Betriebsvergleiche und Benchmarking für die Managementpraxis: Unternehmensanalyse, Unternehmenstransparenz und Motivation durch Kenn- und Vergleichsgrößen 9783486700695, 9783486259353

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Betriebsvergleiche und Benchmarking für die Managementpraxis Untemehmensanalyse, Untemehmenstransparenz und Motivation durch Kenn- und Vergleichsgrößen

Von

Professor Dr. Norbert Zdrowomyslaw und

Dipl. Betriebswirt Robert Kasch unter Mitarbeit von

Dipl. Betriebswirtin Juliane Brunk Ronny Eggert Danny Hill Dipl-Betriebswirt Karl Kuba Dipl. Betriebswirtin Kathrin Reinhold Knut Schäfer Anja Stickel

R.01denbourg Verlag München Wien

Die Deutsche Bibliothek CIP-Einheitsaufnahme -

Zdrowomyslaw, Norbert: Betriebsvergleiche und Benchmarking für die Managementpraxis: Unternehmensanalyse, Unternehmenstransparenz und Motivation durch Kenn- und Vergleichsgrößen / von Norbert Zdrowomyslaw und Robert Kasch. Unter Mitarb. von München ; Wien : Oldenbourg, 2002 Juliane Brunk ISBN 3-486-25935-0 -

....

© 2002 Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH Rosenheimer Straße 145, D-81671 München Telefon: (089) 45051-0

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Gedruckt auf säure- und chlorfreiem Papier Gesamtherstellung: Druckhaus „Thomas Müntzer" GmbH, Bad ISBN 3-486-25935-0

Langensalza

Vorwort

v

Vorwort

Praktiker und Führungspersonen in Unternehmen sowie an Studierende an Hochschulen, die sich in das wichtige Gebiet der „Vergleichenden Betriebswirtschaftslehre" einarbeiten müssen oder wollen. Betriebliche Vergleiche sind zwar in der Wirtschafts- und Managementpraxis „tägliches Brot" und Gegenstand jeder Ökonomieausbildung, komprimierte Abhandlungen neueren Datums zu dieser Thematik sind allerdings kaum vorzufinden. Das Buch wendet sich

an

Abhandlungen, die einen allgemeinen Überblick über die Probleme und Möglichkeiten des Betriebsvergleichs liefern, sind in den 70iger Jahren des 20.

Jahrhunderts und davor erschienen. In den letzten Jahren sind zwar zahlreiche Veröffentlichungen und Lehrbücher zur „Vergleichenden Betriebswirtschaftslehre" auf den Markt gebracht worden, aber sie tragen nunmehr in der Regel den

Der Betriebsvergleich erlebt somit eine Renaissance, auch in modifizierter Form und unter einem anderen Namen. Sowohl der „traditionelle" Betriebsvergleich als auch das „moderne" Benchmarking sind geeignete und vielfach genutzte Führungsinstrumente für Unternehmen aller Wirtschaftszweige und für alle Unternehmensgrößen. Stand bisher das (interne) Controlling im Blickpunkt des Interesses der Untemehmensführung, so gewinnen seit den 90iger Jahren des letzten Jahrhunderts die externe Kontrolle und der externe Vergleich von Unternehmen zusehends an Bedeutung. Begriffe wie Unternehmens- bzw. Betriebsanalyse, Unternehmenstransparenz, Due Diligence, Corporate Governance, Unternehmenskontrolle bzw. -Überwachung, Risikomanagement, Unternehmenswert und Shareholder Value sowie Unternehmens-Rating sind in aller Munde. Die Analyse und Bewertung von Risiken und Chancen sowie Stärken und Schwächen von Unternehmen und sonstigen Organisationen bedürfen in der Regel Kenngrößen und Vergleichmaßstäbe. Unter anderem die Unternehmenspleiten international agierender Unternehmen sowie die zunehmende Globalisierung und Internationalisierung im allgemeinen haben die Diskussion um Vergleiche wieder stärker aufleben lassen. Die zur Zeit hart geführte Auseinandersetzung die Vor- und Nachteile der HGB-, IAS- und US-GAAPum Bilanzierungsnormen kennzeichnet beispielhaft die Bedeutting und Problematik von Kennzahlenvergleichen (z.B. Jahresabschlüsse) im internationalen Maßstab.

Titel

„Benchmarking

wenn

Zielsetzung dieses Buches ist es, dem Leser das Grundwissen sowie die praktischen Einsatzmöglichkeiten und Problemfelder betrieblicher Vergleiche näher zu bringen. Informationen aus Betriebsvergleichen bzw. BenchmarkingErgebnissen können als wichtige Grundlage des operativen und strategischen Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozesses von Organisationen betrachtet werden. Ferner sollte nicht übersehen werden, dass die Benutzung von Kennund Vergleichsgrößen sowie vergleichenden qualitativen Informationen auch entscheidend zur Unternehmenstransparenz und Motivation in einer

VI

Vorwort

Organisation beitragen kann. Die Untemehmensführung mit quantitativen und qualitativen Kenngrößen war und ist ein Thema der Praxis und Wissenschaft. Die Bedeutung von Kennzahlen für das Management zeigt auch die Diskussion um

die Balanced Scorecard.

Dem Leser werden Theorie und Praxis des Betriebsvergleichs und des Benchmarkings in komprimierter Form präsentiert. Die Praxisorientierung des Werkes kommt unter anderem darin zum Ausdruck, dass wertvolle Informationen, Erfahrungen und Hintergründe von Experten aufgenommen und verarbeitet werden konnten. Unser Dank gilt vor allem den nachfolgenden Personen, die maßgeblich zum Gelingen des Buches beigetragen haben. Zu nennen sind hier stellvertretend DR. herbert Baumgärtl (ehemals Leiter der betriebswirtschaftlichen Abteilung des Zentralverbands der Augenoptiker und zuletzt Unternehmensberater und Betreuer von ERFA-Gruppen), Dipl.-Kfm. Douvos (Projektkoordinator Benchmarking bei der Landes-Gewerbeforderungsstelle des nordrhein-westfalischen Handwerks e.V.), Dipl.-Kfm. Werner Reins (Unternehmensberater der Betriebswirtschaftlichen des Beratungsstelle Bäckereiinnungs-Verbandes Westfalen-Lippe), Dipl.-Kfm. Heiner Schlichtherle (Referat Betriebswirtschaft bei der LandesGewerbeforderungsstelle des nordrhein-westfälischen Handwerks e.V.) und Dipl.-Betriebswirt Wolfgang Werth (Geschäftsführer der Rationalisierungs-Gemeinschaft Handwerk Schleswig-Holstein e.V.). Zum Thema Betriebsvergleiche im Handwerk stehen wir außerdem in ständigem Kontakt und Diskussionsaustausch mit Dipl.-Volkswirt wolfgang Dürig, der als langjähriger Mitarbeiter der Abteilung „Handwerk und Mittelstand" am Rheinisch-Westfälischen Institut für Wirtschaftsforschung sich unter anderem intensiv mit dem Thema Betriebsvergleiche im Handwerk auseinandersetzt, und auch die Recherchen und Gespräche sind in sehr enger Zusammenarbeit mit ihm durchgeführt worden. Ihm gilt unserer ganz besonderer Dank.

Durchsicht des Manuskripts sowie wertvolle Verbesserungsvorschläge bedanken wir uns bei Frau Dipl.-Betriebswirtin Jana Habeck sowie Dr. Bernd Rethmeier. Unser besonderer Dank gilt auch Frau Marlies Holstein für ihre Unterstützung beim Korrigieren und Schreiben von Teilen des Manuskripts. Für

die

kritische

Bemühungen können Irrtümer und Fehler nicht grundsätzlich ausgeschlossen werden. Unrichtigkeiten gehen allein auf das Konto der Verfasser. Über kritische Anregungen und Vorschläge aller Art aus Bei allen menschlichen

Theorie und Praxis würden wir uns deshalb freuen.

Prof. Dr. Norbert Zdrowomyslaw

Dipl.-Betriebswirt Robert Kasch

VII

Inhaltsverzeichnis

Vorwort KAPITEL I:

1.

VERGLEICHENDE BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE, TjNTERNEHMENSFÜHRUNG sowie UMWELTUND UNTERNEHMENSANALYSE

Einführung: Informationen und Kenngrößen die Basis für Vergleiche Wesen und Logik von Vergleichen Vergleichende Betriebswirtschaftslehre und Unternehmensführung Planung und Kontrolle als Bestandteile des Managementprozesses Spektrum betriebswirtschaftlicher Vergleichsformen bzw.

1

-

2. 3.

3.1

3.2

Kontrollarten 3.3 3.4

4.1

4.3.2

4.3.3 4.3.3.1 4.3.3.2

4.3.3.3

Anwendungsgebiete Vergleichsformen Managementprozess Betriebsvergleich als Controllinginstrument und seine

4.3.3.3.2

14

15

Vergleiche als Analyseinstrumente der Umwelt- und

Unternehmensanalyse Quantitative und qualitative Situationsanalyse S WOTAnalysen Umweltanalyse Unternehmensanalyse Instrument zur Feststellung von Leistungslücken und zur Unternehmensbeurteilung Schritte der Unternehmensanalyse und Analyseverfahren Lagebeurteilung von Unternehmen intern und extern gefragt Zunehmende Bedeutung von Vergleichen und Unternehmensanalysen Beispiele und Arten der Unternehmensanalyse Informationssystem und Checklisten Basis für Unternehmensanalysen Managementinformationssystem und Hierarchie des -

4.3.3.3.1

8 11

-

4.2 4.3 4.3.1

7

im

von

Funktionen 4.

1

3

18 18 19 21 22 23

29 29 32 38

betrieblichen Informationsbedarfs Basisinformationen und Checklisten für

38

Unternehmensanalysen

41

VIII

KAPITEL II: BETRIEBSSTATISTIK UND HISTORIE BETRIEBLICHER VERGLEICHE 1. 2.

3.

KAPITEL III:

1. 2. 3. 4. 4.1 4.2 4.2.1

Betriebsstatistik und Vergleichsrechnungen Historischer Abriss: Von der reinen Statistik zum Betriebsvergleich und Benchmarking Vergleichsrechnungen und betriebliche Vergleiche ein internationales Phänomen

58 58 59 -

KENNGRÖßEN VORRAUSSETZUNG FÜR -

BETRIEBSVERGLEICHE UND BENCHMARKING

68

Begriff und Bedeutung von Kennzahlen Systematik und Arten von Kennzahlen Ausgewählte Kennzahlen und Orientierungsdaten Kennzahlensysteme Formen und Nutzen von Kennzahlensystemen Beispiele für Kennzahlensysteme Return on Investment-System (Rol) Du Pont Kennzahlensystem Kennzahlensystem des Zentralverbandes der

68 70 75 88 88 90

-

4.2.2

Elektrotechnik- und Elektronikindustrie e.V.

4.2.3 4.2.4 4.2.4.1

4.2.4.2 5. 6.

Rentabilitäts-Liquiditäts-Kennzahlensy stem

Balanced Scorecard: Strategiebildung durch ein ausgewogenes Kennzahlensystem Kritik an bisherigen Kennzahlensystemen und

Kenngrößen Charakterisierung des Grundmodells

2. 3.

90

92 93 96 96 97

Probleme des Kennzahleneinsatzes und der

-interpretation Voraussetzungen und Empfehlungen für den Umgang mit Kennzahlen

KAPITEL IV: THEORIE UND PRAXIS BETRIEBLICHER VERGLEICHE

1.

66

Theorie sowie Methoden-Kenntnisse wertvoll für die Praxis Was ist ein Betriebsvergleich und welche Arten gibt es? Aufgaben, Träger und Nutzer des Betriebsvergleichs

100 103

106

-

106 107 114

Inhaltsverzeichnis

4.1 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.2.1

Vergleichszwecke kann ein Betriebsvergleich herangezogen werden? Wer führt Betriebsvergleiche durch? Wer sind die Nutzer von Betriebsvergleichen? Vorraussetzungen für die Durchführung eines Betriebsvergleichs Auswahl der Vergleichsbetriebe und der Vergleichbarkeit Störfaktoren und Vorraussetzungen der Vergleichbarkeit Überblick und Systematisierung von Einflüssen Kalkulatorische Kosten zur Behebung von Störfaktoren Arten kalkulatorischer Kosten zur Behebung von

4.2.2.2

Ansatz kalkulatorischer Wertgrößen in

3.1

3.2 3.3 4.

Für welche

Störfaktoren

5. 6.

IX

Betriebsvergleichen Planung und Durchführung des Betriebsvergleichs Benchmarking Erweiterung des „traditionellen" Betriebsvergleichs Ursprünge und Definition Betriebsvergleich gleich Benchmarking? Prinzipien und Arten des Benchmarking Der Benchmarkingprozess: Benchmarking planen

114 116 117 120 120 121 121 125

125 129 133

-

6.1 6.2 6.3 6.4

6.5 7.

7.1 7.2

und durchführen Einsatzfelder und Nutzen des

Benchmarking Betriebsvergleichsergebnisse, Erfahrungsaustausch und Betriebsberatung als Mittel der Leistungssteigerung und Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit ERFA-Gruppen und Betriebsberatung Schwachstellen-bzw. Ursachenanalyse

138 138 141 144

149 151

152 153 156

KAPITEL V: PRAXISBEISPIELE: BETRIEBSVERGLEICHE UND

BENCHMARK-PROJEKTE 1. 2. 3.

3.1 3.2

Branchen- und Führungskennzahlen aus der Praxis für die Praxis Branchen- sowie Kostenstrukturdaten des Statistischen Bundesamtes Jahresabschlussdaten der Deutschen Bundesbank zur Beurteilung von Branchen und Unternehmen und zur

Bonitätsprüfung

Jahresabschlussdaten der Deutschen Bundesbank Betriebsvergleiche als Bestandteil des Bonitätsbeurteilungsverfahrens der Deutschen Bundesbank

160 162

169 169

175

X

4. 5. 6. 7. 8.

Richtsatzsammlungen der Finanzverwaltung als Orientierungsgrößen PIMS-Datenbank und strategischer Vergleichsbericht Krankenhausbetriebsvergleich Branchen- und Betriebsvergleiche der Sparkassen System der DATEV-MIDIAS und Betriebsvergleiche der DATEV

9.

Betriebsvergleiche des Instituts für Handelsforschung

13. 14. 15. 15.1 15.2 15.3

Köln

VDMA-Kennzahlenkompass

Betriebsvergleiche im Bäckerhandwerk zweier Betriebsvergleichsträger Augenoptiker: Betriebsvergleich und ERFA-Statistik

228

Automobilhandel

für Brillen Hotellerie und Gastronomie

Benchmarkingprojekte

Das Informationszentrum Benchmarking am IPK Berlin International Best Factory Awards (IBFA) Landes-Gewerbeförderungsstelle des nordrhein-westfälischen Handwerks e.V.

Abkürzungsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Literaturverzeichnis

Anhang

206 213 223 225

zu

10. 11. 12.

179 189 192 203

Sachwortverzeichnis

272 277 279 280 281 284

291 296 299 314 330

Kapitel I: Vergleichende Betriebswirtschaftslehre, Unternehmensführung sowie Umwelt- und Unternehmensanalyse

1

KAPITEL h VERGLEICHENDE

BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE, UNTERNEHMENSFÜHRUNG SOWIE UMWELT- UND UNTERNEHMENSANALYSE

Einführung: Informationen und Kenngrößen

/.

-

Basis für

Vergleiche

Das vorliegende Buch beschäftigt sich mit betrieblichen

Vergleichen bzw. dem wobei beide Methoden Benchmarking, grundsätzlich mit Kenn- bzw. Vergleichsgrößen arbeiten und demzufolge als Abhandlungen dem Bereich der „Vergleichenden Betriebswirtschaftslehre" zuzuordnen sind. Angesichts der Bedeutung von Kenngrößen (vielfach Daten aus dem betrieblichen Rechnungswesen) für Vergleiche werden in der Literatur und Praxis oftmals für betriebliche Vergleiche alternativ die Begriffe Kennziffern- oder Kennzahlenvergleich verwandt.1

Während die wirtschaftliche Praxis von jeher auf zahlreichen Gebieten wenn auch mehr oder weniger unsystematisch mit vergleichenden Betrachtungen arbeitet, hat sich die betriebswirtschaftliche Forschung erst im 20. Jahrhundert dem Thema im Sinne einer Methode erkennbar beschäftigt. Nach Schott hat die vergleichende Methode „für die Betriebswirtschaft dieselbe Bedeutung, die für die Naturwissenschaft das Experiment besitzt, denn sie arbeitet mit -

-

Erfahrungsreihen."

Folgt man staehle, so kann zusammenfassend der Aufgabenbereich Vergleichenden Betriebswirtschaftslehre wie folgt charakterisiert werden:

der

„Die Vergleichende Betriebswirtschaftslehre befaßt sich mit dem systematischen Vergleich aller Tatbestände, Ideen und Theorien von betriebswirtschaftlicher Relevanz sowohl auf nationaler wie auf internationaler Ebene, mit dem Ziel, durch die Feststellung von Gemeinsamkeiten (Analogien) und Verschiedenheiten zu neuen Erkenntnissen zu gelangen und dabei möglicherweise zu einer gegenseitigen Befruchtung der verschiedenen Wissenschaften in Theorie und Praxis beizutragen."3 Die

„Vergleichende Betriebswirtschaftslehre" genießt nach wie vor einen hohen praktischen Stellenwert und auch die betriebswirtschaftliche Forschung hat sich in den letzten Jahren wieder verstärkt dieser Thematik angenommen. Allerdings spricht man heute nur selten noch von Betriebsvergleichen, umso öfters vom „Benchmarking". In der Gestalt des Benchmarking erlebt der Betriebsvergleich

eine Renaissance, Namen. Sowohl 1

2 3

wenn

der

auch in modifizierter Form und unter einem anderen „traditionelle" Betriebsvergleich als auch

Müller-Hagedorn 1998, S. 639 betont „Betriebsvergleiche sind zumeist z.B. Falk/Wolf 1992, 457 ff.; Hopfenbeck, W. 2000, S. 808. Vgl. Schott, G. 1950, S. 9 f. Staehle, W. H. 1969, S. 14.

Kennzahlenvergleiche."

Siehe auch

2

das

Kapitel I: Vergleichende Betriebswirtschaftslehre, Unternehmensführung sowie Umwelt- und Unternehmensanalyse

„moderne" Benchmarking sind geeignete und vielfach genutzte

Führungsinstrumente für Unternehmen aller Wirtschaftszweige und für alle Unternehmensgrößen. Man kann ergänzend feststellen: Vergleiche auf allen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Gebieten sind in. Diverse Gründe und unterschiedliche Interessen von Personen und Gruppen (z.B. Unternehmenspleiten international agierender Unternehmen, die weiterhin zunehmende Globalisierung, die Internationalisierungstendenzen, die Harmonisierungsbemühungen in der Europäischen Union auf unterschiedlichen Gebieten, Investoren, Aktionäre, Banken usw.,) sorgen dafür, dass die Diskussion um die Notwendigkeit und die Problematik von Vergleichen bzw. Vergleichsrechnungen anheizt wird. Unsere propagierte Leistungsgesellschaft fordert mittlerweile allerorts den Leistungsvergleich national und international. Die zur Zeit hart geführte Auseinandersetzung in Deutschland um die Vor- und Nachteile der HGB-, IAS- und US-GAAP-Bilanzierungsnormen kennzeichnet beispielhaft die Bedeutung und Problematik von Kennzahlenvergleichen (z.B. Jahresabschlüsse) im internationalen Maßstab.

Stand in den 70er und 80er Jahren das (interne) Controlling stärker im Blickpunkt des wissenschaftlichen Interesses, so gewinnen seit den 90iger Jahren des letzten Jahrhunderts die interne und externe Kontrolle sowie der interne und vor allem externe Betriebsvergleich zusehends an Bedeutung. Dies wird offenkundig, wenn man sich die Inhalte der Begriffe wie Unternehmens- bzw. Betriebsanalyse, Unternehmenstransparenz, Due Dilligence, Corporate Covernance, Unternehmenskontrolle bzw. -Überwachung, Risikomanagement, Unternehmenswert und Shareholder Value sowie Unternehmens-Rating vor Augen führt, die „Hochkonjunktur" haben und in aller Munde sind. und Bewertung von Risiken und Chancen sowie Stärken und Schwächen von Unternehmen und sonstigen Organisationen werden, dies sei nochmals betont, Informationen4 sowie Kenngrößen und Vergleichmaßstäbe benötigt, die durch Betriebsvergleiche bzw. Benchmarking erzeugt werden. Informationen und Daten aus Betriebsvergleichen bzw. BenchmarkingProjekten können als wichtige Grundlage des operativen und strategischen Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozesses von Organisationen betrachtet werden.5 Ferner sollte nicht übersehen werden, dass die Benutzung von KennFür die

4

5

Analyse

Information kann als Zuwachs an zweckorientiertem bzw. fUhrungsrelevanten Wissen interpretiert werden. Vgl. Bea/Haas 1997, S. 234. In der Literatur werden Informationen oftmals sogar als Produktionsfaktor herausgestellt. In den vor allem den der meisten allgemein gehaltenen wirtschaftswissenschaftlichen Büchern Betriebswirtschafts- und Managementlehre wird auf den Stellenwert von Informationen bzw. Kennzahlen für den Managementprozess im Sinne der Unternehmenssteuerung (Planung, Entscheidung, Aufgabenübertragung und Kontrolle) hingewiesen. Abhandlungen über Kennzahlen finden sich weiterhin -

-

Kapitel L Vergleichende Betriebswirtschaftslehre, Unternehmensführung sowie Umwelt- und Unternehmensanalyse

3

und Vergleichsgrößen sowie vergleichenden qualitativen Informationen auch entscheidend zur Setzung von Zielen, zur Unternehmenstransparenz und Motivation in einer Organisation beitragen kann. Heute ist eine Führung von Organisationen bzw. Unternehmen ohne Informationen bzw. Kenngrößen kaum noch vorstellbar. Kennzahlen oder Kennziffern sind zu einem unentbehrlichen Instrument der Unternehmensführung geworden. Die Bedeutung von Kennzahlen für das Management belegt auch der Umstand, dass zahlreiche Unternehmen bemüht sind, das traditionelle Berichtswesen durch eine Balanced Scorecard

zu

ersetzen.

Wesen und Logik

2.

von

Vergleichen

werden unbewusst und bewusst in allen den Erfahrungen und Erkenntnissen anderer zu lernen. Sie beschränken sich nicht nur auf die Wirtschaft.

Vergleichende Betrachtungen Lebensgebieten vorgenommen,

um aus

Damit sich der Leser ein allgemeines Bild über das Wesen, die Logik und Problematik von Vergleichen machen kann, wird hier im Folgenden die Abhandlung von siegfried lenz „Über die Logik des Vergleichs", veröffentlicht in der Frankfurter Allgemeinen Zeitung (FAZ), im Sinne einer Einführung in die komplexe und interessante Thematik dem Interessierten

präsentiert:

wenn, wie der Volksmund wissen will, jeder Vergleich hinkt: wir zögern nicht, ihn fortwährend sprechend und schreibend zu bemühen. In den Wissenschaften und in der Literatur, in der Politik und im Sport: Überall, auf allen Lebensgebieten bedient sich unser unstillbares Definitionsbedürfnis des Vergleichs. Indem wir ihn ziehen, bekunden wir den Wunsch, ein Individuum oder eine Sache erkennbar zu machen aus Ungenügen an der einmaligen Bezeichnung. In dem Verlangen nach zusätzlichem Erkenntnisgewinn betrauen wir den Vergleich mit vielfältigen Eigenschaften: Er soll illustrieren und kommentieren, herabsetzen und erhöhen, erwecken und werten, und nicht zuletzt soll er ebenso die Gleichheit von etwas feststellen wie die Ungleichheit offenkundig machen. Die vergleichende Mythologie und die vergleichende Sprachwissenschaft haben ermittelt, wieviel Gleichwertigkeit in der Verschiedenartigkeit zu finden ist. Und was die Logiker die "Identität in der Differenz' nennen, verdankt sich als Einsicht ebenfalls dem Vergleich. Er lässt uns erkennen, daß Dinge sich in einigen Merkmalen sowohl gleichen als auch in anderen unterscheiden können. Auch wenn uns der Vergleich oft genug nur als bebilderte Zuschreibung vorkommt, seine Eigenschaft als Erkenntnismittel ist unbestritten; in ihm feiert sich ein Prinzip 'gegenseitiger Erhellung'.

„Auch

-

allem in der Spezialliteratur über folgende Sachgebiete der Betriebswirtschaftslehre: Betriebliches Rechnungswesen (insbesondere Jahresabschlussanalyse), Investition und Finanzierung (insbesondere Finanzanalyse), Wertpapieranalyse, Betriebswirtschaftliche Statistik oder Betriebsstatistik und Vergleichsrechnung (insbesondere Betriebsvergleiche und Benchmarking) sowie Betriebs- und Unternehmensanalyse. Kaum vorstellbar sind weiterhin Informationsmanagement- und Controlling-Bücher, die kein Kapitel über Kennzahlen enthalten bzw. sich nicht intensiv mit dem Aspekt von Informationen zur Unterstützung der Unternehmensführung auseinandersetzen.

vor

4

Kapitel I: Vergleichende Betriebswirtschaftslehre, Unternehmensführung sowie Umwelt- und Unternehmensanalyse

Nicht immer wurde der Vergleich gebraucht, um eine Person oder eine Sache näher zu bestimmen. Wollte man sich, etwa zu Lessings Zeit, vergleichen, so äußerte man damit vor allem die Absicht, eine Gefälligkeit zu erwidern oder aber einem Übeltäter mit gleicher Münze heimzuzahlen. Vergleichen, das hieß: etwas zur Übereinstimmung bringen, ausgleichen, vergelten; Liebe wird zum Beispiel mit Liebe vergolten, Arges mit Argem. Dem Vergleich lag also weniger die kritische Betrachtung zugrunde oder der Wunsch, die Unterschiede zwischen Erscheinungen hervorzuheben, als vielmehr die Absicht, Gleichheit herzustellen und zu bestätigen. Gleichheit herzustellen bedeutet aber nichts weniger, als im konkreten und übertragenen Sinn Frieden zu schließen. Durch den Vergleich wird etwas ins Werk gesetzt. Vom Autor A. wird behauptet, daß nur er allein so schreibt wie der Autor A., mithin nur sich selbst gleicht. Riskiert man, ihn mit dem Autor B. zu vergleichen was von beiden als Schmeichelei oder als Kränkung empfunden werden kann -, dann wird man, genötigt durch die vorgefundene Differenz, zugeben müssen, daß auch der Autor B. nur so schreibt wie der Autor B. Da A. und B. also nur sich selbst gleichen, müßte die Logik Einspruch erheben gegen jedes Resultat, das wir aus einem Vergleich beider Autoren gewinnen möchten. Und doch läßt sich die Absicht vertreten, beide Autoren miteinander zu vergleichen; denn so, wie es Kriterien für ihre Einmaligkeit gibt, für ihre Authentizität, so gibt es auch Kriterien, die einen Vergleich zulassen beispielsweise beim Versuch einer Negativdefinition. Aber auch ein Vergleich muß sich dadurch rechtfertigen, daß er sinnvoll gebraucht wird. Das Fazit eines Kritikers, dieser Autor schreibe, wie ein Zigeunerprimas geigt, oder der Vergleich eines anderen Kritikers, dieser Autor erzähle so, wie Hemingway gefischt hat, sind, auch wenn man ihnen einen illustrativen Wert zugute hält, ästhetisch sinnlos. Hier borgt sich der Vergleich seine Beweisabsicht von außen, er erscheint uns von weit hergeholt, er überzeugt uns weder durch seine Angemessenheit noch durch seine Bedeutung für den Gegenstand. Die dem Autor willkürlich angepaßte Identität ist mühelos widerrufbar, denn sie ist beliebig. Daraus ergibt sich wie von selbst die Frage: Wann empfinden wir einen Vergleich als sinnvoll, wann als sinnlos? Wie Flüchtlinge mit ihrem Bündel der Gleichheit vorhanden Logisch sinnvoll ist ein Vergleich, wenn zumindest ein Merkmal ist. Autos sind sich, bei aller Unterschiedlichkeit, darin gleich, daß sie als Fahrzeug dienen. Götter, ob rachsüchtig oder wohlgesonnen, gleichen sich darin, daß sie Verehrung gleich, daß sie beanspruchen, und allen Bäumen ist, so verschiedenartig sie auch sein mögen,einen Mercedes Wurzeln haben und Holz hergeben, also Biomasse. Demnach ist es sinnvoll, mit einem BMW zu vergleichen, Zeus mit Thor oder eine Pappel mit einer Eiche. Im Vergleich, so zeigt sich, wird etwas mitdefiniert: der Gegenstand, der zugrunde liegt. Kommensurabel ist also nur, was eine Beziehung zueinander aufweist. Deshalb ist es aus logischer Sicht sinnlos, etwa einen Opel mit einer Pappel zu vergleichen oder Gott mit einem Volkswagen. Ein konstruierter Vergleich wie: 'Mit dem Mitsubishi wie Gott durch Frankreich" läßt schon auf den ersten Blick erkennen, daß hier etwas verglichen wird, was durch Erfahrung nicht beglaubigt werden kann. Die zwar unterhaltsame Metapher hat erkenntnistheoretisch keinerlei Beweisfähigkeit; es fehlt das Gleichheitsmerkmal. In dieser Hinsicht vergreift sich auch der Kommentator, der die Wall Street den Vatikan des des Heiligen Geistes, Kapitalismus nennt; vergliche er die Wall Street lediglich mit der Bank so wäre sein Versuch der Gegenüberstellung begründbar. Von geradezu erhabener eines Bombenangriffs Sinnlosigkeit aber erscheint der Vergleich, den ein Autor während anstellt: 'Die Stadt mit ihren roten Türmen und Kuppeln lag in gewaltiger Schönheit, gleich dem Blütenkelch, der zu tödlicher Befruchtung überflogen wird.' Wer sich noch ein Vertrauen in den Realismus menschlicher Wahrnehmung erhalten hat, kann diesem Vergleich wohl nichts anderes bestätigen, als daß er, um ein Gleichnis bemüht, sozusagen an den Haaren herbeigezogen ist. Der Wille zu symbolischer Überhöhung verdunkelt die Wahrheit; nebenbei ist das Vergleichsangebot biologisch nicht vertretbar. Kein Vergleich wird völlig absichtslos gebraucht; auch wenn er sich aufzudrängen scheint, haben wir es noch in der Hand, ihn anzuwenden. Am häufigsten gebraucht wird er und darüber gibt es kaum einen Zweifel -, um ein Individuum oder ein Ding zu illustrieren. -

-

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Kapitel I: Vergleichende Betriebswirtschaftslehre, Unternehmensführung sowie Umwelt- und Unternehmensanalyse

5

Unzufrieden mit der Einzigartigkeit, darauf aus, die Merkmale zu vermehren, erhoffen wir uns vom Vergleich zusätzliche Erkennbarkeit. Wenn von einem Boxer gesagt wird, er kämpfe wie ein Gentleman im Ring, dann wissen wir unmittelbar, daß dieser Mann keine assoziieren wir mit diesem Athleten Fairneß, Kampfmaschine mit Killerinstinkt ist; vielmehr aus nobler Distanz. auf Schläge Regeln, Selbstverpflichtung Kühle, Der Vergleich illustriert nicht allein einen Stil, er kennzeichnet ebenso eine Sportart, die, wie man vermuten möchte, fur vorgeführtes gentlemanhaftes Verhalten nur bedingt tauglich ist. Das illustrierende Bild dient als Identitätskriterium. Wenn von einem Mann gesagt wird, er grinse wie eine aufgeschnittene Wassermelone, dann kann man voraussetzen, daß dieses besondere Grinsen ihm allein eigen ist, sich vielleicht sogar für einen Steckbrief eignet. Was hier zum Ausdruck kommt, ist eine erhöhte Anschaulichkeit. Und auch das bewirkt der Vergleich: Indem er einem anderen etwas entgegenhält, verdeutlicht er und bringt zum Vorschein, was sonst unbemerkt bleibt. Lese ich zum Beispiel: „Rumänische Banden knacken auf dem Märkischen Land Supermärkte, wie Feinschmecker Hummer knacken", dann empfinde ich dies zunächst nur als launige Illustration. Bei der tritt: in beiden Fällen ein Wiederholung dieses Satzes aber geht mir auf, was hier zutage kalkulierte der brachiale Ort, Zerstörung, die Werkzeuge, Handhabung vielversprechender Mühe, die dem Genuß vorausgeht. Der Transfer eines einzigen Wortes vom Rotwelschen ins Umgangsprachliche schafft eine Beziehung, verbindet einen Vorgang, der sich auf zwei völlig verschiedenen Ebenen abspielt. In der Illustration scheint also etwas auf, das über das Zugrundeliegende hinausweist. Um das zu bewirken, genügt mitunter nur ein Wort oder aber die Angabe einer Himmelsrichtung: zerfressen und vom salzigen „Eukalyptusbäume oder Tamarisken, von der trockenen Hitze Wind geschlagen, den Rücken nach Osten gebeugt, wirken wie Flüchtlinge mit ihrem Bündel, die mitten auf ihrem Weg versteinert sind." Jeden Tag werden wir eingeladen oder genötigt zu wählen. Wir treffen eine Wahl, indem wir das, was zur Wahl steht, zunächst miteinander vergleichen. Wie immer unsere Entscheidung ausfallt jeder Bevorzugung oder Zurückweisung geht eine Wertung voraus. Diese Partei, dies Bild, dieser Bewerber: erst nach einem wertenden Vergleich belohnen wir sie mit unserem Ja. Wird der illustrierende Vergleich vor allem von der Absicht bestimmt, die Kennzeichen eines Individuums oder eines Gegenstandes zu vermerken, so zeigt sich im wertenden Vergleich das Bedürfnis, ihnen einen Rang zu verleihen oder sie in eine Rangfolge -

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bringen. Erhöhung entspricht die Herabstufung, etwa, wenn Joschka Fischer den Außenminister nach dessen Wahlniederlagen mit einem Klammeräffchen vergleicht, das sich verstärkt an den Bundeskanzler halten wir, oder, polemisch ausgedrückt, die Verharmlosung, die Relativierung. Vergleiche von historischen Daten beweisen es immer wieder. Blickt man von Hiroshima auf Pearl Harbour zurück, dann erscheint der japanische Angriff weniger katastrophal im Vergleich zu den Folgen, die der erste Atombombenabwurf hatte. Der Vergleich zeigte und zeigt heute noch eine ähnlich entlastende Wirkung wie eine Gegenüberstellung der beiden zerstörten Städte Dresden und Coventry. Freilich, wenn man schon Vergangenheiten miteinander vergleicht, dann sollte man es nicht damit bewenden lassen, nur die Folgen von etwas in Beziehung zu setzen; die Erwähnung der Ursachen gehört allemal dazu, denn sie erst rechtfertigen die Angemessenheit eines Vergleichs. Die Rauchsäulen der Geschichte, von ständig wechselnden Winden bewegt, können nur in ihrer gesamten Bedeutung und Maßstäblichkeit beurteilt werden. Maßstäblichkeit heißt, daß im wertenden Vergleich eine Erkenntnis ermittelt wird, die, allumfassend, als übertragbar erscheint. Wenn Allan Bullock die 'offene Despotie' Hitlers mit der 'verdeckten Despotie' Stalins vergleicht, dann hebt er nicht nur hervor, was den beiden Gewaltsystemen eigen ist, sondern macht auch unwillkürlich deutlich, was zum System einer Despotie schlechthin gehört. Nichts wird unterschlagen, jedes Kriterium wird einem andern Revolutionen" und die Sicherung gewonnener gegenübergestellt: die von „oben gemachten Machtpositionen, die Instrumentierung des Terrors und die beispiellose Anwendung von Propaganda, die Entscheidungsallmacht und die Menschenverachtung die Kennzeichen jeder Despotie werden augenfällig. Bullock gerät nicht in die Versuchung, spekulativ zu erörtern, in wie weit sich die beiden Despotien bedingen; er vergleicht sie vielmehr, er zieht Parallelen und vermißt sie so in ihrer furchtbaren Einzigartigkeit.

zu

Der

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6

Kapitel I: Vergleichende Betriebswirtschaftslehre, Unternehmensführung sowie Umwelt- und Unternehmensanalyse

Nicht alle Erscheinungen, die sich anbieten, auf wertende Weise verglichen zu werden, werden auch auf ihre Gleichartigkeit überprüft. Es gibt aufschlußreiche Unterlassungen, Verzichte, die ein unausgesprochenes Vergleichsverbot vermuten lassen, jedenfalls eine Art von Tabuisierung. So haben wir zur Kenntnis genommen, daß nach dem Krieg jeder Vergleich zwischen Faschismus und Kommunismus als unstatthaft galt, und wer sich dennoch bereit fand, einen Vergleich zu ziehen, wurde beinahe automatisch entweder als Profaschist oder als Antikommunist etikettiert. Francois Füret, der sich über das Veto hinwegsetzte und Parallelen zog zwischen beiden Totalitarismen, hat die Gründe genannt. Er verweist darauf, daß der Sieg des sowjetischen Kommunismus über Hitler zu einem 'Freispruch durch die Demokratie' geführt hat. Er stellt fest, daß das Verbrechen des Faschismus universell ist, 'während das sowjetische Regime vor allem Russen getötet hat'. Und er folgert, daß der Kommunismus so lange kritischen Rabatt erhalten wird, wie Millionen Menschen in der Welt ihm noch gläubig anhängen. Vorausgesetzt, daß es den Deutschen und den Engländer gibt, wird ein Versuch, sie miteinander zu vergleichen, auf eine Abgrenzung hinauslaufen. Wir sammeln und sichten das, was sie unterscheidet, und bündeln diese Kriterien zu einer nationalen Identität. Einem attestieren wir beispielhaften Pragmatismus, dem anderen folgenreiche Realitätsferne; dieser ist ein leidenschaftlicher Verteidiger des Persönlichkeitsrechts, jener akzeptiert ein verordnetes Dasein. Mit jedem Merkmal, das wir aufzählen, wird die Ungleichheit offenkundiger, und das Trennende wird bestätigt. Der abgrenzende Vergleich führt zu der Schlußfolgerung, daß Engländer nur Engländern und Deutsche nur Deutschen gleichen können. Doch er legt auch die Vermutung nahe, daß sich hinter dem Bedürfnis nach nationaler Identität der Wunsch verbirgt, sich einer gewissen Konformität zu unterwerfen. Das Verlangen nach Aufhebung der Isolation ist dem Individuum eingeboren. Wenn Lew Kopelew das Erscheinungsbild des Russen in der deutschen und das des Deutschen in der russischen Literatur vergleicht, dann grenzt er nicht allein ab; er schafft auch die Voraussetzung für Urteile. Wir nehmen dargestellte Schicksalsdemut auf der einen und rücksichtslosen Perfektionismus auf der andern Seite nicht achselzuckend zur Kenntnis, lassen es nicht bewenden mit ermittelter Leidenswilligkeit dort und erkannter Besserwisserei hier. Wir beziehen die Erscheinungen unmittelbar auf uns und fällen ein Urteil, stellen also zunächst fest, was anderen eigen und uns nicht eigen ist, fragen nach der Bedeutung dessen, was annehmbar ist, und verleihen schließlich ethnischen Merkmalen einen Wert. Zimt und Nelken, Grieß und Mandeln Damit nicht genug, wirft der Vergleich auf die Frage auf: Wem möchtest du nun selbst gleichen, wenn auch nicht in der Gesamtheit, so doch teilweise? Und mit dieser Frage gibt man zu erkennen, daß die Urteile, zu denen wir aus solch einem gezogenen Vergleich gelangen, nur subjektiv sein können. Wer die Welt interpretiert und sie besteht zu einem guten Teil aus Interpretationen -, legt auch sich selbst aus. Subjektivität ist unüberwindbar; der Trost, den sie uns läßt, besteht darin, daß ihre Erkenntnisse widerrufbar sind. Objektivität ist ein unerfüllbares Versprechen. Erkannte Unterschiede stimulieren, sie lösen Impulse aus, mitunter wecken sie gewisse Affekte. Ein gewöhnlicher Affekt, der unsere Wahrnehmung beeinflußt, unsere Urteile kennzeichnet und unser Befinden bestimmt, ist der Neid. Gleichviel, um welche Art von Neid es sich handelt, immer ist er das Ergebnis eines Vergleichs. Wir vergleichen unser Haus mit dem des Nachbarn, messen den eigenen Erfolg an dem des Kollegen, ziehen Parallelen zwischen dem persönlichen Lebensstil und dem unseres Arbeitgebers und kommen zu dem Fazit, daß es ungerecht in der Welt zugeht. Dabei lassen wir etwas außer acht; wir vergleichen nur das, was ist, und nicht, wodurch das, was ist, geworden ist. Der Wunsch nach ausgleichender Gerechtigkeit läßt uns friedlos sein, er 'frißt' an uns, fordert die Aggression. Die Neigung, sich zu vergleichen, verhindert die Selbstgenügsamkeit, eine Erfahrung, die für das gesellschaftliche Verhalten nicht ohne Bedeutung ist. Bei dem Versuch, etwas mit einem anderen zu vergleichen, entdecken wir die Komplexität immer mehr als ein der Dinge. Sie zeigt sich unter anderem darin, daß sie Gleichheitsmerkmal zugibt. Es bieten sich Möglichkeiten an. Wiederum stehen wir vor einer Wahl, und wir wählen das, was unsere Erfahrung, unsere Lage oder unsere Sehnsucht uns nahelegt. Auch der inspirierende Augenblick kann den Vergleich mitbestimmen. 'Gabriela -

-

-

Kapitel I: Vergleichende Betriebswirtschaftslehre, Unternehmensführung sowie Umwelt- und Unternehmensanalyse

7

wie Zimt und Nelken' ist also nur eine Möglichkeit des Mädchens; der Vergleich, in dem sie derart gefangengesetzt wurde, könnte durchaus auch bei entsprechender Vorgeschichte anders ausfallen, zum Beispiel: 'Gabriela wie Grieß und Bittermandeln'. Damit, das ist klar, wäre Gabrielas angedeutete Köstlichkeit in Frage gestellt. Wenn jemand schreibt: 'Die Erinnerung ist wie das Aufflackern eines Streichholzes in der Nacht', dann charakterisiert er

-

-

seine augenblickliche Erinnerungsmöglichkeit, ihre Bemessenheit, ihre Dürftigkeit. Die offen zutage liegende Komplexität der Erinnerung läßt sehr viel mehr zu; Erinnerung könnte ebenso mit dem Versuch verglichen werden, Vergangenheit neu zu erfinden, wie mit dem Wunsch, sich selbst mit einem Spaten umzugraben. Ebenbildlichkeit ist keine unbedingte Voraussetzung für den Vergleich. Die Lotosblüte und das Wort haben allem Anschein nach nichts Gemeinsames; wenn aber zu lesen ist: 'Das Wort sinnreich wie eine Lotosblüte', wird durch die Zuschreibung einer Eigenschaft eine Beziehung hergestellt. Der Sinnreichtum des Wortes liegt auf der Hand; worin aber zeigt er sich in der Lotosblume? Nur in der Schönheit der Wasserlilie oder in ihrer außerordentlichen geistigen Wirkung, die, wie Homer von den Lotosessern erzählt, vieles mit sich bringt, sogar, daß man sein Vaterland vergisst? Oder in ihrer symbolischen Bedeutung in verschiedenen Mythologien? Der erwiesene Sinnreichtum beider Begriffe läßt einen Vergleich zu. Alle Menschen sind sterblich / Gajus ist ein Mensch / Gqjus ist sterblich: die klassische Schlußfigur der Logik läßt eine tröstliche Vergleichbarkeit jedes Menschen mit einem anderen vermuten. Dennoch lehrt uns die Geschichte, daß einige sich für 'gleicher' halten so jedenfalls äußert sich der Spott der Wehrlosen -, und das heißt hier: für unvergleichbar. Was diese wenigen für sich in Anspruch nehmen, könnte indes mit gutem Recht jeder für sich reklamieren; denn jeden erreicht einmal die Erkenntnis der Individuation: Jetzt bist du allein, jetzt bist du einzig, jetzt bist du ausschließlich nur du. Lange läßt sich diese Erkenntnis allerdings nicht 'pflegen', jeder er mag sich noch so einzig vorkommen wird alsbald mit denen er teilt. Was immer die gewahr, daß es die anderen gibt, von denen er abhängt, heben anderen für ihn darstellen Verheißung oder Hölle -, sie die Einzigkeit auf. Sie stiften zum Vergleich an, sie setzen uns ihm aus. Dabei wird von selbst eine kollektive Erfahrung erkennbar: Wir werden an das unabwendbare Schicksal aller erinnert. Und das könnte zu der Entscheidung führen, befristetes Leben neu zu bestimmen. Camus hatte diesen Traum.6

lediglich

-

-

-

-

So interessant die

Anregungen des obigen

Textes auch sein

mögen, ist der mit Vergleichen irgend Gegenstand unseres Buches nicht die Beschäftigung welcher Art, sondern es geht nachfolgend konkret um betriebliche Vergleiche und deren Nutzungsmöglichkeiten. Was das Wesen

betrieblichen Vergleichen oder enger gefasst ist, wird aus folgenden Passagen ersichtlich:

von

von

-

Betriebsvergleichen

-

„Das Wesen des Betriebsvergleichs liegt darin, betriebliches Zahlenmaterial systematisch zu sammeln, zu ordnen und vergleichend zu betrachten, um Gleichheiten oder Unterschiede, Beharrlichkeiten oder

Entwicklungstendenzen

herauszulesen und danach die betrieblichen

und geschäftlichen Dispositionen ausrichten zu können."7

3.

Vergleichende Betriebswirtschaftslehre und Unternehmensführung

Bevor wir

Vergleiche 6 7

später noch mit weiteren Nutzungsmöglichkeiten betrieblicher befassen werden, sei zunächst das Spektrum betriebswirtschaft-

uns

Lenz, S. 19. April 1997. Schott, g. 1950, S. 21.

Kapitel I: Vergleichende Betriebswirtschaftslehre, Unternehmensführung sowie Umwelt- und Unternehmensanalyse

8

Vergleichsformen mensführung beleuchtet.

licher

3.1

8

9 bzw. Kontrollarten im Rahmen der Unterneh-

Planung und Kontrolle als Bestandteile des Managementprozesses

Jede Organisation hat Ziele, die vom Management verfolgt und umgesetzt werden sollen. In einer privaten Unternehmung geht es rein ökonomisch betrachtet darum, die Produktionsfaktoren nach dem Wirtschaftlichkeitskombinieren und das erwerbswirtschaftliche Prinzip zu verfolgen. zu prinzip Dieses Prinzip stellt die eigentliche Triebfeder des unternehmerischen Handelns dar. Konkret bedeutet dies, dass ein Unternehmen nicht zum Selbstzweck eröffnet und betrieben wird, sondern um Gewinne zu erzielen und langfristig zu überleben. Die Unternehmenssicherung (Überleben) als oberstes Ziel wird i.d.R. dann erreicht, wenn sich die Unternehmung mit seiner Leistung und seinem Verhalten an dem orientiert, was die Umwelt bzw. das Umfeld von ihr erwartet. Zwar nehmen Erfolgsziele (Produktivität, Wirtschaftlichkeit, Rentabilität) gegenüber den Sachzielen (z.B. Leistungsziele, soziale aber auch finanzielle Ziele) eine übergeordnete Stellung ein, aber man sollte nicht die Bedeutung des Sachziels „Liquidität" übersehen. Mit SIEGWART kann in Hinblick auf die wirtschaftliche Orientierung eines Unternehmens folgende allgemeine Aussage getroffen werden: -

-

„Die Liquidität ist der Sauerstoff, der Überschuß die Nahrung, das Eigenkapital die Substanz der (Liquidität) kann eine Unternehmung weder leben noch Ünternehmung. Ohne Sauerstoff überleben, denn wenn eine Unternehmung nicht über genügend liquide Mittel verfügt, so bedeutet dies auch bei positivem Erfolg das Ende der Unternehmung. Andererseits kann eine Unternehmung bei gesicherter Liquidität auch bei anhaltenden Verlusten durchaus (für einige Zeit) weiterexistieren. In ihrer minimalen Ausprägung sind die genannten Größen daher als conditio

sine

qua

non

unternehmerischer Existenz aufzufassen. Erst wenn diese befindet sich die Unternehmung in einem finanzwirtschaftlichen

Mußbedingungen erfüllt sind,

Gleichgewicht".10

Man kann BUSSIEK durchaus zustimmen, dass die Existenz eines Unternehmens auf 3 Säulen ruht: Wirtschaftlichkeit i.w.S. (Produktivität, Wirtschaftlichkeit Vor dem Hintergrund der Existenzi.e.S., Rentabilität); Stabilität; als Teilziel in der Zielhierarchie der Unterkann der Liquidität sicherung Priorität die „höchste" beigemessen werden (vgl. Abbildung 1). Die nehmung insofern als unabdingbare Nebenbedingung kann Liquidität (Zeitpunktgröße) zur Realisierung weiterer Unternehmensziele aufgefasst werden. In der

Liquidität."

8

9 10 "

Vgl. Corsten/Reiß 11/1989, S. 616 ff. Vgl. Bea/Haas 1997, S. 204. Siegwart, H. 1990, S. 11. Bussiek, J. 1994, S. 12.

Kapitel I: Vergleichende Betriebswirtschaftslehre, Unternehmensführung sowie Umwelt- und Unternehmensanalyse

9

zeitlichen Dimension gilt zwar, dass Liquidität vor Rentabilität geht, dies bedeutet jedoch nicht, dass Unternehmen gegründet werden, um liquide zu sein. Abb. 1: Zielhierarchie/Ziele der Unternehmung

Überleben * Liquidität *

Endziel

* Teilziel

*

Gewinnstreben

Teilziel

*

*

Wirtschaftlichkeit

Teilziel

Produktivität

Teilziel

*

Führungsinstrumenten kann der Einsatz betrieblicher Vergleiche Benchmarking den Planungs- und Steuerungsprozess maßgeblich unterstützen, da wie noch zu zeigen ist mit diesen Instrumenten die Potentiale eines Unternehmens, sprich die Stärken und Schwächen, ermittelt werden können. In welchem Umfang strategische Erfolgsfaktoren (Leistungspotenziale: z.B. Beschaffung, Produktion, Personal; Führungspotentiale: Information, Organisation, Unternehmenskultur) Stärken oder Schwächen eines Unternehmens darstellen ist stets relativ, d.h. im Verhältnis zu den Wettbewerbern. Oder anders ausgedrückt: im Vergleich zu bzw. mit anderen

Neben anderen

bzw, des

-

-

Unternehmen.

Vergleichen besitzt wie es Vodrazka formuliert einen weiten Inhalt und steht im Mittelpunkt aller wirtschaftlichen Tätigkeiten.13 Vergleichen und Erkennen, Wägen und Werten können als Grundpfeiler zur Verfolgung des Wirtschaftlichkeitsprinzips14 und zur Reduzierung von Risiken und Gefahren für die Organisation (Risikomanagement) betrachtet werden.15 -

-

Zwar ist das Wirtschaften ein dauerndes

Vergleichen, aber erst wenn die nach Verfahren und mit einer bestimmten einem bestimmten Vergleichstätigkeit 12

13 14

15

Siehe z.B. ff.

Zdrowomyslaw/Dürig 1999,

S. 333

Vgl. Vodrazka, K. 1993, S. 1997 f. den Ausprägungen des Prinzips Zdrowomyslaw/Dürig 1999, S. 117 f. Vgl. Schnettler, A. 1961, S. 1 ff. Zu

ff.; Czenskowsky/Schünemann/Zdrowomyslaw 2002, der

Wirtschaftlichkeit

(ökonomisches Prinzip)

S. 54

siehe

10 Kapitel I: Vergleichende Betriebswirtschaftslehre, Unternehmensführung sowie Umwelt- und Unternehmensanalyse

Zwecksetzung durchgeführt wird, erlangt sie als Instrument für die Unternehmensführung eine zentrale Rolle. Wofür betriebliche Vergleiche im speziellen Fall genutzt werden können, wird später noch thematisiert. Von Bedeutung sind betriebliche Vergleiche im Rahmen des Führungsprozess vor allem für die Funktionen Planung und Kontrolle, wie folgende Zitate exemplarisch darlegen sollen: •

•

„Allgemein formuliert, besteht der Zweck des Betriebsvergleichs darin, Informationen zur Entscheidungsvorbereitung und -kontrolle zu liefern".16 „Der Betriebsvergleich dient zum einen der Kontrolle und damit der Überwachung der betrieblichen Entwicklung und zum anderen zur Gewinnung von Informationen für die eines der wichtigsten KontrollPlanung der künftigen Betriebsentwicklung. Er ist deshalb und Führungsinstrumente und ein Hilfsmittel für eine planvolle und erfolgreiche

Betriebsführung."17

Anlehnung an Thommen veranschaulicht Abbildung 2 den integrativen Managementansatz, dem zu entnehmen ist, dass die Steuerungsfunktion in vier In

Teilfunktionen unterteilt werden kann: 1.

Lösungsvorschläge 2.

3.

versucht ein Problem zu erkennen und zu analysieren, erarbeiten und zu beurteilen sowie die daraus resultierenden

Planung: Die Planung zu

Ergebnisse vorherzusagen. Entscheidung: Die Entscheidungsaufgabe besteht vor allem darin, die Ziele zu bestimmen, eine mögliche Variante der Problemlösung auszuwählen und über die Allokation der Mittel zu entscheiden. Aufgabenübertragung: Bei arbeitsteiligen Problemlösungsprozessen müssen Aufgaben auf die an der Problemlösung beteiligten Mitarbeiter übertragen werden, um zu einer zielorientierten Problemlösung zu gelangen. der

4. Kontrolle: Diese Funktion besteht sowohl in der Überwachung

einzelnen Phasen des

Problemlösungsprozesses als auch in der Kontrolle der daraus resultierenden Ergebnisse.18

der Abbildung 2 abzuleiten ist, stellt die Kontrolle ein funktionales Subsystem des Mangementsystems dar. Sie ist als notwendige Ergänzung der Planung zu betrachten und bildet die letzte Phase im Führungsprozess. Kontrolle stellt die Realisierung der festgelegten Ziele sicher, daher bedingen Maßnahmen und Ressourcen Planung und Kontrolle einander gegenseitig. Jegliche Planung bedarf einer Überprüfung,wenn sie nicht sinnlos sein soll. Die herangezogen Überprüfung ist aber nur möglich, wenn eine Vergleichsgröße wird.19 Inhaltlich ist demzufolge unter Kontrolle die Durchführung eines Vergleichs zwischen zwei oder mehreren Kontrollgrößen zu verstehen, von denen eine normativ als Vergleichswert vorgegeben wird. Hieraus ergibt es sich, dass ein betriebswirtschaftlicher Vergleich stets in ein Bewertungsurteil Wie

aus

mündet.20 16 17 18 "

20

Erne, P. J. 1971, S. 12. Hering/Baumgärtl 2000, S. 145. Vgl. Thommen/Achleitner 1998, S. 44. Vgl. Bea/Haas 1997, S. 204; Friedinger/Weger 1995, S. 435. Vgl. Corsten/Reiß 11/1989, S. 615.

Kapitel I: Vergleichende Betriebswirtschaftslehre, Unternehmensführung 11 sowie Umwelt- und Unternehmensanalyse

Abb. 2:

Integrativer Managementansatz

Problemlösungsprozess

Steuerungsfunktionen

Damit stellt sich die Frage nach dem Spektrum ökonomisch relevanter Vergleiche, die wertvolle Dienste bei der Ermittlung von Stärken und Schwächen eines Unternehmens leisten können.

3.2

Spektrum betriebswirtschaftlicher Vergleichsformen bzw. Kontrollarten

Betriebswirtschaftliche Vergleichsformen lassen sich grundsätzlich nach verschiedenen Kriterien systematisieren. Die unterschiedlichen Varianten betriebswirtschaftlicher Vergleiche ergeben sich aus der Tatsache, dass zur Lösung betriebswirtschaftlicher Probleme unterschiedliche Informationsarten benötigt und folglich auch unterschiedliche Vergleichsformen zwischen diesen Informationsarten durchgeführt werden können. Abbildung 3 zeigt das

Spektrum der Vergleichsformen.21

21

Ausführlich hierzu Corsten/Reiß 11/1989, S. 616 ff.

12 Kapitel I: Vergleichende Betriebswirtschaftslehre, Unternehmensführung sowie Umwelt- und Unternehmensanalyse

Abb. 3:

Spektrum der Vergleichsformen

Faktische Informationen

Faktische Informationen IST-

Prognostische Informationen WIRD-

Normative Informationen soll-

Fiktive Informationen kann-

grössen

grössen

grössen

grössen

Ist-Ist-Vergleich (War-Ist-Vergleich)

ist-

kontrolle und

GRÖSSEN

Lagebeurteilung • •

Prognostische

Informationen

Zeitvergleich Betriebsvergleich

Wird-Ist-Vergleich

Wird- Wird- Vergleich

prämissen-

prognosekontrolle

kontrolle

•

WIRD-

grössen

•

Normative Informationen soll-

GRÖSSEN

Zeitvergleich

Soll-Ist-Vergleich

»

Soll-Wird-Vergleich

ergebniskontrolle Planfortschrittskontrolle •

»

Fiktive Informationen

Betriebsvergleich Alternativenvergleich Soll-

Soll-Vergleich

Zielkontrolle Zur Konsistenz-

Diagnose (Problem- prüfung der durch die Planung erkennung) Alternativenvergleich gesetzten Soll-Größe

Kann-Ist-

Kann-Wird-

Kann- Soll-

Kann-Kann-

Vergleich

Vergleich

Vergleich

Vergleich

kann-

grössen

Wie Abbildung 3 zu entnehmen ist, sind zur Konstruktion betriebswirtschaftlicher Vergleichsmodelle im wesentlichen vier vergleichsrelevante Informationsarten (faktische, prognostische, normative und fiktive Informationen) erforderlich:

Informationen, d.h. Aussagen über Größen, die in der Vergangenheit oder Gegenwart eingetreten sind (Ist-Größen bzw. War-Größen). Prognostische Größen, d.h. in Zukunft erwartete Größen (Wird-Größen). Normative Informationen, d.h. durch Zielsetzung entstandene und angestrebte Größen (SollGrößen bzw. Zielgrößen). Fiktive Informationen, d.h. angenommene Größen (Fiktionen, Annahmen, Kann-Größen). Das Operieren mit diesen Größen erscheint nur auf den ersten Blick als Fremdkörper im ökonomischen Denkgebäude der Realistik und Pragmatik. Gerade im Managementbereich ist Phantasie, also das (gedankliche) Durchspielen von Möglichkeiten, für eine fundierte Entscheidungsfindung unverzichtbar. Gewissermaßen das ökonomische Paradigma für ein Denken in Fiktionen ist das Opportunitätskostenkonzept, bei dem Objekte nicht an Hand von realisierten, sondern von fiktiven Größen (z.B. relativen Deckungsbeiträgen) bewertet werden, die entgehen, wenn der Entscheidungsträger sich für dieses Objekt entscheidet und die Deckungsbeiträge eines alternativen Objekts nicht realisieren kann.

Faktische

Kapitel I: Vergleichende Betriebswirtschaftslehre, Unternehmensführung 13 sowie Umwelt- und Unternehmensanalyse

Beispiele für Kann-Größen sind Eventualgrößen, These/Antithese sowie „Wäre-Größen".

Bei den Wäre-Größen wird mit Denkmöglichkeiten operiert, die im Widerspruch zu den faktischen Informationen stehen, d.h. es handelt sich um eine extreme Ausprägung der Phantasie. Derartige kontrafaktische Kann-Größen gehen in Nachentscheidungsüberlegungen ein. Beispiel: Kognitive Dissonanzen basieren auf der Überlegung, welchen Nutzen ein Entscheidungsträger hätte realisieren können, wenn er anders entschieden hätte.

Die oben beschriebenen Informationsarten können sowohl als Vergleichsobjekt als auch als Vergleichsmaßstab in einen Vergleich einfließen. Vergleichobjekte können nach sachlichen (z.B. Objekt, Verrichtung), nach zeitlichen (z.B. ex post- versus ex ante Größen, Bestands- versus Flussgrößen) und räumlichen Merkmalen (z.B. Umsatzgrößen auf lokalen, regionalen, nationalen und internationalen Märkten) systematisiert werden. Unter einem Vergleichsmaßstab wird dabei üblicherweise dasjenige Vergleichsobjekt verstanden, das eine Maßstabsfunktion zu erfüllen mag. Während die „Rollenverteilung" bei allen Vergleichen, bei denen eine Sollgröße einer Nicht-Sollgröße (Ist-, Wirdoder Kann-Größe) gegenübergestellt, klar ist, ist diese bei den „symmetrischen" Vergleichen (Ist-Ist, Wird-Wird, Soll-Soll usw.) nicht explizit erkennbar.22 Durch Kombination dieser Informationsarten ergibt sich das in Abbildung 3 dargestellte Spektrum der Vergleichsformen bzw. Kontrollarten.23 Im folgenden werden die wesentlichen Kontrollarten kurz erläutert, wobei später noch intensiv auf den Ist-Ist-Vergleich (Zeit- und Betriebsvergleich sowie das Benchmarking) einzugehen sein wird. Zu den Kontrollarten im einzelnen:

Ist-Ist-Vergleich: Der Vergleich wird ex post durchgeführt. Dies trifft sowohl auf den Betriebsvergleich und das Zeitvergleich (genauer: War-Ist-Vergleich), als auch den Benchmarking zu. Als Hauptanwendungsgebiete für diese Vergleichsform sind die Kontrolle und die Lagebeurteilung (z.B. Stärken-Schwächen-(Profil)Vergleich oder die aus der Sozialpsychologie stammenden sozialen Vergleiche). Soll-Soll-Vergleich: Dieser Vergleich wird ebenfalls ex ante durchgeführt dient zur Überprüfung der Konsistenz von geplanten Soll-Größen also der Zielkontrolle. „Im

Rahmen der Zielkontrolle werden die einzelnen Ziele im Hinblick darauf überprüft, ob sie untereinander verträglich sind oder ob sie in konkurrierender Beziehung zueinander stehen. Liegt Zielkonkurrenz vor, ist nach Problemlösungen zu suchen."24 Wird-Wird-Vergleich: Bei diesem Vergleich handelt es sich um eine Prognosekontrolle. untereinander verträglich Prognostizierte Größen werden im Hinblick darauf überprüft, ob sieder sind. Unter gegebenen Umständen können zu dieser Kontrollart Betriebsvergleich und Alternativenvergleichsrechnungen eingeordnet werden. Im engeren Sinne werden Vergleichsrechnungen zum Alternatiwergleich die aus der Investitionsrechnung bekannten Verfahren der Kostenvergleichsrechnung und der Gewinn- bzw. Rentabilitätsrechnung verstanden. „In einer weiten Auslegung zählen hierzu alle Bewertungsverfahren, bei denen die Bewertungsobjekte (ex ante) anhand ihrer Zielwirkungen (Wird-Größen) verglichen 22 23

24

Vgl. Corsten/Reiß 11/1989, S. 617. Hier wird also der Begriff der Kontrolle sehr weit gefasst, da zur Kontrolle auch der Vergleich von IstGrößen sowie der Vergleich von Sollgrößen mit voraussichtlichen Ist-Größen (Wird-Größen) gezählt wird. Bei der strategischen Kontrolle werden z.B. Ist-Ist-Gegenüberstellungen nicht zu den Kontrollarten gerechnet; vgl. z.B. Bea/Haas 1997, S. 204 f. Bea/Haas 1997, S. 205.

14 Kapitel I: Vergleichende Betriebswirtschaftslehre, Unternehmensführung sowie Umwelt- und Unternehmensanalyse

werden und dann eine Entscheidung für die Alternative mit den günstigsten Wird-GrößenAusprägung erfolgt. Sie beruhen auf finanzmathematischen Methoden der Investitionsrechnung auf einer kompetitiven Alternativenauswahl."25 Soll-Ist-Vergleich: Unter dem Soll-Ist-Vergleich versteht man (Ergebnis-)Kontrolle im engeren Sinn, bei der ex post festgestellt wird, inwieweit die geplanten Größen (Soll) tatsächlich durch die realisierten Größen (Ist) erreicht wurden. Abweichungen signalisieren, in welchem Umfang der Plan verfehlt wurde. Bei Auftreten von Soll-Ist-Abweichungen, die einen vorgegebenen Korridor überschreiten, ist im Rahmen einer Abweichungsanalyse nach den Ursachen zu forschen, und die Unternehmung muss sich überlegen, welche Maßnahmen sie in Zukunft ergreifen soll. Diese Art der Kontrolle ist wesentlicher Bestandteil des Prinzips der Rückkopplung (Vorschlagen von Korrekturmaßnahmen zur Zielerreichung an die

Entscheidungsträger).

es sich um eine Planfortschrittskontwird überprüft, ob der Plan erwartungsgemäß verwirklicht wird (ex ante Betrachtung). Oder anders ausgedrückt: Der Soll-Wird-Vergleich wird typischerweise im Rahmen der Problemerkennung (Diagnose) eingesetzt, wobei Problem letztlich ein anderer werden Soll-Größen schon während Begriff für Handlungsbedarf ist. Bei diesem Vergleich der Realisierungsphase den Wird-Größen (Prognosen über die spätere Planrealisierung, sprich der Eiwaitungsrechnung) gegenübergestellt. Der Soll-Wird-Vergleich beruht auf dem Prinzip Vorkopplung (Zielkorrektur). „Neben der Eindeutigkeit des Vergleichsmaßstabs ist eine Stärke dieser Vergleichsart darin zu sehen, daß der Entscheidungsträger in die Zukunft blickt und Chancen und Risiken antizipiert, d.h. er nimmt gedanklich die Entwicklung vorweg. In dieser Vorgehensweise ist das Grundprinzip der Früherkennungs- und Frühwarnsysteme

Soll-Wird-Vergleich: Bei diesem Vergleich handelt rolle, d.h.

zu

es

erkennen."27

Wird-Ist-Vergleich: Dieser Vergleich ist als Prämissenkontrolle aufzufassen. Mit dem Wir(prognostizierte Wird-Größen) ist-Vergleich wird überprüft, ob die Prämissen der Planung noch zutreffen, also mit den gegenwärtigen Ist-Größen übereinstimmen. Pläne können auch unbrauchbar werden, wenn ihre Ausgangsdaten nicht mehr zutreffen. Die Planerreichung allein ist nicht immer ein Erfolg, wenn man unter Umständen mehr erreichen hätte können. Gegebenenfalls sind Planannahmen zu korrigieren. Kann-Größen basierte Vergleiche und kombinierte Vergleiche: Kann-Größen kommt eine Anregungsfunktion zu. Sie lassen sich als „extreme" Wird-Größen interpretieren, d.h. sie informieren darüber, was eintreten kann, ohne dass sich die Entscheidungsträger

machen, ob sie mit dem Eintreten dieser Zustände auch real rechnen Beispiele hierfür sind: Sensivitätsanalysen, die einen Wird-Kann-Vergleich darstellen, gehören in diese Kategorie und können als „moderate" Phantasie bezeichnet werden. Zu den Kann-Größen ist auch der Als-ob-Vergleich oder Ist-Wäre-Vergleich einzuordnen, der wie folgt aussehen könnte: Welche Preise ergäben sich auf einem tatsächlich oligopolistischen Markt (Ist-Preise), wenn dieser polypolistisch oder monopolitisch wäre (Wäre-Preise). Grundsätzlich können dargestellte Kontrollgrößen bzw. Vergleiche auch in Kombination durchgeführt werden.28 Gedanken darüber

müssen.

3.3

Anwendungsgebiete von Vergleichformen im Managementprozess

In Theorie und Praxis wird die

für die

Unternehmensführung

Corsten/Reiß 11/1989, S. 619.

Vgl. Friedinger/Weger 1995, S. 436 f. Corsten/Reiß 11/1989, S. 619. Vgl. Corsten/Reiß 11/1989, S.

Wichtigkeit von Vergleichen und Kontrollgrößen zurecht immer wieder betont. Schon

aus

den

Kapitel I: Vergleichende Betriebswirtschaftslehre, Unternehmensführung 15 sowie Umwelt- und Unternehmensanalyse

konstitutiven Merkmalen des betriebswirtschaftlichen Vergleichs ergibt sich, dass dieser neben einer Dokumentation insbesondere eine Dispositionsfunktion zu erfüllen hat, d.h. dass das Vergleichsurteil als Orientierungsgröße für unternehmerische Gestaltungsprozesse fungiert.

Betriebswirtschaftliche Vergleiche im Sinne einer Dispositionsfunktion •

•

dienen der Beurteilung von Zielsystemen, Situationen (Status quo, Lage) und Maßnahmen (Alternativen) und werden entweder vor Realisation (ex ante) oder nach Realisation (ex post) der

Vergleichsobjekte angestellt.

Abbildung 4 zeigt die Anwendungsgebiete betriebswirtschaftlicher Vergleichsformen, sich durch die Kombination obiger Aussagen ergibt. Abb. 4:

Anwendungsgebiete betrieblicher Vergleichsformen

Zeitbezug

Objekt

ex

ante

Zielsystembeurteilung

post

Zielbildung

Problemerkenn ung

Lageprognose_Lageanalyse

Lagebeurteilung Maßnahmenbeurteilung

3.4

ex

Planung

Wirkungsprognose

Kontrolle

Wirkungsanalyse

Betriebsvergleich als Controllinginstrument und seine Funktionen

Auch wenn nicht alle Vergleichsformen wie noch ausführlich dargelegt wird als Betriebsvergleich (Benchmarking) zu bezeichnen sind (vgl. Abbildung 3), ist offensichtlich, dass der Betriebsvergleich unabhängig von Branche und Unternehmensgröße als Controllinginstrument einzuordnen ist. MüllerHAGEDORN, Direktor am INSTITUT FÜR HANDELSFORSCHUNG AN DER UNIVERSITÄT Köln, drückt es wie folgt aus: -

-

Kennzahlen stellen traditionell ein zentrales „Betriebsvergleiche und die dabei verwendeten Instrument der Planung, Steuerung und Kontrolle betrieblicher Prozesse dar; dies gilt für die Wirtschaft insgesamt, insbesondere für den Handel. Seit einiger Zeit werden Betriebsvergleiche als Element des Controlling-Systems einer Unternehmung gesehen. Neuerdings ist auch der Begriff Benchmarking hierfür in Mode gekommen."

oder originäres Ziel eines (zwischendie Leistungssteigerung bei den betrieblichen) Teilnehmerbetrieben genannt, die durch die Identifikation von Stärken und Schwächen in einem Unternehmen in Gang gesetzt werden kann. Diese allgemeine Aufgabenstellung wird greifbarer, wenn man sich den ManagementIn der Literatur wird als

primäres Betriebsvergleichs

Vgl. Müller-Hagedorn, L. 1998, S. 626 ff. Müller-Hagedorn, L. 1998, S. 626.

16 Kapitel I: Vergleichende Betriebswirtschaftslehre, Unternehmensführung sowie Umwelt- und Unternehmensanalyse

Zyklus vergegenwärtigt (vgl. Abbildung 5) und anerkennt, dass der Betriebsvergleich zur Verbesserung der Planung und Kontrolle maßgeblich beitragen kann. Abb. 5: Der Management-Zyklus Zielbildung Problem erkenntnis

Plaijung Alternativensuche

Prognose

Bewertung

Entscheidung Durchsetzung REALISATION

Messung

—LJ—

Wie beeinträchtigen Preiserhöhungen von Rohstoffen und Energieträgern die Wirtschaftlichkeit der Produktionsprozesse? Wird eine Risikostreuung im Einkauf und in der Verwendung der Rohstoffe und Energieträger verwirklicht? Werden neue Technologien und Substitutionsmöglichkeiten gesucht? Werden bewusste Anstrengungen gemacht, Rohstoffe und Energieträger einzusparen? Sind alle Rückgewinnungsmöglichkeiten

(Recycling) genutzt? Welche Versorgungspläne verfolgt die Unternehmung im Vergleich zu den stärksten Konkurrenten? Wie weit kann die Abhängigkeit in der Versorgung von Rohstoffen und Energie mit Bezug auf die stärksten Konkurrenten vermindert werden? Ist die Risikostreuung effizienter als die der stärksten Konkurrenten?

t©

-o

ia

t/2

Wie hoch ist das staatliche Interventionsrisiko hinsichtlich a) des Industriesektors und b) der regionalen Standorte? Welches Marktpotential wird vom Standort aus genutzt? Welche Möglichkeiten des Gewinntransfers bestehen? Müssen neue Standorte gesucht werden? (Für rohstoffintensive Produkte, für Produkte mit geringem Know-how und Software-Gehalt, für Produkte, bei denen Kostenvorteile nicht mehr über weitere Produktivitätssteigerungen, sondern über den Einsatz billigerer Arbeitskräfte erzielt werden können, usw.) Ist die Unternehmung in der Lage, „echte" Beiträge zur Lösung der Probleme ihres Ursprungslandes und der Entwicklungsländer zu leisten? Welche Formen der Partnerschaft (Joint Venture) kann die Unternehmung, im Vergleich zu den wichtigsten Konkurrenten, den lokalen Partnern bieten? Verfügt die Unternehmung über Kader mit Kultur geeignetem technischen Wissen, ausreichenden Sprachkenntnissen, usw., die als Gesprächs- und Kooperationspartner mit Vertretern aus Entwicklungsländern fungieren können? Wie gefährdet sind die gegenwärtigen Standorte der Unternehmung im Vergleich zu denen der wichtigsten Konkurrenten? u. a. m.

52 Kapitel I: Vergleichende Betriebswirtschaftslehre, Unternehmensführltng sowie Umwelt- und Unternehmensanalyse Ist die Unternehmung in der Lage, das Phänomen der Erfahrungskurven nutzen? Sind Kostensenkungsprogramme vorhanden, die auf den mit steigenden Produktions- und Absatzmenge wachsenden Erfahrungen beruhen? zu

Lassen sich durch Joint Ventures

1

Kosteneinsparungen erzielen? Schöpft die Unternehmung alle Rationalisierungsmöglichkeiten aus? Bringt die Internationalisierung Kostenvorteile? Werden die erzielten Kostenvorsprünge über Preisreduktionen an die Abnehmer weitergeben? Sichert die Unternehmung ihre führende Stellung in bestimmten Marktsegmenten durch eine geeignete Preispolitik ab? Leitet die Unternehmung die Zweckmäßigkeit einer Erhöhung des Marktanteils aus dem damit verbundenen Erwerb des zusätzlichen Kostensenkungspotenzials ab? Versucht die Unternehmung in Marktsegmente einzudringen, die von einer führenden Unternehmung beherrscht werden? Gibt die Unternehmung die Marktsegmente auf, in denen sie Grenzanbieter ist? Zählt die Unternehmung zu den führenden Wettbewerbern in den Marktsegmenten, in denen sie tätig ist? Wenn nicht, welche Maßnahmen sind geplant? u. a. m.

Welche Gruppe von Personen zählt zur Führungsspitze? Ist die gegenwärtige Führungsspitze für die vergangenen Resultate

verantwortlich? Welche Ausgangssituation hat die Unternehmensleitung vorgefunden? Wie aufgeschlossen ist sie gegenüber dem Wandel und welche Veränderungen hat sie durchgesetzt? War die Unternehmimg groß genug für einen effizienten Wettbewerb? Welche Resultate wurden erzielt? Wie ist die gegenwärtige Marktposition der Unternehmung im Vergleich zu der der wichtigsten Konkurrenten? Wie ist die Entwicklung der wichtigsten Konkurrenten verlaufen? Wie wird die Internationalisierung

vorangetrieben?

a

e

1

&

Wodurch zeichnet sich die Leitung der Unternehmung gegenüber der der wichtigsten Konkurrenten aus? Ist die Unternehmungsleitung in der Lage, die Herausforderungen der Zukunft zu bewältigen? Hat die Leitung ihre Stärken durch die Kooptation von Führungskräften mit anderen Stärken und Fähigkeiten komplementär ergänzt? Wie ist die gegenwärtige Situation der Division, des Geschäftsbereiches oder der Abteilung? Wie lange waren die Führungskräfte in ihrer gegenwärtigen Position tätig und über welche Erfahrungen verfügen sie? Was wird zur Zeit im Hinblick auf den weltweiten Wettbewerb getan? Was sollte getan werden, was wird vernachlässigt? Woher stammen die entsprechenden Informationen? Welche Bedeutung hat die Division, der Geschäftsbereich, die Abteilung, Funktion usw. im Rahmen der Gesamtunternehmung? Welche Erfolgschancen hat die Unternehmung unter Berücksichtigung ihrer spezifischen Stärken und Schwächen?

Kapitel I: Vergleichende Betriebswirtschaftslehre, Unternehmensführung 53 sowie Umwelt- und Unternehmensanalyse Mit Hilfe welcher Führungssysteme wurde die Unternehmung in der Vergangenheit geführt? Wie wird sie heute geführt? Welche Ziele wurden festgelegt? Wurden Kriterien für Soll / Ist-Vergleiche festgelegt? Wurden Strategien formuliert und durchgesetzt? Stehen die Strategien mit den Strukturen in Einklang? Welche Aufmerksamkeit wird der Kaderplanung und Kaderentwicklung gewidmet? Sind Kaderplanung und Kaderentwicklung in das Führungssystem integriert? Wie verhält sich das Gehaltssystem zu dem der wichtigsten Konkurrenten? Bestehen Anreize und Möglichkeiten für das professionelle und kulturelle Wachstum der Kader?

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Wodurch unterscheidet sich das Führungssystem der Unternehmung von dem der wichtigsten Konkurrenten? Wie sind das „Arbeitsklima" und die Innovationsfreudigkeit im Vergleich zu den wichtigsten Konkurrenten? In welchem Ausmaß werden die individuellen Fähigkeiten in den Dienst gemeinsamer Aufgaben gestellt? Wie ist die Qualität der individuellen und Gruppenanstrengung? Fördert das Führungssystem Innovation und Kreativität? Gibt es eine EU-Datenbasis? Ein Unternehmungs-EU-Audit?

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Muss die Unternehmung das Sortiment ändern und / oder neue Standorte suchen, um die Produktivität zu erhöhen? Gibt es ein Technical Audit? Können die Kostensteigerungen der Produkte aufgefangen werden, bei denen die Möglichkeiten der Produktivitätssteigerungen weitgehend erschöpft sind? Ist die weiterer Produktivitätssteigerung mit Produktionsflexibilität vereinbar?

Kann die Unternehmung Produktivitätsreserven auf geistigem, d. h. qualitativem Gebiet schaffen? Sind für die Aufrechterhaltung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit langfristige, strukturelle Adaptationsprozesse notwendig? Kann die Produktivität durch Produkt- und / oder Verfahrensinnovation gesteigert werden? Kann der Innovationsfortschritt geschützt werden?

Entscheidungen in Unternehmen erfolgen grundsätzlich mehr oder weniger vor dem Hintergrund der Unsicherheit. Dies können auch Unternehmensplaner und Prognostiker nicht verhindern. Aus Unternehmenssicht ist Frühaufklärung eng mit dem Wunsch nach einer möglichst überraschungsfreien Unternehmensentwicklung verbunden. Jeder Unternehmer bzw. Manager wünscht sich, dass die Entwicklung seines Unternehmens möglichst ohne negative Überraschungen (Krisen) verläuft. Als besondere Phasen der Unternehmensentwicklung können die Unternehmenskrise, die Sanierung und die Insolvenz betrachtet werden.

Zum Management der Unternehmensentwicklung siehe z.B.

Zdrowomyslaw/Dürig 1999, S. 347 ff.

54 Kapitel I: Vergleichende Betriebswirtschaftslehre, Unternehmensführung sowie Umwelt- und Unternehmensanalyse

Vor diesem Hintergrund sind auch Checklisten, die die Aufdeckung und die Abwehr von Insolvenzgefahren bzw. die Erstellung eines Sanierungsplans84 im Blickfeld haben, für eine Unternehmensanalyse und -prognose in der Wirtschaftspraxis sehr hilfreich. Abbildung 23 zeigt eine solche Checkliste, in der mögliche Mängel und denkbare Abhilfemaßnahmen gegenübergestellt werden. 5 Abb. 23: Checkliste zur Aufdeckung und Abwehr von Insolvenzgefahren

Mängel 1. Allgemeine Unternehmensführung Falsche Einschätzung der Stärken und Schwächen des Geschäftes im Verhältnis zu den Mitbewerbern Ungenügende Kenntnis der KonkurrenzSituation Die Organisation wurde der UnternehmensEntwicklung nicht entsprechend angepaßt Überlastung des Unternehmers, weil die Bereitschaft zur Delegation von Verantwortung fehlt und planlos gearbeitet wird Mangelhafte interne und externe Informationen, so daß z.B. auf marktbedingte Veränderungen nicht rechtzeitig reagiert werden kann Ungenügende oder lückenhafte Aus- und Weiterbildung des Unternehmers und der Mitarbeiter Veraltete Arbeitsmethoden bzw. Verzicht auf arbeitserleichternde Hilfsmittel Fehlende oder mangelhafte Planung von Umsatz, Kosten und Ertrag Keine Erwirtschaftung einer SubstanzErhaltungsrate zum Ausgleich inflationsbedingter höherer Wiederbeschaffungskosten Ungenügende Absicherung drohender Risiken durch Versicherungsverträge Keine laufende Überwachung der BetriebsLeistung (z.B. durch Leistungskennziffern) Wegen fehlender oder vernachlässigter Kontrolle bleiben Verlustquellen unentdeckt Mangelnde Bereitschaft zur Kooperation Den Gewinn übersteigende Einnahmen

Vgl. z.b. Hess/Fechner 1998, S. 523 ff Nach Wilcke, H.-j. 1993, S. 31 ff.

Abhilfemaßnahmen Kontinuierliche Konkurrenzbeobachtung Chefentlastung von allen Arbeiten, die auch von qualifizierten Mitarbeitern erledigt werden können, damit Zeit für die eigentlichen dispositiven Arbeiten der Unternehmensfuhrung gewonnen wird Nutzung neuzeitlicher Arbeits- und Kreativitätstechniken Sorgfältige Planung für das gesamte Unternehmen und die einzelnen Teilbereiche Laufender Soll-Ist-Vergleich in allen

wichtigen Leistungsbereichen Erarbeitung einer langfristigen Zielkonzeption für die angestrebte Unternehmensentwicklung Lückenlose Betriebskontrolle Aufbau eines exakten Informationssystems (z.B. Analyse der betriebseigenen Zahlen durch die EDV) Teilnahme am Betriebsvergleich des Instituts für Handelsforschung, Köln Planmäßige Weiterbildung von Unternehmer und Mitarbeitern Rechtzeitige Übergabe des Unternehmens an den Nachfolger Mitarbeit in einer ERFA-Gruppe Gewinnverwendungs- und Entnahmeplanung

Kapitel I: Vergleichende Betriebswirtschaftslehre, Unternehmensführung 55 sowie Umwelt- und Unternehmensanalyse 2. Einkauf

Planloser Einkauf ohne Konditionsvergleich Keine Einkaufsstatistik Zu hohe Lagerbestände infolge fehlender Lagerplanung und -kontrolle mit der Folge hoher Preisabschriften und Lagerkosten Ungünstige Einkaufskonditionen wegen ungenügender Marktkenntnis Zu viele ungünstige Kleinbestellungen Keine Lieferantendatei

Regelmäßige Lagerdurchsicht und Beobachtung des Lagerumfanges Konsequente Einkaufsplanung und kontrolle(Limitplanung) Konzentration auf nur wenige

Mangelhafte Einkaufsorganisation (z.B. keine zentrale Bestellabteilung) Erfassung von nicht geführten Artikeln, nach denen der Kunde fragt, auf Fehlzetteln

Einkaufskonditionen Pflege bewährter Geschäftsbeziehungen zu leistungsfähigen Lieferanten Marktübersicht durch Messebesuch Anschluß an eine Einkaufskooperation Nutzung der Fehlzettel für Sortiments-

3. Verkauf

Keine kaufanregende Geschäftsatmosphäre Unübersichtlicher Verkaufsraum Altmodische Einrichtung Unzweckmäßige Farbgebung und

ungenügende Beleuchtung Schlechte Warendarbietung (der Kunde kommt nicht an die Ware)

Hohe Verluste durch Ladendiebstähle Langweilige Schaufensterdekoration Unqualifizierte oder desinteressierte Verkaufsmitarbeiter Fehlende Kassieranweisung (begünstigt Kassierfehler oder Veruntreuung von Geld) Unkontrollierte Auswahlsendungen

(ermöglichen Warenverluste) Mangelhafte Kundendienstleistungen Keine erkennbare Unterscheidung zu den Mitbewerbern in Preis und Leistung des

Geschäftes Sortimentslücken Fehlende oder undeutliche Zielgruppenorientierung im Angebot Falsche oder ungenügende Werbung (z.B. kein einheitlicher Werbestil)

Unzweckmäßige Ladenöffhungszeit Unattraktive Schaufenstergestaltung

Fehlende oder lückenhafte Kundenkartei

Ungünstige Preisoptik_

leistungsfähige Lieferanten Kontrolle des Lagerumschlages

Exakte und aktuelle Lieferantenkartei

Regelmäßiger Vergleich der

entscheidungen_ Modernisierung des Verkaufsraums durch einen qualifizierten Ladenbauarchitekten Übersichtliche Warendarbietung mit Produktinformationen (Visual Merchandising)

Hinweisschilder, damit der Kunde sich im

Geschäft besser zurechtfindet Erkennbare Abteilungsgliederung Intensive Verkäuferschulung zur Verbesserung der Waren- und Verkaufskenntnisse Testkäufe (damit optische und Bedienungsmängel erkannt werden) Fangprämie zur Erhöhung der Aufmerksamkeit der Mitarbeiter gegenüber Ladendieben Informative Schaufenstergestaltung mit regelmäßigem Dekorwechsel

Fälschungssichere Preisauszeichnung (z.B. durch mehrteilige Etiketten) Umsatzbeteiligung durch Umsatzprämie bzw.-provision

Sichtkontrolle für Versand und Rücknahme

Auswahlsendungen Image-Analyse zur Ermittlung von Kundenwünschen, Zielgruppen und erfolgversprechenden Werbeaussagen Exakte Werbeplanung und Werbeerfolgskontrolle Diebstahlsichere Warendarbietung

von

56 Kapitel I: Vergleichende Betriebswirtschaftslehre, Unternehmensführung sowie Umwelt- und Unternehmensanalyse

Standortprobleme (z.B. schlechte Erreichbarkeit des Geschäftes, fehlende Parkplätze) Schwellenangst der Kunden Kein Bemühen um Stammkundenbindung

Reklamationen werden nicht ernst genommen Ablehnung von Sonderwünschen der Kunden

Standortanalyse / Standortbeobachtung, evtl. Standortwechsel Verbesserung der Kundeninformation (z.B. Hinweis im Schaufenster auf die Möglichkeit unverbindlicher Informationen im Geschäft) Zielgruppengerechte Werbung Laufende Konkurrenzbeobachtung Überdenken der Kalkulations- und

Preispolitik 4. Personalwesen

Ungenügende Qualifikation der Mitarbeiter Ungenügende Mitarbeitermotivation und fehlende Leistungsanreize Mangelhafte Personalführung (führt zur „inneren Kündigung") Fehlender oder zu geringer Leisrungsspielraum Ungünstige Mitarbeiterstruktur Keine kontinuierliche Auslastung der Mitarbeiter Teure Fachkräfte erledigen Hilfsarbeiten Ungenügende Berücksichtigung von Leistungsunterschieden in der Gehaltsstruktur Mangelnde Sorgfalt bei der Personal-

Einstellung

Vorsätzlich von den Mitarbeitern herbeigeführte Verluste (z.B. Diebstahl, Betrug, Unterschlagung) werden nicht erkannt Zu hohe Fehlzeiten

Ausbau des Dienstleistungsangebotes_

Einführung eines sorgfaltig konzipierten Leistungslohnsystems Mitarbeitermotivation durch attraktive

Leistungsanreize Schaffung eines arbeitnehmerfreundlichen Arbeitszeitsystems Personaleinsatzplanung Langfristige Personalplanung in Anlehnung an die Zielkonzeption Förderung des betrieblichen Vorschlagwesens Gezielte Weiterbildung nach Sachschwerpunkten, Verkäuferschulung Karriereplanung Festlegung klarer Leistungsziele Verbesserung der Mitarbeiterinformation Laufende Überwachung der Personalleistung (z.B. über den Personalkostenumschlag) Trennung der Belegschaft in Fach- und Hilfskräfte

Verbesserung der Vorbildfunktion des Unternehmers

Schaffung von Entfaltungs- und Verantwortungsspielräumen für die

5.

Rechnungswesen- Betriebsleitung Weil eine kurzfristige Erfolgsrechnung fehlt, werden Mängel erst nachträglich aus der jährlichen Abschlußrechnung bekannt, so daß nicht mehr korrigierend

eingegriffen werden kann

Fehlende Kontrollen zur laufenden Überwachung der wirtschaftlichen Entwicklung;

Mitarbeiter Stärkeres Einbeziehen der Mitarbeiter in unternehmerische Entscheidungen_

Kurzfristige Erfolgsrechnung mit monatlicher Auswertung bzw. Interpretation Laufende Kontrolle der Umsatz-, Kosten-, Ertrags- und Lagerentwicklung durch entsprechende Statistiken Überwachung der Betriebsleistung durch Leistungskennziffern und Vergleich mit dem

Kapitel I: Vergleichende Betriebswirtschaftslehre, Unternehmensführung 57 sowie Umwelt- und Unternehmensanalyse

wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens nicht richtig beurteilt werden Die Buchhaltung ist nicht aktuell oder mangelhaft organisiert, so daß Auskünfte über Forderungen, Verbindlichkeiten und andere Daten zur Beurteilung der wirtschaft-

Vorjahr sowie mit gleichstrakturierten

Unordnung und fehlende Kontrolle in der Buchhaltung verdecken Verluste durch Betrug, Unterschlagung und Belegfälschung

Verwendung von arbeitserleichternden Formularen im Rechnungswesen

lichen Situation des Unternehmens nicht kurzfristig verfügbar sind

Betrieben Teilnahme am Betriebsvergleich des Instituts für Handelsforschung an der Universität zu Köln Sorgfältige Organisation und Kontrolle des Arbeitsablaufs in der Buchhaltung Aktueller Kontenplan

Diebstahlsichere Aufbewahrung von unbenutzten Kassen-, Bank- und Postscheckformularen Funktionstrennung bei Positionen, die sich gegenseitig kontrollieren (z.B. Buchhalter

und Kassierer)_

6.

Finanzierung / Liquidität Die Finanzierung ist nicht krisenfest Zu geringes Eigenkapital Zu großzügige Gewährung von Kundenkrediten Duldung nicht vereinbarter Skontoabzüge durch die Kunden

Verspäteter Rechnungsausgang Vernachlässigtes Mahnwesen Lieferantenkredit Inanspruchnahme und dafür Verzicht auf Skontierung von

wegen ungenügender

Liquidität

Fehlende Sicherheiten engen den Kreditspielraum ein Falsche Kreditlaufzeiten (z.B. wenn Anlagevermögen mit kurzfristigen Krediten finanziert wird)

Überhöhte Finanzierungskosten oder Ungünstige Kreditkonditionen Keine Finanzplanung Schlechtes Verhältnis zur Bank (z.B. wegen unterlassener Info)

Sorgfältige Finanz- und Investionsplanung Ausgewogene Kreditpolitik Gezielter Eigenkapitalanbau Entnahmeplanung Laufende Überwachung der

Geldeingangsdauer Ausnutzung aller Skontierungsmöglichkeiten, selbst wenn dafür ein Konto-

korrentkredit aufgenommen werden muss Rechtzeitige Berücksichtigung, daß die Kunden in Krisenzeiten erfahrungsgemäß längere Zahlungsziele in Anspruch nehmen Informationsbereitschaft zur Verbesserung der Beziehungen zur Bank Rechtzeitige Anpassung des Kontokorrentkredits an veränderte Umsatzgrößen

Kundenkreditgewährung nur nach sorgfaltiger Prüfung der Kreditwürdigkeit und angemessener Anzahlung Sofortiger Rechnungsausgang nach Lieferung oder Leistung mit festem Zahltermin Konsequentes Mahnen sofort nach Ablauf der

Zahlungsfrist_

Kapitel II: Betriebsstatistik und Historie Betrieblicher Vergleiche

58

KAPITEL II:

BETRIEBSSTATISTIK UND HISTRORIE BETRIEBLICHER VERGLEICHE

Betriebsstatistik und

Vergleichsrechnungen Die Nähe betrieblicher Vergleiche zum betrieblichen Rechnungswesen wird u.a. daran deutlich, dass die betriebswirtschaftliche Statistik und Vergleichsrechnung üblicherweise als Teilgebiet des Rechnungswesens betrachtet wird.86 Es besteht eine gewisse Verwandtschaft der Begriffe Statistik, Betriebsvergleich, Rechnungswesen und Controlling, wie folgende Textpassage deutlich macht: 1.

Aufgabe einer (solchen) Betriebsstatistik ist die Erfassung und Darstellung betriebsrelevanter Erscheinungen und Zusammenhänge mit dem Ziel, durch entsprechende Auswertung als Informationsgrundlage unternehmerischer Entscheidungen zu dienen zu können. (...) Hieraus ergeben sich verschiedene Überschneidungen der Betriebsstatistik mit Nachbargebieten des Rechnungswesens, wie insbesondere der Buchführung und Kostenrechnung. (...) Auch in der Betriebsstatistik werden zunächst Zahlen der Vergangenheit erfaßt. Sie werden auf geeignete Weise zueinander in Beziehung gesetzt, so daß Erkenntnisse darüber gewonnen werden können aus welchen Gründen sich die betriebliche Entwicklung so und nicht anders vollzogen Abb. 24:

Aufgabenbereiche der „Klassischen" Betriebsstatistik (Beispiel Industriebetrieb) Betriebsstatistik

Marktforschung

(Marketing)

Statistik der Produktion

Produktions-

grundlagen -Anlagen

-Arbeitskräfte

Kapazität der

Produktionsprozess

Produktion

Auslastung mögliche geplante -

-

-

tatsächliche

-

-

Überwachung Langfristiger Produktions-

vergieich

Statistik der Finanzen

Kosten

Erfolg (Umsatz)

Kostenarten

Produktionsleistung -

Statistik des

Betriebsergebnisse

-

-

-

Verrechnungssätze Kostenbeurteiiung

-

-

-

-

Auftragseingang Umsatzentwicklung Preisentwicklung Kunden Vertreter

Bilanzen -

-

-

Einzahlungen Auszahlungen Investitionen

-

-

Die betriebswirtschaftliche Statistik bzw. Betriebsstatistik und

Vergleichs-

rechnung sind heute zweifelsohne Instrumente zur Unterstützung und Kontrolle

Unternehmenspolitik. Die Elemente der Betriebsstatistik sind Kenngrößen (Kennziffern oder -zahlen), mit denen wir uns in Kapitel III näher beschäftigen werden. Bereits an dieser Stelle sei aber darauf hingewiesen, wie Abbildung 24 der

Vgl. z.B. Zdrowomyslaw, N. 2001, S. 24 ff. Steinmüller/Riedel 1996, S. 18.

Kapitel II: Betriebsstatistik und Historie Betrieblicher Vergleiche

59

sich die Auswertungen und Kennzahlen (auch Kennzahlensysteme) auf die verschiedensten Unternehmensbereiche und Funktionen beziehen können.

zeigt,

Erst in den letzten

Jahrzehnten, durch den Einsatz der EDV, ist die volle

Ausschöpfung betriebsstatistischer Möglichkeiten realisierbar gemacht komplexe Vergleichsrechnungen ermöglicht worden. 2.

und

Historischer Abriss: Von der reinen Statistik zum Betriebsvergleich und

Benchmarking

Externe und interne Statistiken sowie Vergleichsrechnungen, ob nun manuell oder maschinenunterstützt hergestellt (EDV), sind aber keine Entdeckung der letzten 20 oder 30 Jahre, wie folgender historischer Abriss belegt.

Damals wie auch noch heute, ist es kaum möglich eine klare Grenzziehung zwischen den von Verbänden und ähnlichen privaten oder amtlichen Institutionen des In- und Auslands veröffentlichten Statistiken (vergleichenden Übersichten), soweit sie betriebliche (unternehmensbezogene) Größen betreffen, vorzunehmen, und diese eindeutig als Betriebsvergleich (Unternehmensvergleich) zu klassifizieren oder nicht.

Vergleiche, ob Kausalvergleiche (Feststellen von Ursachen von Gleichartigem und Unterschiedlichem) oder beschreibende bzw. deskriptive Vergleiche, werden aber nicht nur intern in einem Unternehmen durchgeführt, dessen Ergebnisse lediglich für das Management bestimmt sind, sondern auch von Dritten.

statistischen Daten und Informationen von Unternehmen (z.B. Jahresabschlussdaten) und sonstigen Organisationen haben selbstverständlich auch Außenstehende (stakeholder: Aktionäre, Belegschaft, Denn ein Interesse

an

Kreditinstitute, Konkurrenten, Kunden, Lieferanten, Rating-Agenturen, Politiker, Wissenschaftler, Wirtschafts-(Presse) sowie interessierte Öffentlich-

keit);89 vor allem diejenigen, die in einer direkten Beziehung zur Unternehmung D.h., dass zahlreiche, unterschiedliche Interessengruppen auf aus Vergleichen gewonnene Kenngrößen angewiesen sind, damit sie sich ein stehen.

besseres Bild über die Situation des Unternehmens machen können.

Bevor die Historie betrieblicher Vergleiche exemplarisch verdeutlicht wird, sei einleitend hervorgehoben, dass die Frage wie Schnettler zu Recht betont

-

-

Nach Steinmüller/Riedel 1996, S. 19. Zu Informationsinteressierten sowie 2001, S. 27 ff.

Publikationsrechnungen

von

Unternehmen siehe

Zdrowomyslaw,

N.

Kapitel II: Betriebsstatistik und Historie Betrieblicher Vergleiche

60

worin die Unterschiede zwischen Statistiken von Verbänden, amtlichen Institutionen (z.B. Statistisches Bundesamt) usw. und Betriebsvergleichen liegen, nicht eindeutig beantwortet werden kann: „Je enger der Vergleichsbereich und damit je gleichartiger die Bedingungen der Vergleichsobjekte sind, um so mehr nähert sich die Statistik einem Betriebsvergleich. Die vom

Statistischen Bundesamt 1954 und 1958 durchgeführten Kostenstrukturerhebungen sind weit eher als betriebsvergleichende Arbeiten anzusehen als z.B. die Zusammenfassung von nach Branchen geordneten Bilanzen der Aktiengesellschaften. Zwecks fachgerechter Auswertung von Statistiken fur betriebsvergleichende Zwecke ist es notwendig, daß die Erhebungsmethode und in etwa auch der materielle Inhalt des Ausgangsmaterials bekannt sind."90

Vorreiter einer Aufstellung von Statistiken über Betriebe oder Unternehmen sowie Veröffentlichung von Branchenuntersuchungen und Branchenvergleichen war wie der kurze historische Abriss zeigen wird die Wirtschaftspresse. Abbildung 2591 gibt einen komprimierten Überblick über die Entwicklung von Vergleichsrechnungen bzw. betrieblichen Vergleichen in Deutschland.92 -

-

Abb. 25: Historische Stufen: Von der Statistik über Betriebsvergleiche zum Benchmarking Zu dieser Zeit begannen die Vergleichsarbeiten der Mitte des 19. Jahrhunderts Handelspresse. So genossen die Eisenbahnen, die als Privatbahnen auf einen lokalen Interessentenkreis angewiesen waren, in Folge der beträchtlichen Kapitalien, die der bau beanspruchte, und des lebhaften Verkehrs in ihren papieren an den Effektenbörsen die bevorzugte Aufmerksamkeit der Presse. Beispielsweise beschäftigte sich die augsburger Allgemeine Zeitung schon früh mit betriebsvergleichenden Arbeiten. „Sie rechnet vor dem Bau einer Linie die mutmaßliche Frequenz aus (Durchschnitte aus der Zahl der die Landstraßen passierenden Fußgänger, Postkutschen, Reiter usw.), verglich sie mit den Ergebnissen anderer, insbesondere belgischer Bahnen und stellte tabellarisch das Ziffernmaterial der in Betrieb genommenen Bahnen zu einer vergleichenden Übersicht zusammen, die bald ein regelmäßig monatlich wiederkehrender Bestandteil des sich nun entwickelnden Handelsteils wurde. Da die betriebliche Leistungsgrundlage der Eisenbahnen verhältnismäßig einfach gelagert ist (Dienstleistungsbereich, keine aufspeicherbaren Leistungen), kam man bald durch Inbeziehungsetzung relevanter Größen zu brauchbaren Erfahrungsgrößen'' (Schnettler, A. 1961, S.

102).

Diese

Besprechungen und Analysen waren zunächst mehr einbetriebliche Zeitvergleiche (das Material stammt aus einem Vergleichsbereich wie z.B. Betrieb, Werk) als zwischenbetrieblicher Vergleich (wird oft in der Praxis und Theorie mit dem Begriff „Betriebsvergleich"

gleichgesetzt).

Schnettler, A. 1961, S. 9.

Zusammengestellt aus den Angaben und Informationen mehrerer Quellen. Wesentliche Hinweise in der tabellarischen Zusammenstellung werden durch Quellenangaben gekennzeichnet. Einen Überblick über die Literatur und in der Praxis durchgeführten Vergleiche der Verbände und sonstigen Organisationen im In- und Ausland bis Ende der 50er des 20. Jahrhunderts siehe Schnettler, A. 1961, S. 331 ff; zu den internationalen Entwicklungstendenzen und der Bedeutung von Betriebsvergleichen siehe außerdem Erne, P. J.

1971, S. 15 ff.

Kapitel II: Betriebsstatistik und Historie Betrieblicher Vergleiche

70er Jahre des 19.Jahrhunderts

Seit Beginn des 20. Jahrhunderts bis zum Ende des Ersten Weltkrieg

In der Inflationszeit 1919-1923

Ludwig Cohnstaedt, der „Schöpfer" des Handelsteils der Frankfurter Zeitung, und Begründer der journalistischen Bilanzkritik rührte zwischenbetriebliche Vergleiche ein. Er ersetzte die Wiedergabe der Jahresabschlüsse in kritiklosen Exzerpten durch eine systematische Kritik, indem er in weitem Umfang Ergänzungsmaterial heranzog und die Beurteilung mit konkreten Vergleichszahlen anderer Gesellschaften untermauerte. Seit 1882 veröffentlichte die Zeitung Tabellen über die Abschlüsse sämtlicher Großbanken, denen bald Zusammenstellungen von Industriefirmen folgten (vgl. Schnettler, A. 1961, S. 102). Alle größeren Wirtschaftszeitungen befassen sich mehr oder weniger mit bilanzanalytischen Vergleichen. Pionierdienste bezüglich Methoden und Auswertungen leistete dabei das Berliner Tageblatt (vgl. Schnettler, A. 1961, S. 102.). • Beispielsweise veröffentlichte die Hauptgemeinschaft des Deutschen Einzelhandels schon 1913 (ab 1924 regelmäßig) statistische Kennzahlen. • Auch findet man schon vor 1914 bei den Massenfilialbetrieben, den Konsumvereinen und den Großwarenhäusern betriebsvergleichende Statistiken. Diese und andere Aktivitäten können jedoch nur als Vorläufer betriebsvergleichender Arbeiten angesehen werden (vgl. Schnettler, A. 1961, S. 355). • Vom „Verein Deutscher Maschinenbauanstalten" (VDMA) wurden bereits 1913 wichtige Basisarbeiten für betriebsvergleichende Arbeiten durchgeführt, die besonders in den Jahren 1924-1930 ausgebaut und nach 1934 von der Wirtschaftsgruppe Maschinenbau weitergeführt wurde. .Die bekanntesten und umfassendsten Vergleiche führte der VDMA bzw. die Wirtschaftsgruppe Maschinenbau in den Jahren 1927728, 1930/31 und 1937/38 durch (vgl. Schnettler, A. 1961, S. 346) Erste, wenn auch unbedeutende Anfänge betriebsvergleichender Arbeiten der Verbände waren demnach zu registrieren. Die strukturellen Änderungen und großen Geldwertschwankungen machten einbetriebliche Zeitvergleiche zwecklos, so dass man den zwischenbetrieblichen Vergleichen in einfachster Form mehr Beachtung schenkte. Von maßgeblichen Autoren der Betriebswirtschaft wies zunächst Schmalenbach auf diesen Rechnungszweig hin. Für die praktische Verwirklichung zwischenbetrieblicher Vergleiche bei den deutschen Wirtschaftsverbänden sind die Arbeiten Vershofens in der keramischen Industrie und die langjährigen Arbeiten von Schulz-Mehrin im Verein Deutscher Maschinenbau-Anstalten (VDMA), die ihr Vorbild in den USA haben, wegweisend gewesen. •

20er und 30er Jahre des 20. Jahrhunderts

61

Sogenannte Erfahrungsaustauschgruppen (ERFAGruppen) wurden ins Leben gerufen, so z.B. durch den

Verband Deutscher Werkzeugmaschinenfabriken (vgl. Schnettler, A. 1961, S. 102 f.) In dieser Zeit wurde von öffentlichen Institutionen die zwischenbetriebliche Vergleichstätigkeit wesentlich gefordert. Exemplarisch seien hier einige Aktivitäten genannt:

62

Kapitel II: Betriebsstatistik und Historie Betrieblicher Vergleiche

20er und 30er Jahre des 20. Jahrhunderts

Die bedeutendste Arbeit vorbereitender Art leisteten die Fachausschüsse des damaligen Reichskuratoriums für Wirtschaftlichkeit (RKW). Sie fand ihren Niederschlag in den Einheitsbuchführungen der 20er Jahre und die Normalisierungsrichtlinien der späteren Zeit. Seit 1928 wurden sog. „branchenmäßige Betriebsunter suchungen" (Firmen gleicher Branchen schließen sich freiwillig zu zwanglosen Gruppe zusammen) initiiert. Die vom RKW geforderten Arbeiten wurden bald zu Branchenuntersuchungen in enger Anlehnung an die Verbände. Zentrales Ziel: Grundlagen für technische und organisatorische Rationalisierungsmaßnahmen zu schaffen (z.B. Aufstellung einheitlicher Kontenpläne, Kalkulationsmethoden usw.) und Richtzahlen zu gewinnen. Die Erhebungen des damaligen Instituts für Konjunkturforschung und des Statistischen Reichsamts in dieser Periode beschäftigten sich zwar nicht primär mit Betriebsvergleichen, lieferten aber Kennzahlen (Richtzahlen), die bei Betriebsvergleichen verwendet werden konnten. In den Jahren 1936-38 hat das Statistische Reichsamt wertvolle Kennzahlen für einige Wirtschaftzweige ermittelt und veröffentlicht. Die zunehmende Einflussnahme des Staates auf die Wirtschaft und Gesellschaft in den 30er Jahren führte zu einer Ausweitung der Tätigkeit öffentlicher Institutionen auf dem Gebiet des Betriebsvergleichs. Die Aktivitäten des RKW wurden ausgebaut und das damalige Reichskommissariat für die Preisbildung sowie das damalige Rüstungsministerium beschäftigten sich intensiv mit der Durchführung von Betriebsvergleichen, um sie für ihre Zwecke auszuwerten und zu nutzen (vgl. Schnettler, A. 1961, S. 103 f.). Die staatlichen Finanzbehörden sind die einzigen Institutionen, die sich schon recht früh kontinuierlich betriebsvergleichender Arbeiten zur Erfüllung ihrer Aufgaben bedienten. Die Bestimmung (Schätzung) der Besteuerungsgrundlagen mit Hilfe von Vergleichsergebnissen bzw. Kennzahlen (heute spricht man von

Richtsatzsammlungen

der

Finanzverwaltung) erfolgte

bereits in den 20er Jahren. „Ziel der Bestimmung der Besteuerungsgrundlagen mit Hilfe von Vergleichsergebnissen ist es, 'die Besteuerungsgrundlagen, möglichst treffend zu finden'(vgl. RFH v. 29.11.21, Bd. 7, S. 254 ff.) oder, anders ausgedrückt, so festzustellen, daß das 'Ergebnis die größte Wahrscheinlichkeit der Richtigkeit für sich hat'(RFH v. 19.7.39, RStBl 39, S. 906)"

(Schnettler, A. 1961, S. 100).

Seit 1928 führte die Forschungsstelle für den Handel in Berlin systematische Betriebsvergleiche im Handel durch (vgl. Schnettler, A. 1961, S. 355). Um 1930 wurden vom damaligen Hand werksinstitut in Karlsruhe (Leiter: Prof. Rössle) erstmalig im Handwerk systematische Betriebsvergleiche durchgeführt, bei denen es sich vor allem um Kosten- und Verfahrensvergleiche handelte (vgl. Schnettler, A. 1961, S. 359). Von den öffentlich-rechtlichen Kreditanstalten führt der Deutsche Sparkassen- und Giroverband seit 1936 in

(FfH)

größerem Umfange Betriebsvergleiche durch._

Kapitel II: Betriebsstatistik und Historie Betrieblicher Vergleiche

In der Zeit des Zweiten Weltkriegs

Kriegszeit wurden die betriebsvergleichenden Tätigkeiten fortgeführt. • Beispielsweise wurden in der Zucker- und Süßwarenindustrie in den Jahren 1939-1944 von der damaligen Hauptvereinigung Kosten- und Ertragsvergleiche auf Grund eingesandter Gewinn- und Verlustrechnungen durch eine Treuhandgesellschaft vorgenommen, ohne die Ergebnisse zu veröffentlichen (vgl. Schnettler, A. 1961, S. 354.).

Auch in der

•

•

•

In der Zeit nach 1945

63

In der

Eisen, Blech und Metall verarbeitenden Industrie sind vorwiegend in den Jahren 1937-1944 zahlreiche Branchen-Querschnittsuntersuchungen (z.B. Blechwarenindustrie, Heiz- und Kochgeräteindustrie, Industrie der Feinblechpackungen) in Verbindung mit dem RKW durchgeführt worden, die sich vor allem auf Gesamtkosten und Kostenarten der Betriebe, aber auch auf Stückkosten- und Arbeitszeitvergleiche erstreckten. Meistens wurde nur eine repräsentative Auswahl von Firmen angesprochen (vgl. Schnettler, A. 1961, S. 347.). In der Zementindustrie wurden in den Jahren 1936-1942 Betriebsvergleiche im Sinne von Kostenvergleichen

durchgeführt (vgl. Schnettler, A. 1961, 343.). In der Schuhindustrie wurden Betriebsvergleiche in Form von Kostenuntersuchungen in den Jahren 1935/36 und im Jahre 1943 (142 Firmen) für Preisbildungs-

zwecke durchgeführt (vgl. Schnettler, A. 1961, S. 352.). Wie nach dem Ersten Weltkrieg wollten staatliche Institutionen und Verbände einen Einblick in die veränderte Struktur und Problematik der einzelnen Wirtschaftszweige

gewinnen.

Seit 1949 bis heute

Die Aufgaben des ehemaligen Reichskuratoriums für Wirtschaftlichkeit (RKW) führt bis heute in Deutschland das Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (RKW) weiter. Mit Hilfe der Gelder des „Marschallplans" wurden diesem Institut Aufgaben einer Produktivitätszentrale für die Bundesrepublik übertragen. Eine wesentliche Aufgabe war und ist, Betriebsanalysen und Betriebsvergleiche durchzuführen bzw. in Auftrag zu geben, um vergleichbare Produktivitätsgrößen und Richtwerte zu erhalten (vgl. Schnettler, A. 1961, S. 103 f.). Nach dem Zweiten Weltkrieg erlangten betriebliche Vergleiche eine große Verbreitung und mit dem Beitritt der DDR (1989) erwies sich der Betriebsvergleich für viele Unternehmen im „Beitrittsgebiets" als geeignetes Instrument zum Vergleich von Produktivitäten usw. Zahlreiche Institutionen in Deutschland beschäftigen sich mit der Erstellung von (externen bzw. zwischenbetrieblichen) Betriebsvergleichen • Durch die Arbeiten des Statistischen Bundesamts werden vergleichende Arbeiten weiter gefordert und die Ergebnisse können als Unterlagen für Betriebsvergleiche genutzt werden. Seit 1952 werden beispielsweise für verschiedene Gewerbezweige Kostenstrukturerhebung-

durchgeführt. Betriebsvergleiche en

•

auf breitester Basis für den Einzelund Großhandel in Deutschland führt seit dem Jahre 1949 das Institut für Handelsforschung an der Universität zu Köln in Verbindung mit der Hauptg-

64

Kapitel II: Betriebsstatistik und Historie Betrieblicher Vergleiche

deutschen einzelhandels, dem Gesamtverband des Deutschen Grob- und Aubenhandels und seit einigen Jahren in Kooperation mit der DATEV e.G. durch. Die DATEV e.G. im Jahre 1966 gegründet, mit Sitz in Nürnberg, bietet in enger Zusammenarbeit mit den Steuerberatern für die Mandanten der Steuerberater Betriebsvergleiche für zahlreiche Branchen an. Krankenhausbetriebsvergleich: Die gesetzliche Verankerung des Krankenhausbetriebsvergleichs findet sich in § 17 KHG (Krarikenhausfinanzierungsgesetz). Die vom 26. September 1994 in Kraft gesetzte Bundespflegesatzverordnung (BPflV) mit der Aufforderung des Gesetzgebers in § 5 Abs. BPflV an die Verhandlungspartner auf Bundesebene (die deutsche Krankenhausgesellschaft, DKG und die Spitzenverbände der Krankenkassen) führte schließlich am 18. Februar 1999 zur Unterzeichnung der Vereinbarung zwischen den Vertragspartnern unterzeichnet. Benchmarking: Die Betrachtung verlagert sich von den Produkten zu Vergleichen der Funktionen, Methoden und Prozesse im Unternehmen. Die Firma Xerox stellt als erstes Unternehmen einen Betriebsvergleich zum branchenfremden Unternehmen L.L. Bean auf (vgl. Horväth, P. 1994, S. 586.). Drei Beispiele für Benchmarking-Projekte: • Das Informationszentrum Benchmarking am Fraunhofer-Institut IPK-Berlin deckt die AngebotsPalette von Benchmarkingaktivitäten recht gut ab. Es führt Benchmarking-Projekte durch, wählt Benchmarkingpartner aus, aber im Angebot sind auch Fortbildung, Zugriff auf IZB-Datenbanken, Kontaktvermittlung zu internationalen Benchmarking-Zentren, Benchmarkingliteratur und -fallstudien, sowie Diskussionsforen und und Newsletter. • Die Export-Akademie Baden-Württemberg (Leiter: Prof. Dr. Rolf Pfeiffer von der Fachhochschule Reutlingen) organisiert und führt die Auswertung und Analyse einer umfangreichen Umfrage (53 Fragen zu acht Sektoren) durch. • Benchmarking im Handwerk initiiert und organisiert von der Landes-GewerbefÖrderungsstelle des nordrheinwestfalischen Handwerks e.V. emeinschaft des

Ende 70 Jahre bis heute (ausgehend von den USA als besondere Form des

Betriebsvergleichs)

Wie der beispielhaften Datenauflistung und -kommentierung im Zeitablauf zu entnehmen ist, können betriebsvergleichende Arbeiten zwar bis ins 19. Jahrhundert zurück verfolgt werden, aber der (zwischenbetriebliche) Betriebsvergleich hat erst nach dem Zweiten Weltkrieg eine große Verbreitung erlangt.93 Von einer betriebsvergleichenden Forschung im Sinne von „exakt messen, richtig werten, die Betriebspsyche erkennen und aus den damit gewonnenen Merkmalen methodisch kombinierend urteilen", konnte zunächst Beachten Sie Buches.

diesbezüglich

auch die

Übersicht

über die Institutionen

(Adressen) im Anhang

dieses

Kapitel II: Betriebsstatistik und Historie Betrieblicher Vergleiche

65

keine Rede sein. Heute entstehen Betriebsvergleiche i.d.R. auf der Grundlage ausgereifter Verfahren und stellen ein wichtiges Führungsinstrument für Unternehmen und sonstige Organisationen dar. Seit je her gibt es aber auch kritische Stimmen, bis hin zu der Ansicht, dass Betriebsvergleiche „als unbrauchbar" bezeichnet wurden, womit sich die Frage nach dem Zweck des Instruments aufwirft. Historisch betrachtet, lag der Zweck des Betriebvergleichs zunächst vor allem in der Bereitstellung detaillierter Kostenunterlagen zur Unterstützung der Preispolitik der Wirtschaftsverbände95. Stand damals die Preisbeeinflussung im Vordergrund, so übernahm in den Jahren nach 1945 der Betriebsvergleich immer stärker die Funktion der Kostenbeeinflussung.96 Mit dem Aufkommen und der Etablierung des Benchmarking wird den einzelnen Prozessen und den qualitativen Kenngrößen mit strategischer Ausrichtung in den Unternehmen mehr Beachtung geschenkt und die Vergleichbarkeit der Objekte steht nicht mehr so im Vordergrund (sich am „Besten" messen).

Wirtschaftspraxis allerdings ist die Fragestellung, ob es sich bei bestimmten Ergebnissen definitorisch um einen betrieblichen Vergleich oder um eine Statistik handelt, letztlich nebensächlich bzw. irrelevant. Relevant für die Nutzung der Daten der Betriebsvergleiche bzw. des Benchmarking ist jedoch, Kenntnisse über das Zustandekommen, die Aussagekraft und die Verwendungsmöglichkeiten von Vergleichsrechnungen zu haben. Für die

Bevor wir

näher mit methodischen Aspekten beschäftigten wollen, sei auf die weltweite Rechnungen aufmerksam gemacht. uns

betrieblichen

Vergleichen Verbreitung entsprechender

von

Schott; G. 1950, S. 13. „Das Moment der Preisbeeinflussung erlangte besonders in den Kriegszeiten grosse Bedeutung, wie dies die

des Betriebsvergleichs der schweizerischen Seidenwebereien deutlich zeigt. Um in der Lage zu sein, die einschneidenden Massnahmen der staatlichen Preiskontrollstelle abzuwehren, erteilte der schweizerische Spinner-, Zwirner- und Weberverein dem Betriebswirtschaftlichen Institut der ETH den Auftrag, einen Betriebsvergleich durchzuführen. Auf diese Weise erhielt der Verband genaue Unterlagen über einen grossen Teil der Unternehmen der betreffenden Branche, die durch eine neutrale Institution ausgearbeitet worden waren, und auf Grund derer anschliessend eine fruchtbare Diskussion mit der Preiskontrollstelle geführt werden konnte" Erne, P. J. 1971, S. 12 f. Vgl. Erne, P. J. 1971, S. 11.

Entstehungsgeschichte

Kapitel II: Betriebsstatistik und Historie Betrieblicher Vergleiche

66

Vergleichsrechnungen

3.

und betriebliche

Vergleiche

-

ein internationales

Phänomen und betriebliche Vergleiche sind kein nationales Phänomen. Betriebliche Vergleiche wurden und werden auch in anderen Ländern durchgeführt; dies ist keine deutsche Besonderheit.

Vergleichsrechnungen

Selbstverständlich haben sich die betriebsvergleichenden Arbeiten in den einzelnen kapitalistischen bzw. marktwirtschaftlich organisierten Staaten einerseits sowie den sozialistischen bzw. planwirtschaftlich organisierten Staaten98 andererseits unterschiedlich entwickelt. Den wesentlichen Unterschied zwischen Staaten kapitalistischer und sozialistischer Gesellschaftsordnung im Hinblick auf die Rahmenbedingungen zur Durchfuhrung externer Betriebsvergleiche skizziert ERNE wie folgt: „Die Angst der Teilnehmer, der Schleier der Anonymität könnte durch Indiskretionen gelüftet werden, stellt in Staaten mit kapitalistischer Wirtschaftsordnung einen schweren Hemmschuh

es sich in Staaten mit Planwirtschaft, in denen die Pflicht zur uneingeschränkten Offenlegung der Bücher gegenüber der staatlichen Kontrolle besteht. Betriebsvergleiche können dort auf breiter Basis und in alle Details durchgeführt werden, was in Wirklichkeit auch geschieht. Dabei geht es weniger darum, zu ergründen, ob der Plan erfüllt wurde, als vielmehr nach den Ursachen der Erfüllung bzw. Nichterfüllung zu forschen. Dies setzt eine gründliche Analyse der einzelnen Betriebe voraus."

dar. Ganz anders verhält

Der Betriebsvergleich war auch ein Thema beispielsweise in den Lehrbüchern der Ökonomieausbildung der damaligen DDR, wie folgende Passage unter dem Gliederungspunkt „Betriebsvergleich und Kombinatsvergleich" zeigt:

„Ziele des Betriebsvergleiches sind: die vollkommenere Bewertung der Leistungen der Betriebskollektive, -

das Erkennen der Ursachen -

Betrieben, die

-

Aufdeckung ökonomischer

ungerechtfertigter Leistungsunterschiede zwischen Reserven durch

austausch,

den

Kennziffernvergleich und Erfahrungs-

Mobilisierung der Werktätigen zur Nutzung von Leistungs- und Effektivitätsreserven durch kameradschaftliche Hilfe und Zusammenarbeit im sozialistischen Wettbewerb. die

-

Vorbereitung, DurcMührung und Auswertung von Betriebsvergleichen sind vorrangig auf die Schwerpunkte der ökonomischen Strategie zu richten, speziell auf Maßnahmen zur Beschleunigung des wissenschaftlich- technischen Fortschritts, zur besseren Nutzung des betrieblichen Arbeitsvermögens, zur Erhöhung der Effektivität des Material- und Energieeinsatzes, zur höheren Ausnutzung der materiellen Fonds und zur Senkung der Selbstkosten. Die Ziele des Betriebsvergleiches stimmen mit den objektiven Interessen der Werktätigen überein und können deshalb unter aktiver Mitarbeit der Werktätigen verwirklicht werden.

Vgl. Eme, P. J. 1971, S. 15 ff. Zum Betriebsvergleich in konkreter Umsetzung unter den z.B. Großkopf, E. 1972; Jurich, W. 1962; Beyer, W. 1961; Erne,P. J. 1971, S. 19.

Bedingungen Nicht-Kapitalistischer Staaten Kroemke, C 1958.

siehe

Kapitel II: Betriebsstatistik und Historie Betrieblicher Vergleiche

67

Der Betriebsvergleich erschöpft sich nicht im Vergleich von Kennziffern, sondern erfüllt seinen Zweck erst dann in vollem Umfang, wenn die Kausalbeziehungen zwischen den erreichten ökonomischen Ergebnissen und den materiellen Bedingungen der wirtschaftlichen Tätigkeit des Betriebes nachgewiesen und damit sowohl die Leistungsergebnisse als auch die Leistungsanstrengungen der Werktätigen, ihr Beitrag zum Leistungsanstieg, voll erkennbar werden. Deshalb sind Betriebsvergleich, Leistungsbewertung und sozialistischer Wettbewerb untrennbar verbunden. So gesehen, ist der Betriebsvergleich ein Mittel zur Wettbewerbsfuhrung auf überbetrieblicher Ebene. Unter den Bedingungen der wissenschaftlich- technischen Revolution muß sich der Betriebsvergleich nicht nur auf den unmittelbaren Produktionsprozeß, sondern zunehmend auch auf die Produktionsvorbereitung erstrecken. Wachsende Bedeutung erlangt der Kombinatsvergleich. Kombinatsvergleiche sind ein wichtiges Mittel, um ungerechtfertigte Niveauunterschiede aufzudecken, Leistungs- und Effektivitätsreserven sichtbar zu machen und den Erfahrungsaustausch zwischen den Kombinaten zu entwickeln (...). Der Kombinatsvergleich umfaßt viele Elemente des Betriebsvergleichs, bezieht aber auch den Weltstandsvergleich ein. Das methodische Hauptproblem aussagefähiger Kombinatsvergleiche besteht aus der Sicht der Rechnungsführung und Statistik darin, politisch und ökonomisch richtige Kriterien bzw. Kennziffern auszuwählen, nach denen die Tätigkeit der Kombinate komplex und aussagefähig miteinander verglichen werden kann."100

In marktwirtschaftlichen

Wirtschaftsordnungen besteht in der Regel kein von Teilnahme Unternehmen an betriebswirtschaftlichen VerZwang müssen Institutionen, die Betriebsvergleiche durchführen, um gleichen, deshalb ihre Teilnehmer werben. Nach wie vor ist jedoch aus unterschiedlichen Gründen die Bereitschaft, von privaten Unternehmen freiwillig an Betriebsvergleichen teilzunehmen, nicht besonders groß, wie noch dargelegt wird. Aber auch in marktwirtschaftlichen Staaten bemüht man sich in unterschiedlicher Form und von verschiedenen Interessengruppen, sich eine gewisse Transparenz und Kontrolle über Unternehmen in Form relevanter Daten zu verschaffen. Als Beispiel sei hier die (sich erweiternde) Publikationspflicht der Jahresabschlüsse von Kapitalgesellschaften erwähnt. zur

Betriebsvergleiche sind wie gezeigt ein wichtiges Instrument der Unternelimensführung, aber eben nicht nur. Wie bereits dem historischen Abriss zu entnehmen ist, sind die (noch zu diskutierenden) Nutzungsmöglichkeiten von Betriebsvergleichen vielfältig. Auf Grund der fortschreitenden Internationalisierung, Globalisierung sowie der Schaffung größerer Wirtschaftsräume mit der damit stärker international ausgerichteten Wirtschaftspolitik (EU-Staaten) -

usw., ist damit

-

zu rechnen, dass trotz zusätzlich auftretender Störfaktoren bei die Vergleichen, Bedeutung von Betriebsvergleichen auf internationaler Ebene zunehmen wird.

Autorenkollektiv 1985, s. 620 f.

68

Kapitel III: Kenngröben -

KAPITEL HI:

Voraussetzung für Betriebsvergleiche und Benchmarking

KENNGRÖßEN VORAUSSETZUNG FÜR BETRIEBSVERGLEICHE UND BENCHMARKING -

1.

Begriff und Bedeutung von Kennzahlen

Kenngrößen bzw. Kennzahlen (auch Kennziffern, Kontrollzahlen, Messziffern usw. genannt) bilden die Grundlage für Betriebsvergleiche und Benchmarking. Kennzahlensystemen gehört heute zum Instrumentenbaukasten eines jeden Controllers bzw. einer jeden Fülvrungskraft, auf ihn kann kein Unternehmen verzichten. Unabhängig davon, welche Art von Analyse durchgeführt wird, sind Kennzahlen und Kennzahlensysteme als Führungsinstrument nicht mehr wegzudenken. Durch Anwendung von Kennzahlen erhält das Management die Möglichkeit, kausale Zusammenhänge sowie die Ursachen und Wirkungen positiver und negativer Faktoren zu erkennen. Die wichtigste Informationsquelle für Kennzahlen ist nach wie vor das Rechnungswesen, d.h. die Finanzbuchhaltung sowie die Kosten- und Leistungsrechnung101, aber eben nicht nur.

Das Berichtswesen mit Kennzahlen und

Über den Begriff, die Terminologie und die Systematik betriebswirtschaftlicher Kennzahlen besteht jedoch in der Literatur keine einheitliche Meinung.102 Was unter dem Begriff Kennzahl verstanden werden kann, mögen folgende Definitionen zum Ausdruck bringen: •

•

•

•

Kennzahlen können als quantitativ ausgedrückte Informationen angesehen werden, „die als bewusste Verdichtung der komplexen Realität über zahlenmäßig erfassbare betriebswirtschaftlich relevante und direkt erfassbare Sachverhalte informieren

„Betriebswirtschaftliche Kennzahlen sind Zahlen, die in präziser und konzentrierter Form über wichtige zahlenmäßig erfassbare Tatbestände und Entwicklungen eines Unternehmens informieren."104 Kennzahlen sind nach Hopfenbeck für interne und externe Zwecke einsetzbare Messgrößen, die in konzentrierter, stark verdichteter Form auf eine relativ einfache Weise, und quantifizierbaren Vorgangs über einen schnell, als Ausdruck eines erfassbaren 5 betrieblichen Tatbestand informieren.1 Coenenberg fasst den Begriff Kennzahl folgendermaßen zusammen: „In einfachster Form werden die Daten als absolute Zahlen (Grundzahlen), z.B. Einzelzahlen, Summen oder Differenzen angegeben. Die Aussagekraft dieser Angaben ist gering, solange jeder ins Verhältnis, so wird Vergleichsmaßstab fehlt. Setzt man absolute Zahlen zueinander damit ein erster Vergleich dieser Zahlen vorgenommen und die Aussagekraft erhöht. Den Vgl. Franke, R. 1994, S. 44. Vgl. Meyer, C 1994, S. 1.

Krystek/Müller-Stewens 1993, S. 45. Groll, K.-H. 2000, S. 9. Vgl. Hopfenbeck, W. 2000, S.

806.

Kapitel III: Kenngröben -

Ausdruck dieser zueinander in Größen nennt man Kennzahl."106

Voraussetzung für Betriebsvergleiche und Benchmarking

69

Beziehung gesetzten betriebswirtschaftlich relevanten

Wir gehen wie es die meisten Autoren sehen und auch wie es die Praxis hält davon aus, dass eine Kennzahl nicht nur eine Verhältniszahl, sondern auch eine absolute Zahl sein kann.

-

-

Kennzahlen (wie Rentabilität, Liquidität, Produktivität107) sind ein ständiger Begleiter der Unternehmen, jedoch werden die Zusammenhänge und die Besonderheiten der Zahlen nicht immer optimal genutzt. Die Anwendung von Kennzahlen als Führungsinstrument kann beträchtlich intensiviert werden durch Kennzahlennormung und Entwicklung von Kennzahlensystemen. Durch die Kennzahlennormung sollen wichtige Anforderungen an die Vergleichbarkeit der Kennzahlen realisiert werden: einheitliche Definition, einheitliche DatenGewinnungsmethodik, einheitlicher Zeitbezug und einheitliche Interpretation.108 Was unter dem Begriff Kennzahlsystem verstanden werden kann, mögen folgende Definitionen zum Ausdruck bringen: •

„Ein Kennzahlensystem ist eine geordnete Gesamtheit

Beziehung zueinander stehen

informieren."109 •

und

so

von Kennzahlen, die in einer als Gesamtheit über einen Sachverhalt vollständig

„Von einem Kennzahlensystem wird dann gesprochen, wenn die Einzelkennzahlen, die für sich allein eine sehr begrenzte Aussagefähigkeit besitzen, zu einem System 10

gegenseitig abhängiger und sich ergänzender Kennzahlen zusammengefaßt werden."

Kennzahlensysteme haben gegenüber einer einzelnen Kennzahl zwei Vorteile: •

Sie

zeigen,

aus

welchen

zusammensetzt. Die •

„Unterkennkennzahlen" sich eine bestimmte Kennzahl Auswirkungen einer Kennzahländerung lassen sich an anderen

Kennzahlen ablesen. Ferner sind sie breiter angelegt als eine einzelne eines Unternehmens umfassender erfasst wird.111

Kenngröße,

wodurch die

Komplexität

Kennzahlensysteme und Kennzahlen finden als Elemente der Führungsprozesse bereits seit vielen Jahrzehnten weitgehende Verwendung. Während lange Zeit jedoch Kennzahlen primär im Rahmen finanzwirtschaftlicher Fragestellungen eingesetzt wurden (Jahresabschlussanalyse, Insolvenzanalyse), werden sie nun verstärkt als Führungsinstrument auch in den übrigen Funktionsbereichen und zur Frühwarnung, -erkennung und -aufklärung genutzt.112 Außerdem sollen mit Kennzahlen sowohl harte als 106 107 108 109 110 111 1,2

Coenenberg, a.-g. 1997, S. 577. Zur Bedeutung dieser zentralen Kenngrößen siehe Weber, K. W. Vgl. Horväth, p. 1994, S. 555. Horväth, p. 1994, S. 555. Hopfenbeck, W. 2000, S. 809. Weber, M. 1999, S. 37.

Vgl. Krystek/Müller-Stewens

1993.

1998.

70

Kapitel III: Kenngröben -

Voraussetzung für Betriebsvergleiche und Benchmarking

auch weiche Faktoren erkannt, gemessen und bewertet werden.113 Ferner haben im Rahmen der aktuell geführten Diskussion um Führungsinstrumente wie „Benchmarking" und „Balanced Scorecard" Kennzahlen für technische Erfolgsfaktoren wie Qualität, Zeit und Flexibilität (strategieorientiertes Performance Measurement System) bzw. qualitätsbezogene Kennzahlen an Relevanz

zugenommen.114

Anbetracht der betrieblichen Komplexität sollen Kennzahlen eine qualifizierte Auslese von Daten aus einer Vielzahl von Aufschreibungen ermöglichen. Damit tragen Kennzahlen zu einer Verminderung der Unsicherheit bei der Entscheidungsfindung bei: In

•

• • •

• • • •

• • • •

Sie machen bestimmte Sachverhalte sichtbar, die anders nicht

zu

erkennen sind

Gesamtkapital-Rentabilität). Sie erhöhen die Transparenz in den Unternehmungen. Sie verdichten Sachverhalte auf eine aussagefahige Zahl. Sie ermöglichen Vergleiche mit anderen Unternehmungen der gleichen Branche anderen Wirtschaftszweigen. Sie erleichtern die Beurteilung der wirtschaftlichen Lage der Unternehmungen. Sie ermöglichen Einblicke in Teilbereiche der Unternehmungen.

(z.B. und

Sie decken Schwächen auf. Sie lassen Stärken erkennen. Sie vermitteln ein Bild der Situation einer Unternehmung. Sie lassen Interdependenzen (Wechselbeziehungen) erkennen. Sie sind eine Momentaufnahme, wenn sie aus den Bilanzposten errechnet werden. Sie betreffen den Zeitraum, wenn die Kennzahlen aus der Gewinn- und Verlustrechnung stammen.

• • • •

Sie erleichtern die Interpretation von Tatbeständen. Sie verfeinern die Bildung von Urteilen. Sie haben vielfach eine Signalwirkung. Sie liefern Maßstäbe für die Beurteilung von betriebswirtschaftlichen

Sachverhalten.115

Da Kennzahlen und

Kennzahlensysteme äußerst vielseitig verwendbar sind, gibt es kaum eine wichtige Unternehmensfunktion, die in der Literatur nicht mit diesen in Zusammenhang gebracht wird.

2.

Systematik und Arten von Kennzahlen

In der Literatur

erfolgt die Systematisierung von Kennzahlen nach zahlreichen Gesichtspunkten. Eine grobe, übergeordnete Systematik zeigt Abbildung 26U6, in der nach den Kriterien „Funktion", der Kennzahl unterschieden wird:

1,3 114

1,5 116

Vgl. Brown, m. G. 1997. Vgl. Hopfenbeck, W. 2000, s. 811 ff. Vgl. Vollmuth, H. J. 1995, s. 36 f. Vgl. Grote, k.-p. 7-8/1999, s. 273.

„Herkunft", „Erkenntniswert" und „Art"

Kapitel III: Kenngröben -

Voraussetzung für Betriebsvergleiche und Benchmarking

71

Funktionen: Meistens werden in der Literatur fünf Funktionen genannt, die Kennzahlen zu erfüllen haben. Von einer Operationalisierungsfunktion wird gesprochen, wenn Kennzahlen zur Operationalisierung von Zielen und Zielerreichung (Leistungen) gebildet werden. Die laufende Erfassung von Kennzahlen zur Erkennung von Auffälligkeiten und Veränderungen wird als Anregungsfunktion bezeichnet. Werden kritische Zahlenwerte ermittelt und Zielgrößen für unternehmerische Teilbereiche bestimmt, so haben Kennzahlen eine Vorgabefunktion. Von einer Steuerungsfunktion wird gesprochen, wenn Kennzahlen zur Vereinfachung von Steuerungsprozessen eingesetzt werden. Schließlich erfüllen Kennzahlen eine Kontrollfunktion, wenn eine laufende Erfassung von Kennzahlen zur Erkennung von Soll-Ist-Abweichungen stattfindet.117 Herkunft: Nach der Herkunft kann zwischen externen Kennzahlen (z.B. differenziert nach Umwelt- und Marktinformationen) und internen Kennzahlen (z.B. differenziert nach betrieblichen Funktionen wie Beschaffung, Absatz usw. bzw. projektbezogen). Erkenntniswert: Kennzahlen können beschreibenden (Vergleich), erklärenden (Ursachenforschung), vorhersagenden (Wirkungsforschung) sowie normativen Charakter haben sowie selbständigen oder unselbständigen Erkenntniswert besitzen.118

•

•

•

Abb. 26:

Systematik der Kennzahlen beschnabärd

\abersayend

erkläerd

QHaicnalisiertrg h

ncrmtiv

Erkortriswert

Mikt extern

Anreiz

M

Umelt

\fcrgte

HH

Steuerung

H

Kcrtrdle

H

Funktion

H

KmzaH

H

Herkunft

rl turJta9S)

_l^ijLLi. 35

x

36

x

37

36

x

37

Kapitel V: Praxisbeispiele: Betriebsvergleiche und Benchmark-Projekte

Wirtschaftlicher Umsatz (alle Beträge ohne USt)

I Zolle

Zeilen 21 29 nur bei Gewlnnermrtttung nach 5 4 (3) EStG ausfüllen!

jy_

Betriebseinnahmen ohne Zurechnungder Preisnachlässe (Skonti, Rabatte ti ä.)

22

Nr. der

Vorbeirnerkun-

-

185

DM

DM

(volle Beträge)

(volle Beträge)

Tauschgeschäfte und tauschähnliche Umsätze

23_ Forderungen sowie Bestand an Schecks und Forderungswechseln am Ende Oes VVj. 24 Anzahlungen von Kunden am Anfang des Wj. 25

26

Summe

27

Forderungen sowie Bestand an Schecks und Forderungswechseln am Anfang des Wj.

28

Anzahlungen von Kunden am Ende des Wj._.

29

30

Ellöse Zeilen 31 -36 absetzen, soweit inZelle 30 noch nicht abgezogen!

31_

Preisnachlässe (Skonti, Rabatte u. ä.)

32

Ausbuchungen von_Forderungen des lfd. Wj.

33

Eigenverbr auch (Sachentnahmen)_

8.1.1.

Naturalleistungen an

Personal_ ausgebuchten Kundenforderungen 3JL Einnahmen aus Hilfsgeschäften und nicht franche^bbcben Leistungen 36

8.1.1.

Einnahmen aus in Vorjahren

8.1.1.

34

8.1.1.

37

38

Wirtschaftlicher Umsatz des Handelsbetriebs

39

sowieanangefangenenArbeitenzuVerkaufspreisenamEndedssWj.

40

Summe

41

Bestände wie bei Zeile 39 am Anfang des Wj.

42

Wirtschaftlicher Umsatz des Handwerksbetriebs o. des gemischten Betriebs

Bestände aus fertigen und halbfertigen Erzeugnissen aus eigener Herstellung

SonstLeistungen

Vom wirtschaftlichen Umsatz entfallen auf

Wirtschaftlicher Aufwand (alle Beträge ohne abzieh bare Vorsteuer) Waren-ZMaterialeinsatz Zeilen 44-52 nur bei Gewinnermittiung nach § 4 (3) EStG ausfüllen! Zahlungen f. Waren /Material einschl. Nebenkosten, sowie f. Wetkiieferungen I -teistungen

_45

Tauschgeschäfte und tauschähnliche Umsätze

46

Lieferantenschulden, Schuldwechsei und Schecks am Ende des Wj.

47

Anzahlungen an Lieferanten am Anfang des Wj.

4a

49

-50_ 51

Summe Lieferantenschulden, Schuldwechsei und Schecks am Anfang des Wj.

Anzahlungen an Lieferanten am Ende des Wj.

52 53

Waren-/Materialeingang (zu übertragen in Zeile 54)

Nr. der Vorbemerkun-

DM

(volle Beträge)

186 Kapitel V: Praxisbeispiele: Betriebsvergleiche und Benchmark-Projekte -3-

I Zeile | 54

Waren- / Matenaleingang (Ubertrag)

55

Waren- / Materiaibestand am Anfang des Wj,

Vorbe-

Nr, der

DM

DM

merkun-

(volle Beträge)

{volle Beträge)

56 57

Waren- / Materiaibestand am Ende des Wj.

58

Waren- / Materialein satz

Zeilen 59 63 absetzen, soweit in Zeile 44 noch nicht abgezogen -

59

Preisnachlässe(Skonii, Rabatte u. ä.)

60

Eigenverbrauch (Sachentnahmen)

_61_ 62

-_

Naturalleistungen an Personal Waren-/Materialverbrauch füreigenbetnebNcr^Zwecte__

63 64

Waren-/ Materialeinsatz

Nr. der

Allgemeine sachliche Betriebsaufwendungen (ohne private Nuteungsanteile)

Vorbem.

Heizung, Beleuchtung, Reinigung der Geschäftsräume HiKs-und Betriebsstotfe(Kohte, Strom, Wasser, Gas, Schmieröl, Putzmittel u. ä.) 67

Betriebs- und Geschäftseinrichtung (Instandhaltung, AfA,

68

Beförderungsmittel (Instandhaltung, AfA, Unterhaltung, Miete)

69

Beiträgezu Versicherungen und Berutsverbänden

70

Arbeitgeberanteile zur Sozialversicherung

71

Freiwillige Sozialaufwendungen_

72

Reisekosten, Bürobedarf, Fachzeitschriften, Werbekosten

73

Telefon, Porto, Frachten, Verpackung (soweit nicht bei Zeile 44 zu erfassen)

74

_Z!L 2t 77

t

8.3.1. 8.4.8.

_____

_

Rechts; und Beratungskosten__ Zinsen für kurzfristige Betriebsschulden_i

Sonstige allgemeinesachliche Betrieb sauf Wendungen_. '

Verbindlichkeiten (zu Zeilen 65 76) am Ende des Wj. (nur bei Gew. Erm. nach § 4 (3) EStG) i

^

-

78 Nach Durchschnittsätzen ermittelte Vorsteuer 80

Verbindlichkeiten wie 2eile 77 am Anfang des Wj,

81

Allgemeine sachliche Betriebsaufwendungen

Besondere sachliche und personelle Betriebsaufwendungen Bei Gewinnermittlung nach § 4 (3) EStG s. Nr. 8.4.9. der Vorbemerkungen

Bruttolöhne und -gehälter für Verwaltung und Vertrieb aus Zeile 18 Spalte 5

Aufwendungen für gemietete gewerbliche Räume_•

Aufwendungen für eigene gewerbl. Räume einschl. AfA und Schuldzinsen Zwischensumme Gewerbesteuer It. besonderer Berechnung in den Zeilen 97-109 Besondere sachliche und personelle Betriebsaufwendungen

Nr. der Vorbe-

merkungen 8.3.3.

(volle

187

Kapitel V: Praxisbeispiele: Betriebsvergleiche und Benchmark-Projekte -4Nr. der

Zusammenstellung

Vorbe-

Überneh-

merk un-

men aus

gen

Zeile

DM von

Zeile 88

(volle Betrage)

Wi rtschaftlicher U msatz

Waren- / Materialeinsatz

Rohgewinn i

18Sp.3

Einsatz an Fertigungsiöhnen

Rohgewinn II

Allgemeine sachliche BetriBbsairfwendungen Halbreingewinn Besondere sachliche und personelle Betriebsaurwendungen

Reingewinn Berechnung des Gewerbesteueraufwand 8

Nr. der Vorbe-

DM

DM

merkungen

Meßbetrag

(volle Beträge)

(volle Beträge}

DM

Gewerbekapital

Freibetrag nach § 13 Abs. !GewStG_

Gewerbekapital 100

Halbreingewinn nachZeile94

101

Betrag aus Zeile 85

102

Kürzungsbetrage nach § 9 GewStG Freibetrag nach § 11 Abs. 1 GewStG

103 104

105

Hinzurechnungsbetrage nach § 8 GewStG

106

Vorläufiger Gewerbeertrag

107

Einheitlicher GewerbesteuermeB betrag v.H.

Gewerbesteuer

108

Hebesatz:

109

9/10 des Betrags Zeile 108. übertragen nach Zeile 86

Kurzbeschreibung des Betriebs und Erläuterungen (ggfs. besondere Anlage beifügen):

(Sachgebtetsietier)

(Dalum)

(Bettiebspriifot)

188 Kapitel V: Praxisbeispiele: Betriebsvergleiche und Benchmark-Projekte

Mit Hilfe des Betriebsvergleichsbogens erfolgt die „Normalisierung" des Betriebs. Was ist unter „Normalisierung" bzw. „Entnormalisierung" zu verstehen? •

Um eine Vergleichbarkeit der untersuchten Betriebe und der geprüften Normalisierung: Betriebe zu erreichen und vergleichbare Richtsätze zu ermitteln, hat die Finanzverwaltung

Fiktiwerhältnisse, wie sie in den vorstehend dargestellten und erläuterten

•

Betriebsvergleichsbogen (BVB) eingehen, konstruiert. Die Durchschnittswerte der Finanzverwaltung werden empirisch in den sog. Richtsatzbetrieben erhoben. Die tatsächlichen Verhältnisse können dort natürlich von den Annahmen für den „Normalbetrieb" abweichen. Deshalb müssen zur Ermittlung des Richtsatzes durch Hinzurechnungen und Abrechnungen die Zahlen des untersuchten Betriebs so verändert werden, dass sie dem „Normalbetrieb" entsprechen. In der Regel liegen betriebsindividuelle Verhältnisse vor, die Anpassungen erforderlich machen. Die Umrechnung der tatsächlichen Zahlen in die Zahlen des Betriebsvergleichsbogens wird als „Normalisierung" bezeichnet. Entnormalisierung: Hier handelt es sich um den umgekehrten Vorgang, d.h. es wird ausgehend von den Richtsätzen auf einem tatsächlichen Betrieb wieder „entnormalisiert". Da ausgehend von den „normalen" Richtsätzen nicht sofort auf das individuelle Betriebsergebnis geschlossen werden kann, sind demzufolge vom Richtsatzergebnis, entsprechend den individuellen Verhältnissen des untersuchten Betriebs, Hinzurechnungen und Abrechnungen vorzunehmen. Nur in dem seltenen Fall, dass der Mandantenbetrieb mit den für den Betriebsvergleichsbogen unterstellten Gegebenheiten übereinstimmt, kann sofort aus den Richtsätzen ein Wert für den Mandantenbetrieb gewonnen werden. In dem meisten Fällen liegen jedoch spezielle Verhältnisse vor, so dass das Ergebnis entsprechend bereinigt werden muss.

Abbildung 93 zeigt beispielhaft wie sich Korrekturen bei der „Normalisierung" bzw. „Entnormalisierung" darstellen. Abb. 93: Korrekturen hinsichtlich „Normalisierung" bzw. Tatsächliche Verhältnisse

der Merkmale

„Entnormalisierung"

bei der

zur

(Normalisierung)

(Entnormalisierung)

Merkmale

bei Bestandserhöhung angefangenen Arbeiten (Herstellungskosten 20000 DM, Verkaufspreis 30000DM) Unentgeltliche Wertabgaben (Sachentnahme 6000 DM)

wirtschaftlicher Umsatz

zutreffenden betriebsindividuellen Merkmale

Erhöhung um 30000 Kürzung um 30000 DM

DM

Reingewinn

Erhöhung

wirtschaftlicher Umsatz Wareneinsatz

Kürzung

Reingewinn

Schätzung Ermittlung der

bei der

Verprobung zur Ermittlung vergleichbarer

um

10000

DM

um

DM

6000

Kürzung um 10000 DM

Erhöhung um 6000 DM

Kürzung um 6000 DM ohne Änderung

Änderung Schätzung aus a.

Ohne

wirtsch. U.

vor

der

Erhöhung um den Der Inhaber eines Handelsbetriebs Reingewinn war 6 Monate krank. Aufw. für Ersatzkraft 15000 DM Außerordentlicher Aufwand für Reingewinn Gewerbesteuernachzlg. 7000 DM Uberhöhte Miete an GesellReingewinn schafter einer GmbH 5000DM Einnahmen aus Hilfsgeschäften in Wirtschaftlicher Umsatz Höhe von 2000 DM

Reingewinn

Erhöhung um

Eigenverbrauch Kürzung um

Erhöhung um

Kürzung um

15000 DM

7000 DM Erhöhu hung 50001DM

15000 DM

7000 DM

i

Kürzung um

Erhöhung um

Kürzung um

Erhöhung um

2000 DM

2000 DM

2000 DM

2000 DM

Kapitel V: Praxisbeispiele: Betriebsvergleiche und Benchmark-Projekte

189

Wie Abbildung 94 beispielhaft verdeutlicht, sind bei den Richtsätzen jeweils drei Werte angegeben, die sog. Rahmensätze, nämlich der mittlere, der obere und untere Rahmensatz. Die Rahmensätze sollen den unterschiedlichen Verhältnissen im Einzelfall Rechnung tragen und bieten dem Unternehmer die Möglichkeit, innerhalb der Bandbreite die eigenen Werte zu interpretieren. Dabei kann jeweils der obere und untere Rahmensatz als „Toleranzgrenze" betrachtet werden. Berechnete Beispiele (einschließlich von Besonderheiten wie „Leistungen an Gesellschafter" und „verdeckte Gewinnausschüttungen" bei Kapitalgesellschaften) findet man in dem Buch „Branchenkennzahlen 1999/2000" von Böttges-Papendorf.307 Abb. 94: Richtsätze für Kraftfahrzeugreparatur und Kosmetiksalon Lfd. Nr. der Richtsätze Gewerbeklasse

98 a Ohne Tankstelle, Garagen und

Wirtsch. Umsatz dm

bis 200000

OFD-Gruppe Umsatz Wareneinsatz

Rohgewinn

Gemeinkosten

Halbreingewinn

Personalkosten Gewerbesteuer Miete

Reingewinn Rohaufschlag 5.

97 Kosmetiksalon

Kraftfahrzeugreparatur 200000 bis 500000

KFZ-Vermietung

500000 bis 800000

bis 150000

über 150000

42/26/12 58/74/88 32/28/22 26/46/66

47/32/17 53/68/83 28/27/29 25/41/54

über 800000

Süd/West/Nord/Ost

100 57/46/33 43/54/67 23/21/20 20/33/47

100 65/55/45 35/45/55 20/19/20 15/26/35

100 72/61/50 28/39/50 16/19/18 12/20/32

79/67/54 21/33/46 12/16/18 9/17/28

8/9/10 8/10/9 12/24/37 7/16/26

7/8/14 5/12/18

7/8/11 2/9/17

PIMS-Datenbank und strategischer

100

14/15/14 15/20/25 12/31/52 10/21/29

Vergleichsbericht

Die Abkürzung PIMS steht für Profit Impact of Market Strategy und es handelt sich hierbei um ein Forschungsprogramm, das Ende der 60er Jahre bei dem Unternehmen general Electric seinen Ausgang nahm und Mitte der 70er Jahre von der Harvard Business School übernommen wurde. Seit Ende der 70er Jahre, mit dem Vorliegen eines marktreifen Beratungsprodukts, wird das Wissen vom Strategic Planning Institute in Cambridge (Mass.) und von international angeschlossenen Unternehmen weltweit zu kommerziellen Zwecken eingesetzt. PIMS möchte die zentralen Schlüsselfaktoren für erfolgreiche Unternehmen herausfinden und zielt auf die Beantwortung folgender Fragestellungen ab:

Vgl. Böttges-Papendorf, D. 1999, S. 32 ff.

190 Kapitel V: Praxisbeispiele: Betriebsvergleiche und Benchmark-Projekte Welche strategischen Faktoren sind im Sinn einer dauerhaften Ertragskraft von ausschlaggebender Bedeutung für das strategische Erfolgspotenzial eines Unternehmens gemessen am Rol (Return on Investment)? Wie hängen diese Faktoren zusammen, und inwiefern tragen sie zur Erhöhung von Erfolgspotenzialen bei? Welche strategisch relevanten Faktoren erklären in welchem Maß Unterschiede in den Rentabilitäten zwischen Unternehmen bzw. strategischen Geschäftseinheiten? Wie reagiert die Rentabilität auf Änderungen von Strategien und auf Änderungen der Marktbedingungen?

•

-

•

•

•

Anworten erhält man aus einer umfangreichen Datenbank, dem des Kernstück PIMS-Forschungsprogramms, die nahezu 500 Parameter von mehr als 3.000 strategischen Geschäftseinheiten umfasst. Die Daten stammen von den Mitgliedsfirmen, die an das PIMS-Forschungsprogramm angeschlossen sind und bieten einen Einblick in die Markterfahrungen unterschiedlicher Geschäftseinheiten, die auf der Basis einer Querschnittsanalyse auf Erfolgsdeterminanten hin untersucht wird. Die allgemeinen Forschungsergebnisse sind publiziert. Abbildung 95 zeigt die wichtigsten Bestimmungsfaktoren des Rol. Die zentrale Erkenntnis des PIMS-Forschungsprogramms besteht darin, dass 60 bis 70 % des tatsächlichen Erfolgs einer Geschäftseinheit, gemessen am Rol, auf rund ein Dutzend Einflussfaktoren zurückgeführt und in drei Kategorien zusammengefasst werden können. Den Mitgliedsfirmen, eher Groß- und multinationale Unternehmen, die an PIMS angeschlossen sind, stehen darüber hinaus selbstverständlich spezielle Analysen und Projektionen zur

Entsprechende

Verfügung.308

Abb. 95: Die

wichtigsten Bestimmungsfaktoren des Rol

Wettbewerbsposition Relative Produktqualität Relativer Marktanteil \ -

A

/\

/

Marktcharakteristika Wachstum Konzentration -

-

-

t Kapital- und Produktionsstruktur Investmentintensität

Zusammensetzung des Investments Wirksamkeit der Investment-Nutzung Produktivität

Wertschöpfungstiefe

Wie Abbildung 96 zu entnehmen ist, werden für einzelne strategische Geschäftseinheiten individuelle Stärken- und Schwächenanalysen werden: können Berichte Verschiedenen genutzt durchgeführt.

Vgl. Hoftmann/KIien/Unger 1995, S. 299 ff.

Kapitel V: Praxisbeispiele: Betriebsvergleiche und Benchmark-Projekte •

191

Der PAR-Report ist als strategischer Vergleichsbericht angelegt. Es erfolgt die Analyse der gegenwärtigen strategischen Situation einer strategischen Geschäftseinheit (PAR typisch). Den Mitgliedsunternehmen wird ein PAR-Rol mitgeteilt (= branchenüblicher Rol), der mit dem individuellen Rol verglichen werden kann (Stäken-Schwächen-Profil). Mit diesem Bericht verbunden ist eine Analyse der Gründe für die Abweichung. Beim Strategy Analysis Report handelt es sich um einen Bericht zur Beurteilung von Strategien, die in Erwägung gezogen werden können. Kern dieses Strategieberichts ist ein Simulationsmodell, mit dessen Hilfe Auswirkungen von Strategieänderungen auf den Rol bzw. den Cash Flow ermittelt werden können. Als Strategien kommen beispielsweise die Veränderungen des Marktanteils, die Veränderungen der vertikalen Integration und Veränderungen der Investitionsintensität in Frage. Beim Optimum Strategy Report geht es eben um die Entwicklung einer optimalen Strategie. Es wird eine Kombination von Strategien ermittelt, bei der von einer optimalen Zielerfüllung auszugehen ist. Schließlich ist da noch der Report on „Look-Alikes" (Bericht über strategische Geschäftseinheiten mit ähnlicher Struktur). Es werden Look-Alikes (= ähnliche strategische Geschäftseinheiten, etwa bei Konkurrenten) gebildet und miteinander verglichen. Aus dem Unterschied zwischen beiden lassen sich Strategieempfehlungen ableiten. Diese strategischen Geschäftseinheiten werden in „Winners" und „Loosers" =

•

•

•

eingeteilt. i

Abb. 96: Das

309

PIMS-Programm PIMS-Datenbank

Gesetzmäßigkeiten ("laws of the market place")

Modelle für die individuelle Analyse und Beratung

PAR-

Report

Strategy Analyses Report

Optimum Strategy Report

Report on Look-Alikes

Wie nicht anders zu erwarten ist, existieren in der Theorie und Praxis zahlreiche kritische Vorbehalte gegenüber den Prämissen und Aussagen des Vor allem sollte bedacht werden, dass nicht eine unreflektierte in der Vergangenheit beobachteten empirischen Zusammenvon Projektion hänge in die Zukunft erfolgt. Zweifelsohne eröffnet aber PIMS die Möglichkeit, Erfolgspotentiale zu quantifizieren und eine empirische Fundierung von strategischen Entscheidungen vorzunehmen. Aktuelle Forschungsergebnisse belegen, dass die PIMS-Ergebnisse auf für KMU Gültigkeit besitzen.311

Programms.310

309

310 311

Vgl. Bea/Haas 1997, S. 109 f. Vgl. Bea/Haas 1997, S. 110 ff. Vgl. Hoffmann/Klien/Unger 1995, S. 301.

192 Kapitel V: Praxisbeispiele Betriebsvergleiche und Benchmark-Projekte -

Krankenhausbetriebsvergleich In den letzten Jahren haben Betriebsvergleiche und „Benchmarking" von Krankenhäusern Hochkonjunktur. Die Diskussionen um die Eindämmung der „Kostenexplosion" im Gesundheitswesen sowie die Frage um Unwirtschaftlichkeit und Budgetfindung in Krankenhäusern war stets eng mit rechtlichen Aspekten verbunden. Im Rahmen der Reform des Gesundheitswesens ist mit der am 1. Januar 1998 in Kraft getretenen Vorschrift des § 5 Bundespflegesatzverordnung (BPflV) auch die regelmäßige Durchführung eines sog. Krankenhausbetriebsvergleichs beschlossen worden. Seine Rechtsgrundlagen hat der Krankenhausbetriebsvergleich in drei zentralen Vorschriften des Krankenhausfinanzierungsrechts: § 17 Absatz 1 Satz 4 des Krankenhausfinanzierungsgesetzes (KHG), § 3 Absatz 2 Satz 1 und 2 sowie eben der § 5 BPflV 312

Durch eine Reihe rechtlicher Festlegungen, die in der folgenden Abbildung 97 dargestellt sind, soll u.a. in die Qualität der Leistungsprozesse der Krankenhäuser mehr Transparenz gebracht werden. Somit kann eine bezahlbare medizinische Versorgung sichergestellt werden. Es gibt zahlreiche Ansätze in der Gesundheitsreformgebung mit Hinweis auf VergleichsnotDamit werden die Managementinstrumente des Betriebszur vergleichs gesetzlich verordneten Pflichtübung für Krankenhäuser.

wendigkeiten.313 Abb. 97:

Ausgewählte Ansätze in der Gesundheitsreformgesetzgebung Vergleichsnotwendigkeiten

§ 5 BPflV § 26 BPflV

§ 109(2) SGB V

§

137 SGB V

§ 301 §

SGB V

113 SGB V

§ 63 SGB V

312 313

mit Hinweis auf

Krankenhausvergleich Ermittlung vergleichbarer Krankenhäuser, Daten der Leisrungs- und Kalkulationsaufstellung Modellvorhaben

Pilotprojekte zur Feststellung der Wirtschaftlichkeit von Fallpauschalierten und sonderentgeltfähigen Leistungsprozessen, Modellvorhaben zur Senkung von Fallpauschalen und Sonderentgelten Abschluss von Versorgungsaufträgen mit Krankenhäusern Bedarfsgerechte, leistungsfähige und wirtschaftliche Krankenhausbehandlung als Voraussetzung für die Neuvergabe bzw. für die Erhaltung des Versorgungsauftrages Qualitätssicherung in der stationären Behandlung Vergleichende Prüfungen der medizinischen Qualität durch ärztlichen Selbstvergleich Krankenhäuser

Patientensteuerung durch die Versorgungskaskade, Diagnosequalität, medizinische Plausibilität, Merkmalisierung des Patienten nach Bedarfsgerechtigkeit und Wirtschaftlichkeit Wirtschaftlichkeitsprüfung der Krankenhausbehandlung Untersuchung der Wirtschaftlichkeit, Leistungsfähigkeit und der Qualität der Krankenhausbehandlung durch unabhängige Prüfer Modellvorhaben

zur Ermittlung ganzheitlicher Versorgungs formen in regionalen Gesundheitsnetzwerken, insbesondere unter Berücksichtigung der Patientensteuerung zwischen den Sektoren Ambulanz, vollstationärem Sektor und Nachsorge sowie mit dem Ziel einer orts- und bürgernahen Versorgungsorganisation sowie der Präventionsorientierung_

Pilotprojekte

Vgl. Quaas, M. 11/1999, S. 745 ff. Vgl. Eiff von, W. 2000, S. 33 f.

Kapitel V: Praxisbeispiele Betriebsvergleiche und Benchmark-Projekte

193

-

§

112SGB V

Zweiseitige Verträge und für WirtschaftlichkeitsQualitätsprüfung; Qualitätskriterien/Vergleichsgrößen: soziale Betreuung und Beratung, nahtloser Übergang von Krankenhaus zu Reha und Pflege

Grundsätze

§

12SGBV

§ 70 SGB V

§ 39 SGB V

Wirtschaftlichkeitsgebot

Den Versicherten werden von den Krankenkassen Leistungen unter Beachtung des Wirtschaftlichkeitsgebots erbracht. Leistungen müssen ausreichend, zweckmäßig und wirtschaftlich sein. Leistungen, die nicht notwendig oder unwirtschaftlich sind, können nicht beansprucht und dürfen nicht erbracht werden. Qualität, Humanität und Wirtschaftlichkeit Krankenkassen und Leistungserbringer haben eine dem Stand der medizinischen Erkenntnis gemäße Versorgung sicherzustellen und zu garantieren, dass dieser Leistungsstandard wirtschaftlich erbracht wird.

Krankenhausbehandlung Krankenhausgesellschaft und Kassenärztliche Vereinigung erstellen gemeinsam ein Verzeichnis stationärer Leistungen und Entgelte. Die Entgelte sind so zusammenzustellen, dass sie miteinander vergleichen werden können._ Krankenkassen,

existieren

Reihe

rechtlicher

Festlegungen bezüglich der Notwendigkeit Betriebsvergleiche durchzuführen, dabei kommt den Vorschriften in § 5 BPflV besondere Bedeutung zu. Aber auch diese Vorschriften legen lediglich den großen Rahmen fest. Die Ausgestaltung erfolgt zum großen Teil durch die Vereinbarung der Spitzenverbände auf Bundesebene (AOK-, BKK-, IKK-Bundesverband, Bundesverband der landwirtschaftlichen Krankenkassen, Bundesknappschaft, See-Krankenkasse, Verband der Angestellten-Krankenkassen e.V. und AEV-Arbeiter-Ersatzkassen-Verband e.V.) und der Deutschen Krankenhausgesellschaft.314 Die Vereinbarung umfasst 12 Paragrafen, wobei hier auf eine Darlegung der „Auswahlverfahren, Maßstäbe und Formeln" (Anhang 2 der Vereinbarung) und der anderen Anhänge verzichtet wird und Anhang 1 „Daten fur den Vergleich" in § 2 eingebunden werden:315 Zwar

eine

§ 1 Zielsetzung der Vereinbarung Der Krankenhausvergleich soll die Vertragsparteien der Pflegesatzvereinbarung bei der Ermittlung vergleichbarer Krankenhäuser und bei der Bemessung von medizinisch leistungsgerechten Budgets und tagesgleichen Pflegesätzen unterstützen. Er dient dazu, Orientierungsmaßstäbe zur Verfügung zu stellen, die von den Vertragsparteien der Pflegesatzvereinbarung angemessen zu berücksichtigen sind. § 2 Gegenstand des Krankenhausbetriebsvergleichs Der Krankenhausvergleich stellt nach den Grundsätzen dieser Vereinbarung statistische Daten zur Verfügung, mit denen ein Vergleich eines bestimmten Krankenhauses mit diesen Daten vorwiegend auf Abteilungsebene ermöglicht werden soll. Als Daten für den Vergleich werden insbesondere die Leistungen, die der letzten Budgetvereinbarung zugrunde liegenden Beträge 314

315

Eine ausführliche Dokumentation der Vereinbarung liefern Lüngen/Wolf-Ostermann/Lauterbach 2001, S. 21 ff. Die Paragraphen nebst „Daten für den Vergleich" sind der Zusammenstellung von Kolb, Th. 2000, S. 388 ff. entnommen; die Erläuterungen zu „Auswahlverfahren, Maßstäbe und Formeln" sind bei Kolb, Th. 2000, S. 394 ff. nachzulesen.

194 Kapitel V: Praxisbeispiele Betriebsvergleiche und Benchmark-Projekte -

und die Pflegesätze einbezogen. Die konkret in den Krankenhausvergleich einzubeziehenden Daten ergeben sich aus dem Anhang 1 der Vereinbarung: Anhang 1: Daten für den Vergleich Teil A: Stammdaten

-

Identifikation Institutionskennzeichen des Krankenhauses/ Trager Institutionskennzeichen der Betriebsstätte Strukturdaten In Krankenhausplan aufgenommen, nach KHG gefordert

Krankenhausplan aufgenommen, nicht nach KHG gefördert In Krankenhausplan aufgenommen, teilweise KHG gefördert Versorgungsvertrag nach § 10 Versorgungsstufe Ausbildungsplatze, Art und Zahl Dialyseplatze, Art und Zahl Besonderer Schwerpunkt (z.B. geriatrischer oder onkologischer Schwerpunkt)_ Anstaltshebammen (ja/nein) Beleghebammen (ja/nein) Art/Umfang der intensivmedizinischen Versorgung In

-

Teil B -

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

: Vereinbarungsdaten der LKA Budget und tagesgleiche Pflegesätze Sonderentgelte für die Fachabteilungen Fallpauschalen für die Fachabteilung LI Belegungsdaten des Krankenhauses

VI V2 V3

L2 Personal des Krankenhauses

Belegungsdaten der Fachabteiiungen Diagnosestatistik für die Fachabteilung Operalionsstatistik für die Fachabteilung K3 Vereinbarung für den Pflegesatzzeitraum

L3 L4 L5

K4 Medizinischer Bedarf K5 Budget für den Ptlegesatzzeitraum K6 Ermittlung des Basispflegesatzes nach

§ 13 Abs.3

-

-

K7 Ermittlung des Abteilungspflegesatzes nach § 13 Abs. 2 K8 Kostenausgliederung nach § 12 Abs. 2 und 3 ZI bis ZS Ergänzende Kalkulationsaufstellungen für nicht oder

teilweise geförderte Krankenhauser_ -

Anschrift des Krankenhauses Verfahrenstechnischer Ansprechpartner

§ 3 Grundsätze für den Vergleich Die Deutsche Krankenhausgesellschaft und die Spitzenverbände der Krankenkassen sind sich darin einig, dass der Vergleich nach folgenden Grundsätzen gemeinsam entwickelt und durchgeführt wird: 1. Der Vergleich dient den Pflegesatzparteien als Unterstützung für die Pflegesatzverhandlungen. 2. Der Vergleich muss unter Wahrung der Anonymisierung den Pflegesatzparteien in seiner Methodik und Durchführung so offengelegt sein, dass ihnen eine eigenständige Beurteilung der Aussagekraft und Bedeutung des Vergleichs und einzelner Ergebnisse möglich ist. 3. Die Daten des Vergleichs müssen sachlich und rechnerisch richtig sein, sie dürfen nach Übermittlung durch die Krankenhäuser nur mit deren Zustimmung abgeändert werden.

Vergleich wird in seiner Methodik und Durchführung einer gemeinsamen Bewertung durch die Arbeitsgemeinschaft unterzogen. Die Ergebnisse werden den Pflegesatzparteien ohne inhaltliche Bewertung bekannt gegeben. Sie bilden die Grundlage für die Weiterentwicklung des Vergleichs. § 4 Maßstäbe für den Vergleich Durch den Vergleich sollen anhand von Daten mit anerkannten statistischen Methoden und Auswahlverfahren Vergleichsgruppen gebildet werden. Anhand des Vergleiches werden für die Vergleichsgruppen Vergleichsmaßstäbe sichtbar. Die Vergleichsmaßstäbe ermöglichen eine sachgerechte Einordnung und Beurteilung eines Krankenhauses unter Berücksichtigung von strukturellen und leistungsbezogenen Merkmalen entsprechend Anhang 1. Als Vergleichsmaßstäbe werden insbesondere die für die jeweilige Vergleichsgruppe ermittelten lagetypischen Verteilungsmaße herangezogen. Die Einzelheiten sind in Anhang 2 geregelt. § 5 Arbeitsgemeinschaft Zur Durchführung des Vergleichs bilden die Spitzenverbände der Krankenkassen und die Deutsche Krankenhausgesellschaft eine Arbeitsgemeinschaft gemäß § 5 BPflV. Die Arbeitsgemeinschaft besteht aus je 8 Vertretern der Spitzenverbände der Krankenkassen und der Deutschen Krankenhausgesellschaft für jeden Vertreter wird ein Stellvertreter benannt, der ohne Stimmrecht an den Sitzungen teilnehmen kann. Die Benennung der Vertreter sowie der Stellvertreter erfolgt durch die entsendenden Verbände schriftlich gegenüber dem Vorsitzenden der Arbeitsgemeinschaft. 4. Der

Kapitel V: Praxisbeispiele Betriebsvergleiche und Benchmark-Projekte

195

-

Arbeitsgemeinschaft beschließt in Grundsatzfragen des Vergleichs und seiner Weiterentwicklung. Die Arbeitsgemeinschaft ist beschlussfähig, wenn jeweils mindestens 4 Vertreter der Spitzenverbände der Krankenkassen und der Deutschen Krankenhausgesellschaft anwesend sind; eine Übertragung von Stimmrechten ist zulässig. Die Arbeitsgemeinschaft entscheidet mit einer Mehrheit von mehr als zwei Drittel der 16 Die

Stimmrechte.

Den Vorsitz der Arbeitsgemeinschaft führt abwechselnd ein Vertreter der Spitzenverbände der Krankenkassen oder ein Vertreter der Deutschen Krankenhausgesellschaft. Ein Wechsel erfolgt alle 2 Jahre am Jahresende. Bis zum 31.12.2000 hat die Deutsche Krankenhausgesellschaft den Vorsitz. Mit dem Vorsitz ist die Geschäftsführung der Arbeitsgemeinschaft verbunden. Der Vorsitzende beruft die Arbeitsgemeinschaft unter Mitteilung von Ort, Tag und Stunde ein.

§ 6 Datenstelle Die Arbeitsgemeinschaft beauftragt mit der technischen Durchführung des Vergleichs eine dazu qualifizierte externe Institution. Die technische Durchführung umfasst die Organisation der Datenannahme, die Durchführung des Prüf- und Korrekturverfahrens, die gemeinschaftliche Auswertung, die zeitgleiche Bereitstellung des geprüften Datenbestands an die Spitzenverbände der Krankenkassen und an die Deutsche Krankenhausgesellschaft und die Bereitstellung und Verteilung der Auswertungsergebnisse. § 7 Datenübermittlung

Die Daten für den Vergleich sind von allen Krankenhäusern bis spätestens zum 30. April jeden Jahres entsprechend Anhang 3 zur Verfügung zu stellen. Das Krankenhaus kann dazu Dritte, z.B. die Landeskrankenhausgesellschaft, einbinden; in diesem Fall ist die Datenstelle in geeigneter Weise darüber zu informieren. Eine Begrenzung auf eine sachgerechte Auswahl

Krankenhäusern und eine Beschränkung der bereitzustellenden Daten wird vorgenommen, wenn und soweit sich dies aus den gemeinsamen Bewertungen der Vergleichsergebnisse als hinreichend herausstellt. Die Übermittlung der Daten für den Vergleich erfolgt an die Datenstelle der Arbeitsgemeinschaft. Die Übermittlung muss mit Software erfolgen, die von der Arbeitsgemeinschaft zertifiziert ist. Die Daten für den Vergleich werden einem einheitlichen Fehler- und Korrekturverfahren von

entsprechend Anhang 5 unterzogen. Die Vereinbarungsdaten für den Pflegesatzzeitraum

1998 sind

unabhängig von der in

Satz 1

geltenden Frist im ersten Quartal 1999 zu übermitteln. § 8 Durchführung des Vergleichs Der Vergleich wird grundsätzlich länderbezogen durchgeführt. Soweit dadurch keine aussagefähige Vergleichsgruppe ermittelt werden kann, wird ein länderübergreifender

Vergleich vorgenommen, dessen Einzelheiten der Arbeitsgemeinschaft beschließt. Der Vergleich wird ausschließlich mit den Datenbestand der Arbeitsgemeinschaft durchgeführt, der für die Auswertung freigegeben wurde. Dem Vergleich ist eine Erläuterung zur Durchführung und Methodik voranzustellen. § 9 Anonymisierung Alle Daten, aus denen eine direkte Identifikation des Krankenhauses und Verknüpfung zu dessen Daten vorgenommen werden kann, sind vor Zugriff oder Kenntnisnahme von Dritten zu sichern.

§ 10 Herausgabe Den Vertragsparteien des Pflegesatzverfahrens und den Beteiligten nach § 18 Abs. 1 Satz 2 KHG werden die Ergebnisse des Vergleichs am 15. Juli jeden Jahres zur Verfügung gestellt.

196 Kapitel V: Praxisbeispiele Betriebsvergleiche und Benchmark-Projekte -

Die Ergebnisse des Vergleichs werden in geeigneten Dateien mit von der Arbeitsgemeinschaft

festgelegten Formaten herausgegeben. §11 Finanzierung Kosten der Arbeitsgemeinschaft, die jeweils

bei den Partnern dieser Vereinbarung anfallen, werden von diesen selbst getragen. Das gilt auch für die Kosten der Geschäftsführung und dem jeweiligen Verband. Die Finanzierung der Durchführung des Vergleichs (§ 6) tragen die Spitzenverbände der Krankenkassen und die Deutsche Krankenhausgesellschaft je zur Hälfte. § 12 Geltung der Vereinbarung Die Vereinbarung tritt am Tag der Unterzeichnung in Kraft und kann frühestens zum 31.12.2002 durch eingeschriebenen Brief gekündigt werden. Eine Kündigung durch die Spitzenverbände der Krankenkassen ist nur wirksam, wenn sie von allen Spitzenverbänden gemeinsam erklärt wird.

Die Vereinbarung verlängert sich um jeweils ein Kalenderjahr, 30.06. eine wirksame Kündigung zum Jahresende erklärt ist.

wenn

nicht bis spätestens

Die Anhange sind Bestandteil dieser Vereinbarung. Sie werden bei Bedarf ohne das Erfordernis einer Kündigung fortgeschrieben.

Anhänge

Betriebsvergleichen in anderen Branchen, existiert auch kein allgemeingültiger Krankenhausbetriebsvergleich, sondern es gibt zweck- und zielgruppenbezogene Vergleichsansätze mit unterschiedlicher Methodik sowie in verschiedener Trägerschaft. Deshalb sollten nach VON Eiff Ziele, Methodik und Schwerpunkte eines Betriebsvergleichs den absehbaren und faktischen Entwicklungen im Gesundheitswesen Rechnung tragen, die da vor allem sind: Wie bei

•

•

• • •

•

•

•

Der GSG-Paradigmenwechsel: Steigende medizinische Qualität ist bei tendenziell sinkenden Kosten sicherzustellen; Die gesundheitspolitischen Zielsetzungen: Präventionsorientierung, Verzahnung ambulanter und stationärer Leistungen sowie horizontale Kooperationen: Trend zur Versorgung in regionalen Gesundheitsnetzwerken; Trend vom Krankenhaus zum Gesundheitszentrum; Trend zu Kooperationen zwischen den Leistungsanbietern im ambulanten, stationären und

nachsorgenden Bereich; Trend zur stärkeren Verzahnung ambulanter und stationärer Leistungen (§ 39 SGB V, Sozialgesetzbuch); Trend zur Verpflichtung der Krankenhäuser, den Patienten durch die Versorgungskaskade zu steuern (§ 301, § 112 SGB V); Trend zur Durchführung von ambulanten tageschirurgischen Eingriffen (§ 115 a SGB

gibt es nicht den Betriebsvergleich, sondern es sind zahlreiche Betriebsvergleichsvarianten im Rahmen der Durchfuhrung denkbar und zum andern ist hier nicht der Raum für die Diskussion aller wichtigen Aspekte, die mit dem Krankenhausbetriebvergleich verbunden sind. Allein die Anlässe für einen Krankenhausbetriebsvergleich können recht unterschiedlich sein und je nach Auftraggeber (z.B. Krankenkasse, Krankenhaus oder Medien)

Zum einen

Vgl. Eiff von, W. 2000, S. 588.

Kapitel V: Praxisbeispiele Betriebsvergleiche und Benchmark-Projekte -

sich auch die

unterscheiden

Zwecksetzungen.317

Zunächst wurde

197

die

Notwendigkeit zur Durchführung eines Krankenhausbetriebsvergleichs vom Gesetzgeber im Sinne einer staatlicher Intervention aus dem Faktum nicht nachvollziehbar steigender Gesundheitskosten begründet. Der Gesetzgeber hat mit einer Reihe von Festlegungen die Krankenhäuser darauf verpflichtet, Transparenz in die Qualität ihrer Leistungsprozesse sowie in die Effizienz ihrer Kostenstrukturen zu bringen, um medizinische Versorgung zu Preisen und Kosteninformationen

sicherzustellen. Grundsätzlich ist aber auch die in zunehmenden Maß, an Qualitäts- und über den Gesundheitsdienst interessiert. Der Krankenhausbetriebsvergleich ist demzufolge auch ein geeignetes Instrument, um die Kundenorientierung der Krankenhäuser auf den Prüfstand zu

bezahlbaren

Öffentlichkeit,

zwar

legen.318

Zweck, Struktur und Informationswert eines Betriebsvergleichs hängen in starkem Maße

den Adressaten und der von ihnen verfolgten Ziele ab (vgl. lassen sich die Funktionen eines solchen Vergleichs in Zwar Abbildung erster Linie aus den Erfordernissen des Krankenhauses ableiten, aber sie sind nicht völlig losgelöst von den Adressaten des Krankenhausbetriebsvergleichs zu sehen. von

9S).319

Abb. 98: Adressaten und Funktionen des Krankenhausbetriebsvergleichs Adressaten des •

•

•

• •

•

Krankenhausbetriebsvergleiches

Systems (potentielle Patienten, Patienten, Angehörige) Sekundärkunden des Systems Primärkunden des

Funktionen des Krankenhausbetriebsvergleiches Der Krankenhausbetriebsvergleich: • versorgt das Krankenhausmanagement zeitnah mit •

(Versichertengemeinschaft) Leistungserbringer (niedergelassene Ärzte,

Krankenhäuser, Reha- und Nachsorgeeinrichtungen, Präventionseinrichtungen u.a.) Kostenträger/Kassen Politische Entscheidungsträger (Regierungen, Behörden, ...) Interessenverbände (Standesvertretungen, DKG, Med. Dienste,...)

•

•

entscheidungsrelevanten Informationen; fundiert die Leistungsposition des Krankenhauses gegenüber Kostenträgern und kassenärztlichen Vereinigungen, insbesondere im Fall einer geplanten Veränderung des Versorgungsauftrages im Vergleich zu anderen Krankenhäusern; gibt Hinweise auf Bestleistungen anderer Krankenhäuser (Benchmarkingservice); dient als Frühwarninstrument, da mit seiner Hilfe Eingriffsnotwendigkeiten in den Bereichen Prozess, Personal, Qualität und Kosten signalisiert werden;

•

•

lässt insbesondere mit durch Vergleich mit „Bestin-Class"-Krankenhäusern Trends bezüglich

Weiterentwicklung von Versorgungsstrukturen, Medizintechnik und Ablauforganisation sowie gesetzliche Regelungen usw.; dient zur Ableitung von Entscheidungs- und

Handlungsprioritäten_

317 318 319

Vgl. Eiffvon, W. 2000, S. 28 ff. Vgl. Eiffvon, W. 2000, S. 28. Vgl. Eiffvon, W. 2000, S. 26 und 43.

198 Kapitel V: Praxisbeispiele Betriebsvergleiche und Benchmark-Projekte -

Auf die methodischen Aspekte und die existierenden praktischen Probleme bei der Durchführung wollen wir hier nicht eingehen.320 Es sei nur darauf aufmerksam gemacht, dass die Notwendigkeit prozessorientierter Betriebsvergleiche betont wird. Wie Abbildung 99 beispielhaft zeigt, steht also nicht mehr die Kennzahlen- und Resultat-Orientierung im Vordergrund, sondern über die Kenntnis der Prozessmerkmale soll die Vergleichbarkeit garantiert

werden.3

1

Abb. 99: Nur die Kenntnis der Prozessmerkmale Der

garantiert Vergleichbarkeit

prozessorientierte Betriebsvergleich

Prozessorientierte Betriebsvergleiche müssen die Leistungskennzahlen im Verhältnis zu den Strukturmerkmalen des Leistungsprozesses bewerten und Unterschiede in der Prozessorganisation berücksichtigen.

Anteil LVEF unter 45 %

Herzoperationen unter Einsatz der HLM mit Verwendung der inneren Brustwandarterie

QP-Spektrum Brettes

Spektmm

SP:

Verweildauer

Koronarchirurgie

Mit den Abbildungen 100 und 101 soll verdeutlicht werden, dass zum einen ein aussagefähiges Betriebsvergleichs-Konzept sowohl Erfolgsresultate als auch Erfolgs-/Qualitätsförderer vergleichen muss und zum anderen sich der Betriebsvergleich auch verstärkt der Frage warum zuwenden sollte, d.h. er sollte nicht beim Prozess-Vergleich enden, sondern einen Unternehmens22 Kultur-Vergleich einschließen.

Vgl. Adam, d. 2000, s. 109; Es können unterschiedliche praktische Probleme bei der Informationsbeschaffung auftreten bis hin zu der Gefahr, dass die ermittelten Kennzahlen sogar zu Fehlsteuerungen beitragen können. Nach Eiff von, W. 2000, s. 53. Beide Abbildungen sind in Anlehnung an Eiff von, W. 2000, s. 62 f. erstellt worden.

Kapitel V: Praxisbeispiele Betriebsvergleiche und Benchmark-Projekte -

Abb. 100: Die modulare Struktur des CKM-Vergleichs

_Krankenhaus-Betriebsvergleich

>Ein aussagefahiger KBV ist an Erfolgsförderung und Erfolgsresultaten orientiert > Vergleichbarkeit resultiert aus der Berücksichtigung von Rahmenbedingungen > Wirtschaftlichkeit ergibt sich durch modularen Aufbau

>

Erfolgs- und Qualitüts-Förderer

Resultat-

qualität Patienten-/

AngehörigenZufriedenheit

Resultate MitarbeiterZufriedenheit

des bedarfs-

gerechten und wirtschaftlichen

EinweiserZufriedenheit Medizinische

Qualität

Die »Beste-Praxis«

Abb. 101: Das Managementziel: Vom Betriebsvergleich zur Best-Practice-Börse BV ist Prozess- und Kultur-Management Der Betriebsvergleich ist AUSLÖSER für die Einleitung von Verbesserungsmaßnahmen; Benchmarking sagt aus, WIE verbessert werden muss und unter welchen KULTURBEDINGUNGEN sich Erfolge einstellen.

Betriebs-Management- Vergleich Best Practices

Management

U nter nehmens-

Betriebs-Vergleich

Prozess-Vergleich

Ermittlung von Leistungs- und

Herausarbeiten der strukturbestimmenden

Aufzeigen der

Merkmale

Erfolgs-

Kostenstrukturen

zum

Wettbewerb

Kultur-Vergleich

organ isations-

kulturellen

voraussetzungen •

brancheninteme 1ST-

Größen •

•

•

resultatbezogene Betrachtung aggregierte Vergleichsgrößen Kennzahlen-Charakter

•

Ziele und Standards

•

•

Prozessbegrenzer

•

•

Prozesstreiber

•

Prozessphasen

•

•

•

•

Spielregeln Umgang mit den individuellen Erfolgsfaktoren soziale

Anreizte! ohnungssy steme

Motivationsphilosophie Menschenbild

Verantwortungsstruktur

200 Kapitel V: Praxisbeispiele Betriebsvergleiche und Benchmark-Projekte -

Die konkrete Durchführung von Krankenhausbetriebsvergleichen steckt noch in den Kinderschuhen. In der Literatur werden hin und wieder einige Ansätze bzw. Beispiele vorgestellt und diskutiert. Im folgenden greifen wir ein Beispiel der Autoren Becker/Beck auf, die anhand fiktiver Daten Möglichkeiten zur Kostenanalyse darstellen, die es dem Krankenhaus erlauben, seine Position in Pflegesatz- und Schiedsstellenverhandlungen zu verbessern. Außerdem machen sie darauf aufmerksam, dass sich aus der internen Diskussion wichtige Ansatzpunkte zur Verbesserung von Personaleinsatz und Organisationsabläufen ergeben können, d.h. Möglichkeiten zur detaillierten Untersuchung der Wirtschaftlichkeit der Leistungserbringung Becker/Beck wählen für ihre folgenden Betrachtungen den Vergleich der bieten. Krankenhausgesellschaft Nordrhein-Westfalen (KGNW), da er den Vorgaben des § 5 Abs. 4 BPflV entspricht und im Sinne des Absatz 1 länderbezogen ist. Von den insgesamt ausgewerteten 163 Krankenhäusern (16 davon gehören der Maximal-, 79 der Regel- und 68 der Grundversorgung an) werden von den Autoren die Vergleichsdaten der 16 Krankenhäuser der Maximalversorgung aus dem KGNW-Vergleich herangezogen, wie Abbildung 102 zu entnehmen ist. Dabei wurden die Kostendaten des gesamten Krankenhauses gemäß K3 (Vergleich der Kosten pro Fall mit den Mittelwerten der Krankenhausgesellschaft), nach einzelnen Kostenarten unterteilt, gegenübergestellt. In dieser Abbildung sind die vereinbarten Kostendaten des Jahres 1998 nach K3 der LKA pro Fall dargestellt und nach einzelnen Kostenarten untergliedert. Dem Mittelwert der 16 Krankenhäuser aus dem KGNW-Vergleich sind die Fallkosten des fiktiven Krankenhauses „X" gegenübergestellt. Das fiktive Krankenhaus „X" ist, bezogen auf die Fallkosten, insgesamt 173 DM günstiger als die Vergleichsgruppe. Bei den einzelnen Kostenarten sind hierbei deutliche Unterschiede erkennbar, die einer tiefergehenden Analyse bedürften. Abb. 102: Kostendaten K3 Kosten pro Fall_ Vergleich des Krankenhauses „X" (Vereinbarungsdaten 1998) mit 16 Krankenhäusern der Maximalversorgung nach KGNW lfd. Kostenarten Krankenhaus Abweichung Mittelwert KGNW Nr. „X" 1 1 Arztlicher Dienst 27,45 914,74 942,19 2 Pflegedienst 1592,70 1607,29 14,59 3 Medizinisch-technischer Dienst 464,50 424,75 39,75 4 Funktionsdienst 380,19 410,22 30,03 5 Klinisches Hauptpersonal 121,66 110,26 11,40 6 Wirtschafts- und Versorgungsdienst 246,11 214,36 31,75 Technischer Dienst 7 1,23 79,38 78,15 -

-

-

-

8 9 10

n_

A 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

Verwaltungsdienst

Sonderdienst sonstiges Personal nicht zurechenbare Personalkosten Personalkosten insgesamt Lebensmittel und bezogene Leistungen Medizinischer Bedarf Wasser, Energie, Brennstoffe Wirtschaftsbedarf

Verwaltungsbedarf

Zentrale Verwaltungsdienste Zentrale Gemeinschaftsdienste Steuern, Abgaben und Versicherungen

Instandhaltung Gebrauchsgüter

23_ Sonstiges B

Sachkosten gesamt Personal- und Sachkosten

insgesamt

Vgl. Becker/Beck 11/1999, s. 737 ff.

204,89 16,55 13,11 27,59 4061,42 96,83 1127,62 131,83 158,60 87,26 49,26 156,34 71,22 254,20 13,23 19,19 2165,58

180,36 15,22 13,01 20,74 4016,55 94,36 1140,07 120,44 130,69 67,91 20,25 130,37 69,35 238,50 10,36 14,36 2036,66

6227.00

6053.21

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

24,53 1,33 0,10 6,85 44,87 2,47 12,45 11,39 27,91 19,35 29,01 25,97 1,87 15,70 2,87 4,83 128,92

Kapitel V: Praxisbeispiele Betriebsvergleiche und Benchmark-Projekte

201

-

Selbstverständlich sollten dies meinen Becker/Beck nicht nur die Kostendaten des Krankenhauses als Ganzes, sondern auch die Fallkosten einzelner Fachabteilungen verglichen werden. Läßt man die Frage nach der medizinischen Vergleichbarkeit außer acht, so werden, wie Abbildung 103 zu entnehmen ist, auch bei dieser Modell-Analyse von Abteilungskosten zunächst die Vergleichsdaten der KGNW herangezogen. Die Basis bilden dabei die Mittelwerte der Daten von 147 Fachabteilungen für Allgemeine Chirurgie. Ferner zeigt die Abbildung 103 die Fallkosten der Fachabteilungsebene im Vergleich des KGNWMittelwerts und des fiktiven Krankenhauses „X". Die einzelnen Positionen der Allgemeinen Chirurgie des Krankenhauses „X" werden in der Systematik K7324 den Mittelwerten der KGNW gegenübergestellt. Das Ergebnis ist, dass die Fallkosten in der Vergleichsabteilung des Krankenhauses „X" über dem Mittelwert auf Landesebene liegen. Hierauf aufsetzend sollten differenzierte Leistungsauswertungen folgen. Nimmt man die Werte der Abbildung 103 genauer unter die Lupe, so wird ersichtlich, dass Einzelbetrachtungen jeder Position durchaus sinnvoll sein können, beginnend bei Position 1 könnte man unter Umständen zu der Annahme kommen, daß die Kosten des ärztlichen rund 40 Prozent unter dem KGNW-Mittelwert Dienstes nicht sonderlich untersucht werden müssen. Vielleicht hat der Chefarzt, der möglicherweise seit Jahren die personelle Unterbesetzung seiner Abteilung beklagt, tatsächlich recht und er muß jetzt endlich die zwei von ihm seit langem geforderten neuen Arztstellen bekommen. Aber welche Abteilung kann im Gegenzug eine Kürzung verkraften, damit das Jahresergebnis ausgeglichen bleibt? Schon diese ersten Überlegungen lassen erkennen, wie wichtig neben einem rein externen Vergleich eine tiefere, interne Analyse der Krankenhausorganisation ist. -

-

-

-

Abb. 103: Kostendaten K7

Kosten pro Fall -

lfd. Nr.

Vergleich Allgemeine Chirurgie des Krankenhauses „X" (Vereinbarungsdaten 1998) mit den Daten der KGNW (147 Fachabteilungen) Kostenarten Mittelwert Krankenhaus Abweichung KGNW

„X"

1

Direkte Kosten

Ärztlicher Dienst

236,01 1279,09

Instandhaltung Gebrauchsgüter

392,24 1115,65 3,38 310,85 8,26 2,44

Ausbildungsstätten

435,29 1108,05 71330 0,00 34,86

398,30 1299,36 863,12 0,00 33,56

Kosten insgesamt

4124.32

4431.96

Pflegedienst

Technischer Dienst Medizinischer Bedarf

9

10 11 2

Innerbetriebliche Leistungsverrechnung Intensiv OP Medizinische Institutionen In der Psychiatrie: Sonstige

3,91 309,60 7,01 2,00

-156,23 163,44 0^3 1,25 1,25 0,44 -

-

-

36,99 19131 149,82 0,00 1,30

-

-

307.64

Wie die Ausführungen zeigen, gilt für Krankenhäuser gleichermaßen wie für andere Branchen, dass eine kombinierte Nutzung von externen und internen

Betriebsvergleichen

die interne

unterstützen kann.

Vgl. Becker/Beck 11/1999, s. 738. Becker/Beck 11/11/1999, s. 739.

Wirtschaftlichkeitsanalyse maßgeblich

202 Kapitel V: Praxisbeispiele Betriebsvergleiche und Benchmark-Projekte -

Abschließend kann folgendes Resümee bezüglich der Bedeutung und des Einsatzes von Krankenhausbetriebsvergleichen gezogen werden: Zweifelsohne gibt es Restriktionen und Grenzen für Krankenhausbetriebsvergleiche und es wird auch eine Vergleichbarkeit der Leistungs- und Kostenstrukturen von Krankenhausmanagern offen bestritten, aber die grundsätzliche Nützlichkeit von Vergleichen wird von kaum einer Person Man kann VON ElFF durchaus zustimmen, wenn er die ernsthaft These formuliert, dass sich der (Krankenhaus-)Betriebsvergleich nur dann als wirksames Managementinstrument erweist, wenn er kontinuierlich sowie systematisch betrieben wird und integraler Bestandteil eines delegationsorientierten Führungssystems ist. Folgende Punkte streicht er dabei heraus:

angezweifelt.326

•

•

•

Betriebsvergleichsdaten stellen die Grundlage für operationale Zielvorgaben für die Führungskräfte mit Leistungs- und Ergebnisverantwortung für Organisationseinheiten dar. Betriebsvergleich als Führungsinstrument setzt eine Strukturierung der gesamten Organisation nach dem Center-Prinzip voraus. Der Betriebsvergleich bezieht sich auf Kennzahlen zum Vergleich von Resultaten Leistungsprozesse einschließlich deren Ziele, Standards, Resultate Prozessrahmenbedingungen Prozesspraktiken Kulturelle (Kommunikation, Sozialqualität) Wirkungsmechanismen und Erfolgsförderer -

-

-

•

•

•

•

•

•

•

•

• •

Die „Beste Praxis" Der Betriebsvergleich ist eher orientiert an der Feststellung von Fördererfaktoren (Enabler-Management)und eher nachrangig an Resultatkennzahlen Er ist kein einmaliger projektorientierter Vorgang, sondern ist ein Prozess der kontinuierlichen Verbesserung. Die Betriebsvergleichsdaten übernehmen die Initial(=Auslöser für Veränderungen) und Überprüfungsfunktion (= Check) von innovativen Maßnahmen. Er ist nicht Ausdruck einer mee-too-Strategie, sondern muss verstanden werden als Datenquelle für künden- sowie kostensenkungswirksame Anregungen zur Vorbereitung und konsequenten Durchsetzung innovativer Quantensprünge, die vom „Markt" bemerkt und honoriert werden. Er ist Zeichen für eine lernende Organisation, die sich in besonderem Maß durch Schnelligkeit beim Lerntransfer auszeichnet. Ziel des Betriebsvergleichs ist es nicht, den Besten zu erreichen, sondern Bester zu werden und durch permanente Verbesserung Bester zu bleiben. Der Betriebsvergleich ist geeignetes Hilfsmittel zur Realisation einer Organisation deren EntScheidungsprozesse nach dem Prinzip der Subsidiarität strukturiert sind. Er ermöglicht die Strukturierung der Organisation nach dem Prinzip der fallabschließenden Verantwortung bis an den Ort der Wertschöpfung. Damit ist der Betriebsvergleich ein Führungsinstrument, durch das möglichst viele Mitarbeiter aktiv in die Informations- Planungs- Entscheidungs- und Veränderungsprozesse als Wissensträger und Problemloser eingebunden werden. Er unterstützt die Einführung einer prozessorientierten Organisation. Der Betriebsvergleich unterstützt die Realisierung einer Organisation, in der Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung nicht nach Berufsbildern sondern nach sachlichen Koordinationsnotwendigkeiten verteilt werden.327

Vgl. hierzu die „Experten-Diskussion" in dem Buch Eiff von, W. 2000, Vgl. Eiff von, W. 2000, S. 634 f.

S. 165 ff.

Kapitel V: Praxisbeispiele Betriebsvergleiche und Benchmark-Projekte

203

-

Branchen- und Betriebsvergleiche der Sparkassen

7.

Ein interessanter Betriebsvergleichsträger sind seit je her die Banken und Sparkassen. Von den öffentlich-rechtlichen Kreditanstalten führt der Deutsche Sparkassen- und Giroverband seit 1936 in größerem Umfange Betriebsvergleiche durch. Zur Verfolgung bestimmter Zwecke und Realisierung ihrer Ziele greifen die Kreditinstitute i.d.R. sowohl auf interne als auch externe Betriebsvergleiche zurück. Als Beispiel seien hier die Sparkassen herausgegriffen. Interner Betriebsvergleich: Dieser Betriebsvergleich soll, wie Abbildung 104 zeigt, den Entscheidungsträgern helfen, Trends in der geschäftlichen Entwicklung der Institute frühzeitig zu erkennen und ggf. erforderliche Steuerungsmaßnahmen einzuleiten. Er informiert über Bestände, Bestandsveränderungen im bilanziellen Bereich wie auch über Entwicklungen im außerbilanziellen Geschäft (Wertpapiergeschäft mit Kunden, private Ersparnis bei Sparkassen). Er dient vor allem der internen Filialsteuerung. Abb. 104: Aufbau des internen Betriebsvergleichs

Betriebsvergleich Wertbereich -

-

-

Bilanz und Rentabilitätsstrukturen Benchmarkkennzahlen

Konten und Bestände im Kunden-

Betriebsbereich

Wertpapier

Auslands-

Personalstruk-

geschärt

geschäft

turanalyse

Personal

(Depot B) eigene WP

geschäft -

Konten und Bestände bilanzwirksames/ bilanzneutrales Geschäft

-

-

(Rentabilität, Produktivität, Risiko, Personal, etc.)

Zahlungsverkehr Kunden-

-

-

-

fremde WP WP-Arten

Depots/

-

selbstbedienung

-

-

Funktion -

-

-

Kurswerte/ Umsätze Rentabilität

kommerziell Finanzierungen Umsätze/ Rentabilität Personal

-

-

Qualifikationen Personalprognose nach Funktionen

-

-

Marktstrukturdaten

Wertpapiergeschäft

soziodemo-

(Depot A) Fälligkeiten

-

graphische Daten

-

-

Konkurrenz Wirtschaftskraftmesszahlen

-

-

-

-

Performance Renditen Abschrei-

Konkurrenz-

Maschinelle

Geschäftsstell

vergleich

Ausstattung

enanalyse

-

-

-

Bilanz Rentabilität Marktanteile Personal

-

bungspolitik

-

-

-

-

DV-Anlagen DV-Arbeitspl. Netzwerke Hardware Software

-

-

-

Konten Kunden Mitarbeiteraktivitäten

Darlehensstruktur

-

-

Anzahl Kredite Aktivitäten im Kreditbereich

-

T Konkurrenz- Info Pool

Bilanz

Rentabilität

Marktanteile

Personal

Filialstruktur

Benchmarks

204 Kapitel V: Praxisbeispiele Betriebsvergleiche und Benchmark-Projekte -

Externer Betriebsvergleich: Mit diesem

Betriebsvergleich werden andere Ziele verfolgt. Wie auch andere Kreditinstitute die Sparkassen im Rahmen ihrer Kreditwürdigkeitsprüfung die von ihren analysieren kreditnachfragenden Kunden eingereichten Jahresabschlüsse. Die Bonitätsbeurteilung der Kreditnehmer durch Auswertung von Jahresabschlüssen gliedert sich in zwei Teilschritte: Bilanzkritik. Zur Bilanzanalyse wird ein sachgerechtes BilanzausBilanzanalyse und(Bilanzauswertungsbogen) genutzt und auf dem aufbereiteten Zahlenwerk wertungsscnema des Bilanzauswertungsschemas (sog. EBIL-Ausdrucke) setzt die Bilanzkritik auf. Im allgemeinen wird die Bilanzkritik verbal vorgenommen. Im Ergebnis soll der externe Betriebsvergleich Aufschluss über die Stellung des kreditnehmenden Unternehmens in seiner Branche geben. Um diesbezüglich eine Wertung zu geben, ist auch die Branchensituation und die Struktur der Branche untersuchen. zu

Da die Ausfallgefahr im Kreditgeschäft möglichst gering zu halten ist, sind die Risiken aus der Ertragslage, dem Vermögensaufbau und der Finanzlage des Unternehmens von großem Interesse. Dabei stehen die Entwicklungstendenzen im Vordergrund. Die bisherige Entwicklung des einzelnen Unternehmens wird durch den Bilanzzeitvergleich erkennbar. Durch einen Branchenvergleich kann der Bilanzzeitvergleich sinnvoll ergänzt werden, da sich so differenzierte Entwicklungstendenzen aufzeigen lassen. Im Rahmen der Kreditwürdigkeitsprüfung werden alle eingereichten Jahresabschlüsse mit Hilfe der EDV erfasst und durch den Deutschen Sparkassen- und Giroverband e.V. ausgewertet und zu Betriebsvergleichswerten verdichtet. Der Verband bzw. der Branchendienst beim Deutschen Sparkassen- und Giroverband e.V. liefert allen Sparkassen und Landesbanken regelmäßig Branchenkennzahlen, allgemeine Branchenberichte und regelmäßige Branchenmonitore. Damit verfügen die Sparkassen über umfangreiche und stark differenzierte Betriebsvergleichsergebnisse. Der Branchenvergleich besteht aus 24 Kennzahlen, die Führungskennzahlen darstellen und vom Unternehmen grundsätzlich permanent verglichen werden sollten.

Teil A: Erfolgskennzahlen Teil B: Finanzierungs- und Liquiditätskennzahlen Teil C: Bilanzstrukturkennzahlen Teil D: Sonstige Kennzahlen Für jede Kennzahl wird der Zentralwert (Mittelwert), der niedrigste Wert und der höchste Wert ausgewiesen. Somit entsteht eine gewisse Bandbreite aller in dieser Branche vertretenen Werte/Abbildung 105 zeigt das Muster einer solchen Auswertungstabelle am Beispiel der Branche Fliesen-, Platten- und Mosaiklegerei.330 Die Branchenkennzahlensammlung des Branchendientes ist umfangreich und deckt die meisten Branchen ab. Grundlage der Kennzahlenermittlung des Branchendienstes sind die von den einzelnen Sparkassen und Landesbanken zur Verfügung gestellten, nach einheitlichen Grundsätzen aufbereiteten Auswertungen der Jahresabschlüsse. Die maschinell ausgewerteten Bilanzen werden jeweils automatisch in den Branchenpool eingestellt und baut auf der Klassifikation der Wirtschaftszweige (WZ 93) auf, die auf der statistischen Systematik der Wirtschaftszweige in der Europäischen Union. Um den vielfältigen Anforderungen an die Vergleichbarkeit von Unternehmen gerecht zu werden, ermittelt der Branchendienst neben den Kennzahlen für alle Branchen und Sparten auch Kennzahlen für Unternehmensgrößenklassen. Darüber hinaus werden Branchenkennzahlen bestimmter Rechtsformen Rechtsformengruppen ermittelt. Die vorliegenden Daten des Branchendienstes sind nicht nur umfangreich, sondern auch

aussagekräftig und für viele Zwecke nutzbar.331

328

329 330

331

143 ff.; zur Rechnungslegungspolitik und zum Zerlegen und Aufgliedern der Bilanz und GuV in methodischer Weise siehe ausführlich Zdrowomyslaw, n. 2001, s. 596 ff. Vgl. Wolf, J. 1993, s. 129. Für die Branche „Herstellung von Geräten der Elektrizitätserzeugung, -Verteilung" siehe Riebell, c. 1996, s. 157; fur die Branche „Hoch- und Tiefbau insgesamt" siehe Wolf, J. 1993, s. 130 f. Vgl. Riebell, c. 1996, s. 159 ff.

Vgl. Riebeil, c. 1996, s.

Kapitel V: Praxisbeispiele Betriebsvergleiche und Benchmark-Projekte -

Abb. 105: Branchenkennzahlen 2000 für Fliesen-, Platten-und Mosaiklegerei Branche: Fliesen-, Platten- und Mosaiklegerei Anzahl: 651 Gesamtleistung in DM: Gesamtdurchschnitt Lfd. Nr.

Bezeichnung der Kennzahlen

Zentralwert in%

Mittlere

Streuungsbreite

von

a Erfolgskennzahlen

Gesamtkapitalverzinsung (Betriebsergebnis + Zinsen in % der Bilanzsumme) Umsatzrentabilität (Betriebsergebnis in % der Gesamtleistung) Betriebsrentabilität (Teil-Betriebsergebnis in % der Gesamtleistung! Cash-Flow-Rate (Betriebsergebnis+AfA+Erhöh.langfr.Rückst. in % der Gesamtleistung)

Rohertragsquote Personalaufwandsquote

Abschreibungsaufwandsquote (Planm. Abschreib a immat. + Sach-Anl In % der Gesamtleistung) M ietaufwandsquote (Mielaufwand einschl. Leasingaufw. In % der Gesamtleistung) 10

Zinsaufwandsquote Umsatz je Beschäftigten (TDM) (Nettoumsatz je Beschäftigten)_ Pro-Kopf-Ertrag (TDM)

14,4

5,0

5,9

0,9

7,4

2,0

8,3

3,2

61,3 36,9 2,3

53,1 28,1 1,3

1,7

0,2

1,7 147,4

0,8 115,5

86,0

68,9

82,7

36,7

55,7

32,2

4,2

1,6

39,6

24,3

(Rohertragje Beschäftigten) B FlNANZIERUNGS- UND LIQUIDITÄTSKENNZAHLEN 12

Anlagendeckung (Wirt.Eigenkap. + landfr. Fremdkap, in % der Anl.-verm. + Unterbilanz)

13

Kurzfristige Liquidität (Kurzfr. Umlaufvermögen in % des kurzfr.Fremdkap.)

14

Dynamischer Verschuldungsgrad (Jahre) (Fremdkapital: Cash Flow)_ Debitorenlaufzeit in Tagen (Warenforderungen bezogen auf den Nettoumsatz) Kreditorenlaufzeit in Tagen ( Waren- und Wechselverbindlichkeiten bezogen auf den

17

Materialaufwand)_ Lagerdauer in Tagen

44,1 90,8

35,3

0,9

0,0

60,4

41,8

15,5

6,2

1,9

1,3

1,5

0,5

26,9

14,7

301,9

101,2

( Vorrate bezogen auf Materialaufwand) C BlLANZSIRUKTURKENNZAHLEN 18

Eigenkapitalquote (wirtschaftliches Eigenkapital in % der Bilanzsumme)

2Ö~

Kurzfristige Verschuldung (in % der Bilanzsumme)_

Anlagenintensität

(Anlagevermögen in % der Bilanzsumme) D Sonstige Kennzahlen 21

Gesamtkapitalumschlag (Gesamtleistung bezogen auf die Bilanzsumme)

22

IT 24~

Investitionsquote (Sachinvestitionen in % der Gesamtleistung)

Sachabschreibungsquote (AfA in % der Sachanlagen einschl. AfA)

Selbstfinanzierungsquote (Cash-Flow in % der Sachinvestition)

%

bis

205

206 Kapitel V: Praxisbeispiele Betriebsvergleiche und Benchmark-Projekte -

Abschließend ist darauf aufmerksam zu machen, dass Unternehmen, die nicht Sparkassenkunden sind, sich bei ihrer Hausbank erkundigen sollten, ob diese ebenfalls über solche oder ähnliche Betriebsvergleichsergebnisse verfügen. Die meisten der Großbanken (z.B. Bayerische Vereinsbank, Deutsche Bank usw.) aber auch andere Kreditinstitute führen branchenbezogene Betriebsvergleiche durch.

8.

System der DATEV- MIDIAS und Betriebsvergleiche der DA TEV

Wer sich mit dem Thema Führungsinformationen und Betriebsvergleiche für KMU auseinandersetzt, kommt nicht an der DATEV e.G., der größten Datenverarbeitungsorganisation des steuerberatenden Berufs in Deutschland mit Sitz in Nürnberg, vorbei.332 Die Datev eG entstand 1966 aus einem Zusammenschluss von freiberuflich tätigen Steuerberatern. Während ursprünglich als Kernaufgabe rein der Betrieb eines Rechenzentrums angedacht war, entwickelte sich die DATEV zu einem der größten Softwareanbieter und IT-Dienstleister in Europa. Im Vordergrund steht damals wie heute, die Spezialisierung auf steuerlich-betriebswirtschaftliche Anwendungen für Steuerberater, Rechtsanwälte, Wirtschaftsprüfer und vereidigte Buchprüfer und deren Mandanten.333Die DATEV betreut gegenwärtig nahezu 2 Mio. Fembuchungen der Mandanten von über 30.000 Steuerberatern, die ihr als Mitglieder angehören. Es ist offensichtlich, dass bei dieser großen Zahl von Unternehmen optimale Voraussetzungen vorliegen, um nahezu für jede Branche eine ausreichende Zahl von Teilnehmern für einen repräsentativen Betriebsvergleich zu gewinnen. Die DATEV ist eine eingetragene Genossenschaft, so dass kein Unternehmen direkt die Dienstleistungen der DATEV in Anspruch nehmen darf, sondern nur über seinen Steuerberater die zahlreichen DATEV-Leistungen nutzen kann.334

Die Informationen und Führungsinstrumente, die von der DATEV anboten werden, sind wirklich vielfältig und kommen in zahlreichen Unternehmen zur Anwendung. Das System der DATEV ist in der Literatur und bei den Unternehmen unter der Bezeichnung Betriebswirtschaftliche Auswertungen (BWA) bekannt. Das Programm Betriebswirtschaftliche Auswertungen bietet ein umfassendes Informationspaket, um die wirtschaftliche Lage eines Unternehmens beurteilen zu können, wobei sowohl „Standard Lösungen" als auch „Individuelle Lösungen" angeboten werden335 Nach Auffassung der DATEV können die so geschnürten Informationspakete einen wesentlichen Zur Historie und Entwicklung siehe Vollmer, R. 1991. Vgl. DATEV 2001, S. 4. Vgl. Wolf, J. 1993, S. 131 f. Vgl. Grytzka, F. DSWR 3/1996, S. 66-68.

Kapitel V: Praxisbeispiele Betriebsvergleiche und Benchmark-Projekte

207

-

Beitrag zur betriebswirtschaftlichen Beratung des Steuerberaters leisten. Wie Abbildung 106 zeigt, können für die betriebswirtschaftliche Beratung und Planung zu den einzelnen Formen der BWA verschiedene Auswertungen angefordert werden, die sich im Detaillierungsgrad, in der Darstellungsform und den betrachteten Zeiträumen dem Beratungs- und Informationsbedarf des Anwenders anpassen lassen. Die BWA-Auswertungen und Betriebsvergleiche können seitens des Steuerberaters in Verbindung mit seinem Mandanten für unterjährige, regelmäßige Beratung, als Frühwarnsystem (Erkennen von Unregelmäßigkeiten) und für das Bankgespräch (Kreditvergabe) eingesetzt werden.

Abb. 106: Betriebswirtschaftliche

Auswertungen der DATEV

Betriebswirtschaftliche Auswertungen Grundauswertungen

•

kurzfristige Erfolgsrechnung Bewegungsbilanz statische Liquidität

Chefübersichten

Vergleichs-BWA •

Vorjahresvergleich Vorgabevergleich

Jahresübersicht >

•

>

Auswertungen zum Betriebswirtschaftlichen Kurzbericht •

BKB

•Vergleichs-BKB

Entwicklungsübersicht Vergleichsanalyse Vorjahr Vergleichsanalyse Vorgabe 3-Jahresvergleich

Grafiken 1

Liniendiagamm -

1

Uber 15 Monate über 3 Jahre

Balkendiagramm

-

BWA-Nachweise •

BKB-Wertenachweis

•

BKB-Kontenzuordnung

BWA-Report Betriebswirtschaftliche Analysen Einzelhandel

Leistungspaket der DATEV ist beachtlich. Insbesondere für Betriebsvergleiche ist aber eine einheitliche Definition der Analyseschemata erforderlich. Betriebsvergleichdaten können, wie bereits dargelegt, zu unterschiedlichsten Zwecken verwendet werden. Beispiele dafür sind die Unternehmensanalyse und die Unternehmensplanung, namentlich die Gründungsplanung. Ein flexibler Einsatz der Daten ist aber daran gebunden, Das

dass sie in anderen Produkten genutzt werden können. Der neue DATEVBetriebsvergleich als Teil der integrierten Wirtschaftsberatung sieht dazu das in Abbildung 107 dargestellte Konzept vor. Die

Auswertungen können wie bisher direkt über das Rechenzentrum gedruckt werden, die Daten können aber ebenfalls am PC genutzt werden. Darüber hinaus

werden automatische Berichte auch auf der Basis von Durchschnittswerten ermöglicht. Dabei werden folgende Strukturmerkmale unterschieden: Branchen, Umsatzklassen, Regionen, Sparten, Gewinnermittlungsformen und

208 Kapitel V: Praxisbeispiele Betriebsvergleiche und Benchmark-Projekte -

Bezüglich Auswertungsformen und Analyseschemata sind folgende Aspekte zu beachten. Durchschnittswerte können für folgende Auswertungen standardmäßig ermittelt werden: Rechtsformen.

Schema des HGB, Kennzahlenschema des Jahresabschlussprogramms JAHR, Auswertungen entsprechend dem Analyseprogramm MIDIAS und Diagnosesystem336,

• •

•

(Management-Informations

Auswertungsschema BWA (Form 01 Standard),

•

Auswertungen nach Bankenschema,

•

Branchenschemata.

•

Abb. 107:

Betriebsvergleich im Wirtschaftsberatungskonzept der DATEV Rechenzentrum

Berechnung der

Durchschnittswerte

j

Durchschnitts-

Stammdaten

werte an

Druck

den PC

von

Auswertungen PC-Produkte i

Basls-

programm Wirtschafteberatung

v

i

i uuumi.

Unter-

nehmensanalyse

(MIDIAS Neu}

'

Berichte T

^_—

Unter-„mensnehmen*»-

Unter-

report (neu)

pianung (neu)

„phmensnehmens»

^^^^3*??£^"^

Bei allen Schemata dominieren die erfolgsorientierten Auswertungen. Nur für die Jahresbetriebsvergleiche werden Auswertungen auf Basis von Bilanzdaten herangezogen. Die Branchenschemata stellen Auswertungen nach BWA Form 01 mit branchenspezifischen Ergänzungen dar. Neben den Standardschemata können weiterhin individuelle Schemata im Rechenzentrum hinterlegt wewrden. Diese Schemata werden von der DATEV eingerichtet und gesondert berechnet. Alle Auswertungen wird es neben der tabellarischen auch in grafischer Form geben (Auswertungsergebnisse in Form von Baumstrukturen, Zeitreihen und Grafiken). Bei dem Vergleich kann man mit MIDIAS bis auf einzelne Konten zurückgehen, so dass sich tiefgehende Ursachenanalysen für bestimmte Entwicklungen durchführen lassen. MIDIAS läßt sich auch in der Weise verwenden, dass inner- und zwischenbetriebliche Vergleiche entsprechend dem Bilanzschemata bestimmter Banken durchgeführt wird. So sind mit MIDIAS die Vgl. DATEV o. J. (1994) gibt ein Anwenderhandbuch für MIDIAS heraus.

Kapitel V: Praxisbeispiele Betriebsvergleiche und Benchmark-Projekte

209

-

Analyseschemata Dresdner

für

folgende

Kreditinstitute erhältlich: deutsche

Bank, Bayerische Vereinsbank

und

bank,

Genossenschaftsbanken Es mehrere können

und Raiffeisenbanken).337 (Volksbanken Auswertungsformen gleichzeitig angefordert werden. Am PC können die Durchschnittswerte beliebig weiter verwendet werden. Neben den oben genannten Auswertungsformen können im MIDIAS eigene Analysen angestellt werden. Auch für diese Analyseform können die Durchschnittswerte genutzt werden. Das Programm Unternehmensreport kann darüber hinaus einen Analysebericht (Expertise) nach einem der oben genannten Schemata unter Berücksichtigung der Durchschnittswerte erstellen.338 Der Betriebsvergleich der Datev ist als Informationsinstrument für die Tätigkeit des Steuerberaters unentbehrlich geworden. Mittlerweile wird der Betriebsvergleiche in über 130 Branchen durchgeführt, womit die Datev über eine der größten Datenbanken von Betriebsvergleichen in Deutschland verfugt. Zum standardmäßigen Angebot der Datev gehören die Wirtschaftszweigklassen Baugewerbe, Groß- und Einzelhandel, Gesundheitsund Veterinärwesen, Handwerk, Hotel- und Gaststättengewerbe, Kraftfahrzeuge, Tankstellen, Steuerberater, Architekten, Rechtsberatung und sonstige

Dienstleistungen wie das verarbeitende Gewerbe. Die Teilnehmerzahlen an den Betriebsvergleichen sind, durch die Schnittstelle Steuerberater, entsprechend hoch. Die Eingabe der Daten erfolgt entweder durch den Mandanten oder den

Steuerberater und wird dann an ein Rechenzentrum der datev übermittelt. Durch die Verarbeitung der Daten im Rechenzentrum stehen dem Berater bzw. seinem Mandanten innerhalb von ca. sechs Wochen nach Monatsabschluss (kurzfristige Erfolgsrechnung) die entsprechenden Daten zur Verfügung. Die Betriebsvergleiche können in unterschiedlichen Differenzierungen (z.B. nach Strukturmerkmalen wie Umsatzklassen, Regionen und Sparten, nach regionalen Gliederungen usw.) angefordert werden. Durch Spartenmerkmale stehen bei bestimmten Betriebsvergleichen sehr fein gegliederte Auswertungen zur Verfügung, z. B. bei Bäckern Sparte 1: mit/ohne Cafe, Sparte 2: einer/keiner Kette angeschlossen, Sparte 3: mit/ohne Kaffeedepot. Dem Anwender stehen hierbei tabellarische und grafische (vgl. Abbildung 108), entweder als Monats-, Quartals- oder Jahresvergleich, zur Verfügung. Der Betriebsvergleich bietet den Nutzern u.a. folgende

Leistungen:339

• • • • • •

Regionale Auswertungen sowie Unterteilung der Branchen in Sparten, Unterjährige Analysemöglichkeiten durch Monats- und Quartalsvergleiche, Jahresbetriebsvergleiche, Gesamtübersicht mit Durchschnittwerten aller Umsatzklassen und Regionen, Analyseschemata nach BWA und HGB-Form, Grafische Darstellung der Analysewerte. Vgl. Wolf, j. 1993, S. 136. Vgl. Krehl, h. Sonderheft DSWR 1994, S. 65 f. http://www.datevstadt.de. September 2001

210 Kapitel V: Praxisbeispiele Betriebsvergleiche und Benchmark-Projekte -

Abb. 108:

Leistungsmerkmale des DATEV-Betriebs Vergleichs Aktive Teilnahme

Automatisch wiederkehrend

Passive Teilnahme

Manuell einzeln

Abbildung 108 ersehen kann, gibt es neben einer passiven (durch die Übertragung der Daten) auch eine aktive Teilnahmemöglichkeit an einem Betriebsvergleich. So hat der Mandant die Möglichkeit direkt am Betriebsvergleich des instituts für Wie man Teilnahme

aus

Handelsforschung zu Köln Form ermöglicht wird.340

teilzunehmen,

was

durch eine angepasste BWA-

erwähnt, werden von der datev zahlreiche Betriebsvergleiche angeboten. Zum standardmäßigen Angebot der Datev gehören die Wirtschaftszweigklassen Baugewerbe, Einzelhandel, Gesundheitsund Veterinärwesen, Handwerk, Hotel- und Gaststättengewerbe, Kraftfahrzeuge, Tankstellen, Steuerberater, Architekten und sonstige Dienstleistungen wie das verarbeitende Gewerbe. Die einzelnen Wirtschaftszweige können auch noch nach den einzelnen Branchen der Wirtschaftszweige unterteilt.341 Um die Aussagekraft der Betriebsvergleiche noch zu erhöhen, lassen sich die Auswertungen nach Region, Sparte sowie Umsatzklassen u.a. Kriterien unterteilen. Die Aussagekraft und insbesondere Übertragbarkeit der Ergebnisse auf das eigene Unternehmen wird dadurch erhöht. Wie

schon

bereits

Abbildung 109 abgebildete Betriebsvergleich aus der Branche Schlosser zeigt beispielhaft einen Betriebsvergleich der Datev. Die Struktur der Betriebsvergleiche wird stets den untersuchten Branchen angepasst, d.h. neben der BWA-Form für Handwerker gibt es u.a. auch eine BWA-Form für das Der in

Vgl. Grytzka, F. 1996, S. 33. Vgl. Krehl, H. 1994, S. 63 ff.

Kapitel V: Praxisbeispiele Betriebsvergleiche und Benchmark-Projekte

211

-

Hotel- und Gaststättengewerbe, die die jeweiligen Branchen berücksichtigen?42

spezifischen Anforderungen

der

Wie in allen Wirtschaftsbereichen spielen Kooperationen eine zusehends größere Rolle, vor allem im Projektbereich. Die DATEV ist dabei dies gilt auch für Betriebsvergleiche und Benchmarking-Projekte ein interessanter und willkommener Partner. Viele Institutionen arbeiten mit der DATEV bei -

-

Projekten zusammen. Auf die Zusammenarbeit mit dem Institut für Handelsforschung zu Köln ist bereits ausdrücklich hingewiesen worden. Als weiteres Beispiel sei die Kooperation mit der Firma Baetge & Partner benannt. Seit dem Jahre 2000 bezieht die DATEV verstärkt auch die Module Unternehmensprognose und Insolvenzprognose als Bestandteile der Programme Unternehmensplanung und Unternehmensanalyse in ihr Leistungspaket ein343 Vor dem Hintergrund eine noch stärker objektivierte Unternehmensbeurteilung zu gewährleisten und ein Frühwarnsystem mit Integration in den Balanced Scorecard-Ansatz aufzubauen, wurde zwischen der DATEV und der Firma Baetge & Partner eine Kooperation vereinbart. Das bedeutet, dass nunmehr Standardratings, erstellt mit dem BBR Baetge-Bilanz-Rating BP-14, über die DATEV bestellt und gekauft werden können. Als Grundlage zur Erstellung eines Ratings werden die Daten von Jahresabschlüssen herangezogen und nach dem bereits beschriebenen Verfahren die notwendigen Daten ermittelt. In einem standardisierten Excel-Gliederungsschema können die Daten eingegeben werden oder über die im DATEV-Programm Unternehmensanalyse enthaltene Schnittstelle automatisch generiert werden. Die erfassten Daten werden in der ersten Stufe per Diskette bereitgestellt, die an DATEV zur Verarbeitung übermittelt wird. Das Rating eine ca. 20-seitige Expertise, wird sowohl in gedruckter und gebundener als auch als Datei zur Verfügung

gestellt344

Vgl. Grytzka, F. 1996, S. 33. Vgl. Meyer-Pries, L. 10/2000, S. 272 ff. Vgl. Pausewang, j. 10/2000, S. 271.

212 Kapitel V: Praxisbeispiele Betriebsvergleiche und Benchmark-Projekte -

Abb. 109:

Beispiel Betriebsvergleich der DATEV

Branche: Schlosser -

JHHRESBSTRIIBSVER6LE1CH HM

00001/004

BRANCHE: SCHLOSSER

UMSATZKLASSE 800.001

BLATT-NR. 1 HG VKZ

2.000.0O0

DÄTEV

-

EIGENER BETHIEB

DURCHS. VERGL BETRIEBE

A. ERFOLGSRECHNUNG UMSATZ/DM MAT.-/ST0FFE1NSAT2

ROHGEWINN KOSTENARTEN PERSONALKOSTEN RAUMKOSTEN STEUERN VERSICH /BEITR

KFZ.-KOSTEN WERBEKOSTEN REISEKOSTEN KST WARENABGABE

ABSCHREIBUNGEN INST. HALT /WERKZ. VERSCHIED. KOSTEN

GESAMTKOSTEN NEUTRALES ERGEBNIS DAVON 2INS/DIS.-AUFW

STEUERLICHES ERGEBNIS KALK UNTERNEHMERLOHN KALK LOHN UNENTG. MIT KALK. ZINSEN KALK. MIETE KALK. AFA

KALK. KOSTEN GESAMT

BETRIEBSW ERGEBNIS/DM

00001/004

BRANCHE: SCHLOSSER

1375400 376860 998 540

100,0

463510 90780

33 I

II 000

16509

ABWEICHUNG ABSOLUT 225470 + 2.4 +

27 4

72.6

33010 9630 4 130 570

2.45.2-

66

38.9 9,6

3 8

o.i

1.2 2.4

1.3

0.1 * 0.1-

3.0-

0.9 + 0.70,1 + O.0 +

1.5

0.7 0.3

0.2

O.O

00

74 760

I 8

1.1

5500 70150 729549

0.4 5.1 53.0

0,5 5.8

14 370

1.0

8 500

06

0.7 + 0.10.78.0-

61 G

2.6 + 0.1-

1.60.7

8.2 +

283361 142000

10 3

7.1

0.4

0.2

1.2

08 2 1 0 2

2000

3.6 0.1

216000

116

68361

50

3.2 + 0.2 + 0.4 + 0.9 +

0.14,6 +

JAIIESIETIIEISVEIIGlEir.il 1)11

UMSATZKLASSE

800.001

BLATT-NR. Z

VKZ

2.000.000

HG

-

DURCHS. VERGL BETRIEBE

EIGENER BETRIEB B. KENNZAHLEN

OM

%

ABWEICHUNG ABSOLUT

FINANZSTRUKTUR

I

45.6

23.1

61 l

56.7

4.4 +

ANLAGENOECKUNG

745

11.4

63.1 +

LIQUID 2 GRAD

II

III 6

RENTABILITÄT 169290

CASH FLOW

III

22.5 +

EIGENKAP ANTEIL

ANLAGENINTENS.

GES. KAP. RENT.

4.5

EIGENKAP RENT

8

UMSAT2RENT

2,0

0 1

PROOUKT KENNZ. ANZAHL BESCHAFT.

UMS J DM PERS. K. PERS. K. JE BESCH GESCH. RAUM OM UMSATZ PRO QM

3 6 3 0

128753 58 5 3 3 35 1

7 5

109103

1 H

Kapitel V: Praxisbeispiele Betriebsvergleiche und Benchmark-Projekte 213 -

Betriebsvergleiche des Instituts für Handelsforschung zu Köln

9.

Eine ähnlich große Bedeutung wie die DATEV als Betriebsvergleichsträger hat das 1929 gegründete Institut für Handelsforschung an der Universität zu Köln (IfH).345 Im Rahmen der Entwicklung des Institutes konzentrierte man sich im Laufe der Jahre auf die Durchführung von Betriebsvergleichen. Bereits Anfang der fünfziger Jahre waren knapp 2.000 Betriebe aus dem Groß- und Einzelhandel an den Betriebsvergleichen des IfH beteiligt. Heute nehmen über 10.000 Betriebe aus Groß- und Einzelhandel, Wirtschaftsgruppen der Handelsvertreter, Branchen des Dienstleistungs- und Produktionssektors an betriebswirtschaftlichen Vergleichen teil. Der überwiegende Teil der Publikationen erfolgt regelmäßig (z.B. in den Institutsmitteilungen, in den Dokumentationsbeiträgen, in den Schriften zur Handelsforschung). Die Auswertungen zum Jahresvergleich des IfH gehen weit über das veröffentlichte Datenmaterial hinaus.346 ist den jeweiligen Bedürfnissen der teilnehmenden Branchen angepasst und wird in verschiedenen Intervallen durchgeführt. Neben Monats- und Quartalsvergleichen gibt es auch Tertiais-, Halbjahres- und Jahresvergleiche. Vom Inhalt entsprechen die unterjährigen Vergleiche weitgehend den Jahresvergleichen, allerdings gekürzt um Positionen, die sich erst aus dem Jahresabschluss ergeben. Die Teilnahme an den Betriebsvergleichen ist den Betrieben freigestellt. Während im Rahmen der Monatsbetriebsvergleiche nur einige wenige Kennzahlen erhoben und ausgewertet werden, liefert der Jahresvergleich oft bis zu 40 Einzelpositionen bzw. Kennzahlen. Die Jahresauswertung soll eben eine umfassende Beurteilung der betriebswirtschaftlichen Situation ermöglichen. Um die teilnehmenden Firmen auch bereits vor Fertigstellung der endgültigen Jahresauswertung zu informieren, wird ihnen eine mit einem Plausibilitätstest verbundene Vorabauswertung und eine Zwischenauswertung zur Verfugung gestellt. Die Zwischenauswertung entspricht in ihrem Aufbau der synoptischen Jahrestabelle. Firmen, die an einer intensiven Auswertung ihres Zahlenmaterials interessiert sind, können auf Wunsch vorab im Zuge der Zwischenauswertung oder nach Abschluss des Jahresvergleichs eine Betriebsanalyse347 beziehen, die aus einem Zahlen- und Textteil besteht.348 Der

Betriebsvergleich

-

-

Allerdings sollte man bei Auswertungen und Interpretationen darauf achten, das auf Grund unterschiedlicher Abgrenzungen usw. die Zahlen häufig erheblich unter den von der Finanzverwaltung veröffentlichten amtlichen Richtsätzen Vgl. Klein-Blenkers, F 1991, S. 1 ff. Vgl. Klein-Blenkers, F. 1991, S. 27 ff. Ein Musterbogen einer Betriebsanalyse ist abgedruckt bei Wolf, j. 1993, S. Vgl. Klein-Blenkers, F. 1991, S. 14 ff.

140 ff.

214

Kapitel V: Praxisbeispiele Betriebsvergleiche und Benchmark-Projekte -

liegen. Auch die Kennzahlen des IfH können im Einzelfall nur dann richtig interpretiert werden, wenn genau bekannt ist, was in den einzelnen Kennzahlen zu erfassen ist. Deshalb sind im folgenden zunächst die wesentlichen Ermittlungsgrundlagen bzw. Begriffsdefinitionen dargestellt. • Beschäftigte Personen Im Berichtsjahr durchschnittlich beschäftigte Personenzahl einschließlich tätiger Inhaber und mithelfender Familienangehöriger. Auszubildende im 1. und 2. Jahr und Anlernling im 1. Jahr sind mit 0,5 bewertet, teilbeschäftigte Personen mit einem ihrer Arbeitszeit entsprechenden Bruchteil. Berücksichtigt sind auch die in der Werkstatt Beschäftigten, soweit sie nicht für etwaige Eigenproduktion tätig sind. Mit Ausnahme des med.-techn. Fachhandels ist die Eigenproduktion aus dem Betriebsvergleich ausgeklammert. Ebenso wie bei den beschäftigten Personen ist die Eigenproduktion auch bei allen übrigen Erhebungspositionen, wie „Größe der Geschäftsräume", „Handlungskosten" usw., nicht berücksichtigt.

Größe der Geschäftsräume Gesamtfläche der betrieblich genutzten Geschäftsräume, zu der Verkaufs-, Ausstellungs-, Schaufenster-, Lager- und Büroräume sowohl in eigenen als auch in fremden Gebäuden zählen. • Gesamtumsatz einschließlich Mehrwertsteuer Warenausgang (Barverkäufe und die vollen Rechnungsbeträge der im Berichtsjahr getätigten Kreditverkäufe) zu Verkaufswerten einschließlich Eigenverbrauch, Provisionen, Erlöse aus Werkstattleistungen und Mehrwertsteuer, abzüglich gegebenenfalls gewährter Nachlässe, wie Rabatte und Skonti. Preisnachlässe sind Erlösschmälerungen und daher nicht als Kosten berücksichtigt. In Branchen, in denen die Kreditverkäufe eine geringe Bedeutung haben, sind notfalls anstelle des Warenausgangs die Zahlungseingänge eingesetzt worden. Im Gesamtumsatz sind neben dem Umsatz mit Letztverbrauchern gegebenenfalls auch Verkäufe an gewerbliche Verwender, Großverbraucher und Wiederverkäufer enthalten. Bei den Erlösen aus Werkstattleistungen handelt es sich um sämtliche berechnete Werkstattleistungen, wie und Montagen von verkauften Waren sowie nicht aus dem Änderungen, Zurichtungsarbeiten Handelsbetrieb erwachsene Reparaturen, Laborarbeiten usw., die vom eigenen Betrieb oder von fremden Betrieben ausgeführt werden. •

•

Kreditumsatz

Gesamte

Kreditverkäufe

Werkstattumsatz, vermindert

im

Geschäftsjahr, d.h. Warenausgang einschließlich bzw. Barverkaufsanteile (Anzahlungen). Zahlungseingang des gesamten oder teilweisen

um die Barverkäufe wenn der

liegen vor, Verkaufspreises zu einem späteren Zeitpunkt Rechnungsstellung erfolgt. Kreditverkäufe

Außenstände Bilanzwerte der •

aus

als

der

Warenausgang bzw. die

Kreditverkäufen

Forderungen aus Warenlieferungen und Leistungen am Ende des Geschäftsjahres. • Beschaffung ohne abziehbare Vorsteuerbeträge Summe der Einkaufsrechnungen laut Wareneingangsbuch oder Eingangsseite (Soll) des Wareneinkaufskontos einschließlich der Bezugskosten (wie Frachten, Rollgelder, Zölle usw.), ohne abziehbare Vorsteuerbeträge und abzüglich der Retouren, Preisnachlässe und Skonti. Selbsthergestellte und im eigenen Handelsgeschäft abgesetzte Waren sind wie fremdbezogene Waren behandelt und zum Selbstkostenpreis im Wareneingang berücksichtigt.

Vgl. Böttges-Papendarf, D. 1999, S. 42 f.

Kapitel V: Praxisbeispiele Betriebsvergleiche und Benchmark-Projekte 215 -

Lagerbestände Lagerbestände zu Bilanzwerten, d.h. zu Einstandspreisen (ohne Vorsteuer) abzüglich sämtlicher Wertminderungen am Anfang und am Ende des Geschäftsjahres erfasst. Zur Berechnung der Lagerumschlagsgeschwindigkeit werden außerdem die Lagerbestände zu Einstandspreisen (ohne Vorsteuer) oder zu Verkaufspreisen erhoben. •

Es werden die

•

Zahl der Einzelverkäufe (Kundenzahl)

Zahl der Kassenzettel und Kreditverkäufe für Waren- und Werkstattumsatz. • Handlungskosten ohne abziehbare Vorsteuerbeträge Die Handlungskosten beziehen sich auf die im Berichtszeitraum bezahlten Beträge. Dazu treten im Sinne einer betriebswirtschaftlich zutreffenden Kostenerfassung als kalkulatorische Kostenarten das Entgelt für die nicht entlohnte Tätigkeit des Inhabers und seiner Familie (Unternehmerlohn), der Mietwert und die Zinsen für Eigenkapital. Folgende Kostenarten werden getrennt erfasst: • Personalkosten Bruttogehälter und -löhne aller im Betrieb angestellten Personen einschließlich des Arbeitgeberanteils an sozialen Lasten sowie Tantiemen, Gratifikationen, Prämien, Provisionen und Sachleistungen (Verpflegung, Logis usw.).

Entgelt für die nicht entlohnte Tätigkeit des Inhabers und seiner Familie (Unternehmerlohn) Da bei Einzelunternehmungen, offenen Handelsgesellschaften und Kommanditgesellschaften •

Personalkosten kein Unternehmerlohn verbucht wird, ist dafür ein kalkulatorischer Ansatz gebracht. Das kalkulatorische Entgelt entspricht dem an gleichwertige leitende oder ausführende Kräfte nach den Sätzen der örtlichen Tarifordnung oder nach freier Vereinbarung zu zahlende Gehalt. Als Anhalt für die Höhe des Unternehmerlohn gelten die in der nachfolgenden Übersicht enthaltenen Beträge, die nach der Gesamtzahl der beschäftigen Personen gestaffelt sind: unter

Betrag in

Betriebe mit:

bis 1,4 beschäftigten Personen 1,5 bis 3,4 beschäftigten Personen 3,5 bis 5,4 beschäftigten Personen 5,5 bis 10,4 beschäftigten Personen 10,5 bis 20,4 beschäftigten Personen 20,5 bis 30,4 beschäftigten Personen 30,5 bis 50,4 beschäftigten Personen über 50,5 beschäftigten Personen

Jahresunternehmerlohn 40.800 DM- 62.400 DM 52.500 DM- 79.800 DM 61.200 DM- 93.600 DM 66.000 DM-101.400 DM 81.600 DM-124.800 DM 103.200 DM-157.800 DM 121.200 DM-185.400 DM 142.800 DM-218.400 DM

Sind in einer Firma mehrere Inhaber tätig, so ist die Gesamtbeschäftigtenzahl durch die Zahl der Inhaber geteilt und der auf jeden Inhaber entfallende Unternehmerlohn gemäß der obigen Tabelle berechnet worden. Für die mithelfenden Familienangehörigen, die kein Gehalt beziehen und somit nicht Angestellte sind, wird ein ihrer Tätigkeit und der örtlichen Tarifordnung entsprechendes kalkulatorisches Entgelt angesetzt. • Miete oder Mietwert Der für fremde Räume, die ausschließlich dem Betriebszweck dienen, gezahlte Betrag oder der Mietwert für Räume in eigenen Gebäuden. Als Mietwert bei eigenen Räumen ist die Summe eingesetzt, die gezahlt werden müsste, wenn Räume in gleichem Umfange und in gleicher Lage gemietet wären. Durch den kalkulatorischen Mietwert für die betriebliche Nutzung eigener Räume sind sämtliche Kosten für eigene Grundstücke und Gebäude, wie Grundsteuer, aktivierte Baukosten und Zinsen für das in eigenem Grundstücken investierte Eigen- und Fremdkapital usw., abgegolten und daher bei anderen Kostenarten nicht noch einmal berücksichtigt.

216

Kapitel V: Praxisbeispiele Betriebsvergleiche und Benchmark-Projekte -

•

Sachkosten für Geschäftsräume

(ohne Abschreibungen)

Strom, Heizung, Wasser, Reinigung, Instandhaltung usw. • Kosten für Werbung Sämtliche Sachkosten für Werbung, wie Dekorationskosten, Inserate, Prospekte, Plakate, ferner die Beiträge für Werbegemeinschaften, Honorare für gelegentliche Werbehelfer usw. Die Gehälter für festangestelltes Personal (z.B. Dekorateure) sind nicht den Werbekosten, sondern den Personalkosten zugerechnet. Gewerbesteuer Nur die im Laufe des Jahres gezahlte (nicht fällig gewordene) Gewerbesteuer •

•

Kraftfahrzeugkosten

Sämtliche Sachkosten des betriebseigenen Fuhr- und Wagenparks einschließlich Reparaturen, Kfz-Steuern und Kfz-Versicherungen, jedoch keine Abschreibung auf Kraftfahrzeuge und keine Löhne für das Fahrpersonal. Kfz-Kosten für die Warenbeschaffung sind nicht hier, sondern als Bezugskosten in der Position „Beschaffung" erfasst. • Zinsen für Fremdkapital einschl. Nebenkosten des Finanz- und Geldverkehrs Hier sind auch Diskont- und Bankprovisionen sowie die mit dem Geld- und Überweisungsverkehr zusammenhängenden Spesen und Gebühren berücksichtigt. Zinsen für Eigenkapital Bei Einzelunternehmungen und Personengesellschaften werden 8% des Eigenkapitals des Inhabers oder der Gesellschafter nach dem Stande des Kapitalkontos am Anfang des Berichtsjahres in Ansatz gebracht. Bei Kapitalgesellschaften sind 8% des Grundkapital einschließlich der gesetzlichen und freiwilligen Rücklagen am Anfang des Berichtsjahres angesetzt, jedoch ohne Berücksichtigung der Zu- und Abgänge aufgrund des Jahresabschlusses. Sofern Eigenkapital in betrieblich genutzten eigenen Grundstücken und Gebäuden investiert ist, bleibt dieser Betrag bei der Eigenkapitalverzinsung außer Ansatz, da er bereits durch den Mietwert abgegolten ist. •

Abschreibungen Abschreibungen auf Inventar, Fahrzeuge und Forderungen einschließlich geringwertiger Wirtschaftsgüter entsprechend dem Abschluss des Berichtsjahres. Bei den Abschreibungen auf Forderungen sind nur effektive Zahlungsausfälle, nicht dagegen die Rückstellungen für dubiose Forderungen erfasst. Abschreibungen auf das Warenlager sind nicht hier, sondern durch die Lagerbewertung berücksichtigt. Abschreibungen auf Grundstücke und Gebäude sind durch den Mietwert abgegolten. • Alle übrigen Kosten Hierunter fallen alle bisher gesondert erfassten Kostenarten. Nicht enthalten sind sämtliche Grundstückskosten und Abgaben für eigene Gebäude, wie Baukosten, Grundsteuer usw., da sie durch den Mietwert abgegolten sind; ferner Ausgaben für Neuanschaffungen, da sie bei den Abschreibungen Berücksichtigung finden, und Entnahmen des Inhabers für private Zwecke, wie z.B. persönliche Steuern. Warenbezugskosten werden nicht den Handlungskosten sondern der Beschaffung zugerechnet. Gesamte Handlungskosten Die gesamten Handlungskosten ergeben sich aus der Addition der einzelnen Kostenarten. •

Sämtliche

•

Kapitel V: Praxisbeispiele Betriebsvergleiche und Benchmark-Projekte 217 -

•

Mehrwertsteuerinkasso

Im Geschäftsjahr vereinnahmte oder vereinbarte Mehrwertsteuer. Da die Mehrwertsteuer ihrem Wesen entsprechend keinen Kostencharakter besitzt, wird sie nicht unter den Handlungskosten ausgewiesen und kann deshalb auch nicht Bestandteil der Betriebshandelsspanne sein.

Betriebshandelsspanne Betriebshandelsspanne ist die Differenz zwischen dem Umsatz zu Verkaufswerten Abzug der Mehrwertsteuer und dem Wareneinsatz ohne Vorsteuer. Angewandte Berechnungsformel zur Ermittlung der Betriebshandelsspanne: Umsatz zu Verkaufswerten abzüglich gewährter Preisnachlässe •

Die

minus

nach

Mehrwertsteuer

plus

Lagerbestand am Ende des Geschäftsjahres zu Bilanzwerten ohne Vorsteuer Beschaffung zu Einstandswerten ohne Vorsteuer (d.h.: Summe der Einkaufsrechnungen plus Bezugskosten, abzüglich Retouren, enthaltener Skonti und sonstiger Preisnachlässe) minus Lagerbestand am Anfang des Geschäftsjahres zu Bilanzwerten ohne Vorsteuer Betriebswirtschaftliches Betriebsergebnis Das Betriebswirtschaftliche Betriebsergebnis ist die Differenz zwischen der Betriebshandelsspanne und den gesamten Handlungskosten einschließlich Unternehmerlohn und einschließlich Zinsen für Eigenkapital. minus

•

Die Branchen- und Teilbranchendurchschnittswerte werden nicht als einfaches arithmetisches Mittel der einzelbetrieblichen Ergebnisse errechnet, sondern aus der Betriebshandelsspanne vermindert um die gesamten Handlungskosten (einschließlich Unternehmerlohn und einschließlich Zinsen für Eigenkapital) im Durchschnitt der Branchen und Teilbranchen. Steuerliches Betriebsergebnis Das steuerliche Betriebsergebnis ist die Differenz zwischen der Betriebshandelsspanne und den gesamten Handlungskosten ohne Unternehmerlohn und ohne Zinsen für Eigenkapital. Die Branchen- und Teilbranchendurchschnittswerte werden nicht als einfaches arithmetisches Mittel der einzelbetrieblichen Ergebnisse errechnet, sondern aus der Betriebshandelsspanne vermindert um die gesamten Handlungskosten (ohne Unternehmerlohn und ohne Zinsen für Eigenkapital) im Durchschnitt der Branchen und Teilbranchen. •

Lieferantenskonti Die Lieferantenskonti werden getrennt Preisnachlässen der Lieferanten ermittelt. •

von

den

Lieferantenboni

und

sonstigen

218

Kapitel V: Praxisbeispiele Betriebsvergleiche und Benchmark-Projekte -

Abb. 110: Kostenarten und gesamte

Herstellungskosten in Prozenten des Umsatzes im Jahre

1999

Tabelle 6 Kostenarten und gesomte

Htmdlungskosten fa Prozenten du Umsatz« Im Jahre 199°

*.J

Branche

Lebensmffiereinielhoncel Reformhötßer

10,3

Nalurkost/Haturworen-Einielhondel Tcbahrareneinieihandel

Tixtileinztlhandel insgesamt davon mit vorwagend

Herrenbekleidung Da men Oberbekleidung Herren-, Damen- und Kinrjeroberbekieidung Kinder- und Babyausstattung Wäscht, Lederwaren und Badtorliktln Settwaren, Bett- und Hirnwäsche

Teppichen und Gardinen

gemähtem Sortiment ScnuheinieBiofidtl Mobeieinzelhonde!

Glos-, Porzellan- und Keromilteinzefiiandel HortmrenhandeJ insgesamt Consumer iJetlronic-Brnelhandel

Tapeten-, Bodenbelag- und farbenhande! Drogerien Lederworeneinzelhondel

Uhren-, Juwelen-, Gold- und Silbenrareneiniel Handel Zweirodhandel

SportcrlikekwzelHoridel Musikfachgeschäfte

10

Son%enhbudbondel Bürowirtschaftlkher Fachhandel insgesamt

IB

Blumenfathgesc hafte

BnielhondelsfodiflBsdiofte insgesomt

l. Veröl.: BnieltwndetsfathgeMh. Inges, im Jahre 1998

BraelhandefelaaSg. insg. ohne Lebensmittelsinielhandel Zum Vergleich: DnzefhandefsfacHgesdwfle insg. ohne Lebensmitleieinzelrrandel Im Jahre 1998

Kixmh/tk bedeotef. Die Zahl der btrkhlmkn tetmb* titgt ml« 40. ') Entgeh ffcdli nichr entlöhnte Tätigkeit dr Inhabers und der rnithtlfendan F^trnngrinrigen.

1 HJdrt irmmift

,11

Kapitel V: Praxisbeispiele Betriebsvergleiche und Benchmark-Projekte 219 -

Abb. 111:

Betriebshandelsspanne, Mehrwertsteuerinkasso, Betriebsergebnis in Prozenten des Umsatzes im Jahre

1999

Tabelle 8

Betriebshondelsspanne, Mehrwertsteuerinkaiso, Betrlebseroebms »ad Lieferontenskonti In Prozenten des Umsatzes Im Jahn 1999 Cffamlt

Iitriibs-

ton^ucfs koslen

linscM.

Branche

Difft.

UnUr-

Iiirai». band*,

UBOft') •.Um.

spenne

nehmer-

Um')

«.Zin-

für Bj«i-

sen

liträh. «irt-

«ML Iitriebs-

ergjbnis 13 mini«

4|

koslin

Steuert

ohni Unter-

Bitmls-

lohn1)

13 mi-

u.

Zb-

lall.

notk AbnKj der

Ueferon-

lerakonti

ni» e I

13 minus II

statür Gatn*

5

Leberrsmflleleinzelhondel Reformhäuser

Nrturkost/Noturwmren-Einielhondel Jabokwamemelhandei Textileinzelhondel iiisgesarnt

8,5 1,7 7,9

19,6 30,9

27,1

23,9 37,4 29,1

12,4

20,3 39,7

17,1 39,7

13,8 13,8

40,9

13,1 13,; w w 13.» 13,1 13,7 13,1 IV 13,7 13,1

31,7 30,5 41,3 44,9 4t, I

39,3 31,1 39,1 31,5 40,0 43,3 43,9 40.1 40,4 34,0 41,2 32,6 34,5 4M 37,5 45,6

28,1 39,6 35,0 32,7 53,4

13,7

54,7 51,8

52,5 44,2 54,9

-4,3

-6,5 -2,0 *v ±0,0

19,4 26,7

23,1 1210 34,7

0,2 4,2 + 4,0 + 1,2 + 5,0

0,5 1,0 0,2 0,3 U

19,1 29,9 26,9 20,0 38,5

5,3 5,0

1,3 1,1 1,2

39,6 36,9 37,5 79,5

+

+

davon mit vorwiegend

Herrenbekleidung Oamenorjerbekleidung Herren-, Domen- und lündaroberbekleidurHj Ur- um/ SabymmMmj Wäxhi, Wedermran und Sudmtlaln Uffnam, Btlt- md Hammcht

Teppichen und Gardinen gemischtem Sortiment Schuheinzelhandel

Möbeleiruelkndel

Glos-, PorzeRan- und Keromikoinzelhandel Hariworenhondil Insgesamt Consumer ßectronics-Einzelhanael

lipefm-, Bodenbelag- und Farbenhandel

Dngwm taderwaroneinzalhandel

Uhren-, Juwelen-, Gold- und Silberwareneinzelhandel SrrtrtarnWeiniefhandel

HasiklathgnAähi Sorlimeirtsouthhcndel

BihomhthaftMm Fachhendel insgesamt

Blumenfochgeschatte

51,6

59,9 52,4

52,1 41,2 51,9 45,7 44,0 57,2 47,1 56,7 57,2 46,2 47,B 44,0 37,4 47.7 54,3

13,0 n,7 13,7 13,7 13,7 13,8 IV 7,3 13,6 1,0

38,0

38,6

31,4 34,4 31,2 32,0 30,2 43,4 34,6 43,0 43,5 32,5 34,0 31,7 30,1 34,/ 46,3

43,4 31,8 33,1 37,6 30,3 36,1 51,3

+

1,6

-0,1 -0,4

-1,0 + 13 + 1,6 + 2,2 -2,2 -2,0 + 0,4 -3,0 -0,6 -4,3 + 1,1 -2,9 -2,6 + 0,1 + 0,7 + 0,9

35,6 33,0 34,7

+

29,2 34,5

U 6,0 + 6,1 + 4,0 + 3,1 + 4,4 + 1,2 + 2,5 + 2,4 + 1,4 + 3,9 + 7,6 + 2,2 + 6,5 + 5,1

31,1 42,1 34,1 34,0 33,2

35,7 29,6 21,8 39,5 27,0 40,8 37,0 26,7 21,3

+ +

4,0

+ +

1,3 1,4 0,5 1,2 0,5 2,4 0,7 1,3 0,9 0,7 0,3 0,5

U 0,6 0,2 0,7

40,0

43,5 45,4"

37,4 37,9 32,0 37,5 30,7 29,3 47,/ 34,3 42,5 42,4 31,9

-4,7 + 4,8

0,4

-5,0

3i,4 25,3 31,1 39,9

13 + 6,4

0,1

33,8 31,0 19,7 33,1 46,2

0,8 0,1

29,1 29,3

-5,9 -0,2 -2,0

+

5,7

w

+

W

BnzelhanddsfachcesthäflB insgesamt

41,5 41,6

11,6 11,5

29,9 30,1

32,3 32,6

-2,4 -2,5

27,5 27.6

+ +

2,4 2,3

Enzelhondelsfochgesdi. insges. ohne Lebensmirteieinzelhondel Zum Vergleich: Bnzelrwndenlochgeschäfle insgesamt Jahre 1990

49,3

13,4

35,9

37,1

-1,2

32,2

+

3,7

34,9

49,5

13,3

36,2

37,B

-1,6

35,5

3,3

35,2

Zum Vergl.: Bnzelhandelsfachgeschäfte insges. im Jahre 1998

ohne Uoeilsmhleleinzelhandel im

XursmfoA Matt 0» M du beMlMn brrreie Sief «Her W. ') ohm VenMier. 'I einschlieBtdi Mehrwertsteuer.

') Entgeh für die nicht tnrlöhnli Töliglrert des Inhabers med der RHlhetfertaen f artetwoorioehwiwn

.11

Kapitel V: Praxisbeispiele Betriebsvergleiche und Benchmark-Projekte

220

-

Abb. 112:

Betriebsvergleich des Instituts für Handelsforschung

rf1

Betriebsvergleich des Instituts für Handelsforschung

im

Einzelauswertung der Firma

13

•S

Kennnummer 23/

Auswertungspositionen

M

Ihre Branche: 940 Betriebe

für 1999

Ihre Größenklasse:

227 Betnebe

Abweichung |

Ihre

Vergleichszahlen

Sp.3 von Sp.2bzw. Sp.t

2

Herren-, Burschen-Sb-aßenschuhe Damen-Straßenschuhe

Kinder-Straßenschuhe

Herren-, Damen-, Kinderhausschuhe Tum-, Sport-, Gummischuhe

Strumpfe Furnituren

Sonstige Waren

frei

frei Gesamtzahl der qm Geschäftsraum davon: Verkaufsraum in %

7

_8_ 9a 9b 10 11 12 13 14

15a

15b 16a

16b 16c

16d 16e 17 18

19 20

21

Ii

Gesamtzahl der Beschäftigten

davon: In der Werkstatt tatig Umsatz in Tausend DU

520

=

frei Umsatz mit privaten Verbrauchern Umsatz mit gewerblichen und Großverwendem Umsatz mit Wiederverkäufem Berechnete Werkstatüelstungen des eigenen Betriebes Berechnete Werkstattleistungen fremder Beiriebe Gesamte Kreditverkäufe in % des Umsatzes Außenstände am Ende des Geschäftsjahres in % des Umsatzes

Lagerumschlag

Durchschnittlicher Lagerbestand je beschäftigte Person in DM Durchschnittlicher Lagerbestand je om Geschäftsraum in DM

430

57,

62

8,7

7,4:

0,1

0,1

9,5 0,1

2000

Umsatzentwicklung (Vorjahr 100) Umsatz je beschäftigte Person in DM Umsatz je qm Geschäftsraum in DM Umsetz je qm Verkaufsraum In DM Umsatz je Einzelkauf (Kunde) In DM

443

58

16241

1 2TTT

98 219682 4030

1396 97

-228 -1

146947

-72735

3247

-783

-2041

93,70i

7269|

5228

101,40

90,80

-10,60

98

97|

96 2

-1

0.9 0,1

-0,8

97 215615 3698 6568

1,1

0,2 1,6 59724;

1026!

1.7 0.1

2

1,5

1,2

-0,3

56330

65493

9163

1001

969

-32

22 23

Lagerentwicklung (ErKfcestand in % des Anfangsbestandes) Beschattungsentwicklung (Vorjahr -100)

104

106 97

106 99

2

24

LieferantenskonfJ In % des Umsatzes

0,1

0,1

0,2

0,1

25a

Bezug aus Eigenproduktion Bezug von Herstellern Bezug durch Gemeinschaftseinkauf Bezug von Grosshändlem_

32 26

31

25

-6

27 42

24

-3 14

25b

25c 2Sd 26 27 28

29 30 31

32 33 34 35

36 37 38 39 40

Personalkosten ohne Untemehmenohn Personalkosten mit Untemehmerfohn Miete oder Mietwert Sachkosten fur Geschäftsräume Kosten für Werbung Gewerbesteuer

Kraftfahrzeugkosten Zinsen für Fremdkapital Zinsen für Eigenkapital Abschreibungen Alle übrigen Kosten Gesamtkosten (Zeilen 27 bis 36)

Betriebshandelsspanne

Betriebswitschafgiches Betriebsergebnis (Zeile 38 minus 37)

41

Mehrwertsteuer-Inkasso Personalkosten der Werkstatt

42 43

frei

44

frei

frei_

42

17,7 23,9 5,7 1,6 2,1 0,3

0,9 2,0 0,6 1,9

56

19,8

2TT3I

1,5

24,1

26,1 5,7 1,7 2,1 0,2 0,9 2,2

2,0

5.7 1,5 2,1 0,4 0,7 1,9 0.5

0,9

1,8

2,1

3.0

2,8

42,0 38,6 -3,4

41,5 39,6

3,1 45,0

-1,9

41,0 -4,0

0,2 -0,2 0,2 0,3 0,4 0,3 0,3 3,5

Kapitel V: Praxisbeispiele Betriebsvergleiche und Benchmark-Projekte 221 -

Betriebsvergleichs werden, wie bereits erwähnt, Teilnehmerbetrieben im Kern drei Auswertungsformen angeboten:350 synoptische Tabellen (vgl. Abbildung 110 und 777351),352 Einzelauswertungen als Zahlenauswertung (vgl. Abbildung 112353),

Im Rahmen des

den

•

• •

Einzelauswertungen als textlich kommentierte Zahlenauswertung und Schaubilder, neuerdings ergänzt um den sog. Unternehmenskompass.

Zu den drei •

Auswertungsformen im einzelnen:

Tabellen: Nach Abschluss der Endauswertung erhält jeder Teilnehmer die Tabelle seiner Branche, in der die Betriebsvergleichsergebnisse aller Teilnehmerbetriebe ausgewiesen werden. Meistens entspricht in synoptischen Tabellen jede Zeile einem Teilnehmerbetrieb. In denDieSpalten werden dienachverschiedenen bestimmten Betriebe werden Auswertungspositionen (Merkmale) dargestellt. Kriterien sortiert und/oder in Klassen eingeteilt (z.B. Betriebsgrößenklassen). Der Ausweis der Betriebe erfolgt anonym unter einer Kennummer. Allerdings wird die Interpretation der Betriebsvergleichsergebnisse anhand der synoptischen Tabellen oft als mühsam empfunden, da die Tabellen bei einer größeren Teilnehmerzahl schnell unübersichtlich werden und ihre Auswertung spezielle Techniken erfordert. Einzelauswertungen als Zahlenauswertungen: Jeder Teilnehmer am Betriebsvergleich erhält eine betriebsindividuelle Einzelauswertung, die ständig weiterentwickelt und verbessert wird. Die Vergleichpositionen entsprechen genau denen der synoptischen Tabelle, jedoch sind sie nicht horizontal, sondern vertikal angeordnet. In der Einzelauswertung des IfH sind die Ergebnisse des Betriebes, sowie Branchen- und Größenklassendurchschnitte enthalten und jeweilige Abweichungen ausgewiesen. Gegenstand des Betriebsvergleiches sind „alle" wichtigen Umsatz-, Leistungs-, Kostenund Ertragszahlen im Betrachtungszeitraum. Einzelauswertungen mit Schaubildern bzw. Unternehmenskompass: Nach dem Motto „oft sagen einige Bilder mehr aus als tausend Worte" wurden die bisherigen textlichen und grafischen Auswertungen um einen sog. Unternehmenskompass ergänzt. Die Analyse verbleibt zwar wie in der synoptischen Tabelle auf der Einzeldatenebene, unterstützt jedoch den Nutzer in der Analyse dieser Daten. Im einzelnen ist der Unternehmenskompass nach folgenden Richtlinien gestaltet: 1. Ausrichtung auf einzelne Planungsaufgaben (z.B. Steuerung des

Synoptische

synoptische

•

•

Personaleinsatzes), zerlegende Anordnung der Informationen, d.h. beginnend mit Umsatz, Handelsspanne und Handlungskosten werden diese einzelnen Komponenten zunehmend in ihre Bestandteile zerlegt, 3. die tabellarische Präsentation wird um eine grafische Darstellung ergänzt, um die Informationsverarbeitung zu vereinfachen, 4. die Vergleichsbetriebe werden nicht nur mit durchschnittlichen Werten dargestellt, sondern mit ihren individuellen Werten, um Wirkungsprognosen zu ermöglichen. In Abbildung 113 ist eine Seite des Untemehmenskompasses wiedergegeben, die veranschaulicht, wie im Unternehmenskompass Zahlen,

2.

textliche und grafische Elemente kombiniert werden, um Informationsaufnahme und -Verarbeitung für die Teilnehmer

Betriebsvergleich zu erleichtern.354

350 351 352 353 354

Vgl. Müller-Hagedom, L. 1996, s. 333 ff. u. Müller-Hagedom, L. 1998, s. 626 ff. Vgl. Kaapke, A. 11/200, s. 243 und 245. Eine synoptische Jahrestabelle des Textileinzelhandels ist abgedruckt bei Falk/Wolf 1992, Vom Institut für Handelsforschung an der Universität zu Köln zur Verfügung gestellt. Vgl. Müller-Hagedom, L. 1998, s. 636 f.

s. 468.

die

am

222

Kapitel V: Praxisbeispiele Betriebsvergleiche und Benchmark-Projekte -

Abb. 113: Die Darstellung der Entwicklung wichtiger Kostenarten im Unternehmenskompass Monatliche Personalkosten (ohne Untemehmerlohn) je beschäftigte Person

Personalkosten (inkl Unternehmerlohn) In % vom

Umsatz

DM 4500

4100

+

3700 3300

+

2900

20,5

1992

2500

1993

1994

Kosten für Werbung in %

1992

1995 Jahr vom

1993

1994

1995 lahr

Monatliche Miete bzw. Mietwert pro mJ

Umsatz

Geschäftsraum

DM

2,9 2,7 2.5 2.3 2.1 1.9 1.7 1.5

1992

»

19.0 j 17,0 15.0 13.0 11.0 9.0 7,0-

-

-f~ -

1993

1994

5.0 1992

1995 Jahr

1993

1994

1995 Jahr

ausgewählter Vergleichsbetrieb Branchendurchschnitt

Quelle: Unternehmenskompaß des Instituts für Handelsforschung (IfH)

ständige Weiterentwicklung der Einzelauswertungen wurde vom IfH „Unternehmenskompass" entwickelt, der die Auswertung der Ergebnisse mit Zahlen, Texten und grafischen Elementen verbindet, um die Informationsaufhahme und Informationsverarbeitung zu verbessern. Der Unternehmenskompass des instituts für handelsforschung ist hierbei auf die Planungsaufgaben (Miete, Werbung Personal, usw.) ausgerichtet. Anhand eines solchen Zahlen-Kompasses können Firmenverantwortliche schnell erkennen, bei welchen Werten sie deutlich über denen der Vergleichsbetriebe liegen (vgl. Abbildung 113). Neben der schriftlichen Teilnahme an den Betriebsvergleichen des IfH, besteht seit kurzem auch die Möglichkeit zur Teilnahme über das Internet. Innerhalb eines Pilotprojekts (in Zusammenarbeit mit dem Bundesministerium für

Durch die der sog.

,

Technologie und Ministerium für Wirtschaft, und Verkehr des Landes NRW) wird der Technologie Mittelstand,

Wirtschaft

und

Online-Betriebsvergleich momentan nur für einige Pilotbrachen angeboten. Aufgrund ihrer Teilnehmerstruktur und der Akzeptanz des Mediums, sind als

Kapitel V: Praxisbeispiele Betriebsvergleiche und Benchmark-Projekte 223 -

Piloten der Sortimentbuchhandel, der Reifenhandel, der Autoteile-Handel, der Holzhandel und der Pharmazeutische Handel ausgewählt worden.355 Neben Angaben zum Umsatz innerhalb einer Periode (nach verschiedenen Warengruppen) werden auch Kennzahlen zu Außenständen und prozentualem Einzelhandelsumsatz abgefragt. Die eingegebenen Werte werden sofort, online, mittels der Datenbank verarbeitet. Die Auswertung erfolgt unmittelbar mittels tabellarischer und grafischer Auswertungen bezogen auf die jeweilige Branche und den ausgewählten Zeitraum (vgl. Abbildung 114). Abb. 114:

Beispiel für Auswertung eines Online-Betriebsvergleich des IfH

356

Oesamtumsätze im Berichtsjahr 2000 MustEr-Auswertung im Holzriandel fur die monatliche Gesamtumsätze in Prozent des entsprechenden Vorjaftreszeltraurrrs

II £ ~|

-4*6,1 sc -9.SK Januar

Februar

Mari

April InBetiieb

Wal

Juri

Jus

September

l OMober

I

-«.IX

November Dezember

Binncheniliuctreclmin

Ob und in welcher Form das einzelne Unternehmen an den Kosten des Betriebsvergleichs beteiligt wird, ist nicht einheitlich zu beantworten, sondern muss im Einzelfall erfragt werden. Einige Verbände und Kooperationen bieten dieses wichtige Controllinginstrument als kostenfreie Serviceleistung ihren Mitgliedern an. In anderen Fällen besteht das Entgelt der Teilnahme aus einer vom Erhebungs- und Auswertungsumfang abhängigen Jahresgebühr, die der Betriebsvergleichsteilnehmer selbst entrichten muss.3 7

10.

VDMA-Kennzahlenkompass

Der Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau e.V. (VDMA) stellt seinen Mitgliedern betriebliche Vergleichsinformationen in Form eines

http:Wwww.i-f-h.de, November 2001 http:\\www.i-f-f.de\demo, November 2001 http:Wwww.ifhkoeln.de, November 2001

224

Kapitel V: Praxisbeispiele Betriebsvergleiche und Benchmark-Projekte -

Verfügung. Dieser erscheint i.d.R. alle 2 Jahre und ist nur von den Mitgliedsunternehmen zu beziehen. Hierzu werden von den teilnehmenden Verbandsunternehmen (z.B. 1994: 334 Maschinenbauunternehmen) branchenspezifische Zahlen für den Maschinenbau erhoben und zu Vergleichszwecken zusammengeführt. Eine Besonderheit ist hierbei die Erhebung arithmetischer Mittelwerte für den gesamten Maschinenbau, also über alle Fachzweige, Betriebsgrößen und Untemehmensformen hinweg. Zurecht Kennzahlenkompasses

wird dabei

zur

betont, dass ohne das Wissen über diese Modalität leicht falsche

Schlussfolgerungen beim Betriebsvergleich gezogen werden können. Da dieser

Kompass nur eine Auswahl der betriebswirtschaftlichen Kennzahlen wiedergibt, ist bei der Abteilung Betriebswirtschaft des VDMA nachzufragen, welche weiteren Informationen vorhanden sind. Detaillierte Zahlen erhalten allerdings nur die an den jeweiligen zwischenbetrieblichen Vergleichen teilgenommenen Unternehmen. Im Kompass werden Kennzahlen Bereichen (9 Module) erhoben:

zu

folgenden

betriebswirtschaftlichen

Finanzen Vorräte Investitionen und Maschinenalter Personalstruktur und -aufwand Kosten Umsatz- und Wertschöpfung Kalkulation und Preisermittlung

Tarife; Preisentwicklungen

Kennzahlen aus und zu verschiedenen Funktionsbereichen

Die einzelnen Module enthalten • •

• •

folgende Inhalte:

definierte Informationsbasis Angabe von Kostenstrukturinformationen arithmetische Mittelwerte eigene Werte können eingetragen werden

Wie bereits erwähnt, werden in den Kompass zahlreiche Daten aus den verschiedenen zwischenbetrieblichen Vergleichen einbezogen und in komprimierter Form dargestellt. Abbildung 115 zeigt beispielhaft die Auswertung Gesamtkosten nach Arten für das Jahr 1990, also den Wertverzehr unter Einbeziehung kalkulatorischer Kostengrößen. Die im Kompass erfassten Kosten-Kennzahlen (Modul 5) gliedern sich in drei Abschnitte: Anteil der Kostenarten an den Gesamtkosten, Gesamtkosten nach den Bereichen und Kalkulationssätze. Bei Verwendung und Interpretation sollte man unbedingt auf die Erläuterungen zu den einzelnen Kennzahlen

Vgl. VDMA

1994.

Kapitel V: Praxisbeispiele Betriebsvergleiche und Benchmark-Projekte 225 -

zurückgreifen.359 Denn auch in diesem Fall gilt, dass die Anteile der verschiedenen Kostenarten durchaus in anderen statistischen Erhebungen (z.B. Statistisches Bundesamt)360 andere Werte aufweisen können. Abb. 115: Gesamtkosten nach Arten im Maschinenbau (Anteil

an

den Gesamtkosten)

1990 in%

Maschinenbau insgesamt 1 Fertigungsstoffe 2 Auswärtige Bearbeitung 3 Handelswaren 4 Hilfs- und Betriebsstoffe, fremdbezogene Werkzeuge 5 Materialkosten (1-4) 6 Löhne 7 Gehälter 8 Ges. und freiwillige Sozialkosten 9 Personalkosten (6 8) 10 Sonstige Kosten, einschließlich kalkulatorische Kosten 11 Gesamtkosten (5 + 9+10) -

eigene Werte

30,0 3,8 5,7 3,5

43,0 15,0 15,5 6,4

36,9 20,1 100

Der VDMA stellt den Firmen nicht nur den Kennzahlenkompass zur Verfügung, sondern es können über die VDMA-Kennzahlen-Dantenbank ComBra rund 1.000 verschiedene Kennzahlen aller betriebswirtschaftlichen Fachgebiete von A wie „Anlagendeckung" bis Z wie „Zinssatz, kalkulatorisch" käuflich abgerufen werden (delija verlag(g),vdma.org). Es werden tabellarische und grafische Darstellungen sowie Auswertungen nach Fachgemeinschaften, Betriebs-

größenklassen und Fertigungsarten geliefert. 11.

Automobilhandel

Den Automobilhandel kann

als besondere Branche bezeichnen. Zum einen besteht bei vielen Autohändlern eine sehr enge Beziehung zu den Autohersteilern und zum anderen werden i.d.R. nicht nur Autos verkauft, sondern oftmals ist eine Kfz-Reparaturwerkstatt dem Betrieb angeschlossen. Die kennzahlengestützte Autohaussteuerung wird für viele Unternehmen ein Muss, will man überleben.361 man

Nicht zuletzt auch vor dem Hintergrund der engen Partnerschaft vielfach durchaus auch als Abhängigkeit der Autohändler von den Autoproduzenten zu -

9 0 1

Vgl. VDMA 1994, s. 73 ff. Vgl. Böttges-Papendorf, D. 1999, s. 514 ff. Vgl. Herrnberger, j. 1998.

Kapitel V: Praxisbeispiele Betriebsvergleiche und Benchmark-Projekte

226

-

klassifizieren sollten sich die leitenden Personen von Autohäusern verstärkt Gedanken über die zukünftige Entwicklung des Marktes machen. Für den Automobilhandel werden folgende Entwicklungen prognostiziert: -

Neue Vertriebswege (Internet) Kooperationen und Fusionen Verlängerung der Wartungsintervalle Mehr Fahrzeugelektronik Veränderung der GVO (Gruppenfreistellungverordnung für den Automobilservice und

•

• • • •

Vertrieb)

Trend zu Mehr-Marken-Händlern Neue Wettbewerber (Autovermieter) Trend zu mehr selbständigen Geschäftseinheiten362

• •

•

Abb. 116:

Durchleuchtung des Fahrzeughandels mit Kennzahlen Gruppe i

Gruppe ii

DM

Erlöse Neuwagen +

1.305.770

49,9

58,1

55,0

2.280.817

7.936.866

35,6

33,6

32,3

Erlöse Vorführwagen

369.757

536.952

3.103.749

14,1

_TS

10.098

0,4

0,1

6.789.000

24.581.227

100,0

100,0

3.527.793

11.912.006

Anschaffungskosten Gebrauchtwagen Verrechnete Anschaffungskosten Vorfiihrwagen Zwischenergebnis (Rohgewinn)

877.779

233.212

563.403

2.046.224

8,9

Personalkosten

101.009

_8,3

_&\3

(88,0)*

Fahrzeughandel

(94,3)*

356.771

(96,5)*

3,8

Deckungsbeitrag Fahrzeughandel Top Deckungsbeitrag Fahrzeughandel -

Bruttoertrag Neuwagen in % Bruttoertrag Gebrauchtwagen in % Bruttoertrag Vorführwagen in % 1

0,4 2.616.577

100,0

Neuwagen

*

12,6 30.956

1.148.815

Verrechnete

:

29.091

Anschaffungskosten

Verrechnete

=

DM % 13.509.656

930.952

Erlöse gesamt

:

Gruppe iii

Erlöse Gebrauchtwagen

Provisionserlöse

+

DM % 3.942.140

132.203

(89,5)*

2.177.289

(95,5)* 520.515

(96,9)*

225.511

_33

337.892

(88,2)*

7.738.307

(97,5)*

2.884.690

(92,9)*

851.104

3,4 1.195.120

5,1

5,0

4,9

183.160

495.597

1.769.848

7,0

7,3

7,2

12,0 5,7 3,5

10,5

11,8 2,5 7,1

4.5

3,1

Die Prozentwerte in den Klammern beziehen die jeweiligen Personalkosten auf die entsprechenden Erlöse. Der Top-Deckungsbeitrag errechnet sich als Mittelwert der Betriebe, die jeweils über dem

Gruppendurchschnitt liegen. Betriebsleistung: Gruppe a bis 2,0 Mio. DM ohne Fahrzeughandel, Gruppe i bis 5,0 Mio. DM, _Gruppe ii über 5,0 Mio. DM bis 15,0 Mio. DM, Gruppe iii über 15,0 Mio. DM_

Vgl. Mertens, R. 19/2001, S.

19.

Kapitel V: Praxisbeispiele Betriebsvergleiche und Benchmark-Projekte 227 -

Auch für Autohäuser bestehen zahlreiche Möglichkeiten, Betriebsvergleiche zu erstellen und unterschiedliche Fragestellungen zu durchleuchten. Als Beispiel werden hier zwei Abbildungen aus dem Betriebsvergleich 1988 Kfz-Gewerbe Schleswig-Holstein der Rationalsierungs-Gemeinschaft Handwerk Schleswig-Holstein e.V. präsentiert. Mit den Kennzahlen der Abbildung 116 kann der Fahrzeughandel durchleuchtet werden. Abbildung 117 zeigt auf, wie rentabel die Werkstatt gearbeitet hat. Abb. 117: Rentabilität der Werkstatt

Lohnerlöse Gesellen +

Lohnerlöse Lehrlinge

+

Lohnerlöse

sonstige produktiv

Beschäftigte_ Lohnerlöse gesamt

:

Personalkosten Gesellen

Personalkosten Lehrlinge Personalkosten sonstige produktiv Beschäftigte (Personalkosten Werkstatt produktiv

gesamt)_ =

Zwischenergebnis Personalkosten Werkstatt unproduktiv

-

:

Deckungsbeitrag Werkstatt

Top Deckungsbeitrag Werkstatt' Anteilige Personalkosten der Verwaltung Kosten des Anlageverm. der Werkst. (z.B. Miete und Abschreibungen) -

Laufende Betriebskost. d. Werkst.

:

(z.B. Energiekosten u. Kleinwerkz.) Anteilige Kosten der Verwaltung (z.B. Beiträge, Porto und Telefon) Über-/ Unterdeckung der Werkstatt

Bruttoertrag Lohnerlöse Gesellen in % Bruttoertrag Lohnerlöse Lehrlinge in %

Bruttoertrag Lohnerlöse sonstige Beschäftigte in % * 1

Gruppe a

Gruppe 1

Gruppe ii

Gruppe iii

DM

DM

DM

DM

281.717

193.816

675.814

79,0

65,4

84,7

91,2

26.114

49.775

83.976

168.965

_7JS

1.989.013

7,3

16,8

10,5

48.853

52.718

38.109

13,7

17,8

4,8

1,0

356.684

296.309

797.899

2.180.102

22.124

100,0

100,0

100,0

100,0

166.082

101.102

309.469

816.659

(59,0)*

(52,2)*

17.846

28.571

(45,8)*

(68,3)*

44.934

89.717

(53,5)*

(53,1)*

29.667

34.659

23.287

8.610

(60,7)*

(65,7)*

(61,D*

213.595

164.332

377.690

(38,9)*

59,9

55,5

47,3

42,0

143.089

131.977

420.209

1.265.116

914.986

40,1

44,5

52,7

58,0

59.580

78.503

185.384

508.884

16,7

26,5

23,3

23,3

83.509

53.474

234.825

756.232

23,4

18,0

29,4

34,7

113.069

80.892

296.818

839.339

31,7

27,3

37,2

38,5

34.143

43.822

97.769

222.240

9,6

14,8

12,3

10,2

43.911

62.073

117.304

295.700

12,3

20,9

14,7

13,6

27.811

34.337

92.674

251.869

7,8

11,6

11,6

11,6

31.048

37.275

81.697

195.891

8,7

12,6

10,2

9,0

-53.404

-124.033

-154.619

-209.468

-15,0

-41,9

-19,4

-9,6

41,0

47,8 42,6 34,3

54,2

46,5 38,9

58,9 46,9 61,1

31,7 39,3

Die Prozentwerte in den Klammern beziehen die jeweiligen Personalkosten auf die entsprechenden Erlöse. Der Top-Deckungsbeitrag errechnet sich als Mittelwert der Betriebe, die jeweils über dem

Gruppendurchschnitt liegen. Betriebsleistung: Gruppe a bis 2,0 Mio. DM ohne Fahrzeughandel, Gruppe i bis 5,0 Mio. DM,

_Gruppe ii über 5,0 Mio. DM bis 15,0 Mio. DM, Gruppe iii über 15,0 Mio. DM_

228

Kapitel V: Praxisbeispiele Betriebsvergleiche und Benchmark-Projekte -

Betriebsvergleich weitere Fragen aufgeworfen werden, wie z.B.: Passt die Beschäftigungsstruktur? Stimmen Leistung, Kosten und Erfolg? Was bringt das Ersatzteillager? Stimmt die Selbstverständlich können mit einem

Kalkulation? Was sagen die Bilanzen?

Auto-Vertragshändler (beispielsweise von BMW, Mercedes oder Peugot) sind zwar in der Regel selbständige Unternehmenseinheiten, befinden sich allerdings in einer Art Filialsystem. Vielfach werden von den Autoherstellern den Autohändlern verkaufspolitische Vorgaben gegeben, aber auch Hilfestellung bezüglich betriebswirtschaftlicher Untemehmensführung. So werden den einzelnen Vertragshändlern regelmäßig (meistens monatlich) detaillierte Kennzahlen übermittelt (z.B. kurzfristige Erfolgsrechnung), welche die Möglichkeit bieten, sich mit anderen Autohäusern zu vergleichen (z.B. eigene Ergebnisse zum Gruppendurchschnitt). 12.

Betriebsvergleiche im Bäckerhandwerk zweier Betriebsvergleichsträger

Für sehr viele Handwerksbrachen werden

von

den zwei

nachfolgend

genannten Betriebsvergleichsträgern Betriebsvergleiche angeboten. So werden

durch die Landes-Gewerbeförderungsstelle des Handwerks in NRW für das nordrhein-westfälische Handwerk e.V. und durch die rationalisierungsgemeinschaft Handwerk Schleswig-Holstein e.V. für das schleswigholsteinische Handwerk zahlreiche Betriebsvergleiche durchgeführt. Beide Institutionen sind Partner und Förderer der Untemehmensführung in erster Linie für kleine und mittlere Unternehmen. Bevor wir exemplarisch für das Bäckerhandwerk die Struktur der Betriebsvergleiche der beiden Institutionen im Vergleich vorstellen, seien die beiden Vereine kurz vorgestellt. •

Landes-Gewerbeförderungsstelle des Handwerks in NRW für das nordrheinwestfälische Handwerk e.V. (LGH): Die LGH ist eine Beratungs- und Dienstleistungseinrichtung des Handwerks NRW. Sie ist eine Gemeinschaftseinrichtung der Handwerkskammern und Fachverbände in Nordrhein-Westfalen. Ihre Aufgabe ist es, die handwerklichen Organisationen bei der Planung und Durchführung von Gewerbeförderungsmaßnahmen zu unterstützen, die Aktivitäten auf Landesebene zu koordinieren und Serviceleistungen für und im Auftrag der Mitglieder zu erbringen. Außerdem übernimmt die LGH die Abwicklung von Förderprogrammen, die Leitung von Sonderprojekten und die Beratung der Ministerien bei der Planung und Durchführung von Gewerbeförderangsmaßnahmen. Als Projekte sind zu erwähnen: Betriebsvergleiche und Benchmarking im Handwerk, Marketing-Center Handwerk (MCH), Multimedia-Center Handwerk (MMCH), Technologie-Transferring Handwerk NRW (TTH), Einführung des Euro, Flexible Arbeitszeiten im Handwerk. Die LGH führt regelmäßig Betriebsvergleiche durch, die sie als Periodika veröffentlicht. Die Firmen erhalten Marktdaten, die für eine effektive Untemehmensführung unbedingt erforderlich sind. Schwachstellen aber auch Stärken eines einzelnen Handwerksbetriebes können so aufgezeigt und Anstöße für Ursachenanalysen gegeben werden. Die Teilnehmer am Betriebsvergleich erhalten auf Wunsch eine individuelle Auswertung und Analyse der von Ihnen eingereichten betrieblichen Daten (Unternehmensanalyse). Unternehmensberater, die eng mit der LGH zusammenarbeiten, übernehmen die Betreuung von ERFA-Gruppen. Im Rahmen des

Kapitel V: Praxisbeispiele Betriebsvergleiche und Benchmark-Projekte 229 -

„Gewerkübergreifendes von sechs nordrheinwestfälischen Handwerksorganisationen betriebliche Leistungsprozesse von Handwerksbetrieben verschiedener Branchen untersucht und miteinander verglichen. Die dabei ermittelten besten Praktiken (best practice) dienen dann als Vorgaben für Zielsetzungen in anderen Handwerksbetrieben. Hiernach werden die Maßnahmen zur Verbesserung der betrieblichen Leistungsprozesse festgelegt und betriebsindividuell umgesetzt. Insgesamt werden 100 nordrhein-westfälische Handwerksbetriebe untersucht und Verbesserungsmaßnahmen anhand der gefundenen Ergebnisse durchgeführt. Die Ergebnisse der Projektarbeit werden dem Handwerk und einer breiten Öffentlichkeit zur Verfügung gestellt. Auf Grund der im Rahmen des Benchmarking-Projekts gewonnenen Erfahrungen können von der LGH konkrete Hilfestellungen angeboten werden, die da u.a. sind: Nutzung vorhandener Strukturdaten aus Branchen oder Firmengruppen als Vergleichs- oder Orientierungsinstrument, Erkennung betrieblicher Problemfelder, nachhaltige Verbesserung betrieblicher Leistungsprozesse, Erschließung von Potenzialen zur Erhöhung der Umsätze, Marktanteile und Gewinne sowie Nutzung von Kostensenkungspotenzialen. neuen,

die

Benchmarking

•

Betriebsvergleiche ergänzenden

Projekts

im Handwerk" werden in Zusammenarbeit

Handwerk Schleswig-Holstein e.V.: Die Handwerk (RGH) ist eine vom schleswig-holsteinischen Handwerk und dem Ministerium für Wirtschaft, Technologie und Verkehr geschaffene Selbsthilfeeinrichtung, die seit über 40 Jahren den Handwerksbetrieben betriebswirtschaftlich zur Seite steht. Die RHG ist ein eingetragener Verein, der gemeinnützig tätig ist. Mitglieder sind 22 Landesinnungsverbände aus dem schleswigholsteinischen Handwerk sowie die beiden Handwerkskammern in Lübeck und Flensburg. Die Aufgabe der RGH besteht in erster Linie in der Durchführung von Betriebsvergleichen sowie in vielfältigen Arbeiten auf dem Gebiet der Gruppenberatung (Vorträge auf Innungsversammlungen und Arbeitstagungen, Durchführung von Seminaren usw.). Insgesamt werden 29 Handwerksbranchen betreut. Der am Betriebsvergleich teilnehmende Betrieb erhält: Für die aktuelle Kalkulation als Vorabauswertung den Stundenverrechnungssatz seines Betriebs. Eine Unternehmensanalyse mit der Gegenüberstellung der eigenen Zahlen zu den

Rationalisierungsgemeinschaft

Rationalisierungsgemeinschaft

entsprechenden Gruppendurchschnittswerten. Ein Unternehmensprofil mit den erkennbaren Stärken und Schwächen. Die Vergleichsmöglichkeit mit den Werten vieler Kollegenbetriebe,

schützt durch Kenn-Nummern. Es wird ein Erläuterungsseminar angeboten, d.h. es besteht die Möglichkeit der Teilnahme an einem Tagesseminar zur Besprechung der Betriebsvergleichs-

Ergebnisse.

Die Erfassung der für den Betriebsvergleich erforderlichen Daten erfolgt vor Ort im Betrieb durch einen Mitarbeiter der RGH, es muss also kein Fragebogen ausgefüllt werden. Die Inanspruchnahme des oben beschriebenen Dienstleistungspakets ist für die Teilnehmer so gut wie kostenlos, lediglich ein Förderbeitrag von 50 DM ist zu entrichten. Die Arbeit der RGH ist damit ein Stück praktischer Mittelstandsförderung, die angesichts der zunehmend schwierigen wirtschaftlichen Lage in vielen Branchen des Handwerks von entscheidender Bedeutung ist.

118 verdeutlicht den Aufbau der Betriebsvergleiche beider Institutionen für das Bäckerhandwerk. Der Aufbau für die anderen Handwerksbranchen ist ähnlich, berücksichtigt aber selbstverständlich die Besonderheiten des jeweiligen Handwerkszweigs. Den original abgelichteten und nicht weiter kommentierten Betriebsvergleichen ist zu entnehmen, dass es sich in beiden Fällen in erster Linie um tabellarische Zusammenstellungen mit kurzen Erläuterungen handelt.

Abbildung

230

Kapitel V: Praxisbeispiele Betriebsvergleiche und Benchmark-Projekte -

Abb. 118:

der Inhaltsübersichten zweier Bäckerhandwerk 1999

Gegenüberstellung

Aufbau des LGH-Betriebsvergleichs Nordrhein-Westfalen Deckblatt Einführungsseite ohne Überschrift (entspricht einem Vorwort) Die wirtschaftliche Lage im nordrheinwestfalischen Bäckerhandwerk 1999/2000 Wie arbeiten die Vergleichsbetriebe? Von der Buchführung zur Kalkulation Was sagen die Bilanzen? Wie hat sich Ihr Betrieb in den letzten Jahren entwickelt?

Betriebsvergleiche

über das

Aufbau des RGH-Betriebsvergleichs

Schleswig-Holstein_

Deckblatt Vorwort Ordnen Sie Ihren Betrieb zu! Das sind die Vergleichsbetriebe Passt Ihre Beschäftigungsstruktur? Stimmen Leistung, Kosten und Erfolg? Durchleuchten Sie Ihre Backstube! Durchleuchten Sie den Verkauf! Was sagen die Bilanzen? Die Einzelwerte der Teilnehmer Wichtige Kennzahlen im Zeitvergleich Wichtige Kennzahlen in Euro Zusammenfassung der Ergebnisse Hier finden Sie Hilfe

Betriebsvergleiche der LGH und der RGH stellen für viele Firmen ein wichtiges Führungsinstrument dar. Um zu verdeutlichen, wie die Ergebnisse über einen Fragebogen in den Betriebsvergleich gelangen, wurde den beiden Betriebsvergleichen der „Erhebungsbogen Bäckerhandwerk zur Durchführung des Betriebsvergleiches im Bäckerhandwerk NRW" für das Berichtsjahr 2000 der LGH vorangestellt. Die

Kapitel V: Praxisbeispiele Betriebsvergleiche und Benchmark-Projekte 231 -

Auswertungsnummer:

| | | | |

Erhebungsbogen Bäckerhandwerk zur Durchführung des Betriebsvergleiches im Bäckerhandwerk NRW Berichtsjahr Rückgabetermin: 30. April 2001 Wünschen Sie eine Einzelanalyse ?:

Ja

Wenn ja, dann benötigen wir folgende

Angaben:

Betrieb oder Buchstelle: Herrn/Frau:

Firma, Kennnummer: Straße, Ort:

O

Nein

2000

ö

_

_

_

Telefon:_

_

I. Betriebsstruktur

a) Rechtsform:

1 .Einzelunternehmen 5. GmbH & Co KG:

2. GBR.:

3. KG:

4.GmbH

b) Hauptbetrieb Miete/Pacht: fj Eigentum: Q c) Anzahl der Filialen/Verkaufsstellen Eigentum:_ Miete/Pacht:_ II.

Beschäftigte: a) in der Produktion Beschäftigte

Anzahl

1. Betriebsinhaber (auch GmbH-Geschäftsführer): 2. sonstige in der Produktion Beschäftigte 3. Lehrlinge

Hj.:_ 2.Lj.:_3.Lj.:_

Beschäftigte

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

=

_

_

Lehrlinge: l.Lj.:_ 2.Lj.:_3 Lj.:_ insgesamt: c) In der Verwaltung und Expedition Beschäftigte Die Anzahl der Beschäftigten ist auf Vollbeschäftigte umzurechnen !!! (261 Arbeitstage 1 volle Arbeitskraft) 5.

_

insgesamt:

b) im Verkauf Beschäftigte 1. Betriebsinhaber (auch GmbH-Geschäftsführer): 2. Meisterfrau (ohne Entgelt, sonst 4) 3. Mithelfende Familienangehörige (ohne Entgelt, sonst 4) 4. sonstige im Verkauf Beschäftigte 5. Teilzeitkräfte 6. Sozialversicherungsfreie

_

bezahlte Stunden pro Jahr

_

_

_

_

_

Kapitel V: Praxisbeispiele Betriebsvergleiche und Benchmark-Projekte

232

-

DATEN DER BETRIEBSWIRTSCHAFTLICHEN AUSWERTUNG

Betriebsleistung:

III.

Nettobeträge ohne Umsatzst.

Erlöse Backwaren

+ + +

+ + + =

+ +

+

a) Eigenverkauf. b) Wiederverkäufer (ohne Rabatte).

_

Erlöse Handelswaren.

_

Erlöse Kaffee und Kaffeezusatzartikel.

_

sonstige betriebliche Erlöse.

_

Erlösschmälerungen (Rabatte ). Warenrückvergütung. Eigenverbrauch / Personalbeköstigung.

_

_

DM DM DM DM DM DM

DM

_DM

Betriebsleistung.

_

private Verwendung. außerordentliche und betriebsfremde Erträge (z.B. Anlagenverkauf, Zinserträge). Verlust.

Summe der Erlösseite:

IV.

_

_

_

DM DM DM

-QM _UM

.

Aufwendungen

Rohstoffe. Handelswaren.

_

-

Kaffee.

_

Kaffeezusatzartikel.

-

Löhne und Gehälter Backstube.

_

Verwaltung. GmbH Geschäftsführergehalt. Sozialaufwendungen. Löhne und Gehälter Verkauf und

_

_

DM DM DM

DM DM DM

DM

-

-QM

Nachrichtlich

Ehegattengehalt, wenn oben enthalten geleistete Stunden.

DM

_

_

Std.

Übertrag:.

_

DM

Kapitel V: Praxisbeispiele Betriebsvergleiche und Benchmark-Projekte 233 -

Obertrag:.

_

DM

Sonstige Aufwendungen: 1.

Miete, Pacht.

2. Kalkulatorische Miete bei eigenem Grund u. Boden

3.

_

DM

DM

sonstige Raumkosten (Reinigung, Instandhalt.). Energiekosten (Strom,Gas, Wasser). _

4. betriebliche

5. Gewerbesteuer/Betriebssteuer ohne Ust. und ohne Körperschaftssteuer (GmbH). 6. Gebühren,

_

_

_

DM DM DM

Versicherungen, Beitrage. DM DM Papier und Verpackung. 8. Aufwendungen für eigene Grundstücke und Gebäude. DM 9. Reparaturen und Instandhaltung. DM 10. Geringwertige Wirtschaftsgüter (bis DM 800,--). DM 11. Verschiedene Aufwendungen (z.B. allgemeine._DM Verwaltungskosten, Bürokosten, Telefon, Porto, Reisekosten) 12. Beratungskosten. DM 13. Werbung. DM _

7.

_

_

_

_

_

14.

Kfz-Kosten.

15. Rabatte.

_

_DM _

16. Zinsen und Kreditkosten. 17.

Abschreibungen

DM _

a) auf Gebäude. b) auf sonstiges Anlagevermögen.

DM _

Leasing: Kfz. Maschinen, Ladeneinrichtung. 19. Kleingeräte und Betriebsbedarf. 20. Sonstige Aufwendungen.

_

Aufwendungen.

_

18.

+

außerordentliche

+

Gew inn gemäß G

u. +

betriebsfremde

V.

Summe der Aufwandseite G

V. Privatentnahmen

Eigenkapital

DM

zum

+

V.

abzüglich Einlagen 2000. 1. 1.

2000.

_

_

_

DM DM

DM DM DM

_DM _—DM

_

_

DM DM

Kapitel V: Praxisbeispiele Betriebsvergleiche und Benchmark-Projekte

234

-

VI.

Angaben zur Bilanz

Geben Sie bitte die Daten aus der aktuellsten Bilanz an. Dies können die Daten des Berichtsjahres 1999 oder 2000 sein. Bitte kreuzen Sie das Berichtsjahr der Bilanzdaten

an.

Bilanzdaten aus: 1999

2000

A. Aktiva

1.

Anlagevermögen a) Immobilien

Grundstücke und Gebäude.

DM

-

Mietereinbauten.

_

_

DM

-

b) Technische Anlagen und Maschinen.

DM _

c) Fuhrpark. d) Betriebs- und Geschäftsausstattung. e) Sonstiges Anlagevermögen (Finanzanlagen u.a.). 2.

_

DM

_

DM

_

DM

Ilmlaufvermögen a) Material- und Handelswarenbestand.

DM

b) Forderungen aus Lieferung und Leistung. c) Sonstige Forderungen. d) Kasse, Bank, Postgiro.

DM

e) Sonstige Aktiva.

DM

DM

DM

3. Posten der aktiven

DM

4. Nicht durch

DM

Rechnungsabgrenzung. Eigenkapital gedeckter Fehlbetrag Summe Aktiva (muß gleich Summe Passiva sein)...

UM

B. Passiva 1.

Eigenkapital am 1. 1. + Einlagen.

DM _

_

DM DM

Entnahmen.

_

Gewinn/ Verlust.

_

-

+

DM

-

Eigenkapital am 31. 12. 2. Gesellschafterdarlehen (GmbH). 3. Rückstellungen. =

DM DM DM

4. Verbindlichkeiten

a) Langfristige Bankverbindlichkeiten.

DM

b) Kurzfristige Bankverbindlichkeiten. c) Verbindlichkeiten aus Lieferung und Leistung. d) Sonstige Verbindlichkeiten. 5. Posten der passiven Rechnungsabgrenzung. Summe Passiva (muß gleich der Summe Aktiva sein)

DM DM DM DM

JIM

Kapitel V: Praxisbeispiele Betriebsvergleiche und Benchmark-Projekte 235 -

BÄCKER

236

Kapitel V: Praxisbeispiele Betriebsvergleiche und Benchmark-Projekte -

Düsseldorf, August 2000

Untersuchungsreihe

"Betriebswirtder Landes-GewerbeförI derungsstelle des nordrhein-westfälischen Handwerks" wird hiermit der Betriebsvergleich für das Bäckerhandwerk 1999 vorgelegt. m

Rahmen der

I schaftliche Vergleichszahlen

„Eine Stunde am Schreibtisch kann gewinnbringender sein als zehn Stunden in der Backstube"

Der Erfolg eines Unternehmens hängt neben vielschichtigen externen Marktproblemen im wesentlichen von der Kostenstruktur des Unternehmens ab. Mit der Kostenrechnung und -kontrolle hat der Unternehmer ein Hilfsmittel zur Verfügung, um zu erkennen, wo und in welcher Höhe Kosten angefallen sind. Erst wenn er die Kosten kennt, ist er in der Lage, wichtige betriebswirtschaftliche Entscheidungen zu treffen. Dieses ist aber nicht allein auf der Grundlage der eigenen Datensituation möglich, vielmehr ist es ideal, wenn der Unternehmer seine Daten mit denen gleichartiger Betriebe vergleichen kann. Der hier vorliegende Betriebsvergleich soll ihm die Vergleichszahlen an die Hand geben, mit deren Hilfe er sein Unternehmen auf Schwachstellen analysieren kann. Dabei soll beachtet werden, dass die Zahlen Durchschnittswerte wiedergeben, die aus leistungsstarken und auch leistungsschwachen Betrieben gewonnen werden. Das der Untersuchung zugrunde liegende Datenmaterial wurde von der Landes-Gewerbeförderungsstelle des nordrein-westfälischen Handwerks in enger Zusammenarbeit mit den Buchstellen des Bäckerhandwerks Nordrhein-Westfalen und den Bäckerinnungsverbänden Rheinland und Westfalen-Lippe ausgewertet und interpretiert, die Ihnen auch zur Beantwortung weiterer Fragen zur Verfügung steht. Den teilnehmenden Betrieben, den Buchstellen sowie dem Ministerium für Wirtschaft und Mittelstand, Energie und Verkehr, der die Kosten der Drucklegung finanziert, sei an dieser Stelle besonders gedankt. Dieser Betriebsvergleich wird allen Bäckereibetrieben im Land Nordrhein-Westfalen kostenlos zur Verfügung gestellt.

Landesinnungsverbände

des Bäckerhandwerks Rheinland und Westfalen-Lippe Landes

Gewerbeförderungsstelle des

nordrhein-westfälischen Handwerks e.V. -

(LGH)

Leitung der Untersuchung: Dipl.-Kim. Hans Hermann Beyer, Dipl.-Kfm. Nachdruck und Veröffentlichung, auch

Heiner Schlichtherle

auszugsweise, nur mit Genehmigung der Landes-Gewerbeförderungsstelle.

Kapitel V: Praxisbeispiele Betriebsvergleiche und Benchmark-Projekte 237 -

Lage im nordrhein-westfälischen Bäckerhand werk 1999/2000

Die wirtschaftliche

Handwerksberichterstattung, d.h. der vierteljährlichen Stichprobenerhebung des Landesamtes für Datenverarbeitung Aus der

und Statistik Nordrhein-Westfalen wissen wir, dass der Umsatz im Bäckerhandwerk 1999 um 0,9 vH zurückgegangen ist. Berücksichtigt man dann noch die Preissteigerung, dann errechnen sich reale Umsatzeinbußen von 1,0 vH. Das Bruttoinlandsprodukt ist in NRW um 0,9 vH gewachsen und das nordrheinwestfälische Handwerk insgesamt hat immerhin einen Zuwachs des Umsatzes von 0,4 vH ausgewiesen. Das Bäckerhandwerk hat gemessen an diesen Kennziffern 1999 den Anschluss an die gesamtwirtschaftliche Entwicklung nicht halten können. -

-

Die Konkurrenzsituation im Bäckerhandwerk hat sich in den letzten Jahren mit regional deutlichen Unterschieden intensiviert. Bekanntlich haben zunächst Mehr-Betriebs-Unternehmen Ein-Betriebs-Unternehmen gekauft, inzwischen kaufen Filialketten andere Filialketten und erlangen somit in einigen Regionen eine dominante Stellung. Bedingt durch eine enorm hohe Produktivität, die allein durch den mengenmäßigen Output möglich wird, können die größeren Unternehmen die Herstellungskosten gering halten. Im Preiswettbewerb sind sie den Ein-Betriebs-Unternehmen zumindest bei den "Mengenprodukten" überlegen. Auch in der Qualität haben sich ansehnliche Annäherungen ergeben. Nun heißt dies keineswegs, dass hierdurch der Wettbewerb ausgeschaltet wird, ganz im Gegenteil kleinere Unternehmen profilieren sich durch geschickte Strategien und setzen sich durchaus mit bemerkenswerten Erfolg bewusst von "den Großen" ab. Der strategische Vorteil der "Kleinen" besteht darin, dass sie viel gezielter den regionalen Bedarf bedienen können. Mit ihrem differenzierten Angebot können größere Unternehmen nicht mithalten, die vor allem auf Mengendurchsatz -

-

-

-

ausgerichtet sind. Die Produktivitätsgewinne, die der Wettbewerb im Bäckereihandwerk erzwingt, gehen normalerweise zu Lasten der Beschäftigung. 1999 waren im nordrhein-westfälischen Backgewerbe jedoch 0,3 vH mehr Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter tätig als 1998. Dies passt auf den ersten Blick nicht mit dem rückläufigen Umsatz zusammen. Bei der Auslegung der Kennziffern ist allerdings zu berücksichtigen, dass der Begriff der Beschäftigten in der Statistik sehr weit gefasst ist und Teilzeitbeschäftigte, Inhaber und mithelfende Familienangehörige sowie Auszubildende berücksichtigt. So ist die Zahl der Auszubildenden, wenn auch geringfügig, um 0,6 vH gestiegen. Die Verbrauchsausgaben für Brot und Backwaren in NordrheinWestfalen sind leicht zurückgegangen (-0,1 vH), obgleich sich mengenmäßig der Brotverzehr erhöht hat. Gemäß den Ermittlungen der Vereinigung für Getreide-, Markt- und Ernährungsforschung stieg der Pro-Kopf-Verbrauch an Brot, Backwaren und Gebäck von 83,9 kg pro Jahr und Einwohner 1998 auf 84,8 kg (+1,1 vH) im Jahre 1999 an. Ob sich über die mengenmäßige Er-

höhung des Umsatzes allerdings auch die Erträge verbessert haben, steht auf einem anderen Blatt.

Um die Frage der Erträge im nordrhein-westfälischen Backhandwerk näher zu beleuchten, hilft der vorliegende Betriebsvergleich weiter. Differenziert nach Betriebsgrößen ergibt sich dabei folgendes Bild: alle am Betriebsvergleich beteiligten Unternehmen erzielten im Gesamtdurchschnitt ein Betriebsergebnis von 6,3 vH. Dies ist im Vergleich zum Vorjahr eine Verbesserung um nahezu einen Prozentpunkt. Erwähnenswert ist, dass sich das Betriebsergebnis in allen Größenklassen vermehrte. Das Bild ändert sich, wenn man die kalkulatorischen Kosten mit ins Bild nimmt. Die kleineren Unternehmen, das sind hier alle mit einem Umsatz weniger als 2,5 Mio. DM pro Jahr, konnten 1999 unter Berücksichtigung der kalkulatorischen Kosten kein positives betriebswirtschaftliches Ergebnis erzielen. Bei den größeren Unternehmen lag der Überschuss (Betriebsleistung minus Kosten) bei 1,1 vH. Im Gesamtdurchschnitt errechnet sich damit ein Betriebsergebnis von 0,5 vH. Der Anteil der kalkulatorischen Kosten liegt naturgemäß bei den kleineren Unternehmen deutlich höher (21,0 vH) als bei den größeren (4,5 vH). Dies liegt wesentlich daran, dass umsatzstarke Bäckerein überwiegend in gemieteten Räumlichkeiten produzieren und verkaufen. Außerdem gehen die Lohn- und Gehaltskosten der Unternehmensleiter in von

-

-

die Personalkosten ein, während sie bei kleineren Unternehmen als kalkulatorischer Meisterlohn gesondert berücksichtigt werden müssen.

Insgesamt vermittelt der Betriebsvergleich den Eindruck, dass sich die Ertragslage im nordrhein-westfälischen Bäckerhandwerk gegenüber dem Vorjahr leicht verbessert hat. Der CashFlow konnte von 5,3 vH auf 6,3 vH erhöht werden. Den Unternehmen sind auch Fortschritte bei der Produktivität gelungen. Die Betriebsleistung je Beschäftigten in der Produktion stieg um 4,1 vH, hingegen hat sie sich im Verkauf um 1,7 vH vermindert. Die betrieblichen Anpassungen in den letzten Jahren spiegeln sich nun zunehmend in den betriebswirtschaftlichen Kennziffern wider. Die vorliegenden Prognosen für die gesamtwirtschaftliche Entwicklung gehen davon aus, dass der private Konsum wieder anziehen wird. Im Rahmen der strukturellen Herausforderungen, die das Bäckerhandwerk derzeit zu bewältigen hat, könnte dies bedeuten, dass sich von der konjunkturellen Seite her eine kleine Entlastung abzeichnet.

Wolfgang Dürig

Rheinisch-Westfälisches Institut für Wirtschaftsforschung, Essen

238

Kapitel V: Praxisbeispiele Betriebsvergleiche und Benchmark-Projekte -

Wie arbeiten die Vergleichsbetriebe Beschäftigtenstruktur Betriebe von gleicher Größe und Art vergleichen kann, ist bei den untersuchten Betrieben zunächst eine Gruppierung nach Größenklassen erfordergeeigneter Maßstab der Betriebsgröße bietet sich im Bäckerhandwerk die Betriebsleistung an, da dieser Faktor einen wesentlichen Einfluss auf die Betriebsgestaltung ausübt. Da

man nur

lich. Als

(Gesamtbeschäftigte

=

100

%) Gesamtauswertung

Größenklasse 1.000-2.500 TDM

Betriebsleistung Zahl der untersuchten Betriebe 1.01 In der Produktion

Beschäftigte *)

1.02

Übrige Beschäftigte

1.03

Insgesamt Beschäftigte

1.9

48,7

2,0

51,3

50.0 49,3

3,7 3,6

6,7

42.1

9,2

57,9

15,2 34,8

Beschäftigten sind nach der effektiven

In welche Größenklasse

69,6

7,5 13,0

36,6 63,4

20,5

') Durchschnittliche Beschäftigtenzahl einschließlich Betriebsinhaber und mithelfende Familienangehörigen. Alle

30,4

Mitarbeit bewertet (12 Monate

=

1

Beschäftigter, 1

Monat

=

1/12

Beschäftigter).

gehört nun Ihr Betrieb?

Beachten Sie aber bitte dabei, dass Einnahmen, die nicht unmittelbar mit der Leistung des Betriebes im Zusammenhang stehen, ausgesondert werden müssen (z. B. Verkauf einer alten Maschine, Erbschaft, Renten usw.). Ebenso müssen auch die Einnahmen vom Umsatz abgezogen werden, die nicht das Geschäftsjahr betreffen.

Betriebswirtschaftliche Bei den untersuchten Betrieben DM

%

=

=

Erfolgsrechnung

ergaben sich folgende Durchschnittswerte:

Werte in absoluten Zahlen

Werte in % der

Betriebsleistung

{Betriebsleistung

=

100

%) DM

Daten aus der Buchhaltung

Betriebsleistung Handwerk a) Eigenverkauf b) Wiederverkäufer 2.02 + Betriebsleistung Handel 2.03 + Betriebsleistung Kaffeedepot 2.04 Betriebsleistung gesamt

Gesamtauswertung |

IV

III

Größenklasse

I

%

DM

I

%

DM

I

%

2.01

291.310 35.508

561.486 97.040

1.231.253 316.716

4.040.859 726.170

1.734.553 352.000

44.166

74.753

161.190

308.888

170.867

14.331

24.654

46.947

93.236

51.293

385.315

757.933

1.756.106

5.169.153

2.308.713

2.05 ./. Materialeinsatz

79.129

146.616

296.542

882.583

397.278

2.06 ./. Handelswareneinsatz

34.704

58.325

123.347

238.083

131.499

2.07 .1. Materialeinsatz im Kaffeedepot

12.959

22.244

41.732

83.472

45.832

258.523

530.748

=

2.08

Rohgewinn

=

75,2 15,2 7,4 2.2

I

2.01

3.965.015

101.652

268.034

678.001

2.168.064

926.350

2.10 J.

96.326

134.670

346.557

1.096.044

474.987

2.11

20.615

33.354

96.766

236.634

2.125

10.077

59.413

174.681

40,1 20.6 113.148 4,9 74.055 3,2

37.805

84.613

113.748

289.592

145.564

63

80.787

93.974

129.073

231.747

134.277

5,8

2.09 ./. Gesamte Personalkosten *)

2.12 2.13

Sonstiger Aufwand J. Abschreibungen J. Rabatte (Erlösschmälerungen) Betriebsergebnis

2.14 2.15

*)

=

.

Kalkulatorische Kosten Betriebswirtschaft). Ergebnis

Vergleichbarkeit zwischen GmbH und Personenunternehmen zu gewährleisten, sind die Gehälter für GesellschafterGeschäftsführer nicht im Personalaufwand enthalten. Sie sind bei den kalkulatorischen Kosten berücksichtigt. Um eine

Kapitel V: Praxisbeispiele Betriebsvergleiche und Benchmark-Projekte 239 -

Leistungskennzahlen

3.01 3.02 3.03

Betriebsleistung je Beschäftigten Betriebsleistung Laden je Beschäftigten im Verkauf Betriebsleistung Laden je Stunde im Verkauf

3.04 3.05

Betriebsleistung Handwerk je Beschäftigten in der Produktion Betriebsleistung Handwerk je Stunde in der Produktion

98.799

103.826

110.447

103.383

112.620

166.830

172.865

147.065

127.451

146.625

101,11

104,77

89.13

77,24

88,86

172.009

177.980

231.040

313.620

278.207

98,29

101,70

132.02

179.21

158.98

Aufgrund unterschiedlicher Roherträge wird zur Ermittlung der .Betriebsleistung Laden je Beschäftigten" der Backwarenumsatz (Eigenverkauf) zu 100 %, der Handelswarenumsatz aber nur zu 50 % und der Kaffeedepotumsatz nur zu 25 % angerechnet. Oer Rohertrag aus Backwaren ist ca. doppelt so groß wie der Rohertrag aus Handelswaren bzw. viermal so groß wie der Rohertrag aus Kaffeedepot-Erzeugnissen.

Rohaufschlag Handwerk, Handel und Kaffeedepot Gesamtauswertung DM 4.01 4.02 4.03

Betriebsleistung Handwerk ./. Eigenverbrauch und Personalbeköstigung Erzielte Betriebsleistung

4.04 Rohstoffeinsatz 4.05 J.

326.818 100,0 7.315

2,2

654.562

79.129

146.616

Eigenverbrauch und Personalbeköstigung

4.08

4.09 4.10

0,6

1.547.969 100,0 4.829

0,3

4.767.029 100,0

2.728

0,1

I

%

2.086.553 100,0 4.414

1.543.140

4.764.301

2.082.139

296.542

882.583

397.278

0.6

0.2

0,2

21,7

brauch und Personalbeköstigung

Rohgewinn Handwerk Rohaufschlag Handwerk Rohaufschlag Handel Rohaufschlag Kaffeedepot

3.964

319.503

Rohstoffeinsatz ohne Eigenver-

4.07

658.526 100,0

75.8

77,7

344,9

358,9

80,8 429,0

81,5 441,5

81,0

430,0

Analog der Betriebsprüferkartei wurden Betriebsleistung und Materialeinsalz um Eigenverbrauch und Personalbeköstigung vermindert.

Kapitel V: Praxisbeispiele Betriebsvergleiche und Benchmark-Projekte

240

-

Aufteilung des sonstigen Aufwandes {Betriebsleistung

=

100 %)

Größenklasse

Gesamtauswertung DM

DM

18.828

21.747

1.779 3.129

DM

DM

88.300

385.242

145.646

6.519

13.125

41.471

18.017

3.636

1.986

2.828

2.627

704

4.028

6.558

16.508

8.025

5.137

5.929

12.355

28.489

14.581

5.06

16.214

23.115

51.269

146.710

67.052

5.07

3.845

7.343

21.853

62.257

27.714

3.395

9.814

23.789

74.520

32.154

7.377

10.523

25.323

59.584

29.546

16.462

9.274

22.343

54.888

27.802

4.322

5.710

9.292

25.989

12.424

5.753

8.761

15.727

40.966

19.906

2.590

5.450

13.368

30.412

15.160

1.662

1.295

4.055

17.724

6.840

4.187

8.434

21.058

38.648

21.463

Daten aus der Buchhaltung 5.01

Tatsächlich gezahlte Miete. Pacht

5.02

Sonstige Raumkosten Anteilige Grundstücksaufwendungen

5.03

5.04 Betriebssteuern 5.05 Gebühren, Beiträge u. Versicherungen

Energiekosten Reparaturen und Instandhaltung 5.08 Papier und Verpackung 5.09 Kraftfahrzeugkosten 5.10 Zinsen und sonstige Kreditkosten

DM

5.11 Verschiedene Aufwendungen

(z. B. allgemeine Verwaltungskosten,

I

%

Burokosten, Telefon, Porto) 5.13

Beratungskosten Werbung

5.14

Leasing für Maschinen, Kfz

5.12

5.15 5.16 5.17

Ladeneinrichtung Kleingeräte und Betriebsbedarf Sonstige Aufwendungen Sonstiger Aufwand gesamt

ausgewiesene, tatsächlich gezahlte Miete stellt lediglich die tatsächlich gezahlten Beträge dar. Um einen Vergleich auch mit Betrieben herzustellen, deren Grundstück und Gebäude zum Betriebsvermögen gehören, ist es notwendig, auch kalkulatorische Mietansätze mitzuberücksichtigen. Die nach dieser Korrektur anzusetzenden Mietkosten sind in Tabelle 9 ausgewiesen. Die

Ermittlung des Investitionsrahmen Es sollte selbstverständlich sein, dass die Privatentnahmen, zu denen auch die zu zahlende Einkommens- und Vermögenssteuer wie auch private Vermögensbildung gehören, in erster Linie nach dem Gewinn, der im Betrieb erwirtschaftet wurde, bemessen werden. Wer seinem Betrieb mehr entnimmt, als dieser an Gewinn abwirft, der zerstört seine Eigenkapitalbasis und unter Umständen seine Existenz. Es muss sogar ein Teil des Gewinns im Betrieb verbleiben, damit dieser auch im Rahmen der gesamtwirtschaftlichen und technischen Entwicklung mitwachsen

kann! Es ist daher zweckmäßig, die Entnahmen zu

begrenzenl

Zunächst wird das Betriebsergebnis der untersuchten Betriebe dargestellt. Dem sind die Angaben über die Privatentnahmen gegenübergestellt worden, um die Beziehung zwischen Privatentnahmen und Gewinn festzustellen; nach der Addition der bilanziellen Abschreibung erhalten Sie den Betrag, der zur Selbstfinanzierung zur Verfügung steht.

(Betriebsleistung

=

100 %)

Gesamtauswertung

Größenklasse aus

6.01

Betriebsergebnis (siehe Tab. 2)

6.02 ./. Privatentnahmen

6.03

=

Kapitalbildung

6 04

+

Steuerliche Abschreibungen

6.05 Investitionsrahmen aus

DM

der Buchhaltung

Daten

Selbstfinanzierung

37.805

84.613

113.748

289.592

145.564

184.727

119.559

50.462

70.698

120.546

1.12.657

13.915

./. 6.798

[7.0.4

104.865

26.005

20.615

33.354

96.766

5,5

236.634

113.148

2,1

|

%

Kapitel V: Praxisbeispiele Betriebsvergleiche und Benchmark-Projekte 241 -

Von der

Buchführung zur Kalkulation

gearbeitet haben, können Sie nicht allein am Betriebsergebnis ablesen. Im Betriebsergebnis sind nur die steuerlich anerkannten Umsatz abgezogen. Sie haben aber neben diesen Kosten Ihre Arbeitskraft, Ihr Kapital und möglicherweise Ihr Gebäude für die Erzielung des Umsateingesetzt. Um zu überprüfen, ob Ihr Betrieb rentabler als andere gearbeitet hat, müssen Sie auch diese Kostenfaktoren bewerten und vom Betriebsergebnis

Ob Sie in Ihrem Betrieb rentabel Kosten zes

vom

abziehen. Erst wenn nach Abzug dieser sogenannten kalkulatorischen Kosten noch ein bilität gesprochen werden.

positives Ergebnis bleibt, kann von einer betriebswirtschaftlichen Renta-

Kalkulatorischer Unternehmerlohn (für produktive und kaufmännisch-leitende Tätigkeit) Die Personalkosten umfassen den Personalaufwand für die Arbeitnehmer, für die Mitarbeit des Inhabers und auch zum Teil für die Mitarbeit der Ehefrau wird kein Gehalt gezahlt. Um alle Kosten verursachungsgerecht zu erfassen und zu verrechnen, muss für diese Mitarbeit ein kalkulatorisches Gehalt angesetzt werden.

(Betriebsleistung

=

100

I

7.01 Kalkulatorischer Meislerlohn

(jährlich) 7.02 Kalkulatorischer Meisterlohn

(monatlich) 7.03 Kalkulatorisches Gehalt für

Meisterfrau (jährlich)

%) IV

III

II

Gesamtauswertung

I

DM

DM

DM

DM

DM

71.846

85.399

117.901

223.469

125.150

5 987

7.117

9.825

18.622

10.429

5.094

0

0

0

0

%

Kalkulatorische Zinsen Kalkulatorische Zinsen sind mit den

Beträgen eingesetzt, die das im Betrieb eingesetzte Eigenkapital bei einer anderweitigen banküblichen Verzinsung erwirtschaften würde. Jedem Betrieb steht für das investierte Kapital mindestens ein Zinssatz zu, den man für risikofreie langfristige Anlagen erhalten würde. Aus diesem Grund wurde das eingesetzte, im Betrieb arbeitende Eigenkapital der untersuchten Betriebe mit 8 % verzinst. Negatives Eigenkapital muss durch höheres Fremdkapita abgedeckt sein und führt daher zu höheren Fremdkapitalzinsen. Um nun das .echte Betriebsergebnis" zu können, sollte jeder Betriebsinhaber auch diese Korrektur vornehmen. Nach dieser Berechnung ergeben sich in den einzelnen Größenklassen folgende kalkulatorische Zinsen:

ermitteln

(Betriebsleistung

=

100 %)

Größenklasse

III DM

8.01

Gesamtauswertung j I %

Eigenkapital Davon:

8.02 Kalkulatorische Zinsen

Kalkulatorische Miete Kalkulatorische Miete ist anzusetzen, wenn der Betrieb auf eigenem Grund und Boden arbeitet und keine Mietkosten in seiner Gewinn- und Verlustrechnung ausweisen kann, bzw. wenn der Unternehmer wegen der Eigennutzung auf Mieteinnahmen bei sonstiger Fremdvermietung verzichtet. Dieser kalkulatorische Mietansatz richtet sich nach den örtlichen Verhältnissen.

(Betriebsleistung

=

1O0

%) IV DM

9.01

Gesamtauswertung I %

DM

Ortsübliche Miete für eigene Grundstucke und Gebäude

9.02 ./. Aufwand und Abschreibung für

0,3

eigene Grundstücke u. Gebäude 9.03

Kalkulatorische Miete

3.847

8.575

11.172

8.278

9.127

9.04

Tatsächlich gezahlte Miete

18.828

21.747

88.300

385.242

145.646

9.05

=

Miete insgesamt

I

%

Kapitel V: Praxisbeispiele Betriebsvergleiche und Benchmark-Projekte

242

-

Ermittlung des betriebswirtschaftlichen Gewinns Nicht das Betriebsergebnis, sondern das betriebswirtschaftliche Ergebnis, das sich nach der Berücksichtigung der kalkulatorischen Kosten ergibt, ist für den exakt rechnenden und verantwortungsbewußten Unternehmer die wichtigste Restgröße aus dem Rechnungswesen eines abgeschlossenen Geschäftsjahres. Für die untersuchten Vergleichsbetriebe ergeben sich folgende durchschnittliche Betriebsgewinne bzw. Betriebsverluste:

Betriebsleistung

=

100

%) Gesamtauswertung |

II

%

DM 10.01

Ihr Betrieb

Betriebsergebnis abzüglich:

10.02 Kalkulatorischer Unternehmerlohn und Gehalt für Meisterfrau

20,0

10.03 Kalkulatorische Zinsen

0

0.01

0

0

0

0

10.04 Kalkulatorische Miete

3.847

1.0

8.575

11.172

8.278

9.127

10.05 Kalkulatorische Kosten gesamt 10.06 Betriebswirtschaft!. Ergebnis

zeigt sich, dass in den Größenklassen I bis III die kalkulatorischen Kosten im Durchschnitt höher sind als das Betriebsergebnis, so dass hier von einer befriedigenden Ertragslage keine Rede sein kann. Damit wird auch deutlich, dass sich für die Inhaber der betreffenden Betriebe der Einsatz an eigenem Kapital, Gebäude und eigener Arbeitskraft in diesem Jahr aus betriebswirtschaftlicher Sicht nicht gelohnt hat. Es

Kostenstruktur

11.01

Betriebsleistung

11.02 J. Gesamter Materialaufwand 11.03 ./. Personalaufwand 11.04 ./.

Energiekosten

11.05 ./.

Übrige Kosten

11.06 ./. Kalkulatorische Kosten 11.07

=

Betriebswirtschaft!. Ergebnis

100.0 32,9 26,4 4,2 26,7 21,0 ./. 11,2

100,0 30,0 35.4

3,0 20.4 12,4 ./. 1,2

100,0 26,3 38.6 2,9 25,7 7.3

100.0

100,0

23,3

24,9

41,9

40,1 2,9

0,8

1.1

./.

2,8 26,4 4,5

25.8 5.8

Ermittlung des Stundenkostensatzes folgenden Tabelle werden die durchschnittlichen Stundenkostensätze ermittelt. Hierzu werden von den gesamten Kosten (ohne Materialeinsatz), die aus zu entnehmen sind, zunächst die Kosten abgezogen, die durch den Rohgewinn Handel bzw. Rohgewinn Kaffeedepot abgedeckt sind. Die restlichen Kosten müssen über die Backwaren abgedeckt werden. Bei der Ermittlung der Stunden sind pro Beschäftigten in der Backstube 1.750 Stunden zugrunde gelegt. Berücksichtigt sind dabei Samstage, Sonntage, Feiertage und durchschnittliche Urlaubs- und Krankheitstage. In der

der Tabelle 2

III

IV

Gesamtauswertung

DM/Stunden

DM/Stunden

DM/Stunden

12.01 Personalkosten

101.652

268.034

678.001

2.168.064

926.350

12.02

+

Betriebsaufwand

119.066

178.101

502.736

1.507.359

662.190

12.03

+

Kalkulatorische Kosten

12.04

=

Gesamter Betriebsaufwand

12.05 J. Rabatte 12.07 ./.

Rohgewinn Handel Rohgewinn Kaffeedepot

12.08

=

Produktionskosten

12.09

:

12.06 ./.

80.787

93.974

129.073

231.747

134.277

301.505

540.109

1.309.810

3.907.170

1.722.817

2.125

10.077

59.413

174.681

74.055

9.462

16.428

37.843

70.805

39.368

1.372

2.410

5.215

9.764

5.461

288.546

511.194

1.207.339

3.651.920

1.603.933

Gesamte Stunden

3.325

6.475

11.725

26.600

13.125

12.10 Stundenkostensatz

86.78

78.95

102,97

137,29

122.20

12.11 Kosten pro Minute

1.45

1.32

1,72

2,29

2,04

Es sei ausdrücklich darauf hingewiesen, dass in diesen Stundenkostensätzen keine Gewinne enthalten sind. Für die Kalkulation des Nettopreises einer Backware müssten hier Zuschläge für Wagnis und Gewinn, die individuell vom Unternehmer festgelegt werden können, vorgenommen werden. Abschließend möchten wird darauf hinweisen, dass insbesondere betriebswirtschaftlich unbefriedigende Ergebnisse die Betriebsinhaber im Bäckerhandwerk da-

veranlassen sollten, einerseits die Kostenstruktur Ihres Betriebes sorgfältig zu untersuchen, und wirtschaftlichen Aufwand abzubauen und Rationalisierungsmöglichkeiten aufzuspüren, andererseits ist eine Überprüfung der gesamten Kalkulation zu empfehlen. Grundsätzlich sollte ein negatives Betriebsergebnis Anlass sein, sich umgehend an die Berater der Handwerksorganisation oder den steuerlichen Berater zu wenden. zu

Kapitel V: Praxisbeispiele Betriebsvergleiche und Benchmark-Projekte 243 -

Was sagen die Bilanzen? Ergänzung der leistungsbezogenen Daten, die vornehmlich aus der Gewinn- und Verlustrechnung und weiteren Angaben aus dem Rechnungswesen und Sonderstatistiken gewonnen werden konnten, gibt Ihnen diese Auswertung einen Kurzüberblick über die Bilanz der an der Untersuchung beteiligten Betriebe. Es handelt sich hierbei um eine Darstellung der Finanzierungsquellen (Passivseite der Bilanz mit Eigenkapital, langfristigen Verbindlichkeiten, kurzfristigen Verbindlichkeiten) und des Vermögens, das mit Eigenkapital bzw. Fremdkapital finanziert wurde (Aktivseite der Bilanz mit Anlage- und Umlaufvermögen). In der nachstehenden Tabelle sind die nach Betriebsgrößenklassen unterteilten typischen Ergebnisbilanzen aufgeführt. Bei der Aufgliederung in einzelne Bilanzpositionen wurde bewusst auf eine Zersplitterung verzichtet; es werden nur die wesentlichen, auch in Bezug auf die Informationsentwicklung interessanten In

Positionen

aufgeführt.

Bilanzstrukur

aus

dem

Berichtsjahr 1998 Bilanzsumme

=

100

%) Gesamtauswertung

IV

III

DM

I %

I %

DM

DM

l

%

Anlagevermögen: 13.01

Grundstücke und Gebäude

13.02 Technische Anlagen

u.

Maschinen

31.650

127.049

240.598

148.879

33.469

90.466

240.008

121.777

13.03 Betriebs- und Geschäftsausstattung

Ol

62.084

166.186

528.378

250.650

13.04

E

7.894

23.919

53.367

29.284

m

4.929

41.724

70.805

43.936

140.026

449.344

1.133.156

594.526

16.243

31.152

49.260

33.702

5.259

25.337

168.736

61.810

2.417

31.932

141.556

57.560

15.193

24.360

59.486

33.075

1.019

5.361

4.370

4.391

1.054

6.239

17.355

8.603

13.05 13.06

Fuhrpark Sonstiges Anlagevermögen Zwischensumme Anlagevermögen Umlaufvermögen:

13.07 Material- und Handelswarenbestand 13.08 13.09

Forderungen aus Lieferung u. Leistung Sonstige Forderungen

13.10 Kasse, Bank.

13.11

Postgiro

Sonstige Aktiva

13.12 Posten der aktiven

Rechnungsabgrenzung 13.13 Summe Aktiva 13.14

Eigenkapital am 31.12.

V. 105.327

(ind. Gewinn) 13.15

Rückstellungen

./. 6,7

1.35.562

20.8%

1,3

21.177

2.7

I

4,5

Verbindlichkeiten: 13.16 13.17 13.18

Langfristige Bankverbindlichkeiten Kurzfristige Bankverbindlichkeiten Verbindlichkeiten aus Lieferung und

13.19 13.20

Leistung Sonstige Verbindlichkeiten Posten der passiven

Rechnungsabgrenzung 13.21

155.619

362.478

1.053.210

66,9

524.649

66 1

20.051

59.888

184.876

11,8

87.706

11.0

6.095

40.423

183.029

11.6

75.069

9,5

30.078

84.079

237.018

15,1

117.334

14,8

801

5.510

217

0,0

3.294 793.667

Summe Passiva

Finanzielle Stabilität um die Finanzierung langfristig im Betrieb gebundener Vermögensgrößen. In der Praxis gilt die Regel, dass das Anlagevermögen durch Eigenkapital und langfristigem Fremdkapital (Anlagedeckung II) gedeckt sein soll. Diese Finanzierungsregel ist insbesondere in Zeiten der Kreditrestriktionen, also in Zeiten des teuren Geldes, von Bedeutung. Die hier ausgewiesenen Werte können nur beispielhaft gelten, da diese Kennzahlen aus Steuerbilanzen abgeleitet wurden, d. h. für die Vermögenswerte sind Buchwerte und nicht die Verkehrswerte berücksichtigt. Achten Sie darauf, daß die Kennzahl möglichst über 100 liegt!

Hier geht es

Ihr Betrieb Größenklasse

Anlagedeckung I Eigenkapital zu Anlagevermögen

14.01 Verhältnis von

Anlagedeckung II 14.02 Verhältnis von Eigenkapital +

langfristiges Fremdkapital Anlagevermögen

zu

IV

Gesamtauswertung

244

Kapitel V: Praxisbeispiele Betriebsvergleiche und Benchmark-Projekte -

Verschuldungsgrad Der Verschuldungsgrad hat einen großen Einfluss auf die Rentabilität des Eigenkapitals, die solange zunimmt, wie eine positive Differenz zwischen der Rendite des Gesamtkapitals und dem Kostensatz des Fremdkapitals besteht. Mit zunehmendem Anteil des Fremdkapitals am Gesamtkapital des Unternehmens erhöht sich die Empfindlichkeit der Rendite des Eigenkapitals gegenüber geschäftlichen Risiken. Die Kennzahl sollte

möglichst unter 1 liegen. Gesamtauswertung

15.01 Verhältnis von

Fremdkapital zu Eigenkapital

Welche Veränderungen zum Vorjahresergebnis haben sich

ergeben?

Als Ergänzung des Betriebsvergleiches haben wir in der folgenden Tabelle die Entwicklung der wichtigsten Umsatzzahlen und Kennziffern dargestellt. Grundlage dieser Auswertung sind nur die Betriebe, die sich in zwei aufeinanderfolgenden Jahren an dieser Untersuchung beteiligt haben. Auf diese Weise ist der Einfluss auf die Durchschnittszahlen durch eine geänderte Teilnehmerstruktur eleminiert. Zahl der Betriebe, die untersucht wurden: 127

Gesamte Betriebsleistung Veränderung gegenüber dem Vorjahr Betriebsleistung Handwerk Veränderung gegenüber dem Vorjahr Betriebsleistung Handel Veränderung gegenüber dem Vorjahr Betriebsleistung Kaffeedepot Veränderung gegenüber dem Vorjahr Die wichtigsten Kennzahlen:

376.528

7,2%

Betriebsleistung Handwerk Beschäftigte in der Produktion Veränderung gegenüber dem Vorjahr Betriebsleistung Handwerk je Stunde

0.7

1,3%

+

.1

4.995.588|

2.123.600

J. 1,7%

288.601

Lf. 23,0 %

»12,4%

./. 4.7 %

11.522

17.566

45.461

92.803

48.706

29.3 %

./. 28,5 %

1. 28,5 %

/.

19.7 %

+

1.2%

+

36,5 %

./.

13,2%

16,7

17,0

17,1

./. 0,1 %

J. 1.5 %

J.0,9%

9.2

6.8

4,2

+

0,8%

J. 0,4 %

1,3%

J.

1.3 %

./.

2.2 %

99,9

101,5

98,8

99,9

./.

3,3 %

./. 0.7 %

./. 0,4 %

J. 0,5 %

+

3.1 %

2.1

1.2 % 109,7

.;. 4,5 % ./. 9.8

+

2,4

1.6 J. 0,6 %

38,8 0.1 %

42,0

40.3

+

.1.0,1 %

J. 0,2 %

3,4

+

22,1

161.049

5,8%

+

184.959

15,7%

+

+

15,7%

0,4% 447.0

12.8

37,7

5.6

7.0|

1.8%

1.9 J.0.7%

0,3

+

0.8%

+

0,7% 436,7

+

28,8 6.4

+

1,1 %

149.536

124.981

143.649

7,6%

J. 6,3 %

J.

90.63

75,75

+

.

112,10

97,61 5,9%

3,0%

+

433.0 +

1.6 5,3%

0,9%

2.6

1,3

7.1.5 +

378.5

355,3

0,5%

1.0 %

0.1

4,4%

5.3 +

J.

35,0

25,8

+

+

18.4

2.7

+

39,0

./. 0.7 %

./. 0,8 %

+

./.

+

1,5%

+

161.811

20,4

9.1

J.

+

0.9%

J. 2,9 %

1.7 % 87,06

7.6%

J.6,3%

J.

169.004

175.757

222.163

324.389

279.421

7,2%

./. 1,6 %

+

96.57

100.43

7,2%

J. 1.6%

+

+

in der Produktion

Veränderung gegenüber dem Vorjahr

1.488.493

|2.334.117

|5.376.992p ./. %

0.7%

im Verkauf

Veränderung gegenüber dem Vorjahr

%|

149.798

Gesamtkosten in %

Veränderung gegenüber dem Vorjahr Betriebswirtschaftliches Ergebnis in % Veränderung gegenüber dem Vorjahr Rohaufschlag Handwerk Veränderung gegenüber dem Vorjahr Cash-flow in % der Betriebsleistung Veränderung gegenüber dem Vorjahr Betriebsleistung Laden je Beschäftigten im Verkauf Veränderung gegenüber dem Vorjahr Betriebsleistung Laden je Stunde

./. 0,9

87 047

Personalkosten in %

Veränderung gegenüber dem Vorjahr

632.726

1.683.752

43.898

+

Handelswareneinsatz in %

Veränderungen gegenüber dem Vorjahr Wareneinsatz Kaffeedepot in % Veränderung gegenüber dem Vorjahr

1,0%

+

321.108

Rohstoffeinsatz in %

Veränderung gegenüber dem Vorjahr

737.339

1,5%

+

+

+

+

0,7% 126,95

+

0,7%

9.2%

+

+

185,37 +

9.2 %

1.7%

4,1% 159,67

+

4,1 %

Kapitel V: Praxisbeispiele Betriebsvergleiche und Benchmark-Projekte 245 -

Wie hat sich Ihr Betrieb in den letzten Jahren entwickelt? Zum Schluss dieses Aufwand-, Kosten- und Ertragsvergleiches für das Bäckerhandwerk von Nordrhein-Westfalen haben wir Ihnen die wichtigsten Kennzahlen der vergangenen Jahre in der folgenden Tabelle gegenübergestellt. Sie können nun untersuchen, wie sich Ihr Betrieb im Vergleich zu anderen gleichgelagerten Betrieben in den letzten Jahren entwickelt hat.

Die

wichtigsten Kennzahlen von 1992 bis 1999 Größenklassen-

einteilung

Betriebsergebnis

Rohaufschlag Handwerk

Eigenkapital

Ich wünsche die Teilnahme

14,0

11.7

12,7

14.1

10,3

4.6

8,4

9,8

9,8

9.9

10,3

8,1

8,6

7,0

10,0

11,2

7,3

7.4

7.4

7,2

6,5

5,3

5.5

6,5

4,8

4,2

335.8

2,8 335,4

4,9

300,4

3,8 331,9

3,5

345,4

4,6 325,4

360,6

5,6 344,9

395,7

383.1

407,1

403,6

398,0

391,1

367,1

358,9

389.2

402,0

391,1

421,8

432.8

419,4

400,6

429,0

389,7

375,9

404,5

417,7

420,3

411.9

441,5

J.2,4

9.4

1.22,1

J. 3,1

430,1 J. 10,7

.1.37,7

16,0

J. 12,8

1.2

./. 27,6

.;.

.7.5,1

./. 11.6

J. 63

1,6

J. 24,1

J. 4,7

uns

die

O

Unterlagen zu. Ich wünsche eine

Betriebsberatung

technisch betriebswirtschaftlich

J. 5,7

./.19.0

J. 8,3

J.0,9

./. 6,7

J. 1,8

V. 6,7

Ich wünsche die Teilnahme Betriebsvergleich 2000. Bitte senden Sie uns die

am

Betriebsvergleich 2000. Bitte senden Sie

1. 7,3

J. 14,4 J. 9.6

Unterlagen zu. Ich wünsche eine

Q

am

Betriebsberatung

technisch

betriebswirtschaftlich

Bäcker-Handwerk

Betriebs-Vergleich -

1999

11

246

Kapitel V: Praxisbeispiele Betriebsvergleiche und Benchmark-Projekte -

Gerfiein^haft

Kl

Kapitel V: Praxisbeispiele Betriebsvergleiche und Benchmark-Projekte 247 -

Inhaltsübersicht

Tabellenverzeichnis Seite

Vorwort Ordnen Sie Ihren Betrieb zu!

Tabelle

1

Gruppeneinteilung

2

Das sind die

Tabelle

2

Größenklassen

2

Tabelle

3

Innungen

2

Tabelle

4

Rechtsformen

3

Tabelle

5

Beschäftigtenstruktur

3

Tabelle

6

Leistungs-,

Tabelle

7

Überprüfen Sie Ihren Mittelzufluss

4

Tabelle

8

Aufteilung der übrigen Kosten

5

Tabelle

9

Berechnung der kalkulatorischen Kosten

6

Tabelle

10

Struktur der

7

Tabelle

11

Rohaufschlag

Tabelle

12

Ermittlung

Tabelle

13

Produktivität der Backstube

Tabelle

14

Kilo-und

Tabelle

15

Handelsspannen

11

Tabelle

16

Produktivität im Verkauf

11

Tabelle

17

Vermögens-und Kapitalstruktur

12

Tabelle

18

Bilanzkennzahlen

13

Tabelle

19

Eigenkapitalentwicklung

13

Tabelle

20

Kostenstruktur

Tabelle

21

Kennzahlen

Wichtige Kennzahlen im Zeitvergleich

Tabelle

22

Zeirvergleich

23

Kennzahlen in Euro

Tabelle

23

Kennzahlen in Euro

23

Passt Ihre Stimmen

Vergleichsbetriebe

Beschäftigten struktur?

Leistung, Kosten und Erfolg?

Durchleuchten Sie Ihre Backstube!

Durchleuchten Sie den Verkauf!

Was sagen die Bilanzen?

Die Einzelwerte der Teilnehmer

Wichtige

Zusammenfassung Hier finden Sie Hilfe

der

Ergebnisse

Kosten- und

Erfolgsübersicht

Handwerksleistung Handwerk

des Stundenkostensatzes

Stückpreise

(Einzelwerte)

(Einzelwerte)

4

7

8 9 10

14-19

20-22

24 25

248

Kapitel V: Praxisbeispiele Betriebsvergleiche und Benchmark-Projekte -

Ordnen Sie Ihren Betrieb zu! Um Ihre Zahlen mit passenden Durchschnittswerten in welche Größengruppe Ihr Betrieb gehört.

zu

vergleichen,

müssen Sie anhand der

Betriebsleistung

1999 feststellen,

Gruppeneinteilung Tabelle t

Bis

1 Mio. DM

Über Über Über

1 Mio. DM bis 2 Mio. DM 2 Mio. 4 Mio.

Gruppe I Gruppe II Gruppe III Gruppe IV

Betriebsleistung Betriebsleistung DM bis 4 Mio. DM Betriebsleistung DM Betriebsleistung

Ihr Betrieb

gehört also in die Gruppe

Das sind die

Vergleichsbetriebe

Die Größenklassen Anzahl der Teilnehmerbetriebe

Durchschnittliche

Durchschnittliche

Beschäftigtenzahl

Betriebsleistung

16

6,5 13,2 23,9 58,2 23,9

22 in

18

IV

15

Gesamt

616.929 DM 1.412.059 DM

2.736.959 DM 6.065.595 DM 2.551.906 DM

Die Innungen Tabelle 3

Ostholstein/Plön

9

Nordfriesland

8

Steinburg

6

Sylt

4

Neumünster

4

Dithmarschen-Nord

3

Herzogtum Lauenburg

3

Föhr/Amrum

3

Kiel

3

3

3

1

Pinneberg Segeberg

1

Stormarn

3

13

Schleswig

Eckernförde

Rendsburg

Dithmarschen-Süd -

Flensburg-Stadt

und -Land

Lübeck

Kammerbezirk

Flensburg

36

Kammerbezirk Lübeck

3 1

35

Kapitel V: Praxisbeispiele Betriebsvergleiche und Benchmark-Projekte 249 -

Die Rechtsformen Tabelle 4 Die Rechtsformen

Anzahl der Betriebe

Einzelunternehmen

56

GmbH

10

GbR OHG KG

Passt Ihre

Beschäftigtenstruktur?

Tabelle 5

Backstube

Betriebsinhaber

1,0

Angestellte Meister

0,1

Gesellen

1,5 0,3

Lehrlinge Hilfskräfte

0,2

0,9 0,4

0,9

0.6

3,6

5,9

0,4

0,8

14,1 1,0 1,0 16,9

0,4

Summe Backstube

3,1

47

0,4 43

5,7

8.7

37

29

Expedition Betriebsinhaber

0,1 0,1

Ehepartner Gesellen Fahrer für Hilfskräfte Summe

0,2 0,4

0,1 0,5 0,3 1,0

0,1 1.3 0,2 1,6

0,6 1,5

0,5 4,3

0,1 0,3 9,7

0,1 0,1 0,3 2,7

0,2

Lieferungen

Expedition

Verkauf Betriebsinhaber

Ehepartner Verkäuferinnen

Lehrlinge Privattourfahrer Hilfskräfte

Summe Verkauf

42

6,0

45

0,9 0,1 1,2 12,3

100

0.5 0,4 0,4 1,3 23,9

0.1 3,0 2,1 5,3

0,1 30,0

1,1 0,8 32,0

55

Verwaltung Betriebsinhaber

0,2

Ehepartner Kaufm. Angestellte Summe Verwaltung Beschäftigte gesamt

0,1

6,5

0.3 0,2

100

0,5 13,2

1,0 0,6 2,4 4,0 100

58,2

100

100

Die Bewertung der Beschäftigten erfolgte anhand der 1999 geleisteten Stunden, wobei 1.650 Leistungsslunden einer Bewertung von 1,0 entsprechen. Mehrleistung führte zu einem höheren Ansatz, eine kürzere Betriebszugehörigkeit oder eine Teilzeitbeschäftigung drücken sich in einer niedrigeren Bewertungszahl aus. Die Lehrlinge gingen je nach Ausbildungsstand mit einer abgestuften Bewertung in die Ermittlung der Beschäftigtenzahl ein: Ausbildungsbeginn Sommer 1999 0,1. Wechsel 1/2. Lehrjahr 0,3. Wechsel 2./3. Lehrjahr 0,6. Ausgelernt im Sommer =

1999

=

=

=

0,5. Prüfen Sie Ihre Personalsituation 1999 daraufhin, ob die Verteilung der Beschäftigten auf die Leistungsbereiche in Ihrem Betrieb vom Durchschnitt abweicht und damit erste Hinweise auf strukturelle Besonderheiten gibt.

250

Kapitel V: Praxisbeispiele Betriebsvergleiche und Benchmark-Projekte -

Stimmen

Leistung, Kosten und Erfolg?

Tabelle 6

521.914

Handwerksleistung

84,6 1.267.226

89,8 2.400.293

87,7 5.697.335

93,9

+

Depotumsatz

31.142

5,0

41.475

2,9

66.040

2,4

71.999

1,2

+

Sonstiger Handelsumsatz

63.873

10,4

103.358

7,3

270.626

9,9

296.261

4,9

Betriebsleistung

616.9291 100,0 1.412.059 100,0 2.736.959 100,0 6.065.595 100,0

Rohstofleinsatz

108.8451 17,6

273.465

19,3

442.298

100,0

16,2 1.032.265; 17,0

-

Depotwareneinsatz

28.305|

4,6

37.973

2,7

60.850

2,2

66.685

1,1

Sonstiger Wareneinsatz

48.095

7,8;

80.125

5,7

196.501

7,2

220.630

3,7

2.037.310! 74,4 72,3| _I_

4.746.015 ,

78,2

-

-

Rohgewinn I

431.684

70,0 1.020.496

Personalaufwand Backstube ")

101.988

16,5

258562

18,3

447.512

16,4

864.890

14,2

56.073

9,1

60.095

4,3

57.626

2,1

18.042

0,3

105.423

17,1

274.790

19,4

639.106

33.970

5,5

43.312

3,1

50.254

=

-

Kalkulatorische Personalkosten Backstube

-

Übriger Personalaufwand *) Übrige kalkulatorische

-

Personalkosten

-

1,8

103.545

1,7 33,9

134.23oj

21,8

383.737 ! 27,2

842.812'

30,8 2.054.568

Übrige Kosten

155.376

25,2

394.660

28,0

785.696

28,7 1.969.130

32,5

Betriebswirtschaftliches

-21.146

-3,4

-10.923!

-0,8

57.1161

85.438!

1,4

Rohgewinn

=

23,3 1.704.970! 28,1

II

__1_

-

=

Ergebnis

2,1

') Um eine Vergleichbarkeit der GmbH mit den Personengesellschaften zu ermöglichen, wurden die gezahlten Geschäftsführergehälter (einschl. Tantiemen) aus den Personalaufwendungen herausgerechnet und wie bei allen anderen Betrieben ein kalkulatorischer Unternehmerlohn angesetzt (siehe Erläuterungen zur Tabelle 9). Die Betrachtung der Rohgewinne zeigt Ihnen, ob der Betrieb beim Rohstoff- und Wareneinsatz sowie bei den Personalkosten richtig liegt. Einen genaueren Einblick in die Wirtschaftlichkeit und die Produktivität von Backstube und Verkauf erhalten Sie in den folgenden Kapiteln. Entscheidend für das Gesamtunternehmen ist, dass das betriebswirtschaftliche Ergebnis positiv ist, denn nur dann haben Sie 1999 rentabel gewirtschaftet!

Überprüfen Sie Ihren Mittelzufluss Gruppe IV Betriebswirtschaftliches Ergebnis +

+

=

Kalkulatorische Kosten (siehe Tabelle 9)

Abschreibungen (siehe Tabelle 8) Cash-Flow

2,1

85.438!

1,4

8,4

111.458

4,1

137.295

2,3

68.697

4,9

152.790

5,5

289.300

4,8

175.971

12,5

321.364

-3,4

-10.923; -0,8

93.997

15,2

118.197

4,3

99.220! 16,1

26.369 _

57.116!

-21.146!

11,7! 512.033;

8,5

Als sehr anlageintensives Handwerk mit einem hohen Investitionsbedarf ist es sinnvoll, für die untersuchten Bäckerbetriebe als zusätzliche Kennzahl zur Beschreibung der Ertragskraft den Cash-Flow auszurechnen. Er enthält das betriebswirtschaftliche Ergebnis, die kalkulatorischen Kosten und die Abschreibungen und stellt den Mittelzufluss des Betriebes dar. Der Cash-Flow gibt an, welcher Betrag für Schuldentilgung, Finanzierung von Investitionen aus Eigenmitteln und Privatentnahmen zur Verfügung steht.

Kapitel V: Praxisbeispiele Betriebsvergleiche und Benchmark-Projekte 251 -

Wo kann gespart werden? Die übrigen Kosten machen im Bäckerhandwerk zwischen 25 und 33 % der Betriebsleistung aus. Es lohnt sich also schon, auch in diesem Bereich einen Vergleich der Zahlen des eigenen Unternehmens mit den Durchschnittswerten des Betriebsvergleichs vorzunehmen. Achten Sie in Ihrem eigenen Interesse auf einen sinnvoll strukturierten Kontenplan und darauf, dass Kostenbelege den richtigen Konten zugewiesen werden. Tabelle 8

Abschreibungen

26.369

Kalkulatorische Miete

Energiekosten Kosten der

Reinigung Sonstige Haus- und Grund-

stücksaufwendungen_

68.697

4,9

152.7901

5,5

0,4

4.654

0,3

8.643

3,0

53.174 ;

3,8

3.955:

0,6

14.791

14.440;

2,3

1.751 2.282

GWG

Gezahlte Miete, Pacht

4,3

Gebühren

Instandhaltung

M.B.G.

Kfz-Kosten

0,3

0,2

105.892

3,9

489.22oj

8,1

1,0

3.579

0,1

15.7091

0,3

31.005

2,2

53.216

1,9

130.337,

2,1

0.3

3.461

0,3

9.906

0.4

0,4

6.006

0,4

14.119

0,5

21.075

0,3

5.926

9.676

0,4

27.454

0,5

0,3

4.713

7.294

0,3

10.189

0.2

10.041

1.6

19.958

13.117

2,1

18.730

18.348

'

2.143|

Werbe- und Reisekosten

4.759

Verpackungsmaterial

6.683;

1,1

16.998

Porto, Telefon, Telefax

1.560;

0,3

Büromaterial, Zeitschriften

1.036

Rechts- und

4.593

Externe

Beratungskosten

Buchführung

Mieten für

Einrichtungen

Werkzeuge, Kleingeräte

4,8

14.060 ;

Versicherungen Beiträge,

289.300

5.183

44.279!

82.468

1,4

1,3

32.1471

85.133

1,4

16.712

0,6

48.056

0,8

1,2

33.527

1.2

77.602

1,3

3.143

0.2

6.998

0,3

18.188,

0.3

0,2

2.929

0,2

4.770

0,2

12.618|

0,2

0,7

6.179

0,5

10.133

0,4

13.586

0,2

0,8

9.714

0,7

16.659

0,6

31.504

0,5

4.757

0,3

11.879

0,4

43.013'

0,7

0,2

2.729

0,2

6.701

0,2

18.910

0,3

0,6

13.133

0,5

130 925

1,4

8.722

j

0,6

-L-

Sonstige Aufwendungen

2.792

0,5

7.653

0,5

29.912

Kurzfristige Zinsen, sonstige

3.207

0,5

6.889

0.5

12.446

0,5

19.145

0,3

7.842

1,3|

29.033

2.1

53.154

1,9

109.086

1,8

3.021

0,5

6.798

0,5

15.271

0,6

30.776

0,5

16.296

2,6

58.001

4,1

142.772

5,2

317.693

5,2

28,7 1.969.130

32,5

Kosten des Geldverkehrs

Langfristige

Darlehenszinsen

Kalkulatorische

Eigenkapitalzinsen Gewerbesteuer

Gewährte Rabatte Summe

übrige Kosten

155.376! 25,2

394.660! 28,0|

785.696

252

Kapitel V: Praxisbeispiele Betriebsvergleiche und Benchmark-Projekte -

Haben Sie alle Kosten verdient? Ob Sie erfolgreich gewirtschaftet haben, können Sie nicht ohne weiteres am Gewinn It. GuV-Rechnung erkennen. Dieser Betrag entsteht durch Abzug nur der steuerlich anerkannten Aufwandspositionen von den Erträgen. Bereinigt werden muss diese Erfolgsgröße um die neutralen Aufwendungen (z.B. Steuernachzahlungen für Vorjahre) und die neutralen Erträge (z.B. Erlöse aus Anlageverkäufen). Und ob der Betrieb kostendeckend gearbeitet hat, kann endgültig erst festgestellt werden, wenn neben

abzugsfähigen Aufwendungen rechnung eingeflossen sind.

den steuerlich

Buchhaltung sogenannte Zusatz-

der

oder kalkulatorische Kosten in die

Zu berücksichtigen ist ein angemessener Kostenansatz bei den Personalkosten für Ihre eigene Arbeitsleistung und gegebenenfalls für die Mitarbeit Ihres bei den Mietkosten für eigene Grundstücke und Gebäude, bei den langfristigen Zinsen für das eingesetzte Eigenkapital. Ein Betrieb, der seine kalkulatorischen Kosten nicht erwirtschaftet, mag ausweisen, betriebswirtschaftlich hat er mit Verlust gearbeitet!

zwar

Die kalkulatorischen Kosten der Tabellen 6 und 8 sind in der folgenden Tabelle 9 noch einmal

Erfolgs-

Ehepartners,

einen steuerlichen Gewinn

gesondert zusammengestellt.

Tabelle 9

Betriebsergebnis (bereinigter steuerlicher Gewinn) -

Kalkulatorischer Unternehmerlohn gesamt

Kalkulatorisches -

Ehegattengehalt

168.574!

6.2

222.733

75.525, 12,2

94.091,

6,7

105.706

3,9

114.700

1,9

14.517,

2,4

9.315

0,7

2.173

0,1

6.886

0,1

3.955

0,6

14.791!

1,0

3.579

0,1

15.709

0,3

93.997

15,2

118.197

8,4

111.458

4,1

137.295

2,3

-21.146

-3,4

-10.923

-0,8

2,1

85.438

Kalkulatorische Miete -

Kalkulatorische -

=

Eigenkapitalzinsen (Summe der kalkulatorischen Kosten) Betriebswirtschaftliches

Ergebnis_

57.1161

[

1,4

Den Vergleichszahlen der Tabelle 9 liegen folgende Ansätze zugrunde: a) Kalkulatorischer Unternehmerlohn 57.000 DM 81.000 DM Gruppe I Gruppe III 69.000 DM 93.000 DM Gruppe IV Gruppe II Bei einer Arbeitsleistung, die deutlich über die Bewertungsziffer 1,0 hinausgeht, sind entsprechende Zuschläge zu berücksichtigen.

b)

Kalkulatorisches

Ehegattengehalt Bewertungszahl von 1,0.

48.000 DM bei einer

Ein bereits

gezahltes Ehegattengehalt ist gegenzurechnen.

c) Kalkulatorische Miete Erzielbare Mieteinnahmen 1999 für die betrieblich genutzten Grundstücke und Gebäude und Verzinsung des Buchwertes der Immobilien (hier mit 4,3 %).

d) Kalkulatorische Eigenkapitalzinsen Das durchschnittliche Eigenkapital des Jahres EK

am

1.1.1999

+

EK

am

1999 wurde mit

4,3 % verzinst.

31.12.1999 x

4,3 %

Verdienen können Sie Ihre kalkulatorischen Kosten nur,

Preisen

abzüglich Gebäudeabschreibung

berücksichtigen.

wenn

Sie diese in der Kalkulation und damit in Ihren

Kapitel V: Praxisbeispiele Betriebsvergleiche und Benchmark-Projekte 253 -

Durchleuchten Sie Ihre Backstube! Vergleichen Sie Ihre Leistungsstruktur! Die

Zusammensetzung

Ihres

Produktionsprogramms

hat Einfluss auf betriebswirtschaftlich

schlag, Rentabilität und Produktivität.

wichtige Relationen

wie Rohauf-

Tabelle 10

Gruppe IV Handwerkserlöse Laden in DM

Ihr Betrieb

398 513

1.007.003

Handwerkserlöse Privattouren

46.045

7.727

Lieferungen brutto

77.356

252.496

521.914

1.267.226

2.400.293

5.697.335

40%

36%

39%

37%

32%

29%

29%

27%

%

Kuchen

23%

30%

26%

23%

%

Snacks

5%

5%

6%

13%

%

4.565.287

-

-

Handwerksleistung Davon: Brötchen

1.132.048

-

-Brot

-

-

Welcher Rohaufschlag wurde erzielt? Tabelle 11

Gruppe

IV

Handwerksleistung in DM

521.914

1.267.226

2.400.293

5.697.335

Rohstoffeinsatz

108.845

273.465

442.298

1.032.265

Rohaufschlag Handwerk

379,5 %

363,4 %

442,7 %

451,9 %

Kapitel V: Praxisbeispiele Betriebsvergleiche und Benchmark-Projekte

254

-

Stimmt Ihre Kalkulation? Tabelle 12

882.932

Personalkosten Backstube in DM + +

Übrige Personalkosten

139.393

318.102

689.360

Übrige Kosten ohne gewährte Rabatte

139.080

336.659

642.924

1.651.437

436.534

973.418

1.837.422

4.342.884

2.837

3.502

5.190

5.314

Gesamtkosten ohne Rohstoffund Wareneinsatz und ohne

=

gewährte Rabatte_ Kosten des

Depotumsatzes "

-

Kosten des übrigen Handelsumsatzes

-

Produktionskosten

:

424.116

Leistungsstunden gesamt =

44.439

9.581

954.412

5.007 Std.

9.339 Std.

Stundenkostensatz

84,70

102,20

Kosten pro Minute

1,41

1,70

"

Hierbei wird unterstellt, dass der Handel mit Depotwaren kostendeckend deshalb der erzielte Rohgewinn dieses Bereichs angesetzt worden.

21

Hier wurden 15 %

"

Die

4.293.131

1.791.638

Std.

27.762 Std.

14.128 Std.

154,64

abgewickelt wird.

Als Kosten des

Depotumsatzes ist

vom übrigen Handelsumsatz zugrunde gelegt. gesamten Leistungsstunden des Betriebes beinhalten auch die vom Inhaber in der Produktion gearbeitete Zeit.

Wie

produktiv arbeitet Ihre Backstube? Kommen Ihre Produkte

am

Markt an?

Erzielen Sie für Ihre Waren einen

Stimmen

Sind Wenn Sie diese

guten Preis?

Arbeitsvorbereitung und Arbeitsablauf?

Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft Ihrer Mitarbeiter in Ordnung?

Fragen mit „Ja" beantworten können,

müssten Ihre Produktivitätskennzahlen über dem Durchschnitt

liegen.

Kapitel V: Praxisbeispiele Betriebsvergleiche und Benchmark-Projekte 255 -

Tabelle 13

Gruppe

1) Handwerkliche Pro-Kopf-Leistung

168.359 DM

337.120 DM

DM

47.976 DM

50.839 DM

61.081 DM

DM

133.248 DM

174.344 DM

225.057 DM

276.040 DM

DM

30,41 DM

32,59 DM

34,45 DM

31,52 DM

DM

2) Rohstoffeinsatz pro Kopf 3) Handwerkliche

Wertschöpfung pro Kopf 4) Personalaufwand je Leistungsstd. i.d. Backstube Ihre Zahlen errechnen Sie

D

IV

275.896 DM

so:

Handwerksleistung Backstubenbeschäftigte

DM

Besch.

_Rohstoffeinsatz_

DM

Backstubenbeschäftigte Wertschöpfung Backstubenbeschäftigte

Handwerkl.

Die handwerkliche

4)

Besch.

Wertschöpfung erhalten Sie, wenn Sie den Rohstoffeinsatz von der Handwerksleistung abziehen.

Personalaufwand Backstube

Stunden

Leistungsstunden Backstube

DM

Bei der Ermittlung dieser Leistungsstundenzahl bleibt der Betriebsinhaber außer Betracht, da er im Personalaufwand der Backstube ebenfalls nicht enthalten ist. Die Leistungsstunden der Lehrlinge werden entsprechend ihren Bewertungsziffern angesetzt (vergl. dazu die Bemerkungen im Anschluss an die Tabelle 5). Eine Bewertung von 0,1 entspricht 41 Leistungsstunden, 0,3 entspricht 248 Stunden, 0,6 entspricht 743 Stunden und 0,5 entspricht 413 Stunden.

Darauf sollten Sie achten! Eine

möglichst gute Auslastung Ihrer Kapazitäten,

ein kundenorientiertes

Backwarenangebot,

auskömmliche Preise für Ihre Produkte,

eine angemessene

Ausstattung der Arbeitsplätze,

eine zufriedenstellende

Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter.

256

Kapitel V: Praxisbeispiele Betriebsvergleiche und Benchmark-Projekte -

Durchleuchten Sie den Verkauf! Vergleichen Sie Ihre Kilo- und Stückpreise! Tabelle 14 Gesamtdurchschniit

Preisspiegel 2000

DM / 1.

Apfelschnitte

kg (ohne MwSt.)

DM /

kg (ohne MwSt.)

14,00

2. Berliner

26,00

3. Butterkuchen

22,65

4. Cremeschnitte

15,30

5. Käsesahneschnitte 6. Kokosmakrone

18,50

7.

Kopenhagener

19,40

8. Mandelhörnchen

23,85

9. Obstschnitte

15,75

10. Rosinenbrot

7,75

11. Sahnestück

19,90

12.

Roggenmischbrot, unverpackt

5,35

13.

Schrot-A/ollkornbrot, unverpackt

4,55

14.

Spezialbrot, unverpackt

6,85

unverpackt

6,35

15. Weizenbrot,

16. Weizenmischbrot, 17.

Brötchen, einfach

18.

Spezialbrötchen

5,65

unverpackt

10,70 12,70 DM / Stück

19. Mettbrötchen

(halbes)

(inkl. MwSt.)

(halbes)

2,20

21. Mettbrötchen

(ganzes)

2,80

(ganzes)

(inkl. MwSt.)

2,25

20. Käsebrötchen

22. Käsebrötchen

DM / Stück

2,75

ausgewiesenen Kilo- und Stückpreise sind keine Richtwerte, sondern nur Durchschnittszahlen, entierung am Markt dienen. Eine betriebsindividuelle Kalkulation ist und bleibt unverzichtbar. Die

die der Ori-

Kapitel V: Praxisbeispiele Betriebsvergleiche und Benchmark-Projekte 257 -

Welche Handelsspannen wurden erzielt? Tabelle 15

Gruppe Depotumsatz in DM

66.040

Depotwareneinsatz

60.850

Erzielte

Handelsspanne

IV

71.9

9,1 %

8,4 %

7,9 %

7,4 %

Sonstiger Handelsumsatz

63.873

103.358

270.626

296.261

Handelswareneinsatz

48.095

0.125

196.501

220.630

24,7 %

22,5 %

27,4°

25,5 %

Erzielte

Handelsspanne

Ihr Betrieb

Wie produktiv arbeitet der Verkauf? Tabelle 16

Betriebsleistung in

DM

616.929

1.412.059

2.736.959

6.065.595

77.356

252.496

605.672

1.132.048

Verkaufsumsatz

539.573

1.159.563

2.131.287

4.933.547

Beschäftigte im Verkauf

2,7 Besch.

6,0 Besch.

Pro-Kopf-Leistung im Verkauf

199.842

193.261

173.275

154.173

Verkaufsumsatz

539.573

1.159.563

2.131.287

4.933.547

Privattouren

46.045

7.727

36.014

493.528

1.151.836

2.095.273

Lieferungen -

=

>

12,3 Besch.

32,0 Besch.

-

=

Ladenumsatz

:

Ladenfläche in m2

=

Ladenumsatz je m2 Ladenfläche

36 m2 13.709

91 m2 12.658

175 m2 11.973

4.933.547 459 m2 10.748

m2

258

Kapitel V: Praxisbeispiele Betriebsvergleiche und Benchmark-Projekte -

Was sagen die Bilanzen? Tabellen

AKTIVA A. Anlagevermögen Grundstücke, Gebäude

49.443

25,4

167.468

28,1

567.155

43,5

905.453

36,3

Technische

11.177

5,7

40.042.

6,7

237.991

18,3

357.103

14,3

9.662

5,0

25.730

4,3

49.322

3,8

77.295

3,1

42.663

21,9

96.082

16,1

213.031

16,3

507.922

20,3

5.742

2,9

7.087

1,2

37.137

2,8

_U_60,9

336.409

Anlagen,

Maschinen

Fuhrpark, sonst. Transportmittel Betriebs-

u.

Geschäftsausstattung

Sonstiges Anlagevermögen Summe Anlagevermögen

118.687

56,4 1.104.636

27.960;

1,1

84,7 1.875.733

75.1

.

B.

Umlaufvermögen

Rohstoffbestand

9.743

5,0

15.104

2,5

26.120

2,0

48.544

2,0

Handelswarenbestand

4.895

2,5

10.650.

1,8

19.896

1.5

35.008

1,4

19.124

3.2

32.778

2.5

63.342

2,5

4,8

63.035

4,9

162.144

6,5

Forderungen an

Kunden

20.420' 10,5

-1-

Sonstige Forderungen

9.802

5,0

28.638

Kasse, Bankguthaben

9.636

5,0

18.768

3.2

40.994

3,1

85.379

3.4

54.496! 28,0

92.284

15,5

182.823

14,0

394.417

15,8

1,0

24.765

10

0,3

202.002

8,1

Summe

Umlaufvermögen

C. Rechnungsab-

grenzungsposten D.

Negatives Eigenkapital

Bilanzsumme

_I_ 3.524

1,8

5.231

0,8

18.030

9,3

162.942

27,3

194.7371 100,0

3.391

596.866 100,0 1.303.729

100,0 2.496.917 100,0

PASSIVA A.

Eigenkapital

B.

Rückstellungen

C. Verbindlichkeiten

Langfristige Darlehen Kurzfristige Bankkredite Lieferantenverbindlichkeiten

Sonstige Verbindlichkeiten Summe Verbindlichkeiten

Bilanzsumme

7.234

3,7

15.065

2,5

30.226

85.126j

43,7

418.089

70,1

957.457

20.179

10,4

61.405

10,3

118.013

48.895

2,0

73,4 1.715.755

68,7

9,1

352.092

14,1 3,6 11,6

2,3

9.114

4,7

23.549

3,9

64.509

5,0

91.006

73.084

37,5

78.758

13,2

133.524

10,2

289.169

187.503;

96,3

581.8011

_I_

194.737 100,0

97,5 1.273.503

97,71 2.448.0221 98,0

596.866 100,0 1.303.729

100,0 2.496.917 100,0

_L_

Kapitel V: Praxisbeispiele Betriebsvergleiche und Benchmark-Projekte 259 -

Ist Ihr Betrieb krisensicher finanziert? Tabelle 18

1) Anlagenintensität

60,9 %

2) Eigenkapitalquote 3) Verhältnis der Privatent-

9,3 %

4) Anlagendeckung

84,7 %

27,3 %

-

nahmen zum Gewinn

Ihre Zahlen errechnen Sie

56,4 %

-

121,6%

62,3 %

83,7 %

%

8,1 %

%

75,6 %

%

82,6 %

%

0,3 %

-

63,0 %

75,1 %

-

93,9 %

so:

Anlagevermögen

1)

Bilanzsumme

DM

Eigenkapital

DM

Bilanzsumme

DM

Privatentnahmen

Privateinlagen

DM

Steuerlicher Gewinn

DM

-

Eigenkapital + Langfristige Darlehen Anlagevermögen Bei

^

^

^

^

x

100

x

100

x

100

=

DM

negativem Eigenkapital:

_Langfristige Darlehen_ Negatives EK + Anlagevermögen Die

DM DM

Eigenkapitalquote sollte die 25-Prozent-Marke nicht unterschreiten, die Anlagendeckung über 100 % liegen.

Sind Ihre Privatentnahmen zu hoch? Gruppe

Eigenkapital am

1.1.1999 in DM

II

-42.511

139.041

Gruppe

I

Gruppe IV

12.749

-271.729

Ihr Betrieb

-

+

Steuerlicher Gewinn

66.223

110.655

154.218

285.821

+

Privateinlagen

37.983

47.842

73.416

52.927

Privatentnahmen

79.725

182.398

218.276

269.021

-18.030

162.942

-

>

Eigenkapital am 31.12.1999

3.391 -

Die Privatentnahmen sollten sich

am

202.002 -

erzielten Gewinn orientieren. Zu hohe Entnahmen schmälern das

Eigenkapital und gefährden die finanzielle Unabhängigkeit Ihres Betriebes.

260

Kapitel V: Praxisbeispiele Betriebsvergleiche und Benchmark-Projekte -

Die Einzelwerte der Teilnehmer folgenden Tabellen 20 und 21 enthalten die Einzelwerte der Teilnehmerbetriebe im Bereich der Kostenstruktur und wichtigsten betriebswirtschaftlichen Kennzahlen. Etwaige Unstimmigkeiten bei der Addition der Kostenstruktur-Prozente haben ihre Ursache in Rundungsdifferenzen. Mit Hilfe der Einzelwerte in der Kostenstruktur ist es für jeden Unternehmer möglich, Vergleichsbetriebe zu erkennen, die im Hinblick auf die Bedeutung der Depot- wie auch der übrigen Handelsumsätze u.U. besser zu seinem Betrieb passen als die Durchschnittswerte der jeweiligen GröFiengruppe. Die beiden

die

Die Kostenstrukturen Tabelle 20

Leistung,

Kosten und

Erfolg

1. Rohstoffeinsatz 2. 3.

18,0

19,5

3,6!

Depotwareneinsatz Sonstiger Handelswareneinsatz

25,2

4. Summe Rohstoff- und Wareneinsatz

46,9 2,8

5. Personalaufwand Backstube

0,2 19,7 7,9

6. Kalkulatorische Personalkosten Backstube 7. 8.

Übriger Personalaufwand Übrige kalkulatorische Personalkosten

11,8! 1,7 3,7 19,2 51,5 50,7 7,5 8,2 1,4, 0,7

9. Summe Personalkosten 10.

Abschreibungen

11. GWG 12. Gezahlte Miete, Pacht

~f

13. Kalkulatorische Miete 14. 15.

16. 17.

18. 19.

Energiekosten Kosten der Reinigung Sonstige Haus- und Grundstücksaufwendungen Versicherungen Beiträge, Gebühren Instandhaltung M.B.G.

20. Kfz-Kosten 21. Werbe- und Reisekosten 22.

Verpackungsmaterial

23. Porto, Telefon, Telefax 24. Büromaterial, Zeitschriften

Beratungskosten Externe Buchführung Mieten für Einrichtungen Werkzeuge, Kleingeräte Sonstige Aufwendungen Kurzfristige Zinsen, sonst. Kosten des Geldverkehrs Langfristige Darlehenszinsen Kalkulatorische Eigenkapitalzinsen

25. Rechts- und

26. 27. 28. 29.

30. 31. 32.

2,5

36. 37. 38.

0,7

2,5 1,5

0,1

0,7:

3,0

2,5 0,4: 0,9 0,2 0,2 0,5 0,7

2,2 0,8 1,0

0,2 0,1

0,6 1.3

übrige Kosten (10 bis 34) Summe aller Kosten (4 + 9 + 35) Betriebsleistung Betriebswirtschaftliches Ergebnis (37 36) -

17,51

9,7,

5,9 11,4

48,8

1,8

34,8,

58.5

22,4:

9,1 4,5 2,9 18,4

25,7 21,8

12,1

6,8i 9,2; 50,5 2,5 i 0,0

13,3 10,6

-

8,9

12,6 3,8

1,31

3,5

0,1

0,1

3,4, 4,8! 0,9 0,6 0,3 0,6 0,9 5,4 0,5, 0,9' 0,1 0,1 0,7 1,0

0,8

1,9 0,3

0,1 0,2 0,5 0,8 2,8 0,1 1,5

0,3 0,1

m 0,2 0,3

2,2

0,5 1,6 0,1 0,3 0,6 0,3

1,1 0,2 0,1

1,2j 1,6; 3,5

0,11 Ofll 0,91 0,6 0,0 0,6 1,1

1,2 l 0,3 0,2 0,2 0,0

0,6' 0,8 •

0,2 0,9

2,9

0,7 0,5 0,0

1,9 0,3 1,5

35. Summe

27,0 6,1 3,8 36,9 11,01 10,8 3,8 1,2 26,8 2,1 1,5

1,9!

0,8 0,5 0,5

33. Gewerbesteuer 34. Gewährte Rabatte

19,8 5,8 1,4 27,0 18,3! 14,9 18,0' 12,8 64,0 0,9 0,3

103 23,2 38,3 121,6 108,7 100,0 100,0 -

0,2

1,2L 2,0 3,8

0,1 0,0 0,7 4,2

0,2

0,21 0,5

0,8

0,0 0,0 0,5 0,9

0,4 0,4 0,9 1,3 1.0 0,8

19,4 4,1 6,6 30,1 10,7 13.4 20.5

0,5 26,4 34,8 11,4 9,8

0,7, 2,9 i 45,4 59,0

JL9!

2,2 1,5 5,0

2,2 4,0

2,3

7,9

0,61 0,7 0,9 0,4 0,3 2,2 2,3 0,7 0,9

0,1 0,0 0,5 1,2 0,1 0,0

0,2 0,3 0,9

0,1

0,5 0,4 1,8i

0,1 0,6 0,4

23,1 2,8

1,0

0,4 0,1

2,3 ——I0,9 0,5 1.9 0,2 0,3 0,7 0,6

0,2

1,0 0,7

0,7! 0,5 0,3 0,4, 0,6 0,1 1,2 0,0 4,0 [ 0,5 1,8 3,4! 0,3! 29,1 16,9 23,9 13,1 17,6 34,6 21,6 120,1 80,6 109,2 106,5 90,3 110,1 106,9 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 -6,9 -20,1 19,4i -9,2 -6,5 9,7 -10,1

-I_3,1

Kapitel V: Praxisbeispiele Betriebs vergleiche und Benchmark-Projekte 261 -

23,5 21,5 4,4 14,7 4,4

44,9 6,3 5,6

0,3 0,2

26,8 11,2 7,1 i 33,8 4,7 56,7 3,8 0,0 3,2;

0,1 0,1 0,2

30,2 17,6 8,0 16,1 2,0 43,8 0,2 0,2 0,1 2,2 1.8 0,3 0,3

28,0 18,5

27,0 17,4

8,9

6,7 25,9 7,4

0,7

20,3 1,0 48,6 5,3:

57,5 2,8

22,0 13,4] 6,8: 25,2 1,7

47,1 8,3

0,4

0,3

4,6

6,9

7,9

2,2!

3,3 0,4 0,2 0,4

3,2

0,3

0,3 1,0

0,2' 0,4

0,5 1,0 0,4

0,2 0,4 3,0

0,7 4,8

0,5 0,8

0,5 0,3 2,1

1,6 1,2

3,2

0,5

0,8;

2,1 2,1 1,0

0,2 0,5

0,8 0,5

1,5 0,1

0,3 0,1

1,5 0,2

1,8 0,4

0,5 0,8 0,9

0,1 2,4 1.0

0,2 0,4 0,8

0,3 0,1 0,9

0,1 1,0

0,2 1,3 0,4

0,2 0,2 0,6 1,0

0.2

0,2 0,4 0,1 0,2 0,1 1,6

0,3 4,3

0,5 0,5 0,8

0,6

1,2

0,2 0,1 0,4

0,1

0,7 0,8

1,1 1.8

1.3 1.4

1,1

1,9 0,3

0,0 0,5 0,3 1,6

3,4 3,6 5,6 29,4 27,0 18,3 24,0 31,4 37,6 97,9 110,5 92,2 100,7 115,8 106,7 100,0^ 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 -10,5 7,8 -0,7 -15,81 -6,7

15,6 2,5

16,5 9,1

5,8 44,9

5,5 48,2

5,6 0,0

4,3 0,4

1.1

3,0 0.6

13,8 8,8

46,3 2,9

22,9 8,6 19,8 1,0 52,3 4,1

0,1 2,6 1.5 2.9

0,0

0,1

2,3 0,3 0,4

0,1

1,0

0,5 0,3

0,4 0,3

0,5 0.2

0,8 0,3

1,2 1,6

1,6 2,1 0,8

1,3 2,0 1,0

1,5

1.1 0,3

0,6

0,1

0,1 0,1 0,3

0.2 0,7

0,8

0,8

0,1 0,5

0,2

0,1

0,5 0,5

0,6

1,3

17,9 1.0 15,2 8,6 42,6 4,0 0,5 2.4 0,5

0,1 0,1 0,5 0,5 2.5 0,1 0,2 0,7 3,1

-j-

1,3

2,1T 0,6 0,6 0,2 0,1 0,4 0,7 4,6 0,0 0,5 1,5 10,5

0,1 0,5! 0,9 0,3 1,4 1.0 0,4 0,9 0.3 0,1 0,4 0,5

22,3 4,5 14,3 7,0 48,1 5,3 0,2 3,4 1,7 2,5 0,2 0,6 0,2 0,2 1,4

21,8; 12.7

1.8

2,6

1,1

0,3 0,8

6,3

7,4

1,7

0,8 42,6

32,6

3,2 0,1

6,1

4,9

1,5

2,3

1,6 0,2 0,2

2,8 0,3 0.3 0,3 0,3 0,8

8,7

50,6

0,4 0,4

0,2 i

j -

0,7 0,9 0,4

0,5

0,1 0,2

16,0!

6,7 20,5

0,1 0,3 0,4 j 0,7

0,1 1,5 0,3 0,3 0,3 0,7

1,7 0,2

0,1 0,2 0,2 1,5 0,9

1,4 1,5 0,3; 0,3 0,3

0,0

0,1 0,2 0,3

0,1

1,6

1.0 0,2 0,1

0,4 0,1

0,1 0,1 0,0 1,8

0,2 0,4 0,3 4,5

0,1:

1,0!

0,6

0,2 2,1

0,8 2,9

: 0,4: 1,1 0,0 0,4: 0,5 0,2 1,1! 0,0 0,1 0,7 0,5 2,6 0,7 4,9 1,5 11,5 6,2 2,3 0,8 4,8 2,6 4,1 19,0! 25,2 26,3 35,9 30,0 28,8 18,0 26,1 24,4 35,2 28,0 96,5- 103,4 110.2 115,4 101,6 108,7 94,7 100,9 96,5 108,4 100,8 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 3,51 -8,4 -0,8 3,5| "3,4 -10,2 -15,4 -1,6 -8,7 i 5,3 -

-0,9T

Kapitel V: Praxisbeispiele Betriebsvergleiche und Benchmark-Projekte

262

-

Tabelle 20

(Fortsetzung)

Leistung,

Kosten und

|noch Gruppe I

Erfolg

19,11 1,2!

1. Rohstoffeinsatz 2. 3.

Depotwareneinsatz Sonstiger Handelswareneinsatz

4. Summe Rohstoff- und Wareneinsatz

5. Personalaufwand Backstube Kalkulatorische Personalkosten Backstube 6._ 7.

Übriger Personalaufwand

8.

Übrige kalkulatorische Personalkosten

.

"

Summe Personalkosten

Abschreibungen GWG Gezahlte Miete, Pacht Kalkulatorische Miete

Energiekosten Kosten der Reinigung Sonstige Haus- und Grundstücksaufwendungen Versicherungen Beiträge, Gebühren Instandhaltung M.B.G. Kfz-Kosten Werbe- und Reisekosten

Verpackungsmaterial Porto, Telefon, Telefax Büromaterial, Zeitschriften

20,1 0,2 3,3 i 7,3 23,6 27,6 19,4! 18,0 4,5 0,8 17,4 23,3 6,91 3,0 44,5! 48,7 5,61 4,1

Beratungskosten Externe Buchführung Mieten für Einrichtungen Werkzeuge, Kleingeräte Sonstige Aufwendungen Kurzfristige Zinsen, sonst. Kosten des Geldverkehrs Langfristige Darlehenszinsen Kalkulatorische Eigenkapitalzinsen Gewerbesteuer

Gewährte Rabatte Summe

übrige Kosten (10 bis 34) (4 + 9 + 35) Betriebsleistung Betriebswirtschaftliches Ergebnis (37 36)

Summe aller Kosten

-

14,3| 17,3 17,2 2,4: 6,11 2,2 3,0: 6,0 5,4; 6,3! 4,31 8,9 1,3 25,1 37,5 20,8 29,2 24,6 15,8 20,8 15,1 18,91 21,7 6,7| 6.5; 3,51 2,0' 3,2 22,6! 11,8! 32,4! 20,0 j 19,0 0,7 0,7 3,5 i 7,3! 3,2 45.8 39,8 54,4 48,2 47,1 6,4 7,0 3,6 9,1 4,7 0.2 0,7 0,9 0,6, 0,5 2,01 2,1 11.9 4,1

0,4

0.7

11,2 2,4

6,8

2,7 0,2 0,6! 0,6

2,2

2,3

0,4

0,41

0,31

0,3 0,4 0,4

0,2 0,6 0,3

0,6 0,7

1,0 3,2

3.1

0,4 1,6

0,5

0,4!

1.4

0,3,

Rechts- und

17,4! 25,1

1,0 0,5

0,1 0,3 0,9 -

0,0 0,3 0,9 2,0

|

0,3 0,1 0,2 1,0 1,8

1,7!

2,1 0,2 1,9 0,2

0,4] 0,6 3,3 j 0.5

1,2

0.3

0,4 0,4

_1,9 0,8]

2.5 0,3 0,3 0,4

0,8 0,3

0,2 1,8 2,2' 0,8

0,3 1,4 1,0 0,3

J5L 0,8, _2,_6j 0,3 0,2; 0,3 0,9 0,2 0,1 0,3 0,2 4,8

0,2 0,2 0,4 0,8 0,1 0,6 0,2 1,0

0,2 0,6 j 0,6 0,9,

0,8 0,4 1,0

0,0 0,1 0,0 0,0 3,2: 1,7 1,3 -1 1,7 35,2 28,9 28,6 23,8 28,8 103,3 105,2 99,6 101,1 104,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 0,4 -1,1. -4,0

0,2

0,2!

1,5

0,2 0,1 0,2

1,1 1.0 0.7 0,8 -+0,3 0,5 0,3 0,3 0,7 0,7 1,4 0,9 0,8 3,r 1,5 34,9 25,8 112,4 97,6 100,0 100,0 -12,4 2,4 •

Kapitel V: Praxisbeispiele Betriebsvergleiche und Benchmark-Projekte 263 -

18,0

2,2 20,2 18,4 4,5

25,4 1,1 49,4 6,0 0,3 0,4

15,0 14,6 2,5 6,6 9,7 27,2 21,2 19,9 19,0 2,6, 19,8 8,9 5,1 2,6 45,0 33,0 7,41 3,5 0,3, 0,3 0,7

0,3 0.1 0,8 0,6

3,6 0,1

2.1 0,5

0,2 0,3 0,7 0,4 0,8 i 0,5 3,9

1.9 0,1 1,2 0.2 0,2 1,4 1,5 0,1 1,2 0,2 0,1 0,3 0,2

0,2 0,2 0.1 3,0

0,2 6.3

13,7 4,6

8,3 26,6 15,9

4,8!

3,4

20,1 3,3

29,1

46,5 0,5 0,1 10,8

1,5 49,9 3,7 0,3 3,3

-

6,6! 3,3

13,4 4,8! 12,6 30,8 18,4

10,0

2,3 0,3 0.3

0,4

0,3 1,2 0,1 0,4 1,0 0,3 0,4 0,2 0,5

0,6

1,4 0,6

2.1 8,2

2,5 0,2 0,2 0,4 0,2 1,0 0,6 0,6 1.1 0,2 0,2 0,3 0,9 0,1 1,1 0,5 0,1 0,1 5,5

39,8 30,4 24,6 27,1 109,4 102,6 78,8 104,3 100,0 100,0 100,0 100,0 9,4 -2,6 21,2 -4,3

1.6

0,4 0,2 0,4 2,3 0,5

0,4

0,9 0,2 0,2 0,3 0,5 0,2 0,4 0,2 0.2 1,6

19,3 2,7 5,7 27,7 18,3 4,3

19,4 3,1 45,1 4,9 0,3 3,8 1.0 2.2 0,3 0,4 0,4 0,3 1,4 1,3 0,6

0,21 0,2 0,5

12,1 6,5

15,0! 2,5

12,0

7,5

2,7 20,2 24,7

30,2 42,6 15,0

3,0 19,7;

3,6 10,4

26,2 15,4 2,2

28,9 3,3 49,7 5,2 0,1 2,4 0,6 1,0 0,3 0,2 0.3 0,3 4,1 1,5 0,4

J,2 0,2 0,2 0,3 0,4

0,3] 0,2 0,6 0,5 2,1

0,2 0,1 1,0 1,7 0,2

1.s|

0,3

1,6

49,01 30,6 7,3; 0,3'

5,6

42

43

44

45

19,8 3,7 12,5 36,0 15,5 4.0 14,6 1,0 35,1 3,1 0,1

17,2 1,1 3,5

14,4

15,8! 2,2 4,9 22,9

5,7

0,5 6,0

2,9; 0,4

0,1

1,9 0,6 1,1

0,2 0,3

0,8

0,6

0,1

1,2 0,3 0,5

1,2

0,2 1,2 0,6

1,4

0,4

2,0 0,2, 0,1 1,1

1,0 2,3 0,4 0,6

1,6 0,6 0,6

0,2

0,1 0,5 0,8 1.7 0,2

0,2

0,3 0,6

1,6

0,4

0,1 0,9

1,2 0,2 0,0 0,5 4,1 5,7 6,6 2,1 1.2! 24,6 28,0 27,5 32,1 25,8 101,1 100,8 103,4 101,2 98,9! 100,0 100,0 100,0 100,0 100.0 1,1 -1,1 -0,8 -3,4 -1,2

1,9"

21,8 21,8 4,2 25,6 0,5 51,9 7,7 0,6 6.0 0,4 1.7 0,1

0.3 0,3 0,9 2,1 -h 2,3 1,2 0,2 0,3 0,4 0,3

1,0

7,0 22,3 11,6

19,9 3,5 35,1 5,8

2,2 0,7 0,2 0,7 0,2 1,7 3,6 0,2 1.5 0,4 0,2 0,1 0,6 0,1 0,2 0,7 2,3 2,3

0,4 0,9 0,2 0,1 0.1 0,6 0,4 0,2 0,0 0,2 0,4 0.2 1,0 1.4 1,0 0,3 0.1 0,7 4,9 15,1 9,5 26,7 31,8 43,0; 97,8 105,5 100,3 100,0 100,0 100,0 2,2 -5,5 -0,3;

47

48

17,71 18,0; 4,7i 1,4

3,5 6,3 2,6 25,4 25,3 24,0 15,2 13,1 15,3 21,2 2.2 3,6 30,1 29,9; 24,3 26,3 4,3 2,2| 0,9 1.8 49,8! 47,5 44,1 51,8 6,8 4,4 8,9 5,6 0,2 0,0 J),3; °A 4,8 3.9 2,4 10.7| 0,9 2,5 -L... 1,1 1,4 2,2 0,5 0,4 0,6 0,6 0,3 0,3 0,3 0,2 0,6 0,1 0,2 0,31 0,4 0,4 1,0 1.3 1,1 1,3! 0,4 0.« 0,5 1,0 0,1 0,7 0,8 1,6 1,2 1.7! 0,9 0,3 0,4 0,3 0,2 0,3 0,2 0,3 0,3 0,5 0,4 0,2 0.7 0,7 1,0 0,5 2,4 0,0 0,1 0,5 0,6 0,4 0,7 0,3 0,2 0,1 1,2 0,0 0,4 0,2 4,4 3,1 1,0 2,6 0.2 0,3 0,2 0,3 1.5 2,5 2,7 4,6 27,3 28,3 33,2 27,5 100,1 101,1 102,6 103,3 100,0 100,0 100,0 100,0 -1,1 -2,6 -3,3 -0,1

~2tT

0,8'

O

264

Kapitel V: Praxisbeispiele Betriebsvergleiche und Benchmark-Projekte -

Tabelle 20

Leistung.

(Fortsetzung)

Kosten und

|noch Gruppe I

Erfolg

Rohstoffeinsatz

Kalkulatorische Personalkosten Backstube

14,3: 3,9 13,5! 31,7 17,7 0,3;

Übriger Personalaufwand

24,8;

Depotwareneinsatz Sonstiger Handelswareneinsatz Summe Rohstoff- und Wareneinsatz

Personalaufwand Backstube

Übrige kalkulatorische Personalkosten Summe Personalkosten

-_?J.6i 45,4

Abschreibungen

5,6!

GWG

0,2

Gezahlte Miete, Pacht

_

3,81

14,5 1,7 8,7

14,6

13,0

3,7 j 2,8

1,6 3,3

24,8 13,8 1,9

21,11 16,7:

17,9 15,6

22,4 2,7

32,6

40,8 9,7

53,1 3,4 0,5 5,4

0,8 1,0

3^ °'JL

3,3 24,3 0,6 43,8 4,4 0,5 3,6

Kalkulatorische Miete

Energiekosten Kosten der Reinigung Sonstige Haus- u. Grundstücksaufwendungen Versicherungen Beiträge, Gebühren Instandhaltung M.B.G.

2,3! 1,0 0,9 0,5 0,2 1,9

Kfz-Kosten Werbe- und Reisekosten

Verpackungsmaterial

0,3 1,0

Porto, Telefon, Telefax Büromaterial, Zeitschriften

0,3 0,1

Beratungskosten Externe Buchführung Mieten für Einrichtungen Werkzeuge, Kleingeräte Sonstige Aufwendungen Kurzfristige Zinsen, Kosten des Geldverkehrs Langfristige Darlehenszinsen Kalkulatorische Eigenkapitalzinsen

0,3 0,8 0,3

Rechts- und

Gewerbesteuer

Gewährte Rabatte

übrige Kosten (10 bis 34) (4 + 9 + 35) Betriebsleistung Betriebswirtschaft!. Ergebnis (37 36)

Summe

Summe aller Kosten

-

2,3 0,0 0,5 0,2 0,3 2,2 07 0,6 1,4 0,3 0,2 1,1 0,4 0,1

02 0,1

0,3

0,5 1,5

0,1 7,7

2,6 0,1

0,6 0,5 0,2

0,1 0,5 0,4

1,0

1,2

0,9

29,2 16,0 2,7

2.3

0,7 0,0 1,3 0,8

0,2

27,9 16,9 1,3; 28,6 1,9, 48,6 2,9 0,0 3,7 0,3

1,8

0,4 1,0 0,2 0,2 0,2 0,2 0,4 0,0 0,4 0,1

0,1

23,1

0,5 0,3 0,4 0,3 0,6

2,1 0,4 0,9 0,2

15,5 2,8 9,7

0,3 1,1

2,1 0,5

2,6 3,5

23,0 0,7

42,54,3

0,2, 2,0! 0,4 1,5

13,2 1,0 10,2

24,4! 16,1 1,6: 19,4 1,6 38,6 4,3 0,6 1,5

21,1 14,71 15,3

2,2[

32,2 6,9 0,5 3,2 1,9

0,1

0,1

0,0 0,4 0,4 2,1 0,8 1,0

2,5 0,0 0,2 1,3; 0,6 0,5

0,4 0,1

0,2 0,1

LI]

0,9 0,2 0,3

0,1 0,5

0,2 0,6 0,0

0,2 0,4

0,0 0,1

0,2! 1,7 0,1

0,3 0,3

1,4

0,0

0,3 3,1

18,7 0,6 1,8

0,3 0,1 0,1: 0,2 2,6 0,6 0,4 1,7 0,2

0,0 0,1 0,7

0,1 0,8 0,0 0,0

0,4 0,8! 1,5 2,9 0,1 0,2 1,2 4,1 4,4 23} 10,3 6,8 2,9 29,2 35,3 26,4 29,1 27,1 22,2 24,9 28,9 106,3! 100,9 100,6 90,8 103,6 93,8 88,0 82,3 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 -6,3! -0,9 -0,6 -3,6 6,2 12,0 17,71 9,2

0,2 0,1 5.6

Kapitel V: Praxisbeispiele Betriebsvergleiche und Benchmark-Projekte 265 -

19,6 1,4 2,4 23,4 15,6 27,8 3,3 46,7 2,1 0,1 5,4

-L.

15,9 3,1 6,5

25,4 17,2 0,2 28,4 2,1 47,9 3,7 0,1! 8,3

19,8 3,3

26,7

36,8 7,5 0,5

44,9 2,5

21,6 0,4 2,7 24,7 15,4 0,5 28,2 2,1 46,2 5,7

0,0!

0,3,

4,1

3,8

14,3

17,1 2,1 5,6 24,8 13,7 0,8 33,4 1,4 49,3

17,4 2,1 1,9

14,5

21,3 19,2 2.4 21,9

17,8;

5,6

8,8

0,3 7,3

0,2 3,4

0,6

44,1

0,7 2,7

13,6;

15,8 1,6 5,9 23,2 16,3

1,9!

14,9 1.5 5,1 21,5 15,9 0,3 23,2 2,4 41,7

0,1 5,5

2,3!

2,2 2,3 0,2 0,2 0,1 2,1 1,7 1,4

2,4

2.2

3,4

0,3.

OXi

0,5

0,0'

0,3 0,3 0,2

-

i

-

0,4 0,1

g 1,8 1.1

0,1'

1,4!

0,4 0,1 0,2 0,9 0,2 0,4 0,6

0,2 0,1 0,3 0,9 0,1 0,1 0,1

0,2

0,1

1,7 22,7

0,3 0,5 0,1 2,7

26,3 92,8 99,7 100,0 100,0 7,2 0,3

1,0 0,6 1,3 0,4 0,3 0,2 0,4 0,0 0,6 0,6 0,1 2,7

1,9

2,2 0,4 0,3

0,4

1,3 0.4

0,4

0,2

0,4

0,5

0.1

0,2

1,7 1,7

0,9 2,6

0,7 1.3

0,1 1,1

0,2 0,3 2.0

0,8

0,6 0,6

0,1

1,2 1,0

0,5 0,8

0,8 0,4 0,3

1,2 0,2 0,1

0,5 0,5

0,1 0,3

0,5 0,2 0,1 0,5 0,8 0,1 0,0 0,2 0,0 2,8

0.3[ 0.1 0,1

0,4! 1,5 0,4 0,2 0,7 3,6

0,7 0,0 0,1 1,3 2,0

0,4

1,0

0,1 0,8

0,5

0,0 2,1 28,3

1,3

0,1 21,6 48,7

19,4 0,9 37,1 32,5 103,3 105,3 103,4 100,0 100,0 100,0 1,2 -3,3 -5,3 -3,4

4,2 33,4 102,4 98,8 100,0 100,0

-2,4

1,6

1,8 0,4 0,2

0,2 0,2

17,1 0,0 1,4 18,6 14,0 0,8 27,4 1,8' 44,0 3,5 0,1

23,4 1,6 2,4 27,4 14,1

16,6 2,4

16,6

14,5

17,4! 15.8

17,0

1.1!

0,8

0.3

3,0

4,6 19,8 11,4

26,7; 1,61 42,5 2,6 0,1 6,9

31,2 1,3 45,3 5,0 0,1

3,3 21,0 15,1 0,6 27,8 0,6 44,1 8,4 0,9

1,1 3,7 21,8 14,2 0,3 28,1 1.7 44,3 4,8 0,2

5,8

7,8

1,0 2,0

1,7

0,9 -r~ 0,4 0,5 0,2 2,0 0,6

1,7;

2,3 0,6

2,1 0,1

0,2 0,2 0,1

0,0 0,4 0,1

1,8 0,1 0,2

L9]

1,6 1,8

0,9 1.1

0,8

1,0 1,3 0,2

1,2

4,1'

M1,1

0,8

o.sT

21,9 12,8

34,9 1.5i

47,7]

5,0

2,5

22,4 13,7

18,6 12,3

21,5

34,4

2,1 37,3

47,9

2,8

5,0

0,1

11,4

0,2 10,8

12,0

1,7

2.6

2,0

0,7 0.0

1,0 0,4 2.0

0,5

0,1 0,9' 2,7

0,1 1,3

0,8

0,8

5,2 0,1

0,1 0,1 1.5 1.2 0,4 1,4 0,3 0,2 0,1 0.4 0,9 0,5 0,3 0,2 2.6

0,0 0,2

1,0

1,7 2,5 1,3 1.3 0,3 0,3 0,3 0,2 0,3 0,5 03 0,2 0,3 0,1 0,2 0,4 0,1 0,2 0.2 0,1 0,3 0.1 0,4 0,1 0 4 0.5 0,2 0,6 1.3 0,3 0,4 0.5 0.2 0,6 1,2 0,4 4,5 0,3 0,3 0,4 0,2 0,6 0,3 0,1 0,3 0,9 0.2 0,4 0,5 1,0 0,5 0,4 1,1 0,2 0,1 0,2 0,5 0,1 0,2 3,1 1.6 1,3 2.2 0,0 1.8 1,5 0,3 0,5 0,2 0,2 0.7 2,2 0,3 1,1 0,5 0,0 °'1 1,0 0,5 5,2 7,1 0,8 5,6 2,1 8,7 4,6 32,0 28,2 30,6 32,4 32,4 31,7 38,5 30,3 95,2 90,8 100,5 99,6 97,5 99,2 98,3 96,7 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 1,7! 3,3 0,4 2,5 0,8 4,8 9,2 -0,5

8,1 0,3 2,1 0,6 0,3 0,5 0,2 1,4 1,4 0,8 1,3 0,3 0,2 0,2 0,5

0,7 0,3 0,5

0,3 1,8 0,5 5,2

32,5

1,4

266

Kapitel V: Praxisbeispiele Betriebsvergleiche und Benchmark-Projekte -

CM

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CO

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I

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Kapitel V: Praxisbeispiele Betriebsvergleiche und Benchmark-Projekte 267 -

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