Die neuen Kulturunternehmer: Ihre Motive, Visionen und Erfolgsstrategien [1. Aufl.] 9783839406533

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Birgit Mandel Die neuen Kulturunternehmer

2007-02-19 13-47-03 --- Projekt: T653.kum.mandel / Dokument: FAX ID 0296139870563768|(S.

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Birgit Mandel (Dr. phil.) lehrt Kulturmanagement am Institut für Kulturpolitik der Universität Hildesheim mit Forschungsschwerpunkten in den Bereichen Kultur-PR, Kulturmarketing, Kulturvermittlung und Kultur-Arbeitsmarkt. Sie verfügt über langjährige Praxiserfahrungen im Kulturmanagement u.a. für die Berliner Festspiele GmbH und die »Bar jeder Vernunft« in Berlin.

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Birgit Mandel

Die neuen Kulturunternehmer Ihre Motive, Visionen und Erfolgsstrategien

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Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar. © 2007 transcript Verlag, Bielefeld Die Verwertung der Texte und Bilder ist ohne Zustimmung des Verlages urheberrechtswidrig und strafbar. Das gilt auch für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und für die Verarbeitung mit elektronischen Systemen. Umschlaggestaltung: Kordula Röckenhaus, Bielefeld Lektorat & Satz: Birgit Mandel Umschlagabbildung: © Simon Schwinge Korrektorat: Vivian Eikenberg, Bielefeld Druck: Majuskel Medienproduktion GmbH, Wetzlar ISBN 978-3-89942-653-3 Gedruckt auf alterungsbeständigem Papier mit chlorfrei gebleichtem Zellstoff. Besuchen Sie uns im Internet: http://www.transcript-verlag.de Bitte fordern Sie unser Gesamtverzeichnis und andere Broschüren an unter: [email protected]

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Inhalt Einführung............................................................................................... 7 1.

1.1 1.2 1.3 1.4

1.5

Vom Verwalten zum Unternehmen. Der Strukturwandel des Kultursektors und des Kulturarbeitsmarktes ............................................................ 11 Anbieterstrukturen des Kulturmarktes ............................................ 11 Vom Global Player bis zum Ein-Personen-Unternehmen – Kulturwirtschaft in Deutschland ...................................................... 17 Vorreiter der Zukunft von Arbeit: Arbeitsmarkt und Arbeitsverhältnisse im Kultursektor ................................................ 20 Kulturelle Kompetenz als gesellschaftliche Schlüsselfunktion. Gründe für das Wachstum neuer Kulturunternehmen .............................................................. 29 Anregende Milieus als Basis für die Entstehung neuer Kulturunternehmen .............................................................. 31

2. Charakteristika der Neuen Kulturunternehmer.......................... 35 2.1 Streben nach Unabhängigkeit und Selbstverwirklichung – Auslöser und Motive für die Unternehmensgründung..................... 37 2.2 Nischen, Marktlücken, Innovationen – Betätigungsfelder und Geschäftsideen der Neuen Kulturunternehmen ..................... 39 2.3 Unternehmer ohne Kapital – der Start in die Selbstständigkeit.................................................... 43 2.4 Small companies – large networks. Vernetzung als Struktur-, Akquise- und Marketingfaktor ......................................... 44 2.5 Die Unternehmerpersönlichkeit – Ausbildung, Qualifikationen und mentale Voraussetzungen .............................. 48 2.6 Das Unternehmen als Lebensprojekt – Verwischen der Grenze zwischen Arbeit und Leben ..................... 51 2.7 Verwirklichung von Visionen. Erfolgskriterien und Erfolgsmessung von Kulturunternehmen........................................ 52 2.8 Fallstricke und Erfolgsfaktoren ....................................................... 53 2.9 Zusammenfassung ......................................................................... 57

3.

Die Neuen Kulturunternehmen als Faktor wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Entwicklung und mögliche Konsequenzen für die Politik .............................. 59

4.

Neue Kulturunternehmen in Deutschland – Zusammenfassung der Ergebnisse einer eigenen empirischen Befragung von 2006 ............................................... 65

5.

Neue Kulturunternehmer in 10 Porträts ..................................... 77 Kulturmanagement.net – ein Branchen-Netzwerk als Unternehmen ...................................... 77 Đ Birnkraut Partner, Hamburg. Management zwischen Wirtschaft und Kultur................................. 82 Đ Bewegung in die Kunst und mit Kunst etwas in Bewegung bringen – KULTURPORTALE.de, Leipzig, virtuelle Galerie und kulturelle Unternehmensberatung............................................ 86 Đ Szenario, Hildesheim/Wolfenbüttel – Ausstellungsgestaltung nach Maß in der Hand zweier Kulturpädagoginnen........................ 89 Đ szenenmacher & co, Braunschweig – Prozessberatung und theatrale Interventionen............................... 93 Đ Ein Leben als Film – Vitascope, Berlin ...................................... 96 Đ audiooffice Hörproduktionen, Berlin – Experten für Zwischentöne ........................................................... 100 Đ Die Stadtführungs- und Veranstaltungsagentur STADTMAUS in Regensburg – in acht Geschäftsjahren von der STADTMAUS zu Mice in Motion ...................................... 104 Đ Kulturvermittlung durch Kunst – NEXT Interkulturelle Projekte, Berlin ............................................ 109 Đ Kulturbüro AHB – kulturwissenschaftliche Recherche als Unternehmen .................. 112 Đ

6.

Der Weg zum Kulturunternehmer – 20 Empfehlungen ........... 119

7.

Serviceteil: Literatur und Links zur Selbstständigkeit im Kulturbereich ......................................................................... 125 Checkliste Businessplan............................................................... 125 Checkliste Marketing für Existenzgründer .................................... 127 Links und Literatur zu Existenzgründungshilfen, Förderinstitutionen, Kultur-Fachverbänden .................................. 128 Links zu ausgewählten Neuen Kulturunternehmern ..................... 131

Literatur ............................................................................................... 139

E INFÜHRUNG

»Cultural entrepreneurship is based on passion and affection round a clear cultural vision, an external market orientation with an emphasis on innovation and a societal responsibility. The cultural entrepreneur stands for a radical and personal involvement in creative processes and programmes.« (Giep Hagoort)

»Die wichtigste Triebfeder für die Wachstumsdynamik in den Kulturberufen sind die Selbständigen unter den Erwerbstätigen in den Kulturberufen. Sie erreichen zusammen eine Wachstumsrate von über 50 % zwischen 1995 und 2002 und liegen aktuell bei einer Gesamtzahl von knapp 320.000 Personen. Die Gruppe der selbstständigen Kulturberufe wächst vier mal schneller als die Gesamtgruppe aller Selbstständigen innerhalb der erwerbstätigen Bevölkerung«,

so eines der zentralen Ergebnisse einer staatsministers über die Entwicklung des mann 2004). Verantwortlich für den Boom sektor sind vor allem die vielen kleinen der vergangenen Jahre.

Studie im Auftrag des KulturKulturarbeitsmarktes (Sönderder Selbstständigen im KulturUnternehmensneugründungen

Der hier eingeführte Begriff der »Neuen Kulturunternehmer« meint Kleinst- und Kleinunternehmer der Kulturwirtschaft, die jenseits der Global Player des Kultur- und Medienmarktes und jenseits traditioneller Kulturberufe, wie etwa Künstler, Designer oder Architekten, neue Dienstleistungen entwickelt haben, mit denen sie sich auf dem Markt behaupten.

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Neue Kulturunternehmer bieten künstlerisch-kulturell gestaltende, Kultur vermittelnde, Kultur managende und Kultur beratende Dienstleistungen an und machen das Potenzial von Kunst und Kultur für andere Sektoren zugänglich. Neue Kulturunternehmer arbeiten oftmals in interdisziplinären Zusammenhängen und an Schnittstellen zwischen Kunst und anderen gesellschaftlichen Sphären wie Wissenschaft oder Wirtschaft. Trotz ihrer Nähe zu den Künsten und der Integration künstlerischer Denk- und Gestaltungsprinzipien in ihre Arbeit, sind die Neuen Kulturunternehmer keine »autonomen« Künstler. Sie sind Dienstleister und agieren damit auf der Basis eines anderen Verständnisses, als wenn Kunst als Selbstzweck bzw. ohne spezifischen Auftrag praktiziert wird. Bereits die Geschäfts-Idee und deren Ausgestaltung bezieht auch den Absatz und die Wünsche und Bedürfnisse realer oder potenzieller Kunden ein. Neue Kulturunternehmer gehören dem Kulturwirtschaftsektor an, kooperieren jedoch häufig mit dem öffentlichen Kultursektor als SubDienstleister oder erhalten von dort finanzielle Unterstützung für einzelne Projekte. Oftmals entwickeln sie sich aus dem dritten, gemeinnützigen Sektor. Obwohl sie darauf angewiesen sind, mit ihrer Tätigkeit Gewinne zu erwirtschaften, verfolgen ihre Unternehmen häufig zugleich auch gemeinnützige Ziele. Der Begriff »neue« bezieht sich sowohl auf den Innovationsgehalt der Dienstleistungen und der Führungsstrukturen dieser Unternehmen wie auch darauf, dass es sich bei den meisten nicht um alteingesessene Firmen, sondern um relativ junge Unternehmen handelt, die vielfach erst in den letzten zehn Jahren gegründet wurden. Zwischen 2001 und 2005 sind ca. 10.000 neue Kulturunternehmen entstanden. Interessant ist, dass es gerade nicht die auf globalen Märkten agierenden Großkonzerne der Unterhaltungsindustrie sind, die den Kulturwirtschaftssektor maßgeblich ausmachen. Der Großteil der Kulturwirtschaft besteht vielmehr, gemessen an Umsatz- und Beschäftigungszahlen, aus Einzel- und Kleinunternehmen. Ein wesentlicher Grund für den Boom kleiner Kulturunternehmen in jüngerer Zeit liegt in den Veränderungen des Kulturarbeitsmarktes. Im öffentlichen Kultursektor werden Stellen abgebaut und Aufgaben an externe Dienstleister vergeben. Insgesamt ist eine zunehmende Ökonomisierung und zugleich Professionalisierung des Kultursektors zu beobachten. Ein Mangel an Festanstellungen bei gleichzeitig hohem Bedarf an professionellen Serviceleistungen im Kultursektor fordert selbstständige Tätig-

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keiten heraus, nicht nur bei arbeitslosen Kulturschaffenden, sondern auch bei jungen Absolventen kultur- und geisteswissenschaftlicher Studiengänge. Statt sich in ein oft prognostiziertes Arbeitslosenschicksal zu fügen, werden viele Absolventen initiativ und gründen, häufig schon während ihres Studiums, Unternehmungen, in denen sie eigene Ideen verwirklichen und ihr Wissen und ihre Kompetenzen dem Markt anbieten können. Parallel zur Stagnation des öffentlichen Kultursektors ist eine zunehmende Nachfrage an kulturell-künstlerischen, kommunikativen Tätigkeiten in anderen Gesellschaftsbereichen über den Kultursektor hinaus zu beobachten. Von der Politik werden das gesellschaftliche Innovationspotenzial und der positive ökonomische Einfluss dieser neuen Kulturunternehmen bislang unterschätzt. Und auch unter Kulturschaffenden selbst wird den neuen Initiativen zum Teil noch mit Geringschätzung oder Misstrauen begegnet, dem traditionellen Paradigma des deutschen Kulturbetriebs folgend, nach dem alle privatwirtschaftlichen Unternehmungen im Kultursektor tendenziell als minderwertig zu betrachten sind. Auffällig ist, dass der Begriff des »Unternehmers« in Ländern wie Großbritannien oder Frankreich sehr positiv mit Aspekten wie Freiheit, Kreativität, Risikofreudigkeit, Eigeninitiative und Innovation besetzt ist, während er in Deutschland eine negative Konnotation hat und damit eher Erfolgszwang und Anpassung an Marktmechanismen assoziiert werden (vgl. Grundmann 1999). Es fehlt in Deutschland nach wie vor an einer positiv besetzten Kultur der Selbstständigkeit (Kräuter 2004, S. 91). Der Typus des unabhängigen Klein-Kulturunternehmers ist nicht nur deswegen gesellschaftlich relevant, weil damit eine Wachstumsquelle für den Arbeitsmarkt entstanden ist, sondern auch, weil er ein Modell für die Zukunft der Arbeit insgesamt darstellt. Zunehmend weniger wird es lebenslange angestellte Beschäftigungen geben und stattdessen flexible und oftmals auch prekäre Formen der Arbeit in immer neuen Projekten, die vor allem selbstständiges und unternehmerisches Denken und Handeln erfordern. Kulturwirtschaftliche Unternehmen bieten wertvolle Impulse und Dienstleistungen für den gesamten Kultursektor und über diesen hinaus. Sie sind oftmals näher an den Bedürfnissen potenzieller Kulturnutzer und reagieren schneller und flexibler auf diese als große Institutionen, bei denen jede Veränderung nur mit großem bürokratischem Aufwand umgesetzt werden kann. Darüber hinaus sind die Neuen Kulturunternehmer ein wichtiger Entwicklungsfaktor der »Kulturgesellschaft«: Sie entdecken und

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sie wecken kulturelle Bedürfnisse als eine am Markt nachgefragte Dienstleistung, sie tragen zur positiven kulturellen Entwicklung von Städten und Regionen bei, sie bringen kulturelle Kompetenzen in unterschiedliche gesellschaftliche Bereiche ein. Das Buch möchte dazu beitragen, dieses Potenzial der Neuen Kulturunternehmer bewusst zu machen. Trotz innovativer und qualitativ hochwertiger kultureller Dienstleistungen ist der Umsatz der meisten kleinen Kulturunternehmen gering. Oftmals fehlt ein unternehmerisches Bewusstsein als Basis, um auch wirtschaftlich erfolgreich zu sein. Dieses Buch möchte auch dazu ermutigen, dass sich Neue Kulturunternehmer nicht nur als Kulturschaffende, sondern auch als Unternehmer definieren und die eigenen Dienstleistungen zu angemessenen Preisen, selbstbewusst und offensiv, auf dem Markt positionieren.

1. Vom Verwalten zum Unternehmen. Der Strukturwandel des Kultursektors und des Kulturarbeitsmarktes

In der Produktion und Vermarktung von Kunst und Kultur vollzieht sich seit geraumer Zeit ein tief greifender Strukturwandel. Das Angebot auf dem Kulturmarkt expandiert und diversifiziert sich. Der öffentlich geförderte Kultursektor gerät zunehmend in Konkurrenz zur marktwirtschaftlich organisierten Kulturwirtschaft. Die Einsparungen im Staatshaushalt in Deutschland machen auch vor der Kulturförderung nicht halt. Ausgaben im öffentlichen Kultursektor stagnieren, während die private Kulturwirtschaft wächst. Die traditionelle Grenzziehung zwischen öffentlich geförderter ernster Kultur und privatwirtschaftlich produzierter Unterhaltungskultur weicht auf.

1.1 Anbieterstrukturen des Kulturmarktes Der Kultursektor in Deutschland wird aufgrund der deutschen Tradition, die Künste als gesellschaftlich wertvolles Gut durch hohe Förderung vor dem freien Spiel des Marktes zu schützen, sehr stark als ein öffentlich determinierter wahrgenommen. De facto basiert der Kultursektor jedoch auf den drei Säulen: • Öffentlicher Kulturbetrieb, • Gemeinnütziger dritter Sektor, • Kulturwirtschaft.

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Der öffentliche Kulturbetrieb wird in Deutschland mit ca. 8,5 Milliarden Euro in absoluten Zahlen weltweit am höchsten subventioniert. Traditionell werden viele Kulturinstitutionen direkt von der öffentlichen Hand unterhalten und durch ein Netz von öffentlichen Kulturverwaltungen organisiert. Ein Großteil der Theater und Museen werden von den Ländern und Kommunen selbst betrieben. Der größte Anteil der Kulturförderung wird mit ca. 55 % von den Kommunen finanziert, gefolgt von den Bundesländern mit ca. 35 %. Die Kulturförderung des Bundes ist seit Institutionalisierung eines Staatsministers für Kultur und Medien 1999 in ihrer Bedeutung und ihrem finanziellen Umfang gestiegen und macht ca. 10 % aus. Hinzu kommen sechs Milliarden Euro öffentliche Förderung für den öffentlich-rechtlichen Rundfunk, der neben Kulturberichterstattung auch Filme produziert und Rundfunkorchester unterhält, und damit nicht nur ein weiteres großflächiges öffentliches Instrument der Kulturvermittlung, sondern auch der Kulturproduktion darstellt. Das Kultursponsoring privater Unternehmen, vor allem aus dem Bankgewerbe und der Automobilbranche, macht aktuell ca. 350 Millionen Euro aus. Neben der Tendenz der Unternehmen, eigene Unternehmensstiftungen zu gründen, die langfristig und unabhängig von PR-Notwendigkeiten spezifische Förder-Missionen realisieren können, ist auch die Tendenz erkennbar, dass Unternehmen selbst zu Kulturveranstaltern werden, die maßgeschneiderte Kulturprogramme für die Außendarstellung ihres Unternehmens entwickeln, wie etwa das Beispiel des Kulturerlebnisparks Autostadt Wolfsburg zeigt. Der gemeinnützige dritte Sektor, als ein teilweise öffentlich geförderter, aber rechtlich selbstständiger Bereich, umfasst einen Großteil der kulturpädagogischen und soziokulturellen Institutionen und Projekte. In diesen Bereich, der im Verhältnis zu den öffentlichen, sogenannten Hochkultureinrichtungen nur geringfügig gefördert wird, geht in der Regel sehr viel ehrenamtliches und bürgerschaftliches Engagement ein. Aus den geringen öffentlichen Mitteln ergibt sich zugleich die Notwendigkeit, Einkünfte zum Überleben der Einrichtungen zusätzlich selbst zu erwirtschaften. Diese Kombination aus ehrenamtlichem Engagement, gemeinnützigen Zielen und kulturwirtschaftlichem Marketing ist häufig auch Ausgangspunkt für die Gründung neuer Kulturunternehmen. Alternative gemeinnützige Einrichtungen mit hohem Anteil an ehrenamtlicher Tätigkeit sind oftmals Experimentierraum für Unternehmungen, die sich im weiteren Ver-

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lauf professionalisieren und marktfähig werden (Konrad 2000, Mitchell 2000). Zur Kulturwirtschaft, die Kunst und Kultur ohne öffentliche Subventionen produziert und auf dem freien Markt vertreibt, gehören z.B. der Buchhandel und das Verlagswesen, die Tonträgerindustrie, die Filmindustrie, der Kunsthandel, die Musicalbetriebe, die Kleinkunstunternehmen und auch die vielen kleinen Kulturagenturen, die Dienstleistungen der Konzeption, Produktion und Vermarktung von Kunst und Kultur anbieten. Die Kulturwirtschaft erbringt einen Gesamtumsatz von ca. 75 Milliarden Euro jährlich. Die verschiedenen Sektoren des Kulturbereichs sind auf vielfältige Weise miteinander verflochten und unterstützen sich als Komplementäre in ihrer Wirkung. Kulturwirtschaft baut auf Kreativitätspotenzialen der öffentlichen und gemeinnützigen Kulturbereiche auf und wirkt innovativ auf diese zurück – ohne öffentliche Musikschulausbildung etwa gäbe es keinen Nachwuchs für die Musikindustrie, ohne öffentlichen Rundfunk keine Aufträge für die vielen selbstständigen Kulturjournalisten. Im gemeinnützigen Sektor entstehen vielfältige künstlerische und kulturvermittelnde Projekte, die den öffentlichen Kulturbetrieb bereichern, wie etwa die freie Theaterszene, die über Jahre die Stadttheater mit neuen künstlerischen Impulsen anregte, oder die vielen freien Jugendkunstschulen, die einen Großteil kultureller Kinder- und Jugendbildung als Voraussetzung für zukünftige Kulturrezeption übernehmen. Eine kulturelle Grundbildung trägt zur Herausbildung von kulturellem Interesse bei, was wiederum wesentliche Grundlage ist für die Nachfrage nach Produkten und Dienstleistungen des öffentlichen Kultursektors ebenso wie der Kultur- und Medienwirtschaft. Neue Kulturunternehmen entstehen vielfach an den Schnittstellen dieses Beziehungsgeflechts: Sie entwickeln sich häufig aus Tätigkeiten im gemeinnützigen Sektor und sind oftmals auf unterstützende Ressourcen und Kooperationsbeziehungen des öffentlichen Sektors angewiesen. So leben viele Unternehmen im Bereich der Kulturvermittlung von der Akquise öffentlicher Projektfördergelder oder übernehmen ausgelagerte Dienstleistungsfunktionen für öffentliche Kulturprojekte. Innerhalb der drei Sektoren des Kulturbetriebs verschieben sich nun die Größenverhältnisse mit dem Abbau von Arbeitsplätzen im öffentlichen Sektor bei gleichzeitiger Expansion der Kulturwirtschaft. Auch für den

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gemeinnützigen Sektor wird mit dem Wandel »vom Kulturstaat zur Kulturgesellschaft« (Scheytt 2006) tendenziell eine Ausweitung prognostiziert. Als weitere Säule, so die These des dänischen Entrepreneur-Studiengangs Kaospiloten in Aarhus, beginne sich auf dem globalen Markt ein sogenannter »Vierter Sektor« im Kulturbetrieb zu entwickeln. Dieser Sektor liege zwischen öffentlich, privat und gemeinnützig; die Unternehmen dieses Sektors finanzieren sich zwar selbst auf dem Markt, arbeiten dabei jedoch z.T. mit Strukturen und flachen Hierarchien, wie sie im gemeinnützigen Sektor üblich sind, und sie verfolgen mit ihrem Unternehmen, anders als rein profit-orientierte Wirtschaftsunternehmen, auch gesellschaftliche, gemeinnützige ethische Ziele. Als ein Beispiel für ein solches Unternehmen wird die britische Body Shop Company genannt, die Wirtschaftlichkeit mit umweltfreundlichem Handeln verbindet (Kaospiloten 2003, S. 152). Möglicherweise lassen sich viele neue Kulturunternehmen, die in neuen Strukturen und Organisationsformen und mit großem Enthusiasmus und kulturimmanenten Zielen ihre Arbeit betreiben, diesem neu definierten Sektor zuordnen.

Käufermarkt Kultur Neben der im internationalen Vergleich außergewöhnlich hohen Summe an staatlichen Fördergeldern haben das föderale, kleinteilige, subsidiäre System der Kulturorganisation und Kulturförderung in Deutschland dazu geführt, dass hier eine der vielfältigsten Kulturlandschaften weltweit entstanden ist. So gibt es etwa in Deutschland 149 öffentlich geförderte Theater mit 744 Spielstätten, 217 Privattheater, 4878 Museen, 4687 Filmtheater, 9025 öffentliche Bibliotheken. Im Jahr 2005 erschienen 78.082 neue Bücher in Deutschland (Statistisches Bundesamt 2006). Spätestens seit den 80er Jahren übertrifft das Angebot an Kultur bei Weitem die Nachfrage. Während der Kultur- und Freizeitsektor expandierte, ist die Nachfrage nicht entsprechend mitgewachsen. Die Ausgaben privater Haushalte für Freizeit, Unterhaltung und Kultur sind zwischen 1998 und 2003 von 247 Euro auf 261 Euro pro Monat zwar leicht gestiegen; ihr Anteil an den gesamten privaten Konsumausgaben blieb in diesem Zeitraum jedoch unverändert bei 12 % (Statistisches Bundesamt 2006, Teil I, S. 117f.). Das Kulturpublikum, das regelmäßig Kulturveranstaltungen wahrnimmt, macht nur einen sehr kleinen Teil der Bevölkerung aus. 2004 besuchten nur 11 % regelmäßig ein klassisches Konzert, ein Theater oder

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Museum, darunter vor allem Akademiker (Statistisches Bundesamt 2006, Teil II, S. 531f.). Aus Sicht des Marketings handelt es sich beim Kulturmarkt um einen ausgeprägten Käufermarkt, auf dem das Publikum aus einer Vielzahl an Angeboten auswählen kann und entsprechend umworben werden muss (Colbert 2000, Klein 2001, Mandel 2004). Der Konkurrenzdruck unter den Kulturinstitutionen um Publikum und öffentliche Aufmerksamkeit wurde zusätzlich befördert durch eine abnehmende öffentliche Förderung, wodurch auch öffentliche Institutionen gezwungen sind, durch mehr Publikum eigene Einnahmen zu erwirtschaften. Da ein Großteil der »klassischen« Kulturinstitutionen in Deutschland zu hohen Anteilen (bei den öffentlichen Theatern und Museen zu ca. 80 % der Budgets) öffentlich finanziert sind, können die Eintrittspreise erheblich unter dem realen Herstellungspreis bzw. den Betreiberkosten liegen. Damit verschärft sich die Marktsituation für die Kulturwirtschaft, denn der öffentliche Kulturbetrieb »drückt« die Marktpreise, und private Kulturanbieter sind gezwungen, ihre Produktionskosten durch Nebeneinnahmen, wie etwa Gastronomie und Merchandising, gegenzufinanzieren. Für die Kulturnutzer in Deutschland hat das den Vorteil, dass die Eintrittsgelder für Kulturveranstaltungen insgesamt deutlich unter denen vieler anderer Länder liegen. In öffentlichen Kulturbetrieben kann Publikumsakzeptanz zwar Einfluss auf weitere Förderung haben, meistens haben jedoch kunstimmanente Ziele Vorrang vor Publikumserfolg. Im gemeinnützigen dritten Sektor ist die Akzeptanz durch das Publikum insofern von Bedeutung, als dessen Einrichtungen und Projekte in der Regel aus der Bürgerschaft direkt hervorgehen und sich durch ein öffentliches Interesse ursächlich legitimieren und nur in diesem Fall auch zukünftig ihre Gemeinnützigkeit behaupten und mit öffentlichen Fördermitteln rechnen können. Für private Kulturbetriebe ist der Zuspruch des Publikums die entscheidende Existenzgrundlage. Die Herausforderung, möglichst viele »Käufer« für künstlerische Produkte und Dienstleistungen zu finden, führt bei privatwirtschaftlichen Kulturunternehmen zu einer konsequenten Publikumsorientierung. Auffällig für den deutschen Kulturbetrieb ist die im Prinzip seit der deutschen Klassik bestehende strenge Abgrenzung der sogenannten ernsten Kultur, die öffentlich gefördert wird, und der Unterhaltungskultur, die als minderwertig gilt und den privatwirtschaftlichen Kulturanbietern überlassen wird. Insofern wurde die Beförderung der Kulturwirtschaft bislang nicht als Teil der Kulturpolitik betrachtet, sieht man von indirekten Förderformen

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ab, wie etwa die staatlichen Kunstakademien, die auch Personal für die Kulturwirtschaft ausbilden, oder die Künstlersozialkasse, deren Leistungen allen künstlerisch Schaffenden offenstehen. Kulturwirtschaft steht in Deutschland tendenziell unter Verdacht, zugunsten von Profitstreben auf künstlerische Qualität zu verzichten. Das Publikum hingegen, mit Ausnahme des stark abnehmenden traditionellen Bildungsbürgertums, unterscheidet nicht zwischen privaten und öffentlichen Kulturbetrieben, sondern wählt am Kulturmarkt die Angebote aus, die am attraktivsten erscheinen (vgl. Zentrum für Kulturforschung 2002). Dabei zählen für das Publikum keineswegs nur inhaltliche Aspekte, sondern ebenso attraktive Rahmenbedingungen wie außergewöhnliche Aufführungsorte, eine integrierte Bewirtung, ein guter Service sowie eine attraktive Werbung und Kommunikation im Vorfeld. Wie aktuelle Besucherforschungen ergeben, steht der soziale Aspekt, das gemeinsame Erlebnis mit Partnern und Freunden, an erster Stelle der Motivation für einen Kulturbesuch (Mandel 2006). Ob Kunst öffentlich oder privat finanziert ist, lässt tatsächlich keineswegs und immer weniger eindeutige Rückschlüsse auf ihre Qualität zu. Und auch den Konsumenten von Kultur kann heute ausreichend Eigenständigkeit, Erfahrung und Übung darin zugetraut werden, zwischen vielfältigsten Angeboten diejenigen auszuwählen, die für ihr Leben vorteilhaft erscheinen. An die Stelle des Konzepts vom kulturindustriell manipulierten Massenpublikum (Adorno/Horkheimer 1969) tritt heute das Konzept der Cultural Studies von »The people« als »power bloc«, die sich aus den vielen Angeboten des Marktes bewusst die für ihr Leben passenden auswählen und diese mit eigener Bedeutung füllen. Die strikte Trennung von E-Kultur als wertvolle, wahre Kunst und U-Kultur als minderwertige, populäre Unterhaltungskultur löst sich mit der Tendenz zur Ökonomisierung des Kultursektors durch den Druck des Marktes und des Publikums auch in Deutschland zunehmend auf. Der niederländische Kulturmanager Hagoort prognostiziert für den europäischen Kultursektor generell, dass die klassischen Kunstsparten ebenso wie die traditionellen Kulturorganisationen abgelöst werden durch neue, interdisziplinäre, multimediale, multikulturelle Kulturformen. Die Unterschiede zwischen Hoch- und Populärkultur, öffentlichem Kulturbetrieb und Kulturwirtschaft würden damit verschwinden: »Wir sollten uns darüber bewusst werden, dass der typische Gegensatz der letzten zwei Jahrhunderte zwischen hoher Kunst und Massenkultur, subventionierter Kunst und Kulturindustrie, profit und non-proft, professioneller Kunst und Amateur-Kunst heute nicht mehr taugt, um die neuen dynamischen Ent-

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wicklungen im Kultursektor zu beschreiben.« (Hagoort 2001, S. 216, Übersetzung aus dem Englischen durch die Autorin) Zusammenfassend lassen sich zurzeit folgende, zum Teil widersprüchliche Tendenzen im Kulturbetrieb in Deutschland feststellen, die auch Auswirkungen auf die Gründung von Kulturunternehmen haben: • Professionalisierung von Kulturorganisationen in allen Sektoren (befördert durch hohe Konkurrenz, unterstützt durch KulturmanagementAusbildungsangebote); • Serviceorientierung (aufgrund wachsender Ansprüche der Kulturbesucher); • Eventisierung (Bedürfnis nach herausragenden gemeinschaftsstiftenden Erlebnissen durch kulturelle Veranstaltungen); • Ökonomisierung (steigende Bedeutung der Kulturwirtschaft; Überführung öffentlicher in privatwirtschaftliche Kulturbereiche, Zunahme von Effizienz- und Wirtschaftlichkeitskriterien); • Interdisziplinarität (Auflösung der strengen Grenzen zwischen den unterschiedlichen künstlerischen Disziplinen ebenso wie zwischen Hochkultur und Populärkultur); • Kooperation des Kultursektors mit anderen gesellschaftlichen Bereichen; • Zunahme an bürgerschaftlichem Engagement und Ehrenamtlichkeit; • Internationalisierung und Globalisierung (länderübergreifender Kulturaustausch, Vereinheitlichung von Weltkulturen; das Verschwinden regionaler, nationaler und internationaler Grenzen u.a. auch durch Medien wie das Internet).

1.2 Vom Global Player bis zum Ein-PersonenUnternehmen – Kulturwirtschaft in Deutschland Die Kulturwirtschaft wurde in der Vergangenheit in Deutschland oftmals unterschätzt. Zu dominant war die Vorstellung, dass Kunst und Kultur als öffentliches Gut vor den Ansprüchen des Marktes geschützt werden müssten. Ein weltweit einzigartiges Netz öffentlicher Kultureinrichtungen nährte die Wahrnehmung, dass der Kultursektor im Prinzip ein öffentlicher ist. Diverse Kulturwirtschaftsstudien der einzelnen Bundesländer, die in den letzten zehn Jahren erstellt wurden, machten jedoch das große Potenzial des nicht geförderten privatwirtschaftlichen Kulturbereichs als Wirtschafts- und Arbeitsmarktfaktor deutlich. Die Umsätze der Kulturwirtschaft sind mit insgesamt knapp 74 Milliarden Euro um ein Vielfaches höher als die des öffentlichen Sektors.

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Mindestens zwei Drittel der Gesamtbeschäftigung im Kultursektor entfällt auf die kulturwirtschaftlichen Branchen (Söndermann 2003). Der Anteil der Kulturwirtschaft an der Gesamtwirtschaft wird mit ca. 10 % der Beschäftigten in den meisten Ländern Europas ähnlich eingeschätzt, wobei die höchsten Anteile jeweils in den großen Städten auszumachen sind (vgl. Krupp 2006). In Deutschland sind in einigen Bundesländern inzwischen Kulturwirtschaftsberichte erschienen, allen voran in Nordrhein-Westfalen, gefolgt von Hessen, Sachsen-Anhalt, Schleswig Holstein, Niedersachsen, Bayern, Hamburg, Berlin. Anders als in Ländern wie etwa Großbritannien, Niederlande oder Österreich gibt es jedoch noch keine deutschlandweite Untersuchung über die Potenziale der Kulturwirtschaft, sodass es sich nur um ungefähre Schätzungen handelt. In einer Analyse der vorliegenden regionalen Kulturwirtschaftsstudien kommt Wiesand zu folgenden zentralen Ergebnissen in Bezug auf die Kulturwirtschaft: »• eine im Vergleich zu anderen Sektoren erstaunliche wirtschaftliche Dynamik der privaten Kultur- und Medienbetriebe; • die wichtige Rolle der Kulturwirtschaft als Arbeitsmarktfaktor, teilweise auch gegen allgemeine Trends; • geringe Betriebsgrößen, eine Vielzahl von Neugründungen und in aller Regel tätige Inhaber; • die entscheidende Rolle selbständiger Künstler für die Produktion und teilweise auch für die Vermittlung von Inhalten sowie für die Lancierung von Innovationen in komplexen Märkten; • eine in den meisten Branchen/Betrieben vergleichsweise geringe Kapitalintensität; • intensive Verbindungen oder Komplementärverhältnisse mit dem öffentlichen und gemeinnützig getragenen Kulturleben; • eine große Offenheit der meisten Akteure für die Integration neuer Technologien; • zunehmend europäisch-grenzüberschreitende Kooperationsbeziehungen in vielen Branchen.« (Wiesand 2006, S. 13)

Als Kulturwirtschaft im engeren Sinne bezeichnet man den privatwirtschaftlich betriebenen Teil des Kultur- und Mediensektors. Als Kernbranchen der Kulturwirtschaft werden definiert (vgl. Söndermann 2005): • Verlagsgewerbe (Buch-, Presse-, Tonträger- und Musikverlage) • Filmwirtschaft

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• • • • • •

Rundfunkwirtschaft Musik, visuelle und darstellende Kunst (freiberufliche Künstler, private Theater/Kleinkunstszene, Theater-/Konzertdirektionen, bühnentechnische Betriebe) Journalisten- und Nachrichtenbüros Einzelhandel mit Kulturgütern (Musikfachhandel, Buchhandel, Galerien, Kunsthandel) Architekturbüros Designwirtschaft

Dabei ist eine besonders hohe Beschäftigungskonzentration im Buchmarkt und Verlagswesen (188.000 Personen) sowie bei den Architekturund Designbüros (104.500 Personen) erkennbar; mit weitem Abstand folgen die Filmwirtschaft (47.000 Personen) und die Musikwirtschaft (30.000 Personen). Aufgrund globaler Trends und neuer Marktstrukturen leiden zurzeit vor allem die Film- und die Musikbranche, während etwa der Buchmarkt und der Festivalmarkt prosperieren (vgl. Söndermannn 2005). Unternehmen der Kulturwirtschaft sind, gemessen am gesamtwirtschaftlichen Durchschnitt, generell umsatzschwächer und kleiner (vgl. Ertel 2006, S. 23). Im Jahr 2003 sind knapp 135.000 steuerpflichtige Unternehmen, einschließlich Künstlerateliers und Journalistenbüros, mit einem Jahresumsatz von mindestens 17.500 Euro registriert worden. Bei dem allergrößten Teil, rund 100.000, handelt es sich um Einzelunternehmer bzw. Freiberufler. Daneben gibt es schätzungsweise noch rund 20.000 Selbstständige, deren Jahresumsatz unter 17.500 Euro liegt. Interessanterweise sind es innerhalb der Kulturwirtschaft also nicht die großen Unternehmen, wie etwa die Musikverlage oder die Musicalkonzerne, die den Großteil des Umsatzes ausmachen, sondern die vielen kleinen Unternehmen. Analysen des Umsatzpotenzials von Kulturwirtschaftsunternehmen in Deutschland zeigen zudem einen starken Zuwachs von Klein- und Ein-Personen-Unternehmen, während die großen Unternehmen rückläufige Umsätze zu verzeichnen haben. Kleine Unternehmen haben gegenüber den großen den Wettbewerbsvorteil, »kulturelle Trends aufzunehmen und schnell und flexibel auf Veränderungen am Markt zu reagieren« (Söndermann 2005, S. 8). Von der Kulturwirtschaft im engeren Sinne unterschieden wird die »Kreativwirtschaft«, die neben den kulturwirtschaftlichen Branchen noch die Software- und Spiele-Industrie umfasst. Darüber hinaus wird noch von

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den »Copyrightindustrien« gesprochen, die zusätzlich den gesamten Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologien umfassen (vgl. Söndermann 2005). Mit der Tendenz der Auflösung strenger Grenzen zwischen Kultursektor und den angrenzenden Kreativ- und Copyrightindustrien und einer wachsenden Nachfrage von kulturbezogenen Dienstleistungen in anderen Wirtschaftsbereichen, erweitert sich der Einsatzbereich für neue, flexible Kulturunternehmen, die vor allem an den Schnittstellen klassischer Sektoren neue Einsatzbereiche und Marktnischen finden.

1.3 Vorreiter der Zukunft von Arbeit – Arbeitsmarkt und Arbeitsverhältnisse im Kultursektor Die Gesamtzahl der Erwerbstätigen in Kulturberufen im engeren Sinne, d.h. in künstlerischen Berufen, in publizistischen Berufen, als Lehrer für musische Fächer, als Architekt und in sonstigen Kulturberufen, betrug in Deutschland im Jahr 2003 insgesamt 780.000 Personen. Dies entspricht einem Anteil von 2,2 % an der gesamten erwerbstätigen Bevölkerung. Zum Vergleich: Der entsprechende Anteil der in der deutschen Automobilindustrie Tätigen liegt bei nur 1,7 %. Innerhalb Europas haben nur die skandinavischen Länder mit etwa 2,5 % einen höheren Anteil an Kulturberufen an der Gesamtbeschäftigung (vgl. Söndermann 2004). Die Zahl der in Kulturberufen Tätigen ist in Deutschland seit den 70er Jahren überdurchschnittlich gewachsen. Zwischen 1995 und 2003 hat diese um 31 % zugenommen, während im gleichen Zeitraum die Erwerbstätigkeit in Deutschland insgesamt stagnierte. Die Wachstumsdynamik in den Kulturberufen ist wesentlich auf das starke Wachstum der Selbstständigen unter den Erwerbstätigen in Kulturberufen zurückzuführen. Deren Zahl hat zwischen 1995 und 2003 um 50 % zugenommen (Söndermann 2004). Die Selbstständigen in den Kulturberufen gehören mit 318.000 zur größten Selbstständigengruppe in Deutschland. Die Gruppe der Ärzte macht im Vergleich nur 124.000 aus, die Gruppe der Rechtsanwälte nur 85.400 (vgl. Institut für freie Berufe in Nürnberg). Der Kultursektor ist extrem arbeitsintensiv. Fast 80 % aller Kosten sind hier Personalkosten. Die Arbeitslosigkeit in den Kulturberufen liegt unter der allgemeinen Arbeitslosenquote.

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»Künstler- und Kulturarbeitsmärkte können zu den dynamischsten Teilarbeitsmärkten gezählt werden. Sie haben zukünftig weitere gute Wachstumschancen und scheinen auch weniger anfällig für offene Arbeitslosigkeit oder anpassungsfähiger gegenüber starkem Strukturwandel zu sein«, so u.a. das Ergebnis einer Untersuchung des Wissenschaftszentrums Berlin (Wissenschaftszentrum Berlin 2000, S. 7). Das Berufsfeld Kultur ist weithin geprägt von akademischen Berufen. Obwohl die Berufszugänge in der Regel offen sind, wird eine hohe Bildung vorausgesetzt. Europaweit arbeiteten im Jahr 2000 schätzungsweise sieben Millionen Personen im Kultursektor. Bis 2010 wird mit einer Verdopplung dieser Zahl gerechnet. Für die Europäische Kommission gehört der Kultursektor zu den neuen Wachstumssektoren des Arbeitsmarktes: Beim Wandel von der produktions- zur konsum- und dienstleistungsorientierten Gesellschaft komme der menschlichen Kreativität eine sehr viel größere Bedeutung zu. Die Steigerung des Lebens- und des Bildungsstandards, eine älter werdende Bevölkerung und zunehmende Urbanität erhöhten die Nachfrage nach Kultur und damit das Beschäftigungspotenzial des kulturellen Sektors (European Commission 2001).

Selbstständige auf dem Kulturarbeitsmarkt Von den insgesamt 780.000 in Kulturberufen Tätigen sind 318.000 selbstständig tätig. Unter die selbstständig bzw. unternehmerisch Tätigen fallen sowohl die Freiberufler wie die Gewerbetreibenden. Freiberufler zeichnen sich durch individuelle, persönliche, eigenverantwortliche und weisungsunabhängige Leistungserbringung für unterschiedliche Arbeitgeber aus (vgl. Institut für freie Berufe, Nürnberg). Freiberufler zahlen im Gegensatz zu Gewerbetreibenden keine Gewerbesteuer und sind nicht zur doppelten Buchführung verpflichtet. Die Vorteile der freiberuflichen gegenüber der gewerblichen Tätigkeit zeigen sich vor allem dann, wenn gewisse Gewinn- und Umsatzgrenzen überschritten werden: Ein Freiberufler darf den Gewinn aufgrund einer einfachen Einnahme-Überschuss-Rechnung ermitteln und zwar unabhängig von der Höhe des Jahresumsatzes. Bei der Wahl des sogenannten IstBesteuerungs-Verfahrens muss die Umsatzsteuer erst nach Eingang der Kundenzahlungen an das Finanzamt abgeführt werden. Kulturschaffende betreiben ihre Unternehmen oftmals im Status des Freiberuflers, um ihre steuerrechtlichen Verpflichtungen und ihren administrativen Aufwand niedrig zu halten.

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Darüber, ob es sich um eine freiberufliche oder gewerbliche Tätigkeit handelt, entscheidet in letzter Instanz das Finanzamt, bei dem die freiberufliche Tätigkeit angezeigt wird. So ist z.B. eine Künstleragentur als Gewerbe einzustufen, während die betreuten Künstler Freiberufler sind. Die Tätigkeit als Agentur beinhaltet, so die offizielle Begründung, keine besondere geistig-ideelle, künstlerische oder kulturelle Leistung. Auch die Notwendigkeit einer besonderen beruflichen Qualifikation ist nicht erkennbar. Eine Tätigkeit kann auch trennbare freiberufliche und gewerbliche Anteile enthalten. Ein Beispiel dafür ist der Musiker, der seine Kompositionen in einem eigenen Musikverlag vertreiben will. Künstler gelten, wenn sie keine Festanstellung, etwa in einem Theater oder Orchester, haben, als Freiberufler. Künstler ist laut Künstlersozialversicherungsgesetz (§ 2 KSVG): »[w]er Musik, darstellende oder bildende Kunst schafft, ausübt oder lehrt«. Über die Gruppe der Künstler hinaus können auch freiberufliche Publizisten in die Künstlersozialversicherung eintreten: »Publizist ist, wer als Schriftsteller, Journalist oder in anderer Weise publizistisch tätig ist.« Künstler und Publizisten sind in der Künstlersozialversicherung kranken-, pflege- und rentenversichert. Wie Angestellte zahlen sie nur die eine Hälfte, während die andere von den privatwirtschaftlichen Verwertern und Veranstaltern künstlerischer Leistungen sowie vom Bund übernommen wird (www.kuenstlersozialkasse.de). Trotz der Erfolgszahlen über die Dynamik des Kulturarbeitsmarktes ist festzustellen, dass der Durchschnittsverdienst im Kultursektor unter dem in anderen akademischen Berufen liegt. Vor allem die Einkommen der selbstständigen Kulturschaffenden sind extrem niedrig: 63 % der Kulturberufler erwirtschaften einen Jahresumsatz unter 17.000 Euro (vgl. Söndermann 2004). Die Veröffentlichungen der Zahlen der Künstlersozialkasse zeigen, dass das durchschnittliche Jahreseinkommen von Künstlern bei nur 11.000 Euro im Jahr 2005 lag. Die im Kulturbereich Tätigen arbeiten überproportional häufig in befristeten Jobs und Projekten und in Teilzeitstellen. Häufig üben sie mehrere Jobs parallel aus. Die Übergänge zwischen Erwerbs-Arbeit und Freizeit/Hobby und ehrenamtlicher Arbeit sind oftmals fließend. Häufig gibt es auch Wechsel zwischen temporärem Angestelltenstatus, Freiberuflichkeit und gewerblicher Tätigkeit als Kulturunternehmer.

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In einer Studie des Wissenschaftszentrums Berlin über die starke Zunahme der sogenannten Solo-Selbstständigkeit in Europa, vor allem in den Bereichen Gesundheit, Bildung und Kultur, wird der Begriff der »prekären Selbstständigkeit« geprägt. Deutschland weise im Vergleich zu anderen Ländern die höchste Mobilität zwischen solo-selbstständiger und abhängiger Beschäftigung auf. Oftmals und überproportional häufig werde die Selbstständigkeit als Überbrückungsphase bis zum Wiedereinstieg in die abhängige Erwerbsarbeit von Frauen genutzt. Dem entgegen stehe jedoch, so die Studie, das unflexible Sozialversicherungssystem in Deutschland, das diesen flexiblen Übergängen zwischen unterschiedlichen Erwerbsformen nicht mehr entspreche. Auch der in der klassischen Gründungsforschung entwickelte Faktor der Stabilität als zentrales Erfolgskriterium für ein Unternehmen, gelte für diese neuen, vorübergehenden Unternehmer nicht mehr (vgl. Schulze Buschoff/Schmidt 2006). Der Kulturarbeitsmarkt zeichnet sich insgesamt durch hybride Strukturen aus, in denen die Grenzen zwischen Künstlern und Kulturunternehmern zunehmend fließend werden: Komponisten sind zugleich als Musikverleger tätig, bildende Künstler gründen Produzentengalerien, Schauspieler gründen freie Theaterkompanien, Künstler arbeiten als Kulturvermittler (vgl. Zimmermann 2006, S. 28). Die Vermittlung und Vermarktung wird immer öfter als Teil des künstlerischen Prozesses begriffen. Die Grenzen zwischen Künstlern und Kulturvermittlern werden fließend, wenn Künstler selbst zunehmend lösungsorientiert in direkter Auseinandersetzung mit gesellschaftlichen und sozialen Problemen als Kulturvermittler tätig werden. So sagt etwa die Künstlergruppe Wochenklausur über ihre Art der »Interventionskunst«: »Kreative Kompetenzen, in der Kunst traditionell zur Lösung formaler Probleme eingesetzt, können auf allen möglichen Bereichen der Gesellschaft, in Ökologie, Bildung, Städteplanung Anwendung finden. Überall gibt es Probleme, die sich auf konventionellem Weg nicht lösen lassen und als Thema für ein Kunstprojekt herangezogen werden könnten. […] Theoretisch bestehen keine Unterschiede zwischen einem Künstler, der sein Bestes tut, um ein Bild zu malen, und Künstler, die ihr Bestes tun, um ein bestimmtes Problem in unserer Gesellschaft zu lösen. Die selbst gewählte Aufgabe muss jedoch, wie in der Malerei, präzise definiert sein. Interventionskunst ist nur effektiv, wenn genau feststeht, welche Problemlösung erzielt werden soll.« (www.wochenklausur.at) Dennoch sollte deutlich unterschieden werden zwischen Künstlern, die ihre Arbeiten unabhängig von einem Auftraggeber als eigenständige Kunst-Dienstleistung in eigenem Auftrag erstellen und Kulturunterneh-

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mern, die im Dienste eines spezifischen Auftraggebers Leistungen erbringen, die diesem nützlich sind. Birnkraut und Wolf beschreiben die Transformation der Arbeitsverhältnisse im Kultursektor in einer Veränderungskette, angefangen bei den Angestellten mit unbefristetem Vertrag, über Angestellte mit zeitlicher Befristung, über Freiberufler mit einem festen Auftraggeber, unabhängige Freiberufler, Freiberufler die in ein professionelles Netzwerk eingebunden sind bis zum Kulturunternehmer. Die Bedeutung unternehmerischen Handelns nimmt dabei von Stufe zu Stufe zu (Birnkraut/Wolf 2006, S. 9). Unternehmerisches Handeln wird zukünftig nicht nur von Selbstständigen verlangt, sondern zunehmend auch von angestellten Kulturschaffenden in den Institutionen und Betrieben erwartet. Kulturinstitutionen werden es sich immer weniger leisten können, in traditionellen hierarchischen Strukturen zu arbeiten, in denen die Ideen und Ressourcen der einzelnen Mitarbeiter nur ansatzweise berücksichtigt werden. »Es ergibt sich das Bild einer neuen Arbeitspersönlichkeit: Selbständigkeit entwickelt sich, in Verbindung mit Selbstvertrauen, zur wichtigsten Arbeitstugend der Zukunft. […] Der neue Selbständige ist gefragt, der sich nicht in jedem Fall selbständig machen muss, um selbständig zu sein. Doch sein persönlicher und unternehmerischer Freiraum am Arbeitsplatz wird immer größer.« (Opaschowski 1998, S. 76)

Giep Hagoort unterteilt den kulturorganisatorisch Tätigen idealtypisch in »manager«, »leader« und »entrepreneur«. Ein Manager agiert eher auf einer organisationszentrierten pragmatischen Ebene, ein »leader« motiviert als Führungspersönlichkeit andere durch seine Ideen und langfristigen Visionen. Ein »entrepreneur« ist weniger am Betrieb als vielmehr an einem sich ständig verändernden Umfeld interessiert, er sieht überall neue Möglichkeiten und Chancen für kreative Veränderungen und konzentriert sich stärker auf Innovationen als auf Strukturen. Im Gegensatz zum klassischen Kulturmanager, der einer bestimmten Einrichtung dient und sich deren Strukturen und Wertvorstellungen anpassen muss, ist der »cultural entrepreneur« unabhängig, innovativ, folgt seinen eigenen Visionen und Leidenschaften und ist dabei zugleich darauf angewiesen Gewinn zu erwirtschaften, um zu überleben (Hagoort 2001, S. 195).

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Der Kulturarbeitsmarkt als Vorreiter der Zukunft der Arbeit und der steigende Bedarf nach kultureller Kompetenz als Schlüsselqualifikation für den gesellschaftlichen Wandel Die Beschäftigungsverhältnisse des Kultursektors entsprechen sehr stark dem, was für die Zukunft der Arbeit insgesamt prognostiziert wird: Diskontinuierliche Berufs-Portfolios und Zunahme der selbstständig Tätigen, Zunahme prekärer Arbeitsverhältnisse, Notwendigkeit hoher Flexibilität und lebenslangen Lernens, Vermischung von Erwerbsarbeit und Freizeit, von Arbeit und Leben. Insofern scheinen Kulturschaffende auf zukünftige Anforderungen der Arbeitswelt besonders gut vorbereitet zu sein. Da die Vollbeschäftigung, und damit herkömmliche Formen von Erwerbsarbeit, nicht mehr zu realisieren sind, wird insgesamt nach neuen Modellen von Arbeit gesucht. Prognostiziert werden »neue Mischungsverhältnisse von Erwerbsarbeit, bürgerlichem Engagement, Eigenarbeit und Selbst-Bildung« (vgl. Röbke 2000). Der Kultursektor kann hier Vorbildcharakter haben. »Wir leben in Zwischenzeiten: einerseits politische Großlösungen, die monoton, monothematisch und eher hilflos auf den unaufhaltsamen Verlust klassischer Erwerbsarbeit reagieren, andererseits eine erhebliche Zunahme von Arbeitsplätzen im kreativen Bereich, im Dritten Sektor, in NGO´s, so dass wir gleichzeitig von einer ökonomischen und sozialen Basis einer Gesellschaft sprechen können, die etwas anderes sucht als die Verwaltung ihres Mangels.« (Goehler 2006, S. 235)

Der Kulturarbeitsmarkt ist nicht nur strukturell ein Vorreiter für neue Modelle von Arbeit, sondern darüber hinaus auch ein wichtiger inhaltlicher Katalysator für die Neupositionierung von Gesellschaften im Umbruch. Künstlerische Innovationen und kulturelle Kompetenz werden immer mehr zu Schlüsselqualifikationen, die in unterschiedlichen gesellschaftlichen Tätigkeitsfeldern nachgefragt sind. »Kunst und Kultur sind Teil des Wandels von der Industrie- über die Dienstleistungs- zur Wissensgesellschaft. Künstlerinnen und Künstler gestalten als Inhaltslieferanten die Informationsgesellschaft in großem Umfang« (Zimmermann/Schulze 1999, S. 19). Goehler schlägt die offensive Entwicklung hin zu einer Kulturgesellschaft vor, die aus ihrer Sicht durch folgende Veränderungen im Gegensatz zur alten Arbeitsgesellschaft gekennzeichnet ist: »ein veränderter

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Umgang mit Ökonomie, der eher von Erfindung denn von Reproduktion geprägt ist; eine veränderte Sichtweise der Gesellschaft, die sich auf Beteiligung und individuelles Vermögen stützt; einen Begriff von Arbeit, der sich nicht nur über die Erwerbsarbeit definiert, sondern gesellschaftlich relevante Tätigkeiten einschließt und Mischformen der Existenzsicherung unter dem Primat von Würde sucht; die Künste und Wissenschaften als Antrieb gesellschaftlicher Veränderung und als Spezialistinnen des Übergangs; eine wachsende Zahl von Cultural Creatives und neuen sozialen Bewegungen; die Nutzung der brachliegenden Potenziale all derer, für die es gegenwärtig keinen Anlass und keine Perspektive gibt, sich zur Gesellschaft zu verhalten, sich als ein aktiver und verändernder Teil von ihr zu verstehen.« (Goehler 2006, S. 110) Künstler und Kulturschaffende sind in diesem Modell ein zentraler Faktor, um Veränderungen zu befördern, neue, unkonventionelle Lösungen zu finden und dabei privates Leben, gesellschaftliches Leben und Arbeit stärker zusammen zu denken. Richard Florida, einer der meistdiskutierten Autoren im Kontext des gesellschaftlichen Strukturwandels, hat sehr dazu beigetragen, die Aufmerksamkeit auf das Potenzial der kreativ Tätigen für die Reformprozesse der Gesellschaft zu lenken. Florida spricht von der »creative class« als neuer Motor einer auf Veränderung durch Kreativität angewiesenen Gesellschaft. Kreativität ist die Hauptantriebskraft für ökonomisches Wachstum in den USA, so die zentrale These Floridas (Florida 2002). Die »Klasse« der Kreativen, die laut Florida inzwischen fast 30 % der Erwerbstätigen in den USA ausmacht, zeichne sich dadurch aus, dass sie selbstbestimmt arbeite und das Motiv der Selbstverwirklichung dabei an oberster Stelle stehe. Arbeit ist für die Kreativen ein zentraler Bestandteil dessen, was sie sind und was sie sein wollen. Insofern verschwimmen die Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit. Richard Florida ermittelte auch für europäische Staaten das Potenzial der kreativ Tätigen und kommt dabei auf einen Anteil der Erwerbstätigen von 28 % bis 29 % für Belgien, Finnland und die Niederlande, für England identifiziert er einen Anteil von 26 %, für Deutschland hingegen bislang nur einen Anteil von 17 %. Dabei versteht er unter den kreativ Tätigen jedoch nicht nur Kultur- und Medienschaffende der »creative industries«, sondern darüber hinaus IT-Spezialisten, Manager, populäre Wissenschaftler, Coaches und Therapeuten. Die wichtigste Differenz zu den USA bestehe darin, so das Fazit der Studie, dass Europa im Allgemeinen und Deutschland im Besonderen schlecht auf die veränderten Bedingungen der Arbeitswelt vorbereitet sei. In einer repräsentativen Befragung

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gab die deutliche Mehrheit der Deutschen an, angestellte Tätigkeiten einer Selbstständigkeit vorzuziehen. Zu diesem mentalen Hindernis komme die Tatsache hinzu, dass in Deutschland zu wenig Menschen auf hoch qualifizierte selbstständige Tätigkeiten vorbereitet werden. So liegt die Studienanfängerquote in Deutschland unter dem europäischen Durchschnitt und vor allem deutlich unter der von Ländern wie Finnland und Schweden, wo rund 70 % eines Altersjahrgangs ein Studium beginnen (vgl. Florida/Tinagli 2004). Aus gesellschaftlicher wie auch aus einer betriebswirtschaftlichen Sicht nimmt die Bedeutung kultureller und künstlerischer Kompetenzen deutlich zu. Innovationsdruck und wachsende Komplexität der Bedingungen und Aufgaben verlangen vermehrt ganzheitliche Sichtweisen. Der Bildungsund Industriesoziologe Martin Baethge spricht vom »Wandel von Erfahrungsqualifikationen zu »Wissens- und Analysequalifikationen«. Dabei gewinnen für ihn vor allem die Grundfertigkeiten »Abstraktion, Systemdenken, Experimentieren, Zusammenarbeiten« an Bedeutung (Baethge in Wagner 2003, S. 191). Die Fähigkeit, in qualifizierter Weise mit relevanten Informationen umzugehen, gehört zu den Kernkompetenzen von Geistes- und Kulturwissenschaftlern: »• Eine schnelle Auffassungsgabe für Informationen aller Art • Die Fähigkeit, präzise Fragen zu stellen • Die Fähigkeit, verfügbare Informationen qualitativ zu bewerten • Die Fähigkeit, verschiedene Perspektiven einnehmen zu können • Die Fähigkeit, Ergebnisse systematisch aufzubereiten • Die Fähigkeit, weiterführende Fragestellungen und Untersuchungen zu entwickeln • Die Fähigkeit, wissenschaftliche Ergebnisse zu kommunizieren.« (Böth 2004, S. 134)

In Unternehmen sind vor allem neue Ideen und neue Umsetzungsmodelle wesentlich für den Erfolg. Die Anstöße durch Künstler und Kulturwissenschaftler als Profis für Innovationen, für neue Perspektiven und ungewöhnliche Lösungen rücken darum immer stärker in das Blickfeld von Unternehmen. Bendixen vermutet, dass sich im Dienstleistungssektor durch die fortlaufende Ästhetisierung der Märkte ein Bedarf an Qualifikationen herausbilden wird, der in vielen Bereichen »den traditionellen Ökonomen durch

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den pragmatisch trainierten Künstler oder Kulturschaffenden ersetzen könnte« (Bendixen 2002, S. 218). »Das ökonomische Schicksal eines Betriebs unterscheidet sich heute weniger im Bereich der innerbetrieblichen Rationalität von Arbeitsabläufen, als in der außerbetrieblichen Sphäre der Präsentation von Waren, Diensten sowie in der wahrnehmbaren Selbstdarstellung von Unternehmen in der Öffentlichkeit. […] Marktbearbeitung kommt heute ohne die Kunst der ästhetischen Gestaltung nicht mehr aus. […] Das heißt, dass durch Ausbildung und Erfahrung geformte professionelle Qualifikationen aus dem weiten Umfeld der ästhetischen Wahrnehmung, der kulturellen Sensibilität und Deutung von Beobachtungen, des gestalthaften Sehens und Umsetzens in praktische Konzeptionen an Bedeutung gewinnen.« (Bendixen 2002, S. 224, S. 232/ 233) Das immaterielle Aufmerksamkeitsmanagement durch Marketing und PR, die Verpackung der Produkte durch Ästhetisierung und Symbolisierung, die Erfindung von Geschichten um ein Produkt werden immer wichtiger für den Absatz von Produkten und Dienstleistungen. Im Kampf um Aufmerksamkeit wird es immer entscheidender für den Erfolg, gesellschaftliche Trends zu erkennen und mitzugestalten, Markenwelten um ein Produkt herum zu kreieren, die ästhetischen Mehrwert und Sinn vermitteln. »Marketing ist keine akzidentielle Angelegenheit (die man deshalb auch einfach unterlassen könnte), sondern eine Ko-Produktion der Erzeugung von Aufmerksamkeit durch Short Stories, ohne deren Vorhandensein Güter gar nicht bemerkt (oder nicht genügend bemerkt) würden« (Priddat 2002, S. 204). Für Priddat ist jedes Wirtschaftsunternehmen auch kulturproduzierende Instanz, indem es nicht nur Produkte und Leistungen herstellt, sondern zugleich auch kulturelle Bedeutung, die diese auf dem Aufmerksamkeitsmarkt benötigen. Prognostiziert wird auch die Zunahme interaktiven Marketings, in dem Kunden und Stakeholder im Sinne der Gestaltung von persönlichen, dialogisch angelegten Beziehungen immer stärker persönlich angesprochen und einbezogen werden. »In solchen Aktionsräumen sind unterstützende Qualifikationen gefragt, die mit dem Begriff »Kulturelle Kompetenz« überschrieben werden können. Kulturelle Kompetenz erstreckt sich auf die Wahrnehmungsebene in einem sozialen Raum und auf die Gestaltungsebene der Kommunikation in solchen Räumen. Kulturelle Kompetenz agiert in einer betrieblichen Außenwelt, die prinzipiell nicht beherrscht werden kann, die also nicht dem klassischen ökonomischen Rationalitätskalkül unterliegt.« (Bendixen 2002, S. 238)

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Künstler und Kulturschaffende scheinen besonders geeignet für diese gestalterischen, kreativen Tätigkeiten. Sie sind Experten für die feinen Unterschiede und in der Lage, sensibel Trends und Strömungen wahrzunehmen, umzudeuten und zu kommunizieren.

1.4 Kulturelle Kompetenz als gesellschaftliche Schlüsselfunktion. Gründe für das Wachstum neuer Kulturunternehmen Der gesellschaftliche und wirtschaftliche Strukturwandel von der Arbeitsund Industriegesellschaft zur Wissens- und Dienstleistungsgesellschaft führen nicht nur zu einem generellen Bedeutungszuwachs kultureller bzw. kunstbezogener Aufgaben, sie begünstigen auch das Wachstum von neuen Kulturunternehmen. Diese neuen Aufgaben verlangen häufig ein spezielles Know-how, das in Unternehmen und Institutionen bislang nicht vorhanden war oder nicht vorgehalten werden kann. Häufig fallen diese Aufgaben diskontinuierlich und im Volumen nur bedingt planbar an, sodass der Aufbau entsprechender Organisationseinheiten und fester Arbeitsplätze nicht rentabel ist. Seit geraumer Zeit ist die Tendenz zu beobachten, dass sich Organisationen aus Kostengründen auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren und bisher selbst wahrgenommene Rand- und Zusatzaufgaben »outsourcen« bzw. hierfür entsprechende Dienstleister beauftragen. Damit eröffnet sich für kleine Kulturunternehmen ein Markt, auf dem sie spezialisierte Dienstleistungen schnell und flexibel anbieten können. Viele öffentliche Kultureinrichtungen reagieren auf die Einsparforderungen durch Abbau fester Arbeitsplätze und das »outsourcing« benötigter Dienstleistungen an externe Anbieter, was für die Einrichtungen erheblich preiswerter ist und im besten Falle auch die Professionalität der Dienstleistung steigern kann. So hat etwa das Haus der Kulturen der Welt in Berlin den gesamten Bereich der Kulturvermittlung an eine externe Agentur vergeben (vgl. Porträt über Agentur next). Vielfach vergeben öffentliche Kulturverwaltungen Aufträge an externe Kulturmanager für die Evaluation und Managementberatung öffentlich geförderter Kulturinstitutionen (vgl. Porträt Birnkraut Partner). Aber auch in der Kulturwirtschaft ist dieser Trend zur Auslagerung bestimmter Aufgaben deutlich erkennbar. So vergeben große Medienunternehmen häufig journalistische Produktionen wie etwa die Erstellung von Podcast an kleine Unternehmen (vgl. Porträt audiooffice). Der Anstoß hierzu geht oftmals auch von bislang angestellten Mitarbeitern größerer

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Kulturunternehmen aus, die sich mit ihrem Arbeitsbereich selbstständig machen wollen, weil ihnen das mehr Freiheit und die Ausdehnung ihres Aktionsradius ermöglicht. So wurde beispielsweise bei einem großen privaten Theaterveranstalter in Berlin das Management der Stammkünstler des Hauses ausgelagert und von einer ehemaligen Mitarbeiterin als Agentur weitergeführt. Auch der Bereich Eventmanagement wurde zu einer eigenständigen Agentur entwickelt, die von früheren Mitarbeitern geführt wird. Kleinere Unternehmen sind eher in der Lage, Nischen zu besetzen, die den Etablierten zu anstrengend sind und in ihrer Wertschöpfung zu gering erscheinen. Zudem arbeiten sie mit neuen Organisationsformen, die nicht nur geringere Fixkosten verlangen, sondern auch inhaltlich, etwa durch nicht vorhandene Hierarchie-Barrieren, mehr Kreativität freisetzen. »Um neue Service-Qualitäten zu erreichen, benötigt man andere Organisationsstrukturen, andere Anforderungs- und Tätigkeitsportfolios und andere Motivations- und Kommunikationspotenziale« (Priddat 2002, S. 157). Ein weiterer Grund für die auffällige Zunahme an Unternehmensgründungen im Kulturbereich dürfte auch in bestimmten Veränderungen des Arbeitsrechts bestehen, so etwa das von der rot-grünen Bundesregierung erlassene Gesetz gegen die Scheinselbstständigkeit. Gerade im Kultursektor arbeiteten viele als Freelancer und Freiberufler für nur eine Firma oder eine Institution. Vielfach entsprach ihre Tätigkeit de facto der von Festangestellten, aus Kostengründen bevorzugte der Arbeitgeber jedoch den Status der Selbstständigkeit, um nicht für Sozial-, Renten- und Krankenversicherung anteilig aufkommen zu müssen. Mit der Gesetzesänderung wurden alle »Scheinselbstständigen« gezwungen, entweder eine Festanstellung anzustreben oder aber tatsächlich ein Unternehmen zu gründen. Befördert wird die Zunahme von kleinen Unternehmen, die kulturelle Dienstleistungen erbringen auch durch die Annäherung von Kultur und Wirtschaft. An dieser Schnittstelle ist offensichtlich ein hoher Bedarf an Agenturen entstanden, die zwischen beiden Sphären vermitteln, die neue Formen der Kooperation erfinden, die zueinander passende Künstler und kunstfremde Wirtschaftsunternehmen zusammenbringen oder die künstlerisches Potenzial in Unternehmen einbringen. Nicht zuletzt befördert auch die Veränderung des Kulturpublikums die

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Entstehung neuer Kulturproduktions-, Kulturvermittlungs- und Kulturservice-Unternehmen. Mit dem Rückgang des traditionellen Bildungsbürgertums als zuverlässiges Stammpublikum für Kultur, muss ein vielfältiges Publikum mit unterschiedlichen Motivationen und Ansprüchen je spezifisch angesprochen und überzeugt werden. Je weniger berechenbar und vielfältiger das Publikum wird, umso größer wird die Notwendigkeit für Marketing- und Vermittlungsleistungen. Kulturbesucher haben wachsende Ansprüche an Service und an Kommunikationsleistungen der Kulturanbieter. Zunehmend werden von einem diversifizierten Publikum nicht nur angenehme Rahmenbedingungen, sondern auch neue Dienstleistungen im Kontext von Kulturrezeption nachgefragt, die u.a. Bedürfnissen nach Unterhaltung, Geselligkeit und Partizipation stärker entgegenkommen. Verstärkt werden solche Produktionen nachgefragt, die Kultur und Unterhaltung verbinden. Die Präferenz eventorientierter Formen in der breiten Bevölkerung erfordert die professionelle Konzeption adäquater Rahmenbedingungen, die auch soziale Dimensionen berücksichtigen. Damit hat sich für Kultur-Eventmarketing-Agenturen, für PR-Agenturen und für neue Vermittlungsdienstleistungen ein großer Markt eröffnet.

1.5 Anregende Milieus als Basis für die Entstehung neuer Kulturunternehmen »Das einsame Genie gibt es nicht in modernen Kreativ-Industrien. Es ist für Kulturunternehmer unmöglich, isoliert zu arbeiten. Ihre Qualifikationen und Talente entwickeln sich in Auseinandersetzung mit und Unterstützung durch gemeinschaftliche Tätigkeiten in kreativen Milieus« (Leadbeater/Oakley 1999, S. 31, Übersetzung aus dem Englischen durch die Autorin),

so eines der zentralen Ergebnisse einer britischen Studie über das Entstehen neuer Kulturwirtschaftsunternehmen in Glasgow, Cardiff, Sheffield und Brighton, vier Großstädte in Großbritannien, die sich im Umbruch befinden und dabei sehr stark von der Entwicklung neuer Kulturunternehmen geprägt werden. Ein anregendes Umfeld, das die Möglichkeit gibt, sich auf informellem Wege mit anderen zu vernetzen, die ähnliche Interessen verfolgen, erweist sich als eine sehr förderliche Basis für die Entwicklung neuer Kulturunternehmen. Darum entstehen diese hauptsächlich in größeren Städten, oftmals in Vierteln, in denen viele junge, alternativ-kreative Einrichtungen einschließlich einer lebendigen Kneipenszene zusammenkom-

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men. Sehr förderlich ist die Existenz von Medienunternehmen, Buch-, Film- und Musikwirtschaft sowie eine breite öffentliche Kulturlandschaft, weil diese potenzielle Auftraggeber für ausgelagerte Dienstleistungen sind. Förderlich für das Entstehen neuer Kulturunternehmen ist auch ein großes Potenzial an jüngeren hochgebildeten Menschen. So bieten Städte mit Universitäten einen besonders guten Rahmen, zumal manche Studenten bereits während des Studiums die Möglichkeit nutzen, noch relativ unverbindlich und ohne größeres Risiko erste Unternehmungen in Teams zu starten. Solche kreativen Milieus sind in Deutschland in bestimmten Städten, wie etwa Berlin oder Hamburg, und in bestimmten Regionen, wie etwa dem Ruhrgebiet, sehr viel stärker anzutreffen als in anderen. Berlin weist mit ca. 11 % deutschlandweit den höchsten Anteil von Erwerbstätigen in Kulturberufen auf. Im Vergleich: Der Bundesdurchschnitt liegt bei 2,2 %. 8,4 % aller Berliner Kulturarbeitsplätze sind in der Kulturwirtschaft angesiedelt. Mehr als 50 % aller Kulturwirtschaftsunternehmen in Berlin sind Ein-Personen-Unternehmen, die in besonderer Weise auf ein kreatives Umfeld und lokale Netzwerkstrukturen angewiesen sind (Senatsverwaltung für Wirtschaft, Arbeit und Frauen in Berlin/Senatsverwaltung für Wissenschaft, Forschung und Kultur, Berlin 2005). »Die Zauberformel heißt: Viele Brachen, niedrige Mieten, Zwischennutzungsverträge, mit denen sich jede grandiose Ruine für ein paar Jahre in einen Club verwandeln lässt. Die Stadt gehört keinem, also gehört sie allen. Nicht einmal das Zentrum ist nur den Reichen und Investoren vorbehalten.« So schreibt die Autorin Heike Faller in ihrer Analyse der Standortvorteile Berlins (Faller 2006). Kulturunternehmen siedeln sich vor allem an solchen Orten an, die Spielräume bieten, deren Nutzung noch nicht fest definiert ist. Richard Florida benennt in seinem Buch über das Potenzial der »creative class« »Technologie, Talent und Toleranz« als Bedingungen für kreative Entfaltung. Der überdurchschnittliche Umgang mit neuen Technologien sei Begleiterscheinung kreativer Milieus, talentierte und gut ausgebildete Menschen die Basis. In einem toleranten »Milieu der Unterschiede«, in dem verschiedene kulturelle Impulse und Minderheiten aufeinander treffen, könnten Kreative am fruchtbarsten arbeiten. Ein solches kreatives Milieu entstehe vor allem in Metropolen mit guten Hochschulen, außeruniversitären Forschungseinrichtungen, Internationalität, Diversität, erschwinglichen Lebenshaltungskosten und Freiräumen für neue Entwicklungen (Florida 2002).

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Die Regionalpolitik kann durch eine Standortpolitik, die diese Aspekte berücksichtigt, zur Entwicklung neuer Kulturunternehmen beitragen, die dann wiederum positiv auf die Standortentwicklung rückwirken.

2. Charakteristika der Neuen Kulturunternehmer

»Life as an independent is not nirvana, nor even necessarily a recipe for making money. It can provide choice, autonomy and satisfaction but it also involves constant uncertainty, insecurity and change. Many young people find this trade-off of autonomy against insecurity more attractive than working for a large, impersonal organisation. The Independents have an approach to developing a career as a portfolio of projects, contacts and kills that may become increasingly important in other sectors of the economy.« (Charles Leadbeater/Kate Oakley)

Aktuelle Statistiken zum Kulturarbeitsmarkt und zur Kulturwirtschaft zeigen einen Wachstumstrend kleiner und Kleinst-Kulturunternehmen, die maßgeblich für die Expansion des Kulturarbeitsmarktes verantwortlich sind und die darüber hinaus neben ihrer ökonomischen Bedeutung auch Produktivkraft für den gesellschaftlichen Strukturwandel sind. Wer aber sind diese »Neuen Kulturunternehmer«, was motiviert sie, wie und in welchen Bereichen sind sie tätig, wie gelingt es ihnen, sich auf dem Markt zu behaupten, wo liegen die Probleme und wie schätzen sie ihre Zukunftsperspektiven ein? Bislang gibt es nur wenige empirische Erkenntnisse über die Charakteristika und Besonderheiten dieser kleinen Kultur-Dienstleister. Der nachfolgenden Analyse liegen vor allem folgende Quellen zugrunde: Eine schriftliche Befragung zum Thema Entrepreneurship im Kultursektor von Elmar Konrad befasste sich mit Akteuren vorwiegend aus so-

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ziokulturellen Betrieben des dritten Sektors und versuchte, allgemeine Theorien zur Unternehmerforschung auf Kulturbetriebe zu übertragen und dabei die Besonderheiten von Kulturunternehmungen zu identifizieren (Konrad 2000). Im Rahmen einer Studie des Instituts für freie Berufe in Nürnberg wurden durch Maria Kräuter 30 Existenzgründer aus Kunst und Publizistik sowie 46 Vertreter kultureller Lobbyverbände zu der Frage interviewt, ob sich die Unternehmensgründungen von Künstlern und Publizisten von denen anderer Existenzgründer unterscheiden und wo die zentralen Probleme liegen. Obwohl in dieser Studie vor allem Künstler und weniger Kultur vermittelnde und Kultur managende Unternehmer betrachtet wurden, gibt die Untersuchung interessante Einsichten in die Besonderheiten von Freiberuflern im kulturellen Sektor (Kräuter 2000). Eine britische Studie von Charles Leadbeater und Kate Oakley von 1999 beschäftigte sich mit den Besonderheiten von Ein-Personen Kulturunternehmern. Sie basiert auf ca. 50 Interviews mit Kleinstunternehmern sowie auf ergänzenden Interviews mit großen Firmen, Medienunternehmern, Politikern, Stadtplanern und Universitätsangehörigen in Glasgow, Cardiff, Sheffield und Brighton. Die Studie richtete dabei den Fokus darauf, wie diese Städte in ihrer Entwicklung von den neuen Kulturunternehmen mitgeprägt werden und umgekehrt, in welchem Maße die neuen Kulturunternehmer auf ein spezifisches städtisches Umfeld angewiesen sind (Leadbeater/Oakley 1999). In einer weiteren Studie aus Großbritannien von Nicholas Wilson und David Stroke von 2002 wurden kleine Musikunternehmen in Bezug auf ihre Finanzierungs- und Marketingstrategien befragt (Wilson/Stroke 2002). Zentrale Grundlage für die nachfolgende Charakterisierung neuer Kulturunternehmer ist eine Studie der Autorin an der Universität Hildesheim, in der knapp 100 kleine Kulturunternehmer in Deutschland schriftlich befragt wurden. Eine Zusammenfassung der Befragungsergebnisse ist in Kapitel 5 abgedruckt (Mandel 2006). Ergänzt wurde diese Befragung durch 10 ausführlichere Fallstudien, die in Kapitel 6 nachzulesen sind.

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2.1 Streben nach Unabhängigkeit und Selbstverwirklichung – Auslöser und Motive für die Unternehmensgründung Was motiviert Menschen dazu, ein eigenes Unternehmen zu gründen? Hierauf gibt es sicherlich keine einheitliche Antwort. Jede Gründung ist einzigartig, von jeweils spezifischen Zielen, Voraussetzungen und Rahmenbedingungen geprägt. In der allgemeinen Entrepreneurforschung haben sich vor allem folgende fünf Merkmale und Motive für die Gründung von Unternehmen als relevant herauskristallisiert (vgl. Konrad 2005, S. 44): • Leistungsmotiv (Need for achievement) • Machtstreben (Need for power) • Streben nach gesellschaftlicher Anerkennung (Need for affiliation) • Machbarkeitsdenken (Internal locus of control) • Risikobereitschaft (Risk Taking behaviour) Welche dieser allgemeinen Motive sind relevant für die Neuen Kulturunternehmer? In der Hildesheimer Befragung werden weder Macht- und Leistungsstreben noch der Wunsch viel Geld verdienen zu wollen genannt. Auch das möglicherweise bei Kulturunternehmern erwartete Motiv der Flucht aus der Arbeitslosigkeit taucht so gut wie nie auf. Die Mehrheit der Befragten gibt vielmehr an, dass es vor allem Unabhängigkeit und Flexibilität sind, die das Leben als eigener Chef attraktiv machen. An zweiter Stelle der Hildesheimer Befragung wird das Motiv genannt, eine gute Geschäftsidee umsetzen zu wollen, seine eigenen Ideen selbstbestimmt und gemäß der eigenen Überzeugungen und Qualitätskriterien realisieren zu können. Das Streben nach Unabhängigkeit und die Verwirklichung eigener Ideen werden auch in der Studie von Leadbeater und Oakley, die dann auch unter dem Titel »The new Independents« veröffentlicht wurde, als wichtigste Motive der befragten Kulturunternehmer genannt: »They do not want to be told what to do.« – Obwohl das Leben als unabhängiger Kulturunternehmer permanente Unsicherheit beinhalte, bevorzugten viele jüngere Menschen die Autonomie, die ein solches Leben als eigener Chef biete, im Vergleich zum Angestelltendasein in einer großen unpersönlichen Organisation (Leadbeater/Oakley 1999, S. 15). Als zentrale Motive für ihre Tätigkeit als Freiberufler und Selbstständige nennen auch die Befragten der Studie von Kräuter mehrheitlich »Selbst-

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verwirklichung« und »Streben nach Unabhängigkeit«, im Unterschied zu Existenzgründern aus anderen Bereichen, bei denen das Motiv »Ausweg aus Arbeitslosigkeit« überwiege. Kulturunternehmer empfänden ihre Tätigkeit sehr stark als »Berufung«, so Kräuter. Darüber hinaus schätzten die Befragten das hohe Maß an Selbstbestimmung und inhaltlicher Gestaltungsfreiheit sowie die Möglichkeit flexibler Zeiteinteilung und damit auch die zumindest potenziell bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Befragt danach, ob sich ihre Erwartungen an die Selbstständigkeit erfüllt haben, trennen die Interviewten die finanziellen von den inhaltlichen Erwartungen. Inhaltlich äußert sich die Mehrheit sehr zufrieden, während sich das finanzielle Überleben für viele schwieriger gestaltete als erwartet (vgl. Kräuter 2000, S. 165/166). Eine anregende, jedoch empirisch nicht erhärtete Typologie von unterschiedlichen generellen Motivlagen von Unternehmern hat der niederländische Studiengang »Die Kaospiloten« entwickelt. Er unterteilt in (vgl. Kaospiloten 2004, o.S., Übersetzung aus dem Englischen durch die Autorin): • The businessman: Er repräsentiert den traditionellen Unternehmer mit dem dominanten Wunsch, wirtschaftlich erfolgreich zu sein und Profit zu machen; er beobachtet die potenziellen Märkte genau und handelt gemäß erprobter Managementstrategien. • The mountain climber: Sucht aktiv nach Herausforderungen, die ihn an seine Grenzen bringen. Eine risikoliebende unruhige Seele, die immer dann, wenn etwas etabliert ist, nach neuen Geschäftsideen suchen wird. • The playful child: Möchte seine Arbeit mit seinen Hobbys, seinem Lebensstil und seinen privaten Wünschen verbinden und vermischt die berufliche und die private Sphäre sehr stark; empfindet das Geldverdienen als eher nebensächlich. • The idealist: Ist politisch sehr bewusst und möchte sich mit seiner Arbeit auch für Ideen und andere Menschen einsetzen, oft frustriert durch mangelnden öffentlichen Einsatz in Fragen der Menschenrechte, des Umweltschutzes, der Arbeitslosigkeit etc. • The globalist: Ist viel auf Reisen und sucht dort Kontakte mit Gleichgesinnten, nimmt Einflüsse aus unterschiedlichen Ländern und Kulturen in seine Arbeit auf. • The inheritor: Er hat ein bereits existierendes Unternehmen übernommen und möchte es so erhalten und weiterführen wie es ist; er wird nur dann unternehmerisch aktiv, wenn Veränderungen unbedingt nötig sind.

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The survivor: Er ist eher aus Mangel an alternativer Tätigkeit in die Rolle des Unternehmers hineingezwungen worden als aus eigenem Wunsch; da er jedoch sein Unternehmen von Grund auf aufgebaut hat, obliegt ihm die Freiheit, es in eine ihm adäquate Richtung zu gestalten.

Die neuen Kulturunternehmer wären gemäß der Typologie der »Kaospiloten« vor allem zwischen »playful child«, das kaum trennt zwischen seinen privaten Interessen und beruflichen Notwendigkeiten und dem »idealist«, der auch beruflich seine Überzeugungen vertreten möchte, angesiedelt.

2.2 Nischen, Marktlücken, Innovationen – Betätigungsfelder und Geschäftsideen der Neuen Kulturunternehmen Die in der Hildesheimer Studie befragten Kulturunternehmer sind, nach Häufigkeit sortiert, vor allem in folgenden Bereichen tätig: 1. Full Service Kulturmanagement: von der Beratung über die Mittelakquise, Marketing und Public Relations bis zur organisatorischen Abwicklung von Projekten und Veranstaltungen 2. Kultur-Eventmanagement: die Konzeption, Organisation und Durchführung von künstlerisch-gestalteten Events für die unterschiedlichen Anlässe 3. Kulturtourismus: von Themenreisen, Reisen zu spezifischen künstlerischen Genres, über Stadtführungen bis zu incentive-Reisen 4. Vermittlung zwischen Kunst und Wirtschaft, Kultursponsoring 5. Coaching und Unternehmensberatung mit künstlerischen Mitteln, Unternehmenstheater 6. Weitere häufig auftauchende Geschäftsfelder sind: Künstlermanagement, Ausstellungsgestaltung und Ausstellungsmanagement, Museumspädagogik, kulturpädagogische Angebote für Kindergärten und Schulen, New Media Services und Mediengestaltung für Kulturinstitutionen. Die Hälfte der befragten Kulturunternehmen hat ihren Tätigkeitsschwerpunkt im Laufe ihres Bestehens verändert, was darauf hinweist, dass die Unternehmen oftmals ohne fertiges Konzept starten. Zugleich verweist es auf die Flexibilität, mit der sie auf Marktanforderungen reagieren. Dabei haben drei Viertel der Befragten ihr Angebotsspektrum erweitert, während nur ein Viertel sich stärker spezialisiert hat. Das deutet darauf hin, dass viele Unternehmen auf Wünsche von Auftraggebern reagie-

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ren und diese in ihr Tätigkeitsportfolio integrieren, was auch beinhaltet, sich je nach Nachfrage neue Kompetenzen anzueignen. Die neuen Kulturunternehmer sind mit widersprüchlichen Anforderungen konfrontiert: sie müssen sich zunehmend spezialisieren auf eine Nische und darin immer perfekter werden und zugleich Generalist sein und fähig die Grenzen zwischen Disziplinen und Berufsrollen zu überschreiten (Birnkraut/Wolf 2006, S. 10). Die Leistung der kleinen Kulturunternehmer besteht darin, einerseits auf Nachfrage des Marktes zu reagieren sowie Marktlücken zu erkennen, die von den bestehenden Institutionen nicht abgedeckt werden, andererseits aber auch neuen Bedarf zu schaffen für ganz neue, eigene Ideen. Auffällig ist, dass viele Kulturunternehmer dabei die Grenzen des Kultursektors im engeren Sinne verlassen und ihre kulturellen Dienstleistungen für andere wirtschaftliche und gesellschaftliche Bereiche anbieten. Auch Hagoort prognostiziert, dass der »cultural entrepreneur« in sämtlichen Bereichen der Gesellschaft tätig werden wird und keineswegs auf den Kulturbereich beschränkt bleibt: »Zukünftig werden cultural entrepreneurs in sämtlichen Bereichen der globalen Gesellschaft zu finden sein: In Kommunikation, Handel, Bildung, Sozial- und Wohltätigkeitsbereich, im privaten und im öffentlichen Sektor. Der Bedarf an Innovationen wird stark zunehmen und all diese Bereiche brauchen neue Managementansätze, die unternehmerisch und künstlerisch zugleich agieren.« Die Aufgaben des zukünftigen »cultural entrepreneur« bestehen nach Hagoort vor allem in: »Interkulturellem Projektmanagement, kreativen Finanzierungsmöglichkeiten, innovativem Einsatz von Multimedia, Kommunikationsmanagement, Geschichtenerzählen und Coaching« (Hagoort 2001, S. 219).

Auch Kräuter sieht in traditionellen Kulturbereichen nur ein begrenztes Entwicklungspotenzial für Künstler und Publizisten und empfiehlt eine Ausweitung ihres Aktionsradius vor allem in die Multimediabranche, die Verlags- und Werbebranche sowie die Rundfunk- und Fernsehanstalten (Kräuter 2000, S. 170).

Zukünftige Einsatzbereiche für Kulturunternehmer Auf die offene Frage, in welchen Bereichen sie Zukunftspotenziale für Kulturunternehmer vermuten, wurden in der Hildesheimer Studie vor allem der Grenzbereich von Kultur und Wirtschaft genannt, weiter das Eventmanagement, Kulturtourismus, Festivaltourismus und Businesstou-

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rismus, Kultur in sozialen Zusammenhängen, Kulturvermittlung und kulturelle Bildung für unterschiedliche Zielgruppen.

Vermittlung zwischen Kultur und Wirtschaft Für die Integration künstlerischen Denkens und Handelns als Innovationsfaktor für Wirtschaftsunternehmen ebenso wie als Imagefaktor wird zunehmender Bedarf gesehen. Die benötigten Dienstleistungen betreffen sowohl interne Coachings, Moderation, Unternehmenstheater, die Inszenierung von künstlerischen Incentive-Veranstaltungen für Mitarbeiter wie auch Tätigkeiten im Rahmen von Marketing und PR-Strategien der Unternehmen wie Kultursponsoring, die Gründung von Kulturunternehmensstiftungen oder die Konzeption von kulturellen Veranstaltungen zur kulturellen Aufwertung von Marken.

Eventmanagement Ein Großteil der Unternehmen in Deutschland arbeitet temporär mithilfe von Events als Marketinginstrument der emotionalen Kundenbindung. Der Bedarf an künstlerisch und qualitativ hochwertigen innovativen Inszenierungen auf Messen, bei Galaveranstaltungen, als Kommunikationsmaßnahme für ein breites Publikum steigt mit der Konkurrenz der Anbieter. Neben Wirtschaftsunternehmen, die sich kultureller Inszenierungen bedienen, sind es auch viele öffentliche Behörden, die mittels Events auf ihre Arbeit positiv aufmerksam machen, man denke etwa an die immer häufiger auch mit künstlerischen Mitteln inszenierten, stark nachgefragten »Tage der offenen Tür« in den Berliner Ministerien. Zunehmend sind es auch Kulturinstitutionen selbst, die auf die Inszenierung außergewöhnlicher Rahmenbedingungen setzen, um ihre Veranstaltungen attraktiver und populärer zu machen. Auch hier besteht Bedarf an maßgeschneiderten Events, die sowohl der Corporate Identity einer Institution entsprechen, wie dem Bedürfnis der avisierten Zielgruppen und die durch den außergewöhnlichen Einsatz künstlerischer Mittel überzeugen. Insgesamt ist zu vermuten, dass der Bedarf an Konzeption und Durchführung neuer Formen von Marketing, Public Relations und Publikumsbindung weiter zunehmen wird.

Neue Medien Im Bereich der Neuen Medien werden ebenfalls noch nicht ausgeschöpfte Potenziale für kulturelle Dienstleistungen gesehen, etwa in der Entwicklung von Spielen, von Lernprogrammen für Ipods, der journalisti-

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schen Erstellung von Kulturformaten für Podcasts oder der interaktiven Kulturvermittlung auf Websites von Museen, Theatern etc. Schon jetzt besteht großer Bedarf in der Verbindung von Internettechnologie mit kulturellen Inhalten und künstlerischer Gestaltungsfähigkeit.

Kulturvermittlung Das öffentliche Image von Kultur innerhalb der deutschen Bevölkerung ist sehr positiv. Die reale Nachfrage und Nutzung kultureller Einrichtungen ist jedoch mit ca. 8 % Kultur-Stammnutzern sehr gering und beschränkt sich in der Regel auf die Gruppe der Hochgebildeten (vgl. Zentrum für Kulturforschung 2005, Mandel 2006). Aus dieser Diskrepanz ergibt sich ein großer Bedarf für Kulturvermittlungsinstanzen unterschiedlichster Art. Je weniger diese von den öffentlichen Einrichtungen angeboten werden, umso mehr werden die Aufgaben von privaten Anbietern wahrgenommen und über Sponsoren, Stiftungen oder öffentliche Projektmittel finanziert. Zu einem sehr breiten neuen Unternehmensfeld für Experten der kulturellen Bildung und Kulturpädagogik könnte die Schule werden, wenn es tatsächlich zu einer bundesweiten Umstellung auf die Ganztagsschule kommen sollte. Das setzt allerdings grundsätzliche politische Entscheidungen der einzelnen Länder für Chancengleichheit in der Bildung voraus sowie die kulturelle Bildung als wirkungsvolles Mittel der Herausbildung wesentlicher Schlüsselkompetenzen. Für die Gestaltung eines hochwertigen kulturellen Nachmittagsprogramms würden dann über das Lehrerpersonal hinaus Künstler, Kunstpädagogen und Kulturmanager gebraucht, die von den derzeit in Deutschland bestehenden Jugendkunstschulen alleine nicht aufgebracht werden könnten. Schon jetzt gibt es erste »Modell-Agenturen« in Deutschland, die Programme für Schulen konzipieren und durchführen einschließlich der Rekrutierung des Personals.

Interkulturelle Arbeit Ein anderes Feld mit gesellschaftlich zunehmendem Bedarf für Kulturvermittler ist die interkulturelle Arbeit. Der Anteil der Migranten an der Bevölkerung nimmt zu und damit die Notwendigkeit, diese bislang weitgehend vom öffentlichen (Kultur-)Leben ausgeschlossenen Bevölkerungsgruppen stärker zu integrieren.

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Gesundheitswesen Auch im Gesundheitswesen gibt es erste Ansätze, kulturelle Arbeit in die Rehabilitation zu integrieren. Im Zuge eines erweiterten Verständnisses von Gesundheit, das emotionale und geistige Gesundung ebenso wertschätzt wie körperliche, könnten auch solche Unternehmen Zukunftspotenzial haben, die Kulturarbeit in Krankenhäusern, künstlerische Workshops und Kultur-Projekte in Rehakliniken anbieten. Ein 2005 abgeschlossenes europäisches Projekt unter dem Titel »Art Works« verfolgte das Ziel, neue Unternehmensfelder für Künstler in sozialen Bereichen zu identifizieren und Künstler dafür zu qualifizieren. Über zehn Monate wurde mit Künstlern aus verschiedenen europäischen Ländern in unterschiedlichen sozialen Bereichen Angebote im Bereich »Kunst im sozialen Feld« entwickelt und Weiterbildungen zur Professionalisierung als Unternehmensgründer in diesem Bereich durchgeführt (vgl. www.equal-artworks.at, Österreichischer Kulturservice, Wien 2000).

Kultur-Tourismus Schon heute ist der Kulturtourismus ein boomendes Einsatzfeld für Unternehmer. Der Tourismus generell ist ein nach wie vor erfolgreicher Wirtschaftssektor und das Interesse an kulturell orientierten Reisen, die neben Erholung auch Anregung und Bildung vermitteln, hat kontinuierlich zugenommen. Zusätzlich befördert wird das Interesse an kulturorientierten Reisen auch durch das Anwachsen der älteren Generationen, die über sehr viel Zeit und von denen viele auch über verhältnismäßig hohe Renten verfügen. Kulturunternehmerische Tätigkeiten im Tourismus reichen von der Organisation kulturorientierter Reisen wie Architektur-, Kunst- oder Literaturreisen über Stadtführungskonzepte und Festivaltourismus bis hin zur Erstellung von Programmen kultureller Animation in Kreativ- und Cluburlauben. Zukünftig sind hier weiter ausdifferenzierte Angebote für unterschiedliche Zielgruppen und Interessenslagen zu entwickeln.

2.3 Unternehmer ohne Kapital – der Start in die Selbstständigkeit Gründungen im Kulturbereich sind meistens wenig kapitalintensiv. Die Mehrheit der befragten Kulturunternehmer der Hildesheimer Studie benötigte nur geringfügiges Startkapital für ihre Gründung, durchschnittlich

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weniger als 5000 Euro. Dieses Ergebnis deckt sich mit denen vorangegangener Studien (vgl. Kräuter 2000, Oakley/Leabeater 1999). Für die Gründung von Kulturunternehmen sind in der Regel nur eine geringe technische Ausstattung und Arbeitsinfrastruktur notwendig, was das Anfangsrisiko niedrig hält. Künstler und Publizisten neigen zudem eher dazu, ihre Selbstständigkeit sukzessive auf- und auszubauen, und erst bei hinreichend positiver Entwicklung der Auftragslage wird der Schritt in die hauptberufliche Selbstständigkeit unternommen (vgl. Kräuter 2000, S. 167). Bei den meisten Befragten der Hildesheimer Studie gab es vor offizieller Unternehmensgründung bereits einen ersten Auftraggeber, sodass die neuen Unternehmen nicht bei Null starten mussten und die Gewissheit hatten, dass es einen gewissen Bedarf für ihr Angebot gibt. Knapp die Hälfte der Befragten hatte ihre Idee bereits während des Studiums entwickelt und erste Aufträge z.B. als Folge von Kontakten während eines Praktikums ausgeführt, was auf einen langfristigen, langsamen Aufbau der unternehmerischen Tätigkeit hinweist. Kontakte zu anderen Selbstständigen spielen die wichtigste Rolle bei der Vorbereitung auf die Gründung, und sie sind die wichtigste Informationsund Beratungsquelle, so das übereinstimmende Ergebnis der Studien. Allgemeine Existenzgründungsberatungen werden von vielen als zu unspezifisch für die besonderen Bedingungen einer Kulturunternehmensgründung begriffen. Ein Großteil der befragten Kulturunternehmen hat die Rechtsform des Einzelunternehmens oder bei zwei und mehr Gründern die der Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR) gewählt. Dies sind Formen, mit denen nur geringfügige administrative, steuerrechtliche Auflagen verbunden sind und die kein Eigenkapital für die Gründung erfordern.

2.4 Small companies – large networks. Vernetzung als Struktur-, Akquise- und Marketingfaktor Ein Großteil der in der Hildesheimer Studie befragten Kulturunternehmer arbeitet als Einzelunternehmer oder mit zwei bis drei Partnern. Dies Ergebnis deckt sich mit denen anderer Untersuchungen (vgl. Kräuter 2000, Leadbeater/Oakley 1999, Wilson/Strokes, Söndermann 2004). 70 % arbeiten ohne Angestellte, jedoch mit temporären freien Mitarbeitern. Fast alle Befragten vernetzen sich vorübergehend für Aufträge

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mit anderen Selbstständigen und weiten damit je nach Bedarf ihren Einsatzbereich aus. Die neuen Kulturunternehmer arbeiten also eher mit gleichberechtigten selbstständigen Partnern zusammen und schaffen, anders als traditionelle Unternehmen, kaum feste Arbeitsplätze für angestellte Mitarbeiter. Damit vermindern sie einerseits das Risiko, durch zu hohe Fixkosten finanziell zu scheitern, andererseits aber vermindern sie die Chance auf Erhöhung von Profit und weitere Professionalisierung als Unternehmer. In einer Absolventenbefragung von Gründern aus geisteswissenschaftlichen Studiengängen wurde deutlich, dass 60 % der befragten Unternehmensgründer parallel zu ihrer Selbstständigkeit noch eine oder mehrere angestellte Tätigkeiten auf der Basis von Werkverträgen ausübten. Auch das weist darauf hin, dass Geisteswissenschaftler ihren eigenen Unternehmungen nicht genug zutrauen und sie eher klein halten (vgl. Josten/ Viehl 2005, S. 157). Vielfach setzt sich die Selbstständigkeit aus verschiedenen Teiltätigkeiten zusammen; eine Lehrtätigkeit ist eine häufig genannte ergänzende berufsnahe Einkommensquelle (vgl. Kräuter 2000, S. 168). Wie die Studie von Leadbeater und Oakley aus Großbritannien zeigt, haben die neuen Kulturunternehmer kaum Motivation, zu expandieren. »Cultural entrepreneurs believe in ›small is beautiful‹.« Ihre Unternehmen sind im Allgemeinen klein und unterfinanziert. 80 % der Befragten unterhielten Mikro-Unternehmen oder sehr kleine Firmen mit maximal 5 Mitarbeitern, zeigten keine Ambitionen für eine Vergrößerung und waren mit ihrem niedrigen Verdienst zufrieden. Leadbeater und Oakley stellen bei den befragten Kulturunternehmern eine ambivalente Haltung zu Markt und Geld fest, die sie als »non-materialistic« charakterisieren (Leadbeater/Oakley 1999, S. 23-29). »Small Companies – large networks« – das vom Massachusetts Institute of Technology entwickelte Zukunftsszenario für Unternehmensformen im Jahre 2015, ist für die neuen Kulturunternehmen bereits Realität (vgl. Koepke 2004, S. 153). Netzwerke sind dezentralisierte, lose Zusammenhänge von autonomen Mitgliedern, Menschen, Organisationen oder Unternehmen mit horizontalen Strukturen und ohne Hierarchien. Netzwerke basieren auf gemeinsamen Interessen und auf dem Vertrauen aller Mitglieder, dass Netzwerke »win-win«-Situationen ermöglichen, in der alle im gleichen Verhältnis geben und nehmen (vgl. Schütz 2003, S. 6).

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Sie ermöglichen Synergieeffekte für Ziele, die allein nicht erreicht werden können. Lokales Wissen kann in größere Zusammenhänge eingebunden, informelles Lernen befördert, die eigenen Ressourcen erweitert und Kosten reduziert werden. Netzwerkunternehmen haben zudem den Vorteil, dass die Reibungskosten, die im Konkurrenzkampf von Managern untereinander in hierarchischen Unternehmen entstehen – in großen Hierarchien schätzt man bis zu 60 % Leistungsminderung wegen dieser internen Reibungen –, sehr viel geringer sind (vgl. Priddat 2002, S. 192). Das Internet begünstigt das Bilden von Netzwerken und befördert die schnelle und unkomplizierte Kommunikation in Netzwerken. »We have moved from an economy of properties to an economy of relationships« (Dutch Virtual Platform 2005), so beschreibt es ein niederländisches Netzwerk. In der prognostizierten »Netzwerkgesellschaft« (vgl. Castells, Opladen 2001) wird die Fähigkeit Beziehungen herzustellen und zu pflegen zum wichtigsten Kapital von Menschen und Unternehmen. Giep Hagoort entwirft als Zukunftsszenario für einem globalisierten Kulturmarkt die Idee eines »Interkulturellen Netzwerkes«, in dem der neue Typus des »cultural entrepreneurs« eigenverantwortlich in wechselnden Teams interdisziplinär sowohl in Bezug auf Kunstformen wie auch in Bezug auf unterschiedliche gesellschaftliche und soziale Sphären vernetzend und vermittelnd tätig ist. Die Fähigkeit, eigene Kreativität und Kompetenz in wechselnde Teams einzubringen, sich zu vernetzen und mit wechselnden Partnern zu kommunizieren wird damit zur zentralen Kompetenz der Kulturunternehmer. Netzwerkarbeit dient jedoch nicht nur der Kooperation und dem fachlichen Austausch mit anderen Selbstständigen, sondern sie ist darüber hinaus zentrales Marketinginstrument der Unternehmen im Kulturbereich. Die ersten Aufträge kamen bei der Mehrheit der Befragten der Hildesheimer Studie durch Kontakte im weiteren Bekanntenkreis zustande. Mundpropaganda und Empfehlungen sind die häufigste Form der Akquise. Auch die in der Studie von Kräuter Befragten geben als zentrale Akquiseform persönliche Kontakte an, aus denen mehrheitlich ein relativ fester Kundenstamm erwachsen sei, der die proaktive Akquise überflüssig mache (vgl. Kräuter 2000, S. 171). Akquise erfolgt bei den Neuen Kulturunternehmern also kaum über die Ansprache neuer, anonymer Kun-

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denkreise, sondern vielmehr über Kommunikation des eigenen Angebots in den bestehenden Bekanntenkreisen. Marketing ist häufig »one-toone«-Marketing als persönliche, direkte Kommunikation des Unternehmers mit seinen potenziellen Kunden. Das wiederum entspricht dem generellen Trend im Marketing, der Weg geht von massenwirksamen Maßnahmen hin zur persönlichen Interaktion zwischen Anbieter und Nachfrager mit dem Ziel des Aufbaus von nachhaltiger Kundenbindung. In zukünftigen Unternehmen sind vor allem neue Formen der Kundenbindung gefragt, »weil nicht mehr der Preis allein ausschlaggebend sein wird, auch nicht mehr allein die Qualität der Ware oder Leistung, sondern die Qualität der Kooperation, der gemeinsamen kundenspezifischen Erstellungskommunikation« (Priddat 2002, S. 186). Insofern nehmen die neuen Kulturunternehmen auch in Bezug auf ihr Marketing eine gewisse Vorreiterrolle ein. Der Aufbau eines persönlichen Vertrauensverhältnisses zwischen Anbieter und Kunde ist für den Dienstleistungssektor in besonderer Weise von Bedeutung. Dienstleistungen sind immateriell, sie können dem Kunden vorab nicht zur Schau und physischen Bewertung gestellt werden, und sie können subjektiv sehr unterschiedlich beurteilt werden. Das gilt umso mehr für die Beurteilung kultureller Dienstleistungen. Von entscheidendem Einfluss auf eine Beurteilung ist darum der Interaktionsprozess zwischen Kunde und Anbieter, über den eine Vertrauensbeziehung aufgebaut wird (vgl. Scheuch 2002). Zu diesem Vertrauensverhältnis trägt auch die Mundpropaganda durch vorangegangene zufriedene Kunden und der Einsatz von Referenzen entscheidend bei. Die Mehrzahl der in der Hildesheimer Studie befragten Kulturunternehmer verfügt über keine ausformulierte Marketingstrategie. Vieles ergibt sich einfach oder wird intuitiv durch »Marketing aus dem Bauch« richtig gemacht. Obwohl sich auch ohne geplantes strategisches Vorgehen erfolgreich agieren lässt, dürfte das Fehlen eines langfristigen Konzepts jedoch vermutlich die Expansion der Unternehmen beeinträchtigen. Daten der Hildesheimer Studie zeigen eine Korrelation zwischen einem höheren Unternehmensumsatz und einer ausformulierten Marketingstrategie.

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2.5 Die Unternehmerpersönlichkeit – Ausbildung, Qualifikationen und mentale Voraussetzungen Übereinstimmend zeigen alle vorhandenen Untersuchungen über selbstständige Kulturschaffende, dass diese über ein hohes Ausbildungsniveau verfügen, welches sie überwiegend durch ein akademisches Studium erworben haben. »Unternehmensgründer in künstlerischen Bereichen verfügen über eine hohe Humankapitalausstattung. Sie haben ein höheres schulisches Bildungsniveau als Gründer in anderen Berufen und verfügen zumeist über vielfältige Berufserfahrungen und gute Netzwerke«, so ein Ergebnis der Studie von Kräuter (Kräuter 2000, S. 165). Generell setzt sich die Humankapitalausstattung aus dem persönlichen Kapital, also den eigenen Qualifikationen, Berufserfahrungen und mentalen Kompetenzen, der Fähigkeit, sich selbst überzeugend zu präsentieren, dem Aufbau und der Pflege eines kollegialen Netzwerkes und der eigenen Gestaltungskraft zusammen. Bei den Befragten der Hildesheimer Studie hat die Mehrheit ein Studium in den Geistes- und Kulturwissenschaften oder in den Künsten absolviert. Nur wenige verfügen über eine zusätzliche betriebswirtschaftliche Ausbildung. Grundlage ist also ein hohes Bildungsniveau in Bereichen, die vor allem auf reflexive, analytische und kreative Kompetenzen setzen. In ergänzenden qualitativen Interviews wurde häufig betont, dass kulturelle Kompetenz für die eigene Unternehmertätigkeit noch wichtiger sei als wirtschaftliches Know-how. Konrad benennt als notwendige Kompetenzen für Kulturunternehmer neben Kulturwissen, auch betriebswirtschaftliche Kenntnisse, Sozialkompetenz und die Qualität des Beziehungsportfolios (Konrad 2000, S. 168). Fakt ist, dass ein selbstständiger Ein-Personen-Unternehmer im Prinzip alle Abteilungen eines Unternehmens in einer Person verbinden muss: neben der Produktion bzw. Konzeption von Dienstleistungen ebenso Buchhaltung, PR und Werbung, Einkauf, Vertrieb, Außendienst, Controlling usw. Selbst wenn er sich temporär Dienstleistungen von anderen einkauft, muss er sich in sämtlichen Bereichen auskennen. Das setzt ein hohes Maß an Lernbereitschaft voraus. Konrad ebenso wie Kräuter ziehen aus ihren Untersuchungen das Fazit, dass die Persönlichkeit und Leistungsfähigkeit der Person des Kulturunternehmers aufgrund der geringen Größe der meisten Kulturunterneh-

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men und der spezifischen Organisations- und Beziehungsstrukturen im Kultursektor von entscheidendem Einfluss ist (Konrad 2000, Kräuter 2000). Eine Untersuchung zu Potenzialen von Geisteswissenschaftlern konstatiert: »Steht bei den technologieorientierten Gründern eher das innovative Produkt im Mittelpunkt, so ist es bei den Geisteswissenschaftlern, die mehrheitlich im Bereich der wissensbasierten sekundären Dienstleistungen (Betreuen, Beraten, Lehren, Publizieren, Organisieren, Managen, Forschen, Entwickeln) aktiv sind, eher die an die Person und Persönlichkeit gebundene Leistung. Insofern kommt der Gründerperson als Erfolgsfaktor für eine Gründung zentrale Bedeutung zu.« (Josten/Viehl 2004, S. 159)

»Mein zentrales Alleinstellungsmerkmal bin ich«, so formulierte es eine Kulturunternehmerin der Hildesheimer Studie. Weniger das Unternehmen, sondern die Unternehmerpersönlichkeit ist die »Marke«, die für eine spezifische Art der kulturellen Dienstleistung steht. Welche Persönlichkeitsmerkmale sind es, die für ein Kulturunternehmen besonders förderlich sind?

Mentale Voraussetzungen und Kompetenzen der Neuen Kulturunternehmer Die britische Untersuchung attestiert den befragten Kulturunternehmern vor allem eine extrem hohe Motivation und eine hohe Arbeitsmoral (Leadbeater/Oakley 1999, S. 24). Hagoort bezeichnet als Charakteristika der »cultural entrepreneurs«: »die Fokussierung auf eine kulturelle Mission verbunden mit Innovationsfreude und einem sozialen Verantwortungsgefühl für ein vitales, kulturelles Klima« (Hagoort 2001, S. 215).

Für Hagoort muss der »cultural entrepreneur« über folgende Kompetenzen verfügen (Hagoort 2001, S. 220): • »to have a glocal attitude« – global und lokal zugleich denken und handeln; • »to support creative processes« – kreative Prozesse erkennen und unterstützen; • »to be familiar with the internet processes« – das Medium Internet als wichtige Informations- und Kommunikationsbasis nutzen können;

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»to be aware of the multicultural context« – multikulturelle Kontexte lesen und verstehen können; »to have intercultural communication skills« – interkulturelle Kommunikationsfähigkeiten; »to apply the project methodology and management functions« – mit Methoden des Projektmanagements vertraut sein und sie anwenden können; »to operate with an entrepreneurial style« – unternehmerisch denken und agieren.

Dame Roddick, Gründer der Body Shop International UK Company, charakterisiert den wahren Unternehmer als kreativen und verrückten Außenseiter, besessen von seiner Idee, hungrig nach Neuem und tendenziell finanziell unterversorgt. »Entrepreneurs are essentially outsiders – outsiders with a work ethic« (Roddick, Aarhus, S. 107). Für ihn braucht der Unternehmer folgende Qualitäten, die seiner Ansicht nach nicht lehrbar sind: »1. Die Vision von etwas Neuem und einen Glauben daran, der so stark ist, dass diese Vision Wirklichkeit wird 2. Einen touch von Verrücktheit 3. Die Fähigkeit, außerhalb der Masse zu stehen 4. Die Fähigkeit, permanent Ideen im Kopf hin und her zu wirbeln, bis sie nach außen müssen, verbunden mit den Kompetenzen, diese Ideen umzusetzen 5. Pathologischen Optimismus 6. Wissen statt Fertigkeiten (»skills«) oder Geld 7. Den Wunsch nach sozialer Veränderung: Entrepreneurs begreifen, dass Geschäfte nicht nur finanzieller Natur sind, sondern genauso viel damit zu tun haben, an politischen und sozialen Aktivitäten teilzuhaben. Produkte können auch als Träger sozialer Veränderungen genutzt werden. Das gibt entrepreneurs sehr viel Freiheit, mit dem zu experimentieren, was ihnen wichtig ist, und es macht sie zugleich unkompartibel für hierarchische Strukturen. 8. Kreativität 9. Die Fähigkeit, all dies effektiv zusammen zu bringen und nie aufzuhören zu fragen 10. Nicht zuletzt ist jeder Entrepreneur ein großartiger Geschichtenerzähler.«

Nichts mache dem wahren Entrepreneur wirklich Angst, denn nichts könne seine Visionen wirklich beeinträchtigen, so Roddick. Unternehmer müssen die gleiche Leidenschaft und Besessenheit haben wie Künstler und dürften sich durch äußere Sachzwänge nicht von der Realisierung

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ihrer Visionen abbringen lassen.« (Roddick in Kaospiloten, 2003, S. 106107) Fasst man die verschiedenen Erfahrungen zusammen, so lassen sich vor allem folgende zentrale mentale Eigenschaften nennen, die für den Erfolg von Neuen Kulturunternehmern entscheidend sind: Kreativität, Flexibilität, mentale und physische Mobilität, Kommunikationsfähigkeit, Teamfähigkeit, Durchsetzungsfähigkeit, Durchhaltevermögen und vor allem auch eigene Visionen und die persönliche Leidenschaft für das eigene Unternehmens-Projekt.

2.6 Das Unternehmen als Lebensprojekt – Verwischen der Grenze zwischen Arbeit und Leben Die Grenzen zwischen Arbeit und privatem Leben sind fließend, das gilt für fast alle Kulturberufe, insbesondere jedoch für die kleinen Kulturunternehmen. Oftmals vermischen sich Beruf und Privatleben auch räumlich, wenn sich das Büro aus Kostenersparnisgründen in der eigenen Wohnung befindet. Einen geregelten Feierabend gibt es nicht, und häufig sind private Termine zugleich auch Netzwerktreffen für die unternehmerische Tätigkeit. Ähnlich wie der Beruf des Künstlers kann auch der des Kulturunternehmers zur Berufung mit zum Teil obsessiven Zügen werden, vor allem wenn die Realisierung eigener Visionen im Vordergrund steht. In der Studie von Wilson und Stokes wird das Verwischen der Grenzen zwischen Arbeitszeit und Freizeit und damit verbunden auch das Verwischen der Grenze zwischen Konsum bzw. Rezeption und Produktion von Kultur als zentrales Charakteristikum der Kulturunternehmer genannt. Eine intensive private Teilnahme am Kulturleben gibt Anregungen, Ideen und Kontakte für die eigene professionelle Tätigkeit, die, so Wilson und Stokes, anders als in anderen Wirtschaftsbereichen, gemäß der eigenen persönlichen Überzeugungen und Arbeitsrhythmen ausgeübt würde. »Those working in the cultural arena are independent in character, working according to their own beliefs and at their own pace« (Wilson/Stokes 2002, S. 7). Die Tatsache, dass ihre Tätigkeit sehr viel mit ihrer eigenen Persönlichkeit und ihrem gesamten Leben zu tun hat, macht das Leben als Kulturunternehmer ebenso erfüllend wie schwierig, denn es erfordert immer wieder hohe Disziplin, sich auch in quasi privaten Kontexten professionell

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zu verhalten. Sich nicht ablenken zu lassen durch private Belange gehört ebenso dazu, wie Freunde temporär als Geschäftpartner zu betrachten und mit diesen auch über finanzielle Konditionen zu verhandeln.

2.7 Verwirklichung von Visionen. Erfolgskriterien und Erfolgsmessung von Kulturunternehmen In der betriebswirtschaftlichen Literatur werden generell folgende Kategorien zur Bewertung von Unternehmenserfolg genannt: • Umsatz und Gewinn, • Beschäftigungszahlen, Mitarbeiterwachstum, • Bekanntheitsgrad und Image, • Realisierung eigener Ideen. Weiter wird in der Unternehmensforschung unterschieden in personenbezogene (persönliche Voraussetzungen, Motive, mikrosoziales Umfeld des Gründers, Netzwerke), betriebsbezogene (Unternehmensstrukturen, Marktzugänge, Innovationsgehalt des Produkts) und umfeldbezogene Faktoren (lokale, Branchenspezifische, gesamtwirtschaftliche und gesamtgesellschaftliche Faktoren), die Erfolge des Unternehmens begünstigen. Wie oben bereits deutlich wurde, sind bei Kulturgründern die personenbezogenen Faktoren die wichtigsten für den Erfolg. Misst man den Erfolg der Kulturunternehmen am Faktor Umsatz und Gewinn, so ist dieser eher niedrig einzustufen. Der Mittelwert des jährlichen Umsatzes der Befragten in der Hildesheimer Untersuchung liegt zwischen 100.000 und 200.000 Euro. In der Untersuchung von Kräuter lagen die erzielten Jahresgewinne der Befragten im Schnitt nur bei rund 25.000 DM (ca. 13.000 Euro) und entsprechen damit den Zahlen der Künstlersozialkasse (vgl. Kräuter 2000, S. 169). Die meisten Unternehmen arbeiten ohne Festangestellte, können also auch unter dem Aspekt des Mitarbeiterwachstums keine Erfolge verbuchen. Auch der Bekanntheitsgrad ist vermutlich schon aufgrund der geringen Größe eher auf ein lokales Umfeld beschränkt. Dennoch betrachten sich die befragten Kulturunternehmer mehrheitlich als erfolgreich. Nicht der finanzielle Erfolg, sondern die Realisierung eigener Ideen steht an erster Stelle bei der Messung des Erfolgs, so auch das Ergebnis der Studie von Kräuter. Für die Definition von Erfolg spiel-

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ten in hohem Maße auch Aspekte der Arbeitszufriedenheit und Selbstverwirklichung eine Rolle (Kräuter 2000, S. 179). Nicht nur bei der Erfolgsmessung, sondern auch bei den Strategien, um Erfolg systematisch zu steigern, lassen sich Kulturunternehmen nur bedingt mit traditionellen Wirtschaftsunternehmen vergleichen. Sie unterliegen auch aufgrund der besonderen »Produktionsbedingungen« künstlerisch-kultureller Dienstleistungen eigenen Regeln und speziellen Rahmenbedingungen. »Während Wirtschaftsunternehmen in der Wettbewerbswirtschaft durch die Verkürzung von Produktionszyklen, Zunahme der Rationalisierung und durch steigende Auflagengrößen gekennzeichnet sind, sind in Kulturbetrieben ganz andere, zum Teil gegensätzliche Charakteristika entscheidend. Hierzu gehören das offene Experimentieren mit dem Risiko des Scheiterns, Überlagerung von kurz-, mittel- und langfristigen Zyklen (Moden), Ausschluss der Rationalisierung, d.h. der Substitution personaler durch maschinelle Arbeit, Maximierung der Variation ohne Rücksicht auf Reproduzierbarkeit, Verzicht auf kurzfristige Erfolgsbewertung durch Monetarisierung. […] Künstlerische Prozesse sind Ausnahmeprozesse. Kunstbetriebe sind regelmäßig gekennzeichnet durch Unsicherheit der Ergebniserzielung, Risiko der Ergebnisakzeptanz, Nichtrechenhaftigkeit der Ergebnisse.« (Ortner 1993, S. 192/195)

Kulturelle und künstlerische Prozesse erfordern andere Managementstrategien, denn sie lassen sich weniger standardisieren als andere Produktionsbereiche und benötigen vor allem hochqualifizierte personale Ressourcen. Prozesse, die auf menschlicher Kreativität basieren, sind weniger genau zu berechnen und finanzieller Gewinn ist schwerer zu erzielen. Damit lässt sich auch der Erfolg eines Kulturunternehmens nicht nur nach monetären Kriterien messen. Sowohl die Befragten der Hildesheimer Untersuchung wie auch die der anderen genannten Studien schätzen mit großer Mehrheit ihre Zukunftsperspektiven als Kulturunternehmer sehr positiv ein.

2.8 Fallstricke und Erfolgsfaktoren Fallstricke Einerseits gibt es im Kulturbereich einen Boom von Kleinst-Unternehmensgründungen, andererseits werden viele dieser Unternehmen nach

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kurzer Zeit wieder eingestellt. Wo liegen aus Sicht von Kulturunternehmern die größten Hürden und Probleme? Die Befragten der Hildesheimer Studie nannten vor allem das Problem der mangelnden Profilierung eines Unternehmens sowie auf der mentalen Ebene mangelndes Durchhaltevermögen, um Durststrecken am Anfang durchzustehen und finanziell mittels anderer Jobs vorzufinanzieren. Auch die Vermischung von Arbeit und Privatleben wurde in den ergänzenden Interviews mit den Kulturunternehmern mehrfach als Problem genannt, wenn Unternehmen gemeinsam mit Freunden gegründet werden, ohne dass klare Absprachen und Verträge geschlossen werden. Eine Freundschaft reiche nicht als Basis für die gemeinsame Unternehmensführung aus. Eine empirische Erhebung der Utrecht School of Arts untersuchte neue Kulturunternehmen in den Feldern von Kunst und Design, Image, Text, Ton und Medienproduktion sowie im Kulturmanagement in den unterschiedlichen Kunstdisziplinen vom Alternativtheater bis zur Galerie. Die Ergebnisse zeigen vor allem folgende Strukturen und Probleme auf: Da die Unternehmen so klein sind, oftmals Ein-Personen-Unternehmen, müssen ganz unterschiedliche Tätigkeiten gleichzeitig von einer Person bewältigt werden können, was oftmals zu Überforderungen und zu Unprofessionalität führt. Die stärksten Defizite sind in den Bereichen Marketing, Finanzierung, Computer, Projektmanagement erkennbar. Zudem gäbe es zu wenig Kooperationen mit verwandten Institutionen (Utrecht School of Arts [email protected], 2005). Obwohl das generelle Bildungsniveau der Kulturunternehmer sehr hoch ist, sei ein deutliches Defizit bei den Managementqualifikationen erkennbar, so auch das Ergebnis einer österreichischen Kulturwirtschafts-Studie (Kulturdokumentation/Mediacult/Wifo, 2004, S. 47). Eine Analyse von Problemen der Unternehmensgründungen von Kultur-, Geistes- und Sozialwissenschaftlern kommt zu dem Ergebnis, dass die Hauptgründe für ein Scheitern »eine Überschätzung der eigenen Produkte und damit verbunden auch die falsche Einschätzung hinsichtlich des Innovationsgrades einer Idee sind« (Böth 2004, S. 138). Folgende zentrale Probleme und Hindernisse bei der Kulturunternehmensgründung werden durch das Gründerzentrum für Kulturunternehmer, Aachen identifiziert (vgl. Backes/Heimes 2005, S. 21/22): • Eine starke Produktionsorientierung und damit einhergehende Vermarktungsschwierigkeiten

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• • • •

Notwendigkeit der Quersubventionierung des eigentlichen Geschäfts durch andere Jobs Keine am Markt orientierte Angebotsstruktur, kein deutliches Profil Starke Vorbehalte gegen Betriebswirtschaft und Ökonomie Angestelltenmentalität trotz Unternehmertätigkeit

In der Untersuchung von Kräuter werden als Hauptgründe für das Scheitern von Existenzgründungen in der Reihenfolge ihrer Bedeutung genannt: Mangelnde Selbstorganisation, Qualifikationsmängel, Planungsmängel und Informationsdefizite (Kräuter 2000, S. 157). Im Fazit ihrer Untersuchung kommt die Autorin zu dem Schluss, dass es für Unternehmer im Kulturbereich sinnvoll wäre, nicht nur ideelle Erfolgsfaktoren anzusetzen, sondern stärker auch für eine angemessene finanzielle Entlohnung ihrer Leistungen einzutreten: »Erst eine angemessene Synthese von Markt und Kunst im eigenen beruflichen Alltag schafft die Voraussetzung für eine stärkere Anerkennung des Berufes ›Künstler und Publizist‹ im öffentlichen Bewusstsein. Die Entwicklung einer solchen Grundhaltung bildet die Basis für die Durchsetzung einer angemessenen Entlohnung künstlerischer und publizistischer Leistungen. Ein Verlust der künstlerischen Identität ist dabei nicht zu erwarten. […] Künstler und Publizisten sind aufgefordert, sich der gesamtgesellschaftlichen Bedeutung ihrer Tätigkeit stärker bewusst zu sein und dies auch offensiv nach außen zu vertreten.« (Kräuter 2000, S. 183)

Auch von den Befragten der Hildesheimer Studie wird davor gewarnt, die eigenen Dienstleistungen zu Dumpingpreisen anzubieten und sich unter Marktwert zu verkaufen. Die mangelnde Definition als nicht nur inhaltlich, sondern auch wirtschaftlich arbeitendes Unternehmen und die fehlende Konsequenz in Bezug auf das Marketing, und hier vor allem die Preisgestaltung, werden als die größten Fallstricke der Kulturunternehmer erkannt.

Erfolgsfaktoren In der allgemeinen Entrepreneurship-Forschung wird die für den Erfolg notwendige Unternehmerhaltung (»Entrepreneurial Posture«) durch folgende drei Dimensionen charakterisiert: Die Bereitschaft, unternehmerische und geschäftliche Risiken einzugehen (»Risk Taking«), die Bereitschaft, Wettbewerbern zuvorzukommen (»Proacitivity«) und die Bereit-

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schaft, innovativ zu sein (»Innovation«) (Covin/Slevin 1991 in Konrad 2005, S. 50/51). »Erfolgreiche Unternehmer suchen systematisch nach Opportunitäten, Chancen und Gelegenheiten, entwickeln hierfür gezielt Handlungsstrategien und setzen diese relativ rasch um, indem sie auch neuartige Lösungsvorschläge entwickeln« (Konrad 2000, S. 57).

Bei der Analyse von Erfolgsstrategien bei Gründern konnte festgestellt werden, »dass eine rudimentäre Planung kombiniert mit einer schnellen Reaktion auf eintretende Situationen und Gelegenheiten der Umwelt zusammen mit einem klaren Konzept zur Erledigung und Erkennung der wichtigen Dinge und Fakten der beste und erfolgversprechendste Weg ist, um die Gründungs- und Aufbauphase zu gestalten.« Für die mentale Ebene stellte man fest, »dass Gründer mit hoher Leistungsmotivation und einem mittleren Machtstreben, verbunden mit der subjektiven Überzeugung, das Vorhaben mit Erfolg durchführen und durchstehen zu können, am erfolgreichsten waren.« Generell wirken sich Humankapital, Branchenerfahrungen und Managementkenntnis besonders positiv auf den Gründungserfolg aus (vgl. Konrad 2005, S. 43-45). Konrad kommt in seiner Studie über Kulturunternehmen zu dem Ergebnis, dass Erfolg in Kulturbetrieben vor allem auf netzwerk- und beziehungsorientierten Tätigkeiten einer kommunikativen Unternehmerpersönlichkeit basiert, verbunden mit proaktivem, risikofreudigem und innovativem Handeln (Konrad 2000, S. 167). In der Hildesheimer Befragung werden Durchhaltevermögen, hohe persönliche Motivation und Begeisterung für die Unternehmensidee sowie ein klares, überzeugendes Unternehmensprofil als die wichtigsten Erfolgskriterien genannt. Der Erfolg von Kulturunternehmen, so lässt sich zusammenfassend festhalten, hängt also vor allem von einer nach innen und außen überzeugenden und überzeugten Unternehmerpersönlichkeit ab, einem großen Netzwerk an potenziellen Partnern und Kunden, einem pro-aktiven, strategischen Vorgehen und nicht zuletzt einer innovativen, profilierten Geschäftsidee. Kreativität und Innovationsfähigkeit müssen zusammenkommen, denn:

CHARAKTERISTIKA DER NEUEN KULTURUNTERNEHMER | 57

»Kreativ sein heißt, neue Ideen zu entwickeln. Innovation bedeutet, diese Ideen umzusetzen« (Charlie Parker, zitiert in Wagner, 2003, S. 201).

2.9 Zusammenfassung Die vorhandenen Studien und Analysen lassen vor allem folgende zentrale Charakteristika der Neuen Kulturunternehmer erkennen: Neue Kulturunternehmer zeichnen sich durch hohe Unabhängigkeit aus, sowohl von Arbeitgebern wie von globalen Wirtschaftsentwicklungen, und durch große Flexibilität, mit der sie auf wechselnde Anforderungen und sich verändernden Bedarf reagieren. Sie verfügen über ein hohes Bildungsniveau und hohes Humankapital und sind darüber hinaus zu ständiger Weiterbildung bereit, um den neuen Herausforderungen angesichts geringer Spezialisierungsmöglichkeiten gerecht zu werden. Neue Kulturunternehmer fühlen sich dem Kultursektor zugehörig und sind dort verankert. Sie begreifen sich weniger als Wirtschaftsunternehmer, sondern vielmehr als Kulturschaffende, was sich auf den finanziellen Ertrag der Unternehmen tendenziell negativ auswirkt. Neue Kulturunternehmer arbeiten mit geringem finanziellen und hohem kreativen Kapital. Ihre Motivation und ihr Ehrgeiz bestehen eher in der Verwirklichung von Ideen als in der Expansion. Sie haben eine hohe inhaltliche Motivation und eine hohe Arbeitsethik. Die Trennlinie zwischen Arbeit und Freizeit ist oftmals nicht erkennbar: Die Arbeit als Kulturunternehmer wird nicht nur als eine Tätigkeit zum Geldverdienen, sondern als Lebens-Projekt begriffen. Neue Kulturunternehmer sind Netzwerkunternehmer, deren Potenzial in vielfältigen Kontakten und Kooperationsbeziehungen besteht. Sie sind in der Lage, in wechselnden, interdisziplinären Teams zu arbeiten. Neue Kulturunternehmer begreifen sich und ihr Unternehmen als erfolgreich und gehen tendenziell von einer positiven Entwicklung ihres Unternehmens in der Zukunft aus.

3. D IE N EUEN K ULTURUNTERNEHMEN ALS F AKTOR WIRTSCHAFTLICHER UND GESELLSCHAFTLICHER

E NTWICKLUNG UND MÖGLICHE K ONSEQUENZEN FÜR DIE P OLITIK

»Cultural entrepreneurs open up a local space to new practices, transform local cultures, act as agents of cultural change.« (Unesco)

Kulturunternehmer, von der Unesco euphorisch als »Agenten kultureller Wandlungsprozesse« bezeichnet, haben, mehr als bislang im öffentlichen Bewusstsein verankert, eine ganze Reihe von positiven Effekten für das wirtschaftliche Wachstum und die kulturelle Entwicklung einer Stadt oder Region. Neue Kulturunternehmer schaffen Arbeitsplätze in Eigeninitiative. Selbst wenn sie vielfach ohne Angestellte arbeiten, können sie ihre eigene Existenz auf einem Arbeitsmarkt finanzieren, der im öffentlichen Sektor stagniert. Damit tragen sie zu entsprechenden Steuereinnahmen und auch zum wirtschaftlichen Wachstum bei. Die neuen Kulturunternehmer schaffen lokale, nachhaltige Arbeitsplätze, die weniger abhängig sind von den Schwankungen der globalen Wirtschaft, so dazu auch das Ergebnis der Studie von Leadbeater und Oakley (Leadbeater/Oakley 2000, S. 14). Neue Kulturunternehmen unterstützen oder erweitern das Kulturangebot

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einer Stadt bzw. Region. Das kulturelle Angebot ist ein zentraler Faktor für die Lebensqualität der Bevölkerung und damit für die StandortAttraktivität ebenso wie für die touristische Anziehungskraft. Kultur gilt als einer der wirksamsten Faktoren für städtische Images und städtisches Marketing, weil Kunst und Kultur flexibel sind und sich quasi selbst immer neu erfinden und weil Kultur generell ein sehr positives Image in der Gesellschaft hat, auch bei denen, die sich persönlich nicht für spezifische kulturelle Angebote interessieren (vgl. Wüstenrot Stiftung 1999, Mandel 2006). Insofern können Kulturunternehmen maßgeblich zur Stadtentwicklung und zur Veränderung des kulturellen Klimas beitragen mit der Konsequenz, dass Städte und Stadtregionen für junge, gebildete und zahlungskräftige Bevölkerungsgruppen attraktiver werden. Das Phänomen der sogenannten »Sohoisierung« bzw. »gentrification«, der Entwicklung und Aufwertung vernachlässigter und verwahrloster Stadtregionen durch Kultur, und die Umwandlung aufgegebener Industriebauten in kulturelle Zentren ist als Phänomen auch in vielen deutschen Städten und Regionen beobachtbar, allen voran in Berlin und dem Ruhrgebiet. Ganze Stadtteile mit leer stehenden Häusern wurden in Berlin durch neue Kulturunternehmen, durch die Ansiedlungen kleiner Galerien, Kunstagenten, Musikproduktionsfirmen und Designern neu belebt und neu definiert. Es folgten Szenekneipen und schließlich auch die etablierten Unternehmen, Lebensqualität und Wohnwert stiegen. In Essen ist die Zeche Zollverein das herausragende Beispiel für die kulturelle Umnutzung funktionslos gewordener Industrieanlagen. Aus dem ehemaligen Industrieareal wurde durch Ansiedlung von Kultur-, Medien- und Design-Institutionen und Unternehmen eines der lebendigsten und erfolgreichsten Freizeit- und Wirtschaftszentren Deutschlands. In dem von der Bundeskulturstiftung von 2002 bis 2005 durchgeführten Projekt »Schrumpfende Städte« wurde darum auch gezielt der Versuch unternommen, unattraktive, von Bevölkerungswegzug bedrohte Städte vor allem im Osten Deutschlands, durch Kultur zu revitalisieren. Zwischennutzungsverträge in leer stehenden Gebäuden wurden zu günstigen Konditionen oder kostenlos als Sprungbrett an junge Existenzgründer vergeben (vgl. www.schrumpfende-stadt.de). Kulturunternehmer sind also ein wichtiger Mitgestalter kreativer städtischer Milieus, sie können nicht nur das Image von Städten beeinflussen, sondern auch neues soziales Leben und städtische Kommunikation initiieren. Neue Kulturunternehmer sind auch kulturpolitisch von Interesse. Kulturunternehmen greifen mit ihren Angeboten unter anderem Markt-

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lücken und Defizite des öffentlichen Kulturbetriebs auf und gleichen diese aus. Darüber hinaus tragen sie dazu bei, neue kulturelle Bedürfnisse zu wecken und immer neu zu stimulieren. Da Kulturunternehmer darauf angewiesen sind, dass ihre Dienstleistungen vom Kunden positiv angenommen werden, engagieren sie sich in besonderer Weise für eine wirkungsvolle und nachhaltige Vermittlung zwischen kultureller Sphäre und anderen gesellschaftlichen Bereichen. »Die Kulturwirtschaft generiert Werte für Individuen und die Gesellschaft. Kulturwirtschaftsbetriebe sind wissens- und arbeitsintensiv, sie kreieren Arbeit und Wohlstand und befördern Kreativität und Innovationen in produktiven und konsumptiven Prozessen. Gleichzeitig nimmt die Kulturwirtschaft eine zentrale Rolle im Prozess der Beförderung und Durchsetzung kultureller Diversität und der Sicherung des demokratischen Zugangs zur Kultur ein. Dieses zweifache Potenzial – kulturell und ökonomisch – macht die herausragende Bedeutung der Kulturwirtschaft aus.« (portal.unesco.org/culture, von der Autorin aus dem Englischen übersetzt)

Kulturunternehmer vergrößern den Einflussbereich von Kunst und Kultur in die Gesellschaft hinein, sie erweitern den Markt und die Aufmerksamkeit für Kultur.

Politische Empfehlungen Die neuen Kulturunternehmen tragen in vielfacher Weise zur Steigerung der Lebensqualität und zur Innovationsfähigkeit der Gesellschaft bei. Insofern müsste es für Wirtschafts-, Kultur- und Bildungspolitik von Interesse sein, das längst noch nicht ausgeschöpfte Potenzial neuer Kulturunternehmensgründungen zu befördern. Als Fazit der zweiten deutschen Kulturwirtschafts-Tagung 2005 wurde festgestellt, dass die Kulturwirtschaft zwar eine große Dynamik und hohes wirtschaftliches Potenzial habe, sie jedoch noch immer politisch nicht verankert sei, sondern frei schwebend zwischen Kultur- und Wirtschaftsressorts (vgl. Friedrich-Naumann-Stiftung, Berlin 2005). Die Mechanismen der Wirtschaftsförderung greifen für die kleinen Kulturunternehmen nur bedingt. Die Kulturpolitik fühlt sich bislang nicht verantwortlich für die Beförderung kulturwirtschaftlicher Betriebe. Bildungsinstitutionen, hier vor allem die akademischen Kulturstudiengänge,

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haben sich in der Vergangenheit kaum für die berufliche Qualifikation ihrer Absolventen interessiert. Nachfolgende Maßnahmen wären sinnvoll, entsprechend der Befragungsergebnisse zu den spezifischen Belangen von Kulturunternehmen, um neue Kulturunternehmer durch Wirtschafts-, Kultur- und Bildungspolitik weiter zu befördern: Wirtschafts-, Kultur-, Regional- und Wissenschaftsförderung sollten ihre Förderinstrumentarien koordinieren und eine gemeinsame Gesamtstrategie für die Beförderung neuer Kulturunternehmen entwickeln. Da sich Kulturunternehmer sehr stark auf den Kultursektor beziehen und weniger auf die Wirtschaft, sollte auch die Kulturpolitik kleine Unternehmen der Kulturwirtschaft in ihre Strategien einbeziehen. Wirtschafts- und Kulturpolitik könnten den Aufbau von Interessensnetzwerken unter Kulturunternehmern finanziell und organisatorisch unterstützen. Sie könnten Aus- und Weiterbildungsangebote (vor allem individuelle Coaching-Angebote) zur Professionalisierung speziell für Kulturunternehmer mit ihren besonderen Bedürfnissen anbieten. Denkbar wäre etwa die Vergabe von Weiterbildungs-Gutscheinen für Kulturunternehmer. Darüber hinaus wäre es sinnvoll, kommunikative Plattformen für Kulturunternehmen zu schaffen, die zur breiten Kommunikation erfolgreicher Projekte beitragen. Regional- und Kulturpolitik könnten öffentliche Orte zu günstigen Mieten zur Verfügung stellen, die von Kulturunternehmensgründern genutzt und neu definiert werden können. Bei der Vergabe öffentlicher Aufträge sollte auf Chancengleichheit zwischen Klein- und Großunternehmen geachtet werden. Förderlich wären Start Up Wettbewerbe, über die zukunftsträchtige Unternehmensideen und Businesspläne von Kulturunternehmern finanziell belohnt und bekannt gemacht werden. Vorbildlich war etwa die Start Art Gründungsinitiative des Landes NRW für Kunst- und Kulturwirtschaft von 2001-2003, an der sich in drei Wettbewerbsrunden 333 Existenzgründer beteiligten. 21 Konzepte wurden prämiert mit Zuschüssen bis zu 50.000 Euro. Über die finanzielle Förderung hinaus war der Wettbewerb auch eine PR-Initiative und schaffte positive Aufmerksamkeit für Kulturunternehmen generell.

DIE NEUEN KULTURUNTERNEHMER | 63

Die Unterstützung von Start Up Betrieben im Kultursektor durch VentureCapital erscheint wirkungsvoller als etwa das ausgelaufene Modell der Ich-AG. Die pauschale Förderung eines Gründungsvorhabens als Weg aus der Arbeitslosigkeit hat sich als wenig sinnvoll erwiesen. (In der Hildesheimer Studie wurde das Motiv der Flucht aus der Arbeitslosigkeit an letzter Stelle genannt.) Für die Existenzgründung von Kulturunternehmen sind neben hoher Qualifikation auch hohe Motivation erforderlich. Vielfach werden Kulturunternehmen aus dem Studium heraus gegründet, ohne dass zuvor Arbeitslosenansprüche erwirtschaftet werden konnten. Insofern sollte nicht ein Arbeitslosengeldanspruch, sondern eine innovative Gründungsidee und ein überzeugender Businessplan Voraussetzung für eine öffentliche finanzielle Förderung sein. Das seit August 2006 neu etablierte Instrument des »Gründungszuschuss« der Bundesagentur für Arbeit beinhaltet eine Förderdauer von längstens 15 Monaten in Höhe des zuletzt bezogenen Arbeitslosengeldes sowie einen Zuschuss von 300 Euro für Sozialversicherungen. Anders als zuvor werden Kompetenz des Gründers und Qualität des Businessplans sehr gründlich überprüft. Wiederum ist das Instrument jedoch nur für diejenigen relevant, die zuvor bereits in längeren Angestelltenverhältnissen tätig waren. Da Existenzgründungen oft bereits während des Studiums stattfinden und Kulturschaffende und Künstler nachweislich besonders häufig in die berufliche Selbstständigkeit münden, sollte Basiswissen für Existenzgründungen in die künstlerische und kulturwissenschaftliche Hochschulausbildung integriert werden. Auch die bestehenden universitären Kulturmanagement-Ausbildungen sind zurzeit noch auf den öffentlichen Kulturbetrieb fokussiert und sollten zukünftig stärker das Berufsprofil des Kulturunternehmers in den Blick nehmen. Kooperationen mit privaten Trainings-Einrichtungen und mit Partnern aus der kulturwirtschaftlichen Praxis wären dabei förderlich. Zudem könnten die Universitäten flexible Fortbildungsmodule für Existenzgründer als Service für ihre Absolventen anbieten. Damit würden sie zugleich eine wertvolle Netzwerk-Plattform für Studierende und Absolventen schaffen.

4. Neue Kulturunternehmen in Deutschland – Zusammenfassung der Ergebnisse einer eigenen empirischen Befragung von 2006 Unter Mitarbeit von CHRISTIANE HÄNSEL, SUSANNE GROESCHEL und NICI ROECK

Methodisches Vorgehen Die Erfassung der Gesamtheit von Existenzgründern im Kulturbereich ist insofern nicht möglich, da auf keine Melderegister zurückgegriffen werden kann. Für die Hildesheimer Befragung wurden 230 größtenteils über das Internet recherchierte privatwirtschaftliche Kulturunternehmen in Deutschland angeschrieben wovon 83 einen auswertbaren Fragebogen zurückgeschickt haben. Ergänzt wurden diese schriftlichen Befragungen durch ausführliche mündliche Interviews mit 25 Kulturunternehmern. In die Befragung einbezogen wurden kleinere Kulturunternehmen, die kulturelle Dienstleistungen anbieten für den Kultursektor oder kulturorientierte Dienstleistungen für andere Sektoren entwickeln. Nicht berücksichtigt wurden große Konzerne der Kultur- und Medienindustrie wie etwa Musiklables oder Verlage, Institutionen des dritten gemeinnützigen Sektors wie etwa soziokulturelle Zentren und andere Vereine, sowie freie Künstler.

Breites Spektrum von Unternehmensprofilen jenseits traditioneller Kultur-Dienstleistungen Die Profile der Unternehmen zeigen ein breites Spektrum an Kulturvermittlungsleistungen, vor allem im Kulturmanagement entweder als Full

66 | DIE NEUEN KULTURUNTERNEHMER

Service Agentur oder mit unterschiedlichen Schwerpunkten von PR bis Sponsoring, oftmals spezialisiert auf eine Kunstsparte, in der Unternehmensberatung, der Künstlervermittlung, dem Veranstaltungs- und Eventmanagement. Andere Unternehmen bieten Dienstleistungen in der Kulturpädagogik, im Tourismus, in der Ausstellungs- und Mediengestaltung. Ein Großteil der befragten Unternehmen hat neue Nischen-Dienstleistungen entwickelt, die jenseits der traditionellen Einsatzbereiche im Kultursektor liegen und häufig über den Kultursektor hinaus in andere gesellschaftliche Bereiche hineingehen. 79 % der befragten Unternehmen sind jünger als 10 Jahre, bei der Mehrzahl der befragten handelt es sich also tatsächlich um relativ neue Kulturunternehmer. Knapp die Hälfte der Befragten haben ihren Geschäfts-Schwerpunkt seit der Unternehmensgründung verändert: Dabei ist erkennbar, dass drei Viertel das Spektrum ihrer Dienstleistungen erweitert haben, während ein Viertel sich stärker auf ein Segment spezialisiert hat. Das weist darauf hin, dass die Unternehmen offensichtlich in der Lage und bereit sind, sich relativ flexibel der Nachfrage nach geforderten Dienstleistungen anzupassen.

Mehrheit der Unternehmen sind in der Rechtsform des Einzelunternehmers und der Gesellschaft bürgerlichen Rechts tätig 43 % der Unternehmen sind in der Rechtsform des Einzelunternehmens, 41 % in der Rechtsform der Gesellschaft bürgerlichen Rechts, wofür kein Eingangskapital notwendig ist und die ordnungsrechtlichen Auflagen minimal sind.

Mehrheit arbeitet ohne Angestellte, jedoch mit temporären Mitarbeitern und Netzwerken 70 % arbeiten ohne angestellte Mitarbeiter, 22 % arbeiten mit einem bis 4 Mitarbeitern und nur 8 % der Befragten arbeiten mit fünf oder mehr angestellten Mitarbeitern. 76 % haben jedoch temporäre Mitarbeiter und 95 % vernetzen sich temporär mit anderen Einzelunternehmern und Selbstständigen für die Durchführung spezifischer Aufträge und Projekte.

NEUE KULTURUNTERNEHMER IN DEUTSCHLAND | 67

Unabhängigkeit und Selbstverwirklichung als zentrale Motive für die Selbstständigkeit An erster Stelle nennen von 40 % der Befragten das Motiv »Sein eigener Chef sein« und »flexibel arbeiten zu können« als Grund für die Selbstständigkeit, gefolgt von dem Beweggrund »eine gute Geschäftsidee umsetzen zu wollen« bei 36 % der Befragten. 25 % geben an, dass sich die Selbstständigkeit aus einer vorangegangenen Tätigkeit ergeben hat. Erst an letzter Stelle wird das Motiv der »Flucht aus der Arbeitslosigkeit« genannt. Knapp die Hälfte hatte die Geschäftsidee für ihr Unternehmen bereits während des Studiums entwickelt.

Hochschulstudium in den Geistes- und Kulturwissenschaften als häufigste Qualifikation der Kulturunternehmer Die überwiegende Anzahl der Kulturunternehmer, 92 %, haben ein abgeschlossenes Hochschulstudium, davon die meisten in den Geisteswissenschaften, den Kulturwissenschaften und den Künsten. Nur wenige verfügen über eine zusätzliche wirtschaftliche Ausbildung.

Kulturunternehmer nutzen unterschiedliche Weiterbildungsund Beratungsformen Das notwendige wirtschaftliche Know-how für die Unternehmensgründung haben sich die meisten durch eine Mischung aus persönlicher Beratung durch Freunde und andere Unternehmer, aus professioneller Beratung etwa durch einen Steuerberater, aus kurzfristigen Weiterbildungen sowie aus der Literatur angeeignet. Je höher das für die Gründung benötige Startkapital war, umso häufiger wurde eine professionelle Beratung herangezogen.

Mehrheit benötigte weniger als 5000 Euro Startkapital 61 % der Befragten benötigten als Startkapital für ihr Unternehmen weniger als 5000 Euro. Nur 8 % benötigten mehr als 30.000 Euro. Nur 26 % nahmen eine staatliche Existenzgründungshilfe in Anspruch.

68 | DIE NEUEN KULTURUNTERNEHMER

Unternehmerpersönlichkeit und gute Kontakte als wichtigstes Kapital Als sehr wichtig für eine erfolgreiche Unternehmensgründung wird an erster Stelle die Unternehmerpersönlichkeit genannt, an zweiter Stelle gute Kontakte und ein großes Netzwerk und an dritter Stelle eine überzeugende Geschäftsidee. Ausreichendes Startkapital wird als am wenigsten wichtig eingeschätzt.

Mehrheitlich können die Unternehmen von ihren Einkünften leben und verfügen über mehrere kontinuierliche Auftraggeber 72 % der Befragten können vom Umsatz ihres Unternehmens leben, 28 % müssen noch andere Einkommensquellen hinzuziehen. Der Mittelwert des jährlichen Umsatzes der Befragten liegt zwischen 100.000 und 200.000 Euro. 30 % der Befragten haben drei bis neun feste Auftraggeber, 27 % haben 10 bis 20 feste Auftraggeber. Nur 9 % haben keine festen Auftraggeber und müssen immer neu akquirieren.

Mundpropaganda und Empfehlungen als häufigste Form der Akquise Die häufigste Form der Akquise neuer Kunden ist die Empfehlung durch zufriedene Kunden, das heißt, ein Auftrag ergibt sich durch den anderen. An zweiter Stelle wird die Werbung durch Anzeigen, Broschüren und den Internetauftritt genannt, an dritter Stelle das telefonische Direktmarketing.

Mehrheit hat keine ausformulierte Marketingstrategie – Marketingstrategie befördert Professionalität und Umsatz 61 % verfügen über keine ausformulierte Marketingstrategie. Je höher der angegebene Umsatz der Unternehmen ist, desto häufiger betreiben die Unternehmen ein strategisches Marketing.

Durchhaltevermögen, ein klares, überzeugendes Profil, Begeisterung und hohe Motivation als zentrale Erfolgskriterien Auf die offene Frage nach Kriterien für Erfolg und Misserfolg und den größten Problemen und Risiken von Kulturunternehmern werden an ers-

NEUE KULTURUNTERNEHMER IN DEUTSCHLAND | 69

ter Stelle Aspekte genannt, die sich unter dem Begriff Durchhaltevermögen/Ausdauer zusammenfassen lassen. An zweiter Stelle wird die Notwendigkeit genannt, ein klares, überzeugendes Unternehmensprofil zu entwickeln und offensiv zu kommunizieren. An dritter Stelle wird die hohe persönliche Motivation und Begeisterung für die Sache angegeben sowie Selbstvertrauen und den Glauben an die eigene Idee. An vierter Stelle steht das Vorhandensein eines großen Netzwerkes innerhalb der Kulturszene als Basis für die Unternehmensgründung. Als weitere Erfolgskriterien werden die Auswahl der richtigen Geschäftspartner, Branchen- und Berufserfahrung, die Fähigkeit Marktnischen zu entdecken sowie die Fähigkeit Visionen zu entwickeln genannt. Hingewiesen wird auf die Notwendigkeit einer finanziellen Grundlage bzw. eines Nebenjobs für die Anfangsphase ebenso wie auf die Notwendigkeit eines ersten Auftraggebers. Mehrfach wird davor gewarnt, die eigenen Dienstleistungen zu Dumpingpreisen anzubieten und sich unter Marktwert zu verkaufen.

Zukunftsbranchen: Kultur und Wirtschaft, Kulturevents, Kulturtourismus, Kulturelle Bildung Auf die offene Frage, in welchen Bereichen vor allem Entwicklungspotenzial für Kulturunternehmen gesehen wird, lassen sich vor allem folgende Bereiche identifizieren: • Outsourcing von Kultur-Managementdienstleistungen aus Kulturinstitutionen und Wirtschaftsunternehmen; • Vernetzungsdienstleistungen zwischen Kultur und Wirtschaft; • Konzeption und Organisation von Veranstaltungen und Events, die Kunst und Unterhaltung in Kombination mit Gastronomie verbinden; • Kulturtourismus, Festivaltourismus, Businesstourismus/Incentivereisen; • Vermittlung von Kultur und kulturelle Bildung für unterschiedliche Zielgruppen.

Mehrheitlich werden Perspektiven für eigenes Unternehmen sehr positiv eingeschätzt 61 % der Befragten schätzen ihre Chancen für die zukünftige Entwicklung ihres Unternehmens als gut ein, 31 % sogar als sehr gut. Eher skeptisch sind nur 8 % der Befragten.

70 | DIE NEUEN KULTURUNTERNEHMER

Schaubilder zu den Untersuchungsergebnissen Bestehenszeitraum der Unternehmen Unternehmensgründungen 60 52% 50 40 28 %

30 20

14%

10

6%

0 1986-’90

1991-’95

1996-2000

2001-’05

Alter der Unternehmen 21%

Älter als 10 Jahre Jünger als 10 Jahre

79%

NEUE KULTURUNTERNEHMER IN DEUTSCHLAND | 71

Rechtsform der Unternehmen 3% 13%

GmbH GbR Einzelunternehmen Sonstiges

43% 41%

Veränderung des Tätigkeitsschwerpunkts der Unternehmen im Laufe des Bestehens

48%

Tätigkeitsschwerpunkt ist gleich geblieben

52%

Tätigkeitsschwerpunkt hat sich verändert

Anzahl der angestellten Mitarbeiter Feste Mitarbeiter

3% Es sind keine festen Mitarbeiter angestellt. Es sind feste Mitarbeiter angestellt

27%

keine Angaben

70%

72 | DIE NEUEN KULTURUNTERNEHMER

Anzahl der temporär auf Honorarbasis beschäftigten Mitarbeiter Temporäre Honorarkräfte

2% 22%

Es werden temporäre Honorarkräfte beschäftigt. Es werden keine temporären Honorarkräfte beschäftigt. keine Angaben 76%

Vernetzung der Unternehmen

5%

temporäre Vernetzung bei spezifischen Projekten keine temporäre Vernetzung

95%

NEUE KULTURUNTERNEHMER IN DEUTSCHLAND | 73

Motivation für die Unternehmensgründung Grund für die Selbstständigkeit eigener Chef sein und flexibel arbeiten

63%

Umsetzung einer guten Geschäftsidee

57%

hat sich ergeben aus vorangegangenen Tätigkeiten

40%

Sonstiges

keine Stelle gefunden

22%

8%

Qualifikation der befragten Unternehmer

74 | DIE NEUEN KULTURUNTERNEHMER

Aneignung des wirtschaftlichen Know-how

durch Fachliteratur

64%

durch Beratung von Freunden

64%

bzw. andere Unternehmer

61%

durch Weiterbildung

39%

durch Sonstiges

keine Weiterbildung

17%

8%

Akquise und Marketing Feste Auftraggeber der Unternehmen

9%

9%

9% keine festen Auftraggeber 1-10 feste Auftraggeber 11-20 feste Auftraggeber mehr als 20 feste Auftraggeber keine Angaben

12%

61%

NEUE KULTURUNTERNEHMER IN DEUTSCHLAND | 75

Ausformulierte Marketingstrategie

39% Ja Nein 61%

Akquise neuer Kunden Verlauf der Akquise neuer Kunden Empfehlungen/Mundpropaganda/ein Auftrag ergibt sich aus dem anderen Werbung in Form von Anzeigen,Broschüren, etc.

100% 42% 28%

telefonisches Direktmarketing 14%

Sonstiges Email-Sendungen

6%

Beteiligung an Ausschreibungen 3% Teilnahme an Wettbewerben 3% keine Angaben 2%

76 | DIE NEUEN KULTURUNTERNEHMER

Einschätzung von Erfolgskriterien für eine Unternehmensgründung Erfolgsaspekte der Unternehmensgründung Unternehmenspersönlichkeit

95%

überzeugende Geschäftsidee

95%

gute Kontakte, großes Netzwerk

94%

hohe inhaltl. Kompetenz ausreichend Startkapital

88% 39

Kann man vom Umsatz des Unternehmens leben?

28%

Ja Nein

72%

5. Neue Kulturunternehmer in 10 Porträts

Đ Kulturmanagement.net – ein Branchen-Netzwerk als Unternehmen Kulturmanagement.net ist Deutschlands einziges umfassendes Informationsportal für das Thema Kulturmanagement. Studierenden, Kulturpraktikern und Wissenschaftlern werden gut aufbereitete, stets aktuelle Informationen geboten, von Tagungshinweisen über Rezensionen aktueller Fachliteratur bis zu wissenschaftlichen Artikel über neue Tendenzen in unterschiedlichsten Bereichen des Feldes, vom Literaturarchiv bis zur Praktikums- und Stellenbörse. Da es in Deutschland darüber hinaus keinen Fachverband für Kulturmanagement gibt, ist dies ein unersetzbarer Service für alle, die in diesem Feld tätig sind. Inzwischen hat das elektronisch versandte Magazin des Unternehmens und die Website ca. 24.000 regelmäßige User und Leser. Wie aber lässt sich aus einer solchen Serviceeinrichtung ein nicht subventioniertes Unternehmen machen?

Marktwirtschaftliche Herangehensweise befördert die Professionalität »Wir haben uns bewusst dafür entschieden, unternehmerisch tätig zu sein und keinen gemeinnützigen Verband zu gründen, für den wir dann öffentliche Fördergelder und Mitgliedsbeiträge erhalten hätten, weil wir unabhängig sein und kulturmanagement.net so gestalten wollen, wie es unseren Zielen und Vorstellungen entspricht. Wir bringen sehr viel persönliche Leidenschaft und ein eigenes Kulturmanagement-Verständnis in kulturmanagement.net ein, das wäre in einem Verband nicht möglich«,

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so die beiden Unternehmer Dirk Schütz und Dirk Heinze. Zentrale Mission des Unternehmens ist »die Professionalisierung des Kultursektors durch breite Informations- und Wissensvermittlung sowie die Beförderung des Austauschs zwischen Kultur, Wirtschaft und Politik, den Dialog zwischen den Akteuren im kulturellen Sektor spartenübergreifend zu unterstützen, das Berufsbild des Kulturmanagers zu festigen und kritisch zu hinterfragen sowie die Veränderungsprozesse im heutigen Kulturbetrieb insbesondere durch die Vermittlung von Know-how zu begleiten.« Um den eigenen Standpunkt zukünftig noch stärker zu kommunizieren ist ein zusätzlicher Weblog als die »Dirks« in Planung, gedacht als eine Art Tagebuch, das auch einen Rahmen für gelegentliche ironische Kommentierungen der eigenen Erlebnisse in der Kulturmanagement-Welt darstellen soll. Die marktwirtschaftliche Herangehensweise und deren Herausforderungen befördere die professionelle Entwicklung eines Projekts, davon sind die beiden überzeugt. Diverse öffentlich finanzierte Internetplattformen im Kultursektor sind nach Ablauf der Förderung wieder verschwunden. Kulturmanagement.net wurde 1996 von Dirk Heinze initiiert und gemeinsam mit Dirk Schütz 2002 in der Rechtsform der GbR als Unternehmen gegründet. Entwickelt hat sich das Unternehmen aus einem Projekt des Weimarer Studiengangs Kulturmanagement, den Dirk Schütz mit aufgebaut und in dem er unterricht hat. Dirk Heinze war einer der ersten Studenten dort und einer der ersten Kulturschaffenden, die sich intensiv mit dem Medium Internet auseinandersetzten und sein Potenzial: aktuell, mit hoher Reichweite, passgenau und dialogisch zu arbeiten, für den Kultursektor erkannte. Aus einer ersten Idee zu einer Informations- und Austauschplattform im Netz erarbeiteten die beiden die Unternehmensidee. Die erfolgreiche Beteiligung am Existenzgründerprogramm des BMBF »Exist« für Gründungen aus dem Hochschulbereich ermöglichte die Startfinanzierung und ein eigenes Büro. Die Website hat seitdem diverse Auszeichnungen für vorbildliche Struktur, Nutzerfreundlichkeit und Content erfahren. Sie liegt im GoogleRanking weit vorne.

Umwegfinanzierung des kostenlosen Informationsservice »Wir waren in der ungewöhnlichen Situation, zuerst eine riesige Marketingplattform mit vielen Interessenten geschaffen zu haben, doch wir hatten zunächst keine Produkte, die wir verkaufen konnten.«

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Der Versuch, den Newsletter als Informationsdienst zu einem jährlichen Abonnementpreis von 8 Euro zu vertreiben, ging nicht auf. Obwohl es sich um ein hochwertiges Produkt zu einem sehr niedrigen Preis handelte, sanken die Abonnentenzahlen drastisch nach Einführung einer Gebühr, sodass diese wieder abgeschafft wurde. Offensichtlich besteht bei den per Email vermittelten Informationsserviceleistungen noch immer das Gefühl, sie müssten kostenlos zu haben sein. Inzwischen basiert das Unternehmen finanziell auf mehreren Säulen: Wichtige Einnahmefaktoren sind Werbeanzeigen, die im Magazin und auf dem Portal geschaltet werden sowie der Buchvertrieb mit online payment über die Website. Der Stellenmarkt wird für Interessenten kostenpflichtig im Abonnement angeboten und stark nachgefragt, da es sich hier um das größte Stellen-Portal für den Bereich Kulturmanagement im weitesten Sinne in Deutschland handelt. Neben der gut sortierten Auswertung der Stellenanzeigen aller relevanten Medien gibt es viele Angebote, die exklusiv bei Kulturmanagement.net eingehen. Honorare erbringt auch die eigene Tätigkeit als Trainer und Dozent, die von Dirk Schütz zukünftig noch ausgebaut wird, »weil es im Kulturmanagement großen Bedarf an praxisnaher Ausbildung gibt, der durch die Unis alleine nicht gedeckt werden kann«. Bei der Auswertung der Stellenangebote der letzten zwei Jahre wurde deutlich, dass vor allem die Nachfrage nach Führungskräften mit Qualifikationen im Bereich Marketing, PR und Mitarbeiterführung groß ist. Ein weiterer zukünftiger Einnahmefaktor soll durch die Erstellung von Kulturmanagementmaterialien und Checklisten zum kostenpflichtigen Downloaden entstehen. Außerdem bietet Dirk Schütz, gemeinsam mit amerikanischen Partnern, auch dialogische Beratungen für kulturorientierte Unternehmen und Kulturorganisationen an.

Expansion in internationale Kulturmärkte Über den deutschsprachigen Markt hinaus wollen die beiden Unternehmer sich auch Nutzer in anderen Ländern erschließen. Großen zukünftigen Bedarf sehen sie vor allem in einem Land wie China, das aus ihrer Sicht über einen der dynamischsten Kulturmärkte verfügt. Aus diesem Grund haben sie zurzeit eine chinesischsprachige Praktikantin eingestellt, die sie darin unterstützt, erste Kontakte aufzubauen. Den Grundstock für die Internationalisierung des Unternehmens legten sie bereits vor sechs

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Jahren mit der Erstellung eines englischsprachigen Portals und Newsletters. »Auch wenn man nicht jedem Trend hinterherlaufen sollte, muss man Trends voraussehen und entsprechend zukunftsorientiert handeln. Voraussetzung dafür ist vor allem eine ständige Neugier.«

Empfehlungsmarketing aufgrund langfristiger Vertrauensbeziehungen Kulturmanagement.net sieht seine besondere Stärke darin, »langfristige Vertrauens-Beziehungen« zu seinen Nutzern aufzubauen. »Das geht vom erstmaligen Nutzen als Studieninteressent, der sich einen Überblick über das Studienangebot Kulturmanagement verschaffen möchte über die Versorgung mit Kultur-Management-Grundlagen für das Studium bis zur Stellensuche über die Website und danach aktuelle Fortbildungsangebote für Berufspraktiker. Wir haben durch diesen umfassenden Service eine hohe Lesertreue.« Das Unternehmensziel des Netzwerkes fordert per se dazu auf, immer neue Verbindungen einzugehen und mit vielen unterschiedlichen Zielgruppen partnerschaftlich zusammen zu arbeiten. »Es gibt viele Bereiche, wo wir auf Profit verzichten, um in Dialog mit verschiedenen Gruppen zu treten.« Bislang haben sich sämtliche Geschäfts-Beziehungen, einschließlich der Anzeigenkunden, über Empfehlungen entwickelt. Der Standort Weimar ist für die Tätigkeit des wesentlich auf InternetKommunikation basierenden Unternehmens nicht wichtig, jedoch für das Markenimage von Vorteil, denn Weimar wird gerade im Ausland sofort mit »Kultur« assoziiert. Trotz der Dominanz des Austausches im Netz ist es den beiden Unternehmern zunehmend wichtig, Kontakte auch durch persönliche Kommunikation zu pflegen. »Beim Austausch per Email kommt die Beziehungsebene oftmals zu kurz, die besonders relevant ist für erfolgreiche Kooperationen.«

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Großes Korrespondententeam trägt zur Generierung umfassender Informationen bei Es gibt kaum eine Tagung zu diesem Thema im In- und Ausland, auf der Kulturmanagement.net nicht präsent ist und für seine Leser Bericht erstattet, und es gibt keine Neuerscheinung auf dem KulturmanagementBuchmarkt, die nicht bei Kulturmanagement.net rezensiert wird. Möglich wird dies durch ein Team von 40 ehrenamtlich tätigen Korrespondenten an unterschiedlichen Standorten im In- und Ausland. Als Gegenleistung für ihre Berichterstattungstätigkeit erhalten diese freien Eintritt zu Tagungen und Kongressen, freie Rezensionsexemplare sowie eine gute Plattform für ihre eigene Vernetzung und berufliche Professionalisierung. Zweimal jährlich werden alle Korrespondenten zu einem Austausch mit fachlich relevantem Begleitprogramm an einen kulturwirtschaftlich oder kulturpolitisch interessanten Ort eingeladen. Nicht zuletzt könne jeder einzelne Korrespondent »die Marke Kulturmanagement.net« für seine eigene Profilierung mit nutzen.

Verantwortung für seine Arbeit übernehmen Unternehmerisches Denken und Handeln heißt für Dirk Schütz »nicht nur ausschließlich profitorientiert zu agieren, sondern es heißt, dass man verantwortungsbewusst, strategisch denkend, in einem Markt agierend, Entwicklungen vorantreibt.« Neue Kulturunternehmer sind seiner Auffassung nach »Kulturschaffende, die sich bewusst nicht mehr im subventionierten Kulturbetrieb bewegen, sondern sich unter Marktbedingungen behaupten wollen, die die Freiheit schätzen zu arbeiten wann, wo und wie sie es für richtig halten, die ein hohes Verantwortungsbewusstsein für ihre Arbeit und Mitarbeiter und eine große Kundennähe haben, die neue Nischen besetzen, die von den etablierten Institutionen und Unternehmen nicht wahrgenommen werden. Bei den großen playern gibt es Stagnation, bei den kleinen Unternehmen ist dagegen eine hohe Dynamik erkennbar und es gibt noch viele Nischen für sie zu erobern. Aus dem Auseinanderbrechen der großen Tanker ergeben sich Chancen für neue kleine und mittlere Unternehmen.« Dirk Schütz sieht immer öfter bei Kulturschaffenden und Künstlern die Tendenz, große Betriebe oder Ensembles zu verlassen, um selbst bestimmt arbeiten zu können. »Es gibt immer mehr Kulturangebote und zwar vor allem durch nicht-öffentliche Anbieter. Das erfordert auch für die Kulturpolitik ein Hinterfragen ihrer bisheri-

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gen Subventionspolitik und Überlegungen ob nicht eine Investitionspolitik, die auch Kulturunternehmen neue Entwicklungsanreize bietet, angemessener ist.«

Die Voraussetzungen für unternehmerischen Erfolg sind nach Auffassung von Schütz »die Einzigartigkeit der Unternehmensidee, ein klares Leitbild und eine Vision und eine permanente Überprüfung der eigenen Strategien.« Unerlässlich sei eine profunde Marktforschung. »Die eigene Überzeugung, dass man eine gute Idee hat, reicht nicht aus.« Die Zukunft ihres eigenen Unternehmens sehen die beiden Unternehmer sehr positiv: »Das große positive Feedback für unsere Arbeit spornt an und motiviert.« Internet: www.kulturmanagement.net (Interview und Redaktion: Birgit Mandel)

Đ Birnkraut Partner, Hamburg. Management zwischen Wirtschaft und Kultur »Wirtschaft und Kultur können sich gegenseitig inspirieren und dabei Werte schaffen, die fortbestehen. Wir sind Vermittler dieser Zusammenarbeit. Unsere Kombination: Verstand und Ideen« – so die zentrale Mission der von Gesa Birnkraut 2004 gegründeten KulturmanagementAgentur. Ihr Unternehmen basiert auf den drei Säulen: Kulturmanagementtraining – Beratung im Bereich strategischer Kulturförderung – Veranstaltungsmanagement. Genau darin begreift Gesa Birnkraut ihren spezifischen Mehrwert: »Was uns besonders macht ist, dass wir so breit aufgestellt sind, dass wir einen gut vernetzten Kreislauf haben von Lehre, von Beratung für Kultur- und Wirtschaftsunternehmen, aber auch selbst Veranstaltungen durchführen, die dann wiederum für die Lehre und Weiterbildung als Praxisbeispiele dienen können.« Aus den Bereichen Lehre/Training, Kulturunternehmen, Wirtschaftsunternehmen erhält sie jeweils ein Drittel ihrer Aufträge, wobei die Aufträge aus der Wirtschaft höhere Einnahmen erbringen. Kunden sind z.B. die HypoVereinsbank, der Deutsche Musikrat, die Hamburgische Kulturstiftung sowie Kulturverwaltungen aus verschiedenen Städten. Zugrunde liegt ihrem Unternehmen ein Businessplan, in dem sie vor ihrer Gründung sehr genau ihre spezifischen Kompetenzfelder und Erfahrun-

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gen als Grundlage für ihr Unternehmensprofil entwickelt und bis heute weitgehend beibehalten hat. Gesa Birnkraut, Diplom Kauffrau und promovierte Kulturmanagerin gründete ihre Firma zunächst gemeinsam mit einer Partnerin in der Rechtsform der GbR. Inzwischen ist sie alleinige Unternehmerin mit zwei auf Honorarbasis arbeitenden Mitarbeiterinnen sowie Praktikantinnen. Als weiteren Schritt der Professionalisierung wird sie ab Ende des Jahres eine Mitarbeiterin auf Vollzeitbasis fest anstellen. Neue Mitarbeiter, die zu ihr und ihrem Unternehmen passen, rekrutiert sie aus der Gruppe ihrer Praktikanten. Nach mehreren Jahren freiberuflicher Tätigkeit als Musikjournalistin sowie zweijähriger Angestelltentätigkeit als Geschäftsführerin des Instituts für Kultur- und Medienmanagement an der Hochschule für Wirtschaft und Politik hat sie sich sehr bewusst dafür entschieden Unternehmerin zu werden: »Selbst Chef sein, selbst Einfluss nehmen können, eigene Ideen entwickeln und ohne Einschränkungen und Hierarchien umsetzen können, das sind große Vorteile gegenüber dem Angestelltenstatus.« Lange Arbeitszeiten von im Schnitt 12 Stunden sind selbstverständlich, doch sie werden von Gesa Birnkraut nicht als Belastung empfunden: »Ich mag alle Aufträge, die ich annehme und habe Spaß daran. Man muss eher die Disziplin haben, um sich mal ein freies Wochenende zu verordnen und einzuhalten.« Die Arbeitszeiten aller Unternehmensmitarbeiter werden in einer Excel Tabelle festgehalten, um belegen und analysieren zu können wie viel Zeit von wem in welches Projekt eingegangen ist.

Die besten Ergebnisse können nur durch Spezialisten erreicht werden – Netzwerkpartner als Erweiterung eigener Kompetenz Ihre eigenen Kernkompetenzen im Kulturmanagement erweitert Gesa Birnkraut je nach Auftrag durch ein Netz von Partnern, die spezialisiert sind auf unterschiedliche Bereiche des Kulturmanagements, von der Betriebswirtschaftslehre über Recht bis zur visuellen Gestaltung. Eine weitere Kooperation besteht mit dem Wiener Kulturmanagement-Trainings-und Beratungsinstitut Kulturkonzepte, mit dem sie u.a. gemeinsame Sommerakademien durchführt.

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»Ich akquiriere, indem ich mich mit vielen Leuten unterhalte« Bekannt gemacht hat sich das Unternehmen Birnkraut Partner ausschließlich durch Mundpropaganda im professionellen Netzwerk und durch ein Informationsmailing zur Firmengründung an nur ca. 35 ausgewählte Kontakte. Bislang war Gesa Birnkraut nicht darauf angewiesen, Kalt-Aquise zu betreiben. Ihre Aufträge ergeben sich ausschließlich aus Empfehlungen und Mundpropaganda in einem breiten Netzwerk, »was den Vorteil hat, dass man sich keine Existenzsorgen machen muss, aber auch den Nachteil, dass man manchmal Aufträge annimmt, die man sich selbst nicht unbedingt ausgesucht hätte.« Mindestens zweimal die Woche nimmt sie Abendtermine wahr, Empfänge, Eröffnungen, Diskussionsrunden, Tagungen, auf denen sie mit einem breiten Spektrum an Professionellen aus Kultur und Wirtschaft in Kontakt kommt. »Ich akquiriere nicht, sondern ich lerne Leute kennen.« Ihre frühere Tätigkeit als freie Kulturjournalistin ermöglichte den Einstieg in die Einladungs-Verteiler vieler Kulturinstitutionen; um Aufnahme in neue Verteiler und Netzwerke hat sie sich seit Unternehmensgründung aktiv gekümmert. Nicht zuletzt schaffen Birnkraut Partner auch selbst kommunikative Anlässe, indem sie etwa einen Kultursalon in Hamburg eingerichtet haben, der Leute aus Wirtschaft und Kultur bei Essen, Trinken und inhaltlichen Diskussionen zusammenführt.

Kulturelle Erfahrungen strukturiert umsetzen Eine wichtige Voraussetzung für ihr Unternehmen ist es, sowohl Denken und Sprache der Kultur wie auch der Wirtschaft zu verstehen und zwischen den Welten zu vermitteln. Im Ranking zwischen wirtschaftlichem und künstlerisch-kulturellem Know-how plädiert Gesa Birnkraut klar für eine künstlerische Grundlage. »Einen Kulturunternehmer ohne kulturelles Wissen und Erfahrungen wird man nicht ernst nehmen, weder auf Seiten der Kulturinstitutionen noch auf Seiten der Wirtschaft.«

Realismus, Disziplin und Dienstleistungsgedanke als Erfolgskriterien »Es sind nicht nur die innovativen Ideen, die zum Unternehmenserfolg führen, genauso wichtig sind gut reflektierte Strategien und Strukturen, Disziplin und Kontinuität.«

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Das größte Problem vieler Kulturunternehmensgründer, so Gesa Birnkraut, sind unrealistische Erwartungen bezüglich ihres Umsatzes. Im Kultursektor wird im Durchschnitt erheblich weniger bezahlt als in anderen Sektoren. Das muss man von Anfang an einplanen. Darüber hinaus müsse man bereit sein, ständig im Einsatz zu sein, was auch bedeutet, Privatleben und Berufsleben miteinander zu vermischen. Nicht zuletzt sei es notwendig, hohe Dienstleistungsbereitschaft gegenüber dem Kunden aufzubringen. »Als Dienstleister im Kulturbereich muss man immer für den Kunden mitdenken. Man muss immer schon den nächsten Schritt vor Augen haben und im Sinne des Kunden alles optimal planen und durchführen, so dass dieser dann die Lorbeeren ernten kann. Auch darüber muss man sich im Klaren sein, dass man selbst im Hintergrund agiert und der Kunde den Erfolg verbucht. Das ist die Aufgabe eines Dienstleisters. Und zugleich muss man von den Kunden als Führungspersönlichkeit wahrgenommen werden.«

Externes Coaching, um langfristige Ziele und Strategien des Unternehmens nicht aus dem Blick zu verlieren Birnkraut Partner sind immer gut gebucht. So sehr dies von Vorteil ist, so hat es auch den Nachteil, dass wenig Zeit und Spielraum bleibt, um im Rahmen der selbstgesetzten Firmenphilosophie neue, eigene Ideen zu entwickeln und umzusetzen. Regelmäßige Beratungen durch einen externen Coach helfen, immer wieder die eigenen Ziele und das Unternehmensprofil mit den aktuellen Tätigkeiten abzugleichen und sich langfristige Ziele zu setzen. Zukünftige Schwerpunkte, so Gesa Birnkraut, könnten etwa für den Bereich Kulturmanagement-Training die stärkere Kooperation mit Universitäten sein, also das Angebot an kultur- und geisteswissenschaftliche Studiengänge, praxisnahe Kulturmanagement-Einheiten für Studierende zu entwickeln und durchzuführen. Ein anderes Zukunftsprojekt ist die Entwicklung neuer Organisationsformen und Methoden für Kongresse und Tagungen. Langfristig hält sie für ihr Unternehmen eine stärkere Spezialisierung erforderlich.

Unternehmerisches Handeln wird immer stärker im Kultursektor nachgefragt Die Zukunftschancen für ihr Unternehmen und für Kulturunternehmen insgesamt schätzt Gesa Birnkraut sehr positiv ein. »In der Kultur wird un-

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ternehmerisches Denken und Agieren immer stärker gefragt. Auch die Förderung öffentlicher Einrichtungen wird in den nächsten Jahren zunehmend mehr von der Qualität ihres Managements abhängen. Künstlerische Qualität selbst lässt sich nur schwer messen, umso mehr werden unternehmerische Prozesse betrachtet: Kosten-Nutzen-Rechnung, Vermittlungsprozesse etc.« Die Kombination aus künstlerisch-kulturellem Know-how, visionärem Denken und strukturierter, wirtschaftlicher Umsetzung werde immer stärker gefragt. Doch damit man sich als selbstständiger Kultur-Dienstleister auf dem Markt durchsetzen kann, müsse man überzeugter Unternehmer sein. »Jeder der sich nur selbstständig macht, um nicht arbeitslos zu sein bzw. Zuschüsse zu bekommen vom Arbeitsamt, wird wenig Erfolg damit haben, man muss mit Herz und Seele und ganzer Persönlichkeit Kulturunternehmer sein.« Internet: www.birnkraut-partner.de (Interview und Redaktion Birgit Mandel)

Đ Bewegung in die Kunst und mit Kunst etwas in Bewegung bringen – KULTURPORTALE.de, Leipzig, virtuelle Galerie und kulturelle Unternehmensberatung KULTURPORTALE.de ist eine virtuelle Galerie, eine Präsentationsplattform für bildende Künstler, ein Vernetzungsmedium zwischen Künstlern, Kulturschaffenden und Wirtschaft, eine kulturbasierte Unternehmensberatung, ein Management-Weiterbildungsunternehmen für Geistes- und Kulturwissenschaftler. Das Unternehmen, das neue Wege in der Kulturvermittlung geht, sitzt in Leipzig. Gleichzeitig hat es den virtuellen Raum des Internets für sich erobert. Mit der Sicherung zahlreicher Domains, wie etwa www.kultur vermittlung.de oder www.kunstschaffende.de, besetzt es wichtige kulturelle Themen im Netz. 2002 wurde KULTURPORTALE.de im Rahmen des Förderpreises »Soziale Verantwortung des Mittelstandes« für sein Engagement ausgezeichnet »den Stellenwert der musischen in der monetären Welt zu erhöhen«.

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Eine breite Plattform für Kunst schaffen KULTURPORTALE.de ist Sabine Krüpe, Kulturwissenschaftlerin und Kunsthistorikerin, die im Jahr 2000 ihr Unternehmen mit der Einrichtung der virtuelle-galerie.de im Internet gründete. Die Idee dazu hatte sie bereits während ihres Studiums, als sie darüber reflektierte, wer eigentlich Kunstgeschichte schreibt, wer darüber bestimmt, welche Künstler Öffentlichkeit erfahren und wie es möglich sein könnte, Künstlern eine breite Plattform zu ermöglichen, ohne dass sie zuvor durch die Instanzen und Machtstrukturen der traditionellen Kunstwertungsinstanzen müssen. Ein erster Job nach dem Studium in einer Start up Internetagentur vermittelte Sabine Krüpe neben dem Kunstwissen das notwendige technische und gestalterische Know-how. Die Künstler der virtuellen Galerie zahlen eine geringe monatliche Gebühr für ihre Vertretung im Netz, die sich oft auch in reale Räume ausweitet und zusätzliche Managementberatung für die Künstler umfasst. Die Galerie hat großen Zulauf, die Künstler fühlen sich gut vertreten und bringen der Unternehmerin und ihrer Geschäftsidee Vertrauen entgegen. Neben der Darstellung der einzelnen Künstler initiiert und kuratiert Sabine Krüpe auch Kunstausstellungsprojekte für das Netz. Das Medium Internet dabei mediengerecht zu nutzen ist ebenso wichtig wie konzeptionell im Spannungsfeld von Virtualität und Realität zu agieren. So ergeben sich häufig aus diesen virtuellen Ausstellungen reale Projekte in Galerien und Museen oder in Unternehmen, die eine Ausstellung komplett für ihre Räumlichkeiten anmieten. Unter anderem entstand so die internationale Projektreihe »Art meets Economy« in Kooperation mit einer deutsch-niederländischen Künstlerin.

Frühzeitig die relevanten Internet-Domains gesichert Dass diese Idee der Kunstpräsentation im Internet sich so gut durchsetzen konnte liegt nicht zuletzt daran, dass sich Sabine Krüpe schon zu einem sehr frühen Zeitpunkt, als das Internet von Kulturschaffenden noch kaum genutzt wurde, alle relevanten Domains sicherte. Wer Begriffe wie Kulturportale, Kulturvermittlung, Kunstschaffende, Kulturschaffende eingibt landet immer sicher in ihrem Unternehmen. Hinzu kam eine erfolgreiche Pressearbeit, mit der Sabine Krüpe ihre Unternehmensidee immer wieder in Fachzeitschriften lancierte. Die zahlreichen, von öffentlicher Hand geförderten Internetforen, in denen sich Künstler kostenlos präsentieren können, sieht Sabine Krüpe nicht als Konkurrenz, sondern vielmehr als »ein unreflektiertes öffentli-

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ches Eingreifen in privatwirtschaftliche Strukturen, ohne Nachhaltigkeit zu gewährleisten«.

Kunst kann ein Medium sein, das Kommunikations- und Reflexionsprozesse in Gang setzt Neben der Galeristen- und Kuratorentätigkeit ist das weitere Standbein der Firma die ganzheitliche Unternehmensberatung von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU), die Sabine Krüpe gemeinsam mit dem Partnerunternehmen Freie Wirtschaftsförderung Frank Basten durchführt. KULTURPORTALE.de übernimmt dabei den Part der Findung und Entwicklung von Werten und Visionen als integrativer Bestandteil der Unternehmenskultur. Kulturvermittlung meint bei KULTURPORTALE.de »nicht Kunstvermittlung, sondern Unternehmenskultur entwickeln und begleiten. Ich möchte aus kultureller Perspektive Anstöße geben für ein kreatives Management.« Die Kundenakquise läuft ausschließlich über Mundpropaganda und ein großes Netzwerk an Kontakten aus vielen vorangegangen Projekten. Aufsehen erregte das Projekt »Kommunizierende Räume«: KULTURPORTALE.de gestaltete einen zweigeteilten Sitzungsraum, den einen als traditionellen Raum mit großem Beratungstisch, den anderen als Atelier eingerichtet, in dem die Sitzungsteilnehmer ihre Diskussionen mit künstlerischen Mitteln fortsetzen konnten. Sie selbst moderierte dieses Konzept, das von vielen Firmen nachgefragt wurde.

Der Unternehmerstatus befördert die eigene Professionalität Sehr bewusst hat sich Sabine Krüpe dafür entschieden, Unternehmerin zu werden und die Idee der Kunstpräsentation und UnternehmensBeratung nicht als Verein zu realisieren, sondern in der Rechtsform des Einzelunternehmens. »Als Verein wäre man nicht auf gleicher Augenhöhe mit den zu beratenen Unternehmen und würde nicht ernst genommen werden.« Damit sind jedoch auch öffentliche Förderungen weitgehend ausgeschlossen, doch die höhere Professionalität, die aus ihrer Sicht der Unternehmerstatus beinhaltet, gleicht dies aus. Als weiteren Geschäftsbereich führt KULTURPORTALE.de in Kooperation mit dem Praxisforum Kulturwirtschaft (spezialisiert auf Fortbildungen für Kunstmarktberufe und Kuratorenprogramm) Berufsqualifizierungsund Managementseminare für Kulturwissenschaftler und Kunsthistoriker durch.

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Das Gesamtkonzept für das Unternehmen mit seinen unterschiedlichen Unternehmensbereichen stand von Anfang an fest und geht bis heute auf. Alle Bereiche verzahnen sich miteinander und befördern sich wechselseitig. »Die wesentlichen Kompetenzen für meinen jetzigen Beruf hat mir mein kulturwissenschaftliches Studium vermittelt, dort lernte ich zu recherchieren, reflektieren, konzipieren, strukturieren.« Eine nicht unwichtige Voraussetzung bot zudem die Herkunft aus einer Unternehmerfamilie, in der sie mit wirtschaftlichem Denken groß geworden ist.

Nicht jeder kann selbstständig sein. Man braucht den festen Willen, dass das Unternehmen funktioniert Den Schritt in die Selbstständigkeit beschreibt Sabine Krüpe als langsamen Lernprozess. So ist die Existenzgründung auch eine Form der Selbstorganisation. Auf staatliche oder institutionelle Beratung hat die Unternehmerin verzichtet, sie fand im Bekanntenkreis Ansprechpartner für betriebswirtschaftliche und juristische Fragen. »Learning by doing und sich bei unbequemen Sachen durchboxen«, so ihr Credo. Zum Unternehmertum gehören für Sabine Krüpe große Freiheiten und die Chance zum selbstbestimmten Arbeiten, gleichzeitig aber brauche man einen starken Willen und hohe Frustrationstoleranz, um auch Durststrecken überstehen zu können. Internet: www.kulturportale.de (Interview und Redaktion: Birgit Mandel/Julia Naetsch)

Đ Szenario, Hildesheim/Wolfenbüttel – Ausstellungsgestaltung nach Maß in der Hand zweier Kulturpädagoginnen Szenario, eine Agentur für Ausstellungsgestaltung mit Sitz in Hildesheim und Wolfenbüttel, bietet deutschlandweit die gestalterische und didaktische Konzeption und Durchführung von Ausstellungsprojekten an. Die Partnerinnen Julia Debelts und Kerstin Wagner arbeiten im Team mit ihren Auftraggebern und beziehen je nach Projekt Spezialisten wie Innenarchitekten oder Grafiker in ihre Arbeit ein. Mit der Konzeption von interaktiven Dauer- und Sonderausstellungen vor allem zu naturwissenschaftlichen und historischen Themen, wie z.B. für den Nationalpark Harz, die

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Eulenburg in Rinteln und das Lessinghaus in Wolfenbüttel, haben sie sich in den letzten Jahren auf dem Markt etabliert.

Berufseinstieg und Unternehmensgründung Heute können sich die beiden Kulturpädagoginnen den Luxus gönnen sich ganz ihrer Passion der Ausstellungsgestaltung zu widmen. Dorthin war es allerdings ein weiter Weg. Am Anfang ihres Berufslebens war Selbstständigkeit keinesfalls eines ihrer Karriereziele. Nach dem Diplomstudium der Kulturpädagogik an der Universität Hildesheim war für die beiden Freundinnen zwar klar, dass sie im Museumsbereich arbeiten wollen, da Arbeitsplätze in diesem Bereich jedoch Ende der 80er Jahre bereits knapp waren, schlugen sie sich in den ersten Jahren mit ABM Stellen und zeitlich befristeten Verträgen durch. Zur Unternehmensgründung kam es dann spontan, als die Redaktion der museumspädagogischen Fachzeitschrift Standbein/Spielbein des Bundesverbandes Museumspädagogik plötzlich frei wurde. Als Vereinsmitglieder erfuhren sie von der Notsituation, nahmen die Herausforderung an und gründeten Szenario als Verlag für die Zeitschrift in der Rechtsform der GbR. Um ihrem persönlichen Interesse gerecht zu werden, beinhaltete das Angebot von Szenario, neben der redaktionellen Tätigkeit, von Anfang an auch Tagungs-, Seminar- und Ausstellungsgestaltung.

Betriebswirtschaftliches Know-how als Grundvoraussetzung für die Selbstständigkeit Das Portefeuille von Szenario war gespickt voll wie auch der Arbeitsalltag der beiden Jungunternehmerinnen. Zu der redaktionellen Arbeit an der Zeitschrift und der Abwicklung anderer Aufträge, musste schließlich noch das Unternehmen geführt werden. »Das fängt an bei der Buchführung, über das ordnungsgemäße Ausfüllen einer Mehrwertsteuererklärung, bis hin zu Rechtsgeschichten. Hatten wir vorher alles noch nie gehört«, formuliert Julia Debelts und würde jedem raten, der vor hat sich selbstständig zu machen, sich schon während des Studiums diese Qualifikationen anzueignen. Für sie bedeutete eine Weiterbildung in Buchhaltung bei der Handelskammer parallel zum Unternehmensaufbau eine beträchtliche Zusatzbelastung. Auch das Lesen von Fachliteratur, der Besuch von Fortbildungen und die Aneignung diverser Managementinstrumente durch learning by doing verschlang in den ersten Jahren viel Zeit und Energie. Heute würden sich ihre Kenntnisse in Buchhaltung und Betriebswirtschaft jedoch doppelt bezahlt machen sagt sie. Zum einen bei der Führung des eigenen Unternehmens und zum anderen, wenn Szena-

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rio im Rahmen eines Auftrags Etatpläne aufstelle, Sponsorenanträge formuliere oder Managementaufgaben übernehme.

Etablierung auf dem Markt – von fehlenden Referenzen und den Bemühungen als junges Unternehmen, die ersten Kunden zu finden Mit der Zeitschrift hatte Szenario von Anfang an ein sicheres Standbein und auch im Bereich der Tagungsorganisation war schnell für eine gute Auftragslage gesorgt, sodass Nebenjobs lediglich während einer kurzen Anfangsphase notwendig waren. Allein beim eigentlichen Steckenpferd, der Ausstellungsgestaltung, mussten längere Durststrecken überwunden werden, bevor die ersten Aufträge kamen. Julia Debelts führt diese Anfangsschwierigkeiten darauf zurück, dass sie als junges Unternehmen keine Referenzprojekte hätten vorweisen können. Auch daran meint sie, könne man schon während des Studiums arbeiten, indem man sich über Praktika oder eigene Projekte Erfahrungen und Kontakte aufbaue. Trotzdem bleibe es schwer mit einem neuen Firmennamen Fuß zu fassen. Bei Szenario kam hinzu, dass der Markt für interaktive Ausstellungen Mitte der 90er Jahre noch recht klein gewesen sei: »Potenziellen Auftraggebern musste man erst erklären um was es sich dabei überhaupt handelt und sie in mühevoller Kleinarbeit von innovativen Ausstellungskonzepten überzeugen.« In dieser Hinsicht hat sich die Situation heute deutlich verbessert. Was damals häufig noch auf Unverständnis stieß, hat sich als zukunftsträchtige Nische entpuppt und die beiden sehen sich darin bestätigt die Fühler in die richtige Richtung gestreckt zu haben. Nach vierzehn Jahren im Geschäft zählen sie zu den alten Hasen, die mit ihrer Erfahrung gegenüber der in den letzten Jahren zunehmenden Konkurrenz punkten können. Mittlerweile können sie es sich leisten unlukrative Wettbewerbseinladungen abzusagen und nur die Aufträge anzunehmen, die für sie von Interesse sind.

»In der Schlussphase eines Projekts wird es immer noch stressig, endet aber nie in einer Katastrophe.« – Erfahrung zahlt sich aus Besonders reizvoll an ihrer Arbeit findet Julia Debelts, dass jedes Projekt unterschiedlich sei und die Arbeit daher nie langweilig werde. Dies betreffe sowohl die interne Struktur von Szenario, da bei jedem neuen Auftrag verhandelt wird, wer welche Aufgaben übernimmt, als auch die Vielfalt der Themen mit denen sich die beiden Unternehmerinnen im Laufe der Zeit schon auseinander gesetzt haben. Deshalb sollte man eine gewisse

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Neugier und Offenheit für Neues mitbringen, wenn man sich in diesem Bereich versuchen will. Da zu ihren Kunden viele naturwissenschaftliche Museen und Institutionen zählen, müssen sich die beiden Kulturpädagoginnen mit Schwerpunkt bildender Kunst und Literatur bei der ersten Konzeptentwicklung oft in fachfremdem Gebiet bewegen und sich schnell einarbeiten. Julia Debelts sieht ihre Aufgabe darin »den Punkt zu finden an dem man ansetzen kann, um ein zunächst trocken erscheinendes Thema interessant zu gestalten«. Szenario macht besucherorientierte Ausstellungen, die den Betrachter das Thema visuell erleben lassen und ihn emotional ansprechen. Bei der Präsentation der Ausstellungsidee geht es dann vor allem darum, den Auftraggeber von einem neuartigen Ausstellungskonzept zu überzeugen. In der Durchführungsphase eines Projekts arbeitet Szenario meist mit einem hauseigenen Team des Kunden zusammen. Eine gelungene Kommunikation innerhalb des Teams und zwischen Szenario und dem Auftraggeber ist wichtig für das Gelingen des Projekts. Julia Debelts erklärt die Rolle, die das Szenario-Team bei den meisten Aufträgen spielt, so: »Wir bringen die Kompetenz ein, anhand eines geleiteten Moderationsprozess die Wissenschaft in eine Form zu gießen, die didaktisch sinnvoll und gestalterisch ansprechend ist.« Dies sei den Häusern mit ihrem eigenen Mitarbeiterstamm oft nicht möglich, da es sich bei den Kunden von Szenario um mittelgroße Häuser mit kleinem Budget und ausschließlich wissenschaftlich orientiertem Personal handele. Künstlerischgestalterisches sowie technisches und betriebswirtschaftliches Know-how zum Kuratieren einer Ausstellung fehle häufig. Diesen Part übernimmt Szenario: Von Projektmanagement, Konzepterstellung, Ausführungsplanung und Durchführung, über Finanzen, Kostenplan, Controlling, Mittelakquise, bis hin zur Erarbeitung von Materialen für die Öffentlichkeitsarbeit, wie z.B. Faltblätter, Kataloge und museumspädagogische Vermittlungskonzepte reicht das Leistungsportfolio. So ein Projekt kann vom ersten Konzept bis zur Ausstellungseröffnung drei Jahre und manchmal auch länger dauern. Dies erfordere einen langen Atem und ein gutes Zeitmanagement: »Man muss sich in dem System auskennen und wissen wie man Managementinstrumente richtig einsetzt«, meint Julia Debelts. Üben könne man das im Studium, langjährige Erfahrung sei ihrer Ansicht nach jedoch unschlagbar. Deshalb findet es Julia Debelts auch nicht zwingend notwendig, dass man sich schon im Studium auf Kulturmanagement spezialisiere. Ihrer Meinung nach hätten auch Geisteswissenschaftler aus anderen Bereichen, die sich in wissenschaftlichen Systematiken bewegen können, gute Chancen.

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Selbstständigkeit bedeutet Freiheit und Risiko zugleich Berufseinsteigern, die sich selbstständig machen wollen, würde Julia Debelts raten Vor- und Nachteile der Selbstständigkeit vorher gut abzuwägen. Ihren Weg in die Selbstständigkeit beschreibt sie rückblickend als blauäugig und gewagt. Sie gestehe ein, dass sie es vielleicht nicht riskiert hätten, wenn es ihnen möglich gewesen wäre abzuschätzen, was dabei alles auf sie zukommt. »Das grundsätzliche Problem bei der Selbstständigkeit ist, dass man sich Scheitern in einem Projekt nicht leisten kann, weil der Ruf gleich ruiniert ist. Es muss jedes Mal solide Arbeit sein«, sagt sie. »Das Wichtigste für den Anfang ist, dass man seine Kapazitäten richtig einschätzen kann, damit man sich nicht unter Wert verkauft und kaputt macht.« Unschlagbar sei Julia Debelts Meinung nach, dass die Führung eines Unternehmens eine große Freiheit bei der Lebensplanung biete. Nachdem sie Szenario schon einige Zeit mit größerem Büro, drei freien Mitarbeitern und ständig mehreren Praktikanten betrieben, hatten die Unternehmerinnen die Möglichkeit eine Familienphase einzulegen. Während dieser Zeit lösten sie die Büroräume auf und nahmen nur so viele Aufträge an, dass sie sich wie ein Halbtagsjob erledigen ließen. Jetzt sind sie gerade dabei, erneut richtig ins Geschäft einzusteigen. Internet: www.szenario.de (Interview und Redaktion Nici Roeck)

Đ szenenmacher & co, Braunschweig – Prozessberatung und theatrale Interventionen »Bei uns sind Sie richtig, wenn Sie als Organisation grundlegende, kulturelle Themen wie z.B. Führungsstil, Kommunikations- und Konfliktverhalten, Kundenumgang bearbeiten wollen, um weiterhin arbeits- und damit wettbewerbsfähig zu sein«, so das Mission Statement von szenenmacher & co. »Für genau diese Themen ist Unternehmenstheater ein wirkungsvolles Interventionsinstrument, denn über Theater kann etwas kulturell Grundlegendes in Bewegung gebracht werden. Theater schafft für alle Beteiligten einen emotionalen Zugang, der Veränderung begreifbar macht. Auf der Bühne können Ängste, Sorgen, Hoffnungen und Wünsche, die mit Veränderung einhergehen, offen dargestellt werden.« Das in Braunschweig ansässige, 2002 gegründete Unternehmen wird

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gemeinsam von den Geschäfts- und Lebenspartnern Stefanie Theis und Martin von Hoyningen Huene geführt. Stefanie Theis ist ausgebildete Schauspielerin mit einer Zusatzausbildung als Organisationsberaterin, Martin von Hoyningen Huene ist Kulturpädagoge, Autor und Regisseur – beide hatten künstlerische Erfahrungen durch Schauspielengagements und Tätigkeiten im Bereich Regie. Aus der Bündelung ihrer Kompetenzen haben sie ihren spezifischen Ansatz entwickelt, mit dem Medium Theater Veränderungsprozesse in Firmen und Institutionen zu initiieren. Ihren ersten Auftrag erhielten sie von der Volkswagen Coaching GmbH.

Klare Profilierung und Investition in professionelle Strukturen Vorläufer ihres Unternehmens war die Kulturveranstaltungsfirma Olala Entertainment, mit der sich die beiden, gemeinsam mit anderen darstellenden Künstlern, bereits 1994 mit einem sehr weit gefächerten Kulturangebot von Kleinkunst über Comedy bis szenischen Lesungen selbstständig gemacht haben. Die Gründung von szenenmacher ist nach einem achtjährigen Lernprozess mit Olala Entertainment als persönliche, aber auch wirtschaftliche Entscheidung zu verstehen. Es war der Wunsch nach einer klaren inhaltlichen Profilierung in Richtung Organisationsberatung und damit einhergehend die Notwendigkeit nach professionelleren Strukturen. Sie mieteten Büroräume an und statteten sie aus, sie investierten in Werbung und PR. So ließen sie ein Corporate Design erstellen und engagierten für die Anfangsphase eine professionelle PR-Frau, die Artikel über die Aktivitäten von szenenmacher in die Fachpresse brachte. Das notwendige Wissen zu finanzierungs- und steuerrechtlichen Fragen haben sich die beiden Schritt für Schritt erarbeitet gemäß der jeweils neuen Herausforderung. Die Auskünfte von Verbänden und Wirtschaftsberatern empfanden sie oftmals als nicht passend für Unternehmen im Kulturbereich und so gestaltete sich das Herausfinden relevanter betriebswirtschaftlicher Informationen als eine Art Puzzlearbeit. Mit einem soliden Marketingkonzept und einem Businessplan überzeugten die Jungunternehmer schließlich jedoch bei Institutionen und Banken, von denen sie Kredite für die Büroausstattung benötigten sowie einen ausreichend hohen Dispokredit, um in Vorleistung gehen zu können und auch bei mangelnder Zahlungsmoral von Kunden noch finanziellen Spielraum zu haben. Zu ihren Kunden zählen u.a. die Allianz Lebensversicherung, Siemens

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TSRA, Kaiser´s Tengelmann, das Ministerium für Wirtschaft Niedersachsen, die Nord LB, die Volkswagen AG.

Veränderungsprozesse durch Theater initiieren szenenmacher bietet für Unternehmen individuelle Beratungsangebote mit den spezifischen Möglichkeiten von Theater und szenischem Spiel: »Theater erreicht und berührt gleichzeitig viele Menschen und schafft Verbindung zwischen Menschen und Organisation.« Das macht das Medium so geeignet. szenenmacher steht für eine Form der Organisationsberatung, die über emotionale Empathie Identität und Motivation erzeugt sowie Veränderungs- und Lernprozesse in Gang setzt. Das angebotene Leistungsspektrum reicht von der Entwicklung, Überprüfung und Implementierung von Leitbildern über die Bearbeitung sozialer oder kultureller Konflikte in Firmen bis zur Entwicklung kreativer Veränderungs- und Lernarrangements. Dabei werden Programme und Veranstaltungen nach eingehender Recherche der besonderen Rahmenbedingungen, Zielsetzungen und aktuellen Problemen und Herausforderungen einer Firma konzipiert und durchgeführt. »Erfolg heißt für uns zuallererst, dass der Kunde und die Zielgruppe zufrieden sind.« Methodisch reicht das Spektrum von der Produktion und Aufführung kleiner Stücke zu einer spezifischen Situation in einem Unternehmen, über Tagungsbegleitungen mit theatral-kabarettistischen Spontan-Feedbacks bis zur theaterpädagogischen Arbeit, in der mit Mitarbeitern eines Unternehmens eigene Szenen entwickelt und gespielt oder Rollentrainings mit Nachwuchsführungskräften erarbeitet werden. Dabei kooperiert szenenmacher mit Regisseuren, Schauspielern, Musikern, Trainern und Beratern.

Großer Handlungsspielraum durch ein gut gepflegtes Kollegen-Netzwerk Einer der zentralen Vorteile von szenenmacher besteht in ihrem gut gepflegten Netzwerk mit anderen Unternehmensberatern, Moderatoren, Theatermachern und Theaterpädagogen, mit denen sie je nach Auftrag in wechselnden Teams zusammenarbeiten. Dreimal jährlich organisiert szenenmacher ein eigenes Netzwerktreffen, das unter Werkstattcharakter mit unterschiedlichsten Kollegen neue Konzepte ersinnt und erprobt. Für die Zukunft geplant ist u.a. eine Erweiterung ihres Dienstleistungsangebots in Richtung Lehrfilme und Hörbücher für Firmen, also ein Coa-

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ching- bzw. Beratungsformat, das über spannende und humorvolle Geschichten zum Lernen und Verändern anregt.

Qualität in allen Unternehmensbereichen und hohe persönliche Verbindlichkeit im Umgang mit Kunden Wie sehen die beiden die Entwicklungsperspektiven für szenenmacher? »Unternehmenstheater wird immer ein Nischenprodukt bleiben und nicht überdimensional expandieren. Wir persönlich sind jedoch sehr zuversichtlich, denn wir haben uns mit hoher Qualität auf diesem Markt sehr gut etabliert. Bislang konnten wir noch jeden unserer Kunden halten.« Darum würden sie einem neuen Kulturunternehmen vor allem raten, höchstmögliche Qualität in allen Bereichen zu erbringen und Kundenbeziehungen mit großer persönlicher Verbindlichkeit zu pflegen. Internet: www.szenenmacher.de (Interview und Redaktion Birgit Mandel)

Đ Ein Leben als Film – Vitascope, Berlin Der Vorlauf Joachim Mühleisen und Sascha Quednau, zwei Filmwissenschaftler mit ungewissen Aussichten in Zeiten der vom Spiegel titulierten »Medienkrise«, gerieten eher durch Zufall in dieses Geschäft. Vor wenigen Jahren dokumentierte Mühleisen die letzten Tage seiner Großmutter, bis hin zur Beerdigung. Dabei ließ er auch Freunde und Verwandte von Oma Elsbeth erzählen und ging an Orte, die für ihren Lebensweg wichtig waren. Er schnitt sein Material zusammen mit alten Fotos und der Lieblingsmusik der alten Frau. Die Angehörigen waren sehr ergriffen von dem Resultat, einem sensiblen Film mit dem Titel »Oma Elsbeths Aufbruch in die Ewigkeit«. Auch Quednau zeigte sich beeindruckt von der Arbeit des Freundes und fing an, ein Filmporträt von seinem Großvater zu machen. Die beiden Männer Anfang 30 haben diese Dokumente aus Neugierde auf die eigenen Wurzeln produziert und um einen kleinen Teil ihrer Familiengeschichte in das neue Jahrhundert zu retten.

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Beruf erfunden, Nische gefunden. Der positive Anklang, den ihre Idee fand, bewog die beiden 2004 zur Gründung der Agentur Vitascope in Berlin in der Rechtsform der GbR. Mit zwei Digitalkameras und 3 Computern ausgerüstet zogen sie in ein kleines Ladenlokal in Prenzlauer Berg.

Die Kunden Anfänglich kamen sie fast nur durch Mundpropaganda zu Aufträgen. Doch schnell wurden auch die Medien auf die außergewöhnliche Geschäftsidee von Vitascope und den Trend der privaten Biografien aufmerksam, und man fand das Unternehmen nicht nur in regionalen wie überregionalen Zeitungen, sondern auch bald beispielsweise im Spiegel, im Radio und im Fernsehen u.a. bei Polylux, vorgestellt. An Vitascope wenden sich Senioren oder deren Angehörige, Ehepaare, die ihrer Verwandtschaft etwas aus ihrem Leben erzählen wollen, aber auch jüngere Leute, die entweder sich selber oder sehr oft auch die Großeltern porträtiert wissen möchten. Die Produktionsfirma hat sich nicht auf Starporträts spezialisiert, sondern auf Lebensgeschichten von »Menschen von Nebenan«. Das macht die Filme nicht weniger kunstvoll und einfühlsam, und zugleich zur Oral History. Die Aufträge für die Porträts, überwiegend über die allmählich versiechende Generation aus den 1920er Jahren, kommen oft von jüngeren Leuten. Weniger von den Kindern, als von den Enkeln. »Es ist ein offenkundiger Mangel an Geschichte da, und das Bedürfnis, über diese aussterbende Generation mit all ihrer Lebenserfahrung mehr zu wissen, die Familienchronik nicht verschwinden zu lassen«, erklären die Filmemacher. Das Interesse der jungen Generation scheint zu wachsen, vielleicht ist auch einfach genug Zeit verstrichen, um Fragen stellen zu können, die vor 20 bis 30 Jahren undenkbar waren, auch zu weniger schönen Details aus der NS-Zeit. »Unser Hauptinteresse liegt deshalb bei älteren Leuten, die Rückschau halten wollen«, sagen die beiden. Das sei weniger ein Trend als eine Notwendigkeit. »Zuvor hatten wir eine Schweige-Generation, nun merkt man, die haben lange genug geschwiegen und jetzt muss es doch noch raus.«

Quednau und Mühleisen haben schnell gemerkt, wie die filmischen Bio-

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grafien bei manchen fast therapeutischen Wert haben. Eine solche Rückschau kann Sinn und roten Faden eines Leben bewusst machen und ist in jedem Fall kommunikationsstiftend. Nicht nur erzählt der Portraitierte seinem Umkreis aus seinem Leben, auch über das fertige Filmportrait tauscht man sich aus, trifft sich zum gemeinsamen Anschauen in der Familie.

Das Porträtieren Den Jungfilmern geht es dabei nicht um die historische Wahrheit oder die ebenfalls populäre Ahnenforschung. Sie verstehen sich ausdrücklich nicht als Historiker: »Wir stellen die Person so vor, wie sie sich selber sieht und präsentiert«, erklärt Quednau: »Das Medium Film hat dem geschriebenen Wort die Unmittelbarkeit der Person voraus, die über die Geschichten hinaus mit Mimik, Gestus und Stimme viel transportiert.« So wird ein normaler Mensch zum Hauptdarsteller in seinem eigenen Film. Verwandte und Freunde treten oft als Nebendarsteller auf. Wenn Quednau und Mühleisen einen Auftrag erhalten, begleiten sie die Leute etwa zwei bis drei Tage, auch an für die betreffende Person markante Orte, die Meilensteine einer privaten Geschichte. »Wir wollen uns orientieren können und ein Gefühl für entscheidende Momente der Person bekommen«, sagt Mühleisen dazu. Der Beitrag kreist meist um ein prägendes zentrales Thema: Kindheit, Krieg, Gefangenschaft, Vertreibung, Flucht, die große Liebe, den Glauben, Ängste, Hoffnungen und Erfolge. Anekdotisches. Die Gestaltung des Films wird dabei ganz durch die Erzählung der Porträtierten rhythmisiert. Erzählen sie viel, dann nehmen die Anekdoten einen größeren Raum ein, sind sie weniger gesprächig, lassen die Autoren Bilder sprechen, besuchen Erinnerungsorte. »In der Regel bricht das Eis schnell«, erklärte Mühleisen »ältere Menschen vergessen die Kamera rasch und erzählen unbefangen.« Dabei erfahren die Interviewer freilich nie die ganze Geschichte, als Außenstehende aber oft Dinge, die nicht einmal die Familie wusste. »Wir können kein komplettes Leben chronologisch nacherzählen«, so Mühleisen. Inzwischen könne er jedoch erkennen, welches die Schlüsselerlebnisse eines Menschen seien.

Die Arbeit nach dem Filmen Nach der Drehzeit wird das Material professionell geschnitten, mit Musik unterlegt, eventuell noch um Fotos und einmontierte Super-8-Filmse-

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quenzen erweitert, und das Endprodukt dann auf DVD oder VHS kopiert. Heraus kommt ein Porträt von durchschnittlich 30 bis 60 Minuten Länge. Ab 800 Euro aufwärts kostet so ein Film. Nach eigener Aussage der Macher sei dies zwar ein absoluter Dumpingpreis, aber die beiden Geschäftspartner wissen nur zu gut, dass die Menschen derzeit nicht bereit sind, mehr für diesen besonderen Service auszugeben. Bislang arbeiten die beiden Filmemacher noch ohne Mitarbeiter. Wie bei den meisten künstlerischen Berufen sei auch in ihrer Agentur sehr viel Ausdauer und eigene Arbeit erforderlich, bis sich auch finanzieller Erfolg einstellt. Fallstricke sehen die beiden vor allem darin, sich durch die Aufnahme von Fremdkapital zu verschulden ebenso wie in Vereinnahmungsversuchen von größeren Medien-Firmen, die gerne die kreativen Ideen und innovativen Potenziale kleiner Unternehmen aufkaufen würden.

Imagefilm, Videokataloge und Bastardfilm – weitere Angebote von Vitascope Natürlich verlässt sich Vitascope nicht ausschließlich auf die Erstellung privater Porträts. Weitere Angebote sind z.B. filmische Firmenporträts, Produktvideos, Image-/Messefilme und Werbepräsentationen. Für die vielen Modemacher in Berlin wartet die Agentur mit ModeTeasern, Mitschnitten von Fashionshows, Videokatalogen und Imagefilmen auf. Neuester Geniestreich der beiden Tüftler ist der Bastardfilm, und auch damit fanden sie viel mediale Beachtung. Dabei kann der Auftraggeber sich von ihnen in seinen Lieblingsfilm einmontieren lassen. Sicherlich ist dabei nicht jede Rolle in jedem Film machbar, es geht eher darum, in einer Nebenrolle aufzutauchen. Gearbeitet wird dabei mit Bluescreen und Montageprogrammen. Seit einiger Zeit bietet Vitascope zusätzlich auch Kurse zu Themen wie »Persönliche Filmporträts erstellen« und »Filmemachen ohne Geld« an. Betrachte man den Umsatz, so erbringt die Filmproduktion für professionelle Firmen in etwa so viel wie die Erstellung privater Porträts. Von entscheidendem Imagewert sind jedoch die privaten Biografien. Sie sind das Alleinstellungsmerkmal von Vitascope und die Basis für ein großes Medienecho und hohen Markenwert, der sich auch auf die anderen Geschäftsbereiche positiv auswirkt.

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Internet: www.vitascope.de (Interview und Redaktion Christian Morenz)

Đ audiooffice Hörproduktionen, Berlin – Experten für Zwischentöne audiooffice ist ein 2005 gegründetes Unternehmen, das Produkte und Dienstleistungen rund um die Themen Hören und Musik anbietet: Das Spektrum reicht von der Konzeption und Produktion von Hörbüchern und Podcasts über musikjournalistische Tätigkeiten bis zur Musikerberatung. Firmeninhaber sind die ausgebildete Rundfunkredakteurin, -moderatorin und Musikkauffrau Stephanie Lehmann und der Sounddesigner, Produzent, Musiker und Komponist Jens Scheuter. Jens Scheuter ist neben seiner unternehmerischen Tätigkeit noch auf einer halben Stelle als Sounddesigner in einem großen Medienunternehmen eingestellt, was dem Unternehmen eine finanzielle Basis garantiert. Für fest angestellte Mitarbeiter reichte der Gewinn des Unternehmens noch nicht, jedoch arbeiten die beiden kontinuierlich mit Praktikanten, die sie vor allem über die MTV-»Schichtwechsel« Job- und Praktikantenwebsite akquirieren. Darüber hinaus kooperiert audiooffice mit einem festen Stamm von freien Moderatoren, Journalisten und Musikern.

Berlin als positiver Standortfaktor für kleine Musikund Medienunternehmer Der Unternehmensstandort Berlin ist aus Sicht der Unternehmer ein großer Vorteil. Nicht nur sind in Berlin viele potenzielle Geschäfts- und Kooperationspartner in Form von Musik- und Medienunternehmen ansässig, zudem ist es in einer Stadt wie Berlin sehr viel preiswerter zu leben, zu arbeiten und ein Unternehmen zu gründen – die Büromieten liegen in vielen Stadtteilen noch immer deutlich unter denen anderer Großstädte. Nicht zuletzt bietet die Stadt auch einen positiven Imagerahmen für Kulturunternehmen. Die beiden starteten ihr Unternehmen und die Eröffnung ihres Büros mit einem Kunstevent, das berlinweit für Aufmerksamkeit sorgte: dem Sofafunk. 168 Stunden sendeten sie live aus ihren neuen Büroräumen, ließen Bands auftreten, DJ´s Musik machen, Experten über Musik, Radio und Hören diskutieren.

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Trotz dieses medienwirksamen Starts war die Anfangsphase schwierig, denn versprochene Bank-Investitionsdarlehen kamen nicht, Aufträge gab es kaum, doch mussten Geräte für das Tonstudio angeschafft, die Miete gezahlt und die eigenen Lebenskosten gedeckt werden. »Unternehmensgründungen sind nichts für Leute mit Existenzängsten! Man braucht starke Nerven, Zuversicht, muss extrem hartnäckig sein und auch bei Rückschlägen durchhalten.«

Herkömmliche Gründungsunterstützungen sind für Kulturunternehmer nur bedingt brauchbar Eine finanzielle Unterstützung für die Anfangsphase war nur mühsam zu erhalten, wie sie erfahren mussten. Standardkriterien für die Erstellung von Businessplänen würden für Kulturunternehmen nicht zutreffen, wie z.B. die anzugebenen Einkommensvorstellungen, die für Kulturunternehmen unrealistisch hoch seien. »Herkömmliche Konditionen für Gründer-Darlehen sind für Kulturunternehmen nur bedingt zu erfüllen. Wir brauchten weniger Gelder für Ausstattung und Geräte, sondern vor allem Betriebsmittel, um das erste Jahr zu überleben.« Die Akquise für neue Aufträge läuft bei audiooffice vor allem über telefonisches Direktmarketing sowie über den Besuch von Messen wie die Popkom in Berlin und die Buchmessen in Frankfurt und Leipzig, wo alle relevanten Kundengruppen versammelt sind und nach vorheriger telefonischer Verabredung persönliche Kontakte hergestellt werden können. Zu Beginn ihres Unternehmens hatten die beiden sehr stark auf den Bereich des Musikjournalismus und auf die Managementberatung für Musiker gesetzt. »Für uns interessante, anspruchsvolle Radiosender des öffentlich-rechtlichen Rundfunks arbeiten in der Regel jedoch nur mit freien Journalisten, nicht mit Agenturen – zudem sind die Honorare für Beiträge sehr niedrig und der Markt übersättigt.« Die Managementberatung für Newcomer im Musikbusiness wäre im Prinzip sehr sinnvoll, jedoch sind Musiker nicht bereit Geld dafür auszugeben, wie die beiden erfahren mussten. Selber Musiker zu managen lohnt sich für eine kleine Firma wie audiooffice nicht, denn die Platten-Umsätze freier Musiker sind in der Regel so gering, dass für eine Agentur kaum etwas übrig bleiben würde. Inzwischen sehen sie vor allem in der Erstellung von Podcasts und Hörbüchern gute Marktchancen.

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Vom schnellen Podcast zum innovativen schönen Hörbuch »Hören liegt im Trend. Das zeigt vor allem der dauerhaft anhaltende und stetig steigende Boom in der Hörbuchbranche. Das Radio bietet wirkliche Hörinhalte kaum noch an, außer man entscheidet sich für ein Popmusik-freies Kulturprogramm, was vor allem die jungen Hörer nicht tun. Hier liegt die Chance für die webbasierenden Hörformate.«

Die Erstellung von Podcasts als Medium im Grenzbereich von Radio und Internet erlebt gerade einen Boom. Podcasts sind Magazine, die sich der Nutzer aus dem Internet zum Hören herunterladen kann. audiooffice produziert u.a. Musikmagazine für den Major Universal, die Neuveröffentlichungen vorstellen und Neuigkeiten über Musiker vermitteln. Da audiooffice zu den ersten Firmen gehörte, die in dieses Geschäft eingestiegen sind, können sie sich auf diesem Markt gut behaupten. »In diesem Bereich müssen wir in den nächsten ein, zwei Jahren in die Masse gehen, denn jetzt sind die Leute gerade heiß darauf. Wir glauben jedoch, dass das Geschäft mit den Podcasts eher kurzfristiger Natur ist. Schon bald werden die Hör-Dateien vermutlich von den Videopodcasts verdrängt werden.« Langfristig sehen die Unternehmer für sich mehr Potenzial im Hörbuchmarkt. »Das Zuhören, wenn einem jemand eine Geschichte erzählt, erlebt gerade eine Renaissance. Und nach den lauten Tönen, sind die Leute nun auch wieder bereit, auf Zwischentöne zu hören.« Das Anliegen von audiooffice ist es, hier qualitativ hochwertige, künstlerisch spannende Produktionen zu erstellen. »Neben dem Geschäftemachen spüren wir tatsächlich so eine Art Mission in der Beförderung einer neuen Hörkultur.« Aktuell arbeiten sie an einem Hörbuch zum neuen Roman einer Pop-Literatin, für das sie mit einer Band Songs erstellen. Eine vermutlich öffentlichkeitswirksame Produktion, die sie u.a. dafür nutzen wollen, Medienberichte über audiooffice zu lancieren. Eine weitere Chance sehen die beiden Unternehmer darin, Lizenzen für selbst komponierte Produktionen und Songs für Musiker zu erwerben, über die langfristig Einnahmen hereinkommen sollen. Neben einem Steuerberater und Rat von befreundeten Wirtschaftswissenschaftlern, ist ihre wichtigste Ratgeberin in Unternehmensfragen ihre Anwältin, die auf Urheberrecht spezialisiert ist.

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Durch Masse und Delegieren von Aufträgen mehr Kapital erwirtschaften, um Spielräume für neue künstlerische Ideen zu schaffen »Wir sind gerade in einer Phase unseres Unternehmens angekommen, wo wir uns verändern müssen. Wir müssen uns entscheiden, in welchen Bereich wir vor allem unsere Kraft investieren, weil wir noch zu wenig manpower haben, um alles gleich stark zu machen. Ziel ist es für die nächsten ein, zwei Jahre Kapital zu schaffen, um Leute fest einstellen zu können, die uns entlasten, so etwa einen Disponenten und einen zweiten Sounddesigner, damit wir mehr Zeit für künstlerisch anspruchsvolle Produktionen haben.«

Um finanziell lukrativ zu arbeiten, muss audiooffice mehr produzieren, was bedeutet, dass die beiden Unternehmer nicht mehr alles selbst machen können, sondern zusätzlich freie Mitarbeiter beauftragen müssen. Um den Veränderungsprozess von audiooffice strategisch umzusetzen, haben sie sich für ein viermonatiges, vom Senat ermöglichtes kostenloses Coaching für junge Unternehmen beworben, das ihnen professionelle Beratung von außen bietet.

Selbstverwirklichung als leidenschaftliche Ton-Junkies Was ist ihre zentrale Motivation für die Gründung gewesen? »Wir wollten etwas tun, was uns Spaß macht und was unseren Qualitätskriterien entspricht – ohne Chefs, die einem reinreden – wir wollten uns selbst verwirklichen!«

Die beiden bezeichnen sich als »leidenschaftliche Ton-Junkies«, die Lust daran haben, Audio-Produktionen gegen den Trend der SchnellschussProduktionen in hoher Perfektion herzustellen. Dass eine solche Vorgehensweise wirtschaftlich nur bedingt lukrativ ist, ist die Kehrseite dieser Art zu arbeiten. »Es ist sehr schwierig, Kunden davon zu überzeugen, dass es auf hohe Qualität ankommt, wenn es überall Software für billige do-it-yourself-Tonproduktionen gibt.« Dennoch warnen sie davor, sich auf Preisdumping einzulassen. »Lieber einen Auftrag ablehnen, als für einen Stundenlohn von unter 5 Euro zu arbeiten oder minderwertige Qualität zu liefern.«

Wie schätzen sie die Perspektiven für ihr Unternehmen ein? »In dem Bereich, in dem wir tätig sind, ist sicherlich keine große Expansion

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möglich. Unser Ziel ist es, in den nächsten zehn Jahren einen sicheren finanziellen Rahmen geschaffen und so viel Kapital erarbeitet zu haben, dass wir damit wieder Spielraum für neue kreative Ideen haben.«

Internet: www.audiooffice.de (Interview und Redaktion Birgit Mandel)

Đ Die Stadtführungs- und Veranstaltungsagentur STADTMAUS in Regensburg – in acht Geschäftsjahren von der STADTMAUS zu Mice in Motion Hätten sie mal Lust, einen Nachtwächter bei seinem Rundgang durchs mittelalterliche Regensburg zu begleiten oder können sie sich vorstellen auf den Spuren von Verbrechern eine fremde Stadt zu erkunden? Wem das zu schauerlich klingt, der bucht die romantische Mondscheinführung und lässt sich vom Schauspielteam der STADTMAUS in den lauschigen Altstadtgassen Regensburgs in die Vergangenheit entführen. Mit einem Konzept für interaktive Erlebnisführungen dieser Art wagten Christine Vogel und Thomas Ruhfaß 1998 den Schritt in die Selbstständigkeit. Die Gründe für die Entscheidung, sich selbstständig zu machen lagen zum einen in einer vielversprechenden Geschäftsidee, zum anderen reizte die Vorstellung sein eigener Chef zu sein. Die Idee entsprang der Motivation einen neuen Weg in der Kulturvermittlung zu gehen. Eher enttäuschende Erfahrungen mit herkömmlichem Infotainment einerseits und dem traditionellen Tourismussektor andererseits, welche die Gründer bei Jobs während des Studiums machten, hatten sie dazu herausgefordert. Kurz nach der Gründung kam der ausgebildete Schauspielleiter Hubertus Hinse zum STADTMAUS -Team hinzu. Mit den von Hinse für die STADTMAUS inszenierten Führungen gelingt den jungen Unternehmern eine ausgeklügelte Verknüpfung von Kultur-, Traditions- und Wissensvermittlung mit humorvoller, kurzweiliger Darbietung der Inhalte. Auf den sogenannten »Stadtverführungen« werden alle Sinne der Teilnehmer angesprochen, um ihnen ein ganzheitliches und eindrucksvolles Erleben der Stadt Regensburg und ihrer Umgebung zu bieten.

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»Die ersten fünf bis acht Jahre sind harte Arbeit« Den Erfolg der STADTMAUS führt Christine Vogel auf den glücklichen Umstand zurück, dass sich in ihrem Dreiergespann sehr viel Kreativität, Energie und Vision vereine sowie vor allem die bedingungslose Bereitschaft, die Arbeit allem anderen voranzustellen. Mut, Tatkraft und Erfolg der Jungunternehmer wurden 2006 mit dem Bayrischen Innovationspreis für Rahmenprogramme im Tagungstourismus ausgezeichnet. Auch der Wechsel der Geschäftsform von einer GbR zu einer GmbH im Jahr 2001 und die stetig steigende Mitarbeiterzahl auf mittlerweile neun feste Angestellte und über 50 freie Mitarbeiter belegen den Erfolgskurs der STADTMAUS. Längst ist aus der ursprünglichen Geschäftsidee der Stadtverführungen eines von vielen Angeboten aus verschiedenen Produktlinien der STADTMAUS geworden. Neben den Stadtführungen für Privat- und Firmenkunden, individueller Veranstaltungsorganisation und Public Events, wie dem Bürgerfest Regensburg und mehreren Mittelaltermärkten, spezialisiert sich die STADTMAUS seit 2002 auf die Konzeption und Durchführung von Incentives. Zu ihren Kunden im Bereich der Organisation von Teambuildings, Workshops und Firmenveranstaltungen aller Art gehören internationale Unternehmen wie Siemens, BMW, Ernst & Young, Microsoft und viele mehr.

»Das Schiff steuern« – Mit der Gründung einer zweiten GmbH auf zu neuen Ufern Das Dreiergespann Ruhfaß, Vogel und Hinse sieht die Zukunft ganz klar in den Incentives. Christine Vogel führt die Tatsache, dass die STADTMAUS in den letzten Jahren immer öfter von renommierten, strategisch arbeitenden Veranstaltungsagenturen zur Zusammenarbeit bei Großprojekten herangezogen worden ist darauf zurück, dass der Markt der Life Kommunikation zwar in den letzten Jahren boomt, mit herkömmlichen Konzepten aber übersättigt sei. Die STADTMAUS hat sich als Spezialist für die Emotionalisierung von Botschaften und ihre konzeptionelle Arbeit bewährt und somit ihre Nische gefunden. Man hat sich zur Gründung eines zweiten Unternehmens entschlossen, um künftig solcherlei Aufträgen besser Rechnung tragen zu können und sie gegebenenfalls auch in Eigenregie durchführen zu können. Die Mice in Motion GmbH ermöglicht es von einer anderen Marketingplattform aus den überregionalen Markt des Businesstourismus zu bedienen. Der Name wurde sehr bewusst gewählt, da er die beiden Unternehmen verknüpft und in der anglizismenlastigen Branche des Eventbusiness besser bei den Groß-Kunden ankommt als bisher die STADTMAUS.

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»Die Ebene auf der wir kreativ sind hat sich verändert« Mit der Neugründung werden die Aufgaben der Mittdreißiger in ihrer Komplexität noch zunehmen. Ohnehin hat sich das Aufgabenprofil der Unternehmer seit der Gründung kolossal gewandelt. Christine Vogel bedauert nicht, dass ihr heute keine Zeit mehr dafür bleibt, ihre Kunden selbst durch die Stadt zu führen, da sie ihre ganze Energie in die Führung des Unternehmens steckt. Ihrer Meinung nach sei dies eine natürliche Entwicklung, die man sich und dem Unternehmen als Folge der Professionalisierung und Etablierung zugestehen müsse, solange der ideelle Anspruch gewahrt bleibe. Die Fähigkeit zur Reflektion der Unternehmensziele zählt für sie zu einem der wichtigsten Erfolgsfaktoren eines Unternehmens. »Es geht quasi ständig darum, Angebot und Ziele des Unternehmens sowie sich selbst neu zu definieren.« Voraussetzung dafür sei ein gesundes Maß an Flexibilität, das sie nicht nur von sich selbst, sondern auch von ihren Mitarbeitern erwarte. Sei es im kreativen Bereich bei der Überarbeitung eines Konzept, bei der Reterminierung von Tagesplänen oder bei der Auslegung der Arbeitszeiten.

»Von geregelten Arbeitszeiten kann man sich komplett verabschieden« Einen geregelten Arbeitsalltag gebe es bei ihr nicht, meint sie und bringt im Folgenden den typischen Alltag der meisten Selbstständigen auf den Punkt: »Ein Tag besteht darin, die Anforderungen, die im Moment Priorität haben zu delegieren und abzuarbeiten, den Arbeitsprozess der Mitarbeiter zu kontrollieren und neue Ideen zu entwickeln.« Bislang sind die drei Firmeninhaber immer noch federführend an der Entwicklung neuer Konzepte beteiligt. Nachdem die Wünsche, Ziele und Vorstellungen des Kunden für die geplante Veranstaltung in einem ausführlichen Gespräch und mithilfe eines virtuellen Fragenkatalogs erfasst worden sind, tritt das Dreierteam in Aktion. Meist gelangen sie über ein Brainstorming zum ersten Konzept. Die Veranstaltungsmanagerinnen übernehmen dann die Ausgestaltung des Angebots, das dem Kunden anschließend zusammen mit der Geschäftsführung präsentiert wird. Bei der Veranstaltungsdurchführung arbeitet die STADTMAUS mit Kooperationspartnern. Häufig agiert die STADTMAUS im Bereich der Incentives auch selbst als Kooperationspartner einer größeren Eventagentur. Dies erklärt Christine Vogel damit, dass die STADTMAUS im Vergleich mit anderen Eventagenturen zwar ein kleines Unternehmen sei, das aber durch seine individuellen und stimmigen Konzepte überzeuge. »Jeder Auftrag ist einzigartig und fordert eine neue Herangehensweise.« Einmal geht es um die Produktvorstel-

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lung einer Biogenetikfirma für Kunden und Presse, das andere Mal um die Verbesserung des Arbeitsklimas in der Managementetage eines Großkonzerns. Dafür, dass eine Veranstaltung gelingt sind unzählige Faktoren verantwortlich. Flexibilität und ein Gespür für Menschen und Orte sind Qualitäten, die ausschlaggebend für den Erfolg einer Veranstaltung sein können. Christine Vogel formuliert dies so: »Ich kann einen Computerchip nicht in einer mittelalterlichen Burg vorstellen oder einen Wir-reden-wieder-miteinander-Workshop in einer Fabrikhalle machen.«

»Kommunikation und Respekt sind das A und O« Natürlich nehmen sie auch an der Internationalen Tourismusmesse Berlin (ITB) und den landesweit stattfindenden Leitmessen der deutschen Veranstaltungsbranche (STBs) teil, aber bis 2002 lief die effizienteste Akquise von Neukunden über Mundpropaganda. Ein wichtiger Aspekt sei auch die Kunden- und Netzwerkpflege, in deren Namen die beiden Geschäftsführer eigentlich ständig unterwegs seien. Je besser das Geschäft laufe, desto weniger seien sie im Büro, meint Christine Vogel. »Man muss schon Freude daran haben ständig auf Achse zu sein.« Sie beschreibt sich und ihren Kompagnon Thomas Ruhfaß als von Natur aus überaus kontaktfreudig und kommunikativ. Diese Eigenschaften, bestärkt sie, seien für den Beruf des Veranstaltungsmanager eine unverzichtbare Grundvorrausetzung, die im Kontakt mit dem Kunden sowie den Vertretern des öffentlichen Lebens und der Politik stets gefragt sei. »In diesem Beruf kann man jeden Kontakt, den man irgendwo mal macht später vielleicht brauchen.« Dies bedeutet, dass man sich vor allem auf viele Abendtermine einstellen muss, wenn andere schon Feierabend haben. Kommunikationstechniken zu beherrschen kommt einem auch bei der Arbeit im Team zugute. Von der Zeit, die sie im Büro verbringe, investiere sie viel in das hauseigene Zertifizierungssystem, das 2001 bei der STADTMAUS eingeführt wurde. Es bedeute zwar viel zusätzliche Arbeit für sie und die Mitarbeiter, habe sich aber zur Qualitätssicherung bewährt und würde vor allem von den großen Auftraggebern honoriert. Das Zertifizierungssystem der STADTMAUS hat wie die Zertifizierungssysteme größerer Firmen und Konzerne die Optimierung der Arbeitsabläufe, die Qualitätskontrolle und die Überwachung des Arbeitsklimas zum Ziel. Es ist jedoch kein, der STADTMAUS übergestülptes, Musterzertifizierungsprogramm, sondern wurde speziell von und für die STADTMAUS entwickelt und ist dementsprechend an die speziellen Bedürfnisse der STADTMAUS angepasst. Das Personalmanagement hält Christine Vogel für eine wichtige Determinante des Erfolgs eines Unternehmens. Um sich im Konfliktmanagement zu verbessern, habe sie etwa das Weiterbil-

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dungsangebot des Deutschen Seminars für Tourismus in Anspruch genommen. Solche Workshops sind ihrer Meinung nach empfehlenswert und hilfreich, bei vielen etablierten Anbietern jedoch kaum erschwinglich für Jungunternehmer. Inzwischen kombiniert sie die Theorie mit dem eigenen Erfahrungsschatz. Ihr wichtigstes Credo, das auch in die STADTMAUS-Philosophie Eingang gefunden hat, und sowohl für das Personalmanagement wie auch den Kundenverkehr zutrifft, sei der respektvolle Umgang mit Kunden, Mitarbeitern und Geschäftspartnern, der auch in Zeiten von Erfolg und Stress unbedingt eingehalten werden müsse.

Tipps und Tricks für Berufseinsteiger und Unternehmensgründer Christine Vogel ist skeptisch eingestellt gegenüber dem neuerdings wie Pilze aus dem Boden sprießenden Studien- und Ausbildungsangebot im Bereich des Eventmanagements. Zu oft habe sie die Erfahrung machen müssen, dass da nur mit »heißer Luft« gearbeitet wird und bei den Berufseinsteigern unrealistische Erwartungen gegenüber dem zukünftigen Beruf vorherrschen. Sie hält ein geisteswissenschaftliches Studium, wie in ihrem Fall, für eine solide Basis, sowohl für den späteren Einstieg ins Eventbusiness, als auch in Bezug auf eine angestrebte Selbstständigkeit. Man eigne sich ein breitgefächertes Allgemeinwissen an, lerne seine eigenen Strukturen zu bilden und Prioritäten zu setzen. Wenn es einem gelinge während des Studiums Praxiserfahrung im Rahmen von Jobs oder Praktika zu sammeln, sei man ihrer Meinung nach gut gerüstet. Diese Überzeugung spiegelt sich auch in der Auswahl der Mitarbeiter bei der STADTMAUS wider. Alle Angestellten sind Quereinsteiger in das Metier des Eventmanagements mit Auslandserfahrung und hoher interkultureller Kompetenz. Obwohl BWL Grundlagen sehr wichtig seien, ist es aus der Erfahrung von Christine Vogel keine Voraussetzung für eine Unternehmensgründung, wenn man fähig sei sich zu informieren und sich bei den richtigen Stellen Hilfe zu holen. Dazu rät sie dringend auch in allen Rechtsfragen. Die Höhe des Startkapitals im Kulturbereich sei selten alleine für Erfolg oder Misserfolg des Unternehmens entscheidend. Vielmehr zähle die Qualität des Produkts und Engagement sowie Überzeugung des Unternehmers. Ferner sei es wichtig, sich und die Leistungen des neuen Unternehmens realistisch einzuschätzen. »Als kleine Agentur kann man es sich nicht leisten durch Improvisation seinen Ruf zu riskieren.« Man muss vom ersten Auftrag an Professionalität beweisen und kann sich keine Nachlässigkeit erlauben, wenn man im Geschäft bleiben will. Ihr Tipp hierzu: Bei der Kalkulation die eigenen Ressourcen im Blick

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behalten und bei der Auswahl der Kooperationspartner und Mitarbeiter hohe Maßstäbe setzen. Abschließend rät sie, sich vor dem Schritt in die Selbstständigkeit klar vor Augen zu führen, dass man als Kulturunternehmer ein Dienstleistungsunternehmen führt und man auch in leitender Position von Gratifikationen lebt. »Der einzige Grund für den Schritt in die Selbstständigkeit sollte die Begeisterung für die Sache sein.« Internet: www.stadtmaus.de (Interview und Redaktion Nici Roeck)

Đ Kulturvermittlung durch Kunst – NEXT Interkulturelle Projekte, Berlin Die 1999 gegründete Agentur NEXT Interkulturelle Projekte konzipiert interkulturelle Projekte vor allem für jugendliche Zielgruppen. Was als freiberufliche Tätigkeit für das Berliner Haus der Kulturen der Welt begann, hat sich inzwischen zur eigenständigen Projektmanagement- und Kulturvermittlungsagentur entwickelt. Die Agentur plant und führt sämtliche Vermittlungsprogramme des Hauses der Kulturen der Welt durch und arbeitet im Education-Bereich der Berliner Philharmoniker mit. Mit in- und ausländischen institutionellen Partnern und gemeinsam mit Künstlern entwickelt NEXT neue Modelle zur Verbindung von interkulturellen und ästhetischen Bildungszielen, die dann in der Praxis erprobt werden.

Kultur trifft Kunst Nach fast sieben Jahren sieht Peter Winkels zwei Schlüsselmomente, die NEXT zu einem ganz spezifischen Ansatz der Kunstvermittlung gebracht haben. Zum einen war da die Erfahrung, dass die Schüler der Berliner Grundschulen, die das kunstpädagogische Angebot des Hauses der Kulturen der Welt wahrnahmen, zum Teil aus zehn verschiedenen Kulturkreisen stammten. »Wir mussten Möglichkeiten finden, Kultur und Kunst an junge Menschen zu vermitteln, die völlig unterschiedliche sprachliche, soziale und kulturelle Hintergründe mitbrachten. Und zum anderen mussten wir erkennen, dass sie, die Schüler, und nicht wir die Experten für das Zusammenleben verschiedener Kulturen sein würden. Unsere Aufgabe konnte es nur sein, diesem Expertenwissen Ausdruckmöglichkeiten und einen Rahmen zu vermitteln.«

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Diese Ausdrucksmöglichkeiten fanden Peter Winkels und seine Partner in der Kunst: Parallel zu den ersten Schulprojekten half NEXT dabei, die Black Box Exercise, ein Programm der Hongkonger Künstlergruppe Zuni Icashohedron, für das Haus der Kulturen der Welt in Berlin zu verwirklichen. Die Hongkonger Künstler machten in diesem avantgardistischen Musik-, Performance- und Installationsprojekt Personen aus Hongkong und Berlin zu Künstlern, Kritikern und Kuratoren und damit zugleich zu Mitwirkenden und zu ihrem neuen Publikum. Diese Form der Partizipation und der direkten Kunstvermittlung durch Künstler und Methoden der Kunst überzeugte und regte NEXT zu ihrem spezifischen Ansatz der Kulturvermittlung an. Aktive Teilhabe am künstlerischen Prozess statt didaktischer Zwischenschritte wurde so zum Prinzip verschiedener Programme, in denen Kinder und Jugendliche sich selbst künstlerisch praktisch und inhaltlich einbringen und ausprobieren können. In diesem Prozess findet nicht nur ästhetische Bildung durch künstlerische Aneignung statt, sondern auch eine Auseinandersetzung mit der fremden und eigenen Kultur.

Interkultureller Begegnungsraum Interkulturell sind die Projekte von NEXT aber nicht nur durch Inhalt und Publikum: die neuen Modelle der Kunstvermittlung werden mit in- und ausländischen Partnern – Institutionen wie Künstlern – entwickelt. »Unsere Arbeit ist es, einen Begegnungsraum zu schaffen, in dem Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen allen Projektbeteiligten möglich wird. Wir bringen Leute zusammen, die sonst nicht zusammenkämen.« Dies ist nicht immer einfach, dafür nach der Überwindung interkultureller Unterschiede immer eine Bereicherung.

Labor der Ideen Der Ansatz von NEXT lässt sich mit dem Bild ihres Jugendprojekts zum Programm »Beauty« im Haus der Kulturen der Welt im Jahr 2004 beschreiben. Frei nach dem Motto »Kunst ist, was in einen Rahmen passt!« gestalteten in diesem Projekt Berliner Schüler gemeinsam mit Künstlern unterschiedlicher Nationen eigene Bilder, Collagen und Plastiken zur Leitfrage »Bin ich schön?«. Die Ergebnisse wurden dann innerhalb des Programms »Über Schönheit« im Haus der Kulturen der Welt ausgestellt. Die selbe Funktion, wie die 250 weiß lackierten Rahmen, die den Schülern zur Verfügung standen, übernimmt die Agentur in ihren Projekten für die Beteiligten: Sie schafft die Bedingungen, in denen Künstler, Publikum und Kunstwerk aufeinander treffen, kümmert sich um die Gruppendyna-

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mik, bereitet die Basis und ist dann gespannt, was Kunst- und Kulturexperten darauf gemeinsam neu erschaffen. Erprobt werden verschiedene Formate, wie z.B. die Art-in-EducationLabs, in denen Künstler und Multiplikatoren der Jugendarbeit gemeinsam Vermittlungskonzepte kennen lernen und neu entwickeln. Aus einem solchen Lab entstand die Kunst-Karawane Brandenburg, die mobil Schulen in Brandenburg mit Kunstprojekten versorgt. Die Zusammenarbeit mit Partnerschulen hat bei NEXT inzwischen Tradition und erfüllt den eigenen Anspruch, die Vermittlungsarbeit nicht in der Agentur zu belassen, sondern neue Vermittler unter den Lehrern weiterzubilden.

Es ist einfacher, zu zweit zu kämpfen Peter Winkels leitet die Agentur gemeinsam mit Henrike Grohs. Die Geschäftspartnerschaft bietet den großen Vorteil, ein Gegenüber für Diskussionen und Rückmeldungen zu haben: »Es ist einfacher zu zweit als alleine zu kämpfen.« Gleichzeitig warnt er kommende Jungunternehmer: »Eine Geschäftspartnerschaft sollte aus Gründen der Komplementarität und nicht nur aus Sympathiegründen eingegangen werden.« Trotz oder gerade aufgrund aller Affinitäten hat er sich daran gewöhnt, alles zu verschriftlichen. »Dieses »Wir glauben und arbeiten alle gemeinsam!‹ ist gut für ein Projekt, aber nicht für eine Firma. Da müssen die Zuständigkeiten von Anfang an klar fixiert sein.«

Voraussetzungen: Vielseitigkeit, Unternehmergeist und ein langer Atem Peter Winkels studierte Amerikanistik, Theologie, Geschichte, Philosophie und Politik. Und arbeitete in vielen Bereichen, nicht aber im studierten Lehramt. Diese Vielseitigkeit spiegelt sich auch in seiner Agentur wieder. Sie bietet ihm die Möglichkeit, die eigene Arbeit zu gestalten und sich persönlich weiterzuentwickeln. Was er als wichtigste Voraussetzung sieht, um sein eigener Chef zu werden? »Man muss genau wissen, was man will. Und dass es viel Arbeit ist!« Die Arbeit besteht nach Winkels zu 60 bis 70 % aus administrativen Tätigkeiten. Und das nimmt viel Zeit in Anspruch. »Viele unterschätzen die Geld-, Zeit- und Gefahrenfaktoren, die in so einem Unternehmen stecken. Sie haben keine Ahnung von Rechnungswesen, und nach einem Jahr merken sie, dass sie aufhören müssen, bevor sie wirklich angefangen haben.« Abhilfe schafft nur die frühzeitige Information: Ab wann wird ein Gewerbe ausgeübt? Welche Art von Abrechnung ist nötig? Welche Rechtsform ist die Richtige? Erklärungen gibt es beim Steuerberater sowie in der Fachliteratur.

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»Interessant sind die Schnittstellen« Winkels sieht gute Entwicklungschancen für Kulturunternehmer: »Interessant sind die Schnittstellen: Kultur und Bildung, Kultur und Wirtschaft und Kultur und Marketing. So ist meiner Meinung nach die Zeit des puren Sponsorings vorbei: In Zukunft wird es sich darum handeln, Bedürfnisse der Wirtschaft zu erkennen und inhaltliche Berührungspunkte zu finden.« Winkels Meinung nach sind es gerade die kleinen Agenturen, denen die Zukunft gehört: » Eine Agentur muss das leisten, was Institutionen nicht leisten können. Wir können uns flexibel auf den genannten verschiedenen Feldern bewegen. Zwischen ihnen müssen wir vermitteln. Wer das schafft, hat gute Aussichten.« Die Chancen für zukünftige Unternehmer schätzt er positiv ein: » Ich bin davon beeindruckt, wie viele gut ausgebildete junge Leute mit vielfältigen Erfahrungen es gibt. Meine Generation hat sich das erst nach und nach erarbeitet. Ich bin gespannt auf die neuen Gesichter, die bald kommen werden!« Internet: www.next-interkulturelle-projekte.org (Interview und Redaktion Carolin Berendts)

Đ Kulturbüro AHB – kulturwissenschaftliche Recherche als Unternehmen Das Kulturbüro AHB wurde 1996 von Wolfgang Fritzsche gegründet. Der promovierte Volkskundler betreibt das Büro für kulturwissenschaftliche Dienstleistungen gemeinsam mit seiner Partnerin Ursula Weißbrod, einer ebenfalls promovierten Kunsthistorikerin. Das Kürzel AHB stand zunächst für Archivrecherchen, Hausforschung und Baudokumentation – mittlerweile hat sich das Angebot jedoch erweitert und beinhaltet beispielsweise auch Familienforschung, Ausstellungskonzeption und -durchführung oder Erforschung von Unternehmensgeschichte. Das Büro hat sich im RheinMain-Gebiet und darüber hinaus einen Namen für qualitätvolle Recherche-Projekte gemacht, die sowohl auf kulturhistorischem Praxis-Wissen und langjähriger Erfahrung wie auf einer soliden akademischen Basis stehen. Viele Heimatvereine, die ähnliche Aufgaben betreuen, haben demgegenüber hauptsächlich ehrenamtlich Tätige oder völlig fachfremde Niedriglohnarbeiter zur Verfügung. AHB bietet wissenschaftliche Recherche auf hohem Niveau für verschiedene Bereiche, hat über ein großes und gutes Netzwerk die nötigen Kontakte zu anderen Kulturschaffenden und dadurch nicht zuletzt die Möglichkeit, vielschichtige Arbeiten aus ei-

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ner Hand zu koordinieren, ohne dass ein Auftraggeber für jede Detailarbeit andere Spezialisten suchen muss.

Von der Promotion in die Selbstständigkeit – wie aus einem Einzelauftrag ein Büro für kulturwissenschaftliche Dienstleistungen wurde Während der Arbeit an seiner Promotion schloss Wolfgang Fritzsche mit Kollegen eine Wette ab: er wollte drei Jahre nach Abschluss der Doktorarbeit Museumsdirektor sein: »Mein erklärtes Ziel war, eine feste Anstellung zu haben.« Doch bereits nach Abgabe der Arbeit flatterte ihm der erste Auftrag ins Haus. Über die Promotion, die sich mit der Auswirkung von Baugesetzen auf Fachwerkhäuser befasste, hatte er schon einige Zeit Kontakt zum Denkmalpfleger der Region Westerwald. Dieser beauftragte ihn kurzfristig mit der wissenschaftlichen Dokumentation eines Hausumbaus. In Archiven konnte er einiges über das betreffende Haus in Erfahrung bringen, sodass es ihm gelang, sämtliche Bauphasen ab 1750 archivarisch zu dokumentieren: »Meine Arbeit hat dem Denkmalpfleger gut gefallen, er gab mir einen Folgeauftrag und empfahl mich weiter.« So lief das erste Dreivierteljahr nach der Promotion fast von selbst, Wolfgang Fritzsche verabschiedete sich von dem Gedanken der Festanstellung und machte sich selbstständig. Die Wette war verloren, ein neues Aufgabengebiet gewonnen. Seither hat sich das berufliche Aufgabenfeld für AHB erweitert und zusätzlich zu den bauhistorischen Recherchearbeiten nehmen Fritzsche und Weißbrod heute beispielsweise pro Jahr drei bis vier Aufträge zur Familienforschung an – angefragt werden wesentlich mehr – oder konzipieren und realisieren Ausstellungen mit verschiedenen Partnern. Ein aktuelles Projekt ist die Wanderausstellung »Wasser auf die Mühlen« in Zusammenarbeit mit dem Landesamt für Denkmalpflege Hessen und dem Lahn-Dill-Kreis, die in den nächsten Jahren durch das Kreisgebiet wandern wird. Die Ausstellung hat das Ziel, dokumentierte Mühlenstandorte einer breiten Öffentlichkeit vorzustellen, wobei die Archivforschung und Fotodokumentation zusätzlich durch Arbeiten von Schülern und Studenten ergänzt wurden, die Zeichnungen und Grundrisse oder computergestützte Rekonstruktionen einzelner Mühlen erstellten. Wolfgang Fritzsches Arbeitsalltag ist insofern kein Alltag, als der Tagesablauf je nach Projekt sehr unterschiedlich aussieht. Neben der täglichen Büroarbeit sind das Recherchetätigkeiten in staatlichen, kommunalen oder Presse-Archiven oder Inventarisations- und Fotoarbeiten im Gelände des zu untersuchenden Objekts. Hierfür ist er viel unterwegs und legt zuweilen auch weitere Strecken zurück, um die entsprechenden Ar-

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chive zu besuchen. Archivarbeit gehört zu den Dingen, die Wolfgang Fritzsche am liebsten tut. »Hier eröffnen sich oft sehr spannende Entdeckungen, die das jeweilige Projekt lebendig werden lassen und plötzlich einen Zusammenhang herstellen zwischen Gebäuden, persönlichen Schicksalen und der jeweiligen sozialen oder politischen Situation innerhalb der Zeitgeschichte.« Ein Ziel der Arbeit ist es, diese Lebendigkeit der Geschichte in Ausstellungen und Dokumentationen darzustellen, für Laien interessant aufzubereiten und dadurch Erwachsenen wie Kindern einen Bezug zu ihrer unmittelbaren Umgebung und deren Vergangenheit zu vermitteln und z.B. eine Verbundenheit mit dem eigenen Wohnort aufzubauen oder zu verstärken.

Information, Austausch, Unterstützung, Kooperation – Gründung eines Dachverbands freier Kulturwissenschaftler In der ersten Zeit als freischaffender Kulturwissenschaftler gab es Durststrecken, die Fritzsche durch Improvisation überbrücken musste. Das ging bis zum Verkauf von Zeitschriften und Lottoscheinen am örtlichen Kiosk – »denn von irgendetwas muss man leben«. Auch heute ist Wolfgang Fritzsche der Meinung, dass Flexibilität eine wichtige Eigenschaft ist um nicht unterzugehen, oder um einfach neue Erfahrungen zu sammeln: »Bisweilen entwickelt man durch artfremde Tätigkeiten einen anderen Blick auch auf die eigene Arbeit, und das ist oft hilfreich, um sich nicht fest zu fahren.« Flexibilität sei von einem Unternehmer auch im Umgang mit Kunden gefragt, da man mit vielen sehr unterschiedlichen Leuten in Kontakt kommt und darauf angewiesen ist, diese Kontakte zu pflegen bzw. neue aufzubauen: »Man muss sowohl mit Landräten als auch mit Vorsitzenden von Heimatvereinen adäquat umgehen, auch wenn Welten dazwischen liegen.« Da Ende der 90er Jahre die Dichte der selbstständigen Kulturwissenschaftler noch recht gering war, beschäftigte sich Wolfgang Fritzsche von Anfang an intensiv mit der Frage, wie man die Situation für Selbstständige im Kulturbereich verbessern und jungen Kollegen den Einstieg erleichtern könnte. Diese Überlegungen führten dazu, dass er gemeinsam mit anderen Selbstständigen den Bundesverband freiberuflicher Kulturwissenschaftler (BfK) gründete. »Kerngedanke bei der Gründung des Verbands war die Schaffung eines Netzwerks, in dem man sich über Inhalte, vor allem aber über unternehmerische Fragen wie Honorare, Zeitaufwand für verschiedene Projekte oder Versicherungsfragen austauschen kann.« In diesem Sinne stellt der BfK inzwischen vielfältige Informationen und Hilfen für Kulturunternehmer bereit. Beispielsweise wurden allgemeine

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Geschäftsbedingungen für den Ausstellungsbereich erarbeitet, die die Mitglieder als Grundlage für eigene Vertragsverhandlungen heranziehen können. Ebenso bietet der Verband Orientierungshilfen zur Honorargestaltung oder Informationen zur Rechtsprechung. Neben diesen Dienstleistungen hat der BfK aber auch eine konkrete Darstellung freiberuflicher Kulturarbeit in der (Fach-)Öffentlichkeit sowie eine Qualitätssicherung der kulturwissenschaftlichen Arbeit zum Ziel. Aufgenommen werden nur Personen mit abgeschlossenem Studium und es gibt einen Verbands-Kodex, der z.B. die Transparenz von Projektplanung und Kalkulationen gegenüber Auftraggebern oder auch den wertschätzenden Umgang mit Kollegen zum Inhalt hat. Wolfgang Fritzsche selbst profitiert sehr von den Kontakten, die sich über den Verband ergeben und nutzt diese vor allem, um Arbeiten, die er selbst nicht erledigen kann, an andere Spezialisten zu vermitteln bzw. mit diesen temporäre Teams zu bilden.

Wie man zu Aufträgen kommt – und wie nicht. Der manchmal steinige Weg der Akquise Wolfgang Fritzsche erzählt, er habe anfangs für Werbung und KaltAkquise »völlig überflüssig Geld hinausgeschmissen«. Die meisten Aufträge kämen vielmehr über Empfehlungen. Zuweilen gebe es auch Leute, die durch Zufall auf die Webseite von AHB stießen und dann anriefen – weshalb er auf einen professionellen Internet-Auftritt achtet. Weiterhin heißt seine Marketingstrategie: »Mit offenen Augen durchs Leben gehen. Erst heute stand ein Artikel in der Zeitung, dass die Stiftung eines Klosters hier in der Nähe vermehrt die Geschichte der letzten 200 Jahre erforschen lassen möchte. Das habe ich zum Anlass genommen, dem Geschäftsführer einen Akquisebrief zu schreiben.« Wenn er und seine Partnerin auf etwas stoßen, das interessant für sie sein könnte, nehmen sie mittlerweile immer zunächst schriftlichen Kontakt auf, ca. eine Woche später dann telefonisch: »Ganz oft ergibt sich ein Gespräch, manchmal ergibt sich aus dem Gespräch ein Termin, und aus manchen Terminen ergibt sich ein Auftrag.« Leider passiert es gelegentlich auch, dass AHB einem potenziellen Auftraggeber Angebote macht und ein Projekt mit Vorschlägen, ersten Entwürfen und Kalkulationen umreißt, dann aber selbst nicht damit beauftragt wird, sondern der örtliche Heimatverein die Ideen umsetzt. Ganz vermeiden lassen sich solche Probleme sicher nicht, und es gibt in jedem Fall weiterhin Bedarf, die Qualitäten wissenschaftlich fundierter Arbeit für potenzielle Auftraggeber klar sichtbar zu machen – doch insgesamt ist Wolfgang Fritzsche sehr zufrieden mit der

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Auftragslage und seiner Entscheidung, ein eigenes Unternehmen gegründet zu haben.

Was man sonst noch braucht als Kulturunternehmer – einige Ratschläge Wolfgang Fritzsche sieht sich als Kulturunternehmer in keiner besonderen Situation gegenüber anderen Unternehmern: »Ob ich Heizungen installiere oder Kreativität vermittle ist zwar qualitativ ein sehr großer Unterschied, aber im Unternehmerdasein eigentlich nicht«, findet er. Das wirtschaftliche Know-how für seinen kleinen Betrieb hat er sich relativ schnell und unproblematisch angeeignet. Es ging hauptsächlich um die Buchhaltung, bei der ihm sein Steuerberater sehr geholfen habe. Auch rechtliche Fragen seien im Normalfall einfach zu klären – allerdings sollte man unbedingt darauf achten, sich angemessen zu versichern und beispielsweise in jedem Fall eine Betriebshaftpflicht abschließen. Es sei auch unerlässlich, immer Rücklagen einzuplanen und genau zu kalkulieren, welche Ausgaben man haben wird. Weiterhin sei es wichtig, nicht alle Arbeiten selbst machen zu wollen. Es gibt viele Kulturwissenschaftler, die sich in dieser Hinsicht zu viel zumuten und dann letztendlich eher unprofessionell auftreten – sowohl was die Gestaltung ihrer InternetPräsenz und der Visitenkarten angeht, als auch den Umgang mit potenziellen Arbeitgebern oder Kunden. »Ein Teil meiner Unternehmerstrategie ist, dass ich nicht alles machen und nicht alles können muss, aber ich muss jemanden kennen, der es kann«, sagt er. Er selbst hatte das Glück, dass es an seinem Wohnort noch kein ähnliches Unternehmen gab, und er so nicht gegen allzu viel Konkurrenz kämpfen musste. Er rät aber jedem, der sich selbstständig machen will, vorher eine genaue Konkurrenzanalyse durchzuführen: »Wenn es zu viel Konkurrenz gibt, kann man nur über Dumpingpreise an Aufträge kommen, und damit schadet man sowohl den Kollegen als auch sich selbst, nicht zuletzt mangelt es dem eigenen Produkt auf Dauer an Qualität – was jeder Aufraggeber über kurz oder lang merkt.« Erfolg versprechend sind oft die Nischen und es lohnt sich, bei der Unternehmensgründung darauf zu achten, die Besonderheiten der eigenen Arbeit für sich selbst und auch für potenzielle Auftraggeber transparent zu machen. »Wenn man Arbeiten anbietet, die andere so nicht anbieten können, hat man unschätzbare Vorteile.« Bisher gelingt es ihm und seiner Partnerin, die Arbeit sowohl mit Leidenschaft als auch Professionalität anzugehen und er rechnet sich weiterhin gute Chancen für das Bestehen des Kulturbüros aus: »Wir können von

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unserem Unternehmen leben, wir wollen davon leben und es macht Spaß. Was wir nicht können ist: ein nachhaltig stabiles Büro zu gründen indem wir expandieren und junge Leute zusätzlich mit hinein nehmen. Es wird unser Betrieb bleiben, und der wird wohl mit uns ins Grab gehen.« Internet: www.A-H-B.de www.b-f-k.de (Interview und Redaktion: Susanne Groeschel)

6. Der Weg zum Kulturunternehmer – 20 Empfehlungen

»Entrepreneurial style in the cultural sector means: Take your own cultural mission as a starting point and look for new chances in your environment. Investigate your own history and art management values. Develop partnerships with other initiatives and existing art organisations. Start new initiatives even with no money in your pocket but with original ideas. Your unique selling point is your own creativity. Have a strong endurance. A complaining attitude is a dangerous pitfall.« (Giep Hagoort)

Definition als Unternehmer Befragen Sie sich selbstkritisch, ob Sie sich als Unternehmer eignen oder ob ihnen das Leben als Angestellter nicht eher entgegen kommt und die Selbstständigkeit nur eine Notlösung ist. Wenn Sie sich für Ihr Unternehmen entscheiden, definieren Sie sich bewusst als Unternehmer und setzen Sie alle Energien in das Projekt, statt halbherzig doch noch auf der Suche nach einer festen Stelle zu sein. Setzen Sie sich Ziele, die Sie erreichen wollen und handeln Sie entsprechend, anstatt nur auf sich ergebende Aufträge zu reagieren.

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Unternehmerisches Handeln zeichnet sich aus

• • • • • •

durch eine bewusste Entscheidung, unternehmerisch zu agieren, die eigenen Leistungen zu – definieren und dafür Märkte zu schaffen; durch Eigenständigkeit, Unabhängigkeit und Selbstverantwortung; durch ein Selbstverständnis als Führungspersönlichkeit; durch Management-Kompetenzen; durch langfristiges Planen und Handeln; durch den Willen zur Innovation und zu eigenen Visionen.

Analyse persönlicher Kompetenz Machen Sie sich bewusst, worin Ihr persönliches Humankapital besteht: Was können Sie herausragend gut, welchen besonderen Mix an Persönlichkeitsmerkmalen, Kompetenzen, Qualifikationen und Erfahrungen können Sie einbringen? Bieten Sie das an, was Ihnen besonders gut liegt und was Ihnen Spaß macht, denn das ist die Grundlage für erfolgreiches Auftreten und Handeln. Versuchen Sie Bereiche, die Ihnen nicht liegen, zu delegieren oder als Unterauftrag zu vergeben.

Markt- und Konkurrenzanalyse Beobachten Sie den Markt und die Konkurrenz in Ihrem Geschäftsfeld. Wer sind die zentralen Kunden- und Zielgruppen? Welche Anzeichen und Trends sprechen dafür, dass der Bedarf in Ihrem Bereich zunehmen wird? Welche Unternehmen sind bereits mit welchen besonderen Angeboten in diesem Bereich tätig? Wie stellen sich diese Unternehmen in der Öffentlichkeit dar? Welche Medien berichten darüber?

Auseinandersetzung mit eigenem Konzept Setzen Sie sich sehr kritisch mit Ihrem eigenen Konzept auseinander und besprechen Sie es mit anderen. Was genau ist mein Leistungsspektrum? Was ist mein Alleinstellungsmerkmal? Welchen Nutzen bietet mein Produkt bzw. meine Dienstleistung? Wer gehört zu meiner (Kern-)Zielgruppe? Wo und wie erreiche ich die Zielgruppe? Welchen Preis kann ich am Markt durchsetzen? Welcher Preis ist nötig, damit die Kalkulation stimmt? Welchen Mindestumsatz muss ich machen, damit die Fixkosten gedeckt werden können? Wie kann ich den Umsatz in den nächsten Jahren steigern?

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Profilierung Arbeiten Sie das Spezifische Ihres Unternehmens heraus und kommunizieren Sie Ihr besonderes Profil klar und offensiv nach außen. Je eindeutiger erfassbar Ihre spezifische Mission und Ihr besonderer Einsatzbereich sind, umso leichter können sich andere etwas unter Ihnen vorstellen, umso eher spricht man über Sie!

Aktivierung bestehender Kontakte statt Kalt-Akquise Verschwenden Sie wenig Zeit für die Kalt-Akquise, etwa in Form von Massenmailings, und nutzen Sie lieber Ihre vorhandenen Kontakte, um auf Ihre Dienstleistung aufmerksam zu machen. In der Regel ist das eigene Kontaktnetz viel größer als zunächst angenommen. Arbeiten Sie systematisch heraus, über welche bereits bestehenden Kontakte Sie an andere, für Sie relevante Personen und Zielgruppen herankommen könnten und bitten Sie um Unterstützung und Weiterempfehlung.

Professioneller Webauftritt Achten Sie auf einen professionellen Webauftritt. Wer nicht im Internet zu finden ist, gilt oftmals als nicht existent. Positiv ausgedrückt: Im Netz haben alle Unternehmen, unabhängig von ihrer realen Größe, tendenziell die gleichen Chance, sich professionell und überzeugend darzustellen. Diese sollten Sie nutzen. Achten Sie vor allem auf die Aktualität Ihrer Website. Bieten Sie elektronische und telefonische Kontaktmöglichkeiten. Sorgen Sie dafür, dass Sie telefonisch und per Email stets gut und schnell erreichbar sind.

Aktuelle Bezüge für Medienberichterstattung herausstellen Finden Sie Anknüpfungspunkte zwischen Ihrem Unternehmen und aktuellen gesellschaftlichen Themen und schlagen Sie diese ausgewählten Medien für eine Berichterstattung vor. Laden Sie relevante Medienvertreter zur Präsentation neuer Dienstleistungen oder Produkte ein. Eventuell finden Sie auch selbst Gelegenheit, etwa in Fachzeitschriften, über Themen im Kontext Ihres Unternehmens zu publizieren.

Sich ins Gespräch bringen Bringen Sie sich aktiv in die für Ihr Unternehmen relevanten Netzwerke ein, gehen Sie zu Tagungen, Messen, Diskussionsveranstaltungen, bie-

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ten Sie an, dort Vorträge zu halten. Gehen Sie zu Premieren, Vernissagen, Eröffnungsfeiern und reden Sie über Ihr Unternehmen! Aktivieren Sie vorhandene Kontakte, bringen sie sich immer wieder ins Gedächtnis.

Informiert sein Seien Sie informiert über aktuelle Trends und Diskussionen in den für Sie relevanten Kultur-, Wirtschafts- und Gesellschaftsbereichen, lesen Sie die Fachzeitschriften, werden Sie Mitglied in den Fachverbänden. Investieren Sie in Ihre kulturelle Fachkompetenz. Nur dann werden Sie als kompetenter Partner von anderen Akteuren des Kultursektors anerkannt ebenso wie von kulturfremden Partnern, die genau diese kulturelle Kompetenz besonders schätzen.

Aktive Netzwerkarbeit betreiben Werden Sie zum aktiven Netzwerker, auch über die aktuellen, konkreten Belange Ihres Unternehmens hinaus. Gehen Sie beim Netzwerken in Vorleistung! Wer Menschen zusammen bringt und kommunikative Anlässe schafft, bereitet langfristig den Boden für nachhaltige Beziehungen und bringt auch sich selbst indirekt ins Gespräch. Konstruktives Networking beinhaltet Geben und Nehmen und bedarf des Vertrauens, dass eigene Vorleistungen und Ideeninput von anderen gewürdigt und auf lange Sicht durch Gegenleistungen ausgeglichen werden.

Think big Wagen Sie den Schritt, größer zu werden, investieren Sie in Ihren Marktauftritt und die Infrastruktur Ihres Unternehmens. Sie selbst definieren, wie man Sie außen wahrnehmen soll, je professioneller und selbstbewusster Sie auftreten, umso mehr Vertrauen wird man Ihnen entgegen bringen. Haben Sie Mut zu marktorientiertem Handeln, nehmen Sie auch größere Aufträge an, erschließen Sie sich neue Geschäftsfelder, übernehmen Sie gegebenenfalls auch Verantwortung für Mitarbeiter und haben Sie keine Angst vor einer Expansion.

Angemessene Preise verlangen Verkaufen Sie Ihre Dienstleistungen nicht unter Wert. Sie sind überzeugt, dass Sie hohe Qualität liefern, insofern können Sie mit dem entsprechenden Selbstbewusstsein einen Preis verlangen, der Ihrem Aufwand adäquat ist und Ihren zusätzlichen Investitionen als Unternehmer entspricht.

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Lassen Sie sich nicht von dem Argument einschüchtern, dass es genug Praktikanten gäbe, die bereit seien, diese Dienstleistungen auch kostenlos zu erbringen. Hohe Qualität, die auf langjähriger Erfahrung in einem spezifischen Bereich basiert, ist nicht kostenlos zu haben. Bedenken Sie auch, wie viel teuerer es für Auftraggeber wäre, diese Leistung von fest Angestellten erbringen zu lassen. Tauschen Sie sich mit Fachkollegen über Preiskalkulationen aus oder erkundigen sie sich auf den Websites der Fachverbände. Denken Sie auch betriebswirtschaftlich, finden Sie Spaß daran, Gewinne zu erwirtschaften!

Dienstleistungsbereitschaft zeigen Beweisen Sie Dienstleistungsbewusstsein und versetzen Sie sich wirklich in die Belange Ihrer Kunden, denken Sie für diese mit und voraus. Bleiben Sie kontinuierlich im Gespräch mit Ihren Kunden, um eventuelle Unzufriedenheiten und Missverständnisse aufzufangen und machen Sie sich bewusst, dass der Erfolg Ihrer Arbeit auch von einer guten persönlichen Beziehung zu Ihren Kunden abhängt. Übertreffen Sie die Erwartungen Ihrer Auftraggeber, indem Sie kreative, eigenständige Lösungen einbringen, überzeugen Sie Ihre Auftraggeber von Ihren Ideen und Ihrer Vorgehensweise. Liefern Sie grundsätzlich hohe Qualität, denn bereits ein schlecht ausgeführter Auftrag kann Ihren Ruf ruinieren.

Regelmäßige Überprüfung der Unternehmensziele Überprüfen Sie in regelmäßigen Abständen Ihre Mission und Ihr Unternehmensprofil. Bei Mehr-Personen-Unternehmen empfiehlt sich eine Klausurtagung an einem ruhigen Ort. Entsprechen Ihre Tätigkeiten noch Ihrer Mission? Müssen Sie Ihr Unternehmensprofil neuen Marktbedingungen anpassen oder sollten Sie Ihre Tätigkeiten wieder stärker auf Ihre eigentliche Zielsetzung konzentrieren? – beides kann richtig sein. Erforderlich ist jedoch von Zeit zu Zeit eine kritische Überprüfung von Ist- und Soll-Zustand. So schwer es fällt, manchmal kann es auch unter strategischen Gesichtspunkten richtig sein, einen Auftrag abzulehnen, weil er nicht in das eigene Profil passt oder weil er zeitlich nicht mehr zu schaffen und qualitativ hochwertig auszuführen ist.

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Supervision und Coaching von außen Holen Sie sich professionellen Rat und Unterstützung von außen zur besseren Bewältigung von Konflikten und Situationen, in denen Sie sich überfordert fühlen. Ein professionelles Coaching ist eine wertvolle und unverzichtbare Zukunftsinvestition.

Erfahrungs-Austausch mit anderen Unternehmern Entwickeln Sie als Allein- oder Kleinunternehmer ein Kontakt-Netz zu Gleichgesinnten, mit denen Sie sich regelmäßig austauschen, sei es in Form von Internetforen, durch einen regelmäßigen Stammtisch oder durch den Aufbau einer Coaching-Gruppe.

Im Team arbeiten Wenn Sie sich als Einzelunternehmer überfordert oder isoliert fühlen, gründen Sie mit anderen Büro- bzw. Kooperationsgemeinschaften und profitieren Sie nicht nur von der gemeinsamen Infrastruktur, sondern auch von Synergieeffekten bei der Akquise und Durchführung gemeinsamer Aufträge. Gründen Sie diese Kooperationsgemeinschaften eher nicht mit potenziellen Konkurrenten, sondern mit Partnern, die Ihre Qualifikationen ergänzen. Legen Sie die Bedingungen der Kooperation schriftlich fest.

Zeitmanagement Strukturieren Sie Ihre Arbeit durch ein gezieltes, für Ihre Person ausgearbeitetes Zeitmanagement. Das ist besonders für diejenigen wichtig, die alleine und evtl. sogar zu Hause arbeiten, was zu Disziplinlosigkeit und dem Aufschieben unangenehmer Tätigkeiten verführen kann.

Leidenschaftlich Unternehmer sein Seien Sie leidenschaftlich und lieben Sie Ihr Unternehmen. Wenn es anfängt Sie zu langweilen, entwickeln Sie es weiter. Haben Sie Spaß bei der Arbeit und genießen Sie Ihre Rolle als eigener Chef.

7. Serviceteil: Literatur und Links zur Selbstständigkeit im Kulturbereich

Checkliste Businessplan Gründerperson

• • •

Welche fachlichen Qualifikationen und Qualifikationsnachweise besitzen Sie? Wo besteht noch Bildungs-, Übungs- oder Trainingsbedarf? Welche Berufserfahrungen haben Sie (z.B. Lehrtätigkeit, Wettbewerbsbeteiligung, vorangegangen Projekte, Praktika, Veröffentlichungen)?

Gründungsidee und Unternehmensziele

• •

Wie lautet Ihre Geschäftsidee? Welche Ziele wollen Sie im kommenden Jahr erreichen, was sind Ihre langfristigen Unternehmensziele?

Kaufmännische Qualifikationen

• •

Können Sie kaufmännisches Know-how nachweisen? Haben Sie an einem Existenzgründerkurs teilgenommen?

Wirtschaftlicher Status/Rechtsform

•

Haben Sie sich beim Finanzamt und evtl. auch der Künstlersozialkas-

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•

se über die Kriterien des Freiberuflerstatus informiert? Sind Sie als Freiberufler oder Gewerbetreibender einzustufen? Wenn Sie Ihr Unternehmen gemeinsam mit anderen gründen, für welche Rechtsform haben Sie sich entschieden und warum? (z.B. Gesellschaft bürgerlichen Rechts oder Partnergesellschaft?)

Standort und Infrastruktur

• •

Welche Anforderungen muss Ihr Arbeitsplatz erfüllen (z.B. repräsentativer Ort für Kunden, Platz für Produktionen, zusätzlicher Raum für temporäre Mitarbeiter)? Welche Ausstattung benötigen Sie für den Start?

Finanzplanung

•

• • • •

Wie viel müssen Sie einnehmen, um Ihren monatlichen Lebensunterhalt und die betrieblichen Kosten zu decken und darüber hinaus einen Gewinn zu erzielen? (Berechnen Sie sowohl Ihre Lebenshaltungskosten wie Miete, Haushalt, Krankenversicherung, Rentenversicherung, Pflegeversicherung und Sonstiges wie Ihre betrieblichen Ausgaben wie Miete, Material, Telefon, Fahrtkosten und berufliche Versicherungen). Wie viel kosten die Anschaffungen, die Sie für den Start brauchen? Benötigen Sie Fremdkapital für die Anfangsphase? Haben Sie sich über öffentliche Förderprogramme informiert sowie über Start-Up-Wettbewerbe, beispielsweise von Banken? Kennen Sie die üblichen Honorarsätze in Ihrem Bereich?

Formalitäten

• • •

Haben Sie sich bei einem Steuerberater über die Steuern, die Sie zahlen müssen informiert? Haben Sie sich bei einem Berufsverband, Wirtschaftsverband (IHK) oder einer Versicherungsagentur über notwendige Versicherungen informiert? Haben Sie geprüft, ob eine Mitgliedschaft in einem für Sie zuständigen Berufsverband Vorteile bietet und diese beantragt?

(vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie: Tipps zur Existenzgründung für Künstler und Publizisten, Berlin 2001)

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Checkliste Marketing für Existenzgründer Was ist das Besondere an Ihrem Angebot?

• •

Ist Ihr Angebot neu und einzigartig? Haben Sie eine Marktnische besetzt? Wie lässt sich Ihre Mission in einem Satz auf den Punkt bringen?

Welches Potenzial hat Ihr Angebot?

• • •

Entspricht Ihr Angebot einem aktuellen Trend? Wie groß ist der Markt für Ihr Angebot? Gibt es empirische Erhebungen dazu? Welche Faktoren deuten darauf hin, dass der Bedarf in diesem Bereich zunehmen wird?

Welchen Nutzen haben Ihre Kunden von Ihrem Angebot

• • • •

Was ist der Kernnutzen? Was ist der soziale Nutzen, was ist der Erlebnis-Nutzen, was ist der Imagenutzen? Sind Sie besonders kundenfreundlich? Sind Sie besonders serviceorientiert? Nehmen Sie das Feedback Ihrer Kunden auf?

Was wollen Ihre Kunden?

• •

Welche Dienstleistungen bzw. welches Produkt wünschen sich Ihre Kunden? Wer sind Ihre Kunden? Wie alt sind sie, wie viel Geld haben sie zur Verfügung, welche soziale Stellung, welches Umfeld, welchen Lebensstil haben sie?

Was bietet die Konkurrenz?

• • •

Wer sind Ihre Hauptkonkurrenten? Welche Dienstleistungen und Produkte bieten diese an? Welche Konditionen und Preise bieten sie? Welche PR- und Werbemittel benutzen die Konkurrenten?

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Links und Literatur zu Existenzgründungshilfen, Förderinstitutionen, Kultur-Fachverbänden Existenzgründungshilfen www.4-deal.de/existenzgruendung.htm – Internetportal für Geschäftskontakte und Beratung www.akademie.de – Hinweise zu Honoraren bei Freiberuflern www.b-p-w.de – Business Plan Wettbewerb Berlin-Brandenburg, der sich v.a. an Hochschulabsolventen richtet www.checkliste.de – Portal zu öffentlichen und kommerziellen Beratungsangeboten sowie Direktberatung und Checklisten im Internet www.cida.co.uk; www.foci.org.uk – Englische Internetportale zur Vernetzung von Kulturunternehmen und Beratung bei Neugründungen und Unternehmensführung www.dpma.de – Deutsches Patent- und Markenamt (DPMA) www.erfolgsteams.de – Vermittlungsstelle für den Kontaktaufbau von Selbstcoachinggruppen für Selbstständige www.exist.de – EXIST – Existenzgründung aus Hochschulen, Förderprogramm des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie www.existenzgruender-netzwerk.de – Übersicht über die Gründerhilfen der verschiedenen Bundesländer und Liste aller deutschen Existenzgründungsförderprogrammen www.expertinnen-beratungsnetz.de – Expertinnenberatungsnetzwerk stellt Kontakt zu Ruheständlerinnen her, die ihr Wissen ehrenamtlich an Gründerinnen weitergeben www.goldrausch-frauennetzwerk.de – Berliner Frauenfinanzierungsnetzwerk, das Frauen während ihres Wegs in die Selbstständigkeit mit Beratung und zinslosen Darlehen unterstützt www.gruenderinnenagentur.de – Bundesweite Gründerinnenagentur für Frauen www.gruenderleitfaden.de, www.existenzgruender.de – Allgemeine Informationen zur Existenzgründung vom Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie www.gruenderstadt.de – allgemeine Gründerseite www.ihk.de – Industrie und Handelskammer www.knowhow-ev.de – Verein zur Förderung junger Unternehmen e.V. www.kulturunternehmen.info – Gründerzentrum für Kulturschaffende in Aachen, das individuelle Beratung und Coaching für neue Kulturunternehmer anbietet; als Ausgründung des Aachener Zentrums bietet die Unternehmensberatung Creative Business Consult in ver-

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schiedenen anderen deutschen Städten Beratungen für neue Kulturunternehmer an www.startup-initiative.de – Wettbewerbsausschreibung für junge Unternehmer und Gründungstipps des Deutschen Sparkassen- und Giroverbands www.trainerlink.de – Portal zu öffentlichen und kommerziellen Beratungsangeboten www.unternehmerinnen-berlin.de – hilft Frauen kostenpflichtig bei der Optimierung ihres Webauftritts www.vbv.de – Vereinigung beratender Betriebs- und Volkswirte e.V.

Interessensvertretungen, Förderer und Verbände im Kultursektor Art Works. Informationsbörse und Netzwerk für künstlerische Dienstleistungen im 3. Sektor und Existenzgründungen von Künstlern, Österreich: www.equal-artworks.at Bundesakademie Remscheid für kulturelle Kinder- und Jugendbildung: www.akademieremscheid.de Bundesakademie Wolfenbüttel für kulturelle (Weiter-)Bildung: www. bundesakademie.de Bundesverband deutscher Stiftungen (Hg.): Verzeichnis deutscher Stiftungen: www.stiftungsindex.de Bundesverband freiberuflicher Kulturwissenschaftler: www.b-f-k.de Bundesverband Museumspädagogik: www.museumspaedagogik.de Bundesverband Soziokultur: www.soziokultur.de Bundesvereinigung kulturelle Jugendbildung: www.bkj.de Cultural industries Development agency: www.cida.co.uk Cultural industry expert network: www.foci.org.uk Deutscher Bühnenverein – Bundesverband deutscher Theater: www. buehnenverein.de Deutscher Kulturrat: www.kulturrat.de Deutscher Museumsbund: www.museumsbund.de Deutscher Musikrat: www.deutscher-musikrat.de Fortbildung für bildende Künstler: www.kuenstlerinberufmitzukunft.de Interessensvertreter Kunsthandel: www.kunstmarkt.de Interessensvertretung für freie Kulturberufe: www.freie-kulturberufe.de Kulturföderprogramme der EU, Cultural Contact Point, Bonn: www. kulturrat.de/ccp Kulturpolitische Gesellschaft: www.kupoge.de Kulturportal Deutschland: www.kulturportal-deutschland.de

130 | DIE NEUEN KULTURUNTERNEHMER

Kulturstiftung der Länder: www.kulturstiftung.de Kulturstiftung des Bundes, Halle: www.kulturstiftung-bund.de Künstlersozialkasse: www.kuenstlersozialkasse.de Netzwerk Kulturmanagement: www.kulturmanagement.net Netzwerk und Infobörse zur Kulturwirtschaft: www.kulturwirtschaft.de, www.kulturpolitik-kulturwirtschaft.de Stiftung Kunstfonds, Bonn: www.kunstfonds.de Vernetzung von kulturellen Einrichtungen mit potenziellen Kulturdienstleistern, Kooperationsbörse, Jobbörse, Weiterbildungsbörse: www. vertikult.de Zentrum für Kulturforschung in Bonn (Hg.): Handbuch der Kulturpreise: www.kulturforschung.de

Ratgeber für Existenzgründer in Buchform Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (Hg.): Gründerzeiten (Monatlich erscheinendes Informationsheft, kostenlos erhältlich). Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (Hg.): Wirtschaftspolitik für Kunst und Kultur. Tipps zur Existenzgründung für Künstler und Publizisten. Berlin 2001. Füser, Karsten: Ratgeber Existenzgründung. 1000 Ideen und Checklisten zum Erfolg. München 2004. Hofert, Svenja: Existenzgründungen im Team. Der erfolgreiche Weg in die Selbständigkeit. Frankfurt a.M. 2006. Hofert, Svenja: Praxisbuch Existenzgründung. Erfolgreich selbständig werden und bleiben. Frankfurt a.M. 2004. Kollmann, Tobias (Hg.): Lexikon Unternehmensgründung. Wiesbaden 2005. Lutz, Andreas: Jetzt sind Sie Unternehmer. Was sie von Anfang an wissen müssen. Wien 2006. Sichtermann, Barbara/Sichtermann, Marie/Siegel, Brigitte: Den Laden schmeißen. Ein Handbuch für Frauen, die sich selbständig machen wollen. München 2005. Stumpf, Hans: Der effiziente Businessplan. Heidelberg 2006.

Arbeitshilfen für Kulturunternehmer Handbuch Kulturmanagement, Raabe Fachverlag, lose Blattsammlung, Neuauflage Stuttgart/Berlin 2006.

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Hausladen, Anni/Laufenberg, Gerda: Die Kunst des Klüngelns. Reinbek 2001. Klein, Armin: Besucherbindung im Kulturbetrieb. Wiesbaden 2003. Klein, Armin: Kulturmarketing. Das Marketingkonzept für Kulturbetriebe. München 2001. Klein, Armin: Projektmanagement für Kulturmanager. Wiesbaden 2004. Lutz, Andreas: Praxisbuch Networking. Wien 2005. Mandel, Birgit: PR für Kunst und Kultur. Zwischen Event und Vermittlung. Frankfurt a.M. 2004. Scheddin, Monika: Erfolgsstrategie Networking. Business-Kontakte knüpfen, organisieren, pflegen. Nürnberg 2005. Schneidewind, Petra/Tröndle, Martin (Hg.): Selbstmanagement im Musikbetrieb. Handbuch für Musikschaffende. Bielefeld 2003. Schneidewind, Petra: Betriebswirtschaft für das Kulturmanagement. Ein Handbuch. Bielefeld 2006. Seiwert, Lothar: Das neue 1x1 des Zeitmanagements. München 2002. Skrambraks, Joachim/Lörcher, Michael: Projektmarketing. Wie ich mich und mein Projekt erfolgreich mache. Offenbach 2002. Sonnenberg, Gudrun: Kollege Ich – Die Kunst, allein zu arbeiten. München 2005. Weinhold, Katrin: Selbstmanagement im Kunstbetrieb. Handbuch für Kunstschaffende. Bielefeld 2005.

Links zu ausgewählten Neuen Kulturunternehmern [Kultur nach Maß] ist eine Netzwerkagentur für junge professionelle Musiker kurz vor oder nach ihrem Examen und veranstaltet klassische Konzerte an für das Genre ungewöhnlichen Orten. www.kulturnach mass.de [meteme.de] ist ein Medienbüro, das redaktionelle Inhalte für Hörfunk-, Print- und Online-Medien erstellt und Dienstleistungen rund um das Internet, wie Webdesign oder Beratung im Bereich OnlineVermarktung, anbietet. www.meteme.de ad fontes ist ein Reiseveranstalter, der sich mit den »Denkwochen« in Südfrankreich auf die Verbindung von Urlaub und geistiger Anregung in Form von Seminaren und Vorträgen spezialisiert hat. www.adfontes.net AHB Kulturbüro bietet Archivrecherchen für bauhistorische Gutachten, historische Dokumentationen und Familienforschung und konzipiert und realisiert kulturhistorische Ausstellungen. www.a-h-b.de

132 | DIE NEUEN KULTURUNTERNEHMER

AMB artists management berlin ist eine internationale Künstleragentur, die neben der Künstlervermittlung auch die Organisation von Konzerten und Konzertreisen sowie die Organisation von CD-Produktionen anbietet. www.artistsmanagement-berlin.de Artefakt Kulturkonzepte bietet Full Service für kulturelle Einrichtungen in den Bereichen Veranstaltungsmanagement, Medienarbeit, Künstlervermittlung, Presse und Öffentlichkeitsarbeit. www.artefakt-berlin. de artemondo realisiert Ausstellungen, berät internationale Unternehmen bei der Konzeption von Kunst- und Kulturprojekten und ist Initiator der »Aktion Kultur Deutschland«. www.artemondo.com Astrid Hackenbeck ist eine Agentur für Kulturmanagement, Public Relations, Kulturjournalismus und Moderation. www.astridhackenbeck. de audiooffice ist ein Musik- und Medienunternehmen, welches Dienstleistungen rund um das Hören anbietet. Schwerpunkt ist die Erstellung von Features, Hörbüchern und Podcasts. www.audiooffice.de B & G Showacts ist eine Künstler- und Veranstaltungsagentur mit Schwerpunkt auf Pop- und Partymusik. www.showacts.de Begegnung mit Böhmen ist Spezialist für natur- und kulturnahe Kunst-, Musik- und Literaturreisen in verschiedene Regionen zwischen Moldau und Masuren. www.boehmen-reisen.de birdsmill media bezeichnet sich als »Allrounder der BewegtbildKommunikation«. Die Leistungsschwerpunkte liegen in der Film- und Videoproduktion sowie im Bereich New Media. www.birdsmill.com Birnkraut Partner bietet Beratung von Kulturinstitutionen und Wirtschaftsunternehmen in den Bereichen Unternehmenskommunikation und Kulturmanagement. www.birnkraut-partner.de BlueWater ist eine Eventagentur mit Schwerpunkt auf der Organisation und Durchführung von Kultur- und Sportevents wie z.B. Drachenbootfestivals. www.bluewaterevents.de Cesa Eventmanagement ist ein Team aus Event- und PR-Fachleuten, Journalisten und Veranstaltungstechnikern, die Kulturveranstaltungen planen und durchführen sowie Presse- und Öffentlichkeitsarbeit übernehmen. www.cesa-events.de Classen Kulturmanagement organisiert und berät Veranstaltungen im Bereich Theater, v.a. im öffentlichen Raum, wie Straßentheater oder Open-Air-Produktionen sowie Cirkustheater und Varieté. www.uteclassen.de Claus Friede*Contemporary Art bietet Konzeptentwicklung, Ausarbeitung und Organisation von Kunstausstellungen und Kulturprojekten im

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In- und Ausland. Ein Schwerpunkt liegt auf dem Kulturaustausch zwischen Europa und Asien. www.cfca.de ConCultura ist Full-Service für den Ausstellungsbereich mit dem Tätigkeitsschwerpunkt der inhaltlichen und gestalterischen Ausstellungsplanung sowie Umsetzung. www.concultura.de Conept-TV arbeitet im Bereich Film- und Fernsehproduktion und erstellt z.B. Imagefilme, Reportagen, Werbefilme oder Musikvideos. www. conceptv-net.de Coop Indigo berät Kunst- und Kulturschaffende sowie Unternehmen in den Bereichen Öffentlichkeitsarbeit und Marketing und ist tätig in der Konzeptentwicklung, Text-, Bild-, Audio- und Layoutarbeit verschiedener Projekte. www.coop-indigo.de cross media & culture caddy arbeitet im Bereich Kulturvermittlung und hat sich vor allem auf Moderation in Hörfunk, Fernsehen und dem gesamten Veranstaltungsbereich spezialisiert. www.die-moderation.de Cultura 21 besteht aus den vier Standbeinen Netzwerk, Agentur, Institut und Magazin. Ziel ist die Entwicklung kultureller Strategien der Nachhaltigkeit v.a. im Bereich interkultureller Kommunikation. www. cultura21.de Culturcon ist Dienstleister für Konzeptentwicklungen, Museumsberatung, Stadt- und Kulturmarketing und Kulturreisen, sowie ein Zeitschriftenund Buchverlag. www.culturcon.de culture concepts ist eine Agentur für Projektentwicklung und Beratung in kultur- und stadtentwicklungsrelevanten Zusammenhängen. www. culture.concepts.de Das Büro für Kultur und Konzept bietet Beratung, Konzeption und Realisierung von Events sowie Studien, Presse- und Lobbyarbeit und klassische PR in »Boutique-Size«. www.sabinehaack.com DDT Veranstaltungsservice vermittelt Künstler aus allen Bereichen und bietet Komplettservices für Veranstaltungen vom Firmenevent bis zur Hochzeit. www.ddt-luebeck.de Die blumenbar ist ein junges Verlagshaus, das neben der Publikation von Büchern Lesungen, Konzerte und Clubabende an wechselnden Orten organisiert. www.blumenbar.de Die Literaturschneiderei Berlin bietet Events rund um die Literatur an, konzipiert und realisiert literarischen Workshops, Fortbildungen und Veranstaltungen. Der Schwerpunkt liegt auf kreativem Schreiben und Schreibcoaching. www.literaturschneiderei.de Die Stadtmaus/Mice in motion ist eine Kultur- und Veranstaltungsagentur, die sich auf die Durchführung von Stadtführungen mit Schauspieleinlagen sowie die Erstellung von Rahmenprogrammen für Feste und Veranstaltungen spezialisiert hat. www.stadtmaus.de

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Dieter Fuhrmann erstellt Multimedia- und Internet-Konzepte für Museen und Ausstellungen. www.diefu.de Doppelplusultra ist eine Film- und TV-Produktionsfirma mit Schwerpunkt in den Bereichen Dokumentar- und Imagefilm. www.doppelplus ultra.de Dreh- und Angelpunkt arbeitet im Projektmanagement, hauptsächlich für Vereine und Verbände aus dem Musikbereich, und bietet PRArbeit sowie Marketing für Institutionen und freie Kulturschaffende. www.dreh-und-angelpunkt.de DUPLICON ist Dienstleister für Internet, Multimedia und Trickfilm. Das Unternehmen entwickelt und produziert interaktive Anwendungen mit dem Schwerpunkt kultureller und kunsthistorischer Inhalte. www. duplicon.de Dynamicboost bietet Moderation und Coaching, Workshops für Improvisationstheater, Kreativitäts- und Präsentationstraining sowie Musikund Theatertherapie. www.dynamicboost.de eMusici ist ein Dienstleister für Kultureinrichtungen mit einer Angebotspalette von Website-Konzeption über Design und Rechenzentrumsbetrieb bis hin zum Online-Marketing und publiziert das Musikmagazin Klassik.com. www.emusici.com FineARTconnection ist Agentur und Galerie und widmet sich vorwiegend der Vermarktung von Bildender Kunst sowie der Zusammenarbeit mit Unternehmen und Institutionen unter dem Motto »Corporate Culture«. www.fineart-connection.de Fool-Tool bietet individuell zugeschnittenes Auftragstheater aus den Bereichen Comedy, Theater und Kabarett. www.fool-tool.com Forabildi Kunstbotschafter probieren neue Wege der Verbreitung zeitgenössischer Kunst, managen und präsentieren bildende Künstler. www.forabilidi.de Goldmann PR Public Relations und Kulturmanagement berät und unterstützt Kultur- und Wirtschaftsunternehmen bei der Konzeption und Umsetzung von Kommunikations- und Marketingstrategie. www. goldmannpr.de Hagemann Kulturmarketing bietet Beratung, Konzeptentwicklung und Durchführung von Marketing, Public Relations und Sponsoring für Kulturunternehmen. www.hagmann-kulturmarketing.de K u S Knöner und Seibel entwickelt Ausstellungskonzepte für Museen, Kunstvereine, Galerien und kunstinteressierte Unternehmen und realisiert eigene Veranstaltungsideen. www.kus-knoenerundseibel.de klotz | müller-toovey bietet Ausstellungskonzeption, -vorbereitung und realisierung in den Bereichen Kultur und Geschichte sowie Samm-

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lungsmanagement und historische Recherchen. www.kmt-ausstel lungen.de kultur nord organisiert kulturelle Projekte in den Bereichen performing arts, Entertainment und outdoor events. Schwerpunkte sind z.B. Sandskulpturenfestivals, Drachenfeste oder Tanz- und Theaterfestivals. www.kultur-nord.de Kulturbüro Berlin. Stadtverführung bietet ein breites Spektrum an Stadtführungen durch Berlin und organisiert spezielle Rahmenprogramme für Tagungen und Veranstaltungen in Berlin. www.stadt verfuehrung.de Kulturmanagement Net ist eine Online-Plattform für Kultur und Management und bietet neben einem umfangreichen Informationsservice das größte Stellenportal im Kultursektor. www.kulturmanagement. net Kulturportale versteht sich als Kommunikationsberater der Bereiche Kunst, Kultur und Wirtschaft und bietet eine virtuelle Galerie sowie die Konzeption und Realisierung von Kulturprojekten in Zusammenarbeit mit Wirtschaftsunternehmen an. www.kulturvermittlung.de Kulturprofil ist eine Agentur für Kulturmanagement, die Museums- und Kulturmarketing sowie Kunstsponsoring betreibt. Weiterhin erstellt sie individuelle Imageprofile für Künstler. www.kulturprofil.de Kulturpunkte Rücker und Szatmary konzipiert und kuratiert kulturhistorische Ausstellungen, Rundgänge und Installationen im Stadtraum und erstellt Lehrmaterial sowie Konzepte für Schülerprojekte an historischen Orten. www.kulturpunkte.de Künstlermedia ist eine Künstler- und Veranstaltungsagentur für die Showbranche und vertritt schwerpunktmäßig Interpreten aus dem Volksmusikbereich. www.kuenstlermedia.de Management by Fun, die Humoragentur, bietet Dienstleistungen aus den Bereichen Clownerie und Humor wie Vorträge und Seminare oder praktische Humorinterventionen für private Anlässe und Firmenevents. www.managementbyfun.de Max Krieger Kulturmanagement bietet Eventmanagement, Sponsoring und Kulturberatung sowie Kulturmanagement für Kommunen oder privatwirtschaftliche Unternehmen an. www.maxkrieger.de Mitunskannman.reden., die »Kulturagentur«, arbeitet hauptsächlich im örtlichen Veranstaltungs- und Eventmanagement und organisiert Konzerte, Lesungen oder Freizeitevents. www.mitunskannman reden.de MuseoConsult bietet Beratung und Konzepte für öffentliche Kulturinstitutionen, vorwiegend im Bereich Marketing und Betriebswirtschaft. www.museoconsult.de

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musica viva organisiert und veranstaltet Musikreisen und Ferienworkshops für erwachsene Hobbymusiker in Deutschland und in der Toskana. www.musikurlaub.de neu.pr kommunikation hat sich auf die Öffentlichkeitsarbeit von Kunstund Kulturveranstaltungen spezialisiert und bietet darüber hinaus Konzepte für Stadtmarketing und Verkehrssicherheit, sowie Strategieberatung für Verbände und Vereine. www.neu-pr.de Newtone bezeichnet sich als »Dienstleister der Popkultur« und bietet CD-Produktionen sowie regionalisierte Kulturarbeit mit dem Schwerpunkt Veranstaltungen im Rock und Kabarettbereich. www.newtone. de NEXT Interkulturelle Projekte ist eine Agentur, die interkulturelle Kulturvermittlungsprojekte für Jugendliche und Schulklassen konzipiert u.a. für das Berliner Haus der Kulturen der Welt. www.nextinterkulturelle-projekte.org Oxossi Film ist eine Filmproduktionsfirma und erstellt Dokumentarfilme, Videos, Musikfilme, Reportagen und Imagefilme auf Bestellung. www.oxossifilm.com Praxisforum Kulturwirtschaft/Berufsorientierung veranstaltet Tagungen und Seminare zur Berufsorientierung in Kunstmarktberufen. www.praxisforum-berufsorientierung.de PR-Netzwerk ist eine Agentur für Kultur-Kommunikation, Kultur-Eventmanagement, Pressearbeit einschließlich der Organisation von Medienpartnerschaften sowie kulturelle Netzwerkarbeit mit Sitz in Berlin. www.pr-netzwerk.net ProArte Kiel ist eine Konzertagentur, die Solisten und KammermusikEnsembles an Veranstalter im deutschsprachigen Raum vermittelt. www.proarte-kiel.de Spacewalk ist ein internationales Netzwerk von Künstlern, Pädagogen und Wissenschaftlern und realisiert Kulturprojekte als »Trainingsraum« in sozialen Spannungsfeldern. www.space-walk.com Stanger-Records bietet Musikmanagement mit dem Schwerpunkt auf der Förderung junger Nachwuchskünstler. Dabei werden alle Bereiche der Musikbranche abgedeckt wie Musikverlag, Musikproduktion und Künstlermanagement. www.stanger-records.com Szenario, eine Agentur für Ausstellungsgestaltung, übernimmt Aufgaben von der Konzeption bis zur Ausführung verschiedener AusstellungsProjekte von und in Museen, Firmen oder in der freien Natur. www. szenario.de Szenenmacher & Co. begleitet Veränderungsprozesse in Organisationen mit Theater und theaterpädagogischen Methoden. Das Angebot

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umfasst Theaterinszenierungen, Kabaretteinlagen sowie Aus- und Weiterbildung von Personalentwicklern. www.szenenmacher.de The Lab Art & Media ist eine Management-Agentur für Tanz- und Theaterproduktionen sowie für Tourmanagement, Festival- und Eventmanagement. www.thelab-berlin.de TheaterErlebnisHannover ist ein Freies Theater ohne eigene Spielstätte mit Schwerpunkt auf Kindertheaterproduktionen, das in Schulen, Kindergärten, Theatern und an anderen Veranstaltungsorten spielt. www.theater-erlebnis.de Transferkonzept arbeitet an der Schnittstelle von Wissenschaft, Kultur und Wirtschaft und bietet Beratung, Projektmanagement sowie Weiterbildung für öffentliche Einrichtungen an. www.transferkonzept.de Transmusic ist ein deutsch-tschechischer Musikveranstalter mit Schwerpunkt auf moderner Rockmusik. Neben der Künstlervermittlung werden auch PR-, Event- und Übersetzungsleistungen angeboten. www. transmusic-booking.de UMP-Consult, Ulrike Müller& Partner ist eine Agentur für Kulturmanagementberatung mit Schwerpunkt in den Bereichen Change Management und Fundraising. www.ump-consult.de Vitascope erstellt Filmporträts über Privatpersonen und Familienchroniken sowie Imagefilme für Firmen. www.vitascope.de Wiesel Events ist ein Unternehmen für Kulturmanagement, das in der europaweiten Vermittlung von Künstlern und Umsetzung eigener kultureller Projekte wie beispielsweise Eisbildhauerworkshops aktiv ist. www.wieselevents.com Zeiträume veranstaltet Studien-, Gruppen- oder Vereinsreisen im Sinne des nachhaltigen Tourismus und der Kombination von Aktivität und Entspannung. Schwerpunkt sind die Kulturen Europas. www. zeiträume-reisen.de Zeitsprung, Kontor für Geschichte, entwickelt historische Präsentationen für Kulturinstitutionen, Behörden, private Unternehmen. www. zeitsprung-online.de

Literatur

Backes, Christoph/Heimes, Ellen: »Das Programm Kulturunternehmen! Des Gründerzentrums Aachen – Ein Zwischenbericht aus der Beratungspraxis«. In: Vertikult/Drda-Kühn, Karin (Hg.), Das Auskommen finden mit dem Einkommen. Kulturarbeit als Wirtschaftsförderung. Strategien für Kulturschaffende in virtuellen Arbeitsumgebungen. Dokumentation der 3. Vertikult Konferenz, Juni 2005, Schloss Engers/Neuwied. Bendixen, Peter: »Markt und kulturelle Kompetenz«. In: Pientak, E./ Sieben, G./Timmerberg, V. (Hg.), Neue Dienstleistungen und Kultur. Köln 2002 Betzelt, Sigrid: The third sector as a job machine? Frankfurt a.M. 2001. Birnkraut, Gesa/Wolf, Karin: Entrepreneurial Skills and the Future of Cultural Employment. Fourth International Conference on Cultural Policy Research, iccpr, Wien 2006. Böth, Inge: »Kernforderungen für eine erfolgreiche Existenzgründung im Bereich der Geistes-, Kultur- und Sozialwissenschaften«. In: Koepke, Hans (Hg.), Gründungspotenziale von Geistes-, Kultur- und Sozialwissenschaftlern. Stand und Perspektiven. Beiträge im Rahmen des Wuppertaler Fachkongresses vom 13. Mai 2004, Stuttgart 2004. Bruhn, Manfred/Bunge, Bettina.: »Beziehungsmarketing. Neuorientierung für Marketingwissenschaft und Praxis?«. In: Bruhn, M./Meffert, H./ Wehrle, F. (Hg.), Marktorientierte Unternehmensführung im Umbruch. Stuttgart 1994. Castells, Manuel: Der Aufstieg der Netzwerkgesellschaft. Opladen 2001. Colbert, Francois: Kultur- und Kunstmarketing. Ein Arbeitsbuch. Wien/ New York 1999.

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Ertel, Rainer: »Daten und Fakten zur Kulturwirtschaft«. In: ApuZ. Aus Politik und Zeitgeschichte. Kulturwirtschaft, 34-35/2006, August 2006. European Commission: Exploitation and development of the job potential in the cultural sector. European Communities 2001. Faller, Heike: »Verliebt in Berlin«. In: Die Zeit, 7.9.2006. Florida, Richard/Tinagli, Irene: Europe in the Creative Age. Demos 2004. Florida, Richard: The rise of the creative class – and how it´s transforming work, leisure, communiaty and everydaylife. Cambridge 2002. Friebe, Holm/Lobo, Sascha: Wir nennen es Arbeit. Die digitale Boheme oder Intelligentes Leben jenseits der Festanstellung. München 2006. Friedrich-Naumann-Stiftung (Hg.): 2. Kulturwirtschaftstagung, Dokumentation. Berlin 2005. Goehler, Adrienne: Verflüssigungen. Wege und Umwege in die Kulturgesellschaft. Frankfurt/New York 2006. Grundmann, Heidi: »Cultural Worker Who are you?«. In: Österreichische Kulturdokumentation (Hg.), Kultur als Kompetenz. Wien 1999. Haak, Caroll/Schmidt, Günther/Wissenschaftszentrum Berlin (Hg.): Arbeitsmärkte für Künstler und Publizisten – Modelle einer zukünftigen Arbeitswelt? Berlin 1999. Hagoort, Giep: Art Management. Entrepreneurial Style. Utecht/Delft 2001. Josten, Martina/Viehl, Pia: »Geistes-, Kultur- und Sozialwissenschaftler. Plädoyer für eine bisher vernachlässigte Gründergruppe«. In: Koepke, Hans (Hg.), Gründungspotenziale von Geistes-, Kultur- und Sozialwissenschaftlern. Stand und Perspektiven. Beiträge im Rahmen des Wuppertaler Fachkongresses vom 13. Mai 2004, Stuttgart 2004. Kaospiloten/International School of New Business and Social Intervention (Hg.): Kaospiloten A – Z. Aarhus 2003. Kaospiloten/International School of New Business and Social Intervention (Hg.): The Kaospilots. Where Creativity & Innovation go to school. Aarhus 2004. Klein, Armin: Kulturmarketing. Das Marketingkonzept für Kulturbetriebe. München 2001. Koepke, Hans (Hg.): Gründungspotenziale von Geistes-, Kultur- und Sozialwissenschaftlern. Stand und Perspektiven. Beiträge im Rahmen des Wuppertaler Fachkongresses vom 13. Mai 2004, Stuttgart 2004. Konrad, Elmar (Hg.): Unternehmertum und Führungsverhalten im Kulturbereich. Münster 2006. Konrad, Elmar: »Erfolgsfaktor Gründerperson. Erklärungsansätze für erfolgreiches unternehmerisches Verhalten«. In: Konrad, Elmar (Hg.), Kultur-Unternehmer. Aspekte erfolgreicher Unternehmensgründungen. Münster 2005. Konrad, Elmar: Kultur-Unternehmen. Wiesbaden 2000.

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Wiesand, Andreas: »Kultur- oder Kreativwirtschaft. Was ist das eigentlich?«. In: ApuZ. Aus Politik und Zeitgeschichte. Kulturwirtschaft, 3435/2006, August 2006. Wilson, Nicholas/Stokes, David: Cultural entrepreneurs and creating exchange. Kingston University 2002. Wüstenrot Stiftung (Hg.): Kultur und Stadtentwicklung. Kulturelle Potentiale als Image- und Standortfaktoren in Mittelstädten. Ludwigsburg 1999. Zentrum für Kulturforschung, 1.-8. Kulturbarometer. Bundesweite Bevölkerungsumfragen, Bonn 1991-2005, www.kulturforschung.de Zimmermann, Olaf/Schulz, Gabriele/Deutscher Kulturrat (Hg.): Weiterbildung in künstlerischen und kulturellen Berufen. Bonn 1999. Zimmermann, Olaf: »Kulturberufe und Kulturwirtschaft – Gegensatz oder Symbiose?«. In: ApuZ. Aus Politik und Zeitgeschichte. Kulturwirtschaft, 34-35/2006, August 2006.

Kultur- und Museumsmanagement Patrick S. Föhl, Stefanie Erdrich, Hartmut John, Karin Maaß (Hg.) Das barrierefreie Museum Theorie und Praxis einer besseren Zugänglichkeit. Ein Handbuch Mai 2007, ca. 450 Seiten, kart., ca. 29,80 €, ISBN: 978-3-89942-576-5

Hartmut John, Bernd Günter (Hg.) Das Museum als Marke Branding als strategisches Managementinstrument für Museen Mai 2007, ca. 200 Seiten, gebunden, durchgängig farbig mit zahlr. Abb., ca. 35,00 €, ISBN: 978-3-89942-568-0

Reinhold Knopp, Karin Nell (Hg.) Keywork Neue Wege in der Kultur- und Bildungsarbeit mit Älteren Mai 2007, ca. 220 Seiten, kart., ca. 22,80 €, ISBN: 978-3-89942-678-6

Birgit Mandel Die neuen Kulturunternehmer Ihre Motive, Visionen und Erfolgsstrategien März 2007, 146 Seiten, kart., 16,80 €, ISBN: 978-3-89942-653-3

Heike Kirchhoff, Martin Schmidt (Hg.) Das magische Dreieck Die Museumsausstellung als Zusammenspiel von Kuratoren, Museumspädagogen und Gestaltern März 2007, 172 Seiten, kart., 18,80 €, ISBN: 978-3-89942-609-0

Roswitha Muttenthaler, Regina Wonisch Gesten des Zeigens Zur Repräsentation von Gender und Race in Ausstellungen Januar 2007, 268 Seiten, kart., zahlr. Abb., 26,80 €, ISBN: 978-3-89942-580-2

Petra Schneidewind Betriebswirtschaft für das Kulturmanagement Ein Handbuch 2006, 204 Seiten, kart., 24,80 €, ISBN: 978-3-89942-546-8

Werner Heinrichs Der Kulturbetrieb Bildende Kunst – Musik – Literatur – Theater – Film 2006, 294 Seiten, kart., 26,80 €, ISBN: 978-3-89942-532-1

Viktor Kittlausz, Winfried Pauleit (Hg.) Kunst – Museum – Kontexte Perspektiven der Kunst- und Kulturvermittlung 2006, 308 Seiten, kart., 29,80 €, ISBN: 978-3-89942-582-6

Leseproben und weitere Informationen finden Sie unter: www.transcript-verlag.de

Kultur- und Museumsmanagement Tobias Wall Das unmögliche Museum Zum Verhältnis von Kunst und Kunstmuseen der Gegenwart 2006, 312 Seiten, kart., 29,80 €, ISBN: 978-3-89942-522-2

Sonja Vandenrath Private Förderung zeitgenössischer Literatur Eine Bestandsaufnahme 2006, 254 Seiten, kart., 25,80 €, ISBN: 978-3-89942-417-1

Sabiene Autsch, Michael Grisko, Peter Seibert (Hg.) Atelier und Dichterzimmer in neuen Medienwelten Zur aktuellen Situation von Künstler- und Literaturhäusern 2005, 264 Seiten, kart., 27,80 €, ISBN: 978-3-89942-314-3

Birgit Mandel (Hg.) Kulturvermittlung – zwischen kultureller Bildung und Kulturmarketing Eine Profession mit Zukunft

Stiftung Niedersachsen (Hg.) »älter – bunter – weniger« Die demografische Herausforderung an die Kultur

2005, 270 Seiten, kart., 19,80 €, ISBN: 978-3-89942-399-0

2006, 232 Seiten, kart., 24,80 €, ISBN: 978-3-89942-505-5

Udo Liebelt, Folker Metzger (Hg.) Vom Geist der Dinge Das Museum als Forum für Ethik und Religion

Brigitte Kaiser Inszenierung und Erlebnis in kulturhistorischen Ausstellungen Museale Kommunikation in kunstpädagogischer Perspektive 2006, 448 Seiten, kart., 32,80 €, ISBN: 978-3-89942-452-2

Lutz Hieber, Stephan Moebius, Karl-Siegbert Rehberg (Hg.) Kunst im Kulturkampf Zur Kritik der deutschen Museumskultur 2005, 210 Seiten, kart., zahlr. Abb., 24,80 €, ISBN: 978-3-89942-372-3

2005, 196 Seiten, kart., 22,80 €, ISBN: 978-3-89942-398-3

Hartmut John, Ira Mazzoni (Hg.) Industrie- und Technikmuseen im Wandel Perspektiven und Standortbestimmungen 2005, 302 Seiten, kart., 27,80 €, ISBN: 978-3-89942-268-9

Kathrein Weinhold Selbstmanagement im Kunstbetrieb Handbuch für Kunstschaffende 2005, 320 Seiten, kart., 25,80 €, ISBN: 978-3-89942-144-6

Leseproben und weitere Informationen finden Sie unter: www.transcript-verlag.de