solchen Fall keine der beiden AGB zur Geltung kommen. Daher sollte im Exportvertrag für den Fall der battle of forms eine fixe Regelung getroffen wird, welche AGB vorgehen (z. B. jedenfalls jene des Lieferanten oder jene derjenigen Partei, die sich als Erste auf ihre AGB berufen hat) (Krejci 2014).

Fazit Ein solider Exportvertrag stellt die Basis für eine möglichst problemlose – weil auch in den Details klar vereinbarte – Abwicklung eines internationalen Geschäftes dar. Insbesondere sollten in einem solchen Vertrag auch Vorkehrungen für alle wesentlichen in der Exportabwicklung potenziell auftretenden Probleme im Vorhinein getroffen werden. Da einzelne Schritte bei der Vertragserstellung wie zum Beispiel ein möglicherweise bindender Letter of Intent sowie die Formulierung (oder auch die Nichtaufnahme) konkreter Punkte im Exportvertrag zu weitreichenden Konsequenzen für den Exporteur oder den Importeur führen können, ist die Beiziehung von ExpertInnen (AnwältInnen) bei der Vertragserstellung zu empfehlen. Die Verhandlungen, die Formulierung und der Abschluss eines Exportvertrages haben aber nicht nur rechtliche Wirkung, sondern zwingen die Vertragspartner auch dazu, klare Festlegungen über die Einzelheiten eines geplanten Geschäftes zu treffen, und können damit auch mithelfen, Unklarheiten zwischen den Geschäftspartnern vorab zu klären und spätere Unstimmigkeiten während der Geschäftsabwicklung zu vermeiden.

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Literatur Aicher, J. (2018). § 1053f ABGB. In P. Rummel & M. Lukas (Hrsg.), ABGB online: Kommentar zum Allgemeinen bürgerlichen Gesetzbuch (4. Aufl.). Wien: Manz’sche Verlags- und Universitätsbuchhandlung. Doralt, W., Ruppe, H. G., & Ehrke-Rabel, T. (2019). Grundriss des österreichischen Steuerrechts Band II (8. Aufl.). Wien: Manz’sche Verlags- und Universitätsbuchhandlung. Gaedke, K., Nöstlthaller-Kropf, M., Pinter, G., & Rhomberg, C. M. (2012). Innovative Finanzierung & Investition im Klein- und Mittelbetrieb: Praxishandbuch. Graz: dbv. Hartenstein, O., & Reuschle, F. (2015). Handbuch des Fachanwalts: Transport- und Speditionsrecht (3. Aufl.). Köln: Carl Heymanns. ICC Austria Internationale Handelskammer (Hrsg.). (2019). Schiedsgerichtsbarkeit – Hintergrund. https://www.icc-austria.org/de/Vertragsberatung/Streitbeilegung/Schiedsgerichtsbarkeit.htm. Zugegriffen am 18.10.2019. Kramer, E. A., & Martini, C. K. (2011). §§ 377, 378 UGB. In Wiener Kommentar zum Unternehmensgesetzbuch – UGB (4. Aufl.). Wien: Manz’sche Verlags- und Universitätsbuchhandlung. Krejci, H. (2014). §§ 879, 1168 f ABGB. In P. Rummel & M. Lukas (Hrsg.), ABGB online: Kommentar zum Allgemeinen bürgerlichen Gesetzbuch (4. Aufl.). Wien: Manz’sche Verlags- und Universitätsbuchhandlung. Petsche, A. (2016). Produktsicherheit–Produkthaftung (2. Aufl.). Wien: Manz’sche Verlags- und Universitätsbuchhandlung. Pfeil, W. J. (2012). § 1151 ABGB. In M. Schwimann (Hrsg.), ABGB Praxiskommentar (4. Aufl.). Wien: LexisNexis ARD. Rebhahn, R. (2014). § 1166 ABGB. In M. Schwimann (Hrsg.), ABGB Praxiskommentar (4. Aufl.). Wien: LexisNexis ARD. Schütz, P. (2009). CMR.  In Wiener Kommentar zum Unternehmensgesetzbuch  – UGB (4. Aufl.). Wien: Manz’sche Verlags- und Universitätsbuchhandlung. UNECE. (2019). Convention on the Contract for the International Carriage of Goods by Road (CMR). http://www.unece.org/trans/conventn/legalinst_25_OLIRT_CMR.html. Zugegriffen am 18.10.2019. Vartian, C. (2012). Absichtserklärung/Letter of Intent. In C. Hausmaninger, A. Petsche & C. Vartian (Hrsg.), Wiener Vertragshandbuch Bd. 2: Wirtschaftsrecht (S. 1–20). Wien: Manz’sche Verlagsund Universitätsbuchhandlung. Welser, R., & Zöchling-Jud, B. (2019). Bürgerliches Recht (15. Aufl.). Wien: Manz’sche Verlagsund Universitätsbuchhandlung. Wieske, T. (2019). Transportrecht – Schnell erfasst (4. Aufl.). Heidelberg: Springer. WKO. (2012). Telefonat des Autors mit der Abteilung Außenwirtschaft der Wirtschaftskammer Österreich im September 2012.

Exportfinanzierung

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Ilse Royer

Zusammenfassung

Dieses Kapitel bietet einen Überblick über die wesentlichen Finanzierungsinstrumente für das Auslandsgeschäft. Neben den verschiedenen Arten des Exportkredits (mit einer Schwerpunktsetzung auf dem gebundenen Finanzkredit als Form der mittel- und langfristigen Exportfinanzierung) werden dabei die Spezifika und Inhalte von Bankgarantien für Exporteure, die Forfaitierung (regressloser Ankauf von Einzelforderungen), das Factoring (laufender Ankauf von kurzfristigen Forderungen) sowie das Leasing im internationalen Kontext erläutert.

Um den Zeitraum von der eigenen Beschaffung über die Produktion und die Lieferung bis hin zur Zahlung durch den Kunden finanziell zu überbrücken, müssen Exporteure ihre Auslandsgeschäfte vorfinanzieren. Neben den klassischen Formen der Betriebsmittelfinanzierung können zu diesem Zweck auch verschiedene Instrumente der Exportfinanzierung eingesetzt werden: • Kurzfristige Exportfinanzierung durch Dokumentenakkreditiv und Dokumenteninkasso (siehe Kap. 14) • Der gebundene Finanzkredit (meist mit Deckung einer (quasi-)staatlichen Exportversicherung)

I. Royer (*) Wien, Österreich E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 D. Sternad et al. (Hrsg.), Grundlagen Export und Internationalisierung, https://doi.org/10.1007/978-3-658-29444-1_16

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• Die Bankgarantie, über die zwar nicht direkt finanzielle Mittel bereitgestellt werden, welche aber als Sicherungsinstrument für das Auslandsgeschäft und damit auch als Grundlage für weitere Finanzierungstätigkeiten dienen kann • Die Forfaitierung (der regresslose Ankauf von mittel- oder langfristigen Forderungen) • Das Factoring (der Abtritt aller oder bestimmter kurzfristiger Forderungen an ein Finanzierungsinstitut, den sogenannten Factor) • Das internationale Leasing oder Cross-Border-Leasing (die Vermietung langfristiger Gebrauchs- und Investitionsgüter gegen Zahlung einer Leasinggebühr) Im Folgenden werden die Besonderheiten der einzelnen Instrumente der Exportfinanzierung näher beschrieben.

16.1 Formen des Exportkredits Die gängigen Formen der kurzfristigen Exportfinanzierung (z. B. Dokumentenakkreditiv, Dokumenteninkasso) sind bereits in Kap. 14 über die Zahlungsabwicklung bei internationalen Geschäften beschrieben worden. Die folgenden Ausführungen konzentrieren sich daher auf den gebundenen Finanzkredit als Form der mittel- und langfristigen Exportfinanzierung. Exporteure sind oftmals aufgefordert, gemeinsam mit ihrem Liefer- und Leistungsangebot auch ein Finanzierungsangebot abzugeben. Hier kommt die aus Sicht des Exporteurs vermutlich wichtigste Form der mittel- und langfristigen Exportfinanzierung, der gebundene Finanzkredit, ins Spiel. Der gebundene Finanzkredit ist ein Kredit einer Bank (im Normalfall einer Bank des Exporteurs) an den Importeur (oder dessen Bank), welcher in der Regel mit einer Deckung einer (quasi-)staatlichen1 Exportkreditversicherung (auch Export Credit Agency bzw. ECA genannt)  – zum Beispiel über die Euler Hermes Aktiengesellschaft, die schweizerische Exportrisikoversicherung SERV oder über die Oesterreichische Kontrollbank AG) – besichert ist. Der gebundene Finanzkredit ist an das Zustandekommen des Exportvertrages und in diesem Zusammenhang auch an die zugrunde liegende inländische Wertschöpfung2 bzw. positive Auswirkung auf die inländische Leistungsbilanz gebunden. Die Auszahlungen aus dem Kreditvertrag erfolgen direkt an den Exporteur gegen Vorlage dokumentärer Liefer- und Leistungsnachweise.

 Beispielsweise agieren sowohl die Oesterreichische Kontrollbank AG als auch die Euler Hermes Aktiengesellschaft im Auftrag und auf Rechnung des Bundes. 2  Hierzu hat jede ECA eigene Regelungen. Im Allgemeinen erfolgt die Zuordnung zur Wertschöpfung bei Lieferungen nach dem Warenursprung bzw. bei Leistungen nach dem Firmensitz des Leistungserbringers. 1

16 Exportfinanzierung

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Wenn eine Versicherung durch die (quasi-)staatlichen Exportkreditversicherer nicht möglich ist (z. B. weil die geforderte inländische Mindestwertschöpfung nicht erbracht werden kann), ist alternativ die Einbindung anderer Exportkreditversicherer mittels Kooperationsvereinbarungen oder auch eine Absicherung der Kreditrisiken auf dem (internationalen) privaten Versicherungsmarkt möglich. Für den Exporteur liegen die Vorteile eines gebundenen Finanzkredites a. in der Bindung der Finanzierung an die Lieferungen und Leistungen des Exporteurs und somit an den Abschluss des Exportvertrages. Eine attraktive Finanzierung kann einen Wettbewerbsvorteil bringen. An dieser Stelle sei auch zu erwähnen, dass Finanzierungen von internationalen Finanzierungsinstitutionen und Entwicklungsbanken in der Regel das Projekt selbst unterstützen und ungebunden vergeben werden bzw. in vielen Fällen eine Ausschreibung verlangen. b. in der direkten Auszahlung an den Exporteur durch die finanzierende Bank. Die Auszahlung erfolgt üblicherweise gegen Vorlage von vereinbarten Liefer- und Leistungsnachweisen. Der Exporteur kann so das wirtschaftliche als auch das politische Zahlungsausfallsrisiko mildern. Neben nationalen rechtlichen Grundlagen3 sind die Institutionen zur Vergabe von Exportkreditversicherungen oder -finanzierungen auch an verschiedene internationale Rahmenbedingungen der Europäischen Union, der OECD sowie der Berner Union gebunden.

Das OECD-Arrangement für öffentlich unterstützte Exportkredite

Mit öffentlicher Unterstützung vergebene gebundene Finanzkredite mit Kreditlaufzeiten von zwei Jahren und mehr sind an die Regelungen des OECD-Arrangements (auch OECD-Konsensus) gebunden. Der OECD-Konsensus ist ein „Gentlemen’s Agreement“, welches Wettbewerbsverzerrungen aufgrund unterschiedlicher Praktiken im Zusammenhang mit Versicherungen von Exportkrediten durch staatliche Exportkreditversicherer verhindern soll. Den OECD-Konsensus gibt es seit 1978 und seither wird er regelmäßig weiterentwickelt und aktualisiert, um den Bedürfnissen und Entwicklungen der Märkte Rechnung zu tragen. Die Konsensusteilnehmer verpflichten sich, Exporte nur im Rahmen jener Grenzen, welche der OECD-Konsensus

 In Österreich sind das Ausfuhrförderungsgesetz (AusFG), die Ausfuhrförderungsverordnung (AusF-VO) und das Ausfuhrfinanzierungsförderungsgesetz (AFFG) maßgeblich. In Deutschland sind dies das Gesetz über die Übernahme von Sicherheitsleistungen und Gewährleistungen im Ausfuhrgeschäft sowie das jeweilige Haushaltsgesetz und in der Schweiz das Bundesgesetz über die Schweizerische Exportrisikoversicherung (SERVG) sowie die Verordnung über die Schweizerische Exportrisikoversicherung (SERV-V).

3

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vorgibt, zu unterstützen. Obwohl von einem OECD-Konsensus gesprochen wird, sind die Teilnehmer nicht ident mit den Mitgliedern der OECD. Die Konsensusteilnehmer sind die Europäische Union, die USA, Kanada, Norwegen, die Schweiz, Japan, Korea, Australien, Neuseeland und die Türkei. Der OECD-Konsensus regelt u. a. folgende Punkte (siehe auch Euler Hermes 2019; OECD 2019): • Anzahlung: Der OECD-Konsensus verlangt vom Käufer die Bezahlung einer An- und Zwischenzahlung von mindestens 15 Prozent des Exportvertragswertes bis Beginn der Kreditlaufzeit. • Kredithöhe: Der Konsensus erlaubt eine maximale Kredithöhe von 85  % des Exportvertragswertes. • Lokale Kosten: Die staatliche Unterstützung für lokale Kosten ist auf 30 % des Exportauftragswertes begrenzt. • Mindestzinssätze: Der OECD-Konsensus gibt vor, dass bei öffentlich unterstützten Exportfinanzierungen ein Referenzzinssatz, der sogenannte CIRR (engl. commercial interest reference rate), nicht unterschritten werden darf. Die CIRR-­ Sätze werden für alle Währungen der OECD monatlich ermittelt und auf der Homepage der OECD publiziert. Der CIRR soll einem fiktiven Marktzins für mittelfristige Finanzierungen entsprechen und so sicherstellen, dass öffentliche Exportfinanzierungen subventionsfrei vergeben werden. • Rückzahlungsfristen und -modalitäten: Die staatliche Unterstützung eines Exportkredites ist durch Höchstkreditlaufzeiten limitiert. Hierbei wird zwischen wohlhabenden Ländern (High Income OECD-Länder nach Definition der Weltbank gemäß Bruttosozialprodukt) und jenen, die nicht in diese Definition fallen, unterschieden. Für erstere beträgt die maximale Kreditlaufzeit 5 Jahre (nach vorheriger Notifizierung maximal 8½ Jahre), für alle übrigen Länder 10 Jahre. Daneben gibt es noch Sonderregeln für Projekte, die unter ein Sektorenabkommen fallen, zum Beispiel für Kernkraftwerke (15 Jahre) oder für erneuerbare Energien und Wasserkraftprojekte (18  Jahre). Der OECD-Konsensus bestimmt, dass ein staatlich unterstützter Exportkredit in gleich hohen regelmäßigen Raten zu tilgen ist, und zwar mindestens alle 6  Monate, wobei die erste Rate nicht später als 6  Monate nach dem „Starting Point“ fällig sein darf. Vereinfacht beschrieben wird der „Starting Point“ mit dem Zeitpunkt der Auslieferung der Ware bzw. Betriebsbereitschaft einer Anlage definiert. Ebenso sind Zinsen zumindest alle 6 Monate zu bezahlen, wobei auch hier die erste Fälligkeit nicht später als 6 Monate nach dem „Starting Point“ liegen darf. • Spezielle Richtlinien (Sektorenabkommen) gelten für Schiffe, Kernkraftwerke, Flugzeuge, Kohlekraftwerke, erneuerbare Energien und Eisenbahninfrastruktur.

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Neben dem OECD-Konsensus setzt und unterstützt die OECD mehrere Initiativen und Abkommen im Hinblick auf Umwelt, Korruptionsbekämpfung und einer nachhaltigen Kreditvergabe. Umwelt- und Sozialaspekte Exportprojekte bzw. deren Förderwürdigkeit werden auch in Hinblick auf deren Auswirkungen auf die Bereiche Umwelt und Sozialverträglichkeit geprüft. Zu diesem Zweck hat die OECD Umwelt- und Sozialleitlinien ausgearbeitet, welche klare Vorgaben für die Überprüfung von Umwelt-, Sozial- und Menschenrechtsaspekten bei der Beurteilung von Versicherungsanträgen durch öffentliche Exportkreditversicherer enthalten. In Folge sind Exporteure bzw. Banken, welche einen Versicherungsantrag bei einem staatlichen Exportkreditversicherer stellen, aufgefordert, diesem alle notwendigen Informationen zur Verfügung zu stellen, welche für die Beurteilung der Umwelt-, Sozial- und Menschenechtsaspekte benötigt werden. Viele Exportkreditversicherer haben Fragebögen ausgearbeitet, welche vom Exporteur bzw. der Bank bei Antragstellung beizubringen sind. Abhängig von der Art und Struktur des Projektes (z. B. Sektor, Laufzeit, Volumen etc.) wird der Exportkreditversicherer auch detaillierte Studien zur Umwelt- und Sozialverträglichkeit des Projektes verlangen. Da solche Studien üblicherweise vom Importeur beauftragt werden, kann es für Exporteure und Banken in ihrer Rolle als Lieferant bzw. Finanzierungsinstitut eine Herausforderung sein, an die für die Beurteilung eines Projektes notwendigen Informationen zu kommen. Korruptionsbekämpfung Die OECD will den Bewusstseinsbildungsprozess zur Bekämpfung der Korruption und Bestechung stärken und hat eine entsprechende Empfehlung (die OECD Recommendation on Bribery and Officially Supported Export Credits) herausgegeben (siehe auch OeKB 2019; OECD 2019). Exporteure und Banken müssen für jeden Antrag auf eine Exportkreditgarantie eine Erklärung zur Korruptionsprävention abgeben. Nachhaltige Kreditvergabe (engl. sustainable lending) Vielen Niedrigeinkommensländern (engl. Heavily Indebted Poor Countries oder kurz HIPC-Länder) wurde in der Vergangenheit ein Schuldenerlass auf multilateraler Ebene gewährt. Zur Vermeidung einer erneuten Überschuldung versuchen der Internationale Währungsfonds (IWF) und die Weltbank, diese Länder auf den Weg einer nachhaltigen Entwicklung zu bringen (Euler Hermes 2019). Zur Unterstützung dieser Bemühungen haben die staatlichen Exportkreditversicherer der OECD einheitliche Prinzipien und Leitsätze für die öffentliche Unterstützung von Krediten an HIPC-Länder ausgearbeitet. Wesentlich dabei ist, dass die zwischen den jeweiligen Ländern und dem IWF bzw. der Weltbank getroffenen Vereinbarungen (bzw. entsprechende Auflagen) eingehalten werden, damit staatlich versicherte Exportkredite an diese Länder nicht zu einer künftigen Schuldenkrise beitragen (Euler Hermes 2019).

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Die Berner Union

Die Berner Union ist ein Zusammenschluss privater und staatlicher Kreditversicherer aus OECD- und Nicht-OECD-Ländern mit mittlerweile über 50 Mitgliedsorganisationen aus mehr als 40 Ländern. Mit dem Ziel, Wettbewerbsverzerrungen aufgrund unterschiedlicher nationaler Deckungspraktiken zu verhindern, setzt sich die Berner Union für eine Angleichung von Bedingungen für Exportkredite, Exportkreditversicherungen und Investitionsversicherungen ein. Hierfür haben die Mitglieder der Berner Union ein Regelwerk ausgearbeitet und in den „Operational Guidelines“ in Anlehnung an den OECD-Konsensus noch detailliertere Bestimmungen für maximal zulässige Kreditlaufzeiten vorgesehen (und zwar insbesondere auch für Kreditlaufzeiten von unter zwei Jahren).

Der Liefervertrag und der Kreditvertrag sind getrennte Verträge. Da die Basis für einen gebundenen Finanzkredit das zugrunde liegende Exportgeschäft bildet und sich somit ein Dreiecksverhältnis Exporteur  – Bank des Exporteurs  – ECA ergibt, sind in der Regel verschiedene Erklärungen und Vereinbarungen abzugeben, welche die Verantwortlichkeiten und Rechte aus dieser multilateralen Beziehung definieren (siehe auch das Beispiel zum Thema). Wenn ein Exporteur aufgefordert ist, gemeinsam mit seinem Liefer- und Leistungsangebot auch ein Finanzierungsangebot abzugeben, empfiehlt es sich, frühzeitig mit dem entsprechenden Exportkreditversicherer und potenziellen Kreditgebern die Möglichkeiten hierfür abzuklären. Sobald sich das Projekt konkretisiert, empfiehlt es sich weiter, sowohl für die Bank als auch für den Exporteur eine vorläufige Deckungszusage (bei der Oesterreichischen Kontrollbank AG eine „Promesse“) zu beantragen. Erklärungen eines Exporteurs an den Kreditversicherer

Für einen durch die Oesterreichische Kontrollbank AG (OeKB) gedeckten gebundenen Finanzkredit muss ein Exporteur üblicherweise folgende Erklärungen abgeben: • Gegenüber der OeKB ist die Abgabe einer Rückgarantie notwendig, in der sich der Exporteur verpflichtet, der OeKB Regress zu leisten, falls der Kreditnehmer seinen Verpflichtungen gegenüber der Bank aus dem Kreditvertrag (Zinszahlungen und Rückzahlung von Kreditraten) nicht nachkommt, weil der Exportvertrag nicht ordnungsgemäß erfüllt wurde. Die Rückgarantie ist gültig bis zum Vorliegen eines definitiven Abnahmeprotokolls bzw. der Rückzahlung der zweiten Kreditrate. • Gegenüber der Bank übernimmt der Exporteur Verpflichtungen und Haftungen, die sich aus dem Verhältnis Exporteur – OeKB – Bank ergeben (z. B. Einhaltung einer österreichischen Mindestwertschöpfung, Einhaltung internationaler Regelungen, Regelungen betreffend Spesen- und Kostenteilungen, Informationspflichten etc.)

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Um die Möglichkeiten des Exportkreditversicherers für die Absicherung bzw. der Bank für die Finanzierung auszuloten, sollte der Exporteur beiden umfassende Informationen über das Projekt und die benötigte Finanzierung zukommen lassen. Checkliste: Anfrage an ECA und Bank

Für eine Anfrage eines Exporteurs an einen Exportkreditversicherer bzw. an eine Bank ist nachstehende Checkliste hilfreich: • Projektbeschreibung: Darstellung des Projektes bzw. des Liefer- und Leistungsumfangs, Beschreibung (eventuell Karte oder Koordinaten) des Projektstandortes. • Kunde/Kreditnehmer: Kreditnehmer kann entweder der Käufer selbst oder z. B. auch dessen Muttergesellschaft oder Bank sein. • Garant: Ist die Bonität des Kreditnehmers ausreichend oder ist eine Sicherheit wie z. B. eine Muttergarantie oder eine Bankgarantie verlangt? • Lieferant: Dies ist vor allem bei Lieferkonsortien und internationalen Unternehmen von Bedeutung und ein erster Indikator, ob eventuell auch Exportkreditversicherer anderer Länder in das Projekt involviert werden müssen.4 • Weitere Informationen zum Kunden, Kreditnehmer bzw. Garanten: Für die Evaluierung der Bonität benötigen ECAs und Banken in der Regel die testierten Jahresabschlüsse der letzten drei Jahre und möglicherweise auch Businesspläne. • Darstellung und Prüfung der Zahlungsbedingungen: Der OECD-Konsensus verlangt eine An- und Zwischenzahlung von zumindest 15  % des Exportvertragswertes. • Zahlungssicherheiten: Übliche Formen von Zahlungssicherheiten sind z. B. Bankgarantien, Standby Letter of Credits oder Zahlungsgarantien der Muttergesellschaft. • Projektlaufzeit: Die Kreditinanspruchnahmefrist muss der Projektlaufzeit bzw. der Laufzeit bis zur Fälligkeit der letzten Zahlung aus dem Exportvertrag entsprechen. • Vertragswert, Währung und Höhe der gewünschten Finanzierung: Gebundene Finanzkredite können bis maximal 85  % des Exportvertragswertes gewährt werden.

4

 Prüfung von Kooperationsmöglichkeiten zwischen Exportkreditversicherungsinstituten.

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Das von einer Bank erstellte Finanzierungsoffert umfasst üblicherweise folgende Punkte: • Kurze Beschreibung des Exportliefervertrages und des Kreditvertrages inklusive der beteiligten Personen (also Projektname und Liefergegenstand, Kreditzweck, sowie Name und Adresse des Importeurs und Kreditnehmers, des Exporteurs, eventuell eines Garanten, involvierte Exportkreditversicherer etc.) • Kreditbetrag und Währung • Frist für die Kreditinanspruchnahme • Auszahlungs- und Rückzahlungsmodalitäten • Zinsen, Garantieentgelt des Exportkreditversicherers, allfällige Spesen und Gebühren • Notwendige Dokumentation und Vorbehalte bezüglich des Kreditvertragsabschlusses • Anwendbares Recht und Gerichtsstand • Gültigkeit des Finanzierungsofferts Bei kommerziellen Exportfinanzierungen kann sich die Bank betreffend der Gestaltung der Zinsen entweder auf dem Kapitalmarkt refinanzieren, oder abhängig vom nationalen System die Refinanzierungsmöglichkeiten im Rahmen der bereits beschriebenen Mindestzinssätze CIRR (siehe auch die Box „Der OECD-Konsensus für öffentlich unterstützte Exportkredite“ am Anfang dieses Kapitels) nutzen. Beispielfall: Gebundener Finanzkredit

• • • • •

Exporteur: Turbinen GmbH in Österreich Importeur: Enerji Ltd. Sti. in der Türkei Auftragswert: 20 Mio. € Liefergegenstand: 2 Turbinen Zahlungsbedingungen: 15  % Anzahlung gegen Vorlage einer Anzahlungsrechnung 30 Tage nach Unterzeichnung des Exportvertrages und 85 % Zahlung pro rata Lieferung aus einem gebunden Finanzkredit.

Ablaufschema eines von der Oesterreichischen Kontrollbank AG (OeKB) gedeckten gebundenen Finanzkredites (siehe auch Abb. 16.1). 1. Finanzierungsanfrage an die Bank Norden und – nach Prüfung – Zusendung eines Finanzierungsofferts. Die Prüfung hat ergeben, dass die Bonität der Enerji Ltd. Sti. nicht ausreichend ist und daher eine Zahlungsgarantie der Bank Süden benötigt wird. 2. Übermittlung des Liefer- und Leistungsangebots gemeinsam mit dem Finanzierungsoffert von der Turbinen GmbH an die Enerji Ltd. Sti. 3. Aufnahme von Verhandlungen bezüglich Exportvertrag, Annahme des Finanzierungsofferts und Aufnahme von Kreditvertragsverhandlungen

16 Exportfinanzierung

307 3) und 6) Verhandlung und Abschluss Kreditvertrag 12) Zahlung von Zinsen und Kreditraten

Importeur und Kreditnehmer

Bank / Garant Grenze

2) Angebot und Finanzierungsoffert 5) Liefervertrag 10) Lieferung

Exporteur

4) und 9) Absicherung Produkonsrisiko „G1“.

7) Zahlungssicherheiten

1) Anfrage Finanzierungsmöglichkeiten 8) Nebenvereinbarung 11) Auszahlung an Exporteur

Bank bzw. Kreditgeber

4) und 9) Absicherung Kreditrisiko „G3“.

ECA Abb. 16.1  Beispielfall Gebundener Finanzkredit. (Quelle: Autorin)

4. Antrag an die OeKB auf die Ausstellung einer vorläufigen Deckungszusage (Promesse G1/G3) 5. Abschluss des Liefervertrages 6. Abschluss des Kreditvertrages zwischen Enerji und Bank Norden (und im Hintergrund Abschluss der Finanzierungsvereinbarung zwischen Enerji Ltd. Sti. und Bank Süden) 7. Ausstellung der Zahlungssicherheiten (Ausstellung der Bankgarantie der Bank Süden zugunsten der Bank Norden) 8. Unterzeichnung der im Dreiecksverhältnis Turbinen GmbH  – Bank Norden  – OeKB verlangten Dokumente (z. B. Nebenvereinbarung, OeKB-­Rückgarantie) 9. Umwandlung der Promesse in eine Garantie und Bezahlung des Garantieentgeltes 10. Lieferung der Ware nach Erfüllung aller Auszahlungsvoraussetzungen 11. Auszahlung des Liefergegenwertes an den Exporteur gegen Vorlage der vereinbarten Dokumente 12. Zahlung von Zinsen und Kreditraten

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Aus dem im Beispiel und in Abb. 16.1 dargestellten vereinfachten Ablauf wird klar, dass der Exporteur nach Möglichkeit in einem frühen Stadium sowohl die relevanten Exportkreditversicherungsagenturen als auch potenzielle finanzierende Banken in das Projekt einbinden sollte, um Strukturen vorabstimmen und optimieren zu können. So kann beispielsweise im Vorfeld besprochen werden, welche Verantwortungen vom Exporteur in der Nebenvereinbarung übernommen werden bzw. im Umkehrschluss welche Risikoaufschläge von der Bank in deren Konditionengestaltung eingerechnet werden müssen. In der Praxis steht der Exporteur allerdings vor der Herausforderung, dass Projekte oft „lebendig“ sind, und sich Strukturen im Laufe eines Angebots ändern bzw. der Exporteur oft selbst noch kein klares Bild (siehe Checkliste Anfrage Exportversicherung und Bank) hat, um die Exportkreditversicherer und die finanzierende Bank wertbringend zu i­ nvolvieren.

16.2 Bankgarantien Bankgarantien sind aus dem Exportgeschäft, und hier vor allem aus größeren Projekten, nicht wegzudenken. Sie stellen eine abstrakte Zahlungsverpflichtung dar und sind ein starkes Sicherungsinstrument. In einer Garantie verpflichtet sich die garantierende Bank, im Auftrag ihres Kunden einem Dritten (dem Begünstigten) einen bestimmten Betrag auf erstes Anfordern zu bezahlen. Dabei ist wesentlich, dass diese Verpflichtung losgelöst vom zugrunde liegenden Grundgeschäft – also abstrakt – ist. Diese Abstraktheit ist das wesentliche Unterscheidungsmerkmal zur Bürgschaft, welche zulässt, dass der Bürge vor Zahlung alle Einreden erheben kann, die auch der Hauptschuldner vorbringen könnte, und somit akzessorisch ist. In Österreich sind Bürgschaften – anders als Garantien – mit einem Prozent ihres Betrages zu vergebühren. cc

Merksatz: Garantie vs. Bürgschaft

Als einfacher Merksatz gilt: • Garantie: Erst zahlen, dann streiten. • Bürgschaft: Erst streiten, dann zahlen.

16.2.1 Der Inhalt einer Bankgarantie Eine Bankgarantie umfasst üblicherweise folgende Punkte: Die Präambel Üblicherweise enthält der Text einer Bankgarantie einen einleitenden Hinweis auf das zwischen dem Garantieauftraggeber (z.  B.  Exporteur) und dem Garantiebegünstigten (z. B. Importeur) abgeschlossene Grundgeschäft (z. B. Liefervertrag).

16 Exportfinanzierung

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Beispiel: Formulierung Präambel

„Wir wurden darüber unterrichtet, dass zwischen Ihnen und der Firma […] der Vertrag Nr. […] vom […] über EUR […] betreffend […] abgeschlossen wurde und zur Sicherstellung der Zahlungsverpflichtungen der Firma […] eine Bankgarantie in Höhe von EUR […] (= […] % des Vertragspreises) beizubringen ist.“ Die Garantieerklärung bzw. das Zahlungsversprechen Die Garantieerklärung ist der wohl wesentlichste Bereich einer Bankgarantie, da sie das unwiderrufliche Zahlungsversprechen der garantierenden Bank enthält, dem Garantiebegünstigten einen bestimmten Betrag unter bestimmten Bedingungen und in der Regel auf erste Anforderung zu zahlen. Beispiel: Formulierung Garantieerklärung/Zahlungsversprechen

„Dies vorausgeschickt übernehmen wir […] (garantierende Bank) im Auftrag unseres Kunden Ihnen gegenüber die unwiderrufliche Garantie unter Verzicht auf jegliche Einwendungen und ohne Prüfung des zugrunde liegenden Rechtsverhältnisses, auf Ihr erstes Anfordern einen Betrag bis maximal EUR […] innerhalb von […] Bankwerktagen an Sie zu zahlen.“ Gültigkeit bzw. Ablauf der Garantie Im Interesse aller an einer Bankgarantie beteiligten Personen muss genau beschrieben werden, wann die Garantie abläuft. Obwohl Garantiebegünstigte die Gültigkeit gerne an das Eintreten eines bestimmten Ereignisses knüpfen (z.  B.  Bezahlung des gesamten ­Kaufpreises, Ausstellung eines bedingungslosen Abnahmeprotokolls etc.), empfiehlt es sich, hier ein konkretes Datum zu vereinbaren, da ansonsten die Laufzeit als unbefristet zu werten ist und es zu Schwierigkeiten bei Ausstellung und Rückgabe bzw. bei Ablauf der Bankgarantie kommen kann. Beispiel: Formulierung Gültigkeit/Ablauf der Garantie

„Unsere Garantie ist gültig bis zum […] und ist uns sodann unaufgefordert unverzüglich zurückzustellen. Nach Ablauf der Gültigkeit ist eine Haftung aus dieser Garantie auch dann ausgeschlossen, wenn die Rückgabe an uns – aus welchem Grunde immer – nicht erfolgt.“ Nebenklauseln Abhängig von der Art und Prägung des zugrunde liegenden Grundgeschäftes können weitere Themen geregelt werden: • Reduktionsklausel (z. B. bei Teillieferungen Reduktion des Garantiebetrages gegen Vorlage von Nachweisen, wonach der Garantieauftraggeber Verpflichtungen erfüllt hat, die durch die Garantie gedeckt sind)

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I. Royer

• Inkrafttretungsklausel (z. B. bei Anzahlungsgarantien, wonach die Garantie erst in Kraft tritt, wenn der Anzahlungsbetrag auf dem Konto Nr. […] der Firma […] bei der garantieausstellenden Bank eingegangen ist) • Abtretungserklärungen und -verbote • Notwendige Dokumente für die Inanspruchnahme (z. B. Vorlage bestimmter Dokumente, Abgabe bestimmter Erklärungen, Bestätigung der Korrektheit der Unterschriften auf der Anforderung durch die Hausbank des Begünstigen etc.) • Art der Inanspruchnahme (z.  B. in Form eines eingeschriebenen Briefes, mittels SWIFT im Wege der Hausbank) • Anwendbarkeit der URDG 7585 • Anzuwendendes Recht und Gerichtsstand Die Bank übernimmt also für den Fall der Inanspruchnahme die unwiderrufliche Verpflichtung, an den Garantiebegünstigen zu zahlen. Für die Übernahme dieser Eventualverpflichtung räumt die Bank dem Garantieauftraggeber in der Regel einen Avalkreditrahmen (Haftungsrahmen) ein. Im Falle einer Inanspruchnahme regressiert sich die Bank beim Garantieauftraggeber. Alternativ zum Avalkreditrahmen kann der Garantieauftraggeber mit der Bank eine Hinterlegung von Vermögenswerten vereinbaren (z. B. ein Bardepot).

16.2.2 Direkte Garantie und indirekte Garantie Eine Bankgarantie kann von der beauftragten Bank selbst, also direkt gegenüber dem Begünstigten, abgegeben werden. Alternativ dazu kann diese auch eine Zweitbank (in der Regel im Land des Begünstigten) beauftragen, die Garantie abzugeben (indirekte Garantie). Bei der direkten Garantie (siehe Abb. 16.2) erstellt die garantierende Bank die Garantie direkt an den Begünstigen. Zwischen diesen beiden Parteien entsteht dadurch eine direkte Rechtsbeziehung. Eine direkte Garantie kann auch durch eine Zweitbank (üblicherweise die Hausbank des Begünstigten) an den Begünstigen avisiert werden. Dabei übernimmt die avisierende Bank lediglich eine „Briefträgerrolle“ und prüft die augenscheinliche Echtheit der Garantie, z. B. mittels Prüfung der Unterschriften der garantierenden Bank oder durch Erhalt einer geschlüsselten SWIFT-Nachricht. Sie selbst übernimmt jedoch keine Zahlungsverpflichtung. Bei der indirekten Garantie (siehe Abb. 16.3) erteilt die Bank des Garantieauftraggebers einer Zweitbank den Auftrag zur Erstellung der Garantie gegenüber dem Begünstigten und verpflichtet sich, der ausländischen Bank Zahlung zu leisten, falls diese die Rückgarantie in Anspruch nimmt (Rückhaftung). In der Praxis werden indirekte Garantien verlangt, wenn beispielsweise der Begünstigte eine Garantie einer lokalen Bank be-

5  Uniform Rules for Demand Guarantees (URDG 758) bzw. Einheitliche Richtlinien für auf Anfordern zahlbare Garantien der Internationalen Handelskammer (ICC).

16 Exportfinanzierung

311

Garantiebegünstiger

Avisierende Bank

Liefervertrag (Grundgeschäft)

Garantie

Garantieauftraggeber

Auftrag zur Garantieerstellung

Garantierende Bank

Abb. 16.2  Direkte Bankgarantie. (Quelle: Autorin)

Garantie

Garantiebegünstiger

Auftrag zur Garantieerstellung mit Rückgarantie

Liefervertrag (Grundgeschäft)

Garantieauftraggeber

Avisierende Bank

Auftrag zur Garantieerstellung

Garantierende Bank

Abb. 16.3  Indirekte Bankgarantie. (Quelle: Autorin)

vorzugt, wenn diese in seiner Sprache ausgestellt werden soll, wenn lokale Rechtsvorschriften dies vorschreiben, wenn er Unsicherheiten betreffend einer ausländischen Rechtsprechung vermeiden möchte oder wenn durch die indirekte Struktur die Bonität des Garantiegebers verbessert wird.

16.2.3 Arten von Bankgarantien Oft lässt sich schon aus der Bezeichnung der Garantie ableiten, welche Verpflichtung durch sie besichert wird. Hinsichtlich der Art der abzusichernden Risiken sind in einem Exportprojekt folgende Garantien üblich: • Bietungsgarantie (engl. bid bond oder tender security): Eine Bietungsgarantie wird häufig in Ausschreibungen verlangt. Üblicherweise sieht die Textierung vor, dass sie in Anspruch genommen werden kann, wenn der Bieter, welcher den Zuschlag erhalten hat, (1) sich nicht an sein Angebot hält oder es sogar zurückzieht, (2) den Vertrag nicht innerhalb einer bestimmten Frist unterschreibt oder (3) die vereinbarte Vertragserfüllungsgarantie nicht innerhalb einer bestimmten Frist vorlegt. In der Praxis sind Bietungsgarantien in Höhe von ein bis fünf Prozent der Angebotssumme üblich.

312

I. Royer

• Anzahlungsgarantie (engl. advance payment guarantee oder down payment guarantee): Zur Sicherstellung von Anzahlungen bzw. für den Fall, dass der Verkäufer bzw. der Exporteur seinen vertraglich vereinbarten Liefer- und Leistungsverpflichtungen nicht nachkommt, werden in vielen Verträgen Anzahlungsgarantien zugunsten des Käufers bzw. des Importeurs verlangt. Der Garantiebetrag sollte in der Regel der Höhe der Anzahlung entsprechen. • Vertragserfüllungsgarantie (engl. performance guarantee): Mittels Vertragserfüllungsgarantien werden die vertraglichen Verpflichtungen des Verkäufers bzw. des Exporteurs aus dem Grundgeschäft besichert. Falls also der Exporteur nicht pünktlich, nicht vollständig oder gar nicht liefert oder leistet, kann der Käufer bzw. der Importeur die Garantie in Anspruch nehmen, um den ihm entstandenen Schaden abzudecken. Neben der Liefer- und Leistungsverpflichtung können Vertragserfüllungsgarantien auch eventuelle Pönalverpflichtungen oder Gewährleistungsverpflichtungen abdecken. Üblicherweise werden diese Garantien in Höhe zwischen fünf bis zehn Prozent des Auftragswertes ausgestellt. • Haftrücklass- und Gewährleistungsgarantie (engl. retention guarantee und warranty guarantee): Vor allem im Anlagenbau ist es üblich, dass der Käufer einen bestimmten Anteil des Kaufpreises zurückbehalten kann oder dieser erst bei Ablauf der Gewährleistungsfrist zur Zahlung fällig wird, um mit eventuell später auftretenden Mängeln aufrechnen zu können und um sicherzustellen, dass der Verkäufer bzw. der Exporteur seinen Gewährleistungsverpflichtungen nachkommt. Meist sieht der Liefervertrag aber vor, dass z. B. nach Ausstellung des Übernahmeprotokolls der H ­ aftrücklass gegen Vorlage einer Bankgarantie abgelöst und der volle Kaufpreis bezahlt werden kann. • Zahlungsgarantie (engl. payment guarantee): Zahlungsgarantien werden im Außenhandel in der Regel zugunsten des Exporteurs bzw. des Verkäufers ausgestellt und besichern den Anspruch des Verkäufers auf die vertragsgemäße Bezahlung der erbrachten Lieferungen und Leistungen. In diesem Zusammenhang haben sie häufig einen ähnlichen Zweck wie Dokumentenakkreditive – sie sichern die Bezahlung des Kaufpreises ab, wobei aber der wesentliche Unterschied zum Dokumentenakkreditiv darin liegt, dass die Zahlungsgarantie eine reine Sicherungsfunktion hat, während das Dokumentenakkreditiv als Zahlungsinstrument zu sehen ist. • Zollgarantie: Zollgarantien dienen der Zollbehörde als Sicherheit dafür, dass die Zollabgaben entrichtet werden. Oftmals sehen lokale Rechtsvorschriften vor, dass Zollgarantien nur von lokalen Banken und nach den von der Zollbehörde vorgegebenen Garantietexten ausgestellt werden dürfen. • Konnossementsgarantie: Wenn ein Schiff bereits im Bestimmungshafen eingelaufen ist, aber die Ware vom Empfänger oder dessen Spediteur noch nicht übernommen werden kann, weil die dafür erforderlichen Original-Konnossemente noch nicht eingetroffen sind (oder verloren gegangen sind), kann die Reederei die Ware gegen Vorlage einer Bankgarantie ausfolgen. Konnossementsgarantien werden üblicherweise mindestens in Höhe von 200 % des Warenwertes verlangt. Dabei müssen die Texte des Frachtführers verwendet werden.

16 Exportfinanzierung

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• Kreditbesicherungsgarantie: Diese Form der Bankgarantie wird zugunsten eines Kreditgebers ausgestellt und dient beispielsweise als Sicherheit für die Verpflichtung des Kreditnehmers, die Zinsen, Kapitalraten sowie die vereinbarten Gebühren und Spesen für eine Exportfinanzierung (siehe Abschn.  16.1 Gebundener Finanzkredit) oder Kreditverpflichtung einer Tochtergesellschaft vereinbarungsgemäß zu bezahlen. • Standby Letter of Credit (kurz Standby L/C): Es handelt sich hierbei um eine Sonderform der Garantie, die vor allem im nordamerikanischen Raum verbreitet ist, wobei einer de-facto-Garantie die Form eines Akkreditivs gegeben wird, um lokalen Gesetzgebungen und Usancen zu entsprechen (siehe auch Abschn. 14.2.2 im Kapitel über die Zahlungsabwicklung bei internationalen Geschäften).

16.2.4 Risiken für den Exporteur Für den Exporteur ergeben sich im Zusammenhang mit Bankgarantien vor allem folgende Risiken: • Ungerechtfertigte Inanspruchnahme: Die Tatsache, dass eine Garantie ohne Prüfung des zugrunde liegenden Rechtsverhältnisses auf erstes Anfordern zahlbar ist, stellt das wohl größte Risiko dar und kann vermieden werden, wenn die Inanspruchnahme nur bei Vorliegen eines Schiedsgerichtsurteils erfolgen darf. Das Prinzip der Zahlung auf erstes Anfordern wäre damit ausgehebelt. • Unkenntnis der zugrunde liegenden Rechtsordnung: Klauseln in Bankgarantien können nicht die erwünschte Wirkung haben, weil dem Auftraggeber anders lautende Gesetze oder Gerichtsurteile unbekannt sind. Dies kann vermieden werden, indem die Garantie den „Einheitlichen Richtlinien für auf erstes Anfordern zahlbare Garantien“ (URDG 758) der Internationalen Handelskammer in Paris unterlegt wird. Diese Richtlinien regeln wesentliche Aspekte wie z. B. Inkrafttreten, Verfall oder Anforderungen an eine Inanspruchnahme.

16.3 Forfaitierung Unter Forfaitierung versteht man den regresslosen Ankauf von Einzelforderungen. Der Käufer der Forderung (normalerweise ein Finanzierungsinstitut) wird „Forfaiteur“ und der Verkäufer „Forfaitist“ genannt. Bei der Forfaitierung werden einzelne Forderungen vom Forfaiteur unter Ausschluss des Rückgriffs auf den vorherigen Forderungseigentümer angekauft. Daher ist wesentlich, dass im Exportvertrag kein Abtretungsverbot der Forderungen vereinbart wurde. Mit dem regresslosen Ankauf übernimmt der Forfaiteur auch alle wirtschaftlichen und politischen Risiken. Die Forderungen können als Wechsel, als Akkreditiv mit aufgeschobener Zahlung oder als eine mit Garantie besicherte Buchforderung dokumentiert sein, d. h., die verkauften

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I. Royer

Forderungen müssen in der Regel abstrakt, also getrennt vom Grundgeschäft, besichert sein. Zum Beispiel werden Forderungen häufig auf Basis von Solawechseln (eigener Wechsel) forfaitiert. Beim eigenen Wechsel ist der Aussteller des Wechsels auch gleichzeitig der Bezogene. Der Solawechsel wird vom Importeur an die Order des Exporteurs ausgestellt und von diesem mit dem Zusatz „ohne Obligo“ bzw. „ohne Regress“ an den Forfaiteur übertragen. Für den Exporteur liegen die Vorteile einer Forfaitierung vor allem in der Verbesserung seiner Liquiditätssituation durch den Verkauf der Forderung sowie in der Abwälzung des politischen und wirtschaftlichen Zahlungsausfallsrisikos auf den Forfaiteur. Die Kosten der Forfaitierung (Diskontzinsen, Bereitstellungsprovision, Bearbeitungsgebühren, im Falle einer Absicherung durch einen Kreditversicherer dessen Prämie sowie die Risikoprovision für die Übernahme des Selbstbehaltes durch den Forfaiteur, eventuell Wechselgebühr) trägt der Exporteur. Üblicherweise werden diese Kosten bereits in den Kaufpreis eingerechnet. Die Höhe der Diskontzinsen orientiert sich im Wesentlichen am Länder- und Schuldnerrisiko bzw. den vereinbarten Sicherheiten, der fakturierten Währung, der Risikolaufzeit und den Refinanzierungskosten des Forfaiteurs. Die Forfaitierung eignet sich vor allem für mittel- und langfristige Exportforderungen mit fixen Zahlungsterminen. Wenn das Entstehen und die Fälligkeit der Forderung an das Erreichen eines Liefer- und Leistungsfortschrittes (Meilenstein) gebunden ist, können, vorausgesetzt dass der Exporteur die Kosten der Forfaitierung gemäß Terminplan in seine Kalkulation eingerechnet hat, beispielsweise aufgrund von Projektverzögerungen zusätzliche Kosten aus der Finanzierung entstehen. Die Forfaitierung darf nicht mit dem Factoring (siehe Abschn. 16.4) verwechselt werden. Obwohl beide Finanzierungsformen dem Exporteur Liquidität schaffen, gibt es wesentliche Unterschiede in puncto Wesen und Fristigkeit der verkauften Forderungen.

Forfaiteur

4b) Solawechsel 6) Einlösung Solawechsel bei Fälligkeit 7) Gutschri Forderungsbetrag

2) Forfaierungsvertrag 4c) Solawechsel 5) Auszahlung

Exporteur

1) Exportliefervertrag 3) Lieferung der Ware

Bank des Importeurs

4a) Solawechsel zur Avalierung

Importeur

Abb. 16.4  Ablauf einer Forfaitierung anhand eines Beispiels mit bankavaliertem Wechsel. (Quelle: Autorin)

16 Exportfinanzierung

315

In Abb.  16.4 wird der Ablauf einer Forfaitierung dargestellt, der folgende Schritte umfasst: 1. Abschluss des Exportvertrages zwischen Exporteur und Importeur inklusive Vereinbarung eines Zahlungsziels. Die Forderung ist durch einen Wechsel besichert, der ein Aval einer akzeptablen Bank aufweist. 2. Abschluss des Forfaitierungsvertrages zwischen Exporteur (Forfaitist) und Forfaiteur. 3. Die Ware wird vom Exporteur an den Importeur geliefert. Wird der Wechsel nicht nur zu Finanzierungszwecken, sondern auch zu Besicherungszwecken benötigt, wird der Exporteur die Übergabe der Transportdokumente im Rahmen eines „Documents against acceptance“ abwickeln. 4. Der Importeur übergibt dem Exporteur den avalierten Wechsel (alternativ kann der avalierte Wechsel auch direkt von der garantierenden Bank an den Exporteur gegen Vorlage von Transportdokumenten gesendet werden – die Transportdokumente werden dann von der garantierenden Bank an den Importeur weitergeleitet). 5. Der Exporteur reicht den avalierten Wechsel beim Forfaiteur ein, der Forfaiteur zahlt den Rechnungsbetrag abzüglich der Forfaitierungskosten an den Exporteur aus. 6. Bei Fälligkeit der Forderung fordert der Forfaiteur vom Importeur bzw. von dessen Bank den fälligen Betrag an. 7. Gutschrift des Forderungsbetrags beim Forfaiteur. Checkliste: Anfrage Forfaitierung

Für eine Forfaitierungsanfrage an ein Finanzierungsinstitut kann nachstehende Checkliste hilfreich sein: • • • • • • •

Exporteur (Name und Anschrift) Importeur (Name und Anschrift) Liefergegenstand (Warenbezeichnung, Stück) Liefervertrag (Datum, Auftragswert und Währung) Liefertermin Zahlungsbedingungen Sicherheit und Sicherheitengeber (z. B. Wechsel, Bankgarantie, Akkreditiv mit hinausgeschobener Zahlung)

16.4 Factoring Beim Factoring kauft ein Factor (eine Factoringgesellschaft) laufend kurzfristige Forderungen aus Lieferungen und Leistungen eines Lieferanten (Exporteurs) an und zahlt dem Exporteur den Kaufpreis minus Abzüge aus. In der Regel bevorschusst der Factor die Rechnungen zu 80  % bis 90  % ihres Wertes. Der restliche Betrag wird dem Exporteur

316

I. Royer

gutgeschrieben, sobald auch der Kunde bezahlt hat. Beim Factoring werden nicht einzelne Forderungen verkauft, sondern zwischen Exporteur und Factor wird ein Rahmenvertrag für sämtliche Forderungen eines Unternehmens (oder für einen genau definierten Forderungsbereich) abgeschlossen. Je nach Art des Factorings übernimmt der Factor auch das Ausfallrisiko der Forderung oder auch mit der Forderung verbundene Verwaltungsfunktionen, wie etwa die Debitorenbuchhaltung, das Mahnwesen und das Inkasso der Forderungen. Damit sich ein Forderungsbestand für das Factoring eignet, müssen einige grundsätzliche Anforderungen erfüllt werden. So sollten die Lieferanten üblicherweise einen bestimmten Mindestumsatz vorweisen können und die Forderungen müssen • kurzfristig sein (d. h. Fälligkeiten bis maximal 180 Tage), • existieren (d. h. der Vertrag muss vom Exporteur erfüllt worden sein), • frei von Einreden sein (d. h. der Käufer darf beispielsweise keine Mängel reklamieren, was durch Transportdokumente und Abnahmezertifikate nachgewiesen werden kann), • abtretbar sein (d. h. der Vertrag darf kein Abtretungsverbot vorsehen), und außerdem • sollten die Debitoren nicht allzu stark variieren. Ebenso wie bei der Forfaitierung liegen beim Factoring die Vorteile für den Exporteur vor allem in der Verbesserung seiner Liquiditätssituation, da er den Großteil seiner Forderung (üblicherweise 80 % bis 90 %) innerhalb von wenigen Tagen erhält. In der Folge benötigt der Exporteur keine bzw. geringere Zwischenfinanzierungen bzw. kann seine Kreditlinien für andere Vorhaben nutzen. Dies kann vor allem für Exporteure mit starken saisonalen Schwankungen sowie für Exporteure mit hohen Wachstumsraten oder für solche, die keine klassischen Sicherheiten für Bankfinanzierungen aufbringen können, von großer Bedeutung sein. Weiters kann der Exporteur durch die höhere Liquidität gegenüber seinen Lieferanten den Abzug von Skonti nutzen. Beim sogenannten echten Factoring ist der Exporteur auch gegen den Zahlungsausfall abgesichert, da dieses Risiko an den Factor übertragen wird (das politische Risiko kann in der Regel nicht an den Factor überwälzt werden). Ein weiterer Vorteil liegt darin, dass der Factor auch das Mahn- und Inkassowesen übernimmt und der Exporteur so Verwaltungskosten sparen kann. Factoring ist aber auch mit Kosten für den Exporteur verbunden. Üblicherweise sind Abwicklungsgebühren (abhängig u. a. vom Jahresumsatz, von der Struktur und Bonität der Debitoren, der Anzahl der Rechnungen und dem Umfang der übernommenen ­Dienstleistungen) sowie Zinsen für die Bevorschussung der Forderung zu bezahlen. Gegebenenfalls kommen noch Kosten für eine Rahmenkreditversicherungspolice hinzu. Vereinfacht dargestellt läuft Factoring wie folgt ab (siehe auch Abb. 16.5): Nach Abschluss des Liefervertrages und Lieferung der vereinbarten Ware fakturiert der Exporteur den vereinbarten Betrag an den Importeur. Gleichzeitig sendet er eine Kopie der Rechnung an die Factorgesellschaft, worauf diese den vereinbarten Bevorschussungsbetrag an den Exporteur bezahlt. Sobald der Importeur die Rechnung in voller Höhe begleicht, überweist der Factor auch den noch verbleibenden Rechnungsbetrag an den Exporteur.

16 Exportfinanzierung

317

Factor 3) Bevorschussung von 80 % der Rechnungssumme 5) Bezahlung des restlichen Rechnungsbetrages

4) Bezahlung der bevorschussten Rechnung

Exporteur

Importeur 1) Abschluss Liefervertrag 2) Lieferung der Ware und Rechnungslegung

Abb. 16.5  Factoring. (Quelle: Autorin)

16.5 Internationales Leasing Generell wird unter Leasing die Vermietung von langfristigen Gebrauchs- und Investitionsgütern von einem Leasinggeber (engl. lessor) an einen Leasingnehmer (engl. lessee) gegen Zahlung von Leasingraten über einen vorher vereinbarten Zeitraum verstanden (Häberle 2002). Grundlage des Leasings ist daher ein Vertrag zwischen Leasinggeber und Leasingnehmer, wobei der Leasinggeber sowohl der Hersteller des Leasingobjektes selbst als auch eine Leasinggesellschaft sein kann, welche das Leasingobjekt zuvor vom Hersteller oder vom Leasingnehmer (in diesem Fall spricht man von sale and lease back) gekauft hat. Beim Internationalen Leasing bzw. Cross-Border-Leasing (siehe Abb.  16.6) sitzen Leasinggeber und Leasingnehmer in verschiedenen Ländern. Sie unterliegen daher auch unterschiedlichen steuerlichen Rechtsordnungen. Aus der Frage, ob beispielsweise der Leasinggegenstand steuerlich dem Leasinggeber oder dem Leasingnehmer zuzuordnen ist, können sich steuerliche Vorteile ergeben. Das Cross-Border-Leasing zielt exakt auf die Ausnutzung solcher steuerlichen Vorteile ab. Allerdings wird sowohl auf OECD als auch auf EU Ebene beabsichtigt, Steuerumgehungen und Verkürzungen der Steuerbemessungsgrundlage bei internationalen Sachverhalten deutlich einzuschränken (WKO 2019). In vielen Fällen kann der Importeur zusätzlich von einem günstigen Finanzierungsniveau des Exportlandes bzw. des Kreditgebers profitieren. Da Cross-Border-Leasing Strukturen vielfach komplex und mit enormen Nebenkosten verbunden sind, werden mittels des Cross-Border-Leasings vor allem kapitalintensive Investitionsgüter wie beispielsweise Industrieanlagen, Schiffe oder Flugzeuge finanziert. Die komplexen Strukturen des Cross-Border-Leasings erfordern die Involvierung von Spezialisten, wie beispielsweise Rechtsanwälten, Steuerberatern und Risikomanagern, um die rechtlichen und steuerlichen Themen in beiden Ländern in den Verträgen so zu regeln, dass für Leasingnehmer und Leasinggeber keine unvorhergesehenen Risiken entstehen können.

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I. Royer

Eventuell Zahlungssicherheit durch die Bank des Importeurs

Bank des Leasingnehmers

Importeur bzw. Leasingnehmer Grenze

- Leasingvertrag (Cross Border Leasing) - Zahlung der Leasingraten

Leasinggeber (Leasinggesellschaft)

- Verhandlung zum Grundgeschäft - Lieferung - Gewährleistungsregelung

Exporteur Kaufvertrag

Abb. 16.6  Internationales Leasing. (Quelle: Autorin)

Schließt der Exporteur den Kaufvertrag mit einer in seinem Land ansässigen Leasinggesellschaft ab, wird für ihn das Exportgeschäft zum Inlandsgeschäft und das wirtschaftliche sowie das politische Risiko auf die Leasinggesellschaft abgewälzt. Der Kaufvertrag wird zwischen Exporteur und Leasinggeber abgeschlossen. Das Investitionsgut wird im Allgemeinen vom Exporteur direkt an den Importeur geliefert, wobei in der Regel das Eigentum gleichzeitig an den Leasinggeber übergeht. Der Kaufpreis wird vom Leasinggeber an den Verkäufer (Exporteur) bezahlt. Der Leasingvertrag wird zwischen Leasinggeber und dem Importeur abgeschlossen. Der Leasingvertrag regelt im Wesentlichen das Leasingobjekt, die Grundmietzeit (üblicherweise hat der Leasingnehmer während der Grundmietzeit kein Kündigungsrecht) sowie Regelungen betreffend Verlängerungs- oder Kaufoptionen nach Ablauf der ­Grundmietzeit. Der Leasingvertrag enthält auch die Höhe und Fälligkeit der zu entrichtenden Leasingraten sowie die Bereitstellung eventueller Zahlungssicherheiten (z. B. einer Bankgarantie). Außerdem ist geregelt, wer die Gefahren des Untergangs des Investitionsgutes und wer das Investitionsrisiko trägt. Ebenso wird im Leasingvertrag festgelegt, ob die Gewährleistungsansprüche aus dem Kaufvertrag an den Hersteller übertragen werden. Zudem können eventuelle Vereinbarungen über Wartung und Pflege des Leasingobjektes getroffen werden. Eine Sonderform des Leasings ist das Sale-and-lease-back-Verfahren. Bei diesem Verfahren verkauft ein Unternehmen das Leasingobjekt an eine Leasinggesellschaft und least es anschließend wieder zurück. Der Kaufpreis, den die Leasinggesellschaft zahlt, orien-

16 Exportfinanzierung

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tiert sich am Ertragswert des Leasingobjektes abzüglich Bewertungsabschlägen durch die Leasinggesellschaft. Durch eine Sale-and-lease-back-Struktur kann beispielsweise bei einer Direktinvestition im Ausland der Kapitalbedarf vermindert werden.

Fazit Auf der steten Suche nach innovativen Finanzierungslösungen hat das internationale Leasing vor allem in den 1990er und den beginnenden 2000er-Jahren an Bedeutung gewonnen. Jedoch haben vor allem auch die turbulenten Jahre seit der Finanzkrise 2008 gezeigt, dass komplexe Finanzierungsstrukturen nicht nur große Chancen, sondern auch große Gefahren in sich tragen. In Medienberichten lassen sich zahlreiche Beispiele von internationalen Leasinggeschäften verfolgen, die negative finanzielle Folgen für die beteiligten Unternehmen hatten. Vor diesem Hintergrund empfiehlt es sich daher, genau zu prüfen, welche Finanzierungsform für ein Internationalisierungsprojekt die nachhaltigste ist.

Literatur Euler Hermes. (2019). Auslandgeschäftsabsicherung der Bundesrepublik Deutschland. http://www. agaportal.de. Zugegriffen am 21.10.2019. Häberle, S.-G. (2002). Handbuch der Außenhandelsfinanzierung (3. Aufl.). München: Oldenbourg. OECD. (2019). Export credits. https://www.oecd.org/trade/topics/export-credits/. Zugegriffen am 27.11.2019. OeKB. (2019). Export services. http://www.oekb.at. Zugegriffen am 14.10.2019. WKO. (2019). https://www.wko.at/service/steuern/Steuerliche_Aspekte_des_grenzueberschreitenden_Leasings.html. Zugegriffen am 14.11.2019.

Weiterführende Literature von Bernstorff, G. (Hrsg.). (2007). Die Exportfinanzierung mit praxisgerechten Erläuterungen zur Finanzierung von Exportgeschäften. Köln: Bundesanzeiger Verlagsgesellschaft. Büter, C. (2017). Außenhandel: Grundlagen internationaler Handelsbeziehungen (4. Aufl.). Berlin: Springer. Jahrmann, F.-U. (2010). Außenhandel (13. Aufl.). Herne: Kiehl. Stepic, H. (Hrsg.). (1990). Handbuch der Exportfinanzierung: Leitfaden für Praktiker. Wien: Ueberreuter.

Die Absicherung von Exportrisiken

17

Gottfried Haber und Michael Ogertschnig

Zusammenfassung

Exportgeschäfte unterliegen wie alle wirtschaftlichen Transaktionen einer Vielzahl von Risiken. Manche dieser Risiken treten spezifisch im internationalen Waren- und Dienstleistungsverkehr auf (z.  B. politische Risiken oder Währungsrisiken), einige Risiken sind bedeutender als im Binnenhandel (z. B. Transportrisiken), wieder andere unterscheiden sich nur unwesentlich von den üblicherweise zu beobachtenden Risiken (z. B. Kreditrisiken). Im Rahmen eines Risikomanagementprozesses ist zu entscheiden, welche Risiken in welcher Art und Weise adressiert werden. Dabei stehen je nach Art, Eintrittswahrscheinlichkeit und möglichen Auswirkungen unterschiedliche Instrumente zur Verfügung. Ein institutionalisiertes Risikomanagementsystem im Unternehmen dient jedoch auch unabhängig vom Export der Profes­ sionalisierung von Geschäftsprozessen.

Exporteure bewegen sich mit ihren internationalen Geschäftstätigkeiten in der Regel in einem Umfeld, das für sie weniger vertraut ist als ihre Stammmärkte. Daher nimmt die Absicherung von spezifischen Risiken im Exportbereich einen besonderen Stellenwert

G. Haber (*) Oesterreichische Nationalbank, Wien, Österreich E-Mail: [email protected] M. Ogertschnig Department für Wirtschaft und Gesundheit, Donau-Universität Krems, Krems an der Donau, Österreich E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 D. Sternad et al. (Hrsg.), Grundlagen Export und Internationalisierung, https://doi.org/10.1007/978-3-658-29444-1_17

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G. Haber und M. Ogertschnig

ein, wenn auch ein formalisiertes und wirksames Risikomanagement generell in die ­Geschäftsprozesse aller Unternehmen integriert sein sollte. Sehr oft stellen Unternehmen in der Praxis gerade dann den Mangel an einem entsprechenden Risikomanagementsystem fest, wenn sie ihre Heimmärkte auf ein internationales Umfeld ausdehnen und sich ungewohnten Situationen gegenübersehen, in denen Unsicherheiten größer und bedrohlicher erscheinen. In allen Unternehmensbereichen treten Risiken in Form von unvorhergesehenen Abweichungen von Plangrößen oder Planprozessen auf. In diesem Kapitel werden grundlegende Fragen des Risikomanagements mit einem Fokus auf im Export relevante Aspekte behandelt. Die Risiken im Zusammenhang mit der Exportfinanzierung werden in Kap. 16 dargestellt, insbesondere die (quasi) staatliche Exportversicherung im Rahmen gebundener Exportkredite, Bankgarantien sowie Forfaitierung und Factoring. Diese Instrumente zur Risikoabsicherung werden daher in diesem Kapitel nicht mehr näher erläutert.

17.1 Risiko und Risikomanagement im Export Die Aufgabe des Risikomanagements besteht im professionellen Umgang mit Risiken und umfasst in einem ersten Schritt deren Erkennung, Analyse und Bewertung sowie in weiterer Folge deren Verminderung. Das Gefahrenpotenzial bedarf einer ständigen Überwachung und Kontrolle. In der praktischen Anwendung bedeutet dies, dass die Wahrscheinlichkeit von Gefahren reduziert werden soll. Professionelles Risikomanagement bezeichnet also Methoden, welche Risiken sowie deren mögliche Folgen systematisch erkennen und analysieren lassen, mit dem Ziel, die Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung von Gefährdungen zu reduzieren. Risiko wird umgangssprachlich meist als mögliche negative Auswirkungen nicht mit Sicherheit vorhersehbarer Ereignisse verstanden. Der Risikobegriff ist jedoch deutlich breiter zu verstehen. cc Definition: Der Risikobegriff  Für den Begriff des Risikos gibt es eine ganze Reihe von Definitionen. Eine Definition, die in der Fachliteratur häufig verwendet wird, ist jene von Dieter Farny (2011, S.  26): „Risiko als Wahrscheinlichkeitsverteilung von Ereignissen“. Das bedeutet, dass Entscheidungen, welche von einem Wirtschaftssubjekt über sein Handeln getroffen werden, nicht zwangsläufig zu einem eindeutigen Ergebnis führen, sondern zu einer Reihe von unterschiedlichen Ergebnismöglichkeiten, welche jeweils mit verschiedenen Wahrscheinlichkeiten eintreten. Zusammenfassend wird dies als „Wahrscheinlichkeitsverteilung von möglichen Ergebnissen einer Handlung“ bezeichnet. Oft wird auch präzise unterschieden zwischen Risiko im engeren Sinn und Unsicherheit. Risiko liegt dann vor, wenn (zumindest subjektiv) Wahrscheinlichkeiten für die unterschiedlichen Ergebnisse angegeben werden können, weil beispielsweise Erfahrungswerte aus der Vergangenheit vorliegen. Von Unsicherheit auf der anderen Seite wird dann gesprochen, wenn keinerlei Informationen über die Eintrittswahrscheinlichkeit vorliegen.

17  Die Absicherung von Exportrisiken

323

Dies ist sehr oft bei extrem unwahrscheinlichen Ereignissen der Fall (z. B. ein Reaktorunfall in einem Atomkraftwerk) oder in gänzlich neuen Situationen, für die keine ausreichenden Informationen vorliegen. Für die Praxis bedeutend ist aber, dass Risiken sowohl negative als auch positive Abweichungen von einem erwarteten Ergebnis verursachen können. Korrekterweise muss daher zwischen „downside risk“ (negativen Auswirkungen) und „upside risk“ (positiven Auswirkungen) unterschieden werden. In der deutschsprachigen Literatur wird meist das Begriffspaar „Chancen“ und „Risiken“ (im engeren Sinn) verwendet, wodurch es häufig zu Begriffsverwirrungen kommen kann. Genaugenommen sollte Risikomanagement immer als „Chancen- und Risikomanagement“ verstanden werden. Diese Unterscheidung ist jedoch für die unternehmerische Praxis von Bedeutung. Meist führen nämlich Risikoabsicherungsmaßnahmen dazu, dass beide Arten von Risiko reduziert werden, also auch mögliche positive Abweichungen vermindert oder gar ausgeschlossen werden. In einigen Bereichen des Exportrisikomanagements kommen ausschließlich negative Risiken vor (z. B. bei Transportrisiken), in anderen können aber auch Chancen entstehen (z. B. im Bereich von Währungsrisiken). Jedes unternehmerische Handeln ist mit Risiken verbunden. Das Zitat „Nichts geschieht ohne Risiko, aber ohne Risiko geschieht auch nichts“ (Keitsch 2004, S. 1, nach einem Ausspruch, der dem ehemaligen deutschen Bundespräsidenten Walter Scheel zugeschrieben wird) besagt, dass der nachvollziehbare Wunsch nach einer möglichst vollständigen Eliminierung des Risikos die Aufgabe jeglicher Geschäftstätigkeit eines Unternehmens bedingen würde. Es verbleibt also immer ein gewisses Risiko, welchem in optimaler Weise durch professionelle Maßnahmen zu begegnen ist. Die betriebswirtschaftlichen Ziele eines professionellen Risikomanagements bestehen aus Sicht eines Unternehmens aus • der nachhaltigen Erhöhung des Unternehmenswertes und • der Sicherung der Unternehmensziele. Diese Ziele können beispielsweise leistungswirtschaftliche oder finanzielle Ziele sein. Die Sicherung des künftigen Erfolgs der Organisation sowie die Optimierung der Risikokosten sind ebenfalls Ziele von hoher Priorität im Rahmen eines professionellen Risikomanagements. Aus der gesellschaftlichen Verantwortung des Unternehmens lassen sich auch noch weitere soziale Zielsetzungen ableiten, die an dieser Stelle jedoch nicht weiter behandelt werden, da sie in den Bereich der CSR (Abkürzung von engl. corporate social responsibility) bzw. CC (Abkürzung von engl. corporate citizenship) fallen. Für die Einteilung von Exportrisiken ist eine Vielzahl von unterschiedlichen Klassifikationen gebräuchlich. Letztlich sind diese in der Praxis nur dafür von Bedeutung, einen Leitfaden im Rahmen der Risikoanalyse in der Hand zu haben. Dies entbindet die für das

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Risikomanagement im Unternehmen zuständigen Personen jedoch keinesfalls von einer tiefergehenden Analyse aller risikobehafteten Aspekte im Zusammenhang mit der Exportaktivität, sondern stellt nur einen groben Leitfaden dar, wo typische Risiken in der Regel anzutreffen sind. Üblicherweise werden folgende Risikobereiche im Export unterschieden: • Allgemeine Risiken, die nicht unmittelbar mit dem Export zusammenhängen (z. B. Produktionsrisiken) • Risiken im Zusammenhang mit Zahlung und/oder Finanzierung: Kreditrisiko, Bonitätsrisiko, Ausfallsrisiko, Zahlungsverzugsrisiko • Währungsrisiko bei Geschäften in Fremdwährung • Fabrikationsrisiko: Umstände, welche die Abnahme und/oder Lieferung der Ware unmöglich machen • Politische Risiken im Empfängerland (Unruhen, Kriege, Währungsreformen, Enteignungen) • Transportrisiken: Schadensfälle, z.  B. durch unsachgemäßes Handling, Schwund, Diebstahl, Umwelteinflüsse • Spezielle Haftungsrisiken durch unterschiedliche Standards, Normen oder sonstige Vorschriften

17.2 Der Risikomanagementprozess Die Aufgaben des Risikomanagements bedürfen einer systematischen Vorgehensweise bei der Analyse und Gestaltung der Risiken. In der klassischen Versicherungsbetriebslehre, aus der heraus sich das moderne Risikomanagement entwickelt hat, wird ein entsprechendes Risikomanagementsystem in vier „Prozesse der Risikopolitik“ gegliedert. Es handelt sich hierbei in einem ersten Schritt um die Risikoerkennung, also eine Bestandsaufnahme der aktuellen Risikosituation, und schließlich in weiterer Folge um die Bewertung dieser Risiken. Häufig werden diese beiden Vorgänge auch unter dem Begriff Risikoanalyse zusammengefasst, da sie in der Praxis oft weitgehend miteinander verschmelzen. Der dritte Prozess ist die Risikohandhabung, bei dem es um die Steuerung bzw. den Umgang mit den Risiken geht. Es handelt sich hierbei um den Einsatz risikopolitischer Maßnahmen. Der vierte und letzte Prozess ist die Risikokontrolle durch ein effizientes Risk Controlling. Mit diesem letzten Schritt soll nicht nur sichergestellt und überwacht werden, dass die aufgrund der bestehenden Risiken ergriffenen Maßnahmen auch zielführend sind, sondern auch eine aktive permanente Steuerung von Risiken ermöglicht werden. Die Abfolge dieser Prozesse erfolgt allerdings meist nicht linear. Vielmehr handelt es sich dabei um einen immer wiederkehrenden Kreislauf mit Sprüngen auch zwischen einzelnen Subprozessen.

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17.2.1 Risikoanalyse Um Risiken minimieren zu können und dadurch eventuell entstehende folgenschwere Schäden abzuwenden, bedarf es zuerst einer detaillierten Analyse des Risikobestands. Hierbei sollen Risiken als solche erkannt und in weiterer Folge anhand ihres Schadenpotenzials bewertet werden. Diese beiden Prozessschritte werden unter dem Begriff „Risikoanalyse“ subsumiert.

17.2.1.1  Risikoerkennung Wie oben erwähnt, ist es in einem ersten Schritt notwendig, eine Bestandsaufnahme der Risiken durchzuführen. Erst danach können die Ursachen für einen möglichen Schaden oder Störfaktoren logisch und in ihrer Gesamtheit erkannt werden. Die Risikoerkennung bildet die Voraussetzung für die weiteren Teilaufgaben der Risikoanalyse und somit des Risikomanagements. Daher ist es erforderlich, dass diese Aufgabe besonders exakt und gewissenhaft durchgeführt wird. Nur Risiken, welche auch erkannt werden und nicht verborgen bleiben, können bei der weiterführenden Planung berücksichtigt werden. Es wäre durchaus möglich, dass durch ein einziges nicht entdecktes Risiko jedes Sicherheitsteilziel des Unternehmens gefährdet werden könnte. In der praktischen Anwendung hat sich daher bewährt, externe fachkundige Unterstützung zur Identifizierung von Risiken in Anspruch zu nehmen oder zumindest alle Unternehmensbereiche und Mitarbeiter in diesen Prozess einzubeziehen. In der Regel können jene Personen, die in den jeweiligen Prozess selbst involviert sind, am besten Auskunft über relevante Risiken geben. Risiken entstehen aber auch an den Schnittstellen von Personen und Prozessen, sodass sich auch Arbeitskreise und gruppenorientierte Verfahren bei der Risikofindung anbieten. Pro­ blematisch ist in diesem Zusammenhang, dass es niemals die absolute Gewissheit geben kann, sämtliche Risiken auch wirklich aufgedeckt zu haben. Umso wesentlicher ist eine möglichst gewissenhafte und lückenlose Identifikation der Risiken in einem ersten Schritt. Ziel der Risikoerkennung ist aber nicht nur die gründliche und vollständige Erfassung sämtlicher bestehender Risiken zu einem bestimmten Zeitpunkt, sondern auch die kontinuierliche Erfassung neu hinzukommender Risiken sowie die Prognose möglicher zukünftiger Risiken. Bezüglich der Art der Risiken können diese auch in folgende zwei Kategorien unterschieden werden. Einerseits das Aktionsrisiko, welches direkt die Zielerfüllung beeinträchtigt, und zweitens das Bedingungsrisiko, welches die Zielerreichung durch Verletzung einer Randbedingung gefährdet. Nach Möglichkeit sollten die aufgedeckten Risiken nicht für sich isoliert analysiert, sondern im Kontext mit den Prozessen und Betriebsabläufen, in denen sie auftreten, betrachtet werden. Dazu wird zuerst der entsprechende Prozess dargestellt, um die entsprechenden Risiken und Einflussfaktoren analysieren zu können. Besonders Flussdiagramme haben sich für diesen Zweck als probates Hilfsmittel erwiesen. Anhand eines solchen Diagramms kann eine Analyse des Prozesses, am besten von einer kompetenten Projektgruppe, vorgenommen werden.

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Die dabei identifizierten Risiken werden in weiterer Folge in dem Flussdiagramm hinzugefügt und dokumentiert. Neben den persönlichen Kenntnissen und Erfahrungen der Gruppenmitglieder sollten auch weitere Informationsquellen, wie zum Beispiel die Analyse von bereits ereigneten Zwischenfällen, in die Arbeit einfließen. Das Ergebnis des Prozesses der Risikoerkennung kann in weiterer Folge übersichtlich als Matrix in Form eines Risikographen (Risk Matrix) zusammenfassend dargestellt werden. Diese Matrix umfasst mehrere Felder in Form eines Rasters, welches einem Koordinatensystem entspricht (siehe Abb.  17.1). Auf der Abszisse wird das mögliche Schadenausmaß des Risikos dargestellt. Diese reicht von „unwesentlich“ bis „katastrophal“. Auf der Ordinate wird die Eintrittswahrscheinlichkeit des Risikos angezeigt. Die Skala reicht hier von „unvorstellbar“ bis zu „häufig“. Die einzelnen Risiken werden in die entsprechenden Felder eingetragen. Die Felder lassen sich in drei Gruppen unterteilen. Diese Bereiche werden in der Grafik mittels verschieden farbiger Felder dargestellt. Links unten werden die „akzeptablen Risiken“, also jene mit geringerer Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung eines Schadens, grün dargestellt. Rechts oben liegen die Risiken, welche häufiger auftreten und deren Auswirkungen ebenfalls bedeutender sind. Es handelt sich hierbei um rot dargestellte, „inakzeptable Risiken“. Je nach der Position des einzelnen Risikos und der Häufung der Risiken ist für das Management auf einen Blick zu erkennen, in welchen Bereichen dringender Handlungsbedarf besteht und welche Risiken man „im Griff“ hat. Dazwischen liegen die „gelben“ Risiken.

Eintrittswahrscheinlichkeit

häufig

wahrscheinlich

gelegentlich

vorstellbar

unwahrscheinlich

unvorstellbar unwesentlich

geringfügig

kritisch

katastrophal

Schadenausmaß

Abb. 17.1  Risikograph. (Quelle: Darstellung basierend auf Inhalten von u.  a. DITF-MR 2013, risikomanager.org)

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Risiken, welche in den rot markierten Feldern der Matrix positioniert sind, müssen auf ein Maß reduziert werden, welches den höchsten Grad an Sicherheit garantiert, der vernünftigerweise praktikabel ist. Dies bedeutet zum Beispiel, dass Maßnahmen für identifizierte Risiken und Gefahren nur dann implementiert werden müssen, wenn sie auch praktisch umsetzbar und mit finanziell vertretbarem Aufwand realisierbar sind.

17.2.1.2  Risikobewertung Im Anschluss an die Risikoerkennung setzt die Risikobewertung an den gewonnenen Erkenntnissen an und hat die Aufgabe, die identifizierten Risiken ganzheitlich und regelmäßig qualitativ zu beurteilen und quantitativ zu bewerten. Dieser Teil der Risikoanalyse ist insofern bedeutend, da die Risikobewertung einen besonderen Einfluss auf die Entscheidung hat, wie gegen das Risiko vorgegangen werden soll. In der Praxis kann es durchaus vorkommen, dass durch den Prozess der Risikoerkennung eine große Menge an möglichen Gefahren aufgedeckt wird. Durch die immer knapper werdenden Ressourcen in der Exportwirtschaft, welche im zunehmenden Erfordernis der Wirtschaftlichkeit ihren Ursprung haben, kann die Situation entstehen, dass nicht alle potenziellen Risiken qualitativ optimal bewertet werden können. In diesem Fall ist es besonders wichtig, Schwerpunktsetzungen vorzunehmen. Es hat sich in der Praxis bewährt, bei der Risikoerkennung lieber eine Vielzahl von Risiken völlig ungefiltert zu erheben, um diese dann im Rahmen der Risikobewertung in einem weiteren Schritt wieder auf ein praktikables Ausmaß zu reduzieren. Auf diese Weise wird sichergestellt, dass alle relevanten Risiken auch behandelt werden. Zusätzlich können die schließlich nicht berücksichtigen Risiken auch in Zukunft von Bedeutung werden, sodass diese als Checkliste für künftige Revisionen des Risikomanagementsystems dienen können. Um diese Priorisierung der Gefahrenpotenziale optimal durchführen zu können, ist es hilfreich, sich das Hauptziel der Risikobewertung bewusst zu machen. Die potenziellen Gefährdungen sollen möglichst objektiv ermittelt werden, um eine vordringliche Bewältigung der größten Gefahren bewerkstelligen zu können. Allerdings geschieht dies nicht objektiv, sondern aufgrund einer subjektiven Beurteilung, welche wiederum von vielseitigen Einflüssen abhängt. Dazu zählen unter anderem die jeweiligen beruflichen Schwerpunkte sowie die Erfahrung und Ausbildung des ausführenden Projektteams. Diese subjektiven Einflüsse auf den Risikobewertungsprozess sowie die Tatsache, dass es keine fest definierten Messwerte oder Maßeinheiten gibt, welche ein Gefahrenpotenzial exakt zu erfassen helfen, stellen in Summe selbst einen wesentlichen Unsicherheitsfaktor dar. Es empfiehlt sich daher, auf Bewertungsverfahren und Methoden zurückzugreifen, welche sich bereits in der Industrie bestens bewährt haben. Gewöhnlich erfolgt die Bewertung durch die Wahrscheinlichkeit einer eintretenden Gefahr sowie der Höhe des möglichen Schadens. Aus dem Produkt dieser beiden Werte sowie weiteren Erkenntnissen aus Statistiken und Erfahrungswerten kann die mögliche Schwere des Risikos (der Erwartungswert des Schadens) ermittelt werden.

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Bezug nehmend auf die genannten subjektiven Einflüsse ist es allerdings empfehlenswert, weitere Faktoren in die Analyse einzubeziehen. So wird etwa bei manchen Risikomanagementmethoden, wie zum Beispiel der Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA) zusätzlich die Wahrscheinlichkeit, dass der Fehler überhaupt entdeckt wird, in der Berechnung berücksichtigt. Allerdings muss stets beachtet werden, dass mehr berücksichtigte Variablen in der Analyse auch mehr Möglichkeiten für Ungenauigkeiten und Fehleinschätzungen entstehen lassen. Am Ende des Risikobewertungsprozesses wird eine Rankingliste erstellt, welche die potenziellen Gefahren gewichtet darstellt. Diese bildet die Grundlage für einen strukturierten Abschlussbericht, welcher für die nachfolgenden Schritte benötigt wird.

17.2.2 Risikopolitische Maßnahmen Nachdem die potenziellen Risiken erkannt, bewertet und entsprechend gewichtet wurden, stellt sich die Frage, wie konkret damit umgegangen werden soll. Bei diesem Prozess der Bewältigung der Risiken durch die Auswahl adäquater risikopolitischer Maßnahmen muss allerdings klar sein, dass es unmöglich ist, sämtliche Risiken vollständig und dauerhaft zu eliminieren. Es verbleibt immer ein gewisses Restrisiko. Allerdings können durch das Setzen von geeigneten Maßnahmen sowie die Anwendung ausgewählter „Sicherheitsgüter“ das Schadenausmaß verringert und/oder die Eintrittswahrscheinlichkeit von Schäden reduziert werden. Bei Sicherheitsgütern handelt es sich um Güter, welche in der Lage sind, Risikosituationen in Richtung höherer Sicherheit zu verändern. Risikomanagement hat nicht nur die Aufgabe, die geeigneten Sicherheitsgüter zu finden, sondern diese auch optimal aufeinander abzustimmen. Dabei ist zu beachten, dass es Sicherheitsgüter mit überwiegender Sicherheitsfunktion, so genannte „reine Sicherheitsgüter“, und solche mit peripherer Sicherheitsfunktion gibt. Eine weitere Unterteilung gliedert diese in materielle, immaterielle und nominelle Sicherheitsgüter. Risikopolitische Maßnahmen lassen sich in folgende vier Gruppen unterteilen. Es handelt sich dabei um unterschiedliche Überlegungen und Strategien, wie mit den erkannten Risiken umgegangen werden kann: • • • •

Risikovermeidung Risikoverminderung Risikoüberwälzung oder -abwälzung Risikoselbsttragung

Bei den ersten beiden Strategien handelt es sich um die Verhütung eines Schadens und bei den letzten beiden um einen Schadensausgleich. Nach Möglichkeit ist der Schadensverhütung regelmäßig der Vorzug zu geben. Bei der Frage, welche der genannten S ­ trategien und Sicherheitsgüter zum Einsatz kommen und in welcher Abfolge oder Kombination, sind stets betriebswirtschaftliche Überlegungen entscheidend.

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17.2.2.1  Risikovermeidung Wie der Begriff bereits vermuten lässt, bedeutet Risikovermeidung, drohenden Gefahren durch eine Änderung des Verhaltens aus dem Weg zu gehen. Die Handlung, welche das erhöhte Risiko mit sich bringt, wird bewusst nicht gesetzt. Dies hat nicht nur zur Folge, dass das Risiko erst gar nicht eingegangen wird, sondern bedeutet im Gegenzug auch, dass auf das gewünschte Ergebnis, welches die Handlung herbeigeführt hätte, verzichtet werden muss. Risiken treten also nicht mehr auf, dafür aber auch keine Chancen. Beispiel: Risikovermeidung – Risiko des Geheimnisverrats

Ein deutscher Hersteller von Rotorblättern aus einem neuartigen Material mit besonderen aerodynamischen Eigenschaften, die als Teile für die Erzeugung von Windkraftanlagen dienen, ist sich nicht sicher, ob sein potenzieller asiatischer Geschäftspartner, ein Hersteller von Komplettanlagen im Bereich Energiegewinnung, nicht daran interessiert sein könnte, durch die Geschäftsbeziehung an Produktionsgeheimnisse zu kommen. Bei den Verhandlungen fällt dem Exporteur auf, dass sein Abnehmer angeblich „aus Gründen der Qualitätssicherung“ eine Vielzahl von Informationen zum Produktionsprozess bekommen möchte. Das Ausmaß des Informationsbedarfs ist im Vergleich zu zwei langjährigen bestehenden Abnehmern aus China und Korea außergewöhnlich hoch. Als risikopolitische Maßnahme eignet sich in diesem Fall nur die Risikovermeidung – der Hersteller kommt nach genauer Einschätzung des Risikos nämlich zu dem Schluss, dass die Auswirkungen des Risikos hoch (mittel- bis langfristig deutliche Umsatzeinbuße) sowie die (subjektive) Eintrittswahrscheinlichkeit des Risikos hoch wäre. Das Risiko wird daher als betriebswirtschaftlich inakzeptabel eingestuft. Eine Überprüfung alternativer risikopolitischer Maßnahmen zeigt, dass weder Versicherungen noch juristische Maßnahmen und Vorkehrungen im Rahmen der Vertragsgestaltung ausreichende Absicherung bieten würden, da der Schutz des geistigen Eigentums de facto nicht durchsetzbar wäre. Als Konsequenz verzichtet der Hersteller daher gänzlich auf das Exportgeschäft und kann das Risiko auf diese Weise vollkommen ausschalten. Allerdings führt das auch dazu, dass alle möglichen Erträge aus dem Geschäft nicht eintreten werden.

17.2.2.2  Risikoverminderung Unter Risikoverminderung oder Risikoreduzierung werden Maßnahmen verstanden, welche einerseits die Wahrscheinlichkeit des Eintritts eines Schadens mindern und/oder andererseits die Folgen des Risikos eingrenzen. Es werden also Vorsichtsmaßnahmen getroffen, um die Sicherheit zu erhöhen. Diese Maßnahmen der Risikoverminderung lassen sich bezüglich ihrer Effektivität wie folgt einstufen: • Die größte Wirksamkeit wird mit „Sicherheit durch Design“ erzielt. So soll zum Beispiel im Bereich der Produktion durch die Art der Konstruktion und Bedienmöglichkeit technischer Geräte das Auftreten von Schäden nahezu ausgeschlossen werden.

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Im Export von Bedeutung sind dabei die Transportfähigkeit der exportierten Güter sowie die genaue Informationsbeschaffung über die Exportmärkte (rechtliche Rahmenbedingungen, Vorschriften und Normen, länderspezifische Risiken) und die daraus resultierenden Ausgestaltungen von Produkten, Transportprozessen und Geschäftsabläufen. • „Sicherheit durch Schutzmaßnahmen“: Wo eine Änderung des Designs nicht oder nur unter unverhältnismäßig großem Aufwand möglich ist, wird versucht, durch weitere Schutzmaßnahmen die Sicherheit zu gewährleisten. Von besonderer Bedeutung sind dabei etwa die Ausgestaltung der Exportverträge, die Vereinbarung von Pönalen und Vertragsstrafen oder auch besondere Schutzmaßnahmen bei der Verpackung von Produkten. • „Sicherheit durch Information/Warnung“: Wenn die vorgenannten Maßnahmen nicht durchführbar sein sollten, bleibt nur noch als letzte Konsequenz, die volle Verantwortung dem Menschen zu übertragen. Güter werden z. B. auf der Verpackung als „zerbrechlich/fragile“ bezeichnet, weitere Hinweise über die sachgemäße Handhabung während des Transports werden gegeben, oder es wird beispielsweise auf im Exportmarkt relevante Zertifizierungen oder Normen explizit hingewiesen, die vom Produkt nicht erfüllt werden.

Beispiel: Risikoverminderung – Vereinbarung einer Pönale

Ein Exporteur von verderblichen Nahrungsmitteln ist nach dem Überseetransport im Zielland auf die Dienstleistung eines lokalen Transporteurs angewiesen. Dieser Weitertransport ist zeitkritisch und muss innerhalb von drei Tagen sowie ohne Unterbrechung der Kühlkette erfolgen. Da mit diesem Transportdienstleister noch keine Erfahrungen vorliegen, andere Alternativen aber nicht praktikabel erscheinen, ergibt die Risikoanalyse den Bedarf einer Risikoverminderungsstrategie. Es ist daher eine Vertragsstrafe im Rahmen der Beauftragung festgelegt, die zwar nicht den ganzen potenziellen Schaden abdecken kann, im Schadensfall jedoch einen wesentlichen Teil der Kosten kompensiert, welche durch das erneute Verschiffen einer Ersatzlieferung entstünden.

17.2.2.3  Risikoabwälzung Das Ziel dieser risikopolitischen Maßnahme ist die Übertragung des Risikos oder dessen negative finanzielle Folgen auf andere. Vor allem in Form von Versicherungsvereinbarungen, wie beispielsweise durch Abschluss einer Haftpflichtversicherung oder Exportrisikoversicherung, lassen sich die finanziellen Folgen eines eingetretenen Schadens auf das Versicherungsunternehmen abwälzen. Im Rahmen der Versicherungsbetriebslehre wird dieser Vorgang als Transfer einer Schadenverteilung vom Versicherungsnehmer auf den Versicherer bezeichnet. Es handelt sich bei diesem Risikogeschäft um die Kerntätigkeit eines Versicherungsunternehmens.

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Zwischen dem Versicherungsnehmer, also beispielsweise dem Exporteur, und dem Versicherer wird vertraglich exakt festgelegt, welche Leistungen die Klienten für einen klar definierten eingetretenen Schadenfall erhalten. Als Gegenleistung für den Transfer des Risikos verpflichtet sich der Versicherte, eine laufende, im Voraus zu entrichtende, Prämie zu zahlen. In der Exportwirtschaft stellt diese risikopolitische Maßnahme eine wesentliche Unterstützung zur Durchführung des operativen Geschäfts und Absicherung von Exportrisiken dar. Beispiele dafür sind die zahlreich angebotenen Versicherungsmöglichkeiten wie Transportversicherungen oder Exportkreditversicherungen. Beispiel: Risikoabwälzung – Transportversicherung

Im Rahmen des Exports höchst zerbrechlicher elektronischer Bauteile wurde vereinbart, dass der Exporteur frei Haus liefern muss. Dadurch entsteht ein Transportrisiko, welches nach eingehender Risikoanalyse als erheblich eingestuft wird. Um die schwer kalkulierbaren unsicheren Kosten eines möglichen Schadensfalls zu vermeiden, wird eine klassische Transportversicherung abgeschlossen. Die Prämie für die Transportversicherung stellt eine Form eines sicheren Schadens dar und führt zu einer Erlösschmälerung, dafür wird das gesamte Transportrisiko auf den Versicherer übertragen und somit abgewälzt.

17.2.2.4  Risikoselbsttragung Sollte keine der bisher genannten risikopolitischen Maßnahmen möglich oder wünschenswert sein, bleibt nur noch die bewusste oder unbewusste selbsttragend des Risikos. Hierbei geht das Unternehmen davon aus, dass sich Risiken niemals zur Gänze ausschließen lassen, und bildet bereits im Voraus finanzielle Rücklagen, um zukünftige Schäden mit eigenen Mitteln decken zu können. Nicht erkannte unternehmensrelevante Risiken werden immer vom Unternehmen selbst getragen. Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass sich trotz aller Anstrengungen Gefahren nicht absolut vermeiden und Risiken niemals komplett ausschließen lassen. Es ist daher bereits bei der Konzeptionierung von Prozessen sinnvoll, dies entsprechend zu berücksichtigen und Abläufe möglichst fehlertolerant zu organisieren. Beispiel: Risikoselbsttragung – Technologierisiko aufgrund außergewöhnlicher Umweltfaktoren

Ein Ausstatter von Solaranlagen exportiert eine Komplettanlage in die Vereinigten Arabischen Emirate. Aufgrund der im Sommer extrem hohen Temperaturen sowie immer wieder auftretender Sandstürme besteht ein gewisses Restrisiko, dass die Solarpaneele innerhalb der gesetzlichen Gewährleistungsfrist aufgrund von Oberflächenschäden Funktionsstörungen aufweisen könnten. Darüber hinaus würde auch eine Funktionsstörung nach Ablauf der Gewährleistungsfrist zu einem erheblichen I­ mageschaden für den Lieferanten führen. Da das Projekt jedoch von zentraler Bedeutung auch für die tech-

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nologische Weiterentwicklung des Produkts ist und in gewisser Weise ein Pilotprojekt darstellt, entschließt sich das Unternehmen, auf diese Gefahr explizit im Vertrag hinzuweisen und eine erweiterte Garantie von zehn Jahren im Falle von umweltbedingten Funktionsstörungen einzuräumen. Im Schadensfall würde das Risiko zur Gänze den Exporteur treffen, der sich in diesem Fall bewusst für eine Strategie der Risikoselbsttragung entschieden hat.

17.2.3 Kontrolle der Wirksamkeit der Maßnahmen Nach der Analyse der Risikopotenziale und der Etablierung entsprechender risikopolitischer Maßnahmen ist der Risikomanagementprozess keinesfalls abgeschlossen. Die Risikosituation und die Gefahrenpotenziale ändern sich permanent, sei es durch Anpassungen aufgrund dieses Prozesses oder durch andere interne oder externe Faktoren. Aus diesem Grund ist es notwendig, dass die geänderten Strukturen und Abläufe laufend überwacht und aktiv gesteuert werden, damit gegebenenfalls rechtzeitig reagiert werden kann. Dies ist die Aufgabe des Risikocontrollings. Es übernimmt die Überprüfung des Risikomanagementprozesses hinsichtlich des Eintritts von Risiken und aller getroffenen Maßnahmen bezüglich ihrer Effektivität und setzt die erforderlichen Maßnahmen zur Steuerung von Risiken. Es muss beispielsweise geprüft werden, ob die Maßnahmen zur Risikoreduktion auch konkret messbare Verbesserungen gebracht haben und sichergestellt ist, dass sie ihre Wirkung nicht verfehlen. Die feststellbaren Erfolge sollten in weiterer Folge auch allen Beteiligten kommuniziert werden sowie für eine laufende Verbesserung des Risikomanagements herangezogen werden. Die erhobenen Daten werden in der Regel computergestützt ausgewertet. Dadurch ist es möglich, den Verlauf zu dokumentieren und Verbesserungen sowie eventuelle Rückschritte aufzuzeigen. Die Zielerreichung des ganzheitlichen Risikomanagementprozesses in Hinblick auf das Hauptziel, durch entsprechende Maßnahmen den Ist-Zustand dem erstrebenswerten Soll-Zustand anzunähern, kann somit auch empirisch und statistisch untermauert werden. Grafisch kann das Ergebnis beispielsweise durch eine Tabelle, welche diesen Soll-Ist-­ Vergleich darstellt, visualisiert werden. In der linken Spalte wird der aktuelle Stand der Dinge, also die Ist-Situation eingetragen, welche der rechten Spalte, dem Ziel- oder Soll-Zustand, gegenübergestellt wird. Nach der Durchführung eines ganzheitlichen Risikomanagements sollten sich sämtliche Aspekte in die Richtung des erstrebenswerten Soll-Zustands verbessert haben.

17.3 Absicherung ausgewählter Exportrisiken Auch wenn Exportrisikomanagement sich systematisch nicht wesentlich vom „gewöhnlichen“ Risikomanagement in einem Unternehmen unterscheidet, treten bestimmte spezifische Exportrisiken mit großer Häufigkeit und Regelmäßigkeit bei grenzüberschreitenden Transaktionen auf. Dies sind insbesondere:

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• • • •

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Zahlungsausfallsrisiko Währungsrisiko Transportrisiko Haftungsrisiko

Für manche dieser Risiken stehen recht einfache und gebräuchliche Risikoabsicherungsinstrumente zur Verfügung, die einen recht hohen Grad an Standardisierung aufweisen (Transportversicherung), andere Risiken wiederum können nur maßgeschneidert und auf den Einzelfall bezogen abgesichert werden (Haftungsrisiken, Währungsrisiken). Bei manchen Risiken ist auch eine Vielzahl alternativer Absicherungsinstrumente verfügbar (Zahlungsausfallsrisiko). Da die Behandlung des Zahlungsausfallsrisikos bereits in Kap. 16 im Rahmen der Instrumente der Exportfinanzierung dargestellt wurde, wird dieses an dieser Stelle nicht näher dargestellt. Ähnliches gilt für die Haftungsrisiken, die hauptsächlich im Zusammenhang mit dem Exportvertrag (Kap. 15) zu sehen sind.

17.3.1 Währungsrisiko Im Exportgeschäft mit Drittstaaten außerhalb der eigenen Währungszone entstehen in der Regel nicht unerhebliche Währungsrisiken. Diese treten dadurch auf, dass es zu einer Zeitverzögerung zwischen Vertragsabschluss in einer Fremdwährung sowie dem Zahlungseingang nach erfolgter vertragskonformer Leistung kommt. Da insbesondere im Exportbereich von längeren Laufzeiten (in den Bereichen Kalkulation, Vertragsabwicklung, Transport, Zahlung) auszugehen ist als im Binnenhandel, können Währungsschwankungen meist nicht als Risikofaktor vernachlässigt werden.1 Selbstverständlich wäre die Strategie der Wahl eine vollkommene Risikovermeidung bzw. Risikoüberwälzung, bei der vertraglich die Währung des Exporteurs als Vertragswährung festgelegt wird. Dies ist allerdings im internationalen Verkehr in der Regel nicht üblich. In der überwiegenden Zahl der praktischen Fälle wird die Währung des Importeurs als Vertragswährung bestimmt. Es ergeben sich daher für den Exporteur folgende Risikoabsicherungsstrategien: • Verlegung der vertraglich vereinbarten Zahlungszeitpunkte so weit wie möglich zum Anfang der Geschäftsbeziehung hin

 Eine weitere Form des Währungsrisikos, die in der Praxis auftritt, ist ein strategisches Wettbewerbsrisiko. Dieses entsteht dadurch, dass durch Veränderungen des Wechselkurses die Wettbewerbsfähigkeit der eigenen Produkte Schwankungen unterliegen kann. Da eine Absicherung dieses Risikos meist nicht praktikabel umsetzbar erscheint, bleibt hier oft nur die Risikoselbsttragung in Kombination mit einem entsprechenden Risikomonitoring.

1

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• Teilweise Risikoüberwälzung des Währungsrisikos auf den Vertragspartner: Es können beispielsweise Schwankungsbreiten des Wechselkurses vereinbart werden, innerhalb derer das Risiko zur Gänze den Exporteur trifft. Für den Fall, dass dieser Wechselkurskorridor jedoch verlassen wird, könnten die Vertragssummen entsprechend zur Gänze oder aber auch nur teilweise an den neuen Wechselkurs angepasst werden • Risikoverminderung oder Risikoabwälzung durch die Nutzung von Finanzderivaten (Finanztermingeschäften) Während die ersten beiden Möglichkeiten in der Regel weder eine vollständige Absicherung des Risikos erlauben noch in der Praxis gut umsetzbar sind, stellt die Verwendung von Finanzderivaten die übliche Risikoverminderungs- bzw. -abwälzungsstrategie dar. Finanzderivate sind abgeleitete Finanzinstrumente, deren Wert von der Wertentwicklung eines anderen Vermögenswertes abhängig ist. Auch wenn Finanzderivate ursprünglich aus Termingeschäften auf Wertpapiermärkten hervorgegangen sind und daher immer noch in der Literatur und in der Praxis schlicht als Termingeschäfte bezeichnet werden, handelt es sich im Kern heutzutage bei vielen dieser Finanzinstrumente um rein abstrakte Finanzinstrumente, die letztlich in der Form einer Wette zwischen den beiden Vertragspartnern abgeschlossen werden. Bei den Finanzderivaten werden folgende Instrumente unterschieden: • • • •

Forwards Futures Optionen Swaps

Forwards sind von ihrer Konstruktion her unbedingte Termingeschäfte, bei denen Lieferung und Bezahlung eines Vermögensgegenstandes (z. B. eines bestimmten Betrages an Fremdwährung) zwischen den Vertragspartnern zu einem genau vorher bestimmten Zeitpunkt (Fälligkeitszeitpunkt) und Preis (Ausübungspreis) vereinbart werden. Sie sind außerdem dadurch charakterisiert, dass es sich um individuelle Geschäfte handelt, die in der Regel zwischen dem Exporteur und seiner Hausbank maßgeschneidert ausgehandelt und abgeschlossen werden. Futures unterscheiden sich von diesen nur dadurch, dass es sich hierbei um standardisierte Forwards handelt, bei denen als Fälligkeitszeitpunkte und Ausübungspreise nur eine kleine Auswahl festgelegter Möglichkeiten zur Verfügung steht. Dadurch wird eine Vielzahl identischer Derivate geschaffen, die selbst wiederum an einem Markt (Terminbörse) gehandelt werden können. Für den Exporteur, der Währungsrisiken absichern möchte, weisen Futures gegenüber Forwards keine nennenswerten Vor- oder Nachteile auf. Die theoretische Möglichkeit, Futures unkompliziert noch vor dem Fälligkeitszeitpunkt veräußern zu können, spielt in der Praxis keine große Rolle, da die Zahlungen im Rahmen des Exportvertrages von ihrem Zeitpunkt her in der Regel recht genau definiert sind.

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Beispiel: Absicherung des Währungsrisikos durch einen Forward

Ein österreichischer Softwarehersteller liefert eine Softwarelösung zur Verwaltung von Patientendaten an ein Schweizer Krankenhaus. Das Projekt hat eine Laufzeit von zwei Jahren, vereinbart wurden eine Anzahlung in Höhe von 50 % der Vertragssumme (insgesamt CHF 600.000,-) bei Beauftragung sowie die Zahlung des Restbetrages nach erfolgreichem Projektabschluss und Rechnungslegung durch den Exporteur. Als Projektbeendigungszeitpunkt wird der 31. März des zweiten Jahres der Projektlaufzeit vereinbart. Der Eingang der entsprechenden Restzahlung wird daher unter Berücksichtigung der Zahlungskonditionen (14 Tage netto Kassa) am 14. April erwartet. Da aufgrund einer anhaltenden Unsicherheit im Zusammenhang mit der Schuldenkrise die Währungsentwicklung des Schweizer Franken im Verhältnis zum Euro für 24 Monate im Voraus kaum absehbar ist, entschließt sich der Exporteur, das Wechselkursrisiko mithilfe von Finanzderivaten abzusichern. Er schließt mit seiner Bank einen Forward ab, im Rahmen dessen der Exporteur seiner Bank am 14. April CHF 300.000,zu einem heute genau festgelegten Kurs von 1,20 verkaufen wird. Somit kann der Exporteur schon heute mit einem fixen EUR-Betrag rechnen, den er bei Eingang der Restzahlung erhalten wird. Wird der festgelegte Kurs (Ausübungspreis) so gewählt, dass er den Erwartungen beider Marktteilnehmer in Bezug auf die künftige Wechselkursentwicklung entspricht (symmetrische Wette), so fallen für den Exporteur (abgesehen von je nach Kreditinstitut unterschiedlichen marginalen Transaktionskosten) keine nennenswerten Kosten für den Abschluss des Forwards an. In Fällen, in denen der Exporteur sich zwar vor einem Wechselkursrisiko absichern möchte, auf die Chancen einer für ihn günstigen Wechselkursentwicklung jedoch nicht verzichten möchte, kann auch auf Optionen zurückgegriffen werden. Optionen sind bedingte Termingeschäfte, im Gegensatz zu Futures ist hier ein Vertragspartner (der Verkäufer) der sogenannte „Stillhalter“ der Option, während der andere Vertragspartner zum Ausübungszeitpunkt entscheiden kann, ob das Termingeschäft durchgeführt werden soll oder nicht. Er wird das Geschäft jedenfalls dann durchführen, wenn es für ihn gewinnbringend ist, andernfalls wird er die Option lieber verfallen lassen. Da der Stillhalter einer Option somit in einer schlechteren Position ist, muss der Käufer der Option dem Stillhalter üblicherweise bei Abschluss der Option eine Optionsprämie bezahlen. Je nachdem, ob der Käufer der Option (der Berechtigte) das Recht hat zu kaufen oder zu verkaufen, unterscheidet man sogenannte Kaufoptionen und Verkaufsoptionen (engl. put and call options). Beispiel: Absicherung des Währungsrisikos durch eine Option

Der österreichische Exporteur einer Softwarelösung für ein Schweizer Krankenhaus aus dem obigen Beispiel geht davon aus, dass der CHF in den nächsten zwei Jahren bis zur Fälligkeit der letzten Vertragszahlung signifikant aufwerten wird. In diesem Fall würde er einen Währungsgewinn realisieren, da er für den fix vereinbarten Betrag in

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CHF einen entsprechend höheren EUR-Betrag bekommen würde. Wenn er dieses Szenario auch für sehr wahrscheinlich hält, so besteht doch ein Risiko von 20 bis 30 Prozent, dass der Euro aufgrund einer Entspannung der Bonitätsproblematik der EU-Staaten aufwerten wird, sodass für den Exporteur dann ein Währungsverlust entstehen könnte. Der Exporteur möchte sich daher gegen eine Abwertung des CHF im Verhältnis zum EUR absichern, ohne jedoch auf ein mögliches Gewinnpotenzial durch eine Aufwertung des CHF vollkommen verzichten zu müssen. Der Exporteur kauft daher über seine Bank an einer Terminbörse eine Verkaufsoption (put) auf den CHF im Gesamtwert von CHF 300.000,- und zu einem Ausübungskurs von 1,20. Dafür muss er eine Optionsprämie von EUR 5000,- bezahlen, die seinen Erlös entsprechend schmälert. Zum vertraglich vereinbarten Zeitpunkt des Zahlungseingangs erhält der Exporteur CHF 300.000,-. Weist zu diesem Zeitpunkt der CHF einen höheren Wert auf (also z. B. einen Wechselkurs von 1,00), so wird der Exporteur seine Option verfallen lassen. Er erhält in diesem Fall EUR 300.000,-, wodurch abzüglich der bereits bezahlten Optionsprämie schließlich ein Erlös von EUR 295.000,- bleibt. Ist der Wert des Schweizer Franken jedoch gesunken (z. B. auf einen Kurs von 1,50), so übt der Exporteur seine Option aus und erhält für die eingegangenen CHF 300.000,- den vereinbarten Betrag von EUR 250.000,- (zum Ausübungskurs von 1,20), wodurch ihm schließlich nach Abzug der Optionsprämie EUR 245.000,- Erlös bleiben. Ohne Option hätte er in diesem Fall nur EUR 200.000,- erhalten (bei einem Wechselkurs von 1,50). Swaps sind Finanzinstrumente, bei denen Vermögenswerte für einen bestimmten Zeitraum getauscht werden. Sie werden in der Regel individuell zwischen der Bank und dem Kunden vereinbart und können dann sinnvoll eingesetzt werden, wenn zusätzlich zum Währungsrisiko beispielsweise auch ein Zinsänderungsrisiko abgesichert werden soll. In diesem Fall würden sogenannte kombinierte Zins- und Währungsswaps zum Einsatz kommen. Da die Ausgestaltung von Swaps sehr unterschiedlich und individuell gestaltet sein kann, wird an dieser Stelle auf eine nähere Darstellung verzichtet.2

17.3.2 Transportrisiko Das Transportrisiko im Außenhandel unterscheidet sich inhaltlich nur wenig vom Transportrisiko im Binnenverkehr. Abgesehen von den längeren Transportwegen kommen jedoch noch einige erschwerende Faktoren hinzu:

 Detaillierte Darstellungen von Finanzderivaten finden sich in verschiedenen einschlägigen Lehrbüchern des Finanzrisikomanagements wie z. B. in Oehler und Unser (2002).

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• Oft sind lokale Transporteure im Zielland dem Exporteur noch nicht bekannt, sodass aufgrund einer bisher noch nicht bestehenden Geschäftsbeziehung nur geringe Informationen über die Zuverlässigkeit des Transportdienstleisters zur Verfügung stehen. Dies betrifft insbesondere die Frage der Einhaltung vereinbarter Transportzeiten. • Die Umweltbedingungen in den Zielländern unterscheiden sich häufig von den Umweltbedingungen auf dem Heimatmarkt in Hinblick auf Temperaturen, Niederschlag und sonstige Witterungseinflüsse. • Das Risiko von Schwund, Diebstahl oder Schäden (zum Beispiel durch Feuer und Wasser) lässt sich oft nur sehr schwer einschätzen bzw. tritt in erhöhtem Ausmaß auf. Auch ist die Anzahl der Subprozesse im Rahmen des Transports in der Regel größer als im Binnenhandel. Im Rahmen des Transports können bei folgenden Prozessschritten Risiken entstehen: • • • • •

Verladen auf den LKW oder ein anderes Transportmittel Transport zum Exporthafen oder sonstigen Exportort Entladen, Beladen und Weitertransport zum Importhafen Weiterverladen am Importort Transport zum Zielort

Bei all jenen Prozessschritten kann es zu verschiedenen Risiken kommen, die sich grob den folgenden Risikofaktorengruppen zuordnen lassen: • Beschädigungen der Ware durch unsachgemäßes Handling • Diebstahl, Schwund und Vandalismus • Schäden durch Umwelteinflüsse wie Feuer oder Wasser bzw. sonstige Faktoren Dem Transportrisiko kann in der Regel auf zwei mögliche Arten begegnet werden, es stehen also folgende Sicherheitsgüter zur Verfügung: • Durch die Vereinbarung entsprechender Lieferbedingungen (zum Beispiel im Rahmen der Incoterms® 2020) (siehe Kap. 12) können bestimmte Risiken ausgeschlossen oder reduziert werden, indem der Risikoübergang an einen möglichst frühen Zeitpunkt des Transportprozesses verlagert wird. So wird beispielsweise eine Lieferung ab Werk (EXW) das Transportrisiko zur Gänze ausschließen, während bei einer Lieferung frei verzollt (DDP) alle Risiken dem Exporteur zugeordnet werden. • Der Abschluss einer Transportversicherung unter Berücksichtigung der vertraglich vereinbarten Lieferbedingungen kann alle Risiken auf den Versicherer überwälzen, sodass der Exporteur vom gesamten Risiko befreit wird.

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G. Haber und M. Ogertschnig

In der Praxis wird der Exporteur zuerst versuchen, für ihn möglichst günstige Lieferbedingungen zu definieren und schließlich auf Basis der vertraglichen Regelungen die noch nicht abgedeckten Transportrisiken durch eine Transportversicherung abzudecken.

Fazit Risiken im Export führen oft dazu, dass Unternehmen auf ein generell im Betrieb fehlendes Risikomanagementsystem aufmerksam werden. Nach einer genauen Identifikation der Risiken (Risikoanalyse mit Risikoerkennung und Risikobewertung) können im Rahmen verschiedener Risikobewältigungsstrategien entsprechende Instrumente eingesetzt werden. Ein permanentes Risikocontrolling ist dafür verantwortlich, Risiken laufend zu überwachen sowie zu steuern. Im Export besonders von Bedeutung sind Risiken im Zusammenhang mit einem möglichen Zahlungsausfall, erhöhte Haftungsrisiken sowie Transportrisiken und Währungsrisiken. Es zeigt sich, dass gerade exportorientierte Unternehmen aufgrund ungewohnter und teilweise schwer einzuschätzender Rahmenbedingungen, aber auch wegen teilweise zusätzlicher oder komplexerer Prozesse höhere Anforderungen an ihr Risikomanagementsystem stellen müssen als andere Unternehmen.

Literatur Brühwiler, B. (2003). Risk Management als Führungsaufgabe: Methoden und Prozesse der Risikobewältigung für Unternehmen, Organisationen, Produkte und Projekte. Bern: Haupt. von Campenhausen, C. (2006). Risikomanagement: Was der Manager wissen muss. Zürich: Orell Füssli. DITF-MR. (2013). Risiko Manager: Risikodiagramm: https://risikomgmt.wordpress.com/methodenassistent/risikodiagramm-risikograph-risikolandschaft-risikoportfolio-risikomatrix/. Zugegriffen am 10.12.2019. Farny, D. (2011). Versicherungsbetriebslehre (5. Aufl.). Karlsruhe: Versicherungswirtschaft. Finke, R. (2017). Grundlagen des Risikomanagements: Quantitative Risikomanagementmethoden für Einsteiger und Praktiker (2. Aufl.). Weinheim: Wiley-VCH. Keitsch, D. (2004). Risikomanagement (2. Aufl.). Stuttgart: Schäfer-Pöschel. Mugler, J. (1979). Risk Management in der Unternehmung (Bd. 6). Wien: Orac. Oehler, A., & Unser, M. (2002). Finanzwirtschaftliches Risikomanagement (2. Aufl.). Berlin: Springer. Romeike, F., & Finke, R. B. (2003). Erfolgsfaktor Risikomanagement: Chancen für Industrie und Handel. Methoden, Beispiele, Checklisten. Wiesbaden: Gabler.

Export- und Internationalisierungs­ förderung

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Alessia Sasina, Meinrad Höfferer und  Patricia Grausberg-­Ladinig

Zusammenfassung

Eine erfolgreiche Exportwirtschaft trägt zu einer Reduktion des Handelsbilanzdefizits oder sogar zu einer positiven Handelsbilanz bei und leistet ihren Beitrag zur Stärkung des Wirtschaftswachstums eines Staates. Um diese volkswirtschaftlichen Effekte erzielen zu können, ist es wichtig, exportorientierten Unternehmen bei ihren Internationalisierungsschritten unterstützend zur Seite zu stehen, und zwar sowohl beim erstmaligen Export als auch bei der folgenden Erschließung neuer Märkte. Staatliche und private (zum Teil im öffentlichen Auftrag agierende) Institutionen tragen mit entsprechenden Exportförderprogrammen dazu bei, klassische Internationalisierungsbarrieren abzubauen. In diesem Kapitel werden die wichtigsten Instrumente der Exportförderung und die wesentlichen Förderstellen sowie aktuelle Export- und Internationalisierungsförderprogramme im deutschsprachigen Raum vorgestellt. Zum Abschluss werden noch einige wichtige Details erläutert, die in der Praxis bei der Antragsstellung für eine Exportförderung zu beachten sind.

A. Sasina (*) Außenwirtschaft und EU, Wirtschaftskammer Kärnten, Klagenfurt, Österreich E-Mail: [email protected] M. Höfferer Wirtschaftskammer Kärnten (Außenwirtschaft und EU), Klagenfurt am Wörthersee, Österreich E-Mail: [email protected] P. Grausberg-Ladinig Carpet Cleaner Industries CCI GmbH, Klagenfurt, Österreich E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 D. Sternad et al. (Hrsg.), Grundlagen Export und Internationalisierung, https://doi.org/10.1007/978-3-658-29444-1_18

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A. Sasina et al.

Auf dem Weg zur Internationalisierung eines Unternehmens tauchen oft Barrieren auf, die viele Unternehmen aufgrund mangelnden Know-hows oder fehlenden Kapitals vor große Herausforderungen stellen. Als typische Internationalisierungsbarrieren gelten beispielsweise unzureichende Informationen über den Zielmarkt, rechtliche Bestimmungen wie Einfuhrbeschränkungen oder Außenhandelsgesetze, politische und wirtschaftliche Risiken, Wechselkursrisiken, aber auch die Konkurrenzsituation am Zielmarkt, Einschränkungen bei den Distributionswegen sowie Sprach- und Mentalitätsunterschiede. Eine der wichtigsten Exportbarrieren  – vor allem für kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) – sind die Kosten des Markteintritts und der Marktbearbeitung am Auslandsmarkt (Geier et al. 2011; Gelbrich und Müller 2011; WIFO 2007). Unterstützung bei der Überwindung dieser Internationalisierungshindernisse bieten zahlreiche Exportförderprogramme. Unter dem Begriff Exportförderung versteht man die (vorwiegend staatliche) Unterstützung von Exportaktivitäten (Egger et al. 2016). Ziel ist es, die Wettbewerbsfähigkeit der exportierenden Unternehmen einer Region oder eines Landes zu stärken. Dadurch können Handelsbilanzdefizite verringert oder beseitigt beziehungsweise Handelsbilanz­ überschüsse erzielt und in Folge auch das Wirtschaftswachstum gestärkt werden (Brockhaus 2008; Gabler 2018). Die Exportförderung wird in folgende drei Bereiche unterteilt (Egger et  al. 2016; Gabler 2009): 1. Maßnahmen zur Unterstützung der Markterschließung beinhalten die Exportberatung und Weiterbildungsmaßnahmen im Export sowie die Förderung von Marketingkosten und von Kosten für die Erstellung von Exportstudien. 2. Exportfinanzierung wie z. B. öffentlich unterstützte Exportkredite, die durch die staatliche Kreditfinanzierung begünstigte Finanzierungskonditionen für Ausfuhrgeschäfte ermöglichen. Die Unterstützung kann zum Beispiel in Form von vorteilhaften Kreditkonditionen erfolgen. 3. Risikogarantien wie z. B. Ausfuhrdeckungen, bei welchen exportierenden Unternehmen ab der Produktionsphase des Erzeugnisses bis zur Bezahlung eine staatliche Ausfuhrgewährleistung ausgestellt wird. Der vertraglich vereinbarte Kaufpreis ist so vor Uneinbringlichkeit geschützt. Des Weiteren zählen Bürgschaften sowie Exportrisikogarantien zur Absicherung von Exportgeschäften zu dieser Kategorie von Exportförderungsmaßnahmen. Mit Exportrisikogarantien werden politische und wirtschaftliche Risiken abgesichert. Die in den drei Bereichen zur Verfügung stehenden Instrumente werden in diesem Kapitel näher erläutert. Dazu werden auch die länderspezifischen Förderinstitutionen im deutschsprachigen Raum mit ihren jeweiligen Förderinstrumenten beschrieben. Abschließend erfolgt eine Zusammenfassung wichtiger Hinweise zur Antragsstellung für eine ­Exportförderung.

18  Export- und Internationalisierungsförderung

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18.1 Instrumente der Exportförderung Bei den verschiedenen Arten der Förderung von Internationalisierungsvorhaben reicht das Spektrum von Informationen und Beratung über Exportkredite, Subventionen, Unterstützung bei Direktinvestitionen und grenzüberschreitenden Kooperationen bis hin zu Exportkreditversicherungen und -garantien (Brockhaus 2008; Gabler 2018). Die wesentlichen Instrumente werden in den nachfolgenden Abschnitten näher betrachtet.

18.1.1 Maßnahmen zur Unterstützung der Markterschließung Ein wichtiges Instrument zur Unterstützung von Unternehmen bei der Markterschließung ist die Förderung von Marketingkosten, zum Beispiel für die Beteiligung an internationalen Messen bzw. Ausstellungen. Auch für die Erstellung von Exportstudien, wie beispielsweise Machbarkeits- und Marktstudien, fallen Kosten an, für die es im Rahmen einer Exportförderung zumindest teilweise finanzielle Unterstützung geben kann. Solche Studien werden vor allem auch benötigt, um den exportorientierten Unternehmen gezielte Länder- und Brancheninformationen zu liefern. Neben Kostenzuschüssen und der Bereitstellung von Informationen haben auch Exportberatungs-Services sowie Angebote zu Weiterbildungsmaßnahmen im Export einen hohen Stellenwert im Rahmen der Förderung der internationalen Geschäftstätigkeit von Unternehmen (Gabler 2018). Vor allem bei der Unterstützung von Markterschließungsmaßnahmen muss zwischen direkter und indirekter Exportförderung unterschieden werden (siehe Abb. 18.1). Als wesentliches Unterscheidungsmerkmal gilt die Geldtransaktion zwischen Förderwerber und Fördergeber. Bei direkten Förderungen erhält der Förderwerber einen monetären Zuschuss zu bereits getätigten Auslandsaktivitäten, wohingegen bei indirekten Exportförderungen keine direkte Geldtransaktion zwischen Förderwerber und Fördergeber stattfindet. Im Rahmen der indirekten Förderungen wird den Unternehmen die Möglichkeit geboten, an verschiedenen exportrelevanten Veranstaltungen bzw. Ausbildungen zu vergünstigten Konditionen teilzunehmen oder auf gewisse Leistungen in EU-geförderten Projekten kostenlos zuzugreifen.

18.1.2 Exportfinanzierung Unter Exportfinanzierung wird jene Finanzierungsquelle verstanden, die für den Zeitraum zwischen der Herstellung eines Erzeugnisses und dem Ablauf des gewährten Zahlungsziels (Fakturenlaufzeit) eingesetzt wird. Man unterscheidet dabei zwischen einem Produktionskredit und einem Exportfakturenvorschusskredit. Mittels eines Produktionskredites, der den Fakturenvorschuss miteinbezieht, wird der gesamte Zeitraum von

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A. Sasina et al.

Direkte Exportförderung (monetärer Zuschuss)

• Beratungskosten • Reise- und Aufenthaltskosten • Miete für Messestand, Möbel und Ausstattung sowie Teilnahmegebühren für Messen • Erstellung von Werbemitteln • Übersetzungskosten

Indirekte Exportförderung (reduzierter Teilnahmebetrag)

• Exportlehrgänge • Individuelles ExportCoaching • Länderinformationen • Marktsondierungsreisen • Gruppenstände auf internationalen Messen

Abb. 18.1  Direkte und indirekte Exportförderung. (Quelle: Autoren)

der Herstellung der Exportgüter bis zum Zahlungseingang finanziert. Der ­Vorschusskredit finanziert wiederum die vom Exporteur eingeräumten Zahlungskonditionen, also die Zeit zwischen der Warenlieferung und dem Zahlungseingang und stellt daher eine besondere Form des Lieferantenkredites dar. Bei gleichartigen Geschäften können anstatt einzelner auch mehrere Vorhaben mittels eines Rahmenkredites in die Vereinbarung miteinbezogen werden (Egger et al. 2016). Siehe auch Kap. 16 zu näheren Informationen über die verschiedenen Formen der Exportfinanzierung.

18.1.3 Exportrisikogarantien Im Ausland tätige Unternehmen sind mit wirtschaftlichen und politischen Risiken konfrontiert, die mit Hilfe von Exportrisikogarantien und Exportkreditversicherungen abgesichert werden können. Zu den wirtschaftlichen Risiken zählen unter anderem die Verweigerung der Warenabnahme (Annahmerisiko), die Unfähigkeit und/oder die Unwilligkeit zu zahlen (Dubiosenrisiko) und das Wechselkursrisiko. Kriege, Streiks, sowie die Zerstörung oder der Entzug von Vermögen oder Rechten zählen zu den politischen Risiken im engeren Sinne. Des Weiteren gehören Zahlungsverbotsrisiken sowie Transferund Konvertierungsrisiken zu den politischen Risiken der Auslandstätigkeit (Egger et al. 2016). In Österreich werden Exportrisikogarantien durch das Ausfuhrförderungsgesetz, das erstmals im Jahr 1981 verabschiedet wurde, geregelt. Die operative Ausführung obliegt der Oesterreichischen Kontrollbank Aktiengesellschaft. In Deutschland wurde die umgangssprachlich „Hermes-Deckung“ genannte Exportkreditgarantie eingeführt, die von

18  Export- und Internationalisierungsförderung

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der Euler Hermes Deutschland AG im Auftrag des Bundes gewährt wird, um Liefer-, ­Finanz- und Fabrikationskreditrisiken abzudecken (BMWi 2019b). Private Versicherungsunternehmen bieten neben Ausfuhrgarantien und -bürgschaften auch zusätzliche Risikoabsicherungen an (Egger et al. 2016). Die Übernahme von Exportrisikogarantien ist häufig direkt mit der Exportfinanzierung verknüpft, getreu dem Prinzip: „Was garantiert werden kann, kann auch finanziert werden.“ (Egger et al. 2016, S. 282).

18.2 Exportfördermöglichkeiten im deutschsprachigen Raum In Österreich, Deutschland und der Schweiz gibt es eine Reihe von Institutionen, die spezifische Exportförderungen anbieten. Im Folgenden werden die wesentlichen Exportförderprogramme in diesen drei Ländern beschrieben.

18.2.1 Exportförderung in Österreich Die Außenwirtschaft Austria, eine Teilorganisation der Wirtschaftskammer Österreich (WKO), bietet vielfältige Serviceleistungen rund um das Exportgeschäft an, um österreichische Unternehmen bei ihren Auslandsaktivitäten zu unterstützen. Die Außenwirtschaft Austria greift dabei auf ihr weltweites Netz von rund 100 WKO-­ AußenwirtschaftsCentern zurück, die österreichischen Exporteuren oder Investoren auch direkt im Zielland beratend zur Seite stehen. Das Serviceangebot, das im In- und Ausland in Anspruch genommen werden kann, reicht von der Bereitstellung von länderspezifischen Informationen (z. B. über Markttrends) über individuelle Exportberatungen bis hin zu Marktanalysen und der Investitionsberatung bei Firmengründungen im Ausland. Die Außenwirtschaftsabteilungen der neun Landeskammern der WKO beraten bei den ersten Schritten des Exportes, unterstützen bei Fragen zu Exportdokumenten, Zoll, Ein- und Ausfuhrbestimmungen, Ursprungszeugnissen, Carnet ATA, EU- und Exportförderungen sowie bei der internationalen Vertriebspartnersuche (WKO 2018). Im Jahr 2003 hat die WKO in Kooperation mit dem Bundesministerium für Wirtschaft, Familie und Jugend (seit Januar 2018 Bundesministerium für Digitalisierung und Wirtschaftsstandort) die österreichische Internationalisierungsoffensive „go-­ international“ ins Leben gerufen mit der Zielsetzung, jene Unternehmen, die neue Märkte bearbeiten möchten bzw. ihr internationales Engagement verstärken möchten, finanziell zu unterstützen (BMDW 2019). In jeder Förderperiode gibt es verschiedene inhaltliche Schwerpunkte, so zum Beispiel in den Jahren 2019 bis 2021 in den Bereichen Standortsicherung, Digitalisierung, Innovation und Technologie sowie Wachstumsmärkte und Zukunftsbranchen. Aus diesen Schwerpunktthemen leiten sich sowohl Direktförderungen als auch zahlreiche indirekte Förderungen ab – alle mit der Zielset-

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A. Sasina et al.

zung, die Anzahl der exportierenden Betriebe zu erhöhen, bestehende Exporteure auf neue Märkte zu bringen und Unternehmen bei der digitalen Internationalisierung zu unterstützen (BMDW 2019). Bei Direktförderungen werden vor allem Markteintrittskosten wie Marketing-, Veranstaltungs-, Beratungs- sowie Reise- und Nächtigungskosten im Ausland gefördert. Je nach Förderinstrument werden maximal 50  % der förderbaren Nettokosten (bis zu einem gewissen Maximalbetrag) ausgezahlt. Die Förderrichtlinien zu den einzelnen Förderin­ strumenten stehen auf https://www.go-international.at/foerderungen/uebersicht-foerderungen.html zum Download zur Verfügung (Stand Ende 2019). Neben der „go-international“-Internationalisierungsoffensive auf Bundesebene bietet jedes österreichische Bundesland auch eigene Exportförderungen an. Die Hauptziele der Exportförderungen auf Landesebene sind die Erhöhung der internationalen Ausrichtung sowie die Steigerung der Markterschließungsaktivitäten von KMU. Der Inhalt der Förderprogramme in den einzelnen Bundesländern ähnelt sich dabei, wobei insbesondere auch Beratungskosten, Messekosten und Marketingkosten im Rahmen von Internationalisierungsvorhaben gefördert werden. Lediglich bei der Förderhöhe, dem Förderzeitraum sowie bei einzelnen Details in den Förderrichtlinien gibt es Unterschiede. Unter dem folgenden Link werden die einzelnen Förderstellen sowie die jeweils aktuell laufenden Förderprogramme auf Landesebene zusammengefasst: www.go-international.at/weitere-foerderstellen/bundesland/bundeslaender-foerderstellen.html (Stand Ende 2019). Darüber hinaus gibt es zahlreiche weitere österreichische Förderstellen: Die Austria Wirtschaftsservice Gesellschaft mbH (aws) unterstützt Unternehmen bei der Finanzierung und Absicherung von Direktinvestitionen im Ausland und fördert Technologieunternehmen im Bereich der Internationalisierung. Die Austrian Development Agency (ADA) fördert Unternehmen in Entwicklungsprojekten. Das Global Incubator Network Austria vernetzt österreichische und internationale Startups mit Investoren. Die Forschungsförderungsgesellschaft mbH (FFG) unterstützt Unternehmen bei der Durchführung von internationalen Kooperationen in Forschung, Entwicklung und Innovation. Weitere Ansprechpartner im Bereich der Exportkreditversicherung und Exportfinanzierung sind die OeKB (Oesterreichische Kontrollbank AG) und die OeEB (Oesterreichische Entwicklungsbank AG). In Österreich gibt es ferner auch private Exportkreditversicherer, unter anderem die Acredia Versicherung AG, Atradius Austria, Coface Austria und die Credendo Single Risk Insurance AG. Eine Übersicht der österreichweiten Förderstellen ist unter folgenden Link abrufbar: https://www.go-international.at/weitere-foerderstellen/oesterreichweit/oesterreichweite-foerderstellen.html (WKO 2019).

18.2.2 Exportförderung in Deutschland Die Exportförderung in Deutschland wird von den öffentlich-staatlichen Einrichtungen des Auswärtigen Dienstes abgewickelt. Zu dessen Institutionen zählen unter anderem Botschaften, Konsulate, Germany Trade & Invest und die Kreditanstalt für

18  Export- und Internationalisierungsförderung

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Wiederaufbau (KfW). Es beschäftigen sich aber auch nicht-staatliche Einrichtungen mit der Exportförderung für deutsche Unternehmen. Der Deutsche Industrie- und Handelskammertag e.V. (DIHK) mit seinen regionalen Industrie- und Handelskammern (IHKs) kann auf ein Netzwerk von 140 Auslandshandelskammern (AHKs) in 92 Ländern weltweit zurückgreifen. Das Netzwerk des DIHK informiert über ausländische Märkte und unterstützt Unternehmen bei den ersten Schritten ins Ausland. Auch der Ausstellungs- und Messeausschuss der deutschen Wirtschaft (AUMA), die Ausfuhrkredit-Gesellschaft mbH (AKA) und die Euler Hermes Deutschland AG erfüllen als private Organisationen zum Teil einen staatlichen Auftrag im Bereich der Exportförderung (BMWi 2019a). Die Förderung von Kosten des Markteintritts, insbesondere für das Marketing (wie zum Beispiel für Messen oder Veranstaltungen mit messeähnlichem Charakter) gewinnt immer mehr an Bedeutung. Damit soll das Knüpfen von Kontakten zu potenziellen internationalen Geschäftspartnern unterstützt werden, um erste Schritte ins Ausland zu ermöglichen. Häufig werden auch Gemeinschaftsausstellungen von mehreren Firmen vom Bund oder von den Ländern gefördert, wobei Hilfeleistungen bei der Betreuung und Planung sowie technische Unterstützung angeboten werden (AUMA 2019). Im Fokus der Exportförderung in Deutschland stehen aber vor allem auch Maßnahmen zur Risikoabsicherung. Das Ausfuhrrisiko vor und nach dem Warenversand in Bezug auf Zahlungsverzug oder Forderungsausfall kann über die „Hermes-Deckung“ abgesichert werden (BMWi 2019b). Die AKA sowie die KfW sind wiederum Institutionen zur Exportfinanzierung, die Unternehmen bei längeren Zahlungsfristen von Auslandskunden unterstützen. Einen Überblick über die wichtigsten Förderstellen für indirekte Exportförderungen in Deutschland bietet Tab. 18.1. Des Weiteren werden ebenso wie in Österreich auch in Deutschland je nach Bundesland unterschiedliche direkte und indirekte Exportförderungen angeboten. Eine gute Übersicht bietet die Webseite http://www.foerderdatenbank.de/Foerder-DB/Navigation/ root.html (Stand Ende 2019). Die wichtigsten direkten Exportförderungen auf Bundesund Landesebene sind in Tab. 18.2 zusammengefasst.

Tab. 18.1  Förderstellen für indirekte Exportförderungen in Deutschland Förderstelle AKA Ausfuhrkredit-­ Gesellschaft mbH Ausstellungs- und Messeausschuss der deutschen Wirtschaft (AUMA) Euler Hermes Deutschland AG

Germany Trade & Invest KFW Bankengruppe

Förderprogramm Export- und Handelsfinanzierungen

Web-Adresse www.akabank.de

Förderung von Messebeteiligungen

www.auma.de

Kreditversicherung, Vertrauensschadenversicherung, Avalkredit: Bürgschaften und Garantien Informationsbereitstellung Exportfinanzierung

www.eulerhermes.de

www.gtai.de www.kfw.de

Behörde für Wirtschaft, Verkehr und Innovation Wirtschaftsförderung und Technologietransfer Außenwirtschaftsförderungsrichtlinie Schleswig-Holstein GmbH (WTSH) (WAR)

Hamburg

Thüringen

Schleswig-­ Holstein

Industrie- und Handelskammer (IHK) Erfurt; Industrie und Handelskammer (IHK) Ostthüringen; Thüringer Ministerium für Wirtschaft, Arbeit und Technologie

Investitionsbank des Landes Brandenburg

Außenwirtschaftsförderung

Neue Märkte erschließen – Förderung kleiner und mittlerer Unternehmen Management, Marketing, Messen und Markterschließung (M4) Auslandsmesseförderung

https://www.ixpos.de/IXPOS18/ Navigation/DE/home.html

Exportinitiative Sicherheitstechnologien und -dienstleistungen Fit für Auslandsmärkte – Go International

https://www.schleswig-holstein.de/DE/ Fachinhalte/A/aussenwirtschaft/ aussenwirtschaftsfoerderung1.html https://www.erfurt.ihk.de/produktmarken/ international/Einstieg-in-neue-Maerkte/ Aussenwirtschaftsfoerderung-durch-dasLand/3504476

https://www.hamburg.de/bwvi/

www.ilb.de

www.ibb.de

https://www.auwi-bayern.de/awp/foren/ go-international/index.html

www.exportinitiative.de

www.efficiency-from-germany.info

Web-Adresse www.agrarexportfoerderung.de

Exportinitiative Erneuerbare Energien

Brandenburg

Berlin

Bayern

Bund

Bund

Bund

Förderprogramm BMEL-Exportförderprogramm für die Agrar- und Ernährungswirtschaft Exportinitiative Energieeffizienz

Förderstelle Bundesanstalt für Landwirtschaft und Ernährung (BLE) Geschäftsstelle Exportinitiative Energieeffizienz Geschäftsstelle Exportinitiative Erneuerbare Energien Geschäftsstelle Markterschließung für KMU; Bundesamt für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle (BAFA) Industrie- und Handelskammer (IHK); Außenwirtschaftszentrum Bayern; Bayerisches Staatsministerium für Wirtschaft, Verkehr und Technologie; zuständige Handwerkskammer (HWK) Investitionsbank Berlin (IBB)

Fördergebiet Bund

Tab. 18.2  Förderstellen für direkte Exportförderungen in Deutschland

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18  Export- und Internationalisierungsförderung

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18.2.3 Exportförderung in der Schweiz In der Schweiz ist das Staatssekretariat für Wirtschaft SECO für die Exportförderpolitik zuständig und stellt gemeinsam mit dem Eidgenössischen Departement für auswärtige Angelegenheiten (EDA), den Schweizer Auslandsvertretungen und dem privatwirtschaftlich organisierten Verein Switzerland Global Enterprise (S-GE, vormals OSEC) ein breites Dienstleistungsangebot für Exporteure zur Verfügung. Die S-GE unterstützt als Spezialist für Internationalisierung Schweizer Unternehmen, insbesondere KMU, bei der Ermittlung und Wahrnehmung von Exportmöglichkeiten im Ausland. Die Organisation informiert über internationale Marktentwicklungen, berät, vermittelt weltweit Kontakte sowie Geschäftsmöglichkeiten und -partner und schafft Bewusstsein für Schweizer Produkte und Dienstleistungen im Ausland. Die Schweizer Auslandsvertretungen – Swiss Business Hubs genannt – bieten exportwilligen Unternehmen zusätzlich zum oben erwähnten Dienstleistungsangebot Marketingleistungen, Unterstützung bei der Organisation von Messeauftritten und den Zugang zu Behörden im Zielmarkt. Außerdem sorgen sie auch für eine Standortpromotion für die Schweiz (SECO 2019). Das Ressort Exportförderung/Standortpromotion des SECO fungiert sowohl als Kontrollorgan über externe Leistungserbringer als auch als Vertreter der Belange der Schweizer Exportwirtschaft in der Gesetzgebung. Außerdem ist das Ressort für die Strategieentwicklung im Rahmen der Exportförderungen verantwortlich (SECO 2019). Zum Abbau der Internationalisierungsbarrieren gehört auch der Investitionsschutz für KMU. Die Auslandsinvestitionen von schweizerischen KMU werden durch Investitionsschutzabkommen mit afrikanischen, lateinamerikanischen, asiatischen und europäischen Ländern abgesichert. Diese Abkommen regeln die Behandlung ausländischer Investitionen durch den Gaststaat, den Transfer von Zahlungen (z.  B. aus Investitionsverträgen), die Entschädigung bei allfälligen Enteignungen und die Streitbeilegung (Schweizerische Eidgenossenschaft 2017). Wichtige Anbieter für Exportfinanzierungen und -versicherungen in der Schweiz sind beispielsweise die Credit Suisse (www.credit-suisse.com) sowie die schweizerische Exportkreditversicherung SERV (www.serv-ch.com). Generell ist die Schweizer Exportförderung am Prinzip der Subsidiarität orientiert und bietet für KMU ausschließlich indirekte Leistungen, insbesondere auch Beratungsleistungen, an. Eine direkte staatliche Internationalisierungsförderung wie in Österreich oder Deutschland gibt es in der Schweiz nicht (Richli und Bundi 2008). Auf den Websites der SECO (www.seco.admin.ch) und der Switzerland Global Enterprise (www.s-ge.com) findet man neben Hinweisen zur aktuellen Wirtschaftspolitik und zur schweizerischen Außenwirtschaft auch weitere Informationen zu indirekten ­Exportförderungen.

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A. Sasina et al.

18.3 Hinweise zur Antragstellung Wie aus den vorherigen Ausführungen ersichtlich, besteht in den deutschsprachigen Ländern eine Vielzahl von Programmen zur Förderung der Auslandstätigkeit, welche sich allerdings hinsichtlich Fördergegenstand, Förderempfänger, Förderschwerpunkt und förderbarer Kosten (Ober- und Untergrenze) stark unterscheiden. Einigen Bereichen sollte vor jeder Antragstellung besondere Aufmerksamkeit gewidmet werden. Hierzu zählen der Zeitpunkt der Antragsstellung, der maximale Förderbetrag, die Zielgruppe des Förderprogrammes, der Unternehmenssitz des Beraters und EU-rechtliche Vorschriften bezüglich De-minimis-Beihilfen.

18.3.1 Zeitpunkt der Antragsstellung Vor jeder Antragstellung sollte überprüft werden, zu welchem Zeitpunkt bzw. in welchem Zeitraum der Förderantrag gestellt werden darf. Im Mittelpunkt steht dabei die Frage, ab wann die Internationalisierungskosten anfallen dürfen, für die ein bestimmter Förderantrag eingereicht werden soll. Es gibt grundsätzlich drei Möglichkeiten, wie dieser Zeitpunkt festgesetzt werden kann: . ab Posteingang des Antrages bei der zuständigen Förderstelle, 1 2. ab Genehmigung des Antrages, 3. nach einer bereits abgeschlossenen Maßnahme. In Österreich können in der Regel erst jene Internationalisierungskosten berücksichtigt werden, die nach Eingang des vollständigen Förderantrages bei der entsprechenden Institution anfallen. Hier ist es daher wichtig zu beachten, dass der Förderantrag noch vor der Entstehung der Kosten bzw. vor dem Projektstart gestellt wird. In Deutschland muss oft auch noch die Genehmigung des Förderantrages abgewartet werden, bevor förderungsfähige Kosten anfallen dürfen. Falls Unternehmen dann aber  – wie in der Praxis häufig üblich  – Rechnungen für bereits abgeschlossene Internationalisierungsmaßnahmen rückwirkend einreichen, können diese nicht mehr für Förderungen berücksichtigt werden. Beispiel: Ein Antrag zum falschen Zeitpunkt

Ein österreichisches Unternehmen stellt am 23. Juni 2020 auf einer Messe in Slowenien aus. Am 20. Juni 2020 geht in der Förderstelle ein Antrag des Unternehmens auf Exportförderung ein. Der Antragssteller möchte am 20. August 2020 alle für den Messeauftritt angefallenen Kosten für Standmiete, Transfer sowie für die Übersetzung und die Gestaltung der Werbemittel einreichen. Da vor dem 20. Juni (dem Tag der Antragsstellung) bereits die Rechnungen für den Messestand und die Marketingkosten bezahlt worden sind, können diese Markteintrittskosten im Förderantrag nicht mehr berück-

18  Export- und Internationalisierungsförderung

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sichtigt werden. Eine rückwirkende Förderung jener Kosten, die vor dem Tag des ­Antragseinganges entstanden sind, ist nicht möglich. Der Antrag hätte für eine vollständige Förderung noch vor dem Anfallen aller Kosten gestellt werden müssen.

18.3.2 Maximaler Förderbetrag Je nach Förderprogramm kann der maximal gewährte Förderbetrag variieren. Zu beachten ist hierbei vor allem auch die Prozentangabe, die den maximalen Förderbetrag mit den anfallenden Kosten der Internationalisierung verbindet. Wird zum Beispiel in einer Förderrichtlinie festgehalten, dass eine Förderung von 50 % der nachgewiesenen Nettokosten bis zu einem maximalen Betrag von EUR 4000,- möglich ist, so bedeutet das, dass förderbare Kosten in Höhe von EUR 8000,- eingereicht werden können, um einen maximalen Zuschuss von EUR 4000,- ausgezahlt zu bekommen. Ein wichtiger Grundsatz im Zusammenhang mit direkten Exportförderungen ist es, Auslandsvorhaben nie nur von einer Förderung abhängig zu machen. Sollten nämlich die Förderrichtlinien nicht eingehalten werden und es daher zu keiner finanziellen Unterstützung kommen, so kann dies gerade bei KMU zu einer Gefährdung der Existenz führen. Beispiel: Kleines Versäumnis – große Wirkung

Ein österreichisches Unternehmen hat einen Antrag in einem Exportförderprogramm gestellt, bei dem Marketingkosten für den Eintritt in den deutschen Markt gefördert werden können. Konkret werden Kosten für die Gestaltung von Werbematerialien unterstützt. Aufgrund der in Aussicht stehenden Förderung lässt das Unternehmen neue Firmenfolder gestalten und produzieren. Der Folder ist für die Verteilung auf Messen und den gezielten Versand an potenzielle Kunden in Deutschland gedacht. Als Nachweis für die Förderstelle wird ein Exemplar des Folders zur Ansicht vorgelegt. Am Folder ist jedoch kein konkreter Hinweis auf den Markteinstieg in Deutschland ersichtlich, somit ist der Zielmarktbezug nicht gegeben. Ein derartiger Zielmarktbezug besteht, wenn das Unternehmen nachweisen kann, dass die Marketingunterlagen speziell für den deutschen Markt erstellt wurden. Ein Nachweis kann in diesem Fall nicht erbracht werden. Die Kosten sind somit nicht förderbar.

18.3.3 Förderempfänger Einzelne Exportförderprogramme sind in der Regel auf eine bestimmte Empfängergruppe ausgerichtet. So wird häufig zwischen reinen Dienstleistern, produktionsnahen Dienstleistern, Gewerbe, Industrie und Handel als Zielgruppen unterschieden. Die Unternehmensgröße bzw. der Firmensitz können ebenfalls eine entscheidende Rolle spielen. Je nachdem ob es sich um ein Klein-, Mittel- oder Großunternehmen handelt, können gewisse Förderungen entweder gar nicht erst beantragt werden oder unterscheiden sich hin-

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sichtlich der Förderhöhe. Gewisse Branchen sind bei manchen Förderungen gänzlich ­ausgenommen, wie beispielsweise Unternehmen aus den Bereichen Bank, Versicherung, Finanzdienstleister, Immobilien- und Vermögenstreuhänder, Transport und Verkehr oder Tourismus und Freizeitwirtschaft.

18.3.4 Unternehmenssitz des Exportberaters Im Zuge von Exportförderungen werden häufig auch Beratungskosten, entweder für das Engagement von Unternehmensberatern oder von Rechts- und Steuerberatern, gefördert. In dem Fall ist darauf zu achten, welche Vorgaben in den Förderrichtlinien in Hinblick auf den Firmensitz des Beratungsunternehmens gemacht werden. Dabei wird oftmals unterschieden, ob der Firmensitz der Berater im Herkunfts- oder Zielmarkt bzw. im In- oder Ausland liegen muss. Je nachdem, was die jeweilige Richtlinie vorsieht, werden etwaige Kosten bei der Abrechnung nicht anerkannt. Beispiel: Schlecht beraten

Ein deutsches Unternehmen plant den Markteintritt in Thailand und hat einen Antrag auf Förderung von Rechts- und Steuerberatungskosten gestellt. Daraufhin wird ein Rechtsberater in Deutschland engagiert. Die Förderrichtlinie verlangt allerdings, dass der Berater im Zielmarkt, in diesem Fall Thailand, ansässig sein muss. Die angefallenen Kosten des deutschen Beraters können somit nicht gefördert werden.

18.3.5 De-minimis-Beihilfen In der Europäischen Union gibt es klare gemeinschaftsrechtliche Regelungen, die wett­ bewerbsverzerrende Subventionen verhindern sollen. Unter einer De-minimis-Beihilfe versteht das EU-Recht geringfügige Förderungen, die unter einem bestimmten Schwel­ lenwert während eines definierten Zeitraumes liegen und daher als nicht wettbewerbsverfälschend angesehen werden. Konkret kommt hier die Verordnung (EU) Nr.  1407/2013 der Kommission vom 18. Dezember 2013 über die Anwendung der Artikel 107 und 108 des Vertrags über die Arbeitsweise der Europäischen Union auf De-minimis-Beihilfen zur Anwendung, in der Folgendes festgelegt wurde: „Der Gesamtbetrag der einem einzigen Unternehmen von einem Mitgliedstaat gewährten De-minimis-Beihilfen darf in einem Zeitraum von drei Steuerjahren 200.000 EUR nicht übersteigen. […] [Dieser Höchstbetrag gilt] für De- minimis-Beihilfen gleich welcher Art und Zielsetzung und unabhängig davon, ob die von dem Mitgliedstaat gewährte Beihilfe ganz oder teilweise aus Unionsmitteln finanziert wird.“ (Verordnung (EU) Nr.  1407/2013 der Kommission Artikel 3)

18  Export- und Internationalisierungsförderung

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Bei der Antragstellung für eine De-minimis-Beihilfe müssen alle bereits gewährten Förderungen der letzten drei Steuerjahre angeführt werden. Zu beachten ist, dass nicht jede Förderung der De-minimis- Beihilfenverordnung unterliegt. Im Fördervertrag bzw. bei den Richtlinien zu Förderungen kann überprüft werden, ob für die jeweilige Förderung die De-minimis-Richtlinie gilt. Jedes Unternehmen ist für die Richtigkeit der Angaben selbst verantwortlich und muss bei einem Verstoß mit strafrechtlichen Konsequenzen rechnen.

Fazit Exportförderungen leisten einen wesentlichen Beitrag zur Unterstützung der Internationalisierungstätigkeit von Unternehmen. Sie helfen dabei, Exportbarrieren abzubauen und exportorientierten Unternehmen durch die Zurverfügungstellung von Informationen sowie durch direkte oder indirekte finanzielle Zuwendungen den Markteintritt im Ausland zu erleichtern. Die konkreten Maßnahmen der Exportförderung ähneln sich im gesamten deutschsprachigen Raum in den Bereichen Information und Beratung, Exportfinanzierung und Exportgarantien. Ein wesentlicher Unterschied besteht allerdings darin, dass die Schweiz im Gegensatz zu Deutschland und Österreich keine direkten Exportförderungen anbietet. Dabei sollte immer der Grundsatz beachtet werden, Exportförderungen als Unterstützung und nicht als alleinigen Initiator für eine Exportmaßnahme zu sehen.

Literatur AUMA. (Hrsg.). (2019). Ausstellen. Förderungen. Messeförderung für deutsche Unternehmen. https://www.auma.de/de/ausstellen/foerderungen. Zugegriffen am 02.08.2019. BMDW. (2019). Internationalisierungsoffensive/go-international. https://www.bmdw.gv.at/Themen/International/internationalisierungsoffensive.html. Zugegriffen am 02.10.2019. BMWi. (2019a). Außenwirtschaftsförderung. https://www.bmwi.de/Redaktion/DE/Dossier/aussenwirtschaftsfoerderung.html. Zugegriffen am 26.09.2019. BMWi. (2019b). Exportkreditgarantien. https://www.bmwi.de/Redaktion/DE/Artikel/Aussenwirtschaft/exportkreditgarantien.html. Zugegriffen am 26.09.2019. Brockhaus. (Hrsg.). (2008). Der Brockhaus Wirtschaft: Betriebs- und Volkswirtschaft, Börse, Finanzen, Versicherungen und Steuern (2. Aufl.). Leipzig: Brockhaus. Egger, A., Egger, W., & Schauer, R. (2016). Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre (27. Aufl.). Wien: Linde. Gabler. (Hrsg.). (2009). Gabler Kompakt-Lexikon: Volkswirtschaftslehre: A–Z 4200 Begriffe nachschlagen, verstehen, anwenden (3. Aufl.). Wiesbaden: Gabler. Gabler. (Hrsg.). (2018). Gabler Wirtschaftslexikon: C–E (19. Aufl.). Wiesbaden: Gabler. Geier, C., Müllner, J., Lerchl, T., Ranzenhofer, E., & Sitta, M. (2011). Lehre und Forschung am Institut für BWL des Außenhandels. In J.  F. Puck & C.  Leitl (Hrsg.), Außenhandel im Wandel (S. 353–385). Berlin: Physica. Gelbrich, K., & Müller, S. (2011). Handbuch Internationales Management. München: Oldenbourg.

352

A. Sasina et al.

Richli, P., & Bundi, L. (2008). Staatliche Start- und Innovationsförderung für Unternehmen, insbesondere für KMU. AJP/PJA  – Aktuelle juristische Praxis  – Pratique juridique Actuelle, 6, 665–682. Schweizerische Eidgenossenschaft. (Hrsg.). (2017). Wirtschafts- und Exportförderung. https:// www.eda.admin.ch/eda/de/home/aussenpolitik/finanzplatz-und-wirtschaft/wirtschafts-undexportfoerderung.html. Zugegriffen am 02.08.2019. SECO. (2019). Exportförderung. https://www.seco.admin.ch/seco/de/home/Standortfoerderung/Exportfoerderung_Standortpromotion/exportfoerderung.html. Zugegriffen am 26.09.2019. WIFO. (Hrsg.). (2007). Urbane Wirtschaftspolitik unter neuen Rahmenbedingungen: Strategien für eine wachstumsorientierte Förderpolitik in Wien. https://www.wien.gv.at/wirtschaft/standort/ pdf/urbanewp.pdf. Zugegriffen am 02.08.2019. WKO. (Hrsg.). (2018). Aussenwirtschaft Services: Wachstum braucht grenzenlose Unterstützung. https://www.wko.at/service/aussenwirtschaft/AUSSENWIRTSCHAFT-Services.html. Zugegriffen am 02.08.2019. WKO. (Hrsg.). (2019). Österreichweite Förderstellen. https://www.go-international.at/weitere-foerderstellen/oesterreichweit/oesterreichweite-foerderstellen.html. Zugegriffen am 02.08.2019.

Anhang: Dokumenten- und Formularmuster für das Exportgeschäft

19

Gabriele Weiß

Zusammenfassung

Dieser Anhang enthält Muster von Dokumenten und Formularen, die im Rahmen der operativen Exportabwicklung verwendet werden.

G. Weiß (*) Studienbereich Wirtschaft und Management, Fachhochschule Kärnten, Villach, Österreich E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 D. Sternad et al. (Hrsg.), Grundlagen Export und Internationalisierung, https://doi.org/10.1007/978-3-658-29444-1_19

353

354

19.1 Muster einer Exportrechnung

G. Weiß

19  Anhang: Dokumenten- und Formularmuster für das Exportgeschäft

355

Quelle: WKT (Hrsg.) (2019). Muster einer Exportrechnung, Exporthandbuch der Wirtschaftskammer Tirol. http://www.awtirol.at/chapter.php?chapterId=186&anth=1. Zugegriffen am 13.11.2019.

356

G. Weiß

19.2 M  uster einer Lieferantenerklärung für Waren mit Präferenzursprungseigenschaft

Quelle: Durchführungsverordnung (EU) 2015/2447 der Kommission vom 24. November 2015, S. 333. http://eur-lex.europa.eu, © Europäische Union, 1998–2019

19  Anhang: Dokumenten- und Formularmuster für das Exportgeschäft

357

19.3 M  uster einer Langzeitlieferantenerklärung für Waren mit Präferenzursprungseigenschaft

Quelle: Durchführungsverordnung (EU) 2015/2447 der Kommission vom 24. November 2015, S. 334. http://eur-lex.europa.eu, © Europäische Union, 1998–2019

358

19.4 Muster des nicht-präferenziellen Ursprungszeugnisses

Quelle: Abdruck mit freundlicher Genehmigung des Kitzler Verlages

G. Weiß

19  Anhang: Dokumenten- und Formularmuster für das Exportgeschäft

19.5 Muster der Warenverkehrsbescheinigung EUR.1

Quelle: Abdruck mit freundlicher Genehmigung des Kitzler Verlages

359

360

19.6 Muster des Formblatts A

Quelle: Abdruck mit freundlicher Genehmigung des Kitzler Verlages

G. Weiß

19  Anhang: Dokumenten- und Formularmuster für das Exportgeschäft

19.7 Muster der Warenverkehrsbescheinigung A.TR

Quelle: Abdruck mit freundlicher Genehmigung des Kitzler Verlages

361

362

G. Weiß

19.8 M  uster des Single Administrative Documents (Einheitspapier ZA 58) A OFFICE OF DISPATCH/EXPORT

EUROPEAN UNION

Copy for the country of dispatch/export

1

1 DECLARATION

2 Consignor/Exporter

No

8 Consignee

No

3 Forms

4 Loading lists

5 Items

6 Total packages

10 Country first

No

No

11 Trading

destin. 14 Declarant/Representative

7 Reference number

9 Person responsible for financial settlement

13 C.A.P. country

15 Country of dispatch/export

16 Country of origin

18 Identity and nationality of means of transport at departure

19 Ctr.

15 C. disp./exp. Code

17 Country destin. Code

a

a

b

b

17 Country of destination

20 Delivery terms

21 Identity and nationality of active means of transport crossing the border

22 Currency and total amount invoiced

25 Mode of transport

28 Financial and banking data

23 Exchange rate

24 Nature of transaction

26 Inland mode

at the border

1 31 Packages and description of goods

27 Place of loading

of transport

29 Office of exit

30 Location of goods

Marks and numbers - Container No(s) - Number and kind

32 Item

33 Commodity Code No 34 Country origin Code a

35 Gross mass (kg)

b

37 P R O C E D U R E

38 Net mass (kg)

39 Quota

40 Summary declaration/Previous document

41 Supplementary units 44 Additional information/ Documents produced/ Certificates and authorizations 47 Calculation of taxes

A.I. Code

46 Statistical value

Type

Tax base

Rate

Amount

MP

48 Deferred payment

49 Identification of warehouse

B ACCOUNTING DETAILS

Total: 50 Principal

51 Intended offices of transit (and country)

No

Signature:

C OFFICE OF DEPARTURE

represented by Place and date:

Code

52 Guarantee

53 Office of destination (and country)

not valid for

D CONTROL BY OFFICE OF DEPARTURE

Stamp:

54 Place and date:

Result: Seals affixed: Number:

Signature and name of declarant/representative:

identity: Time limit (date): Signature:

Quelle: EU Kommission (Hrsg.) (2019) The single administrative document. https://ec.europa.eu/ taxation_customs/business/customs-procedures/general-overview/single-administrative-document-sad_en. Zugegriffen am 27.11.2019.

19  Anhang: Dokumenten- und Formularmuster für das Exportgeschäft

19.9 Muster des Formulars U34

Quelle: Abdruck mit freundlicher Genehmigung des Kitzler Verlages

363

364

G. Weiß

19.10 Muster des Carnet ATA (Seite 1 von 18) ISSUING ASSOCIATION Association émettrice Ausgebender Verband

A.T. A. CARNET FOR TEMPORARY ADMISSION OF GOODS CARNET A.T. A. POUR L’ ADMISSION TEMPORAIRE DES MARCHANDISES CARNET A.T. A. FÜR DIE VORÜBERGEHENDE EINFUHR VON WAREN

INTERNATIONAL GUARANTEE CHAIN CHAINE DE GARANTIE INTERNATIONALE INTERNATIONALE BÜRGSCHAFTSKETTE

CUSTOMS CONVENTION ON THE A.T.A. CARNET FOR THE TEMPORARY ADMISSION OF GOODS / CONVENTION DOUANIERE SUR LE CARNET A.T. A. POUR L’ ADMISSION TEMPORAIRE DES MARCHANDISES / ZOLLÜBEREINKOMMEN ÜBER DAS CARNET A.T. A. FÜR DIE VORÜBERGEHENDE EINFUHR VON WAREN CONVENTION ON TEMPORARY ADMISSION / CONVENTION RELATIVE A L’ADMISSION TEMPORAIRE / ÜBEREINKOMMEN ÜBER DIE VORÜBERGEHENDE VERWENDUNG

(Before completing the Carnet, please read Notes on cover page 3 / Avant de remplir le carnet, lire la notice en page 3 de la couverture / Bitte erst die Anleitung auf Seite 3 des Umschlagblattes lesen, dann das Carnet ausfüllen)

A. HOLDER AND ADDRESS / Titulaire et adresse / Inhaber und Anschrift

A C T A A R N C E A T R N A E T T A

G. FOR ISSUING ASSOCIATION USE / Réservé a l’association émettrice / Vom ausgebenden Verband auszufüllen FRONT COVER / Couverture / Vorderes Umschlagblatt a) CARNET No. Carnet Nº. Carnet Nr. NUMBER OF CONTINUATION SHEETS: Nombre de feuilles supplémentaires: / Anzahl der Zusatzblätter:

AT

B. REPRESENTED BY* / Représenté par* / Vertreten durch*

b) ISSUED BY / Delivré par / Ausgegeben durch

C. INTENDED USE OF GOODS / Utilisation prévue des marchandises / Beabsichtigte Verwendung der Waren

c) VALID UNTIL / Valable jusqu’au / Gültig bis

Das Carnet nach Verwendung umgehend zurück an die ausgebende WK

TO BE RETURNED TO THE ISSUING CHAMBER IMMEDIATELY AFTER USE À retourner a la chambre émettrice immédiatement après utilisation

year année Jahr

month mois Monat

day (inclusive) jour (inclus) Tag (einschließlich)

P. THIS CARNET MAY BE USED IN THE FOLLOWING COUNTRIES / CUSTOMS TERRITORIES UNDER THE GUARANTEE OF THE ASSOCIATIONS LISTED ON PAGE FOUR OF THE COVER: / Ce carnet est valable dans les pays / territoires douaniers ci-aprés, sous la garantie des associations reprises en page quatre de la couverture: / Dieses Carnet ist in nachstehenden Ländern / Zollgebieten unter Bürgschaft der Verbände gültig, die auf Seite vier des Umschlags aufgelistet sind.

ALBANIEN (AL) ALGERIA (DZ) ANDORRA (AD) AUSTRALIA (AU) AUSTRIA (AT) BAHREIN (BH) BELARUS (BY) BELGIUM (BE) BOSNIA AND HERZEGOVINA (BA) BRAZIL (BR) BULGARIA (BG) CANADA (CA) CHINA (CN) CHILE (CL) COTE D’IVOIRE (CI) CROATIA (HR) CYPRUS (CY) CZECH REPUBLIC (CZ) DENMARK (DK) ESTONIA (EE) FINLAND (FI) FRANCE (FR) GERMANY (DE) GIBRALTAR (GI) GREECE (GR) HONG KONG, CHINA (HK)

HUNGARY (HU) ICELAND (IS) INDIA (IN) INDONESIA (ID) IRAN (IR) IRELAND (IE) ISRAEL (IL) ITALY (IT) JAPAN (JP) KAZAKHSTAN (KZ) KOREA (KR) LATVIA (LV) LEBANON (LB) LITHUANIA (LT) LUXEMBOURG (LU) MACAO, CHINA (MO) MADAGASCAR (MG) MALAYSIA (MY) MALTA (MT) MAURITIUS (MU) MEXICO (MX) MOLDOVA (MD) MONGOLIA (MN) MONTENEGRO (ME) MOROCCO (MA) NETHERLANDS (NL)

NEW ZEALAND (NZ) NORTH MACEDONIA (MK) NORWAY (NO) PAKISTAN (PK) POLAND (PL) PORTUGAL (PT) QATAR (QA) ROMANIA (RO) RUSSIAN FEDERATION (RU) SENEGAL (SN) SERBIA (RS) SINGAPORE (SG) SLOVAKIA (SK) SLOVENIA (SI) SOUTH AFRICA (ZA) SPAIN (ES) SRI LANKA (LK) SWEDEN (SE) SWITZERLAND (CH) THAILAND (TH) TUNISIA (TN) TURKEY (TR) UKRAINE (UA) UNITED ARAB EMIRATES (AE) UNITED KINGDOM (GB) UNITED STATES OF AMERICA (US)

THE HOLDER OF THIS CARNET AND HIS REPRESENTATIVE WILL BE HELD RESPONSIBLE FOR COMPLIANCE WITH THE LAWS AND REGULATIONS OF THE COUNTRY / CUSTOMS TERRITORY OF DEPARTURE AND THE COUNTRIES / COSTUMS TERRITORIES OF IMPORTATION. / A charge pour le titulaire et son représentant de se conformer aux lois et réglements du pays / territoire douanier de départ et des pays / territoires douaniers d’importation. / Der Carnetinhaber und sein Vertreter haben die Gesetze und sonstigen Vorschriften des Ausgangslandes/Ausgangszollgebietes und der Einfuhrländer/Einfuhrzollgebiete zu beachten. H. CERTIFICATE BY CUSTOMS AT DEPARTURE / Attestation de la douane, au départ / Bescheinigung der Zollbehörde bei Abgang

I. SIGNATURE OF AUTHORISED OFFICIAL AND STAMP OF THE ISSUING ASSOCIATION / Signature du délégué et timbre de l’association émettrice / Unterschrift des Beauftragten und Stempel des ausgebenden Verbandes

a) IDENTIFICATION MARKS HAVE BEEN AFFIXED AS INDICATED IN COLUMN 7 AGAINST THE FOLLOWING ITEMS NO(S) OF THE GENERAL LIST / Apposé les marques d´identification mentionneés dans la colonne 7 en regard du (des) numéro(s) d´ordre suivant(s) de la liste génerale / Die in Spalte 7 vermerkten Nämlichkeitsmittel wurden an den in der Allgemeinen Liste unter folgende(r)(n) Nummer(n) aufgeführten Waren angebracht

b) GOODS EXAMINED* / Vérifié les marchandises* / Die Waren wurden beschaut* YES / Qui / Ja

PLACE AND DATE OF ISSUE (year / month / day) Lieu et date d’émission (année / mois / jour) Ort und Ausgabedatum (Jahr / Monat / Tag)

NO / Non / Nein J.

c) REGISTERED UNDER REFERENCE NO* Enregistré sous le numéro* Eingetragen unter Nr.*

d)

CUSTOMS OFFICE Bureau de douane Zollamt

PLACE Lieu Ort

/

DATE (YEAR / MONTH / DAY) Date (année / mois / jour) Datum (Jahr / Monat / Tag)

/

SIGNATURE AND STAMP Signature et timbre Unterschrift und Stempel

X

SIGNATURE OF HOLDER / Signature du titulaire / Unterschrift des Inhabers

*) If applicable / * S’il y a lleu / * Soweit zutreffend

Quelle: Abdruck mit freundlicher Genehmigung der Wirtschaftskammer Österreich

X

19  Anhang: Dokumenten- und Formularmuster für das Exportgeschäft

19.11 Muster des CMR-Frachtbriefs

Quelle: Abdruck mit freundlicher Genehmigung des Kitzler Verlages

365

Stichwortverzeichnis

A Absatzkanal 155 Absatzkanalkonflikt 158 Absicherungsinstrument 333 Absichtserklärung 89 Abstimmungs- und Kontrollsystem 73 Across-the-Border-Trade 253 Advertising 180 Affiliate Marketing 180 Aktionsrisiko 325 Akzeptkredit 272 Allgemeine Geschäftsbedingung (AGB) 297 Allianz, strategische 91 Analyse der Ausgangssituation 112 Antidumpingzoll 213 Antisubventionszoll 213 Anzahlung 271 Anzahlungsgarantie 312 Arbeitskräfteüberlassung 260 Arbeitsrecht 260 Attraktivitäts-Wettbewerbs-Analyse 52 Attraktivitäts-Wettbewerbsstärke-Matrix 52 Ausführer, ermächtigter 208 Ausfuhr temporäre (Siehe Vorübergehende Ausfuhr) vorübergehende 206 Ausfuhranmeldung 205 Ausfuhrbestätigung 205, 209 Ausfuhr in Drittländer 192, 203 Ausfuhrkontrolle 192 Ausfuhrverfahren 204 Auslandsakquisition 71 Auslandseinsatz, virtueller 259 Auslandskooperation 87 Auslandsniederlassung 71

Auslandsüberweisung 279 Außenhandelskooperation 89 Austrittsbestätigung 209 Aus- und Einfuhrabfertigung 291 B Bankgarantie 271, 272, 308 Arten 311 direkte 310 indirekte 310 Inhalt 308 Barriere 45 Barter- oder Countertradeunternehmen 70 Bedingungsrisiko 325 Beförderungsnachweis 198 Bestimmungslandprinzip 215 BIC 279 Bietungsgarantie 311 Binnenschifffahrt 226 Born-Globals 37, 254 Brownfield-Investition 72 C CAGE-Modell 32 Carnet ATA 206 Chicagoer Abkommen (CAK) 228 CIM-Frachtbrief 211, 226 CMR-Frachtbrief 211, 224 Commitment des Managements 20, 171 Container-Frachtrate 248 Containerverkehr 230, 232, 246 Coopetition 88 Corporate Website 175, 177

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 D. Sternad et al. (Hrsg.), Grundlagen Export und Internationalisierung, https://doi.org/10.1007/978-3-658-29444-1

367

368 Country-of-Origin-Effekt 133 Culture-of-Origin-Effekt 131 Cyber-Security 171 D Datenschutz 170, 172 Deferred-Payment-Akkreditiv 275 Delphi-Methode 59 De-minimis Beihilfe 350 desintegration 123 Dienstleistung, ferngesteuerte 259 Dienstleistungsexport 192, 252, 253 Charakteristika 252 Formen 253 Differenzierung 113, 128 Differenzierung, fokussierte 39 Differenzierungsstrategie 38, 131, 144 Direktexport 63 Handelmittler 63 Direktinvestition 62, 70, 71 Direktvertrieb 155 Dispositionsfunktion 211 Distanz psychische 47 Distanz, psychische 37 Distribution 155 Distributionsinfrastruktur 174 Distributionspartner 158 Distributionspolitik 136, 154 Dokumentenakkreditiv 272 unwiderrufliches 273 unwiderrufliches, bestätigtes 274 unwiderrufliches, unbestätigtes 274 widerrufliches 273 Dokumenteninkasso 276 Dokumente gegen Akzept 277 Dokumente gegen Zahlung 277 Domestic-Establishment-Trade 253 Doppelbesteuerungsabkommen 264 Drittlandskooperation 87 Dual-Use-Güter 194 E E-Business 169 E-Commerce 170 e-Commerce-Dienstleister 237 Eigentumsbeschränkung 72 Eigentumsvorteil 18, 77

Stichwortverzeichnis Einflussfaktor auf die Auswahl von Absatzkanälen 157 Einfuhr aus Drittländern 192 Einfuhrbeschränkung 213 Einfuhrbestimmung 203 Einfuhrumsatzsteuer 214 bare Entrichtung 214 unbare Entrichtung 214 Einfuhrverbot 213 Einfuhrverfahren 213 Einfuhrvorschrift 213 Einheitspapier 213 Einkaufsniederlassung 68 Einkaufsrepräsentan 68 Einpunktklausel 242 Einzeldienstleister 235 Einzel-Lieferantenerklärung 203 Einzelwagenverkehr 225 Eisenbahngüterverkehr 225 E-Mail-Marketing 179 Embargo 46 emerging markets 43 Enteignungsrisiko 15, 324 Entscheidungsprozess 20 Entsenderichtlinie 261 EORI-Nummer 205, 213 Ertragssteuer 263 Erwerb, innergemeinschaftlicher 192, 212, 215 EU-Binnenmarkt 192 Experteninterviews 58 Exportagent 68 Exportangebot 193, 197, 203 Exportdienstleister 68 Exportdokument 204, 210 Exporteigenhändler 68 Exportfinanzierung 299, 340, 341 Exportfördermöglichkeit 343 Exportförderung 11, 340 Antragstellung 348 Deutschland 344 Instrumente 341 Österreich 343 Schweiz 347 Exportgemeinschaft 89 Exporthandelsgesellschaft 68 Export, indirekter 67 Exportkartell 90 Exportkooperation 87, 89 Exportkredit 300

Stichwortverzeichnis Exportkreditversicherung 342 Exportmakler 68 Exportmotiv 10 Exportpreiskalkulation 195, 203 Exportprozess 191 Exportrechnung 198, 210 Exportrisiko Absicherung 321 Bereiche 324 Exportrisikogarantien 342 Exportstrategie 62, 63 Exportvertrag 274, 277, 283 Bestandteile 288 F Fabrikationsrisiko 324 Factoring 315 FBL-Dokument. (Siehe Spediteurskonnossement) FDI 70. (Siehe auch Direktinvestitionen) Fernabsatzrecht 171 Finanzderivat 334 Finanzierungsoffert 306 Finanzkredit, gebundener 300 Fit, kurltureller 159 Fit, strategischer 93 Fluktuationsrisiko 18 Flusskonnossement. (Siehe Ladeschein) Förderbetrag 349 Förderempfänger 349 Förderrichtlinie 349 Fokusgruppe 59 Follow-the-Customer-Strategie 254 Foreign-Earnings-Trade 253 Forfaitierung 313 Formblatt A 211 Formular U34 209 Forwards 294, 334 Frachtbrief 211, 212, 224, 226–229 Frachtkosten 246 Frachtpapiere 211 Franchising 75 Futures 334 G Ganzzugverkehr 225 Gegengeschäft. (Siehe Kompensationsgeschäft)

369 Gemeinschaftslizenz 224 Gemeinschaftsware 201 Generalimporteur 63 Gestaltung, vorvertragliche 285 Gewährleistung 293 Gewährleistungsgarantie 312 Gewinnpotenzial 79 Global Starts-up 37 GLOBE-Studie 135 Grauimport 163 Greenfield-Investition 72 Größenvorteil 11 Gütertransport 221, 222 Gütertransportkette 233 Güterverkehrskorridor 225 H Haager Protokoll 229 Haager-Visby-Regeln 227 Haftrücklassgarantie 312 Haftungsrisiko 324, 333 Hamburger Regeln 227 Handelshemnis 46 Handelsklausel 240 Handelsmarkler 65 Handelsmittler 64, 67 Handelsmittlervertrag 65 Handelsschranke 14, 46, 71 nicht-tarifäre 46 tarifäre 46 Handelsvertreter 64 Hedgeabsicherung 294 HS-Code 206 Huckepackexport 69, 90, 230 Huckepackverfahren 67 Hybridstrategie 39 I IATA-Beförderungsbedingung 229 IBAN 279 Import aus Drittländern 212 Importhändler 63 Importkooperation 90 Importquote 46 Incoterms 195, 221, 241 Inflationsrisiko 13 Inlandskooperation 87 Instrastat-Meldung 193

370 Integration 123 der internationalen Kommunikationsaktivitäten 151 Internalisierungsvorteil 77 Internationalisierungsbereitschaft 10, 18 Internationalisierungsentscheidung 20 Internationalisierungsfähigkeit 18, 26, 29 Internationalisierungsmotiv 12 Internationalisierungspfad 27, 35 Internationalisierungsrisiko 10, 12, 51 Marktrisiken 16 politisch-rechtliches 14, 324 wirtschaftliches 13 Internationalisierungsstrategie 25 Internationalisierungsziel 10, 27, 35 Internethandel 170 Intrastat-Meldung 201, 215 Investitionsschutzabkommen 47 IPPC-Standard 212 IR-Markenanmeldung 147 ISO-Code 279 J Joint Venture, internationales 72, 91 K Kabotagefreiheit 224 Kalkulation des Exportpreises 192 Kapitaltransferrisiko 14 Kapitaltransferschranke 47 Kaufoption 335 Kernkompetenz 28 Kommissionar 65 Kommunikationspolitik 136, 148 Kompensationsgeschäft 69, 270 Kompetenz, interkulturelle 103 Komplettladung 247 Konnossement 211, 228 Konnossementsgarantie 312 Konsignationslager 65 Kontraktlogistik 237 Kooperation 20, 55, 84 Ausprägungsarten 86 Beendigung 101 Erfolgsfaktoren 92 Formen 85 heterogene 87 horizontale 87

Stichwortverzeichnis Kapitalbeteiligung 89 komplementäre 87 Motive 85 Produktionsstufen 87 Realisierung 100 vertikale 87 Kooperationseinrichtung 99 Kooperationspartner 84 Auswahl 95 Kooperationsprozess 95 Kooperationsvertrag 100 Kopplungsgeschäft 69 Korruptionsrisiko 15 Kosten der Kontraktabwicklung 195 der Zahlungsabwicklung 195 Kostenführerschaft 131 Kostenvorteil 113 Kreditbesicherungsgarantie 313 Kreditrisiko 13, 324 Kreditvertrag 304 Kultur 134 Kundenvorteil 113 L Ladeschein 211, 227 Länder-Vorauswahl 45 Lagerrisiko 14 Landerrisiko-Index 51 Langzeit-Lieferantenerklärung 203 Lash-Verkehr 230 Lead Logistics Provider 236 Leasing, internationales 317 Leasingvertrag 318 Letter of Intent 286 Lieferantenerklärung 193, 202 Lieferbedingung 161, 184, 239, 337 Lieferkondition 221 Lieferlogistik 184 Lieferschwelle 199 Liefertermin 292 Lieferung, innergemeinschaftliche 192 Lifestyle-Typologie 115 Linienschifffahrt 227 Lizenzierung 74 local content requirements 46 Logistik 220 Logistikberater 239 Logistikdienstleister 174, 221, 233

Stichwortverzeichnis Arten 234 Auswahlprozess 239 Logistik-IT-Dienstleister 238 Logistikmanagement 220 Luftfrachtbrief 212, 229 Luftfrachtverkehr 228 M Markenname 145 Markenschutz 147 Markenstrategie 142 Marken- und dAtenschutz 172 market commitment 37 knowledge 37 Marketingkonzept 111 Marketing-Mix 114, 136, 141 Marketingplanung strategische 112 Marketingstrategie 27 Marketingziel 112 Markierung 142, 223 Marktabdeckungsgrad 154 Marktattraktivität 42–44, 52 Markteinführung 145 Markteinschätzungsmethode 43 Markteintrittsbarriere 46 Markteintrittsstrategie 27, 55, 61, 78 Auswahl 76 vertragliche 63, 74 Markteintritts- und Marketingstrategie 26 Marktforschung 55 Marktgruppierungsmethode 42 Marktpotenzial 43, 48 Marktpreisschwankung 16 Marktpreisstrategie 163 Marktrisiko 16, 48, 51 lokales 16 qualitatives 16 quantitatives 16 temporales 16 Marktrisikoanalyse 51 Marktsegmentierung 113, 114 integrale 114 Nutzenerwartung 117 nutzenorientierte 117 Marktttest 59 Markt- und Vertriebspotenzial 48

371 Marktzugangsdatenbank 207 Maßnahmen, risikopolitische 328 Mehrkanalvertrieb 157 Mehrsprachigkeit 176 Meldung, zusammenfassende 193, 200 Mitarbeitersendung 255, 260 Musterkalkulation von Exportaufträgen 195 N Nachweisfunktion 211 Naturrisiko 17 Netzwerkintegrator 236 Niedrigpreis-Strategie 38 No-frills-Strategie 38 Norm, technische 265 Nutzenerwartung 115 O OLI-Modell 76 Online-Handel 170 Online-Marketing 177 Online-Marktplatz 183 Online-PR 181 Online-Shop 170 Online-Vertrieb 182 Option 294, 335 Orientierung ethnozentrische 131 geozentrische 131 kulturelle 130 polyzentrische 131 Outsourcing 76

P Packliste 211 Paradigma, eklektisches 76 Parallelimport 163 Partnerauswahl 95 Partnerrisiko 17 Penetrationssstratgeie 163 Personalrisiko 18 PESTEL-Analyse 30 Phasenmodell der Zielmarktauswahl 44 Portfolioinvestition 70 Positionierung 27, 38, 122, 149 positioning 122

372 Potenzial-Barrieren-Tradeoff-Modell 43 Potenzial-Risiko-Analyse 48 Präferenzabkommen 202, 214 Preisbildungsstrategie 163 Preisfestlegung 164 Preispolitik 136, 160 Preisstrategie 160 Primärmarktforschung 58 Produktdifferenzierung 143 Produkthaftung 291 Produkthaftungsvorschrift 291 Produktionskredit 341 Produktkonzept 143 Produktpolitik 136, 142 Produktstrategie 142 Produktvariation 143 Proforma-Rechnung 210 Projektgemeinschaft 90 internationale 90 Prüfung, umsatzsteuerrechtliche 193, 197 Punktbewertungsverfahren 49

Q Qualitätsmangement 257 R Rechtssicherheit 14 Remote Services 259 Responsive Design 176 Ressource 78 Ressourcencheck 53 Retourenmanagement 185 Reverse-Charge-System 263 Risiko 79 politisch-rechtliches 51 sonstiges 17, 51 wirtschaftlcihes 51 wirtschaftliches 13 Risikoabsicherung 332, 333 Risikoabwälzung 330, 333 Risikoanalyse 325 Risikobewertung 327 Risikocontrolling 332 Risikoerkennung 325 Risikogarantie 340 Risikograph 326 Risikokategorie 12

Stichwortverzeichnis Risikomanagement 322 Risikomanagementprozess 324 Risikomonitoring 333 Risikoreduzierung 329 Risikoselbsttragung 331 Risiko, steuerliches 15 Risikovermeidung 329 Risikoverminderung 329 Roll-on-/Roll-off-Verkehr 230 S Sale and lease back-Verfahren 318 Sammelgut-Transport 247 Schad- und Klagloshaltung 295 Scheckzahlung 279 Schiedsgericht 295 Schifffahrtsakte 226 Schiffstransport 196, 226 scoring model 49 Scoring-Modell. (Siehe Punktbewertungsverfahren) Search Engine Advertising (SEA) 178 Engine Optimization (SEO) 178 Seefrachtbrief 211, 228 Seefrachtverkehr 227 Seeschifffahrt 227 Segmentation 114 Segmentattraktivität 121 Segmentierungskriterium 115 Sekundärmarktforschung 56 SEPA 279 Servicestrategie 142 Shift-Share-Modell 43 Sicherheitenrecht 289 Sicherheitsrisiko 15 Sicherungsinstrumente 284 Sichtakkreditiv 275 Sinus-Milieu 115 Skimmingstrategie 163 Social-Media-Marketing 180 Solawechsel 314 Sonderkosten des Auslandsvertriebs 195 Sonder-UID-Nr. 215 Spediteur 235 Spediteursbescheinigung 209 Spediteurskonnossement 212, 232 Spediteursübernahmebescheinigung 212, 231

Stichwortverzeichnis Spediteursversandbescheinigung 212, 231 Spediteursversanddokumente 231 Sperrfunktion 211 Sprachengsetz 265 Sprinklerstrategie 36 Standardisierung 128 Standardisierungsgrad 129 Einflussfaktoren 129 Standardisierungspotenzial 130, 132 Standby Letter of Credit 272, 276, 313 Standortnachteil 31, 32 Standortvorteil 31, 77 Steuerrecht 262 Steuerung des Vertriebssystems 159 Steuerungs- und Kontrollmöglichkeit 79 Straßengüterverkehr 223 Suchalgorithmus 178 Suchmaschinenmarketing (SEM) 178 Suchmaschinenoptierung 178 Suchmaschinenwerbung 179 Swaps 336 SWIFT 279 Switch-Geschäft 69 SWOT-Analyse 35 Systemdienstleister 235 T Tandem-Export 90 Tares-Datenbank 207 Targeting. (Siehe Zielgruppenauswahl) TARIC 207 TARIC-Datenbank 214 Teilkompensation 69 Teilladung 247 Termingeschäft 334 Third-Country-Trade 253 Touristenexport 209 Trampschifffahrt 227 Transferpreis 161, 164, 165 Transithandel 70 direkter 70 Transport 220 außerbetrieblicher 220 innerbetrieblicher 220 mutlimodaler 230 Transportart 222 Transportdokument, multimodales 212 Transportkette 222

373 mehrgliedrige 223, 229 zweigliedrige 223 Transportkosten 195 Transportrisiko 14, 324, 336 Transportversicherung 331, 337 Transportvertrag 292 U Umfeldanalyse 27, 30 Umsatzssteuer 262 Umsatzsteuer 172, 197, 209, 215, 287 Umsatzsteueridentifikationsnummer (UID-­ Nummer) 198 Umsatzsteuervoranmeldung (UVA) 200 Unionsmarke 147 Unternehmensanalyse 27 Unternehmenswebsite 175 Unternehmernachweis 198 Unterschied, kultureller 17 Uppsala-Modell 36, 47 Ursprungseigenschaft 202 Ursprungserklärung auf der Rechnung 208, 211 Ursprungslandprinzip 198 Ursprungsnachweis 211 Ursprungszeugnis 207, 211 Usability 175 USP (unique selling proposition) 113

V Verbrauchssteuer 210 Veredelungsverkehr 76 Verjährung 293 Verkaufsoptionen 336 Verkehr gebrochener 229 kombinierter (KV) 230 Verpackung 212, 223, 292 Verpackungskosten 195 Versandabwicklung 184 Versandhandel 198 Versandhandelslieferung 202 Versendungsnachweis 198 Versicherungskosten 195 Versicherungspflicht 245 Verteibskanal 155 Vertragsentwurf 204 Vertragserfüllungsgarantie 312

374 Vertragsfertigung 75 Vertragsrisiko 15 Vertragsverhandlung 284 Vertretung direkte 215 indirekte 215 Vertrieb indirekter 156 Vertriebspolitik 154. (Siehe auch Distributionspolitik) Vertriebsstrategie 154 Vorauszahlung 271 Vorschusskredit 342 W Währungsrisiko 13, 324, 333 Warendurchfuhr 70 Warenursprung 207 nicht-präferenzieller 207 präferenzieller 207 Warenverkehrsbescheinigung A.TR 211 EUR.1 208, 211 Ware, verbrauchsssteuerpflichtige 199 Ware, verbrauchssteuerpflichtige 194, 210 Warschauer Abkommen 229 Wasserfallstrategie 36 Web-Monitoring 182 Webshop 182 Wechsel 272, 278 Wechselakzept 272 Wechselaval 278 Wechselinkasso 278 Wechselwährungsrisiko 294 Werbeappell 149 Werbung 149 Werkliefervertrag 293 Wertkurven-Analyse 33 Wettbewerbsanalyse 32 Wettbewerbsfähigkeit 33 Wettbewerbsposition 137 Wettbewerbsrisiko 17 Wettbewerbsstrategie 27, 131

Stichwortverzeichnis generische 38 internationale 38 Wettbewerbs- und Urheberrecht 172 Wettbewerbsvorteil 10, 18, 20, 33, 112, 121 Widerrufsrecht 172 Z Zahlung auf Ziel 272 Zahlungsabwicklung 161, 269 Zahlungsart 173 Zahlungsausfallsrisiko 324, 333 Zahlungsbedingung 161, 270 dokumentäre 270, 272 nicht-dokumentäre 270, 271 Zahlungsbedingung, gesicherte 272 Zahlungsgarantie 312 Zahlungsunfähigkeit 13 Zahlungsverfahren 184 Zahlungsverkehr 278 barer 278 unbarer 278 Zahlunsgmethode 184 Zensur 175 Zielakzeptanz 36 Zielgruppenauswahl 120 Zielkonflikt 36 Zielmarkt 41 Zielmarktauswahl 42 Zielpriorisierung 36 Zielsegment 55 Zollanmeldung 213 Zollbeschau 213 Zollbetrag 214 Zollgarantie 312 Zollhöhe 206, 214 Zollpräfarenz 214 Zolltarif 206 Zolltarifauskunft, verbindliche 207 Zollunion 203, 206 Zollverfahren 4200 215 Zug-um-Zug-Geschäft 272 Zusammenarbeit, interkulturelle 102 Zweipunktklausel 242