Derechos humanos y relaciones laborales 9788497455138, 8497455134

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Derechos humanos y relaciones laborales Victoria Fernández de Tejada Muñoz UNED (Coordinadora)

Colección Sostenibilidad y Responsabilidad Social Corporativa

Este libro forma parte de las actividades desarrolladas por la red de excelencia académica “Sostenibilidad y RSC” del Centro de Altos Estudios Universitarios (CAEU) de la Organización de Estados Iberoamericanos para la Educación, la Ciencia y la Cultura (OEI), que cuentan con la colaboración de la Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo (AECID).

DERECHOS HUMANOS Y RELACIONES LABORALES Cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública o transformación de esta obra solo puede ser realizada con la autorización de sus titulares, salvo excepción prevista por la ley. Diríjase a CEDRO (centro Español de Derechos Reprográficos, www.cedro.org) si necesita fotocopiar o escanear algún fragmento de esta obra. No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright. QR code es una marca registrada por Denso Wave, inc. Derechos reservados 2010, respecto a la primera edición en español, por © Netbiblo, S. L.

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La Colección Sostenibilidad y Responsabilidad Social Corporativa está dirigida a todas aquellas personas que quieran profundizar en aspectos claves de la responsabilidad social corporativa, como son las relaciones de la empresa con sus trabajadores y con la sociedad en general, la gestión y medición de su impacto ambiental, la implantación de sistemas de información y comunicación que permitan rendir cuentas a la empresa de los compromisos y resultados en materia de sostenibilidad y cómo el mundo financiero valora la gestión de estos nuevos riesgos y oportunidades a los que se enfrenta la empresa en la actualidad. La Colección acerca al lector de forma actualizada, didáctica, estructurada y rigurosa el enfoque multidisciplinar de la responsabilidad social corporativa, con el objetivo de dotarle de conocimientos y herramientas que le permitan implementar la responsabilidad social como una estrategia de gestión de la sostenibilidad en empresas y organizaciones públicas y privadas. Tiene su origen en los materiales didácticos elaborados por los profesores del Máster Oficial en Sostenibilidad y Responsabilidad Social Corporativa que la UNED y la Universitat Jaume I de Castellón ofrecen de forma conjunta. Consta de los siguientes títulos:  Introducción a la sostenibilidad y la Rsc.  Relaciones con la sociedad.  Información y comunicación de la Rsc.  Dimensión medioambiental de la Rsc.  Finanzas sostenibles.  Gestión de la rsc.  Derechos Humanos y relaciones laborales.  Fundamentos de Economía, Empresa, Derecho y Metodología de la investigación aplicadas a la rsc.  Desarrollo y cooperación internacional.

Capítulo 1    Bases

conceptuales…

Parte I Los Autores

Claribel de Castro Sánchez Doctora en Derecho por la Universidad Nacional de Educación a Distancia (UNED) y Profesora Contratada Doctora de Derecho internacional público de la UNED. Ha sido Secretaria del Departamento de Derecho internacional público de la UNED desde 2001 hasta 2006 y, desde entonces hasta la actualidad, es Vicesecretaria General de Asuntos Jurídicos de la UNED. Coordina e imparte docencia en diferentes asignaturas regladas —dentro de los estudios de Derecho, Ciencias Políticas y Sociología, Trabajo Social y Ciencias Ambientales— en las que la protección internacional de los derechos humanos ocupa un papel esencial o primordial. Asimismo, tanto la protección internacional de los derechos humanos y del Derecho internacional humanitario como la acción humanitaria desarrollada por las diferentes organizaciones internacionales ocupan un lugar predominante en su labor docente de doctorado y posgrado y en su actividad investigadora, como refleja la publicación de numerosos estudios sobre estos temas. 

l os a utores

Carmen Quesada Alcalá Profesora Contratada Doctora de Derecho internacional público de la Universidad Nacional de Educación a Distancia (UNED), y recibió el Premio Extraordinario de Doctorado 2003/2004 de la citada Universidad por su tesis doctoral titulada “La Corte Penal Internacional y la soberanía estatal”. Igualmente, pertenece al profesorado del Centro de Estudios de Derecho internacional humanitario de Cruz Roja Española desde octubre de 2002 hasta la actualidad. ha sido pasante en el Centro de Derechos humanos de la Oficina de las Naciones Unidas en Ginebra en 1997 y asesora jurídica para la Oficina de Derechos humanos del Ministerio de Asuntos Exteriores español en el año 2002. Más recientemente, entre 2004 y 2008, ha participado en las Reuniones trabajo sobre la definición del crimen de agresión Intersesionales del Grupo de t en el Estatuto de la Corte Penal Internacional, y en distintos periodos de sesiones de la Asamblea de los Estados Partes de la Corte Penal Internacional.

Irene Saavedra Robledo Doctora en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad Complutense de Madrid y Profesora titular de Organización de Empresas de la Universidad Nacional de Educación a Distancia (UNED). ha sido Directora del Departamento de Organización de Empresas de la UNED desde septiembre de 1996 hasta septiembre de 2001. Codirectora del Máster Oficial interuniversitario UJI-UNED en Sostenibilidad y Responsabilidad Social Corporativa, en la actualidad colabora con la Cátedra t lefónica UNED de Responsabilidad Corporativa y Sostenibilidad. Dirige e te imparte docencia en la UNED, en programas de doctorado y posgrado sobre responsabilidad social corporativa, ética en la empresa, dirección de recursos humanos y finanzas, habiendo publicado numerosos artículos, capítulos y trabajos sobre estos temas.

Victoria Fernández de Tejada Muñoz Profesora titular de Escuela Universitaria de Organización de Empresas en la Facultad de C.C. Económicas y Empresariales de la Universidad Nacional de Educación a Distancia (UNED). tiene docencia en la Licenciatura de Administración y Dirección de Empresas, la Licenciatura de Económicas, la Diplomatura de t turismo y el Grado en Economía, encargándose de asignaturas de Recursos humanos y Economía de la Empresa. Participa de forma activa en la vida académica de su Universidad siendo, en el momento actual, Secretaria Docente Adjunta de la Facultad de Económicas. Actualmente es profesora y tutora de apoyo en red (tAR) tAR) del Máster Oficial t interuniversitario UJI-UNED en Sostenibilidad y Responsabilidad Social Corporativa. Sus líneas de investigación son los Recursos humanos y la Ética empresarial. i

Los Autores

Violante Martínez Quintana Profesora Titular de Universidad de Sociología en la Universidad Nacional de Educación a Distancia (UNED). Ha escrito artículos y libros sobre los siguientes temas: el absentismo laboral, las cuestiones fundamentales de género, las Políticas Sociales, el ocio y el turismo y los problemas sociales actuales. Entre sus libros destacan Mujer, Trabajo y Maternidad. Problemas y alternativas de las madres que trabajan; Estudios y Políticas Sociales para las Mujeres; Iniciación a la Sociología: los fundamentos básicos; Ocio y Turismo en la sociedad actual. Los viajes, el tiempo libre y el entretenimiento en el mundo globalizado; Problemas sociales de género en el mundo global; Sociedades y Mundo y Multiculturalismo en las sociedades del ocio.

Jesús Gómez Garzás Doctor en Derecho por la Universidad Nacional de Educación a Distancia (UNED), Profesor Asociado y colaborador de la Facultad de Derecho de la UNED desde 1999, y Vicesecretario General Técnico de la UNED desde julio de 2009. Miembro del equipo docente del Máster Oficial interuniversitario UJI-UNED en Sostenibilidad y Responsabilidad Social Corporativa en el tema de “Prevención de Riesgos Laborales” y “RSC y discapacidad” desde 2007. Profesor en el Máster en Dirección de Recursos Humanos en la Empresa —Facultad de CC. Económicas y Empresariales de la UNED (Fundación Universidad Empresa)—. Asimismo, es miembro del equipo docente del Curso de Experto en Diseño, Gestión y Dirección de Proyectos de b-learning, concretamente del módulo que versa sobre la evaluación y acreditación de la calidad de la formación desde 2008.

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Prólogo

“1. Toda persona tiene derecho al trabajo, a la libre elección de su trabajo, a condiciones equitativas y satisfactorias de trabajo y a la protección contra el desempleo. 2. Toda persona tiene derecho, sin discriminación alguna, a igual salario por trabajo igual. 3. Toda persona que trabaja tiene derecho a una remuneración equitativa y satisfactoria, que le asegure, así como a su familia, una existencia conforme a la dignidad humana y que será completada, en caso necesario, por cualesquiera otros medios de protección social. 4. Toda persona tiene derecho a fundar sindicatos y a sindicarse para la defensa de sus intereses.” (Declaración Universal de Derechos Humanos, artículo 23)

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na vez más nos encontramos con la maravillosa tarea de prologar un libro. En esta oportunidad el trabajo se nos presenta como particularmente grato ya que se trata de una nueva obra dentro de la colección Sostenibilidad y Responsabilidad Social Corporativa que aborda un tema de máxima importancia y actualidad: los derechos humanos y las relaciones laborales. Vinculado a las actividades que se realizan en el Máster en Sostenibilidad y Responsabilidad Social Corporativa que coordina la Universidad Nacional de Educación a Distancia y de la que participa la Universitat Jaume I —en el marco del cual la Organización de Estados Iberoamericanos para la Educación, la Ciencia y la Cultura (OEI) desarrolla un módulo de formación optativo sobre Desarrollo y Cooperación Internacional— este libro no se amolda a los esquemas clásicos del tratamiento de la relación entre los derechos fundamentales ix

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de las personas y el ámbito laboral, sino que lo desborda abarcando temáticas innovadoras y propiciando el debate sobre los temas que pone bajo análisis. Esta última característica merece ser subrayada debido a que el trabajo, en tanto construcción cultural y social, es un elemento que contribuye al fortalecimiento del entramado social, actuando como factor integrador y facilitador de las relaciones interpersonales. Resulta en consecuencia indispensable mantener un esfuerzo continuo orientado a generar aportes que permitan una mejor comprensión de la profundidad de los estrechos nexos existentes entre el trabajo y la realización del proyecto de vida propio de cada persona. El lugar que ocupa el trabajo así entendido en la construcción de un camino tanto social como individual nos lleva a adoptar una idea activa de “dignidad”, propia de los derechos humanos. No podemos dejar de mencionar que el encuentro, ya definitivo, entre trabajo y derechos básicos de las personas se vio fortalecido por una serie de trabajos realizados en el seno de la Organización Internacional del trabajo t cuyo fruto fue la creación del concepto de “trabajo decente”. Introducida en 1999 por Juan Somavía, entonces Director de la OIt, la idea de trabajo decente se presentaba como el objetivo principal de la organización en el siglo que se iniciaba. Se afirmaba entonces que el desafío era el de promover oportunidades, tanto a mujeres como a hombres, de obtener un trabajo decente y productivo, lo que significaba que éste se realizara en condiciones de libertad, equidad, seguridad y respeto de los derechos humanos. El trabajo decente se caracteriza por el apego a cuatro principios básicos: el respeto de los derechos fundamentales del trabajador reconocidos por normas laborales internacionales; la generación de oportunidades de empleo e ingresos capaces de cubrir las necesidades básicas del trabajador y su familia; el funcionamiento de sistemas de protección y seguridad social vinculados al trabajo; y la existencia de un diálogo social tripartito que reúna a trabajadores, empleadores y gobierno. Se trata, en consecuencia, de una aproximación que ubica al trabajo en el marco mayor de la promoción y protección de los derechos humanos asociados al mismo, haciendo de todo ello un único conjunto indivisible. tiempo después, en el año 2005, la Asamblea General de las Naciones Unidas reunida con el fin de revisar los progresos realizados en el camino hacia el logro de los Objetivos de Desarrollo del Milenio durante el primer quinquenio posterior a su creación, decidía incluir como una de las metas en las que se desagrega, el objetivo de erradicar el hambre y la pobreza, la de alcanzar el empleo pleno y productivo y el trabajo decente para todos, incluidas las mujeres y los jóvenes. x

Prólogo

El trabajo decente se ve así vinculado no solamente a los derechos humanos sino también a la lucha mundial contra la pobreza, quizás el más terrible de los flagelos que azotan actualmente a la humanidad. La realidad al respecto no es alentadora: la crisis financiera mundial que se inició en 2007 se ha ensañado especialmente con los trabajadores y uno de sus resultados es la reducción en los niveles de empleo que se verificó en el año 2009 en todas las regiones del mundo, a excepción de Oceanía, lo que implica una reversión de la tendencia positiva en la reducción del empleo vulnerable verificada en los años inmediatamente anteriores. El empleo vulnerable, aquél que realizan los trabajadores por cuenta propia o en un negocio familiar, usualmente carece de beneficios tales como el acceso a la seguridad social, protección sindical, condiciones dignas de labor e incluso de una remuneración adecuada. Su crecimiento se asocia con un incremento de las violaciones al derecho humano al trabajo y de los niveles de pobreza, de hecho el porcentaje de personas con empleo que viven por debajo de la línea internacional de pobreza a nivel mundial ha crecido en el último año del 26% en que se hallaba en 2008 hasta el 31%. Como resulta claro cualquier intento por estudiar estrategias que sitúen al trabajo en el ámbito de los derechos humanos es mucho más que un imperativo académico. Se trata de dar a millones de personas una vida en la cual la “dignidad” sea mucho más que un concepto abstracto y de avanzar en la construcción hacia un mundo más justo para todos. Antes de finalizar este prólogo se impone entonces realizar un reconocimiento tanto a los autores de cada uno de los capítulos que integran esta obra como a la UNED, la Universitat Jaume I y Netbiblo por hacer posible que este trabajo se halle hoy en sus manos. Alejandro Tiana Ferrer Director General del Centro de Altos Estudios Universitarios de la OEI

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Contenido

Introducción ........................................................................

Capítulo 1.

1.1. 1.2. 1.3. 1.4.

1.5.

2.1.

Responsabilidad de la empresa en la esfera de los derechos humanos

Conceptos básicos de Derecho internacional............................... La responsabilidad de las empresas y el Derecho internacional: Su incidencia en el ámbito nacional............................................. La evolución de la protección de los derechos humanos .............. La promoción y protección internacional de los derechos humanos ............................................................ 1.4.1. Derecho internacional y Derecho nacional español: Justificación de la interacción ............................................ 1.4.2. Sistemas de promoción y protección de los derechos humanos .................................................. 1.4.2.1. En el ámbito universal.......................................... 1.4.2.2. En el ámbito regional: Especial referencia al ámbito europeo................................................. El mobbing ...................................................................................

Capítulo 2.

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5 8 11 13 13 14 14 29 44

Dirección de personas en empresas éticas y socialmente responsables

De la dirección de recursos humanos a la dirección de personas ........................................................... 2.1.1. Integración de la dirección de personas en la dirección de la organización ..................................... 2.1.2. Objetivos de la DP .............................................................

52 52 53 xiii

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2.2.

2.3.

2.4.

2.5.

2.6.

2.7.

Planificación y diseño de puestos ................................................ 2.2.1. Planificación de personas .................................................. 2.2.2. Inventario de personal....................................................... 2.2.3. Planificación formal e informal ......................................... 2.2.4. Perfiles de los puestos y planificación................................ 2.2.5. Análisis de puestos............................................................ 2.2.6. Sistema de información ..................................................... búsqueda y selección de personas ............................................... 2.3.1. búsqueda de personas ....................................................... 2.3.2. Selección de personas........................................................ 2.3.3. Contratación ..................................................................... Capacitación y desarrollo ............................................................ 2.4.1. Capacitación...................................................................... 2.4.2. Desarrollo ......................................................................... 2.4.3. Retención del talento ......................................................... Evaluación del desempeño y retribución ..................................... 2.5.1. Evaluación del desempeño ................................................ 2.5.2. Compensación y retribución ............................................. El uso del poder y la comunicación ............................................. 2.6.1. El poder en la organización ............................................... 2.6.2. Las relaciones en la organización....................................... 2.6.3. La comunicación ............................................................... Motivación y calidad de vida en el trabajo................................... 2.7.1. La motivación ................................................................... 2.7.2. La motivación en la práctica .............................................. 2.7.3. Calidad de vida en el trabajo .............................................

Capítulo 3.

3.1.

3.2.

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Conciliación de la vida familiar y laboral

Conceptos básicos de género en un marco teórico multidisciplinar ............................................................... 3.1.1. Introducción ..................................................................... 3.1.2. Evolución del estudio de las responsabilidades familiares y laborales......................................................... 3.1.3. El concepto de género y otros términos asociados ............. tendencias sociales de género t en las sociedades actuales............................................................ tendencias sociales de género en el desempleo adulto 3.2.1. t de larga duración...............................................................

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Contenido

3.2.2. Tendencias sociales de género en la inmigración................ 3.2.3. Tendencias sociales de género en mujeres discapacitadas................................................... 3.3. Normativas laborales y promoción de las mujeres en el mundo del trabajo................................................................ 3.3.1. La mujer en la normativa de la OIT.................................... 3.3.2. Promoción del empleo de las mujeres................................. 3.3.3. Trayectoria en la reestructuración económica mundial y ante el siglo XXI.............................................................. 3.4. Rasgos característicos de la conciliación de la vida familiar y laboral.......................................................... 3.4.1. Protección de la maternidad: Una aproximación histórica................................................. 3.4.2. Directrices básicas en los planes de igualdad en España....................................................... 3.4.3. El camino hacia la conciliación de la vida familiar y laboral................................................ 3.5. Las situaciones de desigualdad en la repartición de tareas domésticas..................................................................... 3.5.1. Discriminación y desigualdad en el marco europeo........................................................... 3.5.2. EQUAL: Una alternativa ante la desigualdad............................................................. 3.5.3. Desigualdad en el uso del tiempo en la repartición de tareas............................................................................. Capítulo 4.

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 SC, prevención de riesgos laborales e R integración de personas con discapacidad

4.1. Conceptos básicos de la prevención de riesgos laborales (PRL)............................................................. 4.1.1. L a importancia de la prevención de riesgos en la RSC........................................................................... 4.1.2. La RSC y su integración con las medidas de prevención de riesgos laborales...................................... 4.1.3. Las notas técnicas de prevención del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo en relación con la RSC....................................................... 4.1.4. Responsabilidad jurídica y responsabilidad social en la prevención de riesgos laborales.................................. 4.1.5. Indicadores para las buenas prácticas en gestión de salud en la empresa........................................................

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4.2.

RSC y discapacidad..................................................................... 4.2.1. Introducción ..................................................................... 4.2.2. Gestión de la responsabilidad social en relación con la discapacidad ........................................................... 4.2.3. Inserción laboral en España y plena integración de personas con discapacidad ........................................... 4.2.4. Seguridad y salud en el trabajo para personas con discapacidad. Prevención y discapacidad....................

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Glosario .............................................................................................

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Bibliografía ........................................................................................

255

Enlaces de interés ...........................................................................

265

Anexos ................................................................................................

267

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Capítulo 1    Bases

conceptuales…

Introducción

E

l conocimiento de las características propias del Derecho internacional constituye la base fundamental para comprender el sistema internacional de derechos humanos, donde la costumbre y los tratados internacionales juegan un papel preponderante. Por otro lado, las normas internacionales sobre responsabilidad social corporativa (RSC) afectan básicamente a derechos económicos, sociales y culturales, y a los llamados “derechos de tercera generación”, como es el caso del derecho al medio ambiente. La dificultad estriba en que, aún siendo conveniente que existan normas que persigan determinadas conductas, resulta complicado legislar con carácter general si existen demandas diferentes procedentes de distintos ámbitos culturales o sectores económicos, lo que hace que en muchas ocasiones en lugar de encontrarnos con leyes de obligado cumplimiento nos encontremos con principios, de cuyo incumplimiento no se deriva responsabilidad jurídica alguna. Por ello, en el Capítulo 1 de este libro, abordamos la promoción y evolución de la protección de los derechos humanos, analizando de forma sistemática toda la normativa legal que ampara dichos derechos, haciendo especial hincapié en los organismos reguladores. El capítulo dedica un epígrafe específico al mobbing, aspecto que ha venido preocupando a los expertos desde los años noventa, y que tiene que ver con el maltrato en el ámbito laboral a los empleados. Poner a la persona en el centro de la toma de decisiones es el objetivo del Capítulo 2, donde analizamos todos los aspectos relacionados con la dirección de personas. Para hacerlo de forma ética y socialmente responsable enunciamos las políticas y prácticas que deben regir el modo de hacer las cosas en todos xvii

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y cada uno de los procesos básicos que constituyen esta área, pasando de un estilo tradicional de control y subordinación de los empleados (dirección de recursos humanos), a otro donde se potencie el enriquecimiento personal y se establezca una gestión por compromiso: la dirección de personas. Llevar a cabo estas prácticas éticas exige a todos los miembros de la organización poner cuidado y atención en la forma de llevar a cabo los procesos, desde el diseño de puestos hasta la contratación, e incluso el despido, pasando por la planificación, la selección, la formación y la evaluación del desempeño. Se trata, en definitiva, de motivar a los participantes de la organización de manera que generemos un clima laboral que permita establecer un contrato emocional entre todos los miembros de la organización. Desde la mitad del pasado siglo XX, la incorporación de las mujeres al ámbito laboral ha sido un hecho avalado, además, por la multitud de estudios de género desarrollados. El Capítulo 3 recoge este fenómeno analizando las principales tendencias de género en las sociedades actuales, y en el que, además de establecer el marco teórico para el análisis, abordamos cuestiones específicas como son la evolución de las responsabilidades familiares y laborales, las situaciones de desempleo y la discapacidad, entre otros aspectos, amén de relacionar la normativa legal existente. La conciliación de la vida laboral y familiar es ya una exigencia de las mujeres, pero también de los hombres. El último capítulo aborda el tema de la prevención de riesgos laborales, donde al existir ya una legislación bien estructurada, planteamos el dilema entre lo que la ley exige y aquéllo que el empleador puede aportar voluntariamente. Este aspecto constituye uno de los pilares básicos de la RSC, constituyendo un elemento fundamental de la calidad de vida laboral. tejada Muñoz victoria Fernández de t UNED (Coordinadora)

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Capítulo 1 Responsabilidad de la empresa en la esfera de los derechos humanos

Autoras Claribel de Castro Sánchez

UNED

Carmen Quesada Alcalá

UNED

Algunas preguntas iniciales  

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¿Existen normas internacionales que obliguen a las empresas transnacionales a respetar los derechos humanos? ¿Qué órganos protegen los derechos humanos? ¿Existe algún mecanismo internacional que permita la denuncia por parte de un indiiduo contra una empresa por la iolación de sus derechos? ¿Existen tribunales internacionales que protejan los derechos humanos en Europa? Y en caso de existir, ¿cuál será la eficacia de sus sentencias? ¿Cómo funcionan los mecanismos de promoción y protección de los derechos humanos en el caso de las empresas? ¿Cuál es el grado de eficacia de estos mecanismos en el caso de las empresas y los derechos humanos?

Introducción Una de las consecuencias de la globalización económica es la posibilidad de que las grandes empresas puedan actuar en cualquier lugar del mundo y los efectos de su actiidad, por tanto, sobrepasan las fronteras de los Estados de origen de esas empresas. Por ello es muy importante conocer cuáles son los instrumentos de que disponemos para “igilar” la actiidad de las empresas a niel internacional en el marco de la responsabilidad social corporatia (RSC). En el marco de la responsabilidad social de las empresas, una de las dimensiones es el respeto de los derechos humanos, fundamentalmente en todos aquellos aspectos relacionados con las empresas supranacionales. Y es que, a la luz de la Declaración Uniersal de Derechos Humanos “todos los seres humanos nacen libres e iguales en dignidad y derechos y todo hombre deiene titular de todos los derechos y libertades enumerados” en el documento. La titularidad de estos derechos conllea aparejada la titularidad correlatia de obligaciones. Por tanto, no puede afirmarse sencillamente que los Estados son los únicos sujetos para los que derian obligaciones en materia de derechos humanos, mientras que para los demás actores que participan en la esfera internacional únicamente se generan derechos. Por tanto, parece que el respeto uniersal de los derechos humanos únicamente podrá conseguirse con la participación de todos los actores implicados: Estados, indiiduos, empresas, organizaciones sociales, etc. Partiendo de la importancia de este aspecto, hemos decidido dedicar un capítulo a la cuestión de la responsabilidad social y los derechos humanos. En concreto, en el presente capítulo analizaremos las distintas normas y los sistemas internacionales de protección de los derechos humanos y efectos que pueden tener frente a las posibles iolaciones de estos derechos por parte de las empresas. 2

No abordaremos en este capítulo, a pesar de la trascendencia de la cuestión en el ámbito de la responsabilidad social, el análisis de la protección del medio ambiente y las empresas por dos razones esenciales: por una parte, porque una de las cuestiones más discutidas por parte de la doctrina es la de la configuración del medio ambiente como un derecho humano subjetivo; por otra, la complejidad del mismo haría necesario una dedicación que en estos momentos no podemos darle. En cualquier caso, en el presente texto se encuentran referencias concretas al medio ambiente, esencialmente en el análisis de la jurisprudencia del Tribunal Europeo de Derechos Humanos.



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Objetivos      

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Determinar cuáles son los mecanismos protectores de derechos humanos tanto en el ámbito uniersal como en el europeo. Identificar las diferentes categorías de instrumentos internacionales en el ámbito de la protección de los derechos humanos. Hacer una aloración crítica de la releancia de estos mecanismos. Establecer las características de la relación entre los mecanismos regionales y los mecanismos existentes en el ámbito uniersal. Comprender el funcionamiento de estos mecanismos en el ámbito específico de las empresas y los derechos humanos. Identificar las principales aportaciones realizadas por dichos mecanismos al tema de la responsabilidad social de las empresas y los derechos humanos.

1.1.  Conceptos básicos de Derecho internacional El Derecho internacional es el sistema de normas y principios que forman el ordenamiento jurídico de la sociedad internacional contemporánea. Una de las notas más características de este ordenamiento jurídico es el de la historicidad; es decir, dado que la sociedad internacional es una realidad en constante cambio, las normas que regulan las relaciones que se producen en su seno deben ser interpretadas, tal y como afirmó el Tribunal Internacional de Justicia, en el año 1971, “en el marco del conjunto del sistema jurídico vigente en el momento en que se practica la interpretación” (Díez de Velasco, 2009). Las particularidades de la sociedad internacional, realidad regulada por el Derecho internacional determinan que este ordenamiento posea características propias que le diferencian de los ordenamientos jurídicos internos, de las que el sistema de formación y jerarquía de fuentes normativas son las más importantes. Y es que el Derecho internacional no se fundamenta en la teoría de la separación de poderes, por lo que no existe un poder legislativo que elabora las normas que, una vez que hayan entrado en vigor, obligarán a todos los ciudadanos. Por ello, el conocimiento del sistema de fuentes de Derecho internacional y de la subjetividad internacional es esencial para entender el sistema internacional de protección de los derechos humanos. La doctrina iusinternacionalista, siguiendo la enumeración realizada por el art. 38 del Estatuto del Tribunal Internacional de Justicia, establece que las fuentes del Derecho internacional son: la costumbre internacional, los tratados internacionales y los principios generales. De éstas, las que mayor interés revisten para nuestro estudio son la costumbre y el tratado internacional. Hay una 

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nota importante en la formación de las normas en Derecho internacional que es la relevancia del consentimiento en ese proceso; y es que, de forma expresa o implícita, es ese consentimiento finalmente el que crea la norma. Por lo que se refiere a la costumbre internacional, la manifestación del consentimiento es implícita ya que asiente el que no se opone. Por definición, la costumbre es una norma no escrita que se ha formado a través de la actuación y actitud de los Estados. Para que una norma consuetudinaria exista es necesario que concurran dos elementos: el elemento material, o de repetición y el elemento espiritual o de convicción. El primero de estos elementos consiste en la repetición, por parte de la generalidad de los miembros (Estados) de la comunidad internacional, de comportamientos uniformes, y de forma continuada. Este elemento material debe ir acompañado de un elemento espiritual, que no es más que la convicción de que ese comportamiento viene obligado por ser norma internacional. Así, una vez que la norma consuetudinaria se haya formado obliga a todo los Estados, salvo a aquellos que se hayan opuesto de forma persistente, porque se entiende, como hemos dicho, que quien no se opone, asiente. Estas normas consuetudinarias pueden ser de diferente tipología: universales, o generales y regionales. Al conjunto de normas consuetudinarias universales o generales se las denomina Derecho internacional general. Por lo que se refiere a los tratados internacionales, lo habitual es que adopten la forma escrita, si bien pueden celebrarse revistiendo otra forma. En cualquier caso, lo que nos interesa en este momento es clarificar algunas cuestiones respecto de la celebración de los tratados, ya que tiene relevancia para poder abordar el objetivo material de nuestro estudio, y la entrada en vigor de los mismos. Las fases fundamentales de celebración de un tratado son: (a) la negociación; (b) la firma y (c) la manifestación del consentimiento. En la negociación, como puede suponerse, se acuerda el texto del tratado por parte de los representantes de los Estados con competencia para ello —investidos de plenos poderes—, y finaliza con la adopción del texto, bien por consenso, bien por mayoría —según se decida en cada caso—. Adoptado el texto, se abre el periodo de firma para los Estados; es muy importante señalar que la firma no supone ni manifestación del consentimiento del Estado, ni compromiso de hacerlo (un ejemplo es la firma por parte de los EE. UU. de América del Estatuto de la Corte Penal Internacional, que no ha venido seguida por la ratificación del mismo); únicamente implica la autenticación del texto. Una vez firmado, se procede a la manifestación del consentimiento, que suele materializarse a través de la ratificación, la adhesión o la adopción. Será a partir de la manifestación del consentimiento cuando puedan generarse obligaciones jurídicas a los Estados a partir de la entrada en vigor del tratado. 

Capítulo 1  responsaBiliDaD

De la empresa…

El momento a partir del cual un tratado entra en vigor, suele venir determinado en el propio tratado y, normalmente, se hace depender de un número mínimo de ratificaciones; alcanzado ese número mínimo, el tratado entrará en vigor para los Estados que ya hayan ratificado; para aquellos Estados que ratifiquen con posterioridad a la entrada en vigor del texto, éste desplegará sus efectos a partir de la fecha en que éstos ratifican. En conclusión, la norma general es que los tratados no tienen efectos retroactivos, salvo que de forma expresa se recoja en los mismos (por ejemplo, en los tratados de paz se suelen recoger estipulaciones que tienen efectos retroactivos). Los tratados internacionales generan obligaciones jurídicas desde el momento de su entrada en igor únicamente respecto de los Estados que los han ratificado.

En este momento nos parece importante señalar que la diferencia esencial entre los instrumentos analizados y la de otros textos, adoptados normalmente en el seno de organizaciones o conferencias internacionales, como las declaraciones o recomendaciones, es que éstas últimas no son formalmente vinculantes. Por último, y en relación a las fuentes, queremos señalar que, en Derecho internacional, no se establece un sistema de jerarquía entre tratado y costumbre internacional; es decir, que ambas tienen el mismo valor jerárquico y, la preferencia de aplicación entre unas y otras se hace depender de principios como el de especialidad (norma especial se aplica sobre norma general). A pesar de esta afirmación, hay determinadas normas, normalmente consuetudinarias, respecto de las cuales existe la convicción de inderogabilidad, que se aplican por encima de cualquier otra: son las normas de ius cogens o normas imperativas. En cualquier caso, parece necesario señalar que, las fuentes analizadas (costumbre y tratado) interactúan entre sí. Por ello, es posible que una norma consuetudinaria sea recogida por un tratado, o que una norma nacida en el seno de un tratado, posteriormente dé lugar a una norma consuetudinaria. Asimismo, pueden recogerse normas consuetudinarias ya existentes en una declaración y, por otra parte, los preceptos no inculantes recogidos en una declaración pueden transformarse en normas consuetudinaria, si concurren elemento material y espiritual, y tornarse en inculantes.

Otra de las cuestiones que merece ser aclarada es la diferencia entre sujetos y actores internacionales. Esta diferenciación no carece de importancia ya que, 

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mientras los primeros tienen capacidad jurídica plena, los segundos no la tienen, a pesar de interactuar en el ámbito internacional. La doctrina iusinternacionalista afirma de forma unánime que, en el ámbito internacional, son dos los sujetos con capacidad plena de acción en el ámbito internacional: el Estado y las organizaciones internacionales. Esa capacidad plena implica, por una parte, que pueden exigir responsabilidad internacional a otros sujetos y, por otra, que responden internacionalmente frente a otros sujetos, por el incumplimiento de obligaciones internacionales. Sin embargo, otros entes, como los individuos o las personas jurídicas (por ejemplo, ONG y empresas), no tienen esa capacidad plena por lo que suele hablarse de actores internacionales, fundamentalmente en el caso de las personas jurídicas. En el caso de los individuos, se les reconoce cierta capacidad en algunos ámbitos: así, en el ámbito del t tribunal Europeo de Derechos humanos, el individuo puede plantear una demanda contra cualquier Estado miembro del Consejo de Europa; por otra parte, en el ámbito de la Corte Penal Internacional, un individuo, siempre que concurran una serie de requisitos, puede ser juzgado por crímenes internacionales. Por ello, algún autor mantiene que el individuo tiene una subjetividad internacional imperfecta (Díez de v lasco, 2009). ve No es así en el ámbito de la empresa: únicamente en el ámbito de la OIt veremos que se permite a las organizaciones de trabajadores plantear quejas ante los órganos de ésta organización. En definitia, dado que las empresas no pueden ser consideradas a día de hoy como sujetos de Derecho internacional, no responden internacionalmente por la iolación de normas internacionales. Cuestión distinta es lo que ocurra de conformidad con el Derecho interno de los Estados.

1.2.

La responsabilidad de las empresas y el Derecho internacional: Su incidencia en el ámbito nacional

hemos de señalar que, en un primer momento se hacía referencia, tanto en el ámbito de la Unión Europea como en el ámbito nacional español, a la responsabilidad social corporativa (RSC). Sin embargo, en los últimos años ha adquirido fuerza la expresión responsabilidad social de la empresa, de manera que se incluye a la pequeña y mediana empresa. Nosotros vamos a utilizar ambos términos indistintamente, sin perjuicio de la matización antes realizada. 

Capítulo 1  responsaBiliDaD

De la empresa…

Con todo y con independencia de la denominación, comprobamos cómo, en los últimos años, se ha dado un gran desarrollo por parte de una serie de órganos internacionales a varias propuestas referentes a dicha RSC. Estos esfuerzos se han producido, fundamentalmente, en el marco de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico, la Organización de las Naciones trabajo, la Unión Europea y el Unidas, la Organización Internacional del t Consejo de Europa. La elaboración de normas internacionales en el marco de estas organizaciones, también de carácter internacional, merece una primera aproximación desde dos perspectivas: 1. ¿Son o no vinculantes para España las normas adoptadas en el ámbito internacional? 2. ¿Cuál es la incidencia que las mismas tienen para nuestro país? Para comenzar, hay que hacer una serie de matizaciones en cuanto a las normas internacionales relativas a la RSC. Y lo primero que llama la atención es que dichas normas se refieren, fundamentalmente, a los derechos económicos, sociales y culturales (por ejemplo, el derecho al trabajo, a la seguridad social, a la educación, etc.). Estos derechos poseen una serie de características que los diferencian frente a los derechos civiles y políticos (estos últimos serían los que tradicionalmente hemos considerado como derechos humanos, así, el derecho a la vida, a no ser sometido a tortura, a la libertad de expresión). Pero hay, incluso, una tercera categoría de derechos, también afectados por las normas relativas a la RSC, que serían los llamados “de tercera generación” (por ejemplo, el derecho al medio ambiente, los derechos relativos al ámbito informático, etc.). tanto los derechos civiles y políticos (DCP) como los derechos económicos, sociales y culturales (DESC) vienen recogidos, en primer lugar, en la Declaración Universal de los Derechos humanos. Esta Declaración vincularía al Estado español, no solo a través del art. 10.2 de nuestra Constitución (desarrollado más adelante), sino también porque la mayor parte de sus normas son costumbres, y tienen un valor jurídico vinculante para el Estado que no se ha opuesto a la formación de las mismas, a la par que una fuerza moralizadora básica. No obstante, en cuanto a los derechos económicos, sociales y culturales (DESC), coniene realizar ciertas precisiones: 1. En primer lugar, el carácter no coercitio de los DESC se matiza, puesto que los mismos son de carácter programático (al contrario que los derechos ciiles y políticos que son de carácter automático). 2. El carácter programático de los DESC implica que estos obligan al Estado en la medida en que éste disponga de recursos para asegurarlos (de este modo, el Estado español estaría obligado a asegurar el derecho a la iienda a los ciudadanos en la medida de los recursos existentes en nuestro Estado para ello). 

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Sin embargo, a pesar de todas estas características contradictorias, derechos civiles y políticos y derechos económicos, sociales y culturales están interrelacionados entre sí. Así, el derecho a no pasar hambre (derecho económico, social y cultural) está en relación con el derecho a la vida (derecho civil y político). En consecuencia, y siempre teniendo en cuenta el diferente carácter de las distintas categorías de derechos, parece obvio que si los mismos están reconocidos en tratados internacionales, éstos serían de aplicación obligatoria en España. Esto significa que los individuos pueden incluso invocar los derechos reconocidos en los diferentes tratados amparándose en ellos ante órganos judiciales y administrativos nacionales. Otro punto a tomar en consideración sería el carácter de los tratados, puesto que existen tratados self executing, y otros que precisan de desarrollo interno para su aplicación. En cualquier caso, España, al ratificar un tratado que no sea self executing se obliga a adoptar la legislación interna necesaria para la aplicación del mismo. E incluso, el Estado español podría ser responsable internacionalmente por no haber adoptado dicha normativa. Por otra parte, en el ámbito de la Unión Europea, las normas serán aplicables o no dependiendo de si son reglamentos (si aplicación directa y obligatoriedad), directivas (sólo obligan en cuanto al resultado, no en cuanto a los medios) o recomendaciones (no vinculatoriedad). Siguiendo en el marco de Europa, pero en el de otra organización internacional como es el Consejo de Europa, el Convenio Europeo de Derechos humanos (que, sin embargo, no recoge derechos económicos, sociales y culturales) sí contiene normas obligatorias para el Estado español. Por su parte, el órgano creado en el marco del Consejo para la protección de los derechos humanos, el t tribunal Europeo de Derechos humanos, dicta sentencias ejecutorias en el Estado español. Además, las sentencias del mismo son invocadas ffrecuentemente por nuestro t tribunal Constitucional. Pueden existir otros instrumentos normativos en el ámbito internacional (declaraciones, principios, directrices, etc.), que tendrían menos valor coercitivo, pero que son útiles a efectos de la interpretación de los derechos en el orden interno. Así, por ejemplo, la Declaración tripartita de la OIt sobre multinacionales y política social, y las directrices para multinacionales de la OCDE. La incidencia de todas estas normas en el ámbito español ha sido intensa. De hecho, en los últimos tiempos, hemos asistido a un debate nacional en torno a la posibilidad de legislar en materia de responsabilidad social corporativa. todo ello sin perder de vista que la RSC ha de ir más allá de la norma. 10

Capítulo 1  responsaBiliDaD

De la empresa…

El debate en España ha girado en torno a los siguientes puntos: 1. Por un lado, es coneniente la existencia de normas que persigan determinadas

conductas con el fin de proteger la sociedad y el medio ambiente. Por otro lado, es necesario alorar las iniciatias legislatias que tienden a establecer estándares de ponderación del impacto social de las actiidades empresariales. Por ejemplo, nuestra Ley del Mercado de Valores utiliza esta técnica en relación con el seguimiento de las prácticas de buen gobierno de las sociedades cotizadas. 2. En segundo lugar, resulta complicado legislar con carácter general si existen demandas sociales distintas procedentes de sectores económicos diferentes. Por tanto, hay que aspirar, en nuestro ámbito interno, a desarrollar directrices de aplicación genérica dirigidas a sectores concretos (así, directrices, por un lado, para el ámbito laboral; otras, para el ámbito medioambiental, etc.).

Con fecha 4 de agosto de 2006, se publicó en el boletín Oficial de las Cortes Generales el Informe de la Subcomisión para potenciar y promover la responsabilidad social de las empresas. De este modo, el legislador manifiesta la necesidad de una iniciativa política en esta materia. Una política que se fundamente en las oportunidades que, para la mejora de la sociedad, supone el movimiento de la responsabilidad social de las empresas, en términos de equidad y cohesión social, y que no implique que los gobiernos olviden sus responsabilidades frente a las necesidades de la sociedad.

1.3. La evolución de la protección de los derechos humanos

A partir de la II Guerra Mundial comienza la aparición de un conjunto de normas que están dedicadas a la protección de los derechos humanos de los individuos. El individuo ya posee un valor propio en el Derecho internacional, y es necesario asegurar la protección de sus derechos básicos. Estas normas que se desarrollan son, fundamentalmente, normas sustantivas que reconocen derechos, pero también se dan normas que establecen procedimientos para la protección de dichos derechos. Así, se va conformando un sistema universal de protección de los derechos humanos (en el ámbito de las Naciones Unidas), junto con varios sistemas regionales (en el ámbito del Consejo de Europa, la Organización de Estados Americanos o la Unión Africana). 11

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A pesar de la pluralidad de sistemas de protección, podemos asegurar que existen bastantes similitudes entre ellos. Siguiendo a la profesora Escobar hernández (2007), las semejanzas son varias: 1. Son sistemas que protegen al individuo, frente al Estado. El control de estos mecanismos de protección es ejercido frente al Estado, que es quien tiene la obligación primaria de garantizar los derechos humanos de los individuos sujetos a su jurisdicción. 2. Estos sistemas ejercen su protección con carácter subsidiario, respecto de la protección de los derechos humanos a nivel interno. 3. Estos sistemas nacen íntimamente vinculados al desarrollo de las organizaciones internacionales, como ya hemos mencionado. 4. Además, se da un doble bloque de normas, unas dedicadas a la definición de derechos, y otras destinadas al establecimiento de mecanismos de control del comportamiento de los Estados. 5. En estos sistemas de derechos humanos, se da un gran acercamiento entre las actividades de protección y de promoción (asesoramiento técnico, servicios consultivos). 6. Las técnicas de control tienen como fin la evaluación del comportamiento de los Estados. Son técnicas, normalmente no judiciales (la excepción se halla en los sistemas regionales, así, el tribunal Europeo de Derechos humanos y la Corte Interamericana de Derechos humanos). De hecho, normalmente, se dan comisiones y comités, que no tienen la potestad de adoptar sentencias, y que conocen de situaciones generalizadas e individualizadas de violaciones de derechos humanos. Las facultades de estas comisiones y comités se concretan en el examen de informes periódicos, de quejas interestatales y de quejas individuales, siempre y cuando se haya dado una aceptación previa por parte del Estado. El resultado de dicho examen no es una condena al Estado infractor, sino la adopción de medidas para la restitución del derecho ulnerado o la reparación, en su caso, para el indiiduo cuyos derechos le han sido ulnerados —como tendremos ocasión de comprobar más adelante—.

Comenzando por el ámbito universal, hay que destacar que ya en la Carta de las Naciones Unidas aparece la referencia a los derechos humanos, tanto en el Preámbulo, como en el articulado, al referirse a los propósitos de la organización. Además, en el marco de esta organización se han celebrado dos conferencias mundiales sobre derechos humanos (Conferencia de teherán t de 1968, y Conferencia de viena de 1993), y se ha definido un programa de derechos humanos, en el cual se integran distintas actividades. Dicho sistema 12

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de la empresa…

universal cuenta, como ya hemos mencionado, con un doble bloque normativo: el referido a la codificación de los derechos humanos, y el atinente a la protección de los mismos. Examinemos en el siguiente epígrafe el sistema universal desde esta doble perspectiva. Asimismo, en el ámbito regional europeo, también partiremos de ese doble enfoque en el análisis de las normas existentes. En este momento, únicamente queremos señalar que, por lo que se refiere a los mecanismos de protección de los derechos humanos, es en este ámbito geográfico donde un mayor grado de perfeccionamiento ha alcanzado, esencialmente, en el seno del Consejo de Europa con el Tribunal Europeo de Derechos Humanos.

1.4. La promoción y protección internacional

de los derechos humanos 1.4.1.  Derecho internacional y Derecho nacional español: Justificación de la interacción

Dos son las razones que justifican el estudio de los sistemas internacionales de protección de los derechos humanos. Por una parte, por el trato que nuestro texto constitucional realiza de las normas internacionales. Por otra parte, porque las empresas españolas no tienen únicamente como ámbito geográfico de actuación el territorio del Estado español, sino todo el globo terráqueo; por ello, el conocimiento de las normas internacionales en materia de derechos humanos se convierte en una cuestión esencial. En este momento nos vamos a ocupar únicamente de la primera cuestión, es decir, de la relación entre el Derecho internacional y el Derecho español y, concretamente, de la recepción del Derecho internacional convencional por el Derecho español. Las reglas estatales reguladoras de la relación entre Derecho internacional y Derecho interno son siempre las de mayor jerarquía. Por ello, la norma de referencia para esclarecer el tratamiento que nuestro ordenamiento jurídico da a las normas internacionales convencionales no podía ser otra que la Constitución Española (CE) de 1978. El art. 96 de la CE establece, en su párrafo primero, “los tratados internacionales válidamente celebrados, una vez publicados oficialmente en España, formarán parte del ordenamiento interno. Sus disposiciones sólo podrán ser derogadas, modificadas o suspendidas en la forma prevista en los propios tratados o de acuerdo con las normas generales de Derecho internacional”. Es decir, nuestra Constitución establece un sistema de incorporación automática de todos aquellos tratados ratificados por España desde el momento de su publicación oficial en España. 13

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Esta incorporación automática a través de la publicación oficial tiene como principal consecuencia que, desde su entrada en vigor, los tratados internacionales ratificados por España y publicados oficialmente, son fuente directa y, por tanto, plenamente eficaces. Así, siempre que recojan normas self-executing, crearán “derechos y obligaciones directamente exigibles por los particulares e invocables ante los órganos judiciales y administrativos”, (Mangas Martín, 2007). Por otra parte, el art. 10.2 de la Constitución, en materia de derechos humanos, establece que “las normas relativas a los derechos fundamentales y a las libertades que la Constitución reconoce se interpretarán de conformidad con la Declaración Universal de Derechos humanos y los tratados y acuerdos internacionales sobre la misma materia ratificados por España”. Por tanto, la Declaración Universal y los demás tratados de derechos humanos ratificados por España serán instrumentos principales de interpretación de los derechos fundamentales por las instituciones españolas. Este último precepto reviste especial importancia ya que, la jurisprudencia y doctrina de los órganos creados a la luz de los tratados internacionales, y que veremos en los subepígrafes siguientes, deben ser tenidas en cuenta por los órganos administrativos y judiciales españoles. Muestra de ello son las referencias que las sentencias de los tribunales españoles hacen a las sentencias del t ibunal Europeo de Derechos humanos o a los diversos pronunciamientos de tr los comités de Naciones Unidas. Por tanto, dos son las ideas que queremos subrayar en este momento:  Los tratados en materia de derechos humanos ratificados por España y publicados oficialmente, obligan a los poderes públicos del mismo modo que las normas estatales.  La interpretación de los derechos y libertades fundamentales recogidos en la Constitución debe realizarse conforme a la Declaración Universal de Derechos Humanos (DUDh) y los demás tratados ratificados por España en materia de derechos humanos.

1.4.2.

Sistemas de promoción y protección de los derechos humanos

1.4.2.1. En el ámbito universal La organización más importante, a nivel universal, en materia de promoción y defensa de los derechos humanos es la Organización de las Naciones Unidas (ONU). Creada en 1945, a través de la Carta de San Francisco, afirma en su preámbulo que “nosotros los pueblos de las Naciones Unidas resueltos […] a reafirmar la fe en los derechos fundamentales del hombre, en la dignidad y el valor de la persona humana, en la igualdad de derechos de hombres y mujeres 14

Capítulo 1    Responsabilidad

de la empresa…

y de las naciones grandes y pequeñas”. A día de hoy, son miembros de la ONU más de 190 Estados. Por tanto, la promoción y protección de los derechos humanos constituye uno de los fines fundamentales de esta organización. A pesar de ello, por el momento, no existe ningún instrumento jurídicamente vinculante que, de forma específica, se ocupe de la protección de los derechos humanos en la empresa. Sin embargo, ello no significa que los tratados en materia de derechos humanos que se han ido adoptando desde los años sesenta hasta la actualidad en el seno de esta organización no tengan ninguna repercusión en este ámbito. Por otra parte, desde finales de los años noventa son varias las iniciativas emprendidas, de forma directa o indirecta, por la Organización a fin de abordar y poner coto al serio problema de la violación de derechos humanos por parte de las empresas. Así, pues, analizaremos los instrumentos de derechos humanos, tanto de hard law como de soft law, y los mecanismos que ponen a nuestra disposición a fin de “luchar” contra las violaciones de derechos humanos y trataremos de establecer su virtualidad y eficacia. 1. Sistemas de promoción y protección de los derechos humanos en el ámbito de las Naciones Unidas En cuanto a la codificación de los derechos humanos en el ámbito de las Naciones Unidas, el proceso de codificación de los derechos humanos se inicia en 1946, cuando el ECOSOC crea la Comisión de Derechos Humanos a la que encomienda que formule una Declaración Universal de Derechos Humanos. En 1948, la Asamblea General de las Naciones Unidas adoptó la Declaración Universal de Derechos Humanos (DUDH), a través de la Resolución 5 (1). Este texto recoge de forma conjunta tanto los derechos civiles y políticos, como los derechos económicos, sociales y culturales, lo que evidencia la interrelación de ambas categorías de derechos. A pesar de la importancia moralizadora y programática que tiene la Declaración, la falta de obligatoriedad jurídica formal de la misma y la ausencia de mecanismos específicos de protección de los derechos, hace que la Comisión de Derechos Humanos se embarque en la elaboración de dos nuevos textos que incluyesen mecanismos de control y protección de los derechos humanos (Escobar Hernández, 2007). En cualquier caso, muchos de los preceptos de la DUDH contienen normas consuetudinarias, alguna de ellas imperativas, y principios generales que, como fuentes de Derecho, obligarán a los sujetos de Derecho internacional. Así, en 1966 se adoptaron los llamados Pactos de Nueva York, el Pacto Internacional de Derechos Civiles y Políticos (PIDCP) y el Pacto Internacional de 15

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Derechos Económicos, Sociales y Culturales (PIDESC), que entraron en vigor en 1976. La Declaración Universal de Derechos humanos y los Pactos de Nueva York conforman lo que se ha denominado la Carta Internacional de Derechos Humanos por constituir el régimen general de derechos humanos de la ONU (Escobar hernández, 2007). Posteriormente, se han ido adoptando diversos tratados internacionales en el seno de las Naciones Unidas dedicados a la protección de determinados grupos vulnerables o a la persecución de las violaciones más graves de algunos derechos. De este modo, y a título ejemplificativo, mencionamos: la Convención para la Prevención y la Sanción del Delito de Genocidio (9 de diciembre de 1948), la Convención sobre los Derechos Políticos de la Mujer (20 de diciembre de 1952), la Convención Internacional sobre la Eliminación de todas las Formas de Discriminación Racial (21 de diciembre de 1965), la Convención sobre la Eliminación de todas las formas de Discriminación contra la Mujer (18 de diciembre de 1979), y su Protocolo Facultativo (6 de octubre de 1999), la Convención contra la t tortura y otros tratos o Penas Crueles, Inhumanos o Degradantes (10 de diciembre de 1984), t la Convención sobre los Derechos del Niño (20 de noviembre de 1989) y sus dos Protocolos Facultativos y la Convención sobre los Derechos de las Personas con Discapacidad (13 de diciembre de 2006), la Convención Internacional sobre la Protección de los Derechos de t todos los t trabajadores Migrantes y de los Miembros de sus Familias (18 de diciembre de 1990) y la Declaración de la eliminación de la violencia contra la Mujer (20 de diciembre de 1993). En nuestro ámbito material revisten especial interés:  La Carta Internacional de Derechos Humanos, formada por la Declaración Universal de Derechos Humanos (DUDh), el Pacto Internacional de Derechos Civiles y Políticos (PIDCP) y el Pacto de Derechos Económicos, Sociales y Culturales (PIDESC).  La Convención para la Eliminación de todas las formas de Discriminación contra la Mujer (CEDAW).  La Convención sobre los Derechos de los Niños (CRC).  La Convención Internacional sobre la Protección de los Derechos de Todos los Trabajadores Migratorios y de los Miembros de sus Familias (MWC). a. Pacto Internacional de Derechos Civiles y Políticos (PIDCP) Se ocupa de los derechos a la vida, la integridad, la prohibición de la tortura, la libertad personal, la tutela judicial efectiva, las libertades de pensamiento, opinión, asociación y reunión, el derecho a la intimidad y a la vida familiar, el derecho a la personalidad jurídica o los derechos específicos de las minorías. ha sido completado por dos protocolos, el Protocolo Facultativo Primero, de carácter procesal —que veremos a continuación— que establece un sistema de 1

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De la empresa…

quejas individuales ante el Comité de Derechos humanos (1966), y el Protocolo Facultativo Segundo destinado a abolir la pena de muerte (1989). El PIDCP recoge obligaciones automáticas, lo que significa que los Estados parte en el mismo asumen dos obligaciones: reconocer los derechos enunciados en el pacto y garantizar el respeto de los mismos. Eso significa que el Estado debe adoptar todas las medidas legislatias, administratias y judiciales que sean necesarias a fin de garantizar el respeto de los derechos enunciados en el pacto.

En el marco del PIDCP se crea el Comité de Derechos humanos (art. 28) como órgano competente para interpretar el alcance y significado del Pacto y sus protocolos y supervisar el grado de cumplimiento del Pacto por parte de los Estados. Está integrado por 18 expertos elegidos por los Estados parte en el Pacto; es importante señalar que sus miembros forman parte del comité como expertos y no como representantes de los Estados de los que son nacionales. Por lo que se refiere a la competencia de interpretación, ésta la realiza el comité fundamentalmente a través de los comentarios generales, en virtud del art. 40.4. Por lo que respecta a la actividad de control y supervisión del cumplimiento por parte de los Estados, el Pacto prevé tres procedimientos. El primero, obligatorio para todos los Estados que hayan ratificado el Pacto, consiste en la presentación de informes periódicos. Los otros dos son opcionales: las denuncias intergubernamentales y las comunicaciones individuales. A la luz del art. 40.1 del PIDCP, todos los Estados parte en el Pacto deberán presentar un informe, en primer lugar, un año después de la entrada en vigor del Pacto y, posterior y sucesivamente, cada vez que se lo pida el Comité. Dado que los informes son presentados por los gobiernos de los Estados, con el fin de contrastar las informaciones dadas por ellos, en las sesiones públicas de presentación y análisis de los informes, se da audiencia a las ONG con estatuto consultivo ante el ECOSOC. Por su parte, el art. 41 del PIDCP establece la posibilidad de presentación de denuncias por un Estado parte contra otro Estado parte respecto de una violación de las obligaciones propuestas por el Pacto. Como ya hemos apuntado, el comité no posee la competencia para conocer de tales demandas de forma automática. Por ello, para que el comité pueda conocer de una demanda interestatal es necesario que ambos Estados, demandante y demandado, hayan admitido la competencia del comité a través de una declaración facultativa. A pesar de que muchos de los Estados parte en el Pacto han realizado la declaración facultativa recogida en el art. 41, lo cierto es que este mecanismo no 1

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ha sido utilizado nunca, fundamentalmente por la complejidad del sistema y por el miedo de los Estados a transformarse, durante el procedimiento, de acusadores en acusados. Por último, el mecanismo de control más interesante es la posibilidad de presentación de comunicaciones individuales, prevista en el Protocolo Facultativo Primero al Pacto. Para que el Comité pueda conocer de una comunicación individual es necesario que el Estado demandado además de haber ratificado el Pacto haya también ratificado el Protocolo Facultativo. Si es así, cualquier individuo que se encuentre bajo la jurisdicción de un Estado parte en el PIDCP y en el Protocolo, independientemente de su nacionalidad, puede denunciar la presunta violación de derechos recogidos en el Pacto. El Protocolo establece que para que un individuo pueda presentar una comunicación debe tratarse de la víctima o el representante de la víctima. Sin embargo, el art. 90.b del Reglamento del Comité prevé la posibilidad de que, de forma excepcional, una persona, que no sea el representante legal, pueda presentar una comunicación en nombre de la víctima cuando “sea evidente que ésta no está en condiciones de presentar personalmente la comunicación” (villán Durán, 2002). La comunicación debe reunir una serie de requisitos para ser admisible: (a) no ser anónima; (b) no ser contraria a los principios del Pacto ni de las Naciones Unidas; (c) no estar manifiestamente mal fundada; (d) no haber sido sometida con anterioridad a otro sistema internacional de control en materia de derechos humanos; y (e) que se hayan agotado los recursos internos existentes en el Estado infractor.

b. Pacto de Derechos Económicos, Sociales y Culturales (PIDESC) Recoge el derecho al trabajo y a su desarrollo en condiciones dignas, los derechos sindicales, el derecho a la seguridad social, a la protección de la familia, a un nivel de vida adecuado y en mejora constante, a la educación y a la cultura. A diferencia del anterior, este texto se concibe como un instrumento progresivo que define derechos cuyo disfrute sólo se garantiza en un determinado horizonte (Escobar hernández, 2007); así, el Estado únicamente se compromete a “adoptar medidas, tanto por separado como mediante la asistencia y la cooperación internacionales, especialmente económicas y técnicas, hasta el máximo de los recursos de que disponga, para lograr progresivamente, por todos los medios apropiados, inclusive en particular la adopción de medidas legislativas, la plena efectividad de los derechos aquí reconocidos” (art. 2). 1

Capítulo 1    Responsabilidad

de la empresa…

Por lo que respecta al control y vigilancia del cumplimiento del PIDESC por los Estados parte, el pacto no creaba ningún órgano específico para ello. Esta “ausencia” se ve superada en 1985 con la creación del Comité de Derechos Económicos Sociales y Culturales, órgano que guarda un enorme paralelismo con el Comité de Derechos Humanos en cuanto a su estructura. Por lo que se refiere a las competencias que se le otorgan, por una parte, supervisa el cumplimiento del pacto únicamente a través de la presentación de informes periódicos por parte de los Estados, y cumple una función interpretativa del pacto a través de los comentarios generales. De momento, no es posible la presentación de quejas individuales, si bien fue aprobado por la Asamblea General el 10 de diciembre de 2008 un Protocolo Facultativo al Pacto que establecía esta posibilidad, se ha abierto a la firma y ratificación de los Estados, pero aún no ha entrado en vigor. c.  Convención para la Eliminación de todas las formas de Discriminación contra la mujer (CEDAW) Fue adoptada en 1979 y entró en vigor en 1991. El art. 2 de la CEDAW establece la obligación genérica que contraen los Estados parte en la Convención, que no es otra que adoptar medidas activas para aplicar el principio de la igualdad entre el hombre y la mujer en sus constituciones nacionales y en cualquier otra legislación apropiada. Por otra parte, los Estados quedan obligados a eliminar el fundamento jurídico de la discriminación revisando sus leyes civiles, penales y laborales. Asimismo, el art. 11 establece la igualdad de derechos en materia de empleo. A la luz del art. 17 se crea el Comité para la Eliminación de la Discriminación contra la Mujer, que está formado por 23 expertos, elegidos teniéndose en cuenta una distribución geográfica equitativa y la mayor representación de las diversas civilizaciones y sistemas jurídicos. Al igual que al Comité de Derechos Humanos, a este órgano se le dota de la competencia de vigilancia y control del grado de cumplimiento de la CEDAW por parte de los Estados parte. Para ello se establecen dos mecanismos: la presentación de informes periódicos y la presentación de comunicaciones individuales. El primero es obligatorio, es decir, todo Estado parte en la Convención está obligado a presentar informes periódicos. Al igual que en el caso anterior, en aras de una mayor objetividad, el Comité puede recibir informaciones por parte de organismos especializados de las Naciones Unidas o de ONG. A la luz de los informes, el Comité puede realizar sugerencias y recomendaciones generales a los Estados. El segundo mecanismo es opcional y se recoge en el Protocolo Facultativo a la Convención aprobado en 1999, por tanto, para que el Comité pueda conocer de comunicaciones individuales es necesario que el Estado presunto culpable de 19

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la infracción haya ratificado el Protocolo además de la CEDAW. En ese caso, en virtud del art. 2 del Protocolo, cualquier persona o grupo de personas que se encuentre bajo la jurisdicción de un Estado parte podrá presentar una demanda cuando considere que se ha producido una violación de alguno de los derechos recogidos en la CEDAW. A la luz de los arts. 1 y 2 del Protocolo, las comunicaciones individuales podrán ser presentadas “por particulares o grupos de particulares, o en nombre de éstos, sujetos a la jurisdicción de un Estado parte […]”. La admisibilidad de la comunicación indiidual se hace depender del cumplimiento de los siguientes requisitos: (a) no ser anónima y presentarse por escrito; (b) agotamiento de los recursos internos; (c) no referirse a una cuestión que ya haya sido examinada por el Comité o ya haya sido o esté siendo examinada con arreglo a otro procedimiento de examen o arreglo internacionales; (d) no ser incompatible con las disposiciones de la Conención; (e) no ser manifiestamente infundada o esté insuficientemente sustanciada; (f) no constituya un abuso del derecho; (g) los hechos objeto de la comunicación no hayan sucedido antes de la fecha de entrada en igor del presente Protocolo para el Estado parte interesado, salo que esos hechos continúen produciéndose después de esa fecha (arts. 3 y 4).

La labor del Comité en el marco de esta competencia acaba de comenzar, por lo que no existe jurisprudencia al respecto que permita juzgar su importancia. En cualquier caso, podría ser interesante comprobar si el Comité “condena a algún Estado” por incumplimiento de la Convención por permitir que alguna empresa aplique políticas discriminatorias por razón de sexo. d. Convención sobre los Derechos de los Niños (CRC) Fue adoptada el 20 de noviembre de 1989, entró en vigor en 1990 y ha sido completado por dos protocolos: el Protocolo Facultativo relativo a la participación de niños en los conflictos armados (2000) y el Protocolo Facultativo relativo a la venta de niños, la prostitución infantil y la utilización de niños en la pornografía (2000) —ambos textos entraron en vigor en septiembre de 2002—. El texto adoptado en 1989 parte de la necesidad de proporcionar al niño una protección especial, ya enunciada en textos anteriores de las Naciones Unidas, vinculantes y no vinculantes. El art. 1 de la Convención define lo que se considera niño a los efectos de su aplicación: “todo ser humano menor de dieciocho años de edad, salvo que, en virtud de la ley que le sea aplicable, haya alcanzado antes la mayoría de edad.” Posteriormente, el texto se dedica a reconocer y dotar de contenido específico a los derechos civiles y políticos y económicos, sociales y culturales de los 20

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niños: el derecho a la vida, derecho al nombre y a la nacionalidad, derecho a la libertad de expresión y a la libertad religiosa, derecho de asociación, derecho a la educación, etc. La Conención establece obligaciones genéricas para los Estados parte:  Por una parte, se comprometen a respetar los derechos enunciados en la conención y a asegurar la aplicación de los mismos a todos los niños que se encuentran bajo su jurisdicción sin discriminación, comprometiéndose para ello a adoptar todas las medidas necesarias (art. 2).  Por otra parte, deben adoptar todas las medidas administratias, legislatias y de otra índole para dar efectiidad a los derechos reconocidos en el texto (art. 3).

Por lo que se refiere a los derechos específicos del niño en las empresas, la Convención hace alguna referencia genérica que resulta interesante destacar:  El art. 32 reconoce “el derecho del niño a estar protegido contra la explotación económica y contra el desempeño de cualquier trabajo que pueda ser peligroso o entorpecer su educación, o que sea nocivo para su salud o para su desarrollo físico, mental, espiritual, moral o social” (párr. 1). A tal efecto, los Estados se obligan a adoptar cuantas medidas legislativas, administrativas, sociales y educacionales sean necesarias para “garantizar la aplicación efectiva del presente artículo” (párr. 2).  El art. 35, por otra parte, establece la obligación para los Estados de adoptar “todas las medidas de carácter nacional, bilateral y multilateral que sean necesarias para impedir el secuestro, la venta o la trata de niños para cualquier fin o en cualquier forma”.  El art. 36, por último, establece que los Estados partes deben proteger “al niño contra todas las demás formas de explotación que sean perjudiciales para cualquier aspecto de su bienestar”, lo que no es más que una cláusula general. A imagen de los órganos analizados hasta este momento, el art. 43 de la Convención crea un organismo de control y supervisión del grado de cumplimiento por parte de los Estados de las obligaciones que derivan del texto internacional: el Comité de los derechos del Niño. Está compuesto por 18 expertos que, como en los casos anteriores, deben ser moralmente íntegros y tener competencia en las esferas reguladas por la Convención; asimismo, para la elección de los miembros se respetará una distribución geográfica equitativa, intentando que estén representados los principales sistemas jurídicos. Si bien los miembros deben tener la nacionalidad de un Estado parte, recordamos 21

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que, como sucede en los demás comités, desarrollan sus actividades a título personal y no en nombre del Estado del que son nacionales. Una de las competencias del Comité es vigilar el grado de cumplimiento de la Convención por los Estados parte y, para ello, el art. 41 establece la obligación, para todos aquéllos que hayan ratificado el tratado, de presentar informes periódicos. El primer informe deberá presentarse a los dos años de la entrada en vigor del tratado para cada Estado y, posterior y sucesivamente, cada cinco años. Es importante, en este ámbito, señalar, que el Comité puede solicitar información adicional a los Estados, cuando así lo estime necesario. Asimismo, a fin de obtener informaciones completas, el Comité puede solicitar la colaboración de los organismos especializados de las Naciones Unidas, organizaciones no gubernamentales, instituciones académicas, grupos de opinión, etc. A la luz de los informes recibidos, el Comité puede realizar sugerencias y recomendaciones a los Estados parte, que serán notificadas, tanto a los Estados interesados como a la Asamblea General. Así, en las observaciones finales realizadas por el Comité (CRC/C/15/Add. 185) al último informe periódico presentado por España (CRC/C/70/Add. 9), éste muestra su preocupación “ante las denuncias de trabajo infantil, especialmente en las empresas familiares y en el sector agrícola, y por la falta de información sobre esta cuestión” y le recomienda que:  Realice estudios a fin de evaluar el carácter y la incidencia del trabajo infantil en España.  Elabore estrategias globales que incluyan medidas específicas y selectivas destinadas a prevenir y eliminar el trabajo infantil.  Siga ejecutando programas encaminados a prevenir y eliminar el trabajo infantil mediante la organización de actividades de sensibilización y la detección de los factores causantes. Asimismo, el Comité tiene competencia para realizar la interpretación del contenido de las disposiciones recogidas en la Convención que se expresan en las Recomendaciones Generales. Nos parece interesante resaltar la Recomendación General nº 5 (2003) [UN Doc. CRC/GC/2003/5] en la que el Comité establece cuales son, a la luz de la Convención y de los demás instrumentos internacionales, las obligaciones para los Estados parte porque el Comité afirma que “cuando un Estado ratifica la Convención sobre los Derechos del Niño, asume, en virtud del Derecho internacional, la obligación de aplicarla. La aplicación es el proceso en virtud del cual los Estados partes toman medidas para garantizar la efectividad de todos los derechos reconocidos en la Convención a todos los niños situados dentro de su jurisdicción. […] El Estado es el que asume la obligación en virtud de la Convención, pero […] en la labor de traducir en la realidad los derechos de los 22

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niños, tienen que participar todos los sectores de la sociedad”. Más adelante insiste el Comité en que “la revisión general de toda la legislación interna y las directrices administrativas conexas para garantizar el pleno cumplimiento de la Convención constituye una obligación”. e. Convención Internacional sobre la Protección de los Derechos de todos los Trabajadores Migratorios y de los Miembros de sus Familias (MWC) Fue adoptada el 18 de diciembre de 1990 y entró en vigor en julio de 2003, recoge algunos aspectos que merecen ser reseñados. El primero de ellos es que la Convención tiene como destinatarios tanto a los trabajadores migratorios “legales” y sus familias, como a los trabajadores migratorios “ilegales” y sus familias. Cierto es que a los primeros la Convención le confiere un abanico más amplio de derechos. En el Preámbulo del texto, se ponen de relieve las razones que hacen necesaria la adopción del mismo. Entre éstas, se afirma que “los trabajadores no documentados o que se hallan en situación irregular son empleados frecuentemente en condiciones de trabajo menos favorables que las de otros trabajadores y que para determinadas empresas ello constituye un aliciente para buscar ese tipo de mano de obra con el objeto de obtener los beneficios de una competencia desleal”. Asimismo, se cree que la existencia de este Tratado puede tener un efecto disuasorio y se afirma que “la práctica de emplear a trabajadores migratorios que se hallen en situación irregular será desalentada si se reconocen más ampliamente los derechos humanos fundamentales de todos los trabajadores migratorios y, además, que la concesión de determinados derechos adicionales a los trabajadores migratorios y a sus familiares que se hallen en situación regular alentará a todos los trabajadores migratorios a respetar y cumplir las leyes y procedimientos establecidos por los Estados interesados”. Por lo que se refiere al reconocimiento de los derechos que, de forma general, poseen todos los trabajadores migratorios, la Convención recoge los siguientes: el derecho a la vida (art. 9), la prohibición de la tortura (art. 10), la prohibición de la esclavitud y la servidumbre (art. 11.1), la prohibición de trabajos forzosos u obligatorios (art. 11.2), el derecho a la libertad de pensamiento, conciencia y religión (art. 12), la libertad de expresión (art. 13), el derecho a la vida privada y familiar (art. 14), derecho a la protección efectiva de Estado contra toda violencia (art. 16), el derecho al reconocimiento de su personalidad jurídica (art. 24), o el derecho de reunión, asociación y sindicación (art. 26). Asimismo, se reconoce que “los trabajadores migratorios y sus familias tendrán iguales derechos que los nacionales del Estado de que se trate ante los tribunales y las cortes de justicia” (art. 18) y que “gozarán de un trato que no sea menos favorable que el que reciben los nacionales del Estado de empleo en lo tocante a remuneración y […] otras condiciones de trabajo […] y empleo” (art. 25). 23

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Los Estados que ratifiquen este Tratado se comprometen a adoptar todas las medidas legislatias y de cualquier otra índole para aplicar las disposiciones reconocidas en la Conención (arts. 3 y 4).

Para realizar la labor de vigilancia y control del grado de cumplimiento por parte de los Estados de la MWC, el art. 72 prevé la creación del Comité de protección de los derechos de todos los trabajadores migratorios y de sus familiares, con una composición bastante similar a la que hemos venido observando en los órganos creados por los demás tratados de derechos humanos. Para cumtratado prevé tres plir con su competencia de vigilancia y control el presente t mecanismos: uno obligatorio, la presentación de informes periódicos y dos opcionales, la presentación de demandas interestatales y la presentación de comunicaciones individuales. Así, mientras todos los Estados parte en la convención adquieren la obligación de presentar informes periódicos al Comité, la competencia de este órgano para conocer de las demandas interestatales e individuales depende del reconocimiento expreso de ésta a través de sendas declaraciones facultativas (arts. 76 y 77). Asimismo, los requisitos de admisibilidad de la demanda y los procedimientos seguidos son muy similares a los ya analizados con ocasión de los tres comités anteriores. En conclusión, las empresas no son destinatarias de las normas en materia de protección de derechos humanos. Por tanto, no existe ningún mecanismo que permita exigir responsabilidad a las empresas por las posibles iolaciones de los derechos humanos. Cosa distinta es que, en algunos supuestos, pueda exigirse responsabilidad a los Estados por incumplir las normas internacionales que les son oponibles. Este incumplimiento puede enir proocado bien por no adaptar sus legislaciones nacionales a las normas internacionales, bien por no castigar o, peor aún, permitir la iolación de los derechos más fundamentales por las empresas.

2. Promoción y protección de los derechos humanos en el ámbito específico de la empresa Nos ocupamos en este epígrafe del análisis de los instrumentos de promoción y protección de los derechos humanos en el ámbito específico de la empresa en dos organizaciones internacionales: la Organización de las Naciones Unidas trabajo (OIt). (ONU) y la Organización Internacional del t 24

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a.  Organización de las Naciones Unidas Como ya hemos apuntado antes, si bien no ha adoptado ningún tratado en materia de derechos humanos y empresa, ha desarrollado una gran cantidad de iniciativas y experiencias en este campo. Uno de los órganos con competencia en derechos humanos en el seno de la organización era la Comisión de Derechos Humanos, sustituida desde 2006 por el Consejo de Derechos Humanos. Dentro de la Comisión se creó la Subcomisión para la Promoción y la Protección de los Derechos Humanos (cuyo mandato ha sido prorrogado por el Consejo de Derechos Humanos, y entre cuyos objetivos está el estudio de diversos temas y posterior recomendación a la Comisión). En el seno de la Subcomisión, a su vez, se han creado grupos de trabajo, entre los que cabe destacar el Grupo de Trabajo sobre las sociedades trasnacionales, creado en 1998. El Grupo de trabajo adoptó, en 2003, un documento de Normas sobre la responsabilidad en materia de derechos humanos de las sociedades transnacionales y otras empresas comerciales en la esfera de los derechos humanos [E/CN.4/ Sub.2/2003/12/Rev.2]. El texto fue asumido por la Subcomisión y enviado a la Comisión en 2004 para su aprobación. Lejos de ello, ésta subrayó la falta de vinculatoriedad del mismo respecto de los Estados y solicitó un informe a la Alta Comisionada de Derechos Humanos sobre el proyecto de normas. En su informe, presentado en 2005, la Alta Comisionada, tras señalar que “hay una necesidad de poner a punto unos ‘instrumentos’ para ayudar a las empresas a cumplir con sus responsabilidades”, recomendaba a la Comisión que mantuviese el proyecto de la Subcomisión “entre las iniciativas existentes sobre las empresas y los derechos humanos” [UN Doc. E/CN.4/2005/91]. Desoyendo las recomendaciones de la Alta Comisionada, la Comisión decidió nombrar un Representante Especial sobre la cuestión de los derechos humanos y las empresas transnacionales y otras empresas comerciales, al que se le da el mandato de ocuparse del tema. Por otra parte, la Subcomisión prorrogó el mandato del grupo de trabajo durante tres años. El primer informe del Representante especial fue presentado en febrero de 2006. En este documento se parte de un análisis de las Normas de la Subcomisión, a fin de determinar su virtualidad. Si bien el Representante especial comienza su informe señalando que el proyecto de normas contiene elementos positivos, al final de su informe queda muy claro que opta por otras soluciones para conciliar los derechos humanos en la empresa, con un marcado carácter nacional [UN Doc. E/CN.4/2006/97]. El 5 de febrero de 2007, el Representante especial presentó su segundo informe [UN Doc. A/HRC/4/74]. En este documento se limita a analizar “las evaluaciones de impacto sobre los derechos humanos” desarrolladas por algunas 25

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empresas y a establecer cuáles son los elementos deseables que deberían contener estas evaluaciones. Nada dice sobre el proyecto de normas de la Subcomisión. Sin embargo, continúa realizando la labor que se le encomendó y en abril de 2008 presentó su informe Protect, Respect and Remedy: A Framework for Business and Human Rights [UN Doc. A/hRC/8/5] que dice comprender tres principios: el deber de protección del Estado frente a los abusos de derechos humanos cometidos por terceros, incluidas las empresas; la responsabilidad corporativa de los derechos humanos y la necesidad de un acceso más efectivo a los mecanismos de protección. El último informe presentado por el representante especial (Business and Human Rights: Towards Operationalizing the “Protect, Respect and Remedy” Framework Framework) [UN Doc. A/hCR/11/13] data del 22 de abril de 2009 y en él se pone de manifiesto la importancia del tema “derechos humanos y empresas” precisamente en un momento como el actual de recensión económica. El Pacto Mundial es otra de las iniciativas llevadas a cabo en la ONU en el ámbito de la responsabilidad social de las empresas. Constituye una asociación multilateral entre organismos de la ONU, entidades empresariales y organizaciones de la sociedad civil, creada con el fin de estimular a las empresas a promover buenas prácticas empresariales en materia de protección ambiental, derechos humanos y normas laborales. Cuando se puso en marcha, el Pacto se basaba en nueve principios. A mediados de 2004 se vio la necesidad de reforzar los nueve principios ya existentes con un décimo principio de lucha contra la corrupción. Así, los diez principios sobre los que se funda el Pacto Mundial son:  Principio 1: Las empresas deben apoyar y respetar la protección de los derechos humanos fundamentales, reconocidos internacionalmente, dentro de su ámbito de influencia.  Principio 2: Las empresas deben asegurarse de que sus empresas no son cómplices en la vulneración de los derechos humanos.  Principio 3: Las empresas deben apoyar la libertad de asociación y el reconocimiento efectivo del derecho a la negociación colectiva.  Principio 4: Las empresas deben apoyar la eliminación de toda forma de trabajo forzoso o realizado bajo coacción.  Principio 5: Las empresas deben apoyar la erradicación del trabajo infantil.  Principio 6: Las empresas deben apoyar la abolición de las prácticas de discriminación en el empleo y la ocupación.  Principio 7: Las empresas deberían mantener un enfoque preventivo que favorezca el medio ambiente.  Principio 8: Las empresas deben fomentar las iniciativas que promuevan una mayor responsabilidad ambiental. 2

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Principio 9: Las empresas deben favorecer el desarrollo y la difusión de las tecnologías respetuosas con el medio ambiente.  Principio 10: Las empresas deben trabajar contra la corrupción en todas sus formas, incluidas extorsión y soborno. Nuevamente, nos encontramos frente a “principios”, no frente a normas internacionales de cuyo cumplimiento se derive responsabilidad jurídica para las empresas. 

En el ámbito de las Naciones Unidas no existe ningún instrumento inculante en materia de derechos humanos en la empresa. En todos los supuestos analizados se trata de declaraciones de intenciones o de principios de buenas prácticas.

b. Organización Internacional del Trabajo Creada en 1919, es desde 1946 organismo especializado de la Organización de Naciones Unidas. A día de hoy son miembros de la organización 182 Estados. Es interesante señalar que la OIT es la única agencia de carácter “tripartito” de las Naciones Unidas, reuniendo en el mismo foro a representantes de gobiernos, empleadores y trabajadores para la elaboración conjunta de políticas y programas. Asimismo, es la organización encargada de elaborar las normas internacionales en materia de trabajo y superisar su cumplimiento.

La Organización está consagrada a la promoción de oportunidades de trabajo decente y productivo para mujeres y hombres, en condiciones de libertad, igualdad, seguridad y dignidad humana. Sus objetivos principales son promover los derechos laborales, fomentar oportunidades de empleo dignas, mejorar la protección social y fortalecer el diálogo al abordar temas relacionados con el trabajo. Por el propio objetivo de la organización, el respeto y la lucha por los derechos humanos constituyen un elemento importante de su actividad. Ya el Preámbulo de la Constitución de la OIt en 1919 señalaba que “la paz universal y permanente sólo puede basarse en la justicia social” y que “existen condiciones de trabajo que entrañan tal grado de injusticia, miseria y privaciones para gran número de seres humanos, que el descontento causado constituye una amenaza para la paz y armonía universales”; partiendo de estas aseveraciones, se consideraba “urgente mejorar dichas condiciones” (villán Durán, 2002). 2

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Por ello, tanto en los convenios internacionales, como en las recomendaciones adoptados en su seno figuran cuestiones como los derechos sindicales, la abolición del trabajo forzado, la no discriminación en el acceso al empleo o el trabajo infantil. A fin de controlar el cumplimiento por parte de los Estados de los convenios de la OIt ratificados, se prevé la existencia de instituciones permanentes, como la Oficina Internacional del t trabajo, ante las que deben presentarse informes periódicos, quejas interestatales y reclamaciones de organizaciones profesionales de empleadores o trabajadores. Por lo que se refiere a los informes periódicos, los Estados deben presentarlos cada cinco años, excepto aquéllos relacionados con el cumplimiento de los convenios relacionados con cuatro principios, vinculados directamente con los derechos humanos:  La libertad sindical.  La eliminación de todas las formas de trabajo forzoso u obligatorio.  La abolición efectiva del trabajo infantil.  La eliminación de la discriminación en materia de empleo y ocupación. En estos supuestos, la periodicidad se reduce debiendo presentar los Estados trabajo. Además, tamun informe cada año ante la Oficina Internacional del t bién se solicitan informaciones sobre estos temas a aquellos Estados que no han ratificado los convenios a fin de realizar informes globales sobre cada una de las cuestiones. Por lo que se refiere al sistema de quejas y reclamaciones, a diferencia de los instrumentos que hemos analizado en el epígrafe anterior, la competencia de la OIt respecto de ellas es automática. Así, cualquier Estado miembro de la Organización puede ser denunciado por otro Estado miembro, o por una organización profesional de empleadores o trabajadores por considerarle culpable de la violación de alguna de las normas que le son oponibles. Por lo que se refiere a las segundas, ha de observarse que no existe en el seno de la OIt la posibilidad de presentación de reclamaciones individuales, ya que es la organización profesional de empleadores o de trabajadores quien puede presentarla. Por otra parte, la OIt también realiza una labor de promoción de los derechos humanos en el trabajo a través de la adopción de diversos documentos y la realización de numerosas y variadas iniciativas de discusión e investigación en materia de RSC y derechos humanos. De hecho, la propia organización afirma que las responsabilidades sociales de los negocios y su contribución a la decent work agenda es una parte central de los esfuerzos de la OIt para promover el progreso económico y social 1. 1

2

Disponible en www.ilo.org/public/english/employment/multi/corporate/index.htm (fecha de consulta: junio de 2010).

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Así, en 1977 se aprobó en el seno de la organización la Declaración de Principios Tripartita sobre las Empresas Multinacionales y la Política Social; el texto ha sido enmendado en dos ocasiones: en 2000 y 2006. Como su propio nombre indica, y como expresamente se reconoce en el texto de la misma, no tiene carácter vinculante, sino que realiza una serie de recomendaciones a los gobiernos, a las organizaciones de trabajadores y patronales y a las empresas transnacionales a fin de que respeten los principios referidos al empleo, la formación, las condiciones de trabajo y de vida y las relaciones profesionales [ÖZDEN]. Sin embargo, la Declaración hace referencia a una serie de Convenios de la OIT que serán vinculantes para aquellos Estados que los hayan ratificado. Asimismo, en 1998 se adoptó la Declaración de la OIT relativa a los principios y derechos fundamentales en el trabajo, que pone su atención en cuatro áreas: (1) libertad de asociación, libertad sindical y derecho de negociación colectiva; (2) la eliminación del trabajo forzoso; (3) la abolición del trabajo infantil; y (4) la eliminación de la discriminación en materia de empleo y ocupación. Al igual que en el caso anterior, se trata de un instrumento no vinculante.

1.4.2.2. En el ámbito regional: Especial referencia al ámbito europeo En el ámbito europeo, contamos con varios sistemas de protección de los derechos humanos, pero al centrarnos en el ámbito de la empresa, vamos a focalizar nuestra atención en tres organizaciones regionales con especial incidencia en el ámbito empresarial: la Unión Europea, el Consejo de Europa y la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico. Primeramente, vamos a examinar cuáles son los mecanismos de promoción y protección de los derechos humanos en el ámbito europeo. Con posterioridad, en el siguiente subepígrafe, estudiaremos la acción de estos mecanismos en el tema de la responsabilidad social de las empresas y los derechos humanos. 1.  Sistemas de promoción y protección de los derechos humanos a.  Unión Europea (UE) Comenzando por esta organización regional, hemos de destacar que tiene como uno de sus principios básicos el respeto de los derechos humanos y de las libertades fundamentales. Efectivamente, el art. 6 del TUE señala, en su apartado 3, que “los derechos fundamentales… que garantiza el CEDH y los que son fruto de las tradiciones constitucionales comunes de los Estados miembros formarán parte del derecho de la Unión como principios generales”. 29

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La importancia de los derechos humanos en el ámbito de la UE viene confirmada por el t tratado de Ámsterdam y por la incorporación al t tratado de Lisboa de 2007. El valor de los derechos humanos en la Unión se pone de manifiesto en que el respeto a los mismos constituye una condición indispensable para la incorporación de cualquier nuevo candidato a la Organización. Sin embargo, y a pesar del peso de los derechos humanos en este ámbito, la Comunidad Europea no ha recibido competencias transferidas por los Estados para legislar en materia de derechos humanos. Así, no existe un catálogo de derechos humanos propio de la Unión, como sí vimos existía en el campo de las Naciones Unidas. Pero, sí existen dos textos importantes, aunque no obligan jurídicamente. Estos textos son: 1. La Declaración de los Derechos y Libertades Fundamentales, adoptada por el Parlamento Europeo el 12 de mayo de 1989. 2. La Carta Comunitaria de los Derechos Sociales Fundamentales de los Trabajadores, aprobada por el Consejo Europeo de Estrasburgo, en diciembre de 1989. Más recientemente, la proclamación de la Carta de Derechos Fundamentales de tratado de Lisboa, pero no integrala Unión Europea, en el año 2000, anexa al t da en el mismo, pone de relieve la cada vez mayor relevancia de los derechos humanos en la Organización, y las reticencias de algunos Estados (entre ellos el Reino Unido) frente a la consideración de dichos derechos como uno de los fundamentos de la nueva Unión. No obstante, la Unión no cuenta con órganos protectores de los derechos t humanos, sino que dicha protección es ejercida, caso por caso, por el tribunal de Justicia de las Comunidades Europeas, órgano cuyo objetivo no era éste en principio, pero que, a la vista de las circunstancias, decide también sobre este ámbito en particular. b. Consejo de Europa Esta Organización regional ha sido, hasta el momento, el marco natural de protección de los derechos humanos en la región europea. La razón estriba en que los arts. 2, 3 y 8 del Estatuto del Consejo de Europa (el tratado constitutivo de esta Organización) hacen de la promoción y protección de los derechos humanos uno de los fundamentos del Consejo. En el seno del Consejo de Europa, se ha llevado a cabo la labor más importante de elaboración de un catálogo de derechos humanos, tanto de los derechos civiles y políticos como de los derechos económicos, sociales y culturales. hablando de instrumentos normativos que contienen un catálogo de derechos humanos, contamos con:  Convenio Europeo para la Protección de los Derechos Humanos y de las Libertades Fundamentales (conocido como “Convenio Europeo de Derechos humanos”), adoptado en Roma el 4 de noviembre de 1950, que comenzó 30

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a aplicarse en España a partir del 4 de octubre de 1979. Este texto incluye los derechos civiles y políticos que proceden de las tradiciones constitucionales de los Estados de Europa Occidental, como el derecho a la vida, a la integridad personal, a la libertad de pensamiento, conciencia y religión, etc., pero dicho Convenio ha sido completado con catorce protocolos.  Carta Social Europea (conocida como “Carta de Turín”), que entró en vigor el 26 de febrero de 1965, y para España en junio de 1980, junto con su Protocolo adicional, que amplía los derechos reconocidos en la misma (derecho a la protección social en la vejez, igualdad de oportunidades, etc.). Hemos de destacar que la Carta de Turín suple la laguna del Convenio Europeo, al recoger detalladamente una serie de derechos económicos sociales y culturales, como: (a) el derecho al trabajo y los conexos con éste (derecho a la remuneración equitativa, seguridad e higiene en el trabajo, etc.); (b) ciertos derechos sociales al margen de la relación laboral (como el derecho a la salud, seguridad social, etc.); (c) los derechos de los trabajadores migrantes. La Carta Social Europea ha sido revisada en mayo de 1996, pero España no es parte en la misma. En cuanto a los órganos que controlan la aplicación por los Estados de los derechos humanos reconocidos en estos textos, hay que destacar que: – El Convenio Europeo de Derechos Humanos, cuenta con un verdadero tribunal (recordemos que en el caso de Naciones Unidas, funcionan Comisiones y Comités, pero no tribunales): el Tribunal Europeo de Derechos Humanos, al que (desde el 1 de noviembre de 1998, en que entró en vigor el Protocolo XI) pueden acudir los individuos de Estados miembros del Consejo de Europa que consideren se le han vulnerado los derechos reconocidos en el Convenio. Con anterioridad a esta fecha, los individuos tenían que acudir previamente a la Comisión Europea de Derechos Humanos, ya desaparecida. Por tanto, la actividad principal del TEDH se desarrolla a partir de denuncias individuales, que puede ser presentada por cualquier persona física, organización no gubernamental o grupos de particulares que se considere víctima de una violación de un derecho reconocido en el Convenio o sus Protocolos, que haya cometido un Estado parte en el Convenio. La demanda habrá de reunir los siguientes requisitos: 1. No ser anónima. 2. No ser manifiestamente mal fundada o abusiva. 3. No ser incompatible con el Convenio o sus protocolos. 4. Haberse presentado tras el agotamiento de los recursos internos disponibles en el Estado demandado. 5. Presentarse en el plazo máximo de seis meses desde que recaiga la última resolución en el ámbito interno. 6. No haber sido sometida en los mismos términos ante el Tribunal Europeo o ante cualquier otro organismo internacional. 31

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– En el caso de la Carta de Turín, no existe un tribunal que proteja los derechos reconocidos en ella, con lo que se demuestra, una vez más, la diferencia entre los derechos civiles y políticos (automáticamente exigibles) y los derechos económicos, sociales y culturales (de implantación progresiva). Sin embargo, sí contamos con un sistema muy complejo de presentación de informes estatales ante comités y subcomités. La única esperanza en este sentido viene dada por el Protocolo adicional relativo a un sistema colectivo de quejas, de noviembre de 1995, que permite la presentación de denuncias colectivas por parte de organizaciones patronales y sindicatos, pero este Protocolo no ha sido ratificado por España. 2. Promoción y protección de los derechos humanos en el ámbito específico de la empresa Una vez estudiados cuáles son los mecanismos que operan en el ámbito regional europeo en materia de derechos humanos, vamos a examinar cómo funcionan los mismos en el tema de la responsabilidad social de las empresas y los derechos humanos. No intentamos realizar un estudio exhaustivo de todas las acciones llevadas a cabo por la Unión Europea, el Consejo de Europa y la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico, pero sí un estudio general, a partir del cual extraer una serie de conclusiones que nos permitan valorar cuáles han sido las principales aportaciones realizadas en este ámbito. a. Unión Europea (UE) En primer lugar, conviene destacar que no se menciona una palabra de la responsabilidad social de las empresas (RSE) en el t tratado de la Unión Europea ni en sus reformas. Sin embargo, el tema de la responsabilidad social de las empresas, en su aspecto relativo al respeto de los derechos humanos aparece frecuentemente en el marco de la Unión y desde una fecha muy temprana. Ya en los años noventa, el Presidente de la Comisión Europea, en ese momento Jaques Delors, hizo un llamamiento a las empresas para que participaran en la lucha contra la exclusión social. En 1999, el Parlamento Europeo aprobó la Resolución sobre la adopción de las normas por la Unión Europea para las empresas europeas que operan en países en desarrollo. Hacia un código de conducta europeo. En dicha resolución, el Parlamento pedía a la Comisión y al Consejo que hicieran propuestas jurídicas con el fin de establecer un marco multilateral que regulara las operaciones de las empresas a escala mundial. A continuación, se desarrollan toda una serie de iniciativas de especial relevancia para el tema. En primer lugar, el Consejo Europeo de Lisboa (celebrado el 23 y 24 de marzo de 2000), en sus conclusiones, hizo un llamamiento 32

Capítulo 1    Responsabilidad

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especial al sentido de la responsabilidad social de las empresas. Pero el primer avance verdadero se dio en el año 2001, cuando la Comisión publica un Libro Verde para Fomentar un marco europeo para la responsabilidad social de las empresas. Se abre, así, un debate público, a nivel internacional y europeo, sobre el tema de la RSC de las empresas. Aunque el Libro Verde provocó serias críticas por parte del sector empresarial, nos proporcionó una definición de RSC que se incorporó claramente al debate público. La RSC es un “concepto con arreglo al cual las empresas deciden voluntariamente contribuir al logro de una sociedad mejor y un medio ambiente más limpio”. A partir de este momento, la Comisión, siempre con el apoyo del Consejo y con la participación de los actores con intereses en la cuestión, desarrolló toda una estrategia de la Unión en materia de RSC. De este modo, en 2002, la Comisión propone una estrategia comunitaria de fomento de la RSE; el Parlamento Europeo adopta resoluciones sobre este tema en sucesivos años, y el Comité Económico y Social Europeo adopta diversos dictámenes sobre la RSE. Sin embargo, el mayor esfuerzo de sinergia entre todos los actores implicados se realiza con la puesta en marcha, en 2002, de un foro multilateral europeo sobre la RSE, que es convocado en el 2006, asociando a los Estados miembros y a las instituciones europeas. Este foro, llamado European Multistakeholder Forum on Corporate Social Responsibility contaba con la representación en Europa tanto de organizaciones de empleadores, como de trabajadores, la sociedad civil y las instituciones de la Unión. Su función se limitó, durante sus dos años de funcionamiento, la identificación de aquellos elementos decisivos para el futuro desarrollo de una política de la Unión en materia de RSC. En esta misma línea, la Comisión se percató de que la Unión había de intentar acompasar el desarrollo económico de la globalización con los progresos sociales en el sector privado (Martín Ortega, 2007). Así, en el 2006 y como parte de su estrategia en materia de crecimiento y empleo, la Comisión realizó una Comunicación al Parlamento Europeo, al Consejo y al Comité Económico y Social Europeo, para “poner en práctica la asociación para el crecimiento y el empleo: hacer de Europa un polo de excelencia de la responsabilidad social de las empresas”. Pero, en la configuración de Europa como polo de excelencia, evidentemente tenían que participar todos los sectores afectados. De este modo, la Comisión lanzó en marzo de 2006 la Alianza Europea para la Responsabilidad Social de las Empresas, abierta a todo tipo de empresas. Su objetivo, a similitud del Pacto Mundial, era el establecimiento de unos cauces de intercambio, diálogo, aprendizaje y promoción de la RSC. Sin embargo, en la práctica, no ha llevado ningún registro de las empresas que participan en la iniciativa o la apoyan, de modo que la Alianza se ha limitado a ser un instrumento para la promoción de buenas prácticas empresariales (Martín Ortega, 2008). 33

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Todos estos instrumentos no son coercitios, es decir, son meras recomendaciones a los Estados y a las empresas, pero sí es cierto que han ido creando una conciencia en el seno de la Unión de que la responsabilidad social de las empresas en relación con los derechos humanos es un tema primordial, y de que el desarrollo de una política de la Unión en materia de RSC es absolutamente necesario. De este modo, el oluntarismo es el eje en torno al cual gira el cumplimiento de las responsabilidades sociales de las empresas en el marco de la Unión Europea.

El objetivo primario de todos estos textos ya lo anunciaba el Libro Verde, y no es ni más ni menos que fomentar un marco europeo para la responsabilidad social de las empresas. La justificación se hallaba en la necesidad de que las empresas elevasen los niveles de desarrollo social, de derechos humanos, de mejor gobernanza y de protección medioambiental. E, incluso, se insta a las empresas a asumir, de manera voluntaria, compromisos que van más allá de t las obligaciones fijadas en los Reglamentos y en los tratados. El concepto de Responsabilidad Social, que después será recogido en el resto de instrumentos, se define como la integración voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y en sus relaciones con sus interlocutores. La responsabilidad social, tal y como está concebida por la Unión Europea, posee dos dimensiones: una dimensión interna y una dimensión externa:  Dimensión interna. Ésta hace referencia a los trabajadores y a la gestión medioambiental, y en concreto a: la gestión de recursos humanos; la salud y la seguridad en el trabajo; la adaptación al cambio, a las reestructuraciones en el empleo; y la gestión del impacto ambiental y los recursos naturales.  Dimensión externa. La responsabilidad social de las empresas no sólo se circunscribe a éstas, sino que ha de extenderse a las comunidades locales, incluyéndose una serie de interlocutores, tales como los socios comerciales, los proveedores, los consumidores, las autoridades públicas e incluso las ONG defensoras del medio ambiente y otros representantes de la sociedad civil. Esta última dimensión afectaría a toda la problemática de los derechos humanos en las actividades internacionales y en las cadenas de suministros mundiales, además de la lucha contra la corrupción en el marco de la cooperación al desarrollo. Como ya recuerda el Libro Verde, esto ya se reconoce en instrumentos internacionales, como la Declaración Tripartita de la OIT sobre los principios y derechos fundamentales en el trabajo (ILO Declaration on Fundamental Principles and Rights at Work Work) y las Directrices de la OCDE para las empresas multinacionales (OECD OECD Guidelines for Multinational Enterprises Enterprises). 34

Capítulo 1    Responsabilidad

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El primer tema que nos hemos de plantear es el relativo a la complejidad de los derechos humanos, al tratarse de una cuestión que plantea problemas de tipo político, jurídico e, incluso, ético. Entre estos problemas, apunta a los siguientes, que merecen ser objeto de interrogación y reflexión: 1. ¿Cómo determinar qué responsabilidades caen dentro de la competencia de las empresas y no de los gobiernos? Así, por ejemplo, se nos plantea la duda de si sería responsabilidad de una empresa denunciar a otra que está vulnerando los derechos humanos, en concreto, permitiendo el trabajo infantil. 2. ¿Qué sistema deben adoptar las empresas para asegurarse de que sus socios comerciales respetan los derechos fundamentales? 3. ¿Es posible adoptar un enfoque coherente y trabajar en aquellos países donde se cometen violaciones de derechos humanos de forma generalizada? La propia Unión Europea es la que tiene la obligación, en el marco de su política de cooperación, de garantizar el respeto de las normas laborales y la protección del medio ambiente y los derechos humanos. No hemos de olvidar que la Unión se enfrenta claramente al reto de lograr la compatibilidad entre su política de desarrollo, su política comercial y su estrategia para desarrollar el sector privado en países en vías de desarrollo a través de inversiones europeas, sobre todo. El Libro Verde hizo alusión, asimismo, al tema de los Códigos de Conducta. Señaló, en esta línea, que, gracias a la presión de las ONG y grupos de consumidores, estaban proliferando empresas que adoptaban códigos de conducta en materias como las condiciones laborales, los derechos humanos y el medio ambiente. Estos códigos de conducta se dirigen, fundamentalmente, a subcontratistas y proveedores. De esta manera, las empresas mejoran su imagen, evitando posibles reacciones negativas de los consumidores. Sin embargo, este documento, si bien alaba la existencia de esta iniciativa, constata que estos códigos no pueden reemplazar las normas internacionales, comunitarias o nacionales. En este sentido, las normas antes apuntadas tienen como objetivo garantizar una serie de mínimos que serán aplicables a todos. En cambio, los códigos de conducta serían complementarios de dichas normas, que permitirían el aumento de los niveles de protección sólo por parte de los Estados y empresas que los suscribieran. Las leyes serían de obligatorio cumplimiento y los códigos serían de voluntario cumplimiento. Un ejemplo, también señalado por el Libro Verde, es el de la Confederación Danesa de Empresarios, que ha adoptado una serie de directrices en el tema de los derechos humanos, de tal manera que se insta a sus empresas a asumir el mismo nivel de responsabilidad social en sus países de acogida que en el de origen. De este modo, una empresa danesa perteneciente a dicha Confederación 35

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estaría obligada a respetar los derechos humanos al mismo nivel en Somalia, por poner un ejemplo, que en su propio país. Pero el caso danés no es aislado, sino que cada vez existen más empresas multinacionales que recogen en códigos de conducta su respeto absoluto a los derechos humanos. Igualmente, un número, cada vez mayor, de minoristas europeos poseen exigencias éticas respecto de la producción de bienes que importan. De hecho, no olvidemos que en el año 1998, Eurocomercio adoptó una Recomendación sobre las condiciones sociales de la compra, que se extiende sobre temas tan relevantes como el trabajo forzado, el trabajo infantil y el trabajo en las cárceles. Un tema apuntado por el documento, que resulta de especial interés, es el relativo a la repercusión de las actividades de las empresas en los derechos humanos de sus empleados, más allá de los derechos laborales. Un ejemplo muy claro sería el de aquellas empresas que, por la situación de inseguridad del país, se ven obligadas a trabajar con Fuerzas de Seguridad del Estado, cuando es perfectamente conocido que éstas vulneran los derechos humanos. En este caso, el dilema se plantea respecto de si ceden las exigencias de seguridad frente al respeto a los derechos, o si por el contrario, habrían de ser los derechos lo prioritario, poniendo en peligro la seguridad de la empresa y de su personal. En este aspecto de la seguridad, destaca el Libro Verde el ejemplo del Gobierno británico que, junto con los EE. UU., creó un grupo de trabajo (compuesto por empresas de los sectores petrolíferos, mineros y gasísticos, más las ONG de derechos humanos) que elaboró, en el año 2000, una serie de principios voluntarios sobre la seguridad y los derechos humanos para las empresas de los sectores extractivo y energético. Pero los códigos de conducta, como enfatiza el Libro Verde, sólo serán eficaces si son sometidos a una aplicación y control adecuados. Por ejemplo, los códigos de conducta pueden obligar a los subcontratistas que trabajen para varias empresas multinacionales a cumplir con ciertos criterios en materia de jornada laboral, salarios y otras condiciones sociales. De esta manera, la UE recomienda que dichos códigos de conducta prevean la participación de los interlocutores sociales de los países de desarrollo en los que se vayan a aplicar, y que se basen en los convenios fundamentales de la OIt, en la Declaración de 1998 de la OIt relativa a los principios y derechos fundamentales en el trabajo y en las Directrices de la OCDE para empresas multinacionales. Para la Unión, en el caso del trabajo infantil, las empresas no sólo deberían respetar los convenios mencionados, rechazando a aquellos contratistas que emplean niños, sino que también deberían colaborar en la lucha contra la pobreza infantil, mediante la educación de los niños. 3

Capítulo 1  responsaBiliDaD

De la empresa…

Además, los códigos de conducta deberían aplicarse en todos los niveles de organización y de la cadena de producción, formando a los directivos, a los trabajadores y a las comunidades locales sobre este tema. En este sentido, las empresas habrán de facilitar la información completa sobre dicha aplicación a las comunidades locales, intentando lograr un diálogo continuo con las mismas. En relación con los derechos humanos, es necesario un control permanente del respeto de los códigos a los mismos. Dicho control debería diseñarse y realizarse ateniéndose a las reglas aplicables a la “auditoría social”, con la participación de las autoridades públicas, los sindicatos y las ONG. Para la UE, debería intentarse lograr un equilibrio entre los sistemas internos y externos de control, lo que podría contribuir a aumentar su rentabilidad, especialmente en el caso de las pymes. No hemos de olidar que ya el 1 de enero de 1, el Parlamento Europeo aprobó una Resolución sobre la adopción de normas por la Unión Europea para las empresas europeas que operan en países en desarrollo. Hacia un código de conducta europeo, que insta a establecer un código de conducta europeo, que habrá de reunir las siguientes condiciones:  Ha de estar basado en las normas internacionales.  Ha de contribuir a conertir en estándares los códigos de conducta oluntarios.  Ha de crear una plataforma de seguimiento europeo.  Ha de incluir disposiciones sobre los procedimientos de denuncia y las medidas correctoras.

Es obvio que la UE puede contribuir a la promoción de la RSC a nivel internacional, mediante una serie de acuerdos que mantiene con terceros países y asociaciones regionales, como el Convenio de Cotonú. No podemos olvidar que, desde 1994, se ha incorporado en estos convenios una cláusula que consagra los derechos humanos como elemento básico para el diálogo con los gobiernos de terceros países en este ámbito. también aparece el respeto a los derechos fundamentales laborales como condición esencial del éxito de las prácticas socialmente responsables de las empresas que invierten en países en vías de desarrollo. t das estas medidas responden al objetivo de la Unión Europea de contribuir to al fomento de los derechos humanos y la democratización en terceros países, y a la promoción de las normas fundamentales del trabajo y la mejora de la gobernanza social en el contexto mundial. De esta manera, se puede recurrir al diálogo bilateral con los gobiernos y a la ayuda al desarrollo como medios para conseguir este objetivo. 3

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Pero, no conviene olvidar que la promoción del debate sobre la responsabilidad social de las empresas puede suscitar recelos en los países en vías de desarrollo por considerarlo una forma de proteccionismo o de barrera a las inversiones, en lugar de verlo como una oportunidad de mercado o un instrumento para atraer inversiones directas extranjeras. b. Consejo de Europa En este marco, el tr t ibunal Europeo de Derechos humanos (tEDh) ha venido sentando una jurisprudencia muy interesante respecto a las empresas y el respeto a los derechos humanos, más concretamente el derecho al medio ambiente. La mejor manera de descubrir cuál es el tratamiento proporcionado tribunal Europeo de Derechos humanos a esta cuestión será el análisis por el t de alguno de sus asuntos y la reflexión sobre los principales aspectos de la jurisprudencia del órgano judicial europeo. Pero hemos de advertir, tal y como hemos señalado anteriormente, que la jurisprudencia del tEDh en materia de responsabilidad social de las empresas se centra en los daños al medio ambiente. Esto es lógico, si tenemos en cuenta que la relación degradación ambiental-derechos humanos se halla en todos y cada uno de los derechos humanos universalmente reconocidos. Así, por ejemplo, el derecho a la propiedad se ve afectado claramente por la degradación ambiental, y el derecho al trabajo también se ve afectado por las condiciones ambientales del ámbito laboral. Pero la relación degradación del medio ambiente-derechos humanos se revela aún con más fuerza en los países en vías de desarrollo, donde, en múltiples ocasiones, la degradación ambiental se impone como un precio a pagar para lograr el desarrollo. Actualmente, a nivel internacional no existen los instrumentos legales necesarios para proteger a las víctimas de la degradación del medio ambiente. Sin embargo ante la necesidad imperiosa de generar algún tipo de protección los organismos regionales de protección de los derechos humanos han comenzado a aceptar casos de abusos ambientales. A continuación, analizaremos la jurisprudencia desarrollada en esta área cuando el daño ha sido resultado de la actividad de una empresa.  Asunto Taskin y otros contra Turquía (10 de noviembre de 2004). En el asunto turquía, algunos de los habitantes de bergama taskin y otros contra t recurrieron al tEDh por considerar que este país había vulnerado, entre otros, su derecho al respeto a la vida privada y familiar. t turquía había autorizado a la Sociedad Anónima E.M. Eurogold Madencilik (posteriormente Normando Madencilik A.S.) a utilizar la técnica del lavado del cianuro para la extracción de oro en bergama. Los habitantes de esta zona habían ganado un pleito local ante la justicia turca en el año 1997, pero habían comprobado cómo el gobierno turco había reiterado su confianza en la empresa 3

Capítulo 1    Responsabilidad



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de la empresa…

antes nombrada, a pesar de dicha sentencia. Finalmente, los habitantes de Bergama acudieron al Tribunal Europeo de Derechos Humanos y alegaron la existencia de riesgos sanitarios, de contaminación de las capas freáticas y de destrucción del ecosistema local para oponerse a la autorización de Turquía a la empresa. El Tribunal Europeo tomó en consideración la decisión del Consejo de Estado conforme a la cual la autorización de explotación de la mina no era conforme al interés público, puesto que vulneraba el derecho a la vida y al medio ambiente de la población de Bergama. Así que, finalmente, el Tribunal Europeo consideró que Turquía había vulnerado su obligación de garantizar a los demandantes el derecho al respeto a la vida privada y familiar. En conclusión, para el Tribunal, por unanimidad, Turquía había violado el art. 8 del Convenio Europeo de Derechos Humanos. Asunto Zander contra Suecia (25/11/1993). Los demandantes alegaban que se les había denegado recurso judicial ante la amenaza de daño ambiental por el mal funcionamiento de una planta de tratamiento y depósito de residuos. Ante la existencia de signos de contaminación por cianuro, las autoridades municipales prohibieron el uso de agua y proveyeron a la población de agua potable. Finalmente, se redujeron los niveles de cianuro. Sin embargo, cuando la empresa mencionada solicitó la renovación y expansión del permiso, los demandantes instaron a la empresa a que proveyera agua potable de modo gratuito, ante el peligro de contaminación de las aguas. Las autoridades municipales concedieron el permiso a la empresa, y en cambio, denegaron a los demandantes su solicitud. También los tribunales internos les denegaron esa posibilidad, así que, finalmente, acudieron al Tribunal Europeo de Derechos Humanos. Este Tribunal entendió que se había vulnerado el art. 6 de la Convención Europea de Derechos Humanos relativo a la tutela judicial efectiva. El Tribunal reconoce expresamente la obligación del Estado sueco de proporcionar recursos judiciales a los ciudadanos para impugnar decisiones administrativas relativas a la actividad empresarial. Asunto López Ostra contra España (9/12/1994). En este caso, los demandantes alegaban que habían sufrido serios daños en la salud como consecuencia de la contaminación de una planta de tratamiento de residuos de curtiembre que funcionaba al lado del apartamento que ocupaban. De hecho, la empresa había empezado a desarrollar sus actividades en julio de 1988 sin contar con la autorización administrativa correspondiente y sin haber comenzado los trámites para dicha solicitud. Desde el principio, la empresa comenzó a liberar gases tóxicos, contaminando el aire y ocasionando problemas de salud en la gente de la zona. Las autoridades municipales 39

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decidieron evacuar a los ciudadanos y ofrecerles vivienda gratuita durante el verano. Sin embargo, dichas autoridades autorizaron a la empresa para que retomase de modo parcial sus actividades, así que, cuando en octubre, los demandantes volvieron a sus casas, se encontraron con los mismos problemas de funcionamiento. Finalmente, los demandantes decidieron vender su apartamento y cambiar de casa. Cuando acudieron al t tribunal Europeo de Derechos humanos, éste reconoció que la polución ambiental puede afectar a los derechos humanos de los individuos. Reconoció la posibilidad de admitir un cierto grado de contaminación ambiental para el desarrollo económico del país, pero matizando que, en todo caso, el daño ambiental ha de ser consecuencia de una actividad lícita autorizada y que produzca un beneficio económico para la comunidad, sin que produzca cargas desproporcionadas. Para el tEDh, es el Estado el que ha de valorar la relación entre el objetivo perseguido por la actividad económica y el daño causado, de modo que determine que éste es proporcional y legítimo. Sin embargo, en este caso, el t ibunal consideró que el Estado español se había excedido en su margen tr de apreciación y decidió suspender temporalmente la actividad de la fábrica, proporcionando una indemnización a la Sra. López Ostra. Las principales aportaciones del tEDh en el tema que estamos analizando, conforme a las sentencias arriba analizadas serían las siguientes:  En primer lugar, es importante la decisión de la Comisión Europea de Derechos humanos, en la que se reconoce la importancia de que el público conozca información sobre la actividad empresarial, de modo que, en determinadas circunstancias, ésta debe ser recogida y difundida por el Estado, que habría de obligar a la empresa a proporcionarla.  En segundo lugar, la gran relevancia de la jurisprudencia del tEDh estriba en que se le proporciona un instrumento judicial a las víctimas de violaciones de derechos humanos por parte de las empresas cuando pretenden impugnar una decisión administrativa. En todo caso, es importante reflexionar sobre si se pueden dar autorizaciones administrativas para que una empresa ejerza sus funciones de forma ilícita, dañando el medio ambiente. Si la autorización ocasionó daños, es obvio que es necesario que existan medios judiciales para anular la misma cuando ésa vulnera los derechos humanos. tribunal que intenta compatibilizar desarro En tercer lugar, el argumento del t llo económico y derechos humanos de los individuos es de especial interés. Cabe argumentar, en última instancia, que la degradación del medio ambiente no sólo vulnera los derechos humanos de los individuos, sino que atenta contra el desarrollo económico de los pueblos. 40

Capítulo 1  responsaBiliDaD

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De la empresa…

Finalmente, conviene recordar lo sostenido por la Relatora Especial de Naciones Unidas, en su informe final sobre Derechos humanos y Medio Ambiente (Informe Final de la Relatora Especial, ONU Doc. E/CN.4/ Sub.2/1994/9, Julio 6, 1994, Párr. 117): “La preseración del balance natural, la conseración de la estabilidad del ecosistema, la preseración de los recursos naturales, en definitia la permanencia del planeta Tierra es imprescindible para la generación y preseración de la ida y requiere acciones urgentes en irtud de la escala actual del daño ambiental y su impacto en el ser humano, en su bienestar, en su dignidad, en definitia en el goce efectio de sus derechos humanos fundamentales.”

c. Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) Es una organización de cooperación internacional creada en 1961. No es estrictamente regional europea, pero la tendremos en cuenta porque sucedió a la Organización Europea de Cooperación Económica (OECE), que fue resultado del Plan Marshall para reconstruir las economías europeas después de la II Guerra Mundial. Actualmente, la componen 30 miembros (del ámbito regional europeo y de fuera de este ámbito) 2, y es uno de los foros mundiales más influyentes. Se concibe como un foro mundial para establecer orientaciones sobre economía, educación y medio ambiente. Los instrumentos adoptados en su seno no tienen carácter vinculante, sino meramente un valor programático. Sus principales objetivos son de promoción del desarrollo económico, con una cierta incidencia en los derechos económicos, sociales y culturales. Así, destacan:  La promoción del empleo, el crecimiento económico y la mejora de los niveles de vida en los Estados miembros, y contribuir al mantenimiento de su estabilidad.  La cooperación en la expansión económica, tanto de los Estados miembros como en los ajenos a la Organización.  La ampliación del comercio mundial multilateral, sin discriminación alguna y conforme a los compromisos internacionales. Con origen en el año 1976 y revisión en el año 2000, aparecen las Directrices de la OCDE para Empresas Multinacionales, que forman parte de un documento más 2

Los países miembros de la OCDE son: Alemania, Australia, Austria, Bélgica, Canadá, Corea del Sur, Dinamarca, España, Estados Unidos, Finlandia, Francia, Grecia, Hungría, Islandia, Irlanda, Italia, Japón, Luxemburgo, México, Noruega, Nuea Zelanda, Países Bajos, Polonia, Portugal, Reino Unido, República Checa, República Esloaca, Suecia, Suiza y Turquía.

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amplio titulado Declaración sobre Inversión Internacional y Empresas Multinacionales 3. En el último documento, los Estados miembros realizan recomendaciones a las empresas que operan en su territorio para que respeten las Directrices. Las Directrices no vinculan jurídicamente, sino que tan sólo se limitan a establecer una serie de principios y estándares voluntarios para que los empresarios adopten una conducta responsable y coherente con las mismas (Martín Ortega, 2007). Como aspecto positivo, destacamos que las Directrices aspiran a constituir un instrumento comprensivo y abordar, así, todas las relaciones de las empresas multinacionales en el desarrollo de sus actividades: sus relaciones con empleados, subcontratas, proveedores, consumidores y medio ambiente. En su esfera de aplicación se incluyen otros sectores afectados, como las ONG y las propias comunidades locales donde las empresas se instalan. Las Directrices contemplan aspectos tales como: la divulgación de la información, las relaciones industriales y el empleo, el medio ambiente, la lucha contra la corrupción, los intereses de los consumidores, la ciencia y la tecnología, la competencia y las cargas fiscales. En cambio, sólo realizan una mención a los derechos humanos, al recoger la obligación de las empresas multinacionales (EMN) de “respetar los derechos humanos de las personas afectadas por sus actividades, de acuerdo con las obligaciones y los compromisos internacionales del país de acogida”. Esta cláusula implica el reconocimiento por parte de los Estados de que la actividad de las EMN puede afectar a los derechos humanos, al tiempo que pone de manifiesto que existe un marco más amplio, el Derecho internacional, que las EMN han de respetar. Además, las Directrices han sido completadas en 2006 con un instrumento para la toma de conciencia sobre los riesgos de invertir en zonas de conflicto o de gobernanza débil: el OECD Risk Awareness Tool for Multinational Enterprises in Weak Gobernance Zones. Este documento se basa en la posibilidad de que las EMN puedan realizar prácticas que puedan redundar en violaciones de los derechos humanos. Para evitar este resultado, este instrumento realiza una serie de recomendaciones como: el cumplimiento de la ley y de las normas internacionales; aumentar el nivel de cautela cuando se realicen prácticas que impliquen a la política local; elegir con suma atención a los clientes y socios comerciales; e —incluso— denunciar las prácticas cuestionables (Martín Ortega, 2007). En cuanto a la supervisión de la implantación de estas Directrices, hemos de destacar que contamos con dos procedimientos: uno relativo a la aplicación, difusión e intercambio de información, y otro referente a la resolución de 3

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Además de los 30 Estados miembros de la OCDE, se han adherido a la Declaración: Argentina, Brasil, Chile, Estonia, Israel, Letonia, Lituania, Rumanía y Esloenia.

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de la empresa…

conflictos cuando éstos se presenten en instancias específicas, que supone la evaluación de la conducta concreta de una empresa determinada en un caso concreto (Martín Ortega, 2007). Este último procedimiento está ganando peso específico con el tiempo. Están implicados en dicha tarea de control de la implantación de las Directrices los siguientes organismos: (a) los Puntos de Contacto Naciones (PCN), que son estructuras gubernamentales para promover la adhesión de las sociedades multinacionales a las Directrices, y que fundamentalmente realizan funciones de promoción y distribución de información sobre las mismas; (b) el Comité de la OCDE sobre Inversión y Empresas Multinacionales (CIME), que sirve de centro de diálogo e intercambio entre los PCN y los comités de empresarios y trabajadores y las ONG; (c) y, tal y como acabamos de mencionar, dos comités compuestos por representantes de las federaciones de empleadores y trabajadores. Igualmente, también participan las empresas y las ONG. En concreto, una coalición de ONG, llamada OECD Watch (creada para facilitar la utilización por la sociedad civil de las Directrices) ha elaborado un informe en el año 2005. En dicho informe se pone de relieve cómo algunos Puntos de Contacto Nacionales han comunicado que se abstienen de entrar en conflicto con empresas que habían vulnerado estas Directrices. En este sentido, se han manifestado los Puntos de Contacto Nacionales de los Estados Unidos y el Reino Unido. En conclusión, nos encontramos con un doble problema en el ámbito empresarial y los derechos humanos:  Estas Directrices no son normas vinculantes, sino recomendaciones que los gobiernos de los Estados miembros de la OCDE han elaborado para que la empresas multinacionales se guíen en su actuación. Por tanto, el no actuar conforme a tales Directrices no conlleva ninguna responsabilidad jurídica para las empresas. La escasa obligatoriedad de las Directrices implica que el deber de respetar los derechos humanos por parte de las EMN no es vinculante, sino meramente deseable.  En segundo lugar, la postura pasiva de los Estados, que no se atreven a “molestar” a las empresas que vulneren los derechos humanos, con el fin de evitar conflictos. De este modo, comprobamos cómo el mecanismo establecido por la OCDE para asegurar el cumplimiento de los derechos humanos por parte de las EMN no es vinculante, sino que simplemente se limita al establecimiento de una serie de recomendaciones. Sin embargo, en los últimos tiempos hemos asistido a una serie de acciones internacionales, que nos permiten afirmar una cierta evolución en la comunidad internacional de cara a la consolidación del valor 43

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de estas Directrices (Martín Ortega, 2007). En este sentido, destacamos que el Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas ha hecho referencia a las Directrices con el fin de valorar la actuación de la República Democrática del Congo respecto de la explotación ilícita de los recursos naturales en el país (Resolución 1457 (2003) del Consejo de Seguridad, de 24 de enero de 2003).

1..

El mobbing

Como es bien sabido, el término mobbing hace referencia al acoso moral u hostigamiento psicológico, asedio o intimidación que sufre una persona, en su lugar de trabajo, por parte de los empleadores o de sus propios compañeros (Molina, 2003). Es éste un tema de preocupación social desde hace tiempo. Así, desde finales de los años noventa del siglo pasado organizaciones internacionales, tanto universales, como europeas, han puesto de relieve la necesidad de profundizar en el conocimiento “de los factores socioeconómicos, psicosociales y culturales que concurren en las conductas de violencia psicológica en el trabajo, resaltando un enfoque integrado de prevención de las conductas y atención reparadora adecuada a las víctimas” (Molina, 2003). Si bien en el ámbito internacional no existe ningún texto vinculante (tratado internacional) sobre la materia, debemos destacar la labor de algunas organizaciones internacionales al respecto. Así, en la OIt, dentro de su decent work agenda, uno de los temas a tratar es el del acoso moral en el trabajo que, de forma general, queda proscrito por la Declaración de los Principios Fundamentales de los ordenamientos laborales adoptada en 1998. Predicando con el ejemplo, en el seno de la Organización, trabajo y el sindicato de la OIt, firmaron un la Oficina Internacional del t Convenio Colectivo sobre Prevención del Acoso y Procedimiento de Solución de Conflictos, en febrero de 2001 para mejorar las estructuras y procedimientos de prevención y solución existentes hasta ese momento. En el ámbito de la UE, pueden apuntarse, entre las iniciativas adoptadas: la Resolución del Parlamento Europeo sobre acoso moral en el lugar de trabajo [2001/2339 (INI), 20. 9. 2001], en el que se proponía la elaboración de Libro Verde por parte de la Comisión Europea; el Código de conducta del Banco Central Europeo [2001/C 76/11] y el Libro Verde sobre la responsabilidad social de las Empresas en el ámbito europeo, del que ya hemos hablado en el epígrafe anterior. Por lo que se refiere al Derecho español, si bien no existe ninguna norma que de forma concreta regule y condene el acoso moral, eso no significa que no existan normas en el ordenamiento actualmente vigente, que puedan ser utilizadas para “articular, en vía interpretativa, una respuesta suficientemente contundente frente a tal conflicto patológico interpersonal o grupal en las 44

Capítulo 1    Responsabilidad

de la empresa…

organizaciones de trabajo”. Por ello, podemos afirmar que “están creadas las condiciones básicas necesarias para comprender en términos jurídicamente significativos esta forma de resolución violenta de conflictos laborales, sea en el ámbito preventivo, sea en el ámbito reparador, incluso en el ámbito punitivo”, en diversas leyes estatales como el Estatuto de los Trabajadores, la Ley de Prevención de Riesgos Laborales, la Ley de Procedimiento Laboral y el Texto Refundido de la Ley sobre Infracciones y Sanciones en el Orden Social (Molina Navarrete, 2003). Por otra parte, son muchas las empresas e instituciones públicas y privadas que están adoptando protocolos de Prevención del Acoso y Solución de Conflictos.

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Resumen Desde que en 14   se aprobara la Declaración Uniersal de Derechos Humanos, 4 éstos, los derechos humanos, han sido una constante en los estudios que, de forma directa o indirecta, se ocupan de las relaciones que se generan en torno al trabajo. Este tema constituye, pues, un ítem imprescindible en el mundo de la empresa. La mayoría de las eces, desgraciadamente, la referencia a los derechos humanos se ha realizado para constatar las iolaciones de los mismos por parte de las empresas, de forma recurrente contra los grupos más ulnerables: mujeres, niños e inmigrantes. Pero también, en ocasiones, el foco se centra en la eolución que, desde aquel 14   hasta la actualidad, se ha producido en el marco del reconocimiento de los 4 derechos y de la garantía de su cumplimiento a traés de diferentes instrumentos internacionales y nacionales. Por otra parte, desde el surgimiento del concepto de responsabilidad social corporatia (RSC), uno de los elementos transersales de la misma es el respeto de los derechos humanos. Por tanto, el conocimiento de los instrumentos existentes en materia de derechos humanos que mantengan algún tipo de contacto con el mundo empresarial constituye un elemento esencial para cualquier persona que pretenda obtener un conocimiento profundo y omnicomprensio de la RSC. Partiendo de estas premisas, parece, por tanto, obligado en cualquier estudio de las características del presente, dedicar un espacio importante a la protección de los derechos humanos desde una perspectia esencialmente jurídica. El análisis de las distintas normatias nacionales sería prácticamente imposible de abordar y, desde nuestra perspectia, carece de interés para una aproximación genérica del tema. En este sentido, parece más útil el estudio de la normatia internacional existente al respecto y que, necesariamente, ha de serir de guía a las normatias nacionales. Así, pues, lo que se pretende en este capítulo es ofrecer una isión general de aquellas iniciatias lleadas a cabo en el ámbito internacional en materia de derechos 4

Capítulo 1    Bases

conceptuales…

humanos y responsabilidad de las empresas. Para ello el capítulo se centra en dos ámbitos esencialmente; por una parte, se abordan aquellas iniciativas llevadas a cabo en el marco de las Naciones Unidas y, por tanto, que tienen una vocación universal; por otra, se afronta el análisis de los pasos que se han dado en un ámbito regional concreto: el europeo, con referencia fundamentalmente a la Unión Europea y al Consejo de Europa, si bien es cierto que se hace una referencia a otras organizaciones como la OCDE. El estudio, tras aclarar algunas cuestiones iniciales, se ocupa, como adelantábamos, de la labor desarrollada por la Organización de Naciones Unidas. El análisis se centra en dos aspectos, por una parte, en la incidencia que los diferentes textos internacionales en materia de derechos humanos —en general— adoptados bajo el amparo de la organización tienen en la empresa y, por otra, en las iniciativas que, de forma expresa y concreta, se han llevado y se llevan a cabo en el seno de esta organización en materia de derechos humanos y responsabilidad de las empresas. En esta segunda temática se incide de especial manera en dos iniciativas: por una parte, en el documento de Normas sobre la responsabilidad en materia de derechos humanos de las sociedades transnacionales y otras empresas comerciales en la esfera de los derechos humanos (E/CN.4/Sub.2/2003/12/Rev.2) aprobado en 2003 por la Subcomisión para la promoción y la protección de los derechos humanos, dependiente de la Comisión de Derechos Humanos de Naciones Unidas. Por otra parte, en la labor desarrollada, desde 2005, por el Representante Especial sobre la cuestión de los derechos humanos y las empresas transnacionales y otras empresas comerciales. Asimismo, también dentro de la labor desarrollada por la ONU y sus organismos especializados en este ámbito, se hace referencia al Pacto Mundial y a la OIT. 47

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Por otra parte, resulta imprescindible analizar cuáles son los aances que sobre este tema se han producido en el seno de las organizaciones europeas, fundamentalmente por la Unión Europea y el Consejo de Europa. En este sentido, resulta necesario subrayar el papel protagonista que el Tribunal Europeo de Derechos Humanos ocupa en este marco ya que, aunque de forma indirecta, su jurisprudencia ha tratado el tema de la responsabilidad de las empresas en materia de iolación de los derechos humanos. Por último, parece necesario abordar un último aspecto dentro del marco temático en el que nos moemos: el mobbing, práctica que parece haberse generalizado en las empresas y que supone una ulneración de los derechos de los trabajadores que lo sufren.

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Capítulo 2 Dirección de personas en empresas éticas y socialmente responsables

Autoras Irene Saaedra Robledo

UNED

Victoria Fernández de Tejada Muñoz

UNED

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Algunas preguntas iniciales      

¿Qué diferencia la dirección de personas (DP) de la dirección de recursos humanos tradicional (DRRHH)? Los cuestionarios de personal, ¿afectan a la intimidad de las personas? ¿Cómo deben llearse a cabo en una empresa ética y socialmente responsable los procesos de la DRRHH? ¿Cómo podemos establecer políticas proactias que impliquen un desarrollo organizacional hacia la ética empresarial? ¿Es legítimo usar el poder en las organizaciones? ¿Por qué las organizaciones necesitan tener personas motiadas?

Introducción El paso de la dirección de recursos humanos tradicional a una dirección de personas con sentido ético y responsable, obliga a las organizaciones a llear a cabo las prácticas y rutinas organizatias poniendo siempre a la persona que se e afectada por la decisión en el centro de la misma (Fernández de Tejada et al., 200). Tanto la planificación como el diseño de puestos permitirán al director de personas elaborar los planes necesarios para llear a cabo sus acciones, recogiendo en un inentario de personal la cantidad de personas que se necesitan, así como las cualidades que resultan imprescindibles para cada puesto. Si no existen suficientes personas en la organización, o las que hay no tienen las características adecuadas, la organización tendrá que iniciar un proceso de búsqueda y selección, que puede realizar tanto dentro como fuera de la misma. En la sociedad del conocimiento, en la que ya nos encontramos, las técnicas de capacitación están dirigidas a mantener a los mejores en el seno de las organizaciones. Para ello, debe prepararse a las personas para cubrir los puestos de forma inmediata, brindándoles oportunidades de desarrollo personal y contribuyendo a modificar sus actitudes. El proceso de ealuación realizado con sentido ético y responsable, implica utilizar técnicas que respeten al indiiduo y que oliden las ealuaciones tradicionalmente arbitrarias. La retroalimentación es un elemento indispensable para que cada empleado conozca qué se espera de él y cómo puede llegar a conseguirlo. El poder y la autoridad utilizados de forma justa y ética permitirán la mejora de las relaciones en la organización, fomentando un clima participatio que faorezca la motiación de los empleados.

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Capítulo 1    Bases

conceptuales…

Objetivos  

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Integrar a las personas en la toma de decisiones de las organizaciones con una dirección que las trate como tales, definiendo un nuevo paradigma. Relacionar y revisar cada una de las áreas en las que tradicionalmente ha venido funcionando la dirección de recursos humanos con las necesidades, aspiraciones y satisfacción de las personas que forman parte de la organización. Planificar todas las actividades de forma que las personas puedan crecer y desarrollarse, influyendo en ellas para que adapten su comportamiento a una gestión socialmente responsable. Utilizar el poder de forma ética de manera que aumente la motivación de las personas. Analizar comportamientos e identificar competencias relacionadas con comportamientos éticos y socialmente responsables. Enfocar la gestión de personas de manera que se convierta en fuente de ventaja competitiva para la organización.

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2.1.

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De la dirección de recursos humanos a la dirección de personas

La dirección de recursos humanos (DRRhh) ha sido tradicionalmente un área de la empresa muy sensible a la cultura propia de cada organización. también t depende mucho del entorno sociocultural en el que se mueve la empresa y, lógicamente, de las funciones y procesos que desarrolle. Es, por ejemplo, el área de la empresa donde antes se aprecian los cambios en el entorno. Comprobamos con frecuencia que ante una situación de recesión, las empresas ceden a la tentación de reducir gastos en aquellas áreas donde es más sencillo hacerlo: con despidos, disminuyendo los beneficios del personal, etc. Sin embargo, estas actuaciones son casi siempre actuaciones a corto plazo que ponen de manifiesto el desconocimiento de las características y naturaleza de esta área. En el mundo en el que nos movemos, y sobre todo en la sociedad hacia la que queremos movernos, las personas en la organización ya no pueden seguir siendo consideradas el activo más importante que ésta tiene, sino que deben ser el centro de la toma de decisiones. El elemento clave para conseguir este objetivo es el compromiso entre la organización y los empleados, así como la congruencia de valores entre ellos, desarrollándose entre ambos un verdadero contrato emocional.

2.1.1. Integración de la dirección de personas en la dirección de la organización

Emplearemos con frecuencia la palabra organización para resaltar que todos los procesos de los que hablaremos pueden aplicarse tanto a empresas privadas como a organismos públicos y entidades sin ánimo de lucro. 2

Capítulo 2  DireCCión

De personas en empresas étiCas...

Las personas que forman parte de la organización se distribuyen en niveles distintos:  Nivel institucional, donde se encuentra la alta dirección.  Nivel intermedio, que abarca la gerencia y la asesoría. Aquí se encuentra el departamento de recursos humanos, o departamento de personas.  Nivel operacional, que incluye los técnicos y empleados en general, junto con los supervisores de primera línea. t das estas personas aportan a la organización sus habilidades, conocito mientos, actitudes, conducta, percepciones, intereses, etc. t adicionalmente la DRRhh se ha centrado en el nivel intermedio, pero la tr dirección de personas (DP) debe hacerse desde todos los niveles organizativos, ya que cada directivo tiene responsabilidades de dirección de recursos humanos con relación a las personas sobre las que tiene autoridad. Además, es muy frecuente que esta área funcione como un departamento staff staff, asesorando a todos los niveles directivos.

2.1.2.

Objetivos de la DP

Los procesos básicos en la administración de personas son: integrar, organizar, retener, desarrollar y evaluar (Werther y Davis, 1995; Álvarez Fernández, 2006). Estos cinco procesos constituyen el objetivo de la organización con relación a la DP. Las personas son captadas y atraídas, integradas en sus tareas, retenidas en la empresa, ayudadas a desarrollarse y ealuadas por la organización.

Los objetivos pueden ser múltiples. Así, podemos hablar de objetivos de la organización, objetivos de la DP y objetivos de los empleados. El ideal es que todos esos objetivos estén integrados. Si, por ejemplo, el objetivo de la organización es obtener el máximo beneficio, los procesos y funciones tendrán que dirigirse hacia él. El área de recursos humanos dirigirá sus procesos hacia un menor coste y los empleados verán reducidas sus posibilidades de crecimiento y desarrollo. Pero, ¿qué pasaría si el objetivo fuera que la empresa sea el mejor lugar para trabajar? Seguramente el área de personal tendría que rediseñar los puestos de trabajo, revitalizar la cultura de la organización y promover un clima participativo. Las personas tendrían que adquirir nuevas habilidades, competencias y actitudes. Sin duda lo anteriormente expuesto es una simplificación, pero paradójicamente esta simplificación nos da una idea de lo complejos que serían los procesos 3

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que tendría que abordar la DP, de su importancia dentro de la organización, y de la necesidad de que esté integrada en la dirección de la empresa. El estilo tradicional de la DRRhh se basa en el control y la subordinación de los empleados a las decisiones tomadas desde la dirección, mientras que la DP debe basarse en una gestión por compromiso, lo que implica la participación activa de los empleados en la toma de decisiones, proporcionándoles los recursos y el apoyo organizativo necesarios para ello.

Políticas éticas de una empresa ética y socialmente responsable                   

Poner a la persona en el centro de la toma de decisiones, lo que implica preguntarse por la repercusión que cada decisión tiene en el trabajador. Dar ejemplo y fomentar comportamientos honrados y leales. Generar un clima de confianza que faorezca la comunicación a todos los nieles. Fomentar la participación estableciendo los canales de comunicación más efectios. Establecer medidas para faorecer la conciliación de la ida laboral y personal. Concebir y orientar el departamento de recursos humanos como proeedor de sericios al personal. Impedir cualquier tipo de discriminación por razón de sexo, etnia, religión u otras. Fomentar la participación de los trabajadores, que podrán ejercer como consultores de los ejecutios. Fomentar y facilitar el funcionamiento de los sindicatos. Si no existiesen, promoer la creación de una figura (defensor del empleado) que pudiese asumir sus funciones. Garantizar la igualdad de salario ante la misma categoría profesional. Establecer diferentes sistemas de motiación que permitan a los empleados satisfacer distintas necesidades. Otorgar responsabilidad y reconocimiento público del buen rendimiento. Utilizar el poder de manera justa, responsable y con sentido ético. Delegar poder y autoridad. Establecer un sistema que permita erificar y corregir el grado de cumplimiento ético. Hacer públicas las normas internas y las sanciones en caso de incumplimiento. Ejercer la acción disciplinaria de forma igualitaria, priada y respetuosa. Faorecer las políticas de promoción interna. Establecer medidas que fomenten la autoeficacia que ayuden a los empleados a fijar metas y percibir las noedades como oportunidades, no como amenazas.

Fuente: Saaedra et al. (2010).

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Capítulo 2    Dirección

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Para pasar de una gestión tradicional de recursos humanos a una gestión de personas, la labor de la dirección de la empresa consistirá en integrar las políticas de gestión ética de recursos humanos en la dirección estratégica de la empresa, al mismo tiempo que se potencia el enriquecimiento personal de los empleados. Para ello deberá llevar a cabo su gestión adoptando las políticas éticas recogidas en el cuadro de la página anterior.

2.2.  Planificación y diseño de puestos 2.2.1.    Planificación de personas La obtención de información es uno de los objetivos prioritarios que debe tener toda planificación. En una organización es imprescindible conocer el número y el tipo de personas que formarán parte de ella, así como las habilidades o conocimientos precisos para cada puesto de trabajo. Una planificación correcta permitirá a la organización contar en cada momento con la persona adecuada al puesto. En la DP en la empresa los planes consisten en:  Análisis y diseño de los puestos de trabajo.  Búsqueda de personal.  Selección de los trabajadores. Aunque no todas las empresas, cuentan con departamento de recursos humanos, la planificación es imprescindible para cualquier tipo de organización que deberá encontrar la mejor forma de llevarla a cabo. Existe cierta polémica entre si la cobertura de vacantes debe ser interna o externa. Lo cierto es que no hay una respuesta única, ya que dependerá del tipo de trabajo, de la formación y flexibilidad de los empleados con que cuente la organización, y de otros factores que serán analizados posteriormente. Sin embargo, sí puede afirmarse a favor de la cobertura de puestos con personal interno, que el coste suele resultar bastante inferior, y que es una política de motivación del personal sumamente interesante. Además, la planificación estratégica de la DP implica que los objetivos de la misma deben estar inmersos en los objetivos más amplios de la organización. En este sentido, hay que tener en cuenta las necesidades de los distintos departamentos, así como la política de personal a medio o largo plazo.

2.2.2.  Inventario de personal Si la organización cuenta con un inventario de personal, la planificación interna resulta más sencilla. Se trata de determinar de cuántas personas dispone la organización en un momento concreto en cada puesto de trabajo. 55

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habrá que realizar una estimación sobre los siguientes puntos (Peña baztán, 1990):     

¿Cuántas personas permanecerán en su puesto? ¿Cuántas personas cambiarán de puesto? ¿Cuántas personas dejarán su puesto y abandonarán la organización? ¿Cuál es el nivel retributivo en cada familia de puestos? ¿Cuáles son las potencialidades de cada empleado?

Asimismo, se establecerán evaluaciones del rendimiento, de las habilidades, capacidades y competencias, todo ello con las naturales salvaguardas a la intimidad de las personas. Dicho inventario deberá contar no sólo con una información detallada relativa al número de personas. Es necesario que cuente con información sobre las aptitudes, capacidades y habilidades de los empleados, no sólo con respecto al puesto que en la actualidad ocupan, sino también con vistas a ocupaciones posteriores diferentes de la actual. Además, deberán figurar los datos personales y las características del puesto en cuestión. Este inventario cualitativo permite elaborar una lista de sustitución de unos trabajadores por otros. Así, en caso de producirse una vacante en la organización, quienes deben realizar la planificación de recursos humanos identificarán más rápidamente a los candidatos idóneos.

2.2.3.

Planificación formal e informal

La realidad se muestra mucho más compleja de lo que la situación descrita en el epígrafe anterior permite deducir. Así, la DP no sabe si la organización mantendrá el mismo número de personas o si una grave crisis la obligará a prescindir de algunas; si tendrá que crear nuevos puestos de trabajo; si las habilidades o capacidades de las personas que cambien de puesto permitirán que la productividad se mantenga o aumente, etc. En la práctica, sólo realizan una planificación de personas de tipo formal las grandes empresas (que pueden destinar una parte de su presupuesto a estos fines), a las que les resulta prácticamente imprescindible conocer las necesidades futuras de personal. La planificación formal exige que la empresa tenga una política bien definida, en la que los pasos a dar estén expresamente establecidos. No obstante, tanto las grandes como las pequeñas y medianas empresas (que no suelen contar con un departamento de recursos humanos), pueden, y deben, llevar a cabo una planificación más informal, igualmente útil. En una empresa mediana o pequeña, todas las personas que forman parte de la misma pueden ser útiles para llevar a cabo la planificación informal, ya que todo el mundo se conoce, y, más o menos, también se conocen las 

Capítulo 2    Dirección

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Prácticas éticas en la planificación Escuchar las necesidades y aspiraciones de los empleados cuando se elabora el inventario de personal, e intentar llegar a un acuerdo sobre su adjudicación al puesto de trabajo.  Contar con un sistema de información de personas claro, transparente, universal y confidencial. 

Fuente: Saavedra et al. (2010).

necesidades de cada puesto. Por otro lado, a medida que aumenta el tamaño, suele aumentar la complejidad, de ahí que los directores de línea o de departamento vayan delegando funciones en el departamento de personal. Esta planificación debe llevarse a cabo adoptando las prácticas éticas recogidas en el cuadro superior.

2.2.4.  Perfiles de los puestos y planificación Las vacantes que se producen en la empresa pueden ser de dos tipos: definitivas y temporales. Entre las primeras se encuentran, por ejemplo, los nuevos puestos creados, los despidos previstos, la salida de la organización, las jubilaciones, las excedencias concertadas entre el trabajador y la empresa, etc. Entre las segundas están las bajas por enfermedad, por maternidad, los periodos de vacaciones y las rotaciones de puestos, entre otras. El departamento de recursos humanos actuará de forma conjunta con el director de línea o de departamento quien, de acuerdo con su experiencia, puede ayudar a determinar las condiciones requeridas para la vacante que se produzca. La colaboración entre ambos permite elaborar el perfil del puesto de trabajo, que no es otra cosa que definir las características generales del mismo; es decir si se trata de un trabajo manual o intelectual, las habilidades que conlleva su correcto desarrollo, la formación precisa, etc. Buscar una única persona que encaje en un puesto concreto entraña mayor dificultad que si se buscan personas que puedan adaptarse al perfil de una familia de puestos. Esto permitirá, además, una mayor flexibilidad y adaptación a los cambios que puedan producirse en el ámbito laboral. La labor de la DP consistirá en adelantarse a las situaciones en las que se produce una diferencia entre dónde se está y dónde se quiere estar (ya sea en cantidad como en cualidades del personal) y, utilizando toda la información de que dispone, 57

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cubrir esas diferencias. Las personas que forman parte de una empresa deben desarrollarse de manera que puedan adaptarse a los cambios que se producen tanto en la propia organización como en todo aquello externo a ella, es decir, de todo lo que se produzca en su entorno (Fernández-Ríos, 1995).

2.2.. Análisis de puestos Un puesto de trabajo está formado por una tarea o, más frecuentemente, por varias tareas. Para analizarlo es preciso recoger todos los datos relacionados con él para, posteriormente, poder estudiarlos y emitir un juicio acerca de su naturaleza. Nos centraremos en este epígrafe en aquellos factores que afectan directamente al puesto de trabajo, sin olvidar que existen otros factores, como el entorno, la organización y las características de la persona que lo ocupa que también influyen en su naturaleza. No obstante, es de gran importancia resaltar que se trata de analizar el puesto de trabajo en sí mismo y no a la persona que lo desarrolla. Esta labor de la DP puede resultar tremendamente delicada, puesto que la mayoría de la información se recoge a partir del propio empleado, a través de cuestionarios y de entrevistas. Las pautas éticas que deben seguirse están recogidas en el cuadro de la página siguiente. Los cuestionarios pueden ser abiertos o cerrados. En el caso de cuestionarios abiertos, se solicita al titular del puesto que describa con precisión todas y cada una de las tareas que realiza. Suele llevarse a efecto cuando consta que quien va a redactarlo sabe expresarse con claridad. En el caso de cuestionarios cerrados, todas las preguntas se establecen previamente, después de una labor de investigación, pudiendo ocurrir que, al no ser posible contemplarlas todas, se olvide alguna importante. Preparar el primer cuestionario plantea una mayor dificultad que si ya existe uno previamente, aunque haya que modificarlo. también resulta costoso y precisa de una gran dedicación, pero resulta de gran interés para establecer la adecuada remuneración del empleado y evitar cualquier tipo de discriminación entre las personas que llevan a cabo el mismo tipo de trabajo. Uno de los cuestionarios más utilizado es el denominado Cuestionario de análisis de la posición (CAP). En este cuestionario se tienen en cuenta no sólo los aspectos objetivos de las tareas, sino también factores humanos (como las relaciones interpersonales necesarias para el puesto), así como las reacciones de los individuos a las condiciones laborales. El CAP parte de la premisa de que el resultado del desempeño combina las condiciones propias del puesto con las características humanas. Así, además de fijarse en la actividad física y en las destrezas requeridas, se preguntará por las relaciones entre los empleados y la reacción que los individuos tienen 

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ante todas ellas. También se ocupará de recoger otros aspectos tales como el horario y la responsabilidad que se deriva del puesto. Tanto el cuestionario como la entrevista deberán prepararse después de haber hablado con el director de línea o de departamento, sobre todo cuando se trate de un puesto de nueva creación. Ello no implica que el cuestionario deba ser idéntico para todos los puestos de trabajo que haya en la organización, sino que será el mismo para cada categoría de puestos de trabajo, por tanto, se elaborará un cuestionario para los secretarios, otro para los conserjes, otro para los empleados de almacén, y así sucesivamente.

Prácticas éticas en el análisis de puestos            

 

No debe utilizarse como un instrumento que señale deficiencias en el desempeño. Garantizar la confidencialidad del cuestionario, explicando claramente al empleado el objetivo del mismo. No hacer preguntas personales, sólo las relacionadas con el puesto, respetando la intimidad del empleado. Preguntarle por sus aspiraciones en relación con el puesto. Evitar cualquier tipo de discriminación entre los empleados del mismo puesto. Asegurarse de que el número de tareas asignado a cada puesto es el adecuado. Otorgar al empleado la posibilidad de tener autonomía sobre su trabajo, de decidir tareas. Favorecer la relación fluida entre puestos y potenciar las relaciones entre empleados. Hacer más atractivos los trabajos menos aceptados socialmente. Si se modifica la práctica laboral, contar previamente con los sindicatos y explicar al empleado cuáles son los objetivos. Diseñar los puestos de manera que puedan representar un reto personal y permitan, al mismo tiempo, un alto grado de satisfacción. En los trabajos más monótonos, facilitar al empleado la posibilidad de realizar diversas tareas que le permitan desarrollar diferentes capacidades, habilidades, conocimientos y actitudes. Cuando no sea posible ampliar las tareas, practicar la rotación de puestos. Favorecer la identidad de la tarea para que el empleado pueda conocer los resultados de su esfuerzo.

Fuente: Saavedra et al. (2010).

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En las entrevistas se recoge la información a través de un diálogo con los empleados, pudiendo darse tres tipos: individuales, de grupo y de observación. En las entrevistas individuales suele utilizarse un modelo semiabierto donde algunas preguntas están prefijadas de antemano, mientras que otras van realizándose según las respuestas del empleado. Después, se agrupan todas y se efectúa el análisis del puesto. En las entrevistas de grupo intervienen dos o más empleados que estén realizando el mismo trabajo. La principal ventaja sobre la entrevista individual, es que acorta bastante el tiempo dedicado por parte del analista en esta fase de la investigación. Finalmente, las entrevistas de observación, se efectúan mientras los empleados trabajan, observando al mismo tiempo cómo ejecutan las diferentes tareas. Al igual que las entrevistas individuales, requieren mucho tiempo, pero proporcionan mayor información que aquéllas. también es de gran importancia analizar el puesto de trabajo cuando se trata de contratar a un nuevo empleado, ya que las características exigidas a éste dependerán, en gran medida, del trabajo que vaya a realizar. Sus aptitudes y cualidades adaptadas al puesto de trabajo constituyen una garantía para el éxito del trabajador, y, por ende, de la empresa. Elementos del análisis de puestos Los elementos que forman parte de un correcto análisis del puesto de trabajo son el contenido del puesto y la descripción del puesto. Para establecer el contenido del puesto se analizarán:  Los datos relativos a la tarea que deben mostrar en qué consiste el trabajo real desempeñado, y, si ello resulta posible, por qué se realiza una determinada tarea y el tiempo empleado en llevarla a cabo. Las preguntas que se realicen al empleado deben ser sencillas y estar claramente expuestas.  Las habilidades o capacidades precisas dependerán de las tareas que deba llevar a cabo el empleado. No serán las mismas si se trata de un puesto directivo, donde se exigirán una serie de conocimientos y capacidades, que si se trata de un trabajo mecánico donde se precise cierta fuerza física.  también resulta de gran interés conocer con exactitud los deberes y responsabilidades a que tendrá que enfrentarse el empleado en su puesto, sobre todo cuando se trata de puestos directivos, donde deben tomarse decisiones que afectan a toda la empresa.  Por último, la remuneración adecuada. La descripción del puesto de trabajo incluye la identificación, definición y todas las formas de descripción descripción propiamente dicha del mismo. t de puestos dentro de la organización deben tener la misma estructura formal. 0

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En este tipo de informes, es muy importante que la información sea muy clara para que puedan ser utilizados por otras personas, aunque no sean analistas de puestos de trabajo, debiendo figurar la fecha en que se realiza. Este aspecto es muy importante tanto para poder comparar unos informes con otros anteriores, como para saber si se cuenta o no con información actualizada. Fases de la descripción del puesto Las fases por las que pasa la descripción del puesto son la identificación, la definición del propósito del trabajo y la descripción propiamente dicha. En la fase de identificación se recogen los datos básicos que permiten diferenciar un puesto de trabajo de otro: título que se da al trabajo, número de personas que lo llevan a cabo, dónde se realizan las tareas, localización física, departamento en el que se integra, código asignado, etc. Con el propósito del trabajo se trata de determinar cuáles son sus objetivos generales, incluyendo, si resulta posible, lo que constituye el desempeño satisfactorio. Conocer a la persona de quien depende el empleado, y, si lo hubiera, al supervisor, presta gran ayuda a la hora de establecer remuneraciones, o algún tipo de compensación extraordinaria. Por último, la descripción propiamente dicha especifica las diferentes tareas del trabajo. Puede incluir también la formación precisa para llevarlo a cabo, y otros aspectos, como las horas de trabajo, el medio en el que va a desarrollarse, si existe algún tipo de riesgo, o cualquier otro aspecto relativo a las condiciones del trabajo. En muchos puestos resulta de gran utilidad distinguir entre las tareas que se realizan periódicamente y aquéllas que sólo se realizan de forma ocasional o esporádica. Los elementos anteriores constituyen instrumentos de ayuda para el analista, pero no le aseguran una correcta elección. Será de gran validez poder contar con datos e informes realizados por diferentes supervisores y empleados, con el fin de contrastarlos, y no deberá ignorar en ningún caso su propio juicio y experiencias anteriores. En muchas ocasiones resulta de gran utilidad emplear, además de la entrevista o encuesta tanto con el empleado como con el supervisor, la observación directa en el puesto de trabajo por parte del propio analista. Será conveniente, por tanto, elaborar un cuestionario de descripción del puesto. Este tipo de cuestionarios debe ser cumplimentado por el empleado que en la actualidad ocupa el puesto, lo que puede dar lugar a reticencias o susceptibilidades si no se le explica adecuadamente para qué va a servir el cuestionario. Así, debe quedar muy claro que se trata de analizar el puesto, y no a la persona que en ese momento es titular del mismo. Dado que no se trata de evaluar el rendimiento, el resultado del cuestionario no debe utilizarse como 61

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un arma contra el empleado. Por el contrario, se le indicará que se trata de determinar las características que constituyen la esencia de su trabajo, y las cualidades que, a su juicio, debe tener la persona que lo desempeñe. Diseño de puestos de trabajo El diseño del puesto de trabajo incluye el contenido, los requisitos y las retribuciones de los empleados, y resulta, con frecuencia, la mejor manera de medir la motivación de los mismos. Conocer el grado de autonomía, si están o no comprometidos con los objetivos de la organización, si su trabajo les resulta alienante o satisfactorio, etc., son aspectos que intentará averiguar la DP a través del diseño de puesto. Podría decirse que el puesto constituye el principal vínculo entre la persona y la organización; de ahí la importancia que tiene para ambos. La productividad del empleado, la satisfacción que obtiene con su trabajo, y las dificultades que éste le plantea proporcionarán a la DP una guía de la efectividad en el diseño del puesto. Sin embargo, un puesto puede estar bien diseñado y no proporcionar al empleado la satisfacción esperada, bien por problemas del trabajador, bien porque el puesto en sí mismo conceda pocas satisfacciones. Los puestos con deficiencia de diseño pueden dar lugar a un alto nivel de rotación del personal, absentismo laboral, quejas y protestas, que muestran la insatisfacción de los empleados. El diseño de puestos directivos conlleva una complicación adicional, ya que resulta más difícil especificar qué debe hacer una persona que ocupa un puesto ejecutivo. Es aquí donde se hace más patente la necesidad de diseñar trabajos que tengan objetivos, tareas y responsabilidades que representen retos para el individuo, pero que no sea tan amplio que no pueda manejarlo (lo que implicaría frustración y pérdida de control). Las características del diseño de puestos son el alcance, la profundidad y las relaciones entre puestos. El alcance hace referencia al número de tareas o actividades que conlleva el puesto. Así, un puesto A tendrá más alcance que otro b, si A comprende más tareas que b. En general, cuanto mayor sea el número de tareas desempeñadas, más se tardará en cumplir con el trabajo. Por su parte, la profundidad es la discrecionalidad que posee el trabajador para decidir las actividades y los resultados del puesto. Se dice que un puesto es tanto más profundo cuanta mayor discrecionalidad tiene. La profundidad depende de la autoridad delegada que tenga el empleado, pero también de su propia actitud personal, por lo que puede ocurrir que puestos con niveles semejantes en la organización tengan diferente profundidad. En general, los puestos altamente especializados están muy regulados, por lo que son de bajo alcance y elevada profundidad. 2

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La base de las relaciones entre puestos está en las relaciones interpersonales. En los grupos pequeños resulta más sencillo establecer relaciones que favorezcan la comunicación entre las personas que en los grupos más grandes. Esta comunicación es, en general, fuente de satisfacción para los individuos. No es el tamaño del grupo el único factor que puede afectar a las relaciones interpersonales, sino que también debe tenerse en cuenta el organigrama que tenga la empresa. Así, la división funcional establece grupos más homogéneos (con niveles de alcance y profundidad similares), lo cual favorece la comunicación. Mientras que la división por territorios, clientes, o productos, al ser más heterogénea en cuanto al alcance y la profundidad, establece relaciones menos satisfactorias. No es posible dictar una serie de normas para asegurar el adecuado diseño de un puesto, pero tener en cuenta factores como el entorno, la aceptación social de cada puesto y la propia práctica laboral, deberán ser tenidos en cuenta (Taylor, 1911). Así, no será posible diseñar un puesto de trabajo de forma adecuada sin tener en cuenta las habilidades o disponibilidades de los empleados, así como el entorno social en el que la empresa se desenvuelve. Por otro lado, existen una serie de trabajos que son muy aceptados socialmente, y otros que no lo son tanto o no lo son en absoluto. Un empleado estará tanto más satisfecho con su trabajo cuanto más considerado esté socialmente. El diseñador de puestos no puede hacer mucho para que un trabajo no aceptado socialmente tenga una mayor consideración, pero lo que sí puede hacer es introducir una serie de cambios y mejoras en las condiciones del trabajo, de manera que el empleado lo encuentre más atractivo. La forma en que tradicionalmente ha venido desempeñándose el trabajo en una organización es un factor de mucho peso. Cuando este aspecto se olvida, puede fracasar el proyecto de diseño de puestos de trabajo. Por ejemplo, si resulta habitual que los directivos de una compañía tomen sus decisiones en reuniones informales esporádicas, no resultará sencillo que estén dispuestos a aceptar el estudio de un proyecto en el que tendrían que ajustarse a un estricto calendario de reuniones formales. También los sindicatos juegan un importante papel en este aspecto, pues, con frecuencia, no están dispuestos a aceptar cambios que supongan merma de los derechos adquiridos de los empleados. Existen numerosos enfoques en el diseño de puestos, pero sea cual sea el enfoque, lo que desde la DP no puede olvidarse nunca es que detrás de cada puesto existe una persona y que, con frecuencia, se planteará la necesidad de actuar sobre el diseño cuando observemos algún conflicto. Por ejemplo, si un puesto no está suficientemente especializado, procederemos a simplificar 63

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tareas, o a dividir las tareas entre varios puestos, o eliminaremos las que consideremos menos esenciales. No obstante, es importante señalar que no todas las personas perciben de igual forma un mismo puesto. Por tanto, las técnicas de análisis y diseño de puestos de trabajo que no tienen en cuenta las peculiaridades específicas de quienes los ocupan, están condenadas al fracaso, y aunque no resulta nada sencillo hacer una adecuada medición del contenido percibido del puesto, pueden utilizarse cuestionarios donde los empleados dan sus percepciones sobre ciertas características del puesto de trabajo. Entre las herramientas con que cuenta actualmente la DP para dar respuesta a este problema se encuentra el índice de características del puesto, que intenta medir las percepciones que tienen los que ocupan los puestos sobre las características del mismo: variedad, autonomía, identidad de la tarea, el trato con los demás, las oportunidades para establecer lazos amistosos y la retroalimentación (Sims et al., 1976). Un puesto será tanto más variado cuanto mayor número de tareas se realicen, y cuanto mayor sea la variedad de equipos y procedimientos de trabajo que se utilicen. Este mayor número de actividades implica un mayor número de habilidades por parte del empleado. Por otro lado, la autonomía del puesto hace referencia al grado de influencia que tenga el empleado en la programación de su trabajo; es decir, a la libertad, independencia y discrecionalidad en cuanto a programación y determinación de los procedimientos empleados. La identidad de la tarea es el grado en el que un empleado lleva a cabo una parte o la totalidad de su trabajo. La identidad de la tarea será tanto mayor cuanto más claramente pueda el empleado identificar los resultados de su esfuerzo. Por su parte, el significado de la tarea hace referencia al impacto sustancial en la vida, o en el empleo, de otras personas, tanto en la empresa como en el entorno. Por lo que se refiere a las relaciones personales que surgen, el trato con los demás mide el grado de contacto que tiene el empleado con otros, en el desarrollo de las tareas del puesto que ocupa; mientras que las oportunidades para la amistad miden el grado que el puesto permite para establecer relaciones informales con otros compañeros de trabajo. Finalmente, la retroalimentación recibida por el trabajador sobre el desempeño de su trabajo puede ser inherente al trabajo o provenir de una fuente externa al mismo (dirección, supervisor, clientes, otros empleados, etc.). El objetivo último de la DP debe ser enriquecer el puesto de trabajo, lo cual se consigue desarrollando y potenciando las características analizadas. Siguiendo a Menguzzato y Renau (1991) para enriquecer el puesto de trabajo destacamos, la rotación y la ampliación de puestos. 4

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La rotación de puestos consiste en cambiar a la persona de un puesto a otro, lo que le permitirá realizar un mayor número de tareas. Aunque esta práctica no altera la naturaleza esencial de los puestos, es de esperar que aumente el valor relacionado con la satisfacción del individuo. La percepción que el empleado tiene de su trabajo se habrá enriquecido, eliminando el efecto rutinario. Por otro lado, los puestos excesivamente especializados crean graves problemas de insatisfacción entre los trabajadores. Por tanto, un mayor alcance del puesto (consistente en ampliar el número de tareas), reducirá el aburrimiento y favorecerá el desempeño. Esta técnica precisa de una mayor capacitación por parte del empleado, así como del dominio de un mayor número de habilidades. Es posible, incluso, que algunos empleados no sean capaces de llevar a buen término el conjunto de tareas que se les reasignan. Sin embargo, si las personas se muestran dispuestas, y poseen o adquieren las capacidades precisas, todo ello redundará en un incremento de la satisfacción, y finalmente, aumentará también la calidad del producto.

2.2.6.  Sistema de información Un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados entre sí, y, a su vez, relacionados con el sistema global, que pretende unos objetivos. Por su parte, los elementos interrelacionados entre sí constituyen subsistemas dentro del sistema global. El sistema de información de personas (SIP) es una herramienta que permitirá a la DP clasificar y reorganizar los elementos necesarios para la administración de las personas y sus actividades, así como de establecer las características del puesto que ocupan. Dado que la empresa es un sistema, el SIP constituye un subsistema de la misma, siendo utilizado por la DP (véase la Figura 2.1) para:   

 

Analizar las condiciones tanto de los empleados como de la organización y del entorno exterior. Identificar los objetivos, es decir, planificar. Elegir entre las distintas actividades que permitirán llevar a cabo los objetivos: provisión de personal (búsqueda y selección), formación, desarrollo de carreras, políticas de compensación y relaciones con los empleados y con los sindicatos. Evaluar resultados de las actividades y los objetivos. Proporcionar retroalimentación (feedback) a la DP, con objeto de que ésta pueda tomar las medidas oportunas. 65

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Figura 2.1. Sistema de información de recursos humanos.

Fuente: Elaboración propia.

Si bien la mayoría de sistemas de información que poseen las empresas hoy en día se apoyan en algún tipo de soporte informático, para que dicho sistema exista, no es absolutamente imprescindible que esté informatizado. Por ejemplo, constituye un SIP un registro de nóminas de una empresa pequeña o el parte de comidas de un restaurante. el proceso conlleva un coste que constituye una inversión para la t todo organización, pero, aunque los beneficios de establecer un sistema de información son innegables, debe procurarse que tenga unos costes mínimos, y que se adecuen a las condiciones de la empresa. Por ejemplo, no tendría sentido establecer un carísimo sistema informático para llevar las nóminas de un pequeño comercio. La primera tarea a la que se enfrentará quien vaya a establecer el SIP es la de entrevistarse con todos los posibles usuarios del mismo para establecer la naturaleza de los datos que precisan. Naturalmente, debe discriminar las peticiones con objeto de que la cantidad de datos requerida no sea tan elevada que no pueda manejarse ni tan escasa que no proporcione la información que se precisa. Asimismo, debe elegir aquellos datos que efectivamente vayan a añadir valor al departamento de recursos humanos. Finalmente, deberá elegir el soporte sobre el que se asentará todo el sistema. En cualquier caso, el valor estratégico del SIP aumentará a medida que la actividad del usuario sea mayor. 

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El SIP tiene, como todo sistema, unas entradas, un sistema procesador y unas salidas, constituyendo todo ello los elementos del mismo Las entradas al sistema son todos los procedimientos utilizados para recopilar datos. Una vez creada la base de datos, ésta ha de ser mantenida y actualizada, agregando o eliminando nuevos datos cuando ello sea preciso. Una decisión previa es la que determina quién o quiénes, y cómo, efectuarán esa recopilación. El soporte elegido para procesar los datos constituye el segundo elemento de un SIP, esto es la elección de la forma o de la tecnología elegida para transformar los datos en información que resulte útil. Una vez procesados los datos, se producirá la salida de los mismos, lo que constituye el tercer elemento, que adquirirá diferentes formatos en función de quién vaya a ser el receptor de la información: directores de línea, empleados, etc. Por otro lado, en función del nivel de actividad que tenga el usuario, podemos hablar de tres modelos: procesamiento de datos, sistema de información a la dirección y sistema de apoyo de decisiones. Cuando el nivel de actividad del usuario es muy bajo, comportándose como un mero administrador del sistema, éste es un mero almacén de datos (procesamiento de datos), que envía al usuario informes periódicos. Sería, por ejemplo, el caso de la base de datos de todo el personal de la empresa. En ocasiones el usuario puede solicitar a los expertos algún tipo de manipulación en los datos para poder efectuar análisis sobre dicha información, como, por ejemplo, cambiar a alguna persona de un puesto a otro para ver cómo quedaría el trabajo organizado en ese caso. Estos serían los informes enviados a la dirección, en los que el nivel de actividad es moderado. En otros casos el usuario puede solicitar al experto que efectúe algún tipo de simulación (sistema de apoyo de decisiones). Por ejemplo, puede solicitar que se estime cuántas personas serían necesarias en el departamento de finanzas en caso de una recesión. La actividad del usuario es aquí máxima. El objetivo general de un SIP es el de facilitar la información para la toma de decisiones, por ello debe ser flexible, confidencial, de fácil utilización y adaptable a cada circunstancia. Así, debe ser lo suficientemente flexible como para que pueda adaptarse a las necesidades que la DP vaya teniendo a lo largo del tiempo y absolutamente confidencial de manera que los datos que recoja no deben ser de utilidad pública para cualquier persona de la organización, sino que sólo deben facilitarse a quien esté autorizado. Debe, por tanto, poder garantizar la privacidad de los datos, lo cual garantiza a su vez el derecho a la intimidad de las personas. Sea cual sea el diseño del sistema, tanto si es manual como informático, pero sobre todo más en este caso, debe resultar sencillo de utilizar. Si un SIP resulta excesivamente complejo para el usuario, lo más probable es que éste no lo utilice. Lo ideal será que el usuario no precise ningún tipo de formación 67

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adicional, sino que sea el propio sistema el que vaya indicándole cómo obtener la información que necesita. Además, es el sistema el que debe adaptarse a las necesidades de la empresa, y no al revés. De nada le serviría a una pequeña empresa comprar un paquete informático que le permitiera gestionar la formación de sus empleados cuando toda la formación se realiza in situ, sin contratar ningún curso. Como consecuencia de estas características, la información proporcionada por un SIP debe ser precisa e incluir lo verdaderamente relevante, además debe estar adecuadamente procesada, para que no cree más problemas de los que resuelva, y debe destacar lo verdaderamente relevante para la toma de decisiones. Un SIP eficaz debe ser capaz de gestionar la estructura organizativa de la empresa. Es decir, debe ser capaz de reflejar las diferentes estructuras organizativas, ya sea desde el punto de vista jerárquico (de dependencia orgánica), desde el punto de vista funcional (de unidades de negocio), desde el punto de vista operacional (de equipos de trabajo constituidos por proyecto, por ejemplo) o desde cualquier otro. t todo ello teniendo en cuenta la creciente necesidad que tienen las empresas de organizarse de forma flexible, y de adaptarse a los cambios casi constantes que se producen en la misma. En la actualidad, elegir un SIP informatizado no tiene por qué resultar excesivamente gravoso para la organización. En cambio, puede reportar, una serie de ventajas derivadas de la capacidad para gestionar volúmenes de información elevados, y de la rapidez y flexibilidad en la gestión de los datos. Por otro lado, es más fácil implantar la informatización en unas áreas de la empresa que en otras. Por ejemplo, hoy en día es rara la empresa, por pequeña que sea, que no tenga informatizado el procedimiento de gestión de nóminas. Sin embargo, en otras áreas (como, por ejemplo, la evaluación del personal), puede resultar más complicado. A continuación señalamos los aspectos de las distintas áreas en las cuales puede resultar interesante utilizar programas informáticos. 1. Inventario de personal. La organización necesita saber, no sólo el número de personas con que cuenta, sino también sus potencialidades. A medida que el tamaño de la empresa sea mayor, más efectivo resultará sustituir el inventario de personal manual por uno informatizado. Una base de datos permitirá tener actualizada toda la información relevante. Es en esta área de la DP donde la informática se muestra más útil, ya que a partir del inventario de personal se obtendrá toda la información para elaborar bases de datos o informes de las restantes áreas. 2. Selección. La selección de personal es el proceso a través del cual se elige a la persona idónea para cada puesto de trabajo. Cuando una empresa decide buscar y seleccionar nuevo personal, lo normal es que acumule una 

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gran cantidad de expedientes curriculares. Si todos los datos de los expedientes se trasladan a una base de datos, podrá cruzarse y manipularse la información obtenida, con objeto de dar con la persona que tenga el perfil adecuado para el puesto de trabajo que se pretende cubrir. Además, pueden redactarse las cartas contestando a los candidatos o citándolos para diferentes pruebas o entrevistas. 3. Formación. Las necesidades de formación de los empleados se manifiestan no sólo cuando acaban de ser contratados, sino que pueden ser debidas a otras causas como puede ser, por ejemplo, la instalación de un nuevo procedimiento administrativo o de una nueva maquinaria, o, también, un cambio de puesto de trabajo. En ocasiones, son las propias empresas las que organizan cursos para que las personas actualicen sus conocimientos. En este caso, deben contar con una base de datos que recoja la formación y habilidades del personal, y las necesidades actuales y futuras de los puestos. En cambio, si la organización tiene que contratar los servicios de formación con empresas externas, deberá contar, además, con una base de datos de todas las empresas existentes, con los cursos que ofrece cada una de ellas, los costes de los mismos, etc. Una vez realizados los cursos, deberá recoger la información relativa al resultado de los mismos para cada persona, y hacer un seguimiento para comprobar el grado de utilidad de cada curso. 4. Evaluación del mérito y del desempeño. En este caso existe una dificultad mayor, puesto que si bien existen baremos objetivos, hay otros que resultan muy subjetivos, y, lo que es peor, de difícil, por no decir imposible, medición. 5. Desarrollo de carreras. El potencial de cada empleado queda recogido en el desarrollo de carreras. Un programa informático puede recoger y administrar la información más necesaria a este respecto, como son los conocimientos y habilidades de cada empleado y la evolución que haya seguido durante el tiempo que ha estado en la empresa. Algunas empresas cuentan con personal interno para abordar esta labor de informatizar el SIP, pero otras, en general las de menor tamaño, deben contratar los servicios de una empresa especializada para llevarlo a cabo, lo que se conoce como outsourcing. Desde el punto de vista del aprovechamiento óptimo de la informatización de un SIP, lo más aconsejable resulta comprar un paquete que contemple las peculiaridades de la empresa y adaptarlo después a las características propias.

2.3.  Búsqueda y selección de personas La búsqueda de personal y la selección del mismo tienen por objeto encontrar a las personas adecuadas para cada puesto que la empresa tiene que cubrir. Ésta es una tarea que la DP debe llevar a cabo conjuntamente con el director 69

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de línea o con el supervisor inmediato, con objeto de encontrar a la persona más capacitada para cada puesto de trabajo. Son las personas las que hacen una empresa y no al revés, y es precisamente en la búsqueda y selección donde la DP mejor puede plasmar su política de personal. En ocasiones, la búsqueda se realiza dentro de la empresa, ya que puede ocurrir que con un cursillo de adaptación, la persona idónea se encuentre ya en la misma. En este caso se facilitan mucho los trámites, y puede aprovecharse todo el conocimiento que sobre la empresa ya tiene el empleado, produciéndose así lo que se conoce con el nombre de sinergia. En otras ocasiones, bien por política de empresa, bien por no encontrarse dentro la persona adecuada, se opta por la búsqueda en el exterior, abriéndose todo un proceso de investigación. La segunda fase de ese proceso es la selección. La DP dispone de todo un conjunto de técnicas para seleccionar a quien se considera más apto para ocupar el puesto de trabajo. En este caso, se efectúa una predicción sobre el

Prácticas éticas en la selección y búsqueda de personas      

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Fijar criterios de selección objetios, basados en el mérito y capacidad, y que garanticen la igualdad de oportunidades entre candidatos. En los cuestionarios y entreistas de selección, garantizar el derecho al honor, a la intimidad personal y familiar, y a la propia imagen del candidato. Garantizar al candidato la confidencialidad de los datos que aporta en la selección, eitando, además, discriminación por razón de sexo, etnia, religión u otras. Proteger los derechos humanos, especialmente cuando se trate de contratar a personas con discapacidad o inmigrantes. Si se contrata una empresa externa para efectuar la selección de personal, asegurarse de que ésta cumple los criterios éticosemanadosdesdeladirección general. Proporcionar al candidato una descripción realista del puesto que pretende ocupar, así como de las normas de la empresa. Se le informará, por ejemplo, de la existencia de un código de conducta. Debe ser uniersal, dando a conocer a todos los posibles candidatos las políticas de contratación y promoción interna, estableciendo unas prácticas que les permitan diseñar su carrera en la empresa e integrarse en la cultura de la misma. Informar al candidato de la existencia o no de periodo de prueba, y de las condiciones del futuro contrato (salario, acaciones, seguros, programas de formación, etc.).

Fuente: Saaedra et al. (2010).

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resultado futuro del nuevo contratado para el puesto en cuestión. Es también en la selección donde la empresa se muestra por primera vez al candidato, por lo que deberá poner especial cuidado en mostrar una imagen atractiva, pero real, de la organización. La búsqueda y selección de personas debe hacerse atendiendo a las prácticas éticas recogidas en la el cuadro de la página anterior.

2.3.1.  Búsqueda de personas Con frecuencia a esta parte del proceso de planificación se le conoce con los nombres de reclutamiento y captación. Hemos optado por la palabra búsqueda porque, a nuestro modo de ver, se trata más bien de una investigación (que puede llevarse a cabo tanto entre el personal interno, como en el entorno exterior a la empresa), para identificar e interesar a candidatos que sean idóneos para ocupar los puestos que haya que cubrir (Werther y Davis, 1995). Será el departamento de recursos humanos el encargado de recoger toda la información relacionada con el puesto y con las características que debe cumplir el candidato. Utilizará para ello el análisis del puesto y la información que le proporcione el director de línea o de departamento que haya solicitado cubrirlo, bien de forma verbal, bien cumplimentando un formulario de solicitud previa de personal, donde se recogerán las funciones a realizar en el puesto de trabajo, las características que debe reunir el candidato y los conocimientos precisos para el desempeño adecuado del puesto. En general, se desea que la persona que vaya a ocupar el puesto posea experiencia suficiente, pero esto puede tener dos inconvenientes. El primero, es que a mayor nivel de experiencia suele exigirse un mayor salario. El otro, es identificar años de experiencia con calidad de la misma. Los criterios generales de búsqueda de personal elegidos por la empresa afectarán a las cualidades de los aspirantes, a la elección de los incentivos, al mensaje que se quiere transmitir y a las características de quien actúa sobre la búsqueda. Cuando se dibujan las cualidades de los aspirantes, se fija la política de contratación de la organización, que debe hacerse teniendo en cuenta las políticas de gestión ética emanadas desde la dirección de la empresa. La elección de los incentivos será diferente según se trate de promoción interna o de búsqueda externa. En el caso de promoción interna, el incentivo adicional constituirá en buena medida el deseo por parte del candidato de promocionar. El incentivo en este caso suele consistir en una mayor responsabilidad y autonomía, lo cual suele conllevar un incremento de salario. En el caso de una persona externa a la organización, la variedad de incentivos es mayor: retribuciones, requisitos del puesto, condiciones del trabajo, oportunidades de progreso en la carrera, formación, etc. Los incentivos deben fijarse de 71

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antemano, para evitar situaciones de desigualdad con los empleados actuales y creación de falsas expectativas entre los nuevos. En el mismo sentido de no crear falsas expectativas, se incluye la elección del mensaje, que debe ser realista, aunque incluya aspectos negativos de la organización. El enfoque que intenta proporcionar a los candidatos una visión realista del puesto que se le ofrece, se conoce por examen previo realista del trabajo (EPRt). A través del EPRt se pretende que el candidato conozca las características reales del puesto. Además, es muy importante elegir las cualidades de quien se ocupa de la búsqueda. Este aspecto entraría más de lleno en el ámbito de la selección. Sin embargo, se ha optado por exponerlo en este apartado porque debe ser la dirección de la empresa, por sí misma o delegando en la DP, la que establezca las cualidades del entrevistador. Éste será, con toda probabilidad, la primera persona de la organización que el candidato conozca, por lo que debe contarse con alguien que tenga voluntad de representar a la organización, de manera que estimule el entusiasmo del candidato. La mayoría de las empresas medianas y grandes cuentan con unos formularios de solicitud de empleo, que deben rellenar los candidatos, con objeto de contar con una información comparable, lo que permitirá que la elección sea objetiva. Este formulario debe recoger los datos personales del candidato, sus antecedentes laborales, las referencias que lo acompañan y otros datos importantes para el puesto que va a ocupar. Esto es más importante en el caso de que el puesto requiera el desempeño de tareas ejecutivas que si se trata de empleados manuales. En cualquier caso, es muy importante salvaguardar la confidencialidad de los datos, aspecto que recogen todos los formularios de solicitud de empleo. A este respecto conviene señalar que la Constitución española señala en su art. 18: “Se garantiza el derecho al honor, a la intimidad personal y familiar y a la propia imagen”. Además, es preciso solicitar del candidato la firma, al final del formulario de solicitud, que garantice la autenticidad de los datos que presenta. En el caso de que la vacante a cubrir sea para ocupar un puesto ejecutivo deben exigirse al candidato, además de las anteriores, una serie de cualidades personales que se consideran necesarias para el tipo de trabajo que va a realizar:  Comunicación y empatía. Una persona que va a ocupar un puesto ejecutivo tiene que comunicarse con otros muchos, tanto individualmente como en grupo. Por tanto, el candidato deberá poder expresarse con claridad tanto verbalmente como por escrito. Además, deberá poseer empatía, que es aquella cualidad por la cual una persona es capaz de comprender los sentimientos de su interlocutor, haciendo frente a los aspectos emocionales de la comunicación. 2

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Honradez, integridad y capacidad de compromiso. Estas cualidades son absolutamente necesarias en un candidato a un puesto ejecutivo, ya que ocupará un cargo de responsabilidad en la organización, y deberá ser el modelo de comportamiento para todos los empleados. Los directivos necesitan poder confiar plenamente en quien realiza las tareas ejecutivas.  Capacidad de mando y de solución de problemas. El candidato a un puesto ejecutivo debe mostrar su deseo por organizar y administrar. Debe motivar a sus subordinados y crear un ambiente en el cual las personas trabajen juntas hacia objetivos comunes. Tiene que ser capaz, también, de identificar los problemas y solucionarlos, aprovechando todas las oportunidades que se le presenten. Con frecuencia la primera fuente de búsqueda es la propia organización, lo que se conoce como búsqueda interna. Pueden existir personas que, estando ocupando otros puestos, tengan las capacidades y habilidades más adecuadas para el que ahora se pretende cubrir. De ahí la importancia de contar con empleados que se adapten al perfil de una familia de puestos más que al perfil de un puesto concreto. Una adecuada política de promoción interna, crea en el seno de la empresa una agradable sensación de ascenso en cadena, lo cual motiva muy fuertemente a sus empleados. Como canales de la búsqueda interna, la DP puede utilizar la publicidad interna, el inventario de personal, los cuadros de reemplazo potencial y el formulario de sustitución. En muchas empresas existe un panel donde pueden leerse los anuncios que pueden interesar a los empleados. Uno de estos anuncios puede estar colocado por el departamento de recursos humanos ofreciendo, por ejemplo, posibilidades de ocupar un puesto de mayor responsabilidad y remuneración, o un puesto en el que se precise disponibilidad para viajar, etc. En la actualidad, las empresas que tienen un sistema de información de recursos humanos informatizado, cuentan con la posibilidad de utilizar Intranet para facilitar la comunicación interna. La empresa debe contar con un censo en el que están recogidos todos los empleados con sus características, lo que se conoce con el nombre de inventario de personal. Así, puede recurrirse a aquellos empleados que tienen unas habilidades apropiadas para cubrir el puesto de que se trate. En el Anexo I al final del libro se recogen las características de un modelo de inventario de personal. Una vez realizado el inventario, es preciso agrupar toda esa información en unos cuadros que recojan el reemplazo potencial de la organización. De esta manera, la DP tendrá una representación de las posibilidades de ocupación de puestos. La estructura de estos cuadros será semejante a la de un organigrama. En el Anexo II se recoge un ejemplo de estos cuadros. 

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Finalmente, para facilitar a los directivos la toma de decisiones, es preciso agrupar en una lista las posibilidades de reemplazo que existan para cada puesto. Esta información se recoge en el llamado formulario de sustitución (véase el Anexo III al final del libro). Como ya hemos indicado, la DP deberá actuar según la política de contratación que tenga la dirección. Así, se da con cierta frecuencia el caso de utilizar la búsqueda interna, sobre todo, para cubrir puestos gerenciales, promocionando a los empleados. Esta política no puede ser analizada desde un único punto de vista. Por un lado, los empleados suelen estar totalmente a favor de ella, pero, por otro, se trata, en definitiva, de una situación de monopolio interno por lo que a la contratación de directivos se refiere. En ocasiones, cuando se realiza un ascenso concreto, son los propios empleados los que piden revisar esta política, pues pueden encontrarse con que la persona ascendida no es valiosa, o siéndolo, despierta recelos y rivalidades. No existe una regla única, pero la flexibilidad siempre es aconsejable, sobre todo dado que ambas políticas seguidas rígidamente conllevan muchas dificultades, y que ambas presentan ventajas. Seguir una política de ascenso (promoción) del personal implica un compromiso de la organización con sus empleados, pero también puede ocurrir que las malas prácticas existentes se perpetúen. Contratar a personas del exterior aporta una bocanada de aire fresco a las organizaciones, pero puede despertar recelos, sobre todo, si se trata de un puesto directivo. Una política de competencia abierta, donde se tome en cuenta a candidatos tanto internos como del exterior, resulta, a la postre, lo más objetivo. Por otro lado, es frecuente que la empresa no encuentre dentro de ella a las personas adecuadas para cubrir puestos concretos; bien porque no pueda prescindir de personal en otros puestos bien porque no haya nadie dentro de la organización que quiera promocionar. El primer caso suele darse cuando la organización ha crecido, y es precisa la creación de puestos de nivel básico. El segundo caso denotaría claramente falta de eficacia en la política de promoción por parte de la DP. Ambas fuentes de búsqueda (interna y externa) son complementarias entre sí, no debiendo considerarse en absoluto excluyentes. En la búsqueda externa pueden utilizarse diferentes canales o técnicas de búsqueda de personal, pudiendo también combinarse varios de ellos. Así, es muy frecuente utilizar un método muy barato y bastante utilizado para todo tipo de puestos como son las recomendaciones de otro empleado. Con frecuencia surge en conversaciones informales donde se hace patente la 4

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necesidad de ocupar un puesto; alguno de los que está presente puede manifestar tener un familiar o un amigo que, dadas sus características, podría muy bien ocuparlo. Si los empleados trabajan a gusto y están motivados son los mejores propagandistas de la cultura empresarial. También se utilizan la publicidad y las instituciones educativas. La publicidad es uno de los métodos de búsqueda más utilizado, tanto en prensa como en revistas especializadas, en los grupos de profesionales y en la red. Los anuncios tienen como principales ventajas que pueden llegar a un gran número de personas, la rapidez en la publicación y la posibilidad de conservar el anonimato. En general, el hecho de acudir a instituciones educativas, se utiliza para puestos que requieran algún tipo de formación superior. Entre ellas se encuentran las universidades y las instituciones privadas que imparten posgrados. Además pueden utilizarse otros canales, como son las asociaciones profesionales, los foros de empleo, las agencias de colocación, empresas consultoras, o las cazadores de talentos (head hunters). Una forma que poseen las empresas para medir su capacidad de atraer el talento, lo constituye el número de candidaturas espontáneas que reciben. La recepción de currículos de forma espontánea debe completarse con cualquier otra fuente de búsqueda.

2.3.2.  Selección de personas Una vez finalizado el proceso de búsqueda, donde ya se dispone de un grupo de candidatos idóneos, es necesario llevar a cabo el de selección. El proceso de selección consiste en determinar qué candidatos pueden pasar a formar parte de la organización (si se trata de un candidato externo a la misma), o a ocupar un puesto de trabajo diferente (si se trata de personal que ya estaba en la organización), lo que se conoce con el nombre de traslado, y que puede dar lugar a un cambio de destino o a una promoción. En la selección se filtra a las personas a quienes va a ofrecerse un puesto de trabajo, con objeto de ir rechazando a aquéllas que no cumplan los requisitos mínimos. Se trata de un proceso que comienza en el momento en que una persona solicita el empleo en la organización y finaliza cuando se la contrata. Este proceso constituye una labor de predicción sobre el comportamiento futuro del aspirante al puesto de trabajo. Existe la tentación de considerar este proceso como un mero trámite a cubrir, en el que se utiliza un tiempo y unos recursos que, con frecuencia, se consideran inevitables, pero no estrictamente necesarios. Esto ocurre, sobre todo, en el caso de los supervisores o directivos que precisan cubrir una vacante en un tiempo lo más corto posible, y que ven que con el proceso de 75

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selección la contratación se demora más de lo deseable. Este problema puede solventarse si la DP ha llevado a cabo una adecuada previsión de las futuras vacantes que van a ir produciéndose en la organización. El candidato desea recibir información sobre las tareas del puesto, pero también sobre las condiciones del trabajo, los compañeros que tendrá, los riesgos laborales que el puesto conlleva, las posibilidades de promoción, el salario, los beneficios a los que podrá optar y la equidad. Para que su solicitud sea aceptada, envía un currículo, realiza una solicitud, presenta antecedentes y referencias, elige una forma de vestir adecuada, realiza una entrevista o unos exámenes, en los que, además de sus conocimientos, muestra una determinada actitud hacia la compañía Por su parte, la empresa desea saber los conocimientos y habilidades del candidato, su motivación, la creatividad y posibilidades de desempeño, sus aptitudes para la formación y la promoción y su capacidad de compromiso con la cultura ética de la organización. Por esto decimos que la selección de personal es un mecanismo de doble sentido (véase la Figura 2.2).

Figura 2.2. La selección como mecanismo de doble sentido.

Fuente: Elaboración propia.



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Técnicas de selección Algunos autores las recogen como “pasos a dar en el proceso de selección”. Sin embargo, nos parece más adecuado recogerlas como técnicas porque no es preciso seguir un orden en su realización ni llevarlas todas a efecto para que el proceso de selección llegue a identificar al candidato idóneo. Ninguna de ellas puede ser utilizada para discriminar a algún tipo de colectivo, tal y como hemos señalado con anterioridad. Además, una empresa socialmente responsable debe cumplir sus compromisos al contratar minorías o colectivos protegidos, dando así lugar a la incorporación de la diversidad. La utilización de una o varias técnicas dependerá en gran parte de las características del puesto a cubrir. Deberá asignarse a cada técnica un mínimo de cumplimiento, no pudiendo compensarse el no alcanzar el mínimo en una de ellas con sobrepasarlo en otra u otras. La flexibilidad en la aplicación de las técnicas es un factor fundamental, no sólo en cuanto a qué técnicas deben aplicarse, sino también en el orden en que se aplican. Debido a su complejidad, muchas empresas contratan este sericio con empresas externas (outsourcing). En este caso, la DP deberá asegurarse de que la empresa contratada cumpla los criterios éticos emanados desde la dirección.

Analizamos a continuación cada una de estas técnicas. 1.

Solicitud de empleo. Ésta es la primera información que suele proporcionar un candidato: a petición de la empresa, la mayoría de las veces; de forma espontánea, en otras ocasiones. En este último caso, una actitud ética y respetuosa con el candidato impone comunicarle la recepción de su solicitud, enviándole una carta o un correo electrónico, o convocándole a una entrevista preliminar en la que se intentará obtener mayor información. Normalmente se pedirá rellenar una solicitud de empleo cuando el puesto a cubrir sea de operario, oficinista, o no directivo. Los datos fundamentales del candidato serán: personales, de contacto, de empleos anteriores, sobre su formación, habilidades, capacidades y actitudes, preferencias sobre horarios, etc. hay que insistir en que ninguno de los datos así obtenidos puede incidir en discriminación a favor de determinado tipo de candidatos, en razón, por ejemplo, de sexo, raza, estado civil, etc. La solicitud de empleo deberá ir firmada por el candidato, lo que autentificará así su veracidad. Las preguntas deben ser claras y de fácil interpretación y no afectar a la intimidad 

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ni al natural decoro del candidato. Además, debe tenerse en cuenta todo lo relacionado con la protección de los derechos humanos, sobre todo en lo que a contratación de inmigrantes se refiere. Una forma de evaluar la información proporcionada por la solicitud de empleo consiste en aplicar un baremo a cada una de las respuestas en función de la estimación que, sobre la importancia en el desempeño del puesto de trabajo, tenga cada una. Con esto se consigue cierta objetividad en la evaluación de las respuestas de los distintos candidatos, aunque no es una práctica excesivamente extendida. 2. Curriculum Vitae. Cuando se trata de profesionales o candidatos a directivos, es frecuente que se les pida que elaboren un documento donde los aspirantes exponen todos sus méritos y cualidades. La diferencia con la solicitud de empleo estriba en que ésta suele ser un documento elaborado por la DP mientras que el currículo es redactado por el propio candidato, destacando lo que él considera de mayor relevancia. El seleccionador deberá ser capaz de examinar el documento, que deberá ir acompañado de una carta explicativa, en busca de la información útil para la ocupación del puesto y para la integración en la cultura organizativa. Es muy conveniente realizar la verificación de los antecedentes y referencias proporcionados por el candidato, aunque, en muchas ocasiones, no resulta nada sencillo. Así, por ejemplo, puede verificarse la veracidad de los datos académicos sin más que solicitar la presentación del oportuno documento acreditativo; pero confrontar las referencias relativas a trabajos anteriores puede resultar más complicado. 3. Pruebas de capacidad. Se trata de medir las aptitudes y capacidades reales o potenciales de un candidato. Pueden ser tanto capacidades intelectuales como de otro tipo como, por ejemplo, mecánicas, motoras o cualesquiera otras que se precisen para el desempeño del puesto de trabajo en concreto. 4. Pruebas de conocimiento. En algunos puestos es posible hacer una simulación que permita saber el grado de conocimiento que tiene el candidato sobre el puesto. Así, por ejemplo, si se trata de manejar una determinada maquinaria (en una fábrica o taller), o una máquina de escribir o un ordenador (si se trata de un trabajo de oficina). En otras ocasiones, es posible seleccionar al candidato con un periodo de prueba, lo que posibilita que adquiera los conocimientos precisos, si no los posee, o que demuestre sus verdaderos conocimientos. Cuanto más definidas estén las tareas en el puesto, más sencillo será realizar pruebas de conocimiento. también es posible realizar preguntas relacionadas con el puesto (a modo de ensayo) como, por ejemplo, en el caso de un esteticista 

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¿qué tipo de maquillaje sería el adecuado para una mujer con la cara muy redonda? O, en el caso de una vendedora de coches, ¿cómo resaltaría las medidas de seguridad de un vehículo? 5. Pruebas de personalidad. Existe la creencia, entre algunos sectores, de que según la personalidad de un individuo se es más apto para un tipo de trabajo que para otro. Aunque ello no siempre resulta así, la DP puede elaborar una serie de pruebas que permiten detectar las aptitudes para determinados puestos de trabajo. No obstante, no ha podido demostrarse la relación entre determinados rasgos de personalidad y el desempeño de un puesto concreto. 6. Requisitos físicos. En algunos tipos de trabajo es requisito imprescindible un examen médico previo a la ocupación del puesto: tal es el caso de los policías o los bomberos. En la mayoría de los puestos de trabajo el requisito físico no deja de ser un mero formulismo. En este caso hay que ser muy cuidadoso para respetar la intimidad de las personas, y, por ejemplo, no realizar análisis de detección del SIDA o de otras enfermedades sin el consentimiento del candidato, guardando, en todo caso, la confidencialidad de las pruebas. Naturalmente la prevención de riesgos laborales y la ergonomía de los puestos de trabajo debe estar contemplada. 7. Selección de directivos. Las técnicas anteriormente descritas son también útiles cuando se trata de seleccionar personas que vayan a ocupar puestos directivos. Sin embargo, en este caso, y dada la importancia del desempeño que van a tener que llevar a cabo, es preciso realizar pruebas adicionales que apoyen y afiancen los resultados. 8. E-recruitment. El uso de Internet como fuente de selección abarata los costes y permite llegar a un mayor número de candidatos. Es un método complementario del tradicional, pero en rápido auge y desarrollo. Aunque no elimina la fase final de la entrevista cara a cara, permite hacer una primera criba en función de los datos aportados en los CV de los candidatos. Las entrevistas Aunque una buena impresión de un candidato no garantice en absoluto su buen desempeño en el puesto de trabajo que se pretende cubrir, la práctica totalidad de las organizaciones dan este paso antes de efectuar una contratación. No ocurre lo mismo con la fiabilidad de la entrevista, que puede incrementarse cuando se hacen preguntas idénticas en cada entrevista y los entrevistadores las recogen de manera sistemática. Lo más frecuente es que exista un único candidato entrevistado y una sola persona de la DP que realizará la labor de entrevistador. No obstante, pueden 79

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darse entrevistas en grupo, en las que haya varios candidatos entrevistados o varios entrevistadores. El doble sentido de entrega y recepción de información se manifiesta aquí en toda su plenitud. haremos referencia a ambos porque, para el entrevistador, también es muy conveniente conocer las técnicas que puede desarrollar el candidato para causar una buena impresión. Los estudios realizados indican que el comportamiento no verbal, como sonreír, alabar al entrevistador, usar perfume, elogiarse y ser agradable y cortés, pueden afectar la valoración que el entrevistador haga del candidato; pero no está claro si le afectan en un sentido favorable o contrario. Parece que los efectos dependen más de la situación y de la predisposición que el entrevistador tenga que de la propia actitud del candidato. Una vez más, hay que resaltar la importancia que tiene la elección del entrevistador, pues es quien mostrará la imagen de la organización, y, probablemente, la primera persona de la misma que conozca el candidato. El entrevistador deberá favorecer el clima de la entrevista y ayudar a crear un ambiente de confianza; debe ser respetuoso y mostrarse amigable. No debe olvidar que, aunque para él la entrevista sea una más entre muchas, para el candidato se trata de una ocasión muy importante, quizás de una ocasión única en su vida. Algunas pautas de comportamiento básicas que ayudarán a obtener éxito en la entrevista son:  Antes de entrar a la sala donde tendrá lugar el encuentro con el candidato, revisar el currículo y preparar las preguntas a realizar.  hacer que el candidato se sienta cómodo y relajado, utilizando un tono de voz suave y hablando brevemente de asuntos triviales.  hacerle preguntas acerca de sus estudios y capacidades, comentando si han hecho estudios comunes o en el mismo centro.  Darle la posibilidad de que pregunte sobre el puesto de trabajo y sobre la empresa, contestando a sus preguntas mostrando una imagen positiva de la misma.  Darle a entender el fin de la entrevista, por ejemplo, preguntándole si tiene alguna pregunta más que efectuar, y sugerir cómo se le comunicará el resultado de la misma sin darle ninguna pista del sentido —favorable o desfavorable— de la misma. Otra táctica diferente es la consistente en dar la palabra al candidato, con objeto de que él mismo empiece a efectuar las preguntas. Se requiere aquí una mayor experiencia del entrevistador que deberá ir intercalando las preguntas adecuadas entre las respuestas que dé al candidato. 0

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El entrevistador debe intentar adelantarse a las preguntas que supuestamente realizará el candidato y procurará no dejar ninguna sin respuesta. El tipo de preguntas que realice el entrevistador dependerá en gran medida del puesto a desempeñar. Hay, por otro lado, un tipo de preguntas que el entrevistador debe evitar, como son aquéllas que hacen referencia a la afiliación religiosa o política o preguntas demasiado personales. También debe evitar tomar notas mientras se lleva a cabo la entrevista, pero debe hacerlo en cuanto el candidato se haya marchado para no olvidar nada que pueda considerarse de importancia (véase el cuadro de la página siguiente). Existen determinadas actitudes o conductas del entrevistador que pueden causar perjuicios, no sólo al candidato, sino también a la empresa, como son las siguientes: 

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Realizar preguntas que tiendan a confirmar una primera impresión negativa. Esto puede ocurrir cuando el entrevistador no se ha preparado adecuadamente las preguntas, y no ha revisado el currículo o el formulario de solicitud de empleo del candidato, dejándose llevar así por una impresión subjetiva. Acudir a la entrevista con determinados estereotipos como, por ejemplo, este trabajo no es para una mujer (o para un hombre). Poseer una inadecuada información sobre las necesidades del puesto. Dar excesiva importancia a la comunicación no verbal o aplicarle una importancia errónea. Hacer juicios precipitados al inicio de la entrevista. Comparar a diferentes candidatos entre sí, independientemente de las necesidades del puesto. Efectuar al candidato preguntas que llevan la respuesta implícita. Son el tipo de preguntas que terminan con “¿verdad?” o “¿no es así?”. Plantear la entrevista en un terreno ajeno al candidato, como, por ejemplo, hablando de los propios méritos o de la importancia de la propia labor dentro de la empresa.

La formación del entrevistador es un aspecto al que pocas empresas dedican tiempo y recursos. Parece que la razón para ello estriba en que el coste de la formación no tiene un reflejo claro en una adecuada selección. Es cierto que los entrevistadores reciben pocas felicitaciones cuando la selección ha resultado positiva y se comprueba, con el paso del tiempo, que el candidato seleccionado resulta idóneo para el puesto que ocupa. En cambio sí suelen recibir críticas cuando el candidato no resulta el adecuado al puesto (Claver Cortés et al., 2000). 81

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Preguntas habituales en una entrevista común            

¿Le gusta a trabajar en equipo o prefiere un trabajo indiidual? ¿Qué tipo de aficiones tiene? ¿Le gusta iajar o prefiere no moerse de la ciudad en la que ie? ¿Le importaría cambiar su lugar de residencia? ¿Es solidario? ¿Participa en actiidades de su comunidad? ¿Cómo sería el tipo de trabajo ideal? ¿Qué características prefiere de un compañero de trabajo? ¿Y de un superior? ¿Se considera muy, algo, poco o nada ambicioso? ¿Considera que ha sido promoido adecuadamente en su/sus trabajos anteriores o que, por el contrario, no se le ha alorado suficientemente? ¿Cuál fue la razón que le hizo decantarse por el tipo de estudios que ha cursado? ¿Introdujo algún tipo de innoación en su trabajo anterior? ¿Qué persona o personas influyeron en su formación?

Fuente: Elaboración propia.

Atendiendo al grado de libertad que tengan los entrevistadores en cuanto a la formulación de preguntas, existen tres tipos de entrevistas: la entrevista estructurada, la no estructurada y la semiestructurada o mixta. En la entrevista estructurada todas las preguntas están preparadas de antemano y el entrevistador se ciñe única y exclusivamente a ellas. Este tipo de entrevistas es imprescindible cuando existe más de un entrevistador, con objeto de que todos ellos sepan cuál va a ser la secuencia de preguntas y se prepare cada uno una parte de la misma. Suele resultar muy mecánica, tanto para el entrevistador o entrevistadores, como para el candidato, quien, además, puede sentirse desalentado en el proceso. No se trata de una conversación con alguien de la empresa, sino de una batería de preguntas a las que debe ir contestando, casi de un interrogatorio. En cambio, en la entrevista no estructurada, el entrevistador tiene la posibilidad de elegir libremente el tipo de preguntas que va a realizar, al hilo de lo que vaya exponiendo el candidato. Cuando se preparan con anticipación las preguntas que se consideran más importantes, dejando al arbitrio del entrevistador otras que puedan ir surgiendo en la conversación, nos encontramos ante la entrevista semiestructurada o mixta. 2

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No existe una razón preestablecida para elegir un tipo de entrevista u otro. Sin embargo, parece que la información proporcionada por la entrevista estructurada es más consistente que la información obtenida con los otros dos métodos. En cualquier caso, la mayor dificultad estriba en establecer las preguntas en función de las competencias, habilidades y actitudes necesarias para el puesto concreto, y actuar sin prejuicios y sin estereotipos. El objetivo que se plantea la selección consiste en diferenciar a las personas que poseen unas cualidades y características necesarias para desempeñar un determinado puesto de trabajo de aquéllas que no las poseen. Las técnicas descritas con anterioridad se utilizan precisamente para averiguar la idoneidad de un candidato, y su validez (que sirva para lo que fue diseñada) depende mucho del tipo de prueba de que se trate. En general, cuando se observe que la puntuación y el desempeño no se corresponden, debe eliminarse la prueba por su falta de validez. O dicho de otra forma: que una prueba sea válida o no depende de la capacidad de predicción que tenga el predictor; es decir, de si éste pronosticará adecuadamente el comportamiento futuro del candidato. Las pruebas, además de ser válidas, deben ser también confiables, en el sentido de que cada vez que se apliquen en situaciones semejantes, deben arrojar resultados similares. No tendría sentido que una misma prueba aplicada en diferentes ocasiones a un mismo individuo arrojara resultados diferentes. Si ello es así, debe desecharse la prueba, ya que lo más probable es que, además de no ser confiable, no sea válida. Para comprobar la validez de una prueba, analizaremos dos tipos de enfoques: la demostración práctica y la demostración racional. Enfoque de la demostración práctica Este enfoque basa su validez en la capacidad de predicción que permite establecer la prueba con respecto al desempeño de los individuos sometidos a la misma. Se examinan tanto las puntuaciones de los predictores como las de los criterios. Un predictor es cualquier elemento que sea capaz de predecir un resultado (es decir, es un instrumento de medición del resultado futuro). Un predictor puede ser cualquiera de las pruebas de selección de las analizadas anteriormente. Para que resulte eficaz debe marcar diferencias entre los diferentes candidatos, y debe hacerlo de manera confiable. Así como la elección del predictor es relativamente sencilla, la de los criterios (que miden el desempeño) resulta más complicada. El criterio es precisamente lo que mide el éxito o el fracaso del predictor. Por eso, en ocasiones, el criterio se utiliza como predictor. Por ejemplo, las calificaciones obtenidas por una 83

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estudiante de universidad constituyen los criterios del rendimiento obtenido. Si estas calificaciones son buenas, una empresa puede considerarlas como predictor para contratarla. Dada la complejidad para elegir criterios de validación adecuados, existe la tentación de elegir los que puedan medirse con facilidad, o que ya hayan sido contrastados en estudios de validación. Además, la elección de criterios dependerá del tipo de trabajo, y deberá considerar los rasgos básicos relativos al mismo. Por ejemplo, cuando se contrata a un comercial, es frecuente que se asigne como criterio de desempeño el volumen de ventas anual. Pero el volumen de ventas puede depender también del territorio, lo que podría hacer que dos vendedores evaluados con el mismo criterio tuvieran resultados diferentes, simplemente por estar actuando en dos territorios distintos. Existen dos tipos de validación de las pruebas, dependiendo de que se realice con candidatos o con personas que ya están trabajando en la organización. Cuando la validación se efectúa con los candidatos a ocupar el puesto se habla de validación predictiva. Esta validación requiere de un plazo de tiempo relativamente elevado, puesto que es preciso que el candidato haya realizado las pruebas de selección, haya sido contratado y muestre su desempeño en el puesto. Además, la muestra de individuos a observar es pequeña, puesto que se reduce a los candidatos contratados. Cuando la validación se realiza con empleados actuales, lo que se conoce como validación concurrente, la muestra con que se cuenta es considerablemente mayor que en el caso anterior, y tampoco se produce el retraso que en el caso de la validación predictiva se señalaba. Sin embargo, no existe ninguna garantía de que los nuevos trabajadores de la empresa se comporten igual que los antiguos, aunque se utilicen los mismos predictores y los mismos criterios. Enfoque de la demostración racional Se basa más en el contenido y desarrollo de la prueba que en la capacidad de predicción. Examina las similitudes entre el contenido de los predictores y el de los criterios. Es menos utilizado que el anterior; suele recurrirse a él cuando el número de individuos sometido a la prueba no es lo suficientemente elevado como para permitir la predicción y, por tanto, no puede establecerse la validación. Dado el elevado coste que conllevan los estudios de validación, la mayoría de las empresas no los realizan, sino que, para medir la validez de la selección, toman en cuenta aspectos tales como el desempeño real, los informes del superior inmediato, la productividad, etc. Por otro lado, entre las empresas que sí realizan este tipo de estudios, se encuentran preferentemente las de tamaño grande. 4

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2.3.3.  Contratación La contratación es una parte esencial de la DP que influirá en cualquier otra función que quiera llevarse a cabo, tanto en el departamento de recursos humanos como en el resto de la empresa. Por ello debe hacerse atendiendo a las prácticas éticas recogidas en el cuadro de la página siguiente. Una vez elegido el candidato que se considera idóneo para ocupar el puesto vacante en la organización, es frecuente que, antes de efectuar la contratación, se den dos pasos de gran importancia. Estos pasos son: proporcionar al candidato una entrevista con el posible futuro superior y realizar una descripción realista del puesto. Entrevista con el superior En las empresas que no cuentan con departamento de recursos humanos corresponde al superior inmediato contratar a la persona que va a ocupar el puesto de trabajo a cubrir. Pero, aun en el caso de que sea dicho departamento el que lleva a cabo todo el proceso de selección, es bastante frecuente que el superior tenga la última palabra por lo que a la contratación del candidato se refiere. Es más frecuente que no intervenga el superior cuando la organización va a impartir al candidato un curso de capacitación, al entrar a formar parte de la misma. En general, cuando es el departamento de recursos humanos el que realiza todo el proceso de selección, tal y como se ha visto en este epígrafe, se envían al supervisor los dos o tres candidatos que hayan obtenido una puntuación más elevada. El superior puede así, a través de una entrevista con cada uno de ellos, profundizar en sus conocimientos, habilidades, aptitudes y actitudes,

Prácticas éticas de la contratación Ofrecer información precisa, responsable y veraz, que permita configurar una imagen fiel de lo que la empresa ofrece. Al tratarse de empresas socialmente responsables (o que aspiran a serlo) este factor es clave para que las personas de nueva incorporación sepan qué se espera de ellas.  Dar a conocer al candidato las características del puesto que va a ocupar, proporcionando la información sobre las tareas a desempeñar y la responsabilidad y autonomía que el puesto conlleva, así como la remuneración completa y la política de promoción interna. 

Fuente: Saavedra et al. (2010).

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lo que le permitirá elegir con mayor criterio al candidato idóneo para ocupar el puesto. En este caso, la responsabilidad sobre la contratación del candidato resulta compartida entre el departamento de personal y el superior, quien se implicará más en prestar apoyo al candidato. Descripción realista del puesto Este paso es complementario de la entrevista con el superior inmediato. Está comprobado que el nivel de desempeño aumenta y la rotación del personal disminuye cuanto más detallada es la información que recibe el candidato sobre las responsabilidades y las tareas que tendrá que desempeñar. Finalmente, se lleva a cabo la contratación, que constituye el último paso en el proceso de selección. Como hemos apuntado anteriormente la responsabilidad de la contratación puede corresponder al departamento de recursos humanos, al superior inmediato, o ser compartida entre ambos. En cualquier caso, debe conservarse el expediente de la persona contratada que pasará así a formar parte del inventario de personal. también deben conservarse los expedientes de los candidatos rechazados, y ello debido a que se ha dedicado mucho tiempo y bastantes recursos en el proceso de selección. Conservar los expedientes permite formar un inventario de recursos humanos potenciales, que pueden utilizarse para cubrir otros puestos. El departamento de personas comunicará al candidato idóneo que ha resultado elegido. Al resto de candidatos que han participado en la selección, les comunicará su agradecimiento por haber participado en el proceso. Finalmente, llega para el candidato el momento de entrada en la organización siendo los primeros días cruciales para que el nuevo trabajador se integre en la misma. Este aspecto ya no forma parte del proceso de selección en sí mismo, puesto que hemos dejado claro que éste termina con la contratación. No obstante, en una empresa socialmente responsable la DP debe contar con un programa de orientación formal que explique al nuevo componente de la empresa las características básicas de la misma con objeto de valorar su grado de compromiso desde el primer día de trabajo. Se trata, en definitiva, de dar la bienvenida al nuevo empleado y de facilitarle todos aquellos datos que no se le dieron con anterioridad y que en el momento actual, una vez ya contratado, es pertinente que conozca, como pueden ser la historia de la organización; la existencia de un código ético; cómo está estructurado su organigrama; si existen determinados requisitos de confidencialidad; la seguridad interior y otras reglamentaciones internas. Es un proceso de socialización que ayudará al recién incorporado a adquirir habilidades, a adoptar actitudes relacionadas con el puesto que va a desempeñar, 

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y a incorporar las normas y valores del grupo de trabajo y de la organización. Desde nuestro punto de vista, debe contraerse un contrato emocional que vincule al nuevo empleado con la organización. Con la contratación se produce un contrato emocional entre la empresa y el empleado. La DP debe gestionar el talento de forma alineada con la estrategia ética de la organización.

De forma paralela al proceso anterior, el resto de empleados puede colaborar a la integración del recién contratado de manera más informal, a través de grupos espontáneos de compañeros de trabajo que, poco a poco, van poniendo en antecedentes al nuevo trabajador sobre aspectos relacionados con quién ejerce el poder y de qué forma, cuál es el tipo de comportamiento más adecuado, etc. Aunque estas apreciaciones están cargadas de subjetividad, la información que obtiene el trabajador recién incorporado puede resultarle de gran ayuda.

2.4.

Capacitación y desarrollo

Existen diversos tipos de educación que se ponen de manifiesto a lo largo de la vida de una persona. Dentro de la educación profesional, nos encontramos con que la persona puede llevar a cabo una formación profesional, una educación profesional y una capacitación. La educación profesional le vendrá dada por los estudios a los que haya tenido acceso y le habilitarán para ejercer una profesión. Por su parte, tanto la formación profesional como la capacitación deben llevarse a cabo dentro de la organización, siguiendo las prácticas éticas que se relacionan en el cuadro de la página siguiente.

2.4.1. Capacitación La capacitación es el proceso educativo por medio del cual las personas adquieren conocimientos y desarrollan habilidades, competencias y actitudes. En esta definición debida a Chiavenato (2007), resaltamos el papel de las actitudes, ya que así se conseguirá la integración de la RSC en la gestión de la empresa. La capacitación implica la transmisión de conocimientos específicos relatios al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente, así como el desarrollo de habilidades y competencias. 

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Prácticas éticas de la formación profesional y la capacitación Fomentar la formación en el puesto.  Establecer programas de formación uniersales y equitatios que permitan el desarrollo humano y profesional y faorezcan la promoción.  Desarrollar programas de formación que ofrezcan el máximo de aspiraciones indiiduales acordes con las capacidades de la persona. La formación así programada permite al indiiduo establecer un plan de carreras y un desarrollo personal que deberá ser acorde con el desarrollo organizacional. Desde la DP deberán seguirse las siguientes prácticas:  Diseñar los planes de carrera unificando los criterios de formación, ealuación y promoción.  Establecer métodos de colaboración entre la DP y los empleados para analizar el tipo de trabajo que mejor se adapte e interese a cada persona.  Promoer la existencia de planes de carreras para todos los trabajadores que aseguren la igualdad de oportunidades.  Implantar sistemas de promoción equitatios, transparentes y uniersales.  Implicar a los superiores jerárquicos en este proceso.  Proporcionar una retroalimentación respetuosa. 

Fuente: Saaedra et al. (2010).

Así pues, el objetivo de la capacitación es triple. En primer lugar, prepara a las personas para la realización inmediata de las tareas del puesto. En segundo lugar, brinda oportunidades de desarrollo personal preparándolas no sólo para el puesto actual, sino también para acometer funciones más complejas. Por último, contribuye a cambiar las actitudes, integrándolas en la cultura de la organización y creando un clima más satisfactorio. En términos generales la capacitación es un proceso que contempla las siguientes etapas: 1. Detección de las necesidades de capacitación. Es el nivel más alto de la organización el que fija los objetivos de formación a largo plazo y, por tanto, las necesidades de la misma. Puede hacerse en tres niveles de análisis: nivel organizacional, nivel de la DP y en el nivel de las operaciones o tareas concretas. 2. Establecimiento del programa de formación específico para cada tipo de necesidades. Esta labor es competencia de la DP, tanto en la selección de 

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personas como posteriormente con la formación. La DP analiza los aspectos más destacados que deben ser revisados continuamente en función de los diferentes supuestos laborales, del entorno y personales que vayan surgiendo. 3. Implementación y realización del programa. El análisis de las necesidades de formación concretas se hacen a pie de puesto, entre la DP, el supervisor de línea y el propio empleado que ocupa el puesto en la actualidad. El punto de partida será el análisis y diseño del puesto. En esta fase es donde puede constatarse si la persona que ocupa el puesto tiene las habilidades, los conocimientos y las actitudes adecuadas para el desarrollo correcto de las tareas. Será necesario fijar unos estándares de desempeño, identificar las tareas, establecer la forma en que debe llevarse a cabo cada una de ellas para cumplir los estándares de desempeño, y establecer las habilidades, conocimientos y actitudes necesarios en cada una de ellas. 4. Evaluación de los resultados. Imprescindible para que todos los participantes puedan obtener retroalimentación. Es necesario constatar si la capacitación ha producido los efectos deseados y si éstos están plenamente integrados en la filosofía ética de la empresa. Mentoring El mentoring es una forma de ayudar a las personas a aprender; está especialmente indicado cuando es imprescindible que las personas se comprometan y se integren en la organización. Es útil tanto para nuevos empleados como para los que ya están trabajando en la organización. El término mentor procede de La Odisea de homero. Cuando Ulises se prepara para ir a la Guerra de t troya encarga el cuidado y la educación de su hijo t telémaco a su amigo Mentor. Pero la palabra, tal y como hoy en día se utiliza, ha tomado su significado de Las aventuras de Telémaco, de Fenelón. El mentoring precisa de una persona que acompaña a otra en su capacitación y orientación dentro de la organización. Resulta especialmente interesante cuando se trata de conseguir el compromiso con las políticas éticas y de responsabilidad social que tenga la misma.

El mentoring situacional es el que se produce de forma puntual en un momento concreto. Suele ocurrir en estos casos que ni el tutelado ni el mentor son conscientes de la labor que llevan a cabo. Puede también ser informal, estableciéndose una relación, normalmente de corto plazo. En este caso suele ocurrir que los papeles de mentor y tutelado se intercambien. 

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En el mentoring formal los objetivos se establecen de forma explícita y programada, interviniendo además del tutelado y el mentor, un coordinador procedente de la DP. Será el coordinador el encargado no sólo de establecer los objetivos del programa, sino también de elegir el mentor adecuado para cada tutelado. Para llevar a cabo un proceso formal de mentoring, las directrices generales deben venir emanadas desde la dirección de la organización que ha propiciado que el clima laboral estimule y permita este tipo de colaboraciones. Asimismo, es necesario un plan de comunicación claro y transparente en el que se exprese en qué consistirá el proceso, quiénes pueden participar, cuáles son los objetivos, qué mecanismos se utilizarán y el calendario de aplicación. Las características que según Soler (2003) deben tener el mentor, el tutelado y el coordinador se recogen en la tabla 2.1. Aunque el tutelado no disponga de las características que se enumeran, es importante hacerle partícipe de un proceso de mentoring. Será tarea del mentor y del coordinador propiciar que poco a poco vaya adquiriéndolas. En general, el mentor debe aceptar a los tutelados como son, intentando obtener con habilidad la información que éste no haga explícita. Debe ser el guía y proporcionar al tutelado las ideas que

Tabla 2.1. Características de los participantes en un programa de mentoring. Mentor        

Tutelado

Deseo de ayudar.

Poseer una mente abierta.

Tener credibilidad.

Estar deseoso por aprender.

  Disponer de tiempo y energía.  Estar al día en los  conocimientos que a a transmitir.

Tener ganas de aprender. Comprometerse. Saber compartir. Interés en desarrollar a otras personas.

 Poseer sentido del humor.  Tener habilidades interpersonales.

 Mostrar confianza.  Ser honesto. Fuente: Elaboración propia.

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Ser responsable. Ser curioso, sensible, autocrítico y flexible.

 Poseer sentido del humor.  Estar seguro de sí mismo y tener ambiciones.

 Saber aceptar las críticas.  Saber pedir ayuda.  Tener habilidades interpersonales.

Coordinador  Experto en DP.  Grandes habilidades interpersonales.

 Conocedor de la organización.

 Persona de confianza de la dirección.

 Hábil negociador.

Capítulo 2    Dirección

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puedan contribuir al buen éxito de la misión. Si es un comunicador eficaz, le ayudará a confrontar esas ideas y a ponerlas en práctica. Es importante que el mentor también reciba formación para poder desarrollar las cualidades que posee; aunque lo más importante es su actitud porque la práctica le ayudará a mejorar su labor. Debe proporcionar retroalimentación al tutelado, pero sobre su comportamiento y aprendizaje, nunca sobre su persona o personalidad. Aunque todos los participantes obtienen beneficios, nos interesa resaltar los de la persona tutelada. Entre ellos se encuentran una mejor autoestima, ganar confianza, adquirir conocimientos, desarrollar habilidades personales, reconocer su propia valía, compartir la cultura organizacional, etc. El coordinador es quien debe obtener de la alta dirección todos los parabienes para llevar a cabo el programa, así como informar del desarrollo del mismo. Es también el que analiza las tareas y las necesidades que tiene cada puesto, coordina y promociona el programa, y es quien empareja al mentor con el tutelado. De este último aspecto depende en gran medida el éxito del programa, por lo que el coordinador deberá constituirse en guía de ambos. Coaching Con frecuencia este método se considera complementario del anterior. To coach en inglés significa ‘entrenar’; se trata, por tanto, de un proceso formativo que pretende mejorar el rendimiento del individuo en el puesto de trabajo. La diferencia fundamental con el mentoring es que las acciones están encaminadas más al campo de la productividad, mientras que en aquél el programa está dirigido a conseguir la plena integración de la persona en la cultura empresarial. Es, por tanto, más propio de un supervisor de línea con alguno o varios de sus subordinados, y suele funcionar conformando equipos de trabajo. Aprendizaje y gestión del conocimiento La otra cara de la capacitación es el aprendizaje, que permitirá al individuo, pero también a la organización, ir incorporando a la conducta los cambios que vayan experimentándose. Con el aprendizaje las personas adquieren conocimientos de su ambiente y de sus relaciones a lo largo de toda la vida, y está relacionado con la práctica, el refuerzo, la reiteración y el olvido. El aprendizaje supone un cambio o modificación de la conducta en función de la experiencia pasada, y afecta a la forma de pensar, sentir y actuar de la persona, así como a sus creencias, valores y objetivos personales. En el ámbito del comportamiento ético, la práctica es un elemento fundamental que nos permitirá ir aprendiendo a medida que vayamos ejercitándonos. Este aspecto está íntimamente relacionado con la gestión del conocimiento, entendiendo este último por la combinación de experiencia acumulada, valores, 91

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información contextual y discernimiento que posee una persona, y que le proporciona el bagaje para incorporar nuevas experiencias e información. En las organizaciones el conocimiento está en sus documentos, rutinas, procesos, prácticas y normas. Además, el conocimiento es considerado en la actualidad un activo intangible que añade valor a la organización y le permite aumentar su ventaja competitiva (Itami, 1987). Puesto que todas las prácticas de las que enimos hablando a la hora de implementar los procesos de la DP constituyen una parte esencial del conocimiento ético de la organización, afirmamos que este actio intangible añade alor a la misma y es, por tanto, fuente de entaja competitia.

2.4.2.

Desarrollo

Entendemos por desarrollo el conjunto de acciones que propician el crecimiento. Es la consecuencia de la capacitación. Así podemos hablar de desarrollo personal y organizacional. Desarrollo personal Es una de las funciones del departamento de personas en la que más claramente se ve su labor de consultoría y un apoyo de staff staff. El desarrollo personal incluye el plan de carreras; es decir, el establecimiento de la relación de puestos que podrá llegar a desempeñar un empleado a lo largo de su vida laboral. Desde la DP se tendrá buen cuidado en aplicar las prácticas éticas recogidas en el cuadro siguiente.

Prácticas éticas en la planificación de carreras     

Diseñar los planes de carrera unificando los criterios de formación, ealuación y promoción. Establecer métodos de colaboración entre la DP y los empleados para analizar el tipo de trabajo que mejor se adapte e interese al trabajador. Promoer la existencia de planes de carreras para todos los trabajadores que aseguren la igualdad de oportunidades. Implantar sistemas de promoción equitatios, transparentes y uniersales. Implicar a los superiores jerárquicos en el proceso.

Fuente: Saaedra et al. (2010).

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La participación y la democracia permitirán a los directivos y sus subordinados diseñar programas que les capaciten para desarrollar los conocimientos, las habilidades y las actitudes más acordes con los objetivos de la organización y las características de cada persona. Este objetivo no es ya sólo una responsabilidad de la organización, sino que cada individuo debe hacerse responsable de su propio desarrollo y solicitar a sus directivos los medios y los recursos necesarios para ello. De manera general, las actiidades relacionadas con el desarrollo personal deben incluir acciones para mejorar la calidad de ida de las personas, y no limitarse exclusiamente a aspectos técnicos o puramente productios o de cumplimiento de estándares de calidad.

El desarrollo personal es un mecanismo de motivación y de realización personal en el que deben participar todas las personas de la organización, unas veces como aprendices y otras como instructores. Este aspecto resulta de particular importancia en el caso de la ética, puesto que el comportamiento ético se aprende con la práctica, pero también con el ejemplo. Es también muy importante que existan mecanismos de retroalimentación para que cada persona sea consciente de los logros y pueda saber qué aspectos son mejorables. A partir de los años noventa empieza a interesar más si la persona que ocupa un puesto es la adecuada o no, es decir si es competente para llevar a cabo las tareas que ese puesto conlleva. Se trata no tanto de conocer “qué sabe” una persona sino “qué sabe hacer” (Randell, 1989). Esto ha dado paso a lo que se conoce por gestión de las competencias, concepto íntimamente relacionado con el de desarrollo. El análisis de las competencias irrumpe en el ámbito de la psicología de las organizaciones, y tiene que ver con aspectos tales como la cualificación que incluye lo que la persona sabe hacer (la pericia, el conocimiento en aspectos culturales, científicos y tecnológicos). Asimismo, recoge aquello que tiene que ver con el talento (las habilidades, destrezas y capacidades de índole genérica o específica) y con el talante, que recoge aspectos que nos muestran si la persona está dispuesta a hacer lo que está previsto: su voluntad, deseos, gustos y valores. Es en este último aspecto en el que entraría de lleno el análisis de si la persona está dispuesta a colaborar en una forma de gestión ética y responsable, ya que en nuestro caso se trata no sólo de analizar qué sabe hacer una persona, sino, además de “cómo va a hacerlo”. 3

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Las competencias afectan a la puesta en práctica integrada de aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos para cumplir bien una misión.

Cuando las tareas están automatizadas, las aptitudes se limitan a la fase que podríamos denominar de aprendizaje: el individuo aprende a hacer las tareas. Pero cuando se trata de incorporar creatividad, imaginación y respuestas diferentes a los tradicionalmente utilizados, hay que recurrir a procesos cognitivos y aptitudes mentales en guardia permanente. Esto es lo que ocurre al aplicar la ética en las acciones cotidianas, cuando pueden aparecer dilemas que nos obligan a tomar decisiones sopesando en cada caso, las consecuencias de las mismas. El desarrollo de las competencias exige poner en marcha un plan que incluya un verdadero cambio de la persona. Este proceso requiere cuatro fases bien diferenciadas: preparación, entrenamiento, mantenimiento y evaluación. 1. Preparación. En un primer momento se trata de diagnosticar las necesidades de la organización para pasar posteriormente a definir las competencias importantes para un puesto o una familia de puestos. Puesto que se trata de hacer un cambio profundo en la persona, habrá que diagnosticar los puntos fuertes y débiles. Para ello se utilizarán todos los recursos de que se disponga como pueden ser los informes del superior, la información proporcionada por otros compañeros de trabajo, etc. Una vez recabada la información, ésta se trasladará al empleado de forma respetuosa. No es lo mismo comunicar a una persona que necesita aprender a manejar un programa informático que decirle que necesita desarrollar su confianza en sí mismo. El impacto será tanto más positivo cuanto más confíe en la persona que le da la información y más ayuda se le proporcione para llevar a cabo el cambio. Aunque el efecto será mayor si es el propio empleado el que ha decidido cambiar, no pueden dejarse al margen a los que se muestran más reticentes con el cambio. Por ello, es necesario estimular la participación vinculando los objetivos de aprendizaje a los valores personales; es decir, la persona tiene que ver que los cambios también son beneficiosos para ella. 2. Entrenamiento. La elección del entrenador es muy importante. Si tiene empatía y es sincero en sus planteamientos tendrá más éxito que si se muestra autoritario. Además, debe establecer unos objetivos claros que se ajusten a las expectativas que tenga el empleado y un entrenamiento que se adapte a sus necesidades, metas y objetivos. Una vez establecidos los objetivos, a ser posible de forma consensuada, hay que desglosarlos en objetivos parciales, 4

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que puedan alcanzarse en un plazo más corto. La práctica de estos objetivos a corto plazo posibilitará alcanzar los objetivos de largo plazo. El empleado debe obtener retroalimentación frecuente, ya sea por parte del superior, del mentor o del coach, ya que la retroalimentación tiene un fuerte componente motivador. En cuanto al método utilizado, éste tendrá que ser activo, que ayude a poner en práctica las competencias que se pretenden. Las clases magistrales o los cursos tradicionales deben dar paso a los juegos de rol, los debates en grupo y las simulaciones. 3. Transición al trabajo y mantenimiento. Partiendo del apoyo dado por el entrenador, la efectividad de esta fase depende de la medida en que los valores, el clima y los sistemas de la organización apoyen las competencias a desarrollar. Cuanta más congruencia exista entre ellos más asegurado estará el éxito. Por eso es muy necesario que no existan barreras para aplicar las competencias adquiridas. Por ejemplo, si se ha tratado de potenciar las competencias para trabajar en equipo, la evaluación no puede ser sólo individual. 4. Evaluación. Para que el programa sea efectivo debe alcanzarse la mejora del desempeño. Aunque esta fase se analizará en el epígrafe siguiente, nos interesa destacar que la evaluación de las competencias es un asunto complejo, razón por la cual muchas empresas se muestran reticentes a la hora de acometer este tipo de programas. Desarrollo organizacional Para hablar de este tipo de desarrollo necesitamos tomar a la organización como un organismo vivo capaz de crecer y desarrollarse. Desde la DP se aplicarán acciones planificadas de antemano que tendrán un horizonte temporal de largo plazo. El objetio de la DP será conseguir el desarrollo de la organización hacia actitudes y funcionamientos cada ez más éticos.

Seguiremos la definición de Lawrence (Lawrence y Lorsch, 1972), según la cual la organización es la coordinación de distintas actividades de participantes individuales con el objeto de efectuar transacciones planeadas con el ambiente. Las personas deben contribuir a la organización, siendo su contribución diferente en función de sus características personales y de los premios que adopte la organización por esa contribución. 

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Este concepto está íntimamente relacionado con el de cultura organizacional, entendida ésta como la personalidad de la empresa. Es en este sentido en el que podemos hablar de empresa ética, aunque la ética proviene de las personas y es a éstas a las que corresponde un comportamiento ético. La cultura empresarial es única y característica de cada organización, pudiendo afirmarse que la cultura es a la empresa lo que la personalidad es al indiiduo.

La cultura de la empresa al aglutinar los valores, símbolos y rituales compartidos, tiene un sentido de guía y está íntimamente ligada a la idea de compartir intenciones; además, en el caso de la cultura ética, debe imperar el compromiso de todos los integrantes, independientemente del lugar que ocupen en el organigrama. Describe la forma en que se hacen las cosas en la organización y cómo se resuelven los problemas. Aunque se trata de un concepto interno, es difícilmente explicable sin tener en cuenta los factores externos a la empresa, sobre todo en el caso de empresas éticas y socialmente responsables en las que la forma de relacionarse con todos los stakeholders es fundamental. Los cuatro tipos de cambio a los que se enfrentan las empresas más frecuentemente son: 1. Cambios estructurales. Afectan a los departamentos, las redes de información, los niveles jerárquicos, etc. 2. Cambios en la tecnología. Afectan a los procesos, a la forma en que se elaboran los productos y servicios. 3. Cambios en los productos o servicios. Afectan a los resultados o salidas de la organización. 4. Cambios culturales. Afectan a las personas y sus comportamientos, actitudes, expectativas, aspiraciones y necesidades. Son estos últimos los que deben abordarse cuando se trata de dirigir la organización hacia una cultura ética y socialmente responsable, aunque pueden coincidir con alguno o varios de los otros tipos de cambio. Es entonces cuando surgen las preguntas:  ¿Qué hay que cambiar?  ¿Cómo abordar el cambio?  ¿Cuándo hay que llevarlo a efecto?  Y quizá la más importante, ¿por qué? (véase la Figura 2.3). Es aquí cuando la colaboración entre los directivos y la DP debe ser total porque la resistencia al cambio puede generar un conflicto de difícil solución. 

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Figura 2.3.  Cambio en la cultura organizacional.

Fuente: Elaboración propia.

En la Figura 2.4 recogemos una matriz de congruencia en función de los sentimientos y el raciocinio que utilicen los participantes y que generará cuatro tipos de comportamiento en función de la resistencia al cambio.

Figura 2.4.  Comportamiento de la resistencia al cambio.

Fuente: Elaboración propia.

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El elemento que aglutinará razón y sentimientos es, una ez más, el compromiso.

El individuo que discrepa sobre las necesidades o la forma de llevar a cabo el cambio, pero lo apoya emocionalmente, tendrá un comportamiento crítico. El que esté emocionalmente a favor y la razón le apoye en esa línea, tendrá un comportamiento colaborador. El comportamiento cínico se manifiesta cuando el individuo está a favor con la razón, pero emocionalmente se encuentra despegado del cambio. La confrontación se manifestará cuando ni con la razón ni emocionalmente se sienta implicado en el proyecto. La DP puede influir en los comportamientos de rechazo actuando honestamente, con convicción y sensibilidad, comunicando en qué van a consistir, la forma de llevarlos a cabo y las consecuencias que tendrán sobre cada persona. Establecerá un plan de apoyo a los empleados que evite niveles de ansiedad no deseados, y les muestre las nuevas necesidades de capacitación y actitud. Asimismo, fomentará la participación de todos los empleados con objeto de que asuman el cambio como cosa suya. Las técnicas de cambio organizacional son numerosas; el problema es que los escenarios en los que trabajan las empresas no son objeto de laboratorio, sino que tienen que ver con las personas que forman parte de ella. La dirección de la empresa conjuntamente con la DP, debe hacer un esfuerzo de integración y conseguir que las metas de los individuos se integren en los objetivos de la organización, y que el cambio les resulte estimulante y parte de su desarrollo personal.

2.4.3.

Retención del talento

Señala Drucker (2003) que entre los paradigmas de la empresa en el siglo XXI hay que destacar a los que él llama “trabajadores del saber”, a quienes define como nuevos capitalistas. El saber se ha convertido hoy en día en un recurso escaso por lo que estos trabajadores son dueños de los medios de producción. Son también capitalistas porque muchos de ellos participan en fondos de pensiones y de inversión convirtiéndose en socios mayoritarios y propietarios de muchas grandes empresas de la sociedad del conocimiento. Como el saber está muy especializado, estos trabajadores se ven a sí mismos como iguales a quienes los contratan, como profesionales más que como empleados. De ahí que Drucker constata que en la sociedad del conocimiento se habla más de seniors y juniors que de jefes y subordinados. La labor de la DP es fundamental en este nuevo paradigma puesto que las organizaciones no sólo van a tener que captar y retener clientes, sino también empleados. 

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Por otro lado, el saber queda rápidamente desfasado, por lo que estos trabajadores tienen unas necesidades de formación y capacitación casi permanente, que no siempre les proporciona la empresa. La educación continua ya no se imparte solamente por los medios tradicionales, sino que aprovechando las nuevas tecnologías, es posible programar una formación casi a medida del usuario. Este aspecto tiene una consecuencia importante: el talento no tiene sexo. hoy en día la discriminación supondría perder la posibilidad de acceder a una gran parte del talento disponible en el mercado de trabajo. Además de que iría contra la legislación vigente y contra la ética, la mala imagen de la compañía frenaría su capacidad de atracción y retención del talento. Estos trabajadores del saber son los que eligen la organización en la que quieren trabajar y lo hacen fijándose en los siguientes factores:  Cultura de la empresa. Debe estar acorde con sus intereses y valores; si no les interesa la forma en que la organización hace las cosas, buscarán otra.  Retribución. Para retener a los mejores hay que pagar un precio.  Liderazgo. El estilo de dirección, el trato al profesional y el clima laboral, son aspectos muy valorados.  Desarrollo. Esto permite a la organización diferenciarse sustancialmente de la competencia. La DP tiene que dar a conocer estos factores de retención utilizando todos los medios a su alcance. Por eso actualmente es muy frecuente que las grandes empresas expongan en su página web las políticas de recursos humanos que pueden atraer y retener profesionales valiosos. Ahora bien, lo más importante es que exista congruencia entre lo publicado y lo que efectivamente se lleva a la práctica.

2.. Evaluación del desempeño y retribución 2..1. Evaluación del desempeño La evaluación del desempeño es la valoración sistemática de cómo lleva a cabo sus funciones cada persona en su puesto de trabajo, así como de su potencial de desarrollo. t tradicionalmente ha venido utilizándose como un sistema de control con frecuencia arbitrario.

La DP debe conertir la ealuación en un sistema de diagnóstico de oportunidades con el propósito de que las personas crezcan y se desarrollen de manera continua.



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Prácticas éticas en la evaluación del desempeño      

Establecer estándares objetios, confiables y justos del desempeño indiidual. Orientar la ealuación del desempeño a resaltar lo positio y buscar soluciones de lo negatio. Propiciar que las personas asuman responsabilidades y definan metas de trabajo. Determinar los indicadores que se an a utilizar como medida del desempeño y comunicarlos a todos las personas. Utilizar las ealuaciones como medida de promoción. Proporcionar retroalimentación tanto a los superiores como a los propios trabajadores sobre su desempeño y logros.

Fuente: Saaedra et al. (2010).

Para llevar a cabo este proceso de forma ética debe garantizarse un clima laboral de respeto y confianza, y debe llevarse a cabo de forma democrática, participativa y consensuada. La responsabilidad de la evaluación del desempeño depende de la política que sobre las personas adopte la organización. Por ejemplo, la administración por objetivos (APO) ha pasado de ser arbitraria y autocrática a motivadora y participativa, con lo que se ha conseguido que los empleados se involucren en el proceso, reduciéndose la tensión y el temor que producía anteriormente. Con un mayor grado de compromiso personal los objetios pueden alcanzarse por consenso, logrando empleados y superiores acuerdos con respecto a la asignación de recursos y a los medios necesarios para alcanzarlos.

Otra forma tradicional de evaluación es el método evaluación del desempeño de 360º, en la que participan todos los que tienen algún tipo de relación con el evaluado: el superior, los compañeros de trabajo, los clientes, los proveedores, etc. Es un método circular que presenta ventajas e inconvenientes (véase la t bla 2.2). ta Debido a que la evaluación del desempeño no es un fin en sí misma, sino una herramienta para obtener información y datos que puedan ser analizados posteriormente, la DP debe elegir cómo va a llevar a cabo esta labor. Los cuestionarios de análisis y diseño de puestos ya estudiados pueden ser un buen punto de partida para el evaluador del desempeño. 100

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Tabla 2.2.  Ventajas e inconvenientes de la evaluación de 360º. Ventajas  Múltiples perspectivas.  Mayor calidad de la información.  Completa iniciativas de calidad total.

Inconvenientes  Administrativamente complejo.  Puede provocar resentimientos en el evaluado.

 Los evaluadores pueden tener prejuicios.

Fuente: Elaboración propia.

Una vez elegido el objetivo e informados los empleados para obtener un compromiso de participación, las fases serán: 1. Elegir al evaluador y darle formación. 2. Elegir y diseñar el método de acuerdo con el supervisor. 3. Llevar a cabo el proceso. 4. Proporcionar retroalimentación al empleado y al supervisor. 5. Asesorar al empleado. Métodos de evaluación El método de evaluación que se elija dependerá del nivel y de las áreas en las que se encuentren las personas objeto de la evaluación. Pueden utilizarse varios métodos de forma conjunta estableciéndose un sistema de evaluación adecuado al tipo y características de la persona implicada. Se establece un plan de comunicación que actúa en sentido horizontal y vertical dentro de la organización. Hacemos hincapié en que lo más importante es elegir adecuadamente los factores que van a ser utilizados para la evaluación, y no tanto el método en sí mismo. Entre los métodos de evaluación del desempeño se encuentran el de evaluación mediante escalas gráficas, el de elección forzosa y el de investigación de campo. El método de evaluación mediante escalas gráficas se utiliza mucho por su sencillez, pero se presta mucho a la subjetividad y los prejuicios del evaluador. Con objeto de neutralizar esta subjetividad, sus resultados se someten a expresiones numéricas por medio de tratamientos estadísticos o matemáticos. Utiliza un cuadro de doble entrada en el que las líneas horizontales representan los factores de evaluación del desempeño y las columnas verticales los grados de variación de esos factores. Suele utilizarse para medir niveles de desarrollo productivo. La Tabla 2.3 recoge las ventajas e inconvenientes de este método. 101

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Tabla 2.3. Ventajas e inconenientes del método de las escalas gráficas. Ventajas

Inconvenientes

 Sencillo de aplicar y de fácil comprensión.  Es inflexible: el ealuado debe ajustarse a las características del instrumento.

 Permite una isión integral de las

características del desempeño más importantes para la empresa y la situación de cada ealuado ante ellas.

 El registro de las ealuaciones es sencillo: simplifica la tarea del ealuador.

 Los ealuadores tienden a generalizar

su apreciación de los subordinados en todos los factores de ealuación, tanto si son beneolentes como si son rígidos, lo que puede producir el efecto halo, los prejuicios y los estereotipos.

 Facilita la rutina y estandarización de los resultados.

 Tiende a presentar resultados

condescendientes o exigentes de los ealuados.

Fuente: Elaboración propia.

Si sólo se definen los extremos (satisfactorio/insatisfactorio) el método se llama de escalas gráficas continuas (véase la Figura 2.5). Cuando se establecen niveles intermedios de medición, recibe el nombre de escalas gráficas semicontinuas (véase la Figura 2.6). Cuando en la escala se ha establecido la posición y descripción de sus marcas, recibe el nombre de escalas gráficas discontinuas (véase la Figura 2.7). En v de este libro se recoge un ejemplo de evaluación del desempeño el Anexo Iv por este método. En ocasiones en este método se atribuyen puntos para cuantificar los resultados, lo que facilita la comparación entre los desempeños de las personas. Los factores utilizados se ponderan y se les da una puntuación de acuerdo con la importancia que se considere que tienen en la evaluación. Una vez hecha, se cuentan los puntos que ha obtenido cada persona. En el Anexo v se recoge un ejemplo de evaluación del desempeño con el sistema de puntos. El método de elección forzosa consiste en evaluar el desempeño de las personas por medio de frases alternativas que describen el tipo de desempeño individual. Se forman bloques con dos frases de significado positivo y dos con significado negativo. Es el evaluador el que elige la frase que más se ajusta al evaluado. Otras veces se eligen sólo frases positivas (por ejemplo, cuatro), y se asigna un más o un menos en función de que puedan aplicarse al evaluado o no. Este método elimina el efecto halo de subjetividad que tenía el anterior, pero no recoge ninguna infortabla 2.4). mación fiable sobre la capacitación del evaluado (véase la t 102

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Figura 2.5.  Método de escala gráfica continua.

Fuente: Elaboración propia.

Figura 2.6.  Método de escala gráfica semicontinua.

Fuente: Elaboración propia.

Figura 2.7.  Método de escala gráfica discontinua.

Fuente: Elaboración propia.

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Tabla 2.4. Ventajas e inconenientes del método de elección forzosa. Ventajas

Inconvenientes

 Elimina el efecto de la generalización,

 Su elaboración es complicada, exigiendo

 Aplicación sencilla que no precisa la

 Discrimina a los ealuados en pocas

proporcionando resultados confiables y exentos de subjetiidad. formación preia a los ealuadores.

una adecuada planificación.

categorías.

 No proporciona una noción general del resultado de la ealuación.

Fuente: Elaboración propia.

En el método de investigación de campo el evaluador se reúne con el superior inmediato del evaluado y se analizan los hechos y situaciones que dan lugar al desempeño: las causas, los orígenes y los motivos del mismo. Aquí el evaluador, será alguien de la DP especializado, que pasará por los distintos departamentos para hacer su labor. Es un proceso lento y muy complejo, pero tiene numerosas ventajas sobre los métodos anteriores. La DP muestra aquí su labor de asesoría y permite una evaluación profunda, imparcial

Figura 2.8. Etapas en el proceso de ealuación mediante inestigación de campo.

Fuente: Elaboración propia.

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y objetiva de cada trabajador. Además, liga la evaluación a la mejora de la capacitación y al desarrollo de carreras siendo uno de los métodos más completos (véase la Figura 2.8). En una primera fase el evaluador se reúne con el superior inmediato de la persona y evalúan el desempeño en satisfactorio, más que satisfactorio o menos que satisfactorio. Posteriormente el experto plantea al superior una serie de cuestiones para saber a qué se debió el resultado. Por ejemplo, necesitará saber si recibió capacitación o no; si había tenido experiencia en otras tareas; si necesita recibir capacitación en un futuro, etc. Una vez analizado el desempeño, se establece un plan de acción fijando, según el caso, si el empleado precisa un programa de asesoría o capacitación para establecer si finalmente permanecerá en el puesto, será promocionado, o trasladado a otro puesto. El seguimiento de estas acciones será útil para la próxima evaluación, lo que permitirá analizar si han sido las acciones adecuadas en cada caso (véase la Tabla 2.5). La evaluación es necesaria no sólo para la empresa; también el empleado necesita saber que su trabajo está siendo realizado de forma adecuada y que será remunerado de acuerdo con su esfuerzo y resultados. Se trata, por tanto, de un sistema de información que utiliza unos determinados procedimientos para recoger datos sobre las personas en su trabajo, con el ánimo de mejorar su actuación (véase la Figura 2.9).

Tabla 2.5.  Ventajas e inconvenientes del método de investigación de campo. Ventajas

Inconvenientes

 El superior obtiene una información del

 Elevado coste porque precisa formación

 La evaluación obtenida es profunda,

 Lentitud del proceso.

contenido de los puestos así como de los conocimientos, habilidades y capacidades necesarios. imparcial y objetiva.

del evaluador.

 La planificación bien hecha permite una verdadera mejora en el desempeño.

 Permite la colaboración entre la DP (que

hace una función de staff y de asesoría) y el supervisor inmediato.

Fuente: Elaboración propia.

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Figura 2.9. Sistema de información de la ealuación.

Fuente: Elaboración propia.

Ealuación de las competencias todavía más complejo se muestra el panorama cuando se trata de evaluar t las competencias. Uno de los métodos utilizados es el estudio de casos. Es un método a través del cual el individuo tiene que ponerse en una situación hipotética y emitir un juicio de valor o dar una solución al dilema planteado. Se propone un caso complicado, normalmente sacado de la vida real, en el que hay que analizar las soluciones que en el mismo se dan. Las respuestas que el evaluado da a las preguntas que se formulan permitirán al evaluador sacar conclusiones sobre las competencias tanto genéricas como específicas necesarias para el puesto. también podemos utilizar una técnica que frecuentemente se utiliza para seleccionar y promocionar directivos conocida como centros de evaluación (Woodrufe, 1993).

Los centros de ealuación son programas que utilizan técnicas de simulación, reuniones y ejercicios para identificar las competencias de las personas.

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Figura 2.10.  Evaluación de las competencias.

Fuente: Elaboración propia.

No podemos hacer una lista universal de competencias utilizables en todos los sectores, en todas las culturas o en todos los puestos y, por tanto, su evaluación resulta muy complicada. Las competencias son fruto de las aptitudes y la personalidad, pero también de la experiencia que adquirimos con la práctica. Todo ello tendrá su reflejo en la forma en que cada persona llevará a cabo su misión y desarrollará las tareas en su puesto de trabajo (véase la Figura 2.10). La principal dificultad estriba en definir y delimitar qué competencias son necesarias para cada puesto. La utilización de los perfiles de competencias en la gestión de personas es un factor de integración que permite alinear a la compañía en torno a criterios y valores compartidos entre los empleados y los directivos, factor especialmente importante cuando se trata de implementar una gestión ética y socialmente responsable. Asesoría al personal Una vez finalizado el proceso, y proporcionada la retroalimentación al empleado y al supervisor, puede ser necesaria la intervención de la DP a través de un programa de asesoría, tal como indican Werther y Davis (1995). 107

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La asesoría es un programa encaminado a ayudar al empleado a analizar, explorar y resoler un problema.

Con frecuencia los problemas personales o la tensión que surge al enfrentarse a nuevas tareas, o una excesiva presión, provocan en algunas personas un estado de ánimo que no les permite ser más efectivos ni tener una vida laboral satisfactoria. La DP debe desarrollar estos programas de asesoría, abarcando todos los puestos de la organización, incluidos los directivos. En principio, la asesoría debería estar para resolver problemas planteados en el ámbito estrictamente laboral, pero cuando no sea posible, el asesor deberá ser muy cuidadoso para no penetrar en la esfera privada del empleado. Proteger la privacidad es absolutamente necesario, por lo que los informes resultantes de la asesoría serán confidenciales, y sólo tendrán acceso a ellos las personas directamente relacionadas con la solución del mismo. En función el grado de sugerencias que el asesor aporta al empleado, podemos clasificar la asesoría en tres tipos: normativa, participativa y receptiva (véase la Figura 2.11). La asesoría normativa consiste en escuchar los problemas de cada persona, decidir junto con ella qué debe hacerse, y comunicarle de forma indirecta

Figura 2.11. Tipos de asesoría al personal.

Fuente: Elaboración propia.

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qué tipo de acción se considera óptimo. En la asesoría participativa, tiene que conseguirse establecer un verdadero intercambio entre el empleado y el asesor para que juntos puedan encontrar la solución al problema. En este caso, la habilidad del asesor es imprescindible, puesto que su papel consiste en mostrar al empleado otro punto de vista que él no había observado, como puede ser el de un compañero de trabajo o el de la organización. En el extremo puesto de la asesoría normativa se encuentra la asesoría receptiva que consiste en escuchar al empleado que solicita la asesoría, alentándole a que examine el problema y encuentre la solución adecuada. Atiende más a la posibilidad de que el empleado resuelva el problema que a resolver el problema en sí mismo.

2.5.2.  Compensación y retribución Las personas que trabajan en la organización perciben unas remuneraciones económicas y, cada vez con mayor frecuencia, otro tipo de compensaciones a cambio de las tareas que realizan en ella. Por regla general, el dinero recibido puede incidir positivamente en la productividad, ya que se trata de un factor que contiene un elemento de motivación. El problema está en que muchas personas no perciben que tenga que ver con un incremento de su esfuerzo o con sus competencias, sino con otro tipo de criterios como pueden ser el tiempo que llevan en la empresa, el nivel de estudios o el desempeño de años anteriores. Además, la política retributiva fijará la posición competitiva que la organización ocupa en el mercado de trabajo. Una política retributiva aplicada con sentido ético debe contemplar las prácticas recogidas en el cuadro siguiente.

Prácticas éticas en la compensación y retribución     

Establecer una política de compensación capaz de atraer y mantener a las personas adecuadas para la organización. Desarrollar políticas de compensación que sean justas y equitativas, manteniendo tanto la equidad interna como la externa. Los salarios de los directivos no deben exceder al de la media de los empleados en cantidades exageradas. Fijar una política de incentivos que sea pública y equitativa. Respetar los compromisos adquiridos con los trabajadores.

Fuente: Saavedra et al. (2010).

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La remuneración económica directa es lo que el empleado recibe en forma de salarios, premios y comisiones. La remuneración económica indirecta incluye las vacaciones, bonos, horas extras, complementos (por ejemplo, por peligrosidad o trabajo nocturno) y prestaciones sociales que ofrece la organización (guardería, comedor, seguro de vida o plan de pensiones grupal, etc.). Para la mayoría de las personas la remuneración es lo que les permite satisfacer sus necesidades y las de su familia. Pero el trabajo es algo más que la simple cobertura de necesidades fisiológicas: es fuente de orgullo, autoestima y reconocimiento.

El modelo salarial tiende a vincular el salario fijo (lo que conocemos por salario base) a las competencias profesionales y al talento aportado por cada persona a la organización. Por su parte, el salario variable se relaciona con los resultados individuales o del grupo, y una compensación variable a largo plazo según la creación de valor para accionistas, clientes y entorno social, que se articula a través de acciones, opciones sobre acciones, y otros instrumentos.4 Partiendo de las prácticas éticas anteriormente expuestas los principios por los que debe regirse una política retributiva son: 







 4

Uniformidad. Dentro de un mismo grupo o categoría profesional no deben existir muchas variaciones, lo que no significa que todos dentro del grupo tengan el mismo salario. Debe reflejar la cultura de la organización y ser adecuada a la estrategia de la empresa. Equidad. Con ayuda de la valoración de puestos se asignarán a puestos con niveles de competencias similares compensaciones similares, lo que se conoce por consistencia interna. Individualización. La retribución debe reflejar el esfuerzo hecho por cada uno, de ahí que haya que buscar la adecuada combinación de remuneración fija y variable. Persistencia. Salvo problemas muy graves de la empresa, la política retributiva debe mantenerse en el tiempo. Nada incrementa más la desconfianza que el cambio sin una explicación o motivo. Simplicidad. Una política sencilla es fácilmente comprensible por todos. www.icsarrhh.com/wages/descarga.asp?prodotto=Directios%20Catalu%F1a%20200&prodottoID=I C0.pdf (fecha de consulta: enero de 2010) incluye una amplia información sobre salarios. www.deltarh. com/informe/print.htm (fecha de consulta: febrero de 2010), estudio de remuneraciones de directios, jefes y personal cualificado de empresas españolas.

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



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Competitividad externa. Para atraer y retener a los mejores talentos es necesario saber cuánto pagan las empresas de la competencia, lo que se conoce por consistencia externa. Se alcanza con la información obtenida a través de la encuesta salarial que elabora el Instituto Nacional de Estadística . Participación. La participación y el compromiso tanto de la alta dirección como de los empleados en la elección del sistema de retribución contribuirá a que éste permanezca y se desarrolle. Comunicación. Todos los empleados deben conocer los aspectos que pueden influir en su remuneración.

Según Milkovich y Newman (1990), la aplicación de estos principios tiene diversos efectos:        

Reduce los agravios comparativos. Facilita el desarrollo de carreras. Reduce la rotación. Facilita el desempeño. Favorece la formación. Reduce las protestas por el pago de salarios. Aumenta la experiencia. Reduce el absentismo y el abandono de la organización.

Valuación de puestos Es el proceso de análisis y comparación del contenido de los puestos que se utiliza para clasificarlos por categorías y, posteriormente, para establecer el sistema de retribución. Utiliza diferentes técnicas y criterios para elaborar una estructura lógica, equitativa y justa que permita a la dirección (junto con la DP en funciones de staff) determinar la posición relativa de cada puesto dentro de la organización. La valuación tradicionalmente se fundamenta en el análisis de puestos, ya que se trata de evaluar el contenido y la naturaleza del puesto, y no las características de las personas que los ocupan. Esta visión tradicional tiene que ser reemplazada por otra en la que se tenga en cuenta cómo debe ser compensada y remunerada la persona, y no el puesto. Dado que lo que nos interesa es llevar a cabo una remuneración ética, es imprescindible colocar a la persona en el centro de la decisión. Así, cada persona tiene que ser remunerada según el grado de habilidades, conocimientos y actitudes específicos que ofrece. Para estimar dicho grado, la DP incluirá en los cuestionarios que se utilicen para evaluar, factores que permitan determinarlo.



www.ine.es.

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Sistemas de remuneración La parte del salario que contiene elementos motivadores se encuentra en la retribución variable. La claridad en la política retributiva así como el rigor en su aplicación son elementos que permitirán a las personas saber por qué cobran lo que cobran, y qué pueden hacer para ganar más dinero. Esto se consigue con años de práctica y con altos niveles de confianza. La retribución ariable se conierte en elemento motiador cuando explica la relación entre el esfuerzo y el resultado.

El esfuerzo tiene que estar al alcance de la persona, es decir tiene que suponer un reto a su medida. Además, la retribución variable tiene que ser significativa con relación a la retribución fija. Por otro lado, la falta de claridad y de rigor y la percepción de falta de competitividad en el mercado actúan de forma negativa en la motivación. Si el empleado percibe que está peor pagado que otro de la competencia, el abandono de la organización es cosa de tiempo. Así como en los sistemas de pago tradicionales se hace hincapié en la categoría profesional, la antigüedad y el nivel de responsabilidad, para abordar una remuneración justa, equitativa y ética hay que incluir, además, el desempeño, las habilidades y las competencias. En realidad, el dinero es un factor de motivación, pero no es el único. Así, tenemos que contemplar la remuneración por habilidades y la remuneración por competencias. La remuneración por habilidades basa el pago de los salarios en lo que las personas demuestran qué saben, y no por los puestos que ocupan. Se remuneran tanto el conocimiento como las habilidades múltiples pero, a diferencia de la remuneración por el análisis del puesto, en esta ocasión se comienza por el análisis de las habilidades. En primer lugar hay que recabar toda la información sobre el conocimiento o las capacidades que se necesitan para desempeñar una función dentro de la organización puesto que es necesario describirlas, evaluarlas y certificarlas. Así como el análisis del puesto está ampliamente contrastado con la práctica, el análisis de las habilidades todavía no ha sido suficientemente contrastado. Pueden establecerse bloques de capacidades y niveles dentro de ellas que midan los grados, de forma similar a como se hace en la valuación. En algunos casos se utilizan los títulos académicos, en otros demostraciones en la práctica y en otros casos, exámenes. 112

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Las competencias hacen referencia a las características de las personas necesarias para obtener una ventaja competitiva, y suelen utilizarse más para evaluar funciones técnicas y operativas. En la remuneración por competencias se utilizan procedimientos similares a los de evaluación de puestos, pero fijándose no en éstos, sino en la persona que lo desarrolla. Combinando estos distintos tipos de evaluaciones, se implementan los incentivos o primas que constituirán la parte de retribución variable. Algunos tipos de incentivos (Chiavenato, 2007), son los siguientes:  Por resultados. Se remunera con una cantidad al final de cada año a algunas personas en función a su contribución al logro de la organización. Normalmente tiene que ver con la rentabilidad, productividad, aumento de la cuota de mercado, etc. En nuestro país pueden ser de varios tipos. Primas individuales, que son las destinadas a la mano de obra directa y suelen consistir en un porcentaje del incremento de cantidad o de ahorro de costes en el estándar. Están también las primas destinadas a mandos y otros empleados; tienen una naturaleza más cualitativa y van acompañadas de una evaluación del desempeño. Las primas colectivas suelen otorgarse a los resultados de los equipos o grupos de trabajo y las primas para directivos.  Bonos. Tienen un horizonte temporal, normalmente el ejercicio presupuestario. Se aplican tanto a directivos, cuadros y empleados en general, como a directivos; de forma individual o colectiva. Es similar a las primas anteriormente expuestas, pero están más ligados a los resultados globales; tienen un componente subjetivo basado en el desempeño de cada persona.  Gratificaciones. No tiene un sistema que los soporte, es decir que la forma de concederse es totalmente subjetiva. Debido a este carácter, puede provocar agravios comparativos y frustraciones, sobre todo en épocas de crisis donde los ajustes salariales se hacen por la base, mientras se mantienen la mayoría de las gratificaciones concedidas a los ejecutivos. Algunas de estas gratificaciones son el reparto gratuito de acciones de la empresa, las opciones de compra de acciones de la empresa y la participación en beneficios. Con el reparto gratuito de acciones se concede una participación en la propiedad de la misma. Las opciones de compra (stock options) permiten a quien las recibe incorporarse como accionista con unas condiciones especiales. Aunque en un principio esta estrategia estaba limitada a los directivos, en la actualidad está ampliándose a otros niveles de empleados. La empresa cuando lanza un plan de opción de compra de acciones suele realizar un aumento de capital. Ofrece a los empleados un número limitado de acciones a precio fijo (normalmente subsidiado). Una vez finalizado el plazo (3 ó 5 años), el titular tiene el derecho a comprar el número de acciones previamente fijado, al precio pactado. 113

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La participación en beneficios no es un complemento por resultados, en contra de lo que pudiera parecer. Para que exista es necesario que derive de la prestación del trabajo, no como consecuencia de otro tipo de colaboración con la empresa .

2..

El uso del poder y la comunicación

2..1. El poder en la organización Analizamos aquí un aspecto directamente relacionado con la forma en que tanto la dirección de la organización como la DP abordan sus actividades: el uso del poder. El poder es un elemento utilizado con frecuencia en las relaciones entre los individuos: se dan relaciones de poder entre padres e hijos, entre los componentes de una pareja, y, por supuesto, también entre los compañeros de trabajo. A menudo los vocablos poder y autoridad se utilizan indistintamente, pero como veremos a continuación existe una importante diferencia entre ambos. El poder “es el dominio, imperio, facultad y jurisdicción que uno tiene para mandar o ejecutar una cosa”; es decir, es la capacidad de conseguir que se hagan las cosas como uno quiere. Alude, pues, a cierta habilidad que posee quien lo ejerce. Mientras que la autoridad “es el carácter o la representación de una persona por su empleo, mérito o nacimiento”; es decir, tiene que ver con el papel que desempeña la persona . Dentro de una organización, la autoridad es el poder formal que tiene una persona por la posición que ocupa dentro de la misma.

Las indicaciones de quien posee autoridad se obedecen porque tiene que ser así. Por ejemplo, en una jerarquía de autoridad, el director ejecutivo está por encima del director de ventas y éste, a su vez, está por encima de los vendedores. Las propiedades atribuibles a la autoridad se derivan de su propia definición, y son las que a continuación se enuncian:  Es consustancial con la posición de una persona. No tiene, pues, nada que ver con las características personales. 



www.comfia.net/archios/Participacion%20en%20beneficios.pdf (fecha de consulta: junio de 2010). www.rae.es.

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Es aceptada por los subordinados. Quien se encuentra en una posición de autoridad la ejerce y logra el cumplimiento a través del respaldo legal que dicha posición le confiere.  En la jerarquía de la organización, la autoridad se utiliza de arriba hacia abajo. En todas las organizaciones existen relaciones de poder entre los individuos. El conflicto aparece cuando no se da la correspondencia entre las necesidades de la organización y las necesidades de las personas que forman parte de ella. El poder puede utilizarse con fines oscuros o egoístas, lo que hace que frecuentemente el vocablo poder tenga connotaciones negativas; pero también puede utilizarse adecuadamente, de manera justa y con sentido ético. La utilización que los individuos hacen del poder no debe confundirse con el poder en sí mismo; de hecho, en las organizaciones, toda interacción entre los miembros de las mismas, implica el ejercicio del poder. Tanto el poder como la autoridad pueden perderse por varias razones. Cuando un directivo o supervisor ejerce el poder de forma inadecuada (o no lo ejerce) puede ocurrir que pierda la autoridad que tenía. Por ejemplo, no actuar cuando ocurre un conflicto —y todos los subordinados están esperando que el supervisor tome medidas—, hace que se pierda autoridad. El poder puede perderse al actuar incorrectamente; por ejemplo, al quitar a alguien lo que le pertenecía o también por no darle lo que le correspondía. Los directivos que imponen una serie de normas y restricciones excesivamente rígidas, hacen un uso inútil del poder y acaban, también, perdiendo autoridad. Así, cuando A puede influir en B, pero no a la inversa, lo más probable es que la relación sea más satisfactoria para A que para B. Pero si A es capaz de hacer que B participe y colabore en la toma de decisiones, la satisfacción de B aumentará y el poder como problema disminuirá. Desde el punto de vista de la DP el poder debe ejercerse de forma que sirva para la colaboración entre las personas y mejore las relaciones entre ellas. Asimismo, compartir el poder contribuirá a mejorar las relaciones y a crear el clima de colaboración necesario enunciado anteriormente, pero no es una tarea sencilla; es lo que se conoce por empowerment. Para que una propuesta de este estilo prospere en una organización, es preciso un cambio gradual de la cultura, ya que no es posible imponerlo por la fuerza. En primer lugar, es preciso que los directivos estén convencidos de que es absolutamente necesario compartir el poder con sus subordinados. En segundo lugar, deben mostrar más apertura con aquellos con quienes vayan a compartir el poder, con objeto de ir creando un clima de confianza. Por último, deben mejorarse los canales de comunicación. 

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Algunos estudios científicos (French y Raven, 1959; baldridge, 1971; Kanter, 1977) se han preguntado por aquellos aspectos que deben poseer los individuos o los grupos para ser poderosos, siendo los más significativos los siguientes: 1. Posiciones de poder (autoridad). La posición dentro de la organización está asociada a cierta cantidad de poder formal. Lo más frecuente es que cuanto más alto esté el individuo en la jerarquía de autoridad más poder tenga. Cuando el poder proviene de la autoridad, los subordinados obedecerán, puesto que consideran que este poder es legítimo. 2. Control de recompensas. La posibilidad de conceder algún tipo de premio —como puede ser un ascenso, la posibilidad de realizar un curso de perfeccionamiento o la obtención de mayores recursos para realizar un trabajo— también hace a las personas más poderosas. El poder de las recompensas suele utilizarse como respaldo del poder otorgado por la autoridad. Los subordinados que perciben este poder pueden estar interesados en responder a las órdenes o indicaciones. 3. Poder coercitivo. Este tipo de poder está basado en la capacidad para infligir una sanción o tomar represalias sobre otras personas. Como ejemplos pueden citarse el impedir el ascenso de un subordinado o trasladarlo de puesto por su deficiente desempeño. Los subordinados que perciben este poder —contrario al poder que confiere el control de recompensas— obedecen por temor al castigo. 4. Información y experiencia. Cuanta más información o experiencia tiene una persona, mayor es su capacidad para resolver problemas y mayor poder posee. En general, los expertos tienen bastante poder en las organizaciones, y ello aunque su posición de autoridad no sea muy alta. también la información es un factor que otorga poder; y esto es así porque la información resulta fundamental a la hora de tomar decisiones. En muchas organizaciones es frecuente que el secretario del director ejecutivo tenga mucho poder; lo mismo suele ocurrir con los contables, que manejan datos fundamentales para ser utilizados por los ejecutivos o directivos de las organizaciones. 5. Establecimiento de alianzas. Las personas capaces de establecer relaciones amistosas tienen mayor facilidad para conseguir que se haga lo que ellos desean. Este aspecto es especialmente interesante en el caso de los directivos de las empresas. En efecto, se ha comprobado que aquellos directivos que dedican más tiempo a establecer relaciones amistosas con los empleados —lo que no implica en absoluto “hacerse amigo” de todos ellos— tienen mayor éxito en lo que proponen. 6. Carisma. hay personas que tienen ciertas características personales —como la presencia o el don de palabra— que hacen que aumente el poder que puedan tener. 11

Capítulo 2  DireCCión

De personas en empresas étiCas...

La autoridad, el control de recompensas y la coerción pertenecen a la categoría de poderes otorgados por la organización. La experiencia, la información, el establecimiento de alianzas y el carisma pertenecen a la categoría del poder personal.

Un directivo no debe apoyarse sólo en su autoridad, ya que si lo hace, lo más probable es que acabe perdiendo su propio poder, y puede verse superado por individuos o grupos que ejerzan el poder sin tener autoridad. El poder de abajo hacia arriba hemos señalado anteriormente que la autoridad tiene en las empresas una estructura vertical que fluye de arriba hacia abajo. Sin embargo, esto no resulta necesariamente de la misma forma en el caso del poder. Un individuo que ejerza, por ejemplo, el poder ascendente tiene poder, pero no tiene autoridad. Identificamos dos fuentes de influencia: la persuasión manipuladora y la manipulación. En la persuasión manipuladora se intenta convencer a un superior de algo ocultando el verdadero objetivo que se pretende. Puede utilizarse para perjudicar a alguien o, por el contrario, con sentido ético consiguiendo buenos resultados de forma indirecta para otras personas. En la manipulación se oculta tanto el objetivo como el intento, y puede utilizarse igualmente con fines ilícitos o éticos y lícitos.

2..2.

Las relaciones en la organización

Las personas que forman parte de una organización tienen otras actividades distintas del trabajo, actividades sociales y personales a las que suelen dar mucha importancia. Una persona, cuando al comienzo de su jornada laboral se instala en su lugar de trabajo, no deja fuera ninguno de sus problemas, aspiraciones y frustraciones. t todos estos aspectos, junto con la personalidad que cada individuo tenga, pueden verse trasladados al seno de la organización. Además, las relaciones entre los empleados pueden verse favorecidas o deterioradas como consecuencia de la política emanada desde la dirección o desde los departamentos. Establecer un buen clima de trabajo contribuirá de forma positiva a eliminar los posibles roces y tensiones que se producen en todas las relaciones humanas. Así como el poder sire para eliminar conflictos en las organizaciones, las buenas relaciones contribuyen a eitar que dichos conflictos aparezcan.

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Los directivos, y muy especialmente la DP, deben ejercer el poder de forma integradora, propiciando un clima laboral en el que las personas puedan desarrollar todas sus capacidades al tiempo que cooperan para alcanzar los objetivos de la organización. Analizaremos en este epígrafe dos tipos de relaciones en las que los directivos se ven implicados. Por un lado, las relaciones individuales o interpersonales que se presentan cuando el directivo tiene que intervenir cuando se plantea un conflicto entre dos personas, o entre una persona y un grupo. Por otro lado, las relaciones colectivas, en las que el directivo tiene que afrontar retos y preocupaciones mucho más complejas que las derivadas de las relaciones interpersonales. En las relaciones interpersonales (Argyris y Schön, 1974), con frecuencia, cuando una persona tiene un conflicto con otra establece un modelo de conducta defensiva (véase la Figura 2.12) al que llamaremos Modelo I, basado en los siguientes supuestos: 1. Suponer que el problema fue originado por la otra persona con la que se tiene el conflicto, dando por hecho que nunca es uno mismo el que ha originado el problema. 2. Desarrollar un diagnóstico y una solución unilateral.

Figura 2.12. Modelo defensio de conducta (Modelo I).

Fuente: Elaboración propia.

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Capítulo 2    Dirección

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3.

Ya que “el otro” es el causante del problema, es él quien debe cambiar. Si la otra persona no ve los hechos tal y como uno los ve, pasar a la crítica directa indicando al otro qué debe hacer para cambiar. En último término, utilizar la influencia indirecta, con comentarios a otras personas. 4. Creer que si la otra persona se resiste o pasa a la defensiva se confirma el diagnóstico inicial: “el otro” es el causante del problema. 5. Responder a la resistencia rechazando a la otra persona. Si se siguen los pasos establecidos en el Modelo I se consigue efectivamente no considerarse culpable, pero es muy posible que el problema no se resuelva y que todos los implicados salgan perjudicados. La actitud que se muestra si se siguen estas pautas son absolutamente contrarias a lo que supondría un comportamiento ético. En contrapartida a este modelo de conducta defensiva, Argyris y Schön proponen un modelo alternativo de conducta, al que llamaremos Modelo II, que permite establecer una efectividad interpersonal y que está basado en la creencia de que los planteamientos de las otras personas son honestos, al menos tan honestos como puedan ser los propios (véase la Figura 2.13). Está basado, no sólo en la conducta defensiva —lo que implicaría decirle a la otra persona lo que se piensa sin interesarse por lo que la otra persona piense o sienta—, sino que estimula a ponerse en el lugar de la otra persona, a través de la información que ella le transmita sobre su visión del problema. Este planteamiento está en línea con lo que hemos venido considerando un comportamiento ético.

Figura 2.13.  Modelo alternativo de conducta (Modelo II).

Fuente: Elaboración propia.

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Los pasos a dar propuestos por el Modelo II serían los siguientes: 1.

Poner el énfasis en las metas comunes. En general las peleas no benefician a nadie. Conseguir fijar aquellos objetivos que son comunes resulta de gran efectividad. 2. Comunicar de forma abierta a la otra persona los supuestos que sobre sus intenciones se hayan podido realizar. Este paso sólo implicaría una conducta defensiva. Por eso debe completarse con el siguiente. 3. Exploración de los pensamientos de la otra persona. Se le debe preguntar cuáles son sus opiniones, sentimientos o apreciaciones sobre el problema. El modelo alternativo de conducta exige un comportamiento abierto y flexible que no puede alcanzarse de forma sencilla, pero la DP no puede permitirse el lujo de practicar el Modelo I, abordando los problemas indirectamente o atacando a otras personas, sino que debe afrontarlos directamente, haciéndolo de manera ética y responsable. La comprensión de los problemas de los subordinados y la habilidad para mantener relaciones interpersonales fluidas y cordiales, son dos de los aspectos que las personas que ejercen labores directivas más deben cultivar. Al analizar las relaciones colectivas, observamos que en las organizaciones actuales los grupos son parte sustancial en el funcionamiento de las mismas. hay grupos sindicales, comités, órganos consultivos, etc. Eso sin contar con que en muchas de ellas se practica el trabajo en equipo para determinadas actividades, y que en otras pueden formarse equipos de fútbol o reunirse a la misma hora a tomar el café. Así, podemos encontrarnos con un grupo de personas que se reúnen para logar determinados objetivos laborales, mientras que otros grupos son meramente sociales, sin necesidad de que se dé total coincidencia en ambos tipos. La DP, en funciones de staff staff, debe interesarse por comprender la mecánica de funcionamiento de los grupos, ya que pueden producir consecuencias, en ocasiones no deseadas, en las organizaciones. Además, influyen en el comportamiento de sus componentes. Pueden dividirse los grupos dentro de las organizaciones en dos grandes categorías: informales y formales. Los grupos informales surgen de manera espontánea, influyéndose sus integrantes unos a otros a través de la personalidad y de las destrezas que demuestren, de manera que el líder del grupo aparecerá también de forma espontánea de entre sus componentes. La comunicación entre los miembros del grupo es tanto formal como informal, ejerciendo el control mediante sanciones sociales. Dentro de los grupos informales podemos hablar de grupos de interés y grupos de amistad. 120

Capítulo 2    Dirección

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Los grupos de interés se forman cuando algunas personas se organizan movidas por un asunto concreto que interesa a todos sus componentes. Puede ser, por ejemplo, el anuncio por parte de la organización de la supresión de ayudas para guarderías. Probablemente integrarán este grupo todos aquellos miembros de la organización interesados en que no se suspendan, pudiendo formar parte de distintos departamentos o grupos de trabajo. Los grupos de amistad aparecen cuando los empleados se unen en función de determinadas características, como pueden ser sus aficiones musicales o la hora a la que toman el café. Con frecuencia estos grupos siguen relacionándose fuera de la organización. Por su parte los grupos formales tienen su razón de ser en la posición de sus componentes dentro de la organización y se forman por iniciativa de la Dirección. Sus integrantes influyen unos en otros a través de relaciones de autoridad; por eso, en este tipo de grupos el liderazgo es ejercido por alguien designado por la Dirección. La comunicación entre sus componentes se realiza casi exclusivamente a través de canales formales y el control se ejerce a través de sanciones o recompensas. Dentro de los grupos formales podemos distinguir a su vez entre grupos de mando y grupos de trabajo. Los grupos de mando son los constituidos por los subordinados que informan directamente a su supervisor. Están perfectamente definidos en el organigrama de la organización y aumentan a medida que aumenta la amplitud del director del departamento o de la unidad. Un grupo de trabajo se forma para llevar a cabo un cometido concreto. Puede estar formado por miembros del mismo departamento o por personas de distintos departamentos. Sería el caso de la formación de un comité de ética que velara por el cumplimiento de los principios y políticas emanados desde la dirección, y que de forma transversal, llevara a cabo las medidas pertinentes. Trabajar en un grupo requiere un aprendizaje por parte de quienes lo forman que va desde la mutua confianza entre sus miembros hasta el desarrollo de técnicas de trabajo en equipo. El mejor rendimiento del grupo se obtiene cuando el mismo alcanza una cierta madurez. Muchos han sido los estudios realizados en torno al funcionamiento de los grupos, (Bass, 1965; Heiner y Jacobson, 1976), en los últimos años. Haciendo una síntesis de ellos recogemos el modelo de cuatro fases (véase la Figura 2.14) que señala las etapas por las que va pasando un grupo desde que se forma hasta que alcanza su plenitud:  Primera fase. Está marcada por la incertidumbre ante las propias capacidades y —salvo personalidades muy competitivas— por el temor a tener que competir con los demás. Es una fase en la que los participantes del grupo se preparan para ir aceptándose unos a otros. 121

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Figura 2.14. Etapas en el modelo de cuatro fases.

Fuente: Elaboración propia.

Segunda fase. Una vez conquistada la confianza mutua, el grupo se concentra en la toma de decisiones y en la solución de los problemas planteados, exponiendo los participantes sus ideas de forma abierta.  te t rcera fase. Esta fase se caracteriza por la madurez del grupo, donde la motivación juega un papel muy importante. El grupo está cohesionado y tiene conciencia de que es mejor cooperar que competir.  Cuarta fase. Los integrantes del grupo ya están organizados hasta el punto de que el propio grupo es capaz de ejercer el control cuando alguno de los componentes no acepta las normas de funcionamiento. Estas fases no tienen una duración concreta, ni son iguales para todos los grupos. Si nos interesa resaltarlas aquí es por la importancia que tiene para las metas del grupo (y también de la empresa) conocer en qué fase concreta se encuentra un grupo determinado. Ésta es labor de los directivos que deben contar con el asesoramiento de la DP sobre el comportamiento y el funcionamiento de los grupos. 

2..3.

La comunicación

Cuando una organización no consigue comunicar eficazmente a sus empleados lo que se espera de ellos, se reduce la probabilidad de que alcancen los resultados esperados. Pero, además, la organización se comunica con el exterior, transmitiendo sus valores. La comunicación no es sólo información, sino que incorpora a la información la atenta escucha y la emoción que se producen con la información recibida (D´Aprix, 2009). 122

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La comunicación interpersonal El proceso de la comunicación comienza cuando una persona —o un grupo— desea transmitir una idea a otra persona —o grupo —. En él intervienen: el emisor, la codificación, el mensaje, el canal, el receptor, la retroalimentación y el ruido, que es todo lo que obstaculiza la interpretación correcta del mensaje y donde nos centraremos en este epígrafe. La comunicación es responsabilidad de los directivos, por lo que la DP deberá asesorarles para encontrar mejores formas de comunicación y detectar el ruido allá donde se produzca. Si la dirección quiere implementar un sistema de gestión ética, pero no consigue comunicar adecuadamente a los empleados para qué va a hacerse, difícilmente conseguirá su objetivo. Además, los directivos deben dar ejemplo con sus comportamientos, ya que eso es lo que mejor comunica a los empleados qué deben hacer y cómo deben comportarse. Dado que los emisores y los receptores codifican y descodifican el mensaje en función de sus experiencias, si éstas no son coincidentes no se entenderán (aunque utilicen el mismo lenguaje). En función de los valores, necesidades, actitudes y expectativas, los individuos pueden tener marcos de referencia distintos, y, por tanto, su respuesta será diferente y pueden no llegar a un entendimiento. Por otro lado, las personas percibimos el mundo desde una perspectiva propia, es lo que se conoce como percepción selectiva, y aparece cuando una persona procesa solamente aquella información que le interesa, la que está de acuerdo con sus creencias, actuando en este caso con estereotipos. Las personas que tienen ideas preconcebidas tienden a no escuchar lo que no les interesa, rechazando lo que no coincide con sus ideas estereotipadas. Además, cuando una persona asigna un valor global al mensaje antes de recibir la comunicación completa, está haciendo un juicio de valor, lo que puede perjudicar una interpretación correcta del mismo. La confianza que el emisor del mensaje inspire en el receptor, es decir, la credibilidad de la fuente, es un aspecto fundamental a la hora de interpretar los mensajes. Si la dirección pone al frente del comité de ética de la empresa a una persona conocida por sus constantes faltas de respeto al personal, o incluso, con actuaciones corruptas, poco puede hacerse para que el funcionamiento de dicho comité obtenga resultados; como mucho será una actuación hacia el exterior, una cuestión de imagen. La posición que una persona ocupa en la jerarquía de la organización puede también ser motivo de distorsión en la comunicación. Así, la comunicación entre los altos directivos y los empleados es muy difícil. El directivo se relaciona con un número limitado de personas, muchas veces por problemas de tiempo, pero otras veces por ignorancia. Es cierto que los directivos están muy ocupados; pero, por ejemplo, el hecho de que la empresa no tenga cafetería o ascensores diferenciados para los directivos y para el resto de los empleados, 123

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puede hacer más asequible la comunicación. En general, los directivos están rodeados de una serie de símbolos —despachos, secretarios, elementos decorativos— que los distancian del resto de los trabajadores. también es importante conocer el comportamiento de proximidad; es decir, del uso que da un individuo al espacio al comunicarse de forma interpersonal. Este aspecto resulta muy interesante cuando las organizaciones cuentan con personas de distintas nacionalidades, o que está operando en países con culturas diferentes a la de la casa matriz. En este sentido, desde la dirección debe velarse porque la inclusión de la diversidad sea un hecho. Según Edward hall (1966) este espacio de interacción contempla distintas zonas. La zona íntima —desde el contacto físico hasta los 46 cm—; la zona personal —desde 46 hasta 122 cm—; la social —entre 122 y 366 cm— y la pública —desde 366 cm en adelante. Dado que la proximidad levanta una barrera importante en la comunicación entre culturas diferentes, resulta de gran interés conocer el valor que se le da en cada una de ellas. En general, las llamadas zonas personal e íntima constituyen un espacio de privacidad en el que no se debe entrar a menos que uno haya sido invitado. Un directivo que se aproxime a su interlocutor puede querer expresar cercanía y confianza y, si éste es un subordinado, puede ayudarle a comunicarse mejor. Por último, conviene resaltar que tanto las presiones de tiempo como la sobrecarga de información que pueden soportar los directivos, pueden llegar a hacer imposible la obtención de una comunicación fluida y eficaz con los empleados. Cualquier intento de mejorar la comunicación pasará por cambiar a las personas o por cambiar el sistema de comunicación de la empresa o por cambiar ambas cosas. Saber escuchar puede presentarse como el mejor consejo para mejorar la comunicación. En muchas ocasiones no comprendemos lo que nos dicen porque no tenemos una actitud paciente con nuestro interlocutor. Escuchar no es oír, sino que requiere cierta actitud ante el emisor que muchas veces se ignora, y desde un punto de vista ético, escuchar supone, además, ponerse en el lugar del interlocutor. Además, cuando los directivos se comunican con otras personas pueden establecerse conflictos como consecuencia de las diferencias de percepción y de las diferencias de estilo. Las diferencias de percepción traen consigo que las personas tengan falta de información en algunas áreas; unas veces será debido a la actitud del emisor del mensaje, pero otras, puede provenir de los demás. Joseph Luft (1961) elaboró una clasificación en distintas zonas según la información que se tenga y quién la posea: arena, punto ciego, fachada y área desconocida. En la zona de “arena” toda la información necesaria para lograr una comunicación eficaz es conocida tanto por el emisor como por todos los demás. Cuanto mayor sea esta área más eficaz será la comunicación. Para que exista, es preciso que 124

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todos compartan no sólo los mismos datos, sino también las mismas sensaciones y destrezas. En el “punto ciego” el emisor se encuentra en desventaja, puesto que es el único que no conoce los sentimientos de los demás y, por tanto, no puede compartirlos con ellos. Esto dificulta la comunicación, disminuyendo la zona de arena. Cuando el emisor es el único que conoce la información, nos encontramos con la zona llamada “fachada”, donde las comunicaciones con los demás serán superficiales. Al igual que ocurría con el punto ciego, la fachada disminuye la zona de arena y la comunicación se vuelve ineficaz. Finalmente, en la zona llamada “área desconocida”, ni el emisor ni los demás conocen la información pertinente para comunicarse. Es el caso de la intercomunicación personal más pobre. Evidentemente la mejor zona es la arena, pero no siempre nos encontramos en ella. Si conocemos en qué zona nos movemos, es posible eliminar o disminuir las zonas oscuras de información favoreciendo la comunicación a través de dos estrategias: la exposición y la retroalimentación. Con la exposición se trata de mostrarse más abierto y honesto, compartiendo la información con los demás, de “exponerse” en el sentido de arriesgarse, puesto que la persona se muestra más vulnerable. Con esto se conseguirá disminuir la zona de fachada y aumentar la de la arena. También podemos hacer aumentar esta zona a través de la retroalimentación. En este caso, son los demás los que con su información pueden hacer que desaparezca el punto ciego. A medida que se incrementa la exposición, menor será la zona de fachada y mayor la de arena, y a medida que aumenta la retroalimentación, menor será la zona de punto ciego y mayor la de la arena (véase la Figura 2.15). Además de las estrategias anteriores resulta muy recomendable practicar la inteligencia emocional. El término, acuñado por Goleman (1996), es definido como una forma de interactuar con el mundo que tiene en cuenta los sentimientos y engloba habilidades tales como la conciencia de uno mismo, lo que nos permite reconocer nuestros propios sentimientos; ser capaces de controlarnos (pero también de mostrar enfado cuando es necesario); tener motivaciones que nos impulsan a ser proactivos; practicar la empatía, teniendo en cuenta los sentimientos de los demás, y tener habilidades sociales que nos permiten manejar adecuadamente nuestras relaciones con los demás. Otro aspecto especialmente relevante en la comunicación interpersonal es el de las diferencias de estilo en la comunicación. Este aspecto es especialmente relevante en el caso de los directivos, ya que las consecuencias de elegir un estilo u otro serán de gran importancia para la organización (Robbins, 2004). Incluso conociendo las estrategias de exposición y retroalimentación, puede suceder que los directivos no quieran utilizarlas; o puede ocurrir también que, queriendo utilizarlas, no sepan hacerlo. Sea cual sea la razón, lo cierto es 125

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Figura 2.15. Estrategias de mejora en la comunicación.

Fuente: Elaboración propia.

que pueden distinguirse cuatro tipos de dirección en función de la forma que tengan de comunicarse con los demás. La Figura 2.16 recoge la relación entre las estrategias elegidas y el tipo de dirección resultante.  tipo A. Son personas que no utilizan ninguna de las estrategias. El directivo no desea aumentar el área de su propio conocimiento ni el de los demás. Suelen ser personas hostiles y muestran con frecuencia las características del líder autocrático. Su zona de información se acerca mucho al área desconocida.  ti t po b. No utilizan la estrategia de exposición, pero sí la de retroalimentación. En el trato con sus subordinados, éstos se dan cuenta de que está reprimiendo sus ideas; la fachada es pues su zona de información. Como líder tiene un comportamiento permisivo.  tipo C. Aquellos directivos que utilizan la estrategia de exposición pero no la de retroalimentación harán que aumente el punto ciego. Los subordinados suelen darse cuenta de que su superior no está interesado en comunicarse con ellos, sino sólo en expresar sus opiniones e ideas. Como líder, parece que sólo le interesa mantener su prestigio.  tipo D. Practican las dos estrategias. Se sienten seguros de sí mismos y no les importa expresar sus ideas ni escuchar las opiniones de los demás. La zona de arena aumenta de tamaño y la comunicación se vuelve más eficaz. Éste sería el tipo ideal para un líder ético que intenta comunicar eficaz y respetuosamente. 12

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Figura 2.16.  Tipos de dirección según las estrategias de comunicación.

Fuente: Elaboración propia.

La comunicación en la organización Una vez analizado el proceso que nos lleva a comunicarnos con las personas, pasaremos a analizar el sistema de comunicación dentro de la empresa. La DP diseña el sistema de comunicación que suele ser mixto —con comunicaciones formales y comunicaciones informales— y adecuado a las características de la organización. La comunicación formal se establece de diversas formas: descendente, ascendente, horizontal y diagonal. Al conocerlas la DP podrá establecer cómo aparecen las barreras en la comunicación en cada una de ellas, para poder así solucionar los problemas de ruido que puedan surgir. Después de las comunicaciones interpersonales, la comunicación descendente es la que más abunda en la empresa: se origina en algún punto de la organización y va vertiéndose hacia abajo a través de la estructura jerárquica. La comunicación podrá hacerse de manera formal, como veremos a continuación, o también informalmente, con comentarios ocasionales de los directivos a los subordinados. Con este sistema los directivos y supervisores comunican a sus subordinados la información sobre las pautas que deben seguir para cumplir sus decisiones, los conocimientos sobre la organización y la retroalimentación sobre su desempeño. Los medios con que cuenta la organización para transmitir esta información son variados, utilizándose con frecuencia de forma simultánea diferentes canales de comunicación. Así, se utilizan los boletines periódicos, los folletos o las circulares. Pero hoy en día rara es la organización que no utiliza las nuevas tecnologías como soporte de estas comunicaciones. Intranet es el sistema de 127

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comunicación interno que se ha convertido en la actualidad en una herramienta que está impulsando la gestión del conocimiento. Permite disponer permanentemente de los archivos en un servidor centralizado, facilitando la toma de decisiones y la transmisión de información. En la actualidad, está evolucionando hacia un auténtico portal de empresa con la utilización del correo electrónico y enlaces diversos. La existencia de Intranet en una empresa no tiene por qué ir acompañada de la existencia de Internet; de hecho muchas empresas que tienen Intranet muy desarrollada, no tienen el acceso a Internet abierto a todos los empleados. Intranet puede llegar a convertirse en una herramienta de mejora de recursos humanos al gestionar de forma activa el conocimiento compartido (Carballo y Cubas, 2002). Existen varios sistemas que permiten optimizar el uso de Intranet. Así, por ejemplo nos encontramos con el sistema B2E (Business-to-Employee o Business-to-Enterprise) que recoge la comunicación de la organización con los empleados y donde pueden aparecer noticias de datos globales de ventas, nuevas contrataciones previstas, pagos de primas, etc. Para la gestión de la ética es un instrumento rápido y eficaz para comunicar las acciones a tomar o los resultados que de las mismas se deriven. Otro de los sistemas es el que se conoce por B2C (Business-to-Customers (Business-to-Customers) que facilita la comunicación entre la empresa y sus clientes proporcionando información sobre descuentos, promociones, etc. también existe la posibilidad de establecer una Intranet que comunique a la empresa con otras que pueden resultar competidoras o no, a través del sistema B2B (Business-to-Business). El correo electrónico es ya un elemento totalmente integrado en la comunicación de medianas y grandes empresas, pudiendo incluir de esta manera información específica para cada empleado. Otro elemento que permite utilizar las nuevas tecnologías es la posibilidad de realizar videoconferencias con empresas que están operando en otros países, permitiendo la participación de varias de ellas al mismo tiempo. Pero, en ocasiones sigue siendo necesario establecer un contacto más personal y próximo, programando reuniones periódicas o esporádicas, en función de las circunstancias. La comunicación ascendente es tan importante como la anterior para conseguir una comunicación eficaz en la organización, tanto por las sugerencias que puedan aportar los subordinados a sus superiores, como por la retroalimentación que éstos puedan obtener de la información emitida por ellos. La labor del mando intermedio y de la DP como mediadores hacia niveles más altos se manifiesta aquí de forma muy clara. Sin embargo, aquí resulta mucho más complejo alcanzar un nivel de eficacia razonable. En primer lugar, porque los subordinados suelen resistirse 12

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a informar a sus superiores, sobre todo si se trata de malas noticias. En segundo lugar, porque no es fácil que un supervisor facilite la labor al subordinado que quiere elevarle alguna sugerencia. En las empresas pequeñas se utilizan canales informales de comunicación, ya que el contacto cotidiano facilita este tipo de actuaciones. Pero en las empresas grandes esto no resulta tan sencillo, debiendo establecerse los cauces formales adecuados para facilitar la comunicación. Algunos de los canales de la comunicación ascendente son comunes a algunos de los utilizados en la comunicación descendente. Pero otros, son específicos de la primera, como puede ser el establecimiento de un procedimiento para la recepción interna de quejas, en el que la DP establece un programa para que los empleados puedan presentar quejas relativas a sus supervisores. Una vez que el empleado ha presentado su queja, un responsable de la DP inicia el seguimiento de la misma, guardando en todo momento el anonimato. Hay que tener en cuenta que para un subordinado siempre es incómodo efectuar una queja acerca de su superior, por lo que la prudencia es especialmente aconsejable. Este sistema tiene la ventaja sobre otros de que el asunto será tratado con absoluta confidencialidad y con la mediación de una persona de la DP. También es el procedimiento que se utilizará en caso de que un empleado tenga conocimiento de alguna falta al código ético de la organización. Es posible, también que la DP haya puesto en marcha un programa de sugerencias, que constituye un método formal para la generación, evaluación y aplicación de las sugerencias. Empieza el programa con la generación de la idea por parte del subordinado y su presentación al supervisor. Entre ambos diseñan una estrategia para llevarla a término y la presentan a un comité de evaluación. Mientras, se comunica a la DP quién ha generado la idea y se hace un seguimiento de todo el proceso. Una vez evaluada la idea, se comunica al empleado la decisión de aceptarla o de rechazarla. Si la decisión es positiva, se reconoce de manera pública —por ejemplo, el correo electrónico es una buena forma de hacerlo— y se comienza con las estrategias que permitirán llevarla a buen término. Esto permitirá, por ejemplo, que la formación de un Comité de seguimiento ético parta de un subordinado, elevando hacia arriba su sugerencia. Un tipo de comunicación informal ascendente muy frecuente en las organizaciones es el mecanismo del rumor. Muchos de los empleados de la empresa hacen más caso de los rumores que de la información transmitida a través de los canales formalmente establecidos. Se da en casi todas las organizaciones, y la DP debe conocer cómo funciona porque afecta a la motivación y satisfacción de los personas. Además, proporciona retroalimentación sobre 129

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diversos aspectos, aunque los supervisores y directivos no tienen las pautas para valorarla de forma adecuada. Es frecuente, por ejemplo, que los empleados se comuniquen informalmente con los responsables del departamento de personas, dado que dicho departamento no ejerce una supervisión directa sobre aquéllos. Siempre que la DP esté en disposición de escuchar, encontrará una valiosa información que le proporcionará retroalimentación sobre aspectos muy diversos, como identificación de problemas laborales, políticas y procedimientos, calidad de las relaciones laborales, etc. La DP debe mostrar no sólo capacidad para escuchar, sino también para guardar la confidencialidad y cierta habilidad para averiguar qué hay de cierto en la información que recibe, ya que el rumor es muy difícil de controlar, tiene una capacidad para expandirse muy rápida y puede llegar a trascender los límites de la empresa. también pueden elaborarse encuestas de actitudes, que constituyen formas sistemáticas de obtener información de los subordinados. Pueden hacerse a través de entrevistas o a través de cuestionarios, siendo en este caso totalmente anónimos, recibiendo en ocasiones el nombre de encuestas de satisfacción o de clima. La información que puede obtenerse por este método es muy variada. Así, por ejemplo, recaba opiniones sobre las condiciones laborales, sobre las características de la supervisión o sobre nuevos programas que vayan a implantarse en la empresa. Una vez obtenida la información, puede utilizarse para incidir en aspectos concretos, como la forma en que los subordinados ven a los directivos o el grado de aceptación que va a tener un nuevo proyecto. Las encuestas sólo deben realizarse cuando, además de detectar el problema, la DP puede canalizar la solución del mismo. Por ejemplo, realizar una encuesta para comprobar el grado de aceptación de un cambio de horario no tiene sentido si no se está preparado para aceptar que el personal no está dispuesto a que se lo cambien. O, en caso contrario, si se considera que el cambio es mejor para la organización, convendrá hacer previamente una labor de convencimiento o afrontar las consecuencias de implantar una medida no suficientemente debatida previamente. La DP debe hacer indagaciones cerca de la dirección para saber qué grado de compromiso se tiene con el resultado de la encuesta. En caso contrario no se generará más que frustración y pérdida de confianza en el sistema. Existen otras dos formas de comunicación que son menos frecuentes que las dos anteriores: horizontal y diagonal. Ambas tienen en común que, en general, la DP no diseña de forma sistemática estos tipos de comunicación, sino que aprovecha cualquiera de los canales utilizados en la comunicación descendente o en la ascendente, según las circunstancias. 130

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La comunicación horizontal es la que se produce, por ejemplo, entre dos departamentos distintos en la misma organización. Este tipo de comunicación favorece la comunicación social, ya que muchas veces el no conocer qué se hace en otros departamentos redunda en incomprensión y falta de colaboración. Por su parte, la comunicación diagonal es la que, por ejemplo, pone en relación a un subordinado del departamento de producción con el director del departamento de compras. El subordinado gana así un tiempo que puede ser precioso, ya que si no existiera esta posibilidad de comunicación diagonal, debería haber hecho uso de la comunicación ascendente hacia su supervisor y éste haber hecho, a su vez, una comunicación horizontal. Códigos de conducta Los códigos de conducta, también llamados códigos éticos, constituyen una forma de comunicación tanto interna como externa utilizada sobre todo por las empresas multinacionales. Las características son muy variadas: van desde los que se limitan a enunciar los valores generales a los que establecen unas normas más concretas. La mayoría incluye aspectos que tienen que ver con la cultura de la organización y de la sociedad en la que se mueven, así como la normativa internacional. En general los códigos de conducta existentes sólo tienen aplicación en la casa matriz, y a veces, con restricciones, en las filiales. Solo excepcionalmente, los códigos de conducta se aplican a los proveedores y otros subcontratistas. La presión de la sociedad y de organizaciones de derechos humanos ha hecho que muchas empresas elaboren este tipo de documentos que, tristemente, en muchas ocasiones sólo son una herramienta de comercialización más. Algunos ejemplos de ellos, pueden consultarse en:  

  



Telefónica:  w ww.union-network.org/uniinfo.nsf/0/6b54f2ec96ac7ca1c 1256a0a0055e290?OpenDocument. Endesa: www.endesa.es/Portal/es/gobierno_corporativo/estatutos_sociales _reglamentos/normas_integridad_corporativa /Codigo_Conducta_ Empleados.htm. Siemens: www.siemens.com.co/siemensdotnetclient_andina/templates/Portal Render.aspx?channel=40. Coordinadora de ONG para el desarrollo España: www.congde.org/codigo.htm. Evaluación de la ONG Intermon Oxfam de las industrias del textil: www. intermonoxfam.org/cms/HTML /espanol/1650/060929_evaluacion_ FITEQA.pdf. Ikea: www.iucastilleja.com/modules.php?name=News&file=article&sid=59. 131

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Mejorar la comunicación en la empresa visto que es un problema fundamental cuya ausencia provoca frustración, falta de motivación y, como consecuencia de ellas, disminución en la productividad, es indudable que desde la DP debe hacerse algo para mejorarla. Las prácticas recomendadas son las siguientes:  Incorporar a la información la escucha atenta y la emoción. hacer ver a la otra persona que uno está dispuesto a comprender lo que le dicen, evitar las distracciones, ser paciente y ecuánime, ser moderado al rebatir las ideas de la otra persona y, en fin, dejar de hablar para poder escuchar.  Favorecer una comunicación libre de prejuicios y juicios de valor.  Utilizar un lenguaje sencillo, claro y preciso que favorezca la transparencia de los mensajes.  Fomentar la comunicación entre los directivos y el resto de empleados, favoreciendo el desarrollo de la empatía.  Establecer canales de comunicación que permitan el seguimiento de los mensajes y la retroalimentación.  Poner en marcha un programa de sugerencias y quejas que garanticen la confidencialidad y el anonimato.  Implementar un programa de asesoría al personal encaminado a analizar, explorar y resolver problemas tanto profesionales como personales de las personas.  Retroalimentación. Es preciso averiguar si el mensaje que se envió fue recibido y si fue interpretado de acuerdo con los deseos del emisor. Debe realizarse el seguimiento siempre que se tenga la sospecha de que el mensaje no fue recibido.  Regular la información. Conseguir un flujo de información adecuado en cantidad y en calidad. Un fallo en la comunicación no se mejora sólo con más información, sino que habrá que averiguar dónde está el problema.

2. . Motivación y calidad de vida en el trabajo 2. . La motivación 1. Puede definirse como un estado interno que nos induce a hacer algo que nos proporcionará cierta satisfacción, por lo que podemos decir que la motivación y la satisfacción son las dos caras de una misma moneda. La motivación para un directivo que desea conseguir algo de las personas que trabajan en su organización, es un medio; en cambio, para el empleado, es un fin, puesto que le permite satisfacer sus necesidades. Las personas que 132

Capítulo 2  DireCCión

De personas en empresas étiCas...

están motivadas suelen tener un comportamiento tal como el que a continuación señalamos:  Desean ir a trabajar.  Están interesados en formar parte de grupos de trabajo.  Son colaboradores.  Intentan ayudar a sus compañeros.  tr t abajan con gusto.  tienen metas personales. El punto de partida para estudiar el proceso de la motivación es el individuo. En este sentido, puede afirmarse que la motivación está latente, pero que sólo aflora cuando aparecen las necesidades, entendiendo por “necesidades” las carencias que experimenta una persona en un momento concreto. Esa necesidad no satisfecha le impulsa a hacer algo que alivie el malestar que la carencia le produce (Donnelly et al.,1994). Finalmente alcanza aquéllo que le permite cubrir sus necesidades y el malestar desaparece. Este proceso es inconsciente la mayoría de las veces, y se da también en el mundo de la empresa donde el empleado puede tener que llevar a cabo varias acciones alternativas o simultáneas para alcanzar los objetivos que le permitirán satisfacer sus necesidades. tradicionalmente la motivación ha sido importante para las organizaciones porque se ponía el acento en el incremento de la productividad: individuos no motivados tienen rendimientos más bajos. Si el objetio de la dirección son las personas, la productiidad no puede ser el único objetio para la motiación, sino que habrá que tener en cuenta también cuáles son las necesidades de cada indiiduo e intentar satisfacerlas.

Aunque el proceso es similar en todas las personas, cada persona tiene sus propios factores de motivación. Por ello la DP deberá:  Determinar qué necesidades provocan la motivación de los empleados.  Ofrecer recompensas que les ayuden a satisfacer esas necesidades.  Saber en qué momento hay que ofrecer la recompensa.  te t ner la certeza de que las necesidades de las personas cambian. Existen diversas teorías que intentan dar explicación a la motivación con objeto de que las organizaciones establezcan los factores motivadores de sus empleados. Estas teorías no pueden utilizarse para dar una solución o una receta para la motivación, sino que deben hacernos reflexionar acerca de la complejidad del proceso. 133

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Por un lado están las teorías de contenido, que intentan identificar lo que hay dentro de un individuo o el ambiente de trabajo que estimula y mantiene un comportamiento en particular. Entre las teorías de contenido están la teoría de las necesidades de Maslow, la teoría ERC de Alderfer, la teoría de los dos ffactores de herzberg y la teoría de las necesidades aprendidas de McClelland. La teoría de las necesidades satisfechas de Maslow (1943, 1954) divide las necesidades de los individuos en inferiores (necesidades fisiológicas, de seguridad y sociales) y superiores (de estima y de autorrealización). El individuo satisface en primer lugar las inferiores para ir ascendiendo después en la pirámide de sus necesidades hasta alcanzar las de rango superior. En este mismo sentido de identificación de necesidades se expresa la teoría ERC de Alderfer (1969, 1972), que fija una jerarquía de tres necesidades identificadas por las siglas ERC: existencia, afiliación y crecimiento. La teoría de los dos factores de herzberg establece la diferencia entre los factores de mantenimiento y los de motivación (herzberg et al., 1959). Los factores de mantenimiento son necesarios para mantener un nivel de satisfacción razonable y tienen mayor poder para causar insatisfacción cuando están ausentes que para motivar. también son conocidos como condiciones extrínsecas (pertenecen al contexto del puesto) o factores de higiene (el sueldo, la seguridad en el empleo, las condiciones laborales, el prestigio, los procedimientos y políticas de la organización, la calidad de la supervisión, y la calidad de las relaciones interpersonales). El otro grupo recogido por herzberg engloba los factores de motivación, también llamados intrínsecos (son parte del trabajo), caracterizados porque si no están presentes no causan gran insatisfacción (los logros, el reconocimiento por el trabajo bien hecho, la responsabilidad, el progreso, la posibilidad de desarrollo personal, el trabajo en sí mismo). Según la teoría de las necesidades aprendidas de McClelland (1962), la motivación está muy relacionada con los conceptos de aprendizaje, sosteniendo que muchas necesidades se adquieren de la cultura de la sociedad. Establece que tres de estas necesidades aprendidas son las de logros, afiliación y poder, medidas cada una de ellas por n Log (necesidad de hacer bien las cosas, de superarse a sí mismo), n Afi (se refiere a la necesidad de llevarse bien con las personas del entorno, de mantener relaciones positivas con ellas y no de crispación y enfrentamiento permanente), y n Pod (necesidad que sienten algunas personas de ejercer control sobre otros, o también como la necesidad de influir en otros), respectivamente. Cuando una necesidad es muy fuerte en una persona, su efecto es el de motivarla a que tenga un comportamiento que conduzca a la satisfacción de la necesidad. Según McClelland estas tres necesidades pueden aprenderse, por ejemplo, con cursos de capacitación. Estas teorías han sido fuertemente criticadas porque dan por sentado el comportamiento universal frente a la motivación. Además, los estudios que se 134

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presentaron como aval eran bastante limitados. Incluso de la de McClelland ha llegado a decirse que es más un arte que una ciencia. Otro grupo de teorías son las llamadas de proceso: se centran en el estudio de cómo se produce, dirige, mantiene y finalmente se detiene la energía que produce un comportamiento determinado, y de qué puede hacerse para inducir, dirigir, mantener y frenar la motivación. Entre ellas se encuentran la teoría del refuerzo y la teoría de las expectativas: La teoría del refuerzo considera que el ambiente es el principal causante de un comportamiento. Aplicada esta teoría al mundo empresarial nos encontramos con el término modificación del comportamiento en la organización, que se utiliza para designar la práctica sistemática de reforzar el comportamiento deseable, y no reforzar o castigar el no deseable. El refuerzo es, por tanto, un procedimiento de aprendizaje, por cierto muy utilizado en las organizaciones. Se habla de refuerzo positivo cuando a través de él se consigue que aumente la intensidad de la respuesta; aunque pueden existir contingencias que no permitan establecer una relación directa entre el refuerzo positivo y el comportamiento. Otro tipo de refuerzo es el llamado refuerzo negativo, que induce una respuesta en cuanto se termina dicho refuerzo. En cuanto a la teoría de las expectativas, expuesta inicialmente por Víctor Vroom (1964), y de la que se han efectuado numerosos estudios, define la motivación como un proceso que gobierna la elección entre varias formas de actividad voluntaria. Su intención es evaluar la magnitud y la dirección de todas las fuerzas motivadoras que actúan sobre el individuo. Ambas teorías han sido también criticadas. La primera porque el refuerzo puede llegar a comportarse como un soborno y porque defiende el castigo como refuerzo negativo. La segunda, porque supone que los empleados realizan el proceso de motivación de forma consciente. Además, no especifica qué resultados son relevantes para un individuo o una situación concretos, teniendo que afrontar cada investigador el problema como puede. Esto hace que las investigaciones realizadas no tengan validez para confrontar la teoría con la realidad. Como intento de aproximar ambos grupos de teorías, Porter y Lawler (1968) elaboraron un modelo integrando las ideas, variables y relaciones presentadas por ellas. Este modelo señala la relación entre el rendimiento, la satisfacción y las recompensas, destacando la importancia de tener empleados que lleven a cabo trabajos para los que posean las habilidades apropiadas. Es un modelo complejo —como compleja es la motivación de las personas, que combina factores internos con factores externos— que utiliza aspectos de las teorías de la jerarquía de las necesidades, la de los dos factores, la del refuerzo y la de las expectativas. Hace hincapié en la necesidad de que las recompensas sean distribuidas de forma equitativa, para lo cual es necesario medir de forma 135

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adecuada el rendimiento. Si los empleados no observan esta justicia en la distribución de recompensas, pensarán que no vale la pena esforzarse. El proceso que sigue el modelo es el siguiente: los empleados tienen expectativas sobre el resultado que tendrá un esfuerzo determinado en el trabajo. Estas expectativas son el detonante de la motivación. A través del esfuerzo que realiza, el empleado obtiene un rendimiento. Si percibe que existe equidad en la asignación de recompensas, obtendrá satisfacción por haber realizado su esfuerzo. Al obtener la recompensa elabora nuevas expectativas para comportamientos futuros (véase la Figura 2.17). En el esfuerzo intervendrán, por ejemplo, tanto las capacidades del empleado como su percepción del papel, como otras variables de las ya analizadas en las teorías anteriores. Por otro lado, las satisfacciones que obtiene pueden ser tanto intrínsecas (de autorrealización) como extrínsecas (la recompensa). Quizás, la principal aportación del modelo sea la de llamar la atención sobre la complejidad de la motivación. La DP debe estar revisando periódicamente todos los aspectos que influyen en ella, desde cuáles son las necesidades de los empleados hasta qué puede hacerse para que no se produzca una extinción en la motivación.

Figura 2.17. Modelo de Porter y Lawler.

Fuente: Elaboración propia.

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2.7.2.  La motivación en la práctica La mayoría de los programas que tradicionalmente se han puesto en marcha para motivar a los empleados han estado dirigidos por expertos en conductismo y se han centrado en las tareas (enriquecimiento del puesto) o en el salario. Analizaremos estos dos métodos para pasar después a analizar lo que a nuestro juicio debe abordar la DP desde un punto de vista ético: el incremento de la calidad de vida en el trabajo. Los programas de enriquecimiento del puesto tienen gran predicamento en las organizaciones, siendo particularmente interesantes cuando el trabajo está formado por tareas rutinarias y mecánicas. Dos de los aspectos que tienen que ver con el enriquecimiento del puesto son la rotación y la ampliación de puestos. La rotación consiste en cambiar con cierta frecuencia al empleado de puesto de trabajo, mientras que la ampliación consiste en variar el tipo de tareas que lleva a cabo. Paul et al. (1969) distinguen entre ampliación del trabajo y enriquecimiento del trabajo. La ampliación hace que el trabajo contenga más tareas; mientras que el enriquecimiento proporciona al trabajador la oportunidad de desarrollarse psicológicamente y de alcanzar la madurez en su trabajo. Enriquecer el trabajo supone rediseñarlo de manera que se haga más profundo, y que el mismo puesto contemple las características de responsabilidad, reto y logro que satisfagan las necesidades de crecimiento psicológico y emocional de las personas. Partiendo de los trabajos de Herzberg, Hackman et al. (1975) elaboran un modelo en el que, después de numerosas investigaciones, establecen las cinco dimensiones centrales del enriquecimiento del trabajo: variedad, identidad, significado, autonomía y retroalimentación. La variedad se refiere a la posibilidad de que los empleados realicen diferentes tareas, con distintos procedimientos y, si es posible, con diferentes equipos; mientras que la identidad de la tarea permitirá que el trabajador realice una parte completa del trabajo. El significado de la tarea constituye el reconocimiento que el trabajo tiene para otras personas, siendo la autonomía la dimensión que permite al empleado ejercer el control sobre sus tareas. Por último, el empleado debe poder recibir retroalimentación sobre la calidad del rendimiento. Una de las conclusiones interesantes a la que llega el modelo es que no todos los empleados pueden beneficiarse del enriquecimiento del trabajo; en unas ocasiones porque el puesto no lo permite, y, en otras, porque no quieren. Ello es así porque la motivación es tanto un proceso externo —sobre el que la gerencia puede actuar— como interno, que tiene que ver con características personales muy profundas de los individuos. 137

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La DP, en funciones de staff staff, asesorará a los directivos y supervisores para que los empleados puedan acceder a un trabajo más profundo a través, entre otras, de las siguientes acciones:  Permitir a las personas que programen, si no todo, al menos parte de su trabajo.  Diseñar el puesto de manera que tenga diferentes tareas, lo que permitirá que la persona aprenda y ponga en práctica otras habilidades.  hacer que la persona se responsabilice de sus acciones y pueda ejercer cierto control sobre ellas.  Alentarle en su trabajo, haciéndole ver la importancia del mismo.  Proporcionarle de manera directa y rápida la evaluación sobre su desempeño. Cuando se emprende una política de enriquecimiento de puestos no pueden dejarse fuera los puestos directivos, ya que éstos también tendrán que cambiar para, por ejemplo, delegar autoridad. t toda la organización se ve implicada en el proceso y toda ella se verá beneficiada. Los empleados tendrán nuevas expectativas, verán cómo sus esfuerzos conducen al desempeño y éste, a su vez, conduce a la obtención de recompensas que satisfacen sus necesidades. Muchas de las teorías expuestas anteriormente contemplan el dinero como factor de motivación importante. La jerarquía de las necesidades de Maslow contempla que el dinero sirve para satisfacer todas las necesidades del individuo; mientras que en la de los dos factores de herzberg, el salario es un factor de mantenimiento. La teoría de las expectativas indica que el dinero ejerce una atracción si los trabajadores perciben que el buen rendimiento es un medio para obtenerlo. Por su parte, la teoría del refuerzo considera que la paga es consecuencia del ambiente, y que podrá utilizarse para estimular la conducta de los trabajadores. A pesar de que la mayoría de las teorías contemplan el dinero como factor motivador, y de que es un elemento muy utilizado por las organizaciones, las investigaciones sugieren que muchas no consiguen que sus empleados relacionen la paga con el desempeño. Las consecuencias derivadas de este hecho pueden ser graves para la organización: absentismo, rotación de puestos, insatisfacción, deseos de abandonar la empresa, huelgas, etc. En todo caso, sería en la parte variable de la remuneración en la que la organización podría llevar a la práctica un sistema de motivación a través del salario. En la práctica, suelen utilizarse incentivos si se sobrepasan, por ejemplo, unos determinados niveles de producción previamente establecidos. Este tipo de motivación es frecuente en la dirección por objetivos. Otra de las formas que ha adquirido la motivación a través del salario es la participación en beneficios, aunque se utiliza casi exclusivamente para remunerar a los directivos. Es el caso de los bonus (incentivos por resultados) y las stock options (opciones sobre las acciones de la empresa). La participación en 13

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beneficios se sustenta en que los empleados se identifican más con la organización y sus objetivos de ganancias, elevando la productividad.

2.7.3.  Calidad de vida en el trabajo El éxito que la empresa tenga en su relación con los empleados dependerá en gran medida de las acciones que haya emprendido con anterioridad. Es preferible encontrar fórmulas que permitan una convivencia fructífera y beneficiosa para todos los integrantes de la organización que permitir un deterioro que iría en detrimento de todos. La calidad de lo que rodea al trabajo, es decir del entorno laboral, se ve determinada por la forma en que los empleados juzgan su actividad en la empresa. En una empresa con gestión ética, todas las acciones de la DP deben estar dirigidas a mejorar dicha convivencia. En efecto, si los empleados pueden desempeñar un papel más activo en las decisiones que les afectan, sentirán más que forman parte de la organización que si todas las decisiones les vienen impuestas. De todas formas, hoy en día, sería difícil admitir un comportamiento autocrático en la organización, ello ha hecho que Werther y Davis (1995) denominen a la etapa en que nos encontramos etapa de democracia industrial. Son muchas las labores sistemáticas que pueden aplicarse para conseguir una mayor calidad de vida en el trabajo. Algunas de ellas las hemos ido analizando a lo largo de todos los temas, pero siempre debe estar presente la DP como impulsora y alentadora de fórmulas favorecedoras del clima organizacional.

Acciones éticas para mejorar la calidad de vida laboral       

El diseño de puestos que permite un alto nivel de satisfacción personal de los empleados. El desarrollo de programas que ofrecen el máximo de oportunidades individuales. La selección de trabajadores cualificados e idóneos para el puesto que van a ocupar. El establecimiento de estándares objetivos, confiables y justos del desempeño individual. La capacitación para permitir que el personal desarrolle todo su potencial. La evaluación y aliento al desempeño adecuado. La comunicación eficaz y transparente.

Fuente: Saavedra et al. (2010).

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Algunas de estas acciones son, por ejemplo, la necesidad de compartir el poder; el enriquecimiento del puesto de trabajo; la mejora de las relaciones y de la comunicación; la labor de asesoría del departamento de personal; la retribución justa y equitativa; una formación acorde con las capacidades de las personas; etc. Para aplicar un programa de estas características, los directivos deben estar convencidos de que mejorar la calidad del entorno laboral añade valor a la empresa, además de resultar beneficioso para los empleados. A pesar de las indudables ventajas que conlleva el cambio organizacional y el desarrollo de la calidad de vida en el trabajo, existen obstáculos que, en ocasiones, pueden hacer inviable el proyecto. En general, se teme el efecto que los cambios puedan producir y este temor puede provocar resistencia al cambio. La resistencia puede venir de cualquiera de los grupos que forman parte de la organización (empleados, sindicatos, directivos, etc.); por ello la DP debe explicar la necesidad de realizar determinados cambios y los resultados que se espera obtener con ellos. Por parte de los empleados y de los sindicatos el temor puede provenir de considerar que el programa se reducirá en acciones que sólo beneficiarán a la gerencia. Cuando la situación de clima laboral no es especialmente buena, la desconfianza tiende a ser mayor. En cambio, si el entorno laboral es aceptable y la permanencia en el puesto de trabajo está asegurada, la facilidad para aceptar los cambios será mayor. Por su parte, los directivos suelen mostrarse reacios a adoptar técnicas de administración diferentes por las interrupciones que pueden producirse en el proceso productivo. En general, los directivos consideran que si una forma de llevar la empresa en el pasado ha sido buena no hay por qué cambiar. Aunque no existe una receta mágica que pueda darse para acometer con éxito un programa de calidad de vida en el trabajo, sí podemos asegurar que sin la participación de todos los estamentos que forman parte de la organización, no será posible. En cualquier caso, la tarea no es nada sencilla. La DP carece con frecuencia, no sólo de los apoyos necesarios, sino de los medios para acometer un programa de estas características. hacer que la preocupación por la calidad del entorno laboral constituya uno de los objetivos de la organización puede requerir varios años. En la actualidad los programas para mejorar la calidad de vida en el trabajo, además de mejorar las áreas tradicionales que ya hemos analizado, deben contar con políticas activas en la mejora de la prevención de los riesgos laborales y con programas que permitan compatibilizar la vida laboral y personal. Estos dos aspectos están, además, regulados por ley, aunque la implantación en las organizaciones es desigual. Aunque ambos se tratan profundamente en capítulos posteriores en este mismo libro, nos gustaría destacar algunas ideas directamente relacionadas con el ámbito empresarial. 140

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Prevención de riesgos laborales Según un estudio del Club de Excelencia en Sostenibilidad , la práctica totalidad de las compañías poseen un sistema de gestión de la seguridad y salud laboral, pero el estudio refleja una diferencia significativa en cuanto a la calidad de los sistemas de las empresas líderes y del resto de compañías. La adopción por parte de la organización de un sistema de gestión de la salud y la seguridad en el trabajo fomenta los entornos de trabajo seguros y saludables. Asimismo, ofrece un marco que permite a la organización identificar y controlar coherentemente sus riesgos de salud y seguridad, reduciendo el potencial de accidentes. La norma OHSAS 18001 ha sido concebida para ser compatible con ISO 9001 e ISO 14001 con el fin de ayudar a las organizaciones a cumplir de forma eficaz con sus obligaciones relativas a la salud y la seguridad. Ha sido concebida por una selección de los organismos más importantes de comercio, organismos internacionales de normas y de certificación para cubrir los vacíos en los que no existe ninguna norma internacional certificable por un tercero independiente. Conciliación vida laboral y personal El Plan Concilia de 2005  recoge desde un punto de vista institucional las acciones encaminadas a favorecer este proceso en las Administraciones Públicas, y puede constituir un ejemplo de lo que debe empezar a hacerse en las organizaciones privadas y sin ánimo de lucro. Recoge aspectos relacionados con los horarios, los derechos de padres y madres, el cuidado de los hijos y personas dependientes, los partos prematuros, la fecundación asistida, la adopción, la discapacidad, la formación continua, la protección contra la violencia de género y la implantación de programas de teletrabajo. Otra iniciativa institucional que sin duda contribuirá a mejorar el clima laboral es la Ley de Igualdad 10, que contiene dos principios fundamentales:  El principio de igualdad de trato entre hombres y mujeres.  El principio de presencia o composición equilibrada. Establece, además, la definición de acoso sexual y acoso por razón de sexo, comportamientos ambos que tienen el propósito de atentar contra la dignidad de una persona, creando un entorno intimidatorio, degradante y ofensivo. Si consideramos a la familia del empleado como un stakeholder más, el concepto de empresa sostenible está íntimamente relacionado con el de www.clubsostenibilidad.org (fecha de consulta: enero 2007). www.map.es/iniciativas/mejora_de_la_administracion_general_del_estado/funcion_publica/ concilia.html (fecha de consulta: enero 2006). 10 www.isciii.es/htdocs/pdf/Ley_de_igualdad.pdf (fecha de consulta: abril 2007).







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conciliación. Seguiremos en parte a Chinchilla y León (2004), al analizar las políticas para favorecer la conciliación: 1. Flexibilidad. Si la dirección establece una política de incentivos (como se ha comentado al hablar de la dirección por objetivos) y no por horas de trabajo, la flexibilidad temporal es una política relativamente sencilla de implementar debido a su bajo coste. Las necesidades en términos de horas de dedicación a la familia cambian con el tiempo; es indudable que existen unos picos en función del ciclo de vida en que se encuentre la persona, de la trayectoria profesional o de acontecimientos inesperados. La flexibilidad espacial se refiere a la posibilidad de trabajar fuera de la oficina. La tecnología permite hoy en día que muchos de los trabajos que antes tenían necesariamente que hacerse en el centro de trabajo hoy puedan llevarse a cabo desde casa. Para algunas personas, el teletrabajo ha evitado la rotación de puesto o, incluso, su salida del mercado laboral. Existen numerosas medidas para practicar la flexibilidad. Una de ellas es el trabajo a tiempo parcial con reducción de jornada o la posibilidad de solicitar excedencias temporales 11. Los estudios de la OCDE establecen la relación entre estas medidas y el incremento de la incorporación de las mujeres al mundo laboral. 2. beneficios sociales extrasalariales. Estas medidas están ya bastante contempladas en las empresas: seguros médicos, aportaciones a planes de pensiones, seguros de vida, cheque restaurante, etc. 3. Apoyo profesional. Es otra labor de asesoría al personal que consiste en que la DP presta su apoyo al empleado para ayudarle a conciliar. Este grupo de medidas van desde la formación y el plan de carreras hasta la gestión del estrés. En este campo queda todavía mucho por hacer; frecuentemente las empresas cuentan con un servicio médico propio, pero esta labor es más propia de psicólogos que de médicos. 4. Políticas de servicios. Se encuentran aquí medidas capaces de contribuir al pago de ciertos servicios que precisan las personas para poder llevar a cabo su actividad laboral, como son el cheque escolar y el cheque guardería. Se subvenciona a las familias con una parte del coste que suponen estos servicios.

11

www.oecd.org/searchResult/0,3400,en_24_2011  _2011 _1_1_1_1_1,00.html (fecha de consulta: enero 200).

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Capítulo 1    Bases

conceptuales…

Resumen En una organización ética y socialmente responsable las personas deben ser el centro de toda actuación, lo que implica darles participación y pensar en las consecuencias de las decisiones antes de llevarlas a cabo. El paso de la DRRHH, como forma tradicional de gestión, a la DP es fundamental para conseguir la integración de los objetivos de los empleados con los objetivos de la organización. Para ello, es necesario llevar a cabo prácticas y rutinas organizativas nuevas en el área de recursos humanos; es decir, hacer las cosas de otra manera. La planificación tiene por objetivo garantizar el éxito en la gestión de las personas que forman parte de la organización. Se hará llevando a cabo una adecuada previsión y sustitución de las personas en función de las necesidades que vaya teniendo la empresa. El inventario de personal es el instrumento del cual se va a servir la organización para realizar la planificación. Esto le permitirá, a través de una planificación formal o informal, contar con las personas adecuadas en cada momento y en cada puesto de trabajo. Por tanto, será imprescindible definir el perfil del puesto para encontrar la persona, o personas, que en un momento dado pueden llegar a ocuparlo. En la actualidad, existe la tendencia a definir una familia de puestos, de manera que un mayor número de personas pueda adaptarse a ella. El enfoque que elija la empresa para acometer esta definición del perfil puede dar resultados muy diversos, por lo que es necesario que se aborde en primer lugar la labor de definir dicho enfoque. No es lo mismo elegir empleados a los que se va a dar cierta autonomía que elegir aquéllos a los que se va a exigir que cumplan las normas estrictamente. Hemos presentado un enfoque adecuado para dotar a la dirección de personas de la flexibilidad necesaria a la hora de planificar las necesidades de personal, puesto que incluye la influencia del entorno y las características propias de la organización, así como las del personal con que cuenta. 143

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La búsqueda de personal constituye un proceso a traés del cual la organización, al establecer los criterios generales, fija las bases para su política de contratación. Para ello debe delimitar las funciones que el candidato tendrá que llear a cabo, así como las características que éste debe cumplir y sus conocimientos, actitudes, habilidades y capacidades. La dirección tendrá, por tanto, que elegir cuidadosamente no sólo el mensaje que quiere transmitir en cuanto al puesto y a la organización, sino también a la persona o personas que se ocuparán del proceso. El departamento de recursos humanos colaborará con la persona que aya a ser el superisor inmediato del candidato en la elaboración del formulario de solicitud, en el que se recogerán sus datos personales, los antecedentes laborales y las referencias, así como su preparación y cualquier otro dato que se considere releante. La búsqueda podrá ser tanto interna como externa. A pesar de las indudables entajas que conllea la búsqueda interna, son muchas las empresas que optan por efectuar una búsqueda externa, pudiendo acudir a la publicidad o a organismos especializados, como pueden ser las agencias de colocación o las empresas consultoras. También suele dar buen resultado tener en cuenta la recomendación de alguien que esté ya trabajando en la organización. Cuando ésta tiene gran releancia es muy frecuente que aparezcan solicitantes espontáneos, quienes entregan su currículo a la espera de que se produzca alguna acante. En la selección, el departamento de personas pone en marcha todo un proceso en el que utilizando las técnicas disponibles, elige a uno de los candidatos haciendo una predicción sobre su comportamiento futuro en la empresa. Entre dichas técnicas se encuentran desde la solicitud de empleo hasta las pruebas físicas, pasando por las pruebas de capacidad o las de personalidad, siendo las más utilizadas las entreistas. 144

Capítulo 1    Bases

conceptuales…

Una vez seleccionada la persona idónea, se la contrata, fijando una entrevista con quien será el superior inmediato, y proporcionándole información veraz y fidedigna, tanto sobre las características del puesto como sobre la empresa de la que va a entrar a formar parte. La evaluación del desempeño y la compensación y retribución son aspectos que están íntimamente unidos en las organizaciones. Los métodos tradicionales se fijan en las características de los puestos mientras que desde la perspectiva de la DP hay que poner el acento en las personas, de manera que la evaluación contribuya a su desarrollo. Además, la compensación debe recoger no sólo el desempeño, sino también las habilidades y las competencias. La remuneración variable es el factor motivador del salario, adquiriendo diversas modalidades que van desde las primas por resultados a las opciones de compra de acciones, pasando por el reparto gratuito de acciones y la participación en beneficios. En las organizaciones, lo mismo que en nuestra vida cotidiana, utilizamos el poder a veces de forma consciente y otras inconscientemente. El poder bien utilizado es un instrumento útil para relacionarse con las personas y para mejorar el clima de trabajo. Además, en las organizaciones nos encontramos con que el poder puede darse en varias direcciones, y no sólo de arriba hacia abajo como consecuencia de la autoridad que otorgan los cargos. El poder ascendente puede utilizarse de forma correcta o incorrecta a través de la persuasión manipuladora y de la manipulación. Es en las relaciones interpersonales donde los directivos y la DP deben esmerarse analizando el propio comportamiento con objeto de mejorar la comunicación con los demás. Conocerse a uno mismo evitará conflictos y ayudará a solucionarlos. Para evitar la distorsión producida en las distintas fases de la comunicación es necesario 145

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que la DP conozca las fuentes de ruido. Elaborar un plan utilizando prácticas éticas producirá una mejora en la comunicación. Partiendo de la definición de motiación y una ez analizado el proceso de la misma, nos detenemos en algunos de los métodos más utilizados por las organizaciones para motiar a las personas. En general se tiende a establecer prácticas de motiación que son sencillas y no resultan especialmente costosas, y ello aunque su eficacia no esté demostrada. Los programas de mejora de la calidad de ida laboral repercuten directamente en las personas y en sus familias, constituyendo un importante elemento motiador.

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Capítulo 3 Conciliación de la vida familiar y laboral

Autora Violante Martínez Quintana UNED

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Algunas preguntas iniciales      

¿Qué eolución ha experimentado el estudio de las responsabilidades familiares y laborales? ¿Qué se entiende por el término género? ¿Cómo se perciben las tendencias de género en los grupos ulnerables —mujeres, inmigrantes, discapacitados, discapacitadas—? ¿Cuáles son los elementos básicos de género en política laboral? ¿Qué componentes claes contiene la conciliación de la ida familiar y laboral? ¿Cómo hace frente el marco europeo ante la discriminación y la desigualdad?

Introducción La conciliación de la ida familiar y laboral es de los aances más importantes conseguidos en las sociedades modernas, al hacer factible la igualdad de oportunidades en ambos sexos. Además, forma parte de uno de los cambios más emblemáticos de la población femenina, que inade la estructura ocupacional a partir de la mitad del siglo XX, en casi todos los sectores económicos. El fenómeno de la conciliación implica la culminación de la igualdad, el desplazamiento gradual aunque lento, de la discriminación hacia la participación y el empoderamiento de las mujeres, merced al deseo por ellas manifestado y sus moimientos feministas, que afloraron en los comienzos de las sociedades industrializadas de las últimas etapas de la modernidad. TTodo ello iene acompañado por los conceptos básicos de género en un marco teórico multidisciplinar que ahonda en la eolución de las responsabilidades familiares y laborales, las tendencias sociales de género en las sociedades actuales, las situaciones de desempleo en edad adulta, la inmigración, la discapacidad, las normatias laborales y la promoción del mundo del trabajo, la trayectoria de la conciliación de la ida familiar y laboral y, por último, las situaciones de desigualdad en la repartición de tareas domésticas, responsabilidades familiares y funciones sociales.

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Capítulo 1    Bases

conceptuales…

Objetivos Analizar la aproximación sociológica de los hechos que han coadyuvado al fenómeno de la conciliación de la vida familiar y laboral.  Delimitar los grupos más vulnerables a la discriminación laboral y social.  Conocer términos tales como género y mainstreaming de género.  Distinguir las tendencias sociales en situaciones de vulnerabilidad, las características de las normativas laborales y la promoción de las mujeres, la incidencia de la reestructuración económica mundial, la protección de la maternidad, y las situaciones de desigualdad en las responsabilidades de la vida familiar y laboral. 

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3.1.

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Conceptos básicos de género en un marco teórico multidisciplinar

3.1.1. Introducción El término de género es el primer eslabón de una nueva rama del saber, denominada Estudios de Género, que se ha ido desarrollando a través de una amplia literatura producida desde el feminismo, y que más tarde ha abierto un espacio importante de estudio y atención por parte de las ciencias sociales con destacadas investigaciones e innovaciones en el descubrimiento de áreas en los espacios de las mujeres y de los hombres. Las ciencias sociales que más atención han prestado al nueo concepto de género son la Antropología, la Sociología, la Psicología, la Economía, la Historia, y el Derecho principalmente, y han incorporado la perspectia de las mujeres para completar la experiencia iida por ellas mismas.

Además el fenómeno de la incorporación de las mujeres en el mercado de trabajo ha sido estudiado y analizado en profundidad, dadas las características de innovación y de cambio que ello contrajo, lo que reestructuró los roles y funciones sociales en ambos sexos, tanto en el seno de los hogares como en el de los ámbitos de trabajo. En realidad, la medición del empleo femenino ha sido objeto de numerosos estudios e investigaciones, desde el mismo departamento de estadística de 10

Capítulo 3    Conciliación

de la vida familiar y laboral

la Organización Internacional del Trabajo (OIT), que ha sido presidida por las encuesta de población activa. La cuantificación de las actividades femeninas ha registrado siempre grandes dificultades para medir las tareas laborales domésticas y las del cuidado de las personas —hijos/as, familiares enfermos y cónyuge— y, en su gran mayoría, se han situado en los límites de la actividad económica, que ha supuesto interpretaciones erróneas en la recogida de esta información, tanto por parte de los encuestadores como de las mujeres encuestadas que no tenían muy claro su ubicación laboral. Sin duda, el estereotipo de las tareas basadas en el sexo, incidió en la exclusión de la cuantificación de las mujeres que eran amas de casa de la estructura ocupacional. En una pequeña revisión se obtiene que era el concepto en la medición de la actividad económica o del empleo a nivel internacional lo que estaba interfiriendo para la medición de los datos en la confección de las estadísticas (Mehran, 1991) por lo que el Sistema de Cuentas y Balances Nacionales (System of National Accounts and Balances, SNA), procedió a cambiar las medidas, de manera que se contemplasen todas las situaciones posibles y reales en el empleo de la población que durante un periodo específico de referencia hubiese contribuido a la producción de bienes y servicios. Los nuevos métodos de medición se decantan por registrar la diferencia entre la producción de mercado y de no mercado, siendo esta última el resultado de una actividad que no era intercambiada, puesto que estaba destinada para consumo o utilización de los mismos productores o miembros de la familia pertinentes. Por consiguiente, en esta actividad no existía ni intención de vender los productos en el mercado ni retribución alguna. Pese a todo, el Sistema de Cuentas y Balances Nacionales de las Naciones Unidas, consideró oportuno incluir determinadas actividades, que entrasen dentro de la categoría de no mercado, debido a la relevancia que estas actividades tienen en muchos países para la subsistencia de la población, unido al surgimiento de mercados paralelos que se encuentren más próximos. Aquí estarían comprendidas en las estadísticas aquellas actividades económicas que produjesen bienes para el consumo propio, siempre y cuando se estuviesen empleando productos primarios y realizados por los productores de dichos bienes. De hecho, la mayoría de las personas que llevan a cabo estas actividades de no de mercado —incluidas las actividades del cuidado de las personas— son mujeres, y se dio en casi todas las sociedades, por lo que se convino que fuesen incluidas en la recogida de datos internacionales.

3.1.2. Evolución del estudio de las responsabilidades familiares y laborales

La observación de las responsabilidades familiares y laborales abarcan un conjunto de estudios sobre actividad, empleo y trabajo, trabajo doméstico, 151

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producción y reproducción y trabajo asalariado, que representan categorías metodológicas en la medición y aproximación al trabajo de las mujeres, procedentes principalmente de las disciplinas históricas, sociológicas y económicas, llevado a cabo en los cuatros últimos decenios del siglo XX. Los estudios sobre actividad y empleo contienen un concepto de trabajo tradicional que da cuenta de la problemática del trabajo de las mujeres, en el que se hace referencia solamente a la producción asalariada, y se aplican unas categorías metodológicas que se organizan en orden al análisis del empleo y del trabajo masculino, de aquí que los resultados muestren cierta dificultad cuando este esquema se ha empleado en las experiencias de trabajo de las mujeres. Dentro de esta misma modalidad de estudios que enfocan el área de la actividad y el empleo proliferan seis tendencias de estudios que parten de los enfoques sobre los roles y las relaciones actividad/empleo y familia, que se remontan a las décadas de los años cincuenta y sesenta del siglo pasado, y se orientaban por los cambios acaecidos en las distintas actividades y en las consecuencias que ello contrajo en las estructuras familiares y en los roles sociales. Es obvio que la preocupación máxima en esta época de postguerra, que había impulsado un crecimiento en la participación de las mujeres en el mercado de trabajo, era la de dar explicación a las transformaciones sufridas por la población femenina, hecho que destacó el papel tan importante que tiene la teoría de los roles, que corresponde a un marco teórico liderado fundamentalmente por las disciplinas de la Sociología y la Psicología social. En estas indagaciones las categorías de análisis enfatizan las motivaciones de las mujeres para incorporarse al trabajo, las repercusiones del doble trabajo sobre la salud de las mujeres, la redefinición de su posición en la familia, y los cambios en los roles. La mayor parte de estos estudios se llevaron a cabo en Estados Unidos y en Inglaterra, mientras que en España no se dieron este tipo de análisis, tan sólo empezaron a surgir en las décadas de los años sesenta y setenta, y desde una perspectiva totalmente descriptiva (índices de actividad, distribución por sectores económicos o por ocupaciones, y niveles educativos). La segunda ramificación de los estudios —patriarcado versus capitalismo, familia versus mercado de trabajo y otros dualismos teóricos— aparecen en el transcurso de la siguiente década, 1970, en la que confluyen distintos debates, que se distribuyen entre las teorías marxistas, procedentes del feminismo socialista y las del feminismo radical. Así, mientras las primeras explican el fenómeno de la división sexual del trabajo y de las relaciones de poder entre hombres y mujeres por la idiosincrasia de las necesidades del capitalismo, las segundas las relacionan bajo la perspectiva del patriarcado. 12

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Estudios de género sobre las responsabilidades familiares y laborales 1. Estudios sobre actividad y empleo (1950, 1960, 1970):      

Enfoque sobre los roles y las relaciones actividad/empleo y familia. Enfoque sobre patriarcado versus capitalismo, familia versus mercado de trabajo y otros dualismos teóricos. Enfoque sobre el cambio social y las relaciones de género. Enfoque sobre la oferta de trabajo neoclásica. Enfoque sobre la teoría del capital humano. Enfoque sobre la nueva economía de la familia y la oferta de trabajo de la mujer casada.

2. Estudios sobre el trabajo doméstico (1960):

Enfoque sobre los debates y la nueva economía de la familia.  Medición y cuantificación del trabajo doméstico. 

3. Estudios sobre trabajo asalariado (1970):

Enfoque de las teorías del mercado dual y de la segmentación del mercado de trabajo.  Enfoque sobre la división sexual del trabajo y de las relaciones de género. 

4. Estudios sobre producción y reproducción (1980): 

Enfoque sobre construcción de nuevas categorías teóricas.

Fuente: Elaboración a partir de Borderías, Carrasco y Alemany (1994).

La tercera fase de estudios —cambio social y relaciones de género— está marcada por las investigaciones históricas que han aportado una concreción y un carácter microsocial —formas de trabajo y de vida cotidiana—, y sirviendo de base a los modelos planteados por la Economía y la Sociología para el análisis del trabajo de las mujeres. En concreto, los temas centrales que han prevalecido en la historia social de las mujeres o de la familia, se hallan en los análisis de las fluctuaciones en los niveles de actividad y en las modalidades del empleo femenino en función de los distintos cambios socioeconómicos y políticos que se producen en las sociedades. La oferta de trabajo neoclásica forma parte de los enfoques económicos, y tiene como denominador común el análisis de la producción social y del mercado de trabajo, si bien se desprenden en los enfoques de estudio sobre participación laboral de las mujeres algunas limitaciones básicas, como la de no contemplar 153

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las categorías del sexo. De hecho, esta ausencia de categorías —de género— se mantuvo en la oferta de trabajo femenino sin considerar las cuestiones esenciales de la demanda, a excepción de las teorías de la discriminación. En la misma década de los años sesenta, se extiende el modelo de la teoría del capital humano, desarrollada por Schultz y becker, basada en la incorporación de ciertos gastos —calificados por Schultz como sacrificios— en las personas, con el fin de obtener una serie de rendimientos en un futuro. Dichos gastos engloban los destinados a la educación, la formación profesional, los cuidados sanitarios, la información sobre oportunidades de empleo y otros bienes, que se encaminan hacia la obtención de beneficios y que regulan el comportamiento humano. Este enfoque asume que los gastos son más equivalentes a una inversión que a un consumo, por lo que los resultados del aumento de la productividad generada por la acumulación del capital humano deben convertirse, por regla general, en un aumento de salarios. A tal efecto se estudiaron las diferencias salariales entre hombres y mujeres, para detectar si la causa se encontraba en las diferencias de productividad o en la preferencia de los sujetos por empleos concretos. En general, se determinó que las mujeres disponen de menos capital humano, y tienen menos salarios, tampoco se cuestionan las razones por las que acumulan menos capital humano que los hombres. Del mismo modo, se marcó la depreciación del mismo capital al estar sometido en determinados periodos por ausencias en el trabajo por parte de las mujeres, mientras dure la maternidad o en los casos de excedencias cuando los niños son pequeños. Se mostró, en consecuencia, una incapacidad para medir y analizar la situación de las mujeres, por lo que fue objeto de críticas desde diferentes posiciones. Por último, la nueva economía de la familia y la oferta de trabajo de la mujer casada, finaliza el enfoque de estudios sobre actividad y empleo, y pretendió dar explicaciones acerca de los problemas de la oferta laboral femenina, que la teoría neoclásica no había sabido resolver. A partir de ahí se consideró el tiempo no dedicado al mercado y se efectuó una diferenciación entre producción doméstica y ocio, de manera que en esta nueva teoría se equiparasen conceptualmente por igual las actividades de mercado y las actividades domésticas. Surgen, en consecuencia, nuevas variables de estudio, tales como la tasa salarial personal, el salario del cónyuge, la renta no salarial, el número y edad de los hijos, la educación de la mujer y la utilización del tiempo entre hombres y mujeres. Este nuevo enfoque da cuenta de los estudios sobre el trabajo doméstico, iniciados en EE. UU. en la década de los años sesenta, debido al surgimiento de determinados problemas de inadaptación, de estrés, y de diversos tipos de 14

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de la vida familiar y laboral

malestar en las amas de casa, que pusieron en tela de juicio la estructura funcional de la familia moderna. Surge a continuación un importante debate acerca del trabajo doméstico, y varios métodos de estimación del coste que supone dicha actividad. Como ejemplo orientativo se contabilizaron un total de 200 estudios dedicados a la medición y valoración de las actividades domésticas efectuadas en diversos países. Los estudios sobre trabajo asalariado alcanzan una gran relevancia en la década de los años setenta, y ahondan en las actividades y comportamientos de hombres y mujeres en el trabajo. Se tienen en cuenta, por tanto, no sólo las peculiaridades que presenta el empleo femenino, sino también sus conductas en el contexto de trabajo, en los que se tienen en cuenta los factores exógenos y endógenos pertinentes. Las teorías del mercado dual y de la segmentación del mercado de trabajo —que criticaron los planteamientos de la Escuela Neoclásica— enfatizan que la clasificación en segmentos potencia las diferencias en autoridad y control aceptados por instancias sociales. Al mismo tiempo, los estudios sobre la división sexual del trabajo y las relaciones de género, pusieron su enfoque en los problemas derivados de la cualificación, y en la cultura de los servicios, entre otros, y aplicaron una metodología que desplazó las investigaciones centradas en la denuncia, exclusión, subordinación y discriminación, hacia otro tipo de estudios que ahondasen en el valor del trabajo femenino, en el análisis de las experiencias y en la subjetividad —enfoque biográfico—. Finalmente, los estudios sobre producción y reproducción surgidos en la década de los años ochenta, también conservaron cierta sintonía con el esquema metodológico de la Nueva Economía de la Familia y la del Trabajo Doméstico, ya que estaban relacionados con el trabajo asalariado, el trabajo doméstico y el sector público. Entre sus aportaciones destaca el estudio que se hace del papel que representa el trabajo doméstico en la reproducción del sistema capitalista, y la crítica que se efectúa del uso de indicadores macroeconómicos que no indagaban completamente la realidad de la producción doméstica.

3.1.3. El concepto de género y

otros términos asociados

Macionis y Plummer (1999: 371) trabajan varios conceptos de género y denominan al sexo como un concepto biológico y explican que “un feto es de sexo femenino o masculino desde el mismo momento de su concepción. Los hermafroditas representan casos especiales de personas que combinan rasgos biológicos de los dos sexos. Los transexuales son personas que sienten que pertenecen a un sexo distinto al que les corresponden desde un punto de vista biológico”. 155

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El término género “tiene que er con la distribución de recursos de poder y cualidades humanas entre los sexos que se producen por razones culturales.

El género ha variado históricamente y a través de las culturas. Algún grado de patriarcado existe, no obstante, en todas las sociedades”. El concepto de heterosexualidad lo ubican con la orientación sexual dominante en prácticamente todas las sociedades existentes, aunque en todas ellas existe un pequeño porcentaje de la población con una orientación bisexual o exclusivamente homosexual. Los individuos —hombres y mujeres— pueden identificar el género con pautas de la personalidad (identidad de género) o con determinados componentes (rol de género), y se hace posible a través del proceso de socialización que tiene lugar en el ámbito y sociedad a la que pertenecen. La importancia de los símbolos y el lenguaje pertenece a una de las corrientes principales en los estudios sociológicos de la sexualidad denominada construccionismo social, y es uno de los elementos básicos que entra a formar parte del marco teórico principal en los Estudios sobre las Mujeres. Según la exposición que efectúan Macionis y Plummer hay siete términos que nos ayudan a delimitar las connotaciones que van adquiriendo el sexo y el género en las sociedades actuales y son las siguientes: 1. Sexo. Diferenciación biológica entre machos y hembras. 2. Género. Aspectos sociales adscritos a las diferencias sexuales. 3. hermafrodita. Ser humano que combina rasgos genitales internos o externos propios de los dos sexos, el masculino y el femenino. 4. Identidad de género. Abarca varios conceptos a su vez relacionados entre sí, se refiere al estado psicológico cuando la persona se atribuye ser hombre o mujer. 5. t transexuales. Personas que sienten que pertenecen a un sexo aunque desde el punto de vista biológico pertenezcan a otro. 6. Rol de género. Aprendizaje y puesta en acción de las prácticas sociales aceptadas que van asociadas a un determinado género. 7. t travestismo. Identidad de género que se contradice con un rol de género. El término de género es una construcción sociocultural, y alude a los aspectos sociales adscritos a las diferencias sexuales, es el equivalente a los modos de comportamiento de los hombres y de las mujeres en una sociedad determinada, que responde a una estructura normativa. En el género están contenidos los aspectos sociales y culturales básicos de la feminidad y de la masculinidad insertados en cada individuo con las características biológicas de edad y sexo, 1

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de la vida familiar y laboral

estado civil, categoría ocupacional, clase social, raza, religión, creencias, personalidad, etc. El hermafrodita, en cambio, engloba inicialmente desde la vertiente biológica —y más concretamente fisiológica— a ambos sexos, al contener en él mismo las mismas características como ser humano que combina rasgos genitales internos o externos propios de los dos sexos, el masculino y el femenino. Este término proviene de Hermafrodito que es un nacido de los dioses en la mitología griega; es, en definitiva, un hijo de Hermes y Afrodita, cuya característica radicaba en poseer los rasgos de los dos sexos. La identidad de género es el cuarto término y abarca varios conceptos a su vez relacionados entre sí, se refiere al estado psicológico cuando la persona se atribuye ser hombre o mujer. Se introduce plenamente en los estados psicológicos de las personas, en su personalidad y en todos los estados de emoción que tienen relación con sentirse hombres o sentirse mujeres, y que se hace posible cuando se ha acoplado plenamente la referencia del género con la identidad asociada, pero que existe en el momento en que está inserta en el individuo que la ha asumido. El quinto término, el transexualismo nace precisamente de la identidad de género cuando ésta no está bien acoplada al sexo que biológicamente le corresponde. En este caso aparecen los transexuales que son personas que sienten que pertenecen a un sexo aunque desde el punto de vista biológico pertenezcan a otro. La solución tanto para los hermafroditas como para los que sienten otra identidad de género —los transexuales— es la solución quirúrgica. Hoy en día son muchas las personas que han optado por esta alternativa, y que sienten tras la operación de sexo una liberación con respecto al cuerpo con en el que nacieron y no se sintieron identificados, sino más bien prisioneros en un cuerpo equivocado, después vienen las reacciones de las personas que tienen que tratarles de manera diferente a cuando les conocieron antes de la operación quirúrgica, más los procesos mentales y psicológicos que van inherentes al abandono de una identidad y la asimilación de otra que es la que se cree que encaja con el cuerpo transformado por la operación. El sexto término, el rol de género corresponde al aprendizaje y puesta en acción de las prácticas sociales aceptadas que van asociadas a un determinado género, donde las funciones sociales varían enormemente de unas culturas a otras, y que consisten en la conducta institucionalizada por la sociedad de referencia. Concretamente los roles son el contenido de las conductas sociales que dan cuenta de la identidad de género —la madre y sus funciones de madre y el padre y sus funciones de padre—. 157

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El último término es el séptimo concepto que circunda al sexo y al género, y es el travestismo que versa sobre la identidad de género que se contradice con un rol de género. Esta modalidad de identidad es sólo temporal, es decir, que el travestismo dura sólo cuando se viste de una manera diferente a lo que se es: un hombre disfrazado de mujer, que canta como una mujer y se mueve como una mujer, pero es un hombre; o una mujer que se disfraza de hombre y gesticula y canta como un hombre, pero es una mujer. En tal sentido, el travestismo sólo se manifiesta desde fuera, es decir, que es la forma la que no se corresponde con el contenido del rol de identidad, y es un fenómeno que, en general, aparece en el mundo del espectáculo, en el teatro, y en determinados círculos de personas que no tienen bien definida su identidad de género. Maquieira y v vara (1997) entienden el género como categoría que sirve de herramienta para el análisis donde se puedan ordenar datos de carácter simbólico y socioestructural que puedan descifrar el proceso a través del cual se construyen en la historia y en cada contexto las diferencias entre hombres y mujeres, que desembocan en las relaciones de poder y desigualdad. A este respecto, García-Mina (2003) en su obra Desarrollo del género en la feminidad y la masculinidad, concluye con la idea de que la categoría de género da cuenta de la necesidad experimentada por muchas personas —mujeres y varones— en desmitificar el término sexo y transformarlo en otro más amplio que permita abarcar la amplitud de la existencia humana. t todo ello ha supuesto un proceso de evolución aproximadamente a partir de la segunda mitad del siglo XX, en la distinción entre sexo y género en las ciencias biológicas (Endocrinología, Genética, Neurología, Sociología, Psicología, etc.), no exenta de ambigüedades y confusiones, y con carencias de un marco teórico, que concretase la naturaleza multidimensional. La dificultad radica, por tanto, en aglutinar el acuerdo generalizado que existe en la diferenciación de la realidad del sexo de la realidad de género, con la variedad de terminologías que enredan la teorización y la investigación de estos conceptos. Y ha tenido como resultado la confección de distintos significados que han llevado a una gran confusión terminológica y conceptual, y concretamente en el ámbito de la Psicología, los vocablos sexo y género se han hallado como dos términos intercambiables, antagónicos, incluso se matiza que el género ha sido, en ocasiones, un término políticamente correcto. Finalmente, en la evolución del concepto de género surge una nueva terminología denominada mainstreaming de género, que está estrechamente asociada a los problemas de igualdad entre los sexos cuando los varones y las mujeres participan en la sociedad. El hecho que aquí aparece reproduce los condicionantes que dificultan la igualdad de género y pone de manifiesto que no se haya logrado todavía alcanzar dicha igualdad. 1

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De la viDa familiar y laBoral

El concepto de mainstreaming de género aparece por primera vez tras la t rcera Conferencia Mundial de Naciones Unidas sobre mujer (Nairobi, 1985), te donde se afianzó la meta de conseguir el compromiso gubernamental para la implementación de las ideas de las estrategias orientadas hacia el futuro para el adelanto de la mujer, estrategias que incluirían todas las organizaciones dependientes de la ONU. Asimismo, en la Cuarta Conferencia Mundial sobre Mujeres de Naciones Unidas (beijing, 1995), la Plataforma para la Acción asumió la estrategia del mainstreaming de género y promocionó una política activa para la igualdad en todas las políticas y programas. En los últimos años de la década de los años noventa, se han producido numerosos debates sobre este concepto en las distintas organizaciones intergubernamentales europeas, y se advierte la gran variedad de matices que contiene. Entre las características principales del término destaca la dificultad que tiene en la traducción a muchos idiomas, por lo que se ciñe en general al “enfoque basado en el género”, que aborda los problemas de igualdad y lleva inherente una traducción y explicación extensa para cada uno de los países. El mainstreaming alude a la organización (la reorganización), la mejora, el desarrollo y la ealuación de los procesos políticos, de manera que se introduzca una perspectia de igualdad de género a todas las políticas, nieles y etapas, por los actores normalmente inolucrados en la adopción de medidas políticas.

3.2. Tendencias sociales de género en las sociedades actuales

3.2.1. Tendencias sociales de género en el desempleo adulto de larga duración

En las tendencias sociales de género en el desempleo adulto de larga duración se advierte que en primera y última instancia, son tendencias que forman parte de uno de los problemas sociales que tienen las sociedades modernas avanzadas, y es un desempleo que surge en determinados ciclos económicos que requieren principalmente reestructuraciones de plantillas. Estas circunstancias de no trabajo se acrecientan en trabajadores y trabajadoras que han visto sus ocupaciones reemplazadas por otras, por lo obsoleto de sus funciones, y se ven reclutados en situaciones de estar parados durante largo tiempo, con la precariedad económica y el aislamiento social que ello conlleva. 1

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El desempleo adulto de larga duración somete a las personas en círculos donde ven mermadas sus posibilidades de acceso al mercado laboral, y normalmente no se tiene en cuenta las habilidades, destrezas y experiencia obtenidas en sus trayectorias laborales. Por otro lado, y a veces sin desearlo deben enfrentarse ante una posible jubilación anticipada, el esfuerzo del reciclado en su formación ocupacional, y la discriminación que se avecina por el efecto de tener una determinada edad, ser mujer, o de una raza o etnia que suponga social y culturalmente una desventaja en determinados contextos sociolaborales. Las consecuencias del desempleo en hombres y en mujeres abarca una serie de matices y circunstancias diferentes, que impiden englobarlos conjuntamente. Los efectos que conllevaba la pérdida del empleo, abarcaba un proceso de expulsión del mercado laboral de las personas que estaban activas ejerciendo su profesión, y desempeñando plenamente las funciones principales en los puestos de trabajo. Este proceso lleva en la mayoría de los casos a la exclusión laboral y social, y se bifurca en dos etapas:  La primera fase es un proceso que conlleva la vivencia de los impactos que provocan en las personas las razones de la pérdida del puesto de trabajo (voluntarias e involuntarias), y que conducen al desarrollo de una serie de reflexiones, y a la necesidad de construir una crítica de la sociedad en general —instituciones, tecnologías y políticas económicas—.  La segunda fase se introduce más plenamente en la asimilación del menoscabo psicológico y moral cuando los desempleados —hombres y mujeres— constatan las dificultades enormes de ser contratados, los esfuerzos de reciclarse constantemente, el padecimiento de la discriminación por razón de su edad —tener más de 45 años—, el no reconocimiento de su experiencia y de la función realizada en su anterior vida laboral, y finalmente, las sensaciones experimentadas ante la pérdida de sus ingresos, y la dependencia de los subsidios de desempleo y ayudas familiares. El impacto en los hombres es bastante más fuerte y marcado que en el caso de las mujeres, y alcanza matices dramáticos conforme se traspasa el umbral de los 45 años y se aproximan a los 50, ya que caen en un colapso psicológico y moral, que está determinado por el reclutamiento en casa, la pérdida de motivación en la vida, la depresión y el desánimo ante la pérdida de los derechos como ciudadanos íntegros —laboral y socialmente—, como así lo atestiguan las siguientes opiniones: ...nos echaron a los últimos ciento sesenta que quedamos, los últimos empresarios huyeron, y nosotros, los trabajadores intentamos hacernos con el control del periódico, pero no lo conseguimos. Yo he tratado de echármelo todo a las espaldas, de ponerme un velo, de vivir al instante nada más, el futuro, pues no lo veo la verdad (Desempleado, 53 años). 10

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…la situación del parado ya no es laboral, es patológica... si se enteran en mi barrio de que estoy parado ¡es como si tuviera una enfermedad vírica! Lo que queremos es trabajar, y ya no importa dentro de qué campo, sino el poder justificar a uno mismo que vale para algo (Desempleado, 57 años).

Los varones adultos sufren más en lo personal las consecuencias de permanecer en el desempleo, especialmente por el concepto que tenían del trabajo y de la vida, que representó el rol principal, el sustento de autoestima y el reconocimiento social y familiar. En cambio, las consecuencias personales para las mujeres suelen tener otras apreciaciones, especialmente por la doble función que hay en su trayectoria laboral y de vida, en el sentido de que compatibilizan más la vida familiar y laboral en las fases del ciclo vital, y amplían más esta perspectiva de vida. Pero todo ello con grandes esfuerzos personales, que en la mayoría de los casos menoscaban su salud, además padecen un gran desgaste por las dificultades y discriminaciones a las que no llegan a acostumbrarse nunca las mujeres, y se decantan por la organización equilibrada con pactos en la conciliación de la vida familiar y laboral. En definitiva, la situación de desempleo adulto en las mujeres no es tan impactante como en el caso de los varones, ya que disponen de otras funciones que sostienen importantes cargas sociales, afectivas y organizadoras de la vida familiar. Las repercusiones personales del desempleo en la vida de las mujeres se pueden clasificar en las siguientes: 1. Repercusiones traumáticas. 2. Repercusiones de vacío y depresión. 3. Repercusiones del absurdo e insatisfacción en la vuelta al trabajo doméstico. 4. Repercusiones económicas. 5. Repercusiones de un paréntesis en la vida. Entre las acciones que se emprenden para hacer frente al problema del desempleo adulto de larga duración, aparecen las siguientes:  Activación y prevención de parados de larga duración que ofrece medidas de empleo y formación en jóvenes —seis meses— y en mayores —doce meses—.  Desarrollo de un espíritu de empresa, crear y fomentar empresa.  Adaptabilidad para con los trabajos, flexibilidad del mercado de trabajo, de la contratación, a tiempo parcial, de la movilidad geográfica.  Educación permanente que tiene que ver mucho con el Ministerio de Educación, con una formación continua de los trabajadores.  Prolongación de la vida activa. Antes era la jubilación anticipada, ahora lo que se quiere es que las personas sigan trabajando hasta el final del ciclo laboral.  Igualdad entre hombres y mujeres, con acciones de igualdad ante el empleo en el programa de políticas activas en la conciliación de la vida familiar y laboral. 161

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Integración personal de desfavorecidos, los minusválidos, los discriminados, los marginados para que se integren en el mercado de trabajo. Hacer que el trabajar resulte rentable, que la prestación por desempleo no sea incentivo suficiente como para que no interese trabajar, es decir, acomodarse en el desempleo protegido con las prestaciones. Que sea rentable estar en una empresa y trabajar. Regularización de las disparidades regionales, en España hay una gran diferencia regional en cuestión de empleo y desempleo.

3.2.2.

Tendencias sociales de género en la inmigración

Las tendencias sociales de género se ven inmersas en las grandes directrices de las políticas comunitarias que, en el contexto europeo, han sufrido una remodelación, al haber importantes flujos migratorios en las últimas décadas del siglo XX y comienzos del siglo XXI, desde los países en desarrollo y con escasez de empleo, hacia los países ricos de las sociedades en Europa. Y entre la multiculturalidad las cuestiones de género se impregnan de los principios de igualdad y de las tendencias que marca el mainstreaming de género que intenta atravesar todas las políticas en general. Así, pues, en las políticas migratorias que la European Communities (2004: 1) trató en su comunicado Comunicación de la Comisión al Consejo y al Parlamento Europeo sobre una Política Comunitaria de Migración (COM/2000/0757) se especifica que el t tratado de Ámsterdam establece por primera vez la competencia comunitaria sobre inmigración y asilo. Y en él se especifica que “el Consejo tampere de octubre de 1999, acordó, que ‘las cuesEuropeo, en su reunión de t tiones, distintas pero estrechamente relacionadas, del asilo y la migración hacen necesario desarrollar una política común de la Unión Europea”’. De hecho, se establecen los elementos que deberían incluir, especialmente en el tema de colaboración con los países de origen, un sistema europeo común de asilo, el trato justo a los nacionales de terceros países, y la gestión de los flujos migratorios. El Consejo Europeo también subrayó la necesidad de adoptar con rapidez decisiones para aproximar las legislaciones nacionales sobre las condiciones de admisión y de residencia de los nacionales de terceros países, basadas en una evaluación conjunta de la evolución económica y demográfica de la Unión, así como de la situación en los países de origen. Aparece, pues, un nuevo enfoque sobre la inmigración que desarrolla la idea de la integración y considera el impacto de las políticas de migración en la sociedad de acogida y en los propios inmigrantes, siendo de sustancial importancia las condiciones sociales a las que se enfrentan las poblaciones que emigran, la actitud de los nativos y la presentación por parte de los responsables políticos de los beneficios de la diversidad y de las sociedades pluralistas. 12

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La Comisión desarrolló estrategias —como los programas TACIS, MEDA y PHARE— para hacer frente no sólo la necesidad de reducir los factores de empuje en los países de origen, por mediación del desarrollo económico de los países de origen y de tránsito, sino también el apoyo de actividades tales como la reforma legislativa, las capacidades de las autoridades competentes y los sistemas modernos de gestión de las fronteras. Se constata, pues, que la inmigración hacia la UE consta de tres grandes categorías: la inmigración por razones humanitarias, la reagrupación familiar y la inmigración que puede describirse en líneas generales como inducida por las fuerzas económicas del mercado. Esta política deber contener una serie de programas amplios y a largo plazo, llevados a cabo a través de asociaciones en las que intervengan autoridades nacionales, regionales y locales y la sociedad civil, con el objeto de maximizar los efectos positivos en términos de empleo, resultados económicos y cohesión social en un marco claro de derechos y obligaciones. Así, por ejemplo, es conveniente hacer un uso concertado de los instrumentos de política comunitaria disponible, tales como las medidas de lucha contra la discriminación y las medidas de inclusión social introducidas de conformidad con los arts. 13 y 137 del Tratado de Ámsterdam, la estrategia de empleo, el Fondo Social Europeo y otras iniciativas comunitarias como EQUAL y URBAN. Obviamente, el cambio a una política de inmigración dinámica requerirá un liderazgo político fuerte y un compromiso claro hacia el fomento de sociedades pluralistas y la condena del racismo y la xenofobia. La Resolución del Parlamento Europeo sobre la Comunicación de la Comisión sobre inmigración, integración y empleo (COO-2003-336-2003/2147 [INI]), considera que siguen siendo válidas las líneas principales de inmigración definidas por el Consejo Europeo de Tampere en tres cuestiones vitales y relacionadas entre sí: (a) la gestión de la inmigración hacia la UE en un contexto de envejecimiento demográfico; (b) la mejora de la integración de los inmigrantes de la UE; y (c) la necesidad de colaborar con los países de origen, y además se muestra a favor de la lucha contra la inmigración ilegal y el tráfico de seres humanos dirigida no contra los inmigrantes en situación irregular, sino que ha de ser dirigida contra los traficantes y empleadores que se aprovechan de la situación. Se subraya, entre otras cosas, la importancia de ver a los inmigrantes como un recurso y una adquisición valiosa para el mercado laboral, para disponer de una mano de obra plural y hacer un buen uso de los amplios recursos humanos disponibles. Y, en relación al temas de la integración y el empleo, los objetivos principales se asientan en la unificación de esfuerzos de la población de los inmigrantes y de la población autóctona, para conseguir, entre otras cosas, una verdadera cohesión social, en la que las entidades regionales y locales tengan un papel crucial, todo ello apoyado por los fondos estructurales y con 163

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iniciativas comunitarias como es el caso de los ya mencionados programas EQUAL y URbAN. Y se pone énfasis en la realidad de una Europa que atraviesa una etapa de su historia dentro de unos parámetros diversos, que debe aprender a actuar en entornos heterogéneos y cambiantes, y esto implica adquirir un mejor conocimiento de otras culturas, definir en las políticas de admisión un término coherente de familia —para la reagrupación familiar—, en todas las iniciativas de tampere y, en definitiva, asumir la complejidad de la inmigración, la integración y el empleo. A este respecto se subrayaron las notables diferencias entre los Estados miembros sobre las condiciones de los empleados ejercidos por los inmigrantes y su calidad, especialmente de los inmigrantes recientes o de los que incluso ya están instalados, donde se ha comprobado que son peores que la media, además, se destaca el empleo desproporcionado de inmigrantes en los trabajos peor pagados. Asimismo, se indica que las políticas de integración y las mejores prácticas difieren según las diferentes categorías de inmigrantes, ya que los inmigrantes con estatuto de refugiados registran necesidades marcadamente diferentes a la de los inmigrantes ya instalados y con integración. Pero, en su conjunto, se considera que una política activa de integración de nacionales de terceros países debe incluir el establecimiento de normas claras que regulen el estatuto legal de los residentes, la integración adecuada en el mercado de trabajo, la obligación del residente de seguir cursos en la lengua o lenguas nacionales —facilitados por el país de acogida—, el derecho de acceso a los servicios sociales y de salud, y su participación en la vida social, cultural y política. Por último, la atención que se presta a las mujeres inmigrantes es esencial en cuanto que se garantiza la individualización de los derechos y prestaciones y un estatuto jurídico individual, facilitándoles una información completa, una formación para la integración en la vida laboral y en la sociedad. En España, el programa GRECO (Programa Global de Regulación y Coordinación de la Extranjería y la Inmigración en España) (2005) supone una primera iniciativa para tratar todas las cuestiones relacionadas con el fenómeno de la extranjería y la inmigración en todas las situaciones que se nos presenta, con la perspectiva de nuestra pertenencia a un espacio común como es la Unión Europea. Se estructuró en cuatro líneas principales que intentan recoger las vertientes generales, que se enumeran seguidamente: diseño global y coordinado de la inmigración como fenómeno deseable para España en el marco de la Unión Europea; integración de los residentes extranjeros y de sus familias, que contribuyen activamente al crecimiento de nuestro país; regulación de los flujos migratorios para garantizar la convivencia en la sociedad española; y mantenimiento del sistema de protección para los refugiados y desplazados. 14

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de la vida familiar y laboral

Desde la perspectiva de género, ya se contemplaron en el IV Plan para la Igualdad de Oportunidades entre Mujeres y Hombres (Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, 2005), en el área de promoción de la calidad de vida de las mujeres, favorecer la inclusión social de las mujeres que se encuentren en una situación de especial vulnerabilidad; estudiar la situación de los grupos de mujeres de especial vulnerabilidad, con el fin de establecer líneas de intervención social que mejoren su calidad de vida y participación social (organismos responsable: Instituto de la Mujer); realizar programas de formación, con itinerarios integrados para el empleo, dirigidos a mujeres en riesgo de exclusión social (organismo responsable: Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales); elaborar instrumentos que permitan a las mujeres conocer los recursos sociales disponibles (organismo responsable: Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales) y crear mecanismos que faciliten la integración de mujeres inmigrantes (organismos responsables: Ministerio de Educación, Cultura y Deporte y Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales). Del mismo modo, el área de cooperación recoge objetivos que atienden a la cooperación con comunidades autónomas y corporaciones locales para perfeccionar la recogida de información en los ámbitos relativos a la igualdad de oportunidades, el desarrollo de programas conjuntos, la ampliación de servicios a favor de las mujeres, establecer grupos de trabajo con las CC. AA. para el intercambio de buenas prácticas, el apoyo a los organismos internacionales relacionados con la promoción de las mujeres, mediante contribuciones económicas de carácter voluntario etc., pero, sin duda, el objetivo de conseguir la adecuada formación y cualificación representan las mejores formas de conseguir que las mujeres accedan al mercado de trabajo en condiciones de igualdad, y, sobre todo, eliminar las barreras que impidan o dificulten el acceso y permanencia de las mujeres en el mercado laboral en igualdad de condiciones que los hombres, estableciendo, entre otras, diversas acciones dirigidas a prevenir y perseguir el acoso sexual en el trabajo, así como eliminar las diferencias salariales entre hombres y mujeres. En los estudios que se han hecho sobre el género en la inmigración, aparecen una serie de causas por las que se emigra: en el libro La interculturalidad que viene (1998), señalan los motivos económico-laborales principalmente, para alcanzar una vida digna; el libro Las presencias de la inmigración femenina (1999) estudia tres tipos de inmigración —la filipina, la marroquí y la gambiana—, a finales de los años ochenta y principios de los noventa del siglo XX, en donde se exponían los cambios que han experimentado las mujeres en el fenómeno migratorio hacia España, destacando sobremanera los diferentes roles que desempeñan las mujeres en los procesos de producción, de reproducción y migración. 165

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El libro Mujeres Musulmanas en España. El caso de la inmigración femenina marroquí (2003: 131,135), es una investigación que aporta, entre otras cosas, que las necesidades de las mujeres que emigran van cambiando con la etapa del proceso migratorio: “papeles y uso de la lengua en un primer momento, estabilidad laboral en una segunda etapa y vivienda y reunificación familiar, tras una estancia que supere los cinco años”, incluso se abren nuevas posibilidades de empleo para las más cualificadas, ya que “las marroquíes con los estudios universitarios realizados, que llevan más años en España, expresan que se han abierto para ellas, en los últimos tres o cuatro años, nuevos espacios laborales en los que pueden insertarse en mejores condiciones tanto en el sector privado como público. Las academias de idiomas, los departamentos de comercio exterior de algunas empresas o el sector turístico (guías turísticas), las administraciones periféricas y las ONG ofrecen nuevas oportunidades de empleo para los sectores más formados de la inmigración marroquí”.

3.2.3.

Tendencias sociales de género en mujeres discapacitadas

Las tendencias sociales de género en mujeres discapacitadas son un acontecimiento relativamente reciente y, desde distintas vertientes, se indica que los enfoques feministas han tenido en cuenta a los grupos específicos de mujeres como el de mujeres discapacitadas, que han sido objeto de atención como el de los restantes grupos. Pero se matiza que la confluencia entre feminismo y discapacidad todavía no ha tenido oportunidad de realizarse en su plenitud, si bien los estudios de género las han incluido, pero no de manera separada y diferenciada, y de manera más concreta en materia de violencia de género. Así lo demostraron en el Foro Europeo de la Discapacidad en 1997 —Manifiesto de las Mujeres con discapacidad de Europa—, y en las conclusiones del I Congreso Internacional sobre Mujer y Discapacidad (valencia, v valencia, 2003), que analizaron la realidad de la situación y desarrollo del grupo de personas con discapacidad, de las que el 58% son mujeres, en los que se resaltó, entre otras cosas, la distancia que todavía existe entre el feminismo y la discapacidad. Según el Comité Estatal de representantes de personas con Discapacidad ((CERMI, 2005) la lucha experimentada desde los movimientos de la discapacidad y los que han efectuado los movimientos de género han seguido caminos distintos, precisamente porque se conceptúa a las personas con discapacidad como un grupo homogéneo, en el que no hay, al parecer, diferenciación entre mujeres y hombres, lo que ha llevado a no tener en cuenta 1

Capítulo 3    Conciliación

de la vida familiar y laboral

la individualidad, y en consecuencia, al género que se halla en estas personas, y conforme se enfatizaban las denominaciones genéricas de manera casi exclusiva en masculino como discapacitado, minusválido, y demás, ha ido aumentando la invisibilidad de las mujeres con discapacidad, postergándolas todavía más al olvido, donde se las ha ignorado y marginado más que a los hombres con discapacidad y que a las mujeres sin dicha discapacidad. En este sentido, pues, las mujeres discapacitadas serían el grupo de personas más vulnerables por esta falta de atención específica, donde la violencia de género puede alcanzar dimensiones que ni tan siquiera se han llegado a imaginar, salvo contadas excepciones. Sin duda, el hecho de no haber separado a las mujeres discapacitadas del grupo homogéneo de mujeres, ni del grupo homogéneo de minusválidos, las ha llevado a un terreno de nadie, y a un olvido mutuo entre las perspectivas de género y de discapacidad como así debiera haber sido. Asimismo, en el análisis de los distintos documentos, instrumentos, resoluciones, planes de acción y demás se observa que en la promoción y protección de los derechos de las personas con discapacidad a nivel global, no se aprecia la incorporación de la perspectiva de género —pese a su transversalidad—, si bien han introducido la discriminación de las mujeres con discapacidad como grupo específico, y algunas necesidades específicas. La plataforma para la acción adoptada en la IV Conferencia Mundial sobre la Mujer de Naciones Unidas —Beijing, 1995— y desde diversos organismos gubernamentales europeos, fomentaron dos tipos de actuaciones prácticas, concretadas en medidas de acción positiva y en el principio de transversalidad, que sirvieron como herramientas básicas para hacer frente a las distintas desigualdades entre mujeres y hombres, y que son dos acciones que deben orientar las políticas dirigidas de manera específica a las mujeres con discapacidad. Estas dos medidas son, a saber: 1. Medidas de acción positiva, actuaciones concretas y específicas (que repercuten directamente en la práctica) que tienen como objetivo compensar a las personas consideradas desfavorables, para obtener una igualdad de trato y oportunidades respecto del grupo más favorecido. Se conciben en tiempos determinados, ya que una vez que la igualdad se haya conseguido, dichas medidas deberán desaparecer. 2. Medidas de transversalidad, que se define en el IV Plan de Igualdad de oportunidades entre Mujeres y Hombres (2003-06) como “la organización, la mejora, el desarrollo y la evaluación de los procesos políticos, de modo que una perspectiva de igualdad de género se incorpore en todas las políticas, a todos los niveles y en todas las etapas, por los actores normalmente involucrados en la adopción de medidas políticas”. 167

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La perspectiva que ha presentado a nivel internacional la relación de la igualdad, la perspectiva de género y la discapacidad se resume en los siguientes puntos: 1. Declaración sobre el progreso y el desarrollo en lo social (Asamblea General de las naciones Unidas), donde se enuncian un conjunto de artículos con el fin de conseguir el mayor progreso y desarrollo económico y social, y se establece la igualdad de sexos como principio básico para este progreso, mencionando una serie de medidas para la protección de las mujeres y, en cierto sentido, de las personas con discapacidad, si bien se hace de manera separada. 2. Convenio (Nº 168) sobre el Fomento del Empleo y la protección contra el Desempleo (Conferencia General de la Organización Internacional del Trabajo, 1988), siendo su objetivo el fomento del empleo, productivo y libremente elegido, por todos los medios apropiados, establece la igualdad por motivos de sexo y discapacidad, aunque también de manera independiente. 3. Normas Uniformes sobre la Igualdad de oportunidades para las personas con Discapacidad (Asamblea General de las Naciones Unidas, 1993), se establecen los requisitos básicos para la igualdad de participación social y las esferas en las que tiene que darse la mencionada participación. Propone medidas de ejecución y un mecanismo de supervisión que incluye explícitamente a las mujeres con discapacidad en tres partes: la primera, en el preámbulo, en cuanto la eliminación de todas las formas de discriminación contra las mujeres y niñas con discapacidad apelando a la Convención por la Eliminación de todas las Formas de Discriminación contra la Mujer; la segunda, figura en el art. 6 sobre educación, especificando en el punto quinto la especial atención que debe prestarse a las mujeres; y la tercera se halla en el art. 9, que da cuenta de la vida en familia e integridad, en el que figura en el punto cuarto la llamada de atención a los Estados para promover medidas encaminadas a modificar las actitudes negativas ante las jóvenes y mujeres con discapacidad. 4. Manifiesto de las Mujeres del Foro Europeo de la Discapacidad (1997), consistente en la noción de derechos humanos e igualdad de oportunidades, en el que se incluyen recomendaciones con el propósito de mejorar la vida de las niñas y mujeres con discapacidad de la UE. En el art. 1 se establece el principio de igualdad de oportunidades para todas ellas, y se aplica a diferentes esferas. 5. Carta de los Derechos Fundamentales de la Unión Europea (200/C 364/019), en dos artículos se hace mención directa a la discapacidad, pero no se diferencia el género y la no discriminación por motivos de sexo. 6. Directiva 2000/78/CE del Consejo, de 27 de noviembre de 2000, relativa al Establecimiento de un marco General para la Igualdad de Trato en el Empleo y la Ocupación: se establece y define el tipo de discriminación que pudiera 1

Capítulo 3    Conciliación

de la vida familiar y laboral

producirse por motivos de discapacidad o de sexo abarcando a todos los ámbitos profesionales y al sector tanto público como privado. Además, se incorpora la necesidad de hacer ajustes en el trabajo para garantizar la igualdad de oportunidades de las personas con discapacidad, así como la necesidad de medidas de acción positiva. Y continúa produciéndose el tratamiento independiente entre el género y la discapacidad. 7. Plan de acción Europeo de Igualdad de Oportunidades para las Personas con Discapacidad de la Comisión Europea (2003), se efectuó con motivo del Año Europeo de la Discapacidad, 2003, y dispone de tres partes centrales: el empleo, la integración y la accesibilidad, y se reconoce la discriminación múltiple hacia las mujeres con discapacidad. Su vigencia es hasta el 2010. 8. Resolución sobre el diagnóstico prenatal y el derecho a ser diferente adoptada por la Asamblea General anual del EDF el 24 de mayo de 2003 en Atenas, que pone el énfasis en el enfoque discriminatorio en relación con la discapacidad practicado en la aplicación del derecho al aborto, del mismo modo que las técnicas de diagnóstico y asesoramiento prenatal ante las denominadas malformaciones genéticas. 9. Resolución del EDF sobre los derechos humanos de las mujeres y niñas con discapacidad y de las madres de niños y niñas con discapacidad (2004), es una Resolución adoptada en Polonia para el reconocimiento y respeto total de los derechos humanos y las libertades de las niñas y mujeres con discapacidad y de las madres de niños y niñas con discapacidad, según diversas convenciones sobre derechos humanos y otros instrumentos legales adoptados por los distintos gobiernos. 10. Tratado Constitucional Europeo (Bruselas, 2004), introduce con carácter vinculante la carta de los derechos fundamentales, y en los arts. 21 y 26 hace referencia a la discapacidad. Incorpora la no discriminación, cubriendo a las personas con discapacidad a modo de objetivo y como parte integral a tener en cuenta en todas las políticas y legislación emanadas de la UE. Tan sólo aparece la igualdad de género como competencia de la Unión. 11. Convención para la protección de los Derechos de las personas con Discapacidad de Naciones Unidas, que pretende servir de herramienta esencial que asegure que los gobiernos de todo el mundo consideren los temas de discapacidad de modo más efectivo, especialmente en los países en desarrollo. Entre sus objetivos figura que los derechos humanos de las personas con discapacidad se encuentren reflejados en toda su extensión, incluyendo derechos civiles, políticos, sociales y culturales. El área de la inserción laboral de las mujeres con discapacidad en el mercado de trabajo requiere superar una serie de discriminaciones (religión, raza, ideología, etc.) que tienen como eje la discriminación por motivos de 169

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género. Además, cuando se habla de empleo, la afluencia de factores discriminatorios adicionales a la discriminación estructural hacia las personas con discapacidad agrava y dificulta las medidas de inserción social y laboral. De ahí surge precisamente la necesidad de que las propuestas y proyectos capten la perspectiva de género y las especificidades de las mujeres con discapacidad en el acceso y permanencia en el mundo laboral. El lenguaje empleado en este ámbito tampoco ha sido el más afortunado. Cuando se habla, de problemática de la mujer con discapacidad en el acceso al mercado laboral, se está suponiendo ubicar el problema únicamente en la propia mujer, enviando componentes negativos que influyen peyorativamente en el cambio de actitud social, ya que se le está adjudicando de problemática y conflictiva, sin aludir a las dificultades externas y a los entornos hostiles. En los resultados de la Encuesta de Discapacidades, Deficiencias y Estado de Salud, los resultados marcan unas tendencias que enmarca la problemática de la mujer con discapacidad en el acceso al mundo del trabajo. En suma, se ha constatado que entre las mujeres con discapacidad inscritas en la bolsa de empleo que un porcentaje elevado de las demandantes está afectado por factores de discriminación añadidos, como son: mujeres que quieren reincorporarse al mercado de trabajo; mujeres jóvenes que no han accedido a su primer empleo; mujeres sin estudios o con un nivel de formación bajo; mujeres con una deficiencia mental; y mujeres con enfermedad mental.

La situación de las mujeres con discapacidad en relación con el mundo laboral presenta una serie de elementos entre los que cabe señalar: la situación de desempleo en un alto porcentaje, precariedad económica y dificultades añadidas para incorporarse al mercado laboral; problemática personal que les aleja de los procesos normalizados de participación social; dependencia de terceras personas o instituciones; bajo niel de cualificación; y no poseer una profesión definida.

Las medidas planteadas se enmarcan en unas tendencias que intentan salir de una situación que ha mantenido a las mujeres discapacitadas aisladas, discriminadas, desalentadas y vetadas para participar de manera activa en la vida laboral y en la familiar. Algunas de las necesidades planteadas señalan los siguientes:  Fomentar la sensibilización sobre el acceso de las mujeres con discapacidad al mercado laboral.  Fomentar la sensibilización sobre las necesidades específicas de las mujeres trabajadoras con discapacidad. 10

Capítulo 3    Conciliación

      

de la vida familiar y laboral

Promover y facilitar la conciliación de la vida laboral y personal de las mujeres con discapacidad. Crear servicios específicos para la atención a las mujeres trabajadoras con discapacidad. Garantizar la igualdad de oportunidades de las mujeres con discapacidad en el acceso al empleo. Promover la mejora de empleo de las mujeres con discapacidad a través del reciclaje profesional. Promover la mejora de empleo de las mujeres con discapacidad a través del autoempleo. Fomentar la toma de conciencia ante el peligro de la doble discriminación en el entorno laboral basada en el género y la discapacidad. Facilitar la formación de las trabajadoras con discapacidad para la participación en la vida sindical y mesas de negociación.

3.3. Normativas laborales y promoción de las mujeres en el mundo del trabajo 3.3.1.  La mujer en la normativa de la OIT

Uno de los rasgos que contiene la participación de las mujeres en el mercado de trabajo se halla en el conjunto de normativas que regulan para ambos sexos los distintos convenios (un total de 172) y recomendaciones (un total de 179) que recoge la OIT desde 1919, que en su origen tuvo como uno de sus objetivos básicos la protección de las mujeres respecto a unas condiciones de trabajo demasiado penosas, y la garantía de los derechos de igualdad entre hombres y mujeres. Así es como el Preámbulo de la Constitución de la OIT, tal como fuera adoptado en Versalles en 1919, menciona entre las condiciones de trabajo que era urgente mejorar la protección de los niños, de los adolescentes y de las mujeres y la afirmación del principio de salario igual por un trabajo de igual valor. Si bien en los comienzos de la organización se ha subrayado el primero de estos objetivos, la evolución actual se dirige más bien a privilegiar la promoción de la igualdad entre el hombre y la mujer. Este cambio de acentuación se ilustra con la revisión, en 1990, de las normas relativas a la prohibición del trabajo nocturno de la mujer en las empresas industriales (1993). En la Tabla 3.1 están incluidas las normas destinadas a fomentar la igualdad de oportunidades y de trato entre el hombre y la mujer, centradas en la discriminación en el empleo y en la ocupación, la igualdad de remuneración, los trabajadores con responsabilidades familiares y otros instrumentos (fomentar el empleo, la terminación de la relación de trabajo, el desarrollo de los recursos humanos, las organizaciones de trabajadores rurales, etc.), la igualdad de 171

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Tabla 3.1. La mujer en la normatia de la OIT. Normas de fomento: Igualdad de oportunidades hombre y mujer  No discriminación en el empleo y la ocupación.

 Igualdad de remuneración.  Trabajadores con responsabilidades familiares.

 Otros instrumentos.

Normas especiales de protección  Proteger la función de reproducción:

maternidad, salud durante el embarazo, la lactancia y la capacidad de concebir de la mujer.

 Las condiciones de trabajo: el trabajo nocturno y la duración del trabajo.

 La seguridad, salud en el trabajo y el

bienestar: trabajos malsanos, peligrosos o arduos, y sericios de bienestar.

Fuente: Elaboración propia a partir de la CCE (13).

condiciones y de oportunidades en la ocupación y en el empleo y, finalmente, la igualdad de oportunidades y de trato en el empleo. De igual manera, figuran las normativas especiales de protección destinadas a proteger la función de reproducción que abarca la protección de la maternidad, la salud de las mujeres durante el embarazo, la lactancia y la capacidad de concebir de la mujer, así como otras normas de protección relativas a las condiciones de trabajo (el trabajo nocturno y la duración del trabajo), las relativas a la seguridad y salud en el trabajo y al bienestar (trabajos malsanos, peligrosos o arduos y servicios de bienestar). Ahora bien, los problemas y perspectivas que tiene planteada la acción normativa de la OIt en las últimas tendencias se encaminan hacia la protección de la maternidad y la función reproductiva, al ser consideradas como obstáculos para la plena integración de la mujer en las actividades económicas, y perpetuarse las concepciones tradicionales sobre la función y la capacidad de la mujer. En su conjunto, las normas de fomento de la igualdad de oportunidades y de trato en ambos sexos requieren un nuevo orden económico y social internacional, que generen condiciones de empleo, de trabajo y de vida mejores que las actuales, hecho que adquiere un matiz especial en los países en desarrollo, dada la situación de las mujeres en los países sometidos al apartheid. En definitiva, se produjeron notorios progresos a partir de la Conferencia Internacional del t trabajo (1975) cuando se adoptó la Declaración sobre la 12

Capítulo 3    Conciliación

de la vida familiar y laboral

igualdad de oportunidades y de trato para las trabajadoras, progreso que no fue igual en todos los países, incluso en determinados casos se comprobó un deterioro de la situación de las mujeres en algunos aspectos. Así, por ejemplo, un gran número de trabajadoras siguen ocupando una limitada gama de profesiones, con una escasa calificación en sus actividades, o el caso de las restricciones sociales y económicas a las que han tenido que hacer frente muchas mujeres en bastantes países durante los años de recesión mundial, unido a las transformaciones habidas en la producción causado por el impacto de las nuevas tecnologías. También interviene el aumento de la pobreza y el empeoramiento del nivel de vida en las zonas rurales, donde las mujeres son las proveedoras de bienes y servicios para sus familias; o la situación contradictoria que existe en muchos países industrializados y en desarrollo, al tener que soportar las mujeres una carga excesivamente pesada proveniente del desempleo y de la notable recesión económica que se produjo en la década de los años ochenta y en los noventa. Estos resultados intensificaron una serie de medidas para promover y lograr la igualdad de oportunidades para los hombres y las mujeres en lo concerniente al empleo y a la sociedad en su totalidad. Se estableció un sistema que garantizase la puesta en marcha de los principios establecidos en la Declaración sobre la igualdad de oportunidades y de trato para las trabajadoras (1975) que se complementaría con el Plan de Acción para dicha igualdad.

3.3.2.  Promoción del empleo de las mujeres El empleo y la formación son los pilares fundamentales en el desarrollo de las personas, y su acceso se ve frecuentemente sometido a procesos de desigualdad tremendos, que recaen especialmente en el sector femenino y en los sectores más desvalidos de la sociedad. En este sentido, las posibilidades para tener empleo y formación requieren unos soportes que se concretan en una serie de medidas, políticas y programas, sometidos a constante revisión y seguimiento, que están comprendidas en las normativas de la OIT. Este proyecto dirigido a la mejora en las condiciones de las mujeres en el mercado de trabajo, lleva implícito una exhaustiva promoción de sus potencialidades a todos los niveles (véase la Tabla 3.2). Existen tres bloques de acción, uno de ellos trata sobre temas generales —promoción del empleo de la mujer—, que se inicia con políticas para la igualdad de oportunidades en beneficio tanto de los hombres como de las mujeres, y que se insertan en las políticas y en el desarrollo nacional de cada país, con el objeto de conseguir el pleno empleo y garantizar el derecho al trabajo, conforme a lo dispuesto en el Convenio y la Recomendación sobre la política de empleo —disposiciones complementarias 1984 (núm. 169)—. Estas medidas 173

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Tabla 3.2. Promoción para el logro de la igualdad de oportunidades en el empleo y en la formación. Promoción del empleo de la mujer  Políticas para la igualdad de oportunidades en beneficio de los hombres y de las mujeres.  Igual derecho de los hombres y de las mujeres al trabajo.  Utilización plena y óptima de las aptitudes y calificaciones de la mujer. Formulación de políticas

Programas contra el desempleo

 Acabar con la segregación profesional.  Prohibición de la discriminación por sexo.  Acceso de las mujeres a todas

 Generales, regionales y locales que

 Campañas de información y sensibilización

 Mujeres inmigrantes, refugiadas, minusálidos,

las profesiones.

en los papeles y eliminación del sexismo.

respondan a necesidades reales.

 Aplicación de los mismos criterios en

despidos, supresión de puestos de trabajo. hogares con un sólo progenitor, mujeres que recurren a la prostitución, etc.

 Mujeres rurales ante las nueas oportunidades de empleo y nueas tecnologías.

 Promoción del trabajo por cuenta propia. Fuente: Elaboración propia a partir de la Resolución sobre la igualdad de oportunidades y de trato en CCE (13: 0-14).

han tratado de proporcionar la igualdad en ambos sexos, cualesquiera que fuesen el índice de crecimiento económico y las condiciones del mercado del empleo, sin que hubiese motivos de distinción alguna por sexo, estado civil, edad o responsabilidades familiares. Y, aunque se fomentaron la competitividad y las aptitudes individuales de las personas, con arreglo a los servicios educativos y de formación de cada país, tuvo que figurar de entre las personas seleccionadas para desempeñar actividades laborales, el mayor número posible de mujeres que, en general, tenían derecho a la utilización plena y óptima de sus aptitudes y calificaciones. La formulación de políticas trata de conseguir la igualdad entre trabajadores y trabajadoras, apoyadas específicamente en programas de acción positiva, que tenían como horizonte acabar con la discriminación que padecían las mujeres en el empleo, eliminar la segregación profesional en los mercados de trabajo, y facilitar el acceso de las mujeres a todo el conjunto de profesiones, especialmente en aquéllas que se encontrasen subrepresentadas, y en las que ofreciesen perspectivas de futuro. 14

Capítulo 3    Conciliación

de la vida familiar y laboral

Esta formulación de políticas estaba encaminada a mejorar las normativas del trabajo femenino, unidas a las campañas de información y sensibilización, que atendían básicamente a la remodelación de las concepciones de los papeles y funciones que se atribuyen a los hombres y a las mujeres, para contribuir a cambiar las actitudes que se tienen respecto al empleo de la mujer. En cuanto a los programas contra el desempleo comprenden programas de acción generales, regionales y locales que tratan de paliar el desempleo a través de medidas específicas para cubrir las necesidades que suelen tener las mujeres sin empleo. Estas actuaciones intervienen a modo de garantía en la aplicación de los mismos criterios a todos los trabajadores en aquellos casos en los que hubiese supresión de puestos de trabajo o de despido, ofreciendo una protección especial contra el despido, en aquellas circunstancias en las que existiese un embarazo o una licencia de maternidad. La situación del desempleo y las perspectivas de aumento que reflejan las sociedades desarrolladas obligan a intensificar y a diversificar estos programas, especialmente en aquellos sectores que se encuentran desprotegidos, y que han estado demandando medidas de apoyo urgentes. Tal es el caso de las mujeres que desean volver a ocupar un puesto de trabajo después de haber permanecido un tiempo ausentes del mercado laboral debido a su maternidad, o que tienen minusvalía, incluso las que se dedican a la prostitución, las que son emigrantes y han sido objeto del tráfico de mujeres, las refugiadas, y las mujeres en las zonas rurales tras la reestructuración económica. Las observaciones que a nivel internacional efectuaron las Naciones Unidas sobre el papel de la mujer en el desarrollo (1995), mostraron que la legislación —al igual que las políticas— ha sido desigual y en su mayoría insuficiente, ya que no se aplica el principio de la igualdad a determinados grupos de trabajadores tales como funcionarios, trabajadores domésticos, trabajadores agrícolas y los que trabajan en pequeñas empresas o en empresas familiares. En realidad, este hecho obstaculizó enormemente el desarrollo de los principios sobre la igualdad de los sexos, máxime cuando representan la mayoría de los trabajadores asalariados en determinados países. Se cuestionó ampliar las disposiciones sobre igualdad, e incluir normas sobre el acceso a la orientación y la formación profesionales, la contratación, las condiciones de trabajo, la remuneración, el despido, la jubilación y la seguridad social. Y se reforzó el derecho a la familia y las normas consuetudinarias y jurídicas sobre la sucesión y el acceso a la tierra, el crédito y otros recursos. La OIT ofreció dos funciones en la promoción de la igualdad de la mujer: (a) garantizar la igualdad de oportunidades no sólo en el empleo, promoción y organización, sino también en materia de educación, capacitación y adopción de decisiones, remuneración etc.; y (b) la protección de las mujeres trabajadoras en aquellas situaciones que pudiesen suponer un peligro para las embarazadas. 175

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3.3.3.

humanos y relaCiones laBorales

Trayectoria en la reestructuración económica mundial y ante el siglo XXI

La incorporación de las mujeres en el mercado de trabajo ha sido un acontecimiento importante e imparable, y confirma la recuperación del trabajo femenino a partir de 1962 que Segalen perfila en su obra Antropología Histórica de la familia (1992). Por tanto, la nueva imagen de la mujer que trabaja representa el nuevo modelo valorizado que se ha impuesto en el final del siglo XX, y que contrasta con la imagen de la madre que constituyó el prototipo femenino del siglo XIX. Surgen situaciones nuevas que no sólo hacen referencia a los obstáculos que se proyectan hacia las organizaciones y los impedimentos que ponen las empresas para contratar a este colectivo, sino que también aparecen sentimientos que experimentan las propias mujeres: “en la sociedad contemporánea, el trabajo introduce una situación conflictiva que engendra un sentimiento de culpabilidad en la mujer atrapada entre sus diversos roles. Las mujeres que mantienen una actividad profesional reconocen el aspecto positivo de su actividad, sobre todo en el plano presupuestario, se sienten valoradas, pero al precio de una gran fatiga y de un cierto sentimiento de culpabilidad” (1992: 208). Entre los fenómenos que se generan en estos procesos de conciliación de la vida familiar y laboral, Martínez Quintana (1992) descubre que el punto culminante de los mismos se halla en una decisiva toma de decisiones —continuar con el trabajo, interrumpir temporalmente el ciclo laboral para dedicarse plenamente al cuidado de los hijos, y abandonar definitivamente el trabajo para dedicarse totalmente al cuidado de los niños y del hogar— que se pone en funcionamiento y que deberá abrirse camino entre los múltiples problemas que cada opción contiene, así como la diversidad de alternativas que las madres que trabajan pueden asumir en orden al grado de aspiración personal y de los condicionantes del medio sociocultural al que pertenezcan. Los problemas que aparecen en la participación de las mujeres en el mercado de trabajo son múltiples y figuran, entre los más frecuentes, los tradicionalmente asociados según Stockdale (1993) con el acoso sexual en el trabajo, es decir, la forma en que los hombres ejercen un control sobre las mujeres; otro rasgo lo representa el sistema femenino de reproducción y el trabajo según bates (1993) que engloban la menstruación, el embarazo, la menopausia y el climaterio. Por otra parte, los riesgos laborales de la reproducción son considerados por bramwell y Davidson (1992) como uno de los problemas a evitar por mediación de prácticas más seguras en el trabajo dentro del marco de iniciativas positivas sobre la salud y la seguridad laborales. Del mismo modo, Jackson (1993) ubica los problemas con que se enfrentan las mujeres cualificadas que se reincorporan al trabajo tales como las perspectivas de empleo tras el reciclaje, la discriminación por la edad, las oportunidades de reciclaje, etc. 1

Capítulo 3  ConCiliaCión

De la viDa familiar y laBoral

La participación laboral de las mujeres alcanza otras dimensiones que se plasman de manera más concreta en las diferentes estadísticas nacionales y en las fuentes de información disponibles, donde se constataba que el índice de actividad profesional femenina se encontraba en constante aumento, en tanto que el índice de actividad masculina disminuía o se estancaba, lo que llevaba a confirmar las tendencias observadas durante los años setenta en el siglo XX. Esta constante evolución en todos los países europeos se debió, en gran parte, al aumento de la actividad de las mujeres entre los 25 y 49 años; es decir, el aumento de las mujeres jóvenes, madres de familia la mayoría, quienes elevaron su participación en el mercado de trabajo, incremento, que por otro lado, no tuvo repercusión sobre el desempleo masculino. Las distintas evoluciones de los índices de actividad masculinos y femeninos se debieron a la disminución de actividad entre los jóvenes y los trabajadores de mayor edad, y a la eclosión de los índices de actividad en las mujeres de 25 a 49 años, que permanecieron en el ciclo laboral, lo que muestra el avance en la incorporación al mundo del trabajo. A su vez, este evento se produjo junto a la concentración sectorial de los empleos femeninos, en la que se apreciaba una disminución del empleo agrícola, la creación del empleo en el sector terciario —las instituciones crediticias, las entidades aseguradoras, los servicios a las empresas, la enseñanza, la sanidad, el comercio y la hostelería— y, finalmente, el mantenimiento del empleo femenino en el sector industrial, que aumentó o disminuyó menos que el masculino. A su vez, el desempleo de las mujeres fue mayor y disminuyó más lentamente que el de los hombres, y que se resumen en el predomino del trabajo por cuenta ajena, la importante presencia de la mujer en el empleo temporal y la creación de un trabajo a tiempo parcial específicamente de mujeres. La década de los años setenta del siglo XX tuvo el evento de la feminización de la fuerza de trabajo, y la nueva fase del capitalismo de la década de los años ochenta creó un mercado de ámbito mundial que demandó una mano de obra barata que produjo un aumento en la participación de las mujeres en el mercado de trabajo. t l fue el caso de muchos países, como señala beneria (1994), que por su deuda ta externa provocaron una intensificación del trabajo de las mujeres (Singapur, Corea del Sur, t taiwán, Malasia, Chipre, México, brasil, Indonesia, etc.).

El aumento de la participación de las mujeres en lo laboral se produjo en casi todas las regiones del mundo, tanto en periodos de prosperidad como de recesión económica.

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Así tenemos, por ejemplo, el hito que marcó gran parte de este acontecimiento con la proporción de mujeres de 15 a 64 años de edad en la población ocupada de los países miembros de la OCDE, que aumentó del 53% en 1980 al 60% en 1990 (1994), donde se notificó que la mitad de la fuerza de trabajo femenina mundial vive en Asia, seguida de las regiones más desarrolladas, África, América Latina y el Caribe. La mayor parte de las mujeres tienen unas condiciones de trabajo y de empleo precarios, que corresponde a la denominada fuerza de trabajo ocasional o de refuerzo, con contratos temporeros o en régimen de dedicación parcial, por lo que el desempleo y la inestabilidad coexisten conjuntamente con el incremento de esta fuerza de trabajo, como sucedió también en los países europeos. En general, la carga de las responsabilidades familiares, la insuficiencia de casas-cuna, guarderías y otros servicios, y las pautas tradicionales del rol de la mujer, impiden la plena integración laboral y las someten a unos ciclos de entradas y salidas en el mercado de trabajo. Las que permanecen en el empleo y tienen condiciones de trabajo poco favorables, incrementan la fatiga, la frustración y el descontento, que ocasiona altos índices de absentismo y de rotación de personal. Incluso en los niveles más altos de formación profesional no se logra llegar a la cúspide, salvo casos excepcionales, pero indudablemente estos niveles de instrucción y aptitud profesional alcanzados por ellas, las ubica en una perspectiva más favorable que las de inferior nivel, para el interés, la búsqueda y la conservación de empleos asalariados. En ese periodo la evolución del empleo femenino en el anuario de estadísticas del trabajo de la OIt, trazó un ascenso en casi todos los países del mundo. Igualmente, la proyección a medio plazo de las perspectivas de empleo de la OCDE diseñó unos escenarios de aumento de la proporción de mujeres en la población activa para casi todos los países. En las fuentes estadísticas disponibles se ha detectado que el crecimiento del empleo femenino se perfila más fuerte en las profesiones científicas, técnicas, liberales y asimilados, directores y funcionarios públicos. Son profesiones que ofrecen en general unas perspectivas favorables que requieren un nivel de instrucción postsecundaria o de cualificación de nivel alto. Pero también hay profesiones como las de vendedores y otras que contribuyen en esta tendencia trazada al crecimiento del empleo. En general, las perspectivas globales señalaron una tendencia hacia la armonización de las responsabilidades familiares y profesionales, sin que ninguna función o carga se deposite invisiblemente en ese rol tradicional que siempre ha delimitado el desarrollo integral de las mujeres. El estudio mundial de la mujer realizado por las Naciones Unidas (1995), observó que la reestructuración económica mundial repercutió de múltiples maneras en la posición 1

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Elementos básicos de género en política laboral         

Educación y capacitación. Igualdad de remuneración por trabajo igual. Sociedades que dan facilidades a la familia. Protección y seguridad sociales. Seguridad y desaparición del hostigamiento sexual en el trabajo. Empleo por cuenta propia y capacidad empresarial. Organización y potenciación. Acción afirmativa. Importancia de la recopilación periódica de datos.

Fuente: Elaboración propia a partir de Naciones Unidas (1995).

socioeconómica de las mujeres, aunque no se consiguieron datos suficientes respecto al efecto que tuvieron las políticas de ajuste del decenio de 1980. Los programas de ajuste estructural, que abarcaron un conjunto de políticas, como las políticas fiscales y las presupuestarias, conllevaron, en general, la reducción de los presupuestos y del gasto público, así como el recorte en los programas de servicios sociales y la eliminación de los subsidios. En consecuencia, a corto plazo, la posición socioeconómica de las mujeres empeoró, dado que existían grandes desigualdades a priori, que obstaculizaron el disfrute de los aspectos positivos que se unieron con los aspectos negativos del mecanismo económico activado, además se incrementó la carga de su trabajo no remunerado. Entre las conclusiones que se extrajeron del estudio sobre la mujer y las reformas económicas, sobresale el hecho de que fue la población femenina la que soportó de manera desproporcionada los costes de la reestructuración y de su fracaso, en contraposición, esta población también se benefició en mayor medida del crecimiento económico; a tal efecto se comprueba que las políticas económicas y las estrategias de desarrollo no guardaron neutralidad en materia de sexo, y argumentaron que aunque el crecimiento económico no fue una condición suficiente para el adelanto de la mujer, sin duda representó una condición necesaria. Finalmente, se determinó que era necesario un nuevo enfoque en la política laboral, que integrase las cuestiones de la igualdad con políticas macro y 179

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microeconómicas encargadas de promocionar el empleo, con gran atención a la cuestión de las diferencias por sexo —la categoría de género—. En el cuadro superior figuran los aspectos fundamentales de género que contienen las políticas del mercado de trabajo.

3.4. Rasgos característicos de la conciliación de la vida familiar y laboral

3.4.1. Protección de la maternidad: Una aproximación histórica

La protección de la maternidad ha sido el bastión más difícil de salvaguardar, si bien las mujeres han trabajado durante toda la historia de la humanidad, incluso en aquellas áreas prohibidas que registraron una mínima participación transgrediendo los modelos imperantes. Pues bien, ya se ha mencionado que en 1919 la OIt comienza su tarea de estructurar mínimamente la protección de la maternidad en un mundo ya industrializado, teniendo lugar una Primera Reunión el 29 de octubre en Washington, que entra en vigor el 13 de junio de 1921, y es ratificada por España el 13 de julio de 1922. Seguidamente la OIt la registra el 4 de julio de 1923, y entra en vigor para España el 15 de julio del mismo año. El Convenio número 3 (1993) que allí se estableció adoptó diversas proposiciones relativas al empleo de las mujeres, antes y después del parto, con inclusión de la cuestión de las indemnizaciones de maternidad, y que englobaba los doce artículos. En 1952 se establece el Convenio número 103 relativo a la protección de la v Reunión en Ginebra que lo adopta la OIt el 28 de maternidad en la XXXv junio de 1952, y entra en vigor el 7 de septiembre de 1955, que se ratifica en España el 26 de mayo de 1965. La fecha en la que se registra en la OIt es la del 17 de agosto de 1965 y entra en vigor para España el 31 de agosto de 1966. Los artículos que aquí figuran fueron once respectivamente. Asimismo, la Recomendación número 95 que versa sobre la protección de la maternidad y que se convoca en Ginebra por el Consejo de Administración trabajo, el 4 de junio de 1952, adoptó con fecha de la Oficina Internacional del t 28 de 1952, la siguiente Recomendación sobre la protección de la maternidad: 1. Descanso de la maternidad. 1.1. Cuando sea necesario para la salud de la mujer, y siempre que sea posible, el descanso de maternidad previsto en el párr. 2 del art. 3 del Convenio sobre la protección de la maternidad (revisado), 1952, debería ser prolongado hasta completar un periodo de catorce semanas. 10

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de la vida familiar y laboral

1.2. Los

organismos de control deberían estar autorizados para prescribir en casos individuales, mediante presentación de un certificado médico, una prolongación suplementaria del descanso durante el embarazo y del descanso puerperal previsto en los párr. 4, 5 y 6 del art. 3 del Convenio sobre la protección de la maternidad (revisado), 1952, si dicha prolongación se considerase necesaria en interés de la salud de la madre y del hijo y, especialmente, cuando existan o puedan producirse condiciones normales, tales como abortos u otras complicaciones durante el embarazo o el puerperio. 2. Prestaciones de maternidad. 2.1. Siempre que sea posible, las prestaciones en metálico que deban ser concedidas en virtud del art. 4 del Convenio sobre la protección de la maternidad (revisado), 1952, deberían ser fijadas de acuerdo con un índice superior al índice mínimo previsto por dicho Convenio; siempre que sea posible, el índice debería ser fijada en un 100% de las ganancias anteriores de la mujer que hayan sido tomadas en cuenta para computar las prestaciones. 2.2. Siempre que sea posible, las prestaciones médicas que deban ser concedidas en virtud del art. 4 de dicho Convenio deberían comprender la asistencia médica general y la asistencia por especialistas en el hospital o fuera de él, e incluso visitas a domicilio; la asistencia odontológica; la asistencia por una comadrona diplomada y otros servicios de maternidad en el domicilio o en un hospital; la asistencia por enfermeras en el domicilio, en un hospital o en cualquier otra institución médica; el mantenimiento, tanto en un hospital como en cualquier otra institución médica; el suministro de artículos farmacéuticos, dentales u otros artículos médicos o quirúrgicos, y la asistencia prestada, bajo control médico apropiado, por miembros de cualquier otra profesión a los que legalmente se considere competentes para proporcionar servicios vinculados a la asistencia de maternidad. 2.3. Las prestaciones médicas deberían tener por objeto conservar, restablecer o mejorar la salud de la mujer protegida, así como su aptitud para el trabajo y para hacer frente a sus necesidades personales. 2.4. Las instituciones o los departamentos gubernamentales que concedan las prestaciones médicas deberían estimular a las mujeres protegidas, por todos los medios que puedan ser considerados apropiados, para que utilicen los servicios generales de salud puestos a su disposición por las autoridades públicas o por otros organismos reconocidos por las autoridades públicas. 2.5. Además, la legislación nacional podría autorizar a dichas instituciones o a dichos departamentos para que tomen medidas destinadas a elevar el nivel de salud de las mujeres protegidas y de sus hijos. 181

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2.6.

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Convendría añadir a las prestaciones mencionadas en los apartados (1) y (2) de este párrafo otras prestaciones en dinero en especie, tales como canastillas o una asignación para la compra de canastillas, el suministro de leche o una asignación de lactancia a las mujeres que lacten a sus hijos, etc. 3. Facilidades para las madres lactantes y los hijos. 3.1. Siempre que sea posible, las interrupciones para la lactancia de los hijos deberían representar una duración total de una hora y media, por lo menos, durante la jornada de trabajo, y deberían permitirse modificaciones, en cuanto a su frecuencia y a su duración, mediante presentación de un certificado médico. 3.2. Deberían tomarse disposiciones a fin de organizar, de preferencia fuera de las empresas donde estén trabajando las mujeres, instalaciones para la lactancia de los hijos y para la asistencia que deba prestárseles durante la jornada; siempre que sea posible, deberían tomarse disposiciones para que esas instalaciones y esa asistencia sean financiadas, o al menos subvencionadas, con cargo a la colectividad o en virtud de un sistema de seguro social obligatorio. 3.3. El equipo de las instalaciones para la lactancia y la asistencia que se preste a los hijos durante la jornada, las condiciones de higiene que deban reunir y el número y las calificaciones de su personal deberían concordar con normas adecuadas establecidas por una reglamentación apropiada y deberían ser aprobados y controlados por la autoridad competente. 4. Protección del empleo. 4.1. Siempre que sea posible, el periodo antes y después del parto durante el cual sea ilegal para el empleador despedir a una mujer en virtud del art. 6 del Convenio sobre la protección de la maternidad (revisado) 1952, deberían comenzar a contarse a partir del día en que el empleador haya sido notificado, por medio de un certificado médico, del embarazo de esa mujer, y debería ser prolongado por lo menos hasta un mes después de la terminación del periodo de descanso de maternidad en el art. 3 de dicho Convenio. 4.2. Motivos tales como una falta grave de la mujer empleada, la cesación de las actividades de la empresa donde esté ocupada o la terminación de su contrato de trabajo podrán ser considerados por la legislación nacional como causas justas para el despido durante el periodo en el que la mujer esté protegida. Cuando existan consejos de empresas sería conveniente consultarlos con respecto a tales despidos. 4.3. Durante la ausencia legal, antes y después del parto, los derechos de antigüedad de la mujer deberían ser salvaguardados, así como su derecho a ocupar nuevamente su antiguo trabajo o un trabajo equivalente retribuido de acuerdo con la misma tasa. 12

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5.

de la vida familiar y laboral

Protección de la salud de las mujeres durante el periodo de la maternidad. 5.1. El trabajo nocturno y las horas extraordinarias deberían estar prohibidos a las mujeres embarazadas o lactantes, y sus horas de trabajo deberían estar distribuidas de suerte que pudiesen disfrutar de periodos adecuados de descanso. 5.2. El empleo de la mujer en trabajos considerados por la autoridad competente como peligrosos para su salud o la de su hijo debería estar prohibido durante el embarazo y durante tres meses, por lo menos, después del parto o durante más tiempo aún si la mujer lacta a su hijo. 5.3. Los trabajos comprendidos en las disposiciones del subpárr. 2) deberían excluir, en especial: (a) todo trabajo penoso: (i) que obligue a levantar, tirar o empujar grandes pesos, (ii) que exija un esfuerzo físico excesivo y desacostumbrado, incluido el hecho de permanecer de pie durante largo tiempo; (b) todo trabajo que requiera un equilibrio especial; (c) todo trabajo en el que se empleen máquinas que produzcan trepidación. 5.4. Una mujer empleada habitualmente en un trabajo considerado por la autoridad competente como peligroso para su salud debería tener derecho a ser transferido, sin reducción de salario, a otro trabajo que no sea perjudicial para su estado. 5.5. Dicho derecho de transferencia debería también concederse por razones de maternidad, en casos individuales, a cualquier mujer que presente un certificado médico en el que se declare que un cambio en la naturaleza de su trabajo es necesario en beneficio de su salud y de la de su hijo.

3.4.2. Directrices básicas en los planes de igualdad en España

Desde la creación del Instituto de la Mujer (1983), se han puesto en funcionamiento en España cuatro Planes de Igualdad ya culminados. El primero de ellos (1988-1990), pretendió, básicamente, asegurar la coherencia del ordenamiento jurídico con el texto constitucional en materia de protección y garantía de la igualdad, eliminando las disposiciones legales discriminatorias existentes, hasta ese momento, en nuestra legislación, especialmente en materia civil, laboral y penal. El segundo Plan (1993-1995) tuvo como finalidad básica la adopción de medidas para avanzar desde la igualdad formal hacia la igualdad real; es decir, la promoción y desarrollo de medidas de acción positiva, principalmente, en los ámbitos de la educación, la formación y el empleo. El tercer Plan para la Igualdad de Oportunidades (1997-2000), aprobado en marzo de 1997, supuso la introducción de la óptica de igualdad en todas las políticas del gobierno y la promoción de la participación de las mujeres en 183

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todas las esferas de la vida social, con el fin de que las mujeres se tornaran en agentes copartícipes de la toma de decisiones, ya que, sin la participación de éstas, es imposible alcanzar objetivos de igualdad y desarrollo. De este modo se pretendió promover la integración de la dimensión de la igualdad de oportunidades en la elaboración, aplicación y seguimiento de todas las políticas, medidas y acciones realizadas. Es lo que, desde la Iv Conferencia Mundial sobre las Mujeres (beijing, 1995) y el Iv v Plan de Acción Comunitario, se ha venido en denominar principio de mainstreaming.

El mainstreaming ha ejercido como punto de ista integrador en todos los Planes de Igualdad, ya sean a un niel nacional, promoidos por el Instituto de la Mujer, a niel regional, promoidos por los organismos de igualdad de las comunidades autónomas, o a niel local, promoidos por los ayuntamientos.

El Iv v Plan para la Igualdad de Oportunidades entre Mujeres y hombres 2003-2006 se aprobó el 7 de marzo de 2003 por el Consejo de Ministros, y se presentó ese mismo día, con motivo de la celebración del Día Internacional de la mujer (8 de marzo), donde se establecieron las líneas de actuación del Instituto de la Mujer para los siguientes cuatro años, y se introdujo la igualdad de género en todas las políticas de intervención, del mismo modo que se atiende a impulsar el avance de las mujeres en aquellos ámbitos de la vida social en la que su presencia se muestra todavía insuficiente. Se tuvieron en cuenta también las directrices que marca la Estrategia marco Comunitaria sobre la igualdad entre hombres y mujeres; los compromisos de la Plataforma para la Acción de la Iv Conferencia Mundial de las Mujeres; las recomendaciones emanadas de diversos organismos internacionales; las conclusiones de la evaluación del III PIOM (Plan de Igualdad de Oportunidades para las Mujeres); las aportaciones y sugerencias de los diferentes departamentos ministeriales y las aportaciones y sugerencias de los agentes sociales y ONG. En consecuencia, este cuarto Plan desarrolla una serie de medidas específicas dirigidas a combatir las discriminaciones todavía existentes, y aumentar la presencia de mujeres en aquellos ámbitos de la vida social en que, todavía, se demuestra insuficiente. Los dos principios fundamentales en los que aquí se inspira son el de mainstreaming —defensa y garantía del principio de igualdad entre hombres y mujeres en todas las actividades, a todos los niveles, evaluando sus posibles efectos—, y el de cooperación entre todos los agentes implicados: Administraciones Públicas, agentes sociales, ONG 14

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y la sociedad, en general. Las medidas específicas incluidas en este Plan se articulan en ocho áreas prioritarias: 1. Introducción de la perspectiva de género en las políticas públicas. En esta área, se proponen actuaciones destinadas a intensificar la cooperación con las Administraciones Públicas e instituciones de carácter privado, con el fin de introducir el principio de mainstreaming, en todas las políticas, planes y estrategias que se diseñen. 2. Igualdad entre mujeres y hombres en la vida económica. Se pretende trabajar la perspectiva de género en las políticas de empleo. Con las actuaciones comprendidas en esta área, se persigue fomentar la participación de las mujeres en el mercado laboral, la promoción de la mujer como empresaria y la eliminación de las barreras que dificultan las mismas condiciones laborales para mujeres y hombres. 3. Participación en la toma de decisiones. Se trata de impulsar la presencia de las mujeres en la toma de decisiones en la política, la economía y la sociedad, así como fomentar la promoción profesional de las mujeres en las Administraciones Públicas. 4. Promoción de la calidad de vida de las mujeres. Se engloban los objetivos relativos al ámbito de la salud, en su concepto integral, de la educación y de la cultura, trabajando sobre las carencias de la población femenina y contribuyendo a la igualdad en estos campos, con especial incidencia en la prevención y erradicación de la pobreza y la exclusión social de las mujeres. 5. Fomento de la igualdad en la vida civil. Se incide en el campo legislativo y judicial, en relación con la igualdad, e incluye las políticas relativas a la lucha contra la violencia contra las mujeres, así como el fomento de la participación con las ONG para desarrollar programas de igualdad de género. 6. Transmisión de valores y actitudes igualitarias, en el convencimiento de que, para lograr un cambio perdurable, es necesario incidir en aquellos instrumentos de que se sirve el tradicional sistema patriarcal para continuar ejerciendo su influencia sobre las estructuras sociales. Se trata, en este caso, de insistir en el desarrollo de valores y prácticas que fundamenten la igualdad, así como la eliminación de estereotipos en los medios de comunicación y la publicidad. 7. Conciliación de la vida familiar y laboral, donde se pretende lograr un mayor equilibrio entre hombres y mujeres a la hora de compatibilizar las actividades desarrolladas en los dos ámbitos. Para ello, se incluyen medidas legales que faciliten esta compatibilidad. 8. Cooperación. Se recogen los objetivos de fomentar la cooperación con las Administraciones Públicas e instituciones públicas y privadas, así como de reforzar la participación española en organismos internacionales y de impulsar la cooperación al desarrollo con las ONG y otras instituciones, como la Agencia Española de Cooperación Internacional. 185

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Por último, está el v Plan Estratégico de Igualdad de Oportunidades (20082011) que introduce doce ejes de actuación: (1) participación política y social; (2) participación económica; (3) corresponsabilidad; (4) educación; (5) innovación; (6) conocimiento; (7) salud; (8) imagen; (9) atención a la diversidad e inclusión social; (10) violencia; (11) política exterior y de cooperación para el desarrollo; y (12) tutela del derecho a la igualdad. Cada eje dispone de un marco teórico de explicación, y contiene un diagnóstico acerca de las situaciones que están planteadas en nuestro país. El presente Plan contiene dos principios inspiradores: el de no discriminación y el de igualdad. El principio de no discriminación se ha situado siempre en su trayectoria tradicional en principios de justicia social, ya que la existencia de las situaciones de discriminación por razón de sexo han invadido la vida de los pueblos de casi todos los países desarrollados y en desarrollo, y aquí actúa con la finalidad de reparar dichas situaciones, y puedan mejorar la posición de las mujeres y de los grupos excluidos por distinta naturaleza. El segundo principio —la igualdad— se la considera como un valor en sí mismo, y especialmente tiene consistencia porque las mujeres representan el 50% de la población; es decir, que no son un agregado o colectivo minoritario, y como mitad de la sociedad abarcan un potencial intelectual y humano que ninguna sociedad puede dejar a un lado sin explotar. En este sentido, además de reparar las situaciones de discriminación, se intenta recuperar este patrimonio al incorporar a las mujeres en paridad en aras del desarrollo y crecimiento económico de las sociedades en un mundo modernizado socialmente. Junto a los principios inspiradores del Plan se colocan cuatro principios rectores que van a guiar en la estrategia del Plan de Igualdad para reforzar y actuar conjuntamente en todas las dimensiones de actuación, y son los siguientes: ciudadanía, empoderamiento, transversalidad e innovación (véase el Glosario).

3.4.3.

El camino hacia la conciliación de la vida familiar y laboral

El camino hacia la conciliación de la vida familiar y laboral empieza realmente con la Ley 39/1999, de 5 de noviembre, que intenta promover precisamente la conciliación de la vida familiar y laboral de las personas que trabajan, facilitando a los hombres el acceso al cuidado de hijas e hijos desde el momento de su nacimiento o de su incorporación a la familia, al tener las mujeres la opción de que sean los padres quienes disfruten, hasta un máximo, de las 16 semanas correspondientes al permiso por maternidad. La jornada laboral y la distribución de las horas de trabajo es otro de los temas básicos en dicha conciliación, al igual que la flexibilización de los horarios de trabajo, el trabajo a tiempo parcial, la jornada fluida, la capitalización del tiempo de trabajo, la posibilidad 1

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de compartir un puesto de trabajo, el trabajo a domicilio y el teletrabajo, son todas ellas posibilidades de flexibilización, que deberán encaminarse en su adecuada utilización, teniendo un papel primordial la negociación colectiva. La Guía para la Negociación Colectiva (2002) trata los riesgos laborales para la reproducción y la maternidad, incorpora varios elementos al nuevo modelo de conciliación vida familiar y laboral, como es el aumento de la esperanza de vida, que repercute en el aumento del cuidado a los demás —atención a las personas dependientes—, y se barajan una serie de datos entre los que figuran —según estimaciones del INE— que en veinte años el colectivo de población mayor de 65 años se prevé que aumente en más de un millón doscientas mil personas. Consecuentemente, también es previsible el aumento de las exigencias de atención a las personas mayores. Asimismo, se apuntan como extremadamente insuficientes las políticas de servicios sociales de la Administración, dado que en el estado de bienestar del Estado español, ha tenido un sistema de protección social y servicios sociales escasos y extremadamente limitado. Y, más concretamente, ¿cuáles son los derechos legalmente establecidos para la conciliación de la vida laboral y familiar? En realidad, se indican en la Guía cinco, a saber: (1) permisos retribuidos; (2) reducción de jornada por motivos familiares; (3) excedencias; (4) maternidad y paternidad; y (5) despido y extinción del contrato de trabajo. Así, pues, en los permisos retribuidos hay dos (4 días, en el caso de desplazamiento) por defunción, accidente o enfermedad grave hasta segundo grado de consanguinidad, así como en el caso de nacimiento de hijo/a (ET art. 37.3). Tiempo imprescindible para la realización de exámenes prenatales y preparación al parto, previo aviso al empresario y que deban realizarse dentro de jornada de trabajo. Respecto a los derechos de reducción jornada por motivos familiares se dan tres casos, en el primero la lactancia de hijo/a menor de nueve meses (1 hora dividida en dos fracciones o 1/2 de reducción de jornada). Podrá ser disfrutado por la madre o el padre. La concreción horaria corresponde al trabajador/a. En el segundo corresponde a la hospitalización de un hijo/a tras el parto, con una ausencia del trabajo durante 1 hora y reducción de jornada hasta un máximo de dos horas diarias, con la disminución proporcional de salario, y que podrá ser disfrutado por la madre o el padre, y la concreción horaria la fijará el trabajador/a. Y en el tercero se halla la reducción de jornada (entre un tercio y la mitad de la duración de la jornada laboral) para atención directa a menor de 6 años, atención a persona discapacitada, atención directa de un familiar (hasta segundo grado de consanguinidad) que por razones de edad, accidente o enfermedad no pueda valerse por sí mismo, y no desarrolle una actividad retribuida. La concreción horaria corresponde al trabajador o trabajadora, y es un derecho que se contempla como individual. Las excedencias son otra posibilidad y da cuenta de un periodo no superior a tres años para cuidado de cada hijo/a ya sea natural, de adopción o de acogida. 187

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En el primer año existe derecho a reserva del puesto de trabajo, el resto del tiempo la reserva se refiere a un puesto de trabajo del mismo grupo profesional o categoría equivalente. Por otro lado, existe también otra excedencia de un periodo de hasta un año por cuidado de familiar (hasta el segundo grado de consanguinidad) que por razones de edad, accidente o enfermedad no pueda valerse por sí mismo y no desempeñe actividad retribuida. En ambos supuestos el tiempo de excedencia será computable a efectos de antigüedad y se contempla como derecho individual. La maternidad y paternidad atiende a tres situaciones, la primera a la suspensión de contrato durante 16 semanas, 6 de ellas obligatoriamente posteriores al parto y disfrutadas por la mujer, el resto podrán ser disfrutadas por la madre o el padre, y en caso de parto múltiple se ampliará en dos semanas por cada niño/a a partir del segundo/a. En el caso de adopción o acogimiento, preadoptivo o permanente, de menores de 6 años, hay una suspensión del contrato durante 16 semanas, que podrán ser disfrutadas por la madre o el padre. En los dos supuestos anteriores (salvo en las 6 semanas posteriores al parto) se podrán disfrutar en jornada a tiempo parcial, ampliándose proporcionalmente el periodo de disfrute, previo acuerdo entre el empresario y trabajador/a. Una tercera situación se halla cuando hay suspensión de contrato por riesgo durante el embarazo o baja médica debida al embarazo, en ningún caso, comportará una reducción del descanso por maternidad. Por último, los despidos y la extinción del contrato es otra de las situaciones que se pueden presentar, y a este respecto la empresa no podrá realizar despidos o extinciones de contratos en los siguientes supuestos: (1) en los periodos de suspensión del contrato por maternidad, riesgo durante el embarazo, adopción o acogida; y (2) las trabajadoras embarazadas y personas en situación de excedencia para cuidado de hijo/a o familiar. Consecuentemente con estos avances que introducen en la conciliación de la vida familiar y laboral la Ley 39/1999, de 5 de noviembre, y la atención especial en los riesgos laborales para la reproducción y la maternidad, el arranque se produce en España con el IV Plan para la Igualdad de Oportunidades entre Mujeres y Hombres (2003-2006), donde se encuentra el Área de Conciliación de la Vida Familiar y Laboral. to t do ello fue debido al proceso de incorporación de las mujeres en el mercado laboral —como ya hemos visto—, de manera que se hiciese necesario establecer un sistema que contemplase las nuevas relaciones surgidas, que llevaría a un nuevo modo de cooperación entre mujeres y hombres para un reparto equilibrado de responsabilidades en la vida privada y en la familiar familiar. No obstante, las realidades sociales siguieron constatando las dificultades que encuentran las mujeres —más concretamente las madres— para encontrar 1

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un empleo remunerado y conservarlo, en un contexto donde los estereotipos sociales muestran que el cuidado de la familia le corresponde a las mujeres, en tanto que a los hombres les atañe ser proveedores principales de la familia. De aquí que se resalte que la implicación de los hombres en la articulación entre la vida laboral y la familiar es un tema fundamental, de hecho, sin su participación, el reparto equitativo de responsabilidades no podría darse en la vida cotidiana, y lleva a promover un profundo cambio social en la mentalidad tanto de hombres como de mujeres. La implicación de los hombres en las tareas domésticas se mostraba aquí como una de las asignaturas pendientes que repercutía negativamente en la tendencia de conciliar la esfera pública y la privada, por lo que siempre se han efectuado encuestas sobre usos del tiempo en el Instituto de la Mujer, para constatar las grandes diferencias entre hombres y mujeres en el tiempo dedicado al trabajo doméstico. Prueba de ello en 1996 se obtuvo que las mujeres dedicaban como media diaria, 4 horas y 30 minutos más que los hombres en las tareas domésticas, y es un diferencia que tan sólo se redujo en el 2001 a 17 minutos, y en el 2005 las cifras se sitúan en 1 hora y treinta segundos de dedicación a las tareas domésticas en hombres ocupados, y en 3 horas y veinte minutos en mujeres ocupadas (2005). En el IV Plan se recogen dos objetivos: (I) impulsar cambios normativos que faciliten la compatibilidad de la vida laboral y familiar y realizar un seguimiento de resultados de las medidas legislativas ya implantadas; y (II) impulsar otras medidas que faciliten la conciliación de vida laboral y familiar.

Innovaciones sociales de la Ley Orgánica para la Igualdad Efectiva de Mujeres y Hombres en España 1. El principio de igualdad y la tutela contra la discriminación. 2. Políticas Públicas para la igualdad (Plan Estratégico de Igualdad de Oportunidades). 3. Igualdad y medios de comunicación. 4. El derecho al trabajo en igualdad de oportunidades. 5. El principio de igualdad en el empleo público. 6. Igualdad de trato en el acceso a bienes y servicios y su suministro. 7. La igualdad en la responsabilidad social de las empresas. 8. Disposiciones organizativas. Fuente: Ley Orgánica 3/2007, de 22 de marzo.

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Finalmente, la Ley Orgánica para la Igualdad en España fue presentada como Proyecto de Ley el 21 de diciembre de 2006 para ser aprobado en el Pleno del Congreso de los Diputados, en conformidad con lo establecido en el art. 81 de la Constitución, para la igualdad efectiva de mujeres y hombres. Y en su Preámbulo se alude al art. 14 de la Constitución española que proclama el derecho a la igualdad y a la no discriminación por razón de sexo, y se recuerda que la igualdad entre mujeres y hombres es un principio jurídico universal reconocido en diversos textos internacionales. Esta Ley se hace necesaria dada las manifestaciones discriminatorias y desiguales que se siguen produciendo en el seno de la sociedad española, por lo que se requiere una acción normativa dirigida a combatirlas. Abarca la generalidad de las políticas públicas en España —autonómicas y locales—, con un marco general para la adopción de las acciones positivas, el compromiso de los sujetos públicos y de los particulares, las medidas de promoción de la igualdad efectiva en las empresas privadas, se reconoce el derecho a la conciliación de la vida personal, familiar y laboral, el fomento de la corresponsabilidad entre mujeres y hombres, y demás aspectos. En definitiva, la Ley pretende medidas concretas a favor de la Igualdad en las empresas enmarcada en la negociación colectiva, de manera que las partes acuerden su contenido libre y responsablemente. La Ley se estructura en un título preliminar, seguida de ocho títulos, transitorias, una veintisiete Disposiciones Adicionales, nueve Disposiciones t Disposición Derogatoria y siete Disposiciones Finales. En el objetivo de la Ley queda de manifiesto en su art. 1 que “las mujeres y los hombres son iguales en dignidad humana, e iguales en derechos y deberes... tiene por objeto hacer efectivo el derecho de igualdad de trato y de oportunidades entre mujeres y hombres, en particular mediante la eliminación de la discriminación de la mujer, sea cual fuere su circunstancia o condición, en cualquiera de los ámbitos de la vida y, singularmente, en las esferas política, civil, laboral, económica, social, cultural para, en el desarrollo de los arts. 9.2 y 14 de la Constitución, alcanzar una sociedad más democrática, más justa y más solidaria”. Su ámbito de aplicación son todas las personas —físicas o jurídicas— cualquiera que fuese su nacionalidad, domicilio o residencia en territorio español. El principio de igualdad y la tutela contra la discriminación implica la ausencia de toda discriminación, ya sea directa o indirecta, por razón de sexo, en las que se atienden de modo especial, las derivadas de la maternidad, la asunción de obligaciones familiares y el estado civil. El título II —Políticas públicas para la igualdad— trata sobre los criterios generales de actuación de los Poderes Públicos, donde se destaca el art. 17 (Plan Estratégico de Igualdad de Oportunidades), aprobado periódicamente por el gobierno, que comprendan medidas para des alcanzar el objetivo de igualdad entre mujeres y hombres, y poder así eliminar la discriminación por razón de sexo. 10

Capítulo 3    Conciliación

de la vida familiar y laboral

Igualdad y medios de comunicación —Título III— vela por la transmisión de una imagen igualitaria, plural y no estereotipada de mujeres y hombres en la sociedad, y se encarga de promover el conocimiento y la difusión del principio de igualdad entre mujeres y hombres. El Título cuarto es el derecho al trabajo en igualdad de oportunidades que contiene, a su vez, cuatro capítulos, a saber:  Capítulo I. Igualdad de trato y de oportunidades en el ámbito laboral.  Capítulo II. Igualdad y conciliación.  Capítulo III. Los planes de igualdad de las empresas y otras medidas de promoción de la igualdad.  Capítulo V. Distintivo empresarial en materia de igualdad. La igualdad y la conciliación están recogidos en el art. 44, que versa sobre los derechos de conciliación de la vida personal, familiar y laboral, y que proporciona innovaciones sociales y avances en los permisos de maternidad y paternidad, se desarrollan en los tres siguientes puntos: 1. Los derechos de conciliación de la vida personal, familiar y laboral se reconocerán a los trabajadores y las trabajadoras en forma que fomenten la asunción equilibrada de las responsabilidades familiares, evitando toda discriminación basada en su ejercicio. 2. El permiso y la prestación por maternidad se concederán en los términos previstos en la normativa laboral y de Seguridad Social. 3. Para contribuir a un reparto más equilibrado de las responsabilidades familiares, se reconoce a los padres el derecho a un permiso y una prestación por paternidad, en los términos previstos en la normativa laboral y de Seguridad Social. En la Administración General del Estado se aplica en 2006 un Plan para la Conciliación de la vida personal y laboral compuesto de un paquete de medidas en las que se recogen las iniciativas más avanzadas del sector público y privado en esta materia. Este Plan introduce las principales medidas de horarios, tiempo para el cuidado de hijos y personas dependientes, discapacidades, formación continua, adopción, fecundación asistida, teletrabajo, etc. El principio de igualdad en el empleo público —Título V— es bastante amplio, y comprende cinco capítulos que se mencionan seguidamente:  Capítulo I. Criterios de actuación de las Administraciones Públicas.  Capítulo II. El principio de presencia equilibrada en la Administración General y del Estado y en los organismos públicos vinculados o dependientes de ella.  Capítulo III. Medidas de Igualdad en el empleo para la Administración General del Estado y para los organismos públicos vinculados o dependientes de ella.  Capítulo IV. Fuerzas Armadas y Capítulo V. Fuerzas y Cuerpos de Seguridad del Estado. 191

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humanos y relaCiones laBorales

La Igualdad de trato en el acceso a bienes y servicios y su suministro corresponde al título vI que lleva a estos sectores a la obligación del cumplimiento del principio de igualdad de trato en sus actividades, en la que se contempla la protección en situaciones de embarazo, la prohibición de contratos de seguros o de servicios financieros en los que las consideraciones de sexo generen diferencias en las primas y prestaciones de las personas aseguradas, así como las consecuencias del incumplimiento de las prohibiciones. El título vII II corresponde a la igualdad en la responsabilidad social de las empresas que concierne a una responsabilidad social que las empresas podrán asumir y que consiste en medidas económicas, comerciales, laborales, asistenciales o de cualquier otra índole, cuya finalidad sea la de promover condiciones de igualdad entre mujeres y hombres en el contexto de la empresa o en su entorno social. Dichas acciones se concertarán con los representantes de los trabajadores, las organizaciones de consumidores y usuarios y las asociaciones que tengan, obviamente, la finalidad de alcanzar la igualdad entre mujeres y hombres y los organismos de igualdad. Por último, las Disposiciones organizativas —t — ítulo vIII— que comprende la Comisión Interministerial de Igualdad entre mujeres y hombres, que es un órgano encargado de coordinar las políticas y medidas adoptadas en los departamentos ministeriales. t también dispone de las Unidades de Igualdad que recaban información estadística, elaboran estudios, asesoran a los órganos competentes en la elaboración de informes sobre impacto por razón de género, formulan propuestas de acciones formativas y, finalmente, velan por la aplicación efectiva del principio de igualdad. Asimismo, se crea el Consejo de Participación de la Mujer cuyas funciones son de consulta y asesoramiento, y se encargará de la participación conjunta de las Administraciones Públicas, asociaciones y organizaciones de mujeres de ámbito estatal. En conclusión, esta la Ley Ogánica 3/2007, de 22 de marzo, modifica un conjunto de leyes entre las que destacan Ley Orgánica de Régimen Electoral 5/1985, la Ley General de sanidad de 14/1986 y la Ley 16/2003 de Cohesión y Calidad del Sistema nacional de salud. Entre las reformas de índole sociolaboral que Nevado bueno elabora en noviembre de 2009 se articulan las siguientes:  Reducción de jornada por guarda legal (art. 37.5 Et): se amplía la edad máxima del menor que da derecho a la reducción, que pasa de 6 a 8 años. Por otro lado, se reduce de 1/3 a 1/8 de la jornada el límite mínimo de dicha reducción. El máximo es 1/2.  Permisos retribuidos (art. 37.3 Et): dos días por hospitalización de parientes o intervención quirúrgica sin hospitalización que precise reposo domiciliario, hasta segundo grado de consanguinidad o afinidad, 4 días si debe hacer desplazamiento. 12

Capítulo 3    Conciliación

de la vida familiar y laboral

Vacaciones (nuevo apartado 4 art. 38): en el caso de que una incapacidad temporal derivada del embarazo, parto o lactancia natural coincida con el periodo de vacaciones, la trabajadora tendrá derecho a su disfrute aunque el año o ejercicio natural al que correspondan hubiese finalizado.  Permisos de lactancia (art 37.4 ET): se puede acumular en jornadas completas si hay acuerdo con el empleador. Puede disfrutarlo el padre o la madre.  Excedencia por cuidado de hijo (art. 46.3 ET): el trabajador tendrá derecho a la excedencia hasta tres años por cuidado de hijos en los supuestos de acogimiento, tanto permanente como preadoptivo, aunque estos sean provisionales.  Excedencia por cuidado de familiares hasta 2° grado (art. 46.3 ET): el periodo se incrementa hasta 2 años, salvo que la negociación colectiva establezca una duración mayor. Se incorpora la posibilidad de disfrutar estas excedencias de forma fraccionada.  Equiparación de protección de riesgos durante el embarazo a protección de riesgos durante la lactancia de nueve meses, y equiparación de maternidad, adopción y acogimiento de menores de 6 años o de menores de edad si son discapacitados o circunstancias especiales por venir del extranjero.  Suspensión del contrato (art. 45.d) ET): causa de suspensión: maternidad, paternidad, riesgo durante el embarazo, riesgo durante la lactancia natural de un menor de 9 meses y adopción o acogimiento, preadoptivo o permanente o simple, siempre que esta duración (adopción o acogimiento) no sea inferior a un año, de menores de 6 años o de menores que sean mayores de 6 años si concurren las circunstancias previstas.  Suspensión por maternidad (art. 48.4 ET): en el caso de fallecimiento de la madre, con independencia de que esta realizara algún trabajo, el otro progenitor podrá hacer uso de la totalidad o, en su caso de la parte que reste del periodo, y sin que se descuente la parte que la madre hubiese podido disfrutar con anterioridad al parto.  Suspensión por maternidad (art. 48.4): se incorpora una previsión: en el caso de fallecimiento del hijo, el periodo de suspensión no se verá reducido, salvo que una vez finalizadas las 6 semanas de descanso obligatorio la madre solicitase su reincorporación.  Cesión de parte del periodo: si se produce esta situación, el otro progenitor podrá seguir haciendo uso del periodo de suspensión por maternidad inicialmente cedido, aunque en el momento previsto para la reincorporación de la madre al trabajo ésta se encuentre en situación de IT.  Novedad: si la madre no tuviese derecho a suspender su actividad profesional con derecho a prestaciones, el permiso podrá ser disfrutado por el otro progenitor. 

193

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Los permisos por maternidad pueden disfrutarse a tiempo parcial si hay acuerdo con el empresario.  En el supuesto de discapacidad del hijo o del menor adoptado o acogido, la suspensión tendrá una duración adicional de 2 semanas.  En el supuesto de adopción internacional, el periodo de suspensión podrá iniciarse hasta cuatro semanas antes de la resolución de adopción.  Supuesto de partos prematuros: en los casos de parto prematuro con falta de peso y de aquéllos en que el neonato precise, por alguna condición clínica, hospitalización a continuación del parto, por un periodo superior a 7 días, el periodo de suspensión se ampliará en tantos días como el nacido se encuentre hospitalizado, con un máximo de 13 semanas adicionales, y en los términos que reglamentariamente se desarrolle. El periodo de suspensión puede distribuirse entre los padres, de manera simultánea o consecutiva. Las 16 semanas se amplían en dos por cada segundo hijo o menor adoptado.  Suspensión por paternidad (art. 48. bis): el padre o el otro progenitor tendrán derecho a la suspensión del contrato durante 13 días ininterrumpidos en los supuestos de nacimiento de hijo, adopción o acogimiento. Este periodo se ampliará en el supuesto de parto, adopción o acogimiento múltiple, 2 días más por cada hijo. En el supuesto de parto, esta suspensión corresponde en exclusiva al padre u otro progenitor. En los supuestos de adopción o acogimiento este derecho corresponderá sólo a uno de los progenitores, a elección de los interesados. La suspensión del contrato podrá disfrutarse en régimen de jornada completa o parcial de un mínimo del 50%, previo acuerdo. El trabajador deberá comunicar, con la debida antelación el ejercicio de este derecho. La duración de este permiso se irá ampliando de forma progresiva y gradual hasta alcanzar las cuatro semanas en un plazo de seis años (2013).  Situaciones de despido nulo: – Maternidad y embarazo. – Periodo de lactancia. – Reducción de jornada por nacimiento de hijo. – tr t abajadoras víctimas de violencia de género que disfrutan reducción de jornada, movilidad, suspensión, etc. – trabajadores disfrutando de excedencias por cuidado de hijos o de familiares. t abajadores después de haberse reintegrado al trabajo tras suspensión – tr o excedencia, siempre que no hayan transcurrido más de nueve meses del nacimiento o adopción. 14

Capítulo 3    Conciliación

de la vida familiar y laboral

Respecto a las “reformas de la función pública” destacan las siguientes:  Permisos de lactancia: se puede acumular en jornadas completas. Puede disfrutarlo el padre o la madre.  Excedencia por razón de violencia contra la mujer: pagados durante los dos primeros meses.  Excedencia por cuidado de hijo (art. 29.4): el trabajador tendrá derecho a la excedencia hasta tres años por cuidado de hijos en los supuestos de acogimiento, tanto permanente como preadoptivo, aunque estos sean provisionales.  Excedencia por cuidado de familiares hasta 2° grado (art. 29.4): el periodo mínimo se incrementa hasta 3 años. Computable para trienios, antigüedad y consolidación de grado. Dos años de reserva de puesto. Se incorpora la posibilidad de disfrutar estas excedencias de forma fraccionada.  Reducción de jornada por guarda legal (art. 30.1): derecho a reducción de jornada para atender menores de 12 años o personas con discapacidad. El periodo de lactancia es por 12 meses.  Reducción de jornada para atender a familiar en primer grado hasta un 50% retribuido durante un máximo de un mes.  Permisos retribuidos (art. 30.1): dos días por hospitalización de parientes o intervención quirúrgica sin hospitalización que precise reposo domiciliario, hasta segundo grado de consanguinidad o afinidad, 4 días si debe hacer desplazamiento. Primer grado de consanguinidad, 4 días hábiles y 5 si hay desplazamiento.  Permisos retribuidos (art. 30.3): causa de suspensión: maternidad, paternidad, y adopción o acogimiento, preadoptivo o permanente o simple, siempre que esta duración (adopción o acogimiento) no sea inferior a un año,con independencia de la edad. En el supuesto de adopción internacional, el periodo de suspensión podrá iniciarse hasta cuatro semanas antes de la resolución de adopción y derecho a percibir un permiso de hasta dos meses percibiendo solo las retribuciones básicas. Finalmente, las mejoras de las prestaciones de la Seguridad Social quedan reflejadas en los siguientes puntos:  Prestación por maternidad: para acceder a la prestación por maternidad el periodo de carencia de, hasta ahora, 180 días en los últimos cinco años queda sensiblemente modificado en función de la edad del beneficiario: II. Entre 21 y 26 años. 90 días cotizados en los siete años anteriores. III. Mayores de 26 años. 180 días en los siete años anteriores. I. Menores de 21 años. No se exige periodo mínimo de cotización.  Supuesto especial, subsidio por maternidad no contributivo: si la madre no acreditara el periodo de carencia exigido se establece una prestación de 42 días naturales desde la fecha del parto (seis semanas). La cuantía será del 100% del IPREM (indicador público de renta de efectos múltiples). 195

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Prestación por paternidad: se reconoce una prestación económica por paternidad dentro de la acción protectora de la Seguridad Social. El periodo de carencia será de 180 días en los siete años anteriores o, alternativamente 360 días a lo largo de la vida laboral.  Riesgo por embarazo: mejora esta prestación. Se reconoce que su cuantía será el 100% de la base reguladora correspondiente. La situación de riesgo por embarazo podrá ser certificada también por una Mutua en función de la Entidad Social con la que la empresa tenga concertada la cobertura de los riesgos profesionales:  Riesgo por lactancia natural: se introduce por primera vez esta prestación. Se reconoce que su cuantía será el 100% de la base reguladora. Se extinguirá en el momento en que el hijo cumpla 9 meses.  Se bonifican las cuotas de seguridad social al 100%: – Contratos de interinidad con personas desempleadas para sustituir a trabajadores/as con suspensión de contrato por maternidad/paternidad/adopción o acogimiento. – Contratos de interinidad con personas desempleadas para sustituir a trabajadoras con suspensión de contrato por riesgo de embarazo o riesgo en el periodo de lactancia. t das las mejoras de prestaciones de la seguridad social son aplicables a  to todos los regímenes.  Se consideran como periodos cotizados, a los efectos de las prestaciones familiares de la Seguridad Social (jubilación, incapacidad permanente, muerte o supervivencia y maternidad) los 2 primeros años de la excedencia por cuidado de hijos y el primero de la excedencia por cuidado de familiares.  Como novedad, se incorpora que las cotizaciones realizadas durante los dos primeros años del periodo de reducción de jornada por guarda legal, y durante el primer año en caso de reducción de jornada por cuidado de familiares se computarán incrementadas hasta el 100% de la cuantía que hubiere correspondido.  A todos los efectos de indemnizaciones y prestaciones de desempleo la cuantía que se percibirá corresponde a la que hubiera tenido sin la reducción de jornada. 

3..

Las situaciones de desigualdad en la repartición de tareas domésticas

3..1. Discriminación y desigualdad en el marco europeo Ante las situaciones asimétricas que se producen en los ámbitos de la vida familiar y laboral, el marco europeo toma como objetivo promover nuevas maneras de combatir todas las formas de discriminación y desigualdad en relación con 1

Capítulo 3    Conciliación

de la vida familiar y laboral

el mercado de trabajo a través de la cooperación transnacional. A tal efecto, se plantean programas para conseguir la transversalidad en la igualdad de oportunidades entre todos los colectivos y no sólo entre mujeres y hombres. La interdependencia de las economías de los Estados miembros es cada vez mayor y ha supuesto la inclusión de un nuevo título sobre empleo en el Tratado de Ámsterdam. En él se preveía una estrategia coordinada para el empleo y la adopción de orientaciones que los Estados miembros tendrían en cuenta en sus políticas de empleo. Por tanto, las Directrices para el Empleo, se basaron en cuatro pilares, y su transposición por los Estados miembros en los Planes Nacionales de Acción para el Empleo (PNAE) constituyeron el marco para la concesión de subvenciones a nivel de la UE y, el número especial, de las intervenciones cofinanciadas por los Fondos Estructurales. El objetivo de la Estrategia Europea de Empleo se basó en la obtención de un incremento significativo del índice de empleo para todos los grupos sociales en Europa. Para ello, fue de capital importancia desarrollar las cualificaciones y la capacidad de inserción profesional de las personas que se encontrasen fuera del mercado de trabajo. Debían asimismo renovarse y actualizarse las cualificaciones de las personas que ya tenían un puesto de trabajo, especialmente en sectores expuestos o vulnerables. Además fue preciso reforzar el espíritu de empresa y garantizar la participación en condiciones de igualdad de mujeres y hombres en el mercado de trabajo. Todo ello, exigió claramente la adopción de medidas para luchar contra las desigualdades y la discriminación que pudiesen sufrir tanto los desempleados como quienes tuviesen un puesto de trabajo. Para ser plenamente efectiva, la Estrategia Europea de Empleo debió traducirse en acciones a nivel local y regional, en zonas urbanas y rurales; es decir, en territorios que pudiesen generar una cooperación local. Para ello, se necesitaron nuevos planteamientos de las prioridades compartidas y una difusión efectiva de las ideas que tuviesen éxito. El Fondo Social Europeo (FSE) fue uno de los Fondos Estructurales, junto con los relativos a la agricultura y el desarrollo regional, que tuvo por objeto medidas destinadas a prevenir y combatir el desempleo y desarrollar los recursos humanos, así como promover la igualdad de oportunidades para todos en el acceso al mercado de trabajo. En particular, tuvo como misión el contribuir mediante la acción a apoyar la Estrategia Europea de Empleo. Existió una estrategia integrada a nivel comunitario de lucha contra la discriminación —en particular, la basada en el sexo, la raza o el origen étnico, la religión o las creencias, la discapacidad, la edad o la orientación sexual— y la exclusión social. EQUAL formaría parte de esta estrategia, centrándose en el mercado de trabajo. A partir de las lecciones aprendidas con los programas EMPLEO y ADAPT, EQUAL servirá de campo de pruebas para desarrollar y difundir nuevas maneras de aplicar las políticas 197

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de empleo a fin de combatir todo tipo de discriminación y desigualdad sufrido por las personas que tratan de acceder al mercado de trabajo, y quienes ya forman parte de éste, teniéndose en cuenta las necesidades particulares de los solicitantes de asilo en función de su situación específica. Esta iniciativa comunitaria actuó en una serie de áreas temáticas, definidas en el contexto de los cuatro pilares de la estrategia de empleo, previo debate con los Estados miembros, por tanto, se trató de áreas prioritarias en las que varios Estados miembros considerasen que la cooperación transnacional les ayudaría a mejorar la manera de aplicar las políticas nacionales. De conformidad con el art. 1 del Reglamento (CE) nº 1260/1999, y con las Directrices europeas para el empleo, los Estados miembros adoptaron un enfoque de integración del factor igualdad entre hombres y mujeres en el conjunto de las acciones para cada área temática.

3..2. EQUAL: Una alternativa ante la desigualdad EQUAL se pone en marcha como una iniciativa comunitaria financiada por el Fondo Social Europeo, y está basada en la cooperación transnacional para promocionar nuevos métodos de lucha contra las discriminaciones y las desigualdades de toda clase en relación con el mercado laboral. EQUAL para el periodo 2000-2006 se conformó como una Iniciativa Comunitaria de Recursos humanos que incide en la cooperación transnacional, en el carácter innovador y demostración de los proyectos, en la Igualdad de Oportunidades entre mujeres y hombres y en la transferencia de las buenas prácticas a las políticas generales. Tiene como objetio la lucha contra todas las formas de discriminación y desigualdad que se producen en el mercado de trabajo y, en particular, contra aquellas que se basan en el sexo, la raza, el origen étnico, las creencias o la edad.

EQUAL se puso en práctica a través de pactos establecidos a nivel geográfico o sectorial denominados agrupaciones de desarrollo (AD). Los socios de las AD definieron y acordaron la estrategia a aplicar y los medios para ejecutar, y usaron para obtener estos objetivos varios enfoques innovadores. Las AD emprendieron una cooperación transnacional y una participación en la difusión y transferencia de las buenas prácticas. Los Estados miembros fueron los encargados de formular su estrategia para el programa EQUAL en función de áreas temáticas en los cuatro pilares de la Estrategia Europea de Empleo. Dentro de estas áreas, los Estados miembros fueron los que garantizaron que sus propuestas beneficiasen principalmente a las personas que sufren 1

Capítulo 3    Conciliación

de la vida familiar y laboral

las principales formas de discriminación —basada en el sexo, el origen racial o étnico, la religión o las creencias, la discapacidad, la edad o la orientación sexual— y la desigualdad. Cada área temática fue plenamente accesible a todos estos grupos. Formó parte integral de este enfoque horizontal la promoción de la igualdad entre las mujeres y los hombres en las áreas temáticas de los cuatro pilares, y también se emprendieron acciones específicas en el cuarto pilar. Los Estados miembros, a la hora de establecer su estrategia, y basándose en estos temas, tuvieron en cuenta el objetivo de mejorar la oferta y la demanda de empleos de calidad con futuro. Asimismo, fomentaron el uso eficaz de los mecanismos existentes —por ejemplo, los concebidos para el diálogo social— a fin de sensibilizar a quienes se encontrasen en el mercado de trabajo sobre los factores que conducen a la discriminación, la desigualdad y la exclusión de determinados grupos en relación con el mercado de trabajo. Las cuatro áreas temáticas para la primera convocatoria de propuestas fueron las siguientes: 1.  Capacidad de inserción profesional Facilitar el acceso y la reincorporación al mercado de trabajo de las personas que sufren dificultades para integrarse o reintegrarse en un mercado de trabajo que debe estar abierto a todos. Combatir el racismo y la xenofobia en relación con el mercado de trabajo. 2.  Espíritu de empresa Abrir el proceso de creación de empresas a todos proporcionando los instrumentos necesarios para la creación de empresas y la identificación y explotación de nuevas posibilidades para la creación de empleo en las zonas urbanas y rurales. Reforzar la economía social (el tercer sector), en particular los servicios de interés de la comunidad, y con especial atención a la mejora de la calidad de los puestos de trabajo. 3.  Adaptabilidad Promover la formación permanente y las prácticas laborales integradoras que fomenten la contratación y la permanencia en el empleo de las personas que sufren discriminación y desigualdad en relación con el mercado de trabajo. Apoyar la adaptabilidad de las empresas y los trabajadores a los cambios económicos estructurales y el uso de la tecnología de la información y otras nuevas tecnologías. 4.  Igualdad de oportunidades para mujeres y hombres Conciliar la vida familiar y la vida profesional, así como reintegrar a los hombres y las mujeres que han abandonado el mercado de trabajo, mediante el desarrollo 199

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de formas más flexibles y efectivas de organización del trabajo y servicios de apoyo. Reducir los desequilibrios entre hombres y mujeres y apoyar la eliminación de la segregación en el trabajo. Los Estados miembros seleccionaron las áreas temáticas en las que estaban dispuestos a cooperar. Además, cada Estado miembro consideró al menos un nivel mínimo de acción destinado a los solicitantes de asilo, en función de la dimensión del problema en el Estado miembro. La situación de los solicitantes de asilo en la Unión fue y sigue siendo compleja, por ejemplo, los refugiados no están incluidos en este concepto debido a que, en su calidad de residentes durante un largo periodo, pueden recibir ayudas en el marco de las agrupaciones de desarrollo normales dentro de EQUAL. Pueden dividirse esencialmente en tres categorías: 1. Las personas cuya solicitud de asilo está siendo examinada por el Estado miembro en cuestión. 2. Las personas que han sido admitidas en el marco de un programa de evacuación o reasentamiento humanitario o que están acogidas a un dispositivo temporal de protección. 3. Las personas que no han recibido el estatuto de refugiado, pero que reciben otro tipo de protección (protección complementaria o subsidiaria) debido a que su situación les impide volver a su país de origen. La experiencia adquirida con las Iniciativas Comunitarias EMPLEO y ADAPt mostraron que la transnacionalidad es una dimensión que puede aportar un importante valor añadido a los operadores de proyectos, que pueden trabajar con otros que se hallan en situaciones similares. Además indica que se pueden conseguir importantes innovaciones en las políticas a través de la cooperación transnacional. Por tanto, la transnacionalidad será un elemento esencial de EQUAL, y ensaya enfoques innovadores para la ejecución de políticas. La definición de la innovación en EQUAL se basa en la tipología que surgió en la evaluación de EMPLEO y ADAPt, y que distinguía tres tipos de innovaciones:  Las innovaciones relativas al proceso que cubren el desarrollo de nuevos métodos, instrumentos o enfoques, así como la mejora de los métodos existentes.  Las innovaciones relativas al objetivo se centran en la formulación de nuevos objetivos, y la innovación puede incluir enfoques para determinar nuevas cualificaciones prometedoras y la apertura de nuevos ámbitos de empleo para el mercado de trabajo.  Las innovaciones relativas al contexto hacen referencia a las estructuras políticas e institucionales. Estas innovaciones están relacionadas con el desarrollo de sistemas en conexión con el mercado de trabajo. 200

Capítulo 3    Conciliación

de la vida familiar y laboral

Finalmente, EQUAL financió actividades en el marco de las cuatro acciones siguientes:  Acción 1: establecimiento de agrupaciones de desarrollo y de cooperación transnacional.  Acción 2: ejecución de los programas de trabajo de las agrupaciones de desarrollo.  Acción 3: creación de redes temáticas, difusión de buenas prácticas y repercusión en la política nacional.  Acción 4: asistencia técnica para apoyar las acciones 1, 2 y 3.

3.5.3. Desigualdad en el uso del tiempo en la repartición de tareas

La desigualdad en el uso del tiempo es una tendencia analítica frecuentemente utilizada para conocer en profundidad las situaciones de desigualdad en la repartición de tareas domésticas, en las responsabilidades familiares y en la asunción de funciones sociales. En España se han utilizado las encuestas, y tenemos como ejemplos las encuestas del uso del tiempo efectuadas por el Instituto de la Mujer; las de especialistas como Durán (2000) que ha investigado en profundidad los usos del tiempo, el trabajo no remunerado y la conciliación de la vida familiar y laboral; una encuesta de empleo del tiempo 2002-2003, llevada a cabo por el Instituto Nacional de Estadística (2004) que sigue las recomendaciones de la Oficina de Estadística de la Unión Europea (EUROSTAT), y que permite analizar la dimensión del trabajo no remunerado por los hogares, la distribución de las responsabilidades familiares en el hogar, etc.; el recurso de las abuelas para la conciliación de la vida familiar y laboral, investigación encabezada por Pérez Ortiz 2003-2006 (2006); y las encuestas que efectúa el Centro de Investigaciones Sociológicas (CIS). Las cifras que presenta la conciliación de la vida familiar y laboral de las personas en España, en un Estudio realizado por el Centro de Investigaciones Sociológicas (Estudio nº 2556, CIS, 2004) adquiere un perfil que se aprecia en la Tabla 3.3, donde existe todavía una polarización en determinadas tareas como es el caso de hacer la colada, en el que el peso recae más en las mujeres, en tanto que hacer pequeñas reparaciones en casa son lideradas con más frecuencia y habitualmente por los hombres. No sucede lo mismo con la tarea de cuidar a los miembros de la familia que están enfermos, y con hacer la compra, ya que se van equilibrando en ambos sexos, si bien siguen llevando el predominio las mujeres, al igual que decidir qué se va a comer al día siguiente, que toma la tendencia de ir por la conciliación, aunque con bastante predominio por parte de las mujeres. Realmente, las conclusiones muestran que falta todavía un gran tramo para alcanzar la repartición equitativa de las responsabilidades 201

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humanos y relaCiones laBorales

Tabla 3.3. Desempeño de tareas en el hogar en España en mujeres y hombres. Porcentaje Tareas del hogar 1

2

3

4

5

6

NS/NC

(Nº de encuestados)

1

14

13

1

0

1

0

(103)



3

1

2

3



0

(103)

Cuidar a los miembros de la familia que están enfermos.

3

1

4

1

0

1

1

(103)

Hacer la compra.

3

1

43

3

2

0

0

(103)

Decidir qué se a a comer al día siguiente



1

2

2

1

0

0

(103)

Hacer la colada. Hacer pequeñas reparaciones en casa.

1. Siempre la mujer. 2. Habitualmente la mujer. 3. Más o menos por igual o ambos a la ez.

4. Habitualmente el hombre. . Siempre el hombre. . Lo hace una tercera persona.

Fuente: CIS (2004): Estudio nº 2556, Barómetro de febrero de 2004, Relaciones de género, Centro de Inestigaciones Sociológicas, Madrid.

del hogar y, que en el caso de aquellas mujeres que trabajen en el mercado de trabajo, comporta el peso de la combinación de dos jornadas más largas que las de los hombres. Como ya se ha indicado, el Instituto de la Mujer lleva a cabo estudios sobre el tema de la conciliación y el equilibrio entre la vida familiar y laboral, y concretamente en uno de ellos (2005) se intentó conocer cómo y en qué grado compatibilizan las personas que trabajan su vida laboral y familiar, al tiempo que despliega una investigación paralela para saber cuál es la posición de las empresas en España en relación a estos hechos, para obtener información acerca de la disponibilidad en favorecer o no la compatibilidad según los términos generales que marca la Ley de la Conciliación de la vida Familiar y Laboral. La investigación trata de dar respuesta a una serie de interrogantes, a saber: (1) ¿En qué medida la conciliación de la vida familiar y la vida laboral constituye un problema para la población potencialmente activa?; (2) ¿qué barreras dificultan la compaginación de responsabilidades familiares y la ocupación remunerada?; (3) ¿qué efectos no deseados se derivan de tales barreras?; y (4) ¿cómo resuelven las personas la compaginación de lo familiar y lo laboral? 202

Capítulo 3    Conciliación

de la vida familiar y laboral

En este estudio se trabajó con dos muestras diferenciadas: población potencialmente activa de 16 a 65 años, de ambos sexos, residente en todo el territorio del Estado español, además de una serie de empresas radicadas en España, entre las que se ha preferido aquéllas que disponen de gran mano de obra femenina (porcentaje de trabajadoras mayor o igual al 65%). En total, abarca un análisis de fuentes documentales y estadísticas, entrevistas con agentes socioeconómicos y personas expertas, grupos de discusión y encuestas —4.000 personas de ambos sexos, en edad laboral; 800 empresas radicadas en España y 200 empresas con alto grado de feminización—. Los resultados muestran la existencia de barreras que hacen mención a la estructura social, debido a la persistencia de la división sexual del trabajo, y las barreras que establecen también la estructura económica, dado que la orientación de las empresas es la búsqueda del logro de la máxima productividad. En las barreras relacionadas con la estructura social se obtiene que en las encuestas de población en edad laboral del total de la muestra, el 32% opina que la mujer debe trabajar menos horas que el hombre para que pueda ocuparse con mayor intensidad de las responsabilidades familiares; el 45,8% se muestra a favor de que la mujer es la que debería abandonar la actividad laboral tras tener su primer hijo en una convivencia en pareja. Consecuentemente, donde más se constata la persistencia de la división sexual del trabajo en las barreras de estructura social, es en la elección de los factores considerados por las mujeres en la elección del puesto de trabajo (véase la Figura 3.1), donde se sitúa en primer lugar, el sueldo (21,3%), en segundo lugar, que sea compatible con las responsabilidades familiares (20,7%), en tercer lugar que sea interesante (19,8%), en cuarto lugar, las condiciones laborales (18%) y, en quinto lugar, la cercanía al domicilio (17,7%). La situación en los hombres es bien distinta, ya que sitúan la compatibilidad del puesto de trabajo con las responsabilidades familiares en el último lugar, de manera que la realidad de los hombres respecto a los factores que hay que considerar en la elección del puesto de trabajo (véase la Figura 3.2), coloca en primer lugar al sueldo (31,6%), en segundo lugar, que el puesto de trabajo sea interesante (21,2%), en tercer lugar, las condiciones laborales (18,3%), en cuarto lugar, la cercanía al domicilio (16,4%), y, en quinto y último lugar, que el puesto de trabajo sea compatible con las responsabilidades familiares (9,4%). A esto se suman las barreras de la estructura económica, en las que toma primacía las orientaciones de conseguir la máxima productividad, por lo que sobresale la opinión de un 42,6% de responsables de empresa que opina que las responsabilidades familiares limitan el rendimiento de las mujeres. La estructura social presiona con valores y estereotipos a la población en edad laboral, y revela que el 14,2% de mujeres con experiencia laboral afirman haberse sentido discriminadas en un proceso de selección de personal, o el 20,9% de mujeres pertenecientes a hogares monoparentales que también se 203

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humanos y relaCiones laBorales

Figura 3.1. Factores considerados por las mujeres en la elección del puesto de trabajo (en porcentaje).

Fuente: Instituto de la Mujer (200).

Figura 3.2. Factores considerados por los hombres en la elección del puesto de trabajo (en porcentaje).

Fuente: Instituto de la Mujer (200).

204

Capítulo 3    Conciliación

de la vida familiar y laboral

sintieron discriminadas en un proceso de selección, lo que consolida más las tendencias en las desigualdades de las responsabilidades de la conciliación de tareas de trabajo-hogar, y se reafirme en dicho proceso que el 41,3% de responsables de empresa opinan que la aplicación en la empresa de medidas de conciliación limita la competitividad empresarial. Finalmente, se investiga cómo las personas hacen frente ante los problemas que plantea la conciliación de la vida familiar y la vida laboral, y que da cuenta de la asimetría en los usos del tiempo en las tareas domésticas y en las que requieren atención a las personas dependientes (véase la Tabla 3.4), en la que sobresalen la asimetría entre los hombres y las mujeres en los usos del tiempo, ya que recae el peso en las mujeres en las tareas del hogar y en el cuidado de los menores y de los mayores principalmente. En la encuesta a las empresas las medidas que ofrecen en los centros de trabajo las empresas para compaginar la vida familiar y laboral pone en primer lugar la flexibilidad en la hora de comienzo y finalización de la jornada (36%), seguido de la elección libre de turnos e intercambio (31,6%), del tiempo parcial con posibilidad de retomar tiempo completo (26%), de distribución flexible de horas a lo largo del tiempo (24,6%), de permisos por maternidad más allá de lo que obliga la ley (8%), de teletrabajo (5,3%), de ayudas económicas para el cuidado de dependientes (2,8%) y, por último, y en menor proporción de guardería en el centro de trabajo (1,4%).

Tabla 3.4. Asimetría según sexo en los usos del tiempo en España.

Tareas en los usos del tiempo

Hombres

Mujeres

Tiempo medio dedicado a las tareas del hogar.

1h 32’

4h 2’

Tiempo medio dedicado al cuidado de los hijos e hijas menores.

2h 10’

4h 1’

58’

1h 57’

Tiempo medio que dedican las personas ocupadas a las tareas domésticas.

1h 30’

3h 10’

Tiempo medio dedicado por las personas ocupadas al cuidado de menores.

2h 20’

3h 38’

Tiempo medio dedicado por las personas ocupadas al cuidado de mayores.

53’

1h 36’

Tiempo medio dedicado al cuidado de mayores según sexo.

Fuente: Instituto de la Mujer (2005).

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Y se obtiene que en esta asimetría del cuidado de las personas, la figura de la madre en los hogares en los que los dos miembros de la pareja realizan una actividad remunerada con menores dependientes, toma la madre el predomino como agente principal de las tareas de cuidado de hijos/as, sobre todo en aquellas actividades relacionadas con el acompañamiento al médico (80%), las reuniones escolares (76,5%), atención en situaciones de enfermedad (72,5%) y en el cuidado de menores de 3 años que no van a la guardería (71,8). Y tras la figura de la madre aparece la de la abuela materna como el principal agente de cuidado de los hijos en el cuidado de menores de 3 años que no van a la guardería (21,7%), en las vacaciones escolares (20,1%), y en la atención en situaciones de enfermedad (14,2%). Aquí se confirma todavía más las desigualdades en la corresponsabilidad en el reparto de tareas cuando los dos miembros de la pareja realizan una actividad remunerada.

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Resumen El término de género es el primer eslabón de una nueva rama del saber, denominada Estudios de Género, que se ha ido desarrollando a través de una amplia literatura producida desde el feminismo. Las ciencias sociales que más atención han prestado al nuevo concepto de género son la Antropología, la Sociología, la Psicología, la Economía, la Historia, y el Derecho principalmente, y han incorporado la perspectiva de las mujeres para completar la experiencia vivida por ellas mismas. La observación de las responsabilidades familiares y laborales abarca un conjunto de estudios sobre actividad, empleo y trabajo, trabajo doméstico, producción y reproducción y trabajo asalariado, que representan categorías metodológicas en la medición y aproximación al trabajo de las mujeres, procedentes principalmente de las disciplinas históricas, sociológicas y económicas, llevados a cabo en los cuatro últimos decenios del siglo XX. Macionis y Plumer argumentan que hay siete términos que nos ayudan a delimitar las connotaciones que van adquiriendo el sexo y el género en las sociedades actuales y son las siguientes: (1) sexo; (2) género; (3) hermafrodita; (4) identidad de género; (5) transexuales; (6) rol de género; y (7) travestismo. Las circunstancias de no trabajo se acrecientan en trabajadores y trabajadoras que han visto sus ocupaciones reemplazadas por otras, por lo obsoleto de sus funciones, y se ven reclutados en situaciones de estar parados durante largo tiempo, con la precariedad económica y el aislamiento social que ello conlleva. Las situaciones de desempleo adulto en las mujeres no es tan impactante como en el caso de los varones, ya que disponen de otras funciones, que sostienen importantes cargas sociales, afectivas y organizadoras de la vida familiar. En el IV Plan para la Igualdad de Oportunidades entre Mujeres y Hombres (Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales), se contempló la perspectiva de género en la inmigración, y se centró en el área de promoción de la calidad de vida de 207

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las mujeres, en faorecer la inclusión social de las mujeres que se encuentran en una situación de especial ulnerabilidad; estudiar la situación de los grupos de mujeres de especial ulnerabilidad, con el fin de establecer líneas de interención social que mejoren su calidad de ida y participación social (organismo responsable: Instituto de la Mujer); realizar programas de formación, con itinerarios integrados para el empleo, dirigidos a mujeres en riesgo de exclusión social (organismo responsable: Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales); elaborar instrumentos que permitan a las mujeres conocer los recursos sociales disponibles (organismo responsable: Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales) y crear mecanismos que faciliten la integración de mujeres inmigrantes (organismos responsables: Ministerio de Educación, Cultura y Deporte y Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales). El hecho de no haber separado a las mujeres discapacitadas del grupo homogéneo de mujeres, ni del grupo homogéneo de minusálidos, las ha lleado a un terreno de nadie, y a un olido mutuo entre las perspectias de género y de discapacidad como así debiera haber sido. Asimismo, en el análisis de los distintos documentos, instrumentos, resoluciones, planes de acción y demás se obsera que en la promoción y protección de los derechos de las personas con discapacidad a niel global, no se aprecia la incorporación de la perspectia de género —pese a su transersalidad—, si bien han introducido la discriminación de las mujeres con discapacidad como grupo específico, y algunas necesidades específicas. La mujer en la normatia de la OIT comprende Normas de Fomento para la Igualdad de oportunidades hombres y mujeres, y las Normas especiales de protección, entre las que se encuentra la función de reproducción: maternidad, salud durante el embarazo, la lactancia y la capacidad de concebir de la mujer; las condiciones de trabajo: el trabajo nocturno y la duración del trabajo, la seguridad, salud en el trabajo y el bienestar: trabajos malsanos, peligrosos o arduos, y sericios de bienestar. 20

Capítulo 1    Bases

conceptuales…

La OIT ofreció dos funciones en la promoción de la igualdad de la mujer: (a) garantizar la igualdad de oportunidades no sólo en el empleo, promoción y organización, sino también en materia de educación, capacitación y adopción de decisiones, remuneración, etc.; y (b) la protección de las mujeres trabajadoras en aquellas situaciones que pudiesen suponer un peligro para las embarazadas. Los problemas que aparecen en la participación de las mujeres en el mercado de trabajo son múltiples y figuran, entre los más frecuentes, los tradicionalmente asociados según Stockdale con el acoso sexual en el trabajo; es decir, la forma en que los hombres ejercen un control sobre las mujeres; otro rasgo lo representa el sistema femenino de reproducción y el trabajo según Bates que engloban la menstruación, el embarazo, la menopausia y el climaterio. Por otra parte, los riesgos laborales de la reproducción son considerados por Bramwell y Davidson como uno de los problemas a evitar por mediación de prácticas más seguras en el trabajo dentro del marco de iniciativas positivas sobre la salud y la seguridad laborales. Del mismo modo, Jackson ubica los problemas con que se enfrentan las mujeres cualificadas que se reincorporan al trabajo tales como las perspectivas de empleo tras el reciclaje, la discriminación por la edad, las oportunidades de reciclaje, etc. La Recomendación número 95 que versa sobre la protección de la maternidad y que se convoca en Ginebra por el Consejo de Administración de la Oficina Internacional del Trabajo, el 4 de junio de 1952, adoptó con fecha 28 de junio de 1952, la siguiente Recomendación sobre la protección de la maternidad: (I) descanso de la Maternidad; (II) prestaciones de maternidad; (III) facilidades para las madres lactantes y los hijos; (IV) protección del empleo; y (V) protección de la salud de las mujeres durante el periodo de la maternidad. 209

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En el IV Plan de Igualdad de Oportunidades, se tuieron en cuenta las directrices que marca la Estrategia marco Comunitaria sobre la igualdad entre hombres y mujeres; los compromisos de la Plataforma para la Acción de la IV Conferencia Mundial de las Mujeres; las recomendaciones emanadas de diersos Organismos Internacionales; las conclusiones de la ealuación del III PIOM (Plan de Igualdad de Oportunidades para las Mujeres); las aportaciones y sugerencias de los diferentes departamentos ministeriales y las aportaciones y sugerencias de los Agentes Sociales y ONG. El camino hacia la conciliación de la ida familiar y laboral empieza realmente con la Ley 39/1999, de  de noiembre, que intenta promoer precisamente la conciliación de la vida familiar y laboral de las personas que trabajan, facilitando a los hombres el acceso al cuidado de hijas e hijos desde el momento de su nacimiento o de su incorporación a la familia, al tener las mujeres la opción de que sean los padres quienes disfruten, hasta un máximo, de las 1 semanas correspondientes al permiso por maternidad. El objetio de la Estrategia Europea de Empleo se basó en la obtención de un incremento significatio del índice de empleo para todos los grupos sociales en Europa. Para ello, fue de capital importancia desarrollar las cualificaciones y la capacidad de inserción profesional de las personas que se encontrasen fuera del mercado de trabajo. Debían asimismo renoarse y actualizarse las cualificaciones de las personas que ya tenían un puesto de trabajo, especialmente en sectores expuestos o ulnerables. Además fue preciso reforzar el espíritu de empresa y garantizar la participación en condiciones de igualdad de mujeres y hombres en el mercado de trabajo. Todo ello, exigió claramente la adopción de medidas para luchar contra las desigualdades y la discriminación que pudiesen sufrir tanto los desempleados como quienes tuiesen un puesto de trabajo. 210

Capítulo 1    Bases

conceptuales…

EQUAL se basó en el principio de la cooperación transnacional. La experiencia adquirida con las Iniciativas Comunitarias EMPLEO y ADAPT mostraron que la transnacionalidad es una dimensión que puede aportar un importante valor añadido a los operadores de proyectos, que pueden trabajar con otros que se hallan en situaciones similares. Además indica que se pueden conseguir importantes innovaciones en las políticas a través de la cooperación transnacional. Por tanto, la transnacionalidad será un elemento esencial de EQUAL, y ensaya enfoques innovadores para la ejecución de políticas. La desigualdad en el uso del tiempo es una tendencia analítica frecuentemente utilizada para conocer en profundidad las situaciones de desigualdad en la repartición de tareas domésticas, en las responsabilidades familiares y en la asunción de funciones sociales.

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Capítulo 4 RSC, prevención de riesgos laborales e integración de personas con discapacidad

Autor Jesús Gómez Garzás

UNED

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Algunas preguntas iniciales     

¿El empresario cumple con la sociedad ciñéndose exclusiamente a la normatia relatia a la preención de riesgos laborales? El accidente de trabajo es por definición “impreisto”, pero ¿resulta impreisible? ¿Lo éticamente justo es jurídicamente exigible? Las directrices emitidas por la Unión Europea en materia de seguridad y salud en el trabajo, ¿son RSC? ¿Cuáles son las principales oportunidades que permiten reforzar la seguridad y la salud en el trabajo?

Introducción El enfoque que se pretende dar en el presente capítulo a la responsabilidad social corporatia (RSC), entendida como estrategia empresarial y oluntaria que representa un nueo modelo de comportamiento y gestión, es el que se desarrolla en su ámbito interno y, concretamente, en su relación con la mejora de las condiciones de seguridad y salud de los trabajadores, aspecto éste que a pesar de su enorme y creciente importancia, aún no ha sido debatido con la suficiente profundidad. Incluso se ha cuestionado que, dada la presunta olatilidad del concepto de RSC y la oluntariedad intrínseca al mismo, exista realmente en el marco de las relaciones laborales un ámbito de interención empresarial socialmente responsable. Además de la existencia de ese marco donde actuar, se cuestiona qué tipo de actuaciones empresariales en materia de seguridad y salud en el trabajo, más allá de las jurídicamente obligatorias, serán actuaciones socialmente responsables (Rodríguez Sanz de Galdeano, 200). En este sentido debemos señalar desde un principio que las condiciones laborales/sociales son consideradas como uno de los cuatro pilares fundamentales en el diseño de la estrategia de las empresas en RSC. De este modo, y según el Informe Forética 2004, y posteriormente aalado por el Informe Forética 2006, las empresas españolas ponen un mayor énfasis en los aspectos relatios a las condiciones laborales y sociales, por encima de otros criterios de responsabilidad social. En dicho informe se señalaba que el 2% de las empresas españolas afirman tener en consideración criterios de RSC en la selección de proeedores, circunstancia ésta esencial en materia de salud y seguridad laboral, como tendremos ocasión de comprobar. En cuanto a los consumidores, éstos destacan en dicho informe que los aspectos medioambientales —3,4%— 4%— y las condiciones laborales —3,4%—  constituyen la mejor forma que tienen las empresas de contribuir al bienestar social, aunque la transformación de estas ideas en acciones concretas en sus compras habituales alcanza un niel significatiamente bajo, no obstante la tendencia es de 214

Capítulo 1    Bases

conceptuales…

claro incremento. Así, en el Informe de 2006 se señala que nueve de cada diez consumidores estarían dispuestos a penalizar las prácticas irresponsables de las organizaciones mediante la negativa a consumir sus productos. Asimismo se detecta una predisposición positiva a premiar a aquellas empresas más responsables, un 61,3% estaría dispuesto a pagar un poco más por un producto siempre que tuviera la certeza de que procede de un proceso donde ha prevalecido la ética. En materia de prevención de riesgos laborales (PRL), aunque en último extremo, el fin y el fundamento es evitar el accidente —verdadero mensaje prevencionista— la filosofía que lo inspira va mucho más allá, y lo que realmente se pretende es elevar el nivel de confort de los trabajadores así como mejorar sus condiciones de trabajo, no en aras de una mayor productividad, sino porque nuestra actual sociedad demanda una determinada “calidad de vida” de los trabajadores en su entorno laboral. En este ámbito, habría que hablar, por tanto, de seguridad y salud en el trabajo (SST) tal y como hacen la mayoría de los organismos europeos. Todo ello debería redundar en las buenas prácticas en la gestión del capital con objeto de promocionar la salud pública en los lugares de trabajo; lo que se trataría es de integrar este fundamental aspecto como parte de la estrategia global de la empresa. En suma, la armonización entre la PRL, o SST y la RSC se nos antoja como uno de los elementos clave en la empresa del siglo XXI, de modo que no puede separarse la protección de la salud de los propios trabajadores de otros intereses tan importantes como los de los accionistas. No obstante, debemos ser realistas y lo que parece obvio es que el tamaño de la empresa resulta determinante en dicha armonización. Así, cuanta mayor visibilidad adquiere la empresa, mayor importancia cobra el hecho de comunicar cuáles son los impactos en la sociedad en la que se opera, y en materia de prevención de riesgos laborales esto resulta más acentuado si cabe. 215

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Objetivos Establecer el papel de la preención de riesgos laborales en la estrategia de la RSC.  Diferenciar el ámbito de actuación de la PRL en el marco de la RSC, entre lo normatio y lo dispositio, entre lo coactio y lo oluntario.  Diferenciar claramente los códigos de conducta como herramienta empresarial, de los acuerdos laborales con significación normatia —conenios, acuerdos marco, etc.—, asimismo discernir en este ámbito la obligación jurídica y la sensibilización social.  Identificar la inserción laboral de personas con discapacidad como parte integrante de la RSC por lo que tiene de compromiso con la sociedad con la que interacciona. 

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Capítulo 1    Bases

conceptuales…

4.1. Conceptos básicos de la prevención de riesgos laborales (PRL)

Desde hace años la Unión Europea ha comprendido la importancia que debe otorgarse al concepto de prevención en el desarrollo de sus estrategias globales de política social, y lo ha trasladado, de forma paulatina, a sus Estados miembros. Éstos, a su vez, han entendido su importancia desde el plano político-legislativo, por lo que han emanado un gran número de disposiciones que conforman un marco legislativo que podríamos considerar como adecuado, aunque aún no satisfactorio. No obstante, y a pesar de la proliferación de normas de tipo punitivo o sancionador, el siguiente paso en el iter propuesto para el desarrollo de estrategias en materia de prevención laboral lo constituye la concienciación personal de todos los implicados en este ámbito —empleados, sindicatos y patronos, proveedores, etc.—, no con objeto de evitar las mencionadas sanciones económicas o penales previstas en las normas jurídicas, sino como fruto de una estrategia empresarial que apueste realmente por la salud y el bienestar en el mundo del trabajo, mejorando su imagen y reputación como empleador. Sin esa perspectiva general, estaríamos abocados a seguir continuamente a remolque del ordenamiento jurídico, incorporando simplemente a las relaciones laborales aquellos comportamientos que demanda el legislador, no por convicción de los agentes, sino por factores económicos, ya que lo que se trataría es de evitar sanciones. Otra cosa es valorar si esas sanciones procediesen, no del poder normativo, sino de la propia sociedad en forma de clientes. 217

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Por el contrario, la denominada RSC representa un plus en las clásicas relaciones de tipo laboral, y tiene como fin último el de crear el mencionado tribunal ha denominado en entorno laboral saludable. Es lo que nuestro Alto t una histórica sentencia el “deber colectivo de seguridad”, y que consiste en tratar de poner en valor una verdadera cultura de empresa basada en valores humanos, donde la prevención representaría una eficaz contribución. Esa cultura de empresa habría que saber transmitirla a los propios empresarios para que la hicieran suya; únicamente en ausencia de esa especial sensibilización de los mandos empresariales, se debería acudir al ámbito punitivo legislativo para tutelar la salud de los trabajadores. De hecho, ya puede constatarse cómo el empresario está cambiando de actitud, de forma lenta aunque progresiva, y cada vez se preocupa más por la salud de su plantilla, de ahí la enorme importancia que posee la formación de directivos en el ámbito de la RSC. No obstante, debe ponerse de manifiesto, ab initio, que la rentabilidad de la prevención de riesgos laborales, vinculada al incremento de intangibles, aún no está suficientemente puesta en valor por los empresarios. En efecto, el principal valor de toda organización se encuentra en sus activos intangibles, activos difíciles de cuantificar por su falta de valor contable, y que se encuentran compuestos por conceptos tales como la satisfacción y motivación de los trabajadores, el prestigio e imagen de la organización, la reputación corporativa, etc. La prevención y, en general, la atención a las condiciones de trabajo constituyen una parte crucial de esa responsabilidad moral interna que se fundamenta en la ética del trabajo, la que permitiría a las personas sentirse libres y desarrollarse humana y profesionalmente, aportando junto a su buen hacer, su creatividad. Éste es el nuevo escenario en el que debe desenvolverse la empresa, ignorarlo podría ser ignorar un factor de competitividad clave en una aldea global en la que los comportamientos de las empresas son fácilmente verificables, máxime cuando éstos resultan deshonestos o injustos. En definitiva, no se trata de establecer unas determinadas normas de conducta, sino de que los valores éticos impregnen la cultura de la empresa en la búsqueda de la excelencia. En este sentido, los ciudadanos bien informados son los que tienen la última palabra para enjuiciar dichos comportamientos, de sus decisiones bien aprovechadas depende el futuro de las empresas y también de quienes las dirigen. No se trata, por tanto, de decisiones de marketing social en aras a conseguir una mejor imagen, sino que va mucho más allá, ha de ser una decisión de fondo, interiorizada y coherente de las propias empresas. Por tanto, en lo referente a la gestión de la seguridad y la salud laboral, los esfuerzos deben ir orientados a la prevención de los riesgos laborales y a la mejora de la salud laboral, disponiendo los sistemas y herramientas necesarias 21

Capítulo 4    RSC,

prevención de riesgos laborales...

para el cumplimiento de la normativa vigente en dicha materia, tanto en lo que respecta a la propia organización, como a la de las correspondientes contratas, subcontratas o trabajadores autónomos que se encuentren en su órbita de actuación. Esta ampliación del ámbito de la responsabilidad de la empresa, no solo al marco jurídico directo que le afecta, sino también al entorno con el que habitualmente se desenvuelve, debe ser coincidente con las expectativas de la propia sociedad con la que convive y de la que la empresa adquiere su verdadera legitimación social.

4.1.1. La importancia de la prevención de riesgos en la RSC

El nuevo paradigma creado por la RSC, entendida ésta como la integración voluntaria por parte de las empresas de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y en las relaciones con sus interlocutores, dota a la empresa actual de un novedoso instrumento de naturaleza eminentemente voluntaria y cuya aplicación debe estar presidida por la credibilidad, a fin de fomentar la mutua confianza entre los interlocutores de la empresa. Este carácter voluntario preside la integración que debe darse de la seguridad y salud en el trabajo en el marco de la RSC y va más allá de los mínimos de protección de los trabajadores dispuestos por la legislación nacional y europea, por lo que en ocasiones ha sido denominado como un verdadero compromiso voluntario por parte del empresario. En un informe de la CEOE —La empresa y la RS (2006)— se insiste, por parte de los empresarios, en el ámbito de voluntarismo que debe presidir toda actividad del empresario en relación con la RSC, señalando literalmente que “en ningún caso se debe cuestionar la función principal de la empresa de crear riqueza y empleo así como en el carácter voluntario de las actuaciones de RS, frente a imposiciones o nuevas obligaciones directas o indirectas que a menudo se proponen desde diversos ámbitos”, y de donde se desprende una nítida visión de carga en relación con la RSC, y no de una oportunidad con la que contribuir a mejorar el rendimiento, la eficiencia y la competitividad de las empresas en sus múltiples formas. No obstante, en esa dimensión interna de la empresa, el nuevo reto pasa por hacer extensiva a todo tipo de empresas, independientemente de su tamaño y localización, una serie de prácticas responsables por parte del empresario, y que en lo social irían referidas a las condiciones de quienes directamente prestan su fuerza de trabajo para la empresa. Estas prácticas responsables en el ámbito laboral podrían alcanzar los ámbitos de aplicación más heterogéneos, 219

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desde la prevención de riesgos y la salud laboral a la inserción profesional, la igualdad retributiva, la conciliación de la vida laboral y familiar, la inserción laboral de las personas con discapacidad, etc. Estas prácticas responsables van más allá del cumplimiento de la ley y los convenios colectivos, lo que supone que las condiciones de trabajo, al menos, hasta donde hayan sido objeto de regulación legal o convencional —leyes y convenios o acuerdos colectivos— quedarían al margen del ámbito de aplicación de la RSC. En España, en los últimos años, las materias objeto de las negociaciones en los convenios colectivos han ido aumentando de forma progresiva y, así, han extendido sus cláusulas negociables a terrenos hasta ahora vedados a los trabajadores, como son la prevención de riesgos en los lugares de trabajo, la tutela de la salud de los trabajadores, etc., hecho que no ha sido fruto de una espontánea implicación de los trabajadores, sino que ha sido impulsada por una prolija normativa en este punto, y una apropiada y cada vez mayor sensibilidad jurisprudencial en materia de sanciones. En definitiva, cuando un convenio colectivo aborde materias como la indicada, quedarán dichas materias al margen del ámbito de la RSC, es decir, los contenidos propios de la RSC interna dejarán de ser tales cuando los mismos se inscriban en un contexto de acuerdos colectivos, pasando a transformarse desde la aprobación de dicho acuerdo en materia de responsabilidad jurídica para la empresa. Se establece una positiva dualidad entre las medidas exigibles y las medidas aconsejables en materia de prevención que, a la larga, redundan en favor de los trabajadores. Lo ideal sería que las medidas aconsejables hoy, fruto de esa sensibilización en responsabilidad social corporativa en materia de seguridad y salud en el trabajo, fuesen norma mañana. De este modo, cuanto menos ámbito de actuación tenga la RSC en el campo de los riesgos laborales, más beneficiosas serán las condiciones para los trabajadores en materia de salud y seguridad, por lo que debería observarse una relación de cooperación entre la esfera normativa y la del compromiso voluntario, sin entenderlas como realidades excluyentes, pues el fin último es el que realmente las une. Como se desprende de todo lo anterior, se podría correr el riesgo de que determinadas empresas, normalmente en ámbitos de actuación geográficos reducidos, y cuyas conductas no sean fácilmente verificables, no estén interesadas en ser socialmente responsables y, por ello, no quisieran asumir exigencias de este tipo. O más grave si cabe, que en virtud del mencionado carácter voluntario de la RSC se quiera vaciar a la autonomía colectiva de sus funciones reguladoras en determinados ámbitos de gran sensibilidad, y entre ellos sin duda se encontraría el de la salud y seguridad en el trabajo. Estos son conflictos que deben ser resueltos, en nuestra opinión, vía sensibilización 220

Capítulo 4    RSC,

prevención de riesgos laborales...

de los empresarios y con la mayor facilidad de verificación de las actividades empresariales responsables y, por último, favoreciendo en la contratación pública a aquellas empresas que cumplan voluntariamente con las iniciativas socialmente responsables en materia de prevención de riesgos laborales. Debe reconocerse que las posibilidades de aplicación y de conversión de la RSC en un activo, ya sea tangible o intangible, se encuentran al alcance de cualquier pequeña o mediana empresa, pese a la existencia de determinados elementos específicos que hacen que se tenga más dificultades que las empresas de grandes dimensiones. Lo realmente relevante es que se requiere una detenida exploración con objeto de determinar si son relevantes o no para una empresa de ese tamaño. Aunque en el ámbito laboral quedan muchos logros por conseguir —principalmente en materia de seguridad y salud—, también es cierto que la RSC en este campo adquiere más sentido en determinados países en vías de desarrollo donde, por no existir estructuras sindicales o estar éstas en ciernes, no se dan verdaderos procesos de negociación colectiva, y donde además la normativa estatal no garantiza los mínimos exigibles en lo referente a los derechos básicos de los trabajadores. No obstante, debe tenerse en consideración que los elementos pertenecientes a la dimensión interna, como es la que nos ocupa, no pueden considerarse al margen del fenómeno de la globalización, y existe una especial sensibilidad en las sociedades actuales por el hecho de que se cumplan un mínimo de derechos laborales en todo el mundo, y las multinacionales empiezan a afrontar y, en algunos casos, a padecer, esta nueva visión global de los derechos laborales.

4.1.2. La RSC y su integración con las medidas de prevención de riesgos laborales

La responsabilidad social de las empresas, como planteamiento nuevo y estimulante, constituye un tema candente en la sociedad y en el mundo empresarial de hoy en día, y entronca directamente con el de la seguridad y la salud en el trabajo. En materia de RSC existen determinadas iniciativas que se centran, únicamente, en aquellos aspectos que resultan novedosos y estrictamente voluntarios; por el contrario, en lo que se refiere a la seguridad y salud en el trabajo, existe una percepción generalizada de que se trata de una cuestión de carácter plenamente de ius cogens —normas imperativas de derecho— que poco tienen que ver con la voluntariedad. Así, la Agencia Europea para la Seguridad y la Salud en el Trabajo ya elaboró durante el año 2004 diez recomendaciones acerca de cómo integrar la seguridad y salud en el trabajo y la RSC, directrices que mantienen plenamente 221

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su vigencia ya que aportan una visión general del tema objeto de estudio y, concretamente, de cómo compatibilizar el carácter imperativo legal con el de las iniciativas empresariales voluntarias. Así, las indicaciones propuestas por este organismo europeo y que no poseen, obviamente, carácter normativo alguno, son las siguientes:  Construir a partir de las actividades existentes. Las empresas que se embarquen en la aplicación de una estrategia de RSC deben saber que su actuación en materia de seguridad y salud en el trabajo es ya, desde un principio, un punto de referencia esencial y positivo. Por tanto, tendrán en cuenta las actuaciones e iniciativas que estén empleando —valores corporativos, marca, etc.— y las tomarán como punto de partida para ideas nuevas e innovadoras. A modo de ejemplo, la propia Agencia alude a que las empresas deberían estudiar la manera de fomentar la comunicación interna en materia de SSt a un mayor número de trabajadores.  Aprender de la experiencia ajena. Se pretende aprovechar la experiencia ajena en materia de RSC por medio de los informes publicados, así como a través de las iniciativas que propugna cada empresa y que son fácilmente accesibles a través de Internet. Asimismo se informa de la importancia de las redes de salud y de seguridad, así como de las entidades profesionales y sectoriales, las organizaciones empresariales, los sindicatos, las ONG y asociaciones locales. Se señala además la posibilidad de unirse a uno de los muchos programas de sensibilización existentes a nivel nacional e internacional.  Definir objetivos estratégicos. Se precisa por parte de la Agencia que la RSC cabe percibirla como vehículo para instaurar un nuevo marco que permita ubicar de manera más estratégica, preeminente diríamos nosotros, la posición que le corresponde a la seguridad y la salud en el contexto de una organización. En este sentido no debe olvidarse comunicar sus objetivos a sus interlocutores en el seno de la empresa, especialmente a los empleados, a los que se debe implicar en el proceso de elaboración preliminar. Ésta supondría una importante contribución adicional para reforzar la eficiencia de los sistemas de gestión en el ámbito de la seguridad y salud de los trabajadores.  Identificar e implicar a los interlocutores relevantes. En este sentido los profesionales de la seguridad y salud en el trabajo juegan un papel decisivo puesto que nadie mejor que ellos conoce lo importante que es ganarse la confianza de los empleados y hacerles partícipes de las iniciativas estratégicas. t do ello al margen de las contribuciones adicionales de las empresas en to este ámbito que se hayan alcanzado en virtud de un pacto o acuerdo con los representantes de los trabajadores —ya sea bajo la forma de convenio 222

Capítulo 4    RSC,

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prevención de riesgos laborales...

colectivo, acuerdo de empresa, etc.—, y que por ello constituye ius cogens. De hecho, algunas empresas ya implican a las comunidades locales en temas de salud y en temas especialmente relacionados con la seguridad, lo cual concede una oportunidad más de compartir y ampliar experiencias. Equilibrar los factores personas, planeta y beneficio. El concepto RSC implica incorporar consideraciones de índole social —personas—, medioambiental —planeta— y económica —beneficio— a las operaciones comerciales y a la comunicación con los interlocutores. La salud y la seguridad en el trabajo, como factor de bienestar de los empleados, es parte natural de la dimensión “personas” en la RSC. Por todo ello, en este ámbito específico es decisivo para la empresa conocer la percepción que tienen los trabajadores y sus familias en materia de seguridad, por lo que resulta trascendente conocerles y escucharles. Los temas que pueden plantear los propios trabajadores y sus familias están más ligados a la realidad cotidiana de cada día, y no deberían perder relevancia, en el marco de una política de RSE, frente a cuestiones teóricamente de mayor incidencia global, como es la inversión ética o el comportamiento medioambiental. Equilibrar la dimensión externa e interna de la RSC. En ocasiones la mencionada percepción de la salud y la seguridad en el trabajo queda circunscrita a una dimensión exclusivamente interna de la empresa. Sin embargo, elementos externos, como el efecto de las prácticas de los socios y proveedores a lo largo de toda la cadena de producción, no están al margen del contenido de la responsabilidad social. Es decir, hay que asegurarse de no externalizar los riesgos subcontratándolos a otras entidades. Por tanto, es necesario generar un núcleo de valores propios y aplicarlos, clara y firmemente, tanto a nivel interno como a nivel externo y, en el ámbito español, la normativa jurídica y la jurisprudencia caminan de forma conjunta en esa misma dirección. Así las compañías comienzan a incluir cláusulas sobre prevención de riesgos laborales en los contratos a empresas subcontratadas para evitar sanciones —el Real Decreto 171/2004 incorpora dichas sanciones—, y una vez más se puede observar cómo la norma jurídica constituye el motor del cambio en las actitudes empresariales, y no la verdadera concienciación en RSC. Puesta en práctica: atenerse a lo previamente manifestado. Se trata de la necesidad de un compromiso creíble en los puestos directivos, y éste es un mensaje al que están habituados los profesionales de la SST y que resulta igualmente válido tanto para la RSC como para la SST. Innovar. Resulta importante integrar la SST en la cultura corporativa y es por ello por lo que se desarrollan, con cierta regularidad, actuaciones en materia de salud y seguridad. La RSC ofrece la oportunidad de emprender 223

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iniciativas diferentes y complementarias, evitando que la percepción de la SSt caiga en la rutina. Se pretende ser innovador y no temer formular declaraciones de tipo ético: a veces surten más efecto sobre el comportamiento humano que los argumentos meramente racionales. Como ejemplo de una actividad innovadora en RSC y SSt al modo del señalado por la Agencia, podría considerarse la del Ayuntamiento de Denia que, con la finalidad de contribuir a incrementar la cultura preventiva y disminuir la siniestralidad laboral de sus trabajadores, ha puesto al alcance del personal del ayuntamiento un libro que recoge, entre otras cuestiones, las relacionadas con la seguridad vial —recomendaciones sobre las revisiones periódicas de los vehículos, las posiciones al volante, las maniobras de frenado en condiciones adversas de la calzada, adelantamientos, límites de velocidad, así como una pequeña guía de primeros auxilios en caso de accidente en carretera—. Se percibe con esta iniciativa una especial sensibilidad, no sólo por los accidentes de trabajo durante el horario laboral, sino también en aquéllos que se producen in itinere.  Aprendizaje y desarrollo organizativo. La RSC no es una solución que se manifieste de forma instantánea, al contrario de lo que sucede con la normativa jurídica, se precisa tiempo para desarrollar nuevos valores y para cambiar la cultura corporativa. La responsabilidad social debe incorporarse a todas las políticas y a todos los procesos en la gestión de riesgos. Formar a los empleados en el significado de la RSC y explicarles cuál es su participación en la misma, no sólo fomenta un sentimiento de pertenencia a algo propio, sino que también les motiva a proyectar externamente una buena imagen de la empresa, y ése debe ser un plus que aporte la RSC.  Informar. La información y comunicación externa es una parte esencial de la RSC y ya no está limitada a las grandes multinacionales o a las empresas que operan en sectores problemáticos. La credibilidad y veracidad de los compromisos adquiridos es esencial, se trata de ser claro y honesto. Si es necesario deben adaptar sus comunicaciones en función de los diversos interlocutores implicados. Con Internet esta comunicación externa ha alcanzado límites hasta ahora desconocidos, lo que debe mostrarse como una verdadera oportunidad de diferenciarse de la competencia. En definitiva, las recomendaciones propuestas por la Agencia Europea en el año 2004, y descritas supra de forma somera, constituyen un referente en materia de seguridad y salud laboral a nivel de RSC, y aunque las organizaciones sindicales y empresariales han incorporado un gran número de esas directrices al marco negociador propio de los convenios, esto no puede ser considerado como algo negativo o cercenador del ámbito de la responsabilidad 224

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social corporativa, sino positivo en lo relativo a la adquisición de condiciones laborales exigibles más beneficiosas. A pesar de que la RSC es un compromiso voluntario, el hecho de que algunas de las reivindicaciones se trasladen al Derecho positivo —como es el supuesto apuntado de la responsabilidad de las empresas en relación con las subcontratas que realizan— representa un camino de sensibilización favorable que, en último extremo, redunda en beneficio del trabajador y de la propia empresa. Entender la RSC como algo ajeno al Derecho positivo, es decir, como compartimentos estancos que no deben comunicarse, no parece lo más apropiado en materia de seguridad y salud en el trabajo. Lo idóneo resulta ese proceso de ósmosis, de filtrado de sensibilidades en el ámbito laboral, de modo que las cada vez mayores exigencias legales incrementen el nivel de sensibilización, y que las prácticas en RSC sensibilicen al legislador laboral, así como al propio juzgador. Por otra parte, resulta interesante, sobre todo por la novedad que representa, cómo es recogida por primera vez la nomenclatura ‘responsabilidad social corporativa’ en una sentencia de la jurisdicción social, hecho que abre una nueva vía en este ámbito proporcionando un beneficio indirecto al empresario, como tendremos ocasión de comprobar, aunque lo hace de forma indirecta. En efecto, en dicha sentencia del Tribunal Superior de Justicia de Cataluña 5833/2007, de 6 de septiembre, que resuelve acerca de un despido disciplinario, se aporta por parte del empresario la propia carta de despido que había remitido al trabajador. En la sentencia, se recoge íntegramente dicha carta en la que se atribuye como causa del despido el hecho de haber insultado gravemente a un compañero. Lo realmente interesante es que la empresa, con objeto de argumentar y defender mejor su postura en el litigio en cuestión, alude a determinadas decisiones voluntarias que la legitiman socialmente, una especie de in dubio pro empresario —en caso de duda a favor del empresario— que, de extenderse, tendría un impacto muy positivo en relación con la RSC. Se afirma literalmente en la carta en cuestión que “esta empresa, además, cuida especialmente y se esfuerza para que la integración de estos trabajadores —se refiere a los inmigrantes— sea positiva y exitosa, habiendo incluso ganado un premio de la consultora CONÉTICA, con difusión nacional, que reconoce la responsabilidad social corporativa de nuestra empresa”. Aunque el Tribunal juzgador no aprecia esta circunstancia, o al menos no es recogida explícitamente en los fundamentos de derecho de la sentencia, se podría abrir una nueva vía en el proyecto de sensibilización de todos los organismos implicados en la mejora de las condiciones de trabajo, desde el empresario, al legislador, y por qué no, al propio operador encargado de juzgar, y por ende, de sancionar las actuaciones del empresario en materia de riesgos 225

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laborales. En este sentido, y con la aparición del primer estándar europeo para la certificación de la gestión ética y socialmente responsable —SGE 21—, que constituye un verdadero documento marco que permite, no sólo gestionar de manera eficiente la responsabilidad social, sino también evaluar y certificar el grado de aplicación y compromiso de las organizaciones, el horizonte que se abre a la RSC como parte de la estrategia de las organizaciones resulta verdaderamente esperanzador. En relación con determinadas prácticas empresariales responsables que, sin ser legalmente exigibles, han dado muy buenos resultados en materia de prevención de riesgos laborales, tal y como puede observarse en las diversas páginas webs de las principales empresas de nuestro entorno, y que ellas mismas se encargan de difundir, son, entre otras:  La integración de trabajadores inmigrantes.  La integración de trabajadores con discapacidad como fruto de una verdadera política de inserción laboral.  El aumento del número de contratos indefinidos en la plantilla con objeto de evitar accidentes laborales.  Los servicios de guardería para los trabajadores.  Los permisos de maternidad por encima del mínimo legal.  La promoción del consumo sano de alimentos: campañas antiobesidad y antitabaco.  Los cursos a trabajadores para el manejo del estrés.  Los servicios de transporte colectivo a empleados. Asimismo, y para finalizar este primer acercamiento, un novedoso factor en las relaciones laborales que debe ser tenido en cuenta al efectuar cualquier estudio en materia de seguridad es la incidencia en la siniestralidad laboral del factor inmigración. Así se puede afirmar que la temporalidad y las peores condiciones laborales —así como la falta de la formación oportuna— se pueden apuntar como las principales causas de la mayor incidencia de la siniestralidad laboral entre los trabajadores inmigrantes, y la RSC tiene en este ámbito un amplio campo de actuación. En conclusión, aunque a día de hoy se desconoce el verdadero alcance de la aplicación de la RSC en la competitividad de las empresas, se puede señalar que existen un gran número de prácticas en materia de salud y prevención de riesgos laborales que pueden aportar beneficios sociales a la empresa, con un coste bajo o neutro. Realmente los enfoques sobre la medición de los impactos empresariales específicos de la RSC para la empresa no se reflejan en la bibliografía científica actual; además los enfoques actuales de medición se centran a menudo en las variables puramente económicas sin valorar todos los beneficios empresariales de la RSC. 22

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En este punto debemos subrayar la necesaria y estrecha vinculación de las iniciativas en el ámbito de la RSC a la viabilidad y competitividad de la actividad empresarial. Por ello, lo realmente interesante de esta nueva visión empresarial es transmitir que la RSC se debe realizar para mejorar el desarrollo social y no para evitar sanciones, sólo así se puede avanzar en este campo, así se recoge en el Acuerdo sobre Responsabilidad Social de las Empresas publicado recientemente tras un laborioso proceso de negociación entre empresarios, sindicatos y Gobierno.

4.1.3. Las notas técnicas de prevención del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo en relación con la RSC

A raíz de la aparición del Libro Verde de la Comisión Europea en el año 2001, el Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo (INSHT) abordó el tratamiento de la seguridad y salud en el trabajo desde la novedosa perspectiva de la RSC publicando dos notas técnicas de prevención (NTP), una en la que se definen los conceptos generales en dicho ámbito (NTP 643 “Responsabilidad Social de las empresas I, Conceptos generales”), y otra en la que se clasifican los tipos de actuación y el modo como se puede establecer el plan de acción (NTP 644 “Responsabilidad Social de las empresas II, Tipos de responsabilidades y plan de actuación”). En la primera de ellas se analizan cuáles son los factores para impulsar el desarrollo de la RSC y la necesidad de evitar la fractura entre valores éticos y el desarrollo de las empresas, y en lo que respecta a la seguridad y salud en el trabajo se alude a las preocupantes y elevadas cuotas de siniestralidad existentes en España, y que hoy en día siguen manteniéndose cuando no incrementándose. Además, dicha NTP sugiere cuáles son las características que debería reunir toda acción socialmente responsable en este campo. Se alude a que debería tratarse de una acción duradera, no puntual, presidida por un carácter ético y, finalmente, de carácter transparente. Además, se hace referencia en dicha nota a un estudio realizado mediante encuestas a directivos de empresas industriales 12 en el que se señala que una buena posición en seguridad y salud tiene un impacto tangible en la reputación de la empresa —79% de los encuestados—, mientras que una mala posición afecta a la reputación de la marca y a la moral de los trabajadores —88% de los directivos encuestados—. Con objeto de alcanzar la mencionada confianza y reputación, la mejor herramienta de la que dispone la empresa es actuar éticamente en las relaciones con sus grupos de interés, para lo que resulta especialmente interesante la 12



Encuesta “Captains of the Industry Survey” realizada en Reino Unido, publicada en la revista Safety Science 38.

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publicación de un código de conducta, código que ha de ser transparente y realmente asumible. En este sentido el INSht publicó una tercera NtP, la 693, titulada “Condiciones de trabajo y códigos de conducta”, con la que este organismo pretendía aportar una serie de reflexiones de carácter práctico y no normativo, al igual que en su momento hizo la Agencia Europea, que ayudaran a optimizar los recursos morales de la empresa como activos empresariales, fundamentándolos en el diálogo y en la confianza, al margen de aspectos meramente instrumentalistas. En efecto, se afirma en dicha nota que las personas no debieran ser entendidas como un recurso o medio para el logro del éxito empresarial, ya que las situaría en un rango inferior de prioridades en la gestión de la organización, determinando con ello una menor eficiencia en el trabajo. De este modo, las personas en el seno de la empresa, su desarrollo profesional y sus condiciones saludables de trabajo deberían ser consideradas como una de las finalidades esenciales de la empresa y, por tanto, deberían formar parte de sus objetivos estratégicos irrenunciables. Desde esta específica vertiente se señala que en los denominados códigos de conducta debe exponerse, de la forma más concreta y detallada posible, cuál es el compromiso que adquiere la organización empresarial en su forma de conducirse en relación, entre otras variables, a las condiciones de trabajo de los empleados de la empresa y, muy especialmente, por el valor en juego, a las referidas a la prevención de los riesgos laborales. Debemos tener en cuenta que el único sistema de gestión que sitúa a las personas como verdadero objetivo empresarial es el planteado por el marco reglamentario de la prevención de riesgos laborales. Sin duda, la prevención es un coste para la empresa, sobre todo en las primeras etapas, pero su eficiente implantación ha de generar beneficios, que aunque en su mayoría son intangibles como ya adelantamos, contribuyen al beneficio empresarial y a la mejora de la competitividad. La mencionada nota técnica de prevención concluye con la Figura 4.1 que reproducimos y en la que puede observarse cómo la prevención de riesgos laborales y la mejora de las condiciones de trabajo deberían mejorar en un futuro en sociedades como la nuestra, sobre todo al amparo de una mejor concepción de su significado y de su valor, así como de su integración al creciente interés por la responsabilidad social empresarial. Y concluye con un deseo que es el de esperar que, con políticas acertadas en este campo de la prevención, se ha de favorecer la construcción de empresas más competitivas en un entorno cada vez más humano. Como podemos apreciar, ambas políticas empresariales están abocadas a converger en un futuro como consecuencia del mencionado desarrollo integral tanto de la prevención como de la responsabilidad social de la empresa. 22

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Figura 4.1.  Desarrollo integral de la prevención y la responsabilidad social.

Fuente: NTP 693 “Condiciones de trabajo y códigos de conducta”.

4.1.4. Responsabilidad jurídica y responsabilidad social en la prevención de riesgos laborales

Los parámetros que se han ido marcando en las principales guías orientadoras de RSC en relación con la prevención de riesgos laborales, y que serán objeto de análisis en el epígrafe siguiente, se prestan al equívoco de saber si realmente dichas directrices lo que pretenden es verificar la incidencia de la RSC o simplemente el de su responsabilidad jurídica; es decir, si cumplen con la normativa nacional vigente. Éste constituye un tema esencial para el conocimiento del marco de actuación, separado aunque complementario, de la RSC respecto de la normativa laboral en relación con la SST. Los límites de ambos no siempre son claros y nítidos, sino que se muestran grises y resultan continuamente modificados, sobre todo por la prolija modificación de la legislación laboral, así como por la mayor sensibilización de los implicados en la seguridad y salud en el trabajo —empresarios, sindicatos, representantes políticos—, incluyendo en este aspecto a los propios consumidores. La Unión Europea sí que ha entendido claramente que la RSC implica algo más que el mero cumplimiento de la legislación vigente aunque no ha desarrollado de forma minuciosa cuáles son las acciones específicas que pueden desarrollar las empresas que desean basar su actuación empresarial en 229

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comportamientos socialmente responsables. Se ha dejado a la iniciativa de los diversos agentes laborales este paulatino y, hasta hoy, incesante desarrollo de iniciativas en este ámbito. Al margen de los valores éticos, unas buenas condiciones de trabajo resultan esenciales para lograr la calidad de los productos y procesos y, por ende, la correspondiente competitividad. Por ello, el trabajo debe organizarse de modo que las personas puedan mejorar y desarrollarse humana y profesionalmente a través de su trabajo en la empresa, y desde luego no impedirlo o limitarlo. Como consecuencia de lo previamente señalado, los aspectos psicosociales del trabajo no deben, en ningún caso, ser obviados con la excusa incierta de que la normativa no los concreta o regula con suficiente detalle. Así, la PRL que se encuentra inmersa en la RSC, se impone desde los poderes públicos mediante un complejo entramado normativo en el que se destaca el establecimiento y aplicación de sanciones. A pesar de este planteamiento sancionador o punitivo, aunque acompañado de otras medidas “reeducadoras o sensibilizadoras” de menor impacto directo, la PRL no está cumpliendo las expectativas de reducción de siniestralidad deseadas, por lo que un gran número de empresas —principalmente las de mayor dimensión— están dirigiendo sus esfuerzos en este campo a la RSC. Se trataría de un notorio cambio de estrategia que pasaría por un nuevo paradigma como es el de involucrar al trabajador en la prevención, más que sancionar al empresario, aunque sin descartar esto último. No obstante, esto no debe ser interpretado, como a menudo empieza a observarse, como un traspaso de la responsabilidad del empresario en esta materia a los delegados o coordinadores de prevención, sino que habría que hablar más bien de una responsabilidad social corporativa o ética solidaria. La observación o cumplimiento de la normativa jurídica obligatoria debiera ser un presupuesto que se sobreentiende cumplido por una empresa socialmente responsable. Por tanto, se hace necesario deslindar el campo de la responsabilidad jurídica de la empresa en materia de seguridad laboral del de la responsabilidad social empresarial y, de este modo, reservar para esta última aquellos contenidos que supongan una implicación de la empresa en la mejora de las condiciones de seguridad y salud en el trabajo, más allá de lo reglamentado como obligatorio. En este sentido fenómenos como el de la deslocalización empresarial que, en la mayoría de los casos, lo que realmente pretenden es eludir las reglamentaciones laborales nacionales más exigentes, así como ahorrar costes a corto plazo aún a costa de la seguridad de los trabajadores —independientemente del país de origen— debería ser castigado por el consumidor final en aras a obtener garantías de que el producto que está comprando ha sido elaborado respetando los derechos básicos de los trabajadores, derechos elementales que no pueden ceñirse en determinados supuestos a la, en muchos casos, permisiva legislación nacional en materia de riesgos laborales. 230

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Por tanto, como afirma Rodríguez Sanz de Galdeano (2005), la solución a esta cuestión pasaría por fijar dos niveles básicos de responsabilidad de las empresas, el jurídico y el social, y por acreditar, por un lado, el cumplimiento por las empresas de las reglas jurídicas básicas y, por otro lado, de aquellos estándares y códigos de conducta no obligatorios que suponen una mejora de las condiciones de vida de los trabajadores. Por ello, para acreditar que una empresa es socialmente responsable se deberían fijar, como así se está haciendo, una serie de criterios dirigidos a valorar aquellas actuaciones innovadoras de la empresa, complementarias de las actuaciones obligatorias, y dirigidas a garantizar a sus trabajadores el máximo nivel de bienestar en el ámbito laboral. Pero al margen de dichos indicadores que serán objeto de estudio a continuación, de lo que se trata es de activar un marco jurídico regulatorio de la RSC; es decir, de políticas públicas que articulen unos mínimos para las empresas que tomen voluntariamente la decisión de ser socialmente responsables. El principio de voluntariedad, intrínseco a la RSC es compatible perfectamente con el establecimiento de las mencionadas políticas públicas de incentivo y estímulo, orientadas entre otras medidas, a la definición de conceptos y actuaciones, a impulsar el papel de los interlocutores sociales en este campo, así como a la introducción de mecanismos de control, certificación y verificación plenamente fiables, reglados y participados.

4.1.5. Indicadores para las buenas prácticas en gestión de salud en la empresa

Existen principalmente dos normativas reconocidas sobre RSC que facilitan la implantación de criterios éticos en las empresas: la SAI 8000 y la SGE 21. A continuación, analizamos someramente dichas normas en relación con los indicadores que evalúan los aspectos relativos a la seguridad y salud en el trabajo, y por ende a la prevención de riesgos laborales. La SAI 8000 es una norma producida por la agencia estadounidense Social Accountability International, organización en la que participan empresarios, sindicatos y ONG, y que tiene como finalidad última alcanzar un tratamiento justo de los trabajadores de todo el mundo. Para ello, dicha norma se centra en el cumplimiento por parte de las organizaciones empresariales de la legislación nacional así como de los correspondientes tratados internacionales y busca, principalmente, asegurar una gestión ética en las condiciones de trabajo de las personas. Está basada en diversas convenciones de ámbito mundial como son la Declaración Universal de Derechos Humanos, las Convenciones de la Organización Internacional del Trabajo, la Convención de Naciones Unidas sobre los Derechos de los Niños, así como en la Convención de Naciones Unidas sobre la Eliminación de la Discriminación contra la Mujer. 231

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Esta norma, aunque alude de forma muy genérica al aseguramiento de las condiciones de salud y seguridad en el trabajo, resulta especialmente apropiada sobre todo para países débilmente estructurados en cuanto a legislación laboral o con nula inspección en este campo. también resulta una norma útil para empresas cuyos proveedores se encuentran en países poco industrializados y, por tanto, con escasas o nulas garantías laborales, por lo que resulta especialmente interesante para estudios relativos a la deslocalización de las grandes empresas multinacionales. En lo referido a la seguridad y salud en el trabajo los criterios que emplea la norma para concluir si la empresa cumple efectivamente con los requisitos de responsabilidad social son los siguientes:  Establecimiento por parte de la empresa de un entorno seguro y saludable mediante la limitación, hasta donde sea razonablemente práctico, de las causas de riesgo inherentes a dicho entorno.  Nombramiento de un representante de la alta dirección de la empresa responsable de la aplicación de las disposiciones sobre salud y seguridad en el trabajo recogidas en la norma.  Facilitación a los trabajadores de la información y documentación necesarias sobre seguridad y salud laboral.  Establecimiento de sistemas para detectar, evitar o responder a aquellas amenazas potenciales para la salud y la seguridad laboral de todos sus empleados.  Mantenimiento en condiciones higiénicas de los baños y de los almacenes de alimentos en caso de que existan, y garantía de acceso a agua potable.  Limpieza de los dormitorios en el caso de que la empresa ofrezca este servicio a sus empleados. Como puede observarse, y ya adelantamos, estos indicadores resultan idóneos para países con estructuras en las relaciones laborales poco desarrolladas. Por otra parte, la SGE 21 resulta una norma más amplia que pretende dar un enfoque ético a todos los aspectos de la gestión de la empresa y no sólo a aquéllos que estén vinculados a las condiciones de trabajo, por tanto, incluye también en su ámbito de aplicación a los denominados como stakeholders. Supone, por tanto, el primer sistema de gestión ética y socialmente responsable que permite, de manera voluntaria, alcanzar una certificación de compromiso social voluntariamente adquirido por las organizaciones para aplicar los valores éticos incorporados en dicha norma, demostrarlo y mantenerlo. En lo referente a la prevención de riesgos laborales, la mencionada norma hace referencia de forma explícita a la seguridad laboral en los epígrafes correspondientes a antecedentes, relación con proveedores, relaciones con personal propio y en relaciones con Administraciones competentes. Así, en el 232

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Epígrafe 6.4.3, referido concretamente a los recursos humanos, dispone que “la Organización desarrollará una política adecuada que garantice la seguridad y salud de los trabajadores, así como el cumplimiento de las disposiciones en materia de prevención de riesgos laborales”. Y añade, en el Epígrafe 6.4.6, que “la Organización velará por la mejora continua del ambiente de trabajo, tratando de crear y potenciar un clima laboral que fortalezca la motivación y el bienestar del empleado. Para ello, realizará periódicamente una evaluación de la situación de su plantilla, comprometiéndose en la mejora sistemática de los resultados de la misma”. Estos indicadores de las buenas prácticas en RSC son abstractos y, por tanto, diversos a los específicos instrumentos empleados para la aplicación de la prevención de riesgos que se caracterizan por una mayor concreción, entre otros la OSHAS 18001 (Occupational Health and Safety Management Systems) norma reconocida para sistemas de gestión de seguridad y salud laboral en base a la cual las organizaciones pudieran ser evaluadas y certificadas, y como las normas de sistema de gestión (ISO 90001 —calidad— e ISO 14001 —medio ambiente—) también son de carácter voluntario. No obstante, este tipo de certificación sólo, aunque no es poco, certifica que se han superado los mínimos legales exigidos en España según la Ley de Prevención de Riesgos Laborales, y en nada valoran el comportamiento ético de la organización como pretenden los otros indicadores éticos. La ISO 14001 constituye un estándar de certificado de gestión medioambiental, y da cobertura al desarrollo político, planificación, implementación, control y estudio. El certificado lo emite un tercer organismo de certificación. En conclusión, la RSC y la PRL son dos exigencias empresariales que son reclamadas por la sociedad pero que, no obstante, poseen un tratamiento radicalmente opuesto, intrínsecamente voluntario en la RSC, y de imposición legal sancionadora en lo relativo a la prevención de riesgos laborales. Aunar ambas exigencias en una misma estrategia común generaría sinergias de gran relevancia tanto para las empresas como para la propia sociedad. De hecho, en el Plan contra la siniestralidad laboral aprobado por el Gobierno español en el año 2005 ya se establecía como una de las medidas estratégicas para la reducción de los accidentes laborales lo que denominaban como “promoción de la responsabilidad social empresarial en materia de prevención de riesgos laborales”. Terminamos el presente epígrafe con una novedad en la legislación española, y es la aprobación del Real Decreto 404/2010, de 31 de marzo, y publicada en el BOE el 1 de abril, por el que se regula el establecimiento de incentivos a las empresas que contribuyan especialmente y de manera contrastable a la disminución y a la prevención de la siniestrabilidad laboral. El Real Decreto hace referencia a un bonus sobre las cuotas satisfechas por contingencias profesionales 233

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en el periodo de aplicación, que puede ser concretamente desde el día 1 de enero de 2009. En realidad se trata de un sistema de incentivos para aquellas empresas que hayan contribuido eficazmente, con inversiones cuantificables en prevención de riesgos laborales, a la reducción de la siniestrabilidad laboral, así como a las que hayan realizado actuaciones efectivas en la prevención de los accidentes de trabajo y de las enfermedades profesionales. Como podemos observar la normativa en este caso no limita el ámbito de la RSC de las empresas, más bien al contrario, lo que hace es estimularla confiriéndole unos beneficios tangibles y cuantificables, que deberían ser valorados y tenidos en cuenta por el empresario a la hora de apostar por una estrategia global en la prevención de riesgos laborales.

4.2. RSC y discapacidad 4.2.1. Introducción La atención a las personas con discapacidad en el marco de las acciones políticas que se están poniendo en marcha, tanto a nivel internacional como nacional, para desarrollar la responsabilidad social corporativa es manifiestamente escasa. Así, en el Libro Verde de la Comisión Europea (2001) ya se solicitaba que las empresas realizaran una gestión de recursos con prácticas responsables de contratación, en particular las no discriminatorias, lo que podría facilitar la contratación de personas pertenecientes a “minorías étnicas, trabajadores de mayor edad, mujeres, desempleados de larga duración y personas desfavorecidas”. Como puede observarse en este manual de la Comisión Europea acerca de la responsabilidad social corporativa, no se incluyó de forma explícita al colectivo de personas con discapacidad, De Lorenzo García (2003), aludiendo únicamente al mucho más genérico “personas desfavorecidas”, lo que acoge a colectivos tan heterogéneos como mujeres víctimas de violencia de género, mayores de 45 años, etc. En el ámbito de la discapacidad resulta esencial el compromiso ético y voluntario que, ante la sociedad, debe adquirir una empresa que se considere socialmente responsable. Así, en el mundo empresarial se ha pasado de la existencia de determinadas iniciativas de filantropía realizadas de forma aislada o puntual, principalmente en el campo del marketing, a planteamientos mucho más estratégicos y ambiciosos que son gestionados desde la propia dirección corporativa. Este hecho es fácilmente verificable en los medios de comunicación actuales y esconde tras de sí un verdadero cambio de estrategia en este campo, que sólo los más avezados podrán convertirlo en una auténtica oportunidad. De este modo las empresas comienzan a tomar partido por la realización de acciones sociales de carácter más sostenido en el tiempo, de más alto calado 234

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en la opinión pública y con un coste imperceptible en la cuenta de resultados. Este compromiso asumido de forma voluntaria no debe erigirse como iniciativa de tipo caritativo, sino que debe llevar a la empresa a empatizar con sus respectivos grupos de interés de una forma muy positiva, y con efectos visibles en el largo plazo. La inserción laboral de personas con discapacidad se muestra como uno de los aspectos sociales inherente a la RSC por lo que tiene de compromiso con la sociedad con la que interacciona y, en nuestra opinión, resulta trascendental porque supone un compromiso con dichas personas al margen de la imposición legal ya existente, al menos, en España. Además, el ofrecer empleo a este colectivo se muestra como un verdadero instrumento de integración social y también constituye una de las estrategias de acción social con mayor retorno de inversión para la empresa, en forma de refuerzo de determinados valores como la motivación, el afán de superación o la responsabilidad. Sin olvidar que esa incorporación sistemática de la discapacidad en la estrategia global de la empresa debe tener en cuenta al colectivo en España de cuatro millones de personas con discapacidad y sus correspondientes familiares, quienes además de constituir un colectivo de enorme importancia cuantitativa desde el punto de vista comercial, deben tener presente la oportunidad que su participación proporciona a la hora de crear entornos sociales inclusivos y solidariamente responsables. Sin olvidarse de la ventaja añadida que puede suponer el anticiparse a la normativa que previsiblemente se desarrollará en un futuro inmediato en esta materia, fruto de la Convención de la ONU sobre los Derechos de las Personas con Discapacidad que entró en vigor en España en mayo de 2008. De este modo, a los beneficios de imagen empresarial integrados generalmente en el ámbito del marketing, también hay que añadir los numerosos incentivos concedidos por la Administración y asociados a la contratación laboral de trabajadores con discapacidad. A pesar de que ambas ventajas son claramente compatibles, a nivel teórico deben ser diferenciadas a fin de evitar la confusión entre las acciones de carácter voluntario en el ámbito de la RSC, y las exigidas legalmente por la normativa correspondiente. La normativa básica referida a la discapacidad, y que supuso un verdadero hito en relación con la integración, lo constituye la LISMI —Ley 13/1982, de 7 de abril, de integración social de minusválidos—, que aunque ambiciosa en su origen, se ha mostrado tras cerca de treinta años de desarrollo claramente insuficiente en su aplicación. Y lo mismo se puede decir que sucede con la más reciente Ley 51/2003, de 2 de diciembre, de igualdad de oportunidades, no discriminación y accesibilidad universal de las personas con discapacidad, nueva Ley marco que complementa a la anterior que, en lo no modificado, sigue vigente. De hecho, según la OCDE, España ocupa uno de los últimos lugares en el ranking de inserción/integración/inclusión laboral de personas con discapacidad 235

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de la Unión Europea. A pesar de este dato negativo, la sociedad española se muestra cada día más permeable a la injusta discriminación laboral sufrida por este colectivo, así como a la falta de oportunidades que afecta a las más de tres millones y medio de personas con discapacidad, principalmente en periodos de grave crisis laboral como el actual. En el Informe Forética 2004 se alertaba del bajo nivel de sensibilización existente en España en relación con la incorporación laboral de personas con discapacidad. De hecho, se señalaba que el 86% de las empresas que han colaborado en dicho estudio no contaba con ninguna persona con discapacidad en su plantilla, aunque debe especificarse que dichas empresas pueden estar cumpliendo perfectamente con la ley, pues si bien dispone dicha normativa que las empresas privadas de más de 50 empleados han de contar con un mínimo de un 2% de personas con discapacidad en su plantilla, siendo de un 5% la proporción asignada a las Administraciones Públicas, se alude a que si excepcionalmente no pudieran cumplir con la cuota de reserva por razones técnicas, organizativas o de otra índole, se disponen una serie de medidas alternativas —adquisición de bienes o servicios a un Centro Especial de Empleo, realización de una donación a una fundación o asociación de utilidad pública, etc.—. Por todo ello existe en este ámbito de la discapacidad un resquicio interesante para la paulatina introducción de la RSC al margen de las imposiciones legales mencionadas y esto es fácilmente verificable en los diversos informes anuales sobre responsabilidad corporativa que las empresas comienzan a publicar y publicitar, como decíamos no de forma aislada, sino como una verdadera estrategia empresarial de calado más amplio. Aprovechando las nuevas tecnologías se puede interactuar directamente con los empleados e involucrarlos en diferentes campañas que persigan la verdadera integración. A modo de ejemplo, el Informe de responsabilidad social corporativa publicado por la empresa Repsol YPF, con más de 37.000 trabajadores, dedica un capítulo al tema objeto de estudio, y en el que se publicita que el número de personas con discapacidad en plantilla ha pasado de ser 369 en 2007, a 422 en 2008 y, finalmente 544 en 2010, lo que constituye un 2,21% de la plantilla de acuerdo con el cómputo legal, lo que resulta un aumento relativamente importante, y una apuesta por dicho compromiso social. Su programa de integración de personas con capacidades diferentes se enmarca en la “convicción de que la empresa se enriquece con la aportación de las personas con capacidades diferentes, que ofrecen valor a la compañía”. Entre sus acciones destaca la edición del Libro Blanco de la contratación de personas con capacidades diferentes. De las palabras a los hechos, novedosa publicación que se inscribe en el marco de los valores de la compañía y su compromiso con la sociedad, recoge la experiencia de Repsol YPF en la integración laboral de personas con discapacidad, desde 23

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las mejores prácticas puestas en marcha en los últimos años, hasta identificar las áreas de mejora en las que deberá trabajar durante el próximo periodo con el fin de subsanarlas en un proceso de mejora continua. Asimismo se prevé la Revisión de la Certificación 170001-2: Accesibilidad universal, con diversas auditorías internas. Sin duda, el supuesto mencionado es un referente de cómo realizar una inserción laboral de personas con discapacidad y de compromiso socialmente responsable en la gestión empresarial.

4.2.2. Gestión de la responsabilidad social en relación con la discapacidad

A pesar de ejemplos como el mencionado, la divergencia entre la clara sensibilidad social existente por este colectivo y la falta de sensibilidad empresarial mostrada por el Informe Forética debería ser encauzada por la responsabilidad social corporativa en aras a conseguir una mayor integración de dicho colectivo y, por qué no, una mayor competitividad, puesto que no debe ignorarse que la incorporación de personas con discapacidad genera valor para la empresa, un activo que, de por sí, es rentable y cuya práctica es ineludible para la empresa que quiera acuñar la política de RSC. Responsabilidad y competitividad deben ir de la mano, como un binomio compatible que debe culminar en la mejora de la empresa en el mercado. Así, la integración laboral de este colectivo aporta unos determinados valores, como son el respeto a la diversidad, la cohesión o la solidaridad, valores que cada vez adquieren más peso en los actuales modelos de dirección por la indudable mejora del clima laboral que éstos suponen. Gestionar esta diversidad en la empresa comporta conocer los elementos —ya sea jurídicos o extrajurídicos— y circunstancias de dicha diversidad, lo que ayuda a ser más competitivos. A esto es a lo que se denomina gestión de la responsabilidad social en relación con la discapacidad, y así ha sido entendido por un gran número de empresas que se han sumado a este reto mediante acuerdos con asociaciones que luchan por la integración de las personas con discapacidad, como la mencionada CERMI. Otro ejemplo digno de ser tenido en cuenta es el convenio firmado por el Consejo General del Notariado, la Once y la Fundación Aequitas para la inserción laboral de personas con discapacidad en el ámbito de los despachos notariales. En virtud de este convenio la Fundación Once, a través de su empresa Fundosa Social Consulting, en el marco de ejecución del Programa operativo de lucha contra la discriminación, cofinanciado por el Fondo Social Europeo, asume los costes e impartirá la formación de las personas con discapacidad para la realización de las tareas propias de los puestos de trabajo específicos en los despachos de los notarios. Sin duda, convenios como el mencionado son el fruto 237

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de la cooperación de las diversas instituciones públicas y privadas en aras a conseguir la plena igualdad de las personas con discapacidad. En efecto, las empresas que voluntariamente asumen dichos compromisos sociales están cada vez más legítimamente reconocidas y, en consecuencia, más valoradas por el resto de la sociedad. En definitiva, la responsabilidad social define un modelo de empresa líder que responde a las cada vez más exigentes demandas de la sociedad. En este sentido la norma para la evaluación de la gestión ética y socialmente responsable en las organizaciones Forética/SGE 21/versión 2005, también contempla este ámbito y señala en su Epígrafe 6.4.2 que “la Organización garantizará el respeto del principio de no discriminación por razón de género, origen racial o étnico, religión o convicciones, discapacidad, edad u orientación sexual”. La nueva versión de esta herramienta, la del 2008, incorpora nuevos criterios en cada una de las áreas de gestión, y entre ellas la atención de las personas con discapacidad, así como su inserción laboral, y lo hace de forma más detallada y destacada. Por tanto, dos son las ideas que queremos subrayar en este momento:  La gestión de la responsabilidad social en relación con la discapacidad debe ser entendida como una forma de crear valor en la empresa.  Los instrumentos que evalúan la gestión ética deben contemplar el ámbito de la discapacidad como un criterio fundamental para el reconocimiento de la responsabilidad social corporativa.

4.2.3.

Inserción laboral en España y plena integración de personas con discapacidad

En relación al ámbito laboral previamente mencionado, se considera trabajador discapacitado a aquella persona que, debido a su situación de discapacidad reconocida, tiene dificultades para desempeñar y desarrollar determinadas actividades o tareas exigidas por su puesto de trabajo, o dificultades por la existencia de una serie de barreras que limitan su accesibilidad a las instalaciones de la empresa. Surge por ello la necesidad por parte de la empresa de conocer la realidad de estos trabajadores y adecuar el entorno del trabajo, tanto en lo referente a los puestos como, en general, a las instalaciones de la empresa. Con respecto a la inserción laboral de las personas con discapacidad, en España la ley contempla el establecimiento de diferentes ayudas consistentes en subvenciones para la adaptación de los puestos de trabajo, la eliminación de barreras arquitectónicas, el pago de las cuotas de la Seguridad Social, etc. No obstante existen otras ventajas de la incorporación de los trabajadores con discapacidad en las empresas, ventajas que no siempre son tenidas en cuenta por lo que se “desprecia” una forma de crear valor en la empresa, tal y como hemos señalado anteriormente. 23

Capítulo 4    RSC,

prevención de riesgos laborales...

Entre las ventajas tangibles de la inserción laboral de personas con discapacidad se encuentran:  Las personas con discapacidad muestran un nivel de motivación muy elevado al conseguir un empleo.  La RSC, entendida como una asunción de valores éticos por parte de las empresas para atender los intereses sociales, se ve incrementada por la incorporación de personas con discapacidad ya que refuerza la dimensión social y ética de la empresa y mejora su imagen ante la sociedad y sus clientes.  Las inversiones empresariales en mejoras ergonómicas o de accesibilidad a las instalaciones afectan positivamente a todos los trabajadores, tengan o no discapacidad, lo que conlleva beneficios para la empresa, como es la mejora en la satisfacción de los trabajadores, aumento de los niveles de productividad y reducción de los índices de absentismo. Todas estas ventajas suponen un verdadero plus en el valor de la empresa a los ojos de la sociedad y, por tanto, no deben ser entendidas las acciones de integración laboral como acciones sociales, ni de puro marketing social, sino como verdadera fuente de valor económico y social. Podemos concluir que ese valor económico y social aporta tanto valor tangible como intangible a la organización empresarial, y puede convertirse en uno de los grandes impulsos dinamizador de la RSC por lo que de compromiso social y ético tiene, todo ello en el ámbito de la competencia moral en el seno de las organizaciones empresariales.

4.2.4. Seguridad y salud en el trabajo para personas con discapacidad. Prevención y discapacidad

Dado que la inserción laboral de personas con discapacidad aporta un valor real a la empresa, ésta debe realizarse con todas las garantías legales y morales que puedan establecerse en el ámbito del compromiso ético adquirido por la propia organización con dicho colectivo, y con la sociedad en general. Así, y para evitar que los trabajadores con discapacidad puedan encontrarse con dificultades en su entorno laboral es preciso realizar un estudio específico de sus necesidades, así como adecuar el entorno de trabajo, tanto de su puesto como de las instalaciones de las empresas. Con ello se pretende garantizar la integración y la igualdad en el trabajo de las personas con discapacidad. La accesibilidad en el marco europeo se entiende como el conjunto de criterios que permite que cualquier entorno, producto o servicio sea respetuoso con la diversidad humana, seguro, saludable, funcional, comprensible y estético; de modo que la carencia de accesibilidad en entornos, productos y servicios se convierte en causa directa y factor clave de discriminación. 239

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Conviene saber cómo ha sido tratado este específico aspecto en nuestra legislación nacional para, desde ese mínimo jurídicamente exigible, valorar las diversas actuaciones en el ámbito de la RSC. Así, la ya mencionada Ley 31/1995 de prevención de riesgos laborales contiene en su art. 25 un concreto mandato dirigido a los empresarios para que protejan, entre otros, a los trabajadores con discapacidad. Para ello han de evaluar específicamente su situación y, en caso de ser necesario, deben adoptar las medidas preventivas correspondientes. Asimismo, el Real Decreto 486/1997, de 14 de abril, señala en el apartado 13 del anexo I que los lugares de trabajo y, en particular, las puertas, vías de circulación, escaleras, servicios higiénicos y puestos de trabajo, utilizados u ocupados por trabajadores minusválidos, deberán estar condicionados para que dichos trabajadores puedan utilizarlos. Finalmente, y al margen de una profusa normativa autonómica, el INSht ha publicado la nota técnica de prevención (NtP) 490 “trabajadores trabajadores minusválidos: t diseño del puesto de trabajo” con el objetivo de orientar al empresario sobre un correcto diseño de los puestos de trabajo de trabajadores con discapacidad en oficinas. Dado que, como hemos señalado, la RSC destaca la importancia de las personas como elemento clave de muchas organizaciones, esta protección específica de las personas con discapacidad promociona indudablemente esa imagen de verdadera responsabilidad social corporativa.

240

Capítulo 1    Bases

conceptuales…

Resumen Las condiciones laborales/sociales son consideradas como uno de los cuatro pilares fundamentales en el diseño de la estrategia de las empresas en RSC. En materia de prevención de riesgos laborales (PRL) el objetivo es elevar el nivel de confort de los trabajadores así como mejorar sus condiciones de trabajo, no en aras de una mayor productividad, sino porque nuestra actual sociedad demanda una determinada “calidad de vida” de los trabajadores en su entorno laboral. Por ello, la armonización entre la PRL, o SST y la RSC se muestra como uno de los elementos clave en la empresa del siglo XXI, de forma que no puede separarse la protección de la salud de los propios trabajadores de otros intereses tan importantes como el de los accionistas. Todo ello debería redundar en la realización de buenas prácticas en la gestión del capital con objeto de promocionar la salud pública en los lugares de trabajo con el objetivo último de integrar este aspecto fundamental como parte de la estrategia global de la empresa; se trata de evitar la fractura entre valores éticos y el desarrollo competitivo de las empresas. Asimismo, la inserción laboral de personas con discapacidad constituye otro de los aspectos sociales de la RSC de mayor trascendencia por lo que tiene de compromiso con la sociedad con la que interacciona. Además, constituye un verdadero instrumento de integración social y representa una de las estrategias de acción social con mayor retorno de inversión para la empresa. Las ventajas intangibles que aporta dicha inserción suponen un verdadero plus en el valor real de la empresa a los ojos de la sociedad y, por tanto, se considera que no deben ser entendidas como acciones sociales o de beneficencia, ni tampoco de puro marketing social, sino como verdadera fuente de valor económico y social. Podemos concluir que ese valor económico y social aporta tanto valor tangible como intangible a la organización empresarial, y puede convertirse en uno de los grandes impulsos dinamizador de la RSC por lo que de compromiso social y ético tiene, todo ello en el ámbito de la competencia moral en el seno de las organizaciones empresariales. 241

Capítulo 1    Bases

conceptuales…

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Accesibilidad universal: La condición que deben cumplir los entornos, procesos, bienes, productos y servicios, así como los objetos o instrumentos, herramientas y dispositivos, para ser comprensibles, utilizables y practicables por todas las personas en condiciones de seguridad y comodidad y de la forma más autónoma y natural posible. Presupone la estrategia de diseño para todos y se entiende sin perjuicio de los ajustes razonables que deban adoptarse. Accidente de trabajo: Toda lesión corporal que el trabajador sufra con ocasión o a consecuencia del trabajo que ejecuta por cuenta ajena. Acción positiva: Medida que tiene por objeto el desarrollo de políticas de igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres. Este concepto tiene como objetivo, asegurar una serie de políticas que no discriminen a las mujeres. Las acciones positivas son aquéllas destinadas a eliminar las desigualdades de hecho de las que son objeto las mujeres. Actividad productiva de no mercado: Es una actividad en la que no existe ni intención de vender los productos en el mercado ni retribución alguna. Actividades de voluntariado: Son el conjunto de actividades asistenciales, de servicios sociales, cívicas, educativas, culturales, deportivas, sanitarias, de cooperación al desarrollo, de defensa del medio ambiente, de defensa de la economía o de la investigación, de desarrollo de la vida asociativa, de promoción del voluntariado, o cualesquiera otras de naturaleza análoga. Activos intangibles: Gastos que resultan difíciles de identificar por su falta de “valor contable” y que están compuestos por conceptos que a la contabilidad podrían resultar abstractos, como la satisfacción y motivación de los trabajadores. Ampliación del trabajo: Aumento de tareas. 243

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Análisis de género: Aplicado al mercado de trabajo desmonta una realidad que estaba en la sombra en las últimas décadas del siglo XX, y logra formar nueos enfoques en economía que critican los paradigmas tradicionales por contener un sesgo androcéntrico en sus conceptos, categorías y marcos analíticos empleados. Androcétrico: De andros—en griego, ‘arón’—, que gira alrededor del arón, situando a éste en el centro. Aprendizaje: Incorporación a la conducta de los cambios y conocimientos. Área desconocida: Zona de comunicación en la que nadie conoce la información. Áreas de los Estudios de las Mujeres: Son aquellas dimensiones de la realidad de las personas (ordenamiento jurídico, familia y protección social; educación y cultura; empleo y relaciones laborales; salud; demografía; sociedad y política) que son susceptibles de análisis para la implementación de Programas y Políticas para las mujeres. Arena: Zona de comunicación en la cual toda la información es conocida por todos. Asesoría al personal: Informar al empleado y darle consejo. Asimetría social: se produce cuando la sociedad incorpora a sus miembros bajo criterios discriminatorios, por ejemplo estableciendo modelos funcionales diferentes para el desarrollo de las personas en atención al sexo a que pertenecen: los hombres al trabajo, a la guerra, a los puestos de poder; las mujeres, en los quehaceres de la casa y la atención a la educación de la prole. Asistencia Social: Es un término que se introduce en otros ámbitos más amplios que los personales y priados, y es motio de preocupación por los Poderes Públicos. Se la califica como el conjunto de principios, normas y procedimientos para ayudar a indiiduos, grupos y comunidades, a fin de satisfacer las necesidades que tengan y resoler los problemas. Autoestima: Reconocimiento por parte de uno mismo de los propios logros. Autoridad: Carácter o representación de una persona por el papel que desempeña. Autorrealización: Deseo de conertirse en todo lo que uno puede llegar a ser. Búsqueda de personal: Proceso por el cual la empresa efectúa una inestigación para posteriormente elegir al candidato idóneo para el puesto de trabajo. También se le conoce con los nombres de reclutamiento y captación. Canal: Medio elegido para hacer llegar el mensaje. Capacitación: Hacer apto al empleado para ocupar un puesto determinado. Capital intelectual: Intangible de la organización que está basado en el conocimiento y la experiencia. Cazadores de talentos (head hunters): Empresas especializadas en la búsqueda de personal muy cualificado. Círculo de la violencia: Repetición de los comportamientos iolentos del agresor a traés de un proceso en el que se alternan episodios de tensión, iolencia psicológica o física, con una fase de manifestaciones de arrepentimiento, peticiones de perdón, promesas de cambio y declaraciones de amor, tras la cual se reitera la conducta iolenta siguiendo las pautas del ciclo. 244

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Ciudadanía: Se redefine en concordancia con la igualdad de género, donde lo femenino además de equipararse con lo masculino, es considerado como una riqueza que comporta singularidad y pluralidad en las mujeres, que no son contempladas como lo colectivo femenino. Por tanto, lo femenino hace referencia ahora a la visibilidad de las mujeres, que son diferentes, y como tal interpretación desplaza el referente de lo masculino que había sido considerado como referente universal y como medida de la experiencia humana. Lo femenino disfruta en este modelo de redefinición de ciudadanía de derechos civiles y sociales. Coaching: Entrenamiento aplicado al entorno de la empresa. Codificación: En comunicación, forma que adquiere el mensaje. Comisión de seguimiento de los planes de igualdad: Persigue su constante adaptación a los requerimientos exigidos por la consecución de los objetivos que se proponen alcanzar y velar por su adecuada ejecución, contemplando mecanismos de coordinación, cooperación y participación de las organizaciones sociales de mujeres en este proceso. Competencia: Ser capaz de llevar a cabo las tareas encomendadas. Competencias: Conjunto de conocimientos, destrezas y actitudes aplicadas directamente a la exigencia o necesidades de un puesto de trabajo. Compromiso: Obligación contraída; acuerdo. Compromiso organizacional: Fuerza relativa con la que un individuo se identifica con su entorno organizacional. Comunicación: Transmisión de señales mediante un código común al emisor y al receptor. Congruencia: Relación lógica entre dos acciones; concordancia de valores. Constancia de género: Etapa en el desarrollo intelectual de los niños y de las niñas que les permite comprender que el género es constante y que no se puede modificar. Comprenden que el ser niño o niña es algo esencial de su identidad y que no se puede cambiar. Convención internacional sobre los derechos de las personas con discapacidad: Convención que pretende promover, proteger y garantizar el disfrute pleno y por igual del conjunto de los derechos humanos de las personas con discapacidad, y que cubre una serie de ámbitos fundamentales tales como la accesibilidad, la libertad de movimientos, la salud, la educación, el empleo, la habilitación y rehabilitación, la participación en la vida política, la igualdad y la no discriminación. Corresponsabilidad: Responsabilidad compartida en el contexto familiar y social. Se trata de que hombres y mujeres compartan espacios, tanto públicos como privados, así como recursos, para compensar y completar el capital donado por las mujeres a su familia más cercana y a la sociedad, y, por último, se compartan decisiones y responsabilidades familiares, profesionales y económicas. La clave de la estrategia de género en este ámbito es la idea de corresponsabilidad social, su significado va más allá de aumentar la implicación de las personas, especialmente los hombres, para extenderse a otros agentes sociales e instancias públicas y privadas. Trata, a su vez, de facilitar la conciliación de los diferentes tiempos de mujeres y hombres. Costumbre internacional o norma consuetudinaria: Práctica reiterada, constante y uniforme que realizan los Estados, con el convencimiento de que dicha actuación es obligatoria jurídicamente. 245

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Criterio: Elemento elegido para medir el éxito o el fracaso de un predictor. Cuadro de reemplazo potencial: Elaborado para cada departamento, recoge las posibilidades de promoción de cada miembro del mismo. Cuidado: Ya sea para personas (niños, ancianos, desalidos, etc.) como para objetos, debido, entre otras cosas, a que corresponde más bien a una responsabilidad general que a una tarea o actiidad determinada. Esto llea a la consideración del tiempo de trabajo no mercantil, que se conceptúa como el esfuerzo por transformar el medio para hacerlo más útil o confortable, y que se bifurca en el trabajo autoconsumido por aquellas personas que lo crean, y el trabajo consumido por otros indiiduos. Cultura empresarial: Sistema de alores específico de cada empresa. Curriculum vitae o currículo: Documento elaborado por el candidato en el que expone toda su trayectoria profesional. Con frecuencia se solicita que sea autógrafo. Daños derivados del trabajo: Enfermedades, patologías o lesiones sufridas con motio u ocasión del trabajo. Derechos humanos fundamentales: Son aquellos derechos de los que es titular el hombre, no por concesión de las normas positias, sino con anterioridad e independientemente de ellas y por el mero hecho de ser hombre, de participar de la naturaleza humana. Consecuencia inmediata de lo anterior es que tales derechos son poseídos por todo hombre, cualquiera que sea su edad, condición, raza, sexo o religión, estando, por tanto, más allá y por encima de todo tipo de circunstancia discriminatoria. Derecho imperativo: Son aquellas normas aceptadas y reconocidas por la comunidad como normas obligatorias, que no admiten acuerdo en contrario; es decir, que no se puede celebrar ningún tipo de acuerdo que las contradiga. También se denominan como normas de ius cogens. Derecho internacional convencional o Derecho convencional: Hace referencia a los tratados internacionales. Las fuentes del Derecho internacional son esencialmente, aunque no de forma exclusia, la costumbre internacional y los tratados internacionales. Hablamos del Derecho consuetudinario, para referirnos a las primeras, y de Derecho conencional, para referirnos a las segundas. Desarrollo: Crecimiento personal propiciado por la organización. Descodificación: En comunicación, interpretación que el receptor hace del mensaje. Descripción realista del puesto: Información que recibe el candidato sobre el puesto que a a ocupar. Desempeño: Realización de las funciones o acciones que corresponden a un empleo, ocupación, profesión o papel. Dirección de personas: Área de la empresa que se ocupa de administrar a las personas poniéndolas en el centro de la toma de decisiones. Dirección de recursos humanos: Área de la empresa que se ocupa de administrar los recursos humanos. Discapacidad: Según la OMS es el efecto, determinado por el entorno, de una deficiencia que, al interactuar con otros factores en un contexto social específico, puede hacer que un indiiduo experimente una desentaja indebida en su ida personal, social o profesional. 24

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Diseño de estudio: Es una metodología que tiene como objeto la indagación de una realidad que demanda mejora y transformación, y pretende obtener resultados concretos que permitan intervenir con acciones, programas y tratamientos adecuados. DSM-4: Es el manual oficial de los diagnósticos estadísticos de los trastornos mentales (por sus siglas de la designación en inglés del Diagnosis Statistical Manual). Efecto de halo: Influencia que produce la impresión general que se tiene de un evaluado. Hace que el evaluador considere esta impresión general cuando evalúa cada factor. Empatía: Cualidad por la cual una persona es capaz de comprender los sentimientos de su interlocutor, de asumir su papel, de comprender sus puntos de vista y emociones. Enriquecimiento del trabajo: Proporciona al trabajador un mayor desarrollo psicológico. Estados parte: Se trata de aquellos Estados que han ratificado un tratado y, por tanto, que han asumido las obligaciones jurídicas que derivan de ellos. Estereotipo: Imagen o idea aceptada comúnmente con carácter inmutable. Estereotipos de género: Creencias culturalmente consensuadas sobre las diferentes características de hombres y mujeres en una sociedad. Son un subtipo de los estereotipos sociales. Estímulo: Señal que genera una o varias respuestas. Evaluación: Estimación del desempeño. Evaluación del plan de igualdad entre mujeres y hombres: Tiene como objetivos el conocer el proceso de desarrollo del Plan, comprobar el grado de ejecución de las actuaciones y verificar la efectividad de las acciones. Evasión: Estrategia indirecta de resolución de conflictos que consiste en ignorarlos. Examen previo realista del trabajo (EPRT): Enfoque que ofrece al candidato a formar parte de la empresa las características reales del puesto que va a ocupar. Exposición: Forma de comunicación abierta y honesta. Fachada: Zona de la comunicación en la cual el emisor es el único informado. Familia de puestos: Distintos puestos con capacidades semejantes. Formación: Adiestrar, educar, enseñar a hacer las tareas. Formulario de inventario de personal: Documento elaborado para cada empleado que recoge tanto sus datos personales, como los relacionados con el puesto que ocupa en la actualidad y con anterioridad, su formación y el informe de su superior inmediato. Formulario de solicitud de empleo: Documento elaborado por el Departamento de RR. HH. que recoge toda la información relevante sobre el candidato a cubrir el puesto. Formulario de solicitud del puesto: Impreso que tiene por objeto recoger toda la información relativa a las características del puesto a cubrir. Formulario de sustitución: Elaborado para cada departamento, recoge la situación actual del mismo junto con las personas que pueden entrar a formar parte de él. 247

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Género: Es una construcción sociocultural que recoge los procesos que transforman las diferencias de roles de hombres y mujeres en relaciones de poder y de desigualdad. Gestión del conocimiento: Utilización del capital intelectual para aumentar la capacidad de respuesta e innoación de la organización. Gestión por compromiso: Administración en la que se mantienen los compromisos adquiridos, participando los empleados en la toma de decisiones. Grupos de interés: Personas físicas o jurídicas que tienen un interés en una decisión determinada de la empresa. Cualquier indiiduo o grupo interno o externo a la organización que afecta o puede ser afectado por las políticas, decisiones y acciones de la misma (accionistas, empleados, proeedores, sociedad ciil, clientes, administraciones públicas, generaciones futuras, etc.).

Hard Law: Esta expresión inglesa hace referencia a los instrumentos internacionales de los que se deria obligatoriedad jurídica. Identidad: Hace referencia a la continuidad de algo, en contraposición a la ariedad y el cambio. Desde la Sociología, el interaccionismo simbólico es uno de los paradigmas que ha profundizado en la construcción de la identidad social, partiendo de la distinción entre el yo y el él. Identidad de género: Sentimiento de feminidad o de masculinidad asociado al sexo biológico. Es un aspecto esencial del autoconcepto de las personas. Idoneidad: Característica por la cual el candidato se adapta perfectamente a las características del puesto. Igualdad entre mujeres y hombres: Significa igualdad en su dignidad y alor como seres humanos, así como, igualdad en sus derechos, oportunidades y responsabilidades. Igualdad legal: Es un principio de toda sociedad ciilizada que las personas, por el hecho de serlo, son todas iguales ante la Ley. Impulso: Condición que incita a una persona a actuar. Innovación: Se introduce en el campo de la ciencia y de la tecnología, que normalmente han sido áreas dominadas por los hombres, mientras que las mujeres han estado excluidas. Intimidación: Estrategia directa de resolución de conflictos que consiste en exigir a las partes una acción determinada so pena de tomar medidas. Inventario de personal: Documento que recoge tanto las personas existentes como las necesidades que pueden planteársele a la organización. Inventario de recursos humanos potenciales: Formularios de solicitud de empleo de distintos candidatos.

Mainstreaming de género: Es la organización (la reorganización), la mejora, el desarrollo y la ealuación de los procesos políticos, de modo que una perspectia de igualdad de género, se incorpore en todas las políticas, a todos los nieles y en todas las etapas, por los actores normalmente inolucrados en la adopción de medidas políticas. 24

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Manipulación: Intento de convencer a un superior de algo ocultando tanto el objetivo como el intento. Medición del empleo: Consiste en una metodología con un cuestionario que recoge en su concepto de empleo, el criterio de una hora como periodo mínimo en el que la persona encuestada ha participado en la realización de algún trabajo. Mensaje: Idea que se quiere transmitir. Mentoring: Acompañamiento en el aprendizaje aplicado al entorno de la empresa. Mobbing: Práctica de acoso moral u hostigamiento psicológico, asedio o intimidación que sufre una persona, en su lugar de trabajo, por parte de los empleadores o de sus propios compañeros. Modificación del comportamiento en la organización: Práctica sistemática de reforzar el comportamiento deseable y no reforzar o castigar el no deseable. N Afi: Necesidades de afiliación. Orientación y preocupación por mantener o generar buenas relaciones con los demás. N Log: Necesidades de logro. Orientación y preocupación por superar estándares y metas, por conseguir alcanzar objetivos retadores. N Pod: Necesidades de poder. Orientación y preocupación por influir en otros para que estos hagan algo que no habrían hecho sin esta influencia. Necesidades de estima: Hacen referencia a la necesidad de reconocimiento (respeto) por parte de los demás. Necesidades de seguridad: Cubren los daños físicos. Necesidades fisiológicas: Necesidades básicas del cuerpo humano. Necesidades sociales: Necesidades que contemplan la participación de los individuos en grupos. Normalización: El principio en virtud del cual las personas con discapacidad deben poder llevar una vida normal, accediendo a los mismos lugares, ámbitos, bienes y servicios que están a disposición de cualquier persona. Normas de fomento: Dentro de la normativa en la OIT, atienden a la igualdad de oportunidades en hombres y en mujeres para la no discriminación en el empleo y la ocupación, la igualdad de remuneración, y los trabajadores y trabajadoras con responsabilidades familiares principalmente. Normas especiales de protección: Son las que protegen la función de reproducción —maternidad, salud durante el embarazo, la lactancia y la capacidad de concebir de la mujer—; las condiciones de trabajo: el trabajo nocturno y la duración del trabajo—; y la seguridad, salud en el trabajo y el bienestar —trabajos malsanos, peligrosos o arduos, y servicios de bienestar—. Normas self-executing: Son aquellas normas internacionales que pueden producir sus efectos de forma automática, sin necesidad de ninguna acción por parte de órganos nacionales o internacionales. En el ámbito de los derechos humanos, diríamos que son normas self executing aquéllas que generan derechos de forma automática por los particulares sin necesidad de un desarrollo por parte de los órganos nacionales. 249

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Oponibilidad: En Derecho internacional decimos que una norma le es oponible a un sujeto de Derecho internacional cuando está obligado a su cumplimiento. Organizaciones internacionales: Son asociaciones oluntarias de Estados establecidas por un tratado internacional, y que poseen una estructura orgánica permanente e independiente que expresa la oluntad jurídica de la organización y no la de sus Estados miembros. Podemos distinguir entre organizaciones internacionales de ámbito uniersal, como la organización de las Naciones Unidas, o de ámbito regional, como la Organización de Estados Americanos o la Unión Europea. Outsourcing: Contratación externa de determinados sericios. Papel: Véase rol. Patriarcado moderno: Sistema de dominación masculina. Representa la “oluntad general” en orden a la dualidad social, deriada del pacto que excluye a las mujeres y por el cual, los arones se constituyen como género en el sentido del realismo de los uniersales, definiendo la identidad masculina a traés de lo “público” y la femenina a traés de lo “priado”. Perfil del puesto de trabajo: Recoge las características básicas del mismo. Persuasión manipuladora: Intento de conencer a un superior de algo ocultando el erdadero objetio que se pretende. Plan de carreras personal: Proyección de la ida laboral en una organización. Planes de igualdad entre mujeres y hombres: Constituyen el marco de acción para estimular una interacción a todos los nieles y para integrar la dimensión de la igualdad de oportunidades en todas las políticas y programas. Planificación de personas: Conjunto de actiidades que permite a la empresa contar en cada momento con la persona adecuada al puesto. Planificación estratégica: Armoniza los intereses de la organización con la planificación de personas. Planificación formal: La que se llea a cabo siguiendo una política claramente establecida por la DP. Planificación informal: No existe una política definida, participando actiamente todas las personas de la organización. Plataforma de acción de Beijing: Es un programa que ha sido asumido por los países miembros de las Naciones Unidas y que se plantea crear condiciones necesarias para el empoderamiento de las mujeres en la sociedad, eliminar todos los obstáculos que dificultan la participación actia de las mujeres en todas las esferas de la ida pública y priada, mediante una participación plena y en pie de igualdad en el proceso de toma de decisiones en las esferas económica, cultural, social y política. Poder: Lo que permite a una persona mandar. Política de contratación: Criterios generales fijados por la dirección de la empresa para la búsqueda y selección de personal. Política familiar: Conjunto de programas, normas jurídicas y sericios sociales que repercuten directa e indirectamente sobre las familias. Posición: Prestigio que un indiiduo tiene en un grupo. 20

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Predictor: Elemento utilizado para pronosticar el comportamiento futuro del candidato. Prejuicio: Juicio o idea preconcebida formado antes de conocer a la persona. Prevención: Conjunto de actividades o medidas adoptadas o previstas en todas las fases de actividad de la empresa con el fin de evitar o disminuir los riesgos derivados del trabajo. Programa de orientación formal: Información ofrecida al candidato una vez es contratado por la empresa. Suele llevarla a cabo quien va a ser el superior inmediato del candidato. Programas de acción positiva: Se encaminan a erradicar la discriminación de la mujer en el empleo, eliminar la segregación profesional en los mercados de trabajo, y facilitar el acceso de las mujeres a todo el conjunto de profesiones, especialmente en aquéllas que se encuentran subrepresentadas, y en las que ofrezcan perspectivas de futuro. Programas y políticas para las mujeres: Son los que intentan impulsar las áreas básicas (ordenamiento jurídico, familia y protección social; educación y cultura; el empleo y relaciones laborales; salud; demografía; sociedad y política), según los principios establecidos de igualdad de oportunidades y de trato. Promoción del empleo de la mujer: Se inicia con políticas para la igualdad de oportunidades en beneficio tanto de los hombres como de las mujeres, y se insertan en las políticas y en el desarrollo nacional de cada país, con el objeto de conseguir el pleno empleo y garantizar el derecho al trabajo. Protocolo: Instrumento internacional de carácter complementario que perfecciona un tratado en sus aspectos prácticos o de aplicación y cumplimiento. Punto ciego: Zona de la comunicación en la cual el emisor es el único desinformado. Ratificación: Es el acto legal mediante el cual un Estado que ha firmado un tratado consiente en quedar obligado por sus disposiciones. Consiste en la aprobación por el Jefe del Estado, que en nuestro país debe contar con la previa autorización de las Cortes Generales de acuerdo con el art. 94.1 de nuestra Constitución. Receptor: En comunicación, persona o grupo que recibe el mensaje. Reforzador: Acontecimiento que aumenta o mantiene la intensidad de la respuesta. Relaciones de género: Son el significado social de lo masculino y lo femenino y, por tanto, de los comportamientos y las actividades que se consideran apropiados para los miembros de cada sociedad. Retroalimentación (feedback): Información recibida por el emisor. Riesgo laboral: Posibilidad de que un trabajador sufra un determinado daño derivado del trabajo. Rol: Similar a papel social, que no es otra cosa que las funciones sociales que tenemos en la vida. Las personas tienen un rol en la vida social siempre que actúen frente a una situación de acuerdo con unas expectativas bien definidas. Rol de género: Conjunto de comportamientos que se espera de una persona porque se consideran adecuados por el hecho de ser hombre o mujer. Ruido: Distorsión producida en alguna de las fases o elementos de la comunicación. 251

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Salud: Según la Organización Mundial de la Salud, se define como el estado de bienestar físico, mental y social completo y no meramente la ausencia de daño o enfermedad. Selección de personal: Proceso que culmina con la elección de una persona concreta para un puesto de trabajo. Sistema de información de personas (SIP): Herramienta que permitirá a la DP clasificar y reorganizar los elementos necesarios para la organización de las personas y sus actiidades, así como de las características del puesto que ocupan. Socialización: Es el conjunto de condiciones que se tienen en cuenta para la integración de las personas dentro del cuerpo social. Cuando se establecen condiciones diferentes para las personas según criterios discriminatorios (por ejemplo, libres y esclaos, ciudadanos y extranjeros, cristianos y paganos, hombres y mujeres), la sociedad se desarrollará en forma asimétrica. Socialización de género: Proceso mediante el que se aprende qué tipo de comportamientos, alores, intereses, emociones y cualidades psicológicas son considerados socialmente adecuados para hombres y cuáles para mujeres. Socialización en la organización: Preparación que se da al nueo empleado sobre las habilidades, conductas y adaptación a las normas y alores de la empresa. Soft Law: Esta expresión inglesa hace referencia a aquellos instrumentos internacionales que no generan ninguna obligación jurídica, sino que son meras directrices, compromisos políticos o morales o líneas de actuación. Stakeholders: Término inglés con el que se recogen todos los colectios relacionados con la empresa: empleados, clientes, proeedores, accionistas, etc. Ver grupos de interés. Teletrabajo: Utilización de las redes de telecomunicación para trabajar desde un lugar fuera de la empresa usando sus sistemas informáticos. Trabajo: Destacan dos tipos de sistemas de reglas enfrentadas: unas, denominadas explícitas, que hacen referencia al trabajo asalariado con predominio indiidualista de e las relaciones de trabajo; otras, calificadas como implícitas, en las que prealecen las interpretaciones comunitarias, caracterizadas por la subordinación de los intereses de os más generales (familia, clase, Estado). la persona que realiza trabajos a colectios Trabajo forzoso u obligatorio y prácticas análogas a la esclavitud: Obtener de cualquier persona un trabajo o sericios o apropiarse de su identidad legal y/o de su persona física por medio de iolencia, amenazas, abusos de autoridad o cualquier otro medio de imposición, seridumbre por deudas, engaño u otras formas de coacción. Trabajo productivo: Es el que tiene una proyección mercantil y está remunerado. Es decir, el que se ende en el mercado. Trabajo reproductivo: Se refiere al proceso de incorporación de nueos seres humanos a la sociedad. Tiene dos ertientes: biológica y social. Transversalidad: Es un mecanismo que intenta cambiar las formas actuales de la política, de manera que se parta de las experiencias, de las aportaciones de las mujeres, y de su modo de conocer y de estar en el mundo. Llea a la integración de los temas de género en las agendas actuales, y a reestructurar los mecanismos de toma de decisiones, y a tener en cuenta la perspectia a de las diferencias de género. 22

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Tratado internacional (convenio, convención, pacto, carta, acuerdo, etc.): Acuerdo celebrado entre dos o más sujetos de Derecho internacional (Estados u organizaciones internacionales) que se rige por el Derecho internacional. Validación concurrente: Demostración de que el empleado que ocupa el puesto es el idóneo. Validación predictiva: Demostración de que el candidato a ocupar un puesto es el idóneo. Víctima: Es la persona que recibe la violencia de género. Su capacidad de resistencia se va debilitando a medida que soporta el maltrato, y llega un momento en que, sin darse cuenta, se ha acomodado contra su voluntad a la perniciosa costumbre implantada en sus relaciones personales. Sólo con la ayuda ajena podrá verse libre de tal situación. Victimación: De “víctima”, que en términos generales es la persona que padece un daño en contra de su voluntad, se han derivado en la literatura de los malos tratos los neologismos de “victimar”, “victimación” (y aún “victimizar” y “victimización”), para expresar el hecho de recargar con nuevas e innecesarias penalidades a la que ha sido víctima de malos tratos, con motivo de intervenir en su ayuda profesionales sin la debida competencia en la materia (victimización secundaria). Violencia de género: Nombre con el que se designa a los malos tratos con que algunos hombres someten a las mujeres en sus relaciones de pareja, sin otro motivo inmediato que el de ser ellas mujeres, pero por la causa remota de toda una ideología ancestral, llena de mitos, tópicos y prejuicios anticientíficos basados exclusivamente en la diferencia biológica de los sexos. Voluntariedad: La RSC es voluntaria. Esto es referido al compromiso de integración de criterios sociales, laborales y mediambientales en la gestión de las empresas, intentando involucrar en dicha gestión a los distintos grupos de interés directamente afectados por sus actuaciones.

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Capítulo 1    Bases

conceptuales…

Bibliografía

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263

Capítulo 1    Bases

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D ereChos

humanos y relaCiones laBorales

Observatorio de Equidad de Género en Salud (Chile): www.observatoriogenerosalud.cl Organización de Naciones Unidas (ONU): www.un.org/es Organización de las Naciones Unidas para la Educacion la Ciencia y la Cultura (UNESCO): www.unesco.org Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE): www. oecd.org Programas innovadores dirigidos a formación y promoción de las mujeres en el Instituto de la Mujer: www.inmujer.migualdad.es/MUJER/concursos/subvenciones/igualdad.htm t www.ugt.es/Mujer/conciliacion Unión General de trabajadores:

Textos de referencia disponibles en línea Convención Internacional sobre la Protección de los Derechos de todos los t abajadores Migratorios y de sus Familiares: www.unhchr.ch/spanish/ tr html/menu3/b/m_mwctoc_sp.htm Convención sobre la Eliminación de todas las Formas de Discriminación contra la Mujer: www.ohchr.org/spanish/law/cedaw.htm Convención sobre los derechos del niño: www.unhchr.ch/spanish/html/ menu3/b/k2crc_sp.htm Directrices de la OCDE: www.oecd.org/dataoecd/56/39/1922470.pdf Ley 39/1999 promoción de la conciliación de la vida familiar y laboral: http:// ht ht/legislatio/L/139fami.htm www.mtas.es/INSht/legislatio/L/139fami.htm Ley Orgánica 3/2007, de 22 de marzo, para la igualdad efectiva de mujeres y hombres, bOE nº 71 de 23/3/2007, Gobierno de España, Ministerio de la Presidencia. www.isciii.es/htdocs/pdf/Ley_de_igualdad.pdf Observatorio para la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres: www.mtas.es/mujer/novedades/docs/conciliación.pdf Plan Integral de apoyo a la familia 2001-2001 www.tt.mtas.es/periodico/ documentos/200111/doc20011115_2.htm Proyecto de ley de promoción de la Autonomía Personal y Atención a las Personas Dependientes: www.mtas.es/inicioas/dependencia/proyecto_ley_dependencia.pdf

2

Capítulo 1    Bases

conceptuales…

Anexos

Anexo I Modelo de inventario de personal En la primera parte de la ficha que debe cumplimentar cada miembro de la empresa, se recogen los datos personales, que pueden ser proporcionados consultando los registros de personal o al propio empleado, si faltara alguno. En la segunda parte, es el propio empleado quien recoge toda la información relacionada con el puesto que en la actualidad ocupa. Así, la DP sabrá qué grado de cualificación real existe en la empresa, así como cuál es la opinión que tiene el empleado sobre el trabajo que desarrolla. La potencialidad del trabajador propiamente dicha se recoge en las partes tercera y cuarta. En la tercera, a través de la información que él mismo proporciona sobre su formación, y en la cuarta, a través del informe del supervisor. Esta última parte no debe ser cumplimentada hasta que lo hayan sido las anteriores, y no debe ser vista por el empleado. Finalmente, la firma es necesaria para saber quién se hace responsable de los datos obtenidos, y la fecha es imprescindible para conocer la actualización de los datos. Conviene dejar un apartado que permita incluir, si existen, otros inventarios anteriores.

267

D erechos

I.



humanos y relaciones laborales

Datos personales Nombre.............................. Apellidos..................................................... Edad............ Sexo............. Estado Civil.................................................

II. Datos del puesto que ocupa Puesto.......................………………………………………….....................



Antigüedad: en el mismo en la Empresa................................................ Breve descripción de sus funciones:....................................................... Capacitaciones y/o habilidades precisas:............................................ Otros: viajes, peligrosidad, etc............................................................... Responsabilidad.......................................................................................

III. Formación profesional y académica Puestos anteriores en la empresa:

Puestos

Puesto................................................ Puesto................................................ en otras empresas: Puesto................................................ Puesto................................................

Duración...................... Duración...................... Duración...................... Duración......................

Educación: Enseñanza Primaria Enseñanza Secundaria Enseñanza Superior Enseñanza Universitaria

SÍ    





NO    



En caso afirmativo, especifique:.................................................



En caso afirmativo, especifique:.................................................

Formación Profesional



IV. Informe del superior inmediato Evaluación general.................................................................................



Otros puestos que podría desempeñar................................................ Aspectos que debe mejorar.................................................................. Apto para promoción:

NO 

Firma del superior

Fecha

Firma del responsable de Personal

Fecha

Fuente: Elaboración propia.

268

SÍ 

Anexos

Anexo II Cuadro de reemplazo potencial Recoge la descripción del puesto actualmente ocupado, el empleado que lo ocupa y la potencialidad de cambio a otro u otros puestos. Intentaremos con un ejemplo, aclarar cómo debe confeccionarse el cuadro de reemplazo potencial: Cuadro de reemplazo potencial del departamento de Contabilidad Director: Juana Salas Desempeño actual: sobresaliente Promoción: puede desempeñar el puesto de directora financiera Subdirector: Enrique Costas Desempeño actual: mejorable Promoción: no está en condiciones de promocionar Administrativa: Carmen Gómez Desempeño actual: aceptable Promoción: puede desempeñar el puesto de Secretaria Adjunta al Director Administrativo: Juan Carlos Extremera Desempeño actual: sobresaliente Promoción: próximo a la jubilación Fuente: Elaboración propia.

Aunque la información proporcionada por estos cuadros es limitada, tiene a su favor que pueden consultarse con mucha rapidez.

269

D erechos

humanos y relaciones laborales

Anexo III Formulario de sustitución Siguiendo con el ejemplo anterior, tendríamos el siguiente formulario de sustitución: Formulario de sustitución del departamento de Finanzas

Puesto: Director financiero Ocupante actual: Javier Mengua Fecha probable de sustitución:.............. Nivel salarial:..........................................

Edad: Motivo:.................................... Antigüedad:...........................

Candidato 1º: Juana Salas Edad: Puesto actual: Directora del Departamento de Contabilidad Antigüedad:........................... Nivel salarial:.......................................... Desempeño actual: sobresaliente Potencial de promoción: apto para promoción Necesidad de recibir capacitación: ninguna

Fuente: Elaboración propia.

De igual forma se recogerían los datos correspondientes a otros candidatos que estuvieran en condiciones de ocupar el puesto de Director financiero, y que se encontraran ubicados en otros puestos.

270

Anexos

Anexo IV Evaluación del desempeño por el método de escalas gráficas Nombre y apellidos:..................................................... Fecha:.../..../............. Departamento/Sección:................................................ Puesto:....................... Desempeño de la función: Considerar exclusivamente el desempeño actual. Óptimo

Bueno

Regular

Producto Volumen y cantidad normales.

Siempre va más allá de lo exigido.

Cualidad Esmero y orden en el trabajo.

Siempre superior. Bastante exacto. Satisfactorio Excepcionalmente A veces superior. siempre. exacto. Regularmente exacto.

Con frecuencia va más allá de lo exigido.



Sabe todo lo Sabe lo necesario y no necesario. cesa de aumentar sus conocimientos.

Cooperación Actitud ante la empresa, sus colegas, el jefe.

Excelente espíritu de cooperación. Gran empeño.







 Sabe una parte. Necesita capacitación.



 Sabe poco.





Funciona bien en Suele colaborar equipo. Procura con el equipo. colaborar.



 En ocasiones Presenta gran presenta errores. cantidad de errores.

Sabe suficiente.



Malo

A veces está por Siempre está por debajo de lo debajo de lo exigido. exigido.





Conocimiento del trabajo Grado del conocimiento que tiene de su trabajo.



Satisface lo exigido.





Tolerable

Sólo colabora cuando es necesario.

 Se muestra reticente a colaborar.





Fuente: Chiavenato (2007).

271

D erechos

humanos y relaciones laborales

Características individuales: Considerar las características del evaluado y su comportamiento funcional dentro y fuera de su función. Comprensión de las situaciones Grado en que percibe la esencia de un problema. Capaz de plegarse a situaciones y de aceptar tareas.

Óptima intuición y capacidad de percepción.

Creatividad Capacidad para crear ideas y proyectos.

Siempre tiene ideas óptimas. Original y creativo.



 Capacidad de realización Capacidad para poner en práctica ideas y proyectos.

Es capaz de llevar a la práctica nuevas ideas de forma óptima.

 Fuente: Chiavenato (2007).

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Buena intuición Intuición y capacidad de satisfactoria y percepción. capacidad de percepción.

 Casi siempre tiene buenas ideas.

 Algunas veces presenta sugerencias.

 Buena capacidad para concretar nuevas ideas.



 Pone en práctica nuevas ideas de forma satisfactoria.



Poca intuición y Sin intuición y capacidad de nula capacidad percepción. de percepción.

 Rutinario. Tiene pocas ideas.

 No tiene ideas. Muy rutinario.

 Tiene dificultad para concretar nuevos proyectos.



 Incapaz de poner en práctica una idea o proyecto.



Anexos

Anexo V Evaluación del desempeño por el método de escalas gráficas con puntos Nombre y apellidos:...................................................... Fecha:.../..../............ Departamento/Sección:................................................. Puesto:...................... Considere cada factor por separado, asignando una sola calificación a cada uno. Coloque los puntos en la columna de la derecha. Factores de evaluación

Grado

Puntos

1. Producción Evalúe el trabajo producido o la cantidad de servicios.

1-2-3 Inadecuada.

4-5-6 Apenas aceptable.

7-8-9 Satisfactoria.

10-11-12 Siempre buena producción.

13-14-15 Siempre volumen sobresaliente.

2. Calidad Evalúe la exactitud, frecuencia de errores, presentación, orden y esmero.

1-2-3 Comete demasiados errores. Desorden y falta de cuidado.

4-5-6 Generalmente satisfactorio. En ocasiones deja que desear.

7-8-9 En general trabaja con cuidado.

10-11-12 Siempre hace bien sus trabajo.

13-14-15 Su trabajo demuestra cuidado excepcional.

3. Responsabilidad Evalúe la dedicación al trabajo y si brinda el servicio dentro del plazo estipulado. Considere la supervisión necesaria para poder obtener los resultados deseados.

1-2-3 Es imposible depender de su trabajo. Necesita vigilancia constante.

4-5-6 Si no cuenta con supervisión, no siempre se puede contar con su trabajo.

7-8-9 Aplicando una supervisión normal, se puede depender de su trabajo.

10-11-12 Buena dedicación. Basta con dar una pequeña directriz.

13-14-15 No necesita ninguna supervisión.

4. Cooperación. Actitud 1-2-3 Pondere la voluntad para Poco dispuesto cooperar, la ayuda que a cooperar. presta a los colegas y la manera de acatar órdenes.

4-5-6 Se muestra difícil en ocasiones.

7-8-9 Generalmente cumple de buen talante.

10-11-12 Siempre dispuesto a colaborar y ayudar.

13-14-15 Se esfuerza por ayudar.

5. Sentido común. Iniciativa Considere el sentido común de las decisiones, la ausencia de instrucciones de talladas o las situaciones fuera de lo común.

1-2-3 Siempre toma la decisión equivocada.

4-5-6 Se engaña con frecuencia; hay que darle instrucciones de talladas.

7-8-9 Demuestra razonable sentido común en circunstancias normales.

10-11-12 Normalmente resuelve los problemas con elevado sentido común.

13-14-15 Piensa con velocidad y lógica en todas las situaciones.

6. Presentación personal Considere la impresión que la presentación personal produce en otros.

1-2-3 Aspecto descuidado.

4-5-6 A veces descuida su aspecto.

7-8-9 Normalmente presenta buen aspecto.

10-11-12 Cuidadoso en su aspecto.

13-14-15 Excepcionalmente bien cuidado.

Fuente: Chiavenato (2007).

273

¿Cómo se utiliza? Si tu móvil no dispone de lector de códigos, descarga e instala de manera gratuita el más adecuado según tu teléfono. Estas son algunas recomendaciones:  Si se trata de un iPhone, I-nigma es una buena opción: www.i-nigma.com/Downloadi-nigmaReader.html

 Para modelos de Blackberry, puedes instalar Beetagg: http://get.beetagg.com

 Si el teléfono es un Nokia o similar prueba, por ejemplo, Kaywa Reader: http://reader.kaywa.com

Abre la aplicación y enfoca el código QR. Al aceptar, se abrirá una ventana con el contenido del código.

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