Competências globais do RH: Agregando valor competitivo de fora para dentro [1 ed.] 9788582601501, 0071802681, 9780071802680

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C737 Competências globais do RH [recurso eletrônico] : agregando valor competitivo de fora para dentro / Dave Ulrich ... [et al.] ; tradução: Heloísa Corrêa da Fontoura. – Dados eletrônicos. – Porto Alegre : Bookman, 2014. Editado também como livro impresso em 2014. ISBN 978-85-8260-150-1 1. Administração. 2. Administração de pessoal. 3. Administra¬ção de recursos humanos. I. Ulrich, Dave. CDU 005.95/.96 Catalogação na publicação: Ana Paula M. Magnus – CRB 10/2052

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Tradução: Heloísa Corrêa da Fontoura

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Obra originalmente publicada sob o título Global HR Competencies, 1st Edition ISBN 0071802681 / 9780071802680 Original edition copyright © 2013, The McGraw-Hill Global Education Holdings, LLC, New York New York 10020. All rights reserved.

Gerente editorial: Arysinha Jacques Affonso Colaboraram nesta edição: Capa: Rosana Pozzobon Editoração: Techbooks

Reservados todos os direitos de publicação, em língua portuguesa, à BOOKMAN EDITORA LTDA., uma empresa do GRUPO A EDUCAÇÃO S.A. Av. Jerônimo de Ornelas, 670 – Santana 90040-340 – Porto Alegre – RS Fone: (51) 3027-7000 Fax: (51) 3027-7070 É proibida a duplicação ou reprodução deste volume, no todo ou em parte, sob quaisquer formas ou por quaisquer meios (eletrônico, mecânico, gravação, fotocópia, distribuição na Web e outros), sem permissão expressa da Editora. Unidade São Paulo Av. Embaixador Macedo Soares, 10.735 – Pavilhão 5 – Cond. Espace Center Vila Anastácio – 05095-035 – São Paulo – SP Fone: (11) 3665-1100 Fax: (11) 3667-1333 SAC 0800 703-3444 – www.grupoa.com.br

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Os autores Dave Ulrich Dave Ulrich é professor na Ross School of Business, Universidade de Michigan e sócio do RBL Group, empresa de consultoria que ajuda organizações e líderes a transmitir valor. Seu foco de estudo é em como as organizações constroem capacitações de liderança, agilidade, aprendizado, responsabilidade e talento pela alavancagem dos recursos humanos. Escreveu mais de 200 artigos e capítulos de livros, além de mais de 25 livros. Editou Human Resource Management 1990-1999, atuou no conselho editorial de quatro periódicos, fez parte do Conselho de Administração da Herman Miller e do Conselho de Curadores da Southern Virginia University e é membro da National Academy of Human Resources. Dave recebeu diversas homenagens e grande reconhecimento por seu trabalho. Prestou consultoria e fez pesquisas com mais de metade das empresas Fortune 200 e frequentemente participa de conferências nacionais e eventos corporativos. Seu e-mail é [email protected] e o RBL Group pode ser encontrado em http://www.rbl.net. Wayne Brockbank Wayne Brockbank é professor de Administração na Ross School of Business da Universidade de Michigan. Nesta universidade, Brockbank faz parte do corpo docente como diretor e instrutor do Advanced Human Resource Executive Program, programa de executivos de RH avaliado como número 1 no mundo. Trabalha nos programas executivos de gestão sênior de Michigan, na Índia. Participou como visitante dos corpos docentes em universidades de outros países, incluindo Argentina, Arábia Saudita, Kuwait, Austrália, China, Indonésia, Grã-Bretanha, Holanda, Índia, Coreia e República Tcheca. Sua pesquisa se concentra nas ligações entre práticas de recursos humanos e estratégias de negócios, criando culturas corporativas de alto desempenho e alavancas organizacionais que impulsionam o desempenho do negócio. Nessas áreas, Brockbank prestou consultoria a importantes empresas em todos os continentes. Completou seu Ph.D na UCLA onde se especializou em teoria organizacional, estratégia de negócios e negócios internacionais. Seu e-mail é [email protected]. Jon Younger Jon Younger é sócio do RBL Group e lidera a prática estratégica de RH. Jon é o coautor de quatro livros, diversos artigos e capítulos de livros e presta

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consultoria nas Américas, na Europa e na Ásia. Foi professor na Universidade de Toronto, onde recebeu seu Ph.D, e faz parte das faculdades de educação executiva da Indian School of Business e da Universidade de Michigan. Junto com sua esposa Carolyn, divide seu tempo entre a cidade de Nova York e a bucólica Nova Jersey. Mike Ulrich A experiência de Mike se concentra nos métodos de pesquisa e análise estatística. Possui bacharelado e mestrado em estatística, com ênfase em análise de negócios. Tem muita experiência em uma ampla variedade de métodos estatísticos, inclusive ANOVA, projetos de amostras e pesquisa, modelagem de equações estruturais, modelos hierárquicos Bayesianos, processos estocásticos e não paramétricos. Trabalhou em uma variedade de projetos estatísticos, desde pesquisas de boca de urna até a relação entre satisfação e desempenho no trabalho.

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Colaboradores Jade White Jade White é diretor administrativo do RBL Group para o leste da América do Norte, onde se concentra em melhorar o desempenho das organizações por meio das pessoas. Tem quase 20 anos de experiência na área de RH e cumpriu funções de liderança na Mars, Allianz, Capital One e Cendant, com foco no aprendizado e desenvolvimento, gestão de talento, desenvolvimento de organizações, parcerias de negócio e RH estratégico. Jade é co-criador do IMPACT, workshop de habilidades de parcerias de negócio do Grupo RBL focado no desenvolvimento do alinhamento estratégico e em combinar as habilidades dos profissionais de RH. A IMPACT é destaque na Academia de RH, mais novo programa do Grupo RBL cuja função é alavancar ferramentas práticas para tratar dos principais desafios organizacionais, com ênfase especial no ativista confiável e no campeão de mudanças. Jade tem mestrado em Educação e Desenvolvimento Humano pela Universidade George Washington e é graduado em Gestão de RH pela Universidade de Richmond. Mora com a família em Nova Jersey. Seu e-mail é [email protected]. Justin Allen – África Justin Allen é dirigente do RBL Group e supervisor do trabalho do RBL na África. Dedica-se a desenvolver os campos de liderança e RH estratégico nas economias emergentes e colabora com líderes das principais empresas do mundo. Antes de sua atual função, Justin foi o diretor do RBL Institute, onde criou uma rede sustentável de líderes sênior de RH. É coautor do elogiado livro A Transformação do RH e supervisionou o expressivo crescimento que levou o RBL Institute a ser chamado de “usina de ideias no. 1 no mundo para o RH estratégico”. Antes de vir para o RBL, Justin atuou como chefe de RH na GE e também trabalhou na GE Crotonville. Começou a carreira como pesquisador internacional em estatística do mercado de trabalho e fez mestrado em Gestão Empresarial e Comportamento Organizacional. Elijah Litheko – África Desde 1995, Rre Elijah Litheko é CEO do Institute of People Management (IPM) na África do Sul. Antes de fazer parte da equipe executiva, liderou e auxiliou o programa de sucesso Black Advancement Leadership Pro-

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gramme e desempenhou um importante papel na reestruturação e transformação da Companhia Florestal Sul-Africana. Atualmente, Litheko trabalha no Conselho Consultivo do Departamento de Recursos Humanos da Universidade de Johanesburgo, no Conselho Consultivo da Universidade de KwaZulu Natal e no Conselho de Desenvolvimento de Recursos Humanos da África do Sul, presidido pelo vice-presidente do país. Também faz parte do conselho da Sociedade Sul-Africana para Educação Cooperativa e recebeu diversos prêmios por contribuição ao progresso do RH no continente africano. Litheko tem MBA pela Universidade de Demontfort (UK), é graduado em Tecnologia pela Universidade da África do Sul e pós-graduado em Direito do Trabalho pelo Instituto de Administração e Tecnologia Geeta. Anne-Marie Dolan – Austrália Anne-Marie é gerente de P&D no Instituto Australiano de Recursos Humanos. Passou a fazer parte da instituição em 2000 e atualmente chefia a equipe que administra os programas de pesquisa, concessões e treinamento do AHRI, bem como o desenvolvimento de programas. Presta também consultoria para muitos clientes sobre projetos de capacitação e desenvolvimento de habilidades. Anne-Marie tem graduação e pós-graduação em RH. Antes de fazer parte do AHRI, desempenhou outras funções da área no governo e em instituições de educação na Nova Zelândia. Anne-Marie também é gerente de RH no AHRI e supervisiona as exigências estratégicas e práticas para a organização, inclusive recrutamento, gestão de desempenho e desenvolvimento profissional. Alan Nankervis – Austrália Alan Nankervis é professor de Gestão de Recursos Humanos na Universidade Curtin. Ocupou posições acadêmicas sênior no Instituto Real de Tecnologia de Melbourne, na Universidade Curtin (Perth) e na Universidade de Western Sydney. Também foi professor visitante no Canadá, na Tailândia e no Reino Unido. Seu interesse por pesquisa inclui gestão estratégica de recursos humanos, vínculos entre gestão de desempenho e eficácia da empresa, gestão comparada de recursos humanos na Ásia e gestão da indústria de serviços. Atualmente, é chefe do comitê nacional de cursos de qualificação do Instituto Australiano de RH.

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Arthur Yeung – China Arthur Yeung é professor de Gestão de Recursos Humanos na China Europe International Business School, principal escola de administração da China. Seu interesse por pesquisas se concentra na criação de capacidades organizacionais para implementação estratégica, globalização das empresas chinesas e em transformações organizacionais em grande escala. Antes de seu retorno à academia, atuou como diretor de RH da Acer Group e trabalhou em estreita colaboração com o presidente para transformar a Acer em uma empresa global competitiva. Como autor de diversos artigos vencedores de prêmios e de 10 livros, Yeung foi denominado um dos “gurus do desenvolvimento de executivos” pelo Business Horizon dos Estados Unidos. Além de atuar como membro do conselho editorial de cinco revistas acadêmicas internacionais, está no conselho de diversas empresas cotadas nas bolsas de Nova York (NYSE) e de Hong Kong (HKSE). Na China, também lidera um consórcio de aprendizado com mais de 70 CEOs para tratar de assuntos relacionados ao aprimoramento de capacidades organizacionais. Yeung leciona regularmente em programas de educação executiva em parceria com Harvard, INSEAD e Michigan. Tao Wang – China Tao Wang é vice-presidente do 51job (NASDAQ:JOBS, www.51job.com), importante provedor de soluções de recursos humanos na China. Lidera uma relevante equipe de treinamento e avaliação no país e é também um experiente dinamizador na área de liderança e treinamento em gestão. Antes de fazer parte da 51job, Wang atuou como consultor sênior na Bain & Company e ganhou muita prática em estratégia e desenvolvimento de ações de marketing. Atuou como representante e gerente geral de um empresa de joint venture para a TI Group Asia Pacific, em Wuhan. No início de sua carreira, ocupou diversos cargos de gestão de engenharia e projetos no Ministério da Indústria Aeroespacial da China. É graduado em Matemática pela Universidade Shandong e mestre em Engenharia pela Second Academy no âmbito do Ministério da Indústria Aeroespacial. Também tem mestrado pela Escola de Administração da Universidade de Warwick, no Reino Unido. Allan Freed – Europa Allan Freed é consultor chefe no RBL Group, empresa de consultoria concentrada em ajudar empresas e líderes a atingir metas e agregar valor. O trabalho atual

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de Allan ajuda as organizações a identificar e criar capacidades necessárias para a execução de estratégias, através da promoção dos recursos humanos e da melhoria no desempenho de liderança. Allan trabalhou com equipes executivas de RH em muitas das principais empresas da Europa na aplicação de bancos de dados vencedores do RBL e em pesquisa para avaliar o alinhamento entre as estratégias de negócios, práticas e competências de RH. Seu e-mail é [email protected]. Christine Cleemann – Europa Christine Cleemann é professora assistente de RH Estratégico na Escola de Negócios de Copenhagen e parceira de consultoria do RBL Group desde 2009. Bastante respeitada por seus ensinamentos e trabalhos de consultoria em estratégia de RH, talento e inovação de pessoal e desenvolvimento profissional do RH. Antes de fazer parte do RBL Group, foi essencial na recuperação corporativa da transportadora internacional Damco ao criar e executar uma nova organização de RH estratégica. Já na TDC, empresa provedora de soluções de telecomunicação líder na Dinamarca, Clemann dirigiu com sucesso uma reformulação de desenvolvimento de RH corporativo envolvendo mais de 300 profissionais internos da área. Em seguida, atuou como gerente geral da Global HR Capabilities na A. P. Moller-Maersk, empresa multinacional de energia e transporte. Even Bolstad – Europa Even Bolstad é diretor administrativo da HR Norge, membro da organização norueguesa de recursos humanos. Nos últimos anos, liderou a transformação da HR Norge em uma referência na comunidade norueguesa de RH e uma bem sucedida associação europeia da área. Even tem mestrado pela Naval Academy e uma formação em Direito do Trabalho e Desenvolvimento de Liderança. Teve experiências profissionais em finanças, estratégia, comunicações, logística e negociações como presidente da IIRA/ILERA Norway. Foi também membro do conselho do Norwegian Directorate of Labour e a Associação Européia de Gestão de Pessoas. Bolstad é um frequente orador nas reuniões de cúpula de RH norueguesas e europeias e participa ativamente como comentarista e colunista na mídia norueguesa. Håvard Berntzen – Europa Håvard Berntzen é consultor sênior de RH na RH Norge, membro da organização norueguesa de recursos humanos. Identificador animado de tendências

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e pesquisador na área do RH, ele é chefe de desenvolvimento de conferências para a RH Norge. Como braço europeu principal do HRCS 2012, ele desejou melhorar a participação europeia no estudo em comparação aos anos anteriores. Obteve bacharelado em Comunicação na universidade de North Dakota e mestrado em Liderança e Psicologia Organizacional pela Escola Norueguesa de Administração de Oslo. É um cultivador de relacionamentos e conhecido por seu trabalho de alta qualidade e grande comprometimento. Além do RH, Håvard tem experiência profissional prévia na área de jornalismo, serviço social entre jovens e na indústria musical. Mora e trabalha em Oslo, na Noruega. L. Prabhakar – Índia L.Prabhakar é vice-presidente de recursos humanos na divisão de agronegócios da ITC Limited, importante conglomerado indiano, e membro do Comitê de Gestão desse setor. Tem uma parceria com a ITC há 17 anos em diferentes competências e em todas as empresas e seus escritórios corporativos. Também trabalhou com a TVS Motors por quatro anos e com a Murugappa Group por três anos. Tem mestrado em Gestão de Pessoas e Relações Industriais na Xavier School of Management (XLRI), uma das principais escolas de gestão da Índia. Interessado em fortalecer a profissão de RH, compartilhar suas experiências por meio de artigos, apresentações e redes de relacionamento, assim como no aconselhamento de jovens alunos e profissionais de RH. É envolvido com a National HRD Network, importante organização de profissionais de RH. Atualmente é tesoureiro nacional. Seus outros interesses estão nas áreas de responsabilidade social com foco em subsistência e empregabilidade. Michel Hermans – América Latina Michel Hermans é professor de Gestão de Recursos Humanos da Business School da Argentina (IAE). Obteve seus diplomas de graduação e mestrado em Administração de Empresas na Escola de Administração de Rotterdam, na Holanda, e atualmente finaliza seu Ph.D. em Relações Industriais e Trabalhistas pela Universidade Cornell, nos Estados Unidos. O interesse de Michel em pesquisas está na gestão estratégica e internacional de recursos humanos, em especial na gestão de recursos humanos na América Latina e em combinações de trabalho interorganizacionais. Seu trabalho já foi publicado no livro Research in Personnel and Human Resources Management, na Academy of Management Best Paper Proceedings e na Harvard Business Review Latin

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America. Além disso, contribuiu com diversos capítulos de livros de Gestão de Recursos Humanos. Michel lecionou em programas na Fundação Getúlio Vargas e na IPADE Business School (México), assim como prestou consultoria para inúmeras empresas em toda a América Latina. Alejandro Sioli – América Latina Alejandro Sioli é professor de Gestão de Recursos Humanos e Comportamento Organizacional na IAE Business School, na Argentina. Tem diploma de Engenharia Industrial pela Universidade de Buenos Aires, mestrado na IAE Business School e Ph.D. da IESE – Universidade de Navarra, na Espanha. Alejandro é um parceiro acadêmico da HRCS para a América Latina desde 1997. Atuou com co-diretor acadêmico da LAHRP (Latin American HR Partnership), iniciativa conjunta do IAE, e na Ross School of Business, na Universidade de Michigan. Suas pesquisas e ensino se concentram na gestão de recursos humanos e nos processos de transformação organizacional. Alejandro é professor visitante na Universidade de Michigan e lecionou em todos os programas oferecidos pela IAE. Além disso, deu aulas em escolas por toda a América Latina incluindo IPADE (México), Inalde (Colômbia), IDE (Equador), ISE (Brasil), EDE (Chile), IEEM (Uruguai) e IESE Business School (Espanha). Prestou extensos trabalhos de consultoria com empresas multinacionais e locais na América Latina, Estados Unidos e Espanha. Adam Rampton – Oriente Médio Adam Rampton é um importante consultor e diretor administrativo do RBL Group no Oriente Médio. Nessas funções, Adam faz parcerias regulares com clientes por toda a região a fim de promover os objetivos da empresa por meio do desenvolvimento de liderança e do alinhamento estratégico dos recursos humanos. É capaz de fazer uso de sua experiência profissional, tanto nas funções do negócio quanto na liderança de RH, para trazer soluções práticas para os clientes. Antes de fazer parte do RBL Group, Adam trabalhou na General Electric (GE), onde se formou pelo Programa de Liderança em RH da GE e desempenhou funções de muita responsabilidade em uma gama de setores, incluindo serviços financeiros, saúde, gás e petróleo. Adam completou seu mestrado na Universidade de Notre–Dame e tem 13 anos de experiências de parceria focada em resultados com líderes empresariais globais. Fala romeno fluentemente e atualmente mora em Dubai, nos Emirados Árabes Unidos.

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Fouzi Abdulrahaman Bubshait – Oriente Médio Atualmente Fouzi Abdulrahaman é diretor sênior de RH em uma importante empresa de mineração na Arábia Saudita. Sua carreira se estende por três décadas e inclui várias posições gerencias de RH nos setores de petróleo e gás. Seu interesse no desenvolvimento dos jovens se reflete em seu papel como presidente do Quality of Academic Programs Subcommittee of the Industry – King Fahad University of Petroleum and Minerals (KFUPM) Partnership. Fouzi é o último ex-presidente da Sociedade Árabe para Gestão de Recursos Humanos. Durante seu mandato, o número de membros da ASHRM aumentou de 400 para 4.000, e novas seções foram abertas em outros países do CCG. As qualificações acadêmicas de Fouzi incluem mestrados em Gestão de Recursos Humanos na Texas A&M University, em Desenvolvimento de Recursos Humanos pela Universidade de Minnesota e em Ciências da Computação na KPFUPM. Andrew Lindsay Cox – Oriente Médio Andrew Lindsay Cox é atualmente consultor estratégico sênior de uma grande companhia de gás e petróleo no Oriente Médio. Sua carreira de 40 anos inclui uma vasta experiência em gestão de projetos e consultoria em várias empresas localizadas em diversos países. Tem um interesse especial em gestão estratégica, desempenho organizacional e RH eficiente. Andrew foi o principal contato e “comandante” para o HRCS na região do Golfo. Seus esforços contribuíram muito para colocar a região “no mapa” deste livro. Andrew é o último ex-diretor da Sociedade Árabe para Gestão de Recursos Humanos. Durante seu mandato, foi vice-presidente e desenvolveu os programas para duas bem sucedidas conferências regionais. Tem mestrado em Gestão Estratégica de Qualidade pela Universidade de Portsmouth. É membro do Instituto Australiano de Gestão de Projetos, Certified Quality Practitioner, do Instituto de Garantia da Qualidade e membro sênior da Sociedade Australiana de Computação. Keith E. Lawrence – América do Norte Keith recentemente completou uma carreira de 32 anos na Procter & Gamble, maior empresa de produtos de consumo do mundo. Trabalhou em uma série de empresas bilionárias, incluindo Pampers, Olay, Crest, Charmin e Pantene. Suas atribuições abrangeram tanto a liderança de linha quanto todos os outros aspectos de recursos humanos por meio de diversas funções. Comandou grandes esforços para definir liderança na P&G e inseriu funcionários

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que entravam na empresa a partir de diversas aquisições, de reformulações da organização e de start-ups. Foi pioneiro em conceitos inovadores como “Winning at the Employee Moments of Truth” e na criação da abordagem do Best in Class Organization Transformation. Durante esse trabalho, Keith foi parceiro de diversas outras empresas como Toyota, General Mills, McKinsey, GE e Right Management. Sua prática atual se concentra em permitir que as organizações mantenham desempenhos extraordinários ao mesmo tempo em que realizam os sonhos e as aspirações de seus funcionários. Pelin Urgancilar – Turquia Pelin Urgancilar é uma parceira consultora do RBL Group estabelecida em Istambul. É especialista em avaliação de organizações e na melhoria do comprometimento dos funcionários por meio de serviços de RH alinhados com estratégia. Pelin ajuda líderes a criar valor intangível em suas organizações, ajudando-os a esclarecer as estratégias, criar uma base de talento e construir uma cultura de alto desempenho e inovação. Antes de trabalhar com o RBL Group, Pelin atuou no Hay Group por cinco anos como gerente de desenvolvimento de negócios e, por seis anos, desempenhou funções gerenciais em vendas e marketing em empresas de serviços na Turquia e no Oriente Médio. Tem trabalhado com importantes companhias farmacêuticas, bens de consumo não duráveis e de telecomunicações na Turquia, Europa Ocidental e Comunidade de Estados Independentes. Formada pela Uskadar American Academy, Pelin tem graduação em Relações Internacionais pela Universidade Marmara, na Turquia. Michael D. Phillips – Turquia Michael D. Phillips é dirigente consultor do RBL Group. Trabalhou com clientes do mundo inteiro, com foco em desenvolver indivíduos e organizações de alto desempenho. Michael é bastante requisitado como consultor, conferencista, facilitador e instrutor. Projetou e implementou sistemas de gestão de talento e de desempenho para empresas em diversos países e idiomas. Ex-professor universitário, Phillips é, na realidade, um educador: trabalhou com todos os níveis de alunos durante sua carreira, desde a escola primária até CEOs corporativos. Especialista em gestão de mudanças, é autor ou editor de numerosos artigos, livros e revistas. É Ph.D. pela Universidade de Chicago e ex-diretor administrativo do Centro para Soluções de Liderança. Michael mora nas Montanhas Wasatch, em Utah, com a esposa e três filhos.

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Bradley A. Winn Bradley A. Winn é consultor, professor e diretor do Programa Executivo de RH da Escola de Administração Jon M. Huntsman, na Universidade do Estado de Utah. Como proeminente estudioso de políticas públicas e organizacionais, Winn atuou como comissário assistente para assuntos acadêmicos para a Utah State Board of Regents, como vice-presidente de planejamento institucional da Utah Valley University e como reitor e vice-presidente acadêmico do Snow College. Também foi deputado na Câmara dos Representantes de Utah, bem como analista de política e orçamento para o ex-governador de Utah, Michael Leavitt. Bradley começou sua carreira no mundo dos negócios como engenheiro do programa de ônibus espaciais da ATK Thiokol e gerente na empresa de consultoria empresarial Novations. Reunindo-se com estudiosos de todo o mundo, concentra sua pesquisa em liderança organizacional positiva, mudança estratégica, liderança da força de trabalho global e sustentabilidade empresarial. Brad Winn se apresenta regularmente em conferências e eventos nacionais e é um reconhecido professor e vencedor de prêmios. Seu e-mail é [email protected]. Dale Lake Dale Lake fez seu doutorado em Psicologia Social na Universidade de Columbia, e sua dissertação recebeu um prestigioso prêmio de pesquisa do American Institutes for Research. Os livros de Dale incluem: Organization Capability, Managing a State´s Education, Perceiving and Behaving, Measuring Human Behavior e Organization Change: A Comprehensive Reader. Tem longa experiência em consultoria em áreas como implementação estratégica, suprimento, formação de equipes, desenvolvimento de equipes globais, projeto organizacional e gestão de recursos humanos. Entre 2000 e 2012, atuou como consultor na Viterra, onde ajudou a modernizar a empresa e guiou a organização para uma nova visão, missão e orientação de valores. Isso a levou a uma fusão que duplicou seu tamanho e acelerou seu crescimento. Como consequência, a Viterra foi comprada em 2012 por $12 bilhões a mais do que valia em 2000. Atuou no corpo docente da Universidade de Nova York, da Universidade de Boston, da Universidade Estadual de Nova York, em Albany, e dos Institutos para Pesquisa Social da Universidade de Michigan.

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Prefácio Dave Ulrich

Recentemente nos questionaram se gostamos da área de RH. Nós confirmamos. Mas também gostamos de observar, analisar, monitorar e aprimorar as organizações. Acreditamos que as organizações se sustentam pelos seus processos de RH e que têm a capacidade de transformar habilidades individuais em sucessos coletivos. É por meio das organizações que os programas políticos, comerciais, religiosos, educacionais e de saúde tornam-se realidade. O RH oferece uma lente através da qual entendemos e melhoramos tanto as capacidades individuais quanto as capacitações organizacionais. Para dominar o RH no ambiente atual de conexão tecnológica permanente e em rápida evolução é preciso ter insights nas comunidades globais. Uma crise de crédito na Grécia afeta não apenas a coalizão política europeia, mas também os preços das ações na Ásia e na América. A Primavera Árabe entusiasma os movimentos sociais em todo o mundo. A eleição de um novo presidente no Brasil mostra para as empresas mundiais que elas podem entrar no mercado da América Latina, e a decisão da Argentina de nacionalizar uma companhia de petróleo mostra o perigo de socializar empresas privadas. A necessidade de energia na China afeta os preços do petróleo em todo o mundo. E a lista continua. As práticas de RH adaptaram-se a esse mercado global cada vez maior. A seleção de escolas para possível contratação de seus alunos deve incluir as universidades locais e globais. A gestão da diversidade refere-se tanto às perspectivas globais quanto à raça e ao gênero. O desenvolvimento de talento geralmente inclui a colocação de pessoas em atribuições globais, seja como expatriados ou em equipes temporárias. Os sistemas de remuneração devem adaptar-se às condições locais, ainda que mantendo os princípios globais. A comunicação inclui sensibilidade aos fusos horários, idioma e culturas locais. As estruturas organizacionais procuram concentrar-se nas exigências regionais, mas têm uma escala global. Os profissionais de RH precisam reconhecer e dominar as expectativas de mudanças globais e criar práticas de RH que ajudem o comportamento individual e organizacional a adaptar-se adequadamente. Recentes insights sugerem que o RH deveria ser de fora para dentro, significando que os profissionais do ramo precisam entender as tendências globais, sociais, tecnológicas, econômicas, políticas, ambientais e demográficas. Isso deve ser feito para alinhar seu trabalho de RH com os clientes externos, investidores, reguladores e com as comunidades, para ajudar a moldar e impulsionar estratégias de

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negócio e para criar capacidades individuais e lideranças sustentáveis. Essas crescentes expectativas do RH exigem novas competências.

Por que escrevemos Competências globais de RH Baseado em um conjunto de dados globais, este livro examina como os profissionais da área fazem a integração por meio de fatores externos, estratégicos, organizacionais e de stakeholders, em todas as grandes regiões do mundo. Este livro complementa o livro RH de fora para dentro, que relata as conclusões finais de nossa pesquisa e as suas implicações para a profissão do RH. Nunca antes nossa área havia sido capaz de examinar as expectativas globais e as exigências locais deste setor com dados dos profissionais de RH e de seus associados. Este livro reflete os padrões de excelência de cada região, definindo excelência não apenas em termos de impacto do RH no desempenho individual e comercial de curto prazo, mas também em termos de impacto sustentável nos clientes e na sociedade como um todo. Para proporcionar uma perspectiva regional nas expectativas de globais de RH, é preciso colaborar além das fronteiras. Neste livro, temos o privilégio de ter a parceria necessária para isso. O livro baseia-se na sexta etapa do Human Resource Competency Study (HRCS). Essa pesquisa coleta dados de profissionais de RH e de seus associados e não RH em 140 competências do RH. Na etapa atual da pesquisa, temos dados de mais de 20 mil pessoas em todo o mundo. Os patrocinadores da 25ª etapa da pesquisa foram a Universidade de Michigan e o RBL Group, mas o estudo é realizado por parceiros regionais. Cada um deles ajudou a coletar dados e escreveu neste livro capítulos em coautoria sobre as exigências do RH em suas regiões. Perguntamos aos parceiros regionais por que decidiram participar desta pesquisa. Suas respostas confirmam o compromisso não apenas para a melhoria das competências globais do RH, mas também para criar excelência regional. ●

África. “Ficamos entusiasmados em participar deste estudo por diversas razões, mas especialmente porque o estudo reconhece a África como um membro igual da comunidade empresarial global. Ele também se concentra na contribuição do RH para a sustentabilidade e o crescimento dos negócios baseados na inovação e em uma excelência cultural incorporada”. – Elijah Litheko, presidente, Institute of People Management ( primeira e maior organização desse tipo na África).

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Austrália e Nova Zelândia. “Este projeto desempenha um grande papel na identificação e articulação de competências para a profissão de RH na Austrália, em comparação com a profissão em todo o mundo. As competências depois são alinhadas ao longo de todas as atividades conduzidas pelo Instituto Australiano de RH, incluindo o desenvolvimento e credenciamento de cursos e a filiação profissional”. – Anne-Marie Dolan, gerente, Pesquisa & Desenvolvimento, Instituto Australiano de Recursos Humanos (única associação nacional que representa os profissionais de RH e de gestão de pessoas, com mais de 19 mil membros). China. “Apesar da existência de uma enorme incerteza econômica no mundo atual, os CEOs na China precisam seguir adiante a fim de posicionar seus empreendimentos para crescimento futuro e para administrar riscos e negócios. Ficamos satisfeitos por participar deste estudo, pois acreditamos que os gestores de RH irão desempenhar um papel importante ao ajudar os líderes corporativos a alcançar esses objetivos”. – Rick Yan, presidente e atual CEO, 51Job, Inc. (empresa de recrutamento que atinge milhões de pessoas todas as semanas na China). Europa. “Como uma organização de RH nacional, nossa meta é apoiar nossas empresas associadas em sua busca pelo sucesso. Fazemos isso ao ajudá-las a desenvolver suas práticas e competências de RH. Por muitos anos, o HRCS foi considerado a última palavra nas práticas e no desempenho das competências do RH. A possibilidade de entregar valor aos nossos membros na Noruega – e para a comunidade de RH da Europa – de certa forma nos animou a participar deste estudo”. – Håvard Berntzen, principal conselheiro de RH, HR Norge (maior rede de RH e gestão profissional da Noruega), com 2.800 membros tanto do setor privado quanto público. Índia. “A Índia atingiu a posição de player global importante e a profissão de RH na Índia se compara com as melhores do mundo, portanto é aqui que se encaixa a pesquisa do HRCS. Tendo colaborado com a Universidade de Michigan em pesquisas anteriores, o NHRDN estava interessado nessa parceria para se beneficiar com a riqueza, o escopo e a diversidade da pesquisa, e assim agregar valor aos seus membros e à grande fraternidade RH”. – Dhananjay Singh, diretor executivo, National HRD Network (principal comunidade de profissionais de RH da Índia, com mais de 12.500 membros). América Latina. “Somos parceiros na América Latina desde 1997 e temos a satisfação de ter participado da mais global de todas as edições do HRCS. O crescimento econômico e as mudanças sociais em nossa

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região apresentam desafios importantes relacionados à gestão de RH, os quais terão que ser tratados por profissionais da área competentes e conhecedores. Os dados coletados permitem a conexão da profissão de RH da América Latina com os padrões globais, ao mesmo tempo em que reconhece as características únicas da região”. – Alejandro Sioli, professor de Comportamento Organizacional e Gestão de Recursos Humanos, e Michel Hermans, professor assistente de Comportamento Organizacional e Gestão de Recursos Humanos, IAE Escola de Negócios da Universidade Austral (uma das principais escolas de negócios da América Latina, com autorização de múltiplas agências e um forte programa de educação executiva). Oriente Médio. “Antes da Etapa 6 do HRCS, havia uma escassez de dados sobre a profissão de RH no Oriente Médio e sua contribuição para o sucesso, crescimento econômico e mudança social das organizações. Quando a região passou por um período de rápidas mudanças – políticas, sociais e econômicas –, e com questões importantes relacionadas à utilização de capital humano, a Arab HR Professional Association Group animou-se com a perspectiva de que o HRCS forneceria uma ferramenta confiável que poderia ser usada para monitorar as tendências do RH e as correlações com mudanças econômicas e sociais”. – Fouzi Abdulrahman Bubshait, cidadão Saudita com muita experiência como líder e gerente de RH na gestão de organizações sauditas; e Andrew Lidsay Cox, australiano com experiência em gestão de projetos e qualidade e muitos anos de experiência na região. América do Norte. “Nosso programa não é conhecido apenas pela pesquisa e ensino magistral, mas também pela atuação que faz a diferença nos locais de trabalho do mundo real dos líderes que nos procuram. O HRCS se compromete com todos os três destes importantes componentes de nosso trabalho. É um importante projeto de pesquisa para o RH e para as comunidades acadêmicas que se incorpora rapidamente em nossos programas executivos de RH por meio dos ensinamentos de Dave e Wayne, e de seus colegas. E os profissionais de RH do mundo inteiro incorporam essas novas ideias nas organizações para resultados positivos”. – Melanie Weaver Barnett, diretora educacional, Ross School of Business, Universidade de Michigan (classificada em várias publicações ao longo dos últimos 20 anos como programa nº 1 para a educação de executivos de RH). Turquia. “Apesar de mais universidades turcas terem começado a oferecer programas de RH, seus resultados ainda são muito limitados na orientação de práticas de RH na Turquia. Por isso, as organizações e o pessoal de

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RH que necessitam de um conhecimento baseado em pesquisa dirigem-se principalmente para fontes da América do Norte. Porém, nesse caso, a implementação bem sucedida exige uma séria adaptação para enquadrar-se nas diferentes características do contexto empresarial e na cultura turca. Ficamos entusiasmados em participar deste estudo, pois ele nos deu a oportunidade de orientar a prática de RH”. – Pelin Urgancilar, diretor do RBL Group (patrocinador do HRCS nos últimos 25 anos).

A quem se destina este livro Este livro se destina aos profissionais e líderes de RH em todos os continentes. É para todos que desejam agregar valor por meio do RH em suas próprias regiões ao entender e aplicar as melhores práticas de todo o mundo. Os profissionais de RH de todas as corporações multinacionais irão reconhecer o valor deste livro para compreender como sua área agrega valor nas diferentes regiões. Também ajudará os profissionais de RH da sede das empresas a desenvolverem e empregarem melhor seus profissionais em todos os continentes. Os gerentes de área nas organizações multinacionais encontrarão valor na compreensão do que buscar nos profissionais de RH competentes, quais agendas de RH agregam mais valor e quais questões-chave abordar na adaptação das agendas de RH nos ambientes de negócios locais. Os estudantes de graduação e pós-graduação e os pesquisadores acadêmicos em RH, em comportamento organizacional, em projeto organizacional, em negócios internacionais e em estratégia comercial irão considerar este livro muito útil quando buscarem entender as características comuns e as diferenças na maneira como as questões humanas e organizacionais são tratadas em todo o mundo. Alunos nativos de economias emergentes certamente irão considerar este livro importante para expandir suas perspectivas no desenvolvimento pessoal e no valor do RH em seus respectivos cenários. Dado que muitas economias emergentes estão crescendo mais rápido do que economias desenvolvidas, alunos oriundos de países desenvolvidos irão valorizar este livro na expansão de sua compreensão global e de suas opções de carreira. Os executivos e profissionais de RH que pensam em expandir operações para novas regiões e mercados terão neste livro exemplos para concepção e implementação de funções de RH de alto impacto a fim de facilitar o crescimento das empresas.

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Como o livro está organizado A Parte 1 do livro examina a evolução do panorama global do negócio e a maneira como as exigências do RH reagiram. O Capítulo 1 analisa como os profissionais de RH entregam valor, descreve os 25 anos de história do HRCS e mostra como essas competências moldam a eficiência pessoal dos profissionais de RH e o desempenho de seus empregados. O Capítulo 2 apresenta uma perspectiva global das competências de RH, relatando as descobertas gerais da sexta etapa do HRCS. A Parte 2 (do Capítulo 3 ao Capítulo 11) abrange nove das principais regiões do mundo: África, Austrália e Nova Zelândia, China, Europa, Índia, América Latina, Oriente Médio, América do Norte e Turquia. Cada um desses capítulos descreve os desafios comerciais e as expectativas do RH em sua região, com o seguinte perfil: ●

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Tendências regionais sociais, econômicas, políticas, ambientais, tecnológicas e demográficas Tendências regionais de negócios Tendências regionais de organização Tendências regionais de RH Competências regionais dos profissionais de RH baseadas na sexta etapa do HRCS

Os capítulos regionais são escrito por especialistas em RH com ampla experiência na região, e inclui exemplos específicos de como o RH entrega valor naquela região. Ao mesmo tempo, oferece uma perspectiva global compartilhada utilizando uma estrutura comum às competências do RH baseada na pesquisa de competências de RH global. A Parte 3 do livro resume e agrega essas diferenças regionais e olha para o futuro. O Capítulo 12 compara e destaca as práticas de RH em cada região e identifica as diferenças e semelhanças locais. O Capítulo 13 oferece uma perspectiva do futuro do RH. Este livro é um exemplo vivo do inevitável paradoxo global/local. Falamos dos critérios globais necessários para criar um profissional de RH eficiente. Esses critérios globais surgiram de pesquisas em diferentes regiões, mas os princípios e expectativas básicas para os profissionais de RH ocorrem em um cenário global e tem uma semelhança global. Ao mesmo tempo, temos plena consciência de que é necessária uma adaptação regional para realizar RH. O trabalho de RH no Oriente Médio é diferente daquele na América Latina ou na Europa. Como temos insights locais de critérios globais, podemos começar

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a retratar com precisão o que é necessário para ser um profissional de RH trabalhando em uma região, mas desempenhando um papel global.

Quem colaborou com este livro Somos gratos a muitas pessoas por seu trabalho neste livro. Agradecemos os autores de todos os capítulos. Somos gratos por terem trabalhado com um prazo muito apertado para apontar os desafios regionais, para examinar os seus dados e para elaborar seus capítulos. Este livro foi escrito em um tempo recorde. Reconhecemos o apoio da equipe do RBL que nos ajudou a coordenar o trabalho, especialmente Kaylene Allsop, Elisa Visick, Sally Jensen e Justin Britton. Somos muito gratos aos mais de 20 mil entrevistados que responderam à pesquisa de 45 minutos. Sua vontade de concluir a pesquisa possibilitou este trabalho. Agradecemos a Melanie Bernett, Kim Cameron e Allison Davis-Blake, na Ross School of Business da Universidade de Michigan, que patrocinou este trabalho por 25 anos. Percebemos que nossos insights sobre RH se desenvolveram a partir dos líderes que moldaram nossas ideias, e de centenas de clientes e participantes nos programas executivos, que nos ensinaram a transformar ideias em ações. Como sempre, somos gratos a Hilary Powers, que tem o talento de traduzir ideias desconexas em declarações coerentes. Ela trabalhou muito, principalmente neste manuscrito de autores com diferentes experiências e idiomas. Somos muito gratos também a nossas famílias que foram extremamente pacientes com nossas paixões por esta disciplina e por este livro. Wendy, Nancy, Carolyn e Melanie são absolutamente solidárias em tudo o que fazemos.

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Sumário Parte I

O mutante cenário das empresas globais e a resposta dos requisitos de RH

Capítulo 1

Visão geral e lógica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Wayne Brockbank

Capítulo 2

A perspectiva global . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 Jade White e Jon Younger

Parte II

As nove maiores regiões do mundo: seus desafios comerciais, competências de RH e práticas competitivas

Capítulo 3

África . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 Justin Allen e Elijah Litheko

Capítulo 4

Austrália e Nova Zelândia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 Anne-Marie Dolan e Alan Nankervis

Capítulo 5

China . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 Arthur Yeung e Tao Wang

Capítulo 6

Europa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .105 Allan Freed, Christine Cleemann, Even Bolstad e Håvard Berntzen

Capítulo 7

Índia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .125 Wayne Brockbank e L. Prabhakar

Capítulo 8

América Latina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .144 Michel Hermans e Alejandro Sioli

Capítulo 9

O Oriente Médio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .163 Adam Rampton, Fouzi Abdulrahaman Bubshait e Andrew Lindsay Cox

Capítulo 10 América do Norte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .182 Keith E. Lawrence

Capítulo 11 Turquia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .201 Pelin Urgancilar e Michael D. Phillips

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Sumário

Parte III

Resumo e integração das diferenças regionais

Capítulo 12 Competências comuns e customizadas: semelhanças e diferenças ao redor do mundo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .221 Bradley A. Winn e Dale Lake

Capítulo 13 O futuro do RH global: e depois? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .239 Dave Ulrich

Notas finais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .253 Índice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .267

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Parte I O mutante cenário das empresas globais e a resposta dos requisitos de RH

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Capítulo 1 Visão geral e lógica Wayne Brockbank

Este livro trata das competências e práticas que caracterizam os profissionais e as empresas de RH de alto desempenho. Abordamos este assunto em uma escola global e multirregional. Isto é, diversos capítulos abordam o mundo do RH como um todo. Outros se concentram em áreas específicas do mundo: África, Austrália e Nova Zelândia, China, Europa, Índia, América Latina, Oriente Médio, América do Norte e Turquia. Esses capítulos examinam as condições em cada região ou país, analisando suas implicações nos negócios em geral e nas práticas de RH em especial. O ponto de referência comum para cada capítulo é o Human Resource Competency Study (HTCS), a maior pesquisa já feita sobre competências e práticas de RH. Ela gerou o maior conjunto de dados sobre esses temas, tanto em termos globais quanto regionais.

Grupo Tata: Competências de RH em ação O Grupo Tata, com sede em Mumbai, Índia, é o conglomerado mais rico da Índia, com 424.365 empregados e receita anual de 83,3 bilhões de dólares.1 Em 2009, o Reputation Institute classificou-o como a 11o companhia mais rentável do mundo.2 Abrir este livro é uma experiência ideal, pois ele é extraordinariamente efetivo em equilibrar paradoxos complexos: diversificação versus integração, global versus local, desempenho econômico versus contribuições sociais, legado de família versus gestão profissional, competição por meio de escala versus inovação. É um modelo para qualquer empresa que lida com as contradições do século 21. Também é um exemplo de como o RH ajuda a enfrentar os desafios organizacionais inerentes à vida moderna. O Grupo Tata consiste em 95 empresas de sete setores empresariais: tecnologia da informação e comunicações, projetos e serviços de engenharia,

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aço e outros materiais, serviços (incluindo hotéis cinco estrelas e seguro de 3 vida), energia, produtos de consumo e produtos químicos. Dessa forma, é um dos conglomerados mais diversificados do mundo. Apesar dessa diversificação, ele também trabalha para encontrar maneiras de utilizar as semelhanças para aprimorar as eficiências, distribuir melhores práticas, fornecer experiências mais unificadas enfrentadas pelos clientes e manter a relevância da marca Tata. Em 1991, Rajan Tata tornou-se presidente da empresa. Naquela época, cerca de 5% da receita bruta da Tata vinha de fora da Índia. Hoje, cerca de 66% vem de fora do país. Esta notável expansão aconteceu por meio de uma combinação de crescimento orgânico (com a Tata Consulting Services) e aquisições (com a Tata Automotive). De 2004 a 2011, a Tata adquiriu, em 4 média, quase sete empresas por ano. A mais evidente delas foi a Jaguar-Land Rover, comprada em 2008 por 2,3 bilhões de dólares. No meio desse crescimento, a Tata trabalha ativamente para manter as lideranças e os talentos já envolvidos com as empresa. Ela ganhou a reputação de trabalhar em estreita colaboração com governos locais, sindicatos e líderes comunitários para garantir que sua aquisição fosse frutífera para todos os stakeholders. Os gerentes da Tata procuram conectar-se com a sociedade e o ambiente nos quais atuam. Um aspecto relevante da Tata é a maneira como ela equilibra seu desempenho econômico e social. Seu desempenho financeiro vigoroso e constante e a ética do trabalho são bem conhecidos. A Tata também está muito comprometida com a melhoria da qualidade de vida nas comunidades em que atua, construindo escolas e hospitais, fundando e apoiando universidades e institutos e proporcionando bolsas de estudo para estudantes carentes com alto potencial, além de ajudar a fundar dezenas de organizações não governamentais (ONGs). Esta orientação filantrópica não está apenas incorporada em sua psique coletiva, mas também na estrutura de propriedade que foi estabelecida pelo fundador da Tata. Nas economias emergentes, as empresas privadas tendem a ser controla5 das por famílias individuais. Por muitos anos, a alta administração da Tata era da família Tata, mas recentemente o conselho da empresa designou alguém de fora da família, Cyrus P. Mistry, como vice-presidente do conselho e herdeiro do cargo de presidente. Ele foi cuidadosamente avaliado como alguém com uma excelente experiência acadêmica, participação efetiva nos conselhos de diversas outras empresas, perspicaz sobre o futuro dos negócios na Índia, visão da economia global, despretensioso e com os valores necessários para dirigir o grupo.

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Economia e inovação na Tata A Tata faz um extraordinário trabalho ao competir em escala e inovação. Considerando a grande população da Índia e o alto nível de pobreza, não é de admirar que ali se originasse o conceito “riqueza na base da pirâmide”.6 Neste ambiente, a Tata controlou a escala e o controle de custo disciplinado, como exemplificado pelo carro de 2.500 dólares, o Nano. Ao mesmo tempo, a trajetória da empresa revela muitas histórias de inovação.7 ● ● ●

1893: o uso do rotor de fiação para a fabricação têxtil 1902: o primeiro hotel de luxo da Índia (o Taj Mahal) 1932: a primeira companhia aérea indiana E o legado de inovações da Tara continua hoje.

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1995: a primeira joalheria de prestígio da Índia 2002: o relógio mais elegante do mundo 2007: o primeiro supercomputador Teraflop da Índia 2008: o primeiro filme animado de longa metragem em 3-D da Índia

Devido à capacidade da Tata em evoluir por meio desses paradoxos, a Bloomberg Businessweek classificou-a em sexto lugar entre as empresas mais inovadoras do mundo, logo atrás da Apple, Google, Toyota, GE e Microsoft.8

O RH na Tata As práticas de RH da Tata desempenham importante papel no seu sucesso. Parte do impacto tem recaído diretamente sobre os profissionais e departamentos de RH, enquanto a outra é pela parceria do RH com os principais executivos que ajudam a definir o tom e direção das políticas de RH das empresas. Desde o início, os fundadores da Tata – Jameset Tata e seu filho Dorab – reconheceram que a capacidade da empresa em alcançar seu potencial dependia fortemente de sua capacidade de recrutar os melhores talentos. Nos primeiros anos da empresa, fundaram o Instituto de Ciências da Índia. Este primeiro investimento na capacitação humana foi seguido pelo Instituto Tata de Pesquisa Básica, o Instituto Tata de Ciências Sociais, o JRD Centro de Ecotecnologia Tata, o Instituto de Energia e Recursos e muitos outros. Desde o início da Tata, a norma da empresa foi equilibrar o sucesso econômico com uma expressão de responsabilidade social corporativa. Por exemplo, em 1932 Dorab colocou praticamente todo seu patrimônio pessoal em um fundo que hoje representa 66% da propriedade do Grupo Tata. O

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Fundo Tata foi criado para reembolsar a comunidade com a missão de ser usado “sem nenhuma distinção de lugar, nacionalidade ou credo”.9 Como Satish Pradhan, vice-presidente executivo de RH, declarou: “Temos que ser lucrativos, mas vamos além. O objetivo de nosso negócio é retribuir à comunidade. Esse é o nosso valor básico”.10 Tal qualidade é reforçada pelas práticas de RH, incluindo o recrutamento de pessoas que adotam esse legado e que, implicitamente, avaliam as pessoas em sua ação diária. Além disso, a Tata dirige a Tata Administrative Service (TAS), um extenso programa de desenvolvimento para até 30 empregados de alto potencial. Oferecido anualmente, o programa inclui um treinamento de três meses em áreas rurais onde os participantes experimentam iniciativas para a melhoria da comunidade. Eles retornam dando mais peso aos valores sociais da Tata e à relevância social do sucesso econômico. As diversas empresas Tata compartilham uma influente lógica de RH. Em conjunto, os gerentes de área e os executivos de RH identificam as principais tendências do setor e as fontes de vantagem competitiva que são necessárias em suas respectivas empresas. Depois, eles traduzem essas fontes de vantagem competitiva em atributos culturais específicos e comportamentos adicionais que são necessários no negócio. O processo genérico é adaptado às condições locais para evitar a mentalidade “tamanho único”, mas a intenção é a mesma: permitir que o RH acrescente um apoio considerável às fontes que garantem a superioridade da empresa no mercado. O escritório geral do RH de Tata desempenha diversos papéis na contribuição para as empresas individuais e para o grupo como um todo. É a guardiã dos valores do grupo: integridade, compreensão, excelência, unidade e responsabilidade. Os executivos de RH do escritório geral trabalham com os líderes de RH em todo o grupo para definir e assegurar os padrões de excelência dentro da comunidade de RH da empresa. Eles proporcionam encontros regulares dos responsáveis pela área na empresa para facilitar o benchmarking interno e para compartilhar as melhores práticas. A sede da unidade de RH também patrocina o portal de internet de RH do grupo. Algumas outras práticas de RH permitem que a Tata equilibre seus paradoxos como grupo e como empresas individuais. ●

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Pessoas com capacidades técnicas específicas são transferidas de uma empresa do grupo para outra. Isso produz melhores práticas e proporciona oportunidade de crescimento profissional. A Tata desenvolveu uma estrutura de liderança centrada no negócio e nos valores, aplicada ao recrutamento, desenvolvimento, avaliação e remune-

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ração de cada profissional, bem como um plano de sucessão. Essa estrutura é compartilhada pelas empresas do grupo e contribui para a criação da marca de liderança Tata. Por muitos anos, o Tata Management Training Centre tem contribuído igualmente para o desenvolvimento dos principais líderes da TMTC em todas as empresas. Seu renomado programa geral de gestão, o Tata Group Executive Leadership Seminar, é projetado e realizado por professores da Ross School of Business, da Universidade de Michigan. Participantes de empresas do grupo aprendem os melhores conceitos e práticas em áreas específicas que são integradas em uma agenda do gerente geral. A Tata desenvolveu duas grandes iniciativas que também perpassam as linhas de negócio: Tata Quality Management (TMTC) e Tata Business Excellence. Esses programas também são ensinados e reforçados no TMTC. A Tata se orgulha de descobrir e contratar as melhores mentes da Índia, independente de casta, nacionalidade ou religião. O programa interno de divulgação de empregos tem o objetivo de minimizar o nepotismo e os pagamentos de suborno que predominam em alguns lugares da Índia.

A experiência Tata exemplifica os desafios emergentes que os profissionais de RH enfrentam e as oportunidades que, junto com as agendas e as competências, permitirão que os líderes de RH interajam. Assim, a empresa fornece o contexto dentro do qual se escreve este livro.

O mundo atual do RH Compartilhamos um profundo compromisso com o potencial do RH de agregar substancial valor como uma fonte de vantagem competitiva. Quando o RH se concentra na criação de talento humano e na capacitação organizacional que se conectam com os clientes para liderar a competição, ele tem a capacidade de ser fundamental para os principais resultados nos negócios: participação de mercado, aumento de lucro, rentabilidade e sustentabilidade. Isso não é um exagero ou uma declaração de fé, é uma observação baseada em nossos 25 anos de pesquisa empírica. Além disso, o mundo dos negócios está passando por dramáticas transformações em escala global.11 A boa notícia para o RH é que sabemos que seu trabalho se torna mais importante em meio às mudanças.12 A má notícia é que os profissionais de RH não precisam procurar mudanças, elas estão à procura deles em diversas frentes.13

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Globalização interconectada e interdependente Crescimento dos mercados emergentes e o consequente abandono do custo de mão de obra barata como o principal diferencial em favor de produtos de alta qualidade e inovação. Crescimento da riqueza econômica nas economias em desenvolvimento Crescimento de investimentos internacionais Preocupação com a sustentabilidade global Crescimento da população global, principalmente nos países em desenvolvimento Aumento do poder aquisitivo da classe média, 80% dela oriunda dos mercados emergentes da Ásia Prosseguimento da revolução da informação Obsolescência radical do know-how tecnológico Rede de contatos pela internet em proporção crescente Maior regulamentação com o crescimento simultâneo na concorrência baseada no mercado Customização de plataformas tecnológicas Custos reduzidos e maior velocidade na comunicação global

Os objetivos do RH Neste contexto, desenvolvemos um ponto de vista diferente com relação aos objetivos do RH. Vemos seis intenções de alto nível a partir das quais o RH agrega valor ao negócio: ●

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Os profissionais de RH devem ser os mais estudiosos sobre as questões humanas e organizacionais em suas empresas. Os profissionais de RH geralmente concordam com essa posição. No entanto, os executivos de área muitas vezes nos dizem que, na verdade, isso não acontece em suas organizações. Algumas vezes eles insinuam que o RH é mais uma função de polícia interna, que os profissionais de RH atuam como facilitadores de processo ou administradores transacionais e focam-se mais nas questões internas de RH e não nos problemas importantes do negócio. Porém, nós argumentamos firmemente que os profissionais de RH devem ser os arquitetos intelectuais que planejam as agendas de talento e organizacionais para suas empresas. Os profissionais de RH também devem ser parceiros dos executivos de área para alcançar os objetivos da organização. Suponha que o CEO indique que a empresa deve seguir em uma direção, enquanto o sistema de remuneração recompense as pessoas por seguirem outra direção. Qual di-

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reção as pessoas escolherão?14 Se ocorrer essa discrepância, a influência dos líderes e a influência das práticas coletivas de RH irão anular-se e a concorrência ganhará. Assim, é indispensável que os líderes de RH e de área trabalhem juntos e sigam na mesma direção, como parceiros. O RH precisa se responsabilizar tanto pela agenda de talentos quanto pela agenda organizacional. A agenda de talentos exige as melhores pessoas do setor conforme o determinado pelas exigências do cliente e da concorrência. A agenda organizacional define como as pessoas trabalham, como pensam e como se comportam juntas para criar as capacitações competitivas. Não é suficiente ter pessoas talentosas, elas precisam trabalhar em um ambiente cultural no qual podem fazer o melhor uso de seu conhecimento, habilidades e capacidades. O RH pode e deve contribuir substancialmente para o crescimento da receita. Um princípio básico da economia é o de que nada do que você faz em uma empresa é importante, a não ser que isso ajude a trazer dinheiro para a empresa. Se não há demanda por um produto, seu valor econômico é zero, não importando se você o produz em grande quantidade. Por isso, os profissionais de RH precisam ter uma visão para o cliente externo. Este argumento é a premissa básica do livro RH de fora para dentro, que trata do mesmo tema. Se o RH deve ser um parceiro para a empresa, e se o cliente da empresa é o cliente externo, a visão do RH também deve se dirigir externamente para esse cliente. O RH precisa criar e sustentar intangíveis econômicos que são valorizados e recompensados pelo mercado de capitais.15 Esses intangíveis incluem: ❍ Manter as promessas ao entregar resultados consistentes e previsíveis. ❍ Expressar uma estratégia convincente para o futuro da empresa que incentive e apoie a convivência com o cliente, a inovação do produto e a expansão geográfica. ❍ Investir em competências centrais ao identificar e proporcionar investimentos concretos em pessoas e financeiros. ❍ Criar capacidades organizacionais tais como colaboração, velocidade, responsabilidade, aprendizado, liderança e uma mentalidade compartilhada. O RH deveria ver-se como uma fonte fundamental de vantagem competitiva – e criar práticas que apoiem essa visão. Desde o início da revolução industrial, o conhecimento técnico essencial é a fonte fundamental da vantagem competitiva em quase todos os setores. Por exemplo, se você estiver na indústria automobilística, sua empresa tem o conhecimento técnico para projetar e construir um carro? Na indústria farmacêutica,

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sua empresa tem o conhecimento técnico das estruturas moleculares dos medicamentos que podem tratar o diabetes? O problema é que o prazo de validade do conhecimento tecnológico diminuiu drasticamente nas duas últimas décadas. Se sua empresa sabe alguma coisa, provavelmente seus concorrentes também sabem. Se o know-how técnico não é mais uma fonte de vantagem competitiva, então o que é? A fronteira final da vantagem competitiva não é mais o que sua empresa sabe, mas o que sua empresa é capaz de criar. Então, você precisa resolver algumas novas questões: sua empresa tem uma cultura que incentiva a criatividade, a inovação e o aprendizado? Ela tem as capacidades culturais necessárias de flexibilidade, adaptabilidade e agilidade? Tem uma cultura ágil, rápida e proativa? Quando o know-how técnico era a fonte da vantagem competitiva, a engenharia era a maneira de criar vantagem competitiva. Porém, na era da turbulência tecnológica, quando a cultura das empresas precisa ser moldada para o sucesso sustentável, você precisa olhar além da engenharia e perguntar: “qual departamento deve ter os maiores estudiosos e criadores da agenda cultural?” Anos de pesquisa indicam fortemente que o RH é a resposta.16 Nesta época de agitação tecnológica, o RH se torna o local definitivo para criar vantagem competitiva.

Objetivos e visões do estudo de competência do RH Ao longo dos 25 anos deste estudo, buscamos contribuir para o progresso da profissão de RH perseguindo cinco objetivos: ●

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Queremos entender, em um nível básico, as competências existentes na profissão de RH. Quais são elas? Como são agrupadas em categorias úteis para desenvolvimento e aplicação? Quais dessas competências têm o maior impacto na eficácia pessoal segundo a visão daqueles que conhecem mais o funcionamento de um indivíduo como um profissional de RH? Quais dessas competências têm maior influência no resultado dos negócios? Ao selecionar esse foco, fazemos diferença entre as competências que são as exigências de entrada básica na área e aquelas que fazem os profissionais de RH serem bem sucedidos. De que maneira a área de RH está evoluindo como um todo? Ao longo dos anos do estudo, reunimos dados suficientes sobre os profissionais de

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RH para identificar tendências que tenham uma razoável probabilidade de levar o RH para o futuro. Por exemplo, descobrimos que um número, pequeno, mas importante, de atividades do RH raramente são bem feitas, mas quando feitas adequadamente, seu impacto no sucesso da empresa é considerável – tornando-as fontes potenciais de vantagem competitiva. Foi isso que procuramos e isso que encontramos. Como as competências podem ser definidas e os padrões melhorados em uma escala global? Assim como os negócios se tornaram mais globais, o mesmo aconteceu com a função de RH. Os departamentos da área têm respondido ao mandado de expandir suas perspectivas e capacidades globais em praticamente todas as empresas. O RH até mesmo liderou o custo da globalização.

Há poucos anos, a maioria das práticas e publicações de RH tinha origem na América do Norte. Agora, está ficando claro que muitas das melhores práticas de RH estão sendo desenvolvidas e implementadas em todo o mundo por estudiosos profissionais de RH centrados nos negócios. Com este livro, esperamos poder facilitar um melhor entendimento da área de RH em uma escala global, penetrando na maior base de dados do mundo sobre competências e práticas que agregam mais valor.

Métodos de pesquisa do HRCS Desde o início, o HRCS foi idealizado em estreita cooperação com os principais profissionais, gerentes de área, associações de RH e acadêmicos. Os gerentes de RH e de área têm o conhecimento, a habilidade e a experiência que tornam seu envolvimento nesses processos importante. Acadêmicos notáveis estão atualizados com as pesquisas emergentes, teorias e conceitos de organização e de RH. Antes da primeira rodada da pesquisa, em 1987, e a cada pesquisa subsequente (em 1992, 1997, 2002, 2007 e 2012), a equipe passou por um processo em três etapas. Primeiro, examinamos a literatura pertinente às tendências comerciais, práticas de RH e competências. Em segundo lugar, entrevistamos centenas de profissionais de RH, executivos de área, acadêmicos e consultores em entrevistas individuais ou em grupos de foco semiestruturados. Em terceiro lugar, nas rodadas após 1987, nos concentramos nos itens mais importantes dos anos anteriores. Após essas atividades preparatórias, criamos a pesquisa para cada uma das seis rodadas. Como queremos saber quais competências se relacionam

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com a eficiência individual e o sucesso do negócio, desenvolvemos medidas para duas variáveis de resultados. Analisamos o desempenho individual ou a eficiência pessoal, pedindo a opinião dos membros do RH e não RH sobre o participante de RH. “Como podemos comparar estes participantes com outros profissionais de RH que você conhece?” O sucesso comercial era avaliado utilizando um índice agregado de sete dimensões: rentabilidade, produtividade no trabalho, desenvolvimento de novos produtos, satisfação do cliente, atração de funcionários necessários, conformidade regulamentar e respostas à seguinte pergunta: “Qual foi o desempenho financeiro de sua empresa nos últimos três anos em comparação com seu maior concorrente?”. Também fizemos perguntas referentes a questões do departamento de RH: qual é o stakeholder que recebe mais atenção do departamento de RH? Quais as principais atividades do departamento de RH? Qual a eficiência geral do departamento de RH como um todo? Qual a influência do departamento de RH em relação a outras funções? Aplicamos uma metodologia de 360 graus em todas as rodadas do estudo. Os participantes de RH faziam um levantamento de si mesmos. Eles também escolhiam um grupo de pessoas que conhecia seu trabalho na área e faziam a classificação. Alguns deles eram profissionais de RH, e muitos deles eram clientes não RH, inclusive executivos de área. Dessa forma, acabamos com três categorias de entrevistados: os próprios participantes do RH, seus associados RH e seus associados não RH. Essa é uma abordagem mais rica do que confiar em apenas uma categoria de entrevistados. Ao longo dos anos de pesquisa, o exame tornou-se cada vez mais global. Tivemos a satisfação de contar com o envolvimento de ilustres colegas de todo o mundo. Nossa pesquisa de 2012 aumenta o alcance global do estudo ao incluir as principais organizações profissionais de RH da Austrália (AHRI), China (51Job), Índia (NHRD), América Latina (IAE), Oriente Médio (ASHRM), Norte da Europa (HR Noruega), África do Sul (IPM) e Turquia (SCP), e por meio de nossas próprias extensas redes na América do Norte, inclusive o Ross School of Business, na Universidade de Michigan. Ao todo, coletamos informações de mais de 55 mil entrevistados em mais de 3 mil empresas, incluindo mais de 20 mil entrevistados individuais em 2012 (Ver Tabela 1.1). Essa tabela mostra claramente que os resultados não representam apenas pessoas do RH falando sobre o que acreditam ser importante, mas também incluem insights de pessoas de fora do RH.

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Capítulo 1 Visão geral e lógica

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Tabela 1.1 Entrevistados do HRCS por rodada de pesquisa

Unidades de negócio Participantes de RH Associados de RH e não RH Total de entrevistados

1987

1992

1997

2002

1.200 1.407 8.884 1.200

441 751 3.805 4.556

678 664 2.565 3.229

692 1.192 5.890 7.082

2007

2012

413 635 1.671 2.628 8.414 17.385 10.063 20.013

Ao longo dos anos, temos visto tendências diferentes e úteis nas características dos entrevistados, como explicado na Tabela 1.2. No nosso exemplo, há um crescente número de mulheres, mais cultas, mas com menos experiência profissional, que trabalham como colaboradoras individuais. No exemplo, também houve um aumento na proporção de especialistas funcionais de RH e uma redução entre os generalistas de RH. Cresceu a proporção de pessoas nas empresas de médio e pequeno porte. Isso cria um mix maior de participantes de empresas de diversos tamanhos para que possamos generalizar as implicações das descobertas para os profissionais de RH em todos os negócios. A Tabela 1.3 fornece a taxa de resposta por regiões geográficas, mostrando que o conjunto de dados é representativo de todas as partes importantes do mundo. Ao mesmo tempo em que o conjunto de dados se inclina desproporcionalmente em direção à América do Norte, ele se constitui na maior base de dados de seu gênero em todas as regiões geográficas – mesmo naquelas com taxas de resposta relativamente pequenas. Até o que sabemos, esse conjunto de dados é o maior de seu gênero no mundo. Na Tabela 1.4, nós dividimos a taxa de resposta por setor em cada região. O conjunto de dados tem fortes representantes dos setores bancário, de serviço e de produção, mas as diferenças regionais são interessantes. O exemplo do Oriente Médio é mais forte na indústria química (incluindo petroquímica). A Austrália é mais forte na administração pública. A Europa e a Ásia são mais fortes no setor bancário. Finalmente, a Turquia é, de longe, mais forte nos setores de atacado e varejo. Com esses dados em mãos, passamos a trabalhar nos processos analíticos. Para alcançar os objetivos do estudo, aplicamos diversas ferramentas de estatística: análise de tendência central, análise de fator e análise de regressão.17 Para interpretar com mais facilidade o impacto relativo dos domínios e fatores de competência na eficácia individual e no sucesso do negócio, dimensionamos os pesos de regressão beta para 100 pontos.

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Tamanho da empresa: • 1 – 489 • 500 – 999 • 1.000 – 4.999 • 5.000 – 9.999 • Mais de 10.000 17% 9 22 12 40

22% 13 34 11 20

25% 15 33 9 18

31% 14 28 6 20

19% 33 10 10 28

19 7 20 21 31 11 30 7

29 6

36 8 15% 10 25 11 39

34% 39

3% 7 39 51

38% 62

Rodada 6 2012

28% 30

9% 12 37 41

46% 54

Rodada 5 2007

24% 34

4% 9 42 45

57% 43

Rodada 4 2002

29% 34

4% 6 42 48

70% 30

Rodada 3 1997

24% 41

7% 7 43 43

78% 22

Rodada 2 1992

20% 36

3% 5 48 44

Formação: • Ensino médio • Diploma de universidade associada • Graduação • Pós-graduação

Nível no departamento de RH: • Colaborador individual • Gerente de colaboradores individuais • Diretor dos gerentes • Gerente geral

77% 23

Rodada 1 1987

Gênero: • Masculino • Feminino

Características dos participantes de RH

Tabela 1.2 Características do conjunto de dados de competência de recursos humanos, rodadas de 1 a 6

14 Parte I O mutante cenário das empresas globais e a resposta dos requisitos de RH

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Função principal: • Benefícios, saúde e segurança • Remuneração • Planejamento do RH, estratégia e ações positivas • Relações de trabalho • Desenvolvimento organizacional, pesquisa e eficiência • Recrutamento • Treinamento e comunicação • Generalista

Permanência no RH: • 5 anos ou menos • 6-9 anos • 10-14 anos • 15 anos ou mais 25% 18 25 32 3% 7 14 4

9 11 11 40

24% 20 23 32 3% 6 14 5

7 6 9 49

25% 18 22 35 4% 6 8 6

13 4 12 48

13% 15 21 51 5% 4 5 5

3 4 6 60

14% 19 24 43 5% 4 8 8

5 6 14 45

10% 14 26 50 6% 5 6 6

2 3 7 61

Capítulo 1 Visão geral e lógica

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Parte I O mutante cenário das empresas globais e a resposta dos requisitos de RH

Tabela 1.3 Entrevistados por regiões geográficas % de entrevistados América do Norte e Canadá América Latina Europa Índia Ásia-China Ásia-Outros Austrália e Nova Zelândia Turquia Oriente Médio África

35 16 12 8 7 7 6 3 2 1

Evolução do modelo de competência dos recursos humanos Ao longo do tempo, nossas descobertas evoluíram quando mudaram as dinâmicas do negócio e do RH. Como resultado, nosso modelo de competência básica mudou com cada rodada do estudo. No modelo de 1987, a partir dos dados surgiram três principais categorias de competências de RH: conhecimento do negócio, entrega das práticas de RH e gestão de mudança. Naquela época, o RH estava deixando o que até então eram as suas principais funções – dirigir processos transacionais e perseguir práticas funcionais – e estava começando a envolver-se no negócio e ajudando-o a administrar a turbulência que estava só começando (ver Figura 1.1). Em 1992, a credibilidade pessoal surgiu como um importante domínio para os profissionais de RH, uma exigência para entrar no campo de negócios. A credibilidade era a função de trabalhar bem com os principais líderes, comunicar-se com excelência e entregar resultados com integridade. Quando o mundo passou pela queda dos modelos econômicos centralizados da Índia, China e Rússia, a gestão de mudanças passou a ser mais considerada. No meio de um ambiente comercial globalmente mais competitivo, os profissionais de RH das empresas de alto desempenho estavam dedicando mais tempo e esforço aos assuntos estratégicos, enquanto que aqueles das empresas de baixo desempenho continuavam a concentrar-se nas questões operacionais. (ver Figura 1.2). Em 1997, a gestão cultural fez sua estreia no Modelo de Competência de RH. Como uma capacitação importante, a gestão cultural tratava do conhe-

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1 6 3 1 6 22 2 9 3 37 4 7

Total

1 15 3 3 4 20 3 5 4

31 5 7

Setor

Agricultura Bancário Químico Construção Alimento Produção Mineração Farmacêutico Administração Pública Serviços Utilidades públicas Atacado/Varejo

EUA e Canadá

29 5 5

1 14 2 6 7 14 9 8 0

América Latina

Tabela 1.4 Resposta por setor e por região

19 3 9

1 28 5 6 4 14 1 2 6

Europa

36 2 11

0 10 5 3 1 29 0 3 1

China

31 6 6

2 14 1 2 4 5 1 1 28

Austrália e Nova Zelândia

43 10 1

1 2 2 3 2 31 0 3 0

Índia

3 1 25

0 11 1 1 6 26 0 24 0

Turquia

51 3 1

1 16 1 0 4 12 4 37 7

África

45 1 7

0 26 1 1 0 13 0 2 2

Ásia

32 3 1

1 12 20 1 2 17 8 0 1

Oriente Médio

Capítulo 1 Visão geral e lógica

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Parte I O mutante cenário das empresas globais e a resposta dos requisitos de RH

Conhecimento do negócio

Mudança

Entrega de RH

Figura 1.1 Modelo de competência do RH 1987.

cimento coletivo, padrões de pensamento e ações integradas da organização. Nas empresas de alto desempenho, os profissionais de RH exerciam um papel central na identificação e na implementação de culturas organizacionais que ajudavam a empresa a vencer no mercado e a implementar sua estratégia de negócio com sucesso. Com o surgimento da cultura, apareceu também outra tendência empírica importante que proporcionou solidez e direção à cultura e tornou-se o precursor da futura direção da área de RH. Fomos capazes de verificar que, em geral, os profissionais de RH tinham relativamente pouco conhecimento da dinâmica do mercado externo. Entretanto, os profissionais de RH das empresas de alto desempenho sabiam bem mais sobre as realidades dos negócios externos (isto é, clientes, concorrentes, tendências do setor e globalização) do que seus colegas das empresas de baixo desempenho. Fomos capazes de verificar a importância de o RH ter uma visão do mundo externo e não apenas uma visão interna (ver Figura 1.3) Em 2002, o papel do RH como um colaborador estratégico foi valorizado (ver Figura 1.4). O domínio de competência do colaborador estratégi-

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Capítulo 1 Visão geral e lógica

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Conhecimento do negócio

Credibilidade pessoal Mudança

Entrega de RH

Figura 1.2 Modelo de competência de RH 1992.

co consistia em integração de rápida mudança, tomada de decisão estratégica e conectividade direcionada ao mercado. A conectividade direcionada ao mercado era um conceito novo na área de RH. Tanto quanto sabemos, essa categoria não havia sido identificada por qualquer outro trabalho de competência. Esse fator consistia em profissionais de RH que identificavam informações importantes do ambiente empresarial, divulgando essa informação pela organização, fornecendo as ferramentas que unem a organização em torno de importantes informações de mercado e reduzindo a presença de outras informações menos importantes que frequentemente bloqueavam a atenção para informações de mercado decisivas. Ao fazer isso, os profissionais de RH ajudaram suas organizações a navegar com sucesso, alterando as exigências do cliente, da concorrência e do acionista. Em 2007, descobrimos que a criação de capacitações organizacionais havia se tornado uma característica definidora. Era a integração de três domínios. Primeiro, como arquitetos estratégicos, os profissionais de RH aju-

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Parte I O mutante cenário das empresas globais e a resposta dos requisitos de RH

Conhecimento do negócio

Cultura

Credibilidade pessoal

Entrega de RH

Mudança

Figura 1.3 Modelo de competência de RH de 1997.

daram a formular e a implementar a estratégia de negócio direcionada ao cliente. Em segundo lugar, criaram capacitações organizacionais de acordo com o representado empiricamente pela gestão de cultura e mudança. Em terceiro, alinharam as atividades de design de talentos e de organização com as capacitações organizacionais que eram, por sua vez, exigidas pela estratégia de negócio direcionada ao cliente. Descobrimos que, para aprimorar essa integração, os profissionais de RH teriam que se distinguir mais do que nunca como ativistas confiáveis na condução de resultados comerciais. Curiosamente, os não clientes do RH esperavam que os profissionais de RH se concentrassem mais no cliente externo do que os próprios profissionais de RH. Descobrimos também uma importante integração entre gestão de talento e projeto organizacional – o que indica que a tendência atual de es-

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Capítulo 1 Visão geral e lógica

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Conhecimento do negócio

Credibilidade pessoal

Contribuição estratégica

Entrega de RH

Tecnologia de RH

Figura 1.4 Modelo de competência de RH de 2002.

truturar a agenda do RH totalmente em termos de gestão de talento a ponto de excluir o projeto organizacional provavelmente resultará em uma ótima contribuição para a empresa (ver Figura 1.5).

Visão geral das descobertas de 2012 Em 2012, identificamos seis domínios de competência do RH. Eles estão representados na Figura 1.6. ●

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Ativista confiável. Nas empresas de alto desempenho, os profissionais de RH agem como ativistas confiáveis, isto é, eles fazem o que prometem fazer. Essa integridade focada em resultados serve como base da confiança

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Parte I O mutante cenário das empresas globais e a resposta dos requisitos de RH

PE SS

Executor Operacional

Arquiteto de Estratégias

Aliado de Negócios

OS

Promotor de Cultura e Mudança

CI

Gestor de Talentos/ Designer Organizacional

S

NE

OA

GÓ

22

Ativista Confiável

PROFISSIONALISMO DE

RH Figura 1.5 Modelo de competência de RH de 2007.

●

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pessoal que, por sua vez, transforma-se em credibilidade profissional. Os profissionais de RH têm habilidades interpessoais eficazes, são flexíveis no desenvolvimento de uma química positiva com os principais stakeholders e traduzem essa química positiva em influência que contribui para os resultados dos negócios. Eles tomam posições firmes em relação a questões empresariais que se baseiam em dados sólidos e opiniões sensatas. Posicionador estratégico. Os profissionais de alto desempenho entendem o contexto empresarial global – as tendências sociais, políticas, econômicas, ambientais, tecnológicas e demográficas que se relacionam com seu negócio – e traduzem essas tendências em conexões comerciais. Eles entendem a estrutura e lógica de seu próprio setor e a dinâmica competitiva subjacente dos mercados em que atuam, incluindo as tendências de cliente, do concorrente e do fornecedor. Depois, eles aplicam esse conhecimento no desenvolvimento de uma visão pessoal para o futuro de

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Capítulo 1 Visão geral e lógica

NT

E

onente de tecnologia Prop

O XT

G

I AN

ZA

ÇÃ

O

Posicionador estratégico

PE S

OR

CO

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Campeão de mudança

AS SO

Ativista confiável

Construtor de capacitações

Inovador e integrador de RH

Figura 1.6 Modelo de competência de RH de 2012.

●

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sua própria empresa. Participam no desenvolvimento de estratégias de negócio centradas no cliente e na tradução das estratégias comerciais em planos e metas anuais. Construtor de capacitações. Em nível organizacional, um eficiente profissional de RH cria, revisa e prepara uma organização forte e eficiente ajudando a definir e construir suas capacitações. A capacitação representa o que a organização faz bem e pelo que é reconhecida. Essas capacitações duram mais do que o comportamento ou desempenho de qualquer gerente ou sistema individual e podem incluir inovação, agilidade, foco no cliente, eficiência e a criação de um sentido e intenção no trabalho. Os profissionais de RH podem ajudar os gerentes de área a criar significado para que a capacitação da organização reflita os valores mais profundos dos empregados.

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24 ●

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Parte I O mutante cenário das empresas globais e a resposta dos requisitos de RH

Campeão de mudança. Os profissionais de RH eficientes desenvolvem as capacidades de mudança de suas organizações e, depois, as transformam em eficientes processos e estruturas de mudança. Eles garantem uma perfeita integração dos processos de mudança com base na realidade do mercado e do negócio, e superam a resistência à mudança envolvendo seus principais stakeholders nas principais decisões e comprometendo-os com a total implementação. Eles mantêm a mudança ao assegurar a disponibilidade dos recursos necessários – tempo, pessoas, capital e informação – e ao aprender as lições, tanto no sucesso quanto no fracasso. Inovador e integrador de RH. Em nível organizacional, a maior competência dos profissionais de RH eficientes é sua habilidade de integrar as práticas de RH em torno de algumas questões comerciais importantes. O desafio é fazer todo o RH mais eficiente do que a soma de suas partes. Os profissionais de RH de alto desempenho asseguram que os resultados comerciais desejados sejam priorizados de forma clara e precisa, que as capacidades organizacionais necessárias sejam fortemente conceituadas e colocadas em ação, e que práticas, processos, estruturas e procedimentos de RH adequados sejam alinhados para criar e manter essas capacitações. Ao fazer isso com disciplina e consistência, eles ajudam as práticas de RH coletivas a alcançar o ponto de desequilíbrio do impacto nos resultados comerciais. Eles também inovam nas práticas, processos e estruturas de RH que geralmente direcionam o RH mais plenamente em direção dos resultados comerciais. Proponente de tecnologia. Por muitos anos, os profissionais de RH aplicaram tecnologia ao seu trabalho básico. Os sistemas de informação do RH foram aplicados para aprimorar a eficiência dos processos incluindo benefícios, processamento de folhas de pagamento, financiamento de planos de saúde, manutenção de registros e outros serviços administrativos. Nesta rodada do HRCS, vemos uma grande mudança nas implicações da tecnologia para os profissionais de RH. Em nível organizacional, os profissionais de RH de alto desempenho estão agora envolvidos em duas categorias extras de aplicação tecnológica. Primeiro, os profissionais de RH estão utilizando tecnologia de redes sociais para ajudar as pessoas a manterem-se conectadas umas com as outras. Eles ajudam a orientar a conexão das pessoas dentro da empresa e a conexão entre as pessoas de fora das empresas (principalmente os clientes) com os empregados dentro da empresa. Segundo, nas empresas de alto desempenho, os profissionais de RH estão melhorando suas funções na gestão de informação. Isso inclui identificar a informação que deve receber mais atenção, agregar

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Capítulo 1 Visão geral e lógica

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essa informação em conhecimento útil, aplicar esse conhecimento nas principais decisões e, depois, garantir que essas decisões sejam comunicadas com clareza e postas em prática. Essa é uma competência recém-emergente por meio da qual os profissionais de RH irão acrescentar considerável valor às suas organizações. Esses domínios de competência do RH e suas implicações para o desempenho pessoal e empresarial serão examinados mais detalhadamente no Capítulo 2.

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Capítulo 2 A perspectiva global Jade White e Jon Younger

Para fundamentar corretamente as descobertas globais dos dados do Human Resource Competency Study (HRCS) de 2012 e suas implicações para os profissionais de RH, é útil começar com o que as organizações precisam fazer para ter um bom desempenho em um cenário global econômico, social e político, dinâmico e em rápida transformação. O conceito de economias conectadas globalmente tornou-se real e concreto quando a crise econômica teve início nos Estados Unidos em 2008 e rapidamente se espalhou por todo o mundo, levando consigo as economias da Europa e da Ásia. Ela mostrou os dentes quando um gestor de fundos hedge em Londres monopolizou o mercado de grãos de cacau, fazendo o custo do 1 chocolate quente subir na Austrália. O poder incipiente da mídia social foi testado e confirmado quando o Facebook e os smartphones forneceram a tecnologia para conectar os alunos e dissidentes, animando a Primavera Árabe e a queda das autocracias no Egito, Tunísia e Iêmen. As 30 milhões de pessoas online no Skype a todo o momento, os 900 milhões de usuários mensais do Facebook ou os 3 bilhões de pesquisadores diários do Google mostram que agora a tecnologia permite informações onipresentes e relacionamentos globais e transformam todas as pessoas em jornalistas. Em geral, é interessante agrupar em seis categorias os fatores contextuais que as organizações modernas enfrentam, formando o acrônimo STEPAD: ●

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●

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Social. Os estilos de vida pessoais com respeito a famílias, urbanização, ética, religião e expectativas de bem-estar estão mudando. Tecnológico. Novos dispositivos e conceitos possibilitam novos produtos, serviços, padrões de comunicação e relacionamentos, além de criar, destruir e reinventar setores inteiros. Econômico. Os ciclos da economia moldam a confiança do cliente e do governo. Por exemplo, a crise de 2008 teve um profundo impacto na tolerância ao risco corporativa e pessoal. Política. Mudanças regulatórias e políticas alteram os papéis e expectativas do governo. Por exemplo, nos últimos anos, vimos profundas mudanças estruturais nas políticas da Europa, do Oriente Médio e da África.

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Capítulo 2 A perspectiva global ●

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Ambiental. O movimento verde está reformulando os papéis e responsabilidades das empresas e dos países. Demográfico. Recentemente, o New York Times relatou que o percentual de nascimento de brancos caiu abaixo de 50% nos Estados Unidos. A população muçulmana global está crescendo 2% a cada ano, muito mais rapidamente do que outros grupos religiosos em geral.2

A Tabela 2.1 mostra um subconjunto de tendências dentro dos fatores STEPAD, junto com as organizações que aproveitaram as vantagens dessas tendências, bem como com as que deixaram de aproveitá-las. No passado, o RH não era visto como responsável por ajudar as organizações a monitorar, entender e reagir aos fatores e tendências externas, exceto quando se tratava diretamente de serviços de RH como recrutamento, treinamento, pagamento e retenção. Outras funções seriam delegadas. Muita coisa mudou. Como mostramos no Capítulo 1, o papel fundamental do RH é criar valor. Vemos o RH como uma empresa dentro da empresa, que está concentrada na conversão de estratégias e metas em cultura, talento e liderança. Ao fazer isso, o RH precisa estar ciente de um conjunto de exigências paradoxais. A primeira delas é a necessidade de ter uma mentalidade de fora para dentro. Isso significa aplicar a disciplina para monitorar e identificar importantes tendências externas e expectativas dos stakeholders e convertê-las em exigências, prioridades e ações internas da organização. O conjunto mais amplo de paradoxos está descrito na Tabela 2.2. Lidar com esses paradoxos gerou mudanças emocionantes na profissão. Nos países BRIC e N11, na Ásia, África e América Latina, estão surgindo práticas inovadoras de RH que estão levando a novos desenvolvimentos nos locais de práticas de RH tradicionais nos Estados Unidos e na Europa Ocidental. Alguns anos atrás, as empresas mais importantes buscariam em alguns poucos lugares conceituados ótimos talentos de RH, como PepsiCo, Exxon Mobil, IBM, General Electric e Procter&Gamble (P&G). Hoje, os recrutadores tendem a ir para empresas como Lenovo, na China; ICICI, na Índia; Atlântica Hotels, no Brasil; e Alexander Forbes, na África. Os papéis de diretor de RH estão sendo procurados e geralmente preenchidos por líderes de negócio de outros domínios funcionais – não para atender a uma cota de rotação, mas por que esses líderes veem a contribuição estratégica de uma função de RH de alto desempenho. Os graduados das escolas de administração estão buscando ativamente uma carreira no RH. Nas principais universidades, programas de graduação em gestão de RH estão sendo criados.

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Parte I O mutante cenário das empresas globais e a resposta dos requisitos de RH

Tabela 2.1 Impacto das tendências externas Oportunidades na periferia

Quem levou vantagem

Quem não aproveitou

Bebidas esportivas e modernas Popularidades dos ‘reality shows’ Compras online em alta

Snapple e Gatorade

Coca-Cola e Pepsi (inicialmente) Redes de TV

Gilt Groupe, Net-a-Porter

Lojas de departamento tradicionais

Revolução digital Iluminação LED

Apple e iPad Empresas de LED

Software de fonte aberta Enciclopédias em CD-ROM Rápida evolução do GSM

Linux, IBM

Indústria da música Fabricantes de lâmpadas Microsoft e Sun

Entrega de encomendas no dia seguinte Mecanismos de busca Desconto nas empresas aéreas ponto a ponto

FedEx, UPS

USPS, United Airlines

Google

Microsoft

Política

Drogas genéricas contra a AIDS na África Insatisfação social na Venezuela

Indústrias farmacêuticas na Índia Hugo Chávez

As maiores indústrias farmacêuticas do mundo Establishment (PDVSA)

Ambiental

Carros híbridos

Toyota, Honda

General Motors

Nintendo (Wii)

Demográfico

Volta ao tempo em família (por meio de jogos para todas as idades)

Sony (Playstation), Microsoft (Xbox); mais tarde ambos adaptaram sistemas

Tendências

Social

Tecnológica

Econômica

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Cabo

Microsoft Nokia

Enciclopédia Britânica Iridium

Southwest, Ryanair e United, Delta, EasyJet Lufthansa

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Capítulo 2 A perspectiva global

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Tabela 2.2 Paradoxos da vida organizacional Paradoxo

Exigência

Fora e dentro

O RH precisa transformar as tendências dos negócios externos e as expectativas dos stakeholders em ações internas O RH precisa ter uma perspectiva global e um insight local O RH deve se concentrar tanto nos resultados do negócio quanto na melhoria do capital humano O RH deve visar tanto as capacidades organizacionais quanto as capacidades individuais O RH trata de soluções integradas e sustentáveis, e todas as atividades precisam refletir isso (por exemplo, um programa de treinamento, comunicação, pessoal ou remuneração). O RH deve moldar o futuro da organização enquanto respeita sua herança. O RH precisa ficar atento às práticas estratégicas de longo prazo, bem como aos processos administrativos diários.

Global e local Empresas e pessoas Organização e individual Processo e acontecimento

Futuro e passado Estratégico e administrativo

Domínios de competência Como prometido no Capítulo 1, este capítulo explora os seis domínios de competência identificados na rodada do HRCS de 2012: ativista confiável, posicionador estratégico, construtor de capacitações, campeão de mudanças, inovador e integrador de RH e proponente de tecnologia. Cada um deles oferece insights sobre as habilidades e atividades que oferecem mais esperança para os profissionais e departamentos de RH.

Ativista confiável Na rodada do HRCS de 2007, o domínio do ativista confiável foi fundamental para o desenvolvimento de uma reputação de um ótimo desempenho no RH. Nessa pesquisa, quatro fatores contribuíram para a categoria: ●

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Entrega de resultados com integridade. A avaliação necessária para definir as prioridades certas junto com a habilidade de lidar com elas de maneira correta.

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Parte I O mutante cenário das empresas globais e a resposta dos requisitos de RH

Compartilhamento de informações. A capacidade de comunicar-se com eficiência, pessoalmente e por escrito, junto com o conhecimento de com quais colegas se comunicar. Criar confiança. O desenvolvimento, por toda a organização e certamente além do RH, de uma rede ampla e profunda de fortes relacionamentos. RH com atitude. A sensibilidade de saber quando tomar a iniciativa ou até mesmo desafiar o status quo para aumentar as contribuições estratégicas para a organização.

Na rodada de 2012, o ativismo confiável mais uma vez surgiu como uma competência global importante para o alto desempenho no RH. Porém, observamos algumas mudanças expressivas no que o ativismo confiável significa e exige (ver Tabela 2.3). O elemento mais importante para a criação de reputação para o ativismo confiável é ganhar confiança por meio de resultados, seguido de perto por influenciar e relacionar-se com os outros eficazmente. Não muito atrás está a percepção de uma contínua melhoria pessoal e profissional – por meio de autoconhecimento e a tomada de medidas para continuar a crescer e desenvolver habilidades funcionais e interpessoais. Por fim, os profissionais de alto desempenho são vistos não apenas mantendo um RH eficiente, mas também levando adiante sua própria eficiência em suas equipes, suas organizações e nas comunidades profissionais mais amplas. O ativista confiável é o domínio no qual os profissionais de RH de nossa população têm maior pontuação. É a maior média entre as seis competências. Sabemos que as altas pontuações para o ativismo confiável são compatíveis para os entrevistados do RH e não RH (linha) tanto o RH quanto os participantes da linha reconhecem sua importância. Essa também é a competência profissional de RH com mais pontuação em todas as regiões. Porém, não é a Tabela 2.3 Ativista confiável: fator, pontuação média e impacto na eficácia individual e no sucesso do negócio Fator Ganhar confiança por meio de resultados Influenciar e relacionar-se com os outros Melhorar graças ao autoconhecimento Moldar a profissão de RH Total R2

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Pontuação média (de 5,0)

Eficácia individual

Impacto no negócio

4,36 4,24 4,08 4,13

28% 28% 26% 18% 0,405

25% 26% 30% 19% 0,056

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Capítulo 2 A perspectiva global

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principal relação com o sucesso da empresa. Para isso, precisamos observar outros domínios de competência. Assim, o ativismo confiável é a porta de entrada para a competência – necessário, mas não suficiente, é a base, mas não a casa.

Posicionador estratégico Os profissionais de RH de alto desempenho pensam e agem de fora para dentro. Nos últimos 25 anos, o conceito “de fora para dentro” evoluiu desde conhecer as finanças da empresa até a adaptação de estratégias para atender aos stakeholders a fim de rebater as condições do negócio. De 1987 a 2007, nossa pesquisa descobriu (como outros têm defendido) que o RH precisa conhecer a empresa para ser eficiente. Propusemos aos profissionais de RH um teste de conhecimento da empresa para confirmar se possuíam a base para um diálogo esclarecido com seus colegas: ● ●

● ●

● ●

●

●

Qual é seu maior concorrente e por que as pessoas compram dele? Como foi o desempenho de sua organização no último ano? Qual a previsão para este ano? Quem faz parte do nosso conselho de administração? Qual é a nossa participação no mercado? Nossa fatia de mercado está crescendo ou diminuindo? Quais são as tendências tecnológicas emergentes que nosso setor enfrenta? Quem são nossos maiores clientes e por que compram de nós? Quantos clientes conquistamos no último ano? Quantos perdemos? Quem são nossos principais concorrentes? O que eles fazem melhor do que nós? Por que os clientes compram deles? O que fazemos melhor do que eles? O que os clientes mais valorizam? Que tendências sociais e políticas podem ser prejudiciais para nosso setor?

Na rodada do HRCS de 2012, “conhecer o negócio” evoluiu para o domínio do posicionador estratégico. A palavra posicionador foi escolhida intencionalmente. A maioria de nós já utilizou algum tipo de GPS para descobrir onde estava. Do mesmo modo, como posicionadores estratégicos, os profissionais de RH ajudam suas organizações a saber onde se encaixam no contexto das tendências comerciais e dos stakeholders. Quando os profissionais de RH conhecem e traduzem as tendências comerciais externas em decisões e ações internas, eles criam valor. O posicionamento estratégico aumenta significativamente o nível para os profissionais

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Parte I O mutante cenário das empresas globais e a resposta dos requisitos de RH

de RH. Por exemplo, o diretor de RH da Halliburton, Mahesh Puducheri, transferiu-se de Houston para Dubai, junto com pessoas-chave, para poder concentrar-se nas crescentes necessidades de mercado da empresa. Nessa hora, um profissional de RH que não saiba ler e interpretar as demonstrações financeiras, contribuir com a estratégia, reconhecer e atender os stakeholders externos e antecipar e reagir às tendências comerciais simplesmente não irá contribuir inteiramente para as discussões de negócios. Não é suficiente apenas aprender finanças e estratégias. O domínio de competência do posicionador estratégico inclui três fatores: ●

●

●

Interpretar o contexto global. Prestar atenção e entender os principais fatores ambientais (os fatores STEPAD) que influenciam o desempenho, as oportunidades e os desafios que a organização enfrenta agora e no futuro. Decifrar as expectativas do cliente. Aplicar avaliações de contexto para interpretar o que o contexto global significa para os clientes-alvo da organização. O que os clientes esperam da organização em relação a produtos e serviços, custo, capacidade de resposta, solução de problemas e acesso físico e apoio permanente? Colaborar com uma agenda estratégica. Trabalhar com gerentes de área e colegas funcionais para transformar o “de fora para dentro” em uma resposta estratégica abrangente que atenda integralmente as principais exigências das pessoas.

A Tabela 2.4 mostra as descobertas globais para esses fatores. Os profissionais de RH geralmente são melhores em recriar uma agenda estratégica (3,96) do que em interpretar o contexto global ou interpretar as expectativas do cliente (3,83).

Tabela 2.4 Construtor de capacitações: fator, pontuação média e impacto na eficácia individual e no sucesso do negócio Fator Capitalizar sobre as capacidades da organização Alinhar estratégia, cultura, práticas e comportamento Criar um significativo ambiente de trabalho R2

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Pontuação média (de 5,0)

Eficácia individual

Impacto no negócio

3,83

29%

30%

3,83

29%

37%

3,96

42%

33%

0,332

0,062

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Capítulo 2 A perspectiva global

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A tabela também mostra que recriar uma agenda estratégica é mais importante para a eficácia profissional do que para o sucesso do negócio (42% a 33%). O sucesso do negócio se origina mais da capacidade de interpretar as expectativas do cliente (37%) e transformar essas expectativas em sistemas e práticas de RH alinhadas e integradas. Os dados sugerem que os profissionais de RH podem se revelar mais eficientes profissionalmente ao mostrar conhecimento de finanças e estratégia, mas eles fazem mais para alcançar resultados quando trabalham com stakeholders (principalmente os clientes) e com o contexto do negócio.

Construtor de capacitações Na rodada de 2007, o domínio de competência de cultura e administrador de mudanças abrangeram a criação de capacidades (cultura) e a liderança de mudanças. Na rodada de 2012, esses dois domínios revelaram ter suficiente importância individual para se separar. Para o construtor de capacitações encontramos 18 competências agrupadas em três fatores, como descrito na Tabela 2.5. As descobertas globais mostram que a criação de capacidades é constituída de três fatores importantes e inter-relacionados: ●

Capitalizar na capacitação organizacional. O primeiro passo para a contribuição do RH na criação de capacitações é identificar o que a organização faz melhor, por que ela é reconhecida e quais capacitações organizacionais são importantes para o futuro sucesso organizacional. Este é o fator no qual os profissionais de RH recebem melhor pontuação (4,03).

Tabela 2.5 Construtor de capacitações: fator, pontuação média e impacto na eficácia individual e no sucesso do negócio Fator Capitalizar na capacitação organizacional Alinhar estratégia, cultura, práticas e comportamento Criar um significativo ambiente de trabalho R2

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Pontuação média (de 5,0)

Eficácia individual

Impacto no negócio

4.03 3.94

36% 36%

32% 37%

3.94

28%

31%

0,31

0,074

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34 ●

●

Parte I O mutante cenário das empresas globais e a resposta dos requisitos de RH

Alinhar estratégia, cultura, práticas e comportamento. Esse fator abrange o processo de converter o abstrato em real. Expor as capacidades atuais e futuras é o primeiro passo. Entretanto, ele não é bom, a não ser que seja convertido em prática – em algo real. Os profissionais de RH transformam a capacidade potencial em realidade alinhando sistemas e práticas de RH de forma que construa consciência, construa experiências que reforcem a capacidade e recompensem as pessoas que melhor demonstrarem as capacidades na maneira como trabalham e interagem com os empregados internos, com os clientes alvo e outros stakeholders externos. Por exemplo, para poder crescer, a companhia de energia francesa Total S.A. depende de sua capacidade de criar uma forte colaboração com governos nos países nos quais atua. Criar significativos ambientes de trabalho. Os profissionais de RH podem ajudar a criar significativos ambientes de trabalho que reforcem as capacidades necessárias. Atualmente, os profissionais de RH são um pouco melhores no diagnóstico das capacidades necessárias (4,03) do que no estabelecimento dessas capacidades ou na criação de significativos ambientes de trabalho (3,94).

Campeões de mudança Chamamos este domínio de “campeões de mudança” e não de “agentes de mudança” por duas razões importantes. Primeiro, o agente de mudança geralmente começa, mas nem sempre vai até o fim. Segundo, um agente age em nome de outra pessoa, mas não assume a responsabilidade pela mudança. O termo escolhido propõe que nós consideremos os campeões de mudança como pessoas que começam e vão até o fim com a mudança. Identificamos 11 itens específicos de conhecimento e comportamento que caracterizam o domínio do campeão de mudanças. Esses itens estão agrupados estatisticamente em dois fatores: iniciar a mudança e manter a mudança, como mostrado na Tabela 2.6. Esses dados oferecem insights adicionais do processo de mudança. Separando “iniciar a mudança” de “manter a mudança”, os dados sugerem que os profissionais de RH tenham dois desafios. O primeiro é fazer a mudança começar efetivamente. ●

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Iniciar a mudança. Iniciar a mudança significa começar, transformar a pressão por mudança em iniciativas de mudança e dar os primeiros passos para fazer com que a mudança aconteça. Nossa pesquisa mostrou que

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Capítulo 2 A perspectiva global

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Tabela 2.6 Campeões de mudanças: fator, pontuação média e impacto na eficácia individual e no sucesso do negócio Fator Iniciar a mudança Manter a mudança R2

●

Pontuação média (de 5,0)

Eficácia individual

Impacto no negócio

3,94 3,91

53% 47% 0,296

46% 54% 0,066

sete competências definem a forma como os profissionais de RH dão início à mudança: ❍ Assegurar que os principais líderes estão alinhados em torno de grandes iniciativas de mudança. ❍ Ajudar os empregados de todos os níveis a entender a razão da mudança – e por que agora. ❍ Criar um sentido de urgência. ❍ Identificar e ultrapassar fontes de resistência à mudança. ❍ Ajudar a definir a direção da mudança com resultados claros. ❍ Comprometer pessoas importantes em apoiar os esforços de mudança. ❍ Expor as principais decisões e ações necessárias para o sucesso. Manter a mudança. O segundo fator é criar as condições e demonstrar persistência para garantir que a mudanças seja mantida ao longo do tempo. Manter a mudança significa persistir com as iniciativas, certificar-se de que as mudanças desejadas aconteçam e obter resultados com elas. Nossa pesquisa identificou três comportamentos específicos que os profissionais de RH podem demonstrar para ajudar na manutenção da mudança: ❍ Garantir a disponibilidade de recursos para prosseguir com a mudança (dinheiro, informação, tecnologia e pessoas). ❍ Monitorar e comunicar o progresso dos processos de mudança. ❍ Adaptar o aprendizado sobre mudanças aos novos cenários.

Como campeões de mudança que mantêm a mudança, os profissionais de RH precisam certificar-se de que as mudanças permaneçam implementando disciplinas sustentáveis em suas organizações. O ponto que se destaca dos dados na Tabela 2.6 é que os profissionais de RH precisam dar início à mudança se quiserem ser vistos como pessoalmente eficientes. Entretanto, para o sucesso do negócio, eles precisam garantir que a mudança seja mantida. Atualmente, a maioria dos profissionais de RH são mais eficientes em iniciar a mudança do que em assegurar-

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Parte I O mutante cenário das empresas globais e a resposta dos requisitos de RH

-se de que as mudanças desejadas permaneçam, continuem a se desenvolver e tenham impacto com o tempo. Até que esse equilíbrio se altere, o RH pode ser percebido como excessivamente influenciado por modismos e novidades de gestão.

O inovador e integrador de RH O domínio do inovador e integrador de RH está intimamente associado com aquele do gestor de talento e designer organizacional, os quais foram identificados na rodada do HRCS de 2007. Naquela rodada, cinco fatores contribuíram para o domínio do talento e da organização: ● ● ● ● ●

Garantir o talento de hoje e de amanhã. Desenvolver talento. Moldar a organização. Promover a comunicação. Projetar sistemas de recompensa.

Na pesquisa do HRCS de 2012, a ênfase no talento e na liderança continua inabalada, mas com uma interessante mudança. Não é suficiente criar sistemas de planejamento da força de trabalho, desenvolvimento de talento, liderança e projetos organizacionais. Em 2012 a aposta subiu. A inovação se torna um fator mais decisivo, deslocando a atenção para maneiras mais eficazes de entregar talento, liderança e organização. E o melhor sistema – a integração – é reforçado. Os fatores do inovador e integrador de RH estão descritos na Tabela 2.7. Tabela 2.7 Inovador e integrador de RH: fator, pontuação média e impacto na eficácia individual e no sucesso do negócio Fator Otimizar o capital humano por meio do planejamento e análise da força de trabalho Desenvolver talento Moldar as práticas organizacionais e de comunicação Orientar o desempenho Criar marca de liderança R2

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Média

Eficácia individual

Impacto no negócio

3,95

22%

21%

3,83 3,94

16% 23%

19% 21%

3,87 3,87

19% 20% 0,331

19% 20% 0,078

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Capítulo 2 A perspectiva global

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Os inovadores e integradores de RH definem as exigências da força de trabalho, desenvolvem os empregados e moldam as práticas organizacionais e de comunicação. Porém, em diversas áreas, vemos uma evolução das expectativas bastante significativa e certamente interessante. O planejamento e análise da força de trabalho têm um foco mais intenso na formulação atual. Em 2012, a orientação para o desempenho é um fator mais importante. Um forte elemento do domínio de competência é criar a marca de liderança: um conceito da organização para desenvolver sistematicamente líderes e lideranças fortes. Isso é uma novidade na pesquisa. Apesar da gestão de talento sempre haver incluído a seleção e a sucessão de líderes como um fator importante, e o desenvolvimento de liderança como um aspecto essencial, o foco na liderança como uma capacidade organizacional diferente (e o papel dos profissionais de RH na criação dessa capacidade) é poderoso e claro. O impacto do inovador e integrador de RH nas classificações do desempenho do profissional de RH é significativo. Assim como acontece com o ativista confiável, aqueles com alto desempenho tendem a ser vistos em termos positivos quando tem uma boa pontuação como inovadores e integradores de RH. Porém, o impacto do inovador e integrador de RH no negócio é mais significativo. Esse domínio tem o maior impacto no desempenho da empresa, explicando 19% da variação. Os fatores desse domínio são complexos o bastante para garantir uma discussão mais detalhada. Otimizar o capital humano O primeiro fator é a otimização do capital humano por meio do planejamento e da análise da força de trabalho. Os profissionais de RH eficientes realizam quatro importantes tarefas: ●

●

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Definir papéis estratégicos importantes. O planejamento da força de trabalho define os principais papéis e recursos que impulsionam desproporcionalmente o desempenho organizacional. Os profissionais de RH mantêm uma contribuição estratégica quando ajudam os líderes a entender as funções que geram mais valor, as oportunidades para pensar de maneira diferente e inovadora sobre a mobilização de recursos e os meios de converter esses insights em um plano da organização. Conduzir a análise SWOT (pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças). A definição das necessidades de recursos deve ser informada pela avaliação das atuais SWOTs. O RH contribui mais examinando o

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Parte I O mutante cenário das empresas globais e a resposta dos requisitos de RH

estado da força de trabalho, esclarecendo as necessidades de mudança e fazendo o planejamento. Comprar e fazer, ou ambos. Algumas organizações como a P&G e a Exxon Mobil são desenvolvedoras de empregados comprometidos e resistem na contratação de pessoal externo.3 Outras organizações, como a Siemens, procuram trazer talentos experientes de fora. Há ainda outras, como a Goldman Sachs, que combinam essas duas estratégias, complementando a contratação de pessoal interno com contratações de talentos especiais. O RH desempenha um papel importante na exploração do que a empresa está fazendo, se tem um bom desempenho e quais mudanças são necessárias para garantir que tenha, futuramente, as pessoas necessárias. Administrar o processo de mudança. Significa iniciar o processo de maneira que facilite o sucesso. Também exige o envolvimento das pessoas certas, o fornecimento de informações e trabalhos eficazes e levar em consideração as eventualidades e, depois, monitorar e manter o desempenho por meio da análise das decisões tomadas e antecipação de potenciais problemas.

Desenvolver talento Quando se trata de desenvolver os empregados, o foco está na maneira que a organização aumenta as habilidades técnicas, organizacionais e interpessoais necessárias para que as pessoas tenham uma vida profissional produtiva e satisfatória. As ações que compõem esse fator são definição de padrão, avaliação, investimento em talento e follow-up. ●

●

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Definição de um padrão. Comece com a identificação das competências necessárias para prestar um trabalho futuro. Em vez de concentrar-se no que deu certo no passado, comparando os empregados de baixo e alto desempenho, o padrão de competência mais recente advém da transformação das expectativas futuras dos clientes em exigências atuais dos empregados. Os profissionais de RH ajudam os gerentes gerais a criar uma teoria ou ponto de vista sobre as competências que leva a um conjunto de padrões do empregado. O teste mais simples do padrão de competência é perguntar aos principais clientes ou clientes-alvo: “se nossos empregados seguirem esses padrões, eles vão inspirar sua confiança em nossa empresa?” Avaliações individuais e organizacionais. Com padrões definidos, os empregados competentes entregam resultados da maneira correta – e a maneira correta é definida pelos padrões de competência. As organizações inovadoras cada vez mais buscam perspectivas externas nos desempe-

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Capítulo 2 A perspectiva global

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nhos, bem como visões internas colegiadas. Isso ajuda as pessoas a saberem o que fazer para melhorar e fornecer informações valiosas para a organização a respeito de como projetar e entregar as práticas de RH a fim de aperfeiçoar o talento. Investimento no aperfeiçoamento do talento. As deficiências das pessoas e da organização podem ser preenchidas pelo investimento no talento. Em nosso trabalho, descobrimos os seguintes seis investimentos que podem ajudar a aperfeiçoar o talento: ❍ Comprar: recrutamento, procura e retenção de novos talentos na organização. ❍ Criar: ajudar no crescimento das pessoas por meio de treinamento e experiências no trabalho e na vida. ❍ Empréstimo: trazer conhecimento para a organização por meio de conselheiros e parceiros. ❍ Impulsionar: promover as pessoas certas para as funções-chave. ❍ Demitir: afastar as pessoas de baixo desempenho. ❍ Vincular: reter os principais talentos por meio de oportunidades, recompensas e reconhecimento não financeiro.

Se os profissionais de RH criarem opções nessas seis áreas, estarão ajudando as pessoas e as organizações a investir em talentos futuros. Moldar práticas organizacionais e de comunicação A organização não é uma caixa em um gráfico, mas um conjunto de protocolos operacionais, reforçado por meio de relacionamentos que se combinam no que chamamos de capacidades. Nosso colega Dave Hanna alavancou uma abordagem que consideramos muito útil: ● ●

● ●

● ●

Que resultado comercial tentamos alcançar? Que capacidades precisam vigorar para que o resultado comercial seja alcançado e mantido ao longo do tempo? Como ativamos essas capacidades por meio de sistemas e práticas de RH? Como implementamos a mudança de maneira que reforce o círculo virtuoso? Como medimos e controlamos a eficácia e a eficiência? Como garantimos o alinhamento ao longo do tempo?

Moldar as práticas organizacionais e de comunicação tem a mais alta classificação para a eficácia profissional nesse domínio (23%) e está ligada a outros fatores para um impacto maior no sucesso do negócio.

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Parte I O mutante cenário das empresas globais e a resposta dos requisitos de RH

Orientação para o desempenho As descobertas globais de 2007 não trataram explicitamente da gestão de desempenho. Contudo, nessa rodada a importância da gestão de desempenho na contribuição inovadora e integrada do RH é profundamente reforçada. Os profissionais de RH eficientes desempenham diversos papéis importantes em orientação do desempenho. ●

●

●

●

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Estabelecer claros padrões de desempenho. Os profissionais de RH eficientes certificam-se de que os empregados entendam qual o desempenho esperado e por quê. A comunicação cria uma linha de visão entre o empregado individual e os stakeholders externos. As histórias que descrevem o impacto real nos clientes são particularmente poderosas. Por exemplo, a British Petroleum (BP) fez um excelente trabalho ao tornar significativo para seus empregados o impacto da limpeza do Golfo ao envolvê-los nos esforços de ajuda e não economizar nas informações sobre o efeito do vazamento nas vidas dos residentes. A GE Medical Systems torna real o impacto do trabalho nos clientes apresentando seus empregados a sobreviventes de câncer. Estabelecer um processo de avaliação de desempenho claro, com métricas de desempenho bem definidas. É indispensável que o processo de gestão de desempenho seja efetivo, eficiente e transparente: quem faz o quê, como e utilizando quais informações e métricas. Fornecer um rico feedback sobre os pontos fortes e a necessidades para melhoria e desenvolvimento. A base para o desenvolvimento é um feedback relevante e significativo. Vemos uma mudança do feedback de 360 graus para o que tem sido chamado de feedback de 720 graus, juntando a informação interna com abordagens que envolvam diretamente os clientes, fornecedores e outros stakeholders externos. Recompensar e reconhecer o bom desempenho. A orientação para o desempenho depende da combinação de recompensas financeiras e reconhecimentos não financeiros, ou reconhecimento por realizações. Recomendamos os seguintes princípios no desenvolvimento de recompensas eficazes e sistemas de reconhecimento. ❍ Equidade. Os empregados que contribuem com mais valor para a organização deveriam receber mais recompensas. ❍ Transparência. A determinação das recompensas deve ser clara. A justiça percebida do sistema fica enfraquecida quando as medidas e decisões não são claras. ❍ Significado. As recompensas devem ser significativas para a pessoa. Por exemplo, alguns empregados podem se interessar mais por folgas, ou-

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Capítulo 2 A perspectiva global

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tros por recompensas financeiras e outros por novas oportunidades ou desafios. Ensinar aos empregados e gerentes de área habilidades a dar e receber feedback. A gestão de desempenho eficiente se baseia nas habilidades de dar e receber feedback. As maiores organizações não aceitam com facilidade as habilidades de feedback, mas em vez disso, reforçam essas habilidades através de um ensino regular. Adaptar os padrões de desempenho às exigências estratégicas da mudança. O RH desempenha um papel importante na manutenção dos padrões de desempenho precisos e relevantes. Quando os objetivos mudam, os padrões também devem mudar, caso contrário a organização vai acabar recompensando pessoas por comportamentos errados. Lidar com o mau desempenho de maneira justa e oportuna. É importante a maneira como a organização lida com o mau desempenho. O mau desempenho precisa ser tratado de maneira respeitosa e justa – e, acima de tudo, rapidamente. A reação da organização aos baixos e altos desempenhos passa uma mensagem a todos os empregados sobre o valor do desempenho, a justiça e a transparência do sistema, e a importância que a empresa dá ao cumprimento de suas metas e na atenção aos clientes.

Criar uma marca de liderança O último fator para o inovador e integrador de RH é a marca de liderança.4 Nos últimos anos, a pesquisa do RBL Group sobre eficácia de liderança identificou uma mudança muito produtiva no pensamento sobre liderança e talento. Um foco mais estratégico para o desenvolvimento da liderança deveria se concentrar menos nas habilidades dos gerentes individuais e mais na liderança como uma capacidade organizacional: a capacidade de uma organização de desenvolver líderes em todos os níveis, que reforçam a confiança no futuro e são marcados pela especificidade de sua competência. Uma marca de liderança tem dois elementos-chave. O primeiro deles é a competência de liderança nos fundamentos de responsabilidade, o que chamamos de “código de liderança”5. O segundo consiste nos diferenciadores – as coisas que fazem um líder retratar e exemplificar o caráter de uma determinada empresa. Vemos o desenvolvimento de uma poderosa marca de liderança como um processo de seis passos, mostrado na Figura 2.1. A Tabela 2.8 apresenta as ações que os profissionais de RH e seus líderes podem adotar para ajudar sua organização a desenvolver uma marca de liderança.

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Parte I O mutante cenário das empresas globais e a resposta dos requisitos de RH

1 Enunciar Fazer uma apresentação para a liderança.

2

6

Teoria Concordar naquilo que nossos líderes têm o reconhecimento.

Consciência Garantir a consciência e a integração.

Capacidade de marca de liderança

5

3

Medida Medir o impacto do investimento.

Avaliar Avaliar os líderes e a liderança.

4 Investir Investir na capacidade de liderança.

Figura 2.1 Desenvolver uma marca de liderança.

Tabela 2.8 Promover a marca de liderança Prioridades para melhoria

Ações potenciais para profissionais de RH

Ações potenciais para líderes de RH

Criar um business case atestando a importância da liderança

Identificar a necessidade de líderes e de lideranças mais fortes e sua importância para o crescimento, satisfação do cliente e gestão de risco

Tornar a liderança um aspecto explícito de discussões estratégicas: temos a liderança para implementar a estratégia?

Expressar a definição de um líder eficiente

Identificar áreas de conformidade e não-conformidade com relação aos diferenciadores da liderança

Alinhar os padrões de liderança com as exigências estratégicas

(continua)

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Capítulo 2 A perspectiva global

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Tabela 2.8 Promover a marca de liderança (continuação) Prioridades para melhoria

Ações potenciais para profissionais de RH

Ações potenciais para líderes de RH

Avaliar os líderes de acordo com um conjunto de critérios

Avaliar os líderes e examinar o processo de avaliação

Garantir um processo consistentemente exigente e rigoroso

Investir em futuros líderes

Usar bancos de dados como o RBL e o Hewitt´s Top Companies for Leaders para definir como as melhores empresas se desenvolvem.

Tornar o benchmarking global uma parte regular da revisão de eficácia.

Medir ou rastrear a eficácia da liderança

Identificar áreas de integração Examinar o processo de e onde há necessidade de desenvolvimento de liderança: maior integração. como podemos melhorar?

Integrar os esforços de desenvolvimento de liderança

Avaliar oportunidades Envolver os clientes e os para melhorar inovação e investidores na avaliação dos integração das práticas de RH líderes.

Proponente de tecnologia O proponente de tecnologia é um acréscimo importante e interessante aos domínios de competência identificados nas rodadas anteriores. Em 2007, a execução operacional era um fator crítico no desempenho e contribuição do RH: a entrega eficiente tanto dos serviços administrativos quanto estratégicos. Quando a tecnologia facilitou e transformou o desempenho do RH, tornou-se cada vez mais importante para a área conhecer a tecnologia, reconhecer a importante contribuição que a tecnologia pode dar e propor e promover adequadamente soluções tecnológicas. O proponente de tecnologia é o que tem a menor avaliação entre os domínios de competência na eficiência profissional (3,72), mas ele tem um impacto significativo no sucesso do negócio (18% do impacto total do RH). Assim, o domínio representa uma grande oportunidade para melhoria e maior valor agregado. A Tabela 2.9 (p. 44) mostra o detalhamento estatístico dos fatores do domínio do proponente de tecnologia. Melhorar a utilidade Melhorar a utilidade das operações de RH por meio de tecnologia envolve uma ampla gama de atividades. A automação das funções de RH como a fo-

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Parte I O mutante cenário das empresas globais e a resposta dos requisitos de RH

Tabela 2.9 Proponente de tecnologia: fator, pontuação média e impacto na eficácia individual e no sucesso do negócio

Fator Melhorar a vantagem das operações de RH Alavancar ferramentas de mídia social Conectar com pessoas por meio de tecnologia R2

Média (1-5)

Eficácia individual 100%

Impacto no negócio 100%

3,72 3,68 3,77

2,9 2,7 4,6

5,0 4,7 6,3

3,72

12%

18%

lha de pagamento, avaliação de desempenho e benefícios para os empregados podem entregar eficiência; a introdução de autosserviço para os funcionários pode melhorar ainda mais. Mas isto é apenas o começo. A capacidade de digitalizar as informações do empregado, as funções organizacionais e o fluxo de trabalho das funções abrem enormes oportunidades para que o RH melhore sua gestão das informações e experiências dos empregados. Por exemplo, a American Express habilitou seus profissionais de atendimento ao cliente fornecendo uma plataforma tecnológica flexível que permite que esses empregados troquem seus turnos de trabalho entre si, por conta própria, sem reportar-se aos supervisores, permitindo que as pessoas melhorem o equilíbrio de sua vida profissional. Usar as mídias sociais As ferramentas de mídia social oferecem muitas vantagens. Recentemente, as mídias sociais e as tecnologias de apoio surgiram como uma plataforma para que as empresas se envolvessem com os empregados, clientes e parceiros. Muitas empresas têm uma página no Facebook para se comunicar com os clientes e usam vídeos e blogs nas plataformas de mídia social para comunicar suas culturas de trabalho e apresentar novas oportunidades para o mundo externo. Por exemplo, a Intel tem um vídeo no YouTube, e o Deutsche Bank desenvolveu um informativo chamado “Guia não oficial de bancos” que desmitifica os serviços bancários para os clientes e atrai novos membros.6 As mídias sociais também estão surgindo como uma maneira de conectar os empregados com os clientes. Além de resolverem apenas os problemas

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Capítulo 2 A perspectiva global

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dos clientes, essas plataformas estão se tornando um centro de conhecimento para colaboração entre os empregados e os clientes, a fim de solucionar problemas, gerar novas ideias e melhorar produtos e serviços. Fundamentalmente, o tradicional boca a boca do cliente agora está divulgado em plataformas de mídias sociais. As empresas não podem se dar ao luxo de ignorar essa nova realidade. Alguns anos atrás, por exemplo, alguns laptops da Dell pegaram fogo inesperadamente. Esse fenômeno foi acompanhado mais intensamente nas mídias sociais do que em qualquer outro meio, e a Dell pode usar a mesma plataforma para compreender a fonte desses problemas e tratar deles com rapidez. No entanto, poucas organizações usam bem as mídias sociais. De acordo com a Gartner Research, apenas 5% das organizações se beneficiam delas para colaborar com os clientes a fim de melhorar seus processos.7 Está claro que é uma tecnologia que ainda está evoluindo. Por isso, não deveria surpreender o fato de representar um baixo fator de impacto nos resultados. Conectar as pessoas por meio da tecnologia Dentre todas as constatações na rodada do HRCS de 2012, talvez nenhuma seja mais dramática – ou mais absurda – do que o fator “conexão das pessoas por meio da tecnologia” no domínio do proponente de tecnologia. A justificativa para essa conclusão é relativamente fácil de entender. Todos os fatores do proponente de tecnologia têm as menores pontuações de eficiência pessoal entre todos os domínios com margens perceptíveis. Embora a conexão das pessoas por meio de tecnologia alcance as maiores pontuações entre os três domínios, as diferenças entre os três é pequena. O drama maior ocorre no impacto do sucesso do negócio. A conexão das pessoas por meio da tecnologia tem o maior efeito no sucesso do negócio, de qualquer fator, de qualquer domínio. Ao mesmo tempo é onde os profissionais de RH têm as piores pontuações e onde têm maior impacto. Essencialmente, essa é a definição de vantagem competitiva potencial. Os itens da pesquisa que compõem esse fator indicam uma detalhada estratégia de comunicações que pode ser representada na estrutura mostrada na Figura 2.2 (p. 46). Os profissionais de RH que podem usar ferramentas sociais e outras tecnologias para traduzir e filtrar informações de mercado (do lado de fora) em tomadas de decisões internas eficazes e eficientes proporcionarão às suas organizações nítidas vantagens sobre a concorrência.

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Parte I O mutante cenário das empresas globais e a resposta dos requisitos de RH

Identidade

Identificar as informações de mercado

Importação

Trazer para a empresa informações de mercado

Priorização

Reduzir as informações de pouco valor

Disseminação

Disseminar as informações por toda a empresa

Alavancagem

Transformar as informações em tomada de decisões e ações

Marca

Criar uma marca interna

Figura 2.2 Estratégia de comunicação.

Constatações gerais Apesar das variações regionais que analisaremos mais adiante neste livro, estamos surpresos pela consistência das constatações ao longo da geografia e da indústria. Apesar de algumas diferenças na margem, estes dados mostram claramente a natureza cada vez mais global das expectativas de competência do RH, da eficácia profissional e do impacto no negócio na contribuição do RH. A Tabela 2.10 mostra claramente esse ponto. Estes são os principais pontos dos dados: ●

●

●

Em todas as regiões, o ativista confiável é o que apresenta domínio de competência com mais alta pontuação; O proponente de tecnologia é o domínio de competência com menor pontuação; O grau de variação entre as regiões é importante, mas geralmente menor do que o esperado.

Tendências da globalização A permanente globalização do RH, o crescente impacto da globalização nas expectativas de competência da área e a avaliação de competência podem ser, em parte, atribuídas à crescente profissionalização do RH. O RH não é mais visto como um setor escondido em uma organização, nem é considerado como uma função meramente administrativa e transacional. Além disso, tanto a informação quanto o emprego cruzam as fronteiras com uma facilidade cada vez maior.

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Posicionador Estratégico Ativista Confiável Construtor de Capacitações Campeão de Mudança Inovador e Integrador de RH Proponente de Tecnologia Média Global

3,89 4,23 3,97 3,93 3,90 3,74 3,96

Total 4,09 4,46 4,18 4,14 4,09 3,84 4,16

África 3,95 4,31 4,05 3,96 3,96 3,70 4,01

Austrália e Nova Zelândia 3,78 4,18 3,87 3,84 3,82 3,74 3,88

China 3,82 4,14 3,90 3,85 3,81 3,61 3,87

Europa

Tabela 2.10 Classificação do domínio de competência média por região

3,83 4,19 3,96 3,92 3,89 3,82 3,94

Índia 3,85 4,18 3,94 3,91 3,84 3,70 3,91

América Latina

3,84 4,19 3,92 3,87 3,82 3,72 3,90

Oriente Médio

3,99 4,35 4,08 4,03 4,02 3,82 4,07

EUA e Canadá

3,73 4,04 3,82 3,76 3,76 3,64 3,81

Turquia

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Parte I O mutante cenário das empresas globais e a resposta dos requisitos de RH

A eficácia profissional e o impacto nos negócios Uma descoberta muito importante do HRCS de 2012 é a assimetria das pontuações da eficácia profissional e do impacto nos negócios do RH. Como vemos na Figura 2.3, há diferenças interessantes entre os fatores que regem a eficácia profissional e os fatores que contribuem diretamente com o impacto nos negócios. Essa matriz fornece uma clara representação da relação entre a atual eficácia do RH e o sucesso nos negócios. Observe que os fatores do ativista confiável estão no canto superior esquerdo, indicando que são realizados com um alto nível de eficácia, mas têm menos influência no sucesso dos negócios. Ao contrário, os fatores com maior impacto no sucesso dos negócios, em ordem de importância, são os seguintes: ●

●

Alto 4,36

●

Conectar as pessoas por meio da tecnologia (domínio: proponente de tecnologia) Alinhar estratégia, cultura, práticas e comportamento (domínio: construtor de capacitações) Manter a mudança (domínio: campeão de mudança)

4,4 Obter confiança por meio de resultados

4,3

Eficiência média

4,1

Alinhar estratégia, cultura, práticas e comportamento

Capitalizar a capacidade organizacional

Melhorar por meio de autoconhecimento

Criar um significativo ambiente de trabalho

4,0 Recriar a agenda estratégica

3,9

Interpretar as expectativas do cliente

Desenvolver talento

Interpretar o contexto global de negócios

3,7

Alavancar ferramentas das mídias sociais

Otimizar o capital humano por meio de planejamento e análise da força de trabalho

Manter a mudança Criar uma marca de liderança

Orientar o desempenho

3,8

Baixo 3,68

Iniciar a mudança

Influenciar e relacionar-se com outros

4,2

Melhorar a vantagem das operações de RH

Moldar as práticas organizacionais e de comunicação

Conectar as pessoas por meio da tecnologia

3,6 4

Baixo 3,9%

4,5

5

5,5

Impacto nos negócios

6

6,5

Alto 6,3%

Figura 2.3 Priorizar as ações de competência do RH com base na atual eficácia e no impacto nos negócios.

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O todo maior que as partes Esses dados batem com outra descoberta igualmente interessante da amostra global. Acima de tudo, a eficácia profissional individual do RH era bem maior, explicando mais de 30% da contribuição do RH. Resumindo, a atenção às habilidades e conhecimentos profissionais da área é um fator importante no progresso do RH, mas a função de RH contribui realmente apenas onde as habilidades profissionais do ramo estejam ligadas com a eficácia e eficiência do departamento. A Tabela 2.11 retrata o foco e o impacto relativo dessas ações no desempenho do negócio, com alguns resultados maravilhosos. Tabela 2.11 Foco do departamento de RH Pergunta: Até que ponto isso é verdadeiro em seu departamento de RH?

Interage eficientemente com sua diretoria Tem funções e responsabilidades claras para cada um dos grupos dentro do RH (centros de atendimento, centros de expertise, RH incorporado Combina a estrutura do departamento de RH com a maneira como o negócio está organizado Garante que as iniciativas do RH permitam que o negócio atinja prioridades estratégicas Desenvolve uma estratégia de RH que una claramente as práticas do RH com a estratégia do negócio Garante que os diferentes grupos do RH trabalhem eficientemente uns com os outros para fornecer soluções de RH integradas Administra eficientemente os vendedores externos das atividades de RH terceirizadas Investe no treinamento e desenvolvimento do profissional de RH Garante que o RH seja um modelo cultural para o resto da organização Mantém os gerentes de área responsáveis pelo RH Liga as atividades do RH com os stakeholders externos (clientes, investidores e assim por diante) Acompanha e avalia o impacto do RH Regressão múltipla R2

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Média

Ponderação relativa

3,67 3,65

7,7% 7,6%

3,64

7,8%

3,62

9,7%

3,61

9,2%

3,50

8,2%

3,49

8,3%

3,46

7,3%

3,42

8,4%

3,38 3,25

8,2% 8,9%

3,22

8,8%

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Parte I O mutante cenário das empresas globais e a resposta dos requisitos de RH

Conclusão As constatações globais da rodada do HRCS de 2012 mostram que o RH é uma aldeia global, cada vez mais conectada com perspectivas compartilhadas das exigências de desempenho e habilidades atuais, conhecimento e contribuição do RH. Os profissionais de RH precisam se concentrar de fora para dentro, criar fortes relacionamentos com stakeholders internos e externos e administrar mudanças, criar capacidades dentro das organizações por meio de práticas de RH inovadoras e integradas, e usar a tecnologia de forma estratégica e criativa para a eficácia e a conectividade organizacional.

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Parte II As nove maiores regiões do mundo: seus desafios comerciais, competências de RH e práticas competitivas

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Capítulo 3 África Justin Allen e Elijah Litheko

O dia de 16 de junho de 1976 foi frio no distrito de Soweto. Refentse, uma jovem de 15 anos de idade, marchava com seus colegas para protestar contra o regime opressivo do apartheid, cantando e gritando para os policiais que controlavam os jovens. De repente, a polícia começou a atirar. “Eles não avisaram. Simplesmente começaram a atirar... E as crianças, pequenas e indefesas, caíam como moscas mortas...”1 O mundo parecia explodir ao seu redor, e quando a poeira baixou, vários dos seus amigos jaziam sangrando no chão. Refentse nunca esqueceu tal horror. Naquele dia, ela fez uma promessa que, de alguma maneira, iria mudar o mundo. Ela iria encontrar uma maneira de criar oportunidades para todos. Trinta e cinco anos mais tarde, sentada em sua escrivaninha em Sandton, perto de Johannesburg, Refentse lembrava dos dias sombrios do apartheid e dos muitos anos difíceis que se seguiriam. Mas o mundo havia mudado, ao menos em parte, e agora ela era a nova chefe de RH de uma grande empresa de manufatura e distribuição com escritórios em toda a África. Agora, ela tinha um dilema completamente novo. Refentse estava cansada. O CEO acabara de voltar de uma conferência e lhe comunicara que era responsabilidade do RH criar capacidades de talento e organização. Ele disse que ela deveria preparar uma detalhada estratégia de RH e apresentar uma abordagem inicial em uma semana. O que ela poderia fazer? Lembrando do passado, ela sabia o que fazer... Ela iria para a rua. Chamou sua assistente e pediu: “Moipone, por favor, quero visitar todos os escritórios e encontrar nossos líderes em Nairobi, Accra, Gaborone, Lagos e aqui em Sandton. Preciso falar com nosso pessoal. Preciso compreender a situação no campo. Está na hora de mudar o mundo mais uma vez”.

Introdução ao RH na África Este capítulo é uma janela para o RH na África. A saga da confluência entre as pessoas e o trabalho no continente é feita de milhões de histórias como a

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Parte II As nove maiores regiões do mundo: seus desafios comerciais...

de Refentse, em que as pessoas procuram achar um sentido e criar valor na confusa interseção entre a história das nações e de suas vidas individuais. Esperamos que este trabalho aumente a compreensão sobre o contexto nos quais os profissionais de RH africanos trabalham todos os dias. Antes que tentemos extrapolar experiências individuais como a de Refentse ou admitir a hipótese de fenômenos regionais, primeiro precisamos reconhecer a vasta e complexa diversidade das 54 nações africanas. Sabemos que qualquer tentativa de agrupar toda a África em um discurso homogêneo é problemática. Porém, acreditando que as opiniões que oferecemos nas próximas páginas serão consideradas em contexto, esperamos que nossa apresentação do cenário do RH na África seja um ponto de partida útil.

Condições socioeconômicas na África Como segundo maior continente do mundo e com mais de 1 bilhão de pessoas, a África tem uma longa e orgulhosa história de inovação, muito trabalho, colaboração e, mais do que tudo, capacidade de sobreviver e prosperar apesar das circunstâncias difíceis. Sua extensão territorial é impressionante: dentro da África caberiam China, Estados Unidos, México, Índia, Peru, França, Espanha, Suécia, Japão, Alemanha, Noruega, Itália, Nova Zelândia, Reino Unido, Nepal, Bangladesh e Grécia.2 Apesar do tamanho e da diversidade do continente, um esboço de suas tendências sociais, políticas, mercadológicas organizacionais e de talento são um pano de fundo útil para os dados do HRCS.

Visão geral Enquanto a maioria das nações olham para a Revolução Industrial como base de seu trabalho e práticas de gestão da atualidade, os africanos, na maioria das vezes, lembram da opressão da invasão, da ocupação e da colonização europeia que se alastrou no mesmo período, no final do século 19. Na busca desesperada por recursos naturais e em um esforço para compensar déficits comerciais crescentes, os colonizadores dividiram a África de acordo com seus caprichos e sua ganância, independentemente do conflito que seus limites arbitrários criaram nas tradições locais. Consequentemente, enquanto o mundo ocidental estava mexendo com a livre iniciativa e o capitalismo, os colonizadores na África confiavam muito nos militares e na polícia para

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Capítulo 3 África

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aumentar a produtividade. O estilo ditatorial desses colonizadores, muitas vezes, permeia a gestão de negócios hoje. Enquanto isso, os líderes locais que têm sucesso em obter o melhor de seu povo tendem a ser fortes criadores de relacionamentos e influenciadores – um conjunto de habilidades aperfeiçoadas por gerações na busca de oportunidades entre seus captores. Quando os territórios coloniais finalmente tornaram-se independentes, após a Segunda Guerra Mundial, a repentina saída dos colonizadores da África deixou um vazio infraestrutural, educacional e econômico a ser preenchido pelos novos governos africanos e pelos líderes empresariais. Por exemplo, o Banco Mundial relata que quando a República Democrática do Congo alcançou sua independência em 1960, ela tinha apenas 16 graduados da escola secundária entre uma população de 13 milhões.3 Ao mesmo tempo, quando foram introduzidas medidas constitucionais para promover tradições e valores locais, há muito reprimidas, essas práticas acabaram se misturando com as culturas criadas no colonialismo europeu. Os resultados mais frequentes foram a volatilidade, a corrupção e a violência que ainda atrapalham o empreendedorismo africano. Apesar das dificuldades enfrentadas, a África está melhorando. Depois da Guerra Fria, os investimentos econômicos aumentaram, principalmente com a recente entrada de capital da Ásia. Além disso, 30 países africanos estão agora avaliados no relatório de competitividade global. Ruanda, por exemplo, melhorou 40 posições nos últimos cinco anos (de 110 para 70) e em 13 itens está entre os 10 principais países do mundo.4 Além disso, a África tem muitas excelentes universidades, 50 delas incluídas entre as 15% em um conjunto de 20 mil universidades do mundo inteiro.5 E talvez seja importante destacar que o Fundo Monetário Internacional entende que, no ano de 2020 a África abrigará sete das 10 economias com maior crescimento no mundo.6 Cada vez mais africanos retornam ao país para beneficiar-se da crescente percepção de que a África é a nova fronteira de investimentos globais.

Talento e tendências organizacionais Ao mesmo tempo em que a África cresce sob uma perspectiva macroeconômica, a luta para criar liberdade econômica pessoal continua a ser individual. Ao longo dos anos, oportunidades econômicas e educacionais limitadas fizeram as taxas de desemprego serem excessivamente altas em muitos países africanos. Essa falta de oportunidades de emprego, especialmente entre a juventude (de 18 a 35 anos) e as mulheres, foi considerada a força motriz por

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Parte II As nove maiores regiões do mundo: seus desafios comerciais...

trás das recentes revoltas na África do Norte. Apesar da dificuldade, cada vez mais africanos têm uma educação universitária sólida dentro e fora do continente. Entretanto, a maioria ainda incapaz de ter uma educação em nível secundário ou universitário busca oportunidades para ter competência em seus trabalhos. A crescente competência das pessoas no trabalho parece a chave para criar uma força de trabalho sustentável na África, e as estruturas organizacionais começam a se transformar em todo o continente para tornar viável o aprendizado no local de trabalho. Apesar de serem normas o comando e controle colonial e a estrutura organizacional de cima para baixo, algumas das melhores empresas africanas estão aproveitando a oportunidade única de recorrer a tradições antigas, de sociedades baseadas em clãs, para criar culturas organizacionais que proporcionem aprendizado e crescimento.

Estudos de caso como contexto Os estudos de caso a seguir trazem a figura da África para a vida real. Nossos exemplos incluem a MTN, uma grande multinacional de telecomunicações com sede na África do Sul; a TechnoServe, um empreendimento de alto impacto que presta serviço de apoio às empresas de médio e pequeno porte em toda a África, e a Ouelessebougou Alliance, uma parceria do governo de Mali que usa recursos humanos e físicos para melhorar os meios de subsistência nos seus vilarejos. Essas organizações também têm exemplos relacionados com as recomendações baseadas em pesquisa que serão apresentadas neste capítulo.

MTN: Serviços de telecomunicação na África Com mais de 164 mil assinantes nas comunidades da África e do Oriente Médio, a MTN está surgindo como a principal provedora de telecomunicações nos mercados emergentes. Fundada em 1994 na África do Sul – numa época em que muitas organizações internacionais deixaram de encontrar oportunidades sustentáveis na África –, desde então tem crescido exponencialmente, com lucros em 2011 totalizando mais de 15 bilhões de dólares. Os líderes da MTN concordam que a expertise da empresa, aliada aos recursos humanos e à tecnologia, permitiu seu sucesso atual e irá possibilitar oportunidades futuras.

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Após 15 anos de crescimento e enfrentando mercados financeiros desfavoráveis, em 2009 a equipe de líderes da MTN sabia que precisava ser objetiva sobre a estratégia do grupo e alinhar todos os sistemas para garantir sucesso e expansão futuros. Em uma série de encontros seminais, foi reiterado que seu impulsionador estratégico na África era a posição de operadora de menor custo, e decidiram investir nos sistemas de RH e tecnologia para manter a empresa rentável enquanto operava nos mercados emergentes sensíveis aos preços. Com isso em mente, nos últimos três anos, a MTN investiu em sistemas de avaliação de desempenho e reconhecimento, de desenvolvimento de liderança e de comunicação. Segundo o estudo HRCS, a MTN tem como pontos fortes os domínios de inovador e integrador de RH e de proponente de tecnologia. Inovador e integrador de RH Com uma clara estratégia em mente, os líderes da MTN identificaram muitas iniciativas inovadoras para reunir seu pessoal e integrar sistemas e estratégia. Por exemplo, o programa da MTN Y’elloStars permite que os empregados indiquem pessoas e equipes com comportamento excepcional em quatro categorias reconhecidas pela MTN. As inscrições em cada categoria são avaliadas e classificadas, e os vencedores disputam trimestral e anualmente em âmbito regional e global. Apesar de relativamente simples, o programa Y’elloStars teve muito sucesso. Ele garante diversas maneiras de reconhecer indivíduos e equipes e tem sido fundamental à MTN para impulsionar valores e cultura baseada no desempenho. Proponente de tecnologia Para enfrentar a dificuldade de manutenção da consistência e do envolvimento dos funcionários em longas distâncias e múltiplas plataformas tecnológicas, a MTN lançou um grupo de intranet chamado MTN Connect. A solução envolveu a integração do software “de prateleira” e gerou uma nova plataforma de comunicação e tecnologia com o objetivo de criar uma base de empregados conectada em 21 países. A MTN Connect se tornou o ponto de acesso para agregar e compartilhar um grupo relevante de informações e notícias internas atualizadas e o local para colaborar e compartilhar insights com colegas por toda a MTN. O MTN Connect oferece os seguintes benefícios: ● ●

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Uma plataforma única acessível a todos os 35 mil colegas. Um local de fácil acesso para postar orientações, estruturas e documentos das empresas.

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Uma melhoria na qualidade e rapidez do aprendizado e uma colaboração organizacional por meio de uma integração das ferramentas de mídias sociais e comunicação online com relação a tópicos específicos. Ferramentas externas de atração de talentos e recrutamento, tais como sites sobre carreiras na web, hospedagem de currículos e campanhas de comunicação de multimídia para atração de novos talentos.

A MTN liderou o caminho para que a tecnologia móvel superasse a infraestrutura de linhas fixas na África, permitindo que milhares de pessoas tivessem acesso à Internet e aos mercados globais. Com essa tradição, o RH da MTN ignorou os antigos sistemas de RH e ofereceu uma solução que reduziria ainda mais a distância digital entre empregador, empregados e clientes. Embora tenha seus próprios desafios, a MTN é um forte exemplo para as empresas internacionais que procuram entrar no mercado africano e também para as empresas africanas que querem crescer no continente.

TechnoServe: criando capacidade e defendendo a mudança Enquando a MTN é um modelo para grandes empresas da África, a TechnoServe (www.technoserve.org) pode ser um exemplo para empreendimentos de pequeno e médio porte. A TechnoServe é uma empresa internacional sem fins lucrativos que atua em toda a África e também na América Latina e Ásia. A missão da TechnoServe é melhorar a viabilidade econômica de pequenas e médias empresas, ao mesmo tempo em que aumenta a autoconfiança e capacidade de seus fornecedores e empregados. A empresa identifica empreendedores e empresas de pequeno e médio porte com potencial de crescimento que garantam o capital humano e, então, oferece apoio para o desenvolvimento do negócio, incluindo educação financeira, orientação administrativa e fornecimento de estratégias de marketing e de pessoal. O modelo da TechnoServe está baseado na premissa de que a capacitação organizacional é a entrada para o crescimento a longo prazo e a sobrevivência comercial na África. Em outras palavras, se um empreendimento tem os sistemas, os processos e as pessoas necessárias para se tornar bom em uma ou duas áreas estratégicas, e alinhar esses sistemas a um trabalho significativo, será muito mais provável um sucesso financeiro de longo prazo, e seus empregados e fornecedores possivelmente verão melhorias de longo prazo em suas vidas. A TechnoServe tem como ponto forte os domínios de construção de capacitações e de campeão de mudança.

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Construtor de capacitações A equipe da TechnoServe trabalha em primeiro lugar com os proprietários das pequenas e médias empresas para definir sua orientação estratégica e avaliar as capacitações necessárias para cumprir com tais estratégias ao longo do tempo. Em seguida, a Technoserve procura identificar áreas de melhoria com os empreendedores e empregados para alcançar tanto os objetivos da empresa como melhorar a vida dos empregados. As soluções podem variar desde a introdução de práticas de garantia de qualidade até a modernização dos sistemas de gestão financeira. Independentemente das soluções, os empregados precisam ser capazes de expressar como as novas iniciativas os ajudam a construir a capacitação organizacional. Dessa maneira, pequenas e médias empresas são capazes de garantir sustentabilidade a longo prazo. Campeão de mudança Promover uma mudança cultural pode ser difícil, mas esses esforços costumam ser especialmente desafiadores entre os empregados das pequenas e médias empresas na África. Talvez isso se deva às diversas iniciativas que esses empregados observam ir e vir ao longo dos anos, ou talvez porque os esforços de mudança se baseiam nos sistemas de incentivo ocidentais em vez de incentivos que possam ser significativos para os africanos. Para romper a barreira da mudança, a TechnoServe trabalha com líderes nas pequenas e médias empresas para identificar mentores externos que atuem como campeões de mudança. Em lugar de oferecer uma teoria ou modelo acadêmico de mudança, esses mentores orientam os líderes em uma jornada e demonstram perseverança ao enfrentar a ambiguidade e a mudança. Em geral, essas pessoas são profissionais locais bem sucedidos e que entendem os desafios que os líderes dessas empresas enfrentam. Para complementar o relacionamento de mentoria, a TechnoServe oferece treinamento, coaching e experiências individuais de aprendizagem. Considerando que as pequenas e médias empresas oferecem a maioria das oportunidades de emprego formal na África, é fundamental entender como melhorar o resultado de seu negócio ao construir capital humano. Embora a maioria das empresas seja muito pequena para contar com grandes departamentos de RH, os princípios gerais ainda se aplicam, e as organizações como a TechnoServe estão mostrando o impacto que as soluções pessoais podem ter no desenvolvimento econômico sustentável para empresas e indivíduos.

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A Aliança Ouelessebougou: parcerias público-privadas A implementação do “trabalho de recursos humanos” na África nem sempre se encaixa no molde comum a grandes corporações estabelecidas na Europa, na Ásia ou na América do Norte. Implementações de amplos sistemas de informação de RH e iniciativas corporativas em grande escala são raras. Em vez disso, a implementação do modelo de RH no continente sempre é modificada para adaptar-se à economia informal e aos negócios familiares ou tribais. Muitos empregos na África estão nas ruas ou nos vilarejos, e a Ouelessebougou Alliance, que tem o nome da cidade onde está localizada em Mali, oferece um modelo de melhores práticas nessa importante categoria. A aliança é uma pequena parceria entre o governo local, empreendimentos locais e uma ONG que usa intervenções de recursos humanos e físicos para melhorar a subsistência dos moradores dos vilarejos, apoiando a economia informal local. Mariama “Tenengnini” Diakite, uma funcionária de serviços de campo da Ouelessebougou, exemplifica a competência de RH descrita em nossa pesquisa. Ela não é chamada de “parceira de negócios do RH”, mas ela é isso. Durante mais de 10 anos trabalhando na aliança, Tenengnini demonstrou excelência na criação de confiança como ativista confiável ao ajudar a decifrar o contexto à sua volta para recriar uma agenda estratégica de mudança. Posicionador estratégico Castanhas de carité crescem em Mali em abundância, e com o treinamento e as ferramentas corretas, os trabalhadores podem transformar o óleo dessas castanhas em uma lucrativa manteiga, produto vendido no mercado internacional para uso em cosméticos. Uma das funções de Tenengnini como funcionária da aliança era trabalhar com os líderes dos vilarejos locais para aumentar o treinamento e auxiliar as pessoas a ter acesso a ferramentas que os ajudassem na produção para o mercado internacional com a qualidade necessária. Porém, Tenengnini enfrentou dois grandes obstáculos. Primeiro, não tinha a credibilidade e a influência de que precisava para obter a atenção dos líderes dos vilarejos. Ela imediatamente percebeu que, independentemente da importância de suas soluções para a subsistência dos moradores, ela não conquistava confiança – por ser mulher e por não pertencer a uma família tradicional. Segundo, uma vez treinados, muitos dos moradores adoeciam, ou algum membro da família adoecia, e eles não podiam utilizar o recente aprendizado. Avaliando a situação, Tenengnini teve a perspicácia de identificar as necessidades dos seus stakeholders e trabalhou com seus colegas da aliança para

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desenvolver um plano para o sucesso. Resumindo, seu plano era encontrar uma maneira de reduzir as doenças e, com isso, conquistar a confiança e respeito dos idosos do vilarejo e de seu pessoal. Isso fez com que ela trabalhasse mais intimamente com eles a fim de ajudá-los a encontrar soluções econômicas sustentáveis na indústria de manteiga de carité. Apesar de parecer simples a princípio, o processo que ela seguiu para desenvolver seu plano é o mesmo que vemos descrito nos domínios do posicionador estratégico no nosso estudo de competência: esclarecer o contexto no qual você trabalha, delinear as necessidades do stakeholder e desenvolver uma agenda para a ação. Para os profissionais de RH em todo o mundo, o processo é chamado de “melhores práticas”. Para Tenengnini era, instintivamente, a melhor coisa a fazer. Ativista confiável Com um plano em mãos, Tenengnini estava preparada para trabalhar. Ela sabia que, se tivesse sucesso em um vilarejo, conquistaria a confiança para trabalhar em toda a redondeza. Nas áreas rurais de Mali, uma em cada cinco crianças morre antes dos cinco anos de idade por doenças que poderiam ser evitadas, como disenteria, sarampo ou malária. Tenengnini e seus colegas decidiram combater a malária utilizando mosquiteiros como solução. Vender os mosquiteiros é uma coisa, convencer as pessoas a dormir embaixo deles, com temperaturas de 40 a 50ºC, é algo totalmente diferente. Assim, da mesma forma que um líder de RH faz em uma grande fábrica durante um grande esforço de mudança, Tenengnini dirigiu-se a eles, um por um, trabalhando em estreita colaboração para que entendessem as vantagens dos mosquiteiros. Finalmente, após um ano na criação de relacionamentos em um vilarejo, ela pode diminuir a taxa de malária em 87%. Mais saudáveis, os moradores dos vilarejos podiam dedicar mais tempo à sua subsistência e Tenengnini ganhou credibilidade para trabalhar com outros idosos, em outros vilarejos, mostrando a importância dos mosquiteiros e da produção da manteiga de carité para exportação.

Análise e discussão das constatações do HRCS de 2012 na África Antes da rodada do HRCS, pouca pesquisa sobre as práticas de RH no continente havia sido realizada, e os relatórios existentes geralmente se concen-

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travam em determinada empresa ou região. Nossos dados se somam ao crescente corpo de pesquisas sobre o RH da África, e estamos entusiasmados em fornecer um levantamento topográfico mais claro do panorama do RH no continente. Ao mesmo tempo em que consideramos esse estudo como o mais importante até hoje feito na África sobre competências, também reconhecemos as limitações de nossos dados, tendo em conta o tamanho da amostragem e, principalmente, considerando a imensidão do continente e sua grande diversidade de cultura e povo. Não podemos afirmar que nosso exemplo represente todos os profissionais de RH em todos os países da África. Entretanto, acreditamos que os dados forneçam uma excelente base de onde podemos começar a explorar os pontos fortes e oportunidades de melhoria entre os profissionais de RH da região. Avalie os resultados do HRCS considerando sua própria experiência com os profissionais de RH africanos e tire suas conclusões ao analisar as informações.

Perfil de um líder eficiente de RH na África Dado o turbulento ambiente sociopolítico em que muitos africanos foram criados, o típico líder de RH na África geralmente é uma combinação quase antagônica entre experiência de vida e um profundo entendimento da necessidade humana de tolerância, de aceitação e de objetivos. Uma importante descoberta é que os melhores líderes de RH na África são admiráveis na iniciação de mudanças e em relacioná-las às pessoas. Gênero e experiência A África, como a Índia, o Oriente Médio e a América Latina, é uma região onde os homens ainda são maioria no RH. Em todo o mundo, as mulheres predominam na profissão. Porém, nas economias em desenvolvimento, os homens ainda são a força dominante. Nos últimos anos, essa tendência tem mudado para um equilíbrio maior, e a África lidera esse caminho entre as economias em desenvolvimento. Entretanto, o gênero demográfico na África ainda tem uma defasagem em relação à norma mundial, com 54% de homens e 46% de mulheres na profissão. Ao mesmo tempo, sobrepondo a distribuição de gênero com o domínio no RH, cada vez mais mulheres africanas estão na categoria de “0 a 5 anos de experiência” e de “6 a 10 anos de experiência”. Atualmente, um grande número de profissionais de RH africanos tem mais de 15 anos de experiên-

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cia (32%), sendo que os homens representam a maioria desses profissionais. Considerando as tendências de gênero na força de trabalho e a eventual aposentadoria dos trabalhadores mais experientes, prevemos que nos próximos 5 a 10 anos o sexo feminino irá dominar a profissão na África. Tamanho da empresa Como observado anteriormente, muitos encaram a África hoje como a região mais atrativa do mundo para investimentos.7 Mesmo assim, um número relativamente pequeno de grandes empresas se estabeleceu ali, desencorajadas pela falta de infraestrutura e pela estabilidade política precária. Consequentemente, a maioria dos profissionais de RH na África trabalha em pequenas e médias empresas, com aproximadamente 50% de todos os profissionais de RH inseridos em empresas com menos de 1 mil empregados. Isso é muito diferente da maioria das outras regiões do mundo, o que exige um conjunto de habilidades especializadas para os profissionais de RH na África. Domínios de competência Comparando as médias globais com dados específicos da África, temos insights interessantes. A Tabela 3.1 mostra que os escores médios na África em cada um dos domínios de competência são maiores do que os escores médios globais. Na verdade, os escores médios africanos não são apenas maiores do que a média global, mas maiores do que as médias em qualquer outra região, em todos os domínios. Isso pode surpreender algumas pessoas. Porém, os valores e as crenças subjacentes da cultura desempenham um papel importante na abordagem dos participantes ao responder as perguntas na avaliação de 360º. Baseado em dados qualitativos, incluindo entrevistas pessoais e experiência no trabalho com profissionais de RH em todo o mundo, supomos que Tabela 3.1 Comparação do domínio de escores médios PosicionaConstrutor Inovador e Proponendor estra- Ativista de capaci- Campeão de Integrador te de tectégico confiável tações mudança de RH nologia Escore médio do domínio da África % da média total africana

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4,09

4,46

4,18

4,14

4,09

3,84

16,49

17,98

16,85

16,69

16,49

15,48

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as médias africanas, consideravelmente altas, podem ser a reflexo de um viés cultural de esconder o que não é bom e só mostrar o que é bom. Com isso em mente, é interessante controlar os vieses regionais estabelecendo comparações dentro da própria África para identificar áreas com pontos fortes ou fracos percebidos. Quando examinamos a diferença entre o percentual africano e o percentual global médio, observamos duas tendências curiosas. ●

●

Apoio no ativista confiável. Está claro que os avaliadores encaram os profissionais de RH africanos com muito mais proficiência no domínio do ativista confiável do que em outros domínios. A partir de movimentos como a Primavera Árabe no norte da África até histórias individuais como a de Tenengnini e a Aliança Ouelessbougou, os africanos parecem conhecer instintivamente o que fazer para obter confiança e seguir adiante. Importante preocupação com o proponente de tecnologia. O contrário é verdadeiro para o proponente de tecnologia, no qual os profissionais de RH africanos são vistos como muito fracos quando comparados com os profissionais de outros domínios. Como mostrado nos exemplos da MTN, ter tecnologia como ponto forte é uma anomalia na África que oferece oportunidade em vantagem competitiva para aqueles que criam pontos fortes.

Pontos fortes e oportunidades A história de Refentse no início deste capítulo destaca as condições da infância nas quais muitos profissionais de RH africanos desenvolvem sua força. Nós utilizamos os levantes de Soweto em 1976 como exemplo, mas profissionais de RH de todo o continente enfrentaram provações semelhantes em suas vidas, momentos nos quais criaram habilidades indispensáveis e desenvolveram competências importantes em meio à luta pela sobrevivência e pela busca de oportunidades. Neste segmento, exploramos os pontos fortes que os profissionais de RH africanos podem alavancar, assim como as oportunidades em que podem aprimorar seu crescimento. Ponto forte 1: ativista confiável (influenciar e relacionar-se com os outros) Os profissionais de RH africanos recebem sua segunda maior pontuação relativa no fator “influenciar e relacionar-se com os outros”,l que se encontra no domínio do ativista confiável (ver Tabela 3.2). Observe que apesar de “obter

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Tabela 3.2 Comparação de fatores do ativista confiável

Resposta média na África Resposta relativa comparada com todos os fatores para a África

Obter confiança por meio de resultados

Influenciar e relacionar-se com ou outros

Melhorar por meio do autoconhecimento

Moldar a profissão de RH

4,52

4,48

4,33

4,44

5,46%

5,42%

5,23%

5,37%

confiança por meio de resultados” ser o escore total mais alto no domínio do ativista confiável na África, quando comparado com o conjunto global de dados, 5,46% é uma pontuação relativamente baixa. Em outras palavras, os entrevistados em outras regiões do mundo geralmente dão pontuações mais altas no “obter confiança por meio de resultados” do que os entrevistados africanos. Trataremos desses resultados mais adiante neste capítulo). Como observado em todos os três estudos de caso, os profissionais de RH africanos parecem ter uma capacidade inata para influenciar e relacionar-se com as pessoas. Eles sabem muito bem como criar relacionamentos, entender as complexidades das relações humanas, ler as mensagens não verbais e subjacentes e demonstrar empatia. Os melhores profissionais de RH da África são aqueles que entendem como relacionar-se com pessoas de diferentes culturas e como influenciá-los para obter resultados. Na verdade, é importante observar que todos os fatores de pontuação desse domínio são relativamente altos. Esse conjunto de habilidades complementa os escores africanos no fator “iniciar a mudança”, como analisamos abaixo. Ponto forte 2: Campeão de mudança (iniciar a mudança) A África está entre os melhores na área de iniciar a mudança (um fator do domínio do campeão de mudança). A Tabela 3.3 mostra os dados de apoio. Esse é o traço que a TechnoServe aplica para pressionar a mudança nos mercados das pequenas e médias empresas. Na maioria das economias em desenvolvimento, os líderes de RH são vistos como pessoas a quem se precisa dizer o que fazer e que são avessos ao risco, mas nossos dados, combinados com nossa experiência de trabalho na África, mostram que os profissionais de RH

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africanos têm sucesso em dar início a mudanças e em procurar por novas abordagens e soluções. Os dados combinados nas Tabelas 3.2 e 3.3 sugerem que os profissionais de RH africanos são hábeis em lidar com ambiguidades e mais capazes do que os outros na área de iniciar mudanças e desafiar o status quo. Ponto forte 3: Posicionador estratégico Os líderes africanos de RH recebem pontos relativamente altos em dois ou três fatores do domínio do posicionador estratégico (ver Tabela 3.4). Destacamos esse domínio como uma área para investir em razão do seu impacto no impulso de resultados para as empresas. Os melhores profissionais de RH do continente usam suas capacidades para relacionar-se com os outros a fim de chegar aos clientes e empregar suas capacidades de influência tanto dentro quanto fora da empresa. Influenciar e relacionar-se com os outros, iniciar a mudança e interpretar expectativas do cliente são três áreas nas quais os profissionais de RH africanos são vistos como altamente competentes. O conhecimento desses pontos fortes é fundamental, e os profissionais de RH individuais na África devem encará-los como pontos fortes para crescimento. Os recrutadores internacionais e os líderes de negócio também se aproveitam desses pontos fortes quando buscam profissionais de RH que possam trabalhar bem além

Tabela 3.3 Fator de comparação do campeão de mudança Iniciar a mudança Resposta média na África Resposta relativa comparada com todos os fatores para a África

Manter a mudança

4,16 5,03%

4,09 4,94%

Tabela 3.4 Fator de comparação do posicionador estratégico Interpretar contexto de negócio global Resposta média na África Resposta relativa comparada com todos os fatores para a África

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4,01 4,85%

Interpretar a Recriar a expectativa do agenda cliente estratégica 4,05 4,90%

4,18 5,05%

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das fronteiras e influenciar os colegas, estimular mudança e fazer claras conexões com os clientes. Oportunidade de melhoria 1: proponente de tecnologia A África tem escores bastante baixos no domínio do proponente de tecnologia (ver Tabela 3.5). É uma tendência interessante, pois as outras economias em desenvolvimento (como Índia, China e Turquia) têm altos escores, tanto no aperfeiçoamento das operações de RH por meio da tecnologia quanto na conexão das pessoas por meio da tecnologia. É importante ter consciência dessa fraqueza, e os líderes de RH africanos fariam bem em aumentar sua capacidade tecnológica e, consequentemente, impulsionar suas regiões para aceleradas oportunidades econômicas. Se a África é, na verdade, a próxima oportunidade de investimento no mundo, os líderes de RH da região precisam aprender a alavancar todas e quaisquer soluções tecnológicas disponíveis. Certamente, enquanto muitas pequenas empresas africanas não têm condições de implementar grandes sistemas ERP, como demonstrado no exemplo da MTN, a proliferação da computação em nuvem e das redes sociais permite que profissionais de RH isolados identifiquem aplicações que possam mudar a maneira como o trabalho é feito e como as pessoas interagem umas com as outras. A maioria dessas aplicações exige pouco tempo para estabelecer-se e pode ser comprada por taxas que se encaixam nos orçamentos de pequenas empresas africanas. Se os profissionais de RH puderem aprender a tirar vantagem da tecnologia, terão um importante papel na transformação da região. Oportunidade de melhoria 2: Campeão de mudança (mantendo a mudança) Ao mesmo tempo em que iniciar a mudança é um ponto forte para os profissionais de RH africanos, o fator associado (manter a mudança) pode ter uma

Tabela 3.5 Fator de comparação do proponente de tecnologia Melhorar as operações de RH Resposta média na África Resposta relativa comparada com todos os fatores para a África

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3,86 4,67%

Conectar as pessoas por meio Alavancar a da tecnologia mídia social 3,92 4,74%

3,73 4,51%

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fraqueza relativa (ver Tabela 3.3). Como visto no exemplo da TechnoServe, a não ser que os campeões sejam identificados para realizar mudanças ao longo do tempo, muitos líderes africanos simplesmente gastarão tempo dando início a novas iniciativas e pressionando para mudar o sistema enquanto falham em se concentrar para assegurar que as mudanças realmente aconteçam. Consequentemente, eles perderão credibilidade e sua força em dar início a mudanças ficará enfraquecida. Como Tenengnini demonstrou, a manutenção da mudança exige disciplina e a capacidade de fazer um bom trabalho e de se concentrar ao longo do tempo. Essa disciplina pode vir na forma de uma ferramenta tão simples quanto uma lista que deva ser revisada regularmente. Qualquer que seja o mecanismo, os profissionais de RH africanos precisam melhorar suas capacidades para manter a mudança e, com isso, certificar-se de que irão fornecer os resultados que prometeram entregar aos seus stakeholders. Oportunidade de melhoria 3: uma cautelosa observação sobre a confiança Apesar de os profissionais de RH africanos receberem escores altos no domínio do ativista confiável quando comparados com outras regiões do mundo, eles têm uma pontuação baixa em um dos fatores do domínio: garantir a confiança por meio de resultados. Claramente, o menor escore de confiança na África é uma média de muitas pontuações, e nós trabalhamos com muitos profissionais de RH que mantêm níveis de confiança extremamente altos e têm uma sólida integridade. Entretanto, a tendência da confiança é real e não deve ser menosprezada pelos profissionais de RH da região. Oferecemos uma cautelosa observação baseada nos dados e sugerimos que todos os profissionais de RH, independentemente de sua geografia, examinem seus próprios comportamentos para garantir a manutenção de altos níveis de confiança ao cumprir todas as obrigações que prometem.

Conclusão: impulsionando resultados de negócios na África Sempre é útil estar ciente de nossos pontos fortes e oportunidades de melhoria, e é ainda mais útil saber quais as competências que terão maior impacto em nossa capacidade de entregar resultados. Portanto, uma das perguntas mais importantes em nosso estudo era: “O trabalho eficiente do RH

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tem impacto positivo no desempenho da empresa?”. A resposta retumbante é “sim”. Nossos dados mostram que a influência combinada dos seis domínios de competência do RH tem um impacto de 14% nos resultados das empresas na África (0,144R2). Isso é significativo, dadas as muitas outras variáveis que afetam o desempenho do negócio. Enquanto isso, independentemente dos dados, os estudos de caso neste capítulo demonstram que, seja em grandes empresas, como a MTN, com milhares de empregados, ou em uma pequena organização, como a Ouelessbougou Alliance, a excelência orienta os resultados das empresas na África. Neste capítulo, avaliamos o contexto no qual o trabalho do RH é feito hoje, compartilhamos estudos de casos de melhores práticas e exploramos nossos dados que apontam para os pontos fortes, pontos fracos e oportunidades para os profissionais de RH na África. Terminamos onde começamos: assim como Refentse foi capaz de construir sobre um passado difícil, estamos convencidos de que os profissionais de RH e as organizações de RH na África podem basear-se nos fundamentos do passado para criar um futuro melhor. Temos grandes expectativas para o futuro da África. Temos também muita confiança nos profissionais de RH que continuarão a ajudar o continente a prosperar.

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Capítulo 4 Austrália e Nova Zelândia Anne-Marie Dolan e Alan Nankervis

O discurso atual com relação à convergência ou divergência das estratégias, sistemas e práticas da gestão de recursos humanos sugere que elementos de ambas persistem em todos os contextos nacionais, inclusive aqueles da Austrália e da Nova Zelândia.1 Entretanto, dependendo dos fatores econômicos, políticos e sociais, do dinamismo da indústria local e da natureza dos sistemas das relações industriais, sua influência varia. O estágio de evolução da profissão de gestor de RH e as competências a ela associadas também são importantes características em todos os lugares.

O ambiente empresarial da Austrália A Austrália é, ao mesmo tempo, a maior ilha e o menor continente do mundo, com pouco menos de 22,5 milhões de pessoas ou 0,3% da população mundial e um crescimento anual de 1,8%.2 Seu Produto Interno Bruto (PIB) em 2010 atingiu quase 916 bilhões de dólares.3 Isso representa aproximadamente 1,3% do PIB global, e sua taxa de crescimento econômico foi de modestos 2,6%.4 A economia antes baseada na agricultura e na manufatura desde os anos 70 mudou para recursos e serviços, com reduzido foco em manufatura devido ao custo mais competitivo da mão de obra de países vizinhos. No setor de recursos, os minerais têm a maior contribuição, principalmente na Austrália Ocidental e em Queensland, com mercados em expansão na China e na Índia. A demanda desses países levou a uma escassez de mão de obra qualificada e semiqualificada, que atraiu trabalhadores de outros estados e setores australianos, criando dessa maneira um importante desequilíbrio da força de trabalho. Enquanto isso, a importância da agricultura diminuiu quando as aquisições e fusões substituíram as pequenas fazendas com grandes conglomerados, muitos deles pertencentes a estrangeiros. Ao final, os mercados financeiros, econômicos e de trabalho são substancialmente suscetíveis às forças externas.5

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A força de trabalho da Austrália tem uma diferença cultural como resultado de uma permanente imigração, mais recentemente da Ásia, e seu nível de desemprego atual está em torno de 5%.6 A taxa de desemprego varia de acordo com a idade, com cerca de 61% dos desocupados entre 15 e 24 anos, 79,5% entre 25 e 54, e 61% entre 55 e 64 nos empregos em tempo integral. 7 No grupo de idade entre 15 e 24, muitos dos potenciais trabalhadores preferiram continuar estudando para melhorar suas oportunidades profissionais, e a maioria deles aceita trabalhos de meio turno ou informais para financiar seus estudos. Grande parte dessa mão de obra trabalha nos setores de serviços, principalmente no varejo e entretenimento. Aproximadamente 25% dos australianos trabalham meio turno, e muitos deles são mulheres. Também há uma crescente proporção de empregados informais nos setores de varejo, turismo e entretenimento. Assim como muitas contratações no setor de recursos. A Austrália tem um sistema antagônico de relações industriais, com complexos procedimentos para resolução de conflitos, herdados de suas origens britânicas. Até os anos 80, frequentes greves e paralisações reduziam a produtividade e a competitividade. Porém, esse sistema se transformou nas décadas recentes em razão da reestruturação da indústria, da necessidade de cooperação entre sindicatos e governos e pela diminuição de sindicalização (hoje em 15 a 20% da força de trabalho, dependendo do setor). Na Austrália, a filiação sindical é maior no setor público do que no privado. Todos esses fatores representam pressões e oportunidades aos profissionais de RH australianos – e, consequentemente, desafios aos seus papéis e competências presentes e futuros. O modelo do gestor de RH da Austrália é o “híbrido transnacional”: abrange tanto sistemas de RH mais formais quanto mais padronizados, utilizados nas grandes corporações estrangeiras e domésticas e nas agências do setor público; e abrange também as funções mais informais, próprias das organizações de pequeno e médio porte.8

A gestão de RH na Luxottica A função de RH na Luxottica recebeu elogios na Austrália e obteve importantes resultados no varejo em seu negócio global (óculos de moda) no passado.9 Vencendo incontáveis prêmios individuais, de equipe de RH, de gestão de pessoas e de liderança de negócios (inclusive o Australian Human Resources Institute Award for HR Impact em 2009), a equipe apresenta resultados impressionantes em um difícil ambiente de varejo, com uma força de trabalho tipicamente de meio expediente.

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A chave para a estratégia de RH da Luxottica e para o reconhecimento do RH da organização como um verdadeiro parceiro de negócios é o uso de métricas de sucesso na gestão de desempenho, aquisição de talento e perfis de desenvolvimento de liderança.10 Ela adapta as iniciativas globais à região, como aconteceu com o OneSight, um programa que oferece cuidados gratuitos com a visão para pessoas que não podem pagar por eles e ajuda a financiar a pesquisa de prevenção a doenças oculares.11 Localmente, a Luxottica lançou amplamente o programa, inclusive para comunidades indígenas remotas na Austrália, por meio de parcerias com a Liga Nacional de Rugby. Ao todo, ela ajudou mais de 165 mil pessoas. Valendo-se da legislação industrial e laboral para enfrentar a falta de pessoal qualificado em optometria, a Luxottica Retail Australia recorreu ao programa de vistos 457 do governo australiano para contratar equipes de optometria no exterior, a fim de assegurar que essa demanda fosse atendida. O sucesso local do RH da Luxottica está evidente pela aplicação de suas práticas no negócio global, incluindo os processos desempenho/gestão e talento/gestão.

Características e implicações para a gestão de RH na Austrália Os profissionais de RH na Austrália geralmente têm boa formação, com graduação ou pós-graduação em áreas relevantes, e as mulheres são maioria na profissão.12 Um sistema integrado de educação e formação profissional fornece uma ampla gama de cursos comerciais e profissionais, credenciados pelo Instituto Australiano de Recursos Humanos. Na maioria das organizações australianas, a função de RH é descrita como “serviço burocrático”, no qual os profissionais atuam como fornecedores de serviços para os gestores de linha que são os “parceiros de negócio”, e coordenam os serviços terceirizados de fornecedores externos.13 A contínua reestruturação da indústria tem exigido respostas dinâmicas do RH para assuntos como atração e retenção de talentos, competências múltiplas e redistribuição, alteração das condições de emprego e as negociações com sindicatos. A diversidade da força de trabalho, refletida originalmente em suas características multiculturais e intergeracionais, exige uma administração criativa e constante, ao mesmo tempo em que fornece significativas oportunidades para estimular inovação e adaptação. Um exemplo interessante dessa abordagem na Austrália é dado pela SA Water, empresa privada que fornece serviços relacionados ao abastecimento de água no sul do país. Confrontada com uma força de trabalho envelhecida (média de idade de 48 anos),

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a empresa instituiu uma análise demográfica formal para enfrentar a escassez de potenciais habilidades. Os resultados da análise incluíram um programa de aprendizado de quatro anos, um programa de graduação de dois anos e uma série de estágios. Isso resultou na queda da média de idade para 42 anos e na redução significativa da rotatividade dos empregados. O programa empenha-se na manutenção do fluxo de talentos e na transferência de conhecimento das equipes mais velhas para os jovens trainees. O programa reduziu a exposição da SA Water à escassez de habilidades e outros problemas no local de trabalho.14

Ambiente de trabalho para a gestão de RH na Nova Zelândia Apesar de consideravelmente menor do que a Austrália e com menos diversidade e amplitude de setores industriais, a economia da Nova Zelândia cresceu muito na última década. A estrutura política menos complicada (uma legislatura unicameral em vez de multicameral e duas camadas de governo em lugar de três: nacional e local, sem intervenção estadual) ajudou os sucessivos governos da Nova Zelândia a adaptar-se às exigências econômicas regionais e globais com mais facilidade do que seus parceiros australianos. Em especial, eles modernizaram muito seu sistema de relações industriais, resultando em processos mais justos e transparentes tanto para os empregadores quanto para os empregados, embora ainda seja perigoso desafiar os sindicatos.15 Entretanto, a densidade dos sindicatos também diminuiu consideravelmente nas últimas décadas (assim como na Austrália) para cerca de um quinto da força de trabalho. Essas reduções na filiação sindical têm sido atribuídas aos aumentos da classe média e às perspectivas mais individualistas dos empregados da Geração X e Geração Y. Da mesma forma que na Austrália, a força de trabalho da Nova Zelândia é heterogênea, com cerca de 33% oriundos do exterior, e com um setor de serviço cada vez maior (71% em 2006). Os níveis de desemprego na Nova Zelândia giram em torno de 3 a 4%, com falta de competências em áreas como contabilidade, finanças e administração, turismo e entretenimento, além de algumas profissões qualificadas (como médicos, engenheiros e arquitetos). Também há uma perceptível fuga de cérebros da Nova Zelândia para a Austrália em busca de oportunidades profissionais, à semelhança do que acontece com Canadá e Estados Unidos.

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O modelo de gestão de RH da Nova Zelândia foi descrito como “desenvolvimento emergente”, com maior proporção de pequenas e médias empresas realizando processos menos formais, e grande uso de agências externas de recrutamento para atrair e selecionar talentos. Ainda assim, os observadores notaram que muitas organizações da Nova Zelândia incentivam a participação do empregado e preocupam-se com sua satisfação no trabalho, muitas vezes dando-lhes liberdade para controlar seu trabalho diário. 16

Desafios contemporâneos globais, regionais e locais da gestão de RH A Austrália e a Nova Zelândia enfrentam muitos dos desafios analisados em outros capítulos deste livro, inclusive diante das exigências apresentadas pela globalização e pela regionalização das empresas. Da mesma forma, há a demanda de que os profissionais de RH apresentem suas contribuições a esse novo contexto, inclusive no sentido de aplicar as melhores práticas em seus próprios contextos. Já em 2003, a AHRI definiu os sete principais problemas enfrentados pelas empresas na Austrália (e, por consequência, também na Nova Zelândia): persistente falta de competências nas áreas especializadas e uma dificuldade paralela na oferta de trabalho, planejamento de curto prazo em vez de longo prazo, dificuldade com tecnologia arcaica, pressão por uma conformidade legislativa, restrições orçamentárias e baixa produtividade.17 O relatório concluiu: “os desafios que as empresas da Austrália enfrentam atualmente determinam que o RH se torne um colaborador estratégico proativo”. Apesar dos numerosos desafios nos ambientes comerciais globais e regionais desde então, inclusive com crises econômicas mundiais, taxas de desemprego crescentes e o envelhecimento da força de trabalho em muitas regiões, essa imposição se mantém alta nas agendas do RH da Austrália e da Nova Zelândia. Um documento oficial recente, por exemplo, resumiu os principais desafios que os profissionais da área enfrentarão num futuro próximo.19 Os profissionais de RH da Nova Zelândia enfrentam desafios semelhantes, muito parecidos com aqueles existentes em outros países desenvolvidos: ● ● ● ●

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Concorrência global Avanços importantes em tecnologia e comunicação Flexibilidade pessoal do empregado Convergência de capacidades em ambientes multidisciplinares

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Mudanças macroeconômicas e demográficas As melhores práticas globais em gestão de RH Mudança nos padrões de negócios Imposição pelo governo de regras “para acalmar o temor das pessoas”

Ao mesmo tempo em que Austrália e Nova Zelândia enfrentam concorrência das empresas dos Estados Unidos, do Reino Unido e da União Europeia (e também das crescentes economias do Sudeste e Leste Asiático), ambos os países também têm oportunidades interessantes. A atual expansão econômica na China e na Índia proporcionou uma demanda aparentemente insaciável por recursos minerais – pelo menos para a Austrália. Isso levou ao que alguns descreveram como uma “economia de duas velocidades”, com um setor de mineração em expansão enquanto varejo e indústria sofrem significativas quedas. Nesse caso, trabalhadores de talento muitas vezes deixavam o emprego para buscar colocação mais vantajosa na mineração, aumentando dessa maneira a carência por pessoas qualificadas na indústria e no varejo. O relatório a que nos referimos anteriormente também apresenta os 10 principais desafios do RH: administrar o talento, melhorar o desenvolvimento da liderança, administrar o equilíbrio vida/trabalho, gestão da demografia, transformação em uma organização de aprendizagem, administração da globalização, melhora no comprometimento do empregado, aumento no alinhamento entre o desempenho do empregado e as recompensas, administração de mudanças e de transformações cultural e, finalmente, administração da responsabilidade social corporativa).20 Esses desafios, conforme o documento, necessitam das seguintes funções de RH, as quais são intimamente associadas às competências analisadas mais adiante neste capítulo.21 ● ● ● ● ● ● ● ● ●

Transformadores dos locais de trabalho Integradores trabalho/vida Próxima geração de gestores de talento Recompensadores de desempenho Arquitetos e criadores de aprendizagem Defensores da responsabilidade social corporativa Comunicadores envolventes Campeões da diversidade Magos dos regulamentos

Cada uma dessas funções exige um conjunto de competências subjacentes que são a base para qualquer generalista de RH da Austrália. Essas competências estão detalhadas no Modelo de Excelência do Instituto Australiano de Recursos Humanos, desenvolvido em 2007 e baseado na rodada da pesquisa

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HRCS de 2007, junto com outras pesquisas sobre RH na Austrália que incluíam entrevistas com profissionais de RH e CEOs.

Modelo de Excelência do Instituto Australiano de RH Estas são as competências do atual Modelo de Excelência do Instituto Australiano de RH: ●

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Orientado para negócios. A necessidade do profissional liberal de RH, independentemente do nível de especialização, de entender a natureza do negócio bem como o ambiente político, legislativo e econômico no qual atua, assim como os impulsionadores econômicos que levam ao seu sucesso. Arquiteto estratégico. A necessidade do profissional de RH de conhecer a organização e seus orientadores e de desenvolver uma estratégia pessoal que complemente a estratégia da organização e que contribua para seus resultados. Gerentes dos stakeholders. A obrigação do profissional de RH de entender as necessidades de todos os stakeholders (incluindo empregados, clientes, acionistas, sindicatos, organismos de financiamento e governo) e de garantir que a prática e a estratégia do RH ajudem a organização a satisfazer as necessidades. Idealizador da força de trabalho. A necessidade do profissional de RH de planejar, atrair, desenvolver, reter e administrar a força de trabalho que apoie os objetivos atuais e futuros da empresa. Profissional especialista. A necessidade do profissional de RH de manter e desenvolver conhecimentos, habilidades e experiências pessoais; de aplicar essa expertise na execução da estratégia pessoal; e de desenvolver ou adquirir expertise adicional para a função de RH, quando necessário. Ativista confiável. A necessidade do profissional de RH desenvolver redes e círculos de influência dentro da organização e de entregar a mensagem do RH com credibilidade e convicção. Agente de cultura e mudança. A necessidade do profissional de RH de entender a cultura de que a organização precisa para alcançar os resultados desejados, para identificar onde há necessidade de mudança e para impulsionar essa mudança adequadamente.

Essa versão do modelo foi aplicada para a profissão de RH na Austrália por meio do reconhecimento de currículos de RH de ensino superior e níveis de associações profissionais do Instituto Australiano. O modelo continua a

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evoluir. Uma nova versão, programada para ser lançada em 2012-2013, será baseada na rodada do estudo HCRS de 2012, junto com outras pesquisas australianas a serem realizadas pelo Instituto. Prevê-se que essa versão continuará a ter um alinhamento com o modelo HRCS e refletirá a nova ênfase no domínio do proponente de tecnologia que está identificado na pesquisa global.

Análise e debate das descobertas do estudo da HRCS da Austrália e Nova Zelândia em 2012 O exemplo dos profissionais de RH da Austrália e Nova Zelândia não fez uma clara diferenciação entre os dois países. Isso foi uma pena, porque os países são diferentes nos tipos de organização que empregam profissionais de RH, nas funções que assumem, nos modelos de gestão de RH e nos contextos de relações industriais. Porém, o impressionante tamanho da amostra global não permitiu microanálises entre países da mesma região. Por isso, o debate a seguir tem relatos da região Austrália-Nova Zelândia, com alguns comentários adicionais sobre as potenciais diferenças entre os dois países. O tamanho do exemplo era de 6% do total dos participantes globais, em comparação com 13% da Europa, 16% da América Latina e 36% dos Estados Unidos e Canadá. Comparações baseadas nesses exemplos diferentes certamente atrairão críticas, apesar das observações gerais fornecerem um bom retrato dos papéis e competências dos profissionais de RH nos diversos ambientes regionais e nacionais. O estudo mostra que os profissionais de RH da Austrália e da Nova Zelândia incluem uma proporção de mulheres (59%), semelhante aos seus colegas americanos, canadenses, europeus e turcos, mas uma proporção consideravelmente maior do que na Índia, America Latina, África e Oriente Médio. Em contrapartida, as mulheres dominam a profissão de RH na China. Mesmo sem ser um resultado surpreendente, essa observação reflete o desenvolvimento da profissão na Austrália e na Nova Zelândia desde suas raízes originalmente dominadas pelas mulheres na gestão de pessoal até seu papel estratégico atual mais equilibrado em termos de gênero. Estudos anteriores tiveram o mesmo resultado, mas alertaram que o desenvolvimento do equilíbrio nos gêneros durante aquele período poderia ter levado a divisões de carreira entre os profissionais de RH masculinos e femininos, com os primeiros 22 assumindo cada vez mais funções estratégicas e gerenciais. Até hoje, não há uma clara evidência para qualquer um dos lados sobre esse assunto em qualquer dos países, mas se poderia esperar que a aplicação da lei de oportunida-

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des iguais de trabalho atenuasse tais desenvolvimentos. Um estudo anterior do Instituto Australiano descobriu que a Austrália tinha uma distribuição de idade dos profissionais de RH relativamente semelhante, com 29% entre as idades de 26 a 35, 28% entre 36 e 45, 28% entre 36 e 45, 28% entre 46 e 55 e menos de 10% com mais de 56 anos de idade – representando um equilíbrio saudável entre profissionais de estágios iniciais, médios ou finais.23

Características dos participantes do RH Talvez o mais importante para as funções e competências dos profissionais de RH na Austrália e na Nova Zelândia seja a constatação de suas qualificações e experiências profissionais. Mais de 70% têm graduação ou pós-graduação em gestão de RH, enquanto 18% têm um curso de nível técnico ou tecnológico e 12% só completaram o ensino médio. Um estudo australiano anterior era menos surpreendente, com apenas 61% dos participantes com nível universitário (32%) ou pós-graduação (29%), e os demais somente com ensino médio ou curso de nível tecnológico.24 Esse estudo também foi capaz de investigar um pouco mais e descobrir que, entre aqueles com qualificações universitárias, mais de dois terços tinham graduações específicas de gestão de RH e que os profissionais de RH pesquisados consideravam que os temas mais relevantes em suas formações eram aqueles com foco em gestão de RH, RH estratégico e relações industriais.25 Dado o desenvolvimento relativamente rápido da profissão de RH na Austrália e na Nova Zelândia nas duas últimas décadas, acompanhado por um significativo crescimento nas qualificações do ensino profissional e superior, associados à acreditação da AHRI/NZHR, essas descobertas são surpreendentes. Em especial, o fato de que uma grande maioria de participantes tem graduação ou pós-graduação é uma homenagem tanto para as instituições de ensino quanto para os organismos profissionais de RH nos dois países. Porém, comparando com outras regiões, o estudo HRCS mostra que os profissionais de RH nessa região contam com a maior proporção de egressos do ensino médio ou de nível tecnológico e a menor proporção de bacharéis. A amostra da Austrália e da Nova Zelândia estava desproporcionalmente representada por grandes organizações. Um estudo do Instituto Australiano de RH mostrou um equilíbrio maior entre grandes e pequenas organizações.26 Isso pode ser importante, pois competências como posicionador estratégico, campeão de mudança, construtor de capacitações e inovador e integrador de RH são mais evidentes nas grandes organizações do que em pequenas e médias.

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Com base nisso, diversas outras conclusões podem ser feitas sobre os profissionais de RH na Austrália e na Nova Zelândia. Há um razoável equilíbrio de gêneros, apesar de as mulheres ainda predominarem, sendo que a maioria delas trabalha em organizações de grande porte. A maioria tem ao menos graduação (e algumas vezes pós-graduação), mas um número menor tem apenas ensino médio, provavelmente aquelas que começaram na profissão em uma época em que qualificações mais avançadas não eram exigidas. Também há um amplo leque de experiência de trabalho, desde menos de cinco anos até mais de 15 anos.

Competências profissionais de RH Com uma média de 4,01 entre os seis domínios de competências do RH, podemos concluir que os profissionais de RH da Austrália e Nova Zelândia neste estudo estão combinando funções de alto nível compatíveis com as expectativas da teoria estratégia da gestão de RH. Entretanto, dada a concentração dos entrevistados em organizações maiores, isso não nos surpreendeu. Dessas competências, as pontuações mais altas foram dadas ao ativista confiável (4,31) e ao construtor de capacitações (4,05). Em ambos os casos, as proporções estavam acima da média geral global, mas bem mais baixas do que nos exemplos da África e Estados Unidos e Canadá. Importância semelhante foi dada às competências de campeão de mudança (3,96), inovador e integrador de RH (3,96) e posicionador estratégico (3,95). A menor pontuação foi para proponente de tecnologia (3,70), uma descoberta surpreendente, visto que foi mais baixa do que a média geral. Embora o domínio de competência do construtor de capacitações possa ter implicações estratégicas, pode-se esperar que essa competência reflita mais objetivos operacionais, incluindo planejamento da força de trabalho por meio de técnicas como atração e retenção de talentos, replanejamento de cargos, desenvolvimento de recursos humanos e reunião com os empregados. Muitas organizações da Austrália e Nova Zelândia procuraram capacitar forças de trabalho por meio de uma combinação de demissões voluntárias, processos de recrutamento e seleção mais focados, programas de remuneração flexíveis e (quando possível, de acordo com a legislação pertinente) a substituição de empregados permanentes por temporários. O National Australia Bank (NAB) é um excelente exemplo de consulta aos empregados, um aspecto da competência construtor de capacitações. Diante de uma séria concorrência nacional e regional, o NAB decidiu mu-

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dar seu antigo estilo de tomada de decisões hierárquicas e passou a adotar uma abordagem mais colaborativa. Assim, desenhou um programa chamado World Café, que englobava os caminhos da proficiência, mapeamento das vias de desenvolvimento, novos cursos de raciocínio, ferramentas de capacitação e um fórum online de “pensamentos em ação”. O resultado foi uma redução na rotatividade dos recém-empregados de 46,5 para 34,5% ao longo de 12 meses, junto com uma significativa melhora no comprometimento dos empregados. O NAB também proporcionou generosos pacotes de benefícios para reter as pessoas diante da escassez e da grande demanda de talentos para preencher os cargos de especialistas e de gerência. As descobertas do HRCS de 2012 também oferecem um apoio bastante grande para as competências do posicionador estratégico e do inovador e integrador de RH. Tais resultados são, indiscutivelmente, um reflexo do alinhamento vertical do negócio e das estratégias de RH, com a representação de profissionais de RH nos níveis de gerência geral e de conselho. Apesar de os estudos anteriores HAHRI e NZRHI terem indicado que apenas uma proporção relativamente pequena dos profissionais de RH nas organizações de Austrália e Nova Zelândia tinham lugar na mesa da diretoria, o estudo HRCS de 2012 é mais positivo, sugerindo que os profissionais de RH sentem que têm a confiança da direção e a ousadia e a competência para atuar mais estrategicamente (ativista confiável). Devido às rápidas mudanças que ocorrem nos dois países – inclusive fusões e aquisições, crescente concorrência regional e global, significativas mudanças no setor e a demanda por novas habilidades dos empregados – essas competências de RH tornaram-se importantes para a renovação e até mesmo para a sobrevivência organizacional. Como observado anteriormente, um desafio especial enfrentado pelas organizações da Austrália e da Nova Zelândia e por seus profissionais de RH é a assim chamada economia de duas velocidades da Austrália. A crescente demanda por recursos minerais, acompanhada por uma diminuição na demanda nos outros setores, irá exigir um sofisticado conhecimento do negócio e planos de RH detalhados, porém flexíveis. Tais planos do setor deverão se basear em dados conjugados dos sistemas de informação do setor, acompanhados por coerentes sistemas de avaliação de programas para justificar suas contribuições ao desempenho organizacional. Um primeiro exemplo está nas indústrias de varejo da Austrália e Nova Zelândia, onde não apenas muitos empregos foram perdidos para os concorrentes regionais com custos de mão de obra menores, mas novas tecnologias, tais como leitor de código de barras manejado pelo cliente dentro do estabelecimento, reduziram significativamente a demanda por mão de obra semi-

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-especializada, ao mesmo tempo em que aumentaram a demanda por empregados com habilidades mais sofisticadas. A Transfield Services é uma companhia que usa métricas de RH para lidar bem com seus desafios. Ela usou os dados do Instituto Australiano para demonstrar os ganhos à companhia trazidos pelos funcionários.27 Composta por 27 empresas adquiridas ao longo de oito anos de operação, a Transfield usa as melhores métricas de capital humano para identificar eficácia em escala e, assim, obter sucesso na organização. Um painel, desenvolvido internamente, permitiu que a empresa economizasse milhões, fornecendo mais valor para os acionistas.

Domínio de competência do proponente de tecnologia A pontuação relativamente baixa do domínio do proponente de tecnologia na Austrália e na Nova Zelândia talvez seja a descoberta mais surpreendente, pois os dois países geralmente são percebidos com os primeiros a adotar novas tecnologias. Desse modo, poderíamos esperar que os profissionais de RH mais jovens e bem qualificados estivessem ansiosos por adotar os benefícios da nova tecnologia como veículo para suas funções estratégicas, operacionais e administrativas. Certamente, há provas de que novas tecnologias são usadas com tais técnicas, como quiosques de empregados, sistemas de informação, treinamento e desenvolvimento online e inovadores processos de recrutamento, incluído o acesso ao Facebook e ao Twitter.28 Porém, a constatação pode ser reflexo da incapacidade dos profissionais de RH em avaliar ou comunicar sua compreensão do valor dessas tecnologias para seus pares na gestão. Ainda que o RH talvez não seja capaz de defender claramente a importância para o negócio do uso de diferentes tecnologias no ambiente empresarial e de sua integração no processo de trabalho, os empregados individualmente acabam usando as novas tecnologias e plataformas de mídia social em suas vidas profissionais. Em uma recente pesquisa feita pela empresa de telecomunicações Optus, os decisores do TI e do RH de mais de 320 organizações australianas de médio a grande porte observaram que cada vez mais trabalhadores, principalmente os mais jovens, estão pedindo autorização para usar seus próprios equipamentos no trabalho.29 Assim, enquanto esses dados mostraram uma pontuação relativamente baixa para o RH como proponente de tecnologia, parece que os pedidos dos empregados que já incorporaram novas tecnologias em suas vidas pessoais está impulsionando a adoção de mídias sociais, tablets e tecnologias móveis por suas organizações.30 Outra empresa que usou

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novas tecnologias com sucesso é a Deloitte, cuja aplicação do smartphone Bamboo fornece informações dos empregados aos profissionais de RH para uso durante acidentes a fim de que possam contatar os empregados, verificar sua segurança e pedir ajuda, se necessário. Essa aplicação foi usada com grande eficácia durante uma cheia em Queensland em 2012, quando os profissionais de RH da Deloitte foram capazes de comunicar-se constantemente com seus empregados.31

Competências do RH e efeito da gestão de RH no desempenho do negócio Mergulhando mais fundo nos seis domínios de competência do RH, alguns pontos fortes e desafios futuros são revelados no estudo HRCS de 2012. Dessa maneira, com respeito à competência do posicionador estratégico, os primeiros pontos fortes incluem a capacidade de interpretar o contexto do negócio global e a elaboração adequada de estratégias de gestão de RH em conjunto com os gerentes. São capacidades importantes dentro de um ambiente de negócios regional, que se torna cada vez mais competitivo para recursos e mão de obra, e que passou por significativas transformações com respeito a mudanças no setor, exigência de habilidades dos empregados e operações entre regiões. Susan Ferrier, diretora de RH do escritório de advogados Allens Arthur Robinson e vencedora do Prêmio Dave Ulrich AHRI líder de RH do ano, é um bom exemplo de posicionador estratégico que estimulou uma estratégia pessoal contribuindo para o sucesso da empresa. Ferrier projetou e entregou uma estratégia ao custo de 60 milhões de dólares australianos, planejada durante três anos, que tinha por objetivo transformar a cultura e os resultados comerciais da empresa. Incluía uma estratégia de premiação e um framework de capacitação para criar envolvimento dentro de uma cultura de alto desempenho.32 Do mesmo modo, demonstrando a competência de integrador e inovador de RH, os participantes da Austrália e da Nova Zelândia entenderam ter a capacidade de garantir confiança por meio de resultados comerciais comprovados, baseados em funções do RH, e de projetar programas de RH adequados às exigências da empresa. Mais uma vez, as ligações entre essas diversas atividades de RH como atração de talento, desenvolvimento de RH, retenção de empregados e desenvolvimento de carreira são componentes importantes de um abrangente plano de RH que satisfaça as necessidades presentes e futuras de suas organizações.

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A Bupa, prestadora de serviços na área da saúde, ilustra essa competência. A empresa fez a conexão entre o desempenho do empregado e os resultados dos clientes por meio de um programa chamado Personal Best. O programa foi idealizado para criar benchmarks de desempenho interno com base nos clientes. A cada trimestre, os empregados eram estimulados a identificar três compromissos baseados no cliente como suas melhores realizações, utilizando metas de clientes individuais ou baseados na comunidade. Eram recompensados e reconhecidos trimestralmente como Legends. O programa resultou em maior satisfação do cliente, maiores pontuações para a equipe e melhorias visíveis nos níveis de rentabilidade, tendo o programa contribuído com um avanço de 27% em 2009 e 20% em 2010. O programa também resultou em uma queda na taxa de atrito da gerência de 30 para 10%. Portanto, é uma abordagem de gestão de RH de múltiplos stakeholders e uma tentativa bem sucedida de vincular o desempenho a sistemas de recompensa e reconhecimento. Na rodada do HRCS de 2012, os profissionais de RH da Austrália e da Nova Zelândia mostraram-se poderosos como construtores de capacitações. Esse domínio de competência concentrou-se basicamente no poder de capitalizar as capacitações organizacionais e alinhar estratégia, cultura e práticas na criação de um ambiente de trabalho significativo. Essas são características-chave da teoria da gestão estratégica de RH e refletem as capacidades dos participantes de projetar programas que beneficiem tanto empregadores quanto empregados. Tais programas na Austrália e na Nova Zelândia muitas vezes incluem recompensas competitivas e sistemas de remuneração, técnicas de aprimoramento das carreiras, projetos de desenvolvimento de liderança, concepções inovadoras de funções e atividades de equilíbrio entre vida e trabalho. Geralmente, isso é complementado por um extenso planejamento capital/humano e o desenvolvimento de métricas de RH (domínios do proponente de tecnologia e do integrador e inovador de RH) empregadas para demonstrar a eficácia de atividades simples e múltiplas de gestão de RH. Mercy Health, prestador de serviços de saúde, empregou esses programas com eficiência. Como resposta às questões de atração e retenção de empregados em uma força de trabalho dominada pelas mulheres (90%), a empresa idealizou uma abrangente estratégia de RH para ter maior flexibilidade nas condições de trabalho. A estratégia incluía uma rede de apoio aos pais para os empregados em licença-maternidade ou paternidade, um banco de dados desses empregados que poderiam se interessar em trabalhar meio turno antes de retornar ao turno integral, atividades para férias escolares e um programa

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de orientação para assistência a crianças. Os empregados reagiram com uma rotatividade reduzida e quase 100% deles voltaram da licença em lugar de permanecer cuidando das crianças. Aproximadamente 80% dos empregados fizeram um acordo de trabalho flexível.

Desafios e oportunidades que apareceram com o estudo do HRCS Os desafios para os profissionais de RH surgidos no HRCS de 2012 na região da Austrália e da Nova Zelândia estão associados com competências específicas, como capacidade de interpretar as expectativas do cliente, melhorar por meio de autoconhecimento e influenciar outros stakeholders, além de clientes e empregados – isto é, investidores, comunidade e gerentes de área. No passado, alguns profissionais de RH concentravam-se em provar aos gerentes gerais o valor de suas atividades, conectando-se mais intimamente com as necessidades operacionais dos gerentes de área ou com a comunidade na qual suas organizações atuavam. Diversos estudos na Austrália sugeriram o primeiro, mas também há alguma evidência de que muitas das grandes organizações da Austrália e da Nova Zelândia tentam chegar até suas comunidades por meio de recrutamento focado e iniciativas de responsabilidade social corporativa. Os profissionais de RH estão associados com outros gerentes nesses esforços. O Programa Resilience@Law fornece um ótimo exemplo dos profissionais de RH trabalhando com diversos stakeholders em uma comunidade para beneficiar não apenas organizações individuais, mas um setor da indústria como um todo. Por meio dessa iniciativa, cinco dos principais escritórios de advocacia da Austrália (Allens, Blake Dawson Waldron, Clayton Utz, Freehills e King & Wood Mallesons) colaboraram com uma iniciativa idealizada para melhorar o bem-estar psicológico dos profissionais. Respondendo a algumas significativas estatísticas sobre depressão e suicídio, as cinco empresas trabalharam com a Universidade de New South Wales e com o Council of Australian Law para desenvolver o programa, que ajuda advogados, formandos e alunos a lidar com as pressões diárias e as questões de saúde mental associadas. Ainda em estágio inicial, o programa atraiu atenção para o setor e está ajudando a despertar a consciência sobre o assunto e para futuras colaborações a fim de reduzir a incidência de doenças mentais na profissão.

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Além das competências dos profissionais individuais de RH, o estudo de HRCS de 2012 revela alguns pontos interessantes sobre a eficácia dos departamentos da área como um todo no desempenho da empresa na região Austrália/Nova Zelândia. Os departamentos de RH tinham altas pontuações em componentes como interação eficaz com as diretorias, papéis e responsabilidades claras, gestão do vendedor externo e o alinhamento horizontal de todos os programas de HRM. A PepsiCo ANZ demonstra como a função de RH australiana de uma empresa global pode realizar práticas integradas com um impacto importante no desempenho da empresa na região. Com grande rotatividade e baixo nível de comprometimento, impulsionado por um “foco implacável em produtividade e resultados” que levou a insustentáveis custos para a empresa, o programa de mudança cultural Lead the Way foi 33 implementado em 2009. Ele identificou áreas-chave de liderança, reconhecimento do empregado e comunicação Idealizada em torno de um roteiro de mudança cultural. Alinhado ao modelo de John Kotter, a iniciativa confiou muito na comunicação e no reconhecimento da contribuição do empregado para o resultado da empresa, criando maiores níveis de comprometimento, empoderamento e entusiasmo. Na rodada do HRCS de 2012, os departamentos de RH tiveram pontuações mais baixas em itens como implementação das iniciativas do RH que permitem que a empresa alcance prioridades estratégicas, agindo como modelos culturais e igualando a estrutura do departamento de RH à estrutura da organização. Ao mesmo tempo em que algumas dessas descobertas divergem daquelas dos profissionais individuais de RH analisadas anteriormente neste capítulo, elas apresentam desafios que precisam ser tratados como um componente de amplas estratégias e programas do HRM. Talvez, parte da explicação dessas limitações percebidas resida no foco de alguns departamentos de RH na Austrália e na Nova Zelândia de desenhar estratégias e programas para abordar as prioridades de negócios e, ainda, coletar e divulgar dados que demonstrem seu valor financeiro em detrimento da gestão de outros vínculos internos importantes. Na Austrália, a Telstra concentrou-se por muitos anos basicamente na redução de custos de pessoal por meio de demissões voluntárias (e algumas vezes forçadas) às custas da moral do empregado, até se dar conta de que eram necessárias abordagens mais equilibradas para reter os mais talentosos. Algumas companhias aéreas e bancos na Austrália e na Nova Zelândia passaram por problemas semelhantes.

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Conclusão A Austrália e a Nova Zelândia têm semelhanças e diferenças nos seus contextos de negócios, mas no geral enfrentam os mesmos desafios globais e regionais. Entretanto, o ambiente empresarial da Austrália se caracteriza por organizações maiores do que na Nova Zelândia. Nas últimas décadas, seus sistemas de relações industriais passaram por uma significativa transformação, levando a abordagens mais colaborativas e menor densidade sindical. Ao mesmo tempo, a indústria nos dois países viu mudanças, com redução da manufatura e da agricultura, aumento no setor de serviços e, principalmente na Austrália, na direção dos recursos naturais. Esses desenvolvimentos da indústria, combinados com novas atitudes e ambições do empregado, trouxeram desafios na força de trabalho, inclusive escassez de especialistas e crescentes demandas dos empregados. Os profissionais de RH de Austrália e da Nova Zelândia têm equilíbrio de gênero e geralmente são bem qualificados, apesar de algumas inquietações sobre envelhecimento. Eles têm pontuação mais alta nas competências de ativista confiável e de construtor de capacitações. Esses têm pontuações acima da média nas competências de campeão de mudança, integrador e inovador de RH e posicionador estratégico, mas estavam abaixo da média global (que já é baixa) na competência do proponente de tecnologia. Desafios específicos para os profissionais de RH incluem sua capacidade de gerir diversos stakeholders e de ter consciência própria. Os departamentos de RH também enfrentam alguns problemas com respeito à sua capacidade de implementar estratégias que se encaixem às prioridades organizacionais e de agir como modelos culturais.

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Capítulo 5 China Arthur Yeung e Wang Tao

Recentemente, o Haidilao Hotpot Restaurant (HDL) chamou a atenção da imprensa e gerou acaloradas discussões nas mídias sociais, principalmente na Weibo (versão chinesa do Twitter). Comentários exagerados de como “o HDL é imparável” e “ninguém pode superar o HDL” circularam com força. Muitos líderes empresariais chineses importantes também elogiaram o serviço personalizado da empresa. O HDL começou em 1994 como uma cadeia de restaurantes de Fondue chinês e cresceu rapidamente, com lucros chegando a RMB 1,5 bilhão (cerca de US$ 240 milhões) em 2010, uma taxa de lucro líquido de 16% e mais de 10 mil empregados. O sucesso do HDL não é atribuído a receitas secretas ou pratos exclusivos, mas ao serviço diferenciado. Muitos dos clientes que vão lá pela primeira vez ficam admirados com a grande quantidade de pessoas que não se importam de aguardar a sua vez. Enquanto esperam, essas pessoas se divertem e tem acesso livre à Internet, petiscos, bebidas e até serviços de cortesia de manicure ou de engraxate. Os garçons são extremamente cordiais e cuidadosos com os detalhes: fornecem toalhas quentes a cada 15 minutos, reabastecem os clientes com bebidas e, além desses serviços básicos, enviam faxes, ajudam a cuidar das crianças, compram sorvetes nos supermercados da redondeza e não cobram a conta se o serviço não agradar. Muitos desses serviços vão muito além dos procedimentos padrão do HDL, mas a empresa não se opõe. Os empregados do HDL são autorizados e incentivados a atender e superar as expectativas do cliente de todas as maneiras. Se você olhar para o perfil do típico empregado do HDL, sua origem é extraordinariamente humilde. Tem pouca instrução, vem de províncias pobres e remotas e é indicado por amigos ou familiares para trabalhar lá. Entretanto, ele é motivado a trabalhar porque no HDL é capaz de “mudar o destino com suas mãos”, como foi sucintamente descrito pelo fundador do HDL, Zhang Yong, que insiste em oferecer a todos os empregados um ambiente de trabalho justo e transparente, independentemente de sua origem.1 Todos os empregados entendem perfeitamente que seu bem-estar, como indivíduos e como equipe, está intimamente ligado ao extraordinário serviço aos clientes. Promoções rápidas, aumentos de salário e gratificações estão

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nitidamente ligados à satisfação do cliente. Além da ênfase nos clientes, o HDL vai além, cuidando bem de seus empregados, pois Zhang Yong acredita profundamente na relação entre a satisfação do empregado e a do cliente. A empresa oferece benefícios aos empregados muito além do padrão do setor, incluindo apartamentos com ar condicionado a uma distância de 20 minutos a pé, abono escolar para as crianças e ajuda de custo para os pais dos empregados. Quando perguntamos a uma funcionária por que ela gostava tanto de trabalhar na HDL, sua resposta foi objetiva: “Por que o Big Brother Zhang [apelido de Zhang Yong dentro da empresa] me trata muito bem”.2 Ao mesmo tempo em que o HDL é inovador em muitas de suas práticas de gestão e RH na China, ele também representa uma tendência de mudança das empresas chinesas. Com a nova bandeira de “crescimento sustentável”, como a estratégia de desenvolvimento da China, muitas empresas estão começando a refletir sobre como devem tratar empregados, clientes, acionistas, ambiente e comunidade de maneira que gere sucesso de longo prazo; como administrar uma empresa para criar mais valor; e como fazer melhor uso dos trabalhadores manuais ou intelectuais para adquirir vantagem competitiva. Este capítulo analisa os últimos desenvolvimentos nas práticas e competências de RH na China, o contexto de alterar tendências ambientais e a transformação corporativa.

Principais tendências do ambiente de negócios na China A rápida expansão da economia chinesa (com uma taxa de crescimento anual de 10,8% nas últimas três décadas) pareceu um milagre para as pessoas no resto do mundo. Porém, esse rápido crescimento – caracterizado por políticas direcionadas à exportação e induzidas por investimentos – teve custos altos no que se refere à poluição ambiental e ao alto consumo de energia e matérias-primas, bem como salários baixos, poucos benefícios para os trabalhadores, tensão com os parceiros de negócio e outras dificuldades. Recentemente, como descrito no 12º plano quinquenal, o governo chinês sinalizou claramente as seguintes mudanças:3 ●

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Mudança gradual de uma economia direcionada à exportação para uma economia direcionada ao consumo, com o salário mínimo aumentando 13% ao ano para assegurar o bem-estar dos trabalhadores, aumentar seu poder de compra e estimular o consumo.

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Aumento de 4% no setor de serviços (representando 47% do PIB nos próximos cinco anos) para reduzir a forte dependência da manufatura. Aumento nos gastos com P&D (para 2,2% do PIB) a fim de estimular a mudança de fábrica do mundo para ser um polo de P&D, manufatura de alto valor e setor de serviços das regiões costeiras. Redução na meta de crescimento do PIB (para 7,5% em 2012, o que é bem abaixo da trajetória de crescimento baseada no resultado dos últimos anos) para fornecer tempo e recursos adequados para a transformação planejada.

A mensagem é clara. A economia chinesa não será sustentável se for baseada em seu modelo de crescimento histórico com base na mão de obra barata, na forte poluição e na criação de atrito com seus parceiros comerciais. O Estado está comprometido a mudar o rumo do desenvolvimento da China. Como o governo nos níveis nacional e regional toma iniciativas na orientação da economia chinesa e do ambiente comercial por meio da combinação de benefícios fiscais e de exigências legais e políticas, as corporações provavelmente irão alinhar suas estratégias de negócio com as novas oportunidades e desafios criados por tais ações governamentais. O enfraquecimento da demanda nos mercados dos Estados Unidos e da Europa forçou muitas empresas chinesas direcionadas à exportação a reconsiderar a maneira de competir e aumentar seus negócios de forma diferente da produção em massa dos produtos de baixo custo. Ao mesmo tempo, o mercado doméstico chinês tornou-se sobrecarregado e competitivo. A sua rápida expansão nas últimas décadas também atraiu muitas empresas multinacionais que não apenas produzem, mas também vendem e projetam produtos e serviços localmente. Além da pressão, em lugar de ficar satisfeito com o atendimento aos clientes ricos e cidades bem desenvolvidas, muitas empresas multinacionais estão começando a entrar nos segmentos de mercado de médio e baixo nível nas cidades de classe 2 ou 3. Isso cria uma concorrência direta entre as empresas globais e locais em muitas indústrias. Outro fator importante é a mudança dos custos da empresa. Não apenas os custos de mão de obra estão subindo rápido (com um aumento anual de 13% no salário mínimo), mas também com matéria prima e energia. Mesmo com o enorme número de trabalhadores que entram no mercado, a demanda por profissionais experientes de alto calibre e com talento gerencial ainda é muito superior à oferta, levando a uma alta rotatividade de talentos e salários crescentes.

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Transformação estratégica das empresas chinesas Todas essas tendências ambientais aceleram a transformação de muitas empresas chinesas de duas maneiras. Elas estão transferindo sua produção de baixo custo para tecnologia e serviços de maior valor agregado, além de substituir as operações dentro da China para um crescimento global. Muitas empresas chinesas não têm escolha a não ser se transformar. Como a mão de obra aumenta e o mercado externo diminui, é cada vez mais difícil utilizar o antigo modelo “grande escala, baixo custo”. A Midea, um dos maiores fabricantes de ar condicionado da China, com aproximadamente RMB 100 bilhões (cerca de 15,87 bilhões de dólares) em receita bruta em 2010, é uma exemplo dessa transformação. Quando o país não pode mais oferecer baixos custos e quando a Midea não pode mais alavancar grandes escalas econômicas devido à retração da demanda externa, as novas prioridades estratégicas da empresa são aperfeiçoar a inovação dos produtos utilizando a Apple como modelo, melhorar a eficiência por meio de automação e produção enxuta em vez de quantidade enorme de mão de obra barata, e expandir globalmente sob sua própria marca em vez de atuar como OEM (original equipment manufacturing). O objetivo é melhorar as margens de lucro e criar um crescimento sustentável. Histórias semelhantes podem ser ouvidas em muitas empresas fabricantes localizadas nas regiões de Pearl Delta e Yangtze Delta, onde os custos de mão de obra estão subindo, o RBM está valorizado e a demanda por exportações está diminuindo. Enquanto isso, depois de estabelecer uma posição forte no mercado chinês, muitas empresas almejam tornar-se players globais por razões defensivas e ofensivas. A China já é uma região importante no mundo dos negócios globais. Para atuar em mercados com concorrentes internacionais, as empresas chinesas precisam fortalecer suas capacidades e crescer em escala para competir com gigantes dentro e fora do país. Por meio de fusões e aquisições, investimento direto e alianças estratégicas, as empresas chinesas estão aprendendo a alavancar melhor os recursos como tecnologia e talento e agarrar novas oportunidades de mercado além da China. Empresas como Huawei, ZTE, Lenovo, Wanziang. Midea, TCL, China Mobile, Haier e ICBC buscam esse caminho com diferentes níveis de sucesso. Resumindo, muitas empresas chinesas estão crescendo. Começaram com atividades de baixo valor agregado, como fabricação e montagem final, mas agora se dirigem para atividades de maior valor agregado, como inovação, serviços e branding. Elas também mudaram de operações primordialmente na China (fazendo negócios de OEM para empresas multinacionais ou ven-

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dendo produtos localmente) para o estabelecimento de operações comerciais como centros de P&D e escritórios de vendas e marketing no exterior. O objetivo final é passar da simples condição de produtor em escala para tornar-se um forte concorrente global. Tal transformação, porém, impõe exigências rigorosas aos líderes, pois há territórios ainda não explorados por muitas empresas chinesas.

Trabalhadores do conhecimento como nova fonte de competitividade A implicação dessas transformações do RH é clara: as empresas chinesas precisam não só de mais talentos, mas também de talentos melhores. Para trocar de produção de baixo custo para tecnologia de maior valor agregado e para desenvolver uma marca diferente, as empresas chinesas precisam fazer bom uso dos trabalhadores do conhecimento do país, relativamente baratos em termos globais, apesar de custarem mais caro do que os trabalhadores de produção. As empresas precisam utilizar esses profissionais do conhecimento para P&D, desenvolvimento de produto, marketing e suporte técnico. Para competir com gigantes globais dentro e fora da China, as empresas chinesas também precisam projetar e produzir produtos iguais aos dos gigantes globais tanto em termos de capacidades tecnológicas e qualidade, como também oferecendo uma significativa vantagem de preço para compensar a marca menos conhecida. Todas essas exigências fazem as empresas chinesas utilizar o RH de forma diferenciada para criar vantagem competitiva. Dois exemplos pioneiros são os seguintes: ●

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Sany Heavy Industries é atualmente o maior fabricante de equipamentos de construção na China, concorrendo diretamente com gigantes globais como Caterpillar, Komatsu, Volvo e Hitachi. Fundada no início dos anos 90, hoje a Sany supera todos os concorrentes globais na China devido ao seu serviço diferenciado, à qualidade do produto e à capacidade tecnológica. O que permitiu que a Sany, uma retardatária no mercado, preenchesse a lacuna tecnológica entre ela e os gigantes globais? Como explica Xiang Wenbo, presidente da Sany Heavy Industries: “A Sany pode aproveitar a abundante oferta de engenheiros esforçados, inteligentes e relativamente baratos na China. Atualmente, nos Estados Unidos e na Europa Ocidental, a maioria dos talentos de primeira linha vai para as áreas de bancos de investimento, Internet ou empresas de consultoria. A produção de equipamentos não é um setor atrativo para os melhores talentos.

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Porém, na China, os melhores alunos do ensino médio vão para os cursos de engenharia nas universidades chinesas. Ainda podemos conseguir os melhores talentos em nossa área na China. Além disso, em comparação com nossos concorrentes nos países desenvolvidos, nossos engenheiros custam apenas um quinto da remuneração total. Com a disponibilidade dos melhores talentos, esforçados e de relativo baixo custo, podemos 4 projetar produtos tecnologicamente sofisticados”. Como resultado, o equipamento da Sany é usado em circunstâncias críticas, como no resgate dos mineiros chilenos em 2010, numa resposta aos recentes terremoto e tsunami no Japão e na construção do edifício mais alto do mundo, o Burj Khalifa, em Dubai. Mindray, maior empresa de equipamentos de diagnóstico médico da China, projeta e produz quatro linhas de produtos incluindo monitoramento do paciente e scanners de ultrassom. A empresa fundada em 1991 supera, atualmente, com suas linhas de produção na China, todos os gigantes globais (tais como GE, Philips e Siemens). O que permite à Mindray ter sucesso na China? O segredo é a sua capacidade de criar mais valor para seus clientes do que para seus concorrentes, projetando produtos altamente customizados para o mercado chinês e para diferentes segmentos de clientes (15 ou 16 modelos em cada linha de produto, comparado com sete ou oito modelos nas linhas dos concorrentes). A Mindray também oferece serviços de manutenção rápidos e com preços acessíveis (serviços no local dentro de 24 horas, reposição grátis de equipamento caso ele não possa ser consertado após duas ou três tentativas), e vende seus produtos por valores de 20 a 30% menores do que seus concorrentes. A combinação de produtos e serviços diferenciados, a preços muito menores, é uma proposta de valor poderosa para seus clientes-alvo (hospitais de médio porte).

Mas como a Mindray consegue, simultaneamente, buscar a diferenciação e liderar o mercado em custo enquanto desfruta de uma boa margem de lucro (cerca de 25%)? Xu Hang, fundador e presidente do conselho da Mindray, tem uma explicação semelhante àquela da Sany Heavy Industries: “A principal razão é que estamos localizados na China” com acesso a uma enorme oferta de engenheiros de baixo custo, inteligentes e trabalhadores. Apesar de nossos engenheiros só poderem alcançar 80% da capacidade após três anos de trabalho, devido ao nosso currículo educacional desconexo, o custo de nossos engenheiros é de apenas um quinto ou um sexto em comparação aos nossos colegas ocidentais. Como podemos contratar muito mais engenheiros de P&D, podemos oferecer produtos mais personalizados e vendê-los a pre5 ços 20 ou 30% menores”. Alavancando essas vantagens competitivas, Min-

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dray também tem sucesso na venda de seus produtos para mais de 100 mercados no exterior, e mais de 51% do lucro total vem de fora da China. Sany e Mindray representam uma nova geração de empresas chinesas que se concentram nas atividades de maior valor agregado de inovação tecnológica, branding e suporte técnico, em vez de produção de baixo custo. Essas empresas também criaram uma base mais forte sobre a qual competem, em igualdade de condições, com os gigantes globais, dentro e fora do mercado chinês. Outras importantes empresas que influenciam os trabalhadores do conhecimento chineses para uma competitividade global incluem Huawei, ZTE, Lenovo, Alibaba e Tencent. O talento é uma importante fonte da competitividade de todas essas empresas.

Práticas inovadoras de RH para superar a falta de talento Apesar de muitas empresas chinesas reconhecerem a necessidade de trabalhadores do conhecimento para ajudá-las a tornarem-se globalmente competitivas e mover-se para atividades de maior valor agregado, o tipo de talento que a Sany ou a Mindray exigem não estão facilmente disponíveis na China. A China produz de 5 a 6 milhões de graduados nas universidades a cada ano, mas a maioria deles não têm conhecimento, experiência e maturidade significativa, visto que o currículo educacional nas universidades se concentra fortemente em teorias e conceitos abstratos. Como resultado, ao mesmo tempo em que não é difícil para as empresas escolher os melhores alunos dentre o grande número de estudantes que entram no mercado de trabalho a cada ano, atrair e reter talentos habilidosos e experientes para funções de nível médio ou alto logo se torna um desafio.

Criar talento internamente a fim de superar a escassez de talento As empresas inovadoras tratam desses desafios escolhendo cedo os melhores alunos das universidades e desenvolvendo-os internamente de forma eficiente a fim de garantir um fornecimento contínuo de talentos de alta qualidade com as habilidades, experiência, valores e níveis de comprometimento com a empresa corretos. ●

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A Mindray precisa de empregados que tenham talento em uma gama de disciplinas, incluindo biotecnologia, engenharia de software, engenharia de hardware, controladores elétricos e engenharia mecânica. Esses talen-

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tos não estão facilmente disponíveis na China. A Mindray os recruta nos campi universitários enviando grande número de gerentes e executivos que passam mais de 20 dias por ano na estrada em um esforço para contratar os melhores alunos. Depois de fazer uma proposta, a empresa imediatamente envolve o potencial empregado em um programa planejado para ajudá-lo a compreender a cultura e os produtos da empresa. A Mindray coloca os pretendentes em uma rede de aprendizado regional, na qual eles se encontram regularmente nos fins de semana, em muitas cidades, para que passem por um treinamento básico, entrem com contato uns com os outros e conheçam seus mentores, os quais são designados pela empresa de quatro a seis semanas antes da graduação. Um graduado que ingressa formalmente na empresa passará por um estágio de seis meses e, posteriormente, por dois anos de treinamento sistemático e de rodízio no trabalho. Os graduados inteligentes, mas sem experiência, que entram na Mindray rapidamente, aprendem o assunto por meio de projetos e orientação. Em dois anos, eles podem ser promovidos a gerente de projeto e têm a possibilidade chegar à vice-presidência quando tiverem 30 e poucos anos. Para manter seu incrível crescimento, a Neusoft, maior desenvolvedora de TI na China, precisa contratar anualmente mais de 3 mil engenheiros de software e outros funcionários. Para acelerar a transição das contratações universitárias e dos treinamentos teóricos para trabalho produtivo, a Neusoft prefere contratar alunos do terceiro ano em lugar de alunos do quarto. Esses alunos passam a maior parte do seu último ano na universidade como estagiários da Neusoft, participando de diversos tipos de projetos e treinamento. Desde 2002, a Suning, maior varejista eletrônico na China, compromete-se a contratar mais de 1 mil estagiários de gestão universitária anualmente (tendo alcançado 8 mil alunos no ano de 2010). Esses alunos passam por um treinamento sistemático e por rodízios de emprego para que possam crescer rapidamente e, em cinco anos, assumir posições de liderança como gerentes de loja ou gerentes gerais de filiais da empresa. Os graduados na universidade de poucos anos atrás se tornam agora a média gerência, fundamental para o rápido crescimento da Suning.

Talento energizador para compromissos de longo prazo Para reter talentos importantes no longo prazo, o que é difícil em um mercado de talentos limitado, as empresas inovadoras investem fortemente em

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pessoas, não apenas por meio de oportunidades de desenvolvimento, mas também por meio de uma participação acionária via opções ou concessão de ações. Como o talento, em vez do capital, é o recurso mais importante para muitas empresas chinesas, cada vez mais focadas no conhecimento e baseadas no serviço, a capacidade de manter as principais equipes técnicas ou o talento de liderança é vital para o crescimento sustentável. A Huawei, um dos fabricantes de equipamentos de telecomunicação mais importantes do mundo, é muito generosa ao compartilhar sua riqueza e prosperidade de longo prazo com seus empregados. Em 2009, cerca de 65% dos 95 mil empregados da empresa possuíam 98,58% das ações da empresa. O 6 presidente e fundador Ren Zhengfel detinha os restantes 1,42%. Anualmente, os empregados chineses que trabalham para a Huawei há mais de um ano com resultados satisfatórios podem comprar uma certa quantidade de ações. Isso permite que os empregados desfrutem do lucro das ações da empresa como parte da família Huawei. Como a Huawei ainda é um empreendimento privado, os empregados não podem negociar as ações entre si e, quando se demitem, precisam vendê-las para a empresa. Como todos os principais talentos compartilham igualmente o sucesso ou fracasso da empresa, todos os empregados esforçam-se para trabalhar muito e permanecer na empresa por muito tempo. Isso é muito importante nas economias emergentes como a da China, onde a demanda por grandes talentos ainda é muito superior à oferta. Embora em menor extensão do que a Huawei, outras empresas de alto nível, como a Sany Heavy Industries, a Mindray, a Alibaba (importante empresa de e-commerce) e a Tencent (uma das principais empresas de serviços de Internet), adotaram a concessão de ações para os talentos importantes. Como resultado, muitos ficam milionários nessas empresas. Instituições como Alibaba, Haidilao (HDL) e Vanke (principal agente imobiliário), retêm e motivam talentos oferecendo um ambiente de trabalho justo e transparente. Na Alibaba, a Top 300 Conferences (chamada de Zuzhibu Conferences) é transmitida em tempo real para todos os funcionários para que eles saibam os assuntos discutidos e as decisões tomadas pela administração. Isso cria confiança e transparência em todas as resoluções. Na HDL e na Vanke, as promoções se baseiam em regras justas e em meritocracia. Relacionamentos pessoais e outros fatores não relacionados ao trabalho são minimizados nas decisões de remuneração e promoções. Como resultado, diferentemente de outros setores de serviço, onde os empregados precisam seguir um denso livro de procedimentos operacionais padrão, a HDL motiva seus empregados a atender os clientes com base no objetivo de agradá-los com um serviço personalizado.

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Mudanças necessárias nas funções e competências do RH Para ajudar as empresas chinesas a avançar em atividades de maior valor agregado e tornarem-se globalmente competitivas, acreditamos que as funções do RH e os profissionais da área devam destacar-se em três grandes funções e competências. ● ● ●

Construtor de capacitações Campeão de mudanças Gestor e desenvolvedor de talentos

Criador de capacidades O RH precisa reconstruir e realinhar as capacidades organizacionais das empresas chinesas para ajudá-las a sair do foco tradicional na gestão de custos (sendo o fornecedor de produtos ou serviços de baixo custo) para tornar-se mais inovadoras no desenvolvimento de produtos e mais criativas nas atividades de marketing e branding. A alteração da redução de custos para criação de valor exige uma mudança radical na cultura da instituição. A empresa precisa de limites organizacionais menos rígidos, mudanças no conjunto de habilidades dos funcionários, empregados com mais poderes e aumento de tolerância para fracassos e ambiguidade. Para que essa grande alteração organizacional aconteça, os líderes de RH precisam reformular sistematicamente cultura, práticas, comportamentos e o ambiente de trabalho da empresa. A realidade é que essas mudanças na capacidade organizacional são mais fáceis de apresentar do que de realizar. Essa profunda mudança exige um esforço consciente da equipe de líderes desde o topo, e isso aponta para o segundo importante papel no qual a função de RH precisa se destacar – a de campeão de mudança.

Campeão de mudança Nunca é fácil mudar o pensamento e o comportamento das pessoas (iniciando com os principais líderes) nas decisões e atividades diárias. Isso requer um esforço consciente durante um longo tempo para desaprender e reaprender. Como a maioria das empresas chinesas são dirigidas por rígidos CEOs com

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enorme influência pessoal na direção da empresa, os líderes de RH precisam trabalhar em estreita colaboração com os top líderes para concentrar sua atenção nas iniciativas de mudança acertadas e para lembrá-los, caso não consigam completar as mudanças no meio das prioridades de outros negócios. Para serem eficientes, os líderes de RH precisam ter enorme coragem e credibilidade. Uma vez que os principais líderes estejam concentrados nas iniciativas de mudança, a função de RH pode utilizar diferentes ferramentas de RH como comunicação, reconhecimento, análise de desempenho, promoção, treinamento, recrutamento e separação para, consistentemente, enviar sinais para pessoas de diferentes níveis sobre o tipo de comportamento que a empresa busca e remunera. Isso é importante caso as empresas queiram manter a mudança e institucionalizar novos comportamentos e valores.

Gestor e desenvolvedor de talento Por último, mas não menos importante, os líderes de RH precisam ajudar os líderes empresariais a identificar, desenvolver, manter e promover o talento necessário para apoiar a nova direção da empresa. A gestão de talento (parte do domínio do inovador e integrador de RH) é de suma importância nas economias emergentes, onde o talento de alto calibre é escasso e sujeito a uma busca constante. A dificuldade em construir um canal que possa garantir a reposição de líderes é comum em muitas empresas chinesas, em parte devido à rapidez de seu crescimento e, em parte, devido à falta de um planejamento e comprometimento de longo prazo para o desenvolvimento de talentos. Empresas inovadoras, como Suning, Mindray e Neusoft, tornaram-se mais bem sucedidas do que suas colegas na manutenção do crescimento devido ao investimento que fizeram no talento.

Implicações Infelizmente, em muitas empresas chinesas os líderes e as funções de RH não estão prontos para assumir essas vastas responsabilidades. Em vez disso, observamos que os papéis de RH como construir capacitações, tornar-se um campeão de mudança e gerir talento são, na verdade, conduzidos pelos fundadores e CEOs em muitas empresas bem geridas (incluindo Haidilao, Huawei, Sany, Mindray, Alibaba, Neusoft e Tencent), como citadas neste capítulo. Os fundadores e CEOs assumem (ou pelo menos supervisionam) muitos papéis

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que são adotados pelos líderes de RH em outros países desenvolvidos. A boa notícia é que os líderes top estão profundamente convencidos da relevância estratégica da gestão de RH no sucesso do negócio sustentável. Eles podem definir o tom organizacional correto para que os líderes e profissionais de RH implementem as ferramentas de RH necessárias com mais facilidade. A má notícia é que esses líderes de empresa geralmente não têm tempo suficiente para analisar detalhadamente os papéis e questões do RH devido às urgentes questões comerciais que enfrentam. Como resultado, as capacidades da função de RH não são melhoradas de forma permanente e sistemática. A maioria dos profissionais de RH na China (incluindo os das empresas multinacionais e das empresas locais) destacam-se na execução. Podem implementar ferramentas e sistemas de RH com grande entusiasmo e profissionalismo. Porém, geralmente eles não têm experiência, capacidade e credibilidade para projetar ferramentas de RH inovadoras de maneira sistemática. Como muitas empresas chinesas desejam tornar-se globais na próxima década, acreditamos que os profissionais precisam melhorar sua expertise rapidamente para apoiar o crescimento e a transformação do negócio. O ponto principal é que os profissionais de RH deveriam evitar tornar-se gargalos no crescimento do negócio, mesmo que não sejam catalisadores de mudança e transformação.

Análise e discussão dos resultados do HRCS de 2012 da China Fundamentada em aproximadamente 1.400 entrevistados na China, a rodada de 2012 do HRCS (Human Resource Competency Study) produziu algumas interessantes constatações com relação aos papéis da função do RH e as competências dos profissionais de RH. De diversas maneiras, tais constatações ilustram o estado atual da profissão e os desafios e oportunidades enfrentados pela área de RH na China. Primeiro, comparado ao exemplo global, os profissionais de RH na China receberam menos educação formal. No exemplo chinês, 58% dos participantes tinham apenas graduação (nível de quatro anos), enquanto 28% haviam completado uma pós-graduação. Ao contrário, 38% dos participantes no exemplo global tinham apenas a graduação, enquanto 50% tinham pósgraduação. Os profissionais de RH na China também têm menos experiência na profissão. Dentre eles, 42% tinham menos de cinco anos de experiência e

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apenas 10% tinham mais de 15 anos. Em comparação, apenas 24% dos profissionais de RH no exemplo global tinham menos de cinco anos de experiência no RH e 36% tinha mais de 15 anos. Essas constatações refletem o fato de que a China ainda é uma economia emergente. Até as últimas décadas, os empreendimentos orientados para o comércio não eram populares. Como profissão, o RH também tem uma história relativamente curta, introduzida na China por empresas multinacionais no final dos anos 80. Antes disso, as funções de pessoal nas empresas do governo exerciam basicamente controle administrativo. Devido aos seus recentes desenvolvimentos, a função e a profissão de RH no país ainda estão nos estágios de aprendizado e desenvolvimento. Não obstante, dado o rápido crescimento na escala empresarial e complexidade, bem como as transformações radicais pelas quais muitas empresas estão passando, muitos profissionais de RH estão enfrentando com sucesso os desafios organizacionais que nunca haviam experimentado antes. Segundo, em termos de competência dos profissionais de RH, as pontuações médias dos profissionais chineses em cinco dos seis domínios – posicionador estratégico, ativista confiável, construtor de capacitações, campeão de mudança e inovador e integrador de RH – são mais baixas do que as pontuações no exemplo global. (As pontuações do sexto domínio, proponente de tecnologia, são igualmente baixas na China e no exemplo global). As pontuações mais baixas se relacionam, em parte, às experiências educacionais e profissionais dos profissionais de RH e, em parte, às exigentes tarefas de RH necessárias para competir com o rápido crescimento e a transformação das corporações que estão apoiando. Entretanto, as pontuações não significam necessariamente que as corporações chinesas não estejam prestando atenção à gestão do RH, pois muitas vezes os próprios fundadores ou CEOs desempenham esses papéis. De certa forma, muitos CEOs também são diretores de RH, apesar de não terem o título. Entre as seis competências de RH, os profissionais de RH pontuam mais alto como ativistas confiáveis (pontuação média: 4,18), o que é fundamental para ser um eficiente profissional de RH. Sem credibilidade, os profissionais de RH não serão capazes de influenciar os principais líderes e outros gerentes de área. Os profissionais de RH chineses têm uma pontuação relativamente boa no domínio de criador de capacidades (pontuação média: 3,87), campeão de mudança (pontuação média: 3,84) e inovador e integrador de RH (pontuação média: 3,82). Essas três competências são importantes para as funções de RH exigidas na atual conjuntura empresarial chinesa.

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O realinhamento da capacidade organizacional e do foco tradicional nos preços baixos para a ênfase na inovação e criatividade é vital para o crescimento e transformação de muitas empresas chinesas. Também é essencial que os profissionais de RH na China facilitem e mantenham as mudanças com a ajuda dos principais líderes e ferramentas do RH, e também administrem o talento por meio de ferramentas integradas de RH em recrutamento, treinamento e desenvolvimento, retenção e planejamento de sucessão. Os profissionais chineses têm uma pontuação relativamente baixa nas duas últimas competências de RH: posicionador estratégico (escore médio: 3,78) e proponente de tecnologia (escore médio: 3,74), pois elas representam competências que não fazem parte do seu trabalho diário ou refletem desenvolvimentos mais recentes na área de RH. Em termos do impacto relativo das seis competências de RH no desempenho individual, o ativista confiável (impacto de 19%) e o inovador e integrador de RH (impacto de 19%) são as duas competências de mais alto impacto, enquanto as outras quatro são bastante semelhantes em termos de impacto no desempenho percebido dos profissionais de RH. Enquanto que ser um ativista confiável é a base da influência pessoal, ser um inovador e integrador de RH é visto como o núcleo das responsabilidades dos profissionais de RH e, consequentemente, os profissionais de RH precisam mostrar proficiência nessa área. As outras quatro competências (impacto de 15 a 16%) podem ser percebidas como agregadoras de valor, mas serão consideradas desejáveis e não essenciais. Em termos de impacto relativo das seis competências de RH nos resultados das empresas, o ativista confiável (impacto de 14%) mais uma vez passa a ser o de menor importância. Esta constatação pode sugerir que, ser um ativista confiável pode dar aos profissionais de RH a capacidade de influenciar os altos executivos e gerentes de área, assim como sugere que a capacidade de agregar valor ao negócio depende de outras habilidades e competências mais sólidas. O integrador e o proponente de tecnologia (ambos com impacto de 19%) vêm a ser as competências mais importantes. O integrador de RH é a única competência que importa para os desempenhos individual e comercial. Obviamente, os profissionais de RH precisam prestar atenção nisso. Surpreendemo-nos ao ver que o proponente de tecnologia é a competência na qual os profissionais de RH chineses têm a menor pontuação (pontuação média: 3,74), mas essa tem o maior impacto no resultado dos negócios. Apesar de ser algo novo para muitos profissionais de RH, é uma competência que precisa ser adotada. Utilizar o e-RH para melhorar a eficiência operacional, alavancar a mídia social para conectar-se internamente com os empregados

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e externamente com os stakeholders e criar uma marca do empregado online são novas áreas que os profissionais de RH precisam conhecer melhor. As restantes três competências – construtor de capacitações, campeão de mudança e posicionador estratégico – têm o mesmo impacto (16%) no desempenho da empresa. São competências que os profissionais de RH precisam melhorar constantemente. As principais constatações e insights do HRCS de 2012 podem ser resumidas como segue: ●

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Os profissionais de RH da China recebem menos educação formal e têm menos experiência de RH do que suas contrapartes no exemplo global. Os participantes chineses têm uma pontuação relativamente boa como ativista confiável, construtor de capacitações, campeão de mudança e inovador e integrador de RH, mas pontuam menos como posicionador estratégico e proponente de tecnologia. Em termos de desempenho individual e da empresa, o inovador e integrador de RH é a competência com maior impacto. Ser um ativista confiável é percebido como importante para o desempenho individual, mas não para o desempenho da empresa. Ele é necessário para criar valor para a empresa, mas não é suficiente por si só. Ser um proponente de tecnologia é importante para o desempenho da empresa, mas é o domínio no qual os profissionais de RH chineses (como seus colegas em qualquer lugar do mundo) têm a menor pontuação nas atuais competências. Os profissionais de RH chineses precisam continuar a aprender e melhorar nas competências de construtor de capacitações, campeão de mudança e posicionador estratégico, pois os negócios chineses passam por rápido crescimento e transformação.

Sugestões para melhorar as competências de RH na China Como os profissionais de RH chineses podem melhorar essas competências e aumentar sua contribuição para as empresas? Temos as seguintes sugestões: ● ● ●

Conhecer a empresa e projetar de acordo com ela as funções de RH. Conhecer e dominar o pensamento sistemático. Conhecer e adotar a tecnologia da informação.

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Conhecimento do negócio e design do RH A maioria dos profissionais de RH na China procura focar mais na execução e na aversão ao risco. Na maioria das vezes, eles entram em detalhes operacionais e técnicos e perdem de vista o quadro estratégico mais amplo. Eles também têm grandes tendências em aderir a práticas usuais. Benchmarking e melhores práticas são a bola da vez nos círculos de RH da China. Como resultado, os profissionais de RH tendem a desenhar ou copiar ferramentas baseadas no padrão da indústria (ou melhores práticas) em vez de necessidades do negócio. Além disso, muitas das ferramentas de RH ocidentais necessitam de muita adaptação antes de aplicadas em um ambiente corporativo chinês. Observamos que as ferramentas que funcionam bem no ocidente tendem a ser muito sofisticadas (ou muito complexas) e muito estruturadas para as empresas chinesas, as quais geralmente dão ênfase para a flexibilidade, o empreendedorismo e a assunção de riscos. Para projetar ou apresentar ferramentas, os profissionais de RH chineses precisam considerar não apenas as diferenças socioculturais em seus ambientes de negócio, mas também as situações específicas pelas quais suas empresas passam, inclusive a taxa de mudança de ambiente, a taxa de crescimento do negócio e a natureza do negócio chinês. Comparadas com as empresas ocidentais, as empresas chinesas são capazes de lidar com mudanças mais radicais e aceleradas, com uma taxa anual de crescimento 10 vezes maior, e com práticas estabelecidas focadas em negócios orientados para custos e com mão de obra intensiva em vez de negócios com conhecimento intensivo e baseados em serviços. Todas essas diferenças precisam ser consideradas para não copiar cegamente práticas que não atendam às expectativas dos patrocinadores. Para desenvolver um profundo conhecimento sobre a natureza única de seus negócios, sugerimos que os profissionais de RH busquem oportunidades que estejam fora da função de RH e em diferentes funções de linha, principalmente vendas e operações, para que possam entender claramente como as ferramentas de RH podem ser usadas para resolver os problemas da empresa. Por outro lado, a função de RH deveria acolher a oportunidade de contar com pessoas de fora da área em sua equipe, com novas perspectivas. Se o rodízio de tarefas no RH e nas funções da linha não for viável no ambiente corporativo, os profissionais de RH da retaguarda deveriam, pelo menos, fazer rodízio de trabalho com parceiros, fazendo com que mais gente do RH fique próxima da linha de frente. Equipes de observação e de projeto também oferecem oportunidades para expor os profissionais de RH às

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necessidades reais de negócios em que eles podem se inspirar para projetar ferramentas.

Pensamento sistemático Para se sobressair como inovadores e integradores de RH e construtores de capacitações, os profissionais de RH precisam pensar e projetar ferramentas de maneira integrada e sistemática. Nossa experiência mostra que esse pensamento sistemático pode ser aprimorado com alguns conselhos: ●

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Aprenda e domine uma estrutura de diagnóstico que você considere útil e completa como, por exemplo, 7S, Star Model, arquitetura organizacional ou Triângulo de Yeung.7 Qualquer estrutura serve: o segredo é ter alguma coisa sistemática na qual você possa confiar e que entenda bem. Examine e diagnostique a situação atual com base nas estruturas que você escolheu para identificar sistematicamente os atuais pontos fortes e as lacunas que precisam ser melhoradas. Projete e implante importantes ferramentas de RH para fechar as lacunas de maneira holística, e não peça por peça. Desenvolva as relevantes ferramentas de RH em um ritmo razoável para evitar impor muito trabalho simultaneamente e para permitir vitórias rápidas a fim de ajudar a manter o esforço da mudança.

Os profissionais de RH podem dominar essas habilidades e processos trabalhando em estreita colaboração com experientes executivos de RH ou consultores externos. Participar de complexos projetos de RH, desde as fases iniciais de diagnóstico e projeto até a implementação, é a melhor maneira de aprender e dominar habilidades sistemáticas.

Tecnologia da informação Enquanto nos Estados Unidos e na Europa Ocidental o e-RH foi estimulado desde os anos 90, muitas empresas chinesas ainda estão atrasadas em sua aplicação.8 Os bancos de dados do RH de pagamentos e benefícios, recrutamento, treinamento e relações com o empregado muitas vezes são fragmentados e incapazes de se comunicar. É preciso muito trabalho manual para reunir e analisar dados de diferentes bancos a fim de fornecer um quadro completo. Isso resulta em muitas funções de RH ocupando-se com atividades de baixo valor agregado. Acreditamos que as empresas chinesas estão apenas come-

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çando a utilizar os sistemas de e-RH para aprimorar sua eficiência no RH e que têm muitas oportunidades de melhoria. Ao mesmo tempo, os últimos desenvolvimentos em mídias sociais, como Weibo, Weixin e LinkedIn, estão rapidamente mudando a maneira como as pessoas se comunicam. As mídias sociais podem ser usadas internamente para reduzir as barreiras de comunicação entre os empregados e a alta gerência. Elas também podem ser utilizadas externamente para alcançar grupos-alvo de potenciais empregados por meio de redes de ex-alunos ou grupos interessados. Por fim, essas mídias podem ser aplicadas para criar a marca do empregador quando compartilha regularmente com os stakeholders externos práticas de RH únicas e bem sucedidas. Para conhecer e adotar uma mídia social, os profissionais de RH deveriam configurar suas próprias contas e brincar com elas. Essa é a melhor maneira de aprender, explorar e imaginar como fazer uso de mídias sociais para aplicações de RH.

Conclusão Os profissionais de RH da China estão trabalhando em uma época empolgante na qual suas empresas passam por grandes transformações visando a resultados de maior valor agregado e operações globais. No processo, a função de RH pode contribuir imensamente como construtor de capacitações, campeão de mudança ou gestor e desenvolvedor de talento. Para cumprir esses papéis, os profissionais de RH precisam aprender rapidamente e aprimorar suas competências adequadamente, principalmente por causa da curta história da gestão de RH na China e do rápido ritmo de crescimento no país.

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Capítulo 6 Europa Allan Freed, Christine Cleemann, Even Bolstad e Håvard Berntzen

Os profissionais de RH na Europa trabalham em um contexto único e emocionante. Com uma população combinada de mais de 500 milhões, os 27 estados membros da União Europeia (UE) têm 23 idiomas oficiais e mais de 150 outros usados regionalmente – todos eles em uma área equivalente ao território dos Estados Unidos.1 Quando tentamos identificar tendências e práticas úteis para os profissionais de RH na Europa, temos que considerar a heterogeneidade étnica, cultural e econômica, ao lado de uma crescente homogeneização institucional e política. Neste capítulo, exploramos duas questões cruciais que vão além das fronteiras nacionais e que predominam em muitas funções de RH europeias. ● ●

Como os profissionais de RH estabelecem reputações de eficácia pessoal? Que competências de RH interessam mais para a criação de valor e para estimular o desempenho do negócio na Europa?

A capacidade de entender o ambiente externo sempre é decisiva para a criação de capacidades internas que levem a melhores resultados, e isso é mais comum na Europa. Essa abordagem de fora para dentro é fundamental para o RH funcionar como um parceiro completo no negócio e criar considerável valor. Os profissionais de RH necessitam de competências específicas para responder a esse ambiente de negócio de forma a atingir melhores resultados no negócio. Os resultados do estudo HRCS de 2012 oferecem sugestões e insights para os profissionais de RH da região quando eles procuram desenvolver as competências certas.

Contexto europeu Um certo número de tendências econômicas, políticas e demográficas podem ser observadas no complexo ambiente europeu. As seções a seguir identificam aquelas com impacto regional. Essas tendências não têm significados iguais em cada nação da Europa – as implicações variam nas organizações localizadas em diferentes países da região, mas é útil ter uma visão geral.

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Tendência econômica: crescimento O mapa atual do crescimento econômico da UE mostra uma enorme variação regional. Muitos países no leste ainda têm um PIB por pessoa relativamente baixo – por exemplo, a Ucrânia em 9.564 dólares e a Romênia em 11.019 dólares – enquanto nas economias mais desenvolvidas do oeste as taxas são significativamente mais altas. Em dólares, a França tem 55.033, o Reino Unido tem 51.604 e a Suécia tem 49.778.2 Nos últimos anos, as taxas de crescimento econômico nos países europeus também apresentam diferenças entre as economias em crescimento do leste e as economias desenvolvidas do oeste. A Bulgária (21,2%), a República Tcheca (21,1%), a Polônia (30,2%), a Romênia (17.5%) e a Eslováquia (34%) passaram por um impressionante crescimento do PIB durante o período de 2005 a 2009. Em comparação, no mesmo período, o crescimento no Reino Unido (3,9%), Dinamarca (2,5%) e Alemanha (6,7%) foi tímido.3 Apesar de o PIB combinado dos países membros da Europa estar em crescimento, o percentual do produto global bruto está diminuindo, devido em grande parte ao forte crescimento vivido pela China, Índia, Brasil e outros países em rápido desenvolvimento. As implicações do RH São claras as implicações organizacionais do crescimento estagnado nos maiores mercados da Europa e a diminuição do percentual da produção mundial em toda a região. As grandes organizações e as empresas multinacionais europeias procuram, cada vez mais, investir fora do continente para criar fatias de mercado e acessar economias de escala em áreas que proporcionem taxas de crescimentos significativamente mais altas. Os profissionais de RH precisam ajudar as organizações a criar uma piscina de talentos e capacidades organizacionais para que sejam eficientes nos novos mercados de alto crescimento – ao mesmo tempo em que buscam maneiras de aumentar a rentabilidade e produtividade nos seus mercados desenvolvidos. Por exemplo, a Damco é um agente global de cargas que se expandiu rapidamente nos países emergentes a partir de uma base na Europa. Seu vice-presidente de RH, Karsten Breum, conta que os líderes da empresa e de RH aprenderam muito no processo. “Aprendemos que quando os mercados e os clientes mudam, o trabalho do RH tem que mudar”, diz ele, e acrescenta que “cada vez mais, os mercados em crescimento precisam ser alimentados por talentos locais, e as soluções locais precisam ser desenvolvidas para os problemas que são, de certa forma, exclusivos a essa geografia. Criar habilidades que estabeleçam

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relacionamentos com parceiros, clientes e, algumas vezes, com concorrentes locais para definir oportunidades de negócio e atrair talentos tem ajudado nos4 sos colegas do RH a acrescentar vantagem competitiva ao negócio”. Enquanto os profissionais de RH se esforçam para manter o crescimento nos mercados externos e melhorar a rentabilidade nos mercados maduros, eles precisam reconsiderar abordagens para o planejamento estratégico da força de trabalho, desenvolvimento de liderança, sistemas de informação e práticas de recrutamento, desenvolvimento e retenção.

Tendência econômica: desemprego e incerteza econômica A taxa combinada de desemprego dos países membros da UE no primeiro 5 trimestre de 2012 era de 10,9%. Alguns países membros têm níveis de desemprego muito baixos, como Áustria (4%), Holanda (5%), Luxemburgo (5,2%) e Alemanha (5,6%). Como consequência de uma das piores recessões econômicas em muitas gerações, porém, muitos países membros continuam a lutar contra o desemprego enraizado em profunda incerteza econômica. Os problemas são especialmente desafiadores na Espanha e na Grécia, com taxas de desemprego de 24,1% e 21,7% respectivamente. Uma desenfreada especulação sobre a estabilidade do euro na esteira da recessão teve um impacto negativo nas condições comerciais em toda a Europa. Muitos analistas acreditam que as causas mais profundas dos problemas econômicos enfrentados pelos países membros da UE continuam sem solução. Por isso, as tensas condições do mercado e as perspectivas limitadas de crescimento devem permanecer em um futuro próximo. Implicações do RH Em períodos de incerteza econômica, as organizações se tornam mais conservadoras e avessas ao risco. Tendem a ter um foco mais rígido na gestão de custos e uma vida de acordo com as promessas feitas aos acionistas e clientes. Os profissionais de RH contribuem focando nas práticas de RH que reforce os esforços para cumprir as promessas aos stakeholders – identificando e valorizando, por exemplo, os funcionários de alto desempenho que criam valor. Os profissionais de RH também adicionam valor competitivo quando olham para fora de suas empresas a fim de desenvolver relacionamentos com clientes-alvo, e criar metas e competências que levem os empregados a terem comportamentos que aumentem a possibilidade desses clientes-alvo envolverem-se com as empresas.

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Além disso, os profissionais de RH garantem que as organizações não se tornem demasiadamente avessas ao risco em se tratando de atrair, treinar e reter empregados talentosos. Em meio à incerteza econômica, a falta de dados convincentes pode levar importantes decisões de contratação e desenvolvimento ao adiamento ou cancelamento. A equipe do RH pode perder tanto tempo procurando um perfil perfeito que acaba não conseguindo preencher responsavelmente as funções e não correndo os riscos adequados ao tomar decisões de contratação. Outras empresas podem optar por adiar as oportunidades de desenvolvimento do empregado para economizar recursos sem perceber que podem estar perdendo oportunidades de crescimento acelerado no futuro. Durante a recessão, uma empresa global de consultoria de gestão, com grande presença na Europa, destacou-se no desenvolvimento de líderes.6 A empresa deu ênfase às seguintes práticas como chave para o sucesso: ●

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“Nunca deixamos de procurar e contratar empregados orientados a serviço. Se você pega o telefone e pede ajuda para outra empresa associada, em qualquer lugar do mundo, eles não apenas atenderão seu chamado, mas farão de tudo para ajudá-lo. E você sabe que está obtendo o melhor, pois contratamos constantemente em todo o mundo”. “Não tivemos medo de recrutar diamantes brutos – aqueles que não tinham aprendido habilidades do pensamento crítico em sua formação e aqueles que normalmente não se qualificariam para as empresas considerando seu conjunto de habilidades atual. Eles persistiram através de situações difíceis e não foram educados na Ivy League. Nós os aconselhamos e desenvolvemos para ter sucesso em nossa organização... trabalhamos com eles com antecedência para que tivessem sucesso nas suas entrevistas. Eles são inspiradores”.

Tendência econômica: variação do custo da mão de obra Os custos de mão de obra diferem significativamente na Europa. Em 2011 os custos mais altos (em dólares) estavam na Bélgica (50,22), Suécia (49,96), Dinamarca (49,33) e França (43,70). Os custos mais baixos eram encontrados na Bulgária (4,47), Romênia (5,37) e Lituânia (7,03).7 Implicações do RH Essa grande variação nos custos de mão de obra alterou a natureza do trabalho nas organizações europeias. Muitas empresas trocaram as operações de

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mão de obra intensiva por mercados mais baratos no leste, o que explica em parte o excepcional crescimento do PIB que alguns desses países experimentaram. Os profissionais de RH contribuíram com o desempenho da empresa transferindo capacidades para novos centros de operação, ao mesmo tempo em que mantinham a qualidade do serviço ou do produto. Eles também criaram valor ao comprometerem-se com os líderes da empresa para reter importantes habilidades técnicas e capacidades organizacionais e para realocar ou terceirizar o trabalho correto.

Tendência política: a União Europeia A UE desempenhou um papel fundamental na integração de estados anteriormente soberanos, em uma união interdependente e mais coerente. A legislação da UE criou um contexto jurídico unificado no qual atuam as organizações europeias e os profissionais de RH. As instituições políticas da UE foram bem sucedidas na criação de quatro liberdades aceitas com significativas implicações para as organizações e os profissionais de RH na Europa: ● ● ● ●

Liberdade de movimentação de mercadorias Liberdade de movimentação de serviços Liberdade de movimentação de pessoas Liberdade de movimentação de capitais

Os esforços atuais das instituições políticas da UE têm o objetivo de aumentar o estabelecimento de uma identidade europeia mais clara e mais significativa. Podemos honestamente esperar uma crescente convergência no futuro, pois sistemas legais, políticas econômicas e outras estruturas são criadas no nível da Europa em vez de em nível nacional. Implicações do RH A capacidade de movimentar mercadorias e serviços através das fronteiras para atingir um mercado de mais de 500 milhões de pessoas, praticamente sem problemas, aumentou as transações comerciais entre os países membros da UE. Os profissionais de RH ajudam a incentivar resultados comerciais quando eles buscam, treinam, recompensam e retêm talentos capazes de criar e suprir a demanda em vários mercados. Eles fazem isso de forma eficiente quando inovam as práticas de RH em todos os lugares para adaptar às condições locais, enquanto mantêm essas práticas adaptadas integradas com as estratégias do negócio e alinhadas com as práticas de outras regiões.

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A liberdade de movimentação de pessoas teve um profundo e duradouro impacto entre os países membros. Muitos europeus orientais migraram para as economias desenvolvidas da Europa Ocidental na busca de melhores oportunidades de carreira e maiores salários. Isso levou a alguma escassez de talentos no leste e um excesso de oferta de talentos menos capacitados no oeste. Partidos políticos da extrema direita polarizaram a opinião pública e fizeram campanhas para reduzir os níveis de imigração nos países membros 8 ocidentais. Em meio a uma recessão econômica, esses partidos se tornaram 9 extremamente populares.

Tendência social: globalização A tecnologia continua a permitir a transferência de conhecimento além das fronteiras, conduzindo o ritmo da globalização e mudando o modo de pensar e agir das pessoas No ambiente global de hoje, praticamente todos têm acesso a fontes de informação semelhantes. As empresas que conseguem traduzir os dados em insights sobre os consumidores, produtos ou serviços irão desfrutar de vantagens do mercado cada vez mais importantes. Por muitos anos, a Europa foi o principal destino dos produtos fabricados na Ásia. Agora, cada vez mais, os trabalhadores do conhecimento europeus precisam competir com seus pares de baixo custo dessas nações. Se as empresas europeias e seus trabalhadores não forem capazes de responder a esses desafios, veremos ainda mais transferências de trabalho e riqueza para os países emergentes da Ásia. Implicações do RH Desenvolver a competência dos empregados para pensar e agir globalmente será cada vez mais determinante para o sucesso das organizações europeias, assim como o desenvolvimento da capacidade tecnológica de explorar dados, de modo a levar a novas percepções e conexões mais próximas dos clientes. A geração de novas ideias e sua tradução em produtos e serviços irá permitir que as empresas da Europa continuem a crescer nos mercados desenvolvidos e emergentes. Porém, a concorrência global penalizará as empresas que forem incapazes de fornecer os melhores conhecimentos e habilidades. Os profissionais de RH precisam desenvolver rapidamente práticas que comuniquem e desenvolvam padrões de classe mundial para os empregados, de modo que as organizações possam continuamente aperfeiçoar sua capacidade de projetar e produzir globalmente produtos e serviços competitivos.

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Tendência social: diversidade Nos últimos anos, a força de trabalho da maioria das empresas europeias tornou-se mais diversificada em termos de gênero, etnia, idade, capacidade 10 física, religião e orientação sexual. Uma legislação foi aprovada pela UE e países membros para incentivar o aumento da diversidade. Por exemplo, desde 2008, as diretorias de todas as empresas de capital aberto da Noruega devem ter pelos 40% de representantes do sexo feminino. As empresas que não cumprirem tal regulamentação podem ser fechadas. Houve um grande esforço para atingir essa norma: em 2002, apenas 6% dos diretores de empresas na Noruega eram mulheres e 70% das principais empresas do país não tinham 11 um única representante feminina nos suas diretorias. Implicações do RH Os profissionais de RH são cada vez mais responsáveis pela condução da agenda da diversidade e por assegurar que uma maior diversidade resulte em vantagens competitivas. Os profissionais de RH que recrutam e desenvolvem a diversidade em todas as suas formas criam valor quando garantem que ela é estimulada onde interessa – na formulação da estratégia e na antecipação das tendências do consumidor. Entretanto, eles também precisam assegurar que a unidade de objetivos e rumo prevaleça quando se trata da execução da estratégia. Um estudo interno de 2011 sobre o comprometimento dos empregados na A. P. Moller-Maersk Group demonstrou que as equipes com maiores níveis de diversidade de gêneros tinham um maior engajamento e uma eficiência administrativa mais forte. Além de estarem ligados a um desempenho maior e à satisfação do cliente, as equipes das empresas com diversos gêneros comprovaram levar a melhores resultados financeiros e uma maior retenção 12 dos empregados.

Tendência social: equilíbrio trabalho/vida pessoal Em toda a Europa, os empregados seguem a procurar o equilíbrio correto entre o trabalho e a vida pessoal. A Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico aplica três critérios quando define e avalia o equilíbrio 13 trabalho/vida pessoal . ●

Proporção da força de trabalho que trabalha muitas horas (mais de 50 horas por semana)

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Tempo destinado ao “lazer e cuidados pessoais” (passar algum tempo com amigos, ir ao cinema, ocupar-se com passatempos, dormir, comer e assim por diante) Taxas de emprego para as mulheres com filhos

Os países europeus geralmente têm boas pontuações nesses atributos – isto é, baixa na proporção de trabalhadores que trabalham muitas horas e alta no tempo pessoal e na proporção das mães que trabalham. Isso é particularmente verdadeiro na Escandinávia, onde a Dinamarca, a Suécia e a Noruega ficaram entre os sete primeiros de todos os países da OCDE. Implicações do RH Sem dúvida, as nações europeias têm bom desempenho nessa área, principalmente por causa do regramento governamental que protege os direitos dos empregados. Como em todas as regiões, algumas empresas vão além do que é exigido por lei para fornecer benefícios adicionais, em um esforço de estimular o desempenho e melhorar o engajamento. A criação e a adoção de práticas de trabalho inovadoras e de políticas que estimulam o equilíbrio trabalho/vida pessoal agora são vistos por muitas empresas como determinantes na atração e retenção de talentos. As empresas que estabelecem reputações sólidas na promoção do equilíbrio trabalho/vida pessoal comprometem-se seriamente nas práticas de RH como as seguintes: ●

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Re-recrutamento dos principais executores. As boas empresas regularmente re-recrutam talentos-chave destacando suas próprias e únicas proposições de valor e reforçando por que são ótimas empresas para trabalhar. Planos de carreira bem definidos e um planejamento de sucessão transparente. Quando empregados talentosos têm maneiras de canalizar suas aspirações e metas dentro das estruturas de carreira de seu atual empregador, provavelmente permanecem na empresa, são mais produtivos e gozam de um equilíbrio trabalho/vida pessoal mais saudável. Práticas de autoliderança. A melhoria da capacidade do empregado em gerenciar a si mesmo teve início em diversas empresas da Escandinávia, entre elas a Volvo.14 Políticas de trabalho flexíveis. Atualmente, em muitas organizações da Europa, são comuns as medidas para aumentar a flexibilidade a fim de que os principais talentos possam melhorar seu equilíbrio entre trabalho/vida pessoal e os níveis de comprometimento e satisfação. Políticas flexíveis

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incentivam as pessoas competentes a voltar ao seu local de trabalho ou a entrar no mercado de trabalho. Isso é particularmente útil para as mães com filhos. Uso eficiente da tecnologia. As empresas cujos empregados usam a tecnologia para comunicação, em webinars, mídias sociais e vídeoconferências, têm mais condições de implementar políticas que minimizem as viagens de negócio, reduzam custos, aumentem a flexibilidade e estimulem o equilíbrio trabalho/vida pessoal do que aquelas que não utilizam a tecnologia dessa maneira. Tutoria e tutoria reversa. A tutoria e os programas de treinamento tradicionais continuam a ser úteis no sentido de incentivar e monitorar mudanças efetivas. Além disso, diversas empresas implementaram programas de tutoria reversa onde os principais executivos e os talentos gerenciais são monitorados por novos membros sobre as maneiras de atingir o equilíbrio trabalho/vida pessoal.

Tendência demográfica: um continente envelhecido No século passado, 25% da população mundial estava na Europa. Atualmente, são cerca de 12%. Se as tendências demográficas continuam ao longo das projeções atuais, a cota da Europa pode cair em 2050 para cerca de 7%. É verdade que a UE enfrenta desafios em seu futuro demográfico. Em muitos países da Europa, a taxa de reprodução está bem abaixo do número necessário para a manutenção da estabilidade populacional (que é de 2,1 filhos por mulher). A estatística de 2009 indica que apenas três nações membro da UE têm uma pontuação perto dessa marca (Irlanda em 2,07, França em 2,0 e Islândia em 2,23). A Alemanha (1,36), Portugal (1,32) e Hungria (1,32) estão 15 bem abaixo da média da UE de 1,59. A diminuição da natalidade e a maior expectativa de vida levam ao envelhecimento da população e a menos trabalhadores ativos sustentando os aposentados. Implicações do RH Essas tendências demográficas têm implicações de longo alcance para os profissionais de RH e as organizações da Europa. Alguns governos europeus já aumentaram a idade de aposentadoria, e outros pensam em fazer o mesmo. A adoção de políticas de trabalho mais adequadas para uma população mais velha irá tornar-se cada vez mais uma fonte de vantagem competitiva para as empresas europeias. Os profissionais de RH terão que adaptar as políticas

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de recrutamento, de aprendizado e programas de desenvolvimento, sistemas de remuneração, benefícios flexíveis e estratégias de retenção para dar conta dessas mudanças. Resumindo, entender as tendências que existem nas organizações europeias é o ponto de partida para a inovação e adaptação das práticas de RH de maneira a ajudar as organizações a responder ao seu contexto. As condições de trabalho na Europa são cada vez mais voláteis e incertas. A complexidade e a ambiguidade estão aumentando e o ambiente comercial continua a mudar rapidamente. Quando os profissionais de RH veem claramente os desafios externos enfrentados por suas organizações, é mais provável que criem infraestruturas de capital humano que ajudem as empresas a reagir bem e de forma eficiente aos desafios externos. As principais organizações europeias estão evoluindo e mudando de acordo com as tendências sociais, econômicas, políticas e demográficas. Os profissionais de RH que se comprometem totalmente com a criação de valor ajudam a posicionar bem suas organizações para o futuro, garantindo que as práticas de RH entreguem o talento, a liderança e as capacidades necessárias para responder eficientemente ao mercado em mudança e às necessidades dos consumidores e stakeholders.

Adotando o ambiente na Volvo Na Volvo, o vice-presidente de recursos humanos está na vanguarda do esforço para compreender o ambiente externo e ajudar a preparar a empresa para os desafios futuros. A equipe de liderança da Volvo Cars entende que o talento e as capacidades organizacionais necessárias para a construção dos carros que os consumidores dos mercados importantes irão desejar no futuro são diferentes das exigidas hoje. Insights dos consumidores sugerem que os carros do futuro não terão apenas que ser elegantes e bem projetados, mas deverão utilizar tecnologia inovadora para melhorar o desempenho. Os fabricantes de sucesso serão aqueles que desenvolverem tecnologias que envolvam e encantem os motoristas – e possivelmente agradarão à indústria a conectividade com a Internet, as características de segurança tecnologicamente avançadas, o reconhecimento de gestos e uma melhor comunicação entre veículo e motorista. Essas informações ajudaram a Volvo a começar a preparar-se para o amanhã. Seus líderes já não consideram seus tradicionais concorrentes como seus únicos rivais. Eles identificaram uma ampla gama de novas empresas com

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potencial para virarem o jogo no setor. A maioria dessas empresas está localizada na Ásia, próximas dos mercados de maior crescimento. A Volvo recruta e desenvolve talentos com novos perfis técnicos e estruturas de competência básicas que impulsionam o desenvolvimento do empregado. Atualmente, os profissionais de RH recrutam talentos que tenham expertise no trabalho com materiais leves, tecnologias integradas, eletrificação e conectividade – habilidades que até hoje não eram importantes, mas que serão cada vez mais decisivas para o sucesso do negócio. Eles também estão criando níveis de competência para assegurar que os indivíduos com alto desempenho trabalhem juntos virtualmente, desenvolvam perspectivas globais, priorizem a sustentabilidade e administrem o conhecimento eficientemente. Como os profissionais de RH têm trabalhado para alinhar práticas para proteger, desenvolver, reter e desencadear o talento necessário para a execução estratégica, eles contribuem significativamente com a transformação que está impulsionando a criação de valor. Seu investimento de tempo e energia na compreensão do mundo externo os está ajudando a adaptar as práticas e processos de RH dentro da organização.

Análise e discussão das descobertas do HRCS de 2012 na Europa No HRCS de 2012, 13% das mais de 20 mil respostas foram de empresas e profissionais estabelecidos na Europa. A análise dos dados europeus levou a uma série de insights interessantes que revelam a situação da profissão na região e ajudam os profissionais a identificar os pontos fortes e as áreas que precisam de melhoria. Em primeiro lugar, comparado com o exemplo global, os profissionais de RH na Europa têm mais probabilidade de ter um diploma (58 versus 50%) e têm mais anos de experiência na profissão do que os colegas dos mercados emergentes. Cerca de 32% dos profissionais de RH europeus têm mais de 15 anos de experiência na área. Na China e na Índia, esse número é de 10 e 22%, respectivamente. É um claro reflexo da maturidade da profissão na Europa e da ampla disponibilidade de programas acadêmicos e condições sociais que favorecem o aprendizado dos adultos. A Europa continua a ser um excelente lugar para praticar e estudar RH. As organizações estão na vanguarda, empurrando as fronteiras do RH, e a demanda por excelentes líderes nas funções

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é alta. Esses esforços são apoiados por um grande número de conceituadas revistas e organizações profissionais. Analisando a avaliação dos profissionais de RH das diferentes regiões da Europa, percebe-se que as pontuações do contingente europeu, em todos os seis domínios de competência, são menores do que as pontuações do exemplo global. A mensagem é clara e sugere que os profissionais de RH na Europa precisam trabalhar melhor nas respostas às tendências que as empresas europeias enfrentam em suas regiões atualmente. A volatilidade e a natureza mutante do ambiente de negócios na Europa exigem que os profissionais de RH sejam suficientemente ágeis para desenvolver competências em todos os seis domínios identificados na última rodada da pesquisa. Entretanto, o desenvolvimento de competência em alguns domínios terá maior impacto na eficácia individual e no desempenho da empresa do que em outros (ver Tabela 6.1). Estes dados mostram que para ser reconhecido como pessoalmente eficiente, os profissionais de RH na Europa precisam continuar a concentrar tempo e energia no desenvolvimento e no controle do domínio do ativista confiável. Eles fazem isso criando relações de confiança e demonstrando um forte ponto de vista do RH e do negócio. Eles também precisam ter uma boa combinação das quatro próximas competências. O domínio com menor influência na percepção da eficácia pessoal é o proponente de tecnologia, e ele é rea-

Tabela 6.1 Impacto das competências do RH na percepção da eficácia do RH e no desempenho do negócio

Pontuação média europeia neste domínio de competência Ativista confiável Posicionador estratégico Construtor de capacitações Campeão de mudanças Inovador e integrador de RH Proponente de tecnologia Múltiplo R2

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4,19 3,82 3,90 3,85 3,81 3,61

Impacto na percepção da eficácia do RH (pesos beta representados por 100%) 23% 17% 16% 16% 17% 11% 42,9%

Impacto no desempenho do negócio (pesos beta representados por 100%) 8% 11% 23% 16% 21% 21% 6,2%

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lizado com menos competência. Coletivamente, as competências explicam 42,9% da eficácia de um profissional de RH na região. Essas competências de RH também explicam os 6,2% do sucesso de um negócio na Europa. É importante salientar que as competências que preveem a eficácia pessoal são diferentes daquelas que preveem o sucesso do negócio. Em nível de domínio, os profissionais de RH que criam capacidades organizacionais têm maior impacto no desempenho do negócio, e eles fazem isso em um nível de eficácia médio. Isso proporciona uma oportunidade para vantagem competitiva. A constatação mais contra-intuitiva entre os profissionais europeus é a de que uma competência como proponente de tecnologia tem, de longe, o menor efeito sobre a percepção da eficácia individual, mas está entre os mais altos impactos sobre o desempenho dos negócios. Insights em tecnologia, integração de RH e construção de capacitações compartilham altos níveis de impacto no negócio. Isso não chega a surpreender, pois essas competências permitem que os profissionais de RH transformem o ambiente externo em atividades internas que afetam toda a organização. Embora a eficácia pessoal continue a ser impulsionada pelo domínio de ativista confiável, as competências que impulsionam resultados nos negócios exigem equipes de profissionais que colaborem e que, coletivamente, criem e executem práticas que ajudem a moldar as respostas organizacionais do contexto externo. Essas conclusões são mais explicadas na Tabela 6.2, que mostra os fatores dentro dos seis domínios e como eles afetam a eficácia individual e o desempenho do negócio. Para os profissionais de RH que se esforçam para ter um impacto significativo nos resultados da empresa, quatro principais áreas de foco terão mais efeito: ● ●

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Proponente de tecnologia: conectar as pessoas por meio da tecnologia. Construtor de capacitações: alinhar estratégia, cultura, práticas e comportamento. Inovador e integrador de RH: o domínio como um todo. Campeão de mudanças: manter a mudança.

Proponente de tecnologia O fator com maior impacto individual na condução do desempenho do negócio para os profissionais de RH na Europa é a conexão das pessoas por meio da tecnologia, que faz parte do domínio do proponente de tecnologia. Esse

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Tabela 6.2 Fatores para competência de RH na eficácia individual e sucesso da empresa Média europeia (1-5)

Eficácia individual (100%)

Sucesso do negócio (100%)

Ativista confiável Obter confiança por meio de resultados Influenciar e relacionar-se com os outros Melhorar por meio de autoconhecimento Moldar a profissão de RH

4,27 4,15 3,95 4,09

6,9 7,0 6,5 4,4

4,0 4,1 4,7 2,9

Posicionador estratégico Interpretar o contexto global do negócio Interpretar as expectativas do cliente Re-elaborar uma agenda estratégica

3,79 3,74 3,88

4,4 4,4 6,3

4,2 5,2 4,6

3,95 3,85

5,4 5,3

5,3 6,1

3,89

4,1

5,2

3,88 3,79

5,4 4,7

4,8 5,7

Fator

Construtor de capacitações Tirar proveito da capacidade organizacional Alinhar estratégia, cultura, práticas e comportamento Criar um ambiente de trabalho significativo Campeão de mudanças Iniciar mudança Manter mudança Inovador e integrador de RH Otimizar o capital humano por meio de planejamento e análise da força de trabalho Desenvolver talento Moldar práticas organizacionais e de comunicação Estimular o desempenho Criar marca de liderança

3,86

5,5

5,6

3,74 3,86

4,0 5,8

5,3 5,6

3,76 3,78

4,7 4,9

5,2 5,4

Proponente de tecnologia Melhorar a utilidade nas operações de RH Conectar pessoas por meio da tecnologia Alavancar ferramentas de mídias sociais Total R2

3,58 3,65 3,52

2,9 4,6 2,7 0,431

5,0 6,3 4,7 0,108

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domínio tem a menor pontuação média para os profissionais de RH na região – e a mensagem parece ser clara. Essa é a oportunidade fundamental por meio da qual os profissionais de RH da Europa podem criar vantagem competitiva. Como as empresas europeias lutam para crescer em um ambiente econômico difícil, os profissionais de RH precisam ter habilidade no uso da tecnologia para reduzir custos, simplificar as operações e gerar insights que levem a inovações de produtos ou serviços, resultando em impacto para o consumidor. A função de RH também deve estar na vanguarda de soluções tecnológicas pioneiras que mantenha os funcionários talentosos bem conectados, uns com os outros dentro da empresa, e com os consumidores de fora da empresa. A permanência nesse domínio sem qualificação tem o potencial de contribuir para uma desvantagem competitiva. As empresas que não são capazes de reduzir ou de administrar ativamente os custos, de manter os talentos conectados a importantes stakeholders e de gerar ideias e inovações nos trabalhadores do conhecimento perderão vantagens competitivas diante de concorrentes que fazem isso muito bem. Os profissionais de RH que se destacam nesse domínio devem fazer o seguinte: ●

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Facilitar o projeto de processos internos de comunicação que conectam os empregados e alinhá-los com a estratégia do negócio. Facilitar o projeto e a disseminação dos processos externos de comunicação. Alinhar as práticas de RH com os critérios do cliente externo. Remover o trabalho de baixo valor agregado ou burocrático.

Construtor de capacitações O fator de competência específica com o segundo maior impacto no desempenho da empresa está no domínio do construtor de capacitações: alinhar estratégia, cultura, práticas e comportamento. Os profissionais de RH europeus que dominam as habilidades e conhecimentos nesse fator irão colocar-se em uma vantagem competitiva em comparação com aqueles que não têm essas habilidades. Os passos para fazer esse alinhamento acontecer são simples: ●

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Definir uma estratégia de negócio que reflita a realidade do cliente da maneira mais clara e precisa possível. Especificar os modos coletivos de pensamento e comportamento que são mais centrais para a concepção e fornecimento de produtos ou serviços mais exigidos pelos melhores clientes de sua empresa.

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Assegurar que todas as práticas de RH sejam construídas e implementadas para criar e manter a cultura desejada.

Quando esse alinhamento acontece, as capacidades coletivas da organização unificada tornam-se concentradas em atender as exigências do mercado com mais rapidez e perfeição do que a concorrência.

Inovador e integrador de RH A mensagem do domínio do inovador e integrador de RH também é importante e interessante. No nível do domínio, esse conjunto de competências tem o maior impacto. Apesar de nenhum dos fatores individuais estar no grupo principal, o próprio domínio tem mais impacto nos resultados da empresa do que qualquer outro. Assim, para que tenha impacto no sucesso da empresa, todos os fatores individuais devem se unir e concentrar em algumas questões importantes do negócio e das capacitações organizacionais: ●

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Os profissionais de RH precisam ter um ponto de vista claro para a estratégia da empresa e as exigências do cliente. Eles precisam revisar suas organizações para garantir que as práticas coletivas de RH sejam coerentes com seu projeto e foco. Eles precisam também revisar e alinhar os comportamentos que estimulam a cultura e garantir que as práticas de liderança e de RH reforcem-se mutuamente.

Não será surpresa que esses profissionais de RH estejam mais intimamente conectados aos clientes e outros stakeholders externos quando planejam e entregam práticas de RH que criem e mantenham talento e capacidades organizacionais que se adaptem às exigências do mercado.

Campeão de mudanças Os profissionais de RH deveriam ser capazes de começar e manter as mudanças. Apesar de o início da mudança ter maior impacto no desempenho individual, a manutenção dela tem mais efeito no sucesso do negócio. Além disso, os profissionais de RH podem ficar tentados a pensar que o fascínio de iniciar uma mudança é mais importante do que a disciplina diária de mantê-la, apesar de ser isso o que causa impacto real no desempenho da empresa. Para distinguirem-se nesta competência, os profissionais de RH:

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Fazem a mudança acontecer nos níveis individual (como iniciativa) e institucional, e ajudam as pessoas a aprender e a manter novos comportamentos. Aprendem a envolver os outros no processo de mudança. Dividem as grandes mudanças em pequenos passos, de acordo com a necessidade. Garantem que as mudanças apareçam nos comportamentos, processos e métricas de RH. Comprometem as pessoas a fazer o que elas dizem que vão fazer. Aprendem tanto com os sucessos como com os fracassos na mudança. Ajudam as pessoas a encontrar paixão e emoção pessoal com suas mudanças.

Resumindo, a pesquisa do HRCS é importante para os profissionais de RH na Europa porque ela define onde é preciso focar para melhorar a eficácia pessoal e o sucesso da empresa. Para ser um profissional de RH eficiente, é necessário mais do que o domínio de conhecimento técnico. É preciso aplicar conhecimento e insight aos desafios da empresa de forma a orientar o desempenho.

Melhorar o impacto do negócio na AXA A AXA é um bom exemplo de uma empresa que trabalha para estabelecer competências de RH coletivas. Com sede em Paris, é uma das maiores companhias de seguro do mundo. Nos últimos anos, seus líderes de RH investiram significativamente para assegurar que suas funções estejam na vanguarda do pensamento na área e contribuam com o crescimento em um ambiente em transformação e intensamente competitivo. Os profissionais de RH da AXA focam em alinhar suas práticas na gestão de talento, na criação de liderança e no desenvolvimento de capacitações organizacionais que sustentem as prioridades do negócio. Essas prioridades foram moldadas em torno da meta de conectar os clientes na estrutura e na cultura da empresa. Os profissionais de RH criaram uma agenda de aprendizado de liderança que reforça a capacidade de organização da empresa focando na construção de competências que abrangem inclusão, diversidade, capacitação, colaboração e comunicação direta entre os líderes das empresas. Os critérios de recrutamento também evoluíram para a concentração no fornecimento de talentos capazes de viver a promessa da marca de disponibilidade, confiança e aten-

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ção. Os profissionais de RH da AXA continuam a contribuir para a evolução da cultura e a posicionar o grupo para um contínuo sucesso ao alinhar seus esforços para criar talento, liderança e capacidade organizacional aos objetivos de suas empresas. Apesar do impacto negativo da crise financeira, a AXA continuou a investir em sua comunidade de profissionais de RH. Os líderes da empresa aprenderam que alinhar as atividades da área com os objetivos do negócio rende um excelente retorno ao investimento.

Conclusão O desenvolvimento das competências nos seis domínios identificados na última rodada da pesquisa do HRCS irá ajudar os profissionais de RH europeus a responder às condições comerciais de forma a melhorar a eficácia pessoal e os resultados da empresa. No domínio do posicionador estratégico, os profissionais de RH na Europa precisam transformar as tendências externas do negócio e as expectativas dos stakeholders em ações internas. Muitos profissionais na região continuam a trabalhar de dentro para fora, criando competências técnicas de RH sem desenvolver as habilidades para aplicar tal conhecimento aos desafios comerciais da vida real. Se os profissionais de RH da região continuarem a desenvolver habilidades técnicas sem melhorar suas capacidades de aplicar essas habilidades ao ambiente externo e aos desafios enfrentados pelas organizações nas quais trabalham, eles correm o risco de perder seus lugares à mesa, tão difíceis de conseguir. As habilidades do posicionador estratégico permitem que o profissional de RH trabalhe de fora para dentro com eficiência. No domínio do ativista confiável, os profissionais de RH precisam se concentrar tanto nos resultados imediatos do negócio quanto no desenvolvimento de talentos de longo prazo. As tradições e a história europeias muitas vezes desencorajam os profissionais de RH a desenvolver uma profunda compreensão da mecânica dos negócios nos quais atuam. Muitos profissionais de RH entraram na profissão por gostar de trabalhar com pessoas. Amanhã, eles precisarão de uma paixão ainda maior pelos resultados dos negócios. O valor precisa ser criado pelos clientes do lado de fora ou não pode ser criado internamente pelos empregados. No domínio do construtor de capacitações, os profissionais de RH devem mirar tanto nas capacidades individuais quanto nas organizacionais. Estabelecer e alinhar as práticas de RH que reforcem as capacidades necessárias

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Capítulo 6 Europa

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para o sucesso organizacional é uma habilidade decisiva para os profissionais de RH. Desenvolver as habilidades do construtor de capacitações ajuda os profissionais de RH a avaliar as atuais capacidades, criá-las, e identificar as exigências da capacidade, necessárias para o sucesso futuro permanente. No domínio do inovador e integrador de HR, os profissionais de RH precisam perceber que seu trabalho não é uma atividade ou prática isolada, mas exige soluções sustentáveis e integradas. Os profissionais de RH inovadores e integradores alinham sistemas e criam padrões para construir e reforçar comportamentos que os clientes-alvo apreciam e valorizam. Fundamentalmente, eles entendem a importância de fazer todo o RH mais valioso do que a soma de suas partes. No domínio do campeão de mudança, os profissionais de RH devem respeitar o patrimônio das empresas nas quais trabalham sem temer moldar o futuro. Eles ajudam a criar valor quando criam padrões de atividade que reforçam os comportamentos que os clientes valorizam hoje e desejam ver no futuro. Esses comportamentos ajudam a moldar o futuro e, por isso, são mais importantes do que aqueles que ajudaram as empresas a ter sucesso no passado. O domínio do campeão de mudança ajuda os profissionais de RH a iniciar – e manter - padrões de mudança em uma organização. No domínio do proponente de tecnologia, os profissionais de RH precisam prestar atenção tanto nos processos administrativos diários quanto nas práticas estratégicas a longo prazo. Administrar a troca entre tarefas administrativas e estratégicas é uma habilidade importante. Também é essencial para projetar departamentos, funções e fluxo de trabalho a fim de garantir que o trabalho importante seja priorizado e os parceiros de negócio tenham espaço e tempo para pensar e participar na administração do empreendimento. Adotar o uso da tecnologia para reduzir o tempo gasto com tarefas administrativas é um aspecto importante do trabalho nesse domínio. Ao mesmo tempo, os eficientes profissionais de RH irão desempenhar funções mais ativas empregando tecnologia para acessar, filtrar, prender, compartilhar e utilizar informação como uma vantagem competitiva. Estamos otimistas sobre o presente e o futuro da profissão de RH, globalmente e na Europa. E nosso otimismo tem razões empíricas. Temos agora insights específicos sobre o que os profissionais de RH precisam saber e fazer para melhorar seu próprio trabalho e entregar valor para os empregados, organizações, investidores e comunidades. Na Europa, as pontuações médias das seis competências sugerem que os profissionais talvez precisem dedicar mais tempo e energia no trabalho coletivo para obter resultados, em vez de proteger reputações individuais.

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Em todo este capítulo, avaliamos o contexto no qual o trabalho de RH é feito na Europa. A partir da avaliação fica claro que as organizações precisam de profissionais de RH eficientes que possam ajudar a mapear condições turbulentas. Este é um momento emocionante de ser um profissional de RH na Europa. Mais do que nunca, existem oportunidades para influenciar decisões e contribuir para a criação de valor.

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Capítulo 7 Índia Wayne Brockbank e L. Prabhakar

A Índia é hoje uma das economias mais pujantes do planeta e um dos locais mais dinâmicos para a inovação de práticas de RH de valor agregado. É o 9o país do mundo em PIB nominal e o segundo entre as principais economias com maior crescimento.1 Partindo de uma economia controlada em 1992, tornou-se uma potência em competitividade, inovação e ambição. Em muitos aspectos, o país está definindo o padrão global para as práticas de RH que aceleram o crescimento em meio a complexos desafios de uma grande nação em desenvolvimento.

Banco ICICI: excelência em ação O Banco ICICI foi fundado em 1955 para promover o desenvolvimento industrial da recém-independente Índia. Desde a liberalização da economia da Índia, em 1992, o ICICI tornou-se um grupo universal de serviços financeiros que inclui o maior banco privado (somente o banco de propriedade do governo, State Bank of India, é maior do que o ICICI), a maior seguradora privada e uma das maiores empresas de gestão de ativos do país. O Banco ICICI revolucionou o setor de varejo bancário da Índia, tornando o crédito disponível para dezenas de milhões de pessoas. Ele também levou o banco para além das agências físicas, implantando a primeira rede de caixas eletrônicos, plataformas de Internet e telefones móveis do país.2 Com o crescimento de seu banco por meio de diversificação de produtos e da globalização, o presidente do ICICI, N. Vaghul, e o CEO, K.V.Kamath, reconheceram a necessidade de acrescentar capitais financeiros, tecnológicos e humanos. Eles concederam a K. Ramkumar (diretor de RH) um mandato estratégico claro em relação às pessoas e à organização, fazendo com que Ramkumar e sua equipe se afastassem do tradicional foco em processos e transações administrativas. No final dos anos 90, eles reposicionaram o RH como um direcionador de crescimento com três grandes iniciativas:

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Certificar-se de que o número certo de pessoas, com o conhecimento e habilidades certas, fossem destinados às empresas certas, nos locais certos. Integrar essas pessoas em uma organização coesa com uma identidade compartilhada. Garantir a disponibilidade de líderes de alta qualidade para levar a cultura e criar outras capacidades organizacionais.

No novo milênio, esses três desafios aumentaram tremendamente. Em 2001, foram contratadas 110 pessoas e, em 2007, o número passou para 15 mil. Ter as agendas de RH e da organização corretas era o segredo para a capacidade de o ICICI alcançar sua visão de servir a Índia ainda mais. Para realizar essa visão, o primeiro desafio era uma clara definição dos tipos de pessoas de que o ICICI necessitava. O padrão de qualidade deveria manter-se mesmo diante da expansão para atingir metas quantitativas desafiadoras. O desafio da qualidade era visto não apenas em termos de exigências técnicas, mas também em termos da cultura organizacional desejada. Como Ramkumar diz: “De que maneira criamos uma organização flexível, centrada no cliente e inovadora? Tivemos que contratar pessoas com o nosso DNA cultural. Queríamos pessoas que compartilhassem nosso ponto de vista sobre como seria o futuro no setor bancário da Índia em termos de crescimento, capacidades e ambições. Queríamos pessoas que tivessem a mesma visão de futuro de nossos principais líderes”.3 O RH do ICICI começou procurando pessoas que vislumbravam grande crescimento nos setores financeiros, que queriam estar na rua com os clientes, e em vez de estar em escritórios com ar-condicionado, que conheciam novas tecnologias e que se sentiam confortáveis em empreender no meio de tanta ambiguidade. Com esses critérios em vigor, o ICICI teve que criar um rápido canal de talentos. Precisava que as pessoas que viessem ao banco estivessem prontas para agregar valor assim que chegassem. Para enfrentar esse desafio, o ICICI ajudou a criar o Institute of Finance, Banking, and Insurance (IFBI). A partir de 2007, recém-formados cuidadosamente selecionados participavam de um rigoroso programa de treinamento técnico e cultural, com duração de seis meses, que incluía intensa avaliação e feedback e terminava com um certificado de pós-graduação em sistemas bancários. Agora, eles estavam prontos. Ao longo de quatro anos, o ICICI contratou 12 mil de um total de 18 mil diplomados. Apesar de patrocinadora da escola em sua fase de start-up, a liderança do ICICI decidiu permitir que outros bancos se envolvessem nessa iniciativa. Desse modo, o ICICI contribui para o maior ecossistema financeiro da Índia.

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A fim de aumentar ainda mais a trajetória do desenvolvimento de liderança, o ICICI criou o ICICI Manipal Academy for Banking and Insurance, que se concentrou no treinamento de pessoas das famílias pobres nas pequenas cidades, bem como o ICICI Business Leadership Programme com NIIT, o qual resultou em um MBA em finanças e sistemas bancários e um certificado de pós-graduação especializado em mercados de ações com o National Institute of Securities Markets. Para estimular os líderes experientes, o ICICI vai além das tradicionais ferramentas de avaliações de 360 graus, feedback, coaching e mentoria. ●

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Proporciona oportunidades de desenvolvimento no trabalho. “Se você não se arriscar com as pessoas, nunca irá criar líderes. Se você quiser generais, dê-lhes um exército”. 4 Tem em mente que “tratar todos como diamantes” seria ótimo, mas não leva a empresa, com a rapidez necessária do ponto de vista da liderança, à posição desejada. Algumas pessoas que pretendem chegar à liderança poderão ficar decepcionadas, mas o ICICI está disposto a correr o risco. Aqueles que não são escolhidos recebem reconhecimento financeiro e não financeiro, mas não chegam às posições de liderança. Concentra a seleção dos líderes na identificação e criação de pontos fortes, e não na ausência de pontos fracos. “Você não vai encontrar deuses entre as pessoas. Portanto, enfatize o que elas podem fazer, e não o que elas não podem”.

Esta orientação para recrutar, treinar e promover líderes por meio de atividades do RH é apoiada pelo forte envolvimento dos níveis mais altos. A norma do ICICI para a exploração de futuros talentos na organização – a busca de talentos – é uma forma de vida intensa. Por exemplo, a atual CEO da ICICI, Chanda Kochhar, espera encontrar 20 potenciais funcionários todos os meses. Geralmente, essas pessoas vêm dos níveis inferiores da organização. Ela passa de 1 hora a 1 hora e meia com cada candidato. Procura seus pontos fortes, fracos e ambições. Compara suas percepções com suas avaliações formais. Ela também descobre o que está acontecendo na organização. Isso faz com que Ramkumar passe dois dias por mês viajando pela empresa. Como resultado, o RH e os principais líderes têm a copropriedade da agenda do RH e da organização e estão totalmente ajustados na elaboração do futuro do ICICI.

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Tendências contextuais: econômica e política, social e de talento e de negócios Nos últimos 60 anos, a Índia passou por mudanças dramáticas e traumáticas. A partir de sua independência, em 1947, o país entrou em uma nova fase de desenvolvimento com otimismo, mas com desafios.

Tendências econômicas e políticas Com o direcionamento da Índia para a autonomia doméstica no cenário internacional, o período de 1947 a 1992 foi marcado por diversos acontecimentos que os observadores ocidentais julgam lamentáveis. O país optou pela administração centralizada da economia no estilo soviético, com planos quinquenais e estrutura burocrática de controle lenta, cara, indiferente e, algumas vezes, corrupta. Para fazer negócio na Índia em qualquer volume significativo, eram necessárias licenças na burocracia central de Delhi – a “Licença Raj”. Esse processamento de licenças tinha tendência a beneficiar empresas grandes que podiam pagar pelo privilégio e, portanto, controlar o nível de concorrência do exterior e das empresas start-up. A combinação de planejamento centralizado e de minimização da concorrência levaram à ausência de inovação em grandes empresas e de iniciativas empreendedoras em pequenas start-ups. O resultado era um excesso crônico de oferta de algumas mercadorias e uma séria escassez de outras. Ao mesmo tempo, a política governamental estimulava fortemente o isolamento econômico do país. Essa tendência era reforçada por rigorosos entraves à entrada de capital estrangeiro e de saída de capital indiano. Sob essas circunstâncias, a única opção de crescimento para as empresas estabelecidas era uma radical diversificação desconexa. Por exemplo, no início dos anos 90, o RPG Group diversificou para serviços financeiros, alimentos, suprimentos automotivos, máquinas comerciais, entretenimento e energia. Com a liberalização da economia em 1992, foram reduzidas as tarifas, as taxas de juros e o imposto de renda e a própria Licença Raj. Vários monopólios públicos foram quebrados, permitindo uma concorrência maior, o fluxo de capital estrangeiro no país foi incentivado e foram reduzidos os obstáculos para investimentos no exterior. Nesse novo ambiente, surgiram e prosperaram empresas como Wipro, Dr. Reddy´s e Axis Bank. A capacidade intelectual e os instintos empreendedores da Índia levaram a uma extraordinária transformação econômica. Nos vinte e poucos anos se-

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guintes às reformas, o crescimento econômico continuou intenso. O PIB atual é de 1,3 trilhão de dólares e o crescimento econômico está projetado em 6,5% para 2012/2013 e 7,5% para 2013/2014.5 O crescimento no setor de serviço (estimulado pela terceirização de serviços de TI dos Estados Unidos e da Europa) provavelmente continuará a ultrapassar o setor industrial, e ambos superarão consideravelmente o setor agrícola. Assim, a globalização continuará a ser um modo de vida econômico. Em 1991, as entradas líquidas de capital foram de 7,1 bilhões de dólares, e em 2008 foram de 428,7 bilhões. A parcela de exportação de mercadorias relativa ao PIB cresceu de 5,8% em 1990 para 15,1% em 2009. Durante o mesmo período, a importação de mercadorias aumentou de 8,8% para 25,5%. A renda per capita aumentou de 1,1% entre 1951 e 1980 para 5,4% entre 2000 e 2009.6 Espera-se que a classe média da Índia cresça 1.000% entre 2005 e 2025, enquanto a população total deverá crescer 30%.7 Isso tornará a classe média indiana uma das maiores do mundo.

Tendências sociais e de talento Mesmo nessa economia dinâmica, a população da Índia continua a enfrentar paradoxos e desafios. O Índice de Desenvolvimento Humano oferece medidas comparativas de expectativa de vida, alfabetização, educação e padrão de vida. Em 2006, a Índia ficou na posição 132 entre 179 países no mundo – 11 lugares abaixo de sua classificação de 1990 quando estava na posição 121. Em comparação com o padrão absoluto, a pontuação do IDH da Índia está crescendo, mas está diminuindo em relação aos padrões globais. A Índia continua a lutar contra a pobreza. Mesmo com uma redução de 7 a 8% em sua taxa de pobreza entre 1993 e 2005, continua a ser o mais pobre entre os países do G-20. A despesa de consumo per capita é de menos de 0,38 por dia – em um país com mais de 100 mil milionários cujos estilos de vida colocam muita pressão sobre a média. A educação é uma grande prioridade nas famílias indianas. Espera-se que as crianças das famílias ricas mantenham a tradição do sucesso econômico, enquanto as crianças das famílias pobres são incentivadas a estudar para sair da pobreza. Um progresso considerável tem sido feito na disponibilização de educação pública, com 9,1% das crianças com idades entre 6 e 14 anos frequentando a escola. Isso tem contribuído para o aumento da taxa de alfabetização – de 52,2% em 1991 para 74% em 2011. Porém, mesmo com tal aumento, a alfabetização permanece mais baixa do que a média mundial.8 O absenteísmo do professor e do aluno é o maior desafio. A boa novidade é

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o avanço nos níveis de graduação e de pós-graduação. Aqui, a meritocracia relativamente rigorosa ajuda a garantir que os indivíduos mais brilhantes e capazes tenham acesso ao ensino superior. A Índia está ficando mais saudável.9 A mortalidade infantil está baixa e a expectativa de vida cresce a um ritmo de 4,5 anos por década. Como resultado, a população cresce, e espera-se que seja a maior do mundo em 2030. Além disso, comparada com muitos países industrializados e com a China, a população da Índia permanece relativamente jovem. Antes de 1992, a corrupção era institucionalizada por meio da Licença Raj. Apesar de consideráveis reduções, a cultura da corrupção infelizmente resiste. Em 2005, um estudo da Transparência Internacional descobriu que mais de metade dos indivíduos pesquisados consideravam necessário pagar suborno para que os funcionários públicos fizessem seu trabalho.10 Os níveis de ambição profissional e pessoal das mulheres estão entre os mais altos no mundo – 85%, comparados com 65% na China e 36% nos Estados Unidos.11 Um atributo notável das profissionais na Índia é sua tendência de estudar matemática e ciências exatas. Além disso, uma pesquisa nacional com profissionais mostrou que 68% das mulheres indianas eram muito ou extremamente leais a seus empregadores – uma taxa muito mais alta do que a de seus colegas masculinos. Cada vez mais, as mulheres indianas desempenham papéis de grande visibilidade, como CEO ou presidente: Chanda Kochlar na ICICI, Kiran Mazumdar-Shaw na BIOCON, Kalpana Morparia no J. P. Morgan, Shobhana Bhartia no Hindustan Times Group e Shikka Sharma no AXIS Bank, para citar apenas algumas. Em suas origens medievais, o sistema de castas da Índia promovia divisões de trabalho (chegando a ser servidão para alguns), assim como estruturas de alianças e treinamento.12 Na era moderna, o sistema de castas continua a dividir a população verticalmente por meio de categorias de empregos, e horizontalmente por meio de níveis de autoridade, responsabilidade e mobilidade ascendente. Além de diminuir a dignidade humana, o sistema de castas tem três resultados negativos: ●

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Cria uma incontestada conformidade com as solicitações dos mais velhos, limitando dessa forma o feedback ascendente daqueles que geralmente estão mais perto da realidade operacional. Limita a capacidade da sociedade em aplicar as habilidades de grande parte de sua população. Abafa os desejos das castas inferiores de inovar e de contribuir.

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Diversas grandes empresas – incluindo Tata, ICICI, Aditya Birla Group, RPG Group, ITC e Mahindra e Mahindra – trabalham para reduzir essas desigualdades sociais como meio de melhorar a competitividade da Índia.

Tendências comerciais As empresas da Índia respondem a essas tendências econômicas, políticas e sociais ao equilibrar habilmente um conjunto de paradoxos: ● ● ●

Escala versus qualidade Mercados internos versus mercados externos Diversificação versus fluxo livre de informação

As empresas da Índia estão trocando a concorrência baseada na escala e no baixo custo para a concorrência baseada em inovação e em qualidade. Devido ao tamanho do país, é possível mudar rapidamente a escala e os custos em busca de vantagem competitiva. C. K. Prahalad reconheceu isso em seu inovador A Riqueza na Base da Pirâmide. Ele defende que a reconfiguração radical das estruturas de custo torna as empresas capazes de gerar escala e, portanto, capazes de fornecer produtos e serviços para a população de baixa 13 renda. A simplicidade é parte do DNA de empregados e executivos. Não é por acaso que o carro Nano, da Tata, de 2.500 dólares, é originário da Índia. O mesmo instinto inovador agora se concentra em melhorar as características e a qualidade como fontes de vantagem competitiva. Exemplos incluem os relógios de grife da Titan, os novos projetos de aeroporto do Larsen e Toubro e as novas embalagens de produtos da Marico. Até 20 anos atrás, as empresas da Índia quase não tinham nada a ver com o mundo exterior. Os mercados indianos eram suficientemente grandes para consumir a produção regulada pelo estado. A abertura do mercado permitiu às empresas indianas competir no exterior, mas também as melhores empresas do mundo passaram a competir no mercado indiano. Para se expandir no exterior e, ao mesmo tempo, proteger a participação no mercado local, a Índia teve que desenvolver capacidades organizacionais e mentalidades culturais para atender aos padrões de classe mundial. Exemplo disso são as realizações da Suzlon, em energia eólica, a aquisição do Jaguar e Land Rover pela Tata, a aquisição da Novellis pela Aditya Birla, as vendas no exterior dos tratores da Mahindra e Mahindra, a competitividade em suprimentos automotivos da Bharat Forge e os projetos de infraestrutura de Larsen e Toubro.

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Devido aos limites históricos em investimentos fora da Índia, as empresas indianas começaram novos negócios ou compraram outras empresas a fim de crescer. Isso levou à criação de alguns dos conglomerados mais diversificados do mundo. Muitos dos grandes grupos agora procuram encontrar aspectos comuns e alavancá-los em grupos de empresas para tornar o grupo corporativo mais valioso do que a soma dos negócios individuais. Como exemplo, o Godrej Group concorre em 21 categorias diferentes de produtos e serviços. Mesmo com um portfólio bem diversificado, o Goterj Group procura pontos de aprendizado entre as empresas para transformá-los em vantagem competitiva individual e coletiva.

Análise e discussão das constatações do HRCS de 2012 da Índia Nesse contexto econômico, governamental e social, os departamentos de RH e os executivos de área da Índia, como em todos os demais lugares do mundo, tiveram que transformar radicalmente suas opiniões e expectativas do RH. Há poucos lugares no planeta em que os profissionais de RH trabalhem com maior intensidade para criar e mesclar os lados humanos e organizacionais do negócio como vantagem competitiva. Isso é evidente em diversas estatísticas. A Infosys gasta 65 dólares em treinamento para cada 1 mil dólares de lucro, e podemos comparar isso com os 6,17 dólares gastos pela IBM.14 A abertura de empregos no RH está crescendo se compararmos com outras regiões.15 Nossa experiência global nos mostra um entusiasmo e urgência em realizar o RH corretamente, tão perceptível quanto em qualquer lugar do planeta. Enquanto os drivers de negócio subjacentes empurram essa tendência, parece que na Índia estão em jogo os valores mais profundos de cuidado, preocupação e serviço. No hinduísmo, os membros das castas mais altas têm obrigação moral de cuidar dos membros das castas mais baixas. Quando esse dever se liga à necessidade competitiva, a agenda humana assume uma vibração na Índia que raramente se reproduz em outras partes do mundo. Em 2012, 1.800 entrevistados participaram da pesquisa do HRCS na Índia. Foi a mais alta taxa de respostas que o país já experimentou em suas quatro participações desde 1997. Esse envolvimento bem sucedido da comunidade do RH foi possível graças aos esforços da National HRD Network, com apoio da Ross School of Business da Universidade de Michigan e do RBL Group.

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Os seis domínios de competência do RH têm seu próprio impacto no desempenho individual e comercial na Índia.16 A Tabela 7.1 mostra como eles acontecem.

Ativista confiável A integridade baseada em resultados do ativista confiável serve como a base da confiança pessoal que, por sua vez, se transforma em credibilidade profissional com os stakeholders internos e externos. Com uma pontuação média de 4,19, os profissionais de RH da Índia são mais hábeis nesse domínio. Sua competência específica de ativista confiável conta muito para a eficácia pessoal, como percebido pelos seus parceiros de RH e fora dele (21%). Essa é uma sólida base para seu envolvimento em outras atividades mais relacionadas com o negócio. Porém, como em outros lugares do mundo, a influência dessa competência no desempenho da empresa é consideravelmente menor, com 15%. Aqui, há um perigo potencial. Os profissionais de RH notabilizam-se como ativistas confiáveis, mas a competência no domínio tem uma influência relativamente pequena no desempenho da empresa. Por isso, eles precisam ter cuidado e não podem pensar que o respeito de seus companheiros significa que estejam realmente melhorando o desempenho da empresa. A Coromandel Internacional Limited é uma empresa de fertilizantes, nutrientes especiais e proteção de culturas agrícolas do Murugappa Group. Seus

Tabela 7.1 Domínios de competência do RH na Índia

Domínio de competência do RH Ativista confiável Construtor de capacitações Campeão de mudança Inovador e integrador de RH Posicionador estratégico Proponente de tecnologia Múltiplo R2

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Pontuação média (Alta = 5, baixa = 1) 4,19 3,96 3,92 3,89 3,83 3,82

Impacto na percepção da eficiência individual 21% 16% 16% 17% 16% 14% 0,483

Impacto no desempenho da empresa 15% 17% 15% 18% 15% 21% 0,138

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lucros, de 2010 a 2011, foram de 1,7 bilhão de dólares. Seus profissionais de 17 RH foram muito eficientes como ativistas confiáveis. De 2009 a 2010, a liderança da Coromandel se envolveu em fortes discussões sobre a viabilidade de manter sua unidade de produção, Technical Crop Protection, em um lugar que estava sendo transformado em centro empresarial. O RH da Coromandel estava convencido de que o padrão tradicional e bem aceito de pagar remuneração e demitir as pessoas nesse tipo de situação não era benéfico nem para os empregados nem para a empresa. Em vez disso, o RH sugeriu que os trabalhadores fossem mantidos e transferidos para outras fábricas, permanecendo assim com um emprego rentável. O RH enfrentou diversos desafios. A diretoria queria mudar a unidade rapidamente, e a maneira mais rápida de fazer isso eram as demissões. Os trabalhadores queriam pagamentos de indenização de curto prazo e não queriam ser transferidos para locais distantes de sua casa e de sua família. Os líderes sindicais desconfiavam dos motivos da empresa. O departamento de RH da empresa enfrentou tais obstáculos de maneira altamente eficiente. Primeiro, garantiu a imagem da gestão com um forte argumento baseado na lógica do negócio e nos aspectos legais e éticos. Depois, tomou medidas sem precedentes para convencer o sindicato e os empregados a adotar essa ideia. Por meio de um programa chamado Go Kiss the World, o RH apresentou uma pesquisa empírica sobre os resultados dos tradicionais programas de demissão. Os estudos mostraram que, independentemente de quão atraente fosse a remuneração inicial, após alguns anos a grande maioria dos antigos empregados encontravam-se em situação difícil – física, financeira, ou ambas. Os profissionais de RH convenceram a empresa a financiar oportunidades educacionais para os trabalhadores transferidos para o novo local. Eles apresentavam a tecnologia, a escala e o tamanho das novas fábricas para onde as pessoas eram transferidas. Facilitavam encontros entre os gerentes e as famílias dos trabalhadores para explicar como as famílias se beneficiariam com as transferências. Patrocinavam as viagens dos empregados para as novas localidades. Em seis meses, a empresa tinha transferido, com sucesso, 70% dos empregados de sua Technical Corp Protection para outros locais de produção. Durante as interações, o líder sindical externo, um veterano na área, comentou: “Nunca vi ou ouvi sobre nenhuma empresa que investisse tanto em tempo e recursos para não dispensar seus empregados”. Como resultado da luta dos profissionais de RH do Coromandel, todos os stakeholders se beneficiaram. Hoje, a Coromandel está classificada pelo Business Today como uma das 20 melhores empresas da Índia para trabalhar.

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Construtor de capacitações Os profissionais de RH na Índia têm uma pontuação no domínio de competência do construtor de capacitações em um nível bastante razoável, de 3,96 no total de 5,0. Esse domínio tem praticamente a mesma influência na eficácia individual (em 16%) e no desempenho comercial (em 17%) do país. A Marico é uma importante empresa de produtos e serviços para o con18 sumidor. Com lucros de 695 milhões de dólares em 2010 e 2011, ela está presente em 25 países. Um em cada três indianos usa produtos Marico, desde óleo de cozinha a produtos para a pele e cabelo. A empresa sustenta que se destaca trabalhando “fora do padrão, trazendo inovações para os clientes por meio da criação cuidadosa de uma mudança contínua e sustentável”. A Marico acredita que todos os empregados, do nível mais alto ao mais baixo, devem inovar, tentar melhorar constantemente e pensar de forma diferente. Essas capacidades estão no coração da empresa. Como guardião e também como facilitador dos valores e cultura da Marico, o RH define processos de pessoas, políticas e práticas que geram resultados e possibilitam o crescimento rentável. Seu processo de planejamento estratégico anual expressa futuras imposições e necessidades de capacidades para a empresa. Isso é traduzido em ações e resultados individuais, por meio de um processo de gestão por resultados que determina que os empregados definam claramente o que vão procurar alcançar no ano seguinte. As recompensas pelo desempenho estão diretamente ligadas ao atingimento das metas pela empresa, negócios e funcionários individuais. Isso ajudou a concentrar as pessoas nas questões importantes do negócio e a promover os comportamentos corretos de que a Marico necessitava a longo prazo para um crescimento rentável e sustentável. O procedimento está integrado no processo de planejamento de desenvolvimento pessoal, o qual se destina a identificar e criar as necessidades de desenvolvimento dos indivíduos, ambição por carreira e potencial futuros de acordo com as principais exigências de capacidade organizacional da Marico. A Larsen & Toubro (L&T), com 75 anos de idade, é uma empresa de tec19 nologia, engenharia, construção e produção. A L&T criou e manteve com sucesso capacidades sustentáveis em tecnologia e desenvolvimento de solução de serviços. Elas são implementadas por meio de relações de colaboração com importantes empresas e governos em mais de 30 países, que resultaram em vendas de 1,7 bilhão de dólares em 2010-2011. Essas importantes capacidades organizacionais foram traduzidas em resultados específicos e em critérios comportamentais para servir como base da aquisição de talento que equilibra o potencial crescimento de talentos internos com a necessidade de

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identificar e acessar continuamente os líderes empresariais de primeira classe no resto do mundo. As capacidades da L&T são consolidadas por meio de sua avaliação de desempenho, integrada com ICONS (Immense Contribution of Noteworthy Significance) – um programa de reconhecimento de pessoas e equipes. Seu processo de planejamento de sucessão enfatiza as promoções baseadas no desempenho e na contribuição às capacidades organizacionais de L&T. Finalmente, seu programa de liderança de gestão se concentra em ajudar os atuais e futuros líderes a adquirir habilidades e conhecimento para criar e manter as capacidades do L&T. Isso, por sua vez, serve como base de sua vantagem competitiva em todo o mundo.

Campeão de mudança Os profissionais de RH da Índia enfrentam o desafio da mudança em um alto nível, 3,92 de um total de 5,00. Suas habilidades para isso têm impacto na eficácia individual (16%) e no desempenho do negócio (15%). Nas empresas HCL Technologies e Maruti Suzuki India Limited, podemos encontrar excelentes exemplos de profissionais de RH agindo como campeões de mudança. A HCL Technologies é uma empresa global de 4 bilhões de dólares (presente em 26 países) que reúne a expertise de TI e serviços de engenharia para resolver problemas complexos de negócios.20 Seus serviços são fornecidos em indústrias como saúde, produção, serviços ao consumidor, serviços públicos e serviços financeiros. Em 2005, os líderes da empresa vislumbraram uma organização que reconhecesse os empregados como os principais criadores de valor na relação cliente/funcionário. Eles procuraram dar aos funcionários “confiantes e capazes” as ferramentas corretas e a autoridade para que pudessem atender os clientes de maneira rápida e precisa fora da estrutura de comando-e-controle. O RH foi encarregado da criação de uma estrutura na qual os empregados pudessem focar sua criatividade e motivação na solução dos desafios dos clientes, em vez de procurar continuamente por soluções da administração. A filosofia geral era conhecida como “Primeiro os colaboradores, depois os clientes”. Consistia em diversas iniciativas – entre as mais notáveis estava “destrua o escritório do CEO”. Os funcionários eram incentivados a se concentrar mais nos seus clientes do que nos seus gerentes. Eles ouviam dizer: “os gerentes são seus recursos, você não é o deles”. A gerência deveria ser acessível aos funcionários, sem permitir que os funcionários dessem ordens aos superiores. A solução dos problemas dos clientes permanecia nos ombros

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dos empregados. A responsabilidade de criar excelentes níveis de satisfação do cliente era do empregado. A filosofia é consolidada por diversas práticas específicas. A responsabilidade usa as avaliações de 360 graus. Executores importantes (aqueles que chegam aos primeiros 5% e permanecem lá por dois anos consecutivos) tornam-se membros do Clube 02. Eles têm uma carreira rápida, são homenageados com suas famílias, recebem troféus e têm a oportunidade de representar a empresa em fóruns públicos, inclusive reuniões e vídeo-conferências. Eles também recebem a oportunidade de enfrentar trabalhos difíceis e desafiadores. Os jovens, considerando suas idades, surpreendem-se pelo nível de responsabilidade que recebem. A remuneração é orientada pelo mercado com incentivos baseados no desempenho individual e, em alguns casos, no desempenho do grupo. Além disso, o RH instituiu o Extra-Mile Program, que segue o exemplo dos programas de milhagem das companhias aéreas. Cada funcionário recebe 300 milhas por ano, que pode distribuir entre as pessoas que os ajudaram a obter informações, dar um bom treinamento ou escrever documentos inteligentes e úteis. Diferentes números de milhas classificam os beneficiários nos diferentes níveis do clube: prata, ouro, platinum e CEO. Cada um desses níveis é identificado online e eles são ligados a níveis de prêmio progressivos, incluindo oportunidades de viagem, visitas pessoais com o CEO e vales-compra. O departamento de RH teve impacto ao atuar de forma tão eficiente como campeão de mudança. Os empregados fazem o que querem com seu trabalho e suas carreiras e solucionam problemas desafiadores para seus clientes valiosos. Como resultado, a satisfação do cliente aumentou 75% ao longo dos últimos seis anos, e a satisfação do empregado está no seu pico máximo. Maruti Suzuki India Limited, uma subsidiária da Suzuki Motor Corporation Japan, é a maior empresa de carros de passeio da Índia e tem um faturamento de 6,8 bilhões de dólares e mais de 9 mil empregados.21 É reconhecida por promover uma revolução nos automóveis da Índia. Em sua história, a Maruti passou por diversas grandes mudanças. A mais desafiadora delas aconteceu nos anos seguintes à liberalização da economia. Quando o governo indiano retirou suas ações, a Suzuki Japan tornou-se a principal proprietária, com 54% do patrimônio. A Maruti teve que se transformar de um apêndice do governo em uma empresa do setor privado – enfrentando uma forte concorrência de empresas como Tata Motors, Hyundai, Ford, GM, Toyota e Honda. Para isso, foi necessário perder a mentalidade de monopólio e desenvolver uma cultura de negócio focada no cliente. Com esses desafios

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claramente identificados, o departamento de RH passou a transformar sua orientação de relações do trabalho para uma abordagem mais progressiva e focada no cliente, que alinhava o RH com o negócio. O RH da Maruti formulou um plano de três anos que ajustava as políticas das pessoas, dos sistemas e dos processos com o plano estratégico da empresa. Uma das primeiras iniciativas se concentrava em intervenções de desenvolvimento de liderança nos níveis de alta gerência e alta direção, seguidos pela gerência intermediária. O objetivo era aprimorar habilidades de mudança dos líderes entre os membros da equipe sênior e expor essas pessoas aos melhores processos e tendências de negócios globais das empresas bem sucedidas. Esses programas eram sustentados por um processo de feedback de 360 graus para todos os gerentes gerais da divisão e superiores, incluindo os diretores e diretores administrativos. O processo incluía a formulação de planos individuais de desenvolvimento. Foram realizados um total de cinco dias de treinamento anual por empregado em nível de supervisão e 10 dias por funcionário em nível gerencial. O RH agora associa-se a mais de 220 empresas de comerciantes e fornecedores para aprimorar as capacidades do RH na cadeia de valor. Assim, a capacidade de mudança do RH tem estado na vanguarda para preparar a Maruti a enfrentar os desafios do mercado automotivo indiano cada vez mais competitivo.

Inovador e integrador do RH Os profissionais de RH da Índia trabalham como inovadores e integradores de RH em um nível razoavelmente alto (3,89 de um total de 5,00). Por meio desse domínio de competência, eles exercem influência em sua eficácia individual e desempenho profissional aproximadamente nos mesmos níveis: 17 e 18%, respectivamente. Os profissionais de RH da Bharti Airtel (Airtel) são bons exemplos de como agregar valor como inovadores e integradores de RH.22 Com mais de 243 milhões de clientes em 20 países, a Airtel é a terceira maior operadora de telecomunicações do mundo. É o maior provedor de serviços de telefones celulares na Índia, com mais de 181 milhões de assinantes. Nos anos de maior crescimento da Airtel (nos anos 90), o RH se concentrou em contratação e outras funções administrativas básicas. Em meados de 2000, ele se concentrou em simplificar processos transacionais que incluíam serviços compartilhados, modelos de competência, gestão de desempenho e gestão de talentos. Isso ajudou a padronizar práticas nas empresas e explorar sinergias de escala

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para as operações de RH. Ao longo dos últimos anos, o departamento adotou o papel de inovador e integrador de RH intensificando e integrando práticas inovadoras na aquisição de talento, recompensas, benefícios, gestão e desenvolvimento de talento. Os profissionais de RH da Airtel delinearam claramente uma estrutura de competência de liderança que forma o alicerce do sistema de gestão de seu pessoal. Sua política de “Promoção de Empreendedorismo” fornece uma ajuda financeira e administrativa na criação de empreendedores dentro da empresa, permitindo que assumam o controle de oportunidades de negócio específicas. A iniciativa “Trabalhos nunca realizados” estimula a proposta de marca do empregador da Airtel a ser “voltada para o futuro e orientada ao consumidor” e “dar escala àqueles que têm DNA de empreendedor, para revelar o desconhecido”. Uma política e processo de reconhecimento chamado “Kudos” cria uma visibilidade online e incentivos para os empregados que demonstram valor e competência à Airtel. BLeAP e ELeAP são programas para os gerentes de alto potencial nas gerências de nível médio por meio dos quais eles são preparados para funções de liderança em um conjunto integrado de intervenções estruturadas, incluindo aprendizagem em sala de aula, treinamento no local do trabalho, projetos especiais e movimentações na carreira em um período de dois a três anos. Tais iniciativas são apoiadas pelo grande envolvimento dos principais líderes e do conselho de administração da Airtel no treinamento de potenciais funcionários. Finalmente, a iniciativa da One Airtel criou grupos para avaliar a seleção de pessoas para posições organizacionais críticas. Eles dão uma grande visibilidade aos talentos internos, incentiva o crescimento e a movimentação entre as empresas e introduzem rigor e transparência na seleção de candidatos para posições importantes. Como resultado dessas práticas inovadoras e integradas, o RH da Airtel cria capacidades únicas e vencedoras para o negócio e “oferece soluções consistentes de definição de tendências para sua empresa e seu pessoal”. Ao fazer isso, o RH ajuda a definir a cultura da instituição e a transformar a estratégia da empresa em resultados positivos de negócio.

Posicionador estratégico Na Índia, os profissionais de RH trabalham como posicionadores estratégicos em um nível levemente mais baixo do que suas pontuações nos domínios anteriores (3,83). Entretanto, o impacto desse domínio no desempenho in-

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dividual e da empresa permanece quase constante, em 16 e 15%, respectivamente. Por isso, essa pode ser uma área para uma melhoria dirigida a setores específicos. Duas empresas na Índia se destacam como exemplos excepcionais de profissionais de RH como posicionadores estratégicos: Dr. Reddy´s Laboratories e Mahindra e Mahindra. A Dr. Reddy´s é uma companhia farmacêutica global integrada.23 Ela oferece um ampla gama de produtos e serviços incluindo ingredientes farmacêuticos ativos, serviços farmacêuticos personalizados, genéricos, formulações diferenciadas e novos materiais químicos. A empresa concentra-se nas principais indústrias de ciência e tecnologia, oferta de produtos e atendimento ao cliente por meio de excelência na execução. A médio e longo prazo, pretende oferecer medicamentos com sua marca por meio de uma estratégia de inovação centrada no cliente e de baixo risco. Seu lucro anual passa de 2 bilhões de dólares. A crescente concorrência, a comoditização nos mercados de genéricos e a pressão nos preços estão mudando o cenário empresarial da indústria farmacêutica. Isso forçou a Dr. Reddy´s a renovar sua estratégia, alinhando sua evolução com as necessidades do negócio. Os dois pilares da estrutura estratégica da organização são seus princípios de estratégia e gestão e as filosofias do RH. Facilitada pelo RH com o envolvimento dos principais executivos de linha, seus valores e cultura são planejados e implementados para servir como base à organização futura. O alinhamento da estratégia do RH com as exigências da empresa e do cliente é a principal diferença para a organização. Assuntos estratégicos de RH são integrados sob três áreas de foco: ●

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Alinhamento. Projeto da organização, colaboração interempresarial, práticas harmonizadas e envolvimento dos funcionários. Responsabilidade. Métricas de desempenho, análises sérias e recompensas totais. Habilidade. Gestão de talento, expertise funcional e desenvolvimento de liderança.

A partir do envolvimento do RH na formulação da estratégia e por meio de práticas de RH centradas no negócio, os profissionais da área agregam valor estratégico ao sucesso presente e futuro da Dr. Reddy´s. Mahindra e Mahindra é um grupo multinacional de 14,4 bilhões de dólares que abrange os setores automotivo, aeroespacial, peças de reposição, serviços financeiros, logística, bens imóveis, varejo e veículos de duas rodas.24

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No centro do sucesso do negócio, está um processo no qual cada setor da empresa desenvolve uma estratégia alinhada às ambições do grupo, aos objetivos essenciais e aos objetivos grandes e audaciosos. Essas estratégias são formuladas e analisadas na “sala de guerra” com o vice-presidente e o diretor administrativo (Anand Mahindra), líderes da área e outros importantes membros que contribuem ou desafiam as posições já assumidas pela empresa. Como colaboradores do processo de criação de estratégias, os líderes do RH ajudam a formular a visão e os valores da empresa, os requisitos do negócio, as regras de sucesso, os ativos necessários e as capacitações-chave. Em tal contexto, as estratégias do RH são desenvolvidas para ser “estrategicamente proativas”. Os profissionais de RH da Mahindra e Mahindra começam a entender as principais exigências dos clientes, as tendências macroeconômicas, o desempenho do negócio, as principais métricas de negócio e os resultados específicos. A partir disso, eles identificam os principais imperativos de negócio relacionados a clientes e vinculam as implicações da área, com resultados importantes e mensuráveis. Os produtos do RH são divididos em três categorias: ●

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Capacidade. As intervenções do RH como funções, estruturas e processos para apoiar o desenvolvimento de capacidades do negócio. Capacitação. Capacitar individualmente por meio da exposição, experiência e educação com o objetivo de manter um forte canal de liderança. Conexão. Criar capacitações culturais alinhadas à filosofia do grupo e às exigências do negócio (como a sensibilidade do cliente).

Totalmente envolvido no processo de formulação de estratégias do grupo e criando capacitações individuais, de liderança e culturais que implementam a estratégia do negócio, o RH contribui fundamentalmente para uma das organizações mais bem sucedidas da Índia.

Proponente de tecnologia Assim como no resto do mundo, os profissionais de RH na Índia são menos especializados no domínio do proponente de tecnologia. Os fatores desse domínio também têm o menor impacto na eficácia individual. Por outro lado, têm o maior impacto em qualquer domínio de competência no desempenho dos negócios. Isso proporciona uma fonte extraordinária de vantagem competitiva. A Wipro Limited é um importante exemplo de empresa na qual os profissionais de RH servem como modelos do domínio do proponente de tec-

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nologia.25 A Wipro é a segunda maior empresa de serviços de TI da Índia. Os 135.920 funcionários no mundo inteiro geraram 7,37 bilhões de dólares em 2010 e 2011. Sua linha de produtos inclui um P&D terceirizado, terceirização de infraestrutura e serviços de consultoria empresarial, oferecidos em três segmentos: serviços de TI, produtos de TI e atendimento ao consumidor e iluminação. Em 2012, a Wipro foi classificada como a marca mais valiosa da Índia. A Wipro foi uma das primeiras empresas a usar tecnologia no RH. Automatizou um grande número de transações, inclusive o processamento da folha de pagamento, tributação, gestão dos dados do empregado, contratação e integração, desligamento e saídas, salário e remuneração, processamentos de prêmios e comissões, administração de benefícios, gestão de desempenho, gestão de aprendizado, gestão de licenças do trabalho, monitoramento do tempo e frequência, gestão dos registros dos funcionários e gestão de dados do trabalhador temporário. Ao longo dos últimos anos, o papel da tecnologia aplicada ao RH transformou-se de ferramenta para eficiência e controle de custos em um mecanismo básico por meio do qual as pessoas, dentro e fora da empresa, usam redes sociais a fim de recriar soluções para aplicações de negócio e pessoais. Na Wipro, a tecnologia alterou o papel do RH e redefiniu como os empregados podem ser incluídos para criar soluções para a empresa e os clientes. O espírito de colaboração da Wipro nasce de um desejo cultural de tornar o negócio um ganha-ganha. Ganhar não vem a qualquer preço e não deve ser buscado à custa de outros. Em vez disso, é aumentar sinergias definindo o sucesso individual em termos de sucesso da equipe – e sucesso da equipe em termos de sucesso do cliente. Nesse contexto cultural, o departamento de RH da Wipro se propôs a criar um ecossistema no qual as pessoas colaboram, socializam e criam aplicativos para o benefício de toda a comunidade. Eles queriam promover o crowd-sourcing de ideias inovadoras e induzir toda a base de talento técnico dos empregados da empresa. Um dos resultados dessa maneira de pensar por parte do RH foi a criação da plataforma AppLife. A AppLife convida os funcionários a desenvolver ideias que podem melhorar a vida dos outros, e os funcionários as divulgam no “espaço de ideias” AppLife, da Wipro. Funcionários da comunidade de desenvolvedores da AppLife dão vida às ideias por meio de aplicativos móveis para Android, iOS, Blackberry e Windows. Assim que um aplicativo esteja disponível, outros Wiproites os avaliam e os usam para tornar suas vidas mais simples. A AppLife reconhece tanto o desenvolvedor do app quanto o funcionário que teve a ideia. Entre os aplicativos desenvolvidos estão o Super

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Hero, que liga os funcionários aos serviços de emergência; o WiFi remoto, que permite aos funcionários usar um telefone com um controle sem botões, baseado em gestos, para suas Smart TVs; o Wipro Locator, que ajuda os funcionários a encontrar escritórios da Wipro em todo o mundo, junto com sua comunidade de serviços mais próxima; e o Automator, que define atividades automáticas para os funcionários de acordo com sua preferência. Poucos anos atrás, o papel do RH na inovação era testar novas ideias por meio de grupos de foco, e, em seguida, difundir os resultados para os funcionários. Atualmente, o RH da Wipro usa tecnologia para ser muito mais abrangente. Os líderes do departamento não apenas envolvem os funcionários com alguns grupos de foco. Agora, eles usam a tecnologia para conectar-se e dar poderes a uma comunidade talentosa de milhares de funcionários distribuídos em 54 países. Os aplicativos ajudam os funcionários a resolver seus problemas. O papel do RH é fornecer plataformas para a criação de ideias por meio do talento e da paixão dos funcionários da Wipro.

Conclusão Como observado no começo deste capítulo, a Índia é um hoje um dos lugares mais dinâmicos e interessantes do planeta. O crescimento dos negócios e o estímulo para a competitividade colocaram o RH no centro da agenda em muitas das principais empresas do país. Pressionados por essas dinâmicas de negócios e com um entendimento das necessárias competências, os profissionais de RH da Índia estão prontos para continuar a contribuir com suas carreiras, suas empresas e seu país.

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Capítulo 8 América Latina Michel Hermans e Alejandro Sioli

Depois de adquirir as operações latino-americanas do McDonald´s em agosto de 2007, a Arcos Dorados tornou-se o maior franqueado da rede em todo o mundo. A empresa está apostando na expansão econômica da região, com uma forte estratégia de crescimento que a levou a abrir 232 novos lanchonetes McDonald´s, 124 McCafés e 430 quiosques e a remodelar as 308 lanchonetes existentes. No final de 2011, a Arcos Dorados operava 1.755 McDonald´s, 267 McCafés e 1.300 quiosques em 20 países da América Latina e Caribe. Além disso, comprometeu-se a abrir pelo menos mais 250 lanchonetes em 2011-2013. A empresa emprega aproximadamente 86 mil pessoas, tem sua matriz em Buenos Aires, Argentina, e desde abril de 2011 está listada na bolsa de valores de Nova York (como ARCO). Encontrar soluções eficientes para os desafios do RH tem sido fundamental para manter o crescimento da empresa. Apesar de a Arcos Dorados ter franquias em diversos países de língua espanhola da América do Sul, a expansão apresentou desafios na integração regional das operações e no desenvolvimento de uma cultura organizacional que superasse as diferenças entre as regiões e o legado de franquias com operação individual. As taxas de faturamento na indústria de fast-food geralmente são altas – o faturamento anual acima de 100% não é raro. Funcionários talentosos e motivados são fundamentais para a entrega de um bom serviço, mas atraí-los e mantê-los é particularmente difícil na América Latina. Os membros da equipe das lanchonetes geralmente são jovens e têm um nível médio de instrução. Ao mesmo tempo em que é alto o número de candidatos potenciais, atrair talentos para empregos com um nível moderado de remuneração e limitadas perspectivas de carreira exige o desenvolvimento de uma forte marca do empregador, incentivos não financeiros e habilidades de comunicação e de supervisão. Dirigida por Pablo Rodriguez de La Torre, a equipe de RH da Arcos Dorados tem respondido com eficiência a esses desafios. Em 2011, a empresa foi classificada em quarto. lugar na lista dos grandes empregadores do Great Place to Work. Uma das numerosas iniciativas que a Arcos Dorados empreendeu é o desenvolvimento de uma marca do empregador “Meu primeiro emprego”

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que interessa as futuras ambições dos candidatos. A empresa organiza concursos internos, nos quais os funcionários podem compartilhar com os colegas seus talentos artísticos, e realiza eventos de grande porte, nos quais são comemoradas as realizações da empresa e dos funcionários individualmente. Recentemente, a empresa foi convidada a colaborar com o Banco Interamericano de Desenvolvimento e com a Organização Internacional do Trabalho para criar projetos de desenvolvimento de habilidades com o objetivo de preparar os mais jovens a entrar no mercado de trabalho formal.

O contexto de negócios da América Latina Apesar de a região incluir 20 países independentes, a América Latina muitas vezes é vista como um contexto de negócios relativamente homogêneo. Uma história comum de colonização por Espanha e Portugal, a predominância do catolicismo romano e as primeiras ondas de imigração de países semelhantes contribuíram para o desenvolvimento de um perfil cultural particular da América Latina. Do mesmo modo, a região tem um perfil econômico uniforme, que se baseia na exploração de recursos naturais. Exportação de minerais, produtos agrícolas, petróleo e gás são mais economicamente significativos do que as atividades de um punhado de empresas em setores como TI, fabricação de aeronaves, entretenimento e serviços profissionais. A América Latina tem uma história de turbulência econômica. Governos centralizadores, frequentes mudanças de poder entre as elites dominantes, golpes militares e movimentos sociais emergentes causaram profundas crises na economia da região. Exemplos disso são a crise da dívida externa durante os anos 80, durante a qual as ações de diversos países latino-americanos foram classificados como junk bonds. Do mesmo modo, a adoção radical de políticas baseadas no mercado e a abertura de economias para o livre comércio entre o final de 1980 e o início de 2000 exigiram profundos ajustes estruturais. Como a maioria dos países não era capaz de realizar essas mudanças, os governos usaram a dívida pública para compensar a falta de competitividade, levando países como o México, o Brasil e a Argentina a fortes desvalorizações e renegociação da dívida pública. Outra característica comum aos países da América Latina é a desigualdade na distribuição de renda. Embora os governos usem políticas diferentes para ajudar as pessoas a sair da pobreza, um desafio importante que afeta as organizações de diversas maneiras continua a ser a inclusão de segmentos da população historicamente marginalizados no mercado de trabalho como

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meio de distribuição mais uniforme de renda. Por exemplo, no Peru, no Chile e na Argentina, as populações das vilas localizadas próximas às minas protestam cada vez mais e obstruem operações bloqueando seu acesso. Elas exigem uma parcela dos lucros, mais empregos locais e apoio no desenvolvimento de estabelecimentos de infraestrutura e de ensino. A distribuição de renda desigual também está relacionada com as altas taxas de criminalidade. O tráfico de drogas e o crime organizado tornaram-se grandes negócios. As empresas podem perceber que os empregados não queiram mudar para cidades conhecidas por explosões de violência e crime. A maioria dos países da América Latina sofre com corrupção. Apesar de os escândalos corporativos em todo o mundo mostrarem que a gestão irresponsável não está restrita à América Latina, a corrupção na região adota muitas formas e ocorre em todos os níveis das organizações. Dos 182 países analisados pela ONG Transparência Internacional a maioria dos países latino-americanos ocupa posições na metade inferior do ranking, o que sugere 1 falta de transparência. As empresas que operam na região precisam garantir o cumprimento de códigos de conduta para evitar o envolvimento em transações duvidosas. Apesar dessas semelhanças interregionais, as economias da América Latina divergiram desde o início de 2000, particularmente em sua orientação relacionada à economia mundial. Os países podem ser agrupados em duas grandes categorias. A primeira, composta por países como a Venezuela, o Equador, a Argentina e a Bolívia, se caracteriza por políticas econômicas contra o livre mercado e economias nacionalistas e de apelo populista. As políticas públicas nesses países criaram empregos e oportunidades para que investidores locais, ou menos avessos ao risco, criassem ou expandissem seus negócios. Entretanto, a intervenção do governo nessas economias tem crescido cada vez mais, afetando as empresas em áreas como negociação coletiva, definição de preços, transferência de lucros das subsidiárias para a matriz da empresa e gestão da cadeia de suprimentos (por meio de restrições nas importações). Nos casos extremos, o governo tem até desapropriado empresas. Na Venezuela, por exemplo, depois de repetidas ameaças de desapropriação, o governo de Hugo Chavez nacionalizou ativos da Exxon Mobil e comprou o Banco da Venezeula, do espanhol Santander. Um dos principais desafios nesses países, tanto para as empresas nacionais quanto multinacionais, é manter uma relação saudável com o governo enquanto as empresas funcionam em um contexto de incertezas e contínuas mudanças. O segundo grupo inclui países como Brasil, Peru, Chile, México e Colômbia, que lutam para criar políticas de governo que promovam a integração

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com os mercados globais, ao mesmo tempo em que atendem as necessidades sociais de suas populações. O crescimento econômico interno do Brasil, orientado ao mercado, e a expansão internacional das empresas brasileiras tem atraído muita atenção. O Chile e o México e, mais recentemente, o Peru e a Colômbia tiveram um crescimento econômico mais voltado à exportação, e as empresas desses países estão se expandindo rapidamente por toda a região e além. Por exemplo, ao longo dos últimos anos, a América Móvil, do México, tornou-se a terceira maior operadora de telecomunicações do mundo, integrando operadores nacionais sob a marca Claro.2 Os desafios para empresas que atuam nessas economias estão relacionados principalmente com crescimento: garantir acesso ao financiamento e ao talento, integrar operações novas e existentes e – principalmente no caso de multinacionais – controlar o risco de excesso de exposição a economias super-aquecidas.

Tendências de organização regional Na América Latina, ocorrem três formas de organização empresarial distintas, mas complementares. Primeiro, historicamente, as empresas multinacionais desempenharam um papel importante na integração da região com a economia internacional por meio de investimento, transferência de tecnologia e comércio internacional. Segundo, os grupos econômicos nacionais são uma forma de organização conglomerada que permite que investidores locais – geralmente famílias – controlem interesses comerciais diversos. Terceiro, como na maioria dos países, as empresas de pequeno e médio porte são responsáveis pela maior parcela dos empregos formais. Além disso, a América Latina tem uma grande economia informal, que calculamos representar 70% dos empregos em países como Bolívia e El Salvador. Porém, como o HRCS se concentrou nos empregos formais, a gestão de RH na economia informal da região vai exigir pesquisas futuras. Empresas multinacionais Seguindo a tendência de integração da região da América Latina, muitas multinacionais abandonaram a prática de nomear gerentes no país. Em vez disso, elas criam escritórios regionais ou sub-regionais que permitem a implantação de estratégias comuns. O escopo da integração regional varia entre as empresas. Enquanto algumas agrupam todos os países, do México, no norte, até a Argentina, no sul, outras utilizam critérios como o idioma ou o tamanho do mercado para definir sub-regiões (por exemplo, países andinos, Rio da Prata

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ou Brasil). O estabelecimento de escritórios regionais é acompanhado pela criação de organizações de serviços compartilhados, em especial para funções do pessoal como RH, aquisição, TI e finanças. Há muito tempo as multinacionais veem a América Latina como um mercado secundário que se adapta a ofertas de produtos. As viagens e a Internet, porém, permitem que os clientes ricos adquiram produtos de ponta nos mercados domésticos das empresas, limitando assim a capacidade de adiar o lançamento de produtos e de cobrar um ágio para os mesmos produtos na América Latina. Simultaneamente, segmentos de baixa renda, historicamente ignorados, representam novas oportunidades, particularmente nos mercados de bens de consumo. Modelos de negócios da base da pirâmide fazem as corporações desenvolver uma compreensão das necessidades dos clientes menos ricos e sua capacidade de pagar pelos produtos e serviços oferecidos. Finalmente, algumas multinacionais veem sua oportunidade de beneficiar-se do crescimento econômico da região restringida pelo limite no número de funcionários imposto pela matriz corporativa. As subsidiárias tendem a contornar essas limitações contratando, subcontratando e terceirizando equipes temporárias. Tais práticas fornecem às multinacionais uma considerável flexibilidade, mas representam um custo econômico e gerencial. Especialmente para os processos específicos da organização, a utilização de pessoal temporário ou subcontratado envolve custos adicionais de treinamento, períodos de adaptação, monitoramento operacional e elaboração e revisão de contratos. Grupos econômicos nacionais latino-americanos Proveniente das estratégias de diversificação dos investidores locais nas economias voláteis, a maioria dos grupos competem com multinacionais, mas enfrentam desafios diferentes. Os grupos normalmente se beneficiavam de suas relações sociais e políticas com os governos nacionais, obtendo concessões durante os processos de privatização, acesso privilegiado a financiamentos e acesso ao Estado como um cliente. Durante a última década, alguns grupos saíram de suas fronteiras nacionais, concentrando-se em um setor ou nicho específico para internacionalizar suas atividades. Ao fazer isso, tornaram-se multinacionais da América Latina ou “multilatinas”. Exemplos disso são as empresas CEMEX, Grupo Bimbo e América Móvil, do Mexico; Embraer, Camargo Corrêa e Petrobras, do Brasil; LAN, Masisa e Falabella, do Chile; Alicorp, do Peru; e Tenaris e Arcor, da Argentina.

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A maioria dos grupos e das multilatinas cresceram significativamente durante a última década. A expansão, principalmente pelas fronteiras nacionais, fez com que as organizações se espalhassem ao enviar gerentes e funcionários-chave para o exterior, redefinindo recursos de alocação e mecanismos de controle, adaptando a desafios de gestão transcultural e superando os desafios relacionados a novas aquisições. Essas mudanças muitas vezes são facilitadas pela existência de proprietários visíveis que estão ativamente envolvidos na gestão do dia a dia e que permitem diferentes atitudes em relação a riscos associados ao desenvolvimento de uma organização na América Latina. Como eles estão acostumados à volatilidade das economias da região, os proprietários locais preferem assumir riscos e aplicar uma perspectiva de prazo mais longo do que os gerentes das multinacionais, os quais estão concentrados em resultados trimestrais. Por outro lado, a presença visível dos proprietários nas operações diárias coloca uma pressão extra nos gerentes, especialmente nas decisões que envolvem dispêndio de capital. Empreendimentos de pequeno e médio porte O cenário de empresas de pequeno e médio porte da América Latina é grande e diversificado. Entretanto, podemos identificar algumas tendências comuns. Primeiro, cada vez mais, as PMEs precisam profissionalizar suas operações, principalmente suas administrações, para garantir sua sobrevivência. Apesar de que medidas protecionistas tenham facilitado a concorrência com produtos importados em alguns países, a concorrência dentro dos países e a incorporação das cadeias de valor de multinacionais ou grupos estão forçando as PMEs a atualizar-se tecnologicamente, solidificar sua gestão financeira e aprimorar seu capital humano. Segundo, muitas PMEs fazem parte das estruturas de fornecimento das multinacionais ou dos grupos. Como players de segunda linha, as PMEs absorvem a flutuação no funcionamento das maiores organizações, o que os obriga a ser flexíveis em suas capacidades. Terceiro, ao contrário de seus pares na Itália e na Alemanha, as PMEs da América Latina não parecem dispostas a formar clusters. A explicação para isso é variada e inclui a falta de apoio institucional, diferentes preferências empresariais e uma falta de transparência nas práticas contábeis. Tendências de talento na América Latina Apesar de um grande número de pessoas desempregadas e subempregadas, uma das principais restrições ao crescimento econômico na América Latina é

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a falta de talento. O mercado de trabalho da América Latina contém um grande grupo de pessoas com baixa ou média habilidades, as quais geralmente se empregam em trabalhos de baixa remuneração ou na economia informal. Um grupo menor e mais capacitado, se emprega no setor formal ou dirige seu próprio negócio. É possível que a falta de talento cresça, pois a qualidade da educação na América Latina é relativamente baixa. Na classificação de 2009 do Programa Internacional de Avaliação de Alunos (PISA), da OCDE, o Chile teve a mais alta pontuação entre os países da América Latina – ocupando a 44ª posição dentre os 65 países participantes de todo o mundo.3 Apesar de diversos países terem iniciado uma reforma educacional, mesmo no melhor cenário, tais reformas precisam de tempo para apresentar resultados. Nos últimos 20 anos, muitos latino-americanos talentosos emigraram, em uma espécie de fuga de cérebros. Alguns países iniciaram programas para repatriar os indivíduos talentosos. Além disso, a atual crise no sul da Europa reverteu o fluxo de migrações. Porém, a perspectiva de carreiras em empresas multinacionais e melhores mercados de trabalho fora da América Latina ainda incentivam os melhores talentos a sair. Finalmente, tem crescido a participação das mulheres no ensino superior e no mercado de trabalho. No entanto, ainda são raros os exemplos de mulheres que ocupam altos postos em grandes empresas como o de Maria das Graças Foster, na Petrobras; Ivonne Monteagudo, do Sam´s Club no México; e Isela Constantini, na General Motors Argentina.4 A herança cultural da América Latina coloca as mulheres em desvantagem na busca de educação e carreira. Como resultado, elas são particularmente propensas a sujeitar-se a empregos informais e de baixa remuneração. As empresas que funcionam na América Latina estão cada vez mais cientes da combinação contraditória de excesso de trabalho e escassez de talento. A maioria continua a confiar em soluções de curto prazo, como salários de nível básico competitivos, promessas de rápida ascensão na carreira, retenção de trabalhadores mais velhos com habilidades específicas e o investimento em sua marca como empregador para capturar talentos. É improvável que essas estratégias sejam suficientes no longo prazo.

Implicações gerais para as práticas de RH regionais Comparada às economias de mercado mais liberais, a região da América Latina se caracteriza por intervenção e participação do governo na economia. Tais intervenções limitam as capacidades das empresas em implementar

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práticas de RH alinhadas às suas estratégias empresariais. Enquanto países como Chile, Peru e México dão mais liberdade às empresas, seja por uma legislação trabalhista mais flexível ou uma atitude governamental de laissez-faire, Brasil, Argentina e Venezuela enfatizam os direitos dos trabalhadores em sua legislação trabalhista. Nos países onde os partidos políticos populares mantêm íntima relação com os grandes sindicatos, o RH é ainda mais limitado, pois os sindicatos representam os empregados nas negociações coletivas e algumas vezes oferecem treinamento, sugerem ou impedem mudanças na concepção do trabalho, negociam condições de contratação, além de oferecer benefícios como serviços de saúde e turismo. Os sindicatos também podem exercer influência direta por meio de políticas governamentais relacionadas com salário mínimo, licença-maternidade ou uso de trabalhadores temporários e terceirizados. Apesar dessas dificuldades, as empresas cada vez mais procuram envolver os sindicatos para desenvolver vantagem competitiva baseada no capital humano. Por exemplo, a expansão da produção da fábrica da Volkswagen Argentina exigiu a contratação de 400 novos funcionários. Junto do sindicato argentino dos trabalhadores da indústria automobilística e do Ministério do Trabalho da Argentina, foram desenvolvidos programas de treinamento de três e seis meses para diferentes funções na linha de montagem (tais como oficina, montagem e pintura). Mais de 620 candidatos foram selecionados para o programa, que incluía instruções em sala de aula e estágio remunerado. Dos 420 candidatos que completaram o programa e tiveram suas habilidades certificadas pelo Ministério do Trabalho, 380 foram contratados pela Volkswagen Argentina e tornaram-se membros do sindicato. O programa também tinha a intenção de melhorar a empregabilidade, pois os candidatos não contratados haviam desenvolvido habilidades que aumentavam suas chances de emprego em outros fabricantes de carro ou na Volkswagen no futuro. A incorporação de uma tecnologia mais sofisticada no local de trabalho e a integração com mercados globais também têm implicações nas práticas de gestão de RH. As empresas se envolvem em batalhas de licitação para atrair o pequeno grupo de pessoas tecnologicamente preparado capaz de interagir em contextos internacionais. Como resultado, as práticas de RH para esse segmento precisam se concentrar na atração e na retenção. As empresas que treinam funcionários com menos habilidades enfrentam desafios diferentes. O ensino que permite aos funcionários desenvolver habilidades básicas, como línguas estrangeiras ou computação, contribui pouco para o desenvolvimento de habilidades específicas que permitam vantagem competitiva. Em um nível

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mais profundo, depois de eficientemente treinados, os funcionários se tornam alvo das outras organizações. Isso torna difícil a retenção dos talentos. O impacto das mudanças sociais nas práticas de gestão de RH pode ser observado nos modelos de carreira. A crescente participação das mulheres no mercado de trabalho, tanto nas posições operacionais quanto nas gerenciais, pressiona as empresas a lidar com carreiras duplas, licença maternidade ou paternidade e outras responsabilidades. Trajetórias alternativas de carreiras têm uma implicação maior nas contratações, treinamento e na avaliação de desempenho, as quais precisam ser desenvolvidas de acordo com determinado estágio de carreira e aspirações de cada pessoa. De modo mais amplo, as práticas de gestão de RH na América Latina costumavam ser importadas pelas multinacionais e adaptadas às realidades locais. Graças ao trabalho de consultorias, a projetos de benchmarking e a associações profissionais de recursos humanos, as empresas da região estão seguindo padrões cada vez mais sofisticados e globais. Rápido crescimento econômico, mudanças sociais e incerteza institucional, entretanto, criaram uma necessidade de práticas de gestão de RH alternativas. Em vez de importar melhores práticas das matrizes multinacionais, as organizações se beneficiam de boas práticas locais que podem ser adaptadas rapidamente às condições de mudança e que podem lidar com os desafios específicos de cada país.

Análise e discussão das descobertas do HRCS de 2012 na América Latina Como parceiro regional na América Latina, a IAE Business School, da Argentina, colaborou com o IPADE Business School, do México, a Universidad del Pacifico, do Peru, a filial latino Américana do RBL Group, e a Federación Interamericana de Asociaciones de Gestión Humana (FIDAGH). O exemplo regional contém 2.949 avaliações completas dos participantes de RH distribuídos na região da América Latina. A maioria deles trabalhava em organizações com 1 mil a 5 mil empregados (45%). As unidades de negócio com mais de 10 mil empregados representavam 11% da amostra, e as empresas de pequeno e médio porte (de 1 a mil empregados) representavam 34%. A distribuição por setor era semelhante à da amostra global. O setor de serviços representava 29%, seguido pelas empresas de produção (14%), serviços financeiros (14%) e mineração (9%). Diferentemente das outras rodadas do estudo, nenhuma organização do setor público participou.

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Resultados Como vemos na Figura 8.1, as pontuações médias da América Latina nos domínios de competência estão alinhadas às tendências globais. Como nas rodadas anteriores, a maior pontuação dos profissionais de RH da América Latina foi no domínio do ativista confiável. As culturas da região, centradas nas pessoas, têm forte foco nos relacionamentos dentro e fora do trabalho, facilitados pelo RH. Além disso, o departamento geralmente é considerado como uma função de proteção, colocando os profissionais de RH em uma posição de conversar com os funcionários e com a administração sobre suas necessidades profissionais e pessoais. As pontuações nos domínios do posicionador estratégico e do proponente de tecnologia, ao contrário, eram consideravelmente mais baixos. Analisando a evolução da profissão de RH global e particularmente na América Latina, esses resultados não surpreendem. Os departamentos de RH na América Latina geralmente iniciaram a mudança de uma função meramente administrativa para tornar-se um parceiro estratégico de negócio mais tarde do que seus pares em outras regiões. Baseando-se em uma forte liderança e experiência, importada principalmente dos Estados Unidos, as multinacionais estavam entre as primeiras a introduzir as funções de parceiros de negócio e a centralizar ou terceirizar o trabalho de RH transacional. Enquanto que muitas organizações ainda se en-

4,4 Média global Média regional

4,2

4,0

3,8

3,6

3,4 Posicionador estratégico

Ativista confiável

Construtor de Campeão de Proponente de Inovador & capacitações mudança Integrador de RH tecnologia

Figura 8.1 Pontuações médias das competências nas amostras globais e da América Latina.

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contram nessa fase de transição, a complexidade e a volatilidade do contexto de negócio da América Latina geralmente limitam os departamentos de RH a comportamentos reativos, deixando menos espaço para tomadas de decisões estratégicas de longo prazo. O papel da área na facilitação e orientação da tecnologia dentro da organização é limitada, na melhor das hipóteses. Como muitos departamentos de RH ainda estão no processo de integrar tecnologia em operações de RH, eles confiam nos departamentos de TI e operações para propor e introduzir a tecnologia em suas organizações. Domínios de competência e desempenho individual Os seis domínios de competência têm uma classificação praticamente igual na sua correlação com a eficiência individual dos profissionais de RH da América Latina. Como nas rodadas anteriores e em outras regiões, a credibilidade pessoal era o domínio mais significativo (22%). Nós entendemos a competência no domínio do ativista confiável como sendo uma condição sine qua non para tornar-se um eficiente profissional de RH. A credibilidade parece ser particularmente importante na América Latina, onde os relacionamentos interpessoais são fundamentais para o funcionamento intraorganizacional. A seguir em importância, estavam os domínios de inovador e integrador de RH e de construtor de capacitações (18 e 17%, respectivamente). Isso sugere que, para tornar-se um eficiente profissional de RH, é essencial ter conhecimento das práticas de RH e ter a capacidade de inovar e combinar práticas para criar capacidades organizacionais em um ambiente em constante modificação. De forma surpreendente, os domínios de posicionador estratégico e de campeão de mudança tinham um significado menor na explicação da variação do desempenho individual dos profissionais de RH (16% cada um). Interpretamos isso como se os colegas fora do RH não necessitassem imaginar os profissionais de RH como capazes de discutir desafios relacionados ao contexto do negócio e às necessárias mudanças organizacionais. Enquanto os principais gerentes sempre podem perceber o contexto de negócio da América Latina, os executivos de RH parecem se concentrar mais em destacar os constrangimentos impostos às organizações pelos sindicatos e reguladores do que em articular novas opções estratégicas. Em uma região caracterizada pela volatilidade, as iniciativas de mudança são cada vez mais facilitadas pelos próprios gerentes ou por consultores externos. Isso deixa poucas oportunidades para que os profissionais de RH contribuam no domínio do campeão de mudança. Além disso, esses pesos relativos referem-se ao grau em que um domínio diferencia profissionais de RH mais eficientes

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de colegas menos eficientes. Quando os profissionais da área têm níveis de competência semelhantes em um domínio – sejam altos ou baixos – a contribuição daquele domínio em especial para explicar diferenças na eficácia ficará limitada. Finalmente, o domínio do proponente de tecnologia teve o menor peso relativo (12%). Isso sugere que o papel do RH na utilização de tecnologia na organização não é fundamental para a percepção da eficiência individual. Encontramos diversos profissionais de RH tecnologicamente desenvolvidos que fazem amplo uso de vídeo conferências, desenvolvem relatórios estratégicos baseados em dados extraídos do HRIS e têm processos de RH reformulados para incorporar a mídia social. Entretanto, a habilidade tecnológica tende a ser atribuída à preferência pessoal e não é percebida como uma característica fundamental de fortes profissionais de RH. Mais uma vez, encontramos uma variação limitada nas avaliações dos profissionais de RH da América Latina neste domínio, enquanto que a pontuação absoluta era baixa. Interpretamos isso como sintomático de que somente algumas organizações começaram a redefinir o modo de organizar o trabalho. Estão crescendo as expectativas que os líderes das empresas têm do RH como um facilitador do trabalho mediado pela tecnologia, mas atualmente elas têm uma importância limitada na definição da eficácia individual dos profissionais de RH. Independentemente dos pesos relativos dos domínios de competência, o modelo geral mostrou muito menos variação na percepção da eficácia dos profissionais individuais de RH na América Latina do que em outras regiões. Enquanto que o coeficiente de regressão no exemplo global era 0,42 (42% da variação explicada) e era ainda maior na América do Norte (0,48) e Austrália (0,56), o coeficiente da América Latina era de apenas 0,27. Isso significa que, apesar dos profissionais de RH da região terem obtido pontuações semelhantes nos domínio do modelo de competência, esses domínios mostram menos de sua eficácia como percebida por seus colegas. Atribuímos isso às diferentes necessidades das organizações nos diferentes setores e às diferenças observadas nos países. Dois exemplos de profissionais de RH que consideramos bem sucedidos e que tivemos o prazer de conhecer melhor podem ilustrar essa diferença. Na sua função de chefe de RH da Latin America South, na Syngenta, Cristina Franichevich desempenhou um importante papel na aproximação do RH com a empresa e contribuiu para os resultados do negócio começando algumas mudanças dentro e fora da organização. Ela apoiou estratégias de crescimento que visavam descomoditizar sementes e produtos de proteção das culturas da Syngenta, fortalecendo e alinhando os distribuidores, e orientando programas para os principais agricultores externos para ajudar a

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gerir o desafio de crescimento pelo qual estavam passando. Uma mistura de credibilidade pessoal, conhecimento do negócio, habilidades gerenciais multiculturais e a introdução de novas práticas de RH permitiram que a equipe superasse eficientemente esses desafios. Devido ao impacto positivo de suas iniciativas de mudança nos resultados da empresa, Franichevich foi promovida a parceira de negócios do RH global na matriz da Syngenta, na Suíça. Alejandro Melamed é atualmente vice-presidente de RH da unidade South Latin da Coca-Cola (SLBU). Em sua carreira na Coca-Cola, Melamed tem tirado proveito da experiência anterior em consultoria e do conhecimento em treinamento e desenvolvimento, cultura e gestão de mudanças. Promovido ao cargo atual após curta missão na Bélgica, seu principal desafio é conservar o alto desempenho da organização, mantendo equilíbrio da motivação e a eficiência dos funcionários. Baseado nas contribuições das equipes regionais de RH e nas habilidades técnicas do RH, o SLBU da Coca-Cola implementou programas de concursos de satisfação do empregado e cultura empresarial. A motivação dos funcionários permanece alta e os trabalhadores estão ativamente comprometidos com a maneira de desempenhar seus trabalhos com mais eficiência. Em 2010 e 2011, a SLBU Coca-Cola obteve a primeira posição no ranking das Melhores Empresas para Trabalhar do Great Place to Work. Frequentemente, Melamed é convidado por universidades para fazer palestras e por empresas para compartilhar seu conhecimento e experiência. Além disso, ele está prestes a publicar seu terceiro livro. Tais exemplos mostram como os profissionais de RH podem ser igualmente eficientes como indivíduos e como também podem explorar diferentes domínios de competência para ganhar o reconhecimento de seus colegas. Devido à ampla gama de desafios enfrentados pelas empresas latino-americanas e pelo fato de que os profissionais de RH individuais têm pontos fortes diferentes, o segredo para a eficácia individual na América Latina é, sem dúvida, mais uma questão de encontrar a forma de aplicar sua força do que seguir estritamente os padrões globais e regionais. Domínio de competência e desempenho do negócio Ainda que, em grande parte, as percepções sobre eficácia individual determinem as conversas entre os profissionais de RH, elas não explicam, necessariamente, a contribuição dos profissionais da área para o desempenho do negócio. De fato, uma análise de regressão mostra que, na América Latina, apenas 1% da variação no desempenho do negócio é explicado pela variação na eficácia individual.

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Na América Latina, como na maioria dos outros mercados emergentes, os domínios de competência têm um impacto considerável no desempenho do negócio. Enquanto que na América do Norte ou na Europa o coeficiente de regressão era 0,07 e 0,06, o coeficiente na América Latina era de 0,11. O mais interessante é que os pesos dos domínios individuais na explicação da variação no desempenho do negócio são diferentes dos pesos dos mesmos domínios na explicação da variação na eficácia pessoal. Os domínios do construtor de capacitações e do inovador e integrador de RH tiveram o maior impacto (19 e 18%, respectivamente), sugerindo que a contribuição do RH para o negócio se baseie no uso eficiente das práticas de HRM para desenvolver capacitações organizacionais. Em contextos de negócio voláteis, como a América Latina, é necessário entender o negócio e facilitar a adaptação aos desafios sempre em mutação para criar as necessárias capacitações. Porém, o efeito dos correspondentes domínios do posicionador estratégico e campeão de mudança é um pouco mais baixo (16% cada um), dado que os profissionais de RH da região colaboram com os gerentes de área na articulação da estratégia e na mudança da organização.

Implicações dos resultados do HRCS Estudiosos internacionais da gestão de RH tendem a atribuir diferenças nas práticas e nas abordagens dos profissionais individuais às diferenças culturais. As descobertas do HRCS sugerem que, embora a cultura latino-americana influencie até certo ponto a gestão do RH, numerosos outros fatores também entram em jogo. Em primeiro lugar, os profissionais de RH individuais podem ter diferentes níveis de competência em cada domínio, o que afeta tanto a percepção de seu desempenho individual quanto o impacto de suas ações nos resultados relacionados ao negócio. Segundo, as características do contexto que modelam as necessidades organizacionais que influenciam os profissionais de RH não são necessariamente culturais – elas podem ser econômicas, políticas, tecnológicas e demográficas. Terceiro, ao mesmo tempo em que a cultura é estável, os resultados do HRCS sugerem que as competências do RH são mais relevantes no contexto de mudança que exige das organizações redefinir suas capacidades de organização. Por causa das características do contexto dos negócios latino-americanos e dos diferentes efeitos dos domínios de competência do RH na percepção da eficácia dos profissionais de RH individuais e seu impacto no desempenho do negócio, podemos concluir que, para que o RH tenha impacto, não é suficiente um conhecimento básico das culturas latino-americanas.

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O RH agrega valor por meio de competentes profissionais de RH Com a mudança do panorama social e econômico na América Latina, os profissionais de RH têm oportunidade de contribuir para suas organizações e sociedades. Os treinamentos na Volkswagen de grande número de candidatos a emprego antes da contratação, ou o papel ativo da Arcos Dorados ajudando os trabalhadores mais jovens a entrar no mercado de trabalho formal, como mencionamos antes, mostram que as ideias dos profissionais de RH que entendem o contexto e as capacidades de suas organizações agregam valor a partir dos pontos de vista econômico e social. Agregar valor, entretanto, tem uma definição diferente baseada nas características e estratégias de uma organização. Dois exemplos ajudam a ilustrar isto. A Repsol, empresa petrolífera espanhola, colabora cada vez mais em suas operações venezuelanas com players não tradicionais, como a Malaysian Pe5 tronas e a India Oil and Natural Gas Corporation. Comparados com parceiros tradicionais, como a PDVSA local ou a ENI italiana, esses novos parceiros têm diferentes práticas relacionadas às horas de trabalho, ao poder dos funcionários, às políticas de segurança e às instalações de habitação e lazer nos locais de exploração. Os profissionais de RH têm um papel estratégico na gestão de desenvolvimento do entendimento mútuo e em assegurar a prestação de serviços básicos. Um desafio diferente é enfrentado pela equipe de RH da Unilever Rio de La Plata. Na tentativa de desenvolver um melhor entendimento de consumo na base da pirâmide econômica, a organização começou a recrutar em fontes não tradicionais. Em vez de limitar seus esforços de recrutamento às universidades particulares de elite, a equipe de RH trouxe talentos das universidades públicas de áreas onde vivem seus consumidores-alvo. Isso ajudou a criar capacidades em logística e vendas alinhadas com os consumidores-alvo. Tais exemplos ilustram diferentes maneiras com as quais os profissionais de RH latino-americanos agregam valor às suas organizações, enquanto fazem uso dos seis domínios. Ambos exigem uma completa compreensão do relevante ambiente de negócio e do contexto social no qual as organizações operam. Baseando-se em uma compreensão da estratégia do negócio, os profissionais de RH aplicam práticas de HRM, novas e existentes, para criar capacidades organizacionais – que muitas vezes necessitam de mais alterações na organização. Quando necessário, as iniciativas de RH incorporam tecnologia ou ajudam os funcionários a usar tecnologia para tornarem-se mais eficientes. Finalmente, os profissionais de RH precisam ter suficiente credibilidade aos olhos de seus colegas para serem capazes de divergir das abordagens de RH usuais.

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Stakeholders para a influência do RH no desempenho do negócio Administrar os relacionamentos dos stakeholders de forma eficiente é fundamental para o sucesso do negócio na América Latina. Como em outras regiões, descobrimos que aproximadamente 26% da variação no desempenho do negócio se explica pela forma como as organizações se concentram em seus stakeholders quando desenvolvem novas capacitações. Porém, a importância dos stakeholders não é igual em todas as regiões. Historicamente, os profissionais de RH da América Latina se concentraram nas necessidades dos funcionários como meio de desenvolver capacitações, e a motivação dos funcionários no uso de suas habilidades era suficiente para impulsionar o desempenho do negócio. Resultados regionais sugerem que as necessidades dos funcionários continuam a ser importantes (22%), pois funcionários motivados desempenham melhor o serviço, e boas relações de trabalho ajudam as empresas a impedir a obstrução pelos sindicatos ou intervenções governamentais. A importância de outros stakeholders aumentou. A crescente concorrência entre as empresas na América Latina e os modelos de negócio mais sofisticados tornaram gerentes de área e investidores (22% cada um) stakeholders importantes. Os gerentes de área precisam integrar e coordenar ações e comunicar estratégias nas organizações regionais. Em um contexto de mudança acelerada e de incerteza, essas capacitações são fundamentais para o sucesso do negócio. De maneira semelhante, a integração com mercados de capital globais fez do valor aos acionistas um mantra em muitas empresas. Isso é especialmente verdade nas multinacionais e nas empresas que obtêm capital com a venda de ações ou financiamento com capital de risco, onde é alta a pressão de retorno aos investidores. Os profissionais de RH da América Latina aparentemente também adotaram essa linha de pensamento. Em seu desejo de ser reconhecidos como parceiros estratégicos de negócio, os executivos do RH mudaram o foco da representação dos interesses dos funcionários para a representação dos interesses da gerência e dos investidores. Em menor escala, dois grupos de stakeholders afetam o desenvolvimento de capacidades que estimulam o desempenho do negócio. Primeiro, a importância dos interesses dos clientes externos na definição e implementação de práticas de RH não é comum na América Latina e nem sempre é possível, o que explica a fraca relação com o desempenho do negócio (18%). Muitas empresas do exemplo eram multinacionais, cujas ofertas e capacitações são determinadas no nível regional ou corporativo. Da mesma forma, organizações

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nos setores de mineração, petróleo e gás e do setor agrícola comercializam commodities e não têm clientes externos visíveis que possam se envolver na articulação das práticas do RH. Segundo, as relações com as comunidades têm um efeito menor (17%) no desenvolvimento de capacidades, dado que a maioria das empresas atua de forma semelhante. Nas economias intervencionistas, as relações com as comunidades geralmente são substituídas por relações com as agências governamentais. Como os regulamentos se aplicam a todas as empresas, a opinião dessas agências no desenvolvimento das práticas de RH não diferencia uma empresa da outra. Além disso, as empresas da América Latina reagem às necessidades sociais por meio de programas corporativos de responsabilidade social que tendem a ser coordenados pelo departamento de RH. Exemplos desses programas incluem programas voluntários, coordenação de doação e programas de treinamento com o objetivo de criar ONGs ou de ajudar as pessoas a entrar no mercado de trabalho. Com exceção de determinados setores, como a mineração, onde é fundamental a manutenção de uma saudável relação com as comunidades vizinhas, os relacionamentos com as comunidades se baseiam mais na solidariedade do que no interesse de resultados comerciais. Além da ação individual: o departamento de RH As pontuações de competência individual dos profissionais de RH da América Latina previram o sucesso do negócio. Mas a eficácia do departamento de RH como um todo faz prever um sucesso ainda maior (coeficiente de regressão 0,40). Comparada com outras regiões, a interação com a diretoria teve pouco efeito na contribuição do departamento (6,3%). Isto talvez se deva ao grande número de subsidiárias multinacionais no exemplo latino-americano. Nessas organizações, a estratégia de RH geralmente é definida nas matrizes corporativas. Os departamentos de RH na América Latina têm experimentado diversos planos organizacionais. É comum a adoção de estruturas compartilhadas de serviço e centros de expertise, mas isso não tem levado aos resultados esperados. As diferenças entre países individuais e unidades de negócio, a falta de pessoas preparadas para assumir papeis de parceiros de negócio e as lacunas entre as funções nos planos organizacionais típicos são algumas das possíveis explicações para o baixo impacto de papeis bem definidos no departamento de RH e por combinar a estrutura do departamento de RH com a estrutura do negócio (7,3%). Embora o planejamento da organização do RH seja uma

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medida necessária, o impacto maior (8,6%) é alcançar uma colaboração eficiente entre funções específicas dentro do departamento para proporcionar soluções de RH integradas. A necessidade de ter empregados motivados e da retenção dos principais talentos levaram muitas organizações a formar gerentes de área com habilidades de gestão de pessoas. Na América Latina, tais investimentos parecem ter êxito. O impacto dos gerentes de área atuando como agentes do departamento de RH é considerável (9,0%). Os departamentos de RH latino-americanos têm um impacto maior nos resultados do negócio quando são capazes de alinhar as iniciativas de RH com prioridades estratégicas (10,6%), vincular as práticas de HRM com a estratégia do negócio (9,3%) e medir o impacto das iniciativas de RH (8,1%). O departamento de RH na América Latina muitas vezes atua nas organizações regionais e em contextos em mutação, o que tende a atenuar as iniciativas de mudança. Além disso, poucos departamentos têm talentos suficientes estrategicamente orientados para preencher todas as posições envolvidas na implementação dessas iniciativas. Isso leva a uma fraca execução das iniciativas do RH nos níveis mais baixos da organização. O uso de mapas de RH com as indicações corretas muitas vezes é visto como difícil, mas permite a identificação e correção das iniciativas desalinhadas de RH. A falta de fornecedores regionais confiáveis de serviços terceirizados de RH e o baixo custo da manutenção interna dos trabalhos administrativos levaram muitos executivos de RH a manter um trabalho transacional dentro do departamento de RH. Principalmente nos departamentos regionais, os problemas associados com a coordenação de fornecedores para a entrega de serviços locais reduz o impacto das atividades de RH terceirizadas no resultado do negócio (6,8%). As oportunidades para um treinamento eficiente dos profissionais de RH na América Latina são limitadas. Ao mesmo tempo em que diversas universidades e escolas de administração têm programas para os profissionais da área, esses programas muitas vezes são orientados para o uso de práticas padrão. O baixo impacto no desempenho de treinamento e desenvolvimento dos profissionais de RH (5,5%) não chega a surpreender. O papel do RH na articulação e criação da cultura da organização é o fator mais importante (11,5%) na explicação da contribuição do departamento de RH para o sucesso do negócio na América Latina. Combinado com o impacto de conectar iniciativas de RH com os stakeholders externos (10,3%), ele fornece à organização uma identidade que permite a integração das áreas funcionais (tais como vendas e operações) com as capacidades organizacio-

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nais. Considerando a volatilidade e o rápido ritmo de mudança na América Latina, administrar a cultura e concentrar a organização em seus stakeholders representam estabilidade e visão de longo prazo.

Conclusão Uma década de crescimento econômico estimulado por um mix de recorde de preços de commodities, reformas estruturais que estão apenas começando a mostrar resultados e um legado de uma formação desigual e restrições contextuais são alguns dos desafios para o RH na América Latina. A manutenção do crescimento econômico implica inevitavelmente mais evolução tecnológica, o que requer trabalhadores mais qualificados. Hoje, as empresas confiam nas práticas de RH a curto prazo para competir por talento em grupos limitados, mas terão que desenvolver práticas que ajudem a aumentar o cartel de talentos. Principalmente nos países onde os sistemas educacionais não permitem a aquisição de habilidades avançadas ou especializadas, o RH necessitará encontrar maneiras de transferir talentos de outros mercados e desenvolver talentos localmente. Isso não significa que o RH deva substituir as políticas públicas. Ao desenvolver práticas inovadoras, as empresas precisarão, ao mesmo tempo, posicionar-se para maximizar o retorno de seus investimentos e para atrair o melhor capital humano disponível. O exemplo de treinamento de um número maior de pessoas do que o necessário pela Volkswagen Argentina ilustra como as empresas podem aumentar o grupo de talentos, ao mesmo tempo em que se apropriam dos benefícios do investimento realizado. A volatilidade econômica e as necessidades totalmente divergentes da América Latina, em termos de gestão de RH, obrigaram e permitiram que as empresas articulassem práticas inovadoras. Embora as multinacionais fossem, historicamente, capazes de alavancar sofisticadas práticas de RH desenvolvidas em matrizes globais, a padronização mundial das práticas e uma perda do poder de tomada de decisão nas subsidiárias latino-americanas acabaram com essa vantagem. Ao contrário, um profundo entendimento das peculiaridades regionais e o envolvimento dos proprietários na gestão diária permitiram que as multilatinas desenvolvessem práticas que se adequassem às suas necessidades comerciais e contribuíssem para o desenvolvimento de capital humano num sentido mais amplo. Parafraseando nossos colegas e amigos Dave Ulrich e Wayne Brockbank: “esta é uma época interessante para estar no RH”. Nós acrescentaríamos: “especialmente na América Latina”.

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Capítulo 9 O Oriente Médio Adam Rampton, Fouzi Abdulrahman Bubshait e Andrew Lindsay Cox O Estudo de Competência de RH no6 de 2012 foi realizado durante um período de significativa mudança social e econômica no Oriente Médio como um todo, inclusive a região que tratamos neste capítulo: os países do Conselho de Cooperação do Golfo (CCG) – Catar, Bahrein, Arábia Saudita, Kuait, Emirados Árabes Unidos e Omã.1 Observadores políticos apontam para uma tendência de mudança cultural impulsionada em grande parte por irrestrito compartilhamento de informações pela Internet e redes sociais como o Twitter e o Facebook.2 A expectativa é de que o CCG veja crescentes demandas por reformas sociais e um movimento mais rápido na direção de governos democráticos. Se a transição seguir normas históricas, esses países passarão por uma curva de aprendizado e experimentarão períodos de agitação política antes que estabilizem seu sistema socioeconômico.3 O desafios que os líderes enfrentam é antecipar essas mudanças e iniciar reformas graduais para evitar instabilidade política e problemas econômicos.4 O efeito da crise financeira global, a situação da dívida europeia e a desaceleração do crescimento global foram sentidos nos países do CCG. Apesar dessas influências externas, a região tem experimentado alto crescimento no PIB real comparado com as médias globais. Infelizmente, a economia global mais fraca deve puxar para baixo esse crescimento, em uma época em que a região está subutilizando seu capital humano, levando os governos a gastar mais em estímulos fiscais, aumentar os salários no setor público e apoiar um número maior de programas sociais.5 Espera-se um aumento nos gastos governamentais nos países do CCG, pois os líderes voltam sua atenção para os acontecimentos da Primavera Árabe. A inquietação em Bahrein e, em menor escala, em Omã, levou a introdução de medidas para aumentar o emprego no setor público e gastar nas questões sociais e na infraestrutura.6

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Tendências econômicas que afetam os países do CCG O Fundo Monetário Internacional relaciona o PIB per capita dos países CCG na seguinte ordem: Catar, $74.901; Emirados Árabes Unidos, $57.774; Kuait, $37.009; Bahrein, $20.475; Omã, $19.405; e Arábia Saudita, $16.267.7 São muitas as diferenças em toda a região, o que torna conveniente analisar cada país individualmente.

Catar O excepcional crescimento do Catar (18% nos anos recentes) foi amplamente reforçado por imensos aumentos na produção e exportação de gás natural liquefeito (GNL), representando um total de 50% em 2010. Os serviços governamentais compõem cerca de 11% do PIB, o setor de construção representa aproximadamente 10% e a produção, 5%. O setor privado tem um escopo limitado para impulsionar o crescimento. Os gastos com infraestrutura e diversificação serão fundamentais nos próximos cinco anos. A escolha do Catar para sediar a Copa do Mundo de 2022 provavelmente irá impulsionar a economia do país e sua posição no mundo. O Catar é um dos poucos países em que o governo é o principal indutor do crescimento econômico, em lugar do setor privado.

Emirados Árabes Unidos Dubai passa por uma retomada do crescimento no comércio e na economia. As persistentes deficiências no setor imobiliário tendem a aumentar os níveis de déficit dos EAU, mas são compensadas, em certa medida, pelo aumento das receitas da produção de petróleo de Abu Dhabi, que representam cerca de 60% do PIB. O resultado final tem sido uma desaceleração ou cancelamento de grandes projetos. Med Jones, presidente da International Institute of Management e um dos poucos especialistas que previu a crise econômica e financeira dos Estados Unidos em 2008, argumenta que os esforços para lidar com a situação tem sido improdutivos, observando que “experimentações com legislação trabalhista e comercial e o aumento do custo de fazer negócios em Dubai não ajudam o setor imobiliário ou a recuperação econômica de Dubai”.8 Ele sugere que Dubai deva implementar um conjunto de estratégias que incluam a redução das restrições na mão de obra e movimentação estrangeira, reduzindo o

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custo de start-ups, concedendo vistos permanentes de residência aos investidores e expatriados ricos e facilitando as exigências de visto para estudantes e turistas. Ele também recomenda a melhoria de padrões de governança e transparência das instituições financeiras, a garantia de cumprimento e a resistência ao envolvimento em discussões regionais que possam levar a hostilidades que ameacem os investimentos imobiliários, o comércio, a logística e o turismo, que são o núcleo da economia de Dubai.

Kuait O petróleo representa mais de 90% da renda total do país. Portanto, desempenha um grande papel no Kuait, embora o governo também entenda a necessidade de promover a diversificação de fontes de renda.9 O plano de $100 bilhões aprovado em fevereiro de 2010 no programa Visão Kuait 2035 inclui um número de metas para apoiar a “transformação do Kuait em um centro financeiro e comercial de investimento, no qual o setor privado lidera a atividade econômica”.10 O plano estratégico Visão Kuait 2035 evidencia um conjunto de mudanças.11 Essas mudanças incluem a redução de burocracia para incentivar e facilitar start-ups; a criação de oportunidades justas e equitativas a fim de reduzir a intervenção do governo e incentivar investimentos estrangeiros; a promoção de uma posição fiscal saudável e sustentável para deter o rápido crescimento nos empregos e salários no setor público; aumentar a privatização, reduzir os gastos do governo com infraestrutura e diversificar as receitas governamentais; e expandir e habilitar o setor energético, a fim de separá-lo da política e permitir que se torne mais aberto às experiências internacionais. O plano estratégico também inclui reformas educacionais com a intenção de melhorar a eficácia e a qualidade da educação, conectando o resultado da educação com a demanda por mercado de trabalho. As reformas de mercado do trabalho no Kuait visam a incentivar os kuaitianos a trabalhar no setor privado. Isso envolve aumentar o profissionalismo e ser mais rigoroso com as condições de trabalho no setor público, bem como preparar os kuaitianos para o setor privado por meio de treinamento e adequar as competências às necessidades, ao mesmo tempo em que se melhoram as condições de trabalho. Também serão reconsideradas importantes legislações referentes à imigração e à nacionalização de categorias de trabalho selecionadas do setor privado.

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Bahrein Bahrein, como Dubai, tem reservas de petróleo limitadas e se concentra na diversificação de seu desenvolvimento econômico. Posicionada como centro regional financeiro, de negócios e de turismo, Bahrein espera que o setor privado impulsione grande parte da sua recuperação financeira pós-crise. Entretanto, precisa investir mais se quiser competir com Dubai. O setor financeiro contribui com cerca de 25% do PIB e ainda está bem longe da recuperação total. Há cerca de 15 a 20% dos postos de trabalho no setor privado e 80% no setor público ocupados por cidadãos do Bahrein. Esse desequilíbrio deve persistir em meio à contínua incompatibilidade entre capacidades e tipos ou qualidades de trabalhos. O governo espera alcançar a estabilidade socioeconômica do país com o crescimento da economia e a elevação do padrão de vida da população com uma política educacional concentrada em pequenas empresas no desenvolvimento do empreendedorismo. Essas políticas pretendem promover o Bahrein como destino para negócios, permitindo aos trabalhadores mudar de emprego sem precisar de autorização do empregador e melhorando dessa forma sua posição como um centro de serviços regionais competitivo.

Omã A agitação e os protestos de Omã no início de 2011 e a persistência dos altos níveis de desemprego refletem a necessidade de reformas políticas. O governo tem respondido com aumento das contratações no setor público, elevação dos salários e aposentadorias e mais gastos na área social e de infraestrutura. A consequência dessa abordagem é uma crescente lacuna entre salários, benefícios e duração dos empregos no setor público em comparação com o setor privado. O crescimento do PIB se mantém graças aos altos preços do petróleo, em conjunto com o aumento na produção de petróleo e gás com investimentos em diversificação.

Arábia Saudita O crescimento da Arábia Saudita deve diminuir com a redução dos estímulos governamentais.12 O alto preço do petróleo ajuda a manter a confiança, apesar de a capacidade de financiar seus programas correr risco em caso de

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queda na demanda e no preço do petróleo. O significativo crescimento da demanda doméstica também pressiona a capacidade exportadora. O crescimento populacional causa escassez no abastecimento de água em toda a região.13 A produção de água dessalinizada da Arábia Saudita, alimentada principalmente pela energia do petróleo (ainda que o gás natural seja introduzido rapidamente), deve praticamente dobrar para aproximadamente 6 milhões de 14 metros cúbicos por dia no final de 2015 (crescimento anual de 14,5%). Isso, junto com um crescimento anual de 8% no consumo de eletricidade, além do preço da gasolina altamente subsidiado (16 centavos por litro), está aumentando a pressão sobre o crescimento real da receita das vendas externas de petróleo bruto.

Tendências demográficas nos países do CCG A equação de oferta e procura do capital humano na região foi analisada na 11º Arabian Society for Human Resource Management International Conference and Exhibition, em Abu Dhabi, de 25 a 28 de março de 2012. Essa conferência ressaltou a subutilização do capital humano da região como um dos temas mais importantes e analisou os papéis dos três principais grupos de stakeholders envolvidos: empresas, universidades e governo. Os palestrantes da ASHRM2012, todos líderes de grandes organizações da região, falaram sobre o crescente investimento na educação da força de trabalho. A Saudi Aramco, por exemplo, gasta agora mais de $1 bilhão por ano no desenvolvimento de equipes.15 O problema com números como esse, entretanto, é que são medidas atividades, e não o sucesso. Outra grande preocupação se refere à combinação entre a aspiração das pessoas e os empregos oferecidos. Parece ser uma boa desculpa, visto que sempre é possível reclamar da falta de empregos “adequados” e com isso levantar questões sobre o que é um trabalho digno e ético. Tudo isso sugere que a escolha da equipe passa por decisões familiares.

População As rápidas mudanças na demografia da força de trabalho são de grande importância para as organizações. Muitas delas – inclusive a Saudi Aramco – esperam ter 60% de sua equipe composta por pessoa com menos de 30 anos nos próximos três a cinco anos. Seria a crise necessária para que as organizações

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começassem a mudar a partir do topo, do qual podem conduzir a mudança, antes que mudem a partir da base pelo simples peso dos números. A escassez de capital humano em meio à expansão econômica dos CCG nos últimos anos criou uma considerável demanda por trabalhadores expatriados além de provocar um rápido crescimento na população da região. No entanto, as taxas de crescimento populacional diminuíram. Em parte, isso poderia ser atribuído ao atraso ou cancelamento de alguns grandes projetos na região e a uma redução no ritmo da construção, especialmente em Dubai. Também poderia simplesmente significar que a maior disponibilidade de vagas nos países de origem está atraindo menos expatriados. A população dos CCG alcançou um valor estimado de 46,8 milhões em 2011, bem maior do que os 33,2 milhões de 2004, e deve aumentar para 49,8 milhões em 2013.16 As estimativas e previsões atuais mostram a taxa diminuindo para 3,2% no período de 2009 a 2013, o que ainda é alto se compararmos com os 1,2% de crescimento anual da população global. A taxa de crescimento para a população dos cidadãos do CCG está prevista em 2,4% para o período de 2009 a 2013, um pouco mais baixa do que os 2,5% nos cinco anos anteriores. É o dobro da média global, impulsionada por uma população jovem, por altas taxas de natalidade e pela maior expectativa de vida resultante do investimento com saúde. Apesar de esse crescimento ter diminuído, a população de expatriados deve continuar a crescer em um nível constante de 4,0% entre 2009 a 2013, menos do que a taxa de 10,8% de 2004 a 2008, período de rápido desenvolvimento no setor não petroleiro que exigiu um grande número de trabalhadores da construção civil. Como resultado da diminuição na imigração, a participação de expatriados na população dos CCG deverá aumentar ligeiramente para 48,4% em 2013, acima dos 47,8% em 2011, em comparação com 37,8% de 2004.

Educação Quando perguntados se as escolas têm as habilidades, os métodos e as ferramentas adequadas para treinar e desenvolver a força de trabalho do futuro, menos de 1% dos participantes do ASHRM2012 concordaram que as universidades da região desempenham um bom trabalho na produção de graduados de alta qualidade.17 Uma possível explicação para isso é que a vida acadêmica não é suficientemente ágil e que a estabilidade no cargo elimina a motivação dos acadêmicos em se adaptar às novas exigências em termos de habilidades. O perfil demográfico na região se modifica com mais rapidez

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do que as escolas conseguem acompanhar. Diz-se que, em muitos casos, as escolas simplesmente acham muito difícil planejar o futuro. O painel do ASHRM2012 também sugeriu que os processos de avaliação usados nas escolas parecem não atender às habilidades exigidas pela indústria para o futuro. Um comentário do painel: “não sabemos se a indústria informou as universidades sobre o que ela espera dos graduados”. Muitas vezes, as universidades também falham em auxiliar os alunos a administrar suas expectativas para o futuro – muitos novos formandos esperam tornar-se CEOs em cinco anos.

Tendências regionais de RH A demanda regional por habilidades específicas está crescendo. O setor de aviação precisa preencher 35 mil empregos, enquanto que o setor de entretenimento exigirá 1,5 milhão de funcionários adicionais. Mas de onde virão esses trabalhadores? Atualmente, a maioria dos funcionários do setor hospitalar vem de fora da região. Algumas pessoas dizem que, nos países do CCG, não há transferência de conhecimento dos expatriados para os nativos. O campo do RH na região não tem padrões profissionais e, portanto, não tem uma das nove características importantes de uma profissão.18 O debate durante a conferência ASHRM2012 se concentrou na necessidade de desenvolver um padrão regional em vez de adaptar um padrão de outro lugar. Parte dessa discussão inclui a questão sobre o que deve estar contido em um conjunto de conhecimentos. É difícil desenhar um quadro conclusivo e abrangente do RH nos países CCG. As organizações geralmente usam uma gama completa de políticas e práticas, e a profissão de RH em si está em diferentes estágios nos diferentes países.19 Como resultado, é muito difícil dizer com algum grau de certeza que há um único modelo de RH com características de CCG distintas.

Dependência dos trabalhadores expatriados Os seis países do CCG são os que mais recebem migrantes temporários no mundo.20 De acordo com Fargues e Shah, o percentual de locais na população caiu de cerca de 90% em 1975 para 57% em 2010 (ver Tabela 9.121). No Catar e EAU, mais de 80% da população consiste em estrangeiros. Nos países do CCG, continuam a persistir as políticas que tornam impossível aos estrangei-

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ros se tornar cidadãos. Muitos dos especialistas em migração global obser22 vam o seguinte como algumas das características do fenômeno na região: ●

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Uma tendência ascendente na proporção dos estrangeiros que permaneceram durante as últimas duas décadas na região, apesar das políticas e esforços planejados para reduzir o número de estrangeiros na população e a força de trabalho. Ao longo do tempo, ocorre uma forte mudança de trabalhadores árabes para asiáticos. Como reultado, prevalecem trabalhadores asiáticos dentre os estrangeiros na maioria dos países do CCG. Cerca de dois terços dos trabalhadores migrantes são homens. Entre os homens, mais da metade está comprometida com ocupações de baixa qualificação nas categorias de produção e mão de obra ou no setor de serviços. A dependência dos trabalhadores estrangeiros resulta da escassez de trabalhadores nativos para cumprir os ambiciosos planos de desenvolvimento, junto com a preferência dos locais por empregos do setor público e a participação relativamente baixa das mulheres nativas na força de trabalho.

Muitos economistas entendem que a atual situação no CCG não deve mudar muito nos próximos 10 anos. O argumento é que o impacto de grandes investimentos pelos governos dos CCG em seus sistemas educacionais e na promoção da participação da força de trabalho não vai resolver a diferença de custo que atualmente estimula os empregadores a recrutar trabalhadores expatriados.

Nacionalização da força de trabalho Cada um dos países do CCG tem alguma forma de programa de nacionalização destinado a promover a inclusão de nativos em sua força de trabalho, principalmente no setor privado e geralmente com preferência em relação aos expatriados. A localização no contexto do CCG poderia se beneficiar de estudos profundos sobre as lacunas entre as expectativas educacionais e a realidade. A evidência apoia a visão de que a maioria dos graduados da região tem expectativas exageradas sobre os postos de trabalho que poderiam ocupar após a formatura. Como consequência, a wasta (“influência”) entre amigos e fa-

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Total

9.731.259 22.522.620 41.093.624

Ano

1975 1990 2010

8.790.223 14.281.239 23.536.409

Nacionais

Números absolutos

941.036 8.241.381 17.557.215

Estrangeiros 90,3% 63,4% 57,3%

Nacionais 9,7% 36,6% 42,7%

Estrangeiros

Percentual

Tabela 9.1 Populações nacionais e estrangeiras nos países do CCG, 1975 a 2010

3,2% 3,3%

Nacionais

14,5% 5,0%

Estrangeiros

Taxa anual de crescimento

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miliares se torna cada vez mais importante para que muitos dos graduados consigam um emprego que atenda às suas expectativas. O programa de localização saudita se chama Nitaqat, palavra árabe que significa “limite” ou “alcance”. Podemos apenas considerar que o uso dessa palavra tem o sentido de indicar que o limite proporciona uma forma de controle do número de expatriados que ingressam na força de trabalho saudita. Em outras palavras, um limite protetor em torno da população saudita. O programa Nitaqat tem quatro categorias que avaliam a adequação das organizações com as cotas de nacionalização do governo: Premium, Verde, Amarela e Vermelha. Cada código determina medidas de incentivo ou punitivas relacionadas à flexibilidade da empresa em contratar expatriados, renovar licenças de trabalho e de residência de sua equipe de expatriados e contratar trabalhadores estrangeiros de empresas de outras categorias sem a permissão de seus atuais empregadores. As cotas são determinadas por um número de características organizacionais, inclusive o tamanho e a área de atividade.

A participação feminina na força de trabalho O Fórum Econômico Global examina as diferenças entre homens e mulheres em quatro categorias fundamentais: participação e oportunidades econômicas, níveis de escolaridade, saúde e sobrevivência e empoderamento político.23 Todos os países do CCG tem uma classificação muito baixa nesse índice, com os EAU sempre se classificando em primeiro entre eles – em 103º no total.24 A taxa de participação feminina na força de trabalho dos EAU aumentou em 2010 de 41 para 43%, e a diferença salarial diminui em relação ao valor máximo de $40 mil para os homens. As taxas de alfabetização para as mulheres agora são maiores do que a dos homens, a inscrição das mulheres nas instituições de ensino fundamental médio e superior está melhorando e aumentou a proporção de mulheres ocupando cargos de nível ministerial. Após subir seis posições em 2010, devido aos desempenhos melhores do que a média nos níveis de instrução, e apesar de um pequeno ganho geral em seu escore (para 110), a posição de Bahrein permaneceu inalterada; outros países estão evoluindo mais rapidamente. As melhorias de Bahrein são impulsionadas principalmente pelos significativos aumentos na proporção de legisladoras, de altos funcionários e de gerentes femininas além da proporção de mulheres ocupando cargos de nível ministerial. O Catar (na posição 111) melhorou em seis lugares sua classificação geral em 2011, em razão de ganhos na participação da força de trabalho e na igual-

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dade de salários. Sua força está na educação, sobretudo fundamental e média, e na redução das diferenças de salário no último ano. Entre 2009 e 2010, a taxa de participação das mulheres sauditas na força de trabalho subiu de 20 para 22%, a diferença de salário observada para um trabalho semelhante aumentou, as taxas de instrução aumentaram e a participação das mulheres no ensino superior aumentou de 35 para 37%.25 As economias mais bem classificadas da região investiram muito na melhoria dos níveis de educação. Em muitos países, as taxas de participação das mulheres no ensino superior são maiores do que a dos homens. A próxima etapa será uma melhor integração dessas mulheres na economia a fim de colher os benefícios de tal investimento.

Volume de aposentadorias De acordo com o discurso na ASHRM2012 de um vice-presidente sênior da Saudi Aramco, Amin Nasser, os países CCG estão “passando por uma enorme mudança de gerações”. Além da crescente juventude da população observada anteriormente (60% dos trabalhadores com menos de 30 anos de idade nos próximos três a cinco anos), parece provável que, nesse mesmo período, quase metade da força de trabalho atual estará aposentada. Por exemplo, aproximadamente 30 mil sauditas foram contratados pela Saudi Aramco durante os anos de 1978 a 1984. Todos esses funcionários se aproximam rapidamente de seu limite de aposentadoria, com o pico esperado para 2014. Mudanças demográficas desse tipo são comuns em todo o CCG, com grande número de jovens entrando no mercado de trabalho ou ainda buscando funções produtivas. Tal mudança de geração é muitas vezes chamada de “grande mudança de tripulação” e é, provavelmente, o maior desafio enfrentado por organizações como a Saudi Aramco. É necessária uma iniciativa em massa a fim de transferir conhecimento em um contexto de falta de experiência e a fim de acelerar a agilidade e a capacidade de jovens talentos. Ainda que conhecimento e experiência tenham alguma sobreposição, estão longe de serem idênticos.

O abismo setor público – setor privado A pesquisa Silatech-Gallup 2009 dos shabah (palavra popular em árabe que significa “jovem”) indicou uma preferência de 60 a 80% por trabalhar no setor público em vez do setor privado ou de iniciar um novo negócio. No caso

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dos países OCDE, a participação de empregos do setor privado é de cerca de 21%, sendo que chega a aproximadamente 40% nos países em transição para uma economia de mercado.26 A realidade é que o setor público continua a atrair, graças a salários mais altos, pacotes de benefícios e estabilidade maior no emprego. Historicamente, o setor público sempre foi o motor da criação de empregos para os locais e, culturalmente, é visto como parte de um contrato social, datado de décadas atrás, que recompensa o bom desempenho no ensino superior com acesso a empregos públicos de baixa produtividade e alta remuneração. Enquanto em outros países as pequenas empresas são basicamente os motores da criação de empregos, o CCG tem uma significativa lacuna entre os enormes empreendimentos no topo, geralmente pertencentes ao estado, e as operações muito pequenas de uma ou duas pessoas na base. A camada média, que geralmente deve gerar empregos para os jovens, tradicionalmente consiste em empresas familiares que contratam trabalhadores imigrantes para trabalhos de baixa remuneração e pouca habilidade, já que eles geralmente têm expectativas de salários menores, demandam menos treinamento e estão sujeitos a regulamentos de mercado de trabalho mais flexíveis. Na verdade, a força de trabalho é segmentada, com o setor público dominado pelos locais e o setor privado pelos trabalhadores estrangeiros, o que contradiz os esforços governamentais para concentrar a força de trabalho.

Análise e discussão das descobertas do HRCS de 2012 no Oriente Médio São grandes os desafios para os profissionais de RH no Oriente Médio. Como resultado, eles precisam saber qual contribuição irá agregar mais valor aos seus negócios. O HRCS 2012 oferece uma orientação para que os líderes de RH no Oriente Médio saibam onde concentrar seus esforços de crescimento e desenvolvimento para serem eficientes e criarem um impacto significativo para os stakeholders. A Tabela 9.2 identifica o efeito das competências do RH na percepção da eficácia e desempenho do RH no Oriente Médio. A tabela mostra que os domínios do ativista confiável, do construtor de capacitações e do posicionador estratégico têm o maior impacto na eficácia observada dos profissionais individuais de RH na região. Por outro lado, o domínio do inovador e integrador de RH, do proponente de tec-

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Tabela 9.2 Impacto do domínio de competência no Oriente Médio

Ativista confiável Posicionador estratégico Construtor de capacitações Campeão de mudanças Inovador e integrador de RH Proponente de tecnologia

Classificação média neste domínio (1 a 5)

Impacto na percepção da eficácia do RH (classificado até 100%)

Impacto no sucesso do negócio (classificado até 100%)

4,19 3,84 3,92 3,87 3,82 3,72

18% 17% 18% 17% 17% 14%

14% 14% 15% 17% 22% 18%

nologia e do campeão de mudanças são os que possuem maior efeito no sucesso do negócio.

Impacto na eficácia individual Como no resto do mundo, os profissionais de RH precisam ser ativistas confiáveis que obtenham confiança ao entregar resultados e estabelecer fortes relacionamentos por meio dos quais sejam capazes de influenciar os outros no negócio. O domínio do ativista confiável serve como um catalisador para a profissão de RH na região, pois ele continua a evoluir de uma função administrativa para um parceiro de negócio estratégico. Isso é tão importante para os profissionais de RH estrangeiros quanto para os cidadãos locais, principalmente quando procuram influenciar os líderes da empresa e criar talentos de RH locais. Para serem percebidos como eficientes, os profissionais de RH também precisam ajudar suas organizações a identificar e a criar as principais habilidades que permitirão a estratégia do negócio. Muitas empresas da região estão reconhecendo a necessidade de criar habilidades nas áreas de liderança e talento a fim de alcançar metas de crescimento, bem como tratar de um excesso de confiança nos expatriados e promover o desenvolvimento de talentos locais. Uma empresa de telecomunicações estabelecida na região estava se expandindo na Arábia Saudita e buscava rápida ampliação da sua fatia de mercado. Para alcançar suas metas, identificou uma estratégia tripla para o novo negócio: crescimento, eficiência e experiência diferenciada cliente/funcioná-

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rio. Os líderes de RH reconheceram que o segredo para a habilidade de a empresa alcançar sucesso dependeria de uma forte capacidade de liderança. Com o patrocínio do CEO, o diretor de recursos humanos contratou uma consultoria externa para ajudar no desenvolvimento de uma clara marca de liderança e de um modelo de liderança ligados à estratégia da empresa. Isso foi usado para avaliar aproximadamente 200 líderes da organização, e um forte programa de desenvolvimento de liderança foi projetado para os principais líderes de acordo com a estratégia da empresa. A fim de desenvolver líderes locais, os dois primeiros grupos – de aproximadamente 60 líderes – eram compostos basicamente de cidadãos sauditas. O programa de desenvolvimento de liderança de um ano desafiou os participantes por meio de uma série de avaliações, workshops, coachings executivos, ações de aprendizagem e planos de desenvolvimento individuais, todos com o objetivo de ajudar os líderes a alcançar objetivos comerciais específicos. Esse investimento inicial na criação de capacidade de liderança para a empresa levou 86% dos líderes a alcançar maiores níveis de competência como determinado, por meio de uma avaliação de 360 graus pós-programa. Além disso, 76% dos participantes tiveram um progresso ainda maior como fortes especialistas técnicos e contribuintes individuais. Os outros agora os viam como líderes eficientes caracterizados por suas capacidades de vincular as agendas individuais às das equipes, criar competências gerais do grupo e coordenar e dirigir o trabalho da equipe ou do departamento. Esses líderes ajudaram a empresa a alcançar um crescimento recorde em 2011. Os construtores de capacitações alinham estratégia, cultura, práticas e comportamentos para permitir que suas empresas alcancem seus objetivos e agreguem valor aos stakeholders. O foco do RH na criação de capacidades de liderança ajuda a empresa a ter sucesso e também trata do desafio que a região enfrenta – o desenvolvimento de talento local e uma capacidade, a longo prazo, de superar o excesso de confiança nos expatriados. O domínio com maior impacto na eficácia percebida dos profissionais de RH é o de posicionador estratégico, caracterizado por interpretar o contexto comercial global, decifrar as expectativas do cliente e colaborar com a agenda estratégica. Esses profissionais de RH fazem a conexão das necessidades dos stakeholders externos com as ações dos líderes dentro da empresa. Na Saudi Aramco, o RH trabalha lado a lado com as equipes de transformação da empresa para colaborar com as prioridades estratégicas do negócio a fim de realizar um programa de transformação agressivo nos próximos 8 a 10 anos. Tal programa se baseia nas necessidades de mudanças dos stakehol-

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ders e na implicação das tendências externas para esses stakeholders e para a empresa. O RH lidera um elemento importante do programa de transformação para definir e desenvolver as competências de liderança e os comportamentos específicos necessários para uma transformação bem sucedida. Além disso, o RH alinha identificação, seleção, desenvolvimento e incentivos de liderança para posicionar estrategicamente a empresa para o sucesso.

Impacto nos resultados do negócio Interessante observar que, apesar dos domínios do ativista confiável e do construtor de capacitações aumentarem a percepção da eficiência de um profissional do RH, eles têm menos impacto no desempenho geral da empresa do que os domínios do inovador e integrador de RH, proponente de tecnologia e campeão de mudanças. Os profissionais de RH precisam ser capazes de melhorar suas práticas por meio de inovação e integração. Ter soluções inovadoras significa encontrar as melhores ideias no RH e adaptá-las de maneira a impulsionar o sucesso empresarial. O investimento da Saudi Aramco de $ 1 bilhão por ano no desenvolvimento de seus talentos talvez seja único, mas ilustra as capacidades de muitas organizações em toda a região de investir fortemente em sistemas de RH de classe mundial e em parcerias com provedores de elite e consultores nas áreas de gestão de talentos, projetos de desenvolvimento, remuneração e benefícios, recrutamento e pessoal e planejamento de força de trabalho. Ao usarem esse investimento para identificar soluções inovadoras e depois adaptá-las às necessidades específicas de suas organizações, os profissionais de RH criarão impacto no negócio. No entanto, não é suficiente ser inovador. Os profissionais da área também precisam integrar as várias soluções, sistemas e práticas em torno de talento, liderança e cultura específicas de suas organizações para que as estratégias do negócio sejam alcançadas e os problemas reais resolvidos. Isso representa uma grande oportunidade para que os profissionais de RH na região criem impacto nos resultados dos negócios. Estabelecida em 1995, a EQUATE Petrochemical Company é a única operadora de uma fábrica de classe mundial totalmente integrada que produz mais de 5 milhões de toneladas anuais de produtos petroquímicos de alta qualidade. A EQUATE é a primeira joint venture petroquímica internacional do Kuait, união das estatais Petrochemical Industries Company, Dow Che-

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mical Company, e das empresas do setor privado Boubyan Petrochemical Company e Qurain Petrochemical Industries. Alcançar um crescimento sustentável, maximizar a receita e o lucro expandindo-se globalmente, criar um ambiente onde as pessoas se desenvolvam e prosperem, e alcançar uma reputação e marca corporativa de excelência operacional e comercial eram os principais impulsionadores para a transformação do RH e a integração com a empresa. Nos últimos dois anos, a EQUATE empreendeu uma significativa transformação do RH para alinhar as estruturas e práticas e para impulsionar um desempenho comercial bem sucedido. Por meio de inovação e integração, o RH está criando um significativo impacto na organização e permitindo que a empresa distribua mais valor para os stakeholders. Para começar a jornada, o RH envolveu líderes empresariais, profissionais do setor, funcionários e outros importantes stakeholders a fim de identificar o business case para a transformação do RH. Uma vez definida a motivação, o RH continuou a trabalhar com stakeholders para elaborar sua estratégia e definir os resultados desejados: “Se tivermos sucesso, qual será o impacto no negócio e nos stakeholders?” perguntaram. Três importantes resultados da transformação do RH foram identificados por meio desse processo: desenvolver competências técnicas essenciais, criar capacidades culturais únicas da EQUATE (receptividade concentrada, trabalho de equipe disciplinado e eficiente e inovação proativa) e criar marca de liderança alinhada às necessidades da empresa. O envolvimento dos líderes de linha e dos stakeholders que não são do RH foi fundamental para garantir que a estratégia e os resultados da transformação tratariam dos desafios do negócio e permitiriam que a empresa executasse a estratégia. Assim que os resultados da transformação do RH eram identificados e estabelecidos pela empresa e pelo RH, os líderes de RH da EQUATE passaram a organizar as práticas do setor para alcançar os resultados desejados. Baseados em informações de 63 líderes de linha e de todo o departamento de RH, oito áreas de foco foram identificadas como projetos de transformação do RH. Esses projetos eram dirigidos pelas equipes de transformação Seis Sigma e se concentravam nas seguintes áreas: cálculo, recompensas, promoções, recolocação, liderança, estrutura organizacional, projeto de trabalho e reality checks (focados em trazer as realidades internas e externas dos clientes e das dinâmicas de mercado da EQUATE para os funcionários como um todo – garantindo a comunicação de fora para dentro a fim de aprimorar a tomada de decisão e assegurar a receptividade).

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Após criar um forte business case para a transformação do RH (o “porquê”), identificar e concordar de forma clara com a empresa sobre os resultados desejados da transformação do RH (“o que”), o RH seguiu para o “como” da transformação ao integrar pessoal, desempenho, comunicação e práticas de trabalho para distribuir o máximo valor ao negócio e ajudar a EQUATE a cumprir suas promessas com os clientes e stakeholders. Para integrar totalmente essas atividades e criar as capacidades organizacionais necessárias, as equipes de transformação se concentraram em três áreas: garantir o alinhamento da estratégia do RH, criar a cultura certa para a organização do RH e aprimorar o pessoal de RH. A equipe de transformação do RH começou os trabalhos definindo uma nova estratégia de RH com informações da empresa que apoiasse as exigências comerciais dinâmicas. Esse projeto tinha um plano de implementação de 18 a 24 meses e resultou em uma estratégia de fora para dentro para que o RH que estivesse alinhado com os objetivos do negócio. A fim de criar a estrutura ideal para que a organização de RH cumprisse com sua nova estratégia, foram recolhidos critérios e informações dos stakeholders do RH. A equipe chegou a uma estrutura que permitiu o seguinte: ● ● ● ●

Melhorar a estratégia do RH com foco em negócios. Garantir maior especialização em cada categoria da atividade de RH. Melhorar o funcionamento do RH como uma unidade coesa lateral. Expandir o conceito de parceiros de negócio e generalistas de RH para todos os departamentos da EQUATE.

Além das mudanças estruturais, o RH foi capaz de ajudar os empregados a apoiar rapidamente as prioridades estratégicas de crescimento conforme definidas na estratégia corporativa 2020 por meio de uma série de sessões de alinhamentos empresariais. O setor também se associou à empresa para identificar práticas de liderança que promovessem as capacidades culturais desejadas. Isso permitiu que o RH e a organização conduzissem planos voltados a priorizar melhorias e, portanto, criar a cultura desejada que sustentasse e impulsionasse o desempenho de classe mundial. A EQUATE é um excelente exemplo de como o RH pode agregar valor significativo ao negócio por meio do domínio do inovador e integrador de RH. Com a continuação da jornada da EQUATE na integração da estratégia, estrutura e desenvolvimento do RH, o departamento de RH está no caminho certo para contribuir com o sucesso do negócio.

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O segundo domínio com grande impacto no desempenho geral da empresa é o proponente de tecnologia. Os profissionais de RH podem usar tecnologia de duas maneiras principais: para entregar os aspectos administrativos do RH e para conectar as pessoas, de maneira significativa, dentro e fora da organização. Ferramentas de mídia social como Twitter, Facebook e LinkedIn permite que as organizações se comuniquem e conectem com os stakeholders de novas e diretas formas. A Mobily, companhia de telecomunicações sediada na Arábia Saudita, lançou um serviço inédito ao integrar nomes de usuários do Twitter com seu sistema interno de atendimento ao cliente. Os clientes da Mobily adicionam seus nomes de usuário do Twitter às informações do banco de dados do atendimento ao cliente da Mobily e depois recebem respostas instantâneas às suas reclamações ou consultas facilmente pelo Twitter.27 Assim como os especialistas de comunicação em muitas organizações, os profissionais de RH deveriam seguir esse tipo de exemplo a fim de desempenhar papéis integrais na criação de relacionamentos sociais positivos dentro e fora de suas empresas. As mídias sociais podem ser usadas para envolver funcionários, clientes, investidores, potenciais funcionários e outros stakeholders a fim de criar boa vontade, aumentar a transparência, criar redes de comunicação, promover uma identidade positiva da empresa, demonstrar a cultura da empresa e mostrar investimentos no desenvolvimento de liderança e gestão de talento. Como mencionado anteriormente, a pesquisa da juventude árabe Silatech-Gallup 2009 indicou uma preferência de 60 a 80% pelo trabalho no setor público em vez do trabalho no setor privado ou do início de novo negócio. Como os profissionais de RH ajudam suas organizações a alcançar a juventude árabe por meio das mídias sociais, eles podem ajudar a moldar identidades corporativas positivas, envolver-se em significativos diálogos para compreender as percepções e influenciar jovens talentos na direção de trabalhar no setor privado. Finalmente, o terceiro domínio que impacta o desempenho geral do negócio é o campeão de mudança. Como as empresas reagem e se adaptam às tendências econômicas, políticas e sociais mencionadas anteriormente neste capítulo, o RH deveria desempenhar um papel principal ajudando as instituições a iniciar e manter as iniciativas de mudança necessárias. Isso pode ser feito por meio da integração de programas e práticas do RH para garantir alinhamento com os resultados desejados dos esforços de mudança. Como administrador da cultura da empresa, o RH está posicionado para conduzir as mudanças necessárias a fim de que a empresa possa se adaptar, desenvolver e atender às necessidades dos stakeholders.

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Conclusão A fim de preparar seus líderes, talentos e organizações para o sucesso diante das dramáticas mudanças que a região enfrentava durante o HRCS 2012, os líderes de RH precisam criar competências maiores em todos os seis domínios. Os profissionais de RH na região terão o maior impacto no seu desempenho geral do negócio se melhorarem as práticas de RH por meio de inovação e integração a fim de resolver futuros desafios e pelo uso da tecnologia, tanto para entregar os componentes administrativos do RH quanto para conectar as pessoas de dentro da empresa com os stakeholders externos. Estamos em uma época emocionante para a profissão de RH no Oriente Médio e acreditamos que os profissionais de RH – individual e coletivamente – estejam posicionados para contribuir com valores significativos para sua organização e região.

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O papel dos profissionais de RH evoluiu e está evoluindo em grande parte porque as empresas estão mudando e sendo afetadas por fatores externos e internos. Podemos redefinir nossos papéis e nos questionar a respeito desses mesmos papéis.

Tendências regionais Nos últimos cinco anos, as empresas da América do Norte passaram por mudanças dramáticas em cinco áreas principais: ●

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Economia. Quedas acentuadas no mercado de ações e imobiliário resultaram em menos consumo e em uma alta de preços nos planos de saúde e compromissos semelhantes. Política. Alteração dos níveis de regulação e incerteza pela imensa dívida pública e impasses políticos em Washington. Sociedade. Questões de sustentabilidade, ética e equidade. Negócio. Grandes demissões e fuga de empregos em busca de competitividade e capacitações multinacionais, junto com a adoção de tecnologias que evoluem rapidamente para acelerar a comunicação e a colaboração, e aumentar a produtividade dos funcionários. Demografia. Uma mudança profunda na composição da força de trabalho (diversidade, sindicalização e nível de habilidade) e nas necessidades dos indivíduos no trabalho.

Tais tendências são apenas uma parte do que tem afetado os papéis e as exigências dos profissionais de RH. As forças internas também têm forte impacto no foco e nas capacidades essenciais exigidas pelo pessoal de RH na América do Norte. ●

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Pressão pela contínua redução de custos com número de funcionários, remuneração, benefícios e treinamento.

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Expectativa de redução nas despesas com apoio do RH por meio de compartilhamento de serviços, terceirização e autosserviço dos funcionários. Deslocamento do foco nas relações de trabalho e administração de pessoal para o envolvimento do funcionário. Necessidade de recrutar, treinar, reter e envolver completamente uma força de trabalho mais diversificada e desafiada. Importância de explorar novas maneiras de organizar o trabalho (por meio de mídias sociais ou parcerias estratégicas, por exemplo), de levar organizações para futuros desencadeamentos de inovação e de potencial dos funcionários, além da importância de apoiar novas indústrias.

Como exemplo, vejamos a Procter & Gamble (P&G), uma das maiores empresas de produtos para o consumidor final com matriz no Centro-Oeste. Um dos segredos do sucesso dessa empresa de 175 anos é a constante renovação. No livro Feitas para durar, Jim Collins descreve sua premissa básica como “preservar a essência e estar disposto a reinventar todo o resto”. Virtualmente, todos os aspectos dessa empresa (inclusive o RH) foram alterados em seus esforços de manter-se altamente competitiva em um mundo dinâmico. Cerca de 90% das residências norte-americanas têm pelos menos um produto P&G. As tendências que afetam os consumidores (isto é, as tendências econômicas) afetam a empresa e como ela pensa sobre o desenvolvimento e o marketing de seus produtos. A globalização também tem um impacto: mais da metade dos negócios da empresa agora tem origem fora da América do Norte. A organização global foi uma necessidade. A empresa mudou radicalmente sua estrutura e está continuamente aperfeiçoando-a quando surgem novos aprendizados sobre a forma de atuar em todos os lugares. Mais adiante neste capítulo, analisaremos as práticas e capacidades específicas de RH responsáveis pelo sucesso desse projeto.

Tendências econômicas O estouro da bolha imobiliária nos Estados Unidos em 2007 fez caírem os valores dos títulos vinculados ao setor imobiliário, prejudicando as instituições financeiras em todo o mundo. Em 2008, isso causou um declínio de 53% no mercado de ações dos Estados Unidos, fenômeno conhecido como a Grande Recessão. Os consumidores (que movimentam 65% do PIB americano) reduziram dramaticamente seu consumo, e as fracas vendas forçaram as empresas a recuar e, da mesma forma, reduzir os gastos. A taxa de desemprego oficial

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subiu de 5,3% em janeiro de 2008 ao pico de 9,9% em abril de 2010. A taxa de subemprego (que considera as pessoas que têm empregos temporários ou de meio período, mas que gostariam de ter trabalhos de tempo integral) permanece problemática, com uma em cada cinco pessoas procurando um emprego adicional. Essas questões formulam o problema de 5,8 milhões de cargos de produção que desapareceram na primeira década do século 21. Como resultado, a empresa média do S&P 500 gera $420 mil em receita por funcionário em comparação com os $378 mil gerados em 2007. Em muitas empresas e indústrias, a remuneração e os benefícios também foram reduzidos. Os bônus anuais foram cortados. As contribuições nas contas de aposentadoria foram reduzidas ou eliminadas, agravando ainda mais os recursos insuficientes da poupança de aposentadoria dos trabalhadores. A renda média de uma família chefiada por uma pessoa de 60 a 62 anos, com um plano de aposentadoria 401k, tinha menos de um quarto do que seria necessário nessa conta para manter seu padrão de vida quando deixasse de 1 trabalhar. Até os funcionários do setor público foram afetados quando os crescentes déficits orçamentários do governo levaram a uma renegociação de salários e benefícios. De 2007 a 2011, 112.800 mil empregos do governo americano foram cortados (a maioria deles no Serviço Postal dos Estados Unidos). Essas reduções, junto com um crescente desemprego, colocam maiores exigências na população ativa, que precisa fazer mais com menos, o que, consequentemente, aumenta seu estresse no trabalho e limita o tempo investido em casa e em outras atividades não relacionadas ao trabalho. Os custos de saúde são um grande problema econômico nos Estados Unidos. O país agora gasta um recorde de $2,6 trilhões por ano em serviços relacionados à saúde, dez vezes mais do que em 1980. Isso deve aumentar no futuro. Um fator-chave dessa enorme mudança é o aumento dramático da prevalência e da variedade de doenças crônicas: um terço dos americanos é obeso, resultando em taxas muito mais altas de diabetes e de doenças cardíacas. Para tratar de alguns desses problemas, foi promulgada em 2010 uma importante lei chamada Affordable Care Act. Seu impacto no longo prazo sobre a desaceleração da taxa de inflação dos serviços de saúde é incerto, tanto do ponto de vista prático (se os custos podem realmente ser reduzidos) quanto do ponto de vista legal. Os americanos têm feito pesados empréstimos para manter seus estilos de vida. Mais de 40% das famílias gastam mais do que ganham. A população tem uma média de $8.400 em dívidas com cartões de crédito. Ao mesmo tem-

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po, 56% das famílias não têm orçamento e 30% não têm poupança. É provável que na aposentadoria 96% de todos os americanos sejam dependentes financeiramente de suas famílias, do governo e de instituições de caridade.2 O efeito cumulativo desses fatores abalou a confiança no sistema econômico americano e em suas instituições. Cada vez mais, as famílias buscam benefício governamentais, como evidenciado pelo fato de que uma entre sete pessoas recebem vale alimentação para comprar a cesta básica (um aumento de 59% em apenas três anos). O Canadá teve um desempenho um pouco melhor nesse período, dado que sua economia não é tão fortemente atrelada às dívidas. O desemprego canadense chegou a um pico de 8,5% mas, atualmente, está em 7,2% (comparado com 8,2% nos EUA). Entretanto, considerando a estreita relação entre os dois países, a saúde da economia canadense está intimamente ligada às condições das empresas nos Estados Unidos.

Tendências políticas A Grande Recessão fez o governo federal dos Estados Unidos injetar, no início de 2007, trilhões de dólares na economia. Isso, combinado com as ininterruptas guerras no Iraque e Afeganistão, causou um déficit orçamentário de mais de $15 trilhões (mais do que os $9 trilhões de 2007). Atualmente, 41 centavos de cada dólar gasto pelo governo dos Estados Unidos são emprestados (criando uma dívida adicional de $4 bilhões por dia). O Congresso dos Estados Unidos e o presidente têm sido incapazes de encontrar um denominador comum para lidar com essa eminente crise fiscal. Tais divisões políticas foram parcialmente responsáveis pela perda da classificação de crédito AAA dos Estados Unidos, o que contribuiu para o custo do empréstimo de dinheiro. Como resultado desse impasse, as empresas hesitam em investir em novos equipamentos ou em um número significativo de novos empregados. É um círculo vicioso de incerteza, de estagnação e de falta de crescimento econômico.

Tendências sociais Algumas importantes questões e preocupações dos americanos estão influenciando as empresas.

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A sustentabilidade tornou-se uma prioridade para muitas empresas, uma vez que a ameaça de mudanças climáticas continua a crescer e o custo da energia está subindo. As principais empresas estão encontrando maneiras inovadoras de reduzir as emissões de carbono e fornecer produtos e serviços de qualidade semelhante para os consumidores, ao mesmo tempo em que reduzem o impacto ambiental. Por exemplo, a P&G é pioneira em novos detergentes para lavar roupas com água fria, fazendo a família média economizar $63 por ano e necessitar de menos 33 milhões de megawatts/hora de geração de energia. A ética é uma área de crescente interesse após atitudes questionáveis de diversas empresas, tais como Enron, MCI e Lehman Brothers. Algumas escolhas feitas por líderes dessas empresas tiveram um impacto negativo nas vidas de milhares de funcionários e clientes, ocasionando uma grande desconfiança nas corporações. A equidade (justiça) é cada vez mais tema de conversas e demonstrações públicas. Os ganhos e ativos dos “top 1%” estão sob estrita vigilância. Atualmente, o CEO médio nos Estados Unidos fatura 325 vezes mais do que o funcionário subalterno médio – e, três anos atrás, a proporção era de 263 para 1. Entre as principais empresas do país, o salário médio anual de um CEO em 2010 era $10.762.304, 27,8% superior ao valor praticado em 2009. O salário médio do trabalhador era de $33.121, apenas 3,3% maior do que no ano anterior.3 A crença de que o sucesso econômico dos ricos se transfere para o resto da população está sendo contestada porque a riqueza da classe alta cresceu em um ritmo mais rápido do que a riqueza daqueles que estão em níveis de rendimento mais baixos.

Tendências comerciais Muitas empresas nos Estados Unidos estão demitindo internamente e contratando no exterior a fim de reforçar sua competitividade global, enquanto outras adotam novas tecnologias para melhorar a produtividade e a inovação. As mídias sociais, inclusive tecnologias web e móveis, transformaram a maneira como as pessoas trabalham. Por meio de inovações introduzidas por empresas localizadas no Vale do Silício e outros parques tecnológicos nos Estados Unidos, a maioria dos funcionários pode acessar informações ou conectar-se com colegas de maneira mais rápida do que no passado. Outra importante tendência é a busca de um maior número de parcerias entre empresas que procuram tirar vantagem dos seus respectivos pontos for-

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tes. Um exemplo notável é a iniciativa P&G Connect & Develop. De 2000 a 2007, a empresa aumentou a proporção de novos produtos com parceiros ex4 ternos, de 15% de sua oferta total para 50%. A esponja mágica Mr. Clean, por exemplo, foi lançada após a descoberta de uma nova esponja de uso doméstico no Japão. Na verdade, a empresa trabalha com seus concorrentes para desenvolver novos negócios. Por exemplo, a P&G compartilhou uma nova e avançada tecnologia de embalagem que havia promovido com a Clorox para lançar sua bem sucedida embalagem de alimentos Press´n Seal. O surgimento de empresas multinacionais e globais Com a lentidão da economia norte-americana, o crescimento futuro das empresas depende da expansão de seus negócios nos mercados em desenvolvimento. Cada vez mais, o tempo e a atenção dos líderes estão dirigidos para operações em novos espaços. Isso exige um conjunto totalmente novo de habilidades e capacitações, muitas das quais foram aprendidas da maneira mais difícil, quando as empresas tentaram simplesmente reaplicar o que havia dado certo na América do Norte. A Yum! Brands, estabelecida em Lexington, Kentucky, é um exemplo de uma adaptação bem sucedida. Ela flexibilizou seu modelo padrão de negócios, especialmente seus cardápios, quando se expandiu para a China. Em 2011, os 3.900 restaurantes na China da Yum! Brands tiveram mais renda do que todos os 19.000 restaurantes Yum! Brands dos Estados Unidos – incluindo KFC, Pizza Hut e Taco Bell. A expansão exigiu uma mentalidade totalmente diferente e o desenvolvimento de toda uma nova gama de competências para funcionar com sucesso, como uma grande corporação global. O declínio dos sindicatos Desde o advento de uma grande reestruturação corporativa que teve início nos anos 80 envolvendo reengenharia, fusões e aquisições e empregos no exterior em países com custo menor, o número de funcionários que pertenciam a sindicatos diminuiu dramaticamente na América do Norte. Hoje, apenas 6,9% dos funcionários do setor privado dos EUA pertencem a um sindicato, abaixo de 23% em 1980, fazendo com que os membros dos sindicatos chegassem a seu menor número desde 1932. Porém, os sindicatos continuam a ter influência política e são fortes advogados das novas leis federais, como o card check, que facilita a organização de grupos de funcionários. Muitas empresas, principalmente na indústria automobilística, transferiram seus in-

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vestimentos para o sul dos Estados Unidos, onde as leis são menos favoráveis. Compreensivelmente, essas empresas têm uma maior força de trabalho não sindicalizada.

Tendências demográficas Os Estados Unidos e o Canadá passam por um significativo envelhecimento de suas populações e de sua força de trabalho. Em 1990, 11,9% da mão de obra dos Estados Unidos tinham 55 anos ou mais. Em 2010, esse número aumentou para 19,5% e em 2020 deve exceder os 25%. Grande parte dessa mudança é influenciada pelas mudanças demográficas dos indivíduos que estão entrando e saindo do mercado de trabalho. Dez anos atrás, para cada pessoa que se aposentava, dez entravam no mercado. Atualmente, a proporção é de 1 para 1. Daqui a dez anos, dez pessoas estarão se aposentando para cada pessoa contratada. O fim da Segunda Guerra Mundial levou a um grande crescimento populacional, mas hoje famílias têm menos filhos. Isso levou a algumas mudanças que afetam o trabalho dos profissionais de RH. Uma força de trabalho multigeracional Pela primeira vez, quatro gerações diferentes de funcionários estão trabalhando lado a lado: ● ● ● ●

Experientes (a partir de 60 anos) Baby Boomers (com idade entre 40 e 60) Geração X (com idade entre 20 e 40 anos) Geração Y ou do Milênio (jovens de até 25 anos)

Cada grupo traz consigo um conjunto de características e necessidades distintas, altamente influenciadas pelas experiências que seus membros tiveram durante seu crescimento. É fundamental entender essas diferenças para compreender o que cada um traz para o mercado de trabalho e, portanto, evitar conflitos resultantes de mal-entendidos e necessidades não satisfeitas. Uma força de trabalho diversificada O número de mulheres no mercado de trabalho dos Estados Unidos cresceu muito. Atualmente, 46% de toda a mão de obra é constituída por mulheres. Entretanto, a maioria delas (59%) tem empregos que pagam menos do que $8

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a hora. Essa disparidade colocou uma significativa pressão sobre as empresas para que oferecessem combinações de trabalho mais flexíveis, além de maiores oportunidades para que as mulheres tenham carreiras de longo prazo e remuneração igual a dos homens. Desde 1980, o percentual de minorias em idade ativa subiu de 18 para 37% nos Estados Unidos – resultado do grande número de jovens americanos que são minorias e da população ativa mais velha que está se aposentando. O aumento das mulheres e das minorias na força de trabalho cria um novo conjunto de necessidades com as quais muitas empresas ainda não lidaram: ●

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Ter uma vida equilibrada em face da crescente demanda da carga de trabalho e da pressão para permanecer conectado com o trabalho 24 horas por dia, sete dias por semana, por meio da tecnologia. Encontrar sentido no trabalho e desejar fazer uma diferença positiva no mundo. Lutar com os desafios do envelhecimento dos pais, jornada dupla, famílias jovens, aumento nos custos com a saúde, incerteza em relação às demissões futuras e insegurança econômica do país. Ter vínculos mais fortes com os colegas e um senso de comunidade mais profundo.

Implicações das tendências norte-americanas nas práticas de RH Os desafios enfrentados pela região nas últimas décadas tiveram implicações significativas para o RH. Praticamente todos os aspectos da função foram afetados.

Desafiando novos talentos O sistema educacional na América do Norte não está mais entre os melhores do mundo. Hoje, 25% dos alunos não concluem o ensino médio. E, o mais assustador: entre as minorias, apenas 40% recebe o diploma do ensino médio. Um em cada quatro jovens faz uma faculdade. Um número cada vez maior de empresas relata ter dificuldades em encontrar candidatos que possam ser aprovados nos seus exames básicos de admissão. Em muitas regiões dos Esta-

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dos Unidos, é quase impossível encontrar funcionários com experiência em áreas especializadas. Ao mesmo tempo, em muitos locais de trabalho, o conhecimento institucional de “como as coisas são feitas” desaparece rapidamente. Todos os dias, 10 mil trabalhadores americanos chegam à idade de aposentar-se. Muitos o fazem, e esse êxodo deve continuar pelos próximos 19 anos. De alguma maneira, muitos deles retornam à atividade para complementar sua renda, reabastecer baixas aposentadorias ou preencher lacunas de habilidades críticas em suas antigas empresas. Empresas como a YourEncore foram criadas para compatibilizar centenas de aposentados experientes com empresas desesperadas por ajuda especializada.

O trabalho do RH Nos anos 70, o trabalho do RH na América do Norte se desenvolvia principalmente nas áreas de administração de pessoal, relações de trabalho e outras funções voltadas para o processo. Os profissionais de RH eram especialistas altamente capacitados que se concentravam em recrutar, desenvolver e reter funcionários (principalmente do ponto de vista legal e de custos). Grande parte do trabalho era ajudar as empresas a evitar práticas trabalhistas injustas e inseguras e manter competitivas as práticas de remuneração. Com o tempo, o trabalho do RH se transferiu para a determinação de como criar vantagem competitiva por meio da força de trabalho. Por exemplo, em meados de 1960, empresas como General Foods e P&G começaram a testar sistemas de trabalho de alto comprometimento em suas unidades fabris. Tais esforços foram uma mudança significativa em relação às tradicionais práticas de RH, visto que as empresas começaram a encarar os funcionários como fontes sustentáveis de vantagem competitiva. As pessoas eram tratadas com respeito e grandes investimentos foram feitos para capacitá-los a ter o próprio negócio. Na Toyota, por exemplo, empregados que trabalhavam por hora deveriam identificar e resolver problemas no processo de produção – inclusive parando a linha. Esse papel, tanto para os trabalhadores da linha quanto para os líderes, era radicalmente diferente das normas do setor. Os resultados dessas primeiras experiências eram muito entusiasmantes, com 30 a 40% de melhora nos resultados dos negócios (custo, qualidade e atendimento ao cliente) do que a abordagem tradicional de comando e controle. Alguns líderes organizacionais altamente qualificados lideravam esse trabalho pioneiro, que hoje é a base do modo de atuar das melhores fábricas em todo o mundo.

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Tais sucessos demonstraram aos líderes empresariais o significativo valor que o RH traz como parceiro estratégico. Além de desenvolver e manter sistemas altamente eficientes, o trabalho do RH evoluiu para abranger diversas novas áreas: ● ●

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Trabalhar com a liderança para desenvolver novas estratégias comerciais. Desenvolver novos projetos organizacionais a fim de apoiar a expansão para outras partes do mundo, além da América do Norte. Auxiliar no êxito de fusões e aquisições (a maioria das quais falham quando há pouca integração entre a cultura e os funcionários). Entender as necessidades específicas de cada geração no local de trabalho e criar as capacidades organizacionais para fazer o melhor uso dos trabalhadores em cada faixa etária. Refinar as práticas de recrutamento e integração a fim de obter os melhores talentos para a empresa e impulsionar o sucesso dos novos funcionários.

Em muitas empresas, o trabalho do RH tem respondido a incríveis pressões nos custos ao tomar medidas como: ● ●

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Administrar de perto o quadro de funcionários e os custos. Organizar a dispensa de pessoal e os cortes nos salários e benefícios dos funcionários, bem como reformular incentivos para vincular uma remuneração maior com o desempenho (80% das empresas americanas fazem isso hoje). Otimizar investimentos feitos em treinamento e desenvolvimento para obter o máximo benefício do investimento. Reprojetar o departamento de RH para fazer mais com menor quantidade de recursos dedicados.

A composição do RH A composição dos departamentos de RH mudou na América do Norte em grande parte para refletir a mudança na demografia geral. Por exemplo, em 2010, as mulheres ocupavam 40% dos melhores cargos, 27% acima de apenas uma década atrás. Os profissionais de RH das organizações de hoje podem vir de experiências variadas como engenharia, psicologia, projeto organizacional, marketing e TI, para mencionar alguns. Isso reflete a missão multifacetada do RH e as capacidades necessárias para desenvolver e entregar às organizações produtos e serviços de alta qualidade.

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Também encontramos muitas nacionalidades diferentes nas equipes de RH da América do Norte, uma função tanto da sociedade diversificada da região quanto da natureza global de muitas empresas.

Análise e discussão das descobertas do HRCS de 2012 na América do Norte Não é de admirar que os resultados da pesquisa norte-americana reflitam os resultados do resto do mundo. As principais competências identificadas pelo estudo são particularmente importantes para a transmissão da missão do RH na região. Na verdade, a análise de regressão indica que os seis papéis têm 2 uma correlação mais forte para a América do Norte (R de 0,479) do que a 2 média global (R de 0,425). A maior diferença entre a América do Norte e o resto do mundo está no nível de experiência relativa dos entrevistados. Mais da metade disse estar no RH por mais de 15 anos, comparado com 30% no resto do mundo. Não chega a ser uma surpresa: a posse de talentos é normalmente maior na América do Norte (e na Europa) do que nos mercados em desenvolvimento. Apesar de os líderes de RH na América do Norte terem grande experiência para compartilhar em um nível global, eles também podem aprender muito com os profissionais de RH de outros lugares no mundo, que fazem maravilhas com pouquíssimos recursos. Olhando para as áreas de foco relativas, os profissionais de RH da América do Norte têm maior pontuação em duas áreas principais: ●

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Interação eficiente com a diretoria (8,8 versus 7,7). Dado o foco recente na região em garantir que as diretorias executem suas funções de forma eficiente, o RH desempenhou um papel mais ativo com os membros da diretoria, especialmente no que se refere à gestão de talentos e à saúde dos funcionários e da organização. Acompanhar o impacto do RH (9,3 versus 8,8). As significativas pressões pela redução de custos na região levaram a um intenso questionamento sobre o retorno de cada dólar que as empresas gastam, inclusive com RH. Na verdade, é mais difícil avaliar o impacto dos investimentos nas áreas mais simples como o RH. Com o advento de novas ferramentas analíticas, o RH agora é capaz de demonstrar seu impacto no final do período com dados concretos.

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Os resultados do estudo de competência do RH identificam mais oportunidades para que grupos de RH norte-americanos aprendam com o resto do mundo. A região obteve uma pontuação menor do que o resto do mundo em cinco áreas essenciais: ●

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Focar na comunidade local como um importante stakeholder (14% na América do Norte versus 18% globalmente). Conectar as atividades de RH com os stakeholders externos (8,2 versus 8,9). O RH como modelo cultural (7,7 versus 8,4). Ter papéis e responsabilidades claras para cada grupo do RH (7,0 versus 7,6). O grupo do RH fornecer soluções integradas para o resto da organização (7,7 versus 8,2).

As grandes organizações não apenas trabalham com força total, mas procuram fortalecer suas fraquezas. Isso deve acontecer com os grupos de RH em cada região, inclusive na América do Norte.

Construir sobre os pontos fortes O RH norte-americano precisa continuar a fazer o que hoje faz muito bem: ●

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Campeão de mudança. Aqui, o RH pode continuar a ter uma parceria com os líderes de linha para desenvolver e implementar mudanças bem sucedidas em todos os níveis: para os indivíduos, para as iniciativas e em toda a organização. As equipes de RH das empresas estabelecidas no Vale do Silício (como a Apple e a Google) são mestres em facilitar a mudança em uma indústria que muda praticamente todos os dias, ajudando dessa maneira as suas empresas a manter o sucesso ao longo do tempo. Proponente de tecnologia. Influenciando as redes sociais para promover um maior nível de colaboração e de comunicação em toda a empresa, o RH pode ajudar os funcionários a atender a uma necessidade crescente para a comunidade no trabalho. A Intel, a IBM e a Dell estão na vanguarda da utilização de blogs, websites, Facebook, LinkedIn e outras ferramentas para engajar mais os funcionários e seus stakeholders. Construtor de capacitações. Os profissionais de RH norte-americanos estão entre os líderes que vislumbram novas maneiras de fazer o trabalho, tais como sistemas de trabalho de alto desempenho, organizações de matriz global e organizações de RH de serviços compartilhados. Muitos

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desses conceitos foram adotados e fundamentados em todo o mundo. A América do Norte precisa manter-se como uma máquina de inovações.

Fortalecendo fraquezas relativas Os domínios de competência também incluem oportunidades de melhoria para o RH norte-americano, como destacado nesta pesquisa. ●

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Posicionador estratégico. Ainda que os líderes de RH tenham, cada vez mais, desempenhado um papel importante em liderança coaching e no desenvolvimento de novas estratégias, é evidente que há espaço para crescer. Os profissionais de RH precisam tornar-se mais focados externamente. Em tempos difíceis, as pessoas e as organizações tendem a tornar-se introspectivas e ficar concentradas no curto prazo. Podem perder o foco da razão de ser: atender a seus stakeholders externos. O RH norte-americano pode desempenhar um grande papel, tanto dentro da função do RH quanto da organização mais ampla, para entrar mais em contato com “o que está lá fora”, ouvindo a voz dos clientes a fim de criar uma visão e um plano que reflitam sua ideia e posicionem a empresa para vencer. O posicionador estratégico do RH deve perguntar-se: ❍ Conheço os stakeholders externos de minha empresa pelo nome? Quando os encontrei pela última vez? Quais são suas cinco principais necessidades? O que estou fazendo para atender a essas necessidades? ❍ Qual é visão de longo prazo da minha empresa? Ela representa uma vantagem competitiva verdadeiramente sustentável? Ela irá atender às necessidades de todos os nossos stakeholders? Inovador e integrador de RH. Ainda que o RH norte-americano tenha gerado muitas novas ideias revolucionárias, nem sempre capitalizou seu potencial por meio de produtos e serviços high-touch simples e integrados que impressionassem seus clientes. Muito do trabalho do RH de hoje continua a ser feito em silos independentes e aparece na porta dos funcionários como um trabalho complicado, desarticulado e, algumas vezes, sem valor agregado. O inovador e integrador de RH deveria perguntar-se: ❍ Estou em contato com as melhores práticas mais modernas do setor? Como eu poderia saber? De quais fóruns de RH eu participo e compartilho? Com quais especialistas de RH de ponta estou aprendendo? Tenho participado de conferências e workshops? ❍ Qual é o plano da minha empresa para um conjunto integrado de produtos e serviços de RH que atendam às necessidades de nossos prin-

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cipais stakeholders? Como os stakeholders avaliam a qualidade do que fornecemos? Eu escuto e ajo de acordo com o feedback recebido? Ativista confiável. Infelizmente, o trabalho sujo de demitir pessoas, terceirizar e reduzir salários e benefícios denegriu a imagem do RH entre os funcionários norte-americanos. Em algumas empresas, o RH é visto como uma barreira, em vez de um auxiliar ou recurso de confiança. Além disso, a falta de um conhecimento profundo dos profissionais de RH sobre as empresas e seus desafios atuais pode impactar sua credibilidade. O ativista confiável do RH deveria perguntar-se: ❍ Onde estão atualmente meus relacionamentos mais importantes? Esses relacionamentos se baseiam em confiança mútua e credibilidade? O que tenho feito para reforçar esses relacionamentos e minha reputação como um ativista confiável? ❍ Estou em contato com o que está acontecendo, tanto na empresa quanto em todos os níveis da organização? Busco e escuto opiniões sinceras e sem filtro? ❍ Qual é minha única contribuição para a empresa? Qual é a única contribuição de minha organização para a empresa? Estou colaborando?

As melhores práticas norte-americanas A inovação é um ponto forte de muitas empresas na América do Norte. Ela é particularmente importante para o RH, já que leva ao desenvolvimento de formas inovadoras de realizar o trabalho. Aqui estão três exemplos convincentes oriundos da América do Norte:

Inovação com novos produtos Muitos dos principais usuários de mídias sociais do mundo são empresas norte-americanas, principalmente no Vale do Silício. Empresas como Google, Facebook, Pixar e Apple criaram culturas que permitem que os funcionários sejam altamente criativos, colaborativos, ágeis e dotados de energia, incluindo: ●

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Tempo livre suficiente. Na Google, 20% da semana do funcionário é de “tempo livre”, para que ele possa criar. Acesso direto aos recursos. A estrutura do Facebook permite contato semanal com o CEO para acelerar a tomada de decisões.

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Equipes altamente talentosas e criativas. A Pixar desenvolveu um dos maiores sucessos de Hollywood por meio do uso de pequenos e fluentes grupos de gênios criativos, aos quais são dadas oportunidades únicas de trabalhar em grupo para constantemente desafiar uns aos outros a fim de tornarem-se ainda melhores. Intenções convincentes. A Apple reinventou totalmente sete diferentes setores. Como resultado, tem o maior valor de mercado em comparação a qualquer empresa do mundo. Influenciando tecnologia on-line. Em 2006, a IBM realizou uma sessão de brainstorm em todo o mundo chamada de Values Jam para aproveitar as ideias de seus 426 mil funcionários. Foi um sucesso tão grande que evoluiu para abranger muitos outros aspectos da empresa, tais como descobrir novas e inovadoras ideias ou como melhorar o atendimento ao cliente.

Atração e desenvolvimento de talentos Devido à necessidade de criar um forte grupo de pessoas para apoiar a expansão global, muitas empresas criaram maneiras rigorosas e eficazes de atrair e desenvolver os principais talentos. O Cirque du Soleil é famoso em todo o mundo por suas atuações altamente criativas. Fundado em Quebec, no Canadá, ele reinventou o circo e criou um gênero totalmente novo de entretenimento. Múltiplos shows dão a volta ao mundo, e mais de 100 milhões de pessoas já assistiram às suas produções. O Cirque du Soleil tem tanta responsabilidade com os artistas quanto com as atuações. Desenvolveu uma metodologia criativa, mas rigorosa, de recrutamento, seleção e integração de novos talentos. Assim como a Disney, tem a obsessão de que cada novo artista entenda e incorpore perfeitamente a essência do Cirque du Soleil. Ao fazer isso, o grupo obtém uma conexão profunda entre as pessoas que atrai e convida a participar da equipe e os produtos que oferece. A Whole Foods Market é um fornecedor de gêneros alimentícios de $10 bilhões, além de ser a empresa no setor com mais filiais em cidades diferentes. Cada uma de suas lojas é composta de sócios cuidadosamente recrutados e organizados em pequenas equipes. Cada pessoa e equipe tem o poder de sentir-se como dono da loja. São responsáveis pelo orçamento e por todos os aspectos da operação. E, o mais importante, a Whole Foods cultiva uma forte

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cultura de alta qualidade, ótimos serviços e sustentabilidade dos produtos que vende. A Zappos, localizada em Las Vegas, é uma empresa de venda on-line de sapatos e vestuário cujo valor chega a $1 bilhão por ano. Está sempre classificada como um dos melhores locais para trabalhar (11o no último ranking da revista Fortune) e tem clientes muito fiéis. Com a missão de “criar felicidade”, a empresa tem uma das abordagens mais flexíveis do setor no atendimento ao cliente. Para garantir seu propósito de ter o melhor serviço, tem uma política de devolução de 365 dias e frete grátis. Os funcionários da Zappos podem fazer o que for preciso para satisfazer seus clientes. Por exemplo, uma mulher ligou para devolver um par de botas de seu marido que morreu em um acidente de carro. No dia seguinte, ela recebeu flores enviadas pelo call center. Atrair os tipos certos de talento para se enquadrar na autodenominada cultura Zappos é um desafio. Ao visitar recentemente a matriz, pudemos comprovar como seu pessoal é diferente. A empresa procura pessoas distintas e sempre dispostas a aprender e mudar. Além de ter membros da equipe entrevistando todos os candidatos, ela oferece um bônus “de desistência’’ de $2 mil para todos os novos contratados durante seu treinamento prévio de quatro semanas – como um teste para verificar se os valores dessa pessoa estão de acordo com os valores da empresa. Curiosamente, apenas 2 ou 3% dos novos contratados aceitam essa oferta!5 O Google transformou sua função de RH por meio de uma nova abordagem de talentos chamada Three Thirds. A equipe de RH consiste em um terço de pessoas de RH tradicionais, um terço de respeitados consultores estratégicos e um terço de profissionais analíticos com nível de mestrado e doutorado. A mistura de habilidades criou novas capacidades e transformou o modo como o RH é percebido. Os consultores estratégicos trazem as habilidades de compreensão do negócio e solução de problemas. Os estudiosos do RH entendem os funcionários e o que os motiva. Os gurus analíticos provam que eles fazem a diferença nos resultados da empresa.

Globalização A P&G atinge a vida de mais pessoas todos os dias do que qualquer outra instituição no planeta. Um total de 4,4 bilhões de pessoas usam seus produtos regularmente, e a meta é aumentar o número para 5 bilhões nos próximos anos. Poder comercializar 300 marcas em mais de cem países exige uma organização global altamente eficiente. Alcançar $2 bilhões com o novo cresci-

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mento não é fácil – é como se uma nova empresa Fortune 500 fosse criada a cada ano. Em 1999, o RH foi o catalisador da reestruturação mais significativa da história da empresa. Em 2000, uma estrutura organizacional de quatro pilares foi concebida e posta em prática. Ela permite que a P&G se beneficie de seu tamanho e de sua escala global ao mesmo tempo em que permaneça responsável pelas necessidades específicas de seus clientes nos mercados em que atua. Estes são os quatro pilares na nova estrutura: ●

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Global Business Units (GBUs) são responsáveis pela compreensão do consumidor, pelo valor da marca, pela inovação e design e pelo desenvolvimento de novos negócios. As organizações de desenvolvimento do mercado colaboram com as GBUs para criar planos de marca vencedores para os mercados locais. Elas também são responsáveis pelo recrutamento e desenvolvimento das organizações em cada região. A unidade Global Business Services fornece uma gama completa de serviços inovadores e de baixo custo, soluções tecnológicas e processos de trabalho para os funcionários da P&G. A unidade Corporate Functions projeta uma expertise de ponta, lidera uma governança corporativa e facilita o desenvolvimento de uma futura liderança funcional.

Tal estrutura permite que a P&G atue com agilidade em um mundo muito complexo. A empresa procura satisfazer as necessidades de muitos clientes diferentes enquanto faz parcerias com milhares de fornecedores e fica um passo à frente dos concorrentes, os quais podem surgir de qualquer lugar. Para apoiar a nova estrutura, a P&G realizou algumas mudanças em suas operações: ●

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Redefiniu o “importante” e posicionou no centro “o cliente é o chefe”.6 Para entender melhor as necessidades dos clientes, os funcionários mergulharam nas vidas diárias das mulheres em todo o mundo, levando à descoberta de novos produtos como o Downy Single Rinse para ser usado no México (onde água limpa é escassa). Criou o P&G Future Works, um fundo corporativo reservado para investimento em novas tecnologias promissoras. Estabeleceu os New Business Development Groups, incorporados nas categorias de produtos existentes, com a única missão de procurar novas oportunidades de crescimento.

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Lançou as Innovation Hot Zones, como a Clay Street, onde as equipes da empresa incubam e testam produtos de ponta e conceitos de embalagem. Mudou a cultura da organização criando um novo conjunto de Success Drivers para chamar a atenção aos comportamentos desejados e para re7 formular os sistemas de recompensas e de reconhecimento.

Como parte dos primeiros esforços para fortalecer sua presença global, a GE, como muitas empresas, transferiu alguns empregos da América do Norte para outros países de menor custo. Mas a empresa está trazendo essas funções de volta aos Estados Unidos. Ela investiu $1 bilhão em seu negócio de eletrodomésticos de Louisville, Kentucky, e está contratando 900 novos funcionários para lá. Uma combinação de aumento do custo de energia, maiores salários na China, reduzida capacidade de resposta da cadeia de suprimentos e a implementação de metodologias enxutas levaram a essa inversão na criação de empregos. O RH desempenhou um papel importante nessa transformação por meio da negociação de novos contratos de salário, da realocação de importantes recursos funcionais e da melhoria na eficiência das equipes de produção.

A influência do RH no desempenho da empresa O intenso foco das equipes de RH na América do Norte nos últimos anos ajudou as empresas a resistir à pior atmosfera para os negócios desde a Grande Depressão. O impacto de seu trabalho difícil é visto em muitas áreas: ●

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Redução dramática no custo total da força de trabalho devido à restrição do efetivo, otimização dos pacotes de salário e benefícios e um ajuste fino nos investimentos em desenvolvimento. Reengenharia na maneira como é feito o trabalho de RH para reduzir custos, melhorar o atendimento ao cliente e montar o negócio. Muitas empresas, como a P&G, a Kellog e a Staples, efetuaram esses benefícios por meio de um maior autoatendimento dos funcionários, centros de serviços de RH compartilhados e terceirização de um trabalho de RH transacional de rotina. Manter o comprometimento do funcionário apesar dos difíceis tempos econômicos. De acordo com Aon Hewitt, apesar de o engajamento na América do Norte cair 4% de 2009 a 2010, o comprometimento total do funcionário na região permanece seis pontos percentuais acima do resto

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do mundo (63% versus 57%). Empresas como Fifth Third Bank, Mars e Bom Secours têm feito esforços enérgicos para a criação de um “ótimo lugar para trabalhar”. Seus espetaculares resultados de negócios demonstram de maneira clara o valor do total comprometimento de sua força de trabalho.

Principais necessidades futuras A taxa de mudança e as pressões competitivas irão, no mínimo, aumentar nos próximos anos. Os bons velhos tempos de estabilidade e certeza não voltarão. Como resultado, as exigências com o RH vão continuar a aumentar, fazendo com que a função mantenha as atuais capacidades e crie novas. Para ter sucesso no complexo ambiente empresarial em que vivemos e trabalhamos, o RH na América do Norte precisará estar em contato com o ambiente externo que muda rapidamente, como, por exemplo, as novas regras governamentais; terá que estar a par de novas tecnologias e entender como elas podem melhorar a colaboração do funcionário, a inovação e o comprometimento; e terá que procurar em todo o mundo novas e criativas técnicas para realizar serviços de RH de alto impacto ao menor custo possível, tanto para o RH quanto para a empresa. O RH também terá que desbravar novas abordagens que permitam aos líderes desencadear todo o potencial de suas organizações, ajudar todos os funcionários a aproveitar as mudanças que o futuro sem dúvida irá trazer e adotar completamente as oportunidades que virão. Apesar de que muitos dos assuntos discutidos neste capítulo se relacionam a desafios enfrentados pelas organizações na América do Norte, gostaríamos de enfatizar a importância e a oportunidade que o RH terá nos próximos anos. Como a economia norte-americana continua a passar da produção para a economia baseada no conhecimento, o papel do RH se torna ainda mais importante para o sucesso do negócio. Dado que as pessoas passam a ser mais integradas com as direções estratégicas de uma organização e se tornam produtos, e não apenas produtores, é indispensável treinar, desenvolver, recrutar e incorporar capital humano em toda a empresa. A América do Norte tem muitas das organizações mais inovadoras e com visão de futuro e os líderes mais importantes do planeta, e é dever do RH trazer seu conhecimento e expertise para o resto do mundo. O desafio é assustador, mas está ofuscado pelas oportunidades de estar mais intimamente alinhado e envolvido nos aspectos estratégicos de nossas organizações.

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Capítulo 11 Turquia Pelin Urgancilar e Michael Phillips

Recentemente, um gerente de RH de um importante banco da Turquia nos disse: “Nosso CEO declarou que o RH é importante demais para ser deixado nas mãos do pessoal do RH. No início, ficamos ofendidos, mas acabamos entendendo o que ele quis dizer e sabemos que tem razão”. Em outra conversa, o diretor de RH de um conglomerado da Turquia que está crescendo rapidamente disse: “Um de nossos gerentes gerais ligou e reclamou sobre uma parceira de RH de sua unidade de negócio que faz parte de minha equipe. Ele declarou: ‘Ela faz muitas perguntas sobre o negócio. A empresa não é dela’. Aparentemente ele também havia dito o mesmo a ela. Quando ela me procurou para perguntar o que fazer, eu recomendei que continuasse a fazer o de sempre, porque a empresa é dela”. O contraste entre essas duas perspectivas mostra a situação do RH na Turquia. A exigência no país aumentou, mas, embora isso possa ser verdade em algumas organizações, obviamente não se aplica a todas. As variáveis mais extraordinárias nas práticas de RH na Turquia parecem ser a atitude dos gestores e o seu reconhecimento ao valor criado pelo RH. Em alguns contextos, a expectativa em relação à prática e aos profissionais de RH é alta. Os líderes dessas empresas encaram seus profissionais de RH como parceiros de negócio a quem podem pedir conselhos. Entretanto, na maioria das organizações, o setor ainda está restrito ao trabalho operacional e não é visto com uma área influente em assuntos de estratégia.

Estudo de caso: o RH fornece uma solução Para melhorar o atendimento, um grande banco da Turquia adotou em 2006 o Net Promoter Score (NPS), a fim de avaliar seu desempenho por meio do olhar dos clientes. Consumidores escolhidos aleatoriamente eram consultados sobre a possibilidade de recomendar o banco para um amigo ou colega. Em uma escala de 0 a 10, aqueles que classificavam a si mesmos como 9 ou 10 eram considerados promotores e entusiastas fiéis que continuariam a

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comprar, indicar aos outros e alimentar o crescimento. Aqueles que se classificavam como 7 ou 8 eram considerados passivos, clientes satisfeitos, mas vulneráveis a ofertas da concorrência. Já aqueles que estavam entre 0 e 6 eram considerados traidores, clientes insatisfeitos e que poderiam prejudicar o nome do banco e impedir o crescimento com um boca a boca negativo. Até 2008, o NPS foi realizado todos os anos e os resultados eram compartilhados com a alta administração e com os gerentes regionais. Como as pontuações eram avaliadas em nível regional, na verdade elas não afetavam o desempenho do banco. Porém, depois de perceber uma tendência de queda nas pontuações, a liderança do banco decidiu tomar uma atitude. Foram formados grupos de projetos multifuncionais para examinar as causas da diminuição da satisfação do cliente, assim como para propor possíveis soluções. Estas foram as principais queixas encontradas: ●

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“Quando entro no banco, parece que ninguém nota que estou ali. Ninguém olha para mim”. “Procuro ajuda com meus investimentos, mas ninguém está disposto a prestar esse serviço”. “Os funcionários do banco não sorriem”. “As pessoas que me atendem mudam muito”.

Com tal feedback, o departamento de RH tomou a iniciativa de conversar com os funcionários, principalmente das filiais das regiões com pontuações mais baixas. Após as entrevistas, a equipe de RH observou que o rápido crescimento obrigou o banco a contratar muitos novos funcionários nas filiais, a maioria recém-formados ou com poucos anos no mercado. “O tempo de experiência no serviço havia caído para menos de um ano”, lembra um dos líderes de RH. Como não havia gente pronta para preencher as novas funções, pessoas que ainda estavam em treinamento haviam assumido esses postos. Os novos gerentes de filial, que já estavam lutando com suas próprias funções, não conseguiam liderar os funcionários da filial com eficiência. Percebendo que mesmo o excelente treinamento teórico ministrado aos novos empregados não era suficiente para que eles atendessem às expectativas dos clientes, a equipe de RH começou a procurar alternativas para reduzir a distância entre teoria e prática. Sua solução foi criar uma cultura de treinamento: se funcionários experientes fossem treinados para orientar os menos experientes, os recém-chegados teriam mentores para instruí-los durante o trabalho. A equipe de RH desenvolveu duas abordagens. A primeira se chamou On the Job Training e tratava das necessidades dos representantes de vendas, gerentes de conta e caixas, cuja função principal era realizar as transações

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de forma precisa e rápida. Em determinadas filiais, algumas pessoas eram escolhidas para treinar as demais durante o trabalho. Esses orientadores participavam inicialmente do treinamento para aprender como poderiam ajudar mais os outros a se tornarem competentes no trabalho. Após completarem seus treinos teóricos, os representantes de vendas, gerentes de conta e caixas novatos no banco eram enviados para essas filiais a fim de iniciar seu treinamento no local do trabalho. Eles permaneciam nessas filiais de três a 10 dias, dependendo do aprendizado de que necessitassem. A segunda abordagem, chamada de On the Job Coaching, focava nas necessidades dos gerentes de carteiras que tinham metas de vendas mais arrojadas. Contavam com um coach os funcionários promovidos à gerente de carteira, os gerentes de carteira transferidos para outra filial em outra região e também os novos contratados como gerentes. Embora a principal responsabilidade dos coaches fosse guiar os funcionários que lhes eram designados na função de gerente de carteira, eles também poderiam orientar o representante de vendas, o gerente de contas ou o caixa, caso necessário. Os coaches eram designados de forma voluntária e escolhidos pelos gerentes regionais de acordo com uma lista de critérios pré-determinados. Após os gerentes da filial também aprovarem as indicações, potenciais coaches eram consultados sobre sua vontade de também serem treinados como coaches internos. “As pessoas se sentiam honradas. Entretanto, no início era muito difícil encontrar coaches qualificados”, lembra um dos gerentes de projeto. “Quando começamos em 2009, tínhamos apenas seis. Hoje temos 310 em 922 filiais”. Atualmente, o sistema está totalmente institucionalizado. Diante de um novo gerente de carteira, o gerente da filial designa um coach e convida ambos para uma reunião. Assim que coach e coachee concordam sobre as necessidades, eles escolhem, a partir de uma lista, os tópicos com os quais irão trabalhar. Essa lista é armazenada online, junto com o manual do coachee para fácil acesso. Uma cópia da lista é automaticamente enviada para o RH, para o gerente da filial, para o orientador e para o coachee. Normalmente, o contrato de coaching é por três meses, prorrogável por mais um. As frequências dos encontros variam de uma vez por semana, no começo, para encontros quinzenais depois do primeiro mês. De acordo com formulários de avaliação, 97% dos coachees informam que o modelo de treinamento os ajudou a aprender rapidamente sobre os produtos e serviços necessários ao melhor atendimento dos clientes. Noventa e dois por cento concordam que o treinamento ajudou na adaptação mais rápida às novas funções.

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A Turquia na encruzilhada Algumas pessoas que leem um livro focado em regiões globais podem perguntar por que a Turquia deveria valorizar seu próprio capítulo. A resposta está na posição única do país como cruzamento – e talvez como um modelo para outros países no futuro. Muitos países se enxergam como caldeirão de culturas e civilizações, mas nenhum tem mais direito a esse título do que a Turquia. Com uma poderosa presença regional na Eurásia, há séculos o país está aberto a fortes influências culturais e econômicas de Leste a Oeste. Istambul, por exemplo, é a única cidade localizada em dois continentes. Seus nomes históricos – Bizâncio, Nova Roma e Constantinopla – comprovam as diversas influências culturais no país. A Turquia é oriental, quando vista sob a perspectiva do Ocidente, e ocidental, sob a perspectiva do Oriente. Ex-membro do Império Otomano, desde 1923 o país é uma república democrática secular. É a única democracia laica do mundo com 99,8% de população muçulmana, o único membro da OTAN predominantemente muçulmano (desde 1955) e o único país majoritariamente muçulmano candidato a membro da União Europeia. Sua força como poder regional não advém exclusivamente de sua herança única e de sua identidade islâmica, mas sim de suas fortes ligações com o Ocidente, bem como de sua importância central para o transporte de mercadorias – principalmente óleo e gás – entre o Oriente e o Ocidente. Devido a essa herança única – e à dificuldade de colocá-la diretamente em qualquer região isolada –, a Turquia está sozinha neste livro antes do que como parte da Europa, do Oriente Médio ou da Ásia. Na verdade, a Turquia é um pouco de cada uma dessas regiões.

Contexto do negócio A Turquia é uma economia de renda média superior cujo PIB triplicou desde 2002. Tornou-se em 2011, então, a 16ª maior economia do mundo e a 6ª maior na Europa. Ambicionando ser uma das 10 maiores economias do mundo em 2023, o país foi recentemente classificado no topo dos “futuros 1 11” mercados em crescimento, depois do Brasil, Rússia, Índia e China. Uma das maiores vulnerabilidades da economia turca é o déficit em conta corrente: atualmente, ele está em 10% do PIB, um dos maiores do mundo. O déficit do comércio exterior turco deve-se principalmente à dependência

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da energia importada em meio a um contexto de preços de petróleo em alta. Ainda que a crescente demanda doméstica por energia seja responsável por grande parte do déficit, ela também serve como um motor para o crescimento. Grande parte da demanda é financiada por um fluxo de capital internacional de curto prazo, o que representa um problema. Outra questão importante é o nível da poupança interna em baixa, que está em 2,7% do PIB, bastante atrás de muitos outros países. Com uma população de 75 milhões de habitantes, a Turquia é muito jovem. Vinte e seis por cento de seus habitantes têm menos de 14 anos. As famílias turcas também têm uma alta taxa de dependência, o que acarreta baixas taxas de poupança. Outra contribuição para as baixas poupanças é o pequeno nível de participação feminina na força de trabalho: atualmente, 24% de todas as mulheres acima de 15 anos de idade. O país teve sorte em reformar seu setor financeiro durante a crise econômica de 2001, o que o tornou resistente à crise financeira global de 2008. Apesar da diminuição das demandas externas e da desaceleração dos fluxos de capitais internacionais, a Turquia tem uma das economias de mais rápida recuperação do mundo. Entretanto, não importa quão bem a economia pareça estar, com a União Europeia (UE) lutando para salvar seus membros em dificuldades, a Turquia ainda enfrenta o risco de perder a demanda externa por seus produtos, visto que a UE é responsável por 50% de suas exportações. A Turquia passou por três golpes de estado, de 1960 a 1980, e teve governos de coalização de curta duração, de 1991 a 2002. O partido que está no poder hoje, o Adalet ve Kalkima (AKP), celebra seu décimo ano no comando 2 com o apoio de 50% dos eleitores. O AKP continua a reforçar as relações com os Estados do Golfo, o que fez a Turquia desfrutar de uma crescente popularidade no mundo árabe. O risco representado por uma frágil UE pode ser parcialmente compensado pelos fundos do Golfo que inundam o país de investimentos. Também é verdade que um crescente número de empresas turcas está fazendo investimentos no Oriente Médio, principalmente no setor de construção. A recente Primavera Árabe também é um fator de popularidade da Turquia. Com uma política ambiciosa de “zero problemas com os vizinhos”, o país tenta preencher a função de mediador e agente da paz, algo muito necessário na região. Contudo, a deterioração das relações com a Síria e os conflitos em curso com Irã e Israel (aliado de muito tempo), estão colocando em risco a missão turca e minando seu papel de liderança regional. Desde os anos 80, a Turquia ficou muito mais focada nas relações globais e mercados internacionais. Como resultado, o setor privado começou a crescer. Com o aumento do comércio exterior e do investimento estrangeiro,

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aumentaram também as interações com colegas, principalmente ocidentais. O país passou a mudar de uma economia baseada na agricultura para uma economia baseada em serviços. Hoje, a agricultura representa menos de 10% 3 do PIB, apesar de 25% da força de trabalho ainda estar empregada no setor. A indústria é responsável por 27% e os serviços por 64% do PIB. O papel do estado na economia diminuiu consideravelmente quando aumentaram os esforços de privatização, principalmente após 2000. Algumas grandes empresas foram privatizadas e $48,2 bilhões foram arrecadados com as receitas de privatização entre 2003 e 2010. O atual clima empresarial na Turquia é muito estimulante para as organizações que buscam crescer interna e externamente. O contínuo crescimento doméstico é positivo, com base na atual estabilidade da economia turca e no aumento da população de classe média. O crescimento baseado nas exportações também parece promissor, devido à proximidade da Turquia com mais de 50 países: 1,5 bilhão de pessoas e um mercado de $25 trilhões a uma distância de quatro horas de voo. Desse modo, parece que na Turquia as atuais perspectivas superam muito os riscos, e as oportunidades de crescimento são significativas.

Tendências organizacionais O movimento da Turquia em direção a uma economia baseada em serviços transferiu o foco de produtos para pessoas, fator principal de sucesso das empresas. As organizações começaram a prestar mais atenção à gestão do RH quando passaram a perceber a importância do uso da mão de obra e do capital para compensar o impacto que o aumento dos custos causa em sua competitividade. Antes de 2002, os negócios na Turquia tiveram dificuldades no planejamento a longo prazo devido às voláteis condições políticas e econômicas, 4 principalmente enquanto lutavam contra as taxas de inflação de até 100%. Em um ambiente político e econômico estável, é muito mais fácil fazer planos de longo prazo cujos efeitos positivos influenciem a profissão de RH. Os profissionais da área agora podem alinhar as práticas do setor com as estratégias de médio e longo prazo de suas organizações. Antes desse período de estabilidade, tudo o que eles realmente podiam fazer eram operações diárias e constante controle dos prejuízos. Um sólido crescimento do desempenho da economia turca levou a uma crescente atividade de fusões e aquisições (F&A) nos últimos anos. Graças à

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flexibilidade e capacidade de adaptação a novos ambientes, as empresas do país fizeram 68 aquisições no exterior, totalizando $7,5 bilhões de receita nos últimos cinco anos, de acordo com um relatório divulgado pela Deloitte da Turquia em janeiro de 2012. As empresas turcas fizeram 26 aquisições no 5 exterior no valor de $2,9 bilhões. Diversificação de mercado e produtos, a aquisição de marcas e aumento da vantagem competitiva pela eficiência em custos estimularam mais fusões e aquisições. Ao mesmo tempo, o mercado turco é um destino atraente para os investidores. Com 241 aquisições, o total das transações de F&A em 2011 superou o nível recorde de 2010. Predominaram as transações com empresas de médio porte. Na ausência de privatizações de alto valor, o volume total ficou em $15 bilhões. Os investidores estrangeiros geraram 74% desse volume por meio de 6 138 transações. Com o aumento do interesse dos investidores estrangeiros e de empresas de capital privado, questões como a boa governança e as relações com o investidor tornaram-se muito importantes para as organizações. Uma vez que mais empresas multinacionais passam a administrar suas operações regionais, inclusive operações no leste da Europa, no Oriente Médio e na África, elas tendem a instalar e atualizar sistemas para execuções mais eficientes. A Turquia é um dos locais preferidos por muitas dessas empresas. Coca-Cola, Pepsi, Microsoft, Unilever, Pfizer, Roche, GlaxoSmithKline, Novo Nordisk, Ericsson e TeliaSonera Eurasia escolheram Istambul como quartel-general regional. Além dessas multinacionais, as empresas locais da Turquia podem ser classificadas em dois grupos: empresas controladoras institucionalizadas e empresas familiares não institucionalizadas. As empresas institucionalizadas tentam concentrar seus portfólios diversificados em negócios-chave altamente rentáveis. Tendem a ser players regionais ou globais em seus campos específicos. Por exemplo, a Koc Holding, um dos maiores conglomerados da Turquia, preferiu focar em bancos, energia, bens duráveis e automóveis. Vendeu sua empresa de seguros para a Allianz, sua parceira de joint venture, e sua empresa de varejo para um fundo global. Muitas empresas familiares tentam institucionalizar-se, mas poucas dessas tentativas têm êxito, em razão de conflitos familiares.

Tendências de talento Um crescimento expressivo marca uma grande demanda por talento na Turquia, e a guerra por talentos é intensa. É difícil encontrar a pessoa certa, com

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as habilidades necessárias e que também tenha fluência em inglês. Essa última característica é uma habilidade valorizada no contexto da globalização. Com uma população jovem (61% tem menos de 34 e a média é de 29,7 anos), aqueles que têm um bom desempenho tornam-se líderes muito jovens na Turquia. A CEO da Vodafone Turquia, Serpil Timuray, comprovadamente bem sucedida em promover viradas, foi indicada gerente geral da Danone aos 33 anos. Na Vodafone, assumiu sua função atual com apenas 40 anos. A ING Turkey fez uma transferência muito interessante da McKinsey Turkey e indicou Pinar Abay, 34, para liderar 6 mil funcionários. Apesar da coincidência, não é de admirar que tanto Timuray quanto Abay sejam mulheres. Um número cada vez maior de mulheres está assumindo papéis de liderança na Turquia. De acordo com o relatório International Business Report, feito pela agência independente de auditoria e consultoria Grant Thornton e publicado em março de 2012, o sexo feminino preenche 31% das principais funções de gerência na Turquia. Essa proporção está 10 pontos acima da média mundial e representa um aumento de 6% em relação ao ano anterior, fazendo com que o país tivesse o maior avanço na lista deste ano. Os números da área de marketing da Coca-Cola na Turquia parecem ratificar as constatações do relatório: 45% dos funcionários são mulheres e 73% das funções gerenciais da empresa são preenchidas por elas – inclusive o cargo de CEO. O relatório também mostra que 34% dos cargos de liderança em finanças são preenchidos pelo sexo feminino, seguidos por 21% em vendas, 16% no RH e 14% no marketing. O número de mulheres nas funções de liderança de RH ainda parece ser bastante pequeno quando comparado ao número de mulheres na profissão de RH.

Implicações para as práticas de RH na Turquia Na Turquia, o tamanho da empresa é o fator principal, tanto para a existência quanto para o crescimento dos departamentos de RH. Um estudo feito em 2006 com a participação de companhias na Gebze Organized Industrial Zone (responsável por 13% da capacidade total de produção na Turquia) observou que apenas 28,3% das empresas com até 250 funcionários possuem um departamento de RH. Já para as empresas com mais de 250 funcionários, o percentual é de 71,7%.7 Além do tamanho da empresa, a globalização do mercado e a crescente atividade de fusões e aquisições desempenham um papel significativo no crescimento e no amadurecimento da profissão de RH no país. Para aquelas

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empresas que tentam atrair investidores institucionais do exterior, os relatórios dos analistas financeiros sobre futuros desempenhos são essenciais – e a crescente importância que os analistas dão aos intangíveis relacionados ao RH, na previsão de sucesso futuro, torna-se ainda mais importante. Por isso, os líderes de RH das empresas de capital aberto parecem ter encontrado uma nova maneira de se diferenciar: certificar-se de que as métricas de RH corretas estejam bem ajustadas para coletar dados atraentes aos investidores e comunicar esses dados antes que sejam solicitados. Atualmente, parece haver uma crescente consciência da necessidade dessas práticas na Turquia, embora a execução real deixe a desejar. Quanto às metas das F&A, a governança corporativa parece estar no topo da agenda do RH. Por outro lado, as equipes de RH das empresas prontas para adquirir novos negócios tentam reforçar sua área de due diligence. Para melhorar na cadeia de valor, um número cada vez maior de empresas turcas tenta adotar a inovação como uma capacitação organizacional. Portanto, os departamentos de RH tentam encontrar maneiras de tornar as culturas de suas organizações mais inovadoras, investindo em atividades de treinamento e de desenvolvimento focadas em inovação. As organizações também estão fazendo mudanças estruturais com essa finalidade. Uma função cada vez mais comum nas empresas turcas é a de “chefe de inovação”. Eczacibaşi Holding e Yildiz Holding são duas organizações que criaram esta posição, à qual o CEO se reporta diretamente. No país, as empresas estão a todo o vapor com a missão de atrair talentos. Elas não apenas divulgam suas propostas de valor dos empregados, mas também planejam programas inovadores para trazer novos talentos. Finans Up, do Finansbank; Red Generation, da AVEA; Talent Camp, de Garanti Bank; Techno Idea, da Turckcall; Thinking Club, da Akbank; Business School, da P&G; Career Test Drive, da Eczacibasi Holding; Discover FreeZone, da Vodafone; CAReer Talent, da Mercedes-Benz; Idea Trophy, da Unilever; e Imagine Cup, da Microsoft são alguns desses programas concebidos para atrair jovens brilhantes. Com base nos resultados da pesquisa das empresas mais admiradas pelos universitários, realizada na Turquia em 2011 pela Bloomberg Businessweek e pela Realta Consulting, Turkcell, Mercedes-Benz, Unilever, Coca-Cola, Microsoft, Turkish Airlines, Isbank, Garanti Bank e Pfizer estão no topo da lista. Os resultados sugerem que essas empresas são melhores em oferecer aos novos talentos o que eles esperam de seus potenciais empregadores. De acordo com o estudo, os novos talentos procuram boas condições de trabalho, oportunidades de desenvolvimento, apoio ao empreendedorismo, utilização de

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seus talentos, oportunidades de evolução, sentido no que fazem, equilíbrio entre trabalho e vida pessoal e boa remuneração. Em cada uma dessas áreas, o RH desempenha um papel importante. Muitos dos líderes entrevistados para este livro mencionaram sua vontade de fazer parte das empresas listadas na pesquisa. Assim, muitas empresas estão desenvolvendo programas especialmente planejados para atrair jovens talentos, assim como para permanecer na dianteira na implacável concorrência por essas pessoas. A consciência sobre a importância do RH está crescendo. Algumas empresas realmente têm práticas de classe mundial, mas outras ficam para trás, o que resulta em uma diferença significativa de organização para organização. Como se poderia esperar, as multinacionais e as empresas locais institucionalizadas tendem a adotar práticas mais consistentes do que as empresas locais não institucionalizadas. No breve espaço de tempo desde que a Turquia alcançou uma condição de estabilidade econômica, junto com o significativo crescimento recente também houve um tremendo impacto na situação relativamente imatura do RH no país. O lado positivo dessa evolução e da luta por talentos é que os funcionários mais requisitados exigem mais da função de RH. Isso, combinado à crescente consciência da necessidade do RH em agir como um parceiro de negócios, é um bom indício para a profissão, pelo menos na maioria dos segmentos da economia.

Análise e discussão das descobertas do HRCS de 2012 na Turquia O HRCS foi realizado na Turquia pela primeira vez em 2001. Nos dados gerais, 3% dos participantes do estudo eram da Turquia. Em termos globais, é uma amostra significativa. Porém, as diferenças entre os participantes a tornam menos fidedigna em relação à situação geral dos negócios no país. Cinquenta e cinco por cento dos participantes eram mulheres, o que está de acordo com o total geral. O número, no entanto, é bastante elevado se compararmos com a proporção de mulheres na força de trabalho turca (24% no total, 18,5% nas cidades e 47% no setor de serviços). Como são os primeiros dados do HRCS para a Turquia, será interessante ver se o país seguirá a tendência mundial de um aumento das mulheres na profissão de RH. O país se destaca no HRCS, visto que quase metade dos participantes (49%) veio de empresas com mais de 10 mil funcionários. É uma proporção

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bastante alta quando comparada aos 25% do total geral nessa categoria. Isso também significa que as empresas familiares não institucionalizadas não estão bem representadas e que as grandes empresas locais institucionalizadas e as multinacionais estão supervalorizadas na pesquisa. Cinquenta e um por cento dos participantes têm formação acadêmica (quase o mesmo que o número de total de 50%), e 46% têm graduação de quatro anos (8% acima do total geral de 38%). São proporções bastante altas se confrontadas com o nível de educação geral na Turquia. De acordo com o relatório de 2011 da OCDE, Education at a Glance, as taxas líquidas de graduação do ensino secundário, faculdade de quatro anos e programas avançados, são de 44,8%, 20,9% e 0,4%, respectivamente. Comparados com as populações totais, os profissionais de RH na Turquia são de fato muito instruídos. Determinados participantes da pesquisa podem ter distorcido esse percentual. Apenas 9% dos participantes têm mais de 15 anos de experiência. É um número baixo se compararmos com os 36% do total geral. Quarenta por cento dos participantes têm menos de cinco anos de experiência, taxa bastante alta se comparada com os 24% do total geral. A situação é um reflexo direto da demografia populacional da Turquia. Além disso, o RH é uma profissão que está em desenvolvimento, com muitas possibilidades para recém-graduados. As pessoas que escolhem tal profissão podem subir na carreira muito rapidamente. Não é raro ver gerentes e diretores de RH aos 20 ou 30 anos de idade e com não mais de 10 anos de experiência. Quanto às indústrias representadas pelos participantes: 26% são da produção, 25% do atacado e varejo, 24% da indústria farmacêutica e 11% do setor bancário. A alta taxa de participantes com origem na produção ou no atacado e varejo poderia ter algumas implicações na pontuação média de domínio da Turquia. As proporções médias dos funcionários e os profissionais de RH nesses dois setores são os maiores depois da agricultura, o que significa que os profissionais de RH nesses setores podem estar envolvidos em um trabalho mais operacional e de rotina, reduzindo, portanto, sua eficiência percebida.

Profissionais de RH eficientes na Turquia O domínio turco apresenta resultados médios que mostram a eficiência dos profissionais de RH em cada competência, seguindo um padrão geral do total. O ativista confiável (4,04) é quem tem a mais alta pontuação, seguido pelo

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construtor de capacitações (3,82), o campeão de mudança (3,76), o inovador e integrador de RH (3,76), o posicionador estratégico (3,73) e o proponente de tecnologia (3,64). Os mesmos padrões permanecem mesmo quando são levadas em consideração as classificações associadas, o que significa que não há muita diferença entre a percepção dos participantes e a de seus colaboradores. Na verdade, as classificações dos associados são um pouco mais altas do que as dos participantes em todos os domínios. Como o ativista confiável tem o maior impacto no desempenho percebido na Turquia (23%), os profissionais de RH do país deveriam criar relacionamentos de confiança e ter fortes opiniões sobre a empresa e sobre sua área para serem considerados eficientes. Depois do ativista confiável, está o inovador e integrador (18%). Os profissionais de RH precisam saber as últimas informações sobre as principais práticas relacionadas ao capital humano (origem e desenvolvimento do talento), responsabilização pelo desempenho (avaliação e recompensas), projeto organizacional (trabalho em equipe e desenvolvimento organizacional) e comunicação. Apenas saber não é suficiente, é preciso poder transformar essas áreas de práticas exclusivas do RH em soluções integradas. Ser um construtor de capacitações (17%) também é essencial para a eficiência dos profissionais de RH. Eles deveriam ser capazes de auditar e investir na criação de capacidades organizacionais como a cultura, o processo ou a identidade da empresa. Exemplos práticos são atendimento ao cliente, agilidade, eficiência ou inovação. Ser um campeão de mudanças (15%), iniciando e mantendo mudanças, além de um posicionador estratégico (15%), pensando e agindo de fora para dentro a fim de transformar as tendências externas de negócio em decisões e ações internas, também é uma capacidade importante. Ser um proponente de tecnologia (12%) – o que significa entrar em contato, defender, analisar e alinhar a tecnologia para informação, eficiência e relacionamentos – parece ter o menor impacto na eficiência do RH de acordo com o percebido pelas pessoas. Esses seis domínios de competência do RH explicam 42,5% da eficácia de um profissional da área. Ser um posicionador estratégico parece ter menos impacto na eficácia percebida de um profissional de RH na Turquia do que no resto do mundo. O posicionador estratégico é responsável por 15% da eficácia do RH (colocando-o em quarto lugar dentre todas as competências na Turquia), ante os 17% da eficácia do RH percebida em um nível geral (classificando-o em 2º na média mundial).

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Nas entrevistas com os líderes de RH, todos eles enfatizaram a importância do ativista confiável na cultura turca, na qual os relacionamentos interpessoais e a rede de contatos são tão importantes que os bons relacionamentos interpessoais muitas vezes têm mais importância do que o desempenho. Ser um ativista confiável é o diferencial mais significativo para os profissionais de RH na Turquia.

Desempenho comercial eficiente Esses seis domínios das competências de RH explicam 8,4% do sucesso do negócio, mas o impacto de cada competência individual no sucesso da empresa é diferente de seu impacto na eficácia individual. Ser um inovador e integrador de RH parece ter o maior impacto no sucesso do negócio na Turquia (20%), seguido do proponente de tecnologia, (18%), campeão de mudança ou do ativista confiável (cada um com 16%), posicionador estratégico (13%) e, finalmente, do construtor de capacitações (14%). A profissional de RH mencionada no início do capítulo, que fez muitas perguntas sobre a empresa, é um bom exemplo de ativista confiável. Ela trabalha para um dos conglomerados locais com o mais rápido crescimento na Turquia. Recentemente, o tamanho e o alcance mundial da organização forçaram-na a mudar a estruturação com foco no mercado interno para um foco no mercado externo. Essa alteração incluiu uma transformação do RH, de centro de operações para consultoria de confiança e excelente executor. Ao contrário de muitos outros colegas que ainda não se adaptaram às novas funções, essa profissional de RH certifica-se de participar de todas as reuniões importantes para entender melhor as necessidades da empresa. Se ela, como parceira de RH da unidade de negócio, não for convidada para uma reunião que julga importante comparecer (de vez em quando algumas pessoas intencionalmente não a convidam ao acreditar que o assunto não lhe interessa), ela imediatamente liga para o chefe da unidade de negócios, que lhe garante um lugar. Após identificar as carências a serem supridas, ela rapidamente mobiliza as pessoas do RH da empresa para tratar do assunto. Resumindo, mesmo quando não é convidada, ela encontra uma maneira de incluir o evento em sua agenda a fim de criar valor para a empresa. Melhorar as operações de RH, tarefa do domínio do proponente de tecnologia, parece ter um efeito 5% maior no desempenho do negócio do que a média total. Entre todos os fatores, essa é uma das grandes divergências em

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relação à média geral. Isso pode, portanto, sustentar o argumento de que o RH esteja mudando o foco nas operações para o foco nas práticas. A Coca-Cola Bottlers, por exemplo, investe atualmente em uma nova plataforma de TI para o RH que garantirá a integração entre todas as práticas da área. E não só isso, mas, de acordo com a visão do diretor de RH da empresa, Alper Tokalp, a nova plataforma é um “RH falante” que possibilita que núcleo se comunique eficientemente com os funcionários e os gerentes, permitindo que eles recebam o know-how e a orientação do RH. Tokalp afirma: “Visto que essa plataforma irá melhorar nossas operações de RH e conectar as pessoas dispersas em nossa região por meio de tecnologia, sua configuração é de máxima importância para nós... Não vemos isso como um projeto de TI, mas sim como um projeto de RH. Por isso, precisamos de uma pessoa no RH em tempo integral para lidar com esse projeto. Designamos um novo gerente de tecnologia do RH”. Esse não é um cargo comum na Turquia. Na verdade, o LinkedIn menciona apenas uma outra pessoa no país. Tokalp diz que ainda há uma maneira de avançar, pois a empresa ainda não alavanca tantas ferramentas de mídias sociais quanto poderia para conectar-se com seus stakeholders. Entretanto, há outras empresas turcas fazendo um bom trabalho com mídias sociais, principalmente para atingir jovens talentos. Uma dessas é a Yildiz Holding, gigante de bens de consumo em rápida evolução. Seu projeto Bizz@Kampus é patrocinado pela Biskrem, uma das marcas de produtos de panificação da empresa. Estudantes no começo e no fim da graduação e da pós-graduação podem participar do programa em equipes de três, inscrevendo-se pelo Facebook. Primeiro eles leem sobre os clientes alvo, os planos de marketing, a gama de produtos e a participação da Biskrem no mercado. Em seguida, as equipes devem criar seu próprio produto Biskrem, que deve ser descrito em detalhes, incluindo o nome de submarca, sabor, forma, aparência, embalagem, logotipo e assim por diante. Os participantes devem enviar uma apresentação por Facebook com esboços e imagens. Na primeira rodada, 50 equipes são selecionadas para seguir adiante. Na segunda, as equipes definem suas estratégias de divulgação da marca e preparam um plano de divulgação incluindo eventos, iniciativas de mídias sociais, comerciais de TV e rádio, atividades externas e promoções. Depois que 10 das equipes selecionadas mostrarem suas apresentações finais, elas são convidadas a comparecer no escritório central da controladora para participar de uma visita de um dia para conhecer melhor a empresa e encontrar-se com a equipe de liderança. Os vencedores, dentre mais de 400 equipes participantes, recebem recompensas e oportunidades de estágio.

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Criar uma marca de liderança, sob o domínio de competência do inovador e integrador de RH, parece ter o maior impacto nos resultados do negócio na Turquia, com um desvio de 6% da média geral. Nas culturas paternalistas como a turca, o relacionamento entre o subordinado e o superior se assemelha à relação entre pai e filho. Os indivíduos têm mais respeito pela autoridade do que pelas regras. Um líder que dá bons exemplos é essencial na mobilização das pessoas para obter os resultados de que precisa. Uma grande empresa da Turquia adotou uma abordagem inovadora para atrair, reter e envolver potenciais clientes por meio de um novo sistema de remuneração. Ao ver que uma estrutura de remuneração tradicional, que leva em consideração apenas o tamanho do trabalho e o desempenho do funcionário, pode ser um problema na gestão de jovens funcionários de grande potencial, a instituição introduziu na equação da remuneração o potencial, por meio de uma matriz de potencial × desempenho. Ela identifica de um lado a desempenho efetivo e, do outro, o potencial de desempenho. O sistema permitiu à empresa dar uma retribuição adicional às pessoas com grande potencial. Alguém com um grande potencial poderia ter uma classificação de 120%. Agora, o salário base de um grande potencial pode chegar aos 130%. Em comparação, uma pessoa bem posicionada e com alto desempenho permanecerá em 100%, recebendo um bônus por alto desempenho, mas sem aumentar os custos fixos da organização por pagar um salário mais alto. Do mesmo modo, a empresa agora pode oferecer aos seus novos funcionários com alto potencial (15 a 20% de todos os novos funcionários em determinado ano) até 120% do salário base médio, substituindo a proposta anterior de aproximadamente 80% para todos os novos funcionários, independentemente de seu potencial. O diretor de RH disse que essa prática não apenas aumenta em 14% no primeiro ano a pontuação de engajamento relacionada com a remuneração, mas também aumenta a consciência sobre a importância de medir o potencial. Apesar de o sistema não estar ligado à capacidade de promoção, é um veículo eficaz para decidir em quais funcionários investir.

Foco do stakeholder e desempenho do negócio No futuro, a abordagem do RH de fora para dentro será uma prática importante para a área. Ter uma abordagem assim significa entender completamente todas as necessidades dos stakeholders da empresa e procurar uma agenda de RH adequada. Ainda não encontramos nenhum líder de RH turco que tenha afirmado estar desempenhando um RH de fora para dentro. Todos eles admiti-

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ram que os stakeholders internos – líderes e funcionários – eram seus principais stakeholders. Era a satisfação deles com os resultados finais do departamento de RH que vinha em primeiro lugar. Alguns colocaram as necessidades dos líderes à frente dos funcionários, mas muitos as tratavam como igualmente importantes. Há uma distribuição geral bastante equilibrada com cada stakeholder detendo aproximadamente 20% de impacto no desempenho da empresa. Entretanto, o impacto que o foco no cliente externo tem no desempenho do negócio parece ser relativamente maior na Turquia, com 27%, enquanto que o impacto do foco na comunidade parece ser bem mais baixo, de apenas 10%. Os líderes de RH na Turquia acreditam que entender o negócio e ser capaz de atender às necessidades da empresa com ações do RH é a exigência mais importante dos diretores. Os stakeholders internos têm afirmado aos líderes de RH reiteradamente que não querem que o RH aja como fiscal de política: rígido na abordagem sem ser compreensivo. Em vez disso, desejam que o RH seja criativo e flexível para ajudar a empresa a obter resultados. No lugar de criar obstáculos por meio de processos que somente o RH considere importantes, talvez dar mais importância aos stakeholders externos seja a solução para fazer o RH caminhar na direção de solucionar problemas a fim de contribuir para o sucesso da empresa. Tendo em vista que os movimentos da sociedade civil na Turquia não são tão avançados como no Oriente, não surpreende que a comunidade surja como um stakeholder relativamente sem importância. A sociedade não tem a determinação necessária para ser eficaz. Porém, o avanço da tecnologia está capacitando a comunidade e dando mais poder aos grupos e às pessoas. Aqui estão algumas estatísticas para o contexto: em 2011, havia aproximadamente 32 milhões de usuários de Internet na Turquia, dentre os quais 2,5 milhões tinham mais de 45 anos de idade, um aumento de 12% em relação ao ano anterior. A Socialbaker, empresa que monitora as estatísticas do Facebook, acabou de anunciar que, com seus 31 milhões de contas na Internet, a Turquia está em sexto lugar em todas as estatísticas do Facebook por país e em primeiro na Europa.8 Com uma crescente facilidade de acesso à informação e oportunidades de redes sociais, a comunidade assumirá um papel mais importante para as empresas, funcionários e profissionais de RH na Turquia.

O impacto do foco no desempenho coletivo do RH É interessante observar que o foco de um departamento de RH explica 26% do desempenho do negócio, um número significativamente maior do que

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os 8,4% fundamentados pelas competências dos profissionais individuais de RH. Interação efetiva com a direção, eficiente gestão dos fornecedores externos das atividades de RH terceirizadas, servir de modelo para o resto da organização e acompanhar e medir o impacto do RH parecem ter menor efeito no desempenho do negócio na Turquia quando comparado com o total geral. Por outro lado, o investimento no treinamento e no desenvolvimento dos profissionais de RH, a conexão das atividades de RH com as expectativas dos stakeholders externos e o desenvolvimento de uma estratégia de RH que possa unir claramente as práticas de RH com a estratégia da empresa aparentam ter mais impacto nos resultados dos negócios.

Conclusão Na encruzilhada entre Ocidente e Oriente, com um pé na Europa, outro no Oriente Médio e um terceiro na Ásia, a Turquia oferece uma perspectiva única para um olhar do RH global para o futuro. Nesta rodada do HRCS, ela foi uma referência. Estudos subsequentes ajudarão a mostrar, de forma mais clara, as mudanças que acontecem neste dinâmico país, tanto em seus negócios quanto em suas práticas de RH. Ainda que a profissão de RH na Turquia não possa ser agrupada em uma prática homogênea, parece que uma clara melhora e crescimento estão tomando lugar, impulsionados em grande parte pelo segmento dos negócios diversos, dinâmicos e em expansão do país. Os dados e entrevistas do HRCS realizados em todo o país mostram que os profissionais de RH enfrentam os desafios em seu contexto nacional único – e, em muitos casos, aplicando soluções inovadoras e de classe mundial para melhorar as empresas que apoiam. É um momento emocionante para a profissão na Turquia. As oportunidades são muitas. O HRCS fornece um manual para a prática de RH e para os praticantes de RH na Turquia. O foco nas constatações do estudo irá ajudar a criar mais valor para as organizações com esforços concentrados e foco em competência.

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Capítulo 12 Competências comuns e customizadas: semelhanças e diferenças ao redor do mundo Brad Winn e Dale Lake

Qualquer empresa é, na sua essência, um conjunto de corações, mãos e mentes de seu pessoal. Na era moderna, os recursos financeiros, tecnológicos ou físicos da empresa são secundários. Portanto, quando falamos de competências do RH estamos, na verdade, falando sobre as habilidades que os grandes profissionais de RH usam para a construção de suas empresas. Liderar, coordenar, motivar, alinhar, treinar, desenvolver, avaliar e qualificar a dimensão e a cultura humanas de uma organização não é uma ciência exata– é bem mais complexo. É ainda mais complexo para uma organização estabelecida em um contexto internacional. Fazer um RH global com competência é um desafio extraordinário, especialmente se considerarmos a variedade de grupos sociais ao redor do mundo. Veja o exemplo de experiência de vida de Mudada Mutizi no sul da África. Mutizi nasceu em 1963, em uma cabana de palha, em uma grande família que vivia abaixo da linha da pobreza. Ainda assim, ele descreve sua infância como cheia de alegria e simplicidade. Quando jovem, testemunhou a ascensão política de sua raça e a queda dos governantes brancos minoritários. Agora ele tem novas liberdades, sua própria família e um emprego que sustenta seus entes e sua nova identidade. Compare isso com a experiência de vida de Puneet Pandey na Índia. Pandey é diretor de recursos e treinamentos globais da HCL Technologies, uma empresa de terceirização de processos de negócio estabelecida em Nova Deli. Literalmente, ele é um em 1 milhão de pessoas na Índia, tendo completado o curso de engenharia em meados de 1990 e concluído seu MBA logo após. Pandey é naturalmente independente e orientado para distinguir-se no trabalho, colocando todo o seu coração e praticamente todas as horas do dia para impulsionar a empresa para frente. Compare isto com a experiência de vida de Miriam Essa Al-Attek, nos Emirados Árabes Unidos. Al-Ateek foi criada em um meio de abundância e

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Parte III Resumo e integração das diferenças regionais

recentemente concluiu seu MBA. No ano passado nasceu seu terceiro filho e agora ela voltou à atividade, desfrutando de uma carreira profissional e dos desafios de equilibrar o trabalho, a maternidade e a comunidade. Está sempre preocupada com o bem-estar dos filhos, a qualidade do trabalho e sua habilidade em corresponder às exigências da comunidade local, com as quais tem grande preocupação. Considerando a grande diferença na natureza e experiência das pessoas e das empresas em todo o mundo, existem princípios que se aplicam em geral às dimensões humanas e organizacionais da empresa? Ainda que existam diferenças importantes, acreditamos que a resposta é óbvia: sim. O que a pesquisa do HRCS revela sobre competências de RH convencionais que possam ser importantes, independentemente da geografia? Com a diversidade quase inacreditável dos seres humanos no planeta Terra, existe algum fundamento que perpasse regiões e culturas? Existem outras competências que sejam únicas ou tenham mais impacto em determinadas regiões do mundo? Este capítulo examina essas perguntas para os profissionais de RH que estão avançando com suas carreiras e empresas em meio a grandes complexidades do contexto global. Enquanto os capítulos anteriores abordam a variedade de práticas do RH em todo o mundo, este capítulo foca nas questões de prática comparativa, tanto as semelhanças quanto as diferenças.

O case da Viterra Global No ano 2000, uma pequena cooperativa agrícola no Canadá encontrava-se com uma dívida de $1,5 milhão, pouca experiência em gestão de RH e a certeza de que necessitava de uma presença global para sobreviver. Por meio de uma série de intervenções, transformou-se na Viterra Company, a maior comerciante canadense de grãos, fornecendo produtos para clientes em mais de 50 países do mundo. A Viterra é um exemplo de empresa que tem navegado com sucesso em meio às complexidades da gestão de talentos humanos e da liderança da força de trabalho com foco no crescimento do negócio. Aprendeu a maneira de integrar-se eficazmente em todas as regiões ao mesmo tempo em que leva em consideração as diferenças regionais. Em 2001, atuando em modo sobrevivência, o CEO Mayo Schmidt optou por reduzir radicalmente o tamanho da empresa, vender os negócios de bai-

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Capítulo 12 Competências comuns e customizadas: semelhanças e diferenças...

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xo desempenho, levantar novos fundos e convencer o conselho a renunciar. Felizmente, Schmidt encontrou expertise humana e organizacional na forma de um coach que mostrou que ele não iria “reduzir a empresa para o sucesso”. Schmidt concordou. Com seu coach de RH, iniciou as seguintes intervenções: ●

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Schmidt preparou-se para ser o líder da organização ao olhar além do lado financeiro da empresa e reconhecer a importância das dimensões humanas e organizacionais da empresa. Acrescentou um pessoal novo para complementar suas próprias habilidades. Transformou seu escritório individual no escritório do CEO, compartilhado com o responsável pelas principais operações e com o chefe do RH. Desenvolveu uma nova visão e trabalhou no processo de comprometimento com todos os executivos principais até que toda a empresa aderisse às novas ideias. Desenvolveu um novo sistema de gestão de desempenho que tornou as pessoas responsáveis pelos objetivos e pelos valores. Interveio diretamente na cultura, nos valores e nos princípios orientadores para ajudar as pessoas a diferenciar a velha mentalidade cooperativa local para a nova realidade global. Supervisionou a introdução de diversas novas tecnologias da informação. Adotou sistemas para manutenção de mudança contínua. Por fim, reposicionou a empresa no mercado internacional.

As principais competências nas quais a reviravolta da Viterra se baseava incluíam gestão de mudanças, criação de capacitações corporativas internacionais, posicionamento estratégico da empresa para tornar-se global, integração do pessoal-chave, apoio à tecnologia e maior crédito e valorização ao papel do RH. A função do RH cresceu além de seu foco inicial nas relações de trabalho, tornando-se o terceiro elemento no escritório de três pessoas do CEO. Foi responsável pelo desenvolvimento (campeão de mudança) e a interpretação do contexto global do negócio (posicionador estratégico). Como posicionador estratégico, o RH desenvolveu livros de aquisição, administrou pessoal em alguns países diferentes e criou a capacitação da empresa. Também garantiu que sua prática focasse nas poucas, mas importantes, questões comerciais (inovador e integrador de RH). Afinal, quais foram os resultados de também concentrar nas dimensões humanas e organizacionais da empresa? Em 2009, analistas de segurança relataram: “A Viterra gerou uma renda líquida de $288,3 milhões por ano, muito mais alta do que os $116,5 milhões auferidos no mesmo período em 2007”.1

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Atualmente, como resultado de substanciais entradas de caixa, a empresa tem o respeito da comunidade financeira. Schmidt foi eleito CEO do ano no Canadá, e a rotatividade de pessoal é bastante baixa em um mercado de trabalho altamente competitivo. Já se passaram seis anos desde o início da transformação, e os lucros têm aumentado a cada ano. No segundo mês de 2012, a Viterra virou o alvo de diversas empresas agrícolas mundiais – manobra que culminou na sua venda por $8,9 bilhões, 2 impulsionando suas ações de $4 para mais de $15 por ação.

Tendências globais A transformação da Viterra teve sucesso em parte por seu CEO ter sido capaz de identificar tendências globais de alto nível, adaptar-se rapidamente às mudanças no ambiente global, criar as necessárias capacidades humanas e organizacionais, e empregar talentos globais e tendências demográficas para suas vantagens estratégicas.

Tendências globais a 18 mil metros Nove dos capítulos deste livro examinam as situações e tendências atuais em cada uma das regiões pesquisadas. Quando os capítulos são olhados juntos, surge uma conclusão importante: se há uma tendência abrangente, é a globalização! No entanto, não é uma progressão linear. Grosso modo, a globalização cursa o seguinte caminho: ●

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Os nativos descobrem e exploram recursos naturais (minerais, óleo vegetal, madeira, terras agrícolas, etc.), produzem commodities agrícolas, dentre outras, e começam a desenvolver um setor de serviços. Os mercados para esses recursos naturais, commodities e serviços se expandem das regiões locais para as áreas nacionais e internacionais. Com a expansão desses mercados, as práticas locais são pressionadas a tornarem-se mais homogêneas para facilitar sua transferência (produtos, economias, sistemas, práticas culturais e similares). Os mercados mais avançados em produção, tecnologia, serviços, informações eletrônicas e assim por diante exercem uma pressão sobre os fornecedores de recursos, alterando as expectativas dos fornecedores para produtos e serviços convenientes além de mera sobrevivência.

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As necessidades das regiões avançadas geralmente criam mudanças caóticas nas regiões onde se originam os recursos primários. (Por exemplo, se o petróleo da Arábia Saudita fosse consumido apenas localmente, provavelmente valeria $10 o barril. E a demanda mundial por lítio afeta o mercado de trabalho no Peru, que praticamente não tem consumo local para o produto).

Tendências demográficas e talento global Nunca antes o mundo esteve tão nivelado, nem as organizações tiveram a excepcional oportunidade de recorrer a uma força de trabalho verdadeiramente global. Thomas Friedman observa que, pela primeira vez na história, o talento se tornou mais importante do que a geografia na determinação de uma oportunidade na vida de alguém.3 Mais do que nunca, as empresas procuram em todos os lugares talentos para superar a concorrência. O mercado mundial de talentos oferece possibilidades quase que ilimitadas para encontrar o trabalhador desejado. O segredo para as organizações e para os profissionais de RH é entender quem são esses talentos e onde eles estão, além de adequá-los e cultivá-los de maneira competente em suas empresas. De acordo com a Ernst & Young, apesar do crescimento da população em geral, o conjunto de pessoas em idade ativa deve cair em muitas partes do mundo.4 Neste momento, os trabalhadores japoneses que deixam o mercado de trabalho são em maior número do que aqueles que entram. O mesmo fenômeno acontece, pela primeira vez, também na Europa. Contudo, regiões emergentes mais novas estão vendo um efeito oposto. A Índia tem uma das populações mais jovens do mundo: quase que um terço da população tem menos de 15 anos de idade. A Indonésia, o Brasil e o México são mercados emergentes que também têm grandes e jovens forças de trabalho. Essas regiões terão uma vantagem competitiva se conseguirem proporcionar à sua juventude as habilidades e a educação de que o mundo precisa. A Índia, em especial, está liderando a tendência de mercados emergentes com uma força de trabalho jovem e capacitada. Além das tendências com relação à idade e à demografia educacional, atributos culturais como relacionamentos, agressividade, atitude em relação à autoridade, dinâmica e competitividade também são importantes quando consideramos mercados globais de talentos. Os trabalhadores asiáticos são competentes no trabalho em equipe, enquanto que os trabalhadores indianos têm a reputação de serem mais competitivos individualmente5. Essas diferenças na demografia cultural podem ser ativos para as empresas multinacionais,

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pois elas buscam diferentes tipos de talentos e habilidades técnicas ou de liderança. Diferentes regiões do mundo tiram proveito do potencial das mulheres em sua força de trabalho. Muitos mercados emergentes ainda enfrentam um prolongado conflito entre as históricas normas do papel dos gêneros e o reconhecimento dos valores e contribuições que as trabalhadoras têm em suas economias e sociedades. A tendência geral é clara. Ao longo do tempo, cada vez mais mulheres entram no mercado de trabalho, o que beneficia muitas empresas multinacionais. As tendências demográficas também são relevantes dentro da própria profissão de RH. Nossos dados mostram uma mudança dramática no número de profissionais femininas de RH no estudo ao longo dos últimos 25 anos. Isso sugere que o RH mudou de uma profissão de maioria masculina para uma profissão de maioria feminina. Quando iniciamos o HRCS em 1987, 23% dos participantes eram mulheres. Em 2012, isso havia aumentado para 62%, um crescimento expressivo. As regiões do mundo onde a representação feminina é ainda maior do que a média mundial incluem Austrália e Nova Zelândia (77%), Turquia (74%), China (71%), Ásia (70%), Estados Unidos e Canadá (69%) e Europa (65%). Entre as regiões abaixo da média estão Oriente Médio (20%), Índia (35%), América Latina (54%) e África (61%). Como esperado, os níveis educacionais dos entrevistados do RH aumentaram ao longo dos últimos 25 anos. Pela primeira vez, a maioria dos profissionais de RH no estudo tem formação acadêmica (51%). Na guerra por talentos, vencem as organizações que entendem as tendências demográficas do mundo. As tendências globais demográficas e regionais quanto ao gênero, educação, saúde, envelhecimento, capacidades técnicas, taxas de mortalidade e atributos e atitudes culturais são fatores importantes quando as empresas procuram superar a concorrência. Dada a diversidade dos povos, culturas e nacionalidades e as longas distâncias envolvidas, dificilmente algo dito sobre competências de RH seria verdade em todo o mundo. Isso nos remete à questão colocada anteriormente: existem competências de RH comuns a todas as regiões e indústrias? Há competências de RH que são importantes somente em determinadas regiões do mundo?

Competências comuns versus competências customizadas Sim, garantir grandes lideranças de RH em diferentes regiões geográficas é muito mais complexo do que parece. Quando começamos a pesquisar as

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competências da área em 1987, descobrimos que nossos resultados superaram nossas expectativas – e eles continuaram a fazê-lo ao longo dos anos, por meio de dezenas de milhares de profissionais que forneceram informações. No início, queríamos descobrir alguns grupos básicos de habilidades que poderiam formar competências a fim de ajudar-nos a entender o que as dimensões críticas no papel de RH representam para a eficácia individual e para o desempenho do negócio. Esta parte analisa a natureza generalizável dos dados ou o que podemos chamar de “competências globais comuns”, aquelas valem para todo o mundo. Ela também examina as competências não generalizáveis ou lugares e situações onde os profissionais de RH podem necessitar de “competências regionais customizadas”. Além disso, agora temos dados a respeito de como a eficácia do departamento de RH afeta, como um todo, o desempenho da empresa. Nesta seção, são feitas as seguintes perguntas: há uma diferença por região com relação à eficiência do departamento e o desempenho da empresa? Quais são as implicações do desenvolvimento dessas constatações para os profissionais de RH e para as empresas globais? O seis domínios de competência – analisados na Tabela 12.1 – surgem dos dados coletados em todas as regiões. Assim, eles chegam mais perto da resposta à pergunta sobre quais competências são mais importantes para atingir a excelência em todo o mundo. Isto é, “se eu desempenhar um papel no RH – quer eu more na Índia, na França, na Arábia Saudita, no Brasil ou no Canadá –, em quais competências-chave eu poderia me basear”? Na tabela, as pontuações refletem médias para todos os itens em determinado domínio a partir de uma escala de 1 a 5, sendo 1 “muito” e 5 “pouco”.

Tabela 12.1 Análise das pontuações do domínio de competência Todos os Participantes entrevistados do RH Posicionador estratégico Ativista confiável Construtor de capacitações Campeão de mudanças Inovador e integrador de RH Proponente de tecnologia

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3,89 4,24 3,97 3,93 3,90 3,74

3,69 4,14 3,88 3,81 3,77 3,54

Associados do RH

Não associados do RH

3,90 4,21 3,96 3,94 3,91 3,76

3,94 4,30 4,03 3,96 3,94 3,78

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Acertando o alvo: impacto global e regional no desempenho individual O primeiro padrão claro é que, de um modo geral, ser um ativista confiável tem o maior impacto na percepção do desempenho individual enquanto que o proponente de tecnologia tem o menor impacto. O padrão geralmente é de baixo para cima, como segue: proponente de tecnologia, campeão de mudança e construtor de capacitações, posicionador estratégico e integrador inovador, e ativista confiável. (Ver Figura 12.1). Se você quiser aumentar seu impacto como executante individual, deve certificar-se de ter desenvolvido competência de alto nível como um ativista confiável, integrador inovador e posicionador estratégico. Esse padrão de relativo impacto é em geral reconhecido no mundo todo. Entretanto, e se nós classificarmos os dados por regiões globais? Esse padrão acaba sendo consistente para a maior parte do mundo. Mas, curiosamente, quando olhamos para a relativa força do impacto das competências no desempenho individual por região, encontramos algumas distinções significativas em determinadas áreas. Por exemplo, uma curiosa diferença é importante para aqueles profissionais de RH que moram ou são designados para a China. Ser um forte proponente de tecnologia na China é uma das competências mais fortes para a eficiência individual. É um grande contraste se comparado com os dados da

25%

20%

15%

10%

5%

0% Ativista Proponente Campeão de Construtor de Posicionador Inovador e de tecnologia mudanças capacitações estratégico integrador de RH confiável

Figura 12.1 Padrão geral do impacto no desempenho individual.

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maioria do planeta. Com exceção da China, todas as outras regiões do mundo consideram a competência do proponente de tecnologia como de menor importância para o desempenho individual. Além disso, ser um ativista confiável não é a competência de maior impacto nos desempenhos individuais dos profissionais de RH no Oriente Médio e China, nem tão alta como seria de se esperar na África.

Entregando resultados: impacto global e regional no desempenho do negócio Além de identificar efeitos no desempenho individual, os dados também revelam quais as competências com maior impacto relativo no desempenho do negócio. Isso é importante, visto que ser um grande executor individual em um barco que está afundando será totalmente inútil se os aplausos abafarem-se enquanto o navio submerge. Ao identificar as seis competências, o estudo questiona: qual desses grupos de habilidades tem maior impacto no desempenho do negócio? O primeiro padrão observado é que, de um modo geral, ser um inovador e integrador de RH tem o maior impacto no desempenho do negócio, enquanto que o ativista confiável tem o menor. O padrão geralmente é do menor para o maior, como segue: ativista confiável, posicionador estratégico, campeão de mudança, construtor de capacitações e proponente de tecnologia, e inovador e integrador de RH (ver Figura 12.2). 20% 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% Ativista confiável

Posicionador Campeão de Construtor de Proponente de Inovador e estratégico mudanças capacitações tecnologia integrador de RH

Figura 12.2 Impacto geral no desempenho do negócio.

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Portanto, se você quiser melhorar seu impacto no desempenho do negócio, deve se assegurar de ter desenvolvido um alto grau de competência como inovador e integrador de RH, proponente de tecnologia e construtor de capacitações. Esse padrão de relativo impacto nos resultados dos negócios é uma média do que vemos em todo o mundo. As Américas (Estados Unidos, Canadá e America Latina) e a China geralmente seguem o padrão global. Mas quando decompomos dados para outras regiões, observamos algumas diferenças interessantes. Por exemplo, a Europa difere do resto do mundo no que tange o modo como as competências afetam o desempenho do negócio. As competências do proponente de tecnologia e construtor de capacitações têm um impacto relativamente maior nos resultados dos negócios, enquanto que as competências do ativista confiável e posicionador estratégico têm um efeito relativamente menor. Na África, a competência do campeão de mudanças é um destaque especial – é o maior impacto de qualquer competência em qualquer região do mundo. Lá, ter a competência do construtor de capacitações tem um impacto relativamente menor do que em qualquer outra região do mundo. A Ásia prioriza muito mais a competência do ativista confiável do que qualquer outra região quando classifica o impacto nos resultados do negócio. Por outro lado, reduz o impacto do inovador e integrador de RH, que tem em média o maior efeito no desempenho do negócio ao redor do globo. Outras regiões cuja norma é diferente em relação ao impacto no desempenho do negócio incluem Austrália, Oriente Médio e Turquia. As empresas australianas são extraordinariamente fortes na competência do campeão de mudanças e extraordinariamente fracas no inovador e integrador de RH. As empresas do Oriente Médio priorizam muito mais o inovador e integrador de RH do que se poderia esperar, além de descaracterizar o construtor de capacitações, como feito na Turquia. Nos Estados Unidos, Canadá, Oriente Médio, China e Turquia, é mais eficaz concentrar-se na competência do inovador e do integrador de RH. Já na Europa, Ásia e America Latina, o foco está na competência do construtor de capacitações. Enquanto isso, na Austrália, Nova Zelândia e China, o foco está na competência do proponente de tecnologia.

Resumo As competências e práticas do RH relativamente comuns no impacto dos desempenhos e carreiras individuais geralmente são apropriadas para a maioria

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dos países do mundo. Isto é, o padrão de impacto relativo geralmente se mantém para as carreiras de RH individuais em todo o mundo. Para promover sua carreira individual e ser considerado como um alto executor em RH, você vai querer ter todas as competências por debaixo da manga. Contudo, para um verdadeiro reconhecimento, você vai desejar garantir seu lugar como um ativista confiável. Em segundo lugar, você vai querer focar nas competências do integrador inovador e do posicionador estratégico. O interessante é que essas prioridades irão funcionar em todo o mundo. Afetar o desempenho do negócio não é tão fácil. O impacto relativo dos domínios no desempenho do negócio depende do lugar do mundo em que você está. Para melhorar seu impacto nos resultados do negócio, talvez você precise adaptar sua abordagem às diferentes regiões do mundo. Nesse domínio, como mostra a Tabela 12.2, uma característica não se aplica necessariamente a todos os negócios. Resumindo, quais as práticas e competências do RH relativamente mais importantes nos diferentes continentes? Quais são os aspectos regionais exclusivos do RH? Para criar a empresa, os profissionais do ramo precisam reconhecer as diferenças regionais e ser suficientemente capazes de mudar o foco em função de onde estiverem trabalhando.

O departamento de RH: trabalhando em equipe Os melhores players individuais estão sempre nas equipes vencedoras? A resposta é um sonoro não. Na verdade, quando você observa futebol ou qualquer outro esporte, os melhores atletas individuais geralmente não estão nos times vencedores. A explicação é simples e bem conhecida: nas vitórias, um bom trabalho em equipe é mais importante do que o desempenho de um superastro individual. Não são os melhores jogadores individuais que acabam vencendo, mas as melhores equipes.

Práticas globais de departamentos de RH que transmitem resultados Nossos dados confirmam o valor do trabalho em equipe no mundo do RH. Um departamento de RH eficiente tem quatro vezes mais impacto no desempenho do negócio (31,7%) do que as habilidades ou competências dos profissionais de RH individuais (8,4%). Evidentemente, como profissionais de

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Ativista confiável Posicionador estratégico Campeão de mudança Construtor de capacitações Proponente de tecnologia Inovador/integrador

Competência do RH

alto

mais alto

África

mais alto

alto

Ásia

alto

mais alto

Austrália e Nova Zelândia

alto

mais alto

China

alto

alto

mais alto

Europa

alto

mais alto

Índia

alto

mais alto

América Latina

Tabela 12.2 Competências de maior impacto por desempenho do negócio, por região

alto

Estados Unidos e Canadá

alto

Turquia

mais alto mais alto mais alto

alto

Oriente Médio

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RH, queremos aprimorar nossas competências pessoais, mas não podemos parar por aí. Para maximizar nosso impacto, precisamos fazer parte de uma equipe unida e competente. É dessa maneira que o RH realmente cria valor comercial. Consequentemente, quais são os atributos do departamento de RH eficiente e seu impacto nos resultados do negócio? A Tabela 12.3 mostra o impacto dos 12 principais atributos dos grandes departamentos de RH. As principais características são essenciais para a equipe de RH que deseja fazer a diferença no negócio. Os líderes de RH deveriam questionar a si mesmos e à equipe no que diz respeito ao grau em que esses atributos são inseridos em seus departamentos de RH. Tais atributos – juntamente com o relativo impacto que têm no sucesso do negócio – são algumas das principais descobertas de nosso estudo: ●

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Treinamento forte (73%). Treinamento e desenvolvimento não são apenas para os que estão fora do RH – eles fazem uma enorme diferença para os que estão dentro. Geralmente, pensamos o RH como o departamento que realiza treinamentos para os outros, mas ele precisa tomar um pouco de seu próprio remédio com regularidade. Papéis claros (7,6%). Papéis e responsabilidades claras são importantes para os diferentes grupos no RH, tais como centros de serviço, centros de expertise e RH incorporado. Com claras expectativas de como o trabalho

Tabela 12.3 Os principais atributos dos grandes departamentos de RH Atributos Treinamento forte Papéis claros Interação com a diretoria Estrutura alinhada Soluções integradas de RH Responsabilidade dos gerentes de área Gerenciar fornecedores terceirizados Modelos culturais Impacto calculado Foco no stakeholder externo Estratégia de RH alinhada Iniciativas de RH alinhadas Regressão múltipla (R2)

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Média 3,46 3,65 3,67 3,64 3,50 3,38 3,49 3,42 3,22 3,25 3,61 3,62

Impacto relativo no sucesso do negócio 7,30% 7,60% 7,70% 7,80% 8,20% 8,20% 8,30% 8,40% 8,80% 8,90% 9,20% 9,70% 0,317

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do RH está delineado e coordenado, os departamentos podem esperar uma significativa melhora de seu impacto no sucesso do negócio. Interação com a diretoria (7,7%). Interagir eficazmente com o conselho de administração é outra medida adotada pelas boas equipes de RH. Talvez um dos trabalhos mais delicados e importantes do departamento seja criar credibilidade nessa relação. Estrutura alinhada (7,8%). Alinhar a estrutura do núcleo de RH com a maneira com a qual a empresa está organizada é outra marca de excelência. Muitas vezes, os departamentos de RH são estruturados em torno de assuntos internos e não estão alinhados com a estrutura da empresa. No melhor dos casos, o RH deveria alinhar-se continuamente à maneira como a organização está configurada. Soluções integradas de RH (8,2%). Departamentos de RH eficientes garantem que os diferentes grupos dentro dos núcleos trabalhem adequadamente juntos para proporcionar soluções de RH integradas. Iniciativas, programas e atividades precisam reforçar-se mutuamente e estar coordenadas com base em objetivos estratégicos, em vez de surgirem como uma série de novas ideias do mês do RH. Responsabilidade dos gerentes de área (8,2%). O segredo para multiplicar seu impacto está em responsabilizar os gerentes de linha pelo RH. Como diz o clássico provérbio chinês: “Dê um peixe ao homem e ele irá se alimentar por um dia. Ensine o homem a pescar e ele se alimentará pelo resto da vida”. Os departamentos de RH bem sucedidos sabem que, ao longo do tempo, ensinar os gerentes de linha e delegar-lhes responsabilidades trará os melhores resultados – e os únicos sustentáveis. Gerenciar fornecedores terceirizados (8,3%). Os departamentos de RH eficientes não se afastam das atividades terceirizadas de RH. Eles administram seus produtos e processos com cuidado. Os fornecedores externos precisam ser continuamente avaliados e responsabilizados pela maneira como as atividades de RH apoiam os objetivos da empresa. Modelos culturais (8,4%). Os departamentos de RH com maior impacto utilizaram as oportunidades e responsabilidades únicas de tornarem-se arquitetos das culturas das organizações. Esses departamentos garantem que eles podem servir de modelos culturais para todas as outras organizações. Impacto calculado (8,8%). Os departamentos de RH altamente eficientes acompanham e medem o impacto do RH. Eles aproveitam o tempo para desenvolver índices equilibrados e, depois, acompanham e divulgam cuidadosamente como e onde estão fazendo a diferença.

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Foco do stakeholder externo (8,9%). Conectar as atividades de RH com as expectativas do stakeholder externo cria impacto real. Todas as divisões de uma organização, incluindo sobretudo o RH, precisam estar de olho no prêmio: o bom conceito dos clientes e de outros importantes stakeholders externos. Estratégia de RH alinhada (9,2%). Os grandes departamentos de RH desenvolvem estratégias que claramente unem as práticas de RH com as estratégias do negócio. Comece com a estratégia do negócio, depois desenvolva sua estratégia de RH. Se uma prática de RH não estiver contribuindo para a estratégia do negócio, pare. Lembre-se: em um mundo de mudanças, as políticas estáticas tendem a viver mais do que sua utilidade! Iniciativas de RH alinhadas (9,7%). Assegure-se de que suas iniciativas de RH permitam que a empresa alcance as prioridades estratégicas. Um departamento de RH eficiente funciona como uma equipe unida e competente para impulsionar prioridades estratégicas e resultados do negócio.

O impacto desses 12 atributos do departamento de RH é significativo. Em geral, 31% do impacto no desempenho do negócio pode ser atribuído à variação nesses fatores, sendo que os mais importantes são o alinhamento estratégico, o foco no stakeholder externo e a avaliação do impacto do RH. Faça isso em equipe e a organização ganhará.

Práticas de departamentos regionais de RH que afetam o desempenho da empresa Todas as regiões do mundo apresentam forte correlação entre os 12 atributos de equipes eficientes ou departamentos de RH, e o impacto é especialmente forte no desempenho das empresas na Ásia, Índia, América Latina, China e no Oriente Médio. Com relação aos atributos específicos do departamento de RH para Europa, Estados Unidos, Canadá e África, o alinhamento das iniciativas de RH tem o maior impacto. Para a China e a Ásia, em primeiro lugar vem o alinhamento das estratégias. Para o Oriente Médio, o foco é no stakeholder externo, enquanto que para a Índia o impacto calculado é o mais forte. Para a América Latina, o maior impacto está no atributo dos modelos culturais. Finalmente, para a Turquia, o maior impacto está no intenso treinamento. Essas diferenças refletem as culturas e os focos do RH em cada uma dessas regiões. Comparando as regiões entre si, a Austrália apresenta um impacto relativamente forte no sucesso do negócio ao destacar os atributos de papéis cla-

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ros e da estrutura alinhada. Estados Unidos e Canadá mostram um impacto relativamente forte quando os departamentos de RH recebem uma interação correta da diretoria. A África mostra o maior impacto no desempenho do negócio quando as estruturas e iniciativas de RH alinhadas são bem feitas. A Turquia mostra o maior impacto quando os departamentos de RH focam-se no intenso treinamento e nos stakeholders externos. Na China, o maior impacto vem da boa gestão dos fornecedores externos, enquanto que na América Latina ele vem do bom trabalho que a equipe de RH realiza para manter os gerentes de linha responsáveis, assim como os modelos culturais. A Ásia é a primeira em estratégia de RH alinhada, e a Índia vê o maior impacto no sucesso do negócio quando as equipes de RH concentram-se em acompanhar e avaliar o impacto. Ao mesmo tempo em que há diferenças na importância relativa de cada atributo por região, em nenhum caso eles são insignificantes. Na verdade, em cada região do mundo, trabalhar bem como uma equipe de RH utilizando esses 12 atributos pode fazer uma enorme diferença no desempenho do negócio de qualquer empresa. Podemos perguntar: “até que ponto meu departamento de RH representa esses atributos?”. Ganhar competência como um executor de RH individual é necessário, mas não suficiente. Ser individualmente competente e fazer parte de um departamento de RH eficiente é o segredo da vitória, tanto para o RH quanto para a empresa.

Conclusão Durante as últimas duas décadas, acompanhamos as fases por que passou o conceito de liderança. Livro após livro destacou algum aspecto da liderança como se fosse o todo: liderança visionária, liderança acelerada, liderança vencedora, liderança fundamental, liderança de mudança e assim por diante. Finalmente, alguns estudiosos desenvolveram, como conceito, uma liderança baseada em pesquisas. Pela primeira vez, esse estudo define o RH como um conceito total, poupando-nos do modismo que pode caracterizar o trabalho de liderança. Esse estudo mostra que o profissional de RH plenamente competente, de qualquer lugar do mundo, deve demonstrar fortes habilidades em cada um dos seis domínios. A questão central para o executivo de RH se torna: “Como eu projeto e implemento um programa de desenvolvimento para os profissionais de RH em minha organização, em cada uma das regiões pelas quais sou responsável?” Obviamente, concluímos que o lugar para começar é com os

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seis domínios: posicionador estratégico, ativista confiável, construtor de capacitações, campeão de mudança, inovador e integrador de RH e proponente de tecnologia. Quando esses domínios respondem à pergunta do quê deve ser desenvolvido, os demais paradigmas do desenvolvimento tornam-se claros: ●

●

●

Onde estão meu pessoal e meu departamento em comparação com outros na minha região e no mundo?” Obviamente isso necessita de uma avaliação utilizando os conceitos desenvolvidos neste livro. Além disso, a oportunidade está aí para incluir tais medidas como uma parte regular da gestão de desempenho. “Qual a melhor maneira de transformar essas avaliações em planos de desenvolvimento individuais?”. “Como desenvolvo treinamento contínuo, experiências de trabalho, atribuição de força tarefa e outras oportunidades para que as pessoas acelerem seu aprendizado em cada um dos domínios, de acordo com as necessidades identificadas em seus planos de desenvolvimento individuais?”.

Além do desenvolvimento individual, do contexto ou da cultura do RH, para sustentar os seis domínios também é possível: ●

●

●

●

Criar boletins de notícias, seminários, eventos de treinamento e celebrações internas especiais que se concentrem nos seis domínios, destacando exemplos marcantes. Desenvolver valores que apoiem os seis domínios e os tornem claros nas avaliações de desempenho. Conectar os domínios do RH com as expectativas dos stakeholders externos, incluindo-os em acordos de parceria. Acompanhar e avaliar o impacto do RH.

Baseados nessas descobertas e implicações, os profissionais de RH do mundo inteiro deveriam ser desafiados a aprender a fazer RH de fora para dentro, o que significa entender as tendências sociais, tecnológicas, econômicas, políticas, ambientais e demográficas de suas indústrias, bem como conhecer as expectativas específicas de seus clientes, investidores, reguladores e comunidades e, depois, criar respostas de RH internas que se alinhem com essas exigências externas. Cultive um relacionamento de confiança com seus líderes do negócio, conhecendo o suficiente sobre os contextos do negócio e os principais stakeholders, na expectativa de envolver-se em discussões de trabalho ao oferecer soluções de RH inovadoras e integradoras para os problemas da empresa e ao ser capaz de analisar e melhorar os talentos, a cultura e a liderança. Ganhe confiança ao entregar o que você promete.

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Além disso, certifique-se de que você entende as principais capacidades organizacionais necessárias para que sua organização alcance seus objetivos estratégicos e atenda às expectativas dos clientes, investidores e comunidades. Aprenda a fazer uma auditoria da organização concentrada em definir e avaliar as capacidades-chave de que sua empresa necessita para o sucesso, assim como suas implicações no treinamento do pessoal, remuneração, comunicação e outras práticas de RH. Faça com que a mudança aconteça no nível individual institucional e de iniciativa. Ajude as pessoas a aprender e a manter novos comportamentos. Permita a mudança da organização ao aplicar um processo disciplinado a cada iniciativa organizacional. Incentive a mudança institucional monitorando e adaptando a cultura para se adequar às condições externas. Seja capaz de transformar eventos isolados em soluções integradas e sustentáveis. Ao mesmo tempo, inove e integre suas práticas de RH. Isto é, antecipe o futuro com novas e criativas maneiras de projetar e entregar práticas de RH. Integre essas ações em torno de talento, liderança e cultura dentro da organização, a fim de oferecer soluções sustentáveis para os problemas da empresa. Desenvolva os investimentos de RH de sua instituição para resolver problemas futuros. Domine a tecnologia para realizar o trabalho administrativo do RH e para conectar as pessoas entre si, dentro e fora da empresa. Torne as mídias sociais uma realidade, usando tecnologia para compartilhar informações e conectar as pessoas, tanto dentro quanto fora da organização. Finalmente, recomendaríamos às empresas totalmente globalizadas e às empresas regionais que os chefes do RH trabalhassem com outras empresas para criar consórcios regionais que sejam mutuamente financiados com o objetivo de proporcionar aprendizado nos seis domínios. A diretoria desses consórcios de treinamento deveria ser composta das empresas participantes. Esse consórcio também poderia desenvolver outros cursos especializados de RH para os profissionais avançados. Um consórcio reduz o custo total de um desenvolvimento contínuo para as pessoas, ao mesmo tempo em que oferece um centro de treinamento que pode manter sua competitividade em todo o mundo. O consórcio também pode ser localizado em uma universidade existente, mas pode funcionar com seus próprios recursos, obtido através do consórcio. Muitos protótipos dessa ideia já existem: para bebidas, eletrônicos e muitos projetos. Os programas executivos de RH na Ross School of Business, da Universidade de Michigan, podem servir de protótipo dessa abordagem.

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Capítulo 13 O futuro do RH global: e depois? Dave Ulrich

Em uma das primeiras vezes que apresentamos esta pesquisa de competências, um dos participantes do workshop perguntou: “E depois?”. Estávamos um pouco espantados por termos acabado de passar um ano definindo as questões, formando parcerias, coletando dados, fazendo estatísticas e criando uma narrativa de RH a partir da pesquisa, e então ouvimos a pergunta “e depois?” Achamos que já havíamos definido as competências necessárias aos profissionais de RH para que se tornassem eficientes e tivessem um impacto no negócio. Mas percebemos que nem o mundo dos negócios, nem a resposta necessária são estáticos. As mudanças acontecem, e novas competências dos profissionais de RH são exigidas. Olhando para trás nas últimas duas ou três décadas desta pesquisa, podemos ver, em um contexto cada vez maior, uma série de mudanças sociais, tecnológicas, econômicas, políticas, ambientais e demográficas. Quando o RH perde o controle sobre essas tendências e suas implicações organizacionais, seu valor diminui – e isso acontece com assustadora frequência. Ed Lawler e sua equipe constataram que os departamentos de RH não estão se transformando tão rapidamente quanto o contexto em que operam.1 Arthur Yeung e Alejandro Sioli descobriram, em estudos separados, que as questões do RH são mais importantes quando o ritmo de mudança é alto.2 Nos dados do HRCS de 2012, observamos que as questões do RH são importantes, não pelo ritmo da mudança no setor, mas pela capacidade da organização em adaptar-se às mudanças e em atender às exigências do cliente. As organizações adaptáveis e competitivas têm profissionais de RH que demonstram as competências de RH que identificamos. Este capítulo observa o futuro do RH, seguindo a lógica que sugerimos aos profissionais de RH que querem agregar valor.3 ●

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Quais as mudanças contextuais e do stakeholder que o RH precisará entender e prever? Quais as exigências futuras para o RH nas áreas de talento, organização e liderança? Quais as implicações do contexto e exigências do negócio do RH para as futuras competências do RH?

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Mudanças contextuais e do stakeholder Os capítulos deste livro simulam o contexto futuro que será orientado para todo o planeta, diversificado demograficamente, conectado tecnologicamente e economicamente adaptável.

Orientação global As empresas verdadeiramente globais passaram por um processo de quatro etapas: de nacional para internacional, para multinacional, para global. As empresas nacionais criam produtos e serviços exclusivamente para os mercados locais. Quando as empresas se tornam internacionais, exportam seus produtos para outros países desenvolvendo uma cadeia de suprimentos, produzindo globalmente, e abrindo escritórios de vendas ou distribuidoras em outros países. As empresas internacionais buscam eficiência reduzindo os custos por meio da padronização para que possam competir globalmente com base no preço. As empresas se tornam multinacionais quando adaptam seus produtos aos diferentes mercados e criam presença em cada mercado local. As empresas multinacionais buscam a eficiência adaptando os serviços às condições locais. As empresas verdadeiramente globais compartilham conhecimento, talento, capital, clientes e práticas em todo o mundo. As empresas globais buscam colaboração com redes que aproveitam as sinergias nas fronteiras. No futuro, as empresas provavelmente continuarão a se mover nessa sequência. Com o crescimento das empresas familiares, os empreendimentos de pequeno e médio porte, muitas vezes na África e na América Latina, evoluirão de mercados nacionais para internacionais. Em especial, muitos mercados locais no Oriente Médio, América Latina, África e Ásia estão se agrupando em entidades regionais. As organizações multinacionais irão tornar-se redes globais. Até as empresas estatais como as da China e da Índia irão prestar mais atenção às práticas globais à medida que aprendem com outros em condições econômicas semelhantes. A orientação global tem uma série de implicações. Primeiro, uma mentalidade global envolve mais do que qualquer prática de gestão ou de RH. O pensamento global obviamente ocorre quando alguém se transfere para outro país. Mas também é indispensável para qualquer pessoa em um mercado local, com clientes globais, que conte com uma cadeia de suprimentos global ou que enfrente concorrência externa. Segundo, a inovação global acontece em qualquer lugar. Frequentemente, ouvimos pessoas de empresas globais tradi-

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cionais dizerem que seu trabalho mais inovador está sendo feito nos mercados emergentes, que permitem mais flexibilidade e exigem mais mudanças. Seu desafio é usar inovação de mercados emergentes para ajudar os mercados maduros. Terceiro, em mundo mais plano, o trabalho pode ser feito em qualquer lugar, com a mesma qualidade relativa, mas com um custo muito menor. Os mercados de trabalho serão cada vez mais globais, pois a contratação para os principais cargos pode ser feita em qualquer lugar – e, em muitos casos, o trabalho pode ser transferido para qualquer lugar. A globalização dos mercados de trabalho torna difícil justificar contratações e determinação de tarefas com base de remuneração de mercados maduros. É o preço da globalização do trabalho. Como o trabalho pode ser feito em qualquer lugar, um novo equilíbrio de remuneração global irá melhorar o padrão de vida nos mercados emergentes e pode baixar, potencialmente, o padrão de vida nas economias desenvolvidas. Quando o salário for reduzido, poderá haver um conflito de trabalho nos mercados maduros, pois é impossível justificar um pagamento muito maior para, basicamente, o mesmo trabalho. Finalmente, a globalização irá exigir modelos de causa e efeito mais complexos. As mudanças políticas na Europa, as reformas sociais no Oriente Médio, os investimentos em educação na Austrália e a demanda do consumidor na China, tudo isso afeta os mercados e as organizações do mundo inteiro. Para reagir a essas realidades globais, os profissionais de RH devem tornar-se pensadores globais. Há a necessidade de tornar suas organizações mais globais no que se refere à mentalidade, aos processos e aos padrões. Ao mesmo tempo, precisam ajudar seu pessoal e suas organizações a reconhecer e adaptar-se às condições locais. É preciso ajudar a desenvolver a receptividade de suas empresas em relação aos acontecimentos globais.

Diversidade demográfica Tradicionalmente, a demografia dos funcionários se concentrou na raça, no gênero e no estilo de vida. Com as tendências da globalização, a composição da força de trabalho irá mudar drasticamente. Nos workshops, muitas vezes usamos exercícios simples para demonstrar algumas dessas mudanças demográficas emergentes: ●

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Quantos de seus pais e mães trabalharam em uma empresa? Geralmente a maioria. Quantos de vocês irão trabalhar para apenas uma empresa? Geralmente de 20 a 40%. Quantos de seus filhos irão trabalhar para apenas uma em-

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presa? Nenhum. (Em três anos, com dezenas de milhares de participantes dos seminários, nunca recebemos uma resposta afirmativa, em nenhum lugar do mundo). Os empregados da nova geração inevitavelmente terão carreiras flexíveis. Quantos de seus melhores amigos nasceram fora de seu país? Quantos dos melhores amigos de seus filhos nasceram fora de seu país? Vivemos em um mundo globalmente diferente. Quantos de vocês enviaram e-mail ou tuitaram para alguém de outro país nas últimas 24 horas? Quem eram os três concorrentes mais fortes de sua empresa há 10 anos? Quais são os três principais hoje? Quem serão eles em 10 anos? As indústrias agora competem através das fronteiras. Quantos de vocês sabem quando será o Natal este ano? Nos países ocidentais a maioria das pessoas sabe. No oriente, poucas sabem. Quantos sabem quando é o Hanukkah? Quantos sabem quando é o Ramadan? Fora dos países islâmicos, quase ninguém sabe. Vivemos em um mundo cada vez mais complexo de antecedentes e interesses étnicos. Com que idade seu pai ou sua mãe se aposentaram? Com que idade você planeja se aposentar? Geralmente com mais idade. E seus filhos? Ainda mais velhos.

Enquanto as questões demográficas da força de trabalho variam por região (por exemplo, algumas partes do mundo logo irão enfrentar questões de igualdade de gênero e outras não), os rostos da força de trabalho irão mudar quando o mundo se tornar mais do que uma aldeia global. Os profissionais de RH precisam ser mais sensíveis à demografia global. É necessário respeitar as pessoas com experiências diferentes, mas também conectar essas diferenças na organização de agendas compartilhadas.

Tecnologicamente conectados A nova riqueza oculta das nações e a vantagem competitiva das organizações é a informação que gera conhecimento e que conduz à tomada de decisões. A tecnologia é o que dá gás à globalização e muda a maneira das pessoas de pensar e agir. Na China, o trabalhador do conhecimento começou a substituir o trabalhador da produção. Com a diminuição da importância dos recursos naturais, os recursos de conhecimento aumentam no Oriente Médio, na África e na Índia. Depois de séculos de disputas por terra, as guerras econômicas e sociais são combatidas com informações compiladas e acumuladas.

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Ironicamente, a própria informação se torna uma commodity. A capacidade de localizar a informação é onipresente. Todos têm acesso irrestrito à mesma informação. No ambiente global de agora, alguma vantagem competitiva irá ligar-se nas empresas que identificam, importam, acumulam, compartilham e aplicam informações importantes para tomar decisões criteriosas. A importância do conhecimento aumentou, pois as empresas começaram a utilizá-la como um importante diferencial. A computação em nuvem e as redes sociais facilitaram o acesso à informação, aos produtos, aos serviços e aos relacionamentos. Pensando no futuro, um desafio será filtrar e acumular enormes quantidades de informação em pedaços consumíveis que levem à tomada de decisão fundamentada. Os analistas do Google, da Amazon e do Facebook terão que transformar os armazéns de dados em informações úteis. Já é possível imaginar o acesso à informação e ao relacionamento em qualquer lugar, em qualquer momento, para qualquer um. O trabalho que foi definido como a ida e a vinda física para um escritório irá mudar, com subsequentes desafios para a governança, para o desempenho e para os relacionamentos. Vemos isto acontecendo de forma dramática, por exemplo, no Innocentive.com, um endereço na web que tem acesso a conhecimentos em uma escala global para solucionar desafiadores problemas comerciais.4 Os profissionais de RH precisam utilizar a tecnologia, não apenas para uma entrega mais eficiente de uma transação de trabalho de RH, mas por melhor acesso à informação sobre relacionamentos e redes. No futuro, o importante campo de análise do RH deveria começar especificando as decisões competitivas que precisam ser feitas e, depois, encontrar as informações para melhorá-las.

Economicamente adaptável Nas diferentes partes do mundo, as taxas de mudança são diferentes. Europa, Austrália, América do Norte e outros mercados mais desenvolvidos preveem um crescimento econômico mais lento, o que requer que as grandes organizações se concentrem na redução de custos e na otimização das operações. África, China, Índia, Oriente Médio e Ásia crescem rapidamente e devem se concentrar em acumular capital financeiro e humano para acompanhar o crescimento. O governo também desempenha papéis diferentes. Em algumas regiões, os governos têm uma função mais proativa na regulamentação e estímulo das indústrias específicas. Em outras, o papel do governo se resume a permitir o crescimento do setor privado. Já em outras, o governo está sufocado e incapaz de definir uma direção clara. A estabilidade política e a cooperação entre governo e indústria irão tornar-se cada vez mais necessárias para investimentos.

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Com a globalização, cidadãos informados e tecnologia onipresente, os ciclos de mudanças encurtaram. Algumas regiões ainda incentivam seus líderes a ter visões e ambições a longo prazo, mas a maioria dos planejamentos das organizações ocorre em anos ou meses. Quando é praticamente impossível prever um futuro em constante mudança, o assim chamado longo prazo é cada vez mais curto. Ele recebe menos atenção, enquanto que o planejamento de curto prazo e a capacidade de responder às oportunidades merece mais atenção. Os profissionais de RH que antecipam condições econômicas e reguladoras ajudarão suas organizações a mudar mais rapidamente do que a concorrência. É mais provável que as organizações versáteis tenham sucesso ao longo do tempo. O RH deve liderar e moldar essas mudanças.

Futuras exigências para o RH Considerando as perspectivas de mudanças futuras, antecipamos um futuro no qual a inventividade humana e a capacitação da organização, guiadas por inteligentes líderes de linha e de RH, serão a nova fronteira da vantagem competitiva. As diferentes regiões globais podem seguir caminhos diferentes para alcançar a vantagem competitiva, mas as agendas em torno do talento, organização e liderança são semelhantes. Nesse cenário competitivo em mutação, o RH provavelmente se tornará mais granular – isto é, cada vez mais dividido em formas mais definitivas e adaptadas. Em vez de um tipo de organização, provavelmente veremos muitos tipos. Na África, no Oriente Médio, na Índia e na China, por exemplo, prevemos três tipos: organizações privadas controladas por famílias e outras redes de relacionamento; empresas de pequeno e médio porte (SMEs) que crescem rapidamente (e algumas vezes fracassando); e grandes empresas governamentais e sociedades multinacionais. Será importante adaptar as práticas de RH para cada tipo de organização. A granularidade também se aplica aos funcionários. Junto com a customização em massa, quando os produtos são adaptados para mercados e até mesmo para indivíduos, prevemos uma personalização em massa da proposição de valor do trabalhador. Os funcionários, principalmente aqueles com conhecimento de alto desempenho, irão criar um ambiente de trabalho que vai personalizar o que eles fazem, onde fazem e o que obtêm como resultado.

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No entanto, mesmo com condições de negócio emergentes e a granularidade do RH, entendemos que a área continuará a se concentrar em três demandas: talento, organização e liderança. Continuamos a nos surpreender pelo fato de a profissão ser vitimada pela armadilha do talento, definindo a eficiência do RH quase que exclusivamente pela melhoria no talento. Acreditamos firmemente (e a pesquisa deste trabalho mostra) que sem a cultura, a capacidade ou os processos certos da organização, o sucesso do talento não é sustentável. As grandes organizações superam grandes indivíduos que lidam com organizações ineficazes. O desafio competitivo é tornar o todo da organização mais produtivo do que a soma dos talentos individuais. Os líderes têm a responsabilidade de unificar o talento e a organização.

Talento O talento, ou qualquer nome que se dê, (força do trabalho, pessoal, capital humano, competência) será vital no futuro. No fim, ele resulta em produtividade, que aparece nos resultados financeiros e do cliente. Várias tendências parecem afetar os esforços para aumentar a produtividade por meio do talento: ●

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De investimento esporádico no talento para investimento coerente e focado. Muitas regiões do mundo percebem que o segredo da sua sustentabilidade econômica está em mais funcionários talentosos. Isso significa a educação de toda uma vida, não apenas um diploma ou certificado. Devem aumentar os investimentos em aprendizado ao longo da carreira, por meio de treinamento e desenvolvimento, tanto no trabalho quanto nas experiências de vida. O envelhecimento da força de trabalho mundial e a necessidade de um rápido ciclo de aprimoramento das habilidades do funcionário irão impulsionar essa tendência. Da guerra por talento para um Plano Marshal para o talento. A metáfora de guerra por talento dominou o pensamento do RH por mais de uma década.5 Uma guerra implica vencedores e perdedores. Gostamos da metáfora do Plano Marshal para o talento, com investimentos para que todos tenham sucesso. Isso focará o talento não apenas no sucesso individual dos funcionários, mas também no sucesso coletivo – ambos dentro das empresas e por todas as indústrias. De competência ao comprometimento com a contribuição. A competência é muito importante. Pessoas inteligentes com mais habilidades geral-

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mente têm a capacidade de fazer mais. O comprometimento também é importante, visto que aqueles que trabalham mais produzem mais. No entanto, prevemos uma mudança na direção da contribuição e do significado. Quando as pessoas encontram significado e propósito em seu trabalho, comprometem-se mais e demonstram mais competência, sendo mais provável que queiram permanecer na empresa. De equilíbrio entre trabalho e vida pessoal para integração entre vida e trabalho. Tal como com nossos pais e com os deles, ainda hoje o trabalho é muitas vezes um lugar para ir e voltar. Com a tecnologia entrelaçada em nossas vidas, porém, o emprego se torna algo que pode acontecer em qualquer lugar –, e essa mudança vai continuar. Quando as pessoas vão para o trabalho, encontram outras pessoas para, juntas, resolverem os problemas. Mas quando precisam fazer algo sozinhas, provavelmente o farão longe do ambiente do escritório tradicional – em casa, em clubes de trabalho, em hotéis, nos escritórios dos clientes e assim por diante. Essa crescente integração vida pessoal-trabalho possivelmente irá agradar a nova geração de funcionários, que busca mais controle e flexibilidade. De doméstico para global. Ninguém pode escapar das exigências do talento global. Como o trabalho do conhecimento substitui o trabalho físico, o próprio trabalho se torna transportável. Como o conhecimento não tem fronteiras, os funcionários podem ser de qualquer país do mundo. As pessoas também precisam aprender a trabalhar experiências e culturas muito diferentes. Algumas regiões, alguns países e organizações podem passar por uma evasão de cérebros se não encontrarem maneiras de atrair e reter o talento mais brilhante e mais flexível. De carreiras estáveis para flexíveis. Como observado anteriormente, poucas pessoas que entram no mercado de trabalho têm a intenção de permanecer toda a vida em uma única empresa. Em vez disso, elas preferem trabalhar em projetos e tarefas em empresas diferentes. A mobilidade da carreira tem implicações no trabalho em equipe, no plano de saúde itinerante e nos benefícios da aposentadoria, além de levar a uma nova definição de lealdade.

Essas seis tendências de talento não abrangem toda a granularidade de talento global, mas indicam alguns futuros desafios de talento para os profissionais de RH que buscam aumentar a produtividade.

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Capacitação organizacional A capacitação organizacional representa o que a organização sabe fazer e como padroniza as atividades para entregar valor. A capacitação das organizações baseia-se em outras abordagens. Para o movimento dos sistemas, as capacitações representam o fio condutor em torno do qual giram sistemas separados. Para o movimento de morfologia ou burocracia, as capacitações representam os resultados do projeto da organização. Para o movimento de eficiência, a lógica da capacidade amplia os resultados das organizações além da eficiência. Adaptar a organização correta por meio de uma lente das capacitações sintetiza quatro abordagens atuais para a avaliação da organização. Aplicar a perspectiva da cultura significa encontrar os valores, as normas e os padrões corretos da organização.6 Aplicar uma lente de processo significa identificar e melhorar os principais processos, tais como desenvolvimento de novos produtos, melhoria contínua, diversificação de produtos, ciclos de ordens de remessa, inovação e assim por diante. Esses processos muitas vezes se destacam por meio de avaliações como um balanced scorecard de alinhamentos organizacionais.7 A aplicação da lógica das competências essenciais se concentra em aprimorar atividades funcionais como P&D, produção, qualidade, marketing, cadeia de suprimentos, RH e tecnologia da informação.8 Uma visão de recursos significa identificar os principais recursos da organização para criar valor.9 A lógica da capacidade resume e desenvolve essas abordagens para permitir que o RH crie a organização correta.10 Recentemente, surgiram muitas listas de capacitações genéricas possíveis. George Stalk sugere que as organizações poderiam ter capacitações de rapidez, consistência, acuidade (capacidade de ver um cenário competitivo), agilidade e inovação.11 Korn Ferry, a empresa de consultoria, relaciona capacidades que criam eficiência estratégica identificando 20 delas em oito categorias.12 Ulrich e Smallwood começaram a identificar 10 capacidades essenciais que as organizações poderiam ter e posteriormente as acrescentaram à lista.13 No futuro, esperamos ver organizações buscando uma série de capacitações essenciais: ●

Flexibilidade. Com a evolução das tecnologias, da demografia, dos sistemas políticos e das condições econômicas, as organizações terão que se tornar mais flexíveis. Essa flexibilidade pode ser traduzida pela rapidez na mudança de produtos ou serviços, pelas condições e ambientes de trabalho, por planos de carreira, por ciclos de planejamento ou outros pro-

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cessos comerciais. As organizações capazes de adaptar-se rápida e continuamente terão possibilidades de sucesso. Colaboração. Cada vez mais o trabalho funciona em equipe. Nenhuma pessoa tem a capacidade de sozinha lidar com as complexas exigências globais dos mercados do futuro. A colaboração pode ocorrer em todos os níveis da organização, com os parceiros em todo o mundo e com as redes sociais online. Esses diversos tipos de colaboração mudarão a maneira como os problemas são identificados e resolvidos. Responsabilidade social. À medida em que subir, a geração Y levará consigo seus valores. Esses valores provavelmente vão incluir uma crescente sensibilidade para as questões de meio ambiente (matérias como emissão de carbono ou energia alternativa), filantropia e compromisso com a comunidade e políticas flexíveis de trabalho/vida pessoal – todas parte de um novo contrato. As organizações que querem fazer o bem para seus funcionários terão que fazer o bem para o mundo no qual os funcionários vivem. Complexidade. O aumento de informações, a globalização, a granularidade e outras mudanças tornam o mundo mais complexo. As organizações que puderem encontrar simplicidade na complexidade terão mais possibilidades de sucesso. No mundo atual, é a elegância da interface da Apple no iPad e no iPod, o design simples que permitiu a milhões de pessoas o acesso ao poder da informação. Essa tendência provavelmente continuará, não somente em produtos e serviços, mas também no modo de agir das organizações. Integridade. Em muitas partes do mundo, a corrupção continua a ser um problema. Nos mercados emergentes, ela se manifesta como pressão para comprar o ingresso no mercado, e mesmo em mercados maduros alguns líderes abusam de seu poder e autoridade. A mão de obra é um dos principais fatores em muitos mercados globais, e por isso a corrupção no processo de contratação talvez deva ser abordada e superada. Nas economias desenvolvidas, integridade significa estar em conformidade com a letra e o espírito da lei, como os líderes fizeram na Enron e Lehman Brothers. Tornar-se transparente e responsável para as práticas de RH pode ajudar a fazer da integridade uma capacitação organizacional. Gestão de risco. Atualmente, em algumas organizações, cada vez mais as discussões de estratégia evoluem em torno do risco. Os riscos incluem ambientes, regulamentos, operações, economia e cultura. As organizações que avaliam e gerenciam riscos aos se movimentarem para novos mercados têm mais probabilidade de sucesso.

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Temos certeza de que não identificamos todas as capacidades organizacionais necessárias para o futuro. No entanto, essa relação abrange os resultados organizacionais nos quais os profissionais de RH deveriam envolver-se.

Liderança Os líderes têm a dupla responsabilidade de buscar talento e criar capacitações organizacionais. Nesta rodada do estudo, descobrimos que criar líderes (pessoas que fazem as coisas certas) e estabelecer liderança ao longo da organização é uma competência e um papel importante para os profissionais de RH. Quando contemplamos a liderança no contexto do negócio que descrevemos, vemos três tendências: ●

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De comandar e controlar para treinar, colaborar e comunicar. Os líderes agem por meio de outros. Nas organizações globais complexas e mutantes, os líderes não podem administrar apenas observando e dizendo aos outros o que devem fazer. Eles precisam fazer as coisas por meio de um compromisso compartilhado com objetivos comuns. A gestão por modelo mental precisa substituir a gestão por objetivos. Quando os líderes podem criar uma mentalidade compartilhada, ou compromisso com um objetivo comum e um processo para alcançar esse objetivo, eles conseguem que os outros façam as coisas certas pelas razões certas. A gestão por modelo mental trata mais de treinar e comunicar do que de comandar e controlar. Em especial, com as altas expectativas e flexibilidade da nova geração, os líderes que impõem perderão talentos; aqueles que se dedicam irão ganhar. De “por que” e “o que” para “como”. Em nosso trabalho de liderança, descobrimos que muitos líderes sabem por que devem melhorar – eles entendem que uma liderança melhor impulsiona a produtividade, a participação do cliente e o desempenho financeiro. Esses líderes muita vezes são capazes de nos dizer o que deveriam fazer para melhorar, pois seus resultados do feedback de 360 graus, suas análises de desempenho ou suas percepções pessoais tornaram clara a necessidade. Mas eles ainda não fazem isso. Acreditamos que a liderança do futuro vai participar cada vez mais do modo como os líderes fazem aquilo que sabem que devem fazer. Chamamos isso de sustentabilidade de liderança e acreditamos que os profissionais de RH deveriam ajudar os líderes a não apenas descobrir “por que” e “o que” devem fazer, mas também “como” fazer.

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De líder para liderança. Líderes são os indivíduos específicos que controlam o trabalho, geralmente no topo de uma empresa. A liderança existe em toda a organização, tanto nos mercados domésticos quanto globais. Os líderes eficientes trabalham para tornar melhores suas equipes e as pessoas dentro de suas equipes. A liderança procura integrar toda a hierarquia de líderes para otimizar o desempenho em toda a organização e se torna particularmente importante nos mercados emergentes em que os líderes locais precisam substituir os expatriados.

Quando os profissionais de RH entendem a importância da liderança na organização, eles garantem a sustentabilidade ao longo do tempo.

Futuras competências de RH Se estas projeções estiverem corretas, as competências para os profissionais de RH são relativamente fáceis de identificar. O mundo irá mudar e, do mesmo modo, muitas das competências do RH. Baseados em nossa experiência do passado, antecipamos que por volta de 2017 (quando faremos uma nova rodada do HRCS), provavelmente 20 a 30% das perguntas comportamentais serão diferentes. Os profissionais de RH daqui a 50 anos necessitarão de competências específicas nas categorias de mudanças futuras. Algumas possibilidades: ●

Mudanças de contexto e stakeholders. Você cria as capacidades de uma organização global? ❍ Você desenvolve um pensamento global por toda sua organização? ❍ Você transfere ideias ou práticas inovadoras de uma parte do mundo para outra? ❍ Você reconhece as implicações das mudanças externas e as transforma em práticas de RH e em outros processos do negócio? ❍ Você cria uma força de trabalho realmente global baseada em onde o trabalho poder ser feito com a melhor qualidade, da maneira mais rápida e com o menor custo? ❍ Você utiliza tecnologia para coletar, compartilhar e utilizar informações que dão uma vantagem competitiva à sua organização? ❍ Você ajuda sua organização a prever mudanças externas importantes, mas muitas vezes sutis, e garantir que essas mudanças recebam uma atenção adequada dos executivos? ❍

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Granularidade do RH Você adapta práticas de RH para necessidades específicas do funcionário? ❍ Você oferece soluções locais para os desafios globais? ❍ Você simplifica as mensagens e os processos corporativos diante de um mundo cada vez mais complexo e globalizado? Talento ❍ Você investe em um aprendizado por toda a vida para os principais funcionários? ❍ Você se concentra em reter os principais talentos? ❍ Você se concentra em aplicar integralmente as capacidades, conhecimento e experiências coletivas de sua força de trabalho? ❍ Você ajuda os funcionários a encontrar significado e objetivos em seu trabalho? ❍ Você oferece flexibilidade aos funcionários sobre onde e como trabalhar? Capacitações organizacionais ❍ Você cria uma organização que tem as seguintes capacidades: Flexibilidade? Colaboração? Responsabilidade social? Transformação de complexidade em simplicidade? Integridade? Gestão de risco? Liderança ❍ Você incentiva a sustentabilidade de liderança? ❍ Você cria capacidades de liderança integradas por toda a hierarquia da organização? ❍

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Sabemos que essas não são todas as exigências para o RH do futuro. Sem dúvida, outras surgirão. Ao longo dos próximos cinco anos, junto com nossos parceiros globais, escutaremos com atenção os rumores dos negócios e tentaremos ouvir os futuros desafios a partir dos quais os profissionais de RH possam fazer diferença.

Olhando para o futuro Este livro se concentrou nos profissionais e líderes de RH em todos os continentes. Falamos para aqueles que estão interessados em saber como agregar

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valor por meio do RH em suas respectivas regiões geográficas ao entenderem e aplicarem as melhores práticas de RH do mundo inteiro. Falamos também para aqueles que estão interessados em forjar organizações de alto desempenho em uma escala global. Estamos otimistas que o futuro do RH oferece desafios e oportunidades incríveis. Para os profissionais de RH que pretendem acrescentar substancial valor em seus lugares específicos na mesa da estratégia, esperamos ter identificado o que é preciso acontecer em cada região ao redor do mundo.

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Notas finais Capítulo 1 1. Tata Group Financials, http://www.tata.com/htm/Group_Investor_Group Financials.htm. Acessado em 6 de abril de 2012. 2. Kneale, K. 2009. “World´s Most Reputable Companies: The Rankings”. Forbes. 6 de maio. 3. TataCompanies.http://www.tata.com/businesses/sectors/index.aspx?sectid =aZ72PXPwaI=. Acessado em 3 de abril de 2012 4. Tata Group Mergers and Acquisitions. http://www.tata.com/htm/Group_MnA_ YearWise.htm. Acessado em 3 de abril de 2012. 5. Fan, J.P.H., Wei, K.C. e Hu, H. 2010. “Corporate Finance and governance in emerging markets; a selective review and an agenda for future research”. Journal of Corporate Finance.17:2:207-214. 6. Prahalad, C.K. 2005. The Fortune at the Bottom of the Pyramid. Upper Saddle River, NJ: Wharton School Publishing. 7. Bowonder, B., Kumar, S. Kumar. R. e Sridharan, A. 2009. Innovation and Innovativeness: The Tata Experience. Mumbai: Group Publications. 8. “The World´s Most Innovative Companies”. Business Week, 28 de abril de 2008. 9. “India´s Tata Group”. In Global Giving Matters. http://www.synergos.prg/globalgivingmatters/features/0503tatagroup.htm. Acessado em 9 de abril de 2012. 10. Entrevista com Satish Pradhan em 12 de abril de 2012. 11. Brockbank, W. e Ulrich, D. 2006. “Higher Knowledge for Higher Aspirations”. Human Resource Management Journal. 44: 4: 489-504. 12. Ulrich, D., Brockbank, W., Johnson, D., Sandholtz, K. e Younger, J. 2008. HR Competencies: Mastery at the Intersection of People and Business. Publicado pelo Society of Human Resource Management e pelo RBL Group. 13. Este resumo é obtido de um documento de trabalho de Merouane Merzoug, “The Environment for Global Business”. 14. Kerr, S. 1995. “On the folly of rewarding A, while hoping for B”. Academy of Management Executive, 9:1:7-14. 15. Ulrich, D. e Smallwood, N. 2007. Leadership Brand. Boston, MA: Harvard Business School Press. 16. Ibid. 17. Para uma descrição detalhada dos nossos procedimentos analíticos, ver Ulrich, D., Brockbank, W., Johnson, D., Sandholtzm K. e Younger, J. 2008. HR Competencies: Mastery at the Intersection of People and Business. The RBL Institute and The Society for Human Resource Management.

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Notas finais

Capítulo 2 1. “Stunning Cocaa Grab Could Hike Prices, Lower Quality”. AolNews, 19 de julho de 2010. Disponível online: www.aolnews.com/2010/07/19/stunning-cocoa-grab-could-hike-prices-lower-quality/. Acessado em 22 de abril de 2012. 2. Fórum do Pew, http://features.pewforum.org/muslim-population/. 3. Younger. Jon, Smallwood, N. e Ulrich, D. “Developing as a Talent Developer”. HR Planning Journal. No prelo. 4. Ulrich, D. e Smallwood, N. 2006. Leadership Brand. Boston: Harvard Business Press. 5. Ulrich, D., Smallwood, N. e Sweetman, K. 2007. The Leadership Code. Boston: Harvard Business Press. 6. Grochowski, J. e Lawrence, K. 2012. “Social media and HR Implications”, RBL Mini-forum White Paper. Disponível no RBL.net. 7. Plummer, D. C. e Middleton, P., 2012. “Predicts 2012: Four Forces Combine to Transform the IT Landscape”. No Gartner Research: http://www.gartner.com/ technology/researc/predicts.

Capítulo 3 1. Mathabane, M. 1998. Kaffir Boy: An Autobiography. New York: Touchstone. 2. Krause, K., 2010. True Size of Africa. FlowingData.com st 3. World Bank, 2000. Can Africa Claim the 21 Century? Washington, D.C. 4. Schwab, K. 2011. The Global Competitiveness Report 2011-2012. Geneva: World Economic Forum. 5. Pennington, S. 2011. University Rankings. Johannesburg: SAGoodNews.co.za. 6. International Fund for Agricultural Development (IFAD). 2011. New Challenges, st new opportunities: African agriculture in the 21 century. Cape Town:ifad.org. 7. Waki, N. 2012. Investors see Africa as most attractive destination-EIU poll. London: Reuters.

Capítulo 4 1. Warner, M. 2002. “Globalization, labour markets and human resources in Asia-Pacific economies: an overview”. International Journal of Human Resources Management, 13 (3): 384-398; Rowley, C., Benson, J. 2002. “Convergence and divergence in Asian HRM”. California Management Review, Winter, 44(2): 90109: Harzing, A., Pinnington, A. (eds.) 2010. International Human Resource Management, 3d ed., London:sage: Nankervis, A.R., Cooke, F.L., Chatterjee, S.R., Warner, M. 2012. New Models of HRM in China and India. London: Routledge.

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2. Wilson, P. 2010. “The future of work and the changing workplace: Challenges and issues for Australian HR practitioners”. Melbourne: AHRI; OECD. 2012. Global Statistics, Geneva: OECD. 3. OECD 2012, op.cit. 4. OECD 2012, op.cit. 5. Wilson, P. 2010, op.cit., pág 7. 6. ECD 2012, op.cit. 7. OECD 2012, op.cit. 8. Boxall, P. 2003. “HR Strategy and competitive advantage in the service sector”. Human resource Management Journal, 13:3:5-20. 9. Blondell, J. 2009. “People driving business”, hrmonthly, December. 10. Blondell, J. 2009, “People and business both come first”, hrmonthly, December. 11. Ibid. 12. AHRI 2012. HR Practitioner and the HR Profession. Melbourne: AHRI. 13. Boxall, P. op cit. 14. Goodyear, L. 2012. “Turning the Tide: Australia´s Best in HR & Business Leadership 2011” hrmonthly, February. 15. Ibid. 16. Mackey, K. e Boaxall, P. 2007. “The relationship between high performance work practices and employee attitudes: an investigation of additive and interaction [0] effects”. International Journal of Human Resource Management. 18:4:537-567. 17. AHRI/CEDA. 2003. “HR: Creating business solutions – Apositioning paper”. Melbourne: AHRI. 18. Ibid. págs. 5-6 19. Wilson, P. 2010, op. cit., p. 3 20. Ibid. p. 12 21. Ibid. p. 3 22. Fisher, C., Dowling, P. 1999. “Support for an HR approach: The perspective of senior HR managers”. Asia Pacific Journal of Human Resources, 37 (1): 1-19. 23. AHRI. 2012. HR Practitioner and the HR Profession. Melbourne: AHRI. 24. Ibid. 25. Ibid. 26. Ibid. 27. Blondell, J. 2010. “HR on the bottom line”. hrmonthly, Dezembro. 28. Nankervis, A., Compton, R. Baird, M. e Coffey, J. 2011. Human Resource Management: Strategies & Practices. Melbourne: Cengage Learning. 29. Howard, B., 201, [0] “On the move”. hrmonthly, September. 30. Ibid.

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31. Ibid. 32. Blondell, J. 2010. “Transforming culture”. hrmonthly, December. 33. Boyd, C. 2010. “Leading the way”. hrmonthly, December.

Capítulo 5 1. Yeung, ArthurandShen,L. 2011. Haidilao: WinningbyServiceDifferentiation. CEIBS case. 2. Ibid. th 3. Wong, Richard 2012. “Another Look at China´s 12 5-Year Plan”. Apresentado no ICEDR Workshop, Hong Kong. 4. Yeung, Arthur. 2012. “Going global as third round of strategic thrust: Dialogue with Xiang Wenbo”. CEIBS Business Review. Fevereiro, p. 101-102. 5. Yeung, Arthur e Dai, N. 2010. Mindray: Chinese Talent, World Class Products. CEIBS Case. 6. 2009. Huawei Social Responsibility Report. 7. Yeung, Arthur, 2010. Organizational Capability: secrets of Sutainable Business Success. China Machine Press. 8. Yeung, Arthur & Brockbank, Wayne. 1995. “Reengineering HR through information technology”. Human Resource Planning Journal, 18:2 p. 24-37.

Capítulo 6 1. European Union Official Website. “Basic Information on the European Union”. http://europa.eu/basic-information/index_en.htm. Acessado em 3 de maio de 2012. 2. The World Bank. “GPD per person employed statistics”. http://data.worldbank. org/indicator/SL.GCP.PCAP.EM.KD. Acessado em 4 de maio de 2012. 3. European Union Official Website. “Real GPD Growth Rate Volume”. http://epp. eurostat.ec.europa.eu/tgm/table.do;jsessionid=9ea7974b30dd8549af6fd90a4215 b5a4bd09638f55ac.e34SbxiPb3uSb40Lb34LaxqRb30Ne0?tab=table&plugin=1& language=en&pcode=tsieb020. Acessado em 30 de abril de 2012. 4. Karsten Breum, Vice-President of Human Resources. A.P.Moller-Maersk A/S. Em entrevista concedida em 18 de maio de 2012. 5. Eurostat Press Office. “Euro Area Unemployment Rate at 10.9%”. http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/publications/collections/news_releases. Acessado em 2 de maio de 2012. 6. The RBL Group. “Top Companies for Leaders 2011”. http://rbl.net/index.php/research/detail/top-companies-for-leaders-2011. Acessado em 6 de maio de 2012.

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7. Eurostat Press Office. “Hourly Labour Costs Ranged Between €3,5 e €39,3 in the EU 27 Member States”. http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/ publications/collections/news_releases. Acessado em 5 de maio de 2012. 8. “Sarkozy, Hollande. “Advance in French Vote; Far Rights Le Pen Gets 20%”. World News on MSNBC, http://worldnews.msnbc.msn.com/_ news/2012/04/22/11331803-sarkozy-hollande-advance-in-french-vote-farrights-le-pen-gets-20-percent?lite. Acessado em 22 de abril de 2012. 9. Walker, Peter e Taylor, Matthew. “Far Right on Rise in Europe”. The Guardian (UK), http://guardian.co.uk/world/2011/nov/06/far-right-rise-europe-report. Acessado em 6 de novembro de 2011. 10. Mayrhofer, W. Sparrow, P. e Brewster, C. 2012. European Human Resource Management: A Contextualized Stakeholder Perspective. 11. Westervelt, Eric. “In Norway, Law Promotes Women in Boardroom”. NPR (Norway), http://www.npr.org/templates/story.php?storyId=111673448. Acessado em 10 de agosto de 2009. 12. Maria Maria, senior director, Group Human Resources. A.P.Moller-Maersk A/S. De uma entrevista concedida em 30 de maio de 2012. 13. OECD Official Website. “Work-Life Balance”. http://bli.oecdcode.org/topics/ work-life-balance/. Acessado em 4 de maio de 2012. 14. Oudhuis, M. e Tenglad, S. 2012. “Standardization and self-management a solvable dilemma?” Documento apresentado no 6th Nordic Working Life Conference, Helsingor, Dinamarca, 25-27 de abril de 2012. http://www.sfi.dk/Files/ Filer?Nordic%20working%20life%20conferences%202012/General%20stream/ SELF-MANAGEMENT_OCH_STANDARDIZATION16april2012.pdf. Accessado em 19 de maio de 2012. 15. European Union Official Website. Fertility Statistics, http://epp.eurostat. ec.europa.eu/statistics_explained/Index.php/Fertility_statistics. Acessado em 6 de maio de 2012.

Capítulo 7 1. http://web.worldbank.org/external/default/main?theSite PK=659149 &pagePK= 2470434&contentMDK=20370107&menuPK=659160&pi PK=2470429. Acessado em 17 de abril de 2012. 2. http://indiatoday.intoday.in/story/ICICI+ranked+45th+among+100+most+valu able+global+brands/1/95113.html. Acessado em 21 de abril de 2012. 3. Entrevista com K. Ramkumar em 16 de abril de 2012. O Sr. Ramkumar é um diretor executivo e membro da diretoria do ICICI Bank Limited. 4. Ibid.

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5. http://zeenews.india.com/business/news/economy/professional-forecasters-lower-fy13-gdp-growth-to-6-5-rbi_56969.html. 6. Chakrabarty, K.C. 2009. Transformação econômica da India. Discurso de posse no Antique India Markets Conference, em Mumbai. 7. ht t p : / / w w w. d b r e s e a r c h . d e / P R O D / D B R _ I N T E R N E T _ D E - P R O D / PROD0000000000253735.pdf. Acessado em 21 de abril de 2012. 8. “A special report on India”. The Economist. November 11, 2008. 9. Bloom, D.E. 2011. “Population dynamics in India and implications for economic growth”. Work Paper No. 65. Harvard Initiative for Global Health. 10. http://www.transparency.org/policy_research/surveys_indices/cpi/2009/ cps_2009_table. Acessado em 21 de abril de 2012. 11. Hewlett, S.A. e Rashid, R. 2011. Winning the War for Talent in emerging Markets. Boston, MA:Harvard Business Review Press. 12. Kumar, N. 2009. India´s Global Powerhouses. Boston, MA: Harvard Business Press. 13. Prahalad, C.K. 2005. The Fortune at the Bottom of the Pyramid. Upper Saddle River, NJ: Wharton School Publishing. 14. Kumar, ibid. 15. http://www.manpowerindia.net/hr-jobs.html. Acessado em 20 de abril de 2012. 16. O Sr. L. Prabhakar desempenhou um papel inestimável planejando a disponibilidade dos casos específicos por todo o resto deste capítulo. O Sr. Prabhakar é o vice-presidente de RH da Divisão de Agribusiness da ITC Limited e faz parte da diretoria da National HRD Network. 17. A informação sobre este caso foi uma contribuição do Sr. Arun Leslie George, vice-presidente sênior e chefe do RH da Coromandel International, em 22 de abril de 2012. 18. A informação sobre este caso foi uma contribuição do Sr. Ashutosh Telang, vice-presidente executivo e chefe de recursos humanos da Marico Limited, em 22 de abril de 2012. 19. A informação sobre este caso foi uma contribuição do Sr. Yogi Sriram, vice-presidente sênior – Leadership Planning & Talent Acquisition, Larsen & Toubro Limited, em 22 de abril de 2012. 20. A informação sobre este caso foi uma contribuição de Sr. D.K. Srivasatava, vice-presidente corporativo e chefe do RH da HCI Technologies, em 26 de abril de 2012. 21. A informação sobre este caso foi uma contribuição do Sr. S.Y.Siddiqui, diretor administrativo, em 22 de abril de 2012. 22. A informação sobre este caso foi uma contribuição do Sr. Krish Shankar, diretor executivo de RH e membro da Airtel Management Board, em 23 de abril de 2012.

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23. A informação sobre este caso foi uma contribuição do Sr. Soumen Chakraborty, presidente corporativo do Dr. Reddy´s Laboratories, em 21 de abril de 2012. 24. A informação sobre este caso foi uma contribuição do Sr. Prince Augustin, Vice-presidente executivo do Group Human Capital and Leadership Development, em 22 de abril de 2012. 25. A informação sobre este caso foi uma contribuição do Sr. Pratik Kumar, vice-presidente executivo, recursos humanos, da Wipro e presidente da Wipro Infrastructure Engineering, em 22 de abril de 2012.

Capítulo 8 1. Lista completa em: cpi.transparency.org/cpi2011/results/. 2. http://www.americamovil.com/amx/en/cm/about/intro.html?p=28. 3. PISA. 2009. Resumo executivp. http://www.oecd.org/datapecd/34/60/ 46619703.pdf. 4. http://www.latinbusinesschronicle.com/app/article.aspx?id=5601. 5. http://www.repsol.com/es_es?corporacion/prensa/notas-de-prensa/ultimas-notas/12052010-carabobo.aspx.

Capítulo 9 1. CEO Quarterly. Q1, 2011 2. Med Jones, presidente, International Institute of Management. Entrevista Parte 4 “GCC Economic Outlook”. CEO Quarterly, January 3, 2011. 3. The CEO Magazine. Q1, 2011. GCC Economic Outlook 2011: GCC Opportunities and Risks. CEO Quarterly, p. 28-30. 4. Forstenlechner, I. 2010. “Workforce localization in emerging Gulf economies: the need to fine-tune HRM”. Personnel Review, 39 (1), 135-152. 5. Ver, por exemplo, Emirates Centre for Strategic Studies and Research. 23 de janeiro de 2012, GCC Budgets and Economic Outlook for 2012. 6. Office of the Chief Economist. December 2011. The GCC: Economic Outlook 2012.Riyadh:Samba Financial Group. 7. World Economic and Financial Surveys. Outubro de 2011.Regional Economic Outlook: Middle East and Central Asia. Washington, USA: International Monetary Fund. 8. The CEO Magazine, Q1 2011 “GCC Economic Outlook 2011: GCC Opportunities and Risks”. CEO Quarterly, p. 28-30. 9. Ibid. 10. Al-Jazzaf, D.M.& Al-Mutairi, E. 17=21 de maio de 2009. Kuwait Team´s Report on Kuwait Vision 2035. Knowledge Economy Workshop; Alexandria, Egypt.

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11. Economic Research Department, National Bank of Kuwait. 19 de agosto de 2010. Kuwait´s new development plan. Kuwait City, Kuwait. 12. Principais previsões para os países GCC. Samba Report, December 2011, pág. 7. 13. A Arábia Saudita anunciou que irá eliminar gradualmente a produção doméstica de trigo por volta de 2016 a fim de economizar água. “The GCC in 2020: Outlook for the Gulf and the Global Economy”. The Economist Intelligence Unit Limited, 2009, Londres. 14. A Arábia Saudita deve aumentar a produção de água dessalinizada. Technical Review Middle East, 27:3, 2011. 15. Nasser, A. 2012. “Human Capital Investment: Strategies for the Arabian Gulf ”. Palestra principal no 11th ASHRM International Conference & Exhibition. Abu Dhabi. 26 de março de 2012. 16. De acordo com o relatório, Qatar National Bank SAQ: GCC population growth forecast to reach 50 million in 2013. 17. Durante o 2o dia (27 de março de 2012) do painel de discussão no ASHRM2012 (a 11º S+ASHRM International Conference and Exhibition. Abu Dhabi, 25-28 de março de 2012, quando perguntado: “As instituições acadêmicas, as empresas e os consultores de serviços profissionais possuem as habilidades, métodos e ferramentas para treinar adequadamente e desenvolver a força de trabalho do futuro?” – se as universidades da região fazem um bom trabalho na produção de graduados de alta qualidade – menos de 1% da audiência concordou. 18. Documentos apresentados por Dr. David Hathorn no ASHRM 2012, “Professional Standards and their relevance to the Middle East” e Dr. John Maxwell, “HR Certification & Standards. Os fatos como eles são!” 19. Katou, A.A., Budhwar, P.S. Woldu. H. & Al-Hamadi, A.B. 2010. Influência das crenças éticas, cultura nacional e instituições nas preferências pelo HRM em Omã. Personnel Review, 39 (6), 728-745. 20. Professor Philippe Fargues. Diretor, Migration Policy Centre, European University Institute (EUI) e Professor Nasra M. Shah, Kuwait University. 21. 2011. National offices of Statistics Fargues. 22. 2011. Impactos sócio-econômicos da migração dos GCC – Professor Philippe Fargues e Professor Nasra M. Shah. 23. Hausmann, R. Tyson, L.D., e Zahidi, S. 2011. The Global Gender Gap Report. World Economic Forum Insight Report. 24. As mulheres enfrentam uma situação de mercado de trabalho particularmente difícil. A relação feminino-masculino das taxas de desemprego na maioria das regiões supera 1.0, mas no Oriente Médio a relação regional era de 2.3 em 2011. International Labor Office, 2012. “Global Employment Trends 2012: Preventing a deeper job crisis”. Genebra: International Labor Organization.

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25. Elamin, A. M. e Omair, K. (2010) “Atitudes masculinas em relação às trabalhadoras femininas na Arábia Saudita (Versão eletrônica)”. Personnel Review, 39 (6), 746-766. 26. Hammaouya, M.1999. Estatísticas sobre emprego no setor público: métodos, estruturas e tendências. International Labor Organization, Genebra. 27. 2012. “Mobility Interacts with Twitter”. 22 de janeiro, Arab News.

Capítulo 10 1. Browning, E.S. 2011. “Retiring Boomers Find 401 (k) Plans Fall Short”. The Wall Street Journal. 19 de fevereiro. http://online.wsj.com/article/SB10001424052748 703959604576152792748707356.html. Acessado em 3 de junho de 2012. 2. Citação do Progressive Debt Relief.http://www.progressiverelief.com/consumer-debt-statistics.html. Acessado em 3 de Junho de 2012. 3. Anderson, S., Collins, C., Klinger, S., e Pizzigati, S. 2011. “Executive Excess 2011: The Massive CEO Rewards for Tax Dodging”. http://www.ips.de.org/reports/executive_excess_2011_the_massive_ceo_rewards_for_tax_dodging. Acessado em 3 de junho de 2012. 4. Donlon, J.P. 2008. “Lafley´s Law: If You Want to Win Become a Game Changer”. Chief Executive.net. http://chiefexecutive.net/author/j.p.donlon/page/9. Acessado em 3 de junho de 2012. 5. Hsieh, T. 2010. Delivering Happiness: A Path to profits, Passion and Purpose. Hachette Book Group, Inc. 6. Lafley, A. G. e Charan, R. 2008. Game Changer: How You Can Drive Revenue and Profit Growth with Innovation. New York: Random House. 7. Lafley, A.G. e Charan, R. 2008. “The Consumer Is Boss”. Fortune, 10 de março, p. 121-126.

Capítulo 11 1. 2007. Global Economic Paper no. 153. Goldman Sachs. 2. Turkey Supreme Election Board website, results of 2011 general elections. O número exato é 49,83%. www.ysk.gov.tr. 3. Annual economic Report 2011, págs. 31, 49. Turkish Ministry of Finance. 4. “Turkish Economy-Inflation, Association of Treasury Controllers”. www.hazine. org.tr. 5. Turkey Outbound M&A Report. 2012. January p. 3. Deloitte Turkey. 6. Annual Tirkiss M&A Review 2011. Janeiro 2012. Deloitte Turkey. 7. Demirkaya, Harun. 2006. The organization of HRM, pág. 18.Kocaeli University. 8. Estatisticas do Facebook por país. www.socialbakers.com.

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Notas finais

Capítulo 12 1. 2008. The NBF Daily Bulletin, 11 de setembro. Bloomberg/Reuters: Canada. 2. Bloomberg.com/news/2012-03-13/Viterra/s-soaring-on-takeover-talk-still-bargaining. 3. Friedman, Thomas L. 2005. The World is Flat: A Brief History of the Twenty-First Century. Nova York: Farrar, Straus e Giroux. 4. 2011. “Tracking global trends: how six key developments are shaping the business world”. Ernst and Young Documents. EYG No. DK0061. 5. Das, Gurcharan. 2002. India Unbound: The Social and Economic Revolution from Independence to the Global Information Age. Sydney: Anchor.

Capítulo 13 1. Boudreau, John e Lawler, Edward E. III. 2012. “How HR Spends Its Time: It Is Time for a Change”. Documento, Center for Effective Organizations. http://ceo. usc.edu/bookstore/. Boudreau, John e Lawler, Edward E. III. 2009. Achieving Excellence in Human Resources Management: An Assessment of Human Resource Functions, Palo Alto: Stanford University Press. 2. Yeung, Kwok On. 1990. Cognitive Consensuality and Organizational Performance: A Systematic Assessment. Dissertação de Ph.D., Universidade de Michigan, Ann Arbor. Yeung, Arthur, Brockbank, Wayne e Ulrich, Dave. 1994. “Lower cost, higher value: Human resources function in transition”. Human Resource Planning Journal (17 (3): 1-16. Yeung, Arthur e Ulrich, Dave. 1990. “Effective human resource practices for competitive advantages: An empirical assessment of organizations in transition”, Richard J. Niehaus e Karl F. price (eds.). Human Resource Strategies for Organizations in Transition, New York: Plenum Publishing Company, 311316. Hermans, M., Wright, P., Ulrich, D. e Sioli, A. 2009. “Enhancing HRM practices: A stakeholder approach”. Best Paper Proceedings of the 2009 Academy of Management Meeting, Sioli, A. 2007. Human Resources Competency Study-Latin America. HR Summir, Bs.As. Ulrich, D. Brockbank, W. e Sioli, A. 2005. “So! We are at the table. Now what?” The Human Factor, 2:1:46-55. 3. Muitas de nossas ideias sobre o future do RH vem de outras pessoas que trataram do assunto recentemente: http://www.hrmreport.com/article/The-Future-of-HRóHow-to-Achieve-the-2020-Workplace-Today/ http://www.hrpa.ca/Documents/HRPA_KB_CEO_Perspective_Research_Highlight.pdf.

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http://hrpeople.monster.com/benefits/articles/1907-what-is-the-future-of-hr? http://www.deloitte.com/view/en_US/us/Services/consulting/human-capital/ hr-transformation/hrtimes/17be064f2044b210VgnVCM2000001b56f00aRC RD.htm. 4. http://www.innocentive.com/. Acessado em 12 de maio de 2012. 5. Michels, Ed, Handfield-Jones, Helen e Axelrod, Beth. 2001. The War for Talent. Boston, MA?Harvard Business Press. 6. Schein, Edgar. 1992. “The study of organization culture has been synthesized in …” Organizational Culture and Leadership: A Dynamic View, San Francisco, CA: Jossey-Bass. Deal, T.E. e Kennedy, A.A. 1982. Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life. Harmondsworth: Penguin Books. Kotter, J.P. 1992. Corporate Culture and Performance. New York: The Free Press. Cameron, Kim S. e Quinn, Robert E. 2005. “Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework”. The JosseyBass Business & Management Series, ISBN 13 978-0-7879-8283-6. Corporate Leadership Council. Junho 2003. Defining Corporate Culture. Corporate Executive Board. Obtido de www.corporateleadershipcouncil.com. 7. The process approach to organization may be seen in the work “The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance”, com David P. Norton. Harvard Business Review, January-February 1992. The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecards Companies Thrive in the New Business Environment, com David P. Norton. Harvard Business School Press. 2000. Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, com David P. Norton. Harvard Business School Press. 2004. Também pode ser encontrado no trabalho de gestão de processos: Smith, Howard e Fingar, Peter. Business Process Management: The Third Wave. Tampa, FL.: Meghan-Kiffe Press. Kohlbacher, Markus. 2010. “The effects of process orientation: A literature review”. Business Process Management Journal; 16(1):135-152. 8. Organizações que se identificam como as competências essenciais capturadas no trabalho de C.K.Prahalad e Gary Hamel. 1996, Competing for the Future. Boston, MA: Harvard Business Press. Hamel, Gary. 2012. What Matters Now: How to Win in a World of Relentless Change, Ferocious Competition, and Unstoppable Innovation. San Francisco, Jossey-Bass. Prahalad, C.K. e Hamel, Gary. 1990. “The core competence of the corporation”. Harvard Business Review; May-June: p. 79-91. 9. A visão de organizações baseadas em recursos tem uma tradição mais acadêmica no trabalho de J.N.Barney. 1991. “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage”. Journal of Management; 17(1); 99-120. Makadok, R. 2001. “Toward a Synthesis of the Resource-Based View and Dynamic-Capability Views of Rent Creation”. Strategic Management Journal. 22(5) 387-401.

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Notas finais

Sirmon, D.G., M. A. Hitt e Ireland, R. D. 2007. “Managing Firm Resources in Dynamic Environments to Create Value: Looking Inside the Black Box”. The Academy Management Review; 32(1) 273-292. Barney, J.B. 2001. “Is the Resource-Based Theory a Useful Perspective for Strategic Management Research? Yes”. Academy of Management Review; 26(1) 41-56. Wernerfelt, B. 1984. “The Resource-Based View of the Firm”. Strategic Management Journal. 5(2) 171-180. 10. O conceito de organização como capacidades foi rapidamente introduzido/apresentado por Igor Ansoff e, mais tarde, em 1990, evoluiu no trabalho de Dave Ulrich e Dale Lake, seguido por muitos que trabalharam para identificar as principais capacidades de uma organização. Ulrich, Dave e Lake, Dale. 1990. Organizational Capability: Competing from the Inside/Out. New York: Wiley. Stalk, George, Jr. 1988. “Time – the next source of competing advantage”. Harvard Business Review, Julho-agosto, págs. 41-53. Stalk, G., Evans, P. e Shulman, I.E. 1992. “Competing on capabilities: The new rules of corporate strategy”. Harvard Business Review. 70(2): 57-69. Lombardo, Michael e Eichinger, Robert. 2002. The Leadership Machine. Minneapolis: Lominger. Collins, David J. 1994. “Research note: How Valuable Are Organizational Capabilities?” Strategic Management Journal. Inverno, págs. 143-152. 11. Stalk, G., Evans, P. & Shulman, I.E. 1992. “Competing on capabilities: The new rules of corporate strategy”. Harvard Business Review, 70(2):57-69. 12. http://www.kornferry.com/pdf/LTC/StrategicEffectivenessArchitect.pdf. 13. Ulrich, Dave. 1998. “Integrating practice and theory: Towards a more unified view of HR”. No artigo de Patrick Wright, Lee Dyer, John Boudreau e George Milkovich (Eds.), Research in Personnel and Human Resources Management, Greenwich, CT: JAI Press. Ulrich, Dave e Smallwood, Norm. 2004. “Capitalizing on capabilities”, Harvard Business Review. June.

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Índice 02 Club, 136-137 o 12 plano quinquenal, 88-89 Abay, Pinar, 207-208 Abu Dhabi, 163-167 acreditação, 78-79 Adalet ve Kalkima (AKP), 204-206 Aditya Birla Group, 130-131 África, 53-69. Ver também Estudo de Competência de Recursos Humanos (HRCS) condições socio-econômicas na, 53-56 impulsionar resultados nos negócios, 67-69 MTN na, 56-59 Ouelessebougou Alliance na, 59-61 parcerias em, setor público-privado, 59-61 pontos fortes da, 63-67 recursos humanos na, 53-54 campeão de mudança, 67-68 confiança, 67-68 domínios de competências, 63-64 empresa, tamanho da, 63-64 gênero, 62-64 liderança, eficácia, 62-64 oportunidades de melhoria, 66-68 proponente de tecnologia, 66-67 serviços de telecomunicação, 56-59 TechnoServe, 58-60 Agenda estratégica, 31-32 Agenda organizacional, 102-103 arquitetura, 102-103 capacidade, 32-33 moldando a, 39-40 papel dos recursos humanos, 246-249 tendências, 55-56, 205-208 AHRI. Ver Instituto Australiano de Recursos Humanos (AHRI) AKP. Ver Adalet ve Kalkima (AKP) Al-Ateek, Miriam Essa, 27-29 Alemanha, 105-107, 149-150 Alexander Forbes, 27-29 Alibaba, 92-93, 95 Alicorp, 148-149 Allianz, 207-208

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Amazon, 242-243 América do Norte, 182-200 inovações comerciais, 194-199 recursos humanos dos desempenhos comerciais, influência, 199-200 composição, 191-192 principais necessidades, no futuro, 199-200 tendências, implicações, 188-192 trabalho, 189-192 talento, desfiando novos, 189-190 tendências de negócio, 186-188 tendências demográficas, 187-189 tendências econômicas, 183-185 tendências políticas, 184-186 tendências regionais, 182-189 tendências sociais, 185-186 América Latina, 144-162. Ver também Estudo de Competência de Recursos Humanos (HRCS) competência dos profissionais de recursos humanos, 157-159 contexto do negócio, 144-152 desempenho do negócio, 156-161 desempenho individual, 153-157 domínios de competência, 153-157 empreendimentos de pequeno e médio porte, 148-150 empresas multinacionais, 147-148 grupos econômicos nacionais, 148-149 implicações, 150-152, 157-158 tendências de talento, 149-151 tendências organizacionais regionais, 146151 América Movil, 146-149 Américan Express, 43-44 Android, 142-143 A.P.Moller-Maersk Group. 111-112 Aposentadoria, 172-174 Apple, 4-5, 192-193, 195-196, 247-248 Arábia Saudita, 163-164 Arcor, 148-149 Arcos Dorados, 144-145, 157-158 Argentina, 144-148, 150-151

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As inundações de Queenslands, 82 ASHRM 2012 – Sociedade Árabe para a Gestão de Recursos Humanos 11 Conferência e Exibição da Sociedade Árabe para Gestão de Recursos Humanos, 166-170, 172-173 Ativista confiável competências, 29-31 definição, 21-23 na África, 64-65 na Índia, 133-134 na Ouelessebougou Alliance, 61 Ato de cuidados acessíveis, 140-141, 184-185 Austrália. Ver também Estudo de Competência de Recursos Humanos (HRCS) Modelo de Excelência Instituto Australiano de Recursos Humanos, 75-77 gestão de recursos humanos, 70-76 ambiente empresarial, 70-73 características para, 71-73 desafios, 73-76 implicações para, 71-73 Luxottica, 71-72 produto interno bruto, 70 Áustria, 106-107 Automator, 142-143 AXA, 120-122 AXIS Bank, 128-131 Baby Boomers, 187-188 Bahrein, 163-166, 172-173 Bamboo, 82 Banco de Venezuela, 146-147 Bélgica, 108-109, 155-156 Benchmarking, 101-102 BHAGs (objetivos grandes e audaciosos), 150 Bharti Airtel (Airtel), 138-140 Bhartia, Shobhana, 130-131 BIOCON, 130-131 Biskrem, 214-215 Bizâncio, 203-204 Bizz@Kampus, 214-215 Blackberry, 142-143 Bloomberg Business Week, 209-210 Bolívia, 145-148 Bolsa de Valores de Nova York, 144

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Bon Secours, 199-200 Boubyan Petrochemical Company, 177-178 BP. Ver British Petroleum (BP) Brasil, 145-147, 150-151, 225-226 Breum, Karstein, 106-107 BRIC, 26-27 British Petroleum (BP), 39-40 Brockbank, Wayne, 162 Buenos Aires, 144 Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (Collins) 182-183 Bulgária, 105-106, 108-109 Burj Khalifa, 91-92 Business School of P&G, 209-210 Business Today, 134 Business Week, 4-5 Camargo Correa, 148-149 Campeão de mudança competências, 33-36 definição, 23-24 na África, 65-68 na China, 96-97 na Europa, 120-121 na Índia, 135-138 Canadá, 184-185, 195-196, 221-226 Capital humano, 37-38 CAReer Talent of Mercedes-Benz, 209-210 Catar, 163-164, 169-170, 172-173 Caterpillar, 91-92 Catolicismo Romano, 144-145 CCG. Ver Países do Conselho de Cooperação do Golfo (CCG) CEMEX, 148-149 Censo Silatech-Gallup, 173-174 Chávez, Hugo, 146-147 Chile, 145-147, 149-151 China, 87-104, 186-187, 225-226. Ver também Estudo de Competência de Recursos Humanos (HRCS) competitividade, 90-93 produto interno bruto, 88-89 recursos humanos campeão de mudança, 96-97 competências, 97-104 construtor de capacitações, 96

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desenvolvimento de talento, 93-95 implicações, 97-98 inovações, 93-95 melhoria, 101-104 mudança de papéis, 96-98 no conhecimento do negócio, 101-103 pensamento sistemático, 102-103 projeto de, 101-103 tecnologia da informação, 103-104 tendências ambientais, 87-90 trabalhadores do conhecimento, 90-93 transformação estratégica, 89-91 China Mobile, 90-91 CHRO. Ver Diretor de recursos humanos (CHRO) Cirque du Soleil, 195-197 Claro, 146-147 Clay Street, 198-199 Clorox, 186-187 Coca-Cola, 207-210 Bottlers, 213-215 Marketing na Turquia, 207-208 Unidade de Negócios da América Latina, (SABU) 155-156 Colaboração, 247-248 Collins, Jim, 182-183 Colômbia, 146-147 Competências comuns, 226-231 customizadas, 226-231 de recursos humanos, 249-252 ativista confiável, 29-31 campeão de mudança, 33-36 constatações gerais, 46, 48 construtor de capacitações, 32-34 domínios dos profissionais, 27-38 inovador e integrador de RH, 35-38 na China, 96-104 posicionador estratégico, 30-33 proponente de tecnologia, 41-46 tendências de globalização, 46, 48-49 definição, 11 do Modelo de Excelência AHRI (Instituto Australiano de Recursos Humanos), 75-77 essenciais, 246-247

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Competitividade, 90-93 Complexidade, 247-248 Comunicação, 39-40 Congo, 54-55 Congresso dos Estados Unidos (U.S. Congress), 184-185 Conselho de Reitores da Lei Australiana. (Council of Australian Law Deans), 84-85 Constantini, Isela, 149-150 Constantinopla, 203-204 Construtor de capacitações, 23-24 de competências, 32-34 Contexto empresarial da América Latina, 144-152 da Turquia, 204-206 Contexto global, 31-32 Coreia do Sul, 225-226 Coromandel International Limited, 133134 Crescimento/tendências econômicas na Europa, 105-109 desemprego e incerteza econômica, 106-109 implicações de recursos humanos, 105-107 na América do Norte, 183-185 na Índia, 127-129 na União Europeia, 105-106 nos países CCG, 163-167 Arábia Saudita, 166-167 Bahrain, 165-166 Catar, 163-164 Emirados Árabes Unidos, 163-165 Kuwait, 164-166 Omã, 165-167 variação de custo de mão de obra, 108109 Damco, 106-107 Danone Turquia, 127-128 Deli, 127-128 Dell, 44-45, 193-194 Deloitte, 82 Deloitte Turquia, 206-207 Desempenho do negócio, 229-230 Desempenho individual, 227-229

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Desempenho social, 4 Detergente Downy Single Rinse, 198-199 Deutsche Bank, 44-45 Diakite, Mariama “Tenengnini”, 60-61, 6364, 67-68 Dinamarca, 105-106, 108-109 Diretor de recursos humanos (CHRO), 27-29, 175-176 Discover FreeZone da Vodafone, 209-210 Diversidade de força de trabalho, 188-189 Dow Chemical Company, 177-178 Dr. Reddy´s Laboratories, 128-129, 139-140 Dubai, 164-165, 167-168 E.A.U. Ver Emirados Árabes Unidos (EAU) Economia de duas velocidades, 74-75, 80 Economias conectadas globalmente, 26 El Salvador, 147-148 Embalagem para alimentos Press´n Seal, 186-187 Embraer, 148-149 Emirados Árabes Unidos (EAU), 163-165, 169-170, 172-173 Empreendimentos de pequeno e médio porte (SMEs), 58-59, 65-66, 146-148 Empresa de Indústrias Petroquímicas, 177-178 Empresas globais, 186-187 Empresas multinacionais, 186-187 ENI italiana, 158-159 Enron, 185-186, 248-249 Equador, 145-146 EQUATE Petrochemical Company, 177-180 Equidade, 40-41 Equipe de liderança da Volvo Cars, 114 Equipe de RH do Rio de la Plata, 158-159 Ericsson, 206-207 Ernst & Young, 225-226 Eslováquia, 105-106 Espanha, 106-107, 144-145 Estados Unidos. Ver América do Norte classificação de crédito AAA, 184-185 limpeza do Golfo, 39-40 produto interno bruto, 183-184

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Estrutura para ligar as avaliações com incentivos e recompensas, 135-136 Estudo de Competência de Recursos Humanos (HRCS), 61-68 Europa, 105-124. Ver também Estudo de Competência de Recursos Humanos (HRCS) AXA, 120-122 na Volvo, 114-115 PIB, 105-106 tendências ambientais, 105-114 tendências demográficas, 113-114 tendências econômicas, 105-109 tendências políticas, 108-110 tendências sociais, 110-113 Expectativas dos clientes, 31-32 Experientes, 187-188 Extra-Mile Program, 136-137 Exxon Mobil, 27-29, 37-38, 146-147 Facebook, 26, 44-45, 81, 179-180, 193-196, 214-216, 242-243 Falabella, 148-149 Federación InterAmericana de Asociaciones de Gestión Humana (FIDAGH), 152-153 Feedback de 360 graus, 40-41 Feedback de 720 graus, 40-41 Ferramentas de mídia social, 44-46 Ferrier, 82 FIDAGH. Ver Federación InterAmericana de Asociaciones de Gestión Humana (FIDAGH) Fifth Third Bank, 199-200 Finans Up da Finansbank, 209-210 Flexibilidade, 247-248 Força de trabalho de multigerações, 187-189 Ford, 137-138 Fortune at the Bottom of the Pyramid (Prahalad), 131 Fórum Econômico Mundial – Global Gender Gap Index, 170, 172-173 Foster, Maria das Graças, 149-150 Fragues and Shah, 169-170 França, 105-106, 108-109 Franichevich, Cristina, 155-156 Friedman, Thomas, 224-225 Funções Corporativas, 197-198

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Garanti Bank, 209-210 Gartner, 44-45 Gás natural liquefeito (GNL), 163-164 GE. Ver General Electric (GE) General electric (GE), 4-5, 27-29, 91-92, 198-199 General Foods, 189-190 General Motors (GM), 137-138, 207-208 Argentina, 149-150 Geração X, 73-74, 187-188 Geração Y, 73-74, 187-188 Gestão de recursos humanos (HRM) convergência de, 70 divergência de, 70 na Austrália, 70-76 na Nova Zelândia, 72-76 Gestão de risco, 248-249 GlaxoSmithKline, 206-207 Global Business Services, 197-198 Global Business Unites (GBUs), 197-198 Globalização inovações comerciais, 197-199 tendências globais, 223-225 Glover, Geoff, 114 GM. Ver General Motors (GM) GNL. Ver gás natural liquefeito (GNL) Go Kiss the World, 134 Godrej Group, 132 Goldman Sachs, 37-38 Google, 4-5, 26, 195-198, 242-243 Grande Depressão, 199-200 Grande mudança de tripulação, 173-174 Grande Recessão, 26, 183-185 Grécia, 106-107 Grupo Bimbo, 148-149 Grupos, 146-147 Grupos econômicos nacionais, 146-147 Guerra do Iraque, 184-185 Guerra no Afeganistão Haidilao Hotpot Restaurant (HDL), 87-88, 95 Haier, 90-91 Halliburton, 31-32 Hang, Xu, 92-93 Hanna, Dave, 39-40

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HCL Technologies, 135-136, 221-222 HDI. Ver Índice de Desenvolvimento Humano (HDI) HDL. Ver Haidilao Hotpot Restaurant (HDL) Hewitt, Aon, 199-200 Hindustan Times Group, 130-131 Hitachi, 91-92 Holanda, 106-107 Honda, 137-138 Hotéis Atlântica, 27-29 HRCS. Ver Estudo de Competência de Recursos Humanos (HRCS) HRM. Ver Gestão de Recursos Humanos (HRM) Huawei, 90-93, 95 Hyundai, 137-138 IAE Business School, 152-153 IBM, 27-29, 132, 193-194 ICBC, 90-91 ICICI Bank, 27-29, 130-131 Manipal Academy for Banking and Indurance, 126-127 na Índia, 125-128 Programa de liderança empresarial da NIIT, 126-127 ICONS (Immense Contribution Noteworthy Significance), 135-136 Idea Trophy da Unilever, 209-210 IFBI Ver Institute of Finance, Banking and Insurance (IFBI) Imagine Cup da Microsoft, 209-210 Impacto comercial, 120-122 Império Otomano, 203-204 Índia, 125-143. Ver também Estudo de Competência de Recursos Humanos (HRCS) ativista confiável, 133-134 campeão de mudança, 135-138 construtor de capacitações, 135-136 ICICI Bank, 125-128 inovador e integrador de recursos humanos, 137-140 posicionador estratégico, 139-142 produto interno bruto (PIB), 128-129 proponente de tecnologia, 141-143 tendências contextuais, 127-132

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tendências de negócio, 131-132 tendências de talento, 129-131 tendências econômicas, 127-129 tendências políticas, 127-129 tendências sociais, 129-131 Índice de Desenvolvimento Humano (HDI), 129-130 Indonésia, 225-226 Infosys, 132 ING Turquia, 207-208 Iniciando a mudança, 34-35 Iniciativa “destrua o escritorio do CEO”, 136-137 Iniciativa “trabalhos nunca realizados”, 138-139 Iniciativa One Airtel, 138-140 Inida Oil and Natural Gas Corporation, 157-159 Innovation Hot Zones, 198-199 Inovações, 4-5, 195-199 Inovações do negócio globalização, 197-199 na América do Norte, 194-199 produtos, novos, 195-196 talento, atração e desenvolvimento, 195-198 Inovador e integrador de recursos humanos, 35-38 capital humano, otimização, 37-38 competências, 35-38 definição, 23-24 desempenho, impulsionando, 39-43 desenvolvimento de talento, 38-40 marca de liderança, criação, 41-43 no MTN, 56-58 organização, moldando, 39-40 práticas de comunicação, 39-40 Institute of Finance, Banking and Insurance (FBI), 126-127 Instituto Australiano de Recursos Humanos (AHRI), 71-74, 80 acreditação, 78-79 modelo de excelência, 75-77 Instituto de Energia e Recursos, 5-6

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Instituto dos melhores lugares para trabalhar, 144-145,156-157 Integridade, 248-249 Intel, 44-45, 193-194 Inter-American Development Bank, 144-145 International Business Report, 207-208 International Institute of Management, 164-165 International Labor Organization, 144-145 International Monetary Fund, 54-55, 163-164 Internet, 87 IOS, 142-143 iPad, 247-248 IPADE Business School, 152-153 iPod, 247-248 Isbank, 209-210 Istanbul, 206-207 Itália, 149-150 ITC, 130-131 Jaguar-Land Rover, 4, 131 Jones, Med, 164-165 JP Morgan, 130-131 JRD Tata Ecotechnology Centre, 5-6 Junk bonds, 144-145 Kamath, K.V., 125 Kellogg, 199-200 KFC, 186-187 Koc Holding, 207-208 Kochhar Chanda, 127-128, 130-131 Komatsu, 91-92 Kotter, John, 84-85 Kudos, 138-139 Kuwait, 163-166 L&T. Ver Larsen & Toubron (L&T) LAN, 148-149 Larsen & Toubro (L&T), 131, 135-136 Lawler, Ed. 239 Lehman Brothers, 185-186, 248-249 Lenovo, 27-29, 90-93 Lente de processo, 246-247

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Levates de Soweto, 63-64 Licença Raj, 127-130 Liderança acelerada, 236-237 Liderança fundamental, 236-237 Liderança vencedora, 236-237 Liderança visionária, 236-237 Liga Nacional de Rugby, 71-72 LinkedIn, 103-104, 179-180, 193-194, 214-215 Lituânia, 108-109 Liderança, 236-237, 248-250 Liderança de mudança, 236-237 Localização da força de trabalho, 170, 172 Luxemburgo, 106-107 Luxottica Retail Australia, 71-72 Mahindra and Mahindra, 130-131, 139-141 Malaysian Petronas, 157-158 Mali, 56-57, 60-61 Mantendo a mudança, 34-36 Marca de liderança, 41-43 Marico, 131, 135 Market Development Organizations, 197198 Mars, 199-200 Maruti Suzuki India Limited, 135-138 Masisa, 148-149 Mazumdar-Shaw, Kiran, 130-131 McDonald´s, 144 MCI, 185-186 McKinsey Turkey, 207-208 Melamed, Alejandro, 155-157 Melhores práticas, 61, 101-102 Mercedes-Benz, 209-210 Mercy Health, 83-84 México, 145-148, 150-151, 198-199, 225226 Microsoft, 4-5, 142-143, 206-207, 209-210 Midea, 89-91 Millenial, 187-188 Mindray, 91-97 Ministro do Trabalho da Argentina, 150152 Mistry, Cyrus P., 4-5

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Mobily, 179-181 Monteagudo, Ivonne, 149-150 Morparia, Kalpana, 130-131 Most Admired Companies for University Students, 209-210 Mr. Clean Esponja mágica, 186-187 MTN, 55-59, 63-64, 66-67, 69 Connect. 57-58 inovador e integrador de recursos humanos, 56-58 proponente de tecnologia, 57-59 Mudanças contextuais, 239-244 Mulheres na força de trabalho, 170, 172173 Murugappa Group, 133 Mutizi, Mudada, 221 NAB. Ver National Australia Bank (NAB) Nano, 4-5, 131 Nasser, Amin, 172-173 National Australia Bank (NAB), 79-80 National HRD Network, 132 National Institute of Securities Markets, 126-127 NATO, 203-204 Net Promoter Score (NPS), 201-202 Neusoft, 94-95, 97 New Business Development Groups, 198199 New York Times, 26-27 Nitaqat, 12-13 Noruega, 111-112 Nova Deli, 221 Nova Roma, 203-204 Nova Zelândia, 83-86. Ver também Estudo de competência de recursos humanos (HRCS) ambiente empresarial, 72-74 desafios, 73-76 gestão em recursos humanos, 72-76 Novellis, 131 Novo Nordisk, 206-207 NPS. Ver Net promoter Score (NPS) NZHRI. Instituto de Recursos Humanos da Nova Zelândia, 78-80

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OEM manufacturing. Fabricante de Equipamento Original, 89-91 Omã, 163-167 On the Job Coaching, 222-223 On the Job Training, 202-203 OneSight, 71-72 Optus, 81 Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OECD), 111-112, 149-150, 173-174, 210-211 Organizações Não-Governamentais (ONGs), 4, 145-146, 160-161 Oriente Médio, 163-181. Ver também países CCG; Estudo de competência de recursos humanos (HRCS) produto interno bruto, 163-164 Ouslessbougou Alliance, 55-57, 59-61, 6364, 69 Ativista confiável, 61 posicionador estratégico, 60-61 P&D, 88-93, 246-247 P&G. Ver Procter & Gamble (P&G) Países do Conselho de Cooperação do Golfo (CCG), 163 tendências demográficas, 166-169 tendências econômicas que afetam, 163167 tendências regionais de recuros humanos, 168-175 aposentadoria, 172-174 localização da força de trabalho, 170, 172 mulheres na força de trabalho, 170, 172-173 o abismo setor público/setor privado, 173-175 trabalhadores expatriados, confiança, 169-170, 172 Países N11, 26-27 Pandey, Puneet, 221-222 Parceiro comercial, 179-180 Parcerias, setor público/privado, 59-61, 173175 PepsiCo. 27-29, 206-207 ANZ, 84-85 (Austrália e Nova Zelândia)

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Personal Best, 83 Perspectiva cultural, 246-247 Peru, 145-147, 150-151, 224-225 Petrobrás, 148-150 Petróleos de Venezuela S.A. PDVSA, 158159 Pfizer, 206-207, 209-210 Philips, 91-92 PIB. Ver Produto Interno Bruto (PIB) PISA. Ver Programa para Avaliação de Estudantes Internacionais (PISA) Pixar, 195-196 Pizza Hut, 186-187 Plano Marshal, 245-246 Plataforma AppLife, 142-143 PMEs.Ver Pequenas e Médias Empresas (PMEs) Polônia, 105-106 Portugal, 144-145 Posicionador, 31-32 Posicionador estratégico competências, 30-33 definição, 22-24 na África, 65-67 na Índia, 139-142 na Ouelessbougou Alliance, 60-61 Pradhan, Satish, 5-6 Prahalad, C.K., 131 Primavera Árabe, 26, 63-64, 163-164, 205206 Primeiro os empregados, depois os clientes, filosofia, 136-137 Procter & Gamble (P&G), 27-29, 37-38, 182183, 185-186, 189-190, 197-200 Iniciativa Conexão & Desenvolvimento, 186-187 Trabalhos futuros, 198-199 Produto Interno Bruto (PIB) na Austrália, 70 na China, 88-89 na Europa, 105-106 na Índia, 128-129 na Turquia, 204-206 no Oriente Médio, 163-164 nos Estados Unidos, 183-184

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Produtos, novos, 195-196 Programa BLeAP, 138-139 (Programa de Aceleração de líderes de negócios) Programa ELeAP (Programa de aceleração de líderes emergentes), 138-139 Programa para Avaliação de Estudantes Internacionais (PISA), 149-150 Proponente de tecnologia, competências, 41-46 conectar as pessoas por meio de, 4546 ferramentas de mídia social, 44-46 utilidade das operações de recursos humanos, melhoria, 43-44 definição, 24-25 na África, 66-67 na Austrália, 81-82 na Europa, 117, 119 na Índia, 141-142 na MTN, 57-59 na Nova Zelândia, 81-82 Puducheri, Mahesh, 31-32 Qurain Petrochemical Industries Company, 177-178 Ramkumar, K., 125-126 RBL Group, 41-43, 132, 152-153 Realta Consulting, 209-210 Recursos Humanos (HRCS) definição, 3 evolução, 13, 16-22 métodos de pesquisa, 11-13, 16 na África, 61-68 ativista confiável, 64-65 campeão de mudança, 65-68 confiança, 67-68 domínios de competências, 63-64 empresa, tamanho da, 63-64 gênero, 62-64 liderança de recursos humanos, eficiência, 62-64 oportunidades de melhoria, 66-68 pontos fortes, 63-67

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posicionador estratégico, 65-67 proponente de tecnologia, 66-67 na América do Norte, 191-195 criar pontos fortes, 192-195 na América Latina, 152-161 desempenho comercial, 156-161 desempenho individual, 153-157 domínios de competência, 153-157 implicações, 157-158 recursos humanos agregando valor, 157-159 resultados, 152-157 stakeholder, 158-161 na Austrália análise de, 76-84 desafios originados por, 83-86 desempenho empresarial, 82-84 domínios de competências, 79-84 gestão de recursos humanos, 82-84 oportunidades de melhoria originados por, 83-86 profissionais de recursos humanos, características, 77-79 proponente de tecnologia, 81-82 na China competências, melhoria, 101-104 conhecimento do negócio, 101-103 pensamento sistemático, 102-103 projeto de recursos humanos, 101-103 tecnologia da informação, 103-104 na Europa, 115-121 campeão de mudança, 120-121 construtor de capacitações, 117, 119120 inovador e integrador de recursos humanos, 119-120 proponente de tecnologia, 117, 119 na Índia, 132-143 ativista confiável, 133-134 campeão de mudança, 135-138 construtor de capacitações, 135-136 inovador e integrador de recursos humanos, 137-140 posicionador estratégico, 139-142 proponente de tecnologia, 141-143

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na Nova Zelândia análise de, 76-84 desafios originados por, 83-86 desempenho do negócio, 82-84 dominios de competência, 79-81 gestão de recursos humanos, 82-84 oportunidades de melhoria originados por, 83-86 profissionais de recursos humanos, características, 77-79 proponente de tecnologia, 81-82 na Turquia, 210-217 desempenho do negócio, eficácia, 213-215 desempenho dos recursos humanos, 216-217 profissionais de recursos humanos, 211-213 stakeholder, 215-216 no Oriente Médio, 174-181 eficiência individual, impacto, 175-177 resultados comerciais, impacto, 176-181 objetivo, 10-11 resultados, 21-25 visão, 10-25 Recursos humanos (RH). Ver também Recursos humanos globais competências de determinados países, 249-252 ativista confiável, 29-31 campeão de mudança, 33-36 constatações gerais, 46, 48 construtor de capacitações, 32-34 domínios dos profissionais, 27-38 inovador e integrador de RH, 35-38 posicionador estratégico, 30-33 proponente de tecnologia, 41-46 tendências de globalização, 46, 48-49 conectado tecnologicamente, 242-243 demograficamente diferente, 241-243 economicamente adaptável, 243-244 exigências para, 243-250 capacidades organizacionais, 246-249 liderança, 248-250 talento, 244-247

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função fundamental, 26-27 futuro de, 251-252 mundo de, 7-10 objetivos de, 8-10 práticas do grupo Tata, 4-8 regional, 235-237 trabalho em equipe, 231-237 Recursos humanos conectados tecnologicamente, 242-243 Recursos humanos demograficamente diferentes, 241-243 Recursos humanos economicamente adaptáveis, 243-244 Recursos humanos globais futuro do, 239-252 mudanças contextuais, 239-244 mudanças dos stakeholders, 144-149 perspectiva do, 26-50 prática, resultados entregues por 231-235 Recursos humanos regionais, 235-237 aposentadoria, 172-174 as mulheres na força de trabalho, 170, 172-173 localização da força de trabalho, 170, 172 o abismo setor público/setor privado, 173-175 países CCG no Oriente Médio, tendências, 168-175 trabalhadores expatriados, confiança nos, 169-170, 172 Red Generation of AVEA, 209-210 Região de Yangtze Delta, 89-90 Reino Unido, 105-106 Relatório de competitividade global, 54-55 Relatório Education at a Glance, 210-211 Repsol, 157-159 República Tcheca, 105-106 Reputation Institute, 3 Re-shoring (Trazer de volta), 198-199 Resilience@Law Program, 83-84 Responsabilidade social, 247-248 Resultados dos negócios, 67-69 Revolução Industrial, 53-54 RH. Ver Recursos Humanos (RH) Robinson, Allens Arthur, 82

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Roche, 206-207 Rodriguez de la Torre, Pablo, 144-145 Romênia, 105-106, 108-109 Ross School of Business, na Universidade de Michigan, 6-7, 12-13, 132, 238 RPG Group 128-131 Ruanda, 54-55 Rússia, 225-226 S&P 500, 185-186 SA Water, 72-73 “Sala de Guerra”, 140-141 Sam´s Club, 149-150 Sany Heavy Industries, 91-95 Saudi Aramco, 166-168, 172-174, 176-178 Schmidt, Mayo, 222-224 Serviço Postal dos Estados Unidos (U.S. Postal Service), 183-184 Serviços de telecomunicação, 56-59 7S, 102-103 Shabab, 173-174 Sharma, Shikha, 130-131 Siemens, 91-92 Significação, 40-41 Sindicatos, 187-188 Sioli, Alejandro, 239 Sistemas ERP (Sistemas Integrados de Gestão Empresarial), 66-67 Sistemas Médicos GE, 40-41 Skype, 26 SLBU. Ver Unidade de Negócios da América Latina – South Latin Business Unit (SLBU) Smart TVs, 142-143 Smartphones, 26 SMATA (Sindicato Argentino dos Trabalhadores da Indústria Automobilística), 150-152 Socialbaker, 216 Spanish Banco Santander, 146-147 Stakeholder, 158-161 recursos humanos globais, mudanças em, 239-244 Stalk, George, 246-247 Staples, 199-200 Star Model, 102-103

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State Bank of India, 125 STEPED, 26-27, 31-32 Sucess Drivers, 198-199 Suécia, 105-106, 108-109 Suning, 94-95, 97 Super Hero, 142-143 Suzlon, 131 Suzuki Motor Corporation of Japan, 136-138 SWOT, 37-38 Syngenta, 155-156 Taco Bell, 186-187 Taj Mahal, 4-5 Talent Camp of Garanti Bank, 209-210 Talento agenda, 8-9 atração de, 195-198 desenvolvimento de, 38-40, 195-198 escassez de, 93-95 limitações. 55-56 papel de recursos humanos, 244-247 tendências na América Latina, 149-151 na Índia, 129-131 na Turquia, 207-209 tendências globais e, 224-226 TAS. Ver Tata Administration Service (TAS) Tata, Dorab, 5-6 Tata, Jameset, 5-6 Tata, Rajan, 4 Tata Administration Service (TAS), 5-6 Tata Automotive, 4 Tata Business Services, 4 Tata Group, 3-8, 130-131 desempenho, 4 desempenho social, 4 história. 3-4 inovações, 4-5 práticas de recursos humanos, 4-8 renda, 4 Tata Group Executive Leadership Seminar, 6-7 Tata Institute of Fundamental Research, 5-6 Tata Institute of Social Sciences, 5-6

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Tata Management Training Centre (TMTC), 6-7 Tata Motors, 137-138 Tata Trust, 5-6 TCL, 90-91 Technical Crop Protection, 134 Techno Idea of Turkcell, 209-210 TechnoServe, 55-56, 58-60, 65-68 TeliaSonera Eurasia, 206-207 Telstra, 85-86 Tenaris, 148-149 Tencent, 92-93, 95 Tendências ambientais na China, 87-90 na Europa, 105-114 na Volvo, 114-115 tendências demográficas, 113-114 tendências econômicas, 105-109 tendências políticas, 108-110 tendências sociais, 110-113 Tendências comerciais na América do Norte, 186-188 na Índia, 131-132 Tendências contextuais, 127-132 Tendências globais, 223-227 globalização, 223-225 telento 3, 224-227 tendências demográficas, 224-227 Tendências organizacionais regionais na América do Norte, 182-189 na América Latina, 146-151 Tendências políticas na América do Norte, 184-186 na Europa, 108-110 na Índia, 127-129 Tendências sociais na América do Norte, 185-186 na Europa, 110-113 na Índia, 129-131 Thinking Club of Akbanck, 209-210 Thornton, Grant, 207-208 Three Thirds, 196-198 Timuray, Serpil, 207-208 Titan, 131

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TMTC. Ver Tata Management Training Centre (TMTC) Tokalp, Alper, 213-215 Total S.A. 33-34 Toyota, 4-5, 137-138, 189-191 Trabalhadores do conhecimento, 90-93 Trabalhadores expatriados, 169-170, 172 Trabalho em equipe, 231-237 Transfield Services, 81 Transformação estratégica, 89-91 Transparência, 40-41 Transparência Internacional, 130-131, 145146 Triângulo de Yeung, 102-103 Tendências demográficas na América do Norte, 187-189 na Europa, 113-114 nos países CCG (Países do Conselho de Cooperação do Golfo), 166-169 tendências globais, 224-227 Turkcell, 209-210 Turkish Airlines, 209-210 Turquia, 201-217. Ver também Estudo de Competência de Recursos Humanos (HRCS) contexto comercial, 204-206 encruzilhadas, 203-211 produto interno bruto, 204-206 recursos humanos implicações para a prática, 208-211 soluções comerciais fornecidas por, 201-204 tendências de talento, 207-209 tendências organizacionais, 205-208 Twitter, 81, 87, 163, 179-181 Ucrânia, 105-106 Ulrich, Dave, 82, 162 União Europeia (EU), 105-106 Unidade de Negócios da América Latina – South Latin Business Unit (SLBU), 155-156 Unilever, 158-159, 206-207, 209-210 Universidad del Pacifico, 152-153 University of New South Wales, 84-85

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Vaghul, N., 125 Vale do Silício, 192-193, 195-196 Valor do stakeholder, 159-160 Values Jam, 195-196 Vanke, 95 Venezuela, 145-147, 150-151 Visão de recursos, 246-247 Vision 2035 program, Kuwait, 164-165 Viterra Global, 221-224 Vodafone Turkey, 207-208 Vokswagen Argentina, 150-152, 157-158 Volvo, 91-92, 114-115

Wipro Limited, 128-129, 141-143 Wipro Locator, 142-143 World Bank, 54-55 World Café, 79-80 World Cup, 163-164 World War II, 54-55, 187-188

Wanxiang, 90-91 Weibo, 87, 103-104 Weixin, 103-104 Wenbo, Xiang, 91-92 Whole Foods Market, 196-197 WiFi Remote, 142-143 Wipro, AppLife, 142-143

Zappos, 196-197 Zhengfel, Ren, 95 Zona de Pearl Delta, 89-90 Zona Organizada de Gebze, 208-209 ZTE, 90-93 Zuzhibu Conferences, 95

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Yeung, Arthur, 239 Yildiz Holding, 209-210, 214-215 Yong Zhang, 87-88 YouTube, 44-45 Yum! Brands, 186-187

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