BWL für Ingenieure: Bachelor-Ausgabe 9783486716146, 9783486706857

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BWL für Ingenieure Bachelor-Ausgabe von

Prof. Dr. Marion Steven

Oldenbourg Verlag München

Prof. Dr. Marion Steven hatte von 1992–1996 den Lehrstuhl für Produktion und Logistik an der Universität-GH Essen inne. Seit 1996 forscht und lehrt sie als Inhaberin des Lehrstuhls für Produktionswirtschaft an der Ruhr-Universität Bochum. Ihre aktuellen Forschungsschwerpunkte sind PPS-Konzepte, Hybride Leistungsbündel, Service Engineering und Supply Chain Controlling.

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. © 2012 Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH Rosenheimer Straße 145, D-81671 München Telefon: (089) 45051-0 www.oldenbourg-verlag.de Das Werk einschließlich aller Abbildungen ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Bearbeitung in elektronischen Systemen. Lektorat: Dr. Gerhard Pappert Herstellung: Constanze Müller Titelbild: thinkstockphotos.de Einbandgestaltung: hauser lacour Gesamtherstellung: Grafik & Druck GmbH, München Dieses Papier ist alterungsbeständig nach DIN/ISO 9706. ISBN 978-3-486-70685-7 eISBN 978-3-486-71614-6

Inhalt 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8

Zielsetzungen von Unternehmen 1 Wirtschaften ................................................................................................................ 1 Markt- und Kostenziele .............................................................................................. 3 Messen und Bewerten ................................................................................................. 7 Ökonomisches Prinzip und Effizienz .......................................................................... 8 Unternehmenskreislauf ............................................................................................. 11 Shareholder und Stakeholder .................................................................................... 13 Wiederholung und Vertiefung ................................................................................... 15 Weiterführende Literatur ........................................................................................... 17

2 2.1 2.2 2.2.1 2.2.2 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.4 2.4.1 2.4.2 2.4.3 2.5 2.6

Unternehmensorganisation 17 Aufbauorganisation ................................................................................................... 19 Arbeitsteilung ........................................................................................................... 21 Mengenteilung und Artteilung .................................................................................. 21 Fließfertigung und Werkstattfertigung ...................................................................... 23 Organisationsstrukturen ............................................................................................ 24 Elemente der Organisation ........................................................................................ 24 Linien- und Stab-Linienorganisation ........................................................................ 27 Spartenorganisation................................................................................................... 28 Matrixorganisation .................................................................................................... 29 Unternehmenskooperationen .................................................................................... 30 Wettbewerbssituation ................................................................................................ 30 Strategische Netzwerke ............................................................................................. 31 Supply Chain Management ....................................................................................... 33 Wiederholung und Vertiefung ................................................................................... 35 Weiterführende Literatur ........................................................................................... 37

3 3.1 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.2.5

Investitionsentscheidungen 39 Investitionsarten ........................................................................................................ 39 Ziele der Finanzwirtschaft ........................................................................................ 41 Rentabilität ................................................................................................................ 41 Liquidität................................................................................................................... 43 Sicherheit .................................................................................................................. 45 Unabhängigkeit ......................................................................................................... 46 Zielbeziehungen ........................................................................................................ 46

VI

Inhalt

3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4 3.3.5 3.4 3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.4.4 3.4.5 3.5 3.6 3.7

Statische Verfahren der Investitionsrechnung ........................................................... 47 Kostenvergleichsrechnung ........................................................................................ 48 Gewinnvergleichsrechnung ...................................................................................... 48 Renditenvergleichsrechnung..................................................................................... 49 Statische Amortisationsrechnung .............................................................................. 49 Vergleich der statischen Investitionsrechnungsverfahren ......................................... 49 Dynamische Verfahren der Investitionsrechnung ..................................................... 51 Auf- und Abzinsung.................................................................................................. 51 Kapitalwertmethode.................................................................................................. 53 Methode des internen Zinssatzes .............................................................................. 55 Annuitätenmethode................................................................................................... 56 Dynamische Amortisationsrechnung ........................................................................ 57 Investitions- und Finanzierungsprogramm ............................................................... 58 Wiederholung und Vertiefung ................................................................................... 60 Weiterführende Literatur .......................................................................................... 61

4 4.1 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.3 4.3.1 4.3.2 4.4 4.4.1 4.4.2 4.4.3 4.5 4.6 4.7

Finanzierungsinstrumente 63 Finanzierungsformen ................................................................................................ 63 Kreditfinanzierung .................................................................................................... 66 Formen der Kreditfinanzierung ................................................................................ 66 Bankdarlehen ............................................................................................................ 68 Lieferantenkredit ...................................................................................................... 70 Leasing ..................................................................................................................... 71 Beteiligungsfinanzierung .......................................................................................... 73 Anlässe der Beteiligungsfinanzierung ...................................................................... 73 Kapitalerhöhung bei einer Aktiengesellschaft .......................................................... 75 Innenfinanzierung ..................................................................................................... 76 Offene Selbstfinanzierung ........................................................................................ 78 Stille Selbstfinanzierung ........................................................................................... 79 Finanzierung aus Rückstellungen ............................................................................. 79 Finanzmärkte ............................................................................................................ 80 Wiederholung und Vertiefung ................................................................................... 81 Weiterführende Literatur .......................................................................................... 82

5 5.1 5.2 5.3 5.3.1 5.3.2 5.3.3 5.4 5.5 5.6 5.7

Materialwirtschaft 83 Aufgaben und Ziele der Materialwirtschaft .............................................................. 83 Insourcing vs. Outsourcing ....................................................................................... 84 Materialbedarfsplanung ............................................................................................ 87 ABC-Analyse ........................................................................................................... 88 Verbrauchsorientierte Materialbedarfsplanung ......................................................... 90 Programmorientierte Materialbedarfsplanung .......................................................... 92 Stücklistenauflösung ................................................................................................. 94 Material Requirements Planning .............................................................................. 95 Wiederholung und Vertiefung ................................................................................... 97 Weiterführende Literatur .......................................................................................... 98

Inhalt

VII

6 6.1 6.2 6.3 6.4 6.4.1 6.4.2 6.4.3 6.4.4 6.5 6.6

Losgrößenplanung 99 Lagerarten im Produktionsprozess ............................................................................ 99 Kosten der Lagerhaltung ......................................................................................... 100 Das klassische Losgrößenmodell ............................................................................ 101 Erweiterungen des klassischen Losgrößenmodells ................................................. 105 Sicherheitsbestände................................................................................................. 106 Lieferfristen ............................................................................................................ 107 Mengenrabatte ........................................................................................................ 107 Fehlmengen............................................................................................................. 110 Wiederholung und Vertiefung ................................................................................. 113 Weiterführende Literatur ......................................................................................... 114

7 7.1 7.1.1 7.1.2 7.1.3 7.2 7.2.1 7.2.2 7.2.3 7.2.4 7.2.5 7.3 7.3.1 7.3.2 7.3.3 7.4 7.5

Produktionsplanung 115 Aufgaben der Produktionsplanung.......................................................................... 115 Hierarchische Struktur der Produktionsplanung ..................................................... 115 3-P-Ansatz .............................................................................................................. 116 Fristigkeit der Planung und Unsicherheit................................................................ 117 Produktprogrammgestaltung ................................................................................... 120 Aufgabe der Produktprogrammgestaltung .............................................................. 120 Produktentwicklung ................................................................................................ 123 Produktveränderung ................................................................................................ 124 Produktelimination.................................................................................................. 126 Produktprogrammgestaltung im Produktlebenszyklus............................................ 126 Produktionsprogrammplanung ................................................................................ 127 Produktionsplanung ohne Engpass ......................................................................... 128 Produktionsplanung bei einem Engpass ................................................................. 128 Produktionsplanung bei mehreren Engpässen ........................................................ 129 Wiederholung und Vertiefung ................................................................................. 131 Weiterführende Literatur ......................................................................................... 132

8 8.1 8.1.1 8.1.2 8.1.3 8.1.4 8.2 8.2.1 8.2.2 8.2.3 8.2.4 8.2.5 8.3 8.4

Gutenberg-Produktionsfunktion 133 Produktions- und Kostenfunktionen ....................................................................... 133 Produktionsfaktoren ................................................................................................ 134 Produkte .................................................................................................................. 135 Produktionsfunktion................................................................................................ 137 Kostenfunktion ....................................................................................................... 137 Theorie der Anpassungsformen .............................................................................. 138 Ausgangspunkt der Gutenberg-Produktionsfunktion .............................................. 138 Zeitliche Anpassung ................................................................................................ 139 Quantitative Anpassung .......................................................................................... 140 Intensitätsmäßige Anpassung .................................................................................. 142 Intensitätssplitting ................................................................................................... 146 Wiederholung und Vertiefung ................................................................................. 147 Weiterführende Literatur ......................................................................................... 148

VIII

Inhalt

9 9.1 9.2 9.3 9.3.1 9.3.2 9.3.3 9.4 9.4.1 9.4.2 9.4.3 9.4.4 9.5 9.6

Technologie- und Qualitätsmanagement 149 Technologiebegriff .................................................................................................. 149 Technologiezyklen .................................................................................................. 152 Standortentscheidungen .......................................................................................... 152 Standortstrategien ................................................................................................... 153 Standortfaktoren ..................................................................................................... 155 Beispiel zur Standortwahl ....................................................................................... 157 Qualitätsmanagement ............................................................................................. 159 Qualitätsbegriff ....................................................................................................... 159 Entwicklungsstufen des Qualitätsmanagements ..................................................... 160 Qualitätskosten ....................................................................................................... 161 Instrumente des Qualitätsmanagements.................................................................. 162 Wiederholung und Vertiefung ................................................................................. 167 Weiterführende Literatur ........................................................................................ 168

10 10.1 10.2 10.2.1 10.2.2 10.2.3 10.3 10.3.1 10.3.2 10.3.3 10.3.4 10.3.5 10.4 10.5

Marketing 169 Märkte und Marktformen ....................................................................................... 169 Preis-Absatz-Funktionen ........................................................................................ 171 Gewinnmaximierung im Monopol ......................................................................... 172 Gewinnmaximierung im Polypol ............................................................................ 174 Gewinnmaximierung im Oligopol .......................................................................... 174 Marketinginstrumente ............................................................................................. 176 Produktpolitik ......................................................................................................... 177 Preis- und Konditionspolitik ................................................................................... 178 Kommunikationspolitik .......................................................................................... 181 Distributionspolitik ................................................................................................. 182 Marketing-Mix-Strategie ........................................................................................ 183 Wiederholung und Vertiefung ................................................................................. 184 Weiterführende Literatur ........................................................................................ 185

11 11.1 11.2 11.3 11.4 11.5 11.5.1 11.5.2 11.5.3 11.6 11.7

Kostenrechnung – Grundlagen 187 Kostenbegriff .......................................................................................................... 187 Einordnung der Kostenrechnung ............................................................................ 188 Wertebenen im Betrieb ........................................................................................... 189 Differenzierung der Kosten .................................................................................... 191 Ablauf der Kostenrechnung .................................................................................... 193 Kostenartenrechnung .............................................................................................. 193 Kostenstellenrechnung............................................................................................ 196 Kostenträgerrechnung ............................................................................................. 202 Wiederholung und Vertiefung ................................................................................. 205 Weiterführende Literatur ........................................................................................ 206

Inhalt

IX

12 12.1 12.2 12.3 12.4 12.5 12.6

Kostenrechnung – Erweiterungen 207 Vollkosten- oder Deckungsbeitragsrechnung .......................................................... 207 Target Costing ......................................................................................................... 209 Prozesskostenrechnung ........................................................................................... 213 Prozesswertanalyse ................................................................................................. 220 Wiederholung und Vertiefung ................................................................................. 222 Weiterführende Literatur ......................................................................................... 223

13 13.1 13.2 13.3 13.3.1 13.3.2 13.3.3 13.3.4 13.4 13.4.1 13.4.2 13.5 13.5.1 13.5.2 13.5.3 13.5.4 13.6 13.7

Controlling 225 Aufgaben und Ziele des Controllings ..................................................................... 225 Planungsinstrumente ............................................................................................... 228 Koordinationsinstrumente ....................................................................................... 229 Koordinationsbegriff ............................................................................................... 229 Verrechnungspreise ................................................................................................. 230 Budgetierung........................................................................................................... 231 Anreizsysteme......................................................................................................... 232 Kontrollinstrumente ................................................................................................ 233 Bedeutung der Kontrolle ......................................................................................... 233 Benchmarking ......................................................................................................... 235 Informationsinstrumente ......................................................................................... 238 Berichtswesen ......................................................................................................... 239 Kennzahlen ............................................................................................................. 239 Kennzahlensysteme ................................................................................................ 242 Balanced Scorecard................................................................................................. 244 Wiederholung und Vertiefung ................................................................................. 245 Weiterführende Literatur ......................................................................................... 246

14 14.1 14.2 14.2.1 14.2.2 14.2.3 14.3 14.3.1 14.3.2 14.3.3 14.3.4 14.3.5 14.4 14.5

Strategisches Management 247 Ziele und Aufgaben des strategischen Managements ............................................. 247 Konzepte der Unternehmensführung ...................................................................... 250 Marktorientierung ................................................................................................... 250 Ressourcenorientierung........................................................................................... 251 Prozessorientierung ................................................................................................. 252 Managementinstrumente ......................................................................................... 253 Gap-Analyse ........................................................................................................... 254 Ansoff-Matrix .......................................................................................................... 255 Erfahrungskurve...................................................................................................... 256 Produktlebenszyklus ............................................................................................... 258 Portfolio-Konzepte.................................................................................................. 260 Wiederholung und Vertiefung ................................................................................. 263 Weiterführende Literatur ......................................................................................... 264

1

Zielsetzungen von Unternehmen

Diese Lehreinheit gibt eine grundlegende Einführung in wichtige Grundbegriffe der Betriebswirtschaftslehre. Sie geht auf die Bedeutung von Unternehmen, ihre Ziele und ihre Stellung in der Gesamtwirtschaft ein. Leitfragen:

Was macht ein Unternehmen? Welche Ziele verfolgt ein Unternehmen? Welche Rolle spielen Preise in der Wirtschaft? Was bedeuten Effizienz und Effektivität? Welche Außenbeziehungen hat ein Unternehmen?

1.1

Wirtschaften

Während die Ingenieurwissenschaften Betriebe vorrangig unter technischen Aspekten betrachten und sich auf die Installation von Produktionsverfahren, deren reibungslosen Ablauf und die fortlaufende Verbesserung von Technologien konzentrieren, befasst sich die Betriebswirtschaftslehre aus einer ökonomischen Perspektive mit Betrieben bzw. Unternehmen und den Handlungen und Vorgängen, die in ihnen ablaufen. Gegenstand der Wirtschaftswissenschaft, d.h. sowohl der Betriebswirtschaftslehre als auch der Volkswirtschaftslehre, ist die Entscheidung über die optimale Verteilung von knappen Gütern. Grundsätzlich lassen sich zwei Klassen von Gütern unterscheiden: • Freie Güter stehen unbegrenzt zur Verfügung, so dass ihre Nutzung durch eine Wirtschaftseinheit keine Auswirkungen auf die Nutzung durch andere hat. Beispiele für freie Güter sind die Atemluft, die öffentliche Sicherheit, die Zeitanzeige auf der Bahnhofsuhr, die Straßenbeleuchtung oder die Nutzung der meisten Informationen im Internet. • Bei knappen Gütern ist die insgesamt oder zu einem bestimmten Zeitpunkt zur Verfügung stehende Menge kleiner als der Bedarf. Daher muss eine Allokation (Verteilung) vorgenommen werden, um sie in ihre beste Verwendung zu lenken. Die meisten Güter stehen nicht unbegrenzt zur Verfügung, so dass für ihre Nutzung ein Preis zu zahlen ist. Für ein Unternehmen sind z.B. das Einsatzmaterial, die Anlagenkapazitäten und qualifizierte Mitarbeiter bzw. deren Arbeitszeit knappe Güter. Güter sind ein Mittel zur Befriedigung von individuellen oder kollektiven Bedürfnissen. Die Bedürfnisse eines Individuums unterscheiden sich nach der Dringlichkeit, mit der sie ver-

2

1 Zielsetzungen von Unternehmen

folgt werden. Abb. 1.1 zeigt die hierarchische Anordnung von Bedürfnissen in der Maslow’schen Bedürfnispyramide. Dabei gilt, dass die Bedürfnisse auf einer höheren Ebene erst dann relevant werden, wenn die Bedürfnisse auf der jeweils darunter liegenden Ebene befriedigt sind (vgl. Maslow 1943). Selbstverwirklichung soziale Anerkennung soziale Kontakte Sicherheitsbedürfnisse körperliche Grundbedürfnisse Abb. 1.1 Maslow’sche Bedürfnispyramide

• Auf der untersten Ebene befinden sich die körperlichen Grundbedürfnisse, z.B. Wasser, Luft, Nahrung, Unterkunft, die für das menschliche Überleben erforderlich sind. • Die nächste Ebene besteht aus den Sicherheitsbedürfnissen. Diese umfassen die materielle und berufliche Sicherheit, den Schutz von Leben und Eigentum, die Aufrechterhaltung von Recht und Ordnung. • Anschließend bekommen soziale Kontakte eine hohe Priorität. Das Individuum strebt nach Freundschaften, Liebe und der Zugehörigkeit zu bestimmten sozialen Gruppen. • Darüber angeordnet ist die Ebene der sozialen Anerkennung. Hier erhalten Werte wie Macht, Status, Prestige oder Erfolg einen hohen Stellenwert. • Sind alle diese Bedürfnisse hinreichend befriedigt, so dominiert das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung, das in Werten wie Individualität, Entfaltung von Talenten, Weiterentwicklung der Persönlichkeit zum Ausdruck kommt. Die Bedürfnisse auf den unteren drei Ebenen werden auch als Defizitbedürfnisse bezeichnet. Es besteht so lange Unzufriedenheit, bis ein bestimmter – individuell durchaus unterschiedlicher – Erfüllungsgrad erreicht ist; eine darüber hinausgehende Erfüllung trägt jedoch nicht mehr zu einer größeren Zufriedenheit bei. Bei den Bedürfnissen auf der vierten und fünften Ebene hingegen handelt es sich um Wachstumsbedürfnisse, so dass ein höherer Erfüllungsgrad auch die Zufriedenheit erhöht. Die aus dem Streben nach Bedürfnisbefriedigung resultierende große bzw. unbegrenzte Nachfrage nach den erforderlichen Ressourcen führt letztlich zur Knappheit von Gütern und damit zur Notwendigkeit des Wirtschaftens. Volkswirtschaftlich gesehen findet die Koordination von Güterangebot und Güternachfrage auf Märkten statt. Je höher der Preis eines Gutes ist, desto höher ist das Angebot und desto geringer ist die Nachfrage. Auf einem Markt bildet sich ein Gleichgewichtspreis p*, der Angebot und Nachfrage so zum Ausgleich bringt, dass jeder Anbieter, der bereit ist, zu mindestens diesem Preis zu verkaufen, und jeder Nachfrager, der zu höchstens diesem Preis kaufen möchte, zum Zuge kommt. Dabei wird die Menge x* umgesetzt. Dieser Marktmechanismus ist in Abb. 1.2 links dargestellt (vgl. Bofinger 2010, S. 18f.).

1.2 Markt- und Kostenziele Menge

3 Menge

Angebot

x*

Angebot

x* x‘ Nachfrage

p*

Preis

Nachfrage

p* p‘

Preis

Abb. 1.2 Marktmechanismus

Reduziert sich – wie in Abb. 1.2 rechts dargestellt – die insgesamt verfügbare Menge des Gutes unter die beim Gleichgewichtspreis p* umgesetzte Menge x* z.B. auf x‘, so verschiebt sich bei unveränderter Nachfragekurve die Angebotskurve nach rechts unten und es spielt sich ein neuer Gleichgewichtspreis p‘ > p* ein. Der Preis ist somit ein Indikator für die Knappheit eines Gutes.

1.2

Markt- und Kostenziele

Auch innerhalb eines Unternehmens findet die Allokation von knappen Gütern statt, denn es werden Entscheidungen über die auf dem Markt angebotenen Produkte und über die zu ihrer Herstellung eingesetzten Produktionsfaktoren und Produktionsprozesse getroffen. Dabei wird grundsätzlich das Ziel verfolgt, den Unternehmenserfolg bzw. den Gewinn zu maximieren. Als Gewinn bezeichnet man die Differenz aus den während eines Geschäftsjahres erzielten Umsatzerlösen und den dabei angefallenen Produktionskosten (vgl. Wöhe 2010, S. 293ff.): Gewinn = Erlös – Kosten Sieht man die Gewinnmaximierung als Oberziel an, so lässt sich eine Reihe von hierarchisch angeordneten Unterzielen ableiten. Die daraus resultierende Zielpyramide ist in Abb. 1.3 dargestellt. Sinnvolle Maßnahmen zur Steigerung des Gewinns sind auf der ersten Ebene die Maximierung der Erlöse bzw. die Minimierung der Kosten. Berücksichtigt man, dass sich der Erlös als Produkt aus der abgesetzten Menge mit den dafür erzielten Preisen berechnen lässt, Erlös = Absatzmenge ⋅ Absatzpreis so ergeben sich als weitere Unterziele der Gewinnmaximierung die Einzelziele Maximierung der Absatzmenge und Maximierung der Absatzpreise. Die Kosten setzen sich additiv aus den bei kurzfristigen Entscheidungen konstanten Fixkosten und den von der Produktionsmenge abhängigen variablen Kosten zusammen. Die variablen Kosten lassen sich als Produkt aus den Einsatzmengen der für die Produktion erforderlichen Produktionsfaktoren und ihren Faktorpreisen berechnen: Kosten = Faktormenge ⋅ Faktorpreis

4

1 Zielsetzungen von Unternehmen Gewinn

Erlös

Absatzmenge

*

Kosten

-

Absatzpreis

Fixkosten

+

Faktormenge

variable Kosten

*

Faktorpreis

Abb. 1.3 Zielhierarchie

Somit tragen auch die Minimierung der Faktoreinsatzmengen, die sich z.B. durch Prozessoptimierung in der Fertigung erreichen lässt, und die Minimierung der Einstandspreise der Produktionsfaktoren, z.B. durch gezielte Verhandlungen mit den Lieferanten, positiv zum Oberziel der Gewinnmaximierung bei. Bei der Herleitung dieser Unterziele aus dem Gewinnziel wurde von der in der Ökonomie häufig verwendeten ceteris-paribus-Annahme ausgegangen. Diese besagt, dass der Einfluss einer bestimmten Größe auf die Zielsetzung isoliert betrachtet wird, d.h. es wird davon ausgegangen, dass alle anderen Größen konstant bleiben. Diese Annahme erleichtert zwar die Analyse komplexer Systeme, ist jedoch häufig nicht gerechtfertigt, da sie die tatsächlich im System bestehenden Interdependenzen vernachlässigt. In unserem Beispiel wird angenommen, dass sich eine Erhöhung des Absatzpreises über die Erhöhung des Erlöses positiv auf den Gewinn auswirkt. Ceteris paribus ist dies aufgrund der oben angegebenen Definitionsgleichungen sicherlich zutreffend. Jedoch wird bei einer solchen Argumentation nicht berücksichtigt, dass – wie auch in der Nachfragekurve in Abb. 1.2 dargestellt – eine Preiserhöhung normalerweise einen Rückgang der Absatzmenge bewirkt, denn einige Kunden sind nicht bereit, den höheren Preis zu bezahlen. Da sich der Erlös multiplikativ aus Absatzmenge und Absatzpreis zusammensetzt, kann bei einer Preiserhöhung durchaus der Fall auftreten, dass die Erlösminderung aufgrund der geringeren Absatzmenge die Erlössteigerung aufgrund des höheren Absatzpreises überkompensiert, so dass insgesamt der Erlös und damit auch der Gewinn sinkt. Die aus dem Gewinnziel resultierenden Entscheidungen hängen weiter davon ab, welchen Zeithorizont man zugrunde legt. So bedeutet eine kurzfristig orientierte Gewinnmaximierung, dass man versucht, das Jahres- oder sogar das Quartalsergebnis zu steigern, ohne die Auswirkungen dieser Maßnahmen auf zukünftige Perioden zu berücksichtigen. Durch Maßnahmen wie die Verwendung preisgünstigerer, aber qualitativ schlechterer Einsatzmaterialien, die Erhöhung der Produktionsgeschwindigkeit ohne Berücksichtigung der Auswirkungen auf die Qualität der Produkte und die Gesundheit der Arbeitnehmer oder die Vernachlässigung von fälligen Wartungsmaßnahmen an den Maschinen zwecks Kosteneinsparung lässt sich

1.2 Markt- und Kostenziele

5

zwar durchaus der kurzfristige Gewinn erhöhen, jedoch können sie eine vorzeitige Erschöpfung des unternehmerischen Erfolgspotentials bewirken, so dass der zukünftige Gewinn geringer ausfallen wird. Sinnvoller ist daher die in den meisten Unternehmen vorherrschende Ausrichtung auf die langfristige Gewinnmaximierung, bei der ein Unternehmen seine Erfolgspotentiale systematisch aufbaut und pflegt. In diesem Zusammenhang werden durchaus auch Maßnahmen ergriffen, die in der aktuellen Periode den Gewinn beeinträchtigen, aber eine Gewinnsteigerung in der Zukunft erwarten lassen. Derartige zukunftsorientierte Maßnahmen sind z.B. die Durchführung von Forschungs- und Entwicklungsprojekten, die Investition in fortschrittliche Technologien und Informationssysteme, die Erschließung neuer Märkte oder die Investition in die Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter. Ein Problem bei der langfristigen Gewinnmaximierung besteht jedoch darin, dass sie kaum operationalisierbar ist, da sich der Beitrag einer einzelnen Maßnahme zu diesem Ziel meist nicht quantifizieren lässt. Für die kurzfristige Steuerung des Unternehmens werden daher Unter- bzw. Ersatzziele verwendet, z.B. die bereits angesprochene Umsatzmaximierung oder die Maximierung des Marktanteils. Zur Steuerung von Teilbereichen des Unternehmens, z.B. der Produktion in einem Zweigwerk, werden detailliertere Ziele wie Mengen- oder Zeitziele verwendet. Eine weitere Einschränkung der Gewinnmaximierung resultiert aus der sozialen Verantwortung des Unternehmens, die durch unser Wirtschaftssystem der sozialen Marktwirtschaft festgeschrieben ist. Aus den zugehörigen Vorschriften abgeleitete Sozialziele wie Arbeitssicherheit, Kündigungsschutz oder Mitbestimmung beeinträchtigen die Handlungsmöglichkeiten des Unternehmens und können das Gewinnziel negativ beeinflussen. Ähnliches gilt für Umweltziele, die einerseits aus gesetzlichen Vorgaben und andererseits aus der von vielen Unternehmen freiwillig übernommenen Verantwortung für den Schutz der natürlichen Umwelt abgeleitet werden. Die marktorientierte Unternehmensführung konzentriert sich auf die drei strategisch relevanten Zielgrößen Zeit, Kosten und Qualität, die von den Kunden in erster Linie wahrgenommen werden und die entweder direkt oder über die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens positiv zum Gewinnziel beitragen: • Das Zeitziel ist von großer Bedeutung, da auf vielen Märkten eine starke Dynamik herrscht, die vor allem in einer Verkürzung der Produktlebenszyklen, d.h. der Zeit, während der ein Produkt am Markt angeboten wird, zum Ausdruck kommt. Ein Unternehmen kann sich Wettbewerbsvorteile sichern, indem es seine Produktentwicklungszeiten, seine Produktionszeiten und seine Lieferzeiten so weit wie möglich reduziert. • Die Kunden wollen ein benötigtes Produkt am Markt zu einem möglichst geringen Preis erwerben. Das Unternehmen kann das Produkt jedoch nur dann günstig anbieten, wenn seine Herstellungskosten gering sind, andernfalls würde die Gewinnspanne sinken. Die Reduzierung der direkten Produktkosten, aber auch der im Unternehmen insgesamt anfallenden Kosten ist daher ein Ziel, das sowohl die Wettbewerbsfähigkeit als auch den Gewinn positiv beeinflusst. • Qualität ist gemäß DIN EN ISO 8402 die Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit – in diesem Falle eines Produkts – bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte

6

1 Zielsetzungen von Unternehmen Erfordernisse zu erfüllen. Entscheidend für den Markterfolg eines Produkts ist jedoch nicht die objektiv vorhandene, sondern die von den Kunden wahrgenommene Qualität, die sich unter anderem durch den Einsatz von Marketinginstrumenten beeinflussen lässt. Durch die Steigerung der Qualität seiner Produkte erlangt ein Unternehmen somit weitere Wettbewerbsvorteile.

Zeit

Qualität

Kosten

Abb. 1.4 Unternehmensziele

Bei operativen Entscheidungen lassen sich diese drei Ziele häufig gleichzeitig verfolgen. So führt der Abbau von überhöhten Lagerbeständen gleichzeitig zu einer Reduktion der Bestandskosten, zu einer Verkürzung der Durchlaufzeit der Produkte und zu einer Verbesserung der Lieferqualität. Aus strategischer Sicht stehen die Ziele jedoch grundsätzlich in einer konfliktären Beziehung zueinander, so dass eine Verbesserung bei einem Ziel nur auf Kosten der anderen Ziele erreicht werden kann (vgl. Abb. 1.4). Diese Zielkonflikte lassen sich wie folgt charakterisieren: • Der Konflikt zwischen dem Zeitziel und dem Kostenziel besteht darin, dass eine Beschleunigung von Unternehmensprozessen in der Regel mit höheren Kosten verbunden ist. So lässt sich eine Verkürzung der Lieferzeit durch Überstunden in der Produktion oder durch eine Expresslieferung erreichen, für die zusätzliche Kosten anfallen. • Das Zeitziel wirkt sich insofern negativ auf das Qualitätsziel aus, als durch Maßnahmen zur Beschleunigung von Prozessen die Qualität der Produkte beeinträchtigt werden kann. So ist die Produktion bei Erhöhung der Produktionsgeschwindigkeit häufig mit einer höheren Ausschussrate verbunden. • Auch zwischen dem Qualitätsziel und dem Kostenziel besteht ein Zielkonflikt, da sich eine höhere Qualität der Produkte in der Regel nur erreichen lässt, indem hochwertigere Einsatzmaterialien gekauft und aufwändigere Produktions- und Kontrollprozesse installiert werden. Für eine Entscheidung, die sämtliche Ziele gleichzeitig berücksichtigt, muss eine Gewichtung der einzelnen Ziele vorgenommen werden, so dass der Entscheidungsträger abwägen kann, ob ihm eine bestimmte Verbesserung bei einem der Ziele die gleichzeitig zu erwartende Verschlechterung bei den anderen Zielen wert ist. Eine häufige Vorgehensweise zur Bewältigung eines solchen Zielkonflikts besteht darin, dass bei einem Ziel, z.B. dem Qualitätsziel, die Maximierung angestrebt wird und bezüglich der anderen Ziele Anspruchsniveaus in Form von Ober- oder Untergrenzen vorgegeben werden, die mindestens erreicht werden müssen.

1.3 Messen und Bewerten

1.3

7

Messen und Bewerten

Um Entscheidungen über die Allokation von knappen Gütern zu treffen, müssen sowohl die verfügbaren Gütermengen als auch ihre Preise bekannt sein, d.h. es müssen Verfahren zur Messung und zur Bewertung von Gütern zur Verfügung stehen. Messen bedeutet, dass ein Objekt mit einem vorgegebenen Maßstab, einer Skala, verglichen wird. Bei der in der Wirtschaftswissenschaft vorherrschenden kardinalen Messung wird der Maßstab mithilfe von Ziffern so skaliert, dass jeder möglichen Merkmalsausprägung eine bestimmte Zahl zugeordnet wird. Die folgenden vier Skalenniveaus unterscheiden sich hinsichtlich ihres Anwendungsbereichs und ihrer Aussagekraft: • Bei einer Nominalskala wird jedem Objekt eine Zahl zugeordnet, die lediglich dazu dient, es in eine von mehreren möglichen Kategorien einzuordnen und von Objekten aus anderen Kategorien zu unterscheiden. Die numerische Bezeichnung der Kategorien dient lediglich als Name und impliziert keine Rangordnung. Beispiele für Nominalskalen sind Artikelnummern im Warenlager, Auftragsnummern, Personalnummern oder Postleitzahlen. • Durch die Bewertung auf einer Ordinalskala werden die Objekte in eine Rangfolge gebracht. Je nach Konstruktion der Skala entsprechen hohe Zahlenwerte guten oder schlechten Merkmalsausprägungen. Da die Abstände auf einer Ordinalskala nicht definiert sind, dürfen mit den Zahlenwerten keinerlei Rechenoperationen durchgeführt werden. Beispiele für Ordinalskalen sind Zeugnisnoten, Güteklassen oder Prioritäten. • Erst auf einer Intervallskala lässt sich die Differenz der Messwerte für unterschiedliche Objekte als Abstand zwischen den Merkmalsausprägungen interpretieren. Der Skala wird eine äquidistante Maßeinheit zugeordnet, so dass sich Summen und Differenzen von Messwerten sinnvoll berechnen lassen. Jedoch ist die Bildung von Vielfachen oder Anteilen unzulässig, da der Nullpunkt willkürlich festgelegt wird. Das bekannteste Beispiel für eine Intervallskala ist die Celsius- bzw. die Fahrenheitskala für die Temperaturmessung. • Die Verhältnisskala weist zusätzlich einen natürlichen Nullpunkt auf. Der einzige Freiheitsgrad ist hier die Festlegung der Maßeinheit. Sämtliche arithmetischen Operationen sind zulässig. Die Umrechnung von Geldbeträgen in verschiedene Währungen, aber auch die Messung von physikalischen Größen in verschiedenen Einheiten (Kilometer oder Meilen, Liter oder Gallonen, Kilogramm oder Unzen) erfolgt mithilfe von Verhältnisskalen. Bei der kardinalen Messung von Gütermengen wird einem Güterbestand eine Zahl zugeordnet, die angibt, in welchem Umfang dieses Gut für wirtschaftliche Aktivitäten zur Verfügung steht bzw. um wie viel sich dieser Bestand durch eine Aktivität verändert. Mit der Messung ist zwar das Mengengerüst der Aktivitäten bekannt, jedoch werden die Mengen verschiedener Güter in unterschiedlichen Maßeinheiten angegeben. So lassen sich die Einsatzmengen der für einen Produktionsprozess erforderlichen Materialien anhand seiner Stückliste angeben. Will man zwei alternative Prozesse, die sich in den Einsatzmengen unterscheiden, hinsichtlich ihrer Vorteilhaftigkeit beurteilen, so ist zusätzlich eine Bewertung der Einsatzmengen erforderlich. Durch die Bewertung werden die in heterogenen Maßeinheiten gemessenen Gütermengen in den Wert als einheitliches und allgemein akzeptiertes Maß transformiert. Für ökonomische Zwecke hat sich die monetäre Bewertung mit Preisen durchgesetzt. Multipli-

8

1 Zielsetzungen von Unternehmen

ziert man die Menge jedes Einsatzfaktors mit seinem Preis, so erhält man als Wert des Güterbündels: m

Wert = Preis ⋅ Menge =

∑p

j

⋅xj

j =1

Um den Wert jedes Gutes in Geldeinheiten angeben zu können, muss an jedem Ort und zu jeder Zeit ein eindeutiger – aber nicht notwendigerweise identischer – Preis existieren. Für alle Güter, die von externen Märkten bezogen werden, stehen deren Marktpreise als Bewertung zur Verfügung. Für im eigenen Unternehmen erstellte Güter, z.B. Zwischenprodukte kommen in der Kostenrechnung bestimmte Verrechnungspreise, die die interne Knappheit eines Gutes angeben, zum Einsatz.

1.4

Ökonomisches Prinzip und Effizienz

Ein grundlegendes Denkmodell der Ökonomie, aus dem sich auch das Handeln von Unternehmen weitgehend erklären lässt, ist der homo oeconomicus, d.h. der stets rational handelnde Mensch. Er trifft seine Entscheidungen nach dem ökonomischen Prinzip, das auch als Rationalprinzip oder Wirtschaftlichkeitsprinzip bezeichnet wird. Das ökonomische Prinzip tritt in zwei Ausprägungen auf: • Maximalprinzip bzw. Ergiebigkeitsvariante: Mit einem gegebenen Mitteleinsatz soll ein möglichst großer Zielbeitrag erreicht werden. • Minimalprinzip bzw. Sparsamkeitsvariante: Ein vorgegebener Zielbeitrag soll mit möglichst geringem Mitteleinsatz erreicht werden. Um das ökonomische Prinzip in einer konkreten Situation zu operationalisieren, muss definiert werden, was man unter Zielbeitrag und unter Mitteleinsatz versteht. So kann man bei der Betrachtung eines Produktionsprozesses das Material als eingesetzte Mittel und die Herstellung von möglichst vielen Produkten als Ziel interpretieren. Die Umsetzung des Minimalprinzips bedeutet dann, dass ein vorgegebenes Produktionsprogramm mit möglichst sparsamem Materialeinsatz gefertigt wird. Das Maximalprinzip lässt sich anwenden, wenn kurzfristig keine zusätzlichen Materiallieferungen möglich sind, d.h. das verfügbare Einsatzmaterial fest vorgegeben ist. Das Ziel lautet, aus diesem Materialbestand möglichst viele Produkte herzustellen. Der Grundgedanke des ökonomischen Prinzips besteht also darin, jegliche Verschwendung von Input- oder Outputmengen zu vermeiden. Setzt man dies in ein Entscheidungskriterium zur Auswahl von Produktionsalternativen um, die aus n Inputfaktoren, die in den Mengen ri , i = 1,..., n eingesetzt werden, m Produkte in den Mengen x j , j = 1,..., m herstellen, so erhält man das nachfolgend definierte Effizienzkriterium: Def.: Eine Produktionsalternative a = (r1 , r2 ,…, rn ; x1 , x2 ,…, xm ) ist genau dann effizient, wenn es keine andere Produktionsalternative a ' = (r1 ' , r2 ' ,…, rn ' ; x1 ' , x 2 ' ,…, xm ') gibt, für die gilt:

1.4 Ökonomisches Prinzip und Effizienz

ri ' ≤ ri x j '≥ x j und oder

9

für alle i = 1,… , n für alle j = 1, … , m für mindestens ein i für mindestens ein j

ri ' < ri x j '> x j

Eine Produktionsalternative ist demnach effizient, wenn es bei den anderen verfügbaren Produktionsalternativen keine Möglichkeit gibt, die Einsatzmenge eines Produktionsfaktors zu reduzieren oder die Produktionsmenge eines Produkts zu erhöhen, ohne gleichzeitig die Einsatzmenge eines anderen Faktors erhöhen bzw. die Produktionsmenge eines anderen Produkts reduzieren zu müssen. Das Effizienzkriterium nimmt aus den zur Verfügung stehenden Produktionsalternativen eine Vorauswahl auf der Mengenebene vor, indem es eindeutig dominierte Produktionsalternativen als ineffizient kennzeichnet und ausscheidet. Bei einer ineffizienten Produktionsalternative liegt Verschwendung vor, da zu viel Material eingesetzt wird oder weniger Produkte als möglich hergestellt werden. Ein rational handelnder Unternehmer würde diese Alternativen daher nicht realisieren. Für die endgültige Auswahl der umzusetzenden Produktionsalternative werden in der Regel weitere Kriterien, z.B. Kosten oder Gewinne, herangezogen. Die Anwendung des Effizienzkriteriums lässt sich an einem einfachen Beispiel veranschaulichen: Ein Unternehmen kann auf vier unterschiedlichen Anlagen Getränkedosen herstellen. Die Produktionsplanung soll entscheiden, welche Anlagen am wirtschaftlichsten sind und welche nicht benutzt werden sollten, wenn die Nachfrage hinter der maximalen Kapazität zurückbleibt. Dabei werden der Einsatz an Weißblech, Aluminium, Energie und Arbeitszeit berücksichtigt. In Tab. 1.1 ist angegeben, welche Faktoreinsatzmengen und welche Ausbringungsmengen auftreten, wenn die Anlagen einen Tag lang betrieben werden. Da die Anlagen nur mit genau den angegebenen Input- und Outputmengen betrieben werden können, ist keine Umrechnung der Inputmengen auf eine Dose möglich. Tab. 1.1 Beispiel zum Effizienzkriterium Anlage 1

Anlage 2

Anlage 3

Anlage 4

Weißblech [m2]

35

32

44

35

Aluminiumblech [m2]

15

13

13

14

2.000

2.500

2.500

3.000

Energie [kWh] Arbeitszeit [h]

16

8

12

12

Dosen [Stück]

1.000

900

1.300

800

Um zu überprüfen, welche Anlagen unter diesen Bedingungen effizient und welche ineffizient sind, werden diese einander paarweise gegenübergestellt und hinsichtlich ihrer Einsatzund Ausbringungsmengen verglichen. Vergleicht man Anlage 1 mit Anlage 2, so weist Anlage 2 zwar geringere Einsatzmengen bei Weißblech, Aluminiumblech und der Arbeitszeit auf, erfordert jedoch einen höheren Einsatz an Energie und liefert eine geringere Ausbringungsmenge. Nach dem Effizienzkriterium lässt sich zunächst keine der beiden Anlagen ausscheiden, da keine die andere eindeutig dominiert.

10

1 Zielsetzungen von Unternehmen

Ein ähnliches Ergebnis zeigt sich beim Vergleich von Anlage 1 mit Anlage 3 sowie mit Anlage 4: Anlage 3 verbraucht zwar mehr Weißblech, dafür aber – wohl aufgrund eines günstigeren Schnittmusters – weniger Aluminiumblech als Anlage 1; somit wird keine der beiden Anlagen von der anderen dominiert. Da auch der Vergleich von Anlage 1 mit Anlage 4 keine Dominanzbeziehung ergibt – hier verbraucht Anlage 4 weniger Aluminiumblech, aber mehr Energie – lässt sich feststellen, dass Anlage 1 von keiner der anderen Anlagen dominiert wird und somit effizient ist. Nun wird Anlage 2 mit den Anlagen 3 und 4 verglichen: Auf der Inputseite wird Anlage 3 von Anlage 2 dominiert, da letztere von allen Einsatzfaktoren weniger oder höchstens gleich viel benötigt. Da Anlage 3 jedoch eine größere Ausbringungsmenge liefert, lässt sich auch hier keine Dominanzbeziehung feststellen. Anlage 4 hingegen weist nicht nur bei allen Produktionsfaktoren höhere Einsatzmengen auf, sondern liefert auch eine geringere Ausbringungsmenge als Anlage 2; sie ist damit ineffizient. Ein Vergleich von Anlage 3 mit Anlage 4 erübrigt sich, da letztere bereits als ineffizient erkannt worden ist. Aus dieser Analyse lässt sich die Entscheidung ableiten, dass die ineffiziente Anlage 4 stillgelegt werden sollte, wenn die tägliche Nachfragemenge um mehr als 800 Stück unter der maximal möglichen Menge von 4.000 Dosen liegt. Eine Reihung der Anlagen 1, 2 und 3 ist allein aufgrund von Effizienzüberlegungen nicht möglich, hierfür müssten z.B. die Erlöse der Dosen sowie die für die Einsatzstoffe anfallenden Kosten als zusätzliches Kriterium berücksichtigt werden. Liegt z.B. der Preis für einen Quadratmeter Weißblech bei 0,10 Euro, für einen Quadratmeter Aluminiumblech bei 0,20 Euro, für eine Kilowattstunde Strom bei 0,05 Euro und für eine Arbeitsstunde bei 10 Euro und beträgt der Erlös je Dose 0,30 Euro, so ergibt sich je Arbeitstag für Anlage 1 ein Überschuss in Höhe von 33,50 Euro, bei Anlage 2 sind es 59,20 Euro, Anlage 3 stellt mit 138 Euro die beste Alternative dar und die ineffiziente Anlage 4 führt sogar zu einem Defizit in Höhe von –36,30 Euro. Für andere Preissysteme kann sich die Rangfolge der effizienten Anlagen verändern. Die Bedeutung des Effizienzkriteriums liegt darin, dass über eine Vorauswahl auf der Mengenebene eindeutig dominierte Alternativen als ineffizient gekennzeichnet und aus der weiteren Betrachtung ausgeschlossen werden. Dadurch lässt sich die Komplexität des Entscheidungsproblems zum Teil erheblich reduzieren. Eine ineffiziente Alternative kann bei keinem Preissystem besser als die beste effiziente Alternative sein. In engem Zusammenhang mit dem Effizienzbegriff steht die Forderung nach der Effektivität bzw. Zweckmäßigkeit von betrieblichen Entscheidungen und Handlungen. Auf Peter F. Drucker geht die folgende Abgrenzung zurück: „Efficiency is doing things right; effectiveness is doing the right things.“ Die Effektivität einer Handlung ist immer dann gegeben, wenn diese zur Erreichung eines bestimmten Ziels geeignet ist. Effizienz liegt hingegen dann vor, wenn die Handlung durch keine andere dominiert wird. Somit kann eine effiziente Handlung durchaus ineffektiv sein, wenn sie zwar nicht durch andere Handlungsalternativen dominiert wird, jedoch auch nicht zur Erreichung des vorgegebenen Ziels beiträgt. Ein Beispiel ist die Durchführung einer Wareneingangskontrolle, deren Ausgestaltung zwar über die Jahre hinweg immer weiter

1.5 Unternehmenskreislauf

11

verbessert wurde (Effizienzsteigerung), die allerdings inzwischen überflüssig geworden ist, da die Lieferanten ein Qualitätsmanagementsystem eingeführt haben. Umgekehrt kann eine effektive Handlung, die zur Zielerreichung durchaus geeignet ist, ineffizient sein, wenn es andere Handlungsmöglichkeiten gibt, die denselben Zielbeitrag mit geringerem Mitteleinsatz oder bei gleichem Mitteleinsatz einen höheren Zielbeitrag liefern. Ein GPS-Navigationssystem arbeitet effektiv, wenn es das Fahrzeug zum vorgegebenen Zielort leitet. Kennt der Fahrer jedoch eine andere Route, die kürzer oder schneller gewesen wäre, so ist der Einsatz des Systems ineffizient. Tendenziell ist die Verfolgung des Effektivitätsziels eher auf der strategischen Planungsebene angesiedelt, während sich das Effizienzkriterium vor allem auf die operative Durchführung von betrieblichen Prozessen bezieht.

1.5

Unternehmenskreislauf

Ein Unternehmen besteht aus verschiedenen Funktionsbereichen, in denen vielfältige Transformationsprozesse durchgeführt werden. Ihr Zusammenspiel lässt sich wie in Abb. 1.5 anhand des Unternehmenskreislaufs veranschaulichen. Die betrieblichen Funktionen sind durch Güter-, Geld- und Informationsflüsse miteinander verknüpft. Grundsätzlich laufen die Güterflüsse entsprechend dem betrieblichen Wertschöpfungsprozess vom Beschaffungsmarkt zum Absatzmarkt, während die Geldflüsse ihnen entgegen gerichtet sind. Jeder Güterfluss und jeder Geldfluss wird durch einen Informationsfluss begleitet. Umwelt Güterwirtschaft

Werkstoffe Betriebsmittel Arbeitsleistung

Produktion

Sachgüter Dienstleistungen

Kostenrechnung

Beschaffungsmarkt

Absatz

Beschaffung

Absatzmarkt

Finanzbuchhaltung

Finanzwirtschaft

Geld

Finanzierung Zinsen Dividenden Steuern Finanzanlagen

Geld

Kredite Einlagen

Unternehmen

Finanzmarkt Abb. 1.5

Unternehmenskreislauf

• Die Aufgabe der Beschaffung besteht darin, die für die Leistungserstellung benötigten Einsatzfaktoren in den erforderlichen Mengen zum richtigen Zeitpunkt bereitzustellen. Die Betriebswirtschaftslehre unterscheidet drei Gruppen von Produktionsfaktoren (vgl.

12

1 Zielsetzungen von Unternehmen

Gutenberg 1983, S. 5): Material bzw. Werkstoffe werden laufend benötigt, um die Produkte zu erzeugen. Betriebsmittel bzw. Anlagen sind für die Durchführung der Produktion erforderlich. Sie stehen dem Unternehmen längerfristig zur Verfügung. Die Arbeitsleistungen der Mitarbeiter werden aufgrund des Abschlusses von Arbeitsverträgen zur Verfügung gestellt. Die Produktionsfaktoren werden von dem jeweils relevanten Beschaffungsmarkt bezogen, d.h. die Beschaffung bildet die Schnittstelle zwischen dem Unternehmen und den Materiallieferanten, den Anlagenherstellern und dem Arbeitsmarkt. • Die Produktion ist der zentrale Transformationsprozess des Unternehmens. Es werden mithilfe bestimmter technischer Verfahren Produktionsfaktoren in die Leistungen des Unternehmens, d.h. Produkte oder auch Dienstleistungen, umgewandelt. Während bei der ingenieurwissenschaftlichen Betrachtung der Produktion typischerweise die technischen Verfahren und die ihnen zugrunde liegenden naturwissenschaftlichen Gesetzmäßigkeiten im Vordergrund stehen, sind für den Ökonomen vor allem die Inputmengen an Produktionsfaktoren und die Outputmengen an Produkten von Interesse, die in Form einer meist stark von der Realität abstrahierenden Produktionsfunktion abgebildet und analysiert werden. • Der Absatz hat die Aufgabe, die hergestellten Produkte auf den nationalen oder internationalen Absatzmärkten anzubieten und zu verkaufen. Dabei setzt er eine Kombination aus verschiedenen Marketinginstrumenten ein, um die Vorzüge der Produkte herauszustellen und Kontakte zu den Kunden herzustellen und zu pflegen. Bei den heutigen gesättigten Märkten ist ein aktives Marketing erforderlich, um sich von der Konkurrenz abzuheben und ein Absatzpotential für die eigenen Produkte zu schaffen. Die Produktion findet somit nicht autonom statt, sondern wird durch die Absatzmöglichkeiten ausgelöst. Der Absatz stellt die Schnittstelle des Unternehmens zu den Kunden auf den relevanten Märkten dar. • Bei jedem Produktionsprozess entstehen als unerwünschte Kuppelprodukte Abfälle verschiedener Art, für deren ordnungsgemäße Beseitigung das Unternehmen verantwortlich ist. Dies ist die Aufgabe der Entsorgung. Diese ist eine güterwirtschaftliche Funktion, deren Güterfluss zum großen Teil in entgegengesetzter Richtung zu der bisher betrachteten Kette Beschaffung → Produktion → Absatz verläuft. In Abhängigkeit von der Abfallart gelten unterschiedlich strenge gesetzliche Vorschriften, die jeweils entsprechende Entsorgungsverfahren erfordern. Die Entsorgung bedeutet eine Transformation von Abfällen in einen Zustand, der von der Gesellschaft als tolerabel angesehen wird. Sieht man vom innerbetrieblichen Recycling ab, so werden durch die Entsorgung die Abfallstoffe aus dem Unternehmen entfernt und in seine Umwelt eingebracht. Dabei versteht man unter Umwelt eines Unternehmens neben der natürlichen Umwelt auch andere Unternehmen. • Im Rahmen der Finanzwirtschaft werden monetäre Transformationsprozesse abgebildet. Die wichtigste finanzwirtschaftliche Funktion ist die Finanzierung. Ihre Aufgabe ist die Bereitstellung der für den betrieblichen Umsatzprozess erforderlichen Mittel: Die güterwirtschaftlichen Transformationsprozesse Beschaffung, Produktion und Absatz sind zeitlich so angeordnet, dass dem Unternehmen zunächst Geld zufließen muss, um die Produktionsfaktoren bezahlen zu können. Erst zu einem späteren Zeitpunkt, beim Verkauf der Produkte, fließt Geld vom Absatzmarkt in das Unternehmen zurück. Die Finanzwirtschaft nimmt also eine Fristentransformation vor, d.h. sie sorgt dafür, dass Beträge, die

1.6 Shareholder und Stakeholder

13

dem Unternehmen erst in der Zukunft zufließen werden, ihm bereits zu einem früheren Zeitpunkt zur Verfügung stehen. Dabei hat die Finanzwirtschaft für die ständige Aufrechterhaltung des finanziellen Gleichgewichts – die Liquidität – zu sorgen. Ein Unternehmen ist liquide, solange es in der Lage ist, seinen fälligen Zahlungsverpflichtungen nachzukommen. Droht Zahlungsunfähigkeit, so wird das Unternehmen insolvent, falls es ihm nicht gelingt, zusätzliche Liquiditätsreserven zu mobilisieren oder von den Gläubigern Zahlungsaufschub zu erlangen. Daher ist eine ständige Kontrolle der erwarteten Zahlungsein- und -ausgänge erforderlich. Überschüssige Liquidität wird auf dem Finanzmarkt angelegt, bis die Mittel benötigt werden; fehlende Mittel müssen bis zum Zahlungszeitpunkt aufgebracht werden. Außer den Umsatzerlösen fließen dem Unternehmen Mittel aus verschiedenen Quellen zu: Das Eigenkapital wird dem Unternehmen von den Eigentümern (z.B. Gesellschafter, Aktionäre) zeitlich unbefristet zur Verfügung gestellt, während das Fremdkapital von verschiedenen Kreditgebern (z.B. Banken, Lieferanten, Auftraggeber) für einen bestimmten Zeitraum überlassen wird. Eine weitere Quelle von Zahlungseingängen sind Subventionen, mit denen der Staat z.B. die Ansiedlung oder den Erhalt von bestimmten Unternehmen unterstützt. Zahlungsausgänge fallen nicht nur für die Bezahlung der in das Unternehmen eingebrachten Produktionsfaktoren an, sondern auch als Gewinnbeteiligungen, die an die Eigenkapitalgeber fließen, als Zinszahlungen, die an die Fremdkapitalgeber fließen, sowie als Zahlungen an die öffentliche Hand in Form von Gebühren, Beiträgen und Steuern.

• Das Rechnungswesen nimmt eine informationstechnische Verknüpfung der güterwirtschaftlichen Funktionen Beschaffung, Produktion und Absatz untereinander und mit der Finanzwirtschaft vor. Es gliedert sich in folgende Bereiche: In der Kostenrechnung bzw. dem internen Rechnungswesen werden die Güterflüsse abgebildet und kontrolliert, z.B. der Materialzugang, der Einsatz von Material in der Fertigung, die Nutzung von Anlagen und Personal, der Produktionsfortschritt und die Auslieferung von Produkten. Die Finanzbuchhaltung bzw. das externe Rechnungswesen hingegen dient der Abbildung und Kontrolle der Geldflüsse mithilfe der Buchhaltung und der Bilanzierung. Informationen aus dem Rechnungswesen dienen als Grundlage für die zielgerichtete Planung, Steuerung und Kontrolle des betrieblichen Geschehens sowie für Dokumentationszwecke gegenüber internen und externen Anspruchsgruppen.

1.6

Shareholder und Stakeholder

Das Unternehmen unterhält Beziehungen verschiedenster Art mit einer Vielzahl von Stakeholdern bzw. Anspruchsgruppen, die jeweils unterschiedliche Interessen und Informationsbedürfnisse haben. Diese muss das Unternehmen in angemessener Weise berücksichtigen, um seine Aktivitäten auch langfristig erfolgreich durchführen zu können. Die wichtigsten Gruppen der Stakeholder und ihre Bedeutung für das Unternehmen sind im Folgenden in der Reihenfolge abnehmender Bindungsintensität genannt (vgl. auch Abb. 1.6):

• Die Anteilseigner bzw. Shareholder haben sich mit einem Teil ihres Vermögens an dem Unternehmen beteiligt und tragen insofern das unternehmerische Risiko mit. Daher haben sie ein Interesse daran, dass das Unternehmen mit seinen Aktivitäten den Wert ihrer Kapitalanlage nicht gefährdet, sondern vielmehr durch Kursgewinne und regelmäßige Aus-

14

1 Zielsetzungen von Unternehmen Anteilseigner

Kreditgeber

Öffentlichkeit

Interessengruppen

Arbeitnehmer

Unternehmen

Lieferanten

Kunden

Staat Anrainer

Konkurrenten

Abb. 1.6 Stakeholder des Unternehmens

schüttungen ihr Vermögen erhöht. Die Maximierung des Shareholder Value wird von vielen Unternehmen als dominierende Zielsetzung verfolgt, da der langfristige Unternehmensbestand von der Zufriedenheit der Anteilseigner mit der Performance ihrer Anlage abhängt.

• Kreditgeber stellen dem Unternehmen zeitlich befristet Kapital zur Verfügung und erwarten zum einen die regelmäßige Zahlung der vereinbarten Zinsen, zum anderen die fristgerechte Rückzahlung des Kapitals. Im Gegensatz zu den Anteilseignern ist ihr Risiko auf den Kreditbetrag zuzüglich der aufgelaufenen Zinsen begrenzt. • Die Arbeitnehmer erwarten vom Unternehmen als Gegenleistung für ihre Arbeitsleistungen nicht nur die regelmäßige Zahlung von Löhnen bzw. Gehältern und Sozialleistungen, sondern auch einen langfristig sicheren Arbeitsplatz, ein angenehmes Arbeitsklima, die Einhaltung von Unfallschutz- und Gesundheitsvorschriften, zum Teil auch Weiterbildungs- und Qualifikationsmöglichkeiten oder Karriereaussichten. • Lieferanten und Dienstleister erbringen Leistungen für das Unternehmen und erwarten, dafür fristgerecht das vereinbarte Entgelt zu erhalten. Im Interesse einer dauerhaften Geschäftsbeziehung sind sie häufig bereit, Preiszugeständnisse zu machen oder zusätzliche Serviceleistungen zu erbringen. • Das Interesse der Kunden an dem Unternehmen besteht darin, die gewünschten Produkte in der erwarteten Qualität und zu akzeptablen Preisen zuverlässig zu erhalten. Häufig ist eine solche Geschäftsbeziehung auf Dauer angelegt, d.h. die Kunden werden die Produkte so lange bei demselben Unternehmen kaufen, wie ihre Erwartungen nicht enttäuscht werden. • Die Konkurrenten stehen lediglich in einer indirekten Beziehung zu dem Unternehmen, indem sie auf den gleichen Märkten um die gleichen Kunden konkurrieren. Ihr vornehmliches Interesse besteht darin, rechtzeitig Informationen über geplante Aktionen des Unternehmens, z.B. neue Produkte, Preissenkungen, Werbekampagnen, zu erhalten, um angemessen darauf reagieren zu können.

1.7 Wiederholung und Vertiefung

15

• Die Anrainer eines Unternehmens sind aufgrund der betrieblichen Tätigkeit häufig erheblichen Belästigungen durch Schadstoffemissionen, Lärm und Straßenverkehr ausgesetzt. Um daraus resultierenden Imageeinbußen oder sogar Sanktionen, die zu Betriebsbeeinträchtigungen führen können, zuvorzukommen, tut das Unternehmen gut daran, über die strikte Einhaltung sämtlicher einschlägigen Vorschriften hinaus gute Kontakte zu seinen Anrainern zu pflegen, eventuell sogar freiwillig Zahlungen zur Kompensation von Unannehmlichkeiten zu leisten. • Der Staat erbringt vielfältige Leistungen für das Unternehmen: Er stellt nicht nur die Rechtsordnung zur Verfügung, innerhalb derer das Unternehmen tätig wird, sowie die für die betriebliche Tätigkeit unerlässliche Infrastruktur, sondern er hilft darüber hinaus auch ausgewählten Branchen oder einzelnen Unternehmen durch Maßnahmen wie Wirtschaftsförderung und Subventionen. Auf der anderen Seite erwartet er vom Unternehmen die Zahlung von Steuern, Gebühren und Beiträgen und schränkt dessen Entscheidungsfeld durch vielfältige Regulierungen und Vorschriften ein. • Bestimmte Interessengruppen haben spezifische Interessen am Unternehmen und seinen Tätigkeiten, z.B. befassen sich Umweltgruppen mit den von ihm ausgehenden Umweltbelastungen. Das Unternehmen sollte gute Kontakte mit solchen Gruppen pflegen, um nicht durch unerwartete Reaktionen auf seine Aktivitäten Imageeinbußen zu erleiden. • Nicht zuletzt ist die Öffentlichkeit, soweit sie nicht bereits in den anderen Gruppen erfasst ist, eine wichtige Anspruchsgruppe für das Unternehmen. Viele Unternehmen legen Wert darauf, z.B. durch Public Relations ein gutes Image in der Öffentlichkeit aufrechtzuerhalten. Aus der Sicht eines Stakeholders müssen sich seine Leistungen an das Unternehmen und die dafür erhaltenen Gegenleistungen langfristig im Gleichgewicht befinden, sonst besteht für ihn ein Anreiz, seine Beziehungen zu dem Unternehmen zu beenden und seine Leistungen einem anderen Unternehmen zur Verfügung zu stellen, das ihm eine höhere Gegenleistung bietet. Dieser aus der Anreiz-Beitrags-Theorie bekannte Grundsatz (vgl. March/Simon 1993) lässt sich auf sämtliche Stakeholder eines Unternehmens übertragen.

1.7

Wiederholung und Vertiefung

Aufgabe 1-1: Knappe und freie Güter a) Was ist ein knappes Gut? Wodurch kommt die Knappheit von Gütern zustande? b) Handelt es sich bei den folgenden Gütern um knappe oder freie Güter? Falls Sie sich nicht sicher sind, begründen Sie bitte Ihre Antwort! – – – – – –

Rohölvorkommen Edelstahl Hochschulstudium Facebook Wikipedia-Informationen U-Bahnfahrt

16

1 Zielsetzungen von Unternehmen – Zugang zum Strand – Mobiltelefon

Aufgabe 1-2: Gewinn Ein Unternehmen verkauft im Monat 1.245 Schubkarren zu einem Preis von 30 Euro. Für jede Schubkarre werden eine Zinkwanne für 6 Euro, ein Gestell für 4 Euro, ein Rad für 4,50 Euro, zwei Griffe zu je 0,50 Euro und vier Schrauben zu je 0,10 Euro benötigt. Die Montage nimmt 20 Minuten in Anspruch, der Stundenlohn des Arbeiters beträgt 12 Euro. Die monatlichen Fixkosten betragen 5.0 Euro. a) Wie hoch ist der jährliche Gewinn des Unternehmens? b) Wie verändert sich der Gewinn, wenn – – – – –

der Preis der Zinkwanne um 20% steigt der Arbeitslohn um 2 Euro steigt sich die Montagezeit aufgrund von Lerneffekten auf 15 Minuten reduzieren lässt aufgrund der Konkurrenzsituation der Preis um 5% reduziert werden muss die Absatzmenge auf 1.500 Stück steigt?

Aufgabe 1-3: Zielbeziehungen a) In welchem Verhältnis stehen die Ziele Gewinnmaximierung und Absatzmaximierung? b) Erläutern Sie den Zielkonflikt zwischen dem Zeitziel und dem Kosten- sowie Qualitätsziel! Aufgabe 1-4: Ökonomisches Prinzip a) Definieren Sie die beiden Ausprägungen des ökonomischen Prinzips. b) Ordnen Sie die folgenden Beispiele den Ausprägungen des ökonomischen Prinzips zu: 1. Mit einer Tankfüllung ist eine möglichst lange Strecke zurückzulegen. 2. Für eine bestimmte Strecke mit der Deutschen Bahn soll der günstigste Tarif ermittelt werden. 3. In acht Stunden soll ein möglichst großes Arbeitspensum bewältigt werden. 4. Ein Anleger möchte mit seinem Spargeld bei der Bank hohe Zinsen erwirtschaften. 5. Einen möglichst hohen Geldbetrag zu einem minimalen Zinssatz anlegen. 6. Eine gute Note im Fach „BWL“ erreichen bei einem minimalen Lernaufwand. 7. Bei der Produktion von Strom möglichst wenig CO2 emittieren. 8. Mit möglichst wenig Geld möglichst viele Schuhe kaufen. 9. Für das investierte Kapital eine möglichst hohe Rendite erhalten. 10. Einen Urlaub von 2 Wochen zu möglichst geringen Kosten buchen. Aufgabe 1-5: Effizienz Ein Unternehmen stellt aus drei Rohstoffen zwei Endprodukte her, dabei fällt ein Abfallstoff an. Es stehen vier unterschiedliche Produktionsverfahren zur Verfügung, deren Einsatz- bzw. Produktionsmengen in der nachstehenden Tabelle angegeben sind.

1.8 Weiterführende Literatur

17

Verfahren 1

Verfahren 2

Verfahren 3

Verfahren 4

Rohstoff 1

0

2

4

2

Rohstoff 2

2

4

4

2

Rohstoff 3

4

4

2

4

Endprodukt 1

4

2

2

4

Endprodukt 2

4

4

0

2

Abfallstoff

2

0

4

6

a) Welche dieser Produktionsverfahren sind effizient, wenn der Abfallstoff nicht berücksichtigt wird? b) Wie ändert sich das Ergebnis unter Berücksichtigung des Abfallstoffs?

1.8

Weiterführende Literatur

Bofinger, P.: Grundzüge der Volkswirtschaftslehre, Pearson Studium, München, 3. Aufl. 2010 Gutenberg, E.: Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, Erster Band: Die Produktion, Springer, Berlin usw., 24. Aufl. 1983 March, J. G., Simon, H. A.: Organizations, Cambridge, MA, Blackwell Publishing, 2. Aufl. 1993 Maslow, A. H.: A Theory of Human Motivation, Psychological Review 50, 1943, S. 370–396 Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Vahlen, München, 24. Aufl. 2010

2

Unternehmensorganisation

Die Entscheidung über den Aufbau der Unternehmensorganisation zählt zu den wichtigsten Grundsatzentscheidungen, die ein Unternehmen treffen muss, da die Effizienz der betrieblichen Abläufe wesentlich von den organisatorischen Strukturen abhängt. Im Anschluss an eine systemtheoretische Fundierung des Organisationsbegriffs wird in dieser Lehreinheit zunächst die Arbeitsteilung als Grundlage jeglicher Organisation behandelt. Darauf aufbauend werden die wichtigsten Organisationsformen und -strukturen anhand von Beispielen dargestellt. Abschließend wird der Fokus über die Grenze des einzelnen Unternehmens hinaus auf Unternehmenskooperationen ausgeweitet. Leitfragen:

Warum ist ein Unternehmen ein System? Welche Vorteile hat die Arbeitsteilung? Wie ist ein Unternehmen aufgebaut? Warum kooperieren Unternehmen?

2.1

Aufbauorganisation

Mit der Aufbauorganisation wird die Struktur eines Unternehmens festgelegt. Grundsätzlich lassen sich zwei Sichtweisen des Organisationsbegriffs unterscheiden: (1) Das Unternehmen ist eine Organisation. Diese weite Fassung beschreibt den Organisationsbegriff aus einer systemtheoretischen Perspektive. Ein System besteht aus einer Menge von Elementen, in Bezug auf ein Unternehmen sind das Menschen, Stellen, Anlagen, Gebäude, Produkte, Produktionsprozesse usw., die durch bestimmte Beziehungen, d.h. Relationen, Verbindungen, Zusammenhänge oder Strukturen, miteinander verknüpft sind. Ein Unternehmen lässt sich als ein offenes, künstliches, zielgerichtetes, dynamisches, soziotechnisches System charakterisieren, in dem Personen zusammenarbeiten und mithilfe der vorhandenen technischen Infrastruktur aus bestimmten Einsatzstoffen Produkte oder Dienstleistungen erzeugen, um unter Beachtung von internen und externen Restriktionen und deren Entwicklung im Zeitablauf die Unternehmensziele bestmöglich zu erfüllen. Das System Unternehmen ist eine Teilmenge der sozialen Systeme, zu denen auch Familien, Gruppen oder Vereine zählen. Eine bestimmte Person kann Mitglied in mehreren sozialen Systemen sein.

20

2 Unternehmensorganisation

(2) Das Unternehmen hat eine Organisation. In der engen Fassung des Organisationsbegriffs ist die Organisation eine Aufgabe im Rahmen der Unternehmensführung. Aus einer funktionalen Perspektive wird unter Organisation die Tätigkeit des Organisierens verstanden. Sie wird in der Regel in einer Organisationsabteilung institutionalisiert. Aus einer instrumentellen Perspektive ist die Organisation das Ergebnis des Organisierens, das in Organisationsplänen, in denen die betrieblichen Strukturen abgebildet werden, und Organisationsanweisungen, die die betrieblichen Abläufe regeln, festgelegt wird. Organisationspläne, die auch als Organigramme bezeichnet werden, werden in Abschnitt 2.3 behandelt. Die Organisationsanweisungen unterscheidet man nach der Regelungsintensität in generelle und fallweise Regelungen (vgl. Gutenberg 1983):

• Generelle Regelungen sind vorformulierte Lösungen für Routineentscheidungen, mit deren Hilfe die zugehörigen Tatbestände allgemein geordnet werden und die den Mitarbeiter nur beschränkte Entscheidungsspielräume lassen. Sie werden in Form von dauerhaft gültigen Wenn-Dann-Aussagen aufgestellt, z.B. „Wenn das Werkzeug 2.000 Stunden genutzt wurde, dann muss es ausgewechselt werden.“ Der Vorteil genereller Regelungen liegt darin, dass sich durch sie das Betriebsgeschehen stark rationalisieren lässt. Auch systematische Fehler lassen sich durch strikte Vorgaben vermeiden. Jedoch besteht die Gefahr, dass durch ihren Einsatz die betrieblichen Strukturen und Abläufe so stark zementiert werden, dass auf Veränderungen in der Unternehmensumwelt nicht schnell genug reagiert werden kann. • Beim Einsatz fallweiser Regelungen werden den Mitarbeitern größere Dispositionsspielräume und mehr Verantwortung gegeben, damit sie auf auftretende Probleme flexibel reagieren und diese individuell lösen können. Ein Beispiel ist die Bearbeitung von Kundenreklamationen, bei denen die Reaktion des zuständigen Mitarbeiters stark auf die jeweilige Situation abgestimmt werden muss. Dieser größeren Flexibilität, die eine sofortige Reaktion auf veränderte Umweltbedingungen erlaubt, steht als Nachteil der größere Zeitaufwand für das häufige Treffen von einmaligen Entscheidungen gegenüber. Somit wird deutlich, dass weder generelle noch fallweise Regelungen als alleiniges Instrument zur Strukturierung von betrieblichen Entscheidungen zum Einsatz kommen dürfen, sondern ein für das jeweilige Unternehmen geeigneter Organisationsgrad gefunden werden muss. Bei einem zu hohen Organisationsgrad liegt Überorganisation vor, es besteht zu wenig Handlungsspielraum. Ist der Organisationsgrad zu gering, spricht man von Unterorganisation, es fallen zu viele Einzelfallentscheidungen an. Formalisieren lässt sich der Organisationsgrad mithilfe der Regelungsdichte, die als Anteil der generell geregelten Probleme an den insgesamt auftretenden Problemen definiert wird. Sie sollte umso höher sein, je konstanter sich die Unternehmensumwelt verhält. Umgekehrt ist bei einer dynamischen Umwelt eine geringe Regelungsdichte vorteilhaft, damit die Mitarbeiter die Möglichkeit zur Improvisation haben. Dieser Zusammenhang wurde von Gutenberg als das Substitutionsprinzip der Organisation formuliert: „Die Tendenz zur generellen Regelung nimmt mit abnehmender Variabilität betrieblicher Tatbestände zu.“ (Gutenberg 1983, S. 240)

2.2 Arbeitsteilung

21

Die in Unternehmen zu beobachtende Organisation lässt sich in drei Bereiche einteilen: Die formelle Organisation, die informelle Organisation und die Unternehmenskultur.

• Am deutlichsten sichtbar ist die formelle Organisation. Sie besteht aus den oben beschriebenen, bewusst vorgegebenen Regeln und Strukturen, Organisationsplänen und Arbeitsanweisungen. • Zur informellen Organisation hingegen zählen sämtliche neben der formellen Organisation existierenden inoffiziellen Beziehungen und Strukturen, die sich in der Regel unbewusst aufgrund von persönlichen Zielen, Wünschen und Vorlieben der Mitarbeiten herausbilden und einen großen Einfluss auf das Betriebsklima haben. Da sich informelle Gruppen sowohl positiv (Gruppendynamik) als auch negativ (Mobbing) auf das Erreichen der Unternehmensziele auswirken können, ist das frühzeitige Erkennen derartiger Strukturen und die Förderung ihrer positiven Effekte eine wichtige Aufgabe des (Personal-)Managements. • Die Unternehmenskultur betrifft die Ausrichtung des gesamten Unternehmens auf gemeinsame Werte und Normen, die als Leitschnur für das Handeln aller Mitarbeiter dienen sollen. Dazu können z.B. die Kundenzufriedenheit, das Anstreben höchster Produktqualität oder auch die Verpflichtung auf umwelt- und sozialethische Grundsätze im Rahmen der Corporate Social Responsibility (CSR) zählen. Die Unternehmenskultur muss ausgehend vom Top-Management auf allen Führungsebenen gelebt werden, damit sie auch die Einstellungen und das Verhalten der Mitarbeiter prägen kann.

2.2

Arbeitsteilung

2.2.1

Mengenteilung und Artteilung

In einem kleinen Unternehmen können sämtliche Tätigkeiten vom Unternehmer selbst, der gegebenenfalls durch wenige Mitarbeiter unterstützt wird, durchgeführt werden. Je größer ein Unternehmen wird und je umfangreicher und komplexer seine Aufgaben werden, desto stärker kommt das Prinzip der Arbeitsteilung zum Tragen. Bei der Arbeitsteilung wird die Gesamtaufgabe in Teilaufgaben zerlegt, die jeweils einer Person zur Erledigung zugewiesen werden. Man unterscheidet zwei Grundformen der Arbeitsteilung, die sich im praktischen Einsatz häufig überlagern (vgl. Bühner 2004):

• Bei der in Abb. 2.1 dargestellten Mengenteilung wird eine vom Volumen her umfangreiche Aufgabe in identische Teilaufgaben aufgeteilt, so dass alle beteiligten Personen dieselbe Tätigkeit durchführen. Ein Beispiel hierfür ist die Kommissionierabteilung eines Versandhandelsunternehmens, in der gleich qualifizierte Mitarbeiter an gleich ausgestatteten Arbeitsplätzen jeweils die gleiche Arbeit der Zusammenstellung von Bestellungen für die eingehenden Kundenaufträge verrichten. • Abb. 2.2 zeigt die Artteilung, bei der die Gesamtaufgabe in unterschiedliche Arbeitsschritte bzw. Teilaufgaben aufgeteilt wird, die anschließend verschiedenen, jeweils auf eine Tätigkeit spezialisierten Personen übertragen werden. Ein Beispiel ist die Fertigung an einem Fließband, bei der die einzelnen Arbeitsschritte von spezialisierten Mitarbeitern in einem bestimmten Takt an aufeinander folgenden Arbeitsstationen durchgeführt werden, die durch ein automatisiertes Transportsystem miteinander verkettet sind.

22

2 Unternehmensorganisation

Abb. 2.1 Arbeitsteilung als Mengenteilung

Abb. 2.2 Arbeitsteilung als Artteilung

Die Vorteile der Arbeitsteilung wurden bereits im 18. Jahrhundert von Adam Smith am Beispiel der Stecknadelherstellung beschrieben. Arbeitsteilung erhöht die Produktivität, d.h. die je Mitarbeiter erzeugte Produktionsmenge. Durch die mit der Einführung der Arbeitsteilung verbundene Spezialisierung entstehen Lerneffekte bei den Mitarbeitern und damit Synergie- bzw. Skaleneffekte (Economies of Scale and Scope) für das Unternehmen. Die oft komplexe Gesamtaufgabe wird aufgrund der Aufteilung besser und schneller erfüllt, die Mitarbeiter werden ihrer Qualifikation entsprechend eingesetzt, die Kosten lassen sich senken und weiteres Unternehmenswachstum wird möglich. Allerdings entsteht gleichzeitig die Notwendigkeit, eine formale Organisation aufzubauen, d.h. das Unternehmen in Subsysteme zu gliedern und Führungsstrukturen einzuführen. Beim Unternehmenswachstum kommt typischerweise zunächst die Mengenteilung zum Einsatz, d.h. die Arbeit wird auf mehrere Mitarbeiter verteilt, die aber noch nicht auf einzelne Aufgaben spezialisiert sind. Auf der nächsten Stufe erfolgt dann die Spezialisierung in Form der Artteilung, d.h. jeder Mitarbeiter erhält bestimmte Aufgaben zugewiesen. Bei weiterem Wachstum sind für jede Aufgabe mehrere Mitarbeiter erforderlich, so dass wieder eine Mengenteilung erforderlich ist. In großen Unternehmen überlagern sich somit Art- und Mengenteilung auf vielfältige Weise. Abb. 2.3 zeigt eine aus mehreren Abteilungen bestehende Fertigung, bei der in jeder Abteilung mehrere funktionsgleiche Arbeitsplätze eingerichtet sind. Hobeln

Zusammen- Lackieren bau

Verpacken

Meng en te il ung

Zuspänen

Ar tt e i lu n g Abb. 2.3 Beispiel zur Arbeitsteilung

2.2 Arbeitsteilung

2.2.2

23

Fließfertigung und Werkstattfertigung

Wie die Arbeitsteilung in den betrieblichen Abläufen umgesetzt wird, hängt von der Ausgestaltung der Fertigungsorganisation, d.h. der Anordnung der für eine Fertigungsaufgabe benötigten Maschinen, ab. Zwei extreme Ausprägungen der Fertigungsorganisation sind die Fließfertigung und die Werkstattfertigung.

• Bei der Fließfertigung erfolgt die Anordnung der Maschinen nach dem Objektprinzip. Die für ein Produkt erforderlichen Maschinen werden räumlich zusammengefasst und in der Reihenfolge angeordnet, in der sie benötigt werden, d.h. der Materialfluss orientiert sich an den Anforderungen des Produkts. Der Transport von einer Maschine erfolgt automatisch und mit einem festgelegten Arbeitstakt. Eine typische Ausprägung der Fließfertigung ist das Fließband, das einen kontinuierlichen, reibungslosen Materialfluss ermöglicht. Die Leistungsquerschnitte und Kapazitäten der Maschinen werden bei der Fließfertigung möglichst exakt aufeinander abgestimmt. Da ein Wechsel der Produktart jeweils eine weitgehende Umorganisation des Fließbands erfordert, wird die Fließfertigung vor allem in der Massen- und Großserienfertigung eingesetzt, bei denen das Produktionsprogramm sehr homogen ist und sich nur selten ändert, z.B. in der Lebensmittelindustrie. In Abb. 2.4 ist der Workflow einer Fließfertigung für das Beispiel aus Abb. 2.3 dargestellt.

Abb. 2.4 Fließfertigung

• Die Werkstattfertigung ordnet die Maschinen nach dem Verrichtungsprinzip an, d.h. funktionsgleiche oder -ähnliche Maschinen werden gemeinsam in speziellen Werkstätten als räumlich abgegrenzten Fertigungsbereichen aufgestellt. Somit muss sich bei der Werkstattfertigung der Materialfluss an der Anordnung der Maschinen orientieren. Die einzelnen Werkstücke oder Aufträge durchlaufen die Werkstätten in einer Reihenfolge, die durch ihre jeweiligen technischen Anforderungen festgelegt wird. Da bei der Werkstattfertigung ein Wechsel der Produktart jederzeit möglich ist, wird sie vor allem bei der Einzel- und Kleinserienfertigung angewendet. Abb. 2.5 zeigt den Workflow für das Beispiel aus Abb. 2.3 für den Fall der Werkstattfertigung.

Abb. 2.5 Werkstattfertigung

24

2 Unternehmensorganisation

Fließfertigung und Werkstattfertigung unterscheiden sich nicht nur hinsichtlich der Anordnung der Maschinen und des Materialflusses, sondern weisen darüber hinaus jeweils spezifische Stärken und Schwächen bezüglich der produktionswirtschaftlichen Zielgrößen Produktivität, Flexibilität und Störanfälligkeit auf (vgl. Abb. 2.6).

Produktivität Flexibilität Störanfälligkeit

Werkstattfertigung

Fließfertigung

gering

hoch

hoch

gering

gering

hoch

Abb. 2.6 Vor- und Nachteile der Fertigungstypen

• Eine wichtige Kenngröße eines Fertigungssystems ist die Produktivität, die als Produktionsmenge je Zeiteinheit oder je Mitarbeiter gemessen wird. Bei der Fließfertigung ist die Produktivität aufgrund der kurzen Wege und der starken Spezialisierung der Abläufe in Bezug auf die jeweilige Produktart sehr hoch. Die Werkstattfertigung weist hingegen eine wesentlich geringere Produktivität auf, da ein Wechsel der Produktart jeweils Umrüstungen der Maschinen erfordert und das Durchlaufen verschiedener Werkstätten aufgrund von Transport- und Wartezeiten zu langen Durchlaufzeiten führt. • Vor dem Hintergrund immer stärker zunehmender Kundenanforderungen gewinnt auch die Flexibilität eines Fertigungssystems an Bedeutung. Je flexibler ein Fertigungssystem ist, desto einfacher und schneller lässt es sich an wechselnde Produktionsanforderungen in Form von anderen Produkten, verschiedenen Stückzahlen und steigenden Qualitätsanforderungen anpassen. Die Flexibilität ist bei der Werkstattfertigung mit ihren vielfältigen Maschinen, die ein breites Spektrum an Bearbeitungen abdecken können, wesentlich höher als bei der auf eine bestimmte Produktart ausgerichteten Fließfertigung. • Als Störanfälligkeit bezeichnet man das Ausmaß, in dem die Arbeitsfähigkeit des Gesamtsystems durch lokale Probleme, z.B. einen Maschinenausfall, die Blockade eines Transportwegs oder das Ausbleiben einer Materiallieferung, beeinträchtigt wird. Aufgrund des fest vorgegebenen Materialflusses ist die Fließfertigung wesentlich störanfälliger als die Werkstattfertigung, bei der in der Regel auf eine andere Maschine ausgewichen werden kann.

2.3

Organisationsstrukturen

2.3.1

Elemente der Organisation

Aus der Arbeitsteilung ergibt sich die Notwendigkeit einer formellen Aufbauorganisation, in der die Struktur des Unternehmens abgebildet wird. Mithilfe der Organisation werden den verschiedenen Einheiten innerhalb des Unternehmens ihre jeweiligen Aufgaben zugewiesen

2.3 Organisationsstrukturen

25

und die zwischen ihnen bestehenden Beziehungen definiert. Es lassen sich folgende Einheiten unterscheiden:

• Das Grundelement der Organisation bezeichnet man als Stelle. In einer Stelle werden Aufgaben sinnvoll zusammengefasst und einem Mitarbeiter zur Erledigung übertragen. • In einer Abteilung werden Stellen mit zusammengehörigen Tätigkeiten unter eine einheitliche Leitung gestellt. • Eine Instanz ist eine Stelle, die neben der Durchführung von Sachaufgaben auch mit Leitungsaufgaben betraut ist. Die Instanz ist gegenüber den ihr zugeordneten Stellen weisungsbefugt. Ein Beispiel für eine Instanz ist ein Abteilungsleiter. • Ein Stab ist eine Stelle mit beratender Funktion, die einer Instanz zugeordnet ist, ohne über eigene Weisungsbefugnisse zu verfügen. Durch die Bildung von Stellen und Abteilungen und die Festlegung von Weisungsbefugnissen ergibt sich ein hierarchischer Aufbau des Unternehmens, der in einem Organigramm abgebildet werden kann. Bezüglich der Weisungsbefugnis in einer Organisationsstruktur unterscheidet man zwischen dem Einliniensystem und dem Mehrliniensystem.

• Das Einliniensystem stellt die straffste Form der organisatorischen Gliederung dar, es geht von dem Prinzip einer einheitlichen Leitung und Auftragserteilung aus. In der in Abb. 2.7 dargestellten Grundform ist für die Kommunikation zwischen den Stellen ein strenger Dienstweg einzuhalten: Jede Stelle oder Instanz darf nur von der direkt übergeordneten Stelle Anweisungen erhalten, Meldungen einer Stelle gehen an den direkten Vorgesetzten, zwischen Stellen oder Instanzen auf derselben Ebene gibt es keine direkte Kommunikation. Da sich dies als sehr umständlich und ineffizient erwiesen hat, wurde zusätzlich die sogenannte Fayol’sche Brücke als Möglichkeit zur horizontalen Kommunikation eingeführt. Der wesentliche Vorteil des Einliniensystems liegt darin, dass Zuständigkeitsbereiche und Anordnungsbefugnisse klar geordnet sind. Dem stehen als Nachteile die Schwerfälligkeit bei Anpassungsprozessen und die Überlastung der Zwischeninstanzen bei Kommunikation über den Dienstweg gegenüber. Das Einliniensystem eignet sich vor allem als Organisationsform für kleinere Unternehmen.

Über- / Unterordnungsverhältnis Fayol‘sche Brücke Abb. 2.7 Einliniensystem

26

2 Unternehmensorganisation

Abb. 2.8 Mehrliniensystem

• Das Mehrliniensystem orientiert sich am Prinzip des kürzesten Weges, dadurch ergeben sich allerdings mehrfache Zuständigkeiten für denselben Sachverhalt. Da eine ausführende Stelle – wie in Abb. 2.8 dargestellt – Anweisungen von mehreren Vorgesetzten erhalten kann, müssen sich diese abstimmen, um einen Konflikt zu vermeiden. Der Vorteil des Mehrliniensystems liegt in der effizienten Kommunikation ohne lange Dienstwege und der daraus resultierenden Bündelung von Fachwissen bei der Aufgabenerledigung. Nachteilig ist, dass die Mitarbeiter auf eventuelle Kompetenzüberschneidungen mit Motivationsverlust und Leistungsrückgang reagieren können. Neben der Weisungsbefugnis ist für die Wahl der Organisationsform der inhaltliche Aspekt, nach dem die Bildung von Abteilungen erfolgt, von Bedeutung.

• Auf der einen Seite kann eine Zusammenfassung von gleichen oder ähnlichen Funktionen erfolgen, so dass Fachabteilungen wie die Materialwirtschaft, die Fertigung, die Kundenbetreuung und die Finanzierung gebildet werden. Dies bezeichnet man als Funktionszentralisation. • Auf der anderen Seite besteht die Möglichkeit einer Objektzentralisation. Dabei werden in einer Abteilung verschiedene Funktionen in Bezug auf eine bestimmte Art von Objekten, z.B. Kundengruppen, Produktgruppen oder geografische Bereiche zusammengefasst. Abb. 2.9 zeigt, in welchem Zusammenhang die in den nachfolgenden Abschnitten behandelten Organisationsformen mit den Kriterien Weisungsbefugnis bzw. Zentralisation stehen. EinZentralisation Funktion

Objekt

Weisungsbefugnis Linienorganisation Einliniensystem

Mehrliniensystem

Abb. 2.9 Organisationsformen

Stablinienorganisation

Spartenorganisation

Matrixorganisation

2.3 Organisationsstrukturen

27

liniensysteme mit Funktionszentralisation sind die Linienorganisation und die Stablinienorganisation, die Spartenorganisation ist ein Einliniensystem mit Objektzentralisation. Bei der Matrixorganisation handelt es sich um ein Mehrliniensystem, bei dem gleichzeitig nach Funktionen und nach Objekten gegliedert wird.

2.3.2

Linien- und Stab-Linienorganisation

Die älteste und in der Praxis am häufigsten verwendete Organisationsform ist die in Abb. 2.10 dargestellte Linienorganisation. Hier erfolgt auf der ersten Hierarchieebene unterhalb der Unternehmensleitung eine Gliederung nach betrieblichen Funktionen.

Unternehmensleitung

Beschaffung

Produktion

Absatz

Finanzierung

Rechnungswesen

Abb. 2.10 Linienorganisation

Im vorliegenden Beispiel sind der Unternehmensleitung die Leiter der verschiedenen betrieblichen Funktionen – hier Beschaffung, Produktion, Absatz, Finanzierung und Rechnungswesen – direkt untergeordnet. Auf den folgenden Hierarchieebenen werden diese Funktionen in Aufgabenbereiche und Teilaufgaben immer weiter aufgespalten, bis schließlich die Ebene der ausführenden Stellen erreicht ist. Durch den strengen Dienstweg ist die Abstimmung der Funktionsbereiche recht schwerfällig, was vor allem bei einer dynamischen Umweltentwicklung zu großen Problemen führen kann. Eine Variante der Linienorganisation, die vor allem in größeren Unternehmen Verwendung findet, ist die Stab-Linienorganisation. Hierbei werden einzelnen Führungsinstanzen Stabstellen mit beratender Funktion zugeordnet, die sie bei der Entscheidungsvorbereitung unterstützen sollen. Stabstellen haben das Recht, bei sämtlichen Stellen in der Unternehmenshierarchie Auskünfte einzuholen, die sie für ihre Aufgaben benötigen, aber sie haben keine eigene Weisungsbefugnis. Die Stab-Linienorganisation bietet gegenüber der Linienorganisation den Vorteil, dass trotz strenger Einhaltung des Dienstwegs eine flexible Nutzung des in den Stabstellen vorhandenen Spezialwissens möglich ist. In Abb. 2.11 wird die Linienorganisation aus Abb. 2.10 durch eine Stabstelle für Forschung und Entwicklung ergänzt, die der Produktionsabteilung zugeordnet ist. Weiter gibt es eine

28

2 Unternehmensorganisation Unternehmensleitung

EDV

F&E

Beschaffung

Produktion

Absatz

Finanzierung

Rechnungswesen

Abb. 2.11 Stab-Linienorganisation

zusätzliche Stababteilung EDV, die direkt bei der Unternehmensleitung angesiedelt ist. Sowohl die Linienorganisation als auch die Stab-Linienorganisation kommen als Einliniensysteme vor allem bei kleinen und mittelgroßen Unternehmen zum Einsatz.

2.3.3

Spartenorganisation

Eine weitere, vor allem bei Großunternehmen häufig verwendete Organisationsform ist die in Abb. 2.12 dargestellte Spartenorganisation, die auch als divisionale Organisation oder Profit Center-Organisation bezeichnet wird. Die Einheiten auf der Ebene unterhalb der Unternehmensleitung werden nicht als funktionsbezogene Abteilungen, sondern objektbezogen in Form von Sparten gebildet. Eine Sparte kann insbesondere eine Produktgruppe, eine Kundengruppe oder ein Absatzgebiet sein. Innerhalb jeder Sparte erfolgt auf der zweiten Hierarchieebene eine funktionale Gliederung, d.h. der Spartenleiter ist für die Durchführung

Unternehmensleitung

Sparte A

Sparte B

.....

Zentralabteilungen

Beschaffung

Beschaffung

Finanzierung

Produktion

Produktion

Controlling

Absatz

Absatz

Personal

.....

.....

.....

Abb. 2.12 Spartenorganisation

2.3 Organisationsstrukturen

29

der Aufgaben Beschaffung, Produktion, Absatz usw. innerhalb seines Bereichs verantwortlich. Daneben sind der Unternehmensleitung zentrale Funktionen wie Finanzierung, Controlling oder Personalwesen unterstellt, die Serviceleistungen für sämtliche Sparten erbringen. Der wesentliche Vorteil der Spartenorganisation liegt in ihrer Markt- und Kundennähe und damit der großen Flexibilität, mit der die Sparten am Markt agieren und auf neue Kundenanforderungen reagieren können. Innerhalb der Sparten wird die Transparenz der Abläufe erhöht und die Effizienz der Ressourcennutzung verbessert. Zuständigkeiten werden besser abgegrenzt und die Kommunikations- und Entscheidungswege verkürzt. Häufig erhalten die Sparten als Profit Center eine weitgehende Autonomie bis hin zur Ergebnisverantwortung. Teilweise operieren die Sparten sogar wie selbstständige Unternehmen, die Leistungen an andere Sparten zu innerbetrieblichen Verrechnungspreisen abrechnen. Bei einigen Großunternehmen besteht derzeit die Tendenz, erfolgreiche Sparten rechtlich auszugliedern und als selbstständige Konzernunternehmen zu führen. Ein Nachteil der Spartenorganisation besteht darin, dass viele Funktionen mehrfach eingerichtet und besetzt werden müssen. Weiter können durch die autonome Handlungsweise der Sparten Synergiepotentiale verloren gehen und es besteht die Gefahr des Spartenegoismus, d.h. dass die Spartenleiter sich zu Lasten des Gesamtunternehmens vorrangig an ihren Spartenzielen orientieren.

2.3.4

Matrixorganisation

Während die Linienorganisation die Unternehmensaufgabe nach Funktionen gliedert und sich die Spartenorganisation an sachlich abgegrenzten Verantwortungsbereichen orientiert, ist die Matrixorganisation als Mehrliniensystem eine Mischform aus diesen beiden Prinzipien. Der Unternehmensleitung sind zum einen Produktmanager untergeordnet, die für die Koordination aller bei der Produktion und dem Vertrieb einer Produktgruppe erforderlichen Maßnahmen verantwortlich sind, und zum anderen Funktionsmanager, die die operative Durchführung der in ihrem Funktionsbereich angesiedelten Einzelaufgaben über alle Produktgruppen hinweg wahrnehmen. Wie Abb. 2.13 zeigt, steht jede Stelle in zweifacher Verant wortung gegenüber dem für sie zuständigen Produkt- und dem jeweiligen Funktionsmanager.

Unternehmensleitung Beschaffung

Produkt A

Produkt B

Produkt C Abb. 2.13 Matrixorganisation

Produktion

Absatz

30

2 Unternehmensorganisation

Durch diese Kompetenzüberschneidung kann es zu Konflikten kommen, die den Unternehmenserfolg beeinträchtigen. Der große Vorteil der Matrixorganisation besteht in der Nutzung von Spezialwissen sowohl bezüglich der Produkte und Märkte als auch hinsichtlich der durchzuführenden Sachaufgaben. Dies ist vor allem bei der Einführung von innovativen Produkten oder Fertigungsverfahren vorteilhaft. Weiter können die betrieblichen Ressourcen mehrfach genutzt werden. Aufgrund der direkten Kommunikationsmöglichkeiten und kurzen -wege wird die Unternehmensleitung entlastet. Die Matrixorganisation wird häufig im Projektmanagement angewendet, so dass eine intensive und konstruktive Zusammenarbeit der Führungsinstanzen während einer befristeten Projektlaufzeit erfolgen kann. Weiter wird sie bei großen international tätigen Unternehmen eingesetzt.

2.4

Unternehmenskooperationen

2.4.1

Wettbewerbssituation

Unternehmen müssen sich mit ihrem Angebot an Produkten und Dienstleistungen am Markt gegen ihre Wettbewerber durchsetzen. Die Wettbewerbssituation der meisten großen und mittelgroßen Unternehmen ist durch die folgenden aktuellen Entwicklungstendenzen gekennzeichnet:

• Dynamisierung: In den letzten Jahren ist eine immer stärkere Beschleunigung des technischen Fortschritts sowohl bei den Produkten als auch bei den Produktionsverfahren sowie eine zunehmende Verkürzung von Entwicklungszeiten und Produktlebenszyklen zu beobachten. Daraus resultiert für die Unternehmen ein ständig wachsender Anpassungsdruck. • Globalisierung: Sowohl auf der Beschaffungs- als auch auf der Absatzseite ist eine Tendenz zu einer immer weitergehenden internationalen Betätigung festzustellen. Dadurch ergibt sich auf der einen Seite die Möglichkeit, die benötigten Vorprodukte kostengünstiger einzukaufen, andererseits sehen sich die Unternehmen auf ihren Absatzmärkten einem erhöhten Konkurrenzdruck ausgesetzt. • Vernetzung: Durch die ständig verbesserten Potentiale der Informations- und Kommunikationstechnologie eröffnen sich neue Möglichkeiten zur schnellen Reaktion auf Veränderungen des Umfelds und zum verstärkten Informationsaustausch mit anderen Marktpartnern. • Individualisierung: Die Bedürfnisse der Kunden richten sich sowohl bei Konsum- als auch bei Investitionsgütern zunehmend auf individuelle Produkte mit genau spezifizierten Eigenschaften, die mit möglichst kurzer Lieferzeit verfügbar sein sollen. Diese Entwicklungen führen für die Unternehmen zu einem erheblichen Wettbewerbs- und Kostendruck. Da kaum ein Unternehmen in der Lage ist, diese Herausforderungen und die aus ihnen resultierenden Erfolgspotentiale, aber auch Unsicherheiten mit den vorhandenen Organisationsstrukturen aus eigener Kraft zu bewältigen, sind Tendenzen zur Konzentration auf die eigenen Kernkompetenzen zu beobachten. Als Folge dieser Entwicklungen schließen

2.4 Unternehmenskooperationen

31

sich Unternehmen vielfach zu unterschiedlich ausgestalteten Netzwerken zusammen, z.B. zu strategischen Netzwerken und Supply Chains, bei denen die Intensität der Kooperation und Koordination der Partner weit über übliche Austauschprozesse am Markt hinausgeht. Die Produktion in einem Netzwerk erlaubt es dem einzelnen Unternehmen, sich stärker zu spezialisieren und zuvor selbst erbrachte Wertschöpfungsteile auf geeignete Netzwerkpartner zu verlagern. Durch die intensive Zusammenarbeit der Netzwerkunternehmen lässt sich letztendlich die unternehmensindividuelle Wettbewerbsfähigkeit steigern.

2.4.2

Strategische Netzwerke

Ein strategisches Netzwerk ist eine langfristig angelegte und in der Regel vertraglich abgesicherte Zusammenarbeit zwischen zwei und mehr Unternehmen auf derselben oder auf verschiedenen Wertschöpfungsstufen im Inland oder auch Ausland. Die Kooperation in einem strategischen Netzwerk ist – wie in Abb. 2.14 dargestellt – eine Organisationsform, die in Bezug auf die Dauer und die Bindungsintensität zwischen einer normalen Geschäftsbeziehung und der Leistungserstellung in der eigenen Unternehmenshierarchie angesiedelt ist (vgl. Sydow/Möllering 2009). Grundsätzlich stehen einem Unternehmen für die Erstellung bestimmter Leistungen die folgenden Alternativen zur Verfügung:

• Die klassische Form der Leistungserstellung ist die Make-Alternative, bei der ein Unternehmen benötigte (Vor-)Leistungen selbst erstellt. Die eigene Leistungserstellung hat den Vorteil, dass das Unternehmen die innerhalb der eigenen Organisation ablaufenden Prozesse vollständig kontrollieren kann und somit eine hohe Versorgungssicherheit gewährleistet ist. • Alternativ kann ein Unternehmen bei der Buy-Alternative benötigte Einsatzmaterialien oder Dienstleistungen am Markt von Lieferanten beziehen. Der Vorteil des Fremdbezugs besteht vor allem darin, dass keine langfristigen Bindungen erforderlich sind und jeweils der kostengünstigste Lieferant ausgewählt werden kann. Make

Internalisierung

Buy

eigene Leistungserstellung

Externalisierung

Fremdbezug von Leistungen

Cooperate Leistungserstellung im Netzwerk Abb. 2.14 Strategische Organisationsalternativen

32

2 Unternehmensorganisation

• Die Cooperate-Alternative bzw. Leistungserstellung im Netzwerk kombiniert die Vorteile der Make- und der Buy-Alternative: Ein Netzwerk ist eine zwischen der hierarchischen Organisation und einer rein marktlichen Koordination angesiedelte Organisationsform, bei der sich mehrere Unternehmen durch langfristige Verträge zusammenschließen. Jedes beteiligte Unternehmen kann die Aktivitäten, die nicht zu seinen Kernkompetenzen zählen, auf andere Netzwerkpartner auslagern. Der Leistungsaustausch zwischen den Netzwerkunternehmen wird intensiviert und anstelle einer Koordination über schwankende Marktpreise nunmehr über langfristig festgeschriebene Liefermengen, Preise und Konditionen geregelt. Damit stellt ein strategisches Netzwerk eine Form der gesamtwirtschaftlichen Arbeitsteilung dar. Ein Beispiel für ein strategisches Produktionsnetzwerk ist die Herstellung des smart in smartville im französischen Ort Hambach. Rund um das 1997 gegründete Werk haben sich ca. 35 zum Netzwerk gehörende Systempartner mit eigenen Produktionsstätten angesiedelt. Diese liefern vorgefertigte Großmodule, z.B. die kompletten Achsen, voll funktionsfähige Türen oder den gesamten Antrieb just-in-time und just-in-sequence an das Montageband. Auch Logistikpartner gehören zum Netzwerk, sie sind für die termingerechte Bereitstellung der Montageteile am Band oder für die Auslieferung der Fahrzeuge per Bahn oder LKW an die smart Center verantwortlich. Die Systempartner beziehen ihrerseits benötigte Teile und Komponenten von über 200 europaweit angesiedelten – nicht zum Netzwerk gehörenden – Vorlieferanten. Entscheidet sich ein Unternehmen, zuvor selbst erstellte Vorprodukte am Markt von einem Lieferanten zu beziehen, so findet eine Externalisierung dieser Leistung statt. Man spricht auch von Outsourcing. Wird umgekehrt eine zuvor fremdbezogene Leistung aus strategischen Gründen in das eigene Unternehmen integriert, liegt eine Internalisierung bzw. ein Insourcing vor. In Analogie dazu spricht man innerhalb eines strategischen Netzwerks bei der Verlagerung einer zuvor selbst erstellten Leistung auf einen Netzwerkpartner von einer Quasi-Externalisierung und bei der Integration einer zuvor von einem nicht dem Netzwerk angehörenden Unternehmen bezogenen Leistung in das Netzwerk von einer QuasiInternalisierung. Der Zusammenschluss zu einem strategischen Netzwerk ist für jedes der beteiligten Unternehmen mit zahlreichen Chancen und Risiken verbunden, die in Tab. 2.1 zusammengestellt sind. Tab. 2.1 Chancen und Risiken strategischer Netzwerke Chancen – Steigerung der strategischen Flexibilität – Zugang zu ansonsten unerreichbaren Ressourcen und/oder Märkten – Verteilung des unternehmerischen Risikos – Nutzung von Synergien – Senkung von Produktionskosten – Erlangung von Know-how – interorganisationales Lernen – Bündelung von Kernkompetenzen – Senkung des Kapitalbedarfs

Risiken – wirtschaftliche Abhängigkeit – Verlust strategischer Autonomie – – – – – – –

Erschwerung strategischer Steuerung Steigerung der Koordinationskosten Gefahr des Kompetenzverlustes unkontrollierter Abfluss von Wissen Überschneidung von Verantwortlichkeiten Eigendynamik des Netzwerks Verlust organisationaler Identität

2.4 Unternehmenskooperationen

2.4.3

33

Supply Chain Management

Seit Mitte der 1990er Jahre stößt das Supply Chain Management als organisatorischer Ansatz zur Koordination der Aktivitäten in einem Wertschöpfungsverbund auf zunehmendes Interesse in Wissenschaft und Praxis. Das Supply Chain Management ist ein unternehmensübergreifender Ansatz zur integrierten Planung, Steuerung und Kontrolle aller in einer mehrstufigen Wertschöpfungskette auftretenden Produktions- und Logistikprozesse sowie der zugehörigen Material-, Informations- und Finanzflüsse. Abb. 2.15 zeigt, wie sich das Supply Chain Management aus den Konzepten der Wertkette (Value Chain) und des Marketing Channel entwickelt hat.

Lieferant des Lieferanten A

Lieferant (intern/extern) B

P

A

Kunde (intern/extern)

betrachtetes Unternehmen Beschaffung

Produktion

Absatz

B

P

A

Kunde des Kunden B

Value Chain Marketing Channel Supply Chain Abb. 2.15 Entwicklung des Supply Chain Managements

Den Marketing Channel erhält man, indem man die Wertkette eines Unternehmens um die sogenannten Downstream-Unternehmen, die die Produkte eines Unternehmens am Markt verfügbar machen, erweitert. Bezieht man zusätzlich die Wertschöpfung der dem Unternehmen vorgelagerten Upstream-Unternehmen in die Betrachtung ein, so wird die gesamte Supply Chain betrachtet, die vom ersten Lieferanten eines Vorprodukts bis zum Endkunden reicht. Auch wenn der Begriff der Supply Chain einen linearen Ablauf suggeriert, wie er in Abb. 2.15 dargestellt ist, sind in der Praxis netzwerkartige Strukturen vorherrschend, da letztlich jedes Unternehmen in verschiedene Supply Chains eingebunden ist. Eine Supply Chain ist somit ein Wertschöpfungsverbund aus Lieferanten, Produzenten, logistischen Dienstleistern und Kunden, der die Beschaffungs-, Produktions- und Absatzaktivitäten eines Unternehmens mit denen der vor- und nachgelagerten Wertschöpfungsstufen verknüpft. Kennzeichnend für das Supply Chain Management ist, dass die Begriffe „Kunde“ und „Lieferant“ dahingehend verallgemeinert werden, dass auch interne Kunden und Lieferanten betrachtet und von ihrer Bedeutung her den externen Kunden und Lieferanten gleichgestellt werden. Eine grundlegende Definition des Supply Chain Managements wurde vom Supply Chain Council formuliert, einem Unternehmensverband mit mehr als 1.000 Mitgliedern aus verschiedenen Branchen, der die Entwicklung und Standardisierung von Begriffen und Modellen für das Supply Chain Management betreibt:

34

2 Unternehmensorganisation SCM is the integration of business processes from the end user through original supplier that provides products, services, and information that add value for customers.

plan

source

make

deliver

customers

suppliers

Zur Operationalisierung dieser Definition hat das Supply Chain Council die in dem in Abb. 2.16 dargestellten SCOR-Modell (Supply Chain Operations Reference) genannten Standardprozesse definiert. Die drei wesentlichen Wertschöpfungsschritte Beschaffung, Produktion und Absatz, die das Unternehmen mit seinen Lieferanten und Abnehmern verbinden, werden von umfassenden Planungsaktivitäten begleitet.

Abb. 2.16 SCOR-Modell

Die Gestaltungs-, Planungs- und Steuerungsentscheidungen, die im Zusammenhang mit dem Supply Chain Management getroffen werden, sind auf verschiedenen Planungsebenen angesiedelt und betreffen teils den betrieblichen, teils den überbetrieblichen Bereich.

• Auf der strategischen Planungsebene sind langfristige Strukturentscheidungen hinsichtlich der Konfiguration der Supply Chain, der Auswahl der Partnerunternehmen und der Standortwahl zu treffen. Daraus ergibt sich die Verteilung der Wertschöpfungsaktivitäten auf die beteiligten Unternehmen. Die Aufgaben auf dieser Ebene werden auch als Supply Chain Configuration bezeichnet. • Mittelfristige bzw. taktische Entscheidungen werden im Rahmen des Supply Chain Planning getroffen. Durch ein ganzheitliches Prozessmanagement wird dafür gesorgt, dass die verschiedenen Produktions- und Logistikaktivitäten koordiniert werden und ein effizienter unternehmensübergreifender Material- und Informationsfluss über die gesamte Supply Chain sichergestellt wird. Dabei sollten die beteiligten Unternehmen einheitliche Informationssysteme zur Produktionsplanung und -steuerung z.B. in Form von Advanced Planning Systems (APS) einsetzen oder zumindest über Schnittstellen einen friktionsfreien Informationsfluss ermöglichen. • Die operativen bzw. kurzfristigen Entscheidungen sind der Supply Chain Execution zugeordnet. Dabei steht die Bewältigung der Komplexität der physischen Abläufe bei den vielfältigen Produktions- und Logistikaktivitäten im Vordergrund. Die Prozesssteuerung umfasst Aufgaben wie die Auftragskoordination entlang der Supply Chain, die Überwachung des Auftragsfortschritts sowie das globale Bestandsmanagement. Abb. 2.17 zeigt die Aufgaben auf den verschiedenen Ebenen des Supply Chain Managements in der Supply Chain Management Matrix.

2.5 Wiederholung und Vertiefung Beschaffung

strategische Planung

Beschaffungsprogramm Lieferantenwahl

taktische Planung

operative Planung

35 Produktion

Distribution

Absatz

Standortwahl

Distributionsstruktur

Produktionsprogramm

Layoutplanung

Master Production Scheduling

Logistikplanung

Losgrößenplanung

Lagerhausplanung

Reihenfolgeplanung

Transportplanung

Material Requirements Planning

Bestellmengenplanung

Materialfluss

mittelfristige Absatzplanung

kurzfristige Absatzplanung

vertikaler Informationsfluss horizontaler Informationsfluss

Abb. 2.17 Supply Chain Planning Matrix

2.5

Wiederholung und Vertiefung

Aufgabe 2-1: Organisationsformen a) Erläutern Sie die wesentlichen Unterschiede zwischen dem Einlinien- und dem Mehrliniensystem. b) Welche Organisationsformen lassen sich diesen beiden Systemen zuordnen? Aufgabe 2-2: Beurteilung von Organisationsformen Erörtern Sie die Vor- und Nachteile a) der Spartenorganisation b) der Stab-Linienorganisation c) der Matrixorganisation. Aufgabe 2-3: Organisationsstruktur Interpretieren Sie das nachfolgend abgebildete Organigramm. Welche Organisationsstruktur findet hier Anwendung? Um welche Art von Unternehmen könnte es sich handeln?

36

2 Unternehmensorganisation

Vertragsmanagement Projektentwicklung

Personal

Führungskräfte Vorstandsvorsitzender Kommunikation

Technik

Kaufmänn. Bereich

Personal (Deutschland)

Kraftwerksbetrieb

Finanzen Versicherungen

Personal (International)

Umweltbeziehungen

Planung Controlling

Soziales

Projektrealisierung

Risikomanagement

Personalentwicklung

Materialwirtschaft/Einkauf

Arbeitssicherheit/Umwelt

Steuern

Rechte Patente

Datenverarbeitung Rechnungswesen Bilanzen

Aufgabe 2-4: Strategische Organisationsalternativen Verdeutlichen Sie die Alternativen Make, Buy und Cooperate beispielhaft für eine Bäckerei. Welche Vor- und Nachteile können der Bäckerei aus den unterschiedlichen Strategien erwachsen? Aufgabe 2-5: Beurteilung von Unternehmenskooperationen Diskutieren Sie die Ihnen bekannten Chancen und Risiken von Unternehmenskooperationen! Aufgabe 2-6: Supply Chain Management a) Welche Planungsebenen werden im Supply Chain Management unterschieden? b) Welche Planungsaufgaben lassen sich den einzelnen Ebenen zuordnen?

2.6 Weiterführende Literatur

2.6

37

Weiterführende Literatur

Bühner, R.: Betriebswirtschaftliche Organisationlehre, Oldenbourg, München, 10. Aufl. 2004 Fayol, H.: Allgemeine und industrielle Verwaltung, Oldenbourg, München 1929 Gutenberg, E.: Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, Erster Band: Die Produktion, Springer, Berlin usw., 24. Aufl. 1983 Kistner, K.-P., Steven, M.: Betriebswirtschaftslehre im Grundstudium 1, Physica, Heidelberg, 4. Aufl. 2002 Picot, A., Reichwald, R., Wigand, R. T.: Die grenzenlose Unternehmung, Gabler, Wiesbaden, 5. Aufl. 2003 Robbins, S. P.: Organisation der Unternehmung, Pearson Studium, München, 9. Aufl. 2001 Stadtler, H., Kilger, C. (Ed.): Supply Chain Management and Advanced Planning, Springer, Berlin usw., 3. Aufl. 2005 Steven, M.: Supply Chain Management für globale Wertschöpfungsketten, in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium 34, 2005, S. 195–200 Sydow, J., Möllering, G.: Produktion in Netzwerken, Vahlen, München, 2. Aufl. 2009

3

Investitionsentscheidungen

Ausgehend vom Investitionsbegriff werden zunächst die finanzwirtschaftlichen Zielsetzungen und ihre Wechselwirkungen dargestellt. Anschließend werden in dieser Lehreinheit die wichtigsten Verfahren der statischen und der dynamischen Investitionsrechnung anhand von Beispielen behandelt. Dabei werden auch die Vor- und Nachteile der einzelnen Verfahren herausgearbeitet. Abschließend wird gezeigt, wie ein Unternehmen sein optimales Investitionsprogramm zusammenstellen kann. Leitfragen:

Was ist eine Investition? In welchem Verhältnis stehen Rentabilität und Liquidität zueinander? Welche Entscheidungen lassen sich mit den Verfahren der statischen Investitionsrechnung treffen? Was versteht man unter Diskontierung? Warum sind die dynamischen Investitionsrechnungsverfahren den statischen überlegen?

3.1

Investitionsarten

Als Investition bezeichnet man die Anlage von finanziellen Mitteln in einem Vermögensgegenstand. Dabei wird die Absicht verfolgt, zu einem späteren Zeitpunkt Einnahmen aus dessen Gebrauch oder Verkauf zu erzielen. So investiert man in eine Maschine, um mit ihr Produkte herzustellen, die man mit Gewinn verkaufen kann. Eine Investition lässt sich somit formal als ein Zahlungsstrom abbilden, der mit einer Auszahlung beginnt und spätere Einzahlungen erwarten lässt (vgl. Abb. 3.1). €

Zeit

Abb. 3.1 Investition

40

3 Investitionsentscheidungen

Es gibt verschiedenen Arten von Investitionen, die sich nach der Art des erworbenen Vermögensgegenstands wie folgt klassifizieren lassen:

• Investitionen in das Anlagevermögen: Das Anlagevermögen umfasst die Vermögensgegenstände, die länger als ein Jahr im Unternehmen verbleiben. Anlageinvestitionen erfolgen entweder in Sachanlagen, d.h. Gebäude, Maschinen, Einrichtungen usw., die im betrieblichen Umsatzprozess eingesetzt werden, oder in Finanzanlagen, d.h. als Beteiligung an anderen Unternehmen oder als Anlage von verfügbaren Mitteln am Kapitalmarkt. • Investitionen in das Umlaufvermögen: Zum Umlaufvermögen zählen Güter, die im betrieblichen Umsatzprozess kurzfristig verbraucht werden, d.h. Vorräte an Material, Zwischenprodukten und Waren, aber auch liquide Mittel und die Forderungen gegenüber Kunden. • Investitionen in das immaterielle Vermögen: Das immaterielle Vermögen umfasst Positionen wie Patente, Lizenzen, den Goodwill bzw. Firmenwert, das Unternehmensimage, die Innovationsfähigkeit oder die Qualifikation der Mitarbeiter. Investitionen in diese Bereiche dienen nicht direkt der Durchführung des betrieblichen Umsatzprozesses, sondern dem Aufbau von langfristigen Erfolgspotentialen. Im Folgenden steht die Betrachtung von Sachinvestitionen in das Anlagevermögen im Vordergrund, z.B. die Entscheidung über die Anschaffung einer neuen Maschine. Sachinvestitionen werden grundsätzlich aus unterschiedlichen Anlässen durchgeführt, die sich jedoch in der Realität häufig nicht voneinander trennen lassen:

• Eine Neuinvestition wird vorgenommen, um erstmals in einem zuvor nicht besetzten Geschäftsfeld tätig zu werden. Wenn z.B. ein Restaurant zusätzlich einen Lieferservice einrichten möchte, muss es zunächst in ein entsprechendes Fahrzeug investieren. • Ersatzinvestitionen dienen der Ablösung einer zuvor genutzten Anlage nach Ablauf ihrer wirtschaftlichen oder technischen Nutzungsdauer. Als Ersatz wird in der Regel nicht die gleiche Anlage, sondern ihr technischer Nachfolger angeschafft. Wenn der Lieferwagen des Restaurants abgenutzt ist, wird dasselbe Modell meist nicht mehr am Markt angeboten, so dass eine identische Ersatzinvestition gar nicht möglich ist. • Durch Erweiterungsinvestitionen wird die Kapazität des Unternehmens erhöht, indem zusätzliche Anlagen gekauft werden. Diese erlauben entweder die Ausweitung der Produktionsmenge in bereits bestehenden Produktfeldern oder die Aufnahme von zusätzlichen Produkten in das Produktionsprogramm. Beim Lieferservice wird die Anschaffung eines zweiten Lieferwagens erforderlich, wenn das Geschäft gut läuft. • Rationalisierungsinvestitionen tragen zu einer Erhöhung der Produktivität und damit zu einer wirtschaftlicheren Leistungserstellung bei. Unter Rationalisierung versteht man allgemein den Ersatz des Produktionsfaktors Arbeit durch Kapital, d.h. eine Erhöhung des Automatisierungsgrads der Fertigung. Eine Rationalisierung kann z.B. bei der Auftragsannahme des Lieferservice erfolgen, indem diese nicht mehr telefonisch, sondern online abgewickelt wird. Abb. 3.2 gibt nochmals einen Überblick über die genannten Investitionsarten.

3.2 Ziele der Finanzwirtschaft

41

Investitionen

Anlagevermögen

Sachanlagen

Umlaufvermögen

Finanzanlagen

Neuinvestitionen Ersatzinvestitionen

Beteiligungen

immaterielles Vermögen

Vorräte

Patente, Lizenzen

Zwischenprodukte

Goodwill, Image

Waren

F&E-Potential

Forderungen

Mitarbeiterqualifikation

Kapitalmarktanlagen

Firmenwert

Erweiterungsinvestitionen Rationalisierungsinvestitionen Abb. 3.2 Investitionsarten

3.2

Ziele der Finanzwirtschaft

Ausgehend von der grundsätzlichen unternehmerischen Zielsetzung der Gewinnerzielung lassen sich für den finanzwirtschaftlichen Bereich, der sowohl die Investitionsentscheidungen als auch die in der nachfolgenden Lehreinheit 4 behandelten Finanzierungsmaßnahmen umfasst, die in den folgenden Abschnitten behandelten Unterziele Rentabilität, Liquidität, Sicherheit und Unabhängigkeit ableiten. Da sich diese Ziele nicht immer gleichzeitig verfolgen lassen, werden anschließend die zwischen ihnen bestehenden Beziehungen herausgearbeitet.

3.2.1

Rentabilität

Die Rentabilität bzw. Rendite einer Investitions- oder Finanzierungsmaßnahme ist ein Maß für ihren finanzwirtschaftlichen Erfolg. Die Rentabilität wird grundsätzlich berechnet, indem man eine Ergebnisgröße (z.B. den Gewinn) ins Verhältnis zum zugehörigen Kapitaleinsatz setzt. Die sich ergebende relative Größe lässt sich als Verzinsung des Kapitals interpretieren und wird in der Regel als Prozentsatz angegeben. Die Rentabilität ist ein wichtiges Entscheidungskriterium bei der Auswahl von Investitionsprojekten. Weiter werden Rentabilitätsgrößen als Kennzahlen zur Beurteilung des Erfolgs von Unternehmen oder Unternehmensbereichen herangezogen. Häufig verwendete Rentabilitätskennziffern sind:

42

3 Investitionsentscheidungen

• Die Eigenkapitalrentabilität rEK ergibt sich, indem man den Gewinn eines Unternehmens auf sein Eigenkapital bezieht:

rEK =

Gewinn ⋅ 100 [%] Eigenkapital

So weist z.B. die ThyssenKrupp AG in ihrem Konzern-Jahresabschluss zum 30.09.2010 einen Jahresüberschuss von 927 Mio. € aus. Bezogen auf das Eigenkapital in Höhe von 10.388 Mio. € ergibt sich eine Eigenkapitalrentabilität von 8,9%.

• Bei der Berechnung der Gesamtkapitalrentabilität rGK werden im Zähler neben dem Gewinn die gezahlten Kreditzinsen berücksichtigt, die der Entlohnung des Fremdkapitals entsprechen. Im Nenner wird das Gesamtkapital angegeben, das sich aus dem Eigenkapital und dem Fremdkapital zusammensetzt.

rGK =

Gewinn + Zinsen ⋅ 100 [%] Gesamtkapital

Aus den Zahlen des ThyssenKrupp-Abschlusses (Zinsaufwendungen 996 Mio. €, Gesamtkapital 43.712 Mio. €) errechnet sich eine Gesamtkapitalrentabilität in Höhe von 4,4%.

• Für eine einzelne Investition oder ein Projekt lässt sich die auch als Return on Investment (ROI) bezeichnete Rentabilität berechnen, indem man die der Investition zurechenbaren Erträge auf den erforderlichen Kapitaleinsatz bezieht.

ROI =

zurechenbare Erträge ⋅ 100 [%] Kapitaleinsatz

Die Berechnung der Rentabilität kann entweder für eine bestimmte Periode, z.B. ein Quartal oder ein Geschäftsjahr, oder für einen längeren Zeitraum, z.B. für die Nutzungsdauer einer Anlage oder die Laufzeit eines Projekts, erfolgen. Meist werden Rentabilitätswerte im Nachhinein bestimmt, sie können jedoch auch auf Basis prognostizierter Größen zukunftsbezogen berechnet werden. Problematisch bei der Ausrichtung von Entscheidungen an der Zielsetzung der Rentabilitätsmaximierung ist die Gefahr, dass zu stark auf kurzfristige Erfolge abgestellt wird und Maßnahmen, die den langfristigen Bestand des Unternehmens sichern, vernachlässigt werden. Dementsprechend setzen sich bei der Auswahl von Investitionsprojekten tendenziell solche durch, die schnell hohe Renditen bringen, obwohl gerade Projekte mit einer längeren Anlaufphase, in der die Rentabilität gering ist, für das Unternehmen insgesamt sehr vorteilhaft sein können. Dieses Problem lässt sich an dem folgenden Beispiel verdeutlichen: Eine Anlage mit einem Kaufpreis von 400.000 € und einer Nutzungsdauer von 5 Jahren erwirtschaftet zunächst geringe und erst in den letzten Jahren hohe Erträge. Die in den einzelnen Jahren anfallenden Erträge und die zugehörige Rentabilität sind in Tab. 3.1 angegeben. Bei der Berechnung

3.2 Ziele der Finanzwirtschaft

43

wird als Kapitaleinsatz vereinfachend die Hälfte der Anschaffungskosten zugrunde gelegt, da diese dem durchschnittlich gebundenen Kapital entspricht. Tab. 3.1 Beispiel zur Rentabilität

Jahr 1 2 3 4 5

Ertrag 10.000 € 16.000 € 30.000 € 50.000 € 60.000 €

Rentabilität 5% 8% 15% 25% 30%

Verlangt das Unternehmen eine jährliche Mindestrendite von 16%, so wird diese erst im vierten und fünften Jahr – und zwar deutlich – überschritten, in den ersten drei Jahren jedoch unterschritten. Es besteht daher bei einer Orientierung an der kurzfristigen Rentabilitätsmaximierung die Gefahr, dass diese Investition nicht durchgeführt wird, obwohl sie über ihre Laufzeit eine durchschnittliche Rendite von 16,6% erwirtschaftet und sich damit als insgesamt vorteilhaft erweist.

3.2.2

Liquidität

Als Liquidität bezeichnet man die Fähigkeit eines Unternehmens, jederzeit seinen fälligen Zahlungsverpflichtungen nachkommen zu können. Solche Zahlungsverpflichtungen fallen zu bestimmten Terminen an, z.B. für die Bezahlung von Lieferantenrechnungen, Lohn- und Gehaltszahlungen, Kreditzinsen, Steuerzahlungen usw. Ein liquides Unternehmen befindet sich im finanzwirtschaftlichen Gleichgewicht und kann seinen Tätigkeiten in gewohnter Weise nachgehen. Ein illiquides Unternehmen hingegen muss Insolvenz anmelden, wenn es ihm nicht gelingt, durch die Aufnahme weiterer Kredite oder die Verlängerung von Zahlungszielen zusätzliche Liquiditätsreserven zu mobilisieren. Die Aufrechterhaltung des finanzwirtschaftlichen Gleichgewichts ist somit eine existenzielle Rahmenbedingung der unternehmerischen Tätigkeit. Weiter wird die Liquidität bei der Unternehmensbewertung sowie bei der Beurteilung der Kreditwürdigkeit bzw. Bonität (Rating) als wichtige Kennzahl herangezogen. Daher ist die regelmäßige Überwachung der Liquidität eine wichtige Aufgabe der Finanzwirtschaft. Zu diesem Zweck werden Liquiditätskennzahlen gebildet, die eine Aussage darüber erlauben, inwieweit die kurzfristigen Verbindlichkeiten des Unternehmens, die in absehbarer Zeit zu Auszahlungen führen werden, durch kurzfristig liquidierbare Vermögensgegenstände abgedeckt sind. Man unterscheidet folgende Liquiditätsgrade:

• Die Liquidität 1. Grades wird auch als Barliquidität bezeichnet. Sie wird als Quotient aus dem Zahlungsmittelbestand, d.h. den liquiden Mitteln, und den kurzfristigen Verbindlichkeiten, die innerhalb eines Jahres fällig werden, berechnet. Liquidität 1. Grades =

Zahlungsmittel kurzfristige Verbindlichkeiten

44

3 Investitionsentscheidungen Im ThyssenKrupp-Jahresabschluss 2009/2010 sind der Zahlungsmittelbestand mit 3.380 Mio. € und die kurzfristigen Verbindlichkeiten mit 18.090 Mio. € ausgewiesen. Dies entspricht einer Liquidität 1. Grades von 0,19, d.h. 19% der kurzfristig fälligen Verbindlichkeiten sind durch sofort verfügbare Mittel abgedeckt.

• Bei der Liquidität 2. Grades werden im Zähler zusätzlich die kurzfristigen Forderungen berücksichtigt, d.h. die innerhalb eines Jahres erwarteten Einzahlungen. Diese Kennzahl weist daher einen höheren Wert auf als die Liquidität 1. Grades. Liquidität 2. Grades =

Zahlungsmittel + kurzfristige Forderungen kurzfristige Verbindlichkeiten

Der ThyssenKrupp-Jahresabschluss 2009/2010weist einen Forderungsbestand in Höhe von 5.882 Mio. € aus, so dass die Liquidität 2. Grades 0,51 bzw. 51% beträgt.

• Zur Berechnung der Liquidität 3. Grades werden auch die Vorräte an Material sowie fertigen und unfertigen Produkten, die durch Verkauf kurzfristig liquide gemacht werden können, zur Abdeckung der kurzfristigen Verbindlichkeiten herangezogen. Liquidität 3. Grades =

Zahlungsmittel + kurzfristige Forderungen + Vorräte kurzfristige Verbindlichkeiten

Berücksichtigt man im Zähler zusätzlich die Vorräte in Höhe von 8.262 Mio. €, so ergibt sich für die Liquidität 3. Grades bei ThyssenKrupp ein Wert von 0,97 bzw. 97%. Offensichtlich fallen die Werte dieser Liquiditätskennzahlen umso höher aus, je größer der Bestand an liquiden bzw. kurzfristig liquidierbaren Vermögenswerten ist. Als Erfahrungsregel wird gefordert, dass zumindest die Liquidität 3. Grades einen Wert größer als 1 aufweisen sollte. Jedoch ist die Aufrechterhaltung der Liquidität kein Maximierungs-, sondern ein Deckungsproblem. Versucht man nämlich, die Liquidität eines Unternehmens durch die Erhöhung des in der Regel nicht oder nur gering verzinsten Zahlungsmittelbestands zu verbessern, so entzieht man diese Mittel einer höher verzinslichen Anlage mit längerer Laufzeit oder einer rentablen innerbetrieblichen Verwendung z.B. in Form einer Investition. Das Liquiditätsziel befindet sich somit im Konflikt zum Rentabilitätsziel und die Liquiditätssteuerung sollte dafür sorgen, dass weder zu viel noch zu wenig Liquidität gehalten wird. Bei der Beurteilung der Liquidität eines Unternehmens mithilfe von Liquiditätskennzahlen treten weitere Probleme auf: Zum einen entsprechen die aus der Bilanz ermittelten Werte lediglich einer Momentaufnahme, die zudem durch die Ausnutzung bilanzpolitischer Spielräume verzerrt sein kann. Zum anderen werden in diesen Kennzahlen lediglich die zum betrachteten Zeitpunkt vorhandenen Bestände an Zahlungsmitteln, Forderungen, Vorräten und Verbindlichkeiten berücksichtigt, jedoch nicht die laufenden Ein- und Auszahlungen, z.B. aus zukünftig erwarteten Umsatzerlösen, für Lohnzahlungen, Zinsen, Steuern usw. Letztlich kann so dass die tatsächliche Liquiditätssituation zu verschiedenen Zeitpunkten stark von der in der Bilanz ausgewiesenen abweichen.

3.2 Ziele der Finanzwirtschaft

3.2.3

45

Sicherheit

Ein weiteres finanzwirtschaftliches Ziel ist die Absicherung der Erträge aus den Investitionsmaßnahmen und damit letztlich die Sicherstellung der Unternehmensexistenz. Da zukünftige Entwicklungen und damit auch die erwarteten Erträge unsicher sind, weisen finanzwirtschaftliche Maßnahmen regelmäßig ein gewisses Risiko auf. So hängen z.B. die tatsächlichen Rückflüsse aus einer neuen Anlage davon ab, ob diese beim laufenden Betrieb die geplante Produktivität erreicht, wie die damit hergestellten Produkte vom Markt aufgenommen werden und welche Preise sich im Wettbewerb durchsetzen lassen, aber auch von globalen Rahmenbedingungen wie der allgemeinen Wirtschaftsentwicklung oder der Entwicklung von Wechselkursen. Zwar lassen sich diese Risiken zumindest teilweise absichern, z.B. indem man eine Versicherung gegen Anlagenausfälle oder ein Kurssicherungsgeschäft gegen Währungsschwankungen abschließt, jedoch ist dies mit zusätzlichen Kosten verbunden, die den Ertrag der Investition reduzieren. Tendenziell gilt, dass eine Investitionsmaßnahme, die einen höheren Ertrag bringt, auch mit einem höheren Risiko verbunden ist bzw. eine Erhöhung der Sicherheit den Verzicht auf mögliche zusätzliche Erträge bedeutet. Dieser Zusammenhang ist in Abb. 3.3 grafisch dargestellt. Ausgehend von einer sicheren Verzinsung i , wie sie z.B. bei Staatsanleihen gegeben ist, lässt sich die Rendite nur dadurch steigern, dass ein zunächst geringer, dann immer steilerer Anstieg des Risikos in Kauf genommen wird. Die Maximierung der Sicherheit durch eine Minimierung der Risiken bedeutet gleichzeitig den Verzicht auf mögliche Erträge, das Ziel der Sicherheit steht somit im Konflikt zum Rentabilitätsstreben. Rendite

i

Risiko Abb. 3.3 Abhängigkeit von Rendite und Risiko

Die Auswahl der Kombination von Rendite und Risiko hängt weiter ab von der Risikopräferenz des Unternehmens bzw. seiner Entscheidungsträger:

• Ein risikoscheuer Investor muss eine Abwägung vornehmen, welches Ausmaß an Risiko er bei einer bestimmten Rendite zu tragen bereit ist. Er wird Projekte mit einem zu hohem Risiko ablehnen. • Ein risikoneutraler Investor wird die Projekte realisieren, die ihm die gewünschte Rendite bringen, das Risiko ist für ihn nicht entscheidungsrelevant. • Ein risikofreudiger Investor sieht bei einer riskanten Investition in erster Linie nicht die Gefahr eines Verlusts, sondern die Chance eines hohen Ertrags. Er wird daher riskante Projekte tendenziell bevorzugen.

46

3 Investitionsentscheidungen

Unternehmerische Risiken resultieren jedoch nicht nur aus Investitionsentscheidungen, sondern auch aus Finanzierungsmaßnahmen. Je höher der Verschuldungsgrad eines Unternehmens ist, d.h. der Anteil des Fremdkapitals am Gesamtkapital, desto größer ist die Gefahr, dass die festen Zinsansprüche der Kreditgeber aus den unsicheren Einzahlungen, die aus der unternehmerischen Tätigkeit resultieren, nicht befriedigt werden können, d.h. dass das Unternehmen illiquide wird. Umgekehrt lässt sich durch eine hohe Liquidität die Sicherheit der Unternehmensexistenz erhöhen. Somit unterstützen sich das Liquiditätsziel und das Ziel einer hohen Sicherheit gegenseitig.

3.2.4

Unabhängigkeit

Unter der Unabhängigkeit eines Unternehmens versteht man die Aufrechterhaltung seiner Dispositionsfreiheit und Flexibilität. Die Unabhängigkeit wird eingeschränkt, wenn einzelnen Stakeholdern Mitspracherechte bei bestimmten Entscheidungen eingeräumt werden müssen. Dieser Fall kann eintreten, wenn die zur Finanzierung von Investitionen erforderliche Kapitalbeschaffung einen gewissen Umfang übersteigt.

• Die Beschaffung zusätzlichen Eigenkapitals bedeutet meist die Aufnahme weiterer Eigentümer in das Unternehmen, die ihren Einfluss auf die Unternehmenspolitik und auf unternehmerische Entscheidungen geltend machen werden. • Erhält ein Unternehmen Subventionen von der öffentlichen Hand, so unterliegt es einer gewissen Kontrolle bezüglich der Mittelverwendung. • Auch die Aufnahme von Krediten kann die Unabhängigkeit beeinträchtigen, da das Unternehmen zum einen über die Vermögensgegenstände, die als Kreditsicherheit gestellt werden müssen, nicht mehr beliebig verfügen kann. Zum anderen verlangen große Kreditgeber häufig Mitspracherechte, die ihnen von den Anteilseignern z.B. in Form von Sitzen im Aufsichtsrat einer Aktiengesellschaft eingeräumt werden können. Die Betonung der Unabhängigkeit eines Unternehmens kann daher dazu führen, dass es auf die Aufnahme zusätzlichen Kapitals und damit auf die Investition in weitere rentable Geschäfte verzichtet. Dieses Problem tritt vor allem bei mittelständischen Unternehmen auf, für die das Ziel der Unabhängigkeit tendenziell einen sehr hohen Stellenwert hat.

3.2.5

Zielbeziehungen

In den vorhergehenden Abschnitten wurde bereits auf einige Beziehungen zwischen den finanzwirtschaftlichen Zielen eingegangen. Diese werden nun nochmals systematisch untersucht. Abb. 3.4 veranschaulicht die bestehenden Zielbeziehungen. Teilweise liegen konfliktäre Zielbeziehungen vor, d.h. eine Verbesserung bei einem Ziel ist nur auf Kosten des Zielerreichungsgrads bei einem anderen Ziel möglich. Andere Ziele stehen in einem harmonischen Verhältnis zueinander, d.h. eine Verbesserung bei einem Ziel beeinflusst das andere Ziel positiv.

3.3 Statische Verfahren der Investitionsrechnung

47

Liquidität

Rentabilität

Sicherheit

Unabhängigkeit Zielkonflikt Zielharmonie Abb. 3.4 Beziehungen der finanzwirtschaftlichen Ziele

Zielkonflikte bestehen zwischen dem Rentabilitätsziel und sämtlichen anderen Zielen. Der Konflikt zum Liquiditätsziel besteht darin, dass eine Steigerung der Rentabilität durch die Durchführung zusätzlicher Investitionen die verfügbaren Mittel und damit die Liquidität verringert und umgekehrt eine Erhöhung der Liquidität die möglichen Investitionen und damit die Rentabilität beeinträchtigt. Der Zielkonflikt zwischen der Rentabilität und dem Sicherheitsstreben ergibt sich daraus, dass sich eine höhere Rendite nur erzielen lässt, wenn ein höheres Risiko eingegangen wird. Das Streben nach Unabhängigkeit findet seine Grenzen dort, wo zur Finanzierung zusätzlicher Investitionen Kapital aufgenommen werden muss. Weiter lassen sich harmonische Beziehungen zwischen den folgenden Zielen feststellen: Eine hohe Liquidität hat zumindest kurzfristig einen positiven Einfluss auf die Unabhängigkeit des Unternehmens, da keine zusätzliche Mittelaufnahme erfolgen muss. Geringe Zahlungsverpflichtungen an Kreditgeber beeinflussen umgekehrt die Liquidität positiv. Ein hohes Maß an Unabhängigkeit wirkt sich positiv auf die Sicherheit aus, da die Unternehmenspolitik keine speziellen Interessen unterschiedlicher Kapitalgeber berücksichtigen muss. Umgekehrt fördert die Sicherheit der Ertragslage die Unabhängigkeit des Unternehmens, da auf Kapitalzufuhr von außen verzichtet werden kann. Schließlich besteht Zielharmonie auch zwischen der Sicherheit und der Liquidität, denn eine hohe Liquidität trägt zur Sicherheit des Unternehmens bei, indem sich das Risiko der Zahlungsunfähigkeit verringert. Sichere Erträge wiederum wirken sich positiv auf die Liquiditätslage aus, da keine plötzlichen Ertragsausfälle aus riskanten Projekten zu befürchten sind.

3.3

Statische Verfahren der Investitionsrechnung

Die statischen Verfahren der Investitionsrechnung sind in der Praxis sehr beliebte Näherungsverfahren, die Investitionsentscheidungen mit geringem Rechenaufwand ermitteln. Die Bezeichnung „statische Verfahren“ rührt daher, dass sie sämtliche Geldbeträge gleich stark gewichten, auch wenn sie in verschiedenen Perioden anfallen. Somit werden strukturelle Unterschiede im zeitlichen Anfall von Ein- und Auszahlungen beim Vergleich von Investi-

48

3 Investitionsentscheidungen

tionsprojekten vollständig vernachlässigt. Im Folgenden werden die am häufigsten verwendeten statischen Investitionsrechnungsverfahren vorgestellt und anschließend anhand eines Beispiels verglichen.

3.3.1

Kostenvergleichsrechnung

Die Kostenvergleichsrechnung basiert ausschließlich auf den Kosten, die die Investitionsalternativen verursachen, die Erlösseite wird vernachlässigt. Die Entscheidung fällt für die Alternative, die die geringsten Kosten verursacht, d.h. es wird implizit davon ausgegangen, dass die verglichenen Alternativen eine vergleichbare Leistung erzeugen und damit die gleichen Erlöse erwirtschaften. Grundsätzlich werden in den Vergleich sämtliche Kosten einbezogen, die die Alternativen während ihrer Nutzungsdauer verursachen, d.h. Abschreibungen, Zinsen, Kosten für den Einsatz von Material, Energie und Betriebsstoffen bei der Nutzung, Wartungs- und Reparaturkosten, anteilige Personal- und Raumkosten usw. Soweit diese Kosten im Entscheidungszeitpunkt nicht exakt bekannt sind, werden Erfahrungs- oder Durchschnittswerte herangezogen. Als für den Vergleich relevante Kostengröße werden entweder die Gesamtkosten, die Kosten je Periode oder die Kosten je Leistungseinheit zugrunde gelegt. Die Kostenvergleichsrechnung ist eine einfache Methode, die schnell und auf Basis von in der Regel vorhandenen Daten ein Ergebnis liefert. Sie ist allerdings keine exakte Wirtschaftlichkeitsrechnung, da sie zahlreiche für die Beurteilung einer Investition relevante Sachverhalte vernachlässigt. Neben der Erlösentwicklung werden auch die Nutzungsdauern der Investitionsalternativen nicht berücksichtigt. Auch zeitliche Unterschiede im Kostenanfall werden durch die Durchschnittsbetrachtung nicht beachtet. Das Verfahren führt zu akzeptablen Ergebnissen, wenn es sich lediglich um kleine Beträge handelt, z.B. beim Kauf eines PC, oder wenn sich einem Investitionsobjekt nur schwer Erlöse zurechnen lassen, z.B. bei der Anschaffung von Büromaschinen oder Pkw. Die Beschränkung auf die Kostenseite ist in erster Linie bei Ersatzinvestitionen gerechtfertigt, wenn man davon ausgeht, dass die Erlöse von dem Austausch einer Anlage nicht beeinflusst werden.

3.3.2

Gewinnvergleichsrechnung

Bei der Gewinnvergleichsrechnung werden neben den Kosten auch die Erlöse der Investitionsalternativen berücksichtigt, denn der Gewinn ist als Differenz von Erlösen und Kosten definiert. Bei diesem Verfahren wird diejenige Investitionsalternative ausgewählt, die den höchsten Gewinn erwirtschaftet. Dieser wird entweder als Gesamtgewinn oder als durchschnittlicher Periodengewinn berechnet. Die Gewinnvergleichsrechnung wird vor allem bei Neu- oder Erweiterungsinvestitionen eingesetzt, da diese starke Auswirkungen auf die Erlössituation haben. Voraussetzung für den Einsatz der Gewinnvergleichsrechnung ist, dass sich die erzielten Erlöse den Anlagen hinreichend genau zurechnen lassen. Über die bereits bei der Kostenvergleichsrechnung genannten Kritikpunkte hinaus (Vernachlässigung der Nutzungsdauern und der zeitlichen Verteilung der Zahlungen) ist problematisch, dass die hier verwendete absolute Gewinngröße wenig aussagekräftig ist, wenn die Investitionsalternativen einen unterschiedlichen Kapitaleinsatz erfordern.

3.3 Statische Verfahren der Investitionsrechnung

3.3.3

49

Renditenvergleichsrechnung

Die Renditenvergleichsrechnung nimmt einen Vergleich der als Verzinsung des eingesetzten Kapitals interpretierten Rentabilität der Investitionsalternativen vor. Es wird die Alternative ausgewählt, die die höchste Gesamtrentabilität oder durchschnittliche Periodenrentabilität aufweist. Das Verfahren kann nicht nur zur Auswahl zwischen Investitionsalternativen herangezogen werden, die dem gleichen Zweck dienen, sondern auch zur Entscheidung über eine einzelne Investition oder zum Vergleich von Investitionen in unterschiedlichen Geschäftsfeldern, indem die ermittelte Rentabilität eines Investitionsprojekts mit der vom Unternehmen vorgegebenen Mindestverzinsung verglichen wird. Die auch als Return on Investment (ROI) bezeichnete Rendite ist ein in der Praxis häufig verwendetes Erfolgsmaß. Auch die Renditenvergleichsrechnung geht – wie die beiden zuvor behandelten Verfahren – von einer Reihe vereinfachender Annahmen aus. Ihr Einsatz ist gerechtfertigt, wenn die Gewinne bei den verglichenen Investitionsalternativen annähernd gleichmäßig anfallen. Das Verfahren stößt jedoch auf Probleme, wenn aufgrund einer unterschiedlichen zeitlichen Verteilung von Erlösen und Kosten die Kapitalbindung bei den Investitionsalternativen stark voneinander abweicht oder wenn sich die Nutzungsdauern oder die Restwerte erheblich unterscheiden.

3.3.4

Statische Amortisationsrechnung

Entscheidungsgröße bei der Amortisationsrechnung ist der Zeitpunkt, zu dem sich eine Investition amortisiert hat, d.h. zu dem die kumulierten Rückflüsse aus einer Investition die kumulierten Auszahlungen erstmals übersteigen. Dieser Zeitpunkt wird auch als Pay-offPeriode bezeichnet, er gibt die Zeitspanne an, innerhalb derer das ursprünglich eingesetzte Kapital aus dem Umsatzprozess erwirtschaftet wird. Die Entscheidung fällt für die Investitionsalternative, die die früheste Pay-off-Periode aufweist. Diese in der Praxis häufig eingesetzte Entscheidungsregel trägt dazu bei, die mit einer Investition verbundene Unsicherheit zu reduzieren, indem auf einen möglichst frühzeitigen Kapitalrückfluss geachtet wird. Die statische Amortisationsrechnung berücksichtigt die zeitliche Verteilung der Zahlungen insofern, als eine Investitionsalternative mit früher anfallenden Gewinnen bevorzugt wird. Allerdings versagt sie, wenn zwei Investitionsalternativen dieselbe Pay-off-Periode aufweisen, sich jedoch innerhalb dieser Periode bezüglich der zeitlichen Verteilung der Gewinne unterscheiden. Ein weiterer Kritikpunkt ist, dass die Entwicklung nach der Pay-off-Periode vollständig vernachlässigt wird. Dadurch werden Projekte, bei denen die wesentlichen Erlöse erst nach einer Anlaufphase anfallen, wie es z.B. bei Innovationen häufig der Fall ist, systematisch benachteiligt.

3.3.5

Vergleich der statischen Investitionsrechnungsverfahren

Die mit den statischen Verfahren der Investitionsrechnung verbundenen Probleme werden durch das in Tab. 3.2 angegebene Beispiel verdeutlicht. Ein Mitarbeiter soll eine Auswahl zwischen drei Anlagen vornehmen, die in Zukunft eine bestimmte Aufgabe übernehmen sollen. Wie man sieht, unterscheiden sich die drei Anlagen stark hinsichtlich der zeitlichen Struktur der Zahlungen: Während Anlage A im Zeitablauf steigende Ein- und Auszahlungen

50

3 Investitionsentscheidungen

aufweist, bleiben bei Anlage B die Ein- und Auszahlungen konstant, bei Anlage C hingegen fallen die Einzahlungen und steigen die Auszahlungen. Um anhand eines einheitlichen Beispiels alle vier vorgestellten Methoden diskutieren zu können, werden anstelle von Erlösen und Kosten die diesen zugrunde liegenden Einzahlungen und Auszahlungen verwendet.1 Vor der ersten Periode fallen lediglich die Anschaffungsauszahlungen und noch keine Einzahlungen an, da die Anlagen zunächst installiert werden müssen (Periode Null). Die Nutzungsdauer beträgt bei sämtlichen Anlagen vier Perioden. Tab. 3.2 Beispiel zur statischen Investitionsrechnung Anlage A Periode Einzahlung Auszahlung 0 0€ 2.000 € 1 1.100 € 500 € 2 1.200 € 600 € 3 1.350 € 700 € 4 1.500 € 800 €

Einzahlung 0€ 1.000 € 1.000 € 1.000 € 1.000 €

B Auszahlung 2.500 € 250 € 250 € 250 € 250 €

Einzahlung 0€ 1.200 € 1.100 € 900 € 800 €

C Auszahlung 1.500 € 400 € 450 € 550 € 650 €

Über die gesamte Nutzungsdauer der Anlagen entsprechen die Kosten der Summe der Auszahlungen. Daher erweist sich bei der Kostenvergleichsrechnung Anlage B mit Gesamtkosten von 3.500 € als die vorteilhafteste, während Anlage A Kosten von 4.600 € und Anlage C von 3.550 € aufweist. Auch der Gewinn lässt sich über die gesamte Nutzungsdauer als Summe der Einzahlungen abzüglich der Summe der Auszahlungen ermitteln. Er beträgt bei Anlage A 550 €, bei Anlage B 500 € und bei Anlage C 450 €, so dass nach diesem Kriterium Anlage A auszuwählen wäre. Bezieht man jedoch bei der Renditenvergleichsrechnung den Gewinn auf den ursprünglichen Kapitaleinsatz, d.h. auf die Anschaffungsauszahlung in Periode 0, so dominiert Anlage C mit einer Rendite von 30% über Anlage A mit 27,5% und Anlage B mit 20%. Die kürzeste Amortisationsdauer weist Anlage C auf, bei der das investierte Kapital bereits in der dritten Periode zurück fließt, während sich Anlage A und Anlage B erst in der vierten Periode amortisieren. Bereits bei diesem einfachen Beispiel kommt das grundsätzliche Problem der statischen Investitionsrechnung deutlich zum Ausdruck. Offensichtlich hängt die Entscheidung stark davon ab, welches Investitionsrechenverfahren eingesetzt wird. Dies liegt daran, dass jedes Verfahren auf andere Zielgrößen abstellt, bei denen die drei Anlagen sehr unterschiedliche Werte aufweisen, und die jeweils anderen Informationen vernachlässigt. Insgesamt liegen die Vorteile der statischen Verfahren in ihrer großen Anschaulichkeit, dem geringen Informationsbedarf und der Tatsache, dass lediglich einfache, leicht nachvollziehbare Berechnungen durchzuführen sind. Daher stoßen sie auf hohe Akzeptanz in der betrieblichen Praxis. Ihre Nachteile sind im Wesentlichen bereits genannt worden: Zum einen lässt jedes der Verfahren bestimmte wichtige Einflussgrößen außer Acht. Weiter wird die zeitliche Struktur der Zahlungen fast vollständig vernachlässigt. Schließlich orientiert sich jedes Verfahren an anderen Zielen, so dass ihre Ergebnisse im Grunde nicht vergleichbar sind. Daher liefern die 1

Dieser Zusammenhang wird in der Fachliteratur auch als Lücke-Theorem bezeichnet, vgl. Lücke 1955.

3.4 Dynamische Verfahren der Investitionsrechnung

51

statischen Investitionsrechnungsverfahren allenfalls unter den restriktiven Bedingungen, die bei den einzelnen Verfahren genannt worden sind, akzeptable Ergebnisse.

3.4

Dynamische Verfahren der Investitionsrechnung

Im Gegensatz zu den statischen Verfahren wird bei den statischen Verfahren der Investitionsrechnung die zeitliche Struktur der Ein- und Auszahlungen explizit berücksichtigt. Ausgangspunkt dieser Verfahren ist die Zeitpräferenz eines Investors. Die Zeitpräferenz basiert auf der Tatsache, dass ein rational handelnder Anleger bei sonst gleichen Bedingungen eine frühere Einzahlung gegenüber einer später anfallenden Einzahlung bevorzugt. Die Ursachen der Zeitpräferenz liegen auf mehreren Ebenen: Zum einen leistet der Anleger Verzicht auf anderweitige Verwendungen seines investierten Kapitals, z.B. in Form von Konsum, und bevorzugt daher einen möglichst frühzeitigen Rückfluss. Weiter kann er einen früher anfallenden Rückzahlungsbetrag zwischenzeitlich anlegen und zusätzliche Zinserträge erhalten. Auch der Tatsache, dass eine später anfallende Zahlung aufgrund von Inflation einen geringeren realen Wert aufweist, wird durch die Zeitpräferenz Rechnung getragen. Schließlich ist zu berücksichtigen, dass sich die Unsicherheit einer Investition tendenziell erhöht, je später die Rückflüsse erfolgen.

3.4.1

Auf- und Abzinsung

Bei den dynamischen Verfahren der Investitionsrechnung werden Zahlungen, die zu unterschiedlichen Zeitpunkten anfallen, durch Auf- bzw. Abzinsung (Diskontierung) mit einem Kalkulationszinssatz i vergleichbar gemacht. Bei der Aufzinsung wird der Wert einer heutigen Zahlung zu einem späteren Zeitpunkt bestimmt, bei der Abzinsung umgekehrt der Wert einer späteren Zahlung zum jetzigen Zeitpunkt. Dies wird durch das folgende Beispiel verdeutlicht: Aufzinsung: Legt man 100 € zu einem Kalkulationszinssatz von i = 10% an, so werden daraus: in 1 Jahr in 2 Jahren in 3 Jahren in 5 Jahren in 10 Jahren

110,00 € 121,00 € 133,10 € 161,05 € 259,37 €

Der Wert einer Zahlung z, die zu einem Zeitpunkt t geleistet wird, berechnet sich bei einem Zinssatz in Höhe von i als:

zt = z ⋅ (1 + i )t Abzinsung: Erwartet man einen Betrag von 100 € zum Zeitpunkt t, so beträgt bei einem Kalkulationszinssatz von i = 10% der heutige Wert (Barwert) dieser Zahlung:

52

3 Investitionsentscheidungen

bei Zahlung in 1 Jahr bei Zahlung in 2 Jahren bei Zahlung in 3 Jahren bei Zahlung in 5 Jahren bei Zahlung in 10 Jahren

90,91 € 82,64 € 75,13 € 62,09 € 38,55 €

Der Barwert einer zum Zeitpunkt t erfolgenden Zahlung z beträgt bei einem Zinssatz in Höhe von i:

z 0 = z ⋅ (1 + i )− t =

z

(1 + i )t

Wie dieses Beispiel zeigt, wirkt sich die Diskontierung umso stärker aus, je später eine Zahlung anfällt und je höher der verwendete Kalkulationszinssatz ist. In Abb. 3.5 sind die abgezinsten Werte einer Zahlung von 100 € für Zinssätze von 5% bzw. 10% jeweils über 10 Jahre dargestellt. 120 100

Wert

80 60 40 20 0 1

3

5

7

9

11

13

15

17

19

21

23

25

Zeit i = 5%

i = 10%

Abb. 3.5 Wirkung der Abzinsung

Um eine Auf- oder Abzinsung vornehmen zu können, muss somit ein Kalkulationszinssatz vorgegeben werden. Dieser lässt sich nicht allgemein festlegen, sondern ist für jeden Investor individuell zu bestimmen. So wurde in dem in Tab. 3.1 dargestellten Beispiel eine Rendite von mindestens 16% gefordert. Einen Anhaltspunkt für die Höhe des Kalkulationszinssatzes bietet der Vergleich mit der besten Investitionsalternative, die aufgrund der Entscheidung für das betrachtete Investitionsobjekt nicht realisiert werden konnte. Der entgangene Zinssatz dieser Vergleichsinvestition entspricht den Opportunitätskosten der Investition. In Tab. 3.3 sind einige häufig herangezogene Vergleichsinvestitionen und die zugehörigen Zinssätze zusammengestellt. Besteht für den Investor z.B. die Möglichkeit, alternativ zur Durchführung der Investition einen bestehenden Kredit mit einem Zinssatz von 8% zurückzuzahlen, so muss die Rendite der Investition mindestens 8% betragen, damit sie gegenüber dieser Alternative vorteilhaft ist.

3.4 Dynamische Verfahren der Investitionsrechnung

53

Tab. 3.3 Vergleichsinvestitionen Vergleichsinvestition Anlage in festverzinslichen Wertpapieren Anlage in Gold Rückzahlung eines Kredits anderweitige Sachinvestition Kassenhaltung

Zinssatz Umlaufrendite erwartete Wertsteigerung Sollzinssatz des Kredits Rentabilität dieser Investition Null

Zur Abbildung des Zeitablaufs bei den dynamischen Verfahren der Investitionsrechnung bestehen zwei grundsätzliche Möglichkeiten: Korrekt wäre eine kontinuierliche Modellierung der Zeit, bei der jede Zahlung exakt zu dem Zeitpunkt erfasst wird, zu dem sie anfällt, und mithilfe der Integralrechnung auf einen vorgegebenen Vergleichszeitpunkt auf- oder abgezinst wird. Da jedoch viele betriebliche Zahlungen regelmäßig zu festen Zeitpunkten, z.B. zum Monats- oder Jahresbeginn, erfolgen, wird der Zeitablauf in der Regel diskret modelliert, d.h. alle innerhalb einer Periode auftretenden Zahlungen werden dem Periodenanfang oder dem Periodenende zugerechnet. Dies bietet den rechentechnischen Vorteil, dass anstelle von Integralen Summen verwendet werden können. Ein Investitionsobjekt lässt sich bei diskreter Modellierung durch seine Zahlungsreihe, d.h. die Folge der mit ihm verbundenen Ein- und Auszahlungen, beschreiben. Bezeichnet man die in der Periode t anfallenden Einzahlungen mit et und die Auszahlungen mit at , so ergibt sich der Einzahlungsüberschuss der Periode t als: z t = et − a t

Die in den folgenden Abschnitten dargestellten dynamischen Verfahren der Investitionsrechnung verwenden neben dem Kalkulationszinssatz die mit einer Investition verbundenen Einzahlungsüberschüsse als zentrale Größe.

3.4.2

Kapitalwertmethode

Der Kapitalwert C0 einer Investition wird berechnet als Summe der mit dem Kalkulationszinssatz i auf den Zeitpunkt der Entscheidung abgezinsten Einzahlungsüberschüsse, die während der Laufzeit T aus der Investition erwartet werden. T

T

t =0

t =0

C 0 = ∑ (et − at ) ⋅ (1 + i )−t = ∑ z t ⋅ (1 + i )−t

Da die Zahlungsreihe einer Investition mit einer Anschaffungsauszahlung a0 beginnt, der erst in den späteren Perioden Einzahlungsüberschüsse folgen, ist auch die folgende Darstellung des Kapitalwerts üblich: T

T

t =1

t =1

C 0 = − a0 + ∑ (et − at ) ⋅ (1 + i )−t = − a0 + ∑ z t ⋅ (1 + i )−t

54

3 Investitionsentscheidungen

Bei der Berechnung des Kapitalwerts wird die aus der Investition resultierende Zahlungsreihe einer Vergleichsinvestition mit dem festen Zinssatz i gegenübergestellt. Ist der Kapitalwert positiv, so fällt die Rendite aus der Investition höher aus als dieser Kalkulationszinssatz und die Investition ist vorteilhaft. Bei einem negativen Kapitalwert lässt sich aus der Vergleichsinvestition eine höhere Rendite erzielen, daher sollte die Investition nicht durchgeführt werden. Beträgt der Kapitalwert Null, so weisen beide Alternativen eine gleich hohe Rendite auf. Für eine eindeutige Entscheidung sind in diesem Fall weitere Kriterien heranzuziehen, z.B. das mit der Investition verbundene Risiko. Soll mithilfe der Kapitalwertmethode eine Auswahl zwischen mehreren Anlagen getroffen werden, so ist die Anlage mit dem höchsten Kapitalwert am vorteilhaftesten. Die Kapitalwerte für das Beispiel in Tab. 3.2 werden wie folgt berechnet, als Kalkulationszinssatz werden dabei 10% zugrunde gelegt: C 0A = −2.000 + 600 ⋅ 1,1−1 + 600 ⋅ 1,1−2 + 650 ⋅ 1,1−3 + 700 ⋅ 1,1−4 = −2.000 + 545,45 + 495,87 + 488,35 + 478,11 = 7,78 € C 0B = −2.500 + 750 ⋅ 1,1−1 + 750 ⋅ 1,1−2 + 750 ⋅ 1,1−3 + 750 ⋅ 1,1−4 = −2.500 + 681,82 + 619,83 + 563,49 + 512,26 = −122,60 € C 0C = −1.500 + 800 ⋅ 1,1−1 + 650 ⋅ 1,1−2 + 350 ⋅ 1,1−3 + 150 ⋅ 1,1−4 = −1.500 + 727,27 + 537,19 + 262,96 + 102,45 = 129,87 €

Die Kapitalwerte von Anlage A und Anlage C sind positiv, somit liegt die Rendite dieser Investitionen über dem als Mindestverzinsung geforderten Zinssatz von 10%. Der negative Kapitalwert von Anlage B bedeutet hingegen, dass diese weniger als 10% Rendite erwirtschaftet und daher auf keinen Fall realisiert werden sollte. Da Anlage C einen höheren Kapitalwert als Anlage A aufweist, sollte sich das Unternehmen für diese Investitionsalternative entscheiden. Die Kapitalwertmethode ist eine theoretisch korrekte Vorgehensweise zur Beurteilung von Investitionen. Durch die Diskontierung werden die Zeitpunkte, zu denen die Zahlungen anfallen, exakt berücksichtigt. Nicht nur die laufenden Zahlungen während der Laufzeit der Investition, sondern auch die Nutzungsdauer T und ein eventuell vorhandener Restwert, der eine Einzahlung in der letzten Periode darstellt, können in die Rechnung eingehen. Mit dem Kalkulationszinssatz ist ein einheitlicher Maßstab vorhanden, anhand dessen sich sämtliche Investitionsprojekte in einem Unternehmen beurteilen lassen. Diesen offensichtlichen Vorteilen der Kapitalwertmethode stehen als Nachteile der relativ hohe Informationsbedarf und der Rechenaufwand gegenüber, so dass sie in der Praxis teilweise noch heute abgelehnt wird. Während Großunternehmen bereits in großem Umfang Investitionen mithilfe von dynamischen Verfahren beurteilen, greifen mittelständische Unternehmen häufig bevorzugt auf die einfacheren statischen Investitionsrechnungsverfahren zurück. Ein weiterer Kritikpunkt ist, dass der Kapitalwert als Ergebnisgröße wenig anschaulich ist. Beim Vergleich mehrerer Investitionsobjekte müsste neben dem Kapitalwert auch die Nutzungsdauer und damit die Dauer der Kapitalbindung berücksichtigt werden.

3.4 Dynamische Verfahren der Investitionsrechnung

55

Darüber hinaus unterstellt das Verfahren durch die Konzentration auf die Rendite als alleiniges Entscheidungskriterium einen risikoneutralen Investor.

3.4.3

Methode des internen Zinssatzes

Der interne Zinssatz einer Zahlungsreihe ist definiert als der Zinssatz i0 , bei dem der Kapitalwert der Zahlungsreihe den Wert Null annimmt. Er lässt sich analytisch als Nullstelle der Kapitalwertfunktion bestimmen und wird als Rendite der Investitionsalternative interpretiert. C 0 (i ) =

T

!

∑ (et − at ) ⋅ (1 + i )− t = 0

t =0

Eine Investition wird als vorteilhaft angesehen, wenn ihr interner Zinssatz über einer vom Unternehmen vorgegebenen Mindestrendite liegt. Ist ihr interner Zinssatz geringer als die Mindestrendite, so wird die Investition nicht durchgeführt. Bei der Auswahl aus mehreren Investitionsalternativen wird derjenigen mit dem höchsten internen Zinssatz der Vorzug gegeben. Um die internen Zinssätze für die Zahlungsreihen des Beispiels aus Tab. 3.2 zu bestimmen, ist ein Polynom vierten Grades zu lösen. Mithilfe einer numerischen Näherung erhält man die folgenden internen Zinssätze für die drei zur Auswahl stehenden Anlagen:

i0A ≈ 10,17% i0B ≈ 7,71%

i0C ≈ 15,13% Da Anlage C den höchsten internen Zinssatz aufweist, sollte in diese investiert werden. Weiter zeigen die Ergebnisse, dass der interne Zinssatz von Anlage B, deren Kapitalwert negativ ist, tatsächlich nicht die bei der Kapitalwertrechnung zugrunde gelegte Mindestverzinsung von 10% erreicht, und dass der interne Zinssatz von Anlage A, deren Kapitalwert kaum über Null lag, nahe an 10% liegt. Die Methode des internen Zinssatzes ist wesentlich anschaulicher als die Kapitalwertmethode, da sie mit der Rendite einer Investition eine Größe liefert, die für jeden Entscheidungsträger verständlich ist und einen einfachen Vergleich mit anderen Investitionsalternativen ermöglicht. Ein weiterer Vorteil gegenüber der Kapitalwertmethode ist, dass der Vergleichszinssatz nicht von vornherein vorgegeben werden muss, sondern erst bei Vorliegen des internen Zinssatzes zu entscheiden ist, ob diese Rendite als ausreichend angesehen wird. Die Praxis gibt daher – wenn sie dynamische Investitionsrechenverfahren anwendet – häufig der Methode des internen Zinssatzes den Vorzug gegenüber der Kapitalwertmethode. Allerdings stößt die Methode des internen Zinssatzes auf einige Kritikpunkte: Ein eher formaler Einwand ist, dass die Auflösung derartiger Polynome auf numerische Probleme stößt. Diese lassen sich zwar durch den Einsatz von Näherungsverfahren vermeiden, jedoch

56

3 Investitionsentscheidungen

sind die erhaltenen Nullstellen oft nicht eindeutig. Lediglich bei einer so genannten Normalinvestition, bei der die Auszahlungen am Anfang der Zahlungsreihe liegen und später ausschließlich Einzahlungsüberschüsse auftreten, ist eine eindeutige Lösung garantiert. Gravierender ist der folgende theoretische Einwand: Bei der Bestimmung des internen Zinssatzes wird implizit unterstellt, dass die in den einzelnen Perioden freigesetzten Beträge jeweils bis zum Ende der Nutzungsdauer des Investitionsobjekts zum internen Zinssatz angelegt werden können (Wiederanlageprämisse). Dies ist jedoch nicht realistisch: Wenn der Vergleichszinssatz die beste für das Unternehmen im Entscheidungszeitpunkt verfügbare Investitionsalternative widerspiegelt, so liegt die tatsächlich erzielbare Rendite für diese freigesetzten Beträge unterhalb des internen Zinssatzes. Aus der Wiederanlageprämisse lässt sich ein weiteres Problem ableiten: Die Entscheidung anhand des internen Zinssatzes kann im Widerspruch zum Ergebnis der Kapitalwertmethode stehen. In Abb. 3.6 sind die Kapitalwertkurven, die die Höhe des Kapitalwerts in Abhängigkeit vom Kalkulationszinssatz angeben, für die drei Investitionsprojekte dargestellt. Wie man sieht, liegt die Kurve von Anlage A für geringe Zinssätze oberhalb der Kurve von Anlage C, d.h. Anlage A wird in diesem Bereich als vorteilhaft angesehen, da sie den höheren Kapitalwert aufweist. Bei einem Zinssatz von ungefähr 4% schneiden sich die Kurven und für höhere Zinssätze ist Anlage C vorteilhaft. Der interne Zinssatz der drei Investitionsalternativen lässt sich in diesem Diagramm als Schnittpunkt mit der Abszisse ablesen. 600 400 200 0 0,02

0,04

0,06 0,08

0,1

0,12

0,14 0,16

0,18

0,2

Anlage C

-200 Anlage A

-400

Anlage B

-600 -800

Abb. 3.6 Kapitalwertkurven

Die Methode des internen Zinssatzes ist somit sowohl theoretisch als auch im praktischen Einsatz als unbefriedigend anzusehen.

3.4.4

Annuitätenmethode

Unter einer Annuität versteht man eine jährlich anfallende, gleich hohe Zahlung. Die Annuität A zur Zahlungsreihe einer Investition erhält man, indem man den Kapitalwert so umformt, dass sich eine konstante, äquidistante Zahlungsreihe ergibt. Dafür wird der Kapitalwert mit

3.4 Dynamische Verfahren der Investitionsrechnung

57

dem Wiedergewinnungsfaktor w multipliziert, der sich über die mit der Zahlungsreihe verbundene endliche geometrische Reihe ermitteln lässt:

A = C0 ⋅ w = C0 ⋅

(1 + i )T ⋅ i (1 + i )T − 1

Umgekehrt lässt sich der Kapitalwert einer Annuität berechnen, indem man diese mit dem Kehrwert des Wiedergewinnungsfaktors, dem Rentenbarwertfaktor, multipliziert:

C0 = A⋅

1 (1 + i )T − 1 = w (1 + i )T ⋅ i

Da die Annuität einer Investition aus ihrem Kapitalwert abgeleitet wird, lautet das Entscheidungskriterium: Bei einer positiven Annuität ist die Investition vorteilhaft, bei einer negativen Annuität wird sie nicht durchgeführt. Die Auswahl aus mehreren Investitionsalternativen erfolgt analog zur Kapitalwertmethode anhand der Höhe der Annuität. Für die zuvor angegebenen Beispiele lauten die Annuitäten: A A = 7,78 ⋅

1,14 ⋅ 0,1 1,14 − 1

A B = −122,60 ⋅

AC = 129,87 ⋅

= 2,45 €

1,14 ⋅ 0,1 1,14 − 1

1,14 ⋅ 0,1 1,14 − 1

= −38,68 €

= 40,97 €

Wiederum fällt die Entscheidung für die Anlage C. Der Kapitalwert dieser Anlage in Höhe von 129,87 € entspricht einer jährlichen Zahlung von 40,97 € während der vierjährigen Nutzungszeit der Investition. Der große Vorteil der Annuitätenmethode besteht darin, dass eine jährliche Zahlung für den Investor anschaulicher ist als der Kapitalwert. Weiter geht auch die Nutzungsdauer der Anlagen explizit in die Berechnung der Annuitäten ein. Im Übrigen lässt sich die bereits bei der Kapitalwertmethode genannte Beurteilung im Wesentlichen übertragen.

3.4.5

Dynamische Amortisationsrechnung

Die Vorgehensweise der dynamischen Amortisationsrechnung ähnelt ihrer statischen Variante. Es wird ebenfalls eine Pay-off-Periode als der Zeitpunkt bestimmt, zu dem die Anschaffungsauszahlung einer Investition in Form von – nunmehr diskontierten – Einzahlungsüberschüssen in das Unternehmen zurückgeflossen ist. Dieser entspricht der Periode t , in der ihr Kapitalwert erstmals nicht-negativ wird: t −1

∑ (et − at ) ⋅ (1 + i )− t < 0

t =0

und

t

∑ (et − at ) ⋅ (1 + i )− t ≥ 0

t =0

58

3 Investitionsentscheidungen

Die Auswahl aus mehreren alternativen Investitionsobjekten erfolgt ebenfalls nach der kürzesten Pay-off-Periode. Im Vergleich mit der statischen Variante liegt der dynamische Amortisationszeitpunkt bei identischer Zahlungsreihe tendenziell weiter hinten, da durch die Diskontierung die späteren Einzahlungsüberschüsse weniger stark gewichtet werden. In unserem Beispiel amortisiert sich Anlage A erst in der vierten und damit letzten Periode der Nutzungsdauer. Anlage B amortisiert sich überhaupt nicht, denn der Kapitalwert bleibt bis zum Ende der Nutzungsdauer negativ. Die Amortisation von Anlage C erfolgt innerhalb der dritten Periode. Damit sind in diesem Fall die Ergebnisse weitgehend identisch mit den bei der statischen Amortisationsrechnung erzielten. Für Anlage C gilt: 2

∑ (et − at ) ⋅ (1,1)−t

t =0

= −235,54 €

und

3

∑ (et − at ) ⋅ (1,1)−t

= 27,42 €

t =0

Das beschriebene Vorgehen zur Bestimmung der Amortisationsdauer führt allerdings nur dann zu einem korrekten Ergebnis, wenn es sich um eine Normalinvestition handelt, d.h. wenn auf Auszahlungsüberschüsse in den ersten Perioden ab einem bestimmten Zeitpunkt ausschließlich Einzahlungsüberschüsse folgen. Wie bei der statischen Variante gilt auch hier, dass Projekte, deren Einzahlungen erst nach einer Anlaufphase anfallen, tendenziell schlechter abschneiden als solche, die bereits zu Beginn ihrer Nutzung hohe Einzahlungsüberschüsse aufweisen. Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass die dynamischen Verfahren der Investitionsrechnung im Gegensatz zu den statischen Verfahren korrekte Lösungen liefern, da sie die zeitliche Verteilung der Zahlungen angemessen berücksichtigen und auch in der Lage sind, sonstige Einflussgrößen auf die Rentabilität eines Investitionsprojekts, wie die Nutzungsdauer oder den Resterlös einer Anlage, zu erfassen. Problematisch ist allerdings, dass sie von sicheren Erwartungen hinsichtlich der Höhe und der Zeitpunkte der Zahlungen ausgehen. Diesem Problem lässt sich begegnen, indem man die Ergebnisse einer Sensitivitätsanalyse unterzieht und Berechnungen für unterschiedliche Szenarien durchführt. Die häufig geäußerten Kritikpunkte, dass ihr Informationsbedarf und der erforderliche Rechenaufwand zu hoch seien, sollten bei der heutigen DV-Ausstattung der Unternehmen nicht mehr ins Gewicht fallen.

3.5

Investitions- und Finanzierungsprogramm

Die in den vorhergehenden Abschnitten behandelten Verfahren der Investitionsrechnung sind lediglich in der Lage, die Vorteilhaftigkeit eines einzelnen Investitionsprojekts zu beurteilen oder eine Auswahl zwischen konkurrierenden Investitionsalternativen zu treffen. Darüber hinaus muss ein Unternehmen sein Investitionsprogramm bestimmen, indem es eine Aufteilung der üblicherweise begrenzten, ihm zur Verfügung stehenden finanziellen Mittel auf unterschiedliche Investitionsprojekte vornimmt. Dabei ist zu entscheiden, welche der in einem Zeitpunkt durchführbaren Projekte, die bei isolierter Betrachtung jeweils vorteilhaft sind, in welchem Umfang realisiert werden sollen.

3.5 Investitions- und Finanzierungsprogramm

59

Diese Entscheidung hängt insbesondere von den Finanzierungsmöglichkeiten ab, die dem Unternehmen im Entscheidungszeitpunkt zur Verfügung stehen. Normalerweise verfügt ein Unternehmen über mehrere Kapitalquellen, die ihm finanzielle Mittel zu unterschiedlichen Zinssätzen zur Verfügung stellen. So wird unter anderem ein langfristiger Betriebsmittelkredit mit einem relativ geringen Zinssatz in Anspruch genommen, für die Kreditlinie auf dem Girokonto ist bereits ein höherer Zinssatz zu zahlen, und für die Überschreitung dieses Kreditrahmens wird zusätzlich eine Überziehungsprovision berechnet. Einem Unternehmen stehen sechs unterschiedliche Finanzierungsmöglichkeiten A bis F mit Zinssätzen zwischen 8% und 36% und unterschiedlichem Mittelvolumen zur Verfügung. Zum Entscheidungszeitpunkt liegen neun unterschiedliche Investitionsprojekte mit unterschiedlichem Mittelbedarf vor, deren Renditen zwischen 4% und 32% liegen. Ordnet man die verfügbaren Finanzierungsmöglichkeiten nach steigendem Zinssatz an und trägt sie entsprechend ihrem Umfang in ein Diagramm ein, so erhält man die in Abb. 3.7 dargestellte Kapitalangebotskurve. Entsprechend werden die realisierbaren Investitionsprojekte nach fallenden Renditen angeordnet und mit ihrem Kapitalbedarf eingetragen, dies ergibt die Kapitalnachfragekurve. Das optimale Investitionsprogramm ergibt sich als Schnittpunkt von Kapitalangebots- und Kapitalnachfragekurve. Gleichzeitig kann man das optimale Investitionsvolumen und den kritischen Zinssatz, den die Investitionsprojekte mindestens aufweisen müssen, um durchgeführt zu werden, ablesen. kritischer Zinssatz 18%

Zins

Kapitalangebot

40%

F

1 30%

2

E

3

4 B

10%

D

5

20%

C

6

7

8 Kapitalnachfrage

A 50

9 100

150

200

250

300

350

400

Betrag [T €]

Abb. 3.7 Kapitalangebot und Kapitalnachfrage

Bei dem Beispiel in Abb. 3.7 werden die Investitionsprojekte 1 bis 5 realisiert und dafür die Kredite A und B vollständig sowie der Kredit C teilweise in Anspruch genommen. Bei den Investitionsprojekten 6 bis 9 reicht ihre Rendite nicht aus, um die Kapitalkosten, die bei den noch nicht ausgeschöpften Krediten C bis F entstehen, zu erwirtschaften. Daher werden sie in dieser Situation nicht durchgeführt. Das optimale Investitionsprogramm weist ein Volumen von 200.000 € auf. Der kritische Zinssatz, bis zu dem die Investitionsprojekte durchgeführt werden, beträgt 18%.

60

3 Investitionsentscheidungen

3.6

Wiederholung und Vertiefung

Aufgabe 3-1: Investitionsarten

a) Geben Sie jeweils zwei Beispiele für folgende Investitionsarten an: – – – –

Investition in Sachanlagen Investition in Finanzanlagen Investition in Umlaufvermögen Investition in immaterielles Vermögen

b) Wodurch unterscheiden sich Investitionen in das Anlagevermögen und in das Umlaufvermögen? c) Wodurch unterscheiden sich Investitionen in das Anlagevermögen und in das immaterielle Vermögen? d) Wodurch unterscheiden sich Erweiterungs- und Rationalisierungsinvestitionen? Aufgabe 3-2: Finanzwirtschaftliche Ziele

a) Nennen Sie die vier bei finanzwirtschaftlichen Entscheidungen relevanten Ziele und charakterisieren Sie diese kurz! b) Erläutern Sie die zwischen den verschiedenen Zielen bestehenden Zielkonflikte! c) Aktualisieren Sie die im Text angegebenen Rentabilitäts- und Liquiditätskennzahlen für die ThyssenKrupp AG anhand des aktuellen Jahresabschlusses! Aufgabe 3-3: Auf- und Abzinsung

a) Warum muss in der Investitionsrechnung eine Abzinsung von zu einem späteren Zeitpunkt eingehenden Zahlungen erfolgen? b) In welcher Höhe muss ein Energieversorgungsunternehmen eine Rückstellung bilden, wenn es damit rechnet, für den Rückbau eines Kernkraftwerks in 35 Jahren 10 Mio. € ausgeben zu müssen? Der Kalkulationszinssatz beträgt 5%. c) Erläutern Sie, warum die von einer Lebensversicherung in Aussicht gestellten Leistungen umso höher sind, – – – – –

je niedriger Ihr Eintrittsalter ist je besser Ihr Gesundheitszustand ist je später der Leistungsbezug beginnen soll je höher Ihre monatliche Rate ist je höher das Zinsniveau ist.

Aufgabe 3-4: Kapitalwertmethode

Für die Investition in eine neue Produktionsanlage liegen der Unternehmensleitung folgende Planungszahlen vor:

3.7 Weiterführende Literatur Jahr

61

2011

2012

2013

2014

2015

Einzahlungen

0

10.000

50.000

80.000

40.000

Auszahlungen

–90.000

–4.000

–4.000

–5.000

–50.000

a) Ermitteln Sie mithilfe der Kapitalwertmethode, ob es sich bei einem Kalkulationszinssatz von 8%, 10% bzw. 15% um eine vorteilhafte Investition handelt! b) Aufgrund von erwarteten Umweltschutzvorschriften kann sich die im Jahr 2015 anfallende Auszahlung für den Rückbau der Anlage erhöhen. Berechnen Sie den Betrag, um den die Auszahlung maximal ansteigen darf, ohne dass die Investition ihre Vorteilhaftigkeit verliert! c) Offensichtlich ist die Höhe des Kalkulationszinssatzes von großer Bedeutung für die Vorteilhaftigkeit eines Investitionsobjekts nach der Kapitalwertmethode. Wie ermittelt ein Unternehmen seinen Kalkulationszinssatz? Aufgabe 3-5: Interner Zinssatz

a) Wie ist der interne Zinssatz einer Investition definiert? In welcher Weise lässt sich der interne Zinssatz für die Entscheidung über die Vorteilhaftigkeit einer Investition heranziehen? b) Wann führt diese Methode zu einer anderen Entscheidung als die Kapitalwertmethode? Aufgabe 3-6: Amortisationsdauer

a) Wodurch unterscheiden sich die statische und die dynamische Amortisationsdauer? b) Welche Probleme kann eine Investitionsentscheidung mithilfe der Amortisationsdauer mit sich bringen?

3.7

Weiterführende Literatur

Betge, P.: Investitionsplanung, Gabler, Wiesbaden, 4. Aufl. 2000 Götze, U.: Investitionsrechnung, Springer, Berlin usw., 6. Aufl. 2008 Hax, H.: Investitionstheorie, Physica, Heidelberg, 5. Aufl. 1985, Nachdruck 1993 Hering, T.: Investitionstheorie, Oldenbourg, München, 3. Aufl. 2008 Kruschwitz, L.: Investitionsrechnung, Oldenbourg, München, 13. Aufl. 2011 Lücke, W.: Investitionsrechnung auf der Basis von Ausgaben oder Kosten?, in: Zeitschrift für handelswissenschaftliche Forschung, 1955, S. 310-324 Swoboda, P.: Investition und Finanzierung, Vandenhoek & Ruprecht, Göttingen, 5. Aufl. 1996

4

Finanzierungsinstrumente

In dieser Lehreinheit wird zunächst ein systematischer Überblick über die verschiedenen Finanzierungsformen gegeben, die einem Unternehmen zur Verfügung stehen. Anschließend wird auf die wichtigsten Ausprägungen der Kreditfinanzierung, der Beteiligungsfinanzierung und der Innenfinanzierung eingegangen. Zum Abschluss erfolgt ein Überblick über den Finanzmarkt. Leitfragen:

Welcher Zusammenhang besteht zwischen Investition und Finanzierung? Wie kann ein Bankkredit ausgestaltet werden? Warum sollte Skonto unbedingt in Anspruch genommen werden? Welche Formen der Kapitalerhöhung gibt es? Wie funktioniert die offene bzw. die stille Selbstfinanzierung?

4.1

Finanzierungsformen

Die Aufgabe der Finanzierung besteht darin, das Unternehmen jederzeit zuverlässig mit den für die laufenden Zahlungen sowie für die Durchführung von Investitionen benötigten finanziellen Mitteln zu versorgen. In mancher Hinsicht weist die Finanzierung Parallelen zu der in Lehreinheit 3 behandelten Investition auf: Während eine Investitionsmaßnahme mit einer Auszahlung beginnt und spätere Einzahlungen erwarten lässt, kann man eine Finanzierungsmaßnahme als Zahlungsstrom abbilden, der mit einer Einzahlung beginnt und nachfolgende Auszahlungen in Form von Zinszahlungen und Rückzahlungsbeträgen aufweist (vgl. Abb. 4.1). €

Zeit

Abb. 4.1 Finanzierung

64

4 Finanzierungsinstrumente

Anlagevermögen

Umlaufvermögen

Bilanzsumme

Bilanz

Passiva Eigenkapital

Fremdkapital

Fi n an z i e r u n g

Investiti on

Aktiva

Bilanzsumme

Abb. 4.2 Zusammenhang von Investition und Finanzierung

Abb. 4.2 veranschaulicht den Zusammenhang von Investition und Finanzierung anhand ihrer Auswirkungen auf die Bilanz eines Unternehmens. Da eine Bilanz immer ausgeglichen sein muss, entspricht die Summe der auf der linken Bilanzseite abgebildeten Vermögensgegenstände bzw. Aktiva der Summe der Kapitalpositionen bzw. Passiva auf der rechten Bilanzseite. Investitionen in das Anlage- oder Umlaufvermögen sind somit genau in dem Umfang möglich, in dem dem Unternehmen finanzielle Mittel in Form von Eigen- oder Fremdkapital zur Verfügung gestellt werden. Plant das Unternehmen die Anschaffung einer neuen Maschine, so muss es dafür sorgen, dass die benötigten finanziellen Mittel entweder durch den Verkauf von Vermögensgegenständen oder durch die Aufnahme zusätzlichen Eigen- oder Fremdkapitals bereitgestellt werden.

Tendenziell gilt der als „Goldene Bilanzregel“ bezeichnete Grundsatz der Fristenkongruenz von Investition und Finanzierung, d.h. das Anlagevermögen sollte durch Eigenkapital und langfristig verfügbares Fremdkapital finanziert werden. Danach ist bei der Finanzierung grundsätzlich darauf zu achten, dass langfristige Investitionen nicht durch kurzfristige Kredite finanziert werden, damit das Unternehmen bei Fälligkeit eines solchen Kredits nicht eine für die Produktion benötigte Maschine verkaufen muss oder in Liquiditätsschwierigkeiten gerät. Zur Deckung seines Mittelbedarfs stehen einem Unternehmen unterschiedliche Finanzierungsformen zur Verfügung, aus denen es eine Auswahl treffen muss. Finanzierungsmaßnahmen lassen sich zum einen nach der Fristigkeit der Kapitalbereitstellung klassifizieren: • Zur kurzfristigen Finanzierung zählen alle Mittel, die dem Unternehmen für weniger als ein Jahr zur Verfügung gestellt werden. • Mittelfristige Finanzierungsmaßnahmen weisen eine Laufzeit zwischen einem Jahr und vier Jahren auf. • Als langfristig werden Kapitaldispositionen bezeichnet, die über einen Zeitraum von mehr als vier Jahren erfolgen. Weiter ist eine Unterscheidung hinsichtlich der Quellen möglich, aus denen das Kapital stammt:

4.1 Finanzierungsformen

65

• Bei der Außenfinanzierung werden dem Unternehmen finanzielle Mittel von außerhalb des Unternehmens stehenden Personen und Institutionen zugeführt. • Bei der Innenfinanzierung hingegen werden im Unternehmen selbst erwirtschaftete Einzahlungsüberschüsse einbehalten und für Finanzierungszwecke genutzt. Schließlich unterscheiden sich die bereitgestellten Mittel nach der Rechtsstellung des Kapitalgebers: • Fremdkapital sind finanzielle Mittel, die dem Unternehmen zeitlich befristet zur Verfügung gestellt werden. Die Kreditgeber erhalten Zinsen als Entgelt für die Kapitalüberlassung und haben einen Anspruch auf Rückzahlung ihres Kapitals zu den vereinbarten Terminen. • Als Eigenkapital bezeichnet man finanzielle Mittel, die dem Unternehmen von seinen Eigentümern unbefristet zur Verfügung gestellt werden. Diese erhalten kein fest vereinbartes Entgelt, sondern eine vom jeweiligen Erfolg abhängige Beteiligung am Gewinn des Unternehmens. Weiter tragen die Eigenkapitalgeber das volle Risiko der unternehmerischen Betätigung. • Diese Finanzierungsformen können wie folgt miteinander kombiniert werden: Wird dem Unternehmen Kapital von außen durch Fremdkapitalgeber zugeführt, so spricht man von einer Kreditfinanzierung. Erfolgt die Kapitalzuführung hingegen durch Eigenkapitalgeber, liegt eine Beteiligungsfinanzierung vor. Für eine Innenfinanzierung aus als Rücklagen einbehaltenen Gewinnen, die nicht an die Eigentümer des Unternehmens ausgeschüttet werden, wird der Begriff der Selbstfinanzierung verwendet. Die Innenfinanzierung mit Kapital, das externen Gläubigern zusteht, wird vor allem in Form der Finanzierung aus Rückstellungen durchgeführt.2 Abb. 4.3 zeigt den Zusammenhang zwischen den genannten Finanzierungsformen. Kapitalherkunft Außenfinanzierung

Innenfinanzierung

Fremdfinanzierung

Kreditfinanzierung

Finanzierung aus Rückstellungen

Eigenfinanzierung

Beteiligungsfinanzierung

Selbstfinanzierung (Finanzierung aus Rücklagen)

Rechtsstellung

Abb. 4.3 Finanzierungsformen

2

Der Unterschied zwischen Rücklagen und Rückstellungen wird in Abschnitt 4.4.2 und 4.4.3 erläutert.

66

4 Finanzierungsinstrumente

4.2

Kreditfinanzierung

4.2.1

Formen der Kreditfinanzierung

Bei der Kreditfinanzierung wird dem Unternehmen Fremdkapital von außen zugeführt. Die Grundform der Kreditfinanzierung ist das Darlehen. Das Bürgerliche Gesetzbuch (BGB) definiert ein Darlehen als ein Schuldverhältnis, bei dem ein Gläubiger einem Schuldner einen Geldbetrag für eine bestimmte Dauer überlässt und dafür einen Anspruch auf Zahlung der vereinbarten Zinsen sowie auf Rückzahlung des Darlehensbetrags bei Fälligkeit des Darlehens erhält (§ 488 BGB). Entsprechend den Bedürfnissen der Wirtschaftspraxis sind vielfältige Kreditformen entwickelt worden, die sich insbesondere in Bezug auf die folgenden Kriterien unterscheiden: • Laufzeit –

kurzfristige Kredite

–

mittelfristige Kredite

–

langfristige Kredite

–

unbefristete Kredite

• Kreditgeber –

Banken

–

andere Unternehmen

–

Kapitalsammelstellen

–

Kapitalmarkt

–

Anteilseigner

–

Lieferanten

–

Kunden

–

öffentliche Institutionen

• Tilgung –

Tilgung in einer Summe am Ende der Laufzeit

–

regelmäßige Tilgung während der Laufzeit

–

variable Tilgung

• Verzinsung –

fester Zinssatz

–

variabler Zinssatz

–

unverzinsliche Kredite

Die Höhe des Zinssatzes, der für einen Kredit zu zahlen ist, hängt vor allem von dem damit verbundenen Risiko ab. Dieses Risiko lässt sich auf folgende Faktoren zurückführen:

4.2 Kreditfinanzierung

67

• Laufzeit: Grundsätzlich gilt, dass für einen langfristigen Kredit ein höherer Zinssatz zu zahlen ist als für einen kurzfristigen. Dies liegt zum einen daran, dass der Kreditgeber länger auf seine liquiden Mittel verzichtet und das Risiko, dass er sein Geld nicht zurückerhält, mit der Laufzeit ansteigt. Zum anderen liegt das Zinsniveau auf dem Kapitalmarkt, auf dem das Kreditinstitut sich langfristig refinanzieren kann, in der Regel höher als auf dem Geldmarkt, auf dem kurzfristige Finanztitel gehandelt werden. • Absicherung: Zur Absicherung eines Kredits können vom Schuldner Sicherheiten gestellt werden, aus denen sich der Kreditgeber bei Eintritt der Zahlungsunfähigkeit befriedigen kann. Als Kreditsicherheiten kommen Bürgschaften und Garantien, die Abtretung von Forderungen, die Verpfändung von Wertpapieren, die Sicherungsübereignung von Maschinen, der Eigentumsvorbehalt auf Warenlieferungen sowie Grundpfandrechte in Betracht. Je wertstabiler und je leichter verwertbar eine Sicherheit ist, desto günstiger ist der Kreditzinssatz. Die geringsten Zinssätze werden üblicherweise für Hypothekenkredite verlangt, die höchsten Zinsen fallen für ungesicherte Kredite an. • Bonität des Schuldners: Die Bonität ist ein Maß für die Kreditwürdigkeit eines Unternehmens, von der die Ausfallwahrscheinlichkeit eines Kredits abhängt. Je geringer die Kreditgeber die Chance einschätzen, dass sie ihr Kapital zuzüglich der Zinsen wie vereinbart erhalten werden, desto höher ist der Zinssatz, den das Unternehmen für einen Kredit zahlen muss. Nach den Regelungen der Basler Eigenkapitalvorschriften (Basel IIRichtlinie) müssen Kreditinstitute einen bestimmten Prozentsatz jedes vergebenen Kredits mit Eigenkapital unterlegen. Da dieser Prozentsatz mit abnehmender Bonität eines Kunden ansteigt, geben die Banken ihre höheren Eigenkapitalkosten über den Kreditzinssatz an die Kunden weiter. Zur Ermittlung der Bonität eines Unternehmens wird ein Rating durchgeführt. Während bei einem internen Rating die Bank selbst eine Risikoeinstufung vornimmt, wird für ein externes Rating die Bewertung durch eine Rating-Agentur (z.B. Standard & Poors oder Moody’s) herangezogen. Als Ergebnis des Ratings wird das Unternehmen in eine Bonitätsklasse eingestuft, wobei AAA (triple A) für die höchste Bonität steht, während eine Einstufung in Klasse C oder D einem Alarmsignal nahe kommt. Neben der Einschätzung des Kreditrisikos ist eine Beurteilung der operationellen Risiken aus der laufenden Geschäftstätigkeit des Unternehmens erforderlich. In der Regel wird ein Unternehmen seinen Kreditbedarf nicht aus einer einzigen Finanzierungsquelle decken können, sondern eine seinen Bedürfnissen entsprechende Mischung aus den verschiedenen Kreditarten einsetzen. Dabei ist nicht nur darauf zu achten, dass die Kosten eines Kredits möglichst gering sind, sondern auch auf eine zum Kreditbedarf passende Laufzeit und ein zur Finanzierung der laufenden Geschäfte und der anstehenden Investitionen ausreichendes Kreditvolumen. Abb. 4.4 gibt einen Überblick über die verschiedenen Instrumente der Kreditfinanzierung. In den folgenden Abschnitten wird auf das Bankdarlehen als Beispiel für einen langfristigen Kredit, auf den Lieferantenkredit als kurzfristige Form der Kreditfinanzierung und auf das Leasing als Sonderform der Kreditfinanzierung eingegangen.

68

4 Finanzierungsinstrumente

Kreditfinanzierung

langfristige Kredite

kurzfristige Kredite

Bankdarlehen

Kontokorrentkredit

Leasing

Schuldscheindarlehen

Lieferantenkredit

Factoring

Schuldverschreibungen

Anzahlungen

Genussscheine

Gesellschafterdarlehen

Wechselkredit

Sonderformen

öffentliche Kredite Abb. 4.4 Kreditfinanzierung

4.2.2

Bankdarlehen

Eine typische Form der langfristigen Kreditfinanzierung, die vor allen von mittelständischen Unternehmen in Anspruch genommen wird, ist das Bankdarlehen bzw. der Betriebsmittelkredit bei der Hausbank. Ein solches Darlehen wird in der Regel als festverzinslicher Kredit mit einer Laufzeit von bis zu 10 Jahren vereinbart und dient zur Finanzierung von langfristigen Investitionen. Während der Kreditlaufzeit leistet das Unternehmen regelmäßige Zinsund meist auch Tilgungszahlungen. Bei Fälligkeit kann das Darlehen verlängert werden, wobei in der Regel eine Anpassung des Zinssatzes an die aktuelle Marktlage erfolgt. Zur Absicherung ihrer Forderung lässt sich die Bank als Kreditsicherheit häufig eine Grundschuld auf das Betriebsgrundstück eintragen. In Bezug auf die Tilgungsvereinbarungen unterscheidet man folgende Darlehensvarianten: • Bei einem endfälligen Darlehen werden während der gesamten Laufzeit lediglich die vereinbarten Zinsen gezahlt, die Rückzahlung erfolgt zum Fälligkeitstermin in einer Summe. • Bei einem Abzahlungsdarlehen erfolgt eine regelmäßige Tilgung des Kredits in gleich hohen Raten. Da sich durch jede Rückzahlung die Kreditsumme reduziert, fällt im Laufe der Zeit die Zinsbelastung, so dass die Zahlungsbeträge im Zeitablauf immer niedriger werden. • Bei einem Annuitätendarlehen wird ein fester regelmäßiger Zahlungsbetrag vereinbart, der sich aus den Zinsen auf die Restschuld und einem Tilgungsanteil zusammensetzt. Da mit jeder gezahlten Kreditrate die Restschuld und damit die Zinsbelastung fällt, erhöht sich aufgrund der konstanten Rate der Tilgungsanteil. Aufgrund dieses Effekts wird ein Annuitätendarlehen bei sonst gleichen Konditionen schneller getilgt als ein Abzahlungsdarlehen.

4.2 Kreditfinanzierung

69

Tab. 4.1 Zahlungspläne für Darlehen Jahr 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Endfälliges Darlehen Schuld Zinsen Tilgung Rate 20.000 1.600 0 1.600 20.000 1.600 0 1.600 20.000 1.600 0 1.600 20.000 1.600 0 1.600 20.000 1.600 0 1.600 20.000 1.600 0 1.600 20.000 1.600 0 1.600 20.000 1.600 0 1.600 20.000 1.600 0 1.600 20.000 1.600 20.000 21.600

Abzahlungsdarlehen Schuld Zinsen Tilgung Rate 20.000 1.600 400 2.000 19.600 1.568 400 1.968 19.200 1.536 400 1.936 18.800 1.504 400 1.904 18.400 1.472 400 1.872 18.000 1.440 400 1.840 17.600 1.408 400 1.808 17.200 1.376 400 1.776 16.800 1.344 400 1.744 16.400 1.312 400 1.712

Annuitätendarlehen Schuld Zinsen Tilgung Rate 20.000 1.600 400 2.000 19.600 1.568 432 2.000 19.168 1.533 467 2.000 18.701 1.496 504 2.000 18.197 1.456 544 2.000 17.653 1.412 588 2.000 17.065 1.365 635 2.000 16.430 1.314 686 2.000 15.744 1.260 740 2.000 15.004 1.200 800 2.000

In Tab. 4.1 sind die Raten, der Verlauf von Zins- und Tilgungszahlungen sowie die Entwicklung der Restschuld für die drei genannten Darlehensvarianten für das folgende Beispiel angegeben: Kreditbetrag: Laufzeit: Zinssatz: Tilgung:

20.000 € 10 Jahre 8% 2%

Zur Vereinfachung der Darstellung wird in diesem Beispiel von jährlichen Zahlungen ausgegangen; in der Praxis sind monatliche oder quartalsweise Zahlungen üblich. Man sieht deutlich, wie beim Abzahlungsdarlehen im Vergleich zum endfälligen Darlehen die Raten aufgrund der ersparten Zinszahlungen im Zeitablauf fallen. Weiter lässt sich erkennen, wie sich beim Annuitätendarlehen der Tilgungsanteil durch die ersparten Zinsen erhöht, nach Ablauf der zehn Jahre hat er bereits die doppelte Höhe erreicht. Würde man das Abzahlungs- und das Annuitätendarlehen weiterhin gleichmäßig bedienen, so wäre das Abzahlungsdarlehen aufgrund der konstanten Tilgung erst nach 50 Jahren getilgt, das Annuitätendarlehen aber bereits nach ca. 30 Jahren. Häufig sind mit einem Darlehen neben den Zinsen noch weitere Kosten verbunden, z.B. Schätzkosten, Bearbeitungsgebühren, Kontoführungsgebühren usw. Werden die Raten nicht rechtzeitig gezahlt, so kommen Verzugszinsen hinzu. Eine weitere Ausgestaltungsmöglichkeit von Krediten ist die Vereinbarung eines Disagios, durch das sich die laufende Zinsbelastung und damit die zu zahlende Rate verringern lässt. Durch das Disagio reduziert sich die ausgezahlte Kreditsumme; Tilgung und Zinszahlung erfolgen jedoch auf Basis des ursprünglichen Kreditbetrags. Um die tatsächlichen Kosten eines solchen Kredits beurteilen zu können, muss man unter Berücksichtigung aller dieser Einflussfaktoren aus der Zahlungsreihe des Kredits mit finanzmathematischen Methoden seine Effektivverzinsung ermitteln. Näherungsweise lässt sich die Effektivverzinsung wie folgt berechnen:

70

4 Finanzierungsinstrumente

ieff =

D+B T 100 − D

inom +

Dabei bezeichnen ieff den Effektivzinssatz des Kredits, inom seinen Nominalzinssatz, T die Laufzeit, D das Disagio und B die von der Bank erhobene Bearbeitungsgebühr, die ebenfalls auf die Kreditlaufzeit verteilt werden muss. Der Effektivzins eines Kredits mit 8% Nominalzins, einer Laufzeit von 10 Jahren, 10% Disagio und einer Bearbeitungsgebühr von 2% beträgt somit näherungsweise:

10 + 2 10 ≈ 10,22% ieff = 100 − 10 8+

4.2.3

Lieferantenkredit

Ein Lieferantenkredit entsteht dadurch, dass ein Lieferant von Material oder Handelsware dem Unternehmen eine bestimmte Frist für die Bezahlung einer Rechnung einräumt. Durch diesen Zahlungsaufschub kann das Unternehmen auf die Inanspruchnahme anderer Kredite, z.B. des Kontokorrentkredits auf dem Girokonto, verzichten und die entsprechenden Zinsen einsparen. Da das Material bzw. die Handelsware für den Abnehmer zum Umlaufvermögen zählen, wird dieses teilweise durch den Lieferantenkredit finanziert. In vielen Branchen ist die Einräumung von solchen Zahlungszielen als absatzpolitisches Instrument üblich, um die Geschäftsbeziehungen zu fördern. Die Länge des Zahlungsziels hängt von der relativen Machtposition des Lieferanten und des Kunden ab, häufig liegt es zwischen 30 und 60 Tagen; im Auslandsgeschäft kann es bis zu 180 Tage betragen. Zur Absicherung der Forderung des Lieferanten liegt auf der gelieferten Ware in der Regel ein Eigentumsvorbehalt, d.h. sie geht erst mit der Zahlung des Rechnungsbetrags in das Eigentum des Käufers über. Auf den ersten Blick fallen durch den Lieferantenkredit keine Kosten für das Unternehmen an. Um seine Kunden zur zügigen Begleichung der Rechnungen zu veranlassen, bietet der Lieferant jedoch häufig gleichzeitig mit der Einräumung des Zahlungsziels an, dass bei frühzeitiger Zahlung der Rechnungsbetrag um einen Nachlass, das Skonto, in Höhe von 2 bis 3% gekürzt werden darf. Da die Inanspruchnahme des Lieferantenkredits somit den Verzicht auf das Skonto bedeutet, entspricht dieser Betrag implizit den Kosten des Kredits. Der Zinssatz des Lieferantenkredits lässt sich näherungsweise wie folgt berechnen:

effektiver Jahreszins =

Skontosatz ⋅ 360 Zahlungsziel − Skontofrist

Wie das nachfolgende Beispiel verdeutlicht, ist der auf den ersten Blick kostenlose Lieferantenkredit tatsächlich eine sehr teure Finanzierungsquelle, die nur dann in Anspruch genommen werden sollte, wenn alle anderen Kredite mit geringeren Zinssätzen bereits ausgeschöpft sind. Im standardisierten Rechnungstext eines Lieferanten findet sich die folgende Formulierung:

4.2 Kreditfinanzierung

71

„Bitte zahlen Sie den Rechnungsbetrag innerhalb von 30 Tagen, 2% Skonto bei Zahlung innerhalb von 8 Tagen.“ Rechnet man die 2% des Rechnungsbetrags, die für eine Verlängerung des Zahlungsziels um 22 Tage zu zahlen sind, in einen Jahreszins um, so ergibt sich nach der oben angegebenen Formel: i eff =

2 ⋅ 360 ≈ 32,7% 30 − 8

Grundsätzlich gilt, dass der Lieferantenkredit umso teurer ist, je höher der angebotene Skontoabzug, je kürzer die Zahlungsfrist und je länger die Skontofrist ist, die der Lieferant einräumt. In der Praxis tritt allerdings häufig der Fall auf, dass der Abnehmer seine Zahlung über das ihm eingeräumte Zahlungsziel hinaus ausdehnt, wodurch sich der Effektivzins reduziert. Je nach der relativen Machtposition der Beteiligten wird der Lieferant dies hinnehmen, ohne sofort Maßnahmen zur Eintreibung des ausstehenden Betrags zu ergreifen. Bezahlt der Abnehmer seine Rechnung erst nach 50 Tagen, so beläuft sich der Effektivzins nur noch auf: i eff =

2 ⋅ 360 ≈ 17,1% 50 − 8

Auch ein Zinssatz von 17,1% dürfte jedoch noch deutlich über den Kosten eines Bankkredits liegen, den der Abnehmer alternativ in Anspruch nehmen könnte, um die gelieferte Ware zu finanzieren. Die Inanspruchnahme des Lieferantenkredits bzw. der Verzicht auf das Skonto wird häufig dahingehend interpretiert, dass der Abnehmer in Liquiditätsproblemen steckt, so dass sich seine Bonität verschlechtert. Daher sollte der Skontoabzug nach Möglichkeit immer in Anspruch genommen werden.

4.2.4

Leasing

Beim Leasing handelt es sich strenggenommen nicht um eine Kreditform, sondern um ein Kreditsubstitut, d.h. um ein Finanzierungsinstrument, das anstelle eines Kredits genutzt werden kann. Als Leasing bezeichnet man den Sachverhalt, dass ein Unternehmen oder auch eine Privatperson (Leasingnehmer) einen Anlagegegenstand (Leasingobjekt) nicht kauft, sondern vom Hersteller oder von einer speziellen Leasing-Gesellschaft (Leasinggeber) mietet oder pachtet. Da der Leasingnehmer das Leasingobjekt wie eine eigene Anlage nutzen darf, ist er der wirtschaftliche Eigentümer, der Leasinggeber hingegen ist der rechtliche Eigentümer. Der Leasingvertrag enthält unter anderem Regelungen über die Rechte und Pflichten beider Vertragsparteien, über die Vertragslaufzeit, über das zu zahlende Nutzungsentgelt (Leasingraten) und über die am Ende der Vertragslaufzeit bestehenden Optionen. Als Leasingobjekte kommen Anlagegegenstände verschiedenster Art – vom Computer über Kraftfahrzeuge und Maschinen bis hin zu Grundstücken und Gebäuden – in Betracht. Die Leasingraten werden so kalkuliert, dass sie neben der Wertminderung des Leasingobjekts während der Vertrags-

72

4 Finanzierungsinstrumente

laufzeit und der Verzinsung der Anschaffungskosten auch die beim Leasinggeber anfallenden Verwaltungskosten und seinen Gewinnzuschlag enthalten. Leasingverträge können sehr unterschiedlich ausgestaltet werden: • Beim Operate Leasing ist der Leasingvertrag von beiden Seiten kurzfristig kündbar. Der Leasinggeber übernimmt meist die Kosten für die Wartung und Instandhaltung des Leasingobjekts sowie das Risiko des vorzeitigen Ausfalls. Weiter trägt er das Investitionsrisiko, das darin besteht, dass sich das Leasingobjekt aufgrund vorher nicht absehbarer Entwicklungen als technisch oder wirtschaftlich veraltet erweist. Da der Leasingvertrag sich nur wenig von einem Mietvertrag unterscheidet, wird das Leasingobjekt in jedem Fall beim Leasinggeber bilanziert. • Im Gegensatz dazu wird beim Finance Leasing eine feste Grundmietzeit vereinbart, innerhalb derer der Leasingvertrag weder vom Leasingnehmer noch vom Leasinggeber gekündigt werden kann. Der Leasingnehmer trägt während der Vertragslaufzeit die Kosten für die Wartung und Instandhaltung des Leasingobjekts. Die Grundmietzeit ist in der Regel kürzer als die erwartete Nutzungsdauer des Leasingobjekts. Beim Pkw-Leasing ist z.B. eine Grundmietzeit von drei Jahren üblich. Im Anschluss an die Grundmietzeit kann der Leasingnehmer das Leasingobjekt an den Leasinggeber zurückgeben, es kaufen, weitermieten oder einen neuen Leasingvertrag über den technischen Nachfolger der Anlage abschließen. Da das Finance Leasing einem kreditfinanzierten Kauf stark ähnelt, darf das Leasingobjekt nur unter bestimmten, von den Finanzbehörden festgelegten Voraussetzungen beim Leasinggeber bilanziert werden. Eine Bilanzierung auf der Aktivseite der Bilanz des Leasingnehmers hat zur Folge, dass er eine entsprechende Gegenposition auf der Passivseite als Verbindlichkeit ausweisen muss. Dies ist in der Regel unerwünscht, da sich für die Beurteilung der Kreditwürdigkeit relevante Kennzahlen verschlechtern. • Eine spezielle Variante des Leasings ist das Sale-and-lease-back-Verfahren. Dabei verkauft der Leasingnehmer einen Gegenstand seines Anlagevermögens, meist eine Immobilie, an den Leasinggeber und mietet ihn über einen Leasingvertrag langfristig an, so dass er ihn weiterhin nutzen kann. Dadurch verbessert sich die Liquidität des Leasingnehmers zunächst erheblich, allerdings ist zu berücksichtigen, dass während der gesamten Laufzeit des Leasingvertrags eine zusätzliche Liquiditätsbelastung auftritt. Die Bedeutung des Leasings liegt auf mehreren Ebenen: • Wenn ein Unternehmen einen Anlagegegenstand kauft, wird es diesen in der Regel über einen zusätzlichen Kredit finanzieren und muss ihn in seiner Bilanz ausweisen. Da es beim Leasing nicht zum rechtlichen Eigentümer des Leasingobjekts wird, werden seine Liquidität bzw. die Kreditlinien nicht belastet. Daher wird das Leasing auch als Kreditsubstitut bezeichnet, es kann anstelle der langfristigen Kreditfinanzierung eingesetzt werden. Allerdings ist zu berücksichtigen, dass das Leasingobjekt nach Vertragsende an den Leasinggeber zurückfällt, während ein gekaufter und mit Kredit finanzierter Gegenstand weitergenutzt werden kann. • Während der Nutzungsdauer eines gekauften Anlagegegenstands fallen Abschreibungen an, durch die die Anschaffungskosten den einzelnen Nutzungsperioden zugerechnet werden, sowie Zinsen für den Kredit usw. Beim Leasing hingegen sind sämtliche Kosten

4.3 Beteiligungsfinanzierung

73

durch die Leasingraten abgegolten. Dadurch lassen sich die für eine Anlage anfallenden Kosten besser im Voraus kalkulieren. In steuerlicher Hinsicht ist vorteilhaft, dass die Leasingraten in voller Höhe als Aufwand verbucht werden können, während die bei einer gekauften Anlage anfallenden Abschreibungen auf einen längeren Zeitraum verteilt werden müssen. • Weiter kann das Leasing gegenüber dem Kauf Kostenvorteile aufweisen, wenn der Leasinggeber das Leasingobjekt – z.B. aufgrund von Mengenrabatten beim Automobilleasing – zu einem geringeren Preis einkauft, über günstigere Finanzierungsmöglichkeiten verfügt oder an einem Standort mit niedrigeren Steuersätzen ansässig ist und wenn er diese Vorteile teilweise an den Leasingnehmer weitergibt. • Nachteilig ist beim Leasing, dass der Leasingnehmer während der Laufzeit des Leasingvertrags an das Leasingobjekt gebunden ist und damit gegenüber einem gekauften Gegenstand, den er jederzeit wieder verkaufen könnte, an wirtschaftlicher Flexibilität einbüßt.

4.3

Beteiligungsfinanzierung

4.3.1

Anlässe der Beteiligungsfinanzierung

Bei der Beteiligungsfinanzierung wird dem Unternehmen Eigenkapital von außen zugeführt. Ein wesentliches Kennzeichen von Eigenkapital ist, dass es dem Unternehmen von seinen Eigentümern unbefristet zur Verfügung gestellt wird. Eine angemessene Ausstattung mit Eigenkapital ist erforderlich, damit das Unternehmen zusätzliches Fremdkapital aufnehmen und seine Investitionen sowie seine laufende Geschäftstätigkeit finanzieren kann. Die Vorgänge der Beteiligungsfinanzierung führen dazu, dass sich das Eigenkapital in seiner Höhe oder seiner Zusammensetzung verändert. Die verschiedenen Anlässe der Beteiligungsfinanzierung sind in Abb. 4.5 zusammengestellt. Bei der Ausgestaltung und Durchführung dieser Finanzierungsmaßnahmen ergeben sich große Unterschiede in Abhängigkeit von der

Beteiligungsfinanzierung

Gründung

Kapitalerhöhung

Sanierung

Abb. 4.5 Anlässe der Beteiligungsfinanzierung

Umwandlung

Fusion

Liquidation

74

4 Finanzierungsinstrumente

Rechtsform des Unternehmens. Als Beispiel wird im nachfolgenden Abschnitt die Kapitalerhöhung einer Aktiengesellschaft ausführlich behandelt. • Bei der Gründung eines Unternehmens leisten die Eigentümer Einlagen in Form von Geld oder Sachmitteln, die in das Eigentum des Unternehmens übergehen. Formal ist das Eigenkapital eine Rechengröße, die sich ergibt, indem man vom Wert der auf der Aktivseite der Bilanz aufgeführten Vermögensgegenstände die als Fremdkapital aufgenommenen Verbindlichkeiten abzieht. • Bei einer Kapitalerhöhung gegen Einlagen wird das Eigenkapital des Unternehmens durch von außen zugeführte Mittel erhöht. Durch den Mittelzufluss verbessert sich die Liquidität des Unternehmens, langfristig dient eine Kapitalerhöhung dem Wachstum des Unternehmens, indem Investitionen zur Ausweitung der Geschäftstätigkeit finanziert werden können. • Durch eine Sanierung soll ein durch wiederholte Verluste in finanzielle Schwierigkeiten geratenes Unternehmen vor der Insolvenz bewahrt und wieder wirtschaftlich handlungsfähig gemacht werden. Voraussetzung für den Erfolg einer Sanierung ist, dass die den Verlusten zugrunde liegenden Probleme des Unternehmens durch eine Umstrukturierung der Geschäftsprozesse beseitigt werden. Ein Beispiel für die Sanierung eines Großunternehmens ist die 1982 bei der AEG durchgeführte Sanierungsmaßnahme. • Unter einer Umwandlung versteht man den Wechsel der Rechtsform eines Unternehmens. Häufig wird die Umwandlung im Zusammenhang mit der Beschaffung zusätzlichen Eigenkapitals durchgeführt. So führt z.B. die Aufnahme eines weiteren Gesellschafters in ein Einzelunternehmen zu einer Umwandlung in eine Personengesellschaft. Die Gründung neuer Aktiengesellschaften erfolgt in der Regel nicht als Bargründung, sondern als Sachgründung in Form der Umwandlung einer zuvor bereits bestehenden Personengesellschaft oder GmbH, wenn die Ausdehnung der Geschäftstätigkeit den Wechsel der Rechtsform als vorteilhaft erscheinen lässt. Durch den Wechsel der Rechtsform lässt sich nicht nur die Eigenkapitalbasis verbreitern, sondern es verbessern sich auch die Möglichkeiten zur Aufnahme von weiterem Fremdkapital. • Eine Fusion ist ein Zusammenschluss von mindestens zwei Unternehmen zu einer neuen wirtschaftlichen und rechtlichen Einheit. Im Gegensatz zur Bildung eines Konzerns, bei der die Einzelunternehmen rechtlich selbstständig bleiben, führt die Fusion zur Verschmelzung der beteiligten Unternehmen. Auslöser einer Fusion sind ähnliche Überlegungen wie bei der Konzernbildung, d.h. die Sicherung von Beschaffungs- oder Absatzmärkten, die Erweiterung der Kapitalbasis oder die Rationalisierung von Geschäftsabläufen. Im Gegensatz zur Akquisition, bei der ein Unternehmen von einem anderen übernommen wird, handelt es sich bei der Fusion in der Regel um einen freiwilligen Zusammenschluss gleichberechtigter Partner (merger of equals). Ein Beispiel für eine Fusion in der Stahlindustrie ist der Zusammenschluss von Thyssen und Krupp zur ThyssenKrupp AG im Jahr 1999. • Unter der Liquidation versteht man – im Gegensatz zur Insolvenz – die freiwillige und außergerichtliche Beendung der Geschäftstätigkeit eines Unternehmens. Ein häufiger Anlass für eine Liquidation ist der Tod des Inhabers, wenn die Erben kein Interesse an der Weiterführung der Geschäfte haben. Bei anhaltend schlechter wirtschaftlicher Lage des

4.3 Beteiligungsfinanzierung

75

Unternehmens können die Gesellschafter einen Beschluss zur Auflösung des Unternehmens fassen, um ihre Verluste zu begrenzen. Der Ablauf einer Liquidation ist wie folgt: Zunächst wird die Auflösung des Unternehmens in das Handelsregister eingetragen, anschließend erfolgt die Abwicklung seiner Vermögens- und Kapitalpositionen. Dabei werden die Vermögensgegenstände verkauft und aus dem Erlös zuerst die Ansprüche der Gläubiger befriedigt. Soweit danach noch finanzielle Mittel zur Verfügung stehen, werden diese an die Eigentümer des Unternehmens in dem gesetzlich vorgeschriebenen oder einem bereits bei der Gründung im Gesellschaftsvertrag vorgesehenen Verhältnis aufgeteilt. Schließlich wird das Unternehmen aus dem Handelsregister gelöscht.

4.3.2

Kapitalerhöhung bei einer Aktiengesellschaft

Wenn eine Aktiengesellschaft zur Finanzierung zukünftigen Unternehmenswachstums oder auch für die geplante Übernahme anderer Unternehmen zusätzliches Eigenkapital benötigt, muss sie eine Kapitalerhöhung durchführen und zusätzliche Aktien ausgeben. Die Kapitalerhöhung kann in drei verschiedenen Ausprägungen auftreten: • Grundlage einer ordentlichen Kapitalerhöhung bzw. einer Kapitalerhöhung gegen Einlagen ist ein Beschluss der Hauptversammlung, zu der einmal im Geschäftsjahr sämtliche Aktionäre eingeladen werden. Jeder Aktionär verfügt über so viele Stimmrechte, wie er Aktien besitzt. Die Kapitalerhöhung muss mit einer Mehrheit von mindestens 75% der Stimmen beschlossen werden. Der Beschluss wird in das Handelsregister eingetragen, die neuen Aktien werden von den Aktionären gezeichnet, sie müssen den festgelegten Emissionspreis einzahlen, und erst dann darf die Ausgabe der Aktien erfolgen. Um die Mehrheitsverhältnisse aufrechtzuerhalten, wird den alten Aktionären ein Vorkaufsrecht auf die jungen Aktien, das Bezugsrecht, eingeräumt. Da dieses Vorgehen recht umständlich und langwierig ist, wird in der Regel von der im Aktiengesetz vorgesehenen Möglichkeit Gebrauch gemacht, dass die Hauptversammlung dem Vorstand ein genehmigtes Kapital in Höhe von maximal 50% des Grundkapitals bewilligt, in dessen Rahmen er innerhalb von fünf Jahren Kapitalerhöhungen zu ihm günstig erscheinenden Zeitpunkten durchführen kann. • Bei einer bedingten Kapitalerhöhung hängt der Umfang, in dem sich das Grundkapital erhöht, vom Eintritt einer bestimmten Bedingung ab. Eine bedingte Kapitalerhöhung wird z.B. durchgeführt, um den Inhabern von Wandel- oder Optionsanleihen die Ausübung ihre Rechte zu ermöglichen. Wandel- und Optionsanleihen sind Finanzierungsinstrumente, bei denen der Kapitalgeber zunächst eine Anleihe zeichnet, also zeitlich befristetes Fremdkapital zur Verfügung stellt, ihm aber zusätzlich das Recht eingeräumt wird, seine Anleihen in einem bestimmten Verhältnis und zu einem festgesetzten Kurs in Aktien des Unternehmens umzutauschen (Wandelanleihe) bzw. Aktien zu zeichnen (Optionsanleihe). Ein weiterer Anlass für eine bedingte Kapitalerhöhung ist die Ausgabe von Belegschaftsaktien an Mitarbeiter, deren Identifikation mit dem Unternehmen durch eine solche Beteiligung verbessert werden soll. • Bei einer Kapitalerhöhung aus Gesellschaftsmitteln wird dem Unternehmen kein zusätzliches Eigenkapital zugeführt, sondern es erfolgt eine Umwandlung eines Teils der frei verfügbaren Gewinnrücklagen in Grundkapital, das in Aktien verbrieft ist. Die dadurch zusätzlich entstehenden Aktien werden den Aktionären im Verhältnis ihrer Kapital-

76

4 Finanzierungsinstrumente anteile als Gratisaktien zugeteilt. Da jedoch gleichzeitig mit der Zunahme der Anzahl der Aktien der Kurs sinkt, verändert sich weder die Vermögensposition eines Aktionärs noch die Eigenkapitalausstattung des Unternehmens. Eine Kapitalerhöhung aus Gesellschaftsmitteln wird häufig durchgeführt, um den Aktienkurs zu reduzieren und damit die Aktie marktgängiger zu machen.

Bei jeder Kapitalerhöhung muss den Aktionären nach § 186 des Aktiengesetzes grundsätzlich ein Bezugsrecht im Verhältnis ihres Kapitalanteils eingeräumt werden. Dieser Verwässerungsschutz dient dazu, die bestehenden Beteiligungsquoten aufrecht zu erhalten. Andererseits kann jedoch kein Aktionär gezwungen werden, eine Kapitalerhöhung mitzumachen, bei der er für die neuen Aktien den Ausgabepreis bezahlen muss. Daher werden die Bezugsrechte 14 Tage lang an der Börse gehandelt. Der rechnerische Wert eines Bezugsrechts B hängt ab von dem aktuellen Börsenkurs der alten Aktie Ka, dem Ausgabekurs der neuen Aktie Kn, und dem Bezugsverhältnis, das sich aus der Anzahl der neuen Aktien n und der Anzahl der alten Aktien a ergibt.

B = Ka −

a ⋅ Ka + n ⋅ Kn Ka − Kn = a+n a / n +1

Am ersten Tag des Bezugsrechtshandels sinkt der Kurs der alten Aktien zunächst um den Wert des Bezugsrechts. Die weitere Entwicklung des Aktienkurses und des Kurses, zu dem das Bezugsrecht gehandelt wird, hängt von den Einschätzungen und Erwartungen der Marktteilnehmer ab. Als Beispiel wird die Kapitalerhöhung betrachtet, die die Lufthansa AG im Frühjahr 2006 durchgeführt hat. Die Ankündigung der Kapitalerhöhung in der Wirtschaftspresse erfolgte am 24.05.2006. Durch die Ausgabe von 76.320.000 neuen Aktien sollten dem Unternehmen zusätzliche Mittel in Höhe von ca. 750 Mio. Euro zufließen. Der Bezugspreis Kn wurde bei einem Nennwert je Aktie von 2,56 Euro auf 9,85 Euro festgelegt, das Bezugsverhältnis a/n betrug 5:1, d.h. für je fünf alte Aktien durfte eine neue Aktie gezeichnet werden. Die Frist, während der die Bezugsrechte gehandelt werden konnte, lief vom 3. bis 14.06.2006. Der Aktienkurs am 02.06.2006, dem Vortag des Bezugsrechtshandels, betrug 11,59 Euro. Aus diesen Daten ergibt sich als rechnerischer Kurs des Bezugsrechts: B=

K a − K n 11,59 − 9,85 = = 0,29 € a / n +1 5 +1

Der tatsächliche Kurs der Lufthansa-Aktie am 03.06.2006 belief sich auf 11,38 Euro, so dass sich der tatsächliche Bezugsrechtsabschlag auf lediglich 0,21 Euro belief.

4.4

Innenfinanzierung

Im Gegensatz zur Außenfinanzierung ist die Innenfinanzierung dadurch gekennzeichnet, dass finanzielle Mittel dem Unternehmen nicht von externen Kapitalgebern zugeführt werden, sondern dass sie durch den betrieblichen Umsatzprozess erwirtschaftet werden. Soweit diese Mittel den Eigentümern des Unternehmens zustehen, handelt es sich um Eigenkapital,

4.4 Innenfinanzierung

77

das zeitlich unbefristet für Investitionen zur Verfügung steht. Ein Teil der erwirtschafteten Mittel hat Fremdkapitalcharakter und muss zu einem späteren Zeitpunkt ausgezahlt werden. Diese Gelder stehen daher nur befristet zur Verfügung. Als Quelle der Innenfinanzierung dient der Cashflow eines Geschäftsjahrs. Diese Kennzahl ist ein Maß für die Ertragskraft des Unternehmens, das eine größere Aussagekraft hat als der Gewinn, der durch bilanzpolitische Maßnahmen beeinflusst sein kann. Der Cashflow wird berechnet, indem man den in der Bilanz ausgewiesenen Gewinn um außerordentliche und um nicht zahlungswirksame Geschäftsvorfälle korrigiert. In einer einfachen Praktikerformel erfolgt eine indirekte Berechnung des Cashflows, bei der die Abschreibungen, die Zuführung zu den Rückstellungen und die außerordentlichen Aufwendungen zum Bilanzgewinn addiert und die außerordentlichen Erträge subtrahiert werden: Bilanzgewinn + + + – =

Abschreibungen Zuführung zu Rückstellungen Außerordentliche Aufwendungen Außerordentliche Erträge Cashflow

In Abhängigkeit von dem Personenkreis, dem die zur Innenfinanzierung verwendeten Mittel zuzurechnen sind, unterscheidet man die in Abb. 4.6 angegebenen Formen der Selbstfinanzierung und der Innenfinanzierung aus fremden Mitteln.

Innenfinanzierung

Selbstfinanzierung

offene Selbstfinanzierung

stille Selbstfinanzierung

Finanzierung aus fremden Mitteln

Finanzierung aus Abschreibungen

Finanzierung durch Steueraufschub

Finanzierung aus Rückstellungen

Abb. 4.6 Innenfinanzierung

Die Innenfinanzierung mit Eigenkapital wird als Selbstfinanzierung bezeichnet. Sie ist eine Form der Innenfinanzierung, bei der ein Teil des erwirtschafteten Gewinns nicht an die Eigentümer ausgeschüttet wird, sondern im Unternehmen verbleibt. Sie kann in zwei Ausprägungen erfolgen, als offene oder als stille Selbstfinanzierung, die in den folgenden Ab-

78

4 Finanzierungsinstrumente

schnitten behandelt werden. Die Innenfinanzierung aus fremden Mitteln wird anschließend am Beispiel der Finanzierung aus Rückstellungen dargestellt.

4.4.1

Offene Selbstfinanzierung

Bei der offenen Selbstfinanzierung wird der im Jahresabschluss ausgewiesene und versteuerte Gewinn nur teilweise an die Eigentümer ausgeschüttet, die im Unternehmen verbleibenden Beträge führen zu einer entsprechenden Erhöhung des Eigenkapitals. Das in der Bilanz ausgewiesene Eigenkapital einer Kapitalgesellschaft setzt sich aus dem festen Nennkapital, das von den Anteilseignern gehalten wird, und den in ihrer Höhe variablen Rücklagen zusammen. Die Rücklagen bestehen bei Kapitalgesellschaften – wie in Abb. 4.7 dargestellt – aus zwei Bestandteilen: • In die Kapitalrücklage muss nach § 272 Abs. 2 Aktiengesetz das von den Gesellschaftern bei der Ausgabe von Anteilen gezahlte Agio eingestellt werden. Liegt – wie bei der Kapitalerhöhung der Lufthansa AG im Jahr 2006 – der Ausgabepreis der neuen Aktien über dem Nennwert, so wird der Differenzbetrag der Kapitalrücklage zugeschlagen. Im oben genannten Beispiel werden somit von jeder für 9,85 Euro gezeichneten neuen Aktie 2,56 Euro in das gezeichnete Kapital und 7,29 Euro in die Kapitalrücklage eingestellt. • Die Gewinnrücklage wird im Laufe der Zeit durch die offene Selbstfinanzierung gebildet. Eine Aktiengesellschaft muss eine gesetzliche Rücklage in Höhe von 10% des Grundkapitals bilden, um in einzelnen Geschäftsjahren auftretende Verluste abdecken zu können. Soweit dieser Betrag nicht bereits durch Kapitalrücklagen erreicht ist, müssen jährlich 5% des Jahresüberschusses in die Gewinnrücklagen eingestellt werden, bis diese Mindesthöhe erreicht ist. Weiter muss aus Gründen des Gläubigerschutzes eine Rücklage in Höhe des Werts der vom Unternehmen gehaltenen eigenen Anteile gebildet werden. Auch die Satzung einer Aktiengesellschaft kann die Bildung von Gewinnrücklagen in

Eigenkapital

Nennkapital

Rücklagen

Kapitalrücklage

Gewinnrücklage

gesetzliche Rücklage

freie Rücklage

Abb. 4.7 Bestandteile des Eigenkapitals bei Kapitalgesellschaften

4.4 Innenfinanzierung

79

einer bestimmten Höhe vorschreiben. Die über die gesetzliche Rücklage hinaus vorhandenen Rücklagen werden als freie Rücklagen bezeichnet und können für beliebige Zwecke verwendet werden. Eine mögliche Verwendung der freien Rücklagen ist die Kapitalerhöhung aus Gesellschaftsmitteln.

4.4.2

Stille Selbstfinanzierung

Bei der stillen Selbstfinanzierung werden im Gegensatz zur offenen Selbstfinanzierung keine in der Bilanz ausgewiesenen und versteuerten Gewinne zurückbehalten, sondern es handelt sich um nicht ausgewiesene Gewinne, die in stillen Rücklagen verborgen sind. Stille Rücklagen entstehen dadurch, dass beim Jahresabschluss durch einen zu hohen Ausweis von Aufwendungen oder zu geringen Ausweis von Erträgen Vermögensgegenstände (Aktiva) unterbewertet oder Verbindlichkeiten (Passiva) überbewertet werden. Da dies zu einem geringeren Gewinnausweis und damit zu geringeren Steuerzahlungen führt, ist die Bildung stiller Rücklagen durch gesetzliche Ansatz- und Bewertungsvorschriften stark beschränkt. Beispiele für dennoch bestehende Bewertungsspielräume sind: • Abschreibungen, die über dem tatsächlichen Wertverzehr einer Anlage liegen • Wertansatz von Halb- und Fertigfabrikaten zu Teilkosten • Bewertung von Vorräten nach dem Niederstwertprinzip • Nichtaktivierung von geringwertigen Wirtschaftsgütern oder des derivativen Firmenwerts • Zu vorsichtiger Ansatz von Rückstellungen • Zu hoher Ansatz von anderen Verbindlichkeiten Der Effekt der stillen Selbstfinanzierung besteht darin, dass sich das Finanzierungsvolumen des Unternehmens in dem Umfang erhöht, in dem die entsprechenden Beträge im Unternehmen verbleiben. Da es sich bei den stillen Rücklagen um nicht ausgewiesene und damit unversteuerte Gewinne handelt, erhöht sich der Finanzierungsbetrag im Vergleich mit der offenen Selbstfinanzierung um die auf den Gewinn entfallende Steuerschuld. Die Versteuerung findet allerdings zu einem späteren Zeitpunkt statt, wenn die stille Rücklage aufgelöst wird, spätestens bei Liquidation des Unternehmens. Bis dahin wird der Steuerbetrag dem Unternehmen als zinsloser Kredit gestundet, so dass die stille Selbstfinanzierung zusätzlich mit einem Zinsvorteil verbunden ist.

4.4.3

Finanzierung aus Rückstellungen

Rückstellungen sind Verbindlichkeiten, die dem Grunde nach durch die Unternehmenstätigkeit verursacht worden sind, bei denen jedoch im Bilanzierungszeitpunkt Ungewissheit in Bezug auf einen oder mehrere der folgenden Sachverhalte besteht: • den Gläubiger • die Höhe • den Fälligkeitstermin

80

4 Finanzierungsinstrumente

Beispiele sind Rückstellungen für Gewährleistungsaufwendungen, für erwartete Nachzahlungen aus Versorgungsverträgen oder Steuernachzahlungen, Prozesskostenrückstellungen oder Pensionsrückstellungen für die betriebliche Altersversorgung der Mitarbeiter. Rückstellungen können während der Zeit, in der sie noch nicht in Anspruch genommen werden, als Finanzierungsmittel eingesetzt werden. Der Finanzierungseffekt ist umso größer, je größer der Betrag der Rückstellungen ist und je länger sie im Unternehmen verbleiben können. Von besonderer Bedeutung sind in diesem Zusammenhang die Pensionsrückstellungen, da sie für viele Jahre zur Verfügung stehen und oft erhebliche Beträge zusammenkommen. Der den Pensionsrückstellungen in einem Geschäftsjahr zuzuweisende Betrag wird nach versicherungsmathematischen Methoden berechnet. Er gilt als Lohn- bzw. Gehaltsbestandteil und zählt zum Periodenaufwand. Daher verringert er den Periodenerfolg und damit die Steuerlast, ohne dass dem Unternehmen liquide Mittel entzogen werden. Die Rückstellungsgegenwerte stehen dem Unternehmen wie langfristiges Fremdkapital bis zu ihrer Fälligkeit, d.h. bis zur späteren Auszahlung der Pensionen, zur Verfügung. Die Zahlung einer Pension führt zum sukzessiven Abbau der für diesen Mitarbeiter gebildeten Rückstellung und stellt für die betreffende Periode keinen Aufwand mehr dar. Andere, nur kurzfristig im Unternehmen verbleibende Rückstellungen sind für die Finanzierung von entsprechend geringerer Bedeutung. Auch hier kann jedoch von einem gewissen Bodensatz ausgegangen werden, der ständig für Finanzierungszwecke zur Verfügung steht.

4.5

Finanzmärkte

Als Finanzmärkte bezeichnet man Märkte, auf denen keine Sachgüter, sondern Nominalgüter bzw. Finanztitel gehandelt werden. Finanzierungsmaßnahmen von Unternehmen werden teilweise über Finanzmärkte abgewickelt. Die wichtigsten Teilmärkte sind: • Auf dem Geldmarkt werden kurzfristige Finanztitel gehandelt. Er wird überwiegend von Banken zur Überbrückung von Liquiditätsengpässen genutzt. Großunternehmen können direkt als Anbieter oder Nachfrager auf dem Geldmarkt auftreten. Für alle anderen Unternehmen ist der Geldmarkt insofern von Bedeutung, als dass sich ihre Finanzierungskonditionen am Geldmarktzins orientieren. • Der Kapitalmarkt dient zur Abwicklung von mittel- bis langfristigen Finanzgeschäften. Aktien und festverzinsliche Anleihen werden unter Einschaltung von Maklern an Wertpapierbörsen gehandelt. Für börsennotierte Unternehmen ist der Kapitalmarkt ein wichtiges Instrument zur langfristigen Kredit- und Beteiligungsfinanzierung. • Auf dem Devisenmarkt findet der Handel mit verschiedenen Währungen statt. Für international tätige Unternehmen ist vor allem die Möglichkeit von Bedeutung, mithilfe von Devisentermingeschäften zu einem späteren Zeitpunkt zufließende Fremdwährungsbeträge aus dem Verkauf von Produkten bereits zum Zeitpunkt des Geschäftsabschlusses zu einem festen Kurs zu verkaufen. Dadurch erhält das Unternehmen eine verlässliche Kalkulationsgrundlage und der Erfolg des Geschäfts hängt nicht von zufälligen Schwankungen des Devisenkurses ab.

4.6 Wiederholung und Vertiefung

81

Finanzmärkte werden fast vollständig elektronisch abgewickelt, dadurch können der Austausch von Informationen und die Reaktion auf neue Entwicklungen sehr schnell erfolgen. Finanzmärkte kommen dem Idealbild des vollkommenen Marktes am nächsten. Im Rahmen der Globalisierung besteht die Tendenz, dass sich die nationalen Finanzmärkte immer stärker untereinander vernetzen. Dies vergrößert einerseits das Marktvolumen, andererseits können lokale Ereignisse sehr schnell globale Reaktionen auslösen.

4.6

Wiederholung und Vertiefung

Aufgabe 4-1: Investition und Finanzierung

a) Erläutern Sie die Begriffe Investition und Finanzierung. In welchem Verhältnis stehen sie zueinander? b) Ein Unternehmen plant die Anschaffung einer neuen Maschine für 1 Mio. €. Diskutieren Sie, welche Möglichkeiten zur Finanzierung dieses Kaufs bestehen und wie sich diese auf die Bilanz auswirken! Aufgabe 4-2: Finanzierungsformen

Geben Sie für die folgenden Vorgänge jeweils an, ob es sich um – – – –

Eigen- und Innenfinanzierung (Selbstfinanzierung) Eigen- und Außenfinanzierung (Beteiligungsfinanzierung) Fremd- und Innenfinanzierung Fremd- und Außenfinanzierung (Kreditfinanzierung) handelt: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Ausgabe von Aktien Leasing von Kunden erhaltene Anzahlungen Finanzierung aus Pensionsrückstellungen Inanspruchnahme eines Lieferantenkredits Kapitalerhöhung aus Gesellschaftsmitteln Kontokorrentkredit Umwandlung eines Darlehns in Gesellschaftsanteile Bildung von Gewinnrücklagen

Aufgabe 4-3: Darlehen

Ein Unternehmen benötigt für Investitionszwecke einen Kredit in Höhe von 100.000 Euro, der mit 7% verzinst wird. Die (Anfangs-)Tilgung beträgt 10%. Die einzelnen Raten werden jährlich und nachschüssig gezahlt. Ein Disagio wird nicht vereinbart. Stellen Sie die Zahlungsreihe des Kredits auf und berechnen Sie die Kreditdauer, wenn es sich um ein a) Abzahlungsdarlehen b) Annuitätendarlehen handelt!

82

4 Finanzierungsinstrumente

Aufgabe 4-4: Lieferantenkredit

Ein Unternehmen kann eine Rechnung über 30.000 € durch einen kurzfristigen Bankkredit zu 12% Zinsen p.a. oder unter Inanspruchnahme eines Lieferantenkredits bezahlen. Der Lieferant gewährt ein Skonto von 2% bei Zahlung innerhalb von 12 Tagen und verlangt die Zahlung des vollen Rechnungsbetrags nach 30 Tagen. a) Wie hoch ist die Verzinsung des Lieferantenkredits? b) Welchen Aufschub müßte der Lieferant hinnehmen, damit der Lieferantenkredit ebenso günstig ist wie der Bankkredit? c) Welche Vor- und Nachteile hat der Lieferantenkredit für die Beteiligten? Aufgabe 4-5: Kapitalerhöhung

a) Ein Unternehmen mit einem Grundkapital von 10 Mio. Euro führt eine Kapitalerhöhung im Umfang von 2 Mio. Euro durch und bietet seinen Aktionären an, junge Aktien zum Bezugskurs von 400 Euro zu zeichnen. Der Börsenkurs der Aktie beträgt am Tag vor der Eröffnung des Bezugsrechtshandels 520 Euro. Bestimmen Sie den rechnerischen Wert des Bezugsrechts! b) Warum muss der rechnerische Wert des Bezugsrechts nicht mit dessen aktuellem Börsenkurs übereinstimmen? Aufgabe 4-7: Selbstfinanzierung

a) Erläutern Sie den Unterschied zwischen offener und stiller Selbstfinanzierung! b) Welche Rücklagen muss eine Kapitalgesellschaft bilden? Inwiefern werden diese durch die offene Selbstfinanzierung gespeist? c) Was versteht man unter stillen Reserven? Wodurch können diese entstehen? Aufgabe 4-6: Rückstellungen und Rücklagen

Erläutern Sie den Unterschied zwischen Rückstellungen und Rücklagen. Welche Bedeutung haben sie für die Unternehmensfinanzierung?

4.7

Weiterführende Literatur

Fischer, E. O.: Finanzwirtschaft für Anfänger, Oldenbourg, München/Wien, 5. Aufl. 2009 Kistner, K.-P., Steven, M.: Betriebswirtschaftslehre im Grundstudium, Band 1: Produktion, Absatz, Finanzierung, Physica, Heidelberg, 4. Aufl. 2002 Kruschwitz, L., Husmann, S.: Finanzierung und Investition, Oldenbourg, München, 7. Aufl. 2011 Swoboda, P.: Investition und Finanzierung, Vandenhoek & Ruprecht, Göttingen, 5. Aufl. 1996

5

Materialwirtschaft

Die Materialwirtschaft befasst sich mit dem Materialfluss in das Unternehmen hinein, innerhalb des Unternehmens und vom Unternehmen zu seinen Kunden. Auf strategischer Ebene ist die Entscheidung über die Fertigungstiefe zu treffen, die sich für ein einzelnes Bauteil auf die Make or Buy-Entscheidung reduziert. Mithilfe der ABC-Analyse differenziert man zwischen Teilen, deren Bedarfsmenge aus Kostengründen möglichst exakt bestimmt werden muss, und solchen, bei denen ein größerer Lagerbestand vorgehalten werden kann. Über die Stücklistenauflösung und das Material Requirements Planning wird die Materialwirtschaft in die Produktionsplanung und -steuerung eingebunden. Leitfragen:

Was versteht man unter Material? Welche Zielsetzungen verfolgt die Materialwirtschaft? In welcher Situation ist Outsourcing vorteilhaft? Was macht die ABC-Analyse? Wie lässt sich der Materialbedarf planen?

5.1

Aufgaben und Ziele der Materialwirtschaft

Die Aufgabe der Materialwirtschaft besteht darin, den gesamten Materialfluss im Unternehmen zu steuern und zu kontrollieren. Der Materialfluss beginnt mit der Anlieferung und Einlagerung der von den Lieferanten als Einsatzstoffe bezogenen Materialien und Zukaufteile, er endet mit der Auslieferung der marktfähigen Produkte. Dabei lassen sich folgende Materialarten unterscheiden: • Rohstoffe sind Materialien auf einer niedrigen Veredlungsstufe, die zum wesentlichen Bestandteil der Produkte werden, z.B. Holz in der Möbelindustrie, Stahl in der Automobilindustrie, Quarz in der Glasindustrie. • Hilfsstoffe gehen ebenfalls direkt in die Produkte ein, sie leisten jedoch nur einen untergeordneten Beitrag zum Endprodukt, z.B. Schrauben, Lacke, Glasuren. • Betriebsstoffe gehen nicht direkt in die Produkte ein, sondern werden regelmäßig beim Betrieb der Maschinen verbraucht. Dazu zählen z.B. Schmiermittel, Werkzeuge, Schleifpasten, Energieträger. • Halbfabrikate bzw. Bauteile stehen im Materialfluss zwischen den Einsatzstoffen und den Fertigprodukten. Bei ihnen ist ein bestimmter Teil an Bearbeitung bzw. Veredlung be-

84

5 Materialwirtschaft reits erfolgt. Soweit Halbfabrikate isoliert marktfähig sind, können sie von Lieferanten bezogen oder an andere Unternehmen verkauft werden. Teilweise finden sie auch als Ersatzteile Verwendung.

• Fertigfabrikate sind die Endprodukte, die das Unternehmen in seinem Fertigungsprogramm anbietet. • Schließlich zählen zum Material auch Abfälle und Rückstände, die als unerwünschte Kuppelprodukte auf den einzelnen Produktionsstufen anfallen und für deren ordnungsgemäße Entsorgung das Unternehmen verantwortlich ist. Die Zielsetzungen der Materialwirtschaft umfassen eine technische und eine ökonomische Komponente: Aus technischer Sicht steht die bedarfsgerechte Versorgung des Produktionsbereichs mit den für die Herstellung der Produkte benötigten Materialien im Vordergrund. Ziel ist also die Gewährleistung eines angemessenen innerbetrieblichen Lieferservice. Das bedeutet die Bereitstellung der benötigten Materialien • in der richtigen Menge, • in der richtigen Qualität, • am richtigen Ort, • zur richtigen Zeit. Hinzu tritt als ökonomisches Ziel die Minimierung der Kosten, die im Zusammenhang mit der Materialbereitstellung anfallen. Die relevanten Kostenkomponenten werden in Abschnitt 6.2 ausführlich dargestellt. Zwischen den technischen und den ökonomischen Zielen der Materialwirtschaft treten Zielkonflikte immer dann auf, wenn eine Verbesserung des Lieferservice mit höheren Kosten verbunden ist. Das Unternehmen muss in diesem Fall eine Entscheidung treffen, wie viel ihm eine Erhöhung des Servicegrads wert ist.

5.2

Insourcing vs. Outsourcing

Als Insourcing bezeichnet man im engeren Sinne die Verlagerung von zuvor vom Markt bezogenen Wertschöpfungsanteilen in das eigene Unternehmen. Im weiteren Sinne kann man darunter jegliche Eigenfertigung von Gütern und Dienstleistungen verstehen. Diese Strategie ist mit folgenden Vorteilen verbunden: • Da die Fertigung der Teile im eigenen Unternehmen stattfindet, treten keine langen Lieferzeiten auf und die pünktliche Versorgung der Bedarfsstellen ist sichergestellt. • Das Unternehmen ist unabhängig von externen Lieferanten und den am Markt bestehenden Unsicherheiten bezüglich künftiger Liefermengen und -preise. • Da die Eigenfertigung in die eigene Unternehmensorganisation eingebunden ist, lässt sich die Aufrechterhaltung bestimmter Qualitätsnormen besser sicherstellen als beim Fremdbezug.

5.2 Insourcing vs. Outsourcing

85

• Schließlich hat das Unternehmen bei nicht voll ausgelasteten Fertigungskapazitäten die Möglichkeit, durch die Übernahme bislang ausgelagerter Leistungen seine Auslastung zu verbessern. Outsourcing bzw. Fremdbezug bedeutet die langfristige Verlagerung von Teilen der Wertschöpfung auf externe Lieferanten. Das Kunstwort „Outsourcing“ steht für „Outside Resource Using“. Darin kommt zum Ausdruck, dass die bei den Lieferanten – d.h. außerhalb der direkten Einflussmöglichkeiten des Unternehmens – stattfindende Fertigung als ein Teil der dem Unternehmen zur Verfügung stehenden Ressourcen betrachtet wird. Ausgelagert werden in der Regel solche Aktivitäten, die nicht zu dem Kernbereich des Unternehmens zählen, damit sich das Unternehmen auf seine Kernkompetenzen konzentrieren kann. Auch das Outsourcing weist eine Reihe von Vorteilen auf:

• Da kein Aufbau eigener Kapazitäten erforderlich ist, fallen im Unternehmen keine entsprechenden Fixkosten an. • Es besteht eine höhere Flexibilität sowohl bezüglich der Beschaffungsmengen als auch hinsichtlich der Zeitspanne, während der das Material bezogen wird. • Durch den Fremdbezug lassen sich hohe Lagerbestände vermeiden, da die Beschaffungsmengen unabhängig von wirtschaftlichen Losgrößen gewählt werden können. • In Zeiten der Vollauslastung kann der Fremdbezug zusätzlich zur Eigenfertigung genutzt werden, um Kapazitätsengpässe zu überbrücken.

strategische Bedeutung

Grundsätzlich gilt, dass das Outsourcing für Materialien mit geringer strategischer Bedeutung, die sich problemlos am Markt beschaffen lassen, bevorzugt eingesetzt wird. Je höher die strategische Bedeutung und je geringer die Verfügbarkeit am Markt ist, desto stärker ist die Tendenz, dieses Material selbst herzustellen (vgl. Abb. 5.1). In den letzten Jahrzehnten ließ sich eine starke Tendenz zum Outsourcing beobachten, was gleichzeitig eine stärkere gesamtwirtschaftliche Arbeitsteilung bedeutet. Mit zunehmendem Outsourcing steigt auch

hoch

Insourcing

mittel

Outsourcing gering

gering

mittel

hoch

Verfügbarkeit am Markt Abb. 5.1 Strategische Entscheidung zwischen Insourcing und Outsourcing

86

5 Materialwirtschaft

die Bedeutung der logistischen Prozesse, damit trotz der Externalisierung von Fertigungsschritten der gewünschte Servicegrad sowohl bei der Materialversorgung des eigenen Fertigungsbereichs als auch für die Endkunden sichergestellt werden kann. Neben diesen strategischen Aspekten spielt für die Make or Buy-Entscheidung, d.h. die Wahl zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug, die Kostenstruktur der beiden Alternativen eine große Rolle. Während bei der Eigenfertigung Fixkosten für die Produktionsanlagen, Raumkosten, Personal usw. anfallen, ist der beim Fremdbezug je Einheit zu zahlende Preis in der Regel deutlich höher als die variablen Stückkosten der Eigenfertigung. Durch Gleichsetzen der zu den beiden Sourcing-Alternativen gehörenden Kostenfunktionen lässt sich eine kritische Bedarfsmenge bestimmen, bei der beide Alternativen zu identischen Kosten führen. Unterhalb dieser Menge ist der Fremdbezug kostengünstiger, bei größeren Mengen ist der Eigenfertigung der Vorzug zu geben. In Tab. 5.1 ist ein einfaches Beispiel für eine Make or Buy-Entscheidung bezüglich eines Bauteils angegeben. Tab. 5.1 Daten zur Make-or-Buy-Entscheidung Fixkosten pro Monat Eigenfertigung Fremdbezug

variable Stückkosten

1.000 €

15 €

–

20 €

Für die angegebenen Daten lassen sich die jährlichen Kosten in Abhängigkeit von der Bedarfsmenge x wie folgt darstellen: Kosten der Eigenfertigung:

K E = 1.000 + 15 x

Kosten des Fremdbezugs:

K F = 20 x

Die kritische Bedarfsmenge x * , bei der beide Alternativen zu den gleichen Kosten führen, ergibt sich als Schnittpunkt dieser beiden Funktionen: 1 .000 + 15 x = 20 x

x * = 200 In diesem Beispiel ist also für eine monatliche Bedarfsmenge unterhalb von 200 Stück der Fremdbezug günstiger, ab 200 Stück lohnt sich die Eigenfertigung des Bauteils. In Abb. 5.2 ist die Entscheidungssituation nochmals grafisch dargestellt. Da mit der Eigenfertigung Fixkosten verbunden sind, die kurzfristig nicht abgebaut werden können, handelt es sich beim Aufbau einer Eigenfertigung um eine mittel- bis langfristige Entscheidung, die nur dann getroffen werden sollte, wenn die Bedarfsmenge nachhaltig über der kritischen Menge liegt. Umgekehrt ist für geringe Bedarfsmengen bei bereits vorhandenen Fertigungsanlagen der Fremdbezug nur dann tatsächlich kostengünstiger, wenn es gelingt, bei Stilllegung der Anlage die mit der Fertigung verbundenen Fixkosten abzubauen.

5.3 Materialbedarfsplanung €

87

KBuy(x) = 20x

6000

KMake(x) = 1000 + 15x

5000 4000 3000

Break-Even-Punkt

2000 1000 50 Abb. 5.2

100 150 200 250 300

x

Make-or-Buy-Entscheidung

Weiter ist zu beachten, dass sich die Lösung in Abhängigkeit von zukünftigen Schwankungen bei den für die Entscheidung zugrunde gelegten Kostensätzen ändern kann. Zur Entscheidungsunterstützung lassen sich in derartigen Fällen Sensitivitätsanalysen heranziehen, die die Auswirkungen der Veränderung von Parametern des Entscheidungsproblems auf die Lösung untersuchen. Ein Ergebnis von Outsourcing-Entscheidungen ist die Fertigungstiefe des Unternehmens, die den im Unternehmen selbst erbrachten Anteil an der in das Endprodukt eingehenden Wertschöpfung angibt. Sie wird wie folgt berechnet:

Fertigungstiefe =

Umsatz − Materialaufwand Umsatz

Die Fertigungstiefe der ThyssenKrupp AG lässt sich aus den im Geschäftsbericht veröffentlichten Daten berechnen. Im Geschäftsjahr 2010/2011 betrug der Umsatz 43.356 Mio. €, der Materialaufwand 31.965 Mio. €. Daraus ergibt sich als Fertigungstiefe:

Fertigungstiefe =

43.356 − 31.965 = 0,263 =ˆ 26,3% 43.356

Auch in der Automobilindustrie liegen die Fertigungstiefen aufgrund von langjährigen Outsourcing-Prozessen in der Größenordnung von 30 bis 40%, bei japanischen Autoherstellern sogar deutlich unter 30%. So ist z.B. die Fertigungstiefe bei Mercedes vom 49,5% im Jahr 1985 auf 45,3% im Jahr 1990 und 39,0% im Jahr 1995 gesunken.

5.3

Materialbedarfsplanung

Bei der Materialbedarfsermittlung wird berechnet, welche Mengen an Werkstoffen und Zwischenprodukten für das geplante Produktionsprogramm benötigt werden. Man unterscheidet zwischen recht einfachen Verfahren zur verbrauchsorientierten Materialbedarfsermittlung,

88

5 Materialwirtschaft

die auf bestimmten Kenngrößen basieren, und wesentlich aufwändigeren Verfahren zur programmorientierten Materialbedarfsermittlung, bei denen der Materialbedarf über sämtliche Produktionsstufen aus dem Produktionsprogramm abgeleitet wird. Als Hilfsmittel für die Entscheidung, welches dieser Verfahren für einen Einsatzstoff verwendet wird, kommt die ABC-Analyse zum Einsatz.

5.3.1

ABC-Analyse

Bei genauer Betrachtung zeigt sich, dass der größte Teil der Materialbewegungen, der materialwirtschaftlichen Entscheidungen und der Materialkosten durch relativ wenige Artikel verursacht wird, die durch einen hohen Materialwert und/oder einen hohen Verbrauch gekennzeichnet sind. Mithilfe der ABC-Analyse lassen sich diejenigen Artikel identifizieren, bei denen eine besonders sorgfältige Disposition erforderlich ist. Die ABC-Analyse geht wie folgt vor: Für jeden Artikel wird ermittelt, welche Menge im letzten Jahr verbraucht wurde, durch Bewertung der Verbrauchsmenge mit dem Einkaufspreis erhält man den Jahresverbrauchswert des Artikels. Die einzelnen Artikel werden dann in der Reihenfolge ihrer Jahresverbrauchswerte angeordnet. Stellt man den Zusammenhang zwischen kumulierter Artikelanzahl und kumulierten Jahresverbrauchswerten grafisch dar, so ergibt sich tendenziell der in Abb. 5.3 angegebene Zusammenhang. Jahresverbrauchswert

100% 95% 75%

A-Teile

B-Teile

8%

33%

C-Teile

100%

Anzahl Materialarten

Abb. 5.3 ABC-Analyse

Empirische Untersuchungen zeigen, dass sich mithilfe der ABC-Analyse die folgenden drei Gruppen von Teilen identifizieren lassen:

• Als A-Teile bezeichnet man diejenigen Artikel, die am meisten zum Jahresverbrauchswert beitragen und bei denen somit eine besonders sorgfältige Disposition erforderlich ist. Erfahrungsgemäß sind dies ca. 8% der Artikel mit einem Verbrauchsanteil von ca. 75%. In der Automobilindustrie zählen zu den A-Teilen vor allem die verschiedenen Baugruppen, z.B. Sitze, Scheiben, Motorblock, die in exakt den für das Fertigungsprogramm benötigten Mengen beschafft werden.

5.3 Materialbedarfsplanung

89

• Die nächsten ca. 25% der Artikel, die weitere ca. 20% des Jahresverbrauchswerts bewirken, werden als B-Teile bezeichnet. Auch sie weisen relativ hohe Erfolgswirkungen auf und sollten daher zumindest fallweise wie die A-Teile disponiert werden. Teilweise werden sie in größeren Mengen bevorratet, da die Kapitalbindung von gelagerten Mengen deutlich geringer als bei den A-Teilen ist. Zu den B-Teilen in der Automobilindustrie gehören z.B. einfache Bauteile wie Reifen und Batterien oder Vorprodukte wie Stahlblech. • Schließlich lässt sich beobachten, dass der Großteil der in der Materialwirtschaft geführten Artikel – entweder aufgrund des geringen Werts pro Teil oder aufgrund niedriger Bedarfsmengen – nur einen kleinen Anteil am Jahresverbrauchswert hat. Daher ist hier der Einsatz einfacher, verbrauchsgesteuerter Dispositionsverfahren vertretbar. Diese als CTeile bezeichneten Artikel haben lediglich einen Verbrauchsanteil von ca. 5%, obwohl sie ca. 67% der Materialarten umfassen. C-Teile in der Automobilindustrie sind z.B. Kleinteile wie Schrauben, Muttern, Kabel usw. Ihre Beschaffung erfolgt in größeren Mengen, so dass regelmäßig ein Vorrat zur Verfügung steht. Tab. 5.2 zeigt als Beispiel die Verbrauchsmengen von Materialien, die zur Montage von 250 Fahrrädern benötigt werden. Multipliziert man die in der zweiten Spalte angegebenen Mengen mit den in der dritten Spalte angegebenen Preisen, so ergeben sich die in der vierten Spalte angegebenen Verbrauchswerte der Materialien. Diesen absoluten Werten sind in der fünften Spalte die Anteile am Gesamtverbrauchswert zugeordnet, aus denen sich der in der letzten Spalte angegebene Rangplatz ergibt. Tab. 5.2 Beispiel zur ABC-Analyse Material

Mengeneinheiten

Sattel Schaltung Bremse Speiche Lack Rahmen Schlauch Nabe Federn Felge Lampe Summe

250 Stück 250 Stück 500 Stück 20.000 Stück 1.400 l 250 Stück 1.000 m 500 Stück 1.000 Stück 500 Stück 250 Stück

Preis pro Stück 100,00 € 96,00 € 30,00 € 0,50 € 4,00 € 800,00 € 1,50 € 2,00 € 0,80 € 3,50 € 2,00 €

Gesamtwert absolut in % 25.000 € 8,7% 24.000 € 8,4% 15.000 € 5,3% 10.000 € 3,5% 5.600 € 2,0% 200.000 € 70,1% 1.500 € 0,5% 1.000 € 0,4% 800 € 0,3% 1.750 € 0,6% 500 € 0,2% 285.150 € 100%

Rang 2 3 4 5 6 1 8 9 10 7 11

In Tab. 5.3 sind die Artikel für die Durchführung der ABC-Analyse nach Rangplätzen umsortiert. In der dritten und vierten Spalte werden die Anteile am Gesamtverbrauchswert isoliert und kumuliert angegeben, in der vierten und fünften Spalte die Anteile an der Gesamtartikelzahl. Auf Basis der in Abb. 5.3 angegebenen Abgrenzung ergibt sich, dass der Rahmen mit einem Anteil von 75% am Gesamtverbrauchswert ein A-Teil ist, Sattel, Schaltung und Bremsen mit 22,4% Verbrauchsanteil sind B-Teile und alle restlichen Teile, die zusammen 7,5% lediglich zum Materialverbrauch beitragen, werden in die Kategorie C eingeordnet.

90

5 Materialwirtschaft

Tab. 5.3 Durchführung der ABC-Analyse Material

Rang

Rahmen Sattel Schaltung Bremse Speiche Lack Felge Schlauch Nabe Federn Lampe

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

5.3.2

Gesamtwert in % kumuliert 70,1% 70,1% 8,7% 78,8% 8,4% 87,2% 5,3% 92,5% 3,5% 96,0% 2,0% 98,0% 0,6% 98,6% 0,5% 99,1% 0,4% 99,5% 0,3% 99,8% 0,2% 100,0%

in% 9,1% 9,1% 9,1% 9,1% 9,1% 9,1% 9,1% 9,1% 9,1% 9,1% 9,1%

Menge kumuliert 9,1% 18,2% 27,3% 36,4% 45,5% 54,6% 63,7% 72,8% 81,9% 91,0% 100,0%

Klassen A B

C

Verbrauchsorientierte Materialbedarfsplanung

Vielfach wird die Losgrößenplanung in der Praxis nicht modellgestützt, sondern mithilfe von einfachen, am beobachteten Materialverbrauch ausgerichteten Entscheidungsregeln durchgeführt. Dieses Vorgehen bietet sich vor allem für die C-Teile an. Mithilfe derartiger Heuristiken lassen sich zwar keine optimalen Lösungen erreichen, aber es wird in der Regel ohne großen Rechenaufwand eine recht gute Lösung generiert. Die verbrauchsgesteuerten Dispositionsverfahren projizieren die in der Vergangenheit beobachteten Bedarfsmengen eines Artikels in die Zukunft und leiten daraus Bestellmengen und Bestelltermine her, die als Parameter zur Steuerung des künftigen Bestellverhaltens des Unternehmens dienen. Die nachfolgend dargestellten Verfahren unterscheiden sich dahingehend, ob die Bestellmengen bzw. die Bestelltermine fest vorgegeben oder variabel sind. Abb. 5.4 gibt einen systematischen Überblick über die verbrauchsgesteuerten Dispositionsverfahren, in Abb. 5.5 sind die zugehörigen Lagerbestandsverläufe dargestellt.

• Sind sowohl die Bestellmenge als auch der Bestelltermin durch hierarchisch übergeordnete Entscheidungen fest vorgegeben, so gibt es auf der operativen Planungsebene keinen Entscheidungsspielraum bei der Materialbestellung. Die zugehörige Bestellpolitik ist im Zeitablauf völlig konstant, denn es wird – unabhängig vom tatsächlichen Bedarfsverlauf – zu festen Terminen jeweils eine bestimmte Menge bestellt. Der tatsächliche Lagerbestand schwankt, wie in Abb. 5.5(a) angegeben, in Abhängigkeit von der zu diskreten Zeitpunkten auftretenden Nachfrage. Ein Beispiel für einen Artikel, der nach diesem Schema bestellt wird, ist die Tageszeitung, die jeden Tag geliefert wird. • Bei der auch als Bestellrhythmus-Bestellgrenzen-Verfahren bezeichneten (t,S)-Politik wird der Bestellrhythmus durch feste Zeitpunkte im Abstand von jeweils t Zeiteinheiten vorgegeben, in denen das Lager auf einen ebenfalls vorher festgelegten Höchstbestand S, die so genannte Bestellgrenze, aufgefüllt wird. Dieser Höchstbestand kann z.B. der begrenzten Lagerkapazität für den Artikel entsprechen. Bei schwankender Nachfrage ergibt sich dadurch, wie in Abb. 5.5(b) gezeigt wird, eine variable Bestellmenge, denn wenn in einer Periode ein höherer Verbrauch auftritt, wird bei der nächsten Bestellung dementsprechend mehr nachbestellt. Ein Beispiel für ein solches Bestellverhalten ist die einmal

5.3 Materialbedarfsplanung

Bestellmenge

91

Bestelltermin fest

variabel

fest

konstante Bestellpolitik

variabel

(t,S)-Politik: BestellrhythmusBestellgrenzen-Verfahren

(s,q)-Politik: Bestellpunkt-LosgrößenVerfahren

(s,S)-Politik: BestellpunktBestellgrenzen-Verfahren

Abb. 5.4 Verbrauchsgesteuerte Dispositionsverfahren (a) konstante Bestellpolitik

(c) (s,q)-Politik y

y

q q

q

Bestellpunkt t

s t t

q

2t

(b) (t,S)-Politik

(d) (s,S)-Politik

y

y

S

S

Bestellgrenze

s t t

2t

t

Abb. 5.5 Lagerbestandsverlauf bei den verbrauchsgesteuerten Dispositionsverfahren

jährlich erfolgende Auffüllung des Heizölvorrats, bei der jeweils der Tank bis zu einer bestimmten Marke gefüllt und dadurch gerade die im Vorjahr verbrauchte Menge wieder ergänzt wird.

• Umgekehrt liegt bei dem Bestellpunkt-Losgrößen-Verfahren bzw. der (s,q)-Politik die Bestellmenge q fest, sie kann z.B. als optimale Losgröße mithilfe des in Lehreinheit 6 behandelten klassischen Losgrößenmodells bestimmt werden. Eine Bestellung in Höhe von q wird jeweils dann ausgelöst, wenn der als kritische Untergrenze angesehene Lager-

92

5 Materialwirtschaft bestand s, der auch als Bestellpunkt bezeichnet wird, erreicht ist. Typischerweise wird s so gewählt, dass der noch vorhandene Bestand ausreicht, um die Nachfrage während der Lieferfrist zu befriedigen. Bei diesem Bestellverhalten variieren die Termine, zu denen bestellt wird, in Abhängigkeit von der Nachfrage (vgl. Abb. 5.5(c)). Je höher die Nachfrage ist, desto eher wird der Bestellpunkt erreicht und eine Lagerauffüllung veranlasst. Eine (s,q)-Politik wird z.B. im Handel eingesetzt, wenn die Nachbestellung eines Artikels bedarfsorientiert erfolgt und jeweils bestimmte Gebindegrößen (eine Palette, 100 Stück usw.) geordert werden müssen.

• Bei dem in Abb. 5.5(d) dargestellten Bestellpunkt-Bestellgrenzen-Verfahren bzw. der (s,S)-Politik sind sowohl die Bestellmengen als auch die Bestelltermine variabel. Bei Erreichen des Bestellpunkts s wird eine Bestellung getätigt, die das Lager wieder bis zur Bestellgrenze S auffüllt. Ein Beispiel für eine (s,S)-Politik ist das Bestellverhalten eines Tankstellenpächters: Wenn in einem Tank ein bestimmter Meldebestand erreicht ist, wird eine Lieferung angefordert, durch die er wieder bis zur Obergrenze aufgefüllt wird. Die jeweilige Liefermenge schwankt in Abhängigkeit von der Nachfrage während der Lieferfrist, der Abstand zwischen zwei Bestellungen hängt von der Nachfrage im Verbrauchsintervall ab. Die Höhe der Parameter t, q, s und S ist von entscheidender Bedeutung für die Arbeitsweise der Heuristiken und für die Ergebnisse, die sich mit den verbrauchsgesteuerten Dispositionsverfahren erzielen lassen. Diese Parameterwerte werden entweder von den Mitarbeitern aufgrund von Erfahrungswerten festgesetzt oder sie können mithilfe von geeigneten Modellen bestimmt werden.

5.3.3

Programmorientierte Materialbedarfsplanung

Die Aufgabe der programmorientierten Materialbedarfsplanung besteht darin, die von jedem Teil benötigte Menge möglichst exakt zu ermitteln. Ihr Ausgangspunkt ist das für die nächsten Monate geplante Produktionsprogramm. Dieses wird bei einem Massenfertiger, z.B. in der Lebensmittelindustrie, anhand von Nachfrageprognosen bestimmt. Bei einem Auftragsfertiger, z.B. im Maschinenbau, wird das Produktionsprogramm aufgrund der von den Kunden erteilten Fertigungsaufträge ermittelt. Da die programmorientierte Materialbedarfsplanung aufwendiger ist als die verbrauchsorientierten Heuristiken, wird sie vorrangig bei den hochwertigen A- und B-Teilen eingesetzt. Die Bedarfsmengen an Endprodukten und extern nachgefragten Bauteilen bezeichnet man als Primärbedarf. Löst man das Produktionsprogramm mithilfe von Stücklisten in seine Bestandteile auf, so lassen sich die auch als Sekundärbedarf bezeichneten Bedarfsmengen der einzelnen Teile und Vorprodukte, die in die Endprodukte eingehen, ermitteln. Die insgesamt erforderliche Menge eines Teils, d.h. der Gesamtbedarf, ergibt sich als Summe aus seinem Primärbedarf und seinem Sekundärbedarf. Die Beziehungen zwischen den zur Herstellung des Produktionsprogramms erforderlichen Teilen, die im Folgenden einheitlich als Artikel bezeichnet werden, lassen sich in einem Gozinto-Graphen darstellen. Dabei handelt es sich um einen gerichteten, bewerteten Graphen, dessen Knoten den Artikeln entsprechen. Die Pfeile bzw. Kanten geben an, dass ein Artikel zur Herstellung eines anderen Artikels erforderlich ist, die Pfeilbewertung entspricht

5.3 Materialbedarfsplanung

93

der jeweiligen Einsatzmenge. Die Knoten lassen sich folgendermaßen charakterisieren: Hat ein Knoten keinen Vorgänger, so handelt es sich um einen fremdbezogenen Artikel, Knoten ohne Nachfolger stehen für Endprodukte, und Knoten mit Vorgänger und Nachfolger entsprechen Zwischenprodukten. A 0

3 2

C 0

B

2

0 1

2

F 5

3 5

G 10

E 0

D 0

Abb. 5.6 Gozinto-Graph

Abb. 5.6 zeigt ein Beispiel für einen Gozinto-Graphen. In einem Betrieb werden zur Fertigung des Endprodukts G zwei Mengeneinheiten von Artikel C, drei Mengeneinheiten von Artikel F und fünf Mengeneinheiten von Artikel D benötigt. Zur Herstellung des Zwischenproduktes C werden drei Mengeneinheiten von Artikel A und zwei Mengeneinheiten von B verwendet. Das Zwischenprodukt F benötigt zwei Mengeneinheiten von C und eine Mengeneinheiten von E. Von dem Endprodukt sollen insgesamt zehn Mengeneinheiten produziert werden, außerdem werden fünf Mengeneinheiten des Artikel F von einer anderen Abteilung bestellt.

Die Ermittlung der Gesamtbedarfsmengen für die einzelnen Artikel erfolgt sukzessiv nach dem folgenden Algorithmus: Schritt 1:

Es werden alle Knoten ohne Nachfolger (d.h. Endprodukte) gesucht und deren Gesamtbedarf xi wird gleich ihrem Primärbedarf yi gesetzt.

xi = yi Schritt 2:

Der Gesamtbedarf eines Knotens, dessen Nachfolger bereits alle berechnet wurden, ist gleich dem Primärbedarf des Knotens zuzüglich der zur Herstellung der Nachfolger erforderlichen Sekundärbedarfsmengen. n

xi = yi +

∑a

ij

⋅ xj

j =1

Dabei gibt der Inputkoeffizient aij an, wie viele Einheiten von Artikel i in eine Einheit von Artikel j eingehen.

94

5 Materialwirtschaft

Schritt 3:

Schritt 2 wird wiederholt, bis der Gesamtbedarf aller Knoten bestimmt ist.

Somit bestimmen sich die Gesamtbedarfsmengen für das Beispiel sukzessiv wie folgt:

xG = yG = 10 xF = y F + 3 ⋅ xG = 5 + 3 ⋅ 10 = 35 xE = y E + 1 ⋅ xF = 0 + 1 ⋅ 35 = 35

xD = y D + 5 ⋅ xG = 0 + 5 ⋅ 10 = 50 xC = yC + 2 ⋅ xF + 2 ⋅ xG = 0 + 2 ⋅ 35 + 2 ⋅ 10 = 90 xB = y B + 2 ⋅ xC = 0 + 2 ⋅ 90 = 180 x A = y A + 3 ⋅ xC = 0 + 3 ⋅ 90 = 270

5.4

Stücklistenauflösung

Eine Stückliste umfasst eine Zusammenstellung aller zur Herstellung eines Produkts benötigten Materialien, Teile und Baugruppen mit den erforderlichen Mengen. Ausgangspunkt der Stücklistenauflösung ist der in Abb. 5.6 dargestellte Gozinto-Graph. Die Stückliste stellt die im Gozinto-Graphen enthaltenen Informationen so dar, dass sie in der Fertigung unmittelbar genutzt werden können. Stücklisten werden vor allem in folgenden Formen eingesetzt:

• In einer Mengenstückliste werden die Bestandteile eines Produkts ohne Berücksichtigung von strukturellen Beziehungen lediglich mit ihren Gesamtmengen zusammengestellt. Sie entspricht den in Abschnitt 5.3.3 berechneten Bedarfsmengen und gibt keinen Hinweis auf die strukturelle Zusammensetzung der Produkte. Abb. 5.7 gibt die Mengenstückliste für das Beispiel an. Teil

G

F

E

D

C

Menge

10

35

35

50

90

B

A

180 270

Abb. 5.7 Mengenstückliste

• In einer Strukturstückliste werden die Bestandteile und Mengen eines Produkts entsprechend seinem Aufbau stufenweise dargestellt. Abb. 5.8 zeigt die Strukturstückliste des Beispiels, wobei die unterschiedlichen Produktionsstufen durch Einrückungen verdeutlicht werden. Falls Teile mehrfach in das Produkt eingehen – wie es im Beispiel für die Teile A, B und C der Fall ist –, enthält die Strukturstückliste redundante Informationen. Für umfangreiche Erzeugnisstrukturen wird sie schnell unübersichtlich, auch ist der Aufwand bei Änderungen im Produktionsprogramm sehr hoch.

5.5 Material Requirements Planning

95

Einbaumenge G

1 F

3 C

2 A

3

B

2

E

1

D

5

C

2 A

3

B

2

Abb. 5.8 Strukturstückliste

• Bei einer Baukastenstückliste werden für jedes Produkt oder Teil die direkten Bestandteile und deren Mengen angegeben. Falls sich ein Bauteil wiederum aus anderen Teilen zusammensetzt, wird dies durch eine entsprechende Markierung angezeigt. Daraus ergibt sich eine sehr effiziente Darstellung, die leicht änderbar und ergänzbar ist. Baukastenstücklisten lassen sich für zahlreiche Planungsaufgaben einsetzen. In Abb. 5.9 ist die Baukastenstückliste für das Beispiel angegeben. Produkt

Teil

Menge

Stückliste

G

C D F

2 5 3

ja nein ja

F

C E

2 1

ja nein

C

A B

3 2

nein nein

Abb. 5.9 Baukastenstückliste

5.5

Material Requirements Planning

Die Aufgabe des Material Requirements Planning besteht darin, für jedes Teil die innerhalb eines vorgegebenen Planungszeitraums für das vorgesehene Produktionsprogramm benötigte Bedarfsmenge sowie den Zeitpunkt zu ermitteln, zu dem die Produktion des Teils spätestens beginnen muss, um die termingerechte Durchführung der Produktion auf den nachfolgenden Stufen zu ermöglichen. Abb. 5.10 zeigt den Ablauf des Material Requirements Planning. Wenn die Stücklistenauflösung für alle Produkte im Produktionsprogramm vorgenommen ist, liegen die benötigten Mengen sämtlicher Teile vor. Diese Bedarfsmengen bezeichnet man als Sekundärbedarfsmengen, da sie aus dem Produktionsprogramm abgeleitet werden. Es handelt sich zunächst noch um Bruttobedarfsmengen, die nicht in jedem Fall den zu produ-

96

5 Materialwirtschaft Produktionsprogramm: Primärbedarf an Endprodukten

Stücklistenauflösung: Sekundärbedarf an Zwischenprodukten Nettobedarfsermittlung: Abgleich mit Lagerbeständen

Losbildung: Zusammenfassung von Bedarfsmengen Vorlaufverschiebung: terminierte Lose Abb. 5.10 Ablauf des Material Requirements Planning

zierenden Mengen – den Nettobedarfsmengen – entsprechen. Die Nettobedarfsmengen erhält man, indem man den Bruttobedarf um den verfügbaren Lagerbestand reduziert. Der verfügbare Lagerbestand ergibt sich aus dem physischen Lagerbestand, indem man den Sicherheitsbestand, der für unvorhersehbare Bedarfsschwankungen am Lager bleiben soll, abzieht. Ist der verfügbare Lagerbestand größer als der Bruttobedarf der ersten Periode, so beträgt der Nettobedarf Null. Nettobedarf = max{0, Bruttobedarf − Lagerbestand + Sicherheitsbestand} Die so ermittelten Nettobedarfsmengen der einzelnen Teile werden mithilfe eines Losgrößenverfahrens zu Fertigungslosen für selbst erzeugte Teile bzw. zu Bestelllosen für fremdbezogene Teile zusammengefasst. Bei der Losbildung wird ein Ausgleich zwischen den je Losauflage anfallenden Rüstkosten und den variablen Lagerhaltungskosten vorgenommen. Bei der anschließenden Vorlaufverschiebung werden die Startzeitpunkte der einzelnen Lose in Abhängigkeit von der Erzeugnisstruktur und der Bearbeitungszeit so festgelegt, dass die Endprodukte termingerecht ausgeliefert werden können. Da bei der Losbildung häufig Bedarfsmengen mehrerer Perioden zu einem Los zusammengefasst werden, wird bei der Vorlaufverschiebung der Startzeitpunkt eines Loses auf der Zeitachse so weit nach vorn verschoben, dass der früheste Bedarf abgedeckt werden kann. Bei dem in Abb. 5.6 angegebenen Beispiel geht das Bauteil C mit seinen Bestandteilen A und B nicht nur direkt in das Endprodukt G ein, sondern auch über das Bauteil F. Geht man von einer Produktionszeit von einer Woche je Produktionsstufe aus, so muss der Startzeitpunkt des Loses von Bauteil C zwei Wochen vor dem geplanten Liefertermin des Endprodukts liegen, der Startzeitpunkt der Lose für die Teile A und B, aus denen das Bauteil C zusammengesetzt wird, sogar drei Wochen vor diesem Termin.

5.6 Wiederholung und Vertiefung

97

Das Ergebnis des Material Requirements Planning sind terminierte Lose für alle Produkte und Teile, die als Produktionsplan in die Fertigung weitergegeben werden. Sollte sich beim anschließenden Kapazitätsabgleich herausstellen, dass der Kapazitätsbedarf dieses Produktionsplans in einzelnen Perioden über dem Kapazitätsangebot liegt, so wird entweder durch Reduktion oder zeitliche Verlagerung der betroffenen Lose der Kapazitätsbedarf reduziert oder durch geeignete Anpassungsmaßnahmen das Kapazitätsangebot erhöht.

5.6

Wiederholung und Vertiefung

Aufgabe 5-1: Make or Buy-Entscheidung

Ein Unternehmen benötigt eine Chemikalie, die nur von zwei Anbietern bezogen werden kann. Bei Anbieter A fällt eine Liefergebühr von 100 € an, ein Kilogramm der Chemikalie kostet 5 €. Bei Anbieter B fällt eine Liefergebühr von 75 € an, ein Kilogramm kostet 6 €. a) In welchem Zusammenhang steht die dieser Aufgabe zugrunde liegende Problemstellung mit einer Make or Buy-Entscheidung? b) Für welche Abnahmemenge sollte das Unternehmen bei der vorliegenden Situation welchen Anbieter wählen? Berechnen Sie den Break-Even-Punkt dieser Entscheidungssituation und erläutern Sie kurz das Ergebnis dieser Rechnung! c) Anbieter B gewährt dem Unternehmen ab einer Abnahmemenge über 40 kg einen Mengenrabatt von 3 € auf jedes weitere Kilogramm. Anbieter A gewährt weiterhin keinen Mengenrabatt. Führen Sie erneut eine Break-Even-Analyse durch und ermitteln Sie rechnerisch den Break-Even-Punkt dieser veränderten Entscheidungssituation. d) Skizzieren Sie die Verläufe der Kostenfunktionen aus a) und b) in einer Grafik. Aufgabe 5-2: Materialbedarfsplanung

a) Die ABC GmbH stellt ein Endprodukt G her. Dieses Produkt setzt sich aus zwei Teilen E und einem Teil F zusammen. Das Zwischenprodukt F besteht aus zwei Teilen D. D wird aus einer Einheit des Rohstoffs B und aus drei Einheiten des Zukaufsteils C produziert. Außerdem geht der Rohstoff A mit vier Teilen, der Rohstoff B mit zwei Teilen und das Zwischenprodukt D mit einem Teil in das Zwischenprodukt E ein. b) Stellen Sie die Produktionssituation anhand eines Gozinto-Graphen dar. Von dem Endprodukt G sollen insgesamt 20 Einheiten hergestellt werden. Welche Mengen der einzelnen Teile, Zwischenprodukte und Zukaufteile sind hierfür erforderlich? Aufgabe 5-3: Begriffsdefinitionen

Definieren Sie die folgenden Begriffe und veranschaulichen Sie sie jeweils durch ein Beispiel: – Brutto-Primärbedarf – Brutto-Sekundärbedarf

98

5 Materialwirtschaft

– Netto-Primärbedarf – Netto-Sekundärbedarf Aufgabe 5-4: ABC-Analyse

a) Stellen Sie die ABC-Analyse und deren Bedeutung für die Materialbedarfsplanung dar. Beschreiben Sie die Vorgehensweise bei der ABC-Analyse. b) Sie sind Leiterin der Beschaffungsabteilung in einem Produktionsbetrieb und erhalten die nachstehenden Informationen über das Beschaffungsvolumen des letzten Jahres. Führen Sie eine ABC-Analyse anhand des vorliegenden Auszugs aus einem Beschaffungsprogramm durch! ArtikelNr. A1 A2 A3 A4 A5 A6

durchschnittlicher Beschaffungspreis (€) 12 4 100 700 250 850

Beschaffungsvolumen 800 650 40 500 60 105

ArtikelNr. A7 A8 A9 A10 A11 A12

durchschnittlicher Beschaffungspreis (€) 15 2 3 20 2 1

Beschaffungsvolumen 900 1.500 3.000 550 700 1.000

Aufgabe 5-5: Stücklistenauflösung

Ein Betrieb stellt ein Endprodukt her und benötigt für den Produktionsprozess insgesamt fünf Artikel. Dabei gehen zwei Mengeneinheiten von Artikel 1, fünf Mengeneinheiten von Artikel 2 und drei Mengeneinheiten von Artikel 3 direkt in das Endprodukt ein. Für die Herstellung des Artikels 2 werden eine Mengeneinheit von Artikel 1 und zwei Mengeneinheiten von Artikel 5 benötigt und für Artikel 3 sind vier Mengeneinheiten von Artikel 2 und eine Mengeneinheit von Artikel 4 notwendig. Geben Sie zu diesem Sachverhalt die Mengen-, Struktur- und Baukastenstückliste an.

5.7

Weiterführende Literatur

Bichler, K., Krohn, R.: Beschaffungs- und Lagerwirtschaft, Gabler, Wiesbaden, 9. Aufl. 2010 Stölzle, W., Heusler, K. F., Karrer, M.: Erfolgsfaktor Bestandsmanagement, Versus, Zürich 2004

6

Losgrößenplanung

Im Mittelpunkt der Losgrößenplanung steht hier das klassische Losgrößenmodell, das bereits Anfang des 20. Jahrhunderts entwickelt wurde und sich auch heute noch sehr großer Beliebtheit in der Praxis erfreut. Ausgehend von den im Unternehmen auftretenden Lagerarten und ihren Funktionen werden die für die Losgrößenentscheidung relevanten Kostengrößen diskutiert. Das klassische Losgrößenmodell wird für den Bestellfall hergeleitet und anhand eines Beispiels erläutert. Anschließend werden einige für die Praxis relevante Erweiterungen der Modellannahmen vorgestellt. Leitfragen:

An welchen Stellen ist Lagerhaltung erforderlich? Welche Kosten treten bei der Lagerhaltung auf? How many parts to make at once? Wie sensitiv reagiert die optimale Losgröße auf Datenänderungen? Wie lassen sich Sicherheitsbestände, Lieferfristen, Mengenrabatte und Fehlmengen bei der Losgrößenentscheidung berücksichtigen?

6.1

Lagerarten im Produktionsprozess

Unter einem Lager versteht man in physischer Sichtweise den Ort, an dem Material bis zu seiner vorgesehenen Verwendung aufbewahrt wird. Bei der Gestaltung des Lagerbereichs sind unter anderem Entscheidungen über die Anzahl und die räumliche Verteilung der Lagerstandorte, über die Organisation und Ausstattung der einzelnen Lager und über ihre logistische Verknüpfung zu treffen. Die wesentliche Aufgabe eines Lagers besteht darin, einen Puffer zwischen aufeinander folgenden Wertschöpfungsstufen zu bilden, deren Zugangs- und Abgangsraten voneinander abweichen. Lager treten insbesondere an den in Abb. 6.1 dargestellten Schnittstellen zwischen verschiedenen betrieblichen Funktionen auf.

• Ein Eingangslager ist zwischen der Beschaffung und der Produktion angesiedelt und dient dem Ausgleich zwischen der unregelmäßigen, losweisen Anlieferung von fremdbezogenem Material und seinem regelmäßigen oder sogar kontinuierlichen Einsatz in der Fertigung. • Zwischenlager sind bei mehrstufiger Produktion erforderlich, um einen Ausgleich zwischen unterschiedlichen Bearbeitungsgeschwindigkeiten von aufeinander folgenden Produktionsstufen vorzunehmen. Dies ist insbesondere bei der Einzel- und Serienfertigung erforderlich, bei der die Kapazitäten nicht vollständig aufeinander abgestimmt sind.

100

6 Losgrößenplanung

Material

Stufe 2

Zwischenlager 1

Zwischenlager 2

Stufe n

Absatz

Stufe 1

Ausgangslager

Eingangslager

Beschaffung

Produktion

Produkte Abb. 6.1 Lagerarten

• Das Ausgangslager dient der Koordination von Produktion und Absatz. Es nimmt die Endprodukte bis zu ihrer Auslieferung an die Kunden auf. Dadurch lässt sich trotz saisonaler Nachfrageschwankungen eine gleichmäßige Produktionsrate aufrechterhalten. Diese Entkopplung von Produktion und Nachfrage bezeichnet man als das Emanzipationsprinzip der Fertigung, während eine Produktion, die jeweils die aktuelle Nachfrage erzeugt, dem Synchronisationsprinzip folgt. In einer abstrakten Sichtweise versteht man unter einem Lager ein System, dessen Zustand, der Lagerbestand, sich im Zeitablauf durch Zugänge und Abgänge verändert. Der Lagerbestand lässt sich durch eine Lagerbilanzfunktion beschreiben, die den aktuellen Lagerbestand yt aus dem Bestand der Vorperiode yt-1 sowie den Lagerzugängen xt und der Nachfrage dt der Periode t bestimmt:

yt = yt −1 + xt − d t Die Höhe des Lagerbestands hängt unter anderem von der Entscheidung über die Losgröße ab. Unter einem Los versteht man die Menge eines Materials, die – bei fremdbezogenen Materialien – in einer Bestellung beschafft wird (Bestelllosgröße) bzw. die – bei selbst gefertigten Teilen – ohne Unterbrechungen oder Umrüsten der Maschinen hergestellt wird (Produktionslosgröße).

6.2

Kosten der Lagerhaltung

Da mit der Lagerhaltung in Höhe des Werts der Lagerbestände eine Kapitalbindung im Umlaufvermögen stattfindet und dieses Kapital somit nicht für Investitionen z.B. in neue oder zusätzliche Maschinen zur Verfügung steht, sollten die Lagerbestände auf einen wirtschaftlich sinnvollen Umfang beschränkt werden. Die Zielsetzung der Lagerhaltung ist die Minimierung der mit der Lagerhaltung verbundenen entscheidungsrelevanten Kosten. Da die Höhe des Lagerbestands von der Losgröße abhängt, ist diejenige Losgröße zu bestimmen, die eine gegebene Nachfrage zu minimalen Kosten erfüllt. Folgende Kostenkomponenten stehen im Zusammenhang mit der Lagerhaltung bzw. der Losgröße:

6.3 Das klassische Losgrößenmodell

101

• Für die Einrichtung und die laufende Unterhaltung des Lagers fallen Fixkosten an, z.B. in Form von Miete oder Abschreibungen für die Lagergebäude, Heiz- und Energiekosten für das Lager, in Form von Lohnkosten für den Lagerverwalter oder als Kosten für die Lager- und Fördereinrichtungen. Die Höhe dieser Kosten wird durch den laufenden Betrieb nicht beeinflusst, sondern geht auf strategische Entscheidungen in der Vergangenheit zurück. Für die Entscheidung über den Umfang eines einzulagernden Loses sind diese Kosten daher irrelevant. • Weiter treten so genannte losfixe Kosten auf, z.B. Liefergebühren, Transportkosten oder Umschlagkosten bei Fremdbezug bzw. Rüstkosten bei Eigenfertigung. Charakteristisch für diese Kosten ist, dass sie sich in der Regel nicht auf eine einzelne bestellte oder produzierte Einheit beziehen, sondern einmalig bei Bestellung oder Auflage eines Loses anfallen. Je größer die Lose sind, desto seltener sind bei gegebener Bedarfsmenge Bestellungen bzw. Rüstvorgänge erforderlich. Daher geht von den losfixen Kosten eine Tendenz zu möglichst großen Losen aus. • Im Gegensatz dazu steht die Höhe der variablen Lagerhaltungskosten in direktem Zusammenhang mit der gelagerten Menge und der Dauer der Lagerung. Wichtigster Bestandteil der Lagerhaltungskosten ist die Verzinsung des im Lagerbestand gebundenen Kapitals, aber auch mengenabhängige Versicherungskosten sowie Kosten für Schwund und Verderb zählen zu dieser Kostenkategorie. Von den variablen Lagerhaltungskosten geht eine Tendenz zu möglichst kleinen Losen aus. • Schließlich sind noch die als Fehlmengenkosten bezeichneten Ausfall- bzw. Opportunitätskosten zu berücksichtigen, die bei zeitweiliger Lieferunfähigkeit bzw. nicht termingerechter Materialbereitstellung angesetzt werden. Neben monetär fassbaren Größen wie Konventionalstrafen bei unpünktlicher Lieferung oder den zusätzlichen Kosten einer Expresslieferung zählen hierzu indirekte Kosten, die auftreten, wenn es aufgrund fehlenden Materials zu Störungen im Fertigungsablauf kommt, sowie der Goodwill-Verlust bei den Kunden und die entgangenen Erträge (Opportunitätskosten) bei der Abwanderung von Kunden zur Konkurrenz. Eine Möglichkeit zur Absicherung gegen Fehlmengen bieten hohe Sicherheitslagerbestände, die allerdings mit zusätzlichen Lagerhaltungskosten verbunden sind. Fehlmengenkosten sind für die Losgrößenentscheidung relevant, werden in dem im folgenden Abschnitt behandelten Losgrößenmodell aber zunächst außer Acht gelassen.

6.3

Das klassische Losgrößenmodell

Für das im Folgenden behandelte klassische Losgrößenmodell sind lediglich die losfixen Kosten und die variablen Lagerhaltungskosten relevant. Das klassische Losgrößenmodell geht auf die erste Hälfte des 20. Jahrhunderts zurück (Harris 1913, Andler 1929) und erfreut sich bis heute in der Praxis großer Beliebtheit. Es geht für den Bestellfall von folgenden Annahmen aus:

• Es wird ein Produkt in einem Lager betrachtet. • Die Lagerkapazität ist unbeschränkt.

102

6 Losgrößenplanung

• Fehlmengen sind nicht zugelassen. • Der Lagerabgang erfolgt kontinuierlich mit einer konstanten Rate d. • Das Lager wird durch die Anlieferung von Losen der Größe q oder durch Produktion mit einer konstanten Rate x > d aufgefüllt. • Je Lagerauffüllung fallen losfixe Kosten in Höhe von cR an. • Die variablen Lagerhaltungskosten je Stück und Periode betragen cL. Das Ziel des Modells ist die Bestimmung der optimalen Losgröße q 0 , die die Gesamtkosten pro Zeiteinheit als Summe aus losfixen Kosten und variablen Lagerhaltungskosten minimiert, indem sie die gegenläufigen Tendenzen zu möglichst großen Losen, die von den losfixen Kosten ausgeht, bzw. zu möglichst kleinen Losen aufgrund der variablen Lagerhaltungskosten zum Ausgleich bringt. Die optimale Losgröße liegt dort, wo die Senkung der losfixen Kosten je Stück durch eine Ausweitung des Loses gerade durch die zusätzlich anfallenden variablen Lagerhaltungskosten kompensiert wird. Dieser Zusammenhang ist in Abb. 6.2 dargestellt, die optimale Losgröße q0 liegt im Minimum der konvexen Gesamtkostenfunktion. Kosten Gesamtkosten

Lagerhaltungskosten K

losfixe Kosten q0

Losgröße q

Abb. 6.2 Optimale Losgröße

Da die Nachfragerate als konstant angenommen wird, lässt sich zu jeder Losgröße q ihre Reichweite T angeben, d.h. die Zeitspanne, während der der Lagerbestand wieder abgebaut wird: T =

q d

bzw.

q =T ⋅d

Abb. 6.3 zeigt die zugehörige Entwicklung des Lagerbestands im Zeitablauf. Bei Zugang eines Loses wird jeweils der maximale Lagerbestand in Höhe von q erreicht, der sodann

6.3 Das klassische Losgrößenmodell

103

aufgrund der Nachfrage kontinuierlich bis auf null abgebaut wird. Daher beträgt die durchschnittlich gelagerte Menge: L 1 = q 2 2

Bei unveränderten Daten zeigt der nächste Zyklus genau die gleiche Lagerbestandsentwicklung. Lagerbestand y= q

y/2

T

0

2T

3T

Zeit

Abb. 6.3 Entwicklung des Lagerbestands

Die Kosten eines Loses setzen sich aus den Rüstkosten, die einmal je Los anfallen, und den von der durchschnittlich gelagerten Menge und der Dauer der Lagerung abhängigen variablen Lagerhaltungskosten zusammen: K (q , T ) = c R +

1 q ⋅ T ⋅ cL 2

Da in dieser Beziehung sowohl die Losgröße q als auch die Reichweite des Loses T unbekannt sind, geht man zu den Kosten pro Zeiteinheit über und substituiert T durch die zuvor angegebene Beziehung T = q / d :

k (q ) =

K (q, T ) cR 1 c ⋅d 1 = + q ⋅ cL = R + q ⋅ cL T T 2 q 2

Die notwendige Bedingung für ein Optimum lautet: ! d k (q ) c ⋅d 1 = − R 2 + cL = 0 2 dq q

Durch Auflösen dieser Bedingung erhält man die optimale Losgröße, wobei nur die positive Wurzel eine ökonomisch sinnvolle Lösung ist:

q0 =

2 cR ⋅ d cL

104

6 Losgrößenplanung

Das zugehörige optimale Bestellintervall beträgt: T0 =

q0 = d

2 ⋅ cR d ⋅ cL

Die mit der Lösung verbundenen Kosten je Zeiteinheit belaufen sich auf:

k 0(q) = 2 ⋅ cR ⋅ d ⋅ cL Das folgende Beispiel verdeutlicht die Vorgehensweise des klassischen Losgrößenmodells: Ein Unternehmen benötigt von einem Bauteil monatlich 90 Stück. Je Bestellvorgang werden fixe Kosten in Höhe von 15 € angesetzt. Die variablen Lagerhaltungskosten betragen 3 € je Stück und Monat. Durch Einsetzen dieser Daten in die Lösungsformel des klassischen Losgrößenmodells erhält man als optimale Losgröße bzw. optimales Bestellintervall:

q0 =

2 ⋅ 15 ⋅ 90 = 30 Stück 3

T0 =

q 0 30 = = 0 ,33 Monate d 90

Das Unternehmen realisiert also die geringsten Kosten, wenn es alle 10 Tage 30 Stück des Bauteils bestellt. Die zugehörigen Kosten betragen: k 0 = 2 ⋅ 15 ⋅ 3 ⋅ 90 = 90 €

Das klassische Losgrößenmodell wird aus praktischer Sicht stark kritisiert, da es sich aufgrund seiner Annahmen im Grunde nur für einen sehr engen Einsatzbereich eignet. Ein wesentlicher Kritikpunkt ist die Abbildung der in der Realität diskreten und schwankenden Nachfrage mithilfe der konstanten und kontinuierlichen Nachfragerate d. Weiter lassen sich auch die beiden Kostenparameter cR und cL in der Regel nicht exakt bestimmen. Falsche Annahmen und falsche Parameter in einem Modell führen in der Regel zu einer falschen Lösung, d.h. in diesem Fall zu einer falschen Losgröße. Dass das klassische Losgrößenmodell dennoch seit fast 100 Jahren diskutiert und eingesetzt wird, liegt an seiner außerordentlichen Robustheit gegenüber Parameterschwankungen. Sensitivitätsanalysen zeigen, dass die Lösung des Modells nur wenig auf Parameterveränderungen reagiert. Das bedeutet, dass es auch dann brauchbare bzw. nahezu optimale Ergebnisse liefert, wenn die Annahmen nicht exakt erfüllt sind. Dieses Systemverhalten lässt sich auf mehrere Ursachen zurückführen: Zum einen kompensieren sich die Auswirkungen fehlerhafter Parameter aufgrund ihrer multiplikativen Verknüpfung in der Lösungsformel in gewissem Ausmaß, zum anderen steigen die Kosten je Monat aufgrund der Wurzel in der Lösungsformel lediglich sublinear an (vgl. Bartmann/Beckmann 1989). Dennoch führen fehlerhafte Parameter dazu, dass die tatsächlich optimale Losgröße durch das Modell – wenn auch nur geringfügig – über- oder unterschätzt wird.

6.4 Erweiterungen des klassischen Losgrößenmodells

105

Tab. 6.1 zeigt für die Daten des Beispiels, welche Auswirkungen unterschiedliche Abweichungen von der optimalen Losgröße auf die monatlichen Kosten haben. Dabei wird deutlich, dass sich aufgrund der gegenläufigen Tendenzen von losfixen Kosten und Lagerhaltungskosten selbst erhebliche Abweichungen von der tatsächlichen optimalen Losgröße in Höhe von 20–30% kaum auf die Gesamtkosten auswirken. Tab. 6.1 Sensitivität der Lösung des klassischen Losgrößenmodells Losgröße

in %

losfixe Kosten

Lagerhaltungskosten

Gesamtkosten

in %

15

50,00%

90,00 €

22,50 €

112,50 €

25,00%

18

40,00%

75,00 €

27,00 €

102,00 €

13,33%

21

30,00%

64,29 €

31,50 €

95,79 €

6,43%

24

20,00%

56,25 €

36,00 €

92,25 €

2,50%

27

10,00%

50,00 €

40,50 €

90,50 €

0,56%

30

0,00%

45,00 €

45,00 €

90,00 €

0,00%

33

10,00%

40,91 €

49,50 €

90,41 €

0,45%

36

20,00%

37,50 €

54,00 €

91,50 €

1,67%

39

30,00%

34,62 €

58,50 €

93,12 €

3,46%

42

40,00%

32,14 €

63,00 €

95,14 €

5,71%

45

50,00%

30,00 €

67,50 €

97,50 €

8,33%

Wie bereits in Abb. 6.2 zu erkennen ist, lässt sich dieses Verhalten darauf zurückführen, dass die Gesamtkostenfunktion in der Umgebung ihres Minimums recht flach verläuft, so dass Abweichungen von der optimalen Lösung zu keinem erheblichen Kostenanstieg führen. Weiter zeigt die Abbildung, dass die Kosten bei einer Überschreitung der optimalen Losgröße weniger stark ansteigen als bei einer Unterschreitung. Dieser Verlauf liefert gleichzeitig eine theoretische Rechtfertigung für die in der Praxis häufig zu beobachtenden Sicherheitszuschläge zu Bestellmengen. Diese Robustheit der Lösung sowie die leichte Verständlichkeit von Modell und Herleitung sind die Ursache dafür, dass sich das klassische Losgrößenmodell in der Praxis großer Beliebtheit erfreut und in vielen Unternehmen eingesetzt wird. Es findet auch häufig Verwendung in computergestützten PPS-Systemen, wo es ein Bestandteil des Moduls zur Losgrößenbestimmung ist.

6.4

Erweiterungen des klassischen Losgrößenmodells

Durch eine Reihe von Modifikationen lässt sich der Einsatzbereich des klassischen Losgrößenmodells über die engen Prämissen des Grundmodells hinaus erweitern. So gibt es insbesondere Erweiterungen für die folgenden Fälle (vgl. Steven/Wasmuth 2008):

• Sicherheitsbestände • Lieferfristen

106

6 Losgrößenplanung

• Mengenrabatte • Fehlmengen • Sammelbestellungen • beschränkte Lagerkapazitäten Auf einige dieser Erweiterungen wird in den folgenden Unterabschnitten eingegangen.

6.4.1

Sicherheitsbestände

Eine der Annahmen des klassischen Losgrößenmodells besagt, dass der Lagerabgang deterministisch und mit einer im Zeitablauf konstanten Rate erfolgt. In der Realität herrscht jedoch ein zu diskreten Zeitpunkten auftretender, stochastisch schwankender Lagerabgang vor. Dadurch kann es bei einer Bevorratung nach dem klassischen Losgrößenmodell, bei dem der Lagerbestand zum Zeitpunkt der Auffüllung planmäßig auf Null absinkt, zu Fehlmengen kommen. Als Absicherung gegen unvorhersehbare Schwankungen der Nachfrage oder auch gegen den Ausfall oder die Verzögerung einer Lieferung wird in der Praxis häufig ein Sicherheitsbestand gehalten. Als Sicherheitsbestand bezeichnet man den Teil des Lagerbestands, der als „eiserne Reserve“ gehalten und im Normalfall nicht eingesetzt wird. Er soll sicherstellen, dass Fehlmengensituationen vermieden werden. Damit leistet er einen Beitrag zur Aufrechterhaltung eines hohen Servicegrads. Die Auswirkungen eines Sicherheitsbestands in Höhe von s sind in Abb. 6.4 dargestellt. Der Lagerbestand erhöht sich in jedem Zeitpunkt um die Menge s. Damit steigen auch die variablen Lagerhaltungskosten um c L ⋅ s ⋅ T . Diese zusätzlichen Kosten lassen sich als eine Art Versicherungsprämie für die Vermeidung von Fehlmengen interpretieren. Die Höhe des erforderlichen Sicherheitsbestands hängt einerseits vom gewünschten Servicegrad, andererseits von der Wahrscheinlichkeit und dem erwarteten Ausmaß von Nachfrageschwankungen ab. Lagerbestand q+s

q 2 +s

s 0

Si c h e r h ei t s b es t a n d T 2T

Abb. 6.4 Wirkung eines Sicherheitsbestands

Zeit

6.4 Erweiterungen des klassischen Losgrößenmodells

6.4.2

107

Lieferfristen

Das klassische Losgrößenmodell geht davon aus, dass die Lieferung einer bestellten Losgröße ohne zeitliche Verzögerungen erfolgen kann. Tatsächlich sind jedoch Lieferfristen der Normalfall, d.h. dass zwischen der Bestellung und der Lieferung eine Zeitspanne L zu berücksichtigen ist. Dies hat zur Folge, dass die Bestellung dementsprechend auf der Zeitachse nach vorn verlagert werden muss. Sie muss so früh erfolgen, dass der im Bestellzeitpunkt vorhandene Lagerbestand noch ausreicht, um die Nachfrage während der Lieferfrist zu befriedigen. Bei Annahme einer konstanten Nachfragerate bewirkt die Einführung von Lieferfristen, wie in Abb. 6.5 dargestellt, lediglich eine Verschiebung der Lagerbestandsfunktion um L Zeiteinheiten nach rechts, d.h. zu jedem Zeitpunkt wird jetzt eine andere Menge gelagert. Da jedoch der maximale und damit auch der durchschnittliche Lagerbestand unverändert bleiben, ändern sich die Gesamtkosten durch die explizite Berücksichtigung der Lieferfrist nicht. Lagerbestand

Lie ferf ris t

q

q 2

0 L

L+T

L+2T

Zeit

Abb. 6.5 Wirkung einer Lieferfrist

6.4.3

Mengenrabatte

Bislang wurde der Einstandspreis des Artikels nicht explizit im Modell berücksichtigt, da er als konstante Größe keinen Einfluss auf die Losgrößenentscheidung hat. In der Praxis spielen allerdings aufgrund von Mengenrabatten variable Einstandspreise eine große Rolle. Dabei bietet ein Lieferant seinen Kunden bei Überschreiten einer bestimmten Abnahmemenge q’ einen Rabatt an, durch den sich der Einstandspreis des betrachteten Artikels von p1 auf p2 reduziert. Ziel des Lieferanten ist es, einen Anreiz zu setzen, damit die Kunden größere Mengen bestellen. Der Einstandspreis hängt dadurch funktional von der Losgröße ab: ⎧ p1 falls 1 ≤ q < q' p (q ) = ⎨ ⎩ p 2 falls q' ≤ q

mit: p2 < p1

108

6 Losgrößenplanung

Aufgrund des Rabatts weist die Stückkostenfunktion, die sich ergibt, indem man die Funktion der Kosten pro Zeiteinheit durch die Nachfragerate dividiert, eine Sprungstelle auf. Die bei Vorliegen von Mengenrabatten optimale Losgröße hängt von der Lage dieser Sprungstelle sowie von dem Verlauf der Stückkostenfunktion ab.

k (q ) c R 1 c L ⋅ q = + ⋅ + p(q ) d q 2 d In dieser Situation lassen sich drei Fälle unterscheiden: Fall 1: Liegt die nach dem Grundmodell ermittelte optimale Losgröße q0 ohnehin oberhalb der Bestellmenge q’, ab der der Rabatt gewährt wird, so ist es naheliegend, die Menge q0 zu bestellen und damit gleichzeitig der Rabatt auszunutzen. Der Rabatt führt in diesem Fall zu keiner Erhöhung der Nachfragemenge, jedoch für den Kunden zu einer Kostenreduktion. q 0 > q' ⇒ q* = q 0

Diese Situation ist in Abb. 6.6 dargestellt. Stückkosten

k(q‘)

k(q0 ) q‘

q0

Losgröße

Abb. 6.6 Kostenverläufe im klassischen Losgrößenmodell mit Mengenrabatt, Fall 1

Fall 2: Liegt q0 unterhalb der Rabattgrenze q’ und sind die bei Bestellung der Menge q0 anfallenden Stückkosten geringer als die Stückkosten bei der Menge q’, so wird ebenfalls die Losgröße q0 bestellt und damit auf den Rabatt verzichtet, denn die Reduktion des Einstandspreises durch den Mengenrabatt reicht nicht aus, um den Anstieg der Stückkostenfunktion durch das Abweichen von der optimalen Bestellmenge zu kompensieren. Auch in diesem Fall kommt es zu keiner Erhöhung der Bestellmenge. q 0 < q' und k (q 0 ) < k ( q' )

⇒ q* = q 0

Abb. 6.7 zeigt den zugehörigen Kostenverlauf.

6.4 Erweiterungen des klassischen Losgrößenmodells

109

Stückkosten

k(q‘) k(q0)

q‘

q0

Abb. 6.7

Losgröße

Kostenverläufe im klassischen Losgrößenmodell mit Mengenrabatt, Fall 2

Fall 3: Liegt q0 unterhalb der Rabattgrenze q’ und sind die bei Bestellung von q0 anfallenden Stückkosten höher als bei q’, so wird der Rabatt ausgenutzt und die höhere Losgröße q’ bestellt. Nur in diesem Fall kommt es zu der vom Lieferanten mit der Einführung des Rabatts angestrebten Erhöhung der Bestellmenge. q 0 < q' und k (q 0 ) ≥ k ( q' )

⇒ q* = q'

Die zugehörige Situation ist in Abb. 6.8 dargestellt. Stückkosten

k(q0) k(q‘) q0

Abb. 6.8

q‘

Losgröße

Kostenverläufe im klassischen Losgrößenmodell mit Mengenrabatt, Fall 3

Beträgt bei dem in Abschnitt 6.3 eingeführten Beispiel der Preis je bestellter Einheit 10 € und wird ab einer Bestellmenge von 60 Stück, d.h. bei dem Doppelten der optimalen Losgröße, ein Rabatt in Höhe von 2% angeboten, so liegt Fall 2 vor.

⎧10 p(q) = ⎨ ⎩9,8

für 1 ≤ q < 60 für 60 ≤ q

Stückkosten der optimalen Losgröße:

k (q 0 ) = d

Stückkosten bei Ausnutzung des Rabatts:

k ( q' ) 15 1 3 ⋅ 60 = + ⋅ + 9 ,8 = 11,05 60 2 90 d

2 ⋅ 15 ⋅ 3 + 10 = 11 90

110

6 Losgrößenplanung

Es lohnt sich nicht, den Rabatt auszunutzen, und die Losgröße bleibt bei 30 Stück. Erhöht der Lieferant den Rabatt jedoch auf 5%, so liegt Fall 3 vor und der Rabatt wird ausgenutzt, die Bestellmenge wird von 30 auf 60 Stück erhöht.

⎧10 p(q) = ⎨ ⎩9,5

für 1 ≤ q < 60 für 60 ≤ q

Stückkosten der optimalen Losgröße:

k (q 0 ) = d

Stückkosten bei Ausnutzung des Rabatts:

k ( q' ) 15 1 3 ⋅ 60 = + ⋅ + 9 ,5 = 10 ,75 60 2 90 d

2 ⋅ 15 ⋅ 3 + 10 = 11 90

Aus Sicht des Lieferanten ist es von Interesse, die kritische Rabattschwelle zu ermitteln, ab der es sich für seinen Kunden lohnt, die größere Menge zu bestellen. Sie lässt sich wie folgt berechnen: cR 1 cL ⋅ q 0 c 1 c ⋅ q' + ⋅ + p1 = R + ⋅ L + p2 d q' 2 d q0 2 ⇔

p1 − p2 =

c R 1 c L ⋅ q' c R 1 c L ⋅ q 0 + ⋅ − 0 − ⋅ q' 2 d 2 d q

Einsetzen der Daten des Beispiels ergibt: p1 − p 2 =

15 1 3 ⋅ 60 15 1 3 ⋅ 30 + ⋅ − − ⋅ = 0 ,25 € 60 2 90 30 2 90

Somit liegt die kritische Rabattschwelle bei 2,5% des Ausgangspreises von 10 €.

6.4.4

Fehlmengen

Auch wenn Fehlmengen durch die dritte Annahme des Grundmodells ausgeschlossen werden, treten sie in der Realität häufig auf, wenn der Lagerbestand nicht ausreicht, um die jeweilige Nachfrage zu befriedigen. Die Kunden reagieren auf eine solche Lieferunfähigkeit entweder mit Abwanderung zu einem anderen Anbieter (Lost Sales) oder sie sind bereit, auf eine Nachlieferung ihrer Bestellung zu warten (Back Orders). In jedem Fall entstehen dem Lieferanten durch Fehlmengen höhere Kosten, die sich teils direkt erfassen lassen, z.B. die zusätzlichen Kosten einer Express-Nachlieferung, teilweise nur indirekt kalkulierbar sind, z.B. die Opportunitätskosten entgangener Deckungsbeiträge oder die Folgekosten aufgrund des eingetretenen Imageschadens. Diese Fehlmengenkosten lassen sich als zur fehlenden Menge proportionaler Kostensatz cF in das klassische Losgrößenmodell integrieren. Abb. 6.9 zeigt den Verlauf des Lagerbestands im klassischen Losgrößenmodell beim Auftreten von Fehlmengen. Das Bestellintervall T wird in zwei Teilintervalle aufgeteilt. Im Teil-

6.4 Erweiterungen des klassischen Losgrößenmodells

111

intervall T1 ist ein positiver Lagerbestand in Höhe von maximal y vorhanden, der mit Lagerhaltungskosten cL bewertet wird. Im Teilintervall T2 hingegen tritt eine Fehlmenge in Höhe von maximal v auf, die den Kunden nachgeliefert werden kann. Die nächste Lieferung füllt den Lagerbestand nach Abzug dieser vorgemerkten Mengen wieder auf y = q – v auf. Analog zur Berechnung des durchschnittlichen Lagerbestands gilt für die durchschnittliche Fehlmenge, dass diese der Hälfte der maximalen Fehlmenge v entspricht. Lagerbestand y=q-v

q

0 v

Zeit T1

T2 T

Abb. 6.9 Verlauf des Lagerbestands bei Fehlmengen

Dann gilt für die Kosten eines Loses der Größe q = y + v: K (q ) = c R + cL ⋅

1 1 ⋅ y ⋅ T1 + c F ⋅ ⋅ v ⋅ T2 2 2

Die zugehörigen Kosten pro Zeiteinheit lauten: k (q) =

1 K (q) cR 1 T T = + ⋅ y ⋅ cL ⋅ 1 + v ⋅ cF ⋅ 2 T T 2 T 2 T

Mithilfe der Strahlensätze lassen sich aus Abb. 6.9 die folgenden Beziehungen herleiten:

T1 y = T q

T2 v = T q

Substituiert man v = q – y und nutzt diese beiden Beziehungen aus, so erhält man:

k (q,y) =

cR ⋅ d 1 y 1 q − y cR ⋅ d 1 y2 1 (q − y ) 2 + ⋅ y ⋅ cL ⋅ + ⋅ v ⋅ cF ⋅ = + ⋅ cL ⋅ + ⋅ cF ⋅ q q 2 q q q 2 q 2 2

Um die optimale Bestellmenge und die optimale Lagermenge zu bestimmen, müssen die partiellen Ableitungen dieser Funktion nach den beiden Variablen q und y gebildet werden. Anschließend ist das sich ergebende Gleichungssystem nach den Variablen aufzulösen:

112

6 Losgrößenplanung ∂k (q,y ) c ⋅d 1 y2 1 q2 − y2 ! = − R 2 − ⋅ cL ⋅ 2 + ⋅ cF ⋅ =0 2 2 ∂q q q q2 q− y ! ∂k ( q,y ) c L ⋅ y = − cF ⋅ =0 ∂y q q

Somit ergeben sich für die optimale Losgröße, den optimalen maximalen Lagerbestand und die optimale Fehlmenge: q0 =

2 ⋅ cR ⋅ d cL + cF ⋅ cL cF

y0 =

2 ⋅ cR ⋅ d cF ⋅ cL cL + cF

v0 = q0 − y0

Die zugehörigen Kosten je Zeiteinheit betragen: k 0 = 2 ⋅ cR ⋅ cL ⋅ d ⋅

cF cL + cF

cL + cF cF größer als 1 und sein Kehrwert kleiner als 1 ist, fällt cF cL + cF die optimale Losgröße höher aus als im Grundmodell, der maximale Lagerbestand und die Kosten je Zeiteinheit sind hingegen geringer. Das bedeutet, dass bei Zulässigkeit von Fehlmengen diese auch in Anspruch genommen werden, da sich die Gesamtkosten senken lassen. Je höher jedoch der Fehlmengenkostensatz, der die zusätzlichen Kosten der Nachlieferung oder des Kundenverlusts sowie des Imageschadens umfasst, angesetzt wird, desto geringer ist die entstehende Fehlmenge. Für prohibitiv hohe Fehlmengenkosten c F → ∞ gehen die hier ermittelten Lösungen wieder in die des Grundmodells über. Da der Ausdruck

Ergänzt man das in Abschnitt 6.3 eingeführte Beispiel um einen Fehlmengenkostensatz in Höhe von 4 € je Stück und Monat, so erhält man folgende Werte: Optimale Losgröße:

q0 =

2 ⋅ 15 ⋅ 90 3 + 4 ⋅ = 39,68 Stück 3 4

Optimaler maximaler Lagerbestand:

y0 =

2 ⋅ 15 ⋅ 90 4 ⋅ = 22,68 Stück 3 3+ 4

Kosten pro Monat:

k 0 = 2 ⋅ 15 ⋅ 3 ⋅ 90 ⋅

4 = 68,03 € 3+ 4

6.5 Wiederholung und Vertiefung

113

Es wird also in Kauf genommen, dass sich bei jeder Neulieferung eine zunächst nicht befriedigte Nachfrage in Höhe von 17 Stück aufgebaut hat. Die Gesamtkosten sinken aufgrund der Fehlmengen um 21,97 € gegenüber der Ausgangslösung.

6.5

Wiederholung und Vertiefung

Aufgabe 6-1: Kosten der Lagerhaltung

a) Was versteht man unter einem Los? b) Welche Kosten fallen im Zusammenhang mit der Bestellung von Gütern und deren anschließenden Lagerung an? Klassifizieren und charakterisieren Sie diese Kosten hinsichtlich ihrer Relevanz für die Bestimmung der optimalen Losgröße! Aufgabe 6-2: Losgrößenbestimmung

Ein Pkw-Hersteller benötigt für die Produktion in einem Zweigwerk Reifen für 40.000 Fahrzeuge pro Jahr. Die Lagerhaltungskosten je Reifen betragen 10 € pro Jahr, für jede Bestellung fallen Fixkosten in Höhe von 500 € an. a) Wie groß ist die optimale Bestellmenge? Wie viele Bestellungen pro Jahr werden durchgeführt? Welche Kosten fallen aufgrund dieser Beschaffungsstrategie an? b) Wie verändern sich die Ergebnisse, wenn – sich die Lagerhaltungskosten verdoppeln, – sich die bestellfixen Kosten verdreifachen, – die Bedarfsmenge um 10% wächst? Aufgabe 6-3: Losgrößenplanung mit Rabatten

Pizzabäcker Paolo wird von seinen Kunden für seine original italienische Steinofenpizza geschätzt. Aufgrund der großen Nachfrage verbraucht er jeden Monat 1.200 kg Mehl zur Herstellung des Pizzateigs. Der Pizzabäcker bezieht original italienisches Pizzamehl in 100 kg-Säcken zu einem Preis von 1,25 € je kg von einem Großhändler, der ihm pro Anlieferung bestellfixe Kosten in Höhe von 35 € zuzüglich einer Entfernungspauschale von 0,50 € je gefahrenem Kilometer in Rechnung stellt. Neben den Anlieferungskosten für die gesamte Wegstrecke von 80 km entstehen Paolo Kosten für die Lagerung des Mehls. Für die Lagerung fallen je kg Mehl und Jahr Lagerkosten in Höhe von 4 € an. Da Paolo seine Lagerhaltung über einen Kontokorrentkredit finanziert, sind zusätzliche Zinskosten in Höhe von 5 € je kg und Jahr zu berücksichtigen. a) Bestimmen Sie mithilfe des klassischen Losgrößenmodells die optimale Bestellmenge und die zugehörige Anzahl der Bestellvorgänge für Pizzabäcker Paolo. Welche Kosten fallen pro Jahr an? Leiten Sie Ihre Lösungen formal her.

114

6 Losgrößenplanung

b) Wie ändert sich die optimale Bestellmenge, wenn der Großhändler bei einer Mindestabnahme von 550 kg einen Rabatt von 0,25 € je kg Mehl für die gesamte Bestellung einräumt? Ermitteln Sie zudem die kritische Rabattschwelle. Was sagt diese aus? c) Wie ändert sich die optimale Bestellmenge, wenn Pizzabäcker Paolo die Möglichkeit von Lieferverzögerungen berücksichtigt? Gehen Sie von einem Fehlmengenkostensatz von 5 € je kg Mehl und Jahr aus. Wie hoch sind in diesem Fall die Kosten pro Jahr?

6.6

Weiterführende Literatur

Andler, K.: Rationalisierung der Fabrikation und optimale Losgröße, Oldenbourg, München 1929 Bartmann, D., Beckmann, M. J.: Lagerhaltung, Springer, Berlin usw.1989 Bogaschewsky, R.: Statische Materialdisposition im Beschaffungsbereich, in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium, 18. Jg., 1989, S. 542-548 Corsten, H., Gössinger, R.: Produktionswirtschaft, Oldenbourg, München, 12. Aufl. 2009 Harris, F. W.: How many Parts to make at once. Factory 10, 1913, S. 135-136 und S. 152 (Nachdruck 1990 in Operations Research 38, S. 947-950) Steven, M., Wasmuth, K.: Das klassische Losgrößenmodell und seine Erweiterungen, in: wisu – Das Wirtschaftsstudium 37, 2008, S. 89-97

7

Produktionsplanung

Gegenstand der Produktionsplanung ist die Planung und Steuerung der vielfältigen Abläufe in der Produktion. In dieser Lehreinheit werden exemplarisch die auf der strategischen Ebene relevante Produktprogrammgestaltung und die für einen mittelfristigen Planungshorizont durchgeführte Produktionsprogrammplanung behandelt. Leitfragen:

Wie lassen sich produktionswirtschaftliche Entscheidungen systematisieren? Was ist ein Produktfeld? Welche Entscheidungen hinsichtlich eines Produktfelds sind im Laufe des Produktlebenszyklus zu treffen? Inwiefern hängt die Produktionsprogrammplanung von Kapazitätsengpässen ab?

7.1

Aufgaben der Produktionsplanung

7.1.1

Hierarchische Struktur der Produktionsplanung

Aufgrund der Komplexität und des Umfangs der bei der Produktionsplanung anstehenden Entscheidungen werden die zugehörigen Aufgaben verschiedenen hierarchisch angeordneten Entscheidungsebenen zugeordnet. Sinnvollerweise werden die grundlegenden Entscheidungen zuerst getroffen, sie bilden den Rahmen für die Ausgestaltung der nachfolgenden Teilbereiche und bilden die Vorgaben für die konkrete Umsetzung der Planung in Handlungen und Maßnahmen. Dabei werden die folgenden Planungsebenen sukzessiv durchlaufen, bevor die Planungsergebnisse letztlich auf der physischen Ebene der Produktionsdurchführung in die Realität umgesetzt werden (vgl. Abb. 7.1):

• Die strategische Produktionsplanung ist in die strategische Unternehmensplanung eingebettet. Auf der strategischen Planungsebene werden Grundsatzentscheidungen über die langfristigen Unternehmensziele und die zu ihrer Erreichung benötigten Ressourcen getroffen. Gegenstand der strategischen Planung sind insbesondere die Geschäftsfelder und die Standorte des Unternehmens, die Produktionstechnologien, das Qualitätsmanagement, die Ausstattung mit Personal- und Anlagenkapazitäten sowie die Fertigungstiefe. • Auf der taktischen Produktionsplanung werden mittelfristige Entscheidungen über den effektiven und effizienten Einsatz der Ressourcen getroffen, um die zuvor auf der strategischen Ebene formulierten Ziele zu erreichen. Wichtige Teilaufgaben auf dieser Ebene sind die Produktpolitik, die Layoutplanung, die Kapazitätsplanung und die Produktionsprogrammplanung. Ergebnis der taktischen Produktionsplanung sind die nach Art, Menge

116

7 Produktionsplanung

Produktgestaltung

Potenzialgestaltung

strategische Planungsebene

Geschäftsfelder, verfügbare Ressourcen

taktische Planungsebene

Programmplanung Produktionsanforderungen nach Art, Menge, Termin

operative Planungsebene

Prozessplanung und -steuerung Arbeitspläne

Produktionsdurchführung

physische Ebene Output

Abb. 7.1 Ebenen der Produktionsplanung

und Termin konkretisierten Produktionsanforderungen für einen mittelfristigen Planungshorizont von in der Regel einem Geschäftsjahr.

• Bei der operativen Produktionsplanung und -steuerung werden kurzfristige Ablaufentscheidungen hinsichtlich der Produktionsdurchführung getroffen, die schließlich an das physische Produktionssystem weitergegeben werden. Hierzu zählen z.B. Reihenfolgeentscheidungen in der Maschinenbelegungsplanung, Losgrößenentscheidungen für die Beschaffung und die Produktion, Entscheidungen über Seriengrößen und Seriensequenzen und materialwirtschaftliche Entscheidungen. Diese Entscheidungen werden vielfach unter Berücksichtigung der zwischen ihnen bestehenden Interdependenzen durch integrierte Produktionsplanungs- und -steuerungssysteme getroffen.

7.1.2

3-P-Ansatz

Eine andere Gliederung der Produktionsplanung, die auch als der 3-P-Ansatz bezeichnet wird, setzt an den drei Phasen des betrieblichen Wertschöpfungsprozesses, dem Input bzw. den Produktionspotentialen, der Transformation bzw. den Produktionsprozessen und dem Output bzw. den Produkten, an (vgl. Corsten/Gössinger 2009).

7.1 Aufgaben der Produktionsplanung

117

• Die Potentialgestaltung bezieht sich auf die Inputseite des Produktionsprozesses und damit auf die Versorgung der Produktion mit den benötigten Produktionsfaktoren. Sie umfasst die Bereitstellung der Werkstoffe in der Materialwirtschaft, die Bereitstellung der Betriebsmittel mit der Standort-, Technologie- und Kapazitätsplanung, der Layoutplanung, der Anlagenwirtschaft und die Bereitstellung des Personals. • Die Produkt- und Programmgestaltung ist der Outputseite des Transformationsprozesses zugeordnet. Sie reicht von der Festlegung der Geschäftsfelder über die Gestaltung des Produktionsprogramms über die Frage der optimalen Fertigungstiefe bis hin zu Problemen der Losgrößenplanung. • Die Prozessgestaltung befasst sich mit dem Transformationsprozess selbst. Hierzu zählen z.B. Fragen des Qualitätsmanagements und des Umwelt- und Risikomanagements, aber auch die taktische und operative Reihenfolgeplanung, die Produktionssteuerung und die Kontrolle der Produktionsabläufe.

Potentialgestaltung

Prozessgestaltung

Programmgestaltung

strategische Ebene

Standortwahl Technologiemanagement

Qualitätsmanagement Umwelt- und Risikomanagement

taktische Ebene

Kapazitätsplanung

Fließbandabstimmung

Produktionsprogrammplanung

operative Ebene

Materialwirtschaft

Ablaufplanung

Losgrößenplanung

Produktprogrammgestaltung

Abb. 7.2 Planungsaufgaben im 3-P-Ansatz

Kombiniert man die hierarchische Aufgabengliederung und den 3-P-Ansatz wie in Abb. 7.2 dargestellt miteinander, so erhält man eine Matrix, die die verschiedenen produktionswirtschaftlichen Planungsaufgaben einerseits nach der Entscheidungsebene und andererseits nach der Phase des Wertschöpfungsprozesses anordnet.

7.1.3

Fristigkeit der Planung und Unsicherheit

Als Planung bezeichnet man die systematische gedankliche Vorwegnahme von zukünftigen Handlungen und Ereignissen. Ein grundlegendes Prinzip der Planung ist das Ausgleichsgesetz der Planung, nach dem sich die Planung vorwiegend auf den als am gravierendsten empfundenen betrieblichen Engpass konzentrieren sollte, da sich durch dessen Beseitigung die Gesamtperformance des Unternehmens am stärksten steigern lässt. Die Länge des Zeitraums, für den eine Planung durchgeführt wird, bezeichnet man als Planungszeitraum, der Zeitpunkt, bis zu dem sich eine Planung erstreckt, heißt Planungshori-

118

7 Produktionsplanung

zont. Der Planungszeitraum wird üblicherweise in Planungsperioden eingeteilt, deren Anzahl und Länge wiederum von der Länge des Planungszeitraums abhängt. Nach der Fristigkeit der Planung unterscheidet man im Produktionsmanagement folgende Planungstypen:

• Eine langfristige Planung findet vor allem auf der strategischen Planungsebene statt. Sie erstreckt sich über einen Zeitraum von mehreren Jahren, übliche Planungsperioden sind Jahre oder Quartale. Langfristige Planungen im Produktionsmanagement erfolgen vor allem in Bezug auf das Produktionssortiment, für die Ausgestaltung von Produktionsanlagen oder bei der Vereinbarung von dauerhaft angelegten Lieferbeziehungen. • Die mittelfristige Planung korrespondiert weitgehend mit der taktischen Planungsebene. Der typische Planungshorizont der mittelfristigen Produktionsplanung beträgt ein Jahr, das in Monate als Planungsperioden eingeteilt wird. Durch die Jahresfrist wird gerade ein Saisonzyklus abgebildet, so dass saisonabhängige Schwankungen vor allem bei der Nachfrage, aber auch bei der Verfügbarkeit von Rohstoffen und Arbeitskräften berücksichtigt werden können. Der wichtigste Bereich der mittelfristigen Planung ist die Planung des Produktionsprogramms, von der die mittelfristige Kapazitätsnutzung abhängt. • Als kurzfristig bezeichnet man Planungen, deren Horizont weniger als ein Jahr beträgt. Kurzfristige Entscheidungen sind vor allem auf der operativen Planungsebene zu treffen. Häufig gewählte Planungshorizonte der kurzfristigen Produktionsplanung sind die Woche, der Monat oder das Quartal. So werden z.B. kurzfristige Ablaufentscheidungen im Rahmen der wöchentlichen Arbeitsplanung getroffen, während die Planung von Produktionslosgrößen oder Bestellmengen und -zeitpunkten eher monatlich oder quartalsweise durchgeführt wird. Die Planungsperioden der kurzfristigen Planung umfassen einen Arbeitstag, eine Schicht oder auch nur eine Stunde. Da die Produktionsplanung in der Regel nicht nur einmalig vorgenommen wird, sondern regelmäßig aktualisiert und an veränderte Anforderungen angepasst werden muss, stellt sich die Frage, in welcher Form Unsicherheiten bei den zugrunde gelegten Daten berücksichtigt werden können. Vor allem bezüglich der im Planungszeitpunkt vorgenommenen Nachfrageprognosen können später erhebliche Abweichungen auftreten, aber auch hinsichtlich der anzusetzenden Kostenparameter, der verfügbaren Kapazitäten, der Produktionskoeffizienten, der Bearbeitungsdauern, der Lieferzeiten usw. kann man bei der Planung nicht von festen Werten ausgehen. Nur bei Sicherheit, d.h. bei deterministischen Informationen ist der Einsatz von deterministischen Modellen gerechtfertigt. Objektive oder subjektive Unsicherheit über die Ausprägungen von Modellparametern lässt sich mithilfe von stochastischen Planungsmodellen abbilden, deren Handhabung jedoch problematisch ist, da sie als zusätzliche Angaben Informationen über die Verteilungen der stochastischen Parameter benötigen. Liegt Ungewissheit vor, d.h. existieren nicht einmal Wahrscheinlichkeiten für das Eintreffen von bestimmten Parameterwerten, so sind Entscheidungsregeln anzuwenden. Die meisten Modelle der Produktionsplanung gehen trotz bestehender Unsicherheiten aus Vereinfachungsgründen von deterministischen Daten aus. Dabei bestehen die beiden folgenden Möglichkeiten zur Aktualisierung der Planung im Hinblick auf derartige Unsicherheiten (vgl. Kistner/Steven 2001, S. 17):

7.1 Aufgaben der Produktionsplanung

119

• Bei der Anschlussplanung, deren grundsätzlicher Ablauf in Abb. 7.3 dargestellt ist, werden im Planungszeitpunkt 0 sämtliche Entscheidungen bis zum vorgegebenen Planungshorizont T verbindlich getroffen und anschließend in die Realität umgesetzt. Im Zeitpunkt T, wenn der gesamte Plan abgearbeitet ist, erfolgt dann eine vollständige Neuplanung auf der Basis von neuen Daten für die nächsten T Perioden.

Zeit 0

T

2T

Abb. 7.3 Anschlussplanung

Dieses Vorgehen hat den Vorteil, dass der Planungsaufwand gering gehalten werden kann, jedoch besteht keine Möglichkeit, die Planung innerhalb des Planungszeitraums an Datenänderungen anzupassen. Von besonderer Bedeutung für eine Anschlussplanung ist daher die Festlegung des Planungshorizonts: Wird dieser zu kurz gewählt, so besteht die Gefahr, dass die Planung myopisch – d.h. kurzsichtig – wird, denn Sachverhalte und Entwicklungen, die jenseits des Planungshorizonts liegen, werden nicht in die Entscheidungsfindung einbezogen. Bei einem zu weiten Planungshorizont hingegen tritt nicht nur das Problem auf, dass die bei der Planung zu berücksichtigenden Datenmengen immer größer werden, sondern die im Planungszeitpunkt getroffenen Entscheidungen für die letzten Perioden können sich als obsolet erweisen, wenn sie sich aufgrund einer veränderten Umweltsituation nicht mehr entsprechend der Planung umsetzen lassen. In diesem Fall müssten dann Improvisationsmaßnahmen an die Stelle von Planungsentscheidungen treten. Praktische Relevanz hat die Anschlussplanung allenfalls in Bereichen wie der Baubranche, in denen ein neues Projekt erst dann geplant wird, wenn das letzte zum Abschluss gekommen ist.

• Die rollierende Planung, deren Ablauf in Abb. 7.4 dargestellt ist, fällt zunächst – genau wie die Anschlussplanung – im Planungszeitpunkt sämtliche Entscheidungen bis zum Planungshorizont T. Diese werden jedoch lediglich für die erste Planungsperiode als fest angesehen und umgesetzt. Die Planung für die restlichen Perioden des ersten Planungszeitraums ist eine Eventualplanung, die als vorläufig gilt und bei späteren Datenänderungen revidiert werden kann. Diese Perioden werden jedoch in die Planung einbezogen, um der Gefahr einer myopischen Planung zu begegnen.

Zeit fest

0

vorläufig

T

2T

Abb. 7.4 Rollierende Planung

Dadurch lassen sich die Auswirkungen der für die erste Periode getroffenen Entscheidungen auf die Folgeperioden hinreichend genau erfassen. So kann z.B. eine Vorratsproduk-

120

7 Produktionsplanung

tion auf Lager geplant werden, wenn in den Folgeperioden ein Nachfrageanstieg absehbar ist, der sich mit der dann verfügbaren Kapazität nicht bewältigen lässt. Nach Ablauf der ersten Periode wird der Planungszeitraum um eine Periode nach hinten verschoben und es erfolgt auf der Basis aktualisierter Daten wiederum eine Planung für T Perioden, von denen die erste verbindlich und die nachfolgenden vorläufig geplant werden. Jede Periode wird somit insgesamt T-mal geplant, davon einmal fest und T–1-mal vorläufig. Die Vorgehensweise der rollierenden Planung stellt einen Kompromiss dar zwischen der Forderung, den Planungshorizont kurz zu wählen, um auf Basis verlässlicher Daten planen zu können, und der Forderung nach einem weiten Planungshorizont, um ausreichende Informationen für die Planung zur Verfügung zu haben.

7.2

Produktprogrammgestaltung

7.2.1

Aufgabe der Produktprogrammgestaltung

Ausgangspunkt der Produktprogrammgestaltung sind die durch die Unternehmensführung definierten strategischen Zielsetzungen des Unternehmens. Die strategische Produktprogrammgestaltung ist ein Teil der Unternehmensgesamtplanung und steht daher in engem Zusammenhang mit weiteren strategischen Entscheidungen insbesondere in den Bereichen der Wettbewerbsstrategie, des Technologie- und Anlagenmanagements, der Investitions- und Finanzierungsplanung, der Kapazitäts- und Standortplanung sowie der Bestimmung der Wertschöpfungstiefe. Die Produktprogrammgestaltung hat die Aufgabe, das Sortiment des Unternehmens und die Eigenschaften der einzelnen Produkte festzulegen. Dazu zählen die Wahl der Einsatzstoffe, aus denen ein Produkt besteht, die Gestaltung der Produktstruktur, die Bestimmung der technischen Funktionen des Produkts und die Festlegung der äußeren Produktmerkmale wie der Form, der Farbe, der Größe, der Oberfläche, der Verpackung usw. Die Produktprogrammgestaltung befindet sich an der Schnittstelle zwischen Produktionsplanung und Marketing. Dabei besteht ein grundsätzlicher Zielkonflikt: Während das Marketing Wert auf ein möglichst breites und stark differenziertes Produktionsprogramm legt, um unterschiedliche Kundengruppen jeweils bedarfsgerecht beliefern zu können, steht für den Produktionsbereich der Wunsch im Vordergrund, mithilfe einer geringen Zahl an Produkten und Varianten die Produktionsraten zu stabilisieren, die Lagerbestände zu verringern und die Produktionskosten zu senken. Die Ziele des Produktionsbereichs lassen sich vor allem durch Maßnahmen der Normung, bei der Größe, Abmessungen, Formen, Farben und Qualität von Bauteilen einheitlich festgelegt werden, sowie durch die auf der Ebene der Endprodukte ansetzende Typung erreichen. Unter einem Produktfeld versteht man die Gesamtheit der aus einer gemeinsamen Grundidee oder auf Basis einer bestimmten Technologie entwickelten Produkte. Zum selben Produktfeld gehörende Produkte stellen demzufolge parallel angebotene oder zeitlich aufeinander folgende Variationen eines Ausgangsprodukts dar. Zum Beispiel setzt sich das Produktfeld „Mobiltelefone“ eines Herstellers elektronischer Geräte aus den gleichzeitig oder auch sukzessiv am Markt angebotenen Modellen zusammen.

7.2 Produktprogrammgestaltung

121

Produktfeld

Marktinformationen

Konkurrenzinformationen

Technologieinformationen

Stärken und Schwächen

Wechselwirkungen

Abb. 7.5 Einflussgrößen der Produktfeldentscheidung

Bei der Entscheidung über ein Engagement in einem neuen Produktfeld sind unter anderem die folgenden, in Abb. 7.5 dargestellten Einflussgrößen von Bedeutung:

• Marktinformationen: In welcher Lebenszyklusphase befindet sich der jeweilige Markt, wie groß ist das Marktwachstum, wie hoch sind das Nachfragepotential und der derzeitige eigene Marktanteil? • Konkurrenzinformationen: Welche Konkurrenzprodukte werden am Markt angeboten, welche Produktionserfahrungen haben diese Anbieter bislang gesammelt und welche potentiellen Konkurrenten könnten in absehbarer Zeit zusätzlich in den Markt eintreten? • Technologieinformationen: In welcher Phase des Technologielebenszyklus befindet sich die das Produktfeld bestimmende Technologie und über welche Kompetenzen und Rechte verfügt das Unternehmen hinsichtlich dieser Technologie? • Stärken/Schwächen-Profil: Welche spezifischen Stärken und Schwächen weist das Unternehmen hinsichtlich des in Aussicht genommenen Produktfelds im Vergleich mit den Konkurrenten auf? • Wechselwirkungen: Welche Vor- und Nachteile für das Stammgeschäft sind bei einer Betätigung im jeweiligen Produktfeld zu erwarten? Da sich für die genannten Bereiche oft keine exakten quantitativen Daten – insbesondere hinsichtlich der für die Zukunft erwarteten Entwicklungen – beschaffen lassen, ist die Produktfeldentscheidung mit großen Unsicherheiten behaftet. Die Auswahl der von einem Unternehmen zu besetzenden Produktfelder erfolgt unter der Zielsetzung, nachhaltig eine möglichst hohe Rendite zu erzielen. Die meisten Unternehmen konzentrieren sich nicht auf ein einziges Produktfeld, sondern streben ein Portfolio aus mehreren Produktfeldern an, durch das sich zusätzlich vielfältige Synergieeffekte realisieren lassen:

• Häufig werden zueinander komplementäre Produktfelder betrieben, bei denen sich der Absatz des einen Produkts positiv auf den Absatz anderer Produkte auswirkt. Stellt z.B. ein Produzent von Filterkaffee zusätzlich Filtertüten und Kaffeemaschinen her, so ist zu erwarten, dass einige Kunden alle drei Produkte von ihm beziehen werden.

122

7 Produktionsplanung

• Andererseits kann das Engagement in heterogenen Produktfeldern, die in unterschiedlicher Weise von Markt- und Konjunkturrisiken betroffen sind, bewirken, dass sich aufgrund gegenläufiger Entwicklungen in diesen Feldern die Risikoposition des Unternehmens insgesamt verbessert. • Weiter lässt sich beobachten, dass die mit einem Firmen- oder Markennamen verbundenen Vorstellungen hinsichtlich Kompetenz, Qualität oder Preiswürdigkeit auch auf neue Produktfelder übertragen werden. • Aus Sicht der Produktionsplanung ist es vorteilhaft, in mehreren Produktfeldern tätig zu sein, zwischen denen zeitlich versetzte saisonale Nachfrageschwankungen auftreten, da sich dadurch die Fertigungsanlagen besser auslasten lassen. Ein Beispiel ist ein Hersteller von Autoreifen, der im saisonalen Wechsel Sommer- und Winterreifen produzieren kann. • Auch die Nutzung von für das Stammgeschäft bereits vorhandenen Einrichtungen, Beziehungen oder Verbindungen zählt zu den Synergieeffekten, von denen ein neues Produktfeld profitieren kann. Z.B. können die neuen Produkte über die gleichen Absatzkanäle vertrieben werden oder in den gleichen Werbemedien beworben werden wie die eingeführten Produkte. • Der Einstieg in ein neues Produktfeld fällt leichter, wenn im Unternehmen bereits Erfahrungen bezüglich der benötigten Technologien oder der relevanten Märkte vorliegen, die auf das neue Produkt bzw. auf die zugehörigen Produktionsprozesse übertragen werden können. • Auch bei der Beschaffung können Synergieeffekte auftreten, wenn sich z.B. durch gemeinsamen Einkauf bestimmter Materialien für mehrere Produktfelder günstigere Konditionen erzielen oder die Handhabungsprozesse in der Warenannahme vereinfachen lassen. • Unter dem Gesichtspunkt des Umweltschutzes liegt ein wichtiger Synergieeffekt vor, wenn Rückstände, Abfälle und Reststoffe des einen Produktfelds in einem anderen Produktfeld genutzt werden können und dabei Primärrohstoffe substituieren. Durch systematische Nutzung des innerbetrieblichen Recyclings lassen sich Verwertungskaskaden aufbauen und dadurch die vom Unternehmen kostenpflichtig zu entsorgenden Abfallmengen erheblich reduzieren. • Synergieeffekte können auch aus der vertikalen Integration von Produktfeldern resultieren. Durch Rückwärtsintegration, d.h. die zusätzliche Durchführung von Wertschöpfungsaktivitäten, die den derzeitigen Produktfeldern vorgelagert sind, lässt sich die Belieferung mit Vorprodukten in der gewünschten Art und Qualität sicherstellen. Die Vorwärtsintegration, d.h. die zusätzliche Übernahme von nachfolgenden Wertschöpfungsaktivitäten, kann z.B. die Absatzmöglichkeiten der Stammprodukte verbessern. Die Produktprogrammgestaltung umfasst sämtliche Maßnahmen zur Konkretisierung der in den zuvor geplanten Produktfeldern enthaltenen Produkte. Dazu zählen nicht nur die Festlegung der objektiven und der subjektiv wahrgenommenen Produkteigenschaften, die als Produktentwicklung bzw. als Produktgestaltung bezeichnet wird, sondern auch die Produktveränderung durch Produktvariation, Produktdifferenzierung und Produktvereinheitlichung und schließlich am Ende des Produktlebenszyklus die Elimination eines Produkts aus dem

7.2 Produktprogrammgestaltung

123

Produktprogrammgestaltung

Produktentwicklung

Produktveränderung

Innovation

Produktvariation

Imitation

Produktdifferenzierung

Produktelimination

Produktvereinheitlichung Abb. 7.6 Instrumente der Produktgestaltung

Produktionsprogramm des Unternehmens (vgl. Abb. 7.6). Diese Entscheidungen werden in den nachfolgenden Abschnitten behandelt.

7.2.2

Produktentwicklung

Die Produktentwicklung setzt ein, wenn eine Produktidee vorliegt und die strategische Entscheidung zum Ausbau des Produktfelds gefallen ist. Sie bedeutet eine grundlegende Veränderung im Leistungsprogramm des Unternehmens. Die Produktidee als Auslöser einer Produktentwicklung ist entweder das Ergebnis der eigenen Forschung und Entwicklung oder basiert auf dem Erwerb von fremdem Know-how durch den Kauf von Patenten oder über Lizenzverträge. Ausgangspunkt der Produktentwicklung kann neben einer Innovation auch eine Imitation sein, d.h. das Unternehmen bringt ein Produkt auf den Markt, das sich an eine bereits am Markt erfolgreiche Produktidee anlehnt. Der Vorteil dieser Vorgehensweise besteht darin, dass sich sowohl die Risiken als auch die für die Produkteinführung benötigte Zeit erheblich reduzieren. Allerdings ist es für Imitatoren schwierig, das bereits eingeführte Produkt anzugreifen und selbst zum Marktführer zu werden. Die Produktentwicklung umfasst die folgenden, in Abb. 7.7 veranschaulichten Stufen:

• Zunächst wird – meist ausgehend von einem neuen, am Markt bislang nicht befriedigten Kundenbedürfnis – eine Produktidee entwickelt. Diese stellt die erste gedankliche Fixierung einer zuvor nicht angebotenen Problemlösung dar. • Anschließend wird die Produktidee zu einem Produktkonzept weiter entwickelt. Dabei werden die als relevant erachteten Produktmerkmale festgelegt und entsprechend den erwarteten Kundenbedürfnissen ausgestaltet. Gleichzeitig müssen die zur Herstellung des Produkts erforderlichen Anlagen konstruiert bzw. beschafft werden. In dieser Phase, die auch eine Abstimmung zwischen den kaufmännischen und den technischen Anforderungen erfordert, besteht der größte Gestaltungsspielraum hinsichtlich des neuen Produkts. • Um die Funktionen des neuen Produkts zu erproben und zu verbessern, wird zunächst ein Prototyp hergestellt, anhand dessen sich auch Überlegungen zur wirtschaftlichen Herstellbarkeit des Produkts und zur Ausgestaltung der Produktionsprozesse anstellen lassen.

124

7 Produktionsplanung Produktidee

Produktkonzept

Prototyp

Nullserie

Serienfertigung Abb. 7.7 Stufen der Produktgestaltung

In dieser Phase ist immer noch ein recht großer Einfluss auf die endgültige Produktgestalt möglich.

• Als nächstes geht die Produktion des neuen Produkts in die Nullserie, die dazu dient, die Herstellbarkeit und die Eigenschaften des Produkts zu untersuchen. In diesem Zusammenhang können weitere Verbesserungen hinsichtlich der Produkt- und auch der Prozessgestaltung vorgenommen werden, bevor das Produkt auf den Markt gebracht wird. • Wird das Produkt schließlich als technisch ausgereift angesehen, so kann die Serienfertigung aufgenommen und das Produkt in den Markt eingeführt werden. Weiter sind im Rahmen der Produktentwicklung produktionstechnische und logistische Aspekte zu beachten. Z.B. spielen hier eine leichte Zugänglichkeit bei der Bearbeitung, ein wirtschaftlicher Materialeinsatz, die Stapelfähigkeit der Produkte bzw. der Verpackungen sowie die gute Ausnutzung von Transportmitteln aufgrund der Abmessungen eine Rolle.

7.2.3

Produktveränderung

Maßnahmen der Produktveränderung setzen an bereits am Markt eingeführten Produkten an. Sie dienen der Aktualisierung des Produkts durch Anpassung an veränderte Kundenbedürfnisse. Die Produktveränderung kann durch Produktdifferenzierung, Produktvariation oder Produktvereinheitlichung erfolgen. Als Produktdifferenzierung bezeichnet man das gleichzeitige Angebot eines Produkts in mehreren Varianten, durch das verschiedene Zielgruppen angesprochen oder unterschiedliche Bedürfnisse abgedeckt werden sollen. Die Produktdifferenzierung dient daher gleichzeitig der Individualisierung von Produkten. So bietet die Automobilindustrie ihre Modelle in der Regel in mehreren Karosserievarianten (z.B. Limousine, Kombi, Cabriolet) und mehreren Motorvarianten an, die durch die Wahl von Ausstattungspaketen, Innen- und Außenfarben sowie durch länderspezifische Varianten noch weiter differenziert werden können. Die maximale Anzahl der möglichen Varianten ergibt sich, indem man für jedes variierbare Merk-

7.2 Produktprogrammgestaltung

125

mal die Zahl der möglichen Alternativen ermittelt und diese ausmultipliziert. Die Zahl der für einen PKW prinzipiell möglichen Ausstattungsvarianten liegt bei mehreren Billionen. Da eine große Variantenzahl eine sehr weitgehende Individualisierung der Produkte zulässt, ist sie aus Marketingsicht vorteilhaft. Aus Sicht der Produktion hingegen bringt dies eine Reihe von Problemen mit sich, denn viele Varianten, auf die sich die gesamte Produktionsmenge verteilt, bedeuten, dass von jeder Variante nur eine relativ kleine Stückzahl nachgefragt wird, so dass die Produktionsanlagen häufig umgerüstet werden müssen und insgesamt hohe Rüstkosten entstehen. Weiter lässt sich der Bedarf der einzelnen Varianten wesentlich schlechter prognostizieren als die Nachfrage nach einem einheitlichen Produkt. Produktvariation liegt vor, wenn ein bereits eingeführtes Produkt im Zeitablauf durch ein neues Produkt, z.B. durch einen technischen Nachfolger, ersetzt wird. Die beiden Produkte können sich in ihren technischen Eigenschaften, z.B. in Material oder Funktionen, in ihren funktionalen Eigenschaften, z.B. bezüglich der Bedienung, in ihren ästhetischen Eigenschaften, z.B. in Farbe oder Design, oder in ihren symbolischen Eigenschaften, z.B. beim Markennamen, unterscheiden. Ein Beispiel für derartige Produktvariationen sind aufeinander folgende Generationen von Computer-Software, die jeweils zusätzliche Funktionalitäten enthalten. Durch Produktvariationen sollen die Vorteile eines bereits am Markt eingeführten Produkts beibehalten und gleichzeitig durch die veränderten Eigenschaften neue Wettbewerbsvorteile erzeugt werden.

Die Produktvereinheitlichung geht den umgekehrten Weg wie die Differenzierung. Sie versucht, durch Standardisierungsmaßnahmen wie die Normung und Typung die Komplexität der Produkte und der Produktionsprozesse zu reduzieren und damit zur Vereinfachung der betrieblichen Abläufe beizutragen. Als Normung wird gemäß DIN 820 die Vereinheitlichung von materiellen oder immateriellen Gegenständen zum Nutzen der Allgemeinheit verstanden. In der Produktionswirtschaft bezieht man den Begriff vor allem auf die Elemente und Bauteile eines Produkts, während einheitliche Endprodukte als Typen bezeichnet werden. Die Standardisierung der Produkte ist mit wirtschaftlichen Vorteilen im Bereich der Produktionsund Logistikkosten verbunden. Um die einander widersprechenden Interessen von Produktion und Marketing zu vereinbaren, verwendet man in der Regel das Baukastenprinzip, das erhebliche Synergieeffekte bei der Produktgestaltung erlaubt: Hierbei werden standardisierte Baugruppen in unterschiedlichen Kombinationen zusammengefügt und bei Bedarf mit zusätzlichen, individuellen Bauteilen ergänzt, so dass sich jeweils eine andere Ausprägung des Endprodukts ergibt. Dadurch lassen sich auf der Endproduktebene sogar individuelle Kundenanforderungen befriedigen (mass customization), ohne dass auf der Bauteileebene die Vorteile einer standardisierten Serien- oder sogar Massenfertigung verloren gehen. In der Automobilindustrie findet das Baukastenprinzip beim Platform-Engineering Verwendung. Dabei werden die für den Endkunden nicht direkt sichtbaren Baugruppen (Bodengruppe, Fahrwerk usw.) vereinheitlicht und dienen als Grundlage für unterschiedliche Modelltypen. Auch andere Branchen, wie die Elektronik- und die Computerindustrie, nutzen die Vorteile standardisierter Komponenten. So werden Steuerchips in Elektrogeräten nach einem einheitlichen Muster in großen Mengen produziert und in verschiedensten Geräten eingesetzt, wobei häufig nur ein Teil der verfügbaren Funktionen genutzt wird.

126

7.2.4

7 Produktionsplanung

Produktelimination

Die Produktelimination bedeutet die endgültige Aufgabe eines Produkts. Sie führt somit zu einer Reduktion des vom Unternehmen am Markt angebotenen Produktionsprogramms. Auslöser für eine Produktelimination können eine unzureichende Ertragslage des Produkts, nachlassendes Kundeninteresse, technische Veralterung oder auch die Neuausrichtung des Unternehmens auf andere Produktfelder sein. Weitere Aspekte, die vor einer Eliminationsentscheidung berücksichtigt werden sollten, sind mögliche Verluste von Synergieeffekten des Produkts im Produktions- oder im Absatzbereich. Produktionsseitig können sich aufgrund einer Produktelimination z.B. die Material- oder Fertigungskosten anderer Produkte erhöhen, wenn zuvor gemeinsam eingekauft wurde oder ein Fertigungsverbund besteht. Auf der Absatzseite ist zu berücksichtigen, ob der Absatz von komplementären Produkten unter einer Produktelimination leidet.

7.2.5

Produktprogrammgestaltung im Produktlebenszyklus

Maßnahmen der Produktprogrammgestaltung sind in sämtlichen Phasen des Produktlebenszyklus erforderlich, wenn auch mit unterschiedlichen Schwerpunkten und verschiedener Intensität.

• Der Schwerpunkt der Produktprogrammgestaltung liegt zweifellos in der Entwicklungsphase, da hier die Produktidee in ein technisch machbares Produkt- und Produktionskonzept umgesetzt und zur Marktreife entwickelt werden muss. • Während der Einführungsphase können noch geringfügige Veränderungen am Produkt vorgenommen werden (z.B. Beseitigung von „Kinderkrankheiten“). Weiter sind Anpassungen bei dem eingesetzten Marketingkonzept möglich, durch das die von den Kunden subjektiv wahrgenommenen Produkteigenschaften wesentlich beeinflusst werden. • In der Wachstumsphase gilt es vor allem, Erfahrungen mit der Herstellung des Produkts zu sammeln und durch die starke Steigerung der kumulierten Produktionsmenge und die Ausnutzung des Erfahrungskurveneffekts möglichst schnell die Stückkosten zu senken. Dies lässt sich durch Ausschöpfen sämtlicher erkennbaren Verbesserungs- und Rationalisierungspotentiale bei den Produktionsprozessen erreichen. • In der Reifephase liegt der Schwerpunkt der Produktprogrammgestaltung auf den bereits behandelten Maßnahmen der Produktdifferenzierung und Produktvariation. Durch diese Maßnahmen, die jeweils von gezielten Werbekampagnen begleitet werden müssen, kann das Produkt immer wieder aktuell an die sich stetig verändernden Kundenbedürfnisse angepasst werden, um so den Eintritt in die Degenerationsphase möglichst weit hinauszuzögern. • Auch die in der Degenerationsphase erforderliche Produktelimination zählt zu den Aufgaben der Produktprogrammgestaltung. Hier ist der Zeitpunkt zu bestimmen, zu dem das Produkt vom Markt genommen wird. Alternativ zur Produktelimination kann ein Relaunch vorgenommen werden, d.h. eine grundlegende Überarbeitung und Aktualisierung des Produktkonzepts. Durch einen Relaunch lassen sich die zuvor gesammelten Erfahrungen und der im Markennamen enthaltene Goodwill auf das Nachfolgeprodukt übertragen. Ein Beispiel sind die Modellwechsel in der Automobilindustrie (z.B. Golf I – V), bei

7.3 Produktionsprogrammplanung

127

denen unter Beibehaltung des Modellnamens jeweils starke Veränderungen bei der Karosserie, bei der Ausstattung sowie bei der Technologie vorgenommen wurden. Dadurch sind bei dem Produktlebenszyklus des Nachfolgemodells die ersten Phasen stark verkürzt, so dass die Reifephase schneller erreicht wird.

7.3

Produktionsprogrammplanung

Während die auf der strategischen Planungsebene angesiedelte Produktprogrammgestaltung die vom Unternehmen am Markt angebotenen Produktarten festlegt, besteht die Aufgabe der Produktionsprogrammplanung in der Bestimmung des während eines Planungszeitraums von ca. einem Jahr herzustellenden Produktionsprogramms nach Art, Menge und Termin. Als Zielsetzung wird dabei in der Regel die Maximierung des mit den hergestellten Produkten erzielbaren Gewinns oder Deckungsbeitrags verfolgt. Die Produktionsprogrammplanung beschränkt sich auf die Planung der am Markt angebotenen Endprodukte. Die Planung der zur Herstellung dieser Endproduktmengen auf den vorgelagerten Produktionsstufen erforderlichen Vor- und Zwischenprodukte erfolgt in der anschließenden operativen Planung. Zur Durchführung der Produktionsprogrammplanung sind eine Reihe von Informationen erforderlich. Als Ausgangspunkt dienen die voraussichtlichen Nachfragemengen der einzelnen Produkte, die sich aus Markterwartungen und aus auf Vergangenheitsdaten basierenden Nachfrageprognosen ableiten lassen. Neben den Bedarfsmengen müssen die am Markt erzielbaren Preise und die variablen Stückkosten der Produkte bekannt sein. Weiter müssen Informationen über die vorhandenen Kapazitäten und die Produktionskoeffizienten der Produkte vorliegen. Der Produktionskoeffizient gibt an, in welchem Umfang ein Produkt die jeweilige Kapazität in Anspruch nimmt. Die Differenz aus dem Verkaufspreis und den variablen Kosten einer Produkteinheit bezeichnet man als Stückdeckungsbeitrag, da das Produkt mit jeder verkauften Einheit in dieser Höhe zur Abdeckung der im Unternehmen anfallenden Fixkosten beiträgt. Multipliziert man den Stückdeckungsbeitrag eines Produkts mit der Anzahl der verkauften Einheiten, so erhält man den Produktdeckungsbeitrag. Die Summe aller Produktdeckungsbeiträge ergibt den Gesamtdeckungsbeitrag. Der Deckungsbeitrag ist der zentrale Steuerungsparameter für die Produktionsprogrammplanung: Ein positiver Deckungsbeitrag bedeutet, dass jede zusätzlich hergestellte und verkaufte Einheit einen Teil der Fixkosten abdeckt und sich damit vorteilhaft auf das Betriebsergebnis auswirkt. Das zugehörige Produkt sollte daher hergestellt werden, soweit die Kapazitäten dafür ausreichen. Ist der Deckungsbeitrag hingegen negativ, so deckt der Verkaufserlös nicht einmal die variablen Kosten des Produkts und jede zusätzliche Einheit verschlechtert das Betriebsergebnis weiter. Wenn sich keine Preiserhöhung durchsetzen lässt, durch die der Deckungsbeitrag positiv wird, sollte die Produktion eingestellt werden. In den folgenden Abschnitten werden Entscheidungsregeln für die Produktionsprogrammplanung in drei aufeinander aufbauenden Fällen angegeben. Zunächst wird davon ausgegangen, dass sämtliche Kapazitäten in ausreichendem Umfang zur Verfügung stehen. Anschließend wird der Fall untersucht, dass bei der Planung genau ein Engpassbereich zu berücksichtigen

128

7 Produktionsplanung

ist. Schließlich wird der in der Realität am häufigsten auftretende Fall mehrerer knapper Kapazitäten betrachtet.

7.3.1

Produktionsplanung ohne Engpass

Im einfachsten Fall erfolgt die Produktionsprogrammplanung lediglich für die nächste Periode und ohne Berücksichtigung von Kapazitätsengpässen. Diese Situation kann z.B. in Zeiten einer wirtschaftlichen Rezession eintreten, wenn die Nachfrage so stark zurückgeht, dass die tatsächlich vorhandenen Kapazitätsgrenzen für die Planung nicht relevant sind. Die Entscheidungsregel lautet dann, dass alle Produkte mit positivem Deckungsbeitrag in Höhe ihrer Nachfrage produziert werden. Bei dem in Tab. 7.1 angegebenen Beispiel werden die Produkte 2 und 5 aufgrund des in der letzten Spalte angegebenen negativen Deckungsbeitrags nicht produziert, die Produkte 1, 3 und 4 werden in Höhe ihrer Nachfrage hergestellt. Der Verkauf dieser Produkte liefert dem Unternehmen einen Gesamtdeckungsbeitrag in Höhe von:

DB = 200 ⋅10 + 250 ⋅16 + 100 ⋅ 40 = 10.000 € Tab. 7.1 Produktionsprogrammplanung ohne Kapazitätsengpass Produkt

Preis

1 2 3 4 5

120,– 105,– 140,– 190,– 120,–

7.3.2

Variable Stückkosten 110,– 112,– 124,– 150,– 140,–

Nachfrage

Deckungsbeitrag

200 300 250 100 400

10,– –7,– 16,– 40,– –20,–

Produktionsplanung bei einem Engpass

Sind bei der Produktionsprogrammplanung knappe Kapazitäten zu berücksichtigen, so reicht der Deckungsbeitrag als Entscheidungskriterium für die Herstellung eines Produkts nicht mehr aus, sondern es muss zusätzlich berücksichtigt werden, in welchem Umfang die verschiedenen Produkte die Kapazitäten in Anspruch nehmen. Zunächst wird der Fall betrachtet, dass genau eine Kapazität einen Engpass darstellt. Diese Situation tritt bei einstufiger Fertigung auf, z.B. wenn ein Getränkehersteller nur über eine Abfüllmaschine verfügt, die abwechselnd für die verschiedenen Produkte benutzt wird. Aufgrund der Engpasssituation können nicht sämtliche Produkte mit positivem Deckungsbeitrag in Höhe ihrer Nachfrage hergestellt werden. Um die Produkte zu bestimmen, deren Herstellung angesichts des Engpasses den größten Erfolgsbeitrag liefert, berechnet man die relativen Deckungsbeiträge der einzelnen Produkte. Diese ergeben sich als Quotient aus ihrem Stückdeckungsbeitrag und ihrem Produktionskoeffizienten, der den Kapazitätsbedarf je Stück angibt: relativer Deckungsbe itrag =

Stückdecku ngsbeitrag Produktion skoeffizie nt

7.3 Produktionsprogrammplanung

129

Das Produkt mit dem höchsten relativen Deckungsbeitrag liefert je Kapazitätseinheit den größten Erfolgsbeitrag, daher wird es als erstes in das Produktionsprogramm aufgenommen und in Höhe seiner Nachfrage hergestellt, falls der Engpass dafür ausreicht. Dann werden die anderen Produkte sukzessiv in der Reihenfolge ihrer relativen Deckungsbeiträge produziert, bis der Engpass ausgeschöpft ist. Der verbleibende Teil der Nachfrage kann nicht befriedigt werden. In Tab. 7.2 wird das Beispiel aus Tab. 7.1 fortgeführt, als zusätzliche Information sind die Produktionskoeffizienten angegeben. Vergleicht man die absoluten und die relativen Deckungsbeiträge, so ergibt sich eine völlig unterschiedliche Reihung der Produkte: Produkt 3, das lediglich 16,– € Deckungsbeitrag je Stück liefert, hat aufgrund seines niedrigen Produktionskoeffizienten den höchsten relativen Deckungsbeitrag. Produkt 4 mit dem höchsten absoluten Deckungsbeitrag hingegen weist einen geringeren relativen Deckungsbeitrag auf. Tab. 7.2 Produktionsprogrammplanung bei einem Engpass Produkt

Nachfrage

Deckungsbeitrag

1 2 3 4 5

200 300 250 100 400

10,– –7,– 16,– 40,– –20,–

Produktionskoeffizient 5 1 2 10 4

relativer Deckungsbeitrag 2,– –7,– 8,– 4,– –5,–

Beträgt die Kapazität des Engpasses 2.000 Stunden, so wird zunächst Produkt 3 mit einer Produktionsmenge von 250 Stück eingeplant. Dafür werden 500 Stunden der Engpasskapazität benötigt, so dass 1.500 Stunden Restkapazität verbleiben. Den zweithöchsten relativen Deckungsbeitrag weist Produkt 4 auf. Wird es im Umfang von 100 Stück produziert, so reduziert sich die Restkapazität auf 500 Stunden. Als letztes wird Produkt 1 berücksichtigt. Da es je Stück 5 Stunden der Engpasskapazität benötigt, kann es auf der Restkapazität nur mit 100 Stück hergestellt werden, der Rest der Nachfrage kann nicht befriedigt werden. Der mit diesem Produktionsprogramm erzielte Gesamtdeckungsbeitrag beträgt:

DB = 100 ⋅10 + 250 ⋅16 + 100 ⋅ 40 = 9.000 € Die durch den Kapazitätsengpass verursachte Reduktion der Produktionsmenge von Produkt 1 um 100 Stück führt zu einer Reduktion des Gesamtdeckungsbeitrags um 1.000 €.

7.3.3

Produktionsplanung bei mehreren Engpässen

Ist bei der Produktionsprogrammplanung nicht nur ein Engpass relevant, sondern sind mehrere Engpässe zu berücksichtigen, so liefern die relativen Deckungsbeiträge in der Regel keine eindeutige Rangfolge der Produkte. Diese Problemstellung lässt sich als lineares Programm mit der Zielsetzung der Maximierung des Gesamtdeckungsbeitrags abbilden und mit dem Simplex-Verfahren in endlich vielen Iterationen optimal lösen.

130

7 Produktionsplanung

Es seien:

xj

– Produktionsmenge von Produkt j, j = 1,..., m

db j

– Stückdeckungsbeitrag von Produkt j, j = 1,..., m

kapi – Kapazität von Produktionsmittel i, i = 1,..., n

aij

– Produktionskoeffizient von Produkt j auf Produktionsmittel i, i = 1,..., n , j = 1,..., m

Das zugehörige Planungsmodell lautet: m

Zielfunktion:

max DB =

∑ DB

j

⋅xj

j =1

m

Restriktionen:

∑ aij ⋅ x j ≤ kapi

i = 1,..., n

xj ≥ 0

j = 1,..., m

j =1

Für den Fall zweier Produkte lässt sich dieses Problem auch grafisch lösen. Dies wird durch das folgende Beispiel veranschaulicht: Ein Unternehmen stellt zwei Produkte auf drei Maschinen her, x1 und x2 bezeichnen die Produktionsmengen. Maschine 1 ist eine Presse mit einer Kapazität von 3.000 Stunden, je Einheit von Produkt 1 werden 10 Stunden und je Einheit von Produkt 2 werden 3 Stunden benötigt. Maschine 2, eine Stanzmaschine, wird 5 Stunden je Einheit von Produkt 1 und 9 Stunden je Einheit von Produkt 2 in Anspruch genommen, die Kapazität beträgt 2.250 Stunden. Maschine 3 schließlich ist ein Ofen mit einer Kapazität von 400 Stunden, der nur von Produkt 2 mit 2 Stunden je Produkteinheit benötigt wird. Der Deckungsbeitrag von Produkt 1 beträgt 50 € je Einheit, der von Produkt 2 beläuft sich auf 60 € je Einheit. Das lineare Programm zu diesem Beispiel lautet: max DB = 50 x1 + 60 x2

(Zielfunktion)

u.d.N.: 10 x1 + 3 x 2 ≤ 3.000

(Kapazitätsbeschränkung durch Presse)

5 x1 + 9 x2 ≤ 2.250 2 x2 ≤ 400 x1 , x 2 ≥ 0

(Kapazitätsbeschränkung durch Stanze) (Kapazitätsbeschränkung durch Ofen) (Nicht-Negativitätsbedingungen)

In Abb. 7.8 ist der zulässige Bereich der Kombinationen an Produktionsmengen von Produkt 1 und Produkt 2, die sämtliche Restriktionen erfüllen, hervorgehoben. Das optimale Produktionsprogramm liegt dort, wo die gestrichelt eingezeichnete Zielfunktion den zulässigen Bereich tangiert, d.h. bei 270 Einheiten von Produkt 1 und 60 Einheiten von Produkt 2. Der damit erzielte Deckungsbeitrag beträgt 19.500 €. Die Presse und die Stanzmaschine sind voll ausgelastet, während beim Ofen eine Restkapazität von 200 Stunden besteht.

7.4 Wiederholung und Vertiefung

131

Abb. 7.8 Produktionsprogrammplanung

Die grafische Lösung dient vor allem dazu, das Vorgehen der Lösungsfindung zu veranschaulichen. Bereits bei diesem kleinen Beispiel lässt sich die exakte Lösung nur ungefähr ablesen. Bei mehr als zwei Produkten ist in jedem Fall eine Lösung mithilfe des SimplexAlgorithmus erforderlich. Diese lässt sich mit Standardsoftware, z.B. dem Solver des Tabellenkalkulationsprogramms MS Excel, leicht ermitteln (vgl. Günther 1999). Jedoch ist auch die mathematisch ermittelte Lösung nur insoweit korrekt, wie die die Abbildung im Modell und die Inputdaten der Realität entsprechen. Im Planungszeitpunkt sind häufig sowohl die verfügbaren Kapazitäten als auch die Stückkosten und damit die Deckungsbeiträge nicht exakt prognostizierbar. Die Realitätsnähe des Modells lässt sich erhöhen, indem weitere Sachverhalte abgebildet werden. Hierfür kommen insbesondere Mindest- und Höchstproduktionsmengen, aber auch Absatzverbundenheiten, ganzzahlige Produktionsmengen oder die Kalkulation von Zusatzaufträgen in Betracht.

7.4

Wiederholung und Vertiefung

Aufgabe 7-1:

Nach welchen Kategorien lassen sich die Aufgaben der Produktionsplanung klassifizieren? Geben Sie jeweils ein Beispiel an! Aufgabe 7-2:

Beschreiben Sie den Prozess der Produktentwicklung am Beispiel von Kaffeepadmaschinen! Arbeiten Sie dabei heraus, durch welche Produkteigenschaften sich die Wettbewerbsposition des Unternehmens verbessern lässt.

132

7 Produktionsplanung

Aufgabe 7-3:

Ein Unternehmen hat die Möglichkeit, auf zwei Maschinen die Produkte A, B und C herzustellen, die durch die nachfolgenden Parameter gekennzeichnet sind. Produkt A B C

Preis 150 € 120 € 110 €

var. Stückkosten 120 € 125 € 60 €

Absatzgrenze 400 Stück 600 Stück 350 Stück

Maschine 1 6 Minuten 7 Minuten 7,5 Minuten

Maschine 2 4 Minuten 3 Minuten 10 Minuten

Beide Maschinen werden von den Produkten nacheinander durchlaufen. Die Kapazität je Maschine beträgt 3.000 Minuten. Welcher Deckungsbeitrag lässt sich maximal realisieren, wenn a) keine Engpässe vorliegen? b) nur eine Maschine einen Engpass darstellt? c) beide Maschinen einen Engpass darstellen? Formulieren Sie zu dieser Problemstellung das deckungsbeitragsmaximale lineare Programm. Geben Sie die Entscheidungsvariablen, die Zielfunktion und die Nebenbedingungen. Bestimmen Sie graphisch die optimalen Produktionsmengen. Errechnen Sie anschließend den daraus resultierenden Gesamtdeckungsbeitrag.

7.5

Weiterführende Literatur

Corsten, H., Gössinger, R.: Produktionswirtschaft, Oldenbourg, München, 12. Aufl. 2009 Günther, H.-O.: Lösung linearer Optimierungsprobleme mit Hilfe von Tabellenkalkulationsprogrammen, Teil 1: Einführung und Aufgabenstellung, in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium 28, 1999, S. 443ff. Kistner, K.-P., Steven, M.: Produktionsplanung, Physica, Heidelberg, 3. Aufl. 2001 Werners, B.: Grundlagen des Operations Research, Springer, Berlin usw., 2. Aufl. 2008 Zäpfel, G.: Grundzüge des Produktions- und Logistikmanagement, Oldenbourg, Berlin, 2. Auflage 2001

8

Gutenberg-Produktionsfunktion

Theoretische Grundlage der Abbildung von Produktionsbeziehungen sind Produktionsfunktionen, die einen funktionalen Zusammenhang zwischen den Inputmengen und den Outputmengen eines Produktionsprozesses herstellen. Als Stellvertreter der betriebswirtschaftlich relevanten Produktionsfunktionen wird in dieser Lehreinheit die Gutenberg-Produktionsfunktion behandelt, die sich mit der möglichst kostengünstigen Anpassung von Produktionsanlagen an im Zeitablauf schwankende Nachfrage befasst. Durch Kombination der zeitlichen, quantitativen und intensitätsmäßigen Anpassung lässt sich für jede vom Markt geforderte Produktionsmenge die optimale Produktionsweise ermitteln. Leitfragen:

Was ist eine Produktionsfunktion? Welcher Zusammenhang besteht zwischen der Produktionsmenge und den Kosten? Wie kann sich ein Unternehmen an Nachfrageschwankungen anpassen? Was ist die Gutenberg-Produktionsfunktion? Wie verlaufen die Kosten bei der Gutenberg-Produktionsfunktion? Wie kann man die Kosten durch Kombination der verschiedenen Anpassungsformen reduzieren?

8.1

Produktions- und Kostenfunktionen

Gegenstand der Produktion ist die Transformation von Einsatzfaktoren und deren prozessspezifische Transformation in materielle Produkte und Dienstleistungen. Aus Sicht der Produktionstheorie lässt sich ein Produktionsprozess mithilfe der in ihn eingehenden und aus ihm hervorgehenden Gütermengen beschreiben, die in einer Produktionsfunktion erfasst und mathematisch verknüpft werden. Abb. 8.1 stellt die Produktion als Transformationsprozess dar. IN PU T

TRANSFORMATION

OU T P U T

Werkstoffe Betriebsmittel

Sachgüter

Produktion

Arbeitsleistung

Abb. 8.1 Produktion als Transformationsprozess

Dienstleistungen

8 Gutenberg-Produktionsfunktion

134

8.1.1

Produktionsfaktoren

Als Einsatz- bzw. Produktionsfaktoren bezeichnet man sämtliche Güter, die für die Durchführung der Produktion erforderlich sind. Sie werden im Produktionsprozess auf der Inputseite eingesetzt und auf kurze oder lange Sicht bei der Produktion verbraucht (vgl. Corsten/ Gössinger 2009, S. 4f.). Typischerweise werden bei der Durchführung eines Produktionsprozesses mehrere unterschiedliche Faktorarten eingesetzt und in bestimmter, technologisch festgelegter Weise miteinander kombiniert. Die Produktionsfaktoren werden in Anlehnung an Erich Gutenberg (1983) im Hinblick auf ihre Funktion im Transformationsprozess in drei Gruppen eingeteilt. Abb. 8.2 gibt einen Überblick über die verschiedenen Gruppen von Produktionsfaktoren und ihre Erscheinungsformen. Produktionsfaktoren

Werkstoff e

Betriebsmittel

Rohstof fe

abnutzbar

objektbezogen

Hilf sstoffe

nicht abnutzbar

dispositiv - Planung - Steuerung - Kontrolle

Betriebsstof fe

Arbeitsleistung

Abb. 8.2 Produktionsfaktoren

• Werkstoffe sind solche Stoffe, die direkt bei der Erzeugung der Produkte eingesetzt werden. Sie lassen sich untergliedern in Rohstoffe, die den Hauptbestandteil der späteren Produkte bilden, z.B. Rohöl, Stahl und Holz, weiter in Hilfsstoffe, die zwar wie die Rohstoffe direkt in die Produkte eingehen, jedoch für diese von untergeordneter Bedeutung sind, z.B. Leim, Schrauben oder Farben, und in Betriebsstoffe, die für den Betrieb der Maschinen benötigt werden und insofern indirekt in die Produkte eingehen, z.B. Schmiermittel, Werkzeuge oder Energieträger. Auch von anderen Unternehmen bezogene Bauteile und Zwischenprodukte, die sich bereits auf einer höheren Veredlungsstufe befinden, zählen zu den Werkstoffen. Da Werkstoffe normalerweise beliebig teilbar sind, lässt sich die bei der Produktion verbrauchte Menge recht exakt bestimmen und den Produkten direkt zurechnen. • Die zweite Faktorgruppe sind die Betriebsmittel bzw. Produktionsanlagen. Sie werden bei der Produktion benutzt, indem sie vorgesehene Verrichtungen wiederholt durchführen und damit bestimmte Veränderungen an den Werkstoffen vornehmen. Nach der Erzeugung einer Produkteinheit stehen sie für weitere, gleichartige oder andere Produktionsvorgänge zur Verfügung, bis ihr Nutzungspotential eines Tages erschöpft ist. Neben solchen abnutzbaren Betriebsmitteln gibt es auch nicht abnutzbare Betriebsmittel, die nach ihrer Beteiligung an einem Produktionsprozess unverändert für weitere Nutzungen zur Verfügung stehen, z.B. Grundstücke und Katalysatoren. Betriebsmittel gehen im Gegen-

8.1 Produktions- und Kostenfunktionen

135

satz zu den Werkstoffen nicht sofort, sondern über einen längeren Zeitraum verteilt in die Produkte ein. Aufgrund dieser Eigenschaften lässt sich der Betriebsmitteleinsatz den Produkten in der Regel nicht eindeutig zurechnen.

• Der dritte Produktionsfaktor ist die menschliche Arbeitsleistung. Als objektbezogene bzw. ausführende Arbeit hat sie die Aufgabe, die im jeweiligen Produktionsprozess erforderlichen Verrichtungen an den Maschinen zu vollziehen und nimmt somit direkt an der Produktion teil. Die dispositive Arbeit hingegen umfasst die indirekt auf den Produktionsprozess einwirkenden Managementfunktionen der Planung, Steuerung und Kontrolle der betrieblichen Abläufe. Durch moderne Formen der Arbeitsorganisation wie Automatisierung, Gruppenarbeit und Lean Production wird die personelle Trennung zwischen objektbezogenen und dispositiven Tätigkeiten immer mehr aufgehoben, d.h. der einzelne Arbeitnehmer übernimmt sowohl direkte als auch indirekte Tätigkeiten.

8.1.2

Produkte

Auf der Outputseite der Produktion entstehen die Erzeugnisse bzw. Produkte, die das Unternehmen im Hinblick auf die Bedürfnisse des relevanten Marktes herstellt. Die Produkte können in Form von Sachgütern oder als Dienstleistungen auftreten. Diese beiden Produktkategorien unterscheiden sich in folgender Hinsicht:

• Im Gegensatz zu materiellen Sachgütern sind Dienstleistungen immaterieller Natur, d.h. stofflich nicht fassbar. • Dienstleistungen können nicht auf Vorrat produziert und gelagert werden, so dass die Produktion wesentlich stärker auf Nachfrageschwankungen abgestimmt werden muss als dies bei Sachgütern der Fall ist. Aus der mangelnden Lagerfähigkeit folgt, dass eine Dienstleistung grundsätzlich in dem Moment erbracht werden muss, in dem sie nachgefragt wird (uno-actu-Prinzip). Häufig sind die Kunden zwar bereit, eine gewisse Wartezeit in Kauf zu nehmen. Wird diese jedoch als zu lang empfunden, so geht dem Unternehmen die Nachfrage verloren. • Weiter sind Dienstleistungen typischerweise in weit stärkerem Maß auf die individuellen Anforderungen des Auftraggebers zugeschnitten als Sachgüter. Oft ist sogar die aktive Mitwirkung des Auftraggebers bei der Leistungserstellung erforderlich, um die gewünschte Leistung, z.B. eine Wissensvermittlung, entstehen zu lassen. • Schließlich kommt bei der Produktion von Dienstleistungen zusätzlich zu den internen Produktionsfaktoren, die vom Unternehmen im Voraus beschafft und weitgehend unabhängig disponiert werden können, der vom Auftraggeber bereit gestellte externe Faktor zum Einsatz, an dem die Dienstleistung vollzogen werden soll. Häufig ist keine trennscharfe Abgrenzung von Sachgütern und Dienstleistungen möglich. Vielmehr enthalten die meisten Sachgüter auch einen mehr oder weniger großen immateriellen Anteil. So dient ein Mobiltelefon nicht nur zum Telefonieren, sondern hat auch einen gewissen Erlebniswert und bringt seinem Besitzer ein bestimmtes Image. Daher wird häufig auf eine strenge Abgrenzung von Sachgütern und Dienstleistungen verzichtet und sämtliche Güter werden als Leistungsbündel aufgefasst, die aus mehr oder weniger großen Anteilen beider Kategorien bestehen. Dieser Zusammenhang ist in Abb. 8.3 veranschaulicht.

8 Gutenberg-Produktionsfunktion

136

Produkte

Dienstleistungen

Sachgüter

Leistungsbündel

Abb. 8.3 Produkte als Leistungsbündel

Produkte lassen sich weiter nach der Stufe des Wertschöpfungsprozesses klassifizieren, auf der sie entstehen:

• Zwischenprodukte sind Produkte, an denen bis zu ihrer endgültigen Verwendbarkeit weitere Transformationen vorgenommen werden müssen. Diese zusätzlichen Produktionsschritte können im eigenen Unternehmen oder bei einem auf einer nachfolgenden Produktionsstufe angesiedelten Weiterverarbeiter durchgeführt werden. So wird z.B. ein Lebensmittelhersteller von einem Dosenproduzenten mit leeren Dosen beliefert, die er befüllt und verschließt. Einige Zwischenprodukte können neben ihrem Einsatz in anderen Produktionsprozessen auch als Ersatzteile direkt an den Endkunden geliefert werden. • Endprodukte sind das marktfähige Ergebnis eines meist mehrstufigen Wertschöpfungsprozesses, die an den Endkunden verkauft werden. • Abfälle, Schadstoffe und Emissionen sind unerwünschte Outputs von Produktions- oder auch Konsumprozessen, die als Kuppelprodukte unvermeidbar gemeinsam mit den erwünschten Zielprodukten entstehen. Nach der Stückzahl, in der ein Produkt hergestellt wird, unterscheidet man die beiden grundlegenden Produktkategorien der Massenprodukte und der individuellen Produkte:

• Massenprodukte werden für die erwarteten Bedürfnisse einer Vielzahl von Kunden auf anonymen Märkten konzipiert und in großen Mengen hergestellt. • Individuelle Produkte hingegen werden im Extremfall für die Anforderungen eines bestimmten Kunden entwickelt und nur in dieser einen Ausführung produziert. Während traditionell die meisten Konsumgüter als Massengüter produziert und Investitionsgüter eher individuell gestaltet wurden, besteht seit einigen Jahren auch bei den Konsumgütern ein Trend zur stärkeren Ausrichtung an den Bedürfnissen einzelner Kunden. Bei dieser als Mass Customization bezeichneten Vorgehensweise werden stark individualisierte Produkte mit den Methoden der Massenfertigung hergestellt. Dabei erfolgt die Individualisierung der Produkte erst gegen Ende eines mehrstufigen Fertigungsprozesses, indem z.B. verschiedene Varianten eines Grundprodukts erzeugt werden. Auf den vorgelagerten Produktionsstufen hingegen werden standardisierte Bauteile in Massenfertigung produziert, aus denen später

8.1 Produktions- und Kostenfunktionen

137

die individualisierten Produkte zusammengebaut werden. So lassen sich die Kostenvorteile der Massenfertigung mit den zunehmenden Ansprüchen der Kunden nach individuellen Produkten vereinbaren.

8.1.3

Produktionsfunktion

Unter einer Produktionsfunktion versteht man den funktionalen Zusammenhang zwischen den Faktoreinsatzmengen und der damit maximal herstellbaren Produktionsmenge. Für den Einproduktfall lässt sich die Produktionsfunktion wie folgt darstellen:

x = f (r1 , r2 ,..., rn ) mit:

x – Produktionsmenge ri – Faktoreinsatzmenge des Produktionsfaktors i, 1 = 1,…,n

Ist diese Funktion umkehrbar, so ergibt sich als Umkehrfunktion die Faktoreinsatzfunktion, die angibt, wie die Einsatzmenge des Produktionsfaktors i von der geplanten Produktionsmenge abhängt.

x = f (r1 , r2 ,..., rn )

8.1.4

1 = 1,…,n

Kostenfunktion

Kosten lassen sich definieren als der bewertete Verzehr von Gütern und Dienstleistungen zur Erstellung der betrieblichen Leistungen einer Abrechnungsperiode. Diese Definition weist vier Elemente auf, die die Kosten charakterisieren:

• Mengengerüst: Kosten fallen dadurch an, dass im betrieblichen Leistungsprozess bestimmte Mengen an Produktionsfaktoren benötigt werden. • Wertgerüst: Durch die Bewertung des zunächst mengenmäßig erfassten Produktionsfaktoreinsatzes mit Preisen werden die heterogenen Mengengrößen in eine einheitliche Wertgröße überführt. • Leistungsbezug: Kosten liegen nur dann vor, wenn der Faktoreinsatz in direktem Zusammenhang mit der Erstellung der betrieblichen Leistungen steht. Dieses Merkmal dient zur Abgrenzung der Kosten von betriebsfremden Aufwendungen. • Periodenbezug: Es handelt sich weiter nur dann um Kosten, wenn der Faktoreinsatz in der jeweiligen Abrechnungsperiode erfolgt. Hierdurch werden die Kosten gegen periodenfremde Aufwendungen abgegrenzt. Die Kosten eines Produktionsprozesses lassen sich somit berechnen, indem man die Einsatzmenge ri jedes Produktionsfaktors mit seinem Preis qi multipliziert und über alle Faktorarten summiert: n

K=

∑r ⋅ q i

i =1

i

8 Gutenberg-Produktionsfunktion

138

Diesen Ausdruck bezeichnet man auch als Kostendefinition. Eine Kostenfunktion hingegen bildet den funktionalen Zusammenhang zwischen den Kosten und der Produktionsmenge ab:

K = K (x ) Die Verbindung zwischen der Produktionsmenge und den Faktoreinsatzmengen wird über die Produktionsfunktion x = f (r1 , r2 ,..., rn ) hergestellt. Die Gesamtkosten setzen sich additiv aus den unabhängig von dem Umfang der Produktion anfallenden Fixkosten KF und den direkt von der Produktionsmenge abhängigen variablen Kosten KV zusammen:

K = K F + KV (x )

8.2

Theorie der Anpassungsformen

8.2.1

Ausgangspunkt der Gutenberg-Produktionsfunktion

Die Gutenberg-Produktionsfunktion wurde in der Mitte des 20. Jahrhunderts als produktionstheoretischer Ansatz entwickelt, der die realen betrieblichen Gegebenheiten stark berücksichtigt. Im Mittelpunkt der Theorie stehen die Möglichkeiten eines Unternehmens, sich kurzfristig – d.h. bei gegebener Personal- und Maschinenausstattung – an Nachfrageschwankungen anzupassen. In einer kurzfristigen Perspektive lassen sich nur die Einsatzmengen der Werkstoffe variieren, da diese kurzfristig beschaffbar sind. Der Bestand an Arbeitskräften und Maschinen hingegen ist kurzfristig konstant. Jedoch lässt sich die von den Maschinen abgegebene Leistung über die drei Einflussgrößen Nutzungsdauer, Anzahl der genutzten Maschinen und Produktionsgeschwindigkeit variieren. Daher stellt Gutenberg die Betriebsmittel in den Mittelpunkt seiner Betrachtungen und untersucht die Auswirkungen der drei folgenden Anpassungsformen auf die Leistungsabgabe der Maschinen, auf die für die Ausbringung benötigten Faktoreinsatzmengen und auf die mit der Produktion verbundenen Kosten. 1. zeitliche Anpassung: Variation der Arbeitszeit t. Die Arbeitszeit der Mitarbeiter bzw. die Laufzeit der Maschinen kann zwischen 0 und der maximale Laufzeit T variieren, t ∈ [0, T ] . 2. quantitative Anpassung: Variation der Anzahl z der eingesetzten Maschinen. Bei kurzfristiger Betrachtung ist keine Investition in neue Maschinen möglich, sondern es wird lediglich entschieden, wie viele der Z insgesamt vorhandenen Maschinen eingesetzt werden sollen, z ∈ [0, 1, 2, ..., Z ] . 3. intensitätsmäßige Anpassung: Variation der Produktionsgeschwindigkeit d, die zwischen einer technisch vorgegebenen minimalen und einer maximalen Intensität erfolgen kann, d ∈ [d min , d max ] . Die zugehörige Gutenberg-Produktionsfunktion lautet:

x = t ⋅ z⋅d

8.2 Theorie der Anpassungsformen

8.2.2

139

Zeitliche Anpassung

Bei der zeitlichen Anpassung erfolgt die Produktion mit konstanter Produktionsgeschwindigkeit auf einer Maschine (z = 1), die in der regulären Arbeitszeit über eine in Produkteinheiten gemessene Kapazität x verfügt. Die Produktionsgeschwindigkeit ist konstant. Die reguläre Arbeitszeit t lässt sich zwischen Null und der Obergrenze T kontinuierlich variieren. Soll die Produktionsmenge über x hinaus erhöht werden, so muss die Arbeitszeit durch Überstunden über T hinaus ausgedehnt werden. Aufgrund der proportionalen Beziehungen zwischen Faktoreinsatzmengen und Produktionsmenge gilt für die Werkstoffe folgende Faktoreinsatzfunktion:

ri = ai ⋅ x

i = 1,..., n

Der Produktionskoeffizient a i gibt die Menge des Werkstoffs i an, die je Produkteinheit eingesetzt werden muss. Durch Multiplikation mit der gewünschten Produktionsmenge x erhält man die insgesamt erforderliche Einsatzmenge des Werkstoffs i. Die Produktionskosten setzen sich zusammen aus den Fixkosten K F , in denen die festen Löhne der Arbeitnehmer und die Abschreibungen für Gebäude und Maschinen enthalten sind, und den von der Produktionsmenge abhängigen variablen Kosten K v ( x) , die für den Werkstoffeinsatz und für variable Lohnbestandteile (z.B. Akkordlohn) anfallen.

K ( x) = K F + K v ( x) Die Kostenfunktion bei zeitlicher Anpassung erhält man somit, indem man die durch die Faktoreinsatzfunktion angegebenen Faktoreinsatzmengen ri mit ihren Preisen qi bewertet und diese variablen Kosten zu den Fixkosten addiert: n

K ( x) = K F +

∑q ⋅a ⋅ x i

t ≤T

i

bzw.

0≤ x≤ x

i =1

Da sowohl die Produktionskoeffizienten als auch die Faktorpreise konstante Größen sind, steigt diese Kostenfunktion, wie in Abb. 8.4 dargestellt, proportional mit der Produktionsmenge an. Wenn die reguläre Arbeitszeit T durch Überstunden überschritten wird, fallen zusätzliche Überstundenzuschläge an, die zu einer Erhöhung der variablen Kosten je Stück und damit zu einem steileren Anstieg der Kostenfunktion führen. K

KF

x-

x

Abb. 8.4 Kostenverlauf bei zeitlicher Anpassung

140

8.2.3

8 Gutenberg-Produktionsfunktion

Quantitative Anpassung

Quantitative Anpassung liegt vor, wenn die Produktionsmenge über eine Variation der Anzahl der eingesetzten Maschinen an die Nachfrage angepasst wird. Dabei handelt es sich nicht um eine Investitionsentscheidung, sondern um die Frage, wie viele der vorhandenen Z Maschinen für die aktuelle Produktion genutzt werden sollen. Die Produktionsgeschwindigkeit d wird konstant gehalten, als Einsatzzeit der Maschinen wird zunächst die reguläre Arbeitszeit T angesetzt. Geht man davon aus, dass mehrere Maschinen vom gleichen Typ mit gegebener Leistung zur Verfügung stehen, so lässt sich die Produktionsmenge lediglich als ganzzahliges Vielfaches der Kapazität x einer Maschine variieren.

x ∈ {0, x , 2 x ,..., Z ⋅ x} Da dies nur eine ungenaue Anpassung an Nachfrageschwankungen erlaubt, kombiniert man sinnvollerweise die quantitative mit der zeitlichen Anpassung. Bei steigender Nachfrage wird zunächst zeitlich angepasst, bis die Kapazität der ersten Maschine ausgenutzt ist, anschließend wird die zweite Maschine zugeschaltet, bis auch deren Kapazität ausgenutzt ist, usw. Das Zuschalten einer Maschine verursacht jeweils sprungfixe Kosten k F für die Reinigung und Wartung, das Einschalten und Warmlaufen, Probestücke usw., die bei der Formulierung der Kostenfunktion zu berücksichtigen sind. n

K ( x ) = K F + ∑ ai ⋅ x ⋅ ci + z ⋅ k F i =1

Die Anzahl der zur Herstellung der Produktionsmenge x erforderlichen Maschinen z wird berechnet, indem man x durch die Kapazität einer Maschine dividiert und noch eine Maschine hinzufügt. ⎡x⎤ z = ⎢ ⎥ +1 ⎣x⎦

für x ≠ z ⋅ x

Abb. 8.5 zeigt den Kostenverlauf bei kombinierter zeitlich-quantitativer Anpassung. Offensichtlich ist bei Produktionsmengen, die geringfügig über dem ganzzahligen Vielfachen der Maschinenkapazität liegen, zunächst die zeitliche Anpassung mit Überstunden kostengünstiger als die Zuschaltung einer zweiten Maschine, da hierbei keine Fixkosten anfallen. Die kritische Menge, ab dem sich die Zuschaltung einer Maschine lohnt, lässt sich durch einen einfachen Kostenvergleich (Break-Even-Analyse) berechnen. Abb. 8.6 veranschaulicht die Struktur dieses Entscheidungsproblems, das an dem nachfolgenden Beispiel verdeutlicht wird:

In einem Betrieb mit zwei identischen Maschinen fallen Fixkosten in Höhe von 175 Euro an. Die Kapazität der Maschinen beträgt jeweils 100 Stück, bei Zuschaltung der zweiten Maschine sind sprungfixe Kosten in Höhe von 25 Euro zu berücksichtigen. Die variablen Stückkosten während der regulären Arbeitszeit betragen 1,50 Euro, der Überstundenzuschlag beläuft sich auf 0,50 Euro je Stück. Maximal 75 Stück können in Überstunden gefertigt werden.

8.2 Theorie der Anpassungsformen

141

K

kF kF kF

KF x-

2x-

x

3x-

Abb. 8.5 Kostenverlauf bei zeitlich-quantitativer Anpassung K

Überstunden 2. Maschine kF

KF x-

x*

x

Abb. 8.6 Quantitative Anpassung oder Überstunden

Die Kosten der Produktion der ersten 100 Stück auf der ersten Maschine betragen: K Z (x ) = 175 + 25 + 1,5 ⋅ x = 200 + 1,5 ⋅ x

für 0 ≤ x ≤ 100

Bei Zuschaltung der zweiten Maschine fallen folgende Kosten an: KÜ (x ) = 200 + 1,5 ⋅ 100 + 2 ⋅ (x − 100) = 150 + 2 ⋅ x

für 100 < x ≤ 175

Bei Nutzung von Überstunden betragen die Kosten hingegen:

KQ (x ) = 200 + 25 + 1,5 ⋅ x = 225 + 1,5 ⋅ x

für 100 < x ≤ 200

Man erhält die kritische Menge, indem man die Funktion der Kosten bei Nutzung der zweiten Maschine und bei Überstunden zum Schnitt bringt:

150 + 2 ⋅ x = 225 + 1,5 ⋅ x

x* = 150

Bislang wurde implizit unterstellt, dass es sich um identische Maschinen handelt, die zubzw. abgeschaltet werden. Normalerweise setzt sich der Maschinenpark eines Unternehmens jedoch aus Maschinen zusammen, die zu unterschiedlichen Zeitpunkten angeschafft wurden und sich daher hinsichtlich ihrer Kapazitäten, ihrer Produktionskoeffizienten und ihrer Kosten unterscheiden. In diesem Fall würde man bei einer Ausdehnung der Produktionsmenge

142

8 Gutenberg-Produktionsfunktion

die Maschinen in der Reihenfolge ihrer variablen Stückkosten zuschalten und umgekehrt bei einem Rückgang der Produktionsmenge zunächst die Maschine mit den höchsten variablen Kosten wieder stilllegen. Bei sehr unterschiedlichen Kostenstrukturen sind gegebenenfalls Fallunterscheidungen erforderlich, um die für eine bestimmte Produktionsmenge günstigste Maschinenkombination zu bestimmen. Die quantitative Anpassung in einer solchen Situation wird auch als selektive Anpassung bezeichnet. Die Kostenentwicklung bei der Grundform der selektiven Anpassung ist in Abb. 8.7 dargestellt. K(x)

kF

kF kF

KF x-

2x-

x

3x-

Abb. 8.7 Selektive Anpassung

Da es sich bei den sprungfixen Kosten um sunk costs handelt, tritt bei rückläufiger Nachfrage eine Kostenremanenz auf, d.h. die Kosten gehen nicht im gleichen Maße zurück, wie sie zuvor angestiegen sind, sondern verbleiben auf einem höheren Niveau, wie es in Abb. 8.8 durch die gestrichelten Linien angegeben ist. K(x)

kF kF kF

KF x-

2x-

3x-

x

Abb. 8.8 Kostenremanenz

8.2.4

Intensitätsmäßige Anpassung

Bei der intensitätsmäßigen Anpassung wird die Produktionsgeschwindigkeit d variiert, die als Produktionsmenge bzw. Leistung je Zeiteinheit definiert ist. Grundlage einer Veränderung der Produktionsgeschwindigkeit ist die Variation einer technischen Größe, die sich direkt auf

8.2 Theorie der Anpassungsformen

143

die Leistung je Zeiteinheit auswirkt, z.B. der Drehzahl eines Bohrers, des Vorschubs eines Schneidewerkzeugs, der Drehzahl eines Motors oder der Temperatur bei chemischen Prozessen. Eine solche Variation ist innerhalb von für die jeweilige Anlage geltenden, technisch festgelegten Grenzen dmin und dmax möglich. In Abhängigkeit von der Produktionsgeschwindigkeit ändert sich nicht nur die Produktionsmenge je Zeiteinheit, sondern auch der Faktorbedarf je Produkteinheit. Bei Betrachtung der Zusammenhänge an einer Maschine (z = 1) gilt für die Gutenberg-Produktionsfunktion: ⇔

x = d ⋅t

d =

ai = ai (d )

x t

i = 1,..., n

Während die Produktionskoeffizienten a i bei der zeitlichen und der quantitativen Anpassung konstant sind, hängen sie nunmehr von der Produktionsgeschwindigkeit ab. Diesen Zusammenhang bezeichnet man als Verbrauchsfunktion. Typischerweise verläuft die Verbrauchsfunktion, wie in Abb. 8.9 dargestellt, u-förmig, d.h. es gibt eine optimale Produktionsgeschwindigkeit d opt , für die der Verbrauch des Einsatzfaktors i je Produkteinheit ein Minimum annimmt. Für Produktionsgeschwindigkeiten unterhalb von d opt läuft die Maschine im unwirtschaftlichen Bereich und verbraucht deshalb zu viel vom Werkstoff i; oberhalb von d opt liegt ein erhöhter Faktorverbrauch wegen der zunehmenden Überbeanspruchung der Maschine vor. ai(d)

d min

d*

d max

d

Abb. 8.9 Verbrauchsfunktion

Kann z.B. die Produktionsgeschwindigkeit einer Maschine mit der Verbrauchsfunktion

a(d ) = d 2 − 2200d + 3000 im Intervall d ∈ [500; 3000] variiert werden, so ergibt sich die verbrauchsminimale Produktionsgeschwindigkeit wie folgt aus der ersten Ableitung: !

a ' (d ) = 2d − 2200 = 0

⇒ d opt = 1100

144

8 Gutenberg-Produktionsfunktion

Da die Verbrauchsfunktion formal dem Produktionskoeffizienten entspricht, gilt für die zugehörige Faktoreinsatzfunktion: ri = ai (d ) ⋅ x = ai (d ) ⋅ d ⋅ t

i = 1,..., n

Die Faktoreinsatzfunktion zu einer u-förmigen Verbrauchsfunktion verläuft umgekehrt sförmig, d.h. erst konkav und dann konvex (vgl. Abb. 8.10). ri(x)

xmin

xmax

x

Abb. 8.10 Faktoreinsatzfunktion

Entsprechendes gilt für den Kostenverlauf bei intensitätsmäßiger Anpassung: Die Gesamtkosten ergeben sich als Summe der mit den Faktorpreisen bewerteten Faktoreinsatzfunktionen zuzüglich der Fixkosten; als Summe s-förmiger Funktionen verlaufen sie ebenfalls sförmig. n

K (x ) = K F + ∑ ai (d ) ⋅ x ⋅ ci i =1

Die variablen Stückkosten sind nicht mehr – wie bei den beiden vorherigen Anpassungsformen – konstant, sondern hängen ebenfalls von der Produktionsgeschwindigkeit ab. Sie lassen sich als Summe der mit den Faktorpreisen bewerteten Verbrauchsfunktionen darstellen. Aus u-förmigen Verbrauchsfunktionen resultiert eine u-förmige Stückkostenfunktion, die ihr Minimum bei der kostenminimalen Produktionsgeschwindigkeit d opt annimmt. k v (d ) =

n K (x ) − K F = ∑ ai (d ) ⋅ ci x i =1

In Abb. 8.11 ist links der Verlauf der Gesamtkostenfunktion und rechts der Verlauf der Stückkostenfunktion bei intensitätsmäßiger Anpassung dargestellt.

8.2 Theorie der Anpassungsformen K(x)

145

kv(d)

KF xmin

xmax

x

dmin

dopt

dmax

d

Abb. 8.11 Kostenverläufe bei intensitätsmäßiger Anpassung

Das folgende Beispiel zeigt, wie sich die stückkostenminimale Intensität und daraus folgend die Stückkosten eines Werkstücks berechnen lässt: Der Elektrizitätsverbrauch einer Maschine verläuft im Intervall d ∈ [10; 40] gemäß der Verbrauchsfunktion:

a(d ) = 0,1 ⋅ d 2 − 4,2 ⋅ d + 47 Der Strompreis beträgt 0,2 € je Kilowattstunde. Die verbrauchsminimale Intensität wird aus der ersten Ableitung der Verbrauchsfunktion berechnet: !

a ' (d ) = 0,2 ⋅ d − 4,2 = 0 ⇒ d * = 21

Die minimalen Stückkosten ergeben sich, indem man diese Intensität in die Verbrauchsfunktion einsetzt und mit dem Strompreis multipliziert:

(

)

k v (21) = 0,1 ⋅ 21 2 − 4,2 ⋅ 21 + 47 ⋅ 0,2 = 0,58 €

Das bedeutet, dass sich bei optimaler Nutzung der intensitätsmäßigen Anpassung ein Werkstück zu 0,58 € je Stück produzieren lässt. Wie der rechte Teil von Abb. 8.11 zeigt, erhöhen sich bei rein intensitätsmäßiger Anpassung die Stückkosten, wenn die Produktionsgeschwindigkeit, mit der sich während der zur Verfügung stehenden Arbeitszeit T die gewünschte Produktionsmenge herstellen lässt, nicht mit d opt übereinstimmt. Dies lässt sich im Bereich unterhalb von d opt vermeiden, indem man die intensitätsmäßige Anpassung mit der zeitlichen Anpassung kombiniert: Die Produktionsgeschwindigkeit wird konstant bei d = d opt gehalten und die Produktionszeit so weit reduziert, dass gerade die gewünschte Produktionsmenge hergestellt wird. Dadurch gelingt es, in opt diesem Bereich die Stückkosten bei k (d ) zu halten und die Gesamtkosten zu linearisieren. Für Produktionsmengen oberhalb dieses Bereichs ist die zeitliche Anpassung ausgeschöpft (t = T), daher kommt nur die intensitätsmäßige Anpassung mit ihrem überproportional ansteigenden Kostenverlauf infrage.

146

8 Gutenberg-Produktionsfunktion

K(x)

kv(d)

KF xmin

xmax

x

dmin

dopt

dmax

d

Abb. 8.12 Kostenverläufe bei zeitlich-intensitätsmäßiger Anpassung

In Abb. 8.12 sind die aus der Kombination von zeitlicher und intensitätsmäßiger Anpassung resultierenden Kostenverläufe dargestellt, links für die Gesamtkosten und rechts für die Stückkosten. Ein solcher zunächst linearer, dann konvexer Verlauf der Gesamtkostenfunktion ist für weite Bereiche der Industrie typisch.

8.2.5

Intensitätssplitting

Schließlich ist noch der Fall zu betrachten, dass eine Unterbrechung der Produktion aus technischen Gründen nicht möglich bzw. mit prohibitiv hohen Kosten verbunden ist. Dies ist z.B. beim Hochofenprozess der Fall, bei dem eine zeitliche Anpassung mit zeitweiligem Stillstand zur Folge hätte, dass die Auskleidung erneuert werden muss. Daher lässt sich in einem solchen Fall die Produktionsmenge nur mittels intensitätsmäßiger Anpassung an die Nachfrage anpassen. Dennoch gibt es auch hier eine Möglichkeit, bei geringen Produktionsmengen die Kosten unter die bei rein intensitätsmäßiger Anpassung anfallende Höhe zu senken: Beim Intensitätssplitting werden zwei ausgewählte Produktionsgeschwindigkeiten – und zwar die zur Produktionsmenge xmin führende minimale Intensität d min und die zur Produktionsmenge x1 führende Intensität d 1 , bei der ein Fahrstrahl an die Gesamtkostenkurve zur Tangente wird – so miteinander kombiniert, dass die Maschine während der gesamten Zeit läuft und genau die gewünschte Produktionsmenge erzeugt wird. Die Gesamtkostenfunktion verläuft dadurch im Bereich zwischen xmin und x1 linear, im Bereich zwischen x1 und xmax gilt weiterhin der ursprüngliche, konvexe Kostenverlauf bei rein intensitätsmäßiger Anpassung. Die zugehörige Kostenfunktion ist in Abb. 8.13 dargestellt. K(x)

xmin

x1

Abb. 8.13 Intensitätssplitting

xmax

x

8.3 Wiederholung und Vertiefung

147

Insgesamt lässt sich feststellen, dass es sich bei der Theorie der Anpassungsformen um eine stark an den technischen Grundlagen der Produktion orientierte Darstellung des güterwirtschaftlichen Transformationsprozesses und der damit verbundenen Kostenverläufe handelt. Die Anpassung der Produktionsmenge an schwankende Nachfrage erfolgt durch gezielte Kombination der zeitlichen, quantitativen und intensitätsmäßigen Anpassung jeweils so, dass die Kosten der Produktion minimiert werden.

8.3

Wiederholung und Vertiefung

Aufgabe 8-1:

Einem Industrieunternehmen stehen zur Fertigung eines Produkts zwei Aggregate gleichen Typs zur Verfügung. Bei Inbetriebnahme eines Aggregats entstehen Kosten in Höhe von 1.000 €. Die variablen Kosten pro Stück belaufen sich auf 20 € in der Normalarbeitszeit und auf 25 € während der Nutzung von Überstunden. Zur Fertigung von einem Stück werden 5 Zeiteinheiten benötigt. Die Normalarbeitszeit beträgt 4.000 Zeiteinheiten und die möglichen Überstunden 2.000 Zeiteinheiten. Ermitteln Sie analytisch die minimalen Gesamtkosten in Abhängigkeit von der Produktionsmenge x bei Kombination von zeitlicher und quantitativer Anpassung! Aufgabe 8-2:

Ein Unternehmen stellt im Einschicht-Betrieb (8 Stunden pro Tag) ein Produkt her, dessen Absatzmenge ungewiss ist. Das Produkt kann auf zwei baugleichen Maschinen hergestellt werden. Die Produktionsgeschwindigkeit d [Stück/Stunde] kann auf den beiden Maschinen zwischen 5 und 15 variiert werden. Je nach Fahrweise der Maschinen benötigen diese unterschiedlich viel Energie und Schmierstoffe, deren Verbrauch durch folgende Verbrauchsfunktion wiedergegeben wird: Energie:

aE (d ) = 2 ⋅ d 2 − 50 ⋅ d + 332

zu einem Preis von 0,50 €

Schmierstoff:

a S (d ) = 5 ⋅ d

zu einem Preis von 0,20 €

Durch das Zuschalten einer Maschine fallen jeweils Kosten in Höhe von 100 € an. Sofern in der normalen Arbeitszeit produziert wird, entstehen dem Unternehmen Kosten in Höhe von 50 €. Sofern Überstunden gemacht werden (maximal 4 pro Tag), entstehen zusätzliche Kosten in Höhe von 25 € pro Stück. a) Berechnen Sie die stückkostenminimale Produktionsgeschwindigkeit d*. b) Das Unternehmen überlegt, ob eine hohe Nachfrage durch Überstunden oder durch die Nutzung der zweiten Maschine aufgefangen werden sollte. Stellen Sie die Kostenfunktionen bei zeitlicher und zeitlich/quantitativer Anpassung für d = 12 auf und berechnen Sie die Break-Even-Menge.

148

8.4

8 Gutenberg-Produktionsfunktion

Weiterführende Literatur

Corsten, H., Gössinger, R.: Produktionswirtschaft, Oldenbourg, München/ Wien, 12. Aufl. 2009 Gutenberg, E.: Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, Erster Band, Die Produktion, Springer, Berlin usw., 24. Aufl. 1983 Schweitzer, M., Küpper, H.-U.: Produktions- und Kostentheorie, Gabler, Wiesbaden, 2. Aufl. 1997 Steffen, R., Schimmelpfeng, K.: Produktions- und Kostentheorie, Kohlhammer, Stuttgart, 4. Aufl. 2002 Steven, M.: Produktionstheorie, Gabler, Wiesbaden 1998

9

Technologie- und Qualitätsmanagement

Am Standort Deutschland spielen produzierende Unternehmen nach wie vor eine große Rolle. Ihre Wettbewerbsfähigkeit wird wesentlich durch Entscheidungen über die Entwicklung und den Einsatz von Technologien, die Standortwahl und die Sicherung der Produktund Prozessqualität beeinflusst. Leitfragen:

Wie lassen sich Technologien klassifizieren? Welche Faktoren beeinflussen die Standortwahl eines Unternehmens? Was versteht man unter Qualität? Über welche Stufen hat sich das Qualitätsmanagement entwickelt? Mit welchen Instrumenten arbeitet das Qualitätsmanagement?

9.1

Technologiebegriff

Unter einer Technologie versteht man Know-how bzw. Problemlösungswissen, das auf ein bestimmtes Ziel ausgerichtet ist. Ausgangspunkt einer Technologie ist die Kenntnis von naturwissenschaftlich-technischen bzw. ingenieurwissenschaftlichen Wirkungszusammenhängen, die in der Praxis als Lösungsprinzip für Anwendungsprobleme dienen können. Das Ergebnis der Entwicklung neuer Technologien bzw. von technischen Anwendungen kommt im technischen Fortschritt zum Ausdruck. Dieser kann einerseits bei den Produkten (produktbezogener technischer Fortschritt), andererseits bei den zugehörigen Produktionsverfahren (prozessbezogener technischer Fortschritt) auftreten. Häufig beeinflussen sich der produktbezogene und der prozessbezogene technische Fortschritt gegenseitig. Ein Beispiel für technischen Fortschritt ist die Computertechnik, die sich seit der Mitte des letzten Jahrhunderts von Röhren- über Transistorgeräte bis hin zu mikroelektronischen Bauteilen entwickelt hat. Aufeinander folgende Generationen von Personal Computern enthalten unterschiedliche Prozessortypen, die zumindest teilweise auf verschiedenen Technologien basieren. Als Technik bezeichnet man die konkrete Anwendung einer Technologie, durch die das Problemlösungswissen in wirtschaftlich verwertbare Produkte, Produktionsprozesse oder Anlagen umgesetzt wird. Häufig werden trotz dieser terminologischen Abgrenzung die Begriffe Technologie und Technik synonym verwendet.

150

9 Technologie- und Qualitätsmanagement

Eine Voraussetzung für die Einführung neuer Techniken bzw. Technologien ist die Entdeckung der ihnen zugrunde liegenden technischen Sachverhalte im Rahmen einer Invention bzw. Innovation. Während als Invention eine geplante oder ungeplante Erfindung bzw. die Entdeckung eines neuen technischen Sachverhalts bezeichnet wird, versteht man unter einer Innovation ihre erste wirtschaftliche Nutzbarmachung. Auch dieses Begriffspaar wird häufig synonym verwendet.

Technologien

Verhältnis

Anwendungsbreite

Einsatzgebiet

Wettbewerbspotenzial

neutrale Technologien

Querschnittstechnologien

Produkttechnologien

entstehende Technologien

Komplementärtechnologien

spezifische Technologien

Produktionstechnologien

Schrittmachertechnologien

Konkurrenztechnologien

Schlüsseltechnologien Basistechnologien

Abb. 9.1 Technologiearten

Technologien lassen sich – wie in Abb. 9.1 dargestellt – anhand von unterschiedlichen Kriterien klassifizieren (vgl. Specht 2007): • Nach ihrem Verhältnis zueinander unterscheidet man neutrale Technologien, die sich gegenseitig nicht beeinflussen (z.B. Antrieb und Beleuchtung eines Fahrzeugs), Komplementärtechnologien, die sich bei der Lösung eines Problems gegenseitig unterstützen (z.B. Katalysator und Einspritztechnik), und Konkurrenztechnologien, die dasselbe Anwenderproblem auf unterschiedlicher technischer Basis lösen. Diese können gleichzeitig Verwendung finden (z.B. Otto- vs. Dieselmotor) oder einander im Zeitablauf ablösen (z.B. Röhren- vs. Flachbildschirme). • Nach der Anwendungsbreite einer Technologie ergibt sich eine Unterscheidung in Querschnittstechnologien, die sich breit anwenden lassen und häufig als Grundlage für andere Technologien dienen (z.B. die Scannertechnologie, die sowohl in der Logistik als auch im grafischen Bereich Verwendung findet), und spezifische Technologien, die auf ein begrenztes Anwendungsgebiet zugeschnitten sind (z.B. spezielle bildgebende Verfahren in der Medizintechnik). • Nach dem Einsatzgebiet lassen sich Produkttechnologien, die sich auf die Entwicklung von neuen Produkten beziehen (Beispiel Flachbildschirme), und Prozess- bzw. Produktionstechnologien unterscheiden, deren Gegenstand die zugehörigen Produktionsverfah-

9.1 Technologiebegriff

151

ren sind (Beispiel Fertigungsroboter). Häufig werden aufgrund von bestehenden Interdependenzen die Technologien für beide Bereiche gemeinsam entwickelt. So ist z.B. die Beherrschung der Brennstoffzellentechnologie die Basis für die Entwicklung entsprechender Antriebssysteme und auch der zugehörigen Produktionsverfahren. • Die Unterscheidung nach dem Wettbewerbspotential stellt gleichzeitig auf den Neuheitsgrad einer Technologie ab. In Entstehung befindliche Technologien (emerging technologies) bauen auf neuem technischen Wissen auf, das noch nicht allgemein am Markt verfügbar ist und dessen wirtschaftliche Bedeutung häufig noch nicht einmal ansatzweise abgeschätzt werden kann. Ein Beispiel aus dem Bereich der Energieerzeugung ist die Kernfusion, die sich bislang nicht im großtechnischen Maßstab realisieren lässt. Schrittmachertechnologien (pace technologies) sind bereits am Markt eingeführt und verfügen über ein großes Entwicklungspotential, ihre langfristige Bedeutung für den Wettbewerb lässt sich jedoch noch nicht eindeutig beurteilen (z.B. Solarzellen). Den jeweiligen Schlüsseltechnologien (key technologies) kommt die größte aktuelle Bedeutung für den Wettbewerb zu, da sie am Markt allgemein akzeptiert sind und ihnen vielfältige Anwendungsfelder zur Verfügung stehen (z.B. Windkraftanlagen). Basistechnologien (base technologies) sind problemlos für alle Marktteilnehmer verfügbar und anwendbar, daher lassen sich mit ihnen keine neuen Wettbewerbsvorteile mehr erschließen (z.B. KraftWärme-Kopplung). Neben dieser einsatzbezogenen Einteilung kann man Technologien auch danach klassifizieren, in welchem Umfang sie Investitionen in Forschung und Entwicklung (F&E) erfordern. Als F&E-Intensität bezeichnet man den Anteil am Umsatz bzw. Bruttoinlandsprodukt, den ein Unternehmen oder eine Volkswirtschaft für die Technologieentwicklung ausgeben. Eine hohe F&E-Intensität gilt als Erfolgsfaktor für zukünftige Innovationen und verbessert die internationale Wettbewerbsfähigkeit. Abb. 9.2 zeigt eine in Anlehnung an die OECD vorgenommene Einteilung von Technologien in Technologieklassen mit hoher, mittlerer und geringer F&E-Intensität. hohe F&E-Intensität

mittlere F&E-Intensität

Luft- und Raumfahrt

Kfz-Industrie

Computer

chemische Industrie

Telekommunikation

sonst. verarbeitende Sektoren

pharmazeutische Industrie Mess- und RegelTechnik Elektromaschinen und -geräte

Abb. 9.2 Technologieklassen

nichtelektrische Maschinen und Geräte Gummi- und KunststoffErzeugnisse NE-Metalle

niedrige F&E-Intensität sonst. Transportmittel nichtmetallische Mineralien Nahrungsmittel, Getränke Tabakwaren Schiffbau Erdölraffinerie Eisenmetalle, Metallerzeugnisse, Papier und Druck, Holz, Kork und Möbel, Textilien und Bekleidung

152

9 Technologie- und Qualitätsmanagement

9.2

Technologiezyklen

Gesamtwirtschaftlich werden technologische Neuerungen vielfach mit dem Auftreten von Konjunkturzyklen in Verbindung gebracht. Der russische Ökonom Nikolaj Kondratjew setzte die von ihm untersuchten langfristigen Wellenbewegungen der Weltkonjunktur in Verbindung mit dem Auf- und Abschwung von technischen Innovationen. Hierfür wurde 1939 von Schumpeter der Begriff Kondratjew-Zyklus geprägt. Nach dieser Theorie stehen am Anfang eines wirtschaftlichen Aufschwungs Basisinnovationen, die zur Befriedigung von bis dahin vernachlässigten gesellschaftlichen Bedürfnissen dienen. Die zugehörigen Technologien werden in Produkte umgesetzt, die diese Bedürfnisse befriedigen, und finden im Markt immer weitere Verbreitung. Dies bewirkt einen langfristigen Aufschwung. Lassen sich durch die Produkte keine zusätzlichen Umsätze mehr erzielen, so setzt ein wirtschaftlicher Abschwung ein, der solange anhält, bis eine neue Technologie, die sich auf ein anderes Bedarfsfeld bezieht, den nächsten Aufschwung auslöst. Die Dauer eines solchen Zyklus beträgt ca. 40-50 Jahre. In Tab. 9.1 sind die seit dem 19. Jahrhundert beobachteten und zukünftig erwarteten Kondratjew-Zyklen mit den zugehörigen Technologien und den damit befriedigten Bedürfnissen zusammengestellt (vgl. Pötzl 2004). Tab. 9.1

Technologiezyklen

Zeit

1810–1860 1860–1910 1910–1950 1950–1990 1990–2030 2030–?

9.3

Technologie Dampfmaschine Spinn- und Webmaschinen Eisenbahn Stahlerzeugung Elektrotechnik Chemie Petrochemie Automobilherstellung Informationstechnik Biotechnologie

Bedürfnis

Bekleidung Transport Massenkonsum Mobilität Kommunikation Gesundheit

Standortentscheidungen

Als Standort eines Unternehmens bezeichnet man den Ort, an dem die zentralen Unternehmensaktivitäten, insbesondere die Produktion, stattfinden. Die Bestimmung des geeigneten Standorts bzw. die räumliche Verteilung von verschiedenen Standorten eines Unternehmens ist eine bedeutende strategische Entscheidung, die das Unternehmen nicht nur langfristig bindet, sondern auch tiefgreifende Auswirkungen auf die nachfolgenden Entscheidungen und Aktivitäten hat. Da mit einem Standort regelmäßig hohe Fixkosten verbunden sind, sollte er grundsätzlich so gewählt werden, dass sich auch auf lange Sicht günstige Beschaffungs-, Produktions- und Absatzmöglichkeiten bieten. Eine Standortentscheidung ist in erster Linie bei der Gründung eines Unternehmens zu treffen. Hier geht es um die Auswahl des für die Ansiedlung des Unternehmens am besten

9.3 Standortentscheidungen

153

geeigneten Standorts. Aber auch bei einer späteren Erweiterung oder Umstrukturierung der Unternehmensaktivitäten können Entscheidungen über den Aufbau, die Verlagerung oder die Schließung von Standorten erforderlich sein. Da eine falsche Standortwahl zu den teuersten Fehlentscheidungen zählt, die ein Unternehmen treffen kann, ist eine regelmäßige Überprüfung der Standortstruktur und bei Bedarf eine Anpassung an veränderte Rahmenbedingungen erforderlich.

9.3.1

Standortstrategien

Die Standortstrategie eines Unternehmens steht in engem Zusammenhang mit weiteren strategischen Entscheidungen, insbesondere mit der Markt- und der Technologiestrategie. Grundsätzlich lassen sich, wie in Abb. 9.3 dargestellt, Standortstrategien mit Kapazitätsaufbau und mit Kapazitätsabbau unterscheiden, deren Einsatz in engem Zusammenhang mit der aus der Marktposition abgeleiteten Produktstrategie steht (vgl. z.B. Zäpfel 2000).

Standortstrategie

mit Kapazitätsaufbau

mit Kapazitätsabbau

Expansion

Kontraktionsstrategie

räumliche Verdichtung

Konzentrationsstrategie

räumliche Diversifizierung Abb. 9.3 Standortstrategien

• Eine expansive Standortstrategie ist bei neuen Produkten angezeigt, sie ist mit einem Kapazitätsaufbau verbunden. Dieser Kapazitätsaufbau kann als Ausbau von Produktionsstätten an bereits vorhandenen Standorten (on-site-Expansion), als räumliche Verdichtung durch den Aufbau zusätzlicher Produktionsstätten im Gebiet der bisherigen Aktivitäten oder als räumliche Diversifizierung durch den Aufbau zusätzlicher Produktionsstätten in bislang nicht besetzten Regionen erfolgen. • Bei Produkten am Ende ihres Lebenszyklus, deren Marktvolumen stagniert oder bereits schrumpft, ist – falls sich die freigesetzten Kapazitäten nicht für andere Produkte nutzen lassen – tendenziell ein Kapazitätsabbau angezeigt, der zur vollständigen oder teilweisen Stilllegung von Standorten führt. Hierbei lassen sich zwei Varianten unterscheiden: Bei einer Kontraktionsstrategie werden die Kapazitäten an den vorhandenen Standorten heruntergefahren, bei einer Konzentrationsstrategie erfolgt hingegen eine Neuaufteilung der reduzierten Produktionsmenge auf die günstigsten Standorte und eine Schließung der nicht mehr benötigten Standorte.

154

9 Technologie- und Qualitätsmanagement

Erfolgspotential der Produkte gering hoch

Ein Instrument zur systematischen Ableitung von Standortstrategien unter Berücksichtigung der relevanten unternehmensinternen und -externen Einflussgrößen ist die in Abb. 9.4 dargestellte Standort-Portfolio-Matrix.

Teilstilllegung

Expansion

Produktionsverlagerung

räumliche Verdichtung

Stilllegung

Konzentration Kontraktion

hoch gering Standortattraktivität Abb. 9.4 Standort-Portfolio-Matrix

Die interne Dimension der Standort-Portfolio-Matrix ist das Erfolgspotential der Produkte, das durch die Entwicklung ihres jeweiligen Marktes, ihren Marktanteil, ihr Stückgewinnpotential usw. gemessen wird. Die externe Dimension hingegen gibt die Standortattraktivität an, die im Wesentlichen von der Ausprägung der nachfolgend behandelten Standortfaktoren abhängt. In Abhängigkeit von der Position bezüglich dieser beiden Dimensionen lassen sich den verschiedenen Geschäftseinheiten die zuvor genannten Standortstrategien wie folgt zuordnen: • Wird sowohl die Attraktivität des Standorts als auch das zukünftige Erfolgspotential des Produkts als gering eingeschätzt, so empfiehlt sich eine Stilllegung des betreffenden Standorts. • Werden an einem prinzipiell attraktiven Standort Produkte mit geringem Erfolgspotential hergestellt, so ist eine Konzentrations- bzw. Kontraktionsstrategie anzuwenden, bei der erfolgsträchtigere Produkte von weniger attraktiven Standorten zu diesem Standort verlagert werden. • Ist umgekehrt die Standortattraktivität gering und das Erfolgspotential der dort gefertigten Produkte hoch, so sollte eine Verlagerung der Produktion an attraktivere Standorte und eine zumindest teilweise Stilllegung dieses Standorts erfolgen. • Weist schließlich ein Standort bezüglich beider Dimensionen eine hohe Ausprägung auf, so sind expansive Standortstrategien anzuwenden. In der Praxis bestehen häufig erhebliche Defizite bei der systematischen Erarbeitung und Umsetzung einer Standortstrategie.

9.3 Standortentscheidungen

9.3.2

155

Standortfaktoren

Eine Konkretisierung der Standortstrategie erfolgt im Rahmen der Standortplanung. Diese hat die Aufgabe, die optimale räumliche Anordnung von Unternehmensstandorten, d.h. Produktionsstandorten, Lagerorten, Distributionsstandorten oder auch dem Sitz der Unternehmensleitung, zu bestimmen. Die Standortwahl hängt von einer Reihe von kritischen Erfolgsfaktoren, den Standortfaktoren, ab. Die Auswahl des Standorts soll unter Berücksichtigung der jeweils als relevant erachteten Standortfaktoren so erfolgen, dass der hinsichtlich dieses multikriteriellen Entscheidungsproblems als optimal erachtete Standort ausgewählt wird. Die relevanten Standortfaktoren und ihre Gewichtung müssen aus den Zielsetzungen des Unternehmens abgeleitet werden. Die wichtigsten Standortfaktoren sind in Abb. 9.5 genannt. Man unterscheidet quantitative Standortfaktoren, deren Ausprägungen und Zielbeiträge sich kardinal messen lassen, und qualitative Standortfaktoren, die sich lediglich auf einer Ordinalskala erfassen lassen und deren Zielbeitrag daher subjektiv geschätzt werden muss.

Standortfaktoren

quantitative Standortfaktoren Umsatzerwartungen Preisniveau der Erzeugnisse Grundstückspreise Baukosten Finanzierungskosten Lohnkostenniveau Transportkosten Beschaffungskosten regionale Fördermaßnahmen Grund- und Gewerbesteuer Gewinnsteuern

qualitative Standortfaktoren Grundstücke Verkehrssituation Arbeitskräftepotential Absatzmöglichkeiten Umweltsituation allgemeine Infrastruktur

Abb. 9.5 Standortfaktoren

Zu den quantitativen Standortfaktoren gehören in erster Linie die an einem Standort erwarteten Ausprägungen der Erlös- und Kostenkomponenten sowie staatliche Fördermaßnahmen, die den Unternehmenserfolg maßgeblich bestimmen. Wegen der langfristigen Tragweite der Standortentscheidung wäre eine möglichst exakte Prognose dieser Zahlungsgrößen über die erwartete Nutzungsdauer eines Standorts erforderlich, so dass die Vorteilhaftigkeit alternativer Standorte mithilfe investitionstheoretischer Verfahren ermittelt werden könnte. Jedoch sind die zugehörigen Daten insbesondere für weiter entfernte Perioden mit starker Unsicherheit bzw. Unschärfe behaftet, so dass sich derartige Rechnungen allenfalls für Teilprobleme durchführen lassen.

156

9 Technologie- und Qualitätsmanagement

Zu den qualitativen Standortfaktoren zählen insbesondere die folgenden, zumindest auf dem hier betrachteten Aggregationsniveau nicht quantitativ erfassbaren Eigenschaften eines potentiellen Betriebsgeländes: • Grundstücke: Lage, Form, Bodenbeschaffenheit, Bebauungsvorschriften, Erweiterungsmöglichkeiten, • Verkehrssituation: Anbindung an Verkehrsnetze (Autobahn, Flughafen, See- oder Binnenhafen), Entfernungen zu den wichtigsten Märkten, Erreichbarkeit durch den öffentlichen Personennahverkehr, Auslastung der Verkehrswege • Arbeitskräftepotential: Bevölkerungsstruktur, Qualifikationsniveau, Arbeitskraftreserven, konkurrierende Arbeitgeber • Absatzmöglichkeiten: Kaufkraft in der Region, Konkurrenzsituation • Umweltsituation: Klimabedingungen, Belastungssituation, Altlasten, aber auch Regelungsdichte, Regelungsintensität, Kontrollintensität • Allgemeine Infrastruktur: Wohnraumsituation, Lebensqualität, Bildungs- und Kultureinrichtungen, Freizeitwert, Landschaft, ärztliche Versorgung, Versorgung mit Schulen, Krankenhäusern usw. Tendenziell werden für rohstoffintensive Branchen in der Nähe der wichtigsten Beschaffungsmärkte gelegene Standorte bevorzugt, während service- bzw. marktorientierte Unternehmen sich eher in der Nähe ihrer Abnehmer ansiedeln. Angesichts der in den letzten Jahrzehnten kontinuierlich gefallenen Transportkosten und der Möglichkeit, mit dem Flugzeug fast alle Regionen sehr schnell zu erreichen, haben derartige Argumente jedoch immer weniger Gewicht. Zur Lösung des Problems der Standortwahl kommen einerseits optimierende, andererseits heuristische Verfahren in Betracht. Optimierende Verfahren können lediglich quantitativ erfassbare Kriterien berücksichtigen, Heuristiken können sowohl quantitative als auch qualitative Eigenschaften von Standorten erfassen. Im Bereich der optimierenden Verfahren sind zum einen Modelle zur Transportplanung entwickelt worden, in denen die logistischen Aspekte der Standortwahl im Vordergrund stehen. Bei graphentheoretischen Ansätzen werden die mit einem Standort verbundenen Transportbeziehungen als Netzwerk modelliert und der optimale Standort wird so bestimmt, dass die im Netzwerk zurückzulegenden Wege minimiert werden. Weiter kommen gemischtganzzahlige Optimierungsmodelle zur Maximierung der an einem Standort erwarteten Zahlungsüberschüsse zum Einsatz. Derartige Verfahren erfordern zwar einen erheblichen Modellierungs- und Rechenaufwand, der sich jedoch angesichts der langfristigen Reichweite der Standortentscheidung rechtfertigen lässt. Sollen bei der Standortwahl auch die qualitativen Standortfaktoren zumindest implizit berücksichtigt werden, so stoßen diese optimierenden Verfahren auf Probleme einerseits bei der Abbildung der relevanten Beziehungen und andererseits bei der Quantifizierung der Parameter. Heuristische Verfahren der Standortwahl sind in der Regel plausibel aufgebaut und leicht zu handhaben. Sie basieren auf der Nutzwertanalyse bzw. dem Scoring-Ansatz. Die übliche Vorgehensweise umfasst folgende Schritte:

9.3 Standortentscheidungen

157

1. Zunächst werden die für die anstehende Entscheidung relevanten Standortfaktoren ausgewählt. 2. Im zweiten Schritt werden die (relativen) Gewichte der einzelnen Standortfaktoren in der Regel so festgelegt, dass ihre Summe Eins beträgt. 3. Anschließend werden die in die engere Auswahl gezogenen Standorte hinsichtlich der ausgewählten Standortfaktoren auf einer normierten Punkteskala bewertet. Diese Bewertung ergibt die Teilnutzwerte der Standortalternativen. 4. Durch Addition der mit den jeweiligen Gewichten multiplizierten Teilnutzwerte eines Standorts erhält man seinen Gesamtnutzwert. Die Entscheidung fällt für den Standort mit dem höchsten Gesamtnutzwert. Problematisch bei dieser Vorgehensweise sind zum einen die zahlreichen subjektiven Einflüsse innerhalb des Verfahrens. Subjektivität liegt vor bei der Auswahl der relevanten Standortfaktoren, bei der Bestimmung der Gewichte und bei der Punktevergabe zur Ermittlung der Teilnutzenwerte. Weitere Kritikpunkte beziehen sich darauf, dass sich der Gesamtnutzwert, der sich durch die Aggregation völlig unterschiedlich gemessener Kriterien ergibt, nur schwer interpretieren lässt. Bei der Methode werden eventuell bestehende Interdependenzen zwischen den Standortfaktoren vernachlässigt. Weiter wird unterstellt, dass Defizite bezüglich des Erfüllungsgrads eines Standortfaktors durch einen höheren Erfüllungsgrad bei einem anderen Standortfaktor kompensiert werden können.

9.3.3

Beispiel zur Standortwahl

Die Vorgehensweise des Scoring-Verfahrens zur Standortwahl sowie die oben angesprochenen Probleme werden an dem nachfolgenden Beispiel verdeutlicht (vgl. auch Günther/ Tempelmeier 2011, S. 68ff.). Ein Unternehmen will einen neuen Produktionsstandort aufbauen. Es wurden bereits die drei Standorte Nord, Ost und West in die engere Wahl genommen. Als relevante Standortfaktoren wurden das Arbeitskräftepotential, das Lohnkostenniveau, die Verkehrsanbindung und die Infrastruktur ausgewählt, die somit sowohl quantitative als auch qualitative Aspekte repräsentieren. Mangels ausgeprägter Präferenzen des Entscheidungsträgers werden zunächst alle Standortfaktoren einheitlich mit 0,25 gewichtet. Die Ausprägungen der Teilnutzwerte dieser Standortfaktoren sind in Tab. 9.2 angegeben. Dabei steht eine hohe Punktzahl (auf einer Skala von 0 bis 10) für eine erwünschte Ausprägung des jeweiligen Standortfaktors. Tab. 9.2 Daten zur Standortplanung Standortfaktor Arbeitskräftepotential Lohnkostenniveau Verkehrsanbindung Infrastruktur

Gewicht 0,25 0,25 0,25 0,25

Nord 9 9 3 3

Ost 6 6 6 6

West 3 3 9 9

Bei Anwendung des Scoring-Verfahrens erhält man die folgenden Gesamtnutzwerte für die drei Standorte:

158

9 Technologie- und Qualitätsmanagement

Standort Nord:

0,25 ⋅ 9 + 0,25 ⋅ 9 + 0,25 ⋅ 3 + 0,25 ⋅ 3 = 6

Standort Ost:

0,25 ⋅ 6 + 0,25 ⋅ 6 + 0,25 ⋅ 6 + 0,25 ⋅ 6 = 6

Standort West:

0,25 ⋅ 3 + 0,25 ⋅ 3 + 0,25 ⋅ 9 + 0,25 ⋅ 9 = 6

Da sich für sämtliche Standorte derselbe Gesamtnutzwert von 6 ergibt, liefert das Verfahren bei den gegebenen Daten keine eindeutige Lösung. Dies ändert sich jedoch sofort, wenn man nur eine geringfügige Verschiebung bei den Teilnutzwerten oder bei den vorgenommenen Gewichtungen vornimmt. • Sobald man – bei unveränderter Gewichtung – auch nur einen Teilnutzwert um eine Einheit erhöht, erweist sich der zugehörige Standort als der eindeutig beste, bei einer Reduktion um eine Einheit wird er zum eindeutig schlechtesten. Erhöht man z.B. die Ausprägung des Standortfaktors Lohnkostenniveau beim Standort Ost von 6 auf 7 Punkte, so beträgt der Gesamtnutzwert dieses Standorts nunmehr 6,25 und übertrifft damit die Gesamtnutzwerte der Standorte Nord und West. • Es erscheint wenig plausibel, dass alle vier Kriterien gleich stark gewichtet werden. Verändert man z.B. die Gewichte so, dass der Standortfaktor Arbeitskräftepotential mit 0,4 gewichtet wird, das Lohnkostenniveau mit 0,2, die Verkehrsanbindung mit 0,3 und die Infrastruktur mit 0,1, so lauten die neuen Teilnutzwerte: Standort Nord:

0,4 ⋅ 9 + 0,2 ⋅ 9 + 0,3 ⋅ 3 + 0,1 ⋅ 3 = 6,6

Standort Ost:

0,4 ⋅ 6 + 0,2 ⋅ 6 + 0,3 ⋅ 6 + 0,1 ⋅ 6 = 6

Standort West:

0,4 ⋅ 3 + 0,2 ⋅ 3 + 0,3 ⋅ 9 + 0,1 ⋅ 9 = 5,4

Da nunmehr die Gewichte der Standortfaktoren, bei denen der Standort Nord hohe Teilnutzwerte erzielt, höher geworden sind, ergibt sich eine eindeutige Entscheidung zugunsten dieses Standorts. Der Standort West hingegen, dessen Standortfaktoren mit hohen Teilnutzwerten nur niedrig gewichtet werden, erscheint bei dieser Gewichtung als der schlechteste. • Auch der Einfluss der Auswahl der als relevant erachteten Standortfaktoren lässt sich am vorliegenden Beispiel aufzeigen: Sobald man einen zusätzlichen Standortfaktor aufnimmt oder einen der vorhandenen außer Acht lässt, erhält man veränderte Gesamtnutzwerte und damit auch eine andere Entscheidung. Fasst man z.B. die Standortfaktoren Arbeitskräftepotential und Lohnkostenniveau zu einem Faktor Arbeitsmarkt zusammen und gewichtet die nunmehr verbliebenen drei Standortfaktoren jeweils mit 1/3, so ergeben sich die folgenden Gesamtnutzwerte für die drei Standorte: Standort Nord:

0, 3 ⋅ 9 + 0, 3 ⋅ 3 + 0, 3 ⋅ 3 = 5

Standort Ost:

0, 3 ⋅ 6 + 0, 3 ⋅ 6 + 0, 3 ⋅ 6 = 6

Standort West:

0, 3 ⋅ 3 + 0, 3 ⋅ 9 + 0, 3 ⋅ 9 = 7

Somit fällt eine eindeutige Entscheidung für den Standort West, der bei dieser Konstellation den höchsten Gesamtnutzwert erzielt.

9.4 Qualitätsmanagement

159

Das hier verdeutlichte Problem der mehrfachen subjektiven Einflussnahme tritt bei allen Entscheidungen auf, die mithilfe der Nutzwert-Analyse getroffen werden. Besonders problematisch ist, dass durch die sehr formale Vorgehensweise der Nutzwertanalyse eine Objektivität der Entscheidung suggeriert wird, die tatsächlich nicht vorhanden ist. Weiter besteht die Gefahr, dass einzelne am Entscheidungsprozess Beteiligte versuchen, durch geschickte Manipulationen bei der Auswahl der Kriterien, der Gewichtung oder der Vergabe der Punkte für die Teilnutzwerte die Entscheidung zugunsten der von ihnen präferierten Alternative zu beeinflussen. Daher sollten die Ergebnisse eines solchen Verfahrens einer zusätzlichen Sensitivitätsanalyse unterzogen werden, wenn die Entscheidung für eine bestimmte Alternative knapp ausfällt oder wenn die Entscheidungsträger ein Störgefühl bei der durch das Verfahren ausgewählten Alternative haben.

9.4

Qualitätsmanagement

Die Qualität der von einem Unternehmen am Markt angebotenen Produkte und Leistungen wurde bereits in Lehreinheit 1 neben den Zeit- und Kostenzielen als für die Wettbewerbsfähigkeit wesentliche strategische Zielsetzung herausgearbeitet. Das Qualitätsmanagement befasst sich mit der systematischen Planung und Sicherstellung der Qualität nicht nur der Produkte, sondern auch der an der Herstellung der Produkte beteiligten Produktionsprozesse.

9.4.1

Qualitätsbegriff

Als Qualität bezeichnet man die Beschaffenheit eines Produkts bezüglich seiner Eignung, festgelegte oder vorausgesetzte Anforderungen zu erfüllen. Dabei ist zwischen objektiv feststellbaren und subjektiv wahrgenommenen Qualitätsmerkmalen zu unterscheiden. Während die objektiv feststellbaren Qualitätsmerkmale nur durch technische Maßnahmen verändert werden können, lässt sich die von den Kunden subjektiv wahrgenommene Qualität durch Marketingaktivitäten beeinflussen. In einer strategischen Sichtweise sind die folgenden Dimensionen der Produktqualität – vor allem bei langlebigen Sachgütern –von Bedeutung (vgl. Garvin 1987). Sie dienen gleichzeitig als Ansatzpunkte für qualitätsverbessernde Maßnahmen. • Leistung (Performance): Diese Dimension umfasst die objektiv messbaren Leistungsmerkmale eines Produkts. Die Qualitätsbeurteilung hängt davon ab, wie die einzelnen Leistungsmerkmale von den Kunden gewichtet werden. • Zusatzfunktionen (Features): Ergänzend zu den Leistungsmerkmalen geben die Zusatzfunktionen dem Kunden die Möglichkeit zur Personalisierung des Produkts. Hierzu zählen insbesondere Dienstleistungen, die eine Sachleistung ergänzen, z.B. Beratung, Service und Wartung. • Zuverlässigkeit (Reliability): Diese Dimension beschreibt die Wahrscheinlichkeit, dass ein Produkt dauerhaft bestimmungsgemäß genutzt werden kann. Sie ist vor allem bei langlebigen Gütern von großer Bedeutung. • Konformität (Conformance): Eine Mindestanforderung an die Qualität eines Produkts ist die Einhaltung der relevanten Normen, Regeln und Vereinbarungen.

160

9 Technologie- und Qualitätsmanagement

• Haltbarkeit (Durability): Die Haltbarkeit eines Produkts bezieht sich auf die Zeitdauer, während der es bestimmungsgemäß genutzt werden kann, sie ist eng verknüpft mit der Zuverlässigkeit. • Reparaturfreundlichkeit (Serviceability): Die Nutzungsdauer eines Produkts lässt sich prinzipiell durch Reparaturen verlängern. Dazu ist eine entsprechende Konstruktion sowie gegebenenfalls der Aufbau eines Kundendienstes durch den Hersteller erforderlich. • Aussehen (Aesthetics): Die ästhetische Dimension der Wahrnehmung eines Produkts wird überwiegend subjektiv beurteilt. • Qualitätsimage (Perceived Quality): Die ebenfalls stark subjektiv geprägte, vom Kunden wahrgenommene Qualität kann fehlendes Wissen hinsichtlich der anderen Qualitätsdimensionen ersetzen. Die Qualitätswahrnehmung wird durch Erfahrungen mit dem Produkt, aber auch durch Markennamen, Firmenimage und Werbung beeinflusst. Werden die zuvor festgelegten Qualitätsanforderungen an ein Produkt nicht erfüllt, so liegt ein Fehler vor. Fehler lassen sich auf zwei Ursachen zurückführen: • Systematische Fehler entstehen aufgrund von Abweichungen von der optimalen Prozessdurchführung, z.B. durch falsche Einstellungen an einer Maschine oder aufgrund von Abnutzungserscheinungen an den benutzten Werkzeugen. Sie lassen sich durch eine entsprechende Korrektur des Produktionsprozesses grundsätzlich beseitigen, so dass sie bei zukünftigen Prozessdurchführungen nicht mehr auftreten. • Zufällige Fehler treten unsystematisch, d.h. ohne eindeutigen Zusammenhang mit der Art der Prozessdurchführung, auf. Sie können auf vielen unterschiedlichen Ursachen beruhen und sind daher schwer zu lokalisieren; ihre Beseitigung erfordert häufig eine grundlegende Veränderung des Produktionsprozesses.

9.4.2

Entwicklungsstufen des Qualitätsmanagements

Da in den letzten Jahrzehnten die Kunden immer qualitätsbewusster geworden sind, hat das Qualitätsziel zunehmend an Bedeutung gewonnen. Daher hat sich seit den 1950er Jahren das Qualitätsmanagement über mehrere Stufen hinweg bis zum Total Quality Management, einem ganzheitlichen Instrument der Unternehmensführung, entwickelt (vgl. Abb. 9.6).

Qualitätskontrolle

Qualitätssicherung

Qualitätsmanagement

Total Quality Management

Abb. 9.6 Entwicklung des Qualitätsmanagements

• Qualitätskontrolle: Bei der Qualitätskontrolle wird das Ergebnis der Produktion im Anschluss an den Produktionsprozess auf seine Übereinstimmung mit den Qualitätsanforderungen an das Produkt überprüft. Das Hauptziel dieser nachgeschalteten, reaktiven Strategie besteht darin, die Auslieferung fehlerhafter Produkte zu verhindern. Die Quali-

9.4 Qualitätsmanagement

161

tätskontrolle ist mit hohen Kosten verbunden, da regelmäßige Prüfvorgänge erforderlich sind, Fehler erst spät erkannt werden und anschließend aufwändig beseitigt werden müssen. • Qualitätssicherung: Da eine vollständige Kontrolle der Endprodukte in der Regel nicht wirtschaftlich und häufig auch gar nicht technisch möglich ist, bedient sich die Qualitätssicherung statistischer Verfahren, um mithilfe von Stichproben auf die Qualität der gesamten Produktion zu schließen und insgesamt ein vorgegebenes Qualitätsniveau zu gewährleisten. Werden hierbei systematische Fehler festgestellt, so lassen sich diese an ihrer Quelle beseitigen, indem der betroffene Produktionsprozess neu eingestellt oder verbessert wird. Im Mittelpunkt steht somit die Einhaltung von technischen Standards und Toleranzgrenzen bei den Produkten durch eine entsprechende Einstellung der Prozesse. Diese Sichtweise wird auch auf vorgelagerte Wertschöpfungsstufen und Lieferanten ausgeweitet. • Qualitätsmanagement: Aufgrund der zunehmenden Bedeutung der Qualität als Wettbewerbsfaktor entwickelte sich das Qualitätsmanagement als eine umfassende Philosophie, die den Mitarbeiter in den Mittelpunkt stellt. Den Mitarbeitern in einer Produktionseinheit wird hierbei die Verantwortung für die Qualität der von ihnen hergestellten Produkte übertragen. In Qualitätszirkeln soll durch kontinuierliche Verbesserungsprozesse letztlich eine Null-Fehler-Qualität erreicht werden. Auch der Qualitätsbegriff selbst wandelte sich von einer technisch orientierten Qualitätsdefinition zu einer kundenorientierten Qualitätswahrnehmung. • Beim Total Quality Management (TQM) schließlich wird das Qualitätsbewusstsein auf allen Wertschöpfungsstufen in die Produktion integriert. Die Prinzipien der Prozessorientierung, Mitarbeiterorientierung und Kundenorientierung werden gleichermaßen verfolgt und sollen durch den gezielten Einsatz der nachfolgend behandelten Instrumente des Qualitätsmanagements erreicht werden.

9.4.3

Qualitätskosten

Sowohl die Nichterfüllung der Qualitätsanforderungen als auch die Durchführung von qualitätssichernden Maßnahmen sind mit Kosten verbunden, die zusammenfassend als Qualitätskosten bezeichnet werden. In Abb. 9.7 ist angegeben, aus welchen Komponenten sich die Qualitätskosten zusammensetzen. • Kosten, die zur Gewährleistung der gewünschten Produktqualität anfallen, werden als Übereinstimmungskosten bezeichnet. Hierzu zählt neben den Kosten der Fehlerverhütung, z.B. für Qualitätsschulungen, zur Verbesserung von Prozessen oder für Qualitätsaudits, auch der Teil der bei der Qualitätskontrolle anfallenden Prüfkosten, der sich auf nicht fehlerhafte Teile bezieht. • Kosten, die aufgrund einer unzureichenden Qualität der Produkte entstehen, heißen Abweichungskosten, sie setzen sich aus den auf fehlerhafte Teile entfallenden Prüfkosten und den Fehlerkosten zusammen. Fehlerkosten fallen sowohl im Unternehmen selbst an, z.B. für Ausschuss, Nacharbeit und die Bearbeitung von Reklamationen, als auch unternehmensextern, z.B. für Garantieleistungen, Kulanzzahlungen oder die Befriedigung von Ansprüchen aus der Produkthaftung. Auch Preisnachlässe für Produkte von minderer Qualität (B-Sortierung) oder die Opportunitätskosten, die für den Verlust von Kunden und damit von Folgegeschäften anzusetzen sind, zählen zu den externen Fehlerkosten.

162

9 Technologie- und Qualitätsmanagement

Qualitätskosten

Übereinstimmungskosten

Fehlerverhütungskosten

Prüfkosten

Abweichungskosten

Fehlerkosten

interne Fehlerkosten

externe Fehlerkosten

Abb. 9.7 Qualitätskosten

Im Laufe der Zeit hat sich im Qualitätswesen eine Entwicklung vollzogen, bei der präventive Maßnahmen zur Fehlerverhütung immer mehr an die Stelle von nachgeschalteten Maßnahmen zur Fehlerbeseitigung getreten sind. Dementsprechend haben die Abweichungskosten zunehmend an Bedeutung verloren, während die Übereinstimmungskosten in den Vordergrund getreten sind. Mit der Vermeidung von Qualitätsfehlern und der Verringerung der daraus resultierenden Kosten beschäftigt sich auch das Six Sigma-Konzept, das erstmals Ende der 1980er Jahre bei Motorola angewendet wurde. Der Grundgedanke besteht darin, dass innerhalb eines Intervalls von 6 ⋅ σ, d.h. dem 6-fachen der Standardabweichung der Normalverteilung eines vorgegebenen Zielwerts, keine Fehler auftreten sollen. Dies entspricht einer Fehlerhäufigkeit von weniger als 3,4 Fehlern je Million produzierter Teile oder Prozessdurchführungen. Auch wenn die meisten Unternehmen von diesem anspruchsvollen Ziel sind noch weit entfernt sind, gilt es, sich ihm durch kontinuierliche Verbesserungen im Qualitätswesen zumindest immer mehr anzunähern.

9.4.4

Instrumente des Qualitätsmanagements

Im Folgenden werden mit der statistischen Prozessregelung und dem House of Quality zwei wichtige Instrumente des Qualitätsmanagements behandelt. 1. Statistische Prozessregelung

Die statistische Prozessregelung ist eine auf mathematisch-statistischen Grundlagen beruhende Qualitätstechnik, die vor allem bei standardisierten Produktionsprozessen in der Massenfertigung Anwendung findet. Voraussetzung für ihren Einsatz ist, dass der Produktionsprozess beherrscht wird. Dies ist der Fall, wenn sich die für die Qualität der Produkte relevanten Kenngrößen nur in engen Grenzen verändern (Prozessfähigkeit) und die Produkte im Mittel die gewünschte Qualität aufweisen (Prozesssicherheit).

9.4 Qualitätsmanagement

163

Abb. 9.8 veranschaulicht die Begriffe der Prozessfähigkeit und Prozesssicherheit anhand eines einfachen Beispiels: Es werden fünf Schüsse auf eine Zielscheibe abgegeben. Die Mitte der Zielscheibe entspricht der gewünschten Qualität. Im ersten Fall sind die Einschläge (= Messwerte) unregelmäßig über die Zielscheibe verteilt, d.h. Prozessfähigkeit und Prozesssicherheit sind gering. Im zweiten Fall liegen sie zwar dicht beieinander, d.h. die Prozessfähigkeit ist hoch, aber sie befinden sich an der falschen Stelle, so dass die Prozesssicherheit gering ist. Im dritten Fall erfolgen die Einschläge dicht beieinander und in der Mitte der Zielscheibe, so dass Prozessfähigkeit und Prozesssicherheit hoch sind. Grundsätzlich gilt, dass zuerst die Prozessfähigkeit sichergestellt werden muss, bevor die Prozesssicherheit verbessert werden kann.

Prozessfähigkeit Prozesssicherheit

gering

hoch

hoch

gering

gering

hoch

Abb. 9.8 Prozessfähigkeit und Prozesssicherheit

Als Hilfsmittel der statistischen Prozessregelung kommen Qualitätsregelkarten zum Einsatz, die den Verlauf des untersuchten Produktionsprozesses über die Zeit anhand von ausgewählten Prüfmerkmalen, die stichprobenartig erhoben werden, darstellen und Informationen über systematische Entwicklungen sowie gegebenenfalls Hinweise auf erforderliche Eingriffe in den Prozess geben. Ein solcher Eingriff ist grundsätzlich nur dann erforderlich, wenn vorgegebene Toleranzen, die als obere bzw. untere Eingriffsgrenzen bezeichnet werden, über- bzw. unterschritten werden. In Abb. 9.9 ist ein Beispiel für eine Qualitätsregelkarte angegeben. Die gemessenen Ausprägungen des Prüfmerkmals schwanken innerhalb der Eingriffsgrenzen um den Sollwert, wobei sich die Abweichungen nach oben und unten ungefähr ausgleichen. Einmal wird die obere Eingriffsgrenze überschritten, d.h. es tritt ein Fehler außerhalb der vorgegebenen Toleranzen auf, der eine Nachjustierung des Produktionsprozesses erfordern könnte. Mithilfe der Qualitätsregelkarten ist somit eine visuelle Kontrolle der Prozessverlaufs möglich. Von großer Bedeutung bei der statistischen Prozessregelung ist die Bestimmung der Eingriffsgrenzen. Werden sie zu eng definiert, so muss der Prozess zu häufig unterbrochen werden; sind sie zu weit, so kann es trotz regelmäßiger Beobachtung des Prozesses zur Herstellung von Produkten mit unzureichender Qualität kommen. Üblicherweise werden die Eingriffsgrenzen so definiert, dass sie das Dreifache der bei der Verteilungsfunktion des Prüfmerkmals beobachteten Standardabweichung σ betragen. Wenn das Prüfmerkmal einer Normalverteilung unterliegt, so beträgt die Wahrscheinlichkeit, dass ein Messwert außerhalb dieser Grenzen liegt, 0,3%.

164

9 Technologie- und Qualitätsmanagement Prüfmerkmal

Fehler obere Eingriffsgrenze Sollwert untere Eingriffsgrenze Zeit Abb. 9.9 Qualitätsregelkarte

Um fehlerhafte Prozesse rechtzeitig zu erkennen, kann man zusätzlich eine Warngrenze innerhalb der Eingriffsgrenzen einführen. Eine Warngrenze in Höhe des Zweifachen der Standardabweichung (2 ⋅ σ) wird bei einer Normalverteilung des Prüfmerkmals mit einer Wahrscheinlichkeit von 5% überschritten. Dementsprechend beträgt die Wahrscheinlichkeit, dass zwei aufeinander folgende Werte außerhalb der Warngrenzen liegen, 0,25% ( 0,05 ⋅ 0,05 = 0,0025 ). Da dieses Ereignis ungefähr die gleiche Wahrscheinlichkeit aufweist wie ein Fehler außerhalb der Eingriffsgrenzen, wird es zum Anlass genommen, den Prozess nachzustellen, bevor ein Fehler aufgetreten ist. Die einfache Prozessregelung, eine Variante der statistischen Prozessregelung, setzt diese Erkenntnisse in eine leicht zu überwachende Ampellogik um: Zwischen den Warngrenzen liegt der grüne Bereich, zwischen den Warn- und den Eingriffsgrenzen der gelbe Bereich, und außerhalb der Eingriffsgrenzen der rote Bereich. In regelmäßigen Zeitabständen wird aus dem Prozess eine Stichprobe im Umfang von zwei Teilen entnommen. Liegen die Werte des Prüfmerkmals bei beiden Teilen im grünen Bereich oder einmal im grünen und einmal im gelben Bereich, so kann der Prozess weiterlaufen. Liegen hingegen beide Werte im gelben Bereich oder mindestens ein Wert im roten Bereich, so wird die Maschine angehalten und der Prozess nachjustiert. 2. House of Quality

Beim House of Quality handelt es sich um ein strukturiertes Vorgehen zur systematischen Planung der Produktqualität, das in der Phase der Produktentwicklung eingesetzt wird. Der Einsatz des House of Quality erfolgt im Rahmen des Quality Function Deployment (QFD), um bereits bei der Produktgestaltung die nachfolgende Wertschöpfungskette ganzheitlich berücksichtigen und konsequent auf den Kundennutzen ausrichten zu können. Der Ursprung des Verfahrens liegt in Japan, wo es erstmals 1972 in der Werft von Mitsubishi Industries in Kobe eingesetzt wurde. Quality Function Deployment verfolgt das Ziel, bereits bei der Konstruktion eines neuen Produkts die von den Kunden vorgegebenen subjektiven Qualitätsvorstellungen und die vor

9.4 Qualitätsmanagement

165

allem durch technische Qualitätsmerkmale gekennzeichnete objektive Qualität eines Produkts möglichst gut aufeinander abzustimmen. Durch die konsequente Übersetzung der „voice of the customer“ in die „voice of the engineer“ sollen auf der eine Seite die Planungsund Entwicklungszeiten verkürzt und Planungsfehler vermieden werden, auf der anderen Seite sollen die Kundennähe verbessert und Wettbewerbsvorteile gegenüber den Konkurrenten erzielt werden. Abb. 9.10 zeigt die Grundstruktur des House of Quality, durch die die nachfolgend genannten Schritte visualisiert werden, die im Rahmen des Quality Function Deployment durchzuführen sind.

4 Wechselbeziehungen WIE? 5 Pflichtenheft

1 WAS? Kundenanforderungen

WAS-WIE Beziehung

6

Prioritäten der Kunden

7 - 10

WIEVIEL? 3 technische Daten Vergleichsdaten der Wettbewerber

2 Abb. 9.10 House of Quality

1.

Zunächst werden die Kundenanforderungen mithilfe von Umfragen, Marktforschungsuntersuchungen und Händlerhinweisen systematisch erfasst und strukturiert zusammengestellt. Dies erfolgt im linken Bereich des House of Quality. Die Anforderungen müssen vollständig, überschneidungsfrei und unverfälscht formuliert werden. Die Kundenanforderungen werden hinsichtlich ihrer Bedeutung gewichtet, z.B. durch paarweisen Vergleich oder Rangreihenverfahren, und nach primären, sekundären und tertiären Anforderungen geordnet.

2.

Weiter werden die bereits am Markt vorhandenen Konkurrenzprodukte auf Basis derselben Kundenanforderungen bewertet. Falls es im Unternehmen selbst ein Vorgängerprodukt gibt, wird dieses in einem Stärken/Schwächen-Profil mit den Konkurrenzprodukten verglichen. Die Vergleichsdaten der Wettbewerber finden sich im unteren Bereich des House of Quality.

166

9 Technologie- und Qualitätsmanagement

3.

Ebenfalls im unteren Bereich des House of Quality werden im nächsten Schritt die technischen Produkt- und Qualitätsmerkmale festgehalten, die zur Erfüllung der Kundenanforderungen erforderlich sind. Auch diese werden in primäre, sekundäre und tertiäre Merkmale eingeteilt. Die technischen Merkmale müssen operational formuliert werden, dürfen aber noch nicht auf eine bestimmte Lösung hinweisen.

4.

Anschließend werden im „Dach“ des House of Quality die Wechselwirkungen zwischen den verschiedenen technischen Qualitätsmerkmalen untersucht. Dabei erhält man Hinweise auf komplementäre Beziehungen, bei denen die Erfüllung eines Merkmals auch die Erfüllung eines anderen Merkmals unterstützt, sowie auf Zielkonflikte, bei denen ein Kompromiss gesucht werden muss.

5.

Für jedes technische Qualitätsmerkmal wird die Optimierungsrichtung festgelegt. Es kann sich dabei um Minimierungsziele, Maximierungsziele oder die Vorgabe von Anspruchsniveaus in Form von Punkt- oder Bereichszielen handeln, die in einem Pflichtenheft festgehalten werden. Diese Informationen finden sich direkt unterhalb des Daches im House of Quality.

6.

Im Zentrum des House of Quality befindet sich eine Beziehungsmatrix, in der die technischen und die kundenbezogenen Anforderungen einander gegenübergestellt werden. Für jedes einzelne „Zimmer“ des Hauses wird überprüft, ob zwischen den zugehörigen Merkmalen eine Beziehung besteht, und die Intensität der Beziehung mithilfe von Punkten oder Symbolen beurteilt.

7.

Durch Multiplikation der in Schritt 1 vorgenommenen Bewertung mit dem in Schritt 6 ermittelten Punktwert und spaltenweise Addition dieser Werte wird die absolute und relative Bedeutung der technischen Qualitätsmerkmale ermittelt. Dieser Schritt liefert Anhaltspunkte dafür, bei welchen Qualitätsmerkmalen Veränderungen vorzunehmen sind, um den Kundennutzen zu erhöhen.

8.

Die technischen Merkmale der Konkurrenzprodukte werden – gegebenenfalls wieder im Vergleich mit einem eigenen Vorläuferprodukt – bewertet und den Kundenbeurteilungen aus Schritt 2 gegenübergestellt.

9.

Für jedes Qualitätsmerkmal werden die technischen Schwierigkeiten beurteilt, die eine Veränderung hinsichtlich der in Schritt 5 angegebenen Optimierungsrichtung mit sich bringt.

10. Abschließend werden für jedes Qualitätsmerkmal endgültige Zielwerte formuliert, in die letztlich die Kundenanforderungen, die Ergebnisse des Wettbewerbsvergleichs und die Einschätzung der technischen Schwierigkeiten eingehen. Das House of Quality wird sukzessiv in den verschiedenen Phasen des Produktentwicklungsprozesses eingesetzt, um die Kundenanforderungen konsistent auf allen Ebenen bis hin zu konkreten Verfahrensanweisungen zu berücksichtigen. Zunächst wird ein Produktkonzept entwickelt, dann werden die einzelnen Baugruppen und Teile geplant, anschließend die zugehörigen Produktionsprozesse und schließlich detaillierte Arbeits- und Prüfanweisungen formuliert.

9.5 Wiederholung und Vertiefung

167

Das House of Quality nimmt eine einfache, aber systematische Analyse der Beziehungen zwischen Kundenanforderungen und technischer Umsetzbarkeit vor, durch die sich zahlreiche Qualitätsprobleme bereits im Vorfeld der Produktion vermeiden lassen. Die Ergebnisse sind gut nachvollziehbar und geben wertvolle Hilfestellungen bei der Produktentwicklung. Von großer Bedeutung für den Erfolg der Methode ist die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit der betroffenen Mitarbeiter aus Vertrieb und Produktion.

9.5

Wiederholung und Vertiefung

Aufgabe 9-1: Technologiearten

Klassifizieren Sie die folgenden Technologien nach ihrer Anwendungsbreite, ihrem Einsatzgebiet und ihrem Wettbewerbspotential. Begründen Sie bei Bedarf Ihre Antwort! – – – – – – – – –

Magnetschwebebahn Dieselmotor Spritzgussverfahren Elektrofahrzeug GPS-Ortung digitale Rundfunkübertragung Laserschneiden Mikroproduktion Induktionsherd

Aufgabe 9-2: Standortplanung

Ein Unternehmen will einen neuen Produktionsstandort aufbauen. Es wurden bereits vier Standorte in verschiedenen Regionen Deutschlands in die engere Wahl genommen. Die Ausprägungen und Gewichte der als relevant erachteten Standortfaktoren Nord, Ost, Süd und West sind in der nachfolgenden Tabelle angegeben. Dabei steht eine hohe Punktzahl (auf einer Skala von 0 bis 10) für eine erwünschte Ausprägung des jeweiligen Standortfaktors. Standortfaktor Grundstückspreis Baukosten Verkehrsanbindung Subventionen Steuersituation Lohnkosten Arbeitsmarkt Infrastruktur Umweltauflagen

Gewicht 5% 5% 20% 5% 5% 20% 20% 7% 13%

Nord 8 4 5 6 5 7 7 6 6

Ost 7 8 3 10 7 9 3 1 6

Süd 3 6 7 2 8 4 7 5 8

West 4 5 10 3 4 4 8 8 3

Ermitteln Sie mithilfe der Nutzwertanalyse, an welchem Standort das Unternehmen sein neues Werk bauen sollte!

168

9 Technologie- und Qualitätsmanagement

Aufgabe 9-3: Qualitätsmanagement

a) Diskutieren Sie die Bedeutung des Qualitätsziels! b) Was versteht man unter Qualitätskosten? c) Wie funktioniert die statistische Prozessregelung?

9.6

Weiterführende Literatur

Garvin, D. A.: Competing on the Eight Dimensions of Quality, in: Harvard Business Review 65, Nr. 6, 1987, S. 25-34 Günther, H.-O., Tempelmeier, H.: Produktion und Logistik, Springer, Berlin usw., 9. Aufl. 2011 Pötzl, N. F.: Wellen des Fortschritts, in: Der Spiegel 26/2004, S. 40 Specht, G.: Technologiemanagement, in: Wittmann, W., Kern, W., Köhler, R. et al. (Hrsg.), Handwörterbuch der Betriebswirtschaft, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 5. Aufl. 1993, Sp. 4154– 4168 Zäpfel, G.: Strategisches Produktions-Management, Oldenbourg, München/Wien, 2. Aufl. 2000

10

Marketing

Als Marketing bezeichnet man die marktorientierte Führung des Unternehmens und die daraus resultierende konsequente Ausrichtung seiner Aktivitäten auf die relevanten Märkte und auf die Bedürfnisse der Kunden. Dabei sind einerseits die Aktionen der Wettbewerber, andererseits die sich dynamisch verändernden technischen und regulatorischen Rahmenbedingungen zu berücksichtigen. Als Grundlagen des Marketings werden der Marktbegriff und die wichtigsten Marktformen erläutert. Weiter wird auf Preis-Absatz-Funktionen als theoretische Fundierung des Absatzbereichs eingegangen und schließlich werden die vielfältigen Instrumente des Marketings behandelt, die das Zustandekommen von Absatzvorgängen unterstützen. Leitfragen:

Warum sind reale Märkte unvollkommen? Warum verläuft die Preis-Absatz-Funktion fallend? Wie spielen die Instrumente des Marketing-Mix zusammen? Was versteht man unter Preisdifferenzierung?

10.1

Märkte und Marktformen

Die Verwertung der betrieblichen Leistung erfolgt auf Märkten. Unter einem Markt versteht man den ökonomischen Ort, an dem Angebot und Nachfrage zusammentreffen und Leistungen ausgetauscht werden. Märkte können in vielfältigen Erscheinungsformen auftreten, z.B. als Ladengeschäft, als Wochenmarkt, als Versandhandel, als Börse, als Auktion usw. In letzter Zeit gewinnen im Rahmen des e-Business elektronische Märkte immer mehr an Bedeutung. Dabei wird der Verkauf von Leistungen an andere Unternehmen als Business to Business (B2B)Geschäft bezeichnet, der Verkauf an Endkunden als Business to Consumer (B2C)-Geschäft. Die Wirtschaftswissenschaft versucht mithilfe ihrer Theorien, das Zustandekommen von Transaktionen auf Märkten zu erklären, d.h. den Abschluss von Geschäften, bei denen eine bestimmte Menge eines Gutes zu einem bestimmten Preis verkauft wird. Dabei wird von der Vielfalt der realen Marktformen zunächst abstrahiert. Stattdessen wird als Idealbild der vollkommene Markt zugrunde gelegt, bei dem die folgenden Bedingungen erfüllt sind: • Es herrscht vollständige Markttransparenz, d.h. alle Marktteilnehmer verfügen jederzeit über alle relevanten Informationen. • Die auf dem Markt gehandelten Güter sind homogen, d.h. aus Sicht der Marktteilnehmer gleichartig, so dass außer dem Preis keine anderen Einflussfaktoren ihre Präferenzen beeinflussen.

170

10 Marketing

• Sämtliche Marktteilnehmer verhalten sich rational, d.h. nach dem ökonomischen Prinzip kaufen sie das Gut stets zu dem niedrigsten Preis bzw. verkaufen es zu dem höchsten Preis, den sie erzielen können. • Bei der Abwicklung der Geschäfte fallen keine Transaktionskosten, d.h. Kosten der Geschäftsanbahnung, Geschäftsabwicklung und der Überwachung, an. • Es gibt keine Markteintritts- und Marktaustrittsbarrieren und keine regulierenden Eingriffe von außen, die auf das Marktgeschehen einwirken. • Die Reaktionen der Marktteilnehmer erfolgen unendlich schnell, da eine neue Information sofort und allen gleichzeitig zugänglich ist. Auf einem vollkommenen Markt gilt zu jedem Zeitpunkt ein einheitlicher Preis, zu dem das Gut gehandelt wird. Dieser Preis sorgt dafür, dass der Markt geräumt wird, d.h. dass zum Marktpreis weder Nachfrage unbefriedigt noch Angebot unverkauft bleibt. Der vollkommene Markt weist daher eine hohe Effizienz bezüglich der Abwicklung von Geschäften und im Hinblick auf die Güterversorgung auf. Da die genannten Bedingungen jedoch allenfalls näherungsweise erfüllt sind, liegen in der Realität lediglich unvollkommene Märkte vor. Dem Ideal des vollkommenen Marktes kommen elektronische Börsen am nächsten, auf denen homogene Güter, z.B. Wertpapiere, von rationalen Marktteilnehmern, z.B. Brokern, mit fast vollständigem Marktüberblick und sehr kurzen Reaktionszeiten gehandelt werden. Diese Börsen unterliegen jedoch einer strengen Regulierung durch die Börsenaufsicht, die sich sowohl auf den Marktzutritt als auch auf die Abwicklung der Geschäfte bezieht. Die real zu beobachtenden Märkte lassen sich nach der Zahl der Anbieter wie folgt klassifizieren: • Im Monopol gibt es nur einen Anbieter, der seinen Preis als Aktionsparameter so setzen kann, dass sein Gewinn maximiert wird. Da es keine Wettbewerber gibt, muss der Monopolist bei seinem Marktverhalten keine Konkurrenzreaktionen berücksichtigen. In der Vergangenheit bestanden kommunale bzw. staatliche Monopole im Bereich der Gas-, Wasser- und Energieversorgung sowie der Bahn, der Post und der Telekommunikation, die jedoch mehr und mehr durch marktwirtschaftliche Strukturen ersetzt werden. • Bei einem Oligopol treten wenige Anbieter auf dem Markt auf. Jeder Anbieter muss mit Reaktionen der Wettbewerber auf seine preispolitischen Maßnahmen rechnen und diese in sein Kalkül einbeziehen. Da die Kunden von einem Anbieter zum anderen wechseln können, ist neben den Konkurrenzreaktionen auch das Kundenverhalten zu berücksichtigen. Ein Beispiel für ein Angebotsoligopol ist der Markt der Tankstellen in einer Stadt. Durch die zunehmende Tendenz zum Zusammenschluss von Unternehmen setzen sich in vielen Märkten sowohl regional als auch global oligopolistische Strukturen durch, z.B. in der Fahrzeugindustrie, im Lebensmittelhandel, bei Warenhäusern usw. • Im Polypol verteilt sich die Nachfrage auf so viele Anbieter, dass der Einzelne durch sein Preissetzungsverhalten keine Konkurrenzreaktionen auslöst. Allerdings muss er mit den Reaktionen der Nachfrager rechnen: Nimmt er eine Preissenkung unter den Marktpreis vor, so zieht er die gesamte Marktnachfrage auf sich, ohne sie befriedigen zu können; bei

10.2 Preis-Absatz-Funktionen

171

einer Preiserhöhung hingegen verliert er seine gesamte Nachfrage an die Wettbewerber. Daher stellt sich auf einem polypolistischen Markt ein einheitlicher Marktpreis ein, an den sich die Anbieter mit der von ihnen angebotenen Menge so anpassen, dass sie ihren Gewinn maximieren. Polypolistische Strukturen sind am ehesten im Einzelhandel anzutreffen.

10.2

Preis-Absatz-Funktionen

Eine Preis-Absatz-Funktion beschreibt, wie der Preis, der am Markt für ein Produkt verlangt wird, und die abgesetzte Menge voneinander abhängen. Typischerweise geht die Nachfrage nach einem Produkt zurück, wenn sein Preis erhöht wird, während bei einer Preissenkung die Nachfrage ansteigt. Daher verlaufen Preis-Absatz-Funktionen fallend. Die Gestalt einer Preis-Absatz-Funktion wird durch die Art des gehandelten Produkts und durch die Marktform beeinflusst. Der einfachste Fall einer Preis-Absatz-Funktion für einen Monopolisten, der proportionale Verlauf, ist in Abb. 10.1 dargestellt. p Elastischer Bereich

p

Unelastischer Bereich

x

x

Abb. 10.1 Preis-Absatz-Funktion

Diese Preis-Absatz-Funktion lautet allgemein:

p = a −b⋅ x Löst man die Funktion nach x auf, so erhält man die zu einem beliebigen Preis p absetzbare Menge: x=

a 1 − ⋅p b b

Die Schnittpunkte dieser Funktion mit den Achsen lassen sich wie folgt interpretieren: Der Ausschlusspreis p = a ist der Preis, bei dem kein potentieller Nachfrager mehr bereit ist, das Produkt zu kaufen. Die Sättigungsmenge x = a / b gibt die Absatzmenge an, die selbst bei einem Preis von Null nicht überschritten werden kann, weil der Bedarf nach dem Produkt vollständig befriedigt ist. Die Abhängigkeit zwischen dem Preis und der nachgefragten Menge lässt sich mithilfe der Preiselastizität genauer beschreiben. Diese gibt an, wie die Nachfragemenge auf eine Preis-

172

10 Marketing

änderung reagiert; sie ist definiert als relative Veränderung der Absatzmenge in Bezug auf eine relative Preisänderung. d x d x p   x   d p d p x p

Ist die Preiselastizität kleiner als 1, so spricht man von unelastischer Nachfrage, denn die Nachfrage reagiert unterproportional auf eine Preisänderung. Dieser Fall ist typisch für Güter des täglichen Bedarfs wie Heizenergie oder Grundnahrungsmittel, auf deren Kauf die Nachfrager auch bei einer Preiserhöhung nur in geringem Umfang verzichten können. Im Grenzfall einer starren Nachfrage beträgt die Preiselastizität Null. Bei Preiselastizitäten größer als 1 liegt eine elastische Nachfrage vor, d.h. bei einer Preiserhöhung geht die Nachfrage überproportional zurück. Dieses Verhalten ist z.B. bei Freizeitgütern zu beobachten, deren Kauf bei einer Preiserhöhung häufig stark eingeschränkt oder zurückgestellt wird. Je höher die Preiselastizität ist, desto stärker fällt die Reaktion der Nachfrage auf eine Preisänderung aus. Im Grenzfall einer Preiselastizität von unendlich spricht man von vollkommen elastischer Nachfrage. Die Kenntnis der Preiselastizität ist somit von großer Bedeutung für die Preispolitik eines Anbieters. Bei der proportionalen Preis-Absatz-Funktion in Abb. 10.1 hängt die Preiselastizität der Nachfrage vom jeweiligen Preis ab: Bei geringen Preisen liegt eine unelastische Nachfrage vor, bei hohen Preisen hingegen eine elastische Nachfrage. Die Grenze zwischen dem elastischen und dem unelastischen Bereich liegt in diesem Fall bei der Hälfte des Ausschlusspreises, d.h. bei p / 2 .

10.2.1

Gewinnmaximierung im Monopol

Will der Monopolist seinen Gewinn maximieren, so muss er den Preis wählen, bei dem die Differenz aus Erlösen und Kosten am größten ist. Die notwendige Bedingung für ein Gewinnmaximum lautet daher:

G( x) = E ( x) − K ( x) ⇒ max! G ' ( x) = E ' ( x) − K ' ( x) = 0 ⇔ E ' ( x) = K ' ( x) d.h.: Grenzerlös = Grenzkosten Der Grenzerlös entspricht dem zusätzlichen Erlös beim Verkauf einer weiteren Einheit des Produkts, während die Grenzkosten angeben, mit welchen zusätzlichen Kosten diese Einheit hergestellt werden kann. Solange die Grenzkosten geringer sind als der Grenzerlös, lässt sich mit jeder zusätzlich hergestellten und verkauften Produkteinheit eine Gewinnsteigerung erzielen. Daher wird die Produktionsmenge solange ausgeweitet, bis der Grenzerlös gerade den Grenzkosten entspricht. Da bei jeder darüber hinaus hergestellten Einheit die Grenzkosten höher als der Grenzerlös sind, definiert der Punkt, an dem Grenzerlös und Grenzkosten gleich hoch sind, das Gewinnmaximum des Monopolisten. Die gewinnmaximale Angebots-

10.2 Preis-Absatz-Funktionen

173

menge wird somit nicht allein durch absatzpolitische Erwägungen, sondern auch durch die vorhandene Produktionstechnologie und den daraus resultierenden Kostenverlauf beeinflusst. Die Erlösfunktion zu der oben angegebenen proportionalen Preis-Absatz-Funktion lautet:

E( x) = p( x) ⋅ x = a ⋅ x − b ⋅ x 2 Geht man von einer ebenfalls proportionalen Kostenfunktion aus, wie sie z.B. bei der zeitlichen Anpassung der Produktion an die Nachfrage vorliegt, K ( x) = K F + k v ⋅ x so lässt sich die als Cournot-Punkt bezeichnete Kombination aus gewinnmaximalem Preis p 0 und zugehöriger Angebotsmenge x 0 wie folgt ermitteln:

G( x) = a ⋅ x − b ⋅ x 2 − ( K F + kv ⋅ x) !

G ' ( x ) = a − 2b ⋅ x − k v = 0

x0 =

a − kv 2b

p0 = a − b ⋅ x0 =

a + kv 2

E,K,p

CournotPunkt

a p0

K(x)

• E(x)

KF x0

x

Abb. 10.2 Gewinnmaximierung im Monopol

Dieser Zusammenhang wird in Abb. 10.2 grafisch veranschaulicht. Zu einer proportionalen Preis-Absatz-Funktion gehört eine nach unten geöffnete, parabelförmige Erlösfunktion E (x) , deren Steigung dem Grenzerlös entspricht. Die Steigung der proportionalen Kostenfunktion K (x) entspricht den Grenzkosten der Produktion. Verschiebt man nun die Kostenfunktion parallel, bis sie die Erlösfunktion tangiert, so ist die Bedingung „Grenzerlös = Grenzkosten“ grafisch erfüllt. Die gewinnmaximale Angebotsmenge x 0 lässt sich unterhalb dieses Tangentialpunkts ablesen, der zugehörige Preis p 0 und damit der Cournot-Punkt ergibt sich über die Preis-Absatz-Funktion.

174

10 Marketing

Wie man sieht, stimmt in diesem Fall das Gewinnmaximum nicht mit dem Erlösmaximum überein, sondern wird bereits bei einer geringeren Absatzmenge erreicht. Durch eine Ausweitung der angebotenen Menge über x 0 hinaus könnte der Monopolist seinen Erlös zwar noch steigern, da die Grenzkosten der zusätzlich hergestellten Einheiten jedoch über ihrem Grenzerlös liegen, würde sein Gewinn zurückgehen. Auch bei anderen Funktionsverläufen ist in der Regel das Gewinnmaximum nicht mit dem Erlösmaximum identisch.

10.2.2

Gewinnmaximierung im Polypol

Auch für das Polypol gibt die Bedingung „Grenzerlös = Grenzkosten“ die Preis-MengenKombination an, die zum maximalen Gewinn führt. Da jedoch aufgrund des einheitlichen Marktpreises der Preis in dieser Marktform kein Aktionsparameter ist, kann sich der einzelne Anbieter lediglich mit der von ihm auf den Markt gebrachten Menge an diesen Preis anpassen. Der Grenzerlös einer zusätzlich verkauften Einheit entspricht dem Marktpreis p . Liegen bei einer proportionalen Kostenfunktion die (konstanten) Grenzkosten oberhalb dieses Preises, so wird das Unternehmen die Menge Null anbieten. Sind die Grenzkosten geringer als der Marktpreis, so wird das Unternehmen bis zu seiner Kapazitätsgrenze produzieren und diese Menge am Markt anbieten. Bei einer konvexen Kostenfunktion, wie sie z.B. bei der Kombination von zeitlicher und intensitätsmäßiger Anpassung vorliegt, steigen die Grenzkosten, wie in Abb. 10.3 dargestellt, mit zunehmender Produktionsmenge an. In diesem Fall ist die gewinnmaximale Angebotsmenge x 0 durch den Schnittpunkt von Marktpreis p und Grenzkosten K ' ( x) definiert. K‘,p

K‘(x)

p

• x x0

Abb. 10.3 Gewinnmaximierung im Polypol

10.2.3

Gewinnmaximierung im Oligopol

In der Realität sind weder proportionale Preis-Absatz-Funktionen noch monopolistische oder polypolistischen Angebotsstrukturen vorherrschend. Daher wird im Folgenden die von Erich Gutenberg entwickelte doppelt geknickte Preis-Absatz-Funktion für das Oligopol betrachtet, die den tatsächlichen Marktgegebenheiten wesentlich besser entspricht. In einem oligopolistischen Markt treten nur wenige Anbieter auf, die bei ihren Entscheidungen nicht nur die Wirkung ihrer Preispolitik auf die Nachfrager, sondern auch die Reaktionen ihrer Wettbewerber berücksichtigen müssen.

10.2 Preis-Absatz-Funktionen

175

In vielen Märkten lässt sich beobachten, dass derartige Reaktionen nicht bei jeder preispolitischen Maßnahme in gleichem Ausmaß auftreten, sondern nur dann, wenn bestimmte Preisschwellen nach oben oder unten überschritten werden. Für jeden Anbieter gibt es einen monopolistischen Bereich, in dem nur schwache Reaktionen der Kunden und Konkurrenten auf Preisänderungen zu erwarten sind. Innerhalb dieses Bereichs kann der Anbieter seinen Preis wie ein Monopolist setzen. Daher ist die Bestimmung der Grenzen des monopolistischen Bereichs von großer Bedeutung für die Preispolitik. Die in Abb. 10.4 dargestellte doppelt geknickte Preis-Absatz-Funktion weist drei Bereiche mit unterschiedlichen Preiselastizitäten auf: p

po Monopolistischer Bereich pu x

Abb. 10.4 Gutenberg-Oligopol

• Zwischen den beiden Knickpunkten po und pu reagiert die Nachfrage relativ unelastisch auf Preisänderungen. Solange der Preis in diesem Bereich bleibt, kann sich das Unternehmen wie ein Monopolist verhalten und seinen Cournot-Punkt als Preis-MengenKombination wählen. Dies liegt daran, dass weder die Stammkunden des Unternehmens selbst noch die anderer Unternehmen bei Preisänderungen innerhalb dieses Bereiches einen Anlass sehen, den Anbieter zu wechseln. Die (in Bezug auf den Preis) schwache Neigung der Preis-Absatz-Funktion im monopolistischen Bereich ist darauf zurückzuführen, dass bei Preiserhöhungen lediglich Laufkundschaft verloren geht, die Nachfrage der Stammkunden jedoch kaum zurückgeht. • Wird der Preis oberhalb von po angesetzt, so ist damit zu rechnen, dass einige Stammkunden des Anbieters zur Konkurrenz abwandern, da ihnen das Produkt zu teuer geworden ist. Eine Preiserhöhung in diesem Bereich führt aufgrund der hohen Preiselastizität zu einem erheblichen Rückgang der Absatzmenge. • Unterschreitet der Preis den Wert pu , so kann das Unternehmen Stammkunden von der Konkurrenz gewinnen. In diesem Bereich besteht ebenfalls eine höhere Preiselastizität als im monopolistischen Bereich, so dass eine geringfügige Preissenkung einen erheblichen Nachfrageanstieg bewirkt. Das Unternehmen muss jedoch als Reaktion mit Preissenkungen seiner Konkurrenten rechnen, durch die diese ihre Stammkunden zurückgewinnen wollen. Je breiter der monopolistische Bereich ist, desto größere Preisspielräume stehen dem Unternehmen zur Verfügung. Daher versucht jedes Unternehmen, durch den gezielten Einsatz der

176

10 Marketing

nachfolgend behandelten Marketinginstrumente die Präferenzen seiner Zielgruppe positiv zu beeinflussen, so dass es seinen monopolistischen Bereich und damit seinen preispolitischen Spielraum ausweiten kann.

10.3

Marketinginstrumente

Die Entwicklung des Marketings wurde in den 1970er Jahren durch den Wandel zahlreicher Märkte von Verkäufermärkten, auf denen sich fast beliebige Produktmengen absetzen ließen, zu Käufermärkten, auf denen die Kunden die Wahl zwischen den Produkten verschiedener Anbieter haben, ausgelöst. Gleichzeitig stiegen die Kundenansprüche nicht nur in Bezug auf die Qualität der angebotenen Produkte und Dienstleistungen, sondern auch im Hinblick auf die Befriedigung ihrer individuellen Bedürfnisse. Durch den immer stärker beschleunigten technischen Fortschritt und den aufgrund der Globalisierung verschärften Wettbewerb verkürzen sich die Produktlebenszyklen, so dass ständig neue Produkte auf den Markt gebracht werden müssen. Dies gilt sowohl für das Konsumgütermarketing (B2C) als auch für das Industriegütermarketing (B2B).

Produkt

Preis • Preisniveau

• Qualität • Design

• Preisstrategie

• Marke Interdependenzen • Vertriebssystem • Absatzweg • Außendienst Distribution

• Werbung • Verkaufsförderung •Öffentlichkeitsarbeit Kommunikation

Abb. 10.5 Marketing-Mix

Mit zunehmender Sättigung der Märkte und steigenden Kundenansprüchen wird es für ein Unternehmen immer wichtiger, die eigenen Produkte von denen der Wettbewerber abzuheben und die Präferenzen der potentiellen Kunden gezielt zu beeinflussen. Hierzu stehen dem

10.3 Marketinginstrumente

177

Unternehmen verschiedene Marketinginstrumente zur Verfügung, die in den unterschiedlichen Bereichen ansetzen, in denen das Unternehmen mit seinen Kunden in Beziehung steht. Dies sind die Produkte selbst, die Produktpreise, die Kommunikation mit den Kunden und die Distribution der Produkte (bzw. die 4P des Marketing: product, price, promotion, place). Die wichtigsten Marketinginstrumente innerhalb der einzelnen Bereiche sind in Abb. 10.5 dargestellt. Der Einsatz dieser Marketinginstrumente darf nicht isoliert erfolgen, sondern muss im Rahmen einer integrierten Marketing-Mix-Strategie aufeinander abgestimmt werden. Dabei ist zusätzlich zu berücksichtigen, dass sich der Einsatz der Marketinginstrumente in der Regel nicht direkt, sondern über intervenierende Konstrukte – wie die Kundenbindung oder die Kundenzufriedenheit – auf den ökonomischen Erfolg eines Produkts auswirkt. In den nachfolgenden Abschnitten werden die einzelnen Aufgabenfelder des Marketing-Mix in Grundzügen dargestellt.

10.3.1

Produktpolitik

Im Mittelpunkt der Produktpolitik stehen die Produkte bzw. Leistungen, die das Unternehmen am Markt anbietet. Im Rahmen der Produktpolitik werden Entscheidungen hinsichtlich der Entwicklung neuer Produkte, ihrer Gestaltung in Bezug auf Form, Farbe, Verpackung, Qualität, Design usw., der Produktvariation und schließlich der Elimination von Produkten aus dem Sortiment getroffen (vgl. auch Abschnitt 7.2). Ein Unternehmen kann seine Produkte auf unterschiedliche Arten definieren: • Aus technischer Sicht wird ein Produkt ausschließlich durch seine objektiv erfassbaren Eigenschaften charakterisiert. Jede Veränderung des ursprünglichen Produkts, z.B. aufgrund von technischem Fortschritt, führt zu einem neuen Produkt, so dass sich diese Sichtweise zumindest als alleinige Basis für die Produktpolitik nicht eignet. • Aus funktionaler Sicht stellt ein Produkt eine Lösung für ein bestimmtes Anwenderproblem dar bzw. dient zur Befriedigung eines bestimmten Kundenbedürfnisses. Auch wenn sich verschiedene Ausprägungen des Produkts in bestimmten Eigenschaften voneinander unterscheiden, werden sie aus Kundensicht als zusammengehörig angesehen. In der Regel basieren derartige Ausprägungen auf einer einheitlichen Lösungstechnologie. Ein wichtiges Hilfsmittel der Produktpolitik ist die Marktforschung, die sowohl als laufende Aufgabe als auch projektbezogen, z.B. im Rahmen der Einführung eines neuen Produkts, durchgeführt werden kann. Sie hat die Aufgabe, die Bedürfnisse und Präferenzen der Kunden aufzudecken und dadurch einerseits Anhaltspunkte für lohnende zukünftige Produktfelder zu liefern, andererseits Hilfestellungen bei der konkreten Produktgestaltung zu geben. Dabei benutzt sie neben statistischen und demografischen Daten der relevanten Märkte vor allem Befragungen und andere experimentelle Untersuchungen. Um sich von den Wettbewerbern zu unterscheiden, bieten viele Unternehmen nicht nur ihr Kernprodukt an, sondern erweitern es durch eine Reihe von produktbegleitenden Dienstleistungen zu einem Leistungsbündel, durch das die Bedürfnisse der Kunden möglichst umfassend erfüllt werden (vgl. Abb. 10.6). So besteht das Leistungsbündel von Automobilherstellern neben den Fahrzeugen als dem Produktkern aus zusätzlichen begleitenden Dienstleistungen

178

10 Marketing

wie Qualitäts- und Mobilitätsgarantien, Wartung, Reparaturen, Finanzierung, Zulassung und der Inzahlungnahme des Altfahrzeugs durch die Verkaufsniederlassung. Noch weiter gehen Servicekonzepte, die darauf abstellen, dass der Kunde im Grunde kein Fahrzeug kaufen, sondern sein Bedürfnis nach Mobilität befriedigen will. Solche Mobilitätsangebote ermöglichen es einem Kunden, z.B. bei Dienstreisen am Bedarfsort ein Fahrzeug zu erhalten, im Sommer ein anderes Fahrzeug zu fahren als im Winter oder für den Familienurlaub auf ein geräumigeres Fahrzeug umzusteigen.

Produkte

Dienstleistungen

Sachgüter

Leistungsbündel

Abb. 10.6 Produkte als Leistungsbündel

Häufig ist das Image eines Produkts, d.h. die Vorstellungen und Assoziationen, die die potentiellen Kunden mit dem Produkt verknüpfen, von ebenso großer Bedeutung für den Markterfolg wie die objektiven Eigenschaften des eigentlichen Produkts. Zu einem positiven Produktimage tragen einerseits das Design und der Markenname, andererseits die Positionierung des Produkts im Wahrnehmungsraum der Kunden bei, die durch geeignete Kommunikationsmaßnahmen unterstützt werden muss.

10.3.2

Preis- und Konditionspolitik

Die Preis- und Konditionspolitik umfasst sämtliche Gestaltungsmaßnahmen hinsichtlich der vom Kunden für das Produkt und die zugehörigen Dienstleistungen zu leistenden Zahlungen sowie der Liefer- und Zahlungsbedingungen. Die Aufgabe der Preispolitik besteht darin, die Verkaufspreise der Produkte so festzulegen, dass sie von den Kunden akzeptiert werden und gleichzeitig über angemessene Gewinnspannen den ökonomischen Erfolg des Unternehmens sichern. Eine häufig anzutreffende Methode zur Kalkulation von Angebotspreisen ist die Kosten-plus-Kalkulation, bei der zu den in der Kostenrechnung ermittelten Stückkosten eines Produkts ein prozentualer Gewinnaufschlag hinzugerechnet wird. Da dabei jedoch nicht berücksichtigt wird, inwieweit sich der so ermittelte Preis am Markt durchsetzen lässt, besteht die Gefahr, „am Markt vorbei zu kalkulieren“. Die in der Realität anzutreffenden Märkte sind wesentlich komplexer als die oben idealtypisch behandelten Marktformen. Daher geht die Aufgabenstellung der Preispolitik weit über die schematische Festlegung z.B. eines Cournot-Punkts hinaus. Bei der Festlegung des An-

10.3 Marketinginstrumente

179

gebotspreises müssen nicht nur die eigene Kostenstruktur und die Preisbereitschaft des relevanten Markts Berücksichtigung finden, sondern auch Sortiments- und Konkurrenzaspekte. Weiter ist zwischen der Festlegung des Einführungspreises für ein neues Produkt und der laufenden Preissetzung zu unterscheiden. Bei der Produkteinführung ist eine Entscheidung hinsichtlich des Preisniveaus zu treffen. Es lassen sich zwei grundsätzliche Preisniveaustrategien unterscheiden: • Mit der Penetrationsstrategie wird eine schnelle Marktdurchdringung in einem Massenmarkt angestrebt, indem ein relativ niedriger Einführungspreis angesetzt wird, aufgrund dessen bereits in den ersten Perioden hohe Absatzmengen erzielt werden. Infolge der großen Produktionsmengen werden schnell Erfahrungskurveneffekte erzielt, die zu sinkenden Stückkosten und damit einer besseren Gewinnspanne führen. Weiter lassen sich durch diese Strategie die Wettbewerber vom Markt fernhalten, weil es für sie nicht attraktiv ist, in einen niedrigpreisigen Markt zu investieren. Die Penetrationsstrategie ist typisch z.B. für den Lebensmittelmarkt. • Im Gegensatz dazu wird bei der Abschöpfungsstrategie (Skimming) zunächst ein hoher Einführungspreis angesetzt, der im Zeitablauf gesenkt werden soll, um dadurch sukzessiv die Preisbereitschaft bzw. die Konsumentenrente von verschiedenen Kundensegmenten abzuschöpfen. Häufig sind trendbewusste Gruppen bereit, für ein innovatives Produkt höhere Preise zu zahlen als für ein seit einiger Zeit eingeführtes Massenprodukt. Aus Unternehmenssicht lassen sich durch die Abschöpfungsstrategie die für das Produkt getätigten spezifischen Investitionen schnell amortisieren. Ein typischer Markt für die Abschöpfungsstrategie ist die Unterhaltungselektronik. Im Rahmen der Preisstrukturpolitik werden die Preislagen für die verschiedenen Produkte im Sortiment eines Unternehmens aufeinander abgestimmt und als Bandbreite für die laufenden Preisentscheidungen vorgegeben. Durch Sonderangebote, d.h. zeitlich begrenzte Preisreduzierungen, die teilweise sogar mit negativen Deckungsbeiträgen verbunden sind, lässt sich der Absatz eines Produkts nicht nur kurzfristig erhöhen, sondern über die Gewinnung neuer Kunden häufig auch langfristig steigern. Weiter wird versucht, durch Preisempfehlungen für den nachfolgenden Handel (vertikale Preisbindung) über das Preisniveau positiv auf das Image eines Produkts einzuwirken. Von großer Bedeutung im Rahmen der Preispolitik ist weiter die Preisdifferenzierung. Hierbei wird versucht, die in verschiedenen Kundensegmenten bestehenden Unterschiede in der Preisbereitschaft für ein Produkt auszunutzen, indem der Gesamtmarkt in entsprechende Teilmärkte aufgespalten wird, auf denen für gleiche oder nur geringfügig differierende Produkte verschiedene Preise verlangt werden. Die Preisdifferenzierung kann nach folgenden Kriterien vorgenommen werden: • Räumliche Preisdifferenzierung: Das Produkt wird auf geografisch getrennten Märkten zu verschiedenen Preisen verkauft. Zum Beispiel werden Kraftfahrzeuge in den Ländern der EU zu unterschiedlichen Grundpreisen angeboten, um die bestehenden Unterschiede in der Belastung des Endkunden mit Umsatzsteuer auszugleichen. • Zeitliche Preisdifferenzierung: Das Produkt wird zu unterschiedlichen Zeiten zu verschiedenen Preisen angeboten. Beispiele sind nach Wochentagen oder Tageszeiten gestaf-

180

10 Marketing

felte Eintrittspreise, die Preisunterschiede zwischen Tag- und Nachtstrom oder Saisonstaffelungen bei Urlaubsreisen. • Sachliche Preisdifferenzierung: Die Preise differieren in Abhängigkeit vom Verwendungszweck, z.B. ist Heizöl billiger als Dieselkraftstoff und Streu- oder Viehsalz billiger als Speisesalz. • Abnehmerorientierte Preisdifferenzierung: Die unterschiedliche Preisbereitschaft in verschiedenen Kundensegmenten wird ausgenutzt, z.B. durch das Angebot von hochpreisigen Premium-Marken. Auch die höheren Preise von First- und Business-Class-Flügen gegenüber der Economy Class sind auf Kurz- und Mittelstrecken nicht allein durch Qualitätsunterschiede zu erklären. Ergänzt wird die Preispolitik durch die sonstigen Konditionen, mit deren Hilfe das Unternehmen versucht, sein Angebot für den Markt attraktiv zu machen. Hier lassen sich z.B. Zugaben, Werbegeschenke, Kundenclubs, großzügige Umtausch- und Rückgaberechte, Garantieversprechen über die gesetzliche Gewährleistung hinaus, Lieferbedingungen oder auch Lieferantenkredite und Teilzahlungsgeschäfte nennen. Eine große Rolle im Bereich der Konditionen spielt die Rabattpolitik. Ein Rabatt ist ein prozentualer Nachlass auf den Listenpreis, der dem Kunden in Abhängigkeit von bestimmten Tatbeständen gewährt wird. • Ein Mengenrabatt kommt zur Anwendung, wenn der Kunde eine bestimmte Abnahmemenge überschreitet. • Durch einen Treuerabatt werden langfristige Geschäftsbeziehungen belohnt. • Der Gesamtumsatzrabatt ist ein nachträglicher Bonus, der bei Überschreiten eines bestimmten Geschäftsvolumens gewährt wird. • Ein Listungsrabatt wird dem Handel dafür eingeräumt, dass er die Produkte des Unternehmens in sein Sortiment aufnimmt. • Der Sortimentsrabatt kommt zum Einsatz, falls ein Händler das gesamte Sortiment eines Unternehmens führt. • In Abhängigkeit von der Handelsstufe können Funktionsrabatte eingeräumt werden. • Ein Zeitrabatt findet Anwendung, wenn eine Bestellung besonders frühzeitig aufgegeben wird. • Schließlich können Sonderrabatte zum Tragen kommen, z.B. ein Einführungsrabatt, ein Jubiläumsrabatt usw. • Einen Preisnachlass bei frühzeitiger Zahlung bezeichnet man als Skonto, er wird zu den Finanzierungsinstrumenten gezählt. Der Vorteil von Rabatten besteht darin, dass sie eine sehr feine, auf die Kunden abgestimmte Differenzierung der Preise erlauben. Eine stark differenzierte Rabattpolitik kann aber dazu führen, dass die Preisgestaltung des Unternehmens nicht nur für die Kunden, sondern auch für die Außendienstmitarbeiter intransparent wird.

10.3 Marketinginstrumente

10.3.3

181

Kommunikationspolitik

Die Kommunikationspolitik umfasst alle absatzpolitischen Maßnahmen, mit denen ein Unternehmen die potentiellen Kunden über seine Produkte informieren sowie ihre Einstellungen zum Produkt und ihr Kaufverhalten steuern will. Die Aufgabe der Kommunikationspolitik besteht in der aktiven Gestaltung von auf die Märkte gerichteten Informationen, um die Wahrnehmung und die Bekanntheit der Produkte zu verbessern und die Präferenzen der Kunden für die Produkte zu erhöhen. Dadurch sollen letztlich die ökonomisch relevanten Größen Absatz, Umsatz und Gewinn gesteigert werden. Als Instrumente der Kommunikationspolitik werden vor allem die Werbung, die Verkaufsförderung und die Öffentlichkeitsarbeit eingesetzt. Bei der Werbung tritt das Unternehmen über verschiedene Medien mit den Kunden in Kontakt, um in einer Werbebotschaft verschlüsselte Informationen zu übermitteln und dadurch über die Präferenzen in der Zielgruppe letztlich den Absatz seiner Produkte zu erhöhen. Während die Produktwerbung direkt auf ein bestimmtes Produkt bezogen ist, z.B. eine Automobil- oder Biermarke, wird bei der Firmenwerbung das Unternehmen selbst mit der Gesamtheit seiner Produkte in den Mittelpunkt gestellt, z.B. bei der Werbung für eine Versicherung oder für ein Chemieunternehmen, um das Unternehmensimage zu verbessern. Weiter unterscheidet man informierende Werbung, bei der den Kunden interessierende Fakten, z.B. technische Daten von Fahrzeugen, übermittelt werden, und suggestive Werbung, die darauf abzielt, bestimmte Assoziationen mit dem Produkt zu verbinden, z.B. Freizeit und Spaß in der Werbung für alkoholische Getränke. Wichtige Einzelaufgaben im Bereich der Werbung sind die Auswahl der Zielgruppen und der geeigneten Werbebotschaften, deren Ausgestaltung und Realisierung auf den Werbemitteln, die Auswahl der Werbemedien bzw. Werbeträger (Mediaselektion) und schließlich die Verteilung des Werbebudgets auf die Werbemedien. • Zielgruppe der Werbung können neben der Masse der Endkunden auch wichtige Multiplikatoren, z.B. Moderatoren oder Popstars, oder auch die Händler sein, die das Produkt den Kunden aktiv anbieten müssen. • Die Werbebotschaft soll durch die gezielte, oft recht aufwendig gestaltete Vermittlung von Informationen über den Nutzen des Produkts dessen Alleinstellungsmerkmale am Markt (Unique Selling Proposition, USP) herausstellen und letztlich die Kaufbereitschaft bei den potentiellen Käufern erhöhen. Dabei wird die Botschaft mithilfe von optischen oder akustischen Signalen so verschlüsselt, dass sie beim Adressaten eine möglichst nachhaltige Wirkung erzielt. • Als Werbemittel und Werbemedien kommen insbesondere Anzeigen in Zeitungen und Zeitschriften, Rundfunk-, Fernseh- und Kinospots, Plakate, Handzettel, Werbebanner im Internet oder die persönliche Ansprache im Rahmen von Promotion-Kampagnen oder durch Mailings in Betracht. • Grundlage der Verteilung des Werbebudgets sind Media-Analysen, die Kennzahlen hinsichtlich der Werbewirkung der verschiedenen Werbemedien bereitstellen. Da auch Werbemittel möglichst effektiv und effizient eingesetzt werden sollen, spielen die mit einer bestimmten Summe erzielten Kontaktzahlen, die räumliche Reichweite der einzelnen Werbemedien, aber auch ihre Überschneidungen eine Rolle.

182

10 Marketing

Die Verkaufsförderung ergänzt die meist langfristig angelegten Werbekampagnen durch kurzfristig eingesetzte Maßnahmen, die zusätzliche oder außergewöhnliche Kaufanreize für die Zielgruppe bieten. Dazu zählen z.B. Warenproben, Zugaben, Gutscheine, Preisausschreiben, Sonderangebote und Treueaktionen. Aufgrund der zeitlichen Befristung der Aktionen besteht für die Kunden ein Anreiz, das Produkt vorzeitig oder zusätzlich zu kaufen, so dass sich zumindest kurzfristig der Absatz erhöht. Ein weiteres Kommunikationsinstrument ist die Öffentlichkeitsarbeit (Public Relations). Während Werbung und Verkaufsförderung direkt auf den Absatz der Produkte ausgerichtet sind, ist es das Ziel der Öffentlichkeitsarbeit, durch die besondere Pflege der Beziehungen zu den wichtigsten gesellschaftlichen Einflussgruppen eine positive Haltung der Öffentlichkeit gegenüber dem Unternehmen herzustellen, die sich positiv auf den Absatz auswirken soll. Dazu werden Presseinformationen, besondere PR-Veranstaltungen, Unternehmensinformationen in Form von Broschüren, Filmen, Anzeigen usw., aber auch Betriebsbesichtigungen und öffentliche Vorträge durch Mitarbeiter des Unternehmens eingesetzt.

10.3.4

Distributionspolitik

Die Distribution hat die Aufgabe, die räumliche Distanz zwischen dem Unternehmen und seinen Abnehmern zu überbrücken und dabei eine sichere Belieferung der Abnehmer zu geringen Kosten sicherzustellen. Der physische Aspekt des Transports der Produkte spielt vor allem im Zusammenhang mit der Distributionslogistik eine Rolle. Im Rahmen der Distributionspolitik spielen vor allem Entscheidungen über die Ausgestaltung des Vertriebssystems eine Rolle. Weiter sind Entscheidungen über die Anzahl und die Struktur der Absatzmittler, d.h. der in den Vertrieb eingeschalteten Handelsunternehmen, und der Absatzhelfer, d.h. von Hilfsbetrieben wie Speditionen und Lagerhäusern, sowie über den Außendienst und den Kundendienst zu treffen. Das Vertriebssystem kann als direkter oder indirekter Vertrieb organisiert sein. Beim direkten Vertrieb setzt das Unternehmen seine Produkte selbst, d.h. ohne Einschaltung des Handels, an seine Kunden ab. Indirekter Vertrieb liegt vor, wenn die Distribution über den Handel erfolgt. Der Handel hat die Aufgabe, den Kunden wohnortnah bedarfsgerechte Sortimente anzubieten. Beim einstufigen Vertrieb wird der Einzelhandel direkt vom Unternehmen beliefert, beim mehrstufigen Vertrieb treten zwischen das Unternehmen und den Einzelhandel zusätzlich eine oder sogar mehrere Großhandelsstufen. Nach der Intensität der Distribution lassen sich unterscheiden: • Bei intensiver Distribution wird ein flächendeckender Absatz des Produkts angestrebt, indem eine große Zahl von Verkaufspunkten eingerichtet wird. Diese Form des Vertriebs wird z.B. für Güter des täglichen Bedarfs, wie Lebensmittel oder Presseerzeugnisse, eingesetzt. • Die selektive Distribution beschränkt sich bewusst auf eine bestimmte, nach produktbezogenen Kriterien ausgewählte Zahl von Verkaufspunkten. So werden z.B. hochwertige Porzellanwaren nicht in jedem Haushaltswarengeschäft, sondern nur in speziell eingerichteten Fachgeschäften verkauft.

10.3 Marketinginstrumente

183

• Bei exklusiver Distribution ist das Produkt nur in wenigen Verkaufspunkten erhältlich. Ein Beispiel ist Designermode, die in ausgesuchten Städten nur in eigenen Läden vertrieben wird. Im Bereich des Außendienstes besteht die Wahl zwischen dem Einsatz von Reisenden und Handelsvertretern. Ein Reisender ist ein Angestellter des Unternehmens, der weisungsgebunden Besuche bei vorgegebenen Kunden vornimmt und dafür ein festes Grundgehalt zuzüglich einer Umsatzprovision bezieht. Ein Handelsvertreter hingegen ist ein selbstständiger Gewerbetreibender, der im Namen des Auftraggebers in einem bestimmten Gebiet auf Provisionsbasis die Produkte des Unternehmens vorstellt und verkauft. Dabei ist der Provisionssatz des Handelsvertreters deutlich höher als der des Reisenden. Typischerweise lohnt sich der Einsatz von Reisenden erst ab einem bestimmten Geschäftsvolumen, so dass tendenziell bei kleinen Unternehmen und neuen Produkten vor allem Handelsvertreter beauftragt werden. Das zugehörige Entscheidungsproblem weist die gleiche Struktur wie die in Abschnitt 5.2 behandelte Make-or-Buy-Entscheidung auf. Eine weitere Variante des Vertriebs ist das Franchising, bei dem ein Unternehmen seinen Franchise-Partnern ein Produktkonzept mit Namen, eingetragenem Warenzeichen und vorgegebener Geschäftsausstattung gegen Zahlung eines festen Entgelts und einer Umsatzbeteiligung zur Verfügung stellt. Das Franchising ist in der Systemgastronomie sehr verbreitet, z.B. McDonalds, Subways, Starbucks usw. Darüber hinaus sind Entscheidungen hinsichtlich der Größe des Außendienstes, der Besuchszeiten- und Tourenplanung, der Aufteilung der Außendienstaktivitäten auf die verschiedenen Produkte und der Motivation der Außendienstmitarbeiter durch Wettbewerbe oder spezielle Provisionsgestaltungen zu treffen. Schließlich gehört bei Investitionsgütern sowie bei langlebigen Verbrauchsgütern zur Distribution auch der Kundendienst, der durch Zusatzleistungen über das eigentliche Produkt hinaus den Absatz der Produkte fördern soll. Zu den Aufgaben des Kundendienstes zählen die Annahme von Bestellungen oder auch von Reklamationen, produktbezogene technische Leistungen wie die Installation, Inspektion, Wartung, Reparatur usw. sowie die Beratung der Kunden bei der Produktauswahl und die Schulung des Kundenpersonals im Hinblick auf die Bedienung von neuen Anlagen.

10.3.5

Marketing-Mix-Strategie

Das Ziel der Marketing-Mix-Strategie besteht darin, eine optimale Kombination der Marketing-Instrumente zur Erreichung der Absatzziele zu bestimmen. Dabei sind die zwischen den Instrumenten bestehenden sachlichen und zeitlichen Interdependenzen zu berücksichtigen. • Eine sachliche Interdependenz besteht z.B. zwischen dem Preis und der Produktqualität, deren Verhältnis als Preis-/Leistungsverhältnis bezeichnet wird. Der Markterfolg eines Produkts ist umso wahrscheinlicher, je günstiger sein Preis/Leistungsverhältnis aus Kundensicht ausfällt, d.h. je mehr es den Kunden im Verhältnis zum geforderten Preis bietet. Ein qualitativ hochwertiges Produkt lässt sich zu einem höheren Preis absetzen als ein offensichtliches Billigprodukt.

184

10 Marketing

• Zeitliche Interdependenzen zwischen den Marketing-Instrumenten ergeben sich dadurch, dass der Absatz verzögert auf den Instrumenteneinsatz reagiert. Diese Time-Lags treten bei den einzelnen Instrumenten unterschiedlich in Ausmaß und zeitlicher Verteilung auf, so dass eine intertemporale Koordination erforderlich ist. Letztlich muss die Marketing-Mix-Strategie in sich konsistent sein, so dass die einzelnen Instrumente in dieselbe Richtung wirken und sich gegenseitig verstärken. Konsistenz liegt z.B. dann vor, wenn ein hochwertiges Produkt ein exklusives Image erhält und mit einem hohen Werbebudget in entsprechenden Werbemedien beworben wird. Auch bei einem Massenprodukt mit geringer Qualität, das zu einem niedrigen Preis in Discount-Geschäften verkauft und mit einem absolut hohen, aber in Bezug auf den Umsatz geringen Werbebudget in Medien mit großer Reichweite beworben wird, liegt eine solche Konsistenz vor.

10.4

Wiederholung und Vertiefung

Aufgabe 10-1: Vollkommener Markt

Erläutern Sie, warum der Einkauf in einem Supermarkt keine Transaktion auf einem vollkommenen Markt ist! Aufgabe 10-2: Preiselastizität

Ermitteln Sie für die Preis-Absatz-Funktion p(x ) = 30 − 0,3x den Ausschlusspreis und die Sättigungsmenge sowie die Abschnitte mit elastischer bzw. unelastischer Nachfrage. Interpretieren Sie die zugehörigen Sachverhalte ökonomisch! Aufgabe 10-3: Cournot-Punkt

Ein Unternehmen sieht sich einer Nachfragesituation gegenüber, die sich im relevanten Preisbereich durch die Funktion p(x ) = 200 − x abbilden lässt. Die Kostenfunktion lautet:

K (x ) = 10.000 + 50 x + 2 x 2 a) Welche Menge könnte abgesetzt werden, wenn ein Preis in Höhe der Grenzkosten verlangt wird? b) Wie hoch ist der zugehörige Gewinn? c) Bei welchem Preis würde das Unternehmen sein Gewinnmaximum realisieren? Wie hoch ist dieser Gewinn?

10.5 Weiterführende Literatur

185

d) Bei welcher Menge wird das Erlösmaximum erreicht? Wie hoch ist der zugehörige Gewinn? Interpretieren Sie Ihre Ergebnisse! Aufgabe 10-4: Leistungsbündel

Geben Sie Beispiele für Sachleistungen, Dienstleistungen und aus deren Verknüpfung resultierende Leistungsbündel im Maschinenbau an! Aufgabe 10-5: Einführungspreise

a) Erläutern Sie den Unterschied zwischen dem Skimming und der Penetrations-Strategie bei der Produkteinführung! b) Warum kann es sinnvoll sein, mit einem nicht kostendeckenden Preis in den Markt einzutreten? c) Welche Bedeutung und welche Ausprägungen hat die Preisdifferenzierung? Aufgabe 10-6: Außendienst

a) Welche Vor- und Nachteile hat der Vertrieb über Reisende bzw. Handelsvertreter? b) Bestimmen Sie den kritischen Umsatz, ab dem sich der Einsatz eines Reisenden lohnt, für folgende Produktdaten: Die Provision des Handelsvertreters beträgt 5% vom Umsatz, der Reisende erhält neben einem Fixum von 1.500 € eine Provision in Höhe von 1% des Umsatzes. Aufgabe 10-7: Marketing-Mix

a) Erläutern Sie die Interdependenzen zwischen den einzelnen Marketinginstrumenten anhand des Preis/Leistungsverhältnisses! b) Geben Sie je ein Beispiel für eine konsistente und eine inkonsistente Marketing-MixStrategie und die damit verbundenen Auswirkungen an!

10.5

Weiterführende Literatur

Freter, H.: Marketing, Pearson, München usw. 2004 Gutenberg, E.: Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, Zweiter Band: Der Absatz, Springer, Berlin usw., 17. Aufl. 1984 Kohlert, H.: Marketing für Ingenieure, Oldenbourg, München, 2. Aufl. 2006 Kotler, P.: Marketing-Management, Pearson, München usw., 12. Aufl. 2007 Meffert, H., Burmann, D., Kirchgeorg, M.: Marketing, Gabler, Wiesbaden, 11. Aufl. 2012

11

Kostenrechnung – Grundlagen

Damit ein Unternehmen erfolgreich wirtschaften und seine Preise marktgerecht setzen kann, muss es die Kosten der Herstellung seiner Produkte kennen. Die Kostenrechnung hat die Aufgabe, die Güterflüsse innerhalb des Unternehmens quantitativ und wertmäßig zu erfassen und die auf verschiedenen Entscheidungsebenen anfallenden Kosten den Produkten bzw. Aufträgen verursachungsgerecht zuzurechnen. Ausgehend vom Kostenbegriff und der Stellung der Kostenrechnung im betrieblichen Rechnungswesen werden die Kostenarten-, die Kostenstellen- und die Kostenträgerrechnung als Stufen einer vollständig ausgebauten Kostenrechnung dargestellt. Während in dieser Lehreinheit die grundlegenden Abläufe der Kostenrechnung vermittelt werden, steht in der folgenden Lehreinheit die Ausgestaltung verschiedener Kostenrechnungssysteme im Vordergrund. Leitfragen:

Was sind Kosten? Welcher Unterschied besteht zwischen Kosten, Aufwendungen, Ausgaben und Auszahlungen? Welche Kostenarten sind angefallen? Wo sind die Kosten angefallen? Wofür sind die Kosten angefallen?

11.1

Kostenbegriff

Kosten sind der bewertete Verzehr von Gütern und Dienstleistungen, die zur Erstellung der betrieblichen Leistung einer Periode eingesetzt werden. Diese grundlegende Definition des Kostenbegriffs weist vier Bestimmungsmerkmale auf, die zur Verdeutlichung und zur Abgrenzung gegen andere Wertgrößen herangezogen werden können (s. auch Abschnitt 8.1.4):

• Mengengerüst: Kosten fallen dadurch an, dass bestimmte Einsatzmengen an Sachgütern und Dienstleistungen im betrieblichen Wertschöpfungsprozess verbraucht werden. • Wertgerüst: Durch die Bewertung des zunächst quantitativ erfassten Einsatzes der Produktionsfaktoren mit ihren Preisen werden heterogene Mengengrößen in eine einheitliche Wertgröße, das Geld, überführt. • Leistungsbezug: Kosten liegen nur dann vor, wenn der Faktoreinsatz in direktem Zusammenhang mit der Erstellung der betrieblichen Leistungen steht. Dieses Merkmal dient zur Abgrenzung der Kosten von betriebsfremden Aufwendungen, z.B. Spenden.

188

11 Kostenrechnung – Grundlagen

• Periodenbezug: Kosten liegen weiter nur dann vor, wenn der Faktoreinsatz in der jeweiligen Abrechnungsperiode erfolgt. Hierdurch wird eine Abgrenzung der Kosten von periodenfremden Aufwendungen, z.B. Steuernachzahlungen oder Stromvorauszahlungen, vorgenommen. Bei der Bewertung der Faktoreinsatzmengen stellt sich die Frage, welche Preise herangezogen werden sollen: • Auf den ersten Blick ist es naheliegend, die Einstandspreise der Produktionsfaktoren als Wertmaßstab heranzuziehen. Jedoch liegt z.B. bei Maschinen die Anschaffung oft viele Jahre zurück, so dass diese Preise nicht mehr aktuell sind. Weiter können die Preise für Verbrauchsfaktoren im Zeitablauf stark schwanken. • Beim Ansatz von Wiederbeschaffungspreisen werden die Produktionsfaktoren unabhängig vom Zeitpunkt des Kaufs mit den jeweils aktuellen Marktpreisen bewertet. Das Problem schwankender Preise und damit Kosten besteht jedoch auch hierbei. • Zur Vermeidung derartiger Schwankungen und zur Vereinfachung kann auf Durchschnittspreise zurückgegriffen werden, die allerdings weder aktuell noch exakt sind. • Einsatzgüter, die nicht vom Markt bezogen, sondern im eigenen Unternehmen erstellt werden, z.B. selbst gefertigte Bauteile oder der Strom aus einem eigenen Kraftwerk, werden mit internen Verrechnungspreisen bewertet, die im Rahmen der Kostenrechnung bestimmt werden müssen. • Aus theoretischer Sicht exakt ist die Bewertung mit Opportunitätskosten. Diese entsprechen dem entgangenen Gewinn aus der besten nicht realisierten Verwendung eines Einsatzfaktors. Wird z.B. ein Bauteil, das auch als Ersatzteil verkauft werden könnte, in der Produktion eingesetzt, so ergeben sich Opportunitätskosten in Höhe des Gewinns, der beim Verkauf angefallen wäre. Umgekehrt entsprechen beim Verkauf des Bauteils die Opportunitätskosten dem Gewinn, der beim Einsatz in der Produktion erzielt würde. Die Bestimmung der Opportunitätskosten bereitet oft große Probleme, so dass in der Praxis auf die zuvor genannten Wertmaßstäbe zurückgegriffen wird.

11.2

Einordnung der Kostenrechnung

Die Kostenrechnung ist ein Bestandteil des betrieblichen Rechnungswesens, das, wie in Abb. 11.1 gezeigt, das interne und das externe Rechnungswesen umfasst. Während sich das externe Rechnungswesen mit der Buchführung und der Bilanzierung vorwiegend an Adressaten außerhalb des Unternehmens, wie Aktionäre, Kreditgeber oder Finanzbehörden, richtet und aufgrund detaillierter gesetzlicher Vorschriften zu bestimmten Terminen, in bestimmtem Umfang und mit vorgeschriebenen Methoden durchgeführt werden muss, sind die Informationen des internen Rechnungswesens in erster Linie für interne Adressaten wie die Unternehmensleitung, Abteilungsleiter, Einkaufs- und Verkaufsmitarbeiter vorgesehen. Bestandteile des internen Rechnungswesens sind neben der Kostenrechnung die Investitionsrechnung, die in Lehreinheit 3 behandelt wurde, und das Controlling, das in Lehreinheit 13 dargestellt wird.

11.3 Wertebenen im Betrieb

189

• Kostenrechnung Internes Rechnungswesen

• Investitionsrechnung • Controlling

Betriebliches Rechnungswesen Externes Rechnungswesen

• Buchführung • Bilanzierung

Abb. 11.1 Betriebliches Rechnungswesen

Zwischen dem externen und dem internen Rechnungswesen bestehen vielfältige Beziehungen: Da beide letztlich dieselben betrieblichen Sachverhalte abbilden, gibt es zahlreiche Überschneidungen hinsichtlich der herangezogenen Wertgrößen. Die wesentlichen Unterschiede bestehen bei den eingesetzten Methoden und dem Aggregationsgrad der Berechnungen. So muss z.B. eine Bilanz einmal jährlich aufgestellt werden, während die Abrechnungsperiode der Kostenrechnung einen Monat oder ein Quartal beträgt. In letzter Zeit lässt sich zunehmende Konvergenz von externem und internem Rechnungswesen feststellen.

11.3

Wertebenen im Betrieb

Ein Ziel des Rechnungswesens besteht in der Ermittlung des Unternehmenserfolgs. Der Gesamterfolg eines Unternehmens ergibt sich, indem man von der Summe sämtlicher Einzahlungen die Summe aller Auszahlungen subtrahiert. Diese Größe lässt sich jedoch erst bei der Auflösung des Unternehmens bestimmen, wenn alle Vorräte und Anlagegüter verkauft, die ausstehenden Forderungen eingetrieben und die Gläubiger und Anteilseigner ausgezahlt werden. Da die Unternehmensführung zur Steuerung der Geschäftstätigkeit zwischenzeitliche Erfolgsgrößen benötigt, muss eine geeignete Periodisierung und Abgrenzung der Zahlungsgrößen von anderen Wertgrößen erfolgen. Die für das Rechnungswesen relevanten Wertgrößen lassen sich auf den vier in Abb. 11.2 dargestellten Wertebenen anordnen, wobei jede Bestandsgröße durch entsprechende Zu- und Abflüsse verändert wird: Bestandsgrößen Zahlungsmittel = Bargeld + liquide Mittel Geldvermögen = Zahlungsmittel + Forderungen – Verbindlichkeiten Reinvermögen = Geldvermögen + Sachvermögen Betriebsvermögen = Reinvermögen – nicht betriebsnotwendiges Vermögen

Abb. 11.2 Wertebenen

Zuflüsse

Abflüsse

Einzahlungen

Auszahlungen

Einnahmen

Ausgaben

Erträge

Aufwendungen

Betriebserträge

Kosten

190

11 Kostenrechnung – Grundlagen

• Der Zahlungsmittelbestand setzt sich aus dem Bargeld und den Beständen an liquiden Mitteln, z.B. auf Bankkonten, zusammen. Zuflüsse bei den Zahlungsmitteln werden als Einzahlungen bezeichnet, Abflüsse als Auszahlungen. Zahlungen werden anhand von Zahlungsbelegen, z.B. Quittungen, erfasst. • Das Geldvermögen besteht aus den Zahlungsmitteln zuzüglich der Forderungen und abzüglich der Verbindlichkeiten. Zuflüsse beim Geldvermögen heißen Einnahmen, Abflüsse sind Ausgaben; ihre Erfassung erfolgt anhand von Rechnungen. • Man erhält das Reinvermögen, indem man zum Geldvermögen das mit Preisen bewertete Sachvermögen addiert. Ein Zufluss beim Sachvermögen ist ein Ertrag, ein Abfluss ein Aufwand. Erträge und Aufwendungen werden in der Finanzbuchhaltung erfasst. • Das Betriebsvermögen ergibt sich, indem man vom Reinvermögen das nicht betriebsnotwendige Vermögen subtrahiert. Zum nicht betriebsnotwendigen Vermögen zählen Vermögensgegenstände, die nicht der betrieblichen Tätigkeit dienen, z.B. Werkswohnungen, brachliegende Grundstücke oder zu Spekulationszwecken gehaltene Wertpapiere. Zuflüsse zum Betriebsvermögen nennt man Betriebserträge, Abflüsse heißen Kosten. Die Bestimmung der Betriebserträge und Kosten erfolgt in der Kostenrechnung. Bei Vorgängen, die sich in einer Abrechnungsperiode vollständig abwickeln lassen, werden sämtliche vier Wertebenen berührt. Bestellt z.B. ein Kunde ein Ersatzteil für eine Maschine, das in derselben Periode angefertigt, ausgeliefert und bezahlt wird, so liegen aus Sicht des liefernden Unternehmens eine Einzahlung, eine Einnahme, ein Ertrag und ein Betriebsertrag vor; aus Sicht des Kunden bedeutet dieser Vorgang gleichzeitig eine Auszahlung, eine Ausgabe, einen Aufwand und Kosten. In der Praxis tritt jedoch – gerade angesichts der kurzen Abrechnungsperiode der Kostenrechnung – häufig der Fall auf, dass Vorgänge am Periodenende nicht abgeschlossen sind, z.B. wenn eine Produktion begonnen, aber noch nicht fertiggestellt ist, oder wenn eine Rechnung eingegangen, aber noch nicht bezahlt ist. Derartige Abweichungen zwischen den Wertebenen lassen sich wie in Abb. 11.3 systematisieren: Auszahlungen 1

Ausgaben 5

2

4 6

Aufwendungen 9

8 10

Kosten

12

Einzahlungen

Einnahmen Erträge

Betriebserträge

3

7 11

Abb. 11.3 Abgrenzung der Wertebenen

• Eine Abweichung zwischen der Zahlungsmittel- und der Geldvermögensebene liegt vor, wenn Kreditvorgänge auftreten. Es lassen sich folgende Fälle unterscheiden: (1) Auszahlung, keine Ausgabe: z.B. Tilgung eines Kredits (2) Ausgabe, keine Auszahlung: z.B. Einkauf auf Ziel (3) Einzahlung, keine Einnahme: z.B. Eingang einer Forderung (4) Einnahme, keine Einzahlung: z.B. Lieferung auf Ziel

11.4 Differenzierung der Kosten

191

• Abweichungen zwischen der Geldvermögens- und der Reinvermögensebene lassen sich insbesondere auf Lagerbestandsveränderungen zurückführen: (5) Ausgabe, kein Aufwand: z.B. Kauf und Einlagerung von Material (6) Aufwand, keine Ausgabe: z.B. Einsatz von gelagertem Material in der Produktion (7) Einnahme, kein Ertrag: z.B. Verkauf von zuvor gelagerten Erzeugnissen (8) Ertrag, keine Einnahme: z.B. Produktion auf Lager • Unterschiede zwischen der Reinvermögens- und der Betriebsvermögensebene beruhen darauf, dass einerseits der Erfolg des gesamten Unternehmens und andererseits der Erfolg aus der betrieblichen Tätigkeit ermittelt werden soll. Sie bestehen zum einen in neutralen Erträgen und Aufwendungen, die zwar in der Finanzbuchhaltung, aber nicht in der Kostenrechnung erfasst werden. Neutrale Erträge und Aufwendungen sind Erfolgskomponenten, die einer anderen Abrechnungsperiode zuzurechnen sind (periodenfremd), nicht aus der betrieblichen Tätigkeit hervorgehen (betriebsfremd) oder in ungewöhnlicher Höhe anfallen (außerordentlich). Zum anderen fallen kalkulatorische Kosten an, die in der Kostenrechnung abweichend von der Finanzbuchhaltung (Zusatzkosten) oder in anderer Höhe (Anderskosten) verbucht werden. (9) Aufwand, keine Kosten: neutrale Aufwendungen (10) Kosten, kein Aufwand: kalkulatorische Kosten (11) Ertrag, kein Betriebsertrag: neutraler Ertrag (12) Betriebsertrag, kein Ertrag: kalkulatorischer Betriebsertrag

11.4

Differenzierung der Kosten

Die im Betrieb anfallenden Kosten lassen sich einerseits nach der Abhängigkeit von bestimmten Entscheidungen und Planungshorizonten, andererseits nach der Zurechenbarkeit zu bestimmten Entscheidungsobjekten differenzieren. Bei einer kurzfristigen Planung ist die Produktionsmenge die Entscheidung, die einen wesentlichen Einfluss auf den Anfall der Kosten hat. Wie in Abb. 11.4 dargestellt, lassen sich Fixkosten, sprungfixe Kosten und variable Kosten unterscheiden. • Fixkosten hängen nicht von der Produktionsmenge ab. Sie fallen z.B. in Form von Gehältern, Versicherungsprämien, Zinsen für langfristige Kredite, Mieten oder Abschreibungen auf Gebäude und Maschinen allein für die Aufrechterhaltung der Betriebsbereitschaft an. • Variable Kosten steigen oder fallen direkt mit der Produktionsmenge. Hierzu zählen z.B. Akkordlöhne, Materialkosten, die Kosten des Energieverbrauchs an den Maschinen oder Logistikkosten. • Sprungfixe Kosten verlaufen jeweils innerhalb eines bestimmten Bereichs konstant und steigen bei Überschreiten einer kritischen Menge sprunghaft an. Beispiele sind die zusätzlichen Fixkosten, die bei Zuschaltung einer weiteren Anlage anfallen, oder die Rüstkosten für die Auflage eines neuen Loses.

192

11 Kostenrechnung – Grundlagen Gesamtkosten

Fixkosten

sprungfixe Kosten

variable Kosten

zusätzliche Fixkosten einer neuen Anlage

Gehälter Versicherungen

Rüstkosten

Zinsen Miete, Pacht

Akkordlöhne Materialkosten Energieverbrauch Logistikkosten

Abschreibungen

keine Mengenabhängigkeit

indirekte Mengenabhängigkeit

direkte Mengenabhängigkeit

Abb. 11.4 Entscheidungsabhängigkeit der Kosten

Nach der Zurechenbarkeit unterscheidet man Einzelkosten, die sich einem Abrechnungsobjekt, z.B. einer Produkteinheit, einem Auftrag oder auch einer Kostenstelle, direkt zurechnen lassen, und Gemeinkosten, die von mehreren Abrechnungsobjekten gemeinsam verursacht werden und diesen daher nur insgesamt zugerechnet werden können. Ein Beispiel sind die Werkzeugkosten an einer Maschine, auf der mehrere Produkte hergestellt werden. Gemeinkosten werden im Rahmen der Kostenstellenrechnung mithilfe geeigneter Schlüsselgrößen auf die Abrechnungsobjekte verteilt. Abb. 11.5 zeigt den Zusammenhang zwischen diesen beiden Begriffspaaren: Fixkosten sind immer gleichzeitig Gemeinkosten. Einzelkosten sind immer variabel, ihre Zuordnung zu den Produkten ist damit unproblematisch. Die Aufgabe der Kostenrechnung besteht darin, dass ein Teil der Gemeinkosten variabel ist und mit der Produktionsmenge steigt oder fällt. Diese Kosten müssen wie nachfolgend beschrieben mithilfe der Kostenrechnung verteilt werden.

Entscheidungsabhängigkeit

Zurechenbarkeit

variable Kosten

Einzelkosten

Abb. 11.5 Gegenüberstellung der Kostenbegriffe

Fixkosten

Gemeinkosten

11.5 Ablauf der Kostenrechnung

11.5

193

Ablauf der Kostenrechnung

Eine ausbebaute Kostenrechnung besteht – wie in Abb. 11.6 dargestellt – aus drei aufeinanderfolgenden Stufen, die in den nachfolgenden Abschnitten dargestellt werden. • In der Kostenartenrechnung werden alle in der Abrechnungsperiode angefallenen Kosten systematisch erfasst und entweder als Einzelkosten der Produkte direkt in die Kostenträgerrechnung weitergeleitet oder als Gemeinkosten in die Kostenstellenrechnung gegeben. • Die Kostenstellenrechnung sammelt die Kostenarten auf organisatorischen Einheiten mit Kostenverantwortung, den Kostenstellen. In einem zweiten Schritt werden die Kosten der innerbetrieblichen Leistungen auf die Hauptkostenstellen, die direkt an der Herstellung der Produkte beteiligt sind, verteilt. • In der Kostenträgerrechnung bzw. Kalkulation werden die direkt abgerechneten Einzelkosten aus der Kostenartenrechnung und die verrechneten Gemeinkosten aus der Kostenstellenrechnung zu den Gesamtkosten eines Produkts zusammengeführt. Stehen die Produktkosten fest, so kann auch eine kurzfristige Erfolgsrechnung durchgeführt werden. Kostenerf assung

Kostenverrechnung

Wo sind die Kosten angef allen?

Welche Kosten sind angef allen?

Kostenartenrechnung

Gemeinkosten

Kostenstellenrechnung

Einzelkosten

Erfassungsrechnung

Verteilungsrechnung

Wof ür sind die Kosten angef allen?

Kostenträgerrechnung

Kalkulation/ Erfolgsrechnung

Abb. 11.6 Ablauf der Kostenrechnung

11.5.1

Kostenartenrechnung

Die Kostenartenrechnung ist die erste Stufe der Kostenrechnung, sie antwortet auf die Frage: Welche Kosten sind angefallen? Ihre Aufgabe ist die systematische Erfassung aller in der Abrechnungsperiode angefallenen Kosten und deren Zuordnung zu verschiedenen Kostenarten mithilfe eines Kostenartenplans. Dieser ist eine unternehmensspezifische Zusammenstellung der regelmäßig auftretenden Kostenarten. Ein typisches Beispiel für einen Kostenartenplan ist der Gemeinschaftskontenrahmen der Industrie, der die folgenden Kontengruppen aufweist:

194 • • • • • • • • • •

11 Kostenrechnung – Grundlagen

Materialeinzelkosten Materialgemeinkosten Kosten für Brennstoffe und Energie Lohn- und Gehaltskosten Sozialkosten und andere Personalkosten Instandhaltungskosten und Fremdleistungen Steuern, Gebühren, Beiträge Mieten, Verkehrs-, Büro- und Werbekosten kalkulatorische Kosten Sondereinzelkosten

Eine wichtige Kostenart sind die Abschreibungen, die dazu dienen, die Kosten des Einsatzes von Maschinen und anderen langlebigen Gebrauchsfaktoren zu erfassen, indem der durch ihre Nutzung eintretende Wertverlust verursachungsgerecht über die Zeit verteilt wird. Der Wertverlust lässt sich auf die in Abb. 11.7 genannten Abschreibungsursachen zurückführen.

Abschreibungen

verbrauchsbedingt technischer Verschleiß Substanzverringerung Katastrophenverschleiß

wirtschaftlich bedingt technische Veralterung

zeitlich bedingt Ablauf von Nutzungsrechten

wirtschaftliche Veralterung Fehlinvestitionen Bilanzpolitik

Abb. 11.7 Abschreibungsursachen

• Bei verbrauchsbedingten Abschreibungen nimmt das mit der Anlage verbundene Nutzungspotential ab. Technischer Verschleiß ist mit Abnutzung verbunden oder tritt als Verschleiß am ruhenden Aggregat auf. Durch den Abbau z.B. von Bergwerken erfolgt eine Substanzverringerung; Katastrophenverschleiß liegt vor, wenn eine Maschine z.B. aufgrund eines Unfalls nicht mehr nutzbar ist. • Wirtschaftlich bedingte Abschreibungen erfassen die wertmäßige Verringerung des Nutzungspotentials einer Anlage. Technischer Fortschritt kann zur technischen Veralterung, Nachfrageverschiebungen können zur wirtschaftlichen Veralterung einer Maschine führen, so dass eine zusätzliche Abschreibung erforderlich wird. Auch Fehlinvestitionen und bilanzpolitische Gründe zählen zu den wirtschaftlichen Abschreibungsursachen. • Zeitlich bedingte Abschreibungen werden vorgenommen, wenn der Wertverlust der Anlage durch den Ablauf von Nutzungsrechten eintritt, z.B. beim Ablauf eines Mietvertrags

11.5 Ablauf der Kostenrechnung

195

für eine Maschinenhalle vor dem Ende der Nutzungsdauer der dort installierten Maschinen, sowie beim Ablauf von Schutzrechten, Patenten oder Konzessionen. Die beiden gebräuchlichsten Abschreibungsmethoden sind die lineare Abschreibung und die degressive Abschreibung. Die lineare Abschreibung geht davon aus, dass der Werteverzehr gleichmäßig über die Nutzungsdauer verläuft. Daher wird in jeder Periode ein konstanter Betrag d als Abschreibung verbucht, der sich wie folgt aus dem Anschaffungspreis A0 und einem eventuellen Restwert R zum Ende der Nutzungsdauer T berechnet: d=

A0 − R T

Der Buchwert Bt , mit dem die Anlage zum Zeitpunkt t in den Unterlagen geführt wird, hat einen linear fallenden Verlauf: Bt = A0 − t ⋅ d

t = 1,...,T

Die degressive Abschreibung nimmt an, dass der Wertverlust der Anlage in den ersten Nutzungsperioden am höchsten ist und im Zeitablauf gleichmäßig abnimmt. Die Abschreibungsbeträge d t werden daher als konstanter Prozentsatz q des Buchwerts am Periodenanfang berechnet. Der Buchwert Bt fällt gemäß einer geometrischen Reihe. Für viele Anlagegegenstände, z.B. für Kraftfahrzeuge, ist eine solche Wertentwicklung als realistisch anzusehen. d t = q ⋅ Bt −1

t = 1,...,T

Bt = A0 ⋅ (1 − q )

t

t = 1,...,T

Diese beiden Abschreibungsmethoden können auch miteinander kombiniert werden. Bei der gemischten Abschreibung erfolgt ein Wechsel von der degressiven zur linearen Abschreibung, sobald sich auf diese Weise höhere Abschreibungsbeträge ergeben. In Tab. 11.1 ist die Entwicklung der Abschreibungsbeträge und des Restbuchwerts für das folgende Beispiel angegeben: Der Anschaffungspreis einer Anlage beträgt 20.000 €, die Nutzungsdauer 8 Jahre, ein nennenswerter Restwert wird nicht erwartet. Als Abschreibungssatz für die degressive Abschreibung werden 25% zugrunde gelegt. Tab. 11.1 Abschreibungsmethoden

Periode T 1 2 3 4 5 6 7 8

Lineare Abschreibung Bt dt

Degressive Abschreibung dt Bt

Gemischte Abschreibung dt Bt

2.500 € 2.500 € 2.500 € 2.500 € 2.500 € 2.500 € 2.500 € 2.500 €

5.000,00 € 3.750,00 € 2.812,50 € 2.109,38 € 1.582,03 € 1.186,52 € 889,89 € 667,42 €

5.000,00 € 3.750,00 € 2.812,50 € 2.109,38 € 1.582,03 € 1.582,03 € 1.582,03 € 1.582,03 €

17.500 € 15.000 € 12.500 € 10.000 € 7.500 € 5.000 € 2.500 € 0€

15.000,00 € 11.250,00 € 8.437,50 € 6.328,12 € 4.746,09 € 3.559,57 € 2.669,68 € 2.002,26 €

15.000,00 € 11.250,00 € 8.437,50 € 6.328,12 € 4.746,09 € 3.164,06 € 1.582,03 € 0€

196

11 Kostenrechnung – Grundlagen

Abb. 11.8 stellt die Entwicklung des Buchwerts bei den beiden Abschreibungsmethoden dar. Bt 20.000

Lineare Abschreibung Degressive Abschreibung

t 1 2

3

4

5

6

7

8

Abb. 11.8 Entwicklung des Buchwerts

Wie dieses Beispiel verdeutlicht, sind die Abschreibungsbeträge bei der degressiven Abschreibung zu Beginn der Nutzungsdauer deutlich höher als bei der linearen Abschreibung, fallen dann aber recht schnell ab. Weiter lässt sich das mit der degressiven Abschreibung verbundene Problem erkennen, dass der Restwert innerhalb der Nutzungsdauer nicht bis auf null absinkt. Als Lösung dieses Problems bietet es sich an, nach einigen Perioden zur linearen Abschreibung des Restwerts zu wechseln. Diese als gemischte Abschreibung bezeichnete Vorgehensweise ist in der dritten Spalte von Tab. 11.1 dargestellt, wobei im vorliegenden Beispiel der Wechsel der Abschreibungsmethode nach der vierten Periode erfolgt.

11.5.2

Kostenstellenrechnung

Die Kostenstellenrechnung ist die zweite Stufe der Kostenrechnung. Sie hat die Aufgabe, die in einer Abrechnungsperiode angefallenen Kosten so auf die Kostenstellen zu verteilen, dass sich Verrechnungssätze für die innerbetrieblichen Leistungen und Kalkulationssätze für nach außen abgegebene Leistungen ermitteln lassen. Damit antwortet sie auf die Frage: Wo sind die Kosten angefallen? Eine Kostenstelle ist ein räumlich oder organisatorisch abgegrenzter Teilbereich, dem die Verantwortung für die dort entstehenden Kosten übertragen wird. Voraussetzung für die Durchführung der Kostenstellenrechnung ist ein auf die betrieblichen Bedürfnisse abgestimmter Kostenstellenplan. Üblicherweise werden in einem funktional gegliederten Industrieunternehmen die Kostenbereiche Material, Fertigung, Vertrieb und Verwaltung unterschieden, die jeweils in einzelne Kostenstellen unterteilt werden. Die Zuordnung von Kosten zu Kostenstellen oder Kostenträgern als Bezugsobjekten erfolgt grundsätzlich nach dem Verursachungsprinzip, d.h. es werden einem Bezugsobjekt gerade die Kosten zugerechnet, die durch seine Nutzung oder Herstellung tatsächlich angefallen sind. Das Verursachungsprinzip tritt in zwei Varianten auf: • Bei der engen Fassung des Verursachungsprinzips besteht eine direkte UrsacheWirkungs-Beziehung zwischen Bezugsobjekt und Kosten. Einem Produkt werden genau die Kosten zugerechnet, die durch seine Herstellung zusätzlich entstehen, d.h. es werden lediglich die variablen Kosten auf die Produkte verrechnet.

11.5 Ablauf der Kostenrechnung

197

• Der weiten Fassung des Verursachungsprinzips hingegen liegt eine indirekte UrsacheWirkungs-Beziehung zugrunde: Da die Maschinen erforderlich sind, um die Produkte herzustellen, ist es gerechtfertigt, diesen auch die von ihnen verursachten Fixkosten, die nicht von der Produktionsmenge abhängen, zuzurechnen. Da das Verursachungsprinzip bei der Umsetzung häufig auf erhebliche Probleme stößt, kommen weitere Zurechnungsprinzipien zum Einsatz. Beim Durchschnittsprinzip werden die Kosten proportional zu einer Schlüsselgröße auf die Bezugsobjekte verteilt und beim Tragfähigkeitsprinzip erfolgt die Verteilung der Kosten in Abhängigkeit von den mit den Produkten erzielten Umsätzen oder Deckungsbeiträgen. Nach der Art der Weiterverrechnung der einer Kostenstelle zugewiesenen Kosten unterscheidet man Hauptkostenstellen und Hilfskostenstellen: • Hauptkostenstellen erbringen ihre Leistungen zum großen Teil für die am Markt verwertbaren Endprodukte, zum Teil auch in Form von innerbetrieblichen Leistungen; die auf ihnen gesammelten Kosten werden in der Kostenträgerrechnung abgerechnet. • Hilfskostenstellen erbringen ausschließlich innerbetriebliche Leistungen, die von anderen Kostenstellen in Anspruch genommen werden. Diese innerbetrieblichen Leistungen werden im Rahmen der innerbetrieblichen Leistungsverrechnung bewertet und auf die Hauptkostenstellen abgerechnet. Der erste Schritt der Kostenstellenrechnung ist die verursachungsgerechte Verteilung der aus der Kostenartenrechnung übernommenen Kostenträgergemeinkosten, die für von außen bezogene Leistungen anfallen und auch als primäre Gemeinkosten bezeichnet werden, auf die Kostenstellen. Diejenigen primären Gemeinkosten, die sich nach dem Verursachungsprinzip eindeutig bestimmten Kostenstellen zuordnen lassen, werden als Kostenstelleneinzelkosten bezeichnet. Dazu zählen z.B. die in einer Abteilung angefallenen Zeitlöhne und Gehälter, die auf die Maschinen entfallenden kalkulatorischen Abschreibungen und Zinsen, Kosten für Reparaturen und Wartungen an den Maschinen sowie für die dort eingesetzten Werkzeuge und Schmiermittel. Auch solche Kosten, die sich grundsätzlich direkt auf Kostenträger verrechnen ließen, jedoch wegen ihres geringen Umfangs nicht einzeln erfasst werden, z.B. Kosten für Kleinmaterial, werden wie Gemeinkosten behandelt und als unechte Gemeinkosten bezeichnet. Weiter gibt es eine Reihe von primären Kostenarten, die für mehrere Kostenstellen gemeinsam anfallen, z.B. Gebäudekosten, Energiekosten, Verwaltungskosten. Um auch diese als Kostenstellengemeinkosten bezeichneten Kosten auf die Kostenstellen zu verteilen, erfolgt eine Schlüsselung nach dem Durchschnittsprinzip. Als Schlüsselgrößen werden Merkmale herangezogen, die sich gut messen lassen und möglichst in einem proportionalen Zusammenhang zur tatsächlichen Kostenverursachung stehen. Man unterscheidet Zeitschlüssel, z.B. Rüstzeiten oder Maschinenlaufzeiten, Mengenschlüssel, z.B. die Anzahl der Produkte oder der Mitarbeiter, und Wertschlüssel, z.B. den Wert des Lagerbestands oder die Lohnsumme. In der Regel kommen für die Verteilung einer bestimmten Kostenart mehrere Schlüsselgrößen in Betracht, die jeweils zu einer anderen Kostenverteilung führen. So lassen sich z.B. die Energiekosten anhand der den einzelnen Abteilungen zugewiesenen Fläche, aber auch nach der maximalen Leistungsaufnahme der installierten Maschinen verteilen.

198

11 Kostenrechnung – Grundlagen

Tab. 11.2 Verteilung von primären Gemeinkosten Kostenart Zeitlöhne Gehälter Wartungskosten Raumkosten Energiekosten Lagerkosten Transportkosten Summe

Betrag 100.000 60.000 5.000 20.000 8.000 12.000 15.000 220.000

Verteilungsgrundlage Lohnliste Gehaltsliste Wartungsvorgänge m2 Installierte Leistung Lagerwert Transportvorgänge

Material 20.000 5.000 1.500 3.000 1.000 5.000 3.000 38.500

Fertigung 70.000 5.000 2.000 12.000 6.000 1.000 2.000 98.000

Verwaltung 0 30.000 500 1.000 200 0 0 31.700

Vertrieb 10.000 20.000 1.000 4.000 800 6.000 10.000 51.800

Tab. 11.2 zeigt an einem Beispiel, wie die Verteilung von primären Gemeinkosten auf die Kostenbereiche Material, Fertigung, Verwaltung und Vertrieb vorgenommen werden kann. Während sich die Lohnkosten, Gehälter und Wartungskosten als Kostenstelleneinzelkosten eindeutig den Kostenbereichen zuordnen lassen, werden die nachfolgenden Kostenarten anhand von verschiedenen Schlüsselgrößen verteilt, die vom Betriebsleiter als charakteristisch ermittelt worden sind.

Durch die Verteilung der primären Gemeinkosten werden die einzelnen Kostenstellen mit den Kosten der von ihnen in Anspruch genommenen, von außen bezogenen Leistungen belastet. Im zweiten Schritt der Kostenstellenrechnung, der innerbetrieblichen Leistungsverrechnung, werden anschließend die als sekundäre Gemeinkosten bezeichneten Kosten der Hilfskostenstellen entsprechend den innerbetrieblichen Lieferbeziehungen auf die Hauptkostenstellen verrechnet. Diese Umlage erfolgt mithilfe von innerbetrieblichen Verrechnungspreisen, die im Rahmen der innerbetrieblichen Leistungsverrechnung ermittelt werden. Die innerbetriebliche Leistungsverrechnung ist umso aufwändiger, je komplexer die gegenseitigen Lieferbeziehungen zwischen den Kostenstellen sind. Für die innerbetriebliche Leistungsverrechnung stehen drei Verfahren zur Verfügung, die jeweils anhand des in Tab. 11.3 angegebenen Beispiels veranschaulicht werden. Die bereits im vorhergehenden Beispiel eingeführten Kostenbereiche Material, Fertigung, Verwaltung und Vertrieb nehmen in unterschiedlichem Umfang Leistungen der beiden Hilfskostenstellen Kraftwerk, gemessen in Megawattstunden, und Instandhaltung, gemessen in Arbeitsstunden, in Anspruch; auch zwischen den Hilfskostenstellen bestehen gegenseitige Lieferbeziehungen. Das Ziel der innerbetrieblichen Leistungsverrechnung besteht darin, die primären Gemeinkosten der beiden Hilfskostenstellen entsprechend der Inanspruchnahme auf die Hauptkostenstellen abzurechnen. Tab. 11.3 Beispiel zur innerbetrieblichen Leistungsverrechnung Primäre Gemeinkosten

Kraftwerk Instandhaltung Material Fertigung Verwaltung Vertrieb Summe

49.000 5.000 38.500 98.000 31.700 51.800 274.000

Leistungsabgabe Kraftwerk [MWh] Instandhaltung [h] 0 50 100 0 150 100 650 300 50 20 50 30 1.000 500

11.5 Ablauf der Kostenrechnung

199

1. Anbauverfahren

Das Anbauverfahren geht von der stark vereinfachenden Annahme aus, dass keine innerbetrieblichen Lieferbeziehungen bestehen. Daher werden die primären Gemeinkosten der Hilfskostenstellen direkt auf die Hauptkostenstellen verrechnet, ein – wie im Beispiel – tatsächlich bestehender Leistungsaustausch zwischen den Kostenstellen wird vernachlässigt. Die mit diesem Verfahren ermittelten Verrechnungspreise weichen umso mehr von den tatsächlichen Werten ab, je ausgeprägter die vernachlässigten Lieferbeziehungen sind. Der Verrechnungspreis einer innerbetrieblichen Leistung wird ermittelt, indem man die der Kostenstelle zugeordneten primären Gemeinkosten durch die von ihr an die Hauptkostenstellen abgegebenen Leistungseinheiten dividiert: Verrechnungspreis =

primäre Gemeinkosten Leistung an Hauptkostenstellen

Für das in Tab. 11.3 angegebene Beispiel lautet der Verrechnungspreis des Kraftwerks: qK =

49 .000 = 54, 44 € / MWh 900

Der Verrechnungspreis für die Instandhaltung beträgt: qI =

5.000 = 11,11 € / h 450

Das Anbauverfahren ist ein recht grobes Näherungsverfahren, das in vielen Fällen nur sehr ungenaue Verrechnungspreise liefert. 2. Stufenleiterverfahren

Das Stufenleiterverfahren berechnet die innerbetrieblichen Verrechnungspreise schrittweise, indem zunächst die Kostenstellen abgerechnet werden, die keine oder nur wenige Leistungen von anderen, noch nicht abgerechneten Kostenstellen empfangen. Bei der Ermittlung des Verrechnungspreises einer Kostenstelle werden die Leistungen der bereits abgerechneten Kostenstellen mit ihren innerbetrieblichen Verrechnungspreisen bewertet und zu den primären Gemeinkosten der Kostenstelle hinzugefügt, die von noch nicht abgerechneten Kostenstellen empfangenen Leistungen hingegen werden vernachlässigt. Daher sind die mit dem Stufenleiterverfahren ermittelten Verrechnungspreise umso genauer, je besser es gelingt, die Kostenstellen entsprechend dem Umfang der von ihnen empfangenen innerbetrieblichen Leistungen anzuordnen. Da sich bei dem in Tab. 11.3 angegebenen Beispiel die beiden Hilfskostenstellen gegenseitig beliefern, können die Verrechnungspreise lediglich näherungsweise bestimmt werden. Im vorliegenden Beispiel sind zwei Vorgehensweisen möglich, indem zuerst das Kraftwerk oder zuerst die Instandhaltungsstelle abgerechnet wird. Beginnt man mit dem Kraftwerk, so wird dessen Verrechnungspreis berechnet, indem man die primären Gemeinkosten durch die gesamte an andere Kostenstellen abgegebene Leistung dividiert:

200

11 Kostenrechnung – Grundlagen qK =

49 .000 = 49,00 € / MWh 1.000

Bei der Ermittlung des Verrechnungspreises für die Instandhaltungsstelle ist zu berücksichtigen, dass diese 100 MWh Strom vom Kraftwerk erhält. Die vom Kraftwerk in Anspruch genommenen 50 Reparaturstunden können diesem jedoch nicht mehr angelastet werden, da es bereits abgerechnet ist. Daher werden im Zähler die bewerteten Kraftwerksleistungen zu den primären Gemeinkosten addiert, im Nenner wird die Gesamtleistung um die Leistung an das Kraftwerk reduziert: qI =

5.000 + 49 ⋅ 100 = 22,00 € / h 500 − 50

Rechnet man die Instandhaltungsstelle zuerst ab, so lautet der Verrechnungspreis: qI =

5.000 = 10,00 € / h 500

Der Verrechnungspreis des Kraftwerks ergibt sich als: qK =

49 .000 + 10 ⋅ 50 = 55,00 € / MWh 1.000 − 100

Offensichtlich hängen die mit dem Stufenleiterverfahren ermittelten innerbetrieblichen Verrechnungspreise davon ab, in welcher Reihenfolge die Hilfskostenstellen abgerechnet werden. Da man bei komplexen innerbetrieblichen Lieferbeziehungen nicht überblickt, in welcher Richtung der Leistungsaustausch den größeren Umfang hat, besteht die Gefahr, mit Verrechnungspreisen zu operieren, die weit von den exakten Werten entfernt sind. 3. Gleichungsverfahren

Einen exakten Lösungsweg zur Bestimmung innerbetrieblicher Verrechnungspreise für den allgemeinen Fall, dass ein gegenseitiger Leistungsaustausch zwischen den Hilfskostenstellen vorliegt, bietet das Gleichungsverfahren, das die Preise mithilfe eines linearen Gleichungssystems ermittelt. Für jede abzurechnende Kostenstelle wird eine Gleichung nach dem Prinzip der exakten Kostenüberwälzung aufgestellt:

∑ empfangene Leistungen = ∑ abgegebene Leistungen Die von einer Kostenstelle empfangenen Leistungen sind zum einen die mit den primären Gemeinkosten bewerteten, von außen bezogenen Kostengüter, zum anderen die mit den noch unbekannten Verrechnungspreisen bewerteten innerbetrieblichen Leistungen von anderen Kostenstellen. Bewertet man die an andere Kostenstellen abgegebenen Leistungen mit dem ebenfalls noch unbekannten Verrechnungspreis der Kostenstelle, so muss sich der gleiche Betrag ergeben. Im Beispiel lauten die Gleichungen: für das Kraftwerk:

49.000 + 50 q I = 1.000 q K

für die Instandhaltung:

5.000 + 100 q K = 500 q I

11.5 Ablauf der Kostenrechnung

201

Als Lösung dieses Gleichungssystems ergeben sich die Verrechnungspreise: q K = 50 € / KWh q I = 20 € / h Rechnet man die innerbetrieblichen Leistungen mithilfe dieser Verrechnungspreise ab, so erhält man eine verursachungsgerechte Verteilung der sekundären Gemeinkosten. Als Argument gegen das Gleichungsverfahren wird häufig der im Vergleich zu den anderen Verfahren hohe Rechenaufwand genannt, der jedoch angesichts der heute verfügbaren Rechnerleistungen keine Bedeutung mehr hat. Wie die Umlage der in den Hilfskostenstellen angefallenen Kosten auf die Hauptkostenstellen anhand der mit dem Gleichungsverfahren ermittelten Verrechnungspreise erfolgt, ist in Tab. 11.4 dargestellt. Tab. 11.4 Verrechnung der innerbetrieblichen Leistungen Kostenart

PGK Umlage Kraftwerk Umlage Instandhaltung Summe

Hilfskostenstellen Kraftwerk Instandhaltung 49.000 5.000

Material 38.500

Hauptkostenstellen Fertigung Verwaltung 98.000 31.700

Vertrieb 51.800

Summe

274.000

–50.000

5.000

7.500

32.500

2.500

2.500

0

1.000

–10.000

2.000

6.000

400

600

0

0

0

48.000

136.500

34.600

54.900

274.000

Wie man sieht, hat sich die Summe der Gemeinkosten nicht verändert, jedoch sind nunmehr die beiden Hilfskostenstellen entlastet und die vier Hauptkostenstellen gemäß ihrer Inanspruchnahme mit deren Kosten belastet worden. Die in der letzten Zeile gesammelten Kosten werden in der sich anschließenden Kostenträgerrechnung auf die betrieblichen Leistungen abgerechnet. Zur übersichtlichen Darstellung der beiden Schritte der Kostenstellenrechnung – Verteilung der primären Gemeinkosten und innerbetriebliche Leistungsverrechnung – sowie zur Verknüpfung von Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung lässt sich der Betriebsabrechnungsbogen einsetzen. Dabei handelt es sich um eine Tabelle, in der zeilenweise die Kostenarten und spaltenweise die Kostenstellen, sortiert nach Hilfs- und Hauptkostenstellen, aufgeführt sind. Die Bearbeitung dieser Tabelle kann mit üblichen Tabellenkalkulationsprogrammen erfolgen. Der prinzipielle Aufbau eines Betriebsabrechnungsbogens ist in Abb. 11.9 dargestellt, dabei wird für die innerbetriebliche Leistungsverrechnung aus Gründen der Anschaulichkeit das Stufenleiterverfahren verwendet. Im oberen Teil des Betriebsabrechnungsbogens werden die primären Gemeinkosten auf die Kostenstellen verteilt, wobei zwischen den direkt zurechenbaren Kostenstelleneinzelkosten und den indirekt, d.h. über eine Schlüsselung zu verteilenden Kostenstellengemeinkosten unterschieden wird. Die anschließend auf den Kostenstellen ausgewiesenen Kosten stellen sekundäre Gemeinkosten dar, die für die Hilfskostenstellen im Rahmen der innerbetrieblichen Leistungsverrechnung entsprechend der Inanspruchnahme auf die Hauptkostenstellen

202

11 Kostenrechnung – Grundlagen

Gemeinkostenarten

Verteilung

Betrag

Hilfskostenstellen

Kostenstelleneinzelkosten

2

3

4

5

Hauptkostenstellen 1

2

3

4

direkt

Summe Kostenstellengemeinkosten

Verteilung der Kostenarten auf Kostenstellen Verteilung der Kostenarten auf Kostenstellen

indirekt

Summe Summe Kostenarten

→ → → → → → → → → →

Sekundäre Gemeinkosten

Primäre Gemeinkosten

1

Summe der Stellenkosten Kalkulationssätze

→ → → → →

→ → → → → х

→ → → → → х

→ → → → → х

→ → → → → х

Innerbetriebliche Leistungsverrechnung

Abb. 11.9 Betriebsabrechnungsbogen

umzulegen sind. Die nunmehr auf den Hauptkostenstellen gesammelten Kosten dienen als Grundlage für die Bildung von Kalkulationssätzen in der Kostenträgerrechnung sowie für die Ermittlung von Unter- bzw. Überdeckungen bei einem kostenstellenbezogenen Soll/IstVergleich.

11.5.3

Kostenträgerrechnung

In der Kostenträgerrechnung als der dritten und letzten Stufe der Kostenrechnung erfolgt die Kalkulation der Herstell- bzw. Selbstkosten der im Unternehmen hergestellten Produkte, indem die direkt aus der Kostenartenrechnung übernommenen Kostenträgereinzelkosten mit den über die Kostenstellenrechnung verrechneten und verursachungsgerecht auf die Kostenträger abgerechneten Gemeinkosten zusammengeführt werden. Sie antwortet auf die Frage: Wofür fallen die Kosten an? Eine Kalkulation kann zu folgenden Zwecken erfolgen: • Die Vorkalkulation dient der Abschätzung der voraussichtlichen Kosten eines Produkts, für das z.B. ein Angebot erstellt werden soll. • Mithilfe der Nachkalkulation lässt sich im Nachhinein feststellen, ob ein Produkt einen positiven Deckungsbeitrag erwirtschaftet hat. • Eine Zwischenkalkulation wird in erster Linie zur zwischenzeitlichen Erfolgsermittlung bei sehr langer Fertigungsdauer, z.B. im Maschinen- und Anlagenbau, vorgenommen. Als Beispiel für ein Kalkulationsverfahren wird die in der Einzel- und Serienfertigung eingesetzte Zuschlagskalkulation dargestellt. Dieser Fertigungstyp ist durch eine Vielzahl unterschiedlicher Produkte gekennzeichnet, die auf unterschiedlichen Wegen durch die Fertigung laufen, verschiedene Maschinen in unterschiedlichem Umfang in Anspruch nehmen und in verschiedenen Fertigstellungsgraden und wechselnden Mengen auf Lager genommen werden können. Die einzelnen Produkte weisen unterschiedliche Einzelkosten auf, die als Zuschlagsbasis für die Verrechnung der Gemeinkosten dienen.

11.5 Ablauf der Kostenrechnung

203 Zuschlagsbasis

Materialeinzelkosten + Materialgemeinkosten

Materialeinzelkosten

= Materialkosten Lohneinzelkosten + Fertigungsgemeinkosten + Sondereinzelkosten der Fertigung

Lohneinzelkosten

= Fertigungskosten Materialkosten + Fertigungskosten = Herstellkosten + Verwaltungsgemeinkosten + Vertriebsgemeinkosten + Sondereinzelkosten des Vertriebs

Herstellkosten Herstellkosten

= Selbstkosten

Abb. 11.10 Zuschlagskalkulation

Abb. 11.10 zeigt das Kalkulationsschema der Zuschlagskalkulation. Hierbei werden die Gemeinkosten der vier Bereiche Material, Fertigung, Verwaltung und Vertrieb anhand von wertmäßigen Bezugsgrößen mit einheitlichen Zuschlagssätzen auf die Einzelkosten aufgeschlagen.

Den Ausgangspunkt der Zuschlagskalkulation bilden die einem Produkt eindeutig zurechenbaren Materialeinzelkosten und Lohneinzelkosten. Zu den Materialeinzelkosten wird mittels eines einheitlichen Zuschlagssatzes, der als Verhältnis der Materialgemeinkosten zu den gesamten Materialeinzelkosten ermittelt wird, ein Materialgemeinkostenzuschlag addiert, wodurch sich die Materialkosten des Produkts ergeben. Ähnlich wird zu den Lohneinzelkosten ein prozentualer Zuschlag für die Fertigungsgemeinkosten addiert. Berücksichtigt man zusätzlich die eventuell anfallenden Sondereinzelkosten der Fertigung, so erhält man die Fertigungskosten des Produkts. Sondereinzelkosten der Fertigung sind z.B. Kosten für die Anfertigung einer Konstruktion oder von Werkzeugen für einen Auftrag, die sich dem Auftrag insgesamt, aber nicht der einzelnen Produkteinheit zurechnen lassen. Die Summe aus Materialkosten und Fertigungskosten bezeichnet man als Herstellkosten, diese werden z.B. als Wertansatz für Lagerbestände verwendet. Gleichzeitig dienen die Herstellkosten als Zuschlagsbasis für die Verrechnung von Verwaltungs- und Vertriebsgemeinkosten, deren Zuschlagssätze ebenfalls wie oben beschrieben gebildet werden. Die Summe aus Herstellkosten, Verwaltungsgemeinkosten, Vertriebsgemeinkosten und Sondereinzelkosten des Vertriebs, z.B. den für einen Auftrag anfallenden Versandkosten, gibt die Selbstkosten des Produkts an, die häufig als Preisuntergrenze angesehen werden. Zur Veranschaulichung der Zuschlagskalkulation wird das Beispiel aus Abschnitt 11.5.2, anhand dessen die innerbetriebliche Leistungsverrechnung dargestellt wurde, fortgesetzt, indem die Zuschlagssätze, die Herstellkosten und die Selbstkosten eines Auftrags berechnet werden. Die dem Materialbereich in der Kostenstellenrechnung zugeordneten Materialgemeinkosten betragen 48.000 € (vgl. Tab. 11.4). Daneben sind den Produkten eindeutig zurechenbare Materialeinzelkosten – d.h. Kosten für Rohstoffe, Hilfsstoffe und Bauteile – in Höhe von insgesamt 192.000 € angefallen. Somit beträgt der Zuschlagssatz für die von jedem Produkt anteilig zu tragenden Materialgemeinkosten:

204

11 Kostenrechnung – Grundlagen 48.000 = 25% 192 .000

Den Fertigungsgemeinkosten von 136.500 € stehen Lohneinzelkosten in Höhe von 682.500 € gegenüber, so dass der Zuschlagssatz für die Fertigungsgemeinkosten lautet: 136 .500 = 20 % 682 .500

Die Herstellkosten eines Auftrags, für den 100 € Materialeinzelkosten und 500 € Lohneinzelkosten angefallen sind, betragen somit: Materialkosten:

100 € + 25%

= 125 €

Fertigungskosten:

500 € + 20%

= 600 €

Herstellkosten:

125 € + 600 € = 725 €

Die Zuschlagssätze für die Verwaltungs- und Vertriebsgemeinkosten erhält man, indem man die Verwaltungs- bzw. die Vertriebsgemeinkosten aus Tab. 11.4 durch die Summe der Herstellkosten (Materialeinzel- und -gemeinkosten, Lohneinzel- und Fertigungsgemeinkosten), die in diesem Fall 1.059.000 € beträgt, dividiert. Zuschlagssatz für Verwaltungsgemeinkosten:

34 .600 = 3,27 % 1.059 .000

Zuschlagssatz für Vertriebsgemeinkosten:

54.900 = 5,18% 1.059 .000

Anhand dieser Zuschlagssätze lassen sich die auf den Auftrag entfallenden Zuschläge für die Verwaltungs- und Vertriebskosten berechnen: Verwaltungskosten: 3,27% von 725 € ⇒ 23,71 € Vertriebskosten:

5,18% von 725 € ⇒ 37,56 €

Da für den Auftrag keine Sondereinzelkosten anfallen, ergeben sich seine Selbstkosten als Summe aus den Herstellkosten und den anteiligen Verwaltungs- und Vertriebskosten: 725 € + 23,71 € + 37,56 € = 786,27 € Die Selbstkosten je Stück erhält man, indem man diese Kosten durch die bei dem Auftrag hergestellte Produktionsmenge dividiert. Die Kostenträgerrechnung dient bei der Vorkalkulation dazu, den Angebotspreis für einen Auftrag anhand der voraussichtlich anfallenden Kosten festzulegen. Die bei der Nachkalkulation ermittelten Selbstkosten der Produkte werden häufig als Untergrenze für den am Markt zu verlangenden Preis angesehen. Der Listenpreis wird dann ermittelt, indem man auf die Selbstkosten den im Unternehmen üblichen Gewinnzuschlag aufschlägt. Bei einem Gewinnzuschlag von 5% würde der oben kalkulierte Auftrag dem Kunden zu folgendem Preis angeboten: 786,27 € + 5% = 825,58 €

11.6 Wiederholung und Vertiefung

11.6

205

Wiederholung und Vertiefung

Aufgabe 11-1: Wertebenen

a) Ordnen Sie die folgenden Bestandsgrößen den Wertebenen zu: – – – – – –

Maschinen Bankguthaben Verbrauchsmaterial Forderungen gegenüber Kunden Kassenbestand Bankkredit

b) Welche Stromgrößen sind von den folgenden Vorgängen betroffen? – – – – – – – –

Materialeinkauf auf Rechnung Zahlung einer Darlehensrate vom Bankkonto Überweisung der Miete für eine Lagerhalle Verkauf von Fertigerzeugnissen auf Rechnung Spende zugunsten einer Kindertagesstätte Verbrauch von Vorprodukten in der Produktion Erhöhung eines Kreditlimits Einlagerung fertiger Produkte

c) Ein Unternehmen kauft im Mai Rohstoffe auf Ziel und legt sie auf Lager. Im Juni wird dem Lieferanten schriftlich zugesagt, dass die Rechnung im August beglichen wird. Im Juli werden die Rohstoffe in der Produktion eingesetzt. Im September wird die Rechnung durch eine Überweisung beglichen. Wann entstehen welche Wertströme, wenn als Abrechnungsperiode – der Kalendermonat – das Quartal – das Kalenderjahr zugrundegelegt wird? Aufgabe 11-2: Abschreibungen

a) Die Anschaffungskosten einer Maschine betragen 90.000 €, die Nutzungsdauer wird mit sechs Jahren angesetzt. Geben Sie die Abschreibungsbeträge und den Buchwertverlauf für die lineare und die degressive Abschreibung (Abschreibungssatz 30%) an! b) Welcher Abschreibungsverlauf ergibt sich, wenn während der ersten vier Jahre degressiv mit 30% und in den folgenden Jahren linear abgeschrieben wird? Aufgabe 11-3: Innerbetriebliche Leistungsverrechnung

Ein Unternehmen verfügt über die zwei Vorkostenstellen Energieversorgung und EDVZentrale. Diese stehen untereinander und mit der Gesamtheit der Hauptkostenstellen in den nachfolgend dargestellten Austauschbeziehungen:

206

11 Kostenrechnung – Grundlagen

Kostenstelle 1: Energieversorgung

200 CPUh 400 kWh

Kostenstelle 2: EDV-Zentrale

1.800 CPUh

2.600 kWh

Endkostenstellen

Der Hilfskostenstelle Energieversorgung werden primäre Gemeinkosten in Höhe von 4.000 € zugerechnet, der EDV-Zentrale 2.000 €. Führen Sie die innerbetriebliche Leistungsverrechnung durch und ermittelten Sie die Verrechnungspreise. Begründen Sie die Wahl des Verrechnungsverfahrens! Aufgabe 11-4: Zuschlagskalkulation

In einer Abrechnungsperiode sind folgende Kosten angefallen: – – – – – –

Summe Materialeinzelkosten: Summe Materialgemeinkosten: Summe Lohneinzelkosten: Summe Fertigungsgemeinkosten: Summe Verwaltungskosten: Summe Vertriebskosten:

240.000 € 48.000 € 400.000 € 300.000 € 98.800 € 123.500 €

Berechnen Sie die Selbstkosten eines Auftrags mit Materialeinzelkosten in Höhe von 100 € und Lohneinzelkosten in Höhe von 120 €!

11.7

Weiterführende Literatur

Coenenberg, A.: Kostenrechnung und Kostenanalyse, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 7. Aufl. 2009 Deimel, K., Isermann, R., Müller, S.: Kosten- und Erlösrechnung, Pearson Studium, München 2006 Fandel, G., Fey, A., Heuft, B., Pitz, T.: Kostenrechnung, Springer, Berlin usw., 3. Aufl. 2009 Plinke, W., Rese, M.: Industrielle Kostenrechnung, Springer, Berlin usw., 7. Aufl. 2006 Schweitzer, M., Küpper, H.-U.: Systeme der Kosten- und Erlösrechnung, Vahlen, München, 10. Aufl. 2011

12

Kostenrechnung – Erweiterungen

Im Laufe der Zeit haben sich verschiedene Systeme und Erweiterungen entwickelt, nach denen die Kostenrechnung durchgeführt werden kann. Im Folgenden werden die für die Abrechnung von Produktionsunternehmen und die Kalkulation von Produkten wichtigsten Varianten dargestellt. Zunächst wird im Zusammenhang mit der Vollkosten- und der Deckungsbeitragsrechnung auf die Frage eingegangen, in welchem Umfang die Fixkosten auf die Produkte verrechnet werden sollen. Anschließend wird mit dem Target Costing aufgezeigt, wie die Kosten eines neuen Produkts ex ante bestimmt werden können. Die Prozesskostenrechnung nimmt eine alternative Verteilung der Fixkosten vor, bei der nicht die Produkte, sondern die zu ihrer Herstellung erforderlichen Aktivitäten und Prozesse im Vordergrund stehen. Ergänzend zeigt die Prozesswertanalyse, wie sich der Wert der betrieblichen Aktivitäten für die Kunden erhöhen lässt. Leitfragen:

Inwiefern ist die Deckungsbeitragsrechnung der Vollkostenrechnung überlegen? Wie lassen sich die Zielkosten ermitteln und erreichen? Wie wirkt sich ein Gemeinkostenanstieg aus? Welche Effekte hat die Prozesskostenrechnung? Auf welche Aktivitäten sollte sich ein Unternehmen konzentrieren?

12.1

Vollkosten- oder Deckungsbeitragsrechnung

Die Vollkostenrechnung orientiert sich an der weiten Fassung des Verursachungsprinzips. Sie verrechnet sämtliche in der Abrechnungsperiode angefallenen Kosten, d.h. sowohl variable Kosten als auch Fixkosten, auf die Produkte bzw. Aufträge als Kostenträger. Verwendet man die auf diese Art ermittelten Selbstkosten als Grundlage für Produktionsprogrammentscheidungen, so kann es zu gravierenden Fehlentscheidungen kommen, denn bei dieser Methode würden lediglich die Produkte hergestellt, deren Erlöse die Stückkosten inklusive der proportionalisierten Fixkosten übersteigen. Bei der Teilkosten- bzw. Deckungsbeitragsrechnung werden hingegen nur die variablen Kosten direkt auf die Kostenträger verrechnet und die Fixkosten separat im Betriebsergebnis berücksichtigt. Sie basiert somit auf der engen Fassung des Verursachungsprinzips. Teilkostenbasierte Entscheidungen orientieren sich am Deckungsbeitrag eines Produkts, der als Differenz aus dem Erlös und den variablen Stückkosten berechnet wird.

208

12 Kostenrechnung – Erweiterungen

Das Problem der Vollkostenrechnung ist, dass sie weniger Einblicke in die Kostenstruktur eines Produkts erlaubt. Das nachfolgende Beispiel verdeutlicht, auf welche Weise bei der Vollkostenrechnung Fehlentscheidungen entstehen können. In einer Süßwarenfabrik werden Schokoladenriegel, Müslikekse und Weingummi hergestellt. Dabei fallen Fixkosten in Höhe von insgesamt 1.200 € an. In Tab. 12.1 sind die relevanten Daten und die Erfolgskalkulation bei einer Vollkostenrechnung dargestellt. Tab. 12.1 Vollkostenkalkulation Produkt Schokoriegel Müslikekse Weingummi

Menge 4.000 2.000 1.000

Preis 0,50 € 1,00 € 1,50 €

Stückkosten 0,55 € 0,70 € 1,00 €

p–k –0,05 € 0,30 € 0,50 €

Erfolg –200 € 600 € 500 €

In dieser Darstellung verursacht jeder Schokoriegel 0,05 € mehr Kosten, als sein Erlös beträgt, so dass das Unternehmen aus der Produktsparte Schokoriegel einen Verlust von 200 € erwirtschaftet. Für die beiden anderen Produkte ergibt sich ein Gewinn von 600 € (Müslikekse) bzw. 500 € (Weingummi), der Gesamtgewinn beträgt somit 900 €. Als die Unternehmensleitung diese Zahlen sieht, beschließt sie, die Produktion der Schokoriegel aufzugeben, und erwartet, dass der Gewinn anschließend auf 1.100 € steigt. Tatsächlich sinkt er jedoch um weitere 200 € auf 700 €. Die Ursache für dieses auf den ersten Blick überraschende Ergebnis liegt in der Verwendung der Vollkostenrechnung, bei der die Fixkosten nach einem bestimmten Schlüssel auf die Produkte verrechnet werden, und die in diesem Fall falsche Informationen hinsichtlich der Ertragslage der Produkte liefert. Tab. 12.2 zeigt, wie sich im vorliegenden Beispiel derselbe Gewinn in Höhe von 900 € aus Sicht der Teilkostenrechnung zusammensetzt. In der fünften Spalte ist nunmehr nicht der Stückgewinn, sondern der Stückdeckungsbeitrag angegeben, in der sechsten Spalte der Gesamtdeckungsbeitrag der einzelnen Produkte. Der Deckungsbeitrag ist der Betrag, den ein Produkt über seine variablen Kosten hinaus erwirtschaftet und der zur Abdeckung der Fixkosten verwendet werden kann. Im Beispiel betragen die Fixkosten insgesamt 1.200 €, so dass von der Summe der Deckungsbeiträge in Höhe von 2.100 € ein Gewinn in Höhe von 900 €, d.h. in gleicher Höhe wie bei der Vollkostenrechnung, verbleibt. Nunmehr wird auch deutlich, warum durch die Einstellung der Produktion der Schokoriegel der Gewinn um 200 € sinkt: Der Deckungsbeitrag dieses Produkts geht verloren. Der in der Vollkostenrechnung ausgewiesene Verlust von 200 € bei den Schokoriegeln kommt dadurch zustande, dass ihnen anteilig 1/3 der Fixkosten, also 400 €, zugewiesen wurden. Tab. 12.2 Teilkostenkalkulation Produkt Schokoriegel Müslikekse Weingummi

Menge 4.000 2.000 1.000

Preis 0,50 € 1,00 € 1,50 €

Variable Stückkosten 0,45 € 0,50 € 0,60 €

p – kv 0,05 € 0,50 € 0,90 €

Erfolg 200 € 1.000 € 900 €

12.2 Target Costing

209

Im Unterschied zur Vollkostenrechnung, bei der die Fixkosten mehr oder weniger willkürlich – in diesem Fall zu je 1/3 – auf die Produkte verteilt wurden, zeigt die Teilkostenrechnung die Quellen des Erfolgs eindeutig auf: Da alle drei Produkte einen positiven Stückdeckungsbeitrag liefern, sollte keines aus dem Sortiment genommen werden. Die Verschlechterung des Ergebnisses der Vollkostenrechnung nach der Einstellung der Schokoriegelproduktion resultiert daraus, dass die Fixkosten in unveränderter Höhe anfallen, jedoch der Deckungsbeitrag der Schokoriegel in Höhe von 200 € verloren geht. Eine Elimination der Schokoriegel aus dem Sortiment wäre nur dann sinnvoll, wenn sich innerhalb des Fixkostenblocks abbaufähige Fixkosten der Schokoriegelproduktion von mehr als 200 € identifizieren ließen, denn in diesem Fall würde der Gesamtdeckungsbeitrag dieser Produktart nicht ausreichen, um die ihr eindeutig zurechenbaren Fixkosten abzudecken. Von grundlegender Bedeutung für die Beurteilung eines Produkts ist offensichtlich sein Deckungsbeitrag, d.h. der Anteil, den es zur Abdeckung der im Unternehmen insgesamt anfallenden Fixkosten liefert. • Ist der Deckungsbeitrag negativ, so decken die Erlöse aus dem Verkauf des Produkts nicht einmal seine variablen Kosten ab. Jede verkaufte Einheit verschlechtert damit das Betriebsergebnis. Wenn sich am Markt keine Preiserhöhung mindestens auf das Niveau der variablen Stückkosten durchsetzen lässt und keine Kostensenkungen möglich sind, sollte die Produktion eines solchen Produkts eingestellt werden. • Bei einem positiven Deckungsbeitrag wirkt sich hingegen jede verkaufte Einheit des Produkts positiv auf das Betriebsergebnis aus, indem sie einen Teil der im Unternehmen insgesamt anfallenden Fixkosten abdeckt. Die Produktion eines solchen Produkts sollte beibehalten bzw. im Rahmen der zur Verfügung stehenden Kapazitäten ausgedehnt werden. Um insgesamt einen Gewinn zu erzielen, muss die Summe aller Deckungsbeiträge höher sein als die gesamten Fixkosten. Es spielt jedoch nur eine untergeordnete Rolle, welche Produkte in welchem Umfang zur Fixkostendeckung beitragen.

12.2

Target Costing

Ausgangspunkt des Target Costing ist die zunehmende Markt- und Kundenorientierung der Unternehmen, die sich auch auf das Rechnungswesen auswirkt. Das auch als Zielkostenrechnung bezeichnete Target Costing ist in der japanischen Managementlehre entwickelt worden. Es handelt sich um ein Instrument zur Kostenplanung, -steuerung und -kontrolle, das bereits in den frühen Phasen der Produktentstehung eingesetzt wird, um durch ein systematisches Kostenmanagement die Produktkosten von vornherein auf einem wettbewerbsfähigen Niveau zu halten. Bei der traditionellen Kostenplanung wird der Angebotspreis eines Produkts bestimmt, indem auf die mithilfe der Kostenrechnung bestimmten Stückkosten ein Gewinnzuschlag addiert wird – dies wird auch als „Kosten-plus-Kalkulation“ bezeichnet. Dabei besteht jedoch die Gefahr, dass der so festgelegte Preis über dem wettbewerbsfähigen Preis liegt. Das Target Costing nimmt hingegen eine retrograde Kostenplanung vor, bei der die zulässigen Stückkosten bzw. die Zielkosten eines Produkts ermittelt werden, indem man vom wettbewerbsfähigen Preis die erwartete Gewinnmarge subtrahiert. Die Kosten werden damit zu einem Gestaltungsobjekt. Nur wenn es gelingt, die Kosten so zu reduzieren, dass

210

12 Kostenrechnung – Erweiterungen

bei einem gegebenen Marktpreis ein angemessener Gewinn erzielt werden kann, ist es für das Unternehmen attraktiv, das Produkt am Markt anzubieten. Die Zielkosten sind produktbezogene Kostenvorgaben, die sich auf unterschiedliche Weise bestimmen lassen. Die am häufigsten verwendeten Ansätze sind: • Bei der Methode „Market into Company“ werden die Kundenpräferenzen als Maßstab für die Preissetzung und damit zur Festlegung der Kostenobergrenzen herangezogen. Die Zielkosten werden wie folgt aus dem für das Produkt erzielbaren Marktpreis abgeleitet: Nach Abzug der Umsatzsteuer und der Handelsspanne ergibt sich der Stückerlös, den das Unternehmen erhält. Zieht man von diesem noch die gewünschte Gewinnspanne ab, so erhält man die Zielkosten, die der Fertigung vorgegeben werden. Abb. 12.1 zeigt die Ermittlung der Zielkosten an einem Beispiel. Erzielbarer Marktpreis - Umsatzsteuer (19%) - Handelsspanne

19,98 € - 3,19 € - 3,40 €

Stückerlös - Gewinnspanne

13,39 € - 2,00 €

Zielkosten

11,39 €

Abb. 12.1

Ermittlung der Zielkosten

• Bei der Methode „Out of Competitor“ werden die Zielkosten aus den – in der Regel nur näherungsweise bekannten – Kosten der Konkurrenz hergeleitet. Hier steht nicht die Markt-, sondern die Wettbewerbsorientierung im Vordergrund, so dass sich das Verfahren eher für bereits im Markt etablierte Produkte eignet. Die Vorgehensweise des Target Costing ist in Abb. 12.2 dargestellt. Von dem Target Price eines neu zu entwickelnden Produkts, der durch Recherchen auf dem potentiellen Markt gebildet wird, wird die erwartete Gewinnmarge, der Target Profit, subtrahiert. So gelangt man zu den Allowable Costs, die nicht überschritten werden dürfen, wenn das Produkt am Markt erfolgreich sein soll. Im Regelfall wird dieser Wert unter den Kosten liegen, zu denen das Produkt hergestellt werden kann. Diese Drifting Costs werden ermittelt, indem jede Abteilung ihre Standardkosten auf Basis der gegenwärtig eingesetzten Technologien und Produktionsprozesse prognostiziert. Die Differenz zwischen Drifting Costs und Allowable Costs wird als Target Gap bezeichnet. Eine nähere Analyse dieser Zielkostenlücke führt zu den Target Costs als einem Zwischenziel, das sich in angemessener Zeit erreichen lässt und von den Mitarbeitern eher akzeptiert wird als die strengere Vorgabe der Allowable Costs. Da sich die Target Costs auf das Gesamtprodukt beziehen, ist ihr Aggregationsgrad zu hoch, um direkte Maßnahmen zur Kostengestaltung abzuleiten. Daher ist im Anschluss an die Festlegung der Gesamtproduktzielkosten eine zweistufige Zielkostenspaltung vorzunehmen (vgl. Abb. 12.3). Auf der ersten Stufe erfolgt die Bestimmung der Produktzielkosten. Dazu wird die Funktionsstruktur des Produkts aufgespalten in so genannte harte, d.h. technischmechanische Funktionen, die auf der technischen Spezifikation des Produkts beruhen, und weiche Funktionen, die zur Benutzerfreundlichkeit beitragen und damit den subjektiven Wert

12.2 Target Costing

211 Market into Company

Target Price: Ermittlung des wettbewerbsfähigen Marktpreises

Out of Competitor

Target Profit: Reduktion um eine angepeilte Gewinnmarge

Allowable Costs: maximal erlaubte Kosten

Drifting Costs: prognostizierte Standardkosten

Target Gap: Zielkostenlücke Target Costs: Kosten(zwischen)ziel

Market into Company Abb. 12.2 Bestimmung der Target Costs

Zielkostenfestlegung Zielkostenspaltung (I) Zielkostenspaltung (II) Zielkostenerreichung

Gesamtproduktzielkosten

Produktfunktionszielkosten

Komponentenzielkosten / Prozesszielkosten

Verbesserung des Zielkostenindex

Abb. 12.3 Phasen des Target Costing

des Produkts wesentlich bestimmen. So weist z.B. ein PKW die harten Funktionen Raumangebot und Wirtschaftlichkeit und die weichen Funktionen Prestigegewinn und persönliches Wohlbefinden auf. Diese Produktfunktionen werden mithilfe von Kundenbefragungen hinsichtlich ihrer Bedeutung für den Kundennutzen gewichtet, so dass sich der prozentuale Anteil jeder einzelnen Funktion an den gesamten Produktanforderungen ergibt. Auf der zweiten Stufe der Zielkostenspaltung werden die Produktzielkosten weiter aufgeteilt in Zielkosten

212

12 Kostenrechnung – Erweiterungen

auf der Ebene der Produktkomponenten und der zugehörigen Produktionsprozesse. Zunächst wird untersucht, welche Komponenten zur Erfüllung der zuvor definierten Produktfunktionen erforderlich sind. Anschließend erfolgt – wiederum unter Einbeziehung der Kundenwünsche – eine Gewichtung der Produktkomponenten mittels einer Funktionskostenmatrix, die angibt, welche Komponenten in welchem Ausmaß zur Erfüllung bestimmter Produktfunktionen beitragen. Als Ergebnis dieses Prozesses ergibt sich eine Verbesserung des Zielkostenindex und idealerweise die Erreichung der zuvor definierten Zielkosten. Der Zielkostenindex ergibt sich, indem man den Nutzenanteil einer Komponente ins Verhältnis zu ihrem Kostenanteil bei der vorläufigen Produktkonstruktion setzt. Er nimmt im Idealfall den Wert 1 an, d.h. der Kostenanteil entspricht genau dem Nutzenanteil. Ist der Zielkostenindex kleiner als 1, so ist die Ausgestaltung dieser Komponente zu aufwändig. Bei Werten über 1 hingegen ist die Komponente im Verhältnis zu ihrem Kundennutzen zu einfach ausgestaltet und es sollte über eine Funktionsverbesserung nachgedacht werden. Je weiter sich ein Zielkostenindex außerhalb der in Abb. 12.4 dargestellten Zielkostenzone befindet, desto wichtiger ist es, entsprechende Änderungen bei der zugehörigen Komponente vorzunehmen. Kostenanteil (%)

Zielkostenindex < 1

• • •

•

Zielkostenzone

• •

Zielkostenindex > 1

Gewichtung (%)

Abb. 12.4 Zielkostenzone

Die Bedeutung des Target Costing ist vor allem darin zu sehen, dass durch die frühzeitige und konsequente Ausrichtung der aufgrund der Konstruktion erwarteten Produktkosten am erzielbaren Marktpreis die Erfolgswahrscheinlichkeit eines neuen Produkts erheblich erhöht wird. Zu späteren Zeitpunkten lässt sich das Target Costing immer wieder einsetzen, um auch bei bereits gefertigten Produkten nach weiteren Kostensenkungspotentialen zu suchen. Ein gewisses Risiko besteht darin, dass die Vorgehensweise der Zielkostenspaltung eine Scheingenauigkeit suggeriert, obwohl bei der Ermittlung der Kundenpräferenzen und anderer Marktinformationen oft erhebliche Unsicherheiten bestehen.

12.3 Prozesskostenrechnung

12.3

213

Prozesskostenrechnung

Die Prozesskostenrechnung hat sich Ende der 1980er Jahre in den USA aus dem Activity Based Costing entwickelt (vgl. Cooper/Kaplan 1988). Ihr Ausgangspunkt war die Veränderung der Kostenstrukturen in den produzierenden Unternehmen: Durch zunehmende Rationalisierung und Automatisierung ist der Anteil der Gemeinkosten – insbesondere in Form von Abschreibungen auf Anlagen und Zinsen, aber auch durch nicht direkt zur Wertschöpfung beitragende Dienstleistungen in der Fertigung wie Wartung und Instandhaltung der Maschinen – an den Fertigungskosten stark angestiegen. Die Folge ist, dass sich in der traditionellen Zuschlagskalkulation vielfach hohe Zuschlagssätze von mehreren hundert bis tausend Prozent ergeben, so dass bereits geringe Schwankungen der Einzelkosten, z.B. durch Preisschwankungen auf den Rohstoffmärkten, erhebliche Kostenausschläge bei den Endprodukten bewirken. Dieser Effekt wird durch das folgende Beispiel veranschaulicht: Es sollen die Kosten einer neuen Produktvariante kalkuliert werden. Die Produktion eines Stücks dauert 5 Minuten, der Stundenlohn einschließlich aller Nebenkosten liegt bei 24 €, der Zuschlag für Fertigungsgemeinkosten beträgt 400%. Das bedeutet, dass diesem Produkt neben seinen Fertigungseinzelkosten in Höhe von (5 / 60) ⋅ 24 = 2 € ein Fertigungsgemeinkostenbetrag von 2 ⋅ 4 = 8 € zugerechnet wird, die gesamten Fertigungskosten betragen also 10 €. Die Zuschlagskalkulation kann, wie in Abschnitt 12.1 gezeigt wurde, dazu führen, dass Produkte mit hohen Einzelkosten trotz positiver Deckungsbeiträge als nicht lohnend erscheinen, denn sie kalkuliert tendenziell komplexe Produkte zu günstig und einfache Standardprodukte zu teuer. In dieser Situation wird die Kostenrechnung ihrer Informationsfunktion nicht mehr gerecht, sie liefert keine zuverlässigen Informationen für Produktions- und Preisentscheidungen. Der Ansatzpunkt der Prozesskostenrechnung besteht darin, die Kosten nicht mehr auf Produkte, sondern auf Prozesse, d.h. betriebliche Aktivitäten, zu verrechnen. Durch weitgehende Vermeidung von Schlüsselungen soll eine verursachungsgerechte Verteilung vor allem der Gemeinkosten, die in den indirekt an der Leistungserstellung beteiligten Bereichen entstehen, und damit eine größere Kostentransparenz erreicht werden. Kernbegriff der Prozesskostenrechnung ist der Prozess. Darunter versteht man eine zielgerichtete Abfolge von Tätigkeiten, die in einem logischen Zusammenhang stehen, einen eindeutigen Beginn und ein eindeutiges Ende aufweisen, dabei einen bestimmten Input unter Ressourcenverbrauch in einen vorgegebenen Output transformieren und die einer bestimmten Person, dem Prozesseigner, zur verantwortlichen Erledigung zugewiesen werden. Prozesse sind vor allem repetitive Tätigkeiten mit geringem Entscheidungsspielraum, bei deren Durchführung in der Regel mehrere betriebliche Bereiche bzw. Kostenstellen arbeitsteilig zusammenwirken. Das Ergebnis der Prozessanalyse ist ein Prozessmodell, das das Zusammenspiel der Unternehmensbereiche bei der Leistungserstellung beschreibt. Es nimmt eine hierarchische Anordnung der auf den verschiedenen Aggregationsebenen angesiedelten Aktivitäten, Teilprozesse, Hauptprozesse und Geschäftsprozesse vor (vgl. Abb. 12.5).

214

12 Kostenrechnung – Erweiterungen Geschäftsprozess Hauptprozess 2

Hauptprozess 1

Hauptprozess 3

Zusammenfassung zu Hauptprozessen Teilprozess 2.1

Teilprozess 1.1 Teilprozess 1.2 Teilprozess 1.3

Kostenstelle 1

Teilprozess 2.2 Teilprozess 2.3

Kostenstelle 2 Aggregation zu

Teilprozess 3.1 Teilprozess 3.2 Teilprozess 3.3

Kostenstelle 3

Teilprozessen

Aktivitäten Abb. 12.5 Geschäftsprozesshierarchie

• Als Aktivitäten bezeichnet man eindeutig identifizierbare Tätigkeiten oder Vorgänge innerhalb eines Arbeitsablaufs, denen sich ein Zeit- und Ressourcenverbrauch zuordnen lässt und die sich nicht mehr weiter sinnvoll zerlegen lassen. Ein Beispiel für eine Aktivität ist die Montage einer Mengeneinheit eines Produkts auf einer Maschine, die 10 Minuten dauert, genau definierte Einbauteile benötigt und eine bestimmte Energiemenge verbraucht. • Teilprozesse entstehen durch die Zusammenfassung von aufeinander folgenden bzw. logisch zusammenhängenden Aktivitäten innerhalb einer Kostenstelle. Ein Teilprozess führt zu einem für die Kostenstelle charakteristischen Ergebnis, das mengen- und wertmäßig erfasst werden kann. Ergänzt man den oben genannten Montagevorgang durch die vorgelagerte Aktivität der Materialbereitstellung und die nachgelagerte Aktivität der Qualitätskontrolle, so erhält man den Teilprozess „Endmontage“ der zugehörigen Kostenstelle. • Die Zusammenfassung von sachlich und logisch zusammengehörigen Teilprozessen über mehrere Kostenstellen hinweg führt zu Hauptprozessen. Das Kennzeichen eines Hauptprozesses ist, dass seine sämtlichen Aktivitäten von denselben Kostentreibern bestimmt werden. Über ihre Teilprozesse kann eine Kostenstelle an verschiedenen Hauptprozessen beteiligt sein. Da dem Teilprozess „Endmontage“ eines Produkts in der Regel Beschaffungsvorgänge sowie mehrere Stufen der Teilefertigung vorausgehen, die in anderen Kostenstellen abgewickelt werden, sind die entsprechenden Teilprozesse zu einem Hauptprozess „Produktfertigung“ zusammenzufassen. Der zugehörige Kostentreiber ist die Produktionsmenge des Endprodukts. • Durch die Zusammenfassung von aufeinander folgenden Hauptprozessen erhält man schließlich die Geschäftsprozesse, deren markt- und wettbewerbsorientierte Durchführung die Kernaufgabe eines Unternehmens ist.

12.3 Prozesskostenrechnung

215

Bei der Prozessanalyse nimmt man darüber hinaus eine Einteilung der Prozesse in zwei Kategorien vor, die sich in Bezug auf die Abrechnung wesentlich unterscheiden: • Bei leistungsmengeninduzierten Prozessen (lmi-Prozessen) besteht ein direkter Zusammenhang zwischen der Anzahl der Prozessdurchführungen und der Höhe der Kosten, so dass sich die Kosten auch direkt den Prozessen zurechnen lassen. • Den leistungsmengenneutralen Prozessen (lmn-Prozessen) lässt sich kein solches Mengengerüst zuordnen, so dass eine Verteilung der Kosten über Schlüssel erforderlich ist. Dies trifft vor allem auf leitende und unterstützende Tätigkeiten zu. Für jeden leistungsmengeninduzierten Prozess lässt sich ein Kostentreiber bestimmen. Kostentreiber sind die Bezugsgrößen, anhand derer sich die Ergebnisse eines Prozesses erfassen und die durch den Prozess verursachten (Gemein-)Kosten verrechnen lassen. Die Abrechnung der an einem Prozess beteiligten Kostenstellen erfolgt anhand der Prozessmengen, d.h. der Häufigkeit, mit der der Prozess durchgeführt wird, und nicht wie in der Zuschlagskalkulation anhand von Wertgrößen. Bei der Festlegung der Kostentreiber ist darauf zu achten, dass sie sich proportional zur Ressourcenbeanspruchung des Prozesses verhalten, einfach zu bestimmen und leicht nachvollziehbar sind. Falls für eine Aktivität mehrere Kostentreiber in Betracht kommen, ist derjenige zu wählen, der sich auch für die weiteren Aktivitäten der Prozesse eignet, an denen die betrachtete Aktivität beteiligt ist. In Abb. 12.6 wird für verschiedene Prozesse aus dem Fertigungsbereich der jeweilige Kostentreiber angegeben. Tätigkeit

Kostentreiber

Angebote einholen Bestellabwicklung Lagerhaltung Arbeitsvorbereitung Qualitätskontrolle Wareneingangskontrolle

Anzahl der angefragten Lieferanten Anzahl der Bestellungen Anzahl der Lagerbewegungen Anzahl der Rüstvorgänge Anzahl der Stichproben Anzahl der Lieferungen

Abb. 12.6 Beispiele für Kostentreiber

Da bei leistungsmengenneutralen Prozessen kein Kostentreiber existiert, muss hier wie in der traditionellen Kalkulation eine Umlage der angefallenen Kosten durch Schlüsselung erfolgen. Jedoch gelingt es bei der Prozesskostenrechnung in der Regel, den weitaus größten Teil der Kosten direkt den lmi-Prozessen zuzuordnen, so dass der über Schlüsselungen zu verteilende Kostenanteil wesentlich geringer ist als bei der klassischen Kostenrechnung. Durch diese weitgehende Vermeidung von Schlüsselungen lässt sich eine verursachungsgerechte Verteilung vor allem der Gemeinkosten der indirekt an der Leistungserstellung beteiligten Bereiche und damit eine weitaus größere Kostentransparenz erreichen. Die Abrechnung der in einer Periode angefallenen Kosten wird bei der Prozesskostenrechnung wie folgt durchgeführt: Zunächst müssen die in einer Kostenstelle angefallenen Kosten mithilfe einer Prozesskostenstellenrechnung auf die Teilprozesse verteilt werden. Weiter werden für jeden lmi-Teilprozess die Prozessmengen bestimmt, d.h. das Mengengerüst der jeweiligen Kostentreiber. Dann wird für jeden einzelnen lmi-Prozess der Prozesskostensatz bestimmt, indem die Prozesskosten durch die Prozessmenge dividiert werden.

216

12 Kostenrechnung – Erweiterungen

lmi - Prozesskostensatz =

Prozesskosten Prozessmenge

Anschließend erfolgt die Umlage der lmn-Kosten. Diese werden den lmi-Prozessen proportional anhand ihrer Prozesskosten zugerechnet. Der lmn-Umlagesatz eines Teilprozesses wird berechnet, indem sein lmi-Prozesskostensatz mit dem Verhältnis der lmn-Kosten zu den gesamten lmi-Kosten multipliziert wird. lmn - Umlagesatz =

lmn - Kosten ⋅ lmi - Prozesskostensatz Gesamtkosten - lmn - Kosten

Der gesamte Prozesskostensatz eines Teilprozesses ergibt sich dann als Summe aus dem lmiProzesskostensatz und dem lmn-Umlagesatz.

Gesamtprozes skostensa tz = lmi - Prozesskostensatz + lm n - Umlagesatz Die Kosten für eine Durchführung eines aus mehreren Teilprozessen bestehenden Hauptprozesses erhält man, indem man die zugehörigen Prozesskostensätze aufaddiert. Um z.B. die Kosten eines Auftrags zu berechnen, muss man die dabei auftretenden Teilprozessmengen xi mit ihren Prozesskostensätzen q i multiplizieren und über alle Teilprozesse i = 1,..., n aufaddieren. n

Auftragsko sten = ∑ qi ⋅ xi i =1

Die Vorgehensweise der Prozesskostenrechnung wird anhand des Beispiels in Tab. 12.3 veranschaulicht (vgl. auch Coenenberg 2009, S. 232ff.). In einer Beschaffungsabteilung werden die lmi-Teilprozesse Angebotsbearbeitung, Bestellungsdurchführung, Materialeingangsprüfung sowie der lmn-Prozess Abteilungsleitung durchgeführt. Die lmi-Prozesskostensätze werden wie folgt berechnet: Angebote bearbeiten:

290 .000 = 58,00 € 5.000

Bestellungen durchführen:

150 .000 = 150 ,00 € 1.000

Material prüfen:

60.000 = 300,00 € 200

Tab. 12.3 Beispiel zur Prozesskostenrechnung Prozess

Angebote bearbeiten Bestellungen durchführen Material prüfen Abteilung leiten

Prozesskosten 290.000,– 150.000,–

60.000,– 50.000,–

Prozessmengen 5.000 1.000

200 –

lmi-Prozesskostensatz 58,– 150,–

lmnUmlagesatz 5,80 15,00

Gesamtprozesskostensatz 63,80 165,00

300,– –

30,00 –

330,00 –

12.3 Prozesskostenrechnung Der Faktor für den lmn-Umlagesatz beträgt:

217 50.000 = 0,1 550.000 − 50.000

Daraus ergeben sich lmn-Umlagesätze von 5,80 € für die Angebotsbearbeitung, 15,00 € für die Bestelldurchführung und 30,00 € für die Materialprüfung. Die gesamten Prozesskostensätze betragen dann 63,80 € für die Angebotsbearbeitung, 165,00 € für die Bestelldurchführung und 330,00 € für die Materialprüfung. Für die Beschaffung eines Bauteils, für das zunächst 12 Angebote eingeholt wurden, dessen Bedarfsmenge dann bei zwei verschiedenen Lieferanten bestellt und bei dem bei einer Lieferung eine Eingangsprüfung durchgeführt wurde, werden somit die folgenden Prozesskosten verrechnet: PK = 12 ⋅ 63,80 + 2 ⋅ 165 + 330 = 1.425 ,60 €

Eine solche Verrechnung der Kosten auf die Produkte entsprechend ihrer Inanspruchnahme der verschiedenen Teilprozesse führt zu einer wesentlich verursachungsgerechteren Abrechnung als die pauschale Verteilung in der Zuschlagskalkulation. Produkte, für deren Beschaffung die einzelnen Teilprozesse häufiger durchgeführt werden, werden auch stärker mit Kosten belastet. Zunächst werden elementare Vorgänge als Teilprozesse identifiziert, d.h. repetitive Tätigkeiten mit geringem Entscheidungsspielraum, die in den indirekten Bereichen des Unternehmens auftreten. Beispiele für solche Tätigkeiten sind im Bereich der Materialbeschaffung: • • • •

Einholen eines Angebots für ein Standardteil Bearbeiten des Angebots und Auslösung der Bestellung Kontrolle des Wareneingangs Überprüfung der Rechnung und Weiterleitung an die Buchhaltung

Diese Teilprozesse werden – gegebenenfalls über mehrere Stufen – kostenstellenübergreifend zu Prozessen und schließlich zu Hauptprozessen zusammengefasst. Die im Beispiel genannten Tätigkeiten lassen sich zu einem Prozess „Beschaffung von Standardteilen“ zusammenfassen. Für jeden Prozess werden dann Kostentreiber bestimmt, d.h. Bezugsgrößen, anhand derer die durch den Prozess verursachten Gemeinkosten verrechnet werden können. Dabei unterscheidet man leistungsmengeninduzierte (lmi-)Prozesse, bei denen ein direkter Zusammenhang zwischen der Höhe der Kosten und der Anzahl der Prozessdurchführungen besteht, und leistungsmengenneutrale (lmn-)Prozesse, denen sich kein solches Mengengerüst zuordnen lässt, da sie nur einen indirekten Bezug zum Leistungsprozess aufweisen, z.B. unterstützende Tätigkeiten. Beispiele für indirekte Tätigkeiten und die zugehörigen Kostentreiber sind: • • • • •

Bestellabwicklung: Anzahl der Bestellungen Lagerhaltung: Anzahl der Lagerbewegungen Arbeitsvorbereitung: Anzahl der Rüstvorgänge Datenverarbeitung: Anzahl der Jobs einer Klasse Leitungsaufgaben: leistungsmengenneutral

Anschließend werden die Prozesskostensätze bestimmt, indem die Prozesskosten durch die Prozessmengen dividiert werden, und mit deren Hilfe die Kosten entsprechend der Inanspruchnahme der verschiedenen Prozesse auf die Produkte verteilt. Eine Schlüsselung erfolgt

218

12 Kostenrechnung – Erweiterungen

lediglich für die lmn-Kosten, diese werden proportional zu den lmi-Kosten auf die Prozesse verrechnet. Dieses Vorgehen gewährleistet eine weitgehend verursachungsgerechte Abrechnung der Gemeinkosten der indirekten Bereiche und damit eine größere Gemeinkostentransparenz als die traditionelle Zuschlagskalkulation. Auch Kostenabweichungen lassen sich besser erkennen und den Verantwortlichen zuordnen. Da es sich bei der Prozesskostenrechnung vom Grundsatz her um eine Vollkostenrechnung handelt, werden den Produkten allerdings auch nicht entscheidungsrelevante Kosten zugerechnet, so dass Fehlentscheidungen hinsichtlich der Wirtschaftlichkeit einzelner Produkte möglich sind. Die Prozesskostenrechnung kann die klassische Kostenrechnung nicht vollständig ersetzen, sondern bildet eine Ergänzung im Bereich der Verrechnung der variablen Gemeinkosten. Abb. 12.7 zeigt, wie diese beiden Kostenrechnungsansätze sinnvoll miteinander kombiniert werden können: Während die Einzelkosten nach wie vor direkt den Produkten zugerechnet und die fixen Gemeinkosten mithilfe der klassischen Schlüsselung abgerechnet werden, wird der Teil der Gemeinkosten, der sich den betrieblichen Prozessen zurechnen lässt, entweder direkt als lmi-Kosten oder indirekt als lmn-Kosten über die Prozesse auf die Produkte verrechnet.

Gesamtkosten

Kostenträgereinzelkosten

Kostenträgergemeinkosten

Prozesskosten

lmi-Kosten direkt

fixe Gemeinkosten

lmn-Kosten indirekt

direkt

indirekt

Prozesse

Leistungen Abb. 12.7 Verknüpfung von klassischer Kostenrechnung und Prozesskostenrechnung

Durch die Anwendung der Prozesskostenrechnung treten im Vergleich mit der Zuschlagskalkulation die folgenden drei Effekte auf, die sich auch für die strategische Gestaltung des Produktionsprogramms nutzen lassen:

12.3 Prozesskostenrechnung

219

• Der Allokationseffekt besteht darin, dass die Zuordnung (Allokation) des größten Teils der Gemeinkosten auf die Leistungen mithilfe von prozessorientierten Kostentreibern erfolgt, die die Inanspruchnahme der jeweiligen Prozesse bzw. der zugehörigen Ressourcen abbilden. Dies steht im Gegensatz zu der Verwendung wertorientierter Zuschlagssätze, die dazu führt, dass z.B. maschinenintensive Produkte tendenziell durch lohnintensive Produkte quersubventioniert werden, indem letzteren aufgrund der einheitlichen Zuschlagssätze ein überhöhter Anteil an Fertigungsgemeinkosten zugerechnet wird. Bei Beschaffungsvorgängen werden – wie oben gezeigt – die Materialgemeinkosten nicht als Zuschlag proportional zum Wert des beschafften Materials verteilt, sondern in Abhängigkeit von den Kosten und der Häufigkeit der Durchführung der im Beschaffungsbereich anfallenden Prozesse. • Der Komplexitätseffekt berücksichtigt, wie sich die Komplexität bzw. die Variantenzahl eines Produkts auf seine Kosten auswirken. Da bei komplexen bzw. variantenreichen Produkten die indirekten Prozesse wie Konstruktion, Beschaffung oder Arbeitsvorbereitung häufiger in Anspruch genommen werden als bei einfachen Produkten, wird diesen bei der Prozesskostenrechnung über die Kostentreibermengen auch ein entsprechend höherer Anteil der zugehörigen Kosten zugerechnet. Bei der Zuschlagskalkulation hingegen erfolgt die Verrechnung dieser Kosten über einen für alle Produkte gleich hohen Zuschlag auf die Einzelkosten, so dass die Kosten der komplexen Produkte tendenziell zu niedrig und die der einfachen Produkte zu hoch ausgewiesen werden. • Der Degressionseffekt beschreibt, wie sich die auf die einzelne Produkteinheit entfallenden Gemeinkosten in Abhängigkeit von der Produktionsmenge verhalten. Da der Prozesskostensatz einmal je Durchführung eines Prozesses verrechnet wird und somit unabhängig von der Menge der im Prozess bearbeiteten Einheiten ist, sinkt der auf die einzelne Einheit entfallende Anteil mit zunehmender Stückzahl. Dies gilt z.B. für die Beschaffungskosten je Stück, die mit dem Umfang der Bestellung sinken, für die Rüstkosten je Stück, die mit dem Umfang eines Fertigungsloses fallen, oder für die Vertriebskosten je Stück, die sich mit dem Umfang einer Sendung reduzieren. Auch hierbei steht die Prozesskostenrechnung im Gegensatz zur Zuschlagskalkulation, die unabhängig von der Stückzahl jede Einheit mit einem gleich hohen, vom Produktwert abhängigen Zuschlagssatz belastet. Vor allem aufgrund des Komplexitäts- und des Degressionseffekts geht von der Prozesskostenrechnung ein Anreiz aus, die Produktionsprozesse und die Produkte zu vereinfachen und zu standardisieren, da durch die verursachungsgerechte Verrechnung der indirekten Kosten die Kostenwirkungen der Komplexität offensichtlich werden. Wenn es gelingt, die Teilevielfalt im Unternehmen zu reduzieren und an verschiedenen Stellen Standardteile anstelle von Spezialteilen zu verwenden oder die Produkte modular aus relativ wenigen Bauteilen zu fertigen, so lassen sich die zugehörigen Prozessmengen reduzieren und die Prozesskosten auf eine größere Stückzahl verteilen. Weiter zeigt die Prozesskostenrechnung durch ihren kostenstellenübergreifenden Ansatz die zwischen den verschiedenen betrieblichen Funktionsbereichen bestehenden Abhängigkeiten sowie die bei einer besseren Abstimmung möglichen Kosteneinsparungen auf. In jedem Bereich wächst das Verantwortungsgefühl nicht nur für die selbst verursachten Kosten, sondern auch für die Folgekosten der eigenen Entscheidungen in anderen Bereichen. Eine diese

220

12 Kostenrechnung – Erweiterungen

Abhängigkeiten berücksichtigende Kostenplanung und -kontrolle ist insbesondere dann möglich, wenn jedem Prozess ein Prozesseigner zugeordnet wird, dessen Aufgabe es ist, seinen Prozess verantwortlich zu steuern. Das Vorgehen der Prozesskostenrechnung gewährleistet eine weitgehend verursachungsgerechte Abrechnung der Gemeinkosten der indirekten Bereiche und damit eine größere Gemeinkostentransparenz als die traditionelle Zuschlagskalkulation. Auch Kostenabweichungen lassen sich besser erkennen und den Verantwortlichen zuordnen. Da es sich bei der Prozesskostenrechnung im Kern um eine Vollkostenrechnung handelt, werden den Produkten allerdings auch nicht entscheidungsrelevante Kosten zugerechnet, so dass Fehlentscheidungen hinsichtlich der Wirtschaftlichkeit einzelner Produkte nach wie vor auftreten können. In der Praxis ist die Prozesskostenrechnung inzwischen weit verbreitet. Sie wird vor allem zur Abrechnung von Dienstleistungen und anderen indirekten Bereichen mit großen Gemeinkostenanteilen eingesetzt.

12.4

Prozesswertanalyse

Die Aufgabe der Prozesswertanalyse besteht darin, durch gezielte Gestaltung des Werts eines Produkts oder Prozesses insgesamt die Wertschöpfung des Unternehmens zu verbessern. Durch die Prozesskostenrechnung lässt sich zwar die Kostentransparenz in den Gemeinkostenbereichen erhöhen, jedoch erfolgt keine Überprüfung der Effizienz der Prozessdurchführung oder der grundsätzlichen Notwendigkeit einzelner Teilprozesse. Dies ist jedoch erforderlich, um eine Wertverbesserung zu erreichen. Definiert man den Wert (W) einer betrieblichen Aktivität als Quotient aus Nutzen (N) und Kosten (K), W =

N K

so ergeben sich aus dem ökonomischen Prinzip zwei Ansatzpunkte zur Werterhöhung: • Nach dem Maximalprinzip steigt der Wert, wenn bei gleichbleibendem Kostenniveau der erzielte Nutzen erhöht wird. • Gemäß dem Minimalprinzip erhöht sich der Wert ebenfalls, wenn die Kosten reduziert werden und dabei ein bestimmtes Nutzenniveau aufrecht erhalten wird. Das Ziel der Wertanalyse besteht somit darin, den Wert eines Prozesses als Verhältnis von Nutzen und Kosten soweit wie möglich zu steigern, um unternehmensinterne Schwachstellen und Ressourcenverschwendung zu beseitigen. Zunächst ist zu prüfen, bei welchen Prozessen in welchem Umfang Handlungsbedarf besteht. Dazu wird beurteilt, inwieweit die einzelnen Prozesse den Anforderungen der Effektivität (doing the right things) und der Effizienz (doing the things right) genügen (vgl. Abb. 12.8).

12.4 Prozesswertanalyse

221

Prozesseffektivität nein

Handlungsbedarf

ja

kein Handlungsbedarf

ja

Prozesseffizienz Handlungsbedarf

Handlungsbedarf

nein

Abb. 12.8 Handlungsfelder der Prozesswertanalyse

• Ist ein Prozess sowohl effektiv als auch effizient, so besteht keine Notwendigkeit, ihn weiter zu verbessern. • Prozesse, die weder effektiv noch effizient erbracht werden, sollten eliminiert werden, da das Prozessergebnis weder im Sinne der Effektivität dazu beiträgt, dass die Kundenbedürfnisse und Wünsche befriedigt werden, noch wirtschaftlich im Sinne der Effizienz realisiert wird. • Prozesse, deren Ergebnis zwar zielgruppengerecht konzipiert ist, die aber unwirtschaftlich erbracht werden, führen zu einer Verschwendung von Ressourcen und damit zu erhöhten Kosten. Da diese Prozesse für die Erfüllung der Kundenanforderungen aber unerlässlich sind, sollten sie nicht eliminiert, sondern stattdessen ihre Effizienz verbessert werden, damit durch Kostenreduktion eine Prozesswertverbesserung realisiert wird. • Prozesse, die zwar effizient durchgeführt werden, aber nicht effektiv sind, weil sie nicht auf die Zielgruppe abgestimmt sind und somit bestimmte Bedürfnisse und Wünsche der Kunden nicht abdecken, rufen bei den Kunden keinen Nutzen hervor und sind damit nicht marktgerecht konzipiert. Hier findet trotz der Prozesseffizienz eine Verschwendung von Ressourcen statt, weil der Existenz dieser Prozesse eine Begründung fehlt. Weiter lassen sich, wie in Abb. 12.9 gezeigt, die Prozesse nach ihrer Notwendigkeit und ihrem Beitrag zur Erfüllung der Kundenanforderungen klassifizieren. In einem ersten Schritt wird geprüft, ob ein Prozess überhaupt dazu beiträgt, dass die mit ihm erstellte Leistung ihre geforderten Funktionen erfüllen kann. Prozesse, bei denen das nicht der Fall ist, werden als no value-added Prozesse bezeichnet. Beispiele sind unnötige mehrfache Kontrollvorgänge, mehrfache Umlagerung von Material oder die Umrüstung einer Maschine, ohne dass anschließend mit der erreichten Einstellung produziert wird. Ihre Existenz lässt sich unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten nicht rechtfertigen und sie sollten daher eliminiert werden. Hierzu zählen z.B. zu häufige Reinigungsvorgänge, durch Störungen bedingte Wartezeiten, Umwege in der Fertigung. Alle anderen Prozesse gelten grundsätzlich als werterhöhend (value-added) und sollten beibehalten werden.

222

12 Kostenrechnung – Erweiterungen Teilprozesse

ja

Erfüllung der Kundenanforderungen?

notwendig zur Funktionserfüllung der Leistung?

nein

nein

ja

real valueadded

business valueadded

Vereinfachung, Parallelisierung, …, Automatisierung?

no valueadded

Eliminierung?

Abb. 12.9 Prozessklassifikation

In einem zweiten Schritt wird untersucht, inwieweit der Prozess einen Beitrag zur Erfüllung der Kundenanforderungen leistet. Prozesse, bei denen das der Fall ist, werden als real valueadded Prozesse bezeichnet. Da sie von den Kunden explizit wahrgenommen werden, würde ihre Eliminierung den wahrgenommenen Kundennutzen reduzieren. Zu dieser Kategorie zählen die eigentlichen Fertigungsprozesse, z.B. Montagevorgänge in der mechanischen Produktion. Prozesse, die keinen direkten Beitrag zur Erfüllung der Kundenanforderungen leisten, heißen business value-added Prozesse, z.B. Rüstvorgänge oder für den Hauptprozess erforderliche Vor- und Nachbereitungsprozesse wie das Nachfüllen von Vorratsbehältern. Sowohl real value-added als auch business value-added Prozesse müssen beibehalten werden, sollten jedoch differenziert daraufhin analysiert werden, inwiefern sich ihre NutzenWert-Relation durch Maßnahmen wie eine Vereinfachung, Parallelisierung oder Automatisierung verbessern lässt.

12.5

Wiederholung und Vertiefung

Aufgabe 12-1: Target Costing

a) Stellen Sie die traditionelle Kostenplanung der retrograden Kostenplanung gegenüber! b) Beschreiben Sie die Vorgehensweise des Target Costing! c) Für ein neues Produkt wurden die folgenden Werte ermittelt:

12.6 Weiterführende Literatur

223

Produktkomponente

1

2

3

4

5

Teilnutzen in % Kostenanteil in %

30 49

16 16

25 8

10 9

19 18

Berechnen Sie die Zielkostenindizes, erstellen Sie das Zielkostenkontrolldiagramm und empfehlen Sie für jede Produktkomponente eine Handlungsstrategie! Aufgabe 12-2: Prozesskostenrechnung

a) Definieren Sie die Elemente der Geschäftsprozesshierarchie! b) Berechnen Sie in der Tabelle die fehlenden Prozesskostensätze! Prozess

Vormaterial auslagern Produktion einlasten Qualität prüfen Verpackung Betriebsleitung

12.6

Prozesskosten

Prozessmenge

20.000

1.000

36.000

1.000

30.000 11.000 20.000

500 200 –

lmi-Prozesskostensatz

lmnUmlagesatz

Gesamtprozesskostensatz

Weiterführende Literatur

Coenenberg, A.: Kostenrechnung und Kostenanalyse, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 7. Aufl. 2009 Cooper, R., Kaplan, R.S.: Measure Costs Right: Make the Right Decisions, in: Harvard Business Review 1988, Sept-Oct, S. 96-103 Harrington, H. J.: Business Process Improvement, The Breakthrough Strategy for Total Quality, Productivity and Competitiveness, McGraw-Hill, New York u.a. 1991 Seidenschwarz, W.: Target Costing. Marktorientiertes Zielkostenmanagement, Vahlen, München, 2. Aufl. 2011 Wasmuth, K.: Kostenmanagement im Service Engineering industrieller Dienstleistungen, Dr. Kovac, Hamburg 2009

13

Controlling

Das Controlling ist eine betriebliche Funktion, deren Einordnung und Aufgaben sowohl in der betriebswirtschaftlichen Literatur als auch in der Praxis nicht eindeutig abgegrenzt sind. Mögliche Konkretisierungen erstrecken sich von einer erweiterten Kostenrechnung bis hin zu umfassenden Managementaufgaben. Aus dem Begriff „to control“ lässt sich ableiten, dass sich das Controlling mit der Planung, Steuerung und Kontrolle des betrieblichen Geschehens und der dabei auftretenden Werteflüsse befasst. Dazu werden verschiedene Instrumente eingesetzt, deren Ursprung teilweise in der Kostenrechnung, teilweise in der Unternehmensführung liegt. Leitfragen:

Was leistet das Controlling zur Unterstützung der strategischen bzw. operativen Planung? Welche Controllinginstrumente gibt es und wo liegt ihr Einsatzschwerpunkt? Auf welchen Ebenen findet eine Koordination durch das Controlling statt? Wie lässt sich das Controlling durch Kennzahlen unterstützen?

13.1

Aufgaben und Ziele des Controllings

Die Ziele des Controllings lassen sich aus den allgemeinen Unternehmenszielen, d.h. dem Gewinnziel bzw. den strategischen Zielgrößen Zeit, Kosten und Qualität, ableiten. Das Controlling muss durch vorlaufende, begleitende und nachgeschaltete Planungs-, Steuerungsund Kontrollmaßnahmen die Durchführung der betrieblichen Leistungserstellung unterstützen, um dadurch zur Erreichung dieser Ziele und letztlich zum Unternehmenserfolg beizutragen. Dazu bedient sich das Controlling bereichsspezifischer Steuerungsgrößen wie der Produktivität, der Wirtschaftlichkeit, der Flexibilität und der Rentabilität, die für den jeweiligen Steuerungszweck angepasst bzw. weiterentwickelt werden. Folgende eng miteinander verknüpfte Aufgaben werden durch das Controlling wahrgenommen (vgl. Abb. 13.1): • Die Planung ist der Ausführung von Aktivitäten vorgelagert. Die Planungsaufgabe des Controllings besteht darin, die Aufstellung von strategischen und operativen Plänen für den Gesamtbetrieb oder in verschiedenen betrieblichen Teilbereichen zu unterstützen. • Die Steuerung findet parallel zur Durchführung der betrieblichen Aktivitäten statt. Im Rahmen der Steuerung gilt es zum einen, die Umsetzung von kurz-, mittel- und langfristigen Plänen aufeinander abzustimmen, und zum anderen, die strategische Planung konsistent in operative Handlungen aufzulösen.

226

13 Controlling

Koordination

Planung

Steuerung

Kontrolle

Unternehmensf ührung

Inf ormationsversorgung Abb. 13.1 Zusammenhang der Controllingaufgaben

• Als Kontrolle bezeichnet man den Abgleich von Sollvorgaben aus der Planung mit den bei der Durchführung der Produktion erzielten Istwerten. Eine Kontrolle kann sowohl prozessbegleitend als auch nach der Durchführung von betrieblichen Prozessen erfolgen. Konzentriert sich die Kontrolle auf monetäre Größen, so wird sie auch als Wirtschaftlichkeitskontrolle bezeichnet. • Die den drei sukzessiv ablaufenden Teilaufgaben Planung, Steuerung und Kontrolle übergeordnete Koordination dient deren zeitlicher und sachlicher Abstimmung. Die Abstimmung bezieht sich sowohl auf Vorgänge innerhalb eines betrieblichen Teilbereichs als auch auf bereichsübergreifende Prozesse. Für die bereichsübergreifende Koordination sind adäquate Schnittstellen erforderlich, über die die Prozessverantwortlichen die relevanten Informationen austauschen können. • Die Aufgabe der Informationsversorgung besteht in der Bereitstellung von auf den jeweiligen Informationsbedarf abgestimmten Planungs- und Steuerungsinformationen für sämtliche am Controllingsystem Beteiligten, d.h. sowohl für die Unternehmensführung als auch für die einzelnen betrieblichen Teilbereiche. Dabei ist die Unterstützung durch eine gemeinsame Daten- und Methodenbasis von großer Bedeutung. Die verschiedenen Controllingaufgaben lassen sich nach ihrer Fristigkeit und ihrem Entscheidungsumfang zwei deutlich abgrenzbaren Planungsebenen zuordnen, dem strategischen und dem operativen Controlling (vgl. Abb. 13.2). Das strategische Controlling ist ein Teilbereich des langfristig ausgerichteten Führungssystems des Unternehmens. Seine Aufgaben sind in erster Linie der Entwurf und die Implementation der zur Durchführung der Controllingaufgaben erforderlichen Planungs-, Steuerungsund Kontrollsysteme sowie eines Informationssystems, das verschiedene Bereiche miteinander verbindet. Weiter sind spezielle Koordinationsorgane und Regelungen zur Behandlung von Koordinationsproblemen zu schaffen. Damit kommt dem strategischen Controlling eine systembildende Funktion zu, denn es gestaltet diese Subsysteme entsprechend den betrieblichen Anforderungen. Das strategische Controlling setzt unter anderem Frühwarnsysteme, Investitionsrechenverfahren und verschiedene strategische Planungs- und Koordinationsinstrumente ein, um seiner Aufgabe der Sicherstellung der Unternehmensexistenz durch Reak-

13.1 Aufgaben und Ziele des Controllings

227

Controlling

strategisches Controlling

operatives Controlling

Systembildung: - Gestaltung der Subsysteme - Teilbereich des Führungssystems

Systemkopplung: - Koordination der Subsysteme - Teilbereich des Ausführungssystems

Fragestellungen: - Existenzsicherung - Frühwarnsysteme - Einsatz strategischer Planungsinstrumente

Fragestellungen: - Planung, Steuerung, Kontrolle operativer Prozesse - Einsatz spezifischer Controllinginstrumente

Abb. 13.2 Controllingebenen

tion auf Umweltveränderungen und der Schaffung von Wettbewerbsvorteilen für das Unternehmen gerecht zu werden. Das kurzfristig ausgerichtete operative Controlling gehört zum Ausführungssystem des Unternehmens. Seine Aufgabe ist die Sicherung der Wirtschaftlichkeit der betrieblichen Prozesse. Dies lässt sich durch eine laufende Koordination der operativen Prozesse in den vom strategischen Controlling gestalteten Subsystemen sowie der zugehörigen Planungs-, Steuerungs-, Kontroll- und Informationssysteme erreichen, durch die deren Informationszusammenhang sowie ihre einheitliche Ausrichtung an den Unternehmenszielen sichergestellt werden kann. Dies wird auch als die systemkoppelnde Funktion des operativen Controllings bezeichnet. Objekte des Controllings sind die Sachverhalte, auf die sich die Controllingmaßnahmen beziehen und an denen sich die anschließend behandelten Controllinginstrumente ausrichten. Sie lassen sich den folgenden Bereichen zuordnen: • Werte: Das Controlling befasst sich mit Vorgabewerten und Istgrößen für Kosten, Erlöse, Deckungsbeiträge und anderen Wertgrößen, die sich der Durchführung von betrieblichen Prozessen zuordnen lassen. • Termine: Ein weiterer Gegenstand des Controllings ist die zeitliche Struktur der betrieblichen Prozesse, die anhand von Lieferterminen, Produktionszeiten, Auftragsfortschritten usw. gestaltet und überwacht wird. • Mengen: Auf der Mengenebene gehört die Planung, Steuerung und Kontrolle von Beschaffungs-, Produktions- und Absatzmengen sowie der Kapazitätsnutzung zu den Aufgaben des Controllings.

228

13 Controlling

• Qualität: Auch die Einhaltung von unternehmensintern oder extern vorgegebenen Qualitätsstandards bei der Durchführung der betrieblichen Prozesse fällt in den Zuständigkeitsbereich des Controllings.

13.2

Planungsinstrumente

Als Planung bezeichnet man die zielgerichtete, systematische Strukturierung von zukünftigen Handlungen und Sachverhalten im Sinne der Unternehmensziele. Damit handelt es sich um eine systembildende Controllingaktivität. Eine regelmäßige Planung ist erforderlich, um sich an Veränderungen der Rahmenbedingungen anzupassen und letztlich die Unternehmensexistenz zu sichern. Abb. 13.3 zeigt die Einbindung der Planung in den betrieblichen Entscheidungsprozess. Ausgehend von einer eingehenden Analyse der relevanten Märkte, der Unternehmenssituation und der sonstigen Umweltfaktoren werden zunächst die grundsätzlichen Ziele des Unternehmens definiert, an denen sich die Planung orientieren muss. Die Planung lässt sich nach ihrer zeitlichen und sachlichen Reichweite in die strategische Grundsatzplanung, die taktische Ausführungsplanung und die operative Maßnahmenplanung unterteilen. Im Anschluss an die Planung findet die Umsetzung der Maßnahmen und schließlich eine Kontrolle der erzielten Ergebnisse statt. Durch auf den verschiedenen Stufen dieses Entscheidungsprozesses ansetzende Rückkopplungen kann bei Unstimmigkeiten ein erneuter Durchlauf angestoßen werden. Der gesamte Bereich der Unternehmensplanung lässt sich aufgabenbezogen in Planungen für

Marktanalyse

Unternehmensanalyse

Umweltanalyse

Unternehmensziele

taktische Planung

operative Planung

Realisation

Kontrolle Abb. 13.3 Ablauf der Planung

Rückkopplung

strategische Planung

13.3 Koordinationsinstrumente

229

verschiedene Teilbereiche gliedern. So unterscheidet man die Beschaffungsplanung, die Investitionsplanung, die Finanzplanung, die Absatzplanung, die Personalplanung usw. Auf sämtlichen Planungsebenen werden verschiedene Planungsmethoden eingesetzt, die teils quantitativer und teils qualitativer Art sind. Quantitative Planungsmethoden werden vielfach aus Verfahren des Operations Research abgeleitet. Man unterscheidet zwischen optimierenden Verfahren und Heuristiken, die in angemessener Zeit eine gute Lösung zu erreichen versuchen (vgl. Werners 2008). Neben den quantitativen Planungsverfahren, die immer dann zum Einsatz kommen, wenn sich die zu planenden Sachverhalte hinreichend gut quantifizieren lassen, existieren qualitative Planungsmethoden für schlechter strukturierte Entscheidungssituationen, in denen lediglich qualitative Informationen vorliegen. Hierzu zählen z.B. Scoring-Verfahren wie die Nutzwertanalyse oder Expertenbefragungen. Tendenziell kommt die quantitative Planung eher auf der taktisch-operativen und die qualitative Planung vorwiegend auf der strategischen Planungsebene zum Einsatz.

13.3

Koordinationsinstrumente

13.3.1

Koordinationsbegriff

Unter der Koordination versteht man sämtliche Maßnahmen und Prozesse zur Abstimmung von arbeitsteiligen Einheiten innerhalb eines Unternehmens im Hinblick auf die Erfüllung einer gemeinsamen Aufgabe oder das Erreichen eines gemeinsamen, vorgegebenen Ziels. Es sind zahlreiche Koordinationsinstrumente entwickelt worden, die diese Aufgabe auf unterschiedliche Weise wahrnehmen. Der Entwurf und die Implementation von geeigneten Koordinationsverfahren stellen eine systembildende Gestaltungsleistung des Controllings dar, die Durchführung der Koordination ist eine systemkoppelnde Aktivität. Abb. 13.4 gibt einen Überblick über die wichtigsten Koordinationsinstrumente.

Markt

Hierarchie - Anweisungen Prämien/Anreize - Budgets Unternehmens- - Kennzahlen - Regeln - Pläne kultur - Programme gemeinsame - Sollwerte Werte - Selbstorganisation

- Verträge - Marktpreise - Verhandlungen - Planpreise - Verrechnungs- - Zielvereinbarungen preise

Abb. 13.4 Koordinationsinstrumente

Grundsätzlich wird unterschieden zwischen marktorientierten Koordinationsinstrumenten, die sich am Preismechanismus orientieren – hierzu zählen neben Marktpreisen auch Planpreise und Verrechnungspreise –, und Instrumente für die hierarchische Koordination, die im Wesentlichen auf der Anweisungsbefugnis des Unternehmers bzw. des Vorgesetzten beruhen. Neben Anweisungen zählen Regeln, Pläne, Programme und die Vorgabe von Sollwerten

230

13 Controlling

zu den hierarchischen Koordinationsinstrumenten. Zwischen diesen beiden extremen Koordinationsmechanismen hat sich eine Vielzahl von Mischformen herausgebildet, die versuchen, die Effizienz des Marktes und die Transparenz der Hierarchie miteinander zu verbinden. Sie basieren auf mehr oder weniger starken Anreizwirkungen. Während Budgets und Kennzahlen recht nahe bei der hierarchischen Koordination angesiedelt sind und Verträge, Verhandlungen und Zielvereinbarungen einen starken Marktcharakter aufweisen, sind Prämien bzw. Anreize, die Unternehmenskultur, gemeinsame Werte und die Selbstorganisation in der Mitte einzuordnen.

13.3.2

Verrechnungspreise

Während in Marktpreisen, die sich aufgrund von Angebot und Nachfrage der Marktakteure bilden, die gesamtwirtschaftliche Knappheit von Gütern und Leistungen zum Ausdruck kommt, spiegeln Verrechnungspreise als Wertansätze für innerbetriebliche Leistungen deren interne Knappheit wider. Durch den Einsatz von Verrechnungspreisen als Koordinationsinstrument lässt sich der Leistungsaustausch zwischen den betrieblichen Einheiten steuern. Diese Einführung eines Marktmechanismus für den internen Leistungsaustausch ist vor allem in dezentral organisierten Unternehmen von großer Bedeutung, deren Profit Centers, Cost Centers, Investment Centers, Fertigungssegmente oder Konzernunternehmen als weitgehend eigenständige wirtschaftliche Einheiten agieren und Leistungen an andere Bereiche zum Verrechnungspreis abgeben bzw. von anderen Bereichen zum Verrechnungspreis beziehen. In diesem Zusammenhang wird vielfach auch die Bezeichnung Transferpreis verwendet. Der Preismechanismus ist in der Lage, Ressourcen und Aktivitäten in deren wirtschaftlichste Verwendung zu lenken. Daher werden Verrechnungspreise auch als Lenkpreise bezeichnet. Je höher der (Verrechnungs-)Preis einer eigenen Leistung ist, desto größer ist der Anreiz für den liefernden Bereich, möglichst viel von dieser Leistung zu erstellen. Umgekehrt steigt für den empfangenden Bereich mit dem Verrechnungspreis der Anreiz, die Leistung möglichst sparsam einzusetzen. Mithilfe der Höhe von Verrechnungspreisen kann somit eine Steuerung des Verhaltens der Unternehmensbereiche erfolgen. Weiter ermöglichen Verrechnungspreise bei Leistungen, die sich sowohl innerbetrieblich erstellen als auch am Markt beziehen lassen, eine Beurteilung der Effizienz der betrieblichen Aktivitäten: Liegt der Verrechnungspreis oberhalb des Marktpreises, so ist der Markt offensichtlich in der Lage, die Leistung kostengünstiger zu erstellen, und es sollte über ein Outsourcing nachgedacht werden. Ist der Verrechnungspreis hingegen niedriger als der Marktpreis, so ist die innerbetriebliche Leistungserstellung überlegen, die hierarchische Koordination erfolgt effizienter als die marktliche. Die Funktionen von Verrechnungspreisen lassen sich wie folgt systematisieren (vgl. Coenenberg 2009): • Verrechnungspreise helfen bei der Abrechnung der betrieblichen Einheiten, d.h. bei der Ermittlung von Inventurwerten für die Bilanzierung von Zwischen- und Fertigprodukten, der Nachkalkulation der betrieblichen Leistungen und der Ermittlung von Preisuntergrenzen sowie bei der Berechnung des Bereichserfolgs. Durch einen entsprechenden Ansatz von Verrechnungspreisen lassen sich die ausgewiesenen Erfolge zwischen den betrieblichen Einheiten verschieben. Daher setzen die Finanzbehörden strenge Grenzen bezüglich der zulässigen Spannbreite von Verrechnungspreisen, die zwischen Konzernunternehmen angesetzt werden.

13.3 Koordinationsinstrumente

231

• Durch Verrechnungspreise lässt sich feststellen, inwieweit die einzelnen betrieblichen Einheiten zum Gesamterfolg des Unternehmens beigetragen haben, denn die mit Verrechnungspreisen bewerteten innerbetrieblichen Leistungen stellen Erträge des liefernden Bereichs und Kosten des beziehenden Bereichs dar. Durch diese Erfolgsermittlungsfunktion werden Kostentransparenz und Kostenbewusstsein erhöht. • Im Zusammenhang mit der Koordinationsaufgabe des Controllings ist die Lenkungsfunktion der Verrechnungspreise von besonderer Bedeutung. Durch die Verrechnungspreise sollen knappe innerbetriebliche Ressourcen, insbesondere Personal und Maschinenkapazitäten, einer im Sinne der Gesamtzielsetzung optimalen Verwendung zugeführt werden, indem ein innerbetrieblicher Marktmechanismus installiert wird. Weiter lassen sich Kostenwirkungen, die durch die Entscheidungen eines Bereichs in anderen Bereichen ausgelöst werden, durch einen entsprechenden Ansatz der Verrechnungspreise bei dem verursachenden Bereich internalisieren.

13.3.3

Budgetierung

Die Budgetierung zählt zu den wichtigsten und am häufigsten eingesetzten Instrumenten zur Koordination der Aktivitäten von dezentral organisierten Unternehmensbereichen. Als Budget bezeichnet man eine – meist finanzielle – Vorgabegröße, die von einer betrieblichen Einheit in einem bestimmten Zeitraum eingehalten bzw. erreicht werden muss. Durch ein Budget werden den einzelnen Bereichen Handlungsspielräume eröffnet, innerhalb derer sie Entscheidungen hinsichtlich des konkreten Vorgehens bei der Durchführung ihrer Aktivitäten und der Verfolgung der betrieblichen Ziele treffen können.

Budgets

Vorgabegrößen

Abhängigkeit von der Bezugsgröße

Entscheidungseinheit

Geltungsdauer

Wertgrößen

fixe Budgets

Funktionsbudgets

unterjährige Budgets

Mengengrößen

flexible Budgets

Spartenbudgets

Jahresbudgets

Projektbudgets

Mehrjahresbudgets

Leistungsgrößen

Abb. 13.5 Budgetarten

Als Budgetierung bezeichnet man den Prozess der Aufstellung, Durchsetzung und Kontrolle von Budgets, die den betrieblichen Einheiten vorgegeben werden. Voraussetzung für die Durchführung der Budgetierung ist die Planung der Unternehmensaktivitäten, ihr nachgelagert sind Kontrollaktivitäten hinsichtlich der Budgeteinhaltung bzw. der Zielerreichung. Es lassen sich die in Abb. 13.5 angegebenen Arten von Budgets unterscheiden:

232

13 Controlling

• Nach der Vorgabegröße unterscheidet man Budgets auf der Basis von Wert-, Mengenoder Leistungsgrößen. Als Wertgrößen werden in der Regel Kostenansätze verwendet, es kommen aber auch Deckungsbeiträge, Cashflows oder Gewinne in Betracht. Budgets auf der Basis von Mengengrößen beziehen sich auf Verbrauchs-, Produktions- oder Absatzmengen. Bei Leistungsbudgets werden sowohl die Ausgaben budgetiert als auch Vorgabegrößen bezüglich der erbrachten Leistungen gesetzt. • In Abhängigkeit von der Bezugsgröße kommen fixe oder flexible Budgets in Betracht. Fixe Budgets sind ein reines Steuerungsinstrument, durch das die Kosten auf einen bestimmten Betrag beschränkt werden sollen. Sie werden in der Regel auf Vollkostenbasis erstellt und allenfalls nach Kostenarten aufgeschlüsselt. Ihr Einsatzbereich ist die Steuerung der Kosten in indirekten Leistungsbereichen wie der Forschung und Entwicklung oder der Verwaltung, in denen keine unmittelbare Abhängigkeit zu steuerbaren Bezugsgrößen besteht oder diese nur schlecht messbar ist. Bei flexiblen Budgets hingegen wird die Kostenvorgabe als Funktion bestimmter Einflussgrößen definiert. Zum Beispiel wird ausgehend von der Teilkostenrechnung eine Aufteilung der Kostenvorgaben in fixe und variable Kostenbestandteile vorgenommen. Dadurch erhalten die Bereiche für alternative Auslastungsgrade Kostenvorgaben in unterschiedlicher Höhe. Dies erlaubt einen Einsatz der Budgetierung sowohl zur Steuerung der Bereiche als auch zur Kontrolle ihrer Wirtschaftlichkeit und ihrer Kostenstruktur. • Nach der betrachteten Entscheidungseinheit erfolgt eine Einteilung in Funktions-, Sparten- und Projektbudgets. Funktionsbudgets werden für die verschiedenen betrieblichen Funktionen, z.B. Beschaffung, Produktion, Absatz, vorgegeben und kommen bei einer funktional differenzierten Organisation zum Einsatz. Bei einer Spartenorganisation hingegen werden auch die Budgets nach Sparten differenziert erstellt, z.B. für Produktbereiche oder Regionen. Projektbudgets werden für die Steuerung von Projekten, d.h. inhaltlich und zeitlich abgrenzbaren Aufgaben, verwendet. • Eine Differenzierung nach der Geltungsdauer führt zur Einteilung in unterjährige Budgets mit einer Geltungsdauer von weniger als einem Jahr, Jahresbudgets und Mehrjahresbudgets. Mehrjahresbudgets werden einerseits für Projekte und andererseits für strategische Entscheidungen verwendet, bei denen Planungssicherheit über einen längeren Zeitraum erforderlich ist.

13.3.4

Anreizsysteme

Anreizsysteme als Koordinationsinstrument haben die Aufgabe, durch gezielt eingesetzte Leistungsanreize die Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen zu binden, ihre Motivation und Leistungsbereitschaft zu erhöhen und eine stärkere Ausrichtung ihres Verhaltens an den Unternehmenszielen zu erreichen. Man unterscheidet Belohnungen als positive Anreize, durch die erwünschtes Verhalten verstärkt, und Sanktionen als negative Anreize, durch die unerwünschtes Verhalten bestraft werden soll. Beispiele für mögliche Belohnungen sind Akkordlöhne, Anwesenheitsprämien, Nullfehlerprämien, Mengenprämien, Zahlungen im Rahmen des betrieblichen Vorschlagswesens. Sollen die Motivation und der Zusammenhalt einer Arbeitsgruppe gefördert werden, so kommen auch Gruppenprämien, die bei Erzielung bestimmter Ergebnisse gezahlt werden, zur Anwendung. Als Bestrafungen kommen die Nacharbeit von Fehlern in der Freizeit, das Streichen von Zusatzentlohnungen, das Auslassen

13.4 Kontrollinstrumente

233

von geplanten Beförderungen, die Abmahnung und in extremen Fällen die Entlassung des Mitarbeiters in Betracht. Der Kern eines Anreizsystems ist die Entlohnungsfunktion, durch die der Zusammenhang zwischen einer bestimmten Bemessungsgrundlage und der daraus resultierenden Belohnung bestimmt wird. Potentielle Bemessungsgrundlagen sind in erster Linie monetäre Größen wie der Jahresüberschuss, der Bereichserfolg, der Return on Investment, der Residualgewinn oder die Steigerung des Marktwerts. Daneben kommen für einzelne Bereiche auch nichtmonetäre Größen wie die Kundenzufriedenheit, die Produktqualität bzw. die Ausschussquote, die Lieferzeit oder die Auftragsdurchlaufzeit in Betracht. Soll die Entlohnungsfunktion als strikt mathematischer Zusammenhang formuliert werden, so ist ihr Verlauf anhand der folgenden Kriterien zu spezifizieren: • Es sind die relevanten Wertebereiche zu definieren, aus denen die Bemessungsgrundlage und die Entlohnung stammen dürfen. • Es ist eine Entscheidung zu treffen, ob die Entlohnung in Abhängigkeit von der Bemessungsgrundlage stetig oder in diskreten Schritten ansteigt und ob der Anstieg proportional, progressiv oder degressiv erfolgen soll. • Weiter muss festgelegt werden, mit welcher zeitlichen Verzögerung die Entlohnung auf eine Änderung der Bemessungsgrundlage reagiert. Die Ausgestaltung von Anreizsystemen darf nicht nur aus ökonomischer Sicht erfolgen, sondern stellt auch ein verhaltenswissenschaftliches und arbeitspsychologisches Problem dar. Anreize werden häufig in Verbindung mit anderen Controllinginstrumenten, wie Verrechnungspreisen, Budgets oder Kennzahlensystemen, eingesetzt.

13.4

Kontrollinstrumente

13.4.1

Bedeutung der Kontrolle

Die Kontrolle des betrieblichen Geschehens ist eine bedeutende Controllingaufgabe. Als Kontrolle wird in einer engen Begriffsfassung die Durchführung von Soll/Ist-Vergleichen verstanden, d.h. der Vergleich von ex ante vorgegebenen oder geplanten Werten mit den realisierten Werten. Das dabei gewonnene Wissen wird anschließend genutzt, um Anpassungsmaßnahmen in Bezug auf die betrieblichen Prozesse zu ergreifen und um künftige Sollwerte auf der Basis eines verbesserten Informationsstands festzulegen. In einem weiteren Begriffsverständnis stellt die Kontrolle einen informationsverarbeitenden, wissensgenerierenden Führungsprozess dar, der zur Sicherstellung der Erreichung der Unternehmensziele beiträgt. Die Kontrolle dient insbesondere der Überprüfung der Effizienz und der Effektivität der betrieblichen Abläufe. Während eine Handlung als effektiv bezeichnet wird, wenn sie zur Erreichung eines bestimmten Ziels geeignet ist (doing the right things), liegt Effizienz vor, wenn die Handlung unter Beachtung des ökonomischen Prinzips durchgeführt wird (doing the things right). Somit ist die Sicherstellung der Effektivität eher dem strategischen Controlling und die Effizienz dem operativen Controlling zuzuordnen. Abb. 13.6 zeigt den Zusammenhang dieser beiden Begriffe.

234

13 Controlling Ziel Aufgabe

Input Ressourcen

Prozess

Output

Leistungserstellung

Leistung

Outcome Wirkung

Effizienz Effektivität Abb. 13.6 Effektivität und Effizienz

In betrieblichen Prozessen, insbesondere Produktionsprozessen, findet die Erstellung der betrieblichen Leistungen statt, indem Einsatzfaktoren bzw. Ressourcen als Input in Leistungen als Output transformiert werden. Diese Produktivitätsbeziehung unterliegt dem Effizienzpostulat, d.h. die Leistungserstellung soll ohne Verschwendung von Ressourcen ablaufen. Dieser materiellen Ebene übergeordnet ist die Zielebene, auf der die unternehmerische Aufgabe, der die Leistungserstellung letztlich dienen soll, definiert und auf der die Auswirkung des Produktionsergebnisses auf die Zielerreichung, die man auch als Outcome bezeichnet, beurteilt wird. Effektivität liegt vor, wenn die Prozesse so ausgewählt und durchgeführt werden, dass sie sich positiv auf die Erreichung der unternehmerischen Ziele bzw. auf die daraus abgeleiteten Aufgaben auswirken.

Kontrolle

Art der Durchf ührung direkt

Zeitpunkt

prozessbegleitend

indirekt

Gegenstand

Automatisierung

Verhalten

manuell

obligatorisch

Verfahren

automatisch

fakultativ

Anlass

nachgelagert Ergebnisse

periodisch

Prämissen

ereignisbezogen

Abb. 13.7 Kontrollaktivitäten

Gegenstand der Kontrolle ist vor allem die Durchführung von Soll/Ist-Vergleichen. Dabei wird zu bestimmten Zeitpunkten der Ist-Zustand eines Vorgangs oder Sachverhalts erfasst und mit einem Vorgabewert verglichen. Der Vorgabewert kann sich entweder an Vergangenheitswerten orientieren oder als geplanter Wert formuliert sein. Kontrollaktivitäten lassen sich nach verschiedenen Kriterien, die in Abb. 13.7 zusammengestellt sind, klassifizieren:

13.4 Kontrollinstrumente

235

• Bezüglich der Art der Durchführung der Kontrolle unterscheidet man die direkte Kontrolle, die unmittelbar am Kontrollobjekt vorgenommen wird, und die indirekte Kontrolle, bei der eine Vergleichsgröße, die in einem funktionalen oder kausalen Zusammenhang mit dem Kontrollobjekt steht, untersucht wird. • Nach dem Zeitpunkt der Kontrolle treten prozessbegleitende und nachgelagerte Kontrollen auf. Prozessbegleitende Kontrollen werden auch als Fehler verhindernde Kontrollen bezeichnet. Sie sind präventiv angelegt und dienen dem frühzeitigen Erkennen bzw. der Vermeidung von Abweichungen der Istwerte von den Vorgabewerten. Nachgelagerte Kontrolle hingegen setzen nach der Prozessdurchführung ein und sollen eventuell vorhandene Fehler aufdecken. • Weiter kann sich die Kontrolle auf unterschiedliche Gegenstände beziehen: Die Verhaltenskontrolle nimmt eine Kontrolle der menschlichen Arbeitsleistungen vor, die Verfahrenskontrolle überprüft, ob die einzelnen Prozesse ordnungsmäßig ablaufen, d.h. ob die Planung korrekt in Aktionen umgesetzt wird. Bei der Ergebniskontrolle wird nicht nur das realisierte Ergebnis mit den Vorgaben verglichen, sondern gleichzeitig beurteilt, inwieweit die Planung realistisch war. Die Prämissenkontrolle bezieht sich auf die der Planung zugrunde liegenden Annahmen, z.B. in Form einer Plausibilitätskontrolle. • Nach dem Automatisierungsgrad der Kontrolle lassen sich manuelle Kontrollverfahren, bei denen die wesentlichen Kontrollaktivitäten einzelfallbezogen durch Menschen durchgeführt werden, und automatische Kontrollverfahren, die computergestützt ablaufen, unterscheiden. Ein Beispiel für eine manuelle Kontrolle ist die interne oder externe Revision, eine automatische Kontrolle führt z.B. beim Unterschreiten eines vorgegebenen Meldebestands zur Auslösung einer Nachbestellung. • Schließlich kann eine Kontrolle durch unterschiedliche Anlässe ausgelöst werden: Eine obligatorische Kontrolle muss in jedem Fall durchgeführt werden. Z.B. ist eine Qualitätskontrolle bei besonders sicherheitsrelevanten Produkten und Bauteilen vorgeschrieben. Bei einer fakultativen Kontrolle hingegen besteht ein Entscheidungsspielraum hinsichtlich des Kontrollumfangs, so dass eine Stichprobenkontrolle ausreicht. Der Anlass einer Kontrolle kann auch zeitlich definiert werden: Eine periodische Kontrolle wird regelmäßig durchgeführt, wobei die Kontrollfrequenz problemadäquat festzulegen ist. Ein Beispiel hierfür ist der jährlich durchgeführte Abgleich von rechnerischem Lagerbestand und Inventurbestand. Bei einer ereignisbezogenen Kontrolle hingegen finden Kontrollaktivitäten lediglich dann statt, wenn sie durch bestimmte Ereignisse ausgelöst werden. Als kontrollauslösende Ereignisse werden insbesondere die Über- bzw. Unterschreitung bestimmter Werte von Kennzahlen herangezogen.

13.4.2

Benchmarking

Als strategisches Controlling-Instrument lässt sich das Benchmarking einsetzen, um systematisch nach Erfolgspotentialen zu suchen und diese umzusetzen. Es verfolgt das Ziel, von besonders erfolgreichen Unternehmen bzw. Bereichen innerhalb des eigenen Unternehmens möglichst viel und möglichst schnell zu lernen. Durch das Benchmarking wird ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess angestoßen, um in den strategisch wichtigen Bereichen des

236

13 Controlling

eigenen Unternehmens nachhaltige Erfolgspotentiale zu entwickeln und Anhaltspunkte für strategische Maßnahmen zur Verbesserung der Wettbewerbsposition zu erkennen. Ein Benchmark ist ein Vergleichs- bzw. Vorgabewert, anhand dessen das Unternehmen beurteilt wird bzw. an dem es sich ausrichtet. Dieser Wert bezieht sich auf andere Unternehmen oder Bereiche, die in Bezug auf ein relevantes Merkmal führend sind, d.h. deren Prozesse als „best practice“ gelten können. Solche herausragenden Unternehmen legen bereits heute fest, welche Performance morgen als Standard gelten wird. Der Ablauf eines Benchmarking-Prozesses ist in Abb. 13.8 dargestellt. Zunächst werden die Bereiche festgelegt, für die das Benchmarking durchgeführt werden soll. Dies können Produkte, Prozesse oder betriebliche Funktionsbereiche sein, bei denen das Unternehmen absolute oder relative Schwächen aufweist. Gleichzeitig wird bestimmt, bei welchen Kriterien eine Verbesserung erreicht werden soll. Als Zielgrößen kommen z.B. Kosten, Qualität, Zeitgrößen oder die Kundenzufriedenheit in Betracht. Im Folgenden wird als Beispiel das Benchmarking zur Verkürzung der Lieferzeit betrachtet. Festlegen der Benchmarking-Bereiche

Gewinnung von Benchmarking-Partnern

Durchf ührung der Analysen

Erarbeitung von Maßnahmen

Überprüf ung des Erf olgs

Abb. 13.8 Ablauf des Benchmarking

Im zweiten Schritt wird nach geeigneten Benchmarking-Partnern gesucht. Hierbei sollte es sich um Unternehmen handeln, die in den Benchmarking-Bereichen eine Vorreiterstellung einnehmen (best practice), da ein Vergleich mit einem mittelmäßigen Unternehmen auch nur zu mittelmäßigen Verbesserungen führen kann. Ist ein best-practice-Unternehmen bezüglich eines Merkmals führend in seiner Branche, so wird es als „best in class“ bezeichnet; setzt es sogar Weltmaßstäbe, so liegt „business excellence“ vor. Um eine Verkürzung der Lieferzeit zu erreichen, ist das Unternehmen mit der kürzesten Lieferzeit ein geeigneter BenchmarkingPartner. Anschließend erfolgt eine Analyse, warum der Benchmarking-Partner bezüglich des betrachteten Kriteriums besser abschneidet. Die relevanten Prozesse des Partnerunternehmens wer-

13.4 Kontrollinstrumente

237

den systematisch untersucht, mithilfe von Kennzahlen oder Bewertungsskalen bewertet und mit den entsprechenden Daten des eigenen Unternehmens verglichen. Im Beispiel wird der Lieferprozess des Benchmarking-Partners detailliert beschrieben und die Dauern der einzelnen Teilvorgänge werden als Kennzahlen festgehalten. Damit wird offensichtlich, welche Teilprozesse zu lange dauern und als Ansatzpunkte für Verbesserungsmaßnahmen dienen. Im vierten Schritt werden – aufbauend auf den Erkenntnissen der Analysephase – systematisch Verbesserungsmaßnahmen erarbeitet. Dabei sollten nicht lediglich die Prozesse des Benchmarking-Partners imitiert, sondern auf das eigene Unternehmen, seine Kultur und seine verfügbaren Ressourcen zugeschnittene Strategien und Maßnahmen gesucht werden. Damit die Umsetzung der Maßnahmen nachvollziehbar ist, werden sie inhaltlich genau beschrieben, zeitlich terminiert und einem Mitarbeiter zur verantwortlichen Ausführung übertragen. Eine Verkürzung der Lieferzeit lässt sich erreichen, indem z.B. in Anlehnung an das Vorgehen des Benchmarking-Partners auf Umladevorgänge verzichtet wird oder Liegezeiten zwischen aufeinander folgenden Transportvorgängen verkürzt werden. Zum Abschluss eines Benchmarking-Durchlaufs findet eine Erfolgsüberprüfung statt. Ist trotz der Umsetzung der zuvor erarbeiteten Maßnahmen die Zielgröße noch nicht erreicht oder hat sich der Benchmarking-Partner in der Zwischenzeit ebenfalls weiterentwickelt, so kann ein erneuter Durchlauf des Benchmarking-Prozesses angestoßen werden. Stellt das Unternehmen fest, dass durch die eingeleiteten Maßnahmen die Lieferzeit fast bis zu dem vorgegebenen Benchmark reduziert wurde, so kann es dieses Benchmarking-Projekt als erfolgreich abschließen. Hat jedoch der Partner seine Lieferzeit weiter reduziert, sind weitere Anstrengungen erforderlich, um auch dieses neue Benchmark zu erreichen. Weiter ist im Rahmen einer Wirtschaftlichkeitsanalyse zu untersuchen, in welchem Verhältnis Kosten und Nutzen des Benchmarking und der dadurch ausgelösten Maßnahmen stehen. Nach dem Umfang des Benchmarking lassen sich die in Abb. 13.9 dargestellten Ausprägungen unterscheiden: • Das interne Benchmarking bezieht sich auf andere Abteilungen oder Geschäftsbereiche des eigenen Unternehmens. Dies hat den Vorteil, dass die Prozesse gut vergleichbar sind. Andererseits besteht die Gefahr einer gewissen Betriebsblindheit, die verhindert, dass die wahren Verbesserungspotentiale erkannt werden. • Beim externen Benchmarking werden andere Unternehmen als Benchmarking-Partner herangezogen. Diese können je nach dem Ausmaß des externen Benchmarking aus dem direkten oder indirekten Wettbewerbsumfeld des Unternehmens, aus vor- und nachgelagerten Branchen oder sogar aus anderen Branchen stammen. Generell gilt, dass bei einem eng gefassten Benchmarking die erforderlichen Daten leichter beschafft werden können und die Ausgangsbedingungen der Partner besser vergleichbar sind. Bei einem weit angelegten Benchmarking hingegen lassen sich in der Regel strengere Benchmarks ermitteln, so dass die Effektivität des Benchmarking größer ist. Beim branchenübergreifenden Benchmarking unterscheiden sich allerdings die Prozesse häufig so sehr, dass keine vergleichbaren Kennzahlen gewonnen werden können. So ist z.B. die Personalintensität in Dienstleistungsunternehmen grundsätzlich viel höher als in Industrieunternehmen, während dort der Kapitaleinsatz dominiert. Weiter besteht die Gefahr, dass das Know-how für das Verständnis der relevanten Leistungsmechanis-

238

13 Controlling Unternehmen aus Unternehmen aus indirekte direkte internes Benchmarking Abteilungen Geschäf tsbereiche

externes Benchmarking

externes Benchmarking Wettbewerber Wettbewerber vor- und nachgelagerten Branchen anderen Branchen

Abb. 13.9 Umfang des Benchmarking

men fehlt, so dass die für die gute Performance wesentlichen Aspekte übersehen werden. Zieht man jedoch die falschen Schlüsse aus den Beobachtungen, so weist das Benchmarking nur eine geringe Leistungsfähigkeit auf. Das externe Benchmarking kann entweder offen oder verdeckt durchgeführt werden. Beim offenen Benchmarking besteht ein unmittelbarer Kontakt zwischen den BenchmarkingPartnern, so dass ein direkter Vergleich der Prozesse und ihrer Ergebnisse möglich ist. Das verdeckte Benchmarking hingegen erfolgt in anonymisierter Form, so dass keiner der Beteiligten weiß, von welchem Unternehmen die verwendeten Daten stammen. Der Datenaustausch erfolgt hierbei über eine neutrale Clearingstelle, die die Anonymität gewährleistet. In manchen Fällen erweist sich die Gewinnung von Benchmarking-Partnern als problematisch. Während das suchende Unternehmen direkt von der Durchführung des BenchmarkingProzesses profitiert, ist der Nutzen für das überlegene Unternehmen nicht unmittelbar erkennbar, vielmehr muss es befürchten, dass es durch die Aufdeckung seiner Geschäftsprozesse Wettbewerbsvorteile einbüßt. In den USA wird der Wissenstransfer von überlegenen zu anderen Unternehmen dadurch begünstigt, dass die Gewinner des Malcolm Baldridge National Quality Award verpflichtet sind, ihre Erfahrungen auch im Rahmen des Benchmarking an andere Unternehmen weiterzugeben. Ähnliches gilt in Europa in Bezug auf den von der European Foundation for Quality Management (EFQM) vergebenen Qualitätspreis.

13.5

Informationsinstrumente

Als Informationsversorgung bzw. -unterstützung bezeichnet man in diesem Zusammenhang die an den Controllingzielen ausgerichtete Beschaffung, Aufbereitung, Verwaltung und Bereitstellung von Daten zur Unterstützung von Führungsentscheidungen. Die Informationsversorgung ist eine wichtige Grundlage für andere Controllingaufgaben, an die die folgenden Anforderungen gestellt werden:

13.5 Informationsinstrumente

239

• Von großer Bedeutung ist die Verlässlichkeit der Informationen. Nur auf der Basis umfassender und korrekter Informationen können im Unternehmen konsistente und zielführende Entscheidungen getroffen werden. • Sowohl bei der innerbetrieblichen als auch bei der außerbetrieblichen Beschaffung und Bereitstellung von Informationen ist auf die Datensicherheit bzw. den Datenschutz zu achten, damit nicht vertrauliche Informationen in unbefugte Hände gelangen. • Die Vertraulichkeit der Informationen steht im Mittelpunkt eines Zielkonflikts. Auf der einen Seite steht der Anspruch z.B. der Mitarbeiter nach Wahrung ihrer Privatsphäre bei der Erfassung ihrer Arbeitsleistungen, auf der anderen Seite die Informationsbedürfnisse der Entscheidungsträger. Hier ist es die Aufgabe der Informationsversorgung, durch Aggregation und Anonymisierung der Daten dafür zu sorgen, dass die Interessen beider Seiten hinreichend gewahrt bleiben.

13.5.1

Berichtswesen

Die Aufgabe des Berichtswesens besteht in der Erzeugung und Übermittlung von aussagekräftigen Informationen über den Zustand des Unternehmens und die Ergebnisse der betrieblichen Abläufe. Diese werden – jeweils in Abhängigkeit vom spezifischen Informationsbedarf – einerseits für die Mitarbeiter und Führungskräfte innerhalb des Unternehmens (management reporting) und andererseits für externe Empfänger bereitgestellt. Die rechtzeitige Verfügbarkeit der für eine anstehende Entscheidung relevanten Informationen gilt als ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Als Berichtsinhalte kommen grundsätzlich sämtliche Informationen in Betracht, die in den verschiedenen Unternehmensbereichen oder auch in der relevanten Umwelt des Unternehmens anfallen, insbesondere Erlös- und Kostengrößen, monetäre und nichtmonetäre Kennzahlen auf verschiedenem Aggregationsniveau, Performancemaße sowie qualitative, verbale Informationen hinsichtlich der Inputfaktoren und der erbrachten Leistungen. Dementsprechend unterscheidet man Leistungsberichte, Kostenberichte und Marktberichte. Als Berichtssystem bezeichnet man die auf den im Unternehmen auftretenden Informationsbedarf ausgerichtete Gesamtheit aller auftretenden Berichte. Die hauptsächliche Anforderung an ein Berichtssystem besteht darin, dass es in der Lage sein muss, den auftretenden Informationsbedarf zu befriedigen und dadurch den Nutzen der jeweiligen Informationsempfänger zu erhöhen. Dabei soll es gleichzeitig ein großes Maß an Integration bieten, indem es die Berichte bzw. die Informationen aus verschiedenen Bereichen logisch konsistent miteinander verknüpft, und eine hohe Flexibilität aufweisen, indem es Anpassungen an unterschiedliche Informationsbedarfe sowie an Veränderungen der Unternehmensorganisation erlaubt. Weiter ist die Bereitstellung der Informationen zu möglichst geringen Kosten eine wichtige Anforderung.

13.5.2

Kennzahlen

Kennzahlen sind quantitative Größen, durch die bestimmte, zahlenmäßig erfassbare betriebswirtschaftliche Sachverhalte abgebildet werden. Dabei erfolgt eine Aggregation von zahlreichen Einzeldaten zu einer überschaubaren Anzahl von besser handhabbaren Kenngrö-

240

13 Controlling

ßen, die der Information der Entscheidungsträger zum Zweck der Planung, Steuerung und Kontrolle des betrieblichen Geschehens dienen. Der Nutzen von Kennzahlen für die Unternehmensführung lässt sich auf die folgende einfache Formel bringen: What you can’t measure, you can’t manage. Kennzahlen können aus verschiedenen Datenquellen stammen. Neben Informationen aus dem internen und externen Rechnungswesen kommt insbesondere die direkte Erhebung der relevanten Daten aus dem betrieblichen Geschehen in Betracht. Diese Datenerhebungen können einzelfallbezogen oder automatisiert durchgeführt werden, z.B. im Rahmen von Betriebsdatenerfassungssystemen (BDE).

Kennzahlen

absolute Zahlen

Einzelkennzahlen

Summen

Dif f erenzen

Verhältniszahlen

Gliederungszahlen

Beziehungszahlen

Indexzahlen

Abb. 13.10 Klassifikation von Kennzahlen

Die üblicherweise verwendeten Typen von Kennzahlen lassen sich wie in Abb. 13.10 dargestellt definieren: • Zum einen können Kennzahlen in Form von absoluten Zahlen auftreten, die sich als Einzelkennzahlen, Summen oder Differenzen erheben lassen. Beispiele für absolute Kennzahlen sind die monatliche Produktionsmenge als Einzelkennzahl, die Jahresproduktionsmenge oder der Umsatz einer Produktgruppe als Summenkennzahl und der Deckungsbeitrag eines Produkts als Differenzkennzahl. • Zum anderen sind Kennzahlen in Form von Verhältniszahlen von großer Bedeutung, bei denen zwei oder mehr absolute Zahlen, die in einem sinnvollen Sachzusammenhang stehen, zueinander ins Verhältnis gesetzt werden. Hierbei lassen sich Gliederungszahlen, Beziehungszahlen und Indexzahlen unterscheiden. Bei einer Gliederungszahl werden gleichartige Größen betrachtet, üblicherweise ist die Größe im Zähler des Quotienten eine Teilgröße des Nenners; die Angabe erfolgt in der Regel als Prozentsatz. Ein Beispiel für ist die Ausschussquote eines Produkts, die als Anteil der fehlerhaften Teile an der Gesamtproduktionsmenge berechnet wird. Eine Beziehungszahl setzt sich aus verschiedenartigen Größen zusammen, wobei in der Regel eine Ursache-Wirkungs-Beziehung zwischen der Größe im Zähler und der Größe im Nenner besteht. Ein Beispiel für eine Beziehungszahl ist die Arbeitsproduktivität, die als Quotient aus Produktionsmenge und Arbeitseinsatz ermittelt

13.5 Informationsinstrumente

241

wird. Bei einer Indexzahl wird eine Größe auf die korrespondierende Größe eines Basisjahres bezogen, so dass sich eine Zeitreihe von relativen Werten ergibt. Als Beispiele lassen sich die Entwicklung des Umsatzes oder der Produktivität im Zeitablauf anführen. Bereits die isolierte Erhebung bestimmter Kennzahlen liefert wichtige Aufschlüsse über die Erfolgswirkungen des betrieblichen Handelns. Ihren vollständigen Wert als Controllinginstrument erhalten Kennzahlen allerdings erst, wenn man sie im Vergleich einsetzt, um die Zielerreichung von betrieblichen Einheiten zu überprüfen. Ein solcher Kennzahlenvergleich kann entweder mit internen oder mit externen Werten erfolgen und lässt sich als Zeitvergleich, bei dem die gleichen Kennzahlen zu verschiedenen Zeitpunkten erhoben werden, als Soll/Ist-Vergleich, bei dem den aktuellen Kennzahlen Vorgabewerte gegenübergestellt werden, oder als Betriebsvergleich, bei dem die gleichen Kennzahlen zum gleichen Zeitpunkt für verschiedene Betriebe ermittelt werden, durchführen. Durch die Schaffung einer Vergleichsbasis lassen sich zum einen Prognosen und Planungen besser fundieren, zum anderen können problematische Entwicklung besser erkannt werden als bei der Betrachtung isolierter Kennzahlen. In Abb. 13.11 sind die verschiedenen Formen des Kennzahlenvergleichs systematisch dargestellt. Zeitvergleich interner Vergleich

interne Zeitreihenanalyse

externer Vergleich

externe Zeitreihenanalyse

Soll/Ist-Vergleich

Betriebsvergleich

Kontrolle

internes Benchmarking

Legal Compliance

externes Benchmarking

Abb. 13.11 Formen des Kennzahlenvergleichs

• Der Zeitvergleich erfolgt in Form einer Zeitreihenanalyse, wobei entweder nur betriebsinterne oder auch externe Daten zum Vergleich herangezogen werden. Z.B. lässt sich die Entwicklung der Ausschussquote oder der Produktivität des eigenen Unternehmens als Zeitreihe darstellen. Darüber hinaus kann die eigene Produktivität in Beziehung zur Entwicklung der gesamtwirtschaftlichen Produktivität analysiert werden, um Rückschlüsse auf die relative Wettbewerbsposition des Unternehmens zu ziehen. • Der interne Soll/Ist-Vergleich wird in fast allen Bereichen eingesetzt, um Abweichungen von den Vorgabewerten zu identifizieren und zu analysieren. Beim externen Soll/IstVergleich werden als Vorgabewerte z.B. gesetzlich vorgeschriebene Emissionsgrenzwerte herangezogen, so dass sich Aussagen über die Gesetzeskonformität (Legal Compliance) des Unternehmens im Umweltbereich ergeben. • Der zwischenbetriebliche Vergleich von Kennzahlen führt zu den verschiedenen Formen des Benchmarking. Beim Vergleich der Kennzahlenausprägungen mit den Werten anderer Betriebseinheiten im selben Unternehmen liegt ein internes Benchmarking vor, beim Vergleich mit den Werten, die andere Unternehmen erzielt haben, handelt es sich um externes Benchmarking.

242

13 Controlling

Der aus einer Kennzahl resultierende Informationsgewinn ist umso größer, je aktueller diese bereitgestellt werden kann. Die zeitnahe Erhebung von Kennzahlen stellt daher eine große Herausforderung für die betriebliche Informationswirtschaft dar.

13.5.3

Kennzahlensysteme

Die Auswahl der Kennzahlen sollte so erfolgen, dass einerseits die Ergebnisse der relevanten betrieblichen Bereiche bzw. Vorgänge hinreichend genau abgebildet werden, andererseits nicht durch eine zu große Zahl an Kennzahlen der Blick auf die wesentlichen Zusammenhänge verstellt wird. Eine Systematisierung von Einzelkennzahlen erfolgt durch ihre sinnvolle Verknüpfung in einem möglichst konsistent aufgebauten Kennzahlensystem. Folgende Anforderungen sind an ein Kennzahlensystem zu stellen: • Aussagekraft: Die Ursache-/Wirkungszusammenhänge, die den Kennzahlen zugrunde liegen, müssen stichhaltig und nachvollziehbar sein. • Quantifizierbarkeit: Die Mengen- und Wertgrößen, aus denen die Kennzahlen gebildet werden, müssen eindeutig messbar bzw. feststellbar sein. • Vollständigkeit: Durch das Kennzahlensystem müssen alle relevanten betrieblichen Bereiche und Ziele hinreichend abgedeckt sein. • Praktikabilität: Durch Beschränkung auf wenige, aussagekräftige Kennzahlen lassen sich die wesentlichen Sachverhalte abbilden, ohne die Wirtschaftlichkeit aus den Augen zu verlieren. • Flexibilität: Das Kennzahlensystem muss sich durch Hinzufügen oder Entfernen von einzelnen Kennzahlen an aktuelle Entwicklungen und veränderte Informationsbedürfnisse anpassen lassen. Ein Kennzahlensystem entsteht durch die konsistente Verknüpfung von Einzelkennzahlen. Es kann durch die Nutzung der folgenden Operationen gebildet werden: • Durch die Aufgliederung wird eine Kennzahl in ihre Bestandteile aufgespalten, z.B. indem man die Lagerhaltungskosten in ihre verschiedenen Komponenten zerlegt oder die Personalkosten in Lohneinzelkosten und Lohngemeinkosten aufteilt. • Als Substitution bezeichnet man den Vorgang, bei dem eine Kennzahl auf Größen zurückgeführt wird, die sie erklären, z.B. ergeben sich die Lohnkosten durch Multiplikation der Anzahl der Mitarbeiter mit den jeweils gezahlten Lohnsätzen. • Bei der Erweiterung werden neue, aussagekräftige Kennzahlen dadurch gebildet, dass bei einer Verhältniszahl der Zähler und der Nenner mit derselben Größe multipliziert werden und der dadurch entstandene Ausdruck in zwei multiplikativ verknüpfte Verhältniszahlen aufgespalten wird. So erhält man, wenn man die Kennzahl „Energieverbrauch je Produkteinheit“ mit der Anzahl der Anlagen erweitert, die beiden separat einsetzbaren Kennzahlen „Energieverbrauch je Anlage“ und „Anlageneinsatz je Produkteinheit“, d.h. einen Produktionskoeffizienten.

13.5 Informationsinstrumente

243

Energieverbrauch Energieverbrauch Anlageneinsatz = ⋅ Produkteinheit Anlage Produkteinheit Die Ausprägung eines Kennzahlensystems hängt davon ab, inwieweit es gelingt, die Kennzahlen mithilfe dieser Operationen vollständig miteinander zu verknüpfen. Lassen sich derartige Verknüpfungen durchführen, so erhält man ein geschlossenes, hierarchisch gegliedertes Rechensystem, bei dem die Einzelkennzahlen über mehrere Ebenen hinweg aus einer Spitzenkennzahl abgeleitet werden. Andernfalls ist das Kennzahlensystem ein systematisch aufgebautes Ordnungssystem, bei dem verschiedene Gruppen von untereinander verknüpften Kennzahlen gebildet werden, zwischen denen keine derartigen Beziehungen bestehen. Eines der bekanntesten Kennzahlensysteme ist das DuPont-System für das Finanzcontrolling, das bereits 1919 von dem amerikanischen Chemieunternehmen DuPont entwickelt wurde. Es handelt sich um ein Ordnungssystem, bei dem über mehrere hierarchisch angeordnete Stufen hinweg Einzelkennzahlen bis zu der zentralen Steuerungsgröße Return on Investment (ROI) immer weiter verdichtet werden. Auf der ersten Ebene wird der ROI durch eine Erweiterungsoperation auf die beiden multiplikativ verknüpften Kennzahlen „Kapitalumschlag“ und „Umsatzrentabilität“ zurückgeführt. Auf der nächsten Ebene wird der Kapitalumschlag, der die Umschlagshäufigkeit des Kapitals angibt, als Quotient aus dem Umsatz und dem investierten Kapital definiert und die Umsatzrentabilität als Quotient aus dem Gewinn und dem Umsatz. Das investierte Kapital setzt sich additiv aus dem Umlaufvermögen und dem Anlagevermögen zusammen, die beide nach zusätzlichen Kriterien weiter untergliedert werden können. Der Gewinn wird als Differenz aus dem Umsatz und den dafür angefallenen Kosten berechnet, auch die Kosten lassen sich bei Bedarf weiter aufgliedern. Während auf den unteren Ebenen des DuPont-Systems direkt erhobene Absolutzahlen verwendet werden, dominiert auf den oberen Ebenen die Nutzung von Verhältniszahlen, die auf Basis der Absolutzahlen ermittelt werden. Der Aufbau des DuPont-Systems ist in Abb. 13.12 dargestellt. Verhältniszahlen ROI

x

Kapitalumschlag

Umsatzrentabilität

Umsatz

:

investiertes Kapital

Gewinn

:

Umsatz

UmlaufVermögen

+

AnlageVermögen

Umsatz

-

Kosten des Umsatzes

. . . Abb. 13.12 DuPont-System

Absolutzahlen

. . .

244

13.5.4

13 Controlling

Balanced Scorecard

Ein auf der strategischen Ebene angesiedeltes Kennzahlensystem, das auch für den Produktionsbereich große Bedeutung aufweist, ist die 1996 von Kaplan und Norton entwickelte Balanced Scorecard (vgl. Kaplan/Norton 1996). Diese versucht, die Eindimensionalität der rein finanzwirtschaftlich ausgerichteten Kennzahlensysteme zu vermeiden, indem sie die dort üblichen, traditionellen finanzwirtschaftlichen Kennzahlen – wie die Kapitalrentabilität, den Cashflow und den Unternehmenswert – um drei weitere erfolgsrelevante Perspektiven erweitert und dadurch eine stärkere Ausrichtung aller Bereiche an der Unternehmensstrategie erreicht (vgl. Abb. 13.13). • Die Kundenperspektive bzw. externe Perspektive konzentriert sich auf die Kunden- und Marktsegmente, an die das Unternehmen sein Angebot richtet. Wichtige Kennzahlen sind hier der Marktanteil, die Kundenzufriedenheit und die Servicequalität. • Die Geschäftsprozessperspektive bzw. interne Perspektive erfasst die erfolgsrelevanten Prozesse, die das Unternehmen in die Lage versetzen, die in der finanzwirtschaftlichen Perspektive und der Kundenperspektive formulierten Ziele zu erreichen. Im Mittelpunkt steht hier die Ausgestaltung der Geschäftsprozesse. Ihre Beurteilung erfolgt insbesondere anhand von Innovationen, prozessbezogenen Kennzahlen und des Kundendienstes. • Die Mitarbeiterperspektive, häufig auch als Lern- und Entwicklungsperspektive bezeichnet, bezieht sich auf die personellen und organisatorischen Voraussetzungen, die zur Erfolgserzielung erforderlich sind. Die zugehörigen Kennzahlen beziehen sich insbesondere auf die Mitarbeiterzufriedenheit, die Arbeitsproduktivität und die Mitarbeitertreue.

Kundenperspektive • Marktanteil • Kundenzufriedenheit • Servicegrad

finanzielle Perspektive • Kapitalrentabilität • Cashflow • Unternehmenswert

Unternehmen

Geschäftsprozesse • Innovationen • betriebliche Prozesse • Kundendienst

Mitarbeiterperspektive • Zufriedenheit • Produktivität • Mitarbeitertreue Abb. 13.13 Balanced Scorecard

Für jede dieser Perspektiven werden bereichsspezifische Ziele vorgegeben und darauf aufbauend die zugehörigen, unternehmensspezifischen Schlüsselkennzahlen (Key Performance Indikators, KPI) definiert. Um die Entscheidungsträger nicht zu überlasten, soll auf der stra-

13.6 Wiederholung und Vertiefung

245

tegischen Ebene eine Beschränkung auf drei bis fünf Schlüsselkennzahlen je Perspektive erfolgen, die im Zuge der Umsetzung der Ziele in operative Maßnahmen weiter aufgegliedert und konkretisiert werden.

13.6

Wiederholung und Vertiefung

Aufgabe 13-1: Planungsverfahren

a) Warum eignen sich quantitative Planungsverfahren eher für die taktisch-operative und qualitative Planungsverfahren eher für die strategische Planungsebene? b) Beschreiben Sie das grundsätzliche Vorgehen der quantitativen Planung und verdeutlichen Sie die einzelnen Schritte anhand eines Beispiels! Aufgabe 13-2: Verrechnungspreise

a) Was verstehen Sie unter einem Verrechnungspreis? b) Welche Funktionen haben Verrechnungspreise? c) Warum kann eine falsche Höhe von Verrechnungspreisen zu Fehlentscheidungen führen? Aufgabe 13-3: Benchmarking

Beschreiben Sie die Durchführung eines Benchmarking-Prozesses für ein Unternehmen, das seine Fertigungsqualität verbessern möchte! Aufgabe 13-4: Kennzahlen

a) Was ist eine Kennzahl? Welche Bedeutung haben Kennzahlen für das Controlling? b) Was versteht man unter einem Kennzahlensystem? Welche Anforderungen sind an ein Kennzahlensystem für das Produktionscontrolling zu stellen? c) Geben Sie jeweils mindestens drei Beispiele für operative Kennzahlen zu den Controlling-Bereichen Zeit, Mengen, Werte und Qualität an! Aufgabe 13-5: DuPont-System

Die Unternehmensleitung möchte im Rahmen der Bilanzanalyse den Return on Investment (ROI) nach dem DuPont-Schema berechnen und hat nachstehende Daten zur Verfügung. In der Produktion sind folgende Kosten angefallen, wobei keine variablen Gemeinkosten zu berücksichtigen sind: – – – – –

Materialeinzelkosten: Fertigungseinzelkosten: Fertigungsgemeinkosten: Verwaltungsgemeinkosten: Vertriebsgemeinkosten:

15.000 € 45.000 € 20.000 € 9.000 € 11.000 €

246

13 Controlling

Darüber hinaus sind Zinsen in Höhe von 5.000 € angefallen. Die Umsatzerlöse betragen 120.000 € und das investierte Kapital beläuft sich auf 70.000 €. Ermitteln Sie den Return on Investment, indem Sie das DuPont-System aufstellen!

13.7

Weiterführende Literatur

Coenenberg, A.: Kostenrechnung und Kostenanalyse, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 7. Aufl. 2009 Jung, H.: Controlling, Oldenbourg, München, 3. Aufl. 2011 Kaplan, R. S., Norton, D. P.: The Balanced Scorecard, Translating Strategies into Action, McGraw Hill, Boston 1996 Werners, B.: Grundlagen des Operations Research, Springer, Berlin usw., 2. Aufl. 2008

14

Strategisches Management

Das strategische Management befasst sich mit der Steuerung des Gesamtunternehmens. Dabei sind Grundsatzentscheidungen von langfristiger Reichweite zu treffen sowie die nachgeordneten Planungen der einzelnen Funktionsbereiche des Unternehmens zu koordinieren. Unter einer Strategie versteht man eine auf die Schaffung, den Ausbau und die Erhaltung von Erfolgspotentialen und Wettbewerbsvorteilen ausgerichtete Planung, die zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen soll. Leitfragen:

Womit befasst sich das strategische Management? Wie lässt sich ein Unternehmen strategisch ausrichten? Welche Maßnahmen eignen sich zur Schließung der strategischen Lücke? Welche Effekte hat die Prozesskostenrechnung? Welcher Zusammenhang besteht zwischen der Erfahrungskurve und dem Produktlebenszyklus?

14.1

Ziele und Aufgaben des strategischen Managements

Die Wettbewerbssituation der meisten Unternehmen ist derzeit durch die folgenden strategisch relevanten Entwicklungstendenzen gekennzeichnet: • Globalisierung: Sowohl auf der Beschaffungs- als auch auf der Absatzseite besteht eine Tendenz zu immer weitergehender internationaler Betätigung. Daraus resultiert ein verstärkter Wettbewerb, der sowohl Chancen als auch Risiken mit sich bringt. Bei der Beschaffung lassen sich durch Global Sourcing jeweils diejenigen Quellen nutzen, die die benötigten Materialien und Bauteile in der gewünschten Qualität zu den günstigsten Preisen bereitstellen; die Ausdehnung des Absatzraums auf neue Märkte erlaubt die Ausweitung der Produktion auch bei stagnierender Inlandsnachfrage. • Dynamisierung: In den letzten Jahren ist eine immer stärkere Beschleunigung des technischen Fortschritts bei Produkten und Produktionsverfahren sowie eine zunehmende Verkürzung von Entwicklungszeiten und Produktlebenszyklen festzustellen, so dass für die meisten Unternehmen ein ständig wachsender Anpassungsdruck besteht. • Vernetzung: Durch die ständig verbesserten Potentiale der Informations- und Kommunikationstechnologie eröffnen sich neue Möglichkeiten zur schnellen Reaktion auf Verän-

248

14 Strategisches Management

derungen des Umfeldes und zum verstärkten Informationsaustausch mit Partnern innerhalb und außerhalb des Unternehmens. • Mass Customization: Die Bedürfnisse der Kunden richten sich zunehmend auf individuelle Produkte mit genau spezifizierten Eigenschaften. Um die Vorteile sowohl der Fließals auch der Werkstattfertigung nutzen und ein angebotenes Produkt trotz großer Gesamtstückzahlen in einer Vielzahl von Varianten bei gleichzeitig hoher Qualität fertigen zu können, werden in zunehmendem Umfang flexible Fertigungsanlagen und komplexe Planungsverfahren eingesetzt. Die sich aus diesen Entwicklungen ergebenden Herausforderungen müssen bei der strategischen Planung berücksichtigt werden. Auf der strategischen Planungsebene wird – unter Berücksichtigung der Unternehmensphilosophie und der daraus abgeleiteten Visionen und Leitbilder – die Strategie des Gesamtunternehmens festgelegt. Dabei stehen die folgenden Ziele im Vordergrund: • • • • •

zukunftsorientierte Entwicklung des Unternehmens Aufbau und Erhaltung von Erfolgspotentialen und Wettbewerbsvorteilen Antizipation von Wandlungen in der relevanten Umwelt des Unternehmens Wahrnehmung von Chancen und Vermeidung von Risiken Förderung von Stärken und Abbau von Schwächen

Die Aufgabe des strategischen Managements besteht darin, langfristig wirksame Entscheidungen in Bezug auf die folgenden Aufgabenfelder und Sachverhalte zu treffen, um durch deren abgestimmte Gestaltung einen möglichst hohen Beitrag zur Erreichung der strategischen Ziele zu leisten: • • • • • • • • • • • • • •

Unternehmenspolitik, -kultur und -philosophie Standorte Geschäftsfelder relevante Märkte Produktionsprogramm Innovationen und Technologien Anlagen und Kapazitäten Produkt- und Prozessqualität Wertschöpfungstiefe Kooperationen im In- und Ausland Strukturen in der Aufbau- und Ablauforganisation Personalentwicklung Investition und Finanzierung Umweltorientierung

Dabei lassen sich folgende hierarchisch angeordnete Managementebenen unterscheiden (vgl. Abb. 14.1): • Die strategische Planung ist langfristig, d.h. über einen Planungshorizont von mehreren Jahren, angelegt. Sie umfasst Grundsatzentscheidungen über die Ziele des Unternehmens und die daraus abgeleitete Unternehmensphilosophie und -kultur, über die Geschäftsfelder, auf denen sich das Unternehmen betätigen soll, die Produkte, die es auf den relevan-

14.1 Ziele und Aufgaben des strategischen Managements

Strategische Planung

249

Grundsatzentscheidungen • Unternehmensphilosophie • Geschäftsfelder • Unternehmensstruktur

Taktische Planung

Gestaltungsaufgaben • Technologie • Personal • Qualität • Umwelt

Operative Planung

Ausführungsebene • Güterwirtschaft • Finanzwirtschaft • Informationswirtschaft

Feedforward-Informationen Feedback-Informationen

Abb. 14.1 Managementebenen

ten Märkten anbieten will, über die sachlichen und personellen Ressourcen, die zur Erfüllung dieser Aufgaben erforderlich sind, sowie über die rechtliche und organisatorische Struktur des Unternehmens. • Die taktische Planung ist mittelfristig ausgerichtet, ihr Horizont umfasst in der Regel ein Jahr, d.h. er entspricht einem Saisonzyklus der Geschäftstätigkeit. Im Rahmen der Vorgaben aus der strategischen Planung befasst sich die taktische Planung mit der Gestaltung der Abläufe in den einzelnen Unternehmensbereichen sowie mit der Beschaffung und dem effektiven und effizienten Einsatz von Ressourcen. Die taktischen Entscheidungen dienen wiederum als Vorgaben für die anschließende operative Planung. • Gegenstand der operativen Planung sind konkret umsetzbare Ausführungsentscheidungen für das operative Tagesgeschäft. Dabei sind die von der taktischen Planung strukturierten Abläufe und die bereitgestellten Ressourcen zu berücksichtigen. Die operative Planung ist kurzfristig ausgerichtet, ihr Planungshorizont beträgt weniger als ein Jahr. Zwischen den Planungsebenen fließen Informationen in beide Richtungen: Die von oben nach unten gerichteten Feedforward-Informationen stellen die Vorgaben dar, die die strategische und die taktische Planung für die jeweils nachfolgende Planungsebene setzen. In umgekehrter Richtung übermitteln Rückkopplungen bzw. Feedback-Informationen der jeweils übergeordneten Planungsebene die Ergebnisse, die die nachfolgende Ebene aufgrund der Vorgaben erzielen konnte. Bei einer rollierenden Planung kann die übergeordnete Ebene aus diesen Rückkopplungen lernen und im Zeitablauf immer bessere Vorgaben generieren.

250

14.2

14 Strategisches Management

Konzepte der Unternehmensführung

Als Grundlage für die Unternehmensführung lassen sich drei Konzeptionen identifizieren, die sich an den relevanten Märkten und den Kundenbedürfnissen, an den für das Unternehmen verfügbaren Ressourcen bzw. an den betrieblichen Prozessen ausrichten:

14.2.1

Marktorientierung

Wesentliches Kennzeichen der Marktorientierung ist die Konzentration auf die Herausforderungen in der Umwelt des Unternehmens. Eine marktorientierte Unternehmensführung zielt darauf ab, für die relevanten Märkte geeignete Produkte anzubieten und dabei komparative Wettbewerbsvorteile zu erreichen. Ein komparativer Wettbewerbsvorteil liegt vor, wenn das Unternehmen ein gleichwertiges Produkt zu einem geringeren Preis oder zu einem gegebenen Preis ein qualitativ besseres Produkt anbietet. Ein solcher Wettbewerbsvorteil ist von strategischer Bedeutung, wenn er sich auf eine für die Kunden wichtige Eigenschaft bezieht, von den Kunden tatsächlich wahrgenommen wird und sich dauerhaft gegenüber der Konkurrenz behaupten lässt. In Anlehnung an Porter (1980) lassen sich die folgenden, auf die Schaffung und Erhaltung von strategischen Wettbewerbsvorteilen ausgerichteten Wettbewerbsstrategien unterscheiden: • Bei der Strategie der Kosten- bzw. Preisführerschaft versucht das Unternehmen, seine Stückkosten und damit auch seine Angebotspreise unter die der Wettbewerber zu senken, um dadurch seinen Umsatz und seinen Marktanteil zu steigern. Diese Strategie eignet sich vor allem für Märkte mit homogenen Massenprodukten, bei denen der Wettbewerb im Wesentlichen über den Preis läuft. Maßnahmen zur Erzielung der Kostenführerschaft sind vor allem die Automatisierung und Rationalisierung der Produktionsprozesse, um das Gesetz der Massenproduktion auszunutzen und große Stückzahlen günstig herstellen zu können. • Die Strategie der Differenzierung bzw. Qualitätsführerschaft zielt darauf ab, dass das Unternehmen seine Produkte mithilfe der Marketinginstrumente Produktpolitik, Distribution und Kommunikation von dem Angebot der Konkurrenten abhebt und für sie eine Einzigartigkeitsposition schafft. Aufgrund stärkerer Präferenzen der Kunden für diese Produkte lassen sich höhere Preise durchsetzen, so dass die Kostenseite an Bedeutung verliert. Eine Differenzierungsstrategie eignet sich vor allem für heterogene Produkte in oligopolistischen Märkten. Allerdings besteht die Gefahr, dass die Wettbewerber die differenzierenden Produkteigenschaften imitieren und dadurch der Wettbewerbsvorteil verloren geht. • Einen grundsätzlich anderen Weg geht die Nischenstrategie, bei der das Unternehmen versucht, durch Verzicht auf den Vertrieb in Massenmärkten und durch Spezialisierung seiner Produkte hinsichtlich der Bedürfnisse jeweils einer bestimmten Kundengruppe Wettbewerbsvorteile gegenüber den breiter angelegten Wettbewerbern zu erzielen. Innerhalb der Nische kann zusätzlich eine Konzentration auf die Kosten- bzw. die Qualitätsführerschaft erfolgen. Diese Strategie eignet sich vor allem bei stark differenzierten Produkten und segmentierten Märkten und wird angesichts der Tendenzen zur stärkeren Individualisierung von Leistungsangeboten (mass customization) in Zukunft noch größere Bedeutung erlangen.

14.2 Konzepte der Unternehmensführung

251

Generell gilt, dass sich ein Unternehmen entweder auf die Kosten- oder die Qualitätsführerschaft konzentrieren sollte. Der Versuch, diese beiden Strategien miteinander zu kombinieren, führt dazu, dass beide Ziele nur unzureichend erreicht werden (stuck in the middle). Lediglich in innovativen Märkten ist es den Pionierunternehmen zumindest in der Anfangsphase möglich, im Rahmen einer hybriden Strategie Kostenführerschaft und Differenzierung miteinander zu verbinden. Bietet ein bereits besetzter Markt auf lange Sicht keine Aussicht auf eine zufrieden stellende Rentabilität, so ist eine Rückzugsstrategie angezeigt, die entweder als sofortiger Ausstieg oder als langfristig angelegtes Abschöpfen des noch erzielbaren Cashflow ausgestaltet werden kann. Dabei sind eventuell bestehende Austrittsbarrieren, z.B. in Form von langfristigen Lieferverträgen, Garantiezusagen oder arbeitsrechtlichen Vorschriften, zu berücksichtigen.

14.2.2

Ressourcenorientierung

Die ressourcenorientierte Unternehmensführung stellt mit den Ressourcen unternehmensinterne Faktoren in den Mittelpunkt ihrer Strategien. Wettbewerbsvorteile lassen sich mit der spezifischen Ressourcenausstattung eines Unternehmens begründen. Als Ressourcen werden sämtliche Sachverhalte bezeichnet, die zu den spezifischen Stärken des Unternehmens beitragen, z.B. die Maschinenausstattung, die Fertigungstechnologie, das Know-how der Mitarbeiter, die Lieferantenbeziehungen, der Zugang zu bestimmten Märkten, der Kundenstamm, die Produkte und deren Markennamen, die Finanzierungsmöglichkeiten usw., d.h. zu den Ressourcen zählen sowohl Sachgüter als auch immaterielle Güter. Ressourcen lassen sich durch folgende Eigenschaften charakterisieren: • Wertgenerierung: Die Nutzung einer Ressource muss einen Beitrag zur Wertschöpfung des Unternehmens leisten, d.h. ihr Ertrag muss die zugehörigen Aufwendungen übersteigen. Bei einer strategischen Ressource muss zudem die Wertgenerierung dauerhaft erfolgen. • Einzigartigkeit: Wettbewerbsvorteile lassen sich in erster Linie durch unternehmensspezifische Ressourcen erzielen, über die die Wettbewerber nicht verfügen und die sich auch nicht problemlos in ein anderes Unternehmen transferieren lassen. • Nicht-Imitierbarkeit: Ressourcen sind weiter nur dann von strategischer Bedeutung, wenn sie sich durch die Wettbewerber in absehbarer Zeit nicht imitieren lassen. Ergänzend zu den Ressourcen werden in diesem Management-Ansatz Kernkompetenzen betrachtet, d.h. unternehmensspezifische Fähigkeiten, die dem Unternehmen die Befriedigung von Marktbedürfnissen erlauben und ebenfalls die Eigenschaften der Einzigartigkeit und Nicht-Imitierbarkeit aufweisen. Wettbewerbsvorteile resultieren aus den Ressourcen und Kernkompetenzen dadurch, dass sie nur von dem einen Unternehmen sinnvoll kombiniert werden können und dass diese Kombination für die Wettbewerber häufig weder erkennbar noch nachvollziehbar ist. Die Aufgabe der Unternehmensführung besteht darin, die vorhandenen Wettbewerbsvorteile sinnvoll zu nutzen und ständig für den Aufbau neuer Ressourcen und Kernkompetenzen zu sorgen, um auch in Zukunft über eine erfolgversprechende Wettbewerbsposition zu verfügen.

252

14.2.3

14 Strategisches Management

Prozessorientierung

Der prozessorientierte Ansatz der Unternehmensführung baut auf dem marktorientierten und dem ressourcenorientierten Ansatz auf, indem er deren externe und interne Orientierung zusammenführt. Im Mittelpunkt der prozessorientierten Unternehmensführung stehen die im Unternehmen ablaufenden Wertschöpfungsprozesse, in denen die im Unternehmen vorhandenen Ressourcen in spezifischer Weise kombiniert werden, um am Markt verwertbare Leistungen zu erstellen, durch die letztlich der Unternehmenserfolg generiert wird. Unter einem Prozess versteht man eine zielgerichtete Abfolge von Tätigkeiten, die einen bestimmten Input in einen bestimmten Output transformieren. Das Analyseinstrument des prozessorientierten Managementansatzes ist die in Abb. 14.2 dargestellte Wertkette, die sämtliche zur betrieblichen Wertschöpfung beitragenden operativen Leistungserstellungs- und -verwertungsprozesse entlang des Leistungsflusses von den Lieferanten über das Unternehmen bis hin zu den Kunden sowie die zu ihrer Unterstützung erforderlichen Aktivitäten in den hierarchisch übergeordneten Managementebenen umfasst. Die Wertkette erfordert eine an bereichsübergreifenden Prozessen ausgerichtete Ablauforganisation. Weiter müssen die betrieblichen Abläufe in strategisch relevante Tätigkeiten strukturiert werden, um deren Kostenverhalten und ihren Beitrag zur Wertschöpfung besser analysieren zu können.

Sekundäre Aktivitäten

Technologiemanagement Personalmanagement Qualitätsmanagement

Entsorgung

Produktverwendung

Absatz

Produktion

Beschaffung

Umwelt- und Risikomanagement

E R F O L G

Primäre Aktivitäten Abb. 14.2 Wertkette

Die Wertkette besteht aus primären und sekundären Aktivitäten. Primäre Aktivitäten sind die operativen Prozesse, die direkt zur Wertschöpfung und damit zum Kundennutzen beitragen. Dies sind die bei der Leistungserbringung sukzessiv durchlaufenen Funktionen Beschaffung, Produktion, Absatz und Entsorgung sowie in der außerhalb des Unternehmens angesiedelten Produktverwendungsphase der Service und die Wartung. Sekundäre Aktivitäten sind Managementprozesse, die die primären Aktivitäten unterstützen und damit einen indirekten Beitrag zur Wertschöpfung leisten. Hierzu zählen in erster Linie Aktivitäten des Technologie-, Personal-, Qualitäts- sowie Umwelt- und Risikomanagements. Der Unternehmenserfolg resultiert aus dem sinnvollen Zusammenspiel aller primären und sekundären Aktivitäten, die über geeignete Schnittstellen koordiniert werden müssen.

14.3 Managementinstrumente

14.3

253

Managementinstrumente

Die langfristige Entwicklung eines Unternehmens hängt nicht nur von seiner Ressourcenausstattung und seiner Fähigkeit zur effektiven und effizienten Gestaltung von Wertschöpfungsprozessen ab, sondern auch von der Lage der Gesamtwirtschaft, der Marktsituation, dem Verhalten der Wettbewerber und anderen Umweltfaktoren. Im Folgenden werden einige Instrumente des strategischen Managements behandelt, die es der Unternehmensführung ermöglichen, die derzeitige Position und die zukünftigen Chancen des Unternehmens auf den relevanten Märkten abzuschätzen und geeignete Maßnahmen zur Sicherung eines dauerhaften Erfolgs zu entwickeln. Die Ausführungen konzentrieren sich auf die bekanntesten klassischen Management-Instrumente, da neue Trends im strategischen Management häufig recht kurzlebig sind. Kern dieser Management-Instrumente ist die strategische Geschäftseinheit (SGE) bzw. Strategic Business Unit (SBU). Darunter versteht man eine Unternehmenseinheit, die für sämtliche Aktivitäten in Bezug auf eine bestimmte Produkt/Markt-Kombination, d.h. für die Bereitstellung und die Vermarktung eines Produkts auf einem Markt, zuständig ist (vgl. Zäpfel 2000, S. 33ff.). Eine strategische Geschäftseinheit muss eigene Strategien zur Weiterentwicklung und Vermarktung ihrer Produkte entwickeln und trägt die Verantwortung sowohl für den Absatz als auch für die zugehörigen Kosten in ihrem Bereich. Für das Verständnis einer strategischen Geschäftseinheit als Produkt/Markt-Kombination sind zunächst die Begriffe Produkt und Markt zu klären: Der Produktbegriff lässt sich zum einen aus einer technischen, zum anderen aus einer funktionalen Sicht begreifen. • Die technische Sichtweise definiert ein Produkt anhand seiner relevanten Eigenschaften. Unterschiedliche Eigenschaften bedeuten, dass es sich um verschiedene Produkte handelt. Da somit der technische Fortschritt, durch den sich die Produkteigenschaften verändern, jeweils zu neuen Produkten führt, ist dieser Produktbegriff für die strategische Planung wenig geeignet. • Aus funktionaler Sicht dient ein Produkt der Befriedigung von bestimmten Kundenbedürfnissen bzw. stellt eine Lösung für ein exakt definiertes Anwenderproblem dar, die auf einer einheitlichen Lösungstechnologie beruht. Verwandte technische Lösungen werden somit als ein Produkt aufgefasst, erst eine erhebliche Veränderung der Lösungstechnologie, die einen Strategiewechsel erfordert, führt zu einem neuen Produkt. Ein Beispiel ist die Weiterentwicklung von lediglich stationär einsetzbaren Desk-Top-Computern zu tragbaren Notebooks, die eine weitgehende Miniaturisierung von bestimmten Bauteilen erforderte und sich an Kundenkreise mit höheren Mobilitätsanforderungen wendet. Auch der Marktbegriff lässt sich aus zwei verschiedenen Perspektiven, der des Angebots und der der Nachfrage, definieren: • Die angebotsorientierte Sichtweise fasst den Markt eines bestimmten Produkts als den Bereich auf, in dem dieses Produkt einer wirksamen Konkurrenz ausgesetzt ist. Von zentraler Bedeutung ist dabei die Substituierbarkeit der auf diesem Markt angebotenen Produkte, die eine wesentliche Voraussetzung für die Spürbarkeit von Konkurrenz ist. Der

254

14 Strategisches Management

Nachteil dieser Sichtweise ist die starke Abhängigkeit von der Wahrnehmung der Produkteigenschaften. • Die nachfrageorientierte Sicht hingegen definiert den Markt eines Produkts als die Gesamtheit der gegenwärtigen und zukünftigen Kunden, für die das Produkt konzipiert ist. Diese von den Produkteigenschaften unabhängigere Sichtweise bietet bessere Ansatzpunkte zur Formulierung von marktbezogenen Strategien. Das Marketing verwendet als Marktsegmentierungskriterien insbesondere geografische Gesichtspunkte, die zu lokalen, regionalen, nationalen oder globalen Märkten führen, demografische Aspekte wie Einkommen, Alter, Geschlecht, Bildungsstand oder Beruf der potentiellen Abnehmer sowie den Bedürfniszusammenhang, in dem das Produkt angeboten wird, z.B. Ernährung, Einrichtung, Kleidung, Lifestyle usw. (vgl. z.B. Kotler 2007). Der Begriff der strategischen Geschäftseinheit mit den beiden Dimensionen Produkt und Markt ist durch Einbeziehung der Produktion zu dem Ansatz der Fertigungssegmentierung weiterentwickelt worden. Unter einem Fertigungssegment versteht man eine Produkt/ Markt/Produktions-Kombination, die sämtliche für die Herstellung und Vermarktung eines Produkts erforderlichen Aktivitäten eines Unternehmens zusammenfasst und dabei eigenständige Strategien verfolgt. Das Fertigungssegment ist eine organisatorisch weitgehend abgegrenzte Einheit, die auch als „Fabrik in der Fabrik“ bezeichnet wird und zusätzlich zu der Marktperspektive die innerbetrieblichen Wertschöpfungsvorgänge umfasst. Weiter wird die Kostenverantwortung von den auf den Absatz der Produkte bezogenen Kosten um die Produktionskosten auf die gesamten Kosten der Wertschöpfung ausgeweitet.

14.3.1

Gap-Analyse

Gegenstand der Gap-Analyse ist die Fortschreibung der Entwicklung von strategischen Geschäftseinheiten oder des gesamten Unternehmens, die durch den Umsatz oder eine andere Erfolgsgröße gemessen wird, auf Basis verschiedener Szenarien. Durch den Vergleich dieser Entwicklungspfade sollen zukünftige Chancen und Probleme rechtzeitig erkannt und Maßnahmen zu ihrer Nutzung bzw. Vermeidung ergriffen werden. Zum einen wird die Entwicklung des Basisgeschäfts prognostiziert, die erwartet wird, wenn das Unternehmen keine wesentlichen Veränderungen seiner Strategien vornimmt. Wie Abb. 14.3 zeigt, steigt der Umsatz aus dem Basisgeschäft typischerweise zunächst noch an, fällt jedoch ab einem bestimmten Zeitpunkt in der Zukunft recht stark ab. Eine weitere Prognose erfolgt für das potentielle Basisgeschäft, das sich erreichen lässt, wenn das Unternehmen operative Maßnahmen wie das Ausschöpfen von Kapazitätsreserven, zusätzliche Qualitätskontrollen oder eine Motivation der Mitarbeiter zu besseren Leistungen ergreift. Diese Kurve liegt zwar über der des Basisgeschäfts, jedoch wird auch hier in Zukunft ein Umsatzrückgang erwartet. Den Abstand zwischen dem Umsatz des potentiellen Basisgeschäfts und dem des Basisgeschäfts bezeichnet man als operative Lücke, da er sich durch operative Maßnahmen schließen lässt. Ein stetiges Wachstum des Umsatzes kann nur erreicht werden, wenn das Unternehmen zusätzlich zum Basisgeschäft geeignete strategische Maßnahmen ergreift, um neue Geschäftsfelder zu erschließen. Die strategische Lücke zwischen dem Volumen des gesamten Basis-

14.3 Managementinstrumente

255

Umsatz Potentielles Basisgeschäft

Entwicklungsgrenze Neugeschäft

Basisgeschäft Basisgeschäft

Strategische Lücke Operative Lücke

Zeit Abb. 14.3 Gap-Analyse

geschäfts und des Neugeschäfts lässt sich z.B. durch die Entwicklung neuer Produkte, durch den Eintritt in neue Märkte oder durch die Investition in neue Technologien schließen.

14.3.2

Ansoff-Matrix

Die Ansoff-Matrix hilft bei der Ableitung von Strategien für strategische Geschäftseinheiten. Sie gliedert die potentiellen Strategien des Unternehmens anhand der beiden Dimensionen Produkt und Markt, die jeweils die Ausprägungen „alt“ und „neu“ annehmen können. Daraus lassen sich vier strategische Alternativen ableiten, deren Umsetzung in der genannten Reihenfolge immer größere Anforderungen an das Unternehmen stellt (vgl. Abb. 14.4): Produkt alt

Markt

neu

alt

Marktdurchdringung

Produktentwicklung

neu

Marktentwicklung

Diversifikation

Abb. 14.4 Ansoff-Matrix

• Bei der Marktdurchdringung bzw. Penetrations-Strategie wird versucht, den Marktanteil der bereits eingeführten Produkte auf den bisherigen Absatzmärkten zu erhöhen. Hierzu lassen sich vor allem absatzpolitische Maßnahmen einsetzen bzw. intensivieren. • Bei der Strategie der Marktentwicklung sollen für die alten Produkte neue Märkte erschlossen werden, indem zusätzliche Käufergruppen angesprochen oder neue regionale Absatzgebiete besetzt werden. Diese Strategie erfordert zusätzliche Kenntnisse über die

256

14 Strategisches Management

Bedürfnisse und Strukturen der neuen Märkte sowie die Entwicklung einer geeigneten Absatzstrategie. • Die Strategie der Produktentwicklung nutzt hingegen den bestehenden Vertriebsapparat und die bereits vorhandenen Marktkenntnisse und Kundenkontakte aus, um neu entwickelte Produkte auf den bereits bedienten Märkten einzuführen. Hier liegen die wesentlichen Risiken darin, wie die neuen Produkte auf den bekannten Märkten angenommen werden. • Bei der Diversifikationsstrategie richtet das Unternehmen seine zusätzlichen Aktivitäten vollständig neu aus, es tritt mit neuen Produkten in neue Märkte ein. Diese Strategie bringt die meisten Risiken, aber auch die größten Chancen mit sich, denn im Unternehmen ist weder Know-how für die neuen Märkte vorhanden noch kann man auf Erfahrungen aus der vorhandenen Produktion zurückgreifen. Erfolgt die Diversifikation in Produkte derselben Fertigungsstufe, z.B. in neue Konsumgüter, so bezeichnet man dies als horizontale Diversifikation. Nimmt das Unternehmen jedoch Produkte von vor- oder nachgelagerten Fertigungsstufen in sein Produktionsprogramm auf, z.B. indem der Bezug eines Bauteils vom Fremdbezug auf Eigenfertigung umgestellt wird, so liegt eine vertikale Diversifikation vor. Liegt kein erkennbarer Bezug zu dem bisherigen Produktionsprogramm des Unternehmens vor, so spricht man von lateraler Diversifikation. Da der Aufbau neuer Geschäftsfelder und der Erwerb des dafür erforderlichen Wissens viel Zeit beanspruchen, erfolgt eine Diversifikation häufig durch Übernahme von Unternehmen, die bereits über das erforderliche Know-how verfügen. Eine Diversifikationsstrategie kann auch sinnvoll sein, wenn ein Unternehmen über liquide Mittel verfügt, für die es auf den alten Märkten und bei den alten Produkten keine lohnenden Investitionsmöglichkeiten sieht. Weiter lässt sich durch eine Diversifikation das unternehmerische Risiko verringern, da eine Risikostreuung über die unterschiedlichen Bereiche stattfindet. Die in der Ansoff-Matrix zusammengestellten Strategien lassen sich einsetzen, um die in der Gap-Analyse festgestellte strategische Lücke zu schließen. Dabei wird empfohlen, zunächst das Potential der beiden Entwicklungsstrategien auszuschöpfen, bei denen auf vorhandene Kenntnisse und Erfahrungen zurückgegriffen werden kann, und sich erst dann der riskanteren Diversifikationsstrategie zuzuwenden.

14.3.3

Erfahrungskurve

Die Erfahrungskurve beschreibt die Entwicklung der Kostenstruktur eines Produkts im Zeitablauf. Dabei lässt sich feststellen, dass die Stückkosten aufgrund der bei der Produktion gewonnenen Erfahrungen eine fallende Tendenz aufweisen. Empirische Untersuchungen, die bereits in den 1930er Jahren in der amerikanischen Flugzeugindustrie durchgeführt wurden, haben gezeigt, dass die Stückkosten mit jeder Verdopplung der kumulierten Produktionsmenge um 20% bis 30% zurückgehen. Dieses auch in anderen Branchen feststellbare Kostensenkungspotential kann als Basis für strategische Entscheidungen herangezogen werden. Grundlage der in Abb. 14.5 dargestellten Erfahrungskurve sind Lernvorgänge, die bewirken, dass die Mitarbeiter die einzelnen Verrichtungen bei der Produktion immer schneller und besser durchführen. Aufgrund der sinkenden Ausführungszeiten und einer geringeren Ausschussquote sinken auch die Kosten je produzierter Einheit.

14.3 Managementinstrumente

257

Stückkosten

Kumulierte Menge

Abb. 14.5 Verlauf der Erfahrungskurve 0

Die Erfahrungskurve lässt sich wie folgt formalisieren: Wenn sich eine Ausgangsmenge x 0 mit Stückkosten in Höhe von k produzieren lässt, dann belaufen sich bei einer Lernrate von n 0 (1 – α)% die Stückkosten einer Produktionsmenge x, die das 2 -fache von x beträgt, auf:

x = 2n ⋅ x 0

n

⇒ k (x) = (1 −α ) ⋅ k 0 0

Logarithmieren ergibt für x = 1: k (n) = n ⋅ log 2 (1 −α ) + log 2 (k 0 )

Die angegebene Form der Erfahrungskurve basiert somit auf einer linearen Lernhypothese.

Erfahrungskurve

Lernef f ekte Lernvorgänge Betriebsgrößenef f ekt

Skalenef f ekte Stückkostendegressionsef fekt Preisef f ekt

Rationalisierung technischer Fortschritt

Abb. 14.6 Ursachen der Erfahrungskurve

Auch wenn sich dieser strenge Zusammenhang von Ausbringungsmenge und Stückkosten in der Regel nicht exakt nachweisen lässt, ist die Tendenz zur Verringerung der Stückkosten mit wachsender Ausbringungsmenge vielfach festzustellen. Als Begründung kann man neben den bereits erläuterten Lernvorgängen eine Reihe anderer Effekte heranziehen (vgl. Abb. 14.6):

258

14 Strategisches Management

• Zu den langfristig angelegten Lerneffekten zählen außer den bereits angesprochenen Lernvorgängen der Betriebsgrößeneffekt, die Rationalisierung und der technische Fortschritt. Der Betriebsgrößeneffekt bedeutet, dass das Unternehmen für die Herstellung höherer Produktionsmengen größere Maschinen mit höherer Produktivität und geringeren Stückkosten anschaffen kann. Bei einer Rationalisierung werden Produktionsabläufe so umgestaltet, dass Arbeitskräfte durch Maschinen ersetzt werden, wodurch sich die Produktivität der Fertigung erhöht. Durch den technischen Fortschritt erfolgt eine Weiterentwicklung der Technologie im Zeitablauf, die ebenfalls die Produktivität erhöht und damit die Stückkosten senkt. • Im Gegensatz zu den dynamischen Lerneffekten lassen sich die Skaleneffekte auch kurzfristig realisieren. Hierzu zählt zum einen der Stückkostendegressionseffekt. Dieser besagt, dass bei einer größeren Produktionsmenge die anteiligen Fixkosten je Stück und damit auch die Stückkosten fallen, selbst wenn sich die variablen Stückkosten nicht verändern. Zum anderen kann bei der Herstellung größerer Produktionsmengen ein Preiseffekt auftreten, indem die Lieferanten der fremdbezogenen Materialien bei einer größeren Bestellmenge einen Rabatt einräumen, durch den sich die Stückkosten reduzieren. Das aufgrund der Erfahrungskurve erwartete Kostensenkungspotential lässt sich z.B. bei der strategischen Bestimmung des Einführungspreises für ein neues Produkt einsetzen. Ein Preis nahe an den oder sogar unterhalb der Selbstkosten kann die Wettbewerber davon abhalten, ebenfalls in den Markt einzutreten. Kommt es aufgrund der Monopolstellung des Unternehmens in seinem Markt zu einem schnellen Anstieg der kumulierten Produktionsmenge, so sinken recht bald auch die Kosten so weit ab, dass das Produkt einen zufrieden stellenden Erfolgsbeitrag liefert. Allerdings ist zu beachten, dass die Erfahrungskurve kein allgemeingültiges Gesetz darstellt, aus dem sich automatisch Kostensenkungen ergeben, sondern lediglich Kostensenkungspotentiale anzeigt. Um diese Potentiale vollständig zu erschließen, muss das Unternehmen sämtliche sich bietenden Rationalisierungs- und Innovationsmöglichkeiten ausnutzen und zum Teil auch Reorganisationsmaßnahmen einleiten.

14.3.4

Produktlebenszyklus

Während sich die Erfahrungskurve auf produktionsseitige Effekte konzentriert, stellt das Konzept des Produktlebenszyklus absatzbezogene Vorgänge in den Vordergrund. Es geht davon aus, dass der Umsatz und der Gewinn eines Produkts im Zeitablauf einen idealtypischen Verlauf aufweisen. Die Dauer eines Produktlebenszyklus hängt von der Art des Produkts ab, sie reicht von wenigen Monaten bei Modeartikeln oder elektronischem Spielzeug bis zu vielen Jahren bei langlebigen Investitionsgütern. Anhand charakteristischer Punkte der Umsatzkurve E(t) bzw. der Gewinnkurve G(t) lässt sich der Produktlebenszyklus in mehrere Phasen einteilen (vgl. Abb. 14.7): • Vor der Markteinführung des Produkts liegt die Entwicklungsphase, in der noch kein Umsatz und kein Gewinn anfallen, vielmehr entstehen hohe Aufwendungen für die Produktentwicklung und die Vorbereitung der Markteinführung. Es gilt: G (t ) < 0

und

E (t ) = 0

14.3 Managementinstrumente

259

€

Umsatz Gewinn

Zeit Entwicklung Einf ührung

Wachstum

Sättigung

Degeneration

Abb. 14.7 Produktlebenszyklus

• Die Einführungsphase beginnt mit der Markteinführung und endet mit dem Erreichen der Gewinnschwelle, d.h. zu dem Zeitpunkt, in dem der Umsatz erstmals die Kosten abdeckt. In dieser Phase ist der Umsatz bereits positiv, der Gewinn jedoch aufgrund von Anlaufverlusten noch negativ. G (t ) < 0

und

E (t ) > 0

• In der anschließenden Wachstumsphase durchdringt das Produkt den Markt mehr und mehr, sie ist durch ein starkes Wachstum von Umsatz und Gewinn gekennzeichnet. Sie beginnt mit der Gewinnschwelle und endet in dem Zeitpunkt, in dem das Umsatzwachstum sein Maximum bzw. die Umsatzkurve ihren Wendepunkt hat. G (t ) > 0

E (t ) > 0

d E >0 dt

d2 E d t2

>0

• Die Sättigungsphase ist durch weiterhin steigende Umsätze gekennzeichnet, jedoch verlangsamt sich das Umsatzwachstum aufgrund zunehmender Marktsättigung. Sie endet mit dem Erreichen des Umsatzmaximums. In der Regel liegt in dieser Phase auch das Gewinnmaximum. G (t ) > 0

E (t ) > 0

d E >0 dt

d2 E d t2

0

E (t ) > 0

d E