Administración de Recursos Humanos [17 ed.] 9781285866390, 9786075265315

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ADMINISTRACIÓN 

de 

RECURSOS HUMANOS BOHLANDER 

SNELL 

MORRIS

17ª EDICIÓN

Perlego  Editorial  Digital Reg. 023 © D.R. 2021 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V., una Compañía de Cengage Learning, Inc. Cengage Learning®31.03.2021

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ADMINISTRACIÓN  de  RECURSOS HUMANOS 17ª EDICIÓN

George W.  Bohlander

Professor Emeritus of Management Arizona State University Scott A. Snell

Professor of Business Administration University of Virginia Shad S. Morris

Assistant Professor of Organizational Leadership and Strategy Brigham Young University TRADUCCIÓN

Consuelo García Álvarez

REVISIÓN TÉCNICA

Mireya Escobar Gutiérrez

Ruth Torres Carrasco

Tecnológico de Monterrey Campus Querétaro

Facultad de Contaduría y Administración Universidad Nacional Autónoma de México

Azalea Barrera Espinosa

María Elvira Cantú González

Facultad de Contaduría Pública y Administración Universidad Autónoma de Nuevo León

Facultad de Contaduría Pública y Administración Universidad Autónoma de Nuevo León

Perlego  Editorial  Digital Reg. 023 © D.R. 2021 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V., una Compañía de Cengage Learning, Inc. Cengage Learning®31.03.2021

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Administración de recursos humanos 17a edición

© D.R. 2018 por Cengage  Learning Editores, S.A. de C.V.,  una Compañía de Cengage Learning, Inc.

George W.  Bohlander, Scott A. Snell, Shad  S. Morris

Corporativo Santa Fe

Gerente Editorial de Contenidos  en Español:

Av.  Santa Fe  núm. 505, piso 12 Col. Cruz Manca,  Santa Fe C.P.  05349, México, D.F.

Jesús Mares Chacón Cengage Learning® es una  marca registrada

Editora de Adquisiciones  para Latinoamérica: Claudia C. Garay Castro

Gerente de Manufactura para Latinoamérica: Antonio Mateos  Martínez

Gerente de Desarrollo Editorial en Español: Pilar Hernández Santamarina

usada bajo permiso.

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Gerente de Proyectos Especiales:

distribución en redes de información o

Luciana Rabuffetti

almacenamiento y  recopilación en sistemas

Coordinador de Manufactura:

de información a excepción  de lo permitido en el Capítulo III, Artículo 27 de  la Ley Federal

Rafael Pérez González del Derecho de  Autor, sin el consentimiento

Editor:

por escrito de la Editorial. Reg 

42 3

Javier Reyes  Martínez

Diseño de portada: By Color Soluciones Gráficas

Imagen de portada: Sergey Nivens  / Maxx Satori / MikeDotta / Goran  Bogicevic / art designer / Stokkete / Photodiem / 

Traducido del libro Managing Human  Resource Seventeenth Edition Scott A. Snell, Shad S. Morris, George W.  Bohlander

Publicado en inglés por Cengage Learning  © 2017 ISBN: 978-1-285-86639-0

luchunyu / goodluz Datos para catalogación bibliográfica:

Composición tipográfica:

Administración de recursos humanos

By Color Soluciones Gráficas

17

a

edición

Bohlander, George W.,  Snell, Scott A., Morris, Shad S. ISBN: 978-607-526-531-5

Visite nuestro  sitio web  en: http://latinoamerica.cengage.com

Impreso en México 1 2 3 4 5 6 7 20 19 18 17

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ESTRATEGIA 3/31

COMPROMISO

PERSONAL

RH RECOMPENSAS

DESEMPEÑO

Contenido breve

CAPACITACIÓN

Parte 1  Administración de recursos humanos  en perspectiva

1  Desafíos y recompensas de la administración de recursos humanos  3 2  Estrategia y planeación de recursos humanos  39

Parte 2  Cumplimiento de los requerimientos de recursos  humanos

3  Igualdad de oportunidades de empleo y administración de recursos  humanos  89 4  Análisis y diseño de puestos  131

Parte 3  Desarrollo de la efectividad en recursos humanos 5  6  7  8 

Ampliación de la reserva de talento: reclutamiento y carreras  165 Selección de empleados  223 Capacitación y desarrollo  261 Administración del desempeño  299

Parte 4  Implementación de la compensación  y la seguridad 9  10  11  12 

Administración de la compensación  343 Pago por desempeño: recompensas para incentivar  383 Beneficios y prestaciones para los empleados  419 Promoción de la higiene y la seguridad  457

Parte 5  Mejoramiento de las relaciones  administración-empleado

13  Derechos y disciplina de los empleados  497 14  Dinámica de las relaciones laborales  535

Parte 6  Expansión de los horizontes de la administración  de recursos humanos 15  Administración internacional de recursos humanos  573 16  Implementación de la estrategia de recursos humanos: sistemas  de trabajo de alto desempeño  621 Casos integradores  652 Glosario  679 Índice onomástico  691 Índice de empresas  693 Índice analítico  696

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III

ESTRATEGIA 3/31

COMPROMISO

PERSONAL

RH RECOMPENSAS

DESEMPEÑO

Contenido

CAPACITACIÓN

Parte 1 Administración de recursos humanos en perspectiva Capítulo 1  Desafíos y recompensas de la administración de recursos  humanos  3 1.1  ¿Por qué estudiar administración de recursos humanos? ¿Merece la pena?  4 1.1a  1.2  Desafíos estratégicos y globales  7 1.2a  1.2b  1.2c  Capital humano y administración de recursos humanos 

Respuesta estratégica a los cambios en el mercado 

5

7

Cómo competir, reclutar y aplicar globalmente el proceso empleo 

10

Cómo establecer y lograr los objetivos de responsabilidad social corporativa y  sustentabilidad 

11

1.3  Desafíos tecnológicos  12 1  Lo más destacado en administración de recursos humanos:

Factores  que se deben 

considerar cuando  se evalúa un sistema de  información de  recursos humanos 

15

1.4  Desafíos en productividad y costos  16 1.4a  1.4b  1.4c  1.5  Desafíos de los empleados  19 1.5a  1.5b  1.5c  1.6  Rol del gerente de recursos humanos y sus alianzas con otros gerentes  27 1.6a  1.6b  2  Lo más destacado en administración de recursos humanos: Maximización de la productividad 

16

Administración del tamaño de la fuerza laboral  Administración de remuneración y beneficios 

16

17

Respuesta de la fuerza laboral a los desafíos demográficos y de diversidad 

19

Adaptación a los cambios en el nivel de escolaridad que afectan a la fuerza laboral  Adaptación a los cambios culturales y sociales que influyen en la fuerza laboral 

Responsabilidades del gerente de recursos humanos 

23

24

28

Competencias que requieren los gerentes de recursos humanos 

28

Código  de normas éticas y 

profesionales de  la Society for Human Resource Management (SHRM) en administración  de  recursos  humanos 

30

Resumen  32 Términos clave  33 Preguntas para análisis  33 Caso de estudio 1: Una nueva estrategia de recursos humanos hace de Lloyd’s “una mejor  empresa”  34 Caso de estudio 2: El máximo reclutador de Shell toma sus señales de marketing  35 Notas y referencias  36

Capítulo 2  Estrategia y planeación de recursos humanos  39 2.1  Planeación estratégica y recursos humanos  40 2.1a 

Planeación estratégica y de recursos humanos: vinculación de los procesos 

41

IV

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V

Contenido

2.2  Paso uno: misión, visión y valores  43 2.2a  2.2b 

Desarrollo de una declaración de misión 

43

Rol de recursos humanos para establecer y reforzar la misión, visión y valores de una  empresa 

44

2.3  Paso dos: análisis externo  44 2.3a  2.3b  2.3c  2.3d  2.4  Paso tres: análisis interno  49 2.4a  2.4b  2.4c  2.4d  2.4e  1  Lo más destacado en administración de recursos humanos: El entorno de negocios  El entorno remoto 

45

45

El entorno competitivo 

46

Análisis externo de los recursos humanos 

Competencias centrales 

48

49

Cómo sostener una ventaja competitiva por medio de las personas  Tipos de talento y su composición en la fuerza laboral  Cultura corporativa 

51

51

53

Elaboración de pronósticos 

55

Planeación de  recursos 

humanos y  preguntas de estrategia  para plantear  a los gerentes  de negocios 

2  Lo más destacado en administración de recursos humanos: sucesión 

2.4f 

57

Checklist de planeación de  la 

61

Evaluación de la disponibilidad de capital humano de una empresa: análisis de las  brechas 

62

2.5  Paso cuatro: formulación de la estrategia  63 2.5a  2.5b  2.5c  2.6  Paso cinco: implementación de la estrategia de la empresa  67 2.6a  2.7  Paso seis: evaluación  70 2.7a  3  Lo más destacado en administración de recursos humanos  72 2.7b  2.7c  Estrategia corporativa 

Estrategia de negocios 

63

65

Estrategia funcional: garantizar la alineación 

67

Emprender acción: correlación de la oferta con la demanda 

Temas de evaluación y valoración 

69

70

Medición de la alineación estratégica de una empresa 

72

Aseguramiento de la flexibilidad estratégica para el futuro 

Resumen  75 Términos clave  76 Preguntas para análisis  76 Lo más destacado en administración de recursos humanos: recursos humanos  a los  diferentes tipos de  capital humano 

74

Adaptación a la  medida de  los 

77

Caso de estudio 1: Domino’s intenta contar con la receta estratégica correcta  77 Caso de estudio 2: Proceso empleo, una ciencia en Capital One  79 Notas y referencias  81

Apéndice:  Cálculo de la rotación de personal y del ausentismo  83 A.1  Tasas de rotación de personal  83 A.1a 

Cálculo de la tasa de rotación de personal 

83

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VI

Contenido

A.1b  Tasas de ausentismo de los empleados  84 A.2  A.2a  A.2b  4  Lo más destacado en administración de recursos humanos: Determinación de los costos de la rotación de personal 

Cálculo de las tasas de ausentismo 

84

Comparación de los datos de ausentismo 

85

de  personal de  un programador de computadoras 

A.2c  A.2d  Notas y referencias  86

Costos del ausentismo 

84

Costos asociados con la rotación 

85

86

Ausentismo y planeación de recursos humanos 

86

Parte 2 Cumplimiento de los requerimientos de recursos humanos Capítulo 3  Igualdad de oportunidades de empleo y administración de recursos  humanos  89 3.1  Perspectiva histórica de la legislación acerca de la EEO  91 3.1a  3.1b  3.2  Regulación gubernamental de la igualdad de oportunidades de empleo  92 3.2a  1  Lo más destacado en administración de recursos humanos: Cambio en los valores nacionales  Primeros desarrollos legales 

Leyes federales principales 

92

92

93

Examine lo que sabe de  la Ley 

de  Igualdad de  Oportunidades de Empleo 

94

3.2b  3.2c  3.3  Otros temas de igualdad de oportunidades de empleo  105 3.3a  3.3b  3.3c  2  Lo más destacado en administración de recursos humanos: Otras leyes y órdenes ejecutivas 

103

Leyes de prácticas de empleo justas 

Acoso sexual 

105

105

Orientación sexual 

107

Control y reforma de la migración 

107

las auditorías  por acoso sexual  en el  lugar o centro de trabajo 

Preguntas  que se plantean en  108

3.3d  3.4  Lineamientos unificados para procedimientos de selección de personal  110 3.5  Cumplimiento de la legislación sobre igualdad de oportunidades de empleo  112 3.5a  3.5b  3.5c  3  Lo más destacado en administración de recursos humanos: 3.5d  3.6  Acción afirmativa y administración de la diversidad  117 4  Lo más destacado en administración de recursos humanos: Temas emergentes de discriminación en el empleo 

109

La Comisión para la Igualdad de Oportunidades de Empleo (EEOC)  Requerimientos para mantener registros y publicar vacantes  Procesamiento de cargos por discriminación 

113

113

113

Póster de  la  EEOC 

Prevención de los cargos  por discriminación 

114

115

Pasos básicos para desarrollar 

un programa de  acción afirmativa efectivo 

118

3.6a  3.6b  5  Lo más destacado en administración de recursos humanos: Decisiones de la Corte 

118

Más allá de la acción afirmativa: apalancamiento de la diversidad 

aprovechamiento de diferencias  entre los  empleados 

119

Aceptación de  la diversidad  y 

121

Resumen  122 Términos clave  122

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VII

Contenido Preguntas para análisis  123 Caso de estudio 1: Llevar a los perros  123 La experiencia en administración de recursos humanos: sincera 

Acoso sexual: una discusión 

124

Caso de estudio 2: Afectos inapropiados: despido por acoso sexual  125 Notas y referencias  126

Apéndice:  Determinación del efecto adverso  129 A.1  La regla de cuatro quintos  129

Capítulo 4  Análisis y diseño de puestos  131 4.1  ¿Qué es el análisis de puestos y cómo afecta a la administración de recursos humanos?  132 4.1a  4.2  Fuentes de información para el análisis de puestos  134 1  Lo más destacado en administración de recursos humanos: Partes principales del análisis de puestos 

132

La entrevista de  análisis de 

puestos 

135

4.2a  4.2b  4.2c  2  Lo más destacado en administración de recursos humanos: 4.2d  4.3  Diseño de puestos  143 4.3a  4.3b  3  Lo más destacado en administración de recursos humanos: Control de la exactitud de la información del puesto 

137

Otras fuentes de información para el análisis de puestos  Partes de una descripción del puesto 

137

140

Identificación del puesto 

Cómo redactar descripciones de puestos claras y específicas 

Ergonomía 

141

142

144

Enriquecimiento 

145

empowerment logran  resultados 

Los empleados con 

147

4.4  Equipos de empleados y horarios de trabajo flexibles  149 4.4a  4.4b  Equipos de empleados 

149

Horarios de trabajo flexibles 

153

Resumen  158 Términos clave  158 La experiencia en administración de recursos humanos: para el éxito de  los equipos 

Establecimiento  de normas  básicas 

159

Preguntas para análisis  159 Caso de estudio 1: Yahoo corta el cordón del trabajo a distancia  160 Caso de estudio 2: Equipos virtuales en acción: la construcción del caza F-35  161 Notas y referencias  161

Parte 3 Desarrollo de la efectividad en recursos humanos Capítulo 5  Ampliación de la reserva de talento: reclutamiento y carreras  165 5.1  Estrategias de negocios y su vínculo con el reclutamiento estratégico  166 5.1a  5.2  Métodos de reclutamiento externo e interno  172 5.2a  Elementos de una estrategia de reclutamiento 

Métodos de reclutamiento externo 

166

172

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VIII

Contenido

1  Lo más destacado en administración de recursos humanos: de  Marriott: hacer honor a la reputación como empleador 

2  Lo más destacado en administración de recursos humanos: referencias  de empleados 

Programas  efectivos de 

177

3  Lo más destacado en administración de recursos humanos: pasantía sea  un éxito 

Los principios de  reclutamiento 

173

Cómo  hacer que el  programa de 

180

4  Lo más destacado en administración de recursos humanos:

¿Un contratista independiente 

es o no un trabajador? 

182

5.2b  5.3  Mejoramiento de la efectividad del reclutamiento  185 5.3a  5.3b  5.3c  5  Lo más destacado en administración de recursos humanos: Métodos de reclutamiento interno 

182

Uso de la presentación realista del puesto  Encuestas 

185

185

Indicadores o métricas de reclutamiento 

clave del reclutamiento 

186

Cómo  calcular los indicadores 

187

5.4  Administración de la carrera: desarrollo del talento con el transcurso del tiempo  188 5.4a  5.4b  6  Lo más destacado en administración de recursos humanos: La meta: hacer coincidir las necesidades individuales con las de la organización  Identificación de oportunidades y requerimientos de carrera 

188

190

Ruta  de carrera de  Jeff Bezos, 

fundador de Amazon.com 

193

5.4c  7  Lo más destacado en administración de recursos humanos: Iniciativas de desarrollo de la carrera 

mentores 

195

8  Lo más destacado en administración de recursos humanos: con un mentor 

Cómo  establecer una  relación 

198

5.5  Desarrollo de una reserva de talento diverso  199 5.5a  5.5b  9  Lo más destacado en administración de recursos humanos: Reclutamiento y desarrollo de mujeres 

199

Reclutamiento y desarrollo de minorías 

diversidad 

Mitos acerca de los 

197

201

Reclutamiento para la 

202

5.5c  5.5d  5.5e  10 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Reclutamiento de discapacitados 

203

Reclutamiento de veteranos de guerra  Reclutamiento de adultos mayores 

empleados con discapacidades 

204

205

Contratación y  retención de 

205

Resumen  206 Términos clave  207 Preguntas para análisis  207 La experiencia en administración de recursos humanos: Caso de estudio 1: Talento local: Mary Barra llega a la cima de GM  208 Caso de estudio 2: Preparación de un plan de desarrollo de la carrera  209 Notas y referencias  209

Administración de la carrera 

Apéndice:  Desarrollo personal de la carrera  212 11 Lo más destacado en administración de recursos humanos: carrera que usted “debe poseer” 

Las siete competencias  de 

213

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208

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IX

Contenido

A.3a  A.4  Autoevaluación  215 A.4a  A.4b 

Recursos para planear la carrera 

Inventarios de intereses 

214

215

Las entrevistas informativas, job shadowing (o aprendizaje por  observación en el trabajo) y  pasantías 

216

A.4c  A.5  Elección de un empleador  217 A.6  Convertirse en emprendedor  217 12 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Evaluación de oportunidades de empleo a largo plazo 

plantearse antes de aceptar una  oferta de  empleo 

A.7  Mantener en perspectiva su carrera  218 A.7a  A.7b  A.7c 

Desarrollo de intereses fuera del trabajo  Balance de la vida marital y familiar  Planeación del retiro 

217

Preguntas  que debe usted 

218

218

219

220

Términos clave  220 Notas y referencias  220

Capítulo 6  Selección de empleados  223 6.1  Perspectiva general del proceso de selección  224 6.1a  6.1b  6.1c  6.2  Evaluación o filtro inicial  226 6.2a  1  Lo más destacado en administración de recursos humanos: Iniciar con el análisis de puestos 

Pasos en el proceso de selección 

225

225

Obtención de información confiable y válida 

Métodos de evaluación o filtro inicial 

solicitud de  empleo 

225

227

6.3  Entrevistas de empleo  230 6.3a  6.3b  2  Lo más destacado en administración de recursos humanos: Tipos de entrevistas 

231

Métodos para administrar las entrevistas 

situacional 

6.3c 

Qué se debe y no incluir en una 

230

233

Pregunta  modelo de  entrevista 

233

Administración de la diversidad: ¿Podrían sus preguntas involucrarlo en un problema  legal? 

235

3  Lo más destacado en administración de recursos humanos:

Gerentes de  contratación 

revelan los errores que cometen los candidatos durante las entrevistas  de empleo 

4  Lo más destacado en administración de recursos humanos: inadecuadas en una entrevista 

236

6.4  Evaluación posterior a la entrevista  237 6.4a  6.4b  5  Lo más destacado en administración de recursos humanos: Verificación de referencias 

237

Verificación de antecedentes 

verificación de  referencias 

237

Preguntas  modelo de 

238

6.5  Pruebas previas al empleo  239 6.5a  6.5b  Tipos de pruebas 

235

Preguntas  adecuadas e 

241

Determinación de la validez de las pruebas 

246

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X

Contenido

6.6  Cómo tomar una decisión de selección  248 6.6a  6.6b  6.6c 

Resumen de la información de los solicitantes  Estrategia de toma de decisiones  Decisión final 

248

250

252

Resumen  253 Términos clave  254 Preguntas para análisis  254 La experiencia en administración de recursos humanos: selección 

Diseño de  criterios y métodos de 

255

Caso de estudio 1: Las pruebas para evaluar a los candidatos a un puesto adquieren carácter  virtual  255 Caso de estudio 2: Ventajas y desventajas de la depuración de “revolticurrículos”  256 Notas y referencias  257

Capítulo 7  Capacitación y desarrollo  261 7.1  Alcance de la capacitación  262 7.1a  7.2  Fase 1. Evaluación de las necesidades  264 7.2a  7.2b  7.2c  1  Lo más destacado en administración de recursos humanos: Enfoque estratégico de la capacitación 

Análisis de la organización  Análisis de las tareas 

264

266

Análisis de las personas 

para una posición 

263

267

Evaluación de  competencias 

267

7.3  Fase 2. Diseño del programa de capacitación  268 7.3a  7.3b  7.3c  7.3d  7.4  Fase 3. Implementación del programa de capacitación y métodos para impartirla  272 7.5  Fase 4. Evaluación del programa de capacitación  281 7.5a  7.5b  7.5c  7.5d  2  Lo más destacado en administración de recursos humanos: Desarrollo de los objetivos instruccionales 

268

Evaluación de la disposición y motivación de los capacitandos  Incorporación de los principios del aprendizaje  Características de los instructores 

Criterio 1. Reacciones 

268

269

272

281

Criterio 2. Aprendizaje 

281

Criterio 3. Comportamiento 

282

Criterio 4. Resultados  o rendimiento sobre la inversión (ROI) 

282

Capacitación en benchmarking 

de  recursos humanos 

284

7.6  Programas adicionales de capacitación y desarrollo  284 7.6a  onboarding 3  Lo más destacado en administración de recursos humanos: Inducción e integración (

los nuevos  empleados 

7.6b  7.6c  7.6d  7.6e  Resumen  291

) 

285

Checklist para la inducción de 

286

Capacitación en habilidades básicas 

287

Capacitación de equipos y capacitación cruzada  Capacitación en ética 

288

289

Capacitación en diversidad 

290

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XI

Contenido

La experiencia en administración de recursos humanos: aprendizaje 

Principios  de capacitación y 

292

Términos clave  292 Preguntas para análisis  292 Caso de estudio 1: Whirpool combina su capacitación gerencial: la metodología de circuito cerrado  completa el círculo del aprendizaje  293 Caso de estudio 2: Loews Hotels: capacitación para un servicio de cuatro diamantes y más  294 Notas y referencias  295

Capítulo 8  Administración del desempeño  299 8.1  Sistemas de administración del desempeño  300 8.1a  8.1b  8.2  Desarrollo de un sistema efectivo de administración del desempeño  306 8.2a  8.2b  8.2c  8.2d  8.2e  1  Lo más destacado en administración de recursos humanos: Propósitos de la evaluación del desempeño 

300

Por qué algunas veces fallan los sistemas de administración del desempeño 

¿Qué son los estándares o normas de desempeño?  Su evaluación ¿cumple con la ley? 

306

308

¿Quién debería evaluar el desempeño de un empleado?  La suma de todo: evaluación de 360 grados  Capacitación de los evaluadores 

303

310

312

313

Checklist de los  supervisores 

para la junta de  evaluación del desempeño 

317

8.3  Métodos de evaluación del desempeño  317 8.3a  2  Lo más destacado en administración de recursos humanos: Métodos de rasgos 

317

con espacios para comentarios 

3  Lo más destacado en administración de recursos humanos: mixta 

Ejemplo de escala estándar 

320

8.3b  4  Lo más destacado en administración de recursos humanos: 8.3c  5  Lo más destacado en administración de recursos humanos: Métodos conductuales 

Métodos de resultados 

mando 

Escala gráfica de  calificación 

318

320

Ejemplos de BARS y BOS 

322

322

Tablero  personal de 

325

8.3d  8.4  Juntas de evaluación del desempeño y sesiones de retroalimentación  327 8.4a  8.4b  8.4c  ¿Qué método de evaluación del desempeño se debe utilizar? 

326

Tipos de juntas de evaluación del desempeño y sesiones de retroalimentación 

327

Realización de la junta de evaluación del desempeño o sesión de retroalimentación  Mejoramiento del desempeño 

328

331

Resumen  333 Términos clave  334 Preguntas para análisis  334 La experiencia en administración de recursos humanos: Caso de estudio 1: El “Proyecto Oxígeno” resucita a los jefes de bajo desempeño en Google  335 Caso de estudio 2: El sistema de administración del desempeño ayuda a Freeport-McMoRan a un  cambio estratégico de marcha  336 Notas y referencias  337 Diagnóstico  del desempeño 

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335

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XII

Contenido

Parte 4 Implementación de la compensación y la seguridad Capítulo 9  Administración de la compensación  343 9.1  ¿Qué es la compensación?  344 9.2  Compensación estratégica  346 9.2a  9.2b  9.2c  9.3  Diseño de la compensación: la mezcla de pago  354 9.3a  1  Lo más destacado en administración de recursos humanos:

Vinculación de la compensación con los objetivos de la organización  Estándar de pago por desempeño  Bases para la compensación 

Factores internos 

de  compensación 

347

348

352

354

Comparación de las  estrategias 

356

9.3b  9.4  Sistemas de valuación de puestos  360 9.4a  9.4b  9.4c  9.4d  9.4e  9.5  Implementación de la compensación: herramientas de pago  363 9.5a  2  Lo más destacado en administración de recursos humanos: Factores externos 

357

Sistema de calificación o alineación de puestos  Sistema de clasificación de puestos  Sistema de puntos 

361

361

361

Valuación del trabajo 

362

Evaluación de puestos para posiciones gerenciales 

Encuestas de sueldos y salarios 

363

363

La Encuesta Nacional de 

Compensación de la Oficina  de Estadísticas  Laborales de  Estados Unidos 

9.5b  9.5c  9.5d  9.5e  9.6  Regulación gubernamental de la compensación  369 9.6a  3  Lo más destacado en administración de recursos humanos: La curva salarial 

365

Niveles de pago 

366

Rangos de tasas 

366

Pago basado en competencias 

Ley Davis-Bacon de 1931 

Estados Unidos 

367

369

Leyes de los  salarios mínimos en 

370

9.6b  9.6c  4  Lo más destacado en administración de recursos humanos: Ley Walsh-Healy de 1936 

370

Ley de Normas Laborales Justas de 1938 (según la enmienda) 

mundo 

370

Salarios mínimos en  el 

371

5  Lo más destacado en administración de recursos humanos: federal 

365

El  póster del salario 

373

9.7  Evaluación de la compensación  374 Resumen  376 Términos clave  376 La experiencia en administración de recursos humanos: Preguntas para análisis  377 Caso de estudio 1: Decisiones de pago en Performance Sports  378 Caso de estudio 2: Una estrategia de pago In-N-Out: decisión de Costa Vida para impulsar la  remuneración  378 ¿Por qué este sueldo? 

377

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XIII

Contenido Notas y referencias  379

Capítulo 10  Pago por desempeño: recompensas para incentivar  383 10.1  Razones estratégicas de los planes de incentivos  384 10.1a  10.1 b  10.2  Establecimiento de medidas del desempeño  388 1  Lo más destacado en administración de recursos humanos:

Planes de incentivos como vínculos con los objetivos de la organización  Requerimientos de un plan de incentivos exitoso 

desempeño: las  claves 

387

Establecimiento de  medidas del 

389

10.3  Administración de los planes de incentivos  389 10.4  Planes de incentivos individuales  390 10.4a  10.4b  10.4c  10.4d  10.4e  10.4f  2  Lo más destacado en administración de recursos humanos: Trabajo a destajo 

391

Plan por hora estándar  Bonos 

392

392

Pago por méritos 

393

Recompensas mediante incentivos y reconocimientos  Incentivos por ventas 

incentivos no  monetarios 

394

395

Personalice  sus premios  e 

397

10.5  Planes de incentivos grupales  398 10.5b  3  Lo más destacado en administración de recursos humanos:

Planes de incentivos de gainsharing (ganancias compartidas) 

efectivo de  incentivos por equipo 

Planes de participación de utilidades  Opciones de acciones 

para los empleados 

399

Lecciones aprendidas: diseño 

401

10.6  Planes de incentivos empresariales  401 10.6a  10.6b  4  Lo más destacado en administración de recursos humanos: 402

403

Planes  de opción de acciones 

404

10.6c  10.7  Incentivos para empleados profesionales  405 10.8  Incentivos para los directivos  407 10.8a  10.8b  5  Lo más destacado en administración de recursos humanos:

Planes de compra de acciones por parte de los empleados 

Paquete de pago a los ejecutivos 

404

407

Compensación ejecutiva: ética  y responsabilidad por los resultados 

gratificaciones para los  ejecutivos 

410

La “dulzura” de las 

411

10.8c  Resumen  412 Términos clave  412 La experiencia en administración de recursos humanos: Reforma de la compensación ejecutiva 

salariales 

386

411

Otorgamiento de  incrementos 

413

Preguntas para análisis  413 Caso de estudio 1: La industria automotriz de Estados Unidos vuelve a la cima… en la remuneración  de un CEO  414 Caso de estudio 2: Incentivos basados en el equipo: no son para la oficina habitual  414 Notas y referencias  415

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Contenido

Capítulo 11  Beneficios y prestaciones para los empleados  419 11.1  Elementos de un programa de beneficios exitoso  420 11.1a  11.1b  11.1c  11.2  Beneficios legales para los empleados  429 11.2a  1  Lo más destacado en administración de recursos humanos: Selección de beneficios 

421

Administración de los beneficios 

422

Comunicación de los beneficios de los empleados 

Seguridad social 

423

429

los costos de  los beneficios 

Declaración  personalizada de 

430

2  Lo más destacado en administración de recursos humanos:

¿Quién es elegible para recibir 

pagos por  discapacidad según la Ley de  Seguridad Social de  Estados Unidos? 

11.2b  11.2c  11.2d  11.2e 

Seguro de desempleo 

Seguro de indemnización para los trabajadores  Seguro COBRA 

432

433 433

434

Beneficios exigidos por la Ley de Protección al Paciente y Cuidado de la Salud Asequible  (PPACA) 

434

11.2f  3  Lo más destacado en administración de recursos humanos:

Beneficios proporcionados por la Ley de Conciliación  Familiar 

Conciliación Familiar 

435

Sus derechos según  la Ley de 

436

11.3  Beneficios discrecionales para el balance de vida y trabajo  437 11.3a  11.3b  4  Lo más destacado en administración de recursos humanos: Cuidado de niños y adultos mayores  Pago por tiempo no laborado 

438

439

Otros  métodos para contener 

los costos de  la atención médica 

440

11.3c  11.3d  11.3f  11.3g  Resumen  449 Términos clave  450 Preguntas para análisis  450 La experiencia en administración de recursos humanos: Seguro de vida 

443

Seguro de atención a largo plazo  Planes de pensión 

443

445

Beneficios para las parejas en convivencia 

beneficios para los  empleados 

448

Cómo entender los programas de 

451

Caso de estudio 1: Los beneficios familiares de Adobe: una reacción inesperada  451 Caso de estudio 2: Evaluación del clima de vida y de trabajo en la empresa  452 Notas y referencias  453

Capítulo 12  Promoción de la higiene y la seguridad  457 12.1  Higiene y seguridad: es la ley  458 12.1a  12.1b  12.1c  12.1d  12.1e  1  Lo más destacado en administración de recursos humanos:

Cobertura de la Ley de Seguridad y Salud Ocupacional de Estados Unidos (OSHA)  Normas de la OSHA 

459

Cumplimiento de las normas de la OSHA  Ayuda para la asesoría de la OSHA 

459

461

Responsabilidades y derechos regulados por la OSHA 

responsabilidades  según la Ley OSH? 

462

¿Cuáles son  mis 

463

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XV

Contenido

12.1f  12.2  Promoción de un entorno de trabajo seguro  465 12.2a  2  Lo más destacado en administración de recursos humanos: Registro de aplicación de la OSHA 

464

Creación de una cultura de seguridad 

seguridad 

465

Pruebe  sus conocimientos  de 

466

12.2b  12.2c  12.2d  12.3  Construcción de un entorno de trabajo saludable  476 3  Lo más destacado en administración de recursos humanos: Aplicación de las normas de seguridad  Investigación y registro de accidentes  Riesgos y temas de seguridad 

emergencias 

468

470

470

Checklist de la  preparación para 

477

12.3a  4  Lo más destacado en administración de recursos humanos: Ergonomía 

478

Trabajo  y Protección de  la Salud 

Póster de  Seguridad en  el 

479

12.3b  12.3c  5  Lo más destacado en administración de recursos humanos: Riesgos y temas de salud 

480

Estímulo de una mejor salud física y emocional de los empleados 

abuso de  sustancias de  los “Leones Rojos” 

484

Declaración  de la política  para el 

489

Resumen  490 Términos clave  490 Preguntas para análisis  491 Caso de estudio 1: Rambo se violenta  491 Caso de estudio 2: ¿Demasiada fatiga y estrés? Usted decide  491 Notas y referencias  493

Parte 5 Mejoramiento de las relaciones administración-empleado Capítulo 13  Derechos y disciplina de los empleados  497 13.1  Derechos de los empleados y privacidad  498 13.1a  13.1b  13.1c  1  Lo más destacado en administración de recursos humanos:

Derechos de los empleados frente a responsabilidades de los empleadores  Contratación negligente 

Derechos de protección del trabajo 

empleo a voluntad 

499

499

500

Ejemplos  de declaraciones de 

505

13.1d  13.1e  2  Lo más destacado en administración de recursos humanos: Derechos de privacidad 

506

Vigilancia electrónica de los empleados 

comunicaciones electrónicas 

508

13.2  Políticas y procedimientos disciplinarios  517 13.2a  13.2b  13.2c  13.2d  13.2e  13.2f  Resultados de la pasividad 

518

Establecimiento de las normas de la organización  Investigación del problema de disciplina  Enfoques de la acción disciplinaria  Despido de empleados 

Ejemplo de una  política de 

510

519

519

521

522

Procedimientos de resolución alterna de disputas (ADR) 

524

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XVI

Contenido

13.3  Ética gerencial en las relaciones con los empleados  527 Resumen  528 Términos clave  528 La experiencia en administración de recursos humanos: los empleados 

Aprenda acerca de los  derechos de 

529

Preguntas para análisis  529 Caso de estudio 1: Despido por comportamiento fuera del trabajo  530 Caso de estudio 2: ¡No puede despedirme! Revise su política  530 Notas y referencias  531

Capítulo 14  Dinámica de las relaciones laborales  535 14.1  El proceso de las relaciones laborales  536 14.1a  14.1b  14.1c  1  Lo más destacado en administración de recursos humanos: Razones de la sindicalización de los empleados  Prevención de prácticas sindicales  Campañas de organización 

relaciones laborales 

536

538

540

Prueba de  conocimiento de  las 

541

2  Lo más destacado en administración de recursos humanos:

Línea  de tiempo  de la 

participación del gobierno de  Estados Unidos en  las relaciones laborales 

14.1d  14.1e  3  Lo más destacado en administración de recursos humanos:

Tácticas de los empleadores contrarias a la sindicalización  Cómo se sindicalizan los empleados 

542

545

545

Food  and Comercial Workers International Union 

Carta de  autorización de  United 

546

14.1f  4  Lo más destacado en administración de recursos humanos:

Elección de representantes al Consejo Nacional de Relaciones Laborales 

empleador durante las campañas de  organización sindical 

Lo  que “no debe” hacer  un 

547

5  Lo más destacado en administración de recursos humanos: NLRB 

Póster de  elección del 

549

14.1g  14.2  El proceso de negociación  550 14.2a  14.2b  14.2c  14.2d  14.2e  14.2f  14.2g  14.2h  14.3  El contrato de trabajo  556 14.3a  14.3b  6  Lo más destacado en administración de recursos humanos: Efecto de la sindicalización en los gerentes 

Preparación de las negociaciones 

550

550

Recolección de datos para la negociación 

551

Formulación de estrategias y tácticas de negociación  Negociación del contrato de trabajo  Negociación de buena fe 

551

552

552

Negociación basada en el interés 

554

Poder de la administración y del sindicato en la negociación colectiva  Solución de los puntos muertos de una negociación 

El tema de los derechos de la administración  Acuerdos de seguridad sindical 

trabajo 

546

554

556

556

557

Elementos en  un contrato de 

557

14.4  Administración del contrato de trabajo  559 14.4a  14.4b  Procedimientos negociados de quejas  El procedimiento de quejas en acción 

559 559

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XVII

Contenido

14.4c  Desafíos contemporáneos para las organizaciones sindicales  562 14.5  14.5a  14.5b  Resumen  564 Términos clave  565 Preguntas para análisis  565 Caso de estudio 1: Las nuevas batallas del sindicalismo: los sindicatos públicos frente a los gobiernos  del mundo rico  566 La experiencia en administración de recursos humanos: Caso de estudio 2: El caso de arbitraje de Jesse Stansky  568 Notas y referencias  569 Arbitraje de quejas 

560

Disminución de la afiliación sindical 

562

Globalización y cambio tecnológico 

563

Aprenda  sobre los  sindicatos 

566

Parte 6 Expansión de los horizontes de la administración  de recursos humanos

Capítulo 15  Administración internacional de recursos humanos  573 15.1  Análisis del entorno internacional  575 15.1a  15.1b  15.1c  15.1d  15.1e  15.2  Administración de las operaciones internacionales  580 15.2a  15.2b  1  Lo más destacado en administración de recursos humanos: Factores políticos 

575

Factores económicos 

575

Factores socioculturales  Factores tecnológicos 

576

577

Análisis de las operaciones internacionales 

Reclutamiento internacional 

582

Selección internacional de empleados 

expatriados 

578

585

Habilidades de  los gerentes 

588

15.2c  15.2d  2  Lo más destacado en administración de recursos humanos: Capacitación y desarrollo 

589

Contenido de los programas de capacitación 

diferentes culturas 

590

Comunicación no verbal en 

593

3  Lo más destacado en administración de recursos humanos: 15.3  Compensación  598 15.3a  15.3b  15.3c  15.3d  15.4  Análisis del entorno internacional del trabajo  608 15.4a  15.4b  15.4c  Resumen  611 Términos clave  611 Preguntas para análisis  612 Compensación para empleados del país anfitrión  Compensación de los gerentes del país anfitrión  Compensación de gerentes expatriados  Evaluación del desempeño 

Checklist de repatriación 

599

601

601

604

Negociación colectiva en otros países 

608

Organizaciones laborales internacionales 

609

Participación de los trabajadores en la administración 

610

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598

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XVIII

Contenido

La experiencia en administración de recursos humanos: París 

Un americano (expatriado) en 

612

Caso de estudio 1: ¿Qué tal un incremento de 900%?  613 Caso de estudio 2: Un plan de repatriación de “giro completo”. Una empresa estadounidense envía a  trabajadores indios de vuelta a sus hogares  614 Notas y referencias  614

Capítulo 16  Implementación de la estrategia de recursos humanos:  sistemas de trabajo de alto desempeño  621 16.1  Principios fundamentales  623 16.1a  16.1b  16.1c  16.1d  16.2  Diseño de sistemas de trabajo de alto desempeño  627 16.2a  16.2b  16.2c  16.3  Alineación estratégica  632 16.3a  16.3b  1A  Lo más destacado en administración de recursos humanos: Principio de igualitarismo y compromiso  Información compartida y confianza  Desarrollo del conocimiento 

624

625

626

Principio del vínculo desempeño-recompensa 

627

Diseño del flujo de trabajo y trabajo en equipo 

627

Políticas y prácticas complementarias de recursos humanos  Apoyo de las tecnologías de información 

Aseguramiento de la adaptación horizontal  Cómo establecer la adaptación vertical 

horizontal 

629

632

633

633

Diagnóstico  de la adaptación 

634

16.3c  1B  Lo más destacado en administración de recursos humanos:

Evaluación de la alineación estratégica: el scorecard de recursos humanos 

635

Comprobación  del 

alineamiento del sistema de  recursos humanos con los entregables de  recursos humanos 

1C  Lo más destacado en administración de recursos humanos: alineamiento de  los entregables de recursos  humanos 

Comprobación del 

636

16.4  Implementación del sistema  636 16.4a  16.4b  16.4c  16.5  Resultados de los sistemas de trabajo de alto desempeño  643 16.5a  16.5b  Elaboración de un caso de negocios para el cambio  Establecimiento de un plan de comunicación 

637

638

Evaluación y mantenimiento del éxito del sistema 

640

Resultados de los empleados y calidad de vida laboral  Resultados organizacionales y ventaja competitiva 

Resumen  645 Términos clave  645 Preguntas para análisis  645 La experiencia en administración de recursos humanos: estratégica de  los sistemas de trabajo de  alto desempeño 

643

643

Evaluación de la adaptación  646

Caso de estudio 1: Cómo la implementación de un HPWS fortaleció al productor de bocadillos  Snyder’s-Lance  647 Caso de estudio 2: Whole Foods Market  648 Notas y referencias  649

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ESTRATEGIA 3/31

COMPROMISO

PERSONAL

RH RECOMPENSAS

DESEMPEÑO

Prefacio

CAPACITACIÓN

La decimoséptima edición de Administración de recursos humanos lo colocará a usted a la  vanguardia del conocimiento acerca de cómo las organizaciones pueden lograr una ventaja  competitiva sostenible por medio de las personas. El rol de los gerentes de recursos humanos ya no se ve limitado a sólo funciones de servicio, como reclutamiento, pago de nómina  y beneficios. En la actualidad, estos gerentes asumen un rol activo en la planeación estratégica y la toma de decisiones de sus organizaciones. Aquellos gerentes que son efectivos en  esto pueden tener un impacto importante en el éxito de sus empresas, en tanto mejoran la  práctica de recursos humanos en términos de su importancia en las direcciones y presidencias de sus organizaciones. Y la administración de recursos humanos no se limita al personal de recursos humanos. Las mejores organizaciones reconocen que la gestión de personas  es el trabajo de cada gerente funcional, en colaboración con recursos humanos.  Cada edición del libro destaca las formas en las que cambia de alguna manera el entorno de la administración de recursos humanos, pero pone de manifiesto que la meta de  aprovechar de la mejor manera posible el talento de una organización nunca cambia. En  consecuencia, el propósito de este libro es siempre doble: 1. brindar al estudiante las herramientas y prácticas de administración de recursos humanos y la apreciación de los cambios  que pueden afectar la comprensión de cómo administrar mejor a las personas y 2. presentar los desafíos y oportunidades más recientes los profesionales enfrentan cuando tratan  con el entorno actual de la administración de recursos humanos. Estos desafíos existen  tanto para aquellos que serán gerentes de recursos humanos como para quienes lleguen a  convertirse en otra clase de gerentes.  Con ese fin, el capítulo 1 del libro explica en términos generales los principales desafíos de la administración de recursos humanos en la actualidad. Se incorpora un análisis de  las estrategias de recursos humanos implementadas por las empresas y la importancia de  retener y motivar a los empleados en el proceso. Otros aspectos incluyen las leyes de reformas de salud y algunas de las estrategias que aplican las empresas para tratar de controlar  los costos de la atención médica; la forma en que las redes sociales afectan la contratación,  la administración de recursos humanos y los derechos de privacidad de los trabajadores,  y cómo pueden ayudar las buenas prácticas de recursos humanos a una empresa a alcanzar sus metas de responsabilidad social corporativa y sustentabilidad, convirtiéndolo un  “empleador de elección”. En el capítulo también se analiza la importante asociación con los  gerentes de línea y las competencias necesarias de administración de recursos humanos. El  libro continúa con la introducción, explicación y discusión de las prácticas individuales y  las políticas que conforman la administración de recursos humanos. Reconocemos el rol  cambiante del gerente y hacemos hincapié en los temas y problemas reales y las políticas y  prácticas de recursos humanos empleadas para abordarlos.  La estrategia y el talento se han convertido en temas de recursos humanos tan importantes en la actualidad, que se continúan resaltando en el capítulo 2. El capítulo 5 se enfoca  en ampliar y administrar la reserva de talento de las organizaciones. Se estudia la diversidad de empleados y cómo las empresas pueden aprovechar como ventaja estratégica todo  tipo de diferencias entre sus empleados.  Las organizaciones en el entorno competitivo actual están descubriendo que lo que  marca la diferencia es el cómo se combina cada tema de recursos humanos. Habitualmente,  los gerentes no se enfocan de manera aislada en temas, como proceso empleo, capacitación  y compensación.  Cada una de estas prácticas se combina en un sistema general que promueva la estrategia de la empresa para mejorar la participación y la productividad de los empleados. El  libro concluye con un capítulo que se enfoca la forma en que se utilizan los sistemas de  trabajo de alto desempeño (HPWS) para implementar estas estrategias. Se ofrece una idea 

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Prefacio general de los procesos estratégicos para implementar los sistemas de trabajo de alto desempeño y los resultados que benefician tanto al empleado como a la organización como un  todo. 

Cambios en la decimoséptima edición

Tal vez la novedad más significativa en esta edición es la incorporación como coautor del  Dr. Shad Morris de la Marriot School of Management de la Brigham Young University.  Su pensamiento refrescante y sus nuevas perspectivas nos proporcionaron una cantidad  invaluable de ideas para el contenido del libro, la enseñanza y la forma en la que aprenden  los estudiantes en la actualidad. Consideramos que es una gran adición a nuestro equipo, y  usted opinará lo mismo después de revisar esta edición.  Al igual que en las ediciones anteriores, se integró una gran cantidad de información  nueva para reflejar la administración de los recursos humanos en los negocios y ayudarle  a usted a entender de forma más efectiva los temas actuales de la materia, como la manera  en que las redes sociales, como LinkedIn, YouTube, Twitter, el crowdsourcing y la tecnología móvil afectan la forma en que las empresas y los gerentes de recursos humanos hacen  negocios. El panorama en constante cambio de los temas globales de recursos humanos,  que incluye las cuestiones que rodean a las corporaciones multinacionales, las sociedades  empresariales y la Organización Mundial del Comercio; los países de alto crecimiento y  salarios bajos como Brasil, China e India; la escasez de talento y los desafíos de las visas de  trabajo que enfrentan las empresas estadounidenses desde los ataques del 11 de septiembre;  la reforma migratoria y los derechos globales como la protección de datos, los derechos de  propiedad intelectual y la agenda para el trabajo de la Organización Internacional del Trabajo, así como los esfuerzos para promover la justicia entre los países que se globalizan, son  temas que han requerido profunda actualización. Por supuesto, la edición también incluye  una modernización de todas las leyes, lineamientos, normas administrativas y decisiones  de los tribunales relacionadas con la materia. Por ejemplo, las nuevas normas que regulan  el pago de los pasantes o el grado en el que se pueden utilizar los antecedentes penales en el  proceso de selección y contratación.  Por último, además de los cambios mencionados, para ayudar a los docentes a incorporar en sus cursos el nuevo material analizado, la siguiente es una lista de las principales  adiciones por capítulo:

Capítulo 1  Un nuevo análisis acerca de los tipos de empresas que sobreviven en el mercado contemporáneo. Actualización del análisis sobre comercio internacional y competencia. Información actualizada acerca de las políticas del uso de redes sociales en el trabajo,  que incluyen políticas acerca del derecho de las personas a traer dispositivos propios  y la privacidad de los empleados, como el rastreo de sus actividades por medio de sus  dispositivos móviles.  Información actualizada sobre migración y su legislación. Información actualizada sobre las tendencias demográficas de la fuerza laboral y el  progreso de las minorías en el mundo laboral. 

Capítulo 2  Información actualizada de las estadísticas de oferta de mano de obra en Estados Unidos. Una sección nueva acerca de cómo elaborar la declaración de la misión, visión y valores de una empresa. 

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Prefacio Estudio más amplio acerca del análisis de capacidades. Una sección nueva sobre cómo llevar a cabo una auditoría cultural en una empresa. Un nuevo caso de estudio acerca de la estrategia y el sistema de remuneración de Domino’s.

Capítulo 3 Un nuevo análisis de la Ley contra la discriminación en el empleo propuesta recientemente en el Congreso de Estados Unidos, que extiende la protección federal contra la  discriminación por raza, religión, sexo, nacionalidad de origen, edad y discapacidad a  las condiciones de orientación sexual e identidad de género. 

Capítulo 4  Extensión del análisis de equipos y trabajo en equipo.  Un nuevo análisis para determinar cuándo se necesitan los equipos en una organización.  Un nuevo caso de estudio que aborda las razones de Yahoo para retirar la práctica del  trabajo a distancia entre sus empleados. 

Capítulo 5  Una nueva sección para determinar la oportunidad para el reclutamiento y la selección  en recursos humanos. Actualización del análisis del uso de las redes sociales para reclutar y contratar empleados. Un análisis actualizado del reclutamiento móvil. Nueva información de las normas del Departamento del Trabajo de Estados Unidos  que establecen las condiciones bajo las que se debe pagar a los pasantes. Nueva investigación y análisis de las razones por las que los gerentes prefieren contratar candidatos externos que internos, y los problemas y costos que esto conlleva. Un nuevo análisis de cómo se utiliza YouTube para reclutar candidatos y ofrecer presentaciones realistas del puesto. Un nuevo análisis acerca del mentorning inverso. Una sección nueva sobre el reclutamiento y la contratación de veteranos de guerra. Un nuevo caso de estudio sobre Mary Barra, la nueva CEO de General Motors.

Capítulo 6  Información actualizada del uso de fuentes de internet para seleccionar a los candidatos y hacer una “discriminación por estilo de vida”. Información acerca de las nuevas normas de igualdad de oportunidades en el empleo  que los empleados deben cumplir, antes de seleccionar a los candidatos con base en sus  antecedentes penales y la regulación para prevenir la discriminación contra las personas que han estado mucho tiempo desempleadas. Análisis de la forma en que la legalización de la marihuana en algunas entidades de  Estados Unidos afecta el uso de pruebas de detección de drogas.  Un nuevo caso de estudio acerca de las ventajas y desventajas de filtrar electrónicamente currículos u hojas de vida para descartar a los candidatos y cómo esto puede  provocar que nunca se considere a los buenos candidatos.

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Prefacio

Capítulo 7  Nueva cobertura de cómo los cursos masivos abiertos en línea (MOOC) ingresan a la  capacitación corporativa. Nuevo análisis del uso de YouTube para la integración de los empleados. Una discusión de las nuevas investigaciones que ilustran los límites de la capacitación  en diversidad. Un nuevo caso de estudio acerca del sistema de capacitación de circuito cerrado de  Whirpool.

Capítulo 8  Nueva cobertura de las sesiones informales de retroalimentación y sus ventajas sobre  las evaluaciones formales de desempeño. Un nuevo análisis del crowdsourcing como complemento o alternativa a las evaluaciones formales del desempeño. Un nuevo caso de estudio acerca de la forma en que Google utiliza sus propios datos  y algoritmos para determinar dónde se encuentran los jefes de bajo desempeño en la  empresa y cómo pueden mejorarlo.

Capítulo 9 Nuevo análisis de cómo las empresas estadounidenses, incluida la industria de manufactura, aprecian el valor estratégico de reubicar los puestos de trabajo en Estados  Unidos e incrementar su compensación. 

Capítulo 10  Ampliación del análisis de las razones por las que los empleados de alto potencial  abandonan sus empresas. Una nueva explicación de las desventajas de los sistemas de pago por desempeño en  puestos basados en tareas y la forma en que las empresas pueden restructurar sus paquetes de compensación sobre el desempeño integral del empleado. Extensión del análisis de las ventajas y desventajas de las altas escalas de remuneración  de los presidentes ejecutivos (CEO). 

Capítulo 11 Información actualizada de la Ley de Protección al Paciente y Cuidado de la Salud Asequible (PPACA). Un nuevo análisis del incremento del conocimiento que tienen los trabajadores de los  beneficios que ofrecen las empresas y cómo impacta a la organización. Ampliación del análisis de la forma en que las empresas pueden elegir mejor los beneficios para sus empleados, su nivel de participación en el proceso e información actualizada de las fuentes de datos sobre la competencia de sueldos. Información actualizada de las nuevas estrategias de contención de costos en términos  de los beneficios médicos y de otro tipo que reciben los empleados, como la cantidad de  planes de salud entre los que pueden elegir y las auditorías para asegurar que los dependientes no elegibles de los empleados no estén cubiertos.

Capítulo 12 Información actualizada de las estadísticas de lesiones y seguridad de los empleados en  Estados Unidos.

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Prefacio Ampliación de la explicación de los riesgos de enfatizar sobre la seguridad en las organizaciones, al punto que no se reporten las lesiones. Información actualizada acerca de la conducción distraída. Un nuevo análisis de las principales fuentes de estrés entre los empleados.

Capítulo 13 Una sección nueva de preguntas y respuestas acerca de lo que los empleadores pueden  o no hacer en términos legales. Una nueva explicación de cómo algunos empleadores han adaptado su percepción de  la vestimenta, el aseo y los tatuajes.

Capítulo 14 Reorganización de los contenidos. Los tipos de sindicatos existentes. Una nueva sección acerca de los sindicatos públicos y cómo difiere la negociación colectiva entre el sector privado y el público, así como entre entidades. 

Capítulo 15  Una sección nueva para analizar el entorno internacional de recursos humanos bajo el  modelo PEST. Una nueva sección que aborda el impacto de la tecnología en la internacionalización y  su efecto en la forma y los lugares en que los empleados encuentran trabajo. 

Capítulo 16  Mayor enfoque en la implementación de los sistemas de trabajo de alto desempeño  para impulsar la estrategia de una empresa. Nueva cobertura de las razones por las que la confianza en los empleados es un elemento importante en la implementación de los sistemas de trabajo de alto desempeño. Un nuevo caso de estudio acerca de la forma en que Snyder’s-Lance implementó un  sistema de trabajo de alto desempeño en su planta de Charlotte, Carolina del Norte. 

Características del libro Cada capítulo diseñado para facilitar la comprensión y la retención del material presentado, contiene las siguientes características pedagógicas:  Los objetivos  enumerados al principio de cada capítulo sirven de base para el sistema  de aprendizaje integrado. Cada objetivo figura también en el margen del capítulo en el  que aparece, junto con una pregunta para reflexión destinada a hacer que los estudiantes piensen acerca de cómo el contenido se relaciona con ellos. Los objetivos se revisan  en el resumen y las preguntas para análisis del capítulo.  Sección de aplicación en la pequeña empresa. Estos recuadros fueron diseñados para  ayudar a los emprendedores, propietarios y gerentes de pequeñas empresas a pensar  cómo organizar, implementar y aprovechar el talento y atraer su atención a los recursos  diseñados especialmente para que lo hagan. Consideramos que esta cobertura es muy  importante, porque muchos estudiantes se interesan por emprender y fundarán sus  propias empresas o negocios. Además, la mayoría de los empleos en Estados Unidos y  América Latina son creados por las empresas pequeñas. 

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Prefacio Lo más destacado en administración de recursos humanos. Esta sección proporciona ejemplos reales acerca de cómo se desempeñan las organizaciones de recursos  humanos. Los puntos relevantes se incorporan en la discusión del texto y se incluyen  temas como las pequeñas empresas y los temas internacionales.  Los términos clave aparecen en negritas y se definen en las notas al margen, junto a  la discusión del texto. Aparecen también al final del capítulo y en el glosario del libro.  Figuras. Una gran cantidad de materiales gráficos y diagramas de flujo proporcionan  una presentación visual y dinámica de conceptos y actividades de recursos humanos.  Todas las cifras están sistemáticamente referenciadas en el análisis del texto.  Resumen. Un párrafo o dos para cada objetivo de aprendizaje proporcionan una revisión breve y enfocada del capítulo. Las preguntas para análisis, que se localizan después del resumen del capítulo, ofrecen una oportunidad para enfocarse en cada uno de los objetivos del aprendizaje del  capítulo y estimular el pensamiento crítico. Muchas de estas preguntas permiten el  análisis de grupo y la discusión en clase.  La experiencia en la administración de recursos humanos. Cada capítulo contiene  una actividad práctica diseñada para simular las actividades de recursos humanos.  Casos de estudio de final de capítulo. Se presentan dos casos de estudio en cada capítulo, con temas actuales de administración de recursos humanos en la vida real, los  cuales permiten a los estudiantes hacer consideraciones y análisis crítico.  Casos integradores . Se incluyen once casos integradores al final del texto principal,  los cuales utilizan el material cubierto en más de un capítulo del texto y proporcionan  oportunidades fundamentales. MindTap

(disponible sólo en inglés y con costo adicional)

La decimoséptima edición de Administración de recursos humanos brinda una nueva experiencia de aprendizaje con MindTap, que ofrece una colección enriquecida de recursos  en línea diseñados para ofrecer una solución integral para aprender y conservar los temas  del curso. A continuación se listan los artículos contenidos en la ruta de aprendizaje de  MindTap: Una actividad de participación  para estimular el interés de los estudiantes. Una evaluación previa para medir su nivel inicial de comprensión. Una versión electrónica enriquecida del texto y mejorada con versiones interactivas  cuidadosamente diseñadas e ilustradas para evaluar a los lectores en los conceptos importantes. Además, cada parte del texto incluye un segmento de video diseñado para  comprender mejor los conceptos que se estudian.  Una nueva serie de casos en video que abordan conceptos relevantes de recursos humanos en empresas reales, como Intermountain Healthcare, Black Diamond y Stew  Leonard’s, entre otras. Los videos incluyen evaluaciones interactivas de seguimiento. Un amplio conjunto de problemas Aplia  diseñado para guiar a los estudiantes desde  la comprensión básica hasta la aplicación de los conceptos en el mundo real.  Una actividad de casos diseñada para guiar al lector en el proceso del análisis de casos.  Ejercicios Biz-LX diseñados para hacer que los estudiantes piensen como gerentes de  recursos humanos. Una actividad de experiencia escrita  para evaluar las habilidades de redacción en algunos capítulos. Una evaluación posterior para medir la comprensión general de los conceptos del capítulo. 

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Materiales para los docentes

Los siguientes materiales de apoyo están disponibles en línea y en inglés en www.cengagebrain.com sólo para los docentes que adopten este libro como texto básico de sus cursos.  Guía de  recursos del docente . Ésta guía  contiene una sinopsis del capítulo y de los  objetivos de aprendizaje, un esquema muy detallado de lectura, respuestas de las preguntas para análisis al final de cada capítulo y casos de estudio, soluciones de los casos  integradores y nuevas actividades sugeridas para ofrecer ideas para un aula activa.  Teaching  Assistance Manual . Este manual ofrece recursos adicionales de enseñanza,  como la generación de temas de interés para análisis y el manejo de espacios de conflicto que proporcionan los recursos para enfrentar los desafíos, y la sección para involucrar  al estudiante mediante actividades y recursos.  . La herramienta Cengage Learning Testing de Cognero es un sistema flexible en línea que le permite: crear, editar y administrar el contenido de los bancos de exámenes desde diversas  herramientas ofrecidas por Cengage Learning. crear al instante diferentes versiones de los exámenes. aplicar los exámenes desde su sistema de administración del aprendizaje, en el aula  o donde desee.  Test  Bank

El banco de exámenes de cada capítulo contiene más de 100 preguntas identificadas por  objetivo de aprendizaje, las normas de AACSB y la taxonomía de Bloom. Contiene preguntas de verdadero y falso, opción múltiple y ensayo para cada capítulo.  Presentation Slides. Estas presentaciones con diapositivas añaden color  e interés a las clases.  Aplia . Atraiga, prepare y eduque a sus alumnos con esta solución ideal para el aprendizaje en línea. La solución ApliaTM asegura que los estudiantes acrediten su curso con  tareas programadas con regularidad y la calificación automática con retroalimentación  detallada e inmediata de todas las preguntas. El contenido y las herramientas interactivas de enseñanza incrementan la participación y la comprensión. Las actividades de  Aplia son consistentes con el idioma, el estilo y la estructura del libro, lo que permite al  estudiante aplicar directamente a su tarea lo que aprende en el texto.  TM 

PowerPoint

Agradecimientos 

Debido a que la preparación del manuscrito para un proyecto tan grande como Administración de recursos humanos es un proceso continuo, nos gustaría reconocer el trabajo de  quienes brindaron retroalimentación reflexiva para esta y las ediciones anteriores del libro.  Tuvimos la suerte de tener los resultados de un amplio estudio, cuyos participantes ofrecieron sugerencias basadas en el uso real de este y otros textos en sus cursos, así como las  evaluaciones cuidadosas de nuestros pares. Nuestro reconocimiento y agradecimiento a: Steve Ash, University of Akron  Michael Bedell, California State University, Bakersfield  Brad Bell, Cornell University  Katherine Clyde, Pitt Community College  Mary Connerley, Virginia Tech University  Susie Cox, McNeese State University  Paula S. Daly, James Madison University  Sharon Davis, Central Texas College  Douglas Dierking, University of Texas, Austin 

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Prefacio Suzanne Dyer-Gear, Carroll Community College  Joe J. Eassa, Jr., Palm Beach Atlantic University  Summer Zwanziger Elsinger, Upper Iowa University  Robert E. Ettl, SUNY Stony Brook  Diane Fagan, Webster University  Angela L. Farrar, University of Nevada, Las Vegas  Lou Firenze, Northwood University Olene L. Fuller, San Jacinto College  Judith Gordon, Boston College  Dr. Rita G. Greer, Spalding University  Mike Griffith, Cascade College  Daniel Grundmann, Indiana University  Adrian Guardia, Texas A&M University, San Antonio  Xuguang Guo, University of Wisconsin, Whitewater  Sally Hackman, Central Methodist College  Kevin Hale, Lonestar College  Mike Hashek, Gateway Technical College  Rich Havranek, SUNY Institute of Technology  Kim Hester, Arkansas State University  Stephen Hiatt, Catawba College  Alyce Hochhalter, St. Mary Woods College  Madison Holloway, Metropolitan State College of Denver  David J. Hudson, Spalding University  Karen Jacobs, LeTourneau University  Avan Jassawalla, SUNY at Geneseo  Michelle Jetzer, Madison College  Nancy M. Johnson, Madison Area Technical College  Jeffrey Johnston, Alpena Community College  Pravin Kamdar, Cardinal Stritch University  Cheryl L. Kane, University of North Carolina, Charlotte  Jordan J. Kaplan, Long Island University  Steve Karau, Southern Illinois University de Carbondale  Joseph Kavanaugh, Sam Houston State University  John Kelley, Villanova University  Dennis Lee Kovach, Community College of Allegheny County  Kenneth Kovach, University of Maryland  Trudy Kroeger, Wisconsin Indianhead Technical College  Chalmer E. Labig, Jr., Oklahoma State University  Alecia N. Lawrence, Williamsburg Technical College  Scott W. Lester, University of Wisconsin, Eau Claire  J. Jonathan Lewis, Texas Southern University  Corinne Livesay, Bryan College  Beverly Loach, Central Piedmont Community College  L. M. Lockhart, Penn State Greater Allegheny  Gloria Lopez, New Mexico Highlands University  Barbara Luck, Jackson Community College  Larry Maes, Davenport University  Jennifer Malfitano, Delaware County Community College  Michael Matukonis, SUNY Oneonta  Doug McCabe, Georgetown University  Lee McCain, Seminole Community College  Marjorie L. McInerney, Marshall University  Veronica Meyers, San Diego State University 

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Prefacio Robert T. Mooney, Texas State University  Julia Morrison, Bloomfield College  Jim Nichols, Crown College Harold Nolan, Georgian Court University  Sue Norton, University of Wisconsin Parkside  David Nye, Kennedy-Western University  Paul Olsen, Saint Michael’s College  Donald Otto, Lindenwood University  Charles Parsons, Georgia Institute of Technology  Dane Partridge, University of Southern Indiana  Bryan J. Pesta, Cleveland State University  Theodore Peters, Hartwick College  David Pitts, Delaware Technical and Community College  Amy Pogue, Valencia College  Alex Pomnichowski, Ferris State University  Victor Prosper, University of the Incarnate Word  Michael Raphael, Central Connecticut State University  Charles Rarick, Barry University  Eladio D. Reid, University of Houston Downtown  June Roux, Salem Community College  Robert Rustic, University of Findlay  Laura L. Sankovich, Capella University  Machelle Schroeder, University of Wisconsin–Platteville  Kelli Schutte, Calvin College  Mike Sciarini, Michigan State University  Tom Sedwick, Indiana University of Pennsylvania  Jim Sethi, University of Montana Western  Patricia Setlik, William Rainey Harper College  William L. Smith, Emporia State University  Norman Solomon, Fairfield University  Emeric Solymossy, Western Illinois University  Carol Spector, University of North Florida  Howard Stanger, Canisius College  Scott L. Stevens, Detroit College of Business  Michael Sturman, Cornell University  Nanette Swarthout, Fontbonne College  Michael T. Korns, Indiana University of Pennsylvania  Karen Ann Tarnoff, East Tennessee State University  Thomas Taveggia, University of Arizona  Donna Testa, Herkimer County Community College  Alan Tillquist, West Virginia State College  Sue Toombs, Weatherford College  Richard Trotter, University of Baltimore  William Turnley, Kansas State University  Catherine L. Tyler, Oakland University  Melissa Waite, The College at Brockport, SUNY  Harvell Walker, Texas Tech University  Barbara Warschawski, Schenectady County Community College  Steve Werner, University of Houston  Liesl Wesson, Texas A&M University  JoAnn Wiggins, Walla Walla University  Jim Wilkinson, Stark State College L. A. Witt, University of New Orleans 

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Prefacio Evelyn Zent, University of Washington, Tacoma  Ryan Zimmerman, Texas A&M University Además, nos gustaría agradecer a los siguientes estudiantes revisores que nos brindaron información sobre cómo trabajan en sus cursos de RH. Pudimos utilizar este conocimiento para crear nuestra ruta digital de aprendizaje. ¡Incluso nos ayudaron a elegir la  portada! Ashley Estrada, Cornell University  John Gyorke, Clayton State University  Matt Harkins, Cornell University  Savannah Hussey, Texas A&M University–San Antonio  Oscar Mitchell, Texas A&M University–San Antonio  Samuel Richter, Cornell University  Haley Rosenspire, Cornell University  Jared Saulque, Cerro Coso Community College  Juan Serrano, Texas A&M University  Ross Shaiman, Cornell University  Ty Smart, Cerro Coso Community College  Kristen Jessica Smith, Cornell University  Dustyn D. Taylor, Texas A&M University–San Antonio  Sherilynn Vineyard, Texas A&M University–San Antonio Para el manuscrito de esta edición nos hemos basado no sólo en la literatura actual,  sino también en las prácticas actuales de las organizaciones que han suministrado información e ilustraciones relacionadas con sus programas de recursos humanos. Estamos en  deuda con los líderes en esta disciplina, los cuales han desarrollado la información disponible y las prácticas de administración de recursos humanos, y que han influido en nosotros  por medio de sus escritos y asociaciones personales. También hemos contado con la ayuda  de los estudiantes en nuestras clases, exalumnos, participantes en los programas de administración del desarrollo, gerentes de recursos humanos y nuestros pares. En particular, nos  gustaría expresar nuestro agradecimiento a Dorothy Galvez y Amy Ray, por sus ideas útiles  y de apoyo para esta edición. Apreciamos los esfuerzos de todo el personal de Cengage  que ayudó a desarrollar y producir este libro y sus suplementos. Éstos incluyen a Michele  Rhoades, gerente senior de producto; Josh Wells, desarrollador de contenidos; Joseph Malcolm, gerente senior del proyecto; Kristina Mose-Lison, gerente de diseño y Brian Pierce,  asistente de producto.  Nuestra mayor deuda es con nuestras esposas, Marybeth Snell, Mindi Morris y Ronnie  Bohlander, quienes han contribuido de muchas maneras a este libro en los últimos años.  Siempre son fuentes de valiosa orientación y ayuda. Además, por su continuo entusiasmo y  apoyo, han hecho que el proceso sea una experiencia más agradable y gratificante. Estamos  muy agradecidos con ellas por sus numerosas contribuciones a esta publicación, a nuestras  vidas y familias. Scott A. Snell  University of Virginia Shad S. Morris Brigham Young University George W. Bohlander  Arizona State University

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ESTRATEGIA 3/31

COMPROMISO

PERSONAL

RH RECOMPENSAS

DESEMPEÑO

Acerca de los autores

CAPACITACIÓN

Scott A. Snell  Scott Snell es profesor de administración de negocios y decano senior asociado de educación ejecutiva en la Darden Graduate School of Business de la University of Virginia.  Imparte cursos de liderazgo y administración estratégica, y trabaja con equipos gerenciales  para alinear sus inversiones de recursos humanos para una mejor implementación de sus  estrategias. Es autor de cuatro libros y recientemente fue incluido en la lista de los 100  autores más citados en las revistas académicas de administración. Ha participado en los  consejos directivos del grupo de capital humano de la Strategic Management Society, la  Society for Human Resource Management Foundation, la división de recursos humanos de  la Human Resource Division, la Academy of Management Journal y la Academy of Management Review. Antes de incorporarse al equipo docente de Darden en 2007, fue profesor y director  de educación ejecutiva en el Center for Advanced Human Resource Studies de la Cornell  University y profesor de administración en el Smeal College of Business de la Pennsylvania  State University. Cursó su licenciatura en la Miami University y obtuvo su maestría y doctorado en negocios en la Michigan State University. Scott es originario de Ohio y actualmente vive en Charlottesville, Virginia.

Shad S. Morris Shad Morris es profesor asistente de liderazgo y estrategia organizacional en la Marriot  School of Management de la Brigham Young University. Imparte cursos en las áreas de  administración de recursos humanos y negocios internacionales. Antes de incorporarse a  la Marriot School en 2013, fue profesor asistente de administración y recursos humanos  en la Ohio State University y ha participado en la Sloan School of Management en el MIT,  la Copenhagen Business School de Dinamarca y la SKK Graduate School of Business de  Corea del Sur.  La investigación de Shad se centra en la administración de recursos humanos en el  entorno global. Sus investigaciones han sido publicadas en numerosas revistas, como Harvard Business Review, MIT Sloan Management Review, Academy of Management Review,  Journal of International Business Studies y Journal of Management and Human Resource Management. Trabajó para el Banco Mundial, Management Systems International y Alcoa. Ha  sido consultor en prácticas de recursos humanos y administración del conocimiento para  diversas empresas. Recibió el International HRM Scholarly Research Award de la Academy  of Management y actualmente es miembro del equipo docente del Centre for International Human Resource Management de la Cambridge University. Además, Shad es parte del  consejo directivo del International Journal of Human Resources Management y es editor  fundador del Journal of Microfinance. Recibió sus grados de licenciatura en psicología y  maestría en comportamiento organizacional de la Brigham Young University y el grado de  doctor en administración de recursos humanos de la Cornell University.

George W. Bohlander  George Bohlander es profesor emérito de administración en la Arizona State University  (ASU). Obtuvo sus grados de maestría en administración de negocios de la University  of Southern California y de doctorado de la University of California en en Los Ángeles,  respectivamente. Sus áreas de interés y desempeño profesional incluyen derecho laboral,  compensación de equipos de trabajo, política pública y relaciones laborales. Obtuvo el 

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Acerca de los autores reconocimiento Outstanding Undergraduate Teaching Excellence Award, otorgado por el  College of Business de la Arizona State University, y también recibió la prestigiada Cátedra  de la ASU Parents Association Professorship de la misma universidad, por sus contribuciones a los estudiantes y a la enseñanza.  Es un investigador y autor activo. Ha publicado más de 50 artículos y monografías en  revistas prácticas y profesionales tan importantes como National Productivity Review, HR  Magazine, Labor Law Journal y The Journal of Collective Bargaining in the Public Sector , entre otras. En la actualidad continúa con su labor como consultor de organizaciones públicas  y privadas, entre las que se encuentran el Servicio Postal de Estados Unidos, BF Goodrich,  Banner Health Services y Del Webb. Es también árbitro en materia laboral.

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ADMINISTRACIÓN  de  RECURSOS HUMANOS 17ª EDICIÓN

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CAPÍTULO 

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Desafíos y recompensas  de la administración de  recursos humanos

Objetivos de  aprendizaje Al concluir el estudio de este capítulo, usted  podrá:  OA 1

Explicar cómo  los gerentes de  recursos  humanos  y otros gerentes pueden desarrollar  carreras  satisfactorias si ayudan  a sus empresas  a conseguir ventajas competitivas  sostenidas  por  medio de la  gestión estratégica de las  personas.

OA 2

Explicar cómo  pueden ayudar a la  globalización  las prácticas efectivas de  recursos  humanos,  la responsabilidad social  corporativa  y  las actividades  de sustentabilidad de  una  empresa.

OA 3

Describir en  qué formas la tecnología puede  mejorar el  desempeño de  las personas y su  administración.

OA 4

Explicar el  rol dual de  los gerentes de recursos  humanos  en relación con el incremento de  la  productividad  y el  control de  los costos. 

OA 5

Analizar  cómo pueden aprovechar las  empresas  las diferencias entre los empleados  para lograr una  ventaja estratégica y la forma  en  que los cambios educativos y  culturales en  la  fuerza laboral  afectan la administración  de  recursos  humanos. 

OA 6

Proporcionar ejemplos de  los roles y  competencias  actuales de los gerentes de  recursos  humanos en relación con otros  gerentes. 

3

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Parte 1

Administración de recursos humanos en perspectiva

P

ara  describir la importancia  de  las personas en  las organizaciones  utilizamos nume-

rosas  palabras. Los  términos 

gestión del talento

recursos humanos, capital humano, activos intelectuales

y 

implican que son las  personas quienes conducen el desempeño de 

sus organizaciones  (junto con otros recursos,  como dinero,  materiales  e información).  Las 

organizaciones exitosas  son  particularmente propensas  a conjuntar a  diferentes  tipos de 

administración de  recursos humanos  (ARH) Proceso de administrar  el talento  humano para  lograr los objetivos de  una organización

administración de recur-

personas para lograr un propósito común. Esta es la esencia de la 

sos humanos (ARH)

,  la cual  consiste en una  amplia variedad de actividades, que incluyen 

el análisis del entorno competitivo de la  empresa y el diseño de puestos  para que la estrategia organizacional pueda implementarse con éxito  para superar  a los competidores. Para 

lograr este objetivo, es necesario identificar, reclutar y seleccionar a las personas adecuadas  para esos puestos, capacitarlas, motivarlas y evaluarlas, desarrollar políticas  competitivas de  compensación para retenerlas y prepararlas para dirigir  la  organización en  el futuro, entre 

otras cosas.

1.1  ¿Por qué estudiar administración de 

recursos humanos? ¿Merece la pena? En cuál de las siguientes actividades le gustaría participar en su carrera profesional: 

OA 1 Piense en una  empresa con la que  hace  negocios, la  cual  enfrenta cambios  radicales  para  sobrevivir. (Best  Buy es  un  ejemplo.) ¿Cómo  cree que el personal  de la empresa  puede ayudar a su  adaptación? ¿Qué  papel  desempeñará en  la  empresa el personal  de recursos humanos  para ayudar a alcanzar  esa meta?

Determinar la dirección estratégica que debe tomar la empresa.  Atraer al personal del nivel más calificado para que trabaje para su empresa.  Determinar cuáles son las personas correctas que se deben contratar para que su  equipo y su empresa tengan éxito.  Ayudar y asesorar a las personas para que se conviertan en trabajadores de primer nivel.  Si respondió de manera afirmativa a estos planteamientos, administrar a las personas  puede ser satisfactorio para usted y una razón excelente para estudiar administración de  recursos humanos. Comprender de manera detallada esta disciplina es importante para los  directores y empresarios de todo tipo, no sólo para el personal de recursos humanos (RH).  Todos los gerentes son responsables de, al menos, algunas de las actividades que engloba  esta categoría de administración. Los gerentes desempeñan un papel crucial en la selección  de los empleados, su capacitación, motivación, evaluación, promoción, y así sucesivamente.  Es un trabajo que puede ser increíblemente satisfactorio, como ver a sus hijos dar sus primeros pasos. Michele Rhoades, directora de producto en Cengage Learning, editora de este  libro, ha comparado con sus “bebés” a las personas que contrata y capacita: “Es gratificante  ver el legado creado por las personas con quienes he participado en su contratación y desarrollo”, afirma Rhoades. “Me enorgullece mucho ver cómo prosperan sus carreras y las  contribuciones positivas que realizan para nuestra empresa.” Rhoades es una gerente que ha realizado un gran trabajo cuando debe contratar, preparar y ayudar a los empleados a tener éxito. Pero, ¿qué sucede si usted realiza un trabajo  deficiente en estas actividades? Lo crea o no, muchos empresarios con grandes estrategias  y planes de negocios, así como bienes y servicios, fracasan porque no comprenden del todo  la importancia de la administración de recursos humanos. Un emprendedor se lamenta:  “En el primer año después de invertir en una pequeña empresa que estaba a punto de  quebrar, tripliqué la cantidad de negocios e hice mucho dinero. Pero no le pagué lo suficiente a mi personal ni lo motivé. Con el tiempo me abandonaron, y un competidor más 

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Capítulo 1 

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Desafíos y recompensas  de la administración de  recursos humanos

ymalA/sotohPteN

¿Qué haría si un  empleador le solicitara  la contraseña de su  cuenta de Facebook?

grande me dejó fuera del mercado. Ahora entiendo el importante papel que juega el personal en un negocio. Puede construirlo o destrozarlo.” Además, los grandes planes de negocios y productos y servicios pueden ser fácilmente  imitados por los competidores. Al mejor personal no es factible. Sus conocimientos y habilidades se encuentran entre los recursos más característicos y renovables a los cuales una  empresa puede recurrir. Como dijo Thomas J. Watson, fundador de IBM: “Usted puede obtener el capital y construir edificios, pero se necesitan personas para construir un negocio.”1 Por último, incluso si nunca llega a ser gerente, comprender la administración de recursos humanos le ayudará a entender sus derechos y responsabilidades como empleado.  Por ejemplo, si su empleador le solicita sus contraseñas para ingresar a Facebook o a otras  redes sociales, ¿debe proporcionarle esa información? Este libro le ayudará a responder  preguntas como esta.  1.1a 

Capital humano y administración de recursos humanos 

La idea de las organizaciones de “competir por medio de las personas” se fundamenta en el  hecho de que alcanzar el éxito depende cada vez más de su capacidad para administrar  capital humano el capital humano. El término capital humano se describe como los conocimientos, habilidades, capacidades y otros atributos de los empleados ( knowledge, skills, abilities, and other attributes, KSAO) que tienen valor económico para una organización. Aunque es posible  que el valor de estos activos no aparezca directamente en el balance general de una empresa, tiene un tremendo impacto en su desempeño. Las siguientes citas de notables CEO y  exCEO ejecutivos (chief executive officer, CEO) ilustran este punto:2 Conocimiento,  habilidades y 

capacidades de los  individuos que tienen  un valor económico  para una organización

“Si observamos nuestros semiconductores y los fundimos para obtener silicio, esto  es una pequeña fracción de los costos. El resto es el intelecto y los errores.” (Gordon  Moore, de Intel)  “La capacidad de una organización para aprender y traducir rápidamente ese aprendizaje en acción es la máxima ventaja competitiva de su empresa.” (Jack Welch, de General Electric)

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Parte 1

Administración de recursos humanos en perspectiva

“Las empresas exitosas del siglo xxi serán aquellas que hagan los mejores trabajos para  capturar, almacenar y aprovechar lo que sus empleados saben.” (Lew Platt, de Hewlett-  Packard) Cerca de la mitad de las organizaciones afirman que el mayor desafío de inversión que  enfrentarán en la siguiente década será obtener capital humano y optimizar sus inversiones  en este campo. 3 Aquellas que “ganan” gracias al talento que contratan y administran incluyen a:  Whole Foods, que faculta o empodera sus empleados para tomar decisiones locales,  decisiones que son apropiadas para una tienda, sus clientes, agricultores, comunidades  y toda la empresa.  Nordstrom’s, que faculta a sus empleados (es decir, ejerce el empowerment) para que  lleguen casi al heroísmo para satisfacer a sus clientes.  Google, que ofrece a los empleados la oportunidad de concebir y desarrollar innovaciones, como Gmail.  The Martin Agency, una firma de publicidad con sede en Richmond, Virginia, cuyo  personal talentoso y creativo genera campañas publicitarias premiadas, como las de la  compañía de seguros Geico y el canal de televisión Nickelodeon.  Sin embargo, a diferencia de los recursos y capitales físicos, el capital humano es intangible y no se puede administrar en la forma en que las organizaciones lo hacen con sus  puestos de trabajo, productos y tecnologías. Una de las razones radica en que los empleados, no la organización, son propietarios de su capital humano. Si los más valiosos abandonan la organización, llevan su capital humano con ellos, y cualquier inversión que ésta haya  hecho en su capacitación y desarrollo se pierde.  Para construir el capital humano en las organizaciones, los gerentes deben seguir desarrollando conocimientos, habilidades y experiencias superiores en su fuerza laboral y  conservar y promover a los empleados con mejor desempeño.4 Más allá de la necesidad  de invertir en el desarrollo del personal, las organizaciones tienen que encontrar formas de  aplicar mejor el conocimiento de sus trabajadores. Con demasiada frecuencia, los empleados tienen conocimiento que no se aprovecha. Al respecto, Dave Ulrich, profesor de negocios en la Universidad de Michigan, señala: “La capacidad de aprendizaje es g veces i, una  habilidad para los negocios y para generar nuevas ideas, multiplicada por su destreza para  implantarla en toda la empresa.” 5 Los gerentes y los programas de recursos humanos son a menudo el conducto por el  cual el conocimiento se desarrolla y transfiere entre los empleados. Una encuesta realizada  por la Human Resource Planning Society reveló que 65% de las empresas encuestadas considera que sus grupos de recursos humanos desempeñan un rol clave en el desarrollo del  capital humano. Arvinder Dhesi, gerente de talento de Towers Watson, una firma de consultoría líder en recursos humanos, explica que el objetivo de su empresa es tratar a todos como un talento y no sólo enfocarse en unos pocos. “Hablamos de la suma de las experiencias de las personas, así como de sus habilidades”, dice Dhesi. Aunque “competir mediante las personas” es un tema importante para la administración de recursos humanos, en el día a día son todos los tipos de gerentes los que tienen que  llevar a cabo las actividades específicas para que la empresa lo haga de forma efectiva. En la  figura 1.1 se proporciona un modelo o estructura general para estas actividades. A partir de  esta figura se puede ver que los gerentes tienen que ayudar a combinar varios aspectos  de la administración; en este punto sólo se clasifican como “desafíos competitivos” o “inquietudes de los empleados”. Para el análisis en lo que resta del capítulo, se utilizará como  base la figura 1.1. 

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Capítulo 1 

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Desafíos y recompensas  de la administración de  recursos humanos

Figura 1.1  Estructura general de la administración de recursos humanos  DESAFÍOS  COMPETITIVOS •  Cambios en el  mercado y la  economía •  Globalización •  Tecnología  •  Contención de costos •  Aprovechamiento  de las diferencias  entre los empleados

RECURSOS HUMANOS •  Planeación •  Reclutamiento •  Proceso empleo  (Staffing ) •  Diseño de puestos •  Capacitación/ desarrollo •  Evaluación •  Comunicaciones •  Compensación •  Beneficios •  Relaciones laborales 

INQUIETUDES  DE LOS EMPLEADOS •  Seguridad laboral •  Temas de cuidado de  la salud •  Temas de edad  y generacionales en  el trabajo •  Temas de retiro  •  Temas de género •  Niveles de educación •  Derechos de los  empleados •  Temas de privacidad •  Actitudes en el trabajo •  Preocupaciones familiares

¿Cuáles son los principales desafíos que deberá afrontar usted como gerente de recursos humanos? De manera permanente, organizaciones profesionales como la Society for  Human Resource Management (SRHM) y la Human Resource Planning Society (HRPS)  llevan a cabo estudios sobre las cuestiones de competitividad que enfrentan las empresas  y que más presiones les generan. En la actualidad, las tendencias o desafíos más importantes que señalan las empresas incluyen los descritos en las secciones que siguen.

1.2  Desafíos estratégicos y globales Dado el ritmo del comercio, las organizaciones rara vez pueden permanecer inmóviles durante mucho tiempo. Ser capaz de adaptarse se ha convertido en la clave para aprovechar  las oportunidades y superar los obstáculos locales y los que existen en el extranjero. En  realidad, esta es, con frecuencia, la clave de la supervivencia de las organizaciones. Muchas  de las 500 empresas más grandes del mundo en los últimos 50 años (entre ellas GE y GM)  continúan en el negocio; sin embargo, muchas otras no, como Esmark Steel. Es probable  que incluso nunca haya escuchado hablar de esta empresa. En consecuencia, piense en las  especies que han sobrevivido durante más tiempo en nuestro planeta. No han sido necesariamente las más grandes ni las más fuertes, como los dinosaurios, las que han sobrevivido,  sino las que se han adaptado mejor. Esta realidad se aplica no sólo a las especies sino también a los empleados y las organizaciones. 1.2a 

OA 2 ¿La función de  administración de  recursos humanos  debe ser parte integral  de los esfuerzos de  responsabilidad  social corporativa y  sustentabilidad de las  empresas? Explique su  respuesta. 

Respuesta estratégica a los cambios en el mercado

Las empresas de éxito, afirma Rosabeth Moss Kanter, profesora de la Escuela de Negocios  de Harvard, desarrollan una cultura que se mantiene en movimiento todo el tiempo.6 Se  ha dicho que “No cambiar significa no oportunidad”. Considere lo que les sucedió a los  proveedores de autopartes para los fabricantes estadounidenses de automóviles, cuando la  quiebra de General Motors, Chrysler y Ford parecía inminente durante la última recesión. 

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Parte 1

Administración de recursos humanos en perspectiva

La mayoría de los proveedores le vendía exclusivamente a los tres fabricantes de automóviles. Como resultado de ello, tenían que encontrar con rapidez otros mercados, fabricar  productos para éstos y establecer las formas de venderlos, todo lo cual implicaba desafíos y  cambios significativos en los recursos humanos.

Gerentes de recursos humanos y estrategias de negocios 

downsizing  Eliminación planeada de  puestos de trabajo

outsourcing  Contratación de  personas que  no pertenecen a la  organización para hacer  el trabajo que antes  realizaban empleados  internos

offshoring  Práctica de negocios  que implica trasladar el  trabajo a otros países

Diez o 20 años atrás, el personal de recursos humanos a menudo era relegado a realizar  tareas administrativas. Pero eso ha cambiado. Los ejecutivos saben que los profesionales  de recursos humanos pueden ayudar a mejorar no sólo las utilidades de una empresa mediante la racionalización de los costos de empleo, sino también los ingresos mediante la  previsión de las tendencias laborales, el diseño de nuevas formas de seleccionar y aprovechar a los empleados, la medición de su eficacia y el apoyo a los gerentes para acceder a  nuevos mercados.  En palabras de Robin Lissak, de la división de consultoría en recursos humanos de  Deloitte: “La mayoría de los líderes de negocios afirma que quieren recursos humanos para  enfocarlos en los nuevos tipos de servicios que las empresas necesitan y desean. Éstos incluyen las fusiones y adquisiciones y el apoyo a las empresas para incursionar en nuevos  mercados, como la expansión a China.” Los ejecutivos de estas empresas esperan que su  personal de recursos humanos sea capaz de responder a preguntas como: “¿Cuál es nuestra  estrategia de entrada? ¿A quién debemos enviar en primer lugar? ¿Dónde debemos situar  nuestras ventas, producción y demás personal, y cómo mantenerlos seguros en el extranjero? ¿Cómo gestionar una crisis en caso de que ocurra?”7 Para responder preguntas como estas, los gerentes de recursos humanos deben comprender con profundidad las operaciones de negocios y estrategias competitivas de sus empresas, sin importar cuáles sean. En algunas ocasiones esto implica realizar ajustes en la  plantilla laboral por medio del downsizing, el outsourcing y el offshoring. El downsizing es  la eliminación planeada de puestos de trabajo, mientras que el outsourcing significa simplemente contratar a personas que no pertenecen a la empresa para llevar a cabo los procesos de negocio que antes se realizaban dentro de ella. Por su parte, el offshoring, también  conocido como “sourcing global”, implica trasladar el trabajo a ubicaciones en el extranjero. Con frecuencia las empresas recurren a estas prácticas durante las recesiones económicas, junto con estrategias de reducción de costos, como el recorte de los beneficios de  los trabajadores. Otras empresas adoptan una estrategia distinta: refuerzan sus programas  de beneficios para atraer a los mejores talentos de otras empresas y crecen para estar preparadas para cuando la economía retome un buen ritmo de crecimiento. Otras estrategias  incluyen esfuerzos para mejorar la calidad, incrementar las líneas de productos, expandir  su mercado o incursionar en nuevas líneas de productos.  Un denominador común de todas estas estrategias es que requieren que las empresas  se comprometan a provocar y administrar tanto los cambios organizacionales como a nivel  individual. Según una encuesta que realizó el Instituto de Investigación Roffey Park, dos  tercios de las empresas consideran que la administración del cambio es su mayor desafío.  Aunque la mayoría de los empleados entiende que el cambio es continuo (responsabilidades, asignaciones laborales y cambio de procesos de trabajo), a menudo se resiste porque  les obliga a modificar o abandonar formas de trabajo que han tenido éxito, o al menos son  conocidas para ellos. El cambio exitoso rara vez ocurre de forma natural o fácil. Para administrar el cambio, los ejecutivos y gerentes, incluidos los de recursos humanos, tienen que visualizar el futuro, comunicar esta visión a los empleados, establecer expectativas claras para el desempeño y desarrollar la capacidad para ejecutarla mediante la  reorganización del personal y la reasignación de los activos. Las organizaciones que han  tenido éxito en la construcción del cambio hacen lo siguiente:  Vinculan el cambio con la estrategia de negocios.  Muestran cómo el cambio crea beneficios cuantificables. 

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Capítulo 1 

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Desafíos y recompensas  de la administración de  recursos humanos

Involucran a los empleados, clientes y proveedores clave desde el inicio del cambio.  Realizan una inversión en la implementación y el mantenimiento del cambio.8 Algunos de los cambios estratégicos que persiguen las empresas son transformaciones  reactivas que se imponen cuando las fuerzas externas, como la competencia, una recesión,  cambios en la ley o una crisis (como el rechazo que experimentó Carnival Corp. en 2012  después de que uno de sus cruceros se averió en el mar y otro se hundió parcialmente), ya  han afectado el desempeño de la organización. Otros cambios estratégicos son los cambios  proactivos, que inician los gerentes para aprovechar las oportunidades específicas, sobre  todo en industrias rápidamente cambiantes en las que los seguidores no tienen éxito.  Los gerentes efectivos saben que pueden ser actores clave a la hora de conducir las  estrategias de negocios de sus organizaciones con el fin de realizar los cambios. Es por eso  que los presidentes ejecutivos (CEO) con visión de futuro, como los de Southwest Airlines,  Starbucks y GE, se aseguran de que sus principales funcionarios de recursos humanos les  reporten directamente a ellos para ayudarlos a abordar temas cruciales.  Un creciente número de empresas, entre ellas Ford, Intel, United Technologies y el diseñador de videojuegos Electronic Arts, incorporan representantes de recursos humanos  a sus equipos de negocios centrales para asegurarse de que están bien informados sobre  temas esenciales. Además, las empresas han incrementado cada vez más la rotación de  directores que no son de recursos humanos en puestos de esta área, y viceversa, para que  todos conozcan las diferentes divisiones de la organización. En vez de hacer hincapié en los  aspectos administrativos de recursos humanos, estas empresas desarrollan y promueven  a su personal de recursos humanos y les brindan las estadísticas y cifras clave del negocio  que pueden utilizar para medir la efectividad de la fuerza laboral.  En el capítulo 2 se abundará en torno a las estrategias competitivas y los recursos humanos propiamente dichos. Mientras tanto, tenga en cuenta que la función de recursos  humanos no implica sólo proporcionar asesoría a los CEO y supervisores. Además de  servir como socios estratégicos para la administración, los gerentes de recursos humanos  también son responsables de escuchar y representar a los empleados para asegurarse de  que sus intereses están alineados con los de la empresa y viceversa. Una buena parte de la  evidencia sugiere que esta es una de las partes más difíciles del trabajo de un gerente de  recursos humanos. Este aspecto del trabajo se analizará más adelante en el capítulo. 

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Algunos cambios son  reactivos, como los  que padeció Carnival  Corp. cuando su barco  Costa Concordia se  hundió parcialmente.

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Parte 1

1.2b 

Administración de recursos humanos en perspectiva

Cómo competir, reclutar y aplicar globalmente  el proceso empleo 

¿Alguna vez consideró trabajar en otro país o aprender un segundo (o tercer) idioma? Hacerlo podría brindarle una gran ventaja en el lugar o centro de trabajo actual. ¿Por qué?  Esto se debe a que las estrategias que las empresas persiguen hoy involucran cada vez más  uno o más elementos de la globalización. La integración de las economías y los mercados  del mundo ha obligado a las empresas a incursionar en el extranjero para buscar oportunidades, así como para defenderse de los competidores extranjeros en su país y encontrar el  tipo correcto de empleados para ayudarlas a hacerlo.  Los consumidores de todo el mundo quieren ser capaces de comprar “cualquier cosa,  en cualquier momento y en cualquier lugar”, y las empresas hacen posible que lo hagan.  ¿Desea comprar una Coca-Cola en Pakistán? No hay problema. Coca-Cola tiene un sistema sofisticado de entrega diseñado para transportar sus productos a algunos de los lugares más remotos del planeta. En realidad, desde hace tiempo la empresa ha generado más  ingresos en el extranjero que en Estados Unidos. Pero la globalización no es de interés sólo  para las grandes empresas como Coca-Cola. Aunque los cálculos varían con amplitud, alrededor de 70 a 85% de la economía de ese país hoy en día es afectada por la competencia  internacional, incluidas las empresas pequeñas. Alrededor de 10% de lo que producen cada año los estadounidenses se vende en el  extranjero. Según la Small Business Administration, casi 97% de todos los exportadores de  ese país son pequeñas empresas, que emplean a cerca de la mitad de todos los empleados  del sector privado en la nación. Por otro lado, desde 1970, cada año los ciudadanos y empresas estadounidenses han comprado más bienes y servicios en el extranjero, entre ellos la  mano de obra, que lo que han vendido.  Las sociedades, fusiones y absorciones son otras formas mediante las cuales las empresas grandes y pequeñas se globalizan. Brasil es uno de los países en los que las empresas extranjeras intentan establecerse debido a la importancia de su creciente clase media.  Numerosas organizaciones estadounidenses y extranjeras se han asociado con empresas  chinas para expandirse en China. Como consecuencia, empresas de este origen y extranjeras se fusionan con empresas estadounidenses. En 2013, Shuanghui International, el más  grande productor chino de cerdos, adquirió la empresa estadounidense Smithfields Foods,  el productor de cerdo más grande del mundo. Spring Hill Greenhouses, una pequeña empresa en Lodi, Ohio, se asoció con muchos floristas por medio de sociedades como FTD y  Teleflora para trabajar con los cultivadores de lilas y tulipanes de Holanda y los productores  de rosas de Colombia para atender a los clientes de todo el mundo.  Como resultado de la globalización, la identidad nacional de los productos también  ha desaparecido. Tradicionalmente, BMW ha sido una marca alemana, pero ahora la armadora de automóviles fabrica vehículos en Estados Unidos, China y otros países. Del  mismo modo, es probable que piense que Budweiser es una cerveza estadounidense, pero  ¿le sorprendería saber que el fabricante de Budweiser (Anheuser-Busch) es propiedad de la  empresa belga InBev? Al igual que muchas otras empresas, Anheuser-Busch InBev ha adquirido o se ha asociado con fábricas y marcas en otros países, como China y México, para  incrementar sus ventas. En 2013, la fábrica de los whiskeys estadounidenses clásicos Jim  Beam y Maker’s Mark fue adquirida por una empresa japonesa de bebidas.9 Numerosos acuerdos de libre comercio entre las naciones forjados en el último medio  siglo han ayudado a acelerar el ritmo de la globalización. El primero de ellos y el más importante del siglo xx se firmó en 1948, después de la Segunda Guerra Mundial, llamado  Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio (GATT), el cual estableció normas y directrices para el comercio global entre naciones y grupos de éstas. A pesar de que  la Gran Recesión provocó una fuerte caída temporal del volumen del comercio mundial,  éste se ha recuperado y en la actualidad representa 30 veces el volumen de lo que era antes de la firma de ese acuerdo. El GATT allanó el camino para establecer muchos de los 

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Capítulo 1 

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Desafíos y recompensas  de la administración de  recursos humanos

principales acuerdos comerciales e instituciones, entre ellos la Unión Europea en 1986 y el  Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) en 1994, que incluye a Estados  Unidos, Canadá y México. La Organización Mundial del Comercio (OMC), con sede en  Lausana, Suiza, cuenta actualmente con más de 160 países miembros, y casi todos los años  se firman nuevos acuerdos de libre comercio.10

Cómo afecta la globalización a la administración de recursos humanos 

Debido a la globalización, las empresas tienen que equilibrar un complicado conjunto de  temas relacionados con diferentes geografías, el cual incluye las diferentes culturas, leyes  laborales y prácticas empresariales y la seguridad de los empleados e instalaciones en el  extranjero. Los temas de recursos humanos se encuentran en la base de cada una de estas  preocupaciones. Entre ellos destacan asuntos como el trato con los empleados que, en la  actualidad, a través de internet y las redes sociales, están mejor informados sobre las oportunidades de empleo a nivel mundial y están dispuestos a buscarlas, incluso si eso significa  trabajar para empresas competidoras o extranjeras. Medir la base de conocimientos y habilidades de los trabajadores en todo el mundo y averiguar la mejor forma de contratarlos  y capacitarlos (a veces con materiales que deben traducirse a varios idiomas diferentes) es  también un problema para las empresas. La reubicación de gerentes y la capacitación de  gerentes extranjeros en otros países para dirigir las actividades de una fuerza laboral internacional es también un reto. En el capítulo 15 se explicará cómo se afrontan estos desafíos. 1.2c 

Cómo establecer y lograr los objetivos de responsabilidad  social corporativa y sustentabilidad 

En el último medio siglo la globalización ha permitido mejorar los estándares o nivel de  vida de la población. Como resultado del libre comercio, los estadounidenses pueden comprar productos fabricados en el extranjero a un menor precio. Por su parte, los habitantes  de países con bajos salarios que fabrican los bienes y servicios son cada vez más ricos y han  comenzado a comprar productos elaborados en Estados Unidos. Sin embargo, la globalización suscita un feroz debate, en especial cuando se trata de empleos. Desde el cambio de  siglo, millones de empleos estadounidenses, tanto administrativos como operativos, han  sido exportados a países de bajos salarios en todo el mundo. Algunos expertos están preocupados porque el libre comercio ha creado una economía mundial de “tener/no tener”,  que permite que la población de las economías en desarrollo y el ambiente del mundo son  explotados por empresas de los países más ricos y desarrollados. En muchas naciones esta  situación ha generado protestas contra el libre comercio.  Inquietudes como las mencionadas, junto con los escándalos corporativos que se han  visto en los últimos años, que incluyen la explotación laboral en los países en desarrollo,  han generado el surgimiento de un nuevo enfoque de la responsabilidad social corporaresponsabilidad social  tiva, o de la buena ciudadanía corporativa. Las empresas están aprendiendo (a veces de la  corporativa manera difícil) que ser socialmente responsables, tanto a nivel nacional como en el extranjero, no sólo puede ayudar a evitar demandas, sino también puede mejorar sus utilidades.  Por ejemplo, investigadores del Boston College’s Center for Corporate Citizenship comprobaron que a medida que mejora la reputación de una empresa, también lo hace el porcentaje de incremento de personas que la recomiendan. Casi dos tercios de los 80 millones  de miembros de la generación del milenio, conocidos como millennials (personas nacidas  entre 1980 y 1990), consideran la reputación social de una empresa al momento de decidir  dónde ir de compras, y 9 de cada 10 de ellas aseguran que cambiarían de marca en función  de sus percepciones de compromiso de la empresa con la responsabilidad social.11 Por otra  parte, los que buscan empleo afirman que la responsabilidad corporativa es ahora más importante para seleccionar su empleo.  Responsabilidad 

de la empresa para 

actuar a favor de los  mejores intereses 

de las personas y las 

comunidades afectadas  por sus actividades

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Parte 1

sustentabilidad Hacer negocios de  forma que se  dañe al  mínimo el ambiente y se  agote la menor cantidad  posible de recursos  naturales

segamI ytteG/PFA/NAMAZ ZU  RINUM

Después de que en  2013 una fábrica  insegura colapsara  en Bangladesh y  matara a cientos de  trabajadores de la  industria textil, cerca  de 70 minoristas,  principalmente  europeos, firmaron  un acuerdo para  inspeccionar las  fábricas que contratan  por medio de  offshoring y financiar  sus actualizaciones de  seguridad. 

Administración de recursos humanos en perspectiva

La sustentabilidad está estrechamente relacionada con la responsabilidad social corporativa. Este término se refiere a la capacidad de una empresa para producir un bien o servicio  sin dañar al ambiente o agotar los recursos del planeta. Lograr la sustentabilidad completa  es casi imposible, pero las empresas han dado grandes pasos para reducir su “huella de carbono”. Aquellas que no lo han hecho se encuentran bajo la presión de los consumidores  y grupos determinados para que lo hagan. Considere lo que le sucedió a Hewlett-Packard  (HP). Después de que la empresa rompió su promesa de eliminar los materiales tóxicos en  sus computadoras en 2009, activistas de Greenpeace pintaron las palabras “productos peligrosos” en el techo de la sede de la empresa en Palo Alto, California. Mientras tanto, un  mensaje de correo de voz de William Shatner, actor de Star Trek, fue entregado a todos los  teléfonos del edificio. “Por favor, pidan a su líder [CEO de HP] que fabrique computadoras  libres de toxinas, como lo ha hecho Apple”, decía Shatner en la grabación. El truco y la publicidad generada funcionaron. HP recibió el mensaje y poco después cumplió su promesa.12 Uno de los roles de liderazgo en recursos humanos es encabezar el desarrollo e implementación de la ciudadanía corporativa a lo largo de sus organizaciones, en especial en lo  que se refiere al trato justo de los trabajadores.13

1.3  Desafíos tecnológicos 

software colaborativo  Software que permite  a los trabajadores  interaccionar y  compartir información  entre sí por vía  electrónica

Los avances en la tecnología de información han permitido a las organizaciones sacar ventaja de la explosión informativa. Con las redes y la nube de cómputo (servicios de internet y almacenamiento de datos) se pueden acumular cantidades ilimitadas de información,  recuperarla y utilizarla de muchas maneras. El software colaborativo que permite a los  trabajadores en cualquier lugar y momento interaccionar y compartir información entre  sí electrónicamente desde cualquier lugar y en cualquier momento (wikis, plataformas de  documentos compartidos como Google Docs, chat en línea y mensajería instantánea, conferencias en video y en internet, los sistemas electrónicos de calendario y las redes sociales) ha  cambiado la forma y el lugar en donde las personas y las empresas hacen negocios. Por ejemplo, Boeing Satellite Systems tiene un sitio de “lecciones aprendidas” en su intranet, donde  personas de todas las áreas de la empresa pueden almacenar sus conocimientos a la vez que  otros pueden acceder a ellos. Los ejecutivos de Boeing estiman que la medida ha reducido el  costo de desarrollo de un satélite alrededor de 25 millones de dólares.14 

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Desafíos y recompensas  de la administración de  recursos humanos

Las redes sociales se han convertido en la nueva forma de encontrar empleo y empleados, reclutar y verificar si son candidatos aceptables. Las empresas contratan a firmas como  Social Intelligence, con conexiones a través de Facebook, LinkedIn, Twitter, Flickr, YouTube  y miles de “otras fuentes” para crear informes sobre su “verdadero yo”, y no el “usted” presentado en su currículo u hoja de vida. 15 (Atención: ¿alguien quiere modificar su página  de Facebook?) Los gerentes de recursos humanos también deben enfrentar el desarrollo de  políticas sobre blogs y redes sociales, la cantidad de tiempo que los empleados pueden pasar  en línea, los sitios a los que se les permite acceder y si se les debe permitir utilizar sus dispositivos electrónicos (tablets o smartphones) propios para trabajar, o deben emplear los de la  empresa. 

OA 3 ¿De qué manera  pueden los  gerentes  de recursos humanos  y empleados de las  pequeñas empresas  incrementar su  competitividad  frente a empresas  con una tecnología  superior? ¿Por qué  los empleados siguen 

De la mano de obra a los trabajadores del conocimiento 

siendo la clave?

La tecnología ha reducido la cantidad de empleos que exigen pocas habilidades y ha incrementado la de los que requieren contar con habilidad considerable. En general, se hace  referencia a esta transformación como un cambio de la “mano de obra” a los “trabajadores  trabajadores del  del conocimiento ”, en el que las responsabilidades se incrementan para incluir una varie- conocimiento  dad más rica de actividades no rutinarias, como la planeación, la toma de decisiones y la  solución de problemas.16 Las industrias de tecnología, transporte, comunicaciones y servicios son las que más  tienden a gastar en capacitación. La capacitación basada en el conocimiento ha adquirido  tal importancia que Manpower Inc., la agencia de empleo más grande de Estados Unidos, ofrece capacitación gratuita sobre tecnologías de información por medio de su centro  Manpower Training and Development, una universidad en línea para sus empleados y oficinas en todo el mundo. El sitio web de Manpower ofrece miles de horas de capacitación en  línea sobre aplicaciones tecnológicas junto con desarrollo profesional, habilidades de negocios y cursos de telecomunicaciones. El aprendizaje “justo a tiempo” llevado vía internet a  los escritorios de los empleados cuándo y dónde requieren capacitación se ha convertido  en una práctica común en las empresas. 

Trabajadores cuyas  responsabilidades van  más allá de la ejecución  física del trabajo para  incluir planeación,  toma de decisiones y  solución  de problemas

moc.kcotsrettuhS/eenneB zneB  nosaJ©

El auge de la minería  en Australia impulsó  los salarios de  los maquinistas  y camioneros  que transportan  mineral de hierro  a la impresionante  cantidad de 224,000  dólares anuales. Para  reducir los costos, las  empresas mineras  comenzaron a sustituir  a estos empleados  con trenes y vehículos  dirigidos por robots.  “Nunca ganará el  argumento en contra  de la tecnología”,  afirma un funcionario  del sindicato que  representa a los  trabajadores.

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Parte 1

Administración de recursos humanos en perspectiva

También ha surgido el “aprendizaje virtual”. IBM, Cisco, Kelly Services y Manpower se  encuentran entre las empresas que han construido centros de capacitación, oficinas y salas  de juntas dentro del juego de realidad virtual Second Life. La construcción de espacios en  línea de estas empresas les permite realizar ciertas tareas de forma más fácil y barata de lo  que sería en el mundo real, por ejemplo, reunir a las personas de varios continentes en un  solo espacio para capacitarlas o a los nuevos empleados para inducirlos hacia sus nuevos  puestos.17

Cómo influye la tecnología en la administración de recursos humanos  sistema de  información de  recursos humanos  (HRIS)  Sistema computarizado  que suministra datos  actuales y precisos para  propósitos de control y  toma de decisiones

Tal vez el uso principal de la tecnología en la administración de recursos humanos es el  sistema de información de recursos humanos (human resource information system , HRIS)  de una organización. Como RH afecta a toda la fuerza laboral (por lo general todos los que  trabajan para la empresa deben ser contratados, capacitados, remunerados y promovidos  mediante recursos humanos), los sistemas de información de recursos humanos son un  instrumento poderoso que se utiliza para automatizar los procesos de nómina y administrar los programas de beneficios. La instalación de sistemas de HRIS en una intranet les  permite a los gerentes acceder a los registros de los empleados para propósitos administrativos, y que éstos accedan y modifiquen sus beneficios y otra información personal.  Las empresas utilizan también los sistemas de información de recursos humanos para  reclutar, revisar y examinar a los solicitantes en línea antes de contratarlos, así como pa-  ra capacitar, hacer seguimiento y promover a los empleados una vez que han sido contratados.  El sistema de información de recursos humanos de Merck captura información de los sitios  de reclutamiento y redes sociales, como LinkedIn, revisa los currículos de los candidatos y  permite que los gerentes tengan acceso inmediato a la información para buscar de forma sistemática a las personas que cuenten con las habilidades que se requieren. Los gerentes pueden  investigar en línea el talento interno y externo mediante la búsqueda de candidatos que han  sido clasificados por grupo de habilidades.18 El sistema de HRIS del fabricante de productos  de consumo Procter and Gamble (P&G) coloca en primer plano a los buenos candidatos internos y los hace visibles para los gerentes que ya no tienen que rastrearlos en toda la empresa  para encontrarlos. El sistema contiene información sobre sus más de 100,000 empleados en  todo el mundo con fines de promoción por país, categoría de negocio o nivel regional.  Corning, Inc. usa el software de recursos humanos, entre otras cosas, para establecer  las metas de desarrollo de sus empleados una vez que han sido contratados y medir en qué  medida las alcanzan. Los empleados pueden buscar en línea para ver sus metas y registrar su avance, así como conocer las de todos en la cadena de mando, desde las del CEO  hasta las de sus supervisores o jefes inmediatos. Esta “cascada” de metas ha ayudado a los  empleados de Corning a alinear sus objetivos personales con los de la organización para  alcanzar niveles más altos. “Como cualquier empresa grande, tendemos a escondernos y  fragmentarnos cuanto más crecemos”, dijo el vicepresidente de una empresa que utiliza  un sistema similar al de Corning. “Necesitamos una mejor manera para reunir a nuestro  equipo global y conseguir que las personas se concentren en cuáles son las prioridades de  nuestro negocio.”19  Por lo tanto, ¿qué tipo de sistema deberían elegir los profesionales de recursos humanos de entre las muchas opciones que tienen disponibles? Uno de los primeros pasos para  elegir un HRIS es que el personal de recursos humanos evalúe los mayores “dolores de cabeza” que sufre, o las tareas que le consuman más tiempo, y luego elija las aplicaciones que  puedan tener mayor efecto en las medidas financieras de la empresa, es decir, las que logren  obtener “lo máximo por unidad monetaria”. Preempacadas o “enlatadas”, las soluciones de  recursos humanos basadas en internet son tan comunes como los sistemas de diseño personalizado. También existe software libre de HRIS disponible en línea, por ejemplo, Orange  HRM. El software abierto puede ser una buena solución para empresas pequeñas o de reciente aparición y buscan un HRIS de bajo costo. En la sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 1 se muestran otros factores que deben evaluarse. 

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1  Lo más destacado en administración  de recursos humanos

Factores que se deben considerar cuando se evalúa un sistema de información  de recursos humanos

Ajuste de la aplicación a la base de empleados de la  empresa . ¿El sistema será apropiado cuando varios de 

Reclutamiento y seguimiento de candidatos. ¿El sistema 

los empleados de la empresa trabajan en la planta de 

candidatos y empleados de la empresa con fines de 

producción o será  necesario que recursos humanos 

contratación?

instale quioscos en las áreas de empleados? ¿Podrán 

Programación. ¿El sistema cuenta con la capacidad 

éstos acceder a la información fuera de la empresa o en  sus smartphones?  ¿Cómo se asegurará la información?  ¿Será necesario asignar passwords a los empleados? 

facilita encontrar, reclutar y hacer seguimiento de los 

de programación necesaria para garantizar que los  empleados se  encuentren en los lugares correctos,  trabajen el tiempo necesario y en los proyectos 

Capacidad para actualizar o personalizar el software. 

adecuados? 

¿En qué tipo de costos se incurrirá para actualizar el 

Disponibilidad de soporte técnico. ¿El soporte del HRIS 

software en los próximos años? 

Compatibilidad con los sistemas actuales. ¿El HRIS se 

debería ser realizado por la empresa o por el proveedor?  ¿Se basará en la nube? 

adicionales, como vínculos con los recursos de 

Tiempo que se requiere para implementar y capacitar a los  miembros del personal para usar el HRIS, lo cual incluye  al personal de recursos humanos y de nómina, gerentes y  empleados. ¿Quién será el responsable de capacitar a los 

aprendizaje o ayuda a los gerentes que pudieran 

empleados y cómo lo hará? 

necesitarla? 

Costos iniciales y anuales de mantenimiento. ¿Es 

enlaza con facilidad y sin costo con los  sistemas de  información existentes o planeados? 

Facilidad de uso. ¿El software ofrece características 

Colaboración. ¿El sistema permite que  los empleados 

necesaria una “suite” de aplicaciones o sólo algunas 

se conecten y colaboren en proyectos y solución  de 

aplicaciones clave? Los expertos recomiendan a los 

problemas?

gerentes de recursos humanos solicitar por separado  los precios de cada aplicación y luego solicitar una  cotización total a los proveedores.

20

 moc.beWRH

El HRweb que se  ilustra aquí es un  ejemplo de uno de  los muchos sistemas  HRIS disponibles para  que las empresas  administren  las actividades  relacionadas con  recursos humanos.

Sin embargo, en última instancia un HRIS debe proporcionar al personal de RH información analítica, estadísticas, indicadores, etc., que les ayuden a analizar, adaptar e implementar mejor la dirección estratégica de la empresa. Esto puede incluir las necesidades de  pronósticos de personal (en especial para las empresas que planean una expansión, contracción o fusión), planeación de carrera y promociones para los empleados y la evaluación  del impacto de las políticas de la empresa en las funciones de RH y otras áreas.

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Parte 1

OA 4

Administración de recursos humanos en perspectiva

1.4  Desafíos en productividad y costos

Si  usted fuera gerente  de recursos humanos,  ¿cree que sería posible  mantener la moral  de los empleados de  su empresa frente a  la  reducción de los  presupuestos y los 

Los costos laborales son uno de los mayores gastos de cualquier organización, en especial  en las empresas de servicios e intensivas en conocimiento. ¿Cómo pueden invertir más  dinero en los empleados y gozar de menores costos generales? La respuesta es: por medio  de la productividad de los empleados, que es el resultado de la combinación de las capacidades y motivaciones del personal, el entorno de trabajo y la tecnología que se aplica en  el trabajo. 

beneficios? ¿Cómo  podría  hacerlo?

1.4a 

Maximización de la productividad 

La productividad puede definirse como “los resultados que se obtienen a partir de una  cantidad fija de insumos”. Las organizaciones pueden incrementarla si reducen los insumos  (enfoque del costo) o incrementan la cantidad que producen los empleados mediante la  adición de capital humano, físico o de ambos tipos a los procesos. Empresas como South-  west Airlines, Nucor y la de tecnología y fabricación Danaher logran bajos costos en sus  sectores no porque economicen en sus empleados sino porque son las más productivas.  En términos absolutos, Estados Unidos sigue siendo la nación más productiva del  mundo, incluso cuando se trata del sector manufacturero. Las fábricas de prendas de vestir  y de textiles son más pequeñas de lo que eran en ese país, pero han sido sustituidas por  otras que dependen más de la precisión tecnológica y la capacidad intelectual (industria aeronáutica, maquinaria sofisticada, dispositivos médicos, etcétera)21 que de la mano de obra  poco calificada. No obstante, en la actualidad la producción por trabajador se ha incrementado con mayor rapidez en los países menos desarrollados, como China, que en el pasado  carecía de experiencia y tecnología, pero que da pasos agigantados para reducir la brecha.  Cuando esta rápida inversión en computadoras más veloces y herramientas y maquinaria  más eficientes se nivele, se limitará la cantidad de ayuda que la tecnología puede ofrecer a  los empleados en términos de su productividad. Esto significa que cualquier productividad  adicional tendrá que ser generada por la mejor capacidad de los empleados, su motivación  y su entorno de trabajo, lo que hace que la labor de los gerentes de recursos humanos en los  próximos años sea crucial.22  1.4b 

Administración del tamaño de la fuerza laboral

Parte de la administración de la productividad involucra la coincidencia del tamaño de la  fuerza laboral con los requerimientos que demanda una empresa dadas su tecnología, dirección estratégica y competencia global. En algunas ocasiones esto implica contratar personal adicional para expandir la capacidad de la empresa, y en otras este objetivo se puede  lograr por medio del offshoring, que puede ser útil para que una empresa entregue sus  productos con mayor rapidez, pues cuenta con empleados en todo el mundo que trabajan  para ello. Por ejemplo, algunas clínicas y hospitales de Estados Unidos han contratado por  offshoring la tarea de interpretación de rayos X con radiólogos en otros países como India,  con las finalidades de satisfacer la demanda y mantener bajos los costos. Los rayos X que  se toman durante el día se analizan durante la noche en el extranjero y se entregan a las  clínicas y hospitales al día siguiente.23 El offshoring también se utiliza cuando las empresas  desean expandirse a otros países y obtener una participación de su mercado.  Por su parte, el outsourcing puede ayudar a la empresa a administrar el tamaño de  su fuerza laboral, reducir costos y enfocarse en las actividades que ella ejecuta mejor. Por  ejemplo, las empresas contratan agencias de publicidad para administrar sus promociones, empresas de software para desarrollar sistemas de procesamiento de datos y firmas de  abogados para manejar sus asuntos legales en lugar de realizar estas funciones dentro  de la empresa. Otras funciones, como mantenimiento, seguridad, abastecimiento y nómina 

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Capítulo 1 

17

Desafíos y recompensas  de la administración de  recursos humanos

(y en empresas pequeñas en ocasiones el departamento de RH completo), se realizan por  outsourcing para incrementar la flexibilidad de la organización y administrar el tamaño de  su fuerza laboral.  A pesar de las ventajas que ofrecen el outsourcing y el offshoring, nuevamente un número creciente de empresas ha creado puestos de trabajo en sus mercados internos. Delta  Air Lines es una de las que regresaron sus centros de atención telefónica o call centers a  Estados Unidos, después de que los clientes se quejaron de la atención que recibían por  parte del personal de las empresas extranjeras. Otras organizaciones emplean el nearsho- nearshoring ring, que implica la práctica de acercar los puestos de trabajo a los países de origen, y el  homeshoring, que consiste en contratar por outsourcing a empleados locales que trabajan  fuera de sus hogares.  Por supuesto, el downsizing es otra forma de administrar el tamaño de la fuerza laboral, al igual que la licencia laboral . Esta práctica consiste en solicitar que los empleados  tomen tiempo libre, ya sea sin remuneración o con salario reducido. Sin embargo, la mejor  homeshoring solución es la planeación diligente del personal, dice John Sullivan, un experto y consultor en recursos humanos. Rara vez los ingresos del negocio descienden durante la noche.  Sullivan afirma que los mejores gerentes encuentran signos de alerta y desarrollan un proceso que detecta las habilidades que la empresa ya no necesita, puestos de bajo impacto y  pobre desempeño antes de una crisis. En cambio, pueden contratarse empleados de medio  tiempo o eventuales y sus horas de servicio se ajustan según sea necesario.24

Práctica que consiste en  reasignar los puestos de  trabajo en el extranjero  en países más cercanos  al mercado nacional o  doméstico

Práctica que tiene lugar  cuando una empresa  reubica sus puestos  de  trabajo que tenía en el  extranjero de nuevo en  su mercado doméstico

licencia laboral

1.4c 

Administración de remuneración y beneficios 

Situación en la que una  organización solicita  a sus empleados que 

La mayoría de las empresas monitorean de cerca sus programas de remuneración y beneficios. Las principales preocupaciones de las empresas estadounidenses en relación con estos  temas son el gran incremento de los costos de la atención médica y el cumplimiento de la  Reforma a la Ley de salud y la Ley de Protección al Paciente y Cuidado de Salud Asequible  subcontratación de  (Obamacare). Las empresas deben adoptar enfoques diferentes para mantener sus costos  empleados de salud dentro de un límite, como cobrar mayores primas de cobertura por los cónyuges  cuando éstos pueden obtener cobertura de sus propios empleadores. Otro enfoque consiste en otorgar una suma de dinero a los empleados para que adquieran por su cuenta un  seguro médico. Este es el método que utilizan la cadena de farmacias Walgreen y Darden  Restaurants, que opera las cadenas Olive Garden y Red Lobster. Una alternativa más proactiva implica ofrecer incentivos a los empleados para que adopten prácticas más saludables,  como dejar de fumar, bajar de peso o practicar deportes.25 Otra forma en que las empresas administran los beneficios es por medio de la subcontratación de empleados. Cuando se utiliza esta práctica, las empresas firman un contrato  con una organización empleadora profesional ( professional employer organization , PEO).  Una PEO (por lo general una empresa más grande) lleva la administración de las tareas  de recursos humanos de una empresa más pequeña y se convierte en una coempleadora  de sus empleados. La PEO cumple todos los deberes de un empleador de recursos humanos: contrataciones, nóminas y evaluaciones del desempeño. Como las PEO pueden coemplear (emplear de forma conjunta) a un gran número de personas que trabajan en muchas  empresas, pueden proporcionar a los empleados los beneficios que las pequeñas organizaciones no pueden pagar, como jubilación 401(k) y planes de salud, compensación de trabajadores, e incluso ayuda para adopción.  Algunas empresas, como Google, pueden contratar a empleados con talento, ofreciéndoles un gran nivel de seguridad en el empleo y beneficios fantásticos. Sin embargo, a la  mayoría de las empresas, en especial las pequeñas o las que están en proceso de consolidarse, les resulta difícil competir con los paquetes de beneficios de lujo de grandes organizaciones como Google. ¿Qué pueden hacer para atraer talento y a la vez contener sus  costos? Numerosas empresas han descubierto que otorgar flexibilidad en el trabajo es una 

tomen un tiempo fuera  sin remuneración o con  salario reducido

Proceso de despedir 

a los empleados que 

luego son contratados  por una empresa 

empleadora (que  maneja todas las 

actividades relacionadas  con recursos humanos)  que a su vez es 

contratada para contar  de nuevo con esos  empleados

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Parte 1

Administración de recursos humanos en perspectiva

buena manera de mejorar la productividad y la motivación de los empleados valiosos,  en especial cuando no es posible brindarles grandes paquetes de beneficios. Por ejemplo,  cuando en Estados Unidos se dispararon los precios de la gasolina a más de cuatro dólares  por galón, la mayoría de las empresas no podían darse el lujo de incrementar de forma  automática el salario de los empleados, porque enfrentaban mayores costos de transporte  para éstos y de los bienes y servicios que tenían que comprar. Sin embargo, algunas empresas permitieron a los empleados trabajar a distancia, o como en el estado de Utah, donde  los empleados pueden trabajar diez horas al día, cuatro días a la semana.

Aplicación en la pequeña empresa

Una pequeña empresa ayuda a construir pequeñas empresas

Como  profesionales  de  recursos humanos  experimenta-

concesionaria de automóviles,  una compañía constructora 

dos  y muy respetados,  Delise West y Tonya  Rochette fácil-

regional y una guardería local. 

mente  podrían  haber  impulsado  su  carrera  mediante  la 

Por lo general, trabajar con un  nuevo cliente comienza 

búsqueda de posiciones en las grandes corporaciones y los 

con  una evaluación  del  nivel  en  el cual  la empresa cum-

medios académicos. En lugar de ello, optaron por forjar por 

ple con los  requisitos  de  recursos humanos y  las mejores 

sí  mismas un  nuevo camino  como fundadores  de Human 

prácticas, como documentar la descripción  de puestos, los 

Resource  Partners, una  pequeña firma de  consultoría  de 

sistemas de nómina y las prácticas legales de entrevista. A 

recursos  humanos  con sede en Concord, New Hampshire. 

partir de  ahí, Human Resource  Partners diseña estrategias 

Amigos  y familiares  pensaron que  estaban  un poco locas 

para que el cliente las aplique en las áreas de reclutamiento, 

cuando decidieron entrar en el “riesgoso” mundo de la pro-

selección, entrevista y contratación de nuevo personal, eva-

piedad de una  pequeña empresa, pero desde  que unieron 

luación y  reconocimiento del  desempeño. También  hace 

fuerzas hace doce años, han tenido  mucho éxito en su ob-

hincapié en  el desarrollo de  habilidades de  supervisión y 

jetivo de servir a otras pequeñas empresas  emprendedoras 

mejora de las  relaciones laborales. 

como la suya. 

Debido  a que proporcionan a las pequeñas empresas 

Muy pronto,  West y  Rochette  reconocieron  que  las 

las  herramientas, servicios  y capacitación  que necesitan, 

pequeñas  empresas deben  abordar los temas de recursos 

West  y  Rochette permiten  a sus  clientes centrarse  en  su 

humanos  tanto como las grandes corporaciones, pero  sus 

negocio principal.  Según West,  Human  Resource Partners 

propietarios, por lo general, no tienen el tiempo o los cono-

permite a las pequeñas  empresas “obtener el rendimiento 

cimientos  necesarios para dedicarse por  sí mismos a estas 

sobre sus inversiones de sus mayores activos: su gente”.

tareas y a menudo no  cuentan con los recursos financieros 

Parece que la estrategia de West y Rochette funciona. 

para contratar de  tiempo completo a un gerente de recur-

Human Resource Partners  creció con rapidez  y en la actua-

sos  humanos bien  preparado. Este  par de empresarias  vio 

lidad también trabaja con empresas más grandes  y media-

esta realidad como una oportunidad para ofrecer una gama 

nas. Para  satisfacer la  demanda en  Dover y otras ciudades 

completa de servicios de recursos humanos  a las empresas 

de New  Hampshire, las dos emprendedoras invitaron como 

que los necesitan. 

socios a dos profesionales de RH. West afirma que  cree que 

“Existen muchas  empresas que no cuentan con la  in-

HRP continuará  creciendo, debido a que su  modelo de out-

fraestructura  adecuada de recursos humanos en sus insta-

sourcing ofrece  a las  empresas  pequeñas  y  medianas un 

laciones”,  dijo West,  cuya empresa trabaja principalmente 

alto nivel de expertise (conocimiento experto) en RH. 

con  empresas de  menos de  70 empleados. “A  menudo, el  propietario  de una empresa en crecimiento  vendrá a mí  y 

Fuentes:

simplemente  dirá: ’Ya  no puedo  más’,  pues  consume de-

based HRP  Marks  Milestone,” en 

masiado  tiempo.” Algunas  de  las  empresas que  han  acu-

K i m  M u r d o c h ,   “ C e l e b r a t i n g   1 0  Years:  C o n c o r d - a n d   D o v e r -

ConcordPatch

O w n e r s  from  Time  C o n s u m i n g  Tasks,” e n  

dido a West y Rochette para  obtener ayuda con funciones  y estrategias de recursos humanos incluyen una importante 

(24 de  mayo  de  2013), 

h t t p : / / c o n c o r d - n h . p a t c h . c o m ;  M i c h a e l   M c C o r d ,   “ O u t s o u r c i n g  Frees 

SeaCoastonline.com

(10  de 

e n e r o  d e   2 0 1 1 ) ,   h t t p : / / w w w . s e a c o a s t o n l i n e . c o m ; c o m p a n y  w e b s i t e :   h-rpartners.com.

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Capítulo 1 

19

Desafíos y recompensas  de la administración de  recursos humanos

1.5  Desafíos de los empleados ¿Considera que una empresa tiene la obligación de ocuparse de su fuerza laboral? ¿En qué  tipo de empresa le gustaría trabajar? Es probable que usted se plantee estas preguntas durante su preparación profesional. Es evidente que, además de los desafíos estratégicos que  afrontan las empresas, también deben cuidar otras cuestiones muy importantes de los empleados. Estos desafíos consisten en una gama amplia de temas como seguridad laboral,  cuidado de la salud, diversidad y derechos de los empleados, entre otros. 

OA 5 Piense en algunos  de los equipos  a los  que ha  pertenecido.  ¿Cuáles de ellos se  desempeñaron mejor:  los que eran o los  que no eran diversos?  ¿Qué desafíos y  oportunidades 

1.5a 

Respuesta de la fuerza laboral a los desafíos  demográficos y de diversidad 

Para pronosticar las tendencias de apoyo a las estrategias de sus organizaciones, los gerentes de recursos humanos a menudo analizan la capacidad de diferentes grupos demográficos y qué tan bien está representado cada uno en sectores de crecimiento rápido o lento.  Las mujeres, por ejemplo, tienen una buena representación en las ocupaciones de crecimiento rápido, como los servicios médicos, al igual que en algunas áreas de crecimiento  lento, como puestos de trabajo administrativos, informáticos y de procesamiento de registros financieros. Las personas de raza negra y los hispanos se han concentrado en varias  de las ocupaciones de crecimiento lento y en declive. En Estados Unidos, la fuerza laboral  también creció más lentamente en la última década que en la anterior, una tendencia que se  prevé continúe. La tasa de participación de la fuerza laboral, es decir, el número de personas empleadas o que buscan activamente empleo, también ha disminuido en ese país. Este  indicador alcanzó en el año 2000 su máximo de cerca de 67%. Sin embargo, a partir de la  última recesión, la participación ha decrecido. La Bureau of Labor Statistics predice que en  2050 la tasa de participación de la fuerza laboral será de sólo 58.5%. Para adaptarse a cambios como este, encontrar talento calificado y ampliar sus bases de clientes, las empresas  saben que es vital incrementar sus esfuerzos para reclutar y capacitar una fuerza laboral  más diversa. Además, cuando la fuerza laboral es más diversa, surgen las más variadas expectativas de los empleados que las empresas deben cumplir. 

debieron enfrentar  los equipos más  diversos? ¿Cómo cree  que se  traducen a la  administración de  recursos humanos?

Diversidad étnica y racial en la fuerza laboral  Las minorías han aumentado en relación con la población total. Los trabajadores estadounidenses son cada vez más diversos. Gran parte del crecimiento de la fuerza de las minorías  se debe no sólo a la llegada de migrantes, sino también a las altas tasas de natalidad entre  algunos grupos minoritarios, como los hispanos. Como muestra la figura 1.2, se espera que  en el año 2050 el porcentaje de hispanos en Estados Unidos se duplique del actual 15%, y  aunque las cifras son relativamente menores, se espera que el porcentaje de personas de  origen asiático en la fuerza laboral también lo haga.26 Las empresas siempre han sido criticadas por contratar trabajadores migrantes, tanto  legales como ilegales, porque muchas personas consideran que impiden que los ciudadanos estadounidenses consigan empleo. Además, después de los ataques terroristas del 11 de  septiembre, disminuyó el número de visas de trabajo expedidas a los extranjeros por el gobierno de Estados Unidos. Este descenso es un problema porque, a pesar de las altas tasas  de desempleo predominantes, muchos empleadores carecen de los trabajadores altamente  calificados que necesitan para los puestos clave. Para atraer desde el extranjero el talento  que necesita, Microsoft inauguró instalaciones en Canadá, a través de su sede en Redmond,  Washington. En el pasado, Estados Unidos atrajo a los mejores y más brillantes talentos  del mundo, lo que alimentó el éxito del país, pero como se estudiará en el capítulo 15, esta  situación está cambiando.27 No sólo se necesita un mayor nivel de educación. Algunas empresas, entre las que se  cuentan aquellas que operan en el sector agropecuario, enfrentan escasez de mano de obra 

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Parte 1

Administración de recursos humanos en perspectiva

Figura 1.2  Tasas de participación de trabajadores de origen hispano en  comparación con los no hispanos 2010 Hispanos  15%

No hispanos  85%

Fuente:

Proyección a 2050 Hispanos 30% No hispanos 70%

U.S. Bureau of  Labor Statistics.

y, lo que sería aún más grave, sin los migrantes menos calificados dispuestos a trabajar por  salarios bajos y pocos o ningún beneficio. El trabajo que realizan estas personas suele ser  intenso y debe hacerse en condiciones meteorológicas adversas o en plantas agrícolas cuyas condiciones son muy desagradables. No hay mucha gente en las filas para cubrir estos  puestos.  Por otra parte, en los últimos años los gobiernos estatales y federal han intentado con  mayor fuerza terminar con las empresas que contratan a migrantes ilegales, para lo cual  han aprobado leyes que les dificultan a éstos vivir y trabajar en el país. Después de que  Georgia y Alabama pusieron en práctica estas políticas restrictivas, los cultivos se pudrieron en los campos de estas entidades por la falta de trabajadores que los cosecharan. El Congreso ha prometido revisar las leyes migratorias e incluir la posibilidad de otorgar a los trabajadores migrantes el estatus de visitantes y un estatus legal a largo plazo. Sin  embargo, falta ver cuándo ocurrirá. Más adelante se analizarán con más detalle las acciones de las empresas en respuesta a las minorías y los desafíos y las oportunidades de la  migración.28

Distribución de los empleados por edad 

Una proporción significativa de los trabajadores estadounidenses, 77 millones de baby boomers (los nacidos en el auge de la natalidad de después de la Segunda Guerra Mundial) se  acercan a la edad de retiro. 29 Según la Bureau of Labor Statistics, sólo 40% de las personas  de más de 55 años de edad participan en la fuerza laboral. Muchas de ellas la abandonaron  después de que fueran despedidos en la última recesión y no pudieran encontrar nuevos  empleos.  Sin embargo, no todos los baby boomers abandonan la fuerza laboral o se jubilan. Debido a los avances médicos, las personas se mantienen saludables a medida que envejecen y  permanecen más tiempo en la fuerza laboral. Diversos factores, entre ellos el aumento de 65  a 67 años en la edad oficial de retiro en Estados Unidos, también obliga a los baby boomers  a seguir trabajando, al igual que los factores económicos: muchas de sus cuentas de jubilación 401(k) no han crecido tanto como se esperaba. Los estadounidenses de mayor edad  representan el segmento de población de crecimiento más rápido dentro de la fuerza laboral,  tendencia que se espera que continúe durante décadas, como se muestra la figura 1.3. ¿Qué  edad tendrá usted en 2050? ¿Continuará trabajando? De ser así, ¿alguien querrá contratarlo?  En realidad, los gerentes de recursos humanos han comprobado que en la actualidad  contratar trabajadores de más edad puede ser una situación de ganar-ganar, tanto para los  empleados mayores como para las empresas que los contratan. Muchas de éstas encuentran que los trabajadores de edad madura son, en general, confiables y permanecen en el 

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Capítulo 1 

Desafíos y recompensas  de la administración de  recursos humanos

Figura 1.3  Tasa de participación de los trabajadores en la fuerza laboral  con base en su edad 

2000

2010

13% 22% 26%

24%

19% 16%

14% 23%

23% 22%

Edades de 16 a 24  Edades de 25 a 34 Edades de 35 a 44 Fuente:

Proyección a  2050

22%

20% 22%

12% 22%

Edades de 45 a 54 Edades de 55 años  y más

U.S. Bureau of  Labor Statistics.

trabajo, ya que los empleados jóvenes operan más como agentes libres. Además, con frecuencia los trabajadores mayores están dispuestos a trabajar en horario flexible. Los sitios  web que intentan conectarse con los empleadores estadounidenses de edad avanzada incluyen retirementjobs.com, seniors4hire.org, seniorjobbank.com y yourencore.com. Home  Depot, AT&T y Pitney Bowes se encuentran entre las empresas que participan en el programa patrocinado por la Asociación Americana de Personas Jubiladas (AARP) en un esfuerzo por atraer a estos trabajadores.  La generación de millennials , de la que quizás usted sea miembro, también afecta las  condiciones del mercado laboral en Estados Unidos. Sus miembros, también conocidos  como Generación Y, por lo general son considerados como poseedores de un buen conocimiento práctico ( know-how) tecnológico y mucha iniciativa, sobre todo cuando se trata  de iniciar sus propios negocios. (El fundador de Facebook, Mark Zuckerberg, es un ejemplo notable.) Están particularmente interesados en un trabajo significativo que mejore el  mundo que les rodea. Como se ha indicado ya en este capítulo, el grupo está conformado  por 80 millones de personas vigorosas, lo cual lo identifica como la generación más grande  de todos los tiempos. Al igual que las tendencias que involucran a los baby boomers, los  que constituyen esta robusta nueva población experimentan una mayor competencia por el  avance de parte de los que tienen aproximadamente la misma edad.  La otra generación importante en la fuerza laboral es la Generación X, es decir, las  personas nacidas entre 1964 y 1979. Muchos miembros de ella vieron a sus padres baby  boomers ser despedidos de sus empleos en algún momento de sus vidas. En consecuencia,  ahora que deben criar a sus hijos, la Generación X valora la seguridad en el empleo. Sin  embargo, son menos propensos a pensar en sí mismos a partir de su relación con un empresario, como lo eran sus padres. Sus integrantes también son independientes, les gusta el  trabajo desafiante más que las ocupaciones repetitivas, y no les agrada que los supervisores  los miren por encima del hombro.  Los gerentes pueden ser cuestionados si no logran que las tres generaciones trabajen  juntas de manera efectiva. En ocasiones los baby boomers categorizan a los trabajadores más  jóvenes como poseedores de una ética laboral inferior. Algunos trabajadores más jóvenes  tienen la percepción de que los de mayor edad se encuentran en su camino y los desafían 

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Parte 1

Administración de recursos humanos en perspectiva

tecnológicamente. La situación también puede crear problemas de supervisión. ¿Cómo reaccionará una persona de 55 años con un gerente de 20 o 30? Para ayudar a las empresas a  superar estos obstáculos, los departamentos de recursos humanos y los expertos han desarrollado programas que ayudan a las generaciones a entenderse mejor, para que puedan  sacar provecho de los puntos fuertes en lugar de cazar los puntos débiles unos de otros.  Tenga en cuenta que las tres generaciones de trabajadores que se han descrito aquí  son generalizaciones. Cada empleado es muy diferente uno del otro y están motivados por  diferentes factores, aunque pertenezcan a la misma generación. Corresponde a los gerentes  entender qué impulsa a cada individuo, con la finalidad de utilizar mejor sus talentos y satisfacer las demandas de empleo y las aspiraciones profesionales de las personas. 

Distribución de la fuerza laboral por género 

En la actualidad, las mujeres constituyen un poco menos de la mitad de la fuerza laboral  de Estados Unidos. Casi 60% de las mujeres de 16 años y más participan en ella y alrededor de 70% de las madres con niños en edad escolar se emplea de alguna forma. Como se  muestra en la figura 1.4, el número de mujeres que ingresan en la fuerza laboral estadounidense ha disminuido en los últimos años al igual que el de hombres, tendencia que se espera  continúe.30  El nivel de escolaridad de las mujeres también aumenta en relación con el de los hombres. En la actualidad, tres de cada cinco graduados universitarios son mujeres. También sus  salarios han aumentado. En 1979, las mujeres percibían en promedio 62% de lo que obtenían  los hombres. Si bien la brecha no se ha cerrado, se ha reducido. Hoy las mujeres empleadas de  tiempo completo perciben alrededor de 79% de lo que obtienen los hombres empleados en  las mismas condiciones.31  Sin embargo, algunos estudios han revelado que las mujeres jóvenes radicadas en áreas  urbanas ganan más que sus compañeros hombres. Una firma de investigación de mercados  realizó un análisis de los datos del censo y demostró que en 47 de las 50 áreas metropolitanas más grandes de Estados Unidos, la mediana de los salarios de las mujeres jóvenes es 8%  más alta que la de los hombres de su grupo de edad.32 Sin embargo, los puestos directivos  siguen siendo dominados por hombres. Los empleadores interesados en atraer el talento  de las mujeres están tomando medidas para asegurar que se les brinden a ellas las mismas  oportunidades de desarrollo y compensación que a los hombres. Asimismo, más empresas  son flexibles con los padres que trabajan en relación con los permisos de ausencia, empleos 

Figura 1.4  Tasas de participación en la fuerza laboral  por género 100

100 86.4

80 59.2

80 64.6 58.5 60

Total

52.7

Mujeres

40 33.9

40

20 0 1950 Fuente:

20

1960

1970

1980

1990

2000

2010

2020

2030

2040

0 2050

U.S. Bureau of  Labor Statistics.

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Hombres

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Capítulo 1 

Desafíos y recompensas  de la administración de  recursos humanos

de medio tiempo, horarios de trabajo flexibles, puestos compartidos, trabajo a distancia (teletrabajo) y apoyo en el cuidado de niños y adultos mayores, así como apoyo para adopción.  Como hemos sugerido, aprovechar el talento de una empresa significa ser consciente  de las características comunes de los empleados al mismo tiempo que los administra como  individuos. Ello significa no sólo tolerar o compatibilizar todo tipo de diferencias, sino apoyar, cuidar y utilizar estas diferencias como ventajas para la organización, es decir, aprovecharlas estratégicamente en lugar de simplemente gestionar para que las personas reciban  un trato equitativo y “todos se lleven bien”.33 Los gerentes de recursos humanos tienen que  hacerse la siguiente pregunta: ¿Qué sucede con las experiencias, modos de pensar y talentos de los diferentes grupos de personas que pueden utilizarse estratégicamente? Después  de todo, a pesar de las similitudes, todos somos diferentes en una u otra manera, además de  las obvias diferencias señaladas en esta sección. Estas diferencias también pueden ser la  fuente de la fuerza de la organización. Más adelante analizaremos los pasos que las empresas pueden dar para aprovechar las diferencias entre los empleados. 1.5b 

Adaptación a los cambios en el nivel de escolaridad  que afectan a la fuerza laboral 

Con los años, los logros educativos de la fuerza laboral de Estados Unidos han aumentado de  manera sorprendente. 34 La figura 1.5 muestra claramente que vale la pena obtener un grado  de educación superior. La educación también ayuda a una persona a permanecer fuera de las  filas de los desempleados. Por ejemplo, durante la recesión, la tasa de desempleo de personas  de entre 20 y 24 años alcanzaba 17%. Pero a aquellos en el mismo rango de edad con títulos  universitarios les fue mejor. La tasa de desempleo para ellos era un poco mayor de 9%.35 A pesar de que los niveles de escolaridad de la fuerza laboral han aumentado, en general, las puntuaciones de los estudiantes estadounidenses en pruebas de matemáticas y  ciencias son inferiores a las de los estudiantes en China, Japón, Singapur, Finlandia y otras  naciones. El Departamento de Educación de Estados Unidos señala que menos de la mitad  de los estudiantes de bachillerato del último año pueden resolver problemas matemáticos  con fracciones, decimales, porcentajes, geometría elemental y álgebra simple. Los adultos 

Figura 1.5  Media de ingresos anuales en dólares de los trabajadores 

estadounidenses de tiempo completo por nivel de escolaridad

Grado inferior a certificado de bachillerato

$24,804

Con certificado de bachillerato

$33,644

Estudios parciales de licenciatura o grado asociado

$39,052

Grado de licenciatura

$65,676

Grado especializado

$106,860 0

Fuente:

20

40 60 80 Ingresos anuales

100

120

U.S. Department of Labor.

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Parte 1

Administración de recursos humanos en perspectiva

estadounidenses también presentan dificultades. En una encuesta inédita reciente aplicada a  adultos de 24 países desarrollados, los estadounidenses obtuvieron puntajes inferiores  al promedio en pruebas de alfabetización, matemáticas y computación, mientras que los  adultos de Japón, Canadá, Australia, Finlandia y otros países desarrollados obtuvieron  los puntajes más altos.36 ¿Qué significa esto para Estados Unidos? Como dijo David Kearns, el renombrado exCEO de Xerox Corporation y arduo defensor de la educación: “La fuerza laboral estadounidense está en grave peligro. Nos estamos quedando sin gente calificada.”37 Cuando los baby  boomers se jubilen, el problema quizás empeorará. ¿Qué harán los gerentes de recursos humanos? Los mejores encontrarán estrategias para ayudar a sus empresas a competir, a pesar  de estos desafíos. 1.5c 

Adaptación a los cambios culturales y sociales  que influyen en la fuerza laboral 

Las actitudes, creencias, valores y costumbres de los miembros de una sociedad son una  parte integral de su cultura. Como es natural, ésta afecta su comportamiento en el trabajo  y en el ambiente laboral, e influye en sus respuestas a las actividades laborales, estilos de liderazgo y sistemas de recompensas. Los cambios culturales y sociales son continuos. Por lo  tanto, las políticas y procedimientos de recursos humanos deben ajustarse para hacer frente  a estos cambios.

Cambios en los derechos de los empleados 

Las leyes que afectan los derechos de los empleados cambian continuamente. En este libro  analizaremos las principales leyes que afectan a las empresas de hoy. Entre ellas se destacan las  que garantizan el derecho a la equidad en el empleo (capítulo 3), a la representación sindical  si se desea (capítulo 14), a un ambiente laboral saludable y seguro (capítulo 12), a beneficios  de salud y desempleo requeridos por ley y planes de pensiones regulados por el gobierno (capítulo 11), a igual remuneración para hombres y mujeres que desempeñen el mismo trabajo  (capítulo 9) y otras. En el capítulo 13 se presentará un amplio análisis de las áreas específicas  en las que se tratan los derechos y las responsabilidades de empleadores y empleados. 

Incremento de las preocupaciones acerca de la privacidad de los empleados 

Por lo general, los gerentes de recursos humanos y su personal, así como los gerentes de  línea en puestos de responsabilidad, reconocen la importancia de ser discretos al manejar  todo tipo de información sobre los empleados. Desde que se aprobó la Ley Federal de Privacidad de 1974, ha sido evidente el incremento de la atención que se da a las cuestiones  de privacidad, impulsado por el incremento de la cantidad de robos de identidad que se  han conocido en años recientes. Aunque la ley se aplica casi de manera exclusiva a los registros que resguardan las dependencias federales, ha permitido concentrar la atención en  la importancia de la privacidad y ha impulsado la aprobación de otras leyes con similares  objetivos, entre las que se incluyen la Ley de Portabilidad y Responsabilidad de los Seguros Médicos (Health Insurance Portability and Accountability Act, HIPPA) de 1996 y el  reglamento de privacidad, emitido por el Departamento de Salud y Servicios Sociales de  Estados Unidos (U.S. Department of Health and Human Services) que protege el uso y la  divulgación de información médica personal.  Además de implementar políticas de privacidad, la mayoría de las empresas tratan de  limitar el uso de números de Seguro Social en las hojas de registro de tiempo, en las tarjetas  de ingreso y otros formatos de empleo. También deben restringir el acceso a los archivos de  los empleados, llevar a cabo verificaciones de antecedentes de quienes tienen acceso a ellos,  y acotar los contratos con empresas externas especializadas en el robo de identidad para  prevenir el abuso de la información que proporcionan los empleados. La globalización ha  añadido un nuevo giro al cumplimiento de la privacidad. Por ejemplo, en los países de la 

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Capítulo 1 

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Desafíos y recompensas  de la administración de  recursos humanos

Unión Europea (UE) se prohíbe la transferencia de información personal a países con leyes  inadecuadas de protección de datos.38 Aunque la Ley de Privacidad de Comunicaciones Electrónicas de 1986 protege las comunicaciones electrónicas personales, como el correo electrónico, las normas son diferentes  cuando se trata de la privacidad que los empleados pueden esperar sobre sus comunicaciones electrónicas en el trabajo. Por ejemplo, los miembros del personal están aprendiendo  con severidad que sus empleadores tienen derecho de monitorear su correo electrónico, llamadas telefónicas, textos y uso de internet. La información que los empleados publican en  la Web, ya sea en sitios de redes sociales, como Facebook o LinkedIn, se ha convertido  en objeto de escrutinio por parte de los empleadores. Algunas empresas han ido aún más  lejos y solicitan a los candidatos las contraseñas de sus cuentas en las redes sociales.  Debido a que siempre hay una posibilidad de litigio, las empresas tienen que tomar  precauciones cuando se trata de la privacidad del empleado. Las que han disciplinado o  despedido empleados por hacer comentarios despectivos sobre sus organizaciones en internet, han sido demandadas por los empleados y organizaciones sindicales que afirman  que ello viola el derecho de los trabajadores de comunicarse y reunirse libremente. Del  mismo modo, la Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo de Estados Unidos (U.S. Equal Opportunity Employment Commission) ha indicado que está dispuesta a  demandar a las organizaciones si los controles de verificación que llevan a cabo sobre los  candidatos (para descubrir sus antecedentes penales, historial de crédito, etc.) tienen un  efecto discriminatorio en los grupos minoritarios.39 Las cámaras de vigilancia en el lugar de trabajo son también un problema, así como el  uso de Sistemas de Posicionamiento Global (GPS). Los informes de la organización sin fines  de lucro Workplace Fairness reportan que los empleadores utilizan el GPS en los automóviles de la empresa para realizar un seguimiento de los trabajadores para saber dónde están,  a qué velocidad conducen y la duración de los descansos mediante el control del tiempo en  que sus vehículos no se mueven. Las empresas también utilizan aplicaciones instaladas  en los smartphones de los empleados para ver dónde están, si han llegado a tiempo a sus lugares de trabajo y asignarles tareas a los que se encuentran más cerca de sus instalaciones.40 ¿Es legal inmiscuirse hasta este punto? En muchos casos sí lo es. En la mayoría de las  entidades de Estados Unidos es legal que las empresas soliciten las contraseñas de las redes  sociales de los empleados y que los monitoreen sin previo aviso. Los legisladores no han  abordado todas las situaciones relacionadas, pero algunas de ellas están decidiéndose en los  tribunales. Sin embargo, la mayoría de los empleadores no quieren ser citados en los estrados judiciales. Las prácticas pueden erosionar seriamente la moral del empleado, así como 

 moc.eineG  htlaetS

En esta imagen  aparece StealthGenie,  una de las empresas  que ha desarrollado  aplicaciones móviles  que permiten a los  empleadores rastrear  a sus empleados  por medio de sus  teléfonos.

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Parte 1

Administración de recursos humanos en perspectiva

la capacidad de la empresa para atraer a los mejores empleados. En el capítulo 13 se analizarán los programas y directrices de privacidad implementados por el empleador junto con  la privacidad que los empleados pueden esperar mientras están en el trabajo. 

Cambio de las actitudes hacia el trabajo y cómo relacionarlo  con el compromiso de los empleados 

compromiso  (engagement) de los  empleados Grado en el  que los  empleados se sienten  entusiasmados y  comprometidos con 

En la actualidad es poco probable que los empleados definan su éxito personal sólo en términos de beneficios financieros. Muchos de ellos, sobre todo los más jóvenes, consideran  que la satisfacción de la vida es más bien el resultado del equilibrio entre los desafíos y las  recompensas del trabajo con los de su vida personal. Aunque la mayoría todavía disfruta  trabajar y desea superarse, las personas tienden a enfocarse en encontrar un trabajo interesante y pueden perseguir múltiples carreras. En realidad, en una encuesta que se aplicó a  más de 3,000 trabajadores, 86% dijo que la realización en el trabajo y el balance entre vida  personal y vida laboral eran sus prioridades. Sólo 35% afirmó que el éxito laboral y el crecimiento eran sus prioridades.  Las personas parecen buscar maneras de disfrutar vidas menos complicadas pero más  llenas de significado. Estos nuevos estilos de vida tienen un efecto inevitable en la manera en  que se debe motivar y dirigir a los empleados. El compromiso de los empleados puede definirse como el grado en el que los empleados se sienten entusiasmados y comprometidos con  su trabajo, condición que no es fácil de alcanzar. Numerosos estudios revelan que la cantidad  de empleados comprometidos es mucho menor de lo que las empresas desearían. En consecuencia, la administración de recursos humanos se ha complicado mucho más que antes,  cuando a los empleados les preocupaba, sobre todo, su supervivencia económica. 

su trabajo

Balance entre trabajo y familia 

A pesar de que las nuevas cifras de la Oficina del Censo muestran parejas que posponen el  matrimonio y la paternidad, conciliar las responsabilidades laborales con las que implica  una familia sigue siendo una preocupación importante para las empresas y su personal.  Los empleados trabajan más horas que en cualquier otro momento desde 1973, y cada vez  más de ellos se encuentran atados a sus organizaciones durante todo el día mediante tecnologías de la comunicación. Para complicar la tarea, las familias de hoy son más diversas.  Pueden consistir en familias con dos asalariados, familias monoparentales y otras en las  que varias generaciones de adultos viven bajo un mismo techo.  A las organizaciones competitivas les resulta ventajoso proporcionar a los empleados  más opciones que favorezcan a la familia. Estas opciones incluyen el trabajo a distancia (teletrabajo), los horarios de trabajo flexibles, guarderías, cuidado de adultos mayores, trabajo  de medio tiempo, puesto compartido, permiso parental, ayuda por adopción, participación  del cónyuge en la planificación de la carrera y la asistencia en problemas familiares. La  mayoría de las empresas que incluye la lista Fortune 500, como Walmart y Exxon-Mobile,  proporcionan a las parejas del mismo sexo los beneficios del seguro médico.41 Las empresas con programas de este tipo estiman que conciliar las necesidades individuales y las circunstancias es una forma poderosa de atraer y retener a las personas más  valiosas. Por ejemplo, Aetna Life y Casualty redujeron 50% la rotación de personal después  de que comenzaron a ofrecer permisos de seis meses de ausencia por paternidad, junto con  la opción de trabajar medio tiempo después de ese periodo. Bank of America estimula a  todos sus empleados para que visiten la escuela de sus hijos o para que a sean voluntarios  en cualquier escuela en horario de oficina.42 Más aún, las empresas que concilian la vida laboral y la familiar tienen que equilibrar  las prestaciones que otorgan a las familias con las que dan a sus empleados solteros. La mayoría de los empleados no tienen hijos menores de 18 años. La encuesta Conference Board  entre empresas con programas que concilian la vida laboral y la familiar reveló que éstas  reconocen que los empleados sin hijos guardan resentimiento contra los empleados que sí  los tienen y que pueden aprovechar estos programas. 43 Perlego  Editorial  Digital Reg. 023 © D.R. 2021 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V., una Compañía de Cengage Learning, Inc. Cengage Learning®31.03.2021

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Capítulo 1 

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Desafíos y recompensas  de la administración de  recursos humanos

1.6  Rol del gerente de recursos humanos 

OA 6 Explicar el rol dual 

y sus alianzas con otros gerentes 

de los gerentes  de  recursos humanos 

Hasta este punto del capítulo hemos destacado diversos desafíos que las empresas deben  afrontar. Los gerentes de recursos humanos desempeñan un rol determinante para ayudarlas a superar estos desafíos. Por ejemplo, los gerentes pueden emplear las estadísticas y encuestas de la empresa para medir el compromiso y la efectividad de su fuerza laboral. ¿De  qué formas los empleados piensan, aprenden, trabajan, resuelven problemas, administran  su tiempo y se relacionan con los demás? Los gerentes pueden aprovechar diferencias como  estas una vez que las identifican, las analizan y descubren cómo pueden agregar valor a la  organización.  De igual manera, si se mantienen al tanto de las tendencias y desarrollos de la fuerza  laboral y recaban y analizan los datos adecuados, los gerentes de recursos humanos pueden  ayudar a sus empresas a elegir las mejores estrategias para competir globalmente, elegir  sistemas de recursos humanos ideales para la organización y sus trabajadores, maximizar la  productividad y administrar los beneficios, entre otras posibilidades. Por ejemplo, el personal de recursos humanos de Cerner Corp, una empresa mediana de tecnología con sede en  Kansas City, en vez de reducir sus beneficios de salud, analizó las estadísticas y otros datos  para descubrir cuáles eran las enfermedades más probables que padecerían los empleados  y ajustó sus programas de salud y bienestar con base en ello. Como resultado, la empresa  redujo sus costos por servicios médicos.  Los gerentes de recursos humanos son socios valiosos de otros gerentes, lo cual incluye  a los gerentes de línea. Éstos son gerentes de áreas diferentes de recursos humanos respon- gerentes de línea sables de supervisar el trabajo de otros empleados. Las organizaciones exitosas combinan la  experiencia de los gerentes de línea con la de los gerentes de recursos humanos para desarrollar y utilizar mejor los talentos de sus empleados. Los CEO y gerentes de línea trabajan  con gerentes de recursos humanos en diferentes momentos, según el tipo de situación de  personal de que se trate.  Así como existen diferentes tipos de gerentes de línea que se especializan en distintas  funciones (operaciones, contabilidad, marketing, etc.), existen diversos tipos de gerentes  de recursos humanos que se especializan en distintas funciones de recursos humanos. Algunos de estos trabajadores se enfocan en la capacitación y desarrollo de empleados, reclutamiento o compensación. Otros se especializan en estudiar los efectos de la industria  y las tendencias ocupacionales, o se concentran en las relaciones laborales y preparan la  información que los gerentes utilizarán durante las negociaciones con los sindicatos. Por el  contrario, un generalista de recursos humanos puede ser responsable del manejo de todos  los aspectos de recursos humanos, trabajando en función de sus necesidades o de las de su  empleador. La figura 1.6 muestra la información de los salarios de algunos de los puestos  de recursos humanos que hemos analizado.  La Oficina de Estadísticas Laborales de Estados Unidos pronostica que el número de  gerentes de recursos humanos crecerá entre 2012 y 2022. Sin embargo, entendemos que la  mayoría de los lectores de este libro serán gerentes de línea y supervisores en lugar de especialistas en recursos humanos. Por lo tanto, el texto está orientado a ayudar a las personas  a administrar con mayor efectividad a las personas , ya sea que se conviertan en supervisores  de primera línea o en CEO. En la actualidad, los estudiantes que se preparan para hacer  carrera en las organizaciones se encuentran con que el estudio de la administración de recursos humanos ofrece un respaldo que será de gran valor en los puestos directivos y de  supervisión. Familiarizarse con el rol de los gerentes de recursos humanos debe ayudar a  facilitar una cooperación más estrecha entre los distintos departamentos de las empresas y  permitir a los gerentes de línea y de nivel ejecutivo utilizar plenamente el apoyo y los servicios ofrecidos por sus grupos de recursos humanos. cuando deben 

satisfacer los intereses  de la empresa y del  personal. ¿Se ha 

encontrado en una  situación similar en  el trabajo o en la 

escuela? ¿Fue  capaz  de satisfacer a ambos  grupos? ¿En qué se  parecen los desafíos  que afrontó a los que  deben afrontar los  gerentes de recursos  humanos?

Gerentes de áreas  diferentes de las 

de recursos humanos  responsables de 

supervisar el trabajo  de otros empleados

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Parte 1

Administración de recursos humanos en perspectiva

Figura 1.6  Puestos o posiciones en recursos humanos y sus salarios  anuales promedio Puesto  Especialistas en capacitación y desarrollo

Salario anual en dólares 59,560

Gerentes de  capacitación y desarrollo 

103,810

Gerentes de  compensación y beneficios

105,920

Gerentes de  recursos humanos (todos los  demás)

109,590

Fuente:

1.6a 

U.S. Bureau of  Labor Statistics.

Responsabilidades del gerente de recursos humanos 

Por lo general, las principales actividades que son responsabilidad de un gerente de recursos humanos son las siguientes:

1. Consejo y asesoría estratégicas. Con frecuencia, el gerente de recursos humanos funciona  como consultor interno para los supervisores, gerentes y ejecutivos. Debido a su conocimiento de los temas laborales internos e indicadores de productividad, así como de las  tendencias externas, como información económica y desempleo, y nuevos temas legales  y de regulación, ellos pueden ser un recurso invaluable para la toma de decisiones. En  algunas empresas, por lo general las más grandes, los directores de ética y cumplimiento  ayudan a sus empleados a transitar por los confusos caminos que se presentan cuando se  trata de distinguir lo correcto de lo incorrecto y asegurarse de que los empleados cumplan las leyes y regulaciones relacionadas con sus industrias. El director o gerente de recursos humanos de la empresa puede realizar este trabajo. A dichos gerentes se les confía  también dar consejos a los comités de compensación, los cuales están escudriñando más  a fondo la remuneración a ejecutivos de lo que se hacía en el pasado.  2. Servicio. Asimismo, los gerentes de recursos humanos desempeñan muchas actividades de servicio, como reclutamiento, selección, aplicación de pruebas, planeación y elaboración de programas de capacitación. El expertise (conocimiento experto) técnico  en estas áreas es esencial para tales gerentes y forma la base del diseño y la implementación de los programas de gestión del talento.  3. Formulación e implementación  de políticas. Por lo general, los gerentes de recursos  humanos proponen y redactan nuevas políticas o revisiones de éstas para solucionar  problemas recurrentes o prevenir problemas. Por lo general, estas modificaciones se  proponen a los directivos de la organización quienes son, en realidad, los que diseñan las políticas. Los gerentes de recursos humanos también monitorean el desempeño  de los gerentes y empleados para garantizar el cumplimiento de las políticas, procedimientos y prácticas establecidos. Tal vez lo más importante es que son un recurso al  cual los otros gerentes pueden recurrir para interpretar una política.  4. Defensa de los empleados. Uno de los roles perdurables de los gerentes de recursos humanos es el de abogado de los empleados: escuchar sus preocupaciones y representar  sus necesidades ante los directivos para asegurar que los intereses de ellos y de la organización están alineados entre sí. 1.6b 

Competencias que requieren los gerentes  de recursos humanos 

Dado que los altos directivos esperan que los gerentes de recursos humanos asuman un  rol más amplio en las estrategias generales de la organización, varios de ellos necesitarán 

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Capítulo 1 

Desafíos y recompensas  de la administración de  recursos humanos

Figura 1.7  Modelo de competencias de recursos humanos

Dominio  de los  negocios

Dominio de los procesos  de recursos humanos

Credibilidad personal

Fuente:

Adaptado de Arthur Yeung, Wayne  Brockbank y Dave  Ulrich, “Lower Cost,  Higher Value:  Human Resource 

Function in Transformation”. Reimpreso con  permiso de Human Resource  Planning, vol. 17, 1994,  núm. 3. Copyright  1994 por The Human Resource Planning  Society, 317 Madison  Avenue, Suite 1509,  Nueva York, NY  10017, Tel.: (212)  490-6387.

adquirir un conjunto complementario de competencias, el cual se resume a continuación y  se muestra en la figura 1.7.  Dominio de los negocios. Como se ha mencionado, los profesionales de recursos humanos deben conocer a la perfección los negocios de su organización. Este requerimiento  les impone que entiendan las capacidades económicas y financieras de los clientes de  una organización para ayudar a la empresa a desarrollar su dirección estratégica y ajustarla a sus necesidades. Los gerentes de recursos humanos con habilidades idóneas  para resolver problemas y que son innovadores y creativos son un activo estratégico  para sus empresas.  Dominio de los procesos de recursos humanos . Los profesionales de recursos humanos  son los expertos de la organización en ciencias del comportamiento. Se espera que  ellos desarrollen competencias en áreas como proceso de empleo, desarrollo, evaluación, recompensas, formación de equipos, evaluación del desempeño y comunicación.  Es esencial que posean habilidades interpersonales adecuadas.  Credibilidad personal. Al igual que otros profesionales de la administración, los profesionales de recursos humanos deben establecer la credibilidad personal en la mente de  las personas internas y externas a la empresa. La credibilidad y la confianza se ganan  mediante el desarrollo de relaciones adecuadas con las personas dentro y fuera de la  empresa, la demostración de sus valores, la defensa de las creencias propias y la justicia  ante todos los demás. La sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 2 describe el código de ética que los profesionales de recursos humanos deben  seguir, según la Society for Human Resource Management.

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2  Lo más destacado en administración  de recursos humanos 

Código de normas éticas y profesionales de la Society for Human Resource  Management (SHRM) en administración de recursos humanos

ESTIPULACIONES DEL CÓDIGO DE LA SOCIETY FOR HUMAN RESOURCE MANAGEMENT 

Responsabilidad profesional  Principio central 

Desarrollo profesional  Principio central 

Como profesionales  de  recursos humanos  somos  respon-

Como  profesionales debemos  esforzarnos por  cumplir  los 

sables  de  agregar  valor  a  las  organizaciones  en  las  que 

estándares  más altos  de  competencia y comprometernos a 

trabajamos  y de  contribuir  a  su  éxito  ético.  Aceptamos  la 

fortalecer continuamente nuestras competencias.

responsabilidad profesional  por nuestras decisiones y acciones individuales.  Somos también  abogados  de la profesión, 

Propósito 

pues realizamos  actividades que incrementan su credibilidad  Ampliar nuestros conocimientos de administración de 

y valor.

recursos humanos para mejorar la comprensión acerca 

Propósito 

de cómo funcionan nuestras organizaciones. 

Generar respeto, credibilidad e importancia estratégica  para la profesión  de recursos humanos en nuestras  organizaciones, en la comunidad de negocios y en las  comunidades en donde trabajamos.  Ayudar a las organizaciones en las que trabajamos a  lograr sus objetivos y metas.  Informar e instruir a los  profesionales actuales y futuros,  a las organizaciones en las que trabajamos y al público  en general acerca de los principios y prácticas que  ayudan a la profesión.  Influir de manera positiva en el centro de trabajo y las  prácticas de reclutamiento.  Fomentar la toma de decisiones y la responsabilidad 

Incrementar nuestro conocimiento de cómo funcionan  las organizaciones (“el negocio de la organización”).

Lineamientos  1.  Buscar oportunidades  académicas formales.  2.  Comprometerse a aprender de forma continua,  desarrollar habilidades  y aplicar el conocimiento nuevo  relacionado con la administración de los recursos  humanos y las organizaciones en las que trabajamos. 3.  Contribuir al conocimiento, a la evolución de la  profesión y al crecimiento de las personas por medio  de la enseñanza, la investigación y la difusión del  conocimiento.  4.  Buscar certificaciones (como la CCP,  CEBS, PHR, 

profesional.  Estimular la responsabilidad social.

SPHR, etc.) donde estén disponibles, o mediciones  equivalentes de competencias  y conocimientos.

Lineamientos  1.  Adherirnos a los más altos estándares de  comportamiento ético y profesional.  2.  Medir la efectividad de los  recursos humanos en la  contribución o logro de las metas de la organización.  3.  Cumplir la ley.  4.  Trabajar de manera consistente con los valores de la  profesión.  5.  Esforzarnos en lograr los niveles más altos de servicio,  desempeño y responsabilidad social.  6.  Defender el uso y la apreciación adecuados de seres  humanos como empleados.  7.  Defender abiertamente y en los foros establecidos  el debate para influir en la toma de decisiones y  resultados. 

Liderazgo ético  Principio central  Se espera que los profesionales de recursos humanos ejerzan  un  liderazgo individual como modelo para mantener los más  altos  estándares de conducta ética.

Propósito  Establecer el  estándar y ser un ejemplo para otros.  Ganar el respeto individual e incrementar nuestra  credibilidad con aquellos a quienes servimos.

Lineamientos  1.  Ser ético; actuar con ética en cada interacción  profesional. 

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2.  Cuestionar las acciones individuales y grupales  pendientes, cuando  sea necesario,  para garantizar que  tanto las decisiones como su implementación sean  éticas.  3.  Buscar guía experta si existe alguna duda acerca de la  conveniencia ética de una situación.  4.  Alentar el desarrollo de otros como líderes éticos en la  profesión y la organización por medio de la enseñanza y  el mentoring.

Propósito  Evitar actividades que estén en conflicto o aparenten estarlo  con cualquiera de las estipulaciones  de este Código de normas éticas y profesionales en administración de recursos humanos o con las responsabilidades y deberes  propios como  miembro  de  la profesión de  recursos  humanos,  como empleado de una organización  o como ambos.

Lineamientos  1.  Adherirse y defender el uso de las  políticas publicadas 

Equidad y justicia  Principio central 

en relación con conflictos de interés de la organización.  2.  No usar el puesto para obtener o aparentar obtener  ganancias personales, materiales o económicas. 

Como profesionales de recursos humanos somos éticamente  responsables de promover y fomentar la equidad y la justicia  para todos los empleados y sus organizaciones.

Propósito  Crear y mantener un  ambiente que estimule a todos los  individuos y la organización  para alcanzar su máximo potencial  de una manera positiva y productiva.

Lineamientos  1.  Respetar la singularidad y el valor intrínseco de cada  persona.  2.  Tratar a las personas con dignidad, respeto y compasión  para promover un ambiente de trabajo confiable y libre  de acoso, intimidación  y discriminación ilegal.  3.  Garantizar que todos tengan oportunidad de desarrollar  nuevas habilidades y competencias.  4.  Asegurar un ambiente de inclusión y un compromiso  con la diversidad en las organizaciones en donde  trabajamos.  5.  Desarrollar, administrar y apoyar las políticas y  procedimientos que promuevan el trato justo,  consistente y equitativo para todos.  6.  Sin que importen los intereses personales, apoyar  las decisiones éticas y legales que tomen nuestras  organizaciones.  7.  Actuar de manera responsable y practicar una  administración comprometida en el (los) país(es) en  donde operan las organizaciones en las que trabajamos.

3.  No otorgar o buscar  trato preferencial en los procesos  de recursos humanos.  4.  Priorizar sus obligaciones para identificar conflictos de  interés o que aparenten serlo; cuando  los conflictos  surjan, informarlos a las partes interesadas.

Uso de la información  Principio central  Los profesionales de recursos  humanos consideran y protegen los  derechos de las  personas, en  especial los relacionados  con  adquirir o divulgar  información, al mismo  tiempo  que  garantizan las comunicaciones  de confianza  y facilitan la  toma de decisiones informada.

Propósito  Generar  confianza entre  los  miembros  de  la  organización  para maximizar el  intercambio abierto de información mientras  se eliminan ansiedades sobre la adquisición inadecuada,  inexacta o de ambos tipos y compartir la información.

Lineamientos  1.  Adquirir y divulgar la información por medios éticos y  responsables.  2.  Garantizar que sólo se utiliza información adecuada en  las decisiones que afectan la relación laboral.  3.  Investigar la exactitud y la fuente de la información  antes de permitir que  se use en la toma de decisiones  relacionadas con el trabajo.  4.  Mantener actual y exacta la información de recursos 

Conflictos de interés  Principio central  Como profesionales  de  recursos humanos  debemos  esta-

humanos.  5.  Salvaguardar la información restringida o confidencial.  6.  Tomar todas las  medidas necesarias para garantizar la  exactitud y la integridad de la información transmitida 

blecer un alto nivel de confianza  con los grupos  de interés y  proteger tanto sus intereses como  nuestra integridad profesional y no  ocuparnos en actividades que  generen conflictos  de interés reales, aparentes o potenciales.

acerca de las políticas y prácticas  de recursos humanos.  7.  Tomar las medidas necesarias para garantizar la  exactitud e integridad de toda la información  transmitida que se  usa en la capacitación de recursos  humanos.

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Parte 1

Administración de recursos humanos en perspectiva

Resumen OA 1 La comprensión de los temas y prácticas de administración de recursos humanos puede ayudarle a  competir mejor en el mercado laboral como empleado,  gerente o gerente de recursos humanos. Los empleados y gerentes que comprenden de manera plena los  negocios de su empresa pueden ayudarla a realizar sus  estrategias, cualesquiera que sean, mediante la gestión  efectiva de las personas y sus talentos.  El éxito de una empresa depende cada vez más  del conocimiento, las habilidades y capacidades de sus  empleados. Para “competir a través de las personas” las  organizaciones tienen que hacer un buen trabajo de administración del capital humano: el conocimiento, las  habilidades y capacidades que tienen valor para ellas.  Los gerentes deben diseñar estrategias para identificar,  reclutar y contratar el mejor talento disponible, desarrollar a estos empleados en formas específicas de la empresa, que ayude a generar nuevas ideas y las distribuya  a través de toda la empresa, y fomente el intercambio de  información y la colaboración gratificante y el trabajo  en equipo entre empleados. OA 2 La globalización es un factor dominante en el  mercado. Influye en el número y tipo de puestos disponibles, por lo que es necesario que las organizaciones  equilibren un conjunto complicado de temas relacionados con la administración de las personas que trabajan  bajo distintas condiciones de negocios en diferentes  geografías, culturas y entornos jurídicos. Las estrategias  y funciones de recursos humanos tienen que adaptarse  para tomar en cuenta estas diferencias. El rápido ritmo de la globalización, junto con los  escándalos corporativos que se conocieron en los últimos años, ha dado lugar a un nuevo enfoque en la responsabilidad social corporativa (buena ciudadana) y la  sustentabilidad (capacidad de una empresa para producir un bien o servicio sin dañar el ambiente o agotar un  recurso). Las empresas se están dando cuenta de que tener una buena reputación para concretar estos esfuerzos  puede incrementar sus ingresos y mejorar el nivel del  talento que pueden atraer. Uno de los roles de liderazgo  de recursos humanos es conducir el desarrollo e implementar la ciudadanía corporativa a través de las organizaciones, en especial el trato justo de los trabajadores.

algunos empleados y requiere que los demás sean recapacitados. Además, la tecnología de información ha  influido en la administración de recursos humanos mediante los sistemas de información de recursos humanos  (HRIS) que optimizan los procesos de esta área, permiten que la información esté disponible más fácilmente  para gerentes y empleados, y que los departamentos de  recursos humanos se enfoquen en las estrategias de la  empresa. Internet y las redes sociales también influyen  en la forma en que los empleados son contratados, trabajan y son administrados. OA 4 Se puede definir la productividad como “el resultado obtenido a partir de una cantidad fija de insumos”. Las organizaciones pueden incrementar su  productividad mediante la reducción de sus insumos  (enfoque de costos) o el incremento de la cantidad producida por los empleados mediante la adición de nuevo  capital humano o físico al proceso. Empresas como  Southwest Airlines, Nucor y la empresa de tecnología  y manufactura Danaher logran bajos costos en sus industrias, no porque economicen en los empleados, sino  porque éstos son más productivos. Para maximizar la productividad y contener los  costos, las organizaciones deben administrar el tamaño  de la fuerza laboral. Algunas de las técnicas para hacerlo son el offshoring, el outsourcing, el downsizing,  el otorgamiento de licencias laborales, la contratación  de empleados de medio tiempo y la subcontratación de  empleados a organizaciones empleadoras profesionales.  La función de recursos humanos no implica sólo implementar estos programas, sino considerar sus ventajas y  desventajas y cómo pueden afectar la capacidad de una  empresa para competir, en especial si provocan la pérdida del personal con talento.

OA 5 La fuerza laboral es cada vez más diversa, por lo  cual las organizaciones deben trabajar más para abordar las preocupaciones de los trabajadores y maximizar  los beneficios de los diferentes tipos de empleados. Los  gerentes de recursos humanos deben estar al tanto de  las capacidades educativas del talento disponible en su  organización. Los derechos de los empleados, los temas  de privacidad, las actitudes hacia el trabajo y los esfuerzos para lograr un equilibrio entre trabajo y famiOA 3 La tecnología ha tendido a reducir el número  lia son cada vez más importantes para los trabajadores.  de puestos que requieren poca habilidad e incremen- Lo mismo sucede con la dinámica cultural que impulsa  tar aquellos que exigen grandes aptitudes, un cambio al  los cambios en la fuerza laboral. Las empresas han desque nos referimos como pasar de la mano de obra a los  cubierto que complacer las necesidades individuales de  trabajadores del conocimiento. Este proceso desplaza a  los empleados como resultado de estos cambios es una 

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Capítulo 1 

Desafíos y recompensas  de la administración de  recursos humanos

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poderosa manera de atraer y retener a las personas de  ejecutivos que se encuentran en los niveles superiores e  inferiores a ellos. Los gerentes de recursos humanos que  alto nivel y mejorar el compromiso de los empleados. trabajan y son creativos e innovadores pueden ayudar  OA 6 Cuando enfrentan los desafíos de la organizaa dar forma a las estrategias de una empresa con el obción, los gerentes de recursos humanos desempeñan  jetivo de responder con éxito a los cambios que afectan  una serie de roles importantes; se les busca para con- al mercado. Por último, la administración de personal  sejería estratégica y asesoría ética, para varias actividarara vez es responsabilidad exclusiva de la función de  des de servicio, para formular e implementar políticas  recursos humanos. Es trabajo de cualquier gerente ady para defender a los empleados. Para realizar con efi- ministrar a las personas, y las empresas exitosas comcacia estas funciones, los gerentes de recursos humanos  binan la experiencia de los especialistas de recursos  necesitan comprender profundamente las capacida- humanos con la de los gerentes de línea para desarrollar  des operativas, financieras y de personal de la empresa  y aprovechar los talentos de los empleados a su máximo  y deben trabajar con los gerentes de línea y directores  potencial.

Términos clave administración de recursos humanos  (HRM)  capital humano  compromiso de los empleados downsizing  homeshoring

gerentes de línea  nearshoring offshoring  licencia laboral  outsourcing  responsabilidad social corporativa 

sistemas de información de recursos  humanos (HRIS)  software colaborativo  subcontratación de empleados  sustentabilidad trabajadores del conocimiento

Preguntas para análisis OA 1

OA 2

OA 3

Las personas siempre son el activo más valioso  de una organización. Exponga los argumentos  que fundamentan esta afirmación. Suponga que  su jefe le pidió que resumiera las principales preocupaciones del personal relacionadas con la  apertura de una oficina en China. ¿Qué temas  estarían en su lista?  Mencione una empresa en la que espera trabajar  algún día. ¿Cuál es su trayectoria en términos de  responsabilidad social corporativa y la sustentabilidad? ¿Son estos factores importantes para  usted? Explique su respuesta. 

OA 4

¿La contención de costos presiona el trabajo en  contra de la administración efectiva del personal? Explique su respuesta. 

OA 5

¿Cuáles son las ventajas y desventajas de tener  una fuerza laboral más diversa? ¿Estados Unidos  se encuentra en una mejor posición para competir a nivel mundial debido a la diversidad de su  población? 

OA 6

En su opinión, ¿cuál es el papel más importante  que desempeñan los gerentes de recursos humanos? 

¿La tecnología elimina la necesidad de contar  con gerentes de recursos humanos? 

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Parte 1

Caso de estudio 

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Administración de recursos humanos en perspectiva

Una nueva estrategia de recursos humanos hace de Lloyd’s  “una mejor empresa”

Hace algún tiempo, después de más de 300 años en el  negocio, el icono mundial de las aseguradoras, Lloyd’s de Londres, finalmente se dispuso a implementar  su primera estrategia verdadera de recursos humanos,  cuyo punto de partida fue la contratación de la directora de recursos humanos Suzy Black. “Me contrataron  para transformar la función de recursos humanos de un  modelo basado en una antigua oficina de personal en  una función más vanguardista, enfocada en el negocio y  que agregue valor”, dice Black.  La primera orden de negocios que ella recibió fue  evaluar el estado actual de las cosas, en particular, la  forma en que los directivos de la corporación percibían  el rol de recursos humanos. Con esta información en  mano, Black y su equipo comenzaron a desarrollar una  agenda estratégica integral, así como las tácticas específicas, para todo, desde el reclutamiento hasta la gestión  del desempeño y las políticas básicas de recompensas y  compensación. Cambiar la añeja percepción acerca de  los empleados de recursos humanos requirió un poco  de convencimiento, pero el personal pronto comenzó a  reconocer el valor de las acciones de Black. Poco a poco  se pudo ver cómo las estrategias de recursos humanos  generaban las condiciones en las que podían desarrollar  sus carreras, tener éxito y encontrar el significado y valor  en su trabajo. En la actualidad, los empleados de Lloyd’s  mencionan el desafiante ambiente de trabajo de la empresa, los programas de incentivos de salud y los significativos programas de extensión con la comunidad como  las razones fundamentales por las que disfrutan trabajar  para el gigante de los seguros.  Y los esfuerzos de Black están ganando el reconocimiento fuera de la empresa, lo que ha posicionado a la  empresa como un lugar deseable para trabajar. Sorprendentemente, la antigüedad promedio de los empleados  es de 21 años. La aseguradora ha sido reconocida como  una de las “100 mejores empresas para trabajar (en el  Reino Unido)” por el Sunday  Times y fue aclamada  como una de las 40 mejores marcas del Reino Unido  por un investigador independiente.  Cada año, los recién graduados se esfuerzan por  ser contratados por Lloyd’s. Los nuevos empleados son 

rotados en cuatro asignaciones diferentes dentro de la  empresa para obtener una perspectiva de la organización y del mercado de los seguros, así como una mejor  idea de los departamentos en los que les gustaría trabajar. Además de los beneficios y el bienestar, la empresa  les otorga tiempo para que participen en actividades de  beneficencia y otras no relacionadas con su trabajo para  alentar aún más su crecimiento personal, dice Black.  “Los empleados son personas muy sofisticadas y tienen otras motivaciones además de sólo ganar dinero”,  afirma.  Irónicamente, este es el primer puesto en recursos  humanos que Black ha desempeñado, después de ascender por las filas de otros ámbitos en los negocios.  Pero su experiencia le dio una definición clara de las  características ideales de los profesionales de recursos  humanos. “Ellos deben entender el cambio y la transformación, ser excelentes en las operaciones y equilibrar el pensamiento táctico, estratégico y la acción.” Y  añade: “Tendrán que ser capaces de gestionar y navegar  por la complejidad y la ambigüedad y no tener miedo  de decir no de vez en cuando, con el fin de establecer los  límites apropiados para el negocio.” 

Preguntas  1.  ¿Qué tipo de habilidades considera Black que deben tener los empleados para trabajar en el área de  recursos humanos?  2.  ¿Cuáles son algunos de los resultados de la nueva  estrategia de recursos humanos de la empresa?  3.  ¿Cuáles podrían ser algunos de los desafíos de establecer políticas de recursos humanos en una empresa global?  4.  ¿Qué tipos de situaciones cree que harían falta para  que un gerente de recursos humanos diga “no”?  Fuente:

“Lloyd’s: A Top  Place to Work”,  en Lloyds.com (16 de  marzo 

de 2011), http://www.lloyds.com; Helen William, “City Slicker”, 

Personnel Today Human Resourcefulness Newsletter en 

Digby Morgan 

(11 de agosto  de 2009): 10–11; 

, febrero  de 2010,  http://www.

digbymorgannewsletter.com/story04_HR_02_10.htm; sitio  web de la  empresa: www.lloyds.com.

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Capítulo 1 

Caso de estudio 

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Desafíos y recompensas  de la administración de  recursos humanos

El máximo reclutador de Shell toma sus señales de marketing

Cuando Navjot Singh se unió a Royal Dutch Shell a principios de la década de 2000, la empresa enfrentaba un desafío extraordinario: la velocidad a la que sus ingenieros  se retiraban significaba que la empresa global tenía que  triplicar el número de nuevos reclutas que contrató de  2,500 a cerca de 8,000. Sin embargo, hasta ese momento,  Shell no era considerada un empleador de elección. La  corporación mundial de petróleo y gas necesitaba proyectar con rapidez una nueva imagen. Dice Singh: “De  la misma manera que las empresas saben que necesitan  hacer publicidad para ser líder en el mercado, recursos  humanos tenía que saber cómo crear una marca de empleador. El marketing es la única manera de asegurar que  los clientes compren los productos. Era también la única  herramienta que tenía Shell para garantizar que las mejores personas acudieran a nosotros primero”.  ¡Un momento! Usted podría preguntarse: ¿Por qué  una persona de recursos humanos de Shell habla de  marketing? Como experto en recursos humanos y marketing, Singh ve una poderosa sinergia entre las dos disciplinas. “Soy 50% mercadólogo, y el resto es de recursos  humanos, comunicaciones y reclutamiento”, señala. Al  principio, Singh fue vicepresidente de administración  de relaciones con el cliente, pero rápidamente se unió al  equipo de recursos humanos cuando reconoció la necesidad emergente de Shell de contar con nuevo talento y  el potencial inmenso para él en el uso de técnicas clásicas de marketing para ayudar a la empresa a lograr sus  objetivos. Su visión, habilidades y experiencia eran una  combinación perfecta para la situación de la empresa.  En la mente de Singh, la necesidad de nuevos talentos para la empresa significaba construir una marca  como empleador, lo que a su vez representaba la necesidad de elaborar un mensaje coherente. Pero el enfoque de reclutamiento global de Shell era cualquier cosa  menos coherente. “En ese momento teníamos 1,200 sistemas de reclutamiento, 35 empresas de reclutamiento  y 400 empresas de búsqueda de ejecutivos que trabajaban para nosotros”, recuerda. “Asistí a un evento de  carreras de la Universidad de Cambridge, donde había  tres stands de Shell, uno al lado del otro, uno del Reino  Unido, uno de Malasia y otro de Nigeria. Este era un  enfoque fragmentado y difícil de entender para los candidatos.” Shell necesitaba crear un programa de alcance  unificado para satisfacer su necesidad de números,  mientras alcanzaba su deseo de tener una cantera global  de talento. La empresa recluta de entre cerca de 90 nacionalidades cada año, pues reconoce los beneficios de  la diversidad cultural. 

“No es suficiente decirles a los candidatos por qué  deben unirse a Shell. Necesitamos demostrar esas razones en el proceso de entrevista y la experiencia completa de los candidatos”, explica Singh. “Una experiencia  motivadora para los candidatos, desde el momento en  que escuchan sobre Shell hasta que se integran con nosotros, requiere de un enfoque coordinado de todas las  disciplinas de reclutamiento: los gerentes de las áreas de  marketing y operaciones, los reclutadores y todos los  gerentes de línea necesitan trabajar juntos.” También se  requirió de personal que se enfocara más en los candidatos y menos en la perspectiva de Shell.  Singh y su equipo se dedicaron a aplicar diversas  técnicas de marketing en el proceso de contratación, que  desde entonces han provocado una reducción de 80% de  los costos de reclutamiento, 20% del tiempo para contratar nuevo personal y una demanda muy sólida que la ha  convertido en la principal empleadora en su segmento  de mercado. En realidad, Shell ha ganado más de 75 premios por su estrategia única de recursos humanos. Singh cree que Shell es un ejemplo para numerosas  empresas, pues señala: “En el futuro, las empresas tendrán que buscar a las personas con las habilidades necesarias para trabajar para ellas en lugar de seleccionar  candidatos que se presentan a trabajar para una organización. El área de recursos humanos todavía debe darse  cuenta del valor estratégico que puede aportar”. 

Preguntas  1.  ¿Qué funciones de administración de recursos humanos son similares a las funciones de marketing?  ¿Cómo se puede pensar que el “marketing” para  puestos de trabajo en una empresa mejora el enfoque estratégico del personal de recursos humanos?  2.  Si usted planea aplicar estrategias de marketing para  “marcar” una empresa como empleador de elección,  ¿cuáles son algunos de los factores que consideraría?  3.  ¿Está de acuerdo con la afirmación de Singh de que,  en el futuro, las empresas tendrán que seleccionar  a las personas con las habilidades necesarias para  trabajar para ellas, en lugar de candidatos que se  presentan a trabajar para una organización determinada? Explique su respuesta.  Fuentes:

Human Resources

Extraído de  Don Wood, “Lateral Thinking”, en 

(enero de 2010): 12–13; Christopher Van Mossevelde, “Views from the 

Employer Branding Today

Top”, en 

(16 de abril de 2009), http://www.

employerbrandingtoday.com;  Peter Crush, “Shell  UK Combines HR  and 

HR Magazine

Marketing to Sell the Brand”,  en 

(25 de agosto de 2009), 

http://www.hrmagazine.co.uk; Navjot  Singh y Ana Maria  Santos, “How 

Marketing Society

Shell Recruited More for Less”,  en 

(9 de  julio de 2012); 

https:// www.marketingsociety.co.uk.

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Parte 1

Administración de recursos humanos en perspectiva

Notas y referencias 1.  T. J. Watson, Jr. A Business and Its Beliefs: The Ideas That Helped  Build IBM (Nueva York: McGraw-Hill, 1963).  2.  Donald C. Busi, “Assignment Reviews (ARs): Moving toward  Measuring Your Most Valuable Asset”, en Supervision 66, núm.  1 (enero de 2005), pp. 3–7.  3.  “Poll Identifies Top Challenges for HR during Next 10 Years”, en  HR Magazine 55, núm. 11, (noviembre de 2010), p. 80. 4.  David Lepak y Scott Snell, “Managing the Human Resource  Architecture for Knowledge-Based Competition”, en S. Jackson, M. Hitt y A. DeNisi (eds.) Managing Knowledge for  Sustained Competitive Advantage: Designing Strategies for Effective  Human Resource Management , SIOP Scientific Frontiers Series  (San Francisco: John Wiley & Sons, 2003), pp. 127–54; David  Lepak y Scott Snell, “Examining the Human Resource Architecture: The Relationship among Human Capital, Employment,  and Human Resource Configurations”, Journal of Management 28, núm. 4  (2002), pp 517–43; Steve Bates, “Study Links HR  Practices with the Bottom Line”, en HR Magazine 46, núm. 12,  (diciembre de 2001), p. 14; Ann Pomeroy, “Cooking Up Innovation: When It Comes to Helping Employees Create New Products and Services, HR’s Efforts Are a Key Ingredient”, en HR  Magazine 49, núm. 11, (noviembre de 2004), pp. 46–54.  5.  Dave Ulrich, Steve Kerr y Ron Ashkenas, The GE  WorkOut:  How to Implement GE’s Revolutionary Method for Busting Bureaucracy & Attacking Organizational Problems (Nueva York:  McGraw-Hill Professional Publishing, 2002).  6.  John P. Kotter, “Ten Observations”, en Executive Excellence 16,  núm. 8 (1999), pp.15–16.  7.  “HR Success Increasingly Tied to Showing of Strong Business  Acumen”, en HR Focus (diciembre de 2010), pp. 1–5.  8.  M. Hammer y J. Champy, Reengineering the Corporation (Nueva  York: HarperCollins, 1994). Vea también Michael Hammer, Beyond Reengineering: How the Process-Centered Organization Is  Changing Our Work and Our Lives (Nueva York: HarperBusiness, 1996); William M. James, “Best HR Practices for Today’s  Innovation Management”, en Research Technology Management 45, núm. 1 (enero-febrero de 2002), pp. 57–61.  9.  Candice Choi y Bruce Schreiner, “Beam Being Acquired by Japan’s Suntory”, Associated Press (13 de enero de 2014), http:// ap.org; “Beermaker Eyes Chinese Factories”, en Fort Worth  Star-Telegram (28 de diciembre de 2010): 3C; Susan Meisinger,  “Going Global: A Smart Move for HR Professionals”, en HR  Magazine 49, núm. 3 (marzo de 2004): 6; “AB InBev Completes  Modelo Grupo Deal”, en St. Louis Post-Dispatch (4 de junio de  2013), http://www.stltoday.com.  10.  World Trade Organization, World Trade Report, 2010 (Geneva:  WTO Publications, 2010), p. 20; Paul Hannon, “World Trade  Volume Rose by 1.4 Percent in April- CPB”, en Wall Street Journal (24 de junio de 2013), http://online.wsj.com.  11.  Laura McKnight, “For Companies, Doing Good Is Good Business”, en Kansas City Star (26 de diciembre de 2010), http://  www.kansascity.com.  12.  Jeff Tanner y Mary Anne Raymond, Principles  of Marketing (Nyack, NY: FlatWorld Knowledge, 2010), capítulo 10. 

13.  Nancy R. Lockwood, “Corporate Social Responsibility: HR’s  Leadership Role”, en HR Magazine 49, núm. 2 (diciembre de  2004): S1–11.  14.  Benoit Guay, “Knowledge Management Is a Team Sport”, en  Computing Canada 27, núm. 3 (13 de julio de 2001): 23; Pimm  Fox, “Making Support Pay”, en Computerworld 36, núm. 11 (11  de marzo de 2002): 28; “Visions of the Future”, en Human  Resources (enero de 2008), p.22.  15.  Carol Carter, Keys to Business Communication (Upper Saddle  River, NJ: Pearson, 2012), p. 414.  16.  “China Engineers Next Great Leap with Wave of ‘Knowledge  Workers’”, en Milwaukee Journal Sentinel (31 de diciembre de  2003), http://www.jsonline.com; “Edward Yourdon’s New Book  Helps ‘Knowledge Workers’ Put Emotion Aside to Look at the  Facts of the New Economic Reality”, en PR Newswire (4 de octubre de 2004); Marshall Goldsmith, “Supervisors of the Smart”,  BRW 30, núm. 20 (22 de mayo de 2008), pp. 57–57.  17.  Ben Worthen, “Measuring the ROI of Training”, en CIO 14,  núm. 9  (15  de febrero de 2001), pp. 128–36; Hashi Syedain,  “Out of this World”, en People Management 14, núm. 8 (17 de  abril de 2008), pp. 20–24.  18.  Scott A. Snell, Donna Stueber y David P. Lepak, “Virtual HR  Departments: Getting Out of the Middle”, en R. L. Heneman  and D. B. Greenberger (eds.), Human Resource Management in  Virtual  Organizations (Columbus, OH: Information Age Publishing, 2002), pp. 81–99. Samuel Greengard, “How to Fulfill  Technology’s Promise”, en Workforce, HR Software Insights supplement (febrero de 1999), pp. 10–18.  19.  Drew Robb, “Building a Better Workforce: Performance Management Software Can Help You Identify and Develop HighPerforming Workers”, en HR Magazine 49, núm. 10 (octubre de  2004), pp.86–92.  20.  Robb, “Building a Better Workforce”, en pp. 86–92; “How to Implement an Effective Process for a New HR Management System”, en HR Focus (enero de 2005), pp. 3–4; “New Study Finds  HRIS Key to Reducing Costs”, en Payroll Managers Report 7,  núm. 5 (mayo de 2007), p. 13.  21.  Bruce Stokes, “Is There a Future for ‘Made in America’”, en The  Atlantic (9 de diciembre de 2010), http://www.theatlantic.com.  22.  Patrick Barta y Andrew Caffrey, “Productivity Leap Shows Potential of U.S. Economy—Rise at 8.6 Percent Pace, Positive for  Profits, Doesn’t Bode Very Well forEmployment”, en The Wall  Street Journal (8 de mayo de 2002): A1; Jon E. Hilsenrath, “The  Economy: Big U.S. Service Sectors Boosted Late 1990s Surge in  Productivity”, en The Wall Street Journal (2 de abril de 2002):  A2;  Karen Lowry Miller, “Economy: Out of Steam—A Dip in  U.S. Productivity Provokes Anxious Questions”, en Newsweek  International (21 de febrero de 2005), p. 4; Milan Yager, “Outsource to Gain Human Resources Expertise”, en Hotel & Motel  Management 223, núm. 7 (21 de abril de 2008), p. 14.  23.  Pete Engardio, Michael Arndt y Dean Foust, “The Future of  Outsourcing”, en BusinessWeek (30 de enero de 2006), pp. 50– 58.

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Capítulo 1 

Desafíos y recompensas  de la administración de  recursos humanos

24.  John Sullivan, “Employee Furloughs Can Be a Bad Alternative  to Layoffs”, en ere.net (9 de febrero de 2009),  http://www.ere. net/.  25.  Mike Stobbe, “Dieting Like It’s Your Job: Does Paying for  Healthy Habits Work?”, en USA  Today (1 de junio de 2010),  http:// www.usatoday.com; Tom Murphy, “To Cut Health Costs,  Firms Target Spousal Benefits”, en Fort Worth Star-Telegram (16  de septiembre de  2013): 1D.  26.  “Table 4. Projections of the Population by Sex, Race, and Hispanic Origin for the United States: 2010 to 2050”, en U.S.  Census Bureau (14 de agosto de 2008), recuperado el 1 de enero de  2011 en http://www.census.gov; Mitra Toossi, “Projections for  the labor force to 2050: A visual essay”, en Monthly Labor Review (octubre de 2012), pp. 3–16. 27.  Kim L. Hunter, “A Changing Work Force: Why Business— and  the PR Profession—Needs More Diversity in Its Ranks”, en Public Relations Tactics 14, núm. 7 (julio de 2007), p.13.  28.  Irwin Speizer, “Diversity on the Menu: Rachelle Hood, Denny’s  Chief Diversity Officer, Has Boosted the Company’s Image. But  That Hasn’t Sold More Breakfasts”, en Workforce Management 83, núm. 12 (1 de noviembre de 2004), p. 41; Patrick Purcell,  “Older Workers: Employment and Retirement Trends”, en Journal of Pension Planning & Compliance 34, núm. 1 (primavera de  2008), pp. 32–48.  29.  Dan Barry, “For Those Who Seemed Forever Young, Old Age  is Arriving”, en Fort Worth Star-Telegram (1 de enero de 2011):  5A; el U.S. Department of Labor’s Bureau of Labor Statistics  también mantiene proyecciones y porcentajes en estas categorías. Los lectores interesados pueden acceder a esta información  en http://www.bls.gov.  30.  U.S. Bureau of Labor Statistics, “Occupational Employment”, en  Occupational Outlook Quarterly Online (invierno 2013–2014),  http://www.bls.gov.  31.  Ibid. 32. Susan Adams, “Are Women Catching Up in Pay?”, en  Forbes (9 de abril de 2013), http://www.forbes.com.  33.  Kathleen Iverson, “Managing for Effective Workforce Diversity”, en Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly

34. 

35. 

36. 

37. 

38.  39.  40.  41. 

42. 

43. 

37

41, núm. 2 (abril de 2000), pp. 31–38; Gail Johnson, “Time to  Broaden Diversity Training”, en Training 41, núm. 9 (septiembre de 2004), p.16.  El U.S. Department of Labor’s Bureau of Labor Statistics mantiene proyecciones y porcentajes sobre requerimientos educativos de diferentes tipos de puesto. Los lectores interesados  pueden acceder a esta información en http://www.bls.gov;  Louis Uchitelle, “College Degree Still Pays, but It’s Leveling  Off ”, en The New York Times (13 de enero de 2005): C1.  Don Lee, “Young Workers Careers to Carry Lifelong Scars of  Recession”, en Fort Worth Star-Telegram (30 de diciembre de  2010), http://www.star-telegram.com.  Lyndsey Layton, “U. S. Adults Lag Most Countries in Literacy  and Computer Skills”, en Washington  Post (8 de octubre de  2013), http://washingtonpost.com.  “Corporate America Can’t Write”, en Work & Family Newsbrief (enero de 2005), p. 4; J. R. Labbe, “Future of an Illiterate Citizenry Is Dim”, en Fort Worth  Star-Telegram (26 de agosto de  2007): C1, C8.  “Avoiding Identity Theft”, en Aftermarket Business 114, núm. 12  (diciembre de 2004), p.10.  Steve Greenhouse, “EEOC Sues Kaplan”, en The New York Times (21 de diciembre de 2010), http://www.nytimes.com.  “Your Rights: Surveillance at Work”, en Workplace Fairness (diciembre de 2010), http://www.workplacefairness.org/.  Ashley Surdin, “Benefits for Same-Sex Couples Expanding”, en  Washington Post (27 de noviembre de 2009), http://www.washingtonpost.com.  Todd Raphael, “The Drive to Down-shifting”, en Workforce 80, núm. 10 (octubre de 2001), p. 23; Jim Olsztynski, “Flexible  Work Schedules May Make More Sense: One in Six Americans  Qualifies as a Caregiver Who May Benefit from Flextime”, en  National Driller 26, núm. 2 (febrero de 2005), pp. 16–19; Karen  Springen, “Cutting Back Your Hours”, en Newsweek , 151, núm.  19 (12 de mayo de 2008), p.60.  Leah Carlson, “Flextime Elevated to National Issue”, en Employee Benefit News (15 de septiembre de 2004), pp. 1–16.

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CAPÍTULO 

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Estrategia y planeación  de recursos humanos

Objetivos de  aprendizaje Al concluir el estudio de este capítulo, usted podrá OA 1

Explicar cómo  la planeación de recursos  humanos  y la misión, visión y valores  de una  organización se vinculan de  forma integral con  su estrategia. 

OA 2

Entender  cómo influye  el entorno externo de  una  organización en  su planeación estratégica. 

OA 3

Comprender por  qué es importante que una  organización realice un análisis de  los recursos  internos. 

OA 4

Explicar los  vínculos entre las  estrategias  competitivas  y los  recursos humanos. 

OA 5

Entender  los requerimientos de  una empresa  para implementar con éxito y  evaluar la  efectividad de  la estrategia. 

OA 6

Describir la forma en  que las empresas evalúan  sus estrategias e implementan  los recursos  humanos. 

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Parte 1

Administración de recursos humanos en perspectiva

U

no  de los  clichés  respecto  de los  informes  anuales  de las  empresas es  que  suelen 

proclamar: “Las personas son nuestro activo más importante.” ¿Usted cree que esto es  verdad? Con frecuencia, a lo  largo de la historia  los gerentes no han actuado  como si 

creyeran  en esta  afirmación. A menudo la atención se ha centrado  demasiado en  reducir 

al mínimo el número de empleados en lugar de aprovechar estratégicamente  sus talentos.  Sin embargo,  para muchas empresas  esta  situación  está  en  proceso de  cambio. Las  encuestas revelan que 92%  de los directores  ejecutivos de  finanzas (chief financial officer,  CFO) consideran  que el  capital  humano afecta  al servicio  al cliente de  una organización,  1 

82% que incide  en la  rentabilidad y 72%  que impulsa u obstaculiza la  innovación.

En  una 

encuesta que  realizó  la firma  de  consultoría Deloitte,  en Estados  Unidos, casi  80% de  los  ejecutivos afirmó que la importancia de los recursos humanos en sus empresas se ha  incrementado de  forma significativa con  el transcurso  de los años,  y dos tercios señalaron que  en la actualidad se  considera que los gastos  en recursos humanos  son una inversión estratégica y no sólo un costo que se debe minimizar.  Las empresas visionarias exigen a sus áreas de recursos humanos que prevean  más allá  de proyecciones  a corto  plazo y que proporcionen previsiones  detalladas sobre las necesidades y los costos  asociados con  un horizonte de  dos  a tres  años.  Incluso las empresas  pequeñas han  comprendido que sus empleados  son la clave  para garantizar  su capacidad  para competir y  sobrevivir. Como lo señala  el  legendario exCEO de  General  Electric Jack  Welch: “Vivimos en  una economía global. Para tener oportunidad de luchar, toda  empresa  debe tener  a todos los  empleados, con  todas las ideas en  su  mente y cada fragmento de  energía de sus cuerpos en el juego.”

2

OA 1 ¿Por qué la planeación  de recursos  humanos debe  formar  parte de la  planeación estratégica  de una empresa?  Como  profesional de  recursos humanos,  ¿qué podría hacer para  unir  las dos funciones?  ¿Qué papel podrían  desempeñar la misión,  visión y valores de la  empresa?

planeación estratégica  Procedimientos para  la toma de decisiones  relacionados con las  metas y estrategias  a largo plazo  de una  organización 

planeación de recursos  humanos (PRH)  Proceso de anticipar y  hacer previsiones ante  el ingreso de personas  a una organización, su  permanencia y su salida  de ella

2.1  Planeación estratégica y recursos humanos  Como se explica en el capítulo 1, “competir por medio de las personas” es el tema de este  libro. Pero la idea permanece sólo como una premisa para la acción hasta que se pone en  práctica. Para hacerlo es necesario entender algunos de los sistemas y procesos de las organizaciones que vinculan la administración de los recursos humanos con la administración  estratégica. Conocer algunas definiciones puede ser de utilidad antes de comenzar.  Antes que nada, la planeación estratégica implica un conjunto de procedimientos  para tomar decisiones sobre las metas y estrategias a largo plazo de la organización. En este  capítulo se considera que los planes estratégicos tienen una fuerte orientación externa que  abarca partes importantes de la organización. Estos planes se enfocan, en especial, en cómo  se posicionará la organización respecto de sus competidores para lograr la supervivencia,  creación de valor y crecimiento a largo plazo. En comparación con los planes estratégicos,  la planeación de recursos humanos (human resource planning, HRP) es el proceso de anticipar y hacer previsiones antes del ingreso de personas a una organización, su permanencia  en ella y su salida de la misma. En conjunto, su propósito es ayudar a los gerentes a desplegar los recursos humanos de manera tan efectiva como sea posible, en el lugar y el momento en que se les necesite para alcanzar las metas de la organización. Por consiguiente,  la administración estratégica de recursos humanos (AERH) combina la planeación estratégica con la planeación de recursos humanos y puede considerarse como el patrón de  despliegues y actividades de recursos humanos que permiten a una organización alcanzar  sus metas estratégicas.  La planeación de recursos humanos es un proceso esencial en las organizaciones. Por  ejemplo, considere a CNA Financial Corp., una compañía de seguros con sede en Chicago.  Esta empresa descubrió, a través de la planeación de recursos humanos, que se quedaría sin  aseguradores, una reserva de habilidad clave en la empresa, en sólo dos años si sus tasas de 

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Capítulo 2

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Estrategia y planeación  de recursos humanos

rotación continuaban a su ritmo actual. Las empresas consideran cada vez más estrategias  administración  globales de búsqueda, fusiones, sociedades, offshoring, reubicación de plantas, planes de  estratégica de recursos  humanos (AERH)  innovación de productos y downsizing, y también hacen una planeación de recursos humanos más crítica y compleja para los gerentes.  De acuerdo con Walt Cleaver, un estratega de recursos humanos y presidente del Cleaver Consulting Group, el incremento de la competitividad global en muchas industrias ha  llevado a la mercantilización de los productos en función del precio, lo que ha convertido  al talento en el “gran diferenciador” entre las empresas. Como se estudia en el capítulo  1, es relativamente fácil para un competidor imitar el producto y hacerlo más barato. Sin  embargo, la duplicación de los talentos de sus empleados será mucho más difícil.3 La globalización y los cambios en la composición de la fuerza laboral requieren que los gerentes de  recursos humanos se involucren más en la planeación, dado que dichos cambios afectan a  toda la gama de prácticas de recursos humanos (como reclutamiento, selección, capacitación, compensación y motivación de los empleados).  Patrón de despliegues y  actividades de recursos 

humanos que permiten  a una organización  alcanzar  sus metas  estratégicas

2.1a 

Planeación estratégica y de recursos humanos:  vinculación de los procesos 

Los gerentes efectivos de recursos humanos entrelazan la planeación de recursos humanos  y la planeación estratégica de la organización, de tal manera que formen un todo. Ambos  tipos de planeación se relacionan de varias maneras, pero en un nivel básico la vinculación  entre ellas se puede centrar en dos cuestiones: la formulación de una estrategia y su implementación. La planeación de recursos humanos proporciona un conjunto de aportaciones  al proceso de formulación estratégica en términos de lo que es posible; es decir, si se dispone  de los tipos de personas y en cantidad suficiente para seguir una estrategia determinada.  Por ejemplo, cuando los ejecutivos de Barnes & Noble consideraron moverse al comercio  basado en internet para competir con Amazon.com, una de las cuestiones que tuvieron que  considerar fue si disponían del talento necesario para tener éxito en ese campo. La empresa  repitió el mismo ejercicio antes del lanzamiento del lector Nook en 2009. Además de la formulación de la estrategia, la planeación de recursos humanos es también importante en términos de su implementación. En otras palabras, una vez que han  formulado la estrategia, los ejecutivos deben tomar decisiones importantes sobre la asignación de recursos para su implementación referentes a la estructura, los procesos y el capital  humano.4 Empresas como GE, IBM y CIGNA se han tomado su tiempo para decidir cómo  combinar estos dos aspectos de la administración estratégica.5 Los gerentes de 3M consideran ambos aspectos como vertientes de una ciencia. No sólo la empresa participa en la  elaboración de la planeación del personal, sino que ha descubierto la manera de utilizar a  sus empleados para expandirse en los mercados de todo el mundo. Para la que alguna vez  fue una empresa nacional, en la actualidad 70% de sus productos se venden en el extranjero. De acuerdo con Brian Ronningen, gerente de administración del capital humano de  3M, la empresa puede proyectar “la demanda de cualquier categoría de mano de obra, en  cualquier negocio, en cualquier parte del mundo”.6 La figura 2.1 servirá como guía para el análisis de este capítulo. En ella se ilustra la  manera en que las empresas alinean la planeación de recursos humanos y la planeación estratégica de la siguiente manera: la estrategia de la empresa junto con su propósito general,  metas y valores establecen el contexto para su estrategia de recursos humanos y el tipo y  cantidad de personas, las habilidades que deben tener y otros temas relacionados. En otras  palabras, la estrategia de recursos humanos surge de la estrategia de la empresa y apoya su  implementación. Por ejemplo, si dicha estrategia se basa en la eficiencia, la estrategia de  recursos humanos se orientará a establecer prácticas que alienten a los empleados a buscar  métodos mejores, más rápidos y eficientes para que la empresa haga negocios. Si el objetivo  de la estrategia es competir por medio de la innovación, la estrategia de recursos humanos 

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Parte 1

Administración de recursos humanos en perspectiva

Figura 2.1  Vínculos entre planeación estratégica y recursos humanos

Misión,  visión y valores

NIVEL ORGANIZACIONAL

NIVEL DE RECURSOS HUMANOS

•  Identificación del propósito y alcance  de la organización  •  Definición de la dirección a largo  plazo  •  Establecimiento de creencias y  principios que perduren 

•  Captura de la filosofía subyacente  •  Establecimiento de la base de la cultura  •  Apego a códigos de conducta ética 

ADOF sisilánA

•  Evaluación de oportunidades y  amenazas (OA)  •  Monitoreo del entorno (legal, etc.)  •  Análisis de la industria/de la  competencia 

Análisis  externo

•  Análisis de fortalezas y debilidades  (FD)  •  Análisis de competencias centrales  •  Análisis de recursos: personas,  procesos, sistemas

Análisis  interno

Formulación  de la estrategia

Implementación  de la estrategia

Evaluación

•  Desarrollo de la estrategia  corporativa  •  Desarrollo de la estrategia de  negocios  •  Estrategia funcional: asegurar la  alineación •  Diseño de estructura, sistemas, etc.  •  Asignación de recursos  •  Evaluación de los esfuerzos de  benchmarking  •  Asegurar que la alineación es  duradera  •  Fomentar la agilidad y la flexibilidad  de la fuerza laboral

•  Estimación de las tendencias  demográficas  •  Estimación del suministro de fuerza  laboral externa  •  Benchmarking de los indicadores de  recursos humanos de los competidores •  Análisis de la cultura, competencias y  composición de la fuerza laboral  •  Pronóstico de la demanda de  empleados  •  Pronóstico de la oferta de empleados •  Establecer metas de productividad y  eficiencia  •  Establecer metas de calidad, servicio,  velocidad e innovación para la fuerza  laboral  •  Asegurar la consistencia vertical y  horizontal •  Conciliación de oferta y demanda por  medio de contrataciones, downsizing,  despidos, etc.  •  Aplicación del proceso empleo  (staffing), capacitación, recompensas,  etc., para motivar a los empleados a  lograr las estrategias •  Mantener los indicadores o métricas del  capital humano  •  Utilizar el Balanced Scorecard (tablero  de mando integral)

implementará prácticas para alentar e incentivar a los empleados a ser creativos e innovadores. Como ejemplo, en GE los empleados obtienen incentivos monetarios por desarrollar  y patentar productos para la empresa.  Aunque la estrategia de la empresa establece el contexto para su estrategia de recursos  humanos, no es un camino de un solo sentido. El tipo de personas con las que la organización cuenta, junto con su cultura y clima, restringen lo que la empresa puede alcanzar estratégicamente, por lo que las decisiones de planeación estratégica afectan y son afectadas por  temas de recursos humanos. Como dijo James Walker, un notable experto en planeación de  recursos humanos: “Hoy en día casi todos los temas de negocios involucran a las personas,  y todos los temas de recursos humanos tienen implicaciones de negocios.”  Los investigadores Douglas Conger y Jeff Ready estudiaron a las empresas que carecen del  talento necesario para hacer que sus estrategias despeguen. Para resaltar la importancia  del talento para las organizaciones, señalan un momento en el que una inmobiliaria de  Londres tuvo que descartar un proyecto de reconstrucción de más de medio millón de dólares, porque no había desarrollado a nadie que fuera capaz de dirigirlo. Los investigadores  concluyeron que los problemas de talento son muy comunes en las empresas.

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Capítulo 2

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Estrategia y planeación  de recursos humanos

2.2  Paso uno: misión, visión y valores  Es probable que cuando usted ingresó a la universidad pensara mucho en lo que debía hacer con su vida. Lo crea o no, las empresas viven un proceso similar de búsqueda cuando  desarrollan sus planes estratégicos. El primer paso de la planeación estratégica es establecer  una misión, una visión y valores para la organización. La misión es el propósito básico de la  misión  organización, así como el alcance de sus operaciones. Es una declaración de su razón de ser  y el propósito compartido de las personas que la conforman. Con frecuencia, la misión se  escribe en términos de los clientes generales a quienes atiende. Con base en el alcance de la  organización, la misión puede ser grande o pequeña. Por ejemplo: la misión de Google es  visión estratégica  “organizar la información mundial y hacerla universalmente accesible y útil”.7 La visión estratégica de la organización trasciende la declaración de misión para proporcionar una perspectiva acerca de hacia dónde va y lo que puede llegar a ser en el futuro.  Aunque con frecuencia los términos misión y visión se utilizan de manera indistinta, la  declaración de visión establece con más claridad la dirección a largo plazo de la empresa y  la intención de su estrategia.  Los valores centrales de la organización son las fuertes y perdurables creencias y principios en los que se basa la empresa para tomar sus decisiones. Ellos son la esencia de su  cultura corporativa y una expresión de su personalidad.8 Los valores centrales de la cadena  valores centrales  de supermercados de alimentos orgánicos Whole Foods son los siguientes: 

Propósito básico de  la organización, así  como el alcance de sus  operaciones 

Declaración acerca de  hacia dónde  se dirige  la empresa y lo que  puede llegar a ser 

en el futuro; aclara la  dirección a largo plazo  y la intención de su  estrategia 

Sólidas y perdurables  creencias y principios 

Vender los productos naturales y orgánicos disponibles de la más alta calidad.  La satisfacción y el deleite de nuestros clientes. Apoyar la felicidad y la excelencia de los miembros del equipo.  Crear riqueza por medio de utilidades y crecimiento.  Cuidar nuestras comunidades y ambiente. Crear alianzas ganar-ganar con nuestros proveedores. Promover la salud de nuestros grupos de interés mediante la educación para lograr una  alimentación saludable.

en los que se  basa la  empresa para tomar  sus  decisiones

Los valores centrales como estos son los parámetros básicos de la forma en que una  empresa tiene la intención de actuar hacia sus clientes, empleados y el público en general. 2.2a 

Desarrollo de una declaración de misión

¿Cómo debe el gerente o dueño de la empresa comenzar a crear la declaración de misión  de la empresa? Una forma de comenzar es plantearse las siguientes preguntas y escribir sus  respuestas:  ¿Cuál es la razón por la que mi organización existe? ¿Qué necesidad debemos satisfacer que no ha sido cubierta por otra empresa o puede cubrirse de mejor manera? ¿De quién es la necesidad que la empresa satisfará? ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Cómo satisfacemos mejor esta necesidad? ¿Dónde se encuentran nuestros mercados y clientes? ¿Dónde operaremos? ¿Lo haremos de forma local, regional o global? ¿Cuáles son los valores centrales que comparten las personas en mi organización y que  continuaremos adoptando como parte de nuestra misión? ¿Cómo nos diferencian de  otras empresas? Una vez que la organización o el empresario han respondido a estos planteamientos,  pueden comenzar a redactar una declaración de misión que sintetice las respuestas. Por 

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Parte 1

Administración de recursos humanos en perspectiva

ejemplo, la misión de Marriott, o su declaración de visión, es “ser la empresa hotelera número uno del mundo”. Sus valores centrales son los siguientes:  Priorizar a las personas Buscar la excelencia Adoptar el cambio Actuar con integridad Servir a nuestro mundo 2.2b 

monitoreo del entorno  Monitoreo sistemático  de las  principales  fuerzas externas  que influyen en la  organización

OA 2 ¿Qué factores del  entorno  cree que  las empresas tienen  más probabilidades 

Rol de recursos humanos para establecer y reforzar  la misión, visión y valores de una empresa

Debido a que sirven como caja de resonancia, los gerentes de recursos humanos pueden  desempeñar un papel crucial para formular, examinar y perfeccionar la misión, visión y  valores de una empresa. ¿Esta misión refleja correctamente las creencias de los empleados  o sólo los de la alta dirección? ¿Refleja la percepción real del público acerca de la organización? De no ser así, ¿cómo debería cambiarse? La declaración de misión de una empresa  debe ser precisa porque mantiene a todas las personas en la “misma sintonía” y orientadas  hacia la misma dirección. Los gerentes de recursos humanos ayudan a expresar la misión, visión y valores dentro  de la organización por medio de las siguientes acciones:  Comunicar con frecuencia de maneras formal e informal por medio de comunicados  verbales y escritos la misión, visión y valores tanto en juntas de empleados como en  mensajes de correo electrónico, boletines, tableros informativos, el sitio web de la empresa, los reportes anuales y la inducción de los empleados. Algunas empresas, como  Nordstrom, hacen que sus trabajadores se involucren en los incidentes de trabajo de  los nuevos empleados para demostrarles cómo poner en práctica la misión, visión y  valores de la empresa. Hacerlo resulta más poderoso y motivante que simplemente  enunciarlos o imprimirlos.  Reclutar y contratar empleados con valores consistentes con los de la organización.  Esto puede ayudar a las empresas a atraer millennials que priorizan el empleo gratificante y alineado a sus valores y metas de vida, afirma Dov Seidman, líder consultor en  recursos humanos. Traducir la misión, visión y valores en conductas laborales y descripciones de puestos  concretas y reconocer y recompensar a los empleados con base en ellas.  Como organizaciones, las empresas deben estar preparadas para modificar la declaración de su misión cuando las condiciones cambian con el paso del tiempo. Supervisar  estos cambios requiere que las empresas monitoreen el entorno para identificar amenazas y  oportunidades, como se analizará a continuación.

de pasar por alto  a  la hora de formular  sus estrategias  de 

2.3  Paso dos: análisis externo 

negocios?  ¿Cómo  puede ayudar un  gerente de recursos  humanos a su equipo  directivo  a obtener  una  imagen más  completa del entorno  competitivo  en el que  opera?

Es probable que usted haya buscado información sobre diferentes carreras antes de decidirse por una, como la existencia de oportunidades de desarrollo. ¿Había áreas más demandantes o más rentables que otras? Las empresas hacen algo similar. De forma cotidiana,  analizan las oportunidades y amenazas del exterior. El monitoreo del entorno es el sondeo  sistemático de las principales fuerzas externas que influyen en la organización, como las  fuerzas en el entorno de negocios, el entorno remoto y el entorno competitivo, que se estudiarán más adelante.9

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Capítulo 2

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Estrategia y planeación  de recursos humanos

Los cambios en el entorno externo repercuten de forma directa en la manera en que las  organizaciones operan y administran a su personal. Algunos de ellos representan oportunidades mientras que otros son amenazas reales para la organización. El monitoreo continuo  del entorno en busca de los cambios que podrían afectar a una organización permite a los  gerentes anticipar sus efectos y efectuar los ajustes desde el principio.  2.3a 

El entorno de negocios

El entorno de negocios de una empresa consiste en todos los factores externos que operan  entorno de negocios en el entorno general que las empresas no pueden controlar de forma directa, pero que influyen en su estrategia. En las siguientes secciones se analizarán estos factores y la forma en  que el personal de recursos humanos puede ayudar a la empresa a comprender su entorno  de negocios.

Factores externos que  operan en el entorno  general que las 

empresas no pueden  controlar de forma  directa, pero que 

2.3b 

El entorno remoto

El entorno remoto forma parte del entorno de negocios. Incluye fuerzas que por lo general  afectan a la mayoría o a todas las empresas y sobre las cuales no se tiene ningún control.  Algunos ejemplos son los cambios económicos, tecnológicos, demográficos, legales y regulatorios. En términos generales, las empresas sólo se pueden adaptar a estos cambios en vez  de influir sobre ellos como podrían hacerlo dentro de su propia industria.

influyen en su estrategia

entorno remoto Fuerzas que afectan a  la mayoría, o a todas  las empresas, como  la economía o los  cambios tecnológicos,  demográficos, legales y 

Cambios económicos y ecológicos

regulatorios

Todas las empresas deben responder ante los cambios económicos que afectan las condiciones generales, regionales y globales. Todas ellas tienden a crecer durante los auges económicos y a contraerse durante las recesiones, pero esto no ocurre en todos los negocios, ya  que ello depende de sus estrategias. Tanto las tiendas Dollar como Family Dollar y Dollar  Tree experimentaron un incremento de sus ventas y de los precios de sus acciones durante  la última recesión. El negocio era tan activo que crecieron y abrieron miles de tiendas nuevas y contrataron a miles de empleados.10 Las condiciones ecológicas se relacionan de forma cercana con la economía. El catastrófico tsunami que golpeó a Japón en 2011 afectó a miles de tipos de negocios en el país,  así como a los socios de su cadena de proveedores en todo el mundo. Una fábrica japonesa  de semiconductores se recuperó con mayor rapidez que su competencia gracias a la estrategia que había desarrollado después de un terremoto tres años antes. La empresa creó  capacidades y planes flexibles de manufactura que le permitieron mover su producción a  plantas que no habían sido afectadas en otras partes de Japón y Asia.11

Cambios tecnológicos

Al igual que los cambios económicos y ecológicos, los cambios tecnológicos, como la automatización, tienen un gran impacto en los negocios y requieren de adaptación estratégica.  Por supuesto, internet afectó a las empresas de prácticamente todas las industrias y países.  Considere las agencias de viajes que durante décadas fueron el recurso clave al que las personas recurrieron para buscar vuelos, hoteles, alquiler de automóviles y servicios similares.  Sin embargo, debido al surgimiento de los sistemas de reservación en línea, las agencias de  viajes tuvieron que adaptar su enfoque. En la actualidad es común que compitan con base  en los servicios que ofrecen y el expertise que poseen acerca de destinos particulares.  De igual forma, los periódicos tuvieron que adaptarse de la suscripción impresa a la  digital y optar por ajustar sus estrategias de ventas y utilidades para hacerlas consistentes  con los nuevos medios o salir del negocio. Muchos expertos tecnológicos esperan que, en  el futuro, las impresoras 3D y otros avances tecnológicos cambiarán drásticamente los productos, cómo y quiénes los fabricarán.

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Parte 1

Administración de recursos humanos en perspectiva

Cambios demográficos

En el capítulo 1 se analizan las tendencias demográficas y de los mercados laborales, como  edad, composición, nivel de alfabetización e inmigración. Desde el punto de vista estratégico, los cambios en la oferta de mano de obra pueden limitar las estrategias disponibles para las empresas. Las empresas de gran crecimiento  pueden presentar dificultades para encontrar el talento que necesitan para expandir sus  negocios. Las tasas de desempleo varían de un sector a otro, pero la escasez de talento en  los puestos de alta especialización genera desafíos estratégicos para todas las empresas.  De los 20 empleos de mayor crecimiento, 12 requerirán un grado asociado o superior. Estas  tendencias en el mercado laboral ejemplifican la importancia de vigilar los cambios demográficos como parte del monitoreo del entorno, lo cual es una responsabilidad central de  los gerentes de recursos humanos. 

Cambios sociales

Las actitudes de las sociedades modifican de forma constante el panorama de los negocios para las empresas de todas las industrias. Los cambios sociales se estudian en el  capítulo 1, como el cambio en las prioridades laborales y educativas de las personas, la necesidad de cuidar a niños y adultos mayores, de contar con salarios adecuados y seguridad  laboral y las preocupaciones sobre sustentabilidad y ambiente. ¿Cómo influyen estos cambios en las estrategias de las empresas y sus estrategias de recursos humanos en particular? Considere el caso de Walmart. Durante décadas, el principal enfoque de esta empresa  fue vender productos a precios bajos. Sin embargo, en la actualidad la tienda enfrenta la  presión social de ofrecer remuneraciones más altas a sus empleados al igual que muchas  empresas de comida rápida. Mantener precios bajos y ofrecer mayor remuneración a los  empleados es un desafío estratégico importante para el CEO de Walmart, Doug McMillon,  quien asumió las riendas de la empresa en 2013. 

Cambios legales y regulatorios

Por último, los temas gubernamentales y legislativos, como las leyes y reglamentos administrativos, tienen un efecto importante en el entorno remoto. Cualquier cambio puede  implicar que empresas e industrias completas modifiquen drásticamente su dirección estratégica. Por ejemplo, el gobierno estadounidense prohibió el sacrificio de caballos en  2006. Las empresas que operaban en este sector se vieron forzadas a abandonar esta línea  de negocios o a trasladar sus plantas a otros países, como México, opciones que resultaron  muy caras. El entorno remoto no sólo está compuesto por leyes y regulaciones locales, también incluye las leyes de otros países que influyen en sus negocios. Hasta hace poco, Apple y  otros fabricantes de smartphones 4G no podían vender sus dispositivos en el lucrativo mercado chino, porque el gobierno de ese país no había otorgado las licencias a las empresas de  telecomunicaciones para construir las redes 4G.12 2.3c 

entorno competitivo Consiste en la industria  específica de una  empresa, sus clientes,  empresas rivales,  nuevos competidores,  sustitutos y proveedores

El entorno competitivo 

El entorno competitivo es más estrecho que el entorno remoto y las empresas tienen mayor  capacidad para influir en él. Como se muestra en la figura 2.2, el entorno competitivo consiste en la industria específica de una empresa e incluye clientes, empresas rivales, nuevos  competidores, sustitutos y proveedores. Las empresas analizan el entorno competitivo para  adaptarse o influir en la naturaleza de la competencia. Una regla de oro en este análisis es:  cuanto más poder tenga cada una de estas fuerzas, menos rentable y, por lo tanto, menos  atractiva será la industria. A continuación se analizará cada una de estas cinco fuerzas. 

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Capítulo 2

Estrategia y planeación  de recursos humanos

Figura 2.2  Modelo de las cinco fuerzas NUEVOS  COMPETIDORES

PROVEEDORES

EMPRESAS  RIVALES

CLIENTES

SUSTITUTOS

Clientes 

La estrategia de una empresa debe enfocarse en crear valor para los clientes, quienes con  frecuencia desean cosas diferentes. Por ejemplo, en la industria hotelera los viajeros de negocios pueden desear ubicaciones cómodas que cuenten con instalaciones para juntas. Los  vacacionistas pueden querer lugares de descanso que tengan albercas, cursos de golf y lujosos spas. Otros viajeros pueden querer sólo una habitación barata cerca de la carretera.  El punto es que cada vez es más frecuente que “una talla no les quede a todos”, y las organizaciones necesitan saber cómo van a proporcionar valor a sus clientes. Esta es la base de  la estrategia e influye en el tipo de habilidades y conductas que se necesitará que tengan los  empleados. Por ejemplo, las acciones y actitudes que llevan a la excelencia en el servicio al  cliente pueden incluir la amabilidad y disposición a satisfacer las necesidades especiales de  los clientes, entre otras.

Empresas rivales 

Tal vez el elemento más obvio del análisis de la industria es examinar la naturaleza de la  competencia. La primera pregunta a considerar es: ¿Quiénes son los competidores? A menudo la respuesta es clara para todos, pero en ocasiones no lo es. Por ejemplo, durante  muchos años Toys “R” Us consideró como su principal competencia a las otras tiendas de  juguetes, como FAO Schwarz o KB Toys. Sin embargo, otros minoristas como Target y Walmart pronto se dirigieron con mucho éxito al mercado de juguetes. Esto tuvo un efecto  directo en la planeación de recursos humanos de Toys “R” Us. A pesar de que en el pasado  Toys “R” Us había tenido éxito con su método basado en el volumen, las tiendas más grandes, como Walmart, tuvieron un mejor desempeño en ese campo. Como consecuencia,  Toys “R” Us tuvo que modificar su estrategia para competir basándose más en el servicio al  cliente y en el expertise de sus empleados. 

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Parte 1

Administración de recursos humanos en perspectiva

Nuevos competidores 

A veces las empresas nuevas pueden ingresar en una industria y lograr competir con las ya  establecidas, pero no siempre es así, ya que estas últimas con frecuencia tratan de establecer  barreras para impedirles la entrada. Sin embargo, cuando las nuevas empresas logran entrar en una industria, a menudo es porque tienen una manera diferente (y tal vez mejor) de  proporcionar valor a los clientes. Cuando Virgin America entró al mercado, su meta no era  sólo vender boletos baratos. Se comprometió a hacer “volar bien de nuevo”, y ofreció, entre  otros beneficios, conciertos en directo durante el vuelo, conexión Wi-Fi, reproductores de  MP3, iluminación ambiental, música en los baños, y un excelente servicio al cliente.13 Los  nuevos competidores como este pueden cambiar “las reglas del juego” de una industria. 

Sustitutos 

En ocasiones, la mayor oportunidad o amenaza en una industria no proviene de un competidor directo sino de los compradores que sustituyen los productos que antes usaban.  Por ejemplo, en la industria telefónica los usuarios desconectan sus líneas fijas, y en su  lugar usan sus teléfonos celulares y servicios telefónicos con internet (VOIP) como Skype.  Este cambio implica que las empresas se pueden ver en la necesidad de ajustar las bases  de habilidades de sus empleados para apoyar las diferentes tecnologías, o pensar en cómo  competirán de formas diferentes.

Proveedores  Muy pocas veces las organizaciones elaboran por sí mismas todo lo que venden, pero cuentan con proveedores que les suministran los insumos fundamentales. Éstos  pueden incluir materias primas para la producción, dinero (de bancos y accionistas), información y personal. Este último factor, el personal, o mano de obra, como se le ha llamado  a lo largo de la historia, tiene implicaciones directas en la planeación estratégica y la de  recursos humanos.  2.3d 

Análisis externo de los recursos humanos

Las fuentes de información acerca de los cambios en los entornos remotos y competitivos,  de forma particular la oferta externa de mano de obra, son invaluables por razones operativas y estratégicas. A nivel operativo, los cambios en la oferta de mano de obra influyen  de forma directa en los planes de contratación en las áreas en las que se ubica o planea 

mocsweN/IPU/nozamA

Amazon.com prueba  nuevas tecnologías  para entregar paquetes pequeños en los  hogares de las personas por medio de drones. Si la empresa tiene  éxito, ¿cómo cambiará  el entorno competitivo  de Amazon? ¿Qué  cambios resultarán  en los clientes, nuevos  competidores, sustitutos y proveedores?  ¿Cómo puede afectar  las prácticas de RH de  la empresa?

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Capítulo 2

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Estrategia y planeación  de recursos humanos

ubicarse la organización. De modo similar, con una fuerza laboral “madura”, la planeación  de recursos humanos debe considerar las implicaciones para las políticas de reclutamiento  y reemplazo. Otros “termómetros” del mercado laboral incluyen la migración interna y externa, la movilidad de la población, la demanda de la empresa por habilidades determinadas, la tasa de desempleo, el nivel de escolaridad de la fuerza laboral y las regulaciones  laborales del gobierno, entre otras. Empresas como Motorola, Yahoo y otras que movieron  sus instalaciones a las áreas suburbanas hace décadas se encuentran reubicándose en las  ciudades o han abierto oficinas satelitales con el fin de acercarse a los trabajadores jóvenes y  capacitados que conducirán a las empresas hacia el futuro digital.  El análisis del mercado laboral externo se basa en muchos documentos publicados. El  Departamento del Trabajo reporta las tasas de desempleo, proyecciones de la fuerza laboral  y características de la población en Estados Unidos.14 El Monthly Labor Review y el Occupational Outlook Handbook, publicados por la Oficina de Estadísticas Laborales, contienen  información sobre las características de los empleados y estimaciones acerca de la fuerza  laboral. Además, las cámaras locales de comercio y las agencias de desarrollo y planeación  estatales pueden ayudar a las organizaciones grandes y a las nuevas empresas a realizar los  análisis del mercado laboral de sus áreas. Firmas de consultoría en el extranjero —como  IBM y Accenture— pueden ser buenas fuentes de información sobre tendencias laborales  en otros países. Por ejemplo, el equipo de RH de 3M consulta de forma habitual a reclutadores externos para conocer la oferta de talento en diferentes países donde hace o desea  hacer negocios.  Parte de elaborar un análisis laboral externo implica estimar el talento existente en la  propia industria, es decir, buscar la fuerza laboral disponible en el entorno competitivo. ¿En  cuáles escuelas se recluta a los mejores candidatos? ¿Cuáles son las empresas que atraen al  mayor número de candidatos y por qué? ¿Cuáles empresas contratan a los mejores candidatos y por qué? Los gerentes de recursos humanos hábiles que hacen el seguimiento de los  indicadores de reclutamiento y contratación de la empresa en relación con la competencia  son una fuente invaluable de “inteligencia” laboral externa. Asistir a las convenciones de la  industria y conversar con los proveedores sobre tendencias de negocios y empleo son otras  buenas formas de obtener inteligencia competitiva, al igual que las entrevistas con los candidatos a un puesto. Preguntar simplemente a un candidato por qué rechazó una oferta de  trabajo puede ofrecer una gran cantidad de información. En el capítulo 5 se estudiará más  sobre este tema de RH.

OA 3 Piense de nuevo en  la exposición del  capítulo 1 sobre  los fabricantes de  autopartes que  tuvieron que buscar  nuevas líneas de  negocio cuando las  ventas de GM,  Ford y  Chrysler cayeron en  la última recesión.  ¿Cómo cree que  los fabricantes de  autopartes evaluaron  su capacidad para  entrar en sus nuevos  mercados? ¿Cree usted  que identificaron  primero sus nuevos  mercados y luego las  capacidades de sus  empleados y socios 

2.4  Paso tres: análisis interno

externos o viceversa? 

Cuando decidió su carrera, no sólo tuvo que analizar la demanda de cada una de ellas, sino  que tuvo que analizarse a sí mismo y sus cualidades en relación con los demás. Por ejemplo,  competencias  los ingenieros petroleros ganan mucho dinero y tienen alta demanda, pero ¿cuenta usted  centrales  con lo necesario para convertirse en uno de ellos? De igual forma, las organizaciones analizan sus propias fortalezas y debilidades. 

Serie integrada de  conocimientos de  una organización que  la distinguen de sus 

2.4a 

Competencias centrales

competidores y valora a  los clientes

Un creciente número de expertos afirma que la clave para el éxito de una empresa radica en  creación de valor establecer un conjunto de competencias centrales, capacidades que distinguen a una organización de sus competidores y crean valor para los clientes. Puede usted pensar en la creación  de valor como un escenario de costos y beneficios (Valor = beneficios – costos). Por ejemplo,  ¿qué impulsa o impulsaría la disposición de los clientes a comprarle a su empresa en vez de  hacerlo a otra? ¿Qué beneficios obtienen u obtendrían los clientes de su empresa en relación con los costos en los que incurren?, ¿En qué áreas su empresa sobresale ante los clientes 

Lo que la empresa  agrega al bien o servicio  al fabricarlo.  La cantidad  de beneficios que ofrece  el bien o el servicio  una  vez que se restan los  costos de fabricación

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Parte 1

Administración de recursos humanos en perspectiva

potenciales? La mayoría de las empresas reconoce que existe un pequeño conjunto de tres a  seis competencias las cuales son cruciales para diferenciarse de los competidores y que consisten en una combinación de tres recursos: a) procesos, b) sistemas (tecnologías) y c) personas.  Los procesos son “recetas” o rutinas estándar que indican cómo se hará el trabajo y  se lograrán los resultados. Por ejemplo, cuando los ejecutivos de Intermountain Healthcare (IHC), una cadena de clínicas y hospitales de Utah, analizaron las competencias de  la empresa, descubrieron que menos de 10% de sus procesos representaban más de 90%  del costo, tiempo y calidad del cuidado de la salud del paciente. Estos procesos fueron seleccionados como aquellos en los cuales la organización debía enfocarse para mejorar sus  competencias centrales.  Los sistemas de primer nivel, entre otros, conformados por los sistemas de información, bases de datos y tecnologías protegidas también forman parte de la ecuación de las  competencias centrales. Por ejemplo, una competencia central de Amazon.com que le ha  brindado una ventaja competitiva significativa consiste en contar con sistemas y tecnologías superiores.  Por último, aunque no menos importante, las personas son un recurso clave que es la  base de las competencias centrales de una empresa. Esta característica es en particular notable en las industrias basadas en el conocimiento, como los servicios de software e información, en las que el éxito depende cada vez más del “conocimiento práctico fundamental  de las personas”. Esto incluye el conocimiento, las habilidades y capacidades de los empleados clave para implementar el plan de la empresa, con la finalidad de crear el mayor valor  posible para los clientes, empleados cuyas habilidades son difíciles de replicar o reemplazar.  Como resultado de ello, cierto número de empresas que antes dependía de planes estándar para contratar y administrar a sus empleados están diseñando planes más personalizados para atender las necesidades individuales de cada uno de ellos para que estén en  mejor posición para ayudar a implementar las estrategias de sus empresas. Microsoft va  tan lejos como solicitar a cierto tipo de empleados que diseñen su propia trayectoria o ruta  profesional. Por ejemplo, la empresa ofrece a los ingenieros de software tanto una carrera  enfocada en la administración como una de especialista técnico, y les permite ir y venir  entre las dos. 

segamI ytteG/grebmoolB

Estos trabajadores  apoyan las  competencias  centrales de su  empleador, lo que  ayuda a la empresa  a destacarse sobre  sus competidores y  le permite entregar  valor agregado a los  clientes. 

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Capítulo 2

2.4b 

Estrategia y planeación  de recursos humanos

Cómo sostener una ventaja competitiva por medio  de las personas

Las organizaciones pueden lograr una ventaja competitiva sostenida mediante las personas  si pueden cumplir los siguientes criterios:15

1.  Los recursos deben ser  valiosos. Las personas son una fuente de ventaja competiti-  va cuando mejoran la eficiencia o la efectividad de la empresa. El valor se incrementa  cuando los empleados encuentran formas de reducir los costos, proporcionar algo  único a los clientes o combinar ambas cosas. Para mejorar el resultado final, Nordstrom y UPS están entre las empresas que facultan mediante el empowerment y motivan a sus trabajadores para detonar su creatividad.  2.  Los recursos deben ser singulares. Las personas son una fuente de ventaja competitiva  cuando sus conocimientos, habilidades y capacidades superan aquellas de las que disponen los competidores. Empresas como Microsoft, Four Seasons Hotels y Virgin  America invierten mucho en contratar y capacitar a los mejores y más brillantes empleados con el fin de obtener una ventaja sobre sus competidores.  3.  Los recursos deben ser difíciles de imitar. Las personas son una fuente de ventaja competitiva cuando sus capacidades y contribuciones no pueden ser imitadas por otros. Disney,  Southwest Airlines y Starbucks son conocidos por crear culturas únicas que obtienen lo  máximo de los empleados (mediante el trabajo en equipo) y que son difíciles de imitar.  4.  Los recursos deben estar organizados. Las personas son una fuente de ventaja competitiva cuando, con poca anticipación, sus talentos pueden combinarse y desplegarse para  trabajar en nuevas asignaciones. Empresas como IBM, GE y, como leyó en el capítulo 1,  Procter & Gamble “rastrean” de cerca a los empleados y sus talentos. Como resultado,  estas empresas son capaces de reasignar rápidamente el talento entre las diferentes  áreas de sus empresas y el mundo, según sea necesario.  Estos cuatro criterios destacan la importancia de las personas y muestran la cercanía  de la administración de recursos humanos con la administración estratégica. 

2.4c 

Tipos de talento y su composición en la fuerza laboral

Un elemento relacionado con el análisis interno de las organizaciones cuyas competencias  pugnan entre sí es la determinación del tipo de talento que requieren y la composición de  su fuerza laboral actual. Como se ha señalado, los gerentes tienen que determinar si disponen de personal interno para implementar la estrategia de su organización. Además, deben  tomar decisiones difíciles respecto a quién emplear dentro y a quién fuera de la empresa,  y sobre cómo dirigir a los diferentes tipos de empleados con diversas habilidades para que  contribuyan de distintas maneras a alcanzar las metas de la organización.  En la figura 2.3 se muestra que los diferentes conjuntos de habilidades de una organización pueden clasificarse según el grado en que generen valor estratégico y sean exclusivos  de ella. Esta figura muestra los departamentos de una empresa de biotecnología de Australia y a los grupos divididos en cuadrantes, así como su migración gradual dado un cambio  estratégico de la organización que se centra en el servicio al cliente. Como regla general,  los gerentes consideran con frecuencia contratar externamente, es decir, por outsourcing,  las áreas de habilidad que no sean fundamentales para las competencias centrales de la empresa. La planeación de recursos humanos desempeña un papel importante, ya que ayuda a  los gerentes a analizar los costos y beneficios de usar un método de empleo en comparación  con otro. 

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Parte 1

Administración de recursos humanos en perspectiva

Figura 2.3  Mapa o esquema del capital humano otlA

D A C B Complementario Complementari

Estratégico Strategic

Asociados de I & D Asociados de I & D

Administración

Diagnósticos

Asociados de I & D

Manufactura

DADIRALUGNIS

Legal

Administración

RH

Ventas

MIS

RH

Diagnósticos

Finanzas

Servicios de  laboratorio

Distribución 

Operaciones  de manufactura

Finanzas

Ventas

Calidad

Servicio  al cliente

ojaB

De apoyo Support

Bajo

Servicio al  cliente

Central Core

VALOR

Alto

La evidencia de la investigación sugiere que las relaciones de empleo y las prácticas de  recursos humanos para diferentes empleados varían según el segmento que ocupan en esta  matriz. A continuación se presentan algunas tendencias generales: 

Empleados con conocimientos estratégicos 

Este grupo de empleados tiende a tener habilidades únicas que se relacionan de forma directa con la estrategia de la empresa y son difíciles de reemplazar (como los científicos del  departamento de Investigación y Desarrollo de una empresa farmacéutica o los especialistas en ciencias de la computación de una empresa de desarrollo de software). Por lo general, estos empleados se ocupan del trabajo intelectual que implica considerable autonomía.  Las empresas tienden a hacer compromisos a largo plazo con estos empleados, a invertir en  su capacitación y desarrollo continuos, y tal vez a otorgarles una participación accionaria. 

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Capítulo 2

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Estrategia y planeación  de recursos humanos

Empleados clave

Este grupo de empleados tiene habilidades muy valiosas para la empresa, pero no son exclusivas ni difíciles de reemplazar (como los vendedores de una tienda departamental o los  conductores de camión de un servicio de mensajería). Se tiende a emplear a estas personas  para desempeñar puestos tradicionales. Debido a que sus habilidades son transferibles, es  posible que dejen la empresa para irse a otra, como consecuencia de lo cual los gerentes  suelen invertir menos recursos en su capacitación y desarrollo, y enfocarse más en pagar  por los logros del desempeño a corto plazo. 

Empleados de apoyo  Por lo general, este grupo de empleados tiene habilidades menos importantes para crear  valor para los clientes y están disponibles en el mercado laboral (como trabajadores de  oficina, de mantenimiento y personal de apoyo en contabilidad y de recursos humanos).  Quienes desempeñan estos trabajos se contratan cada vez más en agencias externas con  base en un contrato para apoyar a los trabajadores con conocimientos estratégicos y a los  empleados clave. El alcance de sus deberes tiende a ser limitado y las relaciones en el empleo tienden a ser transaccionales, enfocadas en reglas y procedimientos con menos inversión en el desarrollo. 

Socios externos 

Este grupo de personas tiene habilidades únicas y especializadas, pero por lo general no  se relacionan de forma directa con la estrategia central de una empresa (por ejemplo, abogados, consultores y científicos que realizan investigación en laboratorios). Aunque tal  vez las empresas no puedan justificar su empleo interno, dado su vínculo indirecto con  la estrategia, estos individuos tienen habilidades especializadas de las que no todas ellas  pueden disponer con facilidad. Debido a esto las empresas tienden a formar alianzas y sociedades a largo plazo con ellas y a cultivar una relación continua enfocada en el aprendizaje mutuo y la inversión de cantidades considerables en el intercambio de información y  conocimientos.16 2.4d 

Cultura corporativa

Piense en nuestro análisis inicial (en el paso uno) de la misión, visión y valores. Como los  gerentes comprenden cada vez más que los empleados son fundamentales para el éxito, con  frecuencia realizan auditorías culturales para examinar sus valores, actitudes, creencias y  auditorías culturales  expectativas. ¿Éstas pueden hacer alguna diferencia en la estrategia de una empresa? Sí,  claro que pueden. Las auditorías culturales pueden ayudar a las empresas a decidir sobre  las inversiones y maniobras estratégicas adecuadas a sus culturas. También pueden utilizarse para determinar si las culturas de dos empresas serán complementarias después de  una fusión. Como se analizará más adelante, muchas fusiones fracasan debido a “choques  culturales” entre las empresas que tratan de unir sus fuerzas.

Auditorías de la cultura  y de la calidad de 

vida laboral en una  organización

Cómo llevar a cabo una auditoría cultural

Por lo general, para llevar a cabo una auditoría cultural las empresas aplican encuestas y entrevistas para medir cómo se sienten los empleados en una serie de temas cruciales como:  ¿De qué forma se conduce el negocio en su organización? ¿Cómo se comunican las personas entre sí? ¿Cómo se resuelven las crisis y los conflictos?  La auditoría cultural que lleva a cabo la SAS, una empresa de análisis de negocios que  a menudo ocupa el número 1 de la lista sobre “Las mejores empresas para trabajar” de la  revista Fortune, incluye preguntas detalladas sobre los programas de remuneración y beneficios de la empresa y una serie de preguntas abiertas acerca de las prácticas de contratación 

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Parte 1

Administración de recursos humanos en perspectiva

de la empresa, las comunicaciones internas, programas de capacitación y reconocimiento,  y esfuerzos sobre diversidad. 17 Por medio de las auditorías culturales, SYSCO, Sears y  Continental Airlines están entre las empresas que han encontrado maneras de obtener el  máximo provecho de sus empleados mediante la vinculación de sus valores e ideas con las  utilidades.18 Para evitar infracciones legales y éticas, algunas empresas realizan auditorías culturales  que preguntan a los empleados acerca del grado de temor asociado con el cumplimiento de las  metas de ingresos de las empresas y los planes de incentivos que podrían alentar un comportamiento no ético o ilegal.19 Las auditorías culturales también se pueden utilizar para determinar  si dentro de la organización existen diferentes grupos o subculturas que tienen puntos de vista  muy diferentes acerca de la naturaleza del trabajo y la forma en que se debe hacer. Es probable que el cuestionario más utilizado para realizar auditorías culturales sea el  Instrumento de Evaluación de la Cultura Organizacional ( Organizational Culture Assessment Instrument, OCAI) desarrollado por Kim Cameron y Robert Quinn. Este cuestionario permite identificar cuatro tipos diferentes de cultura corporativa: La cultura tipo “clan” en la que los empleados están muy integrados, se preocupan por  los demás y por los clientes y se valora mucho la lealtad y la cohesión. La cultura de  Starbucks puede clasificarse como este tipo de cultura, al igual que la de muchas empresas pequeñas y medianas. Sus estrategias de recursos humanos son más informales  y se enfocan en crear una sensación de familia que vincula a los empleados de forma  emocional con la organización. 20 La cultura “adhocrática”, que se caracteriza por innovar, asumir riesgos y el espíritu  emprendedor. Claramente, Google se ubica en esta categoría. La cultura de “mercado”, que alienta las conductas competitivas orientadas a los resultados. Un ejemplo de empresa con este tipo de cultura son los bancos de inversión que  se enfocan de manera exclusiva en alcanzar sus cifras financieras. La cultura “jerárquica”, que se caracteriza por contar con estructuras y procedimientos  formales en los que la eficiencia y la estabilidad son muy valiosas. Las empresas de servicios públicos y las empresas bien establecidas, como los ferrocarriles, se encuentran  en esta categoría.  Algunas culturas se prestan más a unas estrategias que a otras, pero casi todas las empresas cuentan con elementos de las cuatro culturas. Por ejemplo, W.L. Gore & Associates,  que fabrica la tela Gore-Tex y otros productos de vanguardia, como trajes espaciales y productos quirúrgicos, es tan emprendedora como una adhocracia. Sin embargo, la empresa  creada por el empresario Bill Gore y su esposa Vivien Gore en su sótano durante la década  de 1950, se mantiene como propiedad privada y también manifiesta elementos de la cultura  tipo clan. 

Contratación basada en valores contratación basada  en valores  Proceso para definir  las conductas que  ejemplifican la cultura  corporativa de una  empresa, para luego  contratar a las personas  que se ajusten a ellas

Páginas antes se mencionó que numerosas empresas intentan contratar empleados cuyos  valores correspondan a sus culturas corporativas. Esta práctica se conoce como contratación basada en valores , lo que implica definir las conductas que ejemplifican la cultura  corporativa de una empresa y luego contratar a las personas que se ajustan a ellas. El proveedor de redes de computadoras Juniper Networks identificó de cuatro a seis conductas  que ejemplifican cada uno de sus valores fundamentales en acción. “Tomamos ventaja de  nuestro juego para que sea mucho más explícito sobre cuál es el que parece el mejor talento  para Juniper”, dice Greg Pryor, vicepresidente de liderazgo y organización de la empresa.21 De acuerdo con el autor James Clawson, los líderes que se enfocan en los valores, actitudes, creencias y expectativas de los empleados son más efectivos que aquellos que simplemente se orientan en sus conductas o procesos cognitivos. Esto tiene sentido. Recuerde  la historia del capítulo 1 acerca del emprendedor que triplicó sus ventas, pero que pasó por 

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Capítulo 2

Estrategia y planeación  de recursos humanos

alto a su personal y fue desplazado del mercado por un competidor. Si la empresa carece de  una idea clara de la forma en que los empleados perciben a la organización, no importa la  magnitud de sus planes, pues éstos no podrán ejecutarse ni mantenerse con éxito. 2.4e 

Elaboración de pronósticos 

Aunque el análisis interno puede revelar abundante información acerca de dónde se encuentra la organización en la actualidad, las cosas cambian. En un sentido importante, la  planeación estratégica se relaciona con la administración de ese cambio. Los gerentes deben  pronosticar continuamente las necesidades y competencias que la empresa tendrá en el futuro para poder hacer un trabajo efectivo de planeación estratégica. Como se muestra en la  figura 2.4, los gerentes se enfocan en, por lo menos, tres elementos clave: a) pronosticar  la demanda de trabajo, b) pronosticar la oferta de trabajo y c) equilibrar los factores de la  oferta y la demanda.  Considere por un momento los altos costos de no pronosticar o de hacerlo mal. Si  no se cubren las vacantes, el resultado será una pérdida de eficiencia que puede ser muy  costosa, en particular cuando consideramos la cantidad de tiempo que se emplea para contratar y capacitar a los reemplazos. Por ridículo que pueda sonar, se han visto situaciones  en las que se despide a empleados de un departamento mientras se contrata a otros para  otro departamento, con el fin de que ocupen puestos similares a los que ocupaban los despedidos. Un mal pronóstico que conduce a despidos innecesarios también dificulta a los  empleados evaluar de manera efectiva sus carreras y desarrollo. Como resultado, algunos  de los trabajadores más competentes y ambiciosos pueden buscar otro empleo en donde  consideren que tendrán mejores oportunidades profesionales.22

Figura 2.4  Modelo de elaboración de pronósticos de recursos humanos PRONÓSTICO DE LA DEMANDA Consideraciones Demanda del producto /servicio Economía Tecnología Recursos nancieros  Ausentismo/rotación Crecimiento organizacional Filosofía de administración Técnicas Tablas de stafng  Análisis de Markov  Inventarios de habilidades  Inventarios ejecutivos Mapas de reemplazo  Planeación de la sucesión

Técnicas Análisis de tendencias  Pronósticos de la gerencia  Técnica Delphi

Consideraciones externas Cambios demográcos Escolaridad de la fuerza  laboral  Movilidad de la mano  de obra  Políticas gubernamentales  Tasa de desempleo

PRONÓSTICO DE LA OFERTA

EQUILIBRIO DE LA OFERTA  Y LA DEMANDA Escasez Pagar tiempo extra  Contratar más trabajadores de tiempo  completo  Contratar trabajadores de  medio tiempo  Emplear trabajadores  eventuales o por contrato  Recontratar empleados  Realizar trabajo por  outsourcing  Reducir la rotación de  empleados  Excedente Reducir las horas de trabajo  del empleado  Congelar las contrataciones  Despidos de empleados Ofrecer a los empleados el  retiro anticipado

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Parte 1

Administración de recursos humanos en perspectiva

Por el contrario, un pronóstico atinado proporciona la clase de información que necesitan los gerentes para tomar decisiones sensatas. Puede ayudarles a asegurarse de que  tienen la cantidad y la clase correcta de personas en los lugares correctos en el momento  adecuado, haciendo cosas que agreguen valor a la organización y a los empleados. 

Pronóstico de la empresa acerca de la demanda de empleados 

Un componente clave del pronóstico es predecir el número y el tipo de personas que se  necesita para lograr los objetivos organizacionales. Como se ha señalado, diversos factores,  como la estrategia competitiva, la tecnología, la estructura y la productividad puede influir  en la demanda de mano de obra. Los factores externos, como los ciclos económicos (las  tendencias económicas y de temporada), también pueden desempeñar un rol. Por ejemplo,  en Estados Unidos los minoristas como The Gap, Bath & Body Works y Marks & Spencer  dependen en gran medida de los empleados eventuales entre noviembre y enero, durante  la temporada de vacaciones. Existen dos métodos para realizar un pronóstico de recursos  humanos: el cuantitativo y el cualitativo, que analizaremos enseguida.  análisis de tendencias  Método cuantitativo  que se emplea para  pronosticar la demanda  de mano  de obra  basado en un indicador  organizacional, por  ejemplo, las ventas

pronósticos de la  gerencia  Opiniones (criterios)  de los  supervisores,  gerentes de  departamento, expertos  y otros conocedores  de las  necesidades  de personal que la  organización tendrá en  el futuro

Métodos cuantitativos.  Los métodos cuantitativos para realizar pronósticos implican  emplear técnicas estadísticas o matemáticas. Un ejemplo es el análisis de tendencias, el  cual proyecta la tendencia histórica de un factor de negocios, como las ventas, en relación  con el número de empleados. Esta tendencia y su fortaleza ascendente o descendente  determinarán la cantidad de empleados que deben ser contratados. Otros métodos más  sofisticados de planeación estadística incluyen técnicas de modelado o de pronósticos  múltiples.  Mientras que el análisis de tendencias se basa en un factor único (como las ventas)  para pronosticar las necesidades de personal, los métodos más avanzados combinan varios factores para pronosticar los niveles de empleo, las tasas de interés, el producto interno bruto, los ingresos disponibles y las ventas. Este análisis también puede incorporar  la estrategia organizacional y los escenarios potenciales. Por ejemplo, si la empresa desea  incrementar 10% sus ventas, ¿cuántas personas debe contratar? Este tipo de métodos de  pronósticos suelen utilizarlos las empresas grandes con la ayuda de analistas y estadísticos.  Sin embargo, los avances en la tecnología y el software han permitido que las pequeñas  organizaciones tengan fácilmente a su disposición sofisticadas herramientas de pronóstico. Métodos cualitativos.  El pronóstico es con frecuencia más un arte que una ciencia, ya  que ofrece aproximaciones inexactas en lugar de resultados absolutos. El entorno siempre  cambiante en el que operan las organizaciones contribuye a ello. Por ejemplo, estimar los  cambios en la demanda del producto o servicio es una cuestión básica de pronósticos,  como lo es anticipar los cambios en la economía nacional y la local.  Los cambios internos en una empresa también son cruciales. Si un hospital se interesa  en anticipar los cambios internos en tecnología, organización o administración debe considerar estos factores en sus pronósticos de las necesidades de personal. Además, dichas  necesidades deben estar en línea con los recursos financieros de la organización.  En contraste con los métodos cuantitativos, los cualitativos son menos estadísticos.  Los pronósticos de la gerencia son las opiniones (criterios) de los supervisores, gerentes  de departamento, especialistas u otros conocedores de las necesidades futuras de empleo de  la organización. Por ejemplo, en Souplantation and Sweet Tomatoes, una cadena de restaurantes con sede en California, la responsabilidad de los pronósticos sobre la cantidad  de empleados de cada local le corresponde al gerente de cada uno de ellos. Otro método  cualitativo de pronósticos, la técnica Delphi, intenta reducir la subjetividad de los pronósticos solicitando y resumiendo los criterios de un grupo preseleccionado de individuos.  El personal de recursos humanos puede efectuar esta investigación mediante el desarrollo  de una lista de preguntas para aplicarlas a los gerentes de sus empresas. La sección Lo más 

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1  Lo más destacado en administración  de recursos humanos

Planeación de recursos humanos y preguntas de estrategia para plantear a los gerentes  de negocios ¿Cuáles son sus problemas más apremiantes de 

¿Qué tipos de habilidades y posiciones se requerirán o 

negocios? 

ya no serán necesarias? 

¿Cuáles son las fortalezas de nuestros competidores  como organización? ¿Cómo nos comparamos? 

¿Cuáles habilidades debemos poseer internamente para  reemplazar a los proveedores externos?  ¿Qué acciones deben emprenderse para alinear 

¿Cuáles competencias centrales necesitamos para ganar  en nuestros mercados? 

nuestros recursos con las prioridades  de nuestra  estrategia? 

¿Cuáles son los conocimientos, habilidades  y 

¿Qué reconocimientos y recompensas son necesarios 

capacidades que necesitamos para implementar  la 

para atraer, motivar y retener a los empleados que 

estrategia ganadora? 

necesitamos? 

¿Cuáles son las barreras para el logro óptimo de la 

Fuentes:

estrategia? 

y  la  Society for  Human Resource Management.

Adaptado  de  Agilent Technologies para  The Conference Board 

destacado en administración de recursos humanos 1 contiene una lista de preguntas apropiadas para formular.  En un escenario ideal, el pronóstico debe incluir el uso tanto de enfoques cuantitativos  como cualitativos. Son menos útiles los números sin contexto, lo cual incluye el contexto  suministrado por profesionales de recursos humanos calificados que entienden el negocio  y que pueden analizar e interpretar los datos. “El software más importante es el que corre  entre las orejas”, explica un director de recursos humanos acerca de la naturaleza cualitativa  de la planeación estratégica de recursos humanos.23 Por ejemplo, Sun Microsystems recaba  datos sobre la fuerza laboral de los mercados internacionales de una amplia gama de fuentes externas como el Banco Mundial, estadísticas de la Unión Europea y publicaciones de  negocios. Sin embargo, la empresa integra esa información con los datos internos y las observaciones que recaban los profesionales de recursos humanos en el campo, lo que ayuda a  sus ejecutivos a tomar decisiones.24

Pronóstico de la oferta de empleados  Así como una organización debe pronosticar los requerimientos de personal que tendrá en  el futuro, también debe determinar si dispone de suficiente cantidad y tipos de empleados  tablas de staffing  para cubrir las vacantes que pronostica que necesitará en el futuro. De igual manera que  con los pronósticos de la demanda, el proceso implica determinar los niveles actuales y  realizar proyecciones futuras.  Representaciones  gráficas  de todos  los puestos  de la 

organización,  junto 

Tablas de staffing y análisis de Markov.  Un análisis de la oferta interna puede comenzar  con la preparación de las tablas de staffing, conformadas por representaciones gráficas de  todos los puestos de la organización, junto con el número de empleados que los ocupan (y  tal vez también los requerimientos de personal que surgirán en el futuro derivados de los  pronósticos de la demanda). Otra técnica, llamada análisis de Markov, muestra el porcentaje (y cantidad real) de empleados que permanecen en un trabajo de un año al siguiente,  análisis de Markov  así como la proporción de los que son promovidos, degradados o transferidos, o que salen  de la organización. Como se muestra en la figura 2.5, el análisis de Markov se puede utilizar  para rastrear el patrón de movimientos de los empleados por diferentes puestos y para desarrollar una matriz de transición con la finalidad de pronosticar la oferta de trabajo. con el número de  empleados que 

los ocupan y los 

requerimientos de  empleo futuros 

(mensuales o anuales) 

Método para rastrear  el patrón  de los 

movimientos de 

los empleados en 

diferentes puestos

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58

Parte 1

Administración de recursos humanos en perspectiva

Figura 2.5  Análisis de Markov hipotético en una empresa minorista 2014

2015

Gerentes  de tienda

Asistentes  de gerentes  Gerentes  Gerentes de  Asociados  de sección departamento de ventas de tienda

Gerentes de tienda 90% (n = 12) 11 Asistentes de gerentes  11% 83% de tienda (n = 36) 4 30 Gerentes de  11% 66% 8% sección (n = 96) 11 63 8 Gerentes de 10% 72% 2% departamento (n = 288) 29 207 6 Asociados de  6% 74% ventas (n = 1440) 86 1066 Oferta pronosticada 15 41 92 301 1072 Porcentaje de transición

calidad de reemplazo  Indicador diseñado  para medir el  nivel de  eficacia con que los  nuevos empleados se  desempeñan en sus  puestos

inventarios de  habilidades  Archivos de escolaridad,  experiencia, intereses,  habilidades, etc. del  personal, que les  permiten a los gerentes  hacer coincidir con  rapidez las vacantes  en un puesto  con  los antecedentes del  empleado

mapas de reemplazo  Listas de empleados  actuales y personas  que pueden ser  consideradas  reemplazos potenciales  si se presenta una  vacante 

Salida

10%

1

6%

2

15%

14

16% 20%

46 288

351

Número real de empleados

Pronosticar la oferta de recursos humanos de una empresa requiere que los gerentes posean un conocimiento adecuado de la rotación y ausentismo de los empleados. En  el apéndice de este capítulo se incluyen las fórmulas para calcular las tasas de rotación  y ausentismo. También se expone la fórmula para calcular un nuevo indicador llamado  calidad de reemplazo. Esta herramienta fue desarrollada por los gerentes para comprender  que simplemente tener “cuerpos” en el lugar no es suficiente. El indicador de calidad de  reemplazo intenta medir con qué efectividad funcionan las nuevas contrataciones y si la  empresa contará con suficientes empleados de alto desempeño para impulsarse hacia sus  objetivos estratégicos. En el capítulo 5 se muestra cómo se calcula, como parte del análisis  de los indicadores de reclutamiento.

Inventarios de habilidades y ejecutivos.  Mientras las tablas de staffing, el análisis de  Markov, las tasas de rotación y herramientas similares tienden a enfocarse en el número de empleados en puestos específicos, otras técnicas se orientan más hacia los tipos de empleados y sus habilidades, conocimiento y experiencias. Los inventarios de habilidades se  pueden preparar también de forma manual o por medio de un sistema de información  de recursos humanos para que muestren la escolaridad, la experiencia laboral anterior, los  intereses vocacionales, las capacidades y habilidades específicas, el historial de compensación y la antigüedad de cada empleado. Los inventarios le permiten a la organización hacer coincidir con rapidez las vacantes que se presenten con los antecedentes del empleado.  Cuando se recaba información acerca de los gerentes, se llaman inventarios ejecutivos. Mapas de reemplazo  y  planeación  de la sucesión.  Los inventarios de habilidades  y los ejecutivos (denominados en términos generales inventarios de talento) pueden  utilizarse para desarrollar mapas de reemplazo de empleados que contienen las listas de  los empleados actuales e identifican posibles reemplazos para cuando se presenten las  vacantes. En la figura 2.6 se muestra un ejemplo de la forma en que una organización puede  desarrollar un mapa de reemplazo para los gerentes de una de sus divisiones. Observe que  este mapa proporciona información del desempeño actual del trabajo y la capacidad de los  posibles reemplazos para ser promovidos. 

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Capítulo 2

59

Estrategia y planeación  de recursos humanos

Figura 2.6  Mapa de reemplazo ejecutivo CLAVE

GERENTE J. L. Green 

A/2

ASISTENTE DEL  GERENTE L. B. Martinez  B/1 SUBGERENTES R. G. Gorton  T. M. Brown 

GERENTE DE LA  DIVISIÓN DE RH C. K. Broderick 

A/1

GERENTE DE LA  REGIÓN NOROESTE L. C. Green  A. T.  Tupper 

A/2 C/4

A/2 B/3

Los nombres que se  proporcionan son candidatos  de reemplazo. A.  Susceptible de promoción  ahora B. Desarrollo necesario C. No adecuado para el puesto  1. Desempeño sobresaliente 2. Desempeño superior al  promedio  3. Desempeño aceptable 4. Desempeño deficiente

GERENTE DE LA DIVISIÓN  DE CONTABILIDAD

GERENTE DE LA DIVISIÓN  DE PLANEACIÓN

W. Shepard 

B. Verkozen  T.  Turner 

C/2

GERENTE DE LA  REGIÓN CENTRO J. Q. Gomez 

A/1

A/1 B/1

GERENTE DE LA REGIÓN  CENTRO NORTE D. K. Lim 

B/2

CONSEJERO  TÉCNICO N. T. Lyman 

B/3

GERENTE DE LA  REGIÓN ESTE O. D. Morris 

B/3

Como tal, puede utilizarse junto con otra información para planear la sucesión, es decir,  planeación de la  poner en marcha el proceso de identificar, desarrollar y rastrear individuos clave para que, en  sucesión  un momento determinado, puedan finalmente asumir puestos de nivel gerencial. Por ejemplo, el desarrollador de software de Taleo ofrece una aplicación basada en el organigrama de  la empresa y representaciones tipo tarjeta de béisbol de sus empleados. Cuando se hace clic  en las tarjetas, éstas dan la vuelta para mostrar estadísticas sobre los empleados, como los datos individuales de evaluación del desempeño, información profesional y datos de la sucesión.  Del mismo modo, la firma de consultoría Accenture desarrolló una aplicación que muestra la  lista de sus empleados, dónde se ubican y sus esferas individuales de expertise. La aplicación  ayuda a los gerentes a implementar decisiones y también facilita a los empleados, que no necesariamente se conocen entre sí o no trabajan juntos, colaborar entre ellos. Con frecuencia, los gerentes de recursos humanos se quejan de los problemas que enfrentan para mantener a los gerentes, incluidos los CEO, enfocados en planear la sucesión.  Es posible que esta situación se deba a que cada vez más CEO son reclutados externamente  y que éstos se preocupan menos por la planeación de la sucesión interna, debido a que  “integran a su propio personal”. Además, la fuerza laboral es cada vez más móvil y algunos gerentes se cuestionan sobre la pertinencia de desarrollar a los empleados internos que 

Proceso de identificar,  desarrollar y rastrear  individuos clave  para los  puestos  gerenciales

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Parte 1

Administración de recursos humanos en perspectiva

Aplicación en la pequeña empresa

La falta de planeación de la sucesión amenaza a las empresas familiares Las hermanas Craigie y Debbie Zildjian son la decimocuarta 

importantes, sino  que pueden llegar  a los aspectos no  fi-

generación de  líderes  de la  Zildjian  Cymbal Company,  los 

nancieros, como el nivel de control, posición, etcétera.” 

hermanos Mark  y Brooke Massimo conforman  la decimo-

A veces, la  próxima generación simplemente no tiene 

quinta  generación de  líderes de  John Brooke  & Sons,  y el 

el entusiasmo necesario  para  unirse a  la empresa familiar. 

equipo de  padre e  hijo Toshitaka y Masakzu Kongo,  son la 

En consecuencia, no  es recomendable forzar a un miembro 

quincuagésima y quincuagésima primera generación de lí-

de la  familia en  esta situación. Por  el contrario,  las empre-

deres  de  Kongo Gumi,  de Japón. Existe una cierta mística 

sas familiares deben  buscar maneras de atraer a las nuevas 

sobre  las  empresas  familiares  que se  transmite de  gene-

generaciones. 

ración  en generación,  pero la realidad  que se  revela en la 

Por  lo  tanto,  la  elección  y  preparación  del  sucesor 

encuesta “La  empresa familiar  en  todo el  mundo” de  Pri-

adecuado es la  clave. J.  Davis, vocero  de desarrollo  de su-

cewaterhouse Coopers,  es  que muchas  empresas de  este 

cesores del International Family  Enterprise Institute,  reco-

tipo  fracasan porque  carecen de  un plan  de sucesión. Por 

mienda  buscar un  sucesor con  las  siguientes  cualidades: 

ejemplo, con base  ej un estudio reciente,  aunque entre 80 

que conozca y ame la naturaleza del  negocio, que conozca 

y 90% de las  empresas estadounidenses son familiares, me-

sus propias  fortalezas y  debilidades,  que haya  aprendido 

nos de  una tercera parte  sobrevive la  segunda generación 

mediante la  educación y la  experiencia previa, que quiera 

y sólo  10% llega  a la  tercera. Se  requiere  de la  muerte de 

dirigir y  servir, que  haya ganado el  respeto de  las  demás 

un  empleado o  la enfermedad repentina  del propietario 

partes interesadas, que sepa cuándo  recurrir a asesores de 

para que se den cuenta de que necesitan un plan de  suce-

confianza expertos para obtener orientación, habilidades y 

sión para mantener el negocio y que siga proveyendo a sus 

capacidades que se adapten  a las necesidades estratégicas 

familias y mantenga a los  empleados fuera de  las filas del 

de la empresa. 

desempleo. 

Incluso  si el propietario de la  empresa está dispuesto 

En ocasiones,  los propietarios de las empresas se  resis-

a ceder  las riendas  y se ha hecho una buena elección de un 

ten a establecer  planes de sucesión por temor a perder  el 

sucesor que  espera entre bastidores,  aún así es necesario 

control. “Los  propietarios de  las empresas pueden ser  rea-

elaborar un  plan de  transición  real,  transparente y  cono-

cios a enfrentar el tema porque no quieren ceder  el control, 

cido por adelantado por todos los participantes. “[Cualquier 

sienten que su  sucesor no está listo, tienen pocos intereses 

transición] debe llevarse  a cabo sin causar ninguna alarma 

fuera de la empresa,  o desean  mantener el sentido de iden-

entre los otros  grupos de  interés, es decir,  los  financieros 

tidad que ofrece  el  trabajo”, explica el  doctor Al Agamy, di-

pueden estar preocupados  porque tal  cambio puede in-

rector  ejecutivo del Family Business Center en  el IMD, una 

crementar el  riesgo específico de la empresa”, dice Mahate. 

escuela de negocios  internacional con sede en Suiza. 

“Los  proveedores  pueden preocuparse por  si  tienen que 

Sin  embargo,  en  algunos  casos  no  hay  un  sucesor 

otorgar facilidades  de crédito en  el futuro o incluso  hacer 

claro. El  doctor  Ashraf Mahate, gerente de  inteligencia de 

negocios con la empresa. Los clientes pueden  tener miedo 

mercados de exportación de Dubai Exports, una dependen-

de establecer relaciones a largo plazo con la empresa. Por lo 

cia del Departamento de Desarrollo  Económico de Dubai, 

tanto, es de interés para todos realizar un cambio ordenado 

señala: “Todas las empresas deben tener  en cuenta que el 

hacia la nueva estructura.” 

espíritu emprendedor no está dentro de una persona o una  generación,  sino  que se  encuentra  en  la motivación que  una persona  tiene para buscar,  seleccionar, implementar  y hacer crecer  las oportunidades.  Si las  recompensas para  estas actividades disminuyen con  el tiempo o de una generación  a otra, también lo hará el  espíritu emprendedor. Las  recompensas  no son sólo  financieras, a pesar  de ser  muy 

Fuentes:

“Next in  Line: The Advantages  of Succession Planning”,  en Forbes (30 de  julio de 2013),  http://www.forbes.com; “Canada’s  Banks  Eye  Succession Plans  for  Boomers”, en Reuters  (20 de  diciembre de  2012),  http:// www.reuters.com; Manoj Nair, “Succession  Planning is the  Key”, 

gulfnews.com (19  de  enero de 2011),  http://gulfnews.com; Ernesto  J.  Family Business , SouthWestern/Cengage  Learning (2010), 

en 

Poza, 

pp. 85–89; Don  Schwerzler, “Family  Succession Plan First”,  en http:// www.family-business-experts.com/family-successionplan.html.

pueden abandonar la organización cuando es posible reclutar talento calificado del exterior. Los gerentes también se distraen apagando fuegos inmediatos, en especial durante las  épocas difíciles, explica Ranjay Gulati, profesor de Harvard Business School. En lugar de  planear la sucesión, buscan dentro de la empresa un tipo de empleados “sabios” para rescatar a la organización cuando no han sido capaces de adaptarse a la competencia.25

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2  Lo más destacado en administración  de recursos humanos

Checklist de planeación de la sucesión

CALIFIQUE EL ÉXITO DE SU PLANEACIÓN DE LA SUCESIÓN  Escriba un número a la derecha para indicar cuán bien cree que su organización maneja cada característica de las mejores  prácticas de planeación y administración de la sucesión que aparece en la columna de la izquierda. Pida a otros  responsables de tomar decisiones de su organización que llenen de manera individual este formulario. Después recabe las  puntuaciones y compare las notas. Características de un programa con las  mejores prácticas de administración  y planeación de la sucesión Su organización ha tenido éxito...

1

En aclarar el propósito y los resultados que se  esperan del programa de administración y  planeación de la sucesión.

2

En determinar el desempeño que se requiere en todas  las categorías de puestos de la organización,  estableciendo modelos de competencia.

3

En determinar qué tipo de desempeño se necesitará en  el futuro luego de establecer los modelos de  competencia futuros en todas las categorías de puestos.

5

En crear un medio continuo que permita  evaluar el potencial individual comparado  con los modelos de competencia futuros.

6

En establecer un medio que permita  disminuir las diferencias mediante el uso de  planes de desarrollo individuales (PDI).

8 9 10

Muy deficiente

Deficiente

(1)

(2)

Ni deficiente  ni bueno  (3)

Bueno

Muy bueno 

(4)

(5)

En establecer un medio para medir  el desempeño  individual que esté alineado con las competencias  demostradas por los trabajadores exitosos.

4

7

¿Cómo evaluaría el programa de administración y planeación  de la sucesión de su empresa con base en la característica?

En crear un medio para seguir y retener al  personal responsable. En crear un medio para documentar la competencia  y encontrar con rapidez el talento de la organización  cuando se necesite.

En crear y sostener las recompensas para  desarrollar al personal. En establecer un medio para evaluar los  resultados del programa de administración  y planeación de la sucesión.

Total (sume los puntos del 1 al 10 y escriba  el resultado en el recuadro de la derecha)

CALIFICACIÓN 50–40 39–30 9–0 Fuente:

Felicitaciones. El programa de administración y planeación  de la sucesión de su empresa se ajusta a las mejores  prácticas.

29–20

Bien. Aunque su organización puede mejorar, parece tener en  su  lugar algunas de las piezas principales para establecer un  programa de administración y planeación  de la sucesión.

Bastante bien. Su organización está en el camino para  establecer un programa de administración y planeación de  la sucesión de primera categoría.

19–10

Nada bien. Su organización probablemente cubre las  vacantes a medida que se necesita.

Califíquese con una nota reprobatoria. Necesita tomar  medidas de inmediato para mejorar  las prácticas de  administración y planeación  de la sucesión de su empresa.

The Journal of Business Strategy 

De William J.  Rothwell, “Putting Success into Your  Succession  Planning”, en 

23, 

núm. 3, mayo/junio de 2002,  pp. 32-37. Reimpresión  autorizada por Thomson Media, One State  Street, piso 26, Nueva  York, NY  10004.

Con frecuencia, si las pequeñas empresas no cuentan con un plan de sucesión, éstas  pueden estar en peligro, como lo ilustra la sección acerca de la pequeña empresa en este capítulo. En la sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 2 se muestra  un checklist (lista de verificación) para evaluar “el éxito” de la planeación de la sucesión. 

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Parte 1

Administración de recursos humanos en perspectiva

Evaluación de la disponibilidad de capital humano  de una empresa: análisis de las brechas 

2.4f 

Una vez que una empresa ha evaluado la oferta y la demanda de habilidades de los empleados, así como su talento y conocimientos prácticos (know-how), se puede empezar a  entender la disponibilidad de capital humano. Cualquier diferencia entre la cantidad y la  calidad de empleados que se requieren en comparación con la cantidad y calidad de los empleados disponibles representa una brecha que debe ser remediada. Cuando el sistema hospitalario de California se dio cuenta de que no podría satisfacer la demanda de servicios en  el futuro cercano, porque carecía de enfermeras, en especial de bilingües, inició un esfuerzo  exitoso para contratar enfermeras calificadas de países latinoamericanos, como México.  La figura 2.7 muestra el enfoque para evaluar la disponibilidad de capital humano en  Chemico Systems, una empresa especializada en producir sustancias químicas. Al igual  que en el análisis que se realizó en las secciones anteriores, los gerentes comienzan por 

disponibilidad de  capital humano  Proceso para evaluar  la disponibilidad  de talento  clave en  una empresa en  comparación con la  oferta de ésta 

Figura 2.7  Evaluación del capital humano de una empresa

Chemico

s y s t e m s ROLAV

Liderazgo  de producto

SOSECORP

Socio en el  desarrollo  de productos

SANOSREP

SAICNETEPMOC

Gerentes de los  programas de  joint venture

Científicos  de alto nivel

Conocimiento  de la industria

Expertise  en la materia Conocimiento  del cliente

--------------

--------------

Habilidades  de contratación  Habilidades  de negociación Habilidades  de relación

-------------Orientación  a resultados

Calificación requerida Disponibilidad de capital humano Fuente:

Conducir la  investigación  aplicada

Excelencia  operativa Mejorar la  planeación  de la  cadena de  suministro

Especialistas en diseño  y administración de la  cadena de suministro

-------------Trabajo en  equipo

Asociación  de valor  agregado

Operadores  de materia  prima

Ingenieros  de soluciones

Experiencia en  administración  de la cadena de  suministro

Expertise en la  materia Conocimiento  de la empresa

Conocimiento  del cliente Conocimiento  del producto

Habilidades de  consultoría Habilidades en  administración  de proyectos Habilidades en  administración  del cambio

--------------

--------------

Despachadores

Visión  de  negocios Habilidades en  administración  de proyectos

Mejorar el  suministro de  materia prima

Acercamiento  con el cliente

--------------

Habilidades de  negociación

--------------

Orientación a  resultados

Habilidades de  consultoría Habilidades de  relación

--------------

Mejorar el  cumplimiento  del pedido

Representantes del  centro de atención  telefónica  (call center)

Conocimiento  del cliente

--------------

Dominio del  sistema CRM

--------------

Orientación a  resultados

Sociedad con  el cliente

--------------

Orientación a  resultados

Responsabilidad  social  corporativa Realizar  mejoras  ambientales

Ingenieros  ambientales

Expertise  en la materia Conocimiento  del cliente

--------------

Visión de  negocios Habilidades en  administración  de proyectos

-------------Trabajo en  equipo

5

25

1/10

5

30

20

5

2

18

0

1

15

15

2

40%

60%

0%

20%

50%

75%

40%

Reimpreso de  Robert Kaplan y  David Norton, 

Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes

(Boston: Harvard Business 

School Press, 2006), capítulo 8.

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Capítulo 2

63

Estrategia y planeación  de recursos humanos

identificar las competencias centrales de la empresa, así como las personas clave y los procesos cruciales para esas competencias. El equipo directivo de Chemico ha identificado  ocho “familias” de puestos clave compuestas por alrededor de 100 empleados de los 1,500  que integran la empresa (es decir, menos de 10% de su fuerza laboral). En cada una de estas  familias de puestos clave, los gerentes identificaron el conocimiento crucial, las habilidades  y conductas necesarias para construir las competencias centrales. Luego determinaron el  número de personas necesarias para cubrir estas posiciones, así como el número de las que  actualmente están calificadas. En la parte inferior de la figura se muestra que el rango de  disponibilidad de personal de la empresa osciló entre 0% en el caso de los especialistas en  diseño de la administración de la cadena de suministro y 75% en el de los representantes  de centros de atención telefónica. Una vez que se ha evaluado la disposición de capital humano de la empresa, los gerentes tienen una base mucho mejor para diseñar su estrategia  de cara al futuro y los requerimientos específicos para desarrollar el talento necesario para  implementar la estrategia.26 OA 4 Piense en una 

2.5  Paso cuatro: formulación de la estrategia 

empresa con la que le  guste hacer negocios, 

Piense de nuevo en su educación y en su elección de carrera y área de especialidad. Después de evaluar las diversas opciones de carreras, las oportunidades que le representaban  y su capacidad y atracción por ellas, es probable que haya formulado una estrategia para  cursar una de las que seleccionó y elija una universidad. Cuando se gradúe, deberá formular una estrategia para obtener un trabajo exitoso en su campo en un lugar donde desee  laborar. De igual manera, una vez que se han analizado las fortalezas y debilidades internas  de la organización, así como las oportunidades y amenazas externas, los gerentes tienen la  información que requieren para formular estrategias corporativas, de negocios y de recursos humanos.  Por lo general, la comparación de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas se  denomina análisis FODA, el cual ayuda a los directivos a resumir los hechos y pronósticos  análisis FODA  principales derivados de los análisis externos e internos. La formulación de estrategias se  desarrolla a partir de un análisis FODA para aprovechar las fortalezas de la organización y  capitalizar las oportunidades, contrarrestar las amenazas y reducir las debilidades internas.  En pocas palabras, la formulación de la estrategia cubre desde el análisis sencillo hasta el  diseño de un curso de acción coherente. La figura 2.8 es un ejemplo de un análisis FODA  realizado para la empresa de moda Liz Claiborne.

o una con la que no le  guste. ¿Qué estrategia  competitiva persigue?  ¿Considera usted que  sus empleados tengan  los conocimientos  adecuados, dada la  estrategia? ¿Detecta  algunos desajustes?

Comparación de  fortalezas, debilidades,  oportunidades y  amenazas para  propósitos de 

formulación estratégica

2.5a 

Estrategia corporativa 

La estrategia corporativa de una empresa incluye los mercados en los que competirá, con  quién y cómo lo hará. Algunas eligen una estrategia de concentración que se enfoca en  sólo una parte de la industria. Por ejemplo, Visteon Corporation se especializa en tecnología electrónica, climas y transmisiones para la industria automotriz. A diferencia de ellas,  Henry Ford en una ocasión integró por completo a su empresa, desde las minas para producir acero hasta las salas de exposición donde se vendían sus automóviles.

Crecimiento y diversificación 

Las empresas emergentes y en crecimiento implementan de forma distinta sus estrategias a  las empresas maduras o en fase de declinación. A medida que las empresas crecen tienden  a elegir estrategias que se enfocan en la geografía, el volumen y la expansión del producto.  La planeación de recursos humanos es una aportación vital para estas decisiones. El crecimiento depende de tres elementos relacionados: a) el incremento de la productividad de los  empleados, b) un mayor número de empleados y c) el desarrollo o la adquisición de nuevas 

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Parte 1

Administración de recursos humanos en perspectiva

Figura 2.8  Ejemplo de un análisis FODA de Liz Claiborne Fortalezas

Debilidades

clientes

mercado

estilos de vida 

o un error  costoso

Oportunidades

Amenazas

tamaño

Fuente:

WikiSWOT

“Liz Claiborne SWOT Analysis”,  en 

, http://www.wikiswot.com.

habilidades. Los esfuerzos respecto del proceso empleo, la capacitación, la motivación de  los empleados, etc., pueden permitir el crecimiento de una empresa o limitar su potencial.  Mientras las empresas se diversifican en nuevos negocios, los gerentes tienen que  afrontar la decisión de “hacer o comprar”. Es decir, ¿deberían desarrollar las capacidades  dentro de la organización o contratarlas del exterior? Por ejemplo, cuando a principios de  la década de 1980 IBM entró en el mercado de computadoras personales, contrató a Intel y  Microsoft (que estaban comenzando) para que fabricaran el hardware y los sistemas operativos que requerían sus PC. La decisión no sólo se basó en temas de recursos humanos,  pero éstas fueron una parte importante de la ecuación. Curiosamente, IBM dejó el negocio  de PC, mediante la venta de su línea de productos al fabricante chino de computadoras  Lenovo. En la actualidad IBM desarrolla tecnología personalizada de servicios para las empresas, que a su juicio será más rentable a largo plazo y un producto más difícil de imitar  para los competidores. Para ayudar a realizar esta nueva estrategia, la empresa pasó la primera parte de la década comprando decenas de empresas de servicios relacionados con el  negocio y su talento.  Algunas empresas se diversifican más allá de sus negocios centrales. Por ejemplo, en  sus inicios GE fabricaba principalmente aparatos electrodomésticos y eléctricos. En la actualidad su línea de productos incluye servicios médicos, finanzas, transporte en tierra y  aire, gas y petróleo e industrias de agua y energía. Para administrar un portafolio tan diverso, GE ha invertido grandes sumas en el desarrollo de su talento y competencias de liderazgo, en contraste con su enfoque tradicional en la manufactura, mucho del cual ha sido  contratado externamente.

Fusiones y adquisiciones 

Como ya se mencionó, el mundo ha visto en años recientes una gran cantidad de fusiones y adquisiciones. Éstas incluyen empresas como Kraft Foods y el fabricante británico  de dulces Cadbury, American Airlines, U.S. Airways y Procter & Gamble y Gillette, entre  otras. Cuando las empresas se fusionan, a menudo pueden optimizar sus costos mediante  la eliminación de funciones duplicadas, como contabilidad, finanzas y departamentos de  recursos humanos, por ejemplo. 

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Capítulo 2

Estrategia y planeación  de recursos humanos

Sin embargo, algunas fusiones no funcionan (medido por el retorno sobre la inversión,  el valor para los accionistas e indicadores similares). Con frecuencia, el fracaso se debe a  las inconsistencias culturales, así como a los conflictos entre los directivos de cada empresa.  El fracaso de la fusión entre la empresa alemana Daimler-Benz (el fabricante de vehículos  Mercedes Benz) y Chrysler es un ejemplo. Aunque la parte alemana de la empresa contaba  con una tecnología superior, según se informó, no estaba dispuesta a compartir su knowhow con sus contrapartes estadounidenses. Es evidente que estas cuestiones destacan la importancia de una planeación de RH efectiva antes y durante el proceso de fusión.

Alianzas estratégicas y joint ventures  Algunas empresas no adquieren otra ni se fusionan con ninguna, sino que buscan estrategias de cooperación, por ejemplo, alianzas estratégicas y joint ventures (empresas conjuntas). De manera particular, cuando las empresas conforman joint ventures internacionales,  los temas culturales (culturas organizal y nacional) adquieren especial importancia. En esta  situación le corresponde a recursos humanos el papel vital de evaluar la compatibilidad de  las culturas y los problemas potenciales que de ello se derivan. Cuando se conforma una  alianza, recursos humanos ayuda a seleccionar a los ejecutivos clave y a desarrollar el trabajo en equipo entre las fuerzas laborales respectivas. Además, por lo general recursos humanos participa en el diseño de la evaluación del desempeño y de los incentivos comunes  para fortalecer la alianza.  2.5b 

Estrategia de negocios 

Mientras se piensa en la estrategia corporativa como una búsqueda de dominio, la estrategia de negocios se ve en términos de navegación de dominio. Esta última se enfoca más en  cómo competirá la empresa contra sus rivales para crear valor para los clientes. Las empresas pueden incrementar el valor para el cliente, ya sea mediante la reducción de los costos  de sus bienes y servicios a los clientes o mediante el incremento de los beneficios que ofrecen sus productos (o alguna combinación de ambos). Y sus estrategias de negocios reflejan  estas opciones.

Estrategia de bajo costo: competir con base en productividad y eficiencia

Una estrategia de bajo costo consiste en mantener los costos tan bajos como para poder  ofrecer un precio atractivo a los clientes en relación con la competencia. Organizaciones  como Dell, Walmart y Southwest Airlines han tenido gran éxito con el uso de estrategias  de bajo costo. Los factores críticos de éxito de esta estrategia se centran en la eficiencia y la  productividad, así como en la minimización de los desperdicios. Con frecuencia, las empresas que las adoptan son grandes y tratan de obtener ventaja de economías de escala en la  producción y distribución de bienes y servicios, pues ello les permite venderlos a un precio  menor, lo que le permite captar una mayor participación de mercado, mayor volumen y  (con un poco de suerte) utilidades. Sin embargo, hasta un líder de bajo costo debe ofrecer  un bien o servicio que los clientes consideren valioso. Como dijo Gordon Bethune, exCEO  de Continental Airlines: “Puede hacer una pizza tan barata que nadie la compre.”27 Al final,  las organizaciones tienen que usar una estrategia de costos para incrementar (en lugar de  disminuir) el valor para los clientes.  Una estrategia de bajo costo tiene diversos vínculos con la planeación de recursos humanos. El primero se relaciona con la productividad. Una idea equivocada y común acerca  de las estrategias de bajo costo es que inevitablemente requieren reducir los costos laborales. Por el contrario, hay algunos buenos ejemplos de empresas que pagan a sus empleados  “el salario más alto”, pero ganan ventajas de costos por su excelente productividad. Es decir,  consiguen un gran “rendimiento sobre la inversión”, ya sea produciendo más con la fuerza  laboral que tienen, o produciendo la misma cantidad con una fuerza laboral más pequeña. 

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Parte 1

Administración de recursos humanos en perspectiva

De acuerdo con Peter Cappelli, director del Center for Human Resources de la Wharton School de la Universidad de Pennsylvania, la productividad de los empleados de mejor  desempeño puede ser de cinco a veinte veces mayor que la productividad de los empleados  de peor desempeño, según la industria. Costco es un ejemplo. Tanto Costco como Sam’s  Club emplean estrategias de alto volumen y bajo costo. Sin embargo, un estudio reveló que  la remuneración y los beneficios que reciben los empleados de Costco superan por mucho  las de Sam’s, al igual que las utilidades por empleado. Además, la rotación y los costos asociados son mucho más bajos en Costco.28 De modo similar, Billy Beane, gerente general  de los Atléticos de Oakland, se hizo famoso por sacar el máximo provecho de la pequeña  nómina del equipo. Beane lo hizo mediante una cuidadosa elección y desarrollo de los jugadores para utilizarlos de manera más estratégica que sus rivales de Grandes Ligas con  presupuestos de nómina mucho más grandes.  La segunda manera en la que las estrategias de bajo costo se relacionan con recursos  humanos es el outsourcing. En algunos casos, las empresas que intentan reducir sus costos  pueden considerar la contratación de un socio externo que desempeñe sus actividades o  servicios particulares tan bien como ellas (o mejor) a un costo más bajo. Con frecuencia,  este tipo de decisiones deriva en despidos, transferencias, etc. Como ya se observó, las organizaciones deben entender con claridad sus procesos y habilidades centrales antes de tomar estas decisiones. Con frecuencia las empresas toman las decisiones de outsourcing con  base sólo en los costos, lo que a largo plazo puede tener efectos negativos si se erosionan las  habilidades y competencias centrales con las que ellas cuentan. 

Estrategia de diferenciación: competir con base en el valor agregado único 

navilluS nitsuJ/segamI PA

Otra forma de competir consiste en proporcionar a los clientes algo único y distintivo.  Con frecuencia, las estrategias de diferenciación se basan en la alta calidad del producto,  características innovadoras, rapidez de mercado o servicio superior. El compromiso de  Ritz-Carlton con la calidad y el lujo, el enfoque de FedEx en la entrega rápida y flexible,  el compromiso de Neiman Marcus con la moda y el servicio al cliente, y la orientación de  Apple hacia la innovación y desarrollo de productos son ejemplos fácilmente identificables  de estrategias de diferenciación.  Cada una de estas estrategias está arraigada en la administración de recursos humanos.  Por ejemplo, las empresas que se centran en el servicio deben identificar y apoyar formas de  facultar a los empleados para que brinden  un mejor servicio al cliente. A diferencia  Billy Beane, gerente general de los  de las que hacen hincapié en el bajo costo  Atléticos de Oakland, ha dado grandes  y las eficiencias, las que se basan en la dipasos con el uso de estadísticas y  ferenciación suelen ser un poco más flexiotros análisis para administrar a  sus jugadores y obtener el máximo  bles respecto de las reglas para dejar que  beneficio de la nómina de su equipo.  el personal “haga las cosas a su manera” y  Aunque hace tiempo que no gana  crean bienes y servicios a la medida de las  un campeonato, Beane defiende su  necesidades particulares de los clientes.  táctica al compararse con un bróker  En lugar de reglas rígidas, con frefinanciero: “Hace treinta años, los  cuencia las empresas orientadas al servibrókers o corredores compraban  cio tratan de “sumergir” a los empleados  acciones con base en sus corazonadas.  Pongámoslo de este modo. Cualquiera  en los valores culturales de la empresa.  que tenga un plan de jubilación 401(k)  Por ejemplo, una característica fundatiene una alternativa. Puede elegir  mental que Starbucks busca en los nuevos  un administrador de fondos para  empleados, es que acepten la capacidad  que maneje su fondo de retiro por  para tomar decisiones adecuadas por sí  puro instinto, o elegir uno que realice  mismos. Del mismo modo, el manual  investigaciones y análisis. Yo sé por  del empleado de Nordstrom consiste en  cuál optaría.” apenas una tarjeta de sólo cinco por ocho 

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Capítulo 2

67

Estrategia y planeación  de recursos humanos

pulgadas que dice: “Bienvenido a Nordstrom. Regla #1: Use su buen juicio en todas las situaciones. No habrá reglas adicionales.” 2.5c 

Estrategia funcional: garantizar la alineación 

Además de formular estrategias corporativas y de negocios, los gerentes deben “trasladar”  las prioridades estratégicas a las áreas funcionales de la empresa (como las de marketing,  manufactura, recursos humanos, etc.). Esta tarea involucra todos los aspectos de la empresa, pero en donde tiene que haber un claro alineamiento es entre recursos humanos y  los requerimientos de la estrategia de una organización. En ese sentido las políticas y prácticas de recursos humanos deben lograr dos tipos de adaptación: vertical y horizontal.29

Adaptación/alineación vertical 

La adaptación vertical (o alineación vertical ) se centra en vincular los objetivos de la empresa con las iniciativas principales de recursos humanos. Por ejemplo, como antes se comentó, si la estrategia de una empresa se enfoca en reducir los costos, políticas y prácticas  de recursos humanos, esta idea se tiene que reforzar mediante el fortalecimiento del comportamiento eficiente y confiable por parte de los empleados, mejorar la productividad, etc.  Por otra parte, si la organización compite mediante la innovación y el desarrollo de nuevos  productos, las políticas y prácticas de recursos humanos tendrán que alinearse más con la  idea alentar la creatividad y la flexibilidad.  Cuando las empresas intentan garantizar la alineación, deben cuestionarse si sus competencias, entre las cuales se incluyen las de sus empleados, están alineadas con su propuesta de valor. La mayoría de los observadores estaría de acuerdo en que Tom Monahan,  fundador de Domino’s, pudo transformar a la industria de la pizza no sólo porque creó un  producto mejor, sino porque ofreció una propuesta diferente de valor, 30 minutos o gratis,  y después desarrolló la competencia de “entrega” para cumplir con esa promesa. El caso de  estudio 1 de este capítulo analiza con más detalle la alineación de Domino’s.

Adaptación/alineación horizontal  Además de la alineación o adaptación vertical, los gerentes tienen que asegurar que todas  las prácticas de recursos humanos se ordenen internamente entre sí para establecer una  configuración que se refuerce mutuamente. Toda la gama de prácticas de recursos humanos, desde el diseño de puestos hasta el proceso empleo, la capacitación, la evaluación del  desempeño y la compensación tienen que enfocarse en los mismos objetivos. Con frecuencia, una práctica de recursos humanos prioriza un objetivo, mientras que otra hace hincapié en otro. Por ejemplo, Charles Schwab and Company enfrentó esta situación. La empresa  es conocida en la industria de los servicios financieros porque desarrolla una cultura de  trabajo en equipo que ha sido importante para su estrategia. Sin embargo, cuando cambió  su estrategia de compensación con el fin de incrementar las retribuciones para sus brókers  de alto desempeño, enfrentó el problema de enviar señales ambiguas a los empleados: ¿qué  es más importante, trabajar en equipo o destacar a nivel individual?30

OA 5 ¿Por qué es  difícil  traducir la estrategia  de una  empresa 

2.6  Paso cinco: implementación 

de la estrategia de la empresa El viejo proverbio dice que “lo bien iniciado ya está medio hecho”, pero falta terminar la otra  mitad. Como en cualquier plan, no basta con formular la estrategia adecuada. No se puede tener éxito con sólo planear ir a la universidad y formular una estrategia para desarrollarse profesionalmente. Tiene que hacerlo en realidad y, como sabe, es más fácil decirlo que hacerlo. 

en entregables de  recursos humanos  que en realidad hagan  el trabajo? ¿Con qué  parte de este esfuerzo  luchan más los  gerentes de recursos  humanos?

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Parte 1

Administración de recursos humanos en perspectiva

La implementación de la estrategia es también difícil para las organizaciones. En una  encuesta, la mitad de los gerentes aseguraron que existe una brecha entre la capacidad de su  organización para desarrollar una visión y una estrategia y realmente ejecutarlas. JCPenney  es un buen ejemplo de una empresa que experimentó un problema de ejecución estratégica. Con la finalidad de incrementar sus utilidades, la empresa comenzó una transformación extrema a principios de 2012 para atraer a compradores más jóvenes. Como resultado,  las ventas se desplomaron y la supervivencia de la empresa se vio amenazada.  En la figura 2.9 se muestra la clásica estructura de 7-S (por las siglas en inglés de los  términos que la integran), la cual revela que la administración de recursos humanos es  decisiva en casi todos los aspectos de la implementación de la estrategia, tanto si se refiere  a la estructura, los sistemas, el estilo, las habilidades o el personal, como si se refiere a los  valores compartidos. En la categoría “aspectos duros” de las S, se encuentra la estrategia  (strategy), que muestra el camino que la organización tomará en el futuro. Por su parte, la  estructura organizacional es la estructura ( structure) en la cual se coordinan las actividades  de los miembros de la empresa. Si la estrategia requiere un nuevo despliegue o reorganización de empleados, recursos humanos tendrá una estrecha participación.  En esta categoría también se encuentran los sistemas (systems) y los procesos. Éstos incluyen los procedimientos formales e informales que regulan las actividades cotidianas. Mientras  que las organizaciones rediseñan sus procesos para implementar las estrategias, los gerentes  de recursos humanos deben contribuir para asegurar que los mejores modelos de flujo de trabajo se apliquen donde son necesarios y que también los empleados compartan sus consejos  sobre el cambio. Al igual que con el desarrollo de estrategias, los empleados pueden ser fuente  de valiosas ideas acerca de cómo deben estructurarse los procesos de trabajo.  En la categoría “aspectos suaves” de las S se localizan los valores compartidos o valores  centrales (shared values), que se analizan al inicio del capítulo y que son el parámetro para  guiar la planeación estratégica, pero también están relacionados con la implementación.  Con frecuencia, el cambio estratégico requiere que los empleados y los gerentes modifiquen, o abandonen, sus antiguas formas de hacer las cosas. Los gerentes de recursos humanos desempeñan un rol central como guardianes de la cultura corporativa, los principios  en los que se basa la empresa y las ideas fundamentales en torno a las que se construyen los  negocios. Estas características se relacionan de manera estrecha con la cuestión del estilo  (style), el cual no sólo se refiere al enfoque de liderazgo de los altos directivos, sino también 

Figura 2.9  El modelo de las 7-S Estructura Aspectos duros Sistemas

Estrategia Valores  compartidos

Estilo

Habilidades

Aspectos suaves

Staff

Fuente:

McKinsey and Company.

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Capítulo 2

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Estrategia y planeación  de recursos humanos

a la manera en la que los empleados se presentan al mundo exterior (con los proveedores,  clientes, etc.). Las habilidades ( skills) y el personal ( staff) se vinculan de forma directa con  temas de administración de recursos humanos porque, en su nivel más básico, el rol de  recursos humanos en la implementación estratégica se enfoca en conciliar 1) los recursos  humanos que se requieren y 2) los recursos humanos disponibles.  2.6a 

Emprender acción: correlación de la oferta  con la demanda

 ymalA /  tseW miJ

Mediante la planeación de recursos humanos las organizaciones se esfuerzan por lograr un  equilibrio adecuado entre las consideraciones de la oferta y la demanda. Las relacionadas  con la demanda se basan en las tendencias previstas en la actividad de negocios. Los factores de la oferta implican determinar dónde y cómo se pueden encontrar los candidatos que  tengan las calificaciones solicitadas para ocupar las vacantes.  En su esfuerzo por satisfacer la demanda de recursos humanos, las organizaciones  tienen varias posibilidades para implementar el proceso empleo, entre las que se incluyen  contratar empleados de tiempo completo, reducir la rotación, solicitar a los empleados actuales que trabajen horas extra, volver a llamar a los empleados despedidos y recurrir a  empleados eventuales o por contrato, así como el outsourcing y el offshoring de algunos  de sus procesos de negocio. Algunas de las formas en las que las empresas tratan de atraer  y retener a los baby boomers para evitar la escasez de mano de obra en el futuro incluyen  ofrecerles un horario flexible, atención médica y beneficios de cuidado a largo plazo, hasta  que finalmente se retiren.31 Si la escasez de mano de obra es aguda, una empresa puede ir tan lejos como desarrollar el talento desde su raíz. Por ejemplo, al saber que alrededor de 40% de su fuerza  laboral que envejece sería elegible para el retiro dentro de cinco años, Saudi Aramco, una  compañía petrolera de propiedad saudí, desarrolló un sistema para contratar a los mejores  graduados de las escuelas de nivel bachillerato del país, patrocinar sus estudios universitarios y brindarles capacitación para el trabajo. La empresa emplea a 400 planificadores para  analizar sus necesidades de mano de obra para la próxima década y más allá.32 Sin embargo, cuando los pronósticos muestran que en el futuro habrá un exceso de empleados, las organizaciones pueden restringir la contratación, reducir las jornadas de trabajo, ofrecer licencias o considerar los despidos. También se puede utilizar el recorte lineal  de los salarios en lugar de o además de los despidos. Algunas de ellas intentan reducir su  fuerza laboral apostándole a la deserción, que es la reducción gradual del número de empleados que ocurre por medio de renuncias, jubilaciones y fallecimientos. En ciertas empresas grandes son  comunes los programas en los que a los empleados se  les ofrecen los beneficios de un “dulce” retiro para salir de la organización antes de lo previsto.  Como ya se comentó, las organizaciones tienen  que estar siempre preparadas para salir y entrar en  nuevas líneas de negocio, emplear el outsourcing, el  offshoring, reestructurarse y a veces reducir el tamaño  de la fuerza laboral, ya sea porque tienen demasiado  personal o empleados con las habilidades equivocadas. Por lo general, las decisiones sobre despidos se  basan en la antigüedad y/o el desempeño. En algunas organizaciones, especialmente en las empresas  japonesas, es más probable que la antigüedad sea la  variable primordial. En otras, factores como la capacidad y la productividad del empleado tienen prioridad  sobre la antigüedad. En el caso de las organizaciones 

Los acuerdos sindicales  suelen proteger a los  empleados a largo  plazo por medio de la  antigüedad, lo cual no  siempre sucede en los  entornos laborales no  sindicalizados.

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Administración de recursos humanos en perspectiva

sindicalizadas, los criterios para determinar quién será despedido normalmente se establece  en los contratos sindicales y con base en la antigüedad. Los sindicatos reconocen la antigüedad, porque piensan que sus miembros merecen ciertos derechos en proporción con los  años que han invertido en sus trabajos.  A pesar de ello, las empresas suelen reconocer la antigüedad de los empleados que no son sindicalizados. Sin embargo, una desventaja de ello es que los empleados menos competentes pueden llegar a recibir las mismas recompensas y seguridad que los más eficientes.  Además, la práctica de utilizar la antigüedad como base para decidir a qué trabajadores  despedir, de manera inadvertida puede tener un impacto desigual en las mujeres y los trabajadores de las minorías, que a menudo tienen menos antigüedad que otros grupos del  personal.  Cuando las empresas ponen en marcha un plan de reducción de sus dimensiones y de  personal ( downsizing), los gerentes de recursos humanos deben asegurarse de que su aplicación no viole las leyes, de las cuales hay muchas. Algunas están destinadas a proteger a las  minorías y los trabajadores de mayor edad, mientras que otras exigen que las empresas den  un aviso en un plazo que puede oscilar entre sesenta días y seis meses antes de despedir a  cierta cantidad de empleados. Las empresas también deben cumplir con las disposiciones  gubernamentales que conceden a algunos trabajadores despedidos y sus familias el derecho  a una cobertura médica temporal con tarifas de grupo. En el capítulo 13 se estudiará más  acerca de estas leyes.

2.7  Paso seis: evaluación  OA 6 Como  gerente de  recursos humanos,  ¿cómo sabría si la  estrategia  general de  la  organización y la  estrategia  de recursos  humanos se  han  implementado  o no 

Es probable que conozca a alguien que se graduó e ingresó a trabajar en un área particular  donde evaluó su nivel de éxito para después decidir hacer otra cosa para vivir. Este mismo  proceso de reevaluación y valoración cumple también una función importante para las empresas. Hasta cierto punto podría parecer que evaluar la efectividad es el paso final del proceso de planeación, pero a la vez es el primer paso. La planeación es cíclica, por supuesto, y  aunque por conveniencia se ha colocado la etapa de la evaluación al final de este capítulo, la  información que proporciona en realidad pone a disposición de las empresas los insumos  para el próximo ciclo del proceso de planeación. 

con éxito?

2.7a 

benchmarking  Proceso que se emplea  para analizar las  prácticas propias y su  nivel de desempeño en  un área determinada  para después  compararlas con las de  otras empresas

Temas de evaluación y valoración 

Para evaluar su desempeño, las empresas tienen que establecer un conjunto de parámetros  que se centren en los objetivos “deseados”, así como los indicadores que utilizarán para monitorear qué tan bien se desempeñan en relación con esos objetivos. Éstos pueden incluir el  logro de un cierto nivel de productividad, ingresos, utilidades, participación de mercado,  penetración de mercado, satisfacción del cliente, y así sucesivamente. Por ejemplo, después  de que las deslucidas ventas del lector Nook demostraran ser un lastre para las utilidades de  Barnes & Nobles, la empresa revaloró su estrategia en 2013 y comenzó a considerar la venta  de su división de Nook. Dado que el objetivo de la administración estratégica es crear una ventaja competitiva,  muchas empresas evalúan su desempeño en relación con el de otras. El benchmarking es el  proceso de analizar las prácticas propias y su nivel de desempeño en un área determinada  para después compararlas con las de otras empresas. Con este fin, un equipo especializado  en benchmarking reúne los indicadores sobre el desempeño de la empresa y las de otra  para determinar si existen brechas que ayuden a determinar las causas de las diferencias  de desempeño y establecer un mapa de mejores prácticas que la lleven a un desempeño de  clase mundial. Para sus clientes, la firma de consultoría en administración PricewaterhouseCoopers publica mensual y anualmente la información de benchmarking de capital humano que incluye indicadores de casi 900 empresas.

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Estrategia y planeación  de recursos humanos

Es interesante advertir que la empresa objeto del benchmarking no tiene que ser un  competidor. Por ejemplo, cuando Xerox quiso aprender sobre cómo brindarle al cliente  un servicio excelente realizó el benchmarking con L. L. Bean. Debido a que eligió trabajar  con una empresa que no era su competidora, Xerox pudo obtener información que una que  sí lo fuera no revelaría.  Los indicadores de recursos humanos caen dentro de dos categorías básicas: indicadores de capital humano e indicadores de recursos humanos. La primera evalúa ciertos  aspectos de la fuerza laboral, mientras que la segunda se enfoca en el desempeño de la  función de recursos humanos propiamente dicha. La sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 3 muestra algunos de los indicadores básicos de recursos  humanos que usan las empresas. La mayoría de las más grandes de ellas usan software para  el seguimiento de sus indicadores de recursos humanos con el transcurso del tiempo. La  figura 2.10 muestra un ejemplo de un “tablero de control” de recursos humanos, que es un  software que rastrea y muestra gráficamente las estadísticas de recursos humanos para que  puedan ser revisadas rápidamente por los gerentes (como usted lo hace con las lecturas del  tablero de su automóvil cuando conduce).  Como se ha explicado, los gerentes efectivos de recursos humanos pueden mejorar de  forma significativa su valor para sus organizaciones si van un paso más allá mediante la recolección de información informal, o “inteligencia”, acerca de las prácticas estratégicas y de  administración de recursos humanos de sus competidores. Esta tarea puede efectuarse por  medios legales, como por ejemplo mediante la lectura de blogs de la industria, la revisión  de los comunicados de prensa y páginas de Facebook de la competencia, mensajes en Twitter, suscripción a noticieros y a las alertas del correo electrónico de Google que se activan  cuando los nombres de las empresas competidoras aparecen en las noticias.  Sin embargo, obtener inteligencia competitiva y el benchmarking por sí solos no le  otorgan a una empresa una ventaja competitiva. De acuerdo con el autor y consultor en  administración de recursos humanos Mark Huselid, una ventaja competitiva se basa en la  combinación única del capital humano, la estrategia y las competencias centrales de una  empresa, que difieren entre ellas. Esto significa que los gerentes de recursos humanos no  pueden confiar simplemente en el benchmarking y las estrategias de otras empresas. En 

Figura 2.10  Ejemplo de un tablero de recursos humanos Vista del departamento de recursos humanos Demografía de la fuerza laboral

Rotación

Retiro

Años de servicio

Ausentismo

Cuenta principal 2014 por estatus Tiempo  completo  308 Medio  tiempo  19 Otros 152 Total: 479 Horas de ausentismo  del empleado

Empleados elegibles  para el retiro

Trimestre 2/2009 Trimestre  4/2009 Trimestre 2/2010 Trimestre 3/2009 Trimestre  1/2010 Trimestre  1/2011

Tasa de rotación  de personal

Promedio de años de  servicio del empleado 5102 gninraeL egagneC  ©

Negro

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3  Lo más destacado en administración  de recursos humanos

Diferentes empresas se basan  en diferentes métricas o indicadores de administración de recursos humanos, con base en sus  objetivos estratégicos. Los siguientes son algunos de los indicadores que más se utilizan:

General 

Contratación y rotación de personal 

Total de la nómina y costos de los beneficios 

Costos totales de separación (indemnizaciones, etc.) 

Costos de la nómina y beneficios por empleado 

Costos de separación por empleado 

Ingresos obtenidos  por empleado 

Tiempo promedio para reemplazar  (una posición) 

Salario medio por empleado 

Calidad de reemplazo 

Total de horas laboradas por los empleados 

Costo por reemplazo 

Horas laboradas por empleado 

Porcentaje de puestos ocupados internamente 

Empleados por departamento 

Porcentaje de los nuevos empleados retenidos durante 

Edad promedio de los empleados  Tasa de ausentismo de los empleados

Capacitación y desarrollo  Costos totales de capacitación  Costos de capacitación por empleado  Promedio de horas de capacitación brindadas a los  empleados existentes  Promedio de horas de capacitación proporcionadas a  las  nuevas contrataciones

90 días  Tasa de rotación de los empleados  Tasa de rotación voluntaria  Tasa de rotación involuntaria

Indicadores o métricas de recursos humanos  Número de empleados por cada profesional de recursos  humanos  Total de gastos de recursos humanos  Gastos de recursos humanos por empleado  Porcentaje de los gastos de recursos humanos dedicado  a las funciones realizadas por outsourcing

su lugar, deben desarrollar las propias y si lo hacen con éxito y las implementan lograrán una  ventaja competitiva sostenida.33 2.7b 

Medición de la alineación estratégica de una empresa 

Al inicio de este capítulo se analizó la importancia de la alineación y adaptación estratégica  como un elemento de la formulación e implementación de la estrategia. Como factores de evaluación, existen algunas técnicas muy útiles que ayudan a los gerentes a determinar hasta qué  punto han logrado estos objetivos. 

Mapeo de la estrategia y Balanced Scorecard  Balanced Scorecard  (o tablero de mando  integral)  Modelo de medición  que ayuda a los  gerentes a traducir las  metas estratégicas en  objetivos operativos

72

Una de las herramientas que se utilizan con mayor entusiasmo para trazar el rumbo de la estrategia de una empresa con el fin de asegurar la alineación estratégica es el Balanced Scorecard (BSC). El BSC (conocido también como tablero de mando integral), desarrollado por Robert  Kaplan y David Norton, catedráticos de Harvard, es un modelo que ayuda a los gerentes a traducir las metas estratégicas en objetivos operativos. El modelo tiene cuatro celdas relacionadas:  1) financiera, 2) de clientes, 3) de procesos y 4) de aprendizaje. La lógica del BSC está firmemente enraizada en la administración de recursos humanos. La administración y el aprendizaje  de las personas ayudan a las organizaciones a mejorar sus procesos internos y proporcionar un  excelente servicio al cliente. Los procesos internos (desarrollo de productos, servicios, etc.) son  fundamentales para generar la satisfacción y la lealtad del cliente, así como para asegurar la  productividad con el fin de contener los costos y alcanzar un mejor desempeño financiero. La  creación de valor para el cliente incrementa los ingresos, lo que mejora la rentabilidad.  En la figura 2.11 se muestra cómo funcionaría este esquema en Starbucks. En cada celda,  Starbucks identificaría los indicadores clave que ayudan a traducir las metas estratégicas en 

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Capítulo 2

73

Estrategia y planeación  de recursos humanos

Figura 2.11  Construcción del modelo de métricas Tema estratégico:  “El tercer lugar” Financiero

Valor a largo plazo  para el accionista Uso  de activos

Crecimiento  de los ingresos

Atraer y retener  clientes

Cliente

Café Premium

El “3er”  Lugar

Objetivos

• Rentabilidad • Incrementar los  ingresos  • Mejorar  la estructura  de costos 

• Nuevos clientes  • Más  valor 

a los clientes  actuales 

Medidas

• Valor de mercado  • Tasa de  crecimiento  • Ingresos anual  compuesto  • Costos generales 

Compromiso  con el cliente

Cumplimiento  de los pedidos

• • • •

• Órdenes precisas  • • Cumplimiento  • rápido

• Estabilidad 

Personal  Gerente  Baristas de la tienda

del gerente  de la tienda • Participación  de baristas 

(CAGR)  de 20%  • 30% CAGR • 5% CAGR Número de clientes  • 20 millones a  la semana  Tiendas nuevas  • 1,500 al año  15% cada dos  Clientes frecuentes  • semanas  Ventas de la misma  • Crecimiento  de 13%  tienda  Retroalimentación  • Satisfacción  de 90% o más  del cliente  Bien a la primera vez  • Precisión de  99% o más  Cumplimiento  • Menor de tres  de los pedidos  minutos Antigüedad promedio  • Gerentes con  más de tres años  Rotación voluntaria • 80% de los  baristas  Encuesta  • Calificación  de participación de 85% y administrativos  como porcentaje  de las ventas

• Servicio  amable  •

Internos

Metas

• • •

Iniciativas

• Crecimiento 

internacional 

• Crecimiento en 

Estados Unidos 

• Despidos 

corporativos

• Desarrollo de  tiendas  • Nuevos productos  • Programa de  lealtad de los  clientes  • Nuevos socios

• Participación  del cliente 

• Automatización  • Ciclo óptimo  de tiempo

• 40 horas de  capacitación  • Recompensas  a los empleados  • Reserva de  personal

imperativos de operación. Por ejemplo, en las métricas de clientes Starbucks podría examinar el porcentaje de clientes frecuentes, el número de nuevos clientes, la tasa de crecimiento,  etc. En las métricas de las personas, los gerentes podrían medir la cantidad de sugerencias  ofrecidas por los empleados, la participación en el programa de acciones de Starbucks, la  rotación de personal, las horas de capacitación empleadas, etc. Cada una de estas celdas se  vincula de manera vertical. Los temas de la administración de personal, como recompensas, capacitación y sugerencias, se pueden vincular con los procesos eficientes (preparar la  taza perfecta, entregar un servicio de primera al cliente, y así sucesivamente). Estos procesos conducen a incrementar la cantidad de clientes y la lealtad de los que ya se tienen, lo  que, a su vez, incrementa la rentabilidad y el valor del mercado. 

Medición de la adaptabilidad horizontal 

Recuerde que la adaptabilidad horizontal significa que las prácticas de recursos humanos  están alineadas entre sí para establecer una configuración mutuamente reforzada. En la  figura 2.12 se muestra un ejemplo de la forma en que las organizaciones pueden evaluar  la adaptabilidad horizontal de sus prácticas de recursos humanos. En esencia, este proceso  consta de tres pasos. Primero, los gerentes deben identificar los objetivos clave de la fuerza  laboral que esperan lograr. A menudo pueden obtener esta información en la celda de personas o aprendizaje del Balanced Scorecard e incluir lealtad, servicio al cliente, productividad y creatividad. Segundo, tienen que identificar cada una de las prácticas de recursos  humanos que se pueden utilizar para lograr o reforzar los objetivos de la fuerza laboral (diseño de puestos, proceso empleo, capacitación, evaluación, compensación, etc.). Tercero,  tienen que evaluar cada práctica de recursos humanos en una escala de –5 (sin apoyo) a 5  (con apoyo). Una vez que cuentan con las clasificaciones de los gerentes, las organizaciones  pueden tener una idea muy clara de qué prácticas de recursos humanos funcionan para  lograr los objetivos de la fuerza laboral y cuáles no. 

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Parte 1

Administración de recursos humanos en perspectiva

Figura 2.12  Evaluación de la adaptación o ajuste horizontal OBJETIVOS DE LA FUERZA LABORAL PRODUCTIVIDAD  DE VENTAS

SERVICIO  AL CLIENTE

INFORMACIÓN  SOBRE  MANTENIMIENTO  LA MERCANCÍA DEL INVENTARIO TOTAL

Estructura/flujo de trabajo  • Equipos interfuncionales  • Rotación (departamentos)  Proceso empleo  LANOICNUF  NÓISEHOC

N ÓICAZINAGRO

• Batería de pruebas • Seleccionar por la experiencia  Capacitación  • Habilidades para la venta al detalle o menudeo Recompensas  • Evaluación de resultados  • Incentivos individuales Liderazgo  • Corporativo • Gerente de tienda Tecnologías  • Mercancía asegurada  • Envíos diarios

5 = apoya mucho la prioridad 0 = neutro –5 = muy contraproducente

COHERENCIA DEL SISTEMA

Una cuestión importante que se debe tener en cuenta en este análisis es que la adaptabilidad horizontal es un factor necesario, pero insuficiente, de la alineación estratégica.  Una empresa podría tener sus prácticas de recursos humanos casi perfectamente alineadas  y todavía no ser congruente con la estrategia competitiva. Por esta razón es importante que  los gerentes evalúen tanto la adaptabilidad horizontal como la vertical.  2.7c 

capacidad  organizacional  Capacidad de la  organización para  actuar y cambiar en  la búsqueda de una  ventaja competitiva  sostenible

Aseguramiento de la flexibilidad estratégica para el futuro 

Además de tener que establecer y medir la adaptabilidad entre recursos humanos y estrategia, recursos humanos también se tiene que enfocar en asegurar la flexibilidad y la agilidad  cuando cambia el entorno. Por último, una planeación exitosa de recursos humanos ayuda  a incrementar la capacidad organizacional, es decir, la capacidad de la organización para  actuar y cambiar de forma continua en la búsqueda de una ventaja competitiva sostenible.34 La flexibilidad se puede lograr sobre todo de dos formas: mediante una coordinación flexible y a través de los recursos.  Una coordinación flexible se logra mediante la reasignación rápida de recursos a las necesidades nuevas o cambiantes. Por medio de la planeación de recursos humanos los gerentes pueden anticiparse a los acontecimientos próximos, mantenerse al día en cuanto a los  cambios en las regulaciones legales, pronosticar las tendencias económicas, reconocer  los movimientos del competidor, etc. Si cuentan con esta información de forma anticipada, los  gerentes pueden despedir y contratar a las personas que ocuparán los puestos, capacitarlas  de nuevo para los nuevos requerimientos de habilidades y modificar los tipos de incentivos  que utilizan. El uso de una fuerza laboral contingente integrada por empleados de medio  tiempo, eventuales y asociados externos también ayuda a lograr una coordinación flexible.35

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Capítulo 2

Estrategia y planeación  de recursos humanos

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Por otra parte, la flexibilidad de los recursos se logra si se cuenta con personal que  puede hacer muchas cosas diferentes de diversas maneras. Todos los esfuerzos, como la  capacitación cruzada, la rotación de puestos y el uso de equipos, se enfocan en crear una  fuerza laboral flexible.  Estas ideas se retomarán varias veces a lo largo del libro. Pero conviene concluir este  capítulo destacando que la planeación estratégica es un proceso diseñado para asegurar el  desempeño superior que se requiere en la actualidad, pero también para establecer la capacidad y la agilidad que se requerirán en el futuro. Como solía decir Wayne Gretsky, el gran  jugador de hockey: “No patino hacia donde está el disco. Patino hacia donde va a estar.” 

Resumen OA 1 La administración estratégica de recursos humanos (AERH) integra la planeación estratégica y la  planeación de recursos humanos. Se puede considerar  como el patrón de despliegues de recursos humanos y  actividades que permiten a una organización alcanzar  sus metas estratégicas. La misión, visión y valores de la  empresa ofrecen una perspectiva de hacia dónde se dirige y en lo que se puede convertir en el futuro. Idealmente, clarifica su dirección e intención estratégica a  largo plazo. OA 2 Analizar el entorno externo de la empresa es  fundamental para realizar una planeación estratégica  adecuada. El monitoreo del entorno consiste en el sondeo sistemático de las principales fuerzas externas que  influyen en la organización, entre las que se incluyen las  fuerzas en el entorno de negocios, el entorno remoto y  el entorno competitivo. Los cambios en el entorno externo tienen un impacto directo en la forma en la que  son administradas las organizaciones y sus empleados.  Algunos de estos cambios representan oportunidades, y  otros amenazas reales para la organización. 

Llevar a cabo un análisis interno para medir las  fortalezas y debilidades de la empresa implica analizar  sus competencias centrales, su talento y composición  y su cultura corporativa. El análisis interno permite  a quienes toman las decisiones estratégicas evaluar  la fuerza laboral, sus habilidades, creencias y valores  culturales.  El éxito de una organización depende cada vez más  del conocimiento, las habilidades y capacidades de sus  empleados, en particular cuando ayudan a establecer el  conjunto de competencias centrales que la distinguirán  de sus rivales. Cuando los empleados de una organización tienen talentos valiosos, poco comunes, difíciles  de imitar y organizados, le confieren a ésta una ventaja  OA 3

competitiva sostenible. La planeación de recursos humanos es un proceso sistemático que implica pronosticar la demanda de trabajo, analizar la oferta y equilibrar  los factores que influyen en ambas. Los métodos cuantitativos y cualitativos son útiles para que la empresa  identifique la cantidad y tipo de personas que necesita  para alcanzar las metas organizacionales.  OA 4 Después de que los gerentes han analizado las  fortalezas y debilidades internas y las oportunidades y  amenazas de la empresa, cuentan con la información  necesaria para formular estrategias corporativas, de negocios y de recursos humanos para ella. La estrategia  corporativa incluye los mercados en los que se competirá, con quién y cómo lo hará. La estrategia de la empresa se analiza en términos de navegación de dominio  y se orienta a la forma en la que debe competir contra  las empresas rivales para crear valor para los clientes.  Las estrategias y prácticas de recursos humanos de una  empresa deben estar alineadas con sus estrategias corporativas y de negocios.  OA 5 Las decisiones de la planeación estratégica influyen en las funciones de recursos humanos, pero  también son afectadas por éstas. Por medio de la planeación de recursos humanos los gerentes del área pueden identificar e implementar de forma proactiva los  programas necesarios para desarrollar las capacidades  de la organización, en las que puedan apoyarse las estrategias futuras. La planeación de recursos humanos y  la planeación estratégica tienden a lograr su mayor efectividad cuando hay una relación recíproca entre los dos  procesos.  OA 6 Formular una estrategia de recursos humanos apenas es la mitad de su batalla. La estrategia también debe  implementarse. Los pronósticos de empleo se deben con-

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Parte 1

Administración de recursos humanos en perspectiva

ciliar con la oferta interna y externa de mano de obra que  enfrenta la empresa. Esta conciliación puede incluir que los  empleados actuales trabajen tiempo extra, contratación a  tiempo completo, medio tiempo o por contrato, downsizing, otorgamiento de licencias, outsourcing y offshoring.  Si hay escasez de mano de obra, la empresa podría tener  que reformular sus planes estratégicos a corto y largo  plazos o encontrar formas de desarrollar a los empleados  desde el principio.

Las empresas también deben establecer un conjunto  de parámetros que se centre en los “objetivos deseados” de  la planeación estratégica, así como los indicadores que  se utilizarán para monitorear qué tan bien se avanza en  pos de esos objetivos. Los temas de medición, bench  marking, alineación, adaptabilidad y flexibilidad son  cruciales para el proceso de evaluación. Las empresas  utilizan el benchmarking, el mapeo de las estrategias,  las herramientas del Balanced Scorecard (BSC) y otros  indicadores de recursos humanos para estos propósitos.

Términos clave administración estratégica de  recursos humanos  análisis de Markov  análisis de tendencias  análisis FODA  auditorías culturales  Balanced Scorecard (BSC)  benchmarking  calidad de reemplazo capacidad organizacional 

competencias centrales  contratación basada en valores  creación de valor  disponibilidad de capital  humano  entorno competitivo entorno o ambiente de negocios entorno remoto inventarios de habilidades  mapas de reemplazo 

misión  monitoreo del entorno planeación de la sucesión  planeación de recursos  humanos (PRH)  planeación estratégica  pronósticos ejecutivos  tablas del proceso empleo  valores centrales  visión estratégica

Preguntas para análisis OA 1

Exponga los tres elementos clave del modelo de  planeación de recursos humanos y comente las  relaciones que existen entre ellos. 

OA 2

¿Qué fuerzas competitivas del entorno influyen  en la estrategia de la empresa? 

OA 3

OA 4

Explique la diferencia entre la estrategia corporativa y la estrategia de negocios de una empresa.  ¿Por qué las empresas tienen que analizar ambos  aspectos? 

OA 5

¿Por qué es frecuente que la empresa enfrente dificultades para hacer coincidir su estrategia con  los entregables o resultados de recursos humanos?

OA 6

¿Qué pasos tiene que dar la empresa para implementar su estrategia y medir los resultados? 

¿Qué criterios deben cumplirse si las empresas  tienen que lograr una ventaja competitiva mediante sus empleados? 

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Lo más destacado en administración  de recursos humanos

Adaptación a la medida de los recursos humanos a los diferentes tipos de capital humano

Parte de la planeación estratégica de recursos humanos es 

que quiere darle todo el espacio que necesita para crecer y 

elaborar el mapa del capital humano de una organización. 

seguir  comprometida con Applied. 

Cuando se examina el  valor estratégico de las habilidades  de una persona, así como su singularidad, pronto se descubre que  las organizaciones emplean diversas clases de  trabajadores que tienen tipos de habilidades muy diferentes.  Algunos son trabajadores de conocimiento central;  otros  son empleados basados en un trabajo más tradicional; unos  más son trabajadores por contrato y otros son asociados  externos. En este contexto, no es probable que a todos estos  empleados se les pueda administrar de la misma manera.  Existen diferencias entre  las prácticas de recursos humanos  para gestionar los diferentes  grupos, lo que no  es malo, pero  sí dificulta el  trabajo de los gerentes de recursos humanos. 

Calvin Duff

es  un vendedor de la división minorista de la 

empresa. Tiene contacto diario con los clientes y es responsable de realizar las ventas y de comunicarse con el personal  de servicio. No cometamos un error. Para muchos clientes  él y sus compañeros de trabajo son la “cara” de la empresa.  Siempre alerta para lograr una situación mejor, Calvin ha  pensado en trabajar para PeachTree Computing, la principal  competidora de Applied Software Solution’s. Lo cierto es  que otros vendedores han comprobado que pueden dejar la  empresa y “crecer con rapidez” en otras organizaciones. Sus  habilidades son muy transferibles y la transición no es difícil.  Bill Ding y otros gerentes de la empresa reconocen este 

Actividad 

hecho,  así que intentan mantener a los vendedores leales 

Lo que  sigue son descripciones de tres empleados diferentes. ¿Cómo caracterizaría a cada uno? ¿Qué papel  desempeña cada uno cuando se aborda la estrategia de la 

y productivos, pero saben que a pesar de todo muchos de  ellos  terminarán por abandonarlos. 

Chandra Singh

es secretaria de medio tiempo de Applied 

organización?  Software Solutions.  Se ocupa de mecanografiar y archivar 

Sobadia Bascomb

es una programadora de computadoras 

el trabajo cotidiano de la empresa, en particular en los 

muy talentosa que trabaja para Applied  Software Solutions. 

periodos de máxima actividad de verano y cerca de las va-

Forma parte de la élite del grupo de ingenieros de la in-

caciones.  Por lo general trabaja durante algunas semanas 

dustria de la computación que está haciendo un trabajo de 

seguidas y después tiene tiempo libre. Los ejecutivos de la 

liderazgo en el modelado avanzado de computadoras. Bill 

empresa han considerado el outsourcing  de ese trabajo con 

Ding, CEO, considera que el futuro de la empresa se  basa en 

una agencia o su automatización mediante un nuevo sis-

el trabajo innovador que  hacen Sobadia y su equipo. A él le 

tema de información. Pero por ahora las cosas permanecen 

preocupa que otra  empresa se pueda llevar a Sobadia,  así 

estables. 

Caso de estudio 

1

Domino’s intenta contar con la receta estratégica correcta

Lo crea o no, hace algunos años lo normal era que las  personas esperaran una hora o más para que les entregaran una pizza. Pero eso sucedía en los años A.D.  (antes de Dómino’s). Domino’s, fundada en la década  de 1960 por Tom Monahan y su hermano en Ypsilanti,  Michigan, creó una propuesta de valor que las personas estaban hambrientas por tener: entregar una pizza en 30 o menos minutos. Mejor aún, si la pizza de  Domino’s no era entregada en 30 minutos, sería gratis.  Esto nunca se había visto en el negocio de la pizza.  Monahan transformó la industria de la pizza no  sólo porque Domino’s creó un producto mejor sino  porque fue capaz de ofrecer una propuesta de valor 

diferente a la de los demás y pudo alinear a su personal, procesos y sistemas para cumplir su promesa. Domino’s utiliza los procesos y sistemas estandarizados de  una línea de ensamblaje para incrementar la eficiencia  y reducir los tiempos de preparación de una pizza. Por  ejemplo, fue la primera empresa en aplicar la tecnología de hornos con banda transportadora para asegurar  que se contara con temperaturas uniformes y reducir  los tiempos de horneado. Domino’s también tradujo su  estrategia de las entregables de recursos humanos concentrándose y alentando la rapidez en la elaboración y  entrega de la pizza. Cada año, la empresa organiza la  competencia para determinar quién prepara “la pizza 

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Parte 1

Administración de recursos humanos en perspectiva

más rápida del mundo” (World’s Fastest Pizza Maker),  en la que sus cocineros compiten por dinero y otros  premios.  Tan importante como lo que hizo Domino’s es lo  que no hizo. La estrategia implica hacer elecciones. Domino’s no se enfocó en una gran pizza, sino en una pizza  rápida. No personaliza cada orden, sino que las prepara  con anticipación; no contrató chefs de primer nivel que  sacuden la masa en el aire para hacer masas más delgadas. Tampoco usó hornos de leña para darle un sabor  ancestral ni ofreció el servicio de comedor.  Cada uno de los ingredientes de la fórmula de Monahan se alineó en torno a su propuesta de valor de  entrega rápida, una estrategia que ha funcionado bien  durante décadas. Esta estrategia, junto con el modelo  de franquicias, permitió el crecimiento de la empresa a  grandes pasos. En la actualidad existen más de 10,000  locales de pizzas Domino’s en más de 70  países del  mundo.  Sin embargo, el entorno competitivo de Domino’s  cambió con el tiempo. Otras empresas comenzaron a  entregar pizzas en 30 minutos, por lo que los consumidores comenzaron a esperar algo más que una pizza rápida y ahora quieren una buena pizza. El problema fue  que Domino’s no entregaba un producto con ese estándar. En pruebas de sabor, los consumidores se quejaron  de que las pizzas de Domino’s sabían a cartón. En cierto  punto, el índice de satisfacción del cliente en cuanto a  alimentos y servicio era inferior que el de cualquier otra  cadena de pizzas. No fue una sorpresa que los precios  de sus acciones también lo reflejaran.  Para cambiar las cosas, la empresa tuvo que repensar su propuesta de valor. El nuevo enfoque implicó  modernizar no sólo sus alimentos sino sus estrategias  y políticas de recursos humanos. Uno de los problemas  que tuvo que enfrentar Domino’s es común en la industria de la comida rápida: la rotación de sus empleados  ascendía a 150% anual, es decir, que por cada empleado  que contrataba durante el año, 1.5 renunciaban.  David Brandon, CEO de Domino’s en esa época,  no estaba convencido de que una mayor remuneración  fuera la solución. “Si incrementáramos 20% la remuneración de todos, ¿podríamos mover un poco la aguja  para comprar un poco de lealtad? Es posible, pero no es  una solución a largo plazo”. Además, dado que la mayoría de las tiendas tienen un dueño y no son propiedad  del corporativo, cada propietario debe decidir por sí  mismo si incrementa los salarios por hora.  En vez de ello, Brandon se concentró en la calidad  de los gerentes de tienda, en seleccionar y encontrar formas de retener a los mejores y brindarles coaching para  capacitar y motivar a los empleados para que fuesen 

respetuosos y corteses. También comenzó a ofrecerles  opciones de acciones para que se incrementaran las utilidades de sus tiendas.  De acuerdo con Rob Cecere, gerente regional de  Domino’s, los gerentes son quienes hacen que los empleados permanezcan o no. Los empleados pueden irse  a McDonald’s o Pizza Hut y obtener lo mismo que en  Domino’s. “Tienes que asegurarte de que están contentos de trabajar para ti”, explica Cecere. Domino’s  también ha trabajado arduamente para promover una  cultura de “diversión” mediante sus competencias por la  pizza más rápida del mundo y otras iniciativas. Brandon  consideró que los empleados eran de tal forma cruciales  que renombró el área de RH de la empresa como el departamento de “las personas primero”. Sin embargo, recursos humanos no fue la única  parte que tuvo que cambiar en la receta de Domino’s.  También fue necesario crear una nueva propuesta de  valor para los alimentos. En 2009, la empresa inició  un esfuerzo y una campaña asociada de marketing  denominada “darle vuelta a la pizza” para lograr precisamente esto. Como parte de esta iniciativa, desarrolló una nueva receta para la base de la pizza, comenzó  a usar ingredientes más frescos y gourmet, y a ofrecer  nuevos productos, como pizzas artesanales, pasta y postres. También remodeló los locales e incorporó el servicio de comedor.  En la actualidad, la principal fortaleza de Domino’s  aún recae sobre sus sistemas y tecnología, área cuyo departamento es el más grande en la sede de la empresa en  Ann Arbor, Michigan. Con el transcurso de los años este  departamento ha desarrollado herramientas novedosas,  como una aplicación en línea para ordenar pizza, la cual  le permite al consumidor “crear” su propia pizza y rastrear los tiempos de preparación, horneado y entrega.  También desarrolló aplicaciones móviles compatibles  con 95% de los smartphones del mercado. Las órdenes  por computadora o teléfono representan 40% de las ventas de la empresa. En 2011, los empleados de tecnología  crearon un juego muy popular llamado “Domino’s Pizza Hero”, que desafía a los jugadores a aprender el demandante trabajo que implica preparar con rapidez una  pizza. Los jugadores más competentes son invitados a  solicitar empleo en Domino’s. ¿Funciona la receta de Domino’s? En gran parte,  sí. La rotación disminuyó más de 100%  después de  las iniciativas de Brandon y los índices de satisfacción  también han aumentado. Actualmente, Domino’s se  encuentra peleando por el liderazgo en este indicador  con sus competidores. Wall Street tomó nota de estos  avances y recompensó a la empresa con el precio de las  acciones más alto de todos los tiempos. 

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Capítulo 2

A pesar de todo, los cambios en la estrategia y su  implementación son desafíos continuos para las empresas, y Domino’s no es la excepción. La empresa todavía  enfrenta cuestiones relacionadas con las piezas del rompecabezas de RH y pretende garantizar que su estrategia se alinee a lo largo de toda la cadena de comida.  En 2011 la empresa recibió una escalada de publicidad  negativa después de que dos de sus trabajadores subieron un video en YouTube en el que contaminaban deliberadamente una pizza de forma repugnante. En 2013,  veinte trabajadores de Domino’s fueron despedidos en  Manhattan por participar en una huelga nacional en la  industria de los alimentos. Los trabajadores afirmaban  que se les pagaba menos que el salario mínimo. Recientemente, la empresa apareció en las noticias después de  que solicitara a la Unión Europea flexibilizar sus leyes  migratorias para que pudiera contar con trabajadores  no calificados del extranjero para satisfacer sus necesidades. Un oficial de migración sugirió que la empresa  podría resolver sus problemas si le pagara mejor a sus  empleados.  ¿Pagar una remuneración por hora un poco más  alta podrá comprar un poco más de lealtad y evitar la  publicidad negativa (lealtad que alguna vez su CEO 

Caso de estudio 

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Estrategia y planeación  de recursos humanos

consideró no necesaria)? De ser así, ¿los beneficios habrán valido los costos? ¿Quién debe incurrir en estos  costos cuando la mayoría de los locales tiene propietarios individuales? Estas preguntas son alimento para  el pensamiento y Domino’s todavía las debe responder.  Después de todo, incluso con los mejores sistemas y la  mejor tecnología, las pizzas no se cocinan ni se entregan  a sí mismas, sino que son las personas quienes lo hacen. 

Preguntas 1.  Explique la forma en que la estrategia de Domino’s  es diferente de la que aplican sus competidores.  2.  En su opinión, ¿la empresa ha sido capaz de alcanzar una adaptación estratégica a largo plazo entre  su estrategia y sus prácticas de recursos humanos?  Explique su respuesta.  Fuentes:

William James,  “Domino’s 

Pizza  Group  PLC: 

UK  Minister  Tells 

Domino’s to Pay Higher Wages to Attract Staff”,  en 4-Traders (11 de  diciembre de 2013), http://www.4-traders.com; David Kretzman,  “Why Domino’s  Digital Component Is Important”,  en Motley Fool  (10  de diciembre de 2013), http://motleyfool.com; “Lawmaker: Domino’s  Employees Were  Fired  after Complaining about Conditions”,  en CBS New  York (8 de diciembre de  2013), http://newwork.cbslocal.com; Erin White,  “To Keep  Employees, Dominos  Decides It’s  Not All about Pay”, en 

Street Journal

The Wall 

(17 de febrero  de 2005), http://online.wsj.com.

Proceso empleo, una ciencia en Capital One

Cuando la industria de los servicios financieros entró en crisis en junio de 2007, el presidente y CEO de  Capital One, Richard Fairbank, lanzó la orden de reducir 700 millones de dólares los costos de operación  de la empresa. El plan de reducción de costos incluyó  la consolidación y la racionalización de las funciones, la  reducción de niveles administrativos y la eliminación  de unos 2,000 puestos de trabajo. Sin embargo, la orden  no desencadenó una loca carrera en la planeación de  la fuerza laboral. En cambio, el personal de planeación  simplemente añadió nuevas variables definidas a sus  simulaciones y modificaron sus proyecciones sobre las  necesidades de talento de la empresa.  “La clave de la planeación del personal es comenzar  con la visión a largo plazo de la organización y sus objetivos de negocios en el futuro y desde allí trabajar hacia  atrás”, explica Matthew Schuyler, director de recursos  humanos de Capital One. “Nos anticipamos a las necesidades estratégicas de negocios y nos aseguramos de  contar con la fuerza laboral necesaria para satisfacerlas.  La orden de reducir $700 millones nos da las metas y los  límites que antes no teníamos. Realizamos los ajustes”. 

Capital One y otras empresas líderes están desarrollando un conjunto de mejores prácticas para la planeación de la fuerza laboral futura para cada unidad  de negocio que evolucione como consecuencia de la  planeación estratégica corporativa. En un entorno de  negocios global cada vez más inestable, el valor de una  visión a largo plazo es claro, pero la planeación efectiva  de la fuerza laboral requiere recursos dedicados, análisis intensos y, quizá lo más importante, la participación  completa de los líderes de las unidades de negocio y gerentes de línea.

Trabajo hacia atrás

La planeación de la fuerza laboral en Capital One se  deriva de un proceso de definición de métricas y análisis realizado por un grupo de 20 personas, además de  cientos de ejecutivos, gerentes y analistas extraídos  de todas las líneas de negocios y funciones corporativas. Los líderes y analistas de las líneas de negocios  trabajan en equipo con los generalistas de recursos humanos y miembros del conjunto de métricas para construir modelos para cada línea y toda la fuerza laboral. 

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Parte 1

Administración de recursos humanos en perspectiva

Los resultados de estos modelos fluyen hacia Schuyler,  quien reporta directamente al CEO. En sus palabras,  “usted debe acumular su visión a largo plazo de la organización desde su asiento en la mesa y el tiempo que  pasa con los líderes de negocios, inmersos en los lugares  donde se pueden obtener datos[…] “Hay que sondear a  los líderes de negocios y conocerlos para saber cuál es lo  que parece su juego final”. La planeación varía según la  línea de negocio. Algunas líneas son estables, mientras  que otras se reestructuran o se mueven mediante un rápido crecimiento.  Parte del trabajo de Schuyler es asegurarse de que  los principales líderes de la línea de negocios están involucrados en el proceso. “Su puerta está abierta”, señala. “Su boleto de entrada es demostrar a los líderes de  negocios la cantidad de dinero que pueden ahorrar si su  fuerza laboral tiene el tamaño adecuado con la combinación y los conocimientos adecuados. Una vez que estás dentro, tienes que cumplir la promesa.” Los ahorros  potenciales de costos provienen de la minimización  de los costos inherentes asociados con el tamaño de la  plantilla de personal, además de los ahorros que se obtienen al reducir los costos de reclutamiento e indemnización y por evitar los costos de contar con personal  no comprometido. El costo de la falta de participación  es difícil de cuantificar, pero los líderes empresariales lo  comprenden de manera intuitiva”, dice Schuyler. “Hay  una cuota que se paga cuando una fuerza laboral carece  de poder, no participa y no se ocupa lo suficiente.”  La planeación de la fuerza laboral en Capital One  prevé no sólo el recuento necesario para satisfacer las  necesidades futuras de negocios, sino también la combinación de personal, la proporción de los recursos  internos y externos, y la combinación de habilidades,  incluyendo cualquier cambio que se requiera conforme  avance el negocio. Schuyler también analiza los cambios en “tramos de control” que determinan el número  de niveles de la organización, los métodos óptimos  para manejar los puestos de personal administrativo,  así como los costos relacionados. Quienes se encargan  de la planeación también documentan el compromiso  racional y emocional del empleado, que afecta la productividad actual y futura y los costos de reclutamiento,  capacitación y rotación.  La responsabilidad de la fuerza laboral en Capital  One recae en recursos humanos, pero el trabajo arduo  tiene lugar dentro de las unidades de negocio donde  operan los equipos combinados. Esta implementación  en las unidades de negocio mantiene la planeación del  personal enfocada en las metas corporativas. La planeación de la plantilla realmente es útil cuando se vincula  a los gerentes de línea que entienden las necesidades del 

negocio y puede proyectar su crecimiento y los cambios  de productividad. Los plazos para la planeación de la  fuerza laboral en Capital One varían según la unidad y  la función. La función legal, por ejemplo, es muy estable y fácilmente se puede planear al cabo de dos a cuatro años. Por su parte, la división de tarjetas de crédito  evoluciona rápidamente, por lo que sus previsiones se  extienden de dos a cuatro años, pero se revisan cada trimestre. Del mismo modo, la demanda de algunos puestos de trabajo sigue el ciclo de negocios. Por ejemplo, las  tareas de cobro y recuperación de Capital One por años  se mantuvieron estable y predecibles. “Pero debido a las  condiciones económicas actuales, este trabajo es ahora  más importante, y hemos tenido que mejorarlo con rapidez”, explica Schuyler.

Administración de la oferta y la demanda Schuyler se niega a elegir entre el sobreempleo y la falta  de personal. “La belleza de la planeación de la fuerza laboral es que permite la flexibilidad para estar justo en el  blanco”, dice. “No tenemos que esperar al próximo ciclo  presupuestario para hacerlo bien.”  Esa flexibilidad se deriva de un enfoque más sofisticado de la planeación que observa una gama de escenarios posibles sobre las condiciones de negocios y luego  calcula la fuerza laboral necesaria para igualarlos. Los  modelos de planeación de la fuerza laboral de Capital  One permiten a los líderes anticiparse a las necesidades  de talento de cada área de negocio y los costos laborales y de recursos humanos de las alternativas que eligen.  El mejor enfoque, especialmente para las empresas que  están comenzando a implementar un proceso de planeación de personal, consiste en centrarse primero en  los roles cruciales de la organización y luego ampliarse  para cubrir más puestos con mayor detalle. Evite la tendencia a ahogar a los gerentes en los datos y desglóselos  sobre una base crítica de los puestos. En Capital One, el  proceso de planeación de la fuerza laboral alcanza a toda  la estructura directiva de cada unidad de negocio, entre cinco o seis niveles directivos además de los grupos  de gerentes. Los líderes empresariales ven a la mano los  costos de gestión del talento y las consecuencias de las  opciones de negocios. Cada opción conlleva sus propias  implicaciones de personal interno y externo, reclutamiento, capacitación, promociones, participación, deserción y los costos totales de compensación con el paso del  tiempo. Más importante aún, la planeación de la fuerza  laboral permite a los líderes de negocios y gerentes de  línea ver cómo los diferentes enfoques de la administración del talento en realidad pueden ampliar sus opciones  de negocios y mejorar su desempeño. “Si la planeación 

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Capítulo 2

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Estrategia y planeación  de recursos humanos

de la fuerza laboral se realiza bien, los recursos humanos  pueden ayudar a los líderes de negocios a pensar en lo  que puede ser su jugada final”, dice Schuyler. 

Preguntas 

empleados cuando se trata de la planeación de la  fuerza laboral?  2.  ¿Qué méritos implica fraccionar el proceso de  planeación en unidades de negocio a través de diferentes niveles de líderes? ¿Ve usted algún inconveniente al hacerlo? 

1.  ¿Por qué cree que es importante que Capital One  Fuente: calcule el factor de la “falta de participación” de sus  Management

Workforce 

Extracto  de Fay Hansen, “The Long View”,  en 

87, núm. 7  (21 de  abril de  2008): 1, p.  19.

Notas y referencias 1.  Chistopher Rees, HasanahJohari, “Senior Managers’ Perceptions of the HRM Function during Times of “Strategic Organizational Change”, en Journal  of  Organizational Change  Management 23, núm 2. (2010): p. 517.  2.  “The Importance of HR”, en HRFocus 73, núm. 3 (marzo de  1996): p. 14; “Retiring Workforce, Widening Skills Gap, Exodus  of ‘Critical Talent’ Threaten Companies: Deloitte Survey”, en  Deloitte Consulting (15 de febrero de 2005), http://www.deloitte. com. Brian E. Becker y Mark A. Huselid, “Strategic Human Resources Management: Where Do We Go From Here?”, en Journal of Management  32, núm. 6 (enero de 2006): pp. 898–925;  Jack Welch, “The ‘But’ Economy”, en The Wall Street Journal (30  de octubre de 2003), http://online.wsj.com.  3.  Scott A. Snell, Mark Shadur y Patrick M. Wright, “Human Resources Strategy: The Era of Our Ways”, en M. A. Hitt, R. E.  Freeman y J. S. Harrison (eds.), Handbook of  Strategic Management (Oxford, Reino Unido: Blackwell, 2002), pp. 627–49;  Patrick M. Wright, Benjamin Dunford y Scott A. Snell, “Human Resources and the Resource-Based View of the Firm”, en  Journal of Management 27 , núm. 6 (2002): pp. 701–21; “What’s  Affecting HR Operations? Globalization, Sustainability, and  Talent”, en HR Focus  84 , núm. 8 (agosto de 2007): p. 8; Doris  Sims, “Do You Know Where Your Talent Is?”, en Training 45 ,  núm. 1 (enero de 2008): pp. 46–46.  4.  “The Importance of HR”, en HRFocus 73, núm. 3 (marzo de  1996): p. 14; David Brown, “HR’s Role in Business Strategy: Still  a Lot of Work to Be Done”, en Canadian HR Reporter 14, núm.  19 (5 de noviembre de 2001): pp. 1–20; “How Should the HR  Dept. of 2004 Be Structured?”, en Human Resource Department  Management Report, núm. 3 (noviembre 2003): p. 1.  5.  T. J. Watson, Jr., A Business and Its Beliefs: The Ideas That Helped  Build  IBM (Nueva York: McGraw-Hill, 1963), p. 5; James W.  Walker, “Integrating the Human Resource Function with the  Business”, en Human Resource  Planning  14, núm. 2  (1996):  pp. 59–77; James W. Walker, “Perspectives”, en Human Resource  Planning 25, núm. 1 (2002): pp. 12–14.  6.  Patrick Kiger, “Serious Progress in Strategic Workforce Planning”, en Workforce  Management (1 de julio de 2010), http://  workforce.com.  7.  Bala Iyer, “Deconstructing Google”, en Computerworld 42 , núm.  15 (7 de abril de 2008): pp. 32–33. 

8.  “Core Values and the Companies that Do Them Well, Grapper”,  en Grasslands: The Entrepreneurial Blog (4 de abril de 2010),  http://grasshopper.com.  9.  Jay J. Jamrog y Miles H. Overholt, “Building a Strategic HR  Function: Continuing the Evolution”, en Human Resource Planning 27 , núm. 1 (marzo de 2004): p. 51; Gary L. Nielson, Karla  L. Martin y Elizabeth Powers, “The Secrets to Successful Strategy Execution”, en Harvard Business Review 86 , núm. 6 (junio  de 2008): pp. 60–70. 10.  Ann Zimmerman, “Dime a Dozen: Dollar Stores Pinched by  Rapid Expansion”, en WSJ Online (4 de febrero de 2013), http:// www.wsjonline.com.  11.  Kelly Marchese, Siva Paramasivam y Michael Held, Deloitte  Consulting, “Bouncing Back: Supply Chain Risk Management  Lessons from Post-tsunami Japan”, en Industry Week (9  de  marzo de 2012), http://www.industryweek.com  12.  Paul Carsten, “Apple China Mobile Launch Could Spark Costly  Subsidy War”, en Reuters (17 de enero de 2014), http:www.reuters.com.  13.  Jan Alexander, “Virgin America’s Guide to Not Screwing Up  Customer Service”, en BNET (22 de febrero de 2010), http:// bnet. com.  14.  Para un ejemplo, vea U.S. Department of Labor, Bureau of Labor Statistics, Geographic Profiles of Employment and Unemployment. Se puede acceder a los datos y la información por medio de la página web de la Office of Employment Projections en  http://www.bls.gov/emp.  15.  Para más información sobre los métodos para identificar las  competencias centrales de las empresas, vea Khalid Hafeez,  YanBing Zhang y Naila Malak, “Core Competence for Sustainable Competitive Advantage: A Structured Methodology for  Identifying Core Competence”, en IEEE Transactions on Engineering Management 49 , núm. 1 (febrero de 2002): pp. 28–35;  J. B. Quinn, “The Intelligent Enterprise: A New Paradigm”, en  Academy of Management Executive 6, núm. 4 (2002): pp. 48–63;  Jane Wollman Rusoff, “Outsourced Solutions: Brokerage Firms  Looking to Focus on Their Core Competencies Find the Most  Value in a Resource-Rich Clearing Partner”, en Research 27,  núm. 11 (noviembre de 2004): pp. 37–40.  16.  Snell, Shadur y Wright, “Human Resources Strategy”,  pp. 627–49; Wright, Dunford y Snell, “Human Resources and 

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17. 

18. 

19. 

20.  21. 

22. 

23.  24.  25. 

26. 

Parte 1

Administración de recursos humanos en perspectiva

the Resource-Based View of the Firm”, pp. 701–21; David Collis y Cynthia Montgomery, “Competing on Resources”, en  Harvard Business Review 86, núm. 7/8 (julio–agosto de 2008):  pp. 140–150; Susan Cantrell, “The Work Force of One”, en The  Wall Street Journal 249 , núm. 140 (16 de junio de 2007): R10.  “‘SAS Again Ranks No. 1 on FORTUNE Best Companies to  Work For’ List in America”, en SAS.com (20 de enero de 2011),  http://www.sas.com.  Ken Carrig y Patrick Wright, Building Profit through Building  People: Making Your  Workforce the  Strongest Link in  the Value-Profit Chain (Alexandria, VA: Society for Human Resources  Management, 2006).  Joseph F. Castellan y Susan S. Lightle, “Using Cultural Audits to  Assess Tone at the Top”, en CPA Journal 75 , núm. 2 (febrero de  2005): pp. 6–11.  Patrick M. Wright, “Human Resource Strategy: Adapting to the  Age of Globalization”, en SHRM Foundation.  Jennifer J. Salpeck, “Firms Tally the Value in Values-Based Recruiting”, en Workforce Management (enero de 2011), http:// www.workforce.com. Stephenie Overman, “Gearing Up for Tomorrow’s Workforce”,  en HRFocus  76, núm. 2  (febrero de 1999): 1, p. 15;  Kathryn  Tyler, “Evaluate Your Next Move”, en HR Magazine 46 , núm. 11  (noviembre de 2001): pp. 66–71; Bill Leonard, “Turnover at the  Top”, en HR Magazine 46 , núm. 5 (mayo de 2001): pp. 46–52.  Carolyn Hirschman, “Putting Forecasting in Focus”, en HR Magazine 52, núm. 3 (marzo de 2007): pp. 44–49.  Patrick Kiger, “Serious Progress Workforce Planning”, en Workforce Management (1 de julio de 2010), http://workforce.com.  Leslie Kwoh, “Are Firms Neglecting Succession Planning?”, en  The Wall  Street Journal (5 de septiembre de 2012), http://www. wsj.com.  Robert Kaplan y David Norton, Strategy Maps:  Converting Intangible Assets into Tangible Objectives (Boston: Harvard Business School Press, 2006), capítulo. 

27.  John Huey, “Outlaw Flyboy CEOs”, en Fortune 142 , núm. 11 (13  de noviembre de 2000): pp. 237–50; “Visions of the Future”, en  Human Resources (enero de 2008): edición especial, p.22.  28.  Patrick Wright, “Human Resource Strategy: Adapting to the  Age of Human Resources Management”, en SHRM Foundation (2008), http://www.shrm.org/foundation.  29.  Brian Becker, Mark Huselid y Dave Ulrich, The HR Scorecard:  Linking  People, Strategy,  and  Performance (Cambridge, MA:  Harvard Business School Press, 2001). Vea también Shari Caudron, “How HR Drives Profits”, en Workforce 80 , núm. 12 (diciembre de 2001): pp. 26–31. 30.  “A Singular Sensation for Schwab Brokers”, en Businessweek (24  de enero de 2002), http://www.businessweek.com.  31.  “Poll Shows Concern about Aging Workforce”, en Credit Union  Management 34 , núm. 1 (enero de 2011): p. 36.  32.  Patrick Kiger, “Serious Progress in Strategic Workforce Planning”, en Workforce Management (1 de julio de 2010), http:// workforce.com.  33.  Ray Brillinger, “Best Practices: Human Resources Benchmarking”, en Canadian HR Reporter 14, núm. 12 (18 de junio de  2001): p. 12;  Chris Mahoney, “Benchmarking Your Way to  Smarter Decisions”, en Workforce  79, núm. 10 (octubre de  2000): pp. 100–103; Brian E. Becker y Mark A. Huselid, “Strategic Human Resources Management: Where Do We Go from  Here?”, en Journal of Management 32 , núm. 6 (enero de 2006):  pp. 898–925.  34.  P. M. Wright y S. A. Snell, “Toward a Unifying Framework  for Exploring Fit and Flexibility in Strategic Human Resource  Management”, en Academy of Management Review 22 , núm. 4  (1998): pp. 756–72; Snell, Shadur y Wright, “Human Resources  Strategy”, pp. 627–49;  Wright, Dunford y Snell, “Human Resources and the Resource-Based View of the Firm”, pp. 701–21.  35.  R. Sanchez, “Strategic Flexibility in Product Competition”, en  Strategic Management Journal 16  (1995): pp. 135–59; Wright y  Snell, “Toward a Unifying Framework,” pp. 756–72.

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ESTRATEGIA 3/31

COMPROMISO

PERSONAL

RH RECOMPENSAS

DESEMPEÑO

Apéndice

CAPACITACIÓN

Cálculo de la rotación de personal  y del ausentismo 

En todo este capítulo se ha hecho énfasis en que la planeación de recursos humanos depende de  tener una imagen exacta de la oferta y la demanda de empleados. Dos factores, la rotación  de empleados y el ausentismo, tienen una repercusión directa en la estrategia de planeación de  recursos humanos y los procesos de reclutamiento. En este apéndice se ofrece un análisis  detallado de la rotación y el ausentismo, los métodos para medirlos y las sugerencias para  administrar su repercusión.

A.1  Tasas de rotación de personal  La rotación de personal se refiere simplemente al movimiento de empleados que abandonan  una organización. En Estados Unidos se cita a menudo como uno de los factores detrás  del fracaso en los índices de productividad de los empleados para mantener el ritmo de los  competidores extranjeros. Es también uno de los principales determinantes de la oferta de  trabajo. Incluso, si todo lo demás permanece igual en una organización, cuando los empleados se van, disminuye su oferta de trabajo. Esto le supone a la organización costos directos e indirectos.  A.1a 

Cálculo de la tasa de rotación de personal 

El Departamento del Trabajo de Estados Unidos sugiere la siguiente fórmula para calcular  las tasas de la rotación de personal:  Number of separations during the month Total number of employees at mid-month

3 100

Así, si hubiera 25 separaciones durante un mes y el número total de empleados a mediados del mes fuera de 500, la tasa de rotación de personal sería:  25 500

3 100 5 5%

Las tasas de rotación de personal se calculan sobre una base regular para comparar  unidades específicas, como departamentos, divisiones y grupos de trabajo. En muchos casos las comparaciones se hacen con los datos proporcionados por otras organizaciones. El  informe trimestral de la Oficina de Negocios Nacionales sobre la Ausencia en el Trabajo y  la Rotación de Personal ( Bureau of National Affairs Quarterly Report on Job Absence and  Turnover) es una muy buena fuente de datos comparativos de rotación de personal.1 Otro método para calcular la tasa de la rotación de personal es uno que refleja sólo las  separaciones evitables (S). Esta tasa se calcula restando las separaciones inevitables (SI), 

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Parte 1

Administración de recursos humanos en perspectiva

por ejemplo, las que se deben a embarazo, regreso a la escuela, muerte o matrimonio, de  todas las demás separaciones. La fórmula para este método es la siguiente: 

2

S US M

3 100 5 T (turnover rate)

en donde M representa el número total de empleados a mediados del mes. Por ejemplo,  si hubiera 25 separaciones durante un mes, de las cuales cinco fueran SI, y la cantidad total  de empleados a mediados del mes (M) fuera de 500, la tasa de la rotación de personal sería: 

2 3 100 5 4 % 500

25 5

A.1b 

Determinación de los costos de la rotación de personal 

El proceso de reemplazar a un empleado es lento y costoso. Por lo general, los costos se  pueden dividir en tres categorías: los costos de separación del empleado que se va, los costos del reemplazo y los costos de capacitación para el nuevo empleado. Estos costos se estiman de manera conservadora en dos a tres veces el sueldo mensual del empleado que se  va, y no incluyen los costos indirectos como la baja productividad del empleado antes de  renunciar, la disminución de la moral que experimentan los que se quedan y que tienen  que trabajar horas extra debido a la vacante. En consecuencia, reducir la rotación de personal podría dar como resultado ahorros significativos para una organización. En la sección  Lo más destacado en administración de recursos humanos 4 se detallan los costos de una  organización asociados con la rotación de personal de un programador de computadoras.  Advierta que el costo principal es en el que se incurre por la capacitación de un reemplazo. 

A.2  Tasas de ausentismo de los empleados  La frecuencia con la que los empleados se ausentan de su trabajo (el índice de ausentismo)  también se relaciona de forma directa con la planeación de recursos humanos y el reclutamiento. Cuando los empleados faltan al trabajo, la organización incurre en costos directos  de salarios perdidos y de disminución de la productividad. No es extraño que las organizaciones contraten a más trabajadores sólo para compensar la cantidad total de ausencias de  todos los empleados. Además de estos costos directos, los costos indirectos pueden ser la  base de un ausentismo excesivo. Por supuesto, cierta cantidad de ausentismo es inevitable.  Siempre habrá alguien que se tenga que ausentar del trabajo debido a enfermedad, accidentes, problemas familiares serios u otras razones que justifiquen la ausencia. Sin embargo, el  ausentismo crónico puede ser señal de problemas más profundos en el ambiente laboral.  A.2a 

Cálculo de las tasas de ausentismo 

Los gerentes deben determinar la magnitud del problema del ausentismo, si lo hay, mediante el mantenimiento de registros de asistencia por individuo y departamento, y mediante el cálculo de las tasas de ausentismo. Aunque no hay una definición universalmente  aceptada de “ausencia” o una fórmula estándar para calcular las tasas de ausentismo, el método que se utiliza con más frecuencia es el recomendado por el Departamento del Trabajo  de Estados Unidos:  Number of worker-days lost through job absence during period

3

Average number of employees  number of workdays

3 100

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4  Lo más destacado en administración  de recursos humanos

Costos asociados con la rotación de personal de un programador de computadoras

Costos de rotación de personal = Costos de separación + Cos-

Costos de separación  1.

cursos =  $2,400 

3.

coaching uno a uno = $9 600 

4.

Costos de reemplazo 

Coaching uno a uno = ($240/día por empleado nuevo  + $240/día por el especialista o coach) x 20 días de 

Acción administrativa y de mantenimiento de registros  = $30 Costos  de separación =  $60 + $30 = $90

3. 4. 5.

Educación = $240/día para sueldo y beneficios del  nuevo empleado x 10 días de talleres, seminarios o 

entrevista de salida= $30 +  $30 = $60 

1. 2.

Folletos, manuales y reportes = $50 

Entrevista de salida = costo de salario y beneficios para  el entrevistador y el empleado que se  va durante la 

2.

Costos de capacitación  1.  2. 

tos de reemplazo + Costos de capacitación 

Sueldo y beneficios del nuevo  empleado hasta que “se  actualice” $240/día para sueldo y beneficios x 20 días =  $4,800 

Publicidad para la vacante = $2 500  Funciones administrativas  antes de la contratación y 

Costo de capacitación =  $50 + $2,400 + $9,600 + $4,800 

acciones para el mantenimiento del registro = $100 

= $16,850

Entrevista de selección = $250 

Costos totales de la rotación de personal = $90 + $3,140  + $16,850 = $20,080 

Pruebas de empleo = $40  Juntas para estudiar candidatos (sueldo y beneficios de  los gerentes cuando  participan en juntas) =  $250  Costos de reemplazo =  $2 500 + $100 + $250 + $40 +  $250 = $3 140 

Fuente:

Adaptado  del  libro  Turning Your Human Resources  Department  into  a Profit Center  de Michael  Mercer,  Ph.D., Castlegate  Publishers,  Inc.,  Barrington,  Illinois.  Derechos reservados  2002 Michael  Mercer. Reproducido con autorización  de  Michael Mercer, Ph.D., www.DrMercer.com. 

Si en una organización que emplea a 500 trabajadores se pierden 300 días-trabajador  por ausencias durante un mes de 25 días laborables programados, la tasa de ausentismo  para ese mes es:  300 300 

3 25

3 100 5 2.4 %

El Departamento del Trabajo de Estados Unidos define la ausencia del trabajo como la  acción del empleado de no presentarse a laborar en el horario establecido, sin importar si la  falta es o no justificada. Las vacaciones programadas, los días de asueto y los permisos de  ausencia programados de antemano no se cuentan como ausencia del trabajo. A.2b 

Comparación de los datos de ausentismo 

El Bureau of Labor Statistics del Departamento del Trabajo de Estados Unidos recibe datos  sobre las ausencias en el trabajo de la Encuesta Actual de Población realizada por la Oficina del Censo, y los análisis de estos datos se publican de manera periódica. Estos análisis  permiten la identificación de las áreas problemáticas (industrias, profesiones o grupos de  trabajadores con la mayor incidencia de ausencia o con índices de ausencia que se incrementan con rapidez). La comparación con otras organizaciones puede realizarse consultando la información del Bureau of Labor Statistics divulgada en la Monthly Labor Review ,  o los servicios de divulgación como la Bureau of National Affairs (Oficina de Asuntos Nacionales) y de la CCH (Cámara de Auditoría de Comercio). Ambas organizaciones y los  datos que manejan pueden encontrarse en internet. 

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Parte 1

A.2c 

Administración de recursos humanos en perspectiva

Costos del ausentismo 

El costo de cada hora/persona perdida por el ausentismo se basa en el sueldo promedio  ponderado por hora, los costos de los beneficios del empleado, los costos de supervisión y  los costos fortuitos. Por ejemplo, la empresa XYZ, que tiene 1,200 empleados, pierde 78,000  horas/persona por el ausentismo; el costo total del ausentismo es de $560,886. Cuando esta  cifra se divide entre los 1,200 empleados, el costo por empleado es de $467.41. (En este  ejemplo se supone que se pagó a los trabajadores ausentes. Si no fue así, las cifras de su  sueldo se omiten del cálculo.)  A.2d 

Ausentismo y planeación de recursos humanos 

Aunque un empleador puede encontrar que la tasa total de ausentismo y los costos están dentro de un rango aceptable, sigue siendo recomendable estudiar las estadísticas para  determinar si hay patrones en los datos. Rara vez el ausentismo se extiende de manera  uniforme por toda una organización. Podría ser que los empleados de un área (o grupo  profesional) tengan registros de asistencia casi perfectos, mientras que los de otra área se  ausentan con frecuencia. Al monitorear estos registros diferentes de asistencia, los gerentes  pueden evaluar dónde podría haber problemas y, lo más importante, comenzar a planear  formas de resolver o mejorar las causas subyacentes. Por ejemplo, pueden ofrecerse incentivos para lograr una asistencia perfecta. De forma alterna, se pueden emplear procedimientos disciplinarios progresivos con los empleados que tengan un registro de ausentismo  recurrente.  Al establecer una política integral de ausentismo, Allen-Bradley (que ahora forma  parte de Rockwell Automation) logró que disminuyera 83.5% en un periodo de 25 meses.  Esto redujo la tensión en los costos laborales e incrementó la productividad.

Notas y referencias 1.  Este informe trimestral es parte del BNA Bulletin to Management. Para una excelente revisión de la relación entre el desempeño y la rotación de personal voluntaria véase Charles R.  Williams y Linda Parrack Livingstone, “Another Look at the 

Relationship between Performance and Voluntary Turnover ”,  Academy  of Management Journal  37,  núm. 2, abril de 1994,  pp. 269-298.

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CAPÍTULO 

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Igualdad de oportunidades de  empleo y administración  de recursos humanos 

Objetivos de  aprendizaje Al concluir el estudio de este capítulo, usted  podrá: OA 1

Preparar un  resumen que describa las leyes  principales que afectan  la igualdad de 

equal employment  opportunity , EEO) en  relación con temas  oportunidades de  empleo (

como  edad, sexo, religión, peso y  orientación  sexual.  Determinar las prácticas laborales  que prohíben y  las razones para aprobar la  legislación sobre EEO.  Describir lo  que es el  perfil ocupacional auténtico. 

OA 2

Explicar cómo  se han desarrollado los  Lineamientos  Unificados para  Procedimientos  de  Selección de Personal  y cómo  los utilizan  las  empresas para asegurarse de que cumplen  la  ley. Comprender el efecto  adverso y el  trato  desigual.

OA 3

Entender  el mantenimiento  de registros y  la  publicación de  los requerimientos de la Equal  Employment  Opportunity Commission (EEOC)  y  describir cómo  procesa la EEOC los  cargos  por  discriminación. 

OA 4

Describir qué es la acción afirmativa y cómo  las  empresas  de hoy perciben el valor de  contar de  forma voluntaria con fuerza laboral diversa.

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Parte 2

Cumplimiento de los requerimientos de recursos humanos

U

no de  los temas más  importantes que deben  estudiarse en cualquier libro de  admi-

igualdad de  oportunidades de  empleo (EEO) 

igualdad de oportunidades de empleo (EEO)

nistración de  recursos humanos es la 

. 

Dicha  igualdad, o  el  empleo  de las  personas en  forma  justa y  sin  prejuicios,  llama 

Trato de las personas en  todos los aspectos del  empleo (contratación, 

la atención de  los medios de comunicación,  tribunales, legisladores, gerentes  de  recursos 

humanos y de  sus empresas  por igual. En 2012 se  presentaron 99,412 cargos por discriminación en el lugar o centro de trabajo en el sector privado ante la Comisión para la Igualdad 

promoción,  capacitación, etc.) de  una manera justa y sin  prejuicios

Equal Employment Opportunity Commis-

de Oportunidades de  Empleo de  Estados Unidos  (

sion

,  EEOC), la dependencia federal que hace  cumplir las  leyes para el empleo  justo en ese 

país.

1

Se  cree  que parte  del incremento  de la cantidad  de denuncias  es resultado  de las 

malas condiciones  económicas y un sentido de desesperación por parte de los  empleados  que han perdido sus puestos de trabajo. Una fuerza laboral más diversa y multicultural también ha incrementado cada  vez más  la importancia  que tiene para los gerentes  conocer y 

cumplir con numerosas leyes de  EEO.  Cuando  los gerentes ignoran  o pasan por alto las leyes  de empleo justo,  se arriesgan  y  exponen a  sus empresas a enfrentar  litigios que cuestan tiempo y dinero,  a obtener  atención negativa  del público, mermar la  moral de los empleados e  incluso dañar  sus carreras  2

profesionales.

Debido a que incluso la  discriminación no intencional puede ser  ilegal, los 

supervisores deben  ser conscientes  de sus prejuicios  personales y la  forma en que pueden  3

afectar las  relaciones con sus  subordinados.

En la  actualidad, el American Mustache Insti-

tute (AMI)  considera que las  empresas  tienen prácticas de  discriminación contra  el uso de  barba y bigote  en el trabajo.

4

Parece que no  es un asunto  de risa.  La AMI es una  organiza-

ción registrada con sede en Pittsburgh, Pennsylvania,  que ha  trabajado por la  defensa de  la  barba desde 1965.  La  discriminación  en  el  empleo  no  es sólo  un  tema legal,  sino que  también  implica  una cuestión  emocional.  Afecta a  todas  las personas,  sin  que  importe su sexo,  raza,  religión, edad, nacionalidad,  color de piel, orientación sexual, condición física o puesto  en una  organización, y sí, incluso el uso de barba. Por  fortuna, es un problema  que puede  minimizarse con las buenas prácticas  de  recursos humanos. Este  capítulo le  ayudará  a entender  mejor cómo  hacerlo. También  se analizarán las  iniciativas de  diversidad  que  emprenden  las empresas,  no por razones legales, sino como una manera  de obtener una ventaja estratégica. Los profesionales  de recursos  humanos están de acuerdo en que cuando todas  las 

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El American Mustache  Institute (AMI) trabaja  para reducir la  discriminación por  el uso de barba en  Estados Unidos.

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Capítulo 3

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Igualdad de oportunidades de empleo y administración  de recursos humanos

funciones de  administración  de recursos humanos  cumplen con la  ley,  la  organización se  convierte en un lugar más justo para trabajar y un competidor más efectivo.

3.1  Perspectiva histórica de la legislación 

acerca de la EEO  La igualdad de oportunidades de empleo, como una prioridad nacional, se ha instaurado  con lentitud en Estados Unidos. No fue sino hasta mediados de la década de 1950 y principios de la de 1960 que las prácticas de empleo no discriminatorias se convirtieron en  una gran preocupación social. Tres factores parecen haber influido en el crecimiento de la  legislación de la igualdad de oportunidades de empleo: 1) el cambio de las actitudes hacia  la discriminación en el empleo; 2) los informes publicados que destacaban los problemas  económicos e injusticias experimentadas por los trabajadores de las minorías, y 3) un creciente conjunto de leyes contra la discriminación y regulaciones desiguales en los diferentes niveles de gobierno que los legisladores consideraron que deberían ser estandarizados.

AO 1 ¿Alguna vez se  sintió  discriminado en su  trabajo? ¿Tal vez por  un profesor en la  escuela? ¿Cómo se  sintió?

Aplicación en la pequeña empresa

Los peligros del incumplimiento La puesta en marcha de un  nuevo negocio es una actividad 

estatales o  federales, cualquiera  de estos  imprevistos son 

muy  interesante llena de recompensas  y preocupaciones. 

signos de peligro. Señalan que  la empresa tiene una necesi-

Irónicamente, el tipo  de éxito que lleva al  crecimiento  y a 

dad nueva de abordar el cumplimiento y asegurarse de que 

requerir personal adicional también puede exponer a la pe-

su casa está en orden.” 

queña empresa  a un nuevo  tipo de riesgo:  fuertes multas 

En resumen, una  evaluación del cumplimiento de  re-

y sanciones que se derivan de  no cumplir  las regulaciones 

cursos humanos verifica en qué nivel el empleador cumple 

federales y estatales de empleo. Son  pocos los  empresarios 

las leyes sobre empleo, beneficios y seguridad. En concreto, 

que  están equipados con el conocimiento o cuentan con el 

evalúa la  imparcialidad, idoneidad  y legalidad de  los pro-

tiempo  suficiente para ocuparse de estas cuestiones, pero 

cedimientos y políticas de  la empresa, como su  capacidad 

pueden ponerse en peligro si hacen caso omiso de un com-

para llevar un registro a fondo y confidencial,  los procesos 

plicado  cuerpo legal en constante evolución. 

de reclutamiento y selección, técnicas de entrevista, educa-

Es por ello que los propietarios y gerentes de pequeñas 

ción sobre acoso y discriminación, el proceso de evaluación 

empresas  en crecimiento  deben considerar  la  realización 

del desempeño, programa de compensación, procesos dis-

rutinaria  de  evaluaciones  del  cumplimiento  de  recursos 

ciplinarios y de terminación de contratos, disposiciones de 

humanos,  ya sea  anualmente  o cada vez  que  la empresa 

salud y seguridad, y el manual del empleado. 

necesite  otro incremento significativo  de empleados, por  ejemplo, desde menos de cinco a cerca de quince.  También hay otras ocasiones en que una pequeña em-

Por  fortuna, los  propietarios  de  pequeñas  empresas  no tienen que  permanecer  en la zona  de  peligro.  Existen  numerosas firmas de consultoría en recursos humanos que 

presa  debe  verificar su cumplimiento.  Eric A. Marks,  socio 

no sólo pueden  llevar a  cabo  una evaluación del  cumpli-

a cargo  de la práctica de consultoría  en recursos humanos 

miento, sino que  pueden ayudar  al  propietario a  corregir 

en la firma de contabilidad Marks Paneth  & Shron de Nueva 

los posibles sistemas y procedimientos que violan las leyes 

York,  explica: “Ciertos cambios significativos en el  negocio, 

y capacitar a los gerentes de  la empresa y los supervisores 

como las fusiones, el  retiro de los altos directivos,  así como 

para mantenerlos. Existen incluso  en línea  formularios de 

los supervisores o gerentes recién contratados  o promovi-

autoevaluación de cumplimiento de recursos humanos. La 

dos  que pueden carecer de la  experiencia en recursos  hu-

ayuda está a sólo un clic de distancia. 

manos,  la creación o revisión de un manual del  empleado,  cambios  en  la  moral del personal,  la  rotación, problemas  de asistencia o de disciplina, tomar contratos del gobierno, 

Fuente:

Marketwire ,  ( 2 8   d e   febrero 

“ N e w   R i s k s   to  S m a l l   B u s i n e s s e s ”  

de 2011),  http://www2.marketwire.com; “HR  Compliance Assessment  Overview”, http://www.the-arnold-group.com/hr-assessment.cfm; “HR 

donde los requerimientos de cumplimiento a menudo son  más  estrictos, y cambios  importantes en  las regulaciones 

Challenges: Compliance”,  http://www.strategic-workplace-solutions. com/services/compliance.

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Parte 2

3.1a 

Cumplimiento de los requerimientos de recursos humanos

Cambio en los valores nacionales 

Estados Unidos se fundó sobre los principios del mérito individual, el trabajo arduo y la  igualdad. A pesar de estos valores, la discriminación en el empleo tiene una larga historia  en este país. Las organizaciones que presumen de ofrecer un trato justo a sus empleados  han participado en prácticas discriminatorias, ya sea de forma intencional o no. Organizaciones bien conocidas, como Walmart, Dow Chemical, Starbucks, Mitsubishi Motor Manufacturing of America, la Armada de Estados Unidos, Lockheed Martin, Boeing, Home  Depot, Morgan Stanley y American Airlines han violado las leyes de igualdad en el empleo.  Las actitudes sociales hacia la discriminación cambiaron de forma drástica con el inicio del movimiento de los derechos civiles a finales de la década de 1950 y a principios  de la de 1960. Las minorías (en especial las de raza negra) dirigieron la atención hacia su  baja posición económica y ocupacional por medio de marchas, plantones, mítines y enfrentamientos con las autoridades públicas. Durante este periodo también se reconoció el  bajo estatus del empleo para las mujeres. Apoyados por personas comprometidas y líderes  civiles y religiosos, el movimiento de derechos civiles y el de las mujeres recibieron mucha  atención de los medios. Estos movimientos llevaron a un notable cambio en las actitudes de  la sociedad. Ya no podía aceptarse esta discriminación tan evidente.  Sin embargo, las disparidades económicas persisten. La Ley Contra la Discriminación  en el Empleo, propuesta recientemente en el Congreso de Estados Unidos, extiende la protección federal contra la discriminación por raza, religión, sexo, nacionalidad de origen,  edad y discapacidad a las condiciones de orientación sexual e identidad de género.  3.1b 

Primeros desarrollos legales 

Los litigios relacionados con las prácticas de discriminación han estado presentes desde el  siglo xix. En 1866 el Congreso aprobó la Ley de Derechos Civiles, que otorgaba a todas las  personas el derecho a disfrutar de los todos beneficios y las consideraba iguales ante las leyes, sin que importase la raza a la que pertenecieran. En 1933 el Congreso promulgó la Ley  de Relevo del Desempleo, que prohibía la discriminación en el empleo basada en la raza,  color o credo (creencias religiosas). En 1941, el presidente Franklin D. Roosevelt emitió el  Ordenamiento 8802, que aseguraba a todos los ciudadanos estadounidenses, “sin importar  su raza, credo, color o nacionalidad de origen”, la igualdad de oportunidades de empleo en  los contratos de defensa de la Segunda Guerra Mundial. En los siguientes veinte años se  impulsaron diversos esfuerzos legislativos para resolver las prácticas de inequidad laboral.  Desafortunadamente, estos primeros esfuerzos hicieron poco para corregir la discriminación en el empleo. Primero, en los niveles estatales y federales, las leyes de no discriminación a menudo fracasaron, porque daban poder de aplicación a la dependencia  encargada de defenderlas. Segundo, las leyes que se aprobaban a menudo no describían con  precisión las prácticas específicas de discriminación o los métodos necesarios para corregirlas. Tercero, las leyes cubrían a los empleadores, a quienes sólo se les requería cumplir de  forma voluntaria con la legislación de igualdad de oportunidades de empleo. Debido a que  el cumplimiento era voluntario, con frecuencia los empleadores violaban con impunidad la  legislación. 

3.2  Regulación gubernamental de la igualdad 

de oportunidades de empleo  A pesar de sus deficiencias, las leyes y decretos que se expusieron en la sección anterior  sentaron las bases para la posterior sanción de un número importante de leyes de restricción de las prácticas discriminatorias en el empleo que ya han sido aprobadas. 

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Capítulo 3

93

Igualdad de oportunidades de empleo y administración  de recursos humanos

Parte de la razón por la cual es tan importante que los gerentes y supervisores comprendan y apliquen correctamente las leyes de igualdad de oportunidades de empleo es  que el personal actúa como “agente” de sus empresas. Si un gerente o supervisor viola la  ley, tanto él como su organización pueden enfrentar consecuencias legales. Ésta no puede  alegar que no es legalmente responsable de lo que hizo el gerente o supervisor.  La figura 3.1 muestra las distintas actividades prohibidas de recursos humanos relacionadas con la contratación, promoción y compensación de empleados, y así sucesivamente,  cubiertas por leyes de EEO. Si usted piensa que ya sabe lo que constituye una práctica de  empleo legal o ilegal, puede que se sorprenda. La sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 1 probará su comprensión actual de la forma en que las leyes de  igualdad de oportunidades de empleo se aplican en el lugar o centro de trabajo. clases protegidas  Personas que 

3.2a 

Leyes federales principales 

Las leyes federales más importantes sobre igualdad de oportunidades de empleo han intentado prevenir la discriminación contra los grupos de trabajadores afectados por las prácticas  injustas de empleo. Estos grupos se conocen como clases protegidas .5 Definido de forma  amplia, este término incluye a personas de una raza, color, religión, nacionalidad de origen,  sexo o edad en particular y aquellas con discapacidades físicas o mentales. Las leyes federales cubren por separado cada una de estas clases. 

pertenecen a una  minoría por su raza,  mujeres, adultos  mayores y aquellos  con discapacidades  que estén protegidos  por las leyes federales  sobre la igualdad  de  oportunidades de  empleo

Figura 3.1  Prácticas de empleo discriminatorias prohibidas Es ilegal discriminar en cualquier aspecto del empleo, lo cual incluye:

Las prácticas discriminatorias bajo estas leyes también incluyen:

individuos de un determinado sexo, raza, edad, religión  o grupo étnico, o personas con discapacidades, o basadas en mitos 

determinada raza, religión, nacionalidad de origen, o una persona con una discapacidad. El  título VII también prohíbe  la  discriminación debido a la participación en las escuelas  o lugares de culto asociados con un determinado grupo racial,  étnico o religioso.

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1  Lo más destacado en administración  de recursos humanos

Examine lo  que sabe de la Ley  de Igualdad de Oportunidades de Empleo

Las siguientes preguntas las utilizan los empleadores y con-

memoria. ¿Debe  considerarla como una persona disca-

sultores para “romper el hielo” cuando capacitan  a supervi-

pacitada según la Ley de Estadounidenses con Discapa-

sores y gerentes en la Ley de Igualdad  de Oportunidades de 

cidad de 1990? 

Empleo (EEO). ¿Qué sabe acerca de las leyes  para la  EEO? Las 

______ Sí 

______ No 

respuestas se encuentran al final de este capítulo.  1.  Dos empleados de sexo masculino cuentan un chiste  subido de tono. Por casualidad, esta broma la escucha  una empleada que luego se queja de acoso sexual con  su supervisor. ¿Su queja es legítima?

6.  El viernes en la tarde le dice a Nancy Penley, una analista de sistemas, que debe trabajar horas extra al día  siguiente. Ella se niega. Aduce que el sábado es el día  de descanso ordenado por su religión y que no puede  trabajar. ¿La ley le permite ordenarle que trabaje en 

______ Sí ______ No 

sábado?  2.  Para estar contemplado en el título VII de la Ley de 

______ Sí 

______ No 

Derechos Civiles, un empleador debe participar  en el  comercio interestatal y dar empleo a 25 o más personas. 

7.  Le acaba de notificar a una solicitante que no obtendrá el puesto que solicitó y ella lo acusa de habérselo 

______ Verdadero 

______ Falso  negado debido a su edad (52). Usted le contesta que 

3.  A las  personas adictas a drogas ilegales se les considera 

ella no está protegida  por la Ley de Discriminación por 

discapacitadas según la Ley de Estadounidenses con 

Razones de Edad. ¿Su razonamiento es correcto? 

Discapacidad de 1990. 

______ Sí 

______ Sí 

______ No 

______ No  8.  Como empleador, puede seleccionar a aquellos  solici-

4.  La Ley de Igualdad Salarial de 1963 permite  a los empleadores pagar diferentes salarios a hombres y mujeres  que desempeñen un  trabajo en esencia similar. ¿Cuáles 

tantes que están  más capacitados en términos de escolaridad y experiencia. ______ Sí 

______ No 

son las tres razones que  pueden argumentar para pagar  un salario diferente? 

9.  Como gerente, tiene el derecho legal de otorgar las fechas de incapacidad por embarazo. 

1. 

______ Verdadero 

______ Falso 

2.  10.  Las leyes estatales y locales de prácticas justas en el 

3. 

empleo protegen a los  empleadores más pequeños no  5.  Una persona le solicita un empleo como conserje. Durante la entrevista le comenta que desde que nació ha 

contemplados en la legislación federal.  ______ Sí 

______ No

tenido, algunas veces, cortos periodos de pérdida de 

En la figura 3.2 se presentan las leyes federales más importantes, así como lo que disponen con el objetivo de guiar hacia la igualdad de oportunidades de empleo en Estados  Unidos. 

Ley de Igualdad Salarial de 1963 

94

La Ley de Igualdad Salarial prohíbe discriminar en lo relativo a sueldos, en los beneficios  que recibe el empleado y en las pensiones a causa del género del trabajador por desempeñar el mismo trabajo.6 Los puestos se consideran “iguales” cuando requieren en esencia  la misma habilidad, esfuerzo y responsabilidad en condiciones de trabajo similares y en  el mismo establecimiento. Por ejemplo, los moldeadores de plástico, ya sean hombres o  mujeres, que trabajan para Medical Plastics Laboratory, una empresa con sede en Texas, no  deben recibir diferente salario debido a su sexo. Sin embargo, una empresa no viola la Ley  de Igualdad Salarial cuando las diferencias en los salarios pagados a los hombres y mujeres  por el mismo trabajo se basan en los sistemas de antigüedad, consideraciones por mérito, 

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Capítulo 3

Igualdad de oportunidades de empleo y administración  de recursos humanos

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Figura 3.2  Principales leyes estadounidenses que afectan la igualdad de oportunidades de empleo LEY Ley de Igualdad Salarial de 1963 

PROVISIONS Requiere que todos los  empleadores a los que se refiere  la Ley de Normas Laborales  Justas y otras proporcionen un pago igual por el mismo trabajo, sin que importe el sexo. 

Título VII de la Ley de Derechos 

Prohíbe la discriminación  en el empleo debido a la raza, color, religión, sexo o 

Civiles de 1964 (enmendada en 1972,  1991,  1994 y 2009) 

(EEOC) para  hacer cumplir las  disposiciones del título VII.

Ley contra la  Discriminación en el 

Prohíbe a  los empleadores públicos y privados discriminar a las  personas de 40 o más 

Empleo por Motivos de Edad de  1967 (enmendada en 1986 y  1990) 

cuando la edad sea un perfil ocupacional auténtico. 

Ley de Igualdad de Oportunidades  de Empleo  de 1972

aplicación de la EEOC y amplía la protección del título VII a los  empleados del gobierno,  a los  empleados con mayor escolaridad y otros empleadores y empleados. 

Ley en contra de  la Discriminación 

Amplía la definición de discriminación sexual para incluir el embarazo, el parto o las 

por Embarazo de 1978  embarazadas en lo relacionado con los  beneficios en el empleo si pueden desempeñar  los deberes de  su puesto. 

Ley de Estadounidenses con 

Prohíbe la discriminación  en el trabajo contra las  personas con discapacidades físicas 

Discapacidad de 1990 (enmendada  en 2008)  empleadores con 15 o más empleados.

Ley de Derechos Civiles de 1991

Dispone el pago de daños compensatorios y punitivos y juicios con jurado en casos de 

laborales estén relacionadas con el puesto y que sean consistentes con las necesidades 

empresas estadounidenses en el extranjero.

Ley de Derechos a  Contratación 

Protege los derechos en el empleo de las personas que ingresan en el ejército durante 

y Recontratación  de los Cuerpos 

cortos periodos.

Uniformados de  1994 (enmendada  en 1998,  2004 y  2008) 

Derogación  de la Ley No Preguntes, 

Prohíbe la discriminación  contra el personal militar en función de  su orientación sexual.

No Digas, de 2010 

cantidad o calidad de la producción. Además, si existe alguna diferencia entre los pagos por  razón de género, los empleadores no pueden reducir los salarios de un género para cumplir  la ley; en su lugar deben incrementarlos para el género que está peor remunerado. La Ley  de Igualdad Salarial se aprobó como una enmienda de la Ley de Normas Laborales Justas  (Fair Labor Standards Act, FLSA) y protege a los empleados que trabajan en el comercio  interestatal y a la mayoría de los empleados del gobierno. 

Ley de Derechos Civiles de 1964  La Ley de Derechos Civiles de 1964 es una ley histórica que aborda la discriminación en general en la sociedad en Estados Unidos. Es el cuerpo legal antidiscriminatorio más amplio  e importante. El título VII prohíbe específicamente la discriminación en todas las actividades de recursos humanos, como contratación, capacitación, promoción, transferencias,  remuneración, beneficios de los empleados y otras condiciones en el empleo. Está prohibida la discriminación por raza, color, religión, sexo o nacionalidad de origen. Además de  prohibir la discriminación en el empleo, el título VII de la Ley de Derechos Civiles creó la  Comisión para la Igualdad de Oportunidades en el Empleo. 

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Parte 2

Cumplimiento de los requerimientos de recursos humanos

En gran medida, en respuesta al número creciente de trabajadores migrantes, a la cultura en el lugar de trabajo y a la conciencia étnica, la EEOC ha emitido nuevas disposiciones sobre discriminación por nacionalidad de origen.7 Un “grupo de nacionalidad de  origen” se define como un grupo de personas que comparten un idioma, cultura y pasado  común, así como características sociales similares. Esta definición incluye a las personas  nacidas en Estados Unidos que no forman parte de minorías raciales o étnicas. La ley también prohíbe la discriminación por embarazo u otra condición médica relacionada o por  el nacimiento del bebé. Asimismo, protege a los empleados por horas, a los supervisores,  empleados profesionales, gerentes y ejecutivos de las prácticas discriminatorias.  Mientras que el propósito y la cobertura del título VII son extensos, la ley incluye excepciones. Por ejemplo, igual que la Ley de Igualdad Salarial, permite a los gerentes aplicar  condiciones de empleo de manera diferente si las diferencias se basan en factores objetivos  como el mérito, la antigüedad o los pagos por incentivos. Por ejemplo, permite que se promueva a un empleado en lugar de a una empleada si la promoción se basa en las habilidades y capacidades superiores del varón. En ninguna parte se requiere que los empleadores  contraten, promuevan o retengan a los empleados que no estén calificados para desempeñar los deberes de su puesto. Además, los gerentes pueden incluso recompensar de forma  distinta a los empleados, si es que para ello no se basan en criterios de raza, color, sexo,  religión o nacionalidad de origen.  La Ley de Derechos Civiles de 1964 cubre una amplia gama de organizaciones, entre  ellas, las siguientes: 

1.  A todos los empleadores privados que operen en el comercio interestatal que contraten a 15 o más empleados durante 20 o más semanas por año.  2.  A los gobiernos estatales y locales.  3.  A las agencias de empleo públicas o privadas.  4.  A los comités conjuntos de administración laboral que se hagan cargo de programas de  formación o capacitación. 5.  A los sindicatos que tengan 15 o más miembros o empleados.  6.  A las instituciones educativas públicas o privadas.  7.  A las subsidiarias extranjeras de organizaciones estadounidenses que empleen ciudadanos estadounidenses.

perfil ocupacional  auténtico (Bona  Fide Occupational  Qualification, BFOQ)  Defensa adecuada  contra un  cargo de  discriminación sólo  cuando la edad, la  religión, el sexo o la  nacionalidad de origen  sean un requisito real  para el desempeño del  trabajo 

necesidad de negocios  Práctica relacionada  con el trabajo que  es necesaria para la  operación segura  y eficiente de una  organización

Algunos empleadores están excluidos de la cobertura de la Ley de Derechos Civiles.  A grandes rasgos éstos son 1) las corporaciones propiedad del gobierno estadounidense,  2) los clubes privados de buena fe que gocen de exenciones fiscales, 3) las organizaciones  religiosas que empleen a personas de una religión específica y 4) las organizaciones que  contraten a estadounidenses nativos en una reservación o cerca de ella. 

Perfil ocupacional auténtico.  Conforme al título VII de la Ley de Derechos Civiles se permite a los empleadores exenciones limitadas a las regulaciones antidiscriminatorias si las  preferencias del empleo se basan en un perfil ocupacional auténtico (Bona Fide Occupational Qualification, BFOQ), el cual permite la discriminación cuando las preferencias de  contratación del empleador son una necesidad razonable según la operación normal de la  empresa. Los tribunales han interpretado la necesidad de negocios como una práctica necesaria para la operación segura y eficiente de una organización.  Sin embargo, un BFOQ es una defensa adecuada contra una denuncia de discriminación sólo cuando la edad, la religión, el sexo o la nacionalidad de origen sean un requisito  real para el desempeño del trabajo.  Por ejemplo, una persona mayor podría ser excluida de forma legítima de ser considerado para un empleo como modelo de un diseñador de jeans para adolescentes. Es  razonable esperar que el equipo de los Osos de Chicago de la NFL contrate a asistentes 

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Capítulo 3

Igualdad de oportunidades de empleo y administración  de recursos humanos

masculinos para los vestidores o que la tienda de ropa Abercrombie & Fitch contrate a  mujeres como modelos para la ropa femenina. También, la religión es un BFOQ en las organizaciones que necesiten empleados que compartan una doctrina religiosa en particular.  La nacionalidad de origen también puede ser un BFOQ siesta es un requisito real para el  puesto. Por ejemplo, para garantizar la “autenticidad” de la experiencia en los alimentos, un  restaurante asiático podría utilizar de forma legítima la defensa de la necesidad de negocios  para apoyar la preferencia de contratar meseros asiático-estadounidenses. De igual manera,  un realizador de películas podría anunciar legalmente que busca un nativo norteamericano  para interpretar el papel de un personaje de nativo norteamericano.  La excepción de BFOQ no se aplica a la discriminación basada en la raza o el color.  La EEOC no favorece al BFOQ, y acorde con los tribunales ha interpretado el concepto de  manera más estrecha. Cuando una organización apela a un BFOQ debe poder probar que  la contratación basada en el sexo, la religión, la edad o la nacionalidad de origen es una  necesidad de negocios. 

Preferencia religiosa.  El título VII de la Ley de Derechos Civiles prohíbe a los empleadores discriminar con base en la religión de las personas, pero dispone que deben garantizar  la completa libertad religiosa en las situaciones laborales. Los empleadores sólo tienen que  hacer una adecuación razonable que permita la observancia o práctica religiosa de un empleado actual o de un solicitante sin incurrir en dificultades excesivas en la conducta de  negocios. Es posible que los gerentes y supervisores tengan que acomodar la religión del  empleado en áreas específicas de 1) días festivos y observancias (programación), 2) apariencia personal (usar barba, velos o turbantes) y 3) conducta religiosa en el empleo (trabajo misionero entre los empleados).  Puede ser difícil definir lo que constituye una “adecuación razonable”. Por ejemplo,  cuando una empleada de la biblioteca fue despedida por violar un código de vestimenta  con una cruz, ella presentó una demanda bajo la Primera Enmienda de la Constitución de  Estados Unidos. El tribunal consideró que el interés de la biblioteca en la aplicación de su  código de vestimenta no era mayor que el derecho del empleado a la libertad de expresión o  el libre ejercicio de su religión. Por el contrario, cuando una empleada de oficina demandó  a su empleador por no adecuarse a la práctica religiosa de terminar algunas conversaciones  con un “que tengas un bendecido día”, un tribunal de apelaciones dictaminó en su contra.  El tribunal consideró que el uso de la frase no es un requisito de su religión y declaró que el  empresario no tenía que satisfacer a un empleado todos sus deseos.8 La Corte Suprema intentó aclarar el tema de la religión en el caso TWA contra Hardison, en el cual resolvió que los empleadores tenían sólo que tolerar un costo mínimo para  la adecuación. El departamento en el que Hardison, el demandante, trabajó en la TWA  operaba 24 horas al día. Las creencias religiosas de Hardison le impedían trabajar un cierto  turno en el Sabbath (día de reposo). El problema era que TWA no podía acomodarlo sin  violar una disposición que les daba a otros empleados con más antigüedad las preferencias  de turno. Para cubrir el turno de Hardison, TWA habría tenido que contratar a un empleado adicional o pagar a los empleados actuales horas extras para que funcionara. El caso  Hardison es importante porque apoya los sistemas de antigüedad de la administración sindical en los que el empleador había hecho un intento razonable de adecuar los programas  de trabajo del empleado sin una dificultad excesiva.  A menudo, la cooperación y la flexibilidad entre empleador y empleado son la clave  cuando se trata de adecuar el empleo, incluidos aquellos arreglos basados en motivos religiosos. Después del 9/11, el Pentágono abrió una capilla en su centro, donde cualquier  persona de cualquier fe puede ir a orar. En ese recinto, los viernes un imán lleva a cabo un  servicio para el personal de religión musulmana. Del mismo modo, en lugar de ordenar a  todos los empleados festejar las fiestas cristianas como la Navidad y la Pascua, algunas empresas permiten a los empleados festejarlas en días diferentes para observar sus creencias  o intercambiarlas con sus compañeros. El criterio de la EEOC no implica que las empresas 

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Parte 2

 moc.kcotsrettuhS/atejiruZ  ©

El título VII de la Ley de  Derechos Civiles exige  a los empleadores  hacer adecuaciones  razonables para  las prácticas y  observancias religiosas  de un empleado.

Cumplimiento de los requerimientos de recursos humanos

deban anular la expresión religiosa en el lugar de trabajo, sino que hagan los esfuerzos razonables para adecuarse a personas con diferentes sistemas de creencias.

Enmiendas a la Ley de Derechos Civiles de 1964 

Ley de Igualdad de Oportunidades de 1972.  En 1972 la Ley de Derechos Civiles de 1964  fue modificada por la Ley de Igualdad de Oportunidades de Empleo. Se hicieron dos cambios importantes. En primer lugar, se amplió la cobertura de la ley para incluir a los gobiernos estatales y locales y a las instituciones educativas públicas y privadas. En segundo  lugar, la ley refuerza las competencias de ejecución de la EEOC pues permite que el propio  organismo demande a los empleadores en los tribunales para hacer cumplir las disposiciones de la ley. Ley de Derechos Civiles de 1991.  La Ley de Derechos Civiles de 1991 fue promulgada  en respuesta a una serie de decisiones de la Corte Suprema que limitaba los derechos de  los empleados que habían demandado por discriminación a sus empleadores. Uno de los  elementos principales de la ley es que los empleados que puedan probar que fueron discriminados de forma intencional pueden pedir una indemnización monetaria. Los daños  compensatorios incluyen dinero para el dolor emocional, sufrimiento y angustia mental,  entre otros. El dinero adicional se puede conceder a los empleados en forma de daños punitivos y perjuicios si se puede demostrar que el empresario cometió discriminación con  malicia o indiferencia a la ley.  La Ley de Derechos Civiles de 1991 también establece que los empleados que son enviados al extranjero a trabajar para empresas con sede en Estados Unidos están protegidos  por la legislación contra la discriminación que rige la edad y la discapacidad y el título VII  de la Ley de Derechos Civiles de 1964. Ley de Techo de Cristal de 1991.  Esta ley se aprobó conjuntamente con la Ley de Derechos Civiles de 1991. El “techo de cristal” representa una barrera invisible que impide a  miembros de las clases protegidas alcanzar altos puestos en la organización. La ley creó la 

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Capítulo 3

Igualdad de oportunidades de empleo y administración  de recursos humanos

Comisión de Techo de Cristal para estudiar e informar sobre la situación y los obstáculos  que encuentran las minorías que se esfuerzan para llegar a los más altos puestos directivos.  El informe más reciente de la Comisión se puede encontrar en el sitio web de la EEOC. Comentarios adicionales sobre el techo de cristal se pueden ver en el capítulo 5.

Ley de Pago Equitativo Lily Ledbetter (2009).  Esta Ley establece que el límite de 180  días para presentar una demanda de igualdad de remuneración ante la EEOC se restablece  con cada nuevo cheque de pago discriminatorio que un empleado reciba y no a partir de  la fecha en la que el empleado recibió su primer cheque de pago discriminatorio, como la  Corte Suprema de Estados Unidos había pronunciado. Esta disposición significa que los  empleados pueden presentar denuncias por discriminación después de años de recibir el  pago injusto y exigir las indemnizaciones por los salarios perdidos. Por lo tanto, las organizaciones deben ser diligentes y examinar periódicamente sus sistemas de remuneración  para asegurarse de que sean equitativos.

Ley contra la Discriminación en el Empleo por Motivos de Edad de 1967 

La Ley contra la Discriminación en el Empleo por Motivos de Edad ( Age Discrimination  in Employment Act, ADEA) prohíbe específicamente a los empleadores discriminar a los  empleados y los solicitantes mayores de cuarenta años o más en cualquier área de trabajo.  Los empleadores afectados son los que tienen veinte o más empleados, los sindicatos con  veinticinco o más miembros, las agencias de empleo, el gobierno federal y los gobiernos  estatales y locales. En los últimos años el número de quejas por discriminación por edad  presentadas ante la EEOC ha mostrado una tendencia constante a la alza. Los gerentes y  supervisores discriminan a los empleados mayores si: Los excluyen de actividades laborales importantes.  Hacen cambios negativos en sus evaluaciones del desempeño. Les niegan instrucción relacionada con el trabajo, desarrollo de carrera u oportunidades de promoción.  Seleccionan solicitantes de empleo jóvenes en lugar de candidatos mayores y mejor  calificados.  Los presionan a retirarse de forma anticipada o los despiden. Reducen los deberes laborales y las responsabilidades de los empleados de mayor  edad. 9 Se permiten excepciones a la ley cuando la edad sea un perfil ocupacional auténtico.  Puede existir un BFOQ cuando un empleador puede demostrar que la edad avanzada pudiera afectar la seguridad pública o la eficiencia de la organización. Por ejemplo, tales condiciones podrían existir para los conductores de camiones o autobuses o para ingenieros de  locomotoras.  En 2009 la Corte Suprema de Estados Unidos levantó la barrera para los empleados  que tratan de demostrar las demandas por discriminación cuando determinó que los empleadores no están violando la ley si “factores razonables que no sean de edad” afectan la  manera en que los empleados fueron tratados. 

Enmiendas a la Ley contra la Discriminación en el Empleo por Motivos de  Edad (ADEA) 

Ley de Protección a los Beneficios para Trabajadores de Edad Avanzada de 1990.  Esta  ley prohíbe específicamente a los empleadores negar beneficios a los empleados de mayor  edad, excepto en circunstancias limitadas. Por otra parte, permite a los empleadores pedir a  los empleados mayores que renuncien a sus derechos legales bajo la ADEA, como indemnizaciones por despido o acuerdos en los tribunales, a cambio de una compensación. Como 

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Parte 2

Cumplimiento de los requerimientos de recursos humanos

resultado de la ley, muchas empresas que han aplicado el downsizing pueden ofrecer a sus  empleados de mayor edad paquetes de indemnización por retiro anticipado. Sin embargo,  para ser válida, una renuncia a la ADEA debe ser por escrito, clara y comprensible, y los destinatarios deben recibir un cierto periodo para considerar la oferta incluida en la renuncia. 

Ley Contra la Discriminación por Embarazo de 1978 

Antes de la aprobación de la Ley Contra la Discriminación por Embarazo, las mujeres embarazadas podían ser obligadas a renunciar o a tomar licencia debido a su condición. Además, los empleadores no tenían que proporcionar cobertura médica o de incapacidad por el  embarazo. Esta ley modificó la Ley de Derechos Civiles de 1964 y declaró que el embarazo  es una discapacidad, y que las empleadas embarazadas que laboran en las organizaciones  incluidas en la ley deben ser tratadas igual que los empleados que tengan otras condiciones  médicas. Por ejemplo, según esta ley, es ilegal que los empleadores nieguen permisos para  ausentarse debido a náuseas matutinas o enfermedades relacionadas con el embarazo si lo  dan para ausentarse por otras condiciones médicas, como gripe u operaciones quirúrgicas.  Esta ley afecta en especial a los programas de beneficios del empleado, los que incluyen  1) hospitalización y seguro de gastos médicos mayores, 2) incapacidad temporal y planes  de continuidad salarial y 3) políticas de licencia por enfermedad.10 Además, la ley prohíbe  la discriminación en la contratación, promoción, transferencia o rescisión de mujeres debido al embarazo. Las mujeres deben ser evaluadas por su capacidad para desempeñar su  trabajo, y los empleadores no pueden establecer fechas arbitrarias para la incapacidad obligatoria por embarazo. Las fechas de incapacidad deben basarse en la capacidad para trabajar de la empleada embarazada. 

Ley para Estadounidenses con Discapacidades de 1990 

La discriminación contra los discapacitados se prohibió por primera vez en las actividades  financiadas con fondos federales por medio de la Ley de Rehabilitación Vocacional de 1973  (que se estudiará más adelante). Sin embargo, los discapacitados no estaban entre las clases  protegidas por la Ley de Derechos Civiles de 1964. Para solucionar estas deficiencias, en  1990 el Congreso aprobó la Ley para Estadounidenses con Discapacidades ( Americans with  Disabilities Act, ADA), que prohíbe a los empleadores discriminar a las personas con discapacidades físicas y mentales y con enfermedades crónicas.11 La ley define una discapacidad como “a) un impedimento físico o mental que limita de  manera sustancial una o más de las principales actividades cotidianas; b) un historial de ese  impedimento, o c) la consideración de que se padece dicho impedimento”. Observe que la  ley también protege a las personas “a las que se considera” discapacitadas, por ejemplo, a las  personas que han quedado desfiguradas por quemaduras.  Los gerentes y supervisores señalan que la ADA es difícil de cumplir por la definición  ambigua de discapacidad, en particular, la discapacidad mental. La pregunta es: ¿qué es  una discapacidad? Parece una cuestión sencilla, pero no lo es. No todos los impedimentos  físicos o mentales son considerados como discapacidad conforme a la ley. Por ejemplo, los  trastornos importantes de personalidad se explican en la “Guía para la aplicación de la Ley  para Estadounidenses con Discapacidad y Discapacidades Psiquiátricas” de la EEOC.12 Los  trastornos de personalidad incluyen esquizofrenia, trastornos bipolares, trastornos afectivos importantes, trastornos de la personalidad y trastornos de ansiedad. Estos impedimentos se caracterizan por un comportamiento aberrante, contraproducente, de manipulación  a otros y de formas problemáticas del comportamiento. Sin embargo, los impedimentos  mentales descritos como “trastornos de adaptación” o atribuidos al estrés por lo general no  son sujetos de cobertura de la ADA. Por consiguiente, los empleados que dicen estar “estresados” debido a problemas maritales, financieros, exigencias del ambiente laboral, tareas  del puesto o trato no razonable y severo por parte de un supervisor no serían clasificados  como discapacitados según la ADA. 

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Capítulo 3

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Igualdad de oportunidades de empleo y administración  de recursos humanos

moc.kcotsrettuhS/nietsnebaR  nov  reldE ©

La ley requiere que los empleadores realicen una  adecuación o ajuste razonable para las personas discapacitadas que, por lo demás, estén capacitadas para trabajar, a menos que hacerlo cause una dificultad excesiva  para el empleador.13 La “dificultad excesiva” se refiere a  modificaciones inusuales del trabajo o a gastos excesivos en los que pudiera incurrir un empleador si lleva a  cabo la adecuación. La adecuación razonable “incluye  construir instalaciones accesibles y útiles para las personas discapacitadas, reestructurar puestos, permitir  horarios de trabajo de medio tiempo o modificados, reasignar a un puesto vacante, cambiar equipo o gastos”.  La ADA prohíbe a  “Razonable” se define con base en 1) la naturaleza y el  los empleadores  costo de la adecuación y 2) los recursos financieros, tadiscriminar a las  maño y rentabilidad de la instalación y de la organizapersonas consideradas  como discapacitados  ción matriz.  físicos o mentales. Además, los empleadores no pueden usar procedimientos de selección que eliminen o tiendan a excluir a  personas discapacitadas, a menos que el procedimiento “demuestre estar relacionado con  adecuación razonable  el puesto en cuestión y sea consistente con la necesidad de negocios”, y que el desempeño  aceptable del puesto no pueda lograrse por medio de una adecuación razonable. (En el  capítulo 4 se estudiarán las “funciones esenciales”, un asunto crucial para garantizar una  adecuación razonable.) La información y los formularios relacionados con la salud de los  empleados deben ser confidenciales y separados de sus archivos regulares del personal.  La ley prohíbe a los empleadores discriminar a personas calificadas en las etapas de  solicitud de empleo, contratación, oportunidades de desarrollo, despidos, compensación,  capacitación u otras condiciones laborales. Además, incorpora los procedimientos y los recursos que se encuentran en el título VII de la Ley de Derechos Civiles, que permiten a  los solicitantes o a los empleados tener un trabajo inicial, ser recolocados, recibir pagos  retroactivos y otras satisfacciones por mandato judicial en contra de los empleadores que  violen el decreto. También obliga a los empleadores con 15 o más empleados. La EEOC  aplica la ley de la misma manera en que se aplica el título VII de la Ley de Derechos Civiles.  La contratación de personas con discapacidad no sólo es un mandato legal, sino que  también es un buen negocio. Los empleadores sujetos a la ADA y los que valoran las diferentes habilidades y capacidades de los discapacitados entienden la ley como un requisito  de negocio proactivo. La contratación de personas con discapacidad hace hincapié en lo  que estos individuos pueden hacer más que en lo que no pueden hacer. Dos de los estudios más completos realizados por el programa de la ADA muestran que la ley ha tenido  un efecto positivo en los resultados de las empresas y empleados con discapacidad. Los  estudios, realizados por el Consejo Nacional sobre Discapacidad, reportaron ganancias positivas respecto a estos cuatro grandes objetivos de la ADA: igualdad de oportunidades,  participación plena, vida independiente y autosuficiencia económica de las personas con  discapacidad.14 La figura 3.3 identifica las formas específicas para hacer más accesible el  trabajo para las personas con discapacidad. Intento de los 

empleadores para 

adaptar, sin dificultad 

excesiva, las condiciones  o los horarios de trabajo  de los empleados 

con discapacidades o 

preferencias religiosas

Enmiendas a la Ley de Estadounidenses con Discapacidades (ADA) 

Ley de Enmiendas a la Ley de Estadounidenses con Discapacidades.  En respuesta a las  sentencias judiciales que en 2008 habían debilitado la ADA, se promulgó la Ley de Enmiendas a la Ley de Estadounidenses con Discapacidades (ADAAA). La ADAAA amplió la definición de lo que constituye una discapacidad. Antes, la Corte Suprema había dictaminado  que el texto de la ADA define una discapacidad como “un impedimento físico o mental que  limita sustancialmente una o más de las actividades más importantes” tenía que interpretarse 

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Parte 2

Cumplimiento de los requerimientos de recursos humanos

Figura 3.3  Sugerencias de la ADA para un lugar de trabajo accesible ubicación de caminos  accesibles alternativos. 

sanitarios. 

materiales. 

incrementar el espacio de acceso. 

otros muebles y aparatos. 

vasos de papel para  garrafones de agua. 

densidad. 

equipo necesario. 

manipulación. 

cuarto de baño

en sentido estricto y exigente de la normativa aplicada a una persona para que calificara. La  nueva ley reduce las probabilidades de que a una persona se le niegue la protección, debido a  que su condición no parezca lo suficientemente grave o porque ha mejorado por los medicamentos o dispositivos de prótesis, entre otros.  Después de la aprobación de la ley, la EEOC presentó una serie de demandas contra  empresas, entre ellas una que sostenía que a una cajera desde hace mucho tiempo con artritis severa se le negó una adaptación razonable, un taburete. La mujer había usado el taburete durante siete años, pero a un nuevo gerente no le gustó el hecho y la había despedido.15

Ley de No Discriminación por Información Genética de 2008  Se ha sabido de empleadores que discriminan a los empleados sobre la base de su información genética. En 2002, BNSF Railway pagó millones de dólares para resolver una demanda  de la EEOC que sostenía que los empleados de la empresa eran examinados genéticamente  sin su conocimiento o consentimiento. La prueba formaba parte de un examen médico realizado a los empleados que habían presentado quejas o reportes internos relacionados con  las lesiones de trabajo denominadas síndrome del túnel carpiano. El caso, que fue el primero  de su tipo que presentó la EEOC, llamó la atención de la opinión pública. Muchas personas  comenzaron a preocuparse de que a sus empleadores se les permitiera legalmente revisar su  información genética y discriminarlas si se demostraba que eran propensos a enfermarse.  La Ley de No Discriminación por Información Genética ( Genetic Information Nondiscrimination Act, GINA), promulgada en 2008, redujo los temores de las personas acerca de que  su información genética pudiera ser mal utilizada. Según el título II de la ley, los empleadores  tienen prohibido solicitar, requerir o comprar la información genética de los trabajadores o  sus familiares. Aquellos que poseen esa información como resultado de los registros del seguro  médico deben mantener la información confidencial y separada de los archivos personales  de un empleado.16

Ley de Derechos de Contratación y Recontratación de los Cuerpos  Uniformados de 1994 (USERRA) 

La Ley de Derechos a Contratación y Recontratación de los Cuerpos Uniformados ( Uniformed Services Employment  and Reemployment Rights Act , USERRA) protege a todo  el personal militar, lo cual incluye a los miembros de la Guardia Nacional, reservistas y 

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Capítulo 3

Igualdad de oportunidades de empleo y administración  de recursos humanos

personal militar en servicio activo que se hayan enlistado de manera voluntaria o involuntaria durante tiempos de paz o de guerra. Según esta ley, las personas que se incorporen  al ejército estadounidense por un periodo de cinco años pueden volver a sus puestos del  sector privado sin el riesgo de perder su antigüedad o beneficios.17 La ley protege contra la  discriminación basada en la obligación militar en las áreas de contratación, retención del  puesto y avance de carrera. Otras disposiciones de esta ley requieren que los empleadores  realicen esfuerzos razonables para recapacitar o actualizar las habilidades de los empleados  con el fin de que califiquen para una recontratación, amplíen la cobertura para él y sus  dependientes de la asistencia médica y la del plan de pensiones y para que continúen como  si hubieran estado empleados. La ley no obliga a los empleadores a pagar salarios a los  trabajadores mientras se encuentran enlistados. Sin embargo, algunas empresas ofrecen al  personal militar salarios parciales. 

Enmiendas a la ley USERRA 

Ley de Mejora de Beneficios para Veteranos.  En 2004, la USERRA fue modificada por  la Ley de Mejora de Beneficios para Veteranos, que dispone que los empleadores deben  recibir una notificación previa de derechos, beneficios y obligaciones para empleados y  empleadores con base en la USERRA.18 Por su parte, los miembros del servicio deben proporcionar una notificación previa a los empleadores de sus obligaciones militares para que  puedan estar protegidos por el decreto de derechos de recontratación. El organismo responsable de aplicar la ley es el Servicio de Capacitación y Empleo de Veteranos del Departamento del Trabajo. 3.2b 

Otras leyes y órdenes ejecutivas 

Debido a que las principales leyes que afectan a la igualdad de oportunidades de empleo no  incluyen a las dependencias del gobierno federal y, dado que las leyes estatales no se aplican  a los empleados federales, a veces ha sido necesario que el presidente emita órdenes ejecutivas para protegerlos. Las órdenes ejecutivas también se usan para ofrecer igualdad de oportunidades de empleo a las personas empleadas por contratistas gubernamentales. Puesto  que muchos de los grandes empleadores, como General Dynamics, Intel, Dell Computer y  Motorola, y numerosas empresas pequeñas, han celebrado contratos con el gobierno federal, se espera que los gerentes conozcan y cumplan las disposiciones de las órdenes ejecutivas y de otras leyes. Las leyes federales y las órdenes ejecutivas que se aplican a las agencias  y contratistas del gobierno se resumen en la figura 3.4. 

Figura 3.4  Reglas de la igualdad de oportunidades en el empleo aplicables a los contratistas  y agencias federales en Estados Unidos

LEY Ley de Rehabilitación 

DISPOSICIONES Prohíbe  a los contratistas  federales discriminar a los  discapacitados en cualquier programa o 

Vocacional de 1973  (enmendada en 1974)

desarrollar planes de acción afirmativa para  contratar y  promover a personas discapacitadas. 

Orden ejecutiva  11246 

Prohíbe  la discriminación en el empleo debido a  la raza, color, religión, sexo o nacionalidad de 

(1965) enmendado por la  orden 11375 (1966)

exige que los  contratistas que empleen  a 50 o más trabajadores deben desarrollar planes de  acción afirmativa cuando los  contratos del gobierno excedan  50,000 dólares al  año. 

Orden ejecutiva  11478 

Obliga al gobierno federal a garantizar  que todas las  acciones del personal que afecten a los 

(1969)

solicitantes de  empleo estén libres de discriminación por raza, color, religión, sexo o nacionalidad  de origen. 

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Parte 2

Cumplimiento de los requerimientos de recursos humanos

Ley de Rehabilitación Vocacional de 1973 

persona con  discapacidad  Cualquier persona  que 1) tenga un  impedimento físico o  mental que limite  de  forma sustancial una o  más de sus  actividades  cotidianas principales,  2) tenga un historial  de dicho  impedimento  o 3) esté considerada  como que tiene dicho  impedimento

Las personas con discapacidades padecen discriminación debido a las actitudes negativas  en relación con su capacidad para desempeñar el trabajo y por las barreras físicas impuestas  por las instalaciones de la organización. La Ley de Rehabilitación Vocacional, aprobada en  1973 para corregir estos problemas, dispone que los empleadores privados con contratos  federales por más de 2,500 dólares deben emprender acciones para emplear personas con  alguna discapacidad física o mental. Los beneficiarios del apoyo financiero federal, como  los colegios y las universidades públicas y privadas, también están obligados. Los empleadores deben hacer una adecuación razonable para contratar a personas discapacitadas, pero  no se les exige emplear a personas que no estén calificadas para el trabajo. Para aplicar las  garantías de esta ley el término persona con discapacidad significa “cualquier persona que  1) tenga un impedimento físico o mental que limite de forma sustancial una o más de sus  actividades cotidianas principales, 2) tenga un historial de dicho impedimento o 3) esté considerada como que tiene tal impedimento”. Esta definición se asemeja mucho a la de persona  discapacitada que enuncia la Ley para Estadounidenses con Discapacidad ya comentada.  Una pregunta frecuente es: “¿Los empleados afectados por enfermedades contagiosas  están sujetos a la cobertura de la ley?” Los tribunales han dicho que sí.19 En los casos en los  que las personas con enfermedades contagiosas son “además calificados” para hacer su trabajo, la ley exige a los empleadores hacer arreglos razonables para permitirles llevar a cabo  sus labores.20 Las personas con Sida o VIH también son discapacitadas en el sentido de la  Ley de Rehabilitación. Por lo tanto, la discriminación sobre la base del SIDA/VIH es ilegal,  y los empleadores deben adaptarse a las necesidades de empleo de personas con estas condiciones. Sin embargo, la Ley de Rehabilitación no requiere que los empleadores contraten  o retengan a discapacitados si éstos tienen una enfermedad contagiosa que sea una amenaza directa para la salud o para la seguridad de otros y que la persona no pueda adecuarse.  Asimismo, no es obligatorio emplear a la persona cuando algún aspecto de su discapacidad  le impida llevar a cabo las partes esenciales del puesto o cuando no esté calificada para desempeñar las actividades del puesto.

Orden Ejecutiva 11246 

Las agencias federales y los contratistas del gobierno con contratos de 10,000 o más dólares  deben cumplir las disposiciones antidiscriminatorias de la Orden Ejecutiva 11246, que prohíbe la discriminación por raza, color, religión, sexo o nacionalidad de origen en todas las  actividades del empleo. Además, dispone que los contratistas o subcontratistas del gobierno  que tengan 50 o más empleados, con contratos que superen los 50,000 dólares, deben desarrollar planes de acción afirmativa; dichos planes se estudiarán más adelante en el capítulo.  La Orden Ejecutiva 11246 creó la Oficina de Programas de Cumplimiento de Contratos Federales (Office of Federal Contract Compliance Programs , OFCCP) para garantizar  la igualdad de oportunidades de empleo en el área de adquisiciones federales. La agencia  emite regulaciones y lineamientos antidiscriminatorios similares a los de la EEOC. El incumplimiento de sus políticas puede dar como resultado la cancelación o suspensión de  contratos. Además, la OFCCP se encarga de verificar que los contratistas proporcionen  oportunidades de trabajo a los discapacitados, veteranos discapacitados y veteranos de la  Guerra de Vietnam. 

Derogación de la Ley No Preguntes, No Digas de 2010.  El 20 de septiembre de 2010, la  derogación fue promulgada para poner fin a la prohibición de que personas abiertamente  gays o bisexuales permanecieran en el servicio militar de Estados Unidos. La prohibición  se estableció como un compromiso entre el gobierno de Clinton y el Congreso a mediados  de la década de 1990 para evitar que los miembros de las fuerzas armadas fueran dados de  baja por su homosexualidad, siempre y cuando no revelaran abiertamente su orientación  sexual. La ley deroga la prohibición y describe las reformas que serán implementadas gradualmente por las fuerzas armadas.

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Capítulo 3

3.2c 

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Igualdad de oportunidades de empleo y administración  de recursos humanos

Leyes de prácticas de empleo justas 

Las leyes federales y las órdenes ejecutivas proporcionan las principales regulaciones que  rigen la igualdad de oportunidades en el empleo. Además, casi todos los estados y muchos  de los gobiernos locales han aprobado leyes que prohíben la discriminación laboral. Estos  estatutos, denominados prácticas de empleo justas (fair employment practices, FEP), a me- prácticas de empleo  nudo son más amplios que las leyes federales. Aunque las legislaciones estatales y locales  justas (FEP)  son demasiadas para examinarlas aquí, los gerentes deben ser conscientes de ellas y saber  cómo afectan a la administración de recursos humanos de sus organizaciones.  Las FEP estatales y locales siguen el modelo de la legislación federal, aunque con frecuencia amplían el alcance de las leyes antidiscriminatorias a los empleadores con uno o  más trabajadores. Por consiguiente, los gerentes y empresarios que operan empresas pequeñas deben prestar mucha atención a estas leyes ya que pueden ser bastante restrictivas.  Pueden prohibir la discriminación basada en numerosos factores, como la orientación sexual, la apariencia física, estado civil, antecedentes penales, daltonismo o afiliación política.  Las dependencias estatales y locales que hacen cumplir las leyes contra la discriminación se  denominan Agencias para Prácticas de Empleo Justas ( Fair Employment Practices Agencies,  FEPA). Algunos ejemplos son la Comisión de Derechos Civiles de Ohio y la Comisión contra la Discriminación de Massachusetts. Las FEPA y la EEOC trabajan juntas para resolver  las quejas por discriminación.21

Leyes estatales y locales  que rigen la igualdad  de empleo y que con  frecuencia son más 

amplias que las leyes 

federales y se aplican a  empleadores pequeños  (pequeñas empresas) 

3.3  Otros temas de igualdad de oportunidades 

de empleo  Las leyes federales, las órdenes ejecutivas, los casos en los tribunales y las normatividades  estatales y locales proporcionan el amplio marco jurídico de trabajo cuyo objetivo es la  igualdad de oportunidades de empleo. En estas leyes principales existen cuestiones específicas que son de especial interés para los supervisores y gerentes. Las situaciones comentadas aquí ocurren durante la supervisión cotidiana de empleados. 3.3a 

Acoso sexual 

El acoso sexual se refiere a las insinuaciones sexuales mal recibidas, peticiones de favores  acoso sexual  sexuales y otras formas de acoso verbal o físico de naturaleza sexual. Sin embargo, según la  EEOC, también puede incluir comentarios ofensivos sobre el sexo de una persona. La víctima y el acosador pueden ser una mujer o un hombre, e incluso pueden ser del mismo sexo.  El acosador puede ser el supervisor de la víctima, un supervisor de otra área, un compañero  de trabajo, o alguien que no es empleado de la empresa, como por ejemplo un cliente o un  comprador.22 La EEOC reconoce dos formas de acoso sexual ilegal según el título VII. Primero, el  tipo de acoso quid pro quo ocurre cuando “la sumisión o el rechazo a una conducta sexual  se usa como base para tomar decisiones laborales”.23 Este tipo de acoso implica consecuencias tangibles y económicas, como democión o la pérdida de remuneración. Si un supervisor promueve a una empleada sólo después de que ésta acepta tener una cita con él después  del horario de trabajo, es evidente que se conduce de manera ilegal.  El segundo tipo de acoso, el ambiente hostil, puede ocurrir cuando una conducta sexual mal recibida “tiene el propósito o efecto de interferir de forma irrazonable en el desempeño del puesto o de crear un ambiente laboral intimidatorio, hostil u ofensivo”.24 Por  otra parte, según la EEOC, si el favoritismo basado en la concesión de favores sexuales  está muy extendido en un lugar o centro de trabajo, los empleados que no reciben bien  esta conducta pueden establecer un ambiente de trabajo hostil, independientemente de que  cualquier conducta objetable sea dirigida a ellos. 

Propuestas mal  recibidas, peticiones  de favores sexuales y  otras conductas físicas o  verbales de naturaleza  sexual en el  ambiente  laboral

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Parte 2

segamI ytteG/noisiV latigiD/tluaG madA

El acoso sexual  incluye cualquier  tipo de conducta,  comentarios, gestos  y acciones de  naturaleza sexual que  crean un ambiente  laboral hostil para un  empleado.

Cumplimiento de los requerimientos de recursos humanos

Los chistes obscenos, el argot vulgar, las fotografías de desnudos, las palabras altisonantes, el insulto y el ridículo personal crean un ambiente hostil cuando un empleado los  encuentra ofensivos. El correo electrónico, los mensajes instantáneos y de texto, y los mensajes en sitios de redes sociales se han convertido en formas convenientes en las que los  empleados acosan sexualmente a sus compañeros de trabajo por medios electrónicos.  En Estados Unidos se presentaron 11,364 denuncias de acoso sexual en 2011 ante la  EEOC y las dependencias de prácticas estatales de empleo justo por parte de los empleados  de empresas pequeñas y grandes. 25 Alrededor de 16% de estas acusaciones fueron presentadas por hombres. Sin embargo, el número de denuncias ha disminuido con los años a  medida que las personas se familiarizan más con lo que constituye acoso sexual ante la ley.  Por medio de un cuestionario, es posible poner a prueba la comprensión de sus empleados  sobre qué es y no es acoso sexual. La sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 2 presenta algunos ejemplos de preguntas que las empresas pueden formular a  sus empleados para medir su conocimiento del tema.  Sin embargo, persiste la confusión sobre el acoso sexual. El acoso quid pro quo es cada  vez menos común, dice David Bowman, un abogado laboral de Filadelfia. En la actualidad  es más probable que los empleados se quejen de que están siendo objeto de acoso sexual  cuando un compañero de trabajo no recibe el mensaje de que no son receptivos a sus avances y el problema obstaculiza su capacidad para trabajar. (En el Caso de estudio 2 al final  del capítulo aparece un ejemplo.) Por esta razón, algunos consultores de recursos humanos  recomiendan a sus clientes corporativos establecer políticas estrictas de no fraternización  en sus lugares de trabajo.  La EEOC considera que un empleador es culpable de acoso sexual si conoció o debió  conocer acerca de la conducta ilícita y, sin embargo, no le puso un alto o no aplicó acciones 

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Capítulo 3

Igualdad de oportunidades de empleo y administración  de recursos humanos

correctivas. También son culpables cuando permiten que quienes no son empleados (clientes o vendedores) acosen sexualmente a los que sí lo son.26 Cuando los cargos por acoso  sexual se han probado, la EEOC dispone que las víctimas que fueron forzadas a abandonar  sus trabajos pueden obtener el pago de los salarios caídos, intereses, beneficios perdidos y  los honorarios del representante legal además de la reinstalación en sus puestos. El acoso  sexual que implica conducta física puede desembocar en demandas penales y los daños  podrían ser pagados por el empleador y el ofensor individual.27 3.3b 

Orientación sexual 

Casi la mitad de los estados de la Unión Americana y algunas ciudades también han aprobado leyes que prohíben la discriminación por orientación sexual en los centros o lugares  de trabajo.28 Sin embargo, aunque el título VII de la Ley de Derechos Civiles de 1964 menciona “sexo” como una clase protegida, en la actualidad ninguna ley federal prohíbe la discriminación basada en la orientación sexual. En 1998, el presidente Clinton firmó la Orden  Ejecutiva 13087 que prohíbe la discriminación contra los empleados civiles del gobierno  federal con base en su orientación sexual. Se hizo una excepción para el personal militar,  que estaba sujeto en ese momento a la política “No preguntes, No digas”. Según la EEOC, la  Orden Ejecutiva 13087 no crea ningún derecho nuevo. Sin embargo, se preparó el escenario para que todas las unidades del gobierno federal se aseguren de que el centro de trabajo  está libre de acoso y discriminación. Muchas dependencias a nivel de gabinete también han  emitido declaraciones de políticas que prohíben la discriminación basada en la orientación  sexual. Algunas de ellas han desarrollado en paralelo los procedimientos de reclamación de  EEO que permiten a los empleados federales presentar las demandas basadas en la orientación sexual dentro de sus dependencias. Además, ayudó a allanar el camino para la derogación de la política militar “No preguntes, No digas”. 29 La protección de la discriminación para empleados homosexuales proviene en gran  parte de las leyes de prácticas de empleo justas aprobadas a nivel estatal o local. Las leyes  varían en lo referente a la protección proporcionada a los homosexuales y a quienes cubren  las leyes. Por ejemplo, en algunos estados los empleados del sector público están protegidos  de la discriminación por causa de su orientación sexual, pero los del sector privado no lo  están. Por consiguiente, es importante que los gerentes y supervisores conozcan y respeten  los derechos de los homosexuales en su área geográfica.30 Organizaciones como S. C. Johnson, Eastman Kodak, Lucent Technologies y Microsoft  realizan sesiones de capacitación dirigidas a eliminar los estereotipos que afectan a los trabajadores gays o lesbianas. Los contratistas de defensa, como Raytheon y Lockheed Martin,  patrocinan grupos de apoyo a homosexuales, y Walmart ha adoptado políticas antidiscriminatorias hacia ellos. Muchas de las empresas Fortune 500 ofrecen ahora beneficios de  asistencia médica a las parejas del mismo sexo. 3.3c 

Control y reforma de la migración 

El buen empleo es un imán que atrae a mucha gente a Estados Unidos. Sin embargo, la migración ilegal es un tema de interés nacional a nivel legislativo federal, estatal y local y entre  los empleadores, sindicatos, grupos de derechos civiles y el público en general.31 En Estados Unidos, los empleadores deben cumplir con los requerimientos de la Reforma de Migración y la Ley de Control (IRCA), la cual contiene dos que deben cumplir  los empleadores. En primer lugar, todos los empleadores que abarca la ley tienen prohibido contratar a sabiendas a extranjeros no autorizados o conservarlos en el trabajo.32 En  segundo lugar, aquellos con cuatro o más empleados tienen prohibido tomar decisiones  discriminatorias de contratación o despido sobre la base de la nacionalidad de origen o  ciudadanía de las personas.33

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2  Lo más destacado en administración  de recursos humanos

Preguntas que se plantean en las auditorías  por acoso sexual en el lugar o centro de trabajo

ACTIVIDAD

¿ES ESTO ACOSO SEXUAL?

¿ESTÁ ENTERADO DE  ESTA CONDUCTA EN LA  ORGANIZACIÓN? 

Los empleados pegan caricaturas con contenido  sexual en los boletines de anuncios. 

Sí

No

Tal vez

Sí

No

Sí

No

Tal vez

Sí

No

Sí

No

Tal vez

Sí

No

Sí

No

Tal vez

Sí

No

Sí

No

Tal vez

Sí

No

Sí

No

Tal vez

Sí

No

Sí

No

Tal vez

Sí

No

Sí

No

Tal vez

Sí

No

Sí

No

Tal vez

Sí

No

Sí

No

Tal vez

Sí

No

Sí

No

Tal vez

Sí

No

Un empleado  le dice a una empleada que tiene  ojos y cabello hermosos. Un gerente acostumbra dirigirse  a las empleadas  como “preciosa” o “encanto”. 

Un gerente no promueve a una empleada  (o  empleado) por no acceder a su petición de favores  sexuales. 

Los empleados varones usan lenguaje vulgar  y chistes  sexuales que oyen por casualidad las  empleadas, pero que no van dirigidos a ellas. 

Un empleado  varón se inclina y trata de ver por  encima de la cabeza a una empleada  que lleva un  vestido escotado. 

Un supervisor le da a una subordinada o  subordinado un bonito regalo  por su cumpleaños.  Dos empleados varones comparten una revista de  sexo explícito mientras los observa una empleada. 

Los empleados “califican” a las empleadas cuando  éstas pasan al lado de sus escritorios. 

Se regala ropa reveladora femenina en una fiesta  de cumpleaños en la oficina.  Un representante de ventas de un proveedor  hace comentarios sexuales “sugerentes” a una  recepcionista. 

Los empleadores deben cumplir la ley mediante la verificación y el mantenimiento de  los registros sobre los derechos legales de los solicitantes para trabajar en Estados Unidos.  El Manual para empleadores, publicado por el Departamento de Justicia de dicho país, señala cinco acciones que los empleadores deben realizar para cumplir la ley: 

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1.  Hacer que los empleados llenen la parte correspondiente del formato I-9.  2.  Verificar los documentos que establecen la identidad de un empleado y su elegibilidad  para trabajar.  3.  Completar la sección del empleador del formato I-9.  4.  Conservar el formato I-9, al menos durante tres años.  5.  Presentar el formato I-9 para su inspección ante la solicitud de un funcionario del Servicio de Naturalización y Migración o de un funcionario del Departamento del Trabajo. 34

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Capítulo 3

Igualdad de oportunidades de empleo y administración  de recursos humanos

Los empleadores con importantes contratos con el gobierno federal también deben  usar el sistema de verificación electrónica E-verify, el cual proporciona un vínculo automático con bases de datos federales donde se puede encontrar ayuda para determinar la  elegibilidad legal de los trabajadores y la validez de sus números de Seguridad Social. Los  empleadores que no hacen negocios con el gobierno también pueden usar E-Verify. Algunos estados exigen que ciertas organizaciones lo usen mientras que Arizona dispone que  todos los empleadores en el estado lo hagan.35 A los empleadores que se detecten que han violado la Reforma de Migración y la Ley  de Control se les ordenará la eliminación de la práctica discriminatoria. También se les  puede ordenar contratar, con o sin pago retroactivo, a las personas perjudicadas por la  discriminación y pagar una multa de hasta 1,000 dólares por cada persona discriminada.  Las acusaciones por discriminación basadas en la nacionalidad de origen o en la ciudadanía se archivan en la Oficina de Consejo Especial del Departamento de Justicia de Estados  Unidos.  3.3d 

Temas emergentes de discriminación en el empleo 

Discriminación por peso 

Algunos estudios muestran que la discriminación por peso, en especial contra las mujeres,  no sólo es cada vez mayor, sino que se ha convertido en algo tan común como la discriminación racial.36 De acuerdo con el grupo de defensa, el Consejo para la Discriminación por  Talla y Peso, a los trabajadores que son más pesados que el promedio les pagan 1.25 dólares  menos por hora. A lo largo de una carrera de 40 años, ganarán hasta 100,000 dólares menos, antes de impuestos, que sus contrapartes más delgadas.  No hay leyes federales que prohíban la discriminación por razones de peso, aunque la  EEOC ha declarado que la obesidad mórbida es una discapacidad protegida por la ADA. Sin  embargo, en algunas ciudades, entre ellas Washington, DC, San Francisco y Madison, Wisconsin, han prohibido la discriminación basada en el peso de una persona. El estado de Michigan  prohíbe la discriminación basada en la estatura y el peso. En este estado, por lo menos dos  camareras han demandado por discriminación al restaurante Hooter’s. Una de ellas, que pesaba 145 libras en ese momento, dice que fue informada en su evaluación del desempeño que  debía unirse a un gimnasio con el fin de encajar en un uniforme de talla extra pequeña: “El  uniforme oficial para las camareras de Hooter’s viene en tres tallas: extra extra pequeño, extra  pequeño o pequeño”, señaló la audiencia.37 La buena noticia para los empleados que tienen  unos kilos de más es que el peso parece estar ganando terreno en cuanto a ser protegidos por  las leyes de empleo. En algún momento, que no está fuera de posibilidad, podrían convertirse  en una clase protegida.38

Atractivo y discriminación  Algunos lugares, entre ellos Santa Cruz, California, y el Distrito de Columbia, prohíben la  discriminación sobre la base de “características físicas” o “apariencia personal” como categoría protegida. Sin embargo, no existen leyes federales que declaren ilegal la discriminación en el centro de trabajo basada en el atractivo de las personas, aunque, sin duda, se  produce. En una encuesta de gerentes de contratación que se llevó a cabo por la revista  Newsweek, 57% de ellos dijeron que los candidatos para puestos, calificados pero poco  atractivos, tienen más dificultades para conseguir un empleo.  Una parte del problema de la implementación de una ley que ilegalice la discriminación basada en la apariencia de una persona sería decidir quién no es suficientemente  atractivo como para ser protegido. Por otra parte, en algunos casos, una buena apariencia  puede ser un BFOQ. El negocio del modelaje es un ejemplo.39 Sin embargo, al igual que Hooter’s, las empresas que tratan a las personas de manera  diferente en función de su apariencia son propensas a tener problemas legales. El minorista 

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Parte 2

Cumplimiento de los requerimientos de recursos humanos

Abercrombie & Fitch es un ejemplo. En 2005  se inició una demanda colectiva por 40 millones de dólares que presentó la EEOC. Los  empleados reclamaron al distribuidor haber  contratado y promovido trabajadores de  sexo masculino esbeltos, atractivos y de apariencia caucásica. “All-American no significa  que todo es blanco”, dice Jennifer Lu, una exvendedora de Abercrombie & Fitch, que asegura que fue despedida porque su apariencia  no era compatible con el aspecto de una minorista.40 (La EEOC presentó la demanda  sobre la base de discriminación racial.) 

OA 2 Respetar  tantas leyes  sobre igualdad  de  oportunidades  en  el  empleo parece  desalentador. ¿Sería  útil  contar con algún 

Los cuidadores y la discriminación 

En 2007, la EEOC publicó nuevas directrices de aplicación para ayudar a prevenir la  discriminación contra los trabajadores con  responsabilidades como cuidadores. No hay  leyes federales que prohíban la discriminación definiendo “únicamente” a una persona  como cuidador de niños. Sin embargo, el  trato desigual se presenta cuando un empleado con responsabilidades de este tipo es sometido a la discriminación basada en una  característica protegida por la ley de igualdad de oportunidades (como sexo, raza, edad,  etc.).41 La EEOC ha descrito numerosos escenarios que podrían constituir un acto de discriminación en contra de un cuidador. Negar a las mujeres con niños pequeños una oportunidad de empleo que en cambio está a disposición de los hombres con niños pequeños  es un ejemplo, al igual que negarse a contratar a una madre soltera de un niño con una  discapacidad sobre la base del supuesto de que las responsabilidades del cuidado harán que  el trabajador no sea confiable. La EEOC ha desarrollado “mejores prácticas” para ayudar  a que las empresas no discriminen a los cuidadores. También cita estudios que muestran  que las políticas de trabajo flexible mejoran la productividad de los empleados, reducen el  ausentismo y los costos, ayudan a la contratación y retención, y proporcionan a los empleadores más alternativas cuando se trata de reducciones de la fuerza laboral.

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La EEOC ofrece  lineamientos para  ayudar a prevenir la  discriminación contra  los empleados con  responsabilidades de  cuidador.

tipo de lineamiento  para asegurarse  de  que no viola ninguna 

3.4  Lineamientos unificados para 

de ellas cuando  contrata  a una 

procedimientos de selección de personal 

persona?

Lineamientos  unificados para  procedimientos de  selección de  personal Documento de  procedimientos que  publica el Registro  Federal para  ayudar  a los empleadores a  cumplir las regulaciones 

A menudo los empleadores no están seguros acerca de lo adecuado de los procedimientos  específicos de selección, sobre todo en aquellos relacionados con la evaluación y selección.  Para solucionar este problema la Comisión para la Igualdad de Oportunidades de Empleo,  junto con otras tres agencias gubernamentales, adoptaron los actuales Lineamientos Unifi42 que son un documento de procedicados para Procedimientos de Selección de Personal , mientos muy importante para los gerentes, porque explica los procedimientos de selección  de personal en las áreas de contratación, retención, promoción, transferencias, demociones, despidos y recomendaciones. Se diseñó para ayudar a los empleadores, organizaciones  laborales, agencias de empleo y consejos de licencias y certificación a cumplir los requerimientos de las leyes federales que prohíben la discriminación en el empleo. 

federales contra acciones  discriminatorias

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Capítulo 3

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Igualdad de oportunidades de empleo y administración  de recursos humanos

Validez 

Cuando se utiliza una prueba u otro instrumento de selección para elegir a las personas  para un empleo, las empresas deben probar que éste sustenta una relación directa para  el éxito en el puesto. Esta prueba se establece por medio de estudios de validación que  muestran el grado en que el instrumento de selección bajo estudio se relaciona o no con el  puesto. Los Lineamientos unificados proporcionan los estándares estrictos que deben seguir  los empleadores cuando deben validar sus procedimientos de selección. Los diferentes métodos de validación se tratarán con más detalle en el capítulo 6.

Efecto adverso y trato desigual 

Para que la demanda de un solicitante o empleado tenga éxito, debe establecer que los procedimientos de selección del empleador produjeron un efecto adverso en una clase protegida. El efecto adverso se refiere al rechazo no intencional para un empleo, colocación o  efecto adverso  promoción de un porcentaje significativamente más alto de una clase protegida en comparación con otra no protegida. 43 Aunque los Lineamientos unificados no requieren que el  empleador estudie la validez de los procedimientos de selección donde no exista un efecto  adverso sobre una clase protegida, fomenta que se empleen procedimientos válidos de selección. Las organizaciones que validan de forma periódica sus procedimientos de selección y que utilizan entrevistas, pruebas y otros procedimientos, de tal manera que evitan  el efecto adverso, por lo general respetan los principios de la legislación de igualdad en el  empleo. Hay dos formas de demostrar que existe un efecto adverso: 

Concepto  que se  refiere al  rechazo  de un porcentaje  significativamente  mayor de una clase  protegida para el  empleo, colocación o  promoción cuando se  compara con las clases  exitosas no protegidas 

Tasa de rechazo adverso o regla de cuatro quintos.  Según los Lineamientos unificados ,  un programa de selección tiene un efecto adverso cuando la tasa de selección de cualquier  clase racial, étnica o de género es menor que los cuatro quintos (80%) de la tasa de la clase  con el índice de selección mayor. La Comisión para la Igualdad de Oportunidades de Empleo ha adoptado la regla de cuatro quintos como una regla de oro para determinar el  regla de cuatro  efecto adverso en los procedimientos de ejecución. Esta regla no constituye una definición  quintos  legal de discriminación, sino un método por el cual la EEOC o cualquier otra dependencia  de aplicación monitorean las discrepancias serias en la contratación, promoción u otras  decisiones de empleo. El apéndice de este capítulo explica cómo se determina el efecto adverso y brinda un ejemplo realista de la forma en que se calcula la regla.  Una alternativa a la regla de cuatro quintos que se utiliza cada vez más en las demandas  por discriminación es el análisis de desviación estándar de los datos observados del flujo de  solicitantes. En el caso Hazelwood School District contra Estados Unidos , la Corte Suprema  utilizó un análisis de desviación estándar para determinar si la diferencia entre las tasas de  selección esperadas de grupos protegidos y las tasas de selección reales pueden ser atribuidas a la casualidad. Si se elimina la casualidad de las tasas inferiores de selección de la clase  protegida, se supone que la técnica de selección del empleador tiene un efecto adverso en  las oportunidades de empleo de ese grupo. 

Regla de oro que  sigue la EEOC para  determinar el  efecto  adverso  que se  utiliza en  los procedimientos de  ejecución

Política restringida.  Cualquier evidencia de que un empleador aplica un procedimiento  de selección que excluye a los miembros de clases protegidas, sea o no intencional, constituye un efecto adverso. Por ejemplo, contratar personas que deban cumplir con un mínimo  de estatura o estándar de apariencia (a expensas de los miembros de clases protegidas) es  evidencia de una política restringida.  El caso de referencia de los procedimientos de selección de empleo es el de Griggs contra Duke Power Company  (1971). Willie Griggs, un ciudadano negro, había solicitado el  puesto de carbonero en la Duke Power Company, el cual le fue negado porque no se había  graduado del bachillerato, un requerimiento del puesto. Griggs afirmó que el estándar del  puesto era discriminatorio, porque no se relacionaba con el éxito en él y porque el estándar  tenía un efecto adverso sobre una clase protegida. 

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Parte 2

trato desigual  Situación en la que los  miembros de las clases  protegidas reciben  un trato desigual o  son evaluados con  diferentes estándares

Cumplimiento de los requerimientos de recursos humanos

En el fallo de Griggs la Corte resolvió que la discriminación del empleador no tiene  que ser evidente o deliberada para que exista. Asimismo, con base en la sentencia dictada  en el caso Griggs, las prácticas de empleo deben relacionarse con el puesto. Cuando surgen  cargos por discriminación, los empleadores tienen la responsabilidad de probar que los  requerimientos para el empleo se relacionan con el puesto o constituyen una necesidad de  negocios. Cuando las empresas utilizan estándares de educación, físicos o de inteligencia  como base para contratar o promover, estos requerimientos deben ser absolutamente necesarios para el éxito en el puesto. Según el título VII, la buena intención o la falta de intención para discriminar no es suficiente defensa.  En casos de EEO es importante distinguir entre efecto adverso y discriminación por  trato desigual. Los casos de efecto adverso tratan de discriminación involuntaria; los casos  de trato desigual implican ejemplos de discriminación intencionada. Por ejemplo, un trato  desigual puede tener lugar cuando el empleador contrata hombres, pero no mujeres, que  tienen hijos en edad escolar. Permitir que los hombres soliciten empleos artesanales, como  carpintería o trabajos eléctricos, pero negarles esta oportunidad a las mujeres también sería  trato desigual. Para ganar una demanda de trato desigual, el demandante debe probar que  las acciones del empleador tenían la intención de discriminar, una situación que a menudo  es difícil de corroborar. 

Análisis de utilización de la fuerza laboral 

análisis de utilización  de la fuerza laboral  Proceso de clasificación  de los  miembros de  clases protegidas  por número y tipo  de trabajo que  desempeñen dentro de  la organización

Como se ha estudiado, los empleadores deben ser conscientes del efecto que tienen sus procesos de selección en los miembros de las clases protegidas. Parte de este proceso implica  analizar la composición de su fuerza laboral interna en comparación con la de su mercado  laboral externo. La EEOC denomina a esta comparación análisis de utilización de la fuerza  laboral. Este concepto sólo compara la fuerza laboral de un empleador por raza y sexo de  categorías específicas de empleo en relación con el mercado laboral circundante. El mercado  laboral pertinente del empleador es aquella zona de la cual provienen los empleados que  tienen las habilidades necesarias para desempeñar con éxito el puesto. Por ejemplo, si Vision  Track Golf Corporation contrata técnicos en computación de un mercado laboral que se  compone de 10% de afroestadounidenses, 8% de hispanos y 2% de nativos estadounidenses,  y todos están calificados para desempeñar el puesto, la fuerza laboral interna de la empresa  deberá reflejar esta composición racial. Cuando esto sucede, se dice que la fuerza laboral del  empleador está en paridad con el mercado laboral pertinente. Si la composición racial de la  fuerza laboral del empleador es menor que las cifras externas, se dice que la clase protegida  está subutilizada y el empleador debe aplicar medidas para corregir este desequilibrio.

3.5  Cumplimiento de la legislación sobre 

igualdad de oportunidades de empleo  AO 3 Con  base en  todas estas leyes y  reglamentos, ¿no sería  mejor que la empresa  no permitiera que  los empleados las  conocieran?

Como se analizó al inicio del capítulo, junto con la prohibición de discriminar en el empleo, el título VII de la Ley de Derechos Civiles creó la Comisión para la Igualdad de  Oportunidades de Empleo. Como principal dependencia de derechos civiles del gobierno  federal, la EEOC tiene la responsabilidad de asegurar que los empleadores a los que regula cumplen con el espíritu de esta ley. La comisión logra este objetivo sobre todo cuando  1) emite varios lineamientos y monitorea las prácticas de empleo de las organizaciones y  2) protege los derechos de los empleados mediante la investigación y el proceso de cargos  por discriminación.44 Es importante recordar que los lineamientos de la EEOC no son una ley federal, sino  reglas y regulaciones administrativas que se publican en el Registro Federal. Sin embargo,  los tribunales han dado más importancia a los diferentes lineamientos, ya que interpretan  la ley y, por consiguiente, no se deben tomar a la ligera. 

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Capítulo 3

3.5a 

113

Igualdad de oportunidades de empleo y administración  de recursos humanos

La Comisión para la Igualdad de Oportunidades  de Empleo (EEOC) 

El trabajo de la EEOC consiste en formular políticas y aprobar todos los litigios que implique mantener la igualdad de oportunidades de empleo. La operación cotidiana de la comisión se realiza en las oficinas centrales en Washington, DC, y en más de 50 oficinas de  distrito, campo, área y locales en todo Estados Unidos que se encargan de las demandas  por discriminación y de todas las funciones de cumplimiento y litigio. A los empleados que  presentan una reclamación se les invita a llamar al número telefónico gratuito de la EEOC  o llenar un cuestionario en línea para que la Comisión pueda iniciar el proceso de evaluar  si la queja se apega a las leyes. Los empleadores, y en particular las pequeñas empresas que  tienen dudas acerca de las leyes que regulan a la EEOC o de situaciones específicas del lugar de trabajo, pueden comunicarse y ser orientados a través de un enlace de la EEOC para  pequeñas empresas que figura en su sitio web. 3.5b 

Requerimientos para mantener registros y publicar  vacantes

Es obligatorio que las organizaciones sujetas al título VII mantengan registros e informes  específicos de los empleos. Los contratistas y subcontratistas federales deben cumplir requerimientos especiales de información sobre igualdad de oportunidades de empleo.  Aquellos que no cumplan con su obligación de mantener y publicar los registros o que los  falsifiquen de manera intencional pueden incurrir en penas que implican multas y prisión.  Vea la sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 3 para conocer un  ejemplo de uno de los carteles que las empresas deben exhibir en lugares destacados de la  cafetería, junto a los relojes checadores o los enfriadores de agua. Debe ser más fácil que  encontrar a Waldo en un libro de Dónde está Waldo. De no ser así, la EEOC puede admitir  que los empleados presenten cargos extemporáneos por discriminación (después del plazo  de 180 días). 3.5c 

Procesamiento de cargos por discriminación 

En la figura 3.5 se presenta un resumen del proceso de presentación de acusaciones por  discriminación ante la EEOC.45 (Observe que el procedimiento es ligeramente diferente  para los empleados y los solicitantes de empleo a nivel federal.) Cuando cualquiera de ellos  cree que ha sido discriminado puede presentar una demanda por discriminación o for- formato de cargo  mato de cargo ante la EEOC. La acusación se debe presentar dentro de los siguientes 180  días de la fecha en que se produjo la práctica cuestionada.46 El procesamiento de un cargo  incluye notificar al empleador que se ha presentado una demanda por discriminación en el  empleo. Los empleadores recibirán una copia de la acusación dentro de los siguientes diez  días de que ésta se haya presentado. Ambas partes, el demandante (empleado) y el acusado  (organización), deben prepararse para argumentar sus creencias o acciones.  Queja por 

discriminación que  los empleados o 

solicitantes de empleo  presentan ante la EEOC

Represalias

Es importante que los gerentes y supervisores no tomen represalias contra las personas que  ejercen su derecho de presentar demandas o de apoyar a otros empleados durante los procedimientos de la EEOC.47 El título VII de la Ley de Derechos Civiles declara que un empleador  no debe discriminar a ninguno de sus empleados porque éstos se opongan a prácticas ilegales  de empleo o porque hayan presentado un cargo, testificado, ayudado o participado de cualquier manera en una investigación, proceso o audiencia bajo esta ley. En un caso, a una despachadora que trabajaba para Pepsi-Cola General Bottlers, Inc., un distribuidor de bebidas de  Chicago, se le otorgaron 400,000 dólares por pago de daños cuando al despedirla su empleador violó el Título VII de la Ley de Derechos Civiles de 1964 por quejarse de discriminación 

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3  Lo más destacado en administración  de recursos humanos

Póster de la  EEOC

LA LEY 

La igualdad de oportunidades es 

de empleo

Empleadores privados, Gobiernos Estatales o Locales, Instituciones Educativas,  Agencias de empleo y Organizaciones laborales  Los solicitantes de empleo y los empleados de empresas privadas, gobiernos estatales y locales, instituciones educativas,  agencias de empleo y organizaciones laborales están protegidos por las leyes federales contra discriminación  con las siguientes bases:  RAZA, COLOR, RELIGIÓN, SEXO, NACIONALIDAD DE ORIGEN 

GENÉTICA 

El Título VII de la Ley de Derechos Civiles de 1964, según enmienda, prohíbe discriminar en la contratación, promoción, despido, remuneración, beneficios complementarios, capacitación en el puesto, clasificación, referencias y  otros aspectos del empleo por raza, color, religión, sexo (incluyendo embarazo) o nacionalidad de origen. La discriminación religiosa incluye la falta de  adecuación razonable a las prácticas religiosas de un empleado en donde el  arreglo no imponga una carga excesiva. 

El Título II de la Ley de No Discriminación por Información Genética de  2008 protege a los solicitantes y empleados de la discriminación por motivos  de información genética en la contratación, promoción, despido, remuneración, beneficios complementarios, capacitación en el puesto, clasificación,  referencias, y otros aspectos del empleo. La GINA también restringe la adquisición por parte de los empleadores de la información genética y limita  estrictamente la divulgación de la misma. La información genética incluye  información sobre las pruebas genéticas de los solicitantes, empleados, o sus  familiares; la manifestación de enfermedades o trastornos de los miembros  de la familia (historia familiar), y las solicitudes o recibos de los servicios  genéticos por los solicitantes, empleados o sus familiares.

PERSONAS CON DISCAPACIDAD  El Título I y el Título V de la Ley de Estadounidenses con Discapacidad de  1990, según enmienda, protegen a los solicitantes de empleo y a los empleados con discapacidad que estén calificados para desempeñar el puesto contra  la discriminación en la contratación, promoción, despido, remuneración,  beneficios complementarios, capacitación en el puesto, clasificación, referencias y otros aspectos del empleo por discapacidad. La discriminación por  discapacidad incluye no efectuar las adecuaciones razonables para las limitaciones físicas y mentales de un individuo discapacitado calificado que solicita  un empleo sin imponer una carga excesiva. 

EDAD  La Ley contra la Discriminación en el Empleo por Motivos de Edad de 1967,  según enmienda, protege a los solicitantes y los empleados de 40 o más años  contra la discriminación por motivos de edad en la contratación, promoción, despido, remuneración, beneficios complementarios, capacitación en el  puesto, clasificación, referencia y otros aspectos del empleo.

SEXO (SALARIOS)  Además de la prohibición de discriminar por motivos de sexo estipulada en  el Título VII de la Ley de Derechos Civiles y su enmienda, la Ley de Igualdad  Salarial de 1963, según enmienda, prohíbe la discriminación por motivos de  sexo en el pago de salarios a mujeres y hombres que realizan trabajos en esencia iguales, que requieran habilidades, esfuerzo y responsabilidad iguales,  bajo las mismas condiciones laborales, dentro del mismo establecimiento.

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REPRESALIAS Todas estas leyes federales prohíben las represalias en contra de una persona  que presente un cargo por discriminación, que participe en una investigación  o que se oponga a prácticas ilegales de empleo. 

QUÉ HACER SI USTED CREE QUE HA OCURRIDO DISCRIMINACIÓN  Hay límites estrictos de tiempo para presentar cargos por discriminación en  el empleo. Para preservar la capacidad de la EEOC de actuar en su nombre  y proteger su derecho de presentar una demanda privada, en caso de que la  necesite en última instancia, usted debe comunicarse con prontitud con  la EEOC cuando sospeche de discriminación: La Comisión para la Igualdad de Oportunidades de Empleo (EEOC)1800-669-4000  (llamada sin costo) o 1-800-669-6820  (número gratuito de  TTY para personas con impedimentos auditivos). La información de la oficina Local de la EEOC se encuentra disponible en www.eeoc.gov o en la ma-  yoría de los directorios telefónicos del Gobierno de Estados Unidos o de la  sección del Gobierno Federal. Información adicional acerca de la EEOC,  incluyendo información sobre la presentación de cargos, está disponible en  www.eeoc.gov.

por motivos de género y acoso sexual. 48 Las represalias pueden incluir cualquier tipo de acción correctiva que se realice contra los empleados que elijan ejercer sus derechos ante una  agencia de la EEO.49 Estas acciones incluyen el despido, realizar evaluaciones negativas injustificadas del desempeño, someter a supervisión excesiva, la democión, la reducción del  salario o de responsabilidades laborales y la transferencia a un puesto menos deseable.50 Por  supuesto, los empleados no están exentos de continuar con su trabajo o seguir las reglas legítimas de su empresa sólo porque hayan presentado una queja ante la EEOC o se hayan 

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Póster de la EEOC (continuación)

Empleadores que tengan contratos o subcontratos federales 

Los solicitantes de empleo y los empleados de empresas que tengan un contrato o subcontrato del gobierno federal  están protegidos por las leyes federales contra la discriminación con las siguientes bases: RAZA, COLOR, RELIGIÓN, SEXO, NACIONALIDAD DE ORIGEN  El la Orden Ejecutiva 11246, según enmienda, prohíbe la discriminación en  el empleo por motivos de raza, color, religión, sexo o nacionalidad de origen  y requiere acción afirmativa para asegurar la igualdad de oportunidad en  todos los aspectos del empleo.

PERSONAS CON DISCAPACIDADES  La Sección 503 de la Ley de Rehabilitación de 1973, según enmienda, prohíbe  discriminar en el empleo por motivos de discapacidad en la contratación,  promoción, despido, remuneración, beneficios complementarios, capacitación en el puesto,  clasificación, referencias y otros aspectos del empleo.  La discriminación también incluye no proporcionar a los solicitantes y empleados con discapacidades físicas o mentales calificados para desempeñar  el puesto, las adecuaciones razonables que no impongan una carga excesiva.  La sección 503 también requiere de parte de los contratistas federales acción  afirmativa para emplear y progresar a las personas con discapacidades en  todos los niveles de empleo, incluyendo el nivel ejecutivo. 

DISCAPACITADOS, SEPARADOS RECIENTEMENTE, OTROS PROTEGIDOS  Y LOS VETERANOS DE LAS FUERZAS ARMADAS CON MEDALLA DE SERVICIO  La Ley 4212 del Título 38 del Código de Estados Unidos (38 U.S.C.) de Asistencia para la Readaptación de Veteranos de la Era de Vietnam, de 1974,  según enmienda, prohíbe la discriminación en el empleo y requiere acción  afirmativa para emplear y promover a veteranos de la era de Vietnam y a  veteranos con discapacidades, separados recientemente (dentro de los tres 

años a partir de la fecha de su despido o relevo del servicio activo), otros  veteranos protegidos especiales (los veteranos que prestaron servicio durante  una guerra o en una campaña o expedición por la cual les haya sido otorgada  una insignia de campaña) y los veteranos con medalla de servicios de las  Fuerzas Armadas (medalla de los veteranos que, durante el servicio activo,  participaron en una operación militar para que les fuera otorgada una medalla de servicio).

REPRESALIAS  Todas estas leyes federales prohíben las represalias contra una persona que  presente un cargo por discriminación, que participe en una investigación de  la Oficina de Programas de Cumplimiento de Contratos Federales o que se  oponga a prácticas ilegales de empleo.  Cualquier persona que crea que un contratista no ha cumplido sus obligaciones de no discriminación o de acción afirmativa de acuerdo con las autoridades antes mencionadas deberá comunicarse de inmediato a:  La Oficina de Programas de Cumplimiento de Contratos Federales (Office of  Federal Contract  Compliance Programs, OFCCP), el Departamento del Trabajo de Estados Unidos en 200 Constitution Avenue, N.W., Washington, D.C.  20210, en el teléfono: 1-800-3976251 (gratuito) o (202)693 1337(TTY). También puede contactarse a la oficina por correo electrónico OFCCP-public@ dol.gov o llamando a las oficinas regionales o de distrito de la OFCCP, que  se encuentran en cualquier directorio telefónico en la categoría de Departamento del Trabajo del Gobierno de Estados Unidos. 

Programas o actividades que reciben apoyo financiero federal

RAZA, COLOR, RELIGIÓN, NACIONALIDAD DE ORIGEN, SEXO 

PERSONAS CON DISCAPACIDADES 

Además de la protección del Título VII de la Ley de Derechos Civiles de  1964, el Título VI de la Ley de Derechos Civiles, según enmienda, prohíbe la  discriminación por motivos de raza, color o nacionalidad de origen en programas o actividades que reciban ayuda financiera federal. El Título VI incluye la discriminación en el empleo si el principal objetivo del apoyo financiero  es proporcionar empleo o donde la discriminación en el empleo genere o  pueda generar discriminación al otorgar los servicios de dichos programas.  El Título IX de las Enmiendas Educativas de 1972 prohíbe la discriminación  en el empleo por motivos de sexo en las actividades o programas educativos  que reciban ayuda federal.

La Sección 504 de la Ley de Rehabilitación de 1973, según enmienda, prohíbe la discriminación en el empleo por motivo de discapacidad en cualquier  programa o actividad que reciba apoyo financiero federal. Se prohíbe la discriminación en todos los aspectos del empleo contra personas discapacitadas que, con o sin adecuación razonable, puedan llevar a cabo las funciones  esenciales del puesto.  Si cree que lo han discriminado en un programa de cualquier institución que  reciba ayuda federal, debe comunicarse de inmediato a la agencia federal que  brinda tal ayuda. 

Versiones de EEOC 9/02 y OFCCP 8/08 presentables con el suplemento 11/09

EEOC-P/E-1 (Revisado 11/09)

manifestado en contra de la discriminación. Las disposiciones de la EEOC no los protegen de  represalias si se involucran en actividades ilegales o amenazan con la violencia.  3.5d 

Prevención de los cargos por discriminación 

Tanto los empleadores grandes como los pequeños comprenden que las bases para prevenir cualquier forma de discriminación es contar con una detallada política de igualdad de 

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Parte 2

Cumplimiento de los requerimientos de recursos humanos

Figura 3.5  Presentación de un cargo por discriminación en el empleo Presentación  del cargo El empleado  recibe copia  del cargo

Se remite a  la agencia  estatal Investigación  de la EEOC

Determinación  de retirar el  cargo

Encontrar  causa  razonable

Acuerdo

Conciliación

La persona  presenta una  demanda

Con éxito

La EEOC  presenta una  demanda sin  éxito

No se pudo  presentar una  demanda en  180 días La persona  podría  demandar en  90 días

Corte Federal de Distrito

oportunidades de empleo. Los empleadores que no tienen una política EEO son legalmente  vulnerables. Las declaraciones de políticas contra la discriminación deben ser incluyentes,  cumplir todas las leyes y los lineamientos de la EEOC aplicables y deben contener ejemplos  prácticos de conducta inapropiada específica. Para que la política tenga validez debe ser  difundida con amplitud entre todos los gerentes, supervisores y empleados no gerenciales.  Una política integral tiene que incluir sanciones específicas para quienes sean declarados  culpables de conducta discriminatoria.51 Dado que los gerentes y supervisores son piezas clave para prevenir y corregir la discriminación, ellos, en particular, deben ser capacitados para que comprendan los derechos de  los empleados y las obligaciones gerenciales. 52 Un programa de capacitación amplio debe  incluir 1) las prohibiciones que abarcan los diversos estatutos y ordenamientos de la EEO,  2) orientación acerca de cómo responder a las quejas por discriminación, 3) procedimientos para investigar quejas (vea el capítulo 13) y 4) sugerencias para modificar el comportamiento inapropiado. Tal vez la clave para prevenir la discriminación en el empleo es que  los gerentes y supervisores generen un clima en la organización en el cual los principios de  dignidad, respeto y aceptación de una fuerza laboral diversa sean la norma, y por lo tanto  sean valores esperados. 

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Capítulo 3

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Igualdad de oportunidades de empleo y administración  de recursos humanos

3.6  Acción afirmativa y administración 

AO 4 ¿Qué efecto, si lo 

de la diversidad 

hay, tendría eliminar  los programas de 

La legislación de igualdad de oportunidades de empleo dispone que los gerentes deben  ofrecer las mismas oportunidades a todos los solicitantes de empleo sin que importe su  raza, color, religión, sexo, nacionalidad de origen o edad. La acción afirmativa va más allá  de la no discriminación entre empleados. Se presenta cuando los empleadores implementan medidas proactivas que ayudan a revertir el impacto de discriminación pasada contra  las minorías. Los empleadores con programas voluntarios de acción afirmativa alientan de  forma activa la diversidad de empleo, publican oportunidades de trabajo en las dependencias de las minorías, a eliminar los obstáculos no necesarios para el empleo, y a ofrecer una  acción afirmativa  capacitación integral y orientación a los miembros de una clase protegida.  Los empleadores establecen programas de acción afirmativa por varias razones. La  OFCCP exige que aquellos que tengan contratos federales mayores a los 50,000 dólares  cuenten con programas de acción afirmativa. La OFCCP proporciona regulaciones y sugerencias para establecer planes de acción afirmativa. Los empleadores deben 1) proporcionar  un perfil de la organización que ilustre la demografía de su fuerza laboral (vea el análisis de  utilización de la fuerza laboral que se estudió previamente), 2) establecer objetivos y cronogramas para el empleo de clases protegidas subutilizadas, 3) desarrollar acciones y planes  para reducir la subutilización, lo que incluye la aplicación de métodos de reclutamiento y  selección proactivos y 4) monitorear el progreso de todo el programa de acción afirmativa. En ocasiones se pueden requerir programas de acción afirmativa por orden judicial  cuando un empleador haya sido declarado en el pasado culpable de discriminación, sobre  todo cuando la discriminación se haya generalizado y sea una práctica de la organización  desde hace mucho tiempo. Por ejemplo, la práctica empresarial de negar las oportunidades  de promoción a las mujeres o personas de color podría ser corregida por medio de una  orden judicial de acción afirmativa. Los programas que ordena una corte, con frecuencia  implementados mediante un decreto por consentimiento entre el tribunal y el empleador,  disponen que se determinen objetivos de contratación y promoción, así como cronogramas  definidos para su cumplimiento. Cuando las exigencias del decreto de consentimiento se  cumplen, el empleador ya no está vinculado por la orden de la corte.  En ocasiones, muchos empleadores implementan de forma voluntaria sus propios programas de acción afirmativa para asegurar que los miembros de las clases protegidas reciban un trato justo en todos los aspectos del empleo. Levi Strauss, Intel, el ayuntamiento  de Portland y Hilton Hotels utilizan estos programas como una manera útil de monitorear  el progreso de los empleados, al tiempo que demuestran un esfuerzo por la igualdad en el  director de diversidad  empleo. Además, algunas empresas emplean a directores de diversidad. Un director de diversidad (chief diversity officer, CDO) es un alto directivo responsable de la aplicación de  los esfuerzos de diversidad de una empresa. Sin embargo, como los profesionales de recursos humanos pueden observar con facilidad, el éxito de cualquier programa voluntario de  acción afirmativa o esfuerzo a favor de la diversidad depende en gran medida del apoyo  que otorgan los altos directivos y supervisores en todos los niveles de la organización.53 La  discriminación inversa  EEOC recomienda que las organizaciones que desarrollan programas de acción afirmativa  tomen medidas específicas, como se muestra en la sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 4.  Una desventaja de implementar programas de acción afirmativa es que los empleadores  pueden ser acusados de discriminación inversa, es decir, de dar preferencia a los miembros  de las clases protegidas hasta el grado de que las personas no protegidas crean que están  siendo discriminadas. Cuando se presentan esos cargos, las organizaciones se encuentran  entre tratar de corregir prácticas de discriminación anteriores y atender las quejas actuales  de los miembros no protegidos que sostienen que las políticas de recursos humanos son  acción afirmativa 

sobre la diversidad y 

competitividad de las  empresas en Estados  Unidos?

Política que va más  allá  de la igualdad 

de oportunidades de  empleo, pues exige 

que las organizaciones  cumplan  la ley y 

corrijan las prácticas de  discriminación previas 

mediante el incremento  del número de minorías  y mujeres en puestos  específicos

Alto directivo 

responsable de la  aplicación de los 

esfuerzos de diversidad  de una empresa

Acto de dar preferencia  a los miembros de 

clases protegidas hasta  el grado de que las 

personas no protegidas  creen que están siendo  discriminadas

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4  Lo más destacado en administración  de recursos humanos

Pasos básicos para desarrollar un programa de acción afirmativa efectivo

CÓMO PREVENIR UN CARGO POR DISCRIMINACIÓN EN EL EMPLEO 1.  Dar a conocer por escrito una política de igualdad de oportunidades de empleo y un  compromiso de acción afirmativa.  2.  Publicar la política y el compromiso de acción afirmativa.  3.  Nombrar a un alto directivo con la responsabilidad y autoridad necesarias para dirigir e implementar  el programa.  4.  Revisar la actual contratación de minorías y mujeres por departamento y clasificación de puestos.  5.  Desarrollar objetivos y cronogramas para mejorar la utilización de minorías y mujeres en cada área donde se  haya  identificado la subutilización.  6.  Desarrollar e implementar programas específicos para lograr los objetivos.  7.  Establecer una auditoría interna y un sistema de informes para monitorear  y evaluar el progreso en cada aspecto del  programa.  8.  Desarrollar programas de ayuda internos y comunitarios. 

Fuente:

U.S. Equal Employment Opportunity  Commission. 

injustas. Es exactamente este “círculo vicioso” el que ha convertido a la acción afirmativa en  uno de los temas más polémicos de los últimos cincuenta años. Los críticos de los programas de acción afirmativa sostienen que no han sido consistentes en la mejora de la situación laboral de los grupos protegidos y que los individuos contratados como consecuencia  de ellos se ven a menudo como menos capaces, incluso si no lo son. 3.6a 

Decisiones de la Corte 

En la década de 1970, dos litigios ejemplificaron casos de discriminación inversa: el caso  University of California Regents contra Bakke y el del Sindicato de Trabajadores del Acero de  Estados Unidos contra Weber.54 La Corte Suprema resolvió que se debía evaluar de manera  individual a los solicitantes y que la raza puede ser un factor que se utilice en el proceso de  evaluación, siempre y cuando se consideren otros factores competitivos. La Corte resolvió  que los programas de acción afirmativa no eran ilegales en sí mientras no se especificaran  sistemas rígidos de cuota para las diferentes clases protegidas. Además, los programas voluntarios de acción afirmativa se permiten cuando intentan eliminar el desequilibrio racial  en categorías de puestos tradicionalmente segregadas. La Corte Suprema no aprobó todos  los programas voluntarios de acción afirmativa, pero dio un impulso importante a los programas implementados y diseñados de manera voluntaria para corregir desequilibrios de  género o raciales del pasado.  Sin embargo, el apoyo judicial a los programas de acción afirmativa se ha erosionado en las últimas décadas. A mediados de la década de 1990, los tribunales federales  restringieron cada vez más el uso de la raza y la etnicidad como razón para otorgar becas, determinar la admisión a la universidad, tomar decisiones de despido, seleccionar a  los empleados, promoverlos y adjudicar contratos gubernamentales. Después, en 2009,  la Corte Suprema atrajo el caso Ricci contra DeStafano, una demanda contra la ciudad de  New Haven, Connecticut, entablada por diecinueve bomberos de la ciudad. Éstos sostenían  que se les discriminaba, pues se había invalidado una prueba de promoción porque no  había bomberos negros que obtuvieran la puntuación suficiente para ser promovidos. Los 

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Capítulo 3

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Igualdad de oportunidades de empleo y administración  de recursos humanos

bomberos, diecisiete de los cuales eran blancos y dos hispanos, afirmaron que se les negaban las promociones debido a su raza.  En una decisión dividida, el tribunal falló a favor de los bomberos. La sentencia no  puso en duda los esfuerzos del departamento de bomberos para asegurar que las minorías fueran promovidas con justicia. Sin embargo, sostuvo que desechar los resultados de la  prueba (que, dicho sea de paso, había sido diseñada por una firma de consultoría externa  para no ser discriminatoria) era injusta para los que la habían superado. En su fallo, el  tribunal dijo: “… una vez que el proceso ha sido establecido y los empleadores han expresado claramente sus criterios de selección, no pueden invalidar los resultados de la prueba,  violando la confianza legítima de un empleado en que no debe ser juzgado por motivos de  raza”.  La sentencia pone de relieve la importancia de diseñar cuidadosamente los procedimientos de selección, así como hacerles seguimiento una vez que han sido diseñados.  También muestra lo difícil que puede ser la implementación de un programa de acción  afirmativa.55 3.6b 

Más allá de la acción afirmativa: apalancamiento  de la diversidad 

El futuro de la acción afirmativa no puede descansar en las decisiones judiciales o leyes,  sino en las actitudes de los gerentes y las acciones voluntarias para hacer del centro o lugar  de trabajo un ámbito más justo y competitivo. Los gerentes que aceptan una fuerza laboral  diversa saben que las diferencias individuales de los empleados y las contribuciones que hacen personas con habilidades diferentes son una forma de desarrollar una ventaja competitiva. Por ejemplo, algunos estudios han comprobado que las empresas con mejores políticas  de no discriminación superan a las empresas competidoras que carecen de ellas. 56 Otros  estudios citados por el programa de la EEOC muestran que los empleadores que adoptan  políticas de trabajo flexible que los cuidadores pueden utilizar, también incrementan su 

moc.kcotsrettuhS/CLL slexiP  nedloG ©

Una de las maneras  en que las empresas  pueden fomentar la  diversidad dentro de  sus organizaciones  es hacer que los  empleados hablen  sobre sus diferencias.  Por ejemplo, el Mallon  Group Training and  Management ha  desarrollado la serie  de juegos Know Me  que permite a los  participantes de  diferentes culturas,  razas, orientaciones  sexuales y demás  explorar juntos temas  sobre diversidad. 

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Parte 2

Cumplimiento de los requerimientos de recursos humanos

Figura 3.6  Pasos para aprovechar las diferencias entre empleados Paso 1

Observar  la diferencia

Comprender 

Aprovechar 

la diferencia

la diferencia

Valorar  Paso 2 Fuente:

Martin N. Davidson, 

Can Succeed

la diferencia

Paso 3

The End of Diversity as We Know It: Why Diversity Efforts Fail and How Leveraging Difference 

(San  Francisco: Berrett-Kohler  Press, 2011).

base de clientes y sus ganancias. Del mismo modo, muchas empresas han visto la conveniencia de contratar a trabajadores de más edad, ya que están bien informados, son confiables y a menudo están más dispuestos a trabajar en horarios flexibles. Y a medida que más  empresas se expanden por todo el mundo, ya sea físicamente o en la Web, reconocen que  deben contratar a personas con diferentes talentos para comprender y competir mejor en  varios mercados del exterior. Además, contar con una fuerza laboral diversa le permite a una empresa mantenerse  al día con los grandes cambios que se producen en el entorno competitivo actual. Las empresas inteligentes saben que la contratación de los mismos tipos de empleados con los  mismos antecedentes y habilidades puede provocarles una clara desventaja a medida que  cambian los mercados. Por último, los empleadores con una fuerza laboral diversa demuestran a sus comunidades que se toman en serio la responsabilidad social corporativa.  Según Martin Davidson, profesor e investigador en la School of Business de la University of Virginia, apalancar estratégicamente las diferencias de los empleados significa ver  no sólo las diferencias más evidentes que hay entre las personas, como sus antecedentes  étnicos, sexos, edades, religiones y demás, sino su forma de pensar, aprender, trabajar e  interaccionar unos con otros. ¿Cómo utilizan su tiempo? ¿Cómo resuelven los problemas?  ¿Por qué algunas personas “piensan fuera de la caja”, mientras que otros no lo hacen? ¿Qué  pasa con las experiencias, modos de pensar y talentos de los diferentes grupos de personas  que pueden utilizarse de manera estratégica?  Los pasos para apalancar las diferencias entre las personas consisten en observarlas,  comprenderlas y valorarlas, como se muestra en la figura 3.6. En la sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 5 se muestran las actividades reales que los  individuos y las organizaciones pueden adoptar para facilitar cada uno de estos pasos. En el  capítulo 5 y a lo largo de todo el libro se analizará más sobre diversidad.

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5  Lo más destacado en administración  de recursos humanos

Aceptación de la diversidad y aprovechamiento de diferencias entre los empleados

Prácticas para las personas

Observación  Reconozca abiertamente  que las  diferencias relevantes  son comunes.  Aborde los puntos de conflicto.  Observe mientras permanece  en silencio. 

Comprensión 

Valoración 

Busque fuentes de informa-

Evite ser demasiado cuidadoso 

ción que aporten conocimiento 

en el tratamiento de las diferencias. 

acerca de las diferencias. 

Acepte que habrá conflicto y que re-

Adquiera datos mediante escuchar, ha-

quieren perseverancia. 

cer preguntas y compartir su historia. 

Utilice los datos para desarrollar una 

Involucre en su red a personas que 

nueva perspectiva.

son diferentes de usted. 

Prácticas para las  organizaciones

Observación  Aborde de forma abierta la  tensión entre los miembros.  Aliente a los  miembros a  evitar el secreto. 

Comprensión  Busque fuentes de información  que favorezcan la comprensión de  las  diferencias.  Recabe datos por medio de encuestas y otras técnicas.  Establezca estructuras 

Valoración  Recompense a los miembros  por participar en actividades que  aborden y reduzcan las diferencias.  Haga que los trabajadores sean responsables de utilizar nuevas conductas.  Busque de forma activa la diversidad  en el reclutamiento.

inclusivas.

Fuente:

Adaptado  de Martin  N. Davidson , The End of Diversity as We  Know It: Why Diversity Efforts Fail and How Leveraging  Difference Can Succeed. (San  Francisco: Berrett-Kohler  Press, 2011).

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Parte 2

Cumplimiento de los requerimientos de recursos humanos

Resumen Los reportes gubernamentales señalan que es  común que la remuneración y las oportunidades de empleo de las minorías sean inferiores a las de los hombres  blancos. La Comisión para la Igualdad de Oportunidades de Empleo fue establecida para garantizar las prácticas justas de empleo sin que importe la raza, el sexo  o la edad. Para ser justo, se requiere conocer los aspectos legales de las relaciones de empleo, como las leyes y  las órdenes ejecutivas que se analizan en este capítulo.  Otras áreas que han despertado preocupación reciente  son la discriminación por discapacidad, orientación sexual, apariencia o condición de cuidador.  OA 1

OA 2 Los Lineamientos unificados para procedimientos  de selección de personal se diseñaron para ayudar a los  empleadores a acatar las prohibiciones federales contra  las prácticas de empleo que discriminan por motivos de  raza, color, religión, sexo o nacionalidad de origen. Los  Lineamientos unificados ofrecen a los empleadores un  marco para tomar decisiones de empleo aplicables legalmente. Los empleadores deben poder demostrar que  los procedimientos de selección son válidos para predecir el desempeño del solicitante en el puesto. OA 3 Para asegurarse de que las organizaciones cumplen con la legislación contra la discriminación, se estableció la EEOC para supervisar sus acciones. Las  empresas sujetas a las leyes federales deben mantener 

ciertos registros e informar algunas estadísticas de empleo cuando se les solicita. Los empleados o solicitantes  de empleo que crean que han sido víctimas de discriminación pueden presentar una queja por discriminación  (un formato de cargo) ante la EEOC. Si no se alcanza  un acuerdo, la EEOC puede optar por demandar al empleador en un tribunal federal. La figura 3.5 ilustra los  pasos para presentar un cargo por discriminación en el  empleo.  OA 4 La acción afirmativa va más allá de proporcionar igualdad de oportunidades de empleo. Se puede  exigir que las empresas con contratos federales y las  que han sido declaradas culpables de discriminación  en el pasado utilicen programas de acción afirmativa.  Este objetivo se logra mediante el empleo de las clases  protegidas para trabajos en los que se encuentran subrepresentadas. La meta del empleador es tener una  fuerza laboral interna equilibrada representativa de su  mercado laboral. El futuro de la acción afirmativa no  puede descansar en las decisiones judiciales o las leyes,  sino en los esfuerzos de los gerentes para aceptar y fomentar voluntariamente la diversidad. Las diferencias  de todo tipo entre las personas están en todas partes en  la fuerza laboral. Los gerentes necesitan apalancar estas  diferencias, ya que pueden ser la fuente de la fortaleza  organizacional.

Términos clave acción afirmativa  acoso sexual  adecuación razonable  análisis de utilización de la fuerza  laboral  clases protegidas  director de diversidad  discriminación inversa 

efecto adverso  formato de cargo  igualdad de oportunidades de  empleo  lineamientos unificados para  procedimientos de selección  de personal  necesidad de negocios 

perfil ocupacional auténtico (BFOQ)  persona con discapacidad  prácticas de empleo justas (FEP)  regla de cuatro quintos  trato desigual

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Capítulo 3

Igualdad de oportunidades de empleo y administración  de recursos humanos

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Preguntas para análisis OA 1

Acontecimientos sociales significativos impulsaron la creación de la legislación que dio lugar a  la EEO. Elabore una lista de esos acontecimientos y describa cómo influyeron en la aprobación de varias de esas leyes. Cite y describa las  leyes federales y las resoluciones judiciales más  importantes que afectan el proceso empleo de  organizaciones grandes y pequeñas en Estados  Unidos. Después de recibir varias quejas sobre  acoso sexual, el departamento de recursos humanos de una biblioteca de la ciudad decidió establecer una política de acoso sexual. ¿Qué debe  incluir en ella? ¿Cómo debe implementarse? 

OA 3

Comprender la forma en que la EEOC influye en  las empresas y lo que debe hacer como gerente  para responder de forma apropiada a las reglas y  regulaciones administrativas que publica el Registro Federal.  En su puesto de gerente de marketing, usted  acaba de rechazar la solicitud de Nancy Conrad  para el puesto de supervisora de ventas. Nancy  cree que fue rechazada por motivos de sexo y  lo ha acusado de discriminación sexual ante la  EEOC. Explique los pasos que la EEOC llevará a  cabo para procesar la acusación; incluya las opciones de Nancy durante el proceso.

OA 2

¿Qué son los Lineamientos unificados para procedimientos de selección de personal? ¿A quiénes se  aplican? ¿Qué abarcan? Joe Alverez ha presentado una queja ante el EEO  en la cual sostiene que su empleador, Universal  Mortgage Company, promueve más a los blancos  que a los hispanos en puestos gerenciales. Explique  los métodos estadísticos que utiliza la EEOC para  investigar esta queja de efecto adverso.

OA4

La acción afirmativa es un proceso legal y emocional que afecta a empleados y empleadores.  Desarrolle tantos argumentos como pueda para  apoyar y oponerse a la acción afirmativa como  una política del empleador. Si le pidieran que  implementara un programa así, ¿qué pasos seguiría?

Caso de estudio 

1

Llevar a los perros

Admitámoslo: con excepciones, a muchos les gustan los  perros. Les gusta estar con ellos. Por lo tanto, es natural,  entonces, querer mantenerlos con nosotros tanto como  sea posible, incluso cuando vamos a trabajar. Pet Sitters  International piensa que esto es una buena idea y han  instituido “Lleve a su perro a la jornada de trabajo”, un  evento anual para concientizar de los beneficios de tener  un perro y fomentar su adopción.  Pero tal vez le gustaría algo un poco más regular,  como tener la opción de traer a Fido diario al trabajo.  Según una encuesta realizada en 2006 por la American  Pet Products Manufacturers Association, este deseo no  debe ser demasiado difícil de satisfacer, ya que casi una  de cada cinco empresas ya permite llevar a las mascotas  al lugar de trabajo. Usted puede incluso encontrar una  lista de empleadores que permiten los perros en el trabajo en DogFriendly.com. Los seguidores de la política  de los perros-en-la oficina dicen que incrementa la moral de los empleados y reduce el estrés.  Sin embargo, antes de ir demasiado lejos con  esta idea, tal vez deberíamos tomar nota de algunos 

argumentos en contra de llevar los perros al trabajo. En  primer lugar, algunos expertos en recursos humanos,  como Ethan Winning, advierten que los perros pueden  ser un poco desordenados, y colocan una carga injusta  para los empleadores que deben limpiar después. También pueden ser una distracción, y otros empleados  también pueden ser alérgicos o sentirse perturbados  por ellos. Y, ¿qué sucede cuando dos o más empleados  traen a sus perros al trabajo en el mismo día y Fido y  Fifi no quieren jugar entre ellos?  Por supuesto, algunas personas en realidad necesitan traer a sus perros al trabajo, por lo que la Americans  with Disabilities Act permite el uso de “animales de servicio” para ayudar a las personas con discapacidad. Por  ejemplo, a los perros lazarillos se les permite acompañar  a las personas ciegas en el trabajo. La guía de la EEOC  es razonable, ya que los perros guía son necesarios para  las personas ciegas y, además, son entrenados para no  ser una molestia. 

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La experiencia en administración  de recursos humanos

Acoso sexual: una discusión sincera

Durante la década pasada el problema del acoso sexual llamó  la  atención de  todos  los gerentes  y empleados.  Aunque se  sabe que no es  ético ni  legal, los  incidentes de este tipo  siguen  proliferando en  las  empresas.  Desafortunadamente,  cuando surgen  estos  litigios provocan problemas  morales  entre los  empleados,  vergüenza a  la organización y  daños  legales costosos.  Por consiguiente, todos los gerentes y supervisores desempeñan  un papel central  en  la prevención  de quejas por  acoso sexual. Es importante que los  gerentes  comprendan la definición de acoso sexual, a quién protegen  los lineamientos sobre el mismo y cómo prevenir que suceda.  Este ejercicio de  desarrollo de  habilidades  proporciona los  conocimientos en cada una de estas áreas. 

Actividad  1.  En equipos  integrados por miembros masculinos  y femeninos desarrolle una lista de conductas que  podrían clasificarse como ambiente hostil o acoso 

quid pro quo. Explore la posibilidad de que algunas  conductas de acoso sexual puedan  ser vistas de manera 

Sin embargo, puede ser un reto para los empleadores saber dónde trazar la línea. Tomemos el caso  de Elizabeth Booth, una tetrapléjica contratada por el  Case Services Corporation como contadora del departamento de facturación. Booth, quien usa una silla de  ruedas para moverse, ha entrenado a su perro pequeño  y de buen comportamiento para recoger objetos que  Booth ha tirado. Junto con la solicitud formal de que  se le permitiera llevar a su perro al trabajo para que la  asistiera, Booth presentó a su empleador una carta de  su médico en la cual éste indica que el perro también  ayudaría a aliviar el estrés de Booth. Cuando el gerente  de recursos humanos de Case Services Corporation  rechazó la solicitud, Booth de inmediato presentó una  denuncia por discriminación ante la EEOC, alegando  que la empresa no le proporcionó una adecuación razonable a su discapacidad o sus necesidades de salud. ´ Cuando se trata de establecer una política de  mascotas, como suele ser el caso, el equilibrio de las 

diferente por los empleados masculinos y femeninos.  Proporcione ejemplos.  2.  Muchos incidentes de acoso sexual no se reportan.  Explique a qué se debe este problema y qué se puede  hacer para resolverlo.  3.  El fundamento para tratar el acoso sexual es lograr la  conciencia organizacional por medio de la capacitación.  Desarrolle un programa de capacitación de acoso sexual  para una empresa que cuenta con 250 empleados,  que abarque como mínimo lo siguiente:  i) quién debe  asistir a las sesiones de capacitación, ii) el resumen del  contenido del programa de capacitación (la lista de  materiales que su equipo quiere enseñar), iii) ejemplos  específicos para  describir la información de capacitación  y iv) cómo investigar las quejas sobre acoso sexual.  4.  Este capítulo le ayudará a realizar  su actividad. Puede  obtener información adicional en las oficinas de la EEOC  y en varias revistas de recursos humanos.  5.  Prepárese para presentar su propuesta de capacitación  a otros miembros  del grupo.

necesidades del empleador y sus responsabilidades  con las necesidades y deseos de los empleados presenta varios dilemas.

Preguntas  1.  ¿Cuál es su posición sobre este tema? Proporcione  dos o tres razones para apoyar su argumento.  2.  Si usted fuera el gerente de recursos humanos de  una empresa, ¿cómo establecería una política para  las mascotas y cómo la implementaría?  3.  ¿Cómo decidiría el caso de Elizabeth Booth y en  qué leyes basaría su decisión? Explique. Fuentes:

James J. McDonald,  Jr., “Take Your  Dog To  Work Every  Day”, 

Employee Relations Law Journal “Has Your Organization  Gone to the Dogs?”, en http://www.hrwebcafe.

“About Take Your  Dog to Work Day”, en http://www.takeyourdog.com/ n http://www.dogfriendly. com/server/general/workplace/.

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Capítulo 3

Igualdad de oportunidades de empleo y administración  de recursos humanos

Caso de estudio 

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Afectos inapropiados: despido por acoso sexual

Peter Lewiston fue despedido por la junta de gobierno  de la Pine Circle Unified School District (PCUSD) el 15 de  julio de 2008 por violar la política de acoso sexual del  distrito. Antes del despido, Lewiston era un empleado  de mantenimiento con un historial superior al promedio que había laborado en el PCUSD durante once años.  Era viudo desde 2003 y sus compañeros de trabajo lo  describían como una persona amigable y extrovertida,  pero solitaria. Beverly Gilbury era profesora de quinto  grado en el Programa de Aprendizaje Avanzado del distrito. Tenía 28 años, era casada y había trabajado para  el PCUSD durante seis años. Cuando sucedieron los  incidentes, Lewiston y Gilbury trabajaban en la Simpson Elementary School, donde describieron su relación  como “de cooperación”. Lewiston y Gilbury contaron  por separado la siguiente secuencia de acontecimientos durante la investigación en el distrito del litigio por  acoso sexual.  Gilbury contó que su relación con Lewiston comenzó a cambiar durante el último mes del ciclo escolar  2007-2008. Creía que éste comenzó a ponerle más atención y que su conducta era “fuera de lo normal” y “a veces extraña”. Él comenzó a pasar más tiempo en el aula  hablando con ella y sus alumnos. En ese entonces no le  dijo nada, porque “No quería herir sus sentimientos, ya  que es un hombre mayor solitario y agradable”. Sin embargo, el 25 de mayo, cuando Lewiston le dijo que “le  tenía mucho cariño” y que tenía “hermosos ojos”, ella  le contestó: “Peter, recuerde que sólo somos amigos”.  El resto del año escolar hubo poco contacto entre ellos;  sin embargo, cuando se veían, Lewiston parecía “demasiado amigable” con ella.  7  de junio de 2008. En el primer día del curso de  verano, cuando Gilbury regresó a la escuela encontró  una docena de rosas y una tarjeta de Lewiston. La tarjeta decía: “Por favor, perdóneme por pensar que le podía gustar. Fue una gran tontería. Siempre suyo, P. L.”.  Más tarde ese mismo día, Lewiston le pidió que almorzaran juntos. Ella le contestó: “Hace mucho que no me  enviaban rosas, pero no puedo ir a almorzar. Tenemos  que seguir siendo sólo amigos”. Gilbury le dijo a otro  profesor que se sentía incómoda por recibir las rosas y  la tarjeta, que Lewiston no la dejaba tranquila, y que le  preocupaba que se pusiera “más romántico” con ella.  8 de junio de 2008. Gilbury llegó a la escuela y encontró otra tarjeta de Lewiston. Dentro había una nota 

escrita a mano que decía: “Espero que algún día sientas  lo mismo por mí. Te necesito tanto”. Más tarde Lewiston  le volvió a pedir que almorzaran juntos y ella se negó  diciendo: “Soy una mujer felizmente casada”. Al final del  día, cuando Gilbury se dirigía a su automóvil, Lewiston  apareció de repente y le pidió que lo dejara explicarse,  pero ella se exaltó y gritó: “Debo irme ahora mismo”.  Lewiston metió la mano a su automóvil, supuestamente  para darle una palmada en el hombro, pero en lugar de  eso le tocó la cabeza. Ella creyó que él quiso acariciarle  el cabello y se fue muy afectada. Él declaró que sólo trataba de calmarla.  9 de junio de 2008. Gilbury recibió otra tarjeta y una  extensa carta de Lewiston en la que le decía que estaba  equivocado al tratar de tener una relación con ella y que  esperaba siguieran siendo amigos. Le deseaba toda la felicidad con su familia y trabajo.  11 de junio  de 2008. Gilbury obtuvo un requerimiento judicial de la Corte de Justicia del Oeste que  prohibía el acoso sexual por parte de Lewiston, quien  poco después apeló el requerimiento. Gilbury recibió  por correo una notificación con las fechas de la audiencia de apelación. La notificación le anticipaba que: “Si  no asiste, se anulará el requerimiento y se rechazará la  petición”. Gilbury no asistió a la audiencia y el cargo se  desestimó. Además, el 11 de junio había presentado una  queja de acoso sexual en contra de Lewiston al oficial  de la EEOC del distrito. Después de la investigación el  distrito concluyó que las acciones de Lewiston crearon  un ambiente “sexual en extremo hostil” para Gilbury.  El informe de la investigación recomendó el despido de  Lewiston con base en su penosa conducta y el requerimiento judicial inicial que otorgó la Corte de Justicia. 

Preguntas  1.  Evalúe la conducta de Peter Lewiston comparándola con la definición de acoso sexual de la EEOC.  2.  ¿Se debe considerar el intento o motivo detrás de  la conducta de Lewiston al decidir actividades de  acoso sexual? Explique su respuesta.  3.  Si usted fuera el oficial de distrito de la EEOC, ¿qué  conclusiones formularía? ¿Qué acción disciplinaria  tomaría, si es que toma alguna?  Fuente:

Este  caso se adaptó  de una audiencia de  arbitraje real 

conducida por  George Bohlander. Los antecedentes son verdaderos.  Todos  los nombres son  ficticios.

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Parte 2

Cumplimiento de los requerimientos de recursos humanos

Respuestas de Lo más destacado en administración de recursos humanos 1 

1.  Sí.  2.  Falso.  3.  No.  4.  Méritos, antigüedad, planes de pago por incentivos.  5.  Sí.  6.  Sí, si no se puede hacer una adecuación razonable.  7.  No.  8.  Sí, excepto si está bajo orden judicial.  9.  Falso.  10.  Verdadero.

Notas y referencias 1.  U.S. Equal Employment Opportunity Commission. “EEOC  Reports Nearly 100,000 Job Bias Charges in Fiscal Year 2012”.  en U.S. Equal Employment  Opportunity Commission . USA. gov,(28 de enero de 2013) http://eeoc.gov/eeoc/ newsroom/release/1-28-13.cfm (recuperado el 12 de enero de 2014).  2.  Mercado, Darla Mercado, “Morgan Stanley Settles $46 Million  Discrimination Suit”, en Workforce.com . (16 de octubre de  2007), .  3.  Michael Orey, “White Men Can’t Help It”, en Business Week (15  de mayo de 2006), p. 54.  4.  “Mustachioed group studying facial hair discrimination in the  workplace”, WDRB.com. (24 de octubre de 2013), .  5.  Para revisar una aplicación práctica de la ley EEO, vea David J.  Walsh, Employment Law for Human Resource Practice, 3a. ed.  (Mason, OH: South-Western, 2010).  6.  Dennis Cauchon, “Gender Pay Gap Is Smallest on Record”, en  USA Today  (14 de septiembre de 2010), http://www.usatoday. com.  7.  Para información sobre discriminación por nacionalidad de  origen, visite http://www.justice.gov/crt/publications/natorigin2.php.  8.  U.S. Equal Employment Opportunity Commission, “Library  Fires Employee for Wearing Cross”, (6 de octubre de 2003), en  EEOC News, recuperado el 12 de noviembre de 2013, en http:// www.eeonews.com; U.S. Equal Employment Opportunity  Commission, “Have a Blessed Day”, en EEOC News , (20 de noviembre de 2009). Recuperado el 12 de noviembre de 2013, en  http://www.eeonews.com.  9.  Lynn D. Lieber, “As Average Age of Workforce Increases, Age  Discrimination Verdicts Rise”, en Employment Relations Today 34, núm. 1 (primavera de 2007): p. 105.10. Maria Greco Danaher, “Include Pregnancy Leave in Pension Credit”, en HR Magazine 52, núm. 11 (noviembre de 2007): p. 98. 

11.  United States Department of Justice Civil Rights Division. “The  Americans with Disabilities Act of 1990 and Revised ADA Regulations Implementing Title II and Title III”. United States  Department of Justice Civil Rights Division. ADA.gov. Recuperado en enero de 2014 en .  12.  U.S. Equal Employment Opportunity Commission. “EEOC  Enforcement Guidance on the Americans with Disabilities  Act and Psychiatric Disabilities”. The U.S. Equal Employment  Opportunity Commission. EEOC, (1997), recuperado en enero  de 2014, en .  13.  Jonathan R. Mook, “Accommodation Paradigm Shifts”, en HR  Magazine 52, núm. 1 (enero de 2007): p. 115. Vea también James J. McDonald, Jr., “Take Your Dog to Work Everyday”, en  Employee Relations Law Journal 32, núm. 3 (invierno de 2006):  p. 86.  14.  Bill Leonard, “Studies: ADA Makes Business Better”, en HR Magazine 52, núm. 10 (octubre de 2007): p. 22.  15.  “Broadening the Coverage of the ADA: The 2008 Amendments  to the Americans with Disabilities Act”, en INSIGHT into Diversity  (noviembre de 2010): pp. 32–35.  16.  “Genetic Information Nondiscrimination Act: A Primer on  Title II”, en Venulex Legal Summaries (invierno de 2010): Special section, p. 1.  17.  Gary L. Tidwell, Daniel A. Rice y Gary Kropkowski, “Employer and Employee Obligations and Rights under the Uniformed Services Employment and Reemployment Rights Act”, en  Business  Horizons 52, núm. 3,  (mayo de 2009): pp. 243–250,  DOI: 10.1016/j.bushor.2009.01.003. Para información adicional  acerca de la ley USERRA Advisor visite el sitio web del Departamento del Trabajo, http://www.dol.gov/elaws. 18.  Ley de Mejora a los Beneficios para los Veteranos de Guerra  (Veterans Benefits Improvement Act of 2004), Ley pública 108454 (20 de diciembre de 2004). 

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Capítulo 3

Igualdad de oportunidades de empleo y administración  de recursos humanos

19.  La importante decisión de la Suprema Corte en esta área se  encuentra en Nassau Count, Florida v. Arline, 480 U.S. 273, 43  FEP 81(1987).  20.  Como se define actualmente, un empleado “calificado de otra  manera” es aquel que puede llevar a cabo las “funciones esenciales” del trabajo en estudio.  21.  Para obtener más información sobre las agencias de empleo de  prácticas justas, ingrese a a http://www.eeoc.gov y escriba en la  barra de búsqueda “State and Local Agencies”.  22.  Oncale v. Sundowner Offshore Services, Inc. 72 PED 45, 175; WL  88039 (U.S. 1l998),. http://www.eeoc.gov/laws/types/sexual_harassment.cfm.  23.  Guidelines on  Discrimination Because  of Sex, 29 C.F.R. Sec.  1604.11(a) (1955).  24.  Guidelines on Discrimination, sec. 1605.11(a).  25.  Se pueden encontrar estadísticas de cargos de la EEOC en http:// www.eeoc.gov. Las cifras no incluyen los miles de incidentes de  acoso sexual no reportados a las agencias gubernamentales o  quejas reportadas a los empleadores que se resolvieron internamente a través de los procedimientos de denuncia internos.  26.  Chasen, Jeffrey I. Chasen, “Discrimination and Harassment in  the Workplace: Five Essential Strategies for Smarter Risk Management”, en Risk Institute. PERI , recuperado en enero de 2014  en .  27.  Margaret Bryant, “Harassment Lawsuits and Lessons”, en Security Management  60, núm. 4 (abril de 2006): p. 50.  28.  Laura G. Barron, “Sexual Orientation Employment: AntiDiscrimination Legislation and Hiring Discrimination and Prejudice”, en Academy of Management Annual Meeting Proceedings  (2009): p. 1.  29.  U.S. Equal Employment Opportunity Commission, “Facts  about Discrimination Based on Sexual Orientation, Status as  a Parent, Marital Status and Political Affiliation”, en EEOC.gov,  recuperado el 20 de noviembre de 2013 en http://www.eeoc.gov.  30.  La EEOC ha declarado que las personas transgénero y transexuales no están cubiertas por el título VII de la Ley de Derechos  Civiles. De acuerdo con la EEOC, el género solo se aplica al  sexo en el momento del nacimiento y no la orientación sexual.  Vea Jon D. Bible, “In a Class by Themselves: The Legal Status of  Employee Appearance Policies under Title VII after Jespersen  v. Harrah’s Operating Co.”, en Employee Relations Law Journal 32, núm. 4 (primavera de 2007): p. 3. Vea también, “Stan Malos, “Appearance-Based Sex Discrimination and Stereotyping in  the Workplace: Whose Conduct Should We Regulate?”, en Employee Responsibilities and Rights Journal  19, núm. 2 (junio de  2007): p. 95.  31.  Mark Schoeff, “DHS Rule Rankles Employer Groups”, en Workforce Management 86, núm. 14 (20 de agosto de 2007): p. 1.  32.  8 U.S.C.A. § 1324a (a) (1), (2) (2005).  33.  8 U.S.C.A. § 1324B (1) (2005).  34.  U.S. Department of Justice, Immigration and Naturalization  Service, Handbook for  Employers: Instructions for  Completing  Form I  (Washington, D.C.: U.S. Government Printing O ffice,  2005).  35.  U.S. Citizenship and Immigration Services. Department of  Homeland Security. “What is E-Verify?”. U.S. Citizenship and  Immigration Services Department of Homeland Security, recu-

36. 

37. 

38. 

39. 

40. 

41. 

42.  43. 

44. 

45. 

46.  47. 

48.  49. 

127

perado en enero de 2014,  en .  Svetlana Shkolnikova, “Weight Discrimination Could Be as  Common as Racial Discrimination”, en USA Today, (28 de  mayo de 2008), http://www.usatoday.com.  Nathan Koppel, “Hooters Sued for Weight Discrimination”, en  The Wall Street Journal, (24 de mayo de 2010), http://blogs.wsj. com.  Ballman, Donna Ballman. “Is Weight Discrimination At Work  Illegal?”. AOL Jobs. (6 de noviembre de 2012). .  Toledano, Enbar Toledano, “May the Best (Looking) Man Win:  Tthe Unconscious Role of Attractiveness in Employment Decisions”, en Cornell HR Review , Cornell University, (14 de febrero  de 2013),. .  Dan-Olof Rooth, “Obesity, Attractiveness, and Differential  Treatment in Hiring”, en Journal of Human Resources 44, núm. 3  (verano de 2009): p. 710.  Gerald E. Calvasina, Richard V. Calvasina y Eugene J. Calvasina, “Caregiver Responsibility Discrimination and EEOC  Guidelines”, en Journal of Legal, Ethical & Regulatory Issues 13,  núm. 2 (junio de 2010): pp. 1–2.  Los lineamientos propios y ejemplos de su aplicación se pueden  encontrar en www. uniformguidelines.com.  Uniform Guidelines, Sec. 40. El efecto adverso no tiene por qué  ser considerado en el caso de los grupos que constituyen menos  de 2% de la fuerza laboral relevante.  El sitio web más importante de la EEOC es http://www.eeoc .gov.  Este sitio web contiene una gran cantidad de información  acerca de la EEOC, incluida la historia de la agencia y la administración, así como cargos de discriminación que presenta  y que procesa, capacitación y programas de extensión, estadísticas judiciales, y diversos folletos y carteles que se ofrecen de  forma gratuita a las partes interesadas.  Howard S. Lavin y Elizabeth E. DiMichele, “The Time for Filing Charges of Discrimination: The Supreme Court’s Decision  and Its Aftermath”, en Employee Relations Law Journal 33, núm.  3 (invierno de 2007): p. 113. Vea también Reynolds Holding,  “Stumble on the Bench”, en Time (18 de junio de 2007): p. 56.  El periodo es de 300 días en aquellos estados en los que el cargo  es turnado a una agencia estatal.  David Sherwyn, Zev Eigen y Gregg Gilman, “Retaliation: The  Fastest Growing Discrimination Claim”, en Cornell Hotel and  Restaurant Administration Quarterly 47, núm. 4 (noviembre de  2006): p. 350.  EEOC v. Pepsi-Cola General Bottlers, Inc., No. 03 C 6576 (ND,  IL, 18 de enero de 2006). Rebecca M. Archer y Stephen T. Lanctot, “Are Your Hands  Tied? A Practical Look at Employee Claims of Retaliation”, en  Employee Relations Law Journal  33, núm. 1 (verano de 2007):  53.  Vea también Mary Price Birk, “Walking on Eggshells—  Avoiding Retaliation Claims When the Employee Does Not  Leave”, en Employee Relations Law Journal 32, núm. 3 (invierno  de 2006): p. 10 y Martin K. LaPointe, “The Supreme Court Sets  the Standard for Title VII Retaliation Claims: Burlington Northern and Santa Fe Railway v. White”, en Labor Law Journal 57,  núm. 4 (invierno de 2006): p. 205. 

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Parte 2

Cumplimiento de los requerimientos de recursos humanos

50.  Jathan Janove, “Retaliation Nation”, en HR Magazine 51, núm.  10 (octubre de 2006): p. 62.  51.  Heather J. Broadwater, “Preventing Workplace Sexual Harassment”, en Rural Telecommunications 25, núm. 5 (septiembre/ octubre de 2006): p. 34. 52.  Michael W. Johnson, “Harassment and Discrimination Prevention Training”, en Labor Law Journal 55, núm. 2 (verano de  2004): p. 119.  53.  “Voluntary Diversity Plans Can Lead to Risk”, en HR Focus 84,  núm. 6 (junio de 2007): p. 2. 

54.  University of California Regents v. Bakke, 438 U.S. 265 (1978) y  United Steelworkers of America v. Weber, 443, U.S. 193 (1979).  55.  Daniel A. Biddle y Richard E. Biddle, “Ricci v. Destefano: New  Opportunities for Employers to Correct Disparate Impact”, en  Labor Law Journal 61, núm. 3 (octubre de 2010): pp. 123–41.  56.  Peng Wang y Joshua L. Schwarz, “Stock Price Reactions to  GLBT Nondiscrimination Policies”, en Human Resource Management 49, núm. 2 (marzo-abril de 2010): p. 195.

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ESTRATEGIA 3/31

COMPROMISO

PERSONAL

RH RECOMPENSAS

DESEMPEÑO

Apéndice

CAPACITACIÓN

Determinación del efecto adverso 

A.1  La regla de cuatro quintos  Los empleadores pueden determinar el efecto adverso utilizando el método resumido en  el manual interpretativo de los Lineamientos unificados para procedimientos de selección de  empleados (Uniform Guidelines on Employee Selection Procedures).

1.  Calcule la tasa de selección de cada grupo (divida el número de personas seleccionadas de un grupo entre el total de solicitantes de ese grupo).  2.  Observe qué grupo tiene la tasa de selección mayor.  3.  Calcule las proporciones del efecto comparando la tasa de selección de cada grupo con  la del grupo que tiene la tasa de selección mayor (divida la tasa de selección de un  grupo entre la tasa del grupo que tiene la tasa de selección mayor).  4.  Observe si la tasa de selección de cualquier grupo es sustancialmente menor (por lo  general menor de cuatro quintos, u 80%) que la tasa del grupo que tiene la tasa de selección mayor. Si es así, se indica el efecto adverso en la mayoría de las circunstancias.  Ejemplo

Paso A

SOLICITANTES  CANTIDAD  DEL PUESTO  CONTRATADA

TASA DE SELECCIÓN  PORCENTAJE CONTRATADO

Blancos 100

52

52/100 = 52%

De color 50

14

14/50 = 28%

Paso B

El grupo con la tasa de selección mayor es el de blancos, 52%

Paso C

Se divide la tasa de selección del grupo de los de color (28%) entre la tasa de  selección del grupo de los blancos (52%). La tasa de los de color es 53.8% de la tasa  de los blancos. 

Paso D

Since 53.8% is less than four-fifths, or 8%, adverse impact is indicated.

Fuente:

Tomado  de preguntas  y respuestas para aclarar  y tener una interpretación  común  de los 

Lineamientos unificados  para procedimientos de selección de  empleados, Registro Federal 44, núm. 43, 2  de marzo de 1979,  p. 11  998. 

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CAPÍTULO 

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Análisis y diseño de puestos 

Objetivos de  aprendizaje Al concluir el estudio de este capítulo, usted  podrá: OA 1

Explicar qué es el  análisis de puestos  y  cómo  se utiliza de  manera coordinada la  información  que genera con las  funciones de  administración  de recursos  humanos de una  empresa. 

OA 2

Explicar la  forma en que por lo general  se  recaban  e incorporan los datos de un  análisis  de  puestos en  las diferentes secciones de una  descripción de  puestos. 

OA 3

Proporcionar ejemplos que ilustren los diversos  factores que deben  considerarse cuando  se  diseña un puesto,  incluyendo lo que motiva a  los  empleados. 

OA 4

Describir las diferentes técnicas de  grupo y  tipos de  horarios de  trabajo que se utilizan  para ampliar las funciones de  los puestos  en  una  empresa y  maximizar las contribuciones de  los  empleados.

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Parte 2

Cumplimiento de los requerimientos de recursos humanos

L

as organizaciones existen  porque las personas pueden lograr  más juntos de lo que  con-

seguirían por  su cuenta. Sin embargo, las acciones de una organización deben ser coordinadas, y  cada persona dentro de  ella  tiene que hacer  las cosas  que hace mejor.  Por 

lo general, esta coordinación se alcanza  por medio  de la  creación  de puestos  individuales. 

puesto de trabajo

puesto de trabajo

Un 

Actividad remunerada 

realiza una persona, en particular como parte de un acuerdo o la  labor que desempeña. La 

puede definirse como el conjunto  de actividades  remuneradas que 

que realiza una  persona, 

pregunta es: ¿cómo debería dividirse con exactitud el trabajo, y qué personas deben desem-

en particular como  parte de un acuerdo o la 

peñar las  diversas tareas o  puestos? Esta es una pregunta que los  empresarios, como Henry 

labor que desempeña

Ford, y los investigadores  de la administración científica, como Frederick Winslow Taylor,  tra-

taron de responder,  al menos hace un siglo, y que los gerentes todavía intentan hacerlo. 

OA 1

4.1  ¿Qué es el análisis de puestos y cómo 

¿Existen funciones de 

afecta a la administración de recursos 

recursos humanos que  no sean afectadas  por 

humanos? 

el  proceso de análisis  de puestos? Si es así,  ¿cuáles son?

análisis de puestos  Proceso para obtener  información sobre  los puestos a partir  de determinar  sus  funciones, tareas o  actividades

Piense en un puesto o trabajo que haya desempeñado. ¿Pensaba en formas en las que podía  desempeñarse mejor con el tiempo? ¿Analizaba las tareas que realizaba y en algún momento concluyó que debían ser desempeñadas por alguien más o viceversa? El análisis de  puestos es el proceso sistemático de recabar información sobre todos los parámetros de  un puesto, sus responsabilidades básicas, conductas, habilidades y requerimientos físicos y  mentales de las personas que lo desempeñan.  Un análisis de puestos también debe describir las herramientas necesarias para hacer el  trabajo, el entorno y los tiempos en que se debe hacer, con quién se debe hacer y los resultados o el nivel de desempeño que debe alcanzar.1 Por lo general, un gerente o un gerente de  recursos humanos, como analista de puestos, es responsable de recabar la información para  hacer un análisis de ellos. Estas personas dependen de la cooperación de los empleados y  sus supervisores para recabar la información necesaria para el análisis de puestos.  4.1a 

Partes principales del análisis de puestos

Observemos las dos partes principales que resultan de un análisis de puestos: descripción del puesto  Enunciación de las  tareas, deberes y  responsabilidades que  se deben desempeñar  en un puesto 

1.  Una descripción del puesto es un documento que describe el propósito general del  puesto, sus tareas, deberes y responsabilidades, o lo que el personal de recursos humanos conoce como TDR, así como las calificaciones necesarias para desempeñarlo.  A continuación se presenta un extracto del propósito y las TDR del puesto de bombero que publicó la ciudad de Del Mar, California. Propósito

Responder a las llamadas de emergencia para proteger la vida y las propiedades; participar en la capacitación, prácticas y actividades independientes de estudio; participar  en el mantenimiento de los dispositivos, equipo e instalaciones del departamento; desempeñar actividades de apoyo y trabajos relacionados que se le soliciten. Tareas, deberes y responsabilidades

Responder a diversas alarmas de emergencia, como fuegos estructurales y ambientales, accidentes de tráfico, fugas de gas natural, emergencias médicas y derrames de  materiales peligrosos.

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Capítulo 4

133

Análisis y diseño de puestos

Proporcionar respuesta primaria a emergencias médicas a nivel de apoyo vital básico,  como evaluación inicial del paciente y su situación, resucitación cardiopulmonar y  atención médica de emergencia en caso de traumatismos; preparar a los pacientes  y ayudar a los paramédicos en atención médica de emergencia vital avanzada.

2.  Las especificaciones del puesto, o calificaciones que forman parte de la descripción del  especificaciones del  puesto  puesto, describe con detalle los conocimientos, habilidades, capacidades y otros atributos específicos (knowledge, skills, abilities, and other attributes, KSAO), que necesita  una persona para desempeñar el puesto. El conocimiento se refiere a lo que sabemos.  Un ejemplo de conocimiento es la educación. Por ejemplo, algunas ciudades requieren  que los bomberos sean paramédicos certificados, mientras que otras no lo consideran  necesario. Las habilidades  son las cosas que se han aprendido a hacer. Si usted es un  bombero, es posible que su experiencia incluya saber cómo hacer reparaciones menores  al equipo contra incendios. Las capacidades son sus aptitudes innatas. No es necesario que se enseñen o aprendan de un puesto. Para un bombero, éstas pueden incluir la  capacidad para levantar el equipo contra incendios y mantenerse calmado durante las  emergencias. Otros atributos se refieren a la personalidad y valores, entre otros. La amabilidad y la predisposición para el trabajo en equipo son ejemplos de “otros atributos”  que requieren los bomberos.  Declaración de 

conocimientos,  habilidades y 

capacidades que debe  reunir la persona que 

desempeñará un puesto

¿Piensa incursionar en la administración de recursos humanos? De ser así, la sección  Lo más destacado en administración de recursos humanos 2 le ofrece un vistazo de lo que  sería una descripción de un puesto de entrada en este campo. Observe que la descripción  de puestos no es necesariamente la descripción que observa en el anuncio de una vacante  que se utiliza para publicidad. La descripción de puestos de esta sección es un documento  interno que utiliza la empresa y el personal de RH para sus necesidades de contratación y  planeación. Por ejemplo, observe que al inicio aparece el nombre del analista de puestos  que recabó la información y la fecha en la que se realizó el análisis. Más adelante en el capítulo se analizarán con más detalle las partes de este documento.  Entonces, ¿el análisis de puestos facilita las iniciativas de recursos humanos de una empresa? Como ilustra la figura 4.1, la información del análisis de puestos es crucial para las  siguientes funciones de administración de recursos humanos:

Planeación estratégica de recursos humanos Un análisis de puestos se utiliza para  examinar la estructura organizacional de la empresa y posicionarla estratégicamente 

Figura 4.1  Análisis de puestos: la piedra angular de las funciones de recursos humanos  Alineación de:

de recursos humanos

Descripción del puesto (TDR)

Especificación del puesto (KSAO)

Naturaleza de la estructura y del trabajo para 

Oferta y demanda de trabajo, cantidad y tipo de 

alcanzar las metas y resultados  de la empresa

personas necesarias para cubrir las vacantes

Secuencia o agrupación de  puestos 

Enriquecimiento o ampliación de puestos para 

trabajo y  diseño 

relacionados y la  naturaleza de  su 

desarrollar y motivar más a los empleados

de puestos

interdependencia

selección

Publicaciones, anuncios, etc. de puestos 

Criterios de contratación para evaluar a  los 

vacantes y naturaleza de sus responsabilidades

candidatos que solicitan las vacantes abiertas

Establecimiento de metas, deberes y  del desempeño

utilizan para evaluar el desempeño  y ofrecer 

deseado

retroalimentación

Evaluación de puestos en términos de las 

Evaluación de las habilidades, esfuerzos y otros 

responsabilidades y condiciones de trabajo

componentes del puesto que son recompensados

Prácticas de trato justo y empleo válido

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beneficios

actividades que definen el desempeño 

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Parte 2

Cumplimiento de los requerimientos de recursos humanos

para el futuro. ¿La empresa cuenta con el número y el tipo correcto de puestos necesarios para cubrir el volumen de sus actividades actuales y futuras? Además, ¿los  puestos se encuentran alineados entre sí o cuentan con propósitos u obligaciones  que se contraponen? ¿Existen tareas que se deben realizar que no están asignadas de  forma clara a un puesto determinado? Llevar a cabo un análisis de puestos proporciona un punto de enfoque para garantizar la alineación.  Análisis del flujo de trabajo y diseño de puestos. La información que genera un  análisis de puestos también se puede utilizar para analizar los procesos de trabajo de  una empresa, es decir, cómo se desempeña el trabajo. ¿Sería posible reorganizar el  flujo de trabajo de una organización o sus puestos para ayudarla a competir mejor?  ¿Qué hay de los puestos por outsourcing? ¿La naturaleza de los puestos puede ser  rediseñada para mejorar el desempeño de la empresa?  Reclutamiento y selección. La información que proporciona un análisis de puestos  forma parte de los anuncios de empleo, tanto si se colocaron en el tablero de boletines de la organización, en sitios de internet, en los anuncios clasificados o en las  listas de agencias de empleo. La información proporciona una base para atraer a los  solicitantes calificados y desalentar a los que no lo están.  Capacitación y desarrollo Cualquier discrepancia entre las capacidades que muestre un empleado en relación con los requisitos que contiene la descripción y especificación de ese puesto proporcionan pistas de las necesidades de capacitación para  tener éxito y desarrollo en diferentes puestos, así como la capacitación que debe  ofrecer la empresa.  Evaluación del desempeño y compensación. Debido a que el análisis de puestos  proporciona los criterios para evaluar lo que constituye un buen desempeño frente a  uno deficiente, la empresa puede tomar medidas para mejorar este último.  Administración de la compensación. Realizar un análisis de puestos es importante  porque ayuda a los gerentes de recursos humanos a averiguar el valor relativo de  una posición, para que la compensación por ello sea justa y equitativa y los empleados deseen permanecer en la empresa en vez de buscar otro trabajo.  Cumplimiento de la ley. Si los criterios que se utilizan para contratar y evaluar a los  empleados no se relacionan con el puesto, los empleadores tienen más probabilidades  de ser acusados de discriminar a los miembros de clases protegidas. En las últimas décadas, antes de que las empresas analizaran de forma habitual los puestos, prevalecían  los criterios no relacionados con el puesto. Por ejemplo, los solicitantes de empleo para  puestos de jornaleros estaban obligados a tener diploma o certificado de secundaria,  mientras que se requería que los solicitantes de oficios manuales calificados, como  fontaneros, electricistas, maquinistas, fueran de sexo masculino. Como usted aprendió  en el capítulo 3, este tipo de especificaciones del puesto son discriminatorias. 

OA 2 Responda las  preguntas de la 

Lo más  destacado en  administración de  recursos humanos  1 tomando como  sección 

4.2  Fuentes de información para el análisis 

de puestos 

base el  puesto que  tiene  actualmente  o el más reciente.  Después  organice la  información  en las  diferentes secciones  de una descripción de  puestos. 

El análisis de puestos es un componente clave de RH. Es probable que ahora se pregunte  cómo se lleva a cabo. El primer paso consiste en recabar la información necesaria para  analizar los diversos puestos. Los métodos más comunes de análisis son las entrevistas, los  cuestionarios, la observación y los diarios. Entrevistas. El analista de puestos o el supervisor se reúne con los empleados y sus gerentes y los cuestiona acerca de los parámetros del puesto. La sección Lo más destacado  en administración de recursos humanos 1 muestra los tipos de preguntas formuladas 

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1  Lo más destacado en administración  de recursos humanos

La entrevista de análisis de puestos

Los siguientes son ejemplos de preguntas típicas que los profesionales de recursos humanos podrían utilizar para obtener 

fuentes de ayuda? Si es así, anote los nombres de las 

información para analizar  puestos.

principales herramientas, equipo o fuentes de ayuda  que usted emplea. 

1.  Propósito del puesto 

gerenciales o de supervisión? 

propósito de la organización, ahora y en el futuro? 

coordinación o agudeza visual debe  tener? 

2.  Deberes del puesto 

cómo se hacen, con qué frecuencia las realiza, y el  tiempo que dedica a cada una de ellas. encuentran las condiciones de trabajo, como 

capacitado para hacerlo, o ve  la manera de mejorarlo? 

el contacto con materiales peligrosos, mano de  obra física extenuante, hacinamiento, objetos en  movimiento, vibración  y ventilación inadecuada. 

descripción  del puesto? Descríbalas.  8.  Autoridad  claras y consistentes con  su descripción  del puesto? 

que reportar? 

(errores permitidos, el tiempo necesario para una 

emprender? 

tarea determinada, etc.)? Si es así, ¿cuáles son?  9.  Responsabilidades 

finales del trabajo.  confidencial? Si es  así, describa cómo lo manejan.  4.  Antecedentes y conocimiento 

valor monetario? Si es así, describa cómo lo maneja.  éxito en esta posición?  10.  Evaluación y compensación  conocimientos necesarios para esta posición.  desempeño y proporciona retroalimentación?  requerimientos para el trabajo.  proceso de evaluación? 

de habilidad que  se requiere para cumplir sus  se  inició en este trabajo y evalúe su eficacia.  responsabilidades, ¿cree que se  le otorga una  compensación adecuada?  duración del periodo de capacitación son necesarios  para esta posición?  emplearse para determinar la compensación  adecuada para el  puesto: la responsabilidad,  son necesarios para la capacitación suficiente (no el  desempeño)  en esta posición? 

establecer la competencia en esta posición? 

habilidades, experiencia, conocimientos, ambiente de  trabajo, riesgos de seguridad, etcétera.

Fuentes:

hrvinet.com, recuperado  HR Guide to the Internet

Innovation  & Skills

Department for Business 

requieren para operar las máquinas, vehículos,  equipos  o para usar las  herramientas? 

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Parte 2

Cumplimiento de los requerimientos de recursos humanos

Figura 4.2  Proceso de análisis de puestos FUENTES  DE DATOS Analista de puestos  Empleado  Supervisor

MÉTODOS DE  RECOLECCIÓN  DE DATOS  Entrevistas  Cuestionarios  Observaciones  Diarios

Fuente:

DESCRIPCIÓN DEL PUESTO Tareas  Deberes  Responsabilidades DATOS DEL PUESTO Tareas  Estándares de  desempeño  Responsabilidades  Conocimientos que se  requieren  Habilidades que se  requieren  Experiencia necesaria  Contexto del puesto  Deberes  Equipo que se usa 

FUNCIONES DE RECURSOS  HUMANOS Reclutamiento  Selección  Capacitación y desarrollo  Evaluación del desempeño  Administración de la  compensación

ESPECIFICACIONES  DEL PUESTO  Habilidades que se requieren  Exigencias físicas  Conocimientos que se requieren Capacidades necesarias 

U.S. Bureau of Labor Statistics.

como parte de una entrevista de análisis de puestos. En ocasiones, cuando un puesto  es especialmente complejo, las empresas reúnen y entrevistan a un panel de expertos  en el puesto, quienes se llaman sujetos expertos en la materia ( subject matter experts, SME). Los SME son personas que desempeñan el puesto o que capacitan o supervisan  a quienes lo hacen.  Cuestionarios. El analista de puestos o el supervisor puede hacer circular cuestionarios  estándar para que sean resueltos de forma individual por quien ocupa el puesto. Estos  formatos contienen preguntas similares a las de una entrevista pero, en este caso, los  empleados deben completarlos sin ayuda.  Observación. El analista de puestos o supervisor puede aprender sobre los puestos observando y anotando en un formato estandarizado las actividades de quienes los ocupan.  Diarios . Se puede solicitar a quienes ocupan los puestos que mantengan un diario de  sus actividades durante todo el ciclo de trabajo. Por lo general, las anotaciones en los  diarios se hacen en tiempos específicos del horario de trabajo (cada media u hora completa) y se llevan durante un periodo de dos a cuatro semanas. 

El uso de software y programas de internet con aplicaciones para el análisis de puestos  han facilitado de manera notable el proceso. Por lo general, los programas contienen declaraciones sobre las tareas que pueden ser aplicables a diferentes puestos. Los gerentes y  empleados eligen aquellas que describen mejor el puesto que se analiza y señalan la importancia de las tareas para desempeñar el puesto. 

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Capítulo 4

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Análisis y diseño de puestos

La figura 4.2, que muestra el proceso de análisis de puestos, incluye cómo se recaban  los datos para analizar y retroalimentar en las funciones de administración de recursos humanos que se analizaron en la figura 4.1. 4.2a 

Control de la exactitud de la información del puesto 

Al entrevistar a los empleados o revisar sus cuestionarios, el analista de puestos debe buscar cualquier respuesta que no concuerde con los otros hechos o impresiones que haya  recibido. En ocasiones los empleados tienden a exagerar la dificultad de sus puestos para  incrementar su ego y el cheque de su remuneración.2 Exagerar las responsabilidades de  un puesto puede no ser intencional. Por ejemplo, las personas que han permanecido en sus  puestos durante mucho tiempo y son efectivas en ellos a veces creen erróneamente que las  habilidades necesarias para desempeñarlos son más altas de lo que son en realidad. Como  un analista de puestos señaló: “En caso de duda sobre la exactitud de las respuestas de los  empleados, siempre compruebe con otros los datos.” 3 En otras palabras, se debe obtener  información de una muestra representativa de individuos que realizan el mismo trabajo, no  sólo de uno o dos empleados que ocupan esos puestos. Además, una vez que el análisis de  puestos se lleva a cabo, se debe comprobar la exactitud con los empleados que los ocupan  y sus gerentes.4 4.2b 

Otras fuentes de información para el análisis de puestos 

¿Los gerentes y analistas de puestos tienen que comenzar desde cero cuando se trata de  diseñar los cuestionarios para recabar información de un puesto y analizarla? No necesariamente, incluso si es una posición nueva. Existen varios enfoques cuantitativos para  analizar puestos, cada uno de los cuales tiene ventajas y desventajas.5 Cinco de los métodos  más conocidos son el análisis funcional de puestos, el sistema de análisis de la posición, el  método del incidente crítico, un análisis del inventario de tareas y un análisis del puesto  basado en competencias. 

Sistema de análisis funcional de puestos 

El enfoque del análisis funcional de puestos ( functional job analysis, FJA), desarrollado  análisis funcional de  por el Servicio de Empleo y Capacitación de Estados Unidos (U.S. Training and Employ- puestos  ment Service), utiliza un inventario de diferentes tipos de funciones o actividades de trabajo que pueden constituir cualquier puesto. Las actividades básicas reciben el nombre de  funciones de los trabajadores y se utilizan para describir lo que éstos hacen con respecto a  “la información, las personas y las cosas” como parte de este sistema. Por ejemplo, cuando  se trata de personas, las funciones básicas de un puesto pueden incluir coordinación y supervisión. A cada función del puesto se le asigna un porcentaje con base en su importancia  para el puesto. (Por ejemplo, la supervisión podría ser 75% del puesto.)  El Departamento del trabajo de Estados Unidos cuenta con un sitio web detallado con  información ocupacional llamado O*NET Online, el cual contiene miles de descripciones  de puestos gratuitas que pueden ser útiles como punto de partida para el análisis de puestos. Los puestos incluidos en el sitio, que son clasificados en áreas funcionales más amplias,  desde el nivel básico hasta el más avanzado en diversas especialidades, contienen información completa sobre las tareas, herramientas y tecnología, KSAO, escolaridad, intereses, estilos de trabajo, salarios y perspectivas de empleo asociadas con cada puesto. Como  resultado, son una buena herramienta para hacer coincidir los intereses y capacidades de  los solicitantes de empleo con las ocupaciones y pueden servir como punto de partida para  la persona que lleva a cabo un análisis de puestos. También, desde el sitio web de O*NET  se pueden descargar cuestionarios gratuitos de análisis de puestos. A pesar de que son de  carácter genérico, pueden adaptarse y utilizarse como punto de partida para recabar datos  de empleados que ocupan ciertos puestos y de sus gerentes.  Enfoque de análisis 

de puestos que utiliza  un inventario de los  diversos tipos de 

actividades laborales 

que pueden constituir  cualquier puesto

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Parte 2

Cumplimiento de los requerimientos de recursos humanos

Sistema de cuestionario para el análisis de puestos  cuestionario para el  análisis de puestos  200 tareas diferentes  que, por medio de una  escala de cinco puntos,  intenta determinar  el grado hasta el cual  las diferentes tareas  se relacionan  con el  desempeño de un  puesto

El cuestionario para analizar puestos ( position analysis questionnaire , PAQ) identifica  cerca de 200 tareas diferentes y se utiliza desde la década de 1970 para recabar y analizar información. Con una escala de cinco puntos, el PAQ trata de determinar el grado en el cual  las diferentes tareas o elementos del puesto se relacionan con el desempeño de un puesto  específico. Los resultados que genera el PAQ son cuantitativos y pueden estar sujetos a análisis estadísticos. También permite comparar las dimensiones del comportamiento con una  serie de puestos y agruparlos según características comunes. A pesar de que un PAQ tiende  a ser preciso, se requiere que una persona tenga un alto nivel de capacidad de lectura.6 Para  obtener los mejores resultados, debe ser administrado por un analista de puestos en lugar  de que sean los trabajadores solos quienes los completen. Además, éste no es gratuito, pues  las empresas deben pagar por él.

Método del incidente crítico  método del incidente  crítico  Método de análisis de  puestos que permite  identificar las tareas  importantes para el  éxito del puesto

El objetivo del método del incidente crítico es identificar las tareas fundamentales del  puesto, es decir, los deberes, responsabilidades y conductas importantes que desempeñan  quienes lo ocupan y que llevan al éxito del puesto. El método puede utilizarse para identificar conductas tanto positivas como negativas, cuya combinación muestra la ruta de la efectividad. La información sobre los incidentes críticos del puesto puede recabarse mediante  entrevistas con empleados o gerentes o por medio de autoinformes escritos por los mismos  empleados.  Suponga, por ejemplo, que el analista de puestos analiza el puesto de bibliotecario. El  entrevistador le pedirá al empleado que describa el puesto con base en lo que hace, cómo lo  hace y qué tipo de herramientas y equipo usa. El bibliotecario puede describir el puesto de  la siguiente manera:  Ayudo a los clientes contestando sus preguntas relacionadas con la búsqueda de libros, periódicos y otros materiales de la biblioteca. También les doy indicaciones para que encuentren los materiales dentro del edificio. Para desempeñar mi puesto puedo tener que buscar  los materiales por mí mismo o enviar a los usuarios con otra persona que puede ayudarlos 

 XEETS/moc.otohpkcotSi  ©

Un análisis del  inventario de tareas  utiliza la información  del empleado para  elaborar listas de  tareas y descripciones  comunes a todos los  puestos

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Capítulo 4

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Análisis y diseño de puestos

directamente. Algunas personas pueden solicitar que les dé capacitación sobre cómo usar  los materiales de referencia o acerca de las instalaciones especiales de la biblioteca. También acompaño a los usuarios nuevos a recorrer la biblioteca. Para realizar mi trabajo uso  las computadoras y diversos libros de referencia. 

Después de recabar la información del puesto, el analista escribe por separado los  enunciados de las TDR que representan las actividades importantes que desarrolla. Para  el bibliotecario, un enunciado de la tarea puede ser: “Escuchar a los clientes y responder  las preguntas que me planteen respecto de la ubicación de los materiales dentro de la biblioteca”. Por lo general, el analista escribe de cinco a diez enunciados de TDR importantes  para cada puesto en estudio. El producto final tiene escritos de forma clara los enunciados de tareas, completa y de fácil comprensión para quienes no están familiarizados con el  puesto. Este es un método importante de análisis de puestos, porque le enseña al analista a  enfocarse en las conductas clave de los empleados para el éxito del trabajo.

Análisis del inventario de tareas 

La Fuerza Aérea de Estados Unidos fue pionera en utilizar el método de análisis del inven- análisis del inventario  tario de tareas. A diferencia del PAQ, que utiliza un formato estandarizado para analizar  de tareas  los puestos en diversas organizaciones, se puede hacer un cuestionario de inventario de  tareas a la medida de cualquier organización. Con la ayuda de los empleados y gerentes,  se desarrolla una lista de tareas y sus descripciones que integran los diferentes puestos que  después serán clasificados con base en la importancia de cada uno de ellos. El objetivo es  producir una lista detallada de los enunciados de las tareas comunes a todos los puestos, la  cual después se utilizará para elaborar un formato de encuesta de inventario de tareas que  debe ser contestado por la persona que analiza el puesto en cuestión. Un enunciado de la  tarea puede ser: “Monitorea los suministros actuales para mantener los niveles de existencias”. El análisis de puestos también revela la importancia y frecuencia de la repetición de la  tarea y el tiempo dedicado para el desempeño exitoso del puesto. Lista específica de 

una organización que  contiene las  tareas y 

sus descripciones, que  se utiliza  como base  para identificar los 

componentes de los  puestos

Análisis basado en competencias 

Los métodos del análisis de puestos que hemos explicado hasta ahora se enfocan en las tareas que realizan los empleados, pero no en lo que son capaces de hacer. La siguiente declaración de dos profesionales de recursos humanos pone de relieve esta preocupación: “Por  lo general, cuando se analiza un puesto se ve la forma en que se realiza un trabajo. Pero el  mercado empresarial en constante cambio hace que sea difícil mantener actualizado un  análisis de puestos. Además, las empresas están solicitando a los empleados hacer más, por  lo que se cuestiona si los puestos como los conocemos están obsoletos”. El riesgo es que en  un entorno dinámico en el que las demandas del puesto cambian rápidamente, la información obsoleta para el análisis de puestos impedirá a las organizaciones tener la capacidad  para adaptarse al cambio.  Cuando las organizaciones operan en un entorno de rápido movimiento, los gerentes  suelen adoptar un enfoque basado en competencias para analizar los puestos.7 Este método  se basa en la construcción de perfiles de puestos que tienen en cuenta no sólo las responsabilidades y actividades de los puestos que realiza un trabajador, sino también las competencias o capacidades que necesita para hacerlo bien y adaptarse a los nuevos retos del puesto.  Cómo se realiza el trabajo (y por lo tanto se puede mejorar) se convierte en el enfoque más  importante, que desplaza a un segundo plano la cuestión sobre qué trabajo se desempeña.8 El objetivo es identificar las competencias “clave” para el éxito de la organización. Las  competencias, a las que es posible identificar mediante focus groups (grupos de enfoque),  encuestas o entrevistas, pueden incluir cosas tales como habilidades de comunicación interpersonales, capacidad para tomar decisiones, habilidades de resolución de conflictos,  capacidad de adaptación o la automotivación. La figura 4.3 muestra un formulario que se  utiliza para recabar información para un análisis de puestos basado en competencias.

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Parte 2

Cumplimiento de los requerimientos de recursos humanos

Figura 4.3  Formulario que se utiliza para recabar información para un análisis del puesto basado  en competencias

Parte B: Matriz de habilidades en una organización con dejobbing Título del puesto: XYZ

8 7 6 5 4 3 2 1

8 7 6 5 4 3 2 1

Expertise técnico

➢

8 7 6 5 4 3 2 1

Habilidades 

Visión de 

interpersonales y 

negocios  y toma 

de  comunicación

de decisiones

8 7 6 5 4 3 2 1

8 7 6 5 4 3 2 1

Visión y liderazgo 

Planeación y  organización

8 7 6 5 4 3 2 1 Iniciativa y  solución de  problemas

1, 2, 3, etc., son los descriptores  de cada nivel de  habilidad; por ejemplo, en el  caso de  los conocimientos técnicos  1) podría ser 

“conocimientos  básicos de manejo de  la máquina”,  mientras que 8) podría ser “conduce y supervisa  las tareas  complejas  que requieren 

➢ ➢

conocimientos  avanzados de una serie  de habilidades”. 

Los cuadros  sombreados indican el  nivel mínimo de habilidad  que se requiere en  cada categoría de habilidad para el puesto  de XYZ. 

El titular está  obligado a pasar  de un nivel mínimo a niveles superiores. La evaluación y las  recompensas están ligadas a este  movimiento  a niveles más altos.

Fuente:

EBS Review

autorización.

4.2c 

Partes de una descripción del puesto 

La mayoría de las descripciones de puestos contienen por lo menos tres partes: 1) título  del puesto y su ubicación, 2) una sección de “identificación” del puesto, que contiene información administrativa, como el código numérico del puesto, a quién le reporta el titular  e información sobre salarios; y 3) una sección de los deberes del puesto. Otro resultado  importante del análisis de puestos es la especificación del trabajo, o la descripción de los  KSAO. Si la especificación del trabajo no está preparada como un documento independiente, por lo general se indica en la sección final de la descripción del puesto, como se  muestra en la sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 2. A continuación se analizarán estas secciones. 

Título del puesto 

La selección del título del puesto es importante por varias razones. Primero, porque tiene  importancia psicológica, ya que proporciona el estatus del empleado. Por ejemplo, “ingeniero de sanidad” es más llamativo que “recolector de basura”. Segundo, si es posible, el  título debe proporcionar alguna indicación de los deberes que conlleva el puesto. Los títulos, como inspector de carne, ensamblador de electrónica , vendedor e ingeniero obviamente  señalan la naturaleza de los deberes que involucran estos puestos. El título del puesto debe  indicar también el nivel relativo que ocupa el empleado en la jerarquía de la organización.  Por ejemplo, el título ingeniero junior implica que este puesto ocupa un nivel inferior que el  de ingeniero senior. 

Sección de identificación del puesto  Por lo general, la sección en la cual se identifica el puesto se incluye después del título. En  ella se presentan aspectos como la ubicación del departamento, la persona a quien deberá 

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2  Lo más destacado en administración  de recursos humanos

Identificación del puesto

TÍTULO DEL PUESTO: ASISTENTE DE RECURSOS  HUMANOS  División: Área  sur  Departamento: Administración de recursos humanos 

divisiones y el programa de transferencia. Establecer  los procedimientos de la publicación de puestos.  Responsable de revisar las solicitudes de transferencias,  organizar las entrevistas de transferencias y determinar  las fechas efectivas de ellas.  5.  Mantener una relación de trabajo cotidiana con  los gerentes divisionales acerca de los temas de  recursos humanos, entre los  que se incluyen los de  reclutamiento, retención o liberación de los empleados 

PROP ÓSITO 

en periodos de prueba  y disciplina o despido de  empleados permanentes. 

Desempeño del trabajo profesional de recursos  humanos en  6.  Distribuir las políticas y procedimientos nuevos o  las áreas de reclutamiento y selección, aplicación de pruebas,  revisados sobre recursos humanos entre todos los  inducción, transferencias y mantenimiento de los archivos de  gerentes y empleados mediante correo electrónico,  recursos humanos  de los empleados. Puede manejar asignaintranet de la empresa, juntas, memorandos o contacto  personal.  afirmativa, quejas  de los  empleados, capacitación  o clasificación y compensación. Trabajo bajo supervisión general. El  titular emplea su iniciativa  y juicio independiente en el  desempeño de las  tareas asignadas.

TAREAS, DEBERES Y RESPONSABILIDADES 1.  Preparar literatura de reclutamiento y anuncios de 

7.  Desempeñar las tareas relacionadas que le sean  asignadas por el  gerente de recursos humanos. 

ESPECIFICACIONES DEL PUESTO 1.  Título universitario de cuatro años con cursos en su  carrera sobre administración de recursos humanos, 

puestos.  2.  Programar y realizar entrevistas personales para  determinar la idoneidad del solicitante del empleo. 

o una combinación de experiencia, educación y  capacitación equivalente a cuatro años de estudios  universitarios en administración de recursos humanos. 

por correo. Supervisa la administración del programa  de aplicación de pruebas. Responsable de desarrollar 

seleccionar y asignar personal. 

o mejorar los  procedimientos e instrumentos de  aplicación de pruebas. 

comunicación escrita como oral. 

3.  Presentar un programa de inducción a todos los nuevos  empleados. Revisar y desarrollar todos los materiales y  procedimientos del programa de inducción. 

independiente sus propias actividades.  5.  Deseable que tenga conocimientos en aplicaciones de  sistemas de información de recursos humanos.

reportar el que ocupe el puesto y la fecha de la última vez que se revisó la descripción.  Algunas veces también contiene un número de nómina o de código, la cantidad de empleados que desempeñan el puesto, el número de empleados que trabajan en el departamento  donde se localiza el puesto y el número de código asignado en el sistema O*NET, en el caso  de Estados Unidos. Por lo general, la declaración del “propósito” del puesto se coloca al  final de esta sección y distingue ese puesto de otros en la organización (algo que es posible  que no haga el título del puesto). 

Sección de tareas, deberes y responsabilidades del puesto  Por lo general, los enunciados que señalan los deberes del puesto se colocan en orden de  importancia. Estos enunciados deben indicar el peso (o valor) de cada tarea. Normalmente, 

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Parte 2

Cumplimiento de los requerimientos de recursos humanos

pero no siempre, el peso de un deber se puede calcular por medio del porcentaje de tiempo  que se le dedica. Como resultado de la Ley de Derechos Civiles de 1991, la Ley de Estadounidenses con Discapacidades (ADA), y los fallos históricos de la Corte, los empresarios  deben poder demostrar que los criterios de trabajo que utilizan para seleccionar a los empleados para una posición particular se refieren específicamente a los deberes que implica  ese puesto. Por otra parte, los deberes deben ser funciones esenciales para el éxito en el trabajo. Por ejemplo, si el trabajo requiere que el titular del puesto tenga habilidad para leer  letra muy fina, para subir escaleras, o para memorizar los códigos de valores, los requisitos  físicos y mentales deben ser especificados dentro de la descripción del puesto. Recuerde,  también, que una vez que se definen las funciones esenciales de un puesto, la organización  está legalmente obligada a efectuar ajustes razonables para que las personas con discapacidad estén en condiciones de desempeñarlas.

Sección de especificaciones del puesto 

Por lo general, las especificaciones del puesto abarcan dos áreas: 1) las habilidades que se  requieren para desempeñar el puesto y 2) las exigencias físicas que el puesto impone al  empleado que lo ocupa. Las habilidades importantes para desempeñar un puesto incluyen  la escolaridad, experiencia, capacitación especializada, los rasgos o capacidades personales  y las destrezas manuales. Para cumplir con los requerimientos de la EEOC, las exigencias  físicas de un puesto se refieren a cuánto se caminará, cuánto tiempo se estará de pie, hasta  dónde se debe poder alcanzar, si se levantarán cosas o si es un puesto donde se hablará. Entre las exigencias físicas del puesto también se encuentran la condición del ambiente físico  del trabajo y los riesgos que los empleados pueden afrontar.  Asimismo, si se utiliza un método de análisis de puestos basado en competencias, las especificaciones deben incluir habilidades interpersonales. Por ejemplo, las competencias conductuales pueden incluir la capacidad para tomar decisiones acerca de una información poco  precisa, la capacidad para manejar múltiples tareas y la habilidad para resolver conflictos.  4.2d 

Cómo redactar descripciones de puestos claras  y específicas 

Con frecuencia, algunos problemas se asocian con las descripciones de puestos. Entre ellos  se incluyen los siguientes: 

1.  Si están mal redactadas, es decir, si utilizan términos ambiguos y no específicos que  proporcionan una guía confusa a la persona que ocupará el puesto.  2.  Algunas veces no se actualizan a medida que cambian los deberes o las especificaciones.  3.  Pueden violar la ley al contener especificaciones no relacionadas con el éxito en el  puesto.  4.  Pueden limitar el alcance de las actividades de quien ocupará el puesto y con ello reducir la flexibilidad de la organización.  Cuando se redacta la descripción de un puesto, es esencial mantener sus elementos  en un lenguaje directo y sencillo. Se deben eliminar las palabras o frases innecesarias. El  término “ocasionalmente” se utiliza para describir deberes que se realizarán de forma esporádica. El vocablo “puede” se utiliza en el caso de los deberes que sólo desempeñan algunos  trabajadores del puesto.  En la actualidad, las normas federales y resoluciones judiciales demandan que los  requerimientos específicos para el desempeño de un puesto se basen en criterios válidos relacionados con el mismo.9 Las decisiones del personal que involucran tanto a los solicitantes como a los empleados de un puesto y que se basan en criterios imprecisos o que no  se relacionan con el puesto son impugnados cada vez con más éxito. Para los gerentes de 

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Capítulo 4

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Análisis y diseño de puestos

pequeñas empresas, en las cuales los empleados pueden desempeñar muchas tareas diferentes, puede ser muy preocupante redactar descripciones de puestos específicas. Para ayudar a reducir el problema de los empleados que afirman que una tarea “no es mi trabajo”, a  menudo las organizaciones incluyen en sus descripciones de las funciones la leyenda que  establece que el titular del puesto realizará “otras tareas” según se requiera. Tenga en cuenta  que la sección de funciones del puesto en la sección Lo más destacado en administración de  recursos humanos 2 contiene la siguiente leyenda: Desempeñar las tareas relacionadas que  sean asignadas por el gerente de recursos humanos. 

OA 3 ¿Los gerentes de una  empresa pueden  controlar el proceso  de modelación del 

les representa? 

4.3  Diseño de puestos  El diseño de puestos es una extensión del análisis enfocado en la reestructuración de pues- diseño de puestos  tos para captar los talentos de los empleados, mejorar su satisfacción laboral y potenciar  el desempeño de la organización. 10 Empresas como Harley-Davidson y Banner Health se  encuentran entre las organizaciones que han modernizado sus puestos para eliminar las  tareas innecesarias y encontrar mejores formas de hacer el trabajo. Como se ilustra en la  figura 4.4, se pueden emplear cuatro métodos básicos para diseñar los puestos. Los métodos descendentes (ingeniería industrial y ergonomía) se centran en las tareas  del puesto y en cómo pueden desempeñarse mejor, mientras que los métodos ascendentes (enriquecimiento y empowerment) lo hacen más en las personas. El propósito de estos  dos enfoques es diseñar puestos que motiven más a las personas a desempeñarlos de forma  correcta. Motivar a las personas es especialmente importante cuando se considera que son  ellas, y no las máquinas, el activo más estratégico con el que cuentan las empresas en la actualidad. Recuerde que todos los aspectos de los cuatro enfoques deben tomarse en cuenta cuando  se diseña un puesto, y que los puestos diferentes requieren distintos niveles de enfoque.  La ingeniería industrial, un método descendente de diseño de puestos, es el estudio del  ingeniería industrial  trabajo en sí para determinar cuáles elementos se pueden modificar, combinar, reordenar  o eliminar con el fin de reducir el tiempo necesario para completar el ciclo. Después se establecen los estándares de tiempo, para lo cual se debe registrar cuánto se tarda para completar cada elemento del ciclo de trabajo por medio de un cronómetro o alguna técnica de  toma de muestra de trabajo. La ingeniería industrial transformó drásticamente a principios  Extensión del análisis  de puestos que los  mejora por medio 

de consideraciones 

tecnológicas y humanas  para incrementar  la eficiencia de la  organización y la 

satisfacción laboral del  empleado

se encarga  de analizar  los métodos de trabajo  y establecer estándares  de tiempo

Figura 4.4  Métodos descendentes en comparación con los métodos  ascendentes del diseño de puestos

Métodos descendentes Centrados en la tarea

Ergonomía

Ingeniería  industrial

Enriquecimiento

Empowerment gninraeL egagneC  ©

Métodos ascendentes Centrados en las personas

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Parte 2

Cumplimiento de los requerimientos de recursos humanos

mocsweN/IMS nocI/epoH  mloclaM/THC IMS  nocI/epoH mloclaM

En 2013, Christmas  Abbott se convirtió en  la primera mujer  en formar parte de un  equipo de los pits de  NASCAR. Abbott, quien  es increíblemente  fuerte y ágil, cambia  tuercas para la piloto  Jennifer Jo Cobb. 

del siglo xx la manera en que las personas trabajaban y  continúa modificando cómo trabajan en la actualidad  y cómo lo harán en las próximas décadas. Por ejemplo,  considere el trabajo que desempeñan los integrantes  del equipo de pits en las carreras de NASCAR. Antes,  quienes trabajaban en las carreras los fines de semana  eran mecánicos, y cambiar las llantas de un vehículo  tomaba 30 segundos. En la actualidad, los integrantes deben cambiarlas en menos de 12 segundos para  que sus equipos ganen, y los puestos son desempeñados por exatletas más fuertes y rápidos, se ejercitan y  ven videos para incrementar su velocidad y mejorar la  ejecución de la coreografía de más de 70 pasos que se  requiere en una parada en los pits.11 4.3a 

ergonomía  Proceso que implica  estudiar y diseñar  equipos y sistemas que  los empleados puedan  usar de manera fácil y  eficiente

m o c . k c o t s r e t t u h S / v e d e b e L  yirelaV©

Numerosas empresas  se muestran dispuestas  a invertir en estaciones  de trabajo con diseño  ergonómico, debido  a que protegen la  salud y mejoran la  productividad de los  empleados.

Ergonomía 

La ergonomía, enfoque descendente que se muestra en la figura 4.4, es el proceso de estudiar y diseñar equipos y sistemas que los empleados puedan utilizar con facilidad y eficiencia, de modo que no comprometan su bienestar físico, y el trabajo sea más eficiente en toda  la organización. Algunos de los factores que considera esta disciplina son el clima en el que  trabajan los empleados, las temperaturas de las instalaciones, el ruido, la iluminación, la  duración de los horarios y la fatiga. Por ejemplo, UPS desarrolló un simulador ergonómico  que ayuda a capacitar a los conductores para caminar sobre hielo sin lastimarse.12 Sin embargo, los esfuerzos de la ergonomía no tienen que ser tan complejos, y pueden  ser tan simples como reacomodar el flujo de trabajo para que los empleados caminen menos, u organizar los artículos de modo que estén a su alcance. Parte de la ergonomía implica revisar el diseño de los equipos y las capacidades físicas de los diferentes operadores  que los utilizan. Este objetivo puede lograrse si se reduce la altura de los anaqueles para que 

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Capítulo 4

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Análisis y diseño de puestos

las trabajadoras puedan alcanzar con mayor facilidad los artículos o por medio del rediseño de controles manuales que faciliten su uso para las mujeres. La ergonomía se analizará  con más detalle en el capítulo 12. 

4.3b 

Enriquecimiento

¿Le gustaría que su supervisor cronometrara al minuto cada una de las tareas relacionadas  con su trabajo y luego le solicitara que se ajuste a esos tiempos? ¿Encontraría motivante  esta imposición? Quizá no. En un esfuerzo por contrarrestar los problemas de motivación  que se producen cuando los trabajadores llevan a cabo tareas estandarizadas y repetitivas,  los investigadores comenzaron a proponer teorías que consideraban que podrían mejorar de forma simultánea la eficiencia de las organizaciones y la satisfacción laboral de los  empleados.13 Cualquier esfuerzo que vuelve más gratificante o satisfactorio el trabajo mediante la  adición de tareas más significativas al trabajo de un empleado se llama enriquecimiento  del puesto . Los programas de enriquecimiento del puesto, originalmente propuestos por  Frederick Herzberg en la década de 1960, están diseñados para satisfacer las necesidades  superiores de motivación de los empleados, como autorrealización y autoestima, mientras  se logra la satisfacción laboral a largo plazo y los objetivos de desempeño. 14 La meta consiste en enriquecer el puesto para que resulte intrínsecamente motivante en lugar de extrínsecamente motivante  para los empleados. Los motivadores extrínsecos son recompensas  externas, como el dinero y los bonos, entre otros. Sin embargo, la mayoría de las empresas  pretenden que los empleados hagan más que trabajar por un salario. Cuando las personas  se encuentran motivadas de forma intrínseca se enorgullecen de su trabajo y desean realizarlo, porque es interesante y sienten que hacen una diferencia al desempeñarlo.  Más recientemente, Richard Hackman y Greg Oldham propusieron una teoría de enriquecimiento del puesto llamada modelo de características del puesto.15 Este modelo propone que tres estados psicológicos de quien ocupa un puesto dan como resultado la mejora  de su desempeño en el trabajo, la motivación interna y menores ausentismo y rotación de  personal.16 Un empleado motivado, satisfecho y productivo 1) experimenta lo significativo del trabajo que desempeña, 2) asume la responsabilidad por los resultados de su trabajo y  3) tiene conocimiento de los resultados del trabajo desempeñado. Hackman y Oldham consideran que existen cinco dimensiones centrales del puesto que producen los tres estados  psicológicos. Las cinco características del puesto se ilustran en la figura 4.5 y se presentan  a continuación: 

1.  Variedad de habilidades . Grado hasta el que un puesto incluye una serie de actividades diferentes, que exige a quien lo ocupa emplear diversas habilidades y talentos  diferentes.  2.  Identidad de tareas. Grado hasta el que el puesto requiere la terminación de una parte  identificable y completa del trabajo, es decir, que se haga un trabajo de principio a fin  con un resultado visible.  3.  Importancia de las tareas. Grado hasta el que el puesto tiene un efecto considerable en  la vida o trabajos de otras personas, ya sea de la organización o del entorno. 

enriquecimiento del  puesto  Enriquecer un puesto  implica agregar  tareas y deberes  más  significativos para  hacer que el trabajo  sea más gratificante y  satisfactorio 

modelo de  características del  puesto  Teoría  del diseño  de puestos que  propone que tres  estados psicológicos  (experimentar  lo  significativo del trabajo  que se desempeña, la  responsabilidad por los  resultados del trabajo y  el conocimiento de los  resultados del trabajo  desempeñado) de quien  ocupa el puesto dan  como resultado una  mejora del desempeño  del trabajo, una  motivación interna y  un menor ausentismo y  rotación de personal

4.  Autonomía. Grado hasta el que el puesto proporciona libertad, independencia y discrecionalidad considerables a las personas cuando programan el trabajo y determinan los  procedimientos para llevarlo a cabo.  5.  Retroalimentación. Grado hasta el que la realización de las actividades de trabajo que  se requieren para desempeñar el puesto da como resultado que se le proporcione a la  persona información clara y directa acerca de la efectividad de su desempeño. 

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Parte 2

Cumplimiento de los requerimientos de recursos humanos

Figura 4.5  Modelo de las características del puesto Dimensiones  centrales del  puesto Variedad  de habilidades Identidad  de tareas Importancia  de las tareas Autonomía

Retroalimentación

Estados  psicológicos  críticos

Experimentar lo  significativo  del trabajo Experimentar la  responsabilidad  por los resultados  del trabajo Conocer los  resultados reales  de las actividades  laborales

Resultados  personales  y laborales

Motivación  interna superior  en el trabajo Desempeño  laboral de alta  calidad Alta satisfacción  laboral Bajos niveles  de ausentismo  y rotación

Necesidad de crecimiento de la persona Fuente: 

Behavior and Human Performance

ampliación del puesto  Proceso de añadir una  mayor variedad de  tareas a un puesto 

rotación de puestos  Proceso por el cual los  empleados rotan dentro  y fuera de puestos  diferentes

Organizational  16, núm. 2  (agosto de  1976).

El enriquecimiento del puesto se puede lograr mediante el incremento de la autonomía  y responsabilidad de los empleados. También puede lograrse si los trabajadores se organizan en equipos y se les brinda a éstos una mayor autoridad para la autoadministración.  Diversas técnicas de diseño del puesto se utilizan en la actualidad en un esfuerzo por enriquecerlos. Las técnicas incluyen la ampliación y la rotación de puestos. La ampliación del  puesto es el proceso de añadir una mayor variedad de tareas a un trabajo. Maytag, IBM y  AT&T son algunas de las empresas que utilizan la ampliación del puesto para motivar a sus  empleados.17 La rotación de puestos es el proceso mediante el cual los empleados se mueven dentro y fuera de puestos diferentes.  Tanto la ampliación como la rotación ayudan a reducir la sensación de aburrimiento  de las personas que realizan trabajos estrechos y especializados. Rotar a los empleados en  los diferentes puestos también puede ayudar a aquellos que realizan tareas físicas repetitivas a evitar problemas de salud y lesiones en el lugar de trabajo. Por ejemplo, después de  varias horas de pie, una cajera de farmacia podría pasar al departamento de fotografía de la  tienda y de procesamiento de fotografías donde puede trabajar sentada. 

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3  Lo más destacado en administración  de recursos humanos

Los empleados con empowerment logran resultados

los guantes que usaban para protegerse cuando  currido a sus empleados para ganar una ventaja  competitiva. 

manejaban planchas de metal y vidrio. El grupo  descubrió cómo lavar los guantes para que  se pudieran  usar más de una vez. 

producto o servicio, redujeron costos, modificaron algunos  y  crearon otros. 

En Kraft Foods, los empleados de la planta de 

Depot trabajan para mejorar los  negocios y servicios  de información de la empresa. Empleados con diversos  orígenes y habilidades colaboran para tratar una gran 

participaron en los cambios de rediseño del trabajo  y en el desarrollo de equipos que incrementaron la 

variedad de necesidades estratégicas y tácticas de  negocios. 

productividad y redujeron los recursos excedentes y el  tiempo de ensamblaje. 

Airlines obtuvo 192 millones de dólares de ingresos  anuales luego de identificar como mercado meta la 

empleados presentó una sugerencia que permite 

comunidad a la que pertenecen.

ahorrar 115,000 dólares al año en la compra de 

Empowerment

Las técnicas descritas hasta ahora son aquellas en las que los gerentes o supervisores cambian de manera formal los puestos de los empleados. Un método menos estructurado es  permitir que los empleados inicien los cambios de su puesto por medio del concepto de  empowerment. El empowerment de los empleados los estimula para que se conviertan en  empowerment de los  innovadores y administradores de su propio trabajo y los involucra en sus puestos de ma- empleados  nera que obtengan más control y capacidad para tomar decisiones autónomas.  MetLife, AT&T y la Sports Authority son algunas de las empresas que han descentralizado sus unidades de trabajo y permiten que las decisiones sean tomadas por los empleados que están directamente involucrados en la fabricación de los productos o servicios  que proporcionan.18 Estos empleados tienen la autonomía y la flexibilidad suficientes para  satisfacer las demandas de los clientes.19 El objetivo es desarrollar puestos y unidades básicas de trabajo que se adapten lo suficiente para prosperar en un mundo que cambia a gran  velocidad.  El fabricante de cosméticos Avon facultó a sus gerentes minoristas para mejorar las  ventas y el servicio que ofrece la empresa en los mercados urbanos. Basada en la creencia  de que los gerentes minoristas entienden mejor la cultura de los residentes del centro de la  ciudad, Avon convirtió mercados no rentables en altamente productivos. Vea la sección Lo  más destacado en administración de recursos humanos 3 para más ejemplos de empowerment de los empleados.  El empowerment de los empleados tiene éxito cuando la cultura de una organización  es abierta y receptiva a los cambios. 20 Los altos directivos marcan la pauta de la organización. Si son honestos, seguros, confiados, abiertos a nuevas ideas y respetan a los empleados como socios en el éxito organizacional, es más probable que la empresa sea realmente  capaz de facultarlos.  Los siguientes son consejos adicionales para los gerentes que desean trabajar con el  empowerment: 

Otorgar a los empleados  el poder  de iniciar  el 

cambio, animándolos 

a encargarse de lo que  hacen

Participación. Se debe alentar a los empleados a que tomen el control de las tareas de  su trabajo. En respuesta, los empleados deben preocuparse por mejorar el proceso y las  relaciones interpersonales en su trabajo.

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Parte 2

Cumplimiento de los requerimientos de recursos humanos

Innovación. El ambiente de trabajo debe ser receptivo a las personas con ideas innovadoras y alentarlas a explorar nuevas rutas y asumir riesgos calculados a costos razonables. Un ambiente con empowerment se genera cuando la curiosidad se considera tan  importante como el expertise técnico.  Acceso a la información. Los empleados deben tener acceso a una gran variedad de información. Las personas involucradas deciden qué tipo de información necesitan para  desempeñar sus puestos. 

modelación del puesto  natural por 

Fenómeno 

el cual los empleados  moldean sus tareas para  adaptarse mejor a sus  fortalezas, pasiones y  motivos

implicación o  engagement del  empleado  Situación en la que  los trabajadores están  entusiasmados e  inmersos en su trabajo  al grado en que mejoran  el desempeño de sus  empresas

Otro tipo de técnica de empowerment que recibe atención es la modelación del puesto.  De acuerdo con Amy Wrzesniewski, de la Yale School of Management, la modelación del  puesto es un fenómeno natural por el cual los empleados moldean sus funciones para  adaptarse mejor a sus fortalezas, pasiones y motivos.21 Dorothy Gálvez, una auxiliar administrativa en la W.P. Carey School of Business de la Universidad Estatal de Arizona, es  un ejemplo. Ella encontró una manera de que su trabajo fuese más significativo, lo cual le  permitió hacer mucho más que el trabajo administrativo tradicional. Amplió su papel mediante la planeación de actividades y eventos de la universidad, la preparación de informes  especiales de la universidad, y actuaba como representante del decano en los eventos de  la universidad y de negocios. Wrzesniewski sostiene que los empleados suelen reformar  sus puestos, aunque los gerentes quieran o no, y que en muchos casos, la modelación del  puesto incrementa la implicación o engagement del empleado , situación en la que los  trabajadores están entusiasmados e inmersos en su trabajo al grado que mejoran el desempeño de sus empresas. 

permitió tener  nuestro propio  emprendimiento  lmth.xedni/egarag/seirots/swen/sune/moc.tfosorcim.www//:ptth :etneuF

Para encender  la chispa de la  innovación en  Microsoft, la empresa  restauró un edificio  antiguo y creó el  “Garaje de Microsoft”.  El renovado edificio  cuenta con luces  brillantes, pizarrones,  60 monitores  touchscreen, sillas  cómodas, impresoras  3D, cortadores de  láser y otros gadgets.  La meta es alentar  a los empleados y a  los pobladores de la  comunidad a pasar un  tiempo y disfrutar de  Microsoft en su tiempo  libre como lo harían en  el garaje de sus casas.

Responsabilidad personal. Los empleados con facultades de decisión (empowerment)  deben hacerse responsables de forma personal por producir los resultados acordados.  Empowerment no significa que se pueda hacer lo que se quiera. 

dentro de 

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Capítulo 4

149

Análisis y diseño de puestos

4.4  Equipos de empleados y horarios de trabajo 

OA 4 Describa los tipos de 

flexibles ¿Disfruta trabajar en equipo? De no ser así, podría interesarle aprender cómo hacerlo. En  décadas pasadas, el trabajo en equipo no era una norma, pero eso ha cambiado de forma  drástica. Cada vez más, los equipos son la forma en que el trabajo se desempeña en las organizaciones. Jim Barksdale, presidente ejecutivo ( chief executive officer, CEO) de Barksdale  Management Corporation, una empresa privada de administración de inversiones, declara:  “En estos tiempos parece que cada vez que es necesario realizar una tarea dentro de  una organización, se forma un equipo para llevarla a cabo”. Además, las empresas han comprobado las ventajas de jugar con y rediseñar los horarios de trabajo para hacerlos más  flexibles y acomodar los lugares donde los empleados puedan trabajar mejor.

4.4a 

equipos en los que ha  trabajado. ¿Algunos  tuvieron más éxito  que otros? Si es  así, 

podría aplicar lo que  ha aprendido acerca  de ser un miembro del  equipo en un contexto  de recursos humanos?

Equipos de empleados

El trabajo en equipo se ha convertido en una estructura común en todas las empresas. Organizaciones de todo tipo, Federal Express, Hewlett-Packard, Trek Bicycles, Calvin Klein  y LucasFilm, productora de los filmes La Guerra de las Galaxias e Indiana Jones, recurren  a los equipos de empleados para resolver problemas singulares y complejos y mejorar la  colaboración entre los trabajadores y su moral.22 Por medio del trabajo en equipo, los empleados reducen los costos de sus organizaciones, crean mejores productos y servicios y  aceleran su entrega al mercado. Un equipo de empleados puede definirse como un grupo  equipos de empleados  de personas que trabajan juntas con un propósito común y que cuenta con autoridad sobre  las tareas que desempeña, cuyos integrantes poseen habilidades complementarias y trabajan de forma mutuamente dependiente.  Además, los equipos tratan de hacer que los miembros del grupo de trabajo compartan la responsabilidad de dar cuenta del desempeño que éste ha tenido. Parte de la razón  de la existencia de equipos de empleados es que son éstos y no los gerentes los que están  más cerca del trabajo que se realiza en una organización. Así, ellos están a menudo en mejor posición para ver cómo puede hacerse mejor el trabajo. Como se explica claramente en  la sección Aplicación en la pequeña empresa de este capítulo, los equipos que operan con  efectividad son especialmente importantes para las pequeñas empresas y aquellas que intentan adaptarse durante una recesión económica, ya que tratan de sobrevivir.  El trabajo en equipo también se basa en el concepto de sinergia. Existe sinergia cuando  la interacción y el resultado que obtienen los miembros del equipo son mayores que la  suma de sus esfuerzos individuales. 23 Desafortunadamente, la sinergia puede no darse de  forma automática y debe ser cultivada dentro del ambiente del equipo. 24 En la figura 4.6 se  presentan los factores que contribuyen al desarrollo de la sinergia de equipo.  Los equipos pueden operar en diversas estructuras, cada una con propósitos estratégicos o actividades funcionales distintas. En la figura 4.7 se describen las formas comunes de  equipos, esto es, los interfuncionales, los de proyecto, los autodirigidos, los de fuerza de tarea,  los de mejora de procesos y los equipos virtuales. Con frecuencia, los equipos autodirigidos,  que se conocen como la forma más avanzada de equipo, también llamados grupos de trabajo  autónomos, equipos autoadministrados o equipos de alto desempeño, están conformados por  grupos de empleados que asumen la responsabilidad de un proceso o segmento completo  de trabajo que entrega un producto o servicio a un cliente interno o externo. Por ejemplo,  en un entorno de manufactura, un equipo podría ser responsable de un producto, como una  pantalla de computadora en su totalidad o un segmento claramente definido del proceso de  producción, como la construcción de un motor para un vehículo de pasajeros. Del mismo  modo, en un entorno de servicio, un equipo suele ser responsable de todo un grupo de productos y servicios, o de atender a los clientes en un área geográfica determinada.  que trabajan juntos  con un propósito 

común y que cuenta 

con autoridad sobre las  tareas que desempeña,  cuyos integrantes 

poseen habilidades  complementarias y  trabajan de forma  mutuamente  dependiente

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Parte 2

Cumplimiento de los requerimientos de recursos humanos

Figura 4.6  Características del equipo sinérgico La sinergia de un equipo se potencia cuando sus integrantes  participan en las siguientes conductas. 

Apoyo

. El equipo muestra un ambiente incluyente. Todos sus integrantes opinan y se sienten libres de  ofrecer comentarios 

constructivos. 

Escuchar y aclarar

. Los integrantes escuchan  con honestidad lo que los demás tienen que decir  y buscan aclarar los  puntos 

de discusión. Luego, hacen un resumen de lo que se discutió. 

Desacuerdo

. Se espera el desacuerdo y  se considera  algo natural. Los  comentarios de los  integrantes no se juzgan y se 

enfocan en hechos en lugar de hacerlo en diferencias de personalidad. 

Consenso

.  Los integrantes de los  equipos llegan a acuerdos por medio del consenso. Se adoptan las propuestas que son 

aceptables para todos, aún si no es la primera opción de  cada uno de ellos. Se busca un fundamento común entre las  ideas. 

Aceptación

. Los  integrantes del equipo se valoran entre sí como personas y reconocen que cada una de ellas aporta una 

Calidad

. Cada integrante del equipo se compromete con la excelencia. Se hace hincapié en la mejora continua y en la 

atención al detalle. 

gninraeL egagneC ©

valiosa combinación de habilidades y capacidades al equipo. 

Figura 4.7  Formas de equipos de empleados Equipos interfuncionales

. Grupo compuesto por una combinación de especialistas de los  departamentos de marketing, 

producción, ingeniería, entre otros, que se forma para lograr un objetivo específico. 

Equipos de proyecto

. Grupo que se forma con el fin específico de diseñar un nuevo producto o servicio. Los  gerentes 

asignan a los integrantes con base en su capacidad para contribuir al éxito del equipo. Por lo general, este grupo se desintegra  después de que termina la tarea. 

Equipos autodirigidos

.  Grupos de personas altamente capacitadas que llevan a  cabo un conjunto de tareas 

interdependientes del puesto dentro de la  unidad de  trabajo natural. Los miembros del equipo emplean la toma de  decisiones por consenso para llevar a cabo  sus deberes de  trabajo, resolver problemas o tratar con clientes internos o  externos. 

Equipos de fuerza de tarea Equipos de mejora de procesos

.  Grupo creado por la gerencia  para resolver un problema importante. 

afectan a  todos los departamentos o funciones involucradas.  Casi siempre los gerentes designan a los integrantes del  equipo.

Dejobbing  Proceso de  estructuración de las  organizaciones no en  torno a los puestos, sino  a proyectos que están  en constante  cambio

gninraeL egagneC ©

.  Grupo conformado por personas experimentadas de  diferentes departamentos o 

funciones que se encarga de mejorar la calidad, reducir el desperdicio o incrementar la productividad de los  procesos que 

Las funciones típicas de un equipo incluyen establecer los horarios de trabajo, tratar  directamente con los clientes externos, capacitar a sus miembros, establecer metas de desempeño, elaborar presupuestos, administración de inventarios y comprar equipos o servicios. Para operar de manera eficiente, los integrantes del equipo adquieren habilidades  múltiples, de modo que, como parte del grupo, sean capaces de llevar a cabo diversas tareas. Con frecuencia también se utiliza la rotación de puestos para que los integrantes puedan intercambiar diferentes tareas a medida que ello sea necesario. El dejobbing se relaciona de forma estrecha con los equipos. Dejobbing se refiere a un  proceso de estructuración de las organizaciones no en torno a puestos, sino a proyectos  que están en constante cambio y cuentan con integrantes de diferentes equipos. En una  organización de este tipo, es probable que se utilice una matriz de habilidades, como la que  se muestra en la figura 4.3 en lugar de una descripción tradicional del puesto que define el  trabajo específico. Hackman y Oldham predicen que este tipo de estructura organizacional  será la norma en el futuro. 25

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Capítulo 4

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Análisis y diseño de puestos

Sin duda, es difícil imaginar un mundo sin puestos. Sin embargo, la idea podría no ser  tan descabellada como parece. Considere el caso de W.L. Gore & Associates, que fabrica  Gore-Tex y otros productos quirúrgicos y aeroespaciales. En W.L. Gore no existen los jefes  ni los puestos tradicionales en sí. Todos los empleados son contratados como “asociados” y  se asignan a “patrocinadores” de los grupos funcionales en los que trabajan. La estructura  ha ayudado a crear una cultura de innovación dentro de la empresa que ha aparecido reiteradamente en la lista anual de la revista Fortune de Estados Unidos entre las “100 Mejores  Empresas para Trabajar”.

Equipos virtuales Las empresas reconocen que, a menudo, las mejores personas para los proyectos en diferentes lugares geográficos. Como resultado de ello, utilizan cada vez más los equipos virtuales.  Los equipos virtuales emplean la tecnología de las telecomunicaciones para vincular a sus  equipos virtuales  integrantes que están geográficamente dispersos, con frecuencia por todo el mundo a través de culturas y zonas horarias distintas. La tecnología que utilizan los equipos virtuales  incluye wikis, plataformas de documentos compartidos, como Google Docs, mensajes de  chat en línea e instantáneos, conferencias web y en video, y sistemas electrónicos de calendario, por nombrar algunos. Para su principal cliente de telecomunicaciones en Estados  Unidos, IBM utilizó un equipo global para desarrollar una herramienta basada en la Web  para lanzar nuevos servicios al mercado. El equipo, integrado por miembros procedentes  de Japón, Brasil y Gran Bretaña, entregó un producto terminado en dos meses, una reducción considerable en el tiempo de entrega del producto.26 La empresa de software My SQL es quizás la más avanzada en equipos virtuales. Tiene  su fuerza laboral distribuida por todo el mundo, pero sin oficinas. Los empleados cumplen  virtualmente sus tareas en equipos de trabajo autodirigidos.27 Sin embargo, los equipos virtuales no tienen que trabajar para una sola organización. Muchos de ellos están formados  por miembros de diferentes organizaciones. Por ejemplo, para mejorar los flujos de trabajo  en las cadenas de suministro, no es raro que los fabricantes asocien a su personal con los  empleados de sus proveedores y de los minoristas que compran los productos que ellos  elaboran.  Sin embargo, aunque los equipos virtuales generan muchos beneficios, no dejan de tener  problemas.28 Paulette Tichenor, presidenta de Organizational Renaissance, una empresa que  se especializa en capacitación de  equipos, señala que los equipos  virtuales presentan los siguientes problemas: idioma y barreras  culturales, objetivos confusos,  conflictos de tiempo debido a  las ubicaciones geográficas diversas, y la poca capacidad de los  integrantes para trabajar en un  ambiente de colaboración.29 La  NASA detectó un problema extremo de este tipo cuando perdió  Los servicios en  una sonda espacial de 125 millolínea, como iMeet y  nes de dólares como resultado de  Skype, permiten a los  que los integrantes del equipo  trabajadores virtuales  coordinarse mejor  de todo el mundo utilizaron dos  entre sí y sostener  diferentes unidades de medida:  conversaciones frente  el sistema inglés y el sistema méa frente a cualquier  trico decimal.  Equipos  que utilizan  la tecnología  de las 

telecomunicaciones  para vincular a sus 

integrantes  que están  geográficamente 

dispersos,  a menudo en  todo el mundo  a través  de culturas y de zonas  horarias  distintas

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distancia.

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Parte 2

Cumplimiento de los requerimientos de recursos humanos

Navi Radjou, un experto en las innovaciones de red, comentó que “un problema con la  distribución del trabajo es que se pierde la cercanía que implica hablar las cosas en el café  local”. Para ayudar a que los equipos virtuales “se integren”, cada vez más empresas utilizan  los espacios de colaboración en línea que permiten a los miembros de un equipo compartir  sus fotografías, biografías, enlaces a los sitios de medios sociales que frecuentan, y relacionarse a través de chat privados. Go-To-Meeting e iMeet son ejemplos de espacios para  reuniones en línea diseñados para crear más cercanía entre los integrantes de los equipos.  En Nokia, los miembros del equipo son invitados a conectarse en línea para compartir sus  fotos y biografías personales. Reunir a los integrantes de un equipo en su formación y a  diferentes intervalos también puede ayudar a generar confianza e integración.

Facilitación de equipos Sin que importe la estructura o el propósito del equipo, en los equipos exitosos se han identificado las siguientes características:  Compromiso con las metas y objetivos compartidos.  Miembros del equipo motivados y activos. Comunicación abierta y honesta. Liderazgo compartido.  Asignaciones claras de roles.  Clima de cooperación, colaboración, confianza y responsabilidad por los resultados.  Reconocimiento de conflictos y su solución positiva.  Desafortunadamente, no todos los equipos tienen éxito o funcionan con todo su potencial. Las luchas de poder, la incertidumbre acerca de los roles que cada uno de los integrantes debe desempeñar, la falta de recursos, conflictos de intereses, y las diferencias entre  personalidades son los problemas más comunes del equipo. Otra dificultad que padecen  es que alteran la relación tradicional gerente-empleado. A menudo los gerentes se sienten  amenazados por el creciente poder del equipo y el reducido poder de la gerencia.  Las organizaciones pueden ayudar a prevenir algunos de los problemas que experimenta un equipo. Primero, deben determinar cuándo se necesita y cuándo no un equipo.  Es común que se integren equipos para tareas que se desempeñan mejor de forma individual cuando se colabora de manera ocasional. Para determinar si un equipo es apropiado,  Jeffrey Polzer sugiere que las empresas lleven a cabo un análisis de procesos para evaluar el  trabajo con base en su complejidad y la interdependencia de las tareas que se deben realizar. Las tareas complejas incluyen proyectos amplios e inciertos para los que no existen  procedimientos estándar. Las tareas interdependientes son aquellas que requieren que las  personas dependan unas de otras para desempeñarlas. Los equipos son ideales para gestionar proyectos complejos que requieren un alto grado de interdependencia.30 Una vez que se ha determinado la pertinencia de un equipo, la empresa puede ayudarle  a tener éxito si determina la forma de compensar a sus miembros de forma individual y  colectiva por sus logros y por tener capacitación de equipo. La capacitación completa debe  abarcar la importancia de las habilidades en 1) liderazgo de equipo, 2) establecimiento de  las metas y/o la misión, 3) manejo de juntas, 4) toma de decisiones en equipo, 5) solución  de conflictos, 6) comunicación efectiva y 7) conciencia de la diversidad. 31 Además, la investigación muestra que los equipos son más efectivos cuando inicialmente establecen “reglas  básicas” sobre su funcionamiento y cómo deben comportarse sus integrantes. En la sección  La experiencia en administración de recursos humanos, al final del capítulo, se presenta un  ejercicio para definir las reglas de juego del equipo.

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Capítulo 4

4.4b 

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Análisis y diseño de puestos

Horarios de trabajo flexibles 

Las empresas pueden apartarse del día o semana tradicional de trabajo en su intento por  mejorar la productividad y la moral de los empleados y darles mayor control sobre las horas que trabajan.32 Como se explica al inicio del libro, los horarios de trabajo flexibles se  pueden utilizar para atraer y retener a los empleados cuando una empresa enfrenta tiempos  difíciles, o no puede ofrecer los beneficios o el salario de un competidor. En una encuesta,  42% de los empleadores que no pudieron ofrecer incrementos a sus empleados dijeron que  estaban dispuestos a ofrecer un horario flexible en su lugar.33 Los horarios flexibles más  comunes son la semana de trabajo reducida, el horario flexible, el puesto compartido y el  trabajo a distancia (teletrabajo). 

Horario flexible 

El horario flexible , es decir, la jornada flexible, otorga a los empleados la opción de elegir  horario flexible  las horas de entrada y salida, siempre y cuando trabajen cierta cantidad de horas por día o  semana. Con el horario flexible los empleados tienen una gran amplitud para programar su  horario de trabajo. Sin embargo, hay un “periodo central” durante la mañana y la tarde en  el que se requiere que todos ellos estén en sus puestos. Los horarios flexibles son muy comunes en organizaciones de servicio, como instituciones financieras, oficinas del gobierno  y otras empresas con grandes operaciones de oficina. La sucursal de Sentry Insurance  Company en Scottsdale, Arizona, descubrió que el horario flexible representaba muchas  ventajas para los empleados que trabajaban en las áreas de reclamaciones, contratación de  seguros y recursos humanos, donde los empleados trabajan periodos centrales de las 9 a.m.  a las 3 p.m. Los periodos flexibles son de 6 a 9 a.m. y de 3 a 7 p.m.  El horario flexible genera diversas ventajas para los empleados y empleadores. En razón de que los empleados gozan de una mayor flexibilidad donde se han implementado los  horarios de trabajo las empresas pueden reducir algunas de las causas tradicionales de impuntualidad y ausentismo.34 Los empleados pueden ajustar su trabajo para adecuar sus estilos particulares de vida y, al hacerlo, obtienen mayor satisfacción laboral. Los empleados  también pueden programar sus horarios de trabajo para el momento del día en el que son 

flexibles que le permiten  al empleado la opción  de elegir las horas  diarias de entrada y  salida, siempre y cuando  trabajen un número  establecido de horas al  día o a la semana

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Los horarios de  trabajo flexibles son  una política popular  entre los trabajadores,  porque les permite  contar con mayor  control sobre la forma  en que emplean su  tiempo dentro y fuera  del trabajo.

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Parte 2

Aplicación en la pequeña empresa

Formación de equipos en el entorno de la pequeña empresa La  especialización y los empleados dedicados sólo  a tareas 

con claridad las expectativas, la forma  de evitar la microad-

definidas  con precisión  pueden funcionar eficientemente 

ministración y  construir la confianza  entre  los integrantes 

en las grandes corporaciones, pero las pequeñas empresas 

del equipo,  lo cual los faculta para desempeñarse bien. Esto 

no  pueden permitirse ese lujo. En un entorno de negocios, 

significa que  los líderes  de  equipo tienen  que aprender  a 

pocos  empleados suelen desarrollar  múltiples tareas.  Ellos 

actuar como facilitadores. “El coaching  es un conjunto de 

deben entender  lo que  hacen sus compañeros de trabajo  y 

habilidades que puede requerir la capacitación de todos los 

cómo  lo hacen para que la  empresa siempre  pueda seguir  funcionando, independientemente de las circunstancias. Es 

Johnson. 

por eso que, en un ambiente de equipo, donde un pequeño  número de  empleados  recibe  capacitación  cruzada  para 

especializa en formar  equipos, ha desarrollado un método 

desempeñar  una variedad de roles, es una  estrategia ideal 

fácil de recordar para dirigir equipos de forma efectiva, que 

para el pequeño empresario.  equipos:

un  ambiente de  equipo ha  beneficiado a su  empresa, integrada  por dos personas: “Somos una pequeña empresa  lo que cada integrante tiene que ofrecer  sino que le  de servicio  integral  de  recursos humanos,  por  lo que  es  ayuda a reconocer su potencial.  importante  entender  el trabajo  en  equipo. Tenemos  que  ser capaces  de trabajar bien juntos e intercambiar ideas  en  grante y lo reconocen con frecuencia.  conjunto. De lo contrario, podemos terminar con dos perso-

equipo para que los  conflictos se  puedan resolver de  En  cierto modo,  establecer  un ambiente  de  equipo  manera  justa e  impersonal  y los  errores se puedan  dentro de una  pequeña empresa puede ser más  fácil, pormanejar con armonía, no  con culpa.  que es  evidente la forma en que los individuos contribuyen  a la  totalidad, un componente  clave  de éxito en la  formación  de equipos. La consultora en recursos humanos  y ad-

del equipo, individualmente y como grupo.

“promover  el trabajo en  equipo implica  crear  una cultura  de  trabajo que  valora la  colaboración. En un  ambiente de 

corazón de  cada integrante se  siente  estimulado por pri-

trabajo en  equipo,  las personas  entienden  y creen  que el 

mera vez  por el líder,  el  equipo estará en  condiciones  de 

pensamiento,  la  planeación, las decisiones  y acciones son 

impulsar a  los  demás. El proceso  inicia  en  la parte  superior. Y cuando una persona se siente estimulada, cambia  su  perspectiva y se  convierte  en una persona  entusiasmada 

lebrar periódicamente  debates acerca de la colaboración y 

por la causa y emocionada por el  equipo, que hace una di-

su finalidad,  reconocer y recompensar el trabajo en equipo  tanto en público como en privado, y encontrar maneras de 

optimismo recorre un largo camino  en el  entorno de la  pe-

divertirse en las actividades del equipo, además de hacer el 

queña empresa.

trabajo arduo.  Por supuesto,  un equipo exitoso  comienza  con un líder efectivo.  Algunos equipos tienen un  solo líder, mientras  que otros están  estructurados de  modo  que los integran-

Fuentes:

nal-Constitution 

Atlanta  Jour-

tes se turnan  en el liderazgo.  En cualquier caso,  todos  los  líderes de  equipo  deben tener las  habilidades adecuadas 

que los gerentes de equipo deben saber  cómo comunicar 

leadershipinstitute.com.

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Capítulo 4

Análisis y diseño de puestos

más productivos. Además, las variaciones en las horas de entrada y salida pueden ayudar  a reducir los congestionamientos de tránsito en las horas pico, así como el tiempo que los  empleados permanecen en el camino.  Además de ser una buena herramienta para el reclutamiento y la retención de los empleados, el horario flexible permite a las organizaciones mejorar el servicio al cliente, ampliando las horas de operación. CenturyLink, una empresa de telecomunicaciones, utiliza  el horario flexible para mantener siempre abiertas sus oficinas para los clientes que no pueden acudir durante el día. Diversas investigaciones han demostrado que el horario flexible  puede tener un efecto positivo en medidas de desempeño como la confiabilidad, la calidad  y la cantidad de trabajo del empleado.  Por supuesto, el horario flexible tiene varias desventajas. Primero, no es apropiado para  algunos puestos. No es factible, por ejemplo, en estaciones de trabajo donde siempre debe  haber empleados. Segundo, puede generar problemas a los gerentes cuando traten de comunicarse con los empleados para darles instrucciones. También pueden generar inconvenientes para los empleados. En algunas organizaciones se espera que los ejecutivos estén en  la oficina temprano en la mañana y no se vayan hasta muy entrada la tarde, lo cual provoca  que los empleados que trabajan con horarios flexibles tengan más dificultades para avanzar  a posiciones ejecutivas.

La semana de trabajo reducida 

En la semana de trabajo reducida se acorta la cantidad de días laborales se incrementa la  cantidad de horas que se trabajan por día. Este horario se ejemplifica con la semana de  cuatro días, 40 horas por semana, a la que por lo general se refieren como 4/10 o 4/40. Los  empleados que trabajan una semana de cuatro días cubren jornadas de diez horas diarias,  de lunes a jueves. Aunque el horario 4/10 es quizás el más conocido, otros arreglos incluyen  reducir las horas semanales a 38 o 36, o establecer horarios de 80 horas en nueve días (9/80)  y descansar un día cada dos semanas.  Varios ejemplos ilustran este conocido arreglo de trabajo. En AVT, una empresa de  software con sede en Tucson, Arizona, todos los empleados trabajan cuatro días de diez  horas y eligen el día que quieren descansar. Los empleados de tecnología de información de  la empresa que cubren los turnos de la tarde y medianoche trabajan cuatro días de nueve  horas. Trabajar una hora menos se asimila a ofrecer una diferencia de sueldo. Por su parte,  los empleados de Nahan Printing Inc., ubicada en St. Cloud, Minnesota, trabajan tres turnos de 12 horas, mientras que los empleados de CRC Press, con sede en la ciudad de Nueva  York, lo hacen en horarios de oficina de lunes a jueves un total de 38 horas. Además, tienen  la opción de comenzar su día de trabajo entre las 7:30 y las 9:30 a.m.  Los gerentes citan las siguientes razones para implementar los horarios de semanas de  trabajo reducidas:  Reclutamiento y retención de empleados. 35 Coordinación de los horarios de trabajo de los empleados con los horarios de producción.  Acomodar las actividades de tiempo libre de los empleados y facilitar sus citas personales (médicas, dentales, financieras).  Mejorar la satisfacción laboral y la moral del empleado.36 En Estados Unidos la principal desventaja de la semana de trabajo reducida se relaciona con las leyes federales del tiempo extra. La Ley de Normas Laborales Justas (Fair  Labor Standards Act, FLSA) tiene reglas estrictas que exigen el pago del tiempo extra a los  empleados que no son supervisores que trabajen más de 40 horas por semana. (Consulte el  capítulo 9.) Otra desventaja de la semana de trabajo reducida es que aumenta la cantidad  de estrés de los gerentes y empleados, porque las largas jornadas de trabajo pueden ser  agotadoras.

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Parte 2

Cumplimiento de los requerimientos de recursos humanos

Puesto compartido  puesto compartido Acuerdo en el que dos  empleados de medio  tiempo desempeñan  un puesto que de otra  forma sería ocupado por  un empleado de tiempo  completo

El acuerdo por medio del cual dos empleados de medio tiempo ocupan el puesto que tendría un empleado de tiempo completo se llama puesto compartido. Por lo general, los que  comparten puesto trabajan tres días por semana, “y reservan un día para juntas frente a  frente”. Su sueldo es tres quintos del salario regular. Los empleadores advierten que si no  compartieran el puesto se perderían dos buenos empleados. Entre las empresas más notables que tienen programas de puestos compartidos están Sprint, American Express y Kaiser Permanente, una de las más grandes organizaciones de cuidado de la salud en Estados  Unidos.  El puesto compartido es apropiado para las necesidades de las familias en las que uno  de los cónyuges desea trabajar sólo medio tiempo.37 También es apropiado para las necesidades de los empleados mayores que quieren escalonar su retiro reduciendo poco a poco  su semana de trabajo. Para la empresa, las tareas de los empleados de medio tiempo se  pueden programar para ajustarlas a los puntos máximos de la carga de trabajo diaria. El  puesto compartido también puede limitar los despidos en tiempos de dificultades económicas. Un beneficio final es que los empleados que los ocupan tienen tiempo libre durante  la semana para acomodar sus necesidades personales, lo que reduce las probabilidades de  que se ausenten.  Sin embargo, los puestos compartidos pueden provocar varios problemas. Tal vez las  empresas no quieran contratar a dos personas para realizar el trabajo de una, porque el  tiempo que se requiere para orientar y capacitar al segundo empleado constituye una carga  adicional. Además, los gerentes pueden encontrar más difícil supervisar a dos empleados,  sobre todo cuando uno de ellos no es confiable, o alguno no puede trabajar con efectividad  junto a otro, o simplemente desconfían entre sí.38 La clave para que los puestos compartidos funcionen es la buena comunicación entre quienes los comparten, que se puedan mantener en contacto de varias maneras: llamadas telefónicas, actualizaciones escritas, correo  electrónico y correo de voz. 

Trabajo a distancia o teletrabajo trabajo a distancia o  teletrabajo  personales, redes  de trabajo y otras  tecnologías de  comunicación para  realizar en el hogar  actividades que por lo  general se llevan a cabo  en el  centro o lugar de  trabajo

La globalización y la tecnología están transformando drásticamente la forma en que realizamos nuestro trabajo y las oficinas donde lo hacemos. El trabajo a distancia o teletrabajo implica el uso de smartphones, tablets o teletrabajo, computadoras personales y otras tecnologías de comunicación para desempeñar actividades que por lo general se realizan en  la oficina o en la fábrica.39 El trabajo a distancia se ha incrementado en Estados Unidos.  Muchas personas trabajan en su hogar algunos días y otros en la oficina. La práctica es bastante común en California, donde los tiempos de viaje son largos. Una encuesta que realizó  el Hudson Group, una firma global de consultoría, permitió comprobar que la mayoría de  los trabajadores consideran que el trabajo a distancia es, al menos en parte, la situación  laboral idónea.  Los gerentes y profesionales de recursos humanos señalan las siguientes ventajas del  trabajo a distancia:40 Incremento de la flexibilidad para los empleados, es decir, un mejor balance entre su  trabajo y su vida.  Reducción del ausentismo.  Retención de empleados valiosos que de otra forma podrían abandonar a la organización.  Reducción de la “huella de carbono” pues minimiza la transportación diaria.  Incremento de la productividad en términos de la reducción del tiempo de oficina que  se desperdicia.  Reducción de costos y del espacio de oficina. 

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Capítulo 4

Análisis y diseño de puestos

El trabajo a distancia también puede reducir el estrés. Con base en un estudio de investigación que realizó la University of Wisconsin-Milwaukee, los empleados que trabajan  a distancia durante la mayor parte de la semana estaban más satisfechos con sus puestos, ya  que padecen un menor número de interrupciones y menos política de oficina.41 Sin embargo, el trabajo a distancia tampoco está exento de problemas. Algunos empleados no tienen la autodisciplina suficiente para trabajar solos desde su casa. Además,  la colaboración y la comunicación dentro de una organización puede deteriorarse debido  a que los empleados no interaccionan regularmente frente a frente. Aun cuando la cantidad de empleados que trabajan a distancia se ha incrementado de forma estable, en 2013  tanto Yahoo como BestBuy, empresas que tienen problemas dentro de sus industrias, restringieron esta práctica. Los gerentes tradicionales de línea, acostumbrados a administrar  mediante la observación, pueden encontrar estresante la supervisión de empleados distribuidos en diferentes lugares. Algunas empresas han descubierto que permitir que los empleados trabajen desde casa  todo el tiempo no funciona tan bien como cuando trabajan por lo menos uno o dos días a  la semana en la oficina, afirma Lisa Horn, de la Society of Human Resource Management.  Trabajar un par de días en la empresa mantiene abiertas y fuertes las líneas de comunicación y ayuda a las personas a mantener sus relaciones dentro de la organización. 42 Las empresas que deseen que sus empleados trabajen a distancia también deben cumplir con las leyes de salario y horarios, las regulaciones salariales, los acuerdos de compra  o renta de equipos para los empleados y los requerimientos federales establecidos para garantizar la igualdad de oportunidades de empleo (vea el capítulo 3). Los empleados a los  que se les niegue la oportunidad de trabajar desde su hogar pueden sentirse discriminados  y resentirse con los que sí lo hacen. En la figura 4.8 se presentan sugerencias para establecer  un programa exitoso de trabajo a distancia.

Figura 4.8  Claves para el éxito en el trabajo a distancia Determinar cuáles son los puestos más apropiados para trabajar a distancia. Los puestos  que mantienen contacto personal con clientes utilizan equipo especializado o que requieren de presencia física, como los guardias de seguridad, no son candidatos. Además,  se debe  determinar el criterio de elegibilidad para evaluar quién es  candidato con  base  en el tipo de puesto o los  contratos colectivos. 

Establecer lineamientos formales de trabajo a distancia. Los lineamientos del trabajo a  distancia podrían abarcar las horas de disponibilidad, periodos de informes en la oficina,  expectativas de desempeño e informes semanales de progreso o actualizaciones por  correo electrónico. 

Identificar el equipamiento. Se debe especificar el equipamiento necesario para trabajar a 

Mantener informados a los trabajadores a distancia. La separación física puede hacer  que los trabajadores a distancia se sientan aislados e invisibles. Las actualizaciones del  departamento y del personal, la inclusión de los trabajadores a distancia en equipos de 

Reconocer cuando no funciona el trabajo a distancia . Es necesario establecer en las políticas que regulan el trabajo a distancia que el acuerdo puede terminarse cuando la empresa ya no lo necesite o si se advierte una disminución del desempeño del empleado. 

Fuente:

Barbara Hemphill, “Telecommuting Productivity”, en 

Occupational Health and Safety

73, núm. 3, marzo  de 2004, 

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Parte 2

Resumen OA 1 El análisis de puestos es el proceso sistemático  de recabar información sobre todos los parámetros del  puesto, sus responsabilidades básicas, las conductas, habilidades y requerimientos físicos y mentales de las personas que lo llevan a cabo. También debe describir las  herramientas necesarias para hacer el trabajo, el entorno  y los tiempos necesarios para hacerlo, con quién se debe  hacer y el nivel de los resultados o el desempeño que  debe producir. La información que recoge un análisis del  puesto sirve a muchas funciones de administración de recursos humanos, sobre todo la relacionada con el flujo de  trabajo de la empresa y el diseño de puestos, sus esfuerzos de cumplimiento legal y el reclutamiento, selección,  capacitación y desarrollo, evaluación del desempeño  y compensación de los empleados. Para cumplir con la  ley, las decisiones de recursos humanos deben basarse en  criterios objetivos recabados mediante el análisis de los  requerimientos de cada puesto. OA 2 La información que proporciona el análisis de  puestos se puede recabar por medio de diferentes herramientas heurísticas (entrevistas, cuestionarios, observaciones y diarios). Otros enfoques más cuantitativos  incluyen emplear el sistema de análisis de puestos del  Departamento del Trabajo de Estados Unidos, el sistema  de cuestionario para el análisis de puestos, el método de  incidentes críticos, el análisis del inventario de tareas y el  análisis de puestos basado en competencias. El formato  de descripción de puestos varía de forma considerable, lo  que a menudo refleja las necesidades de la organización  y el conocimiento experto (expertise) del redactor. Como  mínimo, las descripciones deben contener el título del  puesto, una sección de identificación del puesto, el propósito del puesto, las tareas, deberes y responsabilidades y las  especificaciones del puesto (KSAO). Las descripciones de  puestos deben redactarse en términos claros y específicos,  sin perder nunca de vista sus implicaciones legales.

OA 3 El diseño del puesto es una extensión del análisis  de puestos, enfocado en la reestructuración de puestos  con el fin de capturar el talento de los empleados, mejorar su satisfacción laboral y el desempeño de la organización. Los métodos descendentes de diseño de puestos,  como la ingeniería industrial y la ergonomía, se centran  más en las tareas, mientras que los ascendentes, como el  enriquecimiento y el empowerment, lo hacen en los empleados y en la forma de motivarlos para que desempeñen mejor su trabajo. En el modelo de características del  puesto se incluyen cinco factores del puesto que afectan  la satisfacción del empleado: variedad de habilidades,  identidad de tareas, importancia de las tareas, autonomía  y retroalimentación. Se deben integrar todos los factores  a los puestos, ya que cada uno de ellos influye en los diferentes estados psicológicos del empleado.  OA 4 Cada vez más, las empresas utilizan los equipos de  empleados para resolver los problemas singulares y complejos que deben enfrentar, mejorar la colaboración entre  los trabajadores, mejorar su moral y el desempeño, y sacar  el máximo provecho de los recursos escasos con los que  cuentan. Un equipo de empleados es un grupo de individuos que trabajan juntos con un propósito común y tiene  autoridad sobre las tareas que desempeña, cuyos integrantes poseen habilidades complementarias y su trabajo  es mutuamente dependiente. Los tipos de equipos que  se utilizan son los equipos interfuncionales, equipos de  proyectos, equipos autodirigidos, equipos de fuerza  de tarea, equipos de mejora de procesos y los equipos virtuales. En ocasiones, los empleadores ignoran la jornada  o la semana laboral tradicional para mejorar su productividad y la moral de sus empleados, dándoles un mayor  control sobre las horas que trabajan. Las semanas de trabajo reducidas, los horarios flexibles, los puestos compartidos y el trabajo a distancia permiten a los empleados  ajustar sus periodos de trabajo a sus modos de vida.

Términos clave ampliación del puesto  análisis de puestos  análisis del inventario de tareas  implicación de los empleados análisis funcional de puestos cuestionario para el análisis de puestos  dejobbing  descripción del puesto 

diseño dela puesto  modelación del puesto  empowerment de los empleados enriquecimiento del puesto  equipo virtual  equipo de empleados  ergonomía  especificación del puesto 

horario flexible  ingeniería industrial  método del incidente crítico  modelo de características del puesto  puesto puesto compartido  rotación de puestos  trabajo a distancia o teletrabajo

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La experiencia en administración  de recursos humanos

Establecimiento de normas básicas para el éxito de los equipos Los  capacitadores profesionales  comprenden  que establecer 

4.

normas básicas para los equipos  es un  fundamento para su éxito  continuo. Las reglas básicas,  o normas del equipo, son  reglas for-

temas. 

5.

males acordadas que guían  el comportamiento de los  integrantes  del  equipo,  que establecen  la forma  en  que sus miembros  desean que  se les  trate y  de  qué manera acuerdan  tratar a  los  demás. Además, ayudan a  mantener  el orden  y a  promover un  comportamiento positivo, y también se pueden utilizar para  co-

Actividad 

9.

seleccionar  las que crean que son las diez  normas más  importantes para regular  el comportamiento de su equipo.  De la siguiente lista de conductas, cada integrante debe 

en silencio, dos listas de diez puntos cada una, 

de las conductas que consideran esenciales para el éxito  del equipo. La  primera lista de diez puntos (lista A)  debe  contener los puntos que considera son  los más importantes  para normar la conducta del equipo. La segunda lista (lista  B) debe contener los puntos que considera  son deseables,  pero no indispensables. 

3.

necesidades específicas del equipo. 

Lista de conductas  Mientras trabajen en nuestro equipo, las personas deben: 

Asegurarse de que todos comprenden con claridad lo que 

Estimular la planeación,  lo cual incluye agendas a corto  plazo,  así como metas a largo plazo. 

Ayudar a otros integrantes cuando soliciten ayuda.  Tratar como iguales a todos los miembros.  Parafrasear o repetir lo que alguien diga para comprobar el 

Opinar y compartir ideas de manera abierta.  Ser flexible para acordar los horarios de las  juntas.  Felicitar a los demás por las cosas  que dijeron  o hicieron.  Estar dispuestos a reunirse cuando sea necesario para tratar  un problema. 

18.

Tratar de forma directa el  conflicto, colocándolo bajo la  atención del equipo. 

19. 20. 21.

Expresar entusiasmo acerca  de lo que hace el  equipo.  Alentar el presupuesto de tiempo del equipo.  Al final de una  junta, repetir las responsabilidades propias  para comprobar que se  está de acuerdo. 

22. 23. 24.

se  tiene que hacer. 

3.

Seguir las asignaciones de las tareas. 

significado. 

14. 15. 16. 17.

los puntos que se convertirán en las normas que regirán 

podrán modificarlos o combinarlos para que satisfagan  las 

Proponer análisis específicos de las  ventajas y las  desventajas de las decisiones que enfrenta el  equipo. 

10. 11. 12. 13.

Trabajen en equipo para seleccionar  de ambas listas  diez puntos para elaborar una lista final que contendrá 

1. 2.

Alentar a los integrantes  a hacer preguntas cuando no se  comprendan con claridad las tareas  o procedimientos. 

Divida su  grupo en equipos. Trabaje  en equipo para 

seleccionar, 

Prepararse a conciencia antes de cada junta. 

durante las  discusiones. 

rregir acciones no deseadas. 

2.

Escuchar de buena gana y con cuidado las ideas de los  demás, incluso si esas personas tienen otro  punto de vista. 

6. 7. 8.

1.

Fomentar las opiniones abiertas y francas sobre todos los 

Tomar en serio el trabajo del equipo.  Llegar a tiempo a las juntas programadas regularmente.  Estar dispuesto a escuchar las ideas de los  otros integrantes  del equipo. 

25.

Obtener la aprobación del equipo sobre las cuestiones  importantes antes de proceder.

Preguntas para análisis OA 1

Usted es gerente general de un departamento  de servicios. ¿Cómo podrían ayudarle los requerimientos del puesto, escritos de manera  formal, a manejar su unidad de trabajo? 

OA 2

Analice los diferentes métodos con los que se  puede realizar el análisis de puestos. Compare  estos métodos, anotando las ventajas y desventajas de cada uno. 

OA 3

¿Por qué la motivación del empleado es un  aspecto importante del diseño de puestos?  El modelo de características del puesto tiene  cinco componentes que realzan los puestos de 

los empleados: variedad de habilidades, identidad  de tareas, importancia de las tareas, autonomía y  retroalimentación. Proporcione un ejemplo que  ilustre cómo se puede utilizar cada componente  para mejorar la organización y el puesto del empleado. (Sugerencia: considere su empleo actual o  uno reciente para responder esta pregunta.)  OA 4

En la figura 4.7 se muestran las diferentes formas  de los equipos de empleados. Proporcione un ejemplo que ilustre dónde se puede utilizar cada tipo de  equipo. ¿Cómo se crea la sinergia en los equipos?

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Parte 2

Caso de estudio 

1

Cumplimiento de los requerimientos de recursos humanos

Yahoo corta el cordón del trabajo a distancia

No todos consideran que el trabajo a distancia o teletrabajo es ideal para sus organizaciones. A principios de  2013, Marissa Mayer, quien había sido nombrada CEO  de Yahoo hacía menos de un mes, canceló esta modalidad de trabajo en la empresa de búsqueda de internet  en problemas. La decisión de Yahoo sorprendió, porque  el trabajo a distancia es muy común en las industrias  de tecnología de punta, en especial en Silicon Valley,  donde se ubica Yahoo. ¿Cómo podría la empresa esperar competir por los empleados del área si suspendía el  trabajo a distancia? Un difusor de noticias especializado  en tecnología lo llamó “la peor decisión de Marissa Mayer en su puesto de CEO”. A pesar de ello, Silicon Valley no es el único lugar  en donde se ha restringido el trabajo a distancia. A lo  largo del siglo, el número de empleados que trabaja con  esta modalidad creció alrededor de 75% en los últimos  seis años. Con base en las estadísticas, más de tres millones de personas, es decir, cerca de 10% de la fuerza laboral trabaja a distancia tiempo completo y 16% lo hace  un día a la semana. Numerosas empresas han adoptado  dicho trabajo con el argumento de que mejora la productividad y el balance vida-trabajo.  Sin embargo, una encuesta reciente que realizó la  empresa independiente ORC International reveló que  75% de las personas que integran la fuerza laboral estadounidense nunca ha trabajado a distancia. Aunque la  mayoría de los encuestados considera que quien trabaja  a distancia es muy productivo, 29% afirmó que estos  empleados pasan gran parte de su tiempo “haciéndose  tontos”. Según se informa, Mayer descubrió que muchos  de los empleados que trabajaban bajo esta modalidad  en Yahoo no se encontraban conectados a la intranet de  la empresa cuando debían hacerlo y que las oficinas estaban casi vacías los viernes.  Es probable que Mayer considerara que se estaba  perdiendo algo de sinergia con el trabajo a distancia,  debido a que limitaba la comunicación personal a una  cantidad muy pequeña de empleados. El memorándum  que envió la empresa a sus empleados para anunciar que  se suspendería dicha modalidad decía: “Es crucial  que todos estemos presentes en nuestras oficinas. Algunas de las mejores decisiones e ideas surgen en los 

pasillos, en las conversaciones en la cafetería, al conocer  a nuevas personas y en las juntas espontáneas”. James Surowiecki, que escribe en The New Yorker, está de acuerdo con Mayer: “Es posible tener conversaciones como esta en línea, pero en la mayoría de las  organizaciones no ocurre así”. Para una empresa como  Yahoo que depende de la siguiente gran idea para mantenerse delante de las demás, esto puede representar un  daño serio. Además, mucho del valor que se crea en una  empresa ocurre cuando los trabajadores se encuentran  cerca y enseñan y aprenden de los demás, afirma Surowiecki, quien también señala que este punto de vista  hace que empresas como Google llenen sus campus con  todas las recompensas posibles para alentar a los empleados a acudir a las oficinas.  Por último, es posible que Mayers no piense que el  trabajo a distancia es necesariamente una mala práctica,  sino que las políticas de recursos humanos y de otras  áreas no pueden escribirse en piedra cuando la empresa  necesita adaptarse a las condiciones negocios cambiantes. En otras palabras, las empresas deben adecuar sus  estrategias de recursos humanos y el diseño de puestos  a sus necesidades para cumplir con las condiciones que  afrontan. Y las condiciones que Yahoo enfrenta en su  lucha por mantener el paso de sus competidores son  realmente graves. 

Preguntas para análisis 1.  ¿Cómo puede una empresa saber si la decisión de  implementar el trabajo a distancia es o no adecuada? 2. ¿Puede pensar en otras ventajas y desventajas del trabajo a distancia que no hayan sido mencionadas en  el caso? Fuentes:

The New Yorker CNNMoney

(18 de marzo 

(14 de  marzo 

USA Today

Telecommuting”, en 

MarketWatch

Mayer  Is Working”,  en  marketwatch.com

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Capítulo 4

Caso de estudio 

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Análisis y diseño de puestos

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Equipos virtuales en acción: la construcción del caza F-35

El Programa F-35 Lighting II, también conocido como  el Programa Conjunto de Combate, es el proyecto de  próxima generación de aviones de combate invisibles  del Departamento de Defensa de Estados Unidos, el  cual llamó a Lockheed Martin Aeronautics de Fort  Worth, Texas, para diseñar y construir el caza, junto  con Northrop Grumman y BAE Systems como socios  principales. Países como Italia, Australia, Canadá, Turquía, India e Israel contribuyeron en los costos de desarrollo del programa.  El éxito del megaproyecto está muy vinculado a  un intrincado trabajo de equipo y a la cooperación de  innumerables personas. Por ejemplo, más de 80 proveedores trabajaron en 187 lugares de todo el mundo  para diseñar y construir los componentes del avión. Un  grupo de tecnología integrado por 75 miembros de la  división de aeronáutica de Lockheed enlazó a los proveedores con la Fuerza Aérea, la Armada y la Infantería  de Marina de Estados Unidos y el Ministerio de Defensa  Británico para hacer el seguimiento del progreso y realizar los cambios necesarios de diseño y producción. Las  personas que trabajaron en más de 40,000 terminales de  computadora colaboraron para concluir el primer avión  de este tipo en sólo cuatro años. Al hablar del trabajo en  equipo involucrado, Mark Peden, vicepresidente de sistemas de información en Lockheed Aeronautics, dijo:  “Es la verdadera conexión virtual”. 

Los integrantes de los equipos que trabajaron tanto  en el ámbito nacional como en el internacional se conectaron como si estuvieran en la misma habitación.  Los equipos se comunicaban por medio de sus computadoras para examinar documentos compartidos por  medio de mensajes de correo electrónico y usaban pizarrones electrónicos blancos en los que los miembros del  equipo que estaban geográficamente alejados pudieran  elaborar dibujos o gráficas, en tiempo real, mientras los  demás observaban y respondían. Internet fue diseñada  para permitir que las personas de diferentes empresas  con sistemas de cómputo incompatibles interaccionen  en sitios web que manejan un idioma común. 

Preguntas  1.  ¿Qué ventajas obtuvo Lockheed Martin al emplear  equipos virtuales? Explique su respuesta.  2.  Identifique y analice los posibles problemas que implica utilizar equipos virtuales; por ejemplo, inquietudes interpersonales, técnicas y geográficas.  3.  Analice las características que deben poseer los integrantes de los equipos virtuales.  4.  ¿Qué capacitación específica deben recibir los equipos virtuales?

Notas y referencias 1.  Rehman Safdar, Ajmal Waheed y Khattak Hamid Rafiq, “Impact of Job Analysis on Job Performance: Analysis of a Hypothesized Model”, en Journal of Diversity Management 5, núm. 2  (verano de 2010): pp. 17–36.  2.  Fredenick P. Morgeson, Kelly Delaney-Klinger, Melinda S. Mayfield, Philip Ferrara y Michael A. Campion, “SelfPresentation  Processes in Job Analysis: A Field Experiment Investigating  Inflation in Abilities, Tasks, and Competencies” en Journal of  Applied Psychology 89, núm. 4 (agosto de 2004): p. 674.  3.  Interview with job analyst Carol Tucker, Mesa, Arizona, (10 de  mayo de 2006).  4.  Angela R. Connell y Satris S. Culbertons, “Eye of the Beholder: Does What Is Important About a Job Depend on Who Is  Asked?”, en Academy of Management Perspectives 24, núm. 2  (mayo de 2010): p. 83.  5.  Una descripción detallada de los diferentes análisis de puestos  está fuera del alcance de este libro. Para aquellos interesados en  obtener información más amplia de las herramientas de análi-

6. 

7. 

8. 

9. 

sis de puestos consultar Michael T. Bannick, Edward L. Levine  y Frederick P. Morgeson, Job and Work Analysis: Methods, Research, and Applications for Human Resource Management, 2a.  ed. (Thousand Oaks, CA: Sage, 2007).  V. S. Rama Rao, “Quantitative Job Analysis Techniques”, en The  Cite Man Network, recuperado el 4 de marzo de 2011en http:// www. citeman.com.  Piers Steel y John Kammeyer-Mueller, “Using a Meta-Analytic  Perspective to Enhance Job Component Validation”, en Personnel Psychology 62, núm. 3 (2009): p. 533.  Eric Klas, Alexandros Papalexandris, George Ioannou y Gregory Prastacos, “From Task-Based to CompetencyBased”,  en Personnel Review 39,  núm. 3  (2010): pp. 325–346, DOI:  10.1108/0048348101103052.  En el capítulo 3 se analizan los Lineamientos unificados sobre los  procedimientos de la selección de puestos y la necesidad de que  los estándares de desempeño estén basados en criterios relacionados con el puesto. 

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Parte 2

Cumplimiento de los requerimientos de recursos humanos

10.  Gensheng Liu, Rachna Shah y Roger G. Schroeder, “Linking  Work Design to Mass Customization: A Sociotechnical Systems  Perspective”, en Decision Sciences 37,  núm. 4 (noviembre de  2006): p. 519; Nicolai J. Foss, Dana B. Minbaeva, Torben Pedersen, y Mia Reinholt, “Encouraging Knowledge Sharing among  Employees: How Job Design Matters”, en Human Resource Management 48, núm. 5 (2009): p. 871.  11.  Jay Heizer y Barry Render, Operations Management , 11a. ed.  (Upper Saddle River, NJ, Pearson: 2013), p. 396  12.  Ibid.  13.  Pooja Garg y Renu Rastogi, “New Models of Job Design: Motivating Employees’ Performance”, en The Journal of Management  Development 25, núm. 6 (2006): p. 572.  14.  Narasimhaiah Gorla, Ravi Chinta y Tam Wai Chu, “An Enhanced Business Process Re-engineering Model for Supply Chain  Management and a Case Study”, en Journal of Information Technology Case and Application Research 9, núm. 2 (2007): p. 5.  15.  Para el artículo original sobre el método de las características  del puesto, consulte J. Richard Hackman y Greg R. Oldham,  “Motivation through the Design of Work: Test of a Theory”, en  Organizational  Behavior and Human Performance  16, núm. 2  (agosto de 1976): pp. 250–279.  16.  Jed DeVaro, Robert Li y Dana Brookshire, “Analyzing the Job  Characteristics Model: New Support from a Cross-Section of  Establishments”, en The International Journal  of Human Resource Management  18, núm. 6 (Junio de 2007): p. 986.  17.  O. C. Ferrell, Geoffrey Hirt y Linda Ferrell, Introduction to Business  (Burr Ridge, IL: McGraw-Hill, 2008), p. 309.  18.  Para leer el importante artículo de Herzberg sobre el enriquecimiento del puesto consulte Frederick Herzberg, “One More  Time: How Do You Motivate Employees?”, en Harvard Business  Review 46, núm. 2 (enero-febrero de1968): pp. 53–62.  19.  Peter Coy, “COG or Co-worker? The Organization Man Isn’t  Extinct or Even Endangered—but the Role Has Been Refined  over the Past 100 Years”, en Business Week, núm. 4047 (agosto  de 2007): p. 58.  20.  Michael Hammer, “The Process Audit”, en Harvard Business Review 85, núm. 4 (abril de 2007): p. 111.  21.  Richard E. Wilmot y Robert Galford, “A Commitment to Trust”,  en Communication World 24, núm. 2 (marzo-abril de 2007):  p. 34.  22.  Feza Tabassum Azmi, “Job Descriptions to Job Fluidity: Treading the Dejobbing Path”, en EBS Review  2,  núm. 23 (2007):  p. 8.  23.  Brian Hindo, “The Empire Strikes at Silos”, en Business Week (20 de agosto de 2007): p.63.  24.  Vojko Potocan y Bostjan Kuralt, “Synergy in Business: Some  New Suggestions”, en Journal of American Academy of Business  12, núm. 1 (septiembre de 2007): p. 199.  25.  Nick Tasler, “Help Your Employees Do a Better Job”, en Business  Week (26  de marzo de 2010), http://www.businessweek.com; 

26.  27.  28. 

29.  30.  31. 

32. 

33.  34.  35.  36. 

37.  38.  39.  40. 

41.  42. 

Leigh Thompson, “Improving the Creativity of Organizational  Work Groups”, en The Academy of  Management Executive 17,  núm. 1 (febrero de 2003): p. 96  Michael Mandel, “Which Way to the Future”, en Business Week (20 de agosto de 2007): p. 45.  O. C. Ferrell, Geoffrey Hirt yLinda Ferrell, Introduction to Business  (Burr Ridge, Ill: McGraw-Hill, 2008), p. 310.  Laura A. Hambley, Thomas A. O’Neily Theresa J. B. Klien,  “Virtual Team Leadership: The Effects of Leadership Style and  Communication Medium on Team Interaction Styles and Outcomes”, en Organizational Behavior and Human Decision  Processes 103, núm. 1 (mayo de 2007): p. 1.  Entrevista con Paulette Tichenor, Arizona State University,  Tempe, Arizona, (18 de enero de 2007).  Jeffrey T. Holzer, Leading Teams (HBS 9-403-094) (Cambridge,  MA: Harvard Business School), pp. 1–23.  Jay F. Nunamaker Jr., Bruce A. Reinig y Robert O. Briggs, “Principles for Effective Virtual Teamwork”, en Communications of  the ACM 52, núm. 4 (2009): p. 113; Stephen B. Knouse, “Building Task Cohesion to Bring Teams Together”, en Quality Progress 40, núm. 3 (marzo de 2007): p. 49.  Michelle Conlin, “Smashing the Clock”, en Business Week (11 de  diciembre de 2006): p. 60. Vea también Susan Meisinger, “Flexible Schedules Make Powerful Perks”, en HR Magazine 52, núm.  4 (abril de 2007): p. 12.  “Employers Willing to Negotiate Salary”, en OfficePro 7, núm.1  (2011): p. 4.  Rita Zeidner, “Bending with the Times”, en HR Magazine 53,  núm. 7 (julio de 2008): 10.  Kathy Gurchiek, “Good News for Moms Reconsidering Work”,  en HR Magazine 51, núm. 7 (agosto de 2006): p. 39.  James A. Breaugh y N. Kathleen Frye, “An Examination of the  Antecedents and Consequences of the Use of Family-friendly  Benefits”, en Journal of Management Issues 19, núm. 1 (primavera de 2007): p. 35.  “Have You Considered Job Sharing as a Retention Tool?”, en HR  Focus 83, núm. 9 (septiembre de 2006): p. 10.  Susan Berfield, “Two for the Cubicle”, en Business Week (24 de  julio de 2006): p. 88.  http://www.wikipedip.org/wiki/telecommuting.  Tony Bradley, “Another Good Reason to Work from Home”, en  Globe and Mail (11 de febrero de 2011), http://www.theglobe  andmail.com.  Wendell Joice, “Implementing Telework: The Technology Issue”,  en Public Manager 36, núm. 2 (verano de 2007): p. 64.  Elizabeth Weise y Jon Swartz, “As Yahoo Ends Telecommuniting, Others Say It Has Its Benefits”, en USA Today (25  de febrero de 2013), http://www.usatoday.com.

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CAPÍTULO 

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Ampliación de la reserva de  talento: reclutamiento y carreras

Objetivos de  aprendizaje Al concluir el estudio de este capítulo, usted  podrá: OA 1

Describir cómo  afecta la estrategia de  una  empresa  sus esfuerzos  de reclutamiento y  explicar los  elementos que forman parte  de la  estrategia  de reclutamiento. 

OA 2

Describir los  métodos por medio de  los cuales  las  empresas reclutan de  formas interna y  externa. 

OA 3

Enumerar  algunas de las  formas en las  que las  organizaciones pueden mejorar su  reclutamiento y  los indicadores que emplean  para hacerlo. 

OA 4

Explicar la  forma en  que un programa  de  administración de  carrera profesional  integra las necesidades individuales y  organizacionales.

OA 5

Explicar por  qué son importantes para las  empresas  las actividades de  reclutamiento  diverso y  de desarrollo de carrera.

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Parte 3

Desarrollo de la efectividad en recursos humanos

E

n  este capítulo se  estudiarán  muchas de  las estrategias y técnicas  que aplican interna 

y externamente las organizaciones para reclutar el  talento que requieren.  La competencia por el talento directivo requiere  que el proceso de reclutamiento  no se enfoque 

sólo en las  reservas de  empleados talentosos, sino  que también se  esfuerce por compren-

der lo que ellos desean y hacer  que la empresa  sea un empleador de  primera opción para  que las  personas deseen trabajar  en ella. En este capítulo también se  analizan los enfoques 

de las organizaciones hacia la administración de la carrera  en el tiempo. Esto es  importante  porque, a diferencia  de los activos físicos, los activos  humanos (empleados) pueden  decidir salir de la  empresa por voluntad propia.  Internet  ha permitido que los trabajadores es-

tén mejor informados  acerca de  sus oportunidades de empleo. Como resultado  de ello, las  empresas rivales  se encuentran  en una  mejor posición para  llevarse a los buenos empleados. Al  final del capítulo se  dedicará especial  atención al reclutamiento y el desarrollo de la 

carrera de los empleados diversos.

5.1  Estrategias de negocios y su vínculo 

con el reclutamiento estratégico  AO 1 Esta sección  describe  algunos de los  principales factores  que pueden afectar  el  reclutamiento de  una  empresa. ¿Cuáles  otros factores podrían  considerarse  en esta  función?  Sugerencia:  consulte el  capítulo 1.

Suponga que usted es un empresario que intenta aprovechar la siguiente “gran idea”. Desarrolla una visión estratégica para su empresa y analiza los puestos que necesitará y el número  de personas que los ocuparán. Ahora, ¿en dónde debe comenzar a buscar el talento? Las decisiones sobre el talento, independientemente de que se refieran al reclutamiento,  transferencia, promoción, desarrollo, o al despliegue de las personas, deben considerarse  en el contexto de las estrategias y prioridades de un negocio. Considere la decisión de manejar  el outsourcing y el offshoring: la mayoría de los fabricantes estadounidenses de ropa utilizan  outsourcing u offshoring, porque los costos de mano de obra son más bajos fuera de Estados  Unidos. (En la actualidad, casi toda la ropa adquirida en Estados Unidos es importada. Sólo  tiene que revisar las etiquetas adosadas a ella.) Pero esa no es la estrategia que Round House  Workwear, con sede en Oklahoma, y All American Clothing, en Ohio, han implementado. Estas  empresas han logrado trabajar un nicho con la venta de productos con la etiqueta “Made in  America” para extranjeros que ven esa etiqueta como un signo de prestigio y para estadounidenses que no quieren comprar productos extranjeros. El punto central de esta historia es que  los reclutadores siempre deben considerar la estrategia de la empresa.  5.1a 

Elementos de una estrategia de reclutamiento

La figura 5.1 ilustra diferentes elementos que las empresas deben considerar como parte de  su estrategia de reclutamiento. Dichos elementos incluyen los tipos de puestos que recluta  la empresa, en dónde los necesita, la fortaleza de la “marca” de la empresa como empleador  y quién es responsable por reclutar y tomar las decisiones de contratación. A continuación  se analizarán estos elementos.  Advierta que en un momento dado las empresas tienen que utilizar múltiples estrategias  de reclutamiento. Por otra parte, una estrategia que funciona para una empresa o puesto  puede no servir para otra. Por ejemplo, una firma de ingeniería puede priorizar la búsqueda  de candidatos altamente calificados, mientras que en un parque de diversiones el incremento  de la afluencia de visitantes en una nueva temporada podría otorgar más importancia a la  rapidez de la contratación. Las estrategias de reclutamiento y su efectividad también pueden variar con el tiempo. Como resultado, las empresas deben examinar continuamente  sus esfuerzos de reclutamiento y perfeccionarlos. Así, por ejemplo, si la firma de ingeniería 

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Capítulo 5

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Ampliación de la reserva de talento: reclutamiento y carreras

Figura 5.1  Elementos de una estrategia de reclutamiento ¿Por qué alguien querría  trabajar para nosotros?

¿Quién es el  responsable  de tomar  la decisión?

MARCA DECISIÓN

ENFOQUE

OPORTUNIDAD ¿Nuestra  necesidad  es inmediata  o futura?

¿Cuáles son los puestos  y los conocimientos,  habilidades, capacidades  y otros atributos específicos  (knowledge, skills, abilities,  and other attributes, KSAO)  más importantes?

UBICACIÓN ¿En dónde se requiere  el talento?

MÉTODO

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¿Cuáles son las mejores fuentes  para encontrar talento?

consiguió un lucrativo contrato de construcción, incrementar su capacidad para contratar  de manera expedita ingenieros podría convertirse en una prioridad.

Enfoque: ¿Qué tipo de puestos se requieren?

Como se analiza en el capítulo 2, una de las responsabilidades principales de la administración de recursos humanos es saber cuáles son los puestos que la empresa debe cubrir en el  presente y los que requerirá en el futuro, así como las KSAO necesarias para ellos. Dadas  esas necesidades, la condición del trabajo puede tener un gran efecto en los planes de reclutamiento de la empresa. Durante los periodos de alto desempleo, una organización podría  ser capaz de mantener una oferta adecuada de candidatos calificados mediante la aceptación  de hojas de vida (o currículos) y solicitudes de empleo espontáneas de su mercado interno de  trabajo. El mercado laboral interno es aquel en el que los trabajadores son contratados  mercado laboral  en puestos de nivel bajo en la jerarquía y los puestos superiores se cubren con candidatos  interno  internos.1 Por el contrario, un mercado de trabajo cerrado en el que existe un bajo nivel  de desempleo, podría forzar al empleador a usar mucha publicidad o a buscar la ayuda de  las agencias locales de empleo. Recuerde que el mercado laboral actual que enfrentan las  empresas depende de la industria en la que se opera y el tipo de puesto que se desea cubrir.  Mientras que en una industria la oferta de personas calificadas podría ser amplia para un  puesto en especial, para otra podría no ser así. 

Mercados laborales  en los cuales los 

trabajadores son 

contratados para 

desempeñar puestos de  entrada y los niveles  más altos son cubiertos  desde adentro

Ubicación: ¿Dónde necesitamos el talento y en dónde lo encontraremos?

Los dos lugares principales en los que se puede encontrar candidatos son las fuentes internas  de la empresa (candidatos internos) y las externas (candidatos externos), que requieren un  reclutamiento diferente. Es evidente que los candidatos internos se encuentran donde la  empresa los necesita y están disponibles y, por lo general, su proceso de reclutamiento es  más rápido y sencillo. 

Mercado de reclutamiento interno frente a externo.  No todos los puestos pueden cubrirse de forma interna. Por ejemplo, aquellos que exigen experiencia y capacitación especializada no siempre pueden ser cubiertos por personal de la organización, y es posible que 

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Parte 3

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Numerosas empresas  utilizan sus propios  sitios de intranet, sitios  web públicos y otros  sitios de empleo para  reclutar candidatos.

Desarrollo de la efectividad en recursos humanos

sea necesario recurrir al exterior. Es muy común que las reservas de talento de las organizaciones pequeñas sean limitadas. Además, es posible que en las industrias de cambio rápido  no se cuente con el tiempo suficiente para que las empresas desarrollen por completo un  nuevo conjunto de habilidades y por ello tengan que contratar personas en los mercados  externos.  Los candidatos contratados desde el exterior, en particular para ciertos puestos técnicos  y gerenciales, pueden ser una fuente de creatividad e innovación, y suelen traer consigo los  últimos conocimientos adquiridos de sus empleadores anteriores. No es raro que las empresas intenten obtener secretos de sus competidores mediante la contratación de sus empleados. Procter & Gamble demandó a un fabricante de papel competidor cuando contrató a  exempleados que tenían una gran cantidad de conocimientos sobre la fabricación de papel  higiénico Charmin y las toallas de papel Bounty, ambos productos de P&G. Amazon.com fue  demandado por Walmart, que la acusó de contratar empleados que tenían un conocimiento  profundo sobre sus sofisticados sistemas de inventarios.2 Algunos solicitantes traen más que conocimientos a sus nuevos puestos: traen los ingresos. Vendedores, médicos, contadores, abogados y estilistas talentosos son algunos ejemplos.  Cuando estas personas salen de sus organizaciones, sus clientes suelen seguirles los pasos.  En este caso, contratar externamente tiene sentido. Alcanzar las metas de diversidad de un  empleador es otro factor que puede conducir a una empresa a contratar externamente. 

Mercados regionales de reclutamiento.  ¿Alguna vez ha observado que las empresas que  compiten a menudo se encuentran en las mismas zonas? Las empresas de petróleo y gas  abundan en el área de Houston. Las empresas de cine y televisión se agrupan alrededor de  Los Angeles. Esto no es una coincidencia. La formación de clusters tiene lugar debido a que  los recursos que necesitan estas empresas, tanto humanos como naturales, se encuentran  en algunas áreas y no en otras. En Estados Unidos, muchos fabricantes se han instalado  al Sur, ya que la mano de obra de bajo costo es abundante y hay menos sindicatos que en  el Norte. Del mismo modo, debido a la cercanía de la Universidad de Stanford, una de las  mejores escuelas de ciencias computacionales de Estados Unidos, empresas de alta tecnología se han agrupado en Silicon Valley, en California. 3 Usted puede abrir una empresa de  alta tecnología en Bismarck, Dakota del Norte, pero tendría dificultades para hacer que el  talento se reubique en esa área. 

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Capítulo 5

Ampliación de la reserva de talento: reclutamiento y carreras

Mercados globales de reclutamiento.  Además de situarse cerca del talento que necesitan,  para mantenerse a buen ritmo de sus competidores y ampliar sus operaciones en todo el  mundo, las empresas también buscan bienes y servicios a nivel mundial, lo cual incluye  a la mano de obra. Las empresas no lo hacen sólo para ahorrar costos de mano de obra,  sino para atraer al mejor talento donde sea que esté. Por ejemplo, después de la caída de  la Unión Soviética en la década de 1990, las empresas extranjeras comenzaron a reclutar a  científicos soviéticos talentosos que habían trabajado para el gobierno y que ya no tenían  trabajo. Además, China e India también calientan la competencia por el talento, ya que las  empresas tienen que dotar de personal a las florecientes industrias de alta tecnología que se  han instalado en estos países emergentes.  Las empresas no sólo tratan de cubrir los puestos técnicos, sino también los de bajo nivel.  Resorts y zonas vacacionales son algunas de las empresas que tienen problemas para encontrar empleados que deseen trabajar en ellas. “No hay suficientes jóvenes estadounidenses  veinteañeros como para cubrir los puestos de servicio”, dice Rebecca Wolever, de Signature  Worldwide, una empresa que ofrece empleados de servicio al cliente y capacitación en ventas.  Un buen punto de partida para los gerentes de recursos humanos que desean contratar  fuera de Estados Unidos es Hiring the Best Qualified and Most Talented Employees: Handbook  on Global  Recruiting, Screening, Testing and Interviewing Criteria, de Salvador del Rey y  Robert J. Mignin (editores). Uno de sus capítulos está dedicado a cada uno de los 55 países  incluidos en el libro de referencia y guía legal. Sin embargo, reclutar en el extranjero puede ser  muy complicado. Además de tener que lidiar con un gran número de leyes locales, nacionales  e internacionales, visas y permisos de trabajo, los empresarios también tienen que considerar  costos laborales diferentes, las prácticas previas al empleo y la compensación, y las diferencias  culturales que existen entre los países en los que reclutan. En las zonas inestables del mundo, la  seguridad también es una preocupación. Para ayudarles a afrontar los desafíos de este tipo, muchas empresas emplean a firmas como Genpact y Robert Half International, que se especializan  en la contratación global.

Oportunidad: cuándo necesitamos el talento

Quizás ha escuchado el dicho que afirma que el “tiempo lo es todo”. Esto es muy cierto, en especial para los reclutadores. Los profesionales de recursos humanos no reclutan sólo cuando  existe una vacante, sino que deben comprender las estrategias de negocios de sus empresas,  el talento con el que éstas cuentan y estudiar los planes de sucesión y las necesidades futuras  con el fin de traducir esta información en planes de reclutamiento continuo. ¿La empresa  crece con rapidez? De ser así, ¿cuántas posiciones se deben cubrir y en qué áreas? ¿Cuántos  candidatos se deben reclutar para cada contratación? Si las empresas esperan demasiado para  contratar, los competidores pueden aprovechar las oportunidades emergentes de negocios  antes que ellos.  Además, los gerentes de recursos humanos deben considerar cuáles son los puestos que  tienen mayor impacto en los resultados financieros de la empresa y priorizar su cobertura.  Es posible que una organización mantenga un puesto administrativo vacante por algunos  meses y asigne a otras personas algunas de las funciones de ese puesto. Por el contrario, dejar  sin cubrir el puesto de vendedor en un área de ventas que genera muchos ingresos y es altamente competitiva puede representar un golpe importante para las utilidades de la empresa.  El tiempo también forma parte del proceso de reclutamiento. Algunos puestos, como  el de asistente administrativo, pueden anunciarse y cubrirse con relativa rapidez, mientras  que otros, como el de CEO, pueden tardar meses. Estos factores deben tomarse en cuenta al  reclutar y mover a los candidatos en las diferentes etapas de contratación.

Método: formas de encontrar el talento

Las empresas utilizan diferentes métodos para intentar reclutar distintos tipos de personas  para diversos puestos. Los métodos cambian con el tiempo junto con los cambios en la tecnología y las fuentes de candidatos. Por ejemplo, en las últimas décadas, la forma predominante 

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Parte 3

Desarrollo de la efectividad en recursos humanos

de reclutar era por medio de la publicidad impresa. En la actualidad ésta ha sido reemplazada  por internet y las redes sociales, como LinkedIn y Twitter.  La figura 5.2 muestra los principales métodos de reclutamiento externo. Las etiquetas  “activo” y “pasivo” indican que algunos métodos requieren más esfuerzo que otros por parte  del candidato o de la empresa. Más adelante en el capítulo se analizarán estos métodos y sus  ventajas y desventajas.

Decisión: ¿Quién recluta y toma la decisión final de contratación?

outsourcing  del proceso de  reclutamiento (OPR) Práctica de contratar por  outsourcing la función  de reclutamiento de  una organización a una  empresa externa

Con frecuencia, el tamaño de una organización determina quién realiza la función de reclutamiento. La mayoría de las empresas grandes tienen reclutadores de recursos humanos  de tiempo completo. En organizaciones más pequeñas, el reclutamiento puede realizarlo un  generalista de recursos humanos. Si la organización no tiene ninguna función de recursos  humanos, los gerentes y/o supervisores reclutan a sus propios empleados. En empresas como  Macy’s y Williams-Sonoma, los miembros de los equipos de trabajo ayudan a seleccionar  nuevos empleados para sus grupos.  En ocasiones las organizaciones que desean concentrarse en sus funciones centrales,  entre ellas las pequeñas empresas que carecen de tiempo o de personal de recursos humanos, contratan por outsourcing sus funciones de reclutamiento a empresas externas. Esta  práctica se conoce como outsourcing del proceso de reclutamiento (OPR). Otras veces las  organizaciones emplean proveedores de OPR cuando tienen que contratar a una gran cantidad de empleados o hacerlo de forma rápida. Los proveedores de OPR también pueden  ser útiles cuando una empresa ha tenido en el pasado problemas para encontrar candidatos  adecuados o necesitan un enfoque distinto para aprovechar las reservas de talentos, tal vez  para encontrar los candidatos más diversos. Independientemente de quién realiza el reclutamiento, es imperativo que estos individuos  tengan una buena comprensión de los conocimientos, habilidades, capacidades, experiencias,  y otras características que requiere el puesto, y ser afable, entusiasta y competente. Los reclutadores a menudo pueden mejorar el atractivo percibido de un puesto y una organización, o 

Figura 5.2  Fuentes externas de reclutamiento ovitcA

Sin cita

Ferias de empleo

Instituciones  educativas

OTADIDNAC

Sindicatos

Redes sociales

Agencias de empleo

Bolsas de trabajo

Anuncios

Referencias de empleados

ovisaP

Empresas de búsqueda de talento

Activo EMPRESA

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Pasivo

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Capítulo 5

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Ampliación de la reserva de talento: reclutamiento y carreras

todo lo contrario. A menudo son una razón principal por la cual los solicitantes seleccionan  una organización sobre otra.

La marca: cómo atraemos el talento 

Quienquiera y dondequiera que una empresa desee reclutar, quiere ser la empleadora preferida para atraer y contratar a los mejores candidatos antes que sus competidores. El branding  puede ayudar a las organizaciones a lograr sus objetivos de empleo. Branding se refiere a los  branding  esfuerzos de una empresa para ayudar a los trabajadores actuales y futuros a entender por  qué es un lugar atractivo para trabajar.  Entonces, ¿cómo puede una empresa “pulir” su marca como empleadora? Una forma es  pensar en los solicitantes como consumidores y centrarse en lo que quieren en términos de  empleos y carreras en oposición a lo que tiene una organización para “venderles”, dice Diane  Delich, ejecutiva de la empresa de reclutamiento Executive Pursuits, con sede en Kansas  City, Missouri. Delich recomienda a las empresas escuchar y llegar a los solicitantes igual  que lo hacen con los consumidores. En realidad, algunas empresas hacen de sus clientes sus  empleados. Un alto porcentaje de las personas que recluta Container Store son clientes a los  que les gusta hacer negocios con la empresa de soluciones de almacenamiento. En palabras  de Karyn Maynard, directora de reclutamiento de la empresa, “básicamente contamos con  minidepartamentos de recursos humanos en nuestras tiendas. Desafiamos a cada uno de  nuestros 4,000 empleados para que se conviertan en reclutadores y nos ofrezcan referencias  de buenas personas”.4 Otra forma de llegar a las personas es por medio de las redes sociales. Las empresas crean  páginas en sitios como LinkedIn, Facebook y Google+ para promover las carreras que tienen  que ofrecer, entablar conversaciones con los posibles candidatos en esas páginas, y darles un  adelanto de lo que es trabajar para sus empresas. Escribir blogs y artículos para publicaciones  de la industria es otra buena manera.  El uso de internet y redes sociales es una forma barata de reclutar personal en comparación con los anuncios impresos, que pueden costar cientos de dólares. La estrategia puede ser  efectiva, en especial para las pequeñas empresas que no pueden pagar mucho en publicidad  para promoverse y atraer candidatos. Luke’s Lobster, una cadena que comenzó con un restaurante pequeño en la ciudad de Nueva York, usa mucho los medios en línea para promover su  marca. Como cuenta con poco dinero para publicidad, la empresa ha desarrollado presencia  en línea en tantos sitios como ha podido, como Facebook, LinkedIn, YouTube, Twitter, Tumblr, Pinterest y Vimeo, a los que utiliza para publicar fotografías y videos sobre el restaurante,  hacer anuncios sobre las especialidades, concursos y oportunidades de empleo y ofrecer ligas  al sitio web y al blog del negocio. Esta estrategia ha facilitado el reclutamiento de buenos  empleados, quienes cuentan con perfiles a color en el sitio web de la empresa. Más adelante  en el capítulo se abundará acerca de las redes sociales como herramienta de reclutamiento.  Las actividades filantrópicas son otra vía para llegar a los futuros empleados, en especial  la generación Y, que busca algo más que un cheque de pago y promociones en sus carreras.  Por ejemplo, para establecer relaciones con los empleados jóvenes y prometedores, la firma  de consultoría en contabilidad Deloitte se ha unido con United Way Worldwide y Teach For  America Inc. para patrocinar programas alternos de vacaciones de primavera para estudiantes  universitarios que trabajan junto con su personal para ayudar a las comunidades necesitadas.  En el ámbito global, el branding puede ser de gran ayuda porque los candidatos locales  no suelen estar familiarizados con las empresas extranjeras. En India, las empresas que trabajan para las personas son muy importantes para los solicitantes y sus familias. Genpact  ha puesto en marcha “escaparates” en las principales ciudades de ese país para promover  la marca como empleador de sus clientes corporativos. Los candidatos pueden caminar y  charlar con los representantes de la empresa acerca de lo que hacen estas empresas y los tipos  de oportunidades que ofrecen.  Sin embargo, las empresas deben asegurarse de que la marca que promueven entre los  empleados potenciales refleje fielmente sus culturas internas. Pintar un cuadro optimista de 

Esfuerzos de una  empresa para ayudar  a los trabajadores  actuales y futuros a  entender  por qué es  un lugar deseable para  trabajar

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Parte 3

Desarrollo de la efectividad en recursos humanos

sretueR/dimreDcM nadnerB

Luke’s Lobster usa las  redes sociales para  promover su marca.

su organización puede ser contraproducente, ya que los solicitantes pueden desilusionarse  después de haber sido contratados. (Para evitar estas desilusiones, algunas empresas utilizan presentaciones realistas del puesto, que se analizan más adelante en este capítulo.) La  sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 1 muestra la forma en que  la cadena de hoteles Marriott ha podido establecer su marca como empleador de elección  debido a que, en realidad, aplica buenas prácticas de reclutamiento. La marca en realidad  refleja la cultura de Marriott.5

5.2  Métodos de reclutamiento externo e interno OA 2 En  ocasiones las  empresas no publican  las  vacantes internas,  por lo que nadie  puede aspirar a  cubrirlas. En su  lugar,  eligen  a alguien  para promover. ¿Por  qué una  empresa  puede hacer esto y 

Cuando se gradúe, ¿qué fuentes considera que utilizará para buscar empleo? Por otra parte,  ¿cuál es la mejor fuente o método para que una empresa encuentre a personas talentosas  como usted para contratarlas? En esencia, estas dos preguntas representan dos lados de la  misma moneda. Los empleadores buscan el tipo correcto de empleados y los lugares adecuados para encontrarlos, mientras que las personas que buscan empleo intentan conectarse  con las mejores empresas que pueden encontrar.  Como sabe, algunas veces las empresas recurren a fuentes externas para reclutar, así  como los empleados pueden buscar empleo fuera de sus organizaciones. En otras ocasiones, como fuente de reclutamiento, las empresas y los empleados buscan dentro de sus  propias organizaciones. 

qué inconvenientes  podrían  surgir?

5.2a 

Métodos de reclutamiento externo

Las fuentes externas en las que reclutan las empresas varían con el tipo de posición que se  tenga que ocupar. Por ejemplo, no es probable que un programador de computadoras sea  reclutado en la misma fuente que un operador de maquinaria. Por su parte, las escuelas  comerciales pueden proporcionar candidatos para posiciones a nivel de ingreso. Además, 

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1  Lo más destacado en administración  de recursos humanos

Los principios de reclutamiento de Marriott: hacer honor a la reputación como empleador

1. 

Construir la marca del empleo

. Marriott atrae a sus 

flexibles hasta paquetes de beneficios personalizados y 

empleados del mismo modo que a sus clientes. Así  como los consumidores compran experiencias y no 

oportunidades de desarrollo.  4. 

sólo productos, los empleados potenciales buscan 

. Cuando los empleados van a 

una gran experiencia laboral cuando acuden a solicitar 

trabajar, se sienten a salvo, seguros y bienvenidos; es 

empleo. Prometer  esa gran  experiencia es de lo que 

menos probable que los asociados comprometidos se 

se trata cuando se  habla de branding en el empleo; 

vayan. Y el compromiso de  trabajo del asociado es uno 

básicamente es  una propuesta de valor. De acuerdo 

de los impulsores clave de la satisfacción del huésped. 

con el presidente  ejecutivo J. W.  Marriott, “Durante 

Los gerentes son responsables de los índices de 

más de 70 años hemos vivido con un sencillo  lema: 

satisfacción de los asociados y de las tasas de rotación de 

Si cuidamos de nuestros asociados, ellos cuidarán de 

personal. Todos los días los asociados de cada uno de  los 

nuestros huéspedes. Eso no es sólo un sentimiento, es 

hoteles de servicio completo de Marriott participan en 

una estrategia que todas las  empresas deben adoptar 

una junta de 15 minutos para revisar los valores básicos, 

para mantener su competitividad en un entorno donde 

como el respeto. Los gerentes también animan a los 

el recurso más valioso, el capital humano, es el que 

asociados a superar sus preocupaciones personales. 

impulsa el  valor económico de nuestra  organización”.  2. 

Hacerlo bien desde la primera vez

Se toman el tiempo para celebrar cumpleaños y 

. Marriott “contrata 

aniversarios. Marriott llama a esta práctica programa de 

a personas cordiales” y les brinda “capacitación  técnica”. 

lealtad, porque genera lealtad entre los asociados y hace 

Es mejor contratar personas con “espíritu de servicio” y 

que los clientes vuelvan una y otra vez. El resultado es  que a todos les interesa contribuir al éxito del hotel. 

capacitarlas para trabajar, que contratar personas que  conocen el  negocio, pero necesitan que se les enseñe  a disfrutar cuando atienden a los huéspedes. Marriott  contrata cocineros a los  que les encante cocinar y  camareras a las  que les guste limpiar. Han aprendido  que este enfoque no sólo funciona para proporcionar  un excelente servicio, sino también  para retener a sus  empleados.  3. 

Un lugar de trabajo comprensivo es una cuestión  clave de rentabilidad

5. 

Promociones desde el interior

. Más de 50% de los 

actuales gerentes de Marriott fueron promovidos  en la misma empresa. Todos los asociados tienen la  oportunidad de llegar tan lejos como sus capacidades  se lo permitan. Promover a los  veteranos a posiciones  directivas ayuda a Marriott a transmitir el alma de su  negocio, su cultura corporativa, de una generación 

El dinero es algo muy importante, pero

… La 

a otra. Además, la posibilidad de desarrollarse en la 

principal preocupación de los asociados de Marriott es 

empresa es una poderosa herramienta de reclutamiento 

la compensación total. Sin embargo, un conjunto de 

y retención. Los asociados mencionan “la oportunidad 

factores intangibles, como el balance vida-trabajo, la 

de desarrollo” como un factor clave para permanecer 

calidad del liderazgo, las oportunidades de desarrollo, el 

en Marriott. (A lo anterior se suma un compromiso de 

ambiente y la capacitación laborales superan con creces 

brindarles capacitación con un costo de 100 millones de 

al dinero en sus decisiones de quedarse o retirarse. 

dólares por año.) 

Cuanto más tiempo trabaje alguien para Marriot,  menos le importa la remuneración y más los otros 

Fuente:

J. W.  Marriott, “Competitive Strength”, en 

Executive Excellence 18, 

núm.  4, abril  de 2001,  pp. 3-4;  J. W.  Marriott, “Our  Competitive Strength: 

factores. Marriott ha diseñado sistemas para manejar  estos factores no  monetarios, que van desde horarios 

H u m a n   Capital”,  en 

Executive Speeches  15,  núm.  5, abril/mayo  de  2001, 

pp.  18-21. 

las empresas mantienen estadísticas detalladas por tipo de puesto en las fuentes en las que  contratan a sus empleados. Esto ayuda a los gerentes de recursos humanos a tomar mejores  decisiones sobre los lugares en donde pueden comenzar a reclutar cuando surjan distintas  vacantes. Más adelante en el capítulo se abunda más acerca de estadísticas de reclutamiento.

Anuncios 

Los anuncios de puestos vacantes en sitios web, redes sociales y en los periódicos y revistas  comerciales son una forma común de atraer candidatos. Pero a veces se utilizan avisos para  solicitar ayudantes, vallas publicitarias e incluso el sitio de Craigslist. En los países donde las  tasas de alfabetización son bajas, los anuncios de radio y televisión pueden ser más efectivos. 

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Parte 3

Desarrollo de la efectividad en recursos humanos

Amazon.com coloca anuncios en las bancas de las paradas de autobús para alertar a posibles  candidatos sobre las vacantes en sus centros de distribución. La publicidad tiene la ventaja de llegar a una gran audiencia de posibles solicitantes.  Sin embargo, un cierto grado de selectividad se puede lograr si se seleccionan las fuentes  que se utilizarán. Por ejemplo, las revistas profesionales y comerciales, los blogs, los grupos  profesionales de redes sociales en LinkedIn y las publicaciones de los sindicatos y diversas  organizaciones fraternales o sin fines de lucro atraen más a diferentes tipos de candidatos  que los avisos de vacantes.  La preparación de los anuncios para reclutamiento no sólo consume tiempo, también  exige creatividad para desarrollar el diseño y el contenido del mensaje. Un anuncio bien  redactado resalta las principales ventajas del puesto, a la vez que muestra la sensibilidad de  la organización hacia éste y las necesidades de carrera y estilo de vida de los solicitantes. Por  lo general, entre la información que se incluye en los anuncios se aclara que la organización  reclutadora aplica el principio de igualdad de oportunidades.  También parece haber una correlación entre la exactitud y la plenitud de la información que se ofrece en los anuncios y el éxito en el reclutamiento. Entre más información  se proporcione, mejor. Sin embargo, a pesar de que las especificaciones sobre las vacantes se  describan en el anuncio de manera minuciosa, muchos solicitantes que saben que no cumplen con ellas llenan la solicitud. Más adelante se hablará sobre la forma en que las empresas  filtran las solicitudes que reciben. 

Solicitantes sin cita y solicitudes y hojas de vida no requeridas 

En las pequeñas empresas es común que aparezcan solicitantes de trabajo ocasionales que  buscan un empleo que pague salarios por hora. Numerosos empleadores reciben solicitudes  y hojas de vida no requeridas de personas que pueden o no ser buenos prospectos para  el empleo. Sin embargo, es una fuente que no se puede ignorar. En realidad, a menudo  se cree que las personas que contactan por iniciativa propia a la empresa serán mejores  empleados que los reclutados por medio de servicios universitarios de colocación o de  anuncios en los periódicos.  Cualquier persona que contacte a una organización para solicitar un puesto debe ser  tratada con cortesía y respeto. Si no hay posibilidad de emplearlo en la organización en el  momento o en el futuro, el solicitante debe ser informado con tacto sobre esta imposibilidad.  Las investigaciones demuestran que un candidato que ha recibido un buen trato por parte  de un empleador potencial se lo dirá, en promedio, a otra persona. Por otra parte, si no fue  bien tratado por un empleador que no se tomó la molestia de enviarle una carta de rechazo,  o fue tardía, se lo dirá, en promedio, a once personas, lo que dañará la marca del empleador. 6

Internet 

Buscar en internet es la táctica que más utilizan los buscadores de empleo y reclutadores  para comunicarse con un posible empleador. Tanto las empresas como los solicitantes han  comprobado que este esquema es más barato, rápido y potencialmente más efectivo. En la  Web existen decenas de miles de bolsas de trabajo independientes. Entre las más utilizadas se encuentran Monster, Career Builder, Indeed y GlassDoor. Los sitios web de reclutamiento especializados, como AttorneyJobs.com, Medzilla (para la industria farmacéutica),  AMFMJobs.com (para el personal de radio) y 6Figura Jobs.com (para ejecutivos) también son  comunes. Los reclutadores pueden colocar anuncios en estos sitios, o buscar currículos por  palabras clave. Los expertos en contratación afirman que también es una buena idea publicar  ofertas de empleo de su empresa en asociaciones libres y sitios de grupos comerciales, en  donde es más probable que se congregue su talento específico.7 Por supuesto, las empresas  más grandes publican ofertas de empleo en sus sitios web corporativos, por lo general por  medio de un enlace titulado “Carreras”, en donde también proporcionan información sobre  los beneficios de trabajar para ellas. 

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Capítulo 5

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Ampliación de la reserva de talento: reclutamiento y carreras

segamI ytteG/tsoP  revneD/relsO ttocS  nyrhtaK

En algunos segmentos  de mercado, como  tiendas minoristas  y restaurantes, es  muy común entre  los empleadores  encontrar excelentes  empleados potenciales  mediante aplicaciones  sin cita u ocasionales

Redes sociales

Como ya se ha señalado en el capítulo, para ayudar a establecer su marca como empleadores,  así como para reclutar talento, numerosas empresas utilizan las redes sociales, donde pueden  crear páginas corporativas, publicar vacantes, promover las características atractivas de la empresa y unirse a grupos que reúnen a cierto tipo de profesionales. Los candidatos potenciales  pueden “seguir” a las empresas en las que están interesados en trabajar. Los reclutadores de  UPS lograron acceder a una reserva nueva de candidatos pertenecientes a la generación  de los millennials e incrementar el número de solicitantes en la empresa por medio de las  redes sociales. UPS los involucra en conversaciones con otros empleados y muestra videos  sin guión “de la vida diaria” con empleados y entrevistas con ejecutivos que explican cómo  ingresaron a la empresa y cuáles son las posibles rutas de carrera.8 En los últimos años, LinkedIn se ha convertido en la mejor alternativa de red social para  los reclutadores, al punto que ha transformado el mercado de las agencias de empleo, empresas  de publicidad y reclutamiento, así como de desarrollo de software de reclutamiento. Mediante  el pago de una cuota, las empresas pueden emplear una herramienta en el sitio llamada LinkedIn Recruiter para localizar en su base de datos de 200 millones de miembros a buscadores  pasivos de trabajo. Los buscadores pasivos de trabajo son las personas que no buscan empleo,  buscadores pasivos  pero podrían ser persuadidas para tomar otros nuevos si aparece la oportunidad correcta. Los  de trabajo  desarrolladores de software, como TalentBim y Zoominfo.com, han creado programas para  buscar en la Web a este tipo de personas con base en la información que publican en los blogs  industriales y redes sociales, entre otros medios.  Aunque utilizar las redes sociales es una forma económica de reclutar personas en comparación con los anuncios impresos, que pueden costar cientos de dólares, todavía puede  haber costos involucrados en los que un reclutador no necesariamente podría pensar. Patrice  Rice, presidenta de Patrice y Associates Inc., un reclutador de la industria hotelera con sede  en Maryland, comenta que gastó sólo en un año 60,000 dólares en creación de marca ( branding), una campaña en Facebook y el empleo de medio tiempo de un gerente de medios de  comunicación social para mantener la presencia en línea de la empresa, en parte para que  los reclutadores no tengan que hacerlo y, además, para responder con mayor rapidez las  preguntas de los posibles candidatos.9 Otra desventaja potencial del uso de las redes sociales e internet en general es que algunos  grupos de personas tienen menos probabilidades de estar “conectadas”. Las personas con 

Personas que no buscan  empleo, pero podrían  ser persuadidas para 

tomar  otros nuevos si  surge la oportunidad  correcta

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Parte 3

Desarrollo de la efectividad en recursos humanos

discapacidad son un ejemplo. Un estudio que realizaron la Kessler Fundation y la National  Organization on Disability (NOD) descubrió que mientras la gran mayoría de los adultos  sanos acceden a internet, sólo un poco más de la mitad de los adultos con discapacidad lo  hacen. Como resultado de ello, confiar demasiado en la contratación electrónica podría  perjudicar los esfuerzos de diversidad de una empresa.

Reclutamiento móvil reclutamiento móvil Proceso de reclutar  candidatos por medio  de sus  dispositivos  móviles

El reclutamiento móvil es el proceso de reclutar candidatos mediante sus dispositivos móviles. En la actualidad las personas viven aferradas a sus teléfonos celulares. Por esta razón,  cualquiera que sea la plataforma de redes sociales o de internet que utilice la organización,  debe contar con una aplicación móvil vinculada para que las personas puedan buscar empleo  y enviar solicitudes.  En la caminata de tres calles entre su oficina y su lugar de estacionamiento, Owen Williams, director de reclutamiento de ejecutivos de Macy’s, usa una aplicación móvil de LinkedIn y Twitter para publicar ofertas de empleo y extender las invitaciones para conectarse  con los candidatos potenciales, así como para mantenerse al día con lo que sucede en su  industria. Williams sostiene que el reclutamiento móvil tiene la ventaja de la velocidad, lo  cual es importante en los mercados laborales competitivos y cuando una empresa necesita  reclutar con rapidez talento. “Uno nunca sabe durante cuánto tiempo estará en el mercado  un gran candidato, así que hay que aprovechar el momento”, dice Williams. 10 Los mensajes de texto también se usan para anunciar vacantes y enviar información sobre  los horarios de las entrevistas para acelerar el proceso de reclutamiento. Esta opción funciona  bien porque los mensajes son baratos, fáciles de enviar y rápidos. Además, dado que la mayoría  de las personas tiene consigo sus dispositivos móviles todo el tiempo, reciben de inmediato  los mensajes en lugar de tener que iniciar las aplicaciones en sus teléfonos para llegar a un  sitio como Facebook o LinkedIn. 

Ferias de empleo 

ferias virtuales de  empleo  Ferias de empleo  en  línea

Las ferias de empleo pueden ser una buena manera de lanzar una amplia red para los solicitantes diversos en una región determinada. En una feria de empleo los reclutadores de  las empresas instalan cabinas para reunirse con los posibles candidatos e intercambiar información de la bolsa de trabajo. A menudo, las ferias son específicas de alguna industria.  Uno de los inconvenientes de las ferias es que a pesar de que atraen a una gran cantidad  de solicitantes, muchos de ellos no tienen la calificación necesaria. Otro problema es que sólo  atraen a los solicitantes en el ámbito regional en el que las ferias se llevan a cabo.  Una manera de sortear el último problema es llevar a cabo una feria virtual de empleo  y usar redes como LinkedIn, Facebook y Twitter para informar a los candidatos sobre ellas.  Durante una feria virtual de empleo, los reclutadores instalan “cabinas virtuales” en línea,  donde se ofrecen enlaces a los recursos de su carrera, recaban hojas de vida, y hablan con  los candidatos por medio de las funciones de chat en línea. Asimismo, las empresas pueden  administrar cuestionarios de filtrado y, si hay una cámara web incorporada, ver a los candidatos. La celebración de una feria virtual de empleo también puede ser rentable tanto para  los reclutadores como para los asistentes, ya que no tienen que pagar los gastos de viaje.  Algunas empresas grandes, como Procter & Gamble, organizan ferias virtuales de empleo  en sus sitios web. Otras, como Boeing, Sears y Citigroup, participan en las ferias virtuales de  otras empresas, como Monster o Unicruit.com, una empresa que organiza este tipo de ferias  para atraer a los recién graduados.11

Referencias de los empleados 

Los esfuerzos de reclutamiento de una organización pueden apoyarse en gran parte en las  referencias o recomendaciones de candidatos potenciales, o de empleados que ya trabajan  en la empresa. En realidad, la principal forma con la que se cubre la mayoría de los puestos  son las recomendaciones verbales. Al parecer, la frase que dice “No importa lo que sabes 

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2  Lo más destacado en administración  de recursos humanos

Programas efectivos  de referencias de empleados

Instruya a los empleados sobre el tipo de personas que 

Proporcione los empleados las herramientas adecuadas. 

la organización desea contratar.

Considere la posibilidad de suministrar a los empleados 

Reconozca con rapidez las  referencias que reciba. No  hacerlo hace que los empleados se sientan ignorados o  crean que sus sugerencias no son buenas. Deje  que el  candidato y el empleado que  lo recomienda conozcan  de inmediato cuándo  ha ingresado en el sistema una  recomendación.  Recompense a los empleados con  algo que valoren  —como bonos o reconocimiento público— por sus  referencias. También se pueden ofrecer recompensas 

tarjetas especiales de presentación con el mensaje  “estamos reclutando” para distribuirlas cuando se  reúnan con  personas. Y que sea fácil para ellos  publicar  tweets de información sobre ofertas de trabajo para su  red de asociados en línea.  Mida los resultados después de la implementación  del programa y analícelos en términos de volumen de  referencias, las calificaciones de los candidatos y el éxito  de las  nuevas contrataciones en el puesto. 

pequeñas por los  candidatos que cumplen con  los requerimientos de la empresa pero que no  son  seleccionados y otras mayores por las contrataciones 

Fuente:

“How  a  Talent  M a n a g e m e n t  Plan  Can  Anchor  Your  Company’s 

Future”,  e n  

HR  Focus 81,  no.  1 0   ( o c t u b r e   d e   2 0 0 4 ) :   pp.  7 – 1 0 ;   S u s a n   M .  

Heathfield, “You  Can Inspire Great  Employee  Referrals”,  en  http://human-

exitosas. 

resources.about.com;  John  Sullivan, “Advanced  Employee Referral  Programs—Best  Practices You  Need to Copy”,  en  www.drjohnsullivan.com.

sino a quién conoces” es cierta. En realidad, numerosos estudios señalan que las referencias  de los empleados son la mejor fuente de candidatos, debido a que no suelen recomendar a  personas que podrían tener un desempeño deficiente.  La investigación indica que una vez que han sido contratados, los recomendados tienden a quedarse más tiempo en la empresa.12 Algunas organizaciones han creado páginas de  referencia en sus intranets para que sea más fácil para los empleados señalar candidatos, así  como el seguimiento de su progreso mediante el proceso de contratación.13 La sección Lo  más destacado en administración de recursos humanos 2 muestra algunas formas adicionales  de las empresas para alentar las referencias de los empleados.  Existen algunos factores negativos potenciales asociados con las recomendaciones de  los empleados y sus perfiles. Éstos incluyen la posibilidad de “endogamia”. Dado que los  empleados y las personas que ellos recomiendan tienden a tener antecedentes similares,  los empleadores que dependen en gran medida de las referencias de los empleados para cubrir  las vacantes pueden, de manera intencional o no, filtrar y, por lo tanto, discriminar a clases  protegidas. Algunos investigadores han descubierto que la endogamia se produce de modo  gradual, como parte de una tendencia de tres etapas: con base en el modelo atracción-selección-desgaste ( attraction– selection– attrition, ASA), en la primera etapa (de atracción) las  personas con valores similares a los de una organización se sienten atraídos por ella y se convierten en empleados. En la segunda etapa (selección), estos empleados eligen a solicitantes  similares a ellos mismos. En la fase final (de desgaste) los empleados que no se adaptan se  van. El resultado es una organización ultrahomogeneizada.14 La práctica de contratar a familiares, conocida como nepotismo, puede provocar acu- nepotismo  saciones de favoritismo, en especial en designaciones para cubrir puestos deseables. Sin  embargo, el personal de recursos humanos que contrata a nivel global tiene que darse cuenta  de que en otras culturas, como por ejemplo Asia y Oriente Medio, el nepotismo es la norma.  Incluso en Estados Unidos el nepotismo recibe críticas mixtas, en parte porque los miembros  de las familias están en una posición ideal para transmitirse los conocimientos y las habilidades del puesto de uno a otro de ellos. Muchas dinastías corporativas, como la de Ford  Motor Company y la de Rockefeller Foundation, se construyeron con base en el nepotismo; 

Preferencia por  contratar a familiares de  los empleados actuales

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Parte 3

Desarrollo de la efectividad en recursos humanos

los sindicatos no habrían florecido si no hubiera existido esta clase de favoritismo. En años  recientes varias empresas y universidades han reducido las restricciones que impedían la  contratación de cónyuges con el argumento de que son perjudiciales.15

Re-reclutamiento  re-reclutamiento  Proceso de llevar un  registro y mantener  relaciones con los  exempleados para saber  si estarían dispuestos a  volver a la organización

El re-reclutamiento es el proceso de llevar un registro y mantener relaciones con los exempleados para saber si estarían dispuestos a volver a la organización. Los exempleados que  retoman sus empleos anteriores se conocen como empleados “bumerang”. En la firma de  contabilidad y consultoría Deloitte, más de 75,000 exempleados se mantienen en contacto  mediante un seguimiento por medio de una “red de exalumnos”. A menudo, este tipo de  redes de interacción se encuentra hospedado en Facebook o en sitios web de los empleados.  El re-reclutamiento es una opción atractiva para los reclutadores, debido a que no es  necesario que examinen a fondo las hojas de vida para encontrar solicitantes calificados;  además, tienen una mejor idea del desempeño que pueden tener los empleados bumerang,  quienes a su vez muestran mayores tasas de permanencia en la empresa.16

Empresas de búsqueda de ejecutivos  A diferencia de las agencias de empleo públicas y privadas que ayudan a quienes buscan empleo a encontrar el puesto exacto, las empresas de búsqueda de ejecutivos (a menudo llamadas  “headhunters” o “cazatalentos”) ayudan a los empleadores a encontrar a la persona adecuada  para un puesto. Empresas como Korn/Ferry International, Heidrick & Struggles y Mercer &  Associates son las principales empresas de reclutamiento de ejecutivos. Estas organizaciones  no hacen publicidad en los medios cuando desean encontrar candidatos para un puesto, ni  aceptan que la persona que colocan pague una tarifa.  Las tarifas que cobran las empresas de búsqueda oscilan entre 25 y 40% del salario anual  de la posición que se cubrirá. En el caso del reclutamiento de altos directivos, la tarifa debe  pagarla la empresa cliente, sin que importe si las actividades de reclutamiento dan o no como  resultado la contratación, una práctica muy criticada de las empresas de búsqueda.  Sin embargo, como ya se expuso, ahora es común contratar en el mercado externo de la  organización a los nuevos presidentes ejecutivos ( chief executive officers, CEO). Muchos de  ellos son colocados en esas posiciones por medio de los servicios de una empresa de búsqueda de ejecutivos. Sin embargo, los datos más recientes indican que los CEO que fueron  promovidos de otro puesto que ocupaban en la misma organización se desempeñan mejor  que los contratados en el exterior.

Instituciones educativas 

Por lo general, las instituciones educativas son una fuente de jóvenes solicitantes con capacitación formal, pero hasta cierto punto poca experiencia laboral. Las escuelas de nivel  bachillerato suelen ser una fuente de empleados para puestos de oficina y operativos. Las  escuelas de profesionales técnicos (community colleges), con sus diversos tipos de capacitación  especializada, pueden proporcionar candidatos para puestos técnicos. Estas instituciones  también pueden ser una fuente de solicitantes para diversos puestos administrativos, entre los  que se incluyen los de ventas mayorista y minorista. Algunos puestos de trainee de gerentes  también tienen este origen.  En el caso de posiciones técnicas y gerenciales, la fuente principal suelen ser escuelas y  universidades. El reclutamiento en los campus establece una relación de ganar-ganar entre  las empresas que requieren el talento y las escuelas que tratan de colocar a sus estudiantes.  No sólo las empresas grandes utilizan esta forma de reclutamiento. Un estudio reciente reveló que la mayoría de las empresas que recién inician contratan talento en los campus. 17 Además, muchas universidades estadounidenses están creando campus en el extranjero. En  2013, 52 universidades estadounidenses operaban 82 campus en 37 países. Como resultado,  en los próximos años los profesionales de recursos humanos tendrán una nueva fuente para  reclutar empleados en el extranjero.18

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Capítulo 5

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Ampliación de la reserva de talento: reclutamiento y carreras

Figura 5.3  Pasos para fortalecer las relaciones de reclutamiento de una empresa en el campus Invitar a los profesores y asesores para que visiten sus oficinas y llevarlos a almorzar.  Invitarlos a traer un grupo de estudiantes a las oficinas.  Enviar comunicados de prensa y boletines informativos por correo postal o correo electrónico para actualizarlos en  cuanto a las más recientes noticias e innovaciones de la empresa.  Ofrecer oradores invitados para las clases.  Llevar a cabo simulacros de entrevistas, sobre todo en los años en que no hay entrevistas  para puestos de tiempo  completo o de prácticas.  Otorgar becas a los estudiantes.  Asistir a la feria de carreras del campus, incluso cuando la empresa no va a reclutar, para que  su nombre sea conocido por el  profesorado y los estudiantes.  Ofrecer a los estudiantes programas de job-shadowing o aprendizaje por observación en el trabajo.

Fuentes:

B r u c e   B u s t a ,   D ’ A r c y   B e c k e r ,   y  J a n e   P.  S a l y ,   “ E f f e c t i v e   C a m p u s   R e c r u i t i n g :   T h e   F a c u l t y   P e r s p e c t i v e ” ,   e n  

7  ( j u l i o   d e   2 0 0 7 ) :   p p .   6 2 – 6 5 ;   D e b o r a h   J .   S e s s i o n s ,   “ R e c r u i t i n g   M a d e   E a s y ” ,   e n  

Journal  of  Accountancy

CPA Journal

pp. 31–34.

En lugar de reclutar a estudiantes de docenas de escuelas, como lo han hecho en el  pasado, cada vez más empresas apuntan a un menor número de universidades para formar  sociedades más estrechas con ellas. Empleados invitados imparten conferencias en las escuelas y desarrollan relaciones con los docentes, quienes recomiendan a los estudiantes para  cubrir diversos puestos. (Sí, vale la pena ser amable con su profesor.) La figura 5.3 muestra  algunos de las medidas que las empresas pueden tomar para fortalecer sus relaciones de  reclutamiento en el campus.

Programas de trabajo y estudio y pasantías.  Para atraer a graduados muy demandados,  además de ofrecer remuneración más alta, las empresas recurren a programas de trabajo y  estudio, préstamos con bajas tasas de interés para reclutas prometedores, becas y pasantías.  Las pasantías son una buena herramienta para que las empresas “prueben” a los estudiantes  universitarios que desean trabajar en ellas y para que éstos decidan si quieren trabajar a  largo plazo para una organización.  Sin embargo, muchas pasantías no son tan exitosas como podrían ser, porque las empresas  no han planeado cómo utilizar con eficacia a sus pasantes. Este error puede provocar que el  pasante se aburra, lo que, a su vez, le genera desilusión sobre las perspectivas de su área de  estudio. La sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 3 muestra las medidas que las empresas pueden tomar para asegurar que sus pasantías sean un verdadero éxito.

Figura 5.4  Lineamientos para la pasantía sin remuneración 1.  La pasantía, aunque  involucre operaciones reales o se lleve  a cabo en las instalaciones de la  empresa es similar a la  capacitación que se debe dar en un entorno educativo.  2.  La experiencia de pasantía beneficia al pasante. 3.  El pasante no reemplaza a los  empleados, sino que trabaja bajo la supervisión estrecha  del  personal existente.  4.  El empleador que ofrece capacitación no obtiene una ventaja inmediata  del pasante, y en  ocasiones éste obstaculiza sus operaciones. 

6.  El empleador y el pasante entienden que este último no tiene el derecho de obtener un salario  por el tiempo que dedique a  la pasantía.

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5.  El pasante no tiene derecho sobre un puesto al concluir la pasantía. 

77,  núm. 

2 0 1 ,   n ú m .   5  ( m a y o   d e   2 0 0 6 ) :  

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3  Lo más destacado en administración  de recursos humanos

Cómo hacer que el programa de pasantía sea un éxito

Construir relaciones sólidas con colegios y 

participación ejecutiva, proyecto de trabajo y 

universidades. Deje que  los asesores de carrera de estas 

oportunidades de actividades interfuncionales. 

escuelas conozcan lo que está buscando y lo que tiene 

Proporcionar esto a todos los supervisores/mentores en 

que ofrecer de forma continua a los pasantes. 

el programa, así como los pasantes. 

Definir con claridad lo que  busca en un candidato, 

Establecer un sistema para proporcionar 

por ejemplo, el puntaje GPA, carreras preferidas o 

retroalimentación a los pasantes sobre su desempeño, de 

requeridas, habilidades específicas, atributos y otras 

preferencia a la mitad de sus prácticas y en la conclusión. 

experiencias. 

Fuente:

“Getting  the  Most from  Internship  Programs”,  en 

Supply Chain 

Para cada puesto de pasante, desarrollar un plan de 

Management  Review

trabajo-aprendizaje. 

Creating  an  Internship  Program for  Your Startup”,  en  www.readwriteweb.

13,  n ú m .  8  (2009): 34;  Audrey  Watters, “5 Tips  for 

com;  Jean Scheid, “Designing  Internship  Programs”,  en  www.brighthub.

Elaborar un manual de prácticas  que incluya  información sobre orientación interna, mentoring, 

com;  Penny  Loretto, “Developing an Internship  Program”, en  http://internships.about.com.

Además, las empresas deben considerar con mucho cuidado si deben pagarles o no a  los pasantes. En los últimos años, éstos han exigido judicialmente una remuneración con el  argumento de que realizan el trabajo de los empleados y deben ser compensados por ello,  o porque se les prometió un empleo de tiempo completo al término de la pasantía, pero no  fueron contratados. La figura 5.4 muestra los criterios del Departamento del Trabajo de  Estados Unidos que deben cubrirse para no pagarle a un pasante.

Asociaciones profesionales y sindicatos

Numerosas asociaciones y sociedades profesionales de Estados Unidos ofrecen a sus miembros servicios de colocación como parte de sus beneficios. Los centros de colocaciones operan  durante las asambleas nacionales de las asociaciones para beneficio mutuo de empleadores y  solicitantes de empleo. Por ejemplo, la Society for Human Resource Management (SHRM)  ayuda a organizar reuniones entre las empresas y a los prospectos de recursos humanos.  Los sindicatos pueden ser una importante fuente de candidatos para algunos trabajos  profesionales y operativos. Algunos sindicatos, como los de la industria marítima, de la  impresión y de la construcción, tienen cámaras de contratación que pueden proporcionar  candidatos, sobre todo para las necesidades a corto plazo. Los sindicatos también ofrecen  capacitación a sus integrantes, y en algunos casos programas de aprendizaje, lo que los convierte en una buena fuente de candidatos.

Agencias de empleo públicas 

Cada uno de los 50 estados de la Unión Americana tiene una agencia de empleo que administra su programa de seguro de desempleo. Las agencias trabajan con los empleadores para  publicar sus vacantes en línea en bancos de empleo como America’s Job Exchange y America’s  Career InfoNet (ACINet). Ambas organizaciones buscan correspondencia entre los desempleados calificados con las vacantes para que éstos puedan enviar su solicitud. Además de  acoplar a los solicitantes con las vacantes, las agencias de empleo públicas pueden ayudar a las  empresas con los programas de capacitación, las pruebas de empleo, los análisis de puestos,  los programas de evaluación y las encuestas de salarios en la comunidad. 

Agencias de empleo privadas  180

Las agencias de empleo privadas son empresas que cobran una cuota por encontrar personas  para cubrir puestos de tiempo completo. La cuota la puede pagar el empleador, el que busca  el trabajo, o ambos, lo cual dependerá de quién recibe el mayor servicio. No es raro que las 

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Capítulo 5

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Ampliación de la reserva de talento: reclutamiento y carreras

agencias de empleo privadas carguen al empleador una tarifa de 25 a 30%, con base en el  salario anual de la posición que ocupará el solicitante al que contrate, si éste fue detectado  por la agencia. Con frecuencia, las agencias de empleo privadas se especializan en áreas geográficas  u ocupaciones específicas. Las empresas utilizan agencias de empleo locales para reclutar  en el extranjero debido a que comprenden la cultura y el mercado laboral del país y saben  dónde es mejor reclutar a los trabajadores. Las empresas también utilizan los servicios de  estas agencias cuando desean reclutar a un gran número de candidatos o han tenido en el  pasado dificultades para reclutar suficientes prospectos (o al tipo correcto de candidatos), o  si carecen de tiempo o de personal para reclutarlos, seleccionarlos y contratarlos. 

Agencias de personal

Las agencias de personal son empresas que colocan temporalmente a trabajadores en diversos puestos. Por lo general, estos trabajadores “temporales” cubren asignaciones de corta  duración o ayudan cuando los gerentes no pueden justificar la contratación de un empleado  de tiempo completo, como coberturas por vacaciones, por periodos de trabajo, o durante  la licencia por embarazo de una trabajadora, o baja por enfermedad. La empresa contrata a  una agencia de personal que le paga al empleado contratado, quien se encuentra disponible  para laborar en diferentes organizaciones.  Los trabajadores temporales otorgan mayor flexibilidad a las organizaciones debido a que  pueden ser requeridos según sea necesario, sus costos de empleo son a menudo inferiores  a los de los empleados permanentes, ya que no gozan de las prestaciones de éstos y pueden  abandonar la empresa sin necesidad de presentar reclamaciones ante el seguro de desempleo.  Desde la última recesión, los trabajadores temporales han sido empleados cada vez más para  cubrir puestos que antes eran desempeñados por empleados permanentes. En realidad, la  agencia de empleo temporal Kelly Services es el segundo empleador más grande de Estados  Unidos, sólo después de Walmart.19 Así, muchos empleados temporales son contratados para trabajar de tiempo completo.  El arreglo temporal les permite a los trabajadores y las empresas conocerse antes de establecer un compromiso permanente. Una de las preocupaciones relacionadas con el uso de este  tipo de empleados es que tienen menos incentivos para ser leales a la empresa y sus clientes  o para hacer un esfuerzo extra para ayudarla a alcanzar el éxito. En lugar de contratar trabajadores temporales, la cadena hotelera Hilton envía empleados de tiempo completo de un  hotel a otro para hacer frente a puntos temporales de demanda máxima. Esta estrategia no  sólo permite utilizar de manera eficiente el personal de la cadena hotelera, sino que también  ayuda a desarrollar una fuerza de trabajo ágil. 20

Contratistas independientes

Los contratistas independientes son trabajadores autoempleados que trabajan en proyectos  contratistas  sobre bases contractuales para diversas organizaciones. Con frecuencia se conoce a estos tra- independientes bajadores como “freelancers” porque son “libres” de trabajar para diferentes organizaciones  o en múltiples proyectos al mismo tiempo. Estas personas pueden encontrarse en bolsas de  empleo para contratistas, agencias de personal y sitios web como wlance.com. Los exempleados y jubilados que desean trabajar bajo este esquema son una buena fuente de contratistas  independientes para las empresas porque conocen su negocio, a su personal y la forma en  que se trabaja en la organización.  Al igual que los trabajadores temporales, las empresas pueden emplear a contratistas independientes cuando lo necesitan sin que éstos reciban los beneficios que les corresponden a  los trabajadores de planta. Además, si los contratan las empresas no deben pagar seguro social  o de desempleo ni los impuestos de compensación a los trabajadores, ya que los contratistas  deben pagarlos por su cuenta. Sin embargo, algunas empresas, como Microsoft y Fedex,  han afrontado problemas legales por llamar a empleados permanentes como contratistas  independientes en un esfuerzo por reducir los costos de empleo. Para evitar tales abusos, el 

Trabajadores que se  autoemplean y trabajan  en proyectos sobre  bases contractuales  para diferentes  organizaciones

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4  Lo más destacado en administración  de recursos humanos

¿Un contratista independiente es o no un trabajador?

Algunas señales del estatus de contratista independiente incluyen a una persona que:

Establece o negocia su remuneración Ofrece servicios a otras empresas (competidoras o no)

Se encuentra libre de supervisión y control directos Cuenta con un negocio establecido Cuenta con un lugar establecido e invierte en instalacio-

Es libre de rechazar las ofertas de trabajo Puede contratar ayudantes Está asegurado

nes, equipo y suministros 

Hace publicidad en medios electrónicos o impresos

Paga sus gastos

Usa tarjetas de presentación, papelería y facturas

Asume el riesgo de sus utilidades o pérdidas

Fuente: 

Establece su horario

bajo  de  Nueva York,  en http://www.labor.ny.gov.

Adaptado  de “Independent  Contractor”, Departamento  del Tra-

Congreso, los tribunales y el Departamento del Trabajo de Estados Unidos han establecido  criterios que se deben seguir para contratar empleados temporales. La sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 4 presenta algunos lineamientos para aplicarlos. Sin embargo, la Corte Suprema de Estados Unidos ha establecido que no existe una  sola forma de determinar si un empleado es o no un contratista independiente. Para evitar  cualquier inconveniente, las empresas solicitan que los contratistas independientes firmen  un contrato con una agencia de personal para contratarlos por medio de éstas. 

Arrendamiento de empleados 

arrendamiento de  empleados  Proceso de despedir  a empleados que  luego son contratados  por una  empresa de  arrendamiento (la  cual maneja todas las  actividades relacionadas  con recursos humanos)  y se acuerda con esa  empresa recontratarlos

En Estados Unidos, el arrendamiento de empleados por medio de organizaciones empleadoras profesionales (professional employer organizations , PEO) ha crecido con rapidez desde  la aprobación de la Ley de Igualdad Tributaria y Responsabilidad Fiscal de 1982. Como se vio  en el capítulo 1, alrededor de 250,000 empresas y 2.5 millones de trabajadores estadounidenses  participan en algún acuerdo de esta naturaleza, según la (National Association of Professional  Employer Organizations, NAPEO). En esencia, una PEO (por lo general una empresa más  grande) asume la administración de las tareas de recursos humanos de una empresa más pequeña y se convierte en coempleadora de su personal. La PEO desempeña todos los deberes  de recursos humanos de un empleador, como reclutamiento, revisión de antecedentes, contratación, nómina, evaluación del desempeño, administración de prestaciones y otras actividades  cotidianas de recursos humanos, y a cambio, por lo general, se le paga una tarifa de 4 a 8% del  costo de nómina más 9 a 20% de los salarios brutos. A diferencia de las agencias temporales  que ofrecen empleados por periodos limitados, estas empresas colocan de forma permanente  a los empleados en las empresas.  Debido a que las PEO pueden coemplear a un gran número de personas que trabajan en  muchas empresas, pueden proporcionar a los empleados beneficios, como los planes de jubilación 401(k) y los planes de salud, que las pequeñas empresas no se pueden permitir. (El cliente  promedio de una PEO son empresas con 19 empleados.) Según la NAPEO, 40% de las pequeñas  empresas mejoraron los beneficios que ofrecen a sus empleados por medio de una PEO. Además, la SHRM informa que las empresas con menos de 50 empleados pueden ahorrar desde  5,000 hasta 50,000 dólares en tiempo y costos laborales por año si deciden contratar una PEO.21 5.2b 

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Métodos de reclutamiento interno

La mayoría de las empresas tratan de cubrir primero internamente sus vacantes para puestos  de nivel superior por medio de promociones y transferencias. Los candidatos internos están 

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Capítulo 5

Ampliación de la reserva de talento: reclutamiento y carreras

fácilmente disponibles, se actualizan más rápido, y existe menos incertidumbre acerca de  cómo se desempeñarán. Además, no es necesario publicar anuncios para encontrarlos, lo  cual suele ser costoso.  Cuando se cubren de este modo las vacantes, las organizaciones pueden aprovechar la  inversión que han hecho en reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo de su personal. Promover a los empleados los recompensa por su desempeño y los alienta a continuar  esforzándose. Estas promociones pueden mejorar la moral en la organización y servir como  base para una cultura de compromiso. Las políticas de promoción de Marriot, Nordstrom,  Nucor Steel y Whole Foods han contribuido al éxito y crecimiento de estas empresas.22 Sin embargo, por lo menos una investigación comprobó que, con frecuencia, los gerentes  contratan personal externo en lugar de promover a sus empleados actuales, porque tienden a  sobrevalorar a los candidatos desconocidos y devaluar a los conocidos.23 Esto puede ocurrir  debido a que los gerentes no conocen tan bien los defectos de los candidatos externos como  los de los internos. En otras ocasiones, se impide la promoción de empleados muy efectivos  hacia otros departamentos, porque sus gerentes se muestran renuentes a perderlos.  La investigación de Matthew Bidwell sugiere que ignorar a los candidatos internos es un  error, pues es probable que su desempeño sea superior al de los candidatos externos. Bidwell  analizó los datos de un periodo de siete años y de 5,300 empleados en puestos diferentes que  trabajaban en la industria financiera. A pesar de que las personas contratadas en el exterior  recibieron una remuneración 20% mayor, sus calificaciones de desempeño fueron inferiores  durante los primeros dos años en el puesto y 61% más propensos a ser despedidos. Además, la  productividad de los grupos y unidades de negocio que realizaron nuevas contrataciones fue  afectada debido al tiempo que requirieron los nuevos empleados para aprender sus puestos  y tener un desempeño adecuado en ellos.24 Cuando se pasa por alto a personal calificado y se da preferencia a los candidatos externos (a quienes se les suele pedir que capaciten), los empleados actuales se desilusionan hasta  el punto de comenzar a buscar empleo en otro lugar, incluso cuando el candidato externo  contratado sea muy calificado para el puesto. En una encuesta reciente aplicada a 100 empresas se descubrió que la falta de oportunidades de desarrollo profesional fue la principal  causa por la que los trabajadores abandonan sus empleos.25 Cuando los empleados con experiencia abandonan la organización, se llevan con ellos  años de know-how o conocimiento práctico corporativo que es difícil de reemplazar. La figura 5.5 ilustra algunas de las señales de que la empresa debe trabajar más para desarrollar el  talento interno. Para reducir la probabilidad de perder a los empleados efectivos, algunos gerentes intentan identificar a los empleados “en riesgo” y emprenden acciones para retenerlos. 

Publicación interna de vacantes

Las publicaciones internas de vacantes son una forma rápida de encontrar empleados calificados e interesados en una posición. Una pequeña empresa podría simplemente publicar  un anuncio en un tablero de la sala de descanso. 

Figura 5.5  Señales de advertencia de un “débil” banco de talento 1.  Tarda mucho tiempo en cubrir los puestos  clave.  2.  Los puestos clave sólo pueden ser cubiertos por personas externas a  la organización.  3.  Las vacantes en puestos  clave no pueden cubrirse con la confianza suficiente en las  capacidades de los elegidos para ocuparlos.  4.  Con frecuencia, los  reemplazos de posiciones no tienen éxito en el desempeño de sus nuevas  funciones.  5.  Las promociones se efectúan sobre la base del  capricho, el favoritismo o el nepotismo.

Fuente:

Effective Succession Planning 

Adaptado de William  Rothwell, 

(Nueva York: AMACOM,  2000).

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Parte 3

Desarrollo de la efectividad en recursos humanos

Por lo general, las grandes empresas publican sus vacantes en sus sitios de intranet. Las  intranets de algunas organizaciones señalan a los empleados los puestos en los que pudieran  estar interesados. Cuando se genera una vacante, se dispone de una lista de los empleados interesados en cubrirla, cuyos expedientes son revisados para seleccionar a los posibles candidatos  para las entrevistas. Los empleados pueden ser notificados electrónicamente sobre horarios de  entrevistas y seguimiento de su progreso a lo largo de las diferentes etapas de contratación.26

Identificación de talento por medio de evaluaciones de desempeño  grid de nueve celdas  Diagrama comparativo  que incluye la  evaluación y los datos  en la que ella se basa  y que permite a los  gerentes ver con  facilidad el desempeño  real y potencial  de un  empleado

Con frecuencia, los empleados con un desempeño exitoso son buenos candidatos para una  promoción. Identificar y desarrollar a todos los empleados es una función que los gerentes  deben tomar en serio. Una herramienta llamada grid de nueve celdas ayuda a empresas  como General Electric, Novartis y otras a lograr este objetivo. La malla permite a los gerentes  evaluar los datos de valoración y evaluación y compilarlos en una referencia visual única.  De esta forma pueden ver el desempeño real, así como potencial, de un empleado. Esta herramienta puede ayudar a los gerentes a determinar cuáles son las necesidades de desarrollo  del empleado y cuáles podrían ser los próximos pasos de éste dentro de la organización. La  figura 5.6 es un ejemplo de grid de nueve celdas. 

Inventarios de habilidades y mapas de reemplazo 

Como se explica en el capítulo 2, las empresas utilizan los inventarios de habilidades para  realizar el seguimiento de la escolaridad, experiencia laboral, intereses vocacionales, capacidades y habilidades específicas, historial de su compensación y permanencia en el empleo  de un trabajador para ver cómo se le puede emplear mejor. Procter & Gamble y HSBC son  algunas de las empresas que hacen de esta manera el seguimiento de su personal con el fin  de localizar a los empleados más capaces que pueden ser promovidos para cubrir los puestos  vacantes. Junto con los inventarios de habilidades, los mapas de reemplazo son una herramienta importante para planear la sucesión. En GE, para cada posición en o por encima de  un nivel de director, por lo general se identifican dos o tres personas que fácilmente pueden  ascender cuando el titular de ese puesto abandona la organización. 27 Como también se explica en el capítulo 2, más empresas capturan electrónicamente las  calificaciones de cada uno de sus empleados. Empresas como Oracle y SAP han desarrollado  un software automatizado de administración de personal y de habilidades que permite a las 

Figura 5.6  Ejemplo de un grid de nueve celdas

otlA

Capacidad y/o parte de ella para  Capacidad y/o habilidad para el  Principiante; muestra un alto  potencial/ha demostrado un alto  progresar después de que ha sido  avance inmediato, claro potencial  potencial en roles anteriores liberado potencial adicional más allá de la función actual

oideM

laicnetoP

Nuevo en la empresa/puesto.  A prueba en el puesto.  Tiene potencial para mejorar el  desempeño

 ojaB

Situaciones de riesgo en el  desempeño

Debajo de la meta

Desarrollador puede tener potencial  De alto desempeño, listo para el reto  para hacer más si hace un movimiento  adicional. Potencial para desempeñarse  lateral/una mayor responsabilidad.  en otro puesto en el mismo nivel  Tiene  que ser probado para asegurar que  (habilidades transferibles) se maximiza la capacidad

Altamente valorado,  posiblemente un especialista

De alto desempeño, difícil  de reemplazar, posiblemente,  un especialista

En la meta

Por encima de la meta

Desempeño Fuente:

© RapidBI.com 2000–2008

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Capítulo 5

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Ampliación de la reserva de talento: reclutamiento y carreras

organizaciones examinar rápidamente toda su plantilla para localizar a los candidatos para  cubrir una vacante interna. Los datos también pueden utilizarse para predecir la ruta de carrera  de los empleados y anticipar cuándo y dónde puedan surgir las oportunidades de promoción.28

5.3  Mejoramiento de la efectividad del 

reclutamiento  ¿Con qué nivel de efectividad actúa una empresa cuando trata de reclutar talentos de todas las  fuentes? ¿La empresa tiene reclutadores que han podido contratar a los empleados suficientes  para satisfacer sus necesidades, incluido el personal clave? ¿Los reclutadores son lentos o rápidos cuando se trata de cubrir puestos? ¿Los gerentes de línea están satisfechos con el proceso  y la calidad de las personas contratadas? ¿Las personas contratadas están satisfechas con sus  trabajos y existe la posibilidad de que permanezcan en la empresa y avancen en la organización? Los gerentes de recursos humanos cuentan con diversas herramientas a su disposición  para evaluar sus esfuerzos y mejorar su reclutamiento. Veamos ahora algunas de ellas.

OA 3 Si actualmente está  empleado, pregúntele  a su jefe cuáles  métodos son los que  ha utilizado con mayor  éxito para reclutar  empleados. Compare  sus hallazgos con los  de sus compañeros  de  clase. ¿La fuente de  reclutamiento parece  depender del tipo de  trabajo?

5.3a 

Uso de la presentación realista del puesto 

Otra manera en que las organizaciones pueden incrementar la efectividad de sus actividades  de reclutamiento es ofrecer a los candidatos a cubrir la vacante una presentación realista  presentación realista  del puesto (realistic job preview, RJP). Una RJP informa a los solicitantes acerca de todos  del puesto  los aspectos del puesto, entre ellos, sus facetas deseables y no deseables. Por el contrario, una  presentación común del puesto muestra sólo los puntos positivos de éste. Una RJP puede  incluir también un recorrido por el área de trabajo, combinada con un análisis de las consideraciones negativas de salud o seguridad. Un grupo importante de empresas, como Boeing  y Sears, publican en YouTube versiones en video de sus presentaciones realistas del puesto. Los defensores de la RJP consideran que los solicitantes que reciben información realista tienen más probabilidades de quedarse en ella y tener éxito, porque se encontrarán con  menos sorpresas desagradables. En realidad, una serie de estudios de investigación sobre  RJP informa que puede generar resultados como expectativas de trabajo realistas por parte  de los empleados, más satisfacción laboral y menor rotación.  Algunas empresas ofrecen en línea presentaciones realistas de puestos. El SunTrust Bank  reporta la reducción de sus costos de contratación de cajeros a la mitad y un incremento de su  retención por lo menos 10% debido a esta práctica. En su sitio web, los candidatos de SunTrust  contestan preguntas y simulan realizar varias tareas de cajeros, como buscar información de la  cuenta e ingresar los datos del cliente. Las presentaciones de puestos en línea pueden ayudar a  los candidatos a tener una mejor idea del puesto que la que se puede obtener de una descripción  escrita. También permite a los empleadores seleccionar candidatos potencialmente buenos.29 Información que se  da 

a los solicitantes acerca  de todos los aspectos  del puesto, entre  los  que se incluyen sus 

facetas deseables y no  deseables

5.3b 

Encuestas 

Otra forma de mejorar el reclutamiento de una empresa es preguntar a los gerentes acerca  de su nivel de satisfacción con el proceso. ¿Los gerentes están satisfechos con el tiempo que  tardan en contratar a nuevos empleados, el grado en el que deben participar en el proceso  y, en última instancia, la calidad general de las personas reclutadas? ¿Cuáles son las razones  perfil del empleado  de ello? Para encontrar formas de llegar y contratar al tipo correcto de candidatos, algunas  empresas desarrollan perfiles de empleados que resultan de encuestar a los trabajadores de  mejor desempeño sobre lo que les gusta hacer, a qué tipo de eventos asisten, cuáles sitios  web visitan y cómo les gustaría ser contactados y reclutados. Los nuevos empleados también  pueden ser encuestados para conocer su grado de satisfacción. Por último, los candidatos que  rechazaron ofertas de empleo a menudo pueden proporcionar información valiosa acerca de  las razones por las cuales no aceptaron la oferta de la empresa.

Perfil  de un trabajador  que es desarrollado 

con base en el estudio  de los empleados con  mejor desempeño de  una  organización con  el  fin de reclutar tipos  similares de personas

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Parte 3

5.3c 

Desarrollo de la efectividad en recursos humanos

Indicadores o métricas de reclutamiento 

Como se ha explicado antes en este capítulo, los reclutadores deben conservar estadísticas sobre  las fuentes de las que los candidatos son reclutados y contratados, así como los costos de cada  una de ellas. El tiempo que se emplea para contratar a varios empleados de diversas fuentes, así  como la calidad de éstos, son otras estadísticas que los reclutadores deben recabar y estudiar.  Hacerlo les ayuda a entender que las fuentes de reclutamiento funcionan mejor para empleos  diferentes, lo que les permite encontrar más rápido mejores empleados y a un menor costo. 

Tiempo y calidad del reemplazo tiempo de reemplazo  Indicador que se mide  el número de días que  transcurren entre el que  se aprueba una  vacante  y el que se selecciona  a una persona para el  puesto

calidad del reemplazo  Indicador que mide el  grado de adaptación de  los nuevos empleados,  cómo se  desempeñan y  cuáles son los niveles de  retención

índice de resultados  Porcentaje de  solicitantes de una  fuente de reclutamiento  que pasa a la siguiente  etapa del proceso de  selección

El indicador de tiempo de reemplazo se refiere al número de días desde el momento en que  una oferta de trabajo ha sido aprobada hasta la fecha en que se ha seleccionado, en última  instancia, a la persona elegida para el puesto. En términos generales, un menor tiempo para  contratar es estadísticamente más conveniente. Sin embargo, debe compensarse el tiempo  para cubrir una vacante y la calidad de los candidatos necesarios para el puesto. La calidad  de la contratación es una de las principales preocupaciones de los reclutadores. Las empresas han intentado desarrollar un indicador de calidad del reemplazo para medir el nivel  de adaptación de los nuevos empleados, cómo se desempeñan y cuáles son sus niveles de  retención. La sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 5 ilustra la  forma en que deben calcularse el tiempo y la calidad del reemplazo. 

Índices de resultados

Los índices de resultados ayudan a señalar las fuentes de reclutamiento que son más efectivas para generar candidatos calificados. El índice o razón de resultados es el porcentaje de  solicitantes de una fuente determinada que pasa a la siguiente etapa del proceso de selección.  Por ejemplo, si se reciben 100 hojas de vida o currículos de una agencia de empleo y 17 de  esos solicitantes fueran invitados a una entrevista en la empresa, el índice de resultados de esa  agencia sería de 17% (17/100).  Este índice podría calcularse de nuevo para cada etapa subsiguiente del proceso de selección (por ejemplo, después de la entrevista y otra vez después de la oferta final), lo que daría  como resultado un índice de resultados acumulado. Si se calculan y comparan los índices  de resultados de cada fuente de reclutamiento, se puede averiguar cuál de ellas genera más  solicitantes calificados. Los índices de resultados también pueden utilizarse para determinar  la cantidad de candidatos que una empresa debe atraer y hacer avanzar por las diferentes  etapas del proceso de contratación para cubrir diferentes puestos. 

Tasa de aceptación tasa de aceptación Porcentaje de  candidatos que aceptan  el empleo que ofrece  una empresa

La tasa de aceptación es el porcentaje de candidatos que acepta la oferta de trabajo de una  empresa. Por ejemplo, si en el transcurso de un año la empresa hace 100 ofertas y 90 de ellas  son aceptadas, su tasa de aceptación es de 90%. Se puede hacer seguimiento de la tasa de  aceptación de la empresa en general o de puestos determinados. Por lo general, es mejor  mostrar una tasa más alta de aceptación.  Las tasas de aceptación bajas o descendentes requieren que la empresa y el personal de  recursos humanos determinen la razón por la que se declinan las ofertas. ¿La remuneración  no es competitiva? ¿La empresa tiene un problema de branding? ¿Los reclutadores, gerentes  y empleados hacen un buen trabajo “vendiendo” la empresa a los candidatos potenciales? ¿La  empresa continúa su búsqueda por las fuentes correctas para reclutar candidatos? Cuando  las tasas de aceptación son bajas, la empresa puede contratar una agencia de empleo privada  para que le ayude a mejorar su reclutamiento. 

Costos del reclutamiento 

El costo de varios procedimientos de reclutamiento puede determinarse con ayuda de un  sencillo conjunto de cálculos que se ilustran en la sección Lo más destacado en administración 

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5  Lo más destacado en administración  de recursos humanos

Cómo calcular los indicadores clave del reclutamiento

Tiempo de reemplazo Ejemplo:

Puesto

Fecha de aprobación de la vacante

Fecha de aceptación de la oferta

Fecha de inicio  Tiempo de  de labores selección

Ingeniero

10/10/11

30/11/11

15/12/11

51

15

Gerente de marketing

11/10/11

24/11/11

16/12/11

44

22

Vendedor

12/10/11

13/11/11

20/11/11

32

7

Asistente administrativo

13/10/11

7/11/11

14/11/11

25

7

Oficinista

13/10/11

14/11/11

14/11/11

17

15

33.8

13.2

Promedios

Calidad del reemplazo Calidad del reemplazo = (DP + PC+ PR)÷N donde

Tiempo para  iniciar

Costo del reclutamiento  SC  H 

5

1 1 1

AC 

AF 

RB 

NC 

H

DP =  desempeño  promedio de  los  nuevos  empleados PC =  porcentaje  de  los nuevos  empleados 

donde  AC =  costos de publicidad, gasto mensual total (ejemplo: $32,000)

con un nivel  aceptable de productivi-

AF =  tarifas de la agencia, total mensual (ejemplo: $21,000) 

dad en un tiempo adecuado

RB =  bonificación  por  recomendaciones,  total  pagado  (ejemplo: 

PR =  porcentaje  de  los nuevos  empleados  que son retenidos después de un  año N 

=  número  de  indicadores  de  desempeño

$2,600)  NC =  contrataciones sin costo, solicitantes sin citas, etc. (ejemplo: $0)  H 

=  total de contrataciones (ejemplo: 119) 

Al sustituir los números del ejemplo en la fórmula, el resultado es: 

Ejemplo:  DP =  promedio de 3.5 en una escala de 5.0=  70% PC =  de cada 100 contrataciones, 75 muestran niveles aceptables de productividad = 75% PR =  20% de rotación = 80% de PR N 

=  3

 SC  H 

5 5 5

1

$32,000 

1

$21,000 

1

$2,600 

$0 

119

$55,600  119

$467.23  (costo de  la fuente  de reclutamiento  por contratación)

Calidad  de la  contratación =  (70 + 75+80)  ÷  3 =  75%

de recursos humanos 5. Cuando se combinan con la información de los índices de resultados,  estos cálculos pueden proporcionar a los gerentes información invaluable acerca de la utilidad  de los diferentes enfoques y de las fuentes de reclutamiento. Por ejemplo, aunque los anuncios  y referencias de los empleados puedan proporcionar solicitantes calificados, los gerentes  pueden encontrar que los bonos por recomendaciones son una alternativa más económica.  Un sistema de seguimiento de solicitantes ( applicant tracking system, ATS) puede ayudarle a una empresa a realizar un seguimiento automático y calcular los indicadores de reclutamiento que se han analizado. Un ATS es un software de aplicación que los reclutadores  utilizan para publicar ofertas de empleo, filtrar las hojas de vida y perfiles de los candidatos,  clasificarlos y contactarlos por medio del correo electrónico para realizar las entrevistas.  El ATS también hace el seguimiento de las fuentes de las que provienen los candidatos, los  diferentes sitios web que utilizaron para hacer su solicitud y cuánto avanzaron en el proceso, 

sistema de seguimiento  de solicitantes (ATS)  Software de aplicación  que utilizan  los  reclutadores para publicar  ofertas de  trabajo,  filtrar hojas de vida y  perfiles y contactar por  correo electrónico a los  candidatos potenciales  para las entrevistas, y  realizar un seguimiento  del tiempo,  los costos  y otros indicadores  relacionados con la  contratación de personal

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Parte 3

Desarrollo de la efectividad en recursos humanos

así como los costos relacionados con la contratación de personas. Analizar estos datos puede  ayudar a los reclutadores a afinar dónde y cómo se recluta.30 En lugar de utilizar un ATS, Google empleó muchos datos y estadísticas para descubrir  por qué tenía problemas para reclutar candidatos diversos, en especial, mujeres ingenieros.  La empresa desarrolló también un algoritmo para predecir cuáles candidatos tienen mayores  probabilidades de éxito una vez contratados. El vocero de Google afirma que la empresa está  decidida a aplicar el mismo nivel de rigor a las decisiones de personal que a las de ingeniería.31

5.4  Administración de la carrera: desarrollo 

del talento con el transcurso del tiempo  LO 4 ¿Por qué los  empleados y sus  empleadores deben  preocuparse  por  los programas  de  administración de  carrera?

rutas de carrera  Líneas de desarrollo en  un campo ocupacional  dentro de una  organización

Como gerente o propietario de una empresa, ¿por qué podría interesarle que los empleados  desarrollen sus carreras en el transcurso del tiempo si puede contratar a personas externas  cuando las necesite? Esto es lo que las empresas hacen con demasiada frecuencia. Sus procesos de reclutamiento y desarrollo de carrera son reactivos y sólo participan en ellos cuando  necesitan cubrir una vacante. Las empresas proactivas ven las funciones de reclutamiento y desarrollo de carrera como  imperativos estratégicos y, por lo tanto, como procesos continuos. En lugar de esperar a que  exista una vacante, los gerentes de recursos humanos de estas empresas estudian las estrategias de la organización junto con sus organigramas, información de análisis de puestos y  factores externos, como el mercado laboral y la competencia, y realizan un reclutamiento  proactivo y continuo. The Container Store, que aparece con frecuencia como una de las  mejores empresas para trabajar de Fortune, es un buen ejemplo de una empresa que recluta  de forma continua. Los gerentes invierten dos o tres horas a la semana en actividades de  reclutamiento para ubicar buenos candidatos internos y externos, sin que importe si existen  vacantes en sus tiendas.  Independientemente de la fuente de donde los empleados sean reclutados, ya sea interna  o externa, los gerentes desempeñan un papel clave en la expansión de las reservas de talento  de las empresas. Los gerentes efectivos hacen “crecer” el talento si escuchan las aspiraciones de sus empleados, actúan como coaches, identifican sus fortalezas y áreas de mejora,  y ofrecen retroalimentación continua sobre su desempeño. Asimismo, se aseguran de que  los empleados reciban capacitación y se les proporcionen herramientas de autoevaluación  e información sobre la organización y las posibles rutas de carrera dentro de ella. Como se  ha estudiado, el reclutamiento interno es muy efectivo y crea lealtad entre las empresas y sus  empleados, condición que parece escasear en las transacciones actuales del mercado laboral.  La figura 5.7 ilustra los pasos del proceso de administración de carrera. Integrar el desarrollo  de carrera con los otros programas de recursos humanos crea sinergias en las que todos los  aspectos de recursos humanos se refuerzan entre sí. Por ejemplo, cuando planean su carrera  profesional, los empleados necesitan que la empresa les suministre cierta información que  les puede proporcionar la planeación estratégica, el pronóstico, la planeación de la sucesión y  los inventarios de habilidades. De modo similar, cuando obtienen información de sí mismos  y la utilizan en la planeación de su carrera, los empleados tienen que conocer las rutas de  carrera dentro de su organización y la forma en que los gerentes consideran su desempeño. 5.4a 

La meta: hacer coincidir las necesidades individuales  con las de la organización 

Un programa de desarrollo de carrera debe visualizarse como un proceso dinámico que ajusta  las necesidades de la organización con las de los empleados a medida que éstas cambian.  Cada parte tiene un papel diferente en el proceso.

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Capítulo 5

189

Ampliación de la reserva de talento: reclutamiento y carreras

Figura 5.7  Pasos del proceso de administración de la carrera

1

LA META. HACER COINCIDIR  LAS NECESIDADES INDIVIDUALES  CON LAS DE LA ORGANIZACIÓN La meta: hacer coincidir

4

INSTITUIR INICIATIVAS DE  DESARROLLO DE CARRERA  Iniciativas de desarrollo de carrera 

2

IDENTIFICAR LAS  OPORTUNIDADES Y LOS  REQUERIMIENTOS DE CARRERA  Oportunidades y requerimientos 

3

CALIBRAR EL POTENCIAL  DEL EMPLEADO  Calibrar el potencial del empleado 

gninraeL egagneC  ©

El rol del empleado 

Debido a que tener una carrera exitosa implica crear su propia ruta de carrera, no sólo seguir  el camino establecido por la organización, los empleados deben asumir un rol activo en la  planeación de sus carreras, en especial a la luz de la rapidez con la que cambia el mundo.  Esto implica identificar sus conocimientos, habilidades, capacidades, intereses y valores y  buscar información sobre opciones de carreras en conjunto con sus gerentes. Éstos pueden  ayudar en el proceso si ofrece a sus subordinados una retroalimentación continua sobre su  desempeño y les brindan las herramientas de autoevaluación, capacitación e información  sobre la organización y las posibles rutas de carrera dentro de ella. Por ejemplo, General  Motors ha preparado una guía de desarrollo de carrera por áreas de trabajo para grupos  como ingeniería, manufactura, comunicaciones, procesamiento de datos, finanzas, recursos  humanos y científicos. Estas categorías permiten a los empleados comprender las posibilidades de carrera en los diferentes ámbitos. 

El rol de la organización: establecer un entorno favorable  para el desarrollo de la carrera 

Sería ideal que los gerentes de línea senior y los gerentes del departamento de recursos humanos trabajaran juntos para diseñar e implementar un sistema de desarrollo de carrera que  reflejara las metas y la cultura de la organización. Dice Karyn Maynard, de Container Store: 

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Parte 3

Desarrollo de la efectividad en recursos humanos

“Existe una comunicación constante y consistente con la gerencia acerca de las oportunidades  de crecimiento. En lugar de seguir una ruta de carrera, la empresa trabaja para apalancar los  talentos de los empleados en los nuevos y diferentes roles, dándoles tanta exposición como  sea posible a otros puestos y responsabilidades en la empresa para asegurarse de que están  siendo desafiados”.32

Armonización de las metas individuales con las de la organización 

Como muestra la figura 5.8, las metas y necesidades de la organización deben estar vinculadas  con las necesidades individuales de carrera de sus empleados, de tal manera que mejore la  efectividad y la satisfacción de los trabajadores, así como el logro de los objetivos estratégicos  de la empresa. Por ejemplo, si la tecnología de una empresa cambia y se necesitan nuevas habilidades, ¿la organización volverá a capacitar a su personal para que satisfaga esta necesidad  o contratará talento nuevo? ¿Existe un incremento, estabilidad o reducción de la cantidad  necesaria de empleados? Si los empleados no comprenden las metas de su empresa, es posible  que establezcan metas de carrera que no sean consistentes con éstas. 

5.4b 

Identificación de oportunidades y requerimientos  de carrera 

Para poder identificar las oportunidades y requerimientos de carrera, los gerentes deben  analizar las competencias necesarias para desempeñar los puestos, la progresión entre los  puestos relacionados y el suministro de talento preparado (y potencial) disponible para  ocuparlos. En el capítulo 4 se estudian diferentes formas en que se pueden realizar estos  arreglos por medio de cuestionarios y entrevistas. Las discusiones informales con diferentes  grupos, como los nuevos y viejos empleados, gerentes, los empleados de las minorías y los  empleados técnicos y profesionales son otra forma de hacerlo. Identificar las necesidades y  los problemas de estos grupos es el punto de partida de los esfuerzos de la organización en  el desarrollo de carrera.

Figura 5.8  Armonización de las necesidades del empleado y las de la organización

NECESIDADES DE LA ORGANIZACIÓN Estratégicas  Compet Compet C F Innov ecimiento Downsizing R

Operativas Rot A R

NECESIDADES DE LA PERSONA Personal 

Profesionales a

cing

es

o

se

omoción

exte nos

ADMINISTRACIÓN DE LA CARRERA gninraeL egagneC  ©

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Capítulo 5

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Ampliación de la reserva de talento: reclutamiento y carreras

Comenzar con un análisis de competencias 

Para todas las organizaciones es importante estudiar con cuidado sus puestos para identificar  y ponderar los conocimientos y habilidades que requiere cada uno. El sistema que utiliza  Sears mide tres competencias básicas de cada puesto: conocimiento práctico ( know-how),  solución de problemas y responsabilidad. El conocimiento práctico se desglosa en tres tipos:  conocimiento técnico, conocimiento gerencial y relaciones humanas. La solución de problemas y la responsabilidad también tienen varias dimensiones. Se asigna una puntuación a  cada una de estas tres competencias principales de cada puesto y se calcula un valor total a cada  uno de ellos. Luego, esta información se utiliza para asegurar que la transferencia a un puesto  diferente ofrezca al empleado las siguientes experiencias: 1) un incremento en, al menos, un  área de habilidad en cada nueva asignación, 2) un incremento de por lo menos 10% de los  puntos totales en cada nueva asignación y 3) asignaciones en diferentes áreas funcionales. 33

Identificar las progresiones laborales y las rutas de carrera 

Una vez que se identifica la necesidad de diversas habilidades de cada uno de los puestos y  progresiones laborales  se les pondera con base en su importancia, se pueden planear las progresiones laborales.  Por lo general, a un nuevo empleado sin experiencia se le asigna un “puesto inicial”. Después  de un periodo en ese puesto se le puede promover a otro que requiera más conocimientos  o habilidades. Aunque la mayoría de las organizaciones se concentra en desarrollar progresiones laborales para puestos gerenciales, profesionales y técnicos, las progresiones pueden  desarrollarse en todas las categorías de puestos.  Luego, estas progresiones se pueden utilizar como base para desarrollar las rutas de carrera, es decir, las líneas de desarrollo para los empleados de una organización. En la figura  5.9 se muestra una línea típica de desarrollo en el área de recursos humanos de una gran  rutas de carrera  corporación multinacional.  En cierta época, los sistemas de desarrollo y planeación de carrera se enfocaron sobre  todo en las promociones. Sin embargo, en las organizaciones más planas y los ambientes laborales más dinámicos de hoy, el avance en la carrera de una persona puede transcurrir por  promoción  varias rutas: transferencias, demociones (incluso salidas) y promociones. Una promoción es  un cambio de asignación a un puesto que está en un nivel más alto de la organización. Por lo  general, el nuevo puesto proporciona un incremento de salario y estatus, y exige más habilidades o implica más responsabilidades. Para retener y mejorar su capacidad de promoción,  Jerarquía  de puestos  que un nuevo 

empleado puede 

experimentar, que 

varía desde un  puesto 

de entrada hasta otros  que sucesivamente  requieren más 

conocimientos o  habilidades 

Líneas de desarrollo 

para los empleados de  una organización

Cambio de asignación 

a un puesto  que está en  un nivel más alto de la  organización

Figura 5.9  Línea típica de desarrollo en la administración de recursos humanos Vicepresidente  de RH Director corporativo  de RH Gerente corporativo  de RH

Director de  división de RH

Director de RH asistente de división

Gerente regional  de RH

Gerente de RH de planta

Gerente de RH  Asistente de planta Supervisor 

de RH

de RH

Asociado  de RH

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gninraeL egagneC  ©

Asociado regional 

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Parte 3

transferencia  Colocación de una  persona en otro puesto  en el  que los deberes,  responsabilidades,  estatus y remuneración  son equivalentes a los  de su puesto  anterior

democión Transferencia  descendente que  mueve a una persona  a un puesto de nivel  inferior que puede  ofrecerle oportunidades  de desarrollo

servicios de  outplacement  Servicios que  proporcionan las  organizaciones para  ayudar a los empleados  despedidos a encontrar  un nuevo empleo

Desarrollo de la efectividad en recursos humanos

muchas empresas grandes ofrecen reembolsos a los empleados que obtienen grados académicos avanzados y deciden permanecer en la empresa por un periodo determinado. También  se utilizan las “universidades corporativas”, instalaciones especiales en donde los empleados  reciben capacitación. (En el capítulo 7 se analizará más sobre estos programas.) En organizaciones más planas hay menos oportunidades de promoción, por lo que muchas personas consiguen avanzar en su carrera por medio de movimientos laterales. Una  transferencia es la colocación de un empleado en otro puesto en el que los deberes, responsabilidades, estatus y remuneración son equivalentes a los del puesto anterior (aunque,  como incentivo, las organizaciones pueden ofrecer pequeños incrementos salariales). Las  personas que esperan cambiar o quieren la oportunidad de aprender más pueden buscar las  transferencias. Con frecuencia, estos empleados aceptan el cambio con el fin de incrementar  sus habilidades para tener la oportunidad de una promoción en el futuro.  En ocasiones una transferencia puede requerir que el empleado cambie de grupo, lugar u  horario de trabajo o de unidad de la organización; incluso puede necesitar que se mude a otra  área geográfica. Estos movimientos le permiten a una organización colocar a sus empleados  en puestos donde hay más necesidad de sus servicios y en los que pueden adquirir nuevos  conocimientos y habilidades.  Una transferencia descendente, o democión, cambia a una persona a un puesto de nivel  inferior que puede proporcionar oportunidades de desarrollo. Aunque por lo general un  movimiento de este tipo se considera desfavorable, algunas personas lo solicitan para poder  volver a sus “raíces técnicas”. Por ejemplo, no es extraño que las organizaciones nombren  líderes temporales (en especial en ambientes de equipo) con la condición de que a la larga  dejarán esta posición para volver a la antigua.  Las transferencias, promociones y demociones requieren que la persona se adapte a las  exigencias del nuevo puesto y, por lo general, a ambientes laborales diferentes. Una transferencia que implique mudarse a otra ciudad dentro del país o al extranjero exige mucho de un  empleado, porque requiere que éste se adapte no sólo al nuevo ambiente laboral sino también  a las nuevas condiciones de vida. El empleado con familia tiene, además, la responsabilidad  de ayudar a los miembros de ésta a adaptarse a las nuevas formas de vida. Aunque algunas  empresas proporcionan todo tipo de servicios de reubicación, entre los que se incluye cubrir los gastos de traslado, apoyo para vender una casa y proporcionar orientación cultural  y enseñanza del idioma, siempre hay una pérdida de tiempo productivo. Se ha sugerido  que la capacitación previa a la transferencia, ya sea que se relacione con las habilidades del  puesto o con los estilos de vida, es una de las maneras más efectivas para reducir la pérdida  de productividad.  Por supuesto, muchos empleados eligen salir de sus organizaciones como parte de su  desarrollo profesional. Cuando las oportunidades de carrera de una persona dentro de una  empresa son limitadas y sus habilidades son demandadas en el exterior, las mejores opciones  de carrera para ella pueden ser cambiar de empresa o trabajar como profesional independiente, consultor o empresario. Aunque algunos empleados abandonan la empresa de manera  voluntaria, otros se ven obligados a salir. Las grandes organizaciones proporcionan servicios  de outplacement para ayudar a los empleados despedidos a encontrar empleo en otro lugar.  Scripps Health, un grupo hospitalario con sede en California, en lugar de despedir a los  empleados cuando pudo evitarlo, creó un centro de desarrollo de carrera para los trabajadores  que de otro modo hubieran perdido su empleo.34 Sin embargo, incluso con la mejor planeación, es casi imposible que las personas tengan  absoluta certeza acerca del rumbo que tomarán sus carreras. Las personas cambian con el  tiempo, debido a lo cual sus necesidades e intereses también lo hacen. Por otra parte, los  caminos para el éxito profesional no suelen ser sincrónicos. Como se menciona en la sección  Lo más destacado en administración de recursos humanos 6, antes de fundar Amazon.com,  Jeff Bezos pasó varios años en la industria financiera. En términos de desarrollo de carrera,  algunas personas suelen observar que estaban “en el lugar correcto en el momento adecuado”  o forjan carreras totalmente nuevas para ellos. 

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6  Lo más destacado en administración  de recursos humanos

Ruta de carrera de Jeff Bezos, fundador de Amazon.com

1986:

Graduado de la  Universidad de  Princeton con 

1988:

una licenciatura en  ingeniería eléctrica y ciencias 

especializada en administración del riesgo utilizando 

computacionales 

1986:

Contratado por Bankers Trust, Co., empresa financiera 

nuevos y sofisticados sistemas de información 

Contratado  por Fitel, empresa de telecomunicaciones 

1990:

Promovido a  vicepresidente 

y  tecnologías de información  que creó software 

1990:

Contratado por D.E. Shaw, empresa de inversión y 

para  el seguimiento de las  operaciones bursátiles  internacionales 

fondos de cobertura 

1992:

Promovido a  vicepresidente senior 

1995:

Funda Amazon.com

Seguimiento de las etapas de carrera 

El conocimiento de las personas, sus habilidades, capacidades y actitudes, así como sus aspiraciones profesionales, cambian con la edad y madurez. Los desafíos y frustraciones que  enfrentan en las mismas etapas de sus carreras son muy similares. Un modelo que describe  estas etapas se muestra en la figura 5.10. Las etapas son: 1) preparación para el trabajo, 

Figura 5.10  Etapas del desarrollo de la carrera Etapa 5. Final de la carrera (de los 55 años a la jubilación): Seguir siendo productivo en el trabajo, conservar la autoestima,  prepararse para el retiro. Etapa 4. Mitad de carrera (de los 40 a los 55 años): Reconsiderar las metas del inicio de carrera y del principio de la edad  adulta, reafirmar o modificar metas, mejorar la productividad y ser  mentor para otros empleados. Etapa 3. Inicio de carrera (de los 25 a los 40 años):  Aprender el puesto, reglas y normas de la organización, adaptarse a  la ocupación y organización elegidas, incrementar la competencia,  perseguir las metas. Etapa 2. Ingreso a la organización (de los 18 a los 25 años): Obtener oferta(s) de trabajo de organizaciones deseadas, seleccionar el  puesto apropiado con base en información completa y precisa.

Etapa 1. Preparación para el trabajo (de los 0 a los 25 años): gninraeL egagneC ©

Desarrollar una autoimagen ocupacional, evaluar alternativas de  ocupación, desarrollar una opción ocupacional inicial, obtener la  escolaridad necesaria.

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Parte 3

Desarrollo de la efectividad en recursos humanos

2) ingreso a la organización, 3) inicio de carrera, 4) mitad de carrera y 5) final de carrera. El  rango típico de edad y las principales tareas de cada etapa también se presentan en la figura.  La primera fase, preparación para el trabajo, abarca el periodo anterior al ingreso a una  organización, a menudo se extiende hasta los 25 años. Se trata de un periodo en el cual las  personas deben adquirir los conocimientos, capacidades y habilidades que necesitarán para  competir en el mercado. La segunda etapa, por lo general entre las edades de 18 a 25 años,  está dedicada a solicitar ofertas de trabajo y a seleccionar un puesto apropiado. Durante  este periodo, las personas también suelen involucrarse en la preparación para el trabajo. Las  siguientes tres etapas implican mantenerse en una profesión y organización elegidas, modificar las metas personales, permanecer productivo y, por último, prepararse para el retiro. 

Aplicación en la pequeña empresa

Las pequeñas empresas suelen ofrecer grandes recompensas  Érase  una vez en la que parecía que  todos los profesionales 

y de la industria, en lugar de  quedar encasillado en un pe-

jóvenes soñaban con hacerse su  camino hasta  lo alto de  la 

queño aspecto  del trabajo. “Usted  se divorcia  de las tuercas 

escalera corporativa hacia el éxito en una gran empresa y re-

y los tornillos de la operación de un negocio cuando trabaja 

tener esas posiciones bien remuneradas, cargadas de benefi-

para las empresas grandes”,  dice Mike  Barnes, un ejecutivo 

cios, hasta que estaban listos para desaparecer con la puesta 

de logística recién contratado de Halton Co., un proveedor de 

de sol. Sin embargo, las tendencias evolutivas en los últimos 

equipos de construcción en Portland, Oregon. Como mucha 

veinte años han convertido en un mito a este punto de vista 

gente en su situación, Barnes sostiene que esta relación más 

optimista  de la vida corporativa, y no parece  ser peor para 

estrecha con la misión de la empresa le da un nivel de satis-

ellos. Todo lo contrario. Muchos recién graduados y profesio-

facción laboral que no  había sentido en mucho tiempo. 

nales con experiencia por igual  eligen trabajar  en empresas 

Sin embargo, los empleados que optan por trabajar en 

de  menos de 500 empleados por  las muchas ventajas que 

una empresa pequeña  no pueden esperar encontrar todo 

ofrecen, y las pequeñas empresas están dando la bienvenida 

lo que podrían obtener en una gran corporación. Los  presu-

a estos trabajadores del conocimiento con los brazos abiertos. 

puestos más ajustados significan que a veces no pueden per-

Para los profesionales en la etapa de mitad de carrera y 

mitirse el  lujo de pagar salarios iguales a los  de las grandes 

avanzados, la transición de una empresa grande a otra más pe-

empresas, y que a menudo no pueden proporcionar los siste-

queña a menudo significa saltar directamente a la luz pública. 

mas de apoyo o gratificaciones, al igual que cuentas de gas-

El cambio es rejuvenecedor, ya que asumen más responsabili-

tos generosas, cuantiosos bonos pagados y los smartphones 

dades diversas, se involucran en nuevas áreas, y ven con mayor 

de la empresa. Sin embargo, muchos pequeños empleadores 

claridad  cómo sus esfuerzos inciden en los resultados de la 

ofrecen atractivas compensaciones, como semanas laborales 

empresa. Y con todo eso logran un mayor reconocimiento. “Su 

más cortas,  menos viajes  e incentivos como  el balance vi-

trabajo y las contribuciones se notarán”,  dice Lindsey Pollack, 

da-trabajo, lo cual incluye el teletrabajo (o trabajo a distancia) 

un experto en administración de las tendencias profesionales 

y la flexibilidad de horario. 

de última generación. “Usted tiene más probabilidades de ser 

La  decisión de dónde trabajar se reduce  a determinar 

escuchado, y sentir que es una parte importante de la empresa 

cómo cumplirá sus  metas profesionales y de vida. El  autor 

y que sus ideas son realmente importantes.” 

y analista en administración, Tony  Jacowski,  comenta: “La 

Incluso, es probable que los que tienen menos años de 

elección de la organización debe basarse  en la calidad de la 

experiencia a sus espaldas se activen mediante el trabajo en 

experiencia laboral  que ganará, más que  en el tamaño de 

las empresas más  pequeñas. Las  descripciones de  puestos 

la empresa.  Si usted tiene el talento y la experiencia,  pronto 

tienden  a ser menos definidas en estos  entornos, y le  ofre-

ascenderá por la escalera  corporativa, independientemente 

cen a los empleados la oportunidad de esforzarse en nuevas 

del tamaño de la organización.” 

direcciones más allá de los confines de sus puestos. También 

Fuentes:

a menudo trabajan con  los más altos directivos y aprenden  directamente de los expertos.  Con frecuencia, los empleados de pequeñas empresas 

Sarah E. Needleman, “Moving to a Small  Company Can  Lead to 

Big Rewards”,  en 

Wall Street  Journal, 5 de  marzo de  2008,  http://online.

wsj.com/ article/; Lindsey Pollak, “The Advantages of Working  for a Small  Company”, en  www.lindseypollak.com; Tony  Jacowski, “Benefits of Working in  a  Small  Company vs  a Corporation”,  en http://ezinearticles.com; 

de todo tipo citan otro beneficio:  trabajar en una  pequeña  empresa significa disfrutar de un panorama completo de ésta 

Jacqueline Parks, “The Benefits of Working  for a Small Business”, en www. associatedcontent.com.

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Capítulo 5

Ampliación de la reserva de talento: reclutamiento y carreras

Ofrecer diferentes rutas de carrera 

Una de las ironías de las organizaciones del pasado ha sido que la mayoría de las personas  con carreras técnicas exitosas como ingenieros y científicos era promovida fuera de sus  áreas de especialización hacia la administración. En lugar de hacer lo que hacían mejor, los  promovían a puestos que a menudo no comprendían ni disfrutaban.  La solución ha sido desarrollar rutas o trayectorias de carrera duales que disponen el  avance en áreas especiales como las de tecnología de información, finanzas, marketing e ingeniería con una compensación que es comparable con la que reciben los gerentes en diferentes  niveles. Como se explica en el capítulo 2, Microsoft ofrece a los ingenieros de software una  carrera enfocada en la administración o como técnicos especialistas y les permite avanzar y  retroceder entre las dos.  Los programas de vía rápida son otra forma de hacer conocer a los empleados diferentes  tipos de puestos, en especial a los empleados jóvenes con alto potencial que buscan capacitación significativa y que las empresas tratan de retener. En estos programas, los empleados  con alto potencial progresan con rapidez en diferentes puestos gerenciales diseñados para  exponerlos a las diferentes funciones de la organización. GE cuenta con un programa intensivo de este tipo de dos años de duración. Por ejemplo, los empleados en este programa  pueden pasar algunos meses en la división de energía de Atlanta, la división de aviación en  Cincinnati o la división de gas y petróleo de Brasil.  Sin embargo, las empresas proactivas tratan de aprovechar al máximo todo su talento y  no sólo el de los empleados de alto potencial. No es raro que un empleado tenga un desempeño deficiente en un puesto y sea excelente en otro, o que un empleado que sufre burnout se sienta revigorizado en un puesto distinto.  Una forma de ayudar a que los empleados comunes aprendan nuevas habilidades, identifiquen nuevos roles para su futuro y retenerlos es permitirles intercambiar puestos. Virgin  America y PricewaterhouseCoopers tienen programas piloto separados que permiten a los  asistentes de vuelo y empleados menores intercambiar puestos con sus contrapartes en Estados Unidos y Australia. Por su parte, BNSF Railway permite a sus empleados intercambiar  puestos en diferentes áreas y ubicaciones. Estos intercambios se conocen como “movimientos  de desarrollo de carrera”.35  5.4c 

Iniciativas de desarrollo de la carrera 

En un estudio que realizó la firma de consultoría de recursos humanos Drake Beam Morin,  las seis prácticas más exitosas de administración de carrera que utilizan las organizaciones  son las siguientes:  Asegurarse de que los empleados saben lo que se espera de ellos durante su carrera en  la organización.  Dar a los empleados la oportunidad de ser transferidos a otras oficinas, nacionales e  internacionales.  Proporcionar a los empleados un plan de sucesión claro y minucioso.  Estimular el desempeño por medio de recompensas y reconocimiento. Dar a los empleados el tiempo y los recursos que necesiten para considerar las metas  de carrera a corto y largo plazos.  Alentar a los empleados a valorar de manera continua sus habilidades y dirección de  carrera. 

Counseling de carrera 

Una clave para desarrollar la reserva de talento es hablar con los empleados acerca de sus  actividades y desempeño del puesto actual, de sus intereses y metas personales y de carrera, 

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Parte 3

Desarrollo de la efectividad en recursos humanos

de sus habilidades personales y de los objetivos de desarrollo de carrera apropiados. El personal de recursos humanos, los gerentes y los supervisores o consultores externos pueden  hacerlo y con frecuencia forma parte de la evaluación del desempeño. Una vez que se inició  esta conversación, se puede analizar la forma de alcanzar sus metas y alinearlas con las de  la organización y establecer un plan de acción de desarrollo profesional para el empleado.  La empresa de telecomunicaciones Verizon desarrolló un programa en donde consejeros de  carrera asesoran a los empleados de forma personal y ofrecen seminarios y talleres en la Web  sobre las oportunidades educativas y de desarrollo que ofrece la empresa. También cuenta  con un centro de desarrollo en línea con mapas de carrera que ayudan a los empleados a  trazar posibles progresiones de carrera.36 Algunas empresas han instituido programas de “autoadministración de carrera” con la  finalidad de ayudar a los empleados a aprender a obtener información y retroalimentación  sobre su persona y carrera. Por lo general, los empleados responden autoevaluaciones para  incrementar su nivel de conciencia sobre sus actitudes y valores profesionales y asisten a  talleres. Además, se les estimula para que amplíen sus puntos de vista más allá de la siguiente  promoción en la empresa a un rango más amplio de oportunidades en el mercado, asistan a  conferencias y desarrollen buenas relaciones a largo plazo con sus superiores y pares. (Vea  el análisis sobre carreras sin límite que se presenta en el apéndice del capítulo.) General  Electric desarrolló una extensa gama de programas de desarrollo de carrera para ayudar  a sus empleados a explorar las diferentes áreas en sus vidas que influyen en sus decisiones  profesionales.37

Programas de mentoring 

mentores  Ejecutivos que dan  coaching, aconsejan y  animan a las  personas  de menor rango

mentoring inverso Programa en el que los  empleados más jóvenes  operan como mentores  de empleados mayores  en tendencias de  redes sociales,  nuevas  tecnologías y mercado

Es común oír que las personas mencionen a quienes influyeron en su forma de realizar el  trabajo. Con frecuencia se refieren a jefes inmediatos que fueron de gran ayuda como desarrolladores de carrera. Pero también mencionan a otros de niveles más altos en la organización  que les proporcionaron orientación y apoyo para el desarrollo de su carrera. A estos ejecutivos  y gerentes que prepararon, aconsejaron y animaron a los empleados de menor rango se les  llama mentores. Por ejemplo, GE selecciona a 20% de los empleados de mejor desempeño  y les permite elegir a sus mentores de la lista de ejecutivos.  Sin embargo, no es imperativo que los mentores sean ejecutivos. El mentoring inverso es un programa en el que los empleados más jóvenes operan como mentores de empleados mayores y ejecutivos en tendencias de redes sociales, nuevas tecnologías y mercado.  Hewlett-Packard, Cisco y la agencia de publicidad Ogilvy & Mather se encuentran entre las  empresas que han implementado programas de mentoring inverso.  Spencer Osborn, ejecutivo de Ogilvy and Mather, afirma que sus mentores más jóvenes  lo ayudaron hacer publicaciones en Twitter más atractivas, debido a que tenían la reputación  de ser aburridas. En Cisco, cuando se supo que algunos ejecutivos tenían mentores más  jóvenes, otros ejecutivos también los pidieron. Los programas de mentoring inverso ayudan  a que los empleados más jóvenes se sientan valorados y “escuchados” y puede incrementar  su retención.38 Una relación de mentoring no necesariamente debe ser formal. En realidad, el mentoring  informal sucede a diario en todo tipo de organización. Por lo general, el mentor inicia la  relación, pero algunas veces un empleado se acercará al posible mentor para pedirle consejo.  La mayoría de las relaciones de mentoring se desarrollan con el tiempo de manera informal.  Con frecuencia terminan también de la misma manera. Un estudio de 15 mujeres ejecutivas  reveló que aunque muchas de ellas carecían de mentores formales, participaban en una forma  de red de interacción de “360 grados”: las mujeres consideraron importante establecer y  mantener relaciones con sus superiores, subordinados y compañeros, lo que les ayudó en su  desarrollo profesional.39 La sección Lo más destacado en administración de recursos humanos  7 presenta algunos de los mitos que existen sobre las relaciones de mentoring. Por otra parte,  en la sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 8 se muestra la forma 

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7  Lo más destacado en administración  de recursos humanos

Mitos acerca de los mentores

Los mentores existen sólo para desarrollar una carrera. Algunas veces el mentor se enfoca en el desarrollo formal  de una carrera. Otras es maestro, consejero y amigo.

Sólo se necesita un mentor. Se pueden tener varios men-

El mentor tiene que ser del mismo género y raza que el pupilo. Busque mentores que  sean diferentes de usted.  Las relaciones de mentor simplemente suceden . Es importante estar en el lugar adecuado en el momento 

tores en la vida. Los diferentes mentores proporcionan 

adecuado, pero no tema darse a la tarea de buscar un 

distintas cosas.

mentor. 

El mentoring es un proceso unidireccional. El aprendizaje 

Las personas con altos perfiles son los mejores mentores. El 

fluye en ambas direcciones. A menudo el mentor apre-

prestigio y el éxito pueden ser buenos, pero los  buenos 

nde del pupilo, así que el crecimiento es recíproco.

mentores son personas que lo desafían según sus nece-

El mentor debe ser de más edad que el pupilo. La edad no 

sidades, preparación y aspiraciones. 

importa; la experiencia y la sabiduría sí. 

Una vez mentor, siempre mentor. Con el tiempo, el mentor debe  dejar que el pupilo tome su propio camino y  mantener el contacto. La relación cambia con  el tiempo. 

en que como empleado puede tomar la iniciativa de establecer una relación con un mentor,  incluso si su empresa no cuenta con un programa formal de mentoring.  No es de sorprender que el mentoring y la creación de redes de interacción, o networking, se lleven a cabo electrónicamente. “Muchas de las personas trabajan de forma virtual  y el mentoring puede borrar las fronteras geográficas y de unidades de negocio”, explicó un  gerente de IBM. 40 En Rockwell Collins, una empresa de aviación y electrónica, cerca de 6,000  empleados usan una solución de software de e-mentoring. El software permite conectarse al  software de administración de talento de la empresa, identificar brechas de competencia y seleccionar mentores y aprendices con base en sus necesidades de conocimiento y aprendizaje.41 

Programas de apoyo de colegiaturas

Con frecuencia, las grandes corporaciones ofrecen a sus empleados apoyos de colegiatura  para ayudarles a continuar sus carreras si toman cursos relacionados con los negocios de la  empresa. Por ejemplo, los gerentes en funciones o los que están en formación podrían obtener  un reembolso por cursar estudios de posgrado, como cursos de maestría en administración  u otros relacionados con su desarrollo profesional. Los términos de los programas varían  al igual que los importes que se reembolsan a los empleados cada año. En ocasiones el reembolso depende de la calificación que obtuvieron en el curso. Es posible que las empresas  exijan que los empleados que reciben los reembolsos permanezcan en la organización por  un periodo determinado después de concluir sus cursos.

Iniciativas para la meseta de carrera

Las mesetas de carrera son los obstáculos comunes en el desarrollo profesional de los emmeseta de carrera  pleados. Una meseta de carrera es la situación en la que ya sea por razones organizacionales  o personales existen pocas posibilidades de ascender en la escala profesional. Se identifican  tres tipos de mesetas: la estructural, la de contenido y la de vida. La meseta estructural marca  el fin de las promociones o ascensos. La meseta de contenido ocurre cuando una persona ha  aprendido muy bien un trabajo y se aburre con las actividades cotidianas. La meseta de vida es más profunda y puede sentirse como una crisis de la mediana edad. 

Situación en la que,  ya sea por razones 

de la organización o  personales, hay pocas  posibilidades de 

ascender en la escala  profesional

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8  Lo más destacado en administración  de recursos humanos

Cómo establecer una relación con un mentor

1. 

Investigue los antecedentes de la persona. Mientras 

4. 

una calle de doble sentido. Si puede hacer algo por su 

acercársele  y establecer una relación que funcione para 

posible mentor, hágaselo saber por todos los  medios a 

ambos.  2. 

su alcance. 

Haga contacto con la persona. Haga que un amigo o 

5. 

conocido mutuo los presente o involúcrese con su  posible mentor en situaciones de negocios. Eso ayudará 

Organice una reunión. Prepare una lista de preguntas y  escuche con  atención.

6. 

a que el mentor vea en acción sus habilidades.  3. 

Considere lo que puede ofrecer a cambio . El mentoring es 

más sepa acerca de su posible mentor, más fácil será 

Haga seguimiento . Después  de la reunión intente  algunas de las sugerencias de su posible mentor y 

Solicite ayuda sobre un tema específico. Deje que el  mentor sepa que lo admira y pídale ayuda en esa área. 

Solicite reunirse de manera  regular. Exprese su aprecio y sugiera reunirse de manera 

Por ejemplo, puede decirle: “Usted es bueno para tratar 

regular o pida permiso para obtener ayuda según se 

con los clientes. ¿Estaría bien si le pidiera algunas veces 

requiera.

consejos respecto a mis clientes?”

comparta los resultados. 

Fuentes: 

Jeff Barbian, “ T h e   Road  Best  Traveled”,  en 

Training 39, núm.  5 

(mayo  de  2002):  pp. 38–42;  Kathleen  Barton, “Will You  Mentor  Me?”,  en 

Training and Development

sabático  Periodo prolongado  en el  que un empleado  deja la organización  para dedicarse a otras  actividades, y más 

56, núm. 5  (mayo de 2002):  pp.  90–92.

Con frecuencia, las personas que experimentan mesetas de vida han permitido que  el trabajo u otros factores importantes se conviertan en el aspecto más significativo de sus  vidas y experimentan una pérdida de identidad y autoestima cuando ya no hay avance en  sus carreras. En la figura 5.11 se ofrece una lista de preguntas de sondeo que los empleados  pueden plantearse si se encuentran en una meseta de carrera o están tratando de superar una.  Las organizaciones pueden ayudar a los empleados a lidiar con las mesetas proporcionándoles oportunidades de crecimiento lateral cuando ya no haya oportunidades de avance.  Las empresas con divisiones internacionales pueden proponerles a sus empleados que acepten  asignaciones en el extranjero para ampliar sus horizontes, dirigir las actividades filantrópicas  y de voluntariado que ellas organizan, o tomar sabáticos. Un sabático es un largo periodo  durante el cual un empleado deja la organización para dedicarse a otras actividades antes  de volver a la empresa. Los programas de enriquecimiento de carrera pueden ayudar a las  personas a aprender más acerca de lo que les brinda satisfacción dentro de una empresa, así  como qué tipo de oportunidades los harán más felices si se van a otro lugar. 

adelante vuelve a su  puesto

Figura 5.11  Preguntas acerca de la meseta de carrera  Las respuestas negativas significan que el empleado enfrenta una meseta de carrera. 1.  ¿El empleado  acepta asignaciones de  alta visibilidad?  2.  ¿El empleado continúa su educación formal  y vocacional?  3.  ¿El empleado  es reconocido, recompensado y promovido de  forma rutinaria por otros líderes  de la organización?  4.  ¿El empleado obtiene calificaciones altas de desempeño e incrementos salariales más altos de  lo normal? 5.  ¿El empleado cuenta con un plan con objetivos mesurables actualizado en fecha reciente?

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Fuente

Contract Management

: John  Rosche, “Who’s  Managing Your  Career?, en 

44, núm. 2, febrero  de 2004, pp.  20-22.

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Capítulo 5

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Ampliación de la reserva de talento: reclutamiento y carreras

5.5  Desarrollo de una reserva de talento 

LO 5 En su opinión, 

diverso  Como empleador, ¿le gustaría contratar personas muy leales a su empresa que deseen permanecer en ella? ¿Los grupos de empleados con los que cuenta ignoran quién puede ayudarle a  hacer crecer su negocio? Las empresas buscan el talento diverso no sólo por estas razones sino  también para cumplir con su obligación legal de proporcionar igualdad de oportunidades de  empleo. Además, a menudo desarrollan un programa formal de igualdad de oportunidades  de empleo y acción afirmativa para reclutar y promover a miembros de las clases protegidas  para que su nivel de representación en todos los niveles de la organización se aproxime a su  proporción en el mercado laboral.  Pero las razones para desarrollar una reserva de talento diverso no sólo son legales. En  la actualidad los grupos étnicos representan alrededor de 30% del total de la población de  Estados Unidos. Se estima que en 2060 llegarán a ser 60% de la población. Estos grupos  tienen un enorme y creciente poder adquisitivo. Algunos investigadores predicen que a las  empresas que no diversifiquen sus reservas de talento les costará mucho trabajo identificarse  con sus clientes meta y competir. Pero quizás es más importante la forma en que las empresas  enfrentarán competencia más fuerte en Estados Unidos y en el extranjero, pues necesitarán  el liderazgo, productividad, innovación y creatividad que la reserva de talento tiene para  ofrecer. Contar una reserva de talento diversa incrementará el rango del capital humano  disponible para la empresa. 5.5a 

¿cómo se asemejan o  diferencian los retos  de carrera de las  minorías con los de las  mujeres?

Reclutamiento y desarrollo de mujeres 

Con un poco más de la mitad del total de la fuerza laboral de Estados Unidos, las mujeres  constituyen el mayor número entre las clases protegidas. Un obstáculo importante para que  ellas trabajen, con o sin habilidades, es el estereotipo que persiste en la sociedad. Tradicionalmente, las mujeres han estado en desventaja porque no han sido parte de la llamada red  de trabajo “sólo para hombres”, un trabajo en red informal de relaciones interpersonales que  por lo general ha proporcionado los medios a los miembros senior (hombres) de la organización para transmitir noticias de oportunidades de desarrollo y otros consejos de carrera a  los miembros junior (hombres), así como recomendarlos.  Otra barrera ha sido que en el pasado las mujeres tenían menos años de experiencia en la  fuerza laboral y carecían de las posibilidades que los hombres tenían de obtener capacitación  y preparación profesionales para entrar o avanzar hacia puestos gerenciales. Sin embargo, esta  situación está cambiando. Hoy, en Estados Unidos, tres de cada cinco graduados universitarios son mujeres, y son más las mujeres entre 25 y 32 años que poseen un título profesional  que hombres, según un reporte del Pew Research Center. El número de mujeres en puestos  administrativos y gerenciales es casi igual al de los hombres (15% contra 17%). En IBM,  decenas de mujeres dirigen divisiones de más de 100 millones de dólares.  Sin embargo, todo el panorama no es necesariamente color de rosa. En promedio, las  mujeres ganan menos que los hombres y en ocasiones sienten que el centro o lugar de trabajo  es un “mundo masculino”. Además, la proporción de mujeres en altas esferas de la administración, aunque creciente, sigue siendo baja.42 En 2014, sólo 23 de las empresas de Fortune  500 eran dirigidas por mujeres, pero eso es 20 más que las que había en el año 2000. Aunque  estos datos sugieren que ha habido algunos progresos, aún queda mucho por hacer para  romper el “techo de cristal”. 

Eliminación de barreras para el desarrollo de las mujeres 

El Departamento del Trabajo de Estados Unidos lleva a cabo “auditorías de techo de cristal”  para identificar las prácticas que puedan dificultar la movilidad ascendente de mujeres y 

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Parte 3

Desarrollo de la efectividad en recursos humanos

minorías calificadas. En particular, las mujeres afroestadounidenses corren el riesgo de no  ser promovidas en relación con otros grupos, dicen los economistas laborales.  Las organizaciones llevan a cabo cada vez más sus propias auditorías de techo de cristal  antes de la revisión gubernamental para evitar multas y acciones correctivas impuestas desde  el gobierno. Estas auditorías pueden documentar cualquier techo y su razón de existir. Las  autoauditorías son un paso para conocer el potencial de una fuerza laboral diversa. A raíz  de la mayor demanda jamás llevada a cabo en Estados Unidos, Walmart comenzó a realizar  autoauditorías. La empresa cuenta ya con ciertas metas de promoción de las mujeres y las  minorías. Por ejemplo, si 40% de las personas calificadas que solicitan puestos de asistente  de gerente de la tienda son mujeres, 40% de los contratados deben ser de género femenino.  JC Penney creó equipos de asesores para ayudar a incrementar la representación de las mujeres y las minorías en el nivel ejecutivo y para encontrar formas de que el plan de acción  afirmativa de la empresa sea más efectivo. Cada equipo está compuesto por entre 16 y 18  gerentes asociados.  Las organizaciones establecen en su interior redes de interacción para combatir la dificultad en el avance a puestos gerenciales y ayudar a las minorías, incluidas las mujeres, a  conectarse entre sí. En BNSF Railway, una red femenina sirve como sistema para estimular  y fomentar el desarrollo profesional de las mujeres y para compartir información, experiencias y puntos de vista. Las mujeres ubicadas en los niveles inferiores de la empresa reciben  mentoring por parte de las que ocupan niveles superiores. Los funcionarios corporativos son  invitados a las reuniones regulares de la red para discutir temas como planeación, desarrollo  y desempeño de la empresa. Los integrantes de la red ven estas sesiones como una oportunidad para que los funcionarios de la empresa sepan que las mujeres están interesadas y son  capaces de impulsar su carrera profesional. 43 Las minorías y las mujeres también rompen el  techo de cristal cuando fundan sus propios negocios. Como dijo una mujer emprendedora:  “No es difícil derribar un techo de cristal cuando tú eres la dueña”. 

Acomodo de las familias  Uno de los principales problemas que las mujeres han enfrentado es el balance de su carrera  profesional con su familia. Este escollo es en especial verdadero para las madres solteras  que representan un segmento en crecimiento de la población. Las mujeres cuyos hijos se  encuentran en una edad que requiere la atención de los padres, a menudo experimentan  conflictos entre sus responsabilidades con los hijos y su deber con la empresa. Si el conflicto  adquiere tintes muy dolorosos, tal vez decidan renunciar a su carrera, al menos de manera  temporal, y dejar sus puestos.  En años recientes muchas empresas, como AFLAC, SunTrust Banks, Quaker Oats Company, Abbott Labs, Bristol-Myers Squibb, IBM y la firma de contadores KPMG, lanzaron  programas que ofrecen ventajas mutuas para las mujeres orientadas a su carrera y para la  empresa. Estos programas, que incluyen rutas de carrera alternas, licencias extendidas, horario flexible, puestos compartidos y trabajo a distancia, proporcionan nuevas maneras de  equilibrar la carrera y la familia. Por ejemplo, AFLAC ofrece a las familias comida caliente  para llevar con el fin de quitarles a los empleados la carga de tener que llegar a preparar la  cena después de salir de la oficina. La empresa también subvenciona niñeras para los padres  los sábados por la noche para que puedan pasar tiempo libre juntos. 44 Estos esfuerzos están  dando resultados. Por ejemplo, tanto IBM como KPMG reportaron que sus programas han  ayudado a retener e incrementar su número de mujeres trabajadoras.  Retener a los empleados que forman una pareja con carrera profesional dual también  puede ser un desafío, en especial cuando existe la necesidad de viajar mucho o de ser reubicado. Para facilitar esta transición, las organizaciones ofrecen apoyo en la búsqueda de empleo para el cónyuge del empleado reubicado, como el pago de cuotas a agencias de empleo,  empresas de counseling o de búsqueda de ejecutivos. 

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Capítulo 5

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Ampliación de la reserva de talento: reclutamiento y carreras

s e g a m I  ytteG/   g r e b m o o l B / h c i v o r a M  eteP

Mary Barra, mujer  de negocios, rompió  muchas barreras  en su camino para  convertirse en CEO  de GM.

Las organizaciones también desarrollan relaciones de trabajo en red con otros empleadores para encontrar puestos para los cónyuges de sus empleados reubicados. Estos trabajos en  red pueden proporcionar una manera de “compartir la riqueza y el talento” en una comunidad,  al tiempo que ayudan en las actividades de reclutamiento de las organizaciones participantes.45 Reubicar a parejas con carrera profesional dual en instalaciones en el extranjero es una  importante cuestión que enfrentan las empresas internacionales. Pocos empleados están dispuestos a reubicarse si no se les proporciona ayuda para que sus cónyuges encuentren empleo.  Muchas empresas han desarrollado enfoques efectivos para integrar los diferentes beneficios  que se pagan por asignaciones en el extranjero, cuando el marido y la esposa trabajan para  la misma empresa. Cuando las parejas trabajan para empresas diferentes, los problemas que  surgen son mucho más complejos. Los problemas asociados con asignaciones de parejas de  carrera profesional dual en el extranjero se examinarán con más detalle en el capítulo 15.  5.5b 

Reclutamiento y desarrollo de minorías

Desde la aprobación de la Ley de Derechos Civiles de 1964, muchos miembros de grupos  minoritarios han podido percibir una mejora considerable en su bienestar social y económico. Sin embargo, para muchas minorías las oportunidades de empleo son muy limitadas,  debido a desventajas sociales y educativas. Las tasas de desempleo de los jóvenes de diversas  minorías es particularmente alta.  Un punto principal consiste en que los métodos tradicionales de reclutamiento no son  efectivos para llegar a estos grupos. Las agencias de acción comunitaria, organizaciones de  derechos civiles y grupos de iglesias de las comunidades pueden proporcionar medios para  que los reclutadores lleguen a los residentes de los barrios urbanos. La publicidad especial  en los medios de comunicación dirigida a este grupo también puede ser efectiva. En la sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 9 se muestra cómo diseñar un  enfoque adaptado a la medida de la planeación de la diversidad. 

Proporcionar pasantías a las minorías 

Las pasantías son una forma en que las organizaciones construyen una relación constante  con los posibles empleados de las minorías. Por ejemplo, en el sector de los medios de comunicación ABC, NBC, CBS y Fox hacen considerables contribuciones a la Emma L. Bowen 

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9  Lo más destacado en administración  de recursos humanos

Reclutamiento para la diversidad

Cerciorarse de que la diversidad esté adecuadamente 

Establecer presencia en las comunidades minoritarias 

representada en la fuerza laboral de la empresa me-

mediante la participación en ferias de empleo,  publici-

diante la comparación  de datos de la empresa con las 

dad para reclutamiento dirigida a las publicaciones de 

estadísticas sobre la diversidad en la fuerza laboral 

las minorías, como la Diversity Inc., y hacer seguimiento 

en general de la región. Los datos sobre la diversidad 

de todos los sitios web conocidos en donde se pueden 

dentro de una empresa deben desglosarse y medirse 

encontrar hojas de vida de diversos  individuos. 

a través de varias categorías  específicas, como la administración, el servicio al cliente, la contabilidad y así  sucesivamente.  Definir claramente los objetivos del reclutamiento para  la diversidad y el programa de retención, y asegurar que  los gerentes de todos los niveles comprenden su significado y apoyen sus motivos.  Comprender los cambios demográficos en la fuerza  laboral. 

Utilizar los grupos de recursos internos de los empleados. Demostrar el compromiso de la organización con  la diversidad haciéndola una parte formal del programa  de referencias  de los empleados.  Capacitar a los gerentes  de contratación para asegurar  que los solicitantes diversos  no son descalificados en el  proceso de la entrevista sólo porque son diferentes.  Medir la eficacia de estos esfuerzos de reclutamiento y  utilizar los resultados para mejorar el programa. 

Construir relaciones a largo plazo con organizaciones de  minorías, universidades  y otros recursos estratégicos.  Convertir a la empresa en la opción de una fuerza  laboral diversa mediante el desarrollo de una cultura 

Fuente:

Condensado  de Patricia  Digh, “Getting  People  in the  Pool: Di-

versity  Recruitment That  Works”,  en 

HR Magazine  44,  núm. 10  (octubre 

de  1999):  pp. 94–98; John  Sullivan  y  Sally Baack,  “Diversity  Recruiting Is 

corporativa amigable con la diversidad y fomentar un  ambiente laboral culturalmente sensible. 

a Failure:  It’s Time  to Raise  the Bar”,  en  www.multiculturaladvantage.com;  Aaron  Green, “Diversity  Recruiting: Getting  It Right”,  en www.boston.com. 

Foundation, que proporciona pasantías, becas de universidad y empleo de posgrado para las  minorías. El Chicago Tribune ofrece un programa de capacitación en sala de prensa para  los periodistas de las minorías que aspiran a trabajar como reporteros. En otro esfuerzo,  Lockheed Martin hizo equipo con Operation Enterprise, el programa de verano para estudiantes de bachillerato y universidad de la American Management Association, con el fin  de ofrecer pasantías pagadas de diez semanas a estudiantes de colegios y universidades de  Estados Unidos para gente de raza negra.46  Desde 1973, Inroads Inc., una organización  de pasantías, ha establecido acuerdos para que los estudiantes pertenecientes a minorías  obtengan tutoría, counseling y pasantías de verano en grandes corporaciones. Los beneficios  para la corporación incluyen el acceso anticipado a minorías talentosas y un mayor número  de minorías que desarrollen sus carreras en campos en los que han tenido poca representación, como ingeniería y negocios.47

Avance de las minorías hacia la gerencia 

202

El área de empleo que menos ha respondido a las solicitudes de acción afirmativa es la del  avance de las minorías hacia posiciones de gerencia media y superior. Es probable que esta  situación cambie a medida que lo haga la demografía de Estados Unidos y se incremente el  porcentaje de personas originarias de minorías. Abbott Laboratories y Sara Lee se encuentran entre un creciente número de empresas comprometidas con incrementar sus niveles de  gerentes de minorías. Estas empresas consideran que aumentar la cantidad de minorías que  contratan y promueven en la actualidad es esencial para su éxito futuro.48 La Society of Human Resources Management dicta conferencias anuales que proporcionan capacitación y una oportunidad para los profesionales de recursos humanos responsables 

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Capítulo 5

Ampliación de la reserva de talento: reclutamiento y carreras

de la contratación de una fuerza laboral diversa. General Electric ofrece un acceso muy  necesario a los mentores y fomenta de forma activa el liderazgo a lo largo del camino de las  redes de interacción de las minorías. Su African-American Forum (AAF) comenzó de manera  informal, pero se ha convertido en una importante iniciativa.49 Para apoyar a otros grupos  minoritarios, la empresa también organiza foros o grupos profesionales para estadounidenses  de Asia y el Pacífico, mujeres, hispanos y empleados homosexuales, bisexuales y transgénero.  5.5c 

Reclutamiento de discapacitados 

Si alguien les dijera a los gerentes de recursos humanos dónde podrían encontrar a seis millones de personas en edad laboral capacitadas para resolver problemas, lograr un beneficio  fiscal para sus empresas y tener mayores tasas de retención que los empleados promedio,  es probable que le preguntaran: “¿Cuál es el truco?” No sólo no hay trucos, sino que tal  grupo de empleados potenciales también existe en la actualidad. Ellos son las personas con  discapacidad.50 Según el U.S. Census Bureu, alrededor de 50 millones de estadounidenses de todas las  edades tienen una discapacidad. Según esta dependencia gubernamental, alrededor de 15%  de los trabajadores discapacitados están desempleados.51 Con frecuencia, estas personas son  rechazadas para un empleo por la errónea creencia de que no hay puestos dentro de una  organización que pudieran desempeñar de forma eficaz.  La Ley para Estadounidenses con Discapacidad de 1990 y sus enmiendas exige a los  empleadores proporcionar “adecuaciones razonables” para las personas con discapacidad,  incluidas aquellas con graves enfermedades crónicas como la diabetes, epilepsia, discapacidad  intelectual, esclerosis múltiple, distrofia muscular, cáncer y muchos otros impedimentos.  Una gran cantidad de gerentes no es consciente de lo poco que cuestan estas adecuaciones.  Con base en datos del Departamento de la Oficina de Trabajo para Empleados con Discapacidad, 15% de las adecuaciones no cuestan nada, 51% entre 1 y 500 dólares; 12% entre  501 y 1,000, y 22% más de 1,000 dólares.52 Por ejemplo, un empleado en silla de ruedas que  no puede realizar tareas que implican ciertas actividades físicas puede trabajar en un banco  o un escritorio. En la mayoría de los casos, el hecho de que las personas con discapacidad  sean confiables, muestren mayores niveles de asistencia y menores de rotación compensan  los costos de acomodarlas.  En 1914, IBM contrató a su primer empleado discapacitado. Esta actitud no sorprende,  ya que la empresa desarrolla software y otros productos que ayudan a eliminar las barreras  en el lugar de trabajo para los discapacitados. El punto de vista de IBM es que no se debe  pasar por alto a ningún empleado a causa de su discapacidad, porque tal vez sea la persona  que desarrolle la siguiente generación de hardware o software de la que se beneficiará la  empresa. De hecho, varios de los investigadores sordos de la empresa realizan trabajos de  primer nivel con nuevas tecnologías, que incluyen la tecnología de reconocimiento de voz.  IBM también participa en el mentoring y ofrece pasantías a los discapacitados. El Programa de Reclutamiento de Personal para Estudiantes Universitarios con Discapacidades  (Workforce Recruitment Program for College Students with Disabilities, WRP) es una organización que reúne los perfiles de miles de estudiantes universitarios y recién graduados  que quieren acceder a pasantías de verano o empleo permanente en dependencias federales  de todo el país. Después, sin cargo alguno, estos perfiles se ponen a disposición de numerosas empresas. De modo similar, la Asociación Estadounidense para el Avance de la Ciencia  ha lanzado un programa llamado Entry Point que ha colocado a cientos de estudiantes de  ciencias e ingeniería con discapacidades en pasantías en los sectores público y privado. La  sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 10 muestra sugerencias de  los empresarios que han tenido éxito en la contratación y retención de empleados con talento  y discapacidad, junto con varias fuentes para su reclutamiento. 

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Parte 3

5.5d 

Desarrollo de la efectividad en recursos humanos

Reclutamiento de veteranos de guerra

Hace poco que el gobierno federal de Estados Unidos comenzó a solicitar a las empresas con  las que sostiene negocios que establecieran la meta de contar con 8% de veteranos en su fuerza  laboral y 7% de personas con discapacidad. Pero las empresas no reclutan al personal militar  sólo porque comercian con el gobierno, sino porque es un buen negocio. AT&T, 7-Eleven,  Amazon, Capital One y Lowe’s se encuentran entre las empresas que han descubierto que  los veteranos son una fuente valiosa de candidatos. Las empresas afirman que los veteranos  tienen una buena ética de trabajo, son disciplinados, respetan la cadena de mando y se desempeñan bien en diferentes situaciones, como en las operaciones tipo misión. “Es la capacidad  para tomar decisiones por lo que contratas a una persona. Confías en sus capacidades para  resolver problemas para la empresa”, afirma Dan Piontkowski, de Hewlett-Packard. Con base  en un estudio elaborado por CareerBuilder.com, 65% de los empleadores considera que en el  caso de tener dos candidatos igualmente calificados, es más probable que elijan al veterano.53 Existen numerosos sitios web para reclutar a exmilitares, como Veterans4Hire, veteranrecruiting.com y Milicruit.com. Algunos de ellos celebran ferias virtuales de empleo en las  que los veteranos pueden solicitar trabajo mientras aún se encuentran enlistados, si están  discapacitados o no pueden viajar a una feria de empleo regular. Otra forma de hacerlo es  contactar y establecer relaciones con una base militar. La mayoría de éstas cuentan con centros de desarrollo profesional para las personas que abandonan el ejército y con frecuencia  son el primer lugar al que los militares acuden para su transición a la vida civil. El programa  VETS, del Departamento del Trabajo de Estados Unidos, es otra buena fuente de candidatos.  Este programa cuenta con representantes de empleo para veteranos en todo el país que se  dedican a incrementar el nivel de empleo de los exmilitares.54

VeteranRecruiting. com es un sitio  que organiza  ferias virtuales de  empleo diseñadas  para contactar  a los veteranos  y sus cónyuges  con empleadores  potenciales.

Fuente:

http://www.veteranrecruiting.com/job-seekers 

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10  Lo  más destacado en administración  de recursos humanos

Contratación y retención de empleados con discapacidades

A continuación se presentan siete  recomendaciones para las 

4. 

organizaciones que desean reclutar,  contratar y retener con  éxito a los empleados con  discapacidades: 1. 

Disipar con datos reales cualquier mito. Cuando se trata 

sus funciones esenciales y ayudan a los solicitantes a 

de la contratación de personas con  discapacidades, 

identificar para qué puestos él o ella están calificados 

hay muchas ideas preconcebidas que  solo señalan 

y puedan disfrutarlos.  Esta es la mejor forma de 

dificultades para contratarlas. Por ejemplo, algunos 

asegurar una buena combinación entre el puesto y los 

empleadores creen erróneamente que sus seguros 

candidatos. 

de compensación al trabajador se incrementarán 

5. 

si se contrata a alguien con discapacidad. Esto es  un mito. Las primas de seguros se  basan en los 

injustas, pero el propósito de las “adecuaciones”, 

organización, no en las condiciones físicas de los 

definido por la ley, es mejorar la capacidad del individuo 

trabajadores. Otra suposición frecuente es  que las 

para llevar a cabo las tareas del trabajo, y de esa forma 

personas con discapacidades no tienen capacitación ni 

no reducir las expectativas de la organización. Los 

escolaridad. En realidad, muchas de ellas tienen grados 

empleadores tienen que  ser justos y responsables, pero 

universitarios o amplia experiencia que  los califica para 

no deben descartar a un empleado que padezca una 

múltiples trabajos. 

discapacidad. 

Conocer las leyes. Los gerentes de contratación de 

6. 

organizaciones de todos los tamaños y tipos deben 

Hacer un compromiso en toda la organización. Siempre,  una y otra vez, historias de éxito se encuentran en 

familiarizarse con las disposiciones legales que regulan 

empresas en las que el  liderazgo de la organización 

la contratación de los empleados con discapacidad, 

está comprometido con  la contratación de personas 

en especial los comprendidos por la Ley para 

discapacitadas, y este compromiso está incorporado a la 

Estadounidenses con Discapacidad (ADA). Es esencial 

cultura organizacional. 

que los empleadores conozcan a la perfección sus 

7. 

derechos y sus obligaciones para que estén preparados  para cumplir con todas las  disposiciones legales.  3. 

Mantener los estándares y las expectativas de la  organización. Algunas personas creen que  las personas  con discapacidad reciben un trato especial y ventajas 

riesgos operativos y la historia de accidentes en la 

2. 

Definir y analizar todos los puestos que hay en la empresa  y sus requerimientos; a continuación, ponerlos por  escrito. Las descripciones de puestos  escritas señalan 

Conectarse con empresas similares que han contratado  a trabajadores con discapacidad. Si una organización  evalúa explorar la posibilidad de contratar empleados 

Asegurarse de que su empresa es físicamente segura y  accesible. Algunos empleadores son reacios a contratar 

con discapacidad, puede ser útil detectar otras  empresas que han logrado este objetivo. Las cámaras 

personas con discapacidad ya que temen a los costos 

de comercio, asociaciones empresariales locales y todos 

asociados con hacer de su lugar de trabajo un sitio 

los foros en línea ofrecen valiosos recursos para conocer 

seguro y accesible.  Por ejemplo, saben que puede ser 

cómo otras empresas han integrado empleados con 

necesario ampliar las puertas, ofrecer rampas para 

discapacidad en sus plantillas. 

sillas de ruedas, e instalar un cuarto de baño adaptado  para ellas. Sin embargo, el presidente del Comité  sobre las Redes de Adaptación de Empleo, que evalúa 

Fuentes:

Ed  Holen  y  Penny  Jo  Haney, “Consider Employing  People with 

Wenatchee Business Journal 17,  núm. 10 (octubre de 2003):  Employee 

Disabilities”,  en 

A19;  Kelly  Butler, “Ten  Million  Ways  to  Fill  the Talent  Gap”,  en 

a los empleadores de personas con discapacidad, ha 

Benefit News 21,  núm.  3  (marzo  de 2007):pp.  22–24;  Oce  Harrison, “Em-

comprobado que las adecuaciones de acceso y de 

ploying  People  with  Disabilities:  Small  Business  Concerns and  Recom-

seguridad a menudo se pueden hacer con facilidad y 

mendations”,  en www.foremployers.com.

son relativamente baratas. 

5.5e 

Reclutamiento de adultos mayores 

En la actualidad se ha instalado una tendencia definitiva en las organizaciones: contratar  adultos mayores. Además, un gran número de empleados ha expresado su interés en posponer su retiro o trabajar medio tiempo durante sus años de retiro.55 El movimiento ha llegado  como resultado de los cambios demográficos que ha sufrido la fuerza laboral, el incremento  de los costos del cuidado de la atención médica y la reducción de la cuenta de ahorros para el  retiro de los trabajadores como consecuencia de la última recesión. Las organizaciones se han  percatado de que los trabajadores mayores cuentan con experiencia laboral probada, tienen 

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Parte 3

Desarrollo de la efectividad en recursos humanos

mucho conocimiento del trabajo y son empleados de confianza. Son también una fuente  excelente para reclutar el personal de medio tiempo y tiempo completo para posiciones que  de otra manera sería difícil cubrir.  Como se ha explicado, a menudo los jubilados vuelven a la fuerza laboral por petición de  sus empleadores, que no pueden permitirse el lujo de perder el conocimiento acumulado por  empleados que han trabajado mucho tiempo en la empresa cuyos hábitos de trabajo confiables tienen un efecto positivo en todo el grupo de trabajo. Para evitar el éxodo de talento, las  empresas deben implementar estrategias de recursos humanos para retener y atraer el talento  que los trabajadores mayores tienen para ofrecer. Además, a medida que la fuerza laboral  envejezca, los empleadores deberán adaptar el lugar de trabajo para ayudar al personal de  mayor edad a lidiar con los problemas físicos que experimentará, como la pérdida gradual  de la visión, la audición y la movilidad.  Para algunas empresas, en especial en puestos para los que es difícil atraer y retener a  empleados hábiles y confiables, los trabajadores mayores pueden ser la solución permanente  a un problema difícil de manejar. Muchos de ellos se sienten atraídos hacia formas de trabajo  que no son de tiempo completo, en especial por contratación o consultoría independiente,  trabajos eventuales (como sustitutos de enfermeras o maestros) y trabajos temporales en  roles de administración o de tecnología de información. Los empleadores han comenzado a  ver en ellos la solución de muchos de sus problemas de personal.  La AARP, el grupo de defensa de los jubilados, tiene una página llamada “Equipo Nacional de Empleadores” en su sitio web con enlaces con las empresas que reclutan trabajadores  de mayor edad, en la cual les ofrecen horarios de trabajo flexibles y beneficios para la salud.  The Home Depot, Staples y Toys “R” US son algunas de las empresas que aparecen en el sitio

Resumen Las decisiones que toma una empresa acerca  del talento, sin que importe si son de reclutamiento,  transferencias, promociones, desarrollo o despliegue  de empleados, deben considerarse dentro del contexto de  las prioridades y estrategias de negocios. Entre las preguntas que ellas deben responder como parte de su estrategia de reclutamiento encontramos las siguientes:  ¿Qué tipos de puestos se necesitan? ¿Dónde se requiere  el talento y dónde puede encontrarse? ¿Cómo se puede  atraer al talento? y ¿Quién lo recluta y toma la decisión  final de contratación? Los métodos y fuentes internas o  externas de reclutamiento dependen de la estrategia y  las metas de la organización, las condiciones del mercado laboral y las especificaciones de los puestos que se  deben cubrir. 

las instituciones educativas y asociaciones profesionales  y el re-reclutamiento se encuentran entre la variedad de  formas que las empresas utilizan para reclutar candidatos externos. Por lo general, las empresas consideran provechoso  el uso de la promoción y transferencia internas para cubrir la mayor cantidad de vacantes posible por encima  del nivel de ingreso. Si recluta en el interior, una organización puede capitalizar sus inversiones previas en  reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo de  sus empleados actuales y recompensarlos. Las publicaciones de trabajo internas, evaluaciones de desempeño,  inventarios de habilidades, mapas de reemplazo y los  centros de evaluación son las formas en que las empresas identifican el talento interno.

OA 2 Los candidatos externos son reclutados cuando  se carece de talento interno o una empresa quiere contratar a empleados con experiencia en otras organizaciones por razones de competencia y evitar la endogamia  de ideas en su seno. Para cumplir con las exigencias de  EEO y diversificar sus reservas de talento, las empresas  también buscan candidatos en el exterior. Los anuncios,  internet, las redes sociales, el reclutamiento móvil, la  contratación de agencias de empleo, el acercamiento a 

OA 3 Los gerentes de recursos humanos tienen muchas herramientas a su disposición para evaluar sus  esfuerzos y mejorar su reclutamiento. Ofrecer presentaciones realistas del puesto, encuestar a los gerentes y los  solicitantes sobre el proceso y revisar ciertos indicadores, como el costo de contratación, el tiempo para cubrir  un puesto y los índices de resultados son algunas de las  formas en que las empresas evalúan sus esfuerzos de reclutamiento. Un sistema de seguimiento del solicitante 

OA 1

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Capítulo 5

Ampliación de la reserva de talento: reclutamiento y carreras

puede ayudar a una empresa a realizar un seguimiento  automático y calcular muchas de estas estadísticas. OA 4 Identificar y desarrollar el talento es una responsabilidad de todos los gerentes. Un programa de desarrollo de carrera es un proceso dinámico que debe integrar  las metas de carrera de los empleados con los objetivos  de la organización. Las oportunidades de trabajo pueden identificarse mediante el estudio de los puestos y  la determinación de los conocimientos y habilidades  que requiere su desempeño. Una vez que este programa  se lleva a cabo, se pueden identificar los puestos clave  y planear las progresiones laborales. Estas progresiones  pueden servir de base para el desarrollo de las carreras de  los empleados. Éstos deben ser conscientes de la filosofía  y los objetivos de la organización, pues de lo contrario  no sabrán cómo coinciden sus objetivos con los de la  organización. Las empresas pueden hacer “crecer” su talento interno si elaboran diferentes programas y rutas 

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de carrera, brindan counseling de carrera, establecen  programas de mentoring y de apoyo de colegiaturas y le  ayudan a superar las mesetas de carrera.  OA 5 El primer paso para facilitar el desarrollo de  carrera de las mujeres es eliminar las barreras para el  avance. La creación de redes de interacción, proporcionar capacitación gerencial y mentores y el acomodo de  las familias han sido formas efectivas de facilitar su desarrollo de carrera.  Aunque una fuerza laboral diversa se compone de  muchos grupos diferentes, un importante segmento son  las minorías. Muchas organizaciones tienen programas  especiales, como las pasantías, que proporcionan tanto  experiencia como oportunidades especiales de capacitación. Otros grupos que requieren atención por parte de la  administración son los discapacitados, los veteranos, los  adultos mayores y las parejas con carrera profesional dual,  quienes a menudo necesitan opciones de trabajo flexibles.

Términos clave arrendamiento de empleados  branding  buscadores pasivos de trabajo calidad del reemplazo contratistas independientes democión ferias virtuales de empleo índice de resultados  grid de nueve celdas  mentores 

mentoring inverso mercado interno de trabajo  meseta en la carrera  nepotismo  perfil del empleado  presentación realista del puesto  (RJP)  outsourcing del proceso de  reclutamiento (RPO)  progresiones laborales  promoción 

re-reclutamiento reclutamiento móvil rutas de carrera  sabático  servicios de outplacement  sistema de seguimiento de  solicitantes (ATS)  tasa de aceptación tiempo de reemplazo transferencia

Preguntas para análisis OA 1

OA 2

Mencione algunas empresas con las que usted ha  hecho negocios. Luego analice la forma de ver la  marca de los empleadores. ¿Le gustaría o no trabajar para ellos? ¿Cómo pueden estas empresas  mejorar sus marcas de empleador? ¿En qué se diferencian las agencias de empleo  privadas de las agencias de personal? ¿En qué  tipos de empleados se especializan cada una de  ellas?

OA 3

Explique cómo funcionan las presentaciones  realistas del puesto (RJP). ¿Por qué parecen ser  una técnica de reclutamiento efectiva?

OA 4

¿Qué puede aportar un programa de administración de carrera a una organización que se ve  obligada a reducir sus operaciones? 

OA 5

¿Cuáles son algunas de las barreras que impiden  las oportunidades de avance de las mujeres y las  minorías en muchas organizaciones?

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La experiencia en administración  de recursos humanos

Administración de la carrera

A menudo se piensa que las personas de éxito planean desde  el principio  su carrera  profesional y luego trabajan hacia sus  metas de una manera muy lógica y secuencial. Aunque algunos éxitos se diseñan  e implementan de esa forma, otros  se  generan mediante la intuición, la preparación y el aprovechamiento de las  oportunidades cuando surgen. 

2.  Soliciten a cada persona que mencione sus metas  de carrera y cómo éstas han cambiado o espera que  cambien con el tiempo.  3.  Soliciten a cada persona que describa la secuencia de  eventos que le llevaron al punto en que  se encuentra  ahora. ¿Qué tan bien se ajusta esa historia al modelo  tradicional de carreras? 

Actividad 

4.  Pregunten a cada  persona qué harían de otra manera 

1.  Formen equipos  de cuatro a seis miembros. Elijan tres  personas para entrevistarlas acerca de su carrera. Una 

y qué consejo les darían a ustedes acerca de cómo  abordar su carrera. 

debe estar en las primeras etapas de ésta, otra a la  mitad y la tercera en la última etapa. 

Caso de estudio 

1

Talento local: Mary Barra llega a la cima de GM

Cuando Mary Barra era una niña, le gustaba jugar en  el garaje con su padre reparando automóviles. Éste, un  fabricante de troqueles que había trabajado toda la vida  para la división Pontiac de GM, nunca imaginó que su  hija se convertiría en CEO de la empresa y en la primera  mujer en dirigir una fábrica estadounidense de automóviles. Eso es lo que ocurrió en 2013. Barra fue elegida de  forma unánime por los integrantes del consejo de administración de General Motors para dirigir la empresa,  decisión que fue celebrada por los empleados cuando la  escucharon a través de los altavoces en las oficinas del  corporativo. Es posible que una de las razones para la  celebración fuera que, a diferencias de los últimos dos  CEO, Barra era una de ellos. Posee un conocimiento integral de la industria automotriz después de trabajar en  diferentes departamentos de GM desde que tenía 18 años.  “No hay nadie que tenga más años de trabajo automotriz  honesto que ella”, afirma Ross Gordon, de la Ross School  of Business en la University of Michigan.  Barra, quien creció en un suburbio de Detroit, comenzó a trabajar en GM en la década de 1980 como parte  de un programa de estudio y trabajo. En este tipo de programas que también se conoce como programas de cooperación, los estudiantes alternan sus tareas académicas  universitarias con un trabajo remunerado de tiempo completo. Se graduó en ingeniería eléctrica, y más adelante GM  la envió a Stanford, donde obtuvo un MBA. Durante su carrera trabajó en diferentes puestos de la empresa. Además 

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de trabajar en el área de ingeniería y diseño, fue gerente de  una planta de GM y después se desempeñó como vicepresidenta de desarrollo de productos globales y control de  calidad. Bajo su mando, la empresa lanzó modelos exitosos  que ayudaron a la empresa a salir de la quiebra.  Barra tiene la reputación de obtener resultados. No  sólo sabe de automóviles, sino que conoce a las personas  y sabe cómo manejarlas. Cuando una versión del Chevy  Malibu fracasó en 2012 por su diseño y otros problemas,  movilizó a un equipo de empleados que encontró la forma  de arreglar el Malibu en tiempo record. Sus extraordinarias habilidades de relaciones humanas pueden explicar  por qué la asignaron a cargo del departamento de recursos  humanos de GM cuando la empresa pasaba por la quiebra,  aun cuando nunca había trabajado en él. GM esperaba que  en ese puesto evitaría que el talento clave abandonara la  empresa durante el proceso de quiebra, y así lo hizo.  Sue Meisinger, expresidente y CEO de la Society of  Human Resource Management, dice que el nombramiento  de Barra como CEO resalta la importancia de que el personal de recursos humanos trabaje y comprenda las diferentes áreas de la empresa. “Si le interesa desarrollar una ruta  de carrera más allá de recursos humanos, debe adquirir  experiencia en las diferentes facetas del negocio”. Meisinger  destaca que para muchos profesionales de RH su mayor  logro es dirigir esta área en una empresa. Sin embargo, el  nombramiento de Barra como CEO hará que muchos de  ellos replanteen sus metas de desarrollo profesional. 

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Capítulo 5

209

Ampliación de la reserva de talento: reclutamiento y carreras

Preguntas

2.  ¿Qué papel desempeñó Mary Barra en su desarrollo profesional? ¿Qué papel jugó GM en “hacer crecer” su carrera?

1.  ¿Se puede considerar que la contratación de Mary  Barra es un ejemplo de nepotismo porque su pa: dre también trabajaba en General Motors? Si usted  Fuentes Associated Press fuera propietario de una empresa, ¿contrataría familiares de sus empleados? ¿Cuáles son las ventajas  y desventajas de hacerlo?

Dee  Ann Durbin y Tom  Krisher, “Barra Inherits a  Stronger GM”, 

en 

(19 de diciembre de  2013): www.ap.org; Dee Ann 

Durbin y Tom  Krisher, “GM  Picks Woman CEO”, en 

Associated Press

(29 de 

diciembre de 2013): www.ap.org; Chris Woodyard, “Who Is Mary Barra, 

USA Today

the Next CEO  of GM?”,  en 

(10 de diciembre de  2013); www.

usatoday.com; Mary Pyrillis, “Mary Barra,  General Motors’ Next CEO  Breaks 

Workforce

Ground for Women  and HR”,  en 

(11 de  diciembre de 2013), 

http://www.workforce.com. 

Caso de estudio 

2

Preparación de un plan de desarrollo de la carrera

Mike Scott era un graduado de bachillerato que trabajó  como recepcionista en las oficinas corporativas de una  gran corporación. Scott no tenía planes en particular para  el desarrollo de su carrera; no obstante, deseaba mejorar  su posición económica. Consciente de sus limitaciones  de escolaridad, comenzó a tomar cursos de contabilidad  en un programa escolar vespertino para adultos.  Scott también aprovechó el sistema de oferta de  puestos de la corporación para solicitar las vacantes que  se habían publicado, aun cuando en muchas ocasiones  no cumplía con los requisitos que se enumeraban para  ellas. Después de ser rechazado varias veces, se desanimó.  Sonya Munoz, una de las gerentes de departamento de  la corporación, al verlo deprimido lo invitó a pasar a su  oficina y hablar acerca de sus problemas.  Scott aprovechó esta oportunidad para expresar sus  frustraciones y desengaños. Después de desahogarse, ambos se dieron cuenta de que siempre que lo entrevistaban  se disculpaba una y otra vez por tener “sólo escolaridad a  nivel de bachillerato”, una actitud que tal vez dificultara  a los entrevistadores seleccionarlo en lugar de otros candidatos con mayores antecedentes y habilidades. Munoz  le sugirió que intentara adoptar una actitud más positiva  durante las entrevistas. Por ejemplo, podría enfatizar sus 

esfuerzos por mejorar asistiendo a la escuela nocturna y  el hecho de que era una persona de confianza y cooperadora que estaba dispuesta a trabajar fuerte para tener  éxito en el puesto que solicitaba.  Scott siguió el consejo de Munoz y se postuló para un  puesto de empleado de facturación para el que creía estar  calificado. Hizo una presentación muy enérgica y positiva durante su entrevista, en la que resaltó las cualidades positivas que poseía. Como resultado de este enfoque  obtuvo el puesto. Aunque el sueldo de un empleado de  facturación no era mucho mayor que el de recepcionista,  la posición ofrecía posibilidades de desarrollo en el área  contable, en la cual le servirían de mucho los cursos de  contabilidad que tomaba. 

Preguntas  1.  ¿Cuáles podrían ser algunas de las razones por las  que Scott no buscó o recibió consejos de su supervisor inmediato?  2.  Después de revisar el capítulo sugiera todas las  maneras en las que Scott podría prepararse por sí  mismo para avanzar en su carrera. 

Notas y referencias 1.  Edward P. Lazear, Paul Oyer, Internal and External Labor Markets: A Personnel Economics Approach, NBER (Working paper, 2003), recuperado de http://www.nber.org/papers/w10192;  Debbie Mack, “P&G Fights to Protect Its Bounty”, en Corporate  Legal Times 13, núm. 135 (febrero de 2003): p. 64. 2.  Debbie Mack, “P&G Fights to Protect Its Bounty”, en Corporate  Legal Times 13, núm. 135 (febrero de 2003): p. 64.  3.  Jeff Tanner y Mary Anne Raymond, Principles of Marketing (Nyack, NY: FlatWorld Knowledge, 2010): p. 77.

4.  Blake Landau, “The Uncontained Culture of the Container  Store”, en Human Resources IQ (6 de marzo de 2008), http:// www.humanresourcesiq.com.  5.  J. W. Marriott, “Our Competitive Strength: Human Capital”,  Executive Speeches 15, núm. 5 (abril-mayo de 2001): pp. 18–21.  6.  Rob Yeung, “Finders Keepers”, en Accountancy Magazine 134,  núm. 1335 (noviembre de 2004): pp. 42–44; Joe Dysart, “New  Directions in Internet Recruiting”, en Contractor Magazine 53,  núm. 7 (julio de 2006): pp. 33–36. 

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Parte 3

Desarrollo de la efectividad en recursos humanos

7.  Douglas P. Shuit, “Monster Board Games”, en Workforce Management 82, núm. 2 (noviembre de 2003): pp.37–42; Joe Dysart,  “New Directions in Internet Recruiting”, en Contractor Magazine 53, núm. 7 (julio de 2006): pp. 33–36.  8.  Mike Vangel, “Social Recruitment Delivers Results for UPS”, en  Talent Management (13 de agosto de 2013), http://www.talentmgt.com.  9.  “The Pros and Cons of Online Recruiting”, en HR Focus, suplemento 81 (abril de 2004): S2.  10.  Michelle V. Rafter, “Goin’ Mobile”, en Workforce Management (febrero de 2011): p. 26.  11.  Emily Glazer, “Virtual Fairs Offer Real Jobs”, en Wall  Street  Journal (31 de octubre de 2011): B9.  12.  Jennifer Salopek, “Employee Referrals Remain a Recruiter’s  Best Friend”, en Workforce Management (diciembre de 2010),  http://www.workforce.com.  13.  Jennifer Taylor Arnold, “Employee Referrals at a Keystroke”, en  HR Magazine 51, núm. 10 (octubre de 2006): pp. 82–88; Victoria Furnes, “The New Frontier”, en Personnel Today (22 de  enero de 2008): pp. 13–16.  14.  Greg Patrick Haudek, “A Longitudinal Test of the Attraction-Selection-Attrition Model”,  en ETD Collection for Wayne State  University (1 de enero de 2001), Paper AAI3010091, http://digitalcommons.wayne.edu.  15.  Joanne B. Ciulla, “In Praise of Nepotism?”, en Business Ethics  Quarterly 15, núm. 1 (enero de 2005): pp. 153–161; Richard Reeve y Gavin Sheridan, “Nepotism: Is It Back?”, en New Statesman  135 (19 de septiembre de 2003): pp. 22–25.  16.  Melissa Korn, “Boomerang Employees”, en Wall Street Journal  Online (24 de octubre de 2011), http://wjsonline.com; Madeline Laurano, “Best Practices in Re- Recruiting Top Talent”, en  Bersin & Associates (blog), (6 de agosto de 2009), http://www. bersin.com.  17.  Darrell Smith, “Job Front: Recruiting on Campus for MBAs on  the Rise”, en Sacramento Bee (29 de julio de 2013), http://www. sacbee.com.  18.  Mary Beth Marklein, “Colleges Go Abroad with Branch Campuses”, en USA Today (14 de noviembre de 2013), http://wwww.  usatoday.com; Leslie Stevens-Huffman, “Commitment, Consistency Are Key to College Recruiting”, en Workforce Management 85, núm. 6 (27 de marzo de 2006): pp. 42–43.  19.  Ashe Schow, “Recovery Woes: America’s Second Largest Employer Is a Temp Agency”, en Washington Examiner (8 de julio  de 2013), http://washingtonexaminer.com.  20.  Ed Frauenheim, “Companies Focus Their Attention on Flexibility”, en Workforce Management (febrero de 2011): pp. 3–4. 21.  Chris Pentilla, “Got It Covered: If You Can’t Afford to Offer  Employee Benefits on Your Own, Why Not Join Forces with a  PEO?”, en Entrepreneur 32, núm. 2 (febrero de 2004): pp. 66–68;  Bill Leonard, “Small Firms Prepare for Aging Workforce”, en  HR Magazine 53, núm. 5 (mayo de 2008): p. 32.  22.  Robert Rodriguez, “Filling the HR Pipeline”, en HR Magazine 49, núm. 9 (septiembre de 2004): pp. 78–84; James W. Walker,  “Perspectives”, en Human Resource Planning 25, núm. 1 (2002):  pp. 12–14.  23.  “Heading for the Fast Track: New Studies Examine Who Gets  Promoted and Why”, en Knowledge@Wharton (10 de agosto de  2005), http//www.knowledge.wharton.upenn.edu. 

24.  Matthew Bidwell, “Paying More to Get Less: Specific Skills,  Matching, and the Effects of External Hiring versus Internal Promotion”, en Administrative  Science Quarterly (2011):  pp. 369–407.  25.  Pamela Tate, “Calling on Career Development”, en Talent Management  (7 de enero de 2014), http://www.talentmgt.com.  26.  The Pros and Cons of Online Recruiting”, en HR Focus , suplemento 81 (abril de 2004): S2.  27.  Stanely Ragalevsky, “CEO Succession: Five Best Practices for Internal Candidates”, en Community Banker 17, núm. 2 (febrero  de 2008):pp. 24–25.  28.  “How to Implement an Effective Process for a New HR Management System”, en HR Focus 82, núm. 1  (enero de 2005):  pp. 3–4; Connie Winkler, “Job Tryouts Go Virtual”, en HR Magazine 51, núm. 9 (septiembre de 2006): pp. 131–134.  29.  Connie Winkler, “Job Tryouts Go Virtual”, en HR Magazine 51,  núm. 9 (septiembre de 2006): pp. 131–134.  30.  “Applicant Tracking System”, en SearchCIO.com , recuperado el  18 de marzo de 2011 en http://searchcio.techtarget.com.  31.  John Sullivan, “How Google Is Using People Analytics to Completely Reinvent HR”, en TLNT (26 de febrero de 2013), http:// www.tlnt.com.  32.  Blake Landau, “The Uncontained Culture of the Container  Store” en Human Resources IQ (6 de marzo de 2008), http:// www.humanresourcesiq.com.  33.  Peg O’Herron y Peggy Simonsen, “Career Development Gets a  Charge at Sears Credit”, en Personnel Journal 74, núm. 5 (mayo  de 1995): pp. 103–106.  Vea también Jules Abend, “Behind  the Scenes at: Sears”, en Bobbin 39, núm. 11 (junio de 1998):  pp. 22–26; Shari Caudron, “The De-Jobbing of America”, en Industry Week 243, núm. 16 (5 de septiembre de 1994): pp. 30–36;  Edward E. Lawler III, “From Job-Based to Competency-Based  Organizations”, en Journal of Organizational Behavior 15, núm.  1 (enero de 1994): pp.3–15; Douglas T. Hall, “Accelerate Executive Development—At Your Peril!”, en Career Development  International 4, núm. 4 (1999): pp. 237–239.  34.  Erika Fry, “An Ex-Cop Comes to the Rescue”, en Fortune (18 de  marzo de 2013): p. 38.  35.  “Coworkers Get a Chance to Change Places”, en Wall  Street  Journal (21 de febrero de 2012), http://online.wsj.com.  36.  Tate, “Calling on Career Development”.  37.  “How a Talent Management Plan Can Anchor Your Company’s  Future”, en HR Focus  81, núm. 10 (octubre de 2004): pp. 7–10;  “Heading for the Fast Track? New Studies Examine WhoGets  Promoted and Why”, en Knowledge@ Wharton (10 de agosto de  2005), http://knowledge.wharton.upenn.edu.  38.  Leslie Kwoh, “Reverse Mentoring Cracks Workplace”, en Wall  Street Journal (28 de noviembre de 2011): B7.  39.  Suzanne C. de Janasz, Shery E. Sullivan, y Vicki Whiting, “Mentor Networks and Career Success: Lessons for Turbulent Times”,  en Academy of Management Executive 17, núm. 4 (noviembre  de 2003): pp. 78–92; Kate Walsh y Judith Gordon, “Creating an  Individual Work Identity”, en Human Resource Management Review 18, núm. 1 (marzo de 2008): pp.46–61.  40.  Larry Cambron, “Career Development Pays”, en Far Eastern  Economic Review 164, núm. 42 (25 de octubre de 2001): p. 83.  41.  Laura M. Francis, “The Shifting Shape of Mentoring”, en Training & Development  (septiembre de 2009), http://www.astd.org. 

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Capítulo 5

Ampliación de la reserva de talento: reclutamiento y carreras

42.  Hope Yen, “Women Gain Ground against Salary Disparity”, en  Fort Worth Star-Telegram (11 de diciembre de 2103): 6A.  43.  Louann Brizendine, “One Reason Women Don’t Make It to  the C-Suite”, en Harvard Business Review 86, núm. 6 (junio de  2008): p. 36; Christine Larsen, “NAFE Top 30 Companies for  Executive Women”, en NAFE Magazine 30, núm. 1 (primavera  de 2007): pp. 8–16; Yoji Cole, “Why Are So Few CEOs People  of Color and Women?”, en Diversity, Inc. (7 de noviembre de  2007); Herminia Ibarra, Nancy M. Carter y Christine Silva,  “Why Mean Still Get More Promotions Than Women”, en Harvard Business Review (septiembre de 2010), http://hbr.org.  44.  Alison Stein Wellner, “Welcoming Back Mom”, en HR Magazine 49, núm. 6 (junio de 2004): pp. 76–83; “Mothers’ Labor Force  Participation”, en Monthly Labor Review 137, núm. 5 (mayo de  2004): p. 2; Brian Braiker and Anna Kuchment, “Just Do Not  Call Me Mr. Mom”, en Newsweek 150, núm. 15 (8 de octubre  de 2007): pp. 52–55; Melissa Fletcher, “Working Moms Fully in  Favor of Going Part-Time”, en Fort Worth Star-Telegram (30 de  agosto de 2007): E1, 9.  45.  Janice Rosenberg, “Dual Career Couples Face Expensive Choices”, en Bankrate.com (2 de julio de 2007); Erin White, “Help  Increases for Partners of Relocated Workers”, en Wall  Street  Journal 251, núm. 70 (25 de marzo de 2008): D4.  46.  “Recruiting Minorities”, en Black Enterprise 35, núm. 6 (enero  de 2005): 53; Debbie Smith, “Building a New Diversity Road  Map”, en Multichannel News 25, núm. 38 (20 de septiembre de  2004): p. 82.  47.  “IFD, INROADS Partner for Summer Enrichment Program  Internships”, en AHA News 40, núm. 18 (6 de septiembre de  2004): p. 8; Michelle Neal, “Get Real with Diversity”, en Oregon  Business Magazine, 29, núm. 7 (julio de 2006): p. 9.  48.  Miles White, “Paying More Than Lip Service to Diversity”, en  Chief Executive 242, núm. 16 (octubre de 2002): pp. 20–22. 

211

49.  Yeung, “Finders Keepers”, pp. 42–44; Janny Scott, “Nearly Half  of Black Men Found Jobless”, en The New York Times (28 de febrero de 2004), B1; Sylvia Ann Hewlett, Carolyn Buck Luce y  Cornel West, “Leadership in Your Midst”, en Harvard Business  Review 83, núm. 11 (noviembre de 2005): pp. 74–82.  50.  Joe Mullich, “Hiring without Limits”, en Workforce Management 83, núm. 6 (1 de junio de 2004): pp. 53–60; Julie Hotchkiss,  “Growing Part-Time Employment among Workers with Disabilities”, en Economic Review 89, núm. 3 (julio de 2004): pp. 25– 42; “Entry Point Interns Top 400 in Seventh Year”, en Science 301, núm. 5637 (29 de agosto de 2003): 1195; Kelly Butler, “Ten  Million Ways to Fill the Talent Gap”, en Employee Benefit News 21, núm. 3 (marzo de 2007): pp. 22–24.  51.  Sam Hananel, “New Rules Boost Hiring of Vets, Disabled”, en  Associated Press (28 de agosto de 2013), http://www.ap.org.  52.  “As ADA Turns 20, Harris Interactive Survey Finds Lifestyle  and Economic Gaps Still Remain between Americans with and  without Disabilities”, en Kessler Foundation and National Organization on Disability (comunicado de prensa), 26 de julio de  2010.  53.  Gregg Zoroya, “Wanted: Military Vets for Good Management  Jobs”, en USA Today (6 de marzo de 2013), http://www. usatoday.com.  54.  Jessica Miller-Merrell, “How to Recruit Veterans”, en GlassDoor  (20 de junio de 2013), http://glassdoor.com.  55.  Christopher Reynolds, “Boomers, Act II”, en American Demographics 27, núm. 8 (octubre de 2004): pp. 10–12; Theresa  MintonEversole, “Senate Forum Explores Ways to Keep Aging  Workforce Working”, en HR Magazine 48, núm. 10 (octubre de  2003): p. 30; Carly Foster, “Rehiring Retirees among 2008’s Top  Recruiting Trends”, en Employee Benefit News (8 de enero de  2008): p. 5.

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ESTRATEGIA 3/31

COMPROMISO

PERSONAL

RH RECOMPENSAS

DESEMPEÑO

Apéndice

CAPACITACIÓN

Desarrollo personal de la carrera

Debido a que es probable que pase más tiempo durante su vida trabajando que haciendo  cualquier otra cosa, tiene sentido planear su carrera. Se ha visto que existen numerosas  maneras en las que una empresa puede contribuir al desarrollo de carrera de un empleado y  al mismo tiempo cumplir con sus necesidades de RH. La organización puede ser, en efecto,  una fuerza positiva en el proceso de desarrollo, pero la responsabilidad del crecimiento de  la carrera personal sigue siendo sobre todo de la persona. 

A.1  Desarrollo de competencias y habilidades 

personales  La planeación de una carrera va más allá de sólo adquirir los conocimientos y habilidades  para un puesto específico. El know-how o conocimiento práctico de un puesto es primordial, pero se deben desarrollar otras habilidades para tener éxito como empleado. Para ser  exitoso como gerente es necesario lograr un nivel todavía más alto de destreza en áreas tan  importantes como la comunicación, la administración del tiempo, la automotivación, las  relaciones interpersonales y el liderazgo.  Se han escrito cientos de libros de autoayuda, publicaciones profesionales y revistas sobre  estos temas o que contienen artículos sobre ellos y hay miles de oportunidades de participar  en talleres, que a menudo patrocinan las propias empresas.1 La sección Lo más destacado en  administración de recursos humanos 11 muestra las competencias que “debe tener” cualquier  candidato que se embarque en una carrera en cualquier campo. 

A.2  Elección de una carrera  Hace muchos años, cuando se le preguntó a Peter Drucker, experto en administración, acerca  de una opción de carrera, dijo: “La probabilidad de que la primera opción de empleo que se  elige sea la correcta es alrededor de una en un millón. Decidir que la primera opción es la  correcta podría ser solo demostración de pereza”.2 Al día de hoy, las implicaciones de esta  afirmación aún son ciertas. A menudo se debe investigar y cambiar mucho para encontrar  una ruta de carrera que sea psicológica y financieramente satisfactoria. 

A.3  Considere sin límites la carrera

212

Hace una generación, el éxito en una carrera era sinónimo de ascender por la jerarquía  corporativa en el curso de una vida dentro de una sola empresa. Sin embargo, hoy en día las  personas que eligen carreras sin límites pueden preferir ser “agentes libres” autodirigidos que  desarrollan un portafolio de oportunidades de empleo, cambiando de una empresa a otra al  tiempo que desarrollan y utilizan sus habilidades susceptibles de comercialización. Como  se muestra en la figura 5A.1, se puede hacer un mapa con los diferentes perfiles de carrera.  Los empleados que eligen carreras sin límites desarrollan su capital humano a lo largo de las  dimensiones del conocimiento de la industria y ocupacional. Esto significa que pueden ser  expertos en programación de computadoras o comprender las tendencias del sector bancario. 

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11  Lo  más destacado en administración  de recursos humanos

Las siete competencias de carrera que usted “debe poseer”

A continuación, se presenta una  lista con los “debe  tener”, de 

Resolver los  problemas del cliente y saber cuándo 

acuerdo a  una  amplia gama de  empleadores  encuestados  por los socios de la Capital Workforce Partners, una organiza-

escalar un  problema al gerente. 4. 

ción de Connecticut establecida por la Ley de Reinversión en 

Habilidades para la resolución de problemas y toma  de decisiones

la Fuerza  Laboral de 1998. La organización  coordina los pro-

Leer y seguir instrucciones de varios pasos. 

gramas públicos  y privados esenciales para  el desarrollo de  Aprender, razonar y pensar de forma creativa.  una fuerza laboral capacitada, educada y vital.

1. 

Habilidades básicas

Tomar decisiones adecuadas y razonables.  : 

Dar prioridad a la carga de trabajo. 

Comprender, explicar y analizar  la información.  Interpretar el significado de material escrito. 

Hacer preguntas pertinentes. 5. 

Habilidades interpersonales

Realizar todas las  funciones matemáticas básicas con 

Trabajar sin supervisión. 

números enteros, decimales y fracciones.  Trabajar bien con personas de orígenes culturalmente  Interpretar y resolver  ecuaciones algebraicas, usar 

diversos.

las  matemáticas en los  negocios, como el cálculo de  Desarrollar y mantener relaciones grupales  descuentos y porcentajes.  productivas.  Crear  y usar tablas y gráficos e integrar  información  Cooperar con los  demás y aceptar la supervisión.

de múltiples fuentes.  6.  Emplear  correctamente las habilidades básicas de 

Cualidades personales Tener una actitud positiva de “puedo hacerlo”. 

redacción  y de negocios, lo cual incluye ortografía,  puntuación  y gramática y la posibilidad de elaborar 

Ser una persona emprendedora. 

cartas  comerciales, correos electrónicos y otras 

Llegar a tiempo y no salir temprano. 

comunicaciones  escritas. 

Mostrar flexibilidad  y adaptabilidad. 

Tener habilidades efectivas de comunicación oral, 

Demostrar autogestión y confiabilidad. 

como la capacidad de hablar profesionalmente y  Ir al trabajo vestido apropiadamente.  hacerlo para que los  demás puedan entender.

2. 

Demostrar honestidad e integridad. 

Conocimientos de computación

Abordar obstáculos en el empleo,  tales como el abuso 

Habilidades de mecanografía. 

de sustancias, la necesidad del cuidado de niños o 

Habilidades para la captura de datos generales. 

servicios relacionados, el transporte o la participación  de la justicia penal.

Comprender y utilizar computadores y software de  negocios. 

7. 

Habilidades de búsqueda de empleo Contar con un currículo o perfil en línea actualizado 

Conectarse  a internet o un servicio en línea. 

a medida para cada puesto de trabajo con palabras 

Usar  el correo electrónico y los dispositivos móviles 

claves para publicitarse e incluir los  logros. 

de forma profesional.

3. 

Servicio al cliente 

Contar con una lista actualizada de las referencias  profesionales. 

Identificar las necesidades de los  clientes mediante  Vestir de manera apropiada para la entrevista.  la recopilación de información, y evaluar los  Contar con evidencias del nivel de instrucción y los 

conocimientos del cliente sobre los productos y 

certificados obtenidos. 

servicios. 

Tener al menos un  trabajo de aprendizaje basado 

Proporcionar información precisa, cortés  y oportuna, 

en la experiencia obtenida a través de pasantías 

lo que incluye respuesta a comentarios y preguntas 

(remuneradas o no), o experiencia de trabajo 

de los clientes. 

proporcionada por el programa con una evaluación  Trabajar con  calma con los clientes “difíciles” o  de habilidades otorgada por el supervisor, además de  molestos.  cartas de referencia.  Trabajar en entornos de equipo. 

Fuente:

Capital Workforce Partners.

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Parte 3

Desarrollo de la efectividad en recursos humanos

Figura 5A.1  Encuesta Campell de intereses y habilidades Conocimiento específico  de la empresa

Conocimiento  ocupacional

Conocimiento  de la industria Persona A  (perfil sin límites) Persona B (perfil) Conocimiento  genérico

Fuente:

En realidad, Gordon  Miller ha tenido una  carrera sin límites.  Miller incrementó su  salario más de 100,000  dólares en cinco  años cambiando de  empresa cada año.  Después, escribió un  best seller llamado  Quit Your  Job Often, 

r e l l i M   n o d r o G   f o  y s e t r u o C

para enseñar a otros  cómo hacerlo. Hoy en  día ofrece coaching de  carrera a los ejecutivos  y continúa como autor  de libros.

A.3a 

Scott Snell, Cornell University.

En contraste, las personas que eligen carreras más  tradicionales desarrollan sus conocimientos de  manera específica para una empresa determinada.  Ambos enfoques pueden ser beneficiosos,  pero no son iguales. En el modelo de carrera sin  límites, el éxito depende de aprender de manera  permanente nuevas habilidades, desarrollar nuevas  relaciones y capitalizar las habilidades y relaciones  existentes. Estas personas valoran de manera especial la flexibilidad y la capacidad de realizar diferentes tipos de tareas, de aprender nuevos puestos,  de adaptarse con rapidez a diferentes entornos de  grupo y de culturas de la organización, y de cambiarse de una a otra empresa, ocupación o industria. La seguridad en su empleo depende de sus  habilidades susceptibles de comercialización más  que de su dedicación a una empresa durante mucho tiempo. Varios estudios han demostrado que  las personas con carreras sin límites las encuentran  muy satisfactorias. 

Recursos para planear la carrera 

Existen diversos recursos disponibles para avanzar en el proceso de selección de una carrera  satisfactoria. Los consejeros de los colegios y las universidades, así como los de práctica  privada, están preparados para ayudar a las personas a evaluar sus aptitudes, capacidades, 

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Capítulo 5

Ampliación de la reserva de talento: reclutamiento y carreras

intereses y valores cuando seleccionan una carrera. Las oficinas de colocación y los centros  de educación continua también ofrecen asesoría para la planeación de carrera. Además de la  exploración de carreras, la mayoría de ellos ofrece ayuda para escribir un currículum vitae, u  hoja de vida, preparación para la entrevista y ayuda para conseguir empleo. Buscar en internet  es también una buena manera de poner en marcha la planeación de su carrera. Por ejemplo,  el sitio web de planeación de carrera About.com contiene una gran cantidad de información  que le ayudará a comenzar. La mayoría de los sitios de ofertas de empleo, entre ellos los de  Monster y CareerBuilder, contienen información gratuita sobre desarrollo de carrera.

A.4  Autoevaluación  En parte, el desarrollo de carrera exitoso depende de la capacidad de las personas para llevar  a cabo una autoevaluación precisa. Cuando las realizan se deben considerar factores personalmente significativos. ¿Qué actividades le gusta hacer? ¿Le gusta trabajar solo o con otras  personas? ¿Le gusta el trabajo técnico o el trabajo creativo? ¿Cree que le gustaría trabajar en  una oficina o prefiere otro lugar? ¿Qué es lo que siempre ha soñado hacer?  También debe considerar el nivel salarial, estatus, oportunidades de progreso y crecimiento para el puesto que pretende. Los factores externos que deben considerarse incluyen  los valores y expectativas familiares, las condiciones económicas, las tendencias del empleo  y la información del mercado de trabajo. A.4a 

Inventarios de intereses 

Por lo general, los psicólogos que se especializan en el counseling de carrera aplican una  batería de pruebas. El Formulario de Interés Vocacional de Strong (Strong Vocational Interest  Blank, SVIB), desarrollado por E. K. Strong, hijo, fue una de las primeras pruebas de intereses.3 Strong detectó considerables diferencias de intereses que varían de una ocupación a otra  y también que el patrón de los intereses de una persona, en especial después de los 21 años,  tiende a estabilizarse de manera notable. Cuando se aplica esta prueba, que ahora se conoce  como Inventario de intereses de Strong, se puede saber hasta qué grado los intereses propios  corresponden a los de personas exitosas de una gran gama de ocupaciones. También se puede  determinar el tipo de personalidad mediante el empleo de una clave especial de puntuación  en la hoja de respuestas del Inventario de Strong de una persona. Esta clave, desarrollada  por John Holland, proporciona puntuaciones para seis tipos de personalidad: 1) realista, 2)  investigadora, 3) artística, 4) social, 5) emprendedora, y 6) convencional. Estas categorías  caracterizan no sólo a un tipo de personalidad, sino también al tipo de entorno de trabajo  que sería más satisfactorio para una persona.4 Otro inventario que mide tanto los intereses como las habilidades es la Encuesta  Campbell de Intereses y Habilidades (Campbell Interest and Skill Survey, CISS) que puede  descargarse de internet de varios sitios mediante el pago de una cuota, al igual que el Inventario de Intereses de Strong. Las personas comunican sus niveles de interés y habilidad  utilizando una escala de respuestas de seis puntos en 200 preguntas de interés y 120 preguntas  de habilidad. Esta información se traduce en siete orientaciones (influencia, organización,  ayuda, creación, análisis, producción y aventura) que se clasifican por categorías en 29 escalas  básicas, como liderazgo y supervisión, a la vez que se aconseja si cada una de las ocupaciones  debe ser “buscada”, “explorada” o “evitada” por la persona que tomó la prueba.  Perfiles como estos permiten a los individuos ver que sus intereses y habilidades se comparan con las de una muestra de personas felices que trabajan en una amplia gama de ocupaciones. El sitio web About.com incluye una serie de autoevaluaciones gratuitas, tal como  lo hacen otros sitios como MyPlan.com, CareerPath, y LiveCareer. Sin embargo, observe que 

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Parte 3

Desarrollo de la efectividad en recursos humanos

existen personas que contestaron los inventarios de intereses y habilidades que los disuadieron de sus respectivas carreras, pero de todos modos trabajaron en ellas y obtuvieron un  gran éxito. Si usted se encuentra en tal situación no se desanime de su elección de carrera.  Considere la posibilidad de explorar aún más la carrera a través de prácticas, entrevistas de  información y job shadowing o aprendizaje por observación en el trabajo. Además, tenga en  cuenta que la mayoría de las personas cambia de carrera varias veces durante la vida. Si su  primera opción de carrera no es lo que esperaba, siempre será libre de buscar otra. 

A.4b 

entrevista de  información Conversación que  se sostiene con  una persona que se  desempeña en una  carrera en la que está  interesado en recabar  información

job shadowing o  aprendizaje por  observación en el  trabajo Proceso de observar  a una persona en su  entorno de trabajo para  determinar si el puesto  es de su interés

Las entrevistas informativas, job shadowing  (o aprendizaje por observación en el trabajo)  y pasantías 

Una entrevista de información es una conversación que tiene con alguien acerca de una  ocupación en la que usted está interesado. Usted invita a la persona a comer o a tomar un café  y le pregunta lo que el trabajo es en realidad, lo bueno y lo malo, las calificaciones necesarias,  las perspectivas de carrera, y así sucesivamente. La mayoría de las personas se siente halagada  cuando le piden que proporcione información sobre las carreras y le gusta hablar de lo que  hacen. Sin embargo, hay que dejar claro que no está solicitando un puesto de trabajo a esa  persona, sino que sólo es la búsqueda de información.  El job shadowing (o aprendizaje por observación en el trabajo) es el proceso de observar a alguien en su propio entorno laboral para comprender mejor lo que él o ella hacen.  Por lo general esta actividad se realiza en unas pocas horas o en medio día. Por su parte,  internet se ha convertido en una forma virtual de observar a los profesionales. Virtualjobshadow.com, por ejemplo, es un sitio web donde se puede ver alrededor de 100 profesionales  de diferentes carreras explicar sus puestos de trabajo. El sitio también contiene información  sobre los ingresos y las perspectivas de la profesión, sus necesidades educativas, y la función de  búsqueda que muestra las universidades que ofrecen grados adecuados de la profesión. Las  personas que se inscriben en el sitio también pueden hacer preguntas a los profesionales  sobre su trabajo. Como se ha explicado en este capítulo, las pasantías pueden ser una excelente forma de “poner a prueba” un campo de trabajo en particular, como es el voluntariado.  Consulte con su asesor de la universidad y un centro de colocación de carrera para encontrar  oportunidades como estas.  La creación de redes de interacción o networking, tema que se analiza en el capítulo,  también puede ser una forma de conocer sobre diferentes profesiones y empleadores para  los que podría interesarle trabajar. Algunos de los mejores lugares para crear redes de interacción incluyen: Sitios web de redes sociales La asociación de alumnos de su universidad o listas de redes de interacción del departamento de su carrera Su propia familia extendida Los padres de sus amigos y otros familiares Sus profesores, consejeros, coaches, tutores y miembros del clero Sus exjefes y los jefes de sus amigos y familiares Integrantes de clubes, grupos religiosos y otras organizaciones a las que pertenezca Todas las organizaciones que se encuentren cerca de donde vive o se ubica  su escuela.5

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Capítulo 5

A.4c 

217

Ampliación de la reserva de talento: reclutamiento y carreras

Evaluación de oportunidades de empleo a largo plazo 

Cuando se elige una carrera, se debe tratar de determinar las posibles oportunidades a largo  plazo en los campos ocupacionales que se consideran. El sitio O*Net, del Departamento de  Trabajo, que ya se comentó en el capítulo 4, contiene información exhaustiva sobre cientos  de puestos de trabajo, la educación que necesitan, los tipos de personas que disfrutan haciéndolos, las condiciones laborales, los titulares con experiencia, los salarios que ganan y  las perspectivas de empleo asociadas con los puestos de trabajo. La información es gratuita  y debe ser el primer paso en la investigación para cualquiera que desee emprender una  carrera en particular. Muchas bibliotecas también tienen publicaciones que proporcionan  información sobre los empleos y los campos de la carrera. Otros recursos en línea incluyen  la America’s Career Info Net, auspiciada por el gobierno de Estados Unidos. El sitio ofrece  información sobre el mercado demográfico y laboral a nivel local, estatal y nacional. La  mayoría de las bolsas de trabajo ofrecen información similar. 

A.5  Elección de un empleador  Una vez que una persona ha hecho una elección de carrera, incluso si fue sólo de manera  tentativa, el siguiente paso importante es decidir dónde trabajar. La elección de un empleador se puede basar sobre todo en la ubicación, la disponibilidad inmediata de una posición,  el salario inicial o en otros aspectos básicos. Douglas Hall sostiene que, con frecuencia, las  personas eligen una organización con base en su ambiente y en cómo parece ajustarse a sus  necesidades. De acuerdo con Hall, las personas con grandes necesidades de logros pueden  elegir organizaciones agresivas y orientadas a los éxitos. Las personas orientadas al poder  pueden enfocarse en entidades influyentes, prestigiosas y orientadas al poder. Las personas  con necesidades de afiliación suelen elegir organizaciones cálidas, amistosas y comprensivas.6 Saber algo acerca de un empleador y la industria le puede dar una ventaja competitiva  tanto en términos de conseguir una entrevista, obtener un trabajo o negociar un buen sueldo.  Hay directorios de numerosas empresas que contienen información sobre las firmas públicas  y privadas que cotizan en bolsa. Hoovers.com es una de las fuentes en línea. Los sitios web  corporativos son otro venero de información. A menudo, en las etiquetas “Inversionistas”  o “Medios” se pueden encontrar los comunicados de prensa que emiten las empresas en las  que usted está interesado. Dichos comunicados suelen poner de relieve las iniciativas que  las empresas llevan a cabo y las direcciones que han tomado sus negocios. Las publicaciones  de negocios, la industria y profesionales son también una buena fuente.  Una vez que ha aterrizado una entrevista, usted tiene la oportunidad de aprender más  acerca del posible empleador, incluyendo el tipo de gente que trabaja en su empresa, su cultura corporativa, los beneficios, y así sucesivamente. Si le ofrecen un trabajo en la empresa,  un sitio web como salary.com puede ayudarle a determinar si la oferta es adecuada. En  CNNMoney.com, la calculadora del costo de la vida titulada “¿Hasta dónde va mi salario en  otra ciudad?” puede ayudarle a determinar si es viable monetariamente trasladarse por un  trabajo. La sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 12 muestra las preguntas que deben hacerse antes de aceptar una oferta de empleo de una empresa en particular.

A.6  Convertirse en emprendedor Ser emprendedor (alguien que comienza, organiza, administra y asume la responsabilidad  emprendedor  de un negocio o empresa) significa un reto personal que muchas personas prefieren antes de ser  un empleado. 7 Por lo general, las pequeñas empresas son dirigidas por personas con espíritu  emprendedor que aceptan los riesgos financieros personales que implica poseer una empresa,  pero que también se benefician directamente del éxito del negocio.  Alguien que 

comienza, organiza,  administra y asume la  responsabilidad de un  negocio o empresa

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12  Lo  más destacado en administración  de recursos humanos

Preguntas que debe usted plantearse antes  de aceptar una oferta de empleo

¿Me ofrecen un sueldo justo? ¿Es comparable a lo que  otras personas en la misma posición hacen? 

¿La cultura  corporativa está en línea con  mis propios  valores, actitudes y metas? 

¿He conocido a mi jefe potencial? ¿Él o ella parece  ¿Puedo acudir a diario a este trabajo?  alguien con quien pueda tener una buena relación de  trabajo? 

Fuente:

¿Me agradarán mis posibles compañeros de trabajo?  ¿Me sentiré cómodo en este entorno  de oficina? 

About.com,

Extracto  de Dawn  Rosenberg  McKay, 

© 2007  About.

c o m ,   I n c ,   p a r t e   d e   l a   N e w  York  T i m e s   C o m p a n y .   Todos  l o s   d e r e c h o s   reservados. 

La persona que considere fundar una pequeña empresa puede obtener ayuda de la Small  Business Administration (SBA), que asesora y ayuda a millones de pequeños negocios en  Estados Unidos. Para quien considera iniciar una pequeña empresa es primordial que obtenga  la mayor cantidad posible de información de la SBA, de las bibliotecas y de las organizaciones  y personas que conozcan todo sobre el tipo de negocio que quiere iniciar. Por ejemplo, se  puede obtener ayuda valiosa de miembros del Cuerpo de Servicio de Ejecutivos Retirados  (SCORE, por sus siglas en inglés), que ofrece servicios de asesoría bajo el auspicio de la SBA.8 Como los detalles para organizar una empresa rebasan el alcance de este libro, en la figura  5.A2 se proporciona una visión general de los pasos básicos para iniciar un nuevo negocio.9

A.7  Mantener en perspectiva su carrera  Para la mayoría de las personas el trabajo es un factor primordial de su calidad de vida. Sin  embargo, se aconseja mantener la carrera en perspectiva para no descuidar las otras áreas  importantes de la vida. A.7a 

Desarrollo de intereses fuera del trabajo 

La satisfacción con la propia vida es el producto de numerosas fuerzas. Sin embargo, cuando  la gente se queja de no tener un buen balance trabajo-vida, a menudo el problema no es demasiado trabajo, sino muy poca “vida”, de acuerdo con Randall Craig de Pinetree Advisors,  una empresa de consultoría en estrategia de recursos humanos.10 Algunos de los ingredientes  más importantes de la “vida” son la salud física, el bienestar emocional, la seguridad financiera, las relaciones interpersonales armoniosas, estar libre del exceso de estrés y el logro  de las metas que cada uno se ha fijado. Aunque una carrera puede proporcionar parte de la  satisfacción que se necesita, la mayoría de las personas debe recurrir a intereses y actividades  fuera de su carrera. Las actividades extralaborales no sólo proporcionan un respiro de las  responsabilidades laborales diarias, sino que también ofrecen satisfacción en áreas no relacionadas con el trabajo. Con esto dicho, tendrá que decidir qué es importante para usted y  cómo pasar su tiempo en el puesto de trabajo y fuera de éste. Su vida es para que la viva y es  más corta de lo que piensa.

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Capítulo 5

Ampliación de la reserva de talento: reclutamiento y carreras

Figura 5A.2  Doce pasos para iniciar un nuevo negocio Incrementar el capital necesario Seleccionar la  Elegir una buena ubicación figura jurídica  PASO 7 adecuada Preparar un sistema  PASO 6 PASO 8 Elaborar estados  de contabilidad de resultados pro forma PASO 5 PASO 9 Analizar las  necesidades  de personal

PASO 4

PASO 10

PASO 3

Determinar el costo  de los recursos que  se requieren

PASO 2

Evaluar el mercado

Fuente :

PASO 11 PASO 1

Establecer objetivos

Business in a Changing World

CUnnIngHAM/AIDAg/BLOCK. 

PASO 12

Diseñar un plan  de marketing Obtener los permisos  necesarios

Iniciar el negocio y comparar  los objetivos con el desempeño

, 3a. ed.,  © 1993. South-Western,  una división de 

Cengage Learning, Inc.  Reimpreso con autorización de http://www.cengage.com/permissions.

A.7b 

Balance de la vida marital y familiar 

Como ya se ha mencionado, un evento que a menudo plantea la mayor amenaza para las  necesidades de una familia es la reubicación. En ocasiones las familias experimentan un  conflicto entre el deseo de avanzar en la carrera y el deseo de permanecer en un mismo lugar  y establecer raíces en él. En la actualidad, muchos empleadores proporcionan ayuda en esta  área, que incluye asesoría de reubicación, en un esfuerzo por reducir la severidad del dolor  que puede acompañar a las reubicaciones.  Aunque la reubicación puede ser la amenaza más seria para los empleados con familia,  existen otras fuentes de conflicto relacionadas con el trabajo. Algunas de ellas son la cantidad de horas que se trabaja por semana, la frecuencia de las horas extras y la presencia e  irregularidad del trabajo por turnos. Si el empleado experimenta ambigüedad y conflicto en  su rol de trabajo, bajo nivel de apoyo de los líderes y decepciones debido a expectativas no  cumplidas, su vida fuera del trabajo será afectada. Otras fuentes de conflicto relacionadas  con la familia incluyen la necesidad de pasar tiempo con familiares y el cuidado de niños,  ancianos o el cónyuge. Los diferentes patrones de empleo de los cónyuges y la desigualdad  en las orientaciones de carrera de una pareja también son muy comunes y pueden cobrarles  su cuota a los empleados.  Algunos empleadores intentan ayudar a sus empleados a hacer frente a estos problemas  a través de opciones de trabajo alternativas. Muchos empleados buscan de forma activa empresas con políticas favorables a la familia. La revista Working Mother publica anualmente  una encuesta de las 100 mejores empresas de Estados Unidos para los padres que trabajan.  Siempre se debe estar consciente de que “tener éxito en el mundo de los negocios requiere  trabajo intenso, largas horas, esfuerzo persistente y atención constante. Tener éxito en un  matrimonio requiere trabajo intenso, largas horas, esfuerzo persistente y atención constante…  El problema es darle a cada uno lo que merece y no darle menos de lo que se debe al otro”.11

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Parte 3

A.7c 

Desarrollo de la efectividad en recursos humanos

Planeación del retiro 

Aunque parece que el retiro aún está muy lejos para las personas que comienzan una carrera,  nunca es demasiado pronto para planearlo. A sus veinte años tendrá que iniciar un plan de  ahorros y tal vez pagar sus préstamos estudiantiles. A medida que usted envejece probablemente sus metas también vayan a cambiar. Tal vez quiera comprar una casa, y va a necesitar  dinero para el pago inicial. Independientemente de la etapa de su vida en la que se encuentre,  nunca debe descuidar el ahorro para su retiro a lo largo de sus años de trabajo. Esto se debe a  que una pequeña suma de dinero que se ahorra temprano, gravado con interés durante años,  puede llegar a convertirse en una enorme cantidad de dinero. Pero si usted espera hasta más  tarde, tendrá que ahorrar un montón de dinero para algún día tener una cantidad respetable.  Su empleador le puede ayudar con algunos aspectos de la planeación del retiro proporcionándole información acerca de ventajas fiscales para la empresa y los planes de ahorro  individuales. Aunque los participantes consideran muy útiles los programas de prerretiro  patrocinados por la empresa (como se verá en el capítulo 11), la planeación de su vida después  de muchos años de trabajo depende de usted. ¿Quiere viajar o vivir en otro estado o país?  ¿Qué tipo de retiro se imagina su cónyuge? ¿Cuánto dinero se necesita para todo esto? Su  empleador no podrá responder a estas preguntas. Sin embargo, si se informa sobre el tema  del retiro y lo toma en serio mientras es joven, usted podrá responder estas preguntas. La  planeación temprana le ayudará a preparar el escenario para un retiro saludable y satisfactorio  lo más libre de preocupaciones posible, en especial de temores que podrían haberse evitado  o minimizado mediante unos pocos pasos antes en la vida.

Términos clave Job shadowing o aprendizaje por  observación en el trabajo

Emprendedor

Entrevista de información

Notas y referencias 1.  En cualquier librería se puede encontrar una selección de publicaciones de autoayuda sobre diversos temas. Por lo general, las  librerías de los colegios y universidades tienen una amplia selección en los departamentos de libros profesionales o generales.  Uno de estos libros es el de Paul D. Tieger’s, Do What You Are:  Discover the Perfect Career for You Through the Secrets of Personality Type (Nueva York, NY: Little, Brown and Company, 2007).  2.  Mary Harrington Hall, “A Conversation with Peter Drucker”, en  Psychology Today (marzo de 1968): p. 22.  3.  E. K. Strong, Jr., de la Universidad Stanford, participó de manera activa en la medición de intereses desde principios de la  década de los veinte hasta su muerte en 1963. Desde entonces  su trabajo ha sido continuado por el personal del Centro de Medición de Investigaciones de la Universidad de Minnesota. El  Strong Interest Inventory es distribuido por Consulting Psychologists Press, Inc., P.O. Box 60070, Palo Alto, CA 94306, para  personas calificadas bajo una licencia exclusiva. 

4.  Gary D. Gottfredson y John L. Holland, Dictionary of Holland  Occupational  Codes (Lutz, FL: Psychological Assessment Resources, diciembre de 1996); Derek Parker, “The Skills Shortage:  Making Headway, but No Easy Answers”, en Manufacturers’  Monthly (septiembre de 2007), http://www. manmonthly.com.  5.  Carol Carter, Keys to Business Communication (Upper Saddle  River, NJ: Pearson, 2012), cap. 15.  6.  David Lubinski, Camilla P. Benbow y Jennifer Ryan, “Stability  of Vocational Interests among the Intellectually Gifted from  Adolescence to Adulthood: A 15-Year Longitudinal Study”, en  Journal of Applied Psychology 80, núm. 1 (febrero de 1995): 196– 200; Hope Samborn, “Left Click, Left Law”, en ABA Journal 92,  núm. 7 (julio de 2006): p. 58.  7.  Julie Rose, “The New Risk Takers”, Fortune Small Business 12,  núm. 2 (marzo de 2002): pp. 28–34; Jack Howard, “Balancing  Conflicts of Interest When Employing Spouses”, en Employee  Responsibilities & Rights 20, núm. 1 (marzo deh 2008): 29–43. 

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Capítulo 5

Ampliación de la reserva de talento: reclutamiento y carreras

8.  Oficina del Censo de Estados Unidos; investigación financiada  con el apoyo de Joel Popkin and Company (Resumen de investigación #211); Departamento del Trabajo de Estados Unidos,  Oficina de Estadísticas Laborales, Encuesta Actual de Población; Departamento de Comercio de Estados Unidos, Administración Internacional de Comercio.  9.  Para información sobre cómo iniciar un negocio, el lector interesado puede ver Bob Adams, Adams Streetwise Small Business Startup (Holbrook, MA: Adams Media Corporation, 1996);  Linda Pinson y Jerry Jinnett, Anatomy of a Business Plan: Starting Smart, Building a Business and Securing Your Company’s Future  (Chicago: Upstart, 1996); Kenneth Cook, AMA Complete  Guide to Strategic Planning for Small Business (Lincolnwood, IL:  NTC Business Books, 1995); Priscilla Y. Huff, 101 Best Small 

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Businesses for  Women (Rocklin, CA: Prima, 1996); Constance  Jones, The 220 Best Franchises to Buy: The Sourcebook for Evaluating the Best Franchise Opportunities (Nueva York: Bantam  Doubleday Dell, 1993).  10.  Jamie Eckle, “Randall Craig”, en Computerworld 42, núm. 26  (23 de junio de 2008): p. 36.  11.  Christopher Caggiano, “Married … with Companies”, en Inc.  17, núm. 6 (mayo de 1995): pp. 68–76; Sue Shellenbarger, “Sustaining a Marriage When Job Demands Seem to Be Endless”, en  The Wall  Street Journal  (8 de diciembre de 1999): B1; Johan A.  Turner, “Work Options for Older Americans: Employee Benefits for the Era of Living Longer”, en Benefits Quarterly 24, núm.  3, (2008): pp. 20–25.

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CAPÍTULO 

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Selección de empleados 

Objetivos de  aprendizaje Al concluir el estudio de este capítulo, usted  podrá: OA 1

Explicar los  objetivos del proceso de selección  de  personal, sus pasos y la  razón por  la que la  información  recabada durante el  mismo debe  ser confiable  y válida. 

OA 2

Describir los instrumentos  que se utilizan para  filtrar  los candidatos, los  tipos de entrevistas  de  empleo, sus métodos de  administración  y  los instrumentos de  filtro posteriores a la  entrevista  que utilizan las  empresas. 

OA 3

Comparar  el valor de  los diferentes tipos de  pruebas de  empleo y la  forma en que se evalúa  su validez y confiabilidad. 

OA 4

Explicar la  forma en  que las empresas evalúan  la  información que recaban de  un grupo de  candidatos  y las  estrategias de decisión  que  aplican  para seleccionar a los  empleados.

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Parte 3

Desarrollo de la efectividad en recursos humanos

N

o  importa si  la empresa  es grande  o pequeña,  por  lo que  contratar  a los  mejores y 

más brillantes empleados  coloca las bases de la excelencia.  Un estudio  reciente que  realizó  la Society for HR  Management comprobó  que el costo de  contratar mal a  al-

guien para una  posición intermedia  es de  aproximadamente 20,000  dólares, y el  costo de 

contratar a la  persona equivocada para una posición  ejecutiva quintuplica esa suma. Además, las  leyes sobre  igualdad de  oportunidades de  empleo, las  decisiones de los tribunales 

y los  Lineamientos unificados (que se  analizan en el capítulo 3) otorgan un carácter de crucial al hecho  de que el proceso de selección se  ejecute de forma  correcta. Con base en los  datos recabados por un grupo de investigadores, los empleadores pierden cerca de 90% de 

las demandas por discriminación y pagan en promedio 1.5 millones de dólares por caso. En  conclusión, las decisiones efectivas de selección marcan la diferencia al igual que las malas.

1

6.1  Perspectiva general del proceso 

OA 1 Debido a que los  gerentes a menudo  tienen una buena  dosis de conocimiento  del puesto, ¿qué nivel  de importancia tiene  que comprendan el  proceso de selección  para tomar  decisiones  adecuadas?

Selección  Proceso que se emplea 

de selección Suponga que inició un pequeño negocio y varias personas han expresado su interés por trabajar con usted. Ahora debe elegir los empleados correctos y evitar los incorrectos ¿Cómo  debe hacerlo, y qué sucede si no lo hace bien? La selección es el proceso mediante el cual se elige a las personas con las mejores calificaciones para cubrir las vacantes existentes o proyectadas. En la figura 6.1 se muestra a  grandes rasgos que el objetivo general de la selección es maximizar los “aciertos” y evitar  los “errores”. Los aciertos son las predicciones exactas y los errores son las que carecen de  precisión. El costo de un tipo de error serían los gastos directo e indirecto de contratar a un  empleado que no tenga el éxito que se espera. El costo del otro tipo de error es un costo de 

Figura 6.1  Meta de la selección: maximizar los “aciertos”

para elegir a las 

otlA

personas que tienen  las calificaciones 

ERROR

pertinentes para  cubrir vacantes  de 

Expectativa imprecisa Expectativa precisa (La persona tendría  (La persona tiene  éxito en el puesto) éxito  en el puesto)

puestos existentes o 

larobal oñepmeseD

proyectados 

ACIERTO

ACIERTO

ERROR

ojaB

Expectativa precisa Expectativa imprecisa (La persona podría  (La persona  no tener éxito  fracasa  en el puesto) en el puesto)

Alto

Éxito esperado

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Bajo

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Capítulo 6 

Selección de empleados

oportunidad: alguien que podría haber tenido éxito no tuvo la oportunidad de contribuir a  la organización. Aunque un programa general de selección a menudo es responsabilidad formal del departamento de recursos humanos, por lo general son los gerentes de línea quienes  toman la decisión final acerca de la contratación de las personas de su unidad.

6.1a 

Iniciar con el análisis de puestos

En el capítulo 4 se estudió el proceso del análisis de puestos. Las especificaciones del puesto  ayudan, en particular, a identificar las competencias individuales que los empleados necesitan para tener éxito: el conocimiento, las habilidades, las capacidades y los demás factores  (knowledge, skills, abilities, and other factors, KSAO) que permiten un desempeño superior.  Posteriormente, los gerentes utilizan los métodos de selección, como entrevistas, referencias,  pruebas antes del empleo y de otros tipos para medir los KSAO de los solicitantes en comparación con las competencias que se requieren para el puesto. Las especificaciones completas y  claras del puesto ayudan a los entrevistadores a diferenciar entre los solicitantes calificados  y los que no lo son y a reducir el efecto de los sesgos del entrevistador y los prejuicios. Los  solicitantes cuyos KSAO corresponden bien a los puestos para los que se les contrata se  desempeñan mejor y están más satisfechos. 2 Por lo general, los gerentes de línea están bien familiarizados con los requerimientos  relativos a habilidades, exigencias físicas y otras características de los puestos en sus organizaciones. Los entrevistadores y los miembros del departamento de recursos humanos que  participan en el proceso de selección deben familiarizarse con los puestos y competencias  necesarias para llevarlos a cabo. Además de los requerimientos del puesto, muchas organizaciones, como Morgan Stanley, Merck, Southwest Airlines y Starbucks, también tratan de  seleccionar a personas con valores que coincidan con la cultura de la organización. Recuerde  del capítulo 2 que este proceso se conoce como contratación basada en valores. El inconveniente de este tipo de contratación es que puede dar lugar a una falta de diversidad, por lo que  las empresas deben tener cuidado con la contratación de muchas personas del mismo tipo.

6.1b 

Pasos en el proceso de selección

El número de pasos en el proceso de selección y su secuencia varían, no sólo según las organizaciones sino también con base en el tipo y nivel de los puestos que se ocuparán. Cada paso  debe evaluarse en términos de su contribución al proceso. Los pasos que suelen conformar el  proceso de selección se muestran en la figura 6.2. No todos los solicitantes los recorrerán a  todos. Algunos pueden ser rechazados en la entrevista preliminar, otros después de efectuar  las pruebas, etcétera. Como se muestra en la figura 6.2, las organizaciones utilizan diferentes medios para  obtener información de los solicitantes, entre ellos, recabar hojas de vida (o currículos),  solicitudes de empleo, entrevistas, pruebas, exámenes médicos e investigaciones. Para los  candidatos internos no todos los pasos son necesarios. Por ejemplo, es probable que una  empresa requiera que el candidato presente un currículo y pase por una entrevista, pero no  necesariamente que sea sometido a una investigación de antecedentes.  Sin embargo, algunos expertos sostienen que es una buena idea tratar a los candidatos  internos y externos de la misma manera, ya que ayuda a los gerentes y a los empleados a estar  seguros de que el proceso fue justo, sin ningún trato especial para algún candidato y que la  mejor persona fue la que se eligió para el trabajo.

6.1c 

Obtención de información confiable y válida 

Independientemente de que una posición se cubra de forma interna o externa, es esencial que  la información recabada acerca de los candidatos sea confiable y válida, recabada legalmente y 

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Parte 3

Desarrollo de la efectividad en recursos humanos

Figura 6.2  Pasos en el proceso de selección Decisión de contratar Examen médico/prueba  de detección de drogas Pruebas previas al empleo Investigación de referencias  y antecedentes Entrevistas Llenado de la solicitud

Nota:

confiabilidad  Grado en el  que las  entrevistas, pruebas y  otros procedimientos  de selección generan  datos comparables en  el tiempo y medidas  alternas

validez  Grado hasta el cual una  prueba o procedimiento  de selección mide  los atributos de una  persona

OA 2

Los pasos pueden variar.  Un solicitante puede  ser rechazado  después de cualquier paso del proceso.

se resguarde la privacidad de todos ellos. El grado hasta el cual las entrevistas, pruebas  y otros procedimientos de selección proporcionan información comparable mediante un  cierto periodo se conoce como confiabilidad. Por ejemplo, a menos que los entrevistadores  juzguen las capacidades de un grupo de solicitantes de la misma manera que lo hicieron ayer,  sus juicios no serán confiables (es decir, serán inestables). La confiabilidad entre evaluadores  es una medida de la consistencia de un método que se basa en el acuerdo entre dos o más  evaluadores. Asimismo, una prueba que da resultados muy diferentes de los que dio cuando  se aplicó a la misma persona en días pasados no es confiable. La confiabilidad se refiere también a la medida en la que dos o más métodos (entrevistas y pruebas, por ejemplo) producen  resultados similares o consistentes.  Además de recabar información confiable en relación con la idoneidad de la persona  para un puesto, la información debe ser válida. La validez se refiere a lo que mide una  prueba u otro procedimiento de selección y con qué precisión lo hace. En otras palabras, el  proceso de selección debe ser capaz de predecir el desempeño de una persona en el puesto.  Así como con un nuevo medicamento, un procedimiento de selección debe validarse antes  de utilizarlo. Las regulaciones de igualdad de oportunidades de empleo requieren que los  procesos de selección sean válidos. 3

Numerosos  empleadores llevan  a cabo  búsquedas en  internet para obtener  información  sobre los  candidatos. ¿Puede  ver algún problema  relacionado con este  procedimiento?

6.2  Evaluación o filtro inicial ¿Le gustaría comenzar el proceso de selección con una entrevista a todos los candidatos interesados en participar en su negocio? Es probable que no. Eso llevaría mucho tiempo, y como  el tiempo es dinero, sería muy caro. En vez de ello lo primero que debe hacer es descartar a  aquellas personas que no están calificadas para el puesto. A continuación se analizarán las  herramientas que se pueden utilizar para hacerlo.

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Presentación  del currículo u hoja de vida

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Capítulo 6 

6.2a 

Selección de empleados

Métodos de evaluación o filtro inicial

Los empleadores utilizan muchas piezas diferentes de información para tratar de determinar  si un solicitante tendrá éxito en el puesto. Las primeras herramientas para filtrar a los candidatos incluyen currículos, cartas de presentación, solicitudes y, a menudo internet, filtros  telefónicos y solicitudes de empleo.

Cartas de presentación y currículos 

Los currículos y las cartas de presentación se han utilizado durante décadas para evaluar  la idoneidad de los solicitantes, en especial para puestos asalariados. Por lo general, estos  documentos son revisados por primera vez con la mirada puesta en quién puede ser eliminado porque no tiene las habilidades, capacidades, escolaridad o la experiencia que indica  la descripción del puesto para solicitarlo. ¿El solicitante presenta una carta de presentación  reflexiva? ¿O simplemente “atiborra” a las empresas con currículos? La falta de carta de  presentación podría ser una manera de descartar a los solicitantes.  ¿La carta de presentación está bien redactada? Las que muestran una redacción adecuada  son importantes si un requisito del puesto es tener habilidades adecuadas de comunicación  escrita, que es a menudo el caso. Por ejemplo, si una persona que se postula para un puesto  de servicio al cliente en línea que incluye redactar mensajes de chat a los clientes muestra  una carta de presentación con numerosos errores, su deficiente ortografía podría ser motivo  para descartarla. Las habilidades de redacción podrían ser menos importantes en el caso de  una persona que trabaja como recepcionista de Walmart. Las habilidades verbales o interpersonales adecuadas podrían ser suficientes para cubrir esta posición.  La evaluación de currículos puede ser un proceso subjetivo. Con frecuencia, los evaluadores tienen dificultades para aplicar un conjunto de normas coherentes a múltiples candidatos  o aplican normas que no son relevantes para el éxito en el puesto. El hecho de que no exista  un formato “establecido” para elaborar currículos, y que varíen de persona a persona, puede  dificultar la selección. El sesgo también puede entrar en el proceso. Por ejemplo, un estudio  demostró que los solicitantes calificados con nombres que suenan como de personas afroestadounidenses tuvieron que enviar quince currículos para conseguir una entrevista, mientras que  los candidatos con nombres que suenan a personas anglosajonas sólo tuvieron que enviar diez.4 El desarrollo de criterios explícitos de evaluación y una forma estructurada de revisar  los currículos pueden ayudar a reducir la subjetividad que afecta al proceso. Una vez que  son descartados los solicitantes que claramente no están calificados, una empresa puede  utilizar una matriz de evaluación como la que se muestra en la figura 6.3 para hacer algunas  conjeturas sobre el proceso. Los criterios de descripción de puestos se colocan en la columna  izquierda de la matriz, y los candidatos se clasifican sobre la base de una escala para determinar si las competencias que muestran en sus currículos y cartas de presentación coinciden  con el puesto. Al final, se comparan los totales de los candidatos.  La desventaja de la detección y evaluación manual de las cartas de presentación es que no  es extraño que una empresa reciba cientos de currículos para cubrir una sola posición. Como  se estudia en el capítulo 5, las empresas utilizan software, como los sistemas de seguimiento a  solicitantes, para filtrar los currículos. Por ejemplo, en el caso de un gerente de contratación o  un representante de recursos humanos se deben especificar los niveles educativos y experiencia  que requiere el puesto y las palabras clave que indican la experiencia. Luego, el programa analiza los currículos que se hayan presentado para esa posición, elabora una lista de candidatos, y  los ordena con base en su grado de coincidencia con los criterios del puesto. Además, algunos  de los sistemas preseleccionan a las personas que presentan currículos solicitándoles en primer  lugar que contesten un breve cuestionario para determinar su nivel de calificación para cubrir  el puesto. No obstante, teniendo en cuenta el volumen de currículos que las empresas pueden  recibir, la práctica es cada vez más frecuente. Muchas empresas, entre ellas TGI Fridays, dicen  que el software de selección de currículos funciona correctamente.5 En el Caso de estudio 2  al final del capítulo se examina con más detalle el filtrado de currículos.

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Parte 3

Desarrollo de la efectividad en recursos humanos

Figura 6.3  Matriz de evaluación de aplicación/currículos Califique a cada candidato  en una escala de 1 a 5, siendo 5 la calificación más alta

Candidato A

Requerimientos cuantitativos

Graduado en  negocios y/o MBA

5

Dos años de experiencia  en administración

5

Capacidad para desarrollar estrategias

2

Capacidad para administrar presupuestos

2

Candidato B

Candidato C

Candidato D

Requerimientos cualitativos

Habilidades interpersonales

4

Habilidades de coaching y desarrollo

4

Capacidad para administrar equipos diversos y 

4

trabajar con otros departamentos

3

Habilidades verbales y de  redacción

4

Habilidades de presentación

4

Nivel de integridad

4

Totales

41

Verificación por internet y filtro telefónico

segamI  ytteG/grebmoolB

Numerosos  profesionales de  recursos humanos  utilizan software para  hacer más rápido y  fácil el proceso de  selección de currículos.  Sin embargo, algunos  de ellos temen que  este enfoque pueda,  involuntariamente,  descartar a solicitantes  calificados.

Como usted sabe, con frecuencia los profesionales y gerentes de recursos humanos revisan  internet y los sitios de las redes sociales antes de invitar o no a los postulantes a una entrevista  personal. Asimismo, las empresas pueden contratar a otras empresas, como Social Intelligence Corp., para hacer este trabajo. Estas empresas buscan información de los candidatos en  internet para tratar de encontrar material objetable, como comentarios racistas, fotografías  o videos explícitos o actividades ilegales, pero descartan la información que revela si son  integrantes de una clase protegida. 6 Las desventajas de efectuar búsquedas en internet incluyen que puede violar la privacidad de los solicitantes. A los candidatos esta intromisión no les gusta y puede dejarles una  impresión negativa de la empresa contratante. También es difícil verificar la autenticidad  de la información que se publica en línea (¿el candidato o alguien más en realidad envía  la información?) y es fácil confundir a  un solicitante con alguien que tiene el  mismo nombre, lo que puede derivar  en una demanda. Algunos tribunales  federales exigen a los empleadores asegurarse  de que la información que recaban en línea sea verificada por varias  fuentes. Además, las empresas deben  tener cuidado de no caer en lo que se  conoce como “discriminación por estilos de vida”, que consiste en descartar  a un candidato porque al investigarlo  en línea se descubre que fuma, bebe alcohol o participa en otras actividades  totalmente legales.7

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Flexibilidad

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Capítulo 6 

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Selección de empleados

A menudo también se realizan entrevistas telefónicas o de evaluación breves por parte  del personal de recursos humanos para delimitar el campo y ahorrar tiempo a los gerentes  que tienen que descartar candidatos no aptos para ser contratados. El video también se  utiliza para preseleccionar solicitantes. iCandidateScreener es un producto que permite que  los candidatos sean entrevistados mediante sus cámaras web. Cuando tienen tiempo, los gerentes pueden ver con rapidez la pantalla con los candidatos antes de entrevistarse con ellos  frente a frente. Para brindar a los empleadores una “vista previa” de sí mismos, los candidatos  también publican currículos en video en YouTube, RésuméBook y HireVue y los incluyen  currículos en video  en sus perfiles de LinkedIn.8 Los currículos en video son videoclips cortos que destacan  las calificaciones de los candidatos más allá de lo que ellos pueden comunicar mediante sus  currículos y cartas de presentación. Los videos permiten a los empleadores apreciar su buena  o mala presentación y decidir si debe ser llamado para una entrevista. Sin embargo, existe  cierta preocupación, pues los currículos en video pueden influir para que los empleadores  seleccionen personas sobre la base de su apariencia, sexo o raza en lugar de sus calificaciones. Videoclips cortos  que resaltan las 

calificaciones de los 

solicitantes más allá  de lo que se  puede  comunicar en sus  currículos

Solicitudes de empleo 

Las solicitudes de empleo proporcionan medios relativamente rápidos y sistemáticos para  obtener diversos tipos de información sobre el solicitante, como si cumple con los requisitos  mínimos de experiencia, escolaridad, etc. Por ejemplo, McDonald’s utiliza un formato muy  breve, pero solicita información fundamental para el desempeño del puesto. La mayoría  de las empresas grandes aceptan solicitudes en línea mientras que otras aplican pruebas de  evaluación antes de la solicitud. Una de las ventajas clave para aceptar solicitudes en línea  es que las empresas pueden reclutar candidatos y cubrir con mayor rapidez las vacantes.  El corredor de bolsa Charles Schwab afirma que, mediante el uso de internet, ahora puede  cubrir un puesto en sólo una semana.  Algunas organizaciones utilizan lo que se conoce como solicitud en blanco ponderada (weighted application blank, WAB). La WAB, que también a veces se llama formulario de  solicitud anotado, es una aplicación diseñada para distinguir entre empleados exitosos y no  exitosos. Si los gerentes pueden identificar los reactivos que predijeron el éxito de un empleado en el pasado, pueden utilizar esta información para filtrar las nuevas solicitudes. Existe  evidencia de que las solicitudes de empleo ponderadas han sido muy útiles para reducir los  costos de rotación en la industria hotelera.  Aun cuando los postulantes lleguen armados con currículos bien elaborados, es importante que llenen una solicitud porque es una manera de recabar información consistente  sobre ellos. Con frecuencia las personas exageran sus capacidades en un currículo y omiten  información poco favorecedora. Por ejemplo, George O’Leary tuvo que renunciar como  entrenador en jefe de fútbol americano en Notre Dame después de admitir que mintió al  decir que había jugado fútbol en New Hampshire y que había estudiado una maestría en la  Universidad de Nueva York. También David Edmondson, presidente ejecutivo (CEO) de  Radio Shack, tuvo que renunciar, pues en su currículum mencionaba un título universitario  en teología y psicología que nunca había obtenido. No sólo no se graduó, sino que la universidad a la que asistió ni siquiera ofrece la licenciatura en psicología.9 Una forma de resolver estos problemas es pedir al solicitante que transcriba material  específico del currículo a un formato de solicitud estándar. Una encuesta de CareerBuilder  reveló que muy pocas personas mienten en sus currículos incluidos en los formularios de  solicitud de empleo. Luego se les pide que firmen una declaración de que los datos que  contiene la solicitud son verdaderos y que aceptan el derecho de la empresa a rescindirles el  contrato de empleo si cualquier parte de la información fuese falsa.10 Sin embargo, la EEOC y los tribunales han descubierto que muchas de las preguntas que  se plantean en las solicitudes de empleo discriminan de forma desproporcionada a las mujeres  y a las minorías étnicas y que, con frecuencia, no se relacionan con el puesto. Las empresas  deben consultar las leyes laborales estatales, algunas de las cuales son más restrictivas que 

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1  Lo más destacado en administración  de recursos humanos

Qué se debe y no incluir en una solicitud de empleo

Fecha de solicitud.  Este dato ayuda a que los  gerentes 

Sin embargo, se pueden hacer preguntas sobre la 

conozcan cuándo se llenó el formato y les da una idea 

capacidad de la persona para desempeñar las  funciones 

del límite de tiempo (por ejemplo, un año) en el que 

del puesto. Con base en las más recientes directrices 

deben archivarlo. 

emitidas por la EEOC, los empleadores pueden 

Antecedentes de escolaridad. El solicitante debe 

preguntar si un solicitante necesita una adecuación 

proporcionar información sobre escolaridad  bachillerato, universidad y posgrado, pero no las fechas  en las que asistió, puesto que se pueden relacionar con  la edad. 

Experiencia. Se permite casi cualquier pregunta que se  enfoque en la experiencia  laboral y que  se relacione con  el trabajo.

si la discapacidad es  si el solicitante la ha revelado voluntariamente.

razonable de su lugar de trabajo,  obvia o 

Avisos legales  La EEOC y las declaraciones voluntarias. En la solicitud se  debe dejar bien en claro que la empresa no discrimina  y es un  empleador de la EEOC. Si su estado lo permite, 

Arrestos y condenas. No se  deben formular  preguntas 

el formulario debe indicar que todos los empleados 

sobre arrestos. Las preguntas sobre las condenas y los 

son contratados voluntariamente. Esta aclaración le 

cuestionamientos sobre culpabilidad pueden causar 

da al empleador y al empleado el derecho de dar por 

problemas si no están relacionados con el puesto. 

terminada en cualquier momento y sin razón la relación 

Algunos estados prohíben estas preguntas.  Además, la 

laboral. 

EEOC ha indicado que pueden tener un efecto desigual 

Verificación de referencias. El formulario incluye un 

en los trabajadores afroestadounidenses e hispanos. 

aviso que da a la empresa contratante el derecho de 

Nacionalidad de origen . No se permiten preguntas a este 

comunicarse con los empleadores anteriores de los 

respecto. Pero se puede preguntar si la persona tiene 

solicitantes que figuran en el formulario y su currículo. 

permiso legal para trabajar en Estados Unidos. 

Pruebas de empleo . Las pruebas que  el solicitante puede 

Referencias. La mayoría de las  solicitudes incluyen 

tener que presentar deben incluirse en el formulario y 

espacios en blanco para los nombres, domicilios y 

solicitar al candidato que lo firme para consentir su uso.

números telefónicos de las referencias. 

Falsificación de la información. En esta sección se debe 

Discapacidades . No se permite hacer preguntas 

informar a los solicitantes que cualquier dato falso que 

diseñadas para obtener información acerca de la 

proporcionen puede provocar la descalificación o la 

existencia, naturaleza o severidad de una discapacidad. 

rescisión cuando estén contratados.

otras. La sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 1 presenta algunos  lineamientos acerca de los tipos de preguntas que pueden incluirse o no en una solicitud de  empleo si la empresa desea mantenerse lejos de los tribunales. Dado que existen diferencias  entre las leyes estatales, las organizaciones que operan en diferentes estados pueden encontrar dificultades para desarrollar un formato único que pueda aplicarse a nivel nacional. Por  ejemplo, algunas ciudades y estados prohíben que en sus solicitudes de empleo aparezcan  recuadros que los candidatos deban marcar sobre sus antecedentes penales y se lo prohíben  también a empleadores privados, debido a que se puede perjudicar a las minorías.11

6.3  Entrevistas de empleo

230

Tradicionalmente, la entrevista de empleo siempre ha desempeñado un papel central en el  proceso de selección. Aunque los investigadores han planteado algunas dudas acerca de su  validez, la entrevista se utiliza porque: 1) es práctica, en especial cuando sólo hay un pequeño 

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Capítulo 6 

Selección de empleados

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número de solicitantes; 2) sirve para otros propósitos, como relaciones públicas; y 3) los  entrevistadores tienen gran fe y confianza en sus juicios. Sin embargo, la entrevista puede  estar plagada de problemas de subjetividad y prejuicios personales.  La figura 6.4 muestra que algunas características y factores situacionales de los candidatos pueden influir en la percepción de los entrevistadores. Por ejemplo, la raza y el sexo  moldean las expectativas, sesgos y conductas del entrevistador, y ello puede influir en el  resultado de la entrevista. La capacitación periódica y la comprensión, incluso limitada, de  las variables que se ilustran en la figura 6.4 han demostrado mejorar de manera importante  la efectividad de los entrevistadores.12 6.3a 

Tipos de entrevistas

Los métodos para entrevistar difieren de muchas maneras. Cuando las entrevistas son muy  estructuradas, el entrevistador determina el curso que seguirá el proceso a medida que se responde cada pregunta. En la entrevista menos estructurada el solicitante desempeña un papel  más importante en la determinación del curso que tomará la conversación. A continuación  revisaremos los diferentes tipos de entrevista, desde las menos hasta las más estructuradas.  Tenga en cuenta que los diferentes tipos de estilos de entrevista y las preguntas que utilizan  se pueden mezclar y combinar para obtener una imagen más completa de los candidatos.

Figura 6.4  Variables en la entrevista de empleo CONTEXTO

SOLICITANTE ENTREVISTA (KSAO)

ENTREVISTADOR(ES) 

gninraeL egagneC ©

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Parte 3

Desarrollo de la efectividad en recursos humanos

Entrevista no dirigida entrevista no dirigida  Entrevista en la cual se  le permite al solicitante  la máxima libertad para  determinar el curso  de la  charla, a la vez  que el entrevistador 

En la entrevista no dirigida, el entrevistador hace preguntas abiertas y amplias, como “Hábleme más sobre su experiencia en su empleo más reciente”, y deja que el solicitante hable  libremente, con un mínimo de interrupciones. Sin embargo, como el solicitante determina  el rumbo de la entrevista, y no se sigue ningún procedimiento establecido, la información  que se recaba puede variar de forma considerable de otra entrevista. Por consiguiente, se  considera que esta técnica ofrece muy poca confiabilidad y validez.

se abstiene de influir  en los comentarios  del  solicitante

entrevista  estructurada  Entrevista en la  que se utiliza un  conjunto de preguntas  estandarizadas que  tienen un conjunto de  respuestas establecido

Entrevista estructurada Una entrevista estructurada tiene un conjunto de preguntas estandarizadas (basadas en el  análisis de puestos) y un conjunto de respuestas establecido contra las que se pueden evaluar  las del solicitante. Por ello, ofrece una base más consistente para evaluar a los candidatos.  Según un informe de la Junta de Protección de Sistemas de Mérito de Estados Unidos, un  organismo casi judicial que sirve como guardián de los sistemas federales de mérito, las  entrevistas estructuradas tienen el doble de probabilidades de predecir el desempeño en el  puesto que las no dirigidas. El personal de RH de Weyerhaeuser Company, una empresa de  productos forestales, desarrolló un proceso de entrevista estructurada que aplica con todos  los candidatos. Las respuestas de los solicitantes se califican en una escala de cinco puntos con  base en sus respuestas y los entrevistadores realizan anotaciones que pueden utilizar como  referencia futura y en caso de cuestionamiento legal. Es menos probable que las entrevistas  estructuradas sean atacadas en tribunales, en comparación con las no estructuradas.13

Entrevista situacional entrevista situacional  Entrevista en la que se  le presenta al solicitante  un incidente hipotético  y se le pregunta cómo  respondería a él

Una variación de la entrevista estructurada se llama entrevista situacional. Con este enfoque  se le presenta al solicitante un incidente hipotético y se le pregunta cómo respondería ante  él. Luego, la respuesta es evaluada en relación con estándares de referencia preestablecidos.  Numerosas organizaciones utilizan la entrevista situacional para seleccionar a nuevos graduados universitarios, debido a que carecen de experiencia laboral que puedan describir. En  la sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 2 se incluye una pregunta  de ejemplo de cierta entrevista situacional que se utiliza para seleccionar analistas de sistemas  en una planta química. 

Entrevista de descripción del comportamiento  entrevista de  descripción del  comportamiento (BDI)  Entrevista en la cual  se hacen preguntas al  solicitante sobre lo que  hizo en realidad en una  situación determinada

entrevista secuencial  Formato en el que  el candidato es  entrevistado por varias  personas, una  después  de otra

Una entrevista de descripción del comportamiento (behavioral description interview, BDI)  se enfoca en incidentes laborales reales en el pasado del entrevistado. Para evaluar la capacidad de un gerente potencial para manejar a un empleado problemático, un entrevistador  podría decirle: “Hábleme acerca de la última vez que disciplinó a un empleado”.  Esta entrevista supone que el desempeño anterior predice bien el desempeño futuro.  También puede ser un poco menos susceptible a un engaño del solicitante. Además, investigaciones recientes indican que la entrevista de descripción del comportamiento es más efectiva  que la situacional para contratar posiciones directivas, como directores y gerentes generales.14

Entrevistas secuenciales y de panel  Una entrevista secuencial es aquella en la que un candidato es entrevistado por varias personas, una después de otra. Este tipo de entrevistas, que son muy comunes, permiten a los  diferentes entrevistadores que tienen un interés personal en el éxito del candidato conocer 

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2  Lo más destacado en administración  de recursos humanos

Pregunta modelo de entrevista situacional

Pregunta:  Es la  víspera de  sus vacaciones programadas. Tiene  su equipaje  preparado y está  listo para partir. Justo antes  de acostarse,  recibe una llamada de la  planta. Ha surgido  un problema que sólo  usted puede manejar.  Le  piden ocuparse de la situación.  ¿Qué haría?

Respuesta registrada: 

Guía de calificación:  Buena. “Iría al trabajo y me aseguraría de que  todo esté bien. Luego me iría de vacaciones.”  Buena. “No existen problemas que 

sólo yo pueda manejar. Me aseguraría de que alguien calificado estuviera ahí para manejar 

las cosas.”  Aceptable. “Trataría de encontrar a alguien más para que maneje el problema.”  Deficiente. “Me iría de vacaciones.”

y evaluar a la persona uno-a-uno. Los entrevistadores se reúnen más tarde y comparan sus  evaluaciones de los candidatos. En una entrevista de panel típica, el candidato se reúne con un grupo de entrevistadores  entrevista de panel  que formulan preguntas por turnos. Después de la entrevista, los entrevistadores reúnen sus  observaciones y calificaciones para el candidato. Este tipo de entrevistas son más confiables y  se consideran justas debido a que utilizan información de diferentes personas. Si los paneles  están integrados por un grupo diverso de entrevistadores, se minimiza la discriminación al  contratar.15 La entrevista de panel reducen el tiempo de toma de decisiones si se las compara  con las demoras que implica sostener por separado entrevistas con cada entrevistador.  Entrevista en la 

que un grupo de 

entrevistadores formula  preguntas y observa a  un solo candidato

6.3b 

Métodos para administrar las entrevistas

La mayoría de las entrevistas se llevan a cabo en persona. Sin embargo, pueden conducirse  en otras formas con la finalidad de ampliar la reserva de talento y hacer que la entrevista sea  más fácil, rápida y menos costosa.

Entrevistas telefónicas y en video

En un estudio independiente que se realizó con 500 gerentes de RH de empresas estadouentrevistas en video  nidenses, seis de cada diez de ellos afirmaron que llevan a cabo entrevistas en video por  16 medio de cámaras web y servicios como Skype. Este tipo de entrevista resulta atractivo  por su comodidad y bajo costo, y porque facilita la entrevista de personas que se encuentran  en diferentes áreas geográficas, lo que amplía la reserva de talento. Sin embargo, un estudio  Entrevistas 

realizadas mediante 

videoconferencia o a  través de la Web

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Parte 3

 ymalA / evihcra  FA

En la película The  Internship, los  personajes de Vince  Vaughn y Owen  Wilson ilustran las  cosas que pueden salir  mal cuando no se sabe  cómo hacer en vivo  una videoentrevista. 

Desarrollo de la efectividad en recursos humanos

de la DeGroote School of Business at McMaster University de Ontario, Canadá, comprobó  que los candidatos que son entrevistados por medio de videos son evaluados como menos  agradables. Algunos se sienten más cómodos que otros frente a una cámara y cuando deben  usar la tecnología. Los investigadores sugieren que al menos se debe tratar igual a todos los  candidatos en términos de los métodos con los que son entrevistados.17 Las entrevistas telefónicas pueden ser efectivas y ayudar a ampliar la reserva de talento  de una empresa. Por teléfono, Pacific Islands Club, un complejo turístico con sede en Guam,  puede contratar a personas de todo el mundo que quieren trabajar en sus instalaciones. Rebecca Cummings, una mujer joven que vive en Estados Unidos, fue a trabajar a esta empresa  como directora de actividades después de una exitosa entrevista por teléfono. Una entrevista  frente a frente podría tener un costo prohibitivo.18

Entrevista por computadora (automatizada) entrevista por  computadora  (automatizada) Entrevista en la que las  preguntas se plantean  a los candidatos en una  computadora. Estas  entrevistas pueden  llevarse a cabo en las  instalaciones de la  empresa por medio de  quioscos, en línea o vía  telefónica

Nike, Safeway Cigna Insurance y Pinkerton Security se encuentran entre las empresas que  utilizan entrevistas por computadora o automatizadas para recabar información y comparar  candidatos. En una entrevista por computadora (automatizada) se presentan las preguntas  a los candidatos en una computadora. Ésta puede llevarse a cabo en las instalaciones de la  empresa en quioscos, en línea o vía telefónica. Algunas empresas utilizan servicios de videoentrevista, como Vidcruiter o Job-applications.com. Los candidatos reciben por correo  electrónico la invitación a la entrevista, en la que se les facilita una contraseña para ingresar  a los sitios y responder las preguntas, que se graban y envían a la empresa contratante.  Posteriormente, los gerentes pueden ver las entrevistas cuando lo necesiten. Una desventaja es que no pueden plantear preguntas de seguimiento con base en las respuestas de  los candidatos. Es por ello que las organizaciones emplean las entrevistas por computadora  sólo como un complemento para las entrevistas presenciales y no como un reemplazo.19 La 

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3  Lo más destacado en administración  de recursos humanos

Gerentes de contratación  revelan los errores que cometen los candidatos durante  las entrevistas  de empleo Con frecuencia, los gerentes  de contratación  comparten los 

“El candidato me dijo que la única razón por la 

errores más memorables  que cometió un candidato especí-

que estaba aquí era porque su madre quería que 

fico. A continuación se presenta una muestra de  algunos de 

consiguiera un trabajo. Tenía 37 años.” 

ellos.

“Uno de los candidatos  no usó calzado en la entrevista.” 

“El candidato no hablaba inglés, así que trajo a su madre  para que le tradujera durante la entrevista. Era un  puesto de servicio al cliente.”  “Ella me contaba sus problemas matrimoniales.”  “El candidato no sabía nada sobre el trabajo que se  ofrecía o nuestra organización.”  “El hombre se comió un sándwich”. 

“El olor corporal era tan malo que tuve que excusarme a  media entrevista y poner brillo de labios en mi nariz con  el fin de superar el resto.”  “Uno de ellos mencionó durante la entrevista su  detención después de declarar en su solicitud que  él  nunca había sido arrestado.”  “Uno de ellos  preguntó si realizábamos la prueba  de  drogas y si dábamos aviso  previo (somos un centro de 

“La candidata me pidió que me diera prisa, porque  tratamiento contra las drogas).”  había dejado a su hijo en el automóvil.” 

Fuentes:

CareerBuilder.com, 

Reader’s Digest .

sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 3 muestra algunos de los  errores que cometen los candidatos durante las entrevistas.  6.3c 

Administración de la diversidad: ¿Podrían sus preguntas  involucrarlo en un problema legal? 

Existen interpretaciones diferentes, y en ocasiones contradictorias, de los tribunales, la EEOC  y la OFCCP, acerca de lo que se puede o no preguntar en una entrevista. Según las leyes federales, ninguna pregunta está expresamente prohibida. Sin embargo, la EEOC no aprueba las  preguntas directas o indirectas relacionadas con raza, color, edad, religión, sexo, nacionalidad  de origen, condición de cuidador y otros factores que se estudian en el capítulo 3.  Algunas preguntas que los entrevistadores alguna vez consideraron que tenían libertad  de plantear, en la actualidad pueden ser peligrosas. Los tribunales federales han limitado al  mínimo el área de preguntas. Por ejemplo, un entrevistador puede preguntar sobre discapacidades físicas si el puesto implica trabajo manual, pero no en otro caso. Por ejemplo, es  inapropiado preguntarle a una mujer (u hombre) si está casada o si tiene hijos. Varios estados  tienen leyes de prácticas de empleo justas que son más restrictivas que la legislación federal.  En general, si una pregunta se relaciona con el puesto, se plantea a todos y no discrimina a  cierta clase de solicitantes, puede ser aceptable para las autoridades gubernamentales.  Los empleadores han encontrado que es recomendable proporcionar a los entrevistadores instrucciones acerca de cómo evitar preguntas que pueden ser discriminatorias durante  sus entrevistas. Los ejemplos de preguntas apropiadas e inapropiadas que se muestran en  la sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 4 pueden funcionar 

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4  Lo más destacado en administración  de recursos humanos

Preguntas adecuadas e inadecuadas en una entrevista

PREGUNTAS ADECUADAS

PREGUNTAS NO ADECUADAS

Nacionalidad de 

¿Cuál es su nombre?

¿Cuál es el origen de su nombre? 

origen

¿Alguna vez ha trabajado con otro nombre?

¿Cuál es su ascendencia?

¿Habla idiomas extranjeros que  puedan ser  pertinentes  para este puesto?

Edad

Género

¿Es mayor de 18 años?

¿Qué edad tiene?

Si es  contratado, ¿puede demostrar su edad?

¿Cuál es su fecha de nacimiento?

(No decir nada a menos que involucre un perfil 

¿Es usted hombre o mujer?

ocupacional de buena fe) Raza

(No decir nada)

¿Cuál es su raza?

Discapacidades

¿Tiene discapacidades que puedan inhibir su 

¿Tiene defectos físicos?

desempeño  laboral? 

¿Cuándo fue su más reciente examen físico?

¿Está dispuesto a presentarse a un examen 

¿Cuál es su color de ojos, cabello, etcétera?

médico si el puesto lo requiere?

Estatura y peso

Domicilio

Religión

(No es apropiado a menos que sea un perfil ocu-

¿Cuál es su estatura?

pacional de buena fe.) 

¿Cuánto pesa?

¿Cuál es su domicilio? 

¿Cuáles  son  los  nombres y  qué  parentesco 

¿Cuánto  tiempo lleva viviendo ahí?

tiene con  quienes viven con usted?

(Puede informar  a la persona acerca del horario de 

¿A qué iglesia  asiste por lo general?

trabajo requerido.)

Registro militar

¿Tiene alguna experiencia, formación militar, o 

¿Qué tipo de licencia recibió?

ambas cosas, adecuadas para este trabajo? Escolaridad y 

¿En dónde fue a la escuela? 

¿Es una escuela afiliada a una iglesia?

experiencia

¿Cuál es su experiencia laboral previa? 

¿Cuándo se graduó?

¿Por qué se fue?  ¿Cuál es su historial salarial? Antecedentes 

¿Alguna vez ha sido condenado por algún delito? 

penales

(Puede que  no sea apropiada; a menos que 

¿Alguna vez ha sido arrestado?

no ser 

declarado culpable sea un perfil ocupacional de  buena fe.) Ciudadanía

¿Tiene permiso legal para trabajar en Estados 

¿Es usted ciudadano estadounidense?

Unidos?

Estado civil/familiar

¿Cuál es el nombre, domicilio y número telefónico 

¿Es usted casado, divorciado, soltero?

de una persona a la que podamos  contactar en 

¿Prefiere  señora o señorita?

caso de emergencia?

¿Tiene hijos? ¿Qué edad tienen?

como lineamientos tanto para las solicitudes de empleo como para entrevistas de empleo  preliminares. Se pueden desarrollar lineamientos completos a partir de la información que  en Estados Unidos está disponible en las oficinas regionales y de distrito de la EEOC y de  las oficinas estatales de las prácticas de empleo justas. 

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Capítulo 6 

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Selección de empleados

6.4  Evaluación posterior a la entrevista  Cuando el entrevistador está convencido de que el solicitante está potencialmente capacitado,  se investiga la información sobre su empleo anterior, así como el resto de la información que  haya proporcionado.

6.4a 

Verificación de referencias 

Las organizaciones utilizan numerosas formas para verificar las referencias que presentan los  empleados. Por lo general, es preferible hacerlo vía telefónica para ahorrar tiempo y dinero  y lograr mayor franqueza. Sin embargo, también se utilizan los faxes, el correo postal y el  correo electrónico. Prescient InfoTech, una firma de consultoría en TI y de desarrollo de  software, con sede en Fairfax Virginia, primero llama a las personas que se incluyen como  referencias para establecer contacto, luego les envía por correo electrónico un cuestionario  de dos páginas y les solicita que clasifiquen numéricamente diversos atributos relacionados  con el puesto que desempeñó el solicitante. Al final del cuestionario hay un espacio para  comentarios y recomendaciones.  Por lo general, la información más confiable proviene de los supervisores, que están en  la mejor posición para informar sobre los hábitos y el desempeño laboral del aspirante. La  verificación por escrito de la información respecto de los títulos, deberes y niveles salariales  del puesto de la oficina de recursos humanos del empleador anterior es también muy útil. En  la sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 5 se incluye una lista de  preguntas útiles para plantear a los solicitantes cuando se verifican sus referencias.20 Es importante que el candidato llene los formularios para autorizar que se solicite información a sus empleadores anteriores y a otras fuentes. Incluso con esta protección, numerosas  organizaciones son renuentes a entregar una evaluación escrita sobre un exempleado por  tevmor a ser demandadas. Según la Ley de Privacidad de 1974, las personas tienen derecho  de examinar los documentos sobre sus referencias. Aunque la Ley de Privacidad se aplica  sólo en el caso de los registros guardados por las agencias gubernamentales federales, otras  formas de legislación de privacidad en la mayoría de los estados han hecho que los empleadores permitan que empleados y candidatos revisen y cuestionen estos documentos.21 Numerosas empresas verifican sólo los datos sobre las fechas y puestos ocupados por el  exempleado. Sin embargo, incluso aquellas que se han negado a dar una recomendación han  sido demandadas. Otras se han visto demandadas por contratación negligente pues, a pesar  de que sabían que una persona era peligrosa, no lo comunicaron al nuevo empleador. Como  consecuencia del reconocimiento de esta situación, varios estados han promulgado leyes que  ofrecen protección de responsabilidad a los empleadores que dan referencias de buena fe.22

6.4b 

Verificación de antecedentes 

La investigación de antecedentes requiere el consentimiento del solicitante y se ha convertido  en un procedimiento estándar en muchas empresas. Por otra parte, los tribunales estatales  contratación  han establecido que las empresas pueden ser consideradas responsables de contratación  negligente  negligente si no hacen las revisiones adecuadas de antecedentes. Por ejemplo, la ley federal exige que se investiguen los antecedentes de todos los proveedores de cuidado infantil.  También prohíbe a los delincuentes convictos participar en transacciones financieras y redue diligence lacionadas con la seguridad.  Entre las cuestiones sometidas a investigación se encuentra la verificación del número  de Seguro Social, del empleo anterior y de educación, y la verificación de certificados y  licencias. Se pueden llevar a cabo otras investigaciones si se relacionan con el puesto que se  El fracaso  de una 

organización para  descubrir, vía las 

diligencias  previas de  auditoría (

que un empleado  contratado tenía 

propensión a hacer  daño a los demás

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), 

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5  Lo más destacado en administración  de recursos humanos

Preguntas modelo de verificación de referencias

¿Cuál es su relación con el candidato? ¿Es usted su  compañero, subordinado o supervisor)?  ¿Cuáles fueron las fechas de inicio y terminación del  empleo del candidato?  ¿Cuál fueron el título y las responsabilidades generales 

¿En qué grado el candidato busca tener éxito? ¿El candidato dejaba de hacer el trabajo?  ¿El candidato era puntual?  ¿Por qué razón dejó el candidato su organización?  ¿Recontrataría a esta persona? 

del candidato? ¿Hubo algún problema serio con el candidato que  ¿En qué áreas sobresalió el candidato?  ¿En qué áreas el candidato debía mejorar?  ¿Cuál fue la mayor contribución del candidato a su  organización? 

deberíamos conocer antes de tomar la decisión de  contratarlo?  ¿Tiene alguna información adicional que pueda  compartir con  nosotros acerca de este candidato?

¿Qué tan bien se comunica y se relaciona el candidato  con otras personas? 

Fuentes:

A l i s o n   D o y l e ,  “ R e f e r e n c e   C h e c k   Questions”,  e n  

About.com, 

r e c u p e r a d o   el  2 4   d e   m a r z o   d e   2 0 1 1 ,   h t t p : / / w w w . a b o u t . c o m ;   C a r o l y n  

¿Cómo maneja el candidato las situaciones  conflictivas  y el estrés? 

HRMagazine

Hirschman, “The Whole  Truth”,  en 

45, núm. 6, junio  de 2000, 

pp.  72-86.

ocupará. También se incluye la revisión de los registros del vehículo (en el caso de los puestos  vinculados con la conducción de automóviles), la revisión de crédito (para los puestos en  que se maneja dinero) y la comprobación de los registros militares y penales. Para cumplir  las diferentes leyes, muchas empresas contratan firmas que se especializan en investigar antecedentes o utilizan el sistema gratuito e-Verify del Departamento de Seguridad Nacional. 

Revisión de antecedentes penales.  Según la Society of Human Resource Management, la  mayoría de las empresas comprueban los antecedentes penales de los candidatos. Sin embargo, como hemos indicado, la EEOC ha comprobado que estas investigaciones pueden  tener un impacto diferente sobre los trabajadores afroestadounidenses e hispanos que, en  relación con otros grupos de personas, tienen mayores tasas de condenas y encarcelamiento.  Si se consideran los antecedentes penales, los empleadores también deben tener en cuenta  la naturaleza del trabajo. Por ejemplo, puede tener sentido descalificar a un solicitante condenado por robo que pretende un puesto administrativo, pero no si fue declarado culpable de  conducir ebrio. Incluso si existe una condena por robo, la EEOC ha declarado que el empleador debe considerar otros factores atenuantes, como su edad en el momento de la condena,  hace cuánto tiempo ocurrió, si fue rehabilitado con éxito o si ha trabajado normalmente en  otros puestos similares después de su condena.23 Revisión de referencias crediticias.  Las revisiones de créditos se utilizan principalmente  para filtrar candidatos que manejan dinero, como los empleados bancarios. En la actualidad, la cantidad de empresas que revisan los créditos se encuentra en un rango entre 40  y 50%, y está en ascenso, aun cuando la evidencia es diversa en relación con si existe una  correlación clara entre buenos empleados y buenos registros crediticios.24  Las revisiones de crédito se realizan con más frecuencia y son más económicas en Estados  Unidos que en otros países, porque la Unión Americana cuenta con un sistema nacional de  información crediticia y permite el acceso a él. Sin embargo, la Ley de Transacciones Crediticias Justas y Precisas de 2003 (la cual fue diseñada, entre otras cosas, para dificultar el  robo de identidad), junto con otras leyes restringen ahora la divulgación de la información 

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Capítulo 6 

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Selección de empleados

crediticia sin el consentimiento escrito del candidato. La organización también debe revisar  las leyes estatales y nacionales para determinar si es legal utilizar este tipo de reportes.  Con demasiada frecuencia las revisiones de crédito se utilizan cuando no son realmente  necesarias, por lo cual los candidatos las consideran invasivas y cuestionan su relación con el  trabajo. La verificación de crédito también puede afectar a los solicitantes calificados que han  estado desempleados durante largos periodos o que han enfrentado quiebras o la ejecución  de la hipoteca de una vivienda, problemas comunes entre los trabajadores durante la última  recesión. La EEOC también advirtió a los empleadores que pueden provocar un impacto  adverso sobre algunos grupos protegidos. Por razones como estas, los estados de Washington  y Hawaii prohíben las revisiones de crédito y muchos otros estados y legisladores consideran hacerlo. Algunas ciudades y estados han prohibido la discriminación contra personas  desempleadas por mucho tiempo y la EEOC pone cada vez más atención a esta práctica.  Si la organización decide no contratar al solicitante con base en la información que proporciona el informe, debe enviarle una notificación de acción adversa, ya sea verbal, escrita  o por correo electrónico. La notificación debe contener el nombre, el domicilio y el número  telefónico de la agencia que proporcionó el informe. El empleador también debe declarar que  la agencia informante no tomó la decisión de contratar o no y que el solicitante tiene derecho  de obtener una copia adicional del informe en forma gratuita y de cuestionar la exactitud de  la información con la agencia informante. 25 OA 3 Las pruebas de 

6.5  Pruebas previas al empleo 

personalidad, al igual  que otras pruebas que 

¿Qué sucede cuando ha reducido la lista de candidatos que considera contratar pero todavía  no puede decidir entre ellos? ¿Existe alguna prueba que pueda utilizar para saber cuál de  ellos se desempeñará mejor que los demás? Esta cuestión es algo que las personas se han  preguntado por años y por ello se desarrollaron las pruebas previas al empleo. Una prueba previa al empleo es una medida estándar y objetiva que se utiliza para  medir las KSAO de una persona en comparación con otras.26 Cuando Estados Unidos se  movilizó en el verano de 1917 para la Primera Guerra Mundial, algunos de los psicólogos  más talentosos del país trabajaron juntos para desarrollar lo que más tarde se conocería como  Pruebas Beta y Alfa del Ejército para medir la inteligencia. (El examen Alfa se desarrolló para  la población en general y el Beta para los extranjeros y las personas con escasas habilidades  de lectura.) Las pruebas se utilizaban para ayudar a identificar candidatos potenciales a oficiales, así como para seleccionar y colocar a otros reclutas potenciales. Desde esa época las  pruebas antes del empleo han desempeñado un papel importante en los programas de RH  pruebas previas al  de las organizaciones, tanto públicas como privadas.27 empleo  No todas las empresas realizan pruebas antes del empleo, pero muchas lo hacen. Uno  de los inconvenientes de las pruebas previas al empleo es que se crea la posibilidad de fomentar disputas legales por parte de candidatos que consideran que son discriminatorias.  Por ejemplo, FedEx aplicaba una prueba para evaluar habilidades básicas con la finalidad  de promover a sus empleados, pero dejó de hacerlo después de una demanda que las consideraba discriminatorias. Otras consideraciones son los costos, el tiempo y la facilidad  para aplicar y calificar las pruebas. Para algunos puestos, los costos de las pruebas pueden  superar sus beneficios.  También hay alguna evidencia de que entre más pruebas se requieren, mayor es la probabilidad de una demanda, y lo más importante para las empresas es demostrar la confiabilidad  y validez de sus procedimientos. La frecuencia relativa de demandas por discriminación  también parece variar según el tipo de industria y trabajo. Las áreas de policía, bomberos  y enseñanza, que por lo general requieren la superación de más pruebas, parecen ser más  propensas a los litigios por discriminación.28 se utilizan para 

seleccionar empleados  han sido objeto 

de ataques desde 

hace varias décadas.  ¿Por qué cree que 

algunos solicitantes  objetan las  pruebas  de personalidad? 

¿Sobre qué base, con  fines de selección, 

podría justificarse su  utilización?

Medida objetiva y 

estandarizada de una  muestra de la conducta  que se utiliza  para 

medir el conocimiento,  las  habilidades, 

capacidades y otras  características (KSAO) de  una  persona en relación  con otras. Proceso 

por medio del cual se  evalúa  a las personas  que participan en una  serie de situaciones que  reflejan  lo que podrían  necesitar hacer en el  puesto 

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Parte 3

Desarrollo de la efectividad en recursos humanos

Aplicación en la pequeña empresa

Adición de estructura al proceso de selección de empleados  de las pequeñas empresas

¿De  qué forma  las  pequeñas  empresas seleccionan  a los 

ha demostrado que el uso  de  la  contratación formal y las 

empleados  que trabajarán en ellas? No  es de manera muy 

técnicas de  selección da  a los empleados una percepción 

sistemática, dicen algunos profesionales de recursos huma-

positiva de  sus empresas  y jefes,  y  resulta  en  una mayor 

nos e investigadores. “Desafortunadamente, he encontrado 

lealtad a sus organizaciones. 

que  las  pequeñas  empresas  con  demasiada  frecuencia 

Los  expertos  en  contratación ofrecen  los  siguientes 

suelen hacer  un trabajo muy  pobre en la  selección de sus 

consejos a los  gerentes de pequeñas empresas:  la  adición 

empleados…,  los empleados  son familiares o amigos  que 

de estructura para el proceso de selección no tiene  por qué 

carecen de  las habilidades básicas para  incrementar la ca-

ser difícil. Puede  asignar las calificaciones para el puesto de 

pacidad de  la organización para ser  rentable/exitosa”, dice 

una forma similar a la que se  muestra en la figura 6.3. A con-

un ejecutivo  y bloguero  que entrena  a  otros hombres de 

tinuación desarrolle una serie de preguntas abiertas y situa-

negocios en un esfuerzo para ayudarles a alcanzar  resulta-

cionales para  obtener  información sobre el conocimiento 

dos superiores. 

del candidato sobre el  puesto, su meticulosidad, su interés 

En ocasiones,  una pequeña empresa hace selecciones  pobres porque está ansiosa por conseguir alguien cuando  tiene poco  personal. Pero si la  persona equivocada es con-

en el trabajo, y en qué medida su personalidad embona con  el puesto.  Una  vez que haya elaborado las preguntas, plantéese-

tratada,  el problema  se  agudiza. Otro  error  es ser  dema-

las a todos los candidatos. En el supuesto  de que el trabajo 

siado  confiados acerca del “tipo” correcto de  persona para 

no cambie, la misma forma y preguntas pueden ser  reutili-

el trabajo, lo que puede provocar que los gerentes de recur-

zadas cuando tenga que cubrir un puesto similar, por lo que 

sos humanos formulen juicios rápidos sobre los postulantes 

no es necesario reinventar la rueda una y otra vez. 

basados en conversaciones informales  antes de asignar  las  calificaciones a los candidatos para el puesto.  Investigar los antecedentes de  los candidatos no  só-

Por  último,  el  fraude  y  el  robo  pueden  ser  sucesos  muy devastadores para las pequeñas empresas,  por lo que  es necesario  verificar los  antecedentes  de los  empleados 

lo puede conducir a contratar mejores empleados, sino que 

y comprobar sus  referencias, incluso  si usted  conoce a los 

puede ayudar a la empresa a defenderse en caso de que  se 

candidatos. Usted  podría sorprenderse de los hallazgos. 

le  acuse de  prácticas discriminatorias. El  propietario de un  negocio que  puede demostrar que  él o ella  contrató empleados sobre la base  de un proceso sistemático es menos 

Fuentes:

Elitefts , 9 de  noviembre de 2010, http://

“Selecting the Best”, en 

www.elitefts.com/; Barbara  Reda  y  Linda Dyer, “Finding Employees  and 

probable  que  deba  enfrentar  problemas legales en  este  ámbito. Además, por lo menos  un estudio de investigación 

Keeping Them:  Predicting  Loyalty  in  the  Small Business”,  en 

Small Business & Entrepreneurship 23,  núm. 3 (2010): p. 445.

Journal of 

Es responsabilidad del desarrollador de pruebas asegurarse de que éstas cumplen con  altos estándares de validez y confiabilidad.29 Por lo general, los datos sobre la confiabilidad  de una prueba se presentan en el manual de aplicación que la acompaña. Sin embargo, una  empresa no sólo debe aceptar la palabra del desarrollador de que sus pruebas son confiables  y válidas. Una fuente de información sobre las pruebas disponibles en el mercado es el Mental Measurements Yearbook (MMY), que contiene información descriptiva, más revisiones  críticas realizadas por expertos en los distintos tipos de pruebas. La empresa también debe  comprobar y asegurarse de que la prueba fue validada profesionalmente y que cumple con  los Lineamientos Unificados sobre los Procedimientos de Selección de Personal, que han sido  revisados por impacto desigual, y no han sido impugnados ante el tribunal o por la EEOC.  Tenga en cuenta que incluso si una prueba es confiable y válida para cubrir los puestos de  otras organizaciones, tal vez no lo sea para las de la suya, ya que pueden ser algo diferentes.  Por lo tanto, los gerentes deben realizar un análisis minucioso del puesto para determinar  las pruebas de habilidades a las que los candidatos deben someterse y eliminar aquellas no  necesarias o duplicadas. 

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Capítulo 6 

6.5a 

241

Selección de empleados

Tipos de pruebas 

Más adelante, en esta sección, se analizará más sobre lo que la EEOC exige para garantizar  la validez de las pruebas previas al empleo. Primero se estudiarán los diferentes tipos de  estas pruebas.

Pruebas de conocimiento del puesto 

Las pruebas de conocimiento del puesto han sido diseñadas para medir el nivel de comprensión o competencia que tiene una persona acerca de un puesto determinado. El examen uniforme CPA que se utiliza para certificar a los contadores públicos es uno de ellos.  Por ejemplo, la mayoría de los exámenes del servicio civil se emplea para determinar si un  solicitante comprende y posee la información y que permitirá colocarlo en el puesto sin  capacitación adicional.30 Las pruebas de conocimiento del puesto también se utilizan en la  armada, la marina y la fuerza aérea de Estados Unidos. 

Pruebas de muestra del trabajo 

Las pruebas de muestra del trabajo, o pruebas de muestra del puesto, exigen que el solicitante  desempeñe tareas que en realidad son parte del trabajo que se requiere en el puesto. Algunos  ejemplos son la lectura de mapas en el caso de un controlador de tráfico aéreo, pruebas de  manejo de un torno en el de un operador de maquinaria y pruebas para determinar si un empleado administrativo entiende Microsoft Office. Algunas veces se emplean simulaciones por  computadora, en especial cuando existe alguna duda o riesgo en la evaluación del candidato.  Por ejemplo, cualquier persona que desee convertirse en piloto de las fuerzas armadas y volar  prueba de centro  aeronaves que cuestan millones de dólares debe someterse a este tipo de evaluación. Al igual  de evaluación  que las pruebas de conocimiento del puesto, las muestras de trabajo se construyen a partir de  un diseño desarrollado con cuidado que los expertos aseguran que incluye las principales funciones del puesto; en este caso las pruebas se consideran efectivas, confiables, válidas y justas.31

Proceso por el cual  los individuos  son  evaluados en un 

centro específico 

Pruebas de centros de evaluación

para ello, durante  su participación en una 

Una prueba de centro de evaluación (o assessment center) es un proceso que se utiliza para  evaluar a los candidatos que participan en una serie de situaciones que se asemejan a lo que  podrían enfrentar en el trabajo. Algunos centros de evaluación donde se llevan a cabo las  pruebas de forma profesional ponen en práctica un enfoque “cotidiano”. Los candidatos “se  reportan a trabajar” en el centro y reciben la cantidad  usual de correos electrónicos e interrupciones, sostienen juntas con diferentes actores que desempeñan  papeles diferentes y enfrentan situaciones hipotéticas  mientras son observados y grabados.32 Por lo general,  los centros de evaluación se utilizan sólo para seleccionar gerentes y ejecutivos debido a sus altos costos. 

serie de situaciones que  se asemejan a las que se  les  pueden presentar  cuando deban llevar a  cabo un  trabajo

Pruebas de capacidad cognitiva 

 segamI  ytteG/segamI dnelB/rialC tS  itnI

Las pruebas de capacidad cognitiva miden las capacidades mentales, como la inteligencia general, la fluidez  verbal, la capacidad numérica y la capacidad de razonamiento. Algunos ejemplos son la Prueba de Aptitud  Académica ( Scholastic Aptitude Test, SAT), la Prueba  de Aptitud para el Graduado en Administración (Graduate Management Aptitude Test, GMAT) y la Prueba  de Comprensión Mecánica de Bennett. En la figura 6.5  se muestran algunas preguntas que podrían utilizarse  para medir diferentes habilidades cognitivas. A pesar  de que se pueden desarrollar pruebas de capacidad 

Con trabajos como  este, que requieren  habilidades  específicas, es muy  común que los  empleadores soliciten  a los candidatos  demostrar sus  habilidades mediante  pruebas de muestra  de trabajo.

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Parte 3

Desarrollo de la efectividad en recursos humanos

Figura 6.5 Ejemplos de preguntas en una prueba de capacidad cognitiva Verbal

1.  ¿Cuál es el significado de la palabra “subrepticio”? 

Cuantitativa

Razonamiento

Mecánica

a.  secreto

c.  animado 

b.  sinuoso 

d. dulce 

2.  Divida 50 entre 0.5 y  sume 5. ¿Cuál es el resultado?

a.  25

c.  95

b.  30

d. 105 

3.  ___ es a bote como nieve es a____ . 

a.  Vela, ski 

c.  Agua,  ski 

b.  Agua, invierno 

d. Motor,  agua 

4.  Si los engranajes A  y C giran en sentido contrario a las  manecillas o agujas del  reloj, ¿qué le sucede al  engranaje B?

a.  Gira en sentido contrario a las 

c.  Está parado. 

manecillas del reloj. 

d. Todo  el sistema se atascará. 

manecillas del reloj. 

Respuestas: 

1. a, 2. d, 3. c, 4. b

cognitiva para medir áreas muy especializadas como la comprensión lectora y las relaciones  espaciales, muchos expertos consideran que la validez de ellas refleja sólo su conexión con la  inteligencia en general. Sin embargo, las mediciones de la inteligencia general (como el IQ)  han demostrado ser buenas predictoras del desempeño en una amplia variedad de puestos.33

Pruebas de datos biográficos (biodatos)

Las pruebas de datos biográficos, o de biodatos, recaban información biográfica sobre los  candidatos que han mostrado correlación con el éxito en el trabajo. Los candidatos son in-  terrogados sobre acontecimientos y conductas que reflejan sus actitudes, experiencias, intereses, habilidades y capacidades. Por lo general, las preguntas se refieren a los acontecimientos  que han ocurrido en la vida de una persona y piden lo que ésta, por lo general, hizo en esas  situaciones. La idea es que el comportamiento pasado es el mejor predictor del comportamiento futuro. Por ejemplo, una pregunta en una prueba de biodatos podría ser: “¿Cuántos  libros ha leído en los últimos seis meses?” O “¿Cuántas veces ha dejado de lado alguna tarea  para realizar otra más difícil?” Los candidatos eligen una de varias alternativas predeterminadas para ajustarse mejor a su comportamiento y experiencias pasadas.  Una respuesta a una sola pregunta de biodatos es de poco valor. Más bien, es el patrón  de respuestas a través de varias situaciones diferentes lo que le da a los datos biográficos la  facultad de predecir el comportamiento futuro en el trabajo. Aunque las pruebas de biodatos pueden ser buenos predictores del éxito en el trabajo, son sofisticadas y deben estar  profesionalmente desarrolladas y validadas. Otro inconveniente es que puede parecer que las  preguntas no están claramente relacionadas con el puesto que se desea cubrir, por lo que los  solicitantes podrían cuestionar la validez de la prueba y considerar que invade su privacidad.34

Inventarios de personalidad e intereses  Durante la década de 1990, los estudios que llevó a cabo el Ejército de Estados Unidos  permitieron descubrir que las pruebas de capacidad cognitiva eran los mejores predictores  de cuán bien los soldados podían adquirir conocimiento del puesto y, en última instancia,  habilidades técnicas. No obstante, las pruebas de personalidad fueron los mejores predictores  de su motivación, como sus esfuerzos de liderazgo y la inclinación a seguir las reglas. Años de 

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b.  Gira en el sentido  de las 

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Capítulo 6 

Selección de empleados

investigación demuestran que los rasgos de la personalidad se pueden resumir en cinco  dimensiones. Los “cinco grandes” factores son los siguientes: 

1.  Extroversión. Grado hasta el que alguien es comunicativo, sociable, activo, agresivo y  exaltable.  2.  Afabilidad. Grado hasta el que alguien es confiable, afable, generoso, tolerante, honesto,  cooperativo y flexible.  3.  Meticulosidad. Grado hasta el cual alguien es confiable, organizado y persevera en sus  tareas.  4.  Neurosis. Grado hasta el cual alguien es seguro, tranquilo, independiente y autónomo.  5.  Apertura a la experiencia. Grado hasta el que alguien es intelectual, filosófico, intuitivo,  creativo, artístico y curioso.35 Entre las pruebas de personalidad con mayor reconocimiento se encuentran la California  Psychological Inventory (CPI), el Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) y la prueba Caliper  de 180 preguntas, cuyos usuarios varían desde FedEx hasta los Chicago Cubs.  Aunque existe evidencia de que las pruebas de personalidad pueden ayudar a predecir  el nivel de desempeño que tendrá una persona en un puesto, históricamente, la conexión  entre las dos pruebas mencionadas ha sido muy baja. También existe la preocupación de  que son pruebas en las que se puede “fingir” con facilidad y el candidato puede responder  lo que cree que la empresa contratante quiere escuchar. Las pruebas de personalidad también  pueden ser problemáticas si, involuntariamente, discriminan a las personas que de otra manera se desempeñan con eficacia, razón por la que varios estados han limitado severamente  su aplicación.36 Además, las pruebas de personalidad que revelan algo acerca de la discapacidad mental de una persona o una condición psicológica, incluso sin intención, violan la  Ley de Estadounidenses con Discapacidad. En lugar de utilizarla para tomar decisiones de  contratación, la personalidad y el interés pueden ser más útiles para ayudar a la gente con su  selección profesional y planeación de carrera.

Pruebas del polígrafo  El polígrafo, o detector de mentiras, es un aparato que mide los cambios en la respiración,  la presión arterial y el pulso de una persona a la que se está cuestionando. Por lo general, las  preguntas incluyen puntos como si consume drogas, si le ha robado a un empleador o si ha  cometido un crimen grave no conocido. En Estados Unidos, la creciente oleada de objeciones al uso del polígrafo en situaciones de empleo concluyó con la aprobación de la Ley de  Protección del Empleado contra la Prueba del Polígrafo de 1988. Por lo general, dicha ley  prohíbe el uso de un detector de mentiras para evaluaciones previas y pruebas aleatorias de  selección, norma que se aplica a todos los empleadores privados, excepto a las compañías  farmacéuticas o las que proporcionan servicios de seguridad.37 Otras disposiciones de la ley establecen estándares de calificación para los examinadores  que utilizan el polígrafo, las condiciones para el examen y la divulgación de la información  cuando se autoriza su uso. Debido a la ley, los empleadores han tenido que recurrir a ciertas  alternativas, como pruebas escritas de honestidad y verificación de antecedentes de los solicitantes. Entre las organizaciones más afectadas están las empresas de Wall Street, bancos y  minoristas que, en gran medida, dependían del uso de los polígrafos. En la actualidad, sólo  un pequeño porcentaje de ellas los utiliza, aunque su uso es frecuente en las dependencias  encargadas de aplicar la ley. 

Pruebas de honestidad e integridad  En respuesta a la Ley de Protección del Empleado contra la Prueba del Polígrafo, las empresas  comenzaron a aplicar pruebas escritas de honestidad e integridad, en las que se plantea una 

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Parte 3

Desarrollo de la efectividad en recursos humanos

serie de preguntas a los candidatos. Las preguntas que pueden aparecer en una prueba de  integridad son las siguientes:  ¿Qué tan probable sería que usted informara de un compañero de trabajo que fue descubierto robando suministros de oficina?  En caso de que un empleado mintiera en su solicitud, si la falsificación se descubre,  ¿debe ser despedido?  Payless ShoeSource, con sede en Kansas, ha utilizado una prueba escrita de honestidad  para reducir el robo por parte de empleados. Cuando la empresa inició su programa, las  pérdidas sumaban casi 21 millones de dólares por año en sus 4,700 tiendas. A sólo un año  de la implementación de su programa de evaluación, la merma de inventarios disminuyó de  20% a menos de 1% de las ventas.38 Aunque algunos estudios han demostrado que las pruebas de honestidad son válidas  para predecir el desempeño laboral, así como una amplia gama de conductas destructivas,  como el robo, problemas de disciplina y el ausentismo, otros estudios han cuestionado su  validez.39 Es posible que las pruebas “funcionen” no porque predigan el comportamiento,  sino que disuaden a los solicitantes deshonestos de unirse a una empresa. 

Pruebas de capacidad física

Además de investigar acerca de las capacidades mentales del candidato, con frecuencia los  empleadores tienen que evaluar sus capacidades físicas. En particular para puestos demandantes y los que pueden ser peligrosos, como los de bombero y oficial de policía, las capacidades físicas, como la fuerza y la resistencia, tienden a ser buenos predictores no sólo del  desempeño, sino de accidentes y lesiones.40 Las pruebas de capacidad física también se deben utilizar con precaución. En el pasado,  a menudo los requisitos relativos a ciertas características como la resistencia, la agilidad, la 

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Después de que  en el año 2013 se  descubriera que más  de la mitad de las  mujeres oficiales y  reclutas de la marina  no podían hacer  tres dominadas  consecutivas, los  Cuerpos de Marina  eliminaron este  requisito. La pregunta  es si las dominadas  se relacionan con  el puesto. ¿Eliminar  este requisito debilita  la fortaleza militar  del país? Algunas  personas así lo  consideran.

Fuente :

http://www.marinecorpstimes.com/article/20140127/NEWS/301270047/ 

Marine-Corps-struggles-challenge-making-women-do-pullups

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Capítulo 6 

Selección de empleados

estatura y el peso se determinaban con base en la idea no validada de un empleador acerca  de lo que se debe exigir. Con frecuencia, este enfoque puso a las mujeres y los solicitantes de  empleo con discapacidad en situación de desventaja, una situación que puede generar  demandas legales. Después de que una planta de Dial Corp., en Fort Madison, Iowa, comenzó a usar una prueba de fuerza, la empresa tuvo que enfrentar una demanda. Antes de  que se generalizara el uso de la prueba, casi 50% de las personas contratadas en la planta  eran mujeres. Una vez que la prueba se llevó a cabo, el porcentaje se redujo drásticamente.  Posteriormente, un tribunal de apelaciones resolvió que la prueba tenía un impacto desigual  sobre las mujeres, ya que, a pesar de que las lesiones en la planta se redujeron, en realidad  esta reducción comenzó después de que la empresa instituyó nuevas normas de seguridad,  lo que sucedió años antes de que se aplicara la prueba de resistencia.41 Debido a situaciones como esta, las exigencias que tienden a discriminar a las mujeres  han sido cuestionadas y modificadas para que representen las exigencias normales del puesto.  Además, la evidencia sugiere que aunque un hombre promedio es más fuerte, rápido y poderoso que la mujer promedio, ésta tiende a tener mejor balance, destreza manual, flexibilidad  y coordinación. Por estas razones, es evidente que al igual que otros métodos para filtrar  empleados potenciales, el uso de las pruebas de capacidad física debe ser validado cuidadosamente con base en las funciones esenciales del puesto. 

Exámenes médicos 

El examen médico es uno de los últimos pasos del proceso de selección, porque la ley prohíbe  que sea aplicado a un candidato antes de que éste reciba una oferta condicional de empleo.  Por lo general, se realiza un examen médico para asegurar que la salud del solicitante es  adecuada para cumplir con los requisitos del puesto.42 La Ley de Estadounidenses con Discapacidades limita de forma severa los tipos de investigaciones y exámenes médicos que pueden utilizar los empleadores. La ley declara de  manera explícita que todos los exámenes deben tener relación directa con los requerimientos del puesto y deben aplicarse a todos los candidatos. Además, la ADA prohíbe que las  empresas descarten a un posible empleado porque éste tenga un alto riesgo de lastimarse  o una condición médica que pudiera agravarse en el puesto debido a las exigencias de éste.

Prueba de detección de drogas 

En Estados Unidos, a pesar de que las empresas tienen el derecho de utilizar las pruebas de  detección de drogas para seleccionar a los candidatos, sólo cerca de la mitad las aplica.43 Sin embargo, los estados cuentan con leyes distintas al respecto. En algunos de ellos, sólo se  pueden aplicar estas pruebas después de que se ha hecho una oferta de trabajo condicional al  candidato si las aprueba. Un postulante puede rehusarse a tomar la prueba, pero su negativa  es equivalente a rechazar el trabajo.  Desde la aprobación de la Ley del Lugar de Trabajo Libre de Drogas de 1988, los solicitantes y empleados de contratistas federales, los contratistas del Departamento de Defensa y  aquellos regulados por el Departamento del Transporte están sujetos a la prueba de detección  de drogas ilegales. (Vea el capítulo 13 para un análisis más detallado sobre este tema.) Las  pruebas de orina, cabello y saliva son las más comunes.  Sin embargo, estudios no han podido demostrar que la prueba de detección de drogas  haga más seguro el lugar de trabajo o que implique mejoras en el desempeño de los trabajadores. Pocos solicitantes dan positivo en la prueba de detección de drogas (menos de 4%). El  uso del alcohol y otras drogas legales como los analgésicos crea más problemas que las drogas  ilegales en el lugar de trabajo.44 Además, algunas drogas ilegales, como la mariguana, pueden  ser prescritas como tratamiento médico. En Washington y Colorado, el uso recreativo de la  mariguana es legal, lo que complica determinar cuáles son las drogas que se deben incluir  en la prueba. Por ejemplo, Canadá limita severamente el uso de las pruebas de alcohol y de  detección de drogas (así como su aplicación aleatoria a los empleados actuales). También es 

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Parte 3

Desarrollo de la efectividad en recursos humanos

frecuente que se presenten “falsos positivos”, es decir, que el resultado de la prueba muestre  de forma errónea que una persona ha usado drogas ilegales cuando no lo ha hecho.  Por razones como esta, y porque las personas las consideran invasivas, algunas empresas  no aplican este tipo de pruebas. Si un candidato no pasa la prueba de detección de drogas se  le debe permitir tomarla una vez más para garantizar su precisión. El peso de la evidencia  sugiere que la prueba es más apropiada para evaluar a los miembros del personal que ocupan  puestos de alto riesgo y de seguridad cruciales. El Departamento del Trabajo de Estados Unidos sugiere que si una empresa desea implementar las pruebas de detección de drogas, debe  buscar asesoría legal y respetar los estándares de aplicación en los que se basan las agencias  federales, que son los procedimientos establecidos por la Substance Abuse and Mental Health  Services Administration (SAMHSA). Por supuesto, no aplicar pruebas de detección de drogas  a los candidatos no significa que las empresas no puedan contar con políticas para tener un  entorno libre de drogas o exigir que los empleados acudan sobrios a sus trabajos. 6.5b 

Determinación de la validez de las pruebas 

Los Lineamientos unificados (consulte el capítulo 3) reconocen y aceptan diferentes enfoques  para validar las pruebas y los procedimientos de selección en general: validez de criterio,  validez de contenido y validez de constructo.

Validez de criterio  validez de criterio  Grado hasta el cual  una herramienta  de  selección predice  elementos importantes  del comportamiento  laboral, o se correlaciona  con ellos de forma  significativa

validez concurrente  Grado hasta el cual los  puntajes de las pruebas  de los  empleados se  correlacionan con su  desempeño laboral 

validez predictiva  Grado hasta el cual  los puntajes de las  pruebas coinciden  con los datos de  criterios obtenidos de  los solicitantes, de los  empleados o de ambos  después de que hayan  estado en el puesto  durante algún periodo  indefinido

validación cruzada  Verificar los resultados  obtenidos de un estudio  de validación  aplicando  una prueba o una  batería de pruebas a  una muestra diferente  (obtenida de la misma  población) 

El grado hasta el cual una prueba se correlaciona de forma significativa con elementos importantes del comportamiento laboral, se conoce como validez de criterio . Por ejemplo, el  desempeño en una prueba se compara con los registros de producción reales, las evaluaciones  de supervisión, los resultados de la capacitación y otras medidas apropiadas de éxito para  cada tipo de puesto. Con base en este enfoque, en los puestos de ventas es común utilizar  indicadores que reflejan el número de productos vendidos como base de comparación. En  los puestos de producción, la cantidad y la calidad del producto pueden proporcionar los  mejores indicadores del éxito en el puesto.  Existen dos tipos de validez de criterio: concurrente y predictiva. La validez concurrente implica obtener información de los criterios de los empleados actuales casi al mismo tiempo  en que se producen los puntajes de la prueba (u otra información predictiva). Por ejemplo,  se le pide a un supervisor que clasifique a un grupo de empleados de oficina con base en la  cantidad y la calidad de su desempeño. Después se aplica una prueba de aptitudes de oficina  a este mismo grupo de empleados y los puntajes obtenidos se comparan con las calificaciones  del supervisor para determinar el grado de relación entre ellos. La desventaja de este enfoque  es que aquellos que ya ocupan el puesto cuentan con mucha más experiencia, por lo que sus  calificaciones no son comparables con las de los candidatos a ocuparlo. Por otra parte, la validez predictiva implica hacer pruebas a los solicitantes, y después de  que hayan estado en el puesto durante un periodo definido obtener información de criterio.  Por ejemplo, a los solicitantes se les hace una prueba de aptitudes de oficina, la cual se archiva  para un estudio posterior. Después de que las personas hayan estado en el puesto durante  varios meses, se les pide a los supervisores (que no deben conocer los puntajes de las pruebas  de los empleados) que los evalúen por la calidad y cantidad de su desempeño. Luego, los  puntajes de las pruebas se comparan con las calificaciones de los supervisores. Si los puntajes  y la valoración de los supervisores son similares, la prueba tiene validez predictiva y puede  utilizarse para evaluar a los siguientes candidatos. Es evidente que este enfoque requiere de  más tiempo para desarrollarse que el concurrente. Cualquiera que sea el método que se utilice, la validación cruzada es esencial. La validación cruzada es un proceso en el que se aplica una prueba o batería de pruebas a una  muestra diferente (obtenida de la misma población) para verificar los resultados obtenidos  del estudio de validación original. Una forma de medir la validez de una prueba es aplicarla  a quienes ya son empleados de la organización para generar una puntuación de referencia 

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Capítulo 6 

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Selección de empleados

Figura 6.6  Correlación de puntos dispersos A

B

Alto

Alto

otseup le ne  otixÉ

otseup le ne  otixÉ

Bajo

Bajo

Puntuación

Alto

Coeficiente de correlación 0.00

Bajo

Puntuación

Alto

Coeficiente de correlación 0.75

gninraeL egagneC ©

Bajo

con la que las puntuaciones de los solicitantes se pueden comparar. Este enfoque es lo que  FedEx se ha comprometido a implementar antes de aplicar nuevas pruebas.  Por lo general, los métodos de correlación se utilizan para determinar la relación entre  la información del predictor (como los puntajes de las pruebas) y la información de los criterios. La correlación de dispersión de la figura 6.6 ilustra la diferencia entre una prueba de  selección de validez cero (A) y una de validez alta (B). Cada punto representa una persona.  Observe que en la correlación de puntos dispersos A no existe relación entre los puntajes  de las pruebas y el éxito del puesto; en otras palabras, la validez es cero. En la correlación de  puntos dispersos B, quienes tienen puntajes bajos en la prueba tienden a tener menos éxito  en el puesto, mientras que quienes obtienen calificaciones altas en la prueba tienden a desempeñarlo con mucho éxito, lo que indica una alta validez. En la práctica se debe aplicar  una fórmula estadística a los datos para obtener un coeficiente de correlación denominado  coeficiente de validez.  Los coeficientes de correlación van desde 0.00, que denota una ausencia de relación  completa, hasta +1.00 y –1.00, que indican, respectivamente, una relación positiva perfecta  y una negativa perfecta. La combinación de dos o más procedimientos como una entrevista  o una prueba pueden mejorar la validez del proceso de selección de una empresa. Cuanto  mayor sea la validez global, más oportunidades se tienen de contratar a personas que serán  mejores trabajadores. 

Validez de contenido  Cuando no es factible utilizar un enfoque de criterio, con frecuencia porque existen muestras limitadas de personas, se recurre al método de contenido. Se supone que existe validez  de contenido cuando un instrumento de selección, como una prueba, demuestra de forma  adecuada el conocimiento y las habilidades necesarias para desempeñar un puesto en particular. Cuanto más se acerque el contenido del instrumento de selección a las muestras de  trabajo reales o las conductas, mayor es la validez de contenido. Por ejemplo, un examen  de servicio civil para contadores tiene un alto contenido de validez cuando requiere la solución de los problemas de contabilidad representativos de quienes se encuentran en el puesto. 

validez de contenido  Grado hasta el cual  un instrumento de  selección, como una  prueba, demuestra  de forma adecuada  el conocimiento y las  habilidades necesarias  para desempeñar un  puesto específico

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Parte 3

Desarrollo de la efectividad en recursos humanos

Sin embargo, solicitarle a un contador que levante una caja de 60 libras es un procedimiento  de selección que tiene validez de contenido sólo si la descripción del puesto indica que los  contadores deben cumplir con este requerimiento.  La validez de contenido es el tipo más directo de validez y el menos complicado para  evaluar. Por lo general, se utiliza para evaluar el conocimiento del puesto y las pruebas de  habilidades, que se describirán más adelante. A diferencia del método de criterio, el de validez  de contenido no se expresa en términos de correlación. En este caso se calcula un índice (a  partir de las evaluaciones de un panel de expertos) que indica la relación entre el contenido de  los puntos de la prueba y el desempeño en el puesto.45 Aunque la validez de contenido tiene  sus limitaciones, ha contribuido de forma positiva a los procedimientos de análisis de puestos  y al papel de juez experto en los procedimientos de muestreo y de puntuación.

Validez de constructo  validez de constructo  Grado hasta el cual  una herramienta  de  selección mide un  constructo o rasgo  teórico

Grado hasta el cual una prueba mide un constructo o rasgo teórico se conoce como validez  de constructo . Los constructos típicos son la inteligencia, la comprensión mecánica y la  ansiedad. Ellos son, en efecto, categorías amplias y generales de las funciones humanas que  se basan en la medición de muchas conductas discretas. Por ejemplo, la Prueba de Comprensión Mecánica de Bennett consta de una amplia gama de tareas que miden el constructo de  la comprensión mecánica.  Para medir la validez de constructo se requiere demostrar que el rasgo psicológico se  relaciona con el desempeño satisfactorio del puesto y que la prueba mide con exactitud el  rasgo psicológico. No existe mucha literatura que trate este concepto cuando se relaciona con  las prácticas de empleo, tal vez porque es difícil y costoso validar un constructo y mostrar  cómo se relaciona con el puesto.46 Como se puede apreciar a partir de este análisis, el desarrollo de procedimientos válidos  de selección, en especial las pruebas que se aplican parte de ellos, puede ser complicado y  requiere experiencia. Los empleadores deben asegurarse de no adoptar pruebas o procedimientos de selección de forma aleatoria. Si un procedimiento de selección descarta a un  grupo protegido, la empresa debe determinar si existe algún enfoque efectivo alterno que  tenga un impacto adverso menor y, de ser así, adoptarlo. Debido a que las pruebas válidas  personalizadas son más defendibles ante los tribunales si los solicitantes las desafían, muchas  grandes organizaciones que someten a los postulantes a múltiples pruebas contratan proveedores externos que cuentan con psicólogos industriales organizacionales para les ayuden a  desarrollar los procedimientos de selección. 

6.6  Cómo tomar una decisión de selección  OA 4 ¿Cómo han  afectado  sus habilidades, 

Ahora cuenta con una gran cantidad de información sobre los candidatos que desean trabajar para usted. ¿Cómo la debe ponderar para tomar una decisión final? A continuación se  presentan algunos enfoques que puede utilizar.

conocimientos,  aptitudes y 

6.6a 

motivaciones los  tipos de puesto que  ha solicitado en el  pasado o a su nivel  de desempeño  de un  puesto en particular?

Resumen de la información de los solicitantes 

Cuando considera toda la información que ha obtenido sobre los solicitantes, es necesario  que valore de manera sistemática toda la información relevante acerca de ellos. Es común  utilizar formatos de resumen y checklists (listas de verificación) como la que se muestra  en la figura 6.7, para asegurarse de que toda la información pertinente se ha incluido en la  evaluación de los solicitantes. El interés principal de un empleador radica en lo que el solicitante puede hacer y hará. Una  evaluación de candidatos con base en la información recabada se debe enfocar en estos dos  factores, como se muestra en la figura 6.8. Los factores de “puede hacer” incluyen conocimientos y habilidades, así como la aptitud (el potencial) para adquirir tanto nuevos conocimientos 

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Capítulo 6 

Selección de empleados

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Figura 6.7 Formato de evaluación de candidatos Puesto: Nombre del candidato:  Nombre del entrevistador:  Fecha de entrevista: Complete la sección de comentarios a  medida que entreviste al candidato. Después de la  entrevista, encierre en un círculo  sus calificaciones para cada sección, y luego súmelos para obtener una puntuación final. La escala de calificación es la  siguiente: 

ESCALA DE CALIFICACIONES 1.  No elegible o no cumple los requisitos  2.  Necesita más  3.  Adecuado  4.  Supera los  requisitos 

Escolaridad Comentarios Calificación: ________________

Experiencia Comentarios Calificación: ________________

Conocimiento del puesto Comentarios Calificación: ________________

Habilidades para el puesto Comentarios Calificación: ________________

Interés en el puesto Comentarios Calificación:

Habilidad para solucionar problemas Comentarios Calificación: ________________

Habilidades para la comunicación Comentarios Calificación: ________________

Habilidades de liderazgo Comentarios Calificación: ________________

________________ PUNTOS TOTALES

como habilidades. Los factores “hará” incluyen motivación, intereses y otras características de  la personalidad. Ambos factores son esenciales para tener un desempeño exitoso en el puesto.  El empleado que tiene la capacidad (puede hacer) pero no está motivado para utilizarla (no lo  hará) no es mucho mejor que el empleado que carece de la capacidad necesaria. 

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gninraeL egagneC ©

Recomendación del evaluador:

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Parte 3

Desarrollo de la efectividad en recursos humanos

Figura 6.8  Factores “puede hacer” y “hará” en las decisiones de selección “PUEDE HACER”

DESEMPEÑO  EN EL PUESTO “HARÁ” gninraeL egagneC ©

Es mucho más fácil medir lo que las personas pueden hacer que lo que harán. Los factores “puede hacer” saltan a la vista por las calificaciones de las pruebas y por la información  verificada. Lo que la persona hará sólo se puede inferir. Las respuestas a las preguntas de la  entrevista y de la solicitud de empleo se pueden utilizar como base para inferir información  respecto a lo que hará una persona. 6.6b 

Estrategia de toma de decisiones 

La estrategia que se utiliza para tomar decisiones de personal para una categoría de puestos  puede diferir de la que se emplea para otra categoría. Por ejemplo, la estrategia para seleccionar personal gerencial y directivo diferirá de la que se utiliza para seleccionar personal de  oficina y técnico. Aunque se deben considerar muchos factores en las decisiones de contratación, las siguientes son algunas de las preguntas que los gerentes deben considerar: 

1.  ¿Las personas deben ser contratadas con base en su mayor potencial o con las necesidades de la organización?  2.  ¿A qué grado o nivel salarial debería contratarse la persona?  3.  ¿Al hacer la selección inicial es necesario preocuparse porque haya una consistencia  ideal entre el empleado y el trabajo, o se debe considerar el potencial que tiene aquél  para avanzar en la organización? 4.  ¿Hasta qué grado se debería considerar a quienes no están calificados, pero que podrían estarlo si se les capacitara?  5.  ¿Se debe considerar a las personas sobrecalificadas?  6.  ¿Qué efecto tendrá una decisión en el cumplimiento de los planes de acción afirmativa  y en consideraciones sobre la diversidad?  Además de estos tipos de factores, los gerentes también deben considerar qué enfoque  utilizarán cuando deben tomar decisiones de contratación. Existen dos enfoques básicos para  la selección: clínico (juicio personal) y estadístico.

Enfoque clínico  Según el enfoque clínico para la toma de decisiones, quienes toman la decisión de selección  revisan todos los datos de los solicitantes. Luego, con base en su comprensión del puesto y en  las personas que han tenido éxito en él, toman una decisión. A menudo, distintas personas 

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Capítulo 6 

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Selección de empleados

llegan a diferentes decisiones sobre un solicitante cuando utilizan este enfoque, porque cada  evaluador asigna diferente peso a las fortalezas y debilidades de interesado en el puesto.  Desafortunadamente, con frecuencia se ocultan los sesgos y estereotipos personales y se da  la impresión de que son bases razonables para la aceptación o el rechazo. Además, puede dar  lugar a una fuerza de trabajo homogénea, ya que, como se estudia en el capítulo 5, con base  en el modelo atracción-selección-desgaste (ASA), las personas tienen a menudo la tentación  de contratar a los solicitantes que se les parezcan.

Enfoque estadístico 

A diferencia del enfoque clínico, el enfoque estadístico para la toma de decisiones es más  objetivo. Implica identificar los predictores más válidos y sopesarlos mediante métodos estadísticos como el de la regresión múltiple.47 Los datos cuantificados, como los puntajes o  clasificaciones de las entrevistas, pruebas y otros procedimientos, se combinan luego según  su valor ponderado. Se selecciona a las personas con los mayores puntajes combinados. Una  comparación del enfoque clínico con el estadístico en una amplia variedad de situaciones  ha demostrado la superioridad de este último. Aunque esta superioridad ha sido reconocida  durante muchas décadas, el enfoque clínico es aún uno de los más utilizados.  Con base en un enfoque estrictamente estadístico, el alto puntaje de un candidato en  un predictor (como la prueba de capacidad cognitiva) compensa un bajo puntaje en otro  (como la entrevista). Por dicha razón, este es un modelo compensatorio. Sin embargo, con  frecuencia es importante que los solicitantes logren un nivel mínimo de competencia en todas las dimensiones de selección. Cuando este es el caso, se puede utilizar un modelo de límites  múltiples en el que sólo se considera a aquellos candidatos que puntuaron por encima del  requerimiento mínimo en todas las dimensiones. La decisión de selección se hace a partir  de ese subconjunto de candidatos.48 Una variación del modelo de los límites múltiples se conoce como modelo de obstáculos  múltiples. Esta estrategia de decisión es secuencial en el sentido de que, después de que los  candidatos pasan una etapa inicial de evaluación, los que tuvieron buena puntuación son  aceptados por etapas, de manera provisional, y al final de cada una se les vuelve a evaluar.  El proceso puede pasar por muchas etapas (obstáculos) antes de que se tome una decisión  final. Este enfoque es en especial útil cuando el procedimiento de prueba o el de capacitación  es largo y caro.  Cada uno de los enfoques estadísticos requiere que se tome una decisión acerca de la  ubicación de los límites, ese punto en la distribución de puntuaciones por encima del cual  se debe considerar apta a una persona y por debajo del cual se le debería rechazar. El puntaje que el solicitante debe lograr es la puntuación límite. En función de la oferta de trabajo  y las consideraciones de diversidad y de no discriminación, puede ser necesario reducir o  incrementar este puntaje. Los efectos de incrementar y reducir el puntaje límite se ilustran en la figura 6.9. Cada  punto en el centro de la figura representa la relación entre la puntuación de prueba (o una  combinación ponderada de las puntuaciones de prueba) y el criterio de éxito de una persona.  En este ejemplo la prueba tiene una validez bastante alta, representada por los patrones  elípticos de los puntos. Se observa que las personas con alta puntuación se concentran en la  categoría “satisfactoria” de éxito en el puesto, mientras que aquellas con baja puntuación se  agrupan en la categoría “insatisfactoria”.  Si la puntuación límite se establece en A, sólo las personas representadas por las áreas  1 y 2 serán aceptadas. Casi todas ellas tendrán éxito. Si se necesitan más empleados, la  puntuación límite se puede llevar al punto B. En este caso se aceptará un mayor número de  errores potenciales, como se muestra en los cuadrantes 2 y 4. Incluso si el límite se reduce  a C, el número total de personas satisfactorias seleccionadas (representadas por los puntos  en las áreas 1, 3 y 5) sobrepasa el número total seleccionado que es insatisfactorio (áreas 2,  4 y 6). Por consiguiente, la prueba sirve para maximizar la selección de éxitos probables y 

modelo  compensatorio  Modelo  de decisión de  selección en el  que un  puntaje alto en un área  puede compensar un  puntaje bajo en otra 

modelo de límites  múltiples  Modelo  de decisión de  selección que requiere  que el solicitante  logre  un nivel mínimo de  competencia en todas  las dimensiones de la  selección 

modelo de obstáculos  múltiples  Estrategia secuencial  en la que sólo  los  solicitantes con los  puntajes más altos en  una etapa  inicial de  pruebas avanzan a las  etapas subsiguientes

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Parte 3

Desarrollo de la efectividad en recursos humanos

Figura 6.9  Gráfica de dispersión de puntos de pruebas con límites hipotéticos

oirotcafsitaS oirotcafsitas oN otixé ed  soiretirC

7

5

3

1

Satisfactorio No satisfactorio

8

6

4

2

tasa de selección  Número de solicitantes  comparado con el  número de personas  que se va a contratar

minimizar la selección de errores probables. Esto es todo lo que podemos esperar cuando se  trata de predecir el éxito en un puesto: la probabilidad de seleccionar una mayor proporción  de personas que tendrán éxitos en lugar de fracasos. Un factor relacionado contribuye a seleccionar a las personas más calificadas: contar  con un número adecuado de solicitantes o candidatos de dónde hacer una selección. Por lo  general, este factor se expresa en términos de una tasa de selección, que es la proporción del  número de solicitantes que se seleccionarán respecto del número total. Por ejemplo, una tasa  de 0.10 significa que se seleccionará 10% de los solicitantes. Una tasa de 0.90 indica que se  seleccionará 90%. Si la tasa de selección es baja, por lo común sólo los solicitantes más prometedores serán contratados. Cuando la tasa es alta, no se puede ser muy selectivo, porque si  se tienen que cubrir las vacantes, se tendrá que contratar incluso a solicitantes con capacidad  mediocre. Cuando se presenta esta situación, los directivos de una empresa pueden ser presa  de lo que algunos expertos llaman el “sesgo de desesperación”, que no significa otra cosa que  elegir a alguien porque se está en un apuro. Se trata de un problema común entre los gerentes  por el tiempo y el gran número de restricciones operativas que enfrentan. 6.6c 

Decisión final

En organizaciones grandes, por lo general los gerentes o supervisores toman la decisión  de contratación y la notifican al departamento de recursos humanos. Luego, el personal de  RH notifica al candidato externo y le presenta la propuesta de empleo. Este departamento  debe confirmar los detalles del puesto, acuerdos de trabajo, horarios, salario, etc., así como  especificar una fecha límite para que el solicitante decida si acepta o no el trabajo. Si en este  punto los resultados de los exámenes médicos o pruebas de detección de drogas aún no están  disponibles, a menudo se hace una oferta a condición de que el solicitante los supere con  éxito. Esta información puede ser comunicada inicialmente de manera verbal. Es común  contactar primero por teléfono a los candidatos para informarles de la oferta. Luego se la  comunican por escrito, por lo general en una carta. 

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gninraeL egagneC ©

C B A Puntuación de la prueba

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Capítulo 6 

Selección de empleados

253

El proceso de notificar a los candidatos internos es un poco diferente. En general, el gerente que hace la contratación contacta personalmente al candidato y le informa la decisión.  Sin embargo, si es elegido un candidato interno, todavía es importante poner la oferta por  escrito de manera que no haya ambigüedad o controversia sobre sus términos.  Rechazar tanto a los candidatos internos como a los externos es una tarea difícil, pero  negar la posibilidad a un empleado de la empresa puede ser particularmente complejo. La  mayoría de los candidatos internos que pretenden una promoción son empleados valiosos  que sus empresas prefieren no perder. El gerente que transmite la mala noticia debe explicar  al empleado que la persona que consiguió el trabajo tiene habilidades más estrechamente  alineadas con las necesidades de la empresa, pero que el proceso ha dado a la organización  una mejor comprensión de él y de su pasado, para cuando se presenten futuras vacantes.  También debe destacar que la determinación fue tomada de forma sistemática sobre la base  de criterios objetivos, pero que, sin embargo, fue muy difícil de tomar. 49 Por último, las organizaciones no deben dejar de notificar a los candidatos que no son  elegidos para el puesto. Esto sucede muy a menudo tanto con candidatos internos como con  los externos. No es raro que los candidatos externos sean clientes de las empresas que deben  cubrir la vacante. No comunicarles la decisión que se tomó puede poner en peligro esa relación. Lo mismo es cierto en el caso de los candidatos internos. Uno de los empleados criticó  que después de postularse para un empleo no hubo contacto con él o los otros candidatos  para decirles que habían sido rechazados. Sólo se enteraron de ello después de que un gerente envió un mensaje por correo electrónico acerca de la nueva contratación. “Después de  más de diez años de trabajar para la empresa sentí que merecía un trato mejor que ese”, dijo.

Resumen El proceso de selección debe comenzar con un  análisis de puestos. El número de pasos del proceso de  selección y su secuencia varía, no sólo según la organización, sino también con base en el tipo y nivel de puestos que deben cubrirse. El proceso de selección debe  proporcionar información confiable y válida acerca de  los solicitantes, de tal forma que sus calificaciones sean  comparadas con las especificaciones del puesto. La información que se obtiene debe estar claramente relacionada con el puesto o con la predicción de éxito en él y  no contener ni briznas de discriminación. La confiabilidad se refiere a la consistencia de las puntuaciones en  el tiempo y entre las mediciones. La validez se refiere a  lo que una prueba o procedimiento de selección debe  medir y con qué precisión lo hace.  OA 1

sola persona, los integrantes de un equipo de trabajo, u  otros individuos de la organización. Las entrevistas estructuradas son mejores predictores del desempeño de  los aspirantes que las entrevistas no estructuradas. Algunas entrevistas son situacionales y pueden centrarse en  situaciones hipotéticas o descripciones reales del comportamiento de un candidato en experiencias laborales  previas. La mayoría de las entrevistas se lleva a cabo de  forma personal, pero también pueden realizarse por teléfono, video o por computadora (automatizadas). Las  herramientas de evaluación después de la entrevista incluyen verificar los antecedentes y referencias, como registros penales y crediticios. 

OA 3 Las pruebas previas al empleo son más objetivas  que las entrevistas y pueden brindar a los gerentes una  OA 2 Las herramientas de filtro inicial incluyen los  percepción más precisa de las capacidades de los difecurrículos (hojas de vida) y cartas de presentación, las  rentes candidatos. Existe una amplia gama de pruebas.  solicitudes de empleo, las referencias, revisiones en in- Las pruebas de capacidad cognitiva son especialmente  ternet, evaluaciones telefónicas y en ocasiones cuestiona- valiosas para evaluar las habilidades verbales y cuantirios electrónicos breves. A pesar de los problemas con su  tativas, y de razonamiento. Las pruebas de personalidad  validez, la entrevista de empleo sigue siendo fundameny de intereses son quizá las que más se utilizan para el  tal para el proceso de selección. Con base en el tipo de  ingreso o el desarrollo de la carrera. El conocimiento  puesto, los solicitantes pueden ser entrevistados por una  del puesto y las pruebas de muestra de empleo son las 

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Parte 3

Desarrollo de la efectividad en recursos humanos

pruebas de rendimiento que son útiles para determinar  si un candidato puede desempeñar las funciones del  puesto sin una capacitación adicional. Las pruebas de  capacidad física se pueden utilizar para prevenir accidentes y lesiones, en particular cuando el trabajo es físicamente exigente. Sin embargo, no se deben utilizar  si tienen un impacto desigual en los candidatos de las  clases protegidas. Los exámenes médicos y pruebas de  detección de drogas sólo pueden ser legalmente aplicados después de que se ha hecho una oferta condicional  de empleo. La validez de una prueba puede medirse en  términos de su fundamento en una especificación del  puesto (validez de contenido), en cuanto a que los puntajes de las pruebas tengan correlación con los criterios  de desempeño (validez predictiva) y en función de que  la prueba mida con precisión lo que pretende medir  (validez de constructo). OA 4 En el proceso de toma de decisiones, todos  los factores “puede hacer” y “hará” se deben reunir y 

sopesar de forma sistemática, de tal modo que la decisión final se pueda basar en un compuesto de la información más confiable y válida. Aunque el enfoque  clínico para tomar decisiones se utiliza más que el enfoque estadístico, carece de la exactitud de éste. Los modelos compensatorios permiten que el puntaje más alto  que un candidato obtenga en un predictor compense el  bajo puntaje que obtenga en otro. Cuando se utiliza  el enfoque de límites múltiples, sólo aquellos candidatos  cuyas calificaciones estén por encima del nivel mínimo  permanecen en la competencia por el empleo.  Una  variación de este enfoque es el modelo de obstáculos  múltiples, el cual involucra varias etapas y niveles. Las  organizaciones no deben olvidar informar a los candidatos que no han sido seleccionados para un puesto.  Aquellos que son elegidos deben recibir por escrito la  oferta de trabajo con la finalidad de que los términos se  asienten de forma clara, y deben contar con un tiempo  límite para aceptar o declinar la oferta.

Términos clave confiabilidad  contratación negligente  currículos en video  entrevista de descripción del  comportamiento (BDI)  entrevista de panel  entrevista en video  entrevista estructurada  entrevista no dirigida

entrevista por computadora  (automatizada) entrevista secuencial  entrevista situacional  modelo compensatorio  modelo de límites múltiples  modelo de obstáculos múltiples  prueba de centro de evaluación pruebas previas al empleo 

selección  tasa de selección validación cruzada  validez  validez concurrente  validez de constructo  validez de contenido  validez de criterio  validez predictiva

Preguntas para análisis OA 1

¿Hay un “mejor” proceso empleo paso a paso?  ¿Qué pasos tienen que darse primero y cuáles  después?

OA 2

Compare brevemente los principales tipos de  entrevistas de empleo descritas en este capítulo.  ¿Qué tipo preferiría realizar? ¿Por qué?

OA 3

¿Qué características tienen las pruebas de conocimiento del puesto y de muestreo del trabajo  que las hacen más aceptables para los postulantes que otro tipo de pruebas?

OA4

¿Qué significa el término criterio en el contexto  de la selección de personal? Proporcione algunos  ejemplos de criterios que conozca que se utilicen  para elegir a un postulante.

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La experiencia en administración  de recursos humanos

Diseño de criterios y métodos de selección

Tomar decisiones  de contratación es importante pero  difícil. 

2.  A continuación identifiquen  los métodos que 

Sin información adecuada, los gerentes  casi no tienen opor-

deberían emplear para encontrar candidatos con estas 

tunidad de tomar la decisión adecuada. Podría  ser lo  mismo 

cualidades. ¿Qué herramientas utilizarían (solicitudes, 

que  utilizar una  tabla  ouija.  El proceso  comienza  con  una 

entrevistas, pruebas cognitivas o de habilidad, muestras 

sólida comprensión del puesto: las tareas, deberes y respon-

de trabajo, etc.)? Expliquen  por qué  utilizarían estos 

sabilidades que se  requieren y el conocimiento y  las habilidades y capacidades necesarias  para hacerlo. El análisis  de  puestos es  muy útil  para confirmar que  todos los  gerentes  cuentan con la información  que necesitan  para asegurar un  ajuste óptimo persona-puesto, pero puede  no ser suficiente.  Puede  requerirse  otra  información  acerca  de  los  valores  de la empresa,  de su  filosofía  y  similares  para  asegurar el  ajuste persona-organización. 

métodos y justifiquen el costo y el tiempo requeridos.  3.  Después de haber identificado sus criterios y métodos  de selección, realicen una “comprobación de realidad”  en una organización concreta. Entrevisten a un gerente  que emplee a alguien en ese puesto. Por ejemplo, si el  puesto que  seleccionaron es el de vendedor, visiten a  una empresa local para conocer cómo seleccionan a las  personas para los puestos de ventas. Comparen lo que  pensaron que sería un  buen método de selección con 

Actividad 

los que puedan conocer  en la empresa que visiten. 

1.  Formen equipos  de cuatro a seis personas y elijan un 

4.  Identifiquen las razones  de cualquier discrepancia entre 

puesto que conozcan e identifiquen  las KSAO necesarias 

su enfoque y el de ellos. ¿Las razones son justificadas y 

para que alguien lo desempeñe bien. 

sólidas?

Caso de estudio 

1

Las pruebas para evaluar a los candidatos a un puesto  adquieren carácter virtual

Un creciente número de pruebas previas al empleo simulan las funciones de un puesto y se aplican por medio de  una computadora o en la red. Usted puede compararlas  con los videojuegos, pero dentro de un entorno de trabajo. Toyota, Starbucks, Sherwin Williams, y numerosas  empresas financieras, como SunTrust Bank, KeyBank y  National City Bank, han utilizado con éxito simulaciones  de trabajo virtuales para evaluar a los solicitantes.  En Toyota, los solicitantes que participan en simulaciones leen los diales y medidores, detectan problemas  de seguridad, y utilizan su capacidad para resolver problemas, así como su capacidad general de aprender según la evaluación. Los candidatos pueden ver y escuchar  sobre el trabajo al que aspiran de los actuales empleados  de Toyota. El National City Bank ha utilizado las evaluaciones virtuales para poner a prueba a los candidatos  para los centros de atención telefónica ( call centeres) y  a los aspirantes a gerente de sucursal. A los primeros se  les presentan problemas de servicio al cliente, y a los  segundos se los somete a una simulación que evalúa su  capacidad para fomentar las relaciones con los clientes  y tomar decisiones de personal. 

Los instrumentos virtuales de evaluación, que son  producidos por empresas como Shaker Consulting  Group, Profiles International, y otros, no son baratos.  Sin embargo, a pesar de que pueden costar decenas  de miles de dólares, las empresas grandes que pueden  permitirse el lujo de utilizarlos afirman que los valen.  ¿Cuáles son los beneficios? Candidatos mejor calificados, reclutamiento más rápido y una menor rotación  entre los empleados contratados. KeyBank sostiene que  mediante el uso de herramientas virtuales de prueba,  logró ahorros de más de 1.75 millones de dólares por  año, debido a una menor rotación.  A los candidatos también parece que les gusta este  tipo de evaluaciones, ya que proporcionan una imagen más realista del puesto y les hacen sentir que han  sido elegidos para puestos a pesar de su personalidad o  cómo se desempeñaron durante la entrevista. “Fue una  experiencia muy profunda que te hace pensar acerca  de lo que te gusta y disgusta en el lugar de trabajo y si  realmente disfrutas de ayudar a los clientes y tienes paciencia para hacerlo”, dice uno de los candidatos acerca  de la prueba para un trabajo de servicio al cliente. 

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Parte 3

Desarrollo de la efectividad en recursos humanos

No son sólo los candidatos de la generación X o Y  los resultados reales de la entrevista para obtener una  los que han jugado muchos juegos de video a quienes les  imagen más completa de un empleado o candidato. gusta. “No hemos visto ningún efecto adverso”, dice Ken  Troyan, oficial jefe de personal de SunTrust Bank. “Hay  Preguntas  algo de mitología, si se quiere, acerca de que las personas  1.  ¿Cuáles considera que son las principales ventajas  mayores no son expertas en informática, y eso no es así”.  y desventajas del sistema de “pruebas virtuales”?  Un estudio reveló que las simulaciones también tienden  2.  ¿Hay cuestiones de igualdad de oportunidades de  a generar una brecha menor entre las minorías y los canempleo relacionadas con este sistema?  didatos blancos que las pruebas de papel y lápiz.  Expertos en recursos humanos advierten que las  3.  ¿Cree que las pruebas virtuales son más adecuadas  empresas deben asegurarse de que no están comprando  para unos trabajos que para otros? Si es así, ¿para  simulaciones ostentosas que no se traducen bien a los  cuáles de ellos?  puestos que desean cubrir. Además, las herramientas de  detección podrían eliminar a los candidatos que tienen  Fuentes: Journal of Corporate Recruiting Leadership problemas con las simulaciones o las computadoras, pero  The Total View  podrían ser buenos empleados. Usted también debe uti- Newsletter lizar el “enfoque de persona completa” para contratación  HR Magazine del Departamento del Trabajo, comenta un profesional de  Workforce Management Online  recursos humanos. Dicho enfoque resulta en una serie  Shaker Consulting Group de pruebas aceptadas, junto con el desempeño previo y  Karen  Vilardo, “KeyBank’s Success With the Virtual_Job_Tryout’”, 

en 

5, núm. 4  (mayo de 2010): 

p. 24; Ira S. Wolfe y “Success Performance  Solutions”, en 

(12 de  mayo de 2010); Connie Winkle, “HR Technology: Job 

Tryouts Go Virtual”, en 

(1 de  septiembre de 2006), http://

www.shrm.org/; Gina Ruiz, “Job  Candidate Assessment Tests Go Virtual”,  en 

(enero  de 2008), http://www.workforce.

com; “Clients and Case  Studies”, en 

, (27 de marzo 

de 2011), http://www.shakercg.com. 

Caso de estudio 

2

Ventajas y desventajas de la depuración de “revolticurrículos”

Los sistemas electrónicos de solicitudes en línea dejan a  los departamentos y a los gerentes de recursos humanos  ahogados en un mar de currículos y solicitudes. Algunos  grandes minoristas reciben un millón o más currículos al  año. Incluso las pequeñas empresas pueden verse inundadas con ellos. Por ejemplo, cuando Raising Cain, una  cadena de comida rápida con sede en Luisiana, abrió  una oficina en Dallas, la empresa necesitaba contratar a  35 personas y recibió 10,000 currículos, por lo que tuvo  que contratar a una firma externa para que le ayudara a  clasificarlos.  No es de extrañar que el abrumado personal de recursos humanos, los gerentes y propietarios de empresas  se apresuren a instalar el software que promete hacer la  selección y el filtrado de currículos para ellos. Ayax Systems y Kenexa son dos empresas que ofrecen cerca de mil  evaluaciones en línea, con precios que van desde 2 hasta  50 dólares por prueba.  En la actualidad, muchas juntas de empleo cuentan  con preguntas de preselección, y tienen algoritmos para  recomendar a los candidatos de forma similar a la forma  en que Amazon.com recomienda productos con base en  lo que una persona ha adquirido en el pasado. 

Sin embargo, no todos los profesionales de RH son  seguidores de los programas para filtrar candidatos. Los  gerentes tienden a emplear numerosas palabras clave  para que sólo una pequeña cantidad de candidatos sean  considerados, afirma Peter Cappelli, profesor de la Universidad de Pennsylvania y autor del libro Why Good  People Can’t Get Jobs.  Diferentes tipos de software tienen distintos tipos de problemas técnicos. Muchos de  ellos no reconocen las fuentes, como Times Roman, y  rechazan los currículos que las utilizan. Otros ignoran  los encabezados y pies de página, por lo que si un solicitante incluyó sus datos de contacto en el encabezado,  podría ser descartado. En otros casos, los candidatos no  calificados han aprendido a preparar sus currículos con  palabras clave para pasar los filtros del software.  En una entrevista con The Wall Street Journal, Capelli relata un incidente en el que un gerente de RH subió su  propio currículo en el software de filtros y fue rechazado.  En otro caso, una empresa de ingeniería recibió más de  25,000 currículos y ninguno pasó los filtros electrónicos.  Existe además falta de juicio y contacto humano en  el proceso. Los gerentes no llegan a ver currículos interesantes de personas con habilidades y experiencias de 

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Capítulo 6 

Selección de empleados

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vida diferentes que podrían aplicarse bien en el puesto.  Preguntas  En consecuencia, muchas personas que serían excelentes  1.  ¿Qué efecto cree que han tenido las herramientas  empleados ni siquiera son considerados. de selección de currículos en los departamentos  Algunos reclutadores han encontrado maneras de  de recursos humanos? ¿Y en los gerentes de línea?  evitar los “revolticurrículos” y las desventajas de los fil¿Utilizaría este tipo de software? tros automáticos. En lugar de publicar anuncios de empleo, utilizan sitios de redes sociales para correr la voz de  2.  ¿Cómo se pueden abordar las desventajas de los  los tipos de empleados que buscan para contratar. Kevin  programas que filtran los currículos? Mercuri, presidente de Propheta Communications, una  firma de relaciones públicas de Nueva York, es uno de  Fuentes: Wall  ellos. Mercuri se cansó de ser inundado por currículos.  Street Journal Ahora, cuando necesita contratar personal, envía un  Inc mensaje sobre ofertas de trabajo en su página de LinkSmart Money edIn. “Hay personas que avalan a cada solicitante, por  HR Magazine lo que no tengo que pasar horas clasificando a través de  currículos”, dice. Dave Wessel, “Software  Raises the Bar for Hiring”, en 

(31 de mayo de 2012), http://online.wsj.com; Darren, Dahl, 

“Tapping the Talent Pool….without Drowning in Resumés”, en 

. 31 

núm. 3 (abril de  2009): p. 122; Anne Kadet, “Did You Get My Résumé?”,  en 

(27 de febrero  de 2009), http://www.smartmoney.com; 

Drew Robb, “Screening for Speedier  Selection”, en 

49, núm. 

9, septiembre de 2004,  pp. 143-147.

Notas y referencias 1.  Kate Z. Williams, Meline M. Schaffer, Lauren E. Ellis, “Legal  Risk in Selection: An Analysis of Processes and Tools”, en Journal of Business & Psychology 28, núm. 4 (diciembre de 2013):  DOI: 10.1007/s10869-013-9299-4  2.  Misty L. Loughry, Matthew W. Ohland, y D. Dewayne Moore,  “Development of a Theory-Based Assessment of Team Member Effectiveness”, en Educational & Psychological Measurement 67, núm. 3 (junio de 2007): pp. 505–524; Patrick D. Converse,  Fredrick L. Oswald, Michael A. Gillespie, Kevin A. Field y Elizabeth B. Bizot, “Matching Individual to Occupations Using  Abilities and the O*NET”, en Personnel Psychology 57, núm. 2  (verano de 2004): pp. 451–488.  3.  Joe Williams, “Bringing the Human Touch to Recruitment”, en  Bloomberg Businessweek (24 de enero de 2011), http:// bx.businessweek.com.  4.  Mary-Kathryn Zachary, “Discrimination without Intent”, en  Supervision 64, n��5 (mayo  m.  de 2003): pp. 23–29; Neal Schmitt, William Rogers, David Chan, Lori Sheppard y Danielle  Jennings, “Adverse Impact and Predictive Efficiency of Various  Predictor Combinations”, en Journal of Applied Psychology 82,  núm. 5 (octubre de 1997): pp. 719–30.  5.  Michael Luo, “‘Whitening’ the Résumé”, en New York Times (5  de diciembre de 2009), http://www.nytimes.com.  6.  Alexander Reicher, “The Background of Our Bing: Internet  Background Checks inthe Hiring Process”, en Berkeley Technology Law Journal 28, num. 1 (primavera de 2013): pp. 115–153.  7.  Ibid.  8.  Lisa Takeuchi Cullen, “It’s a Wrap: You’re Hired”, en Time (22 de  febrero de 2007), http://www.time.com.  9.  “A New Assistant at Georgia Tech Made False Claims”, en The  New York Times (29 de enero de 2002), D7; Stephanie Armour, 

10. 

11.  12. 

13. 

14. 

“Security Checks Worry Workers; Padded Résumés Could Be  Exposed”, en USA Today (19 de junio de 2002): B1. “Busted”, en Training Development 60, núm. 12 (diciembre de  2006): p. 19; Pamela Babock, “Spotting Lies”, en HR Magazine 48, núm. 10 (octubre de 2003): pp. 46–51; Tammy Prater y Sara  Bliss Kiser, “Lies, Lies, and More Lies”, en A.A.M. Advance Management Journal 67, núm. 2 (primavera de 2002): pp. 9–14.  Max Mihelich, “Check on Background Checks”, en Workforce. com (23 de septiembre de 2013), http://www.workforce.com.  Amy Maingault, John Sweeney y Naomi Cossack, “Interviewing, Management Training, Strikes”, en HR Magazine 52,  núm. 6 (junio de 2007): p. 43; James Bassett, “Stop, Thief!”,  en Gifts & Decorative Accessories 104, núm. 1 (enero de 2003):  pp. 130–34; Richard A. Posthuma, Frederick Morgeson y Michael Campion, “Beyond Employment Interview Validity:  A Comprehensive Narrative Review of Recent Research and  Trends over Time”, en Personnel Psychology 55, núm. 1 (primavera de 2002): pp. 1–8.  Yen-Chun Chen, Wei-Chi Tsai yChangya Hu, “The Influences  of Interviewer-Related and Situational Factors on Interviewer  Reactions to High Structured Job Interviews”, en International Journal of Human Resource Management 19, núm. 6 (junio  de 2008): pp. 1056–1071. Jesus F. Salgado y Silvia Moscoso,  “Comprehensive Meta-Analysis of the Construct Validity of  the Employment Interview”, en European Journal of Work and  Organizational Psychology 11, núm. 3  (septiembre de 2002):  pp. 299–325  Allen Huffcutt, Jeff Weekley, Willi Wiesner, Timothy Degroot,  y Casey Jones, “Comparison of Situational and Behavior Description Interview Questions for Higher-Level Positions”, en  Personnel Psychology 54, núm. 3 (otoño de 2001): pp. 619–44. 

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Parte 3

Desarrollo de la efectividad en recursos humanos

15.  Peter Herriot, “Assessment by Groups: Can Value Be Added?”,  en European Journal of  Work & Organizational Psychology 12,  núm. 2 (junio de 2003): pp. 131–46; Salgado y Moscoso, “Comprehensive Meta-Analysis”; Amelia J. Prewett-Livingston, John  G. Veres III, Hubert S. Field y Philip M. Lewis, “Effects of Race  on Interview Ratings in a Situational Panel Interview”, en Journal of Applied Psychology 81, núm. 2 (abril de 1996).  16.  “Survey: Six in Ten Companies Conduct Video Job Interviews”,  en PR Newswire (30 de agosto de 2012): http://www.prnewsire. com  17.  Julia Thomas, “Video Killed the Interview Star”, en DeGroote  School  of Business (29 de julio de 2013), http://www.degroote. mcmaster.ca.  18.  Carol Carter, Keys to Business Communication (Upper Saddle  River, NJ: Pearson, 2012): capítulo 15.  19.  Dahl, Darren, “Tapping the Talent Pool…without Drowning in  Resumés”, en Darren. Inc., 31 núm. 3 (abril de 2009): p. 122.  20.  Jack Welch y Suzy Welch, “Hiring Is Hard Work”, en Business  Week  Online, núm. 4091 (7 de julio de 2008): n.p.; Michele V.  Rafter, “Candidates for Jobs in High Places Sit for Tests That  Size Up Their Mettle”, en Workforce Management  83, núm. 5  (mayo de 2004): pp. 70–73.  21.  Jessica Clark Newman y cols.., “The Differential Effects of Face-to-Face and Computer Interview Modes”, en American Journal of Public Health 92, núm. 2 (febrero de 2002): p. 294; David  Mitchell, “ijob.com Recruiting Online”, en Strategic Finance 80,  núm. 11 (mayo de 1999): pp. 48–51.  22.  Kira Vermond, “References Done Right”, en Profit 26, núm. 2  (mayo de 2007): p. 101; Kathleen Samey, “A Not-So-Perfect Fit”,  en Adweek 44, núm. 47 (1 de diciembre de 2003): p. 34; Ann Fisher, “How Can We Be Sure We’re Not Hiring a Bunch of Shady  Liars?”, en Fortune 147, núm. 10 (26 de mayo de 2003).  23.  Mary-Kathryn, “Labor Law for Supervisors”, en Supervision 67,  núm. 2 (febrero de 2006): pp. 22–23; “Some Job-Screening Tactics May Be Illegal”, en Fort Worth Star-Telegram  (12 de agosto  de 2010): 5A; Katherine Erdel, “Changes May Prompt Review  of Background Check Policies”, en Corporate Counsel Guide 24  (2014): 12B–13B.  24.  Marsha Nielsen y Kristine Kuhn, “Late Payments and Leery  Applicants: Credit Checks as a Selection Test”, en Employee Responsibilities & Rights Journal 21, núm. 2 (junio de 2009): p. 115.  25.  “New Employee Privacy Rights in Oregon and Washington”, en  Venulex Legal Summaries (2007 Q3): 1–4; Barry J. Nadell, “The  Cut of His Jib Doesn’t Jibe”, en Security Management 48, núm. 9  (septiembre de 2004): pp. 108–114.  26.  Elizabeth D. MacGillivray, Juanita H. Beecher y Diedre M.  Golden, “Employment Testing: The New Hot Button Issue for  Federal Agencies—and Other Legal Developments”, en Global  Business  & Organizational Excellence 27, núm. 3 (marzo-abril  de 2008): pp. 68–78.  27.  Judy Greenwald “EEOC Move May Signal More Scrutiny of  Employment Tests”, en Business Insurance 41, núm. 52 (24  de  diciembre de 2007): pp. 4–20; Rod Kurtz, “Testing, Testing …”,  en Inc.26, núm. 6 (junio de 2004): pp. 35–38; Gillian Flynn, “A  Legal Examination of Testing”, en Workforce 81, núm. 6 (junio  de 2002): pp. 92–94. 

28.  “EEOC Clarifies the Definition of Who Is an ‘Applicant’ in the  Context of Internet Recruiting and Hiring”, en Fair Employment  Practices Guidelines , núm. 587 (1 de abril de 2004): pp. 3–13;  Kathryn Tyler, “Put Applicants’ Skills to the Test”, en HR Magazine 45, núm. 1 (enero de 2000): pp. 74–80.  29.  Las normas que deben cumplir los programas se describen en el  Standards for Educational and Psychological Tests (Washington,  DC: American Psychological Association, 1999).  30.  John Bret Becton, Hubert S. Feild, William F. Giles y Allison  Jones-Farmer, “Racial Differences in Promotion Candidate Performance and Reactions to Selection Procedures: A Field Study  in a Diverse Top-Management Context”, en Journal of Organizational Behavior 29, núm. 3 (abril de 2008): pp. 265–285.  31.  Rachel Suff, “Testing the Water: Using Work Sampling for Selection”, en IRS Employment Review, núm. 802 (18 de junio de  2004): pp. 44–49; Leonard D. Goodstein y Alan D. Davidson,  “Hiring the Right Stuff: Using Competency-Based Selection”, en  Compensation  & Benefits Management 14, núm. 3 (verano de  1998): pp. 1–10.  32.  Stuart Crandell, “Assessment Centers in Talent Management:  Strategies, Use, and Value”, en Talent Management (7 de enero  de 2008), http://www.talentmgt.com.  33.  Noelle Murphy, “Testing the Waters: Employers’ Use of Selection Assessments”, en IRS Employment Review 852 (4 de agosto  de 2006): pp. 42–48.  34.  “Biographical Data (Biodata) Tests”, en Personnel Selection and  Resource Center (Washington DC: U.S. Office of Personnel Management), recuperado el 17 de abril de 2011, en http://apps. opm.gov.  35.  Timothy Judge y Joyce Bono, “Five-Factor Model of Personality and Transformational Leadership”,  en Journal of Applied  Psychology  85, núm. 5 (octubre de 2000): pp. 751–65; J. Michael  Crant y Thomas S. Bateman, “Charismatic Leadership Viewed  from Above: The Impact of Proactive Personality”, en Journal of Organizational  Behavior 21, núm. 1 (febrero de 2000):  pp. 63–75.  36.  Frederick P. Morgeson, Michael A. Campion, Robert L. Dipboye, John R. Hollenbeck, Kevin Murphy y Neal Schmitt, “Reconsidering the Use of Personality Tests in Personnel Selection  Contexts”, en Personnel Psychology 60, núm. 3 (otoño de 2007):  pp. 683–729; Gregory Hurtz y John Donovan, “Personality and  Job Performance: The Big Five Revisited”, en Journal of Applied  Psychology 85, núm. 6 (diciembre de 2000): pp. 869–79.  37.  Lawrence Peikes y Meghan D. Burns, “Polygraph Test Request  Unlawful”, en HR Magazine 50, núm. 7 (julio de 2005): p. 110;  “Pretext for Discrimination: How to Avoid Looking Like a Liar”,  en Fair Employment Practices Guidelines, núm. 592 (1 de septiembre de 2004): p. 1–3; Gillian Flynn, Diane D. Hatch y James E. Hall, “Know the Background of Background Checks”, en  Workforce 81, núm. 9 (septiembre de 2002): pp. 96–98. 38.  “If the Shoe Fits”, en Security Management 40, núm. 2 (febrero  de 1996): p. 11; Michelle Cottle, “Job Testing: Multiple Choices”,  en The New York  Times (5 de septiembre de 1999) 3: p. 10.  39.  Thomas J. Ryan, “Nerves of Steal”, en SGB 37, núm. 6 (junio  de 2004): pp. 8–10; D. S. Ones, C. Viswesvaran y F. L. Schmidt,  “Comprehensive Meta-Analysis of Integrity Test Validities: Fin-

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Capítulo 6 

40. 

41. 

42. 

43.  44.  45. 

dings and Implications for Personnel Selection and Theories of  Job Performance”, en Journal of Applied Psychology 78 (agosto  de 1993): pp. 679–703.  Paul Zielbauer, “Small Changes Could Improve Police Hiring,  Panel Says”, en The New York Times (7 de enero de 1999): p. 8;  Lynn McFarland y Ann Marie Ryan, “Variance in Faking across  Noncognitive Measures”, en Journal of  Applied Psychology 85,  núm. 5 (octubre de 2000): pp. 812–21.  Maria Greco Danaher, “Strength Test Falls”, en HR Magazine 52,  núm. 2 (febrero de 2007): pp. 115–116. M. S. Sothmann, D. L.  Gebhardt, T. A. Baker, G. M. Kastello y V. A. Sheppard, “Performance Requirements of Physically Strenuous Occupations:  Validating Minimum Standards for Muscular Strength”, en Ergonomics 47, núm. 8 (22 de junio de 2004): p. 864.  Michael Adams, Ben Van Houten, Robert Klara y Elizabeth Bernstein, “Access Denied?”, en Restaurant Business 98, núm. 2 (15 de  enero de 1999): pp. 36–48; “Medical Screening: Are Employers  Going Too Far?”, en Employee Benefit Plan Review 53, núm. 11  (mayo de 1999): pp. 42–43.  “News Briefs”, en Security Director’s Report 13, núm. 18 (agosto de  2013): p. 6.  Ibid. Philip Bobko, Philip L. Roth y Maury A. Buster, “The Usefulness of Unit Weights in Creating Composite Scores: A Literature  Review, Application to Content Validity, and Meta-Analysis”, en  Organizational Research Methods 10, núm. 4 (octubre de 2007):  pp. 689–709. 

Selección de empleados

259

46.  Deniz S. Ones, Chockalingam Viswesvaran y Frank L Schmidt,  “No New Terrain: Reliability and Construct Validity of Job Performance Ratings”, en Industrial & Organizational Psychology 1, núm. 2 (junio de 2008): pp. 174–179; D. Brent Smith y Lill  Ellingson, “Substance versus Style: A New Look at Social Desirability in Motivating Contexts”, en Journal of Applied Psychology  87, núm. 2 (abril de 2002): pp. 211–19; Ken Craik, y cols.,  “Explorations of Construct Validity in a Combined Managerial  and Personality Assessment Programme”, en Journal of Occupational and Organizational Psychology 75, núm. 2 (junio de  2002): pp. 171–93.  47.  El análisis de regresión múltiple es un método estadístico para  evaluar la magnitud de los efectos de una o más variables independientes (por ejemplo, los predictores de selección) sobre  una variable dependiente (por ejemplo, el desempeño laboral)  utilizando los principios de correlación y regresión.  48.  Patricia M. Buhler, “Managing in the New Millennium”, en  Supervision 68, núm. 11 (noviembre de 2007): pp. 17–20; Ann  Marie Ryan, Joshua Sacco, Lynn McFarland y David Kriska,  “Applicant Self-Selection: Correlates of Withdrawal from a Multiple Hurdle Process”, en Journal of Applied Psychology 85, núm.  2 (abril de 2000): pp.163–79.  49.  “Considering and Evaluating Internal Candidates for Senior-Level Nonprofit Positions”, en Bridgestar, recuperado el 27  de marzo de 2011 en http://www.bridgestar.org.

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7 

CAPÍTULO 

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Capacitación y desarrollo

Objetivos de  aprendizaje Al concluir el estudio de este capítulo, usted  podrá: OA 1

Analizar  el alcance  y los elementos  estratégicos  de  la capacitación y el  desarrollo. 

OA 2

Describir la forma en  que debe llevarse a  cabo  una evaluación  de necesidades de  capacitación. 

OA 3

Describir los factores que se deben  considerar  para diseñar un programa de  capacitación.

OA 4

Identificar los tipos de  métodos de  capacitación que emplean las  organizaciones. 

OA 5

Explicar la  forma en  que se evalúa la  efectividad de  los programas de  capacitación y  describir  algunos de los  programas adicionales  de  capacitación de las empresas.

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Parte 3

Desarrollo de la efectividad en recursos humanos

L

a capacitación  en el  lugar o  centro de  trabajo solía ser  más bien similar a  una  caja. Se 

enfocaba en enseñar a los  empleados a realizar  determinadas actividades como operar  las  máquinas y otros procesos  de trabajo, entre otros. Sin embargo,  como  el centro de 

trabajo ha pasado de “mano de obra” a “trabajadores del conocimiento” (consulte el capítulo 

1), el enfoque de la  capacitación también ha cambiado. Las  empresas se  han dado  cuenta  de que  los  trabajadores no  sólo  necesitan 

sino un 

expertise

know how

(conocimiento práctico)  operativo 

(conocimiento experto) superior en  el trabajo, conocimiento  sobre com-

petitividad, la industria  y las tendencias tecnológicas y capacidad  para aprender de forma  continua  y utilizar  la información  nueva.  Estas  características  ayudan a  la organización  a 

adaptarse mejor e  innovar para  competir con mucha más  eficacia en el acelerado  mundo  actual de los negocios.  Dado que la capacitación desempeña  un papel fundamental en el  cultivo, fortalecimiento y ampliación de  estas competencias, se  ha convertido en parte de 

la columna vertebral de la administración estratégica.

7.1  Alcance de la capacitación

segamI ytteG/ grebmoolB/yruaM  nennaT

ESTADOS UNIDOS,  20 de mayo. El símbolo de la marca  se encuentra a la  entrada al centro de  capacitación gerencial  de la Corporación  McDonald’s, conocida  como la Hamburger  University, en las  oficinas corporativas  de la empresa ubicadas  en Oak Brook, Illinois, el  20 de mayo de 2004. 

Numerosos empleados nuevos llegan dotados con la mayoría de los conocimientos, habilidades y capacidades necesarios para comenzar a trabajar. Otros requieren mucha capacitación  antes de estar listos para contribuir lo más posible a la organización. A menudo, el término  capacitación se utiliza para describir casi cualquier esfuerzo que inicia una organización  con el fin de estimular el aprendizaje entre sus integrantes. Sin embargo, muchos expertos  distinguen entre capacitación, la cual tiende a tener un enfoque más orientado hacia temas de  desempeño a corto plazo, y desarrollo, el cual, como se explica en el capítulo 5, se concentra  en la ampliación de las habilidades de una persona para responsabilidades futuras. Se tiende  a combinar los dos términos en una sola frase, capacitación y desarrollo, para reconocer la  combinación de actividades que emplean las organizaciones para incrementar los conocimientos y habilidades de sus empleados. La investigación revela que los ingresos de una organización y su rentabilidad global  se correlacionan de forma positiva con la cantidad de capacitación que proporciona a sus  empleados. Según un informe continuo sobre la industria que realiza la revista Training, cada  año las empresas de Estados Unidos proporcionan a cada uno de sus empleados 37 horas de  capacitación.1 Por el contrario, las 100 mejores empresas para trabajar en Estados Unidos,  citadas por la revista Fortune, ofrecen a sus empleados casi el doble de esa capacitación, y en  ocasiones aún más. Los nuevos empleados contratados por la cadena hotelera Ritz Carlton reciben más de 300 horas de capacitación. La mayor parte de  ésta se destina a los empleados  comunes y los supervisores.  Es frecuente que las grandes corporaciones tengan sus  propias “universidades” donde  capacitan a sus empleados y  futuros gerentes. Es probable  que la más famosa sea la Hamburger University, operada por  la Corporación McDonald’s  cerca de Chicago. General  Electric cuenta con un campus 

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Capítulo 7 

263

Capacitación y desarrollo

de 53 acres al norte de Nueva York, en donde 10,000 personas asisten a clases cada año. La  Campbell’s Soup Company opera la Campbell University, que tiene un programa de dos años  que se enfoca en el desarrollo del liderazgo personal de gerentes y aspirantes a la gerencia.  Los candidatos son nominados por los directores o líderes funcionales de sus unidades de  negocio.  En Estados Unidos, las empresas gastan casi cuatro veces más en capacitación formal  como en instrucción informal. Los tipos de instrucción informal que se da a los empleados  varían desde las disposiciones simples acerca del puesto hasta la capacitación en complejas  habilidades dirigida por simuladores que cuestan millones de dólares. Otros tipos de capacitación incluyen la que se proporciona a los nuevos empleados, la capacitación en servicio  al cliente y habilidades de comunicación y la capacitación para el cumplimiento de la ley,  que los empleados deben recibir como resultado de diversos mandatos legales, como los  requerimientos de la Equal Employment Opportunity Commission (EEO) o los de la Occupational Safety and Health Administration (OSHA). Los asistentes de vuelo deben recibir  capacitación obligatoria en seguridad dispuesta por la Federal Aviation Administration. Cada  año, las tripulaciones de los trenes deben someterse al entrenamiento exigido por la Federal  Railroad Administration. 

7.1a 

Enfoque estratégico de la capacitación

Los gerentes no deben perder de vista las metas y estrategias de la organización y tienen  OA 1 que orientar la capacitación con base en ellas. Por ejemplo, ¿el objetivo de la empresa es  desarrollar nuevas líneas de productos? Si es así, ¿cómo afecta este objetivo sus iniciativas de  capacitación? ¿La empresa intenta reducir sus costos de producción, por lo que puede implementar una estrategia de bajo costo para captar nuevos negocios? Si es así, ¿hay iniciativas  de capacitación que se puedan emprender para implementar esta estrategia?  Desafortunadamente, algunas organizaciones fallan al establecer el vínculo entre sus  metas estratégicas y sus programas de capacitación. En lugar de eso, hacen “lo que sea que  haga la competencia”. Como resultado, los programas de capacitación a menudo están mal  orientados, son diseñados de manera deficiente y evaluados de forma inadecuada, sin mencionar que son un desperdicio de dinero. Uno, no todas las iniciativas estratégicas de una  empresa se pueden concretar mediante la capacitación. Dos, no todos los programas de  capacitación, no importa cuán ampliamente sean adoptados por otras organizaciones, serán  un imperativo estratégico para su empresa.  Debido a que las condiciones de negocios y la tecnología cambian con rapidez, mantenerse al tanto de los tipos de capacitación que necesitan los empleados de la empresa para  ser competitiva puede ser un desafío. Una señal de que se requiere capacitación es que los  empleados fracasen de forma consistente en lograr sus objetivos de productividad. De igual  manera se puede considerar que la capacitación de la empresa es inadecuada cuando se recibe una cantidad excesiva de quejas por parte de los clientes. Las empresas grandes, como  GE, Walmart e IBM, cuentan con lo que se conoce como directores de aprendizaje . Estas  director de  aprendizaje  personas son altos directivos de las organizaciones que deben asegurarse de que la capacitación de la empresa sea oportuna y se enfoque en los temas estratégicos más importantes.  Para asegurar que las inversiones en capacitación y desarrollo tengan un máximo efecto  posible, se debe aplicar un enfoque estratégico y sistemático, el cual engloba cuatro fases:  1) Evaluación de necesidades, basada en los objetivos competitivos de la empresa: ¿Cuál es la  capacitación que necesita en realidad la empresa? 2) Diseño de programas: ¿Cuál es la mejor  manera de diseñar o estructurar la capacitación dadas esas necesidades?, 3) Implementación:  ¿Cómo debe darse la capacitación, es decir, con qué método? y 4) Evaluación: ¿Cómo puede  saber la empresa si el programa de capacitación en realidad funciona? En la figura 7.1 se  presentan estos elementos. Este modelo se utilizará como marco de referencia para organizar  el material de este capítulo.

¿Cuáles aspectos  de los planes  de capacitación  considera usted  que  son estratégicos, y  por qué estos planes  son similares o  diferentes a los planes  de universidad y de  carrera que ha creado  para usted mismo?

Alto directivo, quien es  responsable directo de  estimular el  aprendizaje  y el desarrollo de los  empleados dentro de la  empresa

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264

Parte 3

OA 2

Desarrollo de la efectividad en recursos humanos

7.2  Fase 1. Evaluación de las necesidades

Si  usted iniciara  un  nuevo negocio,  ¿cuáles factores  tomaría en cuenta 

Si usted es propietario de una empresa o la administra, ¿cómo puede saber cuánta y qué  tipo de capacitación necesitan los empleados? Los siguientes son algunos de los tipos más  comunes de capacitación para los empleados: 

para evaluar las 

Inducción de los empleados recién  contratados Capacitación básica en el puesto de los  recién contratados Capacitación gerencial Capacitación en ventas Capacitación ejecutiva

necesidades de  capacitación  de la  empresa?

Capacitación en computación y  tecnologías de información Capacitación en servicio al cliente Capacitación para el cumplimiento de  la ley (y regulaciones) Capacitación en ética Capacitación en temas de diversidad

Para responder estas preguntas, es necesario llevar a cabo una evaluación de las necesidades de capacitación. Un estudio que realizó la American Society for Training and Development) reveló que las organizaciones realizan evaluaciones de necesidades menos de 50%  de las veces. Esta situación ha mejorado un poco, en parte debido a que los presupuestos de  capacitación ajustados obligan a las empresas a garantizar que la capacitación que llevan a  cabo esté bien alineada con sus objetivos. Ser capaz de evaluar con rapidez la capacitación  que necesitan sus empleados es especialmente importante para las pequeñas empresas que no  tienen el tiempo o los recursos para realizar extensos análisis de evaluación de necesidades.  Hacer una evaluación de las necesidades no tiene por qué ser una tarea laboriosa, como lo  muestra la sección de aplicación en la pequeña empresa en este capítulo. 2 Como se muestra en la figura 7.2, una evaluación de las necesidades consta de tres partes:  un análisis de la organización, un análisis de tareas y un análisis de personas. Cada una se  estudiará más adelante. 7.2a 

análisis de la  organización  Examen del entorno, las 

Análisis de la organización

El análisis de la organización es un examen del entorno, de las estrategias y de los recursos de  la empresa para determinar en dónde se debe enfocar la capacitación. Con este propósito, el  personal de RH recaba información sobre la calidad de bienes y servicios que proporcionan 

estrategias y los recursos  de la  organización para  determinar en dónde  se debe enfocar la 

Figura 7.1  Modelo estratégico de la capacitación

capacitación

Evaluación de las necesidades 

Evaluación

Diseño

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gninraeL egagneC  ©

Implementación

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Capítulo 7 

265

Capacitación y desarrollo

Figura 7.2  Evaluación de las necesidades de capacitación …del entorno, las estrategias y los recursos  para determinar dónde enfocar la capacitación.

ANÁLISIS DE LA  ORGANIZACIÓN

…de las actividades que se desempeñarán  para determinar los KSAO necesarios.

ANÁLISIS DE LAS PERSONAS

…del desempeño, conocimiento y habilidades  para determinar quién necesita capacitación.

gninraeL egagneC  ©

ANÁLISIS DE LAS TAREAS

los empleados, el ausentismo, la rotación y la cantidad de accidentes para determinar qué tipo  de capacitación se requiere. La disponibilidad de reemplazos potenciales y el tiempo necesario  para capacitarlos también son factores importantes dentro del análisis de la organización.  Otras cuestiones, como el cambio tecnológico, la globalización, las iniciativas de participación de los empleados y mejora de la calidad, las fusiones, adquisiciones y reestructuraciones  necesitan capacitación. ¿Por qué? Esto se debe a que estas condiciones hacen que los empleados, en especial los nuevos directivos de la empresa, adopten nuevos roles, asuman nuevas  responsabilidades y se deban adaptar a una cultura y a formas nuevas de hacer negocios. 

Aplicación en la pequeña empresa

Guía de la pequeña empresa para evaluar con rapidez sus necesidades  de capacitación 

Realice un monitoreo del entorno. 

Observe  continua-

una. Determine qué  tipo  de crecimiento  o cualquier  otra 

mente lo  que sucede  en su industria y en  la  organización 

medida es  un resultado razonable de la capacitación. 

con el  fin de anticipar las necesidades futuras de capacita-

Utilice los programas gubernamentales estatales y locales. 

ción. Consiga la ayuda de empleados y gerentes para llevar 

Numerosos gobiernos estatales y locales tienen pro-

a  cabo  el proceso.  Pregunte a  los  gerentes acerca  de sus 

gramas para ayudar a las pequeñas empresas a capacitar a  metas estratégicas, su  impacto en la organización y en consus empleados. Por  ejemplo, la  Comisión Laboral de Texas  secuencia acople su análisis. 

Efectúe un monitoreo interno. 

pagará a las  pequeñas empresas del estado hasta 1,450 dóDetermine cuáles  habi-

lidades son  más importantes de adquirir  en función de las 

lares por  cada nuevo  empleado de tiempo completo contratado y capacitado en una universidad local. (El monto es 

necesidades actuales y futuras de su organización.  ¿Cuáles  de 725 dólares por cada empleado actual capacitado.)  ofrecerán el mayor rendimiento? 

Recabe datos de la organización. 

Los  datos  de desem-

peño de su  empresa (por  ejemplo, los errores, las ventas y  las quejas de los clientes) y los datos de personal (como  la  rotación  y  el  ausentismo)  pueden  ser  muy  útiles  como  punto de partida.

Formule un plan 

Realice que el proceso de evaluación de las necesidades  sea continuo. 

Repita  estas  actividades a  medida que  su 

empresa o negocio necesite un cambio. 

Fuentes:

“ T W C  Launches  Small  Business Employee  Training  Program”, 

Your Houston  News (20  de  noviembre  de 2010),  http://www.yourhoustonnews.com; “Employee Training Tips”,  en  D&B.com , http://smallen 

Una  vez que  la  necesidad de capacita-

ción  ha  sido identificada,  establezca  las  diversas  formas  para ofrecerla  y considere los costos y  beneficios de  cada 

business.dnb.com; Ron  Zemke, “How to  Do  a Needs Assessment  When 

Training

You Think You Don’t  Have Time”,  en 

35, núm. 3 (marzo  de  1998): 

pp. 38–44.

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Parte 3

Los temas económicos y políticos de un país influyen en las necesidades de capacitación. Por ejemplo,  desde los ataques terroristas del 11 de septiembre en  Estados Unidos, la capacitación del personal de seguridad de los aeropuertos ha aumentado de forma  significativa. Asimismo, se ha incrementado para la  tripulación de vuelo de las aerolíneas, los empleados  de la industria del transporte, los trabajadores de las  plantas nucleares e incluso para el personal de seguridad de los parques temáticos o de diversiones.3 Por  último, las mismas tendencias en la fuerza laboral repercuten en las necesidades de capacitación. A medida  que los trabajadores de mayor edad se acercan al retiro,  los más jóvenes deben enfocarse en desarrollar las habilidades y el conocimiento necesarios para ocupar  su lugar. Realizar un análisis de la organización también  trata de examinar de cerca los recursos tecnológicos,  financieros y humanos disponibles de una empresa  para brindar capacitación. Los departamentos de recursos humanos se encuentran bajo presión constante para aprovechar el dinero que se  invierte en ella. Empresas como Motorola, Ford y Merck descubrieron que mediante el uso  prudente de la tecnología de información, redujeron de forma significativa sus presupuestos  de capacitación. Otras empresas contratan sus programas de capacitación por outsourcing, o  al menos parte de ellos, a socios externos para reducir costos o aprovechar la experiencia de  la que carece la empresa. Otras organizaciones compran “fuera del estante” materiales de los  cursos desarrollados por las empresas de capacitación en lugar de elaborarlos por su cuenta.  Una nueva tendencia es que las empresas se asocien con otras en sus cadenas de suministro  con el fin de capacitar en conjunto a sus empleados de manera más rentable.4 segamI ytteG/noisiV  latigiD/noskcirdneH  leoN

Debido a que los  trabajadores de edad  avanzada están  cerca del retiro, los  más jóvenes deben  estar capacitados  para desarrollar  las habilidades  y conocimientos  necesarios para  tomar su lugar. La  disponibilidad de los  posibles reemplazos  y el tiempo necesario  para capacitarlos  son dos factores que  deben considerarse  en el análisis de la  organización.

7.2b 

análisis de las tareas  Proceso con el cual se  determina el contenido  de un  programa de  capacitación con base  en un estudio  de las  tareas y deberes que  implica el puesto

Desarrollo de la efectividad en recursos humanos

Análisis de las tareas 

El segundo paso en la evaluación de las necesidades de capacitación es el análisis de las tareas, el cual implica revisar la descripción y las especificaciones de los puestos para identificar  las actividades que se deben desempeñar y los conocimientos, habilidades, capacidades y  otros atributos (KSAO) necesarios para realizarlas. Por lo general, esta información se puede  obtener del análisis del puesto, en el caso de los puestos existentes en la organización. Si los  puestos son nuevos o han cambiado, el primer paso del análisis de las tareas es elaborar una  lista de todas las actividades o deberes que ellos incluyen. El segundo paso es crear una lista  de los pasos que debe dar el empleado para completar cada tarea. Una vez que se entendió  por completo el puesto, se puede definir el tipo de desempeño que se requiere (como el discurso, la discriminación y la manipulación) y las habilidades y el conocimiento necesarios  para ocuparlo. Por ejemplo, en la tarea de tomar una radiografía del tórax, un radiólogo  coloca correctamente al paciente (manipulación), le da instrucciones especiales (discurso)  y revisa la distancia adecuada entre el tubo de rayos X y el paciente (discriminación). Los  tipos de habilidades y conocimientos del desempeño que necesitan los capacitandos pueden  determinarse mediante la observación y el planteamiento de preguntas a los empleados  capacitados y mediante la revisión de las descripciones de puestos. Esta información ayuda  a los capacitadores a seleccionar el contenido de los programas y a elegir el método más  efectivo de capacitación.  Los puestos cambian con rapidez en el veloz entorno actual, por lo que en lugar de  enfocarse en una secuencia fija de tareas, más empresas han descubierto que sus empleados  necesitan conjuntos más flexibles de competencias con la finalidad de adaptarse a los cambios 

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1  Lo más destacado en administración  de recursos humanos

Evaluación de competencias para una posición gerencial

En cada  tema, encierre en un círculo el número que  describe 

Competencia 3: Utiliza diversos  modos  de  comunicación y 

mejor las características del  gerente. En el caso  de los temas 

transmite la información completa y clara. 

que no  se  aplican, circule 

NA

(no  aplicable).  En  otros  te- 

4 3 2 1 NA NS

mas  para los  que se  carece de  suficientes  observaciones o 

NS

pruebas documentales, circule 

(no lo sé). 

4 - Ejemplar  3 - Competente  2 - Progresa  1 – Necesita asistencia  NA - No aplicable  NS -  No lo sé  Competencia 1: Se comporta de manera profesional y alienta 

Evidencia: 

Competencia  4: Busca  el aporte  de  todos  los  niveles y  demuestra imparcialidad y congruencia. 

4 3 2 1 NA NS Evidencia: 

Competencia 5:  Participa en un estilo  abierto de gerencia y  está abierto a las críticas de los supervisores y subordinados. 

4 3 2 1 NA NS

a otros miembros del personal a hacer lo mismo.  Evidencia:  4 3 2 1 NA NS  Competencia  6:  Busca y aplica soluciones  innovadoras para 

Evidencia: 

mejorar los programas del departamento y los productos.  Competencia 2: Se comporta de manera ética y alienta a los  miembros del personal a hacer lo mismo. 

4 3 2 1 NA NS 

4 3 2 1 NA NS

Evidencia: 

Evidencia: 

en las condiciones de sus empleos. La evaluación de competencias se centra en los conjuntos  evaluación de  de habilidades y conocimientos que necesitan los empleados para tener éxito, sobre todo en el  competencias  caso de puestos orientados a la toma de decisiones e intensivos en conocimiento. Sin embargo,  la evaluación de las competencias va más allá de una simple descripción de los rasgos que un  empleado debe tener para realizar con éxito el trabajo. También captura los elementos de la  forma en que esos rasgos se deben utilizar dentro del contexto y la cultura de una organización.  Esto podría incluir el nivel de motivación de un empleado y sus habilidades interpersonales,  entre otros factores. “Es fácil para los empleados de alto desempeño convertirse en expertos  en un determinado nicho, pero ‘las fábricas de talento’ están enfocadas en la creación de generalistas. Para obtener el máximo de empleados talentosos, éstos deben saber cómo manejar  una amplia gama de funciones”, explica un consultor de recursos humanos.5 En lugar de ofrecer una extensa lista de planes de capacitación como antes, Amway ha  establecido las competencias laborales de sus 17,000 empleados en todo el mundo. Las competencias representan las habilidades específicas que cada empleado necesita para su trabajo  y una “hoja de ruta” de capacitación para conseguirlas. La empresa también se deshizo de los  cursos de capacitación de estante que no se alineaban con sus objetivos.6 La sección Lo más  destacado en administración de recursos humanos 1 muestra un ejemplo de un instrumento  de evaluación de competencias parcial que se utiliza para evaluar a un gerente.

Análisis de los conjuntos  de habilidades  y  conocimientos  necesarios para los  puestos orientados a  la toma de decisiones  e intensivos en  conocimiento

7.2c 

Análisis de las personas 

El análisis de las personas implica determinar cuáles empleados requieren capacitación y  cuáles no. Esta investigación ayuda a las organizaciones a evitar el error de enviar a todos  los empleados a capacitación cuando algunos no la necesitan. Además, ayuda a los gerentes 

análisis de las  personas  Determinación de las  personas específicas  que necesitan  capacitación

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Parte 3

Desarrollo de la efectividad en recursos humanos

a determinar qué pueden hacer los participantes prospectos cuando se incorporan a una  capacitación, de tal modo que los programas se puedan diseñar para enfocarse en las áreas  en las que son deficientes. La información que proporciona evaluar el desempeño puede  utilizarse con el fin de realizar un análisis de la persona. Sin embargo, aunque la evaluación  del desempeño puede revelar quién no cumple con las expectativas, por lo general no revela  las causas de ello. Si las deficiencias del desempeño se deben a problemas de habilidad, la  capacitación puede ser una buena solución. Sin embargo, si se deben a una motivación  deficiente o a otros factores fuera del control del empleado, la capacitación puede no ser la  respuesta. La realización de un diagnóstico del desempeño se explica en el capítulo 8 sobre  evaluación del desempeño. Al final, los gerentes tienen que reunirse con los empleados para  hablar acerca de las áreas en las que se puede mejorar, de tal forma que puedan determinar  de forma conjunta la capacitación o el enfoque que les brindará el máximo beneficio.7

7.3  Fase 2. Diseño del programa de 

capacitación  OA 3 ¿Qué le ha enseñado  su experiencia  universitaria  acerca  de la forma en que las 

Una vez que se han identificado las necesidades de capacitación, el siguiente paso es diseñar  el programa para implementarla. Los expertos consideran que el diseño de la capacitación  debe enfocarse en, por lo menos, cuatro aspectos relacionados: 1) los objetivos instruccionales de la capacitación, 2) disposición y motivación de los capacitandos (trainees),  3) principios del aprendizaje y 4) características de los instructores. 

personas aprenden y  que se puede aplicar  al lugar de trabajo?

objetivos  instruccionales  Resultados deseados  de un  programa de  capacitación

7.3a 

Desarrollo de los objetivos instruccionales 

Como resultado de realizar los análisis de la organización, de las tareas y de las personas, los  gerentes tendrán una imagen más completa de las necesidades de capacitación. Con base  en esta información pueden establecer de manera más formal los resultados deseados de la  capacitación mediante los objetivos instruccionales que describen las habilidades o conocimientos que se adquirirán y las actitudes que se modificarán. Los objetivos deben enfocarse  en el desempeño. Un tipo de objetivo instruccional, el objetivo centrado en el desempeño, es  muy usual porque se presta a una evaluación imparcial de los resultados. Por lo general, estos  objetivos incluyen términos precisos, como “calcular”, “reparar”, “ajustar”, “construir”, “reunir”  y “clasificar”. 8 Por ejemplo, el objetivo establecido para un programa de capacitación podría  ser que “los empleados capacitados en métodos de equipo sean capaces de desempeñar los  diferentes puestos de sus compañeros en un plazo de seis meses”.

Evaluación de la disposición y motivación de los  capacitandos  7.3b 

Dos condiciones previas para el aprendizaje afectan el éxito de aquellos que recibirán capacitación: disposición y motivación. La disposición de los capacitandos indica si su experiencia  y conocimientos los ha hecho receptivos a la información que recibirán. ¿Cuentan con el  conocimiento y las habilidades previas necesarias para aprender lo que se les presentará?  A menudo es deseable agrupar a las personas con base en su capacidad para aprender,  conforme a lo determinado por las puntuaciones de las pruebas u otra información de las  evaluaciones y proporcionar un tipo alterno de instrucción para quienes lo necesiten. La  receptividad y la disposición de los participantes en los programas de capacitación pueden  incrementarse si se les pide que completen cuestionarios acerca de las causas por las cuales  participan en la capacitación y qué esperan lograr.  La otra condición previa para el aprendizaje es la motivación de los capacitandos. La organización debe ayudar a los empleados a entender la relación entre el esfuerzo que dedican 

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Capítulo 7 

269

Capacitación y desarrollo

a la capacitación y la recompensa. ¿Por qué es importante la capacitación? ¿Qué pasará si no  ocurre? Más aún, ¿qué hay en ella para el empleado? Si se enfocan en los capacitandos, los  gerentes pueden crear un entorno de capacitación que conduce al aprendizaje.  La mayoría de los empleados se motivan ante las oportunidades de capacitación que  les permitan desarrollar sus habilidades y avanzar en sus carreras. Sin embargo, en ciertas  ocasiones difieren unos de otros en cuanto a la importancia relativa de sus necesidades en  un tiempo determinado. Por ejemplo, los recién egresados de la universidad suelen sentir  grandes deseos de progresar, y se han propuesto metas específicas para su carrera profesional.  Esta actitud puede ser menos frecuente en los empleados que se acercan a su retiro. 9 Permitir  que los empleados reciban capacitación en las áreas que quieren seguir en lugar de limitarse  a la asignación de ciertas actividades de capacitación también puede ser muy motivador.  Así que puede alistar a algunos empleados para capacitar a otros con la información que  recibirán. ¿Quién en una organización no quiere ser llamado por su experiencia? 7.3c 

Incorporación de los principios del aprendizaje 

¿Qué hace que algunos tipos de capacitación sean más efectivos que otros? La capacitación  tiene que construir un puente entre los empleados y la organización. Un paso importante  en esta transición es considerar los principios psicológicos del aprendizaje, es decir, las características de los programas de capacitación que permiten a los empleados entender el  nuevo material, vincularlo con su vida personal y aplicarlo de nuevo en el puesto. Cuando  se consideran todos estos aspectos, los programas de capacitación tienen más probabilidades  de ser efectivos si incorporan los principios de aprendizaje que se muestran en la figura 7.3. 

Establecimiento de metas 

Cuando los capacitadores se toman el tiempo de explicar las metas y los objetivos a los participantes (o cuando los animan para que los establezcan por sí mismos), es probable que se  incremente el nivel de interés, comprensión y empeño en la capacitación. En algunos casos,  establecer metas puede sólo tomar la forma de una “hoja de ruta” del curso o programa, de  sus objetivos y de sus puntos de aprendizaje.10

Importancia de la presentación 

Muy simple: los participantes aprenden mejor la nueva información (de la capacitación) si la  asocian con algo que les sea familiar. Esta es la razón para que con frecuencia los capacitadores 

Figura 7.3  Principios del aprendizaje Establecimiento  de metas Diferencias  Modelado individuales Importancia  de la  presentación 

PRINCIPIOS  DEL  APRENDIZAJE

Práctica activa  y repetición

gninraeL egagneC  ©

Aprendizaje  Retroalimentación  global frente a  y refuerzo Aprendizaje  aprendizaje  masivo frente  parcial a distribuido

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Parte 3

Desarrollo de la efectividad en recursos humanos

utilicen ejemplos muy descriptivos para que los capacitandos los puedan relacionar. Los ejemplos le otorgan significado al material. Además, el material debe asignarse de tal modo que  cada experiencia se base en la anterior. De esta manera, los participantes pueden integrar las  experiencias en un patrón útil de conocimientos y habilidades. 

Modelado 

El viejo refrán “una imagen dice más que mil palabras” se aplica a la capacitación. Así como  los ejemplos incrementan el significado del material objetivo o de los nuevos conocimientos  en el entorno de la capacitación, el modelado incrementa la importancia de la capacitación  conductual. En otras palabras, las personas aprenden imitando a otras. Por ejemplo, para  aprender a montar a caballo, es mucho más fácil ver a alguien cómo lo hace y después intentarlo, que leerlo en un libro o escuchar una conferencia y esperar hacerlo bien. 11 El modelado puede tomar muchas formas. Las demostraciones de la vida real o en video,  los apoyos visuales, las fotografías o los dibujos comunican el mensaje. En algunos casos,  incluso modelar el comportamiento incorrecto puede ser útil si muestra lo que no se debe  hacer y luego aclara el comportamiento adecuado. 

Diferencias individuales en el aprendizaje

Las personas aprenden a diferentes ritmos y de diferentes maneras. Los aprendices visuales absorben mejor la información por medio de imágenes, diagramas y demostraciones,  mientras que los aprendices verbales lo hacen por medio de palabras habladas o escritas.  Del mismo modo, algunos fallan de manera terrible en grandes conferencias, pero después  sobresalen en pequeñas sesiones de análisis.  Los capacitadores pueden ayudar a adaptarse a los diferentes estilos de aprendizaje de  diversas maneras. La clave consiste en evitar la entrega del material en un solo sentido. Así,  por ejemplo, en lugar de entregar un monólogo, los capacitadores deben incorporar la variedad en sus presentaciones. Se deben utilizar ayudas visuales, fomentar la participación de  los capacitandos mediante su inclusión en las demostraciones, y hacerles preguntas acerca  de sus propias experiencias. Las actividades prácticas y dividir grupos grandes en grupos más  pequeños para actividades específicas también pueden ayudar a los capacitadores a adaptarse  a los diferentes estilos de aprendizaje.12

Práctica activa y repetición 

Las cosas que hacemos a diario se convierten en parte de nuestro repertorio de habilidades.  Los capacitandos deben tener la oportunidad de practicar con frecuencia las tareas del puesto  del modo en que se espera que las realicen al final. La persona que desea aprender a manejar  una máquina debe tener la oportunidad de practicar con ella. Al gerente que está aprendiendo  a capacitar deben ofrecérsele prácticas de capacitación supervisadas.  En algunos casos el valor de la práctica es el que hace que las conductas se conviertan  en una segunda naturaleza. Por ejemplo, al aprender a manejar un automóvil, hay mucha  concentración en lo mecánico: “¿Dónde tengo las manos y los pies? ¿Voy muy rápido?” Con  la práctica se empieza a pensar menos en lo mecánico y más en la carretera, el clima y el  tráfico. Otras formas de aprendizaje no son diferentes: con la práctica, el capacitando puede  olvidarse de las diferentes conductas y concentrarse en las sutilezas de la forma de hacerlo. 

Aprendizaje global en comparación con aprendizaje parcial 

Casi todos los trabajos y tareas pueden dividirse en partes que se prestan a un mayor análisis.  Aprender a vender un producto es un ejemplo. El proceso puede dividirse en distintos pasos:  encontrar clientes potenciales; identificar las necesidades de éstos mediante las preguntas  correctas; presentarles el producto de la empresa de manera que satisfaga esas necesidades y,  por último, aprender cómo y cuándo solicitarles que compren el producto (cerrar el trato).  Si es posible segmentarla con éxito, tal vez deba hacerse para facilitar el aprendizaje; de lo  contrario, quizá deba enseñarse como una unidad. 

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Capítulo 7 

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Capacitación y desarrollo

Con frecuencia, la instrucción programada, también conocida como aprendizaje a su ritmo,  se utiliza para segmentar el aprendizaje en secuencias que los empleados pueden aprender a su  propio ritmo. Después de presentarles pequeños segmentos de información, los participantes  deben responder una pregunta de forma escrita o elegir una opción en la computadora. Si la  respuesta es correcta, se presenta el siguiente paso al capacitando (o la siguiente pantalla). Si  la respuesta es incorrecta, se proporciona una explicación adicional y se solicita al participante  que lo intente de nuevo.

Aprendizaje masivo en comparación con aprendizaje distribuido 

Otro factor que determina la eficacia de la capacitación es la cantidad de tiempo que se dedica a practicar en una sesión. ¿Se debe otorgar a los participantes la capacitación en cinco  periodos de dos horas o en diez periodos de una hora? Se ha descubierto que en la mayoría  de los casos espaciar la capacitación da como resultado un aprendizaje más rápido y una  mayor retención. Este es el principio del aprendizaje distribuido.  El progreso de una persona en la capacitación, medido en términos de los errores  que comete o los aciertos que obtiene, puede trazarse en una curva de aprendizaje como  la que aparece en la figura 7.4. En muchas situaciones de aprendizaje, existen ocasiones  en las que no se progresa. Estos periodos se muestran en la curva como una línea casi  horizontal que se conoce como meseta . Las mesetas se pueden presentar por falta de  motivación o porque la persona se desmotiva cuando no desempeña la nueva tarea como  esperaba. Es un fenómeno natural y, por lo general, los participantes experimentan más  adelante una recuperación espontánea, como se ilustra en la figura 7.4. 

Retroalimentación y refuerzo 

¿Puede darse un aprendizaje sin retroalimentación? Parte de ella proviene de supervisarse  a uno mismo, mientras que otra proviene de los capacitadores, los compañeros y otras  personas. La retroalimentación ayuda a las personas a discernir lo que están haciendo y lo  que no están haciendo bien. Recuerde cuando aprendió por primera vez a lanzar una pelota  de béisbol, a montar en bicicleta o a nadar. Alguien, quizás alguno de sus padres, le dijo qué  hacía bien y qué debía corregir. A medida que lo hacía, mejoraba. Con el transcurso de los  años, las organizaciones han utilizado la modificación de la conducta, una técnica que se  basa en el principio de que la conducta que se recompensa (o se refuerza de manera positiva)  se mostrará con más frecuencia en el futuro, mientras que la conducta que se castiga o que  no se recompensa disminuirá su frecuencia. Por ejemplo, en la capacitación en seguridad 

modificación de la  conducta  Técnica que se basa  en el principio de  que la conducta que  se recompensa o se  refuerza de forma  positiva se  mostrará con  más frecuencia en el  futuro, mientras que  el comportamiento que  se castiga o que no se  recompensa disminuirá  su frecuencia

Figura 7.4  Curva de aprendizaje típica Alto

oñepmeseD Meseta Tiempo (Semanas)

gninraeL egagneC ©

Bajo

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Parte 3

recompensas  inmediatas  Programas que premian  de inmediato  al  empleado cuando hace 

se pueden identificar perfiles de comportamiento “seguros”, es decir, acciones que aseguran  menos accidentes, al igual que perfiles inseguros. Como seguimiento de la capacitación, o  como parte de ella, los gerentes pueden utilizar recompensas hasta cierto punto sencillas para  alentar y mantener el comportamiento deseado. Empresas como Monsanto, Target y Bowater  (el fabricante de papel de periódico más grande de Estados Unidos), han descubierto que  sólo se necesitan palabras de aliento y retroalimentación para fortalecer las conductas de los  empleados. No obstante, recompensas más formales, como premios y ceremonias, también  demuestran ser útiles para reforzar las conductas deseadas. El estímulo es más eficaz cuando se administra de inmediato después de que un capacitando lleva a cabo con éxito una tarea determinada. Por esta razón algunos empleadores  han establecido programas de recompensas inmediatas en los que se otorgan “de forma  inmediata” premios a los empleados cuando hacen algo especialmente bien durante la capacitación o en el trabajo. Los premios pueden consistir en dinero en efectivo, tarjetas de  regalo, tiempo libre, o cualquier otra cosa de valor para los empleados.

algo especialmente bien  durante la  capacitación  o en el  trabajo

Desarrollo de la efectividad en recursos humanos

7.3d 

Características de los instructores 

En gran medida, el éxito de cualquier esfuerzo de capacitación depende de las habilidades de  enseñanza y de las características personales de los responsables de dirigirla. ¿Qué distingue  a los excelentes de los capacitadores mediocres? A menudo un capacitador efectivo es quien  invierte un poco más de esfuerzo o demuestra una mayor preparación. Sin embargo, en la  capacitación también influye el modo personal del capacitador y sus características, como  conocimiento del tema, entusiasmo y sinceridad, interés por los participantes, sentido del  humor, capacidad para comunicarse con claridad y la disposición para brindar asesoría  individual a los capacitandos. Las organizaciones deben recompensar a los gerentes que son  excelentes capacitadores, debido a que pueden tener un impacto enorme en la fuerza laboral.  Con demasiada frecuencia, los gerentes no reciben recompensas por sus contribuciones a  aspectos importantes de la administración de recursos humanos. 

7.4  Fase 3. Implementación del programa 

de capacitación y métodos para impartirla

OA 4 ¿Qué métodos de  capacitación ha  experimentado  personalmente?  ¿Cuáles fueron los más  efectivos, y por qué?

¿Alguna vez participó en una sesión de capacitación nada grandiosa y pensó “debe haber  algún modo mejor de trabajar con este material”? Tal vez este pensamiento se debió a que  no se implementó el método correcto. Los métodos de capacitación son donde “la llanta  muerde el camino” para implementar un programa de capacitación. Cuando se elige entre  varios métodos, lo principal es establecer cuáles son adecuados para los KSAO que se deben  aprender. Para organizar el análisis sobre los métodos de capacitación, se colocan en el continuo de aprendizaje que se muestra en la figura 7.5, desde un extremo de aprendizaje muy  reactivo y pasivo, a otro de aprendizaje muy activo. Por ejemplo, si el material se basa sobre  todo en hechos, los métodos que pueden funcionar mejor son las conferencias, las sesiones  en aula o la instrucción en línea. Sin embargo, si la capacitación implica un componente  amplio de habilidades o conductas, funcionarían mejor otros métodos más prácticos, como  la capacitación en el puesto o la simulación o las asignaciones laborales especiales.13 En otras  palabras, el método debe coincidir con el objetivo de aprendizaje que se intenta lograr.  Recuerde que diversos métodos pueden aplicarse tanto para capacitar gerentes como  para puestos no gerenciales, mientras que algunos se utilizan más para uno de los dos grupos.  Además, con frecuencia se utilizan en conjunto múltiples métodos para diferentes tipos de  aprendices. El uso de múltiples métodos se conoce como aprendizaje combinado. La figura  7.6 muestra que la instrucción tradicional en el aula por medio de presentaciones es el método  preferido de capacitación para los empleados, mientras que el aprendizaje combinado, que  analizaremos más adelante, es el segundo método que más se utiliza.

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Capítulo 7 

273

Capacitación y desarrollo

Figura 7.5  Los métodos de capacitación abarcan diferentes objetivos de aprendizaje

Pasantías/Cooperativo Simulación E-learning/LMS Modelado del comportamiento Juego de roles Coaching/Retroalimentación Casos de estudio Seminarios/Conferencias

ovisaP

nóicaticapac ed sodotéM

ovitca)retnI(

OJT/Aprendizaje práctico Asignaciones especiales

Aprendizaje combinado Presentaciones en aula Conocimiento

gninraeL egagneC ©

Actitudes

Habilidades

Resultados del aprendizaje

Capacitación en el puesto 

El método informal que más se utiliza para capacitar a los empleados es la capacitación en  capacitación en el  el puesto (on job training, OJT). En realidad, algunas estimaciones indican que entre 80 y  puesto  90% de los empleados aprenden por esta vía. La OJT tiene la ventaja de proporcionar experiencia práctica en condiciones de trabajo habituales y la oportunidad de que el capacitador,  un gerente o un empleado con gran experiencia, establezca buenas relaciones con los nuevos  empleados, por lo que hay quienes consideran que la OJT puede ser el medio más eficaz para  facilitar el aprendizaje en el centro o lugar de trabajo. 14 Aunque se utiliza en todo tipo de organizaciones, la OJT suele ser uno de los métodos  de capacitación peor implementados, debido a su naturaleza informal. Para superar este problema, los expertos en capacitación recomiendan a las empresas desarrollar metas y medidas 

Método por el  cual los  empleados adquieren  experiencia práctica  con instrucciones de  su supervisor o de otro  capacitador

Figura 7.6  Métodos para impartir la capacitación 1.9%

25.9%

43.9%

28.3%

Fuente: 

Instrucción en el aula

Aprendizaje combinado

En línea o por computadora

Dispositivos móviles

Training

Adaptado de “2013 Training Industry Report”, en 

(noviembre-diciembre de  2013): pp.  22–35.

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Parte 3

capacitación de  aprendizaje práctico  Sistema de capacitación  en el  que un trabajador  que ingresa en un  puesto calificado recibe  instrucción y adquiere  experiencia en los  aspectos teóricos y  prácticos del puesto,  tanto dentro como fuera  de él

Desarrollo de la efectividad en recursos humanos

realistas para la capacitación, así como planear un horario específico para cada participante.  Realizar evaluaciones periódicas después de terminar la capacitación puede ayudar a asegurarse de que los empleados no han olvidado lo aprendido.15 En la figura 7.7 se muestran los pasos básicos de un programa de OJT. Por ejemplo, la  línea aérea KLM utiliza la capacitación en el puesto para capacitar a sus asistentes de cabina.  La empresa inició un programa que coloca en el aula a los capacitandos de asistentes de cabina durante un periodo determinado y después les brinda capacitación adicional durante  un vuelo de evaluación. En estos vuelos, los asistentes expertos de cabina proporcionan a  los aprendices la capacitación en el puesto con base en una lista de tareas identificadas para  éste. Algunas tareas, como servir alimentos y bocadillos, se realizan durante el servicio real  a los pasajeros. Otras se presentan a los capacitandos fuera de la vista de los pasajeros, entre  los servicios de alimentos. 16 La capacitación de aprendizaje práctico es una extensión de la OJT. Con este método, las  personas que ingresan a la industria, en particular en puestos calificados como maquinista,  técnico de laboratorio y electricista, reciben instrucción y adquieren experiencia en los aspectos teóricos y prácticos del trabajo, tanto dentro como fuera de él. Por ejemplo, Bonneville  Power Administration y GP Strategies Corporation desarrollaron un programa de aprendizaje  práctico para operadores de subestación, con la finalidad de dar a los empleados una sólida  base técnica de los principios de la electricidad, así como capacidad operativa para manejar  el equipo dentro de la subestación. El programa estaba también diseñado para ayudar a los  futuros operadores eléctricos a resolver emergencias.17 Por lo general, a un principiante se le paga 50% del salario de un trabajador experto,  pero este ingreso se incrementa a intervalos regulares a medida que adquiere más habilidades 

Figura 7.7  Forma adecuada (PROPER) de llevar a cabo la capacitación en el  puesto

P R O P E R

Prepare. Decida cuáles empleados deben capacitarse, cuál será  la mejor secuencia o pasos a seguir en la capacitación, así como la  mejor manera de enseñar esos pasos. Tenga preparados los  materiales, recursos y equipo. Rearme. Haga que cada empleado se sienta cómodo. Aprenda de  su experiencia anterior y adáptese conforme a ella. Trate de que el  empleado se sienta interesado, tranquilo y motivado para aprender.  Oriente. Muestre a los empleados la forma correcta de hacer el trabajo.  Explíqueles por qué se hace así. Coménteles cómo se relaciona con  otros puestos. Permítales que le hagan muchas preguntas.  Puesta en marcha. Cuando los empleados estén listos, permítales  que lo intenten por sí solos. Bríndeles la oportunidad de practicar y  guíelos en los puntos difíciles. Proporcióneles al principio ayuda y  asistencia, y luego cada vez menos a medida que avancen.  Evalúe. Revise el desempeño de los empleados y pregúnteles cómo,  por qué, cuándo y dónde deben hacer algo. Corrija los errores; repita  las instrucciones.  Refuerce y revise. Brinde elogios, estímulos y retroalimentación  respecto del desempeño del empleado. Siga la conversación y  exprésele su conanza en la forma en que desempeña su puesto.

Fuente: 

Scott Snell, University of Virginia.

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Capítulo 7 

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Capacitación y desarrollo

para realizar el trabajo. Cuando el principiante completa con éxito el aprendizaje práctico, se  convierte en oficial certificado y obtiene la remuneración completa.18 Los programas de aprendizaje práctico surgieron en Europa hace siglos como parte  de su sistema de gremios, y se utilizan ampliamente en la actualidad. Alemania por sí sola  tiene más de 350 tipos de programas de aprendizaje práctico acreditados. Por lo general, los  estudiantes universitarios también se convierten en aprendices, pues dividen su tiempo entre  el estudio y la práctica en la experiencia laboral.19 Normalmente, los programas implican la  cooperación entre las organizaciones y sus sindicatos, entre la industria y el gobierno, o entre  las organizaciones y los sistemas escolares locales.  En la actualidad, en Estados Unidos, decenas de miles de organizaciones han registrado  sus programas en el U.S. Department of Labor’s Office of Apprenticeships y dependencias  estatales. Existen programas de aprendizaje práctico en una amplia gama de industrias como  la construcción, manufactura, telecomunicaciones, arte y salud. 

Asignaciones especiales

Las asignaciones laborales especiales que se analizan en el capítulo 5 implican la asignación  de aprendices que pueden o no estar en formación gerencial, en varios puestos en diferentes  áreas de la empresa y con frecuencia en diferentes regiones o países. En algunos casos son  preparados por otros gerentes en asignaciones alternas  para desempeñar funciones importantes en el puesto. La rotación de puestos y las transferencias laterales también brindan  mucha experiencia práctica. Los proyectos especiales y los consejos menores  le brindan a los  capacitandos la oportunidad de estudiar los desafíos que enfrenta la organización, tomar  decisiones acerca de ellos, analizar cuáles son los aspectos de los proyectos que resultaron  capacitación  correctos o incorrectos, y planear y trabajar sobre nuevas iniciativas. cooperativa 

Capacitación cooperativa, pasantías y capacitación gubernamental 

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De manera similar a las prácticas de aprendizaje, los programas de capacitación cooperativa combinan la experiencia práctica en el puesto con las clases formales. Por ejemplo, un  estudiante puede trabajar con remuneración  en una organización durante un semestre y el  siguiente estudiar. Numerosas organizaciones,  entre ellas Fannie Mae, General Motors, Burger King, Champion International, Cray Inc. y  la compañía de seguros UNUM, han invertido  millones de dólares en programas educativos  de capacitación cooperativa en conjunto con las  escuelas públicas.  Los programas de pasantías, que se analizan en el capítulo 5, son patrocinados de manera conjunta por academias, universidades y  diversas organizaciones. Los programas ofrecen a los estudiantes la oportunidad de obtener  experiencia real, mientras descubren cómo se  desenvolverán en las organizaciones, las cuales  se benefician, pues tienen a su disposición estudiantes-empleados con nuevas ideas, energía  e impaciencia por concluir sus asignaciones.  Numerosas universidades y escuelas técnicas  permiten a los estudiantes ganar créditos en la  universidad con base en su desempeño en el  puesto y en su cumplimiento de los requerimientos del programa.

Programa  de  capacitación que  combina la  experiencia  práctica en el puesto  con las clases formales

El aprendizaje práctico  es una forma de  reclutar y capacitar  empleados.

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Parte 3

Desarrollo de la efectividad en recursos humanos

El gobierno federal de Estados Unidos y varios gobiernos estatales han comenzado a  trabajar, junto con empleadores privados, para patrocinar múltiples programas de capacitación para empleados nuevos y actuales mediante centros de carrera profesional One Stop  (a veces llamados centros de “Servicio de trabajo” o de “Desarrollo de fuerza laboral”). Los  centros One Stop se inspiraron en un exitoso programa de Minnesota para ayudar a los  trabajadores a encontrar empleo y a los empleadores a encontrar trabajadores calificados,  además de proporcionar capacitación y otros servicios, todo bajo un mismo techo (de ahí el  nombre de One Stop). 3M, Northwest Airlines, Honeywell y General Mills son sólo algunas  de las empresas que participan en este programa.20

Simulaciones 

Algunas veces no es práctico ni prudente capacitar empleados con el equipo real que se utiliza  en el trabajo. Un ejemplo obvio es la capacitación para operar un avión, una nave espacial  u otro equipo muy técnico y costoso. El método de simulación hace hincapié en el realismo  del equipo y en su operación con un costo mínimo y la máxima seguridad. Southwest Airlines cuenta con diez simuladores de vuelo de pleno movimiento Boeing  737 en un centro de capacitación adjunto a sus oficinas centrales en Love Field, Dallas. Durante cada una de las sesiones de capacitación de cuatro horas de duración en el simulador,  la tripulación de un avión enfrenta más situaciones anormales de vuelo de las que vivirá en  toda su vida. La Federal Aviation Administration desarrolló un simulador sofisticado para  acelerar la capacitación de los controladores de tráfico aéreo, proceso que tardaba hasta  cinco años. En el simulador se pueden ajustar variables como velocidad del viento, lluvia y la  cantidad de aviones a guiar para probar las capacidades de los participantes. Los simuladores  de pacientes humanos se utilizan en la capacitación médica.21 La distinción entre las cabinas simuladas de Southwest Airlines que trasladan a las tripulaciones y las simulaciones por computadora se ha borrado. Para capacitar a sus operadores  de montacargas, la empresa productora de aluminio Alcoa utiliza una simulación de computadora llamado Safedock. En la simulación, los aprendices realizan tareas comunes, como  el movimiento de bultos desde el extremo de una zona de carga a la otra. Si un capacitando  hace un movimiento en falso, él o ella ve al instante las consecuencias: el montacargas puede  salirse de su base o chocar contra otro.22 Este tipo de tecnologías facilita ofrecer capacitación  en nuevas y distintas maneras. Las simulaciones también se pueden utilizar para ayudar a los empleados y gerentes a  tomar decisiones tácticas. La Federal Emergency Management Agency emplea simulaciones  para ayudar a los gerentes a responder mejor ante las crisis. En una simulación por computadora, una nube tóxica afecta a una ciudad y los gerentes deben responder dinámicamente  a los diversos problemas que se generan. Marriot International utiliza un software llamado  Business Acumen para capacitar a los ejecutivos no propietarios en los puntos más finos de  la operación del hotel. El programa simula diferentes escenarios de operación del hotel, por  ejemplo, decisiones presupuestales.23 Sin embargo, las simulaciones no siempre requieren una computadora. Motorola desarrolló una simulación gerencial no informática llamada “Equal Employment Opportunity:  It’s Your Job” para enseñar los principios básicos de la igualdad de oportunidades de empleo. Los participantes se involucran en el espíritu competitivo del juego y al mismo tiempo  conocen y recuerdan las regulaciones gubernamentales. También generan conciencia de la  forma en que sus decisiones cotidianas afectan el cumplimiento de estas normas por parte  de su empleador.24

E-learning 

e-learning  Aprendizaje que se  lleva  a cabo por un medio  electrónico

Los métodos de capacitación que se han analizado se están convirtiendo en lo que los capacitadores de hoy llaman e-learning. El e-learning abarca una amplia variedad de aplicaciones,  como capacitación en red y por computadora (web and computer-based training , CBT), y las 

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Capítulo 7 

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Capacitación y desarrollo

redes sociales. Incluye la entrega de contenido por medio de internet, intranets y extranets,  dispositivos móviles, DVD, CD-ROM, reproductores de MP3, e incluso “aulas virtuales” que  se encuentran en la plataforma de juegos Second Life.25 Cada vez es más frecuente que el e-learning involucre el uso de un sistema de administración del aprendizaje (learning management system, LMS) que combina el e-learning de la  empresa con instrumentos de evaluación de empleados y otras funciones de capacitación en  una herramienta electrónica que los desarrolladores de software diseñan a la medida de sus  clientes. Mediante el software, los gerentes pueden evaluar las habilidades de los empleados,  inscribirlos en cursos, entregar módulos de aprendizaje interactivos directamente en los  escritorios de éstos, cuando lo necesiten o deseen, evaluar y realizar un seguimiento de su  progreso, y determinar cuándo están listos para ser promovidos.  Sin embargo, la compra de un sistema de administración del aprendizaje no libera al  personal de recursos humanos y a los gerentes de una empresa de llevar a cabo una evaluación  exhaustiva de las necesidades, sobre todo porque los sistemas son caros. Después de realizar  un análisis exhaustivo de las necesidades, los gerentes tienen que investigar a los vendedores,  y a continuación solicitarles demostraciones, recibir propuestas y, en última instancia, elegir  el tipo de sistemas que funcione mejor. El e-learning transforma de varias maneras el proceso de aprendizaje. Primero, como ya  se ha dicho, permite que la empresa lleve la capacitación a los empleados en vez de que éstos  vayan a ella, lo que es por lo general más eficiente y rentable. La industria de las plantas de  energía nuclear es un ejemplo: la capacitación en una planta de energía nuclear es frecuente  y consume mucho tiempo. A los trabajadores les puede tomar una hora o más quitarse su  equipo protector y dirigirse a un lugar distinto para recibir la capacitación. Una empresa  de energía nuclear que optó por el e-learning informó que con ello había ahorrado casi un  millón de dólares y 10,000 horas de trabajo en sólo un año.  El e-learning también permite a las empresas ofrecer tramos individuales de capacitación  para que los empleados los utilicen en el momento y lugar en que los necesiten. Este tipo de  capacitación, conocido como capacitación justo a tiempo, ayuda a aliviar el aburrimiento  que el personal experimenta durante los cursos e incrementa la probabilidad de que los empleados retengan la información si la utilizan en el momento. Los expertos de Microsoft han  creado cientos de productos de audio corto y podcasts de video para que los profesionales  de ventas de la empresa puedan descargarlos en sus dispositivos móviles a medida que los  necesiten. Los cursos de capacitación largos alejaban a las personas de la realización de ventas,  y con el lanzamiento continuo de tantos productos era difícil para ellos mantenerse al día si  debían tomar frecuentes sesiones de aprendizaje. Además, los empleados no recordaban la  capacitación si no podían utilizarla de inmediato.26 Las comunidades de práctica son un tipo de capacitación básica que permite a las personas compartir conocimientos y colaborar entre sí mediante herramientas de las redes sociales.  Los blogs y los wikis, sitios donde las personas pueden subir información (como se hace en  Wikipedia), son ejemplos de las herramientas que se emplean para facilitar el aprendizaje  por medio del método de las comunidades de práctica. La Armada de Estados Unidos tiene  un sitio de comunidades de práctica. Cuando los soldados tenían problemas con un lanzagranadas, un comandante de unidad registró una pregunta en el sitio. Poco después, alguien  que había experimentado un problema similar publicó una solución simple. The Cheesecake  Factory, una cadena de restaurantes, capacita a los empleados haciéndoles subir y compartir  fragmentos de video sobre temas relacionados con el trabajo, incluyendo la forma de preparar ciertos alimentos y ofrecer buen servicio al cliente. La firma de consultoría Accenture  cuenta con un sitio de comunidades de práctica que permite a los empleados votar por las  mejores respuestas.27 Los sistemas de e-learning no tienen que ser excesivamente caros. Muchos de ellos utilizan aplicaciones como PowerPoint, Word y Adobe Acrobat junto con archivos de audio y  video que pueden ser fácilmente cargados y vistos o escuchados en línea en una computadora  o dispositivo móvil. Finalmente, los cursos abiertos masivos en línea ( massive open online 

sistema de  administración del  aprendizaje (LMS)  Sistema en línea  que ofrece diversas  oportunidades  de evaluación,  comunicación,  enseñanza y aprendizaje

capacitación justo a  tiempo  Capacitación que  se imparte a los  capacitandos cuando  y donde la necesitan  para hacer su trabajo,  por lo general mediante  computadora  o internet

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Parte 3

Desarrollo de la efectividad en recursos humanos

courses, MOOC) pueden reducir aún más el costo de capacitación. Un MOOC es un curso en  línea que cualquier persona puede tomar. Estos cursos permiten a las personas aprender a su  ritmo y obtener automáticamente una calificación y retroalimentación sobre su desempeño.  Aunque se utilizan principalmente en el área académica, es probable que los MOOC  transformen la forma en que las empresas capacitan a sus empleados, desde identificar nuevos reclutas hasta ayudar a sus empleados actuales a dominar las competencias que se requieren para un puesto. Tenaris, la fábrica global de acero, adoptó una plataforma MOOC  para implementar programas de capacitación para sus decenas de miles de empleados en el  mundo. La empresa de reclutamiento Aquent creó un MOOC para ayudar a sus clientes a  encontrar desarrolladores de contenido web con experiencia en HTML. Miles de personas  se inscribieron al curso de HTML de Aquent y un par de cientos continuaron su proceso  para obtener un empleo.28 Al igual que otros tipos de aprendizaje en línea, la falta de contacto personal puede ser un  problema para algunos participantes. Algunos MOOC permiten que los estudiantes sostengan discusiones virtuales con otras personas, mientras que otros permiten que los instructores  graben comentarios en audio o video acerca de lo que acontece cada semana en el curso.29

Modelado del comportamiento 

El modelado del comportamiento es una técnica que combina varios métodos de capacitación  y, por consiguiente, múltiples principios de aprendizaje. El modelado del comportamiento consta de cuatro componentes básicos: 

modelado del  comportamiento  Enfoque que  demuestra la conducta  deseada y brinda a  los capacitandos la  oportunidad de que  practiquen, hagan un  juego de roles de esa  conducta y reciban  retroalimentación

1.  Puntos de aprendizaje. Por ejemplo, los puntos de aprendizaje pueden describir los  pasos recomendados para que los gerentes brinden retroalimentación a los empleados.  2.  Modelado . Los participantes ven videos en los cuales se observa a un gerente ejemplar tratando con un empleado con el fin de mejorar su desempeño. El modelo  muestra de manera específica cómo tratar la situación y hace una demostración de  los puntos de aprendizaje.  3.  Práctica. A continuación, los aprendices (trainees) practican las conductas demostradas por los modelos.  4.  Retroalimentación y refuerzo . El capacitador y otros capacitandos proporcionan refuerzo social, por ejemplo, elogios, aprobación, estímulos y atención. Grabar digitalmente las sesiones también puede ser muy instructivo.  Con base en varios estudios, parece que el modelado del comportamiento funciona. La  capacitación militar es un clásico ejemplo de lo bien que funciona el modelado de conducta.  Los sargentos de capacitación modelan el comportamiento esperado de los nuevos reclutas,  quienes, a su vez, al imitarlo, desarrollan disciplina y confianza.30

Juego de roles 

El juego de roles ( role playing) consiste en representar el papel de otros, a menudo el de un  supervisor y un subordinado, que están implicados en un problema particular. Esta herramienta no sólo la utilizan los gerentes, sino también los representantes de ventas para entender las necesidades de bienes y servicios de los clientes. Se utiliza mucho en la capacitación  de profesionales de la salud, con la finalidad de que desarrollen empatía y sean sensibles a  las preocupaciones de los pacientes. En Virgin America, mediante ejercicios de juego de  roles los nuevos empleados aprenden cómo manejar a pasajeros iracundos o indisciplinados. Planeado y ejecutado de manera correcta, el juego de roles puede aportar realismo y  perspectiva a los dilemas y experiencias que no hubieran podido compartirse de otra manera. 

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Capítulo 7 

Capacitación y desarrollo

También se ha desarrollado software que simula el juego de roles. El Virtual Leader, un producto de SimuLearn, es uno de esos programas: los gerentes en capacitación interaccionan  con los “empleados” animados, algunos de los cuales cooperan más que otros. Luego les  brindan retroalimentación sobre el nivel de corrección con que aplicaron sus habilidades  directivas en cada situación. 

Coaching

El coaching consiste en un flujo continuo de instrucciones, comentarios y sugerencias del  gerente al subordinado. En comparación, por lo general un mentor no es un superior directo del empleado. En realidad, el coaching es más que sólo un flujo de instrucciones. Es  un flujo de aliento y apoyo dirigido a ayudar para que las personas no sólo desempeñen sus  puestos de forma correcta y salgan adelante, sino también para que se conviertan en líderes.  Parte del coaching implica una conversación con el empleado acerca de cuáles son sus  metas y qué le emociona sobre alcanzarlas, incluso cuando éstas significan que un buen  empleado abandonará su departamento y tendrá que ser remplazado por uno nuevo y comenzar otra vez el proceso. Una vez que el gerente comprende las metas del empleado, puede  diseñar formas de ayudarle a mejorar sus habilidades asignándole nuevas responsabilidades  de liderazgo, solicitándole que capacite o que sea mentor de otro empleado o que lidere algún  proyecto para después ofrecerle retroalimentación sobre su desempeño. 31 Una forma de brindar coaching a los empleados en formación como gerentes es permitirles participar en las juntas gerenciales. Esta actividad puede ayudarles a familiarizarse  con los problemas y eventos que acontecen fuera de sus áreas inmediatas y cómo deben  manejarse cuando se exponen a las ideas y forma de pensar de otros gerentes. Sin embargo,  es importante que el coaching se brinde a todos los empleados y no sólo a quienes se forman  como gerentes. Tanto los ejecutivos como los empleados de otros niveles afirman que sin el  coaching no podrían haber hecho lo que han logrado para su organización. 

Estudios de casos 

Un método útil en particular, empleado en situaciones de aprendizaje en el aula, es el estudio  o análisis de casos. El FBI utiliza su método de Escenario de Caso Integrado como parte de  un programa de 16 semanas para capacitar a los nuevos agentes. Por medio de ejemplos  documentados, los participantes aprenden a analizar (separar) y sintetizar (unir) los hechos  para tomar conciencia de las muchas variables en las cuales se basan las decisiones gerenciales  y, en general, para mejorar sus habilidades en la toma de decisiones.32 En la figura 7.8 se ofrece una serie de pautas para dirigir los estudios de caso. 

Seminarios y conferencias 

Los seminarios y las conferencias, como la instrucción en el aula, son útiles para reunir  grupos de personas que necesitan capacitación y desarrollo. Durante el desarrollo gerencial, los seminarios y las conferencias se pueden utilizar para comunicar ideas, políticas  o procedimientos, pero también para plantear temas de debate o analizar problemas que  no tengan respuesta o solución predeterminada, por lo general con la ayuda de un líder  calificado. A este respecto, se suele recurrir seminarios y conferencias cuando la meta es el  cambio de actitud. A menudo, los seminarios y las conferencias externas se realizan en colaboración con  universidades y firmas de consultoría. Asociaciones y organizaciones de terceros, como la  American Management Association, la Conference Board y el Center for Creative Leadership,  también ofrecen muchos tipos diferentes de seminarios gerenciales. Caterpillar, el famoso  fabricante de equipos de construcción y minería, es una empresa que, en conjunto con una  firma externa de consultoría, desarrolló un programa de capacitación para preparar a los 

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Parte 3

Desarrollo de la efectividad en recursos humanos

Figura 7.8  Estudios o análisis de casos

Al utilizar los estudios de caso… Decida qué metas se cumplirían mejor con el método del estudio de casos.  Identifique los casos disponibles que podrían funcionar, o considere escribir los suyos.  Prepare la actividad, el material del caso, el aula y el  horario.  Brinde a todos los  participantes la oportunidad de intervenir en las discusiones  y actividades y trate de mantener los grupos pequeños.  Cierre la brecha entre las teorías que se presentan en los  estudios de casos y la forma en  que se pueden implementar en realidad en su organización.

Fuente:

Training and Development

Adaptado de Albert A. Einsiedel, Jr., “Case Studies: Indispensable Tools  for Trainers”, en 

(agosto de 1995), pp. 50–53.

nuevos gerentes para contar con suficientes de ellos para manejar de forma efectiva la empresa en el año 2020. Caterpillar comenzó con una serie de juntas de alto nivel y sesiones de  estrategia. Como resultado de esas juntas, se identificaron once características que la empresa  pretende inculcar en sus gerentes y líderes. 

Aprendizaje combinado aprendizaje  combinado  Uso de métodos  de capacitación  múltiples para lograr  un aprendizaje óptimo  de los  capacitandos  (trainees)

El aprendizaje combinado es un método que combina presentaciones con otros métodos  de instrucción por computadora o en línea y el uso de materiales audiovisuales, como presentaciones con diapositivas. Las grabaciones de video se pueden utilizar para ejemplificar  los pasos de un procedimiento como el ensamblaje de un equipo electrónico o la forma de  trabajar con un empleado conflictivo. Para capacitar a los aprendices de una tripulación  de vuelo, las aerolíneas reproducen el audio real de los aviones que han sufrido accidentes.  Después de escuchar las grabaciones, los participantes deben analizar el comportamiento  de la tripulación durante la crisis. También se pueden utilizar grabaciones de los propios  capacitandos. Los entrenadores de tenis y de golf suelen grabar a sus estudiantes para que  puedan apreciar sus errores.  Con frecuencia, también se puede incluir un componente de aprendizaje a su propio  ritmo (que se analizará a continuación) como parte del aprendizaje combinado. El aprendizaje  combinado es efectivo porque las personas diferentes aprenden mejor de formas diferentes,  además de que rompe con el tedio de las presentaciones. La figura 7.6 muestra que el aprendizaje combinado es el segundo método que más se utiliza para capacitar a los empleados. 

Instrucción en el aula (presentaciones)

Por último, aunque no menos importante, es la instrucción en el aula. Se podría preguntar por  qué las empresas se molestan en utilizar la capacitación en el aula en estos tiempos. Algunas  de las ventajas de la instrucción en el aula se vinculan con la motivación y la asistencia. ¿Alguna vez ha tomado un curso autodirigido que careciera de un aula? Si es así, podría haber  tenido dificultades para completarlo. Como dijo un profesor, “Cuando se trata de aprender,  simplemente llegar a clase es la mitad de la batalla.” Además, si un capacitando experimenta  problemas, en general, un instructor presente está en la mejor posición para ayudarlo.  Este método no necesita llevarse a cabo en un aula en sí. Electronic Data Systems usa  las videoconferencias para capacitar a sus empleados en cualquier parte del mundo en que  se encuentren en vez de hacerlos viajar a un lugar determinado. La empresa llevó a cabo un  programa de “habilidades de coaching para líderes” que se impartió por videoconferencia a  1,500 gerentes en 41 países.

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Capítulo 7 

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Capacitación y desarrollo

7.5  Fase 4. Evaluación del programa 

OA 5  ¿Hasta  qué punto 

de capacitación 

las empresas deben  utilizar  programas 

¿Cómo se puede saber si el programa de capacitación que implementó fue exitoso? Existe  una amplia variedad de métodos para determinar hasta qué grado los programas de capacitación mejoran el aprendizaje, influyen en el comportamiento en el trabajo y repercuten  en el desempeño final de la organización. En la figura 7.9 se muestran los cuatro criterios  básicos disponibles para evaluar la capacitación: 1. reacciones, 2. aprendizaje, 3. comportamiento y 4. resultados. Algunos de ellos son más fáciles de medir que otros, pero todos son  importantes porque proporcionan diferente información sobre el éxito de los programas.  La combinación de estos criterios puede dar una imagen total del programa de capacitación  para ayudar a los gerentes a decidir cuáles son las áreas problemáticas que hay que cambiar  en el programa y si se debe continuar con él. 7.5a 

adicionales de  capacitación?  ¿Depende del tipo  de empresa o los  tipos de empleados  que necesitan  capacitación?

Criterio 1. Reacciones 

Uno de los enfoques más sencillos y comunes para valorar la capacitación es evaluar las reacciones de los participantes. Además de indicar si éstos disfrutaron la capacitación, puede  ofrecer información importante sobre el contenido y las técnicas que les parecieron más  útiles. Pueden criticar a los instructores o hacer sugerencias para mejorarlo u opinar si el  programa debe continuar.  Sin embargo, las reacciones positivas a una sesión de capacitación no garantizan que  haya tenido éxito. Quizá sea fácil recabar comentarios encantadores de los participantes pero,  aunque esta información sea gratificante, podría no ser útil a la organización, a menos que se  traduzca de alguna manera en una mejora tangible del desempeño en el puesto en relación  con las metas estratégicas de la empresa. Las medidas de las reacciones deberían ir más allá  de la evaluación del valor de entretenimiento de la capacitación.33 7.5b 

Criterio 2. Aprendizaje 

Más allá de lo que los participantes piensen de la capacitación, en realidad, ¿aprendieron  algo? Hacer una prueba de sus conocimientos y habilidades antes y después del programa de  capacitación ayuda a determinar su nivel de mejora. Los niveles de habilidad y conocimiento  de los empleados que se sometieron a un programa de capacitación pueden compararse con 

Figura 7.9  Criterios para evaluar la capacitación io R eacc nes ejazid nerpA

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Parte 3

Desarrollo de la efectividad en recursos humanos

los niveles de los empleados que no lo hicieron. Federal Express empleó este método para  estudiar a 20 conductores de camionetas que asistieron a un programa de capacitación de una  semana dirigido a recién contratados. Luego comparó el desempeño de estos conductores con  un grupo de control de 20 conductores que sólo habían recibido capacitación en el puesto.  La empresa comprobó que los conductores que habían recibido capacitación formal tenían  menos errores al procesar los paquetes, con lo que ahorraron a la empresa casi 500 dólares  por conductor capacitado.34 7.5c 

transferencia de la  capacitación  Aplicación efectiva  de los  principios  aprendidos a lo que se  requiere en el  trabajo

Criterio 3. Comportamiento 

La transferencia de la capacitación se refiere al nivel de precisión con que los empleados aplican lo que aprendieron en sus puestos. Existen numerosas formas de evaluar la transferencia  de las habilidades aprendidas en el trabajo. Por ejemplo, en Xerox, los instructores observan  a los participantes una vez que regresaron a sus puestos regulares, entrevistan a sus gerentes  sobre su progreso y revisan sus evaluaciones del desempeño después de la capacitación.  Se podría sorprender al saber que mucho de lo que se aprende en un programa de capacitación nunca se aplica en el trabajo. Para maximizar la transferencia, los gerentes y los  capacitadores pueden emplear diferentes enfoques: 

1.  Destacar elementos idénticos.  Las condiciones durante la capacitación se deben asemejar lo más posible a las del puesto. Por ejemplo, en lugar de explicar verbalmente  un proceso de manufactura, es mejor una demostración en el piso de la fábrica.  2.  Si es necesario, enfocarse en principios generales. Cuando los puestos cambian o el entorno de trabajo no se puede reproducir con exactitud, los capacitadores suelen recalcar los principios generales de la capacitación en lugar de modificar el comportamiento  rutinario. Este enfoque ayuda a los empleados a saber cómo aplicar los aspectos principales del aprendizaje en las condiciones variables del puesto.  3.  Crear el clima propicio para la transferencia. En algunos casos no se puede implementar  la conducta derivada de la capacitación, porque otros gerentes, colegas y empleados  continúan reforzando los antiguos métodos y rutinas. Para prevenir este tipo de problemas, las empresas deben alentar a sus gerentes para que acepten activamente los  cambios estratégicos que sus organizaciones tratan de implementar y recompensar a  los empleados que aplican los nuevos conocimientos y habilidades.  4.  Brindar estrategias de transferencia a los empleados . Los gerentes deben proporcionar  a los capacitandos estrategias y tácticas para manejar su ambiente de transferencia, en  especial cuando las condiciones no sean propicias para la transferencia. Un método  llamado prevención de reincidencias ( relapse prevention , RP) enseña a las personas a anticipar y enfrentar los reveses inevitables que encontrarán cuando vuelvan a su puesto;  es decir, las situaciones que los estimulan a reincidir en la conducta anterior.35 7.5d 

Criterio 4. Resultados o rendimiento sobre la inversión  (ROI) 

Los altos directivos presionan a los gerentes de recursos humanos para que demuestren que  sus programas de capacitación producen “utilidad neta”. 36 En la actualidad, casi todas las  organizaciones miden su capacitación en términos de su retorno sobre la inversión ( return  on investment, ROI), el cual también a veces se conoce como la utilidad que obtiene la empresa por la cantidad de dinero que invirtió en la capacitación. El ROI de una empresa lo  constituyen los beneficios derivados de la capacitación en relación con sus costos.  Los beneficios pueden incluir el incremento de las utilidades, de la productividad y de la  calidad, o bien, menores costos, clientes más satisfechos, un mayor nivel de satisfacción laboral  y menor rotación de personal. A continuación se presenta el tipo de preguntas que los gerentes 

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Capítulo 7 

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Capacitación y desarrollo

de recursos humanos deben responder cuando calculan los beneficios de un programa de  capacitación: ¿Cuánto mejoró la calidad debido al programa de capacitación?  ¿Cuánto contribuyó a las utilidades?  ¿Hasta qué punto disminuyó la rotación de personal y el desperdicio de materiales  después de la capacitación?  ¿Cuánto aumentó la productividad y hasta qué punto disminuyeron los costos?  Para contestar a estas preguntas, los gerentes de recursos humanos utilizan información  de diversos tipos, como datos de ventas, de recursos humanos y financieros, así como de  encuestas aplicadas a empleados y grupos de control o recabados en diversas fuentes internas  de la organización.  Por supuesto, también se deben medir los costos del programa de capacitación. Los  costos de capacitación de una empresa implican los diversos gastos en que incurre cuando  lo aplica, los cuales incluyen los costos directos de los programas (materiales, viajes, lugar  de las juntas, comidas, equipo, sueldo u honorarios del instructor, etc.), así como los costos  indirectos (sueldos y pérdida de productividad de los participantes mientras están en la  capacitación). La fórmula para calcular el ROI es muy sencilla:  ROI = Beneficios de la capacitación ÷ Costos de la capacitación Si el ROI es mayor que 1, los beneficios de la capacitación exceden el costo del programa;  si el ROI es menor que 1, los costos de la capacitación exceden los beneficios. Por ejemplo,  suponga que un programa para capacitar a representantes de centros de atención telefónica  (call centeres) para ayudar a los clientes a solucionar mejor sus problemas de conexión a  internet le cuesta a una empresa de cable 225,000 dólares. Un año más tarde, el número de  clientes que abandonaron su servicio debido a problemas de conectividad se redujo 1,250.  El beneficio medio obtenido al año por cada cliente es de 150 dólares. Esto se traduce en un  adicional de 187,500 dólares para la empresa. El ROI puede calcularse de la siguiente manera: ROI = $187,500 ÷ $225,000 = 0.83  Dado que el ROI es menor que 1 (sólo de 0.83), los costos del programa fueron mayores que  los beneficios. El ROI también se puede medir en términos del tiempo que transcurre hasta recoger  los beneficios de la capacitación. Este análisis del reembolso se hace sumando los costos y  dividiéndolos entre los beneficios obtenidos en un solo mes. El resultado indica el tiempo  total que se requiere para que la capacitación se pague a sí misma. 37 Algunos expertos en recursos humanos piensan que los gerentes pueden tener que enfrentar demasiadas preocupaciones cuando deben realizar los cálculos de retorno de la inversión. ¿Por qué? Porque a menudo los beneficios de la capacitación pueden ser intangibles o  no concretarse de inmediato. Por supuesto, medir las reacciones de los participantes se puede  hacer de inmediato. Sin embargo, la medición de la mejora en las habilidades de los empleados, la satisfacción del cliente, etc., puede tomar un poco más de tiempo, y otros factores de  la capacitación también pueden afectar estas medidas. Por último, el desarrollo de nuevos e  innovadores productos o procesos también puede ser provocado por la capacitación, pero  tardan años en lograrse, lo que hace que sean difíciles de atribuírsele a ésta. No obstante,  benchmarking  desarrollos como éstos pueden transformar a las organizaciones.

Proceso de comparar 

Benchmarking 

El benchmarking es la práctica de comparar datos y estadísticas de las operaciones de la  empresa, como capacitación, con los que muestran los líderes reconocidos en su industria. 

los servicios  y prácticas  propios con los de  líderes  reconocidos para  identificar las  áreas que  se deben mejorar

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2  Lo más destacado en administración  de recursos humanos

Capacitación en benchmarking de recursos humanos

MEDIDA

CÁLCULO

Porcentaje de la nómina que se gasta en 

Gastos totales de la capacitación ÷ Total de la nómina

capacitación

Dinero que  se gasta por empleado en capacitación

Gastos totales de la capacitación ÷ Total de empleados capacitados

Promedio de horas de capacitación por empleado

Número total de horas de capacitación (horas × participantes) ÷  Total de empleados capacitados

Porcentaje de empleados capacitados por año

Número total de empleados que recibieron capacitación ÷ Población total de empleados

Personal del departamento de RH por cada 1,000 

Cantidad de personal de desarrollo de recursos humanos ÷ Pobla-

empleados

ción total de empleados × 1,000

Ahorro en costos en proporción con los gastos de 

Ahorros totales de desperdicio o desechos ÷ Dinero invertido en 

capacitación

capacitación

Utilidad anual por empleado

Utilidades brutas anuales totales ÷ Número total de empleados

Costos de capacitación por hora por estudiante

Costos totales de capacitación ÷ Número de horas de capacitación

La American Society for Training & Development (ASTD) ha desarrollado el benchmarking de las actividades de capacitación de cientos de empresas para que otras puedan comparar  datos sobre costos de capacitación, personal, administración, diseño, desarrollo e implementación de programas. Iniciativas como estas sólo ayudan a las organizaciones a evaluar sus programas de capacitación actuales y futuros. En la sección Lo más destacado en administración de  recursos humanos 2 se muestran varios aspectos de la capacitación en los que se puede utilizar  el benchmarking frente a organizaciones consideradas superiores en la función de capacitación,  y cómo se calculan esos aspectos. Por ejemplo, estos parámetros incluyen el porcentaje de la  nómina que se gasta en capacitación y el total de horas de capacitación por empleado. Como el e-learning continúa transformando la capacitación, también es probable que  cambien los puntos de referencia. Ciertas medidas, como el grado al que el contenido de  aprendizaje ha sido visitado y descargado y las calificaciones dadas por los usuarios, tienden  a convertirse en las nuevas medidas del nivel al que funcionan los programas de capacitación  de una empresa. 38 No obstante, la clave para mejorar la efectividad de un programa de capacitación radica en la evaluación continua. La información generada por las evaluaciones  se retroalimenta en la fase 1 del proceso de capacitación, como se muestra en la figura 7.1.  Cuando se vincula estrechamente la capacitación con indicadores clave de desempeño y  luego se mide el impacto de la capacitación contra ellos, una empresa estará en una mejor  posición para mejorar sus programas con el transcurso del tiempo.39

7.6  Programas adicionales de capacitación 

y desarrollo 

284

Además de la capacitación que aborda las exigencias de un puesto concreto, muchos empleadores desarrollan programas de capacitación para atender las necesidades de los empleados. En esta sección final se resumen algunos de estos programas que incluyen inducción, 

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Capítulo 7 

285

Capacitación y desarrollo

onboarding, capacitación para habilidades básicas, capacitación en equipo y capacitación  cruzada, capacitación en ética y capacitación en diversidad. La capacitación intercultural se  estudiará en el capítulo 15. 7.6a 

Inducción e integración (onboarding)

La inducción es el proceso formal para familiarizar a los nuevos empleados con la organi- inducción  zación, sus puestos y unidades de trabajo. Al igual que la capacitación, que hace hincapié en  el qué y el cómo, a menudo la inducción se enfoca en el por qué . Esta herramienta se diseña  para influir en las actitudes del empleado hacia el trabajo y su función en la organización.  Define la filosofía en la que se basan las reglas de la organización y establece un marco de  referencia para las tareas relacionadas con el puesto.  Por lo general, el departamento de recursos humanos de una organización es responsable  de coordinar las actividades de inducción y de proporcionar a los nuevos empleados información sobre las condiciones laborales, salarios, beneficios y otras áreas que no están bajo la  administración directa del supervisor. En muchos casos las organizaciones elaboran checklists  (listas de verificación) para que las utilicen los responsables de conducir la inducción, con la  finalidad de no pasar por alto ningún elemento importante para los empleados. El checklist  suele incluir aspectos como 1) presentación con los otros empleados, 2) un esquema de capacitación, 3) expectativas respecto de la asistencia, conducta y apariencia, 4) las condiciones  laborales, como el horario y las fechas de pago, 5) la explicación de las responsabilidades del  puesto, los estándares y criterios de la evaluación, 6) el reglamento de seguridad, 7) la lista de  la cadena de mando y 8) la explicación del propósito y metas estratégicas de la organización.  En la sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 3 se muestran los tipos  de materiales que se pueden ofrecer a los recién contratados y los diversos pasos que pueden  suavizar su transición al centro o lugar de trabajo.40 Para asegurarse de que no se olvidan los  materiales, las empresas suelen publicar material posterior a la inducción en sus intranets y,  después proporcionan las contraseñas de acceso a los sitios al personal de reciente ingreso.  onboarding o  Algunas organizaciones combinan los programas de inducción con la capacitación por  integración  computadora. Macy´s redujo su tiempo de inducción a la mitad cuando logró inducir a  2,500 nuevos empleados en sólo seis semanas. Los nuevos contratados de SumTotal Systems,  empresa de e-learning con sede en Bellevue, Washington, realizan giras virtuales por los  diferentes departamentos de la empresa, con presentaciones de sus líderes por todas partes. 

Proceso formal de  familiarizar  a los  nuevos empleados con  la organización, sus  puestos  y unidades de  trabajo

Proceso de socialización  sistemática de los  nuevos empleados para  ayudarles a “integrarse”  a una organización

 moc.kcotsrettuhS/treuaG naitsabeS  ©

Por supuesto, ese tipo de programas complementan (pero no sustituyen) el valor de la inducción  frente a frente.41 Onboarding es el proceso de  socialización sistemática al que se  incorpora a los nuevos empleados para ayudarles a “integrarse”  a una organización. El onboarding va más allá de la inducción  a los nuevos empleados para sus  nuevos ambientes de trabajo. Los  introduce en el seno de la organización para que en realidad se  sientan como si fueran parte de  ella. Esto es importante porque  los nuevos empleados corren un  alto riesgo de renunciar.

Muchos de los  empleados renuncian  a sus nuevos puestos  porque se les dificulta  adaptarse a la cultura  de la empresa.  Las iniciativas  de integración  u onboarding  intentan ayudar a los  empleados nuevos  a pasar por esta  transición.

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3  Lo más destacado en administración  de recursos humanos

Checklist para la inducción de los nuevos  empleados

Elementos de la inducción

Horario de las sesiones de capacitación.  Procedimientos de seguridad y emergencia. 

Carta de bienvenida con información de la empresa, sus  antecedentes, visión corporativa y declaración de misión 

Copia del manual de políticas que incluya las políticas  de igualdad en el empleo de la empresa, horario de 

Mapa de las instalaciones, incluida la información del  estacionamiento  Identificaciones, contraseñas (

passwords) para la 

computadora y tarjeta de acceso al estacionamiento  Organigrama actual 

oficina, código de vestimenta, vacaciones y reglas para  el uso de internet y del correo electrónico  Lista de prestaciones del empleado que incluya los  planes de seguros  Calendario de días festivos. 

Información sobre dónde encontrar las noticias  corporativas de la empresa,  los sitios de intranet y los  tableros de anuncios 

Actividades de seguimiento 

Números telefónicos, direcciones de correo electrónico 

Asegurarse de que el empleado haya  entregado 

y localización del personal clave y de apoyo 

la documentación que se  le requirió, incluidos los 

Copia de las metas y descripción del puesto del 

formatos de inscripción para los beneficios. 

empleado. 

Revisar de nuevo los estándares de desempeño. 

Lista de los términos únicos de la industria, la empresa 

Programar la primera junta de evaluación del 

y el puesto 

desempeño

Numerosos empleados nuevos renuncian a sus puestos no porque no puedan manejar  las tareas relacionadas con ellos, sino porque sufren un choque cultural dentro de sus nuevas  organizaciones. Cuando los nuevos empleados renuncian, las empresas a menudo tienen  que comenzar a reclutar, entrevistar y seleccionar nuevos candidatos. Por lo tanto, el mejor  proceso de reclutamiento y selección es de poco valor si la empresa no puede de retener a  las personas que contrata.  Para ayudar a evitar el choque cultural que experimentan los nuevos contratados, algunas  empresas hacen videos y podcasts y los ponen a disposición de ellos , incluso antes de que  comiencen a trabajar. En estos materiales se presenta la misión y los objetivos de la organización, un minitour por sus instalaciones y entrevistas con los empleados actuales que hablan  de lo que les gusta de la empresa. A menudo los ejecutivos también se ofrecen para intervenir  en estas presentaciones, lo cual ayuda a los empleados de reciente ingreso a desarrollar una  comprensión temprana de quién es quién en la organización.  En algunas empresas, los trabajadores con experiencia sirven como “padrinos” o compañeros voluntarios de los nuevos empleados. Además de proporcionarles ayuda práctica, son  una importante fuente de información sobre la cultura de la organización, los diferentes grupos de trabajo y lo que se espera de sus empleados. Estas relaciones ayudan a la socialización  de los nuevos empleados y contribuyen de forma significativa a su éxito a largo plazo dentro de  la organización. PepsiCo desarrolló un sistema de compañeros para sus nuevos empleados. La  unidad de la empresa en Barcelona creó un video, y lo subió en YouTube, en el cual les explica  dónde dirigirse el primer día y qué esperar. También se les brinda información escrita junto  con una caja de papas fritas y una bebida refrescante con un regalo de bienvenida. 

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Capítulo 7 

Capacitación y desarrollo

Southwest Airlines plantea la integración como una fiesta de bienvenida. “Fue muy  divertido e informativo. [La empresa] hace hincapié en que somos una familia”, comentó un  empleado nuevo ávido del proceso de integración de la aerolínea.42 Los nuevos empleados  inician siempre un viernes en CityMax.com, un servicio de construya-su-propio-web en  Vancouver, Columbia Británica. Los viernes el trabajo es menos agitado, la gente está de  mejor humor y más relajada, y todos tienen tiempo para presentarse a sí mismo.43 7.6b 

Capacitación en habilidades básicas 

La capacitación remedial o de habilidades básicas para adultos se ha desarrollado de tal manera en Estados Unidos que se ha convertido en una industria educativa completa en la cual  las empresas gastan miles de millones de dólares por año. El National Endowment for the  Arts reporta que los empleadores clasifican la falta de habilidad para leer y escribir como las  principales deficiencias de las nuevas contrataciones. Aunque los niveles de alfabetización  de hoy son similares a los de 1970, la economía ha cambiado drásticamente desde entonces.  La mayoría de los trabajadores estadounidenses tienen que saber leer y analizar material  complejo, a menudo muy técnico, para tener éxito. Recientemente, el Pew Research Center  aplicó una encuesta a personas jóvenes de entre 18 y 34 años y descubrió que la mayoría de  ellas carecen de la escolaridad y capacitación suficientes para salir adelante, situación agravada por los altos costos de la universidad. “Los trabajos poco calificados se han trasladado  fuera de Estados Unidos o no reciben un salario digno para vivir”, dice Timothy Shanahan,  expresidente de la International Reading Association y profesor de educación urbana y lectura  en la Universidad de Illinois, en Chicago. Las habilidades básicas que requieren los empleados, además de lectura, redacción y computación, son oratoria, saber escuchar, solución de  problemas, trabajo en equipo y liderazgo.44 Smith & Wesson, Hewlett-Packard, Motorola y la ciudad de Phoenix implantaron programas de asesoría en habilidades básicas para enseñar habilidades de lectura, matemáticas  y comunicación a los empleados que muestran alguna deficiencia. Ford, Polaroid, United  Technologies y AT&T se encuentran entre las muchas empresas que en la actualidad ofrecen  cursos remediales a sus empleados, muchos de los cuales se imparten dentro de la empresa.  El National Institute for Literacy enlaza a empleadores, aprendices, voluntarios, proveedores de servicio social y otros con programas de alfabetización en todo el territorio estadounidense. Los empleados y empleadores sólo deben revisar el directorio en línea del instituto  y teclear su ubicación para encontrar los centros más cercanos de apoyo a la alfabetización.  Algunos estados ofrecen créditos fiscales para las empresas que imparten capacitación remedial (y otros tipos de capacitación) a sus empleados.45 Al reconocer que la brecha de habilidades está en permanente aumento, las universidades y  las empresas han comenzado a unirse para llenar el vacío. Por ejemplo, Pierce College, una universidad de dos años en California (que antes se concentraba en preparar a los estudiantes para  las universidades de cuatro años), proporciona instrucción remedial a empleados de más de 30  empresas del área del valle de San Fernando, donde se localiza la universidad. Para implementar  con éxito un programa remedial de habilidades básicas, los gerentes deben hacer lo siguiente: 

1.  Explicar a los empleados por qué y cómo les ayudará la capacitación en su puesto.  2.  Relacionar la capacitación con las metas de los empleados.  3.  Respetar y considerar las experiencias de los participantes y utilizarlas como recurso.  4.  Utilizar un enfoque centrado en el problema o uno centrado en la tarea, de modo que  los participantes “aprendan mientras lo hacen”.  5.  Brindar retroalimentación sobre el avance hacia el cumplimiento de los objetivos de  aprendizaje. 

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Parte 3

Desarrollo de la efectividad en recursos humanos

Figura 7.10  Habilidades para la capacitación de equipos DINÁMICA DEL PROCESO

CAPACITACIÓN  DE EQUIPOS

DINÁMICA DE CONDUCTA 

® gninraeL egagneC ©

7.6c 

capacitación cruzada  Proceso de capacitación  de empleados para  que realicen múltiples  trabajos en una  organización

Capacitación de equipos y capacitación cruzada 

Como ya se analizó, las organizaciones dependen de equipos para alcanzar las metas estratégicas y operativas. Ya sea una tripulación aérea, un equipo de investigación o una unidad  de fabricación o servicio, la contribución de cada integrante del equipo no sólo estará en  función de los KSAO de las personas, sino también de la interacción del resto del grupo. Las  conductas laborales del trabajo en equipo que distinguen a los equipos efectivos se muestran  en la figura 7.10.  Coca-Cola’s Fountain Manufacturing Operation (que elabora el jarabe para la CocaCola  y Coca-Cola light) desarrolló un programa de capacitación de equipo para sus empleados de  manufactura, el cual se centró en tres categorías de habilidades: 1) técnicas, 2) interpersonales  y 3) acción del equipo. El módulo técnico, llamado Four-Deep Training, implica que cada  persona debe aprender cuatro puestos diferentes para permitir la flexibilidad del equipo. El  módulo de habilidades interpersonales se enfocaba en la capacidad para escuchar la solución  de conflictos, la influencia y la negociación. Y la capacitación de la acción de equipo se concentró en los roles del equipo, la dinámica de grupo y la solución de problemas, todas ellas  habilidades necesarias para funcionar con efectividad como equipo.46 Estrechamente relacionada con la capacitación de equipo está la capacitación cruzada,  mediante la cual los empleados aprenden a realizar diferentes trabajos dentro de la organización, además del suyo. Parte de la motivación para esta capacitación es que ofrece flexibilidad  a las empresas. Los trabajadores pueden ser cambiados de puesto en el momento y al lugar 

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Capítulo 7 

Capacitación y desarrollo

en donde sean necesarios. En cierto sentido, la capacitación cruzada representa un cambio  desde la producción en la línea de montaje de Henry Ford a la producción flexible.  Algunas empresas utilizan la capacitación cruzada para conservar a sus trabajadores y  sus plantas en Estados Unidos en lugar de hacer offshoring (outsourcing en el extranjero).  Pace Worldwide, una empresa de Maryland que vende equipo para soldar, vio cómo toda su  competencia abandonaba el país. Para mantener la productividad frente a sus rivales de bajo  costo que producían en el extranjero, Pace agrupó a los trabajadores en equipos y los capacitó  para elaborar el producto completo, así como diversos productos. “Algunas personas sólo  sabían hacer ciertas cosas y, si no tenían trabajo, se sentaban a esperar”, dijo un gerente de  Pace. “Ahora tienen el dominio de todo”. Los empleados tienen un incentivo para aprender  porque su salario por hora aumenta a medida que dominan más habilidades. Hoy Pace fabrica  productos para satisfacer la demanda real de sus clientes en lugar de almacenar inventario,  que es más caro; y ha podido reducir sus tiempos de producción y realizar sus operaciones  en un edificio en lugar de hacerlas en dos.  Por otra parte, cuando se mantiene a los trabajadores interesados y motivados, la capacitación cruzada puede reducir la rotación de personal, incrementar la productividad, reducir  los costos laborales y establecer las bases para hacer carrera profesional en lugar de estancarse  en puestos sin salida. Por ejemplo, en los restaurantes The Gourmet Pizza, ubicados en Boston, los empleados inician la capacitación cruzada desde su primer día de trabajo. Pasan por  todas las funciones, desde el servicio al público hasta las que se realizan en la cocina del restaurante, y luego planean su propio curso de capacitación cruzada. Si les interesa trabajar en  el bar, tienen la oportunidad de hacerlo en diversos puestos; los que desean llegar a gerentes  o propietarios de una franquicia aprenden toda la operación, un proceso que toma de ocho  a doce meses.47 Además de incrementar la productividad de los empleados, la investigación  indica que la capacitación cruzada les proporciona “una visión más amplia” que estimula su  creatividad y capacidad para resolver problemas.48

7.6d 

Capacitación en ética 

La capacitación en ética se implementó de manera más frecuente en las empresas después  de los escándalos corporativos de alto perfil, como los ocurridos en Enron en 2001. Por  supuesto, los escándalos corporativos no son nuevos en el siglo xxi. Lo que sí es nuevo es el  reciente incremento del financiamiento para el Departamento de Justicia, el Departamento  del Trabajo, la EEOC y otras dependencias para investigar las infracciones cometidas por  los empleadores. Las formas más comunes de violaciones a la ética, como el acoso, la salud  y la seguridad, y las violaciones de horarios y sueldos, se relacionan con las leyes laborales.  Un estudio reveló que el problema se agudiza en épocas de dificultades económicas cuando  las empresas tratan de reducir los costos.  Los contratistas y subcontratistas del gobierno con contratos que duran 120 o más días,  y son por más de 5 millones de dólares están obligados por ley a tener códigos de ética en  sus negocios y políticas y procedimientos de cumplimiento. Otras organizaciones no están  legalmente obligadas a hacerlo. Sin embargo, en el caso de una infracción, los que tienen  “programas eficaces para prevenir y detectar violaciones de la ley” enfrentarán penas reducidas de conformidad con los lineamientos federales de Estados Unidos.  Los trabajadores que son responsables de áreas que los exponen a cometer faltas éticas  es probable que requieran una capacitación especial. Los empleados que realizan las compras  de sus empresas son un ejemplo. Del mismo modo, algunas empresas ofrecen una capacitación especial a su personal en el extranjero que trabaja en países en los que la corrupción  y el soborno son frecuentes. (Se hablará más sobre el soborno en el capítulo 15, que estudia  temas internacionales.) Traer a un experto externo capacitado en ética o la administración  basada en valores puede ser tan útil como encuestar a los empleados, gerentes e incluso a  veces a los clientes acerca de lo que consideran el estado ético de sus empresas y dónde se 

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Parte 3

director de ética  Alto directivo  responsable directo  de  fomentar el clima ético  en la empresa

Desarrollo de la efectividad en recursos humanos

podrían incorporar mejoras. Otros esfuerzos que una empresa puede realizar para asegurar  que los empleados de todos los niveles se comportan de manera ética y legal incluyen el  establecimiento de líneas telefónicas gratuitas de ética y seguridad, y direcciones de correo  electrónico donde los empleados puedan denunciar de forma confidencial las infracciones  que han observado.  Algunas empresas cuentan con directores de ética, altos directivos, responsables directos  de fomentar el clima ético dentro de su empresa. Algunas fuentes adicionales a las que los  gerentes de recursos humanos pueden acudir para desarrollar programas de capacitación  en ética en Estados Unidos son The Business Roundtable Institute for Corporate Ethics, el  Ethics Resource Center y la Ethics & Compliance Officer Association. Sin embargo, recuerde  que los empleados siguen el ejemplo de los directivos y reflejan su comportamiento. Si ellos  no se comportan de forma ética, ningún programa de capacitación en ética será efectivo.  7.6e 

Capacitación en diversidad 

Los programas de capacitación en diversidad fueron diseñados en respuesta al incremento de  la globalización, la conciencia de la diversidad demográfica de la fuerza laboral, los desafíos  de la acción afirmativa, la dinámica del estereotipo, los valores cambiantes de la fuerza laboral y los posibles beneficios competitivos de reunir a diferentes personas para un propósito  común. Existen tres tipos de capacitación en diversidad: 1) construcción de conciencia, que  ayuda a los empleados a apreciar los beneficios de la diversidad, 2) capacitación para prevenir  la discriminación y el acoso, y 3) construcción de habilidades, las cuales proporcionan los  KSAO necesarios para trabajar con personas que son de diferentes raza, género y edad.49 . Los 49ers de San Francisco, el equipo de fútbol americano, se capacitó en diversidad  después de que Lindsey McLean, un entrenador retirado, admitió públicamente que era gay  y que había soportado sarcasmos y humillaciones ocasionales por parte de los jugadores  durante los 24 años que perteneció a los 49ers. “Tratamos de crear un ambiente donde podamos hablar de esto y eliminar los problemas y la violencia que puedan surgir, y ayudarles  a entender que es posible crear un ambiente en el que las personas puedan trabajar, aunque  sean diferentes”, dijo uno de los gerentes de los 49ers.50 Sin embargo, aún se debate la efectividad de la capacitación en diversidad. Una revisión  exhaustiva de 31 años de datos provenientes de 830 empresas medianas y grandes de Estados  Unidos detectó que la cantidad de mujeres y personas de las minorías que eran promovidas  a nivel gerencial disminuyó después de que se implementara la capacitación en diversidad.  Esto no significa necesariamente que dicha capacitación por sí misma haya reducido la  cantidad de promociones de las mujeres y las minorías. Además, la revisión señaló que no  toda capacitación en diversidad es ineficaz. En vez de ello, demostró que el problema radica  en los programas obligatorios que sólo buscan evitar la responsabilidad ante las demandas  legales. Cuando la capacitación en diversidad es voluntaria y se emprende con la finalidad de  incrementar la conciencia del problema y avanzar hacia las metas de negocios de la empresa,  puede ser muy efectiva.51 Cada vez más la capacitación en diversidad se combina con otros programas de capacitación que se centran en temas estratégicos, como la ética, las organizaciones rivales y la  capacitación intercultural. Honeywell, por ejemplo, incluye la capacitación en diversidad  en un programa de administración avanzado de una semana y como parte de sus programas de capacitación en ventas. General Electric capacita a mentores y aprendices en un  programa que no es explícitamente una iniciativa de diversidad pero que, de todos modos,  es evidente que ayuda a las mujeres y a las minorías étnicas. 

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Capítulo 7 

Capacitación y desarrollo

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Resumen Los tipos de capacitación que se brindan a los  empleados incluyen desde la instrucción simple en el  puesto hasta la sofisticada capacitación profesional que  se lleva a cabo en simuladores de varios millones de  dólares. Los programas de capacitación abarcan una  amplia gama de temas e involucran al personal de todos los niveles. La meta de la capacitación es contribuir  a los objetivos estratégicos generales de una organización. Para tener programas de capacitación efectivos  se recomienda que se desarrollen de forma sistemática.  Este enfoque consta de cuatro fases: 1) evaluación de las  necesidades, 2) diseño del programa, 3) implementación  y 4) evaluación.  OA 1

OA 2 La evaluación de necesidades comienza con el  análisis de la organización. Los gerentes deben establecer un contexto para la capacitación y decidir dónde es  necesaria, cómo se relaciona con las metas estratégicas  y cómo pueden aprovecharse mejor los recursos de la  organización. El análisis de tareas se utiliza para identificar qué conocimientos, habilidades y capacidades se  requieren. El análisis de personas se utiliza para identificar a quienes es necesario capacitar.  OA 3 Cuando deben diseñar un programa de capacitación, los gerentes tienen que considerar las dos  condiciones que deben existir para el aprendizaje: la  disposición y la motivación. Además, para crear un  entorno que favorezca el aprendizaje deben tener en  cuenta sus principios, los cuales incluyen establecer  metas, conocer la importancia de la presentación, saber modelar, comprender las diferencias individuales, la  práctica activa y la repetición, el aprendizaje global en  comparación con el segmentado, el aprendizaje masivo  en comparación con el distribuido, la retroalimentación  y el refuerzo.  OA 4 Existe una gran variedad de métodos para capacitar al personal. La capacitación en el puesto es  uno de los que más se utiliza porque ofrece la ventaja  de la experiencia práctica y una oportunidad de construir una relación con su supervisor y sus compañeros.  La capacitación de aprendizaje práctico y las pasantías  son efectivas, sobre todo porque ambas proporcionan 

experiencia dentro y fuera del trabajo. Las experiencias  en el trabajo incluyen el coaching, las asignaciones alternas, la rotación de puestos, las transferencias laterales, las asignaciones de proyectos y comités, y las juntas  con el personal. Las experiencias fuera del puesto incluyen el estudio o análisis de casos, el juego de roles y el  modelado del comportamiento.  La capacitación en aula es aún la forma más difundida para capacitar a los empleados. Sin embargo, la instrucción programada, la capacitación por computadora,  la simulación y el e-learning interactivo, así como el uso  de teleconferencias, videoconferencias, webinars, el método de comunidades de práctica y otros medios han  logrado gran popularidad. Se ha encontrado que el uso  de varios métodos, o lo que se denomina capacitación  combinada, es el enfoque más efectivo.  OA 5 La efectividad de la capacitación puede evaluarse  con base en diferentes criterios, como las reacciones de  los participantes, el aprendizaje adquirido, el cambio  de comportamiento en el puesto y los resultados netos,  como el retorno sobre la inversión. La transferencia de  la capacitación se mide calculando el grado en que el  empleado demuestra las habilidades aprendidas cuando  vuelve a su puesto. El benchmarking y el análisis de utilidades ayudan a evaluar el efecto de la capacitación y proporcionan información para posteriores evaluaciones de  necesidades.  Además de la capacitación que se ocupa de un  puesto en particular, muchas empresas desarrollan programas adicionales de capacitación para diversos fines.  La capacitación en inducción permite a los nuevos contratados adquirir más rápidamente el conocimiento, habilidades y actitudes que aumentan sus probabilidades  de éxito dentro de la organización. Los programas de  integración u onboarding van más allá de la inducción,  pues incorporan a los nuevos empleados al seno de la  organización para que en realidad sientan que son parte  de ella. Esto es importante porque éstos padecen un alto  riesgo de renunciar. La capacitación en habilidades básicas, la capacitación en equipo y cruzada, la capacitación ética y en diversidad, son otros programas que por  lo general las organizaciones llevan a cabo.

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La experiencia en administración  de recursos humanos

Principios de capacitación y aprendizaje Aunque no es algo difícil de hacer, es sorprendente  cuántos  programas de capacitación no  incorporan de forma explícita  en su diseño los principios del aprendizaje que se estudian en  el capítulo (como el establecimiento  de metas, el modelado, 

e.  Aprendizaje global frente  a parcial  f.  Aprendizaje distribuido frente a masivo  g.  Práctica activa  h.  Retroalimentación 

las diferencias individuales y la  retroalimentación). Para de-

3.  Proporcione al capacitador de  10 a 15 minutos para que 

mostrar que  no es difícil incorporarlos, realice la siguiente ac-

enseñe al grupo cómo elaborar un avión de papel. El 

tividad para construir aviones de papel. 

observador tomará nota de las técnicas de capacitación 

Actividad 

eficaces y no eficaces (principios del aprendizaje  constatados). 

1.  Forme equipos de cuatro a seis integrantes. Identifique 

4.  Un voluntario de cada equipo (que no sea el capacitador) 

a algún miembro del equipo que sepa elaborar aviones 

debe pasar al frente para llevar a cabo una competencia 

de papel. Esa persona será el capacitador. 

amistosa. El instructor dará a cada miembro del equipo  dos minutos para elaborar un avión de papel. Y luego, 

2.  Señale a alguien que será el observador/registrador.  Esta persona no participará en la capacitación, sino que 

sólo por diversión, pueden competir para ver cuál vuela  más lejos. Desde luego, sin apuestas. 

anotará cuántos principios de aprendizaje (y qué tan  eficazmente) se utilizan en la instrucción: 

5.  Al final, el observador/registrador dirigirá un análisis 

a.  Establecimiento de metas 

sobre los principios del aprendizaje que fueron 

b.  Modelado 

demostrados. Si se aplicaron en esta actividad, analicen 

c.  Significado 

por qué podrían no aplicarse en otros contextos de 

d.  Diferencias individuales 

capacitación. 

Términos clave análisis de la organización  análisis de las personas  análisis de las tareas  aprendizaje combinado  benchmarking  capacitación cooperativa  capacitación cruzada  capacitación de aprendizaje práctico

capacitación en el puesto (OJT)  capacitación justo a tiempo  director de aprendizaje  director de ética  e-learning  evaluación de competencias  inducción  integración u onboarding

modelado del comportamiento  modificación de la conducta  objetivos instruccionales  “recompensas inmediatas”  sistema de administración del  aprendizaje (LMS)  transferencia de la capacitación

Preguntas para análisis OA 1

¿Qué fuerzas económicas, sociales y políticas  han hecho que en la actualidad la capacitación  del empleado sea más importante que antes?

OA 2

¿Qué análisis debería hacerse para identificar las  necesidades de capacitación de una organización? Después de establecer cuáles son las necesidades, ¿cuál es el paso siguiente?

OA 3

¿Qué principios de aprendizaje vio que se demostraran en su grupo? ¿De qué manera puede  incluir otros principios en el grupo?

292

OA 4

Suponga que usted es el gerente de cuentas por  cobrar de una empresa grande que está cambiando a un nuevo sistema de cobro y registro, y  que necesita capacitar a sus tres supervisores y 28  empleados para que utilicen los nuevos procedimientos. ¿Qué método(s) de capacitación utilizaría? Explique su respuesta.

OA 5

Se suele solicitar a los participantes de un curso  de capacitación que evalúen el curso por medio de  un cuestionario. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de este enfoque? ¿Hay mejores formas  de evaluar un curso?

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Capítulo 7 

Caso de estudio 

1

Capacitación y desarrollo

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Whirpool combina su capacitación gerencial: la metodología  de circuito cerrado completa el círculo del aprendizaje

La mayoría de los estadounidenses conoce a Whirpool.  Esta empresa, con sede en Benton Harbor, Michigan, ha  estado en el negocio por más de un siglo y es quizá más  conocida por sus lavadoras y secadoras, pero también  fabrica refrigeradores, congeladores y aparatos de cocina  que vende bajo otras marcas en todo el mundo, como  Amana, Maytag, KitchenAid y Roper.  Tal vez no deba sorprendernos que debido al tiempo  que ha estado en el negocio, la Whirpool University, división de aprendizaje de 100 acres de la empresa que se  ubica en terrenos donde también se encuentran sus oficinas corporativas, haya utilizado hasta el año 2008 un  método de enseñanza de más de cien años de antigüedad:  el aprendizaje por presentaciones en el aula tradicional.  Whirpool no utilizaba la capacitación en línea. En la  actualidad, emplea módulos de 30 minutos para familiarizar e integrar a los nuevos empleados. Además, la  empresa comenzó a aplicar un enfoque de capacitación  de “circuito cerrado”. Por ejemplo, en vez de aplicar los  tipos de capacitación populares como otras empresas,  Whirlpool comenzó por encuestar a los gerentes para  identificar el tipo de capacitación que era realmente necesario y cuál no, para diseñar los programas de capacitación con base en esas necesidades específicas.  Whirpool centró sus esfuerzos iniciales en los gerentes, quienes juegan un papel fundamental en la capacitación y el desarrollo de los empleados y están en la mejor  posición para observar y brindar coaching al resto de los  empleados. Además, implementó un programa de capacitación intermitente de 12 meses de duración llamado  Leading People. “En el pasado, hubiéramos llevado a los  líderes al aula por tres días para enseñar las habilidades básicas de supervisión. Después, los enviaríamos de  vuelta a sus puestos y nunca más volveríamos a hablar  de ello”, dice Patrick.  En lugar de utilizar la capacitación en el aula, el  programa Leading People se basa en el aprendizaje combinado e incluye módulos previos de trabajo que los gerentes cursan en línea, seguidos de una capacitación en  el aula, proyectos de negocios y seminarios con los altos  directivos. Los subordinados directos del gerente proporcionan una línea base de evaluación de sus habilidades y  posteriormente son evaluados�� al concluir la capacitación.  Como parte de la capacitación, los gerentes reciben  consejos y lineamientos para ayudarles a alentar a los 

empleados a pensar que el e-learning requiere de suficiente participación para ser efectivo, en especial cuando  se trata de supervisores y gerentes, afirma la directora de  la universidad, Tamara Patrick.  La última recesión económica cambió todo. La  venta de electrodomésticos cayó junto con la economía, y Whirpool se vio obligada a despedir a miles de  empleados. Aunque los presupuestos eran reducidos, la  empresa tenía la necesidad de desarrollar a gerentes que  pudieran dirigirla durante la crisis. En este punto, Jeff  Fettig, CEO de Whirpool, insistió en que la Whirpool  University debía encontrar la manera de implementar la  capacitación de manera que tuviera un impacto medible  a un bajo costo.  Para alcanzar esta meta, la universidad invirtió en  un sistema de administración del aprendizaje y comenzó  a transformar el aprendizaje, a apalancar las habilidades  recién adquiridas y a evaluar su impacto. Los gerentes  responden a una encuesta posterior sobre cómo funciona  la capacitación y cómo se puede mejorar. En otras palabras, existe un sistema de retroalimentación, y de allí su  nombre de “circuito cerrado”. De esta forma, el diseño, la  implementación y el rediseño de la capacitación forman  un círculo continuo que mejora con el tiempo de forma  constante, afirma Patrick.  James Crawford, de la división de Chicago, sostiene  que la capacitación le ayudó a ser un mejor líder. “Me  ayudó a determinar con precisión los puntos débiles de  mis prácticas de liderazgo y me brindó la estrategia para  convertirlos en fortalezas”. 

Preguntas 1.  ¿Por qué la evaluación de necesidades es un imperativo constante para empresas como Whirpool? 2.  ¿Es una estrategia adecuada que Whirpool se centre primero en capacitar a los gerentes y supervisores antes que al resto de los empleados? Fuente: 

Garry Kranz, “Whirlpool Adopts E-Learning  for Leadership”, 

Workforce

en 

(14 de  noviembre de 2012), http://www.workforce.com; 

Tamara  Patrick, “Unleashing a Learning  Partnership with Managers”, 

ATD

en 

(16 de  agosto de 2012), http://www.astd.org; Tamara  Patrick, 

“Whirlpool University Re-Invents in the Face  of the Recession”,  en 

Management Innovation Exchange

(16 de septiembre de  2011), http://

www.managementexchange.com.

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Parte 3

Caso de estudio 

2

Desarrollo de la efectividad en recursos humanos

Loews Hotels: capacitación para un servicio de cuatro  diamantes y más

La mayoría de las personas espera recibir un gran servicio  en hoteles de cuatro diamantes. Pero eso no es suficientemente bueno para Loews. La cadena de hoteles con sede  en Nueva York, que tiene propiedades en 16 ciudades de  Estados Unidos y Canadá, trata de “sorprender” a cada  uno de sus huéspedes con alojamiento de alta calidad,  un ambiente impresionante, un servicio personalizado  y comodidades pensadas para una experiencia de lujo.  Un elemento clave del éxito de Loews es la amplia  capacitación que ofrece a sus empleados. Cada año invierte más de 50,000 horas en ello. Ya sea que trabajen en  la recepción, como amas de llaves, contadores o gerentes  de marketing, aprenden acerca de las metas centrales de  la empresa y cómo la calidad en el servicio diferencia a  una empresa de otra en el negocio hotelero. “La clave  es la capacitación de todos los departamentos de la organización para enfocarse en el cliente”, dice Jon Tisch,  presidente de la empresa. “Pienso que a los clientes no se  les puede dejar solos en manos de marketing y ventas.  Manufactura, investigación y desarrollo, estrategia, administración, todos tenemos que estar enfocados en las  necesidades y deseos del cliente.”  De cara al cliente los empleados de Loews se someten  a capacitación en el aula, la cual incluye juegos de roles y  simulaciones para aprender a tratar con los clientes. “Living Loews” es un programa de capacitación de dos días  que enseña a los empleados no sólo los puntos más finos  de la etiqueta, sino la forma de vender en realidad la experiencia Loews, incluso cuando las cosas van mal. “Parte  de esta capacitación se refiere a cómo manejar la presión,  que es algo que los empleados de cualquier sector están  obligados a enfrentar. Todos somos humanos, por lo que  pueden cometerse errores”, explica Tisch. “Pero cuando  suceden, capacitamos a nuestros compañeros de trabajo  para impresionar a nuestros huéspedes con una recuperación extraordinaria que esperamos recuerden más”.  Las sesiones de capacitación, como “Green” Training,  “Loews Meeting Experience”, el programa “Loews Pool  Concierge”, “Spa 101” y el programa de lealtad de huéspedes “YouFirst” aseguran que los clientes de todo tipo  que utilizan los distintos servicios del hotel obtengan un  servicio de primera.  Sin embargo, la capacitación no termina con las sesiones. Una vez que éstas han finalizado, los gerentes de  capacitación salen de la primera línea para hacer controles de campo y ofrecer retroalimentación a los empleados para asegurarse de que la capacitación “funcione”. Un 

programa de capacitación de capacitadores y otros talleres de administración, como la “Communicating Loews”,  ayuda a los gerentes a promover la cadena de hoteles e  inspirar a sus empleados a hacer lo mismo. Un programa  ejecutivo de capacitación integral cubre temas que van  desde la comunicación y el arte de vender a hablar en  público y habilidades de presentación.  Loews también trata de “hacer crecer” su propio talento. Su programa de alto potencial ofrece formación  complementaria, planeación del desarrollo y oportunidades adicionales a los empleados que lucen prometedores.  La mayoría de los gerentes de capacitación, por ejemplo,  son promovidos desde puestos a nivel de base o de operaciones para que conozcan de primera mano los procesos  y la cultura de la empresa. La organización también tiene  un programa de apoyo a colegiaturas.  Para reclutar a estudiantes universitarios, Loews  ofrece pasantías de verano pagadas que les permiten  trabajar en diversas áreas como la división de habitaciones, servicio de alimentos y bebidas, ventas y marketing y  recursos humanos.A cada becario se le asigna un mentor  y se le da la oportunidad de crear redes de interacción  mediante su asistencia a las juntas operativas. Al término  de sus prácticas completan un informe sobre su experiencia. Las pasantías del siguiente año les dan exposición a  otras áreas funcionales, proyectos de trabajo, experiencia  en supervisión y, finalmente, la oportunidad de unirse al  programa de capacitación gerencial de la empresa.  El éxito de Loews en la capacitación es tal que incluso  los capacitadores están impresionados. Douglas Kennedy,  fundador y presidente de la Kennedy Training Network,  que se especializa en la capacitación para la hotelería,  asegura que fue noqueado por su experiencia mientras  dirigía la capacitación en diversos hoteles Loews. “Nunca  he recibido notas de bienvenida más genuinas y auténticas por mis servicios, que siempre fueron un regalo de  bienvenida después de un largo día de capacitación y una  noche de viaje. Cada nota fue escrita personalmente, y no  sólo los mensajes normales de ’Bienvenido a nuestro hotel, esperamos que disfrute de su estancia’. También pude  disfrutar de las habitaciones sumamente confortables y  de opciones para comer exclusivamente, la decoración  y el ambiente general del hotel”, dice Kennedy. “Tengo  que decir que me he echado un poco a perder por todo  esto, y estoy seguro de que será un duro despertar el mes  que viene cuando vuelva a estar en hoteles de lujo más  típicos.”

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Capítulo 7 

Preguntas 1.  ¿Cómo se relacionan los programas de capacitación de Loews con la estrategia de negocios de la  empresa?  2.  ¿Por qué la empresa alienta a sus empleados a enfocarse en las necesidades de los clientes frente a  otros indicadores? 

Fuentes:

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Parte 3

Desarrollo de la efectividad en recursos humanos

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Capítulo 7  36.  Delahoussaye, “Show Me the Results”, pp. 28–29; van Brakel,  “Why ROI Isn’t Enough”, pp. 72–74.  37.  Adaptado de Richard J. Wagner y Robert J. Weigand, “Can the  Value of Training Be Measured? A Simplified Approach to Evaluating Training”, en The Health Care Manager 23, núm. 1 (enero-marzo de 2004): pp. 71–78; Ron Drew Stone, “ROI Is Like a  Box of Chocolates”, en Chief Learning Officer (enero de 2011):  p. 36; Howard Prager y Susan Vece, “Simplified ROI: Measuring  What Matters Most”, en Chief  Learning Officer (noviembre de  2009): p. 28.  38.  Richard J. Wagner y Robert J. Weigand, “Can the Value of Training Be Measured? A Simplified Approach to Evaluating Training”, en The Health Care  Manager 23, núm. 1 (enero-marzo  de 2004): pp. 71–79; van Brakel, “Why ROI Isn’t Enough”,  pp. 72–74; Sarah Fister Gale, “Measuring the ROI of E-Learning”, en Workforce  81, núm. 8 (agosto de 2002): pp. 74–77; Earl  Honeycutt, Kiran Karande, Ashraf Attia y Steven Maurer, “A  UtilityBased Framework for Evaluating the Financial Impact of  Sales Force Training Programs”, en Journal of  Personal Selling  and Sales Management 21, núm. 3 (verano de 2001): pp. 229–38.  39.  “Three Quick and Easy Ways to Gauge Your Training Outcomes”, en IOMA’s  Report on Managing Training & Development (enero de 2005): pp. 4–5; “Use This Eight-Step Process to Predict the ROI of Your Training Programs”, en IOMA’s  Human  Resource Department Management Report  (diciembre de 2004):  pp. 4–5; Ellen Drost, Colette Frayne, Keven Lowe y J. Michael  Geringer, “Benchmarking Training and Development Practices:  A Multi-Country Comparative Analysis”, en Human Resource  Management 41, núm. 1 (primavera 2002): pp. 67–86; Daniel  McMurrer, Mark Van Buren y William Woodwell, “Making the  Commitment”.  40.  Mike Frost, “Creative New Employee Orientation Programs”, en  HRMagazine 47, núm. 8 (agosto de 2002): pp. 120–21; Marilyn  Moats Kennedy, “Setting the Right Tone, Right Away”, en Across  the Board 36, núm. 4 (abril de 1999): pp. 51–52. 41.  Emmanuella Plakoyiannaki, Nikolaos Tzokas, Pavlos Dimitratos y Michael Saren, “How Critical Is Employee Orientation  for Customer Relationship Management? Insights from a Case  Study”, en Journal of Management Studies 45, núm. 2 (marzo de  2008): pp. 268–293.  42.  Kathryn Tyler, “Take New Employee Orientation off the Back  Burner”, en HRMagazine 43, núm. 6 (mayo de 1998): pp. 49–57;  Noel Tichy, “No Ordinary Boot Camp”, en Harvard Business Review 79, núm. 4 (abril de 2001): pp. 63–70. 

Capacitación y desarrollo

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43.  Leigh Buchanan, “How to Make New Hires Feel at Home”, en  Inc. (8 de junio de 2010), http://www.inc.com.  44.  “Corporate America Can’t Write”, en Work & Family Newsbrief (enero de 2005): p. 4; Matt Bolch, “School at Work”, en Training 39, núm. 2 (febrero de 2002); Slav Kanyba, “Community Colleges React to Job-Training Request”, en San Fernando Valley  Business Journal 9, núm. 2 (7 de junio de 2004): pp. 1–2.  45.  Michael A. Verespej, “The Education Difference”, en Industry  Week 245, núm. 9 (6 de mayo de 1996): pp. 11–14; Richard D.  Zalman, “The Basics of In-House Skills Training”, en HRMagazine 34, núm. 2 (febrero de 1990): pp. 74–78; Ron Zemke,  “Workplace Illiteracy—Shall We Overcome?”, en Training 26,  núm. 6 (junio de 1989): pp. 33–39.  46.  “Behavior-Based Sales Team Training Produces a 56% Increase  in Revenues”, en Managing Training & Development (abril de  2004): p. 1.  47.  J. K. Winch, X Cai y G.L. Vairaktarakis, “Cyclic Job Scheduling  in Paced Assembly Lines with Cross-Trained Workers”, en International Journal of Production Research 45, núm. 4 (2 de febrero de 2007): pp. 803–828; Lisa Bertagnoli, “The Ten-Minute  Manager’s Guide to …Cross-Training Staff”, en Restaurants &  Institutions 114, núm. 18 (15 de agosto de 2004): pp. 26–28; Wallace J. Hopp y Mark P. Van Oyen, “Agile Workforce Evaluation:  A Framework for Cross-Training and Coordination”, en IIE  Transactions 36, núm. 10 (octubre de 2004): pp. 919–41.  48.  Lorraine Mirabella, “Productivity Gains in Maryland Mean  Less Hiring But More Job Cross-Training”, en The Baltimore  Sun (en Knight-Ridder/Tribune Business  News) (17 de abril de  2004).  49.  Gary Stern, “Small Slights Bring Big Problems”, en Workforce  81, núm. 8 (agosto de 2002): p. 17; Bill Leonard, “Ways to Tell  If a Diversity Program Is Measuring Up”, en HRMagazine 47,  núm. 7 (julio de 2002): p. 21.  50.  “49ers Decide to Add Diversity to Training Camp”, en The New  York  Times (8 de julio de 2004): D3; Irwin Speizer, “Diversity  on the Menu: Rachelle Hood, Denny’s Chief Diversity Officer,  Has Boosted the Company’s Image. But That Hasn’t Sold More  Breakfasts”, en Workforce Management 83, núm. 12 (1 de noviembre de 2004): p. 41  51.  Shankar Vedantam, “Most Diversity Training Ineffective, Study  Finds”, en Washington Post, 19 de enero de 2008, http://www. washingtonpost.com.

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CAPÍTULO 

ymalA  / segamI  eciuJ Perlego  Editorial  Digital Reg. 023 © D.R. 2021 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V., una Compañía de Cengage Learning, Inc. Cengage Learning®31.03.2021

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Administración del desempeño 

Objetivos de  aprendizaje Al concluir el estudio de este capítulo, usted  podrá: OA 1

Explicar qué es la administración  del  desempeño y la forma en  que el  establecimiento  de metas, la  retroalimentación  continua sobre el desempeño  y el  proceso de  evaluación  son parte de  ella. 

OA 2

Describir las diferentes fuentes de  información  de  la administración del  desempeño. 

OA 3

Explicar los  diversos métodos que se utilizan  para evaluar el desempeño  de los empleados. 

OA 4

Explicar las  características de  las juntas  de  evaluación  del desempeño y las  sesiones  efectivas  de retroalimentación y  las formas en  la  que se puede  mejorar el desempeño de  los  empleados. 

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Parte 3

OA 1

Desarrollo de la efectividad en recursos humanos

8.1  Sistemas de administración del desempeño 

¿Su escuela cuenta  con un sistema  de administración  del desempeño  para ayudar a los  estudiantes a tener  éxito? Si es  así,  ¿cómo cree que el  sistema podría ser  similar  o diferente  de los sistemas de  administración del  desempeño  en el  trabajo?

administración del  desempeño  Proceso de crear un  ambiente o entorno  de trabajo en el  que  las personas pueden  desempeñarse al  máximo de sus  capacidades 

evaluación del  desempeño  Resultado de un proceso  anual o bianual  en el  que un gerente evalúa  el desempeño de un  empleado en relación  con los requerimientos  de su puesto  y utiliza  la información para  mostrarle dónde  se  necesitan mejoras y por  qué

Hemos analizado algunos de los métodos más efectivos de que disponen los gerentes para  adquirir, capacitar y desarrollar empleados de primer nivel. Pero, ¿cómo saben si sus esfuerzos rinden fruto en términos de lo que sus empleados contribuyen a la organización una vez  que están en el puesto?  La administración del desempeño es el proceso mediante el cual se crea un ambiente o  entorno de trabajo en el que las personas pueden desempeñarse al máximo de sus capacidades  con el fin de alcanzar las metas de la organización. Es un sistema completo de trabajo que  emana de los objetivos de la empresa. La figura 8.1 muestra los elementos de un proceso de  administración del desempeño.  La evaluación del desempeño, que también se conoce como asesoría del desempeño  o revisión del desempeño,  es el resultado de un proceso anual o bianual en el que un gerente  evalúa el desempeño de un empleado en relación con los requerimientos de su puesto y utiliza  la información para mostrarle dónde se necesitan mejoras y por qué. Las evaluaciones son  una herramienta que algunas organizaciones pueden utilizar para mantener y mejorar su  productividad y facilitar el progreso hacia sus objetivos estratégicos. El gobierno federal de  Estados Unidos comenzó a evaluar a sus trabajadores en 1842, cuando el Congreso aprobó  una ley que requería que los empleados de los departamentos administrativos fueran evaluados cada año. En la actualidad, este proceso es ampliamente utilizado por las organizaciones  grandes y pequeñas de los sectores público y privado. Por lo general, las evaluaciones del desempeño se llevan a cabo de forma anual o semestral. En una encuesta reciente aplicada a 1,350 gerentes de recursos humanos, 76% las utiliza  en su empresa de forma anual y 12% semestral.1 Otras organizaciones encuentran valioso  realizarlas de forma trimestral. En muchas empresas los empleados nuevos son contratados  a prueba durante un periodo y son evaluados 30, 60 o 90 días después, y si su desempeño es  satisfactorio, su relación laboral continúa. Sin embargo, como se puede ver en la figura 8.1,  las evaluaciones son sólo una parte del proceso de administración del desempeño. Alinear  los objetivos de los empleados con los de la organización, proporcionar a los trabajadores  retroalimentación continua del puesto, y recompensarlos, también es fundamental.  Usted puede comparar una evaluación de desempeño con un examen en la universidad. ¿Los exámenes lo motivan? ¿Hacen que usted quiera en realidad sobresalir, o sólo  desee conseguir aprobar a través de ellos? Ahora compare su experiencia en el examen con  una experiencia en la que el instructor le habla sobre sus planes de carrera, lo felicita por  su desempeño y le ofrece sugerencias para mejorarla. Quizás esa reunión tuvo de efecto de  motivarlo de manera notable.  Esperamos que pueda ver la analogía que hacemos. Los empleadores tienen que evaluarlo, al igual que la universidad tiene que aplicarle exámenes para asegurarse de que se  gradúa con las calificaciones que los miembros de la sociedad esperan. Sin embargo, su  desempeño en cualquiera de los casos consiste en mucho más que eso. Es por ello que las  organizaciones tienen que mirar el sistema de administración del desempeño en su conjunto,  en lugar de concentrarse sólo en las evaluaciones. Éstas son simplemente una extensión lógica  del proceso cotidiano de administración del desempeño.2

8.1a 

Propósitos de la evaluación del desempeño 

Se ha dicho que “lo que se mide se hace.” Los buenos sistemas de administración del desempeño tienen la capacidad de influir en el comportamiento de los empleados y mejorar el  desempeño de una organización. Un estudio demostró que las organizaciones con sistemas  sólidos de administración del desempeño tienen de 40 a 50% más probabilidades de superar a  sus competidores en los aspectos de crecimiento de los ingresos, productividad, rentabilidad  y valor de mercado.3

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Capítulo 8

Administración del desempeño

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Figura 8.1  Pasos en el proceso de administración del desempeño PASO 1:  Determinar metas para  alinearlas con metas de más alto nivel

PASO 6:  Recursos humanos toma  la decisión (por ejemplo,  remuneración,  promoción, etc.)

PASO 2:  Establecer las  expectativas  y los estándares de  comportamiento  y alinearlos con  las metas  organizacionales y  de los empleados

PASO 5:  Efectuar una sesión  formal de revisión

PASO 3:  Proporcionar  retroalimentación  continua del desempeño  durante el ciclo

Además de mejorar el desempeño y la rentabilidad generales de una empresa, la figura  8.2 muestra otros dos usos comunes de los programas de administración del desempeño:  los administrativos y de desarrollo. 

Propósitos administrativos  Los programas de evaluación proporcionan información que se puede utilizar en todos los  rangos de las actividades de recursos humanos, como promociones, transferencias, despidos y  decisiones salariales. La práctica de “pago por desempeño”, que se basa en el pago de los logros  de los empleados, se practica en todo tipo de organizaciones. Varios estudios han demostrado  que los empleados que ganan con base en el desempeño están más satisfechos.4 Los datos  de la evaluación del desempeño también se pueden utilizar para la función de planeación de  recursos humanos, determinar el valor relativo de puestos internos y como criterios  para reclutar tipos específicos de empleados y validar las pruebas de selección. 

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PASO 4:  El desempeño  es evaluado  por el gerente

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Parte 3

Desarrollo de la efectividad en recursos humanos

Figura 8.2  Propósitos de la evaluación del desempeño DE DESARROLLO Propor

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A

ADMINISTRATIVOS Pr

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Otro propósito de llevar a cabo evaluaciones del desempeño es documentar las acciones  de recursos humanos que puedan tener como resultado acciones legales contra la empresa.  Debido a las normas gubernamentales de igualdad de oportunidades de empleo y acción  afirmativa, los empleadores deben mantener registros precisos y objetivos del desempeño de  los empleados para poder defenderse en caso de posibles acusaciones de discriminación que  se relacionen con promociones y despidos. Por último, es importante reconocer que el éxito  de todo el programa de recursos humanos depende de saber cómo se compara el desempeño de  los empleados con las metas que establecidas que se deben cumplir. 

Propósitos de desarrollo 

El sistema de administración del desempeño brinda a los gerentes un marco de referencia  concreto que pueden utilizar para recabar información sobre el desempeño de un empleado,  ofrecerle retroalimentación y analizar sus objetivos y la forma de alinearlos con los de la organización. La meta consiste en robustecer las fortalezas personales, eliminar las debilidades  potenciales e impulsar el desarrollo profesional, a la vez que se mejora el desempeño de la  organización. Al adoptar un enfoque de desarrollo para el proceso de administración del  desempeño, los gerentes ayudan a los empleados a entender que la retroalimentación que  reciben está diseñada para mejorar sus competencias futuras y avanzar en sus carreras y  que no se lleva a cabo simplemente para juzgarlos.  Empresas como Best Buy y EDS, una unidad de negocios de Hewlett-Packard, han rediseñado sus sistemas de evaluación del desempeño para enfocarse más en el desarrollo  y el aprendizaje de los empleados. Por ejemplo, EDS integró su sistema de evaluación del  desempeño en el trabajo junto con objetivos de aprendizaje y de administración de carrera  profesional. Este sistema incluye una descripción detallada de cada puesto, información sobre  revisiones del desempeño y un planificador de carrera para hacer el seguimiento de las metas  a largo plazo, así como el acceso a la biblioteca profesional automatizada de la empresa. Este 

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Capítulo 8

Administración del desempeño

sistema se vincula en última instancia con las políticas de sucesión de la empresa. Con la  creación de este sistema integral, EDS espera cambiar el rol del gerente, de “juez” a “coach”.5 8.1b 

Por qué algunas veces fallan los sistemas  de administración del desempeño 

A menudo, las evaluaciones del desempeño operan por debajo de su potencial. En una encuesta continua de las actitudes de los empleados que realizó la firma de consultoría de  recursos humanos Watson Wyatt, sólo 30% de los empleados comentó que pensaba que  el proceso de administración del desempeño de su empresa había mejorado en realidad el  desempeño del personal, y sólo uno de cada cinco cree que ayudó a sus compañeros de bajo  desempeño a hacerlo un poco mejor.6 Muchas personas rechazan el proceso de evaluación formal, ya que consideran que desalienta el trabajo en equipo debido a que con frecuencia se enfocan en los logros individuales  de los trabajadores frente a lo que llevan a cabo los equipos o empresas. (¿Quién tiene la  mejor calificación y el mayor incremento de sueldo? ¿Quién no?) Otros empleados sostienen  que las evaluaciones son útiles sólo en los extremos —altamente eficaz o ineficaz—, y no son  tan útiles para la mayoría de los empleados que oscilan en el centro. Algunos señalan que las  evaluaciones suelen centrarse en logros a corto plazo en lugar de mejoras a largo plazo y el  aprendizaje. Otros se quejan de que sólo reciben retroalimentación durante las evaluaciones  formales o que éstas ni siquiera se llevan a cabo. Este puede ser un problema, en especial  para las empresas pequeñas, como se ilustra en la sección Aplicación en la pequeña empresa de este capítulo. No es poco frecuente que los gerentes muestren a los nuevos empleados su  lugar de trabajo y los dejen solos, o que les asignen tareas rutinarias con poca o nula retroalimentación sobre las actividades que han completado. La figura 8.3 muestra una lista más  completa de las razones por las que fracasa la evaluación formal.

Figura 8.3  Déjeme contar las maneras… Razones por las cuales las  evaluaciones de desempeño pueden fracasar

Preparación inadecuada del  gerente. 

El  empleado no tiene objetivos  claros al inicio del periodo de  desempeño. 

El  gerente puede no observar el desempeño  o no contar con toda la información.

Los  estándares de desempeño pueden no ser claros. 

Inconsistencia en las  evaluaciones entre supervisores u otros evaluadores. 

Evaluar la personalidad en lugar del desempeño. 

El  efecto halo, el efecto de contraste  u otros prejuicios de percepción. 

Lapsos inapropiados para la evaluación (demasiado  cortos o demasiado largos). 

Demasiada  importancia del desempeño inusual. 

Evaluaciones infladas porque los  gerentes no quieren  manejar “malas noticias”. 

Lenguaje subjetivo o vago en las evaluaciones escritas. 

Las políticas de la  organización o las relaciones personales nublan los juicios. 

No hay análisis profundo de las causas de  los problemas de desempeño. 

El  gerente no está  capacitado para evaluar o proporcionar retroalimentación. 

No hay seguimiento ni coaching después de  la evaluación.

Fuentes:

Patricia  Evres, “Problems to Avoid during Performance Evaluations”, en 

Refrigeration News

Air Conditioning, Heating & 

216,  núm. 16, 19 de  agosto de 2002,  pp. 24-26; Clinton Longnecker y  Dennis Gioia, “The Politics 

Journal of Compensation and Benefits Supervisory Management

of Executive Appraisals”, en 

Performance Appraisals”, en 

10, núm. 2, 1994,  pp. 5-11; “Seven Deadly Sins of 

39, núm. 1, 1994, pp. 7-8.

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Parte 3

Desarrollo de la efectividad en recursos humanos

Aplicación en la pequeña empresa ¿Una pequeña empresa debe evaluar formalmente a sus empleados?  Así que ahora usted  tiene su  propio negocio. Eso  significa 

retener a sus mejores empleados en lugar de perderlos con 

que usted puede prescindir de las molestas y temidas eva-

las empresas grandes donde  a menudo son tratados de ma-

luaciones del desempeño que consumen mucho tiempo de 

nera más impersonal. La retroalimentación puede ser verbal, 

todos, ¿verdad? Nunca le gustaron como empleado. En rea-

si las  revisiones son para fines de desarrollo. Sin embargo, si 

lidad, tal vez ayudó a consolidar su deseo de trabajar por su 

las evaluaciones se utilizan junto con incrementos y promo-

cuenta. ¿Por qué le gustarían más como gerente, empresa-

ciones, deben ser por escrito. Abogados expertos recomien-

rio o propietario de una empresa o negocio pequeño? 

dan a los empleadores  mantener un registro escrito con la 

No se  apresure a desechar las evaluaciones del desempeño.  Sin ellas,  podría terminar “volando a ciegas” cuando 

finalidad de contar con una mayor protección legal.  Las  pequeñas  empresas con pocos empleados o que 

se trata de algunos parámetros importantes de desempeño. 

acaban de  lanzar sus  sistemas de administración  del des-

“En una empresa pequeña, en particular, la revisión del des-

empeño pueden  utilizar  sistemas  de evaluación  predise-

empeño es como un  tablero de instrumentos que le ofrece 

ñados que  consisten  en formas  impresas  o  software. Las 

todo  tipo de  indicadores sobre  calidad, conocimiento del 

marcas más conocidas  de software incluyen el sistema 

trabajo y servicio al cliente”, dice Robert Chanin, director  de 

Success Factors’ Performance Management,  Evaluation Smart y 

recursos humanos del Grupo Alcott, una organización pro-

Halogen’s eAppraisal, estos dos últimos basados en la Web. 

fesional  de  empleo que  proporciona  recursos humanos y 

Por lo general,  un gerente puede personalizar los formula-

otros servicios. “Si no hay ningún indicador, no se  sabe si su 

rios de evaluación en el software mediante la  selección de 

empresa lo está haciendo bien o no”. 

los  elementos  de  una lista  de  atributos y  conductas  que 

Por el  contrario, implemente un sistema  adecuado de 

describen el éxito en una posición. 

evaluación del desempeño en el lugar, y el cielo es  el límite, 

Sin  embargo, tenga  en  cuenta que  las  evaluaciones 

dice  Barrie Gross, experto  en recursos  humanos y abogado 

del desempeño no son  acerca de  los formatos. Se trata de 

laboralista. “Es una de  las  herramientas que  las  empresas 

una discusión  de doble vía diseñada  para beneficiar a  am-

pueden utilizar  para conseguir una mayor participación  de 

bas partes. Además de que sus empleados aprenden acerca 

los  empleados,  incrementar su motivación,  y  ayudarles  a 

de cómo pueden mejorar su  desempeño, las evaluaciones 

alcanzar  el  éxito”, explica.  La  evaluación de  sus empleados 

pueden ayudarle también a aprender cómo mejorar el suyo.

también  les hace  saber que no  son sólo engranes  humanos  en  el proceso de  producción, que se preocupan  por ellos,  por su participación en la empresa y por sus  metas personales. Su  aplicación puede ayudarle a una pequeña empresa  a 

Fuentes:

Amy Linn, “Boost  Performance  with  Performance  Reviews”,  en 

Small Business Review, http://smallbusinessreview.com;  David Javitch,  “How to  Survive  Employee  Appraisals”, en Entreprenur.com , http://www. entrepreneur.com.

Por razones como estas, numerosas organizaciones, como Adobe Systems, Kelly Services  y el SAS Institute, no realizan evaluaciones formales y aplican el coaching, planes individuales  de desarrollo u otros sistemas de retroalimentación en lugar de ellas. Otras organizaciones,  como Xerox, Motorola y Procter & Gamble, han modificado sus evaluaciones del desempeño  para tratar de mejorarlas.7 En RoundPegg, una startup de contrataciones que desarrolla aplicaciones sociales, todos los empleados son sometidos a revisiones trimestrales o “sesiones  de retroalimentación” que duran sólo 20 minutos. “Nuestro trabajo es asegurarnos de que  nuestros empleados tienen éxito, y si no lo tienen, es porque algo estamos haciendo mal”,  dice Brent Daily, cofundador y CEO de RoundPegg. “Mi trabajo aquí no consiste sólo en que  todos crucen las t y le pongan punto a la i; mi trabajo es eliminar los obstáculos y permitir  que los empleados apliquen lo que hacen mejor.”8

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Capítulo 8

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Administración del desempeño

Debido a la importancia actual que tiene el trabajo en equipo para las organizaciones,  algunas empresas han comenzado a utilizar el crowdsourcing como parte de sus sistemas  de administración del desempeño. En un contexto de recursos humanos, el crowdsourcing  implica recibir de forma continua retroalimentación, elogios y sugerencias de diferentes  personas que trabajan con el empleado por medio de las aplicaciones de “reconocimiento  social” que se encuentran instaladas en las computadoras y dispositivos móviles de la empresa. Dos marcas de estas aplicaciones son Achievers y Globoforce. (Puede pensar que utilizar estas aplicaciones es análogo a poner “me gusta” en Facebook.) Cuando los empleados  son reconocidos por otros trabajadores obtienen puntos que se pueden canjear por dinero y  otras recompensas. 3M, las cadenas hoteleras Marriot y Starwood y la farmacéutica Eli-Lilly  utilizan este tipo de software. Starwood Hotels considera que mantiene al personal enfocado  en los impulsores importantes del desempeño de la empresa, fortalece el trabajo en equipo y  ayuda a la organización a identificar y recompensar a los empleados de mejor desempeño.9

moc.sreveihcA

Fuente:

Un tablero en  Achievers permite a los  gerentes identificar a  los empleados cuyas  contribuciones son  reconocidas por sus  compañeros.

http://www.achievers.com/solutions/employee-recognition#/images/4

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Parte 3

OA 2

Desarrollo de la efectividad en recursos humanos

8.2  Desarrollo de un sistema efectivo 

¿Cree usted que 

de administración del desempeño 

como empleado  estaría en una buena 

Por lo general, el departamento de recursos humanos tiene la responsabilidad principal de  supervisar y coordinar el sistema de administración del desempeño de la empresa. Sin embargo, los gerentes de los departamentos operativos también deben participar de forma activa,  en especial para ayudar a establecer los objetivos del programa, garantizar que se alinean  con las metas estratégicas de la empresa y traducirlos en esfuerzo y conductas en el puesto.  Además, si los empleados tienen la oportunidad de participar en el desarrollo del programa  de evaluación del desempeño, hay más probabilidades de que acepten y estén satisfechos  con él. Consultar a los empleados experimentados para ayudar a identificar las conductas  importantes en el puesto también es útil para asegurar que el sistema considera todas las  tareas que se deben llevar a cabo en una organización, en especial cuando se implementan  cambios relevantes en la empresa y los puestos.10

posición para evaluar  a su jefe? ¿Cuáles son  los aspectos de su  desempeño en los  que  usted podría estar en  una buena posición  para evaluar?

8.2a 

¿Qué son los estándares o normas de desempeño? 

Los estándares o normas de desempeño deben basarse en los requerimientos del puesto derivados del análisis de éste y que se reflejan en la descripción y especificación de la posición  de que se trate. Los estándares realistas y específicos, medibles y que se asientan por escrito  comunican información precisa a los empleados. Por ejemplo, “la capacidad y disposición  para manejar los pedidos de los clientes” no es un muy buen estándar de desempeño como  “todos los pedidos de los clientes deben surtirse en cuatro horas con 98% de precisión”.  Cuando el estándar se expresa en términos específicos y medibles, la comparación del desempeño del empleado con sus resultados proporciona una retroalimentación más precisa.  Como se muestra en la figura 8.4, cuando se establecen estándares de desempeño se deben  considerar cuatro aspectos básicos: la importancia estratégica, la deficiencia de criterios,  la contaminación de criterios y la confiabilidad. 

Figura 8.4  stablecimiento de estándares de desempeño E

Contaminación de  criterios: Elementos que  afectan las medidas de  evaluación que no forman  parte del desempeño real

Relevancia estratégica:  Estándares de desempeño  ligados a las metas y  competencias de la  organización

Medidas del desempeño

Zona de  evaluación  válida

Deciencia de criterios:  Aspectos del desempeño  real que no son medidos

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gninraeL egagneC ©

Desempeño real

Conabilidad:  Medidas que son consistentes  entre los evaluadores y en el  tiempo

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Capítulo 8

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Administración del desempeño

Relevancia estratégica 

La relevancia estratégica se refiere al grado en el que los estándares se relacionan con los  objetivos estratégicos de la organización. Por ejemplo, si una organización ha establecido un  estándar de que “95% de las quejas de los clientes deben resolverse en un día”, es relevante que  los representantes de servicio al cliente sean evaluados bajo ese estándar. Empresas como 3M y  Buckman Laboratories tienen como objetivos estratégicos que los productos que se desarrollaron en los últimos cinco años deben generar un cierto porcentaje de las ventas. Estos objetivos  se traducen en estándares de desempeño para sus empleados. General Motors y Whirlpool  incluyen otros objetivos como costo, calidad y rapidez y desarrollan métricas o indicadores  que identifican y comparan su desempeño en todo el mundo con base en estas medidas. Un  proceso de la evaluación del desempeño orientado a la estrategia también ofrece a los gerentes  de recursos humanos la documentación que justifique los diversos gastos de capacitación  con la finalidad de cerrar cualquier brecha entre las habilidades de los empleados actuales y  los que se requerirán en el futuro para implementar la estrategia de la organización. Por otra  parte, debido a que proporcionan evidencia del desempeño de una persona, las métricas o  indicadores de evaluación basados en la estrategia son más defendibles en los tribunales.11

Deficiencia de criterios  Una segunda cuestión que se debe considerar cuando se establecen los estándares de desempeño es el grado al cual éstos captan todo el rango de responsabilidades de un empleado.  Cuando los estándares de desempeño se enfocan en un solo criterio (como ingresos por ventas) y excluyen otras dimensiones importantes, pero menos cuantificables (como el servicio  al cliente), se dice que el sistema de evaluación tiene una deficiencia de criterios.12

Contaminación de criterios  Así como los criterios del desempeño pueden ser deficientes, también pueden estar contaminados. Hay factores fuera del control del empleado que pueden influir en su desempeño. Por  ejemplo, cuando se compara el desempeño de los trabajadores de producción, la comparación  no debería contaminarse con el hecho de que algunos cuentan con máquinas más recientes  que otros. Una comparación del desempeño de los agentes de viajes no se debe contaminar  con el hecho de que los territorios tienen diferentes potenciales de ventas.13

Confiabilidad  Como se explica en el capítulo 6, la confiabilidad se refiere a la estabilidad o consistencia  de un estándar o al grado en el cual las personas tienden a mantener un cierto nivel de desempeño en el transcurso del tiempo. En las evaluaciones, la confiabilidad puede medirse  correlacionando dos conjuntos de evaluaciones realizadas por un solo evaluador o por dos  evaluadores distintos. Por ejemplo, dos gerentes pueden evaluar a la misma persona. Para  determinar la confiabilidad entre los evaluadores, pueden compararse sus evaluaciones.  Para asegurarse de que los gerentes califiquen de forma consistente a los empleados,  algunas empresas utilizan un proceso llamado calibración. Durante las juntas de calibración,  calibración  un grupo de supervisores, encabezados por sus gerentes y facilitado por un profesional de  recursos humanos, analiza el desempeño de los empleados para asegurarse de que todos los  gerentes apliquen normas similares a todos los empleados de la empresa. Los supervisores  inician el proceso de calificación de los empleados cuyas actuaciones en particular son especialmente buenas o deficientes. A continuación intentan calificar a los empleados que se  encuentran más en el medio e intentan lograr consenso sobre su desempeño. Inicialmente,  las calificaciones tienden a variar de forma considerable, simplemente porque algunos gerentes son evaluadores severos y otros no lo son. Sin embargo, durante periodos posteriores  de evaluación y juntas de calibración, las clasificaciones deben comenzar a converger, o  alcanzar una mayor similaridad. 

Proceso por el cual los  gerentes se  reúnen para  analizar el desempeño  del personal para  asegurarse  de que sus  evaluaciones están  alineadas entre sí

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Parte 3

Desarrollo de la efectividad en recursos humanos

Como se analizará, las juntas de calibración pueden ser muy útiles cuando se trata de  capacitar a los nuevos gerentes para evaluar a los empleados. También pueden ser particularmente provechosas después de una fusión o adquisición, en especial una global. ¿Por qué?  Debido a las diferencias entre las culturas corporativas y los estándares de desempeño de  las empresas antes independientes pueden hacer que los mismos empleados sean evaluados  de manera muy diferente. Por ejemplo, cuando Lawson Software, una empresa con sede en  Minnesota, pasó de 1,400 empleados en tres países a 4,000 en 30 países, se utilizó con éxito  la calibración para asegurar que sus gerentes en todo el mundo evaluaran con precisión a  los empleados. 14 Recuerde que las prácticas de evaluación difieren de un país a otro. Por  ejemplo, más adelante en este capítulo se analizarán las evaluaciones de los subordinados,  en las que los empleados evalúan el desempeño de sus jefes. En algunos países esta práctica  no es culturalmente aceptable.

Justicia y aceptación Una de las principales preocupaciones que tienen los empleados acerca de los sistemas de  administración del desempeño en general y las evaluaciones en particular se refiere a la  justicia. La política y la cultura organizacionales, la orientación de los gerentes, historia y  condiciones competitivas prevalecientes puede afectar la percepción de los gerentes sobre el  nivel de desempeño de los empleados y la calificación que les asignan.15 En algunas ocasiones,  los gerentes inflan las calificaciones de sus subordinados porque desean proyectarse como  supervisores efectivos. De igual manera, los gerentes podrían inflar el desempeño de un  empleado problemático para que sea transferido a otro departamento, y así deshacerse de él.  Incluso cuando se supone que las evaluaciones deben ser confidenciales, los empleados  suelen percibir si el proceso es o no justo, o al menos así lo piensan. Es probable que los empleados que creen que el sistema es injusto lo consideren una pérdida de tiempo, se sientan  frustrados o se vuelvan insolentes. Como se analizó con anterioridad en la sección de desarrollo de un sistema de administración de desempeño, cuando se permite la participación  de los empleados para definir lo que constituye un nivel adecuado de desempeño y la forma  en que opera el sistema de administración del desempeño, es más probable que se perciba  como justo y, como resultado, opere con éxito.  La aceptación se refiere a la dificultad para administrar y utilizar el sistema de administración del desempeño. Si requiere mucho tiempo, es difícil de aplicar o de identificar cómo  ayuda a la organización, es probable que el sistema fracase.  8.2b 

Su evaluación ¿cumple con la ley? 

Debido a que las evaluaciones de desempeño se utilizan como base para implementar las  acciones de administración de recursos humanos, deben cumplir con ciertos requerimientos  legales. La Corte Suprema dictaminó que las evaluaciones del desempeño están sujetas a los  mismos criterios de validez que los procedimientos de selección.16 Es necesario contar con  estándares de desempeño mensurables definidos con cuidado. En un caso muy conocido que  involucraba la validación de pruebas, Albemarle Paper Company contra Moody (que se analizó  en el capítulo 3), la Corte Suprema de Estados Unidos resolvió que los empleados habían  sido evaluados con estándares imprecisos, abiertos a la interpretación de cada supervisor. 17 Esta decisión provocó que las organizaciones intentaran eliminar la ambigüedad en las descripciones de ciertos rasgos como la actitud, la cooperación, la confiabilidad, la iniciativa y  el liderazgo. Por ejemplo, el rasgo “confiabilidad” puede perder ambigüedad si se deletrea en  términos de impuntualidad o ausencias no autorizadas del empleado. En general, reducir la  posibilidad de hacer juicios subjetivos mejora todo el proceso de evaluación.  Además, otras decisiones judiciales muestran que los empleadores podrían enfrentar  retos legales si a pesar de que las evaluaciones indican un desempeño aceptable o superior  al promedio no toman en cuenta a los empleados para promociones, les aplican medidas de  disciplina por desempeño deficiente o los suspenden o despiden de la organización. En un 

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Administración del desempeño

caso dictaminado en 2012 (Catherine Eno contra Lumbermens Merchandising Corp.), una empleada afirmó que había sido despedida por la empresa en la que trabajaba con el argumento  de que tenía una mala actitud. ¿Cuál fue el problema? Sus evaluaciones establecían que “era  un placer trabajar con ella, su comportamiento era profesional” y que “se integró al área Este  donde realizaba un excelente trabajo para su departamento y donde el personal apreciaba su  presencia”. El tribunal falló a favor de la empleada. 18 Otras empresas, como Goodyear y Ford,  también han enfrentado batallas legales, porque sus evaluaciones de desempeño parecen  discriminatorias para los trabajadores que son adultos mayores.19 Desde la perspectiva legal, las evaluaciones del desempeño pueden ser una espada de  dos filos. Por un lado, son necesarias para ayudar a que los empleados se desempeñen mejor  y documentar sus actividades como gerente, pero por otro, si son deficientes o imprecisas  o no se toman las decisiones con base en ellas, pueden llevarlo a un problema legal. Para  evitar este tipo de problemas, las evaluaciones de desempeño deben cumplir los siguientes  lineamientos legales:  Deben estar relacionadas con el puesto y con estándares de desempeño desarrollados  mediante el análisis de puestos. Sólo deben evaluarse aquellas áreas que son necesarias  para el desempeño efectivo de un puesto.  Se debe entregar a los empleados una copia de estándares claros de sus puestos antes  de las evaluaciones para que entiendan lo que tienen que hacer para obtener buenas  calificaciones.  Los gerentes que lleven a cabo la evaluación deben observar el comportamiento que  evalúan. Este requisito implica tener un estándar mensurable contra el cual comparar  el comportamiento del empleado.  No debe permitirse que los problemas de desempeño sigan sin control. Se deben documentar los problemas cuando se produzcan y mencionarlos en las evaluaciones de los  empleados. Esta información puede ser decisiva en caso de que el empleado emprenda  acciones legales. La credibilidad del empleador se fortalece cuando puede demostrar  las calificaciones de las evaluaciones del desempeño mediante la documentación de los  incidentes de desempeño deficiente.  Se tiene que capacitar a los supervisores para utilizar correctamente el formato de evaluación. Se les debe instruir sobre cómo aplicar los estándares de evaluación cuando  formulen un juicio.  El departamento de recursos humanos de la empresa debe revisar las evaluaciones para  ver si los grupos minoritarios son perjudicados. Se deben analizar de forma abierta con los empleados las evaluaciones y ofrecer asesoría u orientación correctiva para ayudarles a  mejorar a aquellos con desempeño deficiente. Se  debe estar abierto a la posibilidad de que los empleados podrían ser transferidos a otros puestos  que se ajusten mejor a sus capacidades.  Se debe establecer un proceso de apelación para  permitir que los empleados expresen su desacuerdo con la evaluación.20

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Los profesionales de recursos humanos deben  revisar los comentarios de evaluación que realizaron  los supervisores que podrían indicar que la empresa  no cumple la ley. Considere los siguientes comentarios: “Ted estuvo ausente varias semanas en 2014, lo  que afectó las operaciones”. Si algunas de las ausencias de Ted fueron relacionadas con la Ley de Licencia 

Los estándares  laborales medibles  y específicos  ayudan a eliminar  la ambigüedad y la  subjetividad de las  evaluaciones del  desempeño.

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Parte 3

Desarrollo de la efectividad en recursos humanos

Familiar y Médica, el comentario podría ser empleado en el tribunal para mostrar que Ted  fue privado de su derecho de tomar licencia, con base en la ley sin represalias en su contra.21 Las evaluaciones revisadas por un gerente superior también puede reducir la posibilidad de  que las evaluaciones sean parciales y jurídicamente problemáticas. 8.2c 

¿Quién debería evaluar el desempeño de un empleado? 

Así como existen numerosos estándares para evaluar el desempeño, también hay múltiples  candidatos para evaluarlo. Debido a la complejidad de los puestos actuales, a menudo es  poco realista suponer que una persona puede observar y evaluar por completo el desempeño  de un miembro del personal. En IBM, los empleados con alto potencial son evaluados de  forma habitual por una muestra representativa interfuncional de los líderes de la empresa (no  sólo por sus jefes inmediatos). Como se muestra en la figura 8.5, los evaluadores pueden ser  los supervisores, colegas, integrantes del equipo, los propios empleados, los subordinados, los  clientes, los vendedores y los proveedores. Y cada uno puede ser más o menos útil para  los propósitos administrativos y de desarrollo que se analizaron con anterioridad. 

Evaluación por parte del supervisor o del gerente  evaluación por parte  del supervisor o del  gerente  Evaluación del  desempeño que  realiza el  supervisor  de un  empleado y  que a menudo revisa  un gerente de nivel 

Figura 8.5  Otras fuentes de evaluación

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superior

La evaluación por parte del supervisor o del gerente ha sido el enfoque tradicional para  evaluar el desempeño del empleado. En la mayoría de los casos los supervisores se encuentran  en la mejor posición para realizar esta función, aunque no siempre les es posible hacerlo.  A menudo los gerentes se quejan de que no tienen el tiempo suficiente para observar por  completo cómo se desempeñan los empleados, por lo que, para evaluarlos, deben recurrir  a los informes de desempeño. Por lo tanto, deben confiar en los registros o expedientes  para evaluar el desempeño de un empleado. Por otra parte, si no hay métricas confiables y  válidas disponibles, la evaluación puede no ser exacta. (Recuerde el análisis anterior sobre  deficiencia y contaminación de criterios.) Además, una investigación ha demostrado que  las calificaciones que los gerentes otorgan a los empleados que han conocido por menos de  un año son menos confiables, lo que puede ser un inconveniente si se depende sólo de la  información provista por ellos.22

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Capítulo 8

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Administración del desempeño

Autoevaluaciones  En muchas empresas se pide a los empleados que se evalúen ellos mismos con un formato de  autoevaluación. La autoevaluación es beneficiosa cuando los gerentes buscan incrementar  autoevaluación  la participación del empleado en el proceso de revisión y hacer que reflexione sobre sus  fortalezas y debilidades. En otras palabras, sirve como catalizador para el análisis. Posteriormente, el empleado y su gerente analizan el desempeño y llegan a un acuerdo sobre una  evaluación final.  Es frecuente que los empleados se presenten a sí mismos en términos muy favorables  en las autoevaluaciones o que crean que tendrán más influencia sobre el resultado de su  evaluación. Si esa expectativa no se cumple, el empleado puede sentirse frustrado. Es por  esta razón que las autoevaluaciones se utilizan más con propósitos de desarrollo que para  tomar decisiones administrativas.23 Evaluación del 

desempeño que realiza  el empleado al que se  evalúa, por lo general en  un formato que llena él  mismo antes de la junta  de desempeño 

Evaluación de los subordinados 

La evaluación de los subordinados la han utilizado tanto las organizaciones grandes como  evaluación de los  las pequeñas para brindar a los gerentes retroalimentación sobre cómo los consideran sus  subordinados  subordinados.24 Éstos se encuentran en buena posición para evaluarlos debido a que están  en contacto frecuente con ellos y ocupan una posición única desde la que observan muchas  conductas relacionadas con el desempeño, como su habilidad de liderazgo, de delegación y  apoyo al personal, entre otras. Los gerentes suelen mostrarse renuentes a ser evaluados por  las personas a quienes supervisan, en particular cuando el resultado puede utilizarse con  propósitos de compensación. Sin embargo, cuando la información se utiliza con propósitos de  desarrollo, los gerentes tienden a estar más abiertos a la idea. La evidencia disponible sugiere  que cuando los gerentes aceptan los consejos de sus subordinados, su propio desempeño  puede mejorar de forma significativa. Así, para evitar problemas potenciales, las evaluaciones  de los subordinados se deben presentar de manera anónima y combinar los resultados de las  personas en un solo reporte. 25 Evaluación del 

desempeño que un  empleado aplica a 

un superior, la cual es  más apropiada para  propósitos de desarrollo  que administrativos

Evaluación de pares 

Se está pidiendo cada vez más a las personas del mismo rango que trabajan juntas que se  evalúen entre ellas mediante una evaluación de pares . En esta actividad, los compañeros  evaluación de pares  evalúan al empleado y después la información se compila en un solo perfil que se entrega  al supervisor para que éste realice la evaluación final. Una ventaja de las evaluaciones de  los pares es la creencia de que suministran información más precisa y valiosa que las que  realizan de los superiores. A menudo el supervisor considera que el empleado siempre va  un paso adelante, mientras que los compañeros habituales de éste pueden percibir una imagen más realista. Los compañeros o pares pueden identificar con facilidad el liderazgo y las  habilidades interpersonales, junto con otras fortalezas y debilidades de sus compañeros. Un  superior al que se le pide que evalúe el comportamiento de un patrullero en el rubro “trato  con el público” tal vez no haya tenido mucha oportunidad de observarlo, a diferencia de sus  compañeros que sí la tienen y con regularidad.  En el caso de los empleados a los que se les dificulta enfrentarse a sus compañeros de  trabajo porque tienen problemas con ellos, las revisiones proporcionan un foro en el cual  pueden tratar múltiples temas y resolver conflictos. También proporcionan una oportunidad  para el elogio.26 Por sí solas, las evaluaciones de los pares no se deben utilizar para tomar decisiones administrativas relacionadas con salarios o bonos, promociones u otras decisiones importantes  acerca de un empleado. Los empleadores que utilicen evaluaciones de los pares deben asegurarse de salvaguardar la confidencialidad en el manejo de los formatos de revisión. En lugar  de enumerar los comentarios y calificaciones asignadas por los compañeros, la calificación se  debe integrar para llegar a un puntaje compuesto y el supervisor debe resumir los comentarios.  Evaluación del 

desempeño que 

realizan los compañeros  del empleado, por lo  general en formatos  que se integran en 

un único perfil que se  utiliza durante la junta  de desempeño que 

organiza el gerente del  empleado

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Parte 3

Desarrollo de la efectividad en recursos humanos

Evaluación de equipos  evaluación de equipos  Evaluación del  desempeño que  reconoce el logro del  equipo en lugar del  desempeño individual

Una extensión de la evaluación de los pares es la evaluación de equipos . En un escenario  de equipo es casi imposible separar las contribuciones individuales. Para tratar este asunto,  organizaciones como Boeing y Texas Instruments hasta Jostens y Ralston Foods utilizan a  sus integrantes para evaluar de forma integral el desempeño de sus equipos. 27 Estas empresas  consideran que las evaluaciones de equipo pueden ayudar a romper las barreras entre los  empleados y fomentar un esfuerzo conjunto por parte de ellos. Con frecuencia este sistema  se complementa con el uso de incentivos de equipo o de pago grupal variable. (Consulte los  capítulos 10 y 16.)

Evaluación de los clientes  evaluación de los  clientes  Evaluación del  desempeño que incluye  la evaluación tanto de  los clientes externos  como de los internos

Las evaluaciones de los clientes son otra fuente de información de las evaluaciones del  desempeño. Por supuesto, las evaluaciones de los clientes externos se han empleado durante  bastante tiempo para evaluar al personal de los restaurantes. Sin embargo, empresas como  Federal Express, Best Buy e Isuzu se encuentran entre las que también utilizan clientes externos. Sears llama a los clientes después de que un técnico ha dado servicio a sus electrodomésticos para conocer la calidad del trabajo que les proporcionó y ofrecer retroalimentación  a su personal técnico. Otras empresas realizan encuestas entre sus vendedores y proveedores  como parte del proceso de evaluación. El objetivo de los gerentes al incluir a los asociados de  negocios de la empresa en las revisiones del desempeño es lograr evaluaciones más objetivas,  empleados más efectivos, clientes más satisfechos y un mejor desempeño de la empresa.28 En contraste con los clientes externos, los clientes internos incluyen a cualquier persona  de la organización que dependa del resultado del trabajo de un empleado. Por ejemplo, los  gerentes que dependen del departamento de recursos humanos para los servicios de selección y capacitación serían candidatos para llevar a cabo evaluaciones de los empleados del  departamento o de todo el departamento. Tanto para propósitos de desarrollo como administrativos, los clientes internos pueden proporcionar retroalimentación muy útil acerca del  valor agregado de un empleado o de un equipo de empleados.  8.2d 

evaluación de 360  grados Evaluación del  desempeño que realizan  diferentes personas  que interaccionan  con el empleado. Por  lo general se usan  formularios que se  integran en un perfil  único que se utiliza en  la junta de evaluación  conducida por el  gerente del empleado

La suma de todo: evaluación de 360 grados 

Empresas como Intel, Morgan Stanley y Disney se encuentren entre las muchas organizaciones que utilizan un enfoque de evaluadores múltiple, o evaluación de 360 grados,  que  combina varias fuentes de información para evaluar el desempeño.29 Como lo indica su nombre, la retroalimentación de 360 grados tiene el propósito de proporcionar a los empleados  una visión lo más precisa posible de su desempeño con base en información obtenida desde  todos los ángulos: supervisores, colegas, subordinados, clientes y otros.  En la figura 8.6 se muestra una lista de ventajas y desventajas de la evaluación de 360  grados. Cuando Intel estableció este sistema, observó que contaba con las siguientes garantías  para asegurar máxima calidad y aceptación: Garantizar el anonimato. Asegúrese de que ningún empleado sepa nunca qué respondió otro integrante del equipo de evaluación. (La evaluación del supervisor es una excepción a esta regla.)  Responsabilizar a los encuestados. Los supervisores deben analizar la opinión de cada  miembro del equipo de evaluación e informarles si utilizaron de manera apropiada las  escalas de evaluación, si sus respuestas fueron confiables y cómo lo evaluaron otros  participantes.  Evitar la “manipulación” del sistema. Algunas personas tratarán de ayudar o de afectar a  algún empleado por medio de una evaluación demasiado alta o demasiado baja. Los integrantes del equipo se confabularán para darse evaluaciones altas de manera uniforme.  Los supervisores deben buscar y eliminar las respuestas evidentemente inválidas.

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Capítulo 8

Administración del desempeño

Figura 8.6  Ventajas y desventajas de la evaluación de 360 grados  VENTAJAS El sistema es  más amplio, pues las respuestas provienen de varias perspectivas.  Puede reducir los  prejuicios/sesgos, ya que la retroalimentación proviene de múltiples personas, no sólo de una.  La retroalimentación de pares y otros puede mejorar el autodesarrollo  del empleado. 

DESVENTAJAS El sistema es  complejo porque combina todas las  respuestas.  La retroalimentación puede ser intimidante y provocar resentimiento entre los empleados  que consideren que  los encuestados los atacaron.  Puede haber opiniones contradictorias, aunque todas pueden ser precisas desde su respectivo punto de vista.  Los participantes deben capacitarse Los empleados pueden coludirse o “manipular” el sistema dándose unos a otros evaluaciones no válidas.  Los evaluadores pueden no sentirse responsables debido a que las  evaluaciones son anónimas. 

Fuentes:

Recopilación de  David A. Waldman, Leanne  E. Atwater  y David Antonioni, “Has 360-Degree Feedback Gone 

Academy of Management Executive 

Amok?”, en 

12, núm. 2, mayo de 1998,  pp. 86-94; Bruce Pfau, Ira Kay,  Kenneth Nowak 

HRMagazine Harvard Business Review

y Jai Ghorpade, “Does 360-Degree Feedback Negatively Affect  Company Performance?”, en  junio de 2002,  pp. 54-59; Maury Peiperl, “Getting 360-Degree Feedback Right”, en 

47, núm. 6,  79, núm. 1, 

enero de 2001,  pp. 142-147; Joyce E.  Bono y Amy E.  Colbert, “Understanding Responses to Multi-Source Feedback: The  Role of Core Self-Evaluations”, en 

Personnel Psychology

58, núm. 1, primavera de  2005, pp. 171-205.

Utilizar procedimientos estadísticos. Utilice promedios ponderados u otros enfoques  cuantitativos para combinar las evaluaciones. Los supervisores deben tener cuidado de  no utilizar combinaciones subjetivas de datos que puedan socavar al sistema.  Identificar y cuantificar prejuicios. Busque prejuicios o preferencias relacionadas con la  edad, el género, el origen étnico u otros factores de grupo.30 8.2e 

Capacitación de los evaluadores 

Una debilidad de muchos programas de evaluación del desempeño es que los participantes  no están debidamente capacitados para la tarea de evaluar y proporcionan poca retroalimentación significativa o útil a los subordinados o que puede ser destructiva. Capacitar a  los evaluadores puede mejorar de manera notable el proceso de evaluación. Un gerente de  recursos humanos dice: “Lo que no es importante es el formato (de evaluación) ni la escala  (de medición). Lo que sí lo es, es que los gerentes puedan observar de manera objetiva el desempeño de las personas y puedan brindar retroalimentación objetiva de ese desempeño”. No  obstante, en una encuesta aplicada a 55 gerentes de recursos humanos de empresas medianas  y grandes, más de la mitad dijo que sus empresas casi no evaluaban la forma en que sus gerentes llevaban a cabo las evaluaciones.31 Además de capacitar a los supervisores, las empresas  deben incluir como estándares la evaluación precisa y el desarrollo de los subordinados. 

Establecimiento de un plan de evaluaciones  Los programas de capacitación son más efectivos cuando se aplican después de un proceso  sistemático que comienza con una explicación de los objetivos del sistema de evaluación 

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Parte 3

Desarrollo de la efectividad en recursos humanos

del desempeño y la filosofía que lo sustenta. Por ejemplo, es importante que el evaluador  conozca el propósito para el que se empleará la evaluación. Utilizarla para tomar decisiones  de compensación, en lugar de propósitos de desarrollo, puede afectar la forma en la que se  evalúe al empleado y cambiar la opinión del evaluador sobre cómo debe llenar el formato  de evaluación. También debe explicarse la mecánica del sistema, incluso con qué frecuencia  deben llevarse a cabo las evaluaciones, quién las realizará, cuáles son los estándares de desempeño y cómo se debe preparar la evaluación. Además, los capacitadores en evaluación  deben alertar a los evaluadores de las debilidades y problemas de los sistemas de evalua-  ción para que eviten caer en ellos. 

Eliminación del error al calificar 

error de tendencia  central  Error de evaluación  del  desempeño en el que se  evalúa como promedio  a todos los empleados

error de indulgencia o  de severidad  Error de evaluación  del  desempeño en el que  el evaluador tiende a  otorgar calificaciones  inusualmente altas o  bajas a los empleados

La eliminación de los errores subjetivos que cometen los gerentes cuando califican a un empleado es una parte extremadamente importante del proceso de evaluación del desempeño. El  “error del halo”, que se estudia en el capítulo 6 cuando se aborda la selección de los empleados,  puede presentarse durante el proceso si los evaluadores no cuentan con descripciones cuidadosamente elaboradas de las conductas de los empleados. El “error bocina” es lo opuesto  al efecto halo y ocurre cuando un gerente se enfoca en un aspecto negativo de un empleado,  lo generaliza y le aplica una calificación global deficiente. El conflicto de personalidad entre  un gerente y sus empleados incrementa la probabilidad del efecto bocina que puede llevar,  si no se corrige, a un alto nivel de frustración de los empleados. 32 Errores de distribución. Cuando se asigna el mismo puntaje a un grupo de empleados,  ocurre un error de distribución de las calificaciones. Por ejemplo, los evaluadores reacios a  asignar calificaciones muy altas o muy bajas cometen el error de tendencia central. En este  caso, a todos los empleados se les evalúa como promedio. También es común que algunos  evaluadores den calificaciones inusualmente altas o bajas. Por ejemplo, un gerente puede  cometer el error de afirmar: “Todos mis empleados son excelentes” o “Ninguno de ellos es  tan bueno como se requiere”. Estas creencias provocan que surja lo que se llama error de  indulgencia o de severidad.33 Una forma de reducir los errores de distribución es explicar a los evaluadores que cuando  se observa un grupo grande de empleados, se espera encontrar diferencias significativas entre 

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Los programas  de evaluación del  desempeño son más  efectivos cuando los  gerentes han recibido  la capacitación  apropiada para  observar y brindar  de forma adecuada  retroalimentación a  sus empleados. 

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Capítulo 8

315

Administración del desempeño

ellos. Utilizar características o dimensiones del desempeño definidas con claridad y proporcionar descripciones significativas de comportamiento, que se conocen como “bases” de la  escala, puede ayudar a los evaluadores a determinar la forma en que deben calificar a una  persona. Otro enfoque es requerir calificaciones para conformar una distribución forzada,  la que también se conoce a veces como clasificación forzada. Se necesita que los gerentes que  evalúan a los empleados con base en un sistema de distribución forzada coloquen a un cierto  porcentaje de ellos en varias categorías de desempeño. Por ejemplo, se puede requerir que  10% de las calificaciones sean deficientes (o excelentes). Esto es similar al requerimiento de  algunas escuelas de que los docentes califiquen sobre una curva. Una variación es la clasificación de los pares, un sistema donde los empleados de un grupo de trabajo se clasifican  entre ellos de mejor a peor.  Aunque es posible que la distribución forzada y la clasificación de los pares resuelva  errores de indulgencia o severidad, pueden crear otros errores de calificación, en especial  si la mayoría de los empleados se desempeña por encima, en el punto medio o por debajo  del estándar. De igual forma, en la clasificación de los colegas si tres empleados tienen un  desempeño en un nivel similar, deberán ser clasificados como 1, 2 y 3. Este orden genera  una imagen incorrecta de sus desempeños que a su vez incide en su remuneración y sus posibilidades de promoción, entre otros aspectos. Aún más, si el sistema tiene un efecto dispar  en un grupo protegido por la ley, como una minoría o empleados mayores, puede dar como  resultado (y ya lo ha dado) demandas por discriminación, las que GE, entre otras empresas,  ha experimentado de primera mano. Otras organizaciones, entre ellas Ford, Goodyear y  Microsoft, dejaron de utilizar sus sistemas de clasificación forzada después de que su uso  les significaron demandas legales, disminución de la moral y de la disposición a trabajar en  equipo, así como competencia destructiva entre el personal. Además, no todas las culturas  corporativas son compatibles con un sistema de clasificación forzada. Por ejemplo, en Starbucks, que fomenta un clima empresarial basado en el trabajo en equipo, utilizar un sistema  de este tipo quizá sería contraproducente.  Debido a las cuestiones legales relacionadas con la calificación forzada, las empresas que  aplican estos métodos tienen que capacitar con cuidado a sus evaluadores.34 No todas ellas  han abandonado esta práctica. Yahoo comenzó a aplicarla recientemente. Algunos expertos  especulan que lo hizo en un esfuerzo por transformarse y deshacerse de los empleados que  sólo “checaban el reloj” y no contribuían mucho a la organización.

distribución forzada  Sistema de clasificación  de las evaluaciones  según el cual  los evaluadores  deben colocar un  determinado porcentaje  de empleados en  diversas categorías de  desempeño

error de  acontecimientos  recientes  Error de evaluación  del desempeño en  que la evaluación se  basa sobre todo en el 

Errores temporales. Algunos errores de evaluación son temporales, debido a que la revisión del desempeño está sesgada favorable o desfavorablemente, lo que depende de la forma  en que se selecciona, evalúa y organiza la información del desempeño por parte del evaluador en el transcurso del tiempo. Por ejemplo, cuando la evaluación se basa sobre todo en  el comportamiento reciente del empleado, bueno o malo, el evaluador comete un error de  acontecimientos recientes. Los gerentes que otorgan mayores calificaciones porque creen que  error de contraste  un empleado ha “mostrado mejora” pueden cometer errores de acontecimientos recientes sin  percatarse de ello. Para minimizar este tipo de error, el evaluador debe documentar de manera rutinaria los logros y fallas de los empleados durante todo el periodo de evaluación. Una  manera en que los gerentes salvan este error es mediante la confección de un diario o registro.  Error de contraste. El error de contraste ocurre cuando la evaluación del desempeño  de un empleado se sesga de forma ascendente o descendente, debido a que se compara con  el de otro recién evaluado. Por ejemplo, un empleado promedio puede parecer en especial  productivo cuando se le compara con uno de desempeño deficiente. Sin embargo, ese mismo  empleado puede ser considerado no productivo cuando se le compara con un empleado  error por similitud con  estelar. Es más probable que los errores de contraste se produzcan cuando se exige que los  el evaluador  evaluadores califiquen a los empleados del mejor al peor.35 Error por similitud con el evaluador. El error por similitud con el evaluador ocurre  cuando éste infla las evaluaciones de las personas con las que tiene algo en común. Por  ejemplo, si el gerente y el empleado son del mismo estado o asistieron a las mismas escuelas,  el gerente, sin tener conciencia de ello, puede formarse una impresión más favorable del  comportamiento más 

reciente del empleado  en lugar de hacerlo en 

el que mostró durante el  periodo que debe  ser evaluado 

Error de evaluación  del desempeño 

que consiste en un  sesgo ascendente 

o descendente del  desempeño de un 

empleado, debido  a que  se compara con el de  otro  recién evaluado

Error de evaluación 

del desempeño en el 

que el evaluador “infla”  la evaluación  de un 

empleado debido a una  conexión personal

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Parte 3

Desarrollo de la efectividad en recursos humanos

empleado. Los efectos de este error pueden ser fuertes, y cuando la similitud se basa en la  raza, la religión, el género u otra categoría protegida, puede dar como resultado un acto de  discriminación.  Además, los evaluadores deben ser conscientes de cualquier estereotipo que puedan  relacionar con grupos particulares. Por ejemplo, un estudio reveló que los hombres que  experimentan conflictos entre la familia y el trabajo recibieron calificaciones generales de  desempeño y recomendaciones de recompensa más bajas que las de aquellos que no padecían tales problemas. Por otro lado, a las mujeres se les juzgó de la misma manera, tanto si  experimentaban o no conflictos de familia-trabajo. 36 Un conjunto de organizaciones, como Sears y Weyerhaeuser, han desarrollado programas de capacitación formal para reducir este tipo de error. Sostener juntas de calibración de  “simulación” puede ayudar a los evaluadores a mejorar la precisión de sus calificaciones. Esta  capacitación puede dar resultado, sobre todo cuando los participantes tienen oportunidad  de 1) observar a otros gerentes cometer errores, 2) participar de forma activa en el descubrimiento de sus propios errores y 3) practicar tareas relacionadas con el puesto para reducir  los errores que tienden a cometer.37 Google, que lleva a cabo revisiones del desempeño con  información proveniente de diferentes grupos de empleados, compiló una lista de “sesgos  cognitivos” de ellos que se utiliza como referencia para analizar las evaluaciones.38

Capacitación en retroalimentación 

Un programa de capacitación para evaluadores debe proporcionar lineamientos que los  gerentes pueden utilizar de forma continua para retroalimentar a los empleados y durante  las evaluaciones y sesiones de retroalimentación formal. Durante las evaluaciones formales  en particular, muchos gerentes se sienten tan nerviosos cuando deben bridar retroalimentación como los empleados que la reciben. En ocasiones, sólo quieren que terminen. Cuando  este es el caso, los gerentes no logran que los empleados participen de manera notable en la  conversación, lo que es una desventaja.  Los gerentes deben entender que los empleados desean saber cómo lo están haciendo y  cómo pueden mejorar. Están menos dispuestos a ser evaluados o juzgados. Es por esto que  es importante para sus gerentes que les proporcionen retroalimentación constante y no sólo  “arrojárselas” durante una evaluación formal. Si un empleado hace algo mal y espera hasta  la evaluación formal al final del año para comunicar la información, se aplica un enfoque  erróneo. La persona debe ser corregida de inmediato.  Con frecuencia, los gerentes se muestran renuentes a evaluar el desempeño, incluso  en el caso de los empleados sobresalientes. En ocasiones es tan simple como que el gerente  carece de las habilidades para conducir una sesión de revisión del desempeño, otras veces  no se cuenta con el dinero suficiente para reconocer a los mejores empleados, por lo que se  posponen las revisiones o se desarrollan de forma deficiente, y el resultado es que los empleados de mejor desempeño se sienten frustrados, molestos, desilusionados y desmotivados.  La efectividad de la retroalimentación que reciben los empleados puede ser perjudicada  cuando la evaluación tiene propósitos opuestos. Por ejemplo, si un programa de evaluación  se utiliza para determinar la remuneración futura del empleado y al mismo tiempo busca  motivarlo para que se desempeñe mejor, los dos propósitos pueden contraponerse. En ocasiones, cuando se analizan las decisiones salariales en una evaluación del desempeño, terminan  siendo el tema dominante de la conversación y los gerentes dedican mucho tiempo a justificar  sus decisiones al respecto. Como resultado, las formas en las que el empleado puede mejorar  su desempeño en el futuro reciben menos atención. La capacitación en retroalimentación debe cubrir por lo menos tres áreas básicas:  1) comunicación efectiva para obtener el apoyo del empleado, 2) diagnosticar la raíz de los  problemas de desempeño y 3) establecer metas y objetivos que los empleados deben alcanzar junto con la retroalimentación. Un checklist, como el que se muestra en la sección Lo  más destacado en administración de recursos humanos 1, puede utilizarse para ayudar a los  supervisores a prepararse para la entrevista de evaluación.

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1  Lo más destacado en administración  de recursos humanos

Checklist de los supervisores para la junta de evaluación del desempeño

Programación  1.  Programar la revisión y notificarle al empleado con diez  días de antelación.  2.  Pedirle al empleado  que se prepare para la sesión en  que se  revisará su desempeño, señalarle los  objetivos  del puesto y las metas de desarrollo. 

Preparación  1.  Revisar la documentación de desempeño que se recabó  durante el año. Concentrarse en los patrones de trabajo  que se  han desarrollado.  2.  Estar preparado para dar ejemplos específicos de  desempeño superiores o inferiores al promedio.  3.  Si el desempeño cumple o rebasa las expectativas, 

Realización de la revisión  1.  Elegir una ubicación cómoda y que no tenga  distracciones.  2.  Analizar uno por uno cada tema de la evaluación,  considerar tanto los puntos fuertes como las  deficiencias.  3.  Ser específico y descriptivo, no general y juicioso.  Reportar acontecimientos en lugar de evaluarlos.  4.  Analizar las diferencias y resolverlas.  5.  Analizar y diseñar planes en conjunto con el fin de  aplicar las medidas correctivas para lograr crecimiento y  desarrollo.  6.  Mantener un  enfoque profesional y de apoyo durante el  análisis.

analizarlo y planear cómo reforzarlo. Cuando el  desempeño no  cumpla las  expectativas, determinar qué  cambios deben realizarse.  4.  Después que se  ha redactado la evaluación, hay que  dejarla a un lado por algunos días y volverla a revisar. 

8.3  Métodos de evaluación del desempeño  Ahora que comprende mejor la administración del desempeño, la pregunta es: ¿cómo se debe  medir o evaluar? Los métodos de evaluación del desempeño se pueden clasificar en los que  miden rasgos, conductas o resultados. Los enfoques de rasgos son aún los más conocidos a  pesar de su inherente subjetividad. Los métodos conductuales proporcionan a los empleados  información más orientada a la acción, y por eso pueden ser mejores para el desarrollo. El  enfoque orientado a los resultados gana popularidad porque se enfoca en las contribuciones  mensurables que hacen los empleados a la organización. 8.3a 

Métodos de rasgos 

OA 3 Como empleado,  ¿preferiría ser  evaluado por sus  rasgos o características  personales, su  comportamiento  en el trabajo o los  resultados que  obtiene? ¿Dependería  del trabajo que esté 

Los métodos de rasgos para evaluar el desempeño están diseñados para medir el grado hasta  el cual un empleado posee ciertas características (como confiabilidad, reacción, iniciativa y  liderazgo) que son consideradas importantes para el puesto y la organización en general. Estos  métodos lograron popularidad debido a la facilidad con que se desarrollan. Sin embargo,  si no se diseñan con cuidado, con base en el análisis del puesto, las evaluaciones de rasgos  pueden ser sesgadas y subjetivas.  método de escalas  realizando?

Escalas gráficas de calificación 

Según el método de escalas gráficas de calificación, cada rasgo o característica que se evaluará se representa con una escala en la que el evaluador indica el grado hasta el cual el empleado posee dicho rasgo o característica. Un ejemplo de este tipo de escala se muestra en la  sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 2. Existen muchas variantes 

gráficas de calificación  Enfoque de rasgos para  evaluar el desempeño  donde  cada empleado  es  calificado con base  en una escala de  características 

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2  Lo más destacado en administración  de recursos humanos

Escala gráfica de calificación con espacios para comentarios

Evalúe el desempeño del empleado en la ASIGNACIÓN ACTUAL. Marque ( ) en el cuadro más apropiado.  Se insta a los evaluadores a utilizar libremente las secciones de “Observaciones” para los comentarios  importantes que describan a la persona. 1.  CONOCIMIENTO DEL  Necesita instrucción u  TRABAJO: Comprensión  orientación de todas las fases de  su trabajo y los temas  relacionados

Tiene conocimientos  Tiene conocimiento  que requieren su trabajo  excepcional de su  y el trabajo relacionado trabajo y del trabajo  relacionado

Observaciones: E s  particularmente bueno  con los  motores  a gasolina. 2.  INICIATIVA: Capacidad  de originar o desarrollar  ideas y de iniciar  actividades 

Le falta imaginación

Cumple con los  requisitos necesarios

Inusualmente ingenioso

Observaciones: Aporta buenas  ideas  cuando se le  pide su opinión, pero  no las  ofrece si no se le  solicitan. Carece de autoconfianza. 3.  DEDICACIÓN: Atención  y dedicación a su trabajo

Pierde el tiempo Necesita supervisión  constante

Trabajador serio y  dispuesto

Excepcionalmente  trabajador

Observaciones: Acepta nuevos  trabajos  cuando se le  asignan. 4.  CALIDAD DEL  TRABAJO: Minuciosidad, limpieza y  precisión del trabajo

Necesita mejorar

Cumple regularmente  con los estándares  reconocidos

Mantiene la más alta  calidad de forma  consistente

Observaciones: E l  trabajo que  entrega siempre  tiene la  mejor  calidad posible. 5.  VOLUMEN DE  TRABAJO: Cantidad  aceptable de trabajo

Debe incrementar

Cumple regularmente  con los estándares  reconocidos

Producción  inusualmente alta

Observaciones: Sería mayor  si no pasara  tanto tiempo revisando una  y  otra vez  el trabajo

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de la escala gráfica de calificación. Las diferencias se encuentran en 1) las características o  dimensiones sobre las que se evalúa a las personas, 2) el grado en el cual el evaluador define  la dimensión del desempeño y 3) el grado de claridad con el que se definen los puntos en la  escala. En la sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 2 se definen 

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Capítulo 8

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Administración del desempeño

brevemente las dimensiones y se hace un intento por definir los puntos de la escala. El sesgo  de subjetividad se reduce de alguna manera cuando las dimensiones y los puntos de la escala  se definen de la manera más precisa posible. Este objetivo puede lograrse si se capacita a los  evaluadores y se incluyen lineamientos descriptivos de evaluación en un paquete de referencia  de evaluación del desempeño.39 Además, el formato de calificación debe proporcionar espacio suficiente para introducir  comentarios acerca del comportamiento asociado con cada escala. Estos comentarios mejoran la precisión de la evaluación porque requieren que el evaluador piense en términos de  conductas observables del empleado, a la vez que proporcionan ejemplos específicos para  analizar con él. 

Escalas estándar mixtas 

El método de escalas estándar mixtas es una modificación del método básico de escalas de  método de escalas  evaluación. En lugar de evaluar los rasgos con base en una única escala, el evaluador recibe  estándar mixtas  tres descripciones específicas de cada rasgo, las cuales reflejan tres niveles de desempeño:  superior, promedio e inferior. Después de escribir las tres descripciones de cada rasgo se  ordenan al azar para formar la escala estándar mixta. Como se muestra en la sección Lo más  destacado en administración de recursos humanos 3, cuando los supervisores evalúan a los  empleados deben indicar si su desempeño es mejor que, igual a o peor que el estándar de  cada comportamiento. 

Enfoque de rasgos para  evaluar el desempeño  similar a otros métodos  de escalas, pero éste se  basa en la comparación  con un estándar (mejor  que, igual a o peor que)

Método de elección forzada 

método de elección 

El método de elección forzada requiere que el evaluador elija entre las declaraciones, que a  forzada  menudo se dan en pares, que parecen ser tanto favorables como desfavorables. Sin embargo,  las declaraciones se diseñan para distinguir entre desempeño exitoso y no exitoso. Por ejemplo, los pares de elección forzada pueden incluir lo siguiente: 

Enfoque de rasgos para  evaluar el desempeño  que requiere que el  evaluador elija entre 

1.  2.  3. 

a) Trabaja arduamente  a) Muestra iniciativa  a) Su trabajo es confiable 

b) Trabaja con rapidez  b) Ofrece velocidad de respuesta a  los clientes  b) Su desempeño es adecuado

declaraciones diseñadas  para distinguir entre  el  desempeño exitoso y el  no exitoso

El evaluador debe elegir una de las afirmaciones de cada par sin saber cuál  es la que  describe el desempeño laboral exitoso. Como resultado de ello se reducen los sesgos, puesto  que no es claro de inmediato cuál es la respuesta que corresponde a un mejor desempeño.  El método de elección forzada tiene limitaciones, la principal de las cuales es el costo de  establecer y mantener su validez. El hecho de que ha sido fuente de frustración de muchos  supervisores ha provocado en ocasiones que el método sea eliminado de los programas de  evaluación. Además, no se puede utilizar de manera tan efectiva como algunos de los otros  métodos como herramienta de desarrollo de los empleados.

Método de ensayo 

A diferencia de las escalas de evaluación, que proporcionan una forma de evaluación estructurada, el método de ensayo dispone que el evaluador redacte la declaración que mejor  método de ensayo  describa las fortalezas y debilidades del empleado y que haga recomendaciones para su desarrollo. A menudo, el método de ensayo se combina con otros métodos de calificación, dado  que proporciona información descriptiva adicional acerca del desempeño que no se obtiene  con una escala de evaluación estructurada. Además, proporciona una excelente oportunidad  para señalar las características únicas del empleado evaluado, como puntos específicos sobre  la probabilidad de promoción, talentos especiales, habilidades, fortalezas y debilidades.  Una limitación importante de este método es que redactar un ensayo que intenta cubrir  todas las características primordiales de un empleado es una tarea que consume mucho  tiempo (aunque cuando se combina con otros métodos no requiere una larga declaración). 

Enfoque de rasgos para  evaluar el desempeño  que requiere que el  evaluador redacte  una declaración 

donde describa el 

comportamiento del  empleado

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3  Lo más destacado en administración  de recursos humanos

Ejemplo de escala estándar mixta

INSTRUCCIONES: Indique si  el desempeño  de la  persona es 

5.

asignaciones del puesto. (COOPERACIÓN 

siguientes estándares. 

1.

6.

pero discute cuando se le dan nuevas asignaciones 

los problemas y proporciona alternativas factibles; sin 

laborales; coopera con  otros empleados según lo 

embargo, a veces no toma medidas para prevenir los 

esperado. (COOPERACIÓN 

media) 

7.

media) 

bajo) 

manera deficiente y a veces discute.  (LIDERAZGO 

baja) 

posibles dificultades. (SOLUCIÓN DE PROBLEMAS 

8.

______ El empleado anticipa posibles problemas y  proporciona soluciones alternas creativas y proactivas; 

______ El empleado es  muy cooperativo; se puede  pone atención al seguimiento. (SOLUCIÓN DE 

alta) 

esperar que tome la iniciativa para desarrollar la  cooperación entre los empleados; termina las tareas del  puesto con actitud positiva. (COOPERACIÓN 

4.

______ El empleado no es bueno para resolver  problemas; utiliza un criterio deficiente y no anticipa las 

______ Al empleado le faltan habilidades de  supervisión; a menudo trata a sus compañeros de 

3.

baja) 

______ Por lo general, el empleado está de acuerdo, 

_____ El empleado  aplica buen juicio cuando trata 

problemas. (SOLUCIÓN DE PROBLEMAS 

2.

______ Por lo general, el empleado muestra una actitud  polémica y defensiva ante los  demás compañeros y las 

mayor que  (1), igual a (0) o menor que (2) en cada uno de los 

alta) 

______ El empleado tiene  habilidades de supervisión  efectivas; fomenta la productividad, la calidad y el 

medio) 

desarrollo de sus compañeros. (LIDERAZGO 

PROBLEMAS 

9.

______ El empleado muestra habilidades de dirección;  coordina de manera efectiva las actividades de la  unidad; por lo general es un líder dinámico y motiva  a sus compañeros para que estos logren  un mayor 

alto)

desempeño. (LIDERAZGO 

Otra de sus desventajas es que tiende a ser subjetivo y puede no enfocarse en los aspectos  relevantes del desempeño del puesto. Un último inconveniente es que las habilidades y estilo  de redacción del supervisor pueden influir en la calidad de la evaluación del desempeño.  Sencillamente, los que redactan bien pueden generar evaluaciones más favorables. 8.3b 

Métodos conductuales 

Como ya se mencionó, uno de los inconvenientes potenciales de una evaluación del desempeño orientada a los rasgos es que éstos tienden a ser ambiguos y subjetivos. Antes se dijo que  una manera de mejorar una escala de calificación es tener descripciones de comportamiento  en una escala o serie continua. Los métodos conductuales fueron desarrollados para describir  de manera específica las acciones que se deben o no exhibir en el puesto. 

Método del incidente crítico  incidente crítico  Acontecimiento  inusual que indica un  desempeño superior o  inferior del empleado en  alguna parte del puesto

320

El método del incidente crítico, que se describe en el capítulo 4 en relación con el análisis de puestos, también se utiliza como método de evaluación. Recuerde que un incidente  crítico ocurre cuando el comportamiento del empleado da como resultado un éxito o falla  inusual en algunas partes del puesto. Un ejemplo de incidente crítico favorable es el caso  de un conserje que se dio cuenta de que se había dejado abierto un archivero que contenía  documentos clasificados al cerrar el negocio y llamó al oficial de seguridad, quien tomó las  medidas necesarias para solucionar el problema. Un ejemplo de incidente desfavorable es el  caso de un encargado de la correspondencia que no puede entregar de inmediato un paquete  de correo express, porque por error lo coloca en la correspondencia regular que se pondrá  en ruta dos horas después. El gerente lleva un diario o registro de cada empleado durante el  periodo de evaluación y anota los incidentes críticos específicos relacionados con la forma  en que se desempeñan. 

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Capítulo 8

321

Administración del desempeño

Cuando se llena el formato de evaluación, el gerente consulta el registro de incidentes  críticos y utiliza esta información para corroborar la calificación de excelencia, satisfactoria  o no satisfactoria del empleado en áreas específicas de desempeño y en general. Este método  también puede ayudar al gerente a asesorar a los empleados cuando tengan problemas de  desempeño antes de que éstos se agudicen. También aumenta la objetividad de la evaluación, pues establece que el evaluador debe emplear criterios de desempeño del puesto para  justificar las calificaciones. 40

Método de checklists del comportamiento 

El método de checklists o listas de verificación del comportamiento consiste en hacer que  el evaluador verifique las declaraciones de una lista que él piense que son características del  desempeño o del comportamiento del empleado. Un checklist desarrollado para vendedores  de computadoras puede incluir una serie de declaraciones como las siguientes:  ______ Pregunta a los clientes acerca de sus necesidades ______ Identifica los productos que satisfacen las necesidades de los clientes  ______ Se mantiene informado de los nuevos desarrollos de la tecnología.  ______ Procesa correctamente los pedidos. 

Escala de evaluación basada en el comportamiento (BARS) 

Una escala de evaluación basada en el comportamiento (behaviorally anchored rating scale ,  BARS) consta de una serie de cinco a diez escalas verticales, una para cada dimensión importante del desempeño identificada mediante el análisis de puestos. Estas dimensiones  se basan en conductas identificadas por medio de análisis de puestos de incidente crítico.  Los incidentes críticos se colocan en la escala y se les asignan valores en puntos de acuerdo  con las opiniones de los expertos. Una BARS para el puesto de bombero se muestra en la  sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 4. Observe que esta escala  en particular es para la dimensión que se describe como “Estrategia para combatir el fuego:  Conocimiento de las características del incendio”.  Por lo general, una BARS es elaborada por un comité que incluye subordinados y gerentes, cuya tarea es identificar todas las características o dimensiones relevantes del puesto.  Luego se establecen las bases del comportamiento en forma de declaraciones de cada una de  las dimensiones del puesto. Se le pide a varios participantes que revisen las declaraciones base  e indiquen qué dimensión del puesto ilustra cada base. Las únicas bases que se mantienen son  aquellas para las que por lo menos 70% del grupo está de acuerdo con que pertenezca a una  dimensión determinada. Por último, se añaden las bases a las dimensiones de sus puestos y  se colocan en las escalas apropiadas con base en los valores que el grupo les asigne.  En la actualidad no hay evidencia sólida de que la BARS reduzca todos los errores de  calificación ya mencionados. Sin embargo, algunos estudios han revelado que las escalas  de este tipo pueden generar calificaciones más precisas. Una ventaja principal de la BARS  es que el personal que no pertenece al departamento de recursos humanos participa con  el de éste en su desarrollo. La participación de los empleados contribuye a que el proceso  de evaluación del desempeño y las medidas que utiliza obtengan mayor aceptación. El  procedimiento que se sigue para desarrollar una BARS también da como resultado escalas  que tienen un alto grado de validez de contenido. La principal desventaja de una BARS  es que su desarrollo requiere una cantidad considerable de tiempo y esfuerzo. 

Escala de observación del comportamiento (BOS) 

Una escala de observación del comportamiento ( behavior observation scale, BOS) es semejante a una BARS en cuanto a que ambas se basan en incidentes críticos. Sin embargo, la  sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 4 muestra que en lugar de  pedirle al evaluador que elija las bases de comportamiento más representativas, una BOS  se diseña para medir la frecuencia con la que se ha observado cada una de las conductas. 

escala de evaluación  basada en el  comportamiento  (BARS)  Enfoque conductual  para evaluar el  desempeño que consta  de una serie de escalas  verticales, una para cada  dimensión importante  del desempeño del  puesto

escala de observación  del comportamiento  (BOS)  Enfoque conductual  para evaluar el  desempeño que  mide  la frecuencia  del comportamiento  observado

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4  Lo más destacado en administración  de recursos humanos

Ejemplos de BARS y BOS

Ejemplo de BARS para estaciones municipales  Reactivos muestra de una escala de  de bomberos  observación de comportamiento  ESTRATEGIA  PARA  COMBATIR  EL FUEGO:  Conocimiento de  las características  del incendio. Esta área  de  desempeño  se 

Utilice la siguiente escala para cada comportamiento  observado: 

refiere a la capacidad de un  bombero para aplicar sus conocimientos sobre las  características del incendio en el desarrollo 

5 representa 

casi siempre

95-100% de las veces 

4 representa 

con frecuencia

85-94% de las veces 

3 representa 

algunas veces

75-84% de las veces 

2 representa 

rara vez

65-74% de las veces 

1 representa 

casi nunca

0-64%  de las veces 

de la mejor estrategia para apagarlo. 

ALTA

7

—Descubre el incendio cuando nadie  más puede 

6

—Evalúa correctamente el mejor punto  de entrada para combatirlo 

PRODUCTIVIDAD DE  VENTAS 1.

Revisa con el gerente 

5

—Utiliza el tipo  de humo como indica-

NUNCA

SIEMPRE

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

la productividad  dor del tipo de incendio  individual

PROMEDIO

4

—Tiene nociones de hidráulica 

3

—No puede determinar el tipo de in-

2.

maneras de generar  ventas

cendio observando el color de la llama 

2

—No puede identificar la ubicación del 

Sugiere a los pares 

3.

Identifica  necesidades  específicas de cada 

incendio  contacto

BAJA

1

— No modificará la estrategia para  combatir el fuego, aunque haya señales  de avivadores

Fuente:

Adaptado  de Landy, Jacobs  y  asociados. Reproducido  con 

autorización. 

4.

Mantiene actualizados  los  planes de la cuenta

5.

Hace el seguimiento  de las indicaciones del  cliente

Una BOS permite al evaluador desempeñar la función de observador en lugar de la de  juez, lo que le facilita proporcionar más fácilmente retroalimentación constructiva al empleado. Empresas como AT&T y Weyerhaeuser han utilizado la BOS, y las investigaciones  muestran que con frecuencia los usuarios del sistema la prefieren al enfoque de la BARS o al  de las escalas de rasgos porque 1) mantiene la objetividad, 2) distingue a los empleados que  se desempeñan bien de los que no lo hacen, 3) proporciona retroalimentación y 4) identifica  las necesidades de capacitación. 41 8.3c 

322

Métodos de resultados 

Numerosas organizaciones evalúan los logros de los empleados, es decir, los resultados que  logran por medio de su trabajo, en lugar de examinar los rasgos que los caracterizan o las  conductas que exhiben en el puesto. Los partidarios de las evaluaciones de resultados sostienen que son más objetivas y atribuyen más facultades a los empleados. Analizar resultados,  como cifras de ventas y resultados de producción, involucra menos subjetividad. Además, con  frecuencia las evaluaciones de resultados hacen recaer en los empleados la responsabilidad  de sus resultados, al tiempo que les otorgan la discreción de los métodos que utilizan para 

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Capítulo 8

323

Administración del desempeño

lograrlos (con límites). Esto es el empowerment (atribución de facultades de decisión) y la  participación del empleado en acción.

Medidas de productividad 

Hay varias medidas de resultados disponibles para evaluar el desempeño. A los vendedores  se les evalúa con base en el volumen de sus ventas (tanto el número de unidades vendidas  como la cantidad de dinero en ingresos). A los trabajadores de producción se les califica  según el número de unidades que producen y, tal vez, por la tasa de desperdicio o número  de defectos que se detectan en su trabajo. Con frecuencia se evalúa a los ejecutivos con base  en las utilidades que obtiene la empresa o su tasa de crecimiento. Cada una de estas medidas  vincula de forma directa los logros de los empleados con los resultados que benefician a la  organización. De esta manera, las evaluaciones de resultados pueden alinear a los empleados  y a las metas de la organización.  Sin embargo, las evaluaciones de resultados padecen algunos problemas. Primero, recuerde nuestro análisis previo sobre contaminación de criterios. Los resultados pueden estar  contaminadas por factores externos sobre los que no se tiene influencia. Los representantes  de ventas con mercados muy malos o los empleados de producción que no pueden obtener  materiales por retrasos en los envíos no podrán desempeñarse al nivel de sus capacidades. Es  claro que es injusto responsabilizar a los empleados por resultados que están contaminados  por circunstancias sobre las que no tienen control. Además, las evaluaciones de resultados  pueden permitir de forma inadvertida que los empleados se “vean bien” en periodos cortos,  al tiempo que ignoran las ramificaciones a largo plazo. Por ejemplo, los supervisores de línea  pueden sacrificar a su equipo para reducir los costos de mantenimiento.  En puestos orientados a servicios no basta con ver las cifras de producción o ventas.  Factores como la cooperación, la adaptabilidad, la iniciativa y la preocupación por las relaciones humanas también son importantes para tener éxito en el puesto. Si estos factores son  estándares importantes del puesto, deben considerarse cuando se revisa la evaluación. Por  consiguiente, para ser realistas, además de considerar los resultados se deben sopesar los  métodos o procesos que se utilizaron para lograrlos.42

Administración por objetivos 

Un método que intenta superar algunas de las limitaciones de las evaluaciones de resultados  es el de la administración por objetivos ( management by objectives, MBO). La MBO es una  administración por  filosofía de la administración en la que los empleados establecen objetivos con la asesoría  objetivos (MBO)  de sus superiores (como costos de producción, ventas por producto, estándares de calidad  y utilidades) y después los utilizan como bases para evaluar. 43 El sistema de MBO consiste  en un ciclo (figura 8.7) que comienza y termina con el establecimiento de metas y objetivos  comunes de la organización. El sistema actúa como un proceso de establecimiento de metas  en el que se determinan los objetivos de la organización (paso 1), los que corresponden a los  departamentos (paso 2) y los de los gerentes y los empleados (paso 3).  Como se muestra en la figura 8.7, una característica importante del ciclo es que el empleado establece objetivos específicos, los cuales deben basarse en una amplia declaración  de responsabilidades del empleado preparada por el supervisor. Los objetivos establecidos  por el empleado se analizan con el supervisor y se revisan y modifican en conjunto hasta  que ambas partes quedan satisfechas con ellos (paso 4). Un informe detallado de las acciones que  propone el empleado para lograr los objetivos acompaña a las declaraciones de las metas y  la forma en que se medirán (indicadores).  Durante las revisiones periódicas, y conforme se dispone de más datos objetivos, se  evalúa el avance del empleado hacia las metas (paso 5). En este periodo se pueden modificar  las metas y los indicadores a medida que se reciben datos nuevos o adicionales. Al concluir  un periodo (que suele ser de seis meses o un año), el empleado realiza una autoevaluación  de lo que ha logrado y si es posible la corrobora con datos objetivos. La revisión final es un  Filosofía de la 

administración que 

evalúa el  desempeño  con base en el  logro 

del empleado de los 

objetivos establecidos  por mutuo acuerdo  entre él  y el gerente

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Parte 3

Desarrollo de la efectividad en recursos humanos

Figura 8.7  Evaluación del desempeño con un programa de MBO ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS Paso 1: Metas  e indicadores  de la organización

Paso 2: Metas e indicadores  del departamento

Paso 7: Revisión  del desempeño  de la organización

Paso 3A: El supervisor  elabora una lista  las metas e  indicadores  del subordinado Paso 3B: El subordinado  propone metas  e indicadores

Paso 4: Acuerdo mutuo  de metas e  indicadores

Paso 5b: Luego se  proporcionan  nuevas  aportaciones

Paso 5: Revisión  preliminar

gninraeL egagneC ©

Paso 6: Revisión final

Paso 5a: Se eliminan las  metas/indicadores  inapropiados

examen de la autoevaluación del empleado por parte de un supervisor y del empleado (paso  6). El paso final (paso 7) consiste en revisar la conexión entre el desempeño de la persona  y el de la organización. Observe que los pasos de un programa de MBO son similares a los  pasos en la figura 8.1 al comienzo del capítulo, pero son más específicos.  Establecer metas por medio del MBO o de otros programas puede mejorar de forma  verificable el nivel de desempeño de los empleados, porque les ayuda a enfocarse en lo que  deben hacer para lograr sus objetivos. También promueve el aprendizaje porque los empleados  pueden evaluar de forma habitual su desempeño con los objetivos que han establecido para sí  mismos.44 Los siguientes lineamientos pueden ser útiles para el éxito de un programa de MBO: 

1.  Los objetivos deben ser cuantificables, medibles y acompañarse por una descripción  de cómo se lograrán.  2.  Los resultados esperados deben estar bajo el control del empleado. Los gerentes deben  facultarlos para que alcancen sus metas por sí mismos y otorgarles libertad sobre los  métodos que utilizan, a la vez que los hacen responsables por sus resultados. 3.  Las metas y los objetivos deben ser consistentes o estar alineados con las metas de los  empleados de todos los niveles, incluidos los directivos de la empresa. 4.  Se deben establecer plazos específicos en los que las metas serán revisadas y evaluadas. 

El Balanced Scorecard

El Balanced Scorecard (BSC, conocido en español como tablero o cuadro de mando integral),  que se estudia en el capítulo 2, se puede utilizar para evaluar a los empleados, los equipos, las  unidades de negocio y a la propia corporación. La evaluación BSC considera cuatro categorías 

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5  Lo más destacado en administración  de recursos humanos

Tablero personal de mando

OBJETIVOS CORPORATIVOS

❏✓ Corporativo ❏ Unidad de negocios  ❏ De equipo/individual  Metas corporativas y de la unidad de negocios

Objetivos de equipo/individuales 1.

Financiero (millones de dólares) 100

120

160

180

Ganancias

35

55

85

100

Utilidad neta

15

35

65

75

Flujo de efectivo neto

2.

De operación (millones de dólares) 35

35

40

50

Costos de producción y de desarrollo

30

30

35

30

Gastos indirectos y costos operativos

100

105

108

110

Producción anual total (millones de  unidades)

Medidas de equipo/individuales 1. 2. 3. 4.

3. Metas 4.

Fuente:

Adaptado  de  Robert  Kaplan y  David  Norton, “Using the  Balanced  Scorecard as  a Strategic  Management  System”,  en 

Review, enero-febrero  de 1996,  pp. 75-85.

Harvard Business 

relacionadas: 1) indicadores financieros, 2) indicadores del cliente, 3) indicadores de los procesos y 4) indicadores del aprendizaje. En la sección Lo más destacado en administración de  recursos humanos 5 se muestra cómo un tablero de mando de la categoría financiera se traduce  en la evaluación personal de un empleado. Como podrá observar, los objetivos financieros  ya están desarrollados en la parte superior del tablero de mando. Después se agregan las diferentes metas de las unidades de negocio, seguidas por los objetivos de los equipos y de los  empleados de la empresa. El tablero permite que cada persona pueda ver con claridad cómo  se vincula o compara su desempeño con el desempeño general de la empresa. Los objetivos  meta de la categoría de cliente en el tablero (no mostrados) podrían incluir la satisfacción del  cliente y las tasas de retención, el desempeño en la entrega a los clientes, y así sucesivamente.  Similar hasta cierto punto a la MBO, el BSC permite a los gerentes traducir numerosas  metas corporativas en metas de división, de departamento y de equipo de manera escalonada,  lo que asegura que la implementación de la estrategia de la empresa sea una tarea de “todos”.  Algunas recomendaciones para garantizar el éxito del método incluyen:  Traducir la estrategia en un tablero de mando con objetivos claros. Los objetivos claros  proporcionan a los gerentes y los empleados de la línea frontal metas más comprensibles y alcanzables. Por lo general, tener menos metas agrega claridad y enfoque. 

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Parte 3

Desarrollo de la efectividad en recursos humanos

Adjuntar indicadores a cada objetivo. Cada objetivo debe ser medible y el indicador  debe incluirse en el tablero. Proporcionar retroalimentación con base en los indicadores. ¿Los empleados logran sus  objetivos? ¿Por qué? A menos que los gerentes proporcionen a los empleados una retroalimentación formal acerca de cómo hacen las cosas, es probable que el sistema no  sea efectivo.  Facultar a los empleados para mejorar el desempeño. Uno de los beneficios de un sistema basado en resultados, como el BSC, es que da a los empleados libertad para perfeccionar continuamente los métodos para realizar las mejores prácticas.  Reconsiderar la estrategia. Se debe utilizar la información del proceso para reevaluar la  estrategia y realizar ajustes continuos. Quienes han tenido más éxito con el BSC afirman que el sistema ayuda a mejorar la comunicación y el aprendizaje en lugar de establecer un conjunto mecánico de controles. 45 8.3d 

¿Qué método de evaluación del desempeño se debe  utilizar? 

En la figura 8.8 se ofrece una lista de las fortalezas y debilidades del enfoque de rasgos,  el conductual y el de resultados para evaluar a los empleados. Aunque por lo general los  investigadores y gerentes de recursos humanos consideran que los métodos que son más  sofisticados y requieren más tiempo ofrecen información más útil, este no siempre es el caso.  Ronald Gross, un psicólogo industrial y asesor de recursos humanos, comenta: “No puedo  juzgar un sistema de evaluación del desempeño con sólo ver el papeleo. La parte de atrás de  un sobre puede estar bien. He visto que muchos sistemas fracasan de la peor manera porque  son demasiado complejos, consumen demasiado tiempo y son muy agobiantes, mientras que  nunca he visto que uno fracase porque es demasiado sencillo”.46 Una manera de determinar si  el sistema de evaluación de una organización es efectivo es realizar cada año una auditoría del  proceso, o al menos de manera periódica utilizando una encuesta modelo que los gerentes y  empleados llenen cada tanto. Esta rutina debe proporcionar a recursos humanos una mejor  idea de si los procesos de evaluación están mejorando. 

Figura 8.8  Resumen de varios métodos de evaluación VENTAJAS

DESVENTAJAS

Métodos de 

1.  Su desarrollo no es caro. 

1.  Tienen  alto potencial  de errores de  calificación. 

rasgos

2.  Utilizan dimensiones significativas. 

2.  No son útiles para el counseling a empleados. 

3.  Son fáciles de utilizar.

3.  No son útiles para asignar  recompensas.  4.  No son útiles para tomar  decisiones de promoción.

Métodos 

1.  Utilizan dimensiones específicas del desempeño. 

1.  Su desarrollo/uso puede emplear mucho tiempo. 

conductuales

2.  Son aceptables para  los empleados y superiores. 

2.  Su desarrollo puede ser costoso. 

3.  Son útiles para proporcionar retroalimentación. 

3.  Pueden contener errores de calificación.

4.  Son justos para tomar decisiones de recompensa y  promoción.

Métodos de 

1.  Tienen menos sesgos subjetivos. 

1.  Su desarrollo/uso ocupa mucho tiempo. 

resultados

2.  Son aceptables para  los empleados y superiores. 

2.  Pueden estimular una perspectiva a corto plazo. 

3.  Vinculan el desempeño individual con el de la 

3.  Pueden utilizar criterios contaminados.  4.  Pueden utilizar criterios deficientes.

4.  Estimulan el establecimiento de  objetivos mutuos.  5.  Son buenos para  tomar decisiones de recompensa  y promoción.

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organización. 

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Capítulo 8

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Administración del desempeño

Por supuesto que no sirve de nada tener un método de evaluación de primera calidad si  el gerente lo tiene “guardado en su escritorio”. Incluso un sistema rudimentario, si se utiliza  de manera adecuada, puede iniciar un análisis entre gerentes y empleados que en verdad  impulse un desempeño superior de los trabajadores. 

8.4  Juntas de evaluación del desempeño 

y sesiones de retroalimentación Después de evaluar con cuánta efectividad se desempeñan los empleados utilizando uno o  más de los métodos de evaluación, ¿cómo debe presentar la información en una junta de evaluación o sesión de retroalimentación? El formato para la junta o sesión estará determinado  en gran medida por el propósito de la entrevista, el tipo de sistema de administración del  desempeño que se haya utilizado y la organización del formato de evaluación. Las juntas y  sesiones deben ser programadas con antelación para permitir que tanto el entrevistado como  los entrevistadores se preparen para el análisis. Por lo general, 10 a 15 días de anticipación  es tiempo suficiente.  A veces discutir el comportamiento pasado de un empleado y los objetivos futuros de  desarrollo pueden prolongar demasiado una junta o sesión de retroalimentación. También  puede ser difícil para un supervisor adoptar el rol de evaluador y consejero en el mismo periodo de revisión. Dividir la junta en dos sesiones, una para la revisión del desempeño y otra  para los planes de crecimiento del empleado puede aligerar las presiones de tiempo. Dividir  las sesiones también puede mejorar la comunicación entre las partes y, en consecuencia,  reducir el estrés y la actitud defensiva que pueden surgir.  8.4a 

OA 4 Como gerente, ¿de  qué manera podría  llegar a un empleado  que es  reacio a  hablar durante  una evaluación  para compartir sus  pensamientos?

Tipos de juntas de evaluación del desempeño y sesiones  de retroalimentación 

Existen tres tipos básicos de formatos para proporcionar retroalimentación durante una  junta de evaluación del desempeño o sesión de retroalimentación: hablar y vender, hablar y  escuchar y solución de problemas. 

Hablar y vender. Las habilidades que se requieren en el formato de hablar y vender  incluyen la capacidad para persuadir al empleado de que cambie su comportamiento  de forma determinada. Este cambio puede requerir el desarrollo de nuevas conductas  por parte del empleado y el hábil uso de incentivos de motivación por parte del entrevistador/supervisor. Este formato no es tan ideal debido a que existe menos comunicación por parte del empleado. Sin embargo, puede utilizarse cuando otros formatos  no han funcionado o el empleado se resiste a cambiar o es renuente a participar en la  discusión. Hablar y escuchar. En el formato de hablar y escuchar, las habilidades que se requieren  incluyen la capacidad para comunicar los puntos fuertes y débiles del desempeño del  empleado durante la primera parte de la sesión. Durante la segunda parte se exploran  con detalle los sentimientos del empleado acerca de la evaluación. Este método ofrece  a empleados y gerentes la oportunidad de liberar y expresar los sentimientos de frustración que pudieran tener.  Solución de problemas. Este formato es el más proactivo. Escuchar, aceptar y responder a los sentimientos del empleado son sus elementos esenciales. Sin embargo, el método va más allá del interés en los sentimientos del empleado. Intenta que el empleado  acepte un acuerdo mutuo para superar los obstáculos y mejorar su desempeño personal actual.

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Parte 3

Desarrollo de la efectividad en recursos humanos

Los gerentes no deben suponer que sólo un tipo de formato es adecuado para todas las  sesiones de revisión. En su lugar deben utilizar uno o más de los formatos, lo que depende  del propósito de la sesión, el tema que se vaya a analizar y la disposición del empleado.  8.4b 

Realización de la junta de evaluación del desempeño  o sesión de retroalimentación 

Aunque tal vez no haya reglas concretas sobre cómo llevar a cabo una evaluación, los lineamientos que se presentan a continuación pueden contribuir a que el empleado sea más  receptivo a analizar su desempeño y cómo mejorarlo, a la retroalimentación de su supervisor  y a incrementar su satisfacción general con el proceso de retroalimentación. 

Solicitar una autoevaluación 

Como ya se explicó al inicio de este capítulo, es útil hacer que los empleados evalúen su  desempeño antes de la junta. La investigación muestra que los empleados quedan más satisfechos y consideran que el sistema de evaluación es más justo cuando pueden opinar durante  el proceso. La autoevaluación se puede utilizar para analizar las áreas en las que el gerente  y el empleado han llegado a distintas conclusiones; no para descubrir la “verdad”, sino para  trabajar en la solución de los problemas. La autoevaluación también asegura que el empleado  conoce los criterios con los que es evaluado, lo que elimina las posibles sorpresas. 

Invitar a la participación 

La mayoría de los expertos aconseja a los supervisores que estimulen a sus empleados para  que hablen con libertad y él escuche atentamente lo que tienen que decir. Estos expertos  hacen hincapié en que la comunicación debe ser una vía de doble sentido. En la medida en  que un empleado es un participante activo en la discusión, lo más probable es que las causas  profundas y los obstáculos para su desempeño serán descubiertas y que desarrollará ideas 

segamiretipuJ/segamI sataerC

El propósito de las  juntas de evaluación  del desempeño es el  de iniciar un diálogo  que ayudará a un  empleado a mejorar  su desempeño, lo que  hace que participe  de forma activa en  la discusión. Dicha  participación está  muy relacionada con  su satisfacción con  los comentarios de la  evaluación.

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Capítulo 8

Administración del desempeño

constructivas para mejorar. Además, los estudios sugieren que la participación del empleado  se relaciona de manera estrecha con su satisfacción con la retroalimentación que se le brinda,  el grado en el que la considera justa y útil, y su deseo por mejorar su desempeño. Como regla  general, los supervisores deben hablar alrededor de 30 a 35% del tiempo y dedicar el resto  a escuchar los comentarios voluntarios de los empleados y sus respuestas.

Mostrar aprecio  Debido a que los elogios son un poderoso motivador, y los empleados buscan retroalimentación positiva, con frecuencia resulta beneficioso iniciar la sesión expresando aprecio por  lo que el empleado ha hecho bien. Sorprendentemente, no todos los supervisores piensan  que deben hacerlo, aunque deberían. La revisión del desempeño es el momento perfecto de  decir a las personas que son valiosas, en especial a las de mejor desempeño, con la finalidad  de que se sientan alentadas y motivadas a continuar con su trabajo cotidiano y permanezcan  en la empresa.  Comenzar la junta con lo que el empleado hace bien hará que la persona esté menos a  la defensiva y tal vez hable acerca de aspectos del trabajo que no van tan bien. Sin embargo,  trate de no utilizar la “técnica del sándwich”, en la que las declaraciones positivas son seguidas por negativas, que luego son seguidas otra vez por declaraciones positivas. Si lo hace,  la persona estará menos dispuesta a tomar en serio los elogios y los verá como un modo de  suavizar las malas noticias. Además, no será necesario utilizarla si se les brinda de forma  regular retroalimentación sobre su desempeño. 

Apoyar y demostrar la importancia del empleado Una de las mejores técnicas para involucrar al empleado en el proceso de solución de problemas es que el gerente pregunte: “¿Qué puedo hacer para ayudarlo?” Con frecuencia, los  empleados atribuyen los problemas de desempeño a obstáculos reales o percibidos (como  procedimientos burocráticos o recursos inadecuados). Si es abierto y comprensivo, el gerente  comunica al empleado que tratará de eliminar los obstáculos externos y que trabajará con  él para lograr estándares más altos. Los gerentes efectivos también demuestran durante las  evaluaciones y en su trabajo que no sólo apoyan los esfuerzos laborales de los empleados y  buscan cómo mejorarlos, sino que también muestran que les importan de forma personal  y que desean ayudarles a obtener lo que quieren en sus vidas. Ninguna persona desea ser  sólo un “engrane en una máquina.”

Minimizar la crítica  Incluso los empleados más ecuánimes tienen un límite para aceptar la crítica antes de adoptar  una conducta defensiva. Si alguno debe mejorar en varias áreas, los gerentes tienen que enfocarse en algunos temas objetivos que sean los más problemáticos o importantes del puesto.  En otras palabras, la crítica debe dosificarse. Algunas sugerencias para utilizar de manera constructiva la crítica incluyen las siguientes:  Considere si es en realidad necesaria. Algunas veces la frustración de los gerentes con  los problemas de desempeño genera crítica que sólo es una forma de “desahogo” del  supervisor. Asegúrese de que la crítica se enfoca en un problema recurrente o en un  patrón de comportamiento consistente sobre el cual el empleado tiene control.  Considere la capacidad de la persona para manejarla. Todos manejan de forma diferente las críticas. Algunas personas son capaces de manejarlas bien. Otras reaccionan  de manera muy negativa a la crítica más ligera.  Sea específico y no exagere . Algunas veces se exageran los problemas para poder ser  convincentes o demostrar preocupación. Trate de mantener la crítica sencilla, real y  directa. Evite utilizar términos como siempre, completamente y nunca. 

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Parte 3

Desarrollo de la efectividad en recursos humanos

Enfóquese en la oportunidad de la crítica. A menudo, la crítica oportuna puede ser la  diferencia entre el éxito y el fracaso. Por ejemplo, incluso las buenas críticas hechas  al final del día pueden tocar un punto sensible si el empleado se encuentra cansado.  Tome un descanso o espere al día siguiente.  Haga de la mejora su objetivo. Francamente, es difícil modificar el comportamiento de  una persona con una simple conversación, así que “dejarlo en la línea” es probable que  no sea una buena idea. En lugar de entrar en un “juego de echar la culpa” en el que el  gerente y el empleado participan en una discusión sin fin acerca de las razones por las  que ocurrió una situación, es mejor enfocarse en el problema y buscar una solución.47

Establezca metas 

Como un objetivo principal de la junta de evaluación o sesión de retroalimentación es elaborar planes para mejorar, es importante enfocar la atención del empleado en el futuro en  lugar de en el pasado: Hacer hincapié en las fortalezas que el empleado pueda desarrollar en lugar de en las  debilidades que deba vencer.  Descartar las tareas no productivas Limitar los planes de crecimiento a unos cuantos puntos que puedan lograrse en un  periodo razonable y describir cómo ser alcanzarán. Los planes pueden incluir una lista  de recursos, información de contacto de personas que pueden ayudar al empleado a  alcanzar sus metas y cronogramas para asegurar su cumplimiento.  Resaltar la forma en la que tanto la empresa como el empleado sobresaldrán si se alcanzan las metas.

Haga seguimiento cotidiano 

Con frecuencia tanto gerentes como empleados son felices de poder concluir las revisiones  formales de desempeño y archivar el formato de evaluación. Como se ha mencionado, un  mejor enfoque es tener charlas informales periódicas, quizá cada trimestre, para hacer el  seguimiento de los temas analizados. Esta rutina coloca a los gerentes en una posición más  de “coach” que de juez. Si usted es un gerente de ventas, ¿debe esperar para evaluar a sus  empleados una o dos veces al año? Es probable que no y que desee monitorear sus ventas de  forma semanal o mensual. ¿Un vendedor cumplió con su número de contactos de la semana?  ¿Por qué? ¿El vendedor cierra la venta con las personas que contacta? Si en un plazo de seis  meses el vendedor no ha alcanzado sus metas, ¿cómo puede ayudarle si no le ha dado retroalimentación continua? La falta de ventas será difícil de superar en este punto.  No sólo los vendedores requieren retroalimentación continua. Todos los empleados se  pueden beneficiar de conversaciones cotidianas con sus gerentes sobre su desempeño. Los  gerentes necesitan participar en un diálogo constante con sus subordinados. Una vez que  ambos han tenido varias conversaciones, se presenta un flujo e intercambio de ideas, algunas  con el potencial de servir como catalizadores de la mejora dentro de la organización.48 El  propósito final es que ambas partes mejoren. La retroalimentación continua a los empleados les ayuda a saber cuál es su posición  cuando reciben evaluaciones formales. Como resultado, se alivia la ansiedad que experimentan durante las evaluaciones formales y se puede entablar una conversación más significativa  entre supervisores y empleados. Si éstos son sorprendidos por sus revisiones, es seguro afirmar que los supervisores no les brindaron retroalimentación continua. 

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Capítulo 8

8.4c 

331

Administración del desempeño

Mejoramiento del desempeño 

¿Qué sucede si uno de sus empleados tiene un desempeño deficiente? ¿Qué puede hacer  para ayudarle a desempeñarse mejor? Esto requiere un diagnóstico de la situación. Aunque  los sistemas de administración del desempeño identifican quién no se desempeña de forma  correcta, por lo general no revelan las razones. 

Identificación de las fuentes del desempeño no efectivo 

El desempeño de una persona es una función de varios factores, pero tal vez pueda reducirse  a tres temas principales: capacidad, motivación y ambiente. Cada persona tiene un patrón  único de fortalezas y debilidades que influyen en su desempeño. Pero es probable que los  empleados talentosos con poca motivación no tengan éxito. Además, otros factores del ambiente laboral (o incluso del entorno externo, que incluye temas personales, familiares y de  comunidad) pueden influir en el desempeño de forma positiva o negativa. En la figura 8.9  se proporciona un ejemplo de cómo estos tres factores (motivación, capacidad y ambiente)  pueden influir en el desempeño de las personas.  Se recomienda que el diagnóstico del desempeño deficiente del empleado se enfoque  en estos tres elementos interactivos. Como se muestra en la figura 8.10, la causa de que un  empleado no cumpla con los estándares de desempeño puede ser un problema de habilidades  (conocimiento, capacidades, competencias técnicas), de esfuerzo (motivación para realizar  el trabajo) u otros que afectan las condiciones de trabajo externas (condiciones económicas  deficientes, escasez de empleados debido al downsizing o territorios difíciles para las ventas),  cualquiera de los cuales puede dañar el desempeño.  Con frecuencia los gerentes suponen que el mal desempeño se debe en primer lugar  a la falta de capacidad, en segundo a la poca motivación y, por último, a fuerzas externas.  Lo irónico es que la evidencia de las investigaciones también sugiere que el desempeño  propio tiende a atribuirse a las mismas causas, pero en orden inverso. Primero, atribuimos  el desempeño deficiente a fuerzas externas, como la mala suerte u otros factores fuera de  nuestro control, y si el problema es interno, entonces por lo general lo atribuimos a actores temporales, como la falta de motivación o de energía (“Tuve un mal día”); sólo como  último recurso consideramos que se puede deber a la falta de capacidad. Estas diferencias  de opinión entre las partes pueden generar un ciclo de retroalimentación negativa si no se  manejan de forma adecuada. Los gerentes pueden comenzar a tratar de forma distinta a los  empleados que suponen que no están motivados o no son capaces (tal vez los supervisen de 

Figura 8.9  Factores que influyen en el desempeño CAPACIDAD

MOTIVACIÓN

AMBIENTE O ENTORNO

gninraeL egagneC  ©

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Parte 3

Desarrollo de la efectividad en recursos humanos

Figura 8.10  Diagnóstico del desempeño FACTORES QUE AFECTAN EL DESEMPEÑO Capacidad

Motivación

Ambiente

ollo.

otneimatropmoC

no.

r

no. gninraeL egagneC ©

sodatluseR

OÑEPMESED LED SERODACIDNI

aicnetepmoC

ACCIONES

forma demasiado estricta o estén a la espera de su siguiente error). Estas situaciones pueden  reducir la motivación del empleado y hacer que renuncie, lo que a su vez parece confirmar  la creencia inicial del gerente de que el empleado “no estaba a la altura”. Como puede observar, el síndrome del “destinado al fracaso” puede reforzarse y hacerse cumplir a sí mismo.49

Diagnóstico del desempeño

Entonces, ¿qué se puede hacer para diagnosticar las verdaderas razones del desempeño deficiente? Más específicamente, ¿cómo pueden los gerentes identificar las causas principales y trabajar en una solución que mejore el desempeño? Al comparar diferentes medidas  de desempeño, los gerentes pueden comenzar a obtener una idea de las causas subyacentes de  los problemas de desempeño.  Por ejemplo, como se muestra en la figura 8.10, los indicadores de resultados no pueden  distinguir entre capacidad, motivación y los determinantes de la situación del desempeño. Por  ello, si alguien no consigue los resultados deseados puede ser debido a capacidad, motivación  o fuerzas externas. Por otro lado, las fuerzas externas influyen menos en los indicadores  conductuales, así que si alguien pone en práctica demuestra todas las conductas deseadas,  pero no consigue los resultados que se esperaban, la lógica sugiere que no puede lograrlos  debido a factores fuera de su control.  Se pueden obtener otros tipos de diagnósticos si se comparan los diferentes indicadores  de desempeño. Sólo con el diagnóstico correcto de las causas de los problemas de desempeño  los gerentes (y empleados) pueden esperar mejorarlos. 

Administración del desempeño no efectivo  Una vez que se conocen las fuentes de los problemas de desempeño se puede planear un  curso de acción a seguir. Además de la retroalimentación informal, contar con evaluaciones 

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Capítulo 8

Administración del desempeño

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formales y sesiones más cortas de retroalimentación formal puede ofrecer un foro para  implementar estas acciones, lo cual puede basarse en proporcionar capacitación en áreas  que incrementarán los conocimientos y las habilidades necesarias para alcanzar un mejor  desempeño. Una transferencia a otro puesto o departamento puede brindar al empleado la  oportunidad de convertirse en un miembro de la organización más efectivo. En otros casos,  la persona con desempeño deficiente no comprende con exactitud lo que se espera de ella. Sin  embargo, una vez que se aclaran sus responsabilidades, tienen la posibilidad de emprender  acciones correctivas para mejorar su desempeño. 

Enfocarse en modificar el comportamiento, no a la persona

Un desempeño deficiente por parte de un empleado dificulta el trabajo de su supervisor. Aunque parezca muy difícil, el supervisor debe tratar de separar al empleado del comportamiento,  es decir, el empleado no es malo, sino las acciones que demuestra en el trabajo. Una forma  de comunicar este hecho a los empleados es evitar sugerencias acerca de los rasgos personales que se deben cambiar y sugerir maneras más aceptables de desempeñarse. Por ejemplo,  en lugar de centrarse en la “no confiabilidad” de una persona, un gerente debe enfocarse en  el hecho de que el empleado “ha llegado tarde en siete ocasiones este mes”. Es difícil para  los empleados cambiar lo que son; por lo general es más fácil cambiar su manera de actuar.  Si el desempeño deficiente persiste, tal vez sea necesario transferir al empleado, aplicarle  medidas disciplinarias o despedirlo. La conducta deficiente de un empleado no sólo puede  afectar al gerente y a la organización como un todo, sino también incidir sobre sus compañeros de trabajo. Sin embargo, cualquiera que sea la medida que se tome, debe hacerse de  forma legal, justa y considerar los sentimientos de la persona involucrada. Un nuevo gerente  también puede requerir capacitación en esta área, ya que es uno de los aspectos más difíciles  del puesto. 

Resumen OA 1 La administración del desempeño es el proceso  de crear un ambiente de trabajo en el que el personal  pueda rendir al máximo de sus capacidades para alcanzar las metas de la empresa. Las evaluaciones del  desempeño y las sesiones de retroalimentación que se  utilizan con propósitos administrativos y de desarrollo, son el resultado de un proceso en el que un gerente  evalúa el desempeño de un empleado en relación con  los requerimientos de su puesto y utiliza la información  para mostrar a la persona dónde se necesitan mejoras  y por qué. Sin embargo, las evaluaciones son sólo una  parte del proceso de administración del desempeño.  Alinear los objetivos de los empleados con el de la empresa, proporcionar retroalimentación continua a los  empleados en el puesto y recompensarlos, también son  factores cruciales.  Aunque algunas empresas consideran que las evaluaciones del desempeño no son efectivas y no las utilizan, la mayoría de las organizaciones sí lo hace. El  éxito o fracaso de un programa de evaluación del rendimiento depende de la filosofía que subyace a ella, su 

relación con los objetivos de negocios de la empresa  y las actitudes y aptitudes de los responsables de su  administración. OA 2 La información sobre el nivel de desempeño  de los empleados se puede obtener de una variedad de  fuentes, entre ellas el supervisor del empleado, los compañeros, clientes, proveedores, subordinados, así como  el empleado que se evalúa. A menudo, el uso de múltiples evaluadores es una buena idea, porque diferentes  personas ven las diferentes facetas de desempeño de un  empleado.  Los sistemas de evaluación también deben cumplir  con la ley y, al igual que las pruebas de selección, deben  ser válidos, confiables y estar libres de contaminación y  deficiencias de criterios.  Los empleados deben entender con antelación las  normas de funcionamiento, los evaluadores deben ser  capaces de observar el desempeño del puesto, ser capacitados y contar con un procedimiento de apelación establecido. Algunas empresas tienen juntas de calibración  para comparar el comportamiento de los empleados y 

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Parte 3

Desarrollo de la efectividad en recursos humanos

asegurar que sus gerentes califican de forma precisa su  desempeño. OA 3 Se pueden utilizar varios métodos para evaluar  el desempeño, entre ellos, enfoques de los rasgos (escalas gráficas de calificación, escalas mixtas, formatos de  elección forzada y ensayos), métodos conductuales (escalas de incidentes críticos, checklists, BARS y BOS) y  métodos de resultados (MBO). La elección del método  depende del propósito de la evaluación. Los métodos de  rasgos son fáciles de desarrollar y aplicar, pero tienen  problemas de subjetividad y no son útiles para la retroalimentación. Los métodos conductuales proporcionan  información más específica para brindar retroalimentación, pero pueden tomar mucho tiempo y su desarrollo 

es costoso. Los métodos de resultados son más objetivos  y pueden vincular el desempeño individual con la organización como un todo, pero pueden fomentar una  perspectiva a corto plazo (como metas anuales) y no incluir aspectos sutiles pero importantes del desempeño. OA 4 Aunque existen varios enfoques para llevar a  cabo las juntas de evaluación, las investigaciones sugieren que la participación del empleado y el establecimiento de metas generan una mayor satisfacción y  mejoran el desempeño. Analizar los problemas, mostrar comprensión, minimizar la crítica y recompensar el  desempeño efectivo también es crucial. En la junta se  pueden analizar las deficiencias en el desempeño de los  empleados y elaborar planes de mejora.

Términos clave administración del desempeño  administración por objetivos (MBO)  autoevaluación  calibración  distribución forzada  error de contraste  error de acontecimientos recientes  error de indulgencia o severidad  error de tendencia central 

error por similitud con el evaluador  escala de evaluación basada en el  comportamiento (BARS)  escala de observación del  comportamiento (BOS)  evaluación de equipos  evaluación de los clientes  evaluación de los pares  evaluación de los subordinados  evaluación del desempeño 

evaluación de 360 grados evaluación por parte del supervisor o  del gerente  incidente crítico  método de elección forzada  método de ensayo  método de escalas estándar mixtas  método de escalas gráficas de  calificación

Preguntas para análisis OA 1

Describa cómo se relaciona el proceso de administración del desempeño con la selección, capacitación y desarrollo del empleado.

OA 2

¿Qué fuentes pueden utilizarse para evaluar el  desempeño de las personas que ocupan los siguientes puestos?  a. Representante de ventas.  b. Reparador de aparatos de televisión.  c. Director de enfermería en un hospital. d. Gerente de recursos humanos.  e. Controlador de tráfico aéreo.

OA 3

En este capítulo se describen tres tipos de juntas  de evaluación.  a. ¿Qué habilidades diferentes se requieren para  cada una de ellas? ¿Qué reacciones se pueden  esperar al utilizar estas diversas habilidades?  b. ¿Cómo puede desarrollar un gerente las habilidades necesarias para el tipo de junta de solución de problemas?  c. ¿Qué método considera que es el menos deseable? ¿Por qué?

OA 4

Analice cómo diagnosticaría los problemas de  desempeño de un empleado. Enumere los diferentes factores que se deben considerar.

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La experiencia en administración  de recursos humanos 

Diagnóstico del desempeño

La administración  del  desempeño  es  una responsabilidad 

2. 

Clark Griswold trabaja en investigación y desarrollo en una 

vital (y  delicada. Uno de los  aspectos más  difíciles de  dicha 

empresa de sustancias químicas que elabora aditivos no 

administración es evaluar por qué alguien no  funciona bien. 

nutritivos para alimentos. Su más reciente asignación ha 

Aunque puede ser fácil reconocer quién no se desempeña en 

sido desarrollar un aerosol antiadherente para cocinar, 

el nivel  deseado, no siempre  es fácil diagnosticar las causas 

pero el proyecto está muy atrasado respecto de las fechas 

subyacentes del desempeño  deficiente (como motivación, 

del programa y no parece ir a ningún lado. Frank Shirley, 

capacidad y fuerzas externas). Sin  embargo, si se  carece de 

el director general, está muy molesto y ha amenazado 

un diagnóstico correcto, es casi imposible solucionar el  pro-

con que,  si las cosas no mejoran, volverá a suspender 

blema. Los  gerentes  deben  ser coaches  de  los  empleados 

los bonos, como hizo el año pasado. Clark se siente 

para mejorar su desempeño.

deprimido, porque sin el bono no podrá hacer el pago  inicial de una alberca para su familia. 

Actividad 

3. 

A continuación se  presentan  las descripciones  de  tres  empleados. Mencione  las posibles causas del  desempeño deficiente en cada caso e identifique las soluciones con las que se 

Tommy Callahan Jr.  se graduó recientemente en la  universidad después de siete años y volvió a su casa a  Sandusky, Ohio. Su padre, Big Tom  Callahan, propietario  de los Callahan Motors, le ofrece  a Tommy  un trabajo en  la fábrica de autopartes que elabora pastillas de freno. 

puede mejorar el desempeño. 

La fábrica se encuentra en grave peligro  de hundirse, a  1. 

Carl Spackler es asistente en el cuidado del césped 

menos que las ventas de las nuevas pastillas aumenten de 

en el Bushwood Country Club. En los últimos meses 

forma espectacular. Tommy debe acompañar en la ruta a 

los miembros se  han quejado de que  las ardillas 

Richard (mano derecha de Big Tom) en un último esfuerzo 

destruyen el campo y cavan hoyos en él. Aunque Carl 

para salvar la empresa. Pero Tommy demuestra estar fuera 

ha trabajado por las  tardes y los fines de semana para 

de foco, sin experiencia, y con falta de confianza. Llamada 

encargarse de la situación, el problema continúa. 

tras llamada de ventas son rechazadas, incluso cuando la 

Desafortunadamente, a su jefe sólo le interesan los 

perspectiva parece prometedora. Los clientes expresan 

resultados y, como las ardillas siguen ahí, afirma que 

cierta preocupación por la garantía de las pastillas, pero 

Carl no hace  su trabajo. Lo acusa de “haraganear” y 

Richard cree que la inexperiencia de Tommy y su enfoque 

amenazó con despedirlo. 

extraño son los grandes problemas.

Caso de estudio 

1

El “Proyecto Oxígeno” resucita a los jefes de bajo desempeño  en Google

Cuando se trata de recabar y analizar datos para fabricar  nuevos y mejores productos, pocas empresas pueden hacerlo tan bien como Google. Recientemente, la empresa  decidió aplicar su expertise en tecnologías de información  para responder una pregunta importante: debido a que  son las personas las que hacen la diferencia entre una  buena empresa y una gran empresa, ¿se puede utilizar un  enfoque de análisis de datos para mejorar la función de  administración de recursos humanos de Google? Si este  enfoque le funcionó a Billy Beane, bien podría funcionar  en Google ¿no es así? Recuerde del capítulo 2 que Beane,  gerente de los Atléticos de Oakland, mejoró de forma  significativa el desempeño de los jugadores y del equipo 

con el uso de datos y estadísticas. (El actor Brad Pitt personificó los esfuerzos de Beane en la película Moneyball.) Una de las cosas que Google quería saber era si podría “hacer” mejores jefes. ¿Por qué? Porque a pesar de  la gran cantidad de gratificaciones que reciben los trabajadores de Google, su tasa de rotación de empleados  es sorprendentemente alta. Se ha dicho que la principal  causa por la que las personas abandonan sus empleos es  por los jefes. ¿Podría ser esto cierto en Google? Y de ser  así, ¿se podrían identificar y utilizar a los buenos jefes  para mejorar el desempeño de los jefes no tan buenos?  Los investigadores de Google deseaban descubrirlo y responder a estas preguntas utilizando los datos de su propia 

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Parte 3

Desarrollo de la efectividad en recursos humanos

organización para así determinar de forma precisa lo que  le funcionaría a Google y no a otras organizaciones.  Para responder las preguntas, un equipo de más de  25 investigadores y científicos de la empresa comenzaron  a estudiar a los supervisores de la empresa utilizando sus  revisiones de desempeño, encuestas de empleados, entrevistas y observaciones de sus conductas. Se recabaron  más de 10,000 datos sobre 100 variables para determinar  el nivel de desempeño de los supervisores. En un inicio,  no todos los supervisores se mostraron emocionados  de ser evaluados por sus subordinados ni de ser puestos  “bajo el microscopio”. Por ello, este esfuerzo requirió un  poco de “trabajo de ventas” por parte de la alta dirección.  El hecho de que los investigadores pudieran señalar diferencias importantes entre las calificaciones generales que  los empleados daban a diferentes gerentes y que algunos  equipos se desempeñaran mucho mejor que otros ayudó  a alimentar el fuego para hacer que despegara el “Proyecto Oxígeno”. (Se supone que un buen jefe te da espacio  para respirar, mientras que uno malo puede succionarte  la vida, de ahí el nombre del proyecto.) Una vez concluido, el Proyecto Oxígeno generó una  gran cantidad de información, parte de la cual confirmó  la sabiduría convencional y otra no. Los equipos con los  gerentes mejor evaluados se desempeñaron mejor, sus  integrantes se mostraron más felices y se quedaron en  la empresa por más tiempo. Sus gerentes tuvieron más  impacto en la forma en que los empleados se sienten  en relación con su trabajo que cualquier otro factor. Sin  embargo, el resultado también mostró que los mejores  jefes no eran los que tenían mayor expertise  técnico,  como Google esperaba. En vez de ello, eran personas  ecuánimes, que ayudaban a sus equipos a pensar para  resolver los problemas en vez de microadministrarlos y 

Caso de estudio 

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se preocupaban por las personas. Google utilizó la información que recabó para implementar programas de  capacitación y coaching para mejorar con rapidez la calidad de la mayoría de sus gerentes de peor desempeño.  De forma concreta, Google identificó ocho conductas que debe ejecutar si quiere ser un buen jefe, al menos  en esta empresa. 

1.  Ser un buen coach. 2.  Facultar a su equipo y no microadministrarlo. 3.  Expresar interés por el éxito de los integrantes del  equipo y por su bienestar personal. 4.  Ser productivo y orientado a los resultados. 5.  Ser un buen comunicador y escuchar a su equipo. 6.  Ayudar al desarrollo de carrera de sus empleados. 7.  Contar con una estrategia y visión clara para el  equipo.  8.  Contar con las habilidades técnicas para aconsejar  al equipo.

Preguntas 1.  ¿Por qué contar con una mayor cantidad de expertise técnico no resultó ser un aspecto clave para ser  un buen supervisor en Google? 2.  ¿Le sorprende la investigación que realizó Google  sobre el desempeño de sus gerentes? ¿Por qué? Fuentes: 

Adam Bryant, “Google’s  Quest  to Build a Better Boss”, en 

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El sistema de administración del desempeño ayuda a FreeportMcMoRan a un cambio estratégico de marcha

¿Qué hace usted cuando su organización necesita una  transformación de su estrategia debido a un mercado  cambiante, o por razones de competitividad? Situaciones  como estas son comunes en el entorno actual de negocios  de ritmo rápido. ¿Cómo se debe conducir una empresa  ante cambios drásticos como este? Un sistema de administración del desempeño podría ayudar.  Freeport-McMoRan Copper & Gold es un ejemplo  de ello. La empresa, que tiene su sede en Phoenix, es la  segunda mayor empresa minera de cobre del mundo.  Emplea a cerca de 35,000 trabajadores y tiene operaciones 

mineras que abarcan cuatro continentes. Pero no se trataba de malas condiciones de mercado lo que causó que  Freeport-McMoRan cambiara de marcha. Fue un auge  único. Durante gran parte de las décadas de 1990 y 2000,  el precio del cobre era bajo, sólo unos 75 centavos de  dólar por libra, lo que hacía a la minería menos rentable  de lo que había sido en el pasado. Por lo tanto, la explotación de una gran cantidad de minas de cobre y mantener  bajos los costos se convirtió en una prioridad menor para  Freeport-McMoRan. 

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Capítulo 8 Sin embargo, después que el precio del cobre aumentara bastante y llegara a 4.50 dólares la libra, Freeport-McMoRan se dio cuenta de que debía cambiar su  estrategia y rápido. Necesitaba incrementar la producción  e invertir en personal y equipos nuevos con el fin de extraer tanto cobre como fuera posible, mientras su precio  fuera alto. La cuestión se convirtió en la forma de implementar el cambio. Para agravar la tarea estaba el hecho  de que cada mina se explotaba por separado. Los altos  directivos de la empresa ni siquiera sabían cómo estaban  organizados los empleados en las diferentes minas, por  no hablar de lo que eran sus metas o los indicadores que  se esperaba alcanzar. La empresa también había adquirido una empresa minera rival dos veces más grande,  Phelps Dodge, lo que dificultó sobremanera la coordinación del desempeño de su personal y las operaciones.  En 2013, la empresa incursionó en una línea de negocios  completamente nueva, gas y petróleo, lo que enrareció  aún más la coordinación. Para alinear los objetivos de todos los integrantes  de la empresa y obtener todo de sus diversas minas que  trabajaban a máxima capacidad, Freeport-McMoRan decidió que sería necesario un nuevo sistema de administración del desempeño, el cual se esperaba que permitiera  a la empresa implementar de forma rápida y monitorear  los cambios necesarios, mientras le daba la agilidad necesaria para modificar de nuevo las estrategias cuando  disminuyera el precio del cobre.  Muchos de los empleados que trabajaban en las minas no usaban con regularidad las computadoras en el  trabajo, por lo que Freeport-McMoRan necesitaba un  sistema que fuera fácil de usar. Por esta razón, la empresa adoptó un sistema de administración del desempeño basado en la web que los empleados podrían usar  en casa. Inicialmente, la empresa involucró en el sistema  a 500 empleados como un programa piloto. Cuando se  demostró que era exitoso, toda la empresa comenzó a  usar el sistema. 

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Administración del desempeño

El software mantiene a todos los miembros de una  organización enfocados en los objetivos más importantes  de la empresa, que pueden tener un fuerte impacto sobre  su desempeño financiero. También ayuda a las organizaciones a medir las contribuciones de sus empleados y a  fomentar, motivar y recompensar a los empleados sobre  la base de sus logros. “Los gerentes necesitan datos confiables en tiempo real e instrumentos prácticos en línea  para medir, identificar, analizar y comprender la capacidad de las personas de su organización y la capacidad que  se requiere para competir en el futuro”, explica Jonathan  Hogg, de PA Consulting Group, una firma de consultoría  y administración de IT. El sistema de desempeño de la  empresa, junto con su movimiento estratégico de incursionar en el gas y el petróleo, parecen estar funcionando  para Freeport-McMoRan. En 2013, la empresa otorgó a  sus accionistas un rendimiento de 19%, aun cuando los  precios del cobre se desplomaron de nuevo. 

Preguntas  1.  ¿Por qué Freeport-McMoRan necesitaba un sistema de administración del desempeño? ¿Cómo  ayudará a la empresa si tiene que ajustar su estrategia en el futuro?  2.  ¿Considera usted que un sistema de administración  del desempeño de lápiz y papel podría haber sido  tan eficaz como el sistema electrónico adoptado  por Freeport-McMoRan? Explique su respuesta.  Fuentes:

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Bersin & Associates

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Notas y referencias 1.  “Infographic: 2013 Employee Performance Appraisal Practices”,  en HR.BLR.com (9 de julio de 2013), http://hr.blr.com.  2.  Susan Scherreik, “Your Performance Review: Make It Perform”,  en BusinessWeek, núm. 3762 (17 de diciembre de 2001): p. 139;  Dick Grote, “Performance Evaluations: Is It Time for a Makeover?”, en HRFocus 77, núm. 11 (noviembre de 2000): pp. 6–7;  “Employers Need to Do a Better Job of Performance Management”, en Managing Training & Development (abril de 2003):  p. 8; Christopher D. Lee, “Feedback, Not Appraisal”, en HR-

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Parte 3

Desarrollo de la efectividad en recursos humanos

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29. 

30. 

dossy y Tina Kao, “Talent Wars: Out of Mind, Out of Practice”,  en Human  Resource Planning 27, núm. 4 (diciembre de 2004):  pp. 15–20.  Corey E. Miller y Carl L. Thornton, “How Accurate Are Your  Performance Appraisals?”, en Public Personnel Management (verano de 2006): pp. 153–162; Edward J. Inderrieden, Robert E.  Allen y Timothy J. Keaveny, “Managerial Discretion in the Use  of Self-Ratings in an Appraisal System: The Antecedents and  Consequences”, en Journal of Managerial Issues 16, núm. 4 (invierno de 2004): pp. 460–484.  Jeffrey Seglin, “Reviewing Your Boss”, en Fortune 143, núm. 12  (11 de junio de 2001): 248; Ann Harrington, “Workers of the  World, Rate Your Boss!”, en Fortune  142, núm. 6 (18  de septiembre de 2000): pp. 340–342; Robert Thompson, “Management Lite: Less Control, More Innovation”, en HRMagazine 44,  núm. 8 (agosto de 1999): p. 10.  Brett y Atwater, “360-Degree Feedback”, pp. 930–942; Paula  Silva y Henry L. Tosi, “Determinants of the Anonymity of the  CEO Evaluation Process”, en Journal of Managerial Issues 16,  núm. 1 (primavera de 2004): pp. 87–103.  John Drexler, Jr., Terry Beehr y Thomas Stetz, “Peer Appraisals:  Differentiation of Individual Performance on Group Tasks”, en  Human  Resource Management 40, núm. 4 (invierno de 2001):  pp. 333–345.  Scott y Einstein, “Strategic Performance Appraisal in Team-Based Organizations”, pp. 107–116; Debbie Kibbe y Jill Casner-Lotto, “Ralston Foods: From Greenfield to Maturity in a  Team-Based Plant”, en Journal of Organizational Excellence 21,  núm. 3 (verano de 2002): pp. 57–67; Simon Taggar y Mitchell  Neubert, “The Impact of Poor Performers on Team Outcomes:  An Empirical Examination of Attribution Theory”, en Personnel  Psychology 57, núm. 4 (invierno de 2004): pp. 935–969.  Michael Cohn, “Best Buy Beefs Up Customer Value at the Call  Center”, en Internet World 8, núm. 6 (junio de 2002): pp. 42–43;  Joe Kohn, “Isuzu Has IDEA for Boosting Sales”, en Automotive  News  76, núm. 5973 (4 de marzo de 2002): p.41; D. L. Radcliff,  “A New Paradigm of Feedback”, en Executive Excellence 19,  núm. 4 (abril de 2002): p. 20; Neeraj Bharadwaj y Anne Roggeveen, “The Impact of Offshored and Outsourced Call Service Centers on Customer Appraisals”, en Marketing  Letters 19,  núm.1 (enero de 2008): pp. 13–23.  Pfau, Kay, Nowak y Ghorpade, “Does 360-Degree  Feedback  Negatively Affect Company Performance?”, pp. 54–59; Peiperl,  “Getting 360-Degree Feedback Right”, pp. 142–147; Jack Kondrasuk y Matt Graybill, “From Paper to Computer”, en The Human Resource Professional 13, núm. 6 (noviembre-diciembre de  2000): pp. 18–19.  Gary Meyer, “Performance Reviews Made Easy, Paperless”, en  HRMagazine 45, núm. 10 (octubre de 2000): pp. 181–184; Douglas P. Shuit, “Huddling with the Coach—Part 2”,  en Workforce  Management 84, núm. 2 (1 de febrero de 2005): p. 5; “Ceridian  and Softscape Announce an Agreement to Deliver Employee  Performance and Development Solutions”, en Payroll Manager’s  Report (mayo de 2004): p. 13; K. Sanwong, “The Development  of a 360-Degree Performance Appraisal System: A University  Case Study”, en International Journal of Management 25, núm.  1 (marzo de 2008): pp. 16–22. 

Administración del desempeño

339

31.  Gary E. Roberts, “Perspectives on Enduring and Emerging  Issues in Performance Appraisal”, en Public Personnel Management 27, núm. 3  (otoño de 1998): pp. 301–320; William  Hubbartt, “Bring Performance Appraisal Training to Life”,  en HRMagazine 40, núm. 5  (mayo de 1995): p. 166, 168; Filip Lievens, “Assessor Training Strategies and Their Effects on  Accuracy, Interrater Reliability, and Discriminant Validity”,  en Journal  of Applied Psychology 86, núm. 2 (abril de 2001):  pp. 255–264; Dick Grote, “Performance Appraisals: Solving  Tough Challenges”, en HRMagazine 45, núm. 7 (julio de 2000):  pp. 145–150; Leslie A. Weatherly, “Performance Management:  Getting It Right from the Start”, en HRMagazine 49, núm. 3  (marzo de 2004): S1–S12.  32.  Gary P. Latham y Kenneth N. Wexley, Increasing Productivity  through Performance Appraisal , 2a.  ed. (Reading, MA: Addison-Wesley, 1994), p. 137.  33.  Lefkowitz, “The Role of Interpersonal Affective Regard in Supervisory Performance Ratings”, pp. 67–85; Edwin Arnold and  Marcia Pulich, “Personality Conflicts and Objectivity in Appraising Performance”, en The  Health Care  Manager 22,  núm.3  (julio –septiembre de 2003): p. 227; Krista Uggersly y Lorne  M. Suksy, “Using Frame-of-Reference Training to Understand  the Implications of Rater Idiosyncrasy for Rating Accuracy”,  en Journal of  Applied Psychology, 93, núm. 3 (mayo de 2008):  pp. 711–719.  34.  Christopher Bartlett y Andrew McLean, “GE’s Talent Machine”,  en Harvard Business School (2006), Case #9-304-049.  35.  Gail Johnson, “Forced Ranking: The Good, the Bad, and the Alternative”, en Training 41, núm. 5 (mayo de 2004): pp. 24–31;  Christine A. Amalfe y Eileen Quinn Steiner, “Forced Ranking  Systems: Yesterday’s Legal Target?”, en New Jersey Law Journal (28 de marzo de 2005); Jessica Marquez, “Is GE’S Ranking System Broken?”, en Workforce Management 86, núm. 12 (25 de junio de 2007): pp. 1–3.  36.  Adam B. Butler y Amie Skattebo, “What Is Acceptable for Women May Not Be for Men: The Effect of Family Conflicts with  Work on Job-Performance Ratings”, en Journal of Occupational and Organizational  Psychology 77, núm. 4 (diciembre de  2004): pp. 553–564; Cheri Ostroff, Leanne E. Atwater y Barbara  J. Feinberg, “Understanding Self-Other Agreement: A Look at  Rater and Ratee Characteristics, Context, and Outcomes”, en  Personnel Psychology 57, núm. 1 (verano de 2004): pp. 333–337;  Mike Schraeder y Jim Simpson, “How Similarity and Liking  Affect Performance Appraisals”, en Journal for Quality & Participation 29, núm. 1 (primavera de 2006): pp. 34–40.  37.  Lisa Keeping y Paul Levy, “Performance Appraisal Reaction:  Measurement, Modeling, and Method Bias”, en Journal  of  Applied Psychology 85, núm. 5 (octubre de 2000): pp. 708–723.  38.  Adam Bryant, “Google’s Quest to Build a Better Boss”, en New  York  Times (12 de marzo de 2011), http://www.nytimes.com.  39.  Kristina E. Chirico, M. Ronald Buckley, Anthony R. Wheeler,  Jeffrey D. Facteau, H. John Bernardin y Danielle S. Beu, “A  Note on the Need for True Scores in Frame-of-Reference (FOR)  Training Research”, en Journal of Managerial Issues 16, núm. 3  (otoño de 2004): pp. 382–398; Christopher D. Lee, “Feedback,  Not Appraisal”, en HRMagazine 51,  núm. 11 (noviembre de  2006): pp. 111–114. 

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Parte 3

Desarrollo de la efectividad en recursos humanos

40.  Stephen C. Behrenbrinker, “Conducting Productive Performance Evaluations in the Assessor’s Office”, en Assessment  Journal 2, núm. 5  (septiembre-octubre de 1995): pp. 48–54;  Aharon Tziner, Christine Joanis y Kevin Murphy, “A Comparison of Three Methods of Performance Appraisal with Regard  to Goal Properties, Goal Perception, and Ratee Satisfaction”, en  Group & Organization Management 25, núm. 2 (junio de 2000):  pp. 175–190.  41.  Latham y Wexley, Increasing  Productivity ; Tziner, Joanis y  Murphy, “A Comparison of Three Methods of Performance  Appraisal”, pp. 175–190; Simon Taggar y Travor Brown, “Problem-Solving Team Behaviors: Development and Validation  of BOS and a Hierarchical Factor Structure”, en Small Group  Research 32, núm. 6  (diciembre de 2001): pp. 698–726; Paul  Falcone, “Big-Picture Performance Appraisal”, en HRFocus 84,  núm. 9 (septiembre de 2007): pp. 1–15. 42.  Daniel Bachrach, Elliot Bendoly y Philip Podsakoff, “Attributions of the ‘Causes’ of Group Performance as an Alternative  Explanation of the Relationship between Organizational Citizenship Behavior and Organizational Performance”, en Journal  of Applied Psychology 86, núm. 6 (diciembre de 2001): pp. 1285– 1293; Susan Leandri, “Measures That Matter: How to Fine-Tune  Your Performance Measures”, en Journal for Quality and Participation 24, núm. 1 (primavera de 2001): pp. 39–41.  43.  Peter F. Drucker, The  Practice of Management  (Nueva York:  Harper & Brothers, 1954), reimpreso por HarperCollins en  1993; Janice S. Miller, “High Tech and High Performance: Managing Appraisal in the Information Age”, en Journal of Labor  Research 24, núm. 3 (verano de 2003): pp. 409–425.  44.  E. Locke y G. Latham, A Theory of Goal Setting and Task  Performance (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1990). Vea también John J. Donovan y David J. Radosevich, “The Moderating  Role of Goal Commitment on the Goal Difficulty-Performance  Relationship: A Meta-Analytic Review and Critical Reanalysis”,  en Journal  of Applied Psychology 83, núm. 2  (abril de 1998):  pp. 308–315; Cindy Romaine, “Staying Relevant: Competencies  and Employee Reviews”, en Information Outlook 8, núm. 4 (abril  de 2004): pp. 21–25; Gail Johnson, “Room for Improvement”, en  Training 40, núm. 11 (diciembre de 2003): pp. 18–20. 

45.  Jack Steele, “Transforming the Balanced Scorecard into Your  Strategy Execution System”, en Manage 53, núm. 1 (septiembre-octubre de 2001):  pp. 22–23. Vea también Robert Kaplan  y David Norton, “Strategic Learning and the Balanced Scorecard”, en Strategy & Leadership  24, núm. 5 (septiembre-octubre  de 1996): pp. 18–24; Robert Kaplan y David Norton, “Using the  Balanced Scorecard as a Strategic Management System”, en Harvard  Business Review (enero-febrero de 1996): pp. 75–85; Joe  Mullich, “Get in Line: People Talk about Aligning Corporate,  Departmental and Employee Goals, But Not Many Actually Do  It”, en Workforce Management 82, núm. 13 (diciembre de 2003):  p. 43; “Good Appraisal Is Simple, Happens Often, Experts Say”,  en The Orlando Sentinel (en Knight-Ridder/Tribune News Service) (3 de diciembre de 2003); Li-cheng Chang, “The NHS  Performance Assessment Framework as a Balanced Scorecard  Approach”, en International Journal of Public Sector Management 20, núm. 2 (2007): pp. 101–117.  46.  Deloris McGee Wanguri, “A Review, an Integration, and a Critique of Cross-Disciplinary Research on Performance Appraisals,  Evaluations, and Feedback”, en Journal of Business Communications 32, núm. 3 (julio de 1995): pp. 267–293; Tziner, Joanis  y Murphy, “A Comparison of Three Methods of Performance  Appraisal”, pp. 175–190; “Good Appraisal Is Simple, Happens  Often, Experts Say”; Joanna Haworth, “Measuring Performance”, en Nursing Management—UK 15, núm. 3  (junio de  2008): pp. 22–28. 47.  Kwok Leung, Steven Su y Michael Morris, “When Is Criticism  Not Constructive? The Roles of Fairness Perceptions and Dispositional Attributions in Employee Acceptance of Critical  Supervisory Feedback”, en Human Relations 54, núm. 9 (septiembre de 2001):  pp. 1155–1187; Ted Pollock, “Make Your  Criticism Pay Off ”, en Electric Light & Power 81, núm. 1 (enero  de 2003): p. 31; “Five Ways to Tackle Poor Performers”, en Law  Office  Management & Administration Report  6, núm. 12 (diciembre de 2006): p. 9.  48.  “Focus on Success”, en Aftermarket Business 115, núm. 2 (febrero de 2005): p. 1.  49.  Helen Wilkie, “The Tricky Art of Criticism”, en HRMagazine 49,  núm. 12 (Diciembre de 2004): pp. 77–83.

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CAPÍTULO 

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Administración  de la compensación 

Objetivos de  aprendizaje Al concluir el estudio de este capítulo, usted  podrá: OA 1

Diferenciar un programa de  compensación  estratégico de  uno no  estratégico.

OA 2

Determinar la forma de  diseñar los sistemas de  remuneración.

OA 3

Evaluar si un sistema de remuneración  es  consistente  dentro de la  empresa y  comparable  con los estándares de  la industria y  la  legislación.

OA 4

Diseñar  un tablero de mando de  la  compensación.

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Parte 4

Implementación de la compensación y la seguridad

L

a remuneración ejecutiva se ha incrementado gracias a la recuperación económica. Los 

reportes muestran que, en  el año  2013, por  primera vez  en la  historia  de Estados  Unidos, dos  líderes  empresariales ganaron más  de  mil millones  de  dólares. En la primera 

posición de la  lista se encuentra Mark Zuckerberg  con una  compensación anual total que 

ronda  los 2,300 millones  de  dólares.  Los  siguientes nueve  empresarios  obtuvieron cerca  de 100  millones cada uno.

1

En realidad,  la compensación  para otros tipos de  trabajadores 

en Estados Unidos  también está  en ascenso. Por ejemplo, la  compensación para profesiones como médicos, contadores, gerentes de recursos humanos e ingenieros se incrementó  cerca de 3.6% en el año 2014.

2

La  compensación es una manera de  incrementar la  lealtad de  los empleados. Es vista  como una forma de reducir la probabilidad  de que el personal sea contratado  por los  competidores. Refleja un movimiento estratégico  por parte de la  empresa para  demostrar que  sus empleados son el componente más importante para lograr el éxito.

3

¿Por qué enfocarse 

en la compensación?  ¿No sería más adecuado seleccionar  a los empleados  que serán más  leales? ¿Por  qué no  mejorar los programas  de capacitación  o los  sistemas de  evaluación?  La  respuesta es simple.  La  compensación  está  directamente relacionada  con los  medios  de subsistencia  de  los empleados.  Éstos pueden recibir  una  capacitación  estelar, oportunidades de  crecimiento abundante y estar completamente satisfechos con su trabajo  y su  entorno, pero  no van a presentarse a trabajar si no hay a cambio un cheque de pago.

9.1  ¿Qué es la compensación?  La compensación consta de tres componentes principales. La compensación directa incluye  los sueldos y salarios, incentivos, bonos y comisiones de los empleados. La compensación  indirecta engloba los beneficios que proporcionan los empleadores, mientras que la compensación no monetaria incluye los programas de reconocimiento a los empleados, trabajos  gratificantes, apoyo organizacional, buen ambiente laboral y horarios de trabajo flexibles que  contemplen las necesidades personales de los empleados. Vea la figura 9.1.  La forma en que se asignan estos tres componentes de la compensación envía un mensaje  a los empleados acerca de lo que la gerencia considera que es importante y los tipos de actividades que promueve.4 Por otra parte, para un empleador, la compensación constituye un  costo de operación considerable. Ravin Jesuthasan, especialista en compensación en Towers  Perrin, señala: “Los costos laborales son una parte importante de los gastos de cualquier organización, muy importante para algunos, pero las empresas siguen gastando en programas  de remuneración sin ninguna prueba de pertinencia para los negocios.”5 Esto significa que  la compensación debe manejarse de manera estratégica para garantizar que los costos se  mantengan bajos, mientras que la motivación del empleado y los resultados alcancen niveles  altos. Lograr ese equilibrio no es tarea fácil.  En este capítulo le ayudaremos a aprender a alinear estratégicamente los tres aspectos de  la compensación con los objetivos de su empresa, diseñar una mezcla de pago sobre la base  de la estrategia de compensación, implementarla con una serie de herramientas salariales  y evaluar el sistema de compensación con un tablero de mando. También se analizará la  forma en que las regulaciones federales de Estados Unidos pueden influir en las decisiones  de compensación. Vea la figura 9.2 para conocer más detalles. En el capítulo 10 se revisarán  los planes de incentivos financieros para los empleados. Los beneficios que son parte del  paquete total de compensación se analizarán en el capítulo 11.

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Capítulo 9

345

Administración  de la compensación

Figura 9.1  Componentes de la compensación

Directa

Indirecta Comisiones

No monetaria

gninraeL egagneC ©

Compensación

Figura 9.2  Alineación de la compensación  Estrategia  de  compensación 

Diseño de la  compensación:  mezcla de pago

Implementación de  la compensación:  instrumentos  de pago

Evaluación  de la  compensación

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gninraeL egagneC  ©

Factores de regulación gubernamentales

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Parte 4

OA 1

9.2  Compensación estratégica 

¿Deben  variar  los sistemas de  compensación con  base en los objetivos  de la empresa?

Implementación de la compensación y la seguridad

¿Qué es la compensación estratégica? Dicho de manera sencilla, es la compensación de los  empleados en formas que incrementen la motivación y el crecimiento, al tiempo que alinean  sus esfuerzos con los de la organización. La compensación estratégica ha redefinido el papel y  la contribución percibida de la compensación. No sólo es un mero “costo de hacer negocios”,  sino que, usada estratégicamente, es una herramienta para asegurar la ventaja competitiva.  El desarrollo de una estrategia de compensación requiere que los objetivos de la organización se analicen en primer lugar. ¿Qué hace la empresa para ser conocida? ¿Cuáles son sus  proyecciones de crecimiento? ¿Cuáles son sus competencias centrales? Una vez que resuelve  estas cuestiones usted podrá decidir qué tipos de conductas y habilidades serán recompensadas. Cuando recompensa habilidades y conductas específicas, usted demuestra que está  dispuesto a pagar por el desempeño y no sólo por presentarse a trabajar. Finalmente, como  parte de su estrategia debe determinar la base de compensación más adecuada para los tipos  de puestos de su empresa. Por ejemplo, es posible que desee pagarle a un representante de  ventas basándose más en la comisión y a un gerente más en un sueldo anual.  La compensación estratégica va más allá de determinar lo que el mercado considera  pagar a los empleados, aunque las tasas de mercado son un elemento necesario para planear  la compensación. La compensación estratégica también debe vincular de manera determinante la compensación con la misión y los objetivos generales de negocios de la empresa. Por  ejemplo, mientras que la decisión de una empresa de incrementar el salario base de todos sus  empleados es un movimiento estratégico para ser más competitivos con base en los precios de  mercado, todas deben reconocer que el salario base no lo es todo. Un gerente de desarrollo  de producto declaró: “Yo podría obtener mucho más de lo que gano en Google, pero elegí  quedarme aquí debido a la flexibilidad que me permite crecer y trabajar en nuevos productos  … además, ¿en qué otro lugar puede usted conseguir que un cocinero prepare el desayuno,  el almuerzo y la cena en cualquier momento que desee?”6 En este sentido, Google no sólo  ha alineado su estrategia de compensación con el mercado externo, sino que también la ha  puesto en línea con su deseo de ser una empresa flexible e innovadora, cuya competencia  central se encuentra en la creatividad de su personal. Al comentar acerca de la importancia  de la planeación estratégica de la compensación para el éxito de las organizaciones, Gerald  Ledford y Elizabeth Hawk, dos especialistas en la materia, observan: “Las empresas de toda  la economía han comenzado a reconsiderar sus sistemas de compensación en busca de la  ventaja competitiva”.  Además, la compensación estratégica sirve para entretejer los pagos monetarios hechos  a los empleados con otras iniciativas de recursos humanos, como reclutamiento, selección,  capacitación, retención y evaluación del desempeño. Por ejemplo, el salario inicial puede  hacer la diferencia para que una persona solicite o no un puesto. Un especialista en compensación que habló con uno de los autores observó: “El vínculo de los niveles salariales con  los mercados de trabajo es una cuestión de política estratégica, porque sirve para atraer o  retener a empleados valiosos al tiempo que afecta el presupuesto relativo a la nómina de la  organización”. Por ejemplo, escuelas como Fayetteville, de la University of Arkansas, Monroe  College, de la Bridgewater State University y Brown Mackie College saben que no pueden  atraer o conservar a catedráticos calificados si su estrategia de pagos no está vinculada con  las tasas competitivas del mercado.  Numerosos restaurantes de comida rápida, como Burger King, Taco Bell y Blimpie´s  (tradicionalmente empresas de sueldo bajo), han tenido que incrementar sus sueldos iniciales para atraer a un número suficiente de aspirantes con el cual cubrir sus requisitos del  proceso empleo. Si las tasas de pago son altas (lo que crea una reserva grande de solicitantes),  las organizaciones pueden decidir incrementar sus estándares de selección y contratar a los  empleados mejor calificados. Esto, a su vez, puede reducir los costos de capacitación. Cuando  los empleados se desempeñan a niveles excepcionales, sus evaluaciones de desempeño pueden justificar un incremento de la tasa salarial. Por estas y otras razones, una organización 

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Capítulo 9

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Administración  de la compensación

debe desarrollar un programa formal para administrar la compensación de los empleados.  El primer paso de ese programa es desarrollar una estrategia de compensación vinculada  con los objetivos organizacionales.  9.2a 

Vinculación de la compensación con los objetivos  de la organización 

ymalA/tseW  miJ

La crisis financiera de 2007-2010 cambió el panorama de la compensación. Ahora las empresas son mucho más escrutadas sobre lo que pagan a su personal por los accionistas, el  gobierno y el público en general. Por ejemplo, debido a las quejas por los cuantiosos sueldos  del gobierno federal, los bonos exorbitantes de los banqueros de Wall Street y los generosos  beneficios de los trabajadores de la industria automotriz, los gerentes hacen grandes esfuerzos  para asegurar que sus planes de compensación están en estricta alineación con los objetivos  de la organización.  En particular, una encuesta de Bloomberg National mostró que más de 70% de los estadounidenses cree que deberían prohibirse los grandes bonos que se asignan las empresas de  Wall Street que fueron rescatadas por los contribuyentes. Una ley destinada a otorgar a los  accionistas más voz en la compensación de los banqueros fue aprobada en julio de 2010.7 En la actualidad, los bancos de Wall Street son mucho más cuidadosos para recompensar a  los empleados, y lo hacen sólo cuando su desempeño está en consonancia con los objetivos  organizacionales. Por otra parte, el presidente Obama congeló los salarios federales por tres  años (2011-2013) para ayudar al gobierno a lograr sus objetivos de reducción del déficit.  Obama declaró que “[el congelamiento] ahorraría… 28,000 millones de dólares acumulativos durante los siguientes cinco años”.8 Por último, debido en parte a las malas decisiones  estratégicas, General Motors (GM) pagaba pensiones, salarios y costos de los beneficios tan  altos que la empresa no pudo sostenerlos durante la crisis financiera. Como resultado de  ello, la empresa tuvo que despedir a más de 107,000 empleados durante la recesión.9 Si bien  el sindicato de la industria automotriz de Estados Unidos tuvo parte de la culpa debido a  su falta de flexibilidad en el ajuste de los planes de sueldos y beneficios, los gerentes de GM  también fueron culpables por no alinear la compensación con los objetivos de la organización  para competir con los fabricantes extranjeros de automóviles. 10 El nuevo panorama de compensaciones requiere que los gerentes tengan una visión  estratégica sobre las decisiones que las afectan. Ante todo, deben entender los objetivos  estratégicos de la organización en relación con la industria en la que opera. A continuación tienen que  dejar de pagar por una determinada posición o puesto  y recompensar a los empleados sobre la base de sus  competencias individuales o sus contribuciones a los  objetivos de la organización. En realidad, una muestra  de empresas de Fortune 500 con sede en Estados Unidos, Europa y Asia reportó que el pago por desempeño  que está vinculado con objetivos de la organización es  un componente principal de la mayoría de los sistemas  de compensación.11 Otro estudio reveló que 91% de las  organizaciones que respondieron tenían una filosofía  de compensación que vinculaba su estrategia de pago  con el desempeño de la empresa. El estudio comprobó  que un plan de compensación escrito indica que la alta  dirección comprende y se ha comprometido a alinear  su estrategia de negocios con la remuneración, lo que  sugiere que la alineación del pago con los objetivos  organizacionales puede influir positivamente en el desempeño empresarial.12

El fracaso de GM  para alinear la  compensación con  los objetivos de la  organización es en  parte responsable de  sus despidos masivos  en los últimos años.

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Parte 4

Implementación de la compensación y la seguridad

Cada vez más los especialistas se preguntan cuáles componentes del paquete de compensación (beneficios, pago base, incentivos, etc.) crean de forma individual y combinada valor  para la organización y sus empleados. Los gerentes se preguntan “de qué manera esta práctica  de compensación ayuda a retener y motivar a los empleados valiosos” y “si este beneficio  o práctica de pago afecta el costo administrativo”. Los pagos que no estimulan el progreso  del empleado o el de la organización se deben eliminar del programa de compensación. 13 No es extraño que las organizaciones establezcan metas muy específicas para vincular sus  objetivos con su programa de compensación.14 Las metas formales de compensación sirven  como lineamientos para que los gerentes garanticen que las políticas salariales y de beneficios  logren los propósitos para los que se establecieron. Las metas más comunes de una política  de compensación estratégica incluyen las siguientes: 

1.  Recompensar a los empleados por su desempeño anterior15 2.  Mantener la competitividad en el mercado laboral  3.  Mantener la equidad de sueldos entre los empleados  4.  Entrelazar el desempeño futuro de los empleados con las metas de la organización 5.  Controlar el presupuesto de compensación  6.  Atraer nuevos empleados  7.  Reducir la rotación innecesaria16 Para lograr estas metas se deben establecer políticas que orienten la toma de decisiones  de la administración. Por lo general, establecer de manera formal las políticas de compensación incluye lo siguiente: 

1.  La tasa salarial dentro de la organización, y si estará por encima, por debajo o dentro  de la tasa predominante en el mercado.  2.  La capacidad del programa de pagos para ganar la aceptación de los empleados, mientras los motiva a desempeñar sus capacidades de la mejor manera posible.  3.  El nivel salarial en el cual se puede reclutar a los empleados y el diferencial entre los  nuevos y los más antiguos.  4.  Los intervalos en los cuales se garantizan los incrementos salariales y el grado al cual el  mérito o la antigüedad influirán en ellos.  5.  Los niveles necesarios de remuneración para facilitar el logro de una sólida posición  financiera en relación con los bienes o servicios que se ofrecen. 

9.2b 

estándar de pago  por desempeño  Estándar por  medio del cual los  gerentes vinculan  la compensación  con el esfuerzo y el  desempeño de los  empleados

Estándar de pago por desempeño 

“Las empresas buscan maneras de pagar por el desempeño y la segmentación de su fuerza  laboral les ayuda a identificar a sus colaboradores más valiosos. Recompensar a los empleados  de alto rendimiento es esencial para el éxito continuo de la organización”, señala Stephen E.  Gross, líder global de Mercer Consulting, una firma de consultoría en recursos humanos de  Manhattan.17 ¿Por qué esta cita es importante? Un estándar de pago por desempeño, que  se analizará en el capítulo 11, sirve para incrementar la productividad y reducir los costos de  personal en el entorno económico competitivo actual. Se está de acuerdo con que los gerentes deben vincular al menos alguna recompensa al esfuerzo y desempeño de los empleados.  Sin este estándar la motivación para desempeñarse con mayor esfuerzo será escasa, lo que  dará como resultado costos más altos en sueldos para la organización. Además, la mayoría  de los empleados considera que debe haber una relación directa entre su compensación y  su desempeño relativo.

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Capítulo 9

Administración  de la compensación

El término “pago por desempeño” se refiere a una amplia gama de opciones de compensación, que incluye el pago basado en el mérito, bonos, comisiones de sueldo, bandas de  puestos y sueldos, incentivos de grupo/equipo y varios programas de gainsharing. (Los planes  de gainsharing se analizan en el capítulo 10.) Cada uno de estos sistemas de compensación  intenta diferenciar entre el pago a los empleados con desempeño promedio del de aquellos  que muestran un desempeño excepcional. Cuando Plum Creek Timber Company, el dueño de  los mayores bosques maderables de Estados Unidos, se fusionó con The Timber Company, se  hizo hincapié en una filosofía de pago por desempeño para formar nuevos rangos de sueldos  basados en la repercusión que cada puesto tenía en el negocio, y recompensas de incentivos  que se vinculaban de manera más directa con el desempeño de la persona y la empresa.  Desafortunadamente, diseñar un sistema sólido de remuneración por desempeño no  es fácil. Se debe considerar cómo se medirá el desempeño de los empleados. Por ejemplo,  cuando éstos trabajan en una línea de montaje puede ser hasta cierto punto fácil y objetivo  medir su producción, pero cuando lo hacen en un entorno de servicio es bastante más  difícil (y subjetivo) medirla. Otras preocupaciones incluyen el dinero que se asignará a los  incrementos en la compensación, a qué empleados cubrirán, cuál será el método de pago y  en qué periodos se efectuarán los pagos.  Un tema crucial para un sistema de pago por desempeño es la justicia percibida en la  decisión del pago. La decisión de congelar los sueldos de los empleados del gobierno federal  hasta 2014 puede tener sentido, pues reducirá el déficit, pero al mismo tiempo puede parecer  injusto para muchos de los trabajadores federales. 18 Los medios de comunicación señalaron  que muchos empleados federales estaban desalentados por esta decisión, porque veían que  un gran número de sus compañeros en el sector privado recibían incrementos considerables  por desempeño. Por ejemplo, sarcásticamente, un trabajador comentó: “Como trabajador  federal, por cierto, estoy esperando llevarme una parte de los bonos que trabajadores del  sector privado, sin duda, disfrutarán durante el próximo auge económico”.19

Motivación de los empleados por medio de la compensación 

El salario constituye una medida cuantitativa del valor relativo de un empleado. Para la  mayoría de los empleados el pago tiene un efecto directo no sólo en su nivel de vida, sino  también en el estatus y reconocimiento que pueden lograr dentro y fuera del trabajo. Como  el sueldo representa una recompensa que se recibe a cambio de las contribuciones de un  empleado, es esencial, según la teoría de la equidad, que el pago sea justo en términos de  esas contribuciones. También es imprescindible que el pago de un empleado sea equitativo  en términos de lo que reciben otros empleados por sus contribuciones. 

Equidad de pago 

Definida de manera sencilla, la equidad abarca el concepto de justicia. La teoría de la equidad, también llamada justicia distributiva, es una teoría de la motivación que explica cómo  responden las personas a las situaciones en las cuales sienten que han recibido menos (o  más) de lo que merecen.20 Lo más importante de esta teoría es que las personas se comparan con otras dentro y fuera de su organización y que estas comparaciones influyen en su  motivación.21 Además, establece que las personas relacionan lo que aportan (capacidades,  habilidades, experiencias) con sus resultados (sueldo, beneficios). Después comparan el  valor de esa relación con el valor de la relación aportación/resultado de otras personas  que ocupan una clase similar de puestos dentro o fuera de la organización. Si el valor de  su relación iguala el valor de la de otra persona, perciben la situación como equitativa y no  surge tensión alguna. Sin embargo, si perciben que su relación aportación/resultado no es  equitativa respecto de otros, se origina una situación de tirantez que los motiva a eliminar  o reducir la desigualdad. La fuerza de su motivación es proporcional a la magnitud de la  desigualdad percibida. En la figura 9.3 se ilustra la equidad de pago y los sentimientos de  ser remunerado con justicia. 

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Parte 4

Implementación de la compensación y la seguridad

Figura 9.3  Relación entre la equidad de pago y la motivación  Mi relación  de  aportación/ resultado

Mi relación de aportación/ resultado Relación de  aportación/ resultado  de la persona  con la que la  comparo

Hacer más y recibir menos 

Equidad  (Sentimientos de estar  remunerado justamente) Hacer lo mismo y recibir lo mismo 

Mi relación de  aportación/ resultado

Relación de  aportación/ resultado  de la persona  con la que la  comparo

Inequidad  (Sentimientos de estar  sobreremunerado) Hacer menos y recibir más

Cuanto mayor sea la disparidad percibida entre mi relación de aportación/resultado y la relación de aportación/resultado de la  persona con la que la comparo, mayor será la motivación para reducir la inequidad.

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Inequidad  (Sentimientos de estar  subremunerado)

Relación de  aportación/ resultado  de la persona  con la que la  comparo

Para los empleados, la equidad de pago se logra cuando la compensación que reciben  es igual al valor del trabajo que realizan. Existen tres clases de equidad de pagos: 

equidad de pago  Percepción de un  empleado de que la  remuneración que  recibe es igual al  valor del trabajo que  desempeña

1.  equidad externa: las personas en puestos similares se comparan con lo que otros hacen en diferentes organizaciones,  2.  equidad interna: la persona se compara con sus compañeros en diferentes puestos en la  misma organización,  3.  equidad individual: las personas se comparan con otros con el mismo puesto en su  organización.  Las investigaciones demuestran con claridad que las percepciones de los empleados  acerca de la equidad o la inequidad de pago pueden tener fuertes efectos en su motivación  para el comportamiento y la productividad en el trabajo. Por lo tanto, los gerentes deben  desarrollar prácticas estratégicas de pago que sean interna y externamente equitativas. 

Teoría de las expectativas y pago

Otra herramienta que le puede ayudar a determinar su estrategia de compensación es la  teoría de las expectativas. La teoría de las expectativas de la motivación señala que el nivel  de motivación depende del atractivo que posean las recompensas que se pretenden y de la  probabilidad de obtenerlas.22 La teoría se desarrolló a partir del trabajo de psicólogos que  consideran a las personas como seres pensantes, con razonamiento, creencias y expectativas  que se refieren a los acontecimientos de vida futuros. Por lo tanto, la teoría de las expectativas  sostiene que los empleados efectuarían un mayor esfuerzo en el trabajo si tuvieran razones  para esperar que su empeño dará como resultado una recompensa valiosa.23 Para motivar  este esfuerzo, el valor de cualquier recompensa monetaria debe ser atractivo. Los empleados también deben creer que el empleador valora el buen desempeño y que como resultado  recibirán la recompensa esperada.  En la figura 9.4 se muestra la relación entre el pago por desempeño y la teoría de las expectativas de la motivación. El modelo predice, primero, que un gran esfuerzo conducirá a un 

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Capítulo 9

Administración  de la compensación

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Figura 9.4  El pago por desempeño y la teoría de las expectativas Vinculación  de la  expectativa

Alto  esfuerzo

Alto  desempeño

Vínculo  de valor

Recompensas  monetarias  valoradas

Satisfacción  con el pago gninraeL egagneC ©

alto desempeño (expectativa). Por ejemplo, si un empleado considera que tiene las habilidades  y la capacidad para desempeñar su puesto, y trabaja arduamente (esfuerzo), su desempeño  mejorará o será alto. Segundo, el alto desempeño debe dar como resultado recompensas que  sean apreciadas (valoradas). Se dice que los elementos del paquete de compensación tienen  instrumentalidad cuando el alto desempeño de un empleado le permite obtener valiosas recompensas monetarias. Como ya se expuso, el pago por desempeño implica un sentimiento  de satisfacción con la remuneración que refuerza el alto nivel de esfuerzo.  Por consiguiente, la manera en que los empleados perciban la compensación puede ser  un factor importante para determinar el valor motivacional de la compensación. Además,  la comunicación efectiva de la información del pago, junto con un ambiente organizacional  que genere confianza del empleado en la administración, puede contribuir a que el personal  tenga una percepción más precisa de su pago. Las percepciones que los empleados desarrollan  respecto de su pago son influidas por la exactitud de su conocimiento y comprensión de los  objetivos estratégicos del programa de compensación. 

Confidencialidad en el pago 

Las percepciones equivocadas de los empleados respecto de la equidad de su pago y su  relación con el desempeño se pueden generar por la confidencialidad acerca del pago que  otros reciben. Hay razón para creer que la confidencialidad puede generar desconfianza en  el sistema de compensación, reducir la motivación de los empleados e inhibir la efectividad  de la organización. Aun así, la confidencialidad en el pago parece ser una práctica aceptada  en muchas organizaciones. Los empleadores pueden tener prohibiciones explícitas o implícitas sobre el intercambio de información sobre el pago, y algunos incluso establecer por  escrito las políticas.24 Una encuesta que se realizó en Estados Unidos comprobó que 19% de  los empleados dicen que trabajan en un lugar donde las discusiones acerca del pago están  “formalmente prohibidas y/o que los empleados sorprendidos discutiendo sobre ello podrían  ser castigados”. Otro 31% afirmó que tales discusiones son desalentadas, mientras que sólo  16% dijo que el pago podía discutirse entre los empleados.25 Los gerentes pueden justificar la confidencialidad con base en que la mayoría de los  empleados prefieren mantener en secreto su pago. Tal vez una de las razones de la confidencialidad es que los gerentes no están muy dispuestos a admitir que les da mayor libertad  para administrar la compensación, ya que las decisiones sobre remuneración no se divulgan  y, por lo tanto, no hay ninguna necesidad de justificarlas o defenderlas.26 Los empleados  que se supone no saben cuánto reciben otros no tienen ninguna base objetiva para plantear 

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Parte 4

Implementación de la compensación y la seguridad

quejas sobre su pago. La confidencialidad también sirve para cubrir las injusticias que existen  dentro de la estructura interna de pagos. Por ejemplo, Lilly Ledbetter, la parte demandante  en el épico caso de discriminación en el empleo Ledbetter contra Goodyear Tire & Rubber  Co. pudo haber descubierto que a ella se le pagaba menos que a los hombres que realizan  el mismo trabajo y solucionar el problema mucho antes si le hubieran permitido hacer preguntas sobre el pago de los otros trabajadores. Además, la confidencialidad que rodea a las  decisiones de compensación puede llevar a que los empleados crean que no existe relación  directa entre el pago y su desempeño.  Los gerentes que tratan de mantener la confidencialidad del pago pueden enfrentar  problemas con las encuestas de sueldos que se publican en internet. El fácil acceso en línea  a las encuestas gratuitas de sueldos da a los empleados una idea aproximada para comparar  su sueldo con los de otros a nivel nacional o local. Esta información podría “exhibir” a los  gerentes si los empleados descubren que sus sueldos son más bajos que los de otros empleados  de otras organizaciones similares. 9.2c 

trabajo por hora  Trabajo que se paga  sobre una base por  horas

trabajo a destajo  Trabajo que se paga  con base en el  número  de unidades que se  producen

empleados no exentos  En Estados  Unidos,  empleados amparados  por las  cláusulas de  tiempo extra de la Ley  de Normas Laborales  Justas

empleados exentos  En Estados  Unidos,  empleados no  amparados por las  cláusulas de tiempo  extra de la Ley de  Normas Laborales Justas

Bases para la compensación 

Tradicionalmente, el trabajo que se realiza en la mayoría de las organizaciones privadas, públicas y sin fines de lucro se ha compensado por hora. Se conoce como trabajo por hora , en  contraste con el trabajo a destajo en el que se paga a los empleados con base en el número  de unidades que producen. Sin embargo, el trabajo por horas es mucho más frecuente que  el trabajo a destajo como base para compensar a los empleados.  Los empleados a los que se compensa por hora se clasifican como empleados por hora o  de cuota. Aquellos cuya compensación se calcula con base en periodos de pago semanales,  quincenales o mensuales se clasifican como empleados asalariados . A los empleados por  hora por lo general sólo se les paga por el tiempo que trabajan. A diferencia de éstos, a los  empleados asalariados por lo general se les paga lo mismo por cada periodo, aunque ocasionalmente trabajen más o menos horas que el número de horas habitual de un periodo.  También suelen recibir ciertos beneficios que no se proporcionan a los empleados por hora.  En Estados Unidos, otra base de compensación toma en cuenta si los empleados se  clasifican como exentos o no exentos , según la Ley de Normas Laborales Justas (Fair Labor  Standards Act, FLSA) de ese país. 27 La ley cubre a los empleados no exentos y se les debe  pagar 1.5 veces su tasa salarial normal por el tiempo de trabajo que exceda las 40 horas que  conforman la semana laboral. A la mayoría de los trabajadores por hora que trabajan en el  comercio interestatal se le considera no exentos por la FLSA. Los empleados que no están  amparados por la disposición de tiempo extra de la FLSA se clasifican como empleados  exentos. Los gerentes y supervisores, así como una gran cantidad de empleados administrativos, se encuentran en la categoría exenta. El Departamento del Trabajo de Estados Unidos  (Department of Labor, DOL) da una definición limitada del estatus de exento, y los empleadores que desean clasificar a los empleados como tales tienen que convencer al DOL de que el  puesto está exento con base en el juicio independiente del titular del puesto y otros criterios.  Por lo tanto, los empleadores deben comprobar los términos y las condiciones exactas de la  exención antes de clasificar a los empleados como exentos o no exentos. (Vea “Exención de  las cláusulas de tiempo extra” en la figura 9.5.)  Para ayudar a tomar este tipo de decisiones, las empresas grandes suelen recurrir a consultores en compensación. Un estudio reveló que alrededor de 86% de las grandes empresas  estadounidenses emplean un consultor de compensación para que les ayude con su estrategia  de compensación y la mezcla de pago. Los cuatro mayores proveedores de consultoría en  compensación son Towers Perrin, Mercer Consulting, Frederic W. Cook & Co. y Hewitt  Associates.28

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Capítulo 9

Administración  de la compensación

Figura 9.5  Los seis grupos de empleados exentos Categoría

Deberes requeridos del puesto

Ejecutivos

Su responsabilidad primordial debe ser administrar la  empresa, o administrar un departamento  habitualmente reconocido o subdivisión de la empresa; debe dirigir habitual y regularmente el  trabajo de por lo menos dos o más empleados de tiempo completo o su equivalente, y debe tener  autoridad para contratar o despedir a otros empleados, o recibir sugerencias de los empleados  y debe asignar un peso particular a  las recomendaciones sobre contratación, despido, ascenso,  promoción o cualquier otro cambio de estado de otros empleados. 

Administrativos

Su responsabilidad primordial debe ser desempeñar  su puesto o el trabajo no manual directamente  relacionado con la  administración o las  operaciones generales del negocio del  empleador o de los  clientes del empleador; incluye el ejercicio de la  discreción y juicio independiente respecto a temas  de importancia. 

Profesionales

Su responsabilidad primordial debe ser desempeñar  un puesto que requiere conocimientos  avanzados, que se define como trabajo, que en su carácter es predominantemente intelectual y que  incluye el trabajo que requiere el ejercicio constante de la  discreción y el juicio; el conocimiento  avanzado debe estar en un campo de la ciencia o el aprendizaje, y debe ser costumbre adquirida en  un curso prolongado de instrucción intelectual especializada. 

Creativos

Su responsabilidad primordial debe ser desempeñar un trabajo que requiere invención,  imaginación,  originalidad o talento en un campo reconocido de  esfuerzo artístico o creativo. 

Computacional

Debe ser un empleado como un analista  de sistemas, programador informático, ingeniero de  software u  otro trabajador similar experto en el campo informático.  Su responsabilidad primordial  debe consistir  en: 1. aplicar técnicas de análisis de sistemas y procedimientos, lo que incluye  la  consulta con los usuarios, para determinar el hardware, software  o las especificaciones  funcionales  del sistema, 2. diseñar, desarrollar, documentar, analizar,  crear pruebas o modificar sistemas  informáticos o programas, entre ellos prototipos, a partir de y  en relación con las especificaciones  de diseño del usuario o del sistema, 3. diseñar, documentar, probar,  crear o modificar programas  informáticos relacionados con los sistemas operativos de  la máquina, o 4. una combinación de las  funciones mencionadas, para cuya ejecución se requiere el mismo nivel de habilidades. 

Vendedores 

Su responsabilidad primordial debe ser realizar ventas (según se define en la FLSA), u obtener 

externos

pedidos o contratos por servicios o por el uso de  las instalaciones, para lo cual las gratificaciones son  pagadas por el cliente o clientes, y debe ser habitual y regularmente lejos de  las instalaciones del  empleador o lugares de negocios. 

Altamente 

Las regulaciones contienen una regla especial para puestos “altamente  compensados”, trabajadores 

compensados

a los  que se les paga una compensación total anual  de 100,000 o más dólares. Un empleado  altamente compensado se considera  exento bajo  la Sección 13 a) 1): si el empleado  gana una  compensación total anual de  100,000 o más dólares, que incluye por lo menos 455 dólares por  semana pagados como  sueldo base; la  obligación principal del  empleado incluye desempeñar  un trabajo de  oficina o no manual, y debe, habitual y regularmente, realizar al menos una de las  obligaciones exentas y responsabilidades de un ejecutivo exento, empleado administrativo o  profesional. 

Otros

Los docentes están exentos si su deber primordial es la  enseñanza, tutoría, instrucción o docencia  en la actividad de transmisión de conocimientos,  y si son empleados y se dedican a esta actividad  como profesor  en un centro de enseñanza. Ejercicio de la  Abogacía o Medicina: un empleado  que  posea una licencia válida o certificado que permita el ejercicio del derecho o la medicina está exento  si está realmente involucrado en esta  práctica. Un empleado que tiene el grado necesario para la  práctica académica general de  la medicina también está exento si él o ella se dedica a un programa  de pasantías o es residente de  la profesión.

Fuente: 

Adaptado de Vicki M. Lambert, “The top  three FLSA  violations and  how to avoid them”,  en ADP, 2008.

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Parte 4

OA 2

Implementación de la compensación y la seguridad

9.3  Diseño de la compensación: la mezcla 

Suponga que es 

de pago 

contratado con una  remuneración de  10  dólares por hora.  ¿Qué factores podrían  ayudarle a determinar  si este es  un monto  apropiado?

Un empleado puede preguntar a sus gerentes: “¿Cómo se determina el pago por mi trabajo?”  En la práctica, una combinación de factores internos y externos puede influir, de manera directa o indirecta, en las tasas con las cuales se paga a los empleados. Mediante su interacción,  estos factores constituyen la mezcla de pago, como se muestra en la figura 9.6. Por ejemplo,  la tasa salarial por área de los asistentes administrativos puede ser de 11.50 dólares por hora.  Sin embargo, un empleador puede decidir pagar a sus asistentes administrativos 14.25 por  hora debido a su excelente desempeño. La influencia de la legislación gubernamental en la  mezcla de pago se tratará más adelante en el capítulo.  9.3a 

Factores internos 

Los factores internos que influyen en las tasas de pago constituyen la estrategia de compensación de la organización, el valor del puesto, el valor relativo del empleado en el cumplimiento  de los requerimientos del puesto y la capacidad de pago del empleador.

Estrategia de compensación 

En la sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 1 se ilustran las estrategias de compensación de dos organizaciones, Tri Star Performance y Preventive Health  Care. La estrategia de pagos de Preventive Health Care es ser líder en compensación en su  sector, mientras que Tri Star Performance pretende ser competitivo a nivel de pago. Ambos  empleadores se esfuerzan por promover una política de compensación que sea justa desde  el punto de vista interno.  Tri Star Performance y Preventive Health Care, como otros empleadores, establecerán  numerosos objetivos de compensación que influyen en el pago que reciben los empleados.  Como mínimo, los grandes y los pequeños empleadores deben establecer políticas de pago  que reflejen 1) la relación interna de los sueldos entre puestos y niveles de habilidad, 2) la  competencia externa o la posición de pago de una empresa en relación con lo que pagan  los competidores, 3) una política para recompensar el desempeño de los empleados y 4) las  decisiones administrativas respecto de los elementos del sistema de pago, como primas por  tiempo extra, periodos de pago e incentivos a corto o a largo plazo. 

Figura 9.6  Factores que afectan la mezcla de pago FACTORES  INTERNOS

Condiciones del  mercado laboral MEZCLA  DE PAGO

Tasas salariales del área Costo de vida Negociación colectiva Requerimientos legales

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gninraeL egagneC  ©

Estrategia de  compensación de  la organización Valor del trabajo  Valor relativo del  empleado Capacidad de pago  del empleador

FACTORES  EXTERNOS

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Capítulo 9

355

Administración  de la compensación

Valor de un puesto 

Por lo general, las organizaciones que carecen de un programa formal de compensación  basan el valor de los puestos en las opiniones subjetivas de las personas que están familiarizadas con ellos. En esos casos las tasas salariales pueden ser muy influidas por el mercado  laboral o, en el caso de los empleadores sindicalizados, por las negociaciones colectivas. Por  su parte, las organizaciones con programas formales de compensación tienen más probabilidades de confiar en un sistema de valuación de puestos para ayudar a determinar la tasa de  pago. (Tenga en cuenta que este tema se tratará más adelante en el capítulo bajo la estructura  de pago.) Aun cuando las tasas de pago estén sujetas a negociación colectiva, la valuación de  puestos puede ayudar a que la organización mantenga un cierto grado de control sobre su  estructura de sueldos.  El uso de la valuación de puestos se extiende a los sectores público y privado. En Estados Unidos, las ciudades de Chicago y Miami la utilizan en el momento de establecer las  estructuras de sueldos, al igual que Google, Goldman Sachs y GM. Los puestos que abarca  con más frecuencia la valuación de puestos son los de oficina, técnicos y varios grupos de  obreros. Otros puestos que incluye son las posiciones gerenciales y las de altos directivos.  En el entorno competitivo actual los profesionales de la compensación consideran que el  valor de un puesto se debe basar en algo más que en los precios de mercado o en un programa  interno de valuación de puestos. En lugar de eso, el valor de un puesto se debe basar en el valor  total que se entrega a la organización. Es decir, algunos puestos pueden ser más importantes  que otros para el éxito de la empresa sin que importe cómo se valúan de manera interna.29 Calcular el valor del puesto no sólo permite a las organizaciones tasar de manera correcta los  puestos “importantes” sino que también proporciona una perspectiva de cómo esos puestos se  relacionan con el éxito global de la organización. Además, valuar correctamente el puesto sirve  para atraer y retener el talento adecuado para impulsar el desempeño de la organización.30

Valor relativo de los empleados 

En los puestos por hora y asalariados, el desempeño de los empleados se puede reconocer y  recompensar por medio de la promoción y de varios sistemas de incentivos. (Los sistemas 

ymalA/streboR secnarF

Existen varios  factores que deben  considerarse cuando  se debe determinar  la cantidad que  debe pagarse a un  trabajador como estos. 

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1  Lo más destacado en administración  de recursos humanos

Comparación de las estrategias de compensación

Las estrategias  y los objetivos  de la  compensación pueden  variar mucho entre empresas grandes y pequeñas, así como  entre los sectores público  y privado. A continuación se mues-

Preventive Health Care Ser líder de remuneración en la industria del cuidado de  la salud.

tran las estrategias  de compensación de Tri Star Performance  Promover prácticas salariales abiertas y comprensibles. y Preventive Health Care.  Garantizar el trato justo  a los empleados.

Tri Star Performance

Ofrecer beneficios que satisfagan las necesidades 

Promover prácticas salariales por desempeño.

individuales del empleado.

Pagar una compensación competitiva con base en el 

Ofrecer compensaciones que  recompensen la 

mercado laboral.

creatividad y los logros de los empleados.

Lograr la equidad de pagos interna y externa.

Ofrecer compensaciones para fomentar la misión 

Lograr la simplicidad en los programas de 

estratégica de la organización.

compensación. Esforzarse por lograr el compromiso de los empleados y  un entorno de colaboración en el trabajo. Promover la justicia de género en salarios y beneficios.

Obtener información de los empleados cuando se  desarrollen las prácticas de compensación.  Hacer hincapié en el desempeño  mediante el  pago  variable y las opciones para la adquisición de acciones. 

Cumplir con todas las regulaciones gubernamentales  sobre compensación. Minimizar el incremento de los costos fijos.

de incentivos más usuales se analizarán en el capítulo 10.) El desempeño superior también  se puede recompensar por medio de incrementos por méritos dentro de un rango de tasas  de pago establecidas para una clase de puestos. Sin embargo, si los incrementos por mérito  van a tener su valor previsto, se deben determinar mediante un sistema efectivo de evaluación del desempeño que diferencie a los empleados que merecen los incrementos de los que  no lo recibirán. Además, este sistema debe proporcionar una relación visible y creíble entre  el desempeño y cualquier incremento que se otorgue. Desafortunadamente, demasiados  sistemas llamados de mérito permiten que los incrementos se otorguen automáticamente.  Como resultado, se tiende a recompensar a los empleados más por el simple hecho de estar  presentes que por ser productivos en el puesto. Además, como ya se señaló, la mayoría de los  incrementos puede carecer de valor motivacional para los empleados cuando los presupuestos  de sueldos de la organización son bajos.31

Capacidad de pago de la empresa 

356

Los niveles de pago están limitados por las utilidades y otros recursos financieros de que  dispongan los empleadores. Esta situación la ilustran con claridad las empresas con carga  financiera, que piden a sus empleados reducciones salariales. Por ejemplo, las pequeñas  empresas a menudo son más afectadas por las crisis financieras y encuentran que su acceso  a capital para pagar a los empleados es mucho más limitado que el de sus competidores más  grandes. Aún más, la capacidad de pago de una organización se determina parcialmente por  la productividad de sus empleados. Esta productividad es el resultado no sólo de su desempeño, sino también de la cantidad de capital que la organización haya invertido en equipo  para ahorrar mano de obra. Por lo general, los incrementos de inversión de capital reducen  el número de empleados que se requieren para realizar el trabajo e incrementan la capacidad  del empleador para proporcionar mayor remuneración a quienes emplea. 

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Capítulo 9

Administración  de la compensación

Las condiciones económicas y la competencia que enfrentan los empleadores también pueden afectar de forma significativa las tasas que pueden pagar. La competencia y las recesiones  pueden obligar a reducir los precios y el ingreso del que derivan los pagos de las compensaciones. En tales casos, las empresas no tienen otra opción que reducir costos salariales, despedir  empleados o, peor aún, quebrar. Este es, especialmente, el caso de las pequeñas empresas. En  una encuesta entre más de 1,000 emprendedores, 35% de todas las pequeñas empresas de  Estados Unidos tuvieron que aplicar recortes salariales y 23% tuvo que despedir una cantidad  importante de personal.32 9.3b 

Factores externos 

Los principales factores externos que influyen en el monto de las tasas salariales incluyen las  condiciones del mercado laboral, las tasas salariales por área, el costo de vida, la negociación  colectiva si el empleador está sindicalizado y los requerimientos legales; estos últimos se  analizarán más adelante en este capítulo. 

Condiciones del mercado laboral 

El mercado laboral refleja las fuerzas de la oferta y la demanda de mano de obra calificada  dentro de una zona. Estas fuerzas influyen en las tasas salariales que se requieren para reclutar o retener a los empleados competentes. Sin embargo, se debe reconocer que las fuerzas  contrarias pueden reducir todo el peso de la oferta y la demanda en el mercado laboral. Por  ejemplo, el poder económico de los sindicatos puede evitar que los empleadores reduzcan  las tasas salariales, aun cuando el desempleo sea alto entre los miembros del sindicato. Las  regulaciones gubernamentales también pueden evitar que un empleador pague una tasa de  mercado menor que el mínimo establecido. 

Tasas salariales por área 

Una estructura formal de pago debe proporcionar tasas que sean congruentes con las que  pagan otros empleadores por trabajos comparables en la zona. Los datos referentes a las  tasas salariales por área se pueden obtener de encuestas locales sobre ellas. Por ejemplo, en  Estados Unidos el Departamento de Seguridad Económica de Arizona realiza una encuesta  anual sobre salarios entre empleadores grandes y pequeños de varias ciudades del estado.  Los datos de estas encuestas también se pueden obtener de una variedad de fuentes, entre  las que se incluye la Asociación Estadounidense de Administración, la Sociedad de Gestión  Administrativa, el Departamento del Trabajo de Estados Unidos y los Bancos de la Reserva  Federal. Los empleadores más pequeños, como Woodsmith Corporation y Golden State  Container, utilizan las encuestas del gobierno para establecer las tasas de pago tanto de los  empleados nuevos como de los antiguos. Numerosas organizaciones, como la ciudad de Atlanta, Northwest Airlines y Progress  Energy, realizan sus propias encuestas. Otras realizan intercambios cooperativos de información de salarios o dependen de diversas asociaciones profesionales para disponer de esta  información. Un alto porcentaje de las encuestas de datos sobre salarios es económico (cuesta  menos de 100 dólares) y, por consiguiente, está a disposición de los empleadores, sin que  importe el tamaño de su empresa.  Las encuestas de salarios (que se analizan a fondo más adelante en este capítulo) tienen  la importante función de proporcionar equidad salarial externa entre la organización que  encuesta y otras organizaciones que compiten por la mano de obra del mercado laboral  circundante. Es importante advertir que los datos de las encuestas salariales por área se  pueden utilizar para evitar que las tasas de los puestos fluctúen muy por encima o muy por  debajo de las de otros empleadores de la región. Cuando las tasas se sitúan por encima de  los niveles existentes en el área, los costos de personal de un empleador pueden adquirir  carácter de excesivos. Por el contrario, si están muy por debajo de los niveles del área, puede  resultar difícil reclutar y retener al personal competente. Los datos de las encuestas salariales  también deben tener en cuenta los salarios indirectos que se pagan en forma de beneficios. 

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Parte 4

Implementación de la compensación y la seguridad

Aplicación en la pequeña empresa

Compensación para las pequeñas empresas  Dado  que la  compensación es uno de  los mayores  costos 

salarios.  Las  grandes  empresas  públicas  como Yahoo  y 

para las pequeñas empresas,  los empleados son los prime-

Google  también  sufren  una  sangría  semejante  porque 

ros  en cambiar  un poco. Al mismo  tiempo, se comprueba 

algunas empresas  privadas, como Facebook, ofrecen op-

que  el viejo adagio “usted  obtiene  lo  que paga” es cierto. 

ciones de acciones  y  acciones  que pueden  incrementar 

La capacidad  para atraer y retener empleados  con talento 

su  valor  de  manera  exponencial,  siempre  y  cuando  la 

depende  en gran  medida de  la capacidad  de  la empresa 

empresa se vuelva pública.

de ofrecer una compensación adecuada. Para las pequeñas 

inteligente  de una empresa  pequeña puede  mejorar  los 

empresas, lo  que se considera adecuada difiere  de lo  que 

paquetes de compensación que consisten en salarios más 

piensan las  grandes. 

bajos a través de  mayores  oportunidades para incremen-

Las empresas grandes pueden  atraer a los candidatos 

35

Como resultado,  un gerente 

tar la riqueza en el  futuro mediante la emisión de  opcio-

ofreciendo  paquetes  integrales de compensación  que in-

nes sobre acciones y acciones como  parte de la  mezcla de 

cluyen  opciones  de  acciones de la  empresa,  incrementos 

pago. 

salariales consistentes,  seguridad, y a veces incluso un  Star-

A continuación  se muestra una lista  de cosas  especí-

bucks en el  vestíbulo. Por  su parte, las pequeñas empresas 

ficas que las pequeñas empresas  pueden hacer para  com-

no pueden  ofrecer  estas cosas,  pero sí  paquetes de  pago 

petir con  los  paquetes  de  compensación  de  las  grandes 

más  personalizados para  hacer  frente a  las  necesidades 

empresas: 

individuales  de los empleados.

34

36

Por ejemplo,  no tener un 

sistema  de compensación complejo y burocrático significa 

1. 

valorar mayores oportunidades de bonos que el 

los salarios  de su personal  que coincidan con los del mer-

salario base, mientras que otro puede desear que el 

cado externo. Además, ofrecen más oportunidades para el 

dinero que  la empresa iba a gastar en seguro médico 

crecimiento ascendente y la  oportunidad  de incrementar 

le sea pagado en sueldos. 

más rápidamente su pago.  S i   l a   pequeña  empresa  e s   privada,  t i e n e   muchas 

2. 

oportunidades para  atraer  y retener los  mejores talentos 

Proporcionar opciones sobre acciones en  entornos de alto crecimiento

. Los empleados 

pagando salarios más bajos,  pero con acciones en la orga-

potenciales encuentran la oportunidad de ser parte 

nización. Cuando ofrecen  sus acciones  como una forma  de 

de una empresa de alto crecimiento como un riesgo 

compensación,  las  pequeñas empresas  privadas pueden 

interesante y potencialmente rentable. 

proponer a sus empleados la posibilidad de hacer grandes  sumas  de dinero en el futuro.  Ofrecer acciones u opciones 

Adopte la mezcla de pago que cada empleado  necesita y quiere

. Por ejemplo, un  empleado puede 

que  una pequeña empresa  puede ajustar  más  fácilmente 

3. 

Ofrecer promociones más rápidas

. Explique con 

de  acciones como una  forma de  compensación puede ser 

claridad que la pequeñez de su empresa permite a las 

muy  atractivo, ya que los empleados suelen hacer mucho 

personas moverse rápidamente a posiciones nuevas 

dinero cuando su empresa joven finalmente se hace pública 

y emocionantes, sin las trabas burocráticas que se 

y cotiza  en el mercado  de  valores. En realidad,  esta  forma 

encuentran en una empresa grande. 

de  compensación es  suficiente  para  que los  empleados  4.  dejen los  sueldos seguros y  fuertes en  una gran empresa 

Proporcionar un contacto frecuente con la alta  dirección

. No poder interaccionar y recibir asesoría 

por un menor  sueldo y acciones de  una empresa privada. 

de la alta dirección es una preocupación importante 

Por ejemplo,  cuando Google se convirtió en  una empresa  para los jóvenes talentos. Las empresas más pequeñas  pública  el 18  de agosto  de  2004,  vendió cada  una de  sus  pueden ofrecer más de estos tipos de oportunidades  acciones  en 85 dólares.  Algunos de los  empleados que se  de crecimiento que los grandes competidores.  encontraban con la empresa desde el principio se adjudicaron las acciones que  valían tan poco como 0.30 dólares por 

5. 

Ofrecer un mayor sentido de compromiso personal

acción. Como se puede imaginar,  alguien que tenía apenas 

Una de las ventajas de una empresa pequeña es  que 

10,000 acciones de Google se  hizo rápidamente un millona-

puede tratar a sus empleados como de la familia. 

rio. Y,  en realidad, cientos de empleados se convirtieron en 

En una época de empresas multimillonarias y 

millonarios en este momento. 

despersonalizadas, un sentido de pertenencia, donde 

Por supuesto,  lo que viene alrededor  circunda. Ahora 

. 

se sabe que la empresa se  preocupa por usted, puede 

Google es una empresa grande y pierde personal que va a 

ser, a la larga, una forma de compensar salarios más 

otras  empresas  que no  necesariamente ofrecen mayores 

bajos.

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Capítulo 9

359

Administración  de la compensación

Costo de vida 

Debido a la inflación, las tasas de compensación se tienen que ajustar periódicamente a la  alza para ayudar a los empleados a mantener su poder adquisitivo. Los empleadores realizan  estos cambios con la ayuda del índice de precios al consumidor (IPC). El IPC es una medida  del cambio promedio de los precios de bienes y servicios de una “canasta básica” fija en el  transcurso del tiempo. Este instrumento se basa en los precios de los alimentos, la ropa, la  vivienda y los combustibles; las tarifas del transporte; el costo de los servicios médicos y  los precios de otros bienes y servicios que las personas compran para su vida cotidiana. En  Estados Unidos, la Oficina de Estadísticas Laborales reúne cada mes la información de los  precios y calcula el IPC en todo el país, así como los promedios de varias ciudades. También  se publican índices separados por tamaño de ciudad y por región del país. Los empleadores  de una serie de comunidades monitorean los cambios en el IPC como base para sus decisiones de compensación.  Los cambios en el IPC pueden tener efectos importantes sobre la moral de la organización y su productividad. Conceder incrementos salariales sólo con base en los indicadores  del “costo de vida” puede no inspirar un alto desempeño del personal e incluso provocar que  los empleados valiosos abandonen la organización. Los pagos por costo de vida, cuando tradicionalmente se dan, pueden ser vistos por los empleados como “derechos” no relacionados  con el desempeño individual. Además, si se suspenden los incrementos por costo de vida,  los gerentes pueden esperar empleados descontentos, en particular aquellos que no reciben  incrementos por méritos.  Los empleados que trabajan bajo un contrato sindical pueden recibir incrementos salariales gracias a las cláusulas de escala móvil que se incluyen en sus contratos de trabajo. Estas  cláusulas prevén ajustes por costo de vida (cost-of-living adjustments, COLA) en los sueldos  con base en los cambios en el IPC. Los ajustes más comunes son un centavo por hora para  cada cambio de 0.3 o 0.4 de punto en el IPC. Los sindicatos favorecen los COLA durante los  periodos de inflación particularmente altos. 

índice de precios al  consumidor (IPC)  Medida del cambio  promedio de los  precios de los bienes  y servicios de una  “canasta básica” fija en el  transcurso del tiempo 

cláusulas de escala  móvil  Cláusulas de los  contratos de trabajo  que prevén ajustes  trimestrales de los  sueldos para compensar  el costo  de vida, los  cuales se basan en los  cambios en el índice de  precios al consumidor

ymalA/tseW miJ

Los salarios de los  empleados pueden  basarse, en parte, en la  cantidad de dinero que  las personas en esa  área necesitan para  vivir el día a día.

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Parte 4

Implementación de la compensación y la seguridad

Negociación colectiva 

salarios reales  Incrementos salariales  mayores que los  aumentos del índice de  precios al consumidor;  es decir, el poder  adquisitivo real de los  salarios

Una de las principales funciones de un sindicato, como se resalta en el capítulo 14, es negociar de manera colectiva las condiciones del empleo, de las cuales la más importante es la  compensación.33 La meta del sindicato en cada nuevo acuerdo es alcanzar incrementos de  los salarios reales (incrementos salariales mayores al incremento en el IPC), de tal modo que  mejore el poder adquisitivo y el nivel de vida de sus miembros. Esta meta incluye obtener  acuerdos mediante los cuales los salarios igualen o excedan el patrón establecido por otros  sindicatos en la zona.  Los acuerdos que negocian los sindicatos tienden a establecer los patrones de las tasas  del mercado laboral. Como resultado, los sueldos son por lo general más altos en las áreas en  que el trabajo organizado es fuerte. Para reclutar y retener al personal competente y evitar la  sindicalización, las empresas no sindicalizadas deben igualar o exceder estas tasas. La “escala  del sindicato” también se convierte en la tasa predominante que todas las empresas deben  pagar por el trabajo que se realiza bajo contratos gubernamentales. Por lo tanto, el efecto de  la negociación colectiva se extiende más allá del segmento de la mano de obra sindicalizada.  Sin embargo, si estas negociaciones conducen a pagos que la empresa y el mercado externo  no pueden sostener, se pone en peligro la viabilidad a largo plazo de la continuidad en el  empleo. Esta circunstancia provocará que las empresas envíen más puestos de trabajo a las  zonas con menos presión de los sindicatos.

9.4  Sistemas de valuación de puestos 

valuación de puestos  Proceso sistemático  para determinar el valor  relativo de los puestos,  a fin de establecer  a  cuál de ellos se  les  debe pagar  más que  a otros dentro  de una  organización

Como antes se expuso, un componente importante de la mezcla de pago es el valor del puesto.  Las organizaciones determinan de manera formal el valor de los puestos mediante el proceso  de valuación de puestos , es decir, el proceso sistemático que permite determinar el valor  relativo de los puestos, a fin de establecer a qué puestos se les debe pagar más que a otros  dentro de una organización. La valuación de puestos ayuda a establecer la equidad interna  entre varios puestos. El valor relativo de un puesto se puede determinar comparándolo con  otros dentro de la organización o con una escala construida para este propósito. Además,  cada método de comparación se puede hacer con base en los puestos como un todo o con  base en los elementos que conforman los puestos.34 Tres métodos tradicionales de comparación proporcionan la base para los principales  sistemas de valuación de puestos. 

1.  Clasificar el valor de los puestos de mayor a menor  2.  Clasificar aquellos puestos que puedan ser punto de referencia interna y externamente  3.  Otorgar puntos a cada puesto sobre la base de su nivel de vinculación con los objetivos  organizacionales  Este sistema de valuación de puestos puede ser efectivo no sólo para diseñar los planes  de compensación, sino para determinar si un puesto se puede contratar para una empresa  local o foránea, decisión importante que debe tomar siempre en cuenta el valor del puesto.  Por ejemplo, Delta Airlines trajo de vuelta más de 4,500 puestos de trabajo de servicio al  cliente. Se informó que “los clientes no estaban contentos con el servicio que recibieron de  los operadores de base [extranjeros]”35 . Según una encuesta de BCG aplicada a 200 personas  responsables de tomar decisiones en empresas que operan en una amplia gama de industrias,  la proporción de ejecutivos que planea o considera la “repatriación” de funciones se incrementó de 37% el año anterior a 54%. “Durante los últimos dos años, hemos proyectado una  mejora en la competitividad de la manufactura estadounidense para el año 2015 que ayudará  a revivir a esta industria en Estados Unidos”, afirma Harold L. Sirkin, socio senior de BCG  y coautor del estudio. “El resultado de nuestra última encuesta señala que ha comenzado un  profundo cambio de actitud.”36

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Capítulo 9

361

Administración  de la compensación

Se comenzará con el análisis de los enfoques no cuantitativos más sencillos y se concluirá  con la revisión del sistema cuantitativo más conocido. También se analizará un método de  valuación de puestos más reciente: la valuación del trabajo. Sin que importe la metodología  que se utilice, es importante recordar que todos los métodos de valuación de puestos requieren grados variables de criterio gerencial. En Estados Unidos, quienes se ocupan de valuar  los puestos también deben considerar la repercusión que la Ley de Estadounidenses con  Discapacidad puede tener en el proceso (vea el capítulo 3).  9.4a 

Sistema de calificación o alineación de puestos 

El sistema de valuación de puestos más antiguo y sencillo es el sistema de calificación de  sistema de calificación  puestos, en el cual los puestos se ordenan con base en su valor relativo. Una técnica que  de puestos  se utiliza para calificar los puestos consiste en que los calificadores acomodan en orden de  importancia cierto número de tarjetas que contengan los deberes y las responsabilidades  de cada puesto. La alineación de puestos la puede hacer una sola persona que esté bien  informada acerca de todos los puestos o bien un comité integrado por representantes de la  administración y de los empleados.  La principal desventaja del sistema de calificación de puestos es que no proporciona una  medida muy exacta del valor de cada uno de ellos. Otra debilidad es que el orden final de los  puestos indica su importancia relativa, no las diferencias entre los grados de importancia que  puedan existir entre ellos. Una limitación final de este método es que puede utilizarse sólo  con una pequeña cantidad de puestos, tal vez no más de 15. Sin embargo, su simplicidad lo  hace ideal para que lo utilicen las pequeñas empresas.  El sistema de valuación 

de puestos más antiguo  y sencillo, en el cual los 

puestos  se ordenan con  base en su valor relativo

9.4b 

Sistema de clasificación de puestos 

En el sistema de clasificación de puestos, éstos se clasifican y se agrupan con base en una  sistema de  serie de grados determinada de manera previa. Los grados sucesivos requieren mayores  clasificación de  cantidades de responsabilidad laboral, habilidad, conocimiento, capacidad u otros factores  puestos  seleccionados para comparar puestos. Por ejemplo, el Grado GS-1 de las descripciones de  categorías del gobierno federal de Estados Unidos dice: 

Sistema de valuación de  puestos  en el cual estos  se clasifican  y agrupan 

El GS-1 incluye aquellas clases de puestos cuyos deberes se realizan bajo supervisión inmediata, con poca o ninguna libertad para el ejercicio del juicio independiente (A) el trabajo  rutinario más sencillo en oficinas, negocios u operaciones fiscales o (B) el trabajo elemental  de carácter técnico subordinado en un campo profesional, científico o técnico. 

con base en una  serie  de grados salariales  determinados 

Las descripciones de cada una de las clases de puestos constituyen la escala con la cual  se comparan las especificaciones para los diversos puestos. Luego, los gerentes los valúan  comparando las descripciones del puesto con los diversos grados salariales que permiten  “encajar” el puesto en el grado apropiado. Aunque este sistema tiene la ventaja de la simplicidad, es menos preciso que el sistema de puntos porque el puesto se valúa como un todo.  El sistema de clasificación federal del servicio civil es quizás el sistema de este tipo más conocido en Estados Unidos. Los gobiernos municipales y estatales utilizan mucho el sistema  de clasificación de puestos.37 9.4c 

Sistema de puntos 

El sistema de puntos es un procedimiento cuantitativo de valuación de puestos que determina el valor relativo de un puesto por medio del cálculo de los puntos totales que se le  asignan.38 Lo han utilizado con éxito organizaciones de gran visibilidad como Digital Equipment Company, Met Life, Johnson Wax, Prudential Financial, TransAmerica y muchas otras  organizaciones públicas y privadas, grandes y pequeñas. Aunque implementar los sistemas 

sistema de puntos  Procedimiento  cuantitativo de  valuación de puestos  que determina el valor  relativo de un puesto  por medio del cálculo  de los puntos totales  que se le  asignan 

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Parte 4

Implementación de la compensación y la seguridad

de puntos es más complejo, una vez implantados son hasta cierto punto fáciles de entender y  utilizar. La ventaja principal de este sistema es que proporciona una base más perfeccionada  para hacer juicios que los sistemas de alineación o de clasificación y, por consiguiente, puede  producir resultados más válidos y difíciles de manipular.  El sistema de puntos permite que los puestos se valúen cuantitativamente con base en  los factores o los elementos (por lo general llamados factores compensables) que conforman  el puesto.39 Las habilidades, esfuerzos, responsabilidades y las condiciones laborales que  un puesto implica son los factores compensables principales más comunes que sirven para  clasificarlo como más o menos importante que otro. Factores más contemporáneos pueden  incluir la responsabilidad fiscal, el liderazgo, el trabajo en equipo y la responsabilidad del  proyecto. El número de factores compensables que una organización utiliza depende de la  naturaleza de la organización y de los puestos que se valuarán. Una vez que se han seleccionado los factores compensables, se les asigna peso con base en su importancia relativa para  la organización. Por ejemplo, si la responsabilidad se considera muy importante, se le podría  asignar un valor de 40%. Después, cada factor se dividirá en un número de grados, los cuales  representarán diversos niveles de dificultad asociados con cada factor.

El manual de puntos 

El sistema de puntos requiere utilizar un manual de puntos, el cual es, en efecto, un manual  que contiene una descripción de los factores compensables y los grados a los que estos factores pueden existir dentro de los puestos. Un manual también indica (por lo general, por  medio de una tabla) el número de puntos asignados a cada factor y a cada uno de los grados  en los que estos factores se dividen. El valor en puntos que se asigna a un puesto representa la suma de los valores numéricos del grado de cada factor compensable que posee el  puesto. 

Uso del manual de puntos 

La valuación de puestos con el sistema de puntos se logra comparando las especificaciones y descripciones del puesto, factor por factor, en relación con las diversas descripciones  del factor-grado que contiene el manual. Luego se asigna a cada factor del puesto que se  valúa el número de puntos que se especifica en el manual. Cuando se han determinado los  puntos que corresponden a cada factor a partir del manual, se puede calcular el valor total  en puntos para el puesto como un todo. Por último, se determina el valor relativo del puesto  a partir del total de puntos que se le han asignado. 

9.4d 

valuación del trabajo  Sistema de valuación de  puestos que pretende  medir el valor de un  puesto mediante  su valor para la  organización

Valuación del trabajo 

La valuación del trabajo es un sistema de valuación de puestos relativamente nuevo diseñado  para satisfacer las demandas de un entorno de negocios dinámico. La piedra angular de la  valuación del trabajo es que el trabajo se debe valuar en relación con las metas de negocios  de la organización en lugar de hacerlo por un sistema de valuación de puestos por puntos y  factores aplicado internamente.40 Como señala un especialista en compensación, “Valuar el  trabajo de manera correcta permite a las organizaciones no sólo asignar de manera eficaz un  precio a cada uno de los puestos , sino tener una idea sobre cómo se relacionan los puestos  con las metas y los objetivos globales de la organización, y cómo los roles contribuyen, en  última instancia, al éxito de esta”.41 Además, la valuación del trabajo sirve para dirigir el  dinero de la compensación hacia el tipo de trabajo que se considera crucial para alcanzar las  metas de la organización.

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Capítulo 9

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Administración  de la compensación

Con base en las valuaciones del trabajo, éste se mide con estándares que provienen directamente de los objetivos de negocios. Por ejemplo, los puestos se pueden valuar en relación  con los objetivos financieros, operativos o de servicio al cliente. Se valúan todas las formas de  trabajo, las funciones del empleado y las maneras de organizar el trabajo (como equipos). El  proceso de valuación del trabajo termina con una jerarquía que lo ordena por su valor para  la organización. Al final se asigna un precio a la jerarquía de los trabajos mediante encuestas  de sueldos y salarios para determinar las tasas individuales de pago.  9.4e 

Evaluación de puestos para posiciones gerenciales 

Como las posiciones gerenciales son más difíciles de valuar e implican ciertas exigencias que  no se encuentran en los puestos de los niveles inferiores, algunas organizaciones no intentan  incluirlas en sus programas de valuación de puestos de empleados que trabajan por hora.  En su lugar utilizan un programa estandarizado (comprado) o personalizan un método de  puntos para adaptarlo a sus puestos particulares. Sin embargo, sin que importe el enfoque  que se adopte, los planes de puntos para los empleados ejecutivos y gerenciales funcionan  de manera semejante a los de otros grupos de personal.  Uno de los programas estandarizados más conocidos de valuación de puestos para valuar  posiciones ejecutivas, gerenciales y profesionales es el método de perfiles Hay,  desarrollado  método de perfiles  por Edward N. Hay. Los tres amplios factores que fundamentan la valuación del “perfil” son  Hay  el conocimiento (o saber cómo), la actividad mental (o solución de problemas) y la responsabilidad. El método de Hay utiliza sólo tres factores porque asume que ellos representan los  aspectos más importantes de todas las posiciones ejecutivas y gerenciales. El perfil de cada  posición se desarrolla determinando el valor porcentual que será asignado a cada uno de los  tres factores. Luego, los puestos se clasifican con base en cada factor, y se asignan los valores  de los puntos que conforman el perfil a cada puesto según el nivel de valor porcentual en el  cual éste se clasifica. 

Técnica de valuación de  puestos  que utiliza tres  factores (conocimientos,  actividad mental y 

responsabilidades) 

para valuar posiciones  ejecutivas y gerenciales 

9.5  Implementación de la compensación: 

herramientas de pago  Los sistemas de diseño de compensación, como la valuación de puestos, proporcionan equidad interna y sirven como base para determinar la tasa salarial, pero no la determinan por sí  mismos. El valor de cada puesto en términos de alineación, grados, puntos o valor monetario  se debe transformar en una tasa salarial por hora, día, semana o mes. Para implementar correctamente la compensación se deben incorporar herramientas específicas. La herramienta  primaria de compensación que se utiliza para ayudar a fijar el pago es la encuesta de sueldos  y salarios. 

OA 3 ¿Qué recursos puede  utilizar un gerente de  recursos humanos  para determinar si  la remuneración es  apropiada?

9.5a 

Encuestas de sueldos y salarios 

La encuesta de sueldos y salarios es una encuesta sobre salarios que pagan las empresas  encuesta de sueldos y  en el mercado laboral (local, regional o nacional) de una organización, lo que depende del  salarios  puesto. Con frecuencia, el mercado laboral se define como el área en la cual los empleadores  obtienen ciertos tipos de trabajadores. El mercado laboral para el personal de oficina sería  local, mientras que para los ingenieros sería nacional, o incluso global. Es la encuesta de  sueldos y salarios la que permite que una organización mantenga la equidad externa, es  decir, que pueda pagar a sus empleados salarios equivalentes a los que perciben empleados  similares en otras empresas. 

Encuesta de los sueldos  y salarios pagados 

a los empleados de 

otras empresas en el 

mercado laboral de la  organización que la  lleva a cabo

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Parte 4

Implementación de la compensación y la seguridad

Cuando la valuación de puestos y los datos de la encuesta de salarios se utilizan de forma  conjunta, vinculan la probabilidad de equidad interna y externa. Aunque las encuestas se  llevan a cabo sobre todo para recabar datos de salarios competitivos, también pueden proporcionar información sobre los beneficios de los empleados o sobre las prácticas salariales  de la organización (como las tasas por tiempo extra o los diferenciales de turnos).

Recolección de los datos de la encuesta 

Aunque numerosas organizaciones llevan a cabo sus propias encuestas de sueldos y salarios,  existe una variedad de encuestas “preelaboradas” sobre este tema que pueden satisfacer los  requerimientos de la mayoría de las empresas privadas, públicas y sin fines de lucro. En  Estados Unidos, la Oficina de Estadísticas Laborales (Bureau of Labor Statistics, BLS) es el  principal editor de los datos de sueldos y salarios. La BLS publica la Encuesta Nacional de  Compensación (National Compensation Survey, NCS), un programa estadístico válido y  exhaustivo sobre compensación de salarios, sueldos e información de beneficios. (Consulte  la sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 2.) Como se describe en  el sitio web de la BLS, “la Encuesta Nacional de Compensación” es el programa incluyente  que combina varios programas sobre compensación del BLS en un solo medio que puede  producir estadísticas locales, regionales y nacionales acerca de niveles, tendencias y características de sueldos y beneficios”.42 En la Unión Americana muchos estados realizan encuestas en el ámbito municipal o  regional y las ponen a disposición de las empresas. Además de estas encuestas del gobierno,  grupos comerciales como la Asociación de Personal de Dallas, la Sociedad de Administración Gerencial, la Sociedad para la Administración de Recursos Humanos, la Asociación  Estadounidense de Administración, la Sociedad Nacional de Ingenieros Profesionales y el  Instituto de Ejecutivos de Finanzas llevan a cabo encuestas especiales que se adaptan a las  necesidades de sus miembros.43 Las empresas con operaciones globales pueden adquirir  las encuestas internacionales por medio de las grandes firmas de consultoría. La encuesta de  compensación en el extranjero que ofrece TPF&C informa sobre las prácticas de remuneración de 20 países. Aunque todas estas encuestas que proporcionan terceros ofrecen ciertas  prestaciones a sus usuarios, también padecen varias restricciones. Dos problemas que sufren  todas las encuestas publicadas son que 1. no siempre son compatibles con los puestos del  usuario y 2. el usuario no puede especificar qué datos concretos necesita. Para superar estos  problemas, las organizaciones pueden acumular sus propios datos de compensación.

Sistemas de información de recursos humanos y encuestas de sueldos 

Se puede encontrar información acerca de sueldos y beneficios en numerosos sitios web. Un  ejemplo es la Encuesta Nacional de Compensación que se mencionó. También hay productos  comerciales de los que se puede disponer fácilmente, como los que se ofrecen en http://www. salary.com: el Salary Wizard, el Comp Analyst y el Survey Finder. Este último cuenta con una  base de datos con cientos de encuestas de compensación ofrecidas por más de 50 proveedores  independientes. Los gerentes y los especialistas en compensación pueden buscar encuestas  aplicables para comprarlas o para participar en ellas.44

Encuestas promovidas por el empleador 

Las empresas que deseen llevar a cabo su propia encuesta sobre sueldos y salarios deben  seleccionar primero aquellos puestos que serán analizados en la encuesta e identificar a las  organizaciones contra las que compiten por los empleados. Como no es factible examinar  todos los puestos de una empresa, por lo general sólo se utilizan los puestos clave, también  llamados trabajos comparativos.  Por lo general, la encuesta de los puestos clave se envía a 10 o 15 organizaciones que  representen una muestra válida de otras empresas que es probable que compitan por los  empleados de la organización que aplica la encuesta. Una definición precisa de los datos de 

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2  Lo más destacado en administración  de recursos humanos

La Encuesta Nacional de Compensación de la Oficina de Estadísticas Laborales  de Estados Unidos Los datos de la Encuesta  Nacional de Compensación son uti-

Dentro de  cada  área, una muestra  científica  de estab-

lizados por los gerentes y los especialistas en compensación 

lecimientos  representa a todos los instalados en  el área.  Un 

de organizaciones grandes y pequeñas para responder  pre-

“establecimiento” es una  ubicación  física única,  como una 

guntas como las siguientes: 

planta, un almacén, una oficina corporativa o un distribuidor 

¿Cuánto debo pagar a los contadores en Atlanta,  Georgia? 

minorista.  Las  oficinas gubernamentales estatales y locales  también se  incluyen en la encuesta.  Una vez que  se elige un establecimiento  para  incluirlo 

Un incremento de 3% en los beneficios, ¿es comparable  en la  encuesta, un economista de la  BLS selecciona  algunas  con el de otras empresas de la industria manufacturera?  ocupaciones de ese establecimiento para representar a todos  ¿Es la atención de la vista un  beneficio común entre las  grandes empresas del noreste? 

los trabajos que se desarrollan en él. La BLS limita la selección  a un pequeño número de ocupaciones  para reducir la  carga 

¿Cómo han cambiado los costos salariales durante el 

de la encuesta para los empleadores. Se recaban datos de to-

último año? 

dos los titulares de la ocupación seleccionada.  Las ocupaciones seleccionadas se clasifican con base en 

Cómo funciona la Encuesta Nacional de  Compensación  La  Encuesta  Nacional de  Compensación  es  una  encuesta  estructurada por  áreas. Los datos de sueldos y beneficios se  obtienen  a partir  de  un  conjunto predeterminado  de  154  áreas metropolitanas  y no metropolitanas de los 50  estados  y del Distrito  de Columbia para representar a Estados Unidos  como un todo. La información necesaria se  recaba de localidades tan  diversas como  Knoxville, Tennessee; Pittsburgh, 

el sistema  de clasificación de  ocupaciones de la  Oficina del  Censo. La  clasificación del  censo ordena  por categorías cerca  de 450  ocupaciones en 10 grupos importantes como ventas,  especialidad profesional, operarios  técnicos y de  máquinas,  ensambladores  e  inspectores.  Para  las  ocupaciones  seleccionadas se recaban datos  sobre prestaciones y salarios. Los  temas que se incluyen en la recolección de salarios son los pagos basados en el tiempo, las tarifas por pieza, las comisiones,  el  pago por  riesgo y otros  temas relacionados  directamente 

Pennsylvania; Reno,  Nevada y  Richland-Kennewick-Pasco, 

con el trabajo que se desempeña.  Se recaban diversos datos 

Washington. Todas las áreas se seleccionan para producir es-

sobre beneficios, entre las que se incluyen  vacaciones paga-

timaciones regionales de nueve extensas divisiones geográfi-

das, días festivos pagados,  licencias por enfermedad, diferen-

cas y cuatro grandes regiones. 

ciales de turno y bonos en periodos en que no se produce. 

compensación que se requieren incrementará de manera notable la precisión de la información que se recibe y el número de propósitos para los cuales se podrá utilizar.45 Una vez que  los datos de la encuesta se tabulan, se puede completar la estructura de la compensación. 9.5b 

La curva salarial 

La relación entre el valor relativo de los puestos y sus tasas salariales se puede representar por  medio de una curva salarial. Esta curva puede indicar las tasas que se pagan en la actualidad  curva salarial  en cada uno de los puestos de una organización, las nuevas tasas que resultan de la valuación  de puestos o las tasas de los puestos similares que pagan otras organizaciones en el mercado  laboral. Una curva se puede trazar por medio de una gráfica de puntos, la cual consta de una  serie de puntos que representan las tasas salariales actuales. Como se muestra en la figura 9.7,  se dibuja luego una gráfica a mano alzada mediante la agrupación de puntos, de tal manera  que quede más o menos un número igual de puntos por encima y por debajo de la curva. La  curva salarial puede ser una línea casi recta o una curva. Luego, esta curva se puede utilizar  para determinar la relación entre el valor de un puesto y su tasa salarial en cualquier punto  de la línea. 

Una curva es  una  gráfica de puntos que  representa la relación  entre el  valor relativo  de  los puestos  y sus  tasas  salariales

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366

Parte 4

Implementación de la compensación y la seguridad

Figura 9.7  Curva salarial a mano alzada $10.50 10.00 SELAIRALAS SASAT

9.50 9.00 8.50 8.00 7.50 7.00

9.5c 

niveles de pago  Grupos de puestos  dentro de una clase  particular que se  pagan  a la misma tasa

200 250 300 350 400 VALOR DE LOS PUESTOS EN PUNTOS

450

gninraeL egagneC ©

150

Niveles de pago 

Desde el punto de vista administrativo, por lo general es preferible agrupar los puestos en  niveles de pago y pagar a todos los puestos ubicados en un nivel particular la misma tasa o  rango de tasas. Cuando se utiliza el sistema de clasificación de valuación de puestos, éstos se  agrupan en niveles como parte del proceso de valuación. Sin embargo, cuando se emplea el  sistema de puntos, se deben establecer niveles de pago en los intervalos seleccionados que  representen el punto o el valor monetario de estos puestos. En la gráfica de la figura 9.7 se  ilustra una serie de niveles de pago señalados a lo largo del eje horizontal en intervalos de  50 puntos.  En una estructura salarial, el número de los niveles puede variar.46 El número se determina por factores como la pendiente de la curva salarial, el número y la distribución de  los puestos de la estructura, y las políticas de administración salarial y de promoción de la  organización. El número que se utilice debe ser suficiente para permitir que se distingan  los niveles de dificultad, pero no tan grande como para que la distinción entre dos grados  colindantes sea insignificante.  9.5d 

Rangos de tasas 

Aunque se puede crear una sola tasa para cada nivel de pago, como se muestra en la figura  9.8, es más común proporcionar un rango de tasas para cada nivel. Los rangos de tasas pueden ser iguales en cada nivel o proporcionalmente mayores en cada nivel sucesivo, como  se muestra en la figura 9.9. Los rangos de tasas que se construyen con base en el segundo  criterio proporcionan un mayor incentivo para que los empleados acepten ser promovidos  a un puesto en un nivel superior.  Por lo general, los rangos de tasas se dividen en una serie de pasos que permiten a los  empleados recibir incrementos hasta la tasa máxima para el rango, con base en el mérito, la  antigüedad o una combinación de ambas. La mayoría de las estructuras de sueldos permite  que los rangos de los grados colindantes se superpongan. El propósito de la superposición  es permitir que un empleado con experiencia gane tanto o más que una persona con menos  experiencia en una clasificación adyacente más alta. 

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Capítulo 9

367

Administración  de la compensación

Figura 9.8  Estructura de tasa única $10.50 SELAIRALAS  SASAT

10.00 9.50 9.00 Curva salarial de la  organización

8.50 8.00 7.50 7.00

150

2

250 300 350 Puntos valuados 3

4 5 6 NIVELES DE PAGO

400

450

7

8

gninraeL egagneC ©

1

200

El paso final para establecer una estructura salarial es determinar el nivel de pago apropiado en el cual debe colocarse cada puesto según su valor. Antes, este valor se determinaba  con base en los requerimientos del puesto sin que importara el desempeño de la persona  que lo ocupaba. Con este sistema se puede reconocer el desempeño de quienes exceden los  requerimientos de un puesto mediante incrementos por mérito dentro del rango de niveles  o por una promoción a un puesto en el nivel de pago siguiente.47 Las organizaciones pueden pagar a las personas por encima del nivel máximo de pago  cuando los empleados tienen mucha antigüedad o cuando las oportunidades de promoción  son escasas. Los salarios que se pagan por encima del máximo del nivel se denominan tasas  tasas de círculo rojo  de círculo rojo. Como estas tasas son excepciones a la estructura de pago, las empresas a  menudo las “congelan” hasta que todos los niveles se desplazan hacia arriba mediante los  ajustes salariales del mercado. Tasas salariales 

superiores al valor 

máximo del rango de  sueldos

9.5e 

Pago basado en competencias 

El enfoque predominante para compensar a los empleados sigue siendo el sistema basado  en el puesto. Desafortunadamente, un sistema así a menudo no puede recompensar a los  empleados por sus habilidades o por el conocimiento que poseen, o alentarlos para que  aprendan nuevas habilidades relacionadas con el puesto. Además, estos sistemas pueden no  reforzar una cultura de la organización que estimule la participación del empleado o que  pago basado en  le proporcione cada vez más flexibilidad para que cumpla los requerimientos generales de  competencias  producción o servicio. Por consiguiente, organizaciones como Frito-Lay, Nortel Networks,  Sherwin-Williams y Honeywell han introducido planes de pago basados en competencias.  El pago basado en competencias (también denominado pago basado en habilidades  o en el conocimiento) compensa a los empleados por las diversas habilidades o por el mayor conocimiento que posean en lugar de hacerlo por el puesto que ocupan dentro de una  determinada categoría de puestos. 48 Cualquiera que sea el nombre, estos planes impulsan 

Pago basado en el  nivel de habilidad  del empleado, en la  variedad de habilidades  que posee o en un  mayor conocimiento en  el puesto

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Parte 4

Implementación de la compensación y la seguridad

Figura 9.9  Estructura con rangos de tasas Tasa máxima Curva salarial Tasa mínima

$10.50 SELAIRALAS SASAT

10.00 9.50 Tasa del  círculo  rojo

9.00 8.50

Nivel de  superposición

Rango de  tasas

8.00

Punto medio

7.50

Pasos del rango 7.00

150

200

250

300

350

400

450

500

Puntos valuados 2

3

4

5

6

7

8

NIVELES DE PAGO

gninraeL egagneC  ©

1

a los empleados a ganar salarios base más altos mediante el aprendizaje y el desempeño de  una variedad de habilidades más amplia (o de puestos) o la demostración de un conjunto  de competencias que se puede aplicar a una variedad de requerimientos de la organización. Por ejemplo, en un ambiente de manufactura, las nuevas tareas pueden incluir varias  actividades de ensamblaje en un sistema particular de producción o diversas funciones de  mantenimiento. En las organizaciones de servicio los empleados pueden adquirir nuevos  conocimientos relacionados con los sistemas computarizados avanzados o nuevos procedimientos contables. Las organizaciones concederán un incremento en el pago después de  que cada habilidad o conocimiento se haya dominado y se pueda demostrar con base en un  estándar determinado con anterioridad.  Los sistemas de pago basados en competencias representan un cambio fundamental en la  actitud de la administración respecto de la forma en que debe organizarse el trabajo y cómo  se debe pagar a los empleados por sus esfuerzos laborales. Los beneficios del pago basado  en competencias que se citan más a menudo incluyen incrementos de productividad, mayor  aprendizaje del empleado y compromiso con el trabajo, mejoras en la flexibilidad del proceso  de empleo para cumplir con las exigencias de producción o de servicio y la reducción del  ausentismo y de la rotación de personal, porque los gerentes pueden asignar a los empleados  al lugar y en el momento en que se les necesite. El pago basado en competencias también  alienta a los empleados a adquirir capacitación cuando la organización necesita habilidades  nuevas o actualizadas. 

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Capítulo 9

369

Administración  de la compensación

Desafortunadamente, los planes basados en competencias generan algunas dificultades  a largo plazo. Algunos de ellos limitan el monto de la compensación que los empleados  pueden ganar, sin que importen las nuevas habilidades o capacidades que adquieran. Por  consiguiente, después de alcanzar el salario máximo, los empleados pueden resistirse a continuar su capacitación educativa. Quizás el mayor reto relacionado con el pago a los empleados  con base en sus habilidades, conocimientos y competencias sea el de desarrollar las medidas  apropiadas. Es difícil redactar las descripciones específicas de conocimientos y habilidades  de los trabajos que los empleados desempeñan y luego establecer medidas exactas de las  habilidades o conocimientos adquiridos. 

Broadbanding (bandas de compensación) 

Con frecuencia, las organizaciones que adoptan un sistema de pago basado en competencias o en habilidades utilizan las bandas de compensación o broadbanding para estructurar  la remuneración de sus empleados. El broadbanding simplemente integra muchos niveles  broadbanding tradicionales de sueldo en unas cuantas bandas de compensación más amplias. Estas bandas  pueden tener puntos medios y cuartiles, o niveles de sueldo muy amplios o ningún nivel en  absoluto. Las bandas fomentan el desarrollo lateral de las habilidades, a la vez que tratan la  necesidad de pagar a los empleados que desempeñan múltiples actividades con diferentes  requerimientos de niveles de habilidades. Además, ayudan a eliminar la obsesión con los niveles y, en su lugar, estimulan a los empleados para que se desplacen a los puestos en los cuales  pueden desarrollarse en sus carreras y agregarle valor a la organización. Pagar a los empleados  mediante bandas de compensación permite a las empresas considerar las responsabilidades  del puesto, las habilidades y competencias individuales y los patrones de movilidad de carrera  asignando a los empleados a las bandas que les corresponden.49 En total, estas herramientas  de pago ayudarán a aplicar con mayor eficacia una estrategia de compensación. 

Integración de los  niveles tradicionales de  sueldo en una cantidad  menor de bandas  de  compensación

9.6  Regulación gubernamental 

de la compensación En Estados Unidos, además de las encuestas de sueldos y las evaluaciones de competencias,  implementar la compensación es una tarea sujeta a regulaciones estatales y federales. La  mayoría de los estados tienen leyes de salario mínimo o consejos salariales que fijan las tasas  del salario mínimo sobre una base de una industria a otra. Cuando un empleado está sujeto  a las leyes del salario mínimo tanto estatales como federales, tienen el derecho de recibir el  más alto de los dos salarios mínimos. (Vea en la sección Lo más destacado en administración  de recursos humanos 3 las leyes de los salarios mínimos en Estados Unidos.) La mayoría de  los estados también regulan las horas de trabajo y los pagos de horas extra.  Las tres leyes federales principales que afectan los sueldos son la Ley Davis-Bacon, la  Ley Walsh-Healy y la Ley de Normas Laborales Justas. Estas leyes fueron aprobadas durante la década de 1930 para prevenir el pago de tasas salariales menores de lo normal y  fomentar la distribución del trabajo entre un mayor número de trabajadores. Este último  objetivo se logró obligando a las organizaciones a pagar una tasa superior por el tiempo  extra (todas las horas que se trabajan después de un número preestablecido). 9.6a 

Ley Davis-Bacon de 1931 

La Ley Davis-Bacon, también llamada Ley de Salarios Vigentes, se aprobó en 1931 y es la  más antigua de las tres leyes federales sobre salarios. Dispone que las tasas de salario mínimo  pagadas a las personas empleadas en proyectos federales de obras públicas con valor de más  de 2,000 dólares sean por lo menos igual a las tasas que prevalecen, y que el tiempo extra sea 

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3  Lo más destacado en administración  de recursos humanos

Leyes de los salarios mínimos en Estados Unidos

Nota: Cuando las leyes federales y estatales tienen diferentes  tasas de salario mínimo, se aplica el nivel más alto.

COMPARACIÓN DE LAS LEYES DE SALARIO MÍNIMO DE ESTADOS UNIDOS EN 2014

Estados con tasas de salario mínimo más alto que el Federal Estados con la misma tasa de salario mínimo que la Federal Estados con tasa de salario mínimo inferior a la Federal Estados que no tienen ley de salario mínimo 

pagado a 1.5 veces esta tasa. Se critica la ley porque las tasas que prevalecen son a menudo  las de los sindicatos para los puestos en el área y con frecuencia son más altas que las tasas  promedio (no sindicalizadas).  9.6b 

Ley Walsh-Healy de 1936 

La Ley Walsh-Healy, que oficialmente se llama Ley de Contratos Públicos, fue aprobada en  1936 y ampara a los empleados que trabajan en las obras contractuales del gobierno para  suministros, equipo y materiales con un valor superior a 10,000 dólares. La ley exige que los  contratistas paguen a sus empleados al menos las tasas salariales predominantes en el área  establecidas por la Secretaría del Trabajo y las horas extra de manera equivalente a 1.5 veces  la tasa regular para todo trabajo realizado después de ocho horas en un día o 40 horas en una  semana, lo que depende de qué base proporcione la mayor retribución.  9.6c 

370

Ley de Normas Laborales Justas de 1938  (según la enmienda) 

La Ley de Normas Laborales Justas (Fair Labor Standards Act, FLSA), conocida como Ley  de Sueldos y salarios por Hora, fue aprobada en 1938, y desde entonces se ha reformado  muchas veces. Ampara a los empleados contratados por el sector de la producción de bienes  para el comercio interestatal y con el extranjero, y entre ellos se incluye a aquellas personas 

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4  Lo más destacado en administración  de recursos humanos

Salarios mínimos en el mundo

Salarios mínimos en el mundo Australia Francia $12.09 Nueva Zelanda $11.18 Reino Unido $9.83 Canadá $9.75 Japón $8.17 Estados Unidos $7.25 España $5.57 Grecia $5.06 Corea del Sur $4.31 Portugal $4.19 Hong Kong $3.87 Argentina $3.79 Polonia $2.83 Brasil $1.98 Rusia $0.97 China $0.80 México $0.66 Filipinas $0.61 Afganistán $0.57 India $0.28 Sierra Leona $0.03

$16.88

cuyo trabajo se relacione de cerca o sea esencial para tal producción. También ampara a  los trabajadores agrícolas, así como a los empleados de ciertos establecimientos de venta  al menudeo y de servicio cuyo volumen de ventas exceda una cantidad determinada. Las  principales cláusulas de la FLSA se refieren a los pagos de tasas de salario mínimo y de horas  extra, mano de obra infantil e igualdad de derechos.50

Cláusulas de sueldos y pagos por hora 

El salario mínimo prescrito por la ley federal se ha incrementado muchas veces, desde la  cantidad original de 25 centavos por hora hasta 7.25 dólares por hora el 24 de julio de 2009.  (En la sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 5 se presenta un cartel  o póster acerca del salario mínimo federal que las empresas están obligadas a exhibir.) El  salario mínimo se evalúa cada pocos años para asegurarse de que está ajustado por factores  de costo de vida (por ejemplo, el Índice de Precios al Consumidor). Esta tarifa mínima se  aplica a la tasa de ganancia real antes de que se haya agregado cualquier bono por tiempo  extra. Se debe pagar un índice de tiempo extra de 1.5 veces la tasa base todas las horas que se  trabajen después de 40 en una semana determinada. La tasa salarial base a partir de la cual  se calcula el índice de tiempo extra debe incluir los pagos de incentivos o los bonos que se  reciben durante el periodo. Cuando los empleados reciben tiempo libre a cambio del trabajo  en tiempo extra (conocido como tiempo libre compensatorio o tiempo compensado), éste se  debe conceder en la medida de 1.5 veces el número de horas que se trabajaron como horas 

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Parte 4

Implementación de la compensación y la seguridad

extra. Los empleados que reciben un pago a destajo deben recibir una prima por trabajar  tiempo extra. Sin embargo, la FLSA no requiere que se paguen los despidos, las licencias por  enfermedad, las vacaciones o los días de asueto.  Además, bajo la FLSA, un empleador debe pagar a un empleado cualquier trabajo que  “sufra o permita” que realice su subordinado, aun cuando éste sea realizado lejos del lugar de  trabajo y aunque no se espere ni se solicite específicamente. Esta condición podría ocurrir  cuando los empleados trabajan lejos de las oficinas centrales y no son supervisados, o cuando  trabajan a menudo a distancia. 

Salario mínimo y reducción del pago  reducción de las tasas  salariales  Compresión de  salarios entre los  empleados nuevos  y experimentados  causado por los salarios  más altos de inicio para  los nuevos empleados;  es también  el diferencial  entre los trabajadores  por hora y sus gerentes

Algunos argumentan que el incremento del salario mínimo puede conducir a la reducción  del salario. La reducción de las tasas salariales se refiere a la disminución de la diferencia  entre los altos y los bajos salarios de los puestos. Esto se produce cuando los empleados con  menos experiencia, a menudo jóvenes, ganan tanto o más que los empleados con experiencia  debido a que los salarios iniciales de los nuevos empleados son más altos. También se produce cuando los requisitos de salario mínimo empujan hacia arriba los salarios de nivel más  bajo, pero no los de nivel superior. Por ejemplo, si de inicio el salario por hora de docentes  de preescolar es de 8.19 dólares y el de los ayudantes de profesor de preescolar es de 7.25, un  incremento del salario mínimo a 8.00 dólares generaría, en esencia, el mismo salario de inicio  (la media de sueldo en Estados Unidos de los profesores de preescolar es de 10.50 dólares,  mientras que menos de 10% gana 8.19).  No sólo están en riesgo de sufrir una reducción salarial los puestos peor pagados, sino  que los mejor remunerados también experimentan una reducción. Las razones suelen basarse  más en el mercado que en el gobierno. Por ejemplo, la escasez de candidatos calificados en  computación, ingeniería y otros campos profesionales y técnicos ha obligado a que los salarios  iniciales de estas ocupaciones sean o estén cerca de los salarios pagados a los empleados con  una considerable experiencia y antigüedad. La reducción de tasas salariales también puede  ocurrir cuando los empleados por hora, en la parte superior de los niveles de salarios, ganan  sólo un poco menos que los gerentes en el extremo inferior de sus categorías salariales.  Identificar la reducción de las tasas salariales y sus causas es mucho más simple que  aplicar políticas de la organización para mitigar su efecto. Las organizaciones que deseen  minimizar el problema pueden incorporar las siguientes ideas en sus políticas de pago:  Recompensar el alto desempeño y reconocer el mérito de los empleados mediante  grandes incrementos salariales.  Diseñar una estructura de pago que permita una amplia difusión entre los empleados  por hora y de supervisión. Preparar empleados de alto rendimiento para las promociones a puestos con mayores  niveles de sueldo.  Proporcionar ajustes equitativos para los empleados seleccionados más afectados por  la reducción de las tasas salariales.51 Dado que la reducción de las tasas salariales es en gran parte un asunto interno en la  equidad de la remuneración, si no se aborda de manera justa puede causar el deterioro moral  de los empleados, lo que lleva a las cuestiones de menor desempeño de estos, resentimiento  entre compañeros, mayor ausentismo y rotación e incluso comportamiento delictivo, como  el robo por parte del personal. 

Normas sobre trabajo infantil 

Otro tema relacionado con el salario mínimo es el “piso” impuesto que dificulta que los  estudiantes de bachillerato y los adultos jóvenes encuentren trabajo. Muchos empleadores  que de otra manera podrían estar dispuestos a contratar a estas personas son renuentes a  pagarles la misma tasa que a los adultos debido a su falta de experiencia. En el caso de los 

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5ÂLo   Âm  ásdestacado   Âen    administraci   ón  Â

Â

de recursos   humanos  

Âó

El p  

ÂÂ

Â

ster del salario     federal  

DERECHOSÂDEL   ÂEMPLEADO   BAJOÂLA  Â LEY   ÂDE   ÂNORMAS   ÂLABORALES   ÂJUSTAS  

DIVISIÓNDE    ÂSALARIOS   ÂY ÂPAGOS   ÂPOR   ÂHORA   ÂDEL   ÂDEPARTAMENTO   ÂDEL   ÂTRABAJO   ÂDE   ÂESTADOS   ÂUNIDOS  

SALARIOÂM  ÍNIMO FEDERAL  

$5.85

POR HORA

AÂ PARTIR   ÂDEL   Â24   ÂDE   Â JULIO   ÂDE   Â2007  

$6.55

POR HORA

AÂPARTIR   ÂDEL   Â24   ÂDE   ÂJULIO   ÂDE   Â 2008  

$7.25

POR HORA

AÂPARTIR   ÂDEL   Â24   ÂDE   ÂJULIO   ÂDE   Â 2009  

PAGOÂDE     HORASÂEXTRA   TRABAJO  INFANTIL

CRÉDITO  SOBRE  PROPINAS APLICACIÓN -

INFORMACIÓN  ADICIONAL

ParaÂinformaci   ónadicional:  

1-866-4-USWAGE (1-866-487-9243)   TTY: 1-877-889-5627   Â

Â

WWW.WAGEHOUR.DOL.GOV DepartamentoÂdel   ÂTrabajo   Âde   ÂEstados   ÂUnidos     Administraciónde  ÂEst   ándaresde  ÂEmpleo     Divisiónde   ÂSalarios   Ây ÂPago   Âpor   ÂHoras  

PublicaciónWHD   Â1088   ÂRevisado   Âen   Âjunio   Âde   Â2007  

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Parte 4

Implementación de la compensación y la seguridad

Figura 9.10  Desigualdad de pago por motivos de raza y género Ingreso semanal  de los hombres

Raza y grupo étnico

Ingreso semanal  de las mujeres

Ingresos de las mujeres como porcentaje  de los ingresos de los hombres blancos

Todas las  razas

854

691

81.00%

Sólo blancos, no hispanos

879

710

81%

Sólo afroestadounidenses

Sólo asiáticos

Hispanos o latinos (de cualquier raza)

Fuente:

Bureau of Labor  Statistics, 

665

599

90%

1,055

770

73%

592

521

88%

Current Population Survey

, “Table  37: Median  Weekly Earnings  of Full-time Wage  and Salary Workers by  Selected 

Characteristics, 2012”,  en Promedios  anuales (2013). http://www.census.gov/hhes/www/cpstables/032010/perinc/new05_001.htm

trabajadores inexpertos, menores de 20 años, la FLSA permite a los empleadores pagarles un  “salario de capacitación” de 6.16 dólares por hora durante sus primeros 90 días de trabajo,  siempre y cuando su empleo no desplace a otros trabajadores.  La FLSA prohíbe emplear a menores de edad, de entre 16 y 18 años, en ocupaciones  peligrosas como la minería, la industria maderera, la carpintería, el empacado de carnes y  ciertos tipos de manufactura. Los menores de 16 años no pueden ser empleados en ningún  trabajo destinado al comercio interestatal, salvo que se trate de una ocupación que no implique riesgo según un padre, tutor o un empleador, mediante un permiso de trabajo temporal  emitido por el Departamento del Trabajo. 

Normas sobre igualdad de derechos 

Existen tres leyes que protegen a los empleados contra la discriminación salarial. La Ley de  Igualdad Salarial de 1963 prohíbe el pago desigual por el trabajo desempeñado por hombres  y mujeres “igual o sustancialmente igual”. (Consulte el capítulo 2.) El título VII de la Ley  de Derechos Civiles de 1964 prohíbe la discriminación salarial basada en raza, color, sexo,  religión o nacionalidad de origen. Y la ley federal contra la Discriminación por Motivos de  Edad de 1967, según la enmienda, extiende las reglas de igualdad de derechos y prohíbe la  discriminación salarial basada en la edad de aquellos empleados de 40 o más años de edad.  Sin embargo, ninguna de estas leyes prohíbe los diferenciales salariales basados en factores  que no sean la edad, raza, color, religión, nacionalidad de origen o el sexo. Por ejemplo, la  antigüedad, el mérito y los planes de incentivos individuales no son afectados.  A pesar de estas leyes, actualmente aún existe discriminación salarial en un gran número  de empresas. Por ejemplo, en 2010 B&H Foto Electronics Corp. tuvo que pagar 4.3 millones de  dólares en salarios y beneficios a los 149 empleados a los que les pagaba menos que a sus  compañeros de trabajo no hispanos con las mismas responsabilidades. La empresa también  fue acusada de negar beneficios de salud y no promover algunos empleados debido a su  nacionalidad de origen. Como parte del trato, B&H también acordó igualar los salarios de  los empleados hispanos con sus compañeros y mantener por escrito una política no discriminatoria.52 Por otra parte, los avances en el cierre de la brecha salarial de género se han  reducido de manera considerable desde principios de 1990. En 2012, la media de ingresos  anuales de tiempo completo de las mujeres trabajadoras fue de 37,791 dólares, en comparación con 49,398 dólares de los hombres.53 La figura 9.10 examina más la desigualdad salarial  por motivos de raza y género.

9.7  Evaluación de la compensación  Poner en marcha su sistema de compensación no es el final de su tarea como gerente. Una  vez que se ha implementado la evaluación de la eficacia de su sistema de compensación, es de  Perlego  Editorial  Digital Reg. 023 © D.R. 2021 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V., una Compañía de Cengage Learning, Inc. Cengage Learning®31.03.2021

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Capítulo 9

375

Administración  de la compensación

vital importancia vincular la compensación con la estrategia. Con las medidas adecuadas,  OA 4 puede 1) ayudar a la empresa a detectar posibles problemas de compensación, 2) tomar decisiones de compensación más transparentes, y 3) mejorar la alineación de las decisiones de  compensación con los objetivos organizacionales. El tablero de mando de compensación recaba y despliega los resultados de todos los indicadores que una empresa utiliza para  evaluar y comparar la compensación entre sus departamentos y unidades internos. A la  vez que las diferentes empresas utilizan distintas medidas de compensación, el tablero  constituye una herramienta de comparación dentro de la empresa que puede reforzar los  resultados deseados únicos para su estrategia.  tablero de mando  A menudo, los gerentes de las empresas sin tableros de mando de compensación tienen  de compensación dificultades para saber si las promociones, incrementos, bonos y ajustes salariales que implementan están alineados con el resto de la organización y su estrategia. Un tablero de mando  de compensación mejora la transparencia sobre la forma en que la gente es recompensada  y responsabiliza a los gerentes del destino que dan al dinero de la empresa. La mayoría de  estos tableros son completados una vez al año por el departamento de recursos humanos.  Por ejemplo, la figura 9.11 representa un ejemplo de un tablero de mando de compensación. Cada departamento funcional de la empresa informa de la calificación del desempeño  promedio que reciben sus empleados en una escala de 1 (bajo) a 5 (alto). Esta medida ayuda  a mostrar a los gerentes dónde se encuentran en términos de la evaluación de sus empleados.  También se recaba el incremento promedio al mérito. La empresa había presupuestado el  dinero suficiente para un incremento de 4%, en promedio. Si el incremento promedio al  mérito que da a sus empleados está por encima de este nivel, el dinero adicional necesario  para compensar a los empleados en su función tendrá que ser extraído de otra división o  departamento de la empresa. La inflación de grado es el nivel de crecimiento o disminución de la distribución del sueldo de grado medio y muestra si hay o no variación en los  incrementos de sueldo de un año a otro. La relación compa es una medida de la adecuación  de los salarios dados por una función. En esencia, es un punto de referencia interno de los  salarios. En el caso de funciones con una relación compa por debajo de 100% se considera  que el pago de sus empleados está por debajo de la norma de la empresa. Por último, una  medida del porcentaje de los incentivos anuales en relación con las metas de la organización ayuda a determinar si una función está cumpliendo sus objetivos y debe pagar a sus  empleados con base en éstos.54

¿Qué herramientas  utilizaría para 

determinar si la 

remuneración de su  empresa es  adecuada  para el mercado?

Instrumento que  despliega los 

resultados de todos  los indicadores que la  empresa utiliza para  monitorear  y comparar  la compensación entre  los departamentos  y  unidades internos

Figura 9.11  Ejemplo de tablero de mando de compensación Calificación promedio  del desempeño (1-5)

Incremento promedio al  mérito (4% presupuestado)

Marketing

3.4

4.3%

Investigación y 

3.2

4.4%

Producción 

4.0

4.2%

Ventas

4.1

3.4%

Servicio al  cliente

3.6

3.6%

Función

Nivel de  inflación –3%

0%

Relación  compa

Incentivo anual (porc.  (%) de los objetivos)

101%

100%

98%

102%

96%

105%

99%

100%

88%

110%

desarrollo

* La inflación de grado 

12%

8%

17%

se  determina calculando el  porcentaje de  cambio del número de  empleados de  cada nivel,  en comparación  con el 

año anterior. 

**  Relación compa es el sueldo real 

dividido  entre el  punto medio del rango de  sueldo. Se trata de  un indicador de la  idoneidad de  los 

rangos  sueldo de la  organización. 

*** La correlación directa

entre el  crecimiento de  los beneficios durante un periodo de  tres  años en  relación con  los gastos en  incentivos a 

largo plazo (long  term incentives, LTI).

Fuente: 

Reproducido con autorización de The Segal Group,  Inc., matriz  de la Segal Company y su Sibson Consulting. Division© 2011. Todos  los 

derechos reservados.

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Parte 4

Implementación de la compensación y la seguridad

Resumen Establecer programas estratégicos de compensación requiere que las organizaciones grandes y pequeñas consideren sus metas específicas (retención de  empleados para un crecimiento continuo, distribución  de la compensación para asegurar que los empleados  se sientan tratados justamente, comunicación de los  métodos de compensación para incrementar la comprensión por parte del empleado de los objetivos de la  organización y el apego a un presupuesto eficiente en  costos, por ejemplo). La compensación debe recompensar a los empleados por sus esfuerzos pasados (pago por  desempeño) y, al mismo tiempo, motivar su desempeño  futuro. La equidad interna y externa del programa de  pagos afecta al concepto de justicia que tienen los empleados. Las organizaciones deben equilibrar cada una  de estas preocupaciones y, al mismo tiempo, permanecer competitivas. La capacidad para atraer a empleados  calificados y controlar simultáneamente los costos de  personal es un factor importante para que las organizaciones conserven su viabilidad en los mercados.  OA 1

La base sobre la cual se determina la compensación, y la manera en que se administra, pueden afectar  de manera importante la productividad del empleado y  el logro de las metas de la organización. Las influencias  internas incluyen la política de compensación de la empresa, el valor del puesto, el desempeño del empleado  y la capacidad de pago del empleador. Los factores  OA 2

externos que influyen en las tasas salariales incluyen las  condiciones del mercado laboral, las tasas salariales por  área, el costo de vida, los resultados de las negociaciones colectivas y los requerimientos legales. OA 3 Las encuestas sobre sueldos determinan la equidad externa de los puestos. Los datos que ellas proporcionan facilitan establecer la política de sueldos de la  organización, a la vez que aseguran que el empleador  no pague más o menos de lo necesario por los puestos  en el mercado laboral en el que opera. La estructura salarial será determinada por las encuestas, pero variará  con base en las funciones de los puestos y las diferencias  entre las habilidades individuales. Las empresas utilizan  curvas salariales, niveles de pago y rangos de tasas para  agrupar los puestos y permitir que existan diferencias  individuales entre los empleados de cada tipo de puesto.  Estas estructuras salariales también dependen de las  normas legales sobre salarios. OA 4 La eficacia de un sistema de compensación  puede evaluarse mediante un tablero de mando de compensación. El tablero recolecta y despliega todos los departamentos y funciones establecidos en términos de su  compensación relativa. Incrementa la transparencia de  los sistemas de compensación, la responsabilidad de los  gerentes y ayuda a las empresas a alinear sus decisiones  de compensación con los objetivos organizacionales.

Términos clave broadbanding o bandas de  compensación  cláusulas de escala móvil  curva salarial  empleados exentos  empleados no exentos  encuesta de sueldos y salarios  equidad de pago 

estándar de pago por desempeño  índice de precios al consumidor (IPC)  método de perfiles Hay  niveles de pago  pago basado en competencias  reducción de tasas salariales  salarios reales  sistema de calificación de puestos 

sistema de clasificación de puestos  sistema de puntos  tasas de círculo rojo  tablero de mando de compensación trabajo a destajo  trabajo por hora  valuación de puestos  valuación del trabajo 

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La experiencia en administración  de recursos humanos

¿Por qué este sueldo?

La siguiente pregunta  se plantea  con frecuencia: “¿Por  qué  esa persona gana más que yo cuando ambos desempeñamos 

Ocupación 

Sueldo anual promedio 

Sobrecargo

$40,010

Bibliotecario

$53,710

Trabajador de la construcción

$29,150

Analista de sistemas

$77,080

e l   mismo  trabajo?” L a   respuesta  requiere  entender  l o s   componentes de  la mezcla  de  pagos que  se analizaron  en  este capítulo.  Podemos reprobar la idea de que a alguien se  le pague más o menos que a nosotros por un trabajo  similar,  pero factores  internos y externos a la  organización influyen  en el salario final pagado a un puesto  o a una  persona específica. A menudo se tiene poco control sobre los factores de  la mezcla de pago. Sin embargo, en otras ocasiones podemos  mejorar nuestro salario adquiriendo más experiencia o anti-

informáticos Oficial de policía

$53,210

Operador de cambión, 

$37,730

máquinas pesadas Abogado

$113,240

güedad en el puesto, o bien, aumentando el conocimiento o  las habilidades  en él. Este proyecto está  diseñado para darle  la experiencia que le  permitirá entender por qué los puestos  se pagan con diferentes  salarios.

entre los salarios que compensan diversas ocupaciones?  2.  ¿Qué factores pueden explicar las diferencias entre  los salarios de una ocupación idéntica en la misma 

Actividad 

organización? 

A continuación  se muestran los sueldos  medios anuales pagados a ocupaciones seleccionadas incluidas en la  lista de la  edición 2010-2011 del 

1.  ¿Qué factores pueden explicar las grandes diferencias 

Occupational Outlook Handbook. Estu-

die los salarios que se pagan  a estas ocupaciones y después  conteste las preguntas que siguen que pretenden descubrir  por qué existen diferencias entre los salarios. Relacione estas  razones con los factores internos  y externos de la mezcla de  pago que se  analizan en el  texto.

3.  ¿Qué factores pueden explicar las diferencias entre  los salarios de una ocupación idéntica en diferentes  organizaciones? 

Puede  trabajar  individualmente  o  en  equipo  para  realizar 

Occupational  Outlook Handbook es  publicado por la Oficina de Estadísticas  este ejercicio  de  desarrollo de habilidades.  El 

Laborales de Estados Unidos y se puede encontrar en http:// www.bls.gov/oco. 

Preguntas para análisis OA 1

Tomax Corporation tiene 400 empleados y pretende desarrollar una política de compensación  que corresponda a su estrategia dinámica de  negocios. La empresa desea emplear una fuerza  laboral de alta calidad capaz de responder a un  entorno de negocios competitivo. Sugiera diferentes objetivos de compensación que se adapten a las metas de negocios de Tomax.

OA 2

Dado que los empleados pueden diferenciarse  en términos de su desempeño laboral, ¿no sería  más factible determinar la tasa salarial de cada  empleado con base en su valor relativo para la  organización? Explique su respuesta.

OA 3

Describa los pasos básicos para realizar una  encuesta de sueldos y salarios. ¿Qué factores  hay que considerar? Una de las objeciones para  otorgar incrementos de sueldo sobre una base  porcentual es que los empleados que ganan menos, que tienen problemas para que les alcance  el dinero, obtienen el incremento más pequeño,  mientras que los que ganan más, obtienen más.  ¿Es válida esta objeción? Explique su respuesta.

OA 4

¿Qué es un tablero de mando de compensación  y cómo ayuda a alinear la estrategia de una empresa con su sistema de compensación?

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Parte 4

Caso de estudio 

1

Implementación de la compensación y la seguridad

Decisiones de pago en Performance Sports

El objetivo de la carrera profesional de Katie Perkins  mientras asistía al Rockford State College era obtener  un título en administración de pequeñas empresas e iniciar la suya después de graduarse. Su mayor deseo era  combinar su amor por los deportes y su gran interés en  el marketing para iniciar un negocio de venta por correo  de equipos de golf, dirigido específicamente a los golfistas  principiantes.  Después del extenso desarrollo de un plan de negocios estratégico y de un préstamo de 75,000 dólares  por parte de la Oficina de la Pequeña Empresa, fundó  Performance Sports. Basado en un plan de marketing que  hacía hincapié en la entrega rápida, servicio al cliente sin  errores y grandes descuentos en los precios, Performance  Sports creció con rapidez. En la actualidad la empresa  emplea a 16 personas: ocho representantes de servicio al  cliente, que ganan entre $11.25 y $13.50 por hora; cuatro  asociados para envíos y recepción que ganan entre $8.50  y $9.50 por hora; dos empleados de oficina que ganan  cada uno $8.25 por hora; un gerente adjunto que gana  $15.25 por hora y un gerente general con un salario de  $16.75 por hora. Antes, tanto el gerente como su adjunto  fueron representantes de servicio al cliente.  Perkins se propone crear una nueva posición gerencial, la de gerente de compras, para manejar las complejas  tareas de comprar el equipo de golf a los numerosos proveedores de equipo de la empresa. Además, el catálogo  de pedidos por correo será ampliado para manejar una  línea completa de equipos de tenis. Dado que el puesto 

Caso de estudio 

2

de agente de compras es nuevo, Perkins no está segura de  cuánto deberá pagar a quien lo ocupe. Ella desea contratar a una persona con cinco a ocho años de experiencia  en compras de equipos de deportes.  Mientras asiste a una convención de fabricantes de  equipo en Las Vegas, Nevada, Perkins se entera de que un  competidor, East Valley Sports, remunera a sus representantes de servicio al cliente sobre una base de pago por  desempeño. Intrigada por esta filosofía de compensación,  le pide a George Balkin, su gerente adjunto, que investigue las ventajas y desventajas de esta estrategia de pago.  Esta petición se ha convertido en una prioridad, porque  apenas la semana pasada dos representantes de servicio  al cliente dijeron sentirse descontentos con su salario por  hora. Ambos se quejaron de que no se les pagaba lo que  correspondía con base en la gran cantidad de ingresos  que cada uno generaba para la empresa. 

Preguntas  1.  ¿Qué factores deben considerar Perkins y Balkin  al establecer el sueldo para el puesto de gerente de  compras? ¿Qué recursos tienen disponibles para  consultar a la hora de establecer este salario?  2.  Sugiera las ventajas y las desventajas de la política  de pago por desempeño de Performance Sports.  3.  Sugiera un nuevo plan de pagos para los representantes de servicio al cliente.

Una estrategia de pago In-N-Out: decisión de Costa Vida para  impulsar la remuneración

Para muchas empresas, para las cuales ajustarse el cinturón en la economía actual es muy común, las decisiones sobre compensación tienen que ser estratégicas para  asegurar que los empleados sean tratados con equidad y  garantizar que ellas puedan mantener su viabilidad. Para  ello es necesario saber lo que sus competidores pagan a  sus empleados y conocer su propio presupuesto de sueldos. Sin embargo, saber lo que sus competidores pagan  puede ser valioso y doloroso.  Como director general de Costa Vida, una nueva  cadena de restaurantes de comida mexicana de rápido  crecimiento, Nathan Gardner sabía que competía contra  cadenas de restaurantes con sistemas de compensación 

competitivos. Costa Vida tiene una parrillada mexicana  que ofrece alimentos naturales inspirados en Baja California, México, que se elaboran todos los días desde cero.  Después de un viaje a Cabo San Lucas en la costa de Baja  California, JD y Sarah Gardner, fundadores de Costa  Vida, se inspiraron con una visión. Llevar los platillos  locales recién cocinados con el estilo de vida vibrante  de Estados Unidos. Iniciaron su primer restaurante en  2001 y después de sólo 13 años, Costa Vida cuenta con  más de 50 franquicias en Arizona, California, Colorado,  Idaho, Nuevo México, Missouri, Oklahoma, Texas, Washington y Utah, y a partir de 2013 cuenta con dos tiendas  en Canadá. Uno de los principales desafíos que enfrenta 

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Capítulo 9 la empresa es la feroz competencia por los clientes como  por los empleados. “Usted se sorprendería de cuánta diferencia hace contar con buenos empleados en todas las  áreas de la empresa”, comenta Nathan.  “La industria de comida rápida-casual”, enfatiza, “depende de su gente. Si usted no trata bien a su personal,  ellos no tratarán bien a los clientes, y si no se trata bien  a los clientes, usted termina sin su negocio.”. Durante  meses, Nathan no durmió pensando cómo se podría  desarrollar un plan de compensación competitivo que  coincidiera con los objetivos de la organización, pero se  encontró con el presupuesto ajustado de cada unidad  individual de franquicia propia. Dijo: “Nosotros, por supuesto, dejamos la decisión final de la compensación al  propietario de la franquicia, pero hacemos todo lo posible  para educar y persuadir a nuestros franquiciatarios para  ser competitivos y justos. A la larga, esta es la forma en  que se puede mantener un nivel superior de satisfacción  del cliente”.  Nathan señaló que un punto de referencia fuerte para  ellos es In-N-Out Burger, la cual se inició en California y  es conocido por su gran paquete de compensación. Todos  los nuevos “asociados” (empleados aka) comienzan en un  mínimo de 10 dólares por hora. También ofrecen horarios flexibles para dar cabida a las actividades escolares y  de otro tipo, vacaciones pagadas, comidas gratuitas, y un  plan de retiro 401k. A los asociados de tiempo completo  les proporcionan seguros médicos, dentales, de vida, y  la cobertura de seguro de viaje. La razón de un pago tan  alto se basa en la estrategia de que una menor rotación y  mayor número de trabajadores comprometidos llevará a  un mejor servicio. “Lo que In-N-Out tiene para sus empleados es en realidad sorprendente”, comentó Nathan.  “A menudo vemos empleados que se desplazan de una  cadena de comida rápida a otra, pero rara vez vemos empleados procedentes de In-N-Out”. 

Administración  de la compensación

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Nathan tenía un severo desafío por delante para tratar de convencer a los propietarios de sus franquicias y  gerentes a pensar más estratégicamente sobre sus sistemas de pago. Tenía que ayudarles a darse cuenta de que  pagar salarios y ofrecer otros beneficios de compensación mejores que los de sus competidores puede significar al principio menores márgenes de beneficio, pero  los rendimientos serían mayores a largo plazo. También  era necesario ofrecer evidencia que demostrara que esta  propuesta no se trataba sólo de ser justo, sino de ser estratégico. El negocio de los restaurantes es una industria  rápida y feroz, y las empresas van y vienen todo el tiempo.  ¿Qué debe hacer Costa Vida para permanecer a largo  plazo?

Preguntas  1.  ¿Por qué es importante para el salario ser externamente justo?  2.  ¿Por qué es importante para el salario ser internamente justo?  3.  ¿A qué debe asemejarse la estrategia de compensación de Costa Vida? Sugerencia: ¿cuáles son los  objetivos de la empresa y cómo puede ayudar el salario de los empleados a lograr estos objetivos?  4.  ¿Cómo debería ser su estructura salarial? ¿Qué  mezcla de pago recomienda?  5.  ¿Cómo debe Nathan comunicar una nueva estrategia de compensación a los propietarios y gerentes  de franquicias?  6.  ¿Qué efecto tendrá el pago de salarios más altos  en Costa Vida a corto plazo? ¿Qué efecto tendrá a  largo plazo? Explique.

Notas y referencias 1.  Susanna Kim, “CEO Pay Report Shows Big Gains; Facebook’s  Mark Zuckerberg Gets $2.3B”, en ABC News (22 de octubre de  2013).  2.  Steven Miller, “Rise in Professionals’ Starting Salaries Outpaces Wage Gains”, en SHRM:  Society for Human  Resource  Management  (29 de octubre de 2013), http://www.shrm.org / hrdisciplines/compensation/articles/pages/professionals-starting-salaries.aspx.  3.  Shad Morris, Sharon Alvarez, Jay Barney y Janice Molloy, Human Capital Bundling and Competitive Advantage (artículo de  trabajo, 2013), recuperado en enero de 2014.

4.  Debra L. Nelson y James Campbell Quick, Understanding Organizational  Behavior, 3a.  ed. (Mason, OH: South- Western,  2008), cap. 5.  5.  Para conocer un libro al que con frecuencia se hace referencia  en la planeación estratégica de la compensación, vea Edward  E. Lawler III, Strategic Pay: Aligning Organizational Strategies  and Pay Systems (San Francisco: Jossey-Bass, 1990). Vea también Susan E. Jackson y Randall S. Schuler, Managing Human  Resources: Through Strategic Partnerships , 9a. ed. (Mason, OH:  South-Western, 2006), cap. 9.  6.  Entrevista personal con el Gerente de desarrollo de productos  de Google. 

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Parte 4

Implementación de la compensación y la seguridad

7.  Catherine Dodge, “Banning Big Wall Street Bonuses Favored by  70% of Americans”, en Bloomberg Businessweek (13 de diciembre de 2010),  http://www.bloomberg.com /news/2010-12-13/ banning-big-wall-street-bonus-favored-by-70-of-americansin-national-poll.html.  8.  Boyer, David, “Obama Proposes Federal Pay Hike after 3-year  Freeze”, en The Washington Times (30 de agosto de 2013), http:// www.washingtontimes.com/news/2013/aug/30/obama-proposes-federal-pay-hike-after-3-year-freez.  9.  Douglas Mcintyre, “The Layoff Kings: The 25 Companies Responsible for 700,000 Lost Jobs”, en Daily Finance, AOL Money  and Finance (18 de agosto de 2010), http://www.dailyfinance. com/2010/08/18/the-layoff-kings-the-25 -companies-responsible-for-700-000-lost/.  10.  Sanford Jacoby, “GM: What Led to the Downfall of a Corporate Giant”, en UCLAToday (15 de octubre de 2008); Chris Bury,  “Autoworker Pay Clip”, en http://www.youtube.com/watch?v=27PNuaDAeVk;ABC World News.  11.  Jonathon Trevor, Can Pay Be Strategic: A Critical Exploration of  Strategic Pay in Practice (Londres, Inglaterra. Palgrave Macmillan, 2011).  12.  Fay Hansen, “Control and Customization”, en Workforce Management 86, núm. 19 (noviembre de 2007): p. 42.  13.  Hai-Ming Chen y Yi-Hua Hsien, “Key Trends in the Total  Reward System of the 2lst Century”, en Compensation and Benefits Review 38, núm. 6 (noviembre-diciembre de 2006): p. 64.  14.  George T. Milkovich, Jerry M. Newman y Barry Gerhart, Compensation, 10a. ed. (Boston: McGraw-Hill Irwin, 2010).  15.  Patricia K. Zingheim y Jay R. Schuster, “What Are Key Issues  Right Now?”, en Compensation and Benefits Review 39, núm. 3.  (junio de 2007): p. 51. Vea también “Reward ‘Stars’ and Pay for  Performance Lead in Pay Control Strategies”, en HR  Focus 84,  núm. 11 (noviembre de 2007): p. 3.  16.  Valerie L. Myers y Janice L. Dreachslin, “Recruitment and Retention of a Diverse Workforce: Challenges and Opportunities”,  en Journal of Healthcare Management 52, núm. 5 (septiembre-octubre de 2007): p. 290.  17.  Stephen Miller, “2008 Pay: More Ties to Performance”, en HR  Magazine 52, núm. 10 (octubre de 2007): p. 26. Vea también  Jay Schuster, Paul Weatherhead y Patricia Zingheim, “Pay for  Performance Works: The United States Postal Service Presents  a Powerful Business Case”, en WorldatWork  Journal 15, núm.  1 (primer trimestre de 2006): p. 24. Vea también Stephen Miller, “Pay-for-Performance Plans Would Increase Productivity,  Employees Say”, en SHRM: Society for Human Resource Management (10 de agosto de 2010), http://www.shrm.org/hrdisciplines/compensation/Articles/Pages/Productivity.aspx.  18.  Carrie Mason-Draffen y Bill Bleyer, “Cool Response on LI to  Federal Salary Freeze”, en Newsday.com (30  de noviembre de  2010), http://www.newsday.com/long-island/cool-response-onli-to-federal-salary-freeze-1.2503160.  19.  Cartas al editor, “The Fairness of a Federal Pay Freeze”, en  Washington  Post (4  de diciembre de 2010),  http://www. washingtonpost.com/wp-dyn/content/article/2010/12/04 / AR2010120404289.html.  20.  Para uno de los artículos clásicos de la teoría de la equidad, vea  J. Stacey Adams, “Integrity in Social Exchange”, en L. Berkowitz 

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34.  35. 

36. 

(ed.), Advances in Experimental Social Psychology (Nueva York:  Academic Press, 1965), pp. 276–299.  Andrew J. DuBrin, Fundamentals of Organization Behavior, 4a.  ed. (Mason, OH: South-Western, 2007), Capítulo 6.  Victor H. Vroom, Work and Motivation (San Francisco: Jossey-  Bass, 1994). Este libro de referencia, publicado originalmente  en 1964, integra el trabajo de cientos de investigadores que tratan de explicar la elección del trabajo, la satisfacción y el desempeño laboral. Joseph Champoux, Organizational Behavior: Integrating Individuals, Groups, and Organizations, 3a. ed. (Mason, OH: South-Western, 2006), Capítulo 8.  “Supreme Court Decision Touches on Employees Sharing Pay  Data”, en HR Focus 84, núm. 10 (octubre de 2007): p. 12. Vea  también Doll, Jen, “How Keeping Salaries Secret Makes Employees Complicit in Wage Inequality”, en The Wire (31 de mayo de  2012), http://www.thewire.com/business.  Comunicado de prensa de Caroline Dobuzinskis, “Pay Secrecy  and Paycheck Fairness: New Data Shows Pay Transparency  Needed”, en Institute for Women’s  Policy Research (16 de noviembre de 2010).  Brian Hindo, “Mind If I Peek at Your Paycheck?”, en Business  Week (18 de junio de 2007): p. 40.  Se puede encontrar un análisis detallado de las reglas exentas  y no exentas bajo la Ley de Normas Laborales Justas en: http:// www.dol.gov.  Martin J. Conyon, “Compensation Consultants and Executive  Pay”, en Kent Baker y Ronald Anderson (eds.), Corporate Governance: A Synthesis of Theory, Research, and Practice (Nueva  Jersey: John Wiley and Sons, 2010).  David Lepak y Scott Snell, “The Human Resource Architecture:  Toward a Theory of Human Capital Allocation and Development”, en Academy of Management Review 24, núm. 1 (1999):  pp. 31–48.  James R. Bowers, “Valuing Work: An Integrated Approach”, en  WorldatWork 12, núm. 2 (segundo trimestre de 2003): pp. 28– 39. Vea también Robert L. Heneman, Peter V. LeBlanc y Tim  L. Reynolds, “Using Work Valuation to Identify and Protect the  Talent Pool”, en WorldatWork 11, núm. 2 (tercer trimestre de  2002): pp. 31–41.  Kathryn Cohen y Alison Avalos, “Salary Budget Increases: Slow  but Steady”, en Workspan (septiembre de 2007): p. 29.  “The State of Small Business Report: June 2010 Survey of Small  Business Success”, en Network Solutions , LLC y University of  Maryland (julio de 2010).  William H. Holley, Jr., Kenneth H. Jennings y Rogert W. Wolters, The Labor  Relations Process , 9a. ed. (Mason, OH: South-Western, 2009), cap. 6.  Robert L. Heneman, “Job and Work Evaluation”, en Public Personnel Management 32, núm. 1 (primavera de 2003): pp. 1–25.  Bruce Einhorn, “India’s Outsourcers Should Worry about Delta’s Move”, en Bloomberg Businessweek (20 de abril de 2009),  http://www.businessweek.com/globalbiz/blog/eyeonasia/archives/2009/04/indias_outsourc.html. Jasinowski, Jerry, “Reshoring Means More Jobs”, en Huffington  Post  (25 de octubre de 2013), http://www.huffingtonpost.com / jerry-jasinowski. 

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Capítulo 9 37.  Para mayor información sobre los sistemas federales de clasificación de puestos, visite http//www.opm.gov.  38.  Emin Kahya, “Revising the Metal Industry Job Evaluation System for Blue-Collar Jobs”, en Compensation and Benefits Review 38, núm. 6 (noviembre-diciembre de 2006): p. 49.  39.  Lance A. Berger y Dorothy R. Berger, The Compensation Handbook , 5a. ed. (Boston: McGraw-Hill, 2008).  40.  Robert L. Heneman, Peter V. LeBlanc y Howard Risher, “Work  Valuation Addresses Shortcomings of Both Job Evaluation and  Market Pricing”, en Compensation and Benefits Review 35, núm.  1 (enero-febrero de 2003): pp. 7–11.  41.  James R. Bowers, “Valuing Work”, en WorldatWork 12,  núm. 1  (segundo trimestre de 2003): p. 28.  42.  El sitio web del Bureau of Labor se encuentra en http://www.bls. gov.  43.  Robert P. Parker, “New Monthly Hours and Earnings Measures from the Bureau of Labor Statistics’ Current Employment  Statistics Program”, en Business Economics 42, núm. 2 (abril de  2007): p. 69.  44.  Nona Tobin, “Can Technology Ease the Pain of Salary Surveys?”, en Public Personnel Management 31, núm. 1 (primavera  de 2002): pp. 65–76.  45.  John H. Davis, Statistics for compensation: A practical guide to  compensation analysis (Hoboken, NJ: Wiley, 2011); Charles H.  Fey y Madhura Tare, “Market Pricing Concerns”, en WorldatWork 16, núm. 2 (segundo trimestre de 2007): p. 61.  46.  Curt Finch, “How to Create an Effective Pay Structure”, en  Employee  Benefit  Plan Review 61,  núm. 10 (abril de 2007):  p. 26. Vea también Gregory A. Stoskopf, “Choosing the Best Salary Structure for Your Organization”, WorldatWork 11, núm. 4  (cuarto trimestre de 2004): pp. 28–36.

Administración  de la compensación

381

47.  Las organizaciones pueden tener un programa de compensación  que paga un diferencial basado en la ubicación geográfica. Vea  Thomas J. Atchison, “Branch Office Salary Structure”, en Compensation and Benefits Review 39, núm. 3 (junio de 2007): p. 35.  48.  Mirta Diaz-Fernandez, Alvaro Lopez-Cabrales y Ramon Valle-Cabrera, “What Companies Pay for: The Strategic Role of  Employee Competencies”, en European Journal of International  Management 3, núm. 4 (2009): pp. 439–456.  49.  Howard Risher, “Second-Generation Banded Salary Systems”,  en WorldatWork 16, núm. 1 (primer trimestre de 2007): p. 20.  50.  Debido a que la FLSA siempre está sujeta a modificación, el empleador debe consultar las publicaciones pertinentes de uno de  los servicios de mano de obra antes mencionados o de la División de Salarios y Pago por Hora del Departamento de Trabajo  de Estados Unidos para obtener la información más reciente sobre las disposiciones actuales, especialmente la tasa del salario  mínimo. Los cambios en la FLSA también se pueden encontrar  en la página web del DOL, http:// www.dol.gov.  51.  Susan Ladika, “Decompression Pay”, en HR Magazine 50, núm.  10 (diciembre de 2005): p. 79.  52.  HR Policy Association, “DOL embroiled in its own FLSA overtime dispute…,” (2 de diciembre de 2010), http://www.hrpolicy. org/issues_story.aspx?gid=384&sid=3955&m iid=8.  53.  Bureau of Labor Statistics, Censo de población, “Table 37: Median Weekly Earnings of Full-time Wage and Salary Workers by  Selected Characteristics, 2012”,  en Promedios anuales (2013).  http://www.census.gov/hhes/www/cpstables/032010/perinc/ new05_001.htm  54.  Jim Kochanski y David Insler, “The compensation scorecard:  What gets measured gets done”, WorldatWork Journal , (28 de  junio de 2010).

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CAPÍTULO 

 segami ytteG/segdoH retlaW Perlego  Editorial  Digital Reg. 023 © D.R. 2021 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V., una Compañía de Cengage Learning, Inc. Cengage Learning®31.03.2021

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Pago por desempeño:  recompensas para incentivar 

Objetivos de  aprendizaje Al concluir el estudio de este capítulo, usted  podrá: OA 1

Implementar un programa  estratégico de  incentivos. 

OA 2

Identificar  cuándo y  qué tipo de  incentivos  individuales  son apropiados

OA 3

Diferenciar cómo  se pueden compartir las  utilidades con los empleados mediante  los  sistemas de  ganancias compartidas  o 

gainsharing de  las empresas Scanlon e 

Improshare. 

OA 4

Distinguir los diferentes planes de  participación en  las utilidades y explicar las  ventajas y  desventajas de  cada uno  como  alternativa a los sistemas de incentivos  individuales  y de grupo. 

OA 5

Comprender cómo  aplicar diferentes sistemas  de  incentivos diseñados para profesionales y  ejecutivos.

383

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Parte 4

Implementación de la compensación y la seguridad

L

a crisis económica de 2008 provocó muchos cambios en el panorama de pago por des-

empeño. Es más probable que ahora las empresas vinculen más estrechamente la com1

pensación con  el desempeño.

Ya  sea que se  trate  de un banco  fuertemente regulado 

muy grande  de Wall Street  o de una tienda  pequeña y austera  de Wisconsin,  todos desean 

obtener la mayor ganancia  de su inversión.  Para muchos,  esto significa alinear  los intereses  de los trabajadores con los de la  empresa. Una de  las mejores  maneras de lograr esta con-

fluencia es  recompensar a las  personas por su  desempeño. Pero esto  no es una  tarea fácil.  El proceso de 1) elegir los  planes correctos de incentivos sobre la base de los objetivos de la  organización, 2) establecer medidas de  desempeño, y 3) administrar  los planes de  incenti-

vos puede parecer un poco desalentador, en especial  porque todo  puede salir mal  si no se  hace de la manera  adecuada.  Una  empresa  que ha  implementado correctamente este  proceso  es Lincoln Electric 

(www.lincolnelectric.com), un fabricante líder de productos de soldadura con sede en  Cleveland, Ohio.  La empresa  ha utilizado el pago por desempeño  como un componente vital 

de su estrategia  de más de  178 años.  La estrategia  de pago  de Lincoln  es recompensar  generosamente a las personas  por su  productividad, alta  calidad, las ideas de reducción de  costos y la contribución a la empresa. A veces, los bonos  de fin de año duplican  el pago re-

gular de  un empleado. El  pago regular se  basa sólo en  la cantidad que producen. En esencia, el sistema de pago por desempeño consta de tres componentes  principales. 

El primero es que a  usted le  pagan según el número de  productos de  soldadura que  produce. Entre más piezas produce, más  le pagan. El segundo se  basa en  la calidad de  sus  productos, ideas de reducción de costos y su contribución a la empresa. Todos  estos indica-

dores se calculan y pagan al final de cada año como un bono. Y el tercero se basa en lo  bien  que se  desempeña toda la empresa. De este modo, participa en los  beneficios que obtiene  2

la empresa.

En este capítulo se analizarán los planes  de incentivos en términos de los objetivos que  se desean lograr y los diversos factores que pueden afectar su éxito.  Debido  a que muchas 

organizaciones han  implementado programas  de incentivos de  base amplia  para diferenciar a los empleados  y su desempeño,  para fines del  análisis se han agrupado  los planes  de  incentivos en tres  grandes categorías: planes de incentivos  individuales, planes de incenti-

vos grupales y los planes  de incentivos  empresariales, como se muestra en la  figura 10.1.

3

Al final del capítulo, también  se analizan algunos  planes de  incentivos especiales  para los 

empleados profesionales y ejecutivos.

10.1  Razones estratégicas de los planes 

de incentivos 

pago variable Pago vinculado con  alguna medida de  desempeño individual,  grupal u organizacional

Un importante elemento de la administración estratégica de la compensación es el uso de  planes de incentivos, también llamados programas de pago variable, cuya característica es  que se integran bonos, incentivos o el reconocimiento por un buen trabajo. Este enfoque  permite a las organizaciones recompensar a los empleados por sus constantes contribuciones. Más de 80% de las empresas del mundo ofrecen programas de pago variable, ya que  éstos poseen más flexibilidad que el sueldo fijo (sueldos, salarios por hora), debido a que se  añade a los costos fijos que permiten incrementar, reducir o mantener los pagos futuros a los 

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Capítulo 10

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Pago por desempeño:  recompensas para incentivar

Figura 10.1  Tipos de planes de incentivos Individual

Grupal

Empresarial

Trabajo  a destajo

Compensación del equipo

Participación de  utilidades

Plan  de hora estándar

Plan Scanlon

Opción de compra de  acciones

Bonos

Improshare

Planes de adquisición de  acciones (ESOP)

Pago por mérito

Pago por suma global de méritos

Recompensas por incentivo

Incentivos  por ventas

empleados  profesionales

Planes de  incentivos ejecutivos

empleados tanto como las condiciones laborales lo justifiquen.4 La mayoría de los gerentes  de recursos humanos consideran el pago variable como estratégico, ya que le permite a la  organización alinear los intereses y resultados de sus empleados con los de la organización.  Sin embargo, un componente estratégico adicional que los gerentes de recursos humanos parecen olvidar es que el pago variable se puede utilizar como un ejercicio de justicia y  equidad dentro de la organización. Como resultado, la retribución variable no sólo motiva a  los empleados a hacer lo que la organización requiere que hagan, sino que también asegura  que sientan que la organización es justa y que responde a sus contribuciones y esfuerzos  individuales.  Por ejemplo, se ha dicho que “ninguna buena acción queda sin castigo”. Para los empleados que hacen contribuciones valiosas, a veces este refrán no está lejos de la verdad. Los  profesores James Oldroyd y Shad Morris señalan que es más probable que los empleados  con “alto potencial” padezcan burnout y abandonen su organización que sus compañeros de  desempeño promedio. ¿La razón? Los sentimientos de inequidad salarial. Muchos empleados  de alto rendimiento sienten que debido a su alto desempeño se les pide que asuman trabajo  adicional sin pago extra. Como resultado, los desafíos que pueden ser estimulantes pueden  sentirse como un obstáculo para el éxito si no se unen a las recompensas adicionales.5 Una de las problemáticas que enfrentan las empresas en tiempos difíciles es que piden  a todos que se ajusten el cinturón, pero los empleados de alto desempeño saben su valor de  mercado y les gusta ser recompensados por ello. Por otra parte, incluso los empleados promedio trabajan más arduamente (y parecen más felices) cuando lo hacen para una empresa  que recompensa a las personas que lo merecen.6 Shell Corporation es una empresa que ha  pasado por un gran esfuerzo para demostrar la equidad y la justicia al asegurarse que los  gerentes diferencien el desempeño entre sus empleados y los recompensen. En general, los  empleados de alto desempeño afirman que esperan recibir mayores niveles de pago por parte  de sus empresas. En realidad, entre mejor se desempeña un empleado, más se preocupa por  los incentivos y recompensas basadas en el desempeño. 7 Las recompensas como incentivo se basan por completo en la filosofía del pago por  desempeño (consulte el capítulo 9). Los programas de pago por incentivos establecen un “umbral del desempeño” (una línea base del nivel de desempeño) que un empleado o grupo de  empleados debe alcanzar con el fin de calificar para los pagos de incentivos. De acuerdo con  un gerente de compensación, “El umbral del desempeño es el nivel mínimo que un empleado 

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Planes de  incentivos para 

OA 1 ¿Cuál considera que  es la característica  más relevante de  un plan exitoso de  incentivos?

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Parte 4

Implementación de la compensación y la seguridad

debe lograr con el fin de calificar para un pago variable”. Además, los planes de incentivos  hacen hincapié en un enfoque compartido con los objetivos organizacionales pues amplían  las oportunidades de lograrlos para los empleados de toda la organización. Los planes de  incentivos crean un entorno operativo que apoya una filosofía de compromiso compartido,  ya que se basa en la certidumbre de que todas las personas contribuyen al desempeño y al  éxito de la organización. 10.1a 

Planes de incentivos como vínculos con los objetivos  de la organización

Los argumentos actuales a favor de los planes de incentivos se enfocan en vincular las recompensas de compensación (tanto individuales como grupales) con las metas de la organización.  Las metas u objetivos específicos de la empresa pueden reducir los costos de personal, mejorar la satisfacción del cliente, ampliar el mercado de los productos o mantener altos niveles  de productividad y calidad, lo que a su vez mejora el mercado de los bienes y servicios de  los diversos países en la economía global. Debido a que entrelazan la compensación con los  objetivos de la organización, los gerentes creen que los empleados asumirán la “posesión”  de sus puestos y, en consecuencia, incrementarán sus esfuerzos y su desempeño global en el  trabajo. Los incentivos se diseñan para alentar a los empleados a efectuar un mayor esfuerzo  en la realización de las tareas que deben desempeñar en su puesto; un esfuerzo que es poco  probable que los sistemas de compensación basados en horas o en la antigüedad puedan  motivar. Además, el pago de incentivos es muy valorado como estrategia de compensación  para atraer o retener a los empleados de alto desempeño.8 En la figura 10.2 se resumen las  principales ventajas que investigadores y profesionales de recursos humanos atribuyen a los  programas de pago de incentivos.  ¿Los planes de incentivos funcionan? La respuesta puede ser sí y no. Varios estudios,  junto con informes de algunas organizaciones, muestran una relación mensurable entre  ellos y la mejora del desempeño de las organizaciones.9 Sin embargo, el nivel de éxito que  se obtenga depende de varios factores que incluyen 1) identificar indicadores o métricas  importantes en la organización para medir el desempeño del empleado y 2) un plan de incentivos personalizado que efectivamente mida los resultados del empleado y recompense  el desempeño excepcional. 10 Por ejemplo, clasificado como el mejor hospital para el tratamiento de cáncer en 2014, los empleados de atención de la salud del MD Anderson Cancer  Center, de la Universidad de Texas, son elegibles para un incremento por mérito hasta de 

Figura 10.2  Ventajas de los planes de pago de incentivos Los  incentivos concentran los esfuerzos de  los empleados en objetivos  específicos de  desempeño.  Proporcionan motivación real que produce ganancias importantes tanto  para los  empleados como  para la organización.  Los  pagos de  incentivos son costos  variables vinculados al logro de resultados. Los  sueldos  base son costos fijos que no se relacionan con la producción.  La compensación por incentivos se vincula directamente con el desempeño operativo. Si se  cumplen los  objetivos de desempeño (cantidad, calidad o ambas), se pagan los  incentivos. Si  no se logran, se retienen.  Cuando los pagos a las personas se basan en los  resultados del equipo, los  incentivos  estimulan el trabajo en  equipo y la cohesión de las  unidades de trabajo. 

Los  incentivos son una manera de incrementar la equidad y la justicia en la organización.  Los  incentivos son un medio para recompensar o atraer a los  empleados de alto desempeño  cuando los presupuestos para sueldos son bajos.

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Los  incentivos son una manera de distribuir el éxito entre los  responsables de  producirlo. 

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Capítulo 10

Pago por desempeño:  recompensas para incentivar

10 %, siempre y cuando cumplen o rebasan las importantes expectativas de desempeño del  instituto. Es importante destacar que, en un estudio diseñado para evaluar el programa de  pago de incentivos del hospital, las respuestas de los empleados mostraron una alta relación  entre los objetivos del hospital y la vinculación entre la remuneración y el desempeño.11 En  AFLAC Insurance, los vendedores que logran los objetivos de ventas reciben importantes  bonos, premios y reconocimientos en forma de mercancías, a través del sitio web de la  empresa y las publicaciones internas.12 Debido a las prácticas de este tipo, AFLAC ha sido  considerada por la revista Fortune como una de las 100 Mejores Empresas para Trabajar.13 Desafortunadamente, los estudios también muestran que los planes de pago variable  pueden no lograr los objetivos propuestos o no generar mejoras en la organización. En  primer lugar, algunas veces los planes de incentivos no pueden satisfacer las expectativas  de incremento de la remuneración de los empleados. En segundo, la administración pudo  no haber prestado la atención necesaria al diseño e implementación del plan, lo que puede  provocar confusión entre los empleados que desconocen cómo se calculan los pagos de incentivos. Tercero, los empleados pueden tener poca capacidad para influir en los estándares  de desempeño. Además, el éxito de un plan de incentivos depende del ambiente que exista  dentro de la organización. Un plan de este tipo tiene más probabilidades de funcionar en una  organización en la que los empleados tengan alta la moral y consideren que se les trata con  justicia, y en la que exista armonía entre los empleados y la administración.14 10.1 b 

Requerimientos de un plan de incentivos exitoso 

Para que un plan de incentivos tenga éxito, los empleados deben creer en él. En parte, esta  convicción puede ser influida por el nivel de éxito que tenga la administración en introducir  el plan y convencer a los empleados de sus beneficios. Alentarlos a participar en el desarrollo  y administración del plan puede incrementar su disposición a aceptarlo.  Los empleados deben constatar una clara conexión entre los pagos de incentivos que  reciben y el desempeño de sus puestos. Esta conexión es más visible si existen estándares  objetivos de calidad o cantidad con los que puedan evaluar su desempeño. El compromiso  del personal para cumplir estos estándares también es primordial para el éxito de los planes  de incentivos. Esto requiere confianza y comprensión mutuas entre los empleados y sus supervisores, las cuales sólo se pueden lograr por medio de canales abiertos de comunicación  de doble vía. La gerencia nunca debe permitir que los planes de incentivos se consideren  un derecho. En su lugar, estos pagos se deben ver como una recompensa que debe ganarse  con esfuerzo. Esta percepción se puede reforzar si el dinero de los incentivos se distribuye  entre los empleados mediante un cheque por separado. Especialistas en compensación, como  Joanne Sammer, también destacan las siguientes como características de un plan exitoso de  incentivos:15 Identificar los indicadores importantes de la organización que estimulen el comportamiento adecuado de los empleados.  Involucrar a los empleados. Los programas de incentivos deben parecerles justos.  Implementar el pago correcto de incentivos. Las fórmulas de pago deben ser simples y  comprensibles.  Establecer un vínculo claro entre el desempeño y el pago.  Además, los programas de pago de incentivos mejor gestionados son los que se comunican de manera clara y continua a los empleados. Esto es cierto durante los periodos  económicos buenos y malos. De acuerdo con Roisin Woolnough, consultor en temas de  compensación, “Comunicar lo que se está haciendo es esencial para el éxito. Todos necesitan saber cuáles son las metas y cuáles las recompensas por lograrlas”.16 Las organizaciones  proactivas encuentran recomendable evaluar la operación y la administración de sus programas de pago variable. 

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Parte 4

Implementación de la compensación y la seguridad

10.2  Establecimiento de medidas del desempeño Como se analizó en el capítulo 7 sobre “Evaluación y administración del desempeño”, medir  y diferenciar el desempeño de los empleados es una de las tareas más difíciles que enfrentará  en su calidad de gerente. Este es especialmente el caso cuando sus evaluaciones se utilizan  para distribuir recompensas.17 Tendrá que ser capaz de distinguir entre las contribuciones  individuales y las que realiza un grupo, así como de evitar los sesgos sobre quién le gusta y  disgusta, lo mismo enfrentar diferentes personalidades y agendas políticas. A nivel de grupo,  tendrá que distinguir cuánto más contribuyó un grupo que otro, incluso si el trabajo que  realizan es muy interdependiente.18 En suma, la medición individual, de grupo y las contribuciones a nivel de empresa puede ser extremadamente compleja. Medir de una manera  que haga que los empleados sientan que están siendo tratados injustamente puede ocasionar  problemas serios. Vea la figura 10.3 para más detalles sobre el qué hacer y no hacer de la  medición del desempeño para establecer los incentivos.  Con frecuencia, los problemas con los planes de incentivos se remontan a seleccionar  las medidas de desempeño. 19 Por lo tanto, las mejores medidas son aquellas que reúnen las  características de ser cuantitativas, sencillas y estructuradas y que muestran una clara relación  con un mejor desempeño. Sin embargo, se deben evitar las medidas cuantitativas excesivamente complejas. Además, al seleccionar una medida de desempeño, es necesario evaluar  el grado en que los empleados que participan pueden influir en la medición. Por último, se  debe evitar “elevar” de forma continua los objetivos de desempeño en un intento de superar  los resultados anteriores. A la larga, esta actitud conduce a la frustración de los empleados  ya que le hace creer que las normas son inalcanzables. El resultado será desconfianza de la  gerencia y una reacción contra todo el programa de incentivos.  Sin embargo, si se realiza correctamente, la medición puede comunicar la importancia de  los objetivos organizacionales establecidos. Por ejemplo, si la organización desea ser líder en  calidad, los índices de desempeño pueden enfocarse en la satisfacción del cliente, la puntualidad en la atención o no cometer errores. Si la meta es ser un productor de bajo costo, el enfoque  debe centrarse en la reducción de costos o en el incremento de la productividad con niveles  de calidad aceptable más bajos. Aunque existe una gran variedad de opciones de desempeño,  la mayoría se enfoca en la calidad, el control de costos o la productividad. En la sección Lo  más destacado en administración de recursos humanos 1 se proporcionan cinco lineamientos  comprobados para establecer y mantener un programa efectivo de medición del desempeño.

Figura 10.3  Qué hacer y qué no hacer en la medición Pago individual Hacer

Pago grupal

medir aspectos cuantitativos y simples 

medir cuando el trabajo es 

medir el trabajo que es independiente 

un grupo interdependiente 

de la contribución de los demás 

medir de una manera que 

medir de una manera que muestre 

muestre una relación entre 

una relación entre el trabajo y el 

el trabajo y el desempeño

hacer

organización es interdependiente 

puedan controlar 

relación entre el trabajo y el desempeño

desempeño

No 

Pago empresarial

medir sin  considerar las 

disgusta 

contribuciones de otros 

puedan ver cómo su trabajo contribuye 

medir basado en personalidades 

equipos 

en realidad a la empresa 

medir sobre la base de las preferencias 

medir a menos que exista 

políticas 

un mecanismo para que los 

medir sin tener en cuenta las 

equipos disciplinen a  sus 

contribuciones de los  compañeros

“perezosos”

del entorno (por ejemplo, las crisis  económicas)

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gninraeL egagneC  ©

medir en función de quién le gusta y 

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1  Lo más destacado en administración  de recursos humanos

Establecimiento de medidas del desempeño: las claves

Las empresas han  establecido medidas de desempeño para 

con base en la importancia de su participación, así 

mejorar su éxito operativo, al tiempo que recompensan a los 

como la implementación y administración continua 

empleados por  el resultado de su esfuerzo. Establecer medi-

del programa de administración del desempeño. 

das significativas  del desempeño es uno de los retos  impor-

Segmentar la fuerza laboral con  base en la naturaleza 

tantes y difíciles que enfrenta  la  administración hoy  en día. 

del trabajo y su potencial. Considerar qué medidas 

Antes de  que los  gerentes o  supervisores desarrollen e  im-

deben ser personalizadas. Un programa de medición 

plementen medidas en la organización deben considerar los 

del desempeño tiene mayor aceptación si los 

siguientes lineamientos:

empleados están de acuerdo con el proceso. 

Las medidas del desempeño en todos los niveles  organizacionales deben ser consistentes con las metas  estratégicas de la organización. Es necesario evitar 

Considerar la cultura organizacional y la demografía  de su fuerza laboral al diseñar las medidas del  desempeño. Por ejemplo, las organizaciones con una 

medidas o indicadores no relevantes que no se 

estructura jerárquica más tradicional podrían necesitar 

relacionen de manera estrecha con la empresa o con lo 

más tiempo para introducir indicadores de desempeño 

que los empleados hacen en su trabajo. 

en comparación con  aquellas más planas, que 

Definir el propósito de las medidas de desempeño y apoyar  inexorablemente la causa . Demostrar que las medidas  del desempeño implican, en realidad, una buena  administración de la empresa y la asignación de la  responsabilidad de su éxito a los gerentes y empleados. 

muestran más fluidez y son menos controladoras y  autoritarias. 

Comunicar ampliamente la importancia de las medidas  de desempeño. Los  mensajes de desempeño son los  principios y lineamientos que se comunican a los 

Involucrar a los empleados. Un paso crítico en 

empleados acerca de los niveles de desempeño que se 

cualquier programa de medición es  el desarrollo 

requieren y las razones por las cuales la organización 

de una estrategia que involucre a los empleados 

tiene que alcanzar esos niveles de éxito.

10.3  Administración de los planes de incentivos  Aunque los planes de incentivos que se basan en la productividad pueden reducir los costos  directos de personal, se deben planear, implementar y mantener con cuidado para aprovechar  todos sus beneficios. Una regla fundamental es que la planeación minuciosa se debe combinar  con un enfoque “cauteloso”. En realidad, esta propuesta puede ejecutarse como un enfoque de  “trabajo en los procesos” en las pequeñas empresas. (Para obtener información adicional, vea  Administración de planes de incentivos para pequeñas empresas en la sección Aplicación en  la pequeña empresa.) Los gerentes de compensación hacen hincapié, repetidas veces, en una  serie de puntos que se relacionan con la administración efectiva de los planes de incentivos.  Por consenso, tres de los puntos más importantes son los siguientes: 

1.  Permitir que los programas de incentivos se conviertan en garantías de pago aleja al  incentivo de su propósito motivador. El principal objetivo de un plan de compensación de incentivos no es distribuirlos en casi cualquier circunstancia, sino motivar  el desempeño. Por consiguiente, si se desea que el plan tenga éxito, se debe evitar  recompensar el desempeño deficiente.  2.  Los presupuestos salariales anuales deben ser tan grandes que alcancen para recompensar y reforzar el desempeño sobresaliente. Cuando los presupuestos de compensación se  establecen para garantizar que los incrementos de pago no excedan ciertos límites (a menudo establecidos como un porcentaje de la nómina o de las ventas), estas restricciones  pueden obstaculizar la recompensa al desempeño sobresaliente de personas o grupos.  3.  Se deben determinar los costos generales asociados con la implementación y administración del plan. Dichos costos pueden incluir el de establecer estándares de desem-

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Parte 4

Implementación de la compensación y la seguridad

Aplicación en la pequeña empresa

Administración de planes de incentivos en la pequeña empresa  Existe una serie de incentivos que funcionan especialmente 

3.  Establecer un requisito mínimo de lo que constituye el 

bien  en  las  pequeñas  empresas,  por  ejemplo, los  planes 

desempeño promedio. Los empleados deben saber que 

de bonos anuales si se cumplen los objetivos, las opciones 

es sólo después de que han superado las expectativas 

de  acciones o de  membresía  en opciones  de interés y  los 

generales que pueden acceder a las recompensas adi-

derechos limitados de propiedad.  Estos planes de  incenti-

cionales. Este conocimiento asegura, primero, que los 

vos pueden ser  tanto una bendición  como una  maldición. 

empleados se sienten menos preocupados acerca de 

Proporcionan una buena manera de alinear los intereses  de 

su capacidad para obtener un sueldo de referencia. En 

los trabajadores directamente con los de la  empresa, pero  su  administración también  puede requerir mucho  tiempo  y dar lugar a sentimientos de inequidad. Muchas pequeñas  empresas  no disponen de  pagos por desempeño,  ya que  piensan que  son  demasiado complejos  y  potencialmente 

segundo lugar, muestra que el desempeño general sólo  produce los beneficios necesarios para mantener la empresa. Está por encima y más allá de este nivel de subsistencia, donde el dueño puede decir: “Ahora participamos  de las utilidades”. Finalmente, esto también muestra que  el desempeño sobresaliente es altamente recompen-

más perjudiciales que útiles.  A pesar  de que  los  peligros potenciales  de  los  sistemas de incentivos  en las empresas  pequeñas son  grandes,  los  posibles beneficios valen el  riesgo. La clave  radica en  comprender estos  riesgos y su manejo.  A continuación se  presentan algunas de las medidas que las pequeñas empresas pueden tomar  para ayudar  a administrar  los planes de 

sado y, que si le hace bien a la empresa, entonces le hace  bien a usted.  4.  Decidir cuándo se proporcionarán las recompensas  al empleado. Cuanto más estrechamente se puedan  vincular los incentivos con el desempeño, es más  probable que usted sea capaz de mantener ese  comportamiento. 

incentivos:

5.  Premios independientes del pago regular de los emplea1.  Mantener simples los planes de incentivos. Cuanto 

dos. Cuando los empleados pueden ver que en realidad 

más fácil sea que los empleados sepan cómo pueden 

obtienen algo extra en función de su desempeño, hacen 

ser recompensados,  es más probable que acepten de 

una distinción más clara entre ir a trabajar y contribuir 

buena manera el sistema de incentivos. 

con la empresa. También es importante asegurarse de 

2.  Tratar el plan como un trabajo en proceso. Los propie-

que la noticia de la asignación de estos bonos se difunda 

tarios de pequeñas empresas tienen que ser abiertos 

en la organización, ya que esto actúa como una recom-

con sus empleados y comunicarles que están tratando 

pensa en sí misma. 

de recompensarlos de manera justa y equitativa. Estar 

6.  Filtrar las medidas y asegurar que los  empleados están 

abierto a la retroalimentación es la clave para la me-

contentos con ellas. La comunicación con sus emplea-

jora continua del plan. 

dos es la clave para asegurar que los planes de incentivos no terminan por ser desechados el mes después  de su implementación.

peño y el de mantener los registros. El tiempo que se utiliza para comunicar el plan a  los empleados, responder preguntas y resolver cualquier queja al respecto también se  debe incluir en estos costos.

10.4  Planes de incentivos individuales  OA 2  Si Google  pagara a sus  programadores  sobre  la base de cuántos  programas  editaron  por día, ¿qué cree que  sucedería?

Una palabra, flexibilidad, describe el diseño de los planes de incentivos individuales.20 Por  ejemplo, la tecnología, tareas y deberes del puesto y las metas de la organización (como ser  fabricante de bajo costo) influyen en las decisiones de las empresas respecto de los programas  de pago de incentivos. Éstos se pueden determinar por el número de unidades producidas,  el logro de objetivos específicos de desempeño o las mejoras en la productividad de la organización como un todo. Además, en industrias muy competitivas, como la de alimentos  y de venta al menudeo, los pequeños márgenes de utilidad afectarán la disponibilidad de 

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Capítulo 10

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Pago por desempeño:  recompensas para incentivar

dinero para el pago de incentivos. Todas estas consideraciones sugieren que la tradición y la  filosofía, así como la economía y la tecnología, ayudan a guiar el diseño de los sistemas de  incentivos individuales. 10.4a 

Trabajo a destajo 

Uno de los planes de incentivos más antiguos se basa en el trabajo a destajo. Cuando se realiza  trabajo a destajo directo, los empleados reciben una cierta tarifa por cada unidad que producen. Su compensación se determina por el número de unidades que producen durante un  periodo de pago. En Steelcase, un fabricante de mobiliario de oficina, los empleados pueden  ganar más que su pago base, a menudo hasta 35% más, mediante el trabajo a destajo por  cada trozo de metal que cortan o silla que tapizan. Cuando se utiliza el sistema de tasa diferencial (por pieza producida), los empleados cuyo rendimiento excede la cantidad estándar  de producción reciben una tasa más alta por todo su trabajo que la que reciben quienes no  alcanzaron esa meta.  Los empleadores incluyen en su estrategia de compensación el trabajo a destajo por varias  razones. El pago de salarios a cada empleado es fácil de calcular, y el plan permite a la organización predecir sus costos de personal con bastante exactitud, ya que estos costos son los  mismos por cada unidad producida. Este sistema de trabajo puede tener más éxito cuando  las unidades producidas se pueden medir con facilidad, la calidad del producto sea menos  esencial, el puesto esté más estandarizado y sea posible mantener un flujo de trabajo constante.

trabajo a destajo  directo  Plan de incentivos en  el que los empleados  reciben cierta  tarifa por  cada  unidad producida 

tasa diferencial (por  pieza producida)  Tasa de compensación  con base en la  cual  los empleados cuya  producción excede  la cantidad estándar  reciben una  tarifa más  alta por todo su trabajo  que la que reciben  quienes no excedieron 

Cálculo de la tarifa por pieza 

dicha cantidad

Aunque los estándares de tiempo establecen el tiempo que se requiere para llevar a cabo  cierta cantidad de trabajo, no determinan por sí mismos cuál debe ser la tasa de incentivos.  Las tasas de incentivos se deben basar en tasas salariales por hora que, de otra manera, se  pagarían por el tipo de trabajo que se lleva a cabo. Por ejemplo, el tiempo estándar para producir una unidad de trabajo en un puesto, en el que se paga a $12.75 la hora, se estableció en  12 minutos. La tarifa por pieza sería de $2.55 por unidad y se calcula de la siguiente manera: 60 (minutos por hora) 12 (tiempo estándar por hora) $12.75 (tarifa por hora) 5 (unidades por hora)

5 5 unidades por hora 5 2.55 por unidad

Trabajo a destajo: los inconvenientes 

A pesar de sus obvias ventajas (que incluyen su vínculo directo con una filosofía de pago  por desempeño), los sistemas de trabajo a destajo presentan una serie de desventajas que  contrarrestan su utilidad. Uno de sus puntos más débiles, así como los de otros planes de  incentivos que se basan en el esfuerzo individual, es que existe la posibilidad de que no  siempre sean un motivador efectivo. Si los empleados consideran que un incremento de su  producción provocará que se ganen la desaprobación de sus compañeros de trabajo, lo que  a menudo se conoce como “rompimiento de tarifa”, evitarán esforzarse al máximo, porque  su deseo de ser aprobados por sus colegas es mayor que el de ganar más dinero. Además, los  puestos en los que las contribuciones individuales sean difíciles de distinguir o medir, o en los  que el trabajo se mecaniza hasta el punto en que el empleado tiene muy poco control sobre  el resultado, no son aptos para el trabajo a destajo, el cual también puede ser inapropiado en  las siguientes situaciones:  Cuando la calidad es más importante que la cantidad.  Cuando los cambios tecnológicos son frecuentes. 

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Parte 4

Implementación de la compensación y la seguridad

Cuando los estándares de productividad en los que se debe basar el trabajo a destajo  son difíciles de desarrollar.  En gran medida, los sistemas de incentivos del trabajo a destajo pueden tener un efecto  adverso sobre la cultura de una organización que promueva la cooperación de la fuerza  laboral, la creatividad o la solución de problemas, ya que cada una de estas metas puede  interferir en el tiempo y la productividad de un empleado y, por consiguiente, en el total de  los incentivos que gane. 10.4b 

plan por hora estándar  Plan de incentivos  que establece tasas  que se basan en la  terminación de un  trabajo en un tiempo  estándar determinado  previamente

Otra técnica común de incentivos es el plan de hora estándar, que establece tasas de incentivos basadas en un “tiempo estándar” determinado previamente para concluir un trabajo.  Si los empleados concluyen el trabajo en menos tiempo del esperado, su pago aún se basa  en el tiempo estándar para el trabajo multiplicado por su tarifa por hora. Los planes por  hora estándar son populares en los departamentos de servicio de las agencias automotrices.  Por ejemplo, si el tiempo estándar para instalar un motor en un camión es de cinco horas y  el mecánico concluye el trabajo en cuatro horas y media, el pago será la tarifa por hora del  mecánico por cinco horas. Los planes por hora estándar son idóneos para operaciones de  ciclos largos o trabajos o tareas que no son repetitivas y que requieren diversas habilidades.  Sin embargo, aunque estos planes pueden motivar a los empleados a producir más, las empresas deben asegurarse de que el mantenimiento del equipo y la calidad del producto no se  afectan cuando los empleados se esfuercen por hacer su trabajo con más rapidez para ganar  un ingreso adicional. 10.4c 

bono  Pago de incentivos  adicional al sueldo base

Plan por hora estándar 

Bonos 

Un bono es un pago de incentivos que se otorga a un empleado más allá de su sueldo base  normal. Con frecuencia se entrega al final del año y no forma parte del pago base. Los bonos  tienen la ventaja de proporcionar a los empleados mayor remuneración por esforzarse más,  mientras que al mismo tiempo éstos tienen la seguridad de que cobran un salario base. El  pago de bonos es común entre los empleados gerenciales y directivos, pero las tendencias  recientes indican que se están otorgando cada vez más a los empleados de toda la organización.21 Por ejemplo, un estudio de RAND, una organización de investigación sin fines de  lucro, señala que el incremento del uso de bonos en efectivo por el Departamento de Defensa  de Estados Unidos ha incrementado aproximadamente 20% el reclutamiento de efectivos  militares.22 Este incremento de la retención por medio de bonos ha ahorrado dinero al Departamento de Defensa y ha ayudado a superar las actitudes adversas hacia los efectos de los  frecuentes y largos despliegues de tropas.  Los bonos pueden ser una poderosa herramienta para incrementar el desempeño futuro.  En realidad, si el vínculo entre la remuneración y el desempeño está claramente establecido,  los bonos pueden ser una de las herramientas más eficaces para lograr este objetivo. Por  ejemplo, un estudio sobre los bonos en comparación con los incrementos salariales reales  demostró que el incremento de 1% de la remuneración por mérito incrementaría 2% el desempeño futuro. Sin embargo, si el mismo dinero se aplica a los bonos de pago por desempeño,  éste aumentaría 15%. En efecto, proporcionar un fuerte pago por desempeño vinculado con  los bonos puede mejorar significativamente la productividad del empleado.23 Dependiendo de quién vaya a recibir el bono, el pago de incentivos puede determinarse  sobre la base de la reducción de costos, la mejora de la calidad o los criterios de desempeño  establecidos por la organización. En el nivel ejecutivo, por ejemplo, los criterios de desempeño pueden incluir el crecimiento de las utilidades o los objetivos acordados con la empresa.

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Capítulo 10

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Pago por desempeño:  recompensas para incentivar

Cuando se recompensa una contribución especial de un empleado, se utiliza un bono  bono inmediato  inmediato, el cual, como lo indica el nombre, se otorga “en el momento”, casi siempre por un  esfuerzo del empleado que no está vinculado de manera directa con un estándar de desempeño establecido. Por ejemplo, un representante de servicio al cliente puede recibir un bono  inmediato por trabajar muchas horas para completar un gran pedido de un cliente nuevo.  A los bonos inmediatos se les considera herramientas útiles de retención y motivación para  empleados con sobrecarga de trabajo, sobre todo en periodos financieros difíciles. Lauren  Sejen, experto en compensación en Watson Wyatt Worldwide, señala: “Creo que los bonos  inmediatos son una de las formas de recompensa más subutilizadas, ya que se considera la  buena respuesta de los empleados a ellos. Estos planes tienen mucho sentido”.24

Bono no planeado que  se da  por un esfuerzo  del empleado no 

relacionado con una  medida de desempeño  establecida

10.4d 

Pago por méritos 

Un programa de pago por méritos (incremento por méritos) vincula un incremento del  sueldo base con el éxito con que se desempeña un empleado en su puesto. A diferencia de  los bonos, una vez que se otorgan forman parte del pago base sin que importe el desempeño  futuro. El incremento por méritos casi siempre se otorga con la condición de que el empleado  haya logrado un estándar de desempeño objetivo, aunque la evaluación subjetiva de un  superior sobre el desempeño del subordinado puede cumplir un papel importante en el incremento otorgado. Los incrementos por méritos pueden funcionar como motivadores si los  empleados perciben que éstos se relacionan con el desempeño que se requiere para ganarlos.25 Las teorías de la motivación, además de investigar la ciencia del comportamiento, ofrecen  justificación para los planes de pago por méritos, así como para otros programas de pago por  desempeño.26 Sin embargo, las investigaciones indican que es necesario un incremento  por méritos en el rango de 7 a 9% para que sirva como motivador.27 Los empleados pueden  aceptar porcentajes menores, pero los incrementos salariales bajos pueden no generar un  esfuerzo mucho mayor por parte de ellos para impulsar los resultados de negocios. En consecuencia, con presupuestos bajos destinados al pago de sueldos (consulte el capítulo 9), las  organizaciones que deseen recompensar a sus empleados de alto desempeño tendrán que  distribuir una gran parte de su presupuesto de compensación entre estas personas.28 Un incremento significativo por méritos llamará la atención de los empleados de alto desempeño,  al tiempo que enviará una señal a los empleados de desempeño deficiente. Una política  estratégica de compensación debe diferenciar entre el desempeño sobresaliente y el bueno o  promedio. Más aún, los incrementos que se concedan con base en los méritos deben poder  diferenciarse de los otorgados por el costo de vida u otros incrementos generales.

Problemas de los incrementos por méritos 

Los incrementos por méritos no siempre pueden lograr su propósito. A diferencia de un bono,  un incremento por méritos puede perpetuarse año tras año aun cuando disminuya el desempeño. Cuando esto sucede, los empleados se acostumbran a esperar el incremento y lo ven  como un derecho, que no se relaciona con su desempeño. Además, lo que se considera como  incrementos por méritos a menudo resultan ser incrementos que se basan en la antigüedad  o el favoritismo. La evaluación del desempeño de un subordinado basada en prejuicios por  parte de un superior puede cumplir un papel importante en el incremento otorgado. Aun  cuando los incrementos por méritos se determinan con base en el desempeño, los ingresos  de los empleados pueden ser contrarrestados por la inflación y por impuestos sobre la renta  (o al ingreso) más altos. Los especialistas en compensación también reconocen los siguientes  problemas con los planes de pago por méritos: 

1.  El dinero disponible para los incrementos por méritos puede no ser adecuado para  incrementar de forma satisfactoria el pago base de todos los empleados. 

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Parte 4

Implementación de la compensación y la seguridad

2.  Los gerentes pueden carecer de orientación acerca de cómo definir y medir el desempeño; puede haber ambigüedad en los criterios respecto de las recompensas por méritos.  3.  Los empleados pueden no creer que su compensación se relaciona con el esfuerzo y  el desempeño; pueden no poder diferenciar entre el pago por méritos y otro tipo de  incrementos de pagos.  4.  Con frecuencia, los objetivos de la evaluación del desempeño de los empleados y de  sus gerentes no coinciden.  5.  Los planes de pago por méritos pueden generar sentimientos de inequidad en la remuneración.29

guías de incrementos  por mérito  Lineamientos para  otorgar incrementos  por mérito que  están vinculados  con los objetivos de  desempeño

Aunque no existen soluciones sencillas para estos problemas, las organizaciones que  utilizan un verdadero plan de pago por méritos a menudo basan el porcentaje de incremento  en guías de incrementos por mérito  vinculadas con las evaluaciones del desempeño. Por  ejemplo, un cierto incremento en el sueldo, como “3%”, puede estar atado a cierta evaluación  de desempeño, por ejemplo, “por encima del promedio”. Los porcentajes pueden cambiar  cada año con base en diversas cuestiones internas y externas, como los niveles de utilidades  o las condiciones económicas nacionales, según indiquen los cambios en el índice de precios  al consumidor. Con el fin de evitar que todos los empleados sean calificados como sobresalientes o por encima del promedio, se requiere que los gerentes distribuyan la calificación  de desempeño con base en alguna fórmula establecida previamente (como que sólo 10%  puede ser sobresaliente). Además, cuando se establecen los lineamientos de porcentajes de  incremento por méritos, las organizaciones deben considerar el desempeño individual junto  con factores como la capacitación, la experiencia y las utilidades actuales. 10.4e 

Recompensas mediante incentivos y reconocimientos 

Las recompensas mediante incentivos y el reconocimiento del empleado son una parte importante de la estrategia de compensación de pago por desempeño de una empresa. En  2011, un estudio que realizó la American Psychological Association reveló que 43% de los  empleados sienten que reciben premios monetarios y reconocimiento insuficientes por sus  contribuciones en el trabajo. En realidad, casi un tercio (32%) de los trabajadores indicó que  tenían la intención de buscar empleo en otro lugar el siguiente año.30 Numerosas empresas reconocen esta tendencia y han hecho un esfuerzo considerable para aumentar de forma gradual sus recompensas y programas de reconocimiento. En  2011, más de 40% de las empresas mostraron un incremento de sus recompensas mediante  incentivos y reconocimientos.31 Por ejemplo, Nordstrom ofrece un premio Pacesetters y  un premio All-Star para el servicio. Pacesetters es el título asignado a la parte superior del  10% de los vendedores cuyas ventas netas cumplen o exceden la meta anual de ventas de  su departamento. El personal es reconocido en juntas corporativas y reciben un premio en  efectivo, acciones de Nordstrom y altos descuentos en mercancías durante el año. Un premio  All-Star de ventas se otorga cada mes y uno de servicio al cliente cada trimestre. El premio  se presenta en la junta de reconocimiento de la empresa. Las familias de los empleados están  invitadas. Los ganadores reciben un descuento más alto en mercancías de 33% (superior a  20%), un premio en efectivo de 100 dólares, tarjetas de negocios especiales y las fotografías  donde se muestra a los empleados.  A menudo se utilizan premios no monetarios para reconocer los incrementos de productividad, las contribuciones especiales o los logros y el servicio a la organización. Los premios  en mercancía, regalos personalizados, boletos para el teatro o para espectáculos deportivos,  vacaciones, cenas, certificados de regalo y prendas de vestir personalizadas representan premios de incentivos que no son en efectivo. Las recompensas tangibles que se presentan con 

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Pago por desempeño:  recompensas para incentivar

segamI ytteG/acinocI/segamI  dnilBroloC

Las recompensas no  monetarias hacen  saber a los empleados  que son valorados, por  lo que cada día más  empresas las utilizan  para reconocer el alto  desempeño.

el mensaje y estilo correctos pueden hacer que los empleados se sientan valorados, al tiempo  que subrayan los valores de la empresa. Las investigaciones indican con claridad que los premios e incentivos no monetarios son  más eficaces como motivadores cuando se combinan con un programa de reconocimiento  significativo a los empleados. Tyler Gentry, especialista en reconocimiento al empleado,  señala la importancia de los premios e incentivos no monetarios: “El reconocimiento y las  recompensas no son más que reconocer a alguien para ir ‘más allá’ y dar regalos para dejar  que los empleados sepan que son valorados y apreciados. El reconocimiento es un conducto que  muestra a los empleados que la empresa aprecia sus esfuerzos, sus dones únicos y sus contribuciones.”32 Los empleadores deben tener cuidado para vincular los premios al desempeño y  entregarlos de una manera oportuna, sincera y concreta. Por lo general, cuanto más público  sea el reconocimiento, más poderoso es el efecto. 33 Es importante destacar que los premios que no sean incentivos en efectivo deben apoyar  las metas y objetivos de negocios. Greg Boswell, director general de soluciones al cliente en  O.C. Tanner, señala: “En la actualidad los empleadores piensan en premios y reconocimiento  para los empleados de forma más estratégica, con programas alineados de manera estrecha  con sus metas de negocios.”34 Por ejemplo, si la mejora de la calidad es un objetivo de negocios, el reconocimiento tiene que estar vinculado a las conductas más que al alcance de  la calidad. Además, los premios e incentivos funcionan mejor cuando son apreciados y valorados por los empleados. En una agencia de publicidad, al empleado del mes se le permite  conducir el automóvil del presidente, un Maserati, durante el mes siguiente. La sección Lo  más destacado en administración de recursos humanos 2 contiene sugerencias para los premios  e incentivos no monetarios basados en los grupos generacionales de los empleados. 10.4f 

Incentivos por ventas 

El entusiasmo e impulso que se requieren en la mayoría de los tipos de trabajo de ventas  exigen que los vendedores se sientan muy motivados. Este hecho, así como la naturaleza 

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Implementación de la compensación y la seguridad

competitiva de las ventas, explica por qué los incentivos financieros se utilizan con amplitud  para estimular a los vendedores. Estos planes de incentivos deben proporcionar una fuente  de motivación que producirá como respuesta cooperación y confianza. La motivación es  particularmente importante para los empleados que están lejos de la oficina, a los que no  se puede supervisar de cerca y quienes, como resultado, deben contar con un alto nivel de  autodisciplina.

Necesidades únicas de los planes de incentivos por ventas

Los sistemas de incentivos para los vendedores se complican por las grandes diferencias en  los tipos de puestos de ventas, los cuales varían desde vendedores de tiendas departamentales  que se hacen cargo de las compras de los clientes hasta los vendedores industriales de McGraw-Edison, que proporcionan consultoría y otros servicios muy técnicos. El desempeño  de los vendedores se puede medir por el volumen monetario de sus ventas y por su capacidad para establecer nuevas cuentas. Otras medidas son la capacidad para promover nuevos  productos o servicios y de proporcionar varias formas de servicio y ayuda al cliente que no  generan ingresos inmediatos por ventas.35 Sin embargo, los estándares de desempeño de los vendedores son difíciles de desarrollar, ya que, a menudo, su desempeño es afectado por factores externos que no están bajo su  control. Las fluctuaciones económicas y de temporada, la competencia por las ventas, los  cambios en la demanda y la naturaleza del territorio de ventas pueden afectar al historial de  ventas de una persona.36 El volumen de ventas por sí solo puede no ser un indicador exacto  del esfuerzo que han realizado los vendedores.  Cuando desarrollan planes de incentivos para vendedores, los gerentes también enfrentan  el problema de cómo recompensar sus esfuerzos adicionales de ventas y, al mismo tiempo,  compensarlos por las actividades que no contribuyen de forma directa o inmediata a las  ventas. Además, los vendedores deben disfrutar de un grado de estabilidad en sus ingresos.37

Tipos de planes de incentivos por ventas  plan de sueldo directo  Plan de compensación  que permite pagar a los  vendedores por realizar  diversas tareas  que no  se reflejan  de inmediato  en su volumen de  ventas 

plan de comisiones  directo  Plan de compensación  que se basa en un  porcentaje de las  ventas

plan combinado de  sueldo y comisiones  Plan de compensación  que incluye un sueldo  directo y una comisión

Los planes de compensación para los empleados de ventas pueden consistir en un plan de  sueldo directo, un plan de comisiones directo o un plan que combine sueldo y comisiones.38 Un plan de sueldo directo permite pagar a los vendedores por realizar diversas tareas que no  se reflejan de inmediato en su volumen de ventas. Permite también que dediquen más tiempo  a proporcionar servicios y a desarrollar la lealtad y compromiso de los clientes, sin poner en  riesgo su ingreso. La principal limitación del plan de sueldo directo es que puede no motivar  a los vendedores a realizar el esfuerzo suficiente para maximizar su volumen de ventas.  Por otro lado, el plan de comisiones directo, que se basa en un porcentaje de las ventas,  proporciona un incentivo máximo y es fácil de calcular y entender. Por ejemplo, la compensación total en efectivo puede ser igual al volumen total de ventas por algún porcentaje del  total de ventas, por ejemplo, 2%. Los planes de comisión directos fomentan la venta audaz,  que podría ser necesaria en industrias altamente competidas. Con un plan de comisiones  directo se puede otorgar a los vendedores un anticipo de sueldo. Un anticipo es un adelanto  de efectivo que deben devolver cuando ganen sus comisiones.  Sin embargo, el plan de comisiones directo está limitado por las siguientes desventajas: 

1.  Los vendedores harán hincapié en los productos de mayor precio.  2.  Es probable que se descuide el servicio al cliente después de la venta.  3.  Las utilidades tienden a fluctuar entre periodos de negocios buenos y malos, y la rotación de vendedores capacitados tiende a incrementarse en los periodos malos.  4.  Los vendedores se ven tentados a otorgar descuentos de precio.  El plan combinado de sueldo y comisiones es el programa de incentivos de ventas que  más se utiliza. Por ejemplo, la mezcla de pago más común (vea “mezcla de pago” en el capítulo 

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2  Lo más destacado en administración  de recursos humanos

Personalice sus premios e incentivos no monetarios

Los especialistas  en compensación  reconocen que  un pro-

como viajes, regalos de lujo,  salud y opciones de 

grama exitoso de incentivos no monetarios puede ofrecer a 

bienestar, las  placas personalizadas y premios. 

sus empleados una amplia selección  de premios que atraen  a una  fuerza laboral diversa  y  la singularidad  de  cada empleado. La “talla única  para  todos” no es el camino a seguir.  Lo que  interesa a  los empleados más jóvenes puede  no ser  atractivo para  los  empleados  mayores.  Por  ejemplo,  una  empresa de  marketing caracteriza  el  reconocimiento y  las  recompensas basadas en  las  generaciones  de  la siguiente  manera:

Generación X (28-44). Este grupo valora un estilo de  vida balanceado de trabajo y juego. Da importancia a  los aparatos y elementos de alta tecnología, junto con  horarios flexibles y tiempo discrecional libre. Un “día  fuera del trabajo” flexible es interesante para este grupo.  Generación Y (17-28). Estos empleados desean  información inmediata sobre el desempeño. Ingresan  al ambiente laboral con grandes expectativas sobre la 

Los tradicionalistas (64+). Estos individuos son menos  propensos a gastar dinero en ellos  mismos. Premios  atractivos incluyen lugares de ocio, vacaciones  y artículos de tecnología. También valoran las  oportunidades de salud y el bienestar. 

boomers (44-64). El reconocimiento personal es 

Los 

importante. Estas personas quieren  sentirse apreciadas  por sus contribuciones laborales y es probable  que  cambien de trabajo si se sienten subvalorados o no  reconocidos. Están a favor de premios e incentivos 

importancia de sus roles, la autonomía que tendrán y  el progreso que lograrán  en su desarrollo profesional.  Los programas del empleado del mes son de interés  para ellos, al igual que los  planes de reconocimiento  inmediato. Las tarjetas y certificados  de regalo en  las tiendas “de moda” y entradas para el cine son  recompensas apropiadas, debido al reconocimiento  inmediato de los resultados.

Fuente:

Adaptado  de Alison  Avalos, “Recognition:  A Critical  Component 

Workspan (julio de  2007): p. 33.

of the Total  Reward Mix”,  en 

9) para los vendedores responsables de cuentas nuevas es 50% pago base y 50% variable. Para  los vendedores que atienden cuentas existentes, la distribución del sueldo se inclinará más  hacia un pago base y menos hacia la comisión. Se puede establecer la proporción de sueldo  base y comisión para que se adapte a los objetivos de la organización.  Por ejemplo, la división de Tecnologías para la Construcción de Siemens espera que los  vendedores se aproximen a casi el doble de su sueldo base a través de la comisión después  de haber estado con la empresa por algunos años. En realidad, los agentes de ventas de alto  desempeño a veces pueden triplicar su sueldo base, por lo que son de los más altos sueldos  en la empresa. Como un vendedor declaró: “Fui identificado con un alto potencial años atrás.  Ellos querían que yo pasara a una función gerencial. Sin embargo, si lo hiciera, mi sueldo  disminuiría casi 30%. Ventas es donde está el dinero… si eres bueno”. Las siguientes ventajas  indican la razón por la cual el plan combinado de sueldos y comisiones es tan utilizado: 

1.  El tipo correcto de compensación por incentivos, si se relaciona con el sueldo en la  proporción correcta, tiene la mayoría de las ventajas de las formas de compensación  mediante sueldos y comisiones directas.  2.  Un plan de compensación de sueldos más incentivos ofrece una mayor flexibilidad en  el diseño y, por consiguiente, puede establecerse con más facilidad para ayudar a maximizar las utilidades de la empresa.  3.  El plan puede desarrollar la razón más favorable de gastos de venta a ventas.  4.  Se puede motivar a la fuerza de ventas de campo para que logren objetivos específicos  de marketing de la empresa, además del volumen de ventas. 

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Parte 4

plan de sueldo más  bonos  Plan de compensación  que paga un sueldo más  un bono por alcanzar 

Implementación de la compensación y la seguridad

A los representantes de ventas de Glaxo Pharmaceuticals se les paga en un plan de sueldo  más un bono. En los planes de sueldo más bonos, el pago se puede hacer de forma mensual,  trimestral o anual, dependiendo del logro de los objetivos de ventas específicos por parte  del vendedor, como el número de ventas en las llamadas realizadas, servicios de cuenta o la  calidad de las ventas.

las metas específicas de  ventas

10.5  Planes de incentivos grupales  OA 3 ¿Existe  alguna  situación en la que  preferiría que le  pagaran con base en  el  desempeño de su  equipo  en vez de  su trabajo individual?

plan de incentivos  por equipo  Plan de compensación  según el cual todos los  miembros del equipo  reciben un pago de  bono de incentivo  cuando cumplen o  superan los  estándares  de producción o servicio

El énfasis en la reducción de costos y la productividad ha llevado a muchas organizaciones a  implementar diversos planes de incentivos grupales. Dichos planes permiten a los empleados  compartir los beneficios de las mejoras en la eficiencia que realizan las principales unidades  de negocio o varios equipos de trabajo. Asimismo, fomentan un espíritu cooperativo, en  lugar de individualista, entre todos los empleados y recompensarlos por su contribución  total a la organización. Tales características son particularmente deseables cuando las condiciones de trabajo hacen difícil medir el desempeño individual, si no es que imposible. 

10.5a Compensación por equipo 

Los planes de incentivos por equipo  recompensan a los integrantes de un equipo con un  bono como incentivo cuando cumplen o superan los estándares de desempeño acordados.  Los incentivos de equipo buscan establecer un clima psicológico que fomente la cooperación  de sus miembros, así como un deseo colectivo de lograr los objetivos y metas de la organización. Mientras que los planes de incentivos grupales promueven la filosofía del pago por  desempeño, establecer un plan eficaz de incentivos por equipo no es sencillo.  Una desventaja de establecer una compensación por equipo es que no todos los equipos  son iguales (consulte el capítulo 4). Por ejemplo, los equipos interfuncionales, los autodirigidos y los de fuerza de tarea hacen imposible desarrollar un tipo consistente de plan de  incentivos grupal. Con tal variedad de equipos es difícil que los gerentes adopten estándares  uniformes de medición o fórmulas para pago por equipo.40 De acuerdo con Steven Gross,  gerente de Hay, “Cada tipo de equipo requiere una estructura específica de pago para que  funcione a su máximo nivel”. En la sección Lo más destacado en administración de recursos  humanos 3 se presenta una lista de aspectos importantes que se deben considerar cuando se  diseña un plan de incentivos por equipo.  Cuando se decide este plan, por lo general las organizaciones utilizan un enfoque de  tres pasos para establecer pagos por incentivos grupales. En primer lugar, establecen medidas de desempeño en las cuales puedan basar los pagos de incentivos. Las mejoras en la  eficiencia, la calidad del producto o la reducción de uso de materiales o costos de personal  son criterios de referencia habituales. Por ejemplo, si los costos de personal representan  para un equipo 30% de los ingresos por ventas de la organización y ésta paga un bono por  ahorro en costos de personal, siempre que esos costos de personal sean menores de 30% de  las ventas en dinero, esos ahorros se pagan a los integrantes del equipo como un bono de  incentivos. Semanal o mensualmente, se informa a los empleados sobre el monto del bono  por incentivos, explicándoles por qué sí o por qué no ganaron el pago de incentivos. En  segundo lugar, se debe determinar el monto del bono del incentivo. En Thrivent Financial  for Lutherans, quienes redactan las pólizas de gastos médicos pueden recibir bonos de incentivos grupales de hasta 10% de su sueldo base; sin embargo, el nivel exacto del pago de  incentivos depende del desempeño general del equipo y de la empresa durante un año. En  Thrivent los incentivos grupales se pagan cada año. Tercero, se establece una fórmula de pago,  la cual se explica con detalle a los empleados. El bono grupal se puede distribuir de forma  equitativa entre los empleados, en proporción a su sueldo base o con base en su contribución  relativa al equipo. Con fórmulas discrecionales, los gerentes (o en algunos casos los mismos  miembros del equipo) acuerdan los pagos a cada miembro del equipo. 

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Capítulo 10

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Pago por desempeño:  recompensas para incentivar

Los programas de incentivos por equipo no dejan de tener sus problemas. Los siguientes  son algunos de los más comunes asociados con la compensación por equipo.  Los miembros del equipo pueden percibir que “sus” esfuerzos contribuyen poco al  éxito del equipo o para el logro de los incentivos que recibirán.  Problemas sociales intergrupales. Los integrantes del equipo pueden tener miedo  de que un individuo pueda hacer quedar mal a los demás, o que pueda esforzarse menos que otros, pero comparta por igual los premios del equipo (el efecto “parásito”).  Fórmulas de pago complejas o recompensas insuficientes. 

10.5b 

Planes de incentivos de gainsharing (ganancias  compartidas)

Los planes de gainsharing son programas de la organización que se diseñan para incremen- planes de gainsharing  tar la productividad o reducir los costos de personal y compartir las ganancias monetarias con  los empleados. Estos planes se basan en una fórmula matemática que compara una línea de  partida del desempeño con la productividad real durante un periodo determinado. Cuando  la productividad excede el punto de referencia, los ahorros acordados se comparten con los  empleados. Inherente al gainsharing es la idea de que los empleados involucrados mejorarán  su productividad por medio de un uso más efectivo de los recursos de la organización.  Aunque la productividad se puede medir de varias maneras, por lo general se calcula  como una proporción de la inversión respecto a la producción. Las ventas, piezas producidas,  costos estándar totales, dinero ganado por mano de obra directa y los pedidos de clientes  son medidas de producción comunes. Las inversiones que con frecuencia se miden son  materiales, mano de obra, energía, inventario, bienes o servicios adquiridos y costos totales.  Por lo general se obtiene un incremento de la productividad cuando:  Programas según 

los cuales tanto los 

empleados como la 

organización comparten  las ganancias financieras  con base en una  fórmula  predeterminada que 

refleja las mejoras en  la productividad  y la  rentabilidad

Se consigue mayor producción con menor o igual cantidad de insumos.  Se obtiene una producción igual con menos insumos.  Existen muchas variantes de los planes gainsharing, como los de las empresas Scanlon  e Improshare. El Plan Scanlon hace hincapié en la administración participativa y alienta  la reducción de costos, pues comparte con los empleados los ahorros resultantes de dichas  reducciones. Improshare se basa en el número de productos terminados que los empleados,  organizados en equipos de trabajo, completan en un periodo establecido.

El Plan Scanlon 

El plan Scanlon es un tipo específico de plan de gainsharing. La filosofía que lo sustenta es  plan Scanlon  que los empleados deben ofrecer ideas y sugerencias para mejorar la productividad y, a cambio, reciben una recompensa por sus esfuerzos constructivos. De acuerdo con los partidarios  de este plan, la participación efectiva de los empleados, que incluye el uso de comités que  los representan, es su característica más importante. Las mejoras o ganancias se obtienen  “trabajando de manera más inteligente, no más ardua”. En la figura 10.4 se ilustra un proceso  de sugerencias del plan Scanlon que incluye los deberes y responsabilidades de dos grupos  importantes: el comité de taller  y el comité de investigación.  Por lo general, los incentivos financieros del plan Scanlon se ofrecen a todos los empleados (una característica importante del plan) con base en una fórmula establecida. Esta  fórmula se basa en incrementos de la productividad de los empleados como lo determina  una norma ya establecida para los costos de personal. El plan Scanlon (y sus variantes) se  han convertido en una forma fundamental de administración, si no es que en un estilo de  vida, en organizaciones como American Value Company, TRW, Weyerhaeuser y Watermark  Credit Union.41 La información específica sobre el Plan Scanlon se puede obtener en la Red 

Plan de incentivos  de bonos que utiliza  comités de empleados y  de administración para  obtener mejoras en la  reducción de costos

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Parte 4

Implementación de la compensación y la seguridad

Figura 10.4  Proceso de sugerencias del Plan Scanlon PROPÓSITO •  Evaluar las sugerencias que afectan a 

Medición/evaluación  de  la administración

varios departamentos  •  Revisar el desempeño para 

Retroalimentación

determinar los  bonos o  el déficit  •  Supervisar todo  el programa  •  Mantener informados a los altos  directivos

Comité de “investigación”  de la organización

Retroalimentación

PROPÓSITO

Comité de “taller”  de producción

• Solicitar sugerencias  • Hacer seguimiento de las sugerencias  • Analizar las sugerencias con los 

Retroalimentación

empleados  • Implementar las sugerencias Sugerencias  de los empleados

del problema

gninraeL egagneC ©

Reconocimiento 

de Liderazgo Scanlon,42 que ayuda a las organizaciones de las industrias manufacturera, de  transporte, salud, comunicaciones, almacenamiento y otras a establecer este tipo de plan.

Improshare Improshare  Programa de  gainsharing en el  que  los bonos se basan en  la productividad global  del equipo  de trabajo

El Improshare (mejora de la productividad basada en compartir) es otro programa de gain-  sharing. Por lo general, los bonos de producción individual se basan en cuánto produce un  empleado por encima de una cantidad estándar, pero los bonos de Improshare se basan en  la productividad global del trabajo en equipo. El resultado de Improshare se mide por el  número de productos terminados que produce un equipo de trabajo en un periodo determinado. Tanto los empleados de producción (directos) como los de otras áreas (indirectos)  se incluyen en la determinación del bono. 43 El bono se basa en las ganancias de productividad que resultan de reducir el tiempo que  toma elaborar un producto terminado. Los empleados y la empresa reciben pagos por 50%  de la mejora. Dado que un ambiente cooperativo beneficia a todos, Improshare promueve  un incremento de la interacción y el apoyo entre los empleados y la gerencia. Empresas como  Hinderliter Energy Equipment pagan los bonos en forma de cheques por separado para  destacar que son ingresos adicionales.

Lecciones de los planes Scanlon e Improshare 

Tal vez la lección más importante que se aprende de los planes Scanlon e Improshare, o de  cualquier otro programa de gainsharing, es que toda gerencia que espere obtener la cooperación de sus empleados para mejorar la eficiencia debe permitirles involucrarse tanto  psicológica como financieramente en la organización. En realidad, la creencia psicológica  (la percepción de que se tiene suficiente información y control para hacer un trabajo) puede 

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3  Lo más destacado en administración  de recursos humanos

Lecciones aprendidas: diseño efectivo de incentivos por equipo

¿Su programa de incentivos por equipo tiene  éxito? Si  bien 

Establezca de manera eficaz y justa estándares  de 

no  hay claves  exactas  del  éxito,  los  especialistas en  com-

medición precisos. La selección de los estándares de 

pensación por equipo citan las siguientes como componen-

desempeño debe ser un indicador clave para el éxito de 

tes importantes de  un  plan significativo de  incentivos por 

la organización. No trate de medir todo. Los empleados 

equipo.

deben ser capaces de influir directamente en el  desempeño de las medidas seleccionadas. Además, 

Los miembros  de la organización, empleados y  gerentes, ¿están predispuestos a aceptar un sistema de  recompensas y de incentivos por equipo? ¿Existe una 

los estándares deben ser desafiantes, pero realistas y  factibles. Las normas deben alentar a un mayor esfuerzo  sin convertirse en derechos. 

preparación cultural para la compensación por equipo?  Las fórmulas de pago de incentivos deben ser  Si el cambio es lo indicado, ¿qué información debe  darse a todos los empleados de la organización?  Considere el esfuerzo total de los empleados y 

consideradas justas, fáciles de calcular por los  empleados, ofrecer pagos con base en la constancia, y  ser lo suficientemente grandes como para estimular el 

gerentes para el logro de los incentivos. Si bien el 

esfuerzo del empleado en el futuro. La meta  es crear un 

apoyo de la dirección es fundamental, sin el estímulo 

entorno de pago por desempeño. Cuando las normas 

a los empleados y a la gerencia media e inferior 

no se cumplen, explique por qué la recompensa no fue 

(los directamente involucrados en la ejecución del 

ganada. 

programa), los programas de incentivos por equipo  siempre fracasan. 

Determine cómo se distribuirán  los incentivos de  recompensa. ¿Los miembros del equipo recibirán 

Cuando desarrolle nuevos programas, incluya en 

premios iguales en efectivo o recibirán pagos 

el esfuerzo representantes de todos los grupos 

diferenciales basados en factores como la antigüedad, 

involucrados o afectados por los  incentivos: operarios, 

los niveles de calificación, los sueldos, contribuciones de 

gerencia y empleados. La inclusión, no exclusión, sirve 

los miembros, entre otros? 

para construir la confianza  y comprender la intención 

Comunicar, comunicar, comunicar. Constantemente 

del programa y su importancia global para el éxito 

defienda los beneficios de los premios e incentivos a los 

organizacional. 

empleados y su contribución al éxito de la organización.

ejercer un papel más importante en el desempeño de los empleados que la propiedad económica (oportunidades de participar en las ganancias de la empresa).44 Si los empleados van a  contribuir con su máximo esfuerzo, deben tener un sentimiento de participación e identificación con su organización, el cual no surge de la relación tradicional gerente-subordinado.  Por consiguiente, es importante que las organizaciones comprendan que, aunque la  cooperación de los empleados es primordial para la administración exitosa de los planes de  gainsharing, los planes por sí mismos no estimulan esta cooperación. Además, la actitud de la  administración es de suma importancia para el éxito de cualquier plan. Por ejemplo, cuando  los gerentes muestran poca confianza en sus empleados, los planes tienden a fracasar. Sin  embargo, cuando se ha establecido una relación de confianza, los programas de gainsharing, como Scanlon e Improshare, conducen a mayores rendimientos sobre la inversión de una  empresa. OA 4

10.6  Planes de incentivos empresariales  Los planes de incentivos empresariales se diferencian de los planes de incentivos grupales e  individuales en que todos los integrantes de la organización participan en el pago de compensación del plan. Estos planes recompensan a los empleados con base en el éxito de la 

¿Considera que los  empleados pueden  influir individualmente  en el desempeño  de la  empresa?

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402

Parte 4

planes de adquisición  de acciones por parte  de los empleados  (ESOP) 

organización en un periodo amplio, casi siempre de un año, aunque puede ser más largo. Los  planes de incentivos empresariales tienen por objetivo crear una “cultura de posesión”, pues  promueven una filosofía de cooperación y trabajo en equipo entre todos los integrantes de  la organización. Los planes de incentivos empresariales habituales incluyen la participación  de utilidades, opción de acciones y los planes de adquisición de acciones por parte de los  empleados.

Planes de acciones  en los que una  organización aporta 

Implementación de la compensación y la seguridad

participación accionaria  a un fondo establecido  con el propósito de  que sus empleados las  compren

planes de  participación de  utilidades  Cualquier  procedimiento por el  cual el empleador paga  o pone a disposición de  todos los empleados  regulares, además de  su pago base, sumas  especiales actuales o  a plazos que se basan  en las  utilidades de la  empresa

10.6a 

Planes de participación de utilidades

La participación de utilidades es cualquier procedimiento por el cual un empleador paga  o pone a disposición de todos los empleados, además de su sueldo base, sumas especiales  actuales o diferidas que se basan en las utilidades de la organización. Como aquí se define,  la participación de utilidades son pagos en efectivo que se realizan a empleados elegibles en  periodos designados, distintos de la participación de utilidades en la forma de contribuciones  a los fondos de pensión de los empleados.  Los planes de participación de utilidades tienen la intención de dar a los empleados la  oportunidad de incrementar sus ingresos, pues contribuyen al crecimiento de las utilidades  de la organización. Estas contribuciones se pueden dirigir hacia la mejora de la calidad del  producto, la reducción de los costos de operación, la mejora de los métodos de trabajo y la  creación del prestigio de la empresa en lugar de sólo incrementar las tasas de producción.  Además, puede ayudar a estimular a los empleados a pensar y sentirse más como socios de  la empresa, lo cual los induce a preocuparse por el bienestar de toda la organización. Por  consiguiente, su propósito es motivar un compromiso total por parte de los empleados en  lugar de sólo hacer que contribuyan en áreas específicas.  Un ejemplo de un plan muy exitoso de participación de utilidades es el que se utiliza en  Lincoln Electric Company. Este plan lo inició J. F. Lincoln, presidente de la empresa, en 1934.  Cada año la empresa distribuye un gran porcentaje de sus utilidades entre los empleados  con base en su nivel salarial y en las evaluaciones de méritos. No es extraño que los bonos  anuales de los empleados superen 50% de su sueldo anual. El éxito del sistema de incentivos  de Lincoln Electric depende de un alto nivel de contribución de cada empleado. Sin duda  existe un alto sentido de respeto entre los empleados y la gerencia hacia las metas y el programa de participación de utilidades de la organización.

Variantes de los planes de participación de utilidades  Los planes de participación de utilidades difieren en los porcentajes de utilidades que se distribuyen entre los empleados y en la forma de pago. El importe que se comparte con los empleados puede variar de 5 a 50% del total de la utilidad neta, pero en la mayoría de los planes  se comparte cerca de 20 a 25% de la misma. La distribución de las utilidades puede hacerse  de forma equitativa entre todos los empleados o se puede basar en sueldos regulares o en alguna  fórmula que tenga en cuenta la antigüedad o el mérito. Los pagos pueden efectuarse en efectivo,  diferidos o mediante una combinación de ambas formas de pago.

Debilidades de los planes de participación de utilidades  A pesar de sus ventajas potenciales, los planes de participación de utilidades también tienden  a padecer ciertas debilidades. Las utilidades que se comparten con los empleados pueden  ser el resultado de especulación de inventarios, factores climáticos, condiciones económicas,  emergencias nacionales u otros factores que los empleados no controlan. Como un gerente de  recursos humanos señaló: “Dado que hay poca relación entre lo que hacen los empleados y su  bono de utilidades, hay carencia de iniciativas de participación de parte de aquellos”. Por el  contrario, pueden ocurrir pérdidas durante los años en los que la contribución del empleado  haya sido mayor. El hecho de que los pagos de participación de utilidades se realicen una sola 

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Capítulo 10

403

Pago por desempeño:  recompensas para incentivar

vez por año o sean diferidos hasta el retiro puede reducir su valor motivante. Si un plan no  rinde frutos durante varios años seguidos, se puede provocar tener un efecto adverso sobre  la productividad y la moral de los empleados. 10.6b 

Opciones de acciones

¿Qué tienen en común Apple, Google, Coca-Cola, Starbucks, Nike, Quaker Oats y Sara Lee?  La respuesta: todas estas organizaciones ofrecen a sus empleados programas de opciones  sobre acciones. La opción de compra de acciones es un método frecuente para motivar y  compensar a los empleados por hora, así como al personal asalariado y ejecutivo. Esto parece  ser cierto, cualquiera que sea la empresa encuestada o el tamaño de la misma.45 Los programas de opciones de compra de acciones algunas veces se implementan como  parte de un plan de beneficios para los empleados o como parte de una cultura corporativa  que relaciona el esfuerzo de éstos con el desempeño de las acciones. Sin embargo, las organizaciones que ofrecen un programa de opción de compra de acciones para los empleados  lo hacen en la creencia de que hay algún valor de incentivos en los sistemas. Debido a que  permite a los empleados que compren acciones, la organización espera que éstos incrementen  su productividad, asuman un papel de asociados en la organización y provoquen que aumente  el precio de las acciones.46 Además, estos programas se han convertido en una manera de uso  recurrente para mejorar la moral de los empleados afectados por reducciones presupuestales,  o planes de downsizing.  Los planes de adquisición de acciones otorgan a los empleados el derecho de comprar  cantidades específicas de acciones de la empresa a un precio garantizado (precio de opción)  en un determinado periodo. Aunque existen muchos tipos de opciones, la mayoría de ellas  se otorga al valor justo de mercado de las acciones. Son habituales los planes para comprar  acciones por medio de descuentos por nómina. En la sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 4 se muestran con más detalle los planes de opción de acciones  para los empleados.  Desafortunadamente, como consecuencia de diversos escándalos corporativos, los planes  de acciones para los empleados han sido criticados por grupos de accionistas, funcionarios  del gobierno de Estados Unidos y el público en general. La crítica se centra sobre todo en los 

 segamI ytteG/grebmoolB/noswaD nomiS

Lincoln Electric es  reconocida por  su programa de  incentivos que  consiste en un plan  de participación  de utilidades que  ha convertido a  la empresa en un  empleador de elección.

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4  Lo más destacado en administración  de recursos humanos

Planes de opción de acciones para los empleados

A partir  de 2013, el  Centro Nacional  para el  Empleo y la Pro-

de  la acción,  y entonces  podrán ganar “dinero  en efectivo” 

piedad estima que hasta 10  millones de trabajadores partici-

por comprar  acciones  a un precio  de concesión  más  bajo y 

pan en planes de opciones  sobre acciones de  participación 

luego venderlas al precio actual de mercado.

general. Los planes de participación general  otorgan opcio-

¿Cómo funcionan los planes de opciones  sobre acciones? 

nes sobre acciones a 50% o más de los empleados de tiempo  completo. Tradicionalmente,  los  planes de  opciones sobre  acciones se han utilizado  como una forma  de recompensar a los  ejecutivos de  la  empresa o a  los empleados “clave” y vincular sus intereses con los de la organización y sus accionistas.  Hoy las empresas  utilizan los  planes de  opciones  sobre acciones para empleados con el fin de  recompensar, retener y  de atraer a empleados de  todos los niveles. Las opciones de  acciones son  una forma efectiva de compartir la  propiedad  con  los  empleados y  lograr  su  compromiso con  las  metas  organizacionales.

Este  es un ejemplo típico  de un plan de opciones.  A un empleado se  le concede la  opción de  comprar  1,000 acciones  de la empresa al  precio actual de mercado  de 5 dólares cada  una  (el precio de “concesión”).  El empleado  puede ejercer la  opción  de  5 dólares por acción,  pues por lo  general el precio de  ejercicio es igual al  precio  en el  momento en que se  conceden las opciones.  Los planes permiten a los empleados  ejercer  sus opciones después de un cierto número de años o  cuando las acciones de la empresa alcanzan un  precio determinado.  Por ejemplo,  si el precio de  la acción  aumenta a 20 

¿Qué es una opción de acciones?  Una opción  de  acciones otorga al  empleado el  derecho de  comprar un  determinado número de acciones de la empresa  a un precio  fijo durante cierto  número de  años. El precio  al  que se  ofrece la  opción se  llama precio de “concesión” y es  por lo  general el precio  de mercado en el momento que las  opciones se otorgan. Los  empleados a los que se han concedido opciones sobre acciones esperan que aumente el precio 

dólares, el empleado puede ejercer sus  opciones para  comprar  1,000 acciones a 5  dólares cada  una y luego vender  las  acciones al precio unitario actual de mercado de 20 dólares. En ocasiones las empresas  revalúan el precio  al que las  opciones pueden ser ejercidas. Esto puede ocurrir, por ejemplo, cuando  el precio de sus acciones ha caído por debajo del  precio  original de ejercicio. Las empresas  revalúan el precio  de ejercicio como una forma de retener a sus empleados.

Fuente:

Adaptado  de “Employee  Stock  Options Fact Sheet”,  National Cen-

ter  for  Employee Ownership, http://www.nceo.org/.

abusos de los ejecutivos y en los procedimientos de contabilidad sospechosos.47 No obstante, a  pesar de estas fallas, la opción de compra de acciones continúa siendo una manera de uso muy  recurrente y efectiva de pagar por el desempeño de empleados y gerentes. Cuando aumentan  los precios de las acciones, los planes de compra de acciones pueden ser financieramente  rentables para los empleados. 10.6c 

404

Planes de compra de acciones por parte  de los empleados 

Según el Centro Nacional para el Empleo y la Propiedad, en 2013 alrededor de 11,000 organizaciones cuentan con planes de adquisición de acciones por parte de los empleados (Employee Stock Ownership Plans, ESOP).48 Columbia Forest Products, Hy-Vee, Publix Super  Markets, Herff Jones, The Tribune Co., U.S. Sugar, The Bureau of National Affairs y Scheels  All Sports son organizaciones con ESOP establecidos. W. L. Gore and Associates también decidió que un programa de adquisición de acciones por parte de los empleados era una forma  efectiva e innovadora de compartir con los empleados una parte del éxito de la empresa.  Un plan de adquisición de acciones por parte de los empleados (ESOP) es un fondo que  el empleador establece y califica como un fondo para empleados exento de impuestos bajo  la Sección 401(a) del código fiscal de Estados Unidos. Con base en este tipo de planes, los  empleados en realidad no compran acciones en una ESOP, sino que la empresa aporta sus 

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Capítulo 10

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Pago por desempeño:  recompensas para incentivar

propias acciones al plan, aporta dinero para comprar sus propias acciones (a menudo de un  propietario ya existente), o, más comúnmente, tiene el plan de solicitar dinero prestado para  comprar acciones, con la empresa mediante el reembolso del préstamo. Todos estos usos  generan importantes beneficios fiscales para la empresa, los empleados y los vendedores. El  ESOP mantiene las acciones para los empleados y les informa con regularidad del valor de  sus cuentas. La asignación de acciones se puede basar en los sueldos o en la antigüedad  de los empleados. Cuando éstos dejan la organización o se jubilan, pueden vender sus acciones a la misma empresa o en el mercado abierto si cotizan en bolsa.

Ventajas de los ESOP 

Motivados por las cláusulas favorables de impuestos federales sobre la renta, los empleadores  utilizan los ESOP para proporcionar beneficios de retiro a sus empleados. Los incentivos de  impuestos favorables permiten que se excluya de la tributación una parte de las utilidades si  esa parte se asigna a los empleados en forma de participación de acciones. En consecuencia,  los empleadores pueden ofrecer beneficios de retiro a sus empleados a un costo relativo más  bajo, debido a que las contribuciones de acciones las subvenciona el gobierno federal. Los  ESOP también pueden incrementar el sentido de pertenencia de los empleados a la organización, lo que proporciona un incentivo para que incrementen su productividad y ayuden a  que la empresa prospere y crezca.

Problemas de los ESOP 

Por lo general, los ESOP pueden cumplir más sus propósitos en empresas públicas (que cotizan en bolsa) que en privadas. Un gran problema de las empresas privadas es la posibilidad  de que no puedan pagar las acciones de los empleados cuando se retiren. Estos empleados  no cuentan con la alternativa de deshacerse de sus acciones en el mercado abierto. Por consiguiente, cuando las grandes organizaciones sufren dificultades financieras y el valor de sus  acciones disminuye, también se reduce el valor del plan de retiro de los empleados.  Otros problemas de los ESOP incluyen los siguientes: Cuantos más ingresos de retiro se reciban de estos planes, aumenta la dependencia del  pensionado del precio de las acciones de la empresa. Los futuros retirados son vulnerables a las fluctuaciones de la bolsa de valores, así como a los errores de la gerencia.  A diferencia de los planes de pensiones tradicionales, las contribuciones de los ESOP  no tienen el respaldo de la Corporación de Garantía de Beneficios de Pensión establecida a nivel federal (vea el capítulo 11), una gran desventaja para los empleados si su  empleador enfrenta serios problemas financieros o el cierre de la empresa.

10.7  Incentivos para empleados profesionales  Cuando se trata de incentivos individuales, grupales o de empresa para profesionales tales  como ingenieros, científicos o abogados, no existen diferencias con el resto de los empleados.  Debido a que los profesionales son cada vez más productivos, las organizaciones típicas los  colocan en puestos gerenciales, pero en otras no pueden avanzar más allá de cierto punto en  la estructura de sueldos, a menos que estén dispuestos a aceptar asignaciones gerenciales.  Cuando se les promueve, sus talentos profesionales ya no se utilizan por completo. En el  proceso, la organización puede perder un buen empleado profesional y ganar un gerente  deficiente. Para evitar esta situación, algunas empresas han ampliado el rango de sueldos  para posiciones profesionales con el fin de equipararlo o casi igualarlo al de las posiciones  gerenciales. La amplitud de este rango proporciona un sistema de remuneración de dos  vías, como se ilustra en el capítulo 7, donde los profesionales que no aspiran a convertirse  en gerentes conservan la oportunidad de ganar sueldos comparables.

OA 5 ¿Los ejecutivos y  profesionales merecen  ser incentivados de  modo distinto al resto  de los empleados?

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Parte 4

Implementación de la compensación y la seguridad

En el caso de muchas profesiones, el principal sistema de incentivos se basa en un modelo “arriba o afuera”. Esto significa que los jóvenes profesionales son contratados por la  organización y se les brinda un periodo establecido, tal vez de tres a seis años, para hacer  contribuciones lo suficientemente valiosas a la empresa para convertirse en socios (dueños  de parte de la empresa). Dentro del periodo, si no han hecho estos aportes se termina su relación laboral. Durante muchos años, este ha sido un sistema de incentivos para los empleados  profesionales valiosos. Sin embargo, en el modelo hacia arriba o hacia afuera se ven menos  resultados en términos de motivación, debido a que los jóvenes profesionales se cuestionan  cada vez más si el juego vale la pena el premio. Por ejemplo, Chad, un alto directivo de Ernst  & Young (una gran firma contable), afirma que “cuanto más cerca estoy de convertirme en  socio, más me doy cuenta de que no quiero serlo. La calidad de vida que aporta no vale la pena  la remuneración adicional que se recibe”. Poco después de su declaración, este alto directivo  dejó la organización y se mudó a una empresa de alta tecnología, que dice es su “trabajo ideal”.  La motivación de los empleados profesionales también es influida por su mayor movilidad en las empresas. Debido a que están vinculados más a una profesión que a una  organización, sus habilidades pueden ser valiosas en el desempeño de la profesión. 49 Por  ejemplo, las habilidades de un médico dependen de la capacitación estandarizada que puede  desarrollar en cualquier hospital del país. En realidad, ya no se considera no ético, o inusual,  incluso para los profesionales, moverse a través de empresas que compiten para avanzar en  sus carreras. Como resultado, la movilidad de los empleados ha ido en aumento desde la  década de 1980. 50 Además de la prometedora sociedad después de tantos años, los gerentes  de los profesionales han comenzado a considerar otros sistemas de incentivos para mantener  felices a sus empleados.  Los empleados profesionales pueden recibir compensación por encima del sueldo base.  Por ejemplo, a los científicos e ingenieros empleados en empresas de tecnología de punta  se les incluye en programas de incentivos basados en el desempeño, como participación de  utilidades y adquisición de acciones. Estos incentivos a largo plazo ayudan a que los profesionales se sientan parte de la empresa y consideren que sus esfuerzos tendrán un impacto  en su capacidad para obtener más dinero.  Sin embargo, uno de los puntos en los que las empresas se equivocan con frecuencia es  que aplican los mismos principios de remuneración por desempeño individual y de equipo de  los puestos tradicionales (personal de oficina o de manufactura.) Por ejemplo, muchas de ellas  ofrecen bonos en efectivo a profesionales cuando completan un proyecto antes de la fecha  límite. También les pagan por patentes y publicaciones nuevas o por realizar algunas tareas  dentro de un periodo determinado. Desafortunadamente, lo que funciona en empleados que  ejecutan tareas específicas no sirve para aquellos que hacen un trabajo ambiguo, complejo  y que requiere de pensamiento creativo. Existen numerosos estudios que demuestran que  los planes de remuneración por desempeño, individuales y grupales, pueden tener un efecto  adverso en el desempeño de los profesionales. 51 Esto se debe a que los incentivos individuales  estrechan el enfoque de las personas y lo concentran en un punto, lo que los hace útiles en  muchas circunstancias, pero para los profesionales, cuyos trabajos son complejos y aplican  soluciones difíciles de determinar, es importante motivarlos para que sean más creativos. A  menos que se trate de un incentivo a largo plazo, en el caso de los profesionales la remuneración por desempeño puede ser problemática.  Entonces, ¿cómo se debe incentivar al personal profesional? El sueldo conserva su importancia, pero debe basarse en el desempeño general a lo largo del tiempo y no limitarse a  un conjunto de tareas determinadas. En otras palabras, se debe garantizar que los incentivos  se basen en el impacto del trabajo de una persona y no en el hecho de que se completaron las  tareas. Las recompensas deben brindar 1) autonomía al trabajador, 2) tareas u objetivos claros,  3) participación en el establecimiento de las metas, 4) capacidad para desarrollar habilidades  nuevas y 5) un propósito, por ejemplo, ayudar a construir una organización mejor, curar el  cáncer o combatir la pobreza.52

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Capítulo 10

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Pago por desempeño:  recompensas para incentivar

 moC.kcotsrettuhS/ELCOTSIMET ILLERACUL©

En la actualidad, los  gerentes de recursos  humanos deben  ser creativos para  encontrar formas  de motivar y retener  a sus empleados  profesionales. 

10.8  Incentivos para los directivos  10.8a 

Paquete de pago a los ejecutivos 

Los planes de compensación ejecutiva constan de cinco componentes básicos: 1) sueldo base,  2) bonos o incentivos a corto plazo, 3) incentivos a largo plazo o planes de acciones, 4) beneficios y 5) gratificaciones.53 Cada uno de estos elementos puede recibir diferente grado de  importancia en los paquetes de compensación del ejecutivo, lo que depende de los diversos  objetivos de la organización y de las necesidades del ejecutivo.54

Sueldos base a ejecutivos 

Los sueldos base de los ejecutivos representan entre 30 y 40% del total de su compensación  anual.55 Un análisis de los sueldos ejecutivos indica que la mayor parte de ellos recibe bonos  y recompensas a manera de incentivos a largo plazo. Sin que importe esta conformación,  los ejecutivos de las empresas de Fortune 500 ganan por lo general un sueldo base anual que  supera los 500,000 dólares, y algunos que trabajan en corporaciones muy grandes ganan  bastante más. Los niveles de los sueldos competitivos en el mercado laboral quizá ejercen la  mayor influencia en los sueldos base a los ejecutivos. Un comité de compensaciones de una  organización (casi siempre miembros del consejo de administración) solicitará una encuesta  de sueldos y salarios para averiguar lo que ganan los ejecutivos en empresas comparables.56 Por ejemplo, según una estimación, 96% de las empresas que figuran en el índice de acciones de Standard & Poor’s 500 utilizan una técnica llamada benchmarking competitivo con  la finalidad de determinar el sueldo de los ejecutivos o para seguir siendo competitivos en  relación con el talento ejecutivo. Como observa Business Week, los consejos de administración de las empresas piensan que el presidente ejecutivo (CEO) que no gana lo mismo que  sus colegas puede “irse a otra aventura”. Las comparaciones se pueden basar en el tamaño  de la organización, el volumen de ventas o las asociaciones industriales. Por consiguiente, 

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Parte 4

Implementación de la compensación y la seguridad

cuando se analizan los datos de los estudios publicados, junto con las encuestas de sueldos  y salarios autogeneradas, la comisión de compensaciones puede determinar la equidad del  paquete de compensación fuera de la organización.

Incentivos a corto plazo para ejecutivos  Los bonos anuales representan el elemento principal de los incentivos a corto plazo para  ejecutivos.57 El pago de un bono puede ser en efectivo o con acciones y se puede pagar de  inmediato (que con frecuencia es el caso), diferido en un periodo corto o hasta el retiro. La  mayoría de las organizaciones paga en efectivo sus bonos de incentivos a corto plazo (en  forma de un cheque adicional), con lo que mantiene su estrategia de pago por desempeño.  Debido a que ofrecen una recompensa poco después del desempeño, la vinculan con el  esfuerzo en el que se basa y pueden utilizar los bonos en efectivo como un motivador importante. Los bonos diferidos se utilizan para otorgar una fuente de beneficios para el retiro  o para complementar un plan de pensión regular.  Los bonos de incentivos para los ejecutivos se deben basar en la contribución que éstos  hacen a la organización. Se han desarrollado varias fórmulas para cumplir este propósito. Se  pueden basar en un porcentaje del total de las utilidades de la empresa o en un porcentaje de  las utilidades que superen un rendimiento específico sobre la inversión de los accionistas. En  otros casos, los pagos pueden vincularse con el plan anual de utilidades donde la cantidad se  determina por el grado en que se excede un nivel acordado de utilidades. Los montos también se pueden basar en evaluaciones del desempeño o en el logro de objetivos específicos  establecidos con la aprobación de los ejecutivos y del consejo de administración.  En un esfuerzo continuo por monitorear el pulso del mercado, cada vez más organizaciones relacionan los criterios de operación con las tradicionales medidas financieras para  calcular el sueldo ejecutivo. Denominados tableros de mando integral ( balanced scorecards),  estos criterios pueden medir aspectos como la satisfacción del cliente, la capacidad de innovación o el liderazgo del producto o servicio.58 David Cates, director de compensación  en Towers Perrin, declara que un balanced scorecard “permite a las empresas concentrarse en  construir un valor económico futuro, en lugar de ser impulsadas sólo por los resultados financieros a corto plazo”. Mobil Oil utiliza un balanced scorecard que indica mejor los puntos  exactos en los que la empresa tiene éxito y en los que se requieren mejoras. 

Incentivos a largo plazo para ejecutivos 

La opción de acciones es el principal incentivo a largo plazo que se ofrece a los ejecuti-  vos.59 La razón principal que estimula la posesión de acciones por parte de los ejecutivos es  el deseo de la empresa y de los inversionistas externos de que los gerentes principales tengan  una participación importante en el éxito de la organización; de hacer que sus fortunas crezcan  o disminuyan creando valor para los accionistas. La opción de acciones también puede ser  muy generosa para los ejecutivos. Estos son algunos ejemplos a considerar. En 2006, Edward  E. Whitacre, Jr., CEO de AT&T, recibió una compensación a largo plazo por un total de 38.4  millones de dólares; Patrick Hassey, también con el mismo puesto en Allegheny Technologies, recibió 35.3 millones de dólares, y James J. Mulva, CEO de Conoco Phillips, recibió 30.4  millones de dólares.60 No es de sorprender que la creatividad para diseñar un programa de  opción de acciones sea casi ilimitada. En la figura 10.5 se destacan varias formas habituales  de incentivos a largo plazo.  Los bonos de incentivos a corto plazo son criticados porque provocan que los altos directivos se enfoquen en las metas trimestrales de utilidades en detrimento de los objetivos de  crecimiento y de supervivencia a largo plazo. Por consiguiente, corporaciones como Sears,  Combustion Engineering, Borden y Enhart han adoptado estrategias de compensación que  vinculan el pago ejecutivo con medidas de desempeño a largo plazo. Cada una de estas organizaciones reconoce que las estrategias de compensación también deben tomar en cuenta  el desempeño de la organización como un todo. Para los accionistas son importantes tanto 

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Capítulo 10

Pago por desempeño:  recompensas para incentivar

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Figura 10.5  Tipos de planes de incentivos a largo plazo Opción de acciones 

Derechos que se otorgan a  los directivos para comprar participaciones de  las acciones de su  organización a un precio establecido  durante un periodo fijo. Por lo general, el precio de las  acciones se fija a valor de mercado en el momento en que se otorga la  opción.

Derechos  de apreciación 

Recompensa  en efectivo o en  acciones que se determina según el incremento del precio de 

de  las acciones 

las acciones en cualquier momento que elija el ejecutivo  en el periodo de opción; no requiere  financiamiento  del ejecutivo.

Compra  de acciones 

Oportunidades para que los ejecutivos compren participaciones de las acciones de su  organización a valor de mercado completo o a precio de descuento; a  menudo la organización  proporciona financiamiento.

Acción fantasma 

Concesión y participación de unidades accionarias de igual valor o al valor justo de  mercado  o al  valor en libros;  en una fecha específica se le pagará al ejecutivo la apreciación  del valor de  unidades hasta ese momento.

Acción restringida 

Concesión y participación de unidades accionarias a un precio reducido con la condición de  que no se transfieran o vendan  (con riesgo de confiscación) antes de una fecha de  empleo  específica.

Unidades de desempeño 

Concesiones parecidas a los  bonos anuales, excepto que el periodo de  medición es mayor de  un año. El valor de la concesión  se puede expresar como una cantidad monetaria o convertirse  a un número de “unidades” de valor agregado equivalente.

Concesiones de acciones reales o unidades de  acciones fantasma. El valor es aleatorio en 

desempeño

ambos objetivos de desempeño predeterminados en un periodo específico y en el mercado  de accionario.

los resultados de desempeño como el incremento de la utilidad por acción, el rendimiento  sobre el capital de los accionistas y, por último, la apreciación de las acciones. Por lo tanto,  se ha desarrollado una variedad de planes de incentivos para relacionar las recompensas con  estos resultados de desempeño, en especial a largo plazo. Además, las acciones pueden servir  para retener al personal ejecutivo clave cuando el hecho de ejercer la opción se relaciona con  un periodo específico de resultados, digamos de dos a cuatro años (un tipo de incentivo que  se conoce como “esposas doradas”).  La opción de acciones es una compensación bajo ataque.61 Algunos se oponen a la magnitud de estas recompensas de incentivos. La relación entre pago y desempeño que la opción de  acciones se supone proporciona, puede también deteriorarse cuando los comités de compensación otorgan opciones adicionales a los ejecutivos, aun cuando los precios de las acciones de  la empresa o los índices de desempeño hayan caído. Peter Clapman, asesor jurídico de TIAACREF, señala: el sistema de pensiones más grande del mundo “Es como: ‘tiremos la moneda  al aire; si sale lo que pediste ganas, si no, vuelves a tirar’”. Aún peor para los accionistas es el  problema de dilución. Cada opción que se otorga a los ejecutivos hace que las acciones de los  otros accionistas pierdan valor. 

Beneficios para los ejecutivos 

El paquete de beneficios que se ofrece a los ejecutivos es análogo al que se ofrece a otros  grupos de empleados. Son habituales diversos programas como seguros médicos, seguros  de vida, planes de retiro y vacaciones. Sin embargo, a diferencia de otros grupos de empleados, los beneficios que se ofrecen a los ejecutivos pueden ser de más amplia cobertura y sin  cargo. Además, se les puede dar ayuda financiera a los ejecutivos en forma de fondos para  planificación patrimonial, pago de intereses hipotecarios y ayuda legal.62

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Participaciones de 

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Parte 4

Gratificaciones para los ejecutivos 

gratificaciones  Prestaciones no  monetarias especiales  que se dan a los  ejecutivos, conocidas  con frecuencia como 

perks

Implementación de la compensación y la seguridad

Las gratificaciones, o perks, son recompensas no monetarias que se dan a los ejecutivos y un  medio con el que se les demuestra la importancia que tienen para la organización. El estatus  que acompaña a las gratificaciones (tanto dentro como fuera de la organización) muestra  una jerarquía y comunica autoridad. Los ejecutivos corporativos pueden considerar las gratificaciones sólo como una “medalla de honor”. Sin embargo, también pueden ser fuentes de  ahorro de impuestos para quienes las reciben porque a algunas no se les grava como ingresos.  El lado oscuro de las gratificaciones es que se consideran como un derroche demasiado  generoso. Sin embargo, un estudio reciente mostró que pueden facilitar la productividad  de la empresa, pues ahorran tiempo del ejecutivo (por ejemplo, con jets privados y servicio de  chofer) o mejoran o mantienen la salud del ejecutivo (por ejemplo, con spas, clubes de salud  y residencias de descanso de la empresa). Por lo tanto, el costo de las gratificaciones debe  sopesarse contra la eficiencia adicional y la efectividad administrativa que generan.63 En la  sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 5 se muestran las gratificaciones que más se acostumbra ofrecer a los ejecutivos. 10.8b 

Compensación ejecutiva: ética y responsabilidad  por los resultados

En 2011, la remuneración de los CEO de las 500 principales empresas de Estados Unidos se  incrementó 16%, en contraste con 3% de incremento que recibió el trabajador estadounidense  promedio.64 Considere el total (en millones de dólares) de la compensación anual en 2013  de los siguientes ejecutivos: 65 Mark Zuckerberg, Facebook

2,270,000,000

Mel Karmazin, Sirius XM Radio

255,300,000

Tim Cook, Apple

143,800,000

Ralph Lauren,  Ralph Lauren

66,650,000

Debido a la gran cantidad de estos paquetes de compensación, la pregunta que hacen  muchas personas es: “¿Valen los ejecutivos los sueldos y bonos que reciben?” La respuesta  dependerá de a quién se le pregunte. Las comisiones de compensación corporativa justifican  los grandes bonos de las siguientes maneras: 66

1.  Los grandes incentivos financieros son una manera de recompensar el desempeño  superior.  2.  La competencia en los negocios está llena de presión y es exigente.  3.  El buen talento ejecutivo es muy solicitado.  4.  Los ejecutivos efectivos crean valor para los accionistas.  Otros justifican la compensación alta como un hecho de la vida de negocios, que refleja  las tendencias de compensación del mercado.  Sin embargo, se escucha una fuerte crítica a las altas recompensas monetarias que se  dan a los altos directivos senior. Además, con los grandes paquetes de compensación que  se otorgan a los más altos directivos, abundan los clamores por la rendición de cuentas y la  responsabilidad por los resultados. Muchas personas argumentan que tales brechas salariales  y exorbitantes no sólo dañan la reputación de la empresa, sino que generan descontento en  la población en general y amenazan el fundamento mismo sobre el cual se estableció el pago  por desempeño. Sólo basta pensar en las numerosas protestas en Wall Street y las razones  por las que se han incrementado en las últimas décadas. Aunque no todo sueldo ejecutivo es  exorbitante y no todo comportamiento ejecutivo es poco ético, los empleados descontentos,  los funcionarios públicos y los accionistas piden un cambio.

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5  Lo más destacado en administración  de recursos humanos

La “dulzura” de las gratificaciones para los ejecutivos

Las  firmas de  consultoría en  compensación  como Coopers  and Lybrand LLP,  World at Work y Hewitt  Associates realizan  encuestas con  regularidad  a  empresas a  nivel nacional  en 

Computadoras para el hogar.  Servicio de chofer.  Educación para los hijos. 

Estados Unidos para identificar las  gratificaciones que proporcionan a los ejecutivos y a otros miembros de la alta dirección. A continuación se presenta  una lista de gratificaciones  ejecutivas comunes.

Viaje del cónyuge. Exámenes médicos.  Teléfonos celulares.  Amplias pólizas de seguros. 

Automóvil de la empresa. 

Preparación de la declaración del impuesto sobre la 

Avión de la empresa. 

renta. 

Instalaciones de comida para el ejecutivo. 

Membresía en clubes campestres. 

Asesoría financiera. 

Afiliación a un  club gastronómico. 

Estacionamiento pagado por la empresa. 

Reparaciones del hogar. 

Seguro de responsabilidad personal. 

Préstamos. 

Planificación patrimonial. 

Asesoría legal. 

Viajes en avión en primera clase. 

Residencias de descanso para las vacaciones.

10.8c 

Reforma de la compensación ejecutiva 

Varios cambios importantes influirán en el futuro de la compensación ejecutiva. Primero, el  Servicio de Impuestos Internos de Estados Unidos (Internal Revenue Service, IRS) buscará  cada vez más violaciones a las leyes impositivas relacionadas con los paquetes de remuneración ejecutiva. El IRS pretende hacer de la remuneración ejecutiva una parte de todas las  auditorías corporativas.67 Segundo, en el mes de julio de 2007 la Comisión de Valores de  Estados Unidos emitió reglas para la divulgación de pagos que obliga a las empresas inscritas  en la Bolsa de Valores de Nueva York y NASDAQ a revelar el monto real de los paquetes  de compensación de sus altos directivos. Las empresas deben dar a conocer detalles sobre  los beneficios de pensión acumulados, la compensación diferida y las gratificaciones cuyos  valores totales excedan los 10,000 dólares. Además, las empresas deben proporcionar una  sencilla tabla que resuma las diversas formas de compensación de los directivos.68 Tercero,  el Consejo de Normas de Contabilidad Financiera (Financial Accounting Standards Board,  FASB) requiere que las opciones de compra de acciones se reconozcan como gasto en las  declaraciones de ingresos. Las empresas y las comisiones de compensación deben sopesar  los beneficios que proporcionan los programas de acciones frente al posible cargo a las utilidades.69 Por último, el 21 de julio de 2010 entró en vigor la Ley Dodd-Frank Wall Street  Reforma y Protección al Consumidor (Pub. L. 111-203). Entre otras cosas, la ley confiere a  los accionistas de una empresa “voz en el pago”, lo que significa que, en última instancia, el  voto de los accionistas de las empresas debe aprobar los sueldos de los ejecutivos.

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Parte 4

Implementación de la compensación y la seguridad

Resumen El éxito de un plan de pago de incentivos depende del entorno en el que la organización debe operar,  la confianza que tenga el empleado en él y su adaptabilidad a las necesidades del personal y la organización.  Es importante que los empleados consideren el pago de  incentivos es equitativo y está vinculado con su desempeño. Las medidas de desempeño individuales deben ser  cuantificables, fáciles de comprender y tener una relación demostrable con el desempeño de la organización. OA 1

desempeño de la organización. El plan Scanlon entrega  a los empleados un bono que se basa en el ahorro de  costos de personal, el cual se mide en comparación con  el valor de las ventas de la producción de la organización. El bono Improshare se paga cuando los empleados  incrementan su producción por encima de un nivel determinado de cumplimiento de objetivos. OA 4 Los planes de participación de utilidades pagan  a los empleados sumas de dinero que se basan en las  utilidades de la organización. Los pagos en efectivo se  hacen a empleados seleccionados en momentos específicos, por lo general, cada año. El principal propósito  de la participación de utilidades es proporcionar a los  empleados un ingreso adicional por medio de su participación en los logros de la organización. El compromiso de los empleados por mejorar la productividad, la  calidad y el servicio al cliente contribuirá al éxito de  la organización y, a su vez, a su compensación. Los planes de participación de utilidades pueden no alcanzar  sus beneficios declarados cuando el desempeño de los  empleados no se relaciona con el éxito o el fracaso de la  organización. Esto puede ocurrir debido a condiciones  económicas, la competencia o condiciones ambientales.  Los planes de participación de utilidades pueden tener  un efecto negativo en la moral de los empleados cuando  no logran recompensarlos de manera consistente.

OA 2 Los planes de trabajo a destajo pagan a los  empleados una tarifa determinada por cada unidad  producida de forma satisfactoria. Los empleadores implementan estos planes cuando la producción se puede  medir con facilidad y el proceso de producción está  muy estandarizado. Los bonos son pagos de incentivos por encima de los sueldos base que se pagan a nivel  individual o en equipo. Un bono se ofrece para motivar a los empleados a que realicen un esfuerzo mayor.  Los planes de hora estándar establecen un tiempo para  completar una tarea. Se paga un incentivo por concluir  el trabajo en menos del tiempo establecido. Estos planes  son de uso muy recurrente en el caso de trabajos con un  tiempo de duración fijo. Pagar a los empleados un sueldo directo les permite enfocarse en otras tareas que no sean las ventas,  como dar servicio y obtener la lealtad y compromiso del  cliente. Un plan de comisiones directo provoca que los  OA 5 Con frecuencia, a los profesionales que no desean  empleados otorguen mayor importancia a las metas de  ascender a puestos administrativos se les ofrecen diferentes  ventas. Una combinación de sueldo y comisión proporvías en los que pueden incrementar sus compensaciones y  ciona las ventajas de ambas formas de pago de sueldo  estatus sin participar en una gerencia. Este arreglo puede  directo y sueldo por comisión. implicar que los profesionales participen más en las deciOA 3 Los planes de gainsharing Scanlon e Improshare  siones de la empresa, en ocasiones más que los propios geotorgan a los empleados bonos que no se relacionan con  rentes. Por otro lado, los ejecutivos reciben incentivos muy  los niveles de utilidad. Cada uno de estos planes alienta  elaborados que se basan en el desempeño de la empresa.  a los empleados a maximizar su desempeño y cooperaComo obtienen una remuneración mayor por las decisioción por medio de sugerencias ofrecidas para mejorar el  nes que toman, intentan evitar perder demasiado.

Términos clave bono  bono inmediato  gratificaciones  guías de incrementos por mérito  Improshare  pago variable  participación de utilidades 

plan combinado de sueldo y  comisiones plan de comisiones directo  plan de hora estándar  plan de incentivos por equipo  plan de sueldo más bonos  plan salarial directo 

plan Scanlon  planes de adquisición de acciones  por parte de los empleados  (ESOP) planes de gainsharing  tasa diferencial (por pieza producida)  trabajo a destajo directo

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La experiencia en administración  de recursos humanos

Otorgamiento de incrementos salariales

Como el pago  por desempeño  es un importante  factor que  controla los incrementos salariales, los  gerentes deben poder  defender las recomendaciones de compensación que hacen  a favor  de  sus colaboradores.  Los  incrementos  por méritos  que se  otorgan  bajo una política  de pago  por desempeño  se deben basar en  evaluaciones  objetivas si  desean  lograr  su propósito  de  recompensar  el desempeño sobresaliente  de los  empleados. Sin  embargo,  los gerentes  saben que se 

considera de gran valor para el trabajo en equipo.  Es  divorciada y tiene tres hijos pequeños que mantener.  b.  Russell Watts  percibe un sueldo de $36,000. Su  evaluación anual de desempeño fue promedio. Varios  integrantes del grupo de trabajo han hablado con usted  acerca de la dificultad que implica el trabajo de Russell.  Consideran que es un puesto difícil y exigente y que lo  desempeña lo mejor que puede. 

deben considerar otros factores que  pueden afectar las  recomendaciones salariales. Estos pueden incluir las opiniones  de los  colegas de los empleados, o circunstancias atenuantes  como enfermedades  o responsabilidades familiares.  El propósito de  este ejercicio es proporcionarle  la experiencia de  otorgar incrementos salariales a los empleados basándose en  su desempeño en el trabajo y otra información. 

Actividad 

c.  Jack Perkins gana $31,250. Su evaluación de  desempeño fue más baja que el promedio y parece que  enfrenta dificultades para adaptarse a sus compañeros.  Jack no ha tenido un buen año. Su esposa falleció a  principios del año y recientemente le diagnosticaron a  su padre una enfermedad terminal.  d.  Rick Jacobson gana $28,000. La evaluación de su  desempeño fue más alta que el promedio. Sus colegas 

A continuación se muestran los informes de trabajo de cinco 

lo respetan y por lo general lo consideran un “buen 

empleados.  Como su supervisor,  acaba  de  terminar  las  re-

tipo”. 

visiones de sus  evaluaciones anuales y  es hora de  hacer recomendaciones para  sus futuros  sueldos. Su departamento  cuenta con un presupuesto de 5,780 dólares para incrementos salariales. Distribuya esa suma entre  sus empleados  basándose en las  descripciones de cada subordinado.

a.  Janet Jenkins gana $41,000. Su evaluación de  desempeño fue muy alta. Sus colegas la respetan y se 

e.  Paula Merrill gana $28,850. Su evaluación de  desempeño fue muy alta. Sus colegas están molestos,  porque creen que sólo trabaja para obtener un  segundo  ingreso. Más aún, creen que los quiere “poner en  evidencia”. Comparta  sus resultados con  otros  integrantes  del grupo.  Prepárese  para explicar su asignación de dinero.

Preguntas para análisis OA 1

Trabaje de forma individual o en equipo para  identificar los factores de un plan exitoso de incentivos.

OA 2

Contraste las diferencias entre trabajo a destajo  directo, tasa diferencial y plan de horas estándar.  Explique dónde se puede utilizar mejor cada plan.

OA 2

Una queja muy común acerca de los incrementos  por mérito es que no hacen mucho por mejorar el  esfuerzo de los empleados. ¿Cuáles son las causas  de esta creencia? Sugiera maneras con las que se  pueda incrementar el valor motivador de los incrementos por méritos.

OA 2

OA 3

¿Cuáles son las razones del éxito de los planes  Scanlon e Improshare?

OA 4

Debido a las fuerzas competitivas dentro de su  industria, ha decidido implementar un plan de  participación de utilidades para sus empleados.  Analice las ventajas de la participación de utilidades e identifique las características específicas  que garantizarán el éxito de su plan.

OA 5

Elabore una lista los con tipos diferentes de incentivos que las empresas pueden ofrecer a los  profesionales que no están interesados en puestos gerenciales. 

¿Cuáles son las razones detrás de los diferentes  métodos de pago para los empleados de ventas?

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Parte 4

Caso de estudio 

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Implementación de la compensación y la seguridad

La industria automotriz de Estados Unidos vuelve a la cima…  en la remuneración de un CEO

Durante la crisis financiera, la remuneración de muchos  directivos fue sofocada, reducida o incluso retenida. Entre quienes recibieron el más duro golpe está la industria  automotriz de Estados Unidos. Los grupos de accionistas,  dirigentes sindicales, políticos, funcionarios y público en  general exigieron cambios en la manera en que se enriquecen los ejecutivos de la industria automotriz mientras  fabrican vehículos deficientes. Por ejemplo, Ford realizó  algunos recortes importantes que perjudicaron a sus ejecutivos y empleados.  Esta es la razón por la cual las personas se sorprendieron al descubrir que en 2011 el CEO de Ford, Alan  Mulally, iba a recibir 56.5 millones de dólares en acciones.  Es uno de los paquetes de remuneración más ricos jamás  dado a un alto directivo en la industria automotriz… y lo  es, incluso después de todo el clamor sobre los altísimos  sueldos ejecutivos. ¿Es esto demasiado?  Eso depende de a quién le pregunte. Para la mayoría, no parece razonable que un jefe gane más de 1,000  veces el sueldo de su trabajador promedio. Sin embargo,  si les pregunta a los trabajadores de Ford que han visto  dirigir a Mulally una empresa al borde de la quiebra, es  probable que no se quejen demasiado. Si les preguntara  a los accionistas de Ford, sería difícil para ellos pasar por  alto el hecho de que las acciones de Ford han pasado de  1.56 dólares, cuando Mullaly se hizo cargo, a 14 dólares  por título. Si les pregunta a los concesionarios de Ford,  pueden estar demasiado ocupados vendiendo una de las  mejores líneas de automóviles como para responder. 

Caso de estudio 

2

Por supuesto, nadie sabe en realidad si Ford habría  estado sentada en una posición tan buena, independientemente de Mulally. Por un lado, existen numerosos  factores, como la recuperación económica nacional, que  condujeron a la mejora de Ford y sobre las que es claro  que Mullaly no tenía injerencia. Por otro lado, hay muchas empresas que estarían dispuestas a pagar 50 millones de dólares si supieran que su empresa se recuperará  como Ford de la mano de él.

Preguntas 1.  ¿Valen los CEO y los altos directivos de las empresas los grandes paquetes de remuneración que reciben? Explique su respuesta.  2.  ¿Está de acuerdo en que los ejecutivos corporativos  deben recibir paquetes de compensación no mayores que un cierto porcentaje de la remuneración de  los trabajadores por hora? Explique su respuesta.  3.  ¿Considera que la reforma a la ley Dodd-Frank  Wall Street y la ley de Protección al Consumidor  que otorga a los accionistas el derecho de voto en  la remuneración de los ejecutivos, influirá en el tamaño de estos paquetes en el futuro? Explique su  respuesta.  Fuente:

Adaptado de Phil  LeBeau, “Mulally and Bill  Ford Collect  $100 

CNBC

Million Pay  Package”,  en 

(8 de marzo de  2011).

Incentivos basados en el equipo: no son para la oficina  habitual

Done-Deal Paper Inc. opera en todo el centro de Pensilvania, con oficinas en Scranton, Harrisburg y Altoona.  Done-Deal es uno de los dos principales competidores  en el área y atiende las necesidades de papel de la mayor  parte de la zona centro de Pennsylvania.  En enero de 2014, Conner Carell, gerente de una de  las sucursales Done-Deal, de alguna manera convenció  al presidente y CEO de la empresa, Bailey Zucker, de que  tenían que cambiar la forma en que sus representantes  de ventas eran incentivados. Argumentó: “Ubicando a  nuestros representantes de ventas en equipos no sólo 

aumentará la cooperación, sino que aumentarán las  ventas… en este momento hay demasiadas ventas que  se pierden y que se podrían haber ganado mediante un  esfuerzo de equipo.” La mayoría de las veces, las ventas  que se efectúan a los clientes requieren múltiples inter-  acciones y representantes. Bailer estuvo de acuerdo con  Conner y señaló que el trabajo en equipo también podía  mejorar la moral y la sinergia. Con base en estas evaluaciones, Conner organizó a sus 20 representantes de ventas en cuatro equipos de cinco integrantes. Los equipos  de ventas unirían sus comisiones, independientemente 

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Capítulo 10

Pago por desempeño:  recompensas para incentivar

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de quién inició y trabajó en la venta. Después del primer  3.  Los equipos no siempre mostraban la motivación  año de este programa de incentivos basado en el equipo,  y sinergia esperadas, ya que era frecuente que los  las comisiones de ventas a través de los cuatro grupos  empleados de desempeño promedio “discutieran  variaron drásticamente. Por ejemplo, en un equipo los  como niños” con los empleados de desempeño suempleados ganaron sueldos más altos, en promedio,  perior. Los primeros se quejaban de que estos últi50,000 dólares más que los integrantes del equipo con  mos los hacían quedar mal.  sueldos más bajos.  4.  Por lo menos un tercio del personal de ventas sintió  Durante agosto de 2014, Conner envió a los 20 repreque el programa de recompensas de incentivos era  sentantes de ventas una encuesta en la cual les solicitaba  injusto y pidió regresar a los incentivos individuacomentarios sobre la satisfacción con los equipos y, en  les de ventas.70 concreto, del programa basado en incentivos y recompensas en equipo. Si bien los resultados de la encuesta  fueron en general positivos, no todo el mundo era feliz  Preguntas  en la oficina. Los problemas se podrían agrupar en las  1.  ¿Ilustran los resultados de la encuesta quejas típisiguientes categorías: cas acerca de los equipos y, en específico, acerca  de las recompensas de incentivos grupales? Expli1.  Algunos representantes de ventas pensaban que  que su respuesta.  varios miembros del equipo no “estaban convencidos” del concepto de equipo y simplemente eran  2.  Si es apropiado, ¿qué cambios recomendaría para  “parásitos”, es decir, eran empleados promedio  mejorar el programa de recompensas de incentique se beneficiaban de los esfuerzos de empleados  vos? Sea específico.  con desempeño superior.  3.  ¿Se hubiera beneficiado la gerencia si los emplea2.  Había una sensación general de que algunos equidos hubieran participado en el diseño inicial y en  pos fueron asignados a regiones difíciles, lo que les  la implementación del programa? Explique su resimpedía lograr mayores ventas.  puesta.

Notas y referencias 1.  “Tech Industry Hiring on the Rise; CFO Compensation to Increase, but Tied More Closely to Performance”, en WorldatWork (2 de marzo de 2011), http://www.worldatwork.org/waw/adimComment?&id=48817&printable.  2.  Frank Koller, Spark: How Old-Fashioned Values Drive a Twenty-First  Century  Corporation: Lessons from  Lincoln Electric’s  Unique  Guaranteed  Employment  Program (Perseus Books  Group, 2010).  3.  Patricia K. Zingheim y Jay R. Schuster, “Designing Pay and  Rewards in Professional Service Companies”, en Compensation  and Benefits Review 39, núm. 1 (enero-febrero de 2007): p. 55.  4.  Kerry Chou, “Hedge Your Bets with Variable Pay”, en WorldatWork (2011),  http://www.worldatwork.org/adimComment?id=48615.  5.  James Oldroyd y Shad Morris, “Catching Falling Stars: A Human Resource Response to Social Capital’s Detrimental Effect  of Information Overload on Star Employees”, en Academy of  Management Review (julio de 2012): pp. 396–418.  6.  Jean Martin y Conrad Schmidt, “How to Keep Your Top Talent”,  en Harvard Business Review (mayo de 2010): pp. 54–61.  7.  Anthony Nyberg, “Retaining Your High Performers: Moderators of the Performance—Job Satisfaction—Voluntary Turno-

8. 

9. 

10. 

11. 

ver Relationship”, en Journal of Applied Psychology 95, núm. 3:  pp. 440–453.  John A. Menefee y Ryan O. Murphy, “Rewarding and Retaining  the Best”, en Benefits  Quarterly 20,  núm. 3 (tercer trimestre  2004): pp. 13–21; Anthony Nyberg, “Retaining Your High Performers: Moderators of the Performance-Job Satisfaction Voluntary Turnover Relationship”, en Journal of Applied Psychology 95, núm. 3 (2010): pp. 440–453.  Enno Siemsen, Sridhar Balasubramanian y Aleda V. Roth, “Incentives That Induce Task-Related Effort, Helping, and Knowledge Sharing in Workgroups”, en Management Science 53, núm.  10 (octubre de 2007): p. 1533.  Ann Bares, “Incentive Plan Design Begins with Good Questions”, en Workforce Management (octubre de 2008); Fay Hansen, “Control and Customization”, en Workforce Management  86, núm. 19 (5  de noviembre de 2007):  p. 42, http://www. workforce.com /articles/14112; Luis R. Gomez-Mejia, Pascual  Berrone y Monica Franco-Santos, Compensation and Organizational Performance: Theory, Research and Practice (Armonk,  NY: M. E. Sharpe Publishing, 2010).  Avery Comarow, “US News Best Hospitals 2013-2014”, en US  News and World Report  (recuperado el 24 de mayo de 2014); 

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Parte 4

Implementación de la compensación y la seguridad

Corey Helm, Courtney L. Holladay, Frank R. Tortorella y Christine Candio, “The Performance Management System: Applying  and Evaluating a Pay-for-Performance Initiative”, en Journal of  Healthcare Management 52, núm. 1 (enero-febrero de 2007):  p. 49, http://health.usnews.com/best-hospitals/rankings/cancer.  Leo Jakobson, “All It’s Quacked Up To Be”, en Incentive 181,  núm. 9 (septiembre de 2007): p. 24.  “100 Best Companies to Work For”, en Fortune (2014), http:// money.cnn.com/magazines/fortune/best-companies/.  M. Franco-Santos, “Performance Measurement Issues, Incentive Application and Globalization”, en L. R. Gomez Mejia y S.  Werner (eds.), Global Compensation: Foundations and Perspectives (Londres: Routledge, 2008), pp. 41–56.  Joanne Sammer, “Weighing Pay Incentives”, en HR Magazine 52, núm. 6 (junio de 2007): p. 64.  Roisin Woolnough, “How to Set Up an Incentive Scheme”, en  Personnel Today  (14 de febrero de 2005): p. 22.  M. Franco-Santos,“Performance measurement issues, incentive  application and globalization”, en L. R. Gomez-Mejia y S. Werner (eds.), Global compensation: Foundations and Perspectives (Londres: Routledge, 2008), pp. 41–56.  J. M Welbourne y L. R. Gomez-Mejia, “Team-based Incentives”,  en L. A. Berger y D. R. Berger (eds.), The Compensation Handbook: A State of the Art Guide to Compensation Strategy and Design (Nueva York: McGraw-Hill, 2008).  Jim McCoy, “How to Align Employee Performance with Business Strategy”, Workforce Management 86, núm. 12 (27 de junio  de 2007): p. 55.  George T. Milkovich y Jerry M. Newman, Compensation, 10a.  ed. (Boston: McGraw-Hill Irwin, 2010).  Patty Kujawa, “Private Firms Recognize Value of Cash Bonuses”, en Workforce Management 86, núm. 21 (10 de diciembre de  2007): p. 11.  Beth J. Asch, Paul Heaton, James Hosek, Francisco Martorell,  Curtis Simon y John T. Warner, Cash Incentives and Military  Enlistment,  Attrition, and  Reenlistment (Santa Monica, CA:  Rand Corporation, 2010).  Michael C. Sturman, “Using Your Pay System to Improve Employees’ Performance: How You Pay Makes a Difference”, en  Cornell Hospitality Report 6, núm. 13 (2006): pp. 4–20.  Chris Taylor, “On-the-Spot Incentives”, en HR Magazine 49,  núm. 5 (mayo de 2004): pp. 80–84.  Don Hellriegel y John W. Slocum, Jr., Organizational Behavior,  12a. ed. (Mason, OH: South-Western, 2009), cap. 6.  Debra L. Nelson y James Campbell Quick, Organizational Behavior: Science, The Real World, and You, 6a. ed. (Mason, OH:  South-Western, 2009).  Las percepciones que tienen los empleados acerca de los incrementos salariales apropiados depende de la capacidad de  pago del empleador y de la economía del periodo. Por ejemplo,  cuando se sabe que un empleador tiene gran capacidad de pago  y la economía de la industria es fuerte, los empleados esperarán  mayores incrementos porcentuales por mérito.  Susan J. Wells, “No Results, No Raise”, en HR Magazine  50,  núm. 5 (mayo de 2005): p. 76.  David E. Terpstra y Andre L. Honoree, “Employees Responses  to Merit Pay Inequity”, en Compensation and Benefits Review 37, núm. 1 (enero-febrero de 2005): p. 51. 

30.  Donna M. Airoldi, “Two New Studies Show Significant Lack  of Workplace Satisfaction and Employee Recognition”, en Incentive (9 de marzo de 2011), http://www.incentivemag. com/ News/Industry/Articles/Two-New-Studies-ShowSignificant-Lack-of-Workplace-Satisfaction-and-Employee-Recognition/.  31.  Leo Jakobson, “Where the Incentives Are”, en Incentive (marzo  de 2011), http://www.incentivemag.com/Incentive-Travel/United-States/Articles/Where-the-Incentives-Are/.  32.  Tyler Gentry, “Re-engineering Recognition”, en Workspan (febrero de 2007): p. 47. Vea también Ann Norman, “Airs Budget  Group: Using Recognition to Foster Engagement”, en Workspan (noviembre de 2007): p. 75. 33.  Alison Avalos, “Recognition: A Critical Component of the Total  Reward Mix”, en Workspan (julio de 2007): p. 33. Vea también  Scott Dow, Tom McMullen, Richard S. Sperling y Bill Bowbin,  “Reward Programs: What Works and What Needs to Be Improved”, en WorldatWork 16, núm. 3 (tercer trimestre de 2007): p. 6.  34.  Charlotte Garvey, “Meaningful Tokens of Appreciation”, en HR  Magazine 49, núm. 9 (agosto de 2004): p. 102.  35.  Michele Marchetti, “Rethinking Compensation Plans”, en Sales  and Marketing  Management 159, núm. 7 (septiembre de 2007):  p. 14.  36.  Paul R. Dorf y Lisette F. Masur, “The Tough Economy Prompts  Companies to Shift Their Approach to Sales Compensation”, en  Journal of  Organizational Excellence 23, núm. 2 (primavera de  2004): pp. 35–42.  37.  Joseph Dimisa, “How to Sell Your Sales Compensation Plan”, en  Workspan (diciembre de 2007): p. 25.  38.  Jim Stockmann, “Change on the Horizon: An Analysis of Sales  Compensation Practices”, en Workspan (abril de 2007): p. 41.  39.  Amy Lyman, “Nordstrom—Great Service for Over 100 Years:  Best Company for 25 Years”, en 2009 Great Place to Work Institute, www.greatplacetowork-conference.com.  40.  George T. Milkovich y Jerry M. Newman, Compensation, 10a.  ed. (Boston: McGraw-Hill Irwin, 2010).  41.  Scott Dow, Paul Davis y Chuck Cockburn, “Scanlon Principles  and Processes: Building Excellence at Watermark Credit Union”,  en WorldatWork 16, núm. 1 (primer trimestre de 2007): p. 29.  42.  Puede encontrar información sobre The Scanlon Leadership  Network en www. scanlanleader.org.  43.  El estándar del Sistema de medición Improshare es el factor  de productividad base (BPF por sus siglas en inglés), que es la  razón de las horas de trabajo directo estándar de producción  sobre el total de horas trabajadas en el periodo base. La productividad de los periodos subsecuentes se mide al incrementar las  horas de trabajo directo estándar por la razón BPF para establecer las horas de Improshare (IH). Se compara el resultado de IH  con las horas reales laboradas en el mismo periodo. Si las horas  exceden las horas de trabajo real, se divide 50% de la ganancia  entre los trabajadores por hora para establecer un bono porcentual para todos los empleados que participan en el plan.  44.  Benjamin B. Dunford, Deidra J. Schleicher y Liang Zhu, “The  Relative Importance of Psychological Versus Pecuniary Approaches to Establishing an Ownership Culture”, en Advances in Industrial Relations 16 (2007): pp. 1–21.  45.  Jason Kovac, “Stock Options”, en Workspan (agosto de 2006):  p. 23. Vea también Seymour Burchman y Blair Jones, “The Future 

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Capítulo 10

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Pago por desempeño:  recompensas para incentivar

of Stock Options: From Starring Role to Ensemble Player”, en  WorldatWork 13, núm. 1 (primer trimestre de 2004): pp. 29–38.  Mamdough Farid, Vincent Conte y Harold Lazaus. (2011).  “Toward a General Model for Executive Compensation”, en  Journal of Management Development , 30 núm. 1 (2011): pp. 61– 74; Ira T. Kay y Steve Seelig, “Revising the Use of a Management  Stock Purchase Plan to Increase Management Ownership”, en  Journal  of Deferred Compensation 11, núm. 3 (primavera de  2006): p. 24. Raquel Meyer Alexander, Mark Hirchey y Susan Scholz, “Backdating Employee Stock Options: Tax Implications”, en The CPA  Journal 77, núm. 10 (octubre de 2007): p. 24. Vea también T.  Thomas Cottingham III, “The Stock Options Backdating Scandal: Critical First Response”, en Risk Management 54, núm. 6  (junio de 2007): p. 12.  Basado en una investigación de The National Center for Employee Ownership (NCEO) en 2010. El NCEO es una organización privada no lucrativa de investigación que es la fuente líder  de información exacta y sin sesgos sobre los planes de opción de  acciones para empleados (ESOP), acciones para empleados y  otros programas relacionados y cultura de propiedad. Puede  acceder al NCEO en http://www.nceo.org o establecer contacto  vía telefónica al (510) 208-1300.  David H. Maister, Managing the Professional Service Firm (Simon & Schuster: Nueva York, 1993). P. 50. P. Cappelli, “Talent  Management for the Twenty-First Century”, en Harvard Business Review 86, núm. 3 (2008): pp. 74–81.  Dan Ariely, Anat Bracha y Stephan Meier, “Doing Good or  Doing Well? Image Motivation and Monetary Incentives in Behaving Prosocially”, en American Economic Review 99, núm. 1  (2009): pp. 544–555; Karl Duncker y Lynne Lees, “On Problem  Solving”, en Psychological Monographs 58, núm. 5 (1945).  Shad Morris, Bijuan Zhong y Mona Makhija, “Going the Distance: Expanding Employees’ Knowledge Reach within the  MINE”, en International Business Seminar (artículo de trabajo,  2014).  Mark Reilly y Brian Enright, “A New Approach to Executive  Compensation”, en Workspan (agosto de 2007): p. 45.  Seymour Burchman y Blair Jones, “Executive Compensation  as a Support for Growth Strategy”, en WorldatWork 15, núm. 3  (tercer trimestre de 2006): p. 39.  La compensación anual total es la suma de la compensación  anual y a largo plazo de un ejecutivo. La compensación anual se  compone de sueldo, bonos y otros pagos anuales. La compensación a largo plazo consiste en adjudicaciones de acciones, el  valor de las opciones sobre acciones ejercidas durante el año, y 

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cualquier otra compensación a largo plazo (como los pagos de  los planes de incentivos a largo plazo, los honorarios del director y bonos especiales).  Edward E. Lawler III y David Finegold, “CEO Compensation:  What Board Members Think”, en WorldatWork 16, núm. 3 (tercer trimestre de 2007): p. 38.  Brandon Cherry, “Executive Bonus Plans: Recent Trends in  Equity Compensation”, en Workspan (enero de 2007): p. 22.  Darrell Rigby y Barbara Bilodeau, “Selecting Management Tools  Wisely”, en Harvard Business Review 85, núm. 12 (diciembre de  2007): p. 20.  Brad Hill y Christine Tande, “What’s Next for Executive Incentives Now That Options Are Limited?”, en Workspan (septiembre de 2007): p. 47.  “CEO Compensation”, en Forbes 179, núm. 11 (21 de mayo de  2007): p. 112.  Peter Burrows, “He’s Making Hay as CEOs Squirm”, en Business  Week (15 de enero de 2007): p. 64. Vea también Saado Abboud,  “Best Buy Uses Flexibility and Choice to Improve Long-Term  Incentive Design”, en Workspan (octubre de 2007): p. 32.  Pam Delaney, “Filling the Executive Benefits Gap”, en Workspan (noviembre de 2007), p. 69.  “An Unfair Rap for CEO Perks?”, en Business Week (7 de junio  de 2004): p. 32.  “America’s Highest Paid CEO’s”, en Forbes (4 de abril de 2012),  http://www.forbes.com/sites/scottdecarlo/2012/04/04/americas-highest-paid-ceos/.  http://www.theguardian.com/business/2013/oct/22/ best-paid-chief-executives-america.  Steven N. Kaplan, “Are CEOs Overpaid?”, en WorldatWork 16,  núm. 3 (tercer trimestre de 2007): p. 22. Vea también Ira Kay y  Steve Van Putten, Myths and Realities of Executive Pay (Cambrid-  ge, MA: Cambridge University Press, 2007); Jessica Marquez, “5  Questions: in Defense of CEO Pay”, en Workforce Management 86, núm. 16 (27 de septiembre de 2007): p. 8.  Louis Lavelle, “Everybody Should Be a Little Nervous”, en Business Week (22 de diciembre de 2003): p. 42.  Seymour Burchman y Blair Jones, “A New Day for Executive  Compensation”, en Workspan (enero de 2007): p. 15. Vea también “Out at Home Depot”, en Business Week (15 de enero de  2007): p. 56.  Mark Gimein, “The Bottom Line on Options”, en Business  Week (3 de abril de 2006): p. 32. Vea también Peter Burrows,  “Is Steve’s Job Untouchable?”, en Business Week (15 de enero de  2007): p. 28.  Caso ficticio adaptado de Network Cable, Inc.

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CAPÍTULO 

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Beneficios y prestaciones  para los empleados 

Objetivos de  aprendizaje Al concluir el estudio de este capítulo, usted  podrá: OA 1

Identificar  las estrategias que utilizan las  empresas  para desarrollar planes de  beneficios  eficientes  en costos. 

OA 2

Identificar y explicar los  beneficios legales para  los  empleados.

OA 3

Describir los  tipos de beneficios de balance de  vida  y trabajo que las empresas pueden ofrecer

OA 4

Explicar los  diferentes tipos de planes de  pensiones  que ofrecen los empleadores  y su  normatividad. 

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Parte 4

Implementación de la compensación y la seguridad

C

uando las  personas  aceptan  un  trabajo,  el  factor principal que  consideran  son  las 

compensaciones,  seguido de  los  beneficios o  las  prestaciones. En Estados  Unidos,  estos se  ofrecen en todos los  niveles de trabajo desde la  aprobación de  la Ley de  Se-

guridad Social en 1935, que garantiza una red de beneficios de seguridad a los trabajadores 

por parte de  sus empleadores.  Los beneficios que ofrecen  las empresas  han crecido con la  finalidad de aprovechar el tratamiento  fiscal que reciben, lo que hace que en  la actualidad 

ofrezcan de forma voluntaria 80% de ellos.  Sin  embargo, los costos  de los beneficios  que proporcionan  los empleadores han  subido de manera notable. Debido al  incremento de  la proporción de beneficios en relación 

con el sueldo, “los empleados son cada  vez más conscientes de  los beneficios que reciben  y cómo se comparan con lo que otras empresas  ofrecen”.  Por ejemplo,  Google cuenta con  un programa  de beneficios  muy acreditado que la distingue de la competencia  para atraer 

y retener talento. Suponga que acepta un puesto con un sueldo anual de 45,000 dólares. Su  empresa podría pagar 18,000 dólares adicionales en beneficios y su gestión.

11.1  Elementos de un programa de beneficios 

exitoso Los beneficios pueden representar más de 50% de los costos totales de la nómina que un  empleador paga, porcentaje que depende de los tipos de beneficios que ofrezca. El pago de  algunas prestaciones es obligatorio, mientras que otros son concedidos voluntariamente por  los empleadores. La figura 11.1 muestra la proporción total de pago que las organizaciones  de Estados Unidos, en promedio, entregan a sus empleados en forma de beneficios, y un  desglose de cuánto se destina a cada uno. 

Figura 11.1  A dónde va cada unidad monetaria de compensación  del empleado  en Estados Unidos Pago suplementario  2.3% Pago por  despido 7%

Pensión y  ahorros 4.5%

Seguros médicos, de  vida y discapacidad  8.8% Beneficios  legales 7.8%

Sueldos  69%

Beneficios  30.3%

Fuente: Employer Costs per Hour Worked

(Washington DC:  U.S. Bureau of  Labor Statistics: 2011), http://www.bls.gov/ 

news.release/ecec.t01.htm.

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Capítulo 11

Los beneficios son caros, por lo que las empresas prestan mucha atención a ellos. Los  costos de salud, que han duplicado y triplicado la tasa de inflación, son de especial preocupación. Los gerentes también están preocupados por la factibilidad de las leyes de atención  médica implementadas a finales de 2013, que requieren que las empresas de cierto tamaño  proporcionen cobertura médica a sus empleados y sus dependientes, bajo pena de multas que  impone el gobierno federal. Más adelante en el capítulo se analizará con mayor profundidad  la reforma de salud junto con las medidas de contención de costos del cuidado de la salud  que implementan las empresas.  Numerosas fuerzas deben ser sopesadas y equilibradas para que un programa de beneficios tenga éxito. Por ejemplo, los gerentes de una empresa deben tener en cuenta la forma de  financiar y sostener su programa de beneficios, así como las consecuencias fiscales relacionadas con ello. Las necesidades de los empleados de una empresa también deben ser consideradas, ya que pueden diferir de forma significativa de una a otra. Si el personal de la empresa  está sindicalizado, ello también afectará a los tipos de beneficios que quizás esta tenga que  ofrecer, al igual que los beneficios que sus competidores ofrecen y los objetivos estratégicos  de la organización. Por ejemplo, Microsoft paga la cuenta completa de la atención médica de  todos sus empleados en Estados Unidos y sus dependientes, lo cual es inusual. Pero la empresa  lo hace porque uno de sus objetivos estratégicos es atraer a los mejores talentos del país. El  plan de beneficios también tiene que ser compatible con el plan estratégico de compensación  de la organización (vea el capítulo 9), el cual incluye su estrategia de compensación total.1

11.1a 

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Beneficios y prestaciones para los empleados

OA 1 ¿Qué hace  que los  beneficios sean tan  caros? ¿Preferiría  recibir el  dinero  adicional que se  paga  por sus beneficios?

Selección de beneficios

La empresa puede adquirir datos detallados sobre compensación o contratar a una firma  externa para que diseñe su programa de beneficios. Antes de otorgar un nuevo beneficio  debe determinar si en realidad se necesita por medio de una consulta a los empleados. Esto  es importante, porque las encuestas revelan que los empleados que están satisfechos con sus  beneficios son más propensos a sentirse satisfechos con sus puestos. Numerosas organizaciones establecen comités formados por gerentes y empleados para que administren, interpreten  y supervisen sus políticas de beneficios. También se utilizan los estudios de opinión para  obtener aportes de los empleados.  Por ejemplo, la University of Virginia utilizó focus groups (grupos de enfoque) para  determinar las preferencias del personal antes de implementar un programa de atención  médica. Los empleados indicaron que preferían efectuar mayores pagos conjuntos a cambio  de primas más bajas descartadas regularmente de sus cheques de pago. Los focus groups también permitieron saber a la gerencia que las juntas de empleados eran la mejor manera  de comunicar el programa.2 Para aplicar las encuestas a grandes fuerzas laborales de manera más efectiva, los profesionales de recursos humanos pueden utilizar una serie de sitios web que pide a los empleados  que completen la información en línea. EmployeeSurveys.com es uno de estos sitios. Los  gerentes de recursos humanos simplemente envían un mensaje por correo electrónico de  enlace a la encuesta y piden que lo completen. Por supuesto, los trabajadores que carecen  de acceso a una computadora tendrán que ser encuestados por otro medio.

Beneficios flexibles 

Para cumplir su propósito, los programas de beneficios para empleados deben reflejar los  cambios que ocurren de forma continua en nuestra sociedad. Como usted ha aprendido, tres  generaciones de empleados ocupan ahora el lugar de trabajo, y cada uno coloca en un nivel  de prioridad diferente a sus beneficios. En consecuencia, las empresas tienen que pensar en el  diseño de una estrategia de beneficios que atraiga a cada grupo generacional. Por ejemplo, es  menos probable que los empleados de la Generación Y se preocupen por tener las pensiones  que atraen a los baby boomers. Del mismo modo, los empleados de la Generación X que están 

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Parte 4

planes de beneficios  flexibles (planes de  cafetería)  Planes de beneficios  que permiten a los  empleados elegir de  manera individual  los beneficios que  mejor se  adapten a sus  necesidades 

Implementación de la compensación y la seguridad

criando a sus familias son más propensos a desear beneficios para estas y para el cuidado de  la salud de sus dependientes que los empleados de la generación de los baby boomers y de la  generación Y. También hay más familias monoparentales y parejas con dos sueldos en los  centros de trabajo de los que había en décadas pasadas. Como se puede ver, los programas  de beneficios deben tener en cuenta una mano de obra altamente diversificada para atraer a  empleados altamente capacitados.  Para adaptarse más fácilmente a las necesidades individuales de los diferentes empleados,  una amplia gama de organizaciones ha comenzado a ofrecer planes de beneficios flexibles,  también conocidos como planes de cafetería . En lugar de una sola “talla” para todos los  empleados, estos planes les ofrecen la posibilidad de escoger los beneficios que mejor se  adapten a sus necesidades. También impiden que ciertos beneficios se desperdicien en los  empleados que no tienen necesidad de ellos. Además, las empresas han comprendido que  pueden obtener un mejor retorno de su inversión si adaptan los beneficios a la etapa de vida  de cada empleado o a su situación familiar.3 Por lo general, a los empleados se les ofrece un paquete de beneficios o prestaciones  básicos o centrales de seguros de vida y salud, licencia por enfermedad y vacaciones. La  exigencia de un conjunto básico de beneficios asegura que los empleados tengan un nivel  mínimo de cobertura para protegerse de las dificultades financieras imprevistas. También se  les da una cierta cantidad de fondos para comprar otros beneficios que necesitan a través de  un plan. Otras opciones podrían incluir servicios legales pagados por adelantado, planeación  financiera, seguros dentales y seguros de atención médica a largo plazo. Algunas de las opciones menos habituales incluyen el cuidado de adultos mayores, vales de transporte público e  incluso seguro para mascotas. No todos necesitan o desean servicios de este tipo, por lo que  son opcionales. Con frecuencia, los especialistas en compensación consideran que los planes  flexibles de beneficios son ideales. Los empleados seleccionan los beneficios de mayor valor  o utilidad para ellos, mientras que las empresas administran los costos resultantes mediante  la limitación del dinero que los empleados tienen para gastar. 

11.1b 

Administración de los beneficios 

Dada la amplia variedad de beneficios que se ofrecen a los empleados en la actualidad, administrar el programa de beneficios de una organización puede ser una actividad costosa  y requerir mucho tiempo. Incluso para los pequeños empleadores con treinta a cuarenta  empleados, mantener un registro de los beneficios de cada trabajador o una petición de  cambio puede ser incómodo. Por fortuna, los sistemas de beneficios en línea se han convertido en el recurso principal de los empresarios grandes y pequeños. Los empleados cuentan  con las contraseñas que les permiten obtener información sobre sus planes de beneficios,  inscribirse en los planes de su elección, modificar su cobertura o simplemente preguntar  sobre el estado de sus cuentas sobre los diferentes beneficios sin tener que ponerse en contacto con un representante de recursos humanos. A menudo, los sistemas de beneficios en  línea se conocen como sistemas de autoservicio de los empleados ( employee self-service, ESS)  y pueden generar ahorros significativos en la administración de beneficios.4 Como explica  Mindy Kairey, de Hewitt Associates LLC, e-business líder de administración de prácticas de  atención a la salud: “La Web coloca la información sobre beneficios directamente en manos  de las personas que la requieren. Los empleados desean hacer un seguimiento de sus reclamaciones, revisar sus niveles actuales de cobertura y comparar sus opciones. Ellos quieren  hacerse responsables de su plan de salud.” 5Al igual que con los beneficios mismos, puede  ser útil pedir a los empleados que “prueben” los sistemas en línea que la empresa investiga o  adopta para obtener retroalimentación sobre ellos. ¿Los empleados pueden encontrar lo que  quieren en un sitio? Si no pueden, o es difícil de usar, seguramente va a terminar llamando  al departamento de recursos humanos en busca de ayuda, lo que podría frustrar el propósito  de la implementación del sistema. 

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Capítulo 11

11.1c 

Beneficios y prestaciones para los empleados

Comunicación de los beneficios de los empleados

Aunque los empleados son cada vez más conscientes de que los beneficios son costosos,  muchos de ellos todavía no se dan cuenta exactamente cuánto pagan sus empleadores o por  qué se esfuerzan para mantener bajos los costos que ellos implican. Un estudio de Towers  Perrin concluyó que el problema es provocado sobre todo por una comunicación deficiente  de los beneficios y por falta de confianza de los empleados.6 Es interesante observar que los  especialistas en beneficios hacen hincapié en que la verdadera medida de un programa exitoso  de beneficios es el grado de confianza, comprensión y aprecio que le otorgan los empleados.7 La comunicación de todas las características de los beneficios para los empleados mejoró  de forma significativa con la aprobación de la Ley de Seguridad del Ingreso para el Retiro  del Empleado (Employee Retirement Income Security Act, ERISA) de 1974. La ley dispuso  que se debe informar a todo el personal sobre su pensión y algunos otros beneficios, de  tal manera que el empleado promedio pueda entender la información. Además, según la  ERISA, los empleados pueden demandar a sus empleadores por engañarlos respecto de las  prestaciones de bienestar y médicas. Los problemas pueden surgir cuando los gerentes analizan los beneficios con grupos de empleados o en charlas uno a uno y el empleado recibe  información imprecisa. O un gerente puede engañar a un empleado si le comunica que la  política de seguros de la organización no cubre una condición particular cuando, en realidad, sí lo hace, o que una licencia de maternidad es de 120 días cuando el plan real es de 60  días. Estos problemas potenciales subrayan la importancia de comunicar con precisión y sin  ambigüedades la información acerca de los beneficios.8 Cuando se comunican los beneficios a los empleados, el mejor consejo es aplicar múltiples técnicas o medios.9 Distintos grupos de empleados tienen diferentes maneras de conocer  y distinguir preferencias sobre cómo desean recibir la información. Además, el nivel de complejidad de la información sobre los beneficios que se comunica es probable que determine  la selección de los medios de comunicación. 10 Debido a que alrededor de un tercio de los  empleados de IKEA son miembros de la Generación Y, la empresa estaba preocupada porque  si sólo se les enviaba información por correo�� postal sobre los beneficios, muchos de ellos no  se enterarían, porque no abren los paquetes de correspondencia que reciben en sus domicilios. Por ello, además de la información por correo la empresa utilizó Twitter para enviar un  enlace a su sitio de beneficios y recordarles a los empleados acerca del plazo para inscribirse  en los diferentes programas. “Queríamos hablar con nuestros compañeros de trabajo de la  forma en la que ellos hablan”, dice Beth Gleba, gerente de información corporativa de IKEA  North America.11 Intel y Sun Microsystems utilizan los blogs para comunicar información acerca de sus  planes de beneficios y para que los empleados participen en una conversación acerca de ellos.  Estos pueden publicar preguntas en los blogs y obtener respuestas, que posiblemente ayuden  a otros empleados que pudieran tener las mismas preguntas. Sun utiliza el mundo virtual de  Second Life para celebrar un foro sobre los beneficios.12 Algunos consejos generales para diseñar información sobre los beneficios sin que importe el medio son las siguientes:  Evitar el lenguaje complejo para describir los beneficios. Es obligatorio utilizar un lenguaje claro, conciso y comprensible.  Explicar el propósito detrás de un beneficio y el valor que ofrece a los empleados. Ser  franco acerca de ventajas y desventajas de los diferentes planes de beneficios.  Utilizar gráficas siempre que sea posible para que la información sea comprensible a la  vista.  Proporcionar numerosos ejemplos para ilustrar cómo una opción de beneficios podría  afectar a los diferentes tipos de empleados, dependiendo de sus circunstancias personales.

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Parte 4

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Los empleadores  deben utilizar  diversas técnicas  para comunicar a  los empleados las  complejidades de  los programas  de beneficios. 

Implementación de la compensación y la seguridad

Incluso si los empleados pueden acceder a la información de sus beneficios en línea,  la mayoría de las empresas envían por correo estados de cuenta impresos que detallan la  situación que guardan aquellos. Consulte la sección Lo más destacado en administración de  recursos humanos 1, para revisar un ejemplo de cómo se calcula la compensación total con  base en los sueldos y beneficios. Observe que se destaca la compensación total del empleado  para que el valor total de los beneficios recibidos sea fácil de apreciar. 

Estrategias de contención de costos  plan de seguro médico  con deducible alto  (HDHP)  Plan de seguro médico  que se caracteriza por  altos deducibles, pero  primas más bajas para  los trabajadores y una  cuenta de gastos a la  que los empleadores  contribuyen con  los fondos y que los  empleados podrían  mantener en caso de  que abandonen la  organización

Numerosas empresas han comenzado a exigir a los empleados ya sea pagar parte del costo de  sus beneficios o, si ya lo hacían, incrementar las cantidades que pagan en forma de primas,  copagos y deducibles. Además, no es raro que las grandes empresas recorten los planes para  el cuidado de la salud que antes ofrecían a sus jubilados.

Contención de costos de los beneficios médicos

¿Qué ha provocado el incremento de los costos de atención médica? El incremento ha sido  atribuido a muchos factores. Uno de ellos es el uso excesivo de los costosos servicios de  cuidado de la salud de los consumidores. Esto es parte de la razón por la cual las empresas  prefieren establecer cuentas de ahorro para la salud y planes de seguro médico con altos  deducibles (high-deductible health insurance plans, HDHP). Además de las HDHP, los empleados disponen de una cuenta de gastos de salud (health care spending account, HSA) a la  que ellos y sus empleadores pueden contribuir antes de impuestos. Además, pueden deducir las cuotas que aportan de sus ingresos cuando pagan sus impuestos sobre la renta (o al 

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Capítulo 11

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Beneficios y prestaciones para los empleados

ingreso). Una de las ventajas de las HSA es que los fondos restantes en la cuenta al final del  año pertenecen al trabajador, incluso si él o ella abandonan la empresa. Con frecuencia, los  empleados prefieren el HDHP por esta razón y porque las primas regulares deducidas de sus  cheques de nómina para el pago del seguro son generalmente más bajas que con otros tipos  de planes de salud, como los que implementan las organizaciones de mantenimiento de la  salud y las de proveedores preferidos (health maintenance organizations , HMO y preferred  provider organizations, PPO).  La desventaja es que cuando los empleados reciben un tratamiento con un HDHP, tienen que pagar un porcentaje de su cuidado o su totalidad hasta que alcancen un alto umbral  denominado deducible. Estos gastos son más altos que los copagos y deducibles asociados  con otros tipos de planes. Debido a esta circunstancia, los empleados son más conscientes  de los costos médicos. De esta forma tienen un incentivo para gastar de manera racional sus  fondos de salud, y con el tiempo pueden incrementar el valor de sus ahorros para la salud.  Por esta razón, a veces los HDHP se denominan planes orientados al consumidor .  Los HDHP parecen ayudar a controlar los costos. Sin embargo, debido a que operan de  manera diferente y los costos requieren una mayor aportación del bolsillo de los empleados,  los gerentes de recursos humanos deben explicar con cuidado cómo funcionan y mostrarles  a estos la cantidad de ahorro que se puede acumular a lo largo de los años por su atención  médica a largo plazo. Además, algunos estudios han demostrado que los empleados con  cuentas HSA tienden a posponer la atención preventiva con el fin de hacer crecer sus ahorros  para la salud. Este puede ser un error si más tarde desarrollan una enfermedad grave y costosa  que se podría haber evitado con la detección y tratamiento oportunos. Debido a que los HMO y PPO ofrecen tarifas de descuento, se han convertido en otro  vehículo para reducir costos. Las organizaciones de mantenimiento de la salud (HMO)  son organizaciones de médicos y otros profesionales de la salud que proporcionan una amplia gama de servicios a los suscriptores y sus dependientes sobre una base prepagada. Los  empleados depositan una pequeña cuota fija llamada copago, a menudo de 25 o 30 dólares,  siempre que reciban tratamiento médico. Los empleadores pagan una cuota fija anual a la  HMO para cubrir la mayoría de los costos médicos del personal. Debido a que deben proporcionar todos los servicios cubiertos por un monto fijo, en general las HMO prefieren la  atención preventiva y la intervención temprana. Los empleados que se inscriben en el plan  deben elegir un médico general, llamado médico de atención primaria, de la lista de médicos  de la HMO. Estos profesionales les proporcionan atención médica básica. Sin embargo, si  necesitan acudir con un especialista, deben ser enviados por sus médicos de atención primaria. Este arreglo ayuda a mantener los costos bajos, porque la carga de honorarios de los  especialistas son por lo general mayores que la que cobran los médicos de atención primaria.  Los copagos que deben realizar los empleados para ver a los especialistas son ligeramente  más altos, lo que los incentiva a ver en primer lugar a sus médicos de atención primaria.  Una organización de proveedores preferidos (PPO) es un grupo de médicos que establece una organización o una red de médicos que garantiza menores costos para el empleador a través de cargos menores por servicios o controles de uso acordado (por ejemplo, un  número reducido de pruebas de diagnóstico por empleado). A diferencia de las HMO, en  cuyo caso los empleados pueden tener opciones limitadas cuando se trata de los médicos  a los que consultan, las PPO permiten a los empleados elegir al médico de su preferencia a  partir de una lista más amplia de profesionales (médicos participantes). Normalmente hay  un número de médicos de entre los cuales se puede elegir para diferentes necesidades de  salud y los empleados no necesitan ser remitidos a un especialista. Los copagos pequeños  también son una característica común de las PPO. Los empleados también tienen la opción  de utilizar un médico que no pertenezca a la PPO, pero les cuesta más.  En ocasiones, los empleadores acoplan las cuentas de PPO y HMO con diferentes tipos  de ventajas impositivas o fiscales que los empleados pueden usar para pagar de su bolsillo  los gastos de cuidado de la salud, como sus copagos o el costo de los medicamentos de  prescripción, entre otros. Una cuenta de reembolso de salud (health reimbursement account, 

organizaciones de  mantenimiento de la  salud (HMO)  Organizaciones de  médicos  y profesionales  de la salud que  proporcionan una  amplia gama de  servicios a los  suscriptores y  dependientes sobre una  base prepagada

organización  de proveedores  preferidos (PPO)  Red de médicos  que establecen una  organización que  garantiza menores  costos de atención  médica para los  empleadores y sus  empleados

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Parte 4

Implementación de la compensación y la seguridad

HRA) permite que las empresas reembolsen a los empleados lo que estos hayan gastado en  atención médica. Los empleados no tienen que pagar impuestos sobre las cantidades que  les son reembolsadas, que es lo que tendrían que hacer si los reembolsos se hicieran a través  de sus cheques de nómina. Una cuenta de gastos flexibles (flexible spending account, FSA) es  otro tipo de cuenta que los empleados pueden abrir para pagar sus gastos relacionados con  la salud. Los empleados financian estas cuentas con el dinero descontado de sus cheques  de nómina. El dinero que se deduce no está sujeto a impuestos, por lo que los trabajadores  tienen más para gastar en el cuidado de su salud de lo que podrían gastar sin las cuentas. Las  empresas también pueden hacer contribuciones a las FSA. Una desventaja de la FSA es que  los fondos del plan que no se utilizan al final del año vuelven a la propia empresa.  Además, muchas empresas, incluso las de Fortune 500, limitan los planes que los empleados pueden elegir, siempre y cuando sean los menos costosos, y realizan auditorías para  asegurarse de que los dependientes no elegibles de los empleados no están cubiertos. 

Contención de costos de los beneficios dentales, ópticos y de salud mental 

Los planes dentales están diseñados para ayudar a pagar los costos de atención odontológica  y fomentar que los empleados reciban atención de manera habitual. Al igual que los planes  médicos, estos pueden ser operados por compañías de seguros, corporaciones de servicios  dentales, planes de administración de Blue Cross/Blue Shield, HMO y grupos de proveedores  de atención dental. Por lo general, el seguro paga una parte de los gastos y el beneficiario se  hace cargo del resto. Los planes ópticos trabajan de una manera similar, es decir, cubren o  compensan el costo de ver a un oftalmólogo una o dos veces al año, así como el costo de los  lentes de contacto y de comprar periódicamente anteojos.  Casi todos los trabajadores con cobertura de salud reciben beneficios de salud mental  como parte de sus planes. Sin embargo, antes de 2009, la mayoría de los planes imponían  límites a las hospitalizaciones y el costo de las visitas ambulatorias y los copagos era a menudo  mayor que el de las visitas a los médicos de consulta. La Ley de Paridad de Salud Mental e  Igualdad de Adicciones de 2008 cambió todo eso. En cuanto a los costos y el acceso a la atención, la ley exige planes de salud grupales para el tratamiento de beneficios en salud mental  de la misma manera que lo hacen los beneficios médicos y quirúrgicos.13

Contención de costos adicionales

moc.kcotsrettuhS/ssenisuB  ykcuL©

Muchas empresas  ofrecen incentivos a  los empleados que  cuidan su salud,  como descuentos en  membresías en clubes. 

En Estados Unidos, la población que envejece,  las altas tasas de obesidad y los problemas de  salud asociados con estas variables son otras  razones de los crecientes costos de la atención médica. Para combatir estos problemas,  las empresas ofrecen a los empleados primas  de salud más bajas por la adopción de hábitos y actividades saludables. Los programas  de bienestar (que se estudian en breve) son  una parte de este esfuerzo. Por el contrario, las  empresas también penalizan a los empleados  que practican hábitos poco saludables, como  el tabaquismo, mediante el cobro de primas  más altas de atención médica. El gobierno del estado de Carolina del  Norte forma parte de un número creciente de  organizaciones que cobran primas más altas  a los empleados que sufren de obesidad mórbida y no tratan de perder peso.14 Para ayudar  a hacer frente a los crecientes costos de los 

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Capítulo 11

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Beneficios y prestaciones para los empleados

medicamentos, las empresas alientan a sus empleados a utilizar medicamentos genéricos y  comprar suministros para 90 días a través de pedidos por correo a farmacias que los proveen  con un descuento.  Una de las estrategias de las empresas consiste en renunciar a los deducibles y copagos  que deben pagar los empleados si estos aceptan viajar al extranjero para someterse a procedimientos médicos que a menudo cuestan sólo una fracción de lo que se paga en Estados Unidos. IDMI Systems, una empresa de Georgia, es una de esas organizaciones. Sus empleados  y dependientes, cubiertos por el plan de salud autofinanciado de la empresa, pueden visitar  cualquiera de los veintinueve hospitales y cuatro clínicas dentales distribuidas por todo  el mundo, la mayoría de ellas con personal médico certificado por un consejo de Estados  Unidos.15 La práctica de ir al extranjero para someterse a procedimientos médicos se conoce  como turismo médico. La figura 11.2 muestra los países que más estadounidenses reciben  para algún tratamiento y el costo aproximado de los procedimientos como un porcentaje de  los gastos en Estados Unidos. 

Iniciativas basadas en el valor de la salud 

Un número pequeño pero creciente de empleadores recurren a lo que se llama iniciativas  basadas en el valor de la salud, las cuales se centran en más que en la reducción de costos. Las  empresas que siguen esta estrategia observan los aspectos de atención médica que más usan  y necesitan sus empleados y los beneficios objetivos y programas de salud orientados hacia  ellos. Por ejemplo, Cerner Corporation, una empresa de software de Kansas City, descubrió  que seis condiciones médicas constituyen casi 30% de los costos totales de la empresa. La  diabetes fue una de ellas. Después de tomar medidas preventivas para ayudar a los empleados  con diabetes, el costo promedio anual de tratar a los empleados con la enfermedad se redujo  más de 2,500 dólares por persona.  Pitney Bowes es otra empresa que adoptó las iniciativas basadas en el valor de la salud.  La empresa identificó las enfermedades crónicas que sus empleados eran más propensos a  sufrir, como asma, presión arterial alta y diabetes, e hizo que los medicamentos para el tratamiento de estas enfermedades fueran lo más baratos posible o incluso gratis para su personal.  La idea es alentar a los empleados a buscar tratamiento para controlar estas enfermedades,  para lo cual evita complicaciones costosas. “Vemos un menor número de visitas a la sala 

Figura 11.2  Costo aproximado de los procedimientos médicos como porcentaje de los gastos  en Estados Unidos

Turismo médico por país

Cinco de los países visitados con más frecuencia para tratamiento médico Costo aproximado relativo como porcentaje del costo en Estados Unidos Singapur India Costa Rica Tailandia México 0% Fuentes:

Adaptado de 

10%

Reuters

20%

30%

40%

50%

60%

70%

, Deloitte,  y los hallazgos de  la investigación  de Joseph Woodman, autor de 

80%

90%

Patients without Borders.

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100%

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Parte 4

Implementación de la compensación y la seguridad

de emergencia y también observamos que las personas pueden venir a trabajar y ser más  productivos”, dice Andrew Gold, director ejecutivo de planeación global de beneficios de la  empresa. “Eso crea un beneficio global para la organización y los empleados”. 16

Programas de bienestar  programas de  bienestar  Estos programas,  patrocinados por  el empleador, son  diseñados para alentar  a los empleados a  mantener y mejorar  su  salud y bienestar  por  medio de chequeos  regulares, comer  adecuadamente, hacer  ejercicio y la gestión  de sus  niveles de  estrés a fin de evitar  enfermedades costosas  y prolongadas

programas para  el manejo de  enfermedades  Programas que  proporcionan a  los pacientes y sus  cuidadores información  sobre el seguimiento  y el tratamiento de  condiciones médicas,  mientras coordinan la  comunicación entre  ellos, sus proveedores  de atención  de la salud,  los empleadores y las  aseguradoras 

Programas para el manejo  de enfermedades 

 vodnaL/ TCM/UHC ADNA

¿Caminar mientras  trabaja? Para combatir  la obesidad y otros  problemas de salud,  GlaxoSmithKline,  Humana, Mutual of  Obama y Best Buy  comenzaron a utilizar  escritorios con cintas  corredoras como  el que se muestra  en la ilustración. La  cinta se mueve a una  velocidad baja para  que los empleados no  suden, se sofoquen o  se queden sin aliento.

Los programas de bienestar son programas patrocinados por el empleador, diseñados para  alentar a los empleados a mantener y mejorar su salud y bienestar por medio de chequeos  regulares, comer adecuadamente, hacer ejercicio y administrar sus niveles de estrés a fin de  evitar enfermedades costosas y prolongadas. A menudo el empleado se somete a una evaluación básica para determinar si él o ella tienen algún problema de salud que un programa  de bienestar podría mejorar. Por ejemplo, un empleado puede tomar un examen en el que  se le pregunta cuánto ejercicio hace, si fuma, bebe alcohol, y así sucesivamente. Con base en  esta información se desarrolla un plan para mejorar la salud de los empleados y reducir su  riesgo de enfermedad. Algunas empresas les ofrecen incentivos para que se sometan a una  evaluación de riesgos para la salud. Franklin International, un fabricante en Columbus, Ohio,  ofrece a sus empleados que aceptan realizarse el examen 50 dólares en tarjetas de regalo.  Cortesías al gimnasio dentro de las instalaciones o vales para gimnasio fuera del sitio también  son una parte común de la oferta de programas de bienestar de las empresas.  Sin embargo, muchas empresas descubrieron que tienen que ir más allá de sólo proporcionar a los empleados planes de evaluación de la salud y decirles que vayan al gimnasio. El  empleo de entrenadores personales de la salud puede ayudar a motivar a los empleados a que  continúen en estos programas. Clif Bar & Company, un fabricante de alimentos naturales y  orgánicos y bebidas de California, tiene un entrenador personal gratuito para sus empleados que pueden utilizar el gimnasio dentro de sus instalaciones. La empresa también ofrece  consejos de nutrición y un subsidio de 500 dólares para la compra de una bicicleta urbana.  Esta estrategia encaja perfectamente con la misión general de la empresa de proporcionar  a los consumidores productos saludables. En Nueva York, el programa de administración  de la salud de los empleados de la agencia de publicidad J. Walter Thompson incluye acondicionamiento físico cardiovascular y nutrición. Bob Jeffrey, presidente de la División para  Norteamérica de la agencia, dice: “Los empleados pueden hacer ejercicio y relajarse en una  habitación ’desestresante’, recibir masajes gratis y clases de yoga o nutrición, unirse a un  equipo deportivo de la empresa, y consultar con un entrenador personal”.17 Otros programas de bienestar ofrecen recompensas a los empleados para alcanzar sus metas de salud,  que pueden consistir en reducir las primas de salud,  dinero o premios.

A través de personal médico capacitado, los programas para el manejo de enfermedades  proporcionan  a los pacientes y sus cuidadores información sobre el  seguimiento y el tratamiento de condiciones médicas,  mientras coordinan la comunicación entre ellos, sus  proveedores de atención médica, los empleadores y las  aseguradoras. Bank One Corporation, de Chicago, desarrolló un programa para el manejo de enfermedades  cuando los gerentes detectaron un alto ausentismo entre los empleados con diabetes, asma y depresión. Los  programas para el manejo de enfermedades también se  pueden utilizar junto con la rehabilitación de los empleados que se lesionan en el trabajo para ayudarlos a  recuperarse más rápidamente y volver sanos a trabajar. 

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Capítulo 11

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Beneficios y prestaciones para los empleados

Programas de asistencia al empleado 

Para ayudar a los trabajadores a hacer frente a una amplia variedad de problemas que interfieren con la manera en que realizan su trabajo, todo tipo de organizaciones, entre ellos los Mets  de Nueva York, USAA, la policía de Los Angeles y Levi Strauss, desarrollaron programas de  programas de  asistencia al empleado (employee assistance programs, EAP). Por lo general, estos programas  asistencia al empleado  proporcionan un diagnóstico (recomendación u orientación) counseling y remisión para ase- (EAP)  soramiento o tratamiento cuando sea necesario en el caso de problemas relacionados con el  abuso de alcohol o drogas, dificultades emocionales y problemas financieros o familiares. 18 La intención principal es ayudar a los empleados a resolver sus problemas personales o por  lo menos evitar que se conviertan en crisis que afecten su capacidad para trabajar de forma  productiva. Para hacer frente a las crisis, los EAP ofrecen líneas telefónicas veinticuatro horas  al día a las que los empleados pueden llamar. Después de que Cerner Corporation ofreció  a sus empleados un programa de EAP, los costos de atención de salud mental de pacientes  ambulatorios se redujeron en casi 41%. Servicios que 

proporcionan 

los empleadores 

para ayudar a los 

trabajadores a hacer  frente a una  amplia 

variedad de problemas  que interfieren con la 

forma en que realizan su  trabajo

Servicios de counseling

Una parte importante de un EAP son los servicios de counseling que presta a los empleados.  Aunque la mayoría de las organizaciones esperan que los gerentes asesoren a los subordinados, algunos de estos pueden tener problemas que requieren de los servicios de consejeros  profesionales. La mayoría de las organizaciones remiten a esas personas a servicios externos  de counseling, como servicios de orientación familiar, consejeros matrimoniales y clínicas de  salud mental. Algunas empresas tienen un psicólogo clínico, un consejero o un especialista  similar al que los empleados pueden acudir en caso de necesitarlos. La sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 4 muestra algunas formas adicionales mediante  las cuales las empresas reducen sus costos relacionados con la salud que no explicaremos aquí. 

11.2  Beneficios legales para los empleados  Los beneficios para los empleados que exige la ley constituyen 19% del paquete de beneficios  que proporcionan los empleadores. En Estados Unidos, estos beneficios incluyen las aportaciones de la empresa al Seguro Social, el seguro de desempleo y el seguro de compensación  de trabajadores. A continuación se analizará cada uno de estos beneficios.

OA 2 ¿Considera que los  beneficios que exige la  ley son demasiados o  muy pocos? 

11.2a 

Seguridad social 

La Ley de la Seguridad Social fue diseñada para proteger a las personas contra la pérdida de  ingresos debido a vejez o desempleo. La ley fue modificada más tarde para incluir la discapacidad o, en el caso de las personas dependientes, la muerte del trabajador que las mantiene.  En conjunto, los programas son conocidos como Seguro de vejez, supervivencia e invalidez  (Old Age, Survivors, and Disability Insurance, OASDI). Según la Administración del Seguro  Social, en 2014 cerca de 60 millones de personas recibieron beneficios de retiro por parte  de la Seguridad social.  El OASDI se ha convertido en un programa casi universal para el trabajo realizado en Estados Unidos y cubre alrededor de 96% de la fuerza laboral del país. A Los trabajados excluidos  de su cobertura pertenecen al sector de los ferrocarriles, los empleados de servicio civil que  estén cubiertos por sus propios sistemas, así como granjeros, empleados domésticos y autónomos cuyos ingresos no satisfacen los requisitos mínimos.19 El programa de Seguridad Social es  solventado por medio de un impuesto que se aplica a los ingresos de los empleados, monto que  debe ser igualado por el empleador en cada periodo de pago. En 2014 el impuesto fue de 6.2%.  Sin embargo, este porcentaje puede variar. Por ejemplo, para estimular la economía durante la  última recesión, la tasa de pago de los empleados durante el año 2011 se redujo temporalmente  a 4.2%. (La cantidad de trabajadores autónomos pagados se redujo de 12.4 a 10.4%.)20 Los 

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1  Lo más destacado en administración  de recursos humanos

Declaración personalizada de los costos de los beneficios

Para el año que concluyó el 31 de diciembre 2010  Informe de su compensación total

ABC Corporation

Se  adjunta  un  informe  personalizado  preparado  especialmente  para  usted.  Esta  declaración  muestra  las  contribuciones  que  realizó  su  empresa  a  su  paquete de compensación total. Al revisar esta declaración, verá que el valor  de sus beneficios, sumados a su sueldo anual, genera su compensación total.  La  declaración  está  diseñada  para  mostrar  lo  mucho  que  su  servicio  es  valorado  por su  empresa. Gracias por su servicio,

Chris Smith 123 Maple Street Pittsburgh, PA 15212

Jonathan Bigg, Presidente Departamento:  Marketing Corresponde a eventos de mediados de año: último incremento salarial: 01 de junio 2010)

Compensación total 

Sueldo base

en efectivo

+

$40,000

+

$1,600

=

por la empresa 

$19,579

$61,179

Aportación  de la empresa Sueldo base total 

$

40,000

Sueldo

$

40,000

$

1,600

Bono vacacional 

$

200

Bono  anual 

$

500

Bono por desempeño 

$

900

$

6,917

$

4,703

Seguro médico 

$

5,770

$

2,885

Seguro dental 

$

577

$

288

Seguro de visión 

$

344

$

-- 

Discapacidad de corta duración 

$

133

$

-- 

Discapacidad de larga duración 

$

93

$

-- 

Paquete de compensación total 

+ $40,000 Su pago  base

53%

= $21,179

en efectivo por la empresa

$61,179

$

-- 

$

680

$

-- 

$

522

$

-- 

$

328

Total de beneficios por vejez 

$

3,425

$

4,175

Seguridad social 

$

2,579

$

2,579

Medicare

$

596

$

596

401K

$

250

$

1,000

Total de beneficios en días libres 

$

3,320

$

-- 

PTO

$

3,320

$

-- 

$

1,747

$

-- 

Desempleo  federal 

$

56

$

-- 

Desempleo estatal 

$

179

$

-- 

Compensación al trabajador 

$

1,512

$

-- 

Su compensación  total

representan  53% adicional  a su sueldo base!

Su aportación  personal

$

4,170

$

-- 

Servicio gratuito de café

Estacionamiento gratuito 

$

2,400

$

-- 

Gala anual de vacaciones

Alimentos de viernes de diversión 

$

250

$

-- 

Comida anual de la empresa

Teléfono celular/PC/Tecnología 

$

600

$

-- 

Educación/Capacitación 

$

920

$

-- 

Total de beneficios 

$

19,579

$

8,878

69%

69% 

Exención de responsabilidad: Ni ComPackage Corp., ni su empleador será responsable de cualquier error u omisión en este informe generado usando el software ComPackage. El contenido de este informe es sólo para  Cualquier pregunta relacionada con su paquete de compensación debe ser dirigida a su empleador.

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COMPackage Corp © 2010 

Este Informe de compensación total fue creado por © COMPackage  Corp.

http://www.compackage.com 

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Capítulo 11

Beneficios y prestaciones para los empleados

ingresos de los impuestos se utilizan para pagar tres tipos principales de beneficios: 1) beneficios  de retiro, 2) beneficios de discapacidad y 3) beneficios de seguro de sobrevivientes. Debido a  los continuos cambios que resultan de las nuevas disposiciones legislativas y administrativas,  así como de las complejidades que implica determinar los derechos de una persona conforme  a la Seguridad Social, se describirán estos beneficios sólo en términos generales.

Beneficios de retiro 

Para tener derecho a los beneficios de retiro, una persona debe haber alcanzado la edad  de jubilación y estar totalmente asegurado. Una persona totalmente asegurada ha obtenido  40 créditos, un máximo de cuatro créditos al año durante diez años, sobre la base de las  ganancias anuales, cifra que se ajusta cada año. La cantidad de beneficios mensuales del  Seguro Social por retiro se basa en los ingresos, ajustados por inflación, durante los años  que un individuo está cubierto por dicho seguro.21 Según los lineamientos de la Seguridad  Social, la edad para el retiro completo de una persona depende del año de su nacimiento.22 Los trabajadores nacidos antes de 1938 pueden cobrar los beneficios completos a la edad de  sesenta y cinco años. Debido a la mayor esperanza de vida, en el caso de los nacidos después  de esa fecha, en Estados Unidos la edad para recibir los beneficios completos ha aumentado  gradualmente hasta la edad de sesenta y siete años.  En la actualidad, las personas pueden recibir beneficios del Seguro Social tan pronto  como cumplan la edad de sesenta y dos años, pero la cantidad que reciban cada mes será  menor que la cantidad mensual recibida en plena edad de retiro. Además, muchas personas  que no tienen la edad suficiente para el retiro completo, pero tienen sesenta y dos años o más  y trabajan a tiempo parcial también obtienen la Seguridad Social. Sin embargo, sólo pueden  ganar tanto dinero antes de que el gobierno comience la reducción de sus cheques mensuales  del Seguro Social. (En 2013, el límite de ingresos fue de 15,120 dólares). Sin embargo, una  vez que los trabajadores lleguen a la edad para el retiro completo no existe un límite en la  cantidad que pueden ganar, y sus cheques del Seguro Social no serán reducidos. Los gerentes  de recursos humanos deben tener esta salvedad en cuenta cuando desarrollen programas  para retener y atraer a estos trabajadores.

Beneficios por incapacidad bajo el Seguro Social 

El Seguro Social paga beneficios a personas que no pueden trabajar porque tienen una condición médica que se espera que dure por lo menos un año o resulte en la muerte del paciente. Algunos programas gubernamentales ofrecen dinero a las personas con discapacidad  o discapacidades parciales a corto plazo, no así el Seguro Social.23 Además de los pagos por  incapacidad para el trabajador, algunos miembros de su familia, como los cónyuges de más  de sesenta y dos años e hijos menores y dependientes, pueden calificar para recibir beneficios  basados en su historia laboral. La Administración del Seguro Social utiliza un proceso de cinco  pasos para decidir si un trabajador está incapacitado y es elegible para recibir beneficios. En la  sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 2 se describe este proceso. 

Beneficios para los supervivientes 

Los beneficios para los sobrevivientes representan una forma de seguro de vida pagado a los  miembros de la familia de una persona fallecida que cumplen con los requisitos de elegibilidad.24 Los beneficios para los sobrevivientes se pueden pagar sólo si el trabajador fallecido  tenía un crédito por una cierta cantidad de tiempo dedicado al trabajo cubierto por el Seguro  Social. La cantidad exacta de los créditos de trabajo depende de la edad del trabajador en  el momento de su muerte. Al igual que con otros beneficios ya analizados, la cantidad de  beneficios para los sobrevivientes que reciben se basan en los ingresos percibidos durante la  vida del trabajador que realiza un trabajo cubierto por el Seguro Social. 

Medicare 

La Administración del Seguro Social también administra el programa Medicare, el cual es financiado por un impuesto autónomo sobre la nómina. Las personas retiradas de sesenta y cinco  Perlego  Editorial  Digital Reg. 023 © D.R. 2021 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V., una Compañía de Cengage Learning, Inc. Cengage Learning®31.03.2021

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2  Lo más destacado en administración  de recursos humanos

¿Quién es elegible para recibir pagos por discapacidad según la Ley de Seguridad Social  de Estados Unidos?  Si usted tiene  una discapacidad, la Administración  del  Se-

severa como alguna de las que están en la lista. Si la 

guro Social, en conjunto  con una agencia estatal, utiliza el si-

severidad de su condición médica satisface o equivale 

guiente proceso de cinco pasos para determinar si es elegible 

a un impedimento de la lista, la agencia estatal decidirá 

para recibir beneficios.

que usted está incapacitado. Si no es así, la agencia  estatal pasará a la cuarta etapa. 

1.  ¿Usted trabaja? Si usted trabaja y sus ingresos promedio  son de más de una cierta cantidad cada  mes, por lo  general no se considera discapacitado. La cantidad  cambia cada año. Si usted no trabaja, o sus ingresos  mensuales promedio son de esa cantidad o menos, una  agencia estatal estudiará su condición médica.  2.  ¿Tiene una condición médica “severa”? Para que la  agencia estatal decida que usted está incapacitado, su 

4.  ¿Puede hacer el trabajo que hacía antes? En esta etapa,  la agencia estatal decide si su condición médica le  impide ser capaz de hacer el trabajo que hacía antes. Si  no es así, la agencia estatal decidirá que usted no está  incapacitado. Si lo hace, la agencia estatal pasará al  quinto paso. 

5.  ¿Puede realizar cualquier otro tipo de trabajo? Si usted 

condición médica debe limitar de forma significativa su 

no puede hacer el trabajo que hizo  en el pasado, la 

capacidad de hacer trabajo de base, actividades  como 

agencia estatal revisará  si podría hacer otro trabajo. 

caminar, sentarse y recordar por lo menos durante un 

Se evalúa su estado de salud, su edad, educación, 

año. Si su condición médica no es tan severa, la agencia 

experiencia laboral, y cualquier habilidad que pueda 

estatal no lo considera incapacitado. Si su condición es 

tener que se pudiera  utilizar para hacer otros trabajos. 

severa, la agencia estatal pasará a la tercera etapa. 

Si usted no puede hacer otro trabajo, la agencia estatal 

3.  ¿Está su condición médica en la lista de impedimentos?  La agencia estatal tiene una lista de impedimentos  que describe condiciones médicas consideradas tan 

decidirá que usted está incapacitado. Si usted puede  hacer otro trabajo, la agencia estatal decidirá que usted  no está incapacitado. 

severas que automáticamente  significan que usted  está incapacitado según  la ley. Si su condición (o una  combinación de condiciones médicas) no está en esta 

Fuente: Disability Benefits

, SSA  Publication  No. 05-10029  (Washington, DC: 

U.S. Social  Security Administration, 2010), http://www.socialsecurity.gov.

lista, la agencia estatal revisará  si su condición es tan 

432

años o más son elegibles para Medicare, que incluye tanto los seguros médicos y hospitalarios  y la cobertura de medicamentos recetados.25 El programa ayuda con el costo de la atención  médica, pero no cubre todos los gastos médicos o el costo de la mayoría de los cuidados a largo  plazo.26 Una parte de los impuestos sobre nómina es pagada por los trabajadores e igualada de  sus empleadores. En 2011, los trabajadores y sus empleadores pagaron, cada uno, 1.45% de cada  dólar de sueldos o salarios pagados. En parte, Medicare también es financiado por las primas  mensuales de gastos médicos deducidas de los cheques de beneficiarios del Seguro Social.  Una de las preocupaciones de los empleadores acerca de Medicare se refiere a la edad  de elegibilidad. Como ya hemos explicado, en la actualidad es de sesenta y cinco años, pero  los legisladores están considerando incrementar la edad a sesenta y siete, como lo han hecho  con el Seguro Social. Si se produce este cambio, los empleados de sesenta y cinco o más años  de edad podrían seguir utilizando su cobertura de atención médica proporcionada por la  empresa en lugar de Medicare. Para los empleadores, esta modificación podría más que duplicar los costos a pagar por la cobertura de salud para este grupo de empleados y jubilados  cuyos contratos sindicales exigen a sus empresas anteriores cubrirlos hasta que Medicare lo  haga. Con base en una encuesta, el costo de la atención médica patrocinado por el empleador  dedicada a los jubilados elegibles para Medicare fue en promedio de solo 4,654 dólares por  persona en comparación con un promedio de 10,872 dólares en el caso de los prejubilados  elegibles para Medicare.27

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Capítulo 11

11.2b 

433

Beneficios y prestaciones para los empleados

Seguro de desempleo 

El seguro de desempleo forma parte de un programa administrado por el Departamento de  Trabajo de Estados Unidos bajo la Ley de Seguridad Social y en coordinación con los estados.  Se protege a los trabajadores que pierden su empleo por causas ajenas a su voluntad. Los  empleadores pagan toda la factura de este beneficio a través de un impuesto sobre nómina,  que puede variar ampliamente según el estado. Las empresas pagan tasas que también dependen de los registros de sus despidos, lo que se conoce como tasa de experiencia . En términos  generales, una empresa con un expediente de despidos de un gran número de empleados  tendrá que pagar una tasa más alta que aquellas que despiden pocos empleados. Esto significa  que las empresas que tienden a despedir a más empleados pagarán una tasa de impuestos  por desempleo mayor que será destinada a sus exempleados. Además, las tasas de impuestos varían mucho de una entidad a otra. Como puede ver, los impuestos de desempleo son  algo que los gerentes de recursos humanos deben tener en cuenta cuando tienen que tomar  decisiones sobre dónde ubicar sus operaciones y contratar empleados, así como despedirlos.  Los empleados despedidos pueden ser elegibles para beneficios de seguro de desempleo  por hasta 26 semanas durante su desempleo. Para reducir los efectos de la falta de trabajo  durante los periodos de alto desempleo, el gobierno federal ha aprobado una legislación  que en ocasiones extiende la cantidad de semanas durante las cuales los empleados pueden  cobrar el seguro. También se ha establecido la ampliación de estos programas de seguros en  estados con altas tasas de desempleo. Sin embargo, algunos estados están apartándose de las  veintiséis semanas. A pesar de su alta tasa de desempleo, en 2011, Michigan se convirtió en el  primer estado en reducir el número de semanas a veinte, ya que su fondo de desempleo estaba  en números rojos.28 Los gerentes de recursos humanos deben estar al tanto de los cambios  federales y estatales de este tipo para comunicar a los trabajadores la información adecuada.  Los empleados elegibles deben enviar una solicitud por compensación de desempleo a su  agencia estatal de empleo, registrarse para un trabajo disponible y estar dispuestos a aceptar  cualquier empleo conveniente que se les pueda ofrecer. Sin embargo, el término “conveniente”  da a las personas una discrecionalidad considerable para aceptar o rechazar ofertas de empleo. El monto de la compensación que los trabajadores elegibles pueden recibir varía según  el estado, y se determina por el salario anterior de un trabajador y la duración en el empleo.  11.2c 

Seguro de indemnización para los trabajadores 

Los seguros de indemnización para los trabajadores  conforman un sistema por medio  seguro de  del cual las empresas contratan un seguro privado o financiado por el estado para cubrir  compensación para los  las lesiones de los empleados en el trabajo. La ley de accidentes de trabajo se rige por las  trabajadores  leyes de cada estado. Por lo tanto, varía según las leyes específicas de cada jurisdicción. Por  ejemplo, cada estado tiene diferentes reglamentos que regulan la cantidad y la duración de  los beneficios de ingresos perdidos, que incluyen las disposiciones sobre servicios médicos  y de rehabilitación, así como sobre la forma de administración del sistema. Las leyes sobre  indemnización también proporcionan beneficios por fallecimiento a los cónyuges sobrevivientes y dependientes.  El seguro de indemnización laboral cubre a los trabajadores lesionados en el trabajo, ya  sea heridos en las instalaciones del lugar de trabajo, en otro lugar o en un accidente automovilístico, mientras sea de negocios. No importa si el empleado tuvo la culpa. Además, los  trabajadores que reciben la indemnización no pueden demandar a sus empleadores por sus  lesiones, a menos que una negligencia grave de estos fuera la causa de la lesión o que el empleador careciera del nivel de aseguramiento exigido por la ley. El seguro de indemnización  también cubre ciertas enfermedades relacionadas con el trabajo. Antes de que se permita  cualquier reclamo de compensación del trabajador, debe ser establecida la relación del trabajo con la discapacidad. Además, la evaluación del reclamante por un médico capacitado  en medicina del trabajo es una parte esencial del proceso de reclamación.  Exigencia estatal de 

seguro proporcionado 

a los trabajadores para  sufragar la pérdida 

de ingresos y el costo  del tratamiento 

debido  a lesiones  o enfermedades 

relacionadas con el  trabajo

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Parte 4

Implementación de la compensación y la seguridad

Los empleadores de todos los estados pagan seguros de “indemnización de los trabajadores”, pero la cantidad que sufragan por medio de impuestos sobre nómina varía. Al igual que  con las tasas de seguro de desempleo, la tarifa que un empleador paga depende de su tasa de  riesgos, que se basa en varios factores, como la gravedad y la frecuencia con la que ocurren  las lesiones de los empleados en la empresa (llamada tasa de experiencia de la empresa). No  sorprende que las organizaciones se esfuercen por tener un buen registro de seguridad (vea  el capítulo 12 sobre la creación de un ambiente laboral seguro) con el fin de pagar una menor  tasa de impuesto sobre nómina. 11.2d 

Seguro COBRA 

En el capítulo 3 se hizo referencia a la Ley Ómnibus Consolidada de Reconciliación Presupuestaria (Consolidated Omnibus Budget Reconciliation Act, COBRA), la cual obliga a los  empleadores a ofrecer la cobertura médica a la misma tarifa que pagarían a los empleados, a sus  cónyuges y sus dependientes, en caso de rescisión del contrato de trabajo, muerte o divorcio.29 La cobertura se debe ofrecer por un periodo de 18 a 36 meses, lo que depende de los lineamientos de calificación. Por consiguiente, los exempleados y sus familias se benefician si pagan  una prima más baja por cobertura médica que la que está disponible para los asegurados individuales. Aunque el antiguo empleado paga las primas, los empleadores tienen que establecer  procedimientos para recaudarlas y no perder el rastro de los exempleados y sus dependientes. 11.2e 

Beneficios exigidos por la Ley de Protección al Paciente  y Cuidado de la Salud Asequible (PPACA) 

En 2010, el decreto de Protección al Paciente y Cuidado de Salud Asequible (Patient Protection and Affordable Care Act, PPACA) se convirtió en ley. Esta, junto con la Ley de  reconciliación sobre el Cuidado de la Salud y Educación de 2010, comprenden la reforma  de la plataforma de atención de la salud que entró en vigor a finales de 2013. Las principales  disposiciones por las que todos los empleadores en Estados Unidos deben estar preocupados  son las siguientes:  A partir de 2014, las empresas que empleen a cincuenta o más personas que trabajan  treinta o más horas por semana, y que no les ofrecen seguro médico, tendrán que pagar una multa. También a partir de 2014, las empresas con 200 empleados de tiempo  completo deberán inscribir automáticamente a los nuevos empleados con esta característica en sus planes de salud. Los empleadores deben ofrecer cobertura para los hijos de sus empleados hasta que  cumplan 26 años.  No hay copagos o deducibles de ciertos servicios de salud “esenciales” que se puedan  cargar a los empleados y sus dependientes, que por lo general están relacionados con la  atención médica preventiva.  No se permite establecer límites sobre los montos de los principales beneficios de atención médica de por vida.  Los empleados no pueden perder su cobertura de seguro a causa de un error involuntario que ellos o sus empleadores hubiesen cometido en sus solicitudes de seguros.  Entre las disposiciones que parecen preocuparles más a los empresarios es tener que  proporcionar cobertura médica a los hijos de sus empleados hasta que alcancen la edad de  veintiséis años. La obligación de cubrir a los empleados que trabajan treinta horas a la semana es también una preocupación, ya que es una norma que redujo el valor de los subsidios  federales pagados a los empleadores que ofrecen cobertura de medicamentos recetados por  Medicare a los jubilados elegibles.  Sin embargo, parece que hay una buena noticia para los empresarios asociada con la reforma de salud. Las pequeñas empresas que pagan sueldos relativamente bajos y proporcionan 

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Capítulo 11

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Beneficios y prestaciones para los empleados

a sus empleados el cuidado de la salud son elegibles para obtener créditos fiscales considerables  para compensar sus costos. Algunos empresarios creen que estos créditos podrían ayudar a  nivelar el terreno de juego cuando se trata de pequeñas empresas que compiten con las grandes  con base en los beneficios que ofrecen. Otros expertos creen que los mínimos de cobertura  previstos por la ley ayudarán a que los empleados tomen conciencia de los beneficios normales que ofrecen las empresas. Como resultado, las organizaciones que no ofrecen beneficios  superiores podrán utilizarlos de manera eficaz para obtener una ventaja competitiva. 11.2f 

Beneficios proporcionados por la Ley de Conciliación  Familiar 

La Ley de Conciliación Familiar (Family and Medical Leave Act, FMLA), que fue aprobada  y entró en vigor el 5 de agosto de 1993, 30 se aplica a empleadores que tengan 50 o más empleados durante 20 o más semanas de trabajo calendario en el año en curso o el anterior.  Las empresas cubiertas deben otorgar a un empleado elegible hasta un total de 12 semanas  laborales de licencia sin remuneración en un periodo de 12  meses por una o más de las  siguientes razones:  Nacimiento y cuidado de un recién nacido.  Cuidado y crianza de un niño adoptivo.  Cuidados para un miembro inmediato de familia (cónyuge, hijo o padre) con una condición médica grave.  Condición médica grave del empleado.31 Según la FMLA, los empleados tienen derecho de tomar licencia si han trabajado para  sus empleadores durante por lo menos doce meses, 1,250 horas de servicio, y trabajen en  organizaciones que tengan cincuenta o más empleados dentro de un radio de 75 millas. Un  empleador puede exigir que la necesidad de licencia médica esté apoyada por una certificación expedida por un proveedor de atención médica. En la sección Lo más destacado en  administración de recursos humanos 3 se muestra el cartel que la FMLA exige colocar a nivel  federal en Estados Unidos. Al estudiar el cartel se observan otras importantes disposiciones,  como su aplicación y actos ilícitos, que son de preocupación directa para los gerentes. 

ymalA  / dtL segamI OJO

A los padres de niños  recién nacidos se  les garantizan 12  semanas de licencia  sin sueldo en virtud de  las disposiciones de la  FMLA.

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3  Lo más destacado en administración  de recursos humanos

Sus derechos según la Ley de Conciliación Familiar Los empleadores están  obligados a  proporcionar a  los em-

en  un manual del empleado  o entregado a  los nuevos em-

pleados este aviso general acerca de la FMLA, que debe colo-

pleados  cuando se les contrata.

carse en el lugar de trabajo (o electrónicamente) y publicado 

DERECHOS Y RESPONSABILIDADES DE LOS EMPLEADOS  BAJO LA LEY DE CONCILIACIÓN FAMILIAR  Derecho a la licencia básica  La FMLA dispone que los empleadores cubiertos proporcionen hasta 12 semanas  de licencia sin sueldo para proteger a los empleados elegibles por las siguientes  razones: 

una enfermedad grave, o  trabajo.

Derecho de Licencia Familiar para Militares  Los empleados elegibles con un cónyuge, hijo, hija, padre o madre en el servicio  activo o llamado al servicio activo en la Guardia Nacional o la Reserva, en apoyo de  una operación de contingencia, pueden usar sus 12 semanas de licencia para hacer  frente a ciertas exigencias de calificación. Estas exigencias pueden incluir asistir  a ciertos eventos militares, la organización de cuidados alternos, atender ciertos  arreglos financieros y legales, asistir a ciertas sesiones de consejería, y asistir a juntas  de información posteriores al despliegue militar. La FMLA también incluye un permiso especial que posibilita a los empleados  elegibles tomar hasta 26 semanas de licencia para cuidar a un miembro del servicio  cubierto durante un solo periodo de 12 meses. El miembro del servicio cubierto  debe ser elemento actual de las Fuerzas Armadas, o miembro de la Guardia Nacional  o la Reserva, que tiene una lesión grave o enfermedad ocasionados por el cumplimiento de su deber en servicio activo que puede hacer que el médico diagnostique al  miembro del servicio no apto para llevar a cabo sus deberes al estar bajo tratamiento  médico, recuperación o terapia, o se encuentra en estado ambulatorio, o está en la  lista de retiro temporal por discapacidad. Beneficios y protecciones  Durante la licencia FMLA, el empleador debe mantener la cobertura de salud del  empleado bajo cualquier “plan de salud de grupo” en los mismos términos que si  el empleado hubiese continuado trabajando. Al volver de una ausencia, la mayoría  de los empleados debe ser reinstalada en su posición original o equivalente con el  mismo sueldo, beneficios y cláusulas de empleo. Una ausencia no puede resultar en la pérdida de cualquier beneficio de empleo  acumulado antes del inicio de la licencia de un empleado. Requisitos de elegibilidad Los empleados son elegibles si han trabajado para un empleador cubierto por lo  menos durante un año, por 1,250 horas durante los 12 meses anteriores, y si por  lo menos 50 trabajadores son empleados por el empleador dentro de un radio de  75 millas. Definición de la condición de salud grave Una condición de salud grave es una enfermedad, lesión, impedimento, o condición física o mental que involucra una pernoctación en un establecimiento de  atención médica o tratamiento continuo otorgado por un proveedor de atención  médica para una condición que impide al empleado desempeñar las funciones de  su puesto, o impide que el miembro de la familia que califica asista a la escuela u  otras actividades diarias. Sujeta a ciertas condiciones, la obligación de continuar con el tratamiento puede  ser atendida por un periodo de incapacidad de más de tres días naturales consecutivos en combinación con por lo menos dos visitas a un proveedor de atención médica  o una visita y un régimen de tratamiento continuo, o incapacidad por embarazo, o  la incapacidad debido a una condición crónica. Otras condiciones pueden cumplir  con la definición de tratamiento continuo.

Uso de la licencia Un empleado no necesita usar este derecho a la licencia en un solo bloque. Las  licencias pueden tomarse en forma intermitente o en un programa de licencia reducida cuando sea médicamente necesario. Los empleados deben hacer esfuerzos  razonables para programar su licencia para recibir tratamiento médico planificado a  fin de no interrumpir de forma indebida las operaciones del empleador. La licencia  debida a las exigencias de calificación también puede tomarse de forma intermitente. Sustitución de licencia pagada por una licencia no pagada Los empleados pueden optar o los empleadores pueden requerir el uso de ausencias  pagadas acumuladas mientras toma licencia bajo la FMLA. Con el fin de utilizar  la licencia pagada por la licencia FMLA, los empleados deben cumplir las políticas  normales de licencias pagadas por el empleador. Responsabilidades de los empleados Los empleados deben dar aviso con 30 días de antelación de la necesidad de tener  licencia de la FMLA cuando la necesidad es previsible. Cuando el aviso con 30  días de anticipación no es posible, el empleado debe notificar lo antes posible y,  en general deben cumplir con el procedimiento normal de llamar a su empleador  lo antes posible.  Los empleados deben proporcionar información suficiente para que el empleador determine si la licencia califica para la protección de la FMLA y la fecha prevista  y la duración de la licencia. Suficiente información quizás incluya que el empleado  no puede desempeñar las funciones del puesto, el miembro de la familia es incapaz  de realizar las actividades diarias, la necesidad de hospitalización o tratamiento  continuo por parte de un proveedor de atención médica, o de las circunstancias  que apoyen la necesidad de la familia de la licencia militar. Los empleados también  deben informar a la empresa si la licencia solicitada es por una razón por la cual  se tomó la licencia FMLA con anterioridad o certificada. Los empleados también  pueden ser obligados a proporcionar una certificación y recertificación periódica  del apoyo a la necesidad de la licencia. Responsabilidades del empleador Los empleadores cubiertos deben informar a los empleados que soliciten licencia  si son elegibles bajo la FMLA. Si es así, la notificación debe especificar cualquier  información adicional requerida, así como los derechos de los trabajadores y sus  responsabilidades. Si no es elegible, el empleador debe proporcionar la razón de  la inelegibilidad. Los empleadores cubiertos deben informar a los empleados que en caso de  licencia será designado como protegido por la FMLA y la cantidad de licencias se  contabilizarán en el derecho a licencia del empleado. Si el empleador determina que  la licencia no está cubierta por la FMLA, debe notificar al empleado. Actos ilícitos por parte de los empleadores La FMLA establece como ilegal que un empleador:  por la FMLA o que participe en cualquier procedimiento relacionado con o bajo  esta ley.

Cumplimiento Un empleado puede presentar una queja en el Departamento de Trabajo de Estados  Unidos o puede presentar una demanda privada contra el empleador. La FMLA no afecta ninguna ley federal o estatal que prohíba la discriminación,  ni reemplaza ninguna ley estatal o local, o acuerdo de negociación colectiva que  otorgue mayores derechos a la familia o de licencia médica. La Sección 109 de la FMLA (29 USC § 2619) exige que los empleadores cubiertos  bajo la FMLA publiquen el texto de este aviso. El Reglamento de 29 C.F.R. §  825.300(a) puede requerir información adicional.

Para información adicional: 1-866-4US-WAGE (1-866-487-9243) TTY: 1-877-889-5627 WWW.WAGEHOUR.DOL.GOV 

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Departamento de Trabajo de Estados Unidos| Administración de Normas de Empleo | División de Sueldos y Pago por Hora

Otros carteles que dispone exhibir el gobierno federal  de Estados Unidos se reproducen en los capítulos 3, 9 y 12.

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Capítulo 11

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Beneficios y prestaciones para los empleados

Esta ley afecta muchas disposiciones del programa de beneficios de una organización:  obliga a continuar la cobertura médica, prohíbe la pérdida de beneficios acumulados, restituye  los beneficios después de la licencia, permite la sustitución de pago de licencia y vacaciones,  hace obligatoria la comunicación y la notificación, y prohíbe la renuncia a los beneficios. Al  regresar de una licencia FMLA, el empleado debe ser reinstalado en su puesto original o en uno  “equivalente”. Los puestos equivalentes son aquellos idénticos al puesto original en términos  de sueldo, beneficios y otras condiciones de empleo.  Los empleadores deben comprobar el estado de licencia de sus empleados y las leyes.  Algunos estados otorgan derechos a los empleados que son mayores que las previstas por  la FMLA. Wisconsin es un ejemplo. Dos estados, California y Nueva Jersey exigen que los  empleadores ofrezcan licencias pagadas a los padres después de un parto o adopción.32 En enero de 2008 el Congreso aprobó la Ley de Autorización de Defensa Nacional,  que modificó el FLMA para proporcionar a los empleados elegibles que trabajan para empleadores cubiertos, nuevos derechos de licencia relacionados con el servicio militar. En  concreto, un empleado elegible que sea cónyuge, hijo, hija, padre o familiar de un miembro  del servicio cubierto que se está recuperando de una enfermedad grave o lesión sufrida en  el cumplimiento del deber en servicio activo tiene derecho a un máximo de 26 semanas de  licencia en un único periodo de doce meses para cuidar al miembro del servicio. Es importante destacar que a los gerentes o supervisores que tengan dudas legales o administrativas  respecto de la FMLA se les aconseja buscar la ayuda de recursos humanos antes de proceder  con la petición de licencia FMLA de un empleado.32 Además, los empleadores no pueden  penalizar a los miembros de su personal que soliciten o utilicen el permiso FLMA en una  acción de empleo, incluida la contratación, promoción, transferencia, capacitación, acción  disciplinaria o premios por asistencia (no faltar al trabajo). 

11.3  Beneficios discrecionales para el balance 

de vida y trabajo Eddie Bauer, un fabricante de ropa y de equipos deportivos, ofrece a sus empleados cenas  para llevar y un pago por “Día de balance” al año. En sus instalaciones de San José, California,  eBay destina espacios para la oración y salas de meditación donde los empleados pueden  “desestresarse” durante la jornada laboral. Raytheon, Procter & Gamble, Unilever, Nortel  Networks, Comcast, Yahoo, Google y Apple imparten clases de meditación para ayudar a  sus empleados a lidiar con el estrés y mejorar su capacidad de concentración. El personal  de Ben & Jerry tiene acceso a una sala de siesta. Lincoln National, una empresa de servicios  financieros, ofrece una “línea de ayuda con las tareas de casa” con personal docente para los  hijos de sus empleados, y en Mitre, una firma de investigación sin fines de lucro, los empleados pueden tomar hasta una semana de tiempo libre remunerado para ayudar con viajes de  exploración o proyectos de voluntariado. Estas organizaciones, como muchas otras, tratan  de crear un clima organizacional de trabajo/vida que permita a los empleados equilibrar su  trabajo con sus necesidades personales.  Una encuesta nacional, que realizó Mellon Financial Human Resources e Investor Solutions, descubrió que 86% de los empleadores encuestados tenía empleos de medio tiempo,  88% prometía reembolso por estudios relacionados con el trabajo, 81% ofrecía programas  de asistencia a los empleados, 71%programas de horario flexible, 50% arreglos de trabajo  a distancia y desde casa, 44% semanas de trabajo reducidas, 54% proporcionaba días por  enfermedad familiar y 47% ofrecía licencia familiar sin paga, lo que supera los requisitos de  la Ley de Conciliación Familiar. Según el estudio, las razones de los empleadores para ofrecer  programas de vida y trabajo incluían la necesidad de elevar la moral (74% de los encuestados),  de mejorar las actividades de reclutamiento (73%) y de mantener una imagen competitiva  en la industria (72%). 33

OA 3 ¿Qué tipos de  beneficios adicionales  le parecen más  atractivos?

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Parte 4

Implementación de la compensación y la seguridad

Las empresas también adecuan los programas de trabajo y vida para facilitar la entrada  de los empleados de la Generación Y en sus puestos.34 Este nuevo grupo de trabajadores tiene  su propia visión del lugar de trabajo y de sus carreras, que los programas de trabajo/vida  pueden ayudar a cumplir. 35 Los empleados de esa generación también tienen reputación de  ser altruistas y con ganas de trabajar para los empleadores con responsabilidad social. Para  atraer a este grupo demográfico y otros empleados preocupados por el ambiente, algunas  empresas han comenzado a ofrecerles beneficios “verdes”. Clif Bar & Company, mencionada  antes en este capítulo, da a los empleados 6,500 dólares para la compra de un coche híbrido.  Según un estudio que realizó Buck Consultants, con sede en Nueva York, 47% de los ejecutivos cree que los programas verdes ayudan a atraer y retener al mejor talento.36

11.3a 

Cuidado de niños y adultos mayores 

Considere estas cifras de Estados Unidos:  Cada año, los padres emplean entre 5 y 29 días de su trabajo por enfermedad de los  hijos.  Cada día más de 350,000 niños menores de 14 años están muy enfermos para ir a la  escuela o a la guardería.  21% del ausentismo no programado se relaciona con la familia, lo que les cuesta a los  empleadores miles de millones en pérdidas de productividad y costos de beneficios. 

cuidado de adultos  mayores  Cuidado proporcionado  a un familiar adulto  mayor por un  empleado  que permanece activo  en el  trabajo

Estas cifras, combinadas con el incremento del empleo de mujeres con hijos dependientes, ilustran la demanda sin precedentes de lograr arreglos para el cuidado infantil.37 Algunos  empleadores como Fel-Pro, Merck, Syntex, Baptist Hospital, de Miami, y Ben and Jerry’s han  establecido centros de cuidado infantil en el lugar de trabajo o cercanos a él. Las cuentas de  gastos de cuidado de dependientes financiadas por las empresas permiten a los empleados  reservar una parte de su sueldo antes de impuestos para cuidar a un hijo dependiente. Las  nuevas madres y padres de Google son capaces de gastar hasta 500 dólares en comidas para  llevar durante los primeros tres meses que están en casa con su nuevo bebé.  Un beneficio en crecimiento que se ofrece a los empleados es otorgar cuidados para sus  hijos que padecen enfermedades leves o cortas. La supervisión médica es la principal diferencia entre instalaciones de cuidado por enfermedad media y las tradicionales guarderías.  En estas instalaciones se atiende a niños que se recuperan de resfriados, gripe, infecciones de  oído, garganta irritada, varicela u otras enfermedades no graves que les impiden de manera  temporal asistir a la escuela o la guardería. Además de estar ubicadas en algún hospital o  afiliadas a centros de cuidado infantil, son independientes. Asimismo, algunos empleadores  ofrecen atención médica de emergencia en casa para niños enfermos.38 Según un estudio de la American Association of Retired Persons (AARP) y la National  Alliance for Caregiving, en la actualidad más de 44 millones de estadounidenses cuidan a  un padre adulto mayor. Como se observó en el estudio, “el cuidado de los adultos mayores  se está convirtiendo con rapidez en el principal problema que enfrentan los trabajadores y  sus familias”.39 El costo promedio de un cuidador para los empleadores de Estados Unidos  es de 2,110 dólares al año. Cuarenta por ciento de los empleados cuidadores toman 17 días  de licencia sin paga al año para encargarse de algún adulto mayor miembro de su familia.40 El término cuidado de adultos mayores , como se utiliza en el contexto del empleo, ocurre  cuando un empleado proporciona cuidados a un pariente adulto mayor mientras permanece  activo en el trabajo. La mayoría de los cuidadores son mujeres.  Más allá de la pérdida de productividad de la organización y los mayores costos laborales, una creciente preocupación de los empleadores son los efectos negativos a la salud  de los empleados que produce en ellos cuidar a un adulto mayor. No es sorprendente que  los cuidadores muestren mayores niveles de estrés, ya que les resulta difícil responder a las  demandas de equilibrar el trabajo y la familia.41 Para ayudar a los empleados frente a los desafíos de cuidar a otros, las organizaciones pueden ofrecer asesoría para el cuidado de adultos 

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Capítulo 11

439

Beneficios y prestaciones para los empleados

mayores, ferias y seminarios educativos, material impreso sobre recursos, grupos de apoyo,  horarios flexibles especiales y licencias de ausencia.42 En Estados Unidos, Schering-Plough,  fabricante de productos farmacéuticos, utiliza una línea telefónica 800 para derivaciones de  cuidado de adultos mayores, mientras que IBM cuenta con una red telefónica nacional  de más de 200 agencias de referencias comunitarias. Los empleadores también pueden hacer  equipos para lograr una mejor atención a los adultos mayores. La Sociedad para el Cuidado  de los Adultos mayores (un consorcio conformado por American Express, JP Morgan Chase  y Philip Morris) y otras empresas utilizan los recursos del Departamento de la Tercera Edad  de la ciudad de Nueva York, una agencia de apoyo e información pública para la vejez destinada a los empleados. Además, un número creciente de empresas suministran o subsidian  el cuidado temporal de los adultos mayores y niños de los empleados cuando sus arreglos  regulares fracasan para que estos empleados puedan asistir a trabajar. Este beneficio se conoce  como programa de respaldo de seguridad. Home Depot comenzó recientemente a ofrecer  programa de respaldo  un programa de este tipo a sus empleados. El programa ofrece un estímulo a los empleados  de seguridad  que necesitan brindar atención momentánea para que puedan ir a trabajar. Programa  de beneficios  mediante el cual un  empleador proporciona 

11.3b 

Pago por tiempo no laborado 

La categoría de beneficios de “pago por tiempo no laborado” incluye vacaciones pagadas,  bonos otorgados a cambio de vacaciones pagadas, las licencias por enfermedad remunerada,  el servicio militar y de jurado y pagos por ausencia debido a la muerte de algún familiar u  otras razones personales. Como se muestra en la figura 11.1, estos beneficios constituyen  otro gran gasto (7% en promedio) de los costos totales de nómina.43 Sin embargo, pagar el tiempo libre no es obligatorio en Estados Unidos. Esta regla contrasta notablemente con las políticas de otros países de todo el mundo, entre ellos Austria,  Perú, España, los Emiratos Árabes Unidos, Finlandia e Italia, donde a los empleados se les  deben otorgar 30 días libres pagados al año.44 En realidad, hasta hace poco China era el segundo país que no ofrecía tiempo libre pagado. En la actualidad, Estados Unidos es el único  que no lo hace.45

o subsidia el  cuidado  temporal de adultos  mayores o niños cuando  los arreglos regulares  fracasan

Vacaciones pagadas 

A pesar de que el pago de vacaciones no es obligatorio en Estados Unidos, la mayoría de  los empleadores están de acuerdo en que las mismas son esenciales para el bienestar de un  empleado.46 La investigación revela que los trabajadores que utilizan su tiempo de vacaciones  son más productivos y menos propensos al burnout laboral.47 La cantidad que pagan exactamente las empresas en tiempo de vacaciones varía según la industria en la que operen, la  configuración regional, el tamaño y otros factores. En Estados Unidos, los empleados que  trabajan para las empresas grandes suelen tener diez días de vacaciones pagadas al año. Con  el fin de calificar para tomar vacaciones más largas, de tres, cuatro o cinco semanas, una  persona debe trabajar durante 7, 15 o 20 años, respectivamente.  La mayoría de las empresas exigen a sus empleados tomar sus días de vacaciones a finales  de año o renunciar a ellos (“usarlos o perderlos”). Un número cada vez mayor de empleados  afirma que están demasiado ocupados en el trabajo para tomar todos los días de vacaciones  que les asignan. Según una encuesta de Expedia.com, los estadounidenses devuelven a sus  empleadores cada año más de 21,000 millones de dólares en vacaciones no utilizadas.48 Sin  embargo, algunas empresas permiten que sus empleados “recuperen” por lo menos algunos  de sus días de vacaciones al año siguiente. De los que lo hacen, el promedio de días de vacaciones que los trabajadores pueden recuperar es de veinte, con base en una encuesta que  realizó la Sociedad para la Administración de Recursos Humanos.49

Días de asueto pagados 

El gobierno federal de Estados Unidos reconoce diez días feriados públicos, que se muestran  en la figura 11.3, pero los empleadores privados no están obligados a ofrecer a sus empleados  Perlego  Editorial  Digital Reg. 023 © D.R. 2021 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V., una Compañía de Cengage Learning, Inc. Cengage Learning®31.03.2021

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4  Lo más destacado en administración  de recursos humanos

Otros métodos para contener los costos de la atención médica

Certificado de preadmisión para procedimientos 

Implementación de terapias escalonadas, mediante las 

quirúrgicos 

cuales se sigan los  tipos menos invasivos y costosos de 

Establecimiento de límites o máximos a los  beneficios  Incentivos financieros para examen y cirugía de 

tratamiento antes del tratamiento más caro  Redes multinivel de cobertura hospitalaria que  permiten a los empleados elegir entre una variedad de 

paciente externo  Segundas opiniones obligatorias para procedimientos 

hospitales con copagos pequeños o moderados en el  punto donde se  reciba el  servicio 

quirúrgicos  Métodos alternos para tratamientos de cuidado de la  salud, como terapia herbal y homeopatía  Programas educativos que  alienten a los consumidores  de servicios sanitarios a asumir una mayor  responsabilidad por el costo y calidad de su atención 

Incentivos para tratamientos ambulatorios en lugar de  internaciones  Uso de pagos conjuntos variables (por ejemplo 30  dólares por médico general y 50 por especialistas)  Consolidación de los planes de atención médica que  ofrecen los empleadores 

médica  Promoción de sitios web o material impreso que  muestren condiciones habituales, tratamiento, precios  de los medicamentos y su efectividad 

Pedir a los empleados que paguen  un costo adicional  si un  cónyuge que trabaja rechaza la cobertura de su  empleador

estos días de descanso o pagar por ellos. Sin embargo, muchas empresas lo hacen. Las organizaciones que tienen que permanecer abiertas durante los días festivos (proveedores de  servicios de emergencia, tales como hospitales, empresas de transporte, etc.) a menudo pagan  a los empleados que trabajan durante los días festivos un monto extra por hacerlo. Muchos  empleadores dan a los trabajadores otros dos o tres días libres personales para que los usen  como mejor les parezca.  Por supuesto, no todos los empleados celebran todos los días de fiesta que sus empresas  reconocen, en particular los días de fiesta cristianos. Se pueden tomar diversas medidas para  contemplar el caso de estos empleados. Por ejemplo, podrían ser autorizados a trabajar los  días de fiesta y luego tomar los demás días como sustitutos, o ser autorizados a utilizar días  personales, días de vacaciones o, como último recurso, tomar las vacaciones que no quieren  trabajar sin goce de sueldo. Otra tendencia es dar a todos los empleados un cierto número  de días pagados que pueden usar como días de fiesta siempre que quieran. 

Figura 11.3  Días festivos reconocidos a nivel federal en Estados Unidos

gninraeL egagneC ©

440

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Capítulo 11

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Beneficios y prestaciones para los empleados

Aplicación en la pequeña empresa

Estrategias creativas de beneficios para ayudar a las pequeñas empresas  a competir  Para  los propietarios de pequeñas empresas, el  control del 

acerca de los beneficios y otros que ellos usan y necesitan, 

costo de los beneficios es crucial. Sin embargo, también  lo 

dice Patrick  Carragher, director de beneficios de Checkpoint 

es atraer y retener a los empleados. A pesar de que compe-

HR, una empresa de Nueva Jersey, que proporciona servicios 

tir  con las empresas grandes sobre la base de los  beneficios 

de recursos humanos a otras  empresas. “Muchas empresas 

que  se ofrecen podría  parecer imposible, los propietarios 

compran planes y permanecen con ellos durante años, pero 

de pequeñas empresas todavía tienen algunas otras “cartas” 

sólo diluyen los beneficios para ahorrar  dinero”, explica Ca-

que pueden jugar y que las más grandes no pueden  ofrecer. 

rragher. “En  su lugar, deberían estar buscando cuáles bene-

Por ejemplo,  si  no pueden  ofrecer grandes beneficios,  no 

ficios se utilizan  y cuáles  no”. Por  ejemplo, si el beneficio de 

es raro  que las pequeñas  empresas ofrezcan a sus emplea-

hospitalización sólo lo utiliza 4 o 5% de la población,  elimí-

dos acciones  o participaciones en ellas. Si  la empresa tiene 

nelo y ofrézcaselo de forma voluntaria  a los  empleados con 

éxito,  este ofrecimiento les puede retribuir  de manera muy 

una prima muy pequeña. Además, eche un vistazo a los  be-

generosa. El horario  de trabajo flexible  y los convenios  son 

neficios que proporciona la competencia”, sugiere. 

también  beneficios  estratégicos de  bajo costo que las  pe-

Otra  forma  para que  las pequeñas  empresas puedan 

queñas  empresas pueden ofrecer a sus  empleados  sin te-

incrementar sus  programas de  beneficios es  mediante  la 

ner que  atravesar una  gran capa de burocracia corporativa. 

asociación con organizaciones  que ofrecen programas de 

Según una encuesta, 87% de los empleados informó que la 

descuento  para los  trabajadores de  los empleadores  aso-

flexibilidad en sus  puestos pesaría sobremanera o sería muy 

ciados. Price Optical tiene un programa de descuentos para 

importante en la decisión de aceptar o no un nuevo trabajo. 

los  empleadores  que  no  pueden  proporcionar  planes 

Como hemos mencionado en este capítulo, las nuevas 

para la vista de sus empleados.  Descuentos para los  propie-

disposiciones de reforma a la  atención de la  salud también 

tarios de seguros  de vida,  automóvil y de grupo, atención 

ayudan a  nivelar el campo de juego. Permiten que las  pe-

dental  y quiropráctica, membresías  de  clubes de  salud, y 

queñas empresas con sueldos promedio relativamente ba-

programas de control de peso  son otros beneficios que las 

jos reciban  créditos fiscales de hasta  50% de lo  que gastan 

pequeñas empresas  pueden adquirir para favorecer  a sus 

en atención médica en sus empleados. Además, pueden ad-

empleados,  así  como boletos  para eventos  de  entreteni-

quirir un seguro de salud a través del estado mediante inter-

miento y descuentos en productos. 

cambios conocidos como programas de opciones de salud  para pequeñas empresas (

small business health options pro-

Por  último, si  una  pequeña  empresa quiere  que  sus  empleados tengan  beneficios, pero  no quiere ofrecer uno 

grams , SHOP). Estos  intercambios agrupan  los riesgos más 

o administrarlos,  puede contratar  a una organización  pa-

comunes de los pequeños empresarios, por lo que sus tasas 

tronal profesional (

de seguro  son más asequibles. El gobierno también ofrece 

Recuerde del  capítulo 1  que,  en  general,  una PEO es  una 

200  millones  de  dólares en  subsidios  a  las  empresas  con 

empresa más grande  que por una cuota se hace cargo  de 

menos de 100 empleados que lancen nuevos programas de 

la administración de  tareas de  recursos  humanos  de una 

bienestar. Además, a través de su sitio web “Small Business 

empresa más pequeña y puede  proporcionar a los  emplea-

Wellness”, el Departamento  de Salud y Servicios Humanos 

dos los beneficios que las  pequeñas empresas no pueden 

ofrece  descargas gratuitas de los planes de bienestar labo-

permitirse. 

professional employer organization, PEO). 

ral. Tan  solo el patrocinio  de equipos  deportivos internos  puede ser una  buena manera para que los propietarios de 

Fuente:

pequeñas empresas motiven a los empleados a ejercitarse, 

(mayo de  2011),  http://www.workforce.com; Vicki  Powers, “Green Bene-

así como a fomentar entre  ellos el compañerismo. 

Gwen Moran, “The Business  of Better  Benefits”, en 

fits Helpful  in  a Down  Economy”,  en 

Entrepreneur

Workforce Management (mayo  de  Broad 

2009),  http://www.workforce.com; “Cost  Shifting Initiatives”,  en 

Las  empresas  a las  que  se  les  dificulta pagar  sus  beneficios  pueden comenzar  por hablar con  sus empleados 

Reach Benefits [blog]  (15 de febrero de  2011), http://broadreachbenefits.com/blog.

Licencia por enfermedad 

Existen varias maneras en las que los empleados pueden ser compensados durante periodos  en los que no pueden trabajar debido a enfermedad o lesión. La mayoría de los empleados  públicos, así como muchos que trabajan en empresas privadas, son acreedores a un número 

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Parte 4

Implementación de la compensación y la seguridad

de días de ausencia por enfermedad al año para cubrir tales faltas. Donde sea permitido, la  licencia por enfermedad que no usen se puede acumular para cubrir ausencias prolongadas.  Las licencias por vacaciones acumuladas se utilizan en ocasiones como fuente de ingreso  cuando los beneficios de licencia por enfermedad se han agotado. Los empleadores también  proporcionan el seguro de grupo, el cual proporciona protección de ingresos durante una  discapacidad de larga duración. Como ya se analizó en este capítulo, la compensación de los  trabajadores reembolsa parcialmente la pérdida de ingresos durante ausencias resultantes  de lesiones relacionadas con el trabajo. 

Sabático sabático  Pagado (o no) es el  tiempo lejos de un  puesto durante cuatro  o más semanas que  los empleados toman  para renovarse a sí  mismos antes de volver  a trabajar

Un sabático pagado (o no) es el tiempo lejos de un puesto durante cuatro o más semanas  que los empleados toman para renovarse a sí mismos antes de volver a trabajar. Históricamente, los sabáticos han sido asociados con el mundo académico, pero en la década de 1960,  empresas como McDonald´s comenzaron a adoptarlos. La revista Fortune ha añadido los  sabáticos a sus criterios para nombrar a las 100 Mejores Empresas para Trabajar.50 La AARP  exige a sus empleados tomar un mes sabático pagado. Los empleados del fabricante de alimentos General Mills pueden tomar sabáticos, ya sea personales no pagados o sabáticos de  “innovación” pagados que restringen las actividades de un empleado con licencia a aquellas  que pueden beneficiar a la empresa.  El sabático también puede emplearse para desarrollar el talento de los que cubren al  titular del puesto en un sabático, pues ello implica asumir nuevas responsabilidades y así  obtener la oportunidad de demostrar su valía. Para las pequeñas empresas que deben reducir  temporalmente sus costos de nómina, los sabáticos no pagados pueden ser una alternativa  a corto plazo a los despidos y una manera de recompensar a los empleados valiosos que  nunca se habían imaginado que podrían tomar una cantidad significativa de tiempo libre  para dedicarse a otras actividades. 

Indemnización por despido  indemnización por  despido  Pago dado por única vez  y en algunas ocasiones  a un empleado que es  despedido 

beneficios adicionales  por desempleo (SUB)  Plan que permite a  un empleado que 

Beneficios adicionales por desempleo 

ha sido despedido  obtener, además de  la compensación  por parte del Estado  por desempleo,  beneficios semanales  del empleador, las  cuales se pagan de un  fondo creado para este  propósito

La indemnización por despido es un pago dado por única vez en algunas ocasiones a un  empleado que es despedido involuntariamente. Esta indemnización puede cubrir el sueldo  de sólo unos días o varios meses. Por lo general, el pago que recibe el empleado depende de  los años de servicio que tenga. Sin embargo, la indemnización por despido también puede  basarse en la causa de la rescisión del contrato laboral, el sueldo o nivel del empleado, el  puesto o el nivel en la organización, o una combinación de factores. A menudo, las empresas  que recortan personal utilizan este tipo de indemnización como una forma de atenuar los  efectos negativos del despido inesperado de los empleados. Otros factores desencadenantes  de la indemnización por despido incluyen la eliminación de puestos, los programas de separación voluntaria, o la denegación de una reasignación o reubicación. (Por lo general, los  empleados que renuncian no reciben indemnización por despido.) Además, es necesario que  el empleado acepte la indemnización por despido para firmar un acuerdo de liberación y  renunciar a su derecho de emprender cualquier tipo de acción legal contra la empresa. Para  evitar acciones legales, las empresas ofrecen en ocasiones la indemnización a los empleados  despedidos por causa justificada.

Aunque no es exigido por ley, en algunas industrias la compensación por desempleo se incrementa con los beneficios adicionales por desempleo ( supplemental unemployment benefits,  SUB), los cuales son financiados por el empleador. La industria minera es un ejemplo. Si el  precio del metal disminuye bruscamente (lo que no es un hecho poco común), las empresas  mineras disminuyen la producción hasta que el precio aumente de nuevo. Los SUB ayudan  a las empresas a atraer empleados a industrias como esta. La cantidad del beneficio es determinada por el tiempo de servicio y la tasa salarial. 

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Capítulo 11

11.3c 

Beneficios y prestaciones para los empleados

Seguro de vida 

Uno de los más antiguos y populares beneficios que reciben los empleados es el seguro de  vida de grupo, que proporciona beneficios por muerte a los beneficiarios y que también puede  generar beneficios por muerte accidental y pérdida de miembros. Por lo general, los costos  de la prima son pagados por el empleador, con el valor neto del seguro de vida equivalente al  doble de los sueldos anuales del empleado. Con frecuencia, estos programas permiten a los  empleados adquirir cantidades adicionales de seguro con descuentos vía nómina. Además,  un gran número de empresas ofrecen a sus empleados seguros de vida para sus cónyuges y  sus dependientes por medio de planes de la empresa. Este es un beneficio atractivo debido  a que, con frecuencia, las tasas que pagan los empleados por el seguro cuando lo adquieren  mediante los planes de su empresa son más bajas. 11.3d 

Seguro de atención a largo plazo 

El seguro de atención a largo plazo está diseñado para pagar un asilo y otros costos médicos  relacionados con la vejez. Debido a que la fuerza laboral envejece y las personas viven más,  un número pequeño pero creciente de empleadores han comprobado que un seguro de atención a largo plazo puede ser una ventaja estratégica para atraer y retener a los empleados, en  particular a los trabajadores que cuidan a mayores de esa edad, como sus padres y familiares.  Muchos de estos empleados han experimentado de primera mano los desafíos de cuidar a  sus seres queridos adultos mayores que no pudieron prepararse de forma adecuada para sus  necesidades a largo plazo. Una ventaja del seguro de atención a largo plazo patrocinado por  las empresas es que los empleados inscritos reciben cobertura automática y a menudo no  necesitan aprobar un examen físico. Además, al igual que la cobertura del seguro de vida,  este que proporciona el empleador, es por lo general más barato, porque las empresas tienen  el poder de compra que le falta a los individuos.

Otros servicios y beneficios

La variedad de beneficios y servicios que proporcionan hoy los empleadores es muy amplia.  Sin embargo, que una empresa ofrezca un servicio particular puede depender de su tamaño,  capacidad de pago, el sector industrial o las necesidades específicas de ella o del empleado.  Algunos servicios son muy normales, como gastos de mudanza y mantenimiento del hogar,  diversos servicios de alimentos (como cafetería o máquinas expendedoras), servicios de  transporte y asistencia para comprar mercancías con descuento. Otros beneficios son más  recientes y reflejan los cambios sociales, como los gastos de adopción,51 de servicios legales,  protección contra el robo de identidad y planeación financiera, que incluye impuestos y  planeación del retiro.52 Numerosas organizaciones ofrecen algún tipo de programa deportivo  en el que el personal participa por voluntad propia. Boliche, softbol, golf, béisbol y tenis se  incluyen a menudo en un programa intramuros. Dos importantes beneficios que los empleadores ofrecen con frecuencia son las cajas de ahorro y la ayuda para educación.

Uniones de crédito 

En muchas organizaciones se crearon uniones de crédito para atender las necesidades financieras de los empleados y atraer empleados potenciales. Aceptan diversos depósitos, así  como otros servicios bancarios, y realizan préstamos a sus miembros. Aunque el empleador  puede proporcionar el espacio de oficina y un servicio de descuento por nómina, las uniones  de crédito son operadas por los empleados bajo legislación y supervisión federal y estatal.  Debido a que son propiedad de sus miembros, a menudo cobran menos comisiones y ofrecen  préstamos a tasas más bajas. En general, las uniones de crédito se encuentran cerca de las  instalaciones del empleador, por lo que es rápido y conveniente para los empleados realizar  sus transacciones bancarias en ellas. El servicio que reciben los empleados también suele ser  más personal que el que prestan los bancos más grandes. 

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Parte 4

Implementación de la compensación y la seguridad

Ayuda educativa 

Los empresarios proactivos ven los programas de asistencia educativa, también llamados de  apoyo de colegiatura, como una herramienta estratégica de negocios que apoya la administración del talento como una inversión fundamental en capital humano. 53 Los programas de  reembolsos educativos también son vistos como un estímulo a la retención del empleo y una  protección contra la escasez de talentos a partir del incremento de los retiros.54 Para ser elegible  para un apoyo de colegiatura, el empleado tiene que cumplir con una larga lista de requisitos  de servicio y demostrar que las clases a las que asiste se relacionan con el desempeño laboral o  el desarrollo de una carrera dentro de la organización. Los empleadores pueden pagar parcial  o totalmente los costos del programa y gastos relacionados, como libros y materiales. Para ayudar a los empleados a pagar los gastos universitarios de sus hijos y otros familiares, cada vez más empresas ofrecen y patrocinan planes de ahorros universitarios denominados “Plan 529”. En general, estos planes son totalmente financiados por los propios empleados  con dinero después de impuestos. Sin embargo, los planes permiten acumular dinero libre  de impuestos. Los empleados no necesitan pasar por su empleador para establecer un plan  529 de ahorro. Pueden hacerlo por su cuenta. La ventaja de conseguir uno a través de una  empresa es que un trabajador puede conocer las retenciones efectuadas de forma automática  con sólo ver sus cheques de nómina, lo que puede facilitar el ahorro para pagar los estudios  universitarios. Las cuotas de inversión que un empleador paga por administrar el plan también pueden ser inferiores a lo que una persona tendría que pagar.  La figura 11.4 muestra algunas de los beneficios que las empresas ofrecen a los empleados que aún no hemos mencionado en este capítulo. En resumen, aunque los beneficios son  caros, pueden ser una buena manera para diferenciar una empresa, fortalecer su “marca”  como empleador para atraer y retener a los mejores talentos. Sin embargo, los empleadores  grandes y los pequeños necesitan implementar sus planes estratégicos de beneficios, así como  monitorear continuamente su efectividad y costos.

Programas de retiro  OA 4 En  la actualidad, ¿las  empresas ofrecen  suficientes  beneficios  para el  retiro?

Los pilotos de líneas aéreas tienen la obligación de retirarse a la edad de sesenta y cinco años.  Sin embargo, para la mayoría de las profesiones, en Estados Unidos no existe una ley que  imponga una edad de retiro. Por lo tanto, si un empleado decide retirarse, depende de varios  factores, como su condición personal/financiera y de salud, otras obligaciones familiares, el  grado en que él o ella obtiene satisfacción laboral, y su capacidad para satisfacer las demandas  cambiantes del trabajo.

Figura 11.4  Otros beneficios que las organizaciones ofrecen a los empleados Seguro de viaje de la empresa  Tiempo libre para las actividades escolares de los hijos  Trabajar en casa o hacer acuerdos de trabajo a distancia (teletrabajo) Cafeterías y alimentos en el lugar para llevar a casa  Servicios de lavandería, tintorería y peluquería  Bonos de referencia para empleados  Certificados de regalo-donación Ayuda de adopción  Servicio de enfermeras y médicos 

Servicios de masaje en el lugar de trabajo Becas universitarias

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Servicios de transporte  de personal 

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Capítulo 11

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Beneficios y prestaciones para los empleados

Programas de prerretiro y de retiro gradual 

Aunque la mayoría de las personas espera con ansia el retiro anticipado, muchos se decepcionan cuando llegan a esa etapa de la vida. A menudo, los empleadores ofrecen programas  de planeación de preretiro para incrementar la conciencia de a los empleados sobre los tipos de  ajustes que tendrán que hacer cuando se retiren. Los temas considerados incluyen planes  de pensión, cobertura de seguro médico, seguridad social y Medicare, planeación financiera  personal, bienestar y estilos de vida y el proceso de adaptarse para convivir ¡24 horas al día  los 7 días de la semana con su pareja!  Para ayudar a los trabajadores de edad mayor a acostumbrarse a la idea del retiro, algunas organizaciones ponen en práctica “ensayos de retiro”. Polaroid, por ejemplo, ofrece a los  empleados una oportunidad de probar el retiro por medio de un programa de licencia de  tres meses sin sueldo. También ha puesto a disposición de sus empleados un programa que  les permite reducir de manera gradual sus horas antes del retiro. Un programa de este tipo  se conoce como retiro gradual. Los programas formales de retiro gradual son comunes en  retiro gradual  otros países, pero raros en Estados Unidos, porque los empleados a menudo deben mantener  su cobertura de atención médica a través de sus empleadores hasta que cumplan sesenta y  cinco años. En este punto pueden ingresar a Medicare. Sin embargo, a medida que los baby  boomers mantengan su deseo de trabajar y los empleadores traten de retenerlos, se espera  que crezca el número de programas de retiro gradual. Los programas también ayudan a las  organizaciones a lidiar con la “fuga de cerebros” que se produce cuando las personas con  conocimientos vitales, talento y memoria industrial se retiran de manera repentina.55

Programa  que permite  a los empleados reducir  de forma gradual  sus  horas antes de retirarse

11.3f 

Planes de pensión 

Desde la aprobación de la Ley de Seguridad Social de 1935, los planes de pensión se han  utilizado para complementar el fondo de protección provisto por la Seguridad Social. Las  pensiones recompensan a los empleados por sus años de servicio en una empresa proporcionándoles un ingreso cuando se retiran. Sin embargo, al igual que otros beneficios discrecionales, la decisión de ofrecer un plan de pensión depende del empleador. 

Tipos de planes de pensión 

Existen dos maneras principales de clasificar los planes de pensión: 1) con base en las contribuciones que hace el empleador y 2) con base en la cantidad de beneficios de pensión que  se vaya a pagar. En un plan contributivo, las aportaciones a un plan de pensiones son hechas  de manera conjunta por los empleados y los empleadores. En un plan no contributivo, las  aportaciones sólo las efectúa el empleador. Cuando los planes de pensión se clasifican por  el monto de beneficios de pensión a pagar, existen dos tipos básicos: el plan de beneficios  definidos y el plan de contribuciones definidas. Cuando es un plan de beneficios definidos,56 la cantidad que un empleado recibirá en su retiro se especifica por adelantado.  Por lo general, esta cantidad se basa en los años de servicio del empleado, ingresos promedio durante un periodo específico y la edad en el momento del retiro. Aunque existen  varias fórmulas para determinar los beneficios de pensión, la que más se utiliza se basa en  los ingresos promedio del empleado (por lo general en el periodo de los tres a los cinco años  inmediatos anteriores al retiro), multiplicados por el número de años de servicio en la organización. Luego se realiza una deducción por cada año que le falta para los 65. Por ejemplo,  un empleado con un sueldo anual de prejubilación de 55,000 dólares y 30 años de servicio  puede recibir un pago anual de retiro de 23,000 dólares.  Un plan de contribución definida establece una base sobre la que un empleador contribuirá al fondo de pensiones. Las aportaciones pueden efectuarse por medio de participación  de utilidades, planes de ahorro, equivalencias de contribuciones de los empleados, cuentas de  retiro financiadas por el empleador ( individual retirement accounts, IRA) y otros medios. La  cantidad de beneficios que los empleados reciben cuando se retiran está determinada por los 

plan contributivo  Plan de pensión en  el que empleados y  empleadores realizan  contribuciones de  manera conjunta

plan no contributivo  Plan de pensión en el  que sólo el empleador  realiza contribuciones 

plan de beneficios  definido  Plan de pensión en el  que la cantidad que un  empleado recibirá en su  retiro se especifica por  adelantado

plan de contribución  definida  Plan de pensiones  que establece una  base sobre la cual el  empleador contribuirá  al fondo de pensiones

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Parte 4

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En Estados Unidos,  muchos baby boomers  continúan trabajando  después de los 65 años,  edad tradicional para  el retiro.

Implementación de la compensación y la seguridad

fondos acumulados en su cuenta de retiro y por el desempeño de las inversiones realizadas  con los fondos en el transcurso del tiempo. En otras palabras, la cantidad que los empleados  reciben no está definida. Como resultado de ello, estos planes suponen un mayor riesgo financiero para los empleados que contratan planes de beneficios definidos. Sin embargo, los  empresarios han llegado a preferirlos porque no tienen que asumir toda la responsabilidad  de su financiamiento. En 1989, 39% de los empleados del sector privado estaban cubiertos  por planes de beneficios de pensiones definidos. Hoy en día, sólo 18% lo está.57 Incluso las  empresas Fortune 100 están desmantelando sus planes de beneficios definidos. Según una  encuesta que realizó la firma de consultoría de recursos humanos Watson Wyatt, en la actualidad la mayoría de las empresas de Fortune 100 ya ofrecen a sus empleados nuevos sólo  un plan de contribución definida.

Planes de ahorro 401(k) 

Los planes 401(k) comenzaron a popularizarse en la década de 1980 como una forma de  ahorro de los empleados. Este es un plan de contribución definido que recibe su nombre  de la sección 401(k) del Código Interno de Ingresos (Internal Revenue Code). Estos planes  permiten a los empleados ahorrar por medio de descuentos por nómina que reducen su  base gravable y tienen sus aportaciones igualadas con las del empleador. Por lo general, éste  contribuye con una tarifa de 25 a 50 centavos por cada dólar que el empleado aporta. Sin  embargo, las aportaciones de una organización pueden cubrir una gama que oscila desde  duplicar la del trabajador hasta no contribuir con ninguna aportación.58 Los planes de ahorro 401(k) han sido adoptados por las empresas como reemplazo de  los costosos planes de pensión con beneficios definidos. En la actualidad, alrededor de 60%  de los jefes de familia a punto de retirarse tienen planes con cuentas tipo 401(k).59 Sin embargo, a diferencia de los planes de pensiones, que garantizan los pagos basados en años de  servicio, el plan 401 (k) no garantiza nada. El rendimiento depende totalmente de la cantidad  de dinero que ingresa en el plan, la tasa de rendimiento sobre las inversiones realizadas con  los fondos aportados y, con los planes financiados con acciones, o incluso el precio de las  acciones de la empresa. Como un especialista en beneficios señaló: “El riesgo de mercado es 

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Capítulo 11

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Beneficios y prestaciones para los empleados

quizás la amenaza más significativa para los ahorros de retiro de un empleado.”60 En efecto,  en la última década, las crisis económicas y las caídas de los mercados les han cobrado un  alto precio a las cuentas 401(k).  Otro problema es que los empleados no tienen participación en los planes, lo que puede  hacer que los ingresos de retiro no sean suficientes, después de la jubilación, aparte de la  Seguridad Social. Otro inconveniente es que muchos empleados carecen de experiencia en  inversiones y no conocen la mejor manera de invertir el dinero en su cuenta 401(k). En consecuencia, un pequeño pero creciente número de poseedores de planes 401(k) han dejado  su manejo en manos de un planificador financiero profesional. El nuevo servicio, llamado  cuentas administradas , tiene por objetivo ayudar a los empleados a alcanzar una mayor  rentabilidad con menor riesgo.  En 2006, el Congreso de Estados Unidos aprobó la Ley de Protección de Pensiones, cuyas  principales disposiciones incluyen:  Permitir a los empleadores inscribir automáticamente a los empleados en planes de  aportaciones definidas.61 Ampliar los límites de las aportaciones a los planes 401(k), lo que da a los trabajadores  la posibilidad de contar con mayores ahorros para su retiro.  Incrementar el control de los trabajadores sobre cómo se invierten sus cuentas. La tendencia actual es que las organizaciones deben otorgar a sus empleados un mayor control sobre las inversiones de su plan de ahorro 401(k), lo que incluye la inversión en  acciones de otras empresas.62

Planes de pensión con saldo de efectivo  Los planes de pensión con balance de efectivo han sido, junto con los planes de ahorro  401(k), un desarrollo significativo en la planeación de pensiones.63 Cuando se recurre a estos los planes, el empleador realiza una aportación anual a una cuenta de ahorros de retiro  del empleado.64 Las aportaciones se basan en un porcentaje del sueldo del empleado, por lo  general 4%. Además, la cuenta del empleado gana interés anual, a menudo vinculado con la  tasa a 30 años del Tesoro o Banco Central. Por ejemplo, un empleado que gana $35,000 al  año recibirá una contribución de $1,400 en su cuenta. Después de un año esta recibirá un  crédito de interés, por lo general de 5%. Por lo general, los empleados pueden transferir el  saldo de su cuenta a una cuenta individual de retiro (IRA) si cambian de empleo.  El beneficio que produce para un empleado un plan de retiro con saldo de efectivo  depende de su edad y de los años de servicio que haya prestado en la empresa. Los empleados de 20 o 30 años de edad con pocos años de servicio pueden construir ahorros de retiro  sustanciales si comienzan a una edad temprana. Sin embargo, los empleados de 40, 50 o 60  años de edad con muchos años de servicio pueden perder de 20 a 50% de su pensión si cambian de un plan de pensiones tradicional a un programa de saldo de efectivo. Para reducir el  efecto financiero que puede afectar a los empleados de mayor edad, algunas empresas suelen  incrementar el crédito anual de pagos que les dan en comparación con los que les entregan a  los trabajadores más jóvenes. Otras permiten que los empleados de edad mayor permanezcan  en un plan de pensiones tradicional hasta su retiro, o les otorgan un “impulso” mediante la  apertura de una cuenta de saldo de efectivo. Empresas como Federated Department Stores,  conquista (derecho  Verizon, Colgate-Palmolive, e incluso la Universidad de Harvard, en la actualidad cubren a  adquirido o de  pensión) sus empleados con planes de saldo de efectivo.  Garantía de beneficios 

Regulación federal de los planes de pensión 

Los planes de pensión privados están sujetos a regulación federal bajo la Ley de Seguridad del  Ingreso para el Retiro del Empleado (Employee Retirement Income Security Act, ERISA). 65 La conquista , o derecho adquirido o de pensión, es un proceso que garantiza un plan  de pensión a los trabajadores para que puedan recibir su pensión cuando alcancen la edad 

acumulados que  protege a los  participantes en edad  de retiro, sin que  importe  su estatus  de empleo en ese  momento

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Parte 4

Implementación de la compensación y la seguridad

de retiro, sin que importe su estatus de empleo en ese momento. En otras palabras, los beneficios no pueden ser anulados, aunque el empleado ya no trabaje en la empresa. Una vez  que han adquirido los derechos, las empresas no pueden despedir a los empleados antes  de retirarse, lo que les impediría cobrar sus pensiones. Bajo la ERISA, todos los planes de  pensión deben prever que los empleados tendrán derechos conquistados en sus beneficios  acumulados después que haber cumplido ciertos requisitos de un mínimo de años de servicio,  por ejemplo, cinco años. Así, por ejemplo, si un empleado abandona la empresa antes de  los años mínimos de servicio, pierde el dinero que la empresa ha aportado a su pensión. Sin  embargo, los empleadores pueden pagar los beneficios conquistados de un empleado que se  va si el valor actual del beneficio es pequeño.  También la ERISA exige que se consideren normas mínimas de financiamiento para  asegurar que los beneficios de pensión estarán disponibles para los empleados cuando se  retiren.66 En la actualidad las pensiones de muchas empresas de la vieja guardia carecen de  fondos suficientes. GM, Chrysler, U.S. Steel y Delta Air Lines se encuentran entre ellas. Además, muchos gobiernos estatales y locales enfrentan la escasez de miles de millones de dólares  que deberían estar depositados en fondos de pensiones debido a la última recesión. Igualmente preocupante es el número de planes de pensión en peligro de fracasar por completo.  Además, la ERISA creó la Corporación de Garantía de Beneficios de Pensiones (Pension  Benefit Guaranty Corporation, PBGC), una dependencia del gobierno federal. La PBGC  asegura que si concluye un plan, las garantías de beneficios mínimos se pagan a los participantes. Cuando las empresas enfrentan un procedimiento de quiebra, a menudo tratan de  cancelar sus obligaciones de pensiones, es decir, intentan que sus empleados dependan de la  PBGC para recibir ingresos de jubilación. Desafortunadamente para los jubilados, a menudo  los pagos mensuales de las pensiones de la PBGC son inferiores a los que promete el plan de  retiro original de las empresas. Otra preocupación creciente es que la PBGC, que tiene un  déficit propio de 34,000 millones de dólares que crece cada año, no podrá cumplir con sus  obligaciones financieras.67 La PBGC es apoyada por las primas pagadas por los empleadores. Para mejorar su situación financiera, la agencia ha pedido al Congreso que le permita  incrementar las primas que cobra a los empleadores. 11.3g 

Beneficios para las parejas en convivencia 

Cada día más empresas otorgan beneficios a los empleados que se establecen en parejas en  convivencia, que pueden estar compuestas por personas del mismo sexo o parejas de solteros  de sexo opuesto. Viacom, Gannett Company (editora de USA Today), Levi Strauss, Silicon  Graphics, Warner Bros. y la Universidad de Stanford son algunas de las muchas organizaciones que ofrecen beneficios a las parejas de empleados. En la actualidad, la mayoría de las  empresas Fortune 500 ofrecen beneficios a parejas del mismo sexo.  La definición de pareja en convivencia varía según la empresa. Sin embargo, la definición  de Apple Computer, que se presenta a continuación, es típica. Una pareja, dice la empresa, está  conformada por “una persona mayor de 18 años que comparte los lugares habitables con otro  adulto en una relación exclusiva, comprometida, en la que los integrantes son responsables  por el bienestar del otro”. Los empleadores que ofrecen cobertura para estas parejas suelen  exigir a los empleados firmar una “Declaración jurada de pareja” que acredite que cumplen  con ciertas condiciones como las siguientes:  Una edad mínima  Que la pareja viva junta  Una especificación de la interdependencia financiera  Que la relación sea permanente  Que sus integrantes no sean consanguíneos68

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Capítulo 11

Beneficios y prestaciones para los empleados

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Las organizaciones que ofrecen beneficios a las parejas en convivencia simplemente extienden los beneficios actuales, planes médicos y dentales que normalmente otorgan a todos  los empleados.69 No obstante, los beneficios de salud que los empleadores proporcionan a  estas parejas, a diferencia de los que suministran a los cónyuges, están sujetas a impuestos bajo  la ley federal.70 Por otra parte, en 1996, el Congreso aprobó la Ley de Defensa del Matrimonio  (Defense of Marriage Act, DOMA), que establece que una pareja del mismo sexo no puede  ser tratada como cónyuge de un empleado para los propósitos de la ley federal.71 Debido a  que las parejas de hecho se encuentran en desventaja en relación con los impuestos, Google  ha decidido reembolsar a los empleados los impuestos federales adicionales que pagan de sus  sueldos por los beneficios de pareja. Una de las ventajas de este tipo podría ser una buena  manera para que otras empresas atraigan a los miembros de este grupo demográfico, mientras  que los tribunales deciden sobre la constitucionalidad de la Ley de Defensa del Matrimonio.  (Bajo el argumento de que viola la igualdad de protección bajo la Quinta Enmienda, la Administración Obama se ha negado a defender en la Corte la constitucionalidad de esta ley.)  Otra implicación de la DOMA es que, en el matrimonio del mismo sexo, sus integrantes no son elegibles para gozar de los beneficios de seguridad social de supervivencia o de  los programas de pensiones que proporciona el empleador, siempre que se rijan por la ley  ERISA, que son la mayoría. Sin embargo, es posible nombrar a un miembro de la pareja  como heredero mediante el llenado de formularios adicionales. Los empleados tampoco están  protegidos por la FMLA en el caso del cuidado de su pareja en convivencia, aunque muchas  empresas proporcionan a sus trabajadores una cantidad similar de tiempo libre como un  beneficio discrecional ante la FMLA. Es necesario que las decisiones de recursos humanos  sobre los beneficios de las parejas en convivencia también tengan en cuenta la forma en que  son implementados a nivel local y estatal. Por ejemplo, varias ciudades de California, entre  ellas Berkeley, Los Angeles, Oakland y San Francisco han adoptado una disposición que  exige que todas las empresas que tengan contratos con ellas extiendan los beneficios a las  parejas de sus empleados que residan en ellas o que trabajen o sean parte en la ejecución de  contratos en los cuales cualquiera de esas ciudades.

Resumen El costo de los programas de atención a la salud  es una de las principales preocupaciones relacionadas  con los beneficios para los empleados. Las organizaciones aplican diferentes enfoques para contener estos  costos. Entre ellos se incluyen la preferencia relativa por  algún beneficio que muestren los gerentes y empleados, el costo estimado de cada beneficio y la cantidad  total de dinero disponible para el paquete completo  de beneficios, y cómo se compara este último con los  competidores. A través de los comités y las encuestas se  puede desarrollar un paquete de beneficios para satisfacer las necesidades de los empleados. Desde el uso de  beneficios flexibles, o planes de cafetería, los empleados  pueden elegir los beneficios que mejor se adapten a sus  necesidades individuales.  OA 1

aportaciones de la empresa a la Seguridad Social, seguro  de desempleo, seguro de compensación de los trabajadores y seguro estatal por discapacidad. Los impuestos  de Seguridad Social aportados por empresas y empleados se utilizan para pagar tres tipos principales de beneficios: 1) beneficios para el retiro, 2) beneficios por  discapacidad y 3) beneficios de seguro de sobrevivientes. Los descuentos por nómina y los impuestos también están obligados por ley a financiar el programa  Medicare del gobierno. Medicare proporciona seguro  médico y de hospital, así como cobertura de medicamentos recetados para las personas mayores de 65 años. 

OA 3 Las vacaciones pagadas, los días de asueto pagados, la licencia por enfermedad y la indemnización por  despido se encuentran incluidos en la categoría de beOA 2 Casi una cuarta parte de los paquetes de beneneficios que involucran pagos por tiempo no laborado.  ficios o prestaciones que los empleadores proporcionan  Algunas empresas ofrecen sabáticos pagados a sus emson legalmente obligatorios. Estos beneficios incluyen  pleados. Por otra parte, la práctica común en Estados 

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Parte 4

Implementación de la compensación y la seguridad

Unidos es conceder diez días de vacaciones y diez de  asueto. Además del tiempo de vacaciones, la mayoría  de los empleados, en particular los que realizan trabajos de oficina, recibe un número establecido de días  de ausencia por enfermedad. De igual forma, se puede  otorgar a los empleados despedidos un pago único por  concepto de compensación por despido. Otro tipo de  beneficios discrecionales que por lo general ofrecen las  empresas son los programas de asistencia al empleado,  llamados servicios de counseling, sobre planes de asistencia educativa y cuidado de adultos mayores y niños. 

y estilos de vida, y el proceso general de ajuste a la jubilación. Ofrecer o no un plan de pensión es un derecho  del empleador. Sin embargo, en Estados Unidos, una vez  que se establece, el plan está sujeto a regulación federal  bajo la ERISA, a fin de asegurar que los beneficios estarán disponibles para el empleado cuando éste se retire.  Hay dos planes de pensión tradicionales: de beneficios  definidos y de contribución definida. En el primero, la  cantidad que un empleado recibe cuando se retira se  basa en sus años de servicio, sus ingresos promedio y  la edad que tenga en el momento del retiro. Dos de las  tendencias más importantes son el crecimiento de los  OA 4 En Estados Unidos, la mayoría de las profesioplanes de ahorro 401(k) y los planes de pensión de saldo  nes no estipulan una edad obligatoria para el retiro. Los  de efectivo, ambos planes de contribución definida. Una  esquemas de beneficios pueden incluir los planes de  preocupación actual es la insuficiencia de fondos de los  pensiones, cobertura de seguro de salud, Seguro Social  planes de pensión y la capacidad de la PGCA para cumy Medicare, la planeación financiera personal, bienestar  plir sus obligaciones financieras.

Términos clave beneficios adicionales por  desempleo (SUB)  conquista (derecho adquirido o de  pensión)  cuidado de adultos mayores  indemnización por despido  organización de proveedores  preferidos (PPO)  organizaciones de mantenimiento  de la salud (HMO)

plan contributivo  plan de contribución definida  plan de beneficios definidos  plan de seguro médico con  deducible alto (HDHP)  plan no contributivo  planes de beneficios flexibles (planes  de cafetería)  programa de respaldo de seguridad 

programas de asistencia al empleado  (EAP)  programas de bienestar  programas para el manejo de  enfermedades  retiro gradual  sabático  seguro de compensación para los  trabajadores

Preguntas para análisis OA 1

Numerosas organizaciones están preocupadas  por el incremento de los costos de los beneficios  para los empleados y cuestionan el valor que tienen para éstos y para la organización. 

OA 3

a. En su opinión, ¿cuáles beneficios tienen mayor valor para los empleados y para la organización? Explique su respuesta.  OA 2

Por ley se requiere que los empleadores proporcionen beneficios específicos a sus empleados.  ¿Qué leyes obligan a otorgar beneficios a los  empleados y cuáles son las disposiciones de esas  leyes?

OA 4

ponga que su equipo fue contratado como asesor de beneficios por una empresa pequeña que  tiene de 50 a 60 empleados. ¿Cuáles beneficios  considera que este empleador debe ofrecer, dados sus recursos limitados? Justifique sus razones para ofrecer estos beneficios. Describa los planes de pensión 401(k)  y enumere sus ventajas y desventajas. 

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La experiencia en administración  de recursos humanos

Cómo entender los programas de beneficios para los empleados

Este  ejercicio  le  ayudará  a  entender  mejor  los beneficios 

empleador  u  otros empleadores  de  su zona. Una  vez reca-

que se analizaron en  este  capítulo. Además,  podrá explorar 

bada  la  información,  deben  identificar 1) cada  uno de  los 

a fondo los beneficios y servicios que ofrece su  empleador y 

beneficios,  2) qué  proporciona  el  beneficio  al  empleado, 

otros empleadores de su zona.

3)  elegibilidad del  empleado  (si se  requiere)  y  4) cómo  se  paga el  beneficio (empleador, empleado o una combinación 

Actividad 

de ambos).  Comparen los paquetes de beneficios. Prepárese 

Formen  equipos  de  cuatro  a  seis  personas  para obtener 

para analizar sus hallazgos con el  grupo.

información de  los paquetes  de beneficios  que ofrece  su 

Caso de estudio 

1

Los beneficios familiares de Adobe: una reacción inesperada

Adobe Consulting Services (ACS), proveedor de sistemas de aplicación de software de recursos humanos, se  enorgullece de la variedad de beneficios que ofrece a  sus empleados. Además de atención médica, pensión y  beneficios de vacaciones, también ofrece un atractivo  paquete de beneficios familiares, que incluye horarios  flexibles, asistencia para el cuidado de niños y adultos  mayores, servicios de asesoría, asistencia de adopción y  licencia de paternidad ampliada. Desafortunadamente,  en meses recientes, la política progresista de vida y trabajo de la empresa ha experimentado reacciones negativas de varios empleados, como ilustra el siguiente caso.  En marzo de 2011, Teresa Wheatly fue contratada  por Adobe como gerente de cuentas de software. Con  excelentes habilidades administrativas y técnicas, más  cuatro años de experiencia en Adaptable Software, el  principal competidor de Adobe, Teresa se convirtió en  una aportación valiosa para el equipo de marketing de la  empresa. Como madre soltera de dos niños que estudian  primaria, Teresa recibió el permiso de tomar libres los  viernes. También se le permitió salir temprano o llegar  tarde para cumplir las exigencias de sus hijos. Teresa es  una de las 11 gerentes de cuenta de software en Adobe.  Los problemas para Adobe, y en particular para Janis Blancero, directora de marketing, comenzaron en el  otoño de 2011. El 15 de septiembre, Dorothy McShee  solicitó una semana laboral de cuatro días, por la que  estaba dispuesta a conceder una reducción de 20% de su  sueldo bajo el argumento de “razones personales” (que se  negó a discutir). Cuando Dorothy solicitó la reducción  de horario de trabajo, agregó con sarcasmo: “Espero que  no tenga que tener hijos para tener este tiempo libre”. El 3  de octubre, Juan Batista, un corredor de maratón de nivel  mundial, solicitó un arreglo de horas de trabajo flexible 

para poder acomodar su programa de entrenamiento de  mañana y tarde. Juan estaba registrado para correr en el maratón de Londres, Inglaterra, en mayo de 2013. Justo antes  de la petición de Juan, Susan Woolf solicitó, y obtuvo, una  licencia extendida de maternidad que comenzaría después  del nacimiento de su primer hijo en diciembre.  Por si estas peticiones inesperadas no fueran suficientes, Blancero se enteró de comentarios de los gerentes senior de cuentas sobre cómo algunos empleados parecían  recibir “privilegios especiales”, mientras que ellos trabajaban largas horas fuera de horario, que a menudo eran  necesarias para cumplir las peticiones de los clientes. Janis  tiene razones fundadas para creer que hay un descontento  oculto en relación con el programa de trabajo de horario  flexible de la empresa. En la actualidad Adobe no tiene una  política formal de programas flexibles. Además, debido al  crecimiento de los negocios de la empresa, combinado con  la creciente carga de trabajo de los gerentes de cuentas de  software y las constantes demandas de servicios de algunos  clientes, Blancero se ha convencido de que no puede dar  todo el tiempo libre que le soliciten sus empleados. 

Preguntas  1.  ¿Los gerentes, como Janis Blancero, enfrentan una  decisión más compleja cuando debe evaluar las peticiones personales de los empleados que cuando evalúa su desempeño de estos? Explique su respuesta.  2.  a. ¿Debe Adobe establecer una política para otorgar  horarios de trabajo flexibles? Explique su respuesta.  b. Si su respuesta fue afirmativa, ¿qué podría contener dicha política?  3.  Si fuera Janis Blancero, ¿cómo resolvería este dilema?  Explique su respuesta. 451

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Parte 4

Caso de estudio 

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Implementación de la compensación y la seguridad

Evaluación del clima de vida y de trabajo en la empresa

¿Cuál es la calidad del ambiente de vida y trabajo en su  empresa? La siguiente encuesta de Work and Family  Connection ayudará a ofrecer un “análisis de caso” del  clima en su organización. Las respuestas a las 20 preguntas proporcionarán perspectivas claras sobre la posición  de su empresa en el área vida y trabajo. 

De acuerdo o en desacuerdo con las siguientes  afirmaciones: 

13.  Mi gerente/supervisor rara vez me proporciona elogios o reconocimiento por el trabajo que hago.  14.  Mi gerente/supervisor parece preocuparse por mí.  15.  Yo recomendaría esta empresa a otros.  16.  El trabajo que hago no es tan importante para el  éxito de esta empresa.  17.  Si pudiera encontrar otro trabajo con mejor sueldo,  dejaría esta organización.  18.  Si pudiera encontrar otro trabajo, donde me trataran con respeto, lo tomaría.  19.  Si pudiera encontrar otro trabajo donde tuviese  más flexibilidad, lo tomaría.  20.  Estoy totalmente comprometido con esta empresa. Para una puntuación perfecta debe contestar “En desacuerdo” a las preguntas 3, 4, 9, 12, 13, 16, 17, 18 y 19,  y “De acuerdo” a todas las demás (1, 2, 5, 6, 7, 8, 10, 11,  14, 15 y 20).  Para puntuar, comience dándose 20 puntos. Luego,  reste un punto por cada respuesta “equivocada” de la  puntuación total.  Si su puntuación es de 18 a 20, ¡felicidades! Su organización es líder en flexibilidad y apoyo.  Si su puntuación es de 14 a 17, su organización es  probablemente más comprensiva y flexible que la mayoría, pero usted tiene espacio para crecer.  Si su puntuación es de 11 a 13, puede estar abierto a  otras ofertas de trabajo en la carrera por el talento entre  los empleados.  Si su puntuación es de 10 o menos, sus gerentes  necesitan ayuda para administrar la fuerza laboral del  siglo xxi. 

1.  Mi gerente/supervisor trata con sensibilidad mis  necesidades de vida y trabajo.  2.  Por lo general me es fácil manejar las exigencias del  trabajo y la vida en el hogar.  3.  Mi ruta de carrera profesional en esta empresa está  limitada debido a la presión de las exigencias de mi  vida familiar.  4.  Mi trabajo en esta empresa impide que mantenga la  calidad de vida que quiero.  5.  Mi gerente/supervisor es comprensivo cuando los  problemas de vida en el hogar interfieren con el  trabajo. 6.  Mi gerente/supervisor se enfoca en los resultados,  en lugar de en el tiempo que estoy en mi escritorio.  7.  Mi gerente/supervisor entiende bien las prácticas  de horarios de trabajo flexibles.  8.  Si solicitara un arreglo de trabajo flexible, mi gerente/supervisor me apoyaría.  9.  A menudo, mi gerente/supervisor es inflexible o insensible acerca de mis necesidades personales.  10.  Creo que mi gerente/supervisor me trata con  respeto.  11.  Mi gerente/supervisor me permite flexibilidad in- Fuente: formal, siempre y cuando yo haga mi trabajo.  12.  Mi gerente/supervisor tiende a tratarnos como  niños. 

Utilizado  con autorización de Work  and Family  Connection, 5195 

o en http://www.workfamily.com.

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Capítulo 11

Beneficios y prestaciones para los empleados

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Notas y referencias 1.  “Total Rewards” son todas las herramientas disponibles para un  empleador que pueden usarse para atraer, motivar y retener a  los empleados. Las recompensas totales incluyen todo lo que el  empleado percibe como un valor resultante de la relación laboral.  2.  Nina D. Cole y Douglas H. Flint, “Opportunity Knocks, Perceptions of Fairness in Employee Benefits”, en Compensation and  Benefits Review 37, núm. 2 (marzo/abril de 2005): p. 7.  3.  Michelle Conlin y Jane Porter, “The Shape of Perks to Come”, en  Business Week (20 de agosto de 2007): p. 61.  4.  Ashley Haynes, “Drowning in Paperwork: Self-Service Benefits  System Provides Relief for Non-Profit Hospital”, en Workspan (enero de 2007): p. 43.  5.  “Online Benefits Expected to Become Predominant”, en Best  Review  105, núm. 12 (abril de 2005): p. 106.  6.  Stephen Miller, “Survey: Employees Undervalue Benefits”, en  HR Magazine 52, núm. 8 (agosto de 2007): p. 30.  7.  Lisa Patten, “Communicating the New Benefits Deals”, en Benefits Quarterly 23, núm. 2 (segundo trimestre de 2007): p. 33.  8.  Patricia Wiley, “What Keeps Human Resources Professionals  Awake at Night?”, en Benefits Quarterly 23, núm. 2 (segundo trimestre de 2007): p. 13.  9.  Dennis Ackley, “Communication: The Key to Putting the ‘Benefit’ Back in Benefits”, en Workspan (febrero de 2006): p. 32.  10.  Joann Davis, “Communication: It Is More Than Distributing  Information”, en Employee Plan Benefits Review 62, núm. 1 (julio de 2007): p. 5.  11.  Jeremy Smerd, “Tweeting Benefits in 140 Characters or Less”,  en Workforce Management (agosto de 2009), http://www.workforce.com.  12.  Ibid.  13.  Lydell C. Bridgeford, “Mental Health Parity and Addiction  Equity Act Signed into Law”, en Employee  Benefit News 22,  núm. 15 (diciembre de 2008): p. 44.  14.  Susan J. Wells, “Getting Paid for Staying Well”, en HRMagazine,  55, núm 2. (febrero de 2010): pp. 59–62.  15.  Georgia Firm Adds “Medical Tourism to Benefits”, en HR Specialist: Compensation & Benefits, 5, núm. 5 (mayo de 2010): p. 7.  16.  Joanne Sammer, “Big Picture on Drug Benefits”, en HR Magazine 55, núm. 3 (marzo de 2010): pp. 32–38.  17.  Christina Fuoco-Karasinski, “Building More Fit Employees:  A Massachusetts General Hospital Case Study”, en Workspan (abril de 2007): p. 65.  18.  Ira J. Morrow, “The Integration of Employee Assistance, Work/ Life, and Wellness Services”, en Personnel Psychology, núm. 4  (invierno de 2006): p. 961.  19.  Dado que la Ley del Seguro Social está continuamente sujeta a  modificaciones, usted debe remitirse a la bibliografía proporcionada por la oficina más cercana del Seguro Social para conocer los detalles más actuales relativos a las tasas de impuestos y  beneficios de la ley.  20.  Jamie Dupree, “Summary of Tax Deal”, en Atlanta-Journal  Constitution  (10 de diciembre de 2010), http://www.ajc.com. 

21.  How You Earn Credits, Social Security Administration, SSA Publication No. 05-10072 (enero de 2007).  22.  How  Work Affects Your Benefits, Social Security Administration,  SSA Publication No. 05-10069 (enero de 2007).  23.  A modo de ejemplo, la Administración del Seguro Social administra el Ingreso de Seguridad Suplementario (SSI), que hace los  pagos a personas de bajos ingresos que tienen sesenta y cinco o  más años, o son ciegos o tienen discapacidades. Sin embargo, el  SSI no es pagado por los impuestos de Seguro Social, sino por  los fondos generales del Tesoro de Estados Unidos.  24.  Survivors Benefits, Social Security Administration, SSA Publication No. 05-10084 (agosto de 2007).  25.  Social Security Administration. OASDI and SSI Program Rates &  Limits, 2013.  26.  Usted puede pensar que Medicaid y Medicare son lo mismo.  En realidad, son dos programas diferentes. Medicaid es un programa estatal que ofrece cobertura médica y hospitalaria para  las personas con ingresos bajos y pocos o ningún recurso. Cada  estado tiene sus propias reglas sobre quién es elegible y lo que  está cubierto por Medicaid. Algunas personas califican para  Medicare y Medicaid. Para más información sobre el programa  de Medicaid, comuníquese con su agencia local de asistencia  médica, servicios sociales o bienestar público.  27.  “Raising Medicare Age Could Cost Employers $4.5 Billion”, en  Workforce  Management (marzo de 2011), http://www.workforce.com.  28.  Annie Lowery, “Putting the Squeeze on Jobless Benefits”, en  Slate (6 de mayo de 2011), http://www.slate.com.  29.  COBRA, P.L. 99–272, 100 Stat. 82 (1986).  30.  FLMA, P.L. 103–3, 107 Stat. 6 (1993).  31.  Una “condición seria de salud” significa una enfermedad, lesión, impedimento o condición física o mental que implica un  periodo de incapacidad o tratamiento relacionados con la atención al paciente. 32.  Janet Walsh, “Americans Value Moms, but Policies Don’t”, en  Huffington  Post (5  de mayo de 2011), http://www.huffingtonpost.com.  33.  Daniel B. Ritter y Kari A. Legg, “Recent Developments under  the Family and Medical Leave Act”, en Compensation and Benefits Review 39, núm. 5 (septiembre/octubre de 2007): 32.  34.  Kathy Kacher y Rachel Hastings, “Training Managers to Meet  Business Goals Using Work-Life Strategies”, en WorldatWork 16, núm. 4 (cuarto trimester de 2007): 56.  35.  Ira J. Morrow, “The Integration of Employee Assistance, Work/ Life, and Wellness Services”, en Personnel Psychology, núm. 4  (invierno de 2006): 961.  36.  Jessica Marquez, “5 Questions: The BalanceWorkers Want”, en  Workforce Management 86, núm. 18 (22 de octubre de 2007): 8. 37.  Vicki Powers, “Green Benefits Helpful in a Down Economy”, en  Workforce Management (mayo de 2009), http://www.workforce. com.  38.  Jessica Marquez, “5 Questions: The Balance Workers Want”, en  Workforce Management 86, núm. 18 (22 de octubre 2007): p. 8. 

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Parte 4

Implementación de la compensación y la seguridad

39.  Ashley Johnson, “A Reliable Backup Plan”, en Legal Assistant Today 25, núm. 3 (enero/febrero de 2007): p. 24.  40.  Leah Dobkin, “How to Confront the Elder Care Challenge”,  en Workforce Management en http://www.workforce.com/section/09/ feature/24/85/10/index.html.  41.  Scott Dingfied, “Senior Care Trends Expected to Mirror Child  Care Industry”, en Employee Benefit Plan Review 62, núm. 6 (diciembre de 2007): p. 20.  42.  Bill Mulcany, “Why You Should Be Caring for Your Caregivers”,  en Workspan (junio de 2007): p. 37.  43.  Bureau of Labor Statistics. U.S. Department of Labor. Employer  Costs for Employee Compensation. Septiembre de 2013.  44.  “Mandatory Time Off around the Globe”, en Open Forum (2 de  mayo de 2011), http://www.openforum.com.  45.  Rebecca Ray, Milla Sanes y John Schmidt, “No-Vacation Nation  Revisited”, en Center for Economic and Policy Research. 2013.  46.  Michelle Conlin, “Do Us a Favor, Take a Vacation”, en Business  Week, 21 de mayo de 2007: p. 88.  47.  “HR and the Recession: 7 trends, 7 Solutions”, en HR Specialist  7, núm. 7 (julio de 2009): pp. 1–2.  48.  Catherine A. Allen, “Burned Out?”, en Life Science Leader (3 de  mayo de 2011), http://www.lifescienceleader.com.  49.  “No One in the Private Sector Gets Unlimited Vacation and  Sick Leave”, en Politifact (28 de enero de 2011), http://www. politifact.com.  50.  Catherine A. Allen, “Burned Out?”, en Life Science Leader (3 de  mayo de 2011), http://www.lifescienceleader.com.  51.  Candace E. Blair Cronin, “Adoption Policies That Work for  Your, Company”, en Workspan (enero de 2008): p. 43. Vea también Carrie Boerio, “Adoption Benefits: Why They’re Good for  Business”, en Workspan (octubre de 2007): p. 65.  52.  Guillaume Deybach, “Identify Theft Protection as an Employee  Benefit”, en Employee Benefit Plan Review 61, núm. 7 (enero de  2007): p. 15.  53.  Faith lvery, “Tuition-Aid Programs Are an Integral Part of Career Development”, en Workspan (enero de 2007): p. 29.  54.  Erin White, “Theory and Practice: Corporate Tuition Aid  Journal, 21 de mayo de 2007, B-4. 55.  Janet Kidd Stewart, “For Some, Retirement Just a Phase”, en  Chicago Tribune (4 de abril de 2009), http://chicagotribune. com. 

56.  Hal Tepfer, “Step into the Freeze: A DB Pension Plan Primer”,  en Workspan (julio de 2006): p. 51.  57.  Wiatrowski, William J. “The Last Private Industry Pension  Plans: A Visual Essay”, en Bureau of Labor Statistics. Rep. 2012.  Print.  58.  Howard Gleckman, “A Nest Egg, That’s a No-Brainer”, en Business Week, (25 de abril de 2005), p. 108.  59.  E. S. Browning, “Boomers Find 401(k) Plans Fall Short”, en Wall  Street Journal (19 de febrero de 2011), impreso.  60.  Joe Goldberg, “Educating Employees Can Increase 401(k) Participation”, en Employee Plan Benefits Review 62, núm. 1 (julio  de 2007): p. 18.  61.  Patrick W. Spangler, “The Trend toward Automatic Enrollment  in 401(k) Plans”, en Employee Benefit Plan Review 62, núm. 5  (noviembre de 2007): p. 5.  62.  Ibid.  63.  Jessica Marquez, “Cash-Balance Plans Make a Comeback”, en  http//www.workforce.com/section/02/feature/25/16/23/ index. html.  64.  Richard J. Bottelli, “Born Again: Cash Balance Plans Get New  Lease on Life with Latest Rulings, Pension Reform 2006 Legislation”, en Benefits Quarterly 23, núm. 1 (primer trimestre de  2007): p. 28.  65.  ERISA, P.L. 93-406, 88 Stat. 829 (1974).64  66.  Carolyn Hirschman, “Overseeing Pension Management”, en HR  Magazine 49, núm. 7 (julio de 2004): p. 66.  67.  Michael A. Fletcher, “Pension Benefit Guarantee Corp. Running $34 Billion Deficit”, en Washington Post, noviembre de  2012.  68.  Pay and Leave Administration. U.S. Office of Personal Management. Web.   69.  Michael S. Travinski, “Employee Benefits for Domestic Partners  and Same-Sex Spouses”, en Journal of Pension Benefits 13, núm.  2 (invierno de 2006): p. 29.  70.  Debra A. Davis, “Employment Issues for Employee Benefit  Plan: Designing Benefits for Domestic Partners”, en Journal of  Pension Benefits 15, núm. 1 (otoño de 2007): p. 56.  71.  Ley Pública Núm. 104–199, 110 Stat. 2419 (21 de septiembre de  1996).  72.  http://www.nmbar.org/AboutSBNM/sections/EmploymentLaborLaw/Enewsletters/Benefitsdomesticpartn.pdf.

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CAPÍTULO 

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Promoción de la higiene  y la seguridad 

Objetivos de  aprendizaje Al concluir el estudio de este capítulo, usted  podrá: OA 1

Resumir las  cláusulas generales de la Ley  de  Seguridad y  Salud Ocupacional  de Estados  Unidos  (OSHA). 

OA 2

Describir las medidas que gerentes y  empleados pueden tomar para crear un  ambiente  de trabajo seguro. 

OA 3

Identificar  formas para controlar y eliminar los  riesgos  para la  salud en el  trabajo. 

OA 4

Describir los programas  que utilizan las  organizaciones  para construir una  mejor salud  entre su fuerza laboral. 

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Parte 4

Implementación de la compensación y la seguridad

L

a buena salud y las prácticas de  seguridad son características de las  organizaciones de 

primer nivel. Cada año, el Great Place to Work (GPTW) aplica una encuesta a los empleados  de las organizaciones y elabora  una  lista con  los mejores lugares  para trabajar  en 

Estados Unidos.  En una  encuesta reciente, 96%  de los empleados  que trabajan en  las 100 

mejores empresas que señala  el instituto respondió “suele ser  cierto” o “casi  siempre cierto”  que sus lugares  de  trabajo son físicamente  seguros. Los empleadores  también reconocen 

la importancia  de implementar  programas de  seguridad y salud, porque los beneficios de  hacerlo superan  los costos  asociados con  las licencias por enfermedad,  compensación  al  trabajador, pagos por incapacidad y el reemplazo de los empleados que se lesionan o mue-

ren. Un estudio  que realizó la  compañía de seguros  Liberty Mutual descubrió  que los empleadores ahorraron 3 dólares por cada dólar que invierten en seguridad en el trabajo.

1

Sin embargo, los empresarios están motivados por algo más que  por los  costos y su re-

putación para mantener  a sus trabajadores seguros y saludables.  La mayoría  de las organizaciones proporcionan a sus empleados condiciones de trabajo buenas 1. porque es lo correcto 

y 2. porque las empresas se han percatado de que las personas son el  activo más estratégico.  Sin embargo,  las  organizaciones realmente  proactivas  pueden ir más  allá. Recuerde  que la  administración de la calidad total  es un conjunto de principios  y prácticas cuyas  principales 

ideas incluyen  las necesidades de comprender al cliente, hacer las cosas  bien la primera vez  y esforzarse por la  mejora continua. Curiosamente, un estudio que observó a las  empresas 

que habían sido premiadas por la administración de calidad total llegó a la conclusión de que  no sólo habían mantenido los ingresos, la productividad y las  tasas de  crecimiento por encima del promedio, sino que habían mejorado de manera notable la seguridad del trabajador. 

Quizá parte  de la razón por la cual esto es  así es que  los programas, como la administración  de calidad total, incrementan la  participación de los empleados. Más adelante en el capítulo  se analizará más sobre  la participación y la seguridad del empleado.

12.1  Higiene y seguridad: es la ley  Considere estos hechos: 

OA 1 ¿Por qué cree que  se han promulgado  tantas leyes de  seguridad y de salud? 

En 2011, tres millones de trabajadores del sector privado sufrieron lesiones o enfermedades relacionadas con el trabajo.  En Estados Unidos, los problemas de espalda, muchos de los cuales ocurren por levantamientos inapropiados, son el principal problema de seguridad en las empresas.  Cada año, el costo total de enfermedades y lesiones en el trabajo asciende a más de  156,000 millones de dólares.  En 2011, 4,383 trabajadores murieron a causa de accidentes relacionados con el trabajo.  Noventa por ciento de las lesiones fatales en el trabajo involucran a trabajadores del  sector privado.2 Proporcionar a los trabajadores un ambiente seguro y saludable no sólo es bueno para  el negocio y el modo correcto de hacer las cosas. Es la ley. En 1970 el Congreso aprobó la  Ley de Seguridad y Salud Ocupacional (Occupational Safety and Health Act, OSHA), 3 cuya  misión es “garantizar la seguridad y la salud de los trabajadores estadounidenses mediante  el establecimiento y la ejecución de las normas apropiadas; impartir capacitación, desarrollo y educación; establecer sociedades y fomentar la mejora continua de la seguridad 

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Capítulo 12

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Promoción de la higiene  y la seguridad

y salud del lugar de trabajo”. A pesar de las cifras  citadas, la ley ha sido muy efectiva para reducir el  número de lesiones que resultaban en tiempo de  trabajo perdido y el índice de incidencias de lesiones específicas, como los problemas de espalda y  el número de muertes relacionadas con el trabajo.  Por ejemplo, en 2011 se registraron 3.5 muertes por  cada 100,000 empleados en comparación con 0.4  muertes en 1996, lo que significa un incremento  de 875%. Hoy en día, la mayoría de los empleados  informan que las condiciones de seguridad en sus  organizaciones son muy buenas.  12.1a 

segamI ytteG/LPSS

Cobertura de la Ley  de Seguridad y Salud  Ocupacional de Estados  Unidos (OSHA) 

Los trabajadores  que construyeron los  rascacielos de Nueva  York a principios  de 1900 fueron  desalentados de  utilizar dispositivos  de seguridad, como  cuerdas, para evitar  caídas, porque  hacía más lento su  trabajo. No sorprende  que un número  desproporcionado de  trabajadores murieran  debido a las caídas.

La OSHA cubre a todos los empleados estadounidenses de los sectores privado y público, de  los gobiernos estatales y locales. La ley no cubre a los trabajadores autónomos. Se exige a las  agencias federales establecer y mantener un programa de seguridad y salud supervisado por la  OSHA. Casi la mitad de los estados tiene sus propios programas aprobados por la OSHA para  trabajadores públicos y privados. En los lugares donde los programas estatales para el sector  privado hayan sido aprobados por el gobierno central como normas federales, el estado realiza las funciones de reforzamiento que de otra manera debería realizar el gobierno federal.4 12.1b 

Normas de la OSHA 

Una de las responsabilidades de la Oficina de Higiene y Seguridad Ocupacional es desarrollar  y hacer cumplir los normas o normas obligatorias de seguridad y salud en el trabajo. Estas  normas cubren el lugar de trabajo, la maquinaria y el equipo, los materiales, las fuentes de  energía, el procesamiento, la ropa protectora, los primeros auxilios y los requisitos administrativos. Para cumplir con la OSHA, es responsabilidad de los empleadores familiarizarse  con las normas que sean aplicables a sus establecimientos y asegurarse de que sus empleados  utilizan ropa y equipo protectores cuando sean necesarios para su seguridad. Se puede citar  a los empleadores y multarlos si no acatan las normas de la OSHA.5 Esta dependencia puede iniciar procedimientos para establecer normas bajo su propia  iniciativa o a petición de otras partes, entre las que se incluyen la Secretaría de Salud y Servicios Sociales (Secretary of Health and Human Services, HHS) y el Instituto Nacional para  la Seguridad y la Salud Ocupacional (National Institute for Occupational Safety and Health,  NIOSH). Otros grupos que también pueden iniciar procedimientos para establecer normas  son los gobiernos estatales y locales, y cualquier organización, empleador o representante  sindical que genere normas y que sea reconocido a nivel nacional. Sin embargo, el NIOSH es  la fuente principal de normas. Como agencia del Departamento de Salud y Servicios Sociales,  es responsable de dirigir los estudios sobre diversos problemas de seguridad y de salud, entre  los que se incluyen los factores psicológicos involucrados.6 12.1c 

Cumplimiento de las normas de la OSHA 

La Oficina de Salud y Seguridad Ocupacional está autorizada para realizar inspecciones en  el lugar de trabajo, emitir citatorios e imponer multas a los empleadores. En años recientes,  la OSHA ha reforzado sus actividades. En 2012, el personal de la dependencia realizó casi 

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Implementación de la compensación y la seguridad

51,000 inspecciones en los sitios de trabajo. Entre las 10 principales violaciones a las normas  de la OSHA se encuentra la omisión de utilizar protección respiratoria, control deficiente de  energía peligrosa y diseños inadecuados de los sistemas eléctricos. Uno de los resultados  de estas normas es la reducción del número de muertes de trabajadores en Estados Unidos,  que en 1970 pasó de 38 muertes en promedio por día a 12 en 2012.7

Inspecciones en el lugar de trabajo 

Según la ley, “una vez presentadas las identificaciones adecuadas al dueño, operador o agente  responsable”, se debe autorizar al oficial de normatividad de la OSHA a llevar a cabo las  siguientes actividades:  Entrar sin retraso y en horarios razonables a cualquier fábrica, planta, establecimiento,  obra en construcción u otras áreas, lugar o ambiente laboral donde un empleado realiza el trabajo; y a  Inspeccionar e investigar durante las horas de trabajo habituales, y en otros momentos  adecuados, y dentro de los límites razonables y de una manera sensata, cualquier lugar  de trabajo, así como todas las condiciones, estructuras, máquinas, aparatos, dispositivos, equipo y materiales pertenecientes a ese lugar e interrogar en privado a cualquier  empleador, dueño, operador, agente o empleado.8 La OSHA ha establecido un sistema de prioridades de inspección: 9 Primer nivel: inspección de situaciones de peligro inminente. 

Segundo nivel: investigación de catástrofes, fatalidades y accidentes que den lugar a la hospitalización de cinco o más empleados. 

Tercer nivel: investigación de quejas válidas  del empleado sobre presuntas violaciones a las  normas o condiciones de trabajo insalubres o inseguras. 

Cuarto nivel: inspecciones especialmente dirigidas a las industrias, ocupaciones o sustancias  de alto riesgo que sean perjudiciales para la salud. 

Por lo general, los inspectores de la OSHA llegan al lugar de trabajo sin anunciarse y  solicitan una reunión con un representante del empleador, durante la cual explican el propósito de la visita, describen el procedimiento de inspección y piden revisar los expedientes  de seguridad y salud de la empresa. Un empleador puede aceptar de manera voluntaria la  inspección o exigir a los inspectores obtener una orden judicial para la búsqueda.  La ley otorga a la empresa y a los empleados el derecho de acompañar a los inspectores  en su recorrido por el lugar de trabajo. Después del recorrido, los funcionarios de la OSHA  realizan una reunión de clausura para informar al empleador y a los representantes del empleado, si los hay, de los resultados de su inspección. Señalan las condiciones o las prácticas  que parecen ser peligrosas y si se justifica emiten un citatorio escrito.10

Citatorios y multas  Los citatorios de la OSHA pueden emitirse una vez realizada la inspección o enviarse después por correo. Los citatorios comunican al empleador y a los empleados las disposiciones  y normas que al parecer han sido violadas y el tiempo que se fija para aplicar las medidas  correctivas. El empleador debe fijar una copia de cada citatorio en el lugar donde ocurrió  la violación (o cerca de él) durante tres días o hasta que ella sea corregida (lo que ocurra  primero). Con base en la ley, la OSHA puede descubrir las infracciones y aplicar las multas  siguientes:  Infracciones no severas. Infracción que tiene relación directa con la seguridad y la salud laborales, pero que no es probable que provoque la muerte o un daño físico severo. 

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Capítulo 12

Promoción de la higiene  y la seguridad

La multa podría ser tan pequeña como 100 dólares. Sin embargo, la OSHA puede proponer una multa de hasta 7,000 dólares por cada infracción según las circunstancias.  Severa. Infracción en la que existe una probabilidad considerable de muerte o daño  físico severo de la cual el empleador tenía conocimiento o debería haberlo tenido.  La multa promedio impuesta oscila desde los 3,000 hasta los 4,000 dólares. El monto  máximo es de 7,000 dólares por cada infracción.  Premeditada. Infracción que el empleador comete de manera intencional y con conocimiento, o la comete con evidente indiferencia hacia la ley. La OSHA puede fijar multas de hasta 70,000 dólares por cada infracción o 75,000 por cada empleado expuesto  de manera deliberada. Si una infracción premeditada provoca la muerte de un empleado, la OSHA puede aplicar  multas de hasta 250,000 dólares en el caso de una persona o 500,000 en el de una empresa,  prisión de hasta seis meses, o ambas sanciones. La multa más grande jamás aplicada por la  OSHA ascendió a 87 millones de dólares en 2009 al gigante petrolero BP, después de una  explosión que en 2005 mató a 15 trabajadores y provocó heridas a otros 170 en una de sus  refinerías en Texas. (BP probablemente sufrirá más multas como consecuencia de la explosión mortal de su plataforma Deepwater Horizon en el Golfo de México en 2010.) La agencia  puede reducir cualquier multa, lo que depende de la buena fe del empleador (la cual puede  probar si demuestra que se esforzó por cumplir la ley), del historial de violaciones anteriores  y del tamaño de la empresa.11 De igual manera, puede incrementar el monto de las multas.  El Programa de Aplicación de Infracciones Severas (Severe Violator Enforcement Program,  SVEP) de la OSHA identifica los empleadores con citatorios repetidos y graves y, entre otras  cosas, los somete cada vez a mayores inspecciones de varios lugares de trabajo y a mayores  sanciones. La ley otorga el derecho de apelación de los empleadores y los empleados en  circunstancias específicas. 12.1d 

Ayuda para la asesoría de la OSHA 

Además de colaborar con los empleadores para que éstos puedan identificar y corregir los  peligros específicos, la OSHA les puede ayudar a desarrollar e implementar programas eficaces de higiene y seguridad en el lugar de trabajo que acentúen la prevención de lesiones y  enfermedades del trabajador. 

Asesoría en el lugar  La OSHA proporciona un servicio de asesoría gratuita en las instalaciones de las empresas.  Los consultores del gobierno estatal o contratistas privados ayudan a los empleadores a identificar las condiciones peligrosas y a determinar las medidas correctivas. Los empleadores  también pueden recibir servicios de capacitación y educación.12 No se emite ningún citatorio  respecto de una asesoría, y los expedientes del asesor no se pueden utilizar para realizar una  inspección de la OSHA. Además, las asesorías pueden calificar a los empleadores para que  logren una exención anual de inspecciones rutinarias de la OSHA. 

Programas de cooperación  Las relaciones voluntarias y de cooperación entre los empleadores, los empleados, los sindicatos  y la OSHA pueden ser una alternativa útil a los procedimientos tradicionales de aplicación de  la ley y servir como un medio eficaz para garantizar la salud y la seguridad de los trabajadores.  Existen cuatro programas específicos de cooperación: alianzas, sociedades estratégicas, programas voluntarios de protección y el Programa de Reconocimiento de Logro en Seguridad  y Salud: 13

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Parte 4

Implementación de la compensación y la seguridad

Alianzas.  Las alianzas permiten a las organizaciones colaborar  con la OSHA para prevenir  lesiones y  enfermedades en  el lugar de trabajo. La dependencia y  las organizaciones  participantes definen, implementan y cumplen un conjunto de objetivos a corto y largo plazos  para mejorar la seguridad y la salud en el trabajo. 

Programas de Sociedades Estratégicas

(Strategic  Partnership Programs, SPP). Las socie-

dades  estratégicas son  los  acuerdos a largo  plazo entre los  empleadores y  la  OSHA que  tienen por  objetivo reducir los peligros serios en el lugar de trabajo y lograr  un alto nivel de  seguridad y salud del trabajador. 

Programas Voluntarios de Protección

(Voluntary Protection Programs, VPP). Los programas 

voluntarios de protección representan un esfuerzo de la OSHA para ampliar la protección de  los trabajadores más allá de las normas mínimos que ella determina. Existen tres VPP (Estrella, de Mérito y  de Demostración), cada uno diseñado para reconocer, motivar o establecer  14

una relación de cooperación entre los empleadores y la OSHA.

Programa de Reconocimiento de Logro en Seguridad e Higiene

(Safety and Health Achieve-

ment Recognition Program, SHARP).  El SHARP es un programa de certificación de la OSHA  que reconoce a los pequeños empresarios que demuestran logros ejemplares en seguridad  e higiene en el lugar de trabajo. Las empresas que reciben un reconocimiento del SHARP están exentas de recibir inspecciones regulares o programadas por la OSHA durante el tiempo  de vigencia de su certificación. 

12.1e 

Responsabilidades y derechos regulados por la OSHA 

Los empleadores y los empleados tienen ciertas responsabilidades y derechos regulados por la  OSHA. Se analizarán sólo aquellos que se relacionan de forma directa con la administración  de recursos humanos. 

Responsabilidades y derechos de los empleadores 

Además de proporcionar un lugar de trabajo libre de peligro y de cumplir con las normas  pertinentes, los empleadores deben informar a todos sus empleados acerca de los requisitos de  seguridad y salud de la OSHA. Las responsabilidades específicas del empleador se enumeran  en la publicación de la OSHA, All about OSHA, y se ilustran en la sección Lo más destacado  en administración de recursos humanos 1. También se exige a los empleadores elaborar ciertos  registros y recabar y publicar un resumen anual de lesiones y enfermedades relacionadas con el  trabajo. A partir de estos registros, las organizaciones pueden calcular su tasa de incidencia, es  decir, el número de lesiones y enfermedades por cada 100 empleados de tiempo completo durante un año determinado. La fórmula estándar para calcular la tasa de incidencia se muestra  en la ecuación siguiente, en la cual 200,000 equivale a la base de 100 trabajadores de tiempo  completo que trabajen 40 horas a la semana, 50 semanas al año:

5

Tasa de  incidencia 

3

Número de lesiones y enfermedades  200,000 Horas totales trabajadas por todos los empleados durante el periodo cubierto

Debe observarse que la misma fórmula se puede utilizar para calcular las tasas de incidencia de 1. el número de días laborables perdidos debido a lesiones y enfermedades, 2. el  número de lesiones no fatales y de enfermedades sin días laborables perdidos y 3. los casos  que implican sólo lesiones o enfermedades.  Las tasas de incidencia son útiles para comparar grupos de trabajo, departamentos y  unidades similares de una organización. También proporcionan una base para compararse  con otras organizaciones que hacen un trabajo similar. La Oficina de Estadísticas Laborales  y otras organizaciones, como el Consejo de Seguridad Nacional, recaban datos que una  empresa puede utilizar como base para comparar su historial de seguridad con los de otras 

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1  Lo más destacado en administración  de recursos humanos

¿Cuáles son mis responsabilidades según la Ley OSH?

empleador cubierto por la ley OSH, debe: 

Si usted es 

Proporcionar acceso a los expedientes  médicos  del personal y mostrarlos a los empleados o a sus 

Cumplir su responsabilidad general obligatoria de  representantes autorizados.  proporcionar un lugar de trabajo libre de peligros  reconocidos que causen o puedan causar daños físicos  graves a los empleados y cumplir con las normas, reglas  y regulaciones establecidas por la ley.  Familiarizarse con las normas obligatorias de la OSHA 

Cooperar con los funcionarios encargados de la  normatividad de la OSHA, suministrando los  nombres  de representantes de los trabajadores autorizados que  pueden ser invitados a acompañar al oficial durante  una inspección. (Si no, el inspector consultará con un 

y poner copias a disposición de los empleados que  número razonable de empleados sobre la seguridad e  soliciten revisarlas.  higiene laborales.)  Informar a sus trabajadores sobre la OSHA.  No discriminar a los empleados que ejercen  Evaluar las condiciones del lugar de trabajo para 

correctamente sus derechos con base en la Ley OSH. 

asegurar que cumplen con las normas establecidas.  Minimizar o eliminar los peligros potenciales. 

Colocar los citatorios  de la OSHA en o cerca de los  lugares de trabajo involucrados (o cerca de ellos). Cada 

Asegurarse de que los empleados tengan y utilicen  las herramientas y los equipos de seguridad, y que  los mantengan adecuadamente (en ellos  se incluye el 

citatorio o una copia debe permanecer  fijo en el lugar  hasta que se haya cumplido con la recomendación o  por tres días, lo que sea mayor. 

equipo apropiado de protección personal).  Disminuir las violaciones citadas dentro del periodo  Utilizar códigos de colores, carteles, etiquetas o signos  prescrito.  cuando sea necesario para advertir a los empleados de  los peligros potenciales.  Establecer o actualizar los  procedimientos operativos,  así como comunicarlos a los  empleados en  cumplimiento de los  requisitos de higiene y seguridad.  Proporcionar la capacitación que requieren las normas  de la OSHA (por ejemplo, comunicación de riesgos, 

empleado amparado por la Ley OSH, debe: 

Si usted es 

Leer el cartel de la OSHA en el lugar de trabajo.  Cumplir todas las normas  pertinentes de la OSHA.  Cumplir todas las reglas  y reglamentos de seguridad y  salud del empleador, así como usar la ropa y el equipo  de protección prescritos mientras trabaja. 

manejo, etc.).  Informar de condiciones peligrosas al supervisor. Informar en un plazo de ocho horas de cualquier  Cooperar con el funcionario de normatividad de  accidente que produzca resultados mortales o la  hospitalización de tres o más empleados. 

la OSHA mientras realiza una inspección si él o ella  pregunta acerca de las condiciones de seguridad e 

Llevar los  registros que exige la OSHA sobre lesiones 

higiene en su lugar de trabajo. 

y enfermedades relacionadas con el trabajo y publicar  cada año durante todo  el mes de febrero una copia  de los totales de la última página del reporte OSHA  No. 200 del año anterior (esta norma se refiere a los  empleadores con 11 empleados o más).  Colocar, en una ubicación prominente dentro de las  instalaciones, el cartel OSHA 2203 que informa a los  empleados de sus derechos y responsabilidades. En  estados que operan programas de seguridad e higiene  aprobados por la OSHA, es obligatorio colocar carteles  equivalentes y/o de la OSHA 2003. 

Ejercer de manera responsable los derechos que le  confiere la Ley OSH.  Aunque la  OSHA no cita a los empleados por  las infracciones  de  las  cuales  sean  responsables,  cada uno  de  ellos  debe seguir  todas las normas pertinentes,  reglas, reglamentos y órdenes emitidas bajo la Ley OSH. Sin embargo, la OSHA  no espera  que los empleados paguen por las barandillas protectoras, la  limpieza del piso,  el mantenimiento del equipo,  las mascarillas,  la capacitación u otras medidas sanitarias y de  seguridad. 

Proporcionar a los empleados, exempleados y sus  representantes acceso al resumen de enfermedades y  accidentes laborales (OSHA 200) en un tiempo y forma  razonables. 

Fuente: OSH Act OSHA Standards Inspections Citations and Penalties OSH  , 

, 

, 

Act, (Washington, DC: Occupational Safety and  Health Administration),  recuperado el 20 de  mayo de  2011 en en  http://www.osha.gov

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Parte 4

Implementación de la compensación y la seguridad

organizaciones. Estas comparaciones proporcionan un punto de partida para analizar las  áreas problemáticas, cambiar el entorno laboral y motivar al personal para promover la  seguridad y la salud.  Es responsabilidad de las empresas cerciorarse de que los empleados usen equipo protector cuando sea necesario. Por consiguiente, deben comprometerse en la capacitación sobre  seguridad y estar preparadas para sancionar a los empleados que no acaten las reglas correspondientes. Además, los empleadores no deben discriminar a los empleados que ejerzan los  derechos que les confiere la ley de presentar quejas ante la OSHA. Es decir, la ley también  confiere muchos derechos a los empleadores, la mayoría de los cuales se relacionan con la  recepción de información de la OSHA, la aplicación de variaciones en las normas y la respuesta a las sanciones que les aplica.15

Responsabilidades y derechos de los empleados 

leyes sobre el derecho  a saber  Leyes que exigen  a los  empleadores advertir  al personal sobre los  productos químicos  peligrosos que éste  maneja

Se exige a los empleados acatar todas las normas pertinentes de la OSHA, informar de condiciones peligrosas y seguir todas las reglas y reglamentos de seguridad e higiene del empleador, las que incluyen aquellas que establecen el uso de equipo protector. Los trabajadores  tienen el derecho de exigir condiciones seguras y saludables en el trabajo sin miedo a ser  sancionados. También tienen derechos respecto de la solicitud y recepción de información  sobre condiciones de seguridad e higiene.16 Por ejemplo, la mayoría de los estados y de las  leyes federales exigen que los empleadores proporcionen información a los empleados acerca  de las sustancias químicas peligrosas que manejan. Estas normas, conocidas como leyes  sobre el derecho a saber, disponen que los empleadores y los fabricantes proporcionen a  los empleados información sobre sustancias tóxicas y peligrosas con las que podrían entrar  en contacto en el trabajo y los riesgos de salud relacionados con estas sustancias. Como las  leyes estatales sobre el derecho a saber pueden ser más severas que la ley federal, se alienta  a los empleadores para que contacten a su agencia estatal de seguridad e higiene y obtengan  una copia de sus normas apropiadas de comunicación de riesgos.17 12.1f 

segamI  ytteG/csidotohP/uoiritoS  ydnA

Las regulaciones de la  OSHA disponen usar  equipo protector en  condiciones evidentes  de riesgo.

Registro de aplicación de la OSHA 

Quizá ninguna dependencia federal haya sido más severamente criticada que la Oficina de  Salud y Seguridad Ocupacional.18 Los sindicatos y los grupos de seguridad están preocupados porque no monitorea con suficiente cuidado sus acuerdos con las organizaciones. Estos  grupos prefieren normas obligatorias en lugar de lineamientos voluntarios para manejar  problemas como lesiones relacionadas con los puestos que implican un movimiento repetitivo, un tema que se considerará más adelante en este capítulo.19 Por su parte, los empleadores consideran que  las normas de la OSHA son poco realistas y los  inspectores como demasiado quisquillosos. De  acuerdo con un gerente de seguridad, “Parece que  la administración de la OSHA dirige la investigación y establece las normas de seguridad y salud  desde una torre de marfil, sin conocer ni preocuparse si son válidas para el mundo real”. Otra crítica  frecuente es que muchos de las normas de la OSHA  son peligrosamente anticuadas.  Sin embargo, la queja más frecuente contra la  OSHA es la falta de consistencia en la aplicación de  las normas cada vez que hay cambio de administración.20 Se considera que en algunas administraciones los esfuerzos de aplicación son casi inexistentes  (o, al menos, muy descuidados), mientras que en 

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Capítulo 12

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Promoción de la higiene  y la seguridad

otras la aplicación reguladora parece haber sido más proactiva. En los últimos años, el financiamiento de la OSHA ha aumentado, y se han intensificado sus medidas de ejecución.

12.2  Promoción de un entorno de trabajo seguro Por lo general, el departamento de recursos humanos o el de relaciones industriales es el  responsable del programa de seguridad. Aunque el éxito de uno de estos programas depende  en gran parte de los gerentes y supervisores de los departamentos operativos, por lo general  el departamento de recursos humanos coordina la información de seguridad y los programas de capacitación, mantiene los expedientes de seguridad que exige la OSHA y trabaja de  manera estrecha con los gerentes y los supervisores en un esfuerzo de cooperación para que  el programa tenga éxito.  Por lo general, las organizaciones con programas formales de seguridad tienen un comité  de seguridad conformado por empleados y la administración, que incluye a representantes de  ésta, de cada departamento o unidad de manufactura o servicio y delegados del personal. Por  lo general, los comités participan en la investigación de los accidentes y ayudan a difundir  la importancia de las normas de seguridad y su aplicación. 

12.2a 

OA 2 ¿Cuáles son algunos  de los programas de  seguridad que existen  en su universidad?

Creación de una cultura de seguridad 

Tradicionalmente, los gerentes y supervisores operativos de bajo nivel han sido la base para  fomentar la higiene y la seguridad en sus organizaciones.21 Un estudio que realizó el Instituto  Estadounidense de Ingenieros de Planta mostró una correlación directa entre un incremento  del compromiso de la administración con la seguridad en el lugar de trabajo y una reducción del  número de accidentes. Sin embargo, en la actualidad las empresas intentan crear una “cultura”  de seguridad interna que las lleve más allá de los procesos administrativos de operación y de  reducir accidentes.22 Una cultura de la seguridad existe cuando todos los miembros de una  organización trabajan de forma consciente para mejorar su seguridad y las condiciones de  higiene. Los gerentes de recursos humanos desempeñan un papel clave en este esfuerzo. “Los  ejecutivos de recursos humanos deben ser las personas que traten de crear y asegurarse de  que existe una cultura de seguridad corporativa”, señaló en una ocasión Carolyn Merritt, la  última presidenta de la U.S. Chemical Safety Board. “Estas son las personas que tienen sus  dedos en los pulsos de la cultura de la organización”. 23 Por otra parte, la CSB aboga por una cultura de seguridad que se centra de forma específica en los indicadores de seguridad del proceso. Por ejemplo, en lugar de contar las lesiones,  los gerentes deben establecer metas de la cantidad de juntas de la unidad de seguridad que  deben realizarse trimestralmente y medir el logro de metas. Greg Andress, gerente ejecutivo  de Gallagher Bassett Services (consultores en seguridad), afirma: “Usted debe medir a los  impulsores dentro de su organización que van a crear un cambio en la cultura”.24

Entrevista de seguridad y pruebas de aptitud para el trabajo  Una de las maneras en que los gerentes de recursos humanos pueden ayudar a crear una  cultura de seguridad dentro de una organización es mediante el estímulo de los supervisores para que incorporen la seguridad en sus entrevistas con los candidatos a los puestos.  ¿Alguna vez ha conocido a alguien que parecía propenso a los accidentes? ¿Qué sucede con  alguien que rara vez ha padecido un rasguño? Varios investigadores han informado acerca  de haber encontrado una correlación entre los diferentes empleados y su propensión a la  seguridad. A pesar de que solicitar información a los candidatos a los puestos acerca de las  lesiones que han padecido está fuera de su competencia, los entrevistadores pueden hacer  otro tipo de preguntas a los candidatos sobre su comportamiento para obtener su propensión 

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2  Lo más destacado en administración  de recursos humanos

Pruebe sus conocimientos de seguridad

Realice la  siguiente prueba para  evaluar su conocimiento  y 

5.  ¿Verdadero o falso? Para corregir los posibles problemas 

conciencia sobre temas  de seguridad  y salud. Las respuestas 

de salud y de seguridad, los empleadores tienen 

se encuentran al final de este capítulo. 

derecho de conocer el nombre del empleado que  presentó una queja ante la OSHA. 

1.  ¿Verdadero o falso? Los empleadores tienen derecho  a que un funcionario de normatividad de la OSHA les  informe la razón para inspeccionar el lugar de trabajo.  2.  ¿Verdadero o falso? Los empleadores tienen el derecho  de que un representante de la empresa acompañe  al funcionario de normatividad de la OSHA en una 

6.  ¿Qué provoca más accidentes: los actos inseguros o las  condiciones inseguras?  7.  Mencione cinco áreas referentes a la seguridad que  deben cubrirse durante la inducción a los nuevos  empleados.  8.  ¿Verdadero o falso? Se exige a los empleadores que 

inspección.  3.  ¿Verdadero o falso? La OSHA exige que  las empresas  pongan en contacto a sus inspectores con los  empleados cuando revisan los registros médicos y de  seguridad de la organización.  4.  ¿Qué porcentaje de la población de Estados Unidos será  afectada por lesiones de la espalda? 

proporcionen capacitación a los empleados sobre las  normas de la OSHA.  9.  ¿Verdadero o falso? Se exige a los empleadores que  permitan a los inspectores de la OSHA ingresar a las  instalaciones para inspecciones inesperadas.  10.  ¿Verdadero o falso? Los empleadores tienen 24 horas  para reportar a la OSHA los accidentes que  tengan un 

a.  23 

resultado fatal.  b.  47  c.  60  d.  80 

evaluaciones de  aptitud para el trabajo  Evaluaciones aleatorias  que se llevan a cabo  para determinar la  aptitud física, mental  y emocional de  un empleado para  desempeñar un puesto

a la seguridad. Por ejemplo, un entrevistador puede preguntar a un candidato acerca de un  incidente peligroso que haya visto y cómo fue manejado.  Algunas empresas aplican periódicamente evaluaciones de aptitud para el trabajo a  sus empleados. Estas evaluaciones son similares a los exámenes físicos de precontratación,  pero se pueden hacer en cualquier momento durante la relación laboral. Este procedimiento  se aplica para determinar la aptitud física, mental y emocional de un empleado, pero se utiliza con mayor frecuencia en los puestos de seguridad o relacionado con ella. Por ejemplo,  las regulaciones federales disponen que los trabajadores de plantas nucleares se sometan  aleatoriamente a evaluaciones de aptitud para el trabajo para determinar si han consumido  alcohol o drogas. 

El rol fundamental del supervisor 

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Los supervisores pueden hacer mucho más que entrevistar a los candidatos y preguntarles  acerca de sus tendencias de seguridad. Como se ha explicado, al igual que los gerentes de recursos humanos, los supervisores juegan un papel clave en los programas de seguridad de su  empleador. Una de sus responsabilidades más importantes es comunicar a los empleados la  necesidad de que trabajen con seguridad.25 Con ese fin debe comenzar en la inducción del  nuevo empleado y hacer hincapié en la seguridad de manera continua. Los procedimientos  apropiados para el trabajo, el uso de ropa y de dispositivos protectores y los peligros potenciales se deben explicar por completo.26 Además, es necesario verificar que los empleados  entiendan todas estas cuestiones durante las sesiones de capacitación, así como estimularlos  para que emprendan ciertas iniciativas para mantener su preocupación por la seguridad. En  otras palabras, deben asesorarlos para que detecten problemas de seguridad antes de que 

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Capítulo 12

Promoción de la higiene  y la seguridad

ocurran. Además, los supervisores tienen que observar continuamente a los empleados en  el trabajo, reforzar tales prácticas y corregir de inmediato las conductas inseguras.27

Programa proactivo de capacitación en seguridad 

La capacitación en seguridad no sólo es un buen negocio; en ciertas áreas, la ley exige que  se capacite al personal en seguridad e higiene. Por ejemplo, los empleadores regulados por  la agencia federal denominada Administración de Seguridad en Tuberías y Materiales Peligrosos están obligados a capacitar a sus empleados en la protección de seguridad ambiental.  Cuando la capacitación es obligatoria, las empresas deben guardar expedientes minuciosos  de toda la capacitación del empleado. Las infracciones pueden generar sanciones penales.  La mayoría de las organizaciones tiene un programa de concientización de seguridad  que implica usar diversos medios de comunicación. Es muy común que se organicen conferencias y cursos de seguridad y se distribuya material impreso y audiovisual sobre el tema.28 El uso de juegos se ha convertido en una forma interactiva de proporcionar capacitación en  seguridad a los empleados. Costco y Amazon.com, por ejemplo, han utilizado con éxito un  producto llamado Bingo de seguridad para motivar a los empleados a crear, todos los días,  una atmósfera consciente de seguridad y recordarles sus objetivos que ésta implica.29 Por supuesto, la web también se ha convertido en una forma popular de difundir los  materiales de capacitación en seguridad. Un gerente de seguridad muy entusiasta describió  la intranet de su empresa como “el equipo SWAT de la organización para desarrollar e implementar programas oportunos y eficientes de seguridad e higiene”. Además de distribuir  información sobre seguridad y su forma de cumplimiento a través de internet, CD y presentaciones de PowerPoint descargables desde su página web, la OSHA ha desarrollado módulos  en línea llamados “eTools” que tratan de diversos temas de seguridad e higiene y proporcionan información a los empleadores y a los empleados sobre las regulaciones aplicables a  sus organizaciones.30 La figura 12.1 muestra la eTool de OSHA diseñada para ayudar a los  trabajadores que manipulan equipajes para que lo hagan con seguridad.  Los profesionales de recursos humanos, y en particular los gerentes de seguridad, abogan  por la participación de los empleados en el diseño e implementación de los programas de  seguridad.31 Los empleados pueden ofrecer ideas valiosas respecto de temas específicos  de seguridad e higiene, así como sobre métodos educativos y técnicas apropiadas de enseñanza. Más aún, la capacitación en seguridad es más aceptada cuando los empleados tienen  un sentido de propiedad sobre el programa de instrucción.32

Figura 12.1  Aplicación en línea de la OSHA para el manejo de equipaje

Manejo de equipaje Contador de boletos Cuarto de acomodo Zona de rampa

Ergonomía  Fuente:

http://www.osha.gov/SLTC/etools/baggagehandling/index.html

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Parte 4

12.2b 

Implementación de la compensación y la seguridad

Aplicación de las normas de seguridad 

En las empresas, las normas y los reglamentos específicos referentes a la seguridad se comunican por medio de los supervisores, avisos en el tablero de anuncios, manuales del empleado y  las instrucciones adjuntas al equipo. Para mantener a los empleados conscientes de los riesgos,  algunas organizaciones ofrecen a sus empleados las pequeñas láminas de OSHA llamadas  “tarjetas rápidas” que contienen información breve y fácil de entender sobre seguridad e  higiene que los empleados pueden tener a la mano para consultar cuando sea necesario. La  figura 12.2 muestra un ejemplo de una tarjeta rápida. En las juntas de seguridad también se  hace hincapié en las normas que la regulan, en la inducción de los empleados nuevos y en  los manuales operativos de procedimientos.33 Las consecuencias de la violación de las normas de seguridad se encuentran en el manual  del empleado. Incluyen una advertencia oral o por escrito en la primera infracción, la suspensión luego de repetidas infracciones y, como último recurso, el despido. Sin embargo, en el  caso de infracciones graves (como fumar cerca de sustancias volátiles), la primera infracción  puede ser causa de rescisión del contrato laboral.  Aunque la disciplina puede obligar a los empleados a trabajar con seguridad, los gerentes del área entienden que la aplicación de las reglas es más efectiva cuando los empleados  están dispuestos a obedecer y defender los procedimientos y reglas de seguridad. Esta disposición se puede lograr cuando los gerentes alientan la participación activa del personal  en todos los aspectos del programa de seguridad de la empresa. Esto es importante porque  cuando los empleados participan en los programas de seguridad de sus empresas no sólo se  comprometen más, sino que son más seguros. Según un estudio que realizó la Sociedad de  Administración de Recursos Humanos, cuando los empleados participan tienen cinco veces  menos probabilidades de tener un incidente de seguridad, y siete veces menos de sufrir un  incidente de seguridad con pérdida de tiempo que cuando no lo hacen. Además, el costo  promedio de un incidente de seguridad fue de 392 dólares en el caso de los empleados que  no participaron, pero sólo de 63 dólares en el de los que sí lo hicieron.  Existen diversas maneras de involucrar y alentar la participación de los empleados en los  programas de seguridad de la empresa. Además de los programas de administración de calidad  total, éstas incluyen que los empleados 1) establezcan las normas de seguridad junto con los  gerentes, 2) participen en la capacitación en seguridad, 3) apoyen el diseño y la implementación de los programas especiales de capacitación de seguridad, 4) establezcan incentivos y  recompensas de seguridad y 5) participen en las investigaciones de accidentes. Otras formas  para involucrar a los empleados es solicitar sus ideas y opiniones en el momento de evaluar  el riesgo de puestos durante el proceso de análisis de los mismos. La idea que subyace a este  procedimiento es ayudar a identificar los peligros potenciales y desarrollar medidas de protección antes de que se produzcan accidentes. Establecer un programa de sugerencias de se-  guridad de los empleados y solicitar su participación formal en el proceso de observar el comportamiento de seguridad de sus compañeros de trabajo son otras dos formas. También lo es  solicitar las opiniones de los empleados sobre las herramientas de seguridad que la empresa  considera comprar. En BNSF Railway, los empleados no sólo ofrecen sugerencias sobre las  herramientas que la empresa piensa adquirir, sino que no es raro que el grupo de mecánicos  de la empresa fabrique herramientas nuevas o las modifique para que su uso sea más seguro.  Las recompensas en los programas de seguridad son otra forma popular de mejorar  la salud y seguridad laborales.34 En Allied Waste Industries, una empresa de manejo de  residuos sólidos, la administración de la seguridad ha implementado un programa bilingüe  de recompensas en línea/fuera de línea llamado Programa de Recompensas Dedicado a la  Seguridad.35 Esta iniciativa alienta a los empleados para que acumulen vales de seguridad  que les permiten ganar premios que pueden elegir de un catálogo inserto en el sitio web de la  empresa. Sin embargo, debe hacerse una advertencia en relación con los programas de recompensas: pueden proporcionar un incentivo para que los empleados no reporten los accidentes  de seguridad. En 2012 la OSHA publicó un artículo en el que señala que los programas de  incentivos de seguridad desalientan a los trabajadores de reportar accidentes o lesiones.36

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Capítulo 12

Promoción de la higiene  y la seguridad

Figura 12.2  Ejemplo de una tarjeta rápida de la OSHA TARJETA  MR

RÁPIDA

Seguridad para una sierra de cadena o motosierra La operación de una sierra de cadena o motosierra puede ser peligrosa.  Las posibles lesiones pueden minimizarse mediante el uso de equipo de  protección personal y procedimientos seguros de operación.  Antes de arrancar una motosierra 

Verique los controles, la tensión de la cadena y pernos y revise todos  para asegurar que funcionan correctamente y que se ajustan según  las instrucciones del fabricante. Asegúrese de que la cadena siempre esté alada y que el depósito de  aceite está lleno.  Ponga en marcha la motosierra sobre el suelo o sobre otra base rme.  No se debe soltarla para encenderla. Enciéndala por lo menos a 10 pies del área de llenado de combustible,  con el freno puesto. 

Llenado de combustible de la motosierra

Utilice recipientes homologados para el trasvase de combustible a la motosierra. Alimente el combustible por lo menos a 10 pies de distancia de cualquier fuente de ignición  cuando se realicen las actividades de construcción. No fume durante la carga de combustible.

Use un embudo o una manguera flexible al verter el combustible en la motosierra. Nunca intente alimentar una motosierra en marcha o caliente.

Cadena de seguridad de la motosierra Limpie la suciedad, escombros, ramas de árboles pequeños y rocas del  camino de la motosierra. Busque clavos, grapas u otro metal en el árbol  antes de cortarlo.  Apague la motosierra o coloque el freno de la cadena cuando utilice la  motosierra en terreno desigual o irregular.  Mantenga sus manos en el mango de la motosierra y el equilibrio  mientras la opera. Debe usar equipo de protección personal cuando opere la motosierra;  éste debe incluir protección para las manos, pies, piernas, ojos, cara,  oídos y cabeza. No use ropa holgada. Tenga cuidado de que las ramas del tronco o árbol no se aprisionen  contra la motosierra. Tenga cuidado con las ramas bajo tensión, ya que pueden saltar cuando se cortan. Las motosierras de gasolina deben estar equipadas con un dispositivo  de protección que minimice el retroceso de la cadena. Tenga cuidado con los contragolpes de la motosierra. Para evitar el  contragolpe, no corte con la punta. Mantenga el portaboquilla en su lugar.

Para información más completa:  Oficina  de Seguridad y Salud Ocupacional  Departamento del trabajo de Estados Unidos

Fuente:

http://www.osha.gov/OshDoc/data_Hurricane_Facts/chain_saw_safety.pdf

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Parte 4

Implementación de la compensación y la seguridad

En lugar de premios, muchas empresas muestran en un lugar destacado de sus instalaciones el número de días consecutivos que han operado sin lesiones. La idea es motivar a los  empleados a mantener la “racha” libre de lesiones y, posiblemente, establecer nuevos registros  de desempeño libre de lesiones. 12.2c 

caso registrable  Cualquier muerte,  enfermedad o lesión de  trabajo se  debe anotar  en el  registro (Formato  300 de la OSHA)

Investigación y registro de accidentes 

Todos los accidentes, incluso los que se consideran menores, deben ser investigados por el  supervisor y un miembro del comité de seguridad. Tal investigación puede determinar los  factores que contribuyeron al accidente y revelar qué correcciones son necesarias para evitar  que vuelvan a suceder. La corrección puede exigir el reordenamiento de estaciones de trabajo,  la instalación de guardias o controles de seguridad o, más a menudo, brindar a los empleados  capacitación adicional en seguridad y revalorar su motivación por ella.  Los requisitos de la OSHA disponen que los empleadores con 11 o más empleados elaboren registros de lesiones y enfermedades relacionadas con el trabajo.37 Según lo indicado  en una sección anterior, la OSHA también exige que se mantenga en la organización un  Registro de Lesiones y Enfermedades Relacionadas con el Trabajo (Forma 300 de la OSHA).  Todos los casos registrables deben ser incorporados al expediente. Un caso registrable es  cualquier lesión o enfermedad que dé como resultado algo de lo siguiente: muerte, días fuera  del trabajo, trabajo restringido o transferencia a otro puesto, así como tratamiento médico  más allá de los primeros auxilios. Otros problemas que los empleadores deben registrar como  relacionados con el trabajo incluyen la pérdida de la conciencia o el diagnóstico de lesión  o de una enfermedad importante realizado por un profesional de la salud. 38 En la figura 12.3  se ilustra el diagrama de la OSHA para clasificar los accidentes regulados por la ley. Para cada  caso registrado en el expediente se debe realizar un Reporte de Incidentes de Enfermedad y  Lesión (Forma 301 de la OSHA). La forma 301 de la OSHA requiere respuestas a las preguntas sobre el caso. Cada año se debe completar el formato 300-A (Resumen de Lesiones y de  Enfermedades Relacionadas con el Trabajo) y colocarlo en lugares visibles en los que por lo  general se coloquen los avisos a los empleados. Hay que recordar que si el caso tiene “relación  con la privacidad”, por ejemplo, los que implican asalto sexual, Sida y enfermedad mental, los  empleadores no deben registrar el nombre de los empleados lesionados o enfermos cuando  completan las formas de la OSHA.39 A continuación se muestra el cartel de la OSHA que los empleadores tienen que exhibir  en el lugar de trabajo (vea la sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 4).  12.2d 

Riesgos y temas de seguridad 

Los trabajadores enfrentan muchos y diferentes riesgos de seguridad en el trabajo, los cuales  difieren en función de las diversas tareas que realizan. Es imposible hablar de todos ellos  en este capítulo. Sin embargo, se analizará una serie de riesgos que reciben un alto nivel de  atención por parte de los gerentes de recursos humanos y las empresas. 

Fatiga  En fechas recientes, pocos temas de seguridad han aparecido tanto en los medios como la  fatiga de los empleados. Usted tal vez ha escuchado algo acerca de los controladores de tráfico  aéreo que se han quedado dormidos en el trabajo y no podían ser despertados por los pilotos  que trataban de contactar con ellos. La fatiga es un problema mayor en las organizaciones que  operan durante todo el día o que tienen turnos de noche. Los estudios muestran que de 30  a 50% de los trabajadores del turno nocturno reportan haberse quedado dormidos por lo  menos una vez a la semana mientras están en el trabajo, de acuerdo con el doctor Charles  Czeisler, jefe de medicina del sueño del Hospital Brigham and Women, de Boston.40

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Capítulo 12

Promoción de la higiene  y la seguridad

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Figura 12.3  Guía para registrar casos regulados por la Ley de Salud y Seguridad Ocupacional SI UN CASO

Nota: El caso debe involucrar una muerte,  una enfermedad o una lesión a un empleado.

Es el resultado de un accidente  de trabajo o de una exposición  en el entorno de trabajo y es

Una  muerte

No es resultado de un accidente  de trabajo o de una exposición  en el entorno de trabajo

Una  enfermedad

Una lesión que implica

Tratamiento  médico (con  excepción de  primeros auxilios)

Pérdida  de la  conciencia

Trabajo  Diagnóstico de  restringido  o transferencia  un profesional  de la salud de puesto

Ninguno  de estos

Entonces este caso  no se debe registrar

La fatiga no puede provocar consecuencias de “vida o muerte” en la mayoría de los  puestos. No obstante, los gerentes, empleados y público en general están preocupados por  la manera en que afecta a la seguridad y al desempeño laborales. Las regulaciones en ciertas  industrias limitan el número de horas que los empleados pueden trabajar por turno. La industria aérea es una de ellas. Sin embargo, incluso con los límites, los trabajadores se fatigan.  Algunos expertos dicen que el downsizing puede ser un factor, pues a menos trabajadores  se les pide cubrir más turnos. Recientemente, el gobierno de Estados Unidos prometió que  daría a los controladores aéreos una hora adicional de descanso entre los turnos para combatir la fatiga. Continental ha dado permiso a los pilotos para llamar e informar que están  demasiado fatigados para volar.  Aunque la OSHA no tiene actualmente ningún estándar de fatiga, trata de establecer uno,  a la vez que los sindicatos han incrementado la negociación sobre cuestiones de fatiga. Los  empleados de la planta de Dow Chemical en Freeport, Texas, han negociado un nivel de fatiga  en su nuevo contrato de trabajo. Según este acuerdo, los empleados que trabajan tres días  consecutivos de 16 horas deben recibir un descanso de 24 horas. Aquellos que cubren turnos  regulares deben tener un descanso de 48 horas si trabajan 21 días de manera consecutiva.41

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Entonces este caso  se debe registrar

Días fuera  del trabajo

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Parte 4

Implementación de la compensación y la seguridad

Conducción distraída  ¿Sabe usted cuál es la causa principal de la muerte de trabajadores cada año? Accidentes  de vehículos de motor. Por otra parte, según un estudio de la Administración Nacional de  Seguridad de Tránsito en Autopistas, las personas que envían mensajes de texto mientras  conducen tienen 23 veces más probabilidades de chocar que otros conductores, y manejar  distraídos representa 80% de todos los accidentes. Cuando se trata de transporte masivo, las  consecuencias de conducir de manera descuidada pueden ser catastróficas. Por ejemplo, en  2008, un tren en las cercanías de Los Angeles chocó de frente con otro convoy. Veinticinco  personas murieron, entre ellas el operador del tren. Otras 135 personas resultaron heridas.  Una posterior investigación del accidente determinó que el operador había enviado o recibido 57 mensajes de texto mientras trabajaba ese día, entre ellos, uno enviado 22 segundos  antes del accidente.  Para ayudar a prevenir accidentes por conducir distraído, un número creciente de empleadores ha adoptado políticas obligatorias para sus empleados cuando éstos utilizan teléfonos celulares. Una encuesta que se aplicó a más de 2,000 empleadores que realizó el Consejo  Nacional de Seguridad determinó que 58% tenía algún tipo de política para controlar el  uso de teléfonos celulares en el trabajo y alrededor de una cuarta parte de los encuestados  prohíben a todos o algunos empleados el uso de los aparatos, tanto de mano y manos libres  mientras conducen. 42 Otras empresas hacen más que establecer políticas y equipan sus teléfonos con aplicaciones como Phone Guard, que impide que los conductores envíen mensajes  de texto, naveguen por la web o revisen el correo electrónico cuando se desplazan a diez  millas por hora o más.  La OSHA no tiene normas específicas sobre la conducción distraída. Sin embargo, ha  propuesto que si un empleador alienta o incentiva a sus trabajadores a participar en la conducción distraída, se lo penalizará por crear un entorno inseguro en virtud de la cláusula  de “obligación general” de la OSHA. La cláusula de obligación general [Sección 5 (a) (1)]  establece que cada empresa “deberá proporcionar… un lugar de trabajo libre de riesgos reconocidos que estén causando o puedan causar muerte o serio daño físico a sus empleados”.  La cláusula se utiliza para aplicar a una amplia gama de violaciones de seguridad e higiene  para las que no se han implementado regulaciones específicas. El 12 de octubre de 2013, 12  estados prohibieron el uso de teléfonos celulares en mano mientras se conduce y 41 prohibieron el envío de mensajes de texto a todos los conductores.43 Sin embargo, los teléfonos celulares no son los únicos culpables de la seguridad electrónica. Los trabajadores que dejan de escuchar al mundo alrededor de ellos debido a que  están conectados a reproductores de MP3, también crean riesgos. Un fabricante aeroespacial  prohibió a sus 1,500 empleados su uso en el trabajo. “A pesar de que no ha habido incidentes,  hay aviones, montacargas, camiones, y otros equipos en movimiento. Creemos que la gente  siempre debe concentrarse plenamente”, dijo un portavoz de la empresa.44

Violencia en el lugar de trabajo  El Instituto Nacional para la Seguridad y la Salud Ocupacional define la violencia en el trabajo como “cualquier asalto físico, conducta amenazadora o abuso verbal que ocurre en el  ámbito laboral. Esto incluye, pero no se limita a, golpizas, apuñalamientos, tiroteos, suicidios,  violaciones, intentos de suicidio, traumas psicológicos como amenazas, llamadas telefónicas  obscenas, presencia intimidante y el acoso de cualquier naturaleza, como ser seguido, insultado o tratado con gritos.” En 2011 se reportaron casi tres millones de incidentes no fatales de violencia en el trabajo en forma de asaltos, robos, hurtos, toma de rehenes, secuestros, violaciones y ataques  sexuales.45 Los empleados que tienen contacto con el público, manejan dinero, transportan  pasajeros, mercancías o servicios, trabajan en el cuidado de la salud, servicios sociales, o la  configuración de crímenes, o trabajan solos o en pequeños grupos, están en un mayor riesgo  de sufrir agresiones en el trabajo. 

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Capítulo 12

Promoción de la higiene  y la seguridad

Según la Oficina de Estadísticas Laborales, las mujeres sufren más violencia que los  hombres en el lugar de trabajo. En realidad, después de los accidentes de tráfico, el homicidio es la segunda causa principal de lesiones ocupacionales fatales en el caso de las mujeres.  A menudo, el acoso sexual es un precursor de la violencia en el trabajo que padecen las  mujeres, vulnerabilidad que se incrementa si pertenecen a las minorías. Los supuestos ataques  sexuales a dos camareras en hoteles de alto perfil de Manhattan en 2011 lanzaron una cruda  luz sobre los riesgos que enfrentan las mujeres de las minorías en el lugar de trabajo. Anthony  Roman, un consultor de seguridad de hoteles, dice que en el transcurso de 30 años ha visto  docenas de este tipo de incidentes relacionados con las camareras. Los ataques pasaron de las  proposiciones de ebrios a la violación. “No son de aparición poco frecuente”, afirma Roman.46 El bullying de los trabajadores de ambos sexos es también una preocupación que comienza a aparecer en el radar de los gerentes de recursos humanos. El bullying es una forma  de violencia que se concreta en el maltrato de una o más personas a otra o más personas de  forma reiterada para dañar su salud. Puede consistir en abuso verbal o conductas ofensivas  como amenazas, humillación, intimidación o interferir con la capacidad de alguien para  trabajar. En una encuesta de Zogby, 35% de los adultos estadounidenses dijeron que habían  sufrido bullying en el trabajo. Esta conducta patológica no sólo deteriora la moral, sino que  puede provocar suicidios, violencia y homicidios en el lugar de trabajo.47 Una serie de países  de todo el mundo, entre ellos Francia y Suecia, han promulgado leyes contra el bullying.  En Estados Unidos, alrededor de una cuarta parte de los estados han considerado o están  considerando leyes antibullying.48

Reducción de la violencia en el lugar de trabajo.  Además de proteger a los trabajadores  de los altos riesgos de violencia en el lugar de trabajo, la OSHA recomienda a las empresas  analizar sus instalaciones para descubrir áreas de violencia potencial y desarrollar programas y capacitar a sus empleados. Para empezar, se deben llevar a cabo investigaciones de  antecedentes de los aspirantes a un puesto para asegurarse de que no cuentan con un historial de propensión a la agresión o la violencia.49 Recuerde que los empleadores pueden ser  acusados de negligencia en sus prácticas de contratación ante la ley si no investigan a fondo  a los aspirantes cuando su negligencia da por resultado lesiones en el lugar de trabajo. También se debe capacitar a los gerentes, supervisores y empleados para que reconozcan indicadores de violencia como los que se presentan en la figura 12.4.  Otras medidas para reducir la violencia en el trabajo incluyen formar equipos de trabajadores de dos en dos en lugar de trabajar solos, y hacer ajustes ambientales, como incrementar  los niveles de iluminación y cerrar las puertas para evitar la entrada de personas no autorizadas a las instalaciones de la empresa, así como proporcionar teléfonos celulares, walkie-talkies  y dispositivos de pánico a los empleados. A raíz de los supuestos ataques a las camareras en  Manhattan, los hoteles Pierre y Sofitel decidieron dotarlas de botones de pánico. El Sofitel  también cambió su código de vestimenta para permitir que las camareras usen pantalones.50 Por último, pero ciertamente no menos importante, el departamento de recursos humanos de una empresa debe comunicar de forma efectiva a los empleados que tiene política de  cero tolerancia a la violencia.51 Organizaciones como la cadena de restaurantes Garden Fresh,  Enterprise Rent-a-Car, JetBlue Airways y Ritz Carlton han establecido políticas de prevención  de la violencia en el lugar de trabajo, como parte de las cuales informan al personal que no se  tolerará el comportamiento agresivo. Los empleados deben ser alentados a reportar cualquier  tipo de incidentes, posibles u observados, a su departamento de recursos humanos. Algunas  empresas han colocado líneas directas para que el personal reporte incidentes sin temor a  repercusiones por “involucrarse”. 

Emergencias en el lugar de trabajo  Debido a que el departamento de recursos humanos de una organización trata con todos los  empleados, se encuentra en una posición ideal para encabezar el esfuerzo de planeación para 

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Parte 4

Implementación de la compensación y la seguridad

Figura 12.4  Indicadores de violencia: conozca las señales de advertencia Las conductas siguientes deben ser tomadas en cuenta para evaluar situaciones de posible  violencia: 

Declaraciones amenazadoras directas o veladas. 

Disminución reciente del desempeño,  lo que incluye  problemas de concentración  y exceso  de  excusas. 

Insubordinación  y fuertes reacciones ante las críticas. 

Cambios  evidentes de humor o de comportamiento; desaliento. 

Interés por pistolas, cuchillos u otras armas. 

Destrucción  deliberada del equipo del lugar de trabajo; sabotaje. 

Fascinación  por las historias de  violencia o de  guerra. 

Comportamiento imprudente o antisocial; evidencia de comportamiento  anterior de  acoso. 

Comportamiento agresivo o declaraciones de  intimidación, gritar o usar malas palabras. 

Mensajes escritos de intención violenta;  percepciones exageradas de injusticia. 

Problemas personales serios de  estrés, legales o financieros. 

Intrusión en la intimidad de otras personas para molestar, espiar, o acosar. 

Deseo obsesivo de  dañar a un grupo o a una persona específica. 

Violencia  contra un miembro de la familia. 

Abuso de sustancias.

Fuente :

Adaptado de Violence  in the Workplace: Risk  Factors and Prevention Strategies,  Boletín NIOSH #  50; David D. 

Journal of Applied 

Van  Fleet y Ella W.  Van Fleet, “Preventing Workplace Violence: The Violence Volcano  Metaphor”,  en 

Management and Entrepreneurship

12, núm. 3  (julio de  2007): p.  17; Bella  L. Galperin y Joanne D.  Leck, “Understanding 

Journal of American Academy of Business 

the Violent Offender in the Workplace”, en 

10, núm. 2  (marzo de  2007): p. 114.

enfrentar casos de emergencia, tratar con ellos y después brindar asistencia a los empleados.  Según la OSHA, una emergencia en el lugar de trabajo es una situación imprevista que pone  en peligro a los empleados, clientes o público en general, interrumpe o cancela operaciones,  o provoca daño físico o ambiental. Las emergencias pueden ser naturales o provocadas por  el hombre. Además de la violencia en el lugar de trabajo, se pueden incluir los siguientes.  Inundaciones  Huracanes  Tornados  Incendios  Emisiones de gases tóxicos  Derrames de productos químicos  Accidentes radiológicos  Explosiones  Disturbios civiles y terrorismo  plan de acción de  emergencia  Plan que una  organización desarrolla  y que contiene  paso a  paso los procedimientos  para hacer frente a  diversas situaciones  de  emergencia

La OSHA exige que las empresas tengan planes de acción de emergencia para hacer  frente a incidentes como estos. Un plan de acción de emergencia debe incluir, entre otras  cosas, los procedimientos para informar de un incendio u otra emergencia, evacuación de  un centro y contabilizar a los empleados después de una evacuación. El plan también debe  incluir procedimientos que tienen que seguir los empleados que deben permanecer en las  instalaciones para garantizar que las operaciones críticas de la planta continúen, así como los  procedimientos para los trabajadores que realizan tareas médicas y de rescate. Se debe proporcionar una copia del plan de acción a los empleados o mantenerla en un lugar conveniente  donde los empleados pueden acceder a él. Las organizaciones con diez o menos empleados  están autorizadas a comunicar de manera verbal sus planes de emergencia a los empleados. 

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Capítulo 12

Promoción de la higiene  y la seguridad

La sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 3 muestra un checklist  para evaluar el nivel de preparación que las organizaciones pueden completar para determinar  si están listos para una emergencia. La publicación de la OSHA 3088, Cómo planear el lugar de  trabajo para las emergencias y evacuaciones, es también una guía útil para los empleadores. Para  ayudar a las empresas pequeñas, de servicio de bajo riesgo o minoristas a poner en práctica  un plan de acción de emergencia y cumplir con las normas establecidas por la dependencia,  la OSHA tiene una eTool o herramienta en línea.  A pesar de que no es necesario, la OSHA aconseja a las organizaciones contar con centros  alternos de comunicación o de servidores de respaldo de seguridad informática que pueden  utilizar si sus instalaciones están destruidas o no son accesibles. Los sitios físicos externos  o web se pueden utilizar para almacenar los originales o copias de los registros contables,  documentos legales, listas de contacto de emergencia y otros documentos esenciales. Por  ejemplo, Amazon.com tiene un servicio informático que permite a las empresas almacenar  datos en sus servidores, además de o en lugar de sus propios servidores. Los gerentes de  recursos humanos también deben asegurarse de que los empleados sepan a quién dirigirse  y cómo actuar durante una emergencia. Después de un gran terremoto en Seattle, Starbucks  utilizó su sistema de correo de voz para solicitar a sus empleados que llamaran o enviaran un  mensaje de texto a la empresa para asegurarse de que todos se encontraban bien. Antes del  huracán Katrina, el Marriott configuró un número 800 en el que los empleados y los gerentes  podrían solicitar actualizaciones del estado en diversas instalaciones de la empresa afectadas por el huracán.52 El sitio web de una empresa también puede utilizarse para comunicar  información acerca de la crisis a los empleados, la prensa y otras entidades que la necesiten.

Equipos de manejo de crisis  Organizaciones como Motorola y Circle K Corporation tienen equipos oficiales de manejo  de crisis. Estos equipos, integrados por empleados por hora y gerentes, trabajan en conjunto  con recursos humanos para conducir encuestas sobre evaluación de riesgos iniciales, desarrollan planes de acción para responder a situaciones de emergencia, los prueban y realizan  intervenciones de crisis durante eventos de emergencia. Por ejemplo, un equipo de manejo  de crisis tendría que investigar una amenaza reportada por un empleado. La orden del equipo  sería reunir hechos sobre la amenaza, decidir si la organización debe intervenir y, si es así,  determinar el método más apropiado para hacerlo. La figura 12.5 muestra lo que el equipo  para el manejo de crisis o un gerente pueden hacer para tranquilizar a un empleado enfadado.  Por supuesto, es imposible prepararse para toda emergencia o desastre que pueda afectar a una empresa, por lo que los equipos de manejo de crisis tienen que aprender de los  incidentes del pasado y formular estrategias para lidiar con ellos en caso de producirse en el  futuro. El 11 de septiembre de 2001, los ataques contra el World Trade Center y el Pentágono  son ejemplos perfectos. Los ataques obligaron a las empresas estadounidenses, particularmente las de industrias de alto perfil, como la aeronáutica, instalaciones deportivas, plantas  de energía y represas, empresas de alta tecnología, instituciones financieras y los edificios  públicos y comerciales a incrementar sus conocimientos sobre terrorismo y cómo prepararse para enfrentarlo.53 Un número sin precedentes de empresas comenzó a buscar en sus  operaciones maneras de mejorar su seguridad. Entre las medidas adoptadas a raíz del 11/9,  las organizaciones bloquearon todas las instalaciones y proporcionan sólo a los empleados  tarjetas electrónicas para ingresar a ellas, verifican las identificaciones de los visitantes, instalan monitores de video, alarmas y vidrios resistentes en los edificios, hacen más severa la  entrada y la seguridad de sus estacionamientos y protegen sus sistemas informáticos contra  el acceso no autorizado y robo de datos.  Los equipos de manejo de crisis y gerentes de recursos humanos también juegan un papel  clave a la hora de conseguir que los empleados vuelvan a trabajar y reciban su salario a tiempo  después de una emergencia. Por ejemplo, después del huracán Katrina, el departamento de  recursos humanos del Ritz Carlton estableció un puesto de mando central. Los directores 

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Implementación de la compensación y la seguridad

Figura 12.5  Para calmar a un empleado enojado Si usted intenta calmar una situación tensa, recuerde que con frecuencia el enojo proviene de la  sensación que experimenta la persona de haber sido ofendida, malinterpretada o no escuchada.  Tenga presente las  siguientes sugerencias para guiarle. 

Esfuércese en salvar la dignidad del empleado  durante una confrontación. No ataque  las  declaraciones  impetuosas de  una persona ni prolongue las confusiones. 

Lleve a cabo  en privado todas  las conversaciones. No permita que el empleado genere una  situación pública embarazosa para él o ella, usted u otros empleados. 

Permanezca siempre en calma.  La irritación o agresividad de su parte activará una respuesta  similar  en el empleado. 

Escuche  al empleado con mente abierta y no lo juzgue. Dele el beneficio de escucharlo. 

Reconozca las preocupaciones o los sentimientos legítimos del empleado. Concuerde con  él en que tiene un punto de vista válido y que usted trabajará para corregir el problema. 

Si  el empleado es muy sensible o si parece  fuera de  control, programe una reunión posterior  para  que todos puedan tranquilizarse. 

Mantenga la discusión tan objetiva  como sea posible. Céntrese en el problema actual, no  en la  personalidad de los  individuos. Lo importante en la solución del conflicto es atacar el  problema, no la personalidad. 

Si  el empleado se muestra demasiado agresivo, retírese y busque ayuda  profesional antes  de  cualquier discusión con él. 

Si  sus esfuerzos no pueden  calmar al  empleado, reporte el incidente a su gerente,  al  personal  de seguridad o al de recursos humanos. 

Fuente :

Adaptado de  la literatura profesional sobre manejo de crisis y de  los seminarios a los  que asistieron  los autores.

de recursos humanos de todo el país ayudaron a transferir rápidamente a otros lugares a  los empleados afectados por la tormenta.54 Algunos empleados podrían no querer volver  a trabajar debido a la conmoción que han sufrido. Jim Martin, un profesional del programa  de ayuda al empleado del cuerpo de bomberos de Detroit, señala que después de un incidente,  los empleados pueden experimentar un estado de conmoción, culpabilidad, pena, apatía,  resentimiento, cinismo y otra serie de emociones.55 Los Programas de Asistencia al Empleado  (employee assistance programs, EAP) se pueden utilizar para ayudar a trabajadores como ellos,  instruirlos sobre los beneficios disponibles y, en algunos casos, incluso reubicarlos. Los EAP  del Servicio Postal de Estados Unidos localizaron las familias de 40 trabajadores después del  huracán Katrina cuando enviaron un equipo que usaba camisetas del USPS EAP que portaba  carteles en el Astrodome de Nueva Orleans, donde las víctimas se habían refugiado. 56 Los  equipos de manejo de crisis son también responsables de difundir información pública y de  direccionar a la prensa.

12.3  Construcción de un entorno de trabajo 

saludable  Como se deduce de su título, la Ley de Seguridad y Salud fue diseñada para proteger la salud  y la seguridad de los empleados. Sin embargo, a causa del severo impacto de los accidentes  de trabajo, gerentes y empleados a veces prestan más atención a éstos que a los riesgos de  salud. Los accidentes ocurren rápidamente. El efecto de los riesgos para la salud aparece sólo  con el tiempo. Sin embargo, cuando se presenta afecta negativamente a los trabajadores, sus  familias y las empresas.

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3  Lo más destacado en administración  de recursos humanos

Checklist de la preparación para emergencias

EVALUACIÓN DE PREPARACIÓN

¿Cuán preparado está su negocio para una  emergencia?

Sí

No

No  estoy  seguro

1.  ¿Sabe qué tipos de emergencias podrían afectar a su empresa  tanto interna  como externamente?

2.  ¿Su empresa  tiene por  escrito y  en su lugar el plan  de emergencia general  para ayudar a garantizar  su seguridad  y cuidar de los  empleados hasta que  llegue ayuda?

3.  ¿Su empresa  ha creado y practicado los procedimientos  para evacuar de  forma rápida y buscar refugio en caso de  una emergencia?

4.  ¿Su empresa  ha creado un plan para comunicarse con los empleados  en caso de  emergencia? (Los ejemplos incluyen  establecer un  árbol de  llamadas telefónicas, una página  protegida por  contraseña en  el sitio web  de la  empresa, alerta de e-mail  o llamada con grabación de  voz y una  lista  de contactos que incluya la información de  contactos de emergencia de los  empleados.

5.  ¿Ha hablado de  su empresa con los proveedores de  servicios públicos sobre  las posibles alternativas e identificado las  opciones de  respaldo?

6.  ¿Su empresa  ha determinado qué operaciones deben ejecutarse primero  después de  una emergencia y cómo  reanudar las operaciones clave?

7.  ¿Su empresa ha creado una  lista de inventario y equipo, que incluya hardware,  software y  periféricos (por ejemplo,  los registros respaldo/protección) y los  datos críticos para la continuidad del negocio  y los propósitos  del seguro?

8.  ¿Su empresa  se reunió con su proveedor de  seguros para revisar la cobertura  actual en caso de  emergencia?

9.  ¿Su empresa  promueve la  preparación individual y  de la familia entre los  compañeros de trabajo (como preparar la  información sobre emergencias  durante las juntas de  personal, boletines, periódicos, la  intranet de  la  empresa, mensajes de  correo electrónico del empleado y a través de  otras  herramientas de comunicación interna)?

10.  ¿Ha desarrollado procedimientos de  apagado de  emergencia para equipos  como calderas, fuentes automáticas u otras operaciones que simplemente no  pueden seguir funcionando en una  evacuación de  emergencia?

11.  ¿Su empresa  ha colaborado con la comunidad  en los esfuerzos  de planeación  de emergencias y  ayudado a planear  la recuperación de la comunidad?

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Checklist de la preparación para emergencias (continuación)

Resultados de preparación Cuente el número de respuestas  afirmativas para calcular el puntaje. Su puntuación es un 

reflejo general

de cuánto sabe 

acerca de los esfuerzos de planeación de emergencia en su empresa y/o cómo prepararla para una emergencia. 

Si  usted tiene 8-11  respuestas afirmativas, está en buen  camino para tener un plan  integral y efectivo para  emergencias.  Si  usted tiene 4-7 respuestas afirmativas, a pesar de que algunos aspectos de  su plan pueden ser correctos,  usted tiene mucho trabajo que hacer para llenar los vacíos. Si  usted tiene 1-3 respuestas afirmativas, debe comenzar de inmediato a desarrollar un plan  de emergencia  para su empresa. ¡Este programa de capacitación es un primer gran paso!

Planeación para emergencias  © 2007 National Safety  Council

Fuente:

National Safety Council.

12.3a 

OA 3 ¿Cómo se relacionan  la  salud y la seguridad?  Si su lugar de trabajo  es  seguro, ¿significa  que también es  saludable? Explique su  respuesta. 

478

Ergonomía 

Una forma de ayudar a eliminar riesgos para la salud en el lugar de trabajo es por medio de  la ergonomía. Recuerde que hablamos de la ergonomía en el capítulo 4, cuando se abordó  el diseño del puesto. La ergonomía se enfoca en garantizar que los puestos estén diseñados  para realizar un trabajo de forma segura y eficiente, al tiempo que mejora la seguridad, la  comodidad y el desempeño de los usuarios. La ergonomía puede ser tan simple como reordenar una estación de trabajo para que se necesite un menor número de pasos para reunir  los elementos u organizarla de tal modo que sean fáciles de alcanzar. Parte de esta disciplina  consiste en examinar el diseño de los equipos y las capacidades físicas de los operadores  que los utilizan. Existe una variación sustancial en la forma en que las personas se mueven  en función de su complexión física, género, edad y otros factores. El diseño de equipos de  control para compatibilizarlos con las características físicas y las capacidades de reacción  de las personas que deben operarlos y el ambiente en el que trabajan es de vital importancia.  La ergonomía también considera las necesidades de una fuerza laboral diversa, adaptándose  a, por ejemplo, las mujeres que carecen de la fortaleza para operar los equipos que requieren  fuerza física intensa o estadounidenses de origen asiático que pueden carecer de la estatura  para llegar a los controles del equipo.  La ergonomía ha demostrado su efectividad en costos en las organizaciones, como  Compaq Computer, 3M, Pratt & Whitney y el Servicio Postal de Estados Unidos, y en gran  medida ha eliminado, o al menos reducido, las lesiones por movimientos repetitivos, particularmente los relacionados con la espalda y la muñeca. En Cessna Aircraft, los empleados  usan herramientas manuales especialmente diseñadas para reducir la tensión de la mano  y del brazo. Rockwell Automation redujo las lesiones de hombro de los operadores de la  prensa troqueladora mediante la compra de camiones con horquillas hidráulicas para levantar  los troqueles de metal, un proceso que antes se hacía manualmente, y Maple Landmark  Woddcraft utilizó la instrucción ergonómica para reducir las lesiones por movimientos  repetitivos provocados por martilleo. Los elementos clave del éxito de los programas ergonómicos se muestran en la figura 12.6.57

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4  Lo más destacado en administración  de recursos humanos

Póster de Seguridad en el Trabajo y Protección de la Salud

Seguridad y salud  en el trabajo ¡Esta es la ley! 

COMO EMPLEADO: 

COMO EMPLEADOR:

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480

Parte 4

ymalA/kcotSrepuS/serutneV   B G R / e i n a h P

Una estación  de trabajo de  cómputo diseñada  ergonómicamente  reducirá la tensión en  los ojos, el cuello, los  hombros, las muñecas  y la espalda del  trabajador.

Implementación de la compensación y la seguridad

12.3b 

Riesgos y temas de salud 

En un tiempo los peligros para la salud se asociaban sobre todo con los puestos que se  encontraban en las operaciones de manufactura. Sin embargo, en los últimos años se han  reconocido los peligros de los puestos fuera de las plantas, como oficinas, instalaciones de  atención médica y aeropuertos, y se han adoptado métodos para reducirlos. La sustitución  de materiales, cambio en los procesos, inclusión o aislamiento de un proceso, uso de equipo  protector y mejora de la ventilación son algunas de las prevenciones comunes. En esta sección se revisarán algunos de los problemas de salud más importantes que amenazan a los  empleados y los empleadores.

Trastornos por traumas acumulativos 

trastornos por traumas  acumulativos  Lesiones que afectan los  tendones de los  dedos,  manos y brazos que  se inflaman  a causa de  tensiones y distensiones  repetidas

Cortadores de carne, fileteros de pescado, cocineros, higienistas dentales, trabajadores textiles, violinistas, azafatas, empleados de oficinas en las terminales de computadoras y otros  cuyos trabajos requieren movimientos repetitivos de los dedos, manos o brazos reportan  cada vez más lesiones.58 Conocidos como trastornos por traumas acumulativos o lesiones  por movimientos repetitivos, estas dolencias musculoesqueléticas son las lesiones de los  músculos, nervios, tendones, ligamentos, articulaciones y discos de la columna vertebral  provocadas por tensiones y distensiones repetidas. Una de las condiciones más comunes es el  síndrome del túnel carpiano, que se caracteriza por sensación de hormigueo o entumecimiento  en los dedos que se producen cuando el túnel de los huesos y los ligamentos de la muñeca se  estrecha y aprieta los nervios que llegan a los dedos y la base del pulgar. Sin el tratamiento  adecuado, los empleados con el síndrome del túnel carpiano pueden perder la sensibilidad  completa en sus manos. Otro trastorno por traumatismo acumulativo frecuente entre los  jugadores de tenis es el codo de tenista.  También se emplean con éxito técnicas ergonómicas para mejorar o corregir las condiciones de trabajo que causan o agudizan los trastornos de trauma acumulativo.59 Los desarrollos continuos en mobiliario de oficina, pantallas de visualización, diseño de herramientas,  teclados de computadoras y estaciones de trabajo ajustables son intentos para hacer que el  ajuste al trabajo sea más cómodo y, con suerte, más productivo, pero también para reducir  los trastornos musculoesqueléticos. Se ha comprobado que es muy útil realizar pequeñas  pausas relacionadas con el ejercicio, así como cambiar puestos. Es importante destacar que 

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Capítulo 12

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Promoción de la higiene  y la seguridad

Figura 12.6  Elementos clave para un programa exitoso de ergonomía Las empresas con programas  premiados de ergonomía enumeran lo siguiente como elementos  habituales del éxito: 

Proporcione aviso y capacitación a los empleados.

Implemente una política ergonómica bien 

difundida, o bien, presente  la información ergonómica en las políticas de seguridad o en  los programas  de capacitación. Capacite a los  empleados, supervisores y gerentes en la  ergonomía básica  del lugar de trabajo. 

Lleve a cabo evaluaciones de peligros antes de que ocurran las lesiones.

Inspeccione el lugar de 

trabajo y sus procesos para  identificar los peligros potenciales y adoptar  las medidas para  disminuir la exposición  a los factores  de riesgo ergonómico. Responda a la pregunta: “¿Son  ciertas áreas de trabajo más propensas a  peligros ergonómicos que otras?” 

Involucre a los empleados. 

Incluya a los  empleados en la evaluación  del riesgo, el 

reconocimiento de  los síntomas de  los trastornos musculoesqueléticos, el diseño de  las herramientas  y el equipo de  trabajo específicos y el establecimiento de las  reglas y  lineamientos para desempeñar el trabajo. 

Planee y realice.

Integre  las responsabilidades ergonómicas en los  planes de desempeño de 

todo el personal. Exija responsabilidad para el éxito del programa. 

Archive los expedientes de lesiones. 

Aliente a los  empleados a informar a tiempo sobre los 

síntomas o lesiones de los trastornos  musculoesqueléticos. Envíelos a  las instalaciones  médicas de la empresa o a su médico personal  para su tratamiento. 

Revise con periodicidad la efectividad del  programa 

ergonómico. Si parece no ser efectivo, determine las causas subyacentes del fracaso y  proponga cambios correctivos. 

gninraeL egagneC ©

Evalúe y valore el programa ergonómico.

este tipo de lesiones suelen desaparecer si se detectan a tiempo. Si no es así, pueden requerir  meses o años de tratamiento, o incluso corrección quirúrgica. Además, cuando los trastornos  traumáticos acumulativos son resultado de las actividades laborales, reducen la productividad de los empleados, incrementan los costos de salud del empleador y generan pagos de  compensación a los trabajadores.  Las lesiones musculoesqueléticas de los empleados se clasifican como casos registrables  y deben reportarse mediante el formato 300 de la OSHA. Además, esta dependencia hará  cumplir el retiro de peligros ergonómicos mediante la emisión de citatorios bajo la cláusula  general obligatoria de la Ley de Salud y Seguridad Ocupacional. Para ayudar a reducir las  lesiones musculoesqueléticas, la OSHA ofrece una serie de eTools o herramientas en línea que  se enfocan en los riesgos ergonómicos generales y en ocupaciones e industrias específicas.  El manejo del equipaje en el sector del transporte aéreo es un ejemplo. (Vea la figura 12.1.)

Problemas con las estaciones de trabajo de cómputo 

La figura 12.7 ofrece una lista de posibles problemas de movimientos repetitivos de los empleados que usan computadoras. Las pantallas de visualización de datos ( video display terminals, VDT) o monitores son una preocupación particular. Los problemas que los gerentes  tienen que enfrentar en esta área se clasifican en tres grupos importantes: 

1.  Dificultades visuales. Los operadores de monitores se quejan con frecuencia de visión  borrosa, así como de dolor, ardor, comezón y sensibilidad ocular.60 2.  Dolores y afecciones musculares. Los dolores de espalda, cuello y hombros son quejas  comunes de los operadores de monitores.  3.  Estrés del puesto . Ojos cansados, problemas de postura, escasa capacitación, cargas de  trabajo excesivas y trabajo monótono son las quejas reportadas por tres cuartas partes  de los usuarios de monitores. 

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Parte 4

Implementación de la compensación y la seguridad

Figura 12.7  Checklist ergonómico de una estación de trabajo con equipo  de cómputo

Utilice la siguiente lista para identificar posibles áreas problemáticas que deben recibir mayor  investigación. Cualquier “no” como respuesta puede indicar un problema. 

1.

¿La estación de trabajo garantiza  posturas adecuadas de los trabajadores, como 

2.

¿La silla 

3.

¿La altura y la inclinación de la  superficie de trabajo en la que se encuentra el teclado es  ajustable? 

4.

¿El teclado es desmontable? 

5.

¿Las acciones de tecleo requieren una fuerza mínima? 

6.

¿Hay un portadocumento ajustable? 

7.

¿Se proporcionan apoyabrazos siempre y  cuando sea necesario? 

8.

¿El deslumbramiento  y los reflejos se reducen al mínimo? 

9.

¿El monitor  tiene controles de brillo y contraste? 

10.

¿Hay suficiente espacio para las rodillas y los pies? 

11.

¿La estación de trabajo puede usarse tanto para la actividad de la mano derecha o izquierda?

Fuente: The National Institute for Occupational Safety and Health (NIOSH), Elements of Ergonomics Programs: A  Primer Based on Workplace Evaluations of Musculoskeletal Disorders (Washington, DC: U.S. Government Printing  Office, marzo de 1997).

Para sacar provecho de las ventajas de los monitores, y a la vez proteger la salud de los  empleados, el doctor James Sheedy, experto en visión y monitores, ofrece estos consejos sobre cómo reducir los efectos negativos del uso de la computadora en los ojos y en el cuerpo:  Coloque la pantalla de la computadora de cuatro a nueve pulgadas debajo del nivel de  los ojos.  Mantenga el monitor directamente frente a usted. Siéntese en una silla de altura ajustable con soporte lumbar y los pies planos en el piso.  Utilice lentes y pantallas para reducir el brillo de la pantalla de la computadora.  Mantenga los codos apoyados cerca del cuerpo.  Mantenga la muñeca y las manos en línea con los antebrazos.

Peligros químicos  La Oficina de Estadísticas Laborales de Estados Unidos estima que cada año los trabajadores  sufren más de 55,000 lesiones relacionadas con la exposición a sustancias químicas. Por lo  tanto, no sorprende que la Norma de Comunicación de Peligro de la OSHA sea la que se cita  con más frecuencia, tanto en la industria general como en la industria de la construcción. El 

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Capítulo 12

483

Promoción de la higiene  y la seguridad

propósito de la ley es asegurar que los productores realicen la comprobación y evaluación  de las sustancias químicas y que distribuyan la información de peligro químico entre los  usuarios.  Todos los envases químicos peligrosos deben etiquetarse con la composición del contenido e indicar cualquier advertencia apropiada de peligro. La OSHA publicó las regulaciones  químicas peligrosas conocidas como Norma de Comunicación de Peligros (Hazard Communication Standard, HCS) que establece un sistema para comunicar estas advertencias. Se  incluye un formato para las Hojas de Información de Seguridad de Materiales (Material  Hojas de Información  de Seguridad de  Safety Data Sheets, MSDS). Estos documentos deben incluir el nombre químico de una sustancia peligrosa, todos los riesgos que implica su uso, incluyendo los riesgos potenciales para  Materiales (MSDS)  la salud, las prácticas de manejo seguro, equipo de protección personal necesario, primeros  auxilios en el caso de accidente y la identidad del fabricante. La capacitación química que  exige la OSHA incluye que los empleados informen sobre los métodos que se utilizan para  detectar la presencia o liberación de sustancias químicas peligrosas, los problemas físicos  y de salud que suponen dichas sustancias y las formas en que los empleados pueden protegerse de los peligros químicos.  Los peligros químicos representan una preocupación importante cuando tienen el potencial de afectar la salud reproductiva de hombres o mujeres. En un caso importante referente a  las mujeres, la Corte Suprema de Estados Unidos reglamentó en el caso lnternational Union  contra Johnson Controls (1991) que las empresas no pueden prohibir a las mujeres en edad  de tener hijos ocupar ciertos puestos debido a la posibilidad de riesgo que podrían correr  sus fetos.61 La Corte sostuvo que tales políticas son una forma de prejuicio sexual y que están  prohibidas por la ley federal de derechos civiles. La decisión ha sido importante para que  los empleadores informen y adviertan a las trabajadoras sobre los riesgos de salud para el  feto en un trabajo.  Documentos que 

contienen información  vital sobre sustancias  peligrosas

Fumar y humo de tabaco 

Casi todas las organizaciones grandes, y aun las más pequeñas, han puesto en marcha políticas de fumar que especifican en todo caso, cuándo y dónde se permite en ellas. Para desarrollar políticas de fumar, es recomendable contar con la participación de los fumadores y no  fumadores. Merck, Comerica, Hallmark, Southwest Airlines y Hoteles Marriot se encuentran  entre las empresas que han involucrado tanto a fumadores y no fumadores en el desarrollo  de sus políticas sobre el tema. 

Agentes patógenos transmitidos por la sangre 

Tal vez usted ha notado que cuando los técnicos limpian sus dientes o extraen la sangre,  usan guantes de hule, lentes, máscaras y otros dispositivos de protección. La exposición a  los fluidos del cuerpo, como la sangre y otros, se produce a través de diversas ocupaciones  y pueden dar lugar a que los empleados contraigan enfermedades. Los patógenos de preocupación principal son el virus de inmunodeficiencia humana (VIH), virus de hepatitis B  (VHB) y hepatitis C (VHC). Los trabajadores pueden estar expuestos a la sangre mediante  pinchazos con agujas y otras lesiones por objetos afilados, las membranas mucosas y la exposición de la piel.  En las industrias donde los empleados pueden entrar en contacto con sangre u otros fluidos corporales (como los equipos de respuesta médica, hospitales y asilos), los empleadores  están obligados a seguir las normas de la OSHA sobre numerosos patógenos de transmisión  sanguínea. Por ejemplo, deben proporcionar a los empleados equipos de protección, entrenarlos para manejar sangre o fluidos corporales, desinfectar debidamente el equipo y disponer  de los materiales de desecho. También deben poner a disposición del personal las vacunas  que podrían prevenir a un trabajador de la infección, como la vacuna contra la hepatitis  B. Además, la OSHA exige el mantenimiento de registros específicos de los empleados “en  riesgo” que han estado expuestos a patógenos.

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Parte 4

Implementación de la compensación y la seguridad

Aplicación en la pequeña empresa

Recursos de la OSHA para la pequeña empresa Cumplir con  todos los requisitos de la OSHA puede parecer 

área. En el día de la consulta, el  empresario, sus empleados 

una tarea  desalentadora  para las  pequeñas empresas, en 

y un  consultor de la OSHA recorren el lugar de trabajo para 

especial las que sólo tienen un local. Afortunadamente para 

examinar las condiciones en que  se encuentra. El consultor 

los  dueños  de negocios  y empresarios,  la  Administración 

toma en cuenta tanto las condiciones  seguras e inseguras 

de Seguridad  y Salud tiene una  gran cantidad de recursos 

y sugiere  enfoques  para resolver  estas  últimas. Después 

y programas diseñados para ayudarlos a mantener seguros 

de la  visita, el consultor entrega  al empleador un informe 

a sus trabajadores, reducir las lesiones y las enfermedades 

escrito que contiene toda la información que recabó. Tam-

laborales,  las  tasas de ausentismo,  reducir  los  costos de 

bién puede proporcionar  capacitación  y educación  a  los 

compensación al trabajador y limitar los daños en equipos y 

empleados de la  empresa, y, si cumple con los criterios del 

productos como resultado de accidentes. La agencia estima 

programa SHARP de la OSHA, recomendar la exención de la 

que por  cada dólar que una  pequeña empresa invierte  en 

empresa por un año a partir de las inspecciones programa-

la seguridad y en medidas  de salud, puede obtener de 4 a 5 

das o regulares de la OSHA. 

dólares en ahorros de estos costos. 

Michael Foods,  Inc., una  empresa de alimentos de Eli-

Ya  se ha mencionado en este  capítulo  la herramienta 

zabeth, Nueva Jersey, programó una  consulta después  de 

en línea de la  OSHA . Además de numerosas publicaciones 

recibir una carta de  OSHA en la  cual le notificaba que  era 

diseñadas para las pequeñas empresas,  la agencia también 

un candidato probable para inspección, debido a sus tasas 

tiene módulos en línea “Quick Start” para diversas industrias 

de lesiones en el trabajo y de enfermedad. “Cuando desea 

ubicados en su sitio web. Los módulos, que son para las em-

saber  si su empresa  está haciendo todas  las cosas  correc-

presas que acaban de  crearse, contienen los lineamientos 

tas en lo referente a la salud y seguridad, ¿quién mejor  que 

detallados que  los empleadores  pueden utilizar para gene-

OSHA para decírselo?”, dice Damir Tutundzic,  gerente de se-

rar un conjunto inicial de las normas de cumplimiento obli-

guridad de la empresa.  Ésta fue más allá  de sólo  tener una 

gatorio de la OSHA a la medida de sus lugares de trabajo. 

consulta. Siguió las recomendaciones de la  OSHA, y ahora 

Uno de  los recursos  más  conocidos  de la  OSHA es  el  completamente  gratuito y confidencial 

Free Onsite Consul-

ha sido distinguida  con la denominación de SHARP. La productividad ha aumentado,  y en un momento  el centro  de 

tation Program, que  ayuda a los  pequeños empleadores  a 

distribución llegó a trabajar más de 1,500 días sin acciden-

identificar posibles riesgos laborales. En 2010, la OSHA pro-

tes con  tiempo perdido  y más  de  700  días sin  accidentes 

porcionó consulta gratuita en sus lugares de trabajo a más 

reportables. 

de 30,000 pequeñas empresas que emplean a 1.5 millones de  personas.  Para agendar  una  consulta, el  empleador simplemente llama  a la oficina más  cercana de  la OSHA  en su 

12.3c 

OA 4 ¿Cómo describiría  la salud física y  emocional de las  personas con las  que  trabaja o ha trabajado?  ¿Qué papel juegan  los empresarios en lo  que respecta a la salud  emocional de sus  trabajadores?

Fuente: Small Business Success Stories

(Washington, DC:  Occupational 

Safety and  Health  Administration), recuperado  el 25  de mayo  de 2011  en http://www.  osha.gov.

Estímulo de una mejor salud física y emocional  de los empleados 

Junto con mejorar las condiciones de trabajo que sean peligrosas para la salud de los empleados, las empresas son más conscientes de la salud física y emocional de sus empleados  y, por lo tanto, implementan programas para mantener y mejorar sus hábitos de salud. Las  empresas lo hacen no sólo para reducir sus costos de salud, sino porque reconocen que los  empleados que no están distraídos por problemas de salud son capaces de operar con mayor  seguridad. Una mejor salud reduce el ausentismo, incrementa la eficiencia y la creatividad  de los empleados y conduce a un mejor estado de ánimo y trabajo en equipo entre ellos. Una  organización con una fuerza laboral saludable, segura y creativa sin duda está en una mejor  posición para competir que otra cuyos trabajadores no gozan de buena salud.  Recuerde que se explicaron los programas de asistencia al empleado (EAP) en el capítulo 11. Como se indicó, los EAP pueden ayudar a los empleados que deben enfrentar una  serie de problemas. También se mencionó que el Servicio Postal de Estados Unidos utilizó  su EAP para localizar a los trabajadores después del huracán Katrina. Los EAP también 

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Capítulo 12

Promoción de la higiene  y la seguridad

pueden ayudar a los trabajadores con sus problemas de relaciones personales, familiares  y matrimoniales, la ira, la depresión, la ansiedad, el estrés y las exigencias del cuidado de  adultos mayores. Los temas laborales, la adicción y la superación personal son otras áreas  en las que los EAP proporcionan ayuda a los trabajadores. Si la situación de un empleado lo  requiere, el EAP lo remite con consejeros internos o profesionales externos. A continuación  se revisarán algunos de los problemas que enfrentan los empleados en términos de su salud  física y emocional que los EAP y otros programas laborales pueden abordar. 

Temas de peso y bienestar 

En el capítulo 11 se mencionan programas de bienestar. Discovery Communication, de Silver  Spring, Maryland, cuenta con un centro de bienestar. La empresa emplea a un asistente médico,  una enfermera y un médico que ofrecen servicios de salud, que incluyen técnicas, consultas  y manejo del estrés, programas de acondicionamiento físico y atención podológica. 62 Google  alienta el bienestar de sus empleados por medio de un programa de “pequeños cambios” en el  que los alienta a asistir a las juntas en scooters, comer de forma más saludable en su cafetería  con porciones adecuadas, mantenerse activos, divertirse en el tobogán de la oficina o en las  mesas de ping-pong y aprovechar los servicios de fisioterapia y quiropráctico en la empresa.63 Además, las empresas pueden distribuir la literatura de bienestar para sus empleados distribuida por la Asociación para la Promoción de la Salud en el lugar de Trabajo o el Instituto  Nacional de Salud.64 Xerox ofrece a sus empleados una publicación titulada Fitbook que incluye  capítulos sobre los peligros de fumar y los efectos del abuso del alcohol y de drogas, temas  sobre nutrición y control de peso y lineamientos para manejar el estrés y aprender a relajarse.  Tampoco es raro que los programas de bienestar utilicen métodos de medicina alternativa,  como técnicas de relajación e hipnosis, quiroprácticos, acupuntura, homeopatía, fitoterapia,  dietas especiales y masajes para ayudar a los empleados con diversos problemas de salud. Por  ejemplo, Paula Cates, una terapeuta de masaje de Denver, Colorado, utiliza el masaje para  reducir el estrés y la tensión que experimentan los empleados y mejorar su circulación y el  rango de sus actividades de movimiento.65 En el capítulo 11 también se mencionaron los problemas relacionados con el peso y la  obesidad. Como usted sabe, el exceso de peso puede afectar la salud de un trabajador y su  productividad. Un estudio que realizaron investigadores de la Duke University que examinaron los registros de cerca de 12,000 empleados de esa casa de estudios descubrió que los  empleados obesos generaron gastos médicos que más que quintuplicaban los de los trabajadores no obesos. También perdieron ocho veces el número de días de trabajo, que según  algunas estimaciones cuestan a las empresas 5,500 millones de dólares al año en pérdidas  de productividad.66 El estudio de la universidad también comprobó que los trabajadores  con obesidad mórbida presentaban 45% más reclamos de compensación y tardaban más en  recuperarse de las lesiones.67 No sorprende que los empleadores lancen o mejoren los programas específicamente diseñados para ayudar a los empleados a mantener o perder peso mediante ejercicio y alimentación  adecuada.68 Por ejemplo, un componente nutricional es parte del programa de bienestar de  JWT, una firma neoyorquina de publicidad. Los programas nutricionales se ocupan de dos  cambios de estilo de vida: 1. incrementan el ejercicio físico de una persona (cuando camina,  trota y se desplaza en bicicleta, entre otros) y 2. adoptan programas de nutrición y de dieta  que hacen hincapié en comer muchas frutas y verduras, pescado y productos lácteos bajos en  grasa.69 Stephanie Pronk, directora de salud de RedBrick Health, una empresa de tecnología de  la salud y de servicios, de Minneapolis, señala que en la actualidad las empresas tratan de crear  una “cultura del bienestar” que intenta mantener el peso saludable natural de los empleados.70 Los gerentes de casos que manejan el cuidado de los empleados lesionados en el trabajo han comenzado a tomar en cuenta el peso de la gente cuando planifican su recuperación, y si son obesos, deben conseguir los recursos que necesitan para volver a trabajar  con mayor rapidez que si mantuvieran su peso excesivo. Por ejemplo, mientras no estén 

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Parte 4

Implementación de la compensación y la seguridad

completamente recuperados, no pueden ocupar puestos de trabajo liviano, que es una labor  menos demandante. 

Estrés y burnout laborales 

estrés  Cualquier exigencia  adaptativa causada  por factores físicos,  mentales o emocionales  que exige una conducta  de afrontamiento 

eustrés  Estrés positivo que  acompaña al logro y la  alegría

distrés o estrés  negativo  Estrés dañino  caracterizado por  pérdida de sentimientos  de seguridad y  suficiencia

burnout  Etapa grave del distrés  que se manifiesta como  depresión, frustración  y pérdida de la  productividad

No es ningún secreto que, en la actualidad, los empleados están más estresados que en  años anteriores. Una reciente encuesta de Gallup comprobó que 30% de los empleados no  estaban satisfechos con el nivel de estrés que sufren en el lugar de trabajo, una cifra que ha  aumentado 10% desde 2002. El estrés es cualquier exigencia en la persona que requiere de  una conducta de afrontamiento para sobrellevarla. Esta patología proviene de dos fuentes  básicas: la actividad física y la actividad mental o emocional. La reacción física del cuerpo  ante ambos tipos de estrés es igual. Los psicólogos emplean dos términos para distinguir  entre las formas positivas y negativas de estrés, aunque las reacciones a las dos formas son  las mismas desde el punto de vista bioquímico. El eustrés es el estrés positivo que acompaña  al logro y a la alegría.71 Este tipo de estrés es considerado como una fuerza beneficiosa que  ayuda a avanzar a pesar de los obstáculos. Lo que es dañino es el distrés . El estrés se convierte  en distrés cuando comenzamos a sentir que nuestras sensaciones de seguridad y suficiencia  se deterioran. El desamparo, la desesperación y la frustración convierten el estrés en distrés.  El burnout es una etapa de distrés severo. Por lo general, el burnout profesional ocurre  cuando una persona comienza a cuestionarse sus propios valores personales. La persona ya  no siente que lo que hace es importante. La depresión, la frustración y la pérdida de productividad son síntomas del burnout, el cual se debe sobre todo a una carencia de satisfacción  laboral personal o a una falta de retroalimentación positiva sobre su desempeño.72 En las  organizaciones que han hecho downsizing, los empleados que quedaron pueden padecer  burnout, porque deben realizar más trabajo con menos compañeros. Los empleados sobresalientes pueden experimentarlo cuando las metas poco realistas del trabajo son inalcanzables.73 Las causas del estrés en trabajo son muchas. Sin embargo, según un estudio de Lluminari, una empresa estadounidense de servicios médicos, hay cuatro factores que tienen una  influencia importante en el estrés de los empleados:  : tener demasiado que hacer en un tiempo demasiado corto.  : tener que gastar demasiada energía física o mental en un periodo demasiado extenso.  Bajo control: tener muy poca influencia sobre la manera en que se realiza un trabajo  cotidiano.  Baja recompensa: recepción inadecuada de retroalimentación en el desarrollo del trabajo y ningún reconocimiento por un trabajo bien realizado.  Alta demanda Alto esfuerzo

Otros factores estresantes reconocidos en el trabajo incluyen los despidos y la reestructuración de la organización; desacuerdos con los gerentes o compañeros, prejuicios respecto de  la edad, género, raza o religión; incapacidad para expresar las quejas y condiciones de trabajo  deficientes. Incluso molestias de menor importancia, como la falta de privacidad, la música  poco agradable y otras condiciones pueden estresar de manera negativa a una persona u otra.  El estrés laboral coloca tanto a mujeres como a hombres en riesgo de sufrir problemas  cardiovasculares, depresión y problemas de obesidad, además de incrementar la susceptibilidad del empleado a enfermedades infecciosas. Varios estudios han comprobado que el  estrés relacionado con el trabajo contribuye a generar enfermedades y lesiones. Todos estos  factores provocan que aumenten los costos de atención médica y reducen la productividad,  la satisfacción laboral y la retención.74 El estrés es la razón que más señalan los empleados  como la causa por la que abandonan una empresa.75 Los profesionales de recursos humanos son conscientes de los efectos negativos que tiene  el estrés en la salud de los empleados y en su desempeño.76 En un estudio se señala que las  tres principales fuentes de estrés que los empleadores consideran que afectan de forma negativa el trabajo son el balance de vida y trabajo, el personal inadecuado y la tecnología  que amplía la disponibilidad del personal en horarios no laborales.77 Armados con este 

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Promoción de la higiene  y la seguridad

conocimiento, muchas empresas han desarrollado programas de manejo del estrés para enseñar a los empleados las formas de minimizar los efectos negativos del estrés relacionado  con el trabajo. 78 Un programa típico suele incluir la enseñanza de técnicas de relajación,  habilidades de afrontamiento, habilidades de escucha, métodos para tratar con personas  difíciles, gestión del tiempo y la asertividad.  Todas estas técnicas son diseñadas para romper el patrón de tensión que acompaña a las  situaciones de estrés y ayudar a los afectados a lograr un mayor control de sus vidas. Ciertas  técnicas organizacionales, como aclarar el rol del empleado en el trabajo, el rediseño y enriquecimiento de los puestos, la corrección de los factores físicos en el ambiente y el manejo  efectivo de los factores interpersonales no deben pasarse por alto en el proceso de enseñar a  los empleados a manejar el estrés. Los consejeros en manejo de esta patología recomiendan  varias formas de resolver el estrés relacionado con el trabajo, como se describe en la figura 12.8.

Depresión 

Los problemas emocionales y las crisis personales se convierten en problemas de la organización cuando afectan el comportamiento de las personas en el trabajo e interfieren con  su desempeño laboral. 79 Los problemas más comunes entre los empleados son las crisis  personales que implican pareja, familia, financieros o temas legales.80 La mayoría de las  crisis personales se resuelven en un plazo razonable. Desafortunadamente, cuando la crisis  personal persiste, puede conducir a la depresión. La depresión es una disminución de la  depresión  actividad funcional acompañada por sentimientos de bajo estado de ánimo, melancolía y  tristeza. El Instituto Nacional de Salud Mental estima que cerca de 7% de la población adulta  experimenta depresión cada año.81 Por fortuna, con el tratamiento disponible, 80% de las personas deprimidas mejorará  de forma significativa, por lo general en cuestión de semanas. Los gerentes están en buena  posición para identificar las señales de depresión en el trabajo.82 Entre éstas se incluyen  disminución de la energía, problemas de concentración y de memoria, sentimientos de culpabilidad, irritabilidad, padecimientos y dolores crónicos que no responden a los tratamientos.  Cuando deben enfrentarse con empleados deprimidos, se alienta a los gerentes y a los supervisores a comprometerse con el problema del empleado, a ser oyentes activos y, si persiste la  depresión, que sugieran ayuda profesional.83 En ninguna circunstancia los gerentes deben  tratar de desempeñar el papel de psicólogo aficionado ni intentar diagnosticar la condición  de un empleado.84 Los trastornos emocionales, como la depresión, son complejos por naturaleza y no se prestan a diagnósticos rápidos. Más aún, al revisar tales casos la empresa 

Estado emocional  negativo, marcado  por sentimientos de  bajo estado de ánimo,  melancolía, tristeza  y pérdida del gusto  por las actividades  cotidianas

Figura 12.8  Sugerencias para reducir el estrés relacionado con el trabajo  Construya relaciones satisfactorias con los compañeros de trabajo. 

Hable abiertamente con los gerentes o los  empleados sobre las preocupaciones del trabajo o  personales. 

Prepárese  para el futuro manteniéndose al tanto de los  cambios que podrían ocurrir en las  demandas del puesto. 

No exceda sus habilidades y capacidades. 

Establezca plazos realistas; negocie fechas de entrega razonables con los gerentes. 

Actúe de inmediato ante los problemas o preocupaciones de importancia. 

Señale  periodos dedicados al trabajo durante los  cuales se eviten las interrupciones. 

Cuando se sienta estresado, encuentre tiempo para  la distracción o el descanso. 

otros. 

Tome pequeños descansos en su área de trabajo, como un cambio de ritmo.

gninraeL egagneC  ©

No deje que los temas triviales adquieran importancia; manéjelos con rapidez o asígnelos a 

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Parte 4

Implementación de la compensación y la seguridad

debería prestar atención particular a los factores de seguridad en el lugar de trabajo, porque  hay consenso de que las perturbaciones emocionales son factores primarios o secundarios  de una gran parte de los accidentes de trabajo y de la violencia.

Alcoholismo 

Casi seis millones de trabajadores estadounidenses trasladan sus problemas con el alcohol al  lugar de trabajo. 85 Se estima que el comercio y la industria pierden cada año más de 20,000  millones de dólares a causa del alcoholismo. Es una enfermedad que afecta tanto a los jóvenes y viejos, es muy común en los dos sexos y afecta a los trabajadores de toda categoría  profesional, obreros y empleados de oficina.86 El alcoholismo sigue un curso más o menos predecible. Por lo general, comienza cuando  el bebedor social pierde el control. A medida que avanza la enfermedad, el alcohólico no  controla cuánto bebe y al final no puede mantenerse alejado de la bebida, ni siquiera en  momentos inadecuados. Luego recurre a la negación para evitar enfrentarse a los problemas  que provoca el abuso del alcohol y a menudo culpa a otros por estos problemas.  El primer paso para ayudar al alcohólico es despertar a la persona a la realidad de su  situación. Un supervisor debe documentar con cuidado la evidencia del deterioro del desempeño y luego enfrentar al empleado con pruebas inequívocas de que le afecta en su trabajo.  Se deberá asegurar al empleado que dispondrá de ayuda sin castigo. Como las evaluaciones  se realizan sólo en términos de la disminución del desempeño, el supervisor debe evitar  cualquier mención del alcoholismo y permitir a los empleados que lo padecen que busquen  ayuda como harían con cualquier otro problema.  Los empleadores deben recordar que el alcoholismo está clasificado como una discapacidad según la Ley de Estadounidenses con Discapacidad (vea el capítulo 3), y que se lo  considera como una enfermedad, similar a un deterioro mental. Por lo tanto, a una persona  discapacitada por alcoholismo se le protege contra la discriminación en el trabajo igual que  a cualquier otra persona con una discapacidad. Sin embargo, con base en la Ley de Estadounidenses con Discapacidad, los empleadores pueden sancionar o despedir a los empleados  cuando el efecto del uso del alcohol sea tan grave que ya no puedan desempeñar su trabajo.87

Abuso de drogas

Al igual que el abuso del alcohol, el abuso de drogas ilegales por parte de los empleados cuesta  miles de millones a las empresas en términos de riesgos de seguridad, hurto, reducción de  productividad, ausentismo y accidentes. Un amplio rango de empleadores, entre los que se  incluyen contratistas federales y empresas de transporte públicas y privadas, está sujeto a las  disposiciones para eliminar el uso de drogas ilegales en el trabajo. Las iniciativas federales  antidrogas incluyen: 

1.  La Ley del Lugar de Trabajo Libre de Droga de 1988, que exige a los contratistas y  beneficiarios de concesiones federales que tomen medidas específicas y aseguren un  ambiente de trabajo libre de drogas. Una de las cláusulas principales de la ley es la de  preparar y difundir una declaración de política antidroga, de la cual se observa una  muestra en la sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 5.  2.  Las reglas del Departamento de Defensa (DOD) que especifican que los empleadores  que realizan contratos con dicho departamento deben aceptar la cláusula que establece  su intención de mantener el lugar de trabajo libre de drogas.  3.  Las disposiciones del Departamento del Transporte (DOT), que exigen que los empleados cuyos trabajos incluyen la seguridad o temas relacionados con ella realicen el  examen de uso ilegal de drogas con base en las reglas del DOT.  Para ayudar a que los empleadores se beneficien de ser una empresa libre de drogas, y  para continuar con su misión de ayudar a las empresas a mantener seguros, sanos y productivos los lugares de trabajo, el Departamento del Trabajo de Estados Unidos creó los 

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5  Lo más destacado en administración  de recursos humanos

Declaración de la política para el abuso de sustancias de los “Leones Rojos”

En las políticas  del Escuadrón de Helicópteros  Pesados 363 

un ambiente peligroso. El abuso de drogas  y alcohol reduce 

de la  Marina  de  Estados Unidos,  o “Leones  Rojos”,  se lee:  El 

nuestra capacidad para pensar con claridad,  evaluar los ries-

abuso de sustancias degrada el desempeño eficaz de los in-

gos  y reaccionar de  forma adecuada. Estas conductas  colo-

fantes de  marina y marineros,  es un  perjuicio para nuestra 

can a todos en peligro, por lo que es intolerable. 

preparación para el  combate, y es contrario  a nuestros valo-

Nosotros cuidamos de nuestros compañeros Leones Ro-

res fundamentales y, por lo tanto,  no será tolerado. Además, 

jos a través de la prevención  e identificación oportuna. Cual-

el abuso de sustancias destruye la salud de nuestros infantes 

quiera clasificado  como un  incidente con un  medicamento o 

de marina y marineros, sus carreras y,  finalmente, de sus fami-

alcohol se remite al Oficial de Control de Abuso de Sustancias, 

lias. Como Leones Rojos,  somos profesionales y responsables 

se analiza, es aconsejado y,  si es necesario, enviado al Centro 

de  nuestras acciones  y tendremos  que  rendir cuentas.  Los 

de  Consejería  de Abuso de  Sustancias  para  una evaluación 

que toleran el abuso de sustancias en  otros, me han  decep-

médica. Si  es diagnosticado como dependiente  de drogas o 

cionado y también al escuadrón. Si el  resultado en la prueba 

alcohol, se le asignará al programa adecuado de tratamiento. 

por consumo de drogas ilegales es positivo, se le sancionará 

Debemos asegurarnos de  que todos  los miembros del 

con base en el Código Uniforme de Justicia Militar y se proce-

HMH-363  se han  comprometido a erradicar el  abuso de sus-

sará la expulsión del Cuerpo de Marina. 

tancias  de  nuestro  escuadrón.  Los  dirigentes  de  todos  los 

Los Leones  Rojos no participarán en, ni tolerarán  en los 

niveles deben utilizar  los recursos  disponibles para eliminar 

demás, la posesión, uso, tráfico  o distribución de drogas  ile-

el abuso de sustancias. Vamos a tomar  medidas preventivas 

gales o parafernalia  de drogas, tolerancia  cero.  El abuso de 

mediante  el  liderazgo  comprometido, capacitación,  ase-

sustancias no se refiere sólo a las  drogas ilegales. Cualquier 

soramiento y  una vigilancia constante.  De lo contrario,  nos 

medicamento  que  no  se  utilice  para  sus fines  previstos  o 

expone  innecesariamente a  la  pérdida  potencial de  vidas 

se utilice en exceso  constituye  un abuso  de  sustancias. Las 

humanas, daños a equipos de valor, degradación del orden e 

sustancias que  se  utilizan  con  el propósito de  drogarse  se 

incapacidad para completar nuestra misión.

incluyen en el abuso de  sustancias. Trabajamos día  a día en 

Asociados para un Lugar de Trabajo Libre de Drogas y Alcohol. La meta de esta dependencia  es incrementar la conciencia de la organización sobre el efecto que tiene el abuso de sustancias en el lugar de trabajo, a la vez que proporciona a los empleadores información sobre la  prevención de tal abuso. Además, el Consejo para un Lugar de Trabajo Libre de Drogas del  departamento proporciona información a los empleadores sobre cómo establecer y mantener  un ambiente libre de alcohol y drogas.88 La Ley de Estadounidenses con Discapacidad considera a una persona que utiliza drogas  como discapacitada, siempre y cuando se inscriba en un programa reconocido de tratamiento de drogas. Por lo tanto, el empleador prudente hará una adecuación razonable de  sus instalaciones para satisfacer las necesidades específicas de este empleado. La adecuación  razonable puede incluir un tiempo fuera del trabajo o la modificación del horario laboral  para seguir un tratamiento. Como antes se indicó, se les exige a los empleadores que operan  bajo requisitos federales que realicen el examen de uso de drogas en ciertas condiciones.89 Los problemas relacionados con las pruebas de drogas según las leyes estatales o locales se  analizan en el capítulo 13, en el contexto de los derechos del empleado.  El abuso de drogas legales puede plantear un problema para los empleados.90 En realidad,  a diferencia de la marihuana, la cocaína y otras drogas ilegales, según Quest Diagnostics,  una empresa de análisis de sangre, el uso tanto prescrito como indebido de opiáceos como la  hidrocodona y la oxicodona han aumentado considerablemente entre los empleados. Los que  abusan de drogas legales (las prescritas por los médicos) a menudo no se dan cuenta de que se  han convertido en adictos o de qué manera su comportamiento ha cambiado como resultado  de su adicción. Los gerentes también deben estar conscientes de que algunos empleados  pueden tomar tranquilizantes o estimulantes legales como parte de su tratamiento médico y  que su comportamiento en el trabajo puede verse afectado por el uso de estas drogas.

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Parte 4

Implementación de la compensación y la seguridad

Resumen OA 1 La Ley de Salud y seguridad Ocupacional de Estados Unidos (OSHA) fue diseñada para asegurar, en  la medida de lo posible, condiciones de trabajo seguras  y saludables para la persona que trabaja. En general, la  ley abarca tanto a empleadores como a empleados. La  administración de la OSHA participa en establecer normas, asegura su cumplimiento por parte del empleador  y del empleado, proporciona consultoría en seguridad y  salud, así como la capacitación donde se necesita. Los  empleadores y los empleados tienen ciertas responsabilidades y derechos que les confiere la OSHA. No sólo  se les exige a los empleadores que proporcionen un  ambiente laboral libre de peligros, sino también que  mantengan a los empleados informados sobre los requisitos de la OSHA y que les proporcionen y exijan usar  el equipo de protección cuando sea necesario. Bajo las  disposiciones del “derecho a saber” se exige a los empleadores mantener a los empleados informados sobre  las sustancias peligrosas y enseñarlos a evitar los peligros que se presenten. A los empleados, a su vez, se les  exige cumplir con las normas de la OSHA, reportar las  condiciones peligrosas y seguir todas las disposiciones  de seguridad y salud que haya establecido el empleador.

alientan la participación de sus trabajadores y les piden  que se unan a los comités de seguridad, contribuyan  al desarrollo de los procedimientos de seguridad, observen las prácticas de seguridad de sus compañeros  de trabajo e investiguen los accidentes. Mantener los  registros exigidos de las investigaciones de accidentes  proporciona una base para la información que puede  utilizarse para crear un ambiente laboral más seguro.  OA 3 En la actualidad, las condiciones de trabajo peligrosas para la salud de los empleados reciben mucha  más atención que en el pasado. Existe una preocupación  especial por las sustancias químicas tóxicas que proliferan con rapidez y pueden esconderse en el cuerpo durante años sin presentar síntomas externos. Los peligros  para la salud, excepto los que se encontraron en las operaciones de manufactura (como monitores y trastornos  por traumas acumulativos) presentan problemas especiales que muchas empresas abordan con soluciones  ergonómicas. El humo del tabaco y los patógenos transmitidos por la sangre son dos peligros para la salud que  han recibido mayor atención en los últimos años.

OA 4 Además de proporcionar ambientes laborales  más seguros y sanos, muchos empleadores establecen  OA 2 Por lo general, para proporcionar condiciones  programas que alientan a los empleados para que mede trabajo seguras a su personal, los empleadores estajoren sus hábitos de salud. Los programas de bienesblecen un programa oficial en conjunto con el departatar que hacen hincapié en el ejercicio, la nutrición, el  mento de recursos humanos. El programa puede tener  control de peso y en evitar sustancias dañinas sirven a  muchas facetas, entre las que se incluyen impartir co- los empleados de todos los niveles de la organización.  nocimientos de seguridad y motivar a los empleados a  Los programas de medicina alternativa, como técnicas  utilizarlos, hacerlos conscientes de la necesidad de segude relajación y la hipnosis, la atención quiropráctica,  ridad y recompensarlos por el comportamiento seguro.  acupuntura, homeopatía, fitoterapia, dietas especiales,  Los incentivos como los elogios, el reconocimiento púmasajes, etc., también se utilizan para ayudar a los emblico y los premios se utilizan para involucrar a los empleados con diversos problemas de salud. pleados en esos programas. Asimismo, los empleadores 

Términos clave burnout  caso registrable  depresión  distrés  estrés 

eustrés  evaluaciones de aptitud para el  trabajo  Hojas de Información de Seguridad  de Materiales (MSDS)

leyes sobre el derecho a saber  plan de acción de emergencia  trastornos por traumas acumulativos

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Capítulo 12

Promoción de la higiene  y la seguridad

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Preguntas para análisis OA 1

OA 2

En 1970, cuando se sancionó la Ley de Seguridad y Salud Ocupacional, fue anunciada como la  nueva fuente más importante de protección para  el trabajador estadounidense de la segunda mitad del siglo xx. A partir de la información de  este capítulo, ¿cuál es su opinión acerca de la eficacia o ineficacia de la ley? ¿Podría ser ampliada  o las empresas deberían tener más libertad para  determinar las normas de seguridad para sus  trabajadores?

OA 3

Un ambiente laboral insalubre puede disminuir  la productividad, contribuir a un bajo estado de  ánimo e incrementar los costos médicos de compensación y de los trabajadores. Considere alternativas para mejorar el ambiente laboral.

OA 4

Para lograr una vida más sana, los médicos sostienen que es necesario identificar las cosas que  se hacen que deterioran o contribuyen a la salud.  Analice con otros una manera de desarrollar un  programa perpetuo para lograr un estilo de vida  saludable.

¿Qué pasos debe dar la gerencia con el fin de  incrementar la motivación entre sus empleados  para operar de forma segura?

Caso de estudio 

1

Rambo se violenta

Los hechos del caso son sencillos: una disputa en el taller  en una planta de fabricación de autopartes en Hamilton,  Iowa, terminó cuando un trabajador asesinó a otro. A las  2:00 p.m. la policía respondió a un reporte sobre una pelea  que estalló entre dos empleados. Cuando los miembros  de la Unidad de Crímenes Violentos del Departamento de  Policía de Hamilton llegaron, encontraron a Marcos Lomas gravemente herido. Lomas, de 30 años, murió tres  horas después en el Good Samaritan Hospital Memorial.  El otro empleado, Thomas Waycross, fue acusado de asesinato en segundo grado.  Durante la investigación del incidente, los empleados  señalaron que Lomas y Waycross a menudo “peleaban”  cuando debían trabajar juntos. Un empleado comentó que  a Waycross le gustaba “actuar con rudeza”. Otro empleado  dijo que Waycross tenía una personalidad tipo “Rambo”.  Era bien sabido que la gerencia le había dicho a los empleados que debían “aprender a llevarse bien” o renunciar. 

Caso de estudio 

2

Cuando se le preguntó sobre el incidente, el portavoz  de la policía Kathy Calder comentó: “Los empleadores  deben estar atentos cuando se vigilan los signos de violencia potencial en el trabajo”. Nancy Lomas, la esposa  de Mark, ha presentado una demanda por negligencia  contra la empresa. 

Preguntas  1.  ¿Cuáles son algunos indicadores de violencia que  un empleado puede mostrar?  2.  ¿Cuáles son algunas de las acciones administrativas  que se pueden tomar para ayudar a prevenir la violencia en el trabajo?  3.  ¿Cómo pueden protegerse los empleados contra la  violencia en el trabajo?  Fuente:

Adaptado de un caso en conocimiento de los  autores. Todos  los 

nombres y las  localizaciones son ficticios. 

¿Demasiada fatiga y estrés? Usted decide

El estrés y la fatiga en el trabajo son problemas importantes que enfrentan los empleados y sus gerentes. Desafortunadamente, cuando se presenta un caso de depresión,  puede ser difícil intentar resolver el problema (a veces  conduce a un conflicto) tal como se ilustra en este caso. 

Donald Knolls era supervisor de control de tráfico  aéreo en el International Gateway Airport (IGA), un  aeropuerto que da servicio a una importante área metropolitana. En 2011, Donald comenzó a experimentar  depresión y problemas relacionados con ella debidos en 

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Parte 4

Implementación de la compensación y la seguridad

gran parte al estrés y la fatiga en el trabajo. Pocos meses  Preguntas  después solicitó una licencia por incapacidad que le fue  1.  Cuando se presentan opiniones médicas conflicticoncedida para el tratamiento de su enfermedad. Desvas, ¿debería el consejo de un médico especialista  pués de ocho meses, su médico personal, un experto en  pesar más que la opinión de un médico general?  el tratamiento de la depresión y un psicólogo autorizado  Explique su respuesta.  al que consultaba convinieron en que había mejorado lo  suficiente como para volver a su posición anterior.  2.  ¿El cargo por discriminación que presentó el aboIGA lo envió al primer médico que lo vio cuando  gado de Donald es relevante para este caso? Explisolicitó su licencia por incapacidad. Después de una exque su respuesta.  tensa evaluación, el médico concluyó que Donald, a pesar  3.  Si le presentaran este caso, ¿qué decisión tomaría?  de que había hecho grandes avances para sobreponerse a  Justifique su respuesta.  su depresión, no debía ser reinstalado de inmediato en su  posición anterior de supervisor, porque las condiciones  Fuente : de trabajo no habían cambiado y volvería a sentir mucho  estrés. En cambio, recomendó que se le regresara a una  posición que no fuera de supervisor durante un tiempo de  prueba de seis meses, con una revisión del caso al término  RESPUESTAS DE LA SECCIÓN LO MÁS  de ese periodo. IGA siguió el consejo del médico y no lo  reinstaló en su posición anterior. Donald, enojado por la  DESTACADO EN ADMINISTRACIÓN DE  decisión de la administración, presentó la queja mediante  RECURSOS HUMANOS 2  el procedimiento alternativo de solución de conflictos, el  1.  Verdadero  cual podría concluir en un arbitraje obligatorio.  Durante varias reuniones entre Donald y la admi2.  Verdadero  nistración, ésta sostuvo que tenía derecho de confiar en  3.  Verdadero  la opinión médica de un profesional “justo e imparcial”  4.  d. 80  que había determinado que el quejoso no debería volver  a la posición que le causó los problemas emocionales  5.  Falso  relacionados con el estrés. Además, le señaló a Donald  6.  Los actos inseguros (85% de todos los accidentes)  que la cláusula de la licencia por incapacidad de IGA  7.  La posición de la empresa sobre higiene y seguridad  establece que “puede requerir la documentación médica  apropiada si considera que un empleado no puede volver  La identidad del coordinador de seguridad  a su posición anterior”.  Reglas y disposiciones  Donald respondió, por medio de un abogado que  Elementos del programa de comunicación de  contrató para representar su posición, que las cláusulas de  riesgos  la licencia de incapacidad eran claras pero perjudiciales  para él, ya que no tomaron en cuenta la opinión de su  Programas de seguridad en el lugar  médico ni de su psicólogo. Al respecto comentó: “¿Para  Responsabilidades de los empleados y de los  qué molestarse en conseguir opiniones médicas expertas  empleadores  si se desechan?” Es más, observó: “Nunca me he sentido  Comunicación de seguridad en el lugar de trabajo  mejor. Estoy en realidad listo para regresar a mi trabajo”.  Al final, el abogado de Donald afirmó que éste era víc8.  Verdadero  tima de discriminación basada en su antiguo estado de  depresión: “A Donald no le hubiera ocurrido esto si su  9.  Falso  enfermedad hubiera sido una lesión física convencional”.  10.  Falso (ocho horas) Small Business Success Stories (Washington,  DC:  Occupational 

Safety and  Health Administration),  recuperado el 25 de  mayo de 2011 en  http://www.osha.gov.

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Promoción de la higiene  y la seguridad

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Notas y referencias 1.  Yueng-Hsiang Huang, Tom B. Leamom, Theodore K. Courtney… “Financial Decision Makers’ Views on Safety: What  SH&E professionals should know”, en Business of Safety. American Society of Safety Engineers (abril de 2008): p. 38.  2.  Compilado de la Oficina de Estadísticas Laborales, administración de estadísticas de Seguridad y Salud de Estados Unidos.  3.  P.L. 91-596, 91 Congreso, S. 2193, 29 de diciembre de 1970.  4.  Departamento del Trabajo, administración de seguridad y salud  de Estados Unidos. All about OSHA, rev. ed. (Washington, DC:  U.S. Government Printing Office, 2013), p. 4.  5.  La OSHA publica muchos folletos relativos a diversos aspectos  de la ley, tales como los derechos laborales de los empleados  y los programas de cumplimiento voluntario. Todas las publicaciones de OSHA pueden descargarse sin costo desde el sitio  web de la dependencia en http://www.osha. gov; también puede  llamar al teléfono (800) 321-OSHA o enviar un fax al teléfono  (202) 693–2498.  6.  All about OSHA, p. 14.  7.  Vea por favor osha.org para revisar las estadísticas más empleadas en https://www.osha.gov/oshstats/commonstats.html. Recuperado el 31 de julio de 2014.  8.  All about OSHA, p. 21.  9.  Ibid., p. 22.  10.  Ibid., p. 25.  11.  Ibid., p. 27.  12.  Para obtener una lista completa de requisitos de cumplimiento  de las normas o reglamentos de OSHA, consulte el título 29 del  Código de Regulaciones Federales en www. osha.gov o llame al  (800) 321-OSHA.  13.  All about OSHA, p. 31.  14.  Departamento del Trabajo, Administración de Seguridad y Salud de Estados Unidos. All about VPP, rev. ed. (Washington,  DC: U.S. Government Printing Office, 2013).  15.  All about OSHA, p. 13.  16.  Ibid., p. 5.  17.  Fred S. Steingold, The Employer’s Legal Handbook: Manage your  Employees and Workplace Effectively, (Berkeley, CA: Nolo Press,  2013).  18.  Michael Blanding. “OSHA Inspections: Protecting Employees  or Killing Jobs?”, en HBS Working Knowledge. Harvard Business  School, 21 de mayo de 2012.  19.  David J. Walch. Employment Law for Human Resource Practice.  [St. Paul, Minn.]: Thomson/West, (2012): p. 516.  20.  Juerden Jung y Michael D. Makowski. Regulatory Enforcement,  Politics, and Institutional Distance: OSHA Inspections 19902010.  Towson University Department of Economics . Artículo de  investigación núm. 2012-02. (2013).  21.  Roy Maurer. “Making Safety Committees Work”, en Society for  Human Resource Management (8 de agosto de 2013): p. 1.  22.  Ibid. p. 2.  23.  Jessica Marquez, “Creating a Culture of Safety”, en Workforce  Management 86, núm. 8 (23 de abril de 2007): p. 1. 24.  David L. Goetsch, “Checking Your Culture”, en Occupational  Health and Safety 76, núm. 10 (octubre de 2007): p. 22. 

25.  Robert Pater, “Next Level Safety Cultures”, en Occupational  Health and Safety, mayo de 2008.  26.  Oregon OSHA, “Supervisor Responsibilities”, en Health and Safety Resource Magazine, vol 21 (diciembre de 2011): p. 7.  27.  Carol Leaman, “The Future of Safety Training”, en Occupational  Health and Safety, septiembre de 2013.  28.  Ismael E. Garza, “Increasing Safety Awareness in the Workplace:  Measuring the Emotional, Cognitive and Rhetorical Effectiveness of Informational Illustrations Used in Safety Documents”,  en University of Houston-Downtown, (diciembre de 2009): p. 80.  29.  “How to Make Safety Training Fun”, en Workplace Safety Experts, junio de 2011.  30.  http://ww.osha.gov; accede en e-Tools.  31.  Aruna Vayuvegula, “Learning Activities for Making Safety Training Fun”, en CommLab India, enero de 2012.  32.  E. Kevin Kelloway y Cary L. Cooper, “Occupational Health and  Safety for Small and Medium Sized Enterprises”, Edward Elgar  Publishing, (2011): p. 45.  33.  Barbara Mulhem, “Safety Sense: Developing and Enforcing Safety Rules”, en PLANET Professional Landcare Network, enero  de 2009.  34.  Michelle M. Smith, “7 Steps to Safety Incentive Success”, en Occupational Health  and Safety 76, núm. 9 (septiembre de 2007):  p. 52.  35.  Joe Truini, “Allied, RecycleBank offer Rewards in Northern  Ohio”, en Waste and Recycling News, julio de 2009.  36.  Ira Ozer, “Tangible Incentive Programs Improve Safety Results”,  en Occupational Health and Safety , junio de 2013.  37.  LA OSHA considera que una lesión o enfermedad está relacionada con el trabajo si un evento o exposición en el ambiente  laboral causó o contribuyó a la condición resultante o agravó  significativamente una lesión preexistente o enfermedad. La relación con el trabajo se presume por las lesiones y enfermedades  que resultan de eventos o la exposición ocurre en el ambiente  laboral. La OSHA define el ambiente laboral o de trabajo como  “el establecimiento y otros lugares donde uno o más empleados  trabajan o están presentes como una condición de su empleo.  El entorno de trabajo incluye no sólo los lugares físicos, sino  también el equipo o los materiales utilizados por el empleado  durante el curso de su trabajo.” 38.  Para información completa sobre el registro y notificación de  enfermedades y lesiones, vea la Publicación 3169 de OSHA,  Mantenimiento de Registros, en particular las secciones 1904.5  (determinación de la relación con el trabajo) y 1904.7 (criterios  generales de registro). Vea también el sitio de OSHA en http:// www.osha.gov.  39.  Si los empleadores tienen un “caso preocupante de privacidad”  no se puede mencionar el nombre del empleado en el registro  OSHA 300. Por el contrario, deben escribir “caso de privacidad”  en el espacio que normalmente se utiliza para el nombre del  empleado. Esto protegerá la privacidad del empleado lesionado  o enfermo, cuando otro empleado, un exempleado o un representante autorizado de los empleados tenga acceso al registro  OSHA 300. La confidencialidad de los casos debe anotarse en 

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Parte 4

Implementación de la compensación y la seguridad

una lista confidencial separada. Los empleadores deben tener  en cuenta las siguientes lesiones o enfermedades que se refieren a casos de privacidad: i) una lesión o enfermedad en una  parte íntima del cuerpo del aparato reproductor, ii) una lesión  o enfermedad como resultado de un ataque sexual, iii) las enfermedades mentales, iv) la infección por VIH, hepatitis o tuberculosis, v) las lesiones por pinchazos y cortes con objetos  afilados que estén contaminados con sangre de otra persona u  otro material potencialmente infeccioso, y vi) otras enfermedades, si el empleado independiente y voluntariamente solicita  que su nombre no sea inscrito en el registro. Randolph P. Schmid, “Odd Work Schedules Pose Health Risk”,  en ABC News (16 de abril de 2011), http://abcnews.go.com.  L.M. Sixel, “Working: Beyond Exhausted, but Still on the Job”,  en Houston Chronicle (5 de mayo de 2011), http://www.chron. com.  Julie Ferguson, “Distracted Driving and Employer’s Policies”, en  HR Web Café (1 de noviembre de 2009), http://www.hrwebcafe. com.  Leyes sobre distracción de conductores. Governors Highway  Safety Association: The State’s Voice on  Highway Safety . Noviembre de 2013. http://www.teensafedriver.com/doc/distracted-driving-survey-of-states.pdf. Recuperado el 31 de julio de  2014.  Teresa Long, “Are Your Employees Dangerously ‘Intexicated’?”,  en Workforce  Management (octubre de 2009),  http://www.  workforce.com.  Oficina de Estadísticas Laborales de Estados Unidos, Workplace  Injury and Illness Summary of 2012, noviembre de 2013.  “Sofitel Maids Allowed to Wear Trousers”, en Daily Mail (26 de  mayo de 2011), http://www.dailymail.co.uk.  Roy Maurer, “Workplace-Bullying Laws on the Horizon?”, en  Society for Human Resource Management (julio de 2013): p. 3.  De acuerdo con healthyworkplacebill.org, 25 estados lo introdujeron y existen 11 entidades con 16 cuentas activas, aunque  no existen leyes promulgadas al respecto.  W. Barry Nixom y Kim Kerr, “Background Screening and Investigation: Managing Hiring Risk from the HR and Securities  Perspectives”, en Elsevier (agosto de 2011): p. 28.  Laura Walker, “Facing the Unthinkable: Fatality Prevention in  the Workplace”, en Occupational Hazards 70, núm. 1 (enero de  2008): p. 32. Vea también Jean Thilmany, “In Case of Emergency”, en HR Magazine 52,  núm. 11 (noviembre de 2007):  p. 79; Lynn Lieber, “Workplace Violence—What Can Employers Do to Prevent It?”, en Employees Relations Today 34, núm. 3  (otoño de 2007): p. 91.  Marcia K. Korow, “How Reflective Is Our Policy?”, en Nursing  Management  39, núm. 1 (enero de 2008): p. 37; vea también  Scott R. Gane, “Avoiding Violent Outcomes”, en Security Management 51, núm. 6 (junio de 2007): p. 140.  Sonya F. Premeaux y Denise Breaux, “Crisis Management of  Human Resources: Lessons from Hurricanes Katrina and Rita”,  en Human Resources  Planning (septiembre de 2007), http:// www.entrepreneur.com. Rita Katz, “Web of Terror”, en Forbes 179, núm. 10 (7 de mayo  de 2007): p. 184.  Sonya F. Premeaux y Denise Breaux, “Crisis Management of  Human Resources: Lessons from Hurricanes Katrina and Rita”, 

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Capítulo 12

Promoción de la higiene  y la seguridad

74.  http://www.watsonsyatt.com/research/reports.asp.  75.  Jenna Goudreau, Gail Edmondson y Michelle Conlin, “Dispatches from the War on Stress: Business Begins to Recon with  the Enormous Costs of Workplace Angst”, en Business Week (6 de agosto de 2007): p. 74; vea también Michael R. Frone,  “Are Work Stressors Related to Employee Substance Use? The  Importance of Temporal Context Assessments of Alcohol and  Illicit Drug Use”, en Journal of  Applied Psychology 93, núm. 1  (enero de 2008): p. 199.  76.  “Will Stress Be Your Next Wellness Target?”, en HR Focus 85,  núm. 1 (enero de 2008): p. 12.  77.  Tower Watson, “2013/2014 Staying@Work Report: U.S. Executive Summary”, en National Business Group on Health, núm.  29407 (2013): p. 6.  78.  Ashley Weinberg, Cary L. Cooper y Dr Valerie J. Sutherland,  “Organizational Stress Management: A Strategic Approach”,  Palgrave Macmillan (septiembre de 2010): p. 234.  79.  Dale Kaplan y Park Dietz, “Use Employee Assistance to Manage  Risk”, en Occupational Health and Safety 76, núm. 7 (julio de  2007): p. 82. 80.  Gary M. Stem, “Not Tonight, Dear”, en The Conference Room  Review 44, núm. 2 (marzo/abril de 2007): p. 38.  81.  James Hunter, “Research on Depression”, en National Institute  of Mental Health and PsychCentral, octubre de 2013. 

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82.  “Treating Depression Improves Productivity”, en Industrial Engineer 40, núm. 1 (enero de 2008): p. 11.  83.  “Depression Outreach Can Boost Productivity”, en HR Focus 84, núm. 12 (Diciembre de 2007): p. 12.  84.  The HR Specialist, “ADA Warning for Bosses: You’re not Qualified to Diagnose Employees’ Mental Illness”, en Discrimination  and Harassment in Human Resources, Business Management  Daily, noviembre de 2012.  85.  Pearl Jacobs y Linda Scaain, “Alcohol Abuse in the Workplace:  Developing a Workable Plan of Action”, en Research in Business  & Economics Journal (marzo de 2010): p. 1.  86.  Mindy Chapman, “Drugs and Alcohol Workplace Trends”, en  Occupational Health and Safety 76, núm. 8 (agosto de 2007):  p. 32.  87.  The Employer’s Legal Handbook. Vea la sección acerca de la prevención de la discriminación.  88.  Puede encontrar información de los esfuerzos del Departamento del Trabajo de Estados Unidos para crear un lugar de  trabajo libre de drogas en http://www.dol.gov.  89.  Kathy Gurchiek, “Employer Testing Credited for Lower DrugUse Rates”, en HR Magazine 52, núm. 6 (junio de 2007): p. 36.  90.  Andrew Powell, “Prescription for a Hazardous Workplace”, en  Occupational Health and Safety, septiembre de 2013.

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CAPÍTULO 

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Derechos y disciplina  de los empleados

Objetivos de  aprendizaje Al concluir el estudio de este capítulo, usted  podrá: OA 1

Explicar los conceptos de  derechos de  los  empleados y  responsabilidades del empleador. 

OA 2

Identificar y  explicar los derechos de  privacidad  de los empleados. 

OA 3

Establecer políticas  disciplinarias y  diferenciar  entre los  dos enfoques para la acción  disciplinaria. 

OA 4

Identificar  los diferentes tipos de  procedimientos de  resolución alterna de  disputas. 

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Parte 5

Mejoramiento de las  relaciones administración-empleado

E

n este capítulo  se analizarán los derechos del  personal, la privacidad  en el lugar  de tra-

bajo y la disciplina de  los empleados. Las empresas  que carecen  de políticas y procedimientos claros para manejar los derechos y la disciplina de los empleados pueden sufrir 

grandes pérdidas  de dinero y,  peor aún, arruinar  su reputación. Los derechos  de los  emplea-

dos y la privacidad en el lugar de  trabajo son los  temas más candentes relacionados con los  derechos y la disciplina de los empleados. Las pruebas de detección de drogas, la privacidad 

de los empleados cuando usan internet, visitan los sitios de redes sociales y envían mensajes de  Twitter y la  vigilancia  con cámaras  en  el lugar de  trabajo son  algunos de los  temas de  rutina que  se debaten en la actualidad. Otros  temas relacionados con los derechos  de los em-

pleados que pronto serán tema de debate son el uso de  identificación por radiofrecuencia  (RFID), los sistemas  de posicionamiento global,  la tecnología biométrica y el uso de los  teléfonos celulares proporcionados por  la empresa para rastrear y localizar a los empleados. 

Sin  lugar a dudas, el avance  de la  tecnología y las  herramientas que ella ofrece  borran  los límites entre la  libertad personal y los derechos de  privacidad de los trabajadores y sus  1

empleadores para monitorear y controlar sus  actividades.

Sin embargo, a  pesar de la  con-

fusión, las organizaciones  y los gerentes  necesitan tener una  idea de  dónde situar  la línea  para que no se  cruce de forma  inadvertida. Aquí  es  donde los gerentes de recursos huma-

nos desempeñan un papel  crucial. Para  ser efectivos,  deben conocer  las leyes vigentes, los  reglamentos y los  fallos judiciales, establecer  por escrito las políticas  de empleo basadas en 

esta información e instruir  al personal  de sus organizaciones sobre todas  estas cuestiones.  Esta tarea no es  tan difícil,  pero se  requiere dedicación.  Esto también separa a los gerentes  efectivos de recursos humanos del resto. 

13.1  Derechos de los empleados y privacidad  derechos de los  empleados  Garantías de trato justo  que se convierten en  derechos luego de  ser otorgadas a los  empleados por las  cortes o tribunales,  las legislaturas o los  empleadores

Los derechos del empleado se pueden definir como las garantías de un trato justo que los  trabajadores esperan a cambio de sus servicios a un empleador. Estas expectativas se convierten en derechos cuando son concedidas a los empleados por los tribunales, legislaturas o los  empleadores. En el transcurso de los últimos 50 años, diversas leyes contra la discriminación,  los reglamentos sobre salarios y horarios y la legislación de salud y seguridad han garantizado los derechos básicos de los empleados y generado numerosas mejoras laborales para  los trabajadores de Estados Unidos. Entre esos derechos se encuentra el de los trabajadores  para protestar por las acciones disciplinarias injustas, cuestionar las pruebas genéticas, tener  acceso a sus archivos personales, impugnar el rastreo y vigilancia de los empleadores y sentirse libres de la disciplina de las empresas por sus conductas fuera de sus horarios de trabajo.2 La evolución de los derechos de los empleados es un resultado natural de la evolución  de los intereses sociales, de las empresas y de los empleados.3 Ya se explicó que la privacidad  en el lugar de trabajo es una de las cuestiones que hoy en día reciben una gran atención. Por  ejemplo, los empleados pueden considerar que tienen una expectativa razonable de privacidad en las llamadas telefónicas personales que realizan desde los teléfonos de sus empresas,  los mensajes de correo electrónico que envían a otros empleados o que sus pertenencias  personales no sean registradas de forma aleatoria por sus empleadores. Sin embargo, como  el abogado Benjamin J. Cook comenta, “Si los empleadores son claros cuando establecen que  no existe expectativa de privacidad, es difícil argumentar que una persona razonable pudiera  tener tal expectativa.” Los juristas reconocen que la protección de los derechos a la privacidad  de los empleados se extiende sólo hasta cierto punto; los tribunales federales y estatales, en  general, consideran que los derechos de privacidad de los empleados son mínimos. 

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Capítulo 13

499

Derechos y disciplina  de los empleados

Por ejemplo, considere la cuestión de la vigilancia con cámaras. Por lo general, es  legal instalar cámaras en el lugar de trabajo (excepto en los baños y vestidores, siempre y  cuando los empleados estén informados acerca de ellas. Sin embargo, después de que fue  descubierta pornografía en una de sus computadoras, una casa hogar de California para  niños maltratados instaló cámaras de vigilancia ocultas en una oficina compartida por  dos empleados. La persona que había accedido a la pornografía nunca fue atrapada. Sin  embargo, los dos empleados que posteriormente compartían la oficina descubrieron la  cámara y se molestaron por la vigilancia. Interpusieron una demanda en la cual afirmaban  que sus derechos de privacidad habían sido violados, pero la Corte Suprema de California  falló en su contra y resolvió que el empleador tenía una razón de negocios legítima para  llevar a cabo la vigilancia.4

13.1a 

Derechos de los empleados frente a responsabilidades  de los empleadores 

En equilibrio con los derechos de los empleados, se encuentra la responsabilidad del empleador de proporcionar un lugar de trabajo seguro para el personal, al tiempo que garantiza  la seguridad y la calidad de los bienes y servicios para los consumidores. 5 Un empleado  que consuma drogas puede ejercer su derecho de privacidad y rehusarse a someterse a una  prueba de detección. Pero si fabrica un producto defectuoso como resultado de su adicción,  el empleador puede ser responsabilizado de cualquier daño que genere ese producto. Por  consiguiente, los empleadores deben poner atención razonable en la contratación, capacitación y asignación de empleados a los puestos.6 En este punto es donde los derechos de los empleados y las responsabilidades de los  empleadores entran en conflicto. La violación de los derechos de los empleados por parte  de los empleadores puede dar como resultado costosas demandas, deterioro del prestigio de  la organización y daño a la moral a los empleados. Pero si las empresas no protegen la  seguridad y el bienestar de los empleados y los intereses de los clientes, pueden enfrentar  demandas de ambos grupos. En un caso, el minorista Dillard fue señalado de ser responsable  de las “inclinaciones hostiles” de uno de sus vendedores hacia un cliente afroestadounidense.  El jurado determinó que un empleador puede ser considerado responsable por la conducta  discriminatoria de su vendedor.7

13.1b 

OA 1 ¿Los derechos que  tiene como ciudadano  son los mismos que  tiene como empleado?  Explique su respuesta. 

Contratación negligente 

En el capítulo 6 se estudia la contratación negligente. Con base en la ley, la negligencia es  negligencia  un descuido de atención razonable que puede desencadenar lesiones a otra persona. Los  empleadores tienen la responsabilidad general de poner atención razonable cuando contratan empleados para prevenir que éstos dañen de manera intencional a sus compañeros en  el transcurso de su trabajo.8 Desafortunadamente, cuando un empleado comete un acto de violencia en contra de otro  empleado o lo calumnia de manera intencional por medio de mensajes por correo electrónico  enviados en el trabajo, la empresa puede enfrentar una demanda de contratación negligente  que sostenga que debió poner un cuidado más razonable durante el procedimiento de contratación de personal.9 Una demanda por contratar de manera negligente puede parecer un  “Catch-22” o situación paradójica para un empleador. ¿Cómo es posible que un empleador  pueda predecir con certeza el comportamiento futuro de un empleado? No obstante, las demandas por negligencia en la contratación han obligado a los gerentes a ser muy cuidadosos  en el empleo y el manejo de su fuerza laboral. En el resto de esta sección se analizarán varios  derechos que los empleados han llegado a esperar de sus empleadores. 

Descuido al dar  atención razonable  que puede dar como  resultado lesiones a los  consumidores o a otros  empleados

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Parte 5

13.1c 

contrato psicológico  Expectativas de un  intercambio justo de las  obligaciones de empleo  entre el  empleado y el  empleador

Mejoramiento de las  relaciones administración-empleado

Derechos de protección del trabajo 

No sorprende que los empleados consideren su trabajo como un derecho que no se puede  transgredir sin causa justa (una buena razón). Sin oportunidad de mantener un empleo, el  bienestar personal sería muy reducido. Sin embargo, aunque los empleados pueden creer  que tienen derecho a sus puestos, en Estados Unidos no hay leyes que les garanticen tanto,  como se verá en breve.  No obstante, los empleados tienen ciertas expectativas respecto de la relación de trabajo  que han establecido con sus empleadores. 10 Esta expectativa, que se conoce como contrato  psicológico, incluye la creencia de un empleador y un empleado acerca de las obligaciones  mutuas que tienen entre sí.11 Por ejemplo, a cambio de sus talentos, energías y habilidades  técnicas, los trabajadores esperan que los empleadores proporcionen compensación justa,  trabajo estable, capacitación en el puesto y promociones. También esperan ser tratados con  dignidad y que sus empresas tengan las mejores prácticas.12 Sin embargo, aunque el contrato  psicológico no constituye una obligación legal, influye de manera notable en la creación de  ciertos principios legales acerca de la seguridad del trabajo de una persona, temas que se  analizan a continuación. 

Empleo a voluntad  principio del empleo a  voluntad  Derecho de un  empleador a despedir  a un empleado sin dar  razón alguna, y derecho  de un  empleado a  renunciar cuando así lo  decida

despido injustificado  Despido, o terminación,  ilegal de un  empleado 

Tradicionalmente, la relación de trabajo ha seguido la doctrina del derecho consuetudinario  del empleo a voluntad. El principio del empleo a voluntad se concreta cuando un empleado  está de acuerdo en trabajar para un empleador durante un periodo no especificado. Como  el empleo es de duración indefinida, en general puede darse por concluido a criterio de  cualquiera de las partes. El empleado tiene el derecho de rescindir la relación de trabajo si  se le presenta una mejor oportunidad o por otras razones personales. De la misma manera,  los empleadores tienen la libertad de dar por concluida la relación de trabajo en cualquier  momento (y sin aviso) por cualquier razón, sin razón alguna o incluso por una mala razón.  En esencia, se dice que los empleados trabajan “a la voluntad” del empleador.13 En Estados  Unidos, en 1908 la Corte Suprema ratificó la doctrina de empleo a voluntad en el caso Adair  contra Estados Unidos, un principio que aún es la norma básica que rige las relaciones de  trabajo del sector privado en ese país. 14 Con frecuencia, los empleados se sorprenden cuando se enteran lo que implica la doctrina del empleo a voluntad. Para hacerlos conscientes de ello, la mayoría de los empleadores  se cuidan de señalar, en sus políticas escritas, en los manuales y en las solicitudes de empleo  que su relación con sus empleados es una relación a voluntad. ¿Esta doctrina otorga a los  gerentes y supervisores el derecho irrestricto del despido? La respuesta es negativa.15 En  primer lugar, como se ha señalado en este libro, las leyes federales y estatales, las decisiones  judiciales y las disposiciones administrativas restringen las decisiones de despido en Estados  Unidos. Por ejemplo, como se estudia en el capítulo 3, las personas no pueden ser despedidas  a causa de ciertas características, como su raza o sexo, entre otras. En segundo lugar, en las  organizaciones sindicalizadas, los acuerdos de negociación colectiva limitan los despidos  automáticos. Estos acuerdos especifican los tipos de infracciones que pueden provocar la  rescisión del contrato de trabajo.  Sin embargo, no todos los empleadores operan bajo este principio. Algunos han adoptado  políticas que requieren una buena causa para despedir a un empleado. En cualquier caso, a pesar  de la doctrina a voluntad, en el ambiente litigioso actual, la mayoría de los empresarios son  muy cautelosos acerca del despido de empleados. Barry Roseman, abogado laboralista, señala:  “Las empresas tienen cada vez más que operar bajo la premisa de que deben demostrar que la  conducta de un empleado justifica una acción de despido, si esperan ganar en los tribunales.” 

Despido injustificado 

Unos dos millones de empleados son despedidos cada año. Un importante número de ellos  han demandado por despido injustificado a sus exempleadores. Un despido injustificado es 

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Capítulo 13

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Derechos y disciplina  de los empleados

ilegal. La importancia de las demandas por tal motivo radica en que cuestionan el derecho  que, según el concepto de empleo a voluntad, tiene el empleador de despedir de manera unilateral a los empleados.16 En la actualidad varios tribunales estatales reconocen las siguientes  tres excepciones a la doctrina de empleo a voluntad: 

1.  Violación del orden público. Esta excepción se aplica cuando un empleado es despedido  por rehusarse a cometer un delito, por reportar actividades criminales a las autoridades  gubernamentales, por informar sobre prácticas ilegales, no éticas o peligrosas de la empresa o por ejercer los derechos laborales. Vea figura 13.1 para ejemplos de violaciones  del orden público.  2.  Contrato tácito . Esta excepción se aplica cuando se despide a los empleados a pesar de  la promesa del empleador (expresada o sugerida) de asegurar el trabajo o cuando el  despido no cumple con los procedimientos establecidos de rescisión del contrato. Las  declaraciones verbales o escritas de un empleador constituyen una obligación contractual si se comunican a los empleados y éstos las toman como condiciones de trabajo.17 3. Convenio tácito. Esta excepción se aplica cuando el empleador incurre en falta de buena  voluntad o no da un trato justo al empleado. Por ejemplo, una empresa incurre en esta  causal si trata de despedir a un vendedor simplemente para no pagarle una comisión.  Cuando perjudican al empleado sin justificación, las empresas violan el convenio tácito entre ambas partes.  La confusión y el conflicto entre el derecho tradicional de los empleadores de despedir  a voluntad y el derecho de los empleados de ser protegidos del despido injusto están muy  lejos de ser resueltos. Por consiguiente, para evitar multas por parte de los tribunales debido  a acusaciones de despidos injustificados y de tener que pagar grandes compensaciones (en  ocasiones superiores al millón de dólares), los especialistas en recursos humanos recomiendan tomar en cuenta las sugerencias que se presentan en la figura 13.2. 18 A continuación se  verán algunas situaciones que derivan en demandas por despido injustificado.

Denuncia de una situación ilegal dentro de la empresa 

denuncia de una 

Los empleados participan en la denuncia de una situación ilegal dentro de la empresa situación ilegal dentro  cuando reportan acciones ilegales, conducta inmoral o prácticas ilegales de sus empleadores a  de la empresa  las agencias gubernamentales que se encargan de aplicar la ley. Varias leyes federales y estatales  protegen al personal que denuncia actividades irregulares en la empresa de sufrir represalias  por parte de ésta; incluso, algunas proporcionan a los denunciantes incentivos financieros para  denunciar las actividades contrarias a la ley.19 Como respuesta a los escándalos corporativos,  en el año 2002 fue aprobada la Ley Sarbanes-Oxley (SOX) para proteger a los denunciantes  que trabajan en empresas que cotizan en bolsa. 20 La ley alienta a los denunciantes, a la vez que  Quejas a agencias  gubernamentales  realizadas por los 

empleados acerca de 

actos y prácticas  ilegales  o inmorales de sus  empleadores

Figura 13.1  Despidos que violan el orden público Un empleador  no puede despedir a un empleado por: 

Rehusarse a  cometer perjurio en los tribunales en beneficio del empleador. 

Cooperar con una agencia gubernamental en la investigación de un cargo o por dar testimonio. 

Rehusarse a  violar un código de conducta profesional. 

Reportar infracciones a la  Oficina Estadounidense de Seguridad e Higiene Ocupacional (OSHA). 

Rehusarse a  apoyar una ley o candidato político  del que es partidario el empleador. 

Informar al cliente que el empleador le ha robado algo de su propiedad. 

Cumplir con los  citatorios que lo requieren como jurado.

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Denunciar una situación ilegal dentro de  la empresa o reportar una conducta ilegal por parte  del empleador. 

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Parte 5

Mejoramiento de las  relaciones administración-empleado

Figura 13.2  Sugerencias para evitar demandas por despido injustificado Despedir a un empleado sólo si existe una razón clara.

La empresa debe tener razones  bien 

articuladas y fácilmente comprensibles para despedir a un empleado, las cuales deben  declararse de manera tan objetiva  como sea posible y reflejar las normas, políticas y  prácticas de la empresa. 

Establecer y seguir las normas y los programas de despido.

Asegurarse de que cada despido 

sea consecuencia de un procedimiento establecido documentado. Los procedimientos  pueden tomarse de un manual del empleado, un manual del  supervisor o incluso un  memorando de oficina. Antes de rescindir el contrato de  un empleado,  se le debe avisar que  su desempeño  no es satisfactorio y brindarle oportunidades de mejora mediante un sistema  de avisos y suspensiones. 

Documentar todos los problemas de desempeño.

La falta  de documentación de  problemas 

en el expediente personal de un empleado puede utilizarse por éste como evidencia  circunstancial de despido injustificado  si es despedido repentinamente. 

Ser consistente con los empleados en situaciones similares.

Documentar las razones dadas para 

todas las  acciones disciplinarias,  aun cuando éstas no terminen en despido. Los empleados 

documentación detallada ayuda a  los empleadores a explicar por qué estas “excepciones” no  justificaron el despido.

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despedidos pueden reclamar que los casos de excepción a la norma son discriminatorios. La 

motiva a estas empresas a promover una cultura más abierta, que comprenda a los empleados  que tienen una “creencia razonable” de que se ha violado la ley. La Ley de Protección del Denunciante de Actividades Irregulares en las Empresas (Whistleblower Protection Act, WPA)  protege a los empleados federales. 21 La Ley de Notificación y en contra de la Discriminación  de Empleados Federales y de las Represalias (o Ley sin Miedo), que también fue aprobada  en 2002, obliga a las agencias federales a incrementar su responsabilidad ante las violaciones  a las leyes antidiscriminación y de protección del denunciante de actividades irregulares en  las empresas. La Ley de Reclamaciones Falsas (False Claims Act, FCA) y la Ley Dodd-Frank  de Reforma a Wall Street y de Protección al Consumidor amparan y ofrecen recompensas a  los empleados que proporcionan información sobre quejas falsas o fraudulentas contra programas del gobierno federal, así como productos o servicios financieros, respectivamente. La  OSHA aplica las disposiciones para realizar denuncias en 15 leyes federales que protegen a los  denunciantes en industrias como la aérea, energía nuclear y el transporte público.  El hecho de denunciar actividades irregulares en la empresa no sólo es un derecho de  los trabajadores, sino que también da como resultado acoso para quienes las presentan, vergüenza para los empleadores y grandes multas para los culpables.22 En un caso de denuncia  de una situación ilegal dentro de la empresa, el gigante farmacéutico Pfizer fue multado con  2,300 millones de dólares por etiquetar de forma incorrecta sus medicamentos. 23 En otro  caso, nueve proveedores automotrices pagaron 740 millones de dólares en multas por pactar  el precio de las autopartes.24 Para prevenir casos como estos, los profesionales de recursos humanos recomiendan que  las empresas deben implementar una política de denuncia de situación ilegal que anime a los  empleados a reportar las conductas ilícitas o inmorales a instancias internas de la empresa. La  política debe ofrecer el resguardo de los derechos del empleado, una investigación completa y  libre de prejuicios del incidente, un rápido registro de lo que se descubra y un procedimiento  de apelaciones para los empleados que no estén satisfechos con el procedimiento que llevó  a cabo la empresa.

Contrato tácito 

Aunque se estima que en Estados Unidos 66% de los empleados laboran sin el beneficio  de un contrato de trabajo, en ciertas condiciones se les pueden otorgar derechos laborales 

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Capítulo 13

Derechos y disciplina  de los empleados

por contrato. Esto puede ocurrir cuando una promesa tácita del empleador sugiere alguna  forma de seguridad en el trabajo. Estos derechos contractuales tácitos se pueden basar en  declaraciones verbales o escritas que se hayan emitido durante el proceso anterior al empleo  o posterior a la contratación. A menudo estas promesas se encuentran en los manuales del  empleado, manuales de recursos humanos o solicitudes de empleo, o bien, se realizan durante la entrevista de selección. Por ejemplo, en un caso importante, Toussaint contra Blue  Cross y Blue Shield of Michigan, se tomó en cuenta un manual del empleado que se aplicaba  como contrato unilateral.25 Una vez que se han hecho estas promesas explícitas o implícitas  de seguridad en el trabajo, por lo general los tribunales prohíben que la empresa despida al  empleado sin agotar antes las condiciones del contrato. Los siguientes son algunos ejemplos  de cómo un contrato tácito puede convertirse en vínculo laboral:  Decir a los empleados que sus empleos están asegurados, siempre y cuando se desempeñen satisfactoriamente y sean leales a la organización.  Declarar en el manual del empleado que no se despedirá a los empleados sin otorgarles  el derecho de defenderse o el acceso a un procedimiento de apelación.  Exhortar a un empleado a dejar otra organización con promesas de sueldos altos y  prestaciones que después no se cumplen.  Los empleadores pueden reducir su vulnerabilidad ante las demandas de contrato tácito  con prácticas administrativas, capacitación y políticas prudentes de recursos humanos. Los  expertos en recursos humanos recomiendan los siguientes enfoques: 

1.  Capacitar a supervisores y gerentes para que no mencionen prestaciones de contrato  en las conversaciones con empleados nuevos o actuales.  2.  Incluir en las ofertas de trabajo una declaración de que un empleado puede dejar el  empleo de manera voluntaria con el aviso adecuado y que la empresa puede despedirlo  en cualquier momento por una razón justificada. El lenguaje de esta declaración debe  ser apropiado, claro y fácilmente comprensible.  3.  Incluir declaraciones de empleo a voluntad en todos los documentos de empleo, por  ejemplo, manuales del empleado, solicitudes y cartas de empleo.26 (Vea la sección Lo  más destacado en administración de recursos humanos 1.)  4.  Tener pruebas por escrito de que los empleados han leído y comprendido las cláusulas  de empleo a voluntad.

Contratos explícitos 

Los contratos explícitos de empleo son acuerdos formales por escrito (firmados) que otorgan a los empleados y a los empleadores prestaciones laborales y privilegios acordados. Los  contratos suelen indicar el periodo de empleo, los términos y condiciones de empleo (por  ejemplo, salario y beneficios), y disposiciones sobre indemnizaciones. Estos contratos son  populares entre los ejecutivos, directivos y personas con habilidades altamente técnicas o  profesionales. Cuando un empleado tiene un contrato explícito, él o ella no pueden ser despedidos a voluntad.  En el entorno altamente competitivo de hoy, antes de contratar a los empleados, en ocasiones las empresas imponen ciertas restricciones, o disposiciones, en los contratos explícitos.  Las restricciones que más se utilizan son:  Acuerdo de no divulgar información. Esta disposición prohíbe a los empleados revelar  información confidencial fuera de la empresa, ya sea durante o después de su empleo  en ella. Los tribunales hacen cumplir ampliamente estos acuerdos.  Acuerdo sobre la propiedad intelectual. Esta disposición otorga a la empresa la propiedad de una idea, invento o proceso, o el trabajo de autoría desarrollado por el em-

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pleado durante el tiempo que trabajó en ella. Dicho acuerdo establece expresamente  que el empleador retiene todos los derechos, títulos e intereses sobre las ideas que están  sujetas a las leyes de patentes y desarrollo durante el periodo de contratación del empleado.  Acuerdo de no competencia. Esta disposición impide a los exempleados convertirse en  competidor o trabajar para un competidor durante un periodo determinado, por ejemplo, uno o dos años.27 Los acuerdos de no competencia están diseñados para proteger  la información confidencial, relaciones con los clientes y otros bienes valiosos. 28 Sin  embargo, a menudo son impugnados en los tribunales. Algunos estados, como California, Texas, Montana y Dakota del Norte, los prohíben. Otros, como Colorado, sólo  permiten aplicarlo a empleados de alto nivel, como los ejecutivos y directivos. 29 Acuerdos de no piratería. Estos acuerdos prohíben a los exempleados abordar clientes de los empleadores anteriores, divulgar y utilizar la información confidencial del  empleador durante un periodo específico. Debido a que estos acuerdos limitan a los  trabajadores y a la competencia en un grado menor, los tribunales han estado más dispuestos a defenderlos de los acuerdos de no competencia. Hoy en día, la mayoría de  los expertos jurídicos sugieren que los empleadores recurran a los acuerdos contra la  piratería en lugar de los acuerdos de no competencia. 

Los contratos explícitos son exigibles ante los tribunales cuando el empleado o el empleador viola las disposiciones del acuerdo. 

terminación  constructiva  Renuncia voluntaria  de una  persona a  su empleo, debido  a las injustas y poco  razonables condiciones  de trabajo que le otorga  el empleador

Es cada vez más común que los empleados abandonen o renuncien a su empleo, debido a  que actos intolerables por parte de su empleador no les dejaron otra opción. Esta situación se  conoce como terminación constructiva. Es decir, que fueron “forzados” a renunciar debido a  condiciones de trabajo intolerables que les fueron impuestas a propósito por el empleador.30

tnemniatretnE  AGM/otoFsweNRP/segamI PA

La guerra de las  muñecas Bratz-contraBarbie no es un juego  de niños. ¿Cuál es la  pelea? Mattel asegura  que el inventor del  juguete, Carter Bryant,  diseñó la muñeca  cuando trabajaba  para ella, por lo que  debe ser un producto  de Mattel. Bryant  sostiene que inventó  el juguete en su propio  tiempo, y cuando  Mattel no mostró  interés en el producto,  vendió la idea a  MGA, el fabricante de  juguetes rival.

Terminación constructiva 

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1  Lo más destacado en administración  de recursos humanos

Ejemplos de declaraciones de empleo  a voluntad

Con frecuencia, los manuales de empleo  incluyen una decla-

empleo a voluntad, y que tal cambio sólo se puede dar en 

ración inicial que establece que a los empleados  se les con-

un contrato de trabajo por escrito. 

trata a  voluntad; esto  significa  que no  existen garantías de 

Comprendo que  ningún  contrato  escrito  o verbal  con-

que la relación  laboral perdure. Además,  ningún supervisor 

trola mi  empleo y que se le considera como  un acuerdo 

ni gerente,  excepto  las  personas específicas (es  decir, el di-

de voluntad. Esto significa que tengo la libertad, así como 

rector de recursos  humanos o  el presidente  de la  empresa), 

la tiene la empresa, de terminar la relación laboral en cual-

tiene autoridad para prometer beneficios, los cuales incluyen 

quier momento y por cualquier  razón, siempre y cuando 

el salario, la  posición del puesto y temas relacionados. Todos 

no se viole ninguna  ley estatal  o federal  aplicable. En el 

los manuales deben  incluir una cláusula que aclare  de forma 

caso de contratación,  comprendo que mi  empleo no es 

expresa que todas las políticas y prestaciones que contiene 

para un  periodo o sucesión de periodos definitivos, y que 

el manual se  encuentran sujetas a cambios o eliminación a la 

se considera un acuerdo  de voluntad. Esto significa que 

única y exclusiva discreción del empleador. 

tengo la libertad  de renunciar a mi empleo en cualquier  momento y por  cualquier razón,  así como la tiene la em-

A continuación se presentan dos ejemplos de declaraciones  de empleo a voluntad:

presa de despedirme, siempre y cuando no exista una violación de la ley estatal o federal aplicable.

Soy consciente de que si me contratan, seré un empleado 

Una  advertencia: como  las leyes  estatales  controlan el  em-

a voluntad.  Estaré sujeto  a despido o disciplina sin aviso 

pleo a voluntad, para que un empleador  pueda conservar su 

ni causa,  a  discreción del  empleador.  Comprendo  que 

estado de voluntad debe respetar las regulaciones de su  ju-

ningún representante de la  empresa, que no sea el pre-

risdicción,  lo cual  incluye redactar declaraciones de empleo 

sidente, tiene  la autoridad de cambiar los  términos de un 

a voluntad. 

En un caso importante de despido indirecto, Young contra  Southwestern Savings and Loan  Association, la Corte declaró:  La norma general indica que si el empleador establece de manera deliberada condiciones de  trabajo tan intolerables para el  empleado que éste se ve obligado a renunciar  de manera  involuntaria, el  empleador ha incurrido en una terminación constructiva y  es tan responsable por cualquier conducta ilegal involucrada en ella  como si hubiera  despedido formalmente al empleado agraviado. 

Los tribunales, cuando formularon la doctrina de terminación constructiva, pretendieron  impedir que los empleadores realizaran en secreto lo que la ley les prohíbe hacer de manera  abierta. Por ejemplo, los empleadores inescrupulosos querrán deshacerse de empleados aparentemente no deseables, imponiéndoles de manera deliberada condiciones de trabajo desfavorables, tan graves que los empleados prefieran renunciar a tolerar tales condiciones. 31 Al  lograr que el empleado renuncie, el empleador evita pagar los beneficios de desempleo u otras  compensaciones, como una indemnización. Sin embargo, si un empleado puede probar que  se produjo una terminación constructiva, él o ella podrían poner remedio a esta situación.  Sin embargo, para probar una terminación constructiva, por lo general el empleado tiene que  demostrar que dio aviso por escrito al empleador de que las condiciones eran intolerables y  que no hizo nada para corregirlas. 

Despido por represalias 

El título VII de la Ley de Derechos Civiles, la Ley contra la Discriminación en el Empleo por  Motivos de Edad, la Ley de Estadounidenses con Discapacidad y otras leyes en materia laboral  prohíben a los empleadores tomar represalias contra los empleados cuando éstos ejerzan los 

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Mejoramiento de las  relaciones administración-empleado

derechos regidos por estos cuerpos legales (vea el capítulo 3). Los empleados pueden creer  que sufren represalias cuando los gerentes los degradan, les niegan incrementos salariales o  promociones, les imponen asignaciones poco realistas en su trabajo o se vuelven agresivos  o poco comunicativos con ellos después de que presentan una queja por discriminación o  reciben un fallo favorable.32 Como se explica en el capítulo 3, las represalias se han convertido  en la queja más frecuente ante la EEO. Como sostiene un abogado, muchas de las quejas  planteadas por los empleados menores estallan en demandas costosas después de que las  empresas cometen el error de tomar represalias en su contra.  Para prevenir las demandas por represalias, los empleadores deben implementar una  política independiente antirepresalias y capacitar a gerentes y supervisores cuáles métodos  son aceptables o inaceptables para resolver las quejas de los empleados.33 Un componente  clave de cualquier política antirepresalias es tratar con dignidad y respeto al personal. Otras  sugerencias para reducir los despidos por represalias incluyen las siguientes:  No aplicar una medida laboral adversa contra los empleados cuando éstos presenten  quejas. Hay que hacerles saber que su queja se toma en serio.  Mantener el carácter confidencial de las quejas.  Ser consistente y objetivo en el trato a los empleados. Evaluarlos con base en su desempeño, no con su personalidad.  No guardar rencor hacia los empleados cuando éstos presenten demandas por discriminación. Tratar con justicia a cada empleado, como a usted le gustaría que lo trataran.

Despidos y la Ley WARN  El gobierno federal, varios estados y jurisdicciones locales han aprobado leyes que restringen el derecho unilateral de las empresas a cerrar o reubicar sus instalaciones. En 1989  el Congreso aprobó la Ley de Notificación de Reajuste y Recapacitación Laboral (Worker  Adjustment and Retraining Notification Act, WARN), que dispone que las organizaciones  con más de 100 empleados les den a éstos y a sus comunidades un aviso de 60 días acerca  de cualquier cierre o despido que afecte a 50 o más de sus empleados de tiempo completo.34 El aviso se debe dar a los representantes de las negociaciones colectivas, a los empleados sin  representación, a la agencia estatal apropiada de trabajadores desplazados y al funcionario  local de más alto nivel. Se debe notificar de manera individual y por escrito a los empleados  despedidos. La ley permite varias excepciones, que incluyen “circunstancias imprevisibles”  y “negocios vacilantes”. 13.1d 

OA 2 ¿Cuáles son  las  opciones de  privacidad en su  página de Facebook?  ¿Cree que se  debe  permitir a  su empleador, o  posible empleador,  explorarla?

Derechos de privacidad 

De acuerdo con Janis Procter-Murphy, un abogado laboralista, “la privacidad de los empleados se reconoce como uno de los temas más significativos que las empresas enfrentan  hoy en día en el trabajo”.35 El derecho a la privacidad se puede considerar una cuestión de  libertad personal ante las intromisiones injustificadas en los asuntos personales por parte  del gobierno o de las empresas. Incluye en gran medida el derecho de la persona a tener  autonomía personal y a que la dejen tranquila.36 No sorprende que los empleados defiendan  con fuerza su derecho a la privacidad en el lugar de trabajo. Mientras tanto, los empleadores  defienden su derecho de supervisar las actividades de su personal cuando éstas afectan  directamente la productividad, seguridad en el trabajo, y/o moral de un negocio.37 ¿Quién  tiene la razón? ¿Los empleadores o los empleados? Los casos de los tribunales que tratan  acerca de la privacidad en el lugar de trabajo por lo general intentan equilibrar la legítima  expectativa de privacidad del empleado con la necesidad del empleador de supervisar y  controlar la operación eficiente de la organización. En esta sección se analizan algunos de  los problemas más acuciantes de privacidad que se debaten en la actualidad entre empleados y los empleadores, y la forma en que se resuelven. 

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Capítulo 13

Derechos y disciplina  de los empleados

Abuso de sustancias y prueba de detección de drogas 

Como ha aprendido, legalmente, las empresas estadounidenses pueden efectuar pruebas de  detección de drogas a los trabajadores. Pero, ¿pueden hacerlo bajo cualquier circunstancia?  La respuesta es no. Se aplican ciertas restricciones. En el sector privado, las pruebas de  detección de drogas se encuentran reguladas por los distintos estados. Por lo general, los que  están a favor de las pruebas de detección de drogas las permiten siempre que se respeten  estrictos procedimientos de prueba. En ocasiones, estos estados ofrecen a los empleadores  un descuento en sus primas de seguro de compensación al trabajador si se toman ciertas  medidas para mantener un lugar de trabajo libre de drogas, que pueden incluir pruebas a los  solicitantes de empleo.38 Por el contrario, los estados con leyes restrictivas sobre la prueba  de detección de drogas en general, prohíben estas pruebas, excepto en circunstancias muy  específicas y para los medicamentos que figuran en los reglamentos estatales.39 Las regulaciones y las leyes federales también restringen las pruebas de detección de  drogas. Recuerde del capítulo 3 que la EEOC no permite que a los solicitantes de empleo se les  apliquen antes de que se les presente una oferta. La Ley de Estadounidenses con Discapacidad  protege a los empleados que han sido adictos a las drogas y se encuentran en recuperación.  Además, algunos medicamentos que de otra manera serían ilegales, como los opiáceos y la  marihuana medicinal, son legales con prescripción médica bajo ciertas condiciones.40 Puestos de alto riesgo. La prueba de detección de drogas es más habitual entre los  empleados de alto riesgo que trabajan en el sector público, en organizaciones que hacen  negocios con el gobierno federal y en empresas de transporte públicas y privadas. Desde la  aprobación de la Ley de Lugar de Trabajo Libre de Drogas de 1988, los solicitantes empleo  y los empleados de los contratistas federales se han convertido en objeto de las pruebas de  consumo de drogas ilegales. A pesar de estar a salvo de las leyes estatales y federales que  restringen o prohíben las pruebas de drogas, los empleadores privados en general tienen  derecho de exigir a los empleados que se sometan a las pruebas. La excepción es la mano  de obra sindicalizada. Los programas de detección de drogas en el caso de estos empleados  deben ser negociados por sus sindicatos.  Críticas a la prueba de detección de drogas. En el capítulo 6 se explica que algunos  estudios recientes han fracasado al tratar de demostrar que las pruebas de drogas hacen que  el lugar de trabajo sea más seguro y que el alcohol parece crear más problemas que otras  sustancias.41 Otra crítica a las pruebas de drogas, como el análisis de orina y las muestras  de cabello, es que no revelan si una persona, en ese momento, está bajo la influencia de una  droga. Las sustancias ilegales permanecen en la orina durante diversos periodos: la cocaína  alrededor de 72 horas y la marihuana durante tres o más semanas.42 Debido a ello, un empleado puede dar positivo para alguna droga días o semanas después de consumirla sin que  lo afecte en el empleo. El alcohol no aparece en un análisis de orina o muestra de cabello.  Para ello se debe utilizar una prueba de alcoholemia, sangre o saliva. La pregunta es: ¿qué  prueba debe utilizar un empleador?  Las organizaciones también deben asegurarse de que las muestras tomadas de los empleados se manejen de modo adecuado y que se las remitan a laboratorios acreditados para  analizarlas. Los resultados de las pruebas de detección de drogas deben ser confidenciales  y proporcionados sólo a quienes deban conocerlos (por ejemplo, supervisores y miembros  del personal de recursos humanos) y no a otros compañeros de trabajo o gerentes. Boeing,  3M, United Airlines y Motorola emplean los servicios de un funcionario de revisión médica  independiente (medical review officer, MRO) para garantizar la integridad de sus programas  de detección de drogas. En algunos estados se requiere a los MRO para que realicen las  pruebas que solicita el gobierno federal.  Por razones como estas, las empresas son menos agresivas en relación con las pruebas  de detección de drogas de lo que eran en décadas pasadas, cuando las primeras pruebas hicieron su aparición en el lugar de trabajo. En la actualidad, la mayoría de las empresas sólo  aplica la prueba cuando existe sospecha razonable o causa probable. Según la Sociedad de 

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Parte 5

Mejoramiento de las  relaciones administración-empleado

Figura 13.3  Recomendaciones para diseñar una política de lugar de trabajo libre de drogas 1.

Adoptar por escrito una política de  lugar de trabajo libre de  drogas con tolerancia cero y proporcionar una copia a cada  empleado; luego, una copia  firmada por el empleado debe colocarse en  su expediente. 

2. 3.

Colocar letreros de “Somos un lugar de trabajo libre de  drogas” donde los empleados  los puedan observar sin  problemas. 

Proporcionar a los empleados  material educativo de prevención de consumo de sustancias. Organizar capacitación para  empleados y gerentes acerca  de la conciencia del abuso de sustancias. 

4. 5. 6.

Llevar a  cabo pruebas de detección de  drogas antes de todas las  contrataciones. 

Avisar a  los empleados que están sujetos a pruebas de detección de drogas cuando exista una “sospecha  razonable”. 

Proporcionar pruebas de seguimiento  de detección de drogas para asegurarse de  que un empleado se mantiene libre  de drogas después de concluir un programa de tratamiento de abuso de  sustancias. 

7.

Realizar pruebas de detección de drogas “después de un accidente” que se justifiquen por pérdida de propiedad o daño,  lesión seria o muerte. 

8.  9.

Utilizar sólo laboratorios  certificados aprobados a  nivel federal o estatal para realizar los análisis.  Utilizar los servicios de un funcionario de revisión médica para  todos los resultados  positivos de pruebas de detección de 

Mantener estricta confidencialidad en todos los resultados. Proporcionar información  sólo en caso necesario.  Aplicar los términos de la  política escrita de manera estricta,  justa y equitativa entre empleados y gerentes.

gninraeL egagneC  ©

drogas. 

10. 11.

Administración de Recursos Humanos, las pruebas de detección de drogas son ahora, con  mucho, la forma menos popular para los empleadores de hacer frente al abuso de sustancias.  Las políticas para contar con un lugar de trabajo libre de drogas o servicios de asistencia a  los empleados son mucho más comunes. Una política libre de drogas debe indicar bajo qué  condiciones los empleados pueden ser sometidos a una prueba de detección, los procedimientos de análisis empleados y las consecuencias de un informe positivo. La figura 13.3  muestra un ejemplo de una política para un lugar de trabajo libre de drogas. 

Evaluación de impedimentos  evaluación de  impedimentos  También llamada  prueba de aptitud para  el trabajo o basada  en el  desempeño, mide  si un empleado está lo  suficientemente alerta  como para trabajar

Una alternativa a la prueba de detección de drogas es medir la aptitud de un empleado para  trabajar por medio de una evaluación de impedimentos, también conocidas como pruebas  de aptitud física para el trabajo o pruebas basadas en el desempeño, que miden si el empleado  se encuentra tan alerta como para trabajar. Una evaluación de impedimentos requiere que el  empleado mantenga un cursor enfocado durante una simulación de videojuego. Otra técnica  de la prueba evalúa los movimientos de los ojos, el cual mira con fijeza un objetivo oscuro y  después sigue una luz con la mirada. Los resultados de las pruebas, cuando se los compara  con los datos de valores de referencia que se obtuvieron previamente del empleado, imitan los  de una prueba de sobriedad en el caso de una discapacidad de causa probable. Una ventaja de  la evaluación de impedimentos es que se enfoca en el comportamiento en el trabajo en lugar  de centrarse en el comportamiento en las horas fuera del trabajo. Más aún, identifican a los  empleados discapacitados por problemas que una prueba de detección de drogas no puede  encontrar, como la fatiga, el estrés y el consumo de alcohol. 13.1e 

Vigilancia electrónica de los empleados 

¿Por qué las empresas usan la vigilancia y otras tecnologías para monitorear lo que hacen  sus empleados? Una de las razones es el robo que hacen los empleados, como el hurto de  mercancía, insumos o equipos, la venta de información, como listas de clientes y secretos  comerciales, apropiación indebida, y otras conductas similares.43 Monitorear el control de  calidad garantiza la seguridad de los empleados y la eliminación del tiempo que emplean  para navegar por internet y hacer negocios personales en horas de trabajo.44 A continuación  se describen algunos de los métodos más comunes de vigilancia y los derechos de los trabajadores y empleadores asociados con ellos. 

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Capítulo 13

509

Derechos y disciplina  de los empleados

Cámaras de vigilancia 

moc.kcotsrettuhS /sknitnatsnok  ©

DuPont utiliza cámaras de larga distancia para  monitorear sus andenes de carga. The Cheesecake  Factory, una cadena de restaurantes, emplea el monitoreo en video de cocinas, comedores y estaciones de hostess para averiguar cómo son tratados los  clientes por su personal. La mayoría de los hoteles  Numerosas empresas  prohíben el uso de  de alta gama tienen cámaras en sus instalaciones  dispositivos personales  para proteger tanto a los trabajadores como a los  de grabación para  huéspedes. También instalan cámaras en sus estaprevenir la fuga  cionamientos y áreas remotas del lugar de trabajo  de información  para ayudar a mejorar la seguridad. Pocas leyes  confidencial al  federales protegen a los trabajadores de ser obsermercado exterior. vados. Como se explicó con anterioridad en este  capítulo, en general, los empleadores pueden monitorear a sus empleados con cámaras de video, sin grandes preocupaciones legales, siempre  y cuando tengan una razón legítima para hacerlo y les informen que lo están haciendo. Sin  embargo, los estados establecen sus propios reglamentos.  No obstante, los empleadores no son los únicos que tienen cámaras. Usted quizá se sorprenda al saber que las cámaras de los empleados se han convertido en una nueva situación  con la que hay que tratar. En pocos segundos, un compañero de trabajo con un teléfono con  cámara puede tomar imágenes ofensivas de sus compañeros en situaciones privadas o embarazosas y difundirlas en todo el mundo a través de la web.45 En 2013, dos líderes scouts  publicaron un video en YouTube en donde aparecían derribando una formación rocosa del  Globlin Valley State Park, de Utah. Los líderes fueron expulsados de la organización de Boy  Scouts de Estados Unidos. La organización consideró que el comportamiento de los hombres  era “reprobable” y que violaba el principio Scout de “no dejar rastro”.  Pequeñas cámaras y teléfonos con cámara también se pueden usar para llevar a cabo un  rápido y eficiente espionaje industrial y robo de patentes y secretos comerciales de la empresa.  Como resultado, algunas de éstas prohíben el uso de estos dispositivos en el lugar de trabajo,  a menos que a los empleados se les dé un permiso especial para ello. Los trabajadores de las  salas de prueba de Apple están obligados a cubrir los dispositivos con capas negras cuando  trabajan en ellas, por lo que la empresa puede estar segura de que no se usan cámaras “delincuentes” para tomar imágenes de los productos que fabrica.46

Conversaciones telefónicas y comunicaciones de texto 

En general, los empleadores tienen el derecho de controlar las llamadas y mensajes de texto  enviados desde los dispositivos de telecomunicaciones, siempre y cuando lo hagan por motivos convincentes de negocios, y los empleados hayan sido informados de que sus comunicaciones serán monitoreadas. Sin embargo, una ley federal, la Ley de Privacidad sobre  Comunicaciones Electrónicas (Electronic Communications Privacy Act, ECPA), impone  algunas limitaciones a ese derecho.47 La ECPA restringe el derecho de los empleadores de  interceptar comunicaciones por cable, orales o electrónicas. Por ejemplo, en virtud de esta  ley, si un empleado recibe una llamada personal, el empleador debe colgar tan pronto como  él o ella se da cuenta de que la llamada tiene ese carácter. Sin embargo, si a los empleados se  les dice que no pueden hacer llamadas personales o enviar mensajes de texto desde sus teléfonos de negocios, la ECPA ya no se aplica, y sus comunicaciones pueden ser monitoreadas.

Correo electrónico, internet y uso de computadoras 

Muchos empleados no son conscientes de que sus empleadores pueden monitorear lo que  hacen en línea y ser despedidos o disciplinados sobre la base de esa información.48 Según  un informe reciente por la American Management Association, más de una cuarta parte de 

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2  Lo más destacado en administración  de recursos humanos

Ejemplo de una política de comunicaciones electrónicas

Declaración de la política  El uso por  la empresa de sistemas  de automatización, como 

Declaración de la política para buscadores  de internet/intranet 

computadoras, máquinas de fax y todas las formas de acceso 

Internet se  utilizará para ampliar la misión de la empresa, para 

a internet/intranet,  es para  realizar negocios de la  empresa 

ofrecer un servicio efectivo de  la más alta calidad a sus clientes 

y para fines autorizados.  El  uso personal breve  y ocasional 

y personal, y para apoyar otros propósitos directos relaciona-

del sistema de correo electrónico  o de internet  es aceptable, 

dos con fines de negocios. Los supervisores deben trabajar con 

siempre y cuando no sea excesivo o inadecuado, se produzca 

los  empleados para determinar la conveniencia de usar inter-

durante el tiempo personal (almuerzo y otras pausas), y no dé 

net para actividades profesionales y desarrollo profesional. Los 

lugar a gastos o daños a la empresa o cualquier otra violación 

distintos modos de acceso a internet/intranet son recursos de 

a las políticas que ésta haya implementado. 

la empresa, y se ofrecen como herramientas de negocios a los 

El uso  de  las computadoras  de  la  empresa, redes y  ac-

empleados que pueden usarlos para  investigación, desarrollo 

ceso a internet  es un privilegio  que otorga  la gerencia  que 

profesional  y las  comunicaciones relacionadas con  el trabajo. 

puede ser  revocado  en  cualquier momento  por conducta 

El uso  personal  limitado  de  los  recursos de  internet es una 

inapropiada llevada  a cabo en  dichos sistemas,  que incluye 

excepción  especial a la prohibición general en contra del uso 

pero no se  limita a: 

personal de los equipos informáticos y software. Los empleados son individualmente responsables de cualquier daño su-

Enviar cadenas de cartas o participar de cualquier forma  en la creación o la transmisión de mensajes comerciales 

frido como resultado de violar la política  de la empresa sobre  seguridad, derechos de autor y acuerdos de licencia.

no solicitados de correo electrónico  (“spam”) que no  estén relacionados con  los propósitos legítimos de la  empresa. 

Equipos electrónicos de uso personal  La  empresa prohíbe  el uso o posesión  en el  lugar de trabajo 

Participar en actividades de negocios privados 

de cualquier tipo de teléfono con cámara, una cámara de telé-

o personales, que incluyen el uso excesivo de la  fono celular, cámara fotográfica digital, cámara de video u otro  mensajería instantánea y salas de chat (ver más abajo).  tipo  de dispositivo de imagen o grabación de voz, sin el perIngresar a redes, servidores, discos, carpetas o archivos a  los que el  empleado no ha tenido acceso o autorización  de una persona con el derecho de hacer tal concesión. 

miso  expreso de la empresa y de cada persona cuya  imagen  y/o voz está/están registrado/s. Los  empleados con dispositivos de este tipo deben dejarlos en casa, salvo autorización ex-

Hacer copias no autorizadas de archivos de la empresa 

presa de la empresa para hacer  lo contrario. Esta disposición 

u otros datos de la empresa. 

no se  aplica al  personal de  la empresa  designado para  usar 

Destruir, eliminar, borrar, ocultar archivos u otros datos 

dispositivos de este tipo relacionados con sus puestos. 

de la empresa, o cualquier otra manipulación que 

Los empleados no deben llevar computadoras personales 

impida la disponibilidad de este tipo de archivos o datos 

o dispositivos de almacenamiento  de datos (como disquetes, 

o que los convierta en inaccesibles para la empresa o 

CD  y DVD,  discos duros externos, unidades flash, iPod  u otros 

para otros usuarios autorizados de sus sistemas. 

medios de  almacenamiento  de  datos) al  lugar de  trabajo  o 

Mala representación de sí mismo o de la empresa.  Participar en actividades ilícitas o malintencionadas. 

conectarlos  a los sistemas electrónicos  de la  empresa,  salvo  los  expresamente autorizadas para ello. Cualquier  empleado,  si  lleva un dispositivo  personal de  computación, de almace-

Propagar de forma deliberada cualquier virus, gusano,  troyano, trampa de código de programa u otro código  o archivo diseñado para interrumpir, deshabilitar,  perjudicar o dañar de otra  manera, ya sea las redes de  la empresa o los sistemas de cualquier otra persona u  organización.  Uso abusivo, soez, lenguaje amenazante, racista, sexista  o de alguna manera objetable, ya sea en mensajes  públicos o privados.  Enviar, recibir o tener acceso a material pornográfico.  Participar en actividades políticas partidistas.  Causar congestión, alteración, inutilización, alteración o  deterioro de las redes de empresas o sistemas; 

510

Uso de juegos recreativos.

namiento  de  datos o  grabación de  imágenes dentro de  las  instalaciones de la empresa le da permiso a ésta para inspeccionar la computadora personal, dispositivo de almacenamiento  de datos o de grabación de imágenes en cualquier  momento  con  el personal de la empresa elegido  para analizar  todos los  archivos, otros datos o dispositivos de almacenamiento de datos o medios de comunicación que  pueden estar dentro o se  pueden conectar a la computadora personal o la grabación de  una imagen del dispositivo en cuestión. Los empleados que no  deseen que estas inspecciones se realicen en  sus computadoras  personales, dispositivos de almacenamiento de datos o de  imágenes no deben llevar tales artículos al trabajo. 

Fuente:

Extraído de “Employee Rights  and Identity Theft”,  en Texas  Workforce Commission,  recuperado el  2 de  junio de 2011, en  http://www.twc. state.tx.us.

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Capítulo 13

Derechos y disciplina  de los empleados

los empleadores han despedido a empleados por el mal uso del correo electrónico, y cerca  de un tercio lo han hecho por el mal uso de internet.49 Hasta hace poco a los empresarios  se les permitía monitorear cualquier y todas las comunicaciones de correo electrónico de  sus empleados enviados desde los equipos de trabajo. Sin embargo, recientes decisiones  judiciales han limitado estos derechos. Por ejemplo, algunos tribunales han resuelto que los  empleadores pueden monitorear los datos entrantes y salientes en sus propios sistemas de  correo electrónico, pero no el correo electrónico enviado por medio de sistemas externos,  como Yahoo, Google o los sistemas de AOL. Una empresa descubrió este límite de la manera  más difícil después de monitorear a una empleada que planeaba trabajar para un competidor. Ella consideró que los mensajes de correo electrónico enviados desde la computadora  de su empleador, pero a través de un sistema de correo electrónico ajeno al del trabajo, eran  privados. Un tribunal de Nueva Jersey le dio la razón.50 Otros temas de privacidad están relacionados con los sitios de internet a los que los  empleados tienen permitido el acceso. Una encuesta de Gallup reveló que, en promedio,  los empleados con acceso a internet pasan más de una hora por día navegando por sitios  web sin relación alguna con su trabajo. Las empresas pueden crear legalmente políticas de  comunicación electrónica como la que se muestra en la sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 2 que limita el uso de internet por los empleados. El bloqueo  que impide que los empleados accedan a sitios como Facebook, eBay, juegos de azar y sitios  web pornográficos se ha convertido en una táctica común para las empresas.  Las medidas que los empleados deben tomar para proteger sus computadoras portátiles, y  qué hacer en caso de robo, también deben ser parte de una política de electrónica.51 Si llegan a  perderse, una montaña de datos corporativos pueden caer en manos equivocadas. Del mismo  modo, las políticas que circundan los dispositivos electrónicos de almacenamiento, como  unidades USB, también están siendo adoptadas por las organizaciones. Diversos estudios han  demostrado que las personas poseen una gran cantidad de unidades USB y, a menudo, no  siguen bien la pista de ellas y lo que contienen. Las unidades USB también pueden infectar  con virus las computadoras de la empresa y sus servidores.

Inspecciones 

¿Pueden los empleadores inspeccionar los armarios de trabajo de los empleados, escritorios,  maletas, cajas de herramientas, y áreas generales de trabajo sin el conocimiento de éstos?  En términos generales, sí. Sin embargo, se deben evitar las inspecciones aleatorias de las  pertenencias personales de los empleados sin causa probable. Incluso si una empresa tiene  una causa probable, los expertos legales recomiendan que la empresa primero debe revisar  la información que tiene disponible a partir de fuentes como cámaras de seguridad y tarjetas  de asistencia o similares para asegurarse de que la inspección está realmente justificada. Los  registros corporales sólo deben hacerse en situaciones de emergencia. Llegado el caso, las  revisiones deben realizarlas un oficial de seguridad y una persona del mismo sexo.  Una empresa que se reserva el derecho de revisar a los empleados según las circunstancias que lo justifiquen debe tener un plan escrito relacionado con la privacidad que los  empleados pueden esperar. 

1.  La política de inspección debe estar claramente indicada en el manual del empleado  de la empresa, el cual debe indicar que las inspecciones no se llevarán a cabo sin una  razón de peso.  2.  Cuando sea posible, la inspección debe llevarse a cabo en privado.  3.  El empleador debe tratar de obtener el consentimiento del empleado antes de la inspección.  4.  La inspección debe llevarse a cabo de una manera humana y discreta para evitar infligir angustia emocional.  5.  La pena por negarse a dar su consentimiento a la inspección debe estar claramente especificada. Perlego  Editorial  Digital Reg. 023 © D.R. 2021 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V., una Compañía de Cengage Learning, Inc. Cengage Learning®31.03.2021

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Parte 5

Mejoramiento de las  relaciones administración-empleado

Aplicación en la pequeña empresa

Aplicación para pequeñas empresas ofrece un manual de ayuda  a las organizaciones de esta clase 

A lo largo de este capítulo hemos destacado la gran impor-

partir de cero, la  Small Business Administration de Estados 

tancia que tiene para el empleador haber elaborado un ma-

Unidos ha desarrollado una plantilla gratuita de  descarga 

nual. La pregunta es cómo  se empieza a formar uno  y qué 

en su sitio. La plantilla básica del Manual del empleado trata 

información debe  contener. Para que los empresarios y pro-

los temas enumerados a continuación y se puede persona-

pietarios  de  pequeñas empresas se  ahorren el trabajo de 

lizar mediante políticas específicas de la empresa.

Tabla de contenido Aplicación para la pequeña empresa SECCIÓN 1 - INTRODUCCIÓN  1.1  Cambios en la política  1.2  Solicitudes de empleo 1.3  Relación de trabajo

SECCIÓN 2 - DEFINICIONES DE ESTADO DE LOS  EMPLEADOS 

SECCIÓN 4 - NORMAS DE CONDUCTA  4.1 

Asistencia/Puntualidad 

4.2 

Ausencia sin previo aviso 

4.3 

Acoso; incluye acoso sexual 

4.4 

Uso del teléfono 

4.5 

Imagen pública 

4.6 

Abuso de sustancias

4.7 

Productos de tabaco 

4.8 

Uso de internet

“Los empleados”, definición

SECCIÓN 3 - POLÍTICAS DE EMPLEO  3.1 

No discriminación 

3.2 

No divulgación/confidencialidad 

3.3 

Inducción de nuevos empleados

3.4 

Horas de oficina 

3.6 

Periodos de almuerzo

3.7 

Periodos de descanso 

3.8 

Archivos de personal  Cambios de datos del personal 

3.10 

Inclemencias del tiempo/cierre de emergencia 

3.11 

Revisión de desempeño y sesiones de planeación 

3.12 

5.1 

Incrementos del sueldo o salario 

5.2 

Reloj checador 

5.3 

Tiempo extra 

5.4 

Días de pago

Periodo de prueba de los  nuevos empleados 

3.5 

3.9 

SECCIÓN 5 - POLÍTICAS DE SUELDOS Y SALARIOS 

Empleo externo 

3.13 

Acción correctiva 

3.14 

Terminación del empleo 

3.15 

Seguridad 

3.16 

Problemas relacionados con la salud 

3.17 

Empleados que requieren atención médica 

3.18 

Seguridad del edificio

3.19 

Seguro sobre los efectos personales 

3.20 

Suministros, gastos, obligaciones de la empresa 

3.21 

Reembolso de gastos 

3.22 

Estacionamiento 

3.23 

Visitas en el lugar de trabajo 

3.24 

Cumplimiento de la Ley de Inmigración

SECCIÓN 6 - PRESTACIONES Y SERVICIOS  6.1 

Seguros 

6.2 

Beneficios COBRA

6.3 

Seguro Social/Medicare 

6.4 

IRA simple 

6.5 

Vacaciones 

6.6 

Mantenimiento de registros 

6.7 

Días de asueto 

6.8 

Servicio de jurado/Permiso por servicio militar 

6.9 

Asistencia  educativa 

6.10 

Formación y desarrollo profesional

SECCIÓN 7 - COMUNICACIONES DE LOS EMPLEADOS  7.1 

Juntas del personal 

7.2 

Tableros de anuncios 

7.3 

Buzón de sugerencias 

7.4 

Procedimiento para manejo de quejas

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Capítulo 13

Derechos y disciplina  de los empleados

Acceso a los expedientes del personal 

Los empleados confían a sus empleadores una gran cantidad de información personal para  fines diversos, entre ella, sus números de seguro social, domicilios, información familiar y los  números de cuentas bancarias para que se depositen sus salarios, entre otros. Los expedientes  personales pueden contener evaluaciones de desempeño, notificaciones de sueldo, informes  de investigación, cheques de créditos, antecedentes penales y puntuaciones de pruebas.  Responsabilidad de recursos humanos para salvaguardar la información personal. Casi siempre, el departamento de recursos humanos de una empresa es responsable de mantener esta información y la protección de su flujo para evitar, entre otras cosas, el robo de  identidad, que como usted tal vez sabe, es un problema creciente. Un equipo que no esté  debidamente protegido o una unidad de disco duro que no esté borrado de manera adecuada puede proporcionar a los ladrones acceso a los registros de miles de empleados que es  posible usar para solicitar tarjetas de crédito, gastar dinero que no es suyo y causar estragos  en la vida de las personas, cuyo único error fue confiar en su empleador.52 Privacy Rights  Clearinghouse, la organización sin fines de lucro, defensora de la privacidad, estima que más  de 50 millones de personas se han puesto en riesgo como consecuencia de estas brechas de  seguridad. Una de las mayores violaciones dio como resultado la pérdida de los registros  personales de más de medio millón de empleados de Time Warner. Adobe sufrió un ataque  reciente en el que los hackers robaron los registros de las tarjetas de crédito e información  de acceso de 38 millones de usuarios.  Los gerentes de recursos humanos deben tomar la iniciativa cuando se trata de salvaguardar la información de los empleados. No sólo los trabajadores esperan que sus datos sean  protegidos; en Estados Unidos, muchos estados, como Nueva York, California y Texas, han  aprobado leyes que exigen a los empleadores proteger esta información. Conforme a la Ley  de Privacidad de 1974, las agencias federales deben salvaguardar la información personal de  sus empleados. La figura 13.4 muestra los pasos que los empleadores pueden considerar  para salvaguardar la información personal de los empleados. Además, como se explica en  el capítulo 3, la información médica y genética de cada empleado debe ser confidencial y  resguardada en un archivo separado de la información del resto del personal.  Acceso a los expedientes personales de los empleados. La legislación federal y las leyes  de varios estados permiten a los empleados examinar sus expedientes. El grado de acceso que  se permite varía en cada estado.54 Por lo general, los estados que otorgan a los empleados el  privilegio de ver sus expedientes proporcionan:  El derecho de conocer la existencia de su expediente.  El derecho de examinarlo.  El derecho de corregir los datos incorrectos que contenga.  Por lo general, si una ley estatal permite a los empleados examinar sus expedientes, las  empresas pueden exigir en que lo hagan delante de algún funcionario de recursos humanos  o de un supervisor para garantizar que no se tome, agregue o cambie nada. Incluso cuando  no existe una legislación específica, la mayoría de los empleadores permite a sus empleados  acceder a sus expedientes. Los profesionales del empleo recomiendan que las organizaciones  desarrollen una política de expedientes de empleados que incluya, como mínimo, los puntos  que se señalan en la figura 13.4.

Conducta de los empleados fuera del trabajo 

Considere el siguiente caso: el lunes por la mañana, el dueño de ABC Corporation lee en el  periódico que un empleado de la empresa ha sido acusado de robo y asalto al dueño de una  tienda de conveniencia. El empleado fue puesto en libertad, pendiente del juicio. Una llamada  al supervisor del empleado revela que éste se presentó a trabajar. ¿Qué debe hacer el dueño?  Varios estados han aprobado leyes que prohíben a los empleadores disciplinar o despedir a los empleados por las actividades que realicen fuera de la oficina en su tiempo libre,  siempre y cuando sean legales.55

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514

Parte 5

Mejoramiento de las  relaciones administración-empleado

Figura 13.4  Lineamientos para salvaguardar los expedientes de los empleados Definir exactamente qué información debe ser almacenada en los archivos  de los empleados. No se debe  recabar información de los  empleados o solicitantes que no se necesita  o utiliza, ni  aquella que pueda  considerarse discriminatoria o constituir la base de una demanda por invasión de la privacidad.

Identificar a los individuos a quienes se les permite ver los archivos de personal, y cuándo y por qué se  les debe permitir hacerlo. Conservar expedientes de los  empleados en un área cerrada y asegurada al  que sólo personal calificado pueda  acceder en caso necesario. Mantener un registro que muestre  quién  accede a  qué registros y cuándo. 

Especificar dónde, cuándo, cómo y bajo  qué circunstancias los empleados  pueden revisar o copiar  sus  archivos. 

No utilizar los  números de seguridad social como identificadores de los  empleados. Por el contrario,  emplear identificadores aleatorios y mantener la distribución de los números de seguridad social tan  estrechamente resguardados como sea posible. No imprimir los  números de seguridad social en los  cheques de nómina ni  enviar documentos a los  empleados a través  del correo postal o electrónico que  contenga su número de seguridad social. La excepción es el envío  por correo de los  documentos del  impuesto sobre la renta a finales de año para propósitos fiscales. 

Usar software para  cifrado de datos  que traduce información  del personal en un código al  que sólo se  puede acceder mediante una clave o contraseña. 

No proporcionar por teléfono información sobre los empleados. La persona puede afirmar que es un  posible empleador o banco que le ayuda  al empleado a tramitar un préstamo, pero en realidad podría ser  un cobrador de deudas, un acosador o una persona que participa  en el robo de identidad. En su lugar, se  debe decir  a la persona que envíe un formulario de autorización por escrito firmado por el empleado que  autoriza revelar la información. Cuando se reciba el formulario, debe ser verificado con el empleado. 

Los registros de auditoría de empleo son una base regular para  eliminar la información irrelevante,  obsoleta o incorrecta. 

Utilizar actualizaciones digitales y/o hardware basado en los métodos, limpiar a  fondo todos los datos  desde el disco duro extraíble y soporte magnético de las computadoras obsoletas desechadas o vendidas  por la empresa, y destruir físicamente los datos  almacenados en CD o DVD que contengan información  de la empresa y los empleados. 

Triturar y desechar de forma segura cualquiera de los  registros en papel que contengan información  confidencial de la empresa y los empleados.

Fuente:

Adaptado de “Employee Rights and  Identity Theft”, en 

Texas Workforce Commission

, recuperado el 2  de junio de  2011, 

http://www.twc.state.tx.us.

Sin embargo, aun cuando las actividades sean ilegales, la jurisprudencia sugiere que la  mala conducta fuera del trabajo puede no ser, en algunas circunstancias, una justificación  legítima para aplicar una acción disciplinaria al empleado. Las organizaciones que desean  sancionar a los empleados por mala conducta fuera del horario de trabajo deben establecer  una relación clara entre la mala conducta y su efecto negativo en otros empleados o en la  organización.56 Esta condición puede satisfacerse, por ejemplo, en casos en que la conducta  delictiva fuera del horario laboral (como abuso sexual a menores) crea un efecto perturbador  en el trabajo. Otro ejemplo puede ser cuando la naturaleza pública del trabajo del empleado  (como personal de los departamentos de policía o bomberos) crea un problema de imagen  para la organización. Sin embargo, antes de sancionar las conductas fuera del trabajo, se les  recomienda a los empleadores obtener asesoría legal. 

Comentarios de los empleados fuera del trabajo  Algunas organizaciones tienen políticas de redes sociales y blogs que restringen a los empleados hacer comentarios despectivos sobre sus empresas o sus supervisores, pues si lo hacen 

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Capítulo 13

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Derechos y disciplina  de los empleados

pueden generar una mala imagen de sus organizaciones. Usted podría preguntarse cómo es  legal esta restricción a la luz de los derechos de libertad de expresión otorgados por la Primera  Enmienda. Lo que no considera es que la Primera Enmienda prohíbe al gobierno, no a los  empleadores privados, decirnos lo que podemos y no podemos decir.  Sin embargo, al igual que con la conducta fuera del trabajo, las leyes estatales y los tribunales han tratado de equilibrar los derechos de los empleados con los de sus empleadores en  este sentido. Por ejemplo, si un empleado bloguero vive en un estado en el que esté protegida  la conducta fuera del trabajo, él o ella pueden estar resguardados por la ley. Si sus comentarios  se refieren a las prácticas laborales ilegales y condiciones de trabajo, éstos quizás estarían  protegidos en virtud de las disposiciones para denunciantes de actividades ilegales.57 Además,  la Ley Nacional de Relaciones Laborales, que permite a los trabajadores formar sindicatos,  protege los derechos de los empleados a hablar entre sí acerca de sus condiciones laborales.  En un caso histórico, la Oficina Nacional de Relaciones Laborales presentó una demanda  contra una empresa de ambulancias por despedir a una mujer de Connecticut que publicó en  su página de Facebook un comentario negativo acerca de su supervisor. La empresa resolvió  más adelante el caso y acordó revisar sus políticas para que no se restrinja a los empleados  hablar de su trabajo fuera de éste.58 Como se puede ver, a partir de este análisis, los empresarios que piensan sancionar o  despedir a un empleado por los comentarios fuera del lugar de trabajo deben buscar asesoría  jurídica antes de hacerlo. Mientras tanto, los empleados tienen que darse cuenta de que lo  que dicen en línea puede colocar a sus empleadores en una situación incómoda a la que se  sentirá obligado a responder. Por otra parte, es probable que los mensajes en línea racistas,  sexistas, humillantes o que se envían con el propósito de a los compañeros de trabajo y revelar  información confidencial de la empresa no estén legalmente protegidos y terminen con la  carrera de los empleados. 

Romances en el lugar o centro de trabajo 

segamI  ytteG / ASAN

Los romances en el trabajo generan un dilema particular para las empresas. Un comportamiento aceptable en una relación consensual entre los empleados puede convertirse en una  conducta de acoso, si una parte de la relación ya no acepta tal conducta, y puede generar violencia, debido a que un amante despreciado busque venganza violenta en el lugar de trabajo.  Un tema que genera preocupación es si el empleador  es responsable cuando un romance entre compañeros  de trabajo, supervisor-subordinado u otras relaciones  entre personas con distintos niveles de poder no funcionan y desembocan en demandas por acoso sexual.59 Un supervisor en una relación amorosa con una subordinada se convierte inmediatamente en vulnerable ante  una demanda por acoso sexual, al igual que la empresa.  Además, los romances en el trabajo pueden generar  acusaciones de favoritismo contra un empleado que  se encuentre involucrado en un romance supervisor-  subordinado. Estas quejas de “acoso inverso” se basan  en el trato preferencial que reciben los empleados que  establecen una relación amorosa. Los romances en el  trabajo también pueden provocar problemas de moral  cuando los otros empleados sienten que el trato que  reciben es injusto; tales situaciones pueden generar  celos, resentimiento y malos sentimientos.60 Como se estudia en el capítulo 3, aunque algunas  empresas tienen políticas estrictas antifraternización,  esta política puede dar lugar a demandas judiciales. Sin 

Lisa Nowak fue noticia  en 2007. Una relación  con otro astronauta  fracasó y Nowak fue  arrestada después de  intentar secuestrar  a la nueva novia de  su expareja. La novia  pudo escapar ilesa  de Nowak, que más  tarde fue descubierta y  detenida. Después del  incidente la NASA no  estableció una política  antifraternización,  pero lo que sí hizo fue  reforzar sus políticas  de selección para  proteger y ayudar  a los candidatos  con problemas  psicológicos.

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Parte 5

Mejoramiento de las  relaciones administración-empleado

embargo, recuerde que los derechos de las empresas para controlar los aspectos jurídicos de  la conducta de sus empleados fuera del trabajo son limitados. Las políticas de acoso sexual  se han convertido en la forma preferida para tratar el tema. A fin de reducir al mínimo los  efectos negativos de una relación romántica entre un supervisor y un subordinado, la mayoría de los abogados asesoran a los gerentes de recursos humanos para que hablen con las  dos personas en un esfuerzo por conseguir con uno de ellos un acuerdo para pasar a otro  departamento. Sin embargo, este arreglo puede ser un problema si la empresa es pequeña y  no hay ningún otro departamento para recibir al enamorado. Una persona puede tener que  renunciar. Como alternativa, algunos empleadores han citado a las partes para firmar acuerdos de relaciones consensuadas en los que se declara que no permitirán que su relación afecte  el ambiente laboral o demandar a su empleador si la relación adquiere un carácter ríspido. 61

Arte corporal, aseo y vestimenta 

Los tatuajes y perforaciones en el cuerpo son cada vez más populares, especialmente entre los  trabajadores de la generación X y Y. Los empleadores tienen el derecho de establecer criterios  razonables para capacitación, vestimenta, tatuajes y perforaciones o piercings faciales, y exigir  a los empleados cumplir con esas normas. 62 A un empleado a voluntad que no los respeta se  le puede dejar ir. Sin embargo, las políticas de apariencia deben reflejar la naturaleza de la  organización y de su industria, los tipos de problemas de seguridad que enfrenta, y no afectar los derechos religiosos del personal.63 Por ejemplo, después de que UPS despidiera a un  trabajador de fe Rastafari por no cortar sus rastas, la empresa fue demandada por la EEOC.  Las rastas o trenzas y las barbas están protegidas por los derechos religiosos en el título VII  de la Ley de Derechos Civiles.64

Figura 13.5  Leyes de derecho a la privacidad Ley

Efecto

Ley de  Privacidad de las 

Prohíbe la intercepción, grabación o revelación  de 

Comunicaciones Electrónicas 

comunicaciones por cable, electrónicas y auditivas por medio 

(1986)

de cualquier dispositivo electrónico, mecánico o de otro tipo.  Una intercepción ocurre cuando un empleador monitorea  una  llamada telefónica en el momento en que ésta  se lleva a cabo.  Sin embargo, permite al empleador el monitoreo  por razones  legítimas de  negocios. 

Ley de  Privacidad (1974) 

Se aplica a dependencias federales y organizaciones que  proporcionen bienes  o servicios al gobierno federal; otorga a  las personas el derecho de examinar las referencias acerca de  las decisiones de empleo; permite a los  empleados revisar la  exactitud de sus expedientes. Los  empleadores que violan de  manera intencional la ley están sujetos a demandas civiles. 

Ley de  Derechos de 

Prohíbe a las  instituciones educativas proporcionar información 

Educación y Privacidad de  la 

acerca de sus estudiantes sin  consentimiento previo. Los 

Familia: Enmienda Buckley 

estudiantes tienen derecho de examinar sus expedientes 

(1974)

académicos. 

Ley de  Informes Justos sobre 

Permite que los solicitantes de empleo y los empleados 

el Crédito  (1970) 

conozcan la existencia y el contexto de cualquier expediente  de crédito acerca de ellos. Los  empleados tienen el derecho 

investigación del consumidor  que haya sido recabado por el  empleador.

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gninraeL egagneC  ©

de conocer la existencia y naturaleza de un informe de 

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Capítulo 13

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Derechos y disciplina  de los empleados

n a m p a h C  leirbaG/segamI  PA

Algunas empresas  muestran un nivel de  aceptación mayor a  los tatuajes. Rapid  Realty recompensó  a los empleados que  se tatuaron en su  cuerpo el logotipo de  la marca.

Por otra parte, algunas empresas han adoptado la moda del tatuaje e incluso recompensan con dinero esta conducta. En 2013, Rapid Realty, una inmobiliaria con sede en Nueva  York, ofreció un incremento salarial de 15% a sus 800 empleados si se tatuaban en su cuerpo  el logo de la empresa. Fue una sorpresa que muchos empleados aceptaran el desafío.65

13.2  Políticas y procedimientos disciplinarios 

OA 3 ¿Cuáles son 

Cuando se les solicita a los gerentes que definan la palabra disciplina, su respuesta más frecuente es que el término significa castigo. Esta definición no es necesariamente errónea. Sin  embargo, en el contexto de la administración, disciplina no significa castigo. Por el contrario,  la disciplina es una herramienta que se utiliza para corregir las prácticas de los empleados  para ayudarles a desempeñarse mejor mediante el cumplimiento de estándares aceptables.  Numerosas organizaciones, como el Bank of America y Adobe, definen la disciplina en sus  manuales de políticas como la capacitación que “corrige, modela o perfecciona el conocimiento, actitudes, comportamiento o conducta”. Aplicar la disciplina de cualquier otra  manera (como castigo o como una forma de ajustar cuentas con los empleados) sólo puede  generar problemas para la gerencia, entre los que se incluyen posibles demandas por despido injustificado. En la figura 13.6 se enumeran los problemas disciplinarios más comunes  disciplina  identificados por los gerentes.  No hace falta decir que las medidas disciplinarias deben aplicarse sólo por causas justificadas, y que los empleados deben ser tratados de manera justa y consistente. Esto es  importante porque los empleados y sus compañeros de trabajo son muy sensibles a los procedimientos disciplinarios. Ellos prestan mucha atención a la forma en que se implementan y  emiten juicios acerca de su imparcialidad. Lineamientos adecuados ayudarán a una empresa  no sólo a evitar demandas, sino a impedir la creación de una atmósfera viciada en el trabajo  que puede provocar deterioro moral entre los empleados y una alta rotación que, como usted  ha aprendido, es muy costosa.

las políticas y  procedimientos  disciplinarios en su  escuela? ¿De qué  manera cree usted que  podrían ser similares  a los llevados  a cabo  en el  lugar de trabajo?  ¿De qué manera cree  usted que podrían ser  diferentes?

Herramienta que  sirve para corregir y  moldear las prácticas  de los empleados  para ayudarles a  desempeñarse  mejor mediante el  cumplimiento de  estándares o normas  aceptables

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518

Parte 5

Mejoramiento de las  relaciones administración-empleado

Figura 13.6  Problemas comunes de disciplina PROBLEMAS DE ASISTENCIA  Ausentismo  injustificado 

PROBLEMAS DE COMPORTAMIENTO  EN EL TRABAJO 

Ausentismo  crónico 

Impuntualidad injustificada/excesiva 

Retirarse sin  permiso 

Intimidación o bullying 

Intoxicación en el trabajo 

Insubordinación 

Juegos violentos/bromas pesadas 

DESHONESTIDAD Y PROBLEMAS  RELACIONADOS Robo 

Falsificar la solicitud  de empleo 

Dañar de manera intencional  propiedad 

Fumar en lugares no autorizados 

Peleas 

Apuestas 

No usar los dispositivos  de seguridad 

No reportar lesiones 

de  la organización 

Descuido 

Marcar la tarjeta de otro empleado 

Dormir en el trabajo 

Falsificar registros de trabajo 

Utilizar un idioma abusivo o amenazador  con los supervisores 

PROBLEMAS DE DESEMPEÑO LABORAL 

Posesión  de narcóticos o alcohol en la  empresa 

No  concluir asignaciones laborales  Posesión  de armas de fuego u  otro tipo  Elaborar productos o servicios de calidad 

de armas en  la empresa 

inferior 

requerimientos de productividad  establecidos 

13.2a 

Resultados de la pasividad 

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Acoso sexual Incapacidad para cumplir  con los 

Incluso cuando está justificada, los gerentes por lo general no disfrutan cuando tienen que  sancionar a sus empleados. Sin embargo, si no lo hacen, en general agudizan un problema  que debe resolverse con el tiempo. Como dice Grant Freeland, un consultor de recursos humanos: “Hay pocas cosas que desmotivan a una organización más rápido que la tolerancia  y retener a personal de bajo rendimiento.”66 Por otra parte, si se aplican medidas disciplinarias, el retraso dificultará su justificación si el empleado se opone a ellas. ¿Por qué no fue el  empleado previamente disciplinado?67 ¿Por qué él o ella recibe una calificación satisfactoria  de desempeño y tal vez incluso incrementos por mérito? Contradicciones de este tipo complicarán al empleador cuando deba presentar su caso.  En la figura 13.7 se presenta un modelo disciplinario que ilustra las áreas donde se deben establecer las cláusulas. El modelo también muestra la secuencia lógica en que se deben  realizar los pasos disciplinarios para garantizar decisiones ejecutables. Una responsabilidad  importante del departamento de recursos humanos es desarrollar y lograr que los altos directivos aprueben sus políticas y procedimientos disciplinarios. También es responsable de  garantizar que las políticas, así como las sanciones que se apliquen a los empleados, sean  consistentes con el contrato de trabajo (si existe alguno) y, además, lícitas. Sin embargo, la  principal responsabilidad de prevenir y corregir los problemas disciplinarios recae en el  jefe inmediato del empleado. Esta persona es la que mejor puede observar la evidencia de  comportamiento o desempeño poco satisfactorio del empleado, y analizar el asunto con él. Si  llegara a ser necesario aplicar una sanción, el jefe inmediato del empleado es la persona indicada para conducir el procedimiento disciplinario y monitorear la mejora del subordinado.

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Capítulo 13

519

Derechos y disciplina  de los empleados

Figura 13.7  Un modelo disciplinario Definición  de disciplina

Violación de  las normas de la  organización

Investigación de  la ofensa  del empleado

Entrevista  disciplinaria

Disciplina  progresiva 

Debido  proceso

Causa  justa 

Despido

Establecimiento de las normas de la organización 

Establecer las normas de la organización es la base para construir un sistema disciplinario  efectivo. Estas normas regulan el tipo de comportamiento que se espera de los empleados.  Organizaciones tan diversas como Gerber Products, Walmart, JetBlue y Stapples han redactado políticas que explican el tipo de comportamiento que se requiere de los empleados. Las siguientes sugerencias pueden ayudar a los gerentes de recursos humanos y a sus  empresas cuando consideren las reglas que la organización podría adoptar y cómo podrían  implementarse: 

1.  Las reglas tienen que ser razonables y se deben relacionar con la operación segura y  eficiente de la organización.  2.  Las reglas, así como las consecuencias de su violación, deben estar por escrito y difundirse ampliamente entre todos los empleados. No comunicarlas es una de las  principales razones por las que las acciones disciplinarias contra los trabajadores son  revertidas.68 3.  Siempre se deben explicar las razones que fundamentan las reglas. Los empleados las  aceptan mejor si comprenden los argumentos que las respaldan.  4.  Los empleados deben firmar un documento que declare que han leído y entendido las  reglas de la organización.  5.  Las reglas se deben revisar de manera periódica (tal vez cada año), en especial las que  son esenciales para el éxito del trabajo.  13.2c 

Investigación del problema de disciplina 

Es muy raro que exista un gerente con buen sentido intuitivo que sepa cómo investigar el  mal comportamiento del empleado. Con demasiada frecuencia se realizan investigaciones  de manera desordenada; peor aún, se pasan por alto una o más cuestiones que se deberían  investigar.69 En la figura 13.8 se muestra una lista de siete preguntas que se deben incluir  en la investigación de una falta de un empleado. Poner atención a cada pregunta ayudará  a garantizar una investigación completa y justa, al tiempo que proporcionará información  confiable libre de prejuicios personales. 

Documentación del mal comportamiento del empleado  Cuando un gerente no registra la mala conducta de los empleados, puede socavar los esfuerzos de la empresa para hacer frente a un comportamiento incorrecto. Los registros de 

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13.2b 

Política  disciplinaria de  la organización

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520

Parte 5

Mejoramiento de las  relaciones administración-empleado

Figura 13.8  Cuestiones que se deben considerar durante las  investigaciones disciplinarias

1.

En términos muy específicos, ¿de qué falta se acusa? 

¿La gerencia  está segura de comprender totalmente la acusación contra el empleado?  ¿Se despidió al  empleado por insubordinación o sólo porque se rehusó a cumplir una  solicitud de la gerencia? 

2.

¿Sabía el empleado que hacía algo mal?  ¿Qué regla o cláusula violó? 

¿Cómo podría saber el empleado de la existencia de la regla? 

¿Se le advirtió al empleado  de la consecuencia de violarla? 

3.

¿El empleado es culpable? 

¿Cuáles son los orígenes de los hechos? 

¿Existe evidencia directa o solo indirecta de  su culpabilidad?  ¿Ha hablado alguien con el empleado para  escuchar su versión de la situación? 

4.

5.

6. 7.

¿Existen circunstancias atenuantes? 

¿La regla se ha hecho cumplir de manera uniforme? 

¿El delito está  relacionado con el lugar de trabajo? 

¿Cuáles  son los antecedentes laborales del empleado? 

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un gerente acerca del mal comportamiento del empleado se consideran documentos de la  empresa, y como tales, son elementos admisibles de prueba en las audiencias de arbitraje, los  procedimientos administrativos y los tribunales de justicia. “Es demasiado complejo”, “Simplemente no lo hice”, “Tengo cosas más importantes que hacer” son algunas de las excusas  comunes que utilizan los gerentes que no han documentado los casos de mala conducta de  los empleados.  Sin embargo, la causa más importante de documentación inapropiada es que los gerentes  no tienen idea de lo que constituye una documentación adecuada. Ésta es otra área en la que  los gerentes pueden ayudar a sus supervisores. La documentación no requiere ser extensa,  pero sí completa; para lograr este objetivo, se deben incluir los siguientes ocho puntos: 

1.  Fecha, hora y ubicación del (los) incidente(s).  2.  Desempeño o comportamiento negativo que exhibió el empleado (el problema).  3.  Consecuencias de esa acción o comportamiento sobre el desempeño general del empleado y sobre la operación de su unidad de trabajo.  4.  Análisis previo(s) del problema con el empleado.  5.  Acción disciplinaria que se tomará, y mejora específica esperada.  6.  Consecuencias si no se logra la mejora y una fecha de seguimiento. 

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Capítulo 13

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Derechos y disciplina  de los empleados

7.  Reacción del empleado al intento del supervisor de modificar su comportamiento.  8.  Nombres de los testigos del incidente (si se considera apropiado).  Para garantizar que la documentación es lo más precisa posible, un gerente podría registrar el incidente en cuanto ocurre la infracción, cuando aún está fresco el recuerdo de lo  sucedido. 

La entrevista de investigación 

Antes de aplicar cualquier sanción, se debe llevar a cabo una entrevista de investigación para  asegurarse de que el empleado es plenamente consciente de las normas de la organización  y que él o ella no han respetado. 70 La entrevista se debe enfocar en cómo la falta violó las  normas o estándares de desempeño y comportamiento en el trabajo. Pero lo más importante  es que se debe dar al empleado la oportunidad de explicar su versión de los hechos para revelar cualquier falla por la que la organización pueda ser responsabilizada. Es necesario dar  esta oportunidad al empleado, porque la percepción del supervisor del comportamiento del  empleado puede no ser del todo precisa.71 Los empleados no tienen derecho a tener un abogado presente durante una entrevista  de investigación. No obstante, en el caso NLRB contra Weigarten, Inc., la Corte Suprema de  Estados Unidos sostuvo una decisión del Consejo Nacional de Relaciones Laborales a favor  del derecho de los empleados a ser representados durante una entrevista de investigación  en una organización sindicalizada, si cree razonablemente que la entrevista puede dar como  resultado una sanción en su contra.72 En la actualidad, los empleados no sindicalizados no  cuentan con el derecho de tener a un compañero de trabajo presente durante una entrevista  de investigación que pueda generar alguna acción disciplinaria.  13.2d 

Enfoques de la acción disciplinaria 

Si una investigación minuciosa muestra que un empleado ha violado alguna norma de  la organización, la empresa puede adoptar uno de dos enfoques de acción disciplinaria: la  disciplina progresiva y la disciplina positiva. 

Disciplina progresiva 

La disciplina progresiva es la aplicación gradual de medidas correctivas que se diseña para  disciplina progresiva  motivar al empleado a enmendar de forma voluntaria su mala conducta. La técnica se enfoca  en atacar el problema de raíz mediante la aplicación de sólo la acción correctiva suficiente  para remediar las anomalías. Como cada situación es única, se debe considerar una serie de  factores para determinar la severidad de la sanción. Algunos de estos factores se incluyen  en la figura 13.8.  El procedimiento habitual de disciplina progresiva incluye cuatro pasos. A partir de  una advertencia verbal (o counseling) de que ya no se tolerará un comportamiento o desempeño poco satisfactorio, la acción puede avanzar hasta una advertencia escrita, después  a una suspensión sin sueldo, y por último al despido. Cuando la sanción se aplica de forma  adecuada, los empleados:  Aplicación  gradual de  medidas correctivas

1.  Siempre saben en qué situación se encuentran respecto de las faltas.  2.  Saben qué mejora se espera de ellos.  3.  Comprenden qué sucederá si no se logra la mejora.

Disciplina positiva 

Algunos profesionales de recursos humanos consideran que la disciplina progresiva tiene  ciertas fallas, entre las que se incluyen su naturaleza intimidante y contradictoria que evita que 

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Parte 5

disciplina positiva  o no punitiva  Sistema de disciplina  que se enfoca en la  corrección temprana  de la  mala conducta  del empleado, en el  que éste asume la  responsabilidad total de  corregir el problema

Mejoramiento de las  relaciones administración-empleado

se logre el propósito previsto. Debido a estas críticas, organizaciones como Saint Alphonsus  Regional Medical Center, Ocean Spray, Banner Health, Pennzoil y Bay Area Rapid Transit  utilizan un enfoque que se llama disciplina positiva o no punitiva. La disciplina positiva se  basa en el concepto de que los empleados deben asumir la responsabilidad por su comportamiento personal, su desempeño laboral y su carrera.73 La disciplina positiva requiere un ambiente de cooperación en el que el empleado y el  supervisor establezcan un diálogo para analizar y solucionar el problema. El empleado asume  la responsabilidad total de implementar dicha solución. En lugar de castigos, el supervisor  proporciona al empleado recordatorios para mejorar su desempeño. A menudo, los gerentes  de recursos humanos describen la disciplina positiva como “una disciplina no punitiva que  reemplaza las amenazas y el castigo por el estímulo”.  La disciplina se implementa en tres pasos. El primero es una conversación entre el empleado y el supervisor para encontrar una solución del problema. Los supervisores tienen  que posicionarse como “defensores de la carrera”. Luego deben enmarcar la conversación en  términos de carrera de la persona en la empresa y explicar que quieren ayudarla a cambiar  a corto plazo el comportamiento que podría poner en peligro su carrera. Los supervisores  pueden documentar esta conversación, pero no se agrega un registro por escrito de esta  reunión al expediente del empleado, a menos que la mala conducta se repita.  Si no se logra la mejora después de este primer paso, el supervisor lleva a cabo una  segunda conversación con el empleado para determinar por qué no funcionó la solución  acordada en la primera reunión. Sin embargo, en esta etapa se da al empleado un aviso por  escrito. Este documento señala la nueva solución del problema (o la repetición de la anterior)  y ratifica que la mejora es responsabilidad del empleado y una condición para la continuidad  en el empleo.  Cuando ambas reuniones no logran producir los resultados deseados, el tercer paso  es otorgar al empleado una licencia para toma de decisiones  de un día (licencia pagada). El  propósito de esta medida es que el empleado decida si desea continuar trabajando para la  organización, la cual le paga el día para demostrar su deseo de retenerlo. Más aún, pagarle  la licencia elimina los efectos negativos de que el empleado pierda su salario de un día. Los  empleados que reciben una licencia para toma de decisiones reciben la instrucción de regresar  al día siguiente con la decisión elaborada, ya sea de comprometerse totalmente para mejorar  el desempeño o la de renunciar a la organización. Si el empleado no se compromete, es despedido porque su actitud hace suponer que carece de responsabilidad hacia la organización. 13.2e 

Despido de empleados 

En razón de que el despido tiene consecuencias muy serias para el empleado (y tal vez para la  organización), se debe aplicar sólo después de una revisión deliberada y detallada del caso.74 Si se despide a un empleado, éste puede presentar una demanda por despido injustificado con  el reclamo de que no hubo “causa justificada o suficiente” para ello y acusar una injusticia  de la gerencia.  ¿Cómo sabe un empleador si hay una causa justa para despedir al empleado? Esta pregunta no es fácil de contestar, pero las normas gubernamentales para el despido, si existen,  se presentan en forma de normas que se desarrollan en el campo del arbitraje laboral.75 Estas normas constan de un grupo de directrices que aplican los árbitros en casos de despido  para determinar si la gerencia tuvo causa justificada para rescindir el contrato laboral. Por  lo general, estos lineamientos se establecen en forma de preguntas, las cuales se presentan  en la figura 13.9. Por ejemplo, antes de despedir a un empleado, ¿el gerente le avisó de la  posible acción disciplinaria? Por lo general, una respuesta negativa a cualquiera de las siete  preguntas de la figura significa que no se estableció causa justificada y que la decisión de la  gerencia de despedir al empleado fue arbitraria, caprichosa o discriminatoria. La importancia de estos lineamientos es que no sólo son aplicados por los árbitros en casos de despido,  sino también por los jueces en las demandas por despido injustificado. Es esencial que los 

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Capítulo 13

523

Derechos y disciplina  de los empleados

Figura 13.9  Lineamientos de despido por “causa justificada” 1. 

¿La organización comunicó al empleado de  las posibles consecuencias disciplinarias de  sus  acciones? 

2. 

Los requerimientos que la gerencia le impuso al empleado  respecto de la  operación  metódica, eficiente y segura de sus negocios, ¿fueron razonables? 

3. 

¿La gerencia hizo algún esfuerzo  razonable antes de despedir al empleado  para establecer  que su desempeño era poco satisfactorio? 

4. 5.  6.

¿La organización llevó a  cabo la investigación de manera justa y objetiva?  ¿La investigación produjo suficiente evidencia para  demostrar la culpabilidad del acusado? 

¿La gerencia trató al imputado  según las normas, órdenes y castigos como lo habría hecho 

¿El despido se ajusta al mal comportamiento, considerando la  seriedad del incidente  comprobado, el historial de servicio del empleado y cualquier circunstancia atenuante?

gninraeL egagneC ©

con otros empleados en circunstancias similares? 

7.

gerentes de todos los niveles comprendan los lineamientos de causa justificada, que incluyen  su correcta aplicación. 

Información al empleado  Cualquiera que sea la razón del despido, éste se debe decidir tomando en consideración al  empleado afectado. Se tiene que hacer todo lo posible para aliviar el trauma que provoca un  despido.76 El empleado debe ser informado, honesta pero diplomáticamente, de las razones  exactas de la sanción. Tal franqueza puede ayudar a que afronte el problema y se adapte a él  de manera constructiva.  A veces los gerentes desean analizar, incluso ensayar, con sus colegas la próxima junta  de rescisión de un contrato laboral. Esta práctica puede garantizar que se cubran todos los  puntos, al tiempo que da confianza al gerente. Aunque éstos están de acuerdo con que no  existe una manera única y perfecta de llevar a cabo la entrevista de despido, los siguientes  lineamientos ayudarán a que la conversación sea más efectiva: 

1.  Llegar al punto en los primeros dos o tres minutos y enumerar en orden lógico todas  las razones de la medida.77 2.  Ser directo y firme, pero diplomático, y permanecer inamovible en su decisión.  3.  Llevar a cabo la plática de manera privada, formal y breve.  4.  No mezclar lo bueno con lo malo. Tratar de suavizar el problema envía mensajes contradictorios al empleado. 5.  No hacer acusaciones contra el empleado ni incluir sentimientos personales en la conversación.  6.  Evitar sacar el tema de diferencias de personalidad entre usted y el empleado.  7.  Proporcionar cualquier información acerca de la indemnización por despido y el estado de las prestaciones y la cobertura.  8.  Explicar cómo podrá manejar las preguntas referentes a empleo de los futuros empleadores.78 Las reuniones de despido se deben llevar a cabo en un lugar neutral, como una sala de  juntas, para evitar que el empleado sienta que lo tratan de manera injusta. Al hablar sobre  el despido, la gerencia nunca debe provocar al empleado ni permitir que éste la agreda. Si el  empleado se muestra inquieto o da señales de hostilidad, se debe interrumpir de inmediato  la reunión y avisar a seguridad o al departamento de recursos humanos. 

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Parte 5

Mejoramiento de las  relaciones administración-empleado

Es común que los gerentes o responsables de seguridad acompañen a los empleados de  regreso a sus áreas de trabajo para recoger sus pertenencias y luego escoltarlos fuera de las  instalaciones. Sin embargo, este recorrido debe hacerse lo más discretamente posible para  disminuir cualquier incomodidad que el empleado pueda experimentar.  Un gerente que despide a un empleado debe considerar confidenciales los detalles de la  rescisión y no menospreciar al exempleado al hablar con otras personas, como otros gerentes,  clientes y excompañeros de trabajo. Si no respeta esta indicación, puede que se sienta mejor,  pero para las personas que lo escuchan es un asesino moral. Lo que es peor, le da motivos a  los empleados despedidos para demandar al gerente y a la empresa por difamación.

Debido proceso debido proceso Procedimientos que  constituyen un trato  justo, lo que permite  a un empleado contar  su historia sobre una  presunta infracción  y defenderse de las  acusaciones en su 

A pesar de la doctrina de empleo a voluntad, muchas personas creen que no se debe sancionar  a los empleados sin la protección del debido proceso. Por lo general, los gerentes de recursos  humanos definen el debido proceso como el derecho de los empleados de ser escuchados,  es decir, de dar su versión de los hechos acerca de la supuesta infracción de las normas de la  empresa. El debido proceso sirve para garantizar que se lleve a cabo una investigación completa y justa de la supuesta mala conducta del empleado. Por lo general, el debido proceso  se concede a los empleados por medio de un procedimiento de apelación. Las empresas se  arriesgan a que sus despidos se reviertan, incluso cuando se justifiquen, si a los empleados  se les niega el debido proceso.

contra

13.2f 

resolución alternativa  de disputas (ADR)  Término que se aplica  a diferentes tipos de  quejas de los empleados  o procedimientos de  resolución de disputas

OA 4 ¿Qué ventajas y  desventajas cree que  tienen los empleados  que están de acuerdo  en resolver sus quejas  mediante los  métodos  de resolución alterna de  conflictos?

sistema de revisión de  pasos  Sistema para revisar  las quejas y disputas  de los  empleados  por medio de niveles  administrativos  sucesivamente más  altos 

Procedimientos de resolución alterna de disputas (ADR) 

En las empresas de trabajo sindicalizado, los procedimientos de queja se establecen en casi  todos los contratos laborales, pero en las organizaciones no sindicalizadas la resolución  alternativa de disputas (alternative dispute resolution, ADR) es el método que se utiliza  con más frecuencia.79 Los procedimientos alternativos de resolución de disputas dirigen los  descargos y las quejas de los empleados fuera de la corte, lo que es por lo general más rápido  y menos costoso para ambas partes. Las empresas suelen solicitar a los trabajadores que firmen acuerdos ADR cuando reciben sus cartas de oferta o firman sus manuales de empleado.  Aunque las decisiones de los tribunales reconocen el derecho de los empleados a firmar  acuerdos de arbitraje, éstos (para que puedan cumplirse) deben ser justos y equitativos,  tanto para los empleados como para los empleadores.80 Los empleadores no pueden “partir  la baraja” en contra de los empleados e imponer normas que favorezcan con claridad al  empleador. Como lo afirmó un experto en derecho laboral: “En la medida que se pueda, el  acuerdo debe proporcionar a los empleados los mismos derechos y remedios que habrían  obtenido si hubieran dispuesto del día ante el tribunal.” 81 A continuación veremos algunos  de los diferentes tipos de procedimientos alternativos de resolución de disputas que utilizan  las organizaciones.

Sistema de revisión de pasos 

Un sistema de revisión de pasos se basa en un grupo de pasos preestablecido (por lo general  cuatro) para revisar la queja de un empleado por parte de niveles administrativos cada vez  más altos. Estos procedimientos se diseñan a partir de los sistemas de queja que se analizarán  en el capítulo 14. Por ejemplo, por lo general requieren que las quejas de los empleados se  formalicen en exposiciones escritas. También se exige que los gerentes de cada nivel ofrezcan  una respuesta completa a la queja en un periodo específico, quizá de tres a cinco días hábiles. Algunas veces se permite al empleado evitar la reunión con su supervisor inmediato si  teme represalias por parte de éste. Sin embargo, a diferencia de los sistemas de apelación que  prevalecen en las organizaciones sindicalizadas, los procedimientos de apelación no sindicalizados por lo general no proporcionan una tercera parte neutral (como sería un árbitro) para  que funcione como juez de último recurso. En la mayoría de los sistemas de revisión de pasos, 

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Capítulo 13

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Derechos y disciplina  de los empleados

el presidente, el director general, el vicepresidente o el director de recursos humanos actúa  como la autoridad final, y la decisión que toma es inapelable. Algunas organizaciones proporcionan a los empleados ayuda para preparar sus casos de quejas. Por ejemplo, el empleado  que lo desee puede obtener consejos y asesoría de una persona designada en el departamento  de recursos humanos antes de tratar el asunto con la gerencia.

Sistema de revisión de los pares 

Un sistema de revisión de los pares, también conocido como comité de quejas, se compone  sistema de revisión de  los pares  del mismo número de representantes de los empleados y de personas designadas por la gerencia. Los representantes de los empleados casi siempre se eligen por medio de voto secreto  de sus compañeros de trabajo para un periodo rotativo, mientras que los representantes de  la gerencia son designados también de manera rotativa. Un sistema de revisión de pares  actúa como jurado, porque sus integrantes ponderan la evidencia, consideran argumentos y,  después de deliberar, votan de manera independiente para llegar a una decisión final.  El sistema de revisión de pares se puede utilizar como el único método para resolver las  quejas de los empleados, o se puede recurrir a él junto con el sistema de revisión de pasos.  Por ejemplo, si un empleado no está satisfecho con la sanción que aplica la gerencia en los  pasos 1 o 2 del sistema de revisión de pasos, puede enviar la queja al comité de revisión de  pares para su solución final. Uno de los beneficios de este sistema es el sentido de justicia  que genera entre los empleados. Sistema para revisar  las quejas  de los 

empleados que utiliza  un grupo compuesto 

por el mismo número  de representantes de  los empleados y de 

personas asignadas por  la gerencia, que actúa 

como jurado porque sus  integrantes ponderan 

la evidencia,  consideran  argumentos y, después  de una deliberación,  votan de forma 

Política de puertas abiertas 

independiente para  llegar a una  decisión 

La idea detrás de la política de puertas abiertas es que, para facilitar la comunicación y el  libre intercambio de ideas, la puerta de cada gerente de la oficina debe estar abierta a todos  los empleados. La política de puertas abiertas es un viejo recurso para resolver las quejas  política de puertas  del personal. En una organización con tal política, a un empleado se le permite ponerse en  abiertas  contacto con varios gerentes por encima de su supervisor inmediato, por diversas razones,  incluidas las quejas; los niveles pueden llegar tan arriba como el vicepresidente, presidente o  CEO. Por lo general, la persona que actúa como “el tribunal de último recurso” es el director  de recursos humanos o un alto directivo de personal.  Sin embargo, persisten algunos problemas asociados�� con esta política. Uno es la falta de  disposición de los gerentes para escuchar sinceramente las quejas del empleado, y la renuencia del trabajador de llevar sus quejas hasta ellos. Una vez un empleado dijo a los autores de  este libro: “Mi gerente tiene una política de puertas abiertas, pero la puerta se abre sólo un  par de centímetros.” Con frecuencia, debido a esta percepción, los empleados son renuentes  a plantear sus problemas a los gerentes. Por lo general, la política de puertas abiertas falla,  pues no logra garantizar una toma de decisiones consistente, porque lo que es justo para un  gerente puede ser injusto para otro. Los gerentes de niveles más altos tienden a apoyar a los  supervisores por miedo a socavar la autoridad. Además, como sistema de justicia, las políticas  de puertas abiertas pueden carecer de credibilidad entre los empleados. Aun así, a menudo  esta política tiene éxito cuando la apoyan todos los niveles de la administración y cuando ésta  trabaja para mantener la fama de ser justa y de mente abierta. Una manera de hacer que una  política de puertas abiertas funcione mejor es asegurarse de que los empleados que quieren  presentar quejas primero traten de resolver sus problemas con sus supervisores inmediatos  antes de contactar con los gerentes de más alto rango. De esta manera, no se viola la cadena  de mando, y el supervisor del empleado que emitió la queja no se siente como si no se le  hubiera dado la oportunidad de resolver el problema. ombudsman final

Política para resolver  quejas que señala varios  niveles administrativos  por encima del jefe o  supervisor inmediato  que el empleado puede  contactar 

Sistema ombudsman 

Un ombudsman es una persona designada a quien los empleados pueden acudir con la  finalidad de buscar asesoría para la solución de sus quejas. El ombudsman escucha la queja  del empleado e intenta resolverla buscando una solución equitativa entre el empleado y el 

Persona designada a  quien los empleados  pueden acudir con la  finalidad de buscar  asesoría  para la  solución  de sus quejas

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Parte 5

Mejoramiento de las  relaciones administración-empleado

supervisor. Esta persona trabaja en cooperación con ambas partes para llegar a un acuerdo,  para lo que a menudo emplea un enfoque de solución de problemas. Gordon Halfacre, ombudsman para estudiantes y graduados universitarios de la Universidad de Clemson, declara:  “El ombudsman es un defensor del proceso justo, no un abogado de las personas o de la  institución”. Como el ombudsman no cuenta con la autoridad para finalizar la solución al  problema, hay muchas posibilidades de llegar a compromisos y todos los implicados tienden  a sentirse satisfechos con el resultado.  Para funcionar con éxito, el ombudsman debe poder operar en un ambiente de confidencialidad que no ponga en riesgo la seguridad de los gerentes o subordinados involucrados en la queja. Por ejemplo, las quejas por acoso sexual, abuso de poder o cuestiones  relacionadas con circunstancias que violan la ley o con conductas no éticas (denuncia de una  situación ilegal dentro de la empresa) exigen altos niveles de confidencialidad para proteger  a los involucrados. Aunque los ombudsman no tienen el poder de decidir en asuntos que  involucran quejas de los empleados, se recomienda que tengan acceso a los altos niveles de  la administración para garantizar que tales quejas reciban un trato justo. 

Mediación  mediación Procedimiento que  implica recurrir a una  persona neutral e  imparcial para que  dicte una decisión de  compromiso en las  disputas laborales

mediador Tercero en una disputa  laboral que se reúne  con una parte y  después con la otra  para sugerir soluciones  o recomendar  concesiones de cada  lado para llegar a un  acuerdo

Junto con el arbitraje, la mediación se está convirtiendo con rapidez en una manera popular  de resolver las quejas de los empleados. Durante la mediación, la que también analizaremos en el capítulo 14 junto con los acuerdos de trabajo, una tercera parte neutral (llamada  mediador) ayuda a los empleados y gerentes a llegar a un acuerdo voluntario aceptable para  ambas partes. La esencia de la mediación es el compromiso. El mediador lleva a cabo una  reunión con el empleado y la gerencia, escucha la posición de cada parte, reúne los hechos  y, después, por medio de análisis, sugerencias y persuasión obtiene un acuerdo que podrá  satisfacer las necesidades y exigencias de ambas partes.  Los mediadores actúan sobre todo como buscadores de hechos y abren un canal de  comunicación entre las partes. A diferencia de los árbitros, no cuentan con el poder o la  autoridad de obligar a cualquier parte a llegar a un acuerdo. Deben aplicar sus habilidades  de comunicación y su poder de persuasión para ayudarlas a resolver sus diferencias. El fundamento de la mediación es que las partes mantienen el control sobre el resultado del acuerdo.82 La mediación es un proceso flexible que se puede moldear para cumplir con las demandas de las partes. También se puede utilizar para resolver una amplia gama de quejas de los  empleados, que incluyen las quejas por discriminación o las disputas de trabajo tradicionales.83 A los empleados les gusta el proceso por su informalidad. De acuerdo con una autoridad en el tema, “La mediación se puede describir como una conversación privada en la que  ayuda una tercera parte imparcial”.84 Los acuerdos que se logran a través de la mediación son  aceptados con rapidez por ambas partes, lo que promueve una relación de trabajo favorable.

Arbitraje 

Las empresas privadas pueden exigir que los empleados resuelvan sus disputas de trabajo  por medio del arbitraje,85 el cual se explica con detalle en el capítulo 14; funciona así: el  empleador y el empleado presentan sus casos o argumentos a un árbitro, que por lo general  es un juez retirado. Éste toma una decisión que las partes han acordado aceptar. El arbitraje  se utiliza sobre todo para resolver demandas por discriminación debido a temas de edad,  género, acoso sexual y raza.86 Otras cuestiones como promociones, compensación, disciplina y aplicación de las políticas de la empresa se pueden llevar a arbitraje si el programa  respectivo de ésta lo permite. Por lo general, aunque los acuerdos de arbitraje disponen que los empleados lleven a  arbitraje sus quejas por discriminación y pueden evitar que los empleados demanden a sus  empleadores en los tribunales, no les pueden prohibir que presenten cargos por discriminación ante la Comisión para la Igualdad de Oportunidades en el Empleo (EEOC) ni que  traten de obtener otros derechos con las agencias gubernamentales. En el caso EEOC contra  Waffle House Inc.,87 la Corte Suprema de Estados Unidos resolvió que los empleados pueden 

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Capítulo 13

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Derechos y disciplina  de los empleados

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Las discusiones  y compromisos  son cruciales en la  mediación con los  empleados, que es un  método muy efectivo  para resolver disputas.

presentar demandas por discriminación ante dicha comisión, aun cuando el empleador tenga  un acuerdo de arbitraje obligatorio y que el empleado lo haya firmado. Si elige esta vía, la  EEOC puede presentar una demanda en su nombre y reclamar daños económicos para el  afectado. Cuando fundamentó su sentencia, el juez John Paul Stevens declaró: “La EEOC  tiene la autoridad de buscar el bienestar de la víctima sin importar el foro que el empleado  y el empleador hayan escogido para resolver su disputa”. 88

13.3  Ética gerencial en las relaciones  con los empleados  En este libro se ha hecho hincapié en los requisitos legales de la administración de recursos  humanos. Las leyes, las decisiones de los organismos oficiales y de los tribunales afectaron  todos los aspectos del proceso empleo: reclutamiento, selección, evaluación del desempeño,  seguridad y salud, relaciones laborales y pruebas y cómo los gerentes deben cumplir las  disposiciones gubernamentales para promover un ambiente libre de litigios.  Sin embargo, más allá de lo que requiere la ley aún persiste la pregunta acerca de la  ética de la organización y el comportamiento ético (o no ético) de los gerentes. La ética se  ética  puede definir como un conjunto de normas de comportamiento y juicio moral aceptables.  La ética ofrece lineamientos culturales (organizacionales o sociales) que ayudan a decidir  entre las conductas apropiadas y las no apropiadas.89 La manera como una empresa trata a  sus empleados en gran medida distingue a una organización ética de una no ética. En las  primeras, los gerentes son honestos en sus tratos con los empleados, y cada grupo respeta  al otro. Es interesante resaltar que un estudio reciente, Confianza del empleado y lealtad de  la organización (Employee Trust and Organizational Loyalty), patrocinado por la Sociedad  para la Administración de Recursos Humanos, mostró que las percepciones de los empleados  acerca del comportamiento ético de los líderes de sus organizaciones puede ser el impulsor  más importante de su confianza y lealtad por ellos y la organización como un todo. Según el  estudio, la comunicación consistente y creíble de la información acerca de las normas éticas  de la organización y de sus valores, de su misión y de sus políticas de trabajo es de interés  esencial para los empleados.90 Como se explicó al principio del libro, muchas organizaciones cuentan con su propio  código de ética que regula las relaciones con los empleados y el público en general. Este código  escrito centra su atención en los valores éticos y proporciona las bases para que la organización 

Conjunto de normas  de conducta y juicios  morales que ayudan  a determinar el  comportamiento  correcto y el incorrecto

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Parte 5

Mejoramiento de las  relaciones administración-empleado

y los gerentes evalúen sus planes y acciones. A los departamentos de recursos humanos se  les ha otorgado la importante función de comunicar a los empleados los valores y estándares  de la organización, de monitorear su conformidad con su código de ética y de hacer que las  normas establecidas se cumplan en toda la organización. En la actualidad, las organizaciones  cuentan con comités y ombudsman de ética que proporcionan capacitación en esta área a  los empleados. El objetivo principal de la capacitación en ética es evitar el comportamiento  no ético y la publicidad negativa; obtener una ventaja estratégica y, lo más importante de  todo, tratar a los empleados de manera justa y equitativa, reconociéndolos como integrantes  productivos de la organización. 

Resumen OA 1 Los trabajadores tienen ciertas expectativas  acerca de la relación laboral que entablan con sus empleadores, incluidas las obligaciones mutuas que tienen  entre sí. Entre esas expectativas hay un cierto grado  de privacidad y un trato justo y equitativo durante el  trabajo. Sin embargo, las empresas tienen la responsabilidad de supervisar las actividades de sus empleados  con el fin de proporcionar un lugar de trabajo seguro y  libre de actos perjudiciales que éstos puedan cometer.  Cuando los derechos percibidos por los empleados difieren de las responsabilidades razonables de la gerencia, puede surgir el conflicto. OA 2 Una vez que son contratados, los empleados esperan ejercer ciertos derechos a la privacidad, es decir,  de estar libres de intrusiones injustificadas en sus asuntos personales. Las leyes y los casos judiciales relacionados con la privacidad del puesto en general tratan de  equilibrar las expectativas legítimas de privacidad de los  empleados con la necesidad de las empresas de supervisar y controlar su funcionamiento eficaz. Las pruebas  para detectar el abuso de sustancias y la inspección y  seguimiento de los empleados mientras están dentro y fuera del trabajo se encuentran entre los muchos 

derechos a la privacidad y los problemas que enfrentan  a las empresas y su personal.  OA 3 Los profesionales de recursos humanos de la empresa, en combinación con otros gerentes, deben establecer políticas disciplinarias, o reglas, que garanticen la  operación segura y eficiente de la organización. Las reglas deben estar por escrito, ser explicadas, ampliamente  comunicadas a toda la organización y aplicadas de forma  coherente. También deben ser revisadas regularmente al  igual que las leyes, reglamentos, resoluciones y cambios  judiciales. Una investigación de una infracción se inicia  con la documentación correcta. Para determinar la gravedad de la medida disciplinaria, los gerentes necesitan  saber si el empleado conocía la regla que violó, cualquier  circunstancia atenuante que podría justificar su comportamiento, su historial de trabajo y varios otros factores.  OA 4 Los procedimientos de resolución alternativa  de disputas ofrecen vías mediante las cuales los empleados pueden ejercer sus derechos al debido proceso.  Las formas más habituales de resolución alternativa de  disputas son los sistemas de revisión de pasos, sistemas  de revisión de los colegas, sistema de puertas abiertas,  sistema ombudsman, mediación y arbitraje. 

Términos clave contrato psicológico  denuncia de una situación ilegal  dentro de la empresa  derechos de los empleados  despido injustificado  disciplina  disciplina positiva o no punitiva  disciplina progresiva 

ética  evaluación de impedimentos  mediación  mediador negligencia  ombudsman  política de puertas abiertas  debido proceso 

principio de empleo a voluntad resolución alternativa de disputas  (ADR)  sistema de revisión de pares  sistema de revisión de pasos  terminación constructiva

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La experiencia en administración  de recursos humanos

Aprenda acerca de los derechos de los empleados

cindible que  los  gerentes  del área  y  los  supervisores sean 

Labor Law Journal, HRMagazine, Workforce y Employee  Relations Law Journal para  realizar esta  tarea. Conteste  las 

conscientes de los cambios que afectan a la organización  y al 

preguntas que se  plantean respecto de los temas que  se pre-

proceso de administración de personal. En ningún otro lugar 

sentan a continuación. 

En el dinámico campo de  los  recursos humanos es impres-

como 

esta afirmación es más  cierta  que en el creciente campo de  los derechos  de los empleados.  A medida que éstos exigen 

Demandas por empleo a voluntad y despido 

más derechos laborales y de empleo de pruebas de detección 

injustificado. 

de  drogas, monitoreo,  despidos injustos,  comportamiento 

Consumo de sustancias y prueba  de detección de 

fuera del trabajo y pruebas  genéticas, los  empleadores de-

drogas. 

ben conocer las nuevas leyes,  decisiones de los tribunales  y 

Registros y monitoreo. 

políticas de otras  organizaciones que influyen en cada área.  Comportamiento del empleado fuera del trabajo.  Este conocimiento permitirá a los gerentes responder de manera positiva y proactiva a  estas cuestiones de  los empleados. El hecho de no reconocer los derechos de los empleados  puede desembocar  en  demandas costosas  y vergonzosas,  que pueden deteriorar la lealtad o la moral de los empleados. 

Pruebas genéticas.  Correo electrónico, internet. 

1.  ¿Por qué son cuestiones que deben preocupar  a  recursos humanos? 

Por lo tanto, el propósito de este ejercicio  es permitirle fami2.  ¿Por qué este asunto es de interés actual de los  liarizarse con temas de los derechos de los empleados.  empleados y gerentes? 

Actividad  Trabaje solo o en equipo en cada uno de los siguientes temas  de derechos de los empleados. Identifique y analice las cuestiones de privacidad de los empleados y los empleadores. Tal  vez quiera  revisar artículos en revistas de recursos humanos 

3.  ¿Qué derechos exigen los  empleados?  4.  ¿Qué leyes o casos  jurisprudenciales, si hay alguno,  influyen en este derecho?  5.  En general, ¿cómo responden las empresas a este  derecho de los empleados?

Preguntas para análisis OA 1

Explique tres áreas en las que puedan entrar en  conflicto los derechos del empleado y las responsabilidades del empleador. ¿Cómo puede  surgir este conflicto? 

OA 2

¿Cuáles son las restricciones legislativas y judiciales sobre la prueba de detección de drogas  por parte de los empleadores tanto en el sector  público como en el privado? 

OA 3

Analice por qué la documentación es tan importante para el proceso disciplinario. ¿Qué es  una documentación correcta?

OA 4

¿Qué considera que puede constituir un efectivo  sistema de resolución alternativa de disputas?  ¿Qué se puede esperar de un sistema semejante?  Si le pidieran participar en un caso de despido,  ¿qué hechos analizaría para decidir apoyar o revertir la sanción del empleador? 

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Parte 5

Caso de estudio 

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Mejoramiento de las  relaciones administración-empleado

Despido por comportamiento fuera del trabajo

El siguiente caso ilustra el reclamo de privacidad fuera  del trabajo de un empleado y el derecho de la gerencia a  mantener el prestigio de la empresa.  Antes de ser despedido el lunes 6 de mayo de 2014,  John Hilliard trabajaba como representante de ventas  senior de Advanced Educational Materials (AEM), una  empresa proveedora de libros y suministros educativos de  alta calidad para secundaria y bachillerato. Durante los  12 años que trabajó se le reconoció como un empleado  sobresaliente que tenía una relación de trabajo estrecha  con las escuelas a las que atendía. Su historial de ventas  era excelente. La razón de su despido fue algo que AEM  clasificó como un serio incumplimiento de su código de  conducta para su personal.  El sábado 4 de mayo de 2014, John se encontró por  casualidad con Jean Ellison, su gerente, quien lo vio salir de una tienda de videos para adultos llevando con él  lo que su gerente describió como revistas pornográficas  y videos de clasificación X. El siguiente lunes, Jean comentó el incidente con el vicepresidente de ventas y un  representante de recursos humanos de AEM. Todos estuvieron de acuerdo en que el comportamiento de John  fuera del trabajo constituía una seria violación al código  de conducta de los empleados de la empresa, que decía,  en parte, “el comportamiento del empleado fuera del trabajo de ninguna manera puede ser desfavorable para la 

Caso de estudio 

2

empresa, sus empleados o las ventas de cualquier material educativo”. AEM acostumbra solicitar a sus representantes de ventas que se ajusten a normas o estándares  morales muy altos, porque sus clientes principales son  administradores y maestros de escuela.  Cuando se reunieron para despedirlo, John se opuso.  Aunque reconoció haber realizado la compra, sostuvo  que lo que hacía en su tiempo personal no era “asunto de  la empresa” y que su comportamiento de ninguna manera  afectaba a AEM o a la venta de sus productos. Además,  dijo: “Las compras fueron una broma para una despedida  de soltero”. 

Preguntas  1.  Dados los hechos de este caso, ¿considera que John  se merecía el despido? ¿Por qué?  2.  ¿Los representantes de ventas de AEM se deben  manejar con normas de comportamiento personal  más altas que los de los vendedores de otro tipo de  organizaciones? Explique su respuesta. 3.  ¿La gerencia debió considerar el historial de trabajo  de John antes de decidir despedirlo? Explique su  respuesta.  Fuente:

Este caso se basa en una  rescisión real por mal comportamiento 

fuera del trabajo. Todos  los nombres  son ficticios. 

¡No puede despedirme! Revise su política

Los supervisores informan que el hecho de despedir a un  empleado es una de las tareas más difíciles que desempeñan como gerentes. Aún más, la rescisión por ausentismo  puede ser particularmente difícil, debido a las causas de  las faltas y, en algunos casos, al historial de trabajo previo  del empleado. Este caso ilustra un problema típico de  ausencias que enfrenta la gerencia.  Hattie Mae trabajó en Beach Electrical Systems durante nueve años. En los primeros seis años se le consideró una trabajadora modelo. Sus revisiones anuales de  desempeño siempre estuvieron por encima del promedio o fueron excepcionales, y sus gerentes la describían  como una empleada leal y dedicada. Sin embargo, las  cosas cambiaron con rapidez en 2007, cuando Hattie se  convirtió en “un problema de ausentismo”, como lo declaró su actual gerente.  Con base en los registros del departamento de recursos humanos, en 2011 y 2012 Hattie se ausentó del 

trabajo 12 y 19% del tiempo, respectivamente. Su peor  año fue 2013, cuando estuvo ausente 27.2% del tiempo.  Sin embargo, a diferencia de otros empleados ausentes,  Hattie siempre faltaba por enfermedades comprobables  o accidentes relacionados con el trabajo. Su jefe había  hablado con ella de vez en cuando acerca de su problema,  pero nunca se le dio una advertencia oficial (verbal o  escrita) de que la despedirían si no mejoraba su registro  de asistencia.  El incidente que provocó su rescisión ocurrió el jueves 20 de mayo de 2014. Ese día su gerente notificó a  todos los empleados del departamento (ocho en total)  que tendrían que trabajar tiempo extra el sábado 22 de  mayo de 2014 con el fin de terminar un pedido esencial  para un cliente muy valioso e importante. Todos los empleados estuvieron de acuerdo, excepto Hattie, que citó  “razones personales”, que se negó a revelar, para rehusarse  a trabajar. 

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Capítulo 13

Derechos y disciplina  de los empleados

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El lunes 24 de mayo de 2014 su jefe, junto con el gePreguntas  rente del departamento, la despidió por “asistencia poco  1.  ¿Qué papel debería desempeñar el historial de trasatisfactoria”. Hattie no cuestionó el registro de asistencia;  bajo de Hattie en este caso? Explique su respuesta. sin embargo, presentó una queja por medio del procedi2.  ¿La gerencia tiene el derecho de saber por qué los  miento de resolución alternativa de disputas de la emempleados se rehúsan a trabajar tiempo extra? Expresa y sostuvo que la gerencia no la despidió con base  plique su respuesta.  en la política disciplinaria publicada por la organización.  3.  Evalúe los argumentos de Hattie Mae y de la gerenIndicó la sección del manual de políticas que declara:  cia en este caso.  “Se advertirá del ausentismo a los empleados antes de  despedirlos”. Hattie sostuvo que nunca le advirtieron ofi4.  Si fuera integrante del comité de revisión de quejas  cialmente como correspondía. La gerencia respondió que  de los pares de la empresa, ¿cómo votaría en este  Hattie era muy consciente de su problema de ausentismo  caso? ¿Por qué votaría de esa manera?  y que advertirle no hubiera servido para ningún propóFuente: sito, ya que no estaba en sus manos curar su enfermedad.  Además, su negativa de trabajar tiempo extra el sábado  fue otra muestra de que no se preocupaba por su trabajo  ni por el bienestar de su empresa.  Basado  en un caso de  arbitraje que escuchó  George W. 

Bohlander. Los nombres  fueron modificados.

Notas y referencias 1.  Robert J. Denny, entrevista con el autor, 6 de marzo de 2008,  Phoenix, Arizona.  2.  “How to Get More Control Over ‘Virtual’ Workplace Devices”,  en HR Focus 84, núm. 6 (junio de 2007): p. 9. Vea también John  D. Canoni, “Location Awareness Technology and Employee  Privacy Rights”, en Employee Relations Law Journal 30, núm. 1  (verano de 2004): p. 26.  3.  Michael Orey, “Fear of Firing”, en Business Week (23 de abril de  2007): p. 52.  4.  David J. Walsh, Employment Law for Human Resource Practice (Mason, OH: South-Western, 2007), cap. 17.  5.  Jeffery A. Mello, “Introduction: The Evolving Nature of the Employment Relationship: Reconsidering Employee Responsibilities and Rights”, en Employee Responsibility and Rights Journal 15, núm. 3 (septiembre de 2003): p. 99.  6.  Mike McKee, “California Supreme Court Narrows Workplace  Privacy”, en Law.com  (5 de agosto de 2009), http://www.law. com.  7.  John L. Henshaw, Shannon H. Gaffney, Amy K. Madl y Dennis  J. Paustenbach, “The Employer’s Responsibility to Maintain a  Safe and Healthful Work Environment: An Historical Review of  Societal Expectations and Industrial Practice”, en Employee Responsibility and Rights Journal 19, núm. 3 (septiembre de 2007):  p. 173.  8.  “Background Checks Are on the Rise”, en HR Focus 84, núm. 7  (julio de 2007): p. 51.  9.  Maria Greco Danahar, “Retailer Sued over Clerk’s Conduct”, en  HR Magazine 52, núm. 6 (junio de 2007): p. 141. 10.  Donna Scimia, “A Common Sense Approach to Reducing Liability in Today’s Workplace”, en Employee Relations Law Journal 33, núm. 2 (otoño de 2007): p. 23.  11.  Rita Zeidner, “How Deep Can You Probe?”, en HR Magazine 52,  núm. 10 (octubre de 2007): p. 57. Vea también Jena McGregor, 

12. 

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15. 

16.  17.  18.  19.  20. 

21. 

“Background Checks That Never End”, en Business Week (20 de  marzo de 2006): p. 40.  En algunos campos, como en el académico, después de que una  persona ha trabajado en un lugar por muchos años, se espera  un trabajo continuo.  Bonnie S. O’Neill, Jonathon R. B. Halbesleben y John C. Edwards, “Integrating Employment Contracts and Comparisons:  What One Can Teach Us about the Other”, en Journal of Managerial Issues 19, núm. 2 (verano de 2007): p. 161.  Robert Del Campo, “Psychological Contract Violation: An Individual Difference Perspective”, en International Journal of Management 24, núm. 1 (marzo de 2007): p. 43.  Ellen Dannin, “Why At-Will Employment Is Bad for Employers  and Just Cause Is Good for Them”, en Labor Law Journal  58,  núm. 1 (primavera de 2007): p. 5.  Adair contra Estados Unidos, 2078 U.S. 161 (1908).  “How At-Will Employment Is Changing”, en HR Focus 84, núm.  10 (octubre de 2007): p. 1.  Patric J. Cihon y James Ottavio Castagnera, Employment and  Labor Law, 6a. ed. (Mason, OH: South-Western, 2008), pp. 3–4.  Lawrence Peikes, “Employer Pays for Reneging on a Promise”,  en HR Magazine 49, núm. 3 (marzo de 2004): p. 109.  Quiang Lin y Brian H. Kleiner, “New Developments Concerning Termination in Violation of Public Policy”, en Management  Research Review  Feature Edition , núm. 4 (2010): p. 111;  Susan H. Roos, “Fired Fendi Manager Bags over $1 Million”, en  HR Magazine 52, núm. 6 (junio de 2007): p. 141.  David C. Lindsay y Sabrina Rockoff, “State Regulations Update: Beyond Sarbanes-Oxley: State Law Protection in the Era  of the Whistleblower”, en Employment Relations  Today  34,  núm. 1 (primavera de 2007): p. 69. Vea también Paul D. Scott,  “Whistleblowers Wanted”, en Journal of Accountancy 203, núm.  5 (mayo de 2007): p. 86. 

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Parte 5

Mejoramiento de las  relaciones administración-empleado

22.  18 U.S.C.S. § 1514A (a) (2002). Vea D. Bruce Shine, “Pity the  Sox Whistleblower: Pity the Sox Lawyer Whistleblower!”, en Labor Law Journal 58, núm. 4 (invierno de 2007): p. 228.  23.  21.5 U.S.C.S. § 2302 (2002).  24.  Ben Levisohn, “Getting More Workers to Whistle”, en Business  Week (28 de enero de 2008): p. 18.  25.  Mark Taylor, “N. J. System Settles Lawsuit”, en Modern Health  Care 36, núm. 25 (19 de junio de 2006): p. 4.  26.  Benisa Berry, “Organizational Culture: A Framework and Strategies for Facilitating Employee Whistleblowing”, en Employee  Responsibilities and Rights Journal 16, núm. 1 (marzo de 2004):  p. 1.  27.  “Toussaint v. Blue Cross and Blue Shield of Michigan: Employee Rights and Wrongful Discharge, 408 Mich. 579, 292 N.W.2d  880 (1980)”, en Michigan Bar Journal (marzo de 2009): p. 15.  28.  “Employee Handbooks: Have You Updated Yours Lately?”, en  HR Focus 83, núm. 7 (julio de 2006): p. 5.  29.  Lawrence P. Postol, “Drafting Non-compete Agreements for All  50 States”, en Employee Relations Law Journal 33, núm. 1 (verano de 2007): p. 65.  30.  Howard J. Rubin y Gregg A. Gilman, “Will Garden Leaves Blossom in the States”, en Employee Relations Law Journal 33, núm.  2 (otoño de 2007): p. 3. Vea también Brian L. Lemer y Jeffrey  K. Geldens, “Ensuring Fair Play: Using Common Law to Protect  against Unfair Competition from Former Employees”, en Employee Relations Law Journal 32, núm. 3 (invierno de 2006): p. 41.  31.  Steven M. Gutierrez, Joseph D. Neguse y Steven Collis, “The  Human Limits of Human Capital: An Overview of Noncompete  Agreements and Best Practices for Protecting Trade Secrets  from Unlawful Misappropriation”, en Employee Relations Law  Journal (verano de 2010): p. 64.  32.  Jonathan A. Segal, “I Quit! Now Pay Me”, en HR Magazine 49,  núm. 10 (octubre de 2004): p. 129.  33.  Martha Crumpacker, “The U.S. Supreme Court Clarifies  Constructive Discharge under Title VII: Responsibilities and  Opportunities for Human Resources Practitioners”, en Public  Personnel Management 36, núm. 1 (primavera de 2007): p. 1.  34.  Rebecca M. Archer y Stephen T. Lanctot, “Are Your Hands Tied?  A Practical Look at Employee Claims for Retaliation”, en Employee Relations Law Journal  33, núm. 1 (verano de 2007): p. 53. 35.  Mary Price Birk, “Walking on Eggshells—Avoiding Retaliation  Claims When an Employee Who Files a Discrimination Claim  Does Not Leave”, en Employee Relations Law Journal  32, núm. 2  (invierno de 2006): p. 10.  36.  29 U.S.C.A. §§ 2101–2109 (2001).  37.  Janis Procter-Murphy, abogado laboral, entrevista con el autor,  9 de diciembre de 2007. 38.  “Balancing HR Systems with Employee Privacy”, en HR  Focus 83, núm. 11 (noviembre de 2006): p. 11.  39.  Diana Cadrain, “Are Your Employee Drug Tests Accurate?”, en  HR Magazine 48, núm. 1 (enero de 2003): p. 41.  40.  “If You’re Asked to Take a Drug Test,” Nolo, recuperado el 1 de  junio de 2011, en http://www.nolo.com.  41.  “New Year, New Scams, New Risks—What to Watch for Now,”  Security Director’s Report 11, núm. 2 (Febrero de 2011): p. 1.  42.  “If You’re Asked to Take a Drug Test”, en Nolo, recuperado el 1  de junio de 2011, en http://www.nolo.com. 

43.  “Constitution Limits Pre-employment Drug Testing by Public  Employers”, en Venulex Legal Summaries (2008 Q1): 1; “Drug  Testing Is Common and Codified at Many Workplaces”, en HR  Focus 83, núm. 6 (junio de 2006): p. 9; “New Developments  Question the Use of Drug Tests in the Workplace”, en Safety Director’s Report 4, núm. 9 (septiembre de 2004): pp. 3–6; Sandy  Smith, “What Every Employer Should Know about Drug Testing in the Workplace”, en Occupational Hazards 66, núm. 8  (agosto de 2004): pp. 45–48.  44.  T. L. Stanly, “Workplace Drug Testing and the Growing Problem  of Methampheta-mines”, en Supervision 68, núm. 8 (agosto de  2007): p. 3.  45.  William I. Sauser, Jr., “Employee Theft: Who, How, Why, and  What Can Be Done”, en S.A.M. Advanced Management Journal 72, núm. 3 (verano de 2007): p. 13.  46.  Adrienne Fox, “Caught in the Web”, en HR Magazine 52, núm.  12 (diciembre de 2007): p. 35.  47.  “Employee Rights and Identity Theft”, en Texas Workforce Commission , recuperado el 2 de junio de 2011, en http://www.twc. state.tx.us.  48.  Brad Stone y Ashlee Vance, “Apple’s Obsession with Secrecy  Grows”, en New York Times (22 de junio de 2009), http://www. nytimes.com.  49.  Electronic Communications Privacy Act, 18 U.S.C. § 2510– 2720.  50.  Rita Zeidner, “Keeping E-mail in Check”, en HR Magazine 52,  núm. 6 (junio de 2007): p. 70.  51.  Mark Szakonyi, “Big Brother at Work”, en Portfolio (8 de febrero  de 2010), http://www.portfolio.com.  52.  Paul E. Paray, “N.J. Supreme Court Sides with Employee on  Email Privacy Case”, en Digital Risk Strategies [blog] (5 de abril  de 2010), http://blog.digitalriskstrategies.com.  53.  “Why It’s Time to Update Your Privacy Policies”, en HR Focus 84, núm. 4 (abril de 2007): p. 3.  54.  Dan Caterinicchia, “Safeguarding HR Information”, en HR Magazine 50, núm. 11 (1 de noviembre de 2005): pp. 55–59. 55.  Diane Cadrain, “Setting the Records Straight”, en HR Magazine 52, núm. 6 (junio de 2007): p. 82.  56.  “Fired for Blogging”, recuperado el 3 de junio de 2011 en http:// www.nolo.com.  57.  Cynthia F. Cohen y Murray E. Cohen, “On-Duty and Off-Duty:  Employee Rights to Privacy and Employers Right to Control in  the Private Sector”, en Employee Responsibilities and Rights Journal  19, núm. 4 (diciembre de 2007): p. 235.  58.  “Fired for Blogging”, recuperado el 3 de junio de 2011, en http:// www.nolo.com.  59.  Julianne Pepitone, “Facebook Firing Settled out of Court”, en  CNNMoney (8 de febrero de 2011), http://money.cnn.com.  60.  Charles A. Pierce, Brandee J. Broberg, Jamie R. McClure y Herman Aquinis, “Responding to Sexual Harassment Complaints:  Effects of a Dissolved Workplace Romance on Decision Making  Standards”, en Organizational Behavior and Human Decision  Processes 95, núm. 1 (septiembre de 2004): p. 83.  61.  Judy Greenwald, “Employers Are the Losers in the Dating  Game”, en Workforce Management, http://www.workforce.com/ section/09/feature/24/93/98/index.html.  62.  Kathryn Tyler, “Sign in the Name of Love”, en HR Magazine 53,  núm. 2 (febrero de 2008): p. 41. 

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Capítulo 13

Derechos y disciplina  de los empleados

63.  “How Companies Are Dealing with Workplace Body Art Issues”, en HR Focus 81, núm. 4 (abril de 2004).  64.  Carolyn Sayre, “Tattoo Bans”, en Time (5  de noviembre de  2007): p. 55.  65.  “UPS Driver Sues over Dreads”, en Business Management Daily (5 de febrero de 2009), http://www.businessmanagementdaily. com.  66.  Orey, “Fear of Firing”, 54.  67.  Un problema más reciente que ocurre en el entorno laboral  es el comportamiento de bullying por parte de los empleados.  Vea Mark Larson, “Stamping Out Workplace Bullies”, en Workforce Magazine, http://www.workforce.com/section/09/feature/25/00/29/index.html; John Hollon, “Zero Tolerance for  Jerks”, en Workforce Magazine , http://www.workforce.com/section/01/feature/24/74/76/index.html.  68.  George W. Bohlander y Donna Blancero, “A Study of Reversal  Determinants in Discipline and Discharge Arbitration Awards:  The Impact of Just Cause Standards”, en Labor Studies Journal 21, núm. 3 (otoño de 1996): pp. 3–18.  69.  “Steps to Take before Recommending Disciplinary Action”, en  PM Public Management 86, núm. 6 (julio de 2004): p. 43.  70.  Jathan W. Janove, “Private Eye 101”, en HR Magazine 49, núm. 7  (julio de 2004): p. 127.  71.  Mollica Kelly, “Perceptions of Fairness”, en HR Magazine 49,  núm. 6 (junio de 2004): p. 169.  72.  NLRB v.  Weingarten Inc., 95 S.Ct. 959 (1975), 402 U.S. 251, 43  L.Ed.2a. 171.  73.  Los lectores interesados en el primer trabajo acerca de disciplina positiva deben conaultar James R. Redeker, “Discipline,  Part 1: Progressive Systems Work Only by Accident”, en Personnel 62, núm. 10 (octubre de 1985): pp. 8–12; James R. Redeker,  “Discipline, Part 2: The Nonpunitive Approach Works by Design”, en Personnel 62, núm. 11 (noviembre de 1985): pp. 7–14.  74.  Stephen P. Postalakis, “Avoiding a Sticky Situation: A Guide to  Firing an Employee”, en Catalyst 2002 (marzo/abril de 2007):  p. 22.  75.  Para una explicación muy buena acerca de los lineamientos  para los despidos justificados, vea Frank Elkouri y Edna Asper  Elkouri, How Arbitration Works , 5a. ed. (Washington, DC: Bureau of National Affairs, 1997). 

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76.  Jack y Suzy Welch, ‘The Right Way to Say Goodbye”, en Business  Week  (25 de marzo de 2007): p. 144.  77.  Elizabeth Agnvall, “Case Closed. Now What?”, en HR Magazine 53, núm. 2 (febrero de 2008): p. 69.  78.  Nancy Hatch Woodward, “Smoother Separations”, en HR Magazine 52, núm. 6 (Junio de 2007): p. 94.  79.  Michael Orey, “The Vanishing Trial: As Court Battles Become  More Rare, Some Experts Fear the Effects on the Law”, en Business Week (30 de abril de 2007): p. 38.  80.  Louise Lamothe, “Avoiding Potholes in Mandatory Arbitration:  A Look at Recent California Decisions”, en Dispute Resolution  Journal 58, núm. 2 (mayo–junio de 2003): p. 18. Vea también  D. Diane Hatch, James T. Hall, Mark T. Kobata y Marty Denis,  “Law Firm’s Arbitration Procedures Rules Unfair”, en Workforce  Management 86, núm. 13 (23 de julio de 2007): p. 10.  81.  Walsh, Employment Law for Human Resource Practice, p. 19.  82.  Ruth D. Raisfeld, “How Mediation Works: A Guide to Effective  Use of ADR”, en Employee Relations Law  Journal 33, núm. 2  (otoño de 2007): p. 30.  83.  Joseph Camarra y James Foster, “Benefits of Mediation”, en Risk  Management 54, núm. 4 (abril de 2007): p. 12.  84.  Kathryn Tyler, “Mediating a Better Outcome”, en HR Magazine 52, núm. 11 (noviembre de 2007): p. 63.  85.  Jennifer J. Froehlich, “The New Company Unions: Mandatory  Individual Employment Arbitration Agreements and Section 8  (a) (2) of the National Labor Relations Act”, en Labor Law Journal  58, núm. 3 (otoño de 2007): p. 195.  86.  Elizabeth F. R. Gingerich, “Enforcing Arbitration Agreements  in Discrimination Claims: Judicial Reconsideration”, en Employee Relations Law Journal 33, núm. 4 (primavera de 2008): p. 61.  87.  EEOC v.  Waffle House Inc., 534 U.S. 279 (2002).  88.  “EEOC May Sue Even If Arbitration Agreement Exists”, en HR  Focus 79, núm. 3 (marzo de 2002): p. 2.  89.  Betsy Stevens, “Corporate Ethical Codes: Effective Instruments  for Influencing Behavior”, en Journal of Business Ethics 78, núm.  4 (abril de 2008): p. 601.  90.  Jennifer Schramm, “Perception on Ethics”, en HR Magazine 49,  núm. 11 (noviembre de 2004): p. 176.

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CAPÍTULO 

ikseirdnA  dE/segamI PA Perlego  Editorial  Digital Reg. 023 © D.R. 2021 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V., una Compañía de Cengage Learning, Inc. Cengage Learning®31.03.2021

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Dinámica de las relaciones  laborales

Objetivos de  aprendizaje Al concluir el estudio de este capítulo, usted  podrá: OA 1

Reflexionar acerca de  las razones  por las cuales  los empleados se unen a los sindicatos. 

OA 2

Describir el  proceso por el  cual los  sindicatos  organizan a los empleados y  obtienen  reconocimiento como su agente negociador. 

OA 3

Describir los  desafíos que afrontan los  gerentes de recursos  humanos cuando se vota  la representación sindical en sus empresas. 

OA 4

Analizar el  proceso, metas y  estrategias de  negociación de un  sindicato y un empleador. 

OA 5

Describir un  procedimiento típico de  queja  sindical y explicar las  bases de los  laudos  arbitrales. 

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Parte 5

¿

Mejoramiento de las  relaciones administración-empleado

Ha tenido frustraciones con  su empleador?  Bueno, usted no está  solo. Casi todos,  en 

algún momento  de sus  vidas,  trabajará  para otra  persona  o  empresa  y  se frustrará  debido a las  políticas,  prácticas o  declaraciones  de  sus empleadores. Su  frustración 

puede provenir  de un nivel  de salario que no le permite pagar sus  facturas o los costos de 

los libros; de  un gerente que  no le permitirá  tomar las vacaciones  de  primavera, o  puede  deberse  a la negativa  de  su empleador  de  proporcionarle un  seguro médico. Cualquiera 

que sea la razón, es posible que piense en sindicalizarse. 

sindicato

Mencione la palabra 

y la mayoría de las personas  tendrán alguna opinión, po-

sitiva o  negativa. Para  algunas la palabra  evoca imágenes de  descontento entre los obreros 

y las empresas: quejas,  huelgas, organización de mítines y boicots. Para  otros la  palabra representa la  democracia industrial,  la justicia, la oportunidad y la  representación igualitaria.

1

Muchos piensan que lo único que los sindicatos hacen  es crear una  relación de  confronta-

ción entre los empleados y sus gerentes.  En la  actualidad  los sindicatos mantienen  el interés por  su influencia en la  productivi-

dad de las organizaciones, la competitividad de los países, el desarrollo de la ley laboral y las  políticas y prácticas de recursos  humanos. A  pesar de  la fuerte  influencia de  los sindicatos,  muchas personas desconocen  la problemática de las  relaciones laborales. 

Consejo Nacional de  Relaciones Laborales Organismo responsable  de administrar y hacer  cumplir la Ley Wagner.  Sirve al interés  público  mediante la  reducción  de las  interrupciones  en la producción y los  servicios cuando existen  luchas entre  la gerencia  y el sindicato 

proceso de las  relaciones laborales  Secuencia lógica  de  cinco acontecimientos:  1) los trabajadores  desean representación 

14.1  El proceso de las relaciones laborales  De manera individual, los empleados pueden ejercer relativamente poco poder en sus relaciones con los empleadores. Por supuesto, si creen que no se les trata con justicia, el Consejo Nacional de Relaciones Laborales (National Labor Relations Board, NLRB) les otorga el  derecho de organizarse y negociar con el empleador de manera colectiva. Cuando los empleados eligen esta vía, comienza el proceso de las relaciones laborales. Como se ilustra en  la figura 14.1, dicho proceso consta de una secuencia lógica de cinco acontecimientos: 1) los  trabajadores desean tener representación colectiva, 2) el sindicato comienza su campaña de  organización, 3) comienza el proceso de representación del Consejo Nacional de Relaciones  Laborales, 4) las negociaciones colectivas concluyen en un contrato y 5) se administra el  contrato. Las leyes y los reglamentos administrativos influyen en cada uno de estas fases y  otorgan privilegios especiales (o imponen determinadas restricciones) a trabajadores, gerentes y representantes sindicales.2

colectiva, 2) el sindicato  comienza su campaña 

14.1a 

de organización,  3) comienza el proceso  de representación del  Consejo Nacional de  Relaciones Laborales,  4) las negociaciones  colectivas concluyen  en un contrato y 5) se  administra el contrato 

cláusula de exclusión Cláusula del contrato de  trabajo que dispone que  los empleados deben  unirse al sindicato  como requisito  para ser  contratados 

Razones de la sindicalización de los empleados 

La mayoría de las investigaciones acerca de las razones por las cuales los empleados se sindicalizan proviene de estudios de obreros que trabajan en el sector privado. Por lo general,  estos estudios concluyen que los empleados se sindicalizan como resultado de una necesidad  económica, de una insatisfacción general con las prácticas gerenciales o para satisfacer sus  necesidades sociales y de estatus. En resumen, los empleados consideran que el sindicalismo  es un medio para lograr los resultados que no pueden conseguir de manera individual.  Cabe señalar que algunos empleados se unen a los sindicatos debido a la cláusula de  exclusión que condiciona su empleo a su afiliación a las organizaciones sindicales. En los  estados donde está permitida, la cláusula de exclusión es una disposición del contrato de  trabajo que exige que los empleados se sindicalicen como condición para ser contratados.  Sin embargo, aun cuando son obligados a unirse, muchos de ellos aceptan el concepto de  sindicalización una vez que se integran como miembros al sindicato. Las tres razones principales por las que los empleados deciden sindicalizarse son: 

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Capítulo 14

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Dinámica de las relaciones laborales

Figura 14.1  El proceso de las relaciones laborales La administración  y sus  representantes Los objetivos  y metas afectan 1)  Los trabajadores  desean  sindicalizarse

2) El sindicato les  ayuda a  organizarse

3) El gobierno  participa

El  resultado  puede  ser

4) La negociación  de un contrato

5) La administración  de un contrato 

Los objetivos  y metas afectan

Los trabajadores  y sus  representantes

gninraeL egagneC ©

LEYES Y REGULACIONES

Necesidades económicas. La insatisfacción con los salarios, los beneficios y las condiciones de trabajo parecen ser las razones más sólidas para unirse a un sindicato. Este  punto es reforzado de forma continua por los resultados de los estudios de investigación que han comprobado que los empleados tienen altas expectativas sobre el desempeño de un sindicato con respecto de los temas cotidianos de la negociación colectiva  sin que importe si están o no afiliados a él.3 Los sindicatos están construidos sobre  temas tradicionales como salarios, beneficios y condiciones de trabajo.  Insatisfacción con la administración. Los empleados pueden preferir sindicalizarse  cuando perciben que las prácticas gerenciales referentes a la promoción, transferencia,  asignación de turnos u otras políticas relacionadas con el trabajo son administradas de  manera injusta o sesgada. Los empleados citan el favoritismo que muestran los gerentes como una de las principales razones para unirse a un sindicato. Esto es cierto en  particular cuando el favoritismo se relaciona con ciertas áreas de recursos humanos  como disciplina, promociones, asignaciones laborales y oportunidades de capacitación. Además, cuando los empleadores les niegan la oportunidad de participar en las  decisiones que afectan su bienestar, los estimulan para que se afilien a un sindicato.  Por lo general se cree que una de las razones por las que los gerentes inician programas  de participación de los empleados y empiezan a otorgarles facultades es evitar que se  organicen y emprendan un movimiento colectivo. Por ejemplo, las fábricas de automóviles y de semiconductores, así como el sector financiero, involucran a sus empleados  en programas de colaboración como un medio para impedirla.  Preocupaciones sociales y de liderazgo. Los empleados se pueden unir a los sindicatos como un medio para satisfacer sus necesidades de reconocimiento y afiliación  social cuando éstas son frustradas. Por medio de su sindicato tienen oportunidad de 

OA 1 Mientras que la  sindicalización en  el sector privado  está en descenso,  en ciertas industrias,  como la hotelera, la  sindicalización crece  cada día. Si usted  fuera un trabajador  de servicio en un  hotel, ¿qué factores lo  impulsarían a unirse a  un sindicato?

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Parte 5

enlace sindical  Empleado que, como 

ad  honorem, representa  delegado sindical 

los intereses de los  miembros en sus  relaciones con la  administración

Mejoramiento de las  relaciones administración-empleado

fraternizar con otros empleados que tienen deseos, intereses, problemas y quejas similares. Estas preocupaciones suelen girar en torno a la inseguridad laboral, promesas  incumplidas, falta de autonomía, la doble moral, la desesperanza, la humillación y la  falta de reconocimiento. A veces los empleados se unen a los sindicatos para beneficiarse del prestigio y valor que les proporciona pertenecer a la organización que elijan.  Además, el sindicato les permite utilizar sus talentos de liderazgo como representante  del sindicato y de sus compañeros. Un estudio descubrió que algunos empleados se  convierten en enlaces sindicales para ser vistos como “un compañero al cual recurrir”  y como una persona que “se enfrenta al jefe”.  Los factores mencionados, cuando las campañas se organizan sobre la base de las preocupaciones sociales (por ejemplo, la justicia, la equidad y la dignidad), tienen más éxito  que cuando se basan en la insatisfacción con la administración o incluso en cuestiones  económicas.4 En otras palabras, no es el hecho de que los empleados de una organización  concreta tengan que pagar 20% de sus primas de salud, sino que la administración pague  sólo 10% de ellas. 14.1b 

Prevención de prácticas sindicales 

Philip Murray, el primer presidente de los United Steel Workers of America y el presidente  con mayor antigüedad en el Congreso de Organizaciones Industriales (1940-1952), dijo una  vez que “en general, los empleadores obtienen el tipo de relaciones laborales que piden”.5 En  otras palabras, hay cosas que las empresas pueden hacer desde una perspectiva de administración de recursos humanos para reducir las posibilidades de que sus empleados, en primer  lugar, quieran formar un sindicato y evitar así la campaña de organización sindical desde el  comienzo. En concreto, hay seis prácticas o principios que las empresas pueden adoptar para  reducir las posibilidades de que los empleados quieran sindicalizarse.6 La primera práctica se vincula con el goce de sueldo. Como se analiza en el capítulo  9, pagar salarios y beneficios por encima del mercado no sólo incrementa potencialmente  el desempeño y reduce la rotación, sino que también disminuye la probabilidad de que los  empleados quieran sindicalizarse. Por ejemplo, muy pocas empresas que tienen salarios y  políticas de beneficios por encima del mercado tienen sindicatos.  La segunda práctica consiste en promover con frecuencia al mayor número de empleados desde el interior. Al personal le gusta sentir que progresa y que tiene oportunidades  para crecer y desarrollarse. Las oportunidades de desarrollo profesional ayudan a reforzar  la esperanza y un sentido de la equidad en los ambientes laborales donde se reconoce a los  empleados que hacen un buen trabajo y se les brindan oportunidades para mejorar sus posiciones en la organización.  En tercer lugar se encuentra la realización de auditorías culturales. Como se estudia  en el capítulo 2, las auditorías culturales proporcionan a los gerentes una fotografía de las  necesidades de la empresa e informan a la administración cómo se sienten los empleados  acerca de lo que sucede en ella y la calidad del ambiente laboral. Las organizaciones pueden  aprovechar esta información y facilitar los programas de desarrollo para los empleados,  enfocarse más en sus necesidades y corregir los problemas antes de que crezcan demasiado.  Las encuestas de actitud también proporcionan un medio para que los empleados se sientan  escuchados. Sin embargo, la gerencia debe tener cuidado con estas encuestas, debido a que  las organizaciones que no responden o actúan con base en la valiosa retroalimentación  que obtienen se arriesgan a incrementar aún más el descontento de su fuerza laboral si  ésta siente que sus sugerencias no son valoradas.  La cuarta práctica es ofrecer programas de capacitación y rotación de puestos. En el  capítulo 7 se describen maneras efectivas de manejar los programas de capacitación y la  asignación de rotación de puestos. En concreto, dicha rotación ayuda a reducir el burnout,  que puede llevar a las personas a dejarlos o a sentirse atrapadas y sin esperanzas. También 

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Capítulo 14

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Dinámica de las relaciones laborales

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Estos profesores  ejercen sus derechos  legales para protestar  por las acciones  de administración  percibidas como  injustas. Tal vez los  administradores de  su sistema escolar  podrían haber evitado  esta demostración  mediante la  realización de una  auditoría cultural.

provocan un incremento de la satisfacción del empleado. Si la variedad es la sal de la vida,  la rotación de puestos es la sal del trabajo pues, además, conduce a un mayor compromiso  con la organización.  La quinta acción consiste en compartir información con los empleados sobre el estado  de la organización. Las empresas que practican la administración de libro abierto son más  propensas a ganar la confianza y el compromiso de sus empleados. Cuando surgen momentos difíciles, el personal puede estar más dispuesto a aceptar reducciones si pueden ver que  todos padecen lo mismo.  Por último, las organizaciones deben asegurarse de que tienen condiciones laborales  deseables. Si bien no es factible que el ambiente laboral sea agradable en todas las industrias,  una organización debe asegurarse de que su ambiente laboral sea igualmente deseable al de  otras empresas del mismo sector. Esto significa tener la iluminación adecuada y suficiente,  los espacios de trabajo ergonómicos y un ambiente libre de hostilidades. La empresa de  programación de software SAS ha demostrado que un lugar de trabajo deseable no sólo  ayuda a evitar los sindicatos sino que mejora la productividad de los empleados y disminuye  la rotación. Algunas cosas que SAS ha hecho para que el ambiente laboral sea agradable es  contratar un pianista durante la hora del almuerzo, dos artistas de tiempo completo para  decorar el edificio y convertirlo en un hermoso lugar para trabajar y ofrecer un centro de  acondicionamiento físico de 50,000 pies cuadrados, con clases de gimnasia gratis para todos  los empleados.7 En tales condiciones laborales deseables, incluso Philip Murray podría haber  dicho que SAS no necesita un sindicato.  En suma, los empresarios ofrecen salarios, beneficios y servicios diseñados para que  los empleados vean poco atractivo al sindicalismo. Además, ofrecen un estilo participativo  de administración, planes de participación de utilidades y procedimientos alternativos de  solución de controversias (vea el capítulo 13) para contrarrestar la larga lista de objetivos  sindicales sobre mejores salarios y condiciones de trabajo. Es importante reconocer que  estas estrategias corresponden a las condiciones citadas al comienzo del capítulo, como los  principales motivos de los trabajadores para sindicalizarse. Debido a que estas condiciones  están bajo el control directo de la administración, se pueden modificar para ayudar a desalentar o evitar el sindicalismo.

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Parte 5

Mejoramiento de las  relaciones administración-empleado

Aplicación en la pequeña empresa

Sindicatos y pequeñas empresas: como agua y aceite Aunque  la  mayoría  de  las pequeñas  empresas  no  están 

proporcionan una  base para la  equidad y la  imparcialidad 

sindicalizadas  y lo prefieren  así, no es raro que los emplea-

en las decisiones de la administración que pueden afectar 

dos  se sindicalicen, incluso cuando son pocos.  Esto ocurre 

a los empleados. Ellos pueden incluir temas como la filoso-

principalmente porque los sindicatos pierden terreno en las 

fía de la empresa  (una visión  global de lo que se considera 

grandes  empresas. Por ejemplo, con frecuencia los contra-

importante), los criterios para ser contratados y despedidos, 

tistas de  construcción y obras eléctricas emplean a miem-

las oportunidades de  capacitación y crecimiento disponi-

bros de un sindicato,  como la Hermandad Internacional de 

bles para todos, políticas de vacaciones y por enfermedad, 

Trabajadores de la Electricidad.  La necesidad de los propie-

así como  los  procedimientos  de  queja y la  disciplina.  Sin 

tarios de  las pequeñas empresas de  trabajar con los sindi-

embargo, tenga cuidado con lo que diga. Algunos  estados 

catos no sólo  hace que  la  relación entre el empleado  y el 

consideran a los manuales  del empleado  como contratos 

empleador sea más formal, sino que también la complica. 

vinculantes,  y si  se desvía  de  su contenido  puede  ser lle-

Entonces, ¿por qué  querrían sindicalizarse los  empleados  de las pequeñas empresas? Por  lo  general, cuando  las 

vado ante los tribunales.  También es importante saber  cuándo hay  que imple-

empresas son pequeñas, son mucho menos  formales y más 

mentar estas políticas.  Una empresa  con pocos empleados 

personales.  Esta informalidad  presenta ventajas pues  les 

no puede pagar a un  especialista de tiempo completo para 

permite adaptarse al entorno y dedicar  los recursos  nece-

que resuelva los problemas empleado-empleador. Sin em-

sarios para construir  el negocio. Sin embargo,  cuando cre-

bargo, cuando una  pequeña empresa crece, debe comen-

cen las pequeñas empresas, disminuyen los beneficios de la 

zar a aplicar algunas  de  estas políticas.  A continuación se 

informalidad y los costos  de tener relaciones informales se 

presentan algunas  condiciones  que  ayudan  a  entender 

incrementan.  Algunos empleados pueden comenzar a sen-

cuándo se debe  nombrar a un gerente  de recursos  huma-

tirse  aislados o,  peor aún,  ignorados. Este tipo de  situacio-

nos para hacer frente a estas cuestiones: 

nes  siembran las semillas del  descontento. Los empleados  pueden  sentir que no son  tratados de  forma justa.  Si estos 

Tiene más de 100 empleados 

sentimientos son compartidos por un número suficiente de 

La tasa de rotación laboral es alta o se incrementa de 

empleados,  la  pequeña empresa  se encuentra en  peligro 

forma espectacular 

caer en manos de los sindicatos. Para reducir la amenaza de  la  sindicalización en ellas, éstas deben considerar “cómo” y 

Usted tiene  dificultades para reclutar y seleccionar  nuevos empleados 

“cuándo” formalizar  la relación  empleado-empleador para  Los supervisores y empleados clave  requieren mucha  asegurar  la  equidad y  la justicia.  Una manera  de  hacerlo  capacitación es preparar una  guía de políticas de personal o un manual  del empleado. Estos textos pueden ayudar al personal a co-

La moral de los empleados es baja

nocer las  reglas básicas del juego, lo  que es y no  es acep-

Opera en una industria que compite por la mano de 

table  y lo  que  se  puede esperar  de  la empresa.  Además, 

obra

14.1c 

LO 2 ¿Qué etapas deben  cubrir los empleados  para sindicalizarse?  ¿Qué pasos pueden  dar para tratar 

Campañas de organización 

Una vez que los empleados desean sindicalizarse, pueden iniciar una campaña de organización formal, ya sea por medio de un organizador sindical o por empleados que actúan en  nombre propio.8 Contrario a la creencia popular, la mayoría de las campañas de organización son iniciadas por empleados más que por organizadores sindicales. Sin embargo, los  grandes sindicatos estadounidenses, como el de Trabajadores de la Industria Automotriz,  la Hermandad Sindicalizada de Carpinteros, los Trabajadores Sindicalizados del Acero y el  Sindicato de Camioneros tienen departamentos formales de organización cuyo propósito es  identificar las oportunidades de organización y crear campañas con ese fin. 

Etapas de la organización 

de detener  la  organización de un  sindicato?

18

Terry Moser, expresidente de Teamster Local 104, dijo una vez a los autores de este libro que  la campaña típica de organización sigue una serie de pasos progresivos que pueden llegar 

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1  Lo más destacado en administración  de recursos humanos

Prueba de conocimiento de las relaciones laborales

1.  Un mecánico solicitó empleo en una concesionaria au-

7.  Los empleados tienen el derecho  de presentar cargos 

tomotriz. Se le negó debido a su militancia sindical. ¿Fue 

de práctica laboral injusta en contra de su empleador, 

legal la acción del empleador?

incluso cuando la organización no tenga sindicato.

______ Sí ______ No 2.  Durante una campaña de organización sindical los 

______ Sí ______ No 8.  El sindicato desea arbitrar la queja de un miembro que 

supervisores cuestionaron a los empleados sobre sus 

carece completamente de fundamento, como lo ha 

ideas sindicales. ¿Está permitido este cuestionamiento?

demostrado la administración. ¿Debe ésta someter la 

______ Sí ______ No 3.  Cuando los miembros del sindicato comenzaron a utilizar botones sindicales en el trabajo, la administración 

queja a arbitraje? ______ Sí ______ No 9.  John Green, un ingeniero de mantenimiento, tiene un 

ordenó que se los retiraran. ¿La administración estaba 

expediente laboral deficiente. La administración desea 

en su derecho?

despedirlo, pero Green es  representante sindical y es 

______ Sí ______ No 4.  Mientras estaba en proceso una campaña de organización, un empleador accedió, como un gesto social,  a facilitar bebidas refrescantes en una fiesta de día de  asueto. ¿Actuó con base en la ley? ______ Sí ______ No 5.  Una empresa distribuyó entre otros empleadores antisindicales del área una lista de solicitantes de empleo  que eran conocidos por ser partidarios de sindicatos.  ¿Fue ilegal esa distribución? ______ Sí ______ No

muy crítico con  la empresa.  ¿Puede la administración  despedirlo legalmente?  ______ Sí ______ No 10.  Durante una campaña de organización, un gerente de  oficina manifestó fuertes ideas antisindicales y llamó a  los oficiales sindicales “mafiosos”, “apestosos” y “bola de  radicales”. A los empleados que se unían al sindicato les  dijo que “tenían que revisarse la cabeza”. ¿Es legal que el  gerente haga este tipo de comentarios? ______ Sí ______ No Las respuestas se encuentran al final de este capítulo.

6.  Durante una campaña de organización sindical, la  dueña de Servo Pipe prometió a sus empleados un  incremento de sueldo si votaban en contra del sindicato. ¿Es legal que la dueña haga esa promesa a sus  empleados? ______ Sí ______ No

a la representación de los empleados. El proceso de organización, como lo describe Moser,  suele incluir los siguientes pasos: 

1.  Contacto empleado/sindicato.  2.  Junta de organización inicial.  3.  Formación de un comité de organización interno.  4.  Solicitud de elección y preparación de los comicios.  5.  Negociaciones de los contratos.  Paso 1. La primera etapa comienza cuando los empleados y los representantes sindicales  se ponen en contacto para explorar la posibilidad de sindicalización. Durante estas conversaciones los empleados investigan las ventajas de la representación laboral, a la vez que los  representantes sindicales recaban información sobre las necesidades, problemas y quejas del  personal. Después buscan información específica sobre la salud financiera del empleador,  estilos de supervisión y políticas y prácticas de la organización. Para obtener el apoyo de los  empleados, los organizadores sindicales deben construir un caso en contra del empleador y  a favor del sindicato. 

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2  Lo más destacado en administración  de recursos humanos

Línea de tiempo de la participación del gobierno de Estados Unidos  en las relaciones  laborales La siguiente cronología cubre el periodo comprendido entre 

prohibiciones en contra de la injerencia del 

el primer  acuerdo de gobierno mediado  por primera vez en  1838, hasta la creación del  FMCS en 1947,  con la mediación  en el puerto de la Costa Oeste  de 2002 hasta el día de hoy.

empleador o de las prácticas laborales injustas. 

1944

11

El derecho de representación justa se anunció  por primera vez en un  caso que la Corte Suprema  decidió en 1944 en virtud de la Ley del Trabajo 

1838-1900 1838

El presidente Martin Van  Buren facilita la solución 

Ferroviario, 

El Congreso promulga la Ley de Relaciones 

de una huelga de trabajadores de los astilleros, 

Laborales de 1947 (Ley Taft-Hartley). Se crea el 

la primera mediada por el  gobierno en Estados 

Servicio Federal  de Mediación y Conciliación como 

Unidos. 

1840

una agencia independiente del gobierno que tiene 

El presidente Martin Van  Buren firma una orden 

la misión de prevenir o minimizar el impacto de 

ejecutiva que  establece una jornada laboral de 10 

los conflictos obrero-patronales en el libre flujo del 

horas para los empleados federales en proyectos 

comercio mediante el ofrecimiento de mediación, 

de obras públicas.

1900-1946 1902

1918 

conciliación y arbitraje voluntarios. 

1959

(Ley de Reporte de Administración Laboral y 

minas de carbón de antracita en Pennsylvania, el 

Divulgación), que contiene un proyecto de ley de 

presidente Theodore  Roosevelt reconoce el  interés 

los derechos de los  integrantes de los sindicatos, 

público en las  relaciones obrero-patronales. 

el derecho de demandar a su sindicato, tener voz  sobre los asuntos sindicales y el control de los 

Nace la función de mediación federal. Se crea el 

Trabajo de Estados Unidos. 

incrementos de cuotas, entre otros.

1960

promulga la Ley de Trabajo Ferroviario, que crea  la Junta Nacional de Mediación  con competencia 

proceso de arbitraje.

1970-1990 1970

Se produce un paro laboral masivo por primera 

en la industria del ferrocarril y con poder para 

vez en la historia de la Oficina Postal de Estados 

evitar interrupciones en el comercio en ella. La ley 

Unidos. Los  trabajadores de correos de Nueva 

permite a los  sindicatos ferroviarios organizarse y 

York abandonan sus trabajos. El presidente Nixon 

negociar colectivamente. 

declara emergencia nacional y asigna unidades 

Se promulga la Ley Norris/La Guardia (Ley 

militares a las oficinas de correos  de esa ciudad.

Antimandato) con  la finalidad de limitar el poder 

1971

de los tribunales federales para emitir medidas 

prácticas laborales injustas hasta después de que 

negar a los  trabajadores la libertad sindical, la auto 

las partes hayan presentado su queja mediante 

organización, la designación de representantes 

el procedimiento de arbitraje. En virtud de 

en la negociación o la negociación  de términos y 

aplazamiento Collyer, se espera que un sindicato 

condiciones de empleo. 

1935

use el procedimiento de queja  para resolver 

Se modifica la Ley del Trabajo Ferroviario  para  incluir a las líneas aéreas. 

La Doctrina Collyer define la política de la NLRB  para aplazar las decisiones en los casos de 

cautelares en los conflictos laborales que puedan 

1934

“The Steelworker Trilogy”. La Corte Suprema  aprueba tres decisiones que dan pleno apoyo al 

Después de las  huelgas ferroviarias más  importantes de la década de 1920, el Congreso 

1932

El Congreso promulga la Ley Landrum-Griffin 

En un mensaje al Congreso, tras una huelga en las 

Servicio de Conciliación en el Departamento del 

1926

Steele contra Louisville y Nashville R.R.

1947-1969  1947

algunas prácticas laborales injustas. 

1973

Se desarrolla un programa de relación por 

El Decreto Nacional de Relaciones Laborales (Ley 

objetivos (RPO) para utilizarse en casos extremos 

Wagner) se convierte en una ley que garantiza a 

de malas relaciones empleado-empleador, cuando 

los empleados el derecho  a organizarse y, si es 

el deterioro continuo de la relación podría tener 

necesario, realizar elecciones de representación 

un efecto económico grave. El primer programa de 

supervisadas por el gobierno. La ley incluye el 

RPO se  entrega en Maine, en favor de la empresa 

derecho a la negociación colectiva y establece 

Georgia Pacific  y de los 

Paper-workers Local 27. 

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Línea de tiempo de la participación del gobierno de Estados Unidos  en las relaciones  laborales (continuación)

1975

El FMCS incursiona de manera oficial en un nuevo 

en el gobierno y mejorar la toma de decisiones 

escenario: la Resolución Alternativa de Conflictos  (ADR). El Congreso aprueba la Ley Pública 93-

gubernamentales. 

1993

531 con el objetivo de mediar en una disputa de 

12871  que crea el Consejo Nacional de Asociación 

100 años sobre las tierras entre las tribus indias 

y lleva a cada agencia ejecutiva a formar una 

Hopi y Navajo, en Arizona. Los derechos de los 

sociedad  con sus empleados y representantes 

trabajadores sindicalizados en presencia de un 

para crear un gobierno que “trabaja mejor y cuesta 

representante del sindicato durante las entrevistas  de investigación son garantizados por un  fallo  de la Corte Suprema de Estados  Unidos en 1975.  (

menos”. 

2002

Laborales, como decimoquinto director del FMCS.  Hurtgen medió con éxito en una serie de conflictos 

Weingarten. 

laborales nacionales, entre ellos, el cierre de los 

Estalla una huelga de controladores de tráfico 

puertos de la costa oeste durante 10 días en 2002 

aéreo profesional (PATCO) y el presidente Reagan 

que le costó  a la economía nacional alrededor de 

emplea trabajadores de reemplazo. La Asociación  de Jugadores de las Grandes Ligas de Béisbol 

mil millones de dólares al día. 

2004

comienza una huelga. 

1982

El director Hurtgen interviene como mediador para  poner fin a una huelga de tiendas de comestibles 

El FMCS juega un papel importante en la creación 

de 141 días en el sur de California,  la más larga en 

del Servicio de Mediación Independiente en el sur 

la historia de la industria. 

de África. 

1983

El presidente  Bush nombra a Peter J. Hurtgen,  expresidente del Consejo Nacional de Relaciones 

NLRB contra Weingarten, Inc. 420 EE.UU. 251, 88 

LRRM 2689). Estos se  conocen como los derechos 

1981

El presidente Clinton emite la Orden Ejecutiva 

2008

El director Rosenfeld supervisa cinco días de 

El FMCS convoca a una de las  primeras 

mediación en Washington, DC, para poner fin a 

negociaciones reglamentarias, la mediación entre 

una huelga nacional de 52 días de los  miembros 

la Administración  Federal de Aviación y las líneas 

de la Asociación Internacional de Maquinistas 

aéreas nacionales acerca del vuelo y las exigencias 

y Trabajadores Aeroespaciales en contra de la 

de tiempo de descanso.

empresa Boeing. El 27 de octubre de 2008 se firmó 

1990-2011 1990

un principio  de acuerdo. 

2011

El FMCS media en el conflicto entre los propietarios 

El Congreso promulga  la Ley de lo Contencioso 

de la NFL y los jugadores  acerca de las medidas de 

Administrativo y la Ley de Reglamentación 

protección de la salud,  el tope salarial del novato  y 

Negociada. Ambas tienen por objetivo incrementar 

la posibilidad de ampliar la temporada de 16 a 18 

el uso de ADR para reducir el  costo del litigio 

partidos.

Paso 2. A medida que la campaña de organización gana dinamismo, el organizador programa  una junta sindical inicial para atraer más partidarios. Además, utiliza la información que  obtuvo en el paso 1 para tratar las necesidades de los empleados y explicar en qué formas el  sindicato puede asegurar esas metas. Dos propósitos adicionales de las juntas de organización  son 1. identificar a los empleados que pueden ayudar al organizador a dirigir la campaña y  carta de autorización  2. establecer cadenas de comunicación que lleguen a todos los empleados.  Paso 3. El tercer paso importante en la campaña de organización es formar un comité interno  compuesto por empleados dispuestos a liderar la campaña. El papel del comité es interesar a  otros empleados para que se unan al sindicato y apoyen su campaña. Una de sus tareas más  importantes es hacer que los empleados firmen una carta de autorización donde indiquen  su disposición a ser representados por un sindicato en las negociaciones colectivas con su  empleador. El número de cartas de autorización firmadas demuestra la fortaleza potencial 

Declaración firmada  por un empleado en  la que autoriza a un  sindicato a actuar como  su representante  para propósitos  de negociación  colectiva

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Parte 5

Mejoramiento de las  relaciones administración-empleado

del sindicato.9 Por lo menos 30% de los empleados debe firmar estos documentos antes de  que el Consejo Nacional de Relaciones Laborales realice la elección de representantes. 

Paso 4. Si un número suficiente de empleados apoya la campaña sindical, el organizador  trata de que el gobierno organice una elección. Se presenta una petición de representación  ante el Consejo Nacional de Relaciones Laborales para que se realice una elección secreta  con la finalidad de determinar si los empleados desean sindicalizarse. Antes de la elección  se lanza una gran campaña publicitaria entre todo el personal con el fin de obtener su apoyo  y sus votos para la elección. Este es un periodo de emociones intensas para los empleados,  la organización sindical y el empleador.  Paso 5. La organización del sindicato concluye cuando éste gana la elección. El Consejo  Nacional de Relaciones Laborales lo “certifica” como representante legal de negociación de  los empleados. En este momento comienzan las negociaciones del contrato, las cuales representan otra lucha entre el sindicato y el empleador. Durante las negociaciones, cada parte  intenta imponer las condiciones laborales más favorables para sus intereses. Los integrantes  del comité organizador de la planta y el organizador sindical intentan negociar el primer  contrato para los empleados. En casi una de cada cuatro campañas sindicales, los sindicatos  no pueden asegurar un primer contrato después de ganar una elección de representantes.10 Si el sindicato no puede obtener un contrato en el transcurso de un año después de ganar  la elección, la Ley Taft-Hartley permite a los empleados eliminar al sindicato por medio de  una elección de “descertificación” ante el Consejo Nacional de Relaciones Laborales. 

Tácticas audaces de organización  Sin duda, un objetivo estratégico del movimiento sindical es volverse más audaz y creativo en  sus tácticas de organización. Los sindicatos han sido impulsados a desarrollar estas estrategias  “revolucionarias” de organización para compensar la caída de la afiliación y contraatacar las  campañas antisindicales de los empleadores. (Ambos temas se analizarán más adelante.) Para  lograr su agenda de “vitalizar” su movimiento, los sindicatos utilizan (en diversos grados)  los siguientes instrumentos de organización:

1.  Participación política. Actualmente, los sindicatos son más selectivos en su apoyo  a funcionarios públicos y otorgan fondos a los candidatos que específicamente se  comprometen a apoyar una legislación que los favorezca. Durante las elecciones nacionales y locales de 2008, la AFL-CIO y otros grandes sindicatos gastaron un total  de 300 millones de dólares para ayudar a elegir a los candidatos demócratas a la  Casa Blanca y el Congreso. 11 Los esfuerzos específicos se enfocaron en identificar  y registrar a los demócratas que querían votar. En 2011, debido a que los estados se  apresuraron a hacer frente a grandes déficits presupuestales, los sindicatos se vieron  envueltos en una pelea con gobernadores republicanos y demócratas sobre quién  debía asumir la carga de los recortes presupuestales.12 2. Acuerdos de neutralidad. Los acuerdos de neutralidad pretenden lograr un compromiso vinculante por parte del empleador de permanecer neutral durante la campaña  de organización. La empresa acuerda en que los gerentes no harán campaña en contra  o para desprestigiar al sindicato y sólo proporcionarán datos acerca de éste cuando los  empleados los soliciten. Además, se compromete a verificar las cartas para reconocer al  sindicato, si éste genera suficientes cartas de autorización por parte de los empleados.13 3.  Capacitación del organizador. Tradicionalmente, la organización ha sido un trabajo de  medio tiempo. En la actualidad, el Instituto de Organización de la AFL-CIO capacita  a nuevas generaciones de organizadores de tiempo completo. Por lo general, los que  completan con éxito el programa de capacitación son contratados por los sindicatos  nacionales y locales. Luego trabajan para ayudar a los empleados a ganar representación, para lo cual les explican sus derechos, identifican y desarrollan sus habilidades 

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Capítulo 14

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Dinámica de las relaciones laborales

de liderazgo y ejecutan campañas de organización. Los salarios oscilan entre 30,000 y  40,000 dólares y grandes beneficios.14 4.  Campañas corporativas. Los sindicatos pueden elaborar listas de grupos comunitarios  o políticos para boicotear los productos de una empresa objetivo. Otras tácticas incluyen escribir editoriales en los periódicos para llamar la atención sobre las decisiones  de una empresa; presentar cargos ante agencias administrativas como la OSHA, el Departamento del Trabajo y el Consejo Nacional de Relaciones Laborales; y presionar  a la división financiera de las organizaciones para que retenga préstamos o pagos de  demandas. Según la Cámara de Comercio de Estados Unidos, “el papel de la campaña  corporativa es forzar a la administración a acceder a las demandas del sindicato en relación con la verificación de cartas y acuerdos de neutralidad”. 15 5.  Tecnología de información. El correo electrónico e internet se han convertido con rapidez en excelentes herramientas de organización sindical. Existen sitios web que conectan a los empleados con literatura sindical, solicitudes de afiliación sindical y páginas  web individuales de sindicatos. Los “cibersindicatos” intentan aplicar la tecnología de  información a todos los aspectos de la actividad de organización. 16 14.1d 

Tácticas de los empleadores contrarias a la sindicalización 

Los empleadores utilizan campañas de dos vías para combatir la sindicalización. Primero,  cuando es posible, acentúan la relación favorable empleado-empleador del pasado sin sindicato. Además, pueden hacer hincapié en cualquier ventaja en salarios, beneficios o condiciones laborales que los empleados disfrutan en comparación con aquellas que ofrecen las  organizaciones que ya están sindicalizadas. “Aunque los empleados tienen derecho a unirse a  un sindicato”, los empleadores pueden recordarles que “también tienen derecho a no unirse  a uno, y a tratar directamente con la organización, sin interferencias externas”.  Segundo, los empleadores destacan cualquier aspecto desfavorable del sindicalismo entre  los que se incluyen huelgas, el pago de cuotas sindicales y de evaluaciones especiales, así como los  abusos sobre los derechos legales de sus afiliados, junto con cualquier promesa falsa que haya  hecho el sindicato en el transcurso de su campaña. Se hace hincapié en dar a conocer a los  empleados las reglas con las que el sindicato rige la conducta de sus miembros, por ejemplo,  la que impone una multa a quienes no obedezcan las instrucciones de una forma de protesta  llamada piquete. Los empleadores también pueden�� utilizar estadísticas gubernamentales  para mostrar que los sindicatos cometen muchas y notorias prácticas laborales injustas. Por  ejemplo, en 2009 se presentaron 6,386 acusaciones de este tipo de prácticas contra los sindicatos; la mayoría (5,017) señalaba actos de restricción y coacción ilegales a los empleados.17 prácticas laborales  Las empresas pueden iniciar una acción legal si los miembros del sindicato o sus líderes se  injustas (ULP)  involucran en prácticas laborales injustas ( unfair labor practices, ULP) durante el esfuerzo  de organización.  Dentro de los límites permitidos por la Ley Taft-Hartley, los empleadores pueden expresar sus puntos de vista sobre las desventajas de ser representados por un sindicato. Sin  embargo, cuando intentan contrarrestar una campaña sindical, los gerentes no pueden amenazar a los empleados con despedirlos o con quitarles o reducirles otras prestaciones si votan  a favor de la sindicalización. Tampoco les pueden ofrecer nuevas o mejores prestaciones, o  salarios más altos, como un medio para lograr que voten “no al sindicato”. En la sección Lo  unidad de negociación  más destacado en administración de recursos humanos 4 se presenta una lista de algunas de  las actividades que los gerentes o supervisores no pueden llevar a cabo.18 Prácticas  ilegales  específicas del 

empleador y de los 

sindicatos que niegan  a los empleados sus 

derechos y beneficios  que les otorga la Ley  Federal del Trabajo

Grupo de dos o más  empleados que 

comparten intereses y 

condiciones de trabajo 

14.1e 

Cómo se sindicalizan los empleados 

Los empleados que se organizarán constituyen la unidad de negociación que será cubierta por  el contrato de trabajo. El NRLB define una unidad de negociación como un grupo de dos o 

comunes  y que se  pueden agrupar de  manera razonable  para propósitos de  negociación colectiva

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3  Lo más destacado en administración  de recursos humanos

Carta de autorización de United Food and Comercial Workers International Union

United Food & Commercial Workers International Union Afiliado a AFL-CIO-CLC 

AUTORIZACIÓN DE REPRESENTACIÓN  Por medio de la presente autorizo a United Food and Comercial Workers International Union, AFL-CIO-CLC o a su Sindicato(s) Local(es) contratado(s) para representarme con propósitos de negociación colectiva. 

(Escriba su nombre con letra de molde) 

(Fecha) 

(Firma) 

(Dirección) (Ciudad) 

(Teléfono de casa) 

(Estado) 

(Nombre del empleador) 

(Fecha de contratación) 

(Tarifa por hora) 

(Código postal) 

(Dirección)

(Tipo de trabajo que realiza) 

(Departamento) 

(Día libre)

Turno Turno Tiempo Medio matutino _____ nocturno _____ completo _____ tiempo _____ clave  necesitan una sólida  capacitación  ¿Participaría en un comité organizador? Sí______ No_____

más empleados que comparten intereses y condiciones laborales comunes y que se pueden  agrupar de manera razonable para propósitos de negociación colectiva. Si una empresa y un  sindicato no pueden ponerse de acuerdo sobre quién debe conformar la unidad negociadora,  el NRLB nombra un grupo negociador adecuado con base en la similitud de intereses (como  salarios, responsabilidades laborales o capacitación) de los empleados que conforman la  unidad. Por ejemplo, en los hospitales el consejo ha designado unidades independientes que  nuclean enfermeras, técnicos, médicos, empleados de mantenimiento, personal de oficina,  todos los demás no profesionales, y vigilantes.  14.1f 

OA 3 ¿Qué significa para  un gerente de RH que  el  sindicato gane la  elección?

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Elección de representantes al Consejo Nacional  de Relaciones Laborales 

Si tiene éxito y logra inscribir a 30% de los empleados en la unidad negociadora, el sindicato  solicita una elección organizada por el NRLB. Por lo general, el sindicato inicia la petición  de realizar elecciones de representantes, aunque, en ciertas circunstancias los empleadores  también tienen derecho a pedirlas (consulte la sección Lo más destacado en administración  de recursos humanos 5). Antes de la elección, el consejo sostiene una audiencia de preelección con el empleador y el sindicato (o sindicatos) que pretende(n) representar a los empleados. En  esta reunión se discuten varios asuntos importantes, entre los que se incluyen la verificación  de las cartas de autorización, la jurisdicción del Consejo Nacional de Relaciones Laborales  para realizar la elección, la determinación de la unidad negociadora (si las partes contestan),  la fecha de la elección y las opciones que aparecerán en las papeletas electorales, las cuales  contienen los nombres de los sindicatos que pretenden ser reconocidos, a la vez que incluyen  la opción de “no al sindicato”. 

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4  Lo más destacado en administración  de recursos humanos

Lo que “no debe” hacer un empleador durante las campañas de organización  sindical

Las  campañas de organización  sindical  son eventos  carga-

Amenazar o despedir a los empleados por su apoyo al 

dos de  emoción. Además, la  ley laboral,  las reglas  del NRLB 

sindicato o por sus creencias  al respecto. 

y las decisiones de los tribunales afectan en gran  medida el  comportamiento y las acciones de la administración y de los  representantes sindicales. Durante la campaña, los gerentes y  supervisores deben evitar: 

Asistir a las  asambleas sindicales, espiar en las reuniones  de los empleados sindicalizados o cuestionar a los  empleados sobre el contenido de las asambleas  sindicales.  Cuestionar a los  empleados presentes o actuales  sobre  sus sentimientos hacia el sindicato, en particular sobre  cómo votarían en una elección sindical. 

Modificar las condiciones de trabajo de los empleados  que trabajan activamente para el sindicato o que  apoyan sus ideales.  Proporcionar los nombres, domicilios y números  telefónicos de los empleados a los representantes  sindicales o a otros empleados que simpatizan con el  sindicato.  Prometer a los  empleados mejoras en las  condiciones  de trabajo (incrementos salariales, mejores beneficios,  etc.) si votan contra el sindicato.  Aceptar o revisar las cartas sindicales de autorización o  las peticiones prosindicales, debido a que los nombres  de los  empleados están incluidos en estos documentos.

Después de la elección se determina la parte ganadora según el número real de votos,  no por el número de miembros de la unidad negociadora. Por ejemplo, suponga que la  unidad negociadora en XYZ Corporation incluía a 100 empleados, pero sólo 27 votaron en  la elección. El sindicato que recibe 14 votos de “sí” entre los 27 votantes (una mayoría) es  declarado ganador y negocia en nombre de los 100 empleados. Por ley se debe otorgar al  sindicato representación exclusiva sobre todos los empleados de las unidades negociadoras.19 El sindicato es certificado por el NRLB como agente negociador durante por lo menos un  año, o por la duración del contrato de trabajo. Una vez que el sindicato está certificado, el  empleador está obligado a comenzar las negociaciones que lleven a un contrato de trabajo.  Una estadística importante sobre las relaciones laborales es el registro de triunfos/derrotas de los sindicatos en elecciones de certificación. En 1950, el porcentaje de éxitos de los  sindicatos en elecciones sostenidas por el NRLB fue de 74.5%, el cual descendió de manera  drástica a 60.2% en 1965 y a 48.2% en 1995. En 2012 el NRLB sostuvo 1,468 elecciones de  representación definitiva, de las cuales 59% resultaron en triunfos sindicales. Los empleados  se pueden sindicalizar sin una elección del consejo. Este procedimiento del NRLB se conoce  como “certificación de una carta de revisión”. Si el sindicato logra inscribir por lo menos a  50% de los empleados en la unidad negociadora, puede pedir que el empleador lo reconozca.  Por lo general, la prueba son las cartas de autorización firmadas por los empleados. Sin embargo, si la empresa cree que la mayoría de sus empleados no quiere pertenecer al sindicato,  o si cuestiona la autenticidad de las cartas, puede insistir en que se realice una elección de  representantes. En años recientes, un número de sindicatos cada vez mayor, entre los que se  incluyen el de los Trabajadores de las Comunicaciones de Estados Unidos (CWA), el de los  Trabajadores Sindicalizados de la Industria Automotriz, el Sindicato Internacional de Trabajadores de Servicios y el Sindicato de Camioneros, han recurrido a la verificación de cartas  como una forma conveniente de organizar a los empleados.21 Algunos tipos de sindicatos representan a los trabajadores de oficios artesanales, a los de  diversas industrias y a las asociaciones de empleados. Los sindicatos de oficios artesanales  incluyen a la Asociación Internacional de Trabajadores del Acero, la Hermandad Sindicalizada de Carpinteros y la Asociación Sindicalizada de Plomeros e Instaladores de Tuberías. 

representación  exclusiva  Derecho y  responsabilidad  legal del sindicato  de representar a  todos los miembros  de las unidades de  negociación por igual,  sin que importe si los  empleados se unen o  no a él 

sindicatos de oficios  artesanales  Sindicatos que  representan a  trabajadores de  oficios artesanales  calificados

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Parte 5

sindicatos industriales  Sindicatos que  representan a todos los  trabajadores (calificados,  semicalificados y no  calificados) empleados  en las  líneas industriales

asociaciones de  empleados  Organizaciones 

Los sindicatos que representan a trabajadores semicalificados y no calificados empleados en las líneas  industriales se conocen como sindicatos industriales. El Sindicato Estadounidense de Trabajadores  del Servicio Postal es un sindicato industrial, lo  mismo que los Trabajadores Sindicalizados de la  Industria Automotriz; los Trabajadores Sindicalizados del Acero; la Federación Estadounidense de  Empleados Estatales, de Condados y Municipales;  y el Sindicato Internacional de Empleados Profesionales y de Oficina. Aunque esta distinción todavía  existe, los cambios tecnológicos, las fusiones de los  sindicatos y la competencia entre ellos para obtener  militantes han ayudado a reducirla. En la actualidad, los trabajadores calificados y no calificados, los  trabajadores de oficina y los obreros, así como los  grupos profesionales, son representados por ambos tipos de sindicato. Por ejemplo, la organización  de los Trabajadores Sindicalizados de la Industria  Automotriz representa a los trabajadores en diversas industrias, desde la fabricación de automóviles hasta la agricultura y de la atención médica hasta la educación superior.22 Aunque técnicamente no se consideran sindicatos, las asociaciones de empleados representan a varios grupos de profesionales y empleados administrativos. Los ejemplos de estas  organizaciones incluyen a la Asociación Nacional de Educación, la Asociación de Empleados del Estado de Michigan, la Asociación Estadounidense de Enfermeras y la Asociación  de Pilotos de Líneas Aéreas. Debido a que estas asociaciones compiten con los sindicatos,  para todos los propósitos pueden funcionar como éstos y ser tan agresivas como ellos en la  representación de sus integrantes. y r a r b i L  o t o h P / e c r u o s e g a m I

Una de las funciones  de un enlace sindical  es discutir con la  administración  los problemas que  puedan surgir. Aquí,  un delegado analiza  un problema de  seguridad con el  administrador del sitio.

Mejoramiento de las  relaciones administración-empleado

sindicales que  representan a varios  grupos de profesionales  y empleados de oficina  en las  relaciones  laborales 

Sindicatos del sector público 

La negociación colectiva entre los empleados gubernamentales, locales, estatales y federales  ha sido un área de importante actividad para el movimiento sindical desde principios de la  década de 1960. En la actualidad, los sindicatos representan 35.9% de todos los empleados de  gobierno de Estados Unidos (en comparación con sólo 11% en 1960).23 Las últimas cifras  de afiliación sindical muestran que algunas de las organizaciones sindicales más grandes de  Estados Unidos representan a empleados del sector público, por ejemplo, la Asociación Nacional de Educación (3.2 millones de miembros), la Federación Estadounidense de Profesores  (1.5 millones) y los Empleados Estatales, de Condados y Municipales (1.6 millones).24 A  medida que los sindicatos y las asociaciones de profesores, policía, bomberos y empleados  estatales han crecido en tamaño y poder político, han exigido los mismos derechos de negociar y declararse en huelga que tienen los empleados del sector privado.  Aunque la negociación colectiva en el sector privado y en el público tiene muchas características en común, existen factores que las diferencian. Primero, no hay leyes nacionales,  como la Ley Nacional de Relaciones Laborales del sector privado, que regulen las relaciones  sindicales en el sector público. La negociación colectiva en este sector recae en la jurisdicción independiente de cada estado, y existe una gran diversidad entre las leyes estatales. Por  ejemplo, algunos estados, como Arizona, Utah y Mississippi, no tienen leyes de negociación  colectiva, mientras que otros, como Florida, Hawai y Nueva York, cuentan con normas amplias  que otorgan derechos de negociación colectiva a todos los empleados públicos. Entre estos  extremos se encuentran las leyes estatales que conceden derechos de negociación colectiva sólo  a grupos específicos de empleados, como profesores y servicios uniformados (policía y bomberos). En el caso de los empleados federales la negociación colectiva se rige por resoluciones  (disposiciones emitidas por el presidente) y por la Ley de Reforma del Servicio Civil de 1978.25

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5  Lo más destacado en administración  de recursos humanos

Póster de elección del NLRB

AVISO A LOS EMPLEADOS 

del Consejo Nacional de Relaciones Laborales (NLRB)  Se ha  presentado  UNA  PETICIÓN ante esta  agencia  federal que solicita  realizar  una elección  para determinar si ciertos  empleados  quieren ser representados  por  un sindicato. El  caso está  siendo investigado y  HASTA AHORA  NO SE HA TOMADO NINGUNA DETERMINACIÓN por parte  del Consejo  Nacional de Relaciones  Laborales.  Si se realiza la  elección se colocarán notificaciones  con  los detalles  completos para  votar. Se sugirió que  su empleador  colocara  este aviso para  que el Consejo Nacional de Relaciones Laborales pudiera  informarle sobre sus derechos  básicos conforme a la  Ley Nacional de Relaciones Laborales. 

Autoorganizarse 

Formar, unir o ayudar  a organizaciones  laborales 

CONFORME  A LA LEY FEDERAL  tiene derecho a

Negociar  colectivamente mediante representantes de  su propia elección  Actuar juntos  para propósitos de  negociación colectiva u otra ayuda  o protección  mutua 

Rehusar  hacer  cualquiera  o  todas  estas  cosas a  menos que  el  sindicato  y  el  empleador,  en  un  estado  en el  que tales  acuerdos se  permitan, celebren  un  contrato  de  seguridad  sindical  que  pida a  los  empleados pagar  cuotas  periódicas y  tarifas  de iniciación.  Puede solicitarse a  los  no  miembros  que informen al sindicato  que objetan  el uso  de sus  pagos para  propósitos  no  representativos, o  que abonen sólo  su  parte de  los costos  sindicales de  las actividades de  representación (

como negociación colectiva, administración de contratos y ajuste de quejas ). 

Es posible  que  algunos de ustedes  voten en una elección  de representantes de empleados como resultado  de la  petición que se ha  presentado solicitando  una elección. Aunque NO SE HA TOMADO  NINGUNA DETERMINACIÓN HASTA  ESTE MOMENTO, en  caso de que  se realice la  elección,  el CONSEJO  NACIONAL DE RELACIONES LABORALES quiere que  todos los votantes elegibles se  familiaricen con  sus derechos conforme a  la ley SI  se lleva  a cabo  la elección.  El Consejo aplica reglas con el  propósito de que sus elecciones se realicen  de manera  justa y honesta y  que resulten en una elección libre. Si los agentes de  cualquier sindicato o los empleadores actúan  de  tal manera que  interfieran con su derecho  a tener  una elección  libre, la  elección puede ser pospuesta por  el Consejo.  Cuando sea adecuado,  el Consejo ofrecerá otras soluciones,  como la  reinstalación de los empleados que  hayan sido despedidos por  ejercer sus derechos, lo cual  incluye el pago atrasado que debe realizar  la parte  responsable de  su despido. 

Que un empleador  o sindicato amenace con eliminar puestos o beneficios 

Que  una  parte capaz  de cumplir  promesas  como  otorgar ascensos,  incrementar  el  salario u 

NOTA: 

otros beneficios las utilice  para influir en  el voto de  los empleados 

Los siguientes son ejemplos  de conductas  que interfieren con los derechos de los  empleados y  que  pueden  dar como resultado que se  posponga la elección. 

Que la  empresa despida  empleados para  desalentar o  fomentar la  actividad sindical, o  que  un  sindicato provoque el  despido de empleados  para estimular dicha actividad 

Que  el sindicato  pronuncie  discursos  de campaña  a  grupos  de empleados reunidos  durante  horarios  de trabajo dentro del  periodo de  24 horas antes de  la elección  Que  un empleador  o  un  sindicato estimulen  prejuicios  raciales  o  religiosos  por  medio de  discursos incendiarios  Que un  sindicato o  un empleador  amenacen con  la fuerza o  la violencia  física  a  los empleados  para influir  en sus votos

Por  favor,  asegúrese de que SI SE REALIZA  LA ELECCIÓN  se hará todo  el esfuerzo para  proteger su  derecho a  una  libre elección conforme a  la ley.  No  se permitirán conductas inapropiadas. Se espera que  todas las  partes cooperen  con esta agencia manteniendo los  principios  básicos de una  elección  justa como  requiere  la ley. El Consejo Nacional  de Relaciones  Laborales,  como  agencia  del Gobierno de Estados Unidos, no respalda ninguna opción  en la elección.

CONSEJO NACIONAL DE RELACIONES LABORALES  agencia del  GOBIERNO DE ESTADOS UNIDOS  ESTE ES UN AVISO OFICIAL GUBERNAMENTAL Y NADIE DEBE ALTERARLO  FORM NLRB-666 (5-90) U.S. Goverment Printing Office: 1990-270-693/10127

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Parte 5

14.1g 

Mejoramiento de las  relaciones administración-empleado

Efecto de la sindicalización en los gerentes 

¿Por qué las empresas se oponen con tanta fuerza a la sindicalización de su personal? Primero, los estudios en el campo de la economía laboral muestran de forma rutinaria que los  salarios y beneficios son más altos en las organizaciones sindicalizadas que en las que no lo  están. Segundo, los sindicatos pueden tener un efecto importante en las facultades que ejerce  la administración cuando se trata de tomar decisiones respecto de los empleados. Tercero, la  sindicalización restringe la libertad de la administración para formular de manera unilateral  políticas de recursos humanos y puede desafiar la autoridad de los supervisores. 

Desafíos de las prerrogativas de la administración 

Por lo general, los sindicatos intentan lograr una mayor participación en las decisiones administrativas que afectan a sus miembros. Específicamente, estas decisiones pueden involucrar  temas como la subcontratación, estándares de productividad y contenido del puesto. Los  empleadores, de forma natural, creen que muchas de estas decisiones son sus prerrogativas  administrativas propias, sobre las cuales reclaman derechos exclusivos. Sin embargo, estas  prerrogativas están sujetas a retos y erosión por parte del sindicato, esto es, pueden ser desafiadas en la mesa de negociaciones mediante huelgas y el procedimiento de quejas.

Pérdida de autoridad supervisora 

En una reciente reunión empleado-empleador, un oficial sindical comentó: “Las condiciones  del contrato que cubren salarios, beneficios, seguridad en el empleo y horas de trabajo son de  la mayor importancia para nuestros militantes”. Sin embargo, para los gerentes y supervisores  el punto focal de la influencia del sindicato se encuentra en el nivel operativo (la planta de  producción o las instalaciones de oficinas), en el que las condiciones del contrato de trabajo  se implementan todos los días. Por ejemplo, estas condiciones pueden determinar qué acción  correctiva se puede aplicar para dirigir y disciplinar a los empleados. Cuando sancionan a los  empleados, los supervisores deben asegurarse de que pueden demostrar una causa justificada (vea capítulo 13). Además, el lenguaje contractual específico puede reducir la capacidad del  supervisor para dirigir en áreas como programación de actividades, capacitación, transferencias, evaluación del desempeño y promociones. Con base en las cláusulas del contrato de  trabajo, es posible que los supervisores tengan que promover a los empleados por antigüedad  en lugar de hacerlo por los méritos que cada uno de ellos haya expuesto en el trabajo. 

14.2  El proceso de negociación  proceso de  negociación colectiva  Proceso de negociar  un contrato de trabajo  que incluye el uso  de  presiones económicas  por ambas partes

OA 4 ¿Cómo se puede 

A menudo, quienes no están familiarizados con las negociaciones contractuales ven el proceso  como un conflicto emocional entre la gerencia y los trabajadores, lleno de sesiones maratónicas, puñetazos en la mesa y salas llenas de humo. En realidad, negociar un contrato sindical  implica largas horas de extensa preparación combinada con maniobras diplomáticas y el  desarrollo de estrategias de negociación. Más aún, la negociación es sólo una parte del proceso de negociación colectiva. (Vea la figura 14. 2.) La negociación colectiva también puede  incluir el uso de presiones económicas en forma de huelgas y boicots por parte de un sindicato.  Los cierres patronales (lockouts ), cierres de plantas y el reemplazo de los huelguistas son las  presiones que suele utilizar el empleador. Además, una o ambas partes pueden buscar apoyo  del público en general o de los tribunales como un medio para presionar a la parte contraria. 

asegurar que  un proceso de 

14.2a 

negociación no  se  convierta en una  fuerte confrontación?

Preparación de las negociaciones 

La preparación de las negociaciones incluye recabar datos para apoyar las propuestas de  negociación y formar el equipo que las defenderá. Esta premisa permite que la negociación 

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Capítulo 14

Dinámica de las relaciones laborales

colectiva se lleve a cabo de manera ordenada, objetiva y positiva y que aumenten las probabilidades de alcanzar las metas deseadas. Si se supone que el contrato de trabajo no es el primero  que negocian las partes, la preparación para las negociaciones futuras comienza de manera  ideal poco después de firmar el contrato actual. Esta práctica permite a los negociadores  revisar y diagnosticar las debilidades y errores que se cometieron durante las negociaciones  previas mientras la experiencia está todavía presente en su mente.  Por lo general, cada parte tiene de cuatro a seis representantes en la mesa de negociaciones.  El jefe negociador de la administración es el vicepresidente o gerente de relaciones laborales,  mientras que el principal negociador sindical es el presidente del sindicato local o un representante del sindicato nacional. Otros integrantes que el equipo de administración puede incluir  son representantes de los departamentos de contabilidad o finanzas, operaciones, personal,  legales o de capacitación. Es probable que el presidente del sindicato local sea apoyado por el  delegado, varios vicepresidentes del sindicato local y un representante del sindicato nacional.  Es importante destacar que es ampliamente aceptado que la conducta de los negociadores  influye en gran medida en las sesiones individuales de negociación y en los resultados que se  alcancen. De acuerdo con un negociador experimentado, “En gran parte, el desarrollo de las  negociaciones depende de la relación y la actitud de los negociadores entre sí. Si usted desea  un conflicto en las sesiones de negociación, sólo comience atacando a la contraparte.”26 14.2b 

Recolección de datos para la negociación 

Los empleadores recaban los datos económicos sobre todo en las áreas de salarios y beneficios.  Sin embargo, los datos internos relacionados con las quejas, acciones disciplinarias, transferencias, promociones, tiempo extra y adjudicaciones de arbitrajes pasados son útiles para formular  y apoyar la posición negociadora de la empresa. Los supervisores y gerentes que deben aplicar  día a día un contrato de trabajo (y administrarlo) pueden ser fuentes muy importantes de  ideas y sugerencias respecto de los cambios que se tienen que hacer en el próximo acuerdo.  Su contacto con los miembros y representantes sindicales les proporciona un conocimiento  de primera mano sobre los cambios que los negociadores sindicales podrían proponer.  Cuando se negocian contratos, los negociadores sindicales hablan acerca de “sacar a los  salarios de la competencia”. Este término significa que las distintas empresas deben tener  cláusulas similares de contratos (en particular las que se refieren a salarios y beneficios)  para impedir que un empleador tenga ventaja favorable de costo de personal sobre otro. Por  ejemplo, los Trabajadores Sindicalizados de la Industria Automotriz que representan a los  trabajadores de General Motors y Ford intentarán establecer cláusulas contractuales similares.  Además, esto permite que los sindicatos muestren a sus miembros que reciben salarios y beneficios comparables a los de otros empleados que hacen un trabajo similar. Otros contratos  de trabajo negociados, en particular en los niveles regional y local, desempeñan un papel  importante para establecer las condiciones del contrato de trabajo.  14.2c 

Formulación de estrategias y tácticas de negociación 

Los negociadores sindicales y los de la administración se enfocan en la negociación con una  estrategia definida. En periodos económicos difíciles, la estrategia del empleador puede ser  la contención de costos o las reducciones específicas de los salarios o los beneficios. Por el  contrario, en épocas de crecimiento económico (cuando una huelga sindical podría deteriorar  las ventas) la empresa estará más dispuesta a cumplir las demandas sindicales. La estrategia  de la empresa también debe considerar las propuestas que podría presentar el sindicato, las  metas que éste intenta alcanzar y el grado hasta el cual puede estar dispuesto a hacer concesiones o a recurrir a una huelga para lograrlas.  Como mínimo, la estrategia de negociación del empleador debe contemplar estos puntos:  Probables propuestas sindicales y respuestas gerenciales a ellas. 

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Parte 5

Mejoramiento de las  relaciones administración-empleado

Una lista de las demandas de la administración, de los límites a las concesiones y de las  respuestas sindicales previstas.  Desarrollo de una base de datos para apoyar las propuestas de negociación de la administración y, a la vez, contrarrestar las demandas sindicales.  Contar con un plan operativo de contingencia si los empleados se declaran en huelga.  Ciertos elementos de estrategias son comunes al empleador y al sindicato. Por lo general,  las demandas iniciales que presenta cada parte son mayores que las que en realidad esperan  lograr.27 Se recurre a esta exageración para, en el momento apropiado, poder hacer concesiones. Más aún, por lo regular cada parte evita ceder todo lo que puede conceder, pues ello  les permite, más adelante, hacer concesiones que podrían necesitarse con el fin de romper  un punto muerto en la negociación.  La negociación de un contrato de trabajo puede tener algunas de las características de  un juego de póquer, pues cada parte intenta determinar la posición de su oponente sin revelar la suya.28 Por lo general, cada parte trata de no revelar la importancia que implica una  propuesta para no verse obligada a pagar un precio más alto del que sea necesario para que  su proposición sea aceptada. Como cuando se compra un automóvil nuevo, el comprador y  el vendedor utilizan mucha estrategia para obtener el mejor resultado posible.

14.2d 

zona de negociación  Área en la que el  sindicato y el empleador  están dispuestos a ceder  cuando negocian

Negociación del contrato de trabajo 

Aunque no hay una manera “exacta” de negociar un contrato de trabajo, casi siempre cada  parte se enfoca en uno o varios temas relacionados hasta que se logra un acuerdo.29 Para que  cada tema de negociación se resuelva de manera satisfactoria, el punto en el que se logra un  acuerdo debe estar dentro de los límites que el sindicato y el empleador están dispuestos a  aceptar. En un modelo de negociación que se cita con frecuencia, Ross Stagner y Hjalmar  Rosen llaman al área que está dentro de estos dos límites zona de negociación. En algunas situaciones de negociación, como la que se ilustra en la figura 14.2, la solución deseada por una  parte puede exceder los límites de lo que la otra esté dispuesta a aceptar. Por consiguiente, esa  solución está fuera de la zona de negociación. Si esa parte se rehúsa a modificar sus demandas  lo suficiente para atraerla a la zona de negociación, o si la parte opositora se rehúsa a ampliar  sus límites para incluir las demandas de la otra parte, el resultado es un punto muerto en la  negociación.30 Por ejemplo, cuando se negocia un incremento salarial para los empleados,  si el límite mínimo del sindicato es un incremento de 4% y el límite máximo de la administración es de 6%, ambas partes disponen de un rango aceptable (la zona de negociación)  para acordar. Sin embargo, si el límite máximo de la administración es de sólo 3%, no existe  ninguna zona de negociación para ninguna de las partes y es muy probable que se llegue a  un punto muerto. En la figura 14.2, que se basa en el modelo original de Stagner y Rosen, se  muestra que cuando se realiza una negociación, en los negociadores y en su capacidad para  lograr un acuerdo dentro de la zona de negociación influyen diversas variables importantes. 

14.2e 

Negociación de buena fe 

La Ley Taft-Hartley exige que las empresas negocien de buena fe con los representantes sindicales sobre las condiciones de trabajo (la misma obligación se aplica a los representantes  sindicales).31 La buena fe requiere que las juntas se sostengan en lugares y tiempos razonables  para analizar las condiciones de trabajo. También exige que las propuestas que presenta cada  parte sean realistas. Cuando analiza las propuestas que le presentan, cada parte debe ofrecer  contrapropuestas razonables para aquellas que no esté dispuesta a aceptar. Por último, ambas  partes deben firmar el documento escrito que contiene el acuerdo alcanzado por medio de  las negociaciones. 

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Capítulo 14

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Dinámica de las relaciones laborales

Figura 14.2  Zona de negociación y factores que influyen en ella Historia de  negociación entre  las partes

Leyes y reglas  administrativas

Influencias  económicas

Rango de resultados  deseados que espera  el sindicato Límite mínimo  del sindicato

Límite máximo  de la administración Rango esperado de  resultados que desea  la administración Resultados que  prefiere la  administración

SEROTCAF

SETNEYULFNI

Personalidades  de los  negociadores

Resultado  preferido por  el sindicato

Otros resultados  negociados

®

gninraeL egagneC ©

Opinión pública

Además, para ayudar a las partes a negociar de buena fe, el NLRB divide los objetivos  de la negociación en tres categorías. Cada una de éstas otorga derechos y responsabilidades  específicos a los negociadores de los empleados y la administración. Las tres categorías de  negociación son: 

1.  Temas obligatorios. Todas las cuestiones relativas a tasas salariales, horas de trabajo y  otras condiciones de empleo. Tanto el empleador como el sindicato deben negociar  de buena fe sobre todos los temas. Sin embargo, la ley no obliga a ninguna de las  partes a aceptar una propuesta o hacer concesiones cuando negocian estos temas.  Las partes podrán negociar un impasse sobre estos temas.  2.  Temas facultativos. Temas que son legales, pero no están relacionados con salarios, horarios u otras condiciones de trabajo; las partes son libres de negociar, pero ninguna  puede obligar a la otra a negociar sobre ellos. Los temas facultativos pueden incluir una  demanda sindical para ratificar promociones de supervisión o asesoría para establecer  el precio de los productos o servicios de la organización.  3.  Temas ilegales. Éstos incluyen temas como el cierre de la empresa o las cuotas obligatorias. Si se presenta una demanda relacionada con un tema ilegal, el NRLB señala  de buena fe la violación de las negociaciones, apoyado en la sección 8 (a)(5) de la Ley  Taft-Hartley. Cuando los negociadores no logran acordar si una propuesta de negociación es un tema obligatorio o facultativo, el NRLB resuelve la disputa. 

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Parte 5

14.2f 

negociación basada en  el interés  Negociación para  solucionar problemas  basada en una filosofía  de ganar-ganar  y en  el desarrollo de una  relación positiva a largo  plazo

Poder de los 

Negociación basada en el interés 

En Estados Unidos, las negociaciones empleado-empleador son vistas como escenarios de  confrontación. Cuando la negociación es de confrontación, ambas partes comienzan con posiciones definidas y mediante aplazamientos, persuasión, concesiones o el poder que ostentan  trabajan para solucionar las demandas individuales de negociación. Desafortunadamente,  como observó un negociador sindical, “La negociación confrontativa contribuye muy poco  a establecer una relación positiva a largo plazo, basada en la comunicación abierta y en la  confianza. Por su naturaleza, conduce a la sospecha y compromete en sí la relación”.32 Para  superar estos sentimientos negativos, los profesionales del sindicato y de la administración  pueden negociar con base en un enfoque que evite la confrontación.  La negociación basada en el interés se apoya en la identificación y solución de intereses  mutuos en lugar de hacerlo en la solución de exigencias específicas de negociación.33 Como  lo define el Servicio Federal de Mediación y Conciliación de Estados Unidos, la negociación basada en el interés es “un proceso de solución de problemas que se lleva a cabo según  principios, que genera soluciones efectivas a la vez que mejora la relación de la negociación”.  El enfoque de la estrategia de negociación es descubrir los intereses mutuos que se pueden  negociar con el propósito de formular opciones y soluciones para obtener una ganancia  mutua.34 En lugar de utilizar propuestas y contrapropuestas como medio para alcanzar un  acuerdo (como en el caso de las negociaciones de confrontación), ambas partes utilizan lluvia  de ideas, toma de decisiones por consenso, escucha activa, verificación de procesos y construcción de matrices para facilitar el acuerdo sobre los temas centrales. La meta subyacente  a la negociación basada en el interés es crear una relación para el futuro fundamentada en  la confianza, el entendimiento y el respeto mutuos.  14.2g 

poder de negociación 

Mejoramiento de las  relaciones administración-empleado

Poder de la administración y del sindicato  en la negociación colectiva 

Por fortuna, la mayoría de las negociaciones empleado-empleador se realiza de manera pacífica. Sin embargo, si llegan a un punto muerto, la negociación puede adquirir carácter confrontativo, ya que en ese momento cada parte utilizará su poder de negociación para lograr  los fines que desea. El poder de negociación de una parte está conformado por la influencia  económica, política y social que posee para lograr sus demandas a costa de su interlocutora. 

trabajadores y de la  administración para  alcanzar sus metas por  medio de la influencia  económica, social o  política

Poder de negociación del sindicato

El sindicato puede hacer valer su poder de negociación por medio de huelgas, mítines o  boicots a los productos o servicios del empleador. Una huelga es la negativa de un grupo de  empleados a desempeñar su trabajo. Por lo general, los sindicatos tratan de que sus miembros  autoricen la huelga para utilizarla como una estrategia de negociación con el fin de ganar  concesiones que la hagan innecesaria. El voto de huelga de los miembros no significa que  éstos en realidad quieran o esperen llevarla a cabo, sino que es más bien un voto de confianza  para fortalecer la posición de sus líderes en la mesa de negociaciones.  De importancia crucial para el sindicato es el grado, si hay alguno, hasta el cual el empleador puede continuar su operación con el personal de supervisión y el que no esté en huelga,  así como con empleados contratados para reemplazar a los huelguistas. En organizaciones  con altos niveles de tecnología y automatización y, en consecuencia, con menos empleados,  hay más probabilidades de continuar la operación con supervisores y gerentes. Entre las  empresas telefónicas altamente automatizadas, durante una huelga la mayoría de los servicios  puede mantenerse con supervisores. Según una autoridad, “Debido a los cambios tecnológicos, en muchas industrias la huelga ya no reduce las operaciones del empleador de forma  significativa.”35 En consecuencia, cuanta más capacidad tenga el empleador para continuar  sus operaciones, menores probabilidades tendrá el sindicato de imponer sus demandas por  medio de una huelga. 

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Dinámica de las relaciones laborales

segamI  ytteG/relliM  nahtE

Una huelga es una  medida por medio de  la cual los integrantes  de los sindicatos  pueden ejercer su  poder de negociación.

Cuando un sindicato inicia una huelga, coloca barreras en las entradas de la empresa  para dar a conocer el conflicto y desalentar a otros de entrar en las instalaciones. Como los  sindicatos a menudo se rehúsan a cruzar la línea que establecen los piquetes de otros sindicatos, dichas barreras pueden servir para impedir que se entreguen o recojan mercancías o  se realicen otros servicios. Por ejemplo, un conductor del Sindicato de Camioneros puede  rehusarse a entregar productos a una tienda de comida cuyos empleados estén en una huelga  dispuesta por el Sindicato de Trabajadores Comerciales y de Alimentos Unidos.  Otra arma económica del sindicato es el boicot, que consiste en rehusarse a patrocinar  al empleador. Por ejemplo, los empleados de producción en huelga contra un fabricante de  herramientas manuales pueden bloquear una tienda minorista que venda las herramientas  que fabrica el empleador que sufre la huelga. Los sindicatos también utilizan hojas de información, anuncios de radio, campañas de correo electrónico y anuncios en los periódicos  para desalentar la compra de los productos o servicios del empleador. 

Poder de negociación de la administración 

Cuando las negociaciones llegan a un punto muerto, el poder de negociación del empleador  depende en gran medida de su capacidad para continuar sus operaciones mientras enfrenta  una huelga o si ésta las detiene por completo.  Si los empleados hacen huelga (conocida como huelga económica), los empleadores  tienen el derecho legal de contratar trabajadores de reemplazo. Este derecho les proporciona  un arma de negociación de igual fuerza que el derecho del sindicato a hacer huelga. Como  advirtió un observador: “La disponibilidad de una estrategia de trabajadores de reemplazo  mejora la capacidad de la administración para combatir de frente a un sindicato de la manera  en la que éstos han combatido a las empresas durante décadas.”

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Parte 5

Mejoramiento de las  relaciones administración-empleado

Otra estrategia frecuente de negociación consiste en que el empleador continúa su operación con gerentes y supervisores para cubrir los puestos de los empleados. En el caso de la  huelga entre Verizon y los Trabajadores de las Comunicaciones, casi 30,000 gerentes dejaron  sus oficinas para trabajar como operadores, técnicos y representantes de servicio al cliente.  Como ya se explicó, los avances tecnológicos incrementan la capacidad del empleador para  continuar su operación durante una huelga.  En situaciones extremas, la empresa puede elegir suspender sus actividades, medida  conocida como lockout o cierre patronal, que es una estrategia de negociación que consiste  en que el empleador niega a los empleados la oportunidad de trabajar mediante la clausura  de sus plantas. Además de suspender las negociaciones, los empleadores pueden utilizar los  cierres patronales para combatir los obstáculos de los sindicatos, el daño a su propiedad o  la violencia relacionada con una disputa laboral que pueda afectar a la organización. Sin  embargo, las empresas aún se resisten a recurrir al lockout porque les preocupa el daño que  esta medida, que implica impedir el trabajo de los empleados regulares, puede causar a la  imagen de la organización. 14.2h 

árbitro  Tercera parte neutral  que resuelve una  disputa laboral con la  emisión de una decisión  final del desacuerdo

Solución de los puntos muertos de una negociación 

Los sindicatos y empleadores de todo tipo de industrias (deportes, transportes, entretenimiento, manufactura, comunicación y atención médica) han utilizado la mediación y el  arbitraje para salir de los puntos muertos en los que suelen caer las negociaciones.36 Como  se analizó en el capítulo 13, la mediación es un proceso voluntario que depende de las habilidades de comunicación y persuasión de un mediador para ayudar a las partes a resolver  sus diferencias. El gobierno federal puede involucrarse en las disputas laborales por medio  de los servicios del FMCS.  A diferencia de un mediador, un árbitro asume el papel de alguien que toma decisiones, y  determina cuál debe ser el acuerdo entre las dos partes. En otras palabras, los árbitros redactan un contrato final que las partes deben aceptar. Comparado con la mediación, el arbitraje  no se utiliza tan a menudo para arreglar los conflictos que se presentan en las negociaciones  del sector privado. En el sector público, donde las huelgas están casi prohibidas, el uso del  arbitraje de interés es un método habitual para concluir las negociaciones. Por lo general,  una o ambas partes se rehúsan a dar a una tercera parte el poder suficiente para lograr un  acuerdo en su nombre. En consecuencia, casi siempre se utiliza al mediador para romper  un punto muerto y ayudar a las partes a lograr un acuerdo. A menudo, se llama a un árbitro  para resolver las disputas que surgen en relación con la administración del contrato, lo que  se conoce como arbitraje de derechos o arbitraje de quejas, que se analizará en breve. 

14.3  El contrato de trabajo  Cuando las negociaciones concluyen, el contrato de trabajo se convierte en un documento  formal vinculante que enumera los términos, condiciones y reglas bajo los cuales los empleados y gerentes acuerdan operar. En la sección Lo más destacado en administración de  recursos humanos 6 se muestran algunos de los principales elementos de un contrato de  trabajo, y también se ofrecen ejemplos de algunas de las nuevas y progresivas cláusulas que  suelen contener. Dos temas importantes en cualquier contrato de trabajo son los derechos  de la administración y las clases de seguridad que ofrece el sindicato.  14.3a 

El tema de los derechos de la administración 

Los derechos de la administración se relacionan con las condiciones de trabajo en las que ella  puede ejercer control exclusivo. Casi sin excepción, los contratos contienen una cláusula de 

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6  Lo más destacado en administración  de recursos humanos

Elementos en un contrato de trabajo

cláusulas típicas deben cubrir: 

Las 

Pensiones y beneficios  Outsourcing 

Salarios  Reglas de trabajo  Vacaciones  Días de asueto 

Las 

Horarios de trabajo 

Acceso del empleado a los  expedientes 

Derechos de la administración  Seguridad del sindicato 

Limitaciones en el uso de la evaluación  de desempeño  Licencias para cuidado de adultos mayores 

Transferencias 

Cuentas de gastos médicos flexibles 

Disciplina 

Protección contra los peligros del equipo tecnológico 

Capacitación 

(VDT) 

Procedimientos de queja  Cláusula de no huelga/no 

cláusulas progresivas deben cubrir: 

Limitaciones del monitoreo electrónico 

lockout

Procedimientos que rigen las  pruebas de detección de 

Tiempo extra 

drogas 

Procedimientos de seguridad 

Estipendios bilingües 

Pago de indemnizaciones  por despido 

Beneficios para los asociados nacionales 

Antigüedad 

Programas de participación de los  empleados

derechos de la administración, la cual dice que “la autoridad de la administración es suprema  en todos los asuntos, excepto en aquellos concedidos expresamente en el contrato colectivo,  o en aquellas áreas donde su autoridad esté restringida por la ley”. Los derechos de la administración incluyen su facultad para determinar los bienes que producirá y la ubicación de  las instalaciones de producción o servicio, o de seleccionar los procedimientos y el equipo  de producción. El siguiente es un ejemplo de una cláusula que define los derechos de la  administración en un contrato de trabajo:  Se  acuerda que la empresa tiene todos los derechos,  poderes, privilegios y autoridad  que tenía  antes de la celebración de este contrato; y  nada en este contrato será interpretado para limitar a la empresa de ninguna manera en el  ejercicio de sus  funciones  regulares de  administración y  operación de  sus funciones habituales y  acostumbradas de administración, y de la operación de sus negocios, excepto donde haya renunciado o modificado  específicamente el presente mediante una cláusula expresa de este  37

contrato.

14.3b 

Acuerdos de seguridad sindical 

Como se observa al inicio de este capítulo, los sindicatos deben representar por igual a  todos los miembros de la unidad negociadora, sin que importe si los empleados se unen o  no a él. A cambio de esta obligación, los representantes sindicales intentan negociar alguna  manera de afiliación obligatoria como una condición para el empleo. Este tipo de acuerdo  en el que el empleador y el sindicato están de acuerdo en la medida en que éste puede obligar a los empleados a afiliarse al sindicato y cómo serán recolectadas las cuotas, se conoce  como acuerdo de seguridad sindical. Los representantes sindicales afirman que la afiliación  obligatoria descarta la posibilidad de que algunos empleados reciban los beneficios de la 

acuerdo de seguridad  sindical  Etapa en la cual un  empleador y el sindicato  acuerdan la  medida  en que el  sindicato  puede obligar a los  empleados a afiliarse  al sindicato y cómo  serán recolectadas las  cuotas

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Parte 5

Mejoramiento de las  relaciones administración-empleado

sindicalización sin pagar la parte de los costos que les corresponden. Una cláusula estándar  de seguridad sindical es el descuento de cuotas, que le da al empleador la responsabilidad de  retener las cuotas sindicales de los cheques de pago de los miembros del sindicato que están  de acuerdo con dicha deducción.  Otras formas comunes de seguridad sindical que se encuentran en los contratos de trabajo son distintos tipos de acuerdos de integración. 38 Estos acuerdos, en diferentes grados,  intentan exigir a los empleados que se unan al sindicato. Por ejemplo, las cláusulas de exclusión establecen que cualquier empleado que no sea miembro del sindicato en el momento  de su contratación debe unirse a él en un plazo de 30 días después de ser contratado o será  despedido. Por su parte, otro acuerdo, conocido como agencia de integración , dispone la  afiliación voluntaria. Sin embargo, los empleados no sindicalizados deben pagar de todos  modos una “cuota de agencia” para cubrir los costos de negociación. Por ejemplo, según el  Acuerdo de Negociación Colectiva de la NFL 2006-2012, “cada jugador de la NFL tiene la  opción de unirse o no a la NFLPA…”. Este acuerdo con la agencia estaba supeditado a que  el jugador estuviera en buena posición con la National Football League Players Association.  Si el jugador no satisfacía esta condición, debería pagar “una cuota anual de servicio igual  a cualquier cuota de inscripción y cuota anual requerida a los integrantes de la NFLPA”.39 Pocos temas de la negociación colectiva son tan controvertidos como la negociación de  estos acuerdos.40 En Estados Unidos, la cláusula de seguridad sindical más popular (la cláusula de exclusión o union shop) es ilegal en 24 estados que tienen leyes de derecho laboral,41 en los cuales se prohíbe cualquier forma de afiliación sindical obligatoria. La sección 14  (b) de la Ley Taft-Hartley permite a cada estado promulgar leyes que prohíban la afiliación  sindical obligatoria como una condición para dar empleo. 

Figura 14.3  El proceso de negociación colectiva PREPARACIÓN PARA LAS  NEGOCIACIONES Recabar datos  Establecer las  condiciones de la  negociación

1

FORMALIZACIÓN  DEL ACUERDO Aclarar el lenguaje del  contrato  Raticar el contrato

4

DESARROLLO DE  ESTRATEGIAS

2

Desarrollar propuestas  gerenciales y jar límites  a las concesiones  Considerar las metas de los  oponentes Hacer planes de huelga

LLEVAR A CABO LAS  NEGOCIACIONES

Negociar de buena fe  Analizar las propuestas  Resolver las propuestas Quedarse dentro de la zona  de negociación

3

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gninraeL egagneC  ©

Requerimientos legales Reemplazos por huelga  Huelgas  Cierres patronales Boicots

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Capítulo 14

14.4  Administración del contrato de trabajo  Por lo general, la negociación del contrato de trabajo, como ya se explicó, es el aspecto más  difundido y crítico de las relaciones laborales. Las fechas límite de huelga, las conferencias  de prensa y los piquetes de huelga ayudan a crear esta imagen. Sin embargo, como bien  saben los gerentes de organizaciones sindicalizadas, la mayor parte de la actividad de las  relaciones laborales proviene de la administración cotidiana del contrato, porque ninguno  de éstos podría prever todas las formas que pueden tomar las disputas. Además, una vez  que se firma el contrato, cada parte naturalmente interpretará las cláusulas ambiguas para  su propia ventaja.42 Por lo regular, estas diferencias se resuelven mediante el procedimiento  de quejas. 14.4a 

559

Dinámica de las relaciones laborales

OA 5 ¿Cómo resolvería una  queja contra su jefe  que lo obliga a hacer  un trabajo que no está  en su contrato? 

Procedimientos negociados de quejas 

Por lo general, el procedimiento de quejas establece que el sindicato representa los intereses  procedimiento de  de sus miembros (y también de los no miembros) en el procesamiento de una queja. Algunas  quejas  autoridades los consideran el corazón del acuerdo de negociación, o la válvula de seguridad  que da flexibilidad a todo el sistema de negociación colectiva.43 El procedimiento de queja suele ser iniciado por el sindicato o por un empleado que  considera que la administración ha violado algún artículo del contrato de trabajo. En un caso,  un sindicato presentó una queja contra un supervisor cuando éste promovió a un empleado  sin tomar en cuenta la antigüedad de otro (una queja que se conoce como omisión). Un beneficio importante del procedimiento de quejas es que proporciona un procedimiento formal  y ordenado para que el sindicato cuestione las acciones de la administración sin recurrir a la  fuerza. Una autoridad observó: “El procedimiento de quejas promueve la cooperación, no el  conflicto, entre el empleador y el sindicato”.44 El procedimiento de quejas funciona de manera particular en cada negociación colectiva,  aunque hay elementos comunes entre los sistemas laborales. Por ejemplo, los procedimientos  de quejas suelen especificar cómo se iniciará la queja, el número y la duración de las etapas  que componen el procedimiento y quiénes serán los representantes de cada parte que participarán en las audiencias en cada etapa. (Vea la figura 14.4.) Cuando la queja no se puede  resolver en una de las etapas especificadas, la mayoría de los acuerdos dispone que la queja  se envíe a una tercera parte (por lo general un árbitro) cuya decisión es definitiva. Algunos  contratos de trabajo estipulan la mediación como una forma de resolver las quejas de los  empleados. En los casos en que se use, la mediación de quejas se debe incluir en la lista como  una fase formal del procedimiento de quejas que precede al arbitraje. 

Procedimiento formal  que se proporciona  al sindicato para 

representar a miembros  y no miembros en el  procesamiento de una  queja

14.4b 

El procedimiento de quejas en acción 

Para que la queja de un empleado sea considerada formalmente, la debe expresar de forma  verbal o por escrito, de preferencia a su supervisor inmediato. Como las quejas a menudo  son el resultado de un malentendido, muchas de ellas se pueden resolver en este punto. Si  es posible o no resolver una queja en el paso inicial depende de la capacidad del supervisor  y de su disposición para analizar el problema con el empleado y su representante. Además,  los profesionales de recursos humanos reconocen que el manejo de quejas tiene más éxito  cuando los supervisores cuentan con capacitación formal para resolverlas, la cual incluye  la familiaridad con las condiciones del contrato de trabajo y la capacidad para analizar el  problema de manera objetiva y racional. Una queja no se debe considerar como algo a ganar  o perder. En su lugar, ambas partes deben verla como un intento de resolver un problema  de relaciones humanas.  En algunos casos puede que no sea posible lograr una solución satisfactoria en la primera  etapa, ya sea porque hay diferencias legítimas de opinión entre el empleado y el supervisor, o 

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Parte 5

Mejoramiento de las  relaciones administración-empleado

Figura 14.4  Procedimiento de quejas de cinco pasos Arbitraje Paso 5 30 días de trabajo Vicepresidente  de relaciones  industriales

Paso 4

Líder sindical  local 15 días de trabajo

Gerente de  departamento

Jefe de enlace Paso 3 10 días de trabajo

Supervisor  inmediato

Paso 2

Representante  sindical 5 días de trabajo

Supervisor  inmediato

Agraviado Paso 1 gninraeL egagneC ©

Violación  del contrato

porque este último no esté autorizado a aplicar la acción necesaria para satisfacer al agraviado.  Los conflictos personales, prejuicios, emociones, terquedad u otros factores también pueden  ser barreras para lograr una solución satisfactoria en esta fase.  14.4c 

arbitraje de derechos  Arbitraje sobre la  interpretación del  significado de las  condiciones del  contrato o de las quejas  de trabajo de los  empleados

Arbitraje de quejas 

La función del arbitraje de derechos es ofrecer la solución a una queja que un sindicato y  un empleador no han podido resolver por ellos mismos. Como ya se explicó, el arbitraje lo  realiza una tercera parte neutral (un árbitro o juez imparcial). La decisión de esta tercera  parte indica cómo se resolverá la queja.45 Ambas partes están obligadas a acatar la decisión. 

Decisión de arbitrar 

Cuando se tiene que decidir si se recurre o no al arbitraje, cada parte debe evaluar los costos  involucrados en relación con la importancia del caso y las posibilidades de lograr un resultado favorable. Parecería lógico pensar que ninguna parte permitiría que un caso débil fuera  a arbitraje si hubiera muy pocas posibilidades de ganar. Sin embargo, la lógica no siempre  prevalece. Por ejemplo, no es raro que un sindicato tome un caso débil para arbitraje con  el fin de poder demostrar a sus miembros que está dispuesto a agotar todas las vías en la  búsqueda de lo que más conviene a los intereses del personal. También es probable que los  representantes sindicales no se nieguen a llevar a arbitraje las quejas de los miembros que son  populares o tienen poder político en el sindicato, aunque sus casos sean débiles. Más aún, con 

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Capítulo 14

561

Dinámica de las relaciones laborales

base en lo que sostiene la doctrina de representación justa, los sindicatos tienen obligación  doctrina de  legal de proporcionar asistencia a los integrantes que presenten quejas y cómo pueden ser  representación justa  demandados si no procesan sus quejas de manera adecuada. Por ello, muchos representantes  sindicales son reticentes a negarse a llevar incluso casos de quejas débiles a arbitraje.  Por otro lado, la administración puede permitir que un caso débil vaya a arbitraje para  demostrar a los representantes sindicales que a ella “no se le puede presionar”. Además, los  gerentes de niveles inferiores suelen ser contrarios a provocar el disgusto de la alta dirección  si sostienen que una cierta política de recursos humanos no se puede operar o es poco sólida.  La terquedad y el antagonismo mutuos también pueden obligar a que muchas quejas vayan  a arbitraje, porque ninguna parte está dispuesta a hacer concesiones para lograr un acuerdo,  incluso cuando pueda reconocer que está equivocada. 

Doctrina que establece  que los sindicatos tienen  la obligación legal de 

ayudar a los miembros  y no miembros en los 

asuntos de relaciones  laborales

La audiencia de arbitraje 

Los autores saben por experiencia que los empleados que no están familiarizados con el  arbitraje encuentran el proceso confuso y a menudo estresante. Esto es cierto para todo tipo  de empleados, tanto para los que trabajan en ambientes no sindicalizados como para los  demás. Las audiencias de arbitraje parecen una audiencia judicial, sólo que sin muchas de  las formalidades de un procedimiento de este tipo. El proceso comienza con el juramento  de los testigos y la presentación del acuerdo propuesto. Dicho acuerdo contiene una exposición del problema que se debe resolver, la cual puede decir: “¿Existe causa justificada para  los tres días de suspensión de Alex Hayden? Si no es así, ¿cuál es la solución apropiada?”  Luego, las partes efectúan declaraciones abiertas seguidas por la presentación de hechos y  evidencias y la presentación oral de los testigos. La audiencia concluye con las declaraciones  resumidas de cada parte que son los argumentos que apoyan su posición.  Cuando interviene en una disputa laboral, el árbitro tiene la responsabilidad de asegurarse de que cada parte participe en una audiencia justa durante la cual pueda presentar todos  los hechos que considere pertinentes al caso. El propósito principal de la audiencia es ayudar  al árbitro a visualizar los hechos necesarios para resolver un problema de relaciones humanas más que uno legal. Por consiguiente, el árbitro tiene derecho a cuestionar a los testigos  o a requerir hechos adicionales a cualquiera de las partes. Después de dirigir la audiencia  y de recibir informes posteriores (en caso de que las partes eligieran enviarlos), el árbitro,  por lo general, tiene 30 días para considerar la evidencia y entregar un laudo arbitral. En la  mayoría de los contratos de trabajo, los costos del arbitraje se reparten de forma equitativa  entre las partes. 

El laudo arbitral 

El laudo arbitral es un documento formal que se entrega a ambas partes. Al igual que en los  procedimientos de queja, no hay una forma específica para elaborarlo, pero por lo general  contiene cinco partes: 1. el acuerdo propuesto, 2. los hechos del caso, 3. las posiciones de  las partes, 4. la opinión del árbitro y 5. la decisión final. Como es de esperar, la decisión del  árbitro es de la mayor importancia para las partes. Sin embargo, el razonamiento que subyace  a la decisión, la opinión, también es importante, ya que puede proporcionar lineamientos relacionados con la interpretación del contrato de trabajo y con la solución de disputas futuras. Al  señalar los méritos de la posición de cada parte, el razonamiento que subyace al laudo puede  ayudar a disminuir la decepción y a proteger la autoestima de quienes representan la parte  que no triunfó. La opinión también debe evaluar la evidencia que presentó cada parte para  apoyar su posición y, en casos de disciplina, si la administración tuvo una causa justificada  para tomar alguna medida en contra del empleado. (Para un análisis acerca de una causa  justa en arbitraje, consulte el capítulo 13.) También es importante saber que, cuando decide  sobre un caso, el árbitro tiene el poder de modificar el resultado que piden las partes. Por  ejemplo, no es poco común que un árbitro reduzca un despido a una suspensión sin pago  durante un periodo determinado. 

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Parte 5

Mejoramiento de las  relaciones administración-empleado

Debido a la importancia y envergadura del arbitraje en los ambientes sindicales y no  sindicales, el proceso por el cual los árbitros toman decisiones y los factores que influyen en  éstas son de continuo interés para los gerentes. Por lo general, los árbitros se basan en cuatro  factores cuando deciden casos: 

1.  La redacción del contrato de trabajo (o política de empleo de organizaciones no sindicales).  2.  El acuerdo propuesto como fue presentado al árbitro.  3.  Los testimonios y las evidencias que se ofrecieron durante la audiencia.  4.  Los criterios o estándares de arbitraje (similares a los estándares de la ley común) con  los que se juzgan los casos.  Cuando deciden el caso de un empleado despedido por ausentismo, por ejemplo, el árbitro podría considerar estos factores por separado o en conjunto. Ellos están obligados, en  esencia, a decidir los casos con base en la redacción del contrato de trabajo, o la política de  empleo, así como en los hechos, testimonios y evidencias que se presentaron en la audiencia.  En la práctica, la toma de decisiones de arbitraje no es una ciencia exacta. En realidad,  estas decisiones pueden ser bastante subjetivas. Los árbitros pueden, y de hecho interpretan  de manera diferente el lenguaje de los contratos (por ejemplo, ¿qué significa en realidad  “causa de despido justificada”?), asignan varios grados de importancia a los testimonios y a  las evidencias, juzgan la veracidad de los testigos de manera distinta y dan a los estándares  de arbitraje mayor o menor peso cuando los aplican a los hechos del caso. Cada una de estas  influencias introduce subjetividad en el proceso de toma de decisiones.46

14.5  Desafíos contemporáneos para las 

organizaciones sindicales  Este análisis sobre las relaciones laborales concluye destacando dos temas importantes que  enfrentan hoy en día los sindicatos: disminución de la afiliación sindical y la competencia  extranjera y los avances tecnológicos. 

14.5a 

Disminución de la afiliación sindical 

Un reto mayor que afronta el trabajo organizado es detener la disminución de la afiliación  sindical. La magnitud del problema se ilustra con estadísticas que muestran la forma en que  la afiliación sindical se ha reducido en números totales y como porcentaje de la fuerza laboral  civil total. En 1970, la afiliación sindical de Estados Unidos totalizaba alrededor de 21 millones de personas, esto es, 25% de la fuerza laboral civil. En 1990 esas cifras cayeron a 16.7  millones de miembros sindicales o un poco más de 16% de la fuerza laboral civil. Veintidós  años después, en 2012, la afiliación sindical era alrededor de 14.4 millones, es decir, 11.3% de  la fuerza laboral asalariada. En el sector privado, la afiliación sindical representaba alrededor  de 6.6% de todos los empleados, alrededor de 7.0 millones de trabajadores. 47 La pérdida de  puestos sindicalizados refleja, en parte, la reducción de los puestos de manufactura de Estados Unidos, aunado al fracaso de los sindicatos para atraer miembros de entre los rangos de  oficina, donde la fuerza laboral crece con más rapidez.48 Otras razones para la disminución  de la afiliación sindical incluyen las siguientes:  Un cambio de las industrias sindicalizadas tradicionales (de manufactura, minería) a  industrias de alta tecnología (computadoras, farmacéuticas).49 El crecimiento del empleo de tiempo parcial y de los trabajadores temporales. 

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Capítulo 14

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Dinámica de las relaciones laborales

El crecimiento de las pequeñas empresas, en las cuales la sindicalización es más costosa  y difícil de realizar.  Globalización de la fuerza laboral, en particular entre los empleadores de bajos salarios.50 ¿Qué están haciendo los sindicatos para detener la disminución de la afiliación? La respuesta, de acuerdo con un representante sindical, es “darle fuerza a la organización”. Primero,  los sindicatos de Estados Unidos apuntan hacia trabajadores que han ignorado durante mucho  tiempo: trabajadores de servicios de bajo salario en el fondo de la economía de Estados Unidos; por ejemplo, conserjes, camareras y trabajadores de servicios; empleados de servicios de  comida rápida y oficinistas de tiendas minoristas. Además, ahora consideran a los migrantes  recientes, el segmento de gente trabajadora de más rápido crecimiento, como fuente de prospectos para el desarrollo sindical. Conductores haitianos de taxi, trabajadores latinos de los  aeropuertos, trabajadores vietnamitas en almacenes de distribución, conductores rusos de  camiones y trabajadores asiático-estadounidenses de servicios son en la actualidad el objetivo  de la representación sindical.51 Segundo, la AFL-CIO ha adoptado una estrategia audaz de sindicalización. Richard  Trumka, presidente de este sindicato, sostiene que “el movimiento obrero tiene un futuro  rico y vibrante”. En un discurso pronunciado con motivo de las disputas sobre la negociación  colectiva en Wisconsin, Trumka sostuvo que la reacción de los políticos contra los sindicatos  les ha ofrecido una oportunidad para demostrar que éstos aún son un factor vital para dar  voz a los trabajadores en sus organizaciones, desde un profesor de matemáticas de la escuela  local hasta un jugador de fútbol de la NFL.52 Por último, los sindicatos nacionales se están  reestructurando con el fin de aumentar su capacidad para organizarse de forma efectiva.  Dos ejemplos son dignos de mención. El Sindicato de Empleados de Costura, Industriales y  Textiles (Union of Needletrades, Industrial and Textile Employees, UNITE), y los Empleados  de Hoteles y Restaurantes (Hotel Employees and Restaurant Employees, HERE) se fusionaron para convertirse en UNITE HERE. Según Chris Chafe, portavoz del sindicato, “Todos  nos beneficiamos de trabajar más estrechamente en cuestiones de solidaridad, campañas de  organización y batallas contractuales.” 

14.5b 

Globalización y cambio tecnológico 

La importación de acero, productos eléctricos, automóviles, ropa, textiles y calzado provoca que se pierdan sus empleos los trabajadores que fabrican estos artículos. Más aún, en  Estados Unidos las subsidiarias extranjeras de corporaciones estadounidenses como Nike,  Westinghouse y Xerox han sido acusadas por los sindicatos de exportar los puestos de los  trabajadores locales. Como resultado, los sindicatos exigen más protección gubernamental  contra estas prácticas, es decir, intentan proteger los puestos estadounidenses de los productores extranjeros de bajo costo. Además, en años recientes el sector servicios de la economía  de Estados Unidos ha sido testigo del surgimiento de trabajos de oficina para empresas  extranjeras en lugares como India e Indonesia.  Como resultado, cada vez más estadounidenses se preocupan porque sus puestos de  trabajo pueden ser ocupados por personas de otros países. El offshoring, que se define como  offshoring  el traslado de un trabajo que previamente se realizaba en un país a otro, se ha examinado  con gran temor e inquietud en los últimos veinte años. Estados Unidos se encuentra en una  encrucijada crítica para hacer frente a la exportación de empleos. No hay duda de que la  mayor parte del reciente crecimiento de las empresas estadounidenses proviene del exterior.  Las empresas sostienen que para mantener su competitividad frente a empresas extranjeras  deben sacar provecho de la mano de obra de menor costo en países como India y China,  lo que perpetúa la pérdida de empleos sindicalizados en Estados Unidos. Las estadísticas  muestran que aproximadamente 38 millones de empleos que actualmente operan Estados 

Trabajo que se realizaba  con anterioridad en un  país y es trasladado a  otro

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Parte 5

Mejoramiento de las  relaciones administración-empleado

Unidos pueden ser trasladados a otro país, mientras que 55 millones no pueden serlo. 53 Sorprendentemente, los trabajos menos trasladables se correlacionan con salarios y niveles  educativos bajos. Entonces, ¿qué significa esto para los sindicatos y los empleadores?  Los empleadores tienen que prestar más atención a las partes interesadas, como los  sindicatos, los empleados y las comunidades en las que operan. Los sindicatos no sólo van a  luchar contra el traslado de empleos, sino que los empleados pueden sufrir deterioro moral  y pérdida de la lealtad si los puestos de trabajo padecen enfoques insensibles que estimulan  su traslado vía offshoring. Para evitar este problema, los empleadores pueden adoptar un  enfoque administrativo de libro abierto para mostrar a los sindicatos y a los empleados los  desafíos financieros que surgen si no exportan puestos de trabajo a otros países.54 Si no lo  hacen, alejarán a los sindicatos y a los consumidores por igual. Por ejemplo, en 2011, Delta  Airlines trajo de vuelta los puestos de su centro de atención telefónica (call center) a Estados  Unidos desde Jamaica. El CEO, Richard Anderson, dijo que “una de las maneras de reducir  el impacto de la recesión era repatriar el trabajo”. En 2009, Delta también cerró un centro  de atención telefónica en India, lo que generó una tendencia entre las compañías aéreas  y empresas de Estados Unidos en general, para reimportar los puestos.55 Sin embargo, la  mayor pérdida de empleos en Estados Unidos no se debe al offshoring, sino a los cambios  tecnológicos.56 Las avances en la tecnología de información y sistemas operativos altamente automatizados han reducido la demanda de ciertos tipos de empleados. La caída de la afiliación de  los sindicatos de automóviles, acero, caucho y el transporte ilustra este panorama. Como  ya se explicó, los avances tecnológicos también han deteriorado la eficacia de las huelgas,  porque las organizaciones altamente automatizadas pueden mantener niveles satisfactorios  de operación con poco personal durante los paros laborales.

Resumen Los estudios muestran que los trabajadores se  sindicalizan por diferentes razones económicas, psicológicas y sociales. Aunque algunos empleados se pueden unir a los sindicatos porque se les pide hacerlo, la  mayoría lo hace porque están convencidos de que éstos  les ayudan a mejorar sus salarios, beneficios y, lo más  importante, la igualdad. En gran medida, la sindicalización de empleados es causada por la insatisfacción con  las prácticas y procedimientos administrativos. OA 1

OA 2 Para solicitar el apoyo de los empleados al sindicato se utiliza una campaña de organización sindical formal. Una vez que los empleados demuestran su  deseo de sindicalizarse mediante la firma de cartas de  autorización, el sindicato le pide al NRLB una elección  secreta. Si 51% de los que votan en la elección lo hacen  a favor del sindicato, el consejo lo certifica como el representante de negociación de todos los empleados en  la unidad negociadora. OA 3 Una vez que un grupo de empleados logra que  30% de sus compañeros de la unidad negociadora firmen la petición, el NRLB comienza su participación y 

supervisa la elección para determinar si los empleados  pueden sindicalizarse. Si eligen hacerlo, un sindicato  que haya acordado representar de forma colectiva a los  empleados en las negociaciones tratará de llegar a un  acuerdo con la empresa acerca de algunos cambios.  OA 4 Negociar un contrato de trabajo es un proceso  detallado. Cada parte prepara una lista de las propuestas  que quiere lograr, al tiempo que trata de prever las propuestas de la otra parte. Se deben seleccionar los equipos  de negociación y analizar todas las propuestas para determinar su efecto y su costo en la organización. Los negociadores de las empresas y del sindicato son sensibles  a los patrones actuales de negociación dentro de la industria, a las tendencias generales del costo de la vida y a  las diferencias geográficas entre los salarios. Los gerentes  establecen metas para retener el control sobre las operaciones y minimizar los costos. Los negociadores sindicales enfocan sus demandas en torno a los incrementos  de salarios, horarios y condiciones de trabajo. Se logra  un acuerdo cuando ambas partes comprometen sus posiciones originales y las condiciones finales caen dentro  de los límites de la zona de negociación de las partes. 

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Capítulo 14

Dinámica de las relaciones laborales

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Tradicionalmente, la negociación colectiva entre las  empresas y los obreros ha tenido un tono de confrontación. En la actualidad hay cada vez más interés en las  negociaciones no confrontativas, es decir, basadas en  ganancias mutuas y en un gran respeto entre las partes.  Lo que el FMCS llama negociación basada en el interés  es una forma de negociación no confrontativa.

El paso final puede ser el arbitraje. Los árbitros toman la  decisión final para solucionar los problemas que no se  resolvieron en las primeras etapas de la queja.  El acuerdo propuesto es una exposición del asunto  que se pretende resolver mediante el arbitraje. Sólo es  el problema que las partes quieren resolver. El árbitro  debe resolverlo basando el laudo arbitral en cuatro facOA 5 Cuando surgen diferencias entre las empresas y  tores: los contenidos del contrato de trabajo (o polítilos trabajadores, por lo general se resuelven mediante un  cas de empleo), el acuerdo propuesto y los testimonios  procedimiento de quejas que se negocia entre las partes  y las evidencias escritas obtenidos en la audiencia, así  como en varios estándares de arbitraje desarrollados en  que refleja las necesidades y deseos de éstas. El procedimiento de quejas típico consiste en tres, cuatro o cinco  el tiempo con el fin de ayudar a resolver distintos tipos  de disputas empleado-empleador. El arbitraje no es una  etapas, cada una con tiempos de presentación y contestación específicos. Los gerentes de niveles más altos y  ciencia exacta, pues los árbitros conceden varios niveles  los representantes sindicales se involucran en las dispu- de importancia a las evidencias y criterios, con base en  tas en los pasos más avanzados de este procedimiento.  los cuales se resuelven las disputas.

Términos clave acuerdo de seguridad sindical  arbitraje de derechos  árbitro  asociaciones de empleados  carta de autorización  cláusula de exclusión  Consejo Nacional de Relaciones  Laborales (NLRB)

doctrina de representación justa  enlace sindical  negociación basada en el interés  offshoring  poder de negociación  prácticas laborales injustas (ULP)  procedimiento de quejas 

proceso de la negociación colectiva  proceso de relaciones laborales  representación exclusiva  sindicatos de oficios artesanales  sindicatos industriales  unidad de negociación  zona de negociación

Preguntas para análisis OA 1

Contraste los argumentos referidos a la afiliación sindical que podría presentar un sindicato  con los que podría presentar un empleador.

OA 2

Describa las etapas de la campaña de organización tradicional. 

OA 3

¿Qué significa para los gerentes de RH que los  empleados ganen una elección para sindicalizarse? ¿Qué puede hacer RH en este punto para  asegurarse de que los intereses de los empleados  y de la organización sean consistentes entre sí?

OA 4

¿En qué radica la importancia de la zona de negociación cuando se llevan a cabo las negociaciones? ¿Qué influye en los resultados negociados?

Las negociaciones entre Data Services International y su sindicato han llegado a un punto  muerto. ¿Qué forma de poder de negociación  tiene cada parte para mejorar sus demandas?  ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de cada  forma de poder de negociación para el empleador y el sindicato? OA 5

a. ¿Cuáles son algunas de las acciones que aplican los sindicatos para tratar los desafíos contemporáneos a los que se enfrentan?  b. ¿Cómo pueden responder las empresas a los  cambios laborales que resultan de los avances  de la tecnología y la globalización?

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La experiencia en administración  de recursos humanos

Aprenda sobre los sindicatos

Los  sindicatos, al  igual  que  las  empresas comerciales, son  entidades variadas y dinámicas.  Algunos son  muy  grandes,  como el  de  los Trabajadores  Sindicalizados  de  la Industria  Automotriz (UAW)  y el de la  Federación Estadounidense  de 

Historia del sindicato.  Porcentaje de afiliación y tipos de empleados  representados.  Misión del sindicato. 

Empleados Estatales, de Condados y Municipales  (AFSCME),  Estructura del sindicato; incluya sus departamentos  y representan a trabajadores a nivel nacional  o incluso interprincipales.  nacional. Otros son  más pequeños,  por ejemplo, el Gremio  de  Escritores de  Estados  Unidos (WGA) o  la Asociación  de 

Representantes nacionales. 

Controladores de Tráfico Aéreo  (ATCA), y representan sólo a 

Nombres de las empresas con las que  tienen un 

grupos específicos de empleados o se organizan únicamente 

acuerdo. 

en un área geográfica determinada. Este ejercicio le  ayudará 

Beneficios especiales que ofrecen a los miembros. 

a aprender más sobre los sindicatos. 

Otra información interesante o pertinente. 

Actividad 

El sitio web de la AFL-CIO (http://www.afl-cio.org) ofrece  una lista  de  todos los  sindicatos (y  sus sitios  web) afiliados 

Trabaje de forma individual o en equipo y seleccione  cuatro  o cinco sindicatos  o asociaciones de  empleados,  de distintos tamaños  y  modalidades  para ampliar  su  comprensión  de las organizaciones sindicales, que estén compuestos por 

a la federación. Los sindicatos nacionales y locales junto con  la  investigación bibliográfica también pueden  proporcionar  información. Prepárese para presentar  sus hallazgos durante  un análisis en clase.

empleados diferentes. Después  redacte un informe sobre lo  siguiente: 

Caso de estudio 

1

Las nuevas batallas del sindicalismo: los sindicatos públicos  frente a los gobiernos del mundo rico

Si bien los sindicatos del sector privado pueden estar  en rápido declive en Estados Unidos, los sindicatos del  sector público mantienen su fortaleza…, o al menos la  mantenían. En 2011, los sindicatos del sector público que  representan a los maestros, guardias de prisiones, policías, trabajadores ferroviarios y los funcionarios recibieron un golpe por parte de su empleador, el gobierno. A la  vanguardia de la batalla estuvo el tema de la negociación  colectiva. Y comenzó en Wisconsin.  Pero esta no es la primera vez que Wisconsin ha estado a la vanguardia de la negociación colectiva. La Ley  Wagner de 1934 (que se analizó en este capítulo) no concede a los empleados públicos el derecho de negociación  colectiva. En las décadas de 1950 y 1960 los empleados  del sector público presionaron para obtener los derechos  de negociación colectiva. Por último, en 1959 Wisconsin se convirtió en el primer estado en otorgarles este 

derecho. En un giro dramático de los acontecimientos,  Wisconsin es ahora el primero en derogar los derechos  de negociación colectiva de los empleados del sector  público.  Después de un enfrentamiento con los demócratas  del estado y los manifestantes a favor del sindicato, el  gobernador de Wisconsin, Scott Walker y la legislatura  estatal decidieron que estos trabajadores no tienen derecho a la negociación colectiva. Esta medida desató una  reacción en cadena en otros 18 estados donde también  había propuesta una legislación que eliminaría todos o  algunos de los poderes de negociación colectiva de los  sindicatos (por ejemplo, Maine, Arizona, Indiana, Alaska,  Michigan y Ohio). La promulgación de estas leyes podría  aumentar el número de estados que no permiten la negociación colectiva al pasar de cinco (vea el mapa abajo)  a casi la mitad de los estados.

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Capítulo 14

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Dinámica de las relaciones laborales

Derechos de negociación colectiva por estado en Estados Unidos (De empleados del sector público) WA MT OR

ID

VT

ND

WY

MN

SD

WI

UT

CA AZ

CO

NM

IN OH

IL MO

KS OK

AR

NY

MI

IA

NE

NV

ME

KY

PA WV

VA NC

TN MS AL

CT DE MD

NH MA RI

GA

SC

LA

TX

FL HI

AK Estados que solicitan la negociación colectiva  Se permite la negociación colectiva La negociación colectiva es explícitamente ilegal

Preguntas  1.  ¿Por qué en 2011 los  políticos están interesados en  derogar los  derechos de negociación colectiva de los  empleados del sector público? 

Fuente:

Thomas Kochan, “Protective bargaining:  How to  prevent the  labor 

wars”,  en 

Boston Review (23  de marzo de  2011), http://www.bostonreview.

net/BR36.2/thomas_kochan_wisconsin_labor_wars.php; “The  battle ahead:  The  struggle with public-sector  unions  should be about  productivity and  parity,  n o t   j u s t   s p e n d i n g   cuts”,  e n  

The  Economist

(6  de  enero  de  2011), 

http://www.economist.com/node/17851305;  David  Morris, “When  unions 

2.  ¿Qué nivel de riesgo corren los empleados públicos de  perder sus derechos de negociación colectiva?

are  strong,  Americans enjoy  the  fruits  of  their  labor”, en 

Huffington  Post  (8 

de  abril de  2011),  h t t p : / / w w w . h u f f i n g t o n p o s t . c o m / d a v i d - m o r r i s / w h e n unions-are-strong-  m_b_846802.html.

3.  Como político  electo responsable de importantes  recortes en el presupuesto del estado, ¿cómo negociaría  con los  sindicatos del sector público? Como líder del  sindicato del sector público, ¿cómo negociaría con la  legislatura del estado?

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Parte 5

Caso de estudio 

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Mejoramiento de las  relaciones administración-empleado

El caso de arbitraje de Jesse Stansky

En la audiencia de arbitraje, ambas partes fueron firmes  en sus posiciones. Nancy Huang, gerente de recursos humanos de Phoenix Semiconductor, argumentaba que fue  justo despedir a Jesse Stansky, el agraviado, por discutir  y golpear a un compañero de trabajo, una violación directa a la política de la empresa y al manual del empleado.  Stansky sostenía que había sido un buen empleado durante sus diez años de trabajo.  El acuerdo propuesto que regía el caso decía: “La  posición del empleador es que existió una causa justificada para el despido del señor Jesse Stansky, y que el  castigo fue apropiado por la ofensa cometida”. Además,  el empleador presentó la evidencia del contrato de trabajo, que definía un despido con causa justificada de la  siguiente manera:  La causa justificada servirá como  base para la acción disciplinaria e incluye, pero  no está limitada 

a sus compañeros de trabajo, y muchos testificaron a su  favor en la audiencia de arbitraje.  Su despido se relaciona con un altercado con Gary  Lindekin, otro técnico de sistemas. Según testigos del  incidente, tanto Stansky como Lindekin se enojaron visiblemente sobre la manera correcta de calibrar una pieza  delicada del equipo de producción. La discusión (a la  que un testigo se refirió sólo como un desacuerdo acalorado) duró alrededor de tres minutos y concluyó cuando  Stansky golpeó con fuerza el hombro de Lindekin, quien  no respondió al golpe y de inmediato reportó el incidente a la administración. Después de entrevistar a los  dos y a quienes observaron el incidente, Huang, Samantha Lowry, la supervisora inmediata de los empleados, y  Grant Ginn, gerente del departamento, decidieron que  Stansky debía ser despedido por conducta no profesional  y violación a la política de la empresa. 

a:  deshonestidad, ineficiencia, conducta  no profesional,  no  reportar  ausencias, falsificación  de  registros,  violación  de la política de la  empresa,  destrucción  de propiedad, posesión de alcohol o  narcóticos o estar bajo su influencia. 

Stansky fue contratado como técnico de sistemas el  20 de noviembre de 1998, trabajo que desarrolló hasta  su despido el 25 de octubre de 2011. Con base en el testimonio de Huang, Phoenix Semiconductor se esfuerza  en mantener un ambiente laboral positivo y cordial entre sus empleados. Pelear en el trabajo está estrictamente  prohibido. La evaluación del desempeño de Stansky lo  mostraba como un empleado promedio, aunque había  recibido varias advertencias disciplinarias por una baja  asistencia y una suspensión de tres días por un “error en  el control de sistemas”. Por lo general Stansky agradaba 

Preguntas  1.  ¿A qué argumentos se debería dar más peso: a los  que se basan en la política de la empresa, a los que  se remiten al manual del empleado, los que se basan  en el contrato de trabajo o a los que se fundamentan en los factores atenuantes que presentaron el  agraviado y sus testigos? Explique su respuesta.  2.  ¿Cómo se podría definir la conducta no profesional? Explique su respuesta.  3.  Si fuera el árbitro, ¿qué decidiría en este caso? Explique con detalle las razones de su decisión.  Fuente:

Adaptado  de un arbitraje  que escuchó George W.  Bohlander. Todos 

los nombres son  ficticios. 

RESPUESTAS DE LO MÁS DESTACADO EN  ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1  1.  No. Los solicitantes son considerados empleados,  por lo cual están protegidos por la ley.  2.  No. El cuestionamiento individual a los empleados  acerca de su afiliación o actividades sindicales es  ilegal.  3.  No. Excepto en situaciones específicas (por ejemplo, para promover la seguridad), los empleados  tienen derecho a portar la insignia de su sindicato.  4.  Sí. 

5.  Sí. Incluir en la lista negra a los solicitantes al puesto  o a los empleados viola la ley laboral.  6.  No. Durante una campaña de organización un empleador no puede prometer aumentos de sueldos o  de los beneficios como un medio para derrotar al  sindicato.  7.  Sí. Las empresas sindicalizadas y no sindicalizadas  están sujetos a cargos por prácticas laborales injustas. 

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Capítulo 14

Dinámica de las relaciones laborales

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8.  Sí. Cuando existe una cláusula de arbitraje de quejas  pero no sólo por su afiliación a sindicatos u opinión  en un contrato de trabajo, la administración debe  de éstos.  someter a arbitraje incluso los casos que parezcan  10.  Sí. Las observaciones en contra de los sindicatos no  infundados.  son ilegales, siempre y cuando no sean coactivas. 9.  Sí. Los empleados pueden ser sancionados o despedidos por mala conducta relacionada con el trabajo, 

Notas y referencias 1.  Robert Bussel, “Why Unions Matter: An Orientation for Oregon Legislators, Candidates, and Their Staffs”, en Labor Studies  Journal  32, núm. 2 (junio de 2007): p. 210.  2.  Para conocer un modelo ampliado del proceso de relaciones laborales, vea John Dunlop, Industrial Relations Systems (Nueva  York: Henry Holt, 1958), cap. 1. Este libro es un clásico en el  campo de las relaciones laborales. Además, las personas interesadas en ellas tal vez deseen estudiar con mayor detalle la evolución histórica del movimiento laboral de Estados Unidos. Se  puede aprender mucho acerca de las operaciones actuales de las  organizaciones sindicales y las filosofías de los funcionarios laborales en el contexto histórico de la mano de obra. Una historia breve pero completa de los sindicatos se puede encontrar en  los libros de texto para licenciatura de administración laboral,  como los enumerados entre estas referencias. 3.  Christopher Palmeri, “Workers Say: We Want an Upgrade”, en  Business Week (16 de abril de 2007): p. 11.  4.  Kate Bronfenbrenner, “The Role of Union Strategies in NLRB  Certification Elections”, en Industrial and Labor  Relations Review 50, núm. 2 (1997): pp. 195–212.  5.  Pat Angelo, Philip Murray, Union Man. A Life Story (Philadelphia, PA: Xlibris Corporation, 2003).  6.  Jeffrey Pfeffer, The Human Equation: Building Profits by Putting  People First (Cambridge, MA: Harvard Business School Press,  1998); William Holley, Jr., Kenneth Jennings y Roger Wolters,  The Labor Relations Process (Mason, OH: South-Western Cengage Learning, 2009).  7.  Rebecca Leung, “Working the Good Life: SAS Provides Employees with Generous Work Incentives”, en 60  Minutes  Transcript  (20 de abril de 2003), http://www.cbsnews.com/stories/2003/04/18/60minutes/main550102.shtml.  8.  Kate Bronfenbrenner y Robert Hickey, “Successful Union Organizing in the United States—Clear Lessons, Too Few Examples”,  en Multinational Monitor 24, núm. 6 (junio de 2003): p. 9.  9.  William H. Holley, Kenneth M. Jennings y Roger S. Wolters,  The Labor Relations Process, 9a. ed. (Mason, OH: South-Western, 2009).  10.  Aunque la mayoría de las empresas fácilmente negocian con el  sindicato una vez que está certificado como representante en  la negociación de los trabajadores, otros empleadores siguen 

oponiéndose enérgicamente a la sindicalización. Este objetivo  puede lograrse mediante la adopción de una actitud negociadora muy agresiva en contra de las demandas sindicales. Las  estadísticas muestran que los sindicatos de la NLRB presentan  un gran número de cargos por prácticas laborales injustas [violaciones 8(a)(5)] cuando creen que los empleadores declaran  obstaculizar el proceso de negociación.  11.  Brody Mulling, “Campaign 08: Groups Unveil Plans to Bankroll  Democrats”, en Wall Street Journal (19 de marzo de 2008): A-18.  12.  Neil King Jr., Thomas M. Burton y Kris Maher, “Political Fight  over Unions Escalate”, en Wall Street Journal (22 de febrero de  2011), http://online.wsj.com/news/articles/SB100014240 52748 703800204576158851079665840.  13.  Richard W. Hurd, “Neutrality Agreements: Innovative, Controversial, and Labor’s Hope for the Future”, en New Labor Forum 17, núm. 1 (Primavera de 2008): p. 34.  14.  “Organizing Institute: Three-Day Training”, en AFL-CIO,  http://www.aflcio.org/Get-Involved/Become-a UnionOrganizer/Organizing-Institute/Three-Day-Training  15.  Jarol B. Manheim, Trends  in  Union  Corporate Campaigns (Nueva York: U.S. Chamber of Commerce, 2005).  16.  Arthur B. Shostak (ed.), The CyberUnion Handbook (Armonk,  NY: M. E. Sharpe, 2002).  17.  Annual  Report of the National  Labor Relations Board—2009,  p. 5.  18.  Jonathan A. Segal, “Labor Pains for Union-Free Employers”, en  HR Magazine 49, núm. 3 (marzo de 2004): p. 113.  19.  Raymond Hogler, “Exclusive Representation and the Wagner  Act: The Structure of Federal Collective Bargaining Law”, en  Labor Law-Journal 58, núm. 3 (otoño de 2007): p. 157.  20.  “Election Report for Cases Closed”, en FY 2012 (17 de enero de  2013): p. 1.  21.  Jeffrey S. Bosley, “NLRB Modifies Recognition and Contract  Bar Doctrines to Provide 45-Day Window to Challenge Voluntary Recognition”, en Employee Relations Law Journal 33, núm.  4 (primavera de 2008): p. 89.  22.  Vea el sitio web de UAW en www.uaw.org.  23.  “Union Members Summary”, en Bureau of Labor  Statistics (23  de enero de 2013); “The Battle Ahead: The Struggle with Pu-

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Parte 5

Mejoramiento de las  relaciones administración-empleado

blic-Sector Unions Should Be about Productivity and Parity,  Not Just Spending Cuts”, en The Economist (6 de enero de 2011).  24.  Datos obtenidos de las páginas web de los sindicatos (26 de  marzo de 2008).  25.  Los dos decretos ejecutivos que se aplican a la negociación colectiva del sector público son el EO 10988, firmado por el presidente Kennedy en 1962 y el EO 11491, emitido en 1971 por el  presidente Nixon.  26.  William A. Donohue y Paul J. Taylor, “Role Effects in Negotiation: The One-Down Phenomenon”, en Negotiation Journal 23,  núm. 3 (julio de 2007): p. 307.  27.  Leigh Thompson, The Mind and Heart of the Negotiator , 3a. ed.  (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2004).  28.  Thomas R. Colosi, “The Principles of Negotiation”, en Dispute  Resolution Journal 57, núm. 1 (febrero-abril de 2002): pp. 28– 31.  29.  Joel Cutcher-Gershenfeld, Thomas Kochan, John-Paul Ferguson y Betty Barrett, “Collective Bargaining in the Twenty-First  Century: A Negotiations Institution at Risk”, en Negotiation  Journal 23, núm. 3 (julio de 2007): p. 249.  30.  Ross Stagner y Hjalmar Rosen, Psychology of Union- Management Relations (Belmont, CA: Wadsworth, 1965), pp. 95–97.  Este es otro texto clásico en el campo de la administración de  las relaciones laborales.  31.  El Consejo Nacional de Relaciones Laborales ofrece un excelente libro sobre la Ley Nacional de Relaciones Laborales. Este  libro trata la negociación de buena fe, así como otras importantes cuestiones jurídicas, por ejemplo, los empleadores cubiertos  por la ley, las prácticas laborales injustas y los procedimientos  electorales. Consulte la Guía básica de la Ley Nacional de Relaciones Laborales (Washington, DC: U.S. Government Printing  Office, 1997).  32.  Joe Stanley, entrevista por el autor el 5  de enero de 2008 en  Phoenix, AZ.  33.  El FMCS tiene un programa completo e integral para capacitación laboral y manejo de negociaciones y las técnicas de negociación basadas en el interés (IBB). La información sobre  el programa de IBB se puede obtener en la sede nacional del  FMCS en 2100 K Street, N.W., Washington, DC 20427 o en las  oficinas distritales del FMCS.  34.  Robert B. McKersie, Teresa Sharpe, Thomas A. Kochan y  Adrienne E. Eaton, “Bargaining Theory Meets InterestBased  Negotiations: A Case Study”, en Industrial Relations 47, núm. 1  (enero de 2008): p. 66.  35.  Bill McDonough, presidente de United Food and Commercial  Workers Union Local 99, entrevista por el autor el 12 de enero  de 2008, Phoenix, AZ.  36.  Roger J. Peters y Deborah Bavarnick Mastin, “To Mediate or  Not to Mediate: That Is the Question”, en Dispute Resolution  Journal 62, núm. 2 (mayo-julio de 2007): p. 14. 

38.  Helen Lam y Mark Harcourt, “A New Approach to Resolving  the Right-to-Work Ethical Dilemma”, en Journal of Business  Ethics 73, núm. 3 (julio de 2007): p. 231.  39.  “NFL Collective Bargaining Agreement, 2006–2012”,  en NFL  Players Association.  40.  Judith L. King y Laurel C. Catlett-King, “Cowboy Campaigning: Patriotism, Freedom, and Right-to-Work in Oklahoma”,  en Labor Studies Journal 32, núm. 1 (marzo de 2007): p. 5. Vea  también Raymond L. Hogler, “Right-to-Work and the Colorado  Labor Peace Act: How Politics Trumped Policy”, en Labor Law  Journal 58, núm. 2 (verano de 2007): p. 85.  41.  Los estados que reconocen el derecho al trabajo son: Alabama,  Arizona, Arkansas, Florida, Georgia, Guam, Idaho, Indiana,  Iowa, Kansas, Louisiana, Michigan, Mississippi, Nebraska, Nevada, Carolina del Norte, Dakota del Norte, Oklahoma, Carolina del Sur, Dakota del Sur, Tennessee, Texas, Utah, Virginia y  Wyoming, http://www.nrtw.org/rtws.htm.  42.  John B. Larocco, “Ambiguities in Labor Union Contracts:  Where Do They Come From?”, en Dispute Resolution Journal 59, núm. 1 (febrero-abril de 2004): p. 38.  43.  Grievance Guide, 12a. ed. (Washington, DC: BNA Books, 2007).  44.  Vera Riggs, Labor-Management  Relations Conference , 11 de  agosto de 2007, Phoenix, AZ.  45.  Los laudos arbitrales no son definitivos en todos los casos, porque pueden ser anulados mediante un proceso judicial si se  puede demostrar que el árbitro fue parcial o no dictó el laudo  sobre la base de la esencia del acuerdo. 46.  Nels E. Nelson y Sung Min Kim, “A Model of Arbitral Decision  Making: Facts, Weights, and Decision Elements”, en Industrial  Relations 47, núm. 2 (abril de 2008): p. 266.  47.  Las estadísticas son de la página web del Departamento de Trabajo de Estados Unidos, Oficina de Estadísticas Laborales, disponible en http://www.bls.gov.  48.  Arthur Shostak, “Trends in U.S. Trade Unionism”, en Employment Relations Today  34, núm. 2 (verano de 2007): p. 2.  49.  David Welch, “Twilight of the UAW”, en Business Week (10 de  abril de 2006): p. 62.  50.  Matthew J. Slaughter, “Globalization and Declining Unionization in the United States”, en Industrial Relations 46, núm. 2  (abril de 2007): p. 329.  51.  Kent Wong y Victor Narro, “Educating Immigrant Workers for  Action”, en Labor Studies Journal 32, núm. 1 (marzo de 2007):  p. 113; Chris Tilly, “An Opportunity Not Taken … Yet: U.S. Labor and the Current Economic Crisis”, en The  Journal of Labor  and Society 14, núm. 1 (2010): pp. 73–85.  52.  Richard Trumka, “The Future of Unions”, remarks by AFL-CIO  President Richard L. Trumka, Wayne State University, Detroit,  Michigan, (7 de abril de 2011), comunicado de prensa de AFLCIO, http://www.aflcio.org/mediacenter/prsptm /sp04072011. cfm.

37.  Acuerdo laboral, Wabash Fibre Box Company and Paperworkers.

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Capítulo 14 53.  Jagdish Bhagwati y Alan S. Blinder, Offshoring of American Jobs:  What  Response from U.S. Economy Policy? (Cambridge, MA:  MIT Press, 2009).  54.  Shad S. Morris, “Book Review of Offshoring of American Jobs”,  en Human Resource Management 50, núm. 2 (2011): pp. 303– 306.

Dinámica de las relaciones laborales

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55.  Tracey E. Schelmetic, “Delta to Shut Down Contact Center in  Jamaica; Bring Jobs to U.S.”, en TMCnet (14 de enero de 2011).  56.  Jagdish Bhagwati y Alan S. Blinder. Offshoring of American Jobs:  What  Response from U.S. Economy Policy? (Cambridge, MA:  MIT Press, 2009).

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15 

CAPÍTULO 

segamI  ytteG/hahS  ysnI & jaknaP Perlego  Editorial  Digital Reg. 023 © D.R. 2021 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V., una Compañía de Cengage Learning, Inc. Cengage Learning®31.03.2021

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Administración internacional  de recursos humanos

Objetivos de  aprendizaje Al concluir el estudio de este capítulo, usted  podrá:  OA 1

Explicar los  factores económicos, políticos y  culturales  de los diferentes países que deben  considerar los  gerentes de recursos  humanos. 

OA 2

Identificar los tipos de  formas de organización  que se utilizan para competir en el  ámbito  internacional. 

OA 3

Explicar en  qué aspectos se diferencia la  administración  de recursos  humanos nacional  de  la internacional. Analizar  las necesidades de  reclutamiento,  selección, capacitación,  compensación y evaluación  de desempeño de  los  diferentes tipos de empleados que trabajan  en  el extranjero. 

OA 4

Explicar en  qué aspectos difieren las relaciones  laborales de  todo el  mundo.

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Parte 6

¿

Expansión de los horizontes de la administración de recursos humanos

Alguna vez se ha dado cuenta  de  la cantidad  de cosas  que compra que no están hechas en Estados Unidos? Es probable que la camisa que utiliza en este momento haya  sido fabricada en  Bangladesh, Vietnam, Indonesia o  China. Por  supuesto que la  marca 

es estadounidense (por  ejemplo, Abercrombie and  Fitch,  Hollister o American  Eagle), pero  eso sólo  significa que  las empresas tienen sus oficinas  centrales  en ese país.  La  colonia o  el perfume con  aroma  atractivo que  compró es de  una  empresa estadounidense o  europea, pero  a menos  de  que haya  sido  elaborado con  excremento  real  de  ballena (uno  de  los ingredientes  más costosos  del mercado de  perfumes), existe la posibilidad de  que no  haya sido fabricado  en el  mismo  país en el  que se encuentra la sede.  En la actualidad, de  alguna manera, la mayoría de  las  empresas participa en  los  negocios internacionales. En  el contexto  global, la administración  de recursos  humanos  puede  ayudar a  apalancar las  habilidades especializadas, a obtener una  mano de obra  más barata o  a traer ideas nuevas  a la empresa. Sin  embargo, la administración  internacional de  recursos humanos  complica  todo el panorama.  En muchos aspectos, la administración internacional de recursos humanos difiere de la  local. En primer lugar, es  necesario hacer hincapié  en funciones y actividades  como reubicación, inducción y servicios de traslado para ayudar  a los empleados a adaptarse a  entornos nuevos y diferentes en  otros  países y a los empleados locales a adaptarse e  integrarse  a las empresas  extranjeras  que los contratan.  Numerosas  empresas grandes,  e  incluso  algunas pequeñas, invierten  mucho tiempo  y dinero  para  atender las complicaciones  que  surgen al operar  en muchos  países. Por ejemplo, Mary Kay cuenta con gerentes de recursos  humanos en sus oficinas centrales  que viajan por diferentes países por lo  menos dos veces  al año. Estas visitas  les ayudan a  asegurarse de que las  prácticas de  recursos humanos son  consistentes en todo  el mundo. Al  mismo tiempo, les permite aprender de los gerentes de  RH acerca de las  formas en que se  pueden mejorar  y modificar  las prácticas existentes.  Conocer estas cuestiones ayuda a garantizar la adaptación ante las crecientes complicaciones  que implica  administrar una fuerza laboral distribuida en muchos países.

1

Las complicacio-

nes surgen debido a que cada país cuenta con políticas  y condiciones económicas, normas  sociales y culturales y capacidades tecnológicas únicas.  En  la primera  parte  de este capítulo  se describen algunos  factores  del  entorno  que  afectan el  trabajo  de los  gerentes en  el  entorno  global.  Se  presenta  la forma  en  que  un  análisis PEST (político,  económico, sociocultural  y tecnológico)  puede  ayudarle a evaluar  de mejor manera las amenazas y oportunidades de la administración de recursos humanos  en el entorno global. Al  igual que en el caso de las operaciones nacionales, las dimensiones  del entorno han conformado un contexto en el cual se  toman las decisiones de la administración de recursos humanos en otros países. Luego se explica la manera en que las empresas responden ante  estas complicaciones del entorno. Se describen diferentes  formas que  las organizaciones pueden adoptar para competir en el entorno global: internacional, multinacional, global  y trasnacional. En muchos  aspectos importantes la  forma en  la  que una  empresa organiza sus operaciones  internacionales influye en la  clase de  temas gerenciales  y de  recursos  humanos a  los que  se debe  enfrentar, por  lo  que es  necesario estimular la  comprensión de estos  contextos. En una parte importante de este capítulo se  abordan las  diversas actividades de recursos  humanos implicadas en el reclutamiento,  selección, desarrollo y compensación de los empleados que trabajan en un entorno internacional. Sin embargo, como se  explicará más adelante  en este capítulo,  los trabajadores  ubicados en todo  Estados Unidos  trabajan cada  vez más de manera virtual  con personas  de otras culturas  que hablan diferentes idiomas. Esto plantea retos  no sólo para ellos,  sino para los gerentes  de recursos humanos  de las empresas.

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Capítulo 15 

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Administración  internacional  de recursos humanos

15.1  Análisis del entorno internacional En el capítulo 1 se destacaron algunas de las tendencias globales que afectan a la administración de los recursos humanos. El entorno global de hoy es muy diferente del que existía  hace diez años. Debido a que las condiciones tecnológicas, políticas, culturales y económicas  cambian de forma constante en todo el mundo, la manera en que las personas se manejan  en estos entornos cambiantes también debe modificarse. El análisis político, económico,  sociocultural y tecnológico (PEST) ayuda de forma sistemática a las empresas a competir en  el entorno global, y sirve como una auditoría de sus influencias del entorno para determinar  su estrategia y la respuesta que recursos humanos debe brindar. Es probable que no pueda  modificar estos factores del entorno, pero es importante que los comprenda para aprovechar  las oportunidades y protegerse de las amenazas que se encuentran en los entornos de los  diferentes países en los que opera la empresa.  El análisis PEST monitorea los diferentes entornos contextuales para comprender las  tendencias a largo plazo y las implicaciones que pueden tener para su empresa.2 Como  gerente de RH, esta herramienta le ayudará a 1) identificar las oportunidades de negocio  y de personal y las advertencias previas de las amenazas, 2) identificar las tendencias que  operan en el entorno de negocios para adaptarse de forma proactiva a los cambios, 3) evitar  la implementación de prácticas de RH en países determinados en donde pueden fracasar y  4) romper con los viejos hábitos y los supuestos sobre la forma en que se debe administrar  al personal para generar ideas novedosas para toda la empresa.  Para llevar a cabo un análisis PEST, primero debe decidir cuáles son los factores adecuados del entorno que se deben considerar y evaluar. Vea la tabla 1, en la cual se presenta una  lista de factores. Después, debe evaluar la forma en que estos factores afectan las operaciones  internacionales de su empresa. Por último, debe desarrollar las prácticas de RH adecuadas  para cada ubicación y para los empleados, con base en los factores PEST y en la manera  en la que la empresa organiza sus operaciones internacionales. A continuación se describe  cómo realizar un análisis PEST, algo totalmente distinto a analizar temas de infestación de  insectos y roedores hogareños.  15.1a 

OA 1 ¿Qué es lo primero en  lo que piensa cuando  lee la palabra “PEST”?

Factores políticos

En primer lugar, se deben evaluar los factores políticos por medio de un examen de las leyes  laborales, los derechos de propiedad y las patentes. Por ejemplo, cuando la empresa de soldaduras Lincoln Electric, con sede en Ohio, inició operaciones en Brasil, no pudo implementar  su programa de bonos anuales con base en el desempeño, porque en ese país cualquier bono  que se paga por dos años consecutivos se convierte en un derecho.3 En muchos países, en particular los de África, los derechos de propiedad cuentan con  una protección deficiente por parte de los gobiernos. Quien sea que posea poder político o  autoridad puede violar la propiedad de otros con poca o ninguna repercusión. Los disturbios  civiles también impiden el cumplimiento cabal de los derechos de propiedad. Las empresas  cuentan con menos incentivos para instalar fábricas o invertir en países que padecen luchas  internas. Otro tema que se relaciona con los derechos de propiedad intelectual es el derecho  de las patentes y marcas y otros por el estilo.  15.1b 

Factores económicos

Los factores económicos consisten en las tendencias del mercado y los ciclos comerciales,  los cambios específicos que ocurren en una industria, las preferencias de los clientes y los  pronósticos de crecimiento económico del país. Por ejemplo, en 1995 se formalizó la Organización Mundial del Comercio (OMC) como un foro cooperativo en el que los líderes de  los países se reúnen para incrementar el libre comercio en el mundo. En la actualidad, los 

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Parte 6

Expansión de los horizontes de la administración de recursos humanos

Figura 15.1  Análisis PEST Fluctuaciones  monetarias

Pronósticos  económicos

Ciclos  comerciales

Económico

Sistemas  de información Propiedad  intelectual

Estabilidad  política

Tecnológico 

Forma de la  organización  y sistema  de RH

Político

Tecnología  de producción

Leyes del país

Derechos  de propiedad

Sociocultural

Derechos  humanos

Demografía  de la población

gninraeL egagneC ©

Cultura  nacional

países que integran la OMC representan a más de 157 naciones y 97% de todo el comercio  internacional.4 Además, negocian acuerdos de libre comercio entre sí con la esperanza de  incrementar su poder y sus actividades económicas.  La economía de China ha crecido de forma drástica desde su integración a la OMC en  2001, fenómeno que alteró de forma sorprendente las relaciones políticas y comerciales entre  los países. La población china de 1,300 millones de habitantes representa un mercado masivo  sin explotar para las empresas globales. Por ejemplo, en la actualidad se venden más automóviles en China que en Europa. Las corporaciones multinacionales lideran esta tendencia  para expandirse en el país, aunque muchas empresas pequeñas también intentan ingresar  a China. “No se trata de qué tanto [las empresas] quieren incursionar en el oriente: sienten  que no tienen opción”, afirma un consultor de administración internacional en recursos humanos. “Deben estar en China, no se trata de si deben hacerlo o no, sino de cómo hacerlo.”  Además de China, la economía de India crece con mucha rapidez, al igual que la de Brasil.5 15.1c 

Factores socioculturales

Más allá de los temas económicos mencionados, los factores socioculturales  de un país  (comunicación, religión, valores e ideologías, educación y estructura social) tienen también 

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Administración  internacional  de recursos humanos

implicaciones importantes para decidir cuándo y cómo hacer negocios en él. Numerosas  empresas consideran que India es un lugar atractivo para ubicar sus instalaciones, en especial  call centers, debido a sus costos laborales bajos y las similitudes del idioma. Europa Oriental  también ha comenzado a atraer interés, debido a que sus habitantes tienen un nivel alto de  escolaridad y muchos de ellos hablan inglés. De igual manera, la salida militar de Estados  Unidos de Panamá dejó una fuerza laboral bilingüe muy familiarizada con la cultura laboral  estadounidense.6 Los gerentes cuentan con una mejor oportunidad de comprender la cultura del país anfi- país anfitrión  trión, es decir, la del país en el que opera una empresa internacional, si reconocen y se adaptan  a diferentes ideologías, creencias religiosas, estilos de comunicación, sistemas educativos y  estructuras sociales. Las prácticas de recursos humanos pueden ser drásticamente diferentes,  incluso en países con estrechos vínculos culturales o de idioma. En algunos países, los turnos  nocturnos son un tabú, mientras que en otros los empleados esperan recibir alimentación y  transporte de casa al trabajo. En India, los trabajadores suelen recibir bonos en efectivo en  sus aniversarios de boda para que compren un regalo a sus cónyuges y se ofrecen subsidios  para citas a los empleados solteros. Estas son prácticas en las que los gerentes y profesionales  de recursos humanos estadounidenses nunca habrían pensado.7

País en el  que opera  una corporación  internacional

15.1d 

Factores tecnológicos

Además de las normas socioculturales de un país, su ubicación en términos tecnológicos  también influye en las amenazas y oportunidades que enfrentan las empresas extranjeras. Los  factores tecnológicos  se refieren a la madurez del equipo de manufactura, los sistemas de  información, las plataformas tecnológicas, el financiamiento a la investigación y el acceso  de los consumidores a la tecnología. En muchos países, la cantidad de puestos de manufactura  se ha reducido en proporción a los puestos de servicio, debido a los avances tecnológicos. Las  empresas cambian a una maquinaria sofisticada que requiere una cantidad menor de trabajadores para fabricar la misma cantidad de productos como automóviles, ropa y computadoras.  Incluso en los países menos desarrollados, donde la manufactura suele ser más fuerte en  razón de que cuentan con costos laborales bajos y equipamiento intensivo con altos costos  de capital, hoy esta tecnología es más accesible y económica. Como ejemplo, a una fábrica  textil en Vietnam le resulta más barato comprar un equipo de alta tecnología que haga girar  el algodón para hacer los hilos, que contratar a cientos de personas que deshilen el algodón  de forma manual, incluso cuando su salario mensual es menor de 100 dólares.  A pesar de que los avances de la tecnología han incrementado los puestos relacionados  con los servicios, la tecnología también ha incrementado la velocidad a la que estos servicios  pueden ser objeto de comercio entre los países. Junto con la creación de la Organización  Mundial del Comercio, 1995 también significa el comienzo de la era de internet. America Online (AOL) se volvió pública en 1995 para marcar el comienzo de las plataformas tecnológicas  integradas que pueden ser compartidas de forma instantánea en todo el mundo. Las plataformas tecnológicas integradas representan sistemas operativos comunes, como Microsoft  Windows 8, que puede usarse en múltiples computadoras conectadas a través de internet.  Por medio de estas plataformas comunes, el trabajo se ha convertido en una actividad menos  específica en determinadas empresas y países. En esta época, los empleados tienen la facultad de competir sin necesidad de contar  con una gran empresa. Por ejemplo, muchos sitios web, como guru.com, han desarrollado  un mercado en línea donde los particulares pueden ofrecer varios servicios y competir por  negocios en todo el mundo. Suponga que usted se interesa en desarrollar un nuevo sitio web  para su empresa. Si navega por internet, puede seleccionar varias personas que ofrecen estos  servicios específicos. Pueden ser de Manila, Mumbai, Manhattan, o Múnich. En suma, estos factores PEST cambian la forma en la que las empresas se organizan y  administran sus recursos humanos. 

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Parte 6

ymalA/kcotsotof ega/irazzocS  orteiP

Las empresas  multinacionales y  globales tienen el  reto de administrar  sus operaciones y  personas en muchos  países y culturas  diferentes.

15.1e 

OA 2 ¿Cómo puede un  análisis PEST decidir  la forma en que se  debe administrar un  negocio en otro  país?

corporación  internacional  Empresa nacional que  utiliza sus capacidades  existentes para  trasladarse a mercados  internacionales

corporación  multinacional (CMN)  Empresa con  unidades de negocio  independientes que  operan en diferentes  países

corporación global  Empresa que ha  integrado operaciones  en el ámbito mundial  mediante una  oficina  nacional centralizada

Expansión de los horizontes de la administración de recursos humanos

Análisis de las operaciones internacionales

Las operaciones de negocios internacionales pueden adoptar formas diferentes. Un gran  porcentaje de empresas realiza en instalaciones pequeñas y una mínima representación en  otros países. Otras, en particular las corporaciones de la lista de la revista Fortune 500, tienen  grandes instalaciones y personal en varios países del mundo. Por ejemplo, en la actualidad,  Dell emplea más personas fuera de Estados Unidos que dentro del país. Administrar estos  recursos de manera efectiva e integrar sus actividades para lograr la ventaja global es un reto  para el liderazgo de esas empresas.  En la figura 15.2 se muestran cuatro tipos básicos de organizaciones y cómo difieren en  el grado en que las actividades internacionales están separadas para atender a las diversas regiones e integradas para lograr eficiencias globales. En esencia, la corporación internacional es una empresa nacional que se basa en sus capacidades para incursionar en los mercados  extranjeros. Empresas como Honda, General Electric y Procter & Gamble utilizaron este  enfoque para introducirse en Europa; en síntesis, lo que hicieron fue adaptar los productos  que ya fabricaban a los mercados extranjeros sin cambiar en gran medida sus operaciones  normales. (Por ejemplo, una de estas adaptaciones fue la muy exitosa introducción por parte  de P&G de unos ladrillos de detergente que se usan en los lavaderos de la India.)  Una corporación multinacional (CMN) es una forma de organización más compleja  que por lo regular cuenta con unidades completamente autónomas que operan en múltiples  países. Shell, Philips e ITT son tres corporaciones multinacionales típicas. Estas empresas  tienen por costumbre dar a sus filiales extranjeras una gran autonomía para enfrentar temas  locales, como preferencias del consumidor, presiones políticas y tendencias económicas en  diferentes regiones del mundo. Con frecuencia, estas filiales se manejan como empresas independientes, sin mucha integración. Por otro lado, la corporación global se puede considerar  como una empresa multinacional que mantiene el control de las operaciones en una oficina  central nacional. Empresas japonesas, como Matsushita y NEC, tienden a considerar al mercado global como un todo unificado, e intentan combinar las actividades de cada país para 

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Capítulo 15 

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Administración  internacional  de recursos humanos

Figura 15.2  Tipos de organizaciones GLOBAL

atlA

Considera al mundo como un  único mercado; las operaciones  se controlan centralmente  desde las oficinas corporativas.

TRANSNACIONAL

LABOLG  AICNEICIFE

Sus instalaciones  especializadas le permiten  contar con capacidad de  respuesta local; complejos  mecanismos de coordinación  proporcionan una integración  global.

ajaB

INTERNACIONAL

MULTINACIONAL

Utiliza las habilidades existentes  para expandirse a mercados  extranjeros.

Varias filiales que operan como  unidades de negocio  autónomas en varios países.

gninraeL egagneC ©

Baja Alta CAPACIDAD DE RESPUESTA LOCAL

maximizar la eficiencia a escala global. Estas corporaciones operan de manera muy parecida  a una empresa nacional, a excepción de que consideran que el mundo entero es su mercado.  Por último, una corporación transnacional intenta lograr la capacidad de respuesta local  corporación  de una corporación multinacional, al mismo tiempo que logra la eficiencia de una empresa  transnacional  global. Para equilibrar este dilema “global/local”, las transnacionales utilizan una estructura de  red de trabajo que coordina instalaciones especializadas ubicadas en todo el mundo. Debido a  que operan con base en esta estructura flexible, las transnacionales conceden gran autonomía  a las operaciones independientes del país, pero unifica estas actividades separadas en un todo  integrado. Para la mayoría de las empresas, la forma transnacional representa un ideal más  que una realidad. Sin embargo, empresas como IBM, Ford, Unilever y Shell han avanzado  mucho en la reestructuración de operaciones para funcionar de manera más transnacional.8 Aunque existen varias formas de organización, en este capítulo por lo general se hará  referencia a cualquier empresa que opere fuera de su país sede como empresa internacional.  Por supuesto que Estados Unidos no tiene el monopolio de este tipo de empresas, pues éstas  se encuentran en todo el mundo. Varias corporaciones europeas y asiáticas han operado en  el ámbito internacional durante mucho más tiempo que sus homólogas estadounidenses. Por  ejemplo, la proximidad entre los países europeos ha facilitado el comercio entre ellos desde  hace siglos. Más recientemente, empresas de Japón y China han demostrado ser algunas de  las organizaciones más poderosas del mundo. En el año 2000, la lista Fortune Global 500  puso de manifiesto que las 10 principales empresas estaban situadas en Estados Unidos. En  2012, sólo dos de las diez principales empresas ostentaban esta nacionalidad, mientras que  tres eran de China. Las otras tienen su base en Alemania, Francia, Holanda y Japón. Varias de  estas empresas generan más ingresos al año que muchas pequeñas naciones. En consecuencia,  son empresas que tienen un impacto significativo en la economía mundial.  El entorno global plagado de empresas procedentes de diferentes países que operan en  múltiples culturas presiona cada vez más la función de administración de recursos humanos.  Además, cada día que pasa, se incrementa la percepción de la administración internacional  de recursos humanos como una fuente clave de la ventaja competitiva de las empresas que 

Empresa que intenta  equilibrar su capacidad  de respuesta local y la  escala global mediante  una red de trabajo de  unidades de operación  especializadas

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Expansión de los horizontes de la administración de recursos humanos

operan en ese ámbito. Las unidades de recursos humanos ya no pueden operar como grupos  unidos sólo por una marca común y las finanzas. Los gerentes de recursos humanos deben  ser más efectivos para administrar y mover a las personas más allá de las fronteras de los  países. En la siguiente sección se examinan diferentes prácticas de recursos humanos que se  utilizan en estas circunstancias complejas. 

15.2  Administración de las operaciones 

internacionales

OA 3 ¿Considera  que sería  difícil trabajar como  expatriado?

expatriados, o  ciudadanos del país de  origen Empleados del país de  origen que tienen una  asignación internacional

ciudadanos del país  anfitrión Empleados nacidos en  el país anfitrión

ciudadanos de un  tercer país Empleados nacidos  en un país distinto al  país de origen y al país  anfitrión

Cuando una empresa se expande globalmente, los gerentes de recursos humanos suelen ser  los responsables de asegurar que haya personal para realizar las operaciones. Las empresas  pueden obtener personal para una nueva operación internacional sobre todo de tres maneras. La primera es enviar personal de su país de origen. Con frecuencia, a esos empleados  se les conoce como expatriados o ciudadanos del país de origen. La segunda es contratar  ciudadanos del país anfitrión , nativos del país de acogida, para que administren el negocio.  La tercera es contratar a ciudadanos de un tercer país , es decir, que no son nativos ni del país  de origen ni del país anfitrión. Cada una de estas tres fuentes de trabajadores en el extranjero  proporciona ciertas ventajas y desventajas. La mayoría de las corporaciones utiliza las tres  cuando tiene que conseguir personal para sus operaciones multinacionales, aunque algunas  de ellas muestran preferencia por una u otra de las tres fuentes.9 Sin embargo, es importante  señalar que, en ocasiones, los países receptores limitan sus opciones debido a que sancionan  leyes y regulaciones diseñadas para dar empleo a sus habitantes mediante incentivos fiscales,  tarifas y cuotas para fomentar la contratación local.  Como se muestra en la figura 15.3, en las etapas iniciales de expansión internacional las  organizaciones a menudo envían expatriados para establecerse y comenzar sus actividades  (en particular en países menos desarrollados) y para trabajar con los gobiernos locales, lo  que por lo general es muy costoso. Tradicionalmente, los expatriados han recibido generosos  salarios, automóviles, servicios completos de traslado, escolaridad privada para sus hijos, 

Figura 15.3  Cambios en el proceso empleo internacional con el paso  del tiempo

Expatriados

TIEMPO

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OELPME OSECORP LE NE SISAFNÉ

Ciudadanos del país anfitrión

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Capítulo 15 

Administración  internacional  de recursos humanos

casa, viajes y otros beneficios. Estos servicios cuestan a las empresas, en promedio, 300,000  dólares al año, lo que hace que los costos de una expatriación de tres años sean de alrededor  de un millón de dólares. Algunas empresas encuentran más rentable contratar a jóvenes  en formación, esto es, individuos que estén interesados en el crecimiento profesional. Las  empresas también hacen un gran esfuerzo para resumir con claridad la meta principal de  las asignaciones en el extranjero y el cronograma que se debe cumplir. Ingersoll-Rand, un  fabricante internacional de equipo, en la actualidad documenta a detalle lo que se debe lograr  durante una asignación en el extranjero, ya sea que ésta se diseñe para mejorar las habilidades  de liderazgo del expatriado, mejorar los objetivos de productividad y ventas en el exterior,  transferir tecnología específica a las operaciones en el extranjero o implementar un proceso  empleo con trabajadores locales, expatriados o ciudadanos de un tercer país.  En años recientes se ha notado una tendencia a enviar expatriados para asignaciones  más cortas basadas en proyectos (que duran de dos a doce meses en comparación con las  que duran de uno a tres años) y a cambiar con más rapidez a la contratación de nacionales  del país anfitrión. Este enfoque tiene tres ventajas: 

1.  Por lo general, contratar a ciudadanos locales es más barato que reubicar a expatriados. Los habitantes del país conocen el panorama cultural y político de éste y con  frecuencia tienen mayores posibilidades de obtener el apoyo de integrantes del personal local.  2.  Dado que, por lo general, los gobiernos de los países anfitriones quieren buenos empleos para sus ciudadanos, es posible que los empleadores extranjeros tengan que contratarlos.  3.  La mayoría de los clientes quiere hacer negocios con empresas (y personas) que perciben como locales en lugar de como extranjeros.  Dado que las empresas estadounidenses quieren que las vean como verdaderos ciudadanos internacionales, también han adoptado la tendencia a no contratar expatriados  que se encarguen de las operaciones en otros países, en especial en Europa. ABB, Eli Lilly  y PepsiCo, que cuentan con fuertes organizaciones regionales, tienden a reemplazar a sus  gerentes expatriados estadounidenses con gerentes locales tan pronto como les es posible.  Además de contratar personal nativo para encabezar sus divisiones y plantas en el extranjero,  cada vez más empresas utilizan ciudadanos de otros países, quienes a menudo son políglotas  y ya están adaptados a la cultura del país anfitrión, quizá debido a que viven en una región  cercana. Por consiguiente, cuesta menos reubicarlos y a veces se pueden adaptar mejor a la  cultura del entorno extranjero. Las empresas tienden a seguir expatriando empleados sólo cuando se necesita un grupo  específico de habilidades o cuando los habitantes del país anfitrión requieren desarrollo.  Por ejemplo, Ingersoll-Rand, después de emprender en China una joint venture (empresa  conjunta) con una empresa que antes pertenecía al gobierno, descubrió que tenía que educar a sus empleados chinos no sólo en las prácticas y cultura de la empresa, sino también  en las prácticas de negocios occidentales de libre mercado. Esta estrategia demandó que los  expatriados de la empresa se quedaran en China más tiempo del planeado. 10 En realidad,  muchos expatriados han comprobado que en Asia se necesita más tiempo para adaptarse  a la cultura y ganarse a los empleados con el fin de difundir los valores de trabajo de sus  empresas. Las relaciones personales son todo en Asia, y los negocios sólo pueden llevarse  a cabo después de que las relaciones se han establecido. Para ayudar a que sus expatriados  se adapten a Asia y otras regiones, a las empresas les resulta útil vincularlos con “amigos”  locales o mentores del país de acogida. En la sede regional del SAS Institute, en Heidelberg,  Alemania, a los mentores de este tipo se les asignan recién llegados extranjeros para que les  ayuden a responder cualquier pregunta que puedan tener acerca de la empresa o la cultura.  La práctica parece estar mejorando las probabilidades de que un expatriado tenga éxito.11

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Parte 6

15.2a 

Expansión de los horizontes de la administración de recursos humanos

Reclutamiento internacional 

Las mejoras en las telecomunicaciones y en el transporte han facilitado que en el mundo  coincidan empleadores y empleados de todo tipo. Como ya se mencionó en el capítulo, la  mayoría de los empleados de Dell trabajan fuera de Estados Unidos. RollsRoyce, que tiene  su sede en el Reino Unido, contrata 25% de sus 38,900 empleados en el extranjero. Como  sus clientes son de todo el mundo, la corporación siente que su fuerza laboral también debe  serlo. A la empresa alemana Siemens le gustaría contratar a más empleados en el extranjero. “Nuestros altos directivos son predominantemente hombres blancos alemanes”, dijo su  presidente ejecutivo (CEO), Peter Löscher, y agregó: “Si no representa a su base global de  clientes, entonces usted no aprovechará todo su potencial.” Airbus, el fabricante europeo  de aviones comerciales, recluta ingenieros en las universidades de toda Europa. La necesidad de  incorporar ingenieros de Boeing, con sede en Estados Unidos, es tan grande que también  recluta en el plano internacional e incluso abrió un centro de diseño en Moscú. En 2010, Intel  instaló su planta de fabricación y su equipo de computación más grande en Vietnam. En un  principio se necesitaban 300 ingenieros altamente competentes. Por ello, se esforzaron para  encontrar empleados calificados, pero tuvieron que comenzar mediante la incorporación de  extranjeros hasta que pudieron contratar suficientes empleados locales. El gerente de recursos humanos de la planta de Vietnam señaló: “Teníamos todo listo para la nueva fábrica. Lo  único que nos faltaba eran los ingenieros calificados.”  Los departamentos de recursos humanos deben ser en particular receptivos a los entornos cultural, político y legal, tanto en el ámbito nacional como en el extranjero, cuando  recluten a nivel internacional. Empresas como Starbucks, Lockheed Martin y Honeywell han  hecho un esfuerzo especial para elaborar códigos de conducta para sus empleados de todo el  mundo, con el fin de garantizar que los estándares o normas de comportamiento ético y legal  se conozcan y comprendan. PepsiCo ha adoptado un enfoque similar para asegurar que se  apliquen los valores de la empresa (aunque reconoce la necesidad de adaptarse a las culturas  locales). La empresa tiene cuatro criterios que son esenciales para guiar las actividades de  reclutamiento en el ámbito mundial: 1) integridad personal, 2) deseo de obtener resultados,  3) respeto por los demás y 4) capacidad. Zurich, una empresa suiza financiera y de seguros  con operaciones en Estados Unidos y Europa, se asegura de que sus expatriados, cuyo destino  es Estados Unidos, tomen cursos acerca de diversidad y acoso sexual.  Lockheed Martin también ha desarrollado un sólido programa internacional de ética  para asegurar que todas las decisiones en la empresa se tomen con base en la integridad. Por  ejemplo, su declaración de visión hace hincapié en los siguientes factores: a) hacer lo correcto,  b) respetar a los demás y c) desempeñarse con excelencia. Todos los empleados están obligados a someterse al código de conducta y a cumplir con la capacitación. Este entrenamiento  ayuda a los empleados que se ocupan de temas difíciles relacionados con el control de la  exportación, de información privilegiada, de las prácticas de negocios internacionales, de comisiones y propinas y de la Ley de Veracidad en las Negociaciones. Los programas se ofrecen  en más de 21 idiomas. También ofrece en videos escenarios de integridad sobre cuestiones  como el control de las exportaciones, cambio de moneda y el respeto, disponibles para que  todos puedan practicar en su sitio web. ¿Hay cosas que se pueden aprender en términos de  desarrollo de su propia sensibilidad cultural?12 A menudo, el entorno regulatorio de muchos países difiere sustancialmente del que  impera en Estados Unidos. Las regulaciones varían desde aquellas que establecen procedimientos para reclutar y seleccionar empleados hasta establecer sus condiciones de trabajo,  salarios e incentivos y previsiones para el retiro. En Japón, por ejemplo, no se permite verificar  los antecedentes penales de los candidatos. En Francia, los empleados sólo pueden trabajar 35  horas a la semana. Del mismo modo, muchos países de América Central tienen regulaciones  estrictas sobre el número de extranjeros que pueden ser empleados como porcentaje total de  la fuerza laboral. Prácticamente todos los países han impuesto restricciones a los permisos  o visas de trabajo que se conceden a los extranjeros.

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Capítulo 15 

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Administración  internacional  de recursos humanos

Un permiso o visa de trabajo es un documento que expide un gobierno por el cual se  permiso o visa de  otorga permiso a un extranjero para trabajar en ese país. En Estados Unidos, desde el 11  trabajo  de septiembre de 2001 ha disminuido el número de visas que se otorgan a trabajadores y  estudiantes extranjeros para entrar al país. Los gerentes estadounidenses se quejan de que  en la actualidad es más difícil contratar talento excepcional. Las empresas se lamentan de  que padecen una “fuga de cerebros inversa”, ya que los trabajadores extranjeros calificados  salen del país o buscan trabajo en otros países. Se trata de un problema más serio de lo que se  piensa. El hecho es que Estados Unidos tradicionalmente se ha beneficiado de su capacidad  para atraer a los mejores talentos del mundo. ¿Sabía usted que cada año los extranjeros residentes en Estados Unidos presentan alrededor de 25% de las solicitudes internacionales de  patente? La crisis financiera de 2008-2010 sólo empeoró las cosas, ya que las empresas fueron  mucho menos flexibles para ofrecer puestos de trabajo a los extranjeros, porque éstos pueden  ser vistos como si ocuparan los puestos de los nacidos en el país. Como resultado, muchos  indios y chinos que viven en Estados Unidos fueron reclutados por empresas y gobiernos para  trabajar de nuevo en sus países de origen. Para empeorar las cosas, hoy en día otros países  son menos restrictivos que Estados Unidos en términos de la concesión de la ciudadanía y los  permisos de trabajo a los residentes extranjeros. El Reino Unido, por ejemplo, da a los graduados de las 50 mejores escuelas de negocios del mundo el derecho automático de trabajar  en él durante un año. Además, la Unión Europea considera la introducción de una “tarjeta  azul”, un sistema diseñado para agilizar la ciudadanía de empleados talentosos.13 Cualquiera  que sea el destino del empleado, los gerentes de recursos humanos deben asegurarse de que  se soliciten los permisos o visas de trabajo al inicio del proceso de reubicación.  A nivel ejecutivo las empresas recurren a agencias de reclutamiento, como Heidrick &  Struggles, en Estados Unidos, o Spencer Stuart, en el Reino Unido. A niveles inferiores, como  se explica en el capítulo 7, a menudo las empresas que contratan en el extranjero tienen que  hacer publicidad de ellas mismas y de su “marca” de empleador a los reclutas que no las conocen. En países como India y China, la reputación del empleador es muy importante para  las familias de los candidatos, a veces más que el salario que éstos percibirán. Documento 

gubernamental que  otorga a un extranjero el  derecho de trabajar 

y m a l A / v o n a j o t S  xelA

Una visa es un  documento oficial  emitido a favor de los  extranjeros que les  garantiza el derecho  de trabajar en un país. 

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Parte 6

trabajadores  huéspedes  Trabajadores extranjeros  a los que se les invita a  llevar a cabo un trabajo  necesario

Expansión de los horizontes de la administración de recursos humanos

Numerosas empresas han descubierto que la mejor manera de encontrar trabajadores  en estos países es por medio de referencias y anuncios en la radio, ya que mucha gente no  tiene suficientes habilidades para leer o escribir. Otras utilizan agencias de reclutamiento  internacional para encontrar trabajadores calificados en el extranjero. En realidad, como se ha explicado con anterioridad, algunos países exigen que se contrate  a ciudadanos locales si cuentan con el número adecuado de empleados calificados. Algunas  veces se permiten excepciones específicas (oficial o extraoficialmente) para casos contrarios,  como los campesinos mexicanos que trabajan en Estados Unidos y los empleados italianos,  españoles, griegos y turcos que lo hacen en Alemania y en los países del Benelux (Bélgica,  Holanda y Luxemburgo). Por lo general, a los trabajadores extranjeros que son invitados a  llevar a cabo un trabajo necesario se les conoce como trabajadores huéspedes . Los trabajadores extranjeros con visas H2B pueden permanecer en Estados Unidos por un máximo de  nueve meses para realizar un trabajo temporal por una sola vez que no sea agrícola estacional.  A menudo, este tipo de visados se utilizan simultáneamente con el reclutamiento de trabajadores para puestos a nivel de entrada en hoteles y restaurantes durante las temporadas altas.  Aunque contratar a ciudadanos de otros países puede dar como resultado que las empresas ahorren en costos directos de personal, los costos indirectos (los relacionados con el  alojamiento, la enseñanza del idioma, los servicios médicos, el reclutamiento, el transporte,  etc.) pueden ser considerables. A pesar de ello algunas empresas que compiten en industrias  con grave escasez de talento han comprobado que los gastos valen la pena. La enfermería es  una de esas industrias (vea el caso de estudio al final del capítulo).14

Pasantías 

Una fuente importante de fuerza laboral capacitada en las naciones de Europa está conformada por los programas de capacitación por pasantías (descritos en el capítulo 7). En  general, la capacitación por pasantías en Europa es superior a la de Estados Unidos. En aquel  continente, un sistema de educación de dos vías dirige a un gran número de jóvenes a programas de capacitación vocacional. El sistema alemán de capacitación de pasantías, uno de  los mejores de Europa, proporciona capacitación para puestos de oficina y manufactura bajo  un contrato de responsabilidad de tres vías entre el aprendiz, sus padres y la organización.  Al finalizar el programa, los pasantes pueden trabajar para cualquier empleador, pero por lo  general reciben créditos de antigüedad en la empresa que los capacitó si permanecen en ella.  Francia ha recurrido durante siglos a sus “Grandes Escuelas”. Creadas en el Renacimiento  para satisfacer una necesidad que las universidades no cubrían en esa época, las Grandes  Escuelas educaron a ingenieros en potencia al nivel equivalente de maestría en ingeniería.  Snecma, un proveedor internacional de equipo con sede en París, contrata a 80% de sus  empleados en las Grandes Escuelas.15

Proceso empleo de equipos transnacionales  equipos  transnacionales  Equipos conformados  por miembros de varias  nacionalidades que  trabajan en proyectos  que abarcan muchos  países

Además de enfocarse en las personas, también es importante observar que las empresas  utilizan cada vez más equipos transnacionales para realizar negocios internacionales. Los  equipos transnacionales se componen de miembros de varias nacionalidades que trabajan  en proyectos que afectan a muchos países. El LightSpeed VCT, de General Electric, un escáner médico de vanguardia, se diseñó con aportaciones de cardiólogos de todo el mundo.  Las partes internas de la máquina fueron diseñadas por ingenieros de GE de cuatro países y  el software para usarlo fue desarrollado por varios equipos de India, Israel, Francia y Estados Unidos que trabajaron juntos.16 Consciente de que muchos productos fabricados en las  economías desarrolladas tendrán un mercado limitado en los países pobres, empresas como  P&G, GE y Tata Motors han recurrido a equipos transnacionales para ayudar a desarrollar  productos de bajo costo pero de alta calidad para las personas que habitan en ellos. Por  ejemplo, Tata Motors diseñó el “Tata Nano”, un automóvil de casi 2,000 dólares. Para llegar  a ser el automóvil más barato del mundo, el Tata Nano fue planeado y fabricado por un gran 

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Capítulo 15 

Administración  internacional  de recursos humanos

equipo transnacional, con proveedores de diferentes países que diseñaron piezas específicas  para no rebasar un límite sensible de precios. Estos equipos son muy útiles para realizar las tareas que la empresa no puede lograr  con su estructura actual. Por ejemplo, se pueden utilizar para ir más allá de la estructura  organizacional existente con el fin de adaptar una estrategia a diferentes regiones geográficas,  transferir tecnología de una parte a otra del mundo y comunicarse entre oficinas centrales  y filiales de diferentes países. En el caso de GE, la empresa se dio cuenta de que sus competidores desarrollaban su propia tecnología de escaneo médico con más rapidez, por lo cual  decidió que ya no podía darse el lujo de duplicar sus esfuerzos en diferentes divisiones en  todo el mundo y que estos grupos tendrían que trabajar juntos como equipo.  Algunas veces las empresas envían a los empleados a asignaciones temporales en el  extranjero como parte de equipos transnacionales que duran, quizás, unos cuantos meses.  Esta táctica puede utilizarse para romper con las barreras culturales entre las divisiones  internacionales o para difundir nuevas ideas y tecnologías en otras regiones. En otros casos,  se transfiere a los empleados durante largos periodos. Hace años, Fuji envió a 15 de sus  ingenieros más experimentados de Tokio a una planta de Xerox ubicada en Webster, Nueva  York. Durante un periodo de cinco años los ingenieros trabajaron con un equipo de ingenieros estadounidenses para desarrollar la copiadora “mundial”. El esfuerzo culminó con una  joint venture que ha durado décadas. En la actualidad, Fuji-Xerox contrata de forma global  a unas 45,000 personas en 13 compañías de todo el mundo.17 La tarea fundamental al formar un equipo transnacional es reunir al grupo correcto de  personas que pueda trabajar en conjunto de manera efectiva para alcanzar las metas previamente establecidas. Para el equipo LightSpeed de GE, esto a menudo significó realizar conferencias telefónicas globales de ocho horas que abarcaban varios husos horarios. (La hora de  las conversaciones se rotaba de tal forma que ningún equipo tuviera que quedarse despierto  toda la noche para atender las llamadas.) Muchas empresas intentan introducir variedad en  sus equipos para maximizar la capacidad de respuesta a las necesidades especiales de los diferentes países. Por ejemplo, cuando Heineken formó un equipo transnacional para consolidar  sus instalaciones de producción, se aseguró de que los miembros del equipo provinieran de  cada región importante de Europa. Los integrantes del equipo tendían a tener habilidades  especializadas y sólo se incorporaban nuevos miembros si ofrecían una habilidad única  que agregara valor al equipo. La capacitación intercultural puede beneficiar a los equipos  transnacionales, pues les ayuda a superar las barreras lingüísticas y culturales que enfrentan.

15.2b 

Selección internacional de empleados 

Seleccionar empleados en un país extranjero puede ser difícil. Cuando se embarcan en la  contratación de personal en un nuevo país, los gerentes internacionales de recursos humanos deben conocer el mercado local y las costumbres de las contrataciones. Conocerlos les  ayudará a entender lo que la empresa debe buscar en un empleado. Cuando GE entró por  primera vez a India no se dio cuenta de que gran parte de la contratación efectiva se realizaba  a través de lazos familiares y vínculos de amistad. Para no parecer sesgada, al principio GE  no permitió esas prácticas. Sin embargo, después de luchar para seleccionar buenos candidatos incorporó finalmente a los compañeros y los sistemas familiares de referencia en sus  prácticas de selección. Este cambio le permitió seleccionar los empleados que permanecerían  en la organización mucho más tiempo.  Para entender mejor el mercado local, hay algunas tácticas que las empresas pueden  instrumentar. En primer lugar, los gerentes internacionales de recursos humanos deben  conocer las universidades, las escuelas técnicas y las escuelas principales de la zona. Más que  garantizar calificaciones, las escuelas ofrecen una extensa red de empleados futuros y dan  una idea a los gerentes del tipo de contrataciones que deberían seleccionar. Esto significa  emplear tiempo para entender cómo funcionan las escuelas locales. En muchos países pobres, 

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Parte 6

Expansión de los horizontes de la administración de recursos humanos

los sistemas de educación superior están poco desarrollados y no ofrecen una cantidad suficiente de empleados futuros o con las habilidades adecuadas. Por ejemplo, Rolls-Royce e  Intel participan en la elaboración del currículo escolar para desarrollar habilidades de administración y de ingeniería. Al asociarse con las universidades locales, ambas corporaciones  ofrecen financiamiento y el diseño curricular para preparar mejor a los estudiantes para el  mundo laboral. En su propia cuenta, estas empresas consideran que los costos implican inversiones en los futuros empleados, así como la oportunidad de dar forma a las habilidades  que necesitan para dirigir sus empresas en esos países.  En segundo lugar, los gerentes internacionales de recursos humanos deben desarrollar  redes en las comunidades empresariales y gubernamentales. Debido a que la reputación  de muchas empresas no les precede, deben utilizar las redes personales para desarrollar  confianza en la empresa. El trabajo de un gerente internacional de recursos humanos no es  sólo seleccionar a las personas adecuadas que llegan a la oficina, sino salir a la calle y elegir  aquellas que viven en la comunidad. Por ejemplo, cuando Unilever, una enorme empresa  angloholandesa de productos de consumo, inicia operaciones en otro país, a menudo se involucra profundamente con la comunidad local mediante la realización de reuniones comunitarias de retroalimentación, programas locales de educación y estudios ambientales. La sólida  participación de la empresa en el entorno local ayuda a construir rápidamente su reputación  en ese ambiente, lo que incrementa su conocimiento de las posibles nuevas contrataciones.  Por último, para seleccionar de manera eficaz a los empleados en el entorno local, los  gerentes internacionales de recursos humanos deben entender al personal de sus competidores. A medida que proyectan y conocen a los empleados clave de las organizaciones  de la competencia, desarrollan una mejor comprensión de lo que deben buscar en otros  empleados mientras construyen un nuevo grupo de aspirantes a contratar en el futuro. Por  ejemplo, empresas como Exxon y General Electric, así como otras más pequeñas, se dirigen  a los empleados de las corporaciones con las que compiten, porque ya saben que éstos tienen  los conocimientos y habilidades necesarias para sobrevivir en su empresa. Tener en cuenta  estos detalles es especialmente importante, ya que cada vez son más las empresas nacionales  que contratan a distancia a empleados extranjeros para las empresas internacionales, con el  señuelo del patriotismo y la capacidad de resistencia de una empresa local.

Selección de gerentes globales 

gerente global  Ejecutivo capacitado  para llevar a cabo un  negocio internacional

¿Qué sucede si una organización no puede encontrar el talento adecuado en el país anfitrión? ¿Qué sucede si abre operaciones en un país extranjero, pero necesita gerentes que  conozcan los entresijos de la empresa o que tengan experiencia específica en ella? En este  caso, las organizaciones pueden seleccionar gerentes de un país y trasladarlos a otro. Desafortunadamente, muchas de estas decisiones se basan casi por completo en la experiencia  específica en la empresa y no en la experiencia en el país o cultura en el que deberá operar.  En otras palabras, se presta poca atención a la probabilidad de que el elegido pueda completar  la tarea en un entorno muy específico.  La demanda de trabajadores extranjeros crece con rapidez. En repetidas ocasiones las  empresas han reportado que una de sus estrategias principales es la de “desplegar más personal en las misiones internacionales”.18 La selección de una persona para una asignación internacional depende de diversos  factores que incluyen el nivel de contacto que el empleado va a tener con los ciudadanos y el  gobierno locales, y el grado en que el entorno extranjero difiere del entorno de origen. Por  ejemplo, si el trabajo implica amplios contactos con la comunidad, como con un presidente  ejecutivo, a este factor se le debe dar la debida importancia. También se debe evaluar la  magnitud de las diferencias entre los sistemas político, legal, socioeconómico y cultural del  país anfitrión y los del país de origen.19 Levi Strauss ha identificado las siguientes seis categorías de habilidades que debe tener  el gerente global o gerente capacitado para realizar un negocio internacional: 

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Capítulo 15 

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Administración  internacional  de recursos humanos

Capacidad para aprovechar las oportunidades estratégicas.  Capacidad para manejar organizaciones altamente descentralizadas.  Conocimiento de los temas globales. Sensibilidad ante los temas de diversidad.  Competencia en las relaciones interpersonales.  Competencia en la construcción de comunidades.20 Si un candidato para la expatriación está dispuesto a vivir y trabajar en un entorno  extranjero, se debe obtener la medida de su tolerancia a las diferencias culturales. Este parámetro puede determinarse por medio de la aplicación de pruebas, como se describirá más  adelante. Por otro lado, si los nativos poseen la capacidad técnica para realizar con éxito el  trabajo, se deben considerar con cuidado para el puesto antes de hacer la búsqueda de un  candidato en el país de origen de la empresa y enviarlo al extranjero. Como se expuso, la  mayoría de las corporaciones valoran las ventajas que se consiguen si llevan a cabo el proceso  empleo para las operaciones internacionales con ciudadanos del país anfitrión.  La selección de ciudadanos del país de origen y de un tercer país requiere que se consideren más factores que en la selección de ciudadanos del país anfitrión. Por supuesto, aunque  estos últimos deben poseer las capacidades gerenciales y las habilidades técnicas necesarias,  tienen la ventaja de estar familiarizados con el entorno cultural y físico y el idioma del país  anfitrión. Se pueden identificar las ventajas y desventajas de contratar gerentes globales de  estos tres diferentes grupos. Sin embargo, a continuación se analizará la selección de gerentes  expatriados, junto con su compensación y evaluaciones de desempeño.  Colgate-Palmolive, Whirlpool y Dow Chemical han identificado un grupo de habilidades centrales que consideran esenciales para el éxito en el extranjero y un grupo de  habilidades enriquecidas que facilitan los esfuerzos de los gerentes expatriados. Estos dos  tipos de habilidades se muestran en la sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 1. Muchas de estas habilidades no son muy diferentes de las que se requieren  para tener éxito en un destino nacional. Aunque en años pasados el gerente estadounidense  expatriado promedio era un caucásico nacido en Estados Unidos, hoy en día cada vez más  empresas ven las ventajas de asignar expatriados según su origen étnico. Sin embargo, hay  que considerar con cuidado una decisión de ese tipo. Por ejemplo, un candidato indio que  solicite una posición desde India tal vez nunca haya visitado el país o no se identifique con  la cultura. Al final se debe enviar al candidato mejor calificado para el puesto. En el pasado  no se tomaba en cuenta a las mujeres talentosas para posiciones gerenciales globales, quizá  porque las empresas consideraban que no tendrían un buen desempeño en sociedades extranjeras dominadas por hombres o porque pensaban que tenían menos deseos de ir al  extranjero. Actualmente, cerca de 20% de los expatriados son mujeres.21 Además, muchos  estudios muestran que las mujeres expatriadas se desempeñan tan bien como los hombres. 22 En algunos países, las mujeres expatriadas son insólitas (en especial en puestos gerenciales),  muy visibles y distintivas, e incluso es posible que reciban un trato especial del que no gozan  sus colegas hombres.  La selección de personas para asignaciones internacionales involucra varias etapas, cuya  secuencia puede hacer una gran diferencia: Etapa 1. Iniciar la autoselección. Los empleados deben iniciar el proceso con años de  anticipación pensando en las metas de su carrera profesional y en su interés en trabajar en el  extranjero. Al iniciar con la autoselección, las empresas pueden evitar con más facilidad los  problemas que de otra manera implicaría obligar a los empleados prometedores a aceptar  asignaciones internacionales en las que no encajan. En el caso de las personas con familia,  las decisiones sobre reubicación son más complicadas. Los empleados deben buscar información que les ayude a predecir las oportunidades que tienen de tener éxito al vivir en el  extranjero. Empresas como EDS y Deloitte & Touche dan a sus empleados instrumentos  de autoselección para ayudarlos a considerar las ventajas y desventajas de las asignaciones  internacionales. Las pruebas Program Inc.’s  Overseas Assignment Inventory e International 

entorno cultural  Comunicación,  religión,  valores e  ideologías,  educación y estructura  social de un país

habilidades centrales  Habilidades que se  consideran esenciales  para el éxito de un  empleado en el  extranjero 

habilidades  enriquecidas  Habilidades útiles para  facilitar los esfuerzos de  los gerentes expatriados

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1  Lo más destacado en administración  de recursos humanos

Habilidades de los gerentes  expatriados

HABILIDADES CENTRALES 

HABILIDADES ENRIQUECIDAS 

Experiencia 

Habilidades técnicas 

Toma de decisiones 

Habilidades de negociación 

Uso y adquisición de recursos 

Pensamiento estratégico 

Adaptabilidad 

Habilidades para delegar 

Sensibilidad cultural 

Administración del cambio

Formación de equipos  Madurez

Mobility Assessment, desarrolladas por Tucker International, son dos de estos instrumentos.  Otras empresas también ofrecen estas herramientas a los cónyuges de los candidatos. En Solar  Turbines, un fabricante de turbinas industriales de gas con sede en San Diego, se somete al  cónyuge del candidato (y en ocasiones hasta a sus hijos) a un día de evaluación para establecer  sus posibilidades de responder bien a una asignación internacional.23 Etapa 2. Crear una reserva de candidatos . Después de que los empleados se han autoseleccionado, las organizaciones pueden construir una base de datos de candidatos para las  asignaciones internacionales. La información de la base de datos puede incluir disponibilidad,  idiomas, preferencias por algún país y habilidades.  Etapa 3. Evaluación de las habilidades centrales. A partir de una breve lista de candidatos  potenciales, los gerentes pueden evaluar a cada uno de ellos basándose en su preparación  técnica y gerencial relacionada con las necesidades de la asignación.  Etapa 4. Evaluar las habilidades enriquecidas y los atributos. Como se muestra en la figura 15.4, por lo general las decisiones sobre la selección de expatriados se orientan hacia 

Figura 15.4  Criterios de selección de expatriados Experiencia  internacional Experiencia  profesional

Habilidades  interpersonales Competencias  técnicas

Flexibilidad  familiar

Conocimiento  del país

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Habilidades  del idioma

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Administración  internacional  de recursos humanos

la competencia técnica y la experiencia profesional e internacional. Además, cada vez son  más las organizaciones que consideran también la capacidad de la persona para adaptarse a  diferentes entornos. Los ajustes satisfactorios dependen de la flexibilidad, madurez y estabilidad emocional, empatía por la cultura, habilidades de lenguaje y comunicación, recursos e  iniciativa con los que se cuente, experiencias internacionales previas, exposición a diferentes  culturas y habilidades diplomáticas. Si se carece de estas habilidades, es poco probable que la  asignación tenga éxito a pesar de que el candidato cuente con grandes competencias técnicas.24 Incluso las empresas que consideran que han seleccionado a los mejores candidatos  suelen experimentar altos índices o tasas de fracaso de sus expatriados. En la figura 15.5  índice o tasa  se muestran las principales causas del fracaso en las asignaciones. La principal razón por la  de fracaso  que muchos fracasan en ellas es el escaso ajuste cultural. Por ejemplo, aunque China es uno  de los países que atrae más fácilmente a los expatriados occidentales, es también uno de  los lugares más difíciles para que tengan éxito, porque la cultura del país es muy diferente.  La falta de apoyo a los expatriados por parte de la sede central es otra causa importante.  Con frecuencia, los expatriados se describen como “fuera de la vista y de la mente”. Este  sentimiento de abandono pone de relieve la importancia que tiene que la sede mantenga  un estrecho contacto con ellos para saber cómo les va. Sin embargo, otro factor importante  es la incapacidad del cónyuge para ajustarse a su nuevo entorno. Hoy en día, más empresas  preparan a las familias mediante orientación cultural y enseñanza de idiomas. ARAMCO, una  empresa de Arabia Saudita, tiene uno de estos programas, que incluye información práctica  sobre cómo hacer frente a los sistemas de transporte de ese país, dónde ir de compras, el día  a día de las finanzas y una explicación de las diferencias entre las creencias y costumbres de  los sauditas y las personas de otras culturas.25 Existen varias formas mediante las cuales se puede mejorar el éxito de las asignaciones  de los expatriados. En última instancia éstos deben encontrar una manera de adaptarse a las  exigencias de su empresa, el nuevo entorno en el que vivirán y sus necesidades familiares.  Los empleados que comparten una visión común con la empresa están dispuestos a sufrir  las dificultades que esta enfrenta. Aquellos que toman su tiempo para comprender la cultura  y el mercado en el que opera la empresa estarán en mejores condiciones para hacer frente  a cambios y demandas inesperados. Por último, los que tienen familiares que los apoyan y  están interesados en una misión en el extranjero logran mucho más éxito en sus misiones  internacionales. Como resultado, los expatriados tienen una mayor probabilidad de poder  adaptarse con éxito a sus posiciones internacionales. Vea la figura 15.6 para examinar cómo  deben estar alineados estos tres factores para asegurar el ajuste de los expatriados. Además,  la capacitación y el desarrollo, tanto para los expatriados como para sus cónyuges, pueden  tener una gran influencia.

Porcentaje de  expatriados que no se  desempeñan de manera  satisfactoria

15.2c 

Capacitación y desarrollo

Aunque las empresas tratan de reclutar y seleccionar a las mejores personas para enviarlas al  extranjero, una vez que las han elegido es importante que les proporcionen capacitación para  que tengan éxito, la cual no sólo es importante para los gerentes expatriados, sino también  para los empleados extranjeros que deberán supervisar. Por ejemplo, saber y comprender 

Figura 15.5  Causas del fracaso en las asignaciones de los expatriados Desempeño deficiente 

Cuestiones de estilo de vida 

Surgimiento de otras oportunidades 

Adaptación al trabajo 

Razones de negocios 

Mala selección

Cuestiones de repatriación 

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Adaptación familiar 

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Expansión de los horizontes de la administración de recursos humanos

Figura 15.6  Factores de ajuste de los expatriados

Alineación  familiar

Ajuste  del expatriado Alineación  con la empresa

Alineación  con el país gninraeL egagneC ©

cómo negocian los contratos los japoneses o los chinos, o la forma en que los empresarios  de América Latina perciben la fijación de los horarios para las juntas, puede ayudar a los  gerentes expatriados y a sus empleados a tener más éxito en el trato mutuo. El error más  grande que los gerentes pueden cometer es suponer que las personas son iguales en todos  los países del mundo. Las corporaciones que toman en serio el éxito en sus negocios globales enfrentan estos problemas mediante la capacitación intensiva. En Motorola, este tipo de  capacitación en las divisiones de todo el planeta es impartido por la Motorola University, el  brazo educativo de la empresa. Todos los empleados, entre los que se incluyen los gerentes  de división, reciben 40 horas de capacitación al año para aprender, en parte, la manera de  trabajar juntos como “Personas Motorola”.26 Además de desarrollar el talento para cumplir las asignaciones en el extranjero, la mayoría de las empresas sabe que los programas adecuados de capacitación también les ayudan  a atraer a los empleados necesarios de los países anfitriones. En especial en los países menos desarrollados, las personas están deseosas de recibir la capacitación que necesitan para  mejorar sus habilidades laborales. Una de las contribuciones más importantes que Estados  Unidos ha hecho a las organizaciones laborales es mejorar las competencias de los gerentes.  Los estadounidenses tienen facilidad para el razonamiento analítico, el cual forma parte de  sus vidas. Tienden a tomar decisiones con bases racionales, lo que les permite tener un mejor  enfoque para la toma de decisiones. Por lo general los extranjeros dan la bienvenida al tipo  de capacitación que reciben a través de los programas de desarrollo gerencial que ofrecen las  organizaciones estadounidenses. Cabe señalar que los ciudadanos del país anfitrión también  proporcionan a los expatriados una gran cantidad de know-how cultural y específico de  negocios. Es evidente que el aprendizaje es una vía de doble sentido para las empresas que  hacen negocios en el extranjero. 15.2d 

Contenido de los programas de capacitación 

La falta de capacitación es una de las principales causas del fracaso entre los empleados que  trabajan en el ámbito internacional. Quienes operan en él necesitan saber lo más posible 

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Administración  internacional  de recursos humanos

Figura 15.7  Preparación para una asignación internacional Para prepararse para una asignación internacional es necesario familiarizarse con los  siguientes 

aspectos del país anfitrión: 

Etiqueta social y de negocios. 

Historia y folklore. 

Temas actuales, entre los que se incluye la relación entre el país anfitrión y el país de origen. 

Valores y prioridades culturales.

Geografía, en especial  sus ciudades  más importantes. 

Fuentes de orgullo y  grandes logros de la cultura. 

Religión y su papel en la vida diaria. 

Estructura política  y participantes actuales. 

Cuestiones prácticas como moneda, transporte, husos horarios y horas laborables o hábiles. 

Idioma. 

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1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

sobre 1) el país al que están destinados, 2) su cultura y 3) la historia, valores y dinámica de  su propia organización. En la figura 15.7 se ofrece una visión general de lo que se necesita  estudiar para cumplir una asignación internacional. En muchos casos el empleado y su familia pueden obtener gran cantidad de información general acerca del país anfitrión, como  su cultura, geografía, historia social y política, clima, comida, etc., por medio de internet,  libros, conferencias, cintas de video y DVD. El conocimiento adquirido ayudará a los expatriados al menos a comprender mejor su asignación. Capacitarse en sensibilización también  puede ayudarlos a superar cualquier prejuicio étnico que pudiesen albergar. Los Cuerpos de  Paz utilizan capacitación en sensibilización complementada con experiencia de campo. Los  expatriados pueden simular una experiencia de campo para capacitarse en sensibilización  mediante visitas a una subcultura cercana en sus países de origen o al país de destino antes  de instalarse en él.  Sin embargo, por lo menos cinco elementos esenciales de la capacitación y de los programas de desarrollo preparan a los empleados para trabajar en el ámbito internacional:  1) enseñanza del idioma, 2) capacitación cultural, 3) evaluación y seguimiento del desarrollo  de la carrera, 4) administración del tiempo personal y familiar y 5) repatriación, un paso  final, pero crucial.27

Capacitación en el idioma  La comunicación con las personas que tienen un idioma y una orientación cultural diferentes  es muy difícil. La mayoría de los ejecutivos está de acuerdo con que este es uno de los mayores  problemas que enfrenta el viajero de negocios en el extranjero. Desafortunadamente, sólo un  pequeño porcentaje de estudiantes conoce otro idioma que no sea el inglés. Pero esta realidad  está cambiando. Los estudiantes estadounidenses que planean hacer carreras profesionales  en negocios internacionales deben comenzar a aprender uno o más idiomas extranjeros tan  pronto como sea posible. La Universidad de Penn State modificó sus requisitos para todos  los estudiantes de administración de negocios con el fin de que puedan incluir cuatro semestres de un idioma extranjero. Otros programas diseñados para capacitar a las personas que  participan en negocios internacionales, como los que ofrece la American Graduate School of  International Management en Glendale, Arizona, y el Programa de Administración Global  de la Universidad de Carolina del Sur, proporcionan enseñanza intensiva de otros idiomas.  La muy reconocida Escuela de Negocios Internacionales de China-Europa (CEIBS), que  fundaron conjuntamente el gobierno chino y la Unión Europea en 1994, ofrece enseñar 

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Parte 6

Expansión de los horizontes de la administración de recursos humanos

idiomas, práctica que también han adoptado algunas empresas. Cuando ARCO Products,  una empresa estadounidense, comenzó a explorar posibles oportunidades de negocio en  China, su departamento de recursos humanos organizó un curso de chino mandarín conversacional (con la ayuda de Berlitz International). Tanto las empresas multinacionales como las  que subcontratan trabajo en el extranjero pueden beneficiarse de este tipo de capacitación.  Por fortuna, para la mayoría de los estadounidenses el inglés se acepta casi universalmente como el idioma principal para los negocios internacionales. En particular cuando  muchas personas de diferentes países trabajan juntas, el inglés suele ser el idioma que se  designa para juntas y discursos formales. Numerosas empresas proporcionan enseñanza de  inglés para quienes lo requieren en sus puestos. Dow Chemical ha dispuesto que sus empleados de todo el mundo dominen el inglés para que puedan comunicarse con más facilidad  entre ellos. En la planta de Volkswagen en Shanghai, los empleados pueden ser elegibles para  recibir capacitación en Alemania sólo si aprueban exámenes de alemán. Pero aprender el  idioma es sólo parte de la comunicación con otra cultura. Incluso con un intérprete se pierde  mucho. En la siguiente lista se ilustran las complejidades del proceso de comunicación en  los negocios internacionales.

1.  En Inglaterra, cuando se habla de “poner un tema sobre la mesa” significa que se analizará. En Estados Unidos, que la discusión del tema se aplazará, tal vez por tiempo  indefinido. 2.  En Estados Unidos la información fluye hasta el gerente. En culturas en las que la autoridad está centralizada (como en Europa y América del Sur), el gerente debe tomar la  iniciativa para obtener la información. 3.  Ir directo al punto sólo es correcto para los estadounidenses. Muchos europeos, árabes  y personas de otras nacionalidades se ofenden por la franqueza comunicativa estadounidense. 4.  En Japón existen 16 maneras para no decir “no”. 5.  Cuando los chinos consideran que algo “no es conveniente”, lo más probable es que sea  completamente imposible. 6.  En la mayoría de los países, las expresiones de enojo son inaceptables; en algunos lugares la manifestación pública de enojo es un tabú. 7.  El estadounidense típico debe aprender a tratar los silencios como “espacios de comunicación” y no interrumpirlos. 8.  En general, los estadounidenses deben aprender a evitar los ademanes. Un par de casos  acerca de este punto: cuando Richard Nixon viajó a Brasil en la década de 1950, saludó con la mano e hizo la señal de “Ok, está bien” a los ciudadanos. Pero en Brasil ese  ademán se considera obsceno e insultante. De manera similar, una señal de deportes  universitarios que hicieron George W. Bush y los miembros de su familia durante su  segunda investidura sorprendió a los noruegos de todo el mundo; en Noruega, ese ademán es un símbolo satánico. La capacitación en comunicación no verbal puede ayudar  a las personas de negocios a evitar algunas de estas trampas de la comunicación. En  la sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 2 se muestra que  algunos de los gestos cotidianos tienen significados muy diferentes en otras culturas.28

Capacitación cultural 

Las diferencias interculturales representan uno de los aspectos más elusivos de los negocios  internacionales, pero manejarlas con éxito tiende a mejorar la satisfacción y el éxito de los  expatriados y sus empleadores.29 Los brasileños tienden a percibir a los estadounidenses  como personas que siempre tienen prisa, serias, reservadas y metódicas, mientras que los  japoneses los ven como personas relajadas, amigables e impulsivas. ¿A qué se deben estas  diferentes percepciones y cómo influyen en la manera en que se hacen negocios más allá de 

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2  Lo más destacado en administración  de recursos humanos

Comunicación no verbal en diferentes  culturas

Llamar a un camarero 

Apretón de manos y contacto físico 

En Estados Unidos, la manera habitual  de llamar a un cama-

En la mayoría de los países, el apretón de manos es una forma 

rero es apuntar  hacia arriba con el dedo índice. En Asia, esta 

aceptable de saludo. Sin embargo, en Medio Oriente y otros 

señal se utiliza para llamar  a un perro u otro animal. Para  lla-

países  islámicos  se considera  a  la mano izquierda  como la 

mar  la  atención de  un  camarero japonés  extienda  el brazo 

mano del baño y se piensa que está sucia.  Sólo se debe utili-

hacia arriba, con la palma  hacia abajo y mueva los dedos. En 

zar la mano derecha para el contacto físico.

África dé golpecitos sobre la mesa. En Oriente Medio aplauda.

Rascarse la cabeza 

Insultos 

En la mayoría de los países occidentales, rascarse la cabeza se 

En los países  árabes, mostrar las suelas  del calzado es un in-

interpreta como que algo no  se entiende. Para los japoneses 

sulto. Un árabe también  puede insultar a alguien colocando 

indica enojo.

la mano  frente a la cara de la persona.

Una señal de “ok, está bien” 

Indicar “no”  En  la mayor  parte del  mundo,  mover  la cabeza de  un  lado 

En  Estados Unidos, utilizar  el  dedo  índice y  el  pulgar para 

a  otro es la manera más  común de  decir “no”.  Pero entre  los 

formar una “o”  mientras  se extienden  el resto  de  los dedos 

árabes,  en  partes de  Grecia, Yugoslavia,  Bulgaria y Turquía, 

es un gesto  que significa “está  bien”.  Sin embargo,  en Japón 

una  persona dice  que “no” inclinando la cabeza a un lado al-

el mismo  gesto significa  dinero. Asentir  con la  cabeza para 

gunas  veces mientras chasquea  la lengua. En Japón también 

expresar que está  de acuerdo cuando  un japonés hace este 

se puede decir “no” moviendo  la mano hacia delante y hacia 

gesto  durante  una  conversación  podría  ser  interpretado 

atrás.

como que  usted  acepta  darle  dinero.  En  Brasil,  el  mismo  gesto se considera como una señal  para seducir a una mujer 

Estar de acuerdo 

y para insultar a un hombre.

Además  de decir  sí, los  africanos pondrán  la  palma abierta 

Contacto visual 

de la  mano en posición perpendicular  al suelo y pegarán en 

En las culturas occidentales y árabes, es aceptable el contacto 

juntarán  las manos, con los dedos  índices apuntando hacia 

visual prolongado con una  persona. Por otro  lado, en Japón, 

arriba, para indicar que “están de acuerdo”.

sostener la  mirada de otra  persona se  considera descortés.  Por lo  general,  los japoneses se concentran en el cuello o el  nudo de la corbata.

ella con el otro puño para enfatizar el “de acuerdo”. Los árabes 

Fuente:

S.  Hawkins, 

International Management 38, núm.  9, septiembre  de 

1983,  p. 49.  Copyright  1983 por Reed  Business  Information Ltd.  Reproducido con autorización.

las fronteras? Las actitudes y conductas de las personas son influidas, en gran parte, por la  cultura y la sociedad en la que han recibido su educación y capacitación. Cada cultura tiene  sus expectativas en relación con los roles de gerentes y empleados. Una gerente expatriada  recuerda que en su primer día de trabajo en el extranjero su jefe ordenó una botella de vino  para compartirla con ella durante el almuerzo. Aunque esta práctica es común en Gran  Bretaña, al principio la desconcertó. De la misma manera, un gerente estadounidense en  Asia se quejó de que las juntas que se llevaban a cabo en el país donde estaba asignado no  lograban nada. Estaba acostumbrado a llegar a decisiones finales durante las juntas. Pero para  sus compañeros de trabajo asiáticos, las juntas sólo eran una ocasión en la que se podían  compartir ideas. Las decisiones debían tomarse después. Tener éxito depende de la capacidad  que se tenga para entender la manera en la que suelen hacerse las cosas y para reconocer que  no se pueden hacer cambios abruptos sin enfrentar mucha resistencia y quizá antagonismo  por parte de los anfitriones.  Una gran cantidad de datos de estudios interculturales revela que las naciones tienden  a agruparse con base en sus semejanzas en ciertas dimensiones culturales, como objetivos 

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Expansión de los horizontes de la administración de recursos humanos

de trabajo, valores, necesidades y actitudes en el trabajo. Simcha Ronen y Oded Shenkar  reunieron a los países en los grupos que se muestran en la figura 15.8, utilizando datos  de ocho exhaustivos estudios sobre diferencias culturales. Ronen y Shenkar destacan que  aunque la evidencia de la agrupación de los países en grupos anglos, germánicos, nórdicos,  latinoeuropeos y latinoamericanos parece ser muy fuerte, los grupos que abarcan el Lejano  Oriente y los países árabes no están bien definidos y requieren más investigación, así como  los grupos de países clasificados como independientes. Muchas áreas, como África, no se  han estudiado del todo. También se debe observar que los grupos que se muestran en la  figura 15.8 no incluyen a Rusia ni a los antiguos estados satélite de la Unión Soviética. Si se  añadieran esos países a la figura, es probable que quedaran entre las categorías de Cercano  Oriente y nórdica.

Figura 15.8  Síntesis de grupos de países

ORIENTE Turquía  Irán  Grecia

NÓRDICO Finlandia  Noruega  Dinamarca  Suecia

ÁRABE Abú-Dhabi  Bahrein  Emiratos Árabes Unidos  Kuwait  Omán  Arabia Saudí LEJANO ORIENTE Singapur  Malasia  Hong Kong  Vietnam del Sur  Filipinas  Indonesia  Taiwán  Tailandia LATINOAMERICANO Argentina Venezuela México Chile Colombia Perú

GERMÁNICO Alemania  Austria  Suiza

LATINOEUROPEO Francia  Bélgica  Italia  España  Portugal

ANGLO Estados Unidos Australia  Nueva Zelanda  Reino Unido  Irlanda  Sudáfrica  Canadá

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INDEPENDIENTES Brasil  India  Japón  Israel

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Capítulo 15 

Administración  internacional  de recursos humanos

Estudiar las diferencias culturales puede ayudar a los gerentes a identificar y comprender  las actitudes y la motivación para el trabajo en otras culturas. Por ejemplo, en comparación  con los japoneses, los estadounidenses pueden sentir poca lealtad hacia sus organizaciones.  En Japón es más probable que los empleados sientan una lealtad más fuerte hacia su empresa,  aunque esto puede cambiar. En la actualidad, no todas las empresas japonesas garantizan a  una persona un empleo de por vida y las decisiones de despido se toman cada vez más con  base en el mérito y no en la antigüedad, una práctica que en el pasado hubiera sido inconcebible en ese país. Los latinoamericanos tienden a considerar que trabajan no sólo para una  empresa en particular, sino también para un determinado gerente. Por consiguiente, los  gerentes de los países latinoamericanos pueden estimular el desempeño sólo si utilizan su  influencia personal y trabajan con los integrantes de un grupo. En Estados Unidos la competencia ha sido el nombre del juego; en Japón, Taiwán y otros países asiáticos, la cooperación  es la filosofía fundamental.30 Una de las dimensiones importantes del liderazgo, tanto en ámbitos internacionales como  nacionales, es el grado en que los gerentes invitan a los empleados a participar en la toma  de decisiones. Aunque es difícil encontrar datos acerca de la participación de los empleados  en algunos países, observadores prudentes reportan que los gerentes estadounidenses están en  medio de un continuo estilo de toma de decisiones autocrático y uno democrático. Los gerentes escandinavos y australianos parecen también estar a la mitad. Los de origen sudamericano y europeo, en especial los de Francia, Alemania e Italia, se encuentran en el extremo  autocrático, en tanto que los gerentes japoneses se ubican en el extremo más participativo.  Como las culturas y religiones del Lejano Oriente tienden a hacer hincapié en la armonía,  ahí predomina la toma de decisiones en grupo.31

Evaluación y trayectoria del desarrollo de carrera  Las asignaciones internacionales proporcionan ventajas evidentes para el desarrollo de carreras. Por ejemplo, trabajar en el extranjero tiende a incrementar las responsabilidades y la  influencia de la persona en la corporación. Además, coloca al empleado ante un conjunto de  experiencias que benefician tanto a él como a la empresa. De esta manera, las asignaciones  internacionales incrementan su comprensión del mercado global y ofrecen la oportunidad  de trabajar en un proyecto importante para la organización.32 Además, una investigación  muestra que las asignaciones internacionales mejoran la habilidad creativa de una persona  para resolver problemas y su receptividad a nuevas ideas.33 En años recientes las empresas estadounidenses se han convertido en un crisol virtual de  CEO. Cada vez más, los CEO nacidos en otros países ocupan los puestos principales de las  empresas de Fortune 500. En la figura 15.9 se muestra una lista de CEO extranjeros. Quienes  los reclutan afirman que los consejos de administración requieren líderes con experiencia  en otros países. Como dijo uno de estos CEO: “Tener una perspectiva del extranjero te da  ventaja no sólo para hacer negocios fuera de Estados Unidos, sino también dentro, donde  tenemos la sociedad más diversa del mundo”. Tradicionalmente, algunas empresas, como  Coca Cola, han designado CEO con raíces extranjeras, tal vez porque el crecimiento de los  mercados de la empresa se encuentra en otros países.34 Para maximizar los beneficios de carrera de una asignación gerencial, un candidato debe  formularse dos preguntas clave antes de aceptar un puesto en el extranjero:

1.  ¿Los altos ejecutivos de la organización consideran que los negocios internacionales  de la empresa son una parte esencial de sus operaciones? Las investigaciones muestran que los expatriados que tienen metas claras que realmente deben alcanzar tienden a considerar las asignaciones como más gratificantes. Cuando se dieron cuenta  de esta percepción, pocas empresas siguieron enviando a expatriados al extranjero  sólo para propósitos de desarrollo de carrera. 

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Parte 6

Expansión de los horizontes de la administración de recursos humanos

Figura 15.9  Ejecutivos extranjeros seleccionados Empresa, nombre y país de origen Chevron, David O’Reilly  (Irlanda) 

Citigroup, Vikram Pandit (India) 

Dow Chemical, Andrew Liveris (Australia) 

PepsiCo, Indra Nooyi (India) 

Coca-Cola, Muhtar Kent (Turquía) 

Alcoa, Alain J. P.  Belda (Marruecos) 

Eli Lily, Sydney Taurel (Marruecos) 

3M, George W. Buckley (Gran Bretaña) 

Nissan Motor Manufacturing, Carlos Ghosn (Brasil) 

Sony, Howard Stringer (Gales) 

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Eastman Kodak, Antonio Perez (España) 

2.  En la alta dirección, ¿cuántos ejecutivos cuentan con una asignación en el extranjero  en su historial? Además, ¿consideran que es importante tener experiencia en el extranjero? Colgate-Palmolive percibe las asignaciones internacionales como parte de  una extensa trayectoria de carrera profesional, no como una asignación independiente.  Una asignación exitosa en el extranjero tiende a generar otras. “Nuestra prioridad es  identificar, desarrollar y retener las siguientes dos o tres generaciones de líderes”, dijo  un gerente de Colgate-Palmolive. Parte de esa estrategia incluye utilizar de manera directa el conocimiento que los expatriados, tanto actuales como anteriores, tienen de la  empresa.

Manejo de la vida personal y la familiar 

Como se expuso con anterioridad, una de las causas más frecuentes del fracaso de un empleado para terminar una asignación internacional es el estrés personal y familiar. El choque  cultural (una desorientación que provoca estrés continuo) es experimentado por las personas  que se establecen en el extranjero durante largos periodos. El estrés lo provocan cientos de  incidentes irritantes y desconcertantes, como no poder comunicarse, tener problemas para  que funcione el teléfono, no poder leer las señales de tránsito y un sinnúmero de asuntos  cotidianos que no representan ningún problema en el país de origen. Con el correr del tiempo,  las mínimas frustraciones se convierten en eventos catastróficos y la persona se siente impotente y agotada, emocional y físicamente.  En el capítulo 5 se observa que cada vez más empleadores ayudan a parejas de carrera  dual a encontrar un empleo apropiado en la misma ubicación. Para ayudar a estas parejas,  algunos empleadores proporcionan a los cónyuges de los transferidos al extranjero programas  de counseling sobre planeación de vida y carrera, educación continua, redes de trabajo entre  empresas para identificar vacantes en éstas y viajes para buscar/encontrar trabajo, así como  ayuda para conseguir permisos de trabajo en el extranjero. En algunos casos, la empresa  incluso suele crear un puesto para el cónyuge, aunque esta concesión no es muy común. 35

choque cultural  Estrés permanente  que experimentan  las personas que  se establecen  en el  extranjero

repatriación 

Repatriación 

Proceso de transición de  un empleado desde una  asignación internacional  a su hogar

Un número cada vez mayor de empresas, como Monsanto, 3M, EDS y Verizon, desarrollan  programas diseñados específicamente para facilitar la repatriación, es decir, para ayudar a los  empleados a hacer la transición que implica el regreso a casa. Los programas de repatriación se 

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Capítulo 15 

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Administración  internacional  de recursos humanos

ymalA/kcotS  weiV

Una asignación en  el extranjero puede  ser un excelente  paso en la carrera  de una persona.  Pero para tener  éxito, con frecuencia  los expatriados  necesitan una amplia  capacitación en  los idiomas de los  países anfitriones, las  diferencias culturales,  prácticas comerciales  y otras cuestiones  relacionadas.

diseñan para preparar a los empleados a readaptarse a la vida en casa (que a veces puede ser  más difícil que adaptarse a una asignación en el extranjero). Al personal de ExxonMobil se  le da una idea general de lo que puede esperar después de una asignación en el extranjero,  incluso antes de que dejen su hogar.  Desafortunadamente, no todas las empresas cuentan con programas de desarrollo de  carrera diseñados para la repatriación o no los implementan de manera efectiva. A menudo  los empleados lamentan que sus organizaciones sean ambiguas respecto de la repatriación,  así como de sus nuevas funciones dentro de la empresa y el desarrollo de su carrera. En muchos casos los empleados en el extranjero aprenden a manejar una operación internacional  completa, o al menos partes importantes de ella. Sin embargo, cuando regresan a casa sus  responsabilidades disminuyen de forma significativa. Algunas encuestas han demostrado  que hasta 60% de los expatriados creen que sus carreras no avanzaron después de regresar a  casa.36 Tampoco es raro que los empleados vuelvan a casa después de unos años y descubran  que no hay una posición disponible para ellos en la empresa, y que ya no conocen a nadie que  pueda ayudarles; sus colegas de otro tiempo se han ido a diferentes departamentos o incluso  a otras empresas. Con frecuencia, este panorama hace que el empleado repatriado se sienta  distanciado. Preguntarse acerca de su futuro también crea estrés para ellos y sus familias  mientras se encuentran en el extranjero.  Incluso cuando se tiene éxito en la repatriación, a menudo las empresas no utilizan todo  el conocimiento, comprensión y habilidades que los empleados obtuvieron durante la asignación. Por supuesto, esta desidia daña la moral del empleado, pero también impide que la  empresa pueda utilizar sus experiencias para obtener una ventaja competitiva. No sorprende  que los expatriados dejen su empresa un año o dos después de haber vuelto a casa. Algunos  expertos dicen que el número de expatriados que lo hacen asciende hasta 50%.  En empresas con buenos procesos de repatriación, los empleados reciben orientación  acerca de hasta qué punto su experiencia en el exterior pudo haberlos cambiado tanto a ellos  como a su familia. Algunas empresas presentan a antiguos expatriados y a sus cónyuges a  otros empleados que acaban de regresar de una asignación en el extranjero en eventos sociales  especiales. Además, cada vez más empresas se esfuerzan por mantenerse en contacto con los 

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3  Lo más destacado en administración  de recursos humanos

Checklist de repatriación

Antes de que se vayan: 

Mantener abierta la comunicación para que el expatriado  sea consciente de  las vacantes y las oportunidades. 

Asegurarse de que  existe una clara necesidad de  la asignación internacional. No enviar a alguien al 

Organizar visitas frecuentes a casa (para el empleado y 

extranjero si no es necesario. Desarrollar un conjunto 

su familia). Asegurarse de que no pierdan  el contacto 

claro de objetivos y expectativas, y los periodos en los 

con amigos y familiares.

que se  deba cumplir.  Asegurarse de que  los procedimientos de selección 

Cuando vuelvan a casa: 

sean válidos. Seleccionar al empleado y también 

Organizar una “fiesta de bienvenida” y una reunión con 

observar e incluir a su familia. 

otros antiguos expatriados. 

Proporcionar (o financiar) enseñanza del idioma y 

Ofrecer asesoría para facilitar la transición. 

capacitación cultural al empleado y su familia.  Organizar conferencias y presentaciones para garantizar 

counseling y ayuda para la carrera del cónyuge. 

Ofrecer 

que se identifiquen y se difundan los conocimientos y 

Establecer sistemas de planeación de carrera que 

habilidades adquiridas en el extranjero. 

recompensen las asignaciones internacionales y lleven a 

Diseñar una base datos de expatriados para ayudar a 

promociones e intercambio de conocimientos.

otros empleados que después saldrán al extranjero. 

Mientras están en el extranjero: 

Obtener retroalimentación del empleado y de su familia  acerca del buen o mal manejo que hizo la empresa del 

Establecer conjuntamente un plan de desarrollo que se 

proceso de repatriación. 

enfoque en el objetivo que se desea lograr.  Relacionar los objetivos de desempeño con el logro de 

Fuentes:

las metas. 

Marmer  Solomon, “Repatriation  Planning  Checklist”,  en 

Identificar mentores que  puedan operar como enlaces y  apoyos desde casa. 

nal

Adaptado de  Bennet  &  Associates, Price  Waterhouse  y  Charlene 

Personnel Jour-

14, núm.  1, enero  de 1995, p.  32; Charlene Marmer  Solomon, “Global 

H R :   R e p a t r i a t i o n   Planning”,  e n  

Workforce  2 0 0 1 ,   s u p l e m e n t o   e s p e c i a l ,  

pp.  22-23.

expatriados cuando están en el extranjero, lo que se ha facilitado gracias al correo electrónico,  los mensajes instantáneos y las videoconferencias. Los ejecutivos de división de Colgate y  otros miembros del personal corporativo visitan a menudo a los transferidos al exterior. Dow  designa a un alto directivo que funciona como contacto estadounidense para informar a los  expatriados acerca de los cambios en la organización, las oportunidades de empleo y todo lo  relacionado con el salario y la compensación. El programa de repatriación de Monsanto se  diseñó no sólo para suavizar el regreso del empleado a la organización de origen, sino para  asegurar que el conocimiento y la experiencia que obtuvo se utilicen totalmente. Para lograr  este objetivo, se ofrece a los expatriados la oportunidad de mostrar sus nuevos conocimientos  en sesiones informativas. Algunas empresas también desarrollan bases de datos de expatriados para ayudar a otros empleados que irán después al extranjero.37 En la sección Lo más  destacado en administración de recursos humanos 3 se muestra un checklist de repatriación.

15.3  Compensación 

598

Una de las áreas más complejas de la administración internacional de recursos humanos es  la que se ocupa de la compensación. Los países tienen diferentes normas sobre esta cuestión.  Los estadounidenses, por ejemplo, pueden ser motivados por incentivos no financieros como  el prestigio, la independencia y la influencia, pero lo que más los motiva es el dinero. Otras  culturas pueden darle más importancia al respeto, la familia, la seguridad en el empleo, una 

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Capítulo 15 

Administración  internacional  de recursos humanos

vida personal satisfactoria, la aceptación social, el progreso o el poder. Como existen muchas alternativas al dinero, la regla es relacionar la recompensa con los valores culturales. En  culturas individualistas, como la de Estados Unidos, a menudo los planes de remuneración  se enfocan en el desempeño y los logros individuales. Sin embargo, en culturas orientadas  hacia la colectividad, como Japón y Taiwán, se centran en la equidad interna y las necesidades  personales.38 En general, una filosofía que orienta el diseño de sistemas de pago puede ser “pensar  global y actuar local”. Es decir, los ejecutivos por lo general deben tratar de diseñar un plan  de pago que apoye el propósito estratégico de la organización, pero que sea tan flexible como  para adaptar políticas y programas especiales que satisfagan las necesidades de los empleados  ubicados en lugares específicos. Después de un breve análisis sobre las prácticas de compensación para empleados y gerentes de los países anfitriones, el resto del capítulo se enfocará  en los problemas de compensación de los expatriados.

15.3a 

Compensación para empleados del país anfitrión 

Como se muestra en la figura 15.10, los sueldos por hora varían de manera drástica entre  los países. En Noruega, los trabajadores en puestos de manufactura ganan más de 53 dólares  por hora. En contraste, en muchos países en desarrollo, esos mismos trabajadores ganan,  en promedio, menos de un dólar por hora. Por lo general, a los empleados del país anfitrión  se les paga con base en su productividad, antigüedad en el empleo o una combinación de  estos factores. Normalmente, en países industrializados el salario es por hora; en países en  desarrollo por día. El método de pago a destajo es muy común. En algunos países, entre los  que se incluye Japón, la antigüedad es un importante elemento para determinar los rangos  salariales de los empleados. En Italia, Japón y algunos otros países se acostumbra agregar  bonos globales semestrales o anuales similares a uno o dos meses de sueldo. Estos bonos no  se consideran como participación de utilidades sino como una parte integral del paquete  básico de remuneración. La participación en las utilidades es obligatoria en ciertas categorías  de industrias en México, Perú, Pakistán, India y Egipto entre los países en desarrollo, y en  Francia entre los países industrializados.  Los beneficios de los empleados también pueden variar de manera drástica. En Francia,  por ejemplo, representan un alto porcentaje de la remuneración de las personas en comparación con Estados Unidos. En contraste con los diez días de vacaciones que se otorgan en  Estados Unidos, los trabajadores del Reino Unido, Francia y Holanda reciben alrededor de  25 días de vacaciones pagadas. Los trabajadores de Suecia y Austria reciben 30. Mientras  que en Estados Unidos la mayoría de los beneficios son otorgados voluntariamente por las  empresas a los empleados, en otros países industrializados la mayoría de ellos son legisladas  u ordenadas por los gobiernos.39 Dado que el mayor costo de las empresas es la fuerza laboral, ésta desempeña un papel  importante en la toma de decisiones internacionales de recursos humanos. Sin embargo,  algunas personas consideran que las empresas se aprovechan demasiado de las diferencias  de compensación en el ámbito mundial. Numerosas corporaciones, como Nike, han recibido  mala publicidad debido a que cobran cientos de dólares por sus productos, mientras que las  personas que los fabrican (algunas veces niños en países en desarrollo que trabajan en condiciones laborales terribles) ganan sólo unos centavos. Este comportamiento ha dado lugar  a protestas políticas internacionales, como se menciona en el capítulo 1, y a que se presione a  las empresas para que ejerzan mayor responsabilidad social global.  Como descubrió Nike, es una presión que no puede darse el lujo de ignorar. Finalmente,  la mala prensa cobró una cuota en la línea inferior de Nike. Como resultado, ahora la firma  supervisa todas sus fábricas asociadas para asegurar que los trabajadores no son menores  de edad, que el salario es competitivo y que las condiciones de trabajo cumplen las normas  internacionales. Más de 100 personas de tiempo completo se dedican al seguimiento de estas 

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Parte 6

Expansión de los horizontes de la administración de recursos humanos

Figura 15.10  Salarios por hora en diferentes países País o área

1997

2011

Noruega 

26.97

64.15

Suiza

28.33

60.40

Bélgica

28.23

54.77

Dinamarca 

24.64

51.67

Suecia

25.11

49.12

Alemania

29.26

47.38

Australia

19.12

46.29

Finlandia 

22.17

44.14

Austria 

27.38

43.16

Holanda

23.44

42.26

Francia

24.99

42.12

Irlanda

17.15

39.83

Canadá

18.89

36.56

Italia

19.67

36.17

Japón

22.28

35.71

Estados Unidos

22.67

35.53

Gran  Bretaña

18.24

30.77

España 

13.91

28.44

Nueva  Zelanda

12.37

23.38

Singapur 

12.15

22.60

NA

21.78

12.32

21.42

República  de Corea 

9.42

18.91

Argentina

7.43

15.91

República  Checa

3.24

13.13

Portugal 

6.38

12.91

Eslovaquia

2.86

11.77

Brasil 

7.11

11.65

NA

10.39

Taiwán 

7.04

9.34

Hungría

3.05

9.17

Polonia 

3.13

8.83

México 

3.30

6.48

Filipinas

1.14

2.01

Grecia

Israel

Estonia

Fuente:

Costos de compensación*  por hora (en dólares)

Departamento del Trabajo de  Estados Unidos, Oficina de Estadísticas Laborales, diciembre de 2012.

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Administración  internacional  de recursos humanos

fábricas asociadas. Aunque esta decisión cuesta a Nike alrededor de 11 millones de dólares  por año, ha tenido ahorros inesperados de costos adicionales, ya que su personal de vigilancia  también puede ayudar a las fábricas a racionalizar los procesos de trabajo, capacitar a los  gerentes y reducir las prácticas corruptas que se desarrollaban en ellas.40 Starbucks es otra de las empresas que toma en serio la buena ciudadanía corporativa.  Entre sus muchas iniciativas se encuentra su asociación de Comercio Justo (Fair Trade) y la  Conservación Internacional (Conservation International) para ayudar a los cafetaleros de los  países en desarrollo a obtener una compensación adecuada por el café que producen. Se analizará más el trato justo a los trabajadores en los países en desarrollo al final de este capítulo.  15.3b 

Compensación de los gerentes del país anfitrión 

En el pasado, la remuneración de los gerentes del país anfitrión era regulada por los niveles  salariales locales. En la actualidad, muchas empresas ofrecen a sus empleados en el país  anfitrión una amplia gama de programas de capacitación, beneficios y salarios comparables  con los de sus empleados de la empresa matriz al volver al país de origen, pero ajustado por  las diferencias locales. Estos programas se conocen como sistemas de compensación global .  sistema de  Entre otros beneficios, la empresa de procesamiento agrícola Archer Daniels Midland ofrece  compensación global  a sus empleados en el extranjero un programa de asistencia. Al principio, muchos empleados sospechaban que el programa había sido diseñado para recabar información privada  sobre ellos. Sin embargo, después de que comprobaron que su información era tratada de  forma confidencial, el programa envió un mensaje de que la empresa estaba interesada en  su bienestar y los valora.  Según una encuesta que realizó la firma de consultoría de recursos humanos Watson  Wyatt, las empresas se dividen en dos categorías: aquellas que aplican sistemas de compensación centrales (global) y las que prefieren sistemas descentralizados (local). Las que  operan con base en sistemas centralizados informan que éstos son más efectivos y obtienen  niveles superiores de satisfacción, por lo que cada vez son más las empresas que se mueven  hacia este tipo de sistema. Por ejemplo, Unilever solía dar gran parte de la responsabilidad  de los acuerdos de compensación al jefe de una región o un país grande. En la actualidad,  los gerentes de marca de diferentes países comparan notas para poder apreciar las posibles  discrepancias basadas en las diferencias de mercado y en las asignaciones de los expatriados.  Como consecuencia de ello, la empresa cambió de una estructura gradual estrecha a cinco  niveles de trabajo global.41 Los beneficios de un sistema de compensación global se descubren más a medida que las  personas se mueven a través de las fronteras. Por ejemplo, las empresas multinacionales que  contratan a ciudadanos chinos e indios en las universidades de Estados Unidos para que vuelvan a sus países de origen han descubierto que tienen que ofrecer paquetes de compensación  similares a los que proporcionan a sus empleados en Estados Unidos. En realidad, algunos  de estos empleados que han trabajado en dicho país solicitan planes de compensación para  expatriados con el fin de volver a sus países de origen. Sistema de pago 

centralizado por el 

cual se  les ofrece a los  empleados en el  país  anfitrión una gama 

completa de programas  de capacitación,  beneficios y una 

retribución comparable  con los empleados  domésticos de la 

empresa, pero ajustado  por las diferencias  locales

15.3c 

Compensación de gerentes expatriados 

Para que una asignación tenga éxito, el plan de compensación del expatriado debe ser competitivo, rentable, motivador, justo, fácil de entender, consistente con la administración financiera internacional, relativamente fácil de administrar y sencillo de comunicar. Para ser  efectivo, un programa de compensación internacional debe:

1.  Proporcionar un incentivo para dejar su país de origen.  2.  Permitirle al empleado mantener el nivel de vida de su país de origen.  3.  Proporcionar seguridad en países políticamente inestables o que presenten peligros  personales. 

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Parte 6

Expansión de los horizontes de la administración de recursos humanos

4.  Incluir disposiciones para una buena atención médica.  5.  Reembolsar los impuestos en el extranjero que el empleado podría tener que pagar  (además de los impuestos locales) y ayudarle con los formatos y la presentación de  declaraciones. 6.  Proporcionar, si es necesario, la educación de los hijos del empleado en el extranjero.  7.  Permitir que mantenga relaciones con la familia, amigos y asociados de negocios por  medio de viajes a casa y otras tecnologías de comunicación.  8.  Facilitar el reingreso al país de origen.  9.  Asentarse por escrito.42

pago basado en el país  de origen  Pago basado en  las prácticas de  compensación del país  de origen  del expatriado 

enfoque de balance  general  Sistema de  compensación diseñado  para igualar el poder  adquisitivo en el país de  origen 

En asignaciones a corto plazo, que por lo general se basan en proyectos, con frecuencia  se les da a los expatriados una compensación per-diem (por día). Estos gerentes pueden  vivir en hoteles y departamentos de servicio en lugar de rentar una casa. También es menos  probable que lleven a su familia con ellos. La asignación se convierte en algo así como un  trabajo a distancia en el que el expatriado pasa la semana en el país anfitrión y vuelve a casa  sábados y domingos.  En el caso de las asignaciones a largo plazo se aplican dos tipos básicos de sistemas de  compensación. El primero es el pago basado en el país de origen, que se apoya en el enfoque  de balance general, un sistema diseñado para igualar el poder adquisitivo de los empleados  que viven en el extranjero y que ocupan posiciones comparables, con el de los empleados que  trabajan en el país de origen, y proporcionar incentivos que contrarresten las diferencias cualitativas entre las ubicaciones de la asignación.43 Por lo general, el enfoque de balance general  abarca los siguientes pasos:  Paso 1. Calcular el pago base. Comience con el ingreso bruto basado en el país de origen, el cual incluye los bonos. Deduzca impuestos, seguro social y aportaciones de retiro o  pensión.  Paso 2. Calcular el ajuste por el costo de vida (COLA). Agregue un ajuste por costo de  vida al sueldo base. Las empresas no suelen ajustarlo cuando la asignación internacional tiene  un costo de vida menor. En su lugar le permiten al expatriado beneficiarse de la diferencia  negativa. A menudo también se agrega una concesión de vivienda.  Paso 3. Agregar primas de incentivos. Las primas de movilidad general y las primas por  privación compensan a los expatriados por la separación de su familia, amigos y sistemas  de apoyo nacionales; por lo general suman 15% del salario base, aunque en años recientes  algunas empresas han reducido este porcentaje. Algunas veces las primas de incentivos se  pagan por tareas peligrosas o condiciones difíciles que pueda experimentar el expatriado  mientras se encuentra en el extranjero. En algunas ocasiones, los expatriados ubicados en  zonas de guerra pueden ganar tres veces su salario base.  Paso 4. Agregar programas de ayuda . A menudo, estas adiciones se utilizan para cubrir  costos agregados, como gastos de mudanza y almacén, de automóvil y educación. El elemento diferencial tiene por objetivo corregir los mayores costos de productos y  servicios en el extranjero para que, en relación con sus colegas en el país de origen, los expatriados no ganen ni pierdan poder adquisitivo. Incluye una gran cantidad de cálculos para  llegar a una cifra diferencial total, pero por lo regular, como ya se ha dicho, el costo suele  variar entre tres y cinco veces el salario en el país de origen. Por fortuna, los empleadores no  tienen que hacer una investigación profunda para encontrar datos comparativos. Casi siempre  dependen de la información que el Departamento de Estado de Estados Unidos publica cada  tres meses a fin de que sea utilizada para establecer subvenciones destinadas a compensar a  los empleados civiles estadounidenses por los costos y privaciones relacionados con las asignaciones en el exterior. También pueden consultar a expertos en reubicación internacional  para asegurarse de que se cubran todas las bases del traslado. Por ejemplo, algunos países  exigen que los expatriados participen en programas locales, sin que importe si sus paquetes 

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Capítulo 15 

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Administración  internacional  de recursos humanos

de pago se basan en el país de origen o en el anfitrión. Otros países han negociado acuerdos  bilaterales que permiten a los expatriados optar por no participar en programas de beneficios patrocinadas por el gobierno, como el seguro social, siempre y cuando cuenten con  programas similares en sus países de origen. En la actualidad Estados Unidos tiene acuerdos  bilaterales de este tipo con varios países.44 Recientemente, los planes de pago dividido se  han hecho populares entre las empresas. Con base en este enfoque, a los expatriados se les  da una parte de su salario en la moneda local para cubrir sus gastos cotidianos. El resto de  su remuneración se les entrega en la moneda de su país para salvaguardar sus ingresos como  consecuencia de variaciones en los tipos de cambio o para que la inflación no afecte su salario.  El segundo tipo de sistema de compensación es el pago basado en el país anfitrión. Las  empresas sienten la presión de cambiar a los expatriados a un sistema de pago basado en el  país anfitrión, porque por lo general es más barato. El pago basado en el país anfitrión es  una compensación equivalente a la que ganan los empleados en el país donde se encuentra  el expatriado. Este proceso se llama adaptación local. Cuando se adapta a nivel local a un  empleado, su compensación se establece para que esté a la par de los estándares y prácticas  del país anfitrión. Por lo general, las primas de incentivos se eliminan de forma paulatina  hasta que el empleado paga sólo impuestos locales e ingresa en los programas de beneficio  social establecidos por el gobierno local. Algunas empresas adaptan a nivel local sólo ciertos  aspectos del paquete de pago o lo hacen de manera gradual en el curso de tres a cinco años.  Por lo general, la decisión de adaptar a nivel local a un empleado depende de que éste  permanezca un tiempo en el extranjero o regrese a casa. En muchas empresas la decisión  depende de que el empleado sea la fuerza impulsora detrás de la adaptación local. Un funcionario(a) expatriado con un gran deseo de permanecer en el país anfitrión por más tiempo  del que dura la asignación (quizá porque se casó con un ciudadano del lugar o sólo porque  se enamoró del país), podría estar más dispuesto a adaptarse al país de acogida. Sin embargo,  la adaptación local no se debe ver como una panacea para el ahorro de costos. Hay muchos  países en los que los expatriados se rehúsan a “convertirse en locales”. Obligar a un empleado  a hacerlo puede dar como resultado el fracaso de una asignación y costarle a la empresa  mucho más de lo que podría haber ahorrado.  Sin embargo, una de las desventajas de no adaptar localmente el pago de un empleado  es que, en países de bajo costo, esto puede generar resentimiento entre los integrantes del  personal local si ellos ganan mucho menos. Este sentimiento puede afectar el grado de cooperación que pueden proporcionar al expatriado e incidir negativamente sobre el éxito de  una asignación. Ya sean intencionales o no, cualquier práctica de recursos humanos que se  traduzca en un trato más favorable para los trabajadores extranjeros envía el mensaje de que  los empleados locales son menos valorados por la empresa. Esta es otra razón por la cual las  empresas cada día más adoptan los sistemas globales de compensación.45 Otro tema serio relacionado con la compensación del expatriado es la atención médica.  Es poco probable que los empleados consientan en irse al extranjero si no pueden obtener  una atención médica comparable con la que se les brinda en sus países de origen. A menudo,  los planes basados en Estados Unidos no pueden cubrir a los empleados expatriados o tratar  con eficiencia las reclamaciones que tienen que reembolsarse en moneda extranjera. Los  medicamentos que se receten en el extranjero que no cuenten con la aprobación de la FDA  también pueden provocar problemas de reembolso para los expatriados estadounidenses.  Una solución es proporcionar al expatriado un plan global de beneficios de salud como el  Beneficio de Expatriado Internacional Cigna. El plan Cigna cubre a 200,000 expatriados y a  sus dependientes de 700 empresas-clientes internacionales. Otra alternativa es transferir al  empleado a una empresa de empleo global que pueda proporcionar este tipo de beneficios.  Una empresa de empleo global es semejante a una PEO (organización empleadora profesional), tema que se analiza en el capítulo 5. Básicamente, se transfiere al empleado a la empresa  de empleo global, que administra todos sus beneficios, como se hace con los numerosos  empleados que trabajan en otras empresas. Estas opciones no se ofrecen en todos los países. 

pago dividido  Sistema salarial en el  que a los expatriados se  les  entrega una  parte de  su sueldo en la moneda  local para cubrir sus  gastos diarios. El resto  de su remuneración  se les  entrega en la  moneda de su país  para salvaguardar  sus ingresos  como  consecuencia de  variaciones en los tipos  de cambio o evitar que  la inflación afecte sus  ingresos

pago basado en el país  anfitrión  Salario del expatriado  comparable al que  ganan los empleados en  un país anfitrión

adaptación local  Adecuación del salario  y otros beneficios de  compensación para que  correspondan a los de  un país en particular

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Parte 6

Expansión de los horizontes de la administración de recursos humanos

En algunos de ellos, por ejemplo, Arabia Saudita, los expatriados deben estar cubiertos por  una aseguradora local.  Otra cuestión es la necesidad de proporcionar seguridad a los expatriados y empleados  que viajan al extranjero. Citigroup contrata choferes privados para sus funcionarios que  hacen negocios en países como México, incluso para empleados que permanecerán mucho  tiempo en el país. Archer Daniels Midland utiliza una empresa de administración de viajes  que proporciona información del clima de seguridad a empleados, tan pronto como hacen  sus reservaciones. Las empresas también pueden comprar seguros de viaje que cubren una  variedad de servicios como evacuación e invalidez o lesiones relacionadas con el viaje. Por lo  general, los gerentes de recursos humanos son responsables de evaluar e implementar estos  diferentes tipos de programas. A menudo, esta tarea implica contratar una empresa local de  seguridad cuando se envía un expatriado al extranjero.  Por último, también se debe tener en cuenta, en la combinación o mezcla de la compensación, lo que pagan sus competidores. En el Reino Unido, las empresas suelen ofrecer a  sus expatriados automóviles como parte de su remuneración. Por ello, para ser competitiva,  cualquier empresa que opere en ese mercado tiene que hacer lo mismo, explica Steve Rimmer,  de la firma de consultoría Price Waterhouse Coopers International Ltd. 15.3d 

Evaluación del desempeño

Como ya se señaló, con frecuencia los empleados aceptan las asignaciones internacionales  porque saben que pueden adquirir habilidades y experiencias que los harán más valiosos para  sus empresas. Sin embargo, a menudo puede ser difícil para las oficinas corporativas evaluar  el desempeño del personal que trabaja en el extranjero. Incluso, la noción de evaluación del  desempeño es indicativa de un estilo de administración estadounidense que se enfoca en la  persona, lo que puede causar problemas en países asiáticos como China, Japón, Corea y en  otros de Europa Oriental, como Hungría y la República Checa. Los problemas de evaluación  del desempeño pueden contribuir a incrementar los índices de fracaso entre los expatriados  y obstaculizar su carrera en lugar de impulsarla. 46

m o c . k c o t s r e t t u h S / n o i m r a M  b o R ©

La noción de  evaluación individual  del desempeño refleja  un estilo gerencial  estadounidense  opuesto a las normas  de los países asiáticos  y de Europa Oriental. 

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Capítulo 15 

Administración  internacional  de recursos humanos

¿Quién debe evaluar el desempeño?  En muchos casos una persona que trabaja en el ámbito internacional tiene por lo menos dos  lealtades: una a su país de origen (la oficina que le dio la asignación) y otra al país anfitrión  en el que trabaja. A menudo, los superiores de cada ubicación tienen diferente información  acerca del desempeño del empleado, y quizá también tengan diferentes expectativas acerca  de lo que constituye un buen desempeño. Debido a estos escollos, el enfoque de evaluadores  múltiples (360 grados) que se analiza en el capítulo 8 cada día gana más adeptos entre las  empresas globales. Sin embargo, existen excepciones. Por ejemplo, los trabajadores tailandeses  no creen que sea asunto suyo evaluar a sus jefes, y los gerentes de ese origen no aceptan que  sus subordinados estén de ninguna manera calificados para evaluarlos. Antes de implementar  un proceso diferente de evaluación, los gerentes de recursos humanos tienen que comprender  cómo pueden recibir el proceso en el país anfitrión. 47

Evaluaciones en el país de origen frente a evaluaciones  en el país anfitrión  Con frecuencia, los gerentes nacionales no pueden entender las experiencias de los expatriados, valorarlas o medir correctamente su contribución a la organización. Las distancias geográficas crean problemas de comunicación para los expatriados y los gerentes instalados en  el país de origen, aunque el correo electrónico, los mensajes instantáneos y otras tecnologías  de sistemas de información de recursos humanos han comenzado a cerrar esa brecha.48 Aun  así, los gerentes locales en contacto diario con el expatriado tienen una visión más precisa de  su desempeño. Aunque, algunas veces, las evaluaciones en el país anfitrión pueden ser problemáticas. En primer lugar, porque las culturas locales pueden influir en la percepción sobre  el nivel de efectividad con que se desempeña una persona. Como ya se señaló en el capítulo,  la toma de decisiones participativa puede considerarse positiva o negativa, lo que depende  de la cultura. Dichos sesgos culturales pueden no tener ninguna relación con el verdadero  nivel de efectividad del empleado. Además, algunas veces los gerentes locales no tienen la  suficiente perspectiva sobre toda la organización para saber en qué medida contribuye una  persona a la empresa como un todo.  Incluso si la evaluación formal se lleva a cabo en la oficina local, lo mismo que las decisiones acerca de las promociones, remuneración y otros temas administrativos, la mayoría  de los expertos en recursos humanos coincide en que las evaluaciones del desempeño deben  tratar de equilibrar ambas fuentes de información. Como ya se analizó en el capítulo 8, las  múltiples fuentes de información para evaluar un empleado pueden ser muy valiosas para  proporcionar puntos de vista independientes, en especial si alguien trabaja como parte de un  equipo. Si hay mucha preocupación por los sesgos culturales, se puede contar con personas  de la misma nacionalidad que el expatriado para que lleven a cabo esta tarea.

Criterios de desempeño  Debido a que las decisiones de expatriación son muy costosas, muchos gerentes de recursos humanos reciben cada vez más presión para calcular el retorno sobre la inversión que  tendrán estas determinaciones. ¿Qué recibió la empresa a cambio del millón que gastó para  enviar a un empleado al extranjero? ¿Logró el expatriado los objetivos establecidos en la  asignación en el tiempo apropiado? Obviamente las metas y responsabilidades inherentes  a la asignación del puesto se encuentran entre los criterios más importantes que se utilizan  para evaluar el desempeño de una persona, y las diferentes metas deben medir distintos  criterios. Los criterios están relacionados, en primer lugar, con las diversas razones por las  que se envió a los empleados al extranjero, ya sea que el objetivo fuera transferir habilidades  técnicas o mejores prácticas, mejorar el desempeño financiero de una división o desarrollar  talento gerencial. 

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Expansión de los horizontes de la administración de recursos humanos

Existen cinco pasos relacionados con el cálculo del ROI (retorno sobre la inversión) de  una asignación:  1.  Definir los objetivos de la asignación.  2.  Acordar las medidas cuantificables de la asignación.  3.  Desarrollar una ecuación que convierta el comportamiento cualitativo en mediciones  cuantificables.  4.  Evaluar el desempeño del expatriado con base en estas medidas.  5.  Calcular el ROI. Esto puede ser un complejo costeo de contabilidad o un simple cálculo  para ver si el expatriado cubrió el costo de mantenerlo en el exterior.  Las empresas también observan con qué nivel de efectividad se manejó el costo total  de la asignación, para lo cual deben tener en cuenta las ventajas fiscales y si la combinación  adecuada de los expatriados, los nacionales de terceros países y los nativos fueron utilizados  para minimizar los costos de la asignación.49 Sin embargo, el peligro de los cálculos del ROI es que existe la tentación de utilizar  criterios “fáciles” como productividad, utilidades y participación de mercado para medir el  desempeño de un expatriado. Estos criterios pueden ser válidos, pero aun así son insuficientes  si no determinan todo el rango de la responsabilidad de un expatriado. También se deben  considerar otros factores más sutiles. Por ejemplo, el desarrollo de liderazgo involucra una  propuesta de valor a plazo mucho más largo. En muchos casos el expatriado es un embajador  de la empresa, y una parte importante del puesto es cultivar las relaciones con los ciudadanos  del país anfitrión.  Como se comentó al inicio de este capítulo, el éxito o fracaso de una persona es afectado por una serie de factores técnicos y personales, así como por la aceptación y la ayuda  que reciban de los integrantes de su propio equipo en el extranjero. Por ejemplo, como se  puede imaginar, es mucho más fácil adaptarse a una cultura similar que a una diferente. Por  lo general, un estadounidense puede viajar al Reino Unido o a Australia y trabajar con los  ciudadanos locales casi de inmediato. Si se envía a la misma persona a Hungría o Malasia,  la curva de aprendizaje será más pronunciada. Además, el periodo de adaptación puede ser  incluso más largo si la empresa aún no ha establecido una buena base de operaciones en la  región. Las primeras personas que son transferidas al extranjero no cuentan con nadie que  les enseñe los aspectos básicos o que les explique las costumbres culturales de nuevo país.  Incluso, las actividades relativamente fáciles, como transitar por las vías rápidas, puede ser  problemático. El Departamento de Estado de Estados Unidos y las fuerzas de defensa han  desarrollado sistemas de clasificación que intentan distinguir los diferentes grados de dificultad asociados con las diversas asignaciones regionales. Es necesario considerar estos factores  de dificultad e integrarlos al sistema de evaluación. Por ejemplo, si vive en Afganistán, se  espera que la tasa de dificultad sea 35% mayor que en Estados Unidos. Como resultado, el  salario debe reflejar esta dificultad. 50

Proporcionar retroalimentación  La retroalimentación del desempeño en un entorno internacional es claramente un camino  de dos vías. Aunque los gerentes del país de origen y del anfitrión pueden decirle a un expatriado lo bien que trabaja, también es importante que éstos proporcionen retroalimentación  respecto del apoyo que reciben, los obstáculos que enfrentan y las sugerencias que tienen  sobre el cumplimiento de la asignación. Más que en casi ninguna otra situación de trabajo,  los expatriados se encuentran en mejor posición para evaluar su propio desempeño.  Además de la retroalimentación continua, el expatriado debe tener una entrevista para  informar en cuanto regrese de todo lo que sucedió durante su asignación. Estas entrevistas  de repatriación tienen diferentes propósitos: 

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Capítulo 15 

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Administración  internacional  de recursos humanos

Figura 15.11  Comparación de las ventajas de las fuentes de gerentes en el  extranjero

CIUDADANOS DEL  PAÍS ANFITRIÓN Menos costoso Preferidos por los gobiernos  del país antrión Conocimiento profundo del  entorno y la cultura Facilidad del idioma

CIUDADANOS DEL PAÍS  DE ORIGEN (EXPATRIADOS) Talento disponible dentro de  la empresa Mayor control Experiencia en la empresa Movilidad Experiencia proporcionada a  la corporación

CIUDADANOS DE UN TERCER PAÍS Amplia experiencia Perspectiva internacional Poliglotas

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1.  Ayudan a los expatriados que regresan a restablecer viejos lazos con la empresa matriz  y pueden ser importantes para establecer nuevas rutas de carrera.  2.  La entrevista puede tratar cuestiones técnicas relacionadas con la asignación del  puesto.  3.  La entrevista puede tratar cuestiones generales respecto de los compromisos de la empresa en el extranjero, por ejemplo, cómo deben manejarse las relaciones entre el país  de origen y el país anfitrión.  4.  La entrevista puede ser muy útil para documentar los conocimientos que tiene una  persona acerca de la región. Después, estos conocimientos se pueden incorporar a programas de capacitación para futuros expatriados. Sin embargo, si no se comparte lo  que se aprendió, cada nuevo expatriado a una región tendrá que pasar por el mismo  ciclo de adaptación.51

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Parte 6

Expansión de los horizontes de la administración de recursos humanos

15.4  Análisis del entorno internacional 

del trabajo OA 4 ¿Cree que debería  haber  alguna norma  internacional sobre los  derechos  laborales?  Si  es así, ¿cuál debería  ser esa norma y cómo  debe hacerse cumplir?

El entorno de trabajo de un país desempeña un papel importante en las decisiones internacionales de negocios y de recursos humanos. Como ya se ha dicho, los salarios y beneficios  varían de manera drástica en todo el mundo, así como las disposiciones legales sobre seguridad, niños y otros temas. En muchos países la regulación de los contratos de trabajo es  profunda y extensa. Los sindicatos de todo el mundo también difieren de forma significativa.  Existen diferencias no sólo entre los procesos de negociación colectiva, sino también entre  las condiciones político-legales. Por ejemplo, Estados Unidos prohíbe la discriminación  en contra de los trabajadores afiliados a sindicatos, pero en muchos otros países, entre los  que se incluyen algunos de América Central y Asia, los sindicatos son ilegales. China sólo  cuenta con un sindicato, la Federación China de Sindicatos de Comercio (ACFTU), una  institución de 80 años del partido comunista que durante décadas se ha alineado más cerca  de los empleadores que de los empleados. Como Walmart lo descubrió, las empresas occidentales que quieran hacer negocios en China tienen que llegar a acuerdos de negociación  colectiva con la ACFTU. En algunos países sólo se les permite organizarse a los trabajadores  de empresas grandes.52 La fuerza del sindicato depende de muchos factores, como el nivel de participación de  los empleados, el ingreso per cápita, la movilidad entre la gerencia y los obreros, la homogeneidad de la mano de obra (racial, religiosa, de clase social) y los niveles de desempleo. Casi  todos los trabajadores de Suecia están organizados, lo que da a los sindicatos de ese país una  fuerza y autonomía considerables. En contraste, en países con desempleo relativamente alto,  bajos niveles salariales y sin fondos sindicales con los cuales apoyar sistemas de bienestar  social, los sindicatos se ven impulsados a formar alianzas con otras organizaciones: partidos  políticos, iglesias o gobiernos. Este panorama muestra un gran contraste con Estados Unidos,  donde el sindicato que elige la mayoría de los empleados negocia sólo con el empleador, no  con otras instituciones. Por el contrario, los sindicatos de muchos países europeos (como  Suecia) tienen mucho poder político y a menudo forman alianzas con un partido político en  particular. Cuando los empleadores de estos países negocian con los sindicatos, en realidad,  en forma indirecta lo hacen con los gobiernos.  Sin embargo, en muchos países, entre los que se incluyen Japón, Alemania, Nueva Zelanda y el Reino Unido, los sindicatos han perdido parte de su poder. Irónicamente se ha  culpado de ello al poder de los sindicatos de obtener sueldos altos y aplicar normas de trabajo rígidas que afectan a la competitividad, en particular en los países europeos. Las leyes  obstaculizan despedir a los empleados europeos, por lo que se contrata a pocos trabajadores.  Los beneficios por desempleo son muy generosos, así que los cesados tienden a permanecer  desempleados por más tiempo en lugar de buscar trabajo. Sin embargo, como las empresas  son tentadas cada vez más por el empleo en el extranjero para reducir los costos, los trabajadores sindicalizados han comenzado a hacer más concesiones. Por ejemplo, en Bosch, una  empresa con sede en Francia, los líderes sindicales se opusieron al plan de la administración  de ampliar la semana laboral. Pero los trabajadores, temerosos, invalidaron la decisión de  los líderes del sindicato y votaron a favor de la semana laboral más larga.53 A medida que el  poder de los sindicatos disminuye, ha surgido la tendencia a exigir compensaciones de otras  maneras, por medio de beneficios o de mayor participación en la toma de decisiones de la  empresa. Más adelante se analizan varios enfoques de la participación.

15.4a 

Negociación colectiva en otros países 

En el capítulo 14 se explica cómo suele llevarse a cabo el proceso de negociación colectiva en  las empresas que operan en Estados Unidos. Cuando se examinan otros países, se descubre 

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Administración  internacional  de recursos humanos

nam-niJ  eeL/segamI PA

En todo el mundo,  los procesos de  negociación colectiva  varían ampliamente.  La OIT y otras  organizaciones  sindicales  internacionales  promueven los  derechos de los  trabajadores a  organizarse.

que el proceso puede variar mucho, en especial respecto al papel que desempeña el gobierno.  La negociación colectiva se puede dar en la empresa, local o nacional. En Australia y Nueva  Zelanda, durante la mayor parte del siglo xx, los tribunales laborales tenían autoridad para  fijar el monto de los sueldos y otras condiciones de trabajo en una gran variedad de empresas (muchas de las cuales no tenían conocimiento de las demandas que se llevaban a los  tribunales). En el Reino Unido y Francia, el gobierno interviene en todos los aspectos de  la negociación colectiva. La participación del gobierno es natural sólo en los sectores de la  industria que están nacionalizados. En los países en desarrollo por lo general los gobiernos  tienen representantes en las sesiones de negociación para asegurar que los sindicatos con  líderes con bajo nivel educativo no estén en desventaja cuando negocian con hábiles representantes de la administración. Aun así, en estos países un sindicato puede hacer poco más  que intentar incrementar los sueldos y dejar el resto del contrato de trabajo sin cambios.  En países más desarrollados se pueden buscar metas relacionadas con otros aspectos de la  relación de trabajo, como la duración de la semana laboral, los requisitos de seguridad y los  procedimientos de queja. 15.4b 

Organizaciones laborales internacionales 

La más activa de las organizaciones sindicales internacionales ha sido la Confederación  Internacional de Sindicatos de Libre Comercio (ITUC), que tiene su sede en Bruselas. La  ITUC es una confederación de 311 centros sindicales nacionales, que representan a 175  millones de miembros de 155 países y territorios. La misión de la ITUC es promover los  derechos y los intereses de los trabajadores mediante la cooperación internacional entre  sindicatos y la realización de campañas de promoción y defensa ante los gobiernos y las instituciones globales. La ITUC también coopera con la Confederación Europea de Sindicatos  de Comercio (ETUC), la más prominente federación europea de trabajadores de comercio.  La ETUC representa a trabajadores de comercio en 83 países de Europa Oriental, Central  y Occidental.  Otra organización activa e influyente es la Organización Internacional de Trabajo (OIT),  una dependencia especializada de las Naciones Unidas creada en 1919. La OIT es la entidad 

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Parte 6

Expansión de los horizontes de la administración de recursos humanos

que tal vez haya tenido el mayor impacto en los derechos de los trabajadores de todo el  mundo. Promueve el derecho a organizarse y la eliminación del trabajo forzado e infantil, así  como la discriminación. La organización ha sido efectiva porque involucra a naciones-Estado,  así como a los trabajadores y a sus empleadores. En años recientes, la OIT ha redefinido su  misión basada en la “Agenda del Trabajo Decente”. Dicha agenda promueve la idea de que  existe una dimensión ética del trabajo, la cual incluye hogares decentes, alimentos, educación, derecho a organizarse y programas sociales para proteger a los trabajadores adultos  mayores, discapacitados o desempleados. Además, la agenda se enfoca en trabajadores de  todo el mundo, entre ellos, los autoempleados, una situación común en países en desarrollo  basados en la agricultura. Debido a que la mitad de la población del mundo vive con 2.50  dólares al día o menos, de que 168 millones de niños tienen que trabajar y de que sólo 20%  de los seres humanos se encuentran cubiertos por algún tipo de programa de seguro social,  estas son metas que valen la pena. Sin embargo, algunas empresas se oponen a la iniciativa  de pago decente, porque creen que promueve la sindicalización. Una nueva propuesta de la  OIT apoya la equidad en las economías en proceso de globalización. En cierta medida, el  esfuerzo funciona. Por ejemplo, en 2007, el Banco Mundial comenzó a incluir los requisitos  de las normas fundamentales de trabajo de la OIT como parte de sus préstamos y prácticas de  contratación.54

15.4c 

codeterminación  Representación  de los  empleados  ante el consejo de  administración de una  empresa

Participación de los trabajadores en la administración

En muchos países europeos los requisitos para representar a los empleados los establece la  ley. Se puede exigir legalmente que un empleador proporcione al empleado representación  en comités de seguridad e higiene, consejos de empleados o incluso consejos de administración. Aunque sus responsabilidades varían de un país a otro, los consejos de empleados  proporcionan básicamente un canal de comunicación entre ambas partes. Los códigos que  establecen las funciones de los consejos de empleados en Francia son muy detallados. Por lo  general, estos organismos atienden las quejas, los problemas, las regulaciones internas y las  cuestiones que afectan el bienestar del personal.  Una forma en la que los trabajadores participan más en la administración se encuentra  en Alemania, donde por ley se exige la representación de los empleados en el consejo de  administración de las empresas. A este acuerdo se le conoce como codeterminación y a  menudo por el término en alemán Mitbestimmung. Aunque algunas veces misterioso para  los extranjeros, el sistema es muy sencillo: los accionistas y los empleados de la empresa  deben estar representados en igual número en los consejos de supervisión de las grandes  corporaciones. Por lo general se les deja el poder a los accionistas y se les asegura la presidencia. Otros países europeos y Japón ya cuentan o están considerando una participación  minoritaria en dicho consejo.55 Cada una de estas diferencias hace que la administración de recursos humanos en un  contexto internacional sea cada vez más desafiante. Sin embargo, el centro de la cuestión en  el diseño de sistemas de recursos humanos no es elegir un enfoque que cumpla con todas las  exigencias de los negocios internacionales. En su lugar, las organizaciones que enfrentan una  competencia global deben equilibrar múltiples enfoques y darles a sus políticas la flexibilidad  necesaria para adaptar las diferencias entre las fronteras. En este libro se ha observado que  las diferentes situaciones exigen diferentes enfoques para administrar a las personas y en  ninguna otra parte esta cuestión es más evidente que en la administración internacional de  recursos humanos.

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Capítulo 15 

Administración  internacional  de recursos humanos

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Resumen Analizar los factores políticos, económicos, socioculturales y tecnológicos que influyen en su empresa  puede ser útil para 1) Identificar oportunidades de negocios y de personal, 2) identificar tendencias en el entorno de negocios, 3) evitar las prácticas inapropiadas  de recursos humanos y 4) romper con viejos hábitos.  OA 1

Existen cuatro maneras básicas de organizarse  para enfrentar la competencia global: 1) la corporación  internacional es en esencia una empresa nacional que  ha apalancado sus capacidades existentes para operar  en los mercados del exterior; 2) la corporación multinacional tiene unidades completamente autónomas que  operan en muchos países para tratar cuestiones locales;  3) la corporación global tienen una visión mundial pero  controla todas sus operaciones internacionales desde  sus oficinas centrales y 4) la corporación transnacional  utiliza una estructura de red de trabajo para equilibrar  las cuestiones globales y locales. OA 2

OA 3 La administración internacional de recursos humanos consiste en administrar tres tipos diferentes de 

empleados: ciudadanos del país de origen (expatriados),  ciudadanos del país anfitrión y ciudadanos de un tercer  país. Administrar cada conjunto de empleados requiere  enfoques diferentes de reclutamiento, selección, capacitación y compensación. OA 4 En muchos países europeos (Alemania, por  ejemplo) la ley otorga representación a los empleados.  Por lo general, las organizaciones negocian el contrato  con el sindicato a nivel nacional, a menudo con la intervención del gobierno. En otros países la actividad  sindical está prohibida o limitada sólo a las empresas  grandes. Los sindicatos europeos tienen mucho más poder político que los de otros lugares del mundo, aunque  su poder ha disminuido un poco debido a las fuerzas  de la globalización. La Confederación Internacional de  Sindicatos de Libre Comercio (ICFTU), la Confederación Europea de Sindicatos (ETUC) y la Organización  Internacional del Trabajo (OIT) se encuentran entre las  principales organizaciones mundiales que se esfuerzan  por mejorar las condiciones de los trabajadores.

Términos clave adaptación local  entorno cultural  choque cultural  ciudadanos de un tercer país  codeterminación  corporación global  corporación internacional  corporación multinacional (CMN) corporación transnacional  enfoque de balance general 

equipos transnacionales  expatriados o ciudadanos del país de  origen  factores económicos factores políticos factores socioculturales factores tecnológicos gerente global  habilidades centrales  habilidades enriquecidas 

índice de fracaso ciudadanos del país anfitrión  pago basado en el país anfitrión pago basado en el país de origen  país anfitrión  pago dividido  permiso o visa de trabajo  repatriación  sistema global de compensación  trabajadores huéspedes

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La experiencia en administración  de recursos humanos

Un americano (expatriado) en París

Siempre se involucra mucho  trabajo cuando  se deben esta-

actual  es de  160,000 dólares más  incentivos). Evalúe  por lo 

blecer las asignaciones de expatriados. Los requisitos  admi-

menos las siguientes cuestiones: 

nistrativos  pueden  variar de  manera notable  y  extenderse  más  allá  del  empleado  para  incluir  también  cuestiones 

1.  Visas y permisos.  2.  Subvención por reubicación y alojamiento. 

familiares.  Suponga  que enfrenta  el siguiente escenario.  ¿Cuáles 

3.  Enseñanza del idioma y capacitación cultural. 

son las cuestiones más importantes que  debe considerar? 

4.  Cuestiones de empleo del cónyuge. 

Escenario 

5.  Cuestiones de salud/médicas/seguros.  6.  Compensación e incentivos. 

Usted es el gerente  de  recursos humanos de Sarip  International, una firma de  consultoría que se especializa en admi-

7.  Educación de los niños. 

nistrar hoteles y restaurantes. Su empresa está abriendo una  Los siguientes sitios web pueden ayudarle, pero otras fuentes  oficina en París, Francia, y le ha pedido a Jim Verioti, el  directambién pueden ser valiosas: tor de ventas y marketing, que asuma la responsabilidad de la  expansión. Jim  comprende que la asignación  de expatriado  durará entre dos y tres  años y,  aunque  ha viajado  a Europa 

Embajada de Estados Unidos en París (http://france. usembassy.gov). 

por trabajo en varias ocasiones, esta es su primera asignación  Consulados franceses en Estados Unidos (http://france. a largo plazo en el extranjero. Tiene muchas preguntas acerca  visahq.com/embassy/United-States).  de lo que puede esperar y algunas restricciones personales. Jim y  su esposa Betty se acaban  de  mudar  a su  nueva  casa  (su  hipoteca  es  alrededor  de  1,750  dólares  al  mes).  Además,  Betty  es  profesora de  primaria  y  en realidad  no  sabe  cómo afectará  el cambio  la seguridad de  su  empleo.  Sus tres  hijos, Verónica  (14), Reggie (12) y Archie (10) se encuentran en una edad en la que las cuestiones escolares son  muy importantes. Un amigo les contó acerca de la Escuela Es-

Expatica.com (http://www.expatica.com/france,asp).  Estadounidenses en París (http://www. americansinfrance.net/).  La guía de París,  Francia (http://parisfranceguide.com/).  Easy Expat (http://easyexpat.com./paris_en.htm).  Centro de Control de Enfermedades y prevención  (http://www.cdc.gov/travel/default.aspx). 

tadounidense en París, la cual es un factor a tener en cuenta.  Escuela Estadounidense en París (http://www.asparis. Ninguno de los Verioti habla francés. org/about). 

Actividad 

Medibroker (Seguros) (http://www.medibroker.com). 

Trabajen en equipos de cuatro  a seis personas y establezcan 

Access USA (correo) (http://myus2.myus.com/). 

el paquete que  le permitirá a Jim  trasladarse con  su familia 

Travlang (calculadora de divisas) (http://www.travlang.

a París y mantener su estilo  de vida  actual (su sueldo  anual 

com/money).

Preguntas para análisis OA 1

En años recientes se ha observado un incremento de la producción externa en todo el  mundo. ¿Qué factores PEST considera que son  los más relevantes para los gerentes de recursos  humanos de H&M que intentan determinar si  deben instalar una fábrica de ropa en Vietnam? 

OA 2

¿Qué temas importantes de recursos humanos se  deben manejar a medida que una organización  pasa de una forma internacional a una multinacional, global y transnacional? 

OA 3

1. Parece que Starbucks abre tiendas en el extranjero cada día. Si estuviera a cargo, ¿reclutaría 

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Capítulo 15 

Administración  internacional  de recursos humanos

gerentes expatriados o del país anfitrión para el  proceso empleo de las nuevas instalaciones? Explique su razonamiento. 

que su respuesta. ¿Quién debe decidir si se debe  adaptar o no localmente un empleado? Si preparar a una persona talentosa para un rol  de liderazgo es un resultado importante de la  asignación en el extranjero, ¿cómo puede esto  integrarse en un sistema de evaluación del desempeño? ¿Cómo evaluaría un gerente los logros  del liderazgo?

2. Este capítulo destaca el papel del cónyuge en el  éxito de un gerente en el extranjero. ¿Qué otros  pasos deben considerar las empresas para incrementar las posibilidades de una experiencia exitosa para todas las partes involucradas?  3. Converse con un estudiante extranjero de su  universidad; pregúntele acerca del choque cultural que experimentó al llegar por primera vez  al país. ¿Qué aprendió de su conversación? Si el  costo de la vida en otro país es más bajo que el de  Estados Unidos, ¿se debe pagar menos a los expatriados de lo que se les pagaría en casa? Expli-

Caso de estudio 

1

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OA 4

1. ¿Cuáles son las principales diferencias entre  las relaciones empleado-empleador de Europa y  Estados Unidos?  2. ¿Considera que la codeterminación se popularizará en Estados Unidos? Explique su postura.

¿Qué tal un incremento de 900%?

La enfermera Carmen López quiere un aumento…, así  que deja México para mudarse a California y ocupar un  puesto en Desert Valley Medical, un hospital cerca de Los  Angeles, donde su ingreso aumentará diez veces. “Ganaba  500 dólares al mes en México y en Estados Unidos voy  a ganar entre 25 y 28 dólares la hora”, dice López, quien,  después de terminar su examen de enfermería en Estados  Unidos se unirá a otras nueve enfermeras mexicanas en  Desert Valley Medical.  A medida que la generación de los baby boomers envejece (una generación que en la actualidad se ubica  en los 60 años) el número de enfermeras registradas en  Estados Unidos no es suficiente. El gobierno de este país  pronostica que para 2020  la demanda de enfermeras  registradas aumentará 40%, mientras que el número de  enfermeras habrá aumentado sólo 6%. En la actualidad  hay 2.2 millones de enfermeras en activo.  MDS Global Medical Staffing de Los Angeles reclutó a López y a sus colegas. Roger Viera, cofundador de  MDS Global Staffing, dice que él y su socio han invertido  un millón de dólares y que el gobierno mexicano dio  otro millón para abrir un programa de residencia de enfermería en México que capacita y certifica enfermeras  para trabajar en Estados Unidos. “Sólo reclutamos enfermeras calificadas. Deben tener un grado de licenciatura  de cuatro años, y cuatro años de experiencia profesional”,  dice Viera. MDS espera reclutar en 12 escuelas de enfermería en México y, en un futuro, de Costa Rica.  MDS también reclutó a María de la Cruz González,  que dice estar emocionada por esta oportunidad de emigrar con su esposo y trabajar como enfermera en Estados 

Unidos. “Los hospitales nos ofrecen un contrato por dos  años en el que nuestro núcleo familiar puede venir a vivir con nosotros en Estados Unidos”, dice. MDS da a las  enfermeras tres meses de renta pagada y transporte, proporciona colocación en hospitales-clientes y proporciona  capacitación en tecnología e idioma. Podrán trabajar en  hospitales de Estados Unidos durante dos años con visa  del Tratado de Libre Comercio de América del Norte.  Donna Smith, jefa de enfermeras en Desert Valley  Medical, asegura que está feliz de contar con enfermeras  mexicanas como parte de su personal y considera que  están tan preparadas como sus colegas estadounidenses.  Pero también afirma que necesitarán más experiencia  técnica antes de poder ir a trabajar, pues la tecnología es  diferente en los hospitales de México: “Les proporcionaremos capacitación adicional cuando lleguen aquí”, dice. 

Preguntas  1.  ¿Es una buena idea que los hospitales estadounidenses recluten enfermeras en el extranjero para  enfrentar la escasez de trabajadores en su país?  2.  ¿Se le ocurre algún problema cultural que puedan  padecer los hospitales estadounidenses como resultado de esta iniciativa?  3.  ¿Cuáles son las medidas de reclutamiento a largo  plazo que deben impulsar los hospitales estadounidenses?  Fuente:

Condensado  de  Aisha  Belone, “How  about  a  900  Percent  Raise?, 

Mexican Nurses Head North to  Cure the  Ballooning  U.S. Health  Care Labor 

Latin Trade 12, núm. 7,  julio de  2004, p. 30.

Shortage”, 

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Parte 6

Caso de estudio 

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Expansión de los horizontes de la administración de recursos humanos

Un plan de repatriación de “giro completo”. Una empresa  estadounidense envía a trabajadores indios de vuelta a sus hogares

En un movimiento inusual, i2 Technologies, una empresa  de software de Dallas seriamente debilitada, reinstaló de  manera voluntaria a 209 ingenieros, programadores y gerentes de India en su patria al sur de Asia, para ayudar a  detener pérdidas al tiempo que despedía a otros miles de  empleados. Una serie de crisis corporativas generó la repatriación en masa de regreso a la India a principios de 2001.  Muchos de los que regresaron habían trabajado en  Texas, Massachusetts y California durante cinco a siete  años con visas H-1B diseñadas para trabajadores temporales altamente capacitados, aunque alrededor de 10% de  ellos había adquirido la tarjeta de residencia permanente  o la ciudadanía estadounidense. Consideraron que el Programa de la empresa Múdate a la India era demasiado  bueno para ser verdad, aun cuando significaba una reducción salarial de 50% o más. La administración no presionó a nadie para que regresara, dijo Gunaranjan “Guna”  Pemmaraju, un ingeniero de 30 años que regresó a casa.  Los que regresaron, muchos graduados de las mejores  universidades técnicas de la India, tenían confianza en  encontrar otro empleo en Estados Unidos si i2 los despedía y estaban preparados para “cambiar de industria  de ser necesario”, afirmó.  “Cuando salí de Estados Unidos, besé el suelo”, dijo  Pemmaraju. “Me ayudó a crecer como persona y enriqueció mi proceso de pensamiento.” Pemmaraju dice que  la calidad de vida en su vecindario de clase media en  Bangalore es comparable (con unas mínimas desventajas  que él y su esposa están dispuestos a aceptar). Aunque su  pago disminuyó en términos de dinero, los repatriados  estarán relativamente mejor en la India.  “Si en Estados Unidos formábamos parte del 25% superior, aquí formamos parte del 5%”, dijo un repatriado.  “Tal vez no tengamos un televisor de 54 pulgadas,  pero aquí tenemos más sentido de comunidad y pertenencia”, agregó otro. 

Pemmaraju cuenta con acceso DSL a internet, hace  llamadas por la mañana a Dallas con su teléfono celular y  ve televisión satelital mientras pedalea su nueva bicicleta  de ejercicio. En lugar de un Honda Accord, maneja un  Suzuki Zen sedan más pequeño.  A i2 el ahorro en sueldos y beneficios le han ayudado a volver a obtener utilidades. La empresa dice que  el ahorro ha sido considerable. En su mejor momento, i2  contrató a 6,349 personas, 800 de ellas en la India. Desde  entonces ha reducido su número a 2,500 trabajadores,  1,100 de los cuales se encuentran en Bangalore.  La familia de Pemmaraju dice que no se arrepiente  de haber regresado, pero conservan buenos recuerdos de  Estados Unidos, un país de leche y miel, sin mencionar  los burritos de siete capas de Taco Bell y las donas de  Krispy Kreme. Pemmaraju sintió un cosquilleo hace poco  cuando hizo una llamada a un restaurante de comida rápida en Bangalore y le contestaron: “Gracias por llamar  a Pizza Hut. ¿Su orden va a ser para entrega a domicilio o para llevar?” Y él dijo: “¡Es lo mismo que dicen en  Arlington, Texas!” 

Preguntas  1.  ¿ La repatriación representa una buena estrategia financiera para empresas con empleados internacionales?  2.  Además del ahorro en costos, ¿i2 tiene algo más  que ganar al repatriar a sus empleados a la India?  3.  ¿Qué tipo de capacitación considera que los repatriados de i2 deben recibir con el fin de prepararse  antes de ir a casa?  Fuente:

R e s u m i d o  d e   B a r r y   Shlachter, “ S o f t w a r e   Firm  R e s e t t l e s   I n d i a n  

Fort Worth, Texas, Star-Telegram , vía Knight-

Workers in Turnaround Plan”,  en 

Ridder/Tribune Business News,  24  de junio de  2004.

Notas y referencias 1.  Shad S. Morris, Daniel Chng, Jian Han, Bi-Juan Zhong y Oded  Shenkar, “Leveraging Local Talent for Global Learning in Multinational Enterprises’ Foreign Subsidiaries”, artículo de investigación, 2014.  2.  PESTLE analysis factsheet, Chartered Institute of Personnel and  Development (CIPD), (noviembre de 2010).

3.  Jordan Siegel y Barbara Zepp Larson, “Labor Market Institutions and Global Strategic Adaptation: Evidence from Lincoln  Electric”, en Management Science  55, núm. 9 (2009): pp. 1527– 1546.  4.  Vea www.wto.org para más información sobre la Organización  Mundial de Comercio 

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Capítulo 15 

Administración  internacional  de recursos humanos

5.  Sadanand Dhume, “Just Quit It”, en Far Eastern Economic Review 165, núm. 36 (12  de septiembre de 2002):  pp. 46–50;  George Koo, “Fast Lane to China: Companies That Never  Thought of Doing Business Overseas Are Now Looking to the  Thriving Chinese Economy”, en Computer Technology Review 24, núm. 4 (abril de 2004): p. 42.  6.  Julia Christensen Hughes, “HRM and Universalism: Is There  One Best Way?”, en International Journal of Contemporary Hospitality Management 14, núm. 5 (2002): pp. 221–228; “What’s  Keeping HR from Going Global?”, en HRFocus 77, núm. 8  (agosto de 2000): p. 8;  “Culture: A Key Ingredient for International HR Success”, en HRFocus  78, núm. 7 (julio de 2001):  pp. 1–3.  7.  Beth McConnell, “Global Forum Speakers to Share Insights on  International HR”, en HRMagazine 48, núm. 3 (marzo de 2003):  pp. 115–117.  8.  Abagail McWilliams, David Van Fleet y Patrick Wright, “Strategic Management of Human Resources for Global Competitive  Advantage”, en Journal of Business Strategies 18, núm. 1 (primavera de 2001): pp. 1–24; Shad Morris y Robert Calamai, “Dynamic HR: Global Applications from IBM”, en Human Resource  Management 18, núm. 4 (julio–agosto de 2009): pp. 641–648;  Shad Morris y Scott Snell, “Intellectual Capital Configurations  and Organizational Capability: An Empirical Examination of  Human Resource Subunits in the Multinational Enterprise”,  en Journal  of International Business  Studies (abril de 2011):  pp. 805–827.  9.  Carla Joinson, “No Returns”, en HRMagazine 47, núm. 11 (noviembre de 2002): pp. 70–77; Frank Jossi, “Successful Handoff ”,  en HRMagazine 47, núm. 10 (octubre de 2002): pp. 48–52; Steve  Bates, “Study Discovers Patterns in Global Executive Mobility”,en HRMagazine 47, núm. 10 (octubre de 2002): p. 14; Morgan McCall y George Hollenbeck, “Global Fatalities: When  International Executives Derail”, en Ivey Business Journal 66,  núm. 5 (mayo/junio de 2002): pp. 74–78; Leslie Gross Klass,  “Fed Up with High Costs, Companies Thin the Ranks of Career  Expats”, en Workforce Management 83, núm. 10 (1 de octubre de  2004): p. 84.  10.  David Lipschultz, “Bosses from Abroad”, en Chief Executive 174  (enero de 2002): pp. 18–21; Siew Seem Sing, “Many Challenges Await Those Who Expatriate”, en Plastics News 20, núm. 13  (2 de junio de 2008): pp. 8–19.  11.  Soo Min Toh y Angelo S. DeNisi, “A Local Perspective to Expatriate Success”, en Academy of Management Executive 19, núm.  1 (febrero de 2005): pp. 132–146.  12.  Los lectores interesados en los códigos de conducta y otros temas éticos relacionados con los negocios internacionales pueden leer Nadar Asgary y Mark Mitschow, “Toward a Model  for International Business Ethics”, en Journal of Business Ethics 36, núm. 3 (marzo de 2002): pp. 238–246; Diana Winstanley y  Jean Woodall, “The Adolescence of Ethics in Human Resource  Management”, en Human  Resource Management Journal 10,  núm. 4 (2000): p. 45; J. Brooke Hamilton y Stephen Knouse,  “Multinational Enterprise Decision Principles for Dealing with  Cross-Cultural Ethical Conflicts”, en Journal of Business Ethics  31, núm. 1  (Mayo de 2001): pp. 77–94;  Michael Maynard,  “Policing Transnational Commerce: Global Awareness in the 

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19.  20. 

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Margins of Morality”, en Journal  of Business Ethics 30, núm. 1  (marzo de 2001): pp. 17–27.  Ben Wildavsky, “Reverse Brain Drain: How Much Should the  U.S. Worry?”, en The Chronicle of  Higher Education (28 de  marzo de 2011); “Keeping Out the Wrong People: Tightened  Visa Rules Are Slowing the Vital Flow of Professionals into  the U.S.”, en Business Week núm. 3902 (4 de octubre de 2004):  p. 90; “Security Delays Hurt U.S. Business”, en Legal Times (23  de agosto de 2004); “Skilled Workers Leave in Reverse Brain  Drain”, en Fort Worth Star Telegram (25 de agosto de 2007): 9A.  “Society: Affirmative Action? Oui! At Long Last, France Takes a  Page from America in Order to Manage Diversity— and Bring  Minorities into Elite Schools”, en Newsweek International (12  de abril de 2004): p. 30; Leo D’Angelo Fisher, “The Hunt for a  New Work Order”, en BRW 30, núm. 9 (15 de mayo de 2008):  pp. 46–52.  Scott A. Snell, Charles C. Snow, Sue Canney Davison y Donald C. Hambrick, “Designing and Supporting Transnational  Teams”, en Human Resource Management Journal 37, núm. 2  (1998):  pp. 147–158; Debra Shapiro, Stacie Furst, Gretchen  Spreitzer y Mary Ann Von Glinow, “Transnational Teams in  the Electronic Age: Are Team Identity and High Performance  at Risk?”, en Journal of Organizational  Behavior  23 (junio de  2002): pp. 455–467; Claude Philipps, Harold Sirkin, Duane Filtz  y Scott Kirsner, “Time [Zone] Travelers: They Bounce from  Beijing to Bangalore at a Moment’s Notice”, en Fast Company,  núm. 85 (agosto de 2004): pp. 60–67; Marie Adenfelt y Katarina  Lagerström, “Knowledge Development and Sharing in Multinational Corporations: The Case of a C entre of Excellence and a  Transnational Team”, en International Business Review 15, núm.  4 (agosto de 2006): pp. 381–400.  Snell y cols., “Designing and Supporting Transnational Teams”,  pp. 147–158; Leslie Gross Klass, “Fed Up with High Costs,  Companies Thin the Ranks of Career Expats”, en Workforce Management 83, núm. 10 (1 de octubre de 2004): p. 84.  Vea el sitio web de Fuji Xerox para obtener información detallada de la empresa, http://www.fujixerox.com/eng/; Andrea  Poe, “Selection Savvy”, en HRMagazine 47, núm. 4 (abril de  2002): pp. 77–83; “Exploiting Opportunity: Executives Trade  Stories on Challenges of Doing Business in Global Economy”,  en Business Mexico 15, núm. 2 (febrero de 2005): pp. 54–58.  Dennis Nally, “14th Annual Global CEO Survey: Main Report”,  en PricewaterhouseCoopers (2011), http://www.pwc.com/gx/en/ ceo-survey/download.jhtml.  Yehuda Baruch, “No Such Thing as a Global Manager”, en Business Horizons 45, núm. 1 (enero-febrero de 2002): pp. 36–42.  Sheree R. Curry, “Offshoring Swells Ranks of ‘Returnees’ Working Back in Their Native Countries”, en Workforce Management 84, núm. 2 (1 de febrero de 2005): p. 59; Yochanan Altman  y Susan Shortland, “Women and International Assignments:  Taking Stock—a 25-Year Review”, en Human Resource Management 47, núm. 2 (verano de 2008): pp. 199–216; Handan Kepir  Sinangil y Deniz S. Ones, “Gender Differences in Expatriate Job  Performance”, en Applied Psychology: An International Review 52, núm. 3 (julio de 2003): pp. 461–475; “More Women Sent  on International Assignment”, en Compensation & Benefits 39,  núm. 2 (marzo-abril de 2007): pp. 14–15. 

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Parte 6

Expansión de los horizontes de la administración de recursos humanos

21.  Brookfield, Global Relocation Trends, 2012 Survey Report (Chicago, IL: Brookfield Global Relocation Services, 2012).  22.  Nina Cole e Yvonne McNulty, “Why Do Female Expatriates  “Fit-in” Better Than Males?”, en Cross Cultural Management,  18, núm. 2 (2011); Robert O’Connor, “Plug the Expat Know-  ledge Drain”, en HRMagazine 47, núm. 10 (octubre de 2002):  pp. 101–107; Andrea Graf y Lynn K. Harland, “Expatriate Selection: Evaluating the Discriminant, Convergent, and Predictive Validity of Five Measures of Interpersonal and Intercultural  Competence”, en Journal of Leadership & Organizational Studies 11, núm. 2 (invierno de 2005): pp. 46–63.  23.  McCall y Hollenbeck, “Global Fatalities: When International  Executives Derail,” pp. 74–78; Poe, “Selection Savvy”, pp. 77– 83; Juan Sanchez, Paul Spector y Cary Cooper, “Adapting to a  Boundaryless World: A Developmental Expatriate Model”, en  Academy of Management Executive 14, núm. 2 (mayo de 2000):  pp. 96–106; Eric Krell, “Evaluating Returns on Expatriates:  Though Difficult to Ascertain, Measuring the Return on the  Cost of Expatriate Assignments Is Necessary to Justify the Expensive Investment”, en HRMagazine (marzo de 2005): p. 12.  24.  Paula Caligiuri, Ibraiz Tarique y Rick Jacobs, “Selection for International Assignments”, en Human Resource Management Review 19, núm. 3 (2009): pp. 251-262. Riki Takeuchi, “A Critical  Review of Expatriate Adjustment Research through a Multiple  Stakeholder View: Progress, Emerging Trends, and Prospects”,  en Journal of Management 36, núm. 4 (2010): pp. 1040-1064.  Riki Takeuchi, Seokhwa Yun y Paul Tesluk, “An Examination of Crossover and Spillover Effects of Spousal and Expatriate Cross-Cultural Adjustment on Expatriate Outcomes”,  en Journal of Applied Psychology 87, núm. 4 (agosto de 2002):  pp. 655–666; Andrea Poe, Iris I. Varner y Teresa M. Palmer, “Role  of Cultural Self-Knowledge in Successful Expatriation”, en Singapore Management Review  27, núm. 1 (enero-junio de 2005):  pp. 1–25; Semere Haile, Marcus D. Jones y Tsegai Emmanuel,  “Challenges Facing Expatriate Performance Abroad”, en International  Journal of Business  Research 7, núm. 5  (2007): p.  100–105; Margery Weinsten, “China a Double-Edged Sword for  Ex-Pats”, en Training 43, núm. 11 (noviembre de 2006): p. 12.  25.  “Motorola to Increase Operations in China”, en The New York  Times (8 de noviembre de 2001), C4; Peter J. Buckley, Jeremy  Clegg y Hui Tan, “Knowledge Transfer to China: Policy Lessons from Foreign Affiliates”, en Transnational Corporations 13,  núm. 1 (abril de 2004): pp. 31–73.  26.  Lionel Laroche, John Bing y Catherine Mercer Bing, “Beyond  Translation”, en Training & Development 54, núm. 12 (diciembre de 2000): pp. 72–73; Sabrina Hicks, “Successful Global Training”, en Training & Development 54, núm. 5 (mayo de 2000):  p. 95; Vesa Peltokorpi, “Intercultural Communication Patterns  and Tactics: Nordic Expatriates in Japan”, en International Business Review 16, núm. 1 (febrero de 2007): pp. 68–82.  27.  Los gerentes interesados en establecer un programa de capacitación o que deseen evaluar los programas comerciales deben  consultar “Standard Guide for Use-Oriented Foreign Language Instruction”. Esta guía de siete páginas es publicada por  la American Society for Testing and Materials (ASTM), (610)  pp. 832-9585, http://www.astm.org. Vea también “Why Top 

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Executives Are Participating in CEIBS and IESE’s Joint Global Management Programme”, en PR Newswire  (19 de julio de  2004); John Okpara y Jean Kabongo, “Cross-Cultural Training  and Expatriate Adjustment: A Study of Western Expatriates  in Nigeria”, en Journal of World Business 46, núm. 1 (2011):  pp. 22–30.  Jared Wade, “The Pitfalls of Cross-Cultural Business”, en Risk  Management 51, núm. 3 (marzo de 2004): pp. 38–43; Semere  Haile, Marcus D. Jones y Tsegai Emmanuel, “Challenges Facing  Expatriate Performance Abroad”, en International Journal of Business Research 7, núm. 5 (2007): pp. 100–105.  Vipin Gupta, Paul Hanges y Peter Dorman, “Cultural Clusters:  Methodology and Findings”, en Journal of  World Business 37,  núm. 1 (primavera de 2002): pp. 11–15; Jane Terpstra-Yong y  David Ralston, “Moving toward a Global Understanding of  Upward Influence Strategies: An Asian Perspective with Directions for Cross-Cultural Research”, en Asia Pacific Journal of  Management 19, núm. 2 (agosto de 2002): pp. 373–404.  Ping Ping Fu y cols., “The Impact of Societal Cultural Values  and Individual Social Beliefs on the Perceived Effectiveness of  Managerial Influence Strategies: A Meso Approach”, en Journal of International Business Studies  35, núm. 4 (julio de 2004):  p. 33; Geert Hofstede, Culture’s Consequences: Comparing  Values, Behaviors,  Institutions, and Organizations across Nations (Thousand Oaks, CA: Sage, 2001).  Justin Martin, “The Global CEO: Overseas Experience Is Becoming a Must on Top Executives’ Resumes, According to This  Year’s Route to the Top”, en Chief Executive 195 (enero-febrero  de 2004): pp. 24–31; Alizee B. Avril y Vincent P. Magnini, “A  Holistic Approach to Expatriate Success”, en International Journal of Contemporary Hospitality Management 19, núm. 1 (2007):  pp. 53–64.  David Lipschultz, “Bosses from Abroad”, en Chief Executive 174  (enero de 2002): pp. 18–21; Denis Lyons y Spencer Stuart, “International CEOs on the Rise”, en Chief Executive 152 (febrero  de 2000): pp. 51–53; “U.S. Companies with Foreign-Born Executives”, en Workforce Management 83, núm. 7 (1 de julio de  2004): p 23.  Leung y C. Chiu, “Multicultural Experience, Idea Receptiveness, and Creativity”, en Journal of Cross-Cultural Psychology 41,  núm. 5–6 (2010): pp. 723–741; W. Maddux y A. Galinsky, “Cultural Borders and Mental Barriers: The Relationship Between  Living Abroad and Creativity”, en Journal of Personality and Social Psychology 96, núm. 5 (2009): pp. 1047–1061. “Prudential Relocation Survey Finds Spouses’ Experiences a  Key Factor in the Success of International Work Assignments”,  en Canadian Corporate News (7 de diciembre de 2004).  Avan Jassawalla, Traci Connolly y Lindsay Slojkowski, “Issues of  Effective Repatriation: A Model and Managerial Implications”,  en SAM Advanced Management Journal 69, núm. 2 (primavera  de 2004): pp. 38–47; Mila B. Lazarova y Jean-Luc Cerdin, “Revisiting Repatriation Concerns: Organizational Support versus  Career and Contextual Influences”, en Journal of  International  Business Studies 38, núm. 3 (mayo de 2007): pp. 404–429; “Life  Not So Sweet for Repatriates”, en In  the Black 78, núm. 1 (Febrero de 2008): pp. 13–14. 

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Capítulo 15 

Administración  internacional  de recursos humanos

36.  Phyllis Tharenou y Natasha Caulfield, “Will I Stay or Will I  Go? Explaining Repatriation by Self-Initiated Expatriates”, en  Academy of Management Journal 53, núm. 5 (2010): pp. 10091028. “Expatriate Administration: New Realities and HR Challenges”, en Employee Benefit News (1 de marzo de 2005): p. 11;  “For Those Working Abroad, Moving Home Can Be Jarring”,  en The Kansas City (Missouri) Star (via Knight-Ridder/Tribune  Business News), (22 de febrero de 2005); Mark C. Bolino, “Expatriate Assignments and Intra-Organizational Career Success:  Implications for Individuals and Organizations”, en Journal of  International Business Studies 38, núm. 5 (septiembre de 2007):  pp. 819–835.  37.  Lynette Clemetson, “Special Report on Globalization: The  Globe Trotters”, en Workforce Management (diciembre de 2010);  Calvin Reynolds, Guide to Global Compensation and Benefits (Nueva York: Harcourt, 2001); Gary Parker, “Establishing Remuneration Practices across Culturally Diverse Environments”,  en Compensation  & Benefits  Management 17,  núm. 2  (primavera de 2001): pp. 23–27; Timothy Dwyer, “Localization’s  Hidden Costs”, en HRMagazine 49,  núm. 6 (junio de 2004):  pp. 135–141.  38.  Caroline Fisher, “Reward Strategy Linked to Financial Success:  Europe”, en Benefits & Compensation International 32, núm. 2  (septiembre de 2002): pp. 34–35; “Comparative Analysis of Remuneration: Europe”, en Benefits & Compensation International  31, núm. 10 (junio de 2002): pp. 27–28; Fay Hansen, “Currents  in Compensation and Benefits: International Trends”, en Compensation and Benefits Review 34, núm. 2 (marzo-abril de 2002):  pp. 20–21.  39.  Chao Chen, Jaepil Choi y Shu-Cheng Chi, “Making Justice  Sense of Local-Expatriate Compensation Disparity: Mitigation  by Local Referents, Ideological Explanations, and Interpersonal  Sensitivity in China-Foreign Joint Ventures”, en Academy of Management Journal 45, núm. 4 (agosto de 2002): pp. 807–817.  40.  Richard Locke, “Does Monitoring Improve Labor Standards?  Lessons from Nike”, en Industrial and Labor Relations Review 61, núm. 1 (2007): pp. 3–31.  41.  Patricia Zingheim y Jay Schuster, “How You Pay Is What You  Get”, en Across the Board 38, núm. 5 (septiembre–octubre de  2001): pp. 41–44; “Benefits for Expatriate Employees: International”, en Benefits & Compensation International 31, núm. 10  (junio de 2002): pp. 26–27; Steven P. Nurney, “The Long and  Short of It: When Transitioning from a Short-Term to a LongTerm Expatriate Assignment, Consider the Financial Implications”, HRMagazine 50, núm. 3 (marzo de 2005): pp. 91–95.  42.  Stephan Kolbe, “Putting Together an Expat Package: As More  and More Companies Adopt an International Outlook, They  Are Increasingly Sending Staff on Overseas A ssignments—  Usually Involving a Complex Relocation Package”, en International Money Marketing (Septiembre de 2004): p. 33.  43.  Puede encontrar el índice del costo de vida del Departamento  de Estado de Estados Unidos en http://www.state.gov/travel.  44.  Barbara Hanrehan y Donald R. Bentivoglio, “Safe Haven: Accommodating the Needs of Employees and Families in Hostile  Environments Can Increase Expenses and Alter Tax Liability”,  en HRMagazine 47, núm. 2 (febrero de 2002): pp. 52–54; Soo 

45. 

46. 

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Min Toh y Angelo S. DeNisi, “A Local Perspective to Expatriate  Success”, en Academy of Management Executive 19, núm. 1 (febrero de 2005): pp. 132–146.  Xavier Baeten, “Global Compensation and Benefits Management: The Need for Communication and Coordination”, en  Compensation and Benefits Review 42, núm. 5 (2010): pp. 392402; Paul Hempel, “Differences between Chinese and Western  Managerial Views of Performance”, en Personnel Review  30,  núm. 2  (2001): pp. 203–215; Hsi-An Shih, Yun-Hwa Chiang  y In-Sook Kim, “Expatriate Performance Management Form  MNEs of Different National Origins”, en International  Journal  of Manpower 26, núm. 2 (2005): pp. 157–176.  “Cross-Cultural Lessons in Leadership: Data from a Decade-Long Research Project Puts Advice to Managers in Context,  Country by Country”, en MIT Sloan Management Review 45,  núm. 1 (otoño de 2003): pp. 5–7.  Paula Caligiuri, “The Big Five Personality Characteristics as  Predictors of Expatriate’s Desire to Terminate the Assignment  and Supervisor-Rated Performance”, en Personnel Psychology 53, núm. 1 (primavera de 2000): pp. 67–88; Calvin Reynolds,  “Global Compensation and Benefits in Transition”, en Compensation and  Benefits Review 32,  núm. 1 (enero-febrero de  2000): pp. 28–38; Charlene Marmer Solomon, “The World  Stops Shrinking”, en Workforce 79, núm. 1 (enero de 2000):  pp. 48–51; Stephenie Overman, “Mentors without Borders: Global Mentors Can Give Employees a Different Perspective on  Business Matters”, en HRMagazine 49, núm. 3 (marzo de 2004):  pp. 83–87.  Frank Jossi, “Successful Handoff”, en HRMagazine 47, núm. 10  (octubre de 2002):  pp. 48–52; Paula Caligiuri, David Day y  Shirley Puccino, “Worldwide Practices and Trends in Expatriate Compensation and Benefits”, en Benefits & Compensation Digest 44, núm. 1 (enero de 2007): pp. 34–38; Eric Krell,  “Evaluating Returns on Expatriates”, en HRMagazine 50, núm. 3  (marzo de 2005): pp. 60–65.  M. Mendenhall y G. Oddou, International Human Resources  Management: Readings and Cases, 2a. ed. (Boston, MA: P.W.S.  Kent Publishing Co., 1995). U .S. Department of Sate Indexes of Living Costs Abroad, Quarters Allowances, and Hardship Differentials—20 de octubre de  2013; Ariane Berthoin, “Expatriates’ Contributions to Organizational Learning”, en Journal of General Management 26, núm.  4 (verano de 2001): pp. 62–84; Peter J. Buckley, Jeremy Clegg y  Hui Tan, “Knowledge Transfer to China: Policy Lessons from  Foreign Affiliates”, en Transnational Corporations 13, núm. 1  (abril de 2004): pp. 31–73.  Bernhard Ebbinghaus y Jelle Visser, The Societies of Europe:  Trade Unions in Western Europe since 1945 (Londres, Inglaterra:  Palgrave Macmillan, 2000); John Pencavel, “Unionism Viewed  Internationally”, en Journal of Labor Research 26, núm. 1 (invierno de 2005): pp. 65–98; “Membership Required”, en Economist 87, núm. 8591 (2 de agosto de 2008): p. 66; Jeremy Smerd,  “Unions Reverse Decline”, en Workforce Management 87, núm.  2 (4 de febrero de 2008): pp. 1–3.  Christopher Rhoads, “Germany Faces Storm over Tech Staffing—Labor Groups Are Enraged by Proposal to Import Badly 

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Parte 6

Expansión de los horizontes de la administración de recursos humanos

Needed Workers”, en The Wall Street Journal (7 de marzo de  2000): A23; “European Workplaces Tighten Policies as Countries Struggle to Compete Worldwide”, Pittsburgh ( Pennsylvania) Post-Gazette (via Knight-Ridder/Tribune Business News)  (28 de noviembre de 2004). 53.  Dharam Gahi, Decent Work: Universality and Diversity (artículo de investigación, Geneva: International Institute for  Labour Studies, 2005), pp 1–22; “Philosophical and Spiritual  Perspectives on Decent Work”, en International Labour Review 143, núm. 3 (otoño de 2004): pp. 290–292. Los lectores interesados pueden encontrar más información acerca de los tratados  comerciales internacionales en los sitios web de ICFTU (http:// www.icftu. org) y de ILO (http://www .ilo.org); “Communica-

tion on Decent Work”, en European Industrial Relations Review  389 (junio de 2006).  54.  Dirk Kolvenbach y Ute Spiegel, “The Reform of the Works  Council Constitution Act in Germany and Its Effects on the  Co-Determination Rights of the Works Council”, en International  Financial Law Review  (2001): pp. 59–65; Pencavel,  “Unionism Viewed Internationally”, pp.65–98; Simon Renaud,  “Dynamic Efficiency of Supervisory Board Codetermination  in Germany”, en Review of Labour Economics & Industrial Relations 21, núm. 4–5 (diciembre de 2007): pp. 689–712.  55.  Herbert Spiro, “Co-Determination in Germany”, en The American Political Science Review 48, núm. 4 (diciembre de 1954):  pp. 1114–1127.

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16

CAPÍTULO 

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Implementación de la estrategia  de recursos humanos: sistemas de  trabajo de alto desempeño

Objetivos de  aprendizaje Al concluir el estudio de este capítulo, usted  podrá: OA 1

Analizar los principios fundamentales  de los  sistemas de  trabajo de  alto desempeño  y la  forma en  que la estrategia de  una empresa se  puede  implementar por  medio de ellos.

OA 2

Describir la  forma en que se diseña un sistema  de  trabajo de alto desempeño y explicar cómo  se deben  alinear de forma horizontal y  vertical  sus componentes  para respaldar  la estrategia  de  la empresa y  apoyarse entre sí. 

OA 3

Recomendar procesos para implementar los  sistemas de  trabajo de  alto desempeño. 

OA 4

Analizar los resultados  potenciales de  los  sistemas de  trabajo de  alto desempeño  en los  empleados y  la organización. 

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Parte 6

Expansión de los horizontes de la administración de recursos humanos

H

asta aquí  ya usted  ha  estudiado 15 capítulos  sobre  administración de  recursos  hu-

manos. Pero  antes de  cerrarlo  piense en  la  siguiente pregunta:  ¿qué es más difícil: 

diseñar prácticas de recursos humanos efectivas o administrarlas como un sistema? 

La mayoría de los  libros de esta materia terminan después de presentar y explicar cada 

aspecto de  la administración de  recursos humanos. Pero en el entorno competitivo actual, 

muchas organizaciones descubren  que  lo  que marca  la diferencia  es  la forma  en  que se 

combinan

las piezas y se ponen en práctica.  Después de todo, los gerentes no suelen enfo-

car por separado su atención en las prácticas de proceso empleo, capacitación y compensa-

ción. Estas prácticas de RH se combinan  en un sistema  global para mejorar  la participación 

y el  desempeño de  los empleados.  Así que, después  de  analizar cada parte,  se estudiará 

la forma  en que  se integran en  un 

sistema de trabajo  de alto desempeño  (HPWS)  Combinación específica  de prácticas  de 

sistema de trabajo de alto desempeño

.  Usted compren-

sistema de trabajo de alto desempeño

derá que este no es un elemento de software. Un 

high-performance work system

(

, HPWS) es la combinación específica de prácticas de recursos 

humanos, estructuras  de trabajo y procesos que maximiza el conocimiento, las habilidades, 

el compromiso, la  flexibilidad y la resiliencia  del empleado para mejorar la  competitividad 

recursos humanos,  estructuras de trabajo y  procesos que maximiza  el conocimiento,  la habilidad, el 

de la empresa. 

Un HPWS  puede hacer que  una  organización buena  se convierta en  grandiosa. Con-

sidere el ejemplo  de los Vaqueros de  Dallas, que ha reclutado y compensado con  mucho 

compromiso y la  flexibilidad del  empleado

dinero al  mejor talento. El propietario del equipo, Jerry  Jones, también ha reemplazado en 

muchas ocasiones  a los entrenadores. Aunque el equipo  ha ganado muchas veces su divi-

sión en los últimos años, no ha  ganado un Super Bowl  desde 1996  (al menos,  hasta que se 

escribió este  libro). Incluso  ha sido raro que llegue a los playoffs.  En palabras  de un profe-

sional de  RH: “El talento puede  ser el combustible  del desempeño de  un negocio, pero lo 

que en  realidad importa  es que la organización  cruce la línea de  meta.”

1

Visto desde  otra 

perspectiva, no es  suficiente que las  organizaciones mejoren sus prácticas de  recursos hu-

manos como  reclutamiento, compensación y retención. Tienen que mejorar sus “procesos 

humanos” como un sistema completo alineado con sus estrategias. Si  alguna  de las “piezas 

del rompecabezas” no encaja, toda la empresa pierde el juego. 

En este capítulo se  revisará cómo se  integran las piezas  del rompecabezas de  recursos 

humanos para implementar la estrategia  de una  empresa. Comenzaremos  con un análisis 

de los principios fundamentales  que guían el desarrollo  de los sistemas de trabajo  de alto 

desempeño y los beneficios  que podrían  surgir como resultado. Luego  se presentarán los 

diversos componentes  del sistema,  el diseño del flujo  de trabajo, las prácticas  de recursos 

humanos, los  procesos de  administración y las tecnologías  de  apoyo. (Vea  la figura  16.1.) 

También se describirán las formas en que las organizaciones intentan reunir todas las piezas 

del sistema y vincularlas con  la  estrategia. El capítulo concluye con  un análisis de  los pro-

cesos que utilizan las organizaciones para implementar sistemas de trabajo de alto desem-

peño, así  como de los  resultados que benefician tanto al empleado como a la organización 

como un todo. 

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Capítulo 16

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Implementación de la estrategia  de recursos humanos: sistemas de trabajo de alto desempeño

16.1  Principios fundamentales En el capítulo 1 se observó que las organizaciones enfrentan una serie de importantes desafíos competitivos y estratégicos, como adaptarse a la competencia global, adoptar tecnología, mejorar la productividad y contener costos. También se señalaron algunos temas muy  importantes que se deben abordar, como la administración de una fuerza laboral diversa,  el reconocimiento de los derechos de los empleados, la adaptación a las nuevas actitudes  de trabajo y el deseo de alcanzar un balance entre familia y trabajo. Ahora se sabe que las  mejores organizaciones van más allá de sólo equilibrar estas exigencias que a veces compiten  entre sí; también crean ambientes laborales que mezclan estas cuestiones para que al mismo  tiempo que obtienen el máximo de los empleados, contribuyan a sus necesidades y cumplan  las metas a corto y largo plazos de la organización.  Como se muestra en la figura 16.2, existen cuatro sencillos, pero poderosos principios,  que fundamentan los sistemas de trabajo de alto desempeño: 

OA 1 ¿Cómo considera que  un sistema de trabajo  de alto  desempeño  puede beneficiarlo  de forma personal  como empleado?  ¿Qué desventajas  podría experimentar a  consecuencia de este  sistema?

Igualitarismo y compromiso  Información compartida y confianza.  Desarrollo del conocimiento.  Vínculos desempeño-recompensa.2 De muchas formas, estos principios se han convertido en los componentes esenciales de  los gerentes que desean desarrollar sistemas de trabajo de alto desempeño. Estos principios  se utilizarán como marco de trabajo en el resto del capítulo. Además, debe tenerse en cuenta  que en una revisión y análisis estadístico de 92 estudios de más de 19,000 organizaciones,  los investigadores James Combs, Yongmei Liu, Angela Hall y David Ketchen identificaron  una serie de descubrimientos importantes relacionados con los sistemas de trabajo de alto  desempeño. En primer lugar, los sistemas tienen mayor influencia en el desempeño de las  organizaciones que otras prácticas de gobierno altamente visibles, como la independencia  del consejo de administración de la empresa. En segundo lugar, debido a sus efectos sinérgicos, los elementos de los sistemas tienen un notable impacto cuando se implementan en  conjunto. En tercer lugar, los sistemas tienen un efecto significativo, independientemente  de que el desempeño de las empresas se mida en términos operativos o financieros. Por  último, los sistemas de trabajo de alto desempeño pueden aplicarse con éxito en todo tipo  de organizaciones, como empresas de manufactura y de servicios y de diferentes tamaños.

Figura 16.1  Desarrollo de sistemas de trabajo de alto desempeño Vínculos con la estrategia

Diseño del sistema

Alineación

Implementación

Resultados

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gninraeL egagneC  ©

Principios de alta participación

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Parte 6

Expansión de los horizontes de la administración de recursos humanos

Figura 16.2  Principios subyacentes a los sistemas de trabajo de alto desempeño

Información compartida

S W PH

PH W S

Desarrollo  del conocimiento

Igualitarismo

SW PH

PH W S

624

Vínculo  desempeño-recompensa gninraeL egagneC ©

16.1a 

Principio de igualitarismo y compromiso 

Las personas quieren sentir que forman parte de una organización, no sólo trabajadores de  ella. Las diferencias de estatus y de poder tienden a separar a las personas y a incrementar  cualquier disparidad que exista entre ellas. Las batallas “nosotros contra ellos” que han surgido  tradicionalmente entre gerentes, empleados y sindicatos son reemplazadas cada vez más con  enfoques más cooperativos para administrar el trabajo. Los ambientes laborales más igualitarios eliminan las diferencias de estatus y poder y, en el proceso, incrementan la colaboración y  el trabajo en equipo. Cuando esto sucede, la productividad puede mejorar si las personas que  alguna vez trabajaron aisladas (o en oposición) comienzan a trabajar juntas.  Nucor Steel tiene una envidiable reputación no sólo por haber establecido un ambiente  laboral igualitario, sino también por la lealtad y productividad de sus empleados, que provienen de ese ambiente. Los altos directivos no disfrutan de mejores programas de seguros,  horarios de vacaciones o días festivos. En realidad, algunos beneficios, como el plan de  participación de utilidades, el programa de becas, el plan de compra de acciones para los  empleados, el plan de bonos extraordinario y el programa de recompensa por servicios, no  están disponibles para los ejecutivos de Nucor. Los altos directivos no disfrutan de gratificaciones tradicionales, como automóvil o jets corporativos, comedores y lugares especiales  de estacionamiento. Por otro lado, cada empleado de Nucor es elegible para un pago de  incentivos y es agregado por orden alfabético a la lista del informe anual de la empresa.  Transmitir el poder de forma descendente en las organizaciones (esto es, otorgarles  empowerment o facultades de decisión a los empleados) con frecuencia requiere cambios  estructurales. A menudo los gerentes utilizan encuestas de empleados, sistemas de sugerencias, círculos de calidad, grupos de participación de empleados o comités de administración y  sindicatos que trabajan a la par con estructuras de la organización. Preguntar a los empleados 

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Capítulo 16

Implementación de la estrategia  de recursos humanos: sistemas de trabajo de alto desempeño

cuáles son los procesos que creen que sirven y cuáles no hace maravillas. Esto es lo que descubrió Chip Conley, fundador de Joie de Vivre Hotels, una cadena de California que estuvo  al borde de la quiebra. Cuando Conley comenzó a solicitar el consejo de los empleados y a  implementar sus sugerencias, éstos comenzaron a trabajar más y el negocio se transformó.  “Entre más voz le otorgues a las personas, más sobresaldrán”, afirma Conley. 3 Además, se puede rediseñar el flujo de trabajo para dar a los empleados más control e  influencia en la toma de decisiones. En Old Home Foods, ubicada en St. Paul, Minnesota,  todos los empleados están involucrados en el proceso de toma de decisiones de la empresa.  “Es parte de la cultura de Old Home Foods”, comenta el dueño, Peter Arthur “P. A.” Hanson.  “Para ser un exitoso productor independiente, es necesario atribuir facultades a los empleados  y hacerles saber que son una parte esencial para el éxito.”4 La ampliación y el enriquecimiento  del puesto, y los equipos de trabajo autodirigidos son métodos típicos para incrementar el  poder de los empleados a fin de que éstos influyan en las decisiones, sugieran cambios o  actúen por su cuenta.  Involucrar a los empleados en la toma de decisiones y darles poder de actuar también  tiende a incrementar su compromiso. Recuerde que los empleados comprometidos se desempeñan constantemente en niveles altos, se entusiasman con lo que hacen y buscan formas  mejores y más eficientes de hacer las cosas. Las encuestas sobre las estadísticas de compromiso pueden variar. Sin embargo, con base en la investigación de la organización Gallup, en  Estados Unidos sólo 29% de los empleados está comprometido de forma activa en su trabajo,  15% está activamente desconectado, y 54 % se encuentra en algún punto intermedio en el  que no se ha desvinculado de la empresa, pero tampoco se ha comprometido.  Los empleados que no se comprometen o lo hacen a medias pueden costarle caro a una  empresa, como lo aprendió el banco francés Société Générale después de que, en 2008, un  operador de nivel junior perdió miles de millones de la institución mediante operaciones  ilícitas. Algunos expertos creen que es posible que varios empleados de la Société Générale  supieron que había un problema, pero no lo informaron debido a su bajo nivel de compromiso. “Existe mucha evidencia que sugiere que la administración estratégica de recursos  humanos y los sistemas de trabajo de alto desempeño son fundamentales para impulsar  el compromiso del empleado”, dice Ellie Maggio, director general de Emend Management  Consultants, de Toronto, Canadá. “Si una organización es estratégica acerca de los recursos  humanos, éstos tendrán un mayor compromiso”. 5

16.1b 

Información compartida y confianza

El principio de la información compartida es esencial para el éxito de las iniciativas de empowerment y de participación en las organizaciones. En el pasado no se acostumbraba dar  a los empleados (y éstos no la pedían) información acerca de la empresa. Se contrataba a las  personas para desempeñar puestos bien definidos con deberes especificados con claridad  y no se les pedía mucho más. Una de las ideas subyacentes a los sistemas de trabajo de alto  desempeño es que los trabajadores conocen a fondo la naturaleza de su trabajo y, por consiguiente, se encuentran en la mejor posición para reconocer problemas e idear formas de  resolverlos. Hoy en día las organizaciones dependen de la experiencia e iniciativa del personal  para reaccionar con rapidez ante los incipientes problemas y oportunidades. Sin información  oportuna y precisa acerca de la empresa, los empleados no pueden hacer mucho más que  cumplir las órdenes y desempeñar sus funciones de una forma hasta cierto punto superficial.  Es poco probable que entiendan del todo la dirección de la empresa o que contribuyan al  éxito de la organización.  Por otra parte, cuando los empleados reciben información oportuna acerca del desempeño, planes y estrategias de la empresa, es más probable que hagan buenas sugerencias  para mejorarlos y que cooperen en los cambios importantes de la organización. También es  probable que se sientan más comprometidos con los nuevos cursos de acción que deberán 

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Parte 6

Expansión de los horizontes de la administración de recursos humanos

seguir si participan en la toma de decisiones, y más felices, que parece ser al menos una de  las claves de los sistemas de trabajo de alto desempeño, según muestra una investigación.6 Si los ejecutivos hacen un buen trabajo de comunicación con los empleados y crean una  cultura de intercambio de información, es probable que éstos estén más dispuestos y sean  más capaces de trabajar hacia las metas de la organización. “Sabrán más, harán más y contribuirán más.”7 Además, como se ha sugerido, la comunicación no debe ser unidireccional.  En Hilcorp Energy, un productor de gas y petróleo de Houston, los recién contratados suelen  asombrarse por la cantidad de información que reciben. La empresa comparte de forma rutinaria los datos y metas de desempeño en las juntas mensuales en la que participan incluso  los empleados de nivel básico.8 Los gerentes necesitan escuchar las ideas y sugerencias de los  empleados y actuar en función de ellas.  El principio de información compartida tipifica un cambio en las organizaciones, que las  aleja de la mentalidad de orden y control, y las dirige hacia una más enfocada en el compromiso del empleado; representa un cambio fundamental en la relación entre empleadores y  empleados de transaccional a relacional. Sin embargo, un estudio reciente en los hospitales en  China comprobó que los HPWS no funcionan tan bien cuando los empleados y empleadores  consideran su relación como un simple intercambio de trabajo por dinero (transaccional).  Los empleados sólo terminan exhaustos por las exigencias adicionales que les imponen. Por  el contrario, es más probable que el HPWS tenga éxito cuando comparten una perspectiva  más relacional, es decir, que perciben el compromiso de la empresa con ellos a largo plazo  y viceversa.9 Compartir la información clave con los empleados significa que se confía en  ellos y que su compromiso es a largo plazo. Lo mismo ocurre cuando se cuenta con cierto  grado de seguridad laboral, que imprime confianza en los empleados para experimentar  con ideas y productos nuevos sin tener que preocuparse por ser despedidos si no logran los  objetivos del proceso. Por lo tanto, la confianza puede hacer la diferencia entre las empresas  capaces de innovar y adaptarse al cambio, como Apple, y aquellas que sólo pueden mejorar  su productividad y calidad y ahorrar en costos. 10

16.1c 

Desarrollo del conocimiento 

El desarrollo del conocimiento es el gemelo de la información compartida. Como declaró  Richard Teerlink, exCEO de Harley-Davidson, “Lo único que se obtiene cuando se ejerce  empowerment con las personas con escasa inteligencia es conseguir malas decisiones con mayor rapidez”. A lo largo de este libro se ha advertido que la cantidad de puestos que requieren  menos conocimientos y habilidades disminuye, mientras que el número de los que exigen  más conocimientos y habilidades crece con rapidez. Cuando las organizaciones intentan  competir por medio de las personas, deben invertir en su desarrollo. Esto incluye seleccionar  a los mejores y más brillantes candidatos disponibles en el mercado laboral y proporcionar a  todos los empleados oportunidades para que perfeccionen sus talentos de forma continua.  Los sistemas de trabajo de alto desempeño dependen del cambio de la mano de obra  táctil a un trabajo intelectual. En la actualidad los empleados necesitan una amplia gama de  habilidades interpersonales, técnicas y de solución de problemas para trabajar en proyectos  innovadores, ya sea de manera individual o en equipo. Debido a la velocidad del cambio,  los requerimientos de habilidades y conocimientos también deben cambiar con rapidez.  En el ambiente laboral contemporáneo los empleados deben aprender de forma continua.  Los programas de capacitación provisionales pueden no ser suficientes. Las empresas han  descubierto que los empleados que operan en sistemas de trabajo de alto desempeño deben  aprender en “tiempo real”, en el puesto, y utilizar enfoques innovadores para resolver problemas nuevos. En la planta Henderson, de Ocean Spray, Nevada, lograr que los empleados  tomen conciencia del progreso de la planta ha sido muy importante. Un marcador de tiempo  real en el piso de la planta Henderson proporciona al personal gran cantidad de actualizaciones de las estadísticas vitales, como el costo promedio por caja, volúmenes de cajas llenas, 

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Implementación de la estrategia  de recursos humanos: sistemas de trabajo de alto desempeño

velocidad del llenado y lesiones hasta la fecha. Cuando las personas están mejor informadas  hacen un mejor trabajo. “Operamos en tiempo real y necesitamos información en tiempo  real para saber lo que hemos logrado y para qué trabajamos”, dice un gerente de Ocean Spray.  16.1d 

Principio del vínculo desempeño-recompensa 

Es frecuente que las personas traten (con o sin intención) de obtener resultados que las  beneficien a ellas, pero no necesariamente a la organización completa. Sin embargo, la moraleja de esta idea es que las cosas tienden a suavizarse cuando existe alguna manera de  alinear las metas del empleado con las que persigue la organización. Cuando se asocian las  recompensas con el desempeño, los empleados, por supuesto, tratarán de obtener resultados  beneficiosos tanto para ellos como para la organización. Cuando esto sucede, pueden resultar  cosas asombrosas. Por ejemplo, los supervisores no tienen que vigilar de manera constante  a los empleados para asegurarse de que éstos hagan lo correcto, porque, de hecho, hacen  un esfuerzo especial (más allá del cumplimiento del deber, por así decirlo) para asegurarse  de que sus compañeros de trabajo reciban la ayuda que necesitan, los sistemas y procesos  funcionen con eficiencia y los clientes estén felices.  Como explica el Caso de estudio 2 al final del capítulo, cada cuatro semanas, la tienda de  alimentos naturales Whole Foods calcula la utilidad por hora de trabajo de cada equipo en  todas las tiendas. Los equipos que superen un umbral determinado obtienen una bonificación  en su próximo cheque de pago. Recompensas como estas, basadas en el desempeño, aseguran  que los empleados compartan las ganancias que resulten de un mejor desempeño. También  garantizan la justicia y tienden a hacer que los empleados se concentren en la organización.  En realidad, en Whole Foods cada empleado tiene acceso a lo que los demás empleados  obtienen en términos de su compensación.

16.2  Diseño de sistemas de trabajo de alto 

desempeño Aunque se han señalado los principios subyacentes a estos sistemas, existen características  específicas que no se han descrito con detalle. No existe una lista infalible de “mejores prácticas” que cada organización puede implementar para cada situación de trabajo. No existen dos  empresas exactamente iguales, aun cuando sean competidoras. En consecuencia, sus mejores  prácticas de recursos humanos deben ser también diferentes. Sin embargo, se han detectado  algunas tendencias claras en el diseño del trabajo, en las prácticas de recursos humanos, en  los roles de liderazgo y en las tecnologías de información que indican cómo son los sistemas  de trabajo de alto desempeño.11 Algunos de estos factores se resumen en la figura 16.3. 

OA 2 ¿Alguna vez movió  un mueble en su casa  o dormitorio y se dio  cuenta de que una vez  que lo hizo también  necesitaba mover  todo lo demás? ¿Cómo  cree que este mismo  principio podría 

16.2a 

Diseño del flujo de trabajo y trabajo en equipo

A menudo, los sistemas de trabajo de alto desempeño comienzan su labor con la manera  en que se diseña el trabajo. La administración de la calidad total ( total quality management ,  TQM), la reingeniería, Six Sigma y procesos similares han impulsado a muchas organizaciones a rediseñar sus flujos de trabajo. En lugar de separar los puestos en unidades discretas, la  mayoría de los expertos recomienda a los gerentes que se enfoquen en los procesos de negocio  clave que impulsan el valor para el cliente, y que luego formen los equipos responsables de  esos procesos. Recuerde que esta es la idea detrás del trabajo en los equipos autodirigidos.  Por ejemplo, Federal Express rediseñó su proceso de entregas para dar a los conductores de  los camiones la responsabilidad de programar sus rutas y hacer con rapidez los cambios necesarios. Debido a que los conductores conocen muy bien a los clientes y las rutas, los gerentes 

funcionar en lo que  respecta a los sistemas  de trabajo de alto  desempeño?

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Expansión de los horizontes de la administración de recursos humanos

Figura 16.3  Elementos del diseño de los sistemas de trabajo de alto desempeño Flujo de trabajo

Igualitarismo

Información  compartida

Desarrollo del  conocimiento

Vínculo  desempeñorecompensa

Equipos autodirigidos Empowerment

Proceso empleo

Reclutamiento selectivo  Toma de decisiones en equipo

Capacitación Amplias habilidades Capacitación cruzada Solución de problemas Capacitación en equipo

Compensación

Incentivos Gainsharing Participación de utilidades Pago basado en las habilidades

Liderazgo Pocas capas Coaches/facilitadores Sistemas de información de  recursos humanos Comunicaciones

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Tecnologías

de Federal Express los facultaron para informarles a todos ellos de los nuevos productos y  servicios. De esta manera los conductores desempeñan también el papel de representantes  de ventas de la empresa. Más aún, también trabajan en equipo para identificar cuellos de  botella y solucionar otros problemas que retrasan las entregas. Para facilitar esta tarea, se  instalaron equipos de comunicación avanzados en los camiones de reparto que ayudan a los  equipos de conductores a equilibrar las rutas entre los que transportan carga más pesada y  los que transportan paquetes ligeros.12 Al rediseñar el flujo de trabajo en torno a los procesos de negocio clave, empresas como Federal Express han podido establecer un ambiente  laboral que facilita el trabajo en equipo, aprovecha las habilidades y el conocimiento de sus  empleados, los faculta para tomar decisiones y les proporciona un trabajo más significativo.13 En la mayoría de los casos, los procesos y procedimientos desarrollados por los gerentes  y empleados en el interior de la empresa funcionan mejor que los que se adaptan de otro  lugar. Cada organización vive circunstancias únicas, y es más probable que las partes se  comprometan con los procedimientos que ellas mismas crean. Los procesos desarrollados  de forma interna también ofrecen una ventaja competitiva a la organización, debido a que  son más difíciles de imitar por los competidores. Un error común que cometen las organizaciones es centrarse en los cambios descendentes impulsados por los ejecutivos o en los ascendentes propuestos por los empleados.  Champion International, que ahora forma parte de International Paper y ADSA, un minorista  inglés de bajo costo, se encuentra entre las empresas que han obtenido mejores resultados  cuando los gerentes y empleados trabajan juntos. 14 En MTS, una empresa de telecomunicaciones con base en la provincia canadiense de Manitoba, los sindicatos y los gerentes diseñan,  seleccionan e implementan juntos los nuevos procedimientos. 

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Es evidente que el personal de RH necesita también participar de forma cercana en el  desarrollo de los nuevos procedimientos. En virtud de su experiencia, los gerentes de RH  cuentan con una buena idea de lo que funciona y no en una empresa determinada. Por lo  tanto, los sistemas de reclutamiento, evaluación y compensación ideados por el departamento  de RH pueden tener un gran impacto en la implementación de los sistemas de trabajo de  alto desempeño.  16.2b 

Políticas y prácticas complementarias de recursos  humanos 

El rediseño del trabajo (en sí mismo o de sí mismo) no constituye un sistema de trabajo de  alto desempeño. Tampoco lo es la administración de la calidad total o la reingeniería. Se requieren otros elementos de apoyo de la administración de recursos humanos. Varios estudios  recientes sugieren que tanto el desempeño como la satisfacción son mucho mayores cuando  las organizaciones combinan sus cambios en el diseño del flujo de trabajo con prácticas de  recursos humanos que estimulan el desarrollo de habilidades y la participación de los empleados.15 A continuación se describen algunas de estas prácticas clave.

Prácticas de proceso empleo 

Muchos sistemas de trabajo de alto desempeño comienzan con prácticas de reclutamiento  y selección altamente directivas. El reclutamiento tiende a ser amplio e intensivo, pues ello  permite obtener la mejor reserva de candidatos de la cual escoger. Los sistemas de información de recursos humanos han facilitado a las empresas recabar un inventario de su talento y  detectar empleados con las habilidades específicas que ellas necesitan. Los empleados talentosos “aprenden más rápido” y necesitan menos tiempo para desarrollarse. En Whole Foods  Market, Macy’s y W.L. Gore, los integrantes de los equipos seleccionan a sus compañeros.  Esta práctica les da más control sobre las decisiones acerca de quiénes serán sus compañeros  de trabajo y establece relaciones con más rapidez que cuando sólo se “incrustan” nuevos  miembros en los equipos.16

segamI  ytteG/initnatsoC oizirbaF

Los sistemas de trabajo  de alto desempeño  han ayudado a  muchos fabricantes de  automóviles a mejorar  la producción y la  calidad.

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Expansión de los horizontes de la administración de recursos humanos

Muy a menudo las organizaciones intentan ahorrar dinero con un trabajo de contratación  muy superficial. En consecuencia, corren el riesgo de contratar a la persona equivocada y  gastar más en capacitación o en programas de outplacement o indemnización si deben despedirlos o renuncian, seguido de los costos adicionales que implica reclutar sus reemplazos.  Otros errores incluyen la contratación simplemente en busca del conocimientos y experiencia  de los candidatos y no de señales para ver si están realmente comprometidos como empleados  capaces de contribuir adecuadamente a un sistema de trabajo de alto desempeño. Kris Dunn,  ejecutivo de recursos humanos y escritor, sugiere hacer las siguientes preguntas de comportamiento a los candidatos: “Hábleme de alguna vez en un trabajo anterior en el que quedó  muy entusiasmado sobre algo que debía hacer. Ahora hábleme acerca de una situación en el  trabajo en la que se aburriera.” Si un candidato se esfuerza por llegar a ejemplos relevantes,  no hay razón para pensar que será un empleado totalmente comprometido en su empresa.17

Capacitación y desarrollo 

Al igual que el reclutamiento y la selección, la capacitación se enfoca en garantizar que los  empleados tengan las habilidades necesarias para asumir mayor responsabilidad en un ambiente de trabajo de alto desempeño. Por ejemplo, Schindler Elevator Corporation, el segundo  fabricante de elevadores más grande del mundo, proporciona un programa de capacitación  de 60 horas de instrucción y prueba previo a la contratación, en materias como inducción/ historia de la empresa, seguridad, políticas y procedimientos de la planta, técnicas de “just  in time” (JIT) y matemáticas básicas de taller. La empresa también ha implementado un programa de pasantías que se enfoca en áreas clave basadas en sus necesidades específicas de negocios. Se contrata a los pasantes como maquinistas, fabricantes de herramientas y troqueles,  soldadores, electricistas, mecánicos, etc. Además, proporciona a cada uno de sus empleados  por lo menos cinco días de capacitación en aula cada año. Por lo general, la capacitación se  enfoca en habilidades técnicas, de solución de problemas e interpersonales. El enfoque en  el trabajo en equipo, en el compromiso y en la mejora continua exigen que los empleados  desarrollen un entendimiento más profundo y amplio de los procesos de trabajo que llevan  a cabo quienes los rodean, en lugar de depender sólo de lo que saben de sus puestos. Para  lograr este objetivo, las organizaciones utilizan cada vez más la capacitación cruzada, la cual  ya se explicó en el libro. Recuerde que este método implica capacitar a los empleados en  puestos de áreas relacionadas estrechamente con las suyas. Por ejemplo, las enfermeras de  la unidad perinatal de TriHealth System, con sede en Cincinnati, implementaron capacitación cruzada para facilitar el trabajo en equipo y la cooperación entre las unidades, lo que,  además, les ayuda a identificar los puntos problemáticos que surgen en varios puestos y les  permite sugerir áreas de mejora. Más allá de la capacitación individual, Eastman Chemical Company ha establecido un  programa para capacitar en certificación que ayuda a que los equipos progresen a través de  una serie de fases de madurez. Las capacidades para funcionar de manera efectiva son certificadas si los equipos demuestran conocimiento y habilidades en áreas como expectativas  de los clientes, condiciones de negocios y seguridad. Dado que estas habilidades se deben  actualizar continuamente, Eastman Chemical requiere que incluso los equipos certificados  realicen revisiones periódicas de sus competencias.18

Compensación y beneficios

Otra parte importante de un sistema de trabajo de alto desempeño es el paquete de compensación. Debido a que los sistemas de trabajo de alto desempeño exigen muchas capacidades  a los empleados, es difícil aislar un enfoque salarial único que funcione para todos. En  consecuencia, muchas empresas experimentan con planes de compensación alternos. Para  vincular el pago con el desempeño, a menudo los sistemas de trabajo de alto desempeño  incluyen algún tipo de incentivos para los empleados. Los incentivos monetarios de desempeño del Sistema de Salud Henry Ford, una red de hospitales en que proporciona servicios  en el área de Detroit, están vinculados con el plan estratégico de la institución. Si el sistema 

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Capítulo 16

Implementación de la estrategia  de recursos humanos: sistemas de trabajo de alto desempeño

supera sus objetivos financieros y una unidad de negocios también logra sus objetivos con  el presupuesto asignado, se recompensa proporcionalmente a los empleados.19 En 2010,  Hilcorp Energy recompensó a cada uno de sus empleados con un automóvil nuevo o 50,000  dólares por cumplir el desafío de duplicar el valor de la empresa, su tasa de producción y sus  reservas de gas y petróleo en cinco años. Si en 2015 los empleados duplican nuevamente los  indicadores, cada uno recibirá 100,000 dólares.20 Otros incentivos organizacionales, como gainsharing, participación de utilidades y planes  de adquisición de acciones por parte del personal enfocan los esfuerzos de los empleados  en resultados que los benefician a ellos y a la empresa como un todo. Organizaciones como  TRW, Weyerhaeuser y Whole Foods han utilizado el plan Scanlon, y el plan Improshare,  dos sistemas que se analizan en el capítulo 10, para obtener sugerencias de los empleados y  recompensarlos por sus contribuciones a la productividad.  Los sistemas de trabajo de alto desempeño también pueden incorporar planes de pago  basados en las habilidades. Debido a que pagan a los empleados con base en la cantidad de  habilidades que tengan para el puesto, organizaciones como Shell Canada, Nortel Networks  y Honeywell esperan crear tanto una base de habilidades más amplia entre su personal como  una reserva de personas más flexible para alternarlas en puestos interrelacionados. Ambas  cualidades son beneficiosas en un ambiente de trabajo de alto desempeño y pueden justificar  el gasto agregado en la compensación. Por su parte, Honeywell ha experimentado con lo que  llama “intracapital”, que es una reserva de dinero que los empleados pueden utilizar en la  mejora de capital si la empresa alcanza sus metas de rentabilidad.21 Por último, más empresas  vinculan sus objetivos corporativos de responsabilidad con sus sistemas de compensación.  Whole Foods Market, Marks & Spencer y Tesco, comercializadora y tienda global de comestibles, se encuentran entre las empresas que incorporan los objetivos del cambio climático en  sus objetivos de desempeño. De igual manera, las metas de Whole Foods y de Tesco hacen  hincapié en la participación en las iniciativas comunitarias.22 Se debe recordar que además de vincular el pago con el desempeño, los sistemas de  trabajo de alto desempeño también se basan en el principio del igualitarismo. Para reforzar  este principio en fábricas que utilizan sistemas de trabajo de alto desempeño, Monsanto, AES  y Honeywell implementaron recientemente una fuerza laboral totalmente asalariada. El plan  de pago abierto, en el que cada quien sabe lo que ganan los demás, es otra característica de  los sistemas de compensación que se utilizan para crear un ambiente más igualitario que  estimule la participación y el compromiso de los empleados.23 En el Sistema de Salud Henry  Ford, cada miembro del personal de una unidad de negocio, entre ellos los médicos, obtienen  la misma recompensa e incentivo si los objetivos de la unidad se cumplen, que en un año  reciente promedió 800 dólares.24 Del mismo modo, no sólo los bonos de los integrantes del  personal y los ejecutivos están vinculados con los objetivos de responsabilidad social de Tesco,  sino que también lo está la retribución de los integrantes de su consejo de administración.25 No todas las empresas pueden costear el pago de incentivos, participación de utilidades  o un automóvil. Como se ha mencionado, cada empresa debe desarrollar sus propias prácticas de RH. Para que éstas se adapten mejor a su fuerza laboral y retengan a los trabajadores  de bajos ingresos en industrias de alta rotación, algunas empresas recurren a programas y  beneficios que por lo general se aplican sólo a los empleados administrativos. Turk, Inc., una  fábrica de equipo automatizado, considera permitir que los empleados de la fábrica trabajen  desde casa para etiquetar los productos, porque es una tarea que puede desempeñarse en  cualquier lugar. Kaiser Permanente y Marriot han implementado una gama de prácticas  innovadoras, como flexibilizar el horario de inicio y fin de la jornada laboral y la posibilidad  de contar con algunas horas de tiempo libre pagado para atender asuntos personales en lugar de  tomar un día completo si no se necesita.26

Procesos de administración y liderazgo  Organizaciones como Motorola, Doubletree Hotels, American Express y Reebok International descubrieron que el éxito de cualquier sistema de trabajo de alto desempeño depende, en 

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Parte 6

Expansión de los horizontes de la administración de recursos humanos

primer lugar, de cambiar las funciones de los gerentes y de los líderes de equipo. Con menos  niveles de administración y un enfoque de organización basado en equipos, la función de  los gerentes y supervisores es muy diferente en un ambiente de sistemas de trabajo de alto  desempeño. A los gerentes y supervisores se les considera más como coaches, facilitadores e  integradores de los esfuerzos de equipo.27 En lugar de imponer sus órdenes a los empleados  de manera autocrática y vigilar de cerca que se cumplan, los gerentes que utilizan los sistemas de  trabajo de alto desempeño comparten con el personal la responsabilidad de la toma de decisiones. Por lo general, el término gerente se remplaza por el término líder de equipo. Y cada  vez en más casos se comparte el liderazgo entre los integrantes del equipo. Es frecuente que  los líderes roten en las diferentes etapas de desarrollo del equipo para que distintas personas  asuman roles de liderazgo funcional cuando se necesite más su expertise único. 

16.2c 

Apoyo de las tecnologías de información 

Las tecnologías de comunicación e información son una pieza más que se tiene que agregar a  la estructura de los sistemas de trabajo de alto desempeño. Las tecnologías de diversos tipos  crean una infraestructura para comunicar y compartir información vital para el desempeño  del negocio. Por ejemplo, UPS necesita reclutar más de 50,00 empleados temporales para  entregar millones de paquetes adicionales que la empresa embarca durante las festividades.  La empresa ha logrado reducir de forma drástica sus tiempos de contratación mediante el  empleo de aplicaciones móviles para reclutar a los candidatos, además de que ha acumulado  una mayor reserva de talento. Los jóvenes de la ciudad que iban a la biblioteca o a la escuela  en búsqueda de un trabajo en UPS y llenaban las solicitudes de empleo durante las entrevistas  de contratación, ahora pueden hacerlo en sus dispositivos móviles.  Sally Corporation, con sede en Jacksonville, Florida, utiliza tecnología de información  para asignar a los empleados a los diversos equipos de proyectos. La empresa fabrica muñecos  robóticos animales y humanos para películas y parques temáticos. Los artesanos que contrató  la empresa trabajan en varios proyectos a la vez. Un sistema computarizado desarrollado  por su personal ayuda a establecer el presupuesto y a registrar el tiempo que los empleados  consumen en los diferentes proyectos.  Sin embargo, las tecnologías de información no siempre tienen que ser las más modernas  ni las más sofisticadas. La mejor comunicación se da frente a frente. El punto importante es  que los sistemas de trabajo de alto desempeño no pueden tener éxito sin una comunicación  oportuna y precisa. (No hay que olvidar el principio de información compartida.) Por lo  general, la información tiene que ser acerca de planes y metas de negocios, resultados de  operación de las unidades y corporativos, problemas y oportunidades incipientes y amenazas  competitivas.28

16.3  Alineación estratégica Cada una de estas prácticas destaca las partes individuales del sistema de trabajo de alto  desempeño. Usted sabe que ciertas prácticas de recursos humanos son mejores que otras. Sin  embargo, debe recordar que en los sistemas de trabajo de alto desempeño los componentes  son valiosos sobre todo en la medida en que ayudan a que el sistema funcione como un todo.  Como se analiza en el capítulo 2, la planeación cuidadosa asegura que los componentes se  ajusten y vinculen con las metas estratégicas de la organización. Esta filosofía se refleja en  Whole Foods Market. La frase “todo el alimento, toda la gente, todo el planeta” de la empresa  es el marco de su sistema de trabajo de alto desempeño, sobre el que usted aprenderá en el  Caso de estudio 2 al final de este capítulo. En la figura 16.4 se resumen los vínculos internos  y externos necesarios para que se ajusten los sistemas de trabajo de alto desempeño. 

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Capítulo 16

16.3a 

633

Implementación de la estrategia  de recursos humanos: sistemas de trabajo de alto desempeño

Aseguramiento de la adaptación horizontal 

Como recordará, en el capítulo 2 se explicó que la adaptación horizontal ocurre cuando  adaptación horizontal todos los elementos internos del sistema de trabajo se complementan y refuerzan entre sí.  Por ejemplo, un sistema de selección de primera categoría puede no ser útil si no trabaja en  conjunto con las áreas de capacitación y desarrollo. Si un nuevo programa de compensación  obtiene y refuerza conductas que se oponen de manera directa a las metas establecidas en la  planeación del desarrollo, los dos componentes trabajarán con propósitos distintos.  Esta es la verdadera naturaleza de los sistemas. Los cambios en un componente afectan a  todos los demás. Como las piezas son interdependientes, un nuevo sistema de compensación  puede no tener efecto en el desempeño si se implementa por sí solo. La adaptación horizontal  significa hacer pruebas para garantizar que todas las prácticas de recursos humanos, diseños  del trabajo, procesos administrativos y tecnologías se complementen entre sí. La sinergia  que se logra cuando se combinan de manera adecuada el trabajo y las prácticas de recursos  humanos es la esencia de la efectividad de un sistema de alto desempeño.  Situación en la que 

todos los elementos  internos  del sistema  de trabajo se 

complementan y  refuerzan entre  sí

16.3b 

Cómo establecer la adaptación vertical 

Para alcanzar la adaptación vertical, los sistemas de trabajo de alto desempeño deben apo- adaptación vertical yar las metas y estrategias de la organización. Este proceso comienza con el análisis y la  discusión de los retos competitivos, los valores de la organización y las preocupaciones de  los empleados, lo que da como resultado una declaración de las estrategias que persigue la  organización.29 Por ejemplo, Xerox utiliza un proceso de planeación que se conoce con el nombre de  “Administración por resultados”, que comienza con una declaración de valores y prioridades  corporativas. Estos valores y prioridades son las bases para que la organización establezca  Situación en la que 

el sistema de trabajo  apoya las metas y  estrategias  de la  organización

Figura 16.4  Logro de la alineación estratégica de

l

a aserpme laV sero

tit so epmoc teR

s ivo

Estrategia

SISTEMAS DE TRABAJO  DE ALTO DESEMPEÑO

s

Pr e e de o cu p acio n o s d l o s e m pl e a

ADAPTACIÓN VERTICAL

Diseño del flujo  de trabajo

Prácticas  de RH

ADAPTACIÓN HORIZONTAL 

Liderazgo

gninraeL egagneC ©

Tecnología

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1A  Lo más destacado en administración  de recursos humanos

Diagnóstico de la adaptación horizontal

Con base en la  siguiente tabla, estime el  grado en el  cual los 

–100:  Los dos subsistemas  trabajan para conseguir distin-

diversos subsistemas  de administración de  recursos huma-

tos propósitos. 

nos trabajan juntos  en armonía  o “se  ajustan”.  Piense  en el 

0:  Los dos subsistemas tienen poco o ningún efecto so-

grado de adaptación y consistencia interna  como un continuo de –100 a +100, y asigne un valor dentro  de ese rango a 

bre el otro.  +100:  Cada subsistema se refuerza mutuamente  y es  inter-

cada relación. Los  ejemplos de los extremos y puntos medios  en ese continuo son los  siguientes: 

namente consistente.  NS/NO:  No sabe o no tiene opinión. 

Administración  Organización del  Planeación  Reclutamiento  Capacitación  y evaluación del  Compensación  trabajo (por  Sistemas de  de RH

y selección

y desarrollo

desempeño

y beneficios

ejemplo, equipos) comunicación

Medición del  desempeño de RH Costo

Creación  de valor

Planeación de RH

—

Reclutamiento y 

–30

0

–20

0

0

0

0

0

—

0

–10

–20

–30

0

30

–40

—

0

0

0

0

30

–10

—

0

–30

20

0

–20

—

–50

0

40

0

—

0

0

0

—

0

0

selección Capacitación y  desarrollo Administración  y evaluación del  desempeño

Compensación y  beneficios

Organización de  trabajo (por  ejemplo, equipos) Sistemas de  comunicación Medición del  desempeño de  RH

Fuente:

634

Brian Becker, Mark Huselid  y Dave  Ulrich, 

The HR Scorecard, Cambridge, MA: Harvard University  Press, 2001.

metas de tres a cinco años. Cada unidad de negocios establece objetivos anuales con base en  estas metas y el proceso se escalona en cada nivel de la administración. En última instancia,  cada empleado de Xerox tiene una clara “línea de visión” de los valores y objetivos de la  organización, de modo que pueden ver cómo el esfuerzo individual marca la diferencia. 30 Esfuerzos como este para lograr la adaptación vertical ayudan a enfocar el diseño de los  sistemas de trabajo de alto desempeño en las prioridades estratégicas. Objetivos como innovación, contención de costos, mejora de la calidad, servicio al cliente y velocidad para entrar  al mercado influyen de forma directa en lo que se espera de los empleados y las habilidades  que éstos necesitan para tener éxito. Los sistemas de trabajo de alto desempeño se diseñan  para vincular las iniciativas de los empleados con esas estrategias. 

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1B  Lo  más destacado en administración  de recursos humanos

Comprobación del alineamiento del sistema de recursos humanos con los entregables  de recursos humanos Indique el grado en el cual los siguientes  elementos del sis-

–100:  Esta  dimensión  es contraproducente para permitir 

tema de recursos humanos facilitan los entregables  de recur-

este entregable. 

sos  humanos, en  una escala de  –100  a  +100. Los ejemplos 

0:  Esta  dimensión tiene poco o ningún efecto en  este 

de los  extremos y los puntos medios de ese  continuo son los 

entregable. 

siguientes: 

+100:  Esta  dimensión  permite  significativamente  este  entregable.  NS/NO:  No sabe o no tiene opinión

Organización del  Planeación  de RH

Reclutamiento  y selección

Capacitación  y desarrollo

Administración  y evaluación

Compensación  trabajo (por  Sistemas de  y beneficios ejemplo, equipos) comunicación

Estabilidad en el empleo

0

0

0

0

–50

–20

0

Conductas basadas  en 

0

0

–30

–20

–40

0

0

0

0

0

0

40

0

0

0

–50

0

–50

0

0

0

equipo

Conductas enfocadas en  la estrategia Nivel de proceso empleo  de alto talento

16.3c 

Evaluación de la alineación estratégica:  el scorecard de recursos humanos 

En el capítulo 2 se introdujo el balanced scorecard como una herramienta que ayuda a los  gerentes a evaluar el vínculo entre las metas estratégicas y las actividades operativas. Los  catedráticos Brian Becker, Mark Huselid y Dave Ulrich han adaptado ese modelo para crear  un tablero integral o scorecard de recursos humanos que ayuda a los gerentes a evaluar el  alineamiento estratégico de sus sistemas de trabajo. 31 El scorecard de recursos humanos se puede utilizar para diagnosticar la adaptación horizontal y vertical de una manera hasta cierto punto sencilla: los gerentes comienzan por diagnosticar la primera y evalúan si las prácticas particulares de recursos humanos se refuerzan  entre sí o trabajan con propósitos distintos (vea la sección Lo más destacado en administración  de recursos humanos 1A). Después evalúan si las prácticas de recursos humanos permiten  de forma significativa los entregables clave de las fuerzas laborales, como la estabilidad en el  empleo y el trabajo en equipo (vea la sección Lo más destacado en administración de recursos  humanos 1B). Por último, evalúan el grado de adaptación vertical y calculan el grado en el cual  los entregables de la fuerza laboral desarrollados se conectan con los impulsores estratégicos  clave del desempeño (vea la sección Lo más destacado en administración de recursos humanos  1C). Estas tres evaluaciones son muy útiles no sólo para generar medidas de adaptación interna  y externa de los sistemas de trabajo de alto desempeño, sino también para involucrar a un grupo  más amplio de gerentes y empleados en el análisis de cómo implementar mejor el sistema.  Además de asegurarse de que sus prácticas de recursos humanos están alineadas, las  empresas con operaciones diferentes suelen alinear los scorecards de recursos humanos de  sus diferentes divisiones. Eso es lo que Borealis, un fabricante de termoplásticos, químicos 

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1C  Lo  más destacado en administración  de recursos humanos

Comprobación del alineamiento de los entregables de recursos humanos

Indique el grado en el cual cada entregable  de recursos hu-

–100:  Este  entregable es contraproducente para  permitir 

manos de la  tabla siguiente podría  permitir en la actualidad 

este impulsor. 

cada impulsor estratégico, en una escala de –100 a +100. Las 

0:  Este  entregable tiene poco o ningún efecto en este 

celdas vacías indican  que no es un entregable clave  para un  impulsor específico.  Los ejemplos de extremos y puntos me-

impulsor.  +100:  Este  entregable  permite  significativamente  este 

dios en ese continuo son los siguientes: 

impulsor.  NS/NO:  No sabe o no tiene opinión. 

Entregable de RH Estabilidad en el empleo  del personal senior de 

Conductas  basadas en 

Desempeño enfocado 

Nivel de proceso  empleo de alto 

investigación y desarrollo

equipo

en la estrategia

talento

1.  Reducir los tiempos de desarrollo del producto

–80

–30

30

2.  Incrementar el enfoque y la capacidad de respuesta 

–20

Impulsores estratégicos del desempeño

–20

en el cliente.

3.  Incrementar la productividad

4.  Desarrollar y administrar con  éxito las joint  ven-

–10

–10

–50

–40

–50

tures (empresas conjuntas).

y fertilizantes, ha hecho. Además de un scorecard de recursos humanos general que apoya  su estrategia corporativa, las divisiones extranjeras de recursos humanos de la empresa han  creado sus propios scorecards que dan soporte tanto al scorecard de recursos humanos a  nivel corporativo como a los scorecards que se utilizan en las unidades de negocio locales.

16.4  Implementación del sistema  OA 3 ¿Qué obstáculos cree  usted  que los gerentes  podrían  enfrentar  si implementan un  sistema de trabajo de  alto  desempeño?

Hasta ahora se ha hablado acerca de los principios, prácticas y metas de los sistemas de trabajo  de alto desempeño. Desafortunadamente, estas cuestiones de diseño tal vez constituyan menos de la mitad de los retos que se deben superar para garantizar el éxito del sistema. Mucho  de lo que se ve bien en el papel se vuelve confuso durante la implementación. La Asociación  Estadounidense de Capacitación y Desarrollo (ASTD) pidió a gerentes y consultores que  identificaran los factores esenciales que pueden formar o romper sistemas de trabajo de  alto desempeño. Los encuestados identificaron las siguientes acciones como necesarias para  obtener éxito (vea figura 16.5): Crear un caso convincente para el cambio vinculado con la estrategia de negocios de  la empresa.  Garantizar que el cambio abarque a los gerentes superiores y de línea.  Asignar recursos y apoyo suficientes para el esfuerzo del cambio.  Garantizar comunicación temprana y amplia sobre el esfuerzo.  Asegurar que se implementan equipos en un contexto sistémico.  Establecer métodos para medir los resultados del cambio. Garantizar la continuidad del liderazgo y designar a los champions de la iniciativa.32

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Muchas de estas recomendaciones se pueden aplicar a casi cualquier iniciativa de cambio,  pero son importantes sobre todo para la gran cantidad de esfuerzos dirigidos al cambio que 

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Capítulo 16

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Implementación de la estrategia  de recursos humanos: sistemas de trabajo de alto desempeño

Figura 16.5  Implementación de sistemas de trabajo de alto desempeño Paso uno: Elaborar un caso  para el cambio o Paso cuatro: Evaluar/mantener oceso

el desempeño

Paso dos:  Participación de los grupos  de interés entes senior

mutuas

gninraeL egagneC ©

Paso tres:  Comunicación ecursos os  (empowerment)

caracterizan a los sistemas de trabajo de alto desempeño. A continuación se analizan algunas  de las cuestiones decisivas. 16.4a 

Elaboración de un caso de negocios para el cambio 

El cambio puede ser intimidante porque requiere que las personas dejen de hacer las cosas  de la manera en que acostumbran y acepten nuevos métodos que, al menos ellas, no han  probado. Los gerentes tienen que elaborar un caso en el que los cambios sean necesarios para  implementar un sistema de trabajo de alto desempeño. En la figura 16.6 se muestra cómo  “construir un puente” entre los grupos de interés de la empresa como empleados, sindicatos  y otros, con la finalidad de implementar un sistema de trabajo de alto desempeño. 33 Una de  las mejores maneras para hacerlo es mostrar a estos grupos dónde se encuentra la empresa  en la actualidad, así como su desempeño y capacidades. Después, mostrarles dónde necesita  estar la organización en el futuro. La brecha entre hoy y el futuro representa el punto de  partida para el análisis. Cuando los ejecutivos de TRW quisieron elaborar un caso para el  cambio en los sistemas de trabajo de alto desempeño, utilizaron las encuestas de actitud de  los empleados y los datos sobre los costos de rotación. Los datos proporcionaron suficiente  material para iniciar una conversación acerca de los cambios necesarios y generar algunas  sugerencias acerca de cómo podrían implementarse.  Algunas investigaciones demostraron que los sindicatos pueden representar un obstáculo  para los sistemas de trabajo de alto desempeño, tal vez debido a que les preocupa que las  eficiencias alcanzadas sean tan altas que los trabajadores sean eliminados.34 Para lograr que  los sindicatos participen, los gerentes deben tratar de crear situaciones de “ganar-ganar”, en  las que todos los grupos de interés, incluidos los sindicatos, se beneficien de la implementación de los sistemas de trabajo de alto desempeño. Organizaciones como Shell y Novartis  han descubierto que los enfoques “basados en el interés” (ganar-ganar) funcionan mejor. 

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Parte 6

Expansión de los horizontes de la administración de recursos humanos

Figura 16.6  Desarrollo de la cooperación con los grupos de interés

Cultivar ganancias  mutuas Establecer un  compromiso formal Estimular el apoyo  Seguir los  procedimientos

Valores  Intereses Metas

Fuente:

Adaptado de The Conference Board of  Canada. 

Del mismo modo, las empresas multinacionales deben obtener el apoyo de sus principales grupos en el extranjero. Por ejemplo, Celestica, Inc., un proveedor de productos y  servicios de fabricación electrónica con sede en Toronto, comenzó como una subsidiaria  de propiedad total de IBM. Sin embargo, hoy la empresa desincorporada tiene docenas de  centros de diseño y fabricación de electrónica en todo el mundo. Ser sensible a las diferentes  culturas y sus formas de hacer negohcios, así como establecer relaciones con ellas, ha sido  fundamental para el éxito del sistema de trabajo de alto desempeño de Celestica.  Por último, pero no menos importante, es crucial contar con la participación del departamento de RH de la empresa, porque es un habilitador de su capital humano. Cuando se  utilizan sistemas de trabajo de alto desempeño, los gerentes deben percibir que los departamentos de RH tienen un valor más estratégico.35 16.4b 

Establecimiento de un plan de comunicación 

Obtener el apoyo para un sistema de trabajo de alto desempeño y su implementación puede  ser más fácil si un miembro de la alta gerencia desempeña el rol de patrocinador o champion,  y pasa una parte importante de su tiempo en ese rol, comunicándose con los empleados  acerca de las razones y enfoques del cambio. A continuación, el champion y la alta gerencia  deben trabajar en estrecha colaboración con la gerencia media para hacer el cambio. Con  base en la investigación del doctor Ethan Mollick, de la Wharton School de la Universidad  de Pennsylvania, debido a que la gerencia media opera en las trincheras de una organización  en medio de su personal y procesos, puede tener un gran impacto en el desempeño de la  empresa y en la forma en que los cambios pueden adoptarse con rapidez.36 No obstante, las transformaciones importantes no se deben dejar a cargo de gerentes  medios. En su lugar, el presidente ejecutivo (CEO) y el equipo de la alta dirección tienen que  establecer el contexto para el cambio y comunicar la visión de manera más amplia a toda la  organización. Por ejemplo, los ejecutivos de Harley-Davidson intentaron establecer grupos  de participación de empleados, sin antes demostrar su propio compromiso con el programa. 

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Capítulo 16

Implementación de la estrategia  de recursos humanos: sistemas de trabajo de alto desempeño

No es de sorprender que los empleados mostraran apatía y que en algunos casos se refirieran  a los cambios propuestos como “otro buen programa” que implementó el departamento de  personal. Los ejecutivos aprendieron de la manera difícil que el compromiso de la dirección  es primordial para establecer la confianza mutua entre los empleados y los gerentes.  De manera similar, el CEO de una firma de consultoría de negocios se mostró rígido y  ordenó que sus 24 vicepresidentes emprendieran una nueva iniciativa y pronunciaran un breve  discurso en una sesión de introducción. Sin embargo, el día en que se iniciaría el programa el  CEO no se presentó. El mensaje para los vicepresidentes fue claro: para él, el cambio no era  tan importante como para participar de manera activa. No sorprende que el cambio nunca  se implementara.37 Aunque se ha hecho hincapié en la importancia del compromiso ejecutivo, no basta con  la comunicación descendente. La comunicación de dos vías no sólo puede dar como resultado  mejores decisiones, sino que también puede ayudar a reducir los miedos y preocupaciones de  los empleados. Por ejemplo, antes de ser adquirida por su competidor, Solectron Corporation,  ganadora del Premio de Calidad Nacional Baldrige, trató de implementar sistemas de trabajo  de alto desempeño para capitalizar el conocimiento y la experiencia de sus empleados. Un  programa piloto mostró ganancias inmediatas en la productividad de casi 20% después de  cambiar a equipos autodirigidos y a compensación basada en el trabajo en equipo. Aunque el  rápido crecimiento de Solectron de más de 50% al año hacía poco probable que se despidiera  a gerentes medios, la pérdida del control de los equipos facultados provocó que muchos de  ellos se resistieran a cambiar a un sistema de trabajo de alto desempeño.  Si los gerentes de Solectron hubieran participado en los análisis acerca de los aspectos  operativos y financieros del negocio, no se hubieran sentido tan amenazados por el cambio.  El intercambio y la comunicación abierta en una etapa temprana rinden frutos después, a  medida que se desarrolla el sistema. El diálogo continuo en todos los niveles ayuda a reafirmar el compromiso, a responder las preguntas que surgen y a identificar las áreas que se  deben mejorar durante la implementación. Hay que recordar que uno de los principios de los  sistemas de alto desempeño es compartir información. Este principio es decisivo tanto para  el éxito durante la implementación del sistema como después de que éste se ha establecido. 

Guía para la transición a un sistema de trabajo de alto desempeño La implementación de sistemas de trabajo de alto desempeño procede de diferentes maneras en las distintas organizaciones. Cuando se funda una organización, los gerentes tienen  la ventaja de poner desde el principio todo en su lugar. Sin embargo, cuando se tiene que  mejorarla, el proceso puede ocurrir de una manera un poco más complicada. Por ejemplo,  cuando Honeywell cambió a sistemas de trabajo de alto desempeño en su planta de Chandler,  Arizona, los empleados asistieron a programas de capacitación y participaron en el rediseño  de sus puestos mientras cerraban las instalaciones para equiparla con nueva tecnología.  Cuando se reabrió la (nueva) planta, los equipos autodirigidos se colocaron en su lugar y se  implementó un nuevo sistema de pago para la fuerza laboral de alto desempeño.38 No todas las organizaciones se pueden dar el lujo de suspender operaciones mientras se  llevan a cabo los cambios. Sin embargo, establecer una estructura de implementación que  proporcione un horario y un proceso para trazar un mapa de los procesos de negocio clave,  rediseñar el flujo de trabajo y capacitar a los empleados puede llevar el esfuerzo a buen puerto  desde el principio.

Seguimiento de los nuevos procedimientos Con frecuencia, la parte más difícil del trabajo consiste en aplicar los nuevos procedimientos  que se requieren para implementar un sistema de trabajo de alto desempeño. Como dice Ruth  Wright, gerente del Consejo para Ejecutivos Senior de Recursos Humanos, “El procedimiento  es la ‘alfombra’ donde se encuentran las alianzas [entre los grupos de interés de la empresa].  Tire de ella para tomar una determinación administrativa unilateral o cambie las reglas del 

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Parte 6

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La comunicación  en todos los niveles  es la clave para  implementar un  sistema de alto  desempeño.

Expansión de los horizontes de la administración de recursos humanos

juego de cualquier otra forma, y la iniciativa se tambaleará. El procedimiento mantiene a  las partes enfocadas.”39 Los gerentes de recursos humanos están en una buena posición para ayudar a los empleados en transición a manejar lo que están pasando en términos del cambio. Cuando se  abandona la manera antigua de hacer las cosas, muchos empleados experimentados vuelven  a sentirse otra vez como principiantes en sus puestos. Esta percepción puede ser estresante y  en ocasiones polarizar al personal. Como mecanismo de manejo o gestión, es probable que  muchos puedan caer en las viejas rutinas. Texas Instruments creó su unidad de Desarrollo  de Organización de Alto Desempeño para facilitar la transición. Otras organizaciones, como  Merck, Ford y Deutsche Bank, también desarrollaron unidades de recursos humanos especiales para administrar el cambio de la organización. Unilever creó un equipo de transición de  gerentes de línea y de recursos humanos para monitorear la implementación de los equipos  de alto desempeño y desarrollar un mapa de la implementación. 40 16.4c 

auditoría de procesos  Procedimiento para  determinar si el  sistema de trabajo de  alto desempeño  fue  implementado como se  diseñó

Evaluación y mantenimiento del éxito del sistema 

Una vez que se establecen los sistemas de trabajo de alto desempeño, deben ser monitoreados  y evaluados en el tiempo. Primero, debe existir una auditoría de procesos para determinar si  el sistema fue implementado como se diseñó, y si los principios de los sistemas de trabajo de  alto desempeño están siendo reforzados. En la auditoría se pueden incluir preguntas como  las siguientes:  ¿Los empleados en realidad trabajan juntos, o el término “equipo” es sólo una etiqueta?

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Capítulo 16

Implementación de la estrategia  de recursos humanos: sistemas de trabajo de alto desempeño

¿Los empleados reciben la información que necesitan con el fin de estar facultados  para la toma de decisiones (empowerment) y están comprometidos?  ¿Los programas de capacitación desarrollan el conocimiento y las habilidades que necesitan los empleados?  ¿Se recompensa a los empleados por su buen desempeño y sus sugerencias útiles?  ¿Se trata a los empleados con tanta justicia como para que las diferencias de poder sean  mínimas?  Segundo, el proceso de evaluación debe enfocarse en las metas de los sistemas de trabajo  de alto desempeño. Para determinar si el programa tiene éxito, los gerentes deben examinar  cuestiones como las siguientes:  ¿Se exhiben las conductas laborales deseadas?  ¿Se están logrando los objetivos de calidad, productividad, flexibilidad y servicio al  cliente?  ¿Los empleados logran sus objetivos de calidad de vida?  ¿La organización es más competitiva que en el pasado?  La implementación de un HPWS es una cosa; mantenerlo es otra. Además, a menudo,  como en cualquier actividad de cambio, el desempeño se tambalea a medida que se realiza  la implementación por cualquier cantidad de razones. Por ejemplo, Xerox Corporation  descubrió que cuando implementaba equipos sin cambiar también el sistema de compensación para apoyar el trabajo en equipo, se empantanaba en medio de una mala transición.  Los equipos mostraban un desempeño más deficiente que cuando los empleados trabajaban  en ambientes que apoyaban las contribuciones individuales. Los ejecutivos de la empresa  concluyeron que necesitaban cambiar todo el sistema de una sola vez, porque los cambios  por partes son realmente perjudiciales. En otras palabras, construir y alentar un sistema  de trabajo de alto desempeño debe ser una actividad continua y es posible que el trabajo  nunca se concluya.  A pesar de que un HPWS puede incrementar la satisfacción y el compromiso del empleado, debido a que los equipos de trabajo en este sistema se desempeñan en su punto  más alto, el burnout puede ser un problema. Por ejemplo, los empleados de Facebook son  los más jóvenes y satisfechos de los trabajadores de las grandes empresas estadounidenses  de alta tecnología, pero una encuesta reciente comprobó que también son los más estresados.41 Si no hay personal suficiente para administrar el volumen de trabajo, el estrés está  casi garantizado.  La caza furtiva de empleados por los competidores también puede ser un problema. La  división de Motorola en la India descubrió de primera mano esta verdad. La división reclutaba estratégicamente a sus empleados y armó un sistema de trabajo de alto desempeño, con  lo que pudo capturar una cantidad significativa del negocio de dispositivos móviles en ese  país. Más tarde la división descubrió que sus empleados fueron vehemente buscados por  otras empresas, como Nokia. En consecuencia, Motorola tuvo que idear nuevas formas para  retener y motivar a los trabajadores de la división.  Por último, los sistemas de trabajo de alto desempeño se deben evaluar periódicamente  en términos de las nuevas prioridades e iniciativas de la organización. Como dichos sistemas  se construyen para entregar valor a los clientes e incrementar la fortaleza de la empresa, a  medida que cambian sus necesidades también lo deberá hacer el sistema. Cuando ocurre el  cambio, debe guiarse por una clara comprensión de las necesidades de la empresa y mostrar  una estrecha alineación con su estrategia. 

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Parte 6

Expansión de los horizontes de la administración de recursos humanos

Aplicación en la pequeña empresa

¿Sus empleados están comprometidos o necesita un HPWS? Las  empresas con mano  de obra no comprometida  sufren 

una evaluación de desempeño, sino  durante una conversa-

de  problemas que no parecen mejorar,  como excesiva ro-

ción relajada e informal, sugiere Clough. Pregunte a los em-

tación  de  personal  y reducción  de  la productividad  y  las 

pleados por qué  razón(es)  trabajan para su organización, 

utilidades. Sin embargo, cuando los empleados están com-

qué los motiva a lograr y qué  opinan del éxito en el trabajo. 

prometidos, los resultados  pueden ser muy diferentes.  Un 

¿Qué aspectos de su trabajo  son más satisfactorios, y cómo 

estudio reciente  de  Gallup informó  que las empresas  con 

podrían  contribuir más en  esas  áreas? ¿Qué metas  desa-

calificaciones  superiores de  compromiso tenían 18% más 

fiantes pueden  configurar para  su propio  desarrollo? Si no 

productividad  y  16%  más  rentabilidad.  Con  base en  un 

pueden responder estas preguntas,  es muy  probable que 

estudio que  realizó el Corporate Executive  Board, los em-

no estén comprometidos. 

pleados comprometidos superan en 20% a los empleados 

Entonces, ¿cómo puede  incrementar  el compromiso 

promedio, y son 87% menos propensos a abandonar sus or-

de los empleados  sin pedirles que trabajen  más de  lo que 

ganizaciones  que aquellos altamente desvinculados. En las 

trabajan actualmente? Es probable que buscar una solución 

empresas pequeñas, en las cuales no hay suficiente margen 

rápida al compromiso no sea  una solución  porque el com-

para  el error cuando  se trata de  desempeño en el entorno 

promiso es una medida. “Las personas que piensan  que su 

muy  competitivo  de  hoy,  el compromiso  puede  tener un 

santo grial incrementa la puntuación de compromiso de los 

impacto aún más grande. 

empleados están  muy  equivocadas”,  dice Gautam  Ghosh, 

Como propietario de  una  pequeña empresa,  ¿cómo 

bloguero de RH. “Para las empresas de clase mundial como 

saber  si  sus  empleados están o  no comprometidos?  Una 

Southwest Airlines,  el compromiso  del empleado  es una 

forma  sería encuestarlos. Gallup elaboró una encuesta de 

forma de vida que les ha llevado años construir en sus cul-

12 preguntas  diseñadas para  medir el compromiso  de  los 

turas.  No  se  trata de  una estrategia  o un  programa  para 

empleados, que  incluye:

ellos. Es sólo parte de su ADN corporativo”.  Por  lo tanto,  lo que  es  posible  que  tenga  que  hacer 

¿Dispone de los  materiales y equipos que  necesita  para hacer bien su trabajo? 

como  un  pequeño empresario es  observar  la cultura  de  su organización, repensar la forma  en que  opera y aplicar 

En el trabajo, ¿tiene usted la oportunidad de hacer lo 

los conceptos  de este  capítulo. Además de las sugerencias, 

que mejor sabe hacer cada día? 

aquí se le  presentan dos buenas publicaciones que pueden 

En los últimos siete días, ¿ha recibido reconocimiento 

ayudarlo a  aplicar un HPWS son 

o elogios por hacer un buen trabajo?  ¿Su supervisor, o alguien en el trabajo, parece  preocuparse por usted como persona?  ¿Hay alguien en el trabajo que estimule  su desarrollo? 

The HR Scorecard: Linking  People, Strategy, and Performance, de  Dave  Ulrich,  Mark A  Huselid y  Brian E.  Becker,  y  The Power of Full Engagement:  Managing Energy, Not Time, Is the Key to High Performance  and Personal Renewal, de Jim Loehr y Tony  Schwartz. Como  se explica a lo largo de este capítulo, la investigación ha  de-

En el trabajo, ¿sus opiniones parecen contar?

HR Professionals, Leaders-

mostrado que los sistemas de  trabajo  de alto desempeño  pueden utilizarse con éxito por las organizaciones de cual-

Barb Krantz Taylor,  autor de 

hip, Personal Growth tiene una mejor idea  acerca de cómo 

quier tamaño.

medir el compromiso: ¿Por  qué no habla  con sus empleados?  No  hay  manera  de que  el CEO  de una empresa  muy 

Fuentes:

B a r b   K r a n t z  Taylor, “Are  E m p l o y e e s   G o i n g   A b o v e   a n d  B e -

yond?”,  en 

grande  pueda hablar con todos los empleados. Los pequeños empresarios tienen  ese lujo. No lo haga como parte de 

The Bailey Group

(10  de julio  de  2009)  http://www.thebai-

leygroup.com; “ T h e   Backlash against  Employee  Engagement”,  en 

Smart (2  de abril  de  2010); http://www.risesmart.com.

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Rise 

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Capítulo 16

643

Implementación de la estrategia  de recursos humanos: sistemas de trabajo de alto desempeño

16.5  Resultados de los sistemas de trabajo 

de alto desempeño Las organizaciones logran una gran variedad de resultados de los sistemas de trabajo de alto  desempeño y de la administración de recursos humanos efectiva. Estos resultados se clasifican en términos de las preocupaciones de los empleados, como la calidad de vida laboral y  seguridad en el empleo o los desafíos competitivos , como el desempeño, la productividad  y la rentabilidad. A lo largo del libro se ha hecho hincapié en que las mejores organizaciones  encuentran formas de lograr el equilibrio entre estos dos grupos de resultados y la realización  de actividades para lograrlos.  16.5a 

OA 4 ¿Es suficiente contar  con un sistema  de trabajo de alto  desempeño para  que una empresa  obtenga una ventaja  competitiva?

Resultados de los empleados y calidad de vida laboral

En las empresas que utilizan sistemas de trabajo de alto desempeño hay muchos beneficios  potenciales para los empleados. En primer lugar, los empleados tienen libertad para decidir  cómo alcanzarán las metas. Debido a que el sistema hace hincapié en el aprendizaje, las  personas pueden correr más riesgos, generar nuevas ideas y cometer errores, lo que a su vez  lleva a nuevos productos, servicios y mercados. Como dijo Richard Carlton, un exejecutivo  de 3M: “No se puede tropezar si no estás en movimiento.”42 Debido a que los empleados están  más informados y facultados, es probable que consideren que el papel que desempeñan en la  organización es más importante, y que sus opiniones y experiencia tienen más valor. Como  resultado, tenderán a estar más satisfechos y a pensar que pueden satisfacer sus necesidades de  crecimiento de carrera. Con más habilidades y mejor potencial para la contribución pueden  tener más seguridad en el empleo y ser más visibles en el mercado para otras organizaciones,  como lo descubrieron los empleados de Motorola en la India.  Por otro lado, cuando las capacidades de los empleados no se emplean al máximo, las  organizaciones sufren y los empleados desarrollan actitudes y hábitos de trabajo deficientes.  Hace algunos años, la empresa británica Land Rover Company, un fabricante de vehículos  de tracción en las cuatro ruedas, descubrió que cargaba con una notoria reputación de mala  calidad y productividad. A continuación se sometió a una transformación fundamental.  La empresa instituyó una amplia capacitación (que incluía dar a cada empleado un fondo  de capacitación personal para utilizarlo en cualquier tema), implementó más métodos de  producción en equipo, redujo el número de clasificaciones de trabajos desarrollados por  separado, desarrolló relaciones de mayor cooperación con los sindicatos y comenzó un programa de calidad total. Como resultado de estos cambios, la productividad, la calidad y las  ventas de la empresa se dispararon. Sin embargo, a pesar de la masiva evidencia que documentaba la efectividad del nuevo sistema, BMW, que más tarde adquirió la empresa, comenzó  a implementar cambios después de hacerse cargo de ella, cambios que, en última instancia,  deshicieron su transformación.43 16.5b 

Resultados organizacionales y ventaja competitiva 

Muchos resultados organizacionales también fueron generados por el uso de sistemas de  trabajo de alto desempeño, entre los que se incluyen mayor productividad, costos más bajos, mejor capacidad de respuesta a los clientes, mayor flexibilidad y mayor rentabilidad.  Por ejemplo, en un estudio de 962 empresas de diferentes industrias se comprobó que los  sistemas de trabajo de alto desempeño generaron un incremento anual de las utilidades  de más de 3,800 dólares por empleado. Otro estudio de 62 plantas de automóviles señaló  que aquellas que implementaron este sistema tuvieron 47% mejor calidad y 43% mayor  productividad.44

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Parte 6

ymalA/senoJ leinaD

Los vehículos de  Land Rover eran  conocidos por su mala  calidad, hasta que  una transformación  total de la empresa  mejoró su calidad  y su productividad.  Sin embargo, su  adquisición por parte  de BMW deshizo la  mayor parte de estos  cambios positivos.

Expansión de los horizontes de la administración de recursos humanos

Sin embargo, aunque estas comparaciones son indicadores de éxito, no son suficientes  para mantener la ventaja competitiva de una empresa. Recuerde que en el capítulo 2 se dijo  que las organizaciones pueden crear una ventaja competitiva sostenible por medio de las  personas si se enfocan en cuatro criterios. Estos mismos criterios se aplican a los sistemas  de trabajo de alto desempeño:  Que sean valiosos: los sistemas de trabajo de alto desempeño incrementan el valor, debido a que establecen formas de incrementar la eficiencia, reducir los costos, mejorar  los procesos y proporcionar algo único a los clientes.  Que sean fuera de lo común: los sistemas de trabajo de alto desempeño ayudan a las  organizaciones a desarrollar y aprovechar las habilidades, el conocimiento y las capacidades que no se encuentran disponibles para todas las organizaciones.  Que sean difíciles de imitar: los sistemas de trabajo de alto desempeño se diseñan en  torno a los procesos y capacidades de los equipos que las empresas rivales no pueden  transportar, duplicar o copiar.  Que sean organizados: los sistemas de trabajo de alto desempeño combinan los talentos  de los empleados y los despliegan con rapidez en nuevas asignaciones con la máxima  flexibilidad.45

Estos criterios muestran con claridad por qué los sistemas de trabajo de alto desempeño  en particular y la administración de recursos humanos en general son decisivos para lograr  la ventaja competitiva por medio de las personas. Sin embargo, debido a su gran potencial, la implementación de sistemas de trabajo de  alto desempeño no es una tarea sencilla. Los sistemas son complejos y requieren una buena  cantidad de asociación entre los grupos de interés de la empresa. Irónicamente, esta gran  complejidad es la que genera la ventaja competitiva. La capacidad para integrar cuestiones de  negocios y de empleados es muy rara, y hacerlo de manera que agregue valor a los clientes es  en especial digno de mención. Organizaciones como Google y Southwest Airlines pudieron  hacerlo, y como resultado disfrutan de una ventaja competitiva.

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Capítulo 16

Implementación de la estrategia  de recursos humanos: sistemas de trabajo de alto desempeño

645

Resumen Los sistemas de trabajo de alto desempeño son  combinaciones específicas de prácticas de recursos  humanos, estructuras de trabajo y procesos que maximizan los conocimientos, habilidades, compromiso y  flexibilidad de los empleados. Estos sistemas se basan  en los principios de la información compartida y la  confianza, el desarrollo del conocimiento, los vínculos  desempeño-recompensa, el igualitarismo y compromiso del empleado. OA 1

adaptación horizontal. Cuando el sistema está alineado  con las prioridades competitivas de la organización  como un todo, se logra también la adaptación vertical.

Con frecuencia, la implementación de sistemas  de trabajo de alto desempeño dentro de una organización se realiza por etapas. Es mucho más probable que  los sistemas de trabajo de alto desempeño funcionen sin  problemas si se elabora primero un caso de negocios  para el HPWS y se comunica integralmente a los emOA 2 Los sistemas de trabajo de alto desempeño espleados. El apoyo de los diferentes grupos de interés de  tán conformados por varios componentes interrelacio- la empresa es esencial. El departamento de recursos hunados. Los integrantes del equipo se seleccionan con  manos puede ser un socio de gran valor cuando se trata  cuidado y son sometidos a capacitación intensiva, que  de aplicar un HPWS. El personal de recursos humanos  incluye capacitación cruzada y a menudo en roles de  puede ayudar a establecer una estructura de transición  liderazgo compartido. Los sistemas integrados de tecpara guiar el proceso de implementación en varias etanología de información pueden ayudar a asegurar que  pas y asegurar a los empleados que tendrán un desemlos empleados tengan la información que necesitan para  peño exitoso con el nuevo sistema. Una vez que éste se  tomar decisiones oportunas y productivas. Para alinear  ha instalado, debe evaluarse en términos de sus procelos intereses de los empleados con los de la organizasos, resultados, sustentabilidad y adaptación continuas  ción, los sistemas de recompensas se conectan con los  a los objetivos estratégicos de la organización. sistemas de trabajo de alto desempeño y a menudo ofrecen incentivos para grupos y para toda la organización,  OA 4 Cuando se implementan de manera efectiva, los  y en ocasiones pago basado en habilidades. Cuando  sistemas de trabajo de alto desempeño benefician tanto  todas las piezas se apoyan y complementan entre sí,  a los empleados como a la organización y brindan a la  los sistemas de trabajo de alto desempeño logran su  empresa una ventaja competitiva.  OA 3

Términos clave adaptación horizontal adaptación vertical

auditoría de procesos 

sistema de trabajo de alto  desempeño (HPWS) 

Preguntas para análisis OA 1

¿Considera que los cuatro principios de alta participación proporcionan un contexto adecuado  para diseñar sistemas de trabajo de alto desempeño? ¿Cuáles otras cuestiones o lineamientos  sugeriría para desarrollar dichos sistemas?

OA 3

Este capítulo hace mucho hincapié en los procesos que involucra la implementación de sistemas  de trabajo de alto desempeño. ¿Cuáles son los  pasos más cruciales para lograr una implementación exitosa?

OA 2

Aunque las adaptaciones horizontal y vertical  son cuestiones importantes en los sistemas de  trabajo de alto desempeño, ¿cuál considera más  importante y por qué? 

OA 4

¿Los sistemas de trabajo de alto desempeño  siempre generan situaciones ganar-ganar para  los empleadores y empleados? ¿Por qué?

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La experiencia en administración  de recursos humanos

Evaluación de la adaptación estratégica de los sistemas de trabajo de alto desempeño Los sistemas de  trabajo de alto desempeño (HPWS) son  he-

1.  En cada celda de la matriz inserten el número 

rramientas potencialmente poderosas.  Sin embargo, garanti-

que indique el grado en el que crean que la 

zar que todas las prácticas de  recursos  humanos se apoyen 

práctica de recursos humanos apoya el principio 

unas a otras  (y a los principios que subyacen  a los HPWS)  no 

o es  contraproducente. La escala va de –5 (muy 

siempre es fácil. A veces, ciertas prácticas  de recursos huma-

contraproducente) a 5 (apoya mucho). El cero indica 

nos pueden apoyar a los HPWS, mientras que en otras incluso 

nada de apoyo o nada en contra. 

pueden actuar en contra de los  principios, lo que  puede pro-

2.  Cuando termine de llenar cada celda, agreguen el 

vocar su  fracaso. Se necesita sólo una  práctica mal alineada 

número en cada fila para determinar hasta qué punto 

para que todo el sistema se derrumbe. Recuerde que los prin-

cada práctica de recursos humanos apoya todos los 

cipios de HPWS incluyen los siguientes elementos: 

principios. ¿Qué práctica de recursos humanos apoya  más los principios de HPWS? ¿Qué práctica de recursos 

Igualitarismo y compromiso 

humanos es más preocupante?  Información compartida y confianza  3.  Sumen cada columna para determinar de qué manera el 

Desarrollo del conocimiento 

conjunto de prácticas de recursos humanos apoya cada  Vínculo desempeño-recompensa 

principio. ¿Qué principio es el que recibe  más apoyo?  ¿Qué principio es  el más preocupante? 

Actividad 

4.  Sumen las filas y columnas para determinar cuánto 

En la siguiente  figura se muestra una  lista de las principales 

apoyo recibe el HPWS. ¿Qué cambios recomendarían 

prácticas  de  recursos  humanos  que  utiliza Egan Clothiers, 

para mejorar el sistema? 

Ltd. Trabajen en equipos de cuatro a seis personas, evalúen el  grado en el  que crean que cada práctica apoya cada uno de  los principios de HPWS (o se opone a ellos). 

Nota: 

Esta  figura corresponde  al caso integrador  de Egan  Clothiers,  Ltd. 

que  se incluye al  final del  libro. El  ejercicio se puede  utilizar  en  conjunto  con el caso o  sólo se  puede consultar  el caso como lectura  adicional. 

EGAN CLOTHIERS, LTD. PRINCIPIOS DE HPWS

SONAMUH SOSRUCER ED SACITCÁRP

Igualitarismo

ESTRUCTURA

Información  compartida

Desarrollo del  conocimiento

Vínculo  desempeñorecompensa

1 2

o

PROCESO EMPLEO a omoción interna

CAPACITACIÓN al menudeo

e

RECOMPENSAS esultados

TECNOLOGÍA r

CLAVE DE PUNTUACIÓN:

Columna 1

Columna 2

Columna 3

Columna 4

TOTAL

5 = apoya mucho el principio

646

0 = neutral

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Capítulo 16

647

Implementación de la estrategia  de recursos humanos: sistemas de trabajo de alto desempeño

Caso de estudio 

1

Cómo la implementación de un HPWS fortaleció al productor  de bocadillos Snyder’s-Lance

Cuando Greg Flickinger se convirtió en el director de  manufactura del productor de bocadillos Snyder’s-Lance  en su planta de Charlotte, Carolina del Norte, se dispuso a  construir desde cero el tipo de fuerza laboral de alto desempeño que había liderado cuando trabajó para una empresa competidora. Numerosas organizaciones utilizan  enfoques independientes para mejorar a sus empresas,  pero Flickinger sabía que los planes individuales no generarían mejoras sostenidas de la planta, en especial porque  eran más de 1,000 empleados en Charlotte que producían  500 tipos de productos. Lo que la planta necesitaba era un  sistema integrado de trabajo de alto desempeño.  El primer paso para desarrollar el HPWS fue crear  una visión definida y sucinta que pudiera comunicarse  con facilidad a todo el personal. La visión fue definida  de la siguiente manera: “Nutrir la transición de un sistema de trabajo tradicional a un sistema de trabajo de  alto desempeño centrado en el empleado (HPWS) con el  fundamento cultural apoyado en la participación total de  los empleados y centrado en la mejora continua.” Los detalles inherentes de la visión moldearon una  misión formal, simple y directa: “Cuidar a las personas  y cumplir con los indicadores.” Esta declaración fue el  frente y el centro en cada junta, comunicación e iniciativa  emprendidas. Proporcionó un grito de guerra y alineó a  todos bajo un concepto que fue traducido con facilidad  a algo real en lo que las personas podían pensar, afirma  Flickinger.  Cuando llegó el momento de su implementación, lo  primero que se hizo fue restructurar por completo el liderazgo en la planta. Se eliminó la estructura jerárquica de  supervisores, gerentes departamentales y superintendentes, quienes fueron remplazados por líderes de equipo,  líderes de línea y líderes de soporte técnico. El concepto  de liderazgo de línea fue el rol más crucial para el desarrollo de una cultura de responsabilidad en la planta. Se  asignó un líder a cada línea quien se hizo responsable del  flujo de valor completo de la producción, desde las materias primas e ingredientes hasta la entrega del producto  terminado. En esencia, cada líder de línea era responsable  del éxito de todos los aspectos de su flujo de valor las 24  horas al día. Este enfoque creó un punto único de responsabilidad. Los líderes de soporte técnico se convirtieron  en el grupo de apoyo de los líderes de línea a quienes  ofrecieron expertise en áreas como ingeniería confiable,  ingeniería de sistemas, cambios de línea e higiene.  Otra pieza clave del desarrollo del HPWS fue la capacitación cruzada de la línea de producción más grande  de la empresa, que incluyó al personal asalariado. Los 

empleados contaron con un mes para aprender todos los  puestos y determinar quién haría cada trabajo. Tuvieron  que aprender a trabajar juntos como equipo en formas  diferentes a lo que habían hecho antes. Este desarrollo les  brindó a todos los integrantes de la línea la oportunidad  de colocarse en el lugar de los demás y dar un paso más  para construir la confianza y el respeto entre los empleados por hora y los asalariados.  Después de que el HPWS fue implementado por  completo en el año 2011, la planta de Charlotte obtuvo  resultados financieros que se consideraban imposibles:  Una reducción de 17% del costo por libra Una reducción de 40% del desperdicio Una reducción de 41% de accidentes con pérdida  de tiempo Una reducción de 52% de las quejas de los consumidores Estos indicadores señalaron que el HPWS era efectivo. Además, las mejoras se mantuvieron los años siguientes. Lo que hace que estos beneficios sean aún más  significativos es que se lograron con una cantidad mínima de inversión de capital. Los resultados fueron impulsados por un enfoque en las personas y los procesos.  La implementación de un HPWS no es un proceso  sencillo, dice Flickinger. Los resultados sostenidos no se  generan de la noche a la mañana. Después de todo, facultar a una organización a nivel individual no significa  que los gerentes de la misma puedan olvidarse de su rol  de ofrecer lineamientos, prioridades y, sobre todo, apoyo,  afirma. “Como líder, debes asegurarte de que estos esfuerzos lleguen los empleados de forma individual y real.  Tomar las decisiones difíciles para asegurar el cuidado de  las personas y recordar, sobre todas las cosas, que el éxito  sostenido comienza y termina con ellas.”

Preguntas 1.  Identifique la forma en que Snyder’s-Lance alienta  el compromiso de sus empleados. 2.  ¿Por qué es más efectivo implementar un sistema  completamente nuevo como un HPWS, que efectuar cambios incrementales en una fábrica como la  de Charlotte? ¿Cree que los cambios a gran escala  podrían generar un caos en una planta de ese tamaño? Fuente: 

Adaptado de Greg  Flickinger, “How Snyder’s-Lance Transformed 

Its Plant into a High Performance Work  System”, en 

Food Processing 

http://www.foodprocessing.com

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Parte 6

Caso de estudio 

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Expansión de los horizontes de la administración de recursos humanos

Whole Foods Market

En este capítulo hemos hablado de cómo la jerarquía,  dirección y tipo de control de estructuras organizacionales dan paso a los sistemas de trabajo de alto desempeño, sistemas que se caracterizan por el igualitarismo, la  distribución del conocimiento y la información entre el  personal, el otorgamiento de facultades a los empleados  (empowerment) y los vínculos entre recompensa y desempeño. Un sistema así personifica a Whole Foods Market, una tienda de comestibles mundial líder en alimentos  naturales y orgánicos. Whole Foods comenzó en 1980  con una pequeña tienda en Austin, Texas. En la actualidad emplea a decenas de miles de empleados en más de  350 tiendas en Estados Unidos, Canadá y el Reino Unido.  Whole Foods adoptó muchas de las prácticas exitosas de las empresas que compró durante su expansión, en  especial las de Bread & Circus de Boston, conocida por  sus carnes, pescados y mariscos frescos. “Whole Foods ha  sido muy inteligente con su programa de expansión y  ha tomado tiempo para digerir cada una de las adquisiciones antes de pasar a la siguiente”, dice Darrell Rigby,  consultor minorista de Bain and Company. En segundo  lugar, la empresa se ha mantenido fiel a su visión. Trabaja  para asegurar que todos sus esfuerzos y prácticas externas  e internas estén alineadas con los tres principios siguientes: Whole Foods, todas las personas y todo el planeta.  Los principios de “whole foods” se refieren a la misión de la empresa para proporcionar a los clientes alimentos de la más alta calidad y menos procesados, más  sabrosos y naturales posibles. “Todo el planeta” se refiere  a los esfuerzos de la empresa para proteger el ambiente y  nutrir a las comunidades en las que opera. Por ejemplo,  además de participar en una multitud de iniciativas ecológicas, por lo menos 5% de las ganancias anuales van a  organizaciones locales de caridad. En 2013, la empresa  apareció por quinta ocasión en la lista de las “Empresas  más éticas del mundo” del Ethisphere Institute. El principio “todas las personas” de la empresa es sin  duda una gran parte de su éxito. El sitio web de Whole  Foods señala que los empleados del supermercado son la  empresa, la cual no es “manejada” por ejecutivos y gerentes de tienda, sino por equipos de tienda. Cada equipo es  responsable de un área de la tienda, como productos horneados, carnes, aves, etc., y está facultado para elaborar  el producto, establecer los precios y tomar las decisiones  de personal. Este alto grado de descentralización permite  que las tiendas adapten mejor sus ofertas y servicios para  satisfacer las necesidades de las comunidades, lo que les  ayuda a ser más competitivas. 

El enfoque descentralizado se inicia en la parte delantera con la contratación. A medida que crecía, Whole  Foods descubrió que la contratación centralizada y en  línea dejaba las tiendas locales inundadas de hojas de  vida, pero no mucho conocimiento de los solicitantes.  Éstos pueden colocar en línea sus hojas de vida, pero  ahora cada tienda tiene su propio departamento de recursos humanos que ayuda en la contratación y el reclutamiento y quioscos en las tiendas donde los solicitantes  pueden aplicar.  Numerosas entrevistas en Whole Foods Market son  realizadas por equipos de empleados que buscan candidatos que compartan la visión “whole foods, todas las  personas y todo el planeta”. Una vez que un candidato es  contratado, es asignado a uno de los equipos de la tienda  durante un periodo de prueba, después del cual los integrantes del equipo votan para determinar si la persona  merece un lugar de tiempo completo en el equipo. Piense  en ello en términos de la serie de televisión Survivor, pero  a la inversa en la que los recién llegados tienen que ser  votados en la isla, o por el equipo. El mismo proceso se  utiliza a nivel corporativo para los empleados que quieran  unirse a los departamentos de marketing, recursos humanos, finanzas y tecnología de información de la empresa.  Sin embargo, la votación no se hace con fines de  entretenimiento o de formación de equipos. Es crucial,  porque afecta los sueldos de los trabajadores. Los equipos  son tratados por separado y recompensados con bonos  mensuales si sus ganancias superan un determinado nivel. En consecuencia, nadie quiere votar por un vago.  (Habla acerca de la presión de grupo.) No es de extrañar  que la empresa no tenga que supervisar demasiado a sus  empleados. Éstos se supervisan a sí mismos. “No tenemos  un cúmulo de normas dictadas desde la sede en Austin,”  afirma John Mackey, fundador y CEO de la empresa. “La  presión de los compañeros recluta la lealtad de una manera en que la burocracia no lo hace.”  Hablando de la burocracia, Mackey sostiene que  Whole Foods es un “sistema social” y no una “jerarquía”.  No está bromeando. En muchas empresas, los CEO ganan  cientos de veces más de lo que el trabajador promedio. No  en Whole Foods. El salario de Mackey y de otros ejecutivos tiene un límite de 19 veces el salario medio anual de  un empleado de tiempo completo. Si él y otros ejecutivos  quieren un incremento de sueldo, tienen que incrementar  lo que se les paga a los empleados. Éstos también votan  en todas las iniciativas que se generan en toda la empresa  y los trabajadores de tiempo completo reciben 100% de 

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Capítulo 16

Implementación de la estrategia  de recursos humanos: sistemas de trabajo de alto desempeño

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sus gastos médicos pagados, en función de los planes que  “Esta empresa me fortalece y me hace sentir valorado y  seleccionaron. Y a diferencia de la mayoría de las emprevalioso”. sas, los empleados poseen cerca de 95% de las opciones  sobre acciones de la empresa.  Preguntas  Casi 80% del personal afirma que la capacitación  1.  ¿Por qué no todas las empresas tratan a sus empleaen Whole Foods le ayuda a desarrollarse profesionaldos como Whole Foods? ¿Cree usted que lo harán  mente. Los empleados son alentados a continuar su eduen el futuro?  cación por medio del portal de capacitación en línea de  2.  ¿Puede incorporarse la “conciencia ecológica” de  la empresa, a obtener certificaciones como el examen  manera efectiva en los sistemas de trabajo de alto  de certificación de American Cheese Society Certified  desempeño?  Cheese Professional, tomar clases de reciclaje ecológico,  seminarios de cocina y participar en viajes de campo re- Fuentes: Great Place to Work  lacionados con el trabajo. Invariablemente, Whole Foods  Institute MarketWatch aparece cada año en la lista de las 100 Mejores Empresas  para trabajar de la revista Fortune. “Me encanta trabajar  en Whole Foods, y espero poder crecer con esta empresa  Harvard Business School Press ICMR  por años y años por venir”, dice uno de sus empleados.  Know HR “Celebrating  Great  W o r k p l a c e   Cultures”,  en 

(2013), http://www.greatplacetowork.com; “Whole  Foods  Market 

Named to  2013 ‘World’s Most  Ethical  Companies’ List”,  en 

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de marzo de  2013), http://www.marketwatch.com;  Gary  Hael  y  Bill Breen, 

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(2006), http://www.icmrindia.org;  Frank Roche, “HR 

Lessons from Whole Foods”,  en 

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Notas y referencias 1.  Diane Landsman, “Talent Management at the Best Workplaces”,  en Talent Management (4 de abril de 2007), http://talentmgt. com.  2.  D. A. Nadler y M. S. Gerstein, “Designing High-Performance  Work Systems: Organizing People, Work, Technology, and  Information”, en Organizational Architecture (San Francisco:  Jossey-Bass, 1992), pp. 195–208; E. Lawler III, Susan Albers  Mohrman y Gerald E. Ledford, Creating High Performance Organizations: Practices and Results of Employee Involvement and  Total  Quality Management in Fortune 1000 Companies (San  Francisco: Jossey-Bass, 1995); Edward Lawler III, Susan Albers  Mohrman y George Benson, Organizing for High Performance:  Employee Involvement, TQM, Reengineering,  and Knowledge  Management in the Fortune 1000: The CEO Report (San Francisco: Jossey-Bass, 2001). Vea también David Nadler, Michael  Tushman y Mark Nadler, Competing by Design: The Power of  Organizational Architecture (Nueva York: Oxford University  Press, 1997); Jody Gitell Hoffer, “Relationships and Resilience”,  en Journal of Applied  Behavioral Science 44, núm. 1 (marzo de  2008): pp. 25–47.  3.  Verne Harnish, “Five Ways to Keep Employees Excited”, en Fortune (3 de diciembre de 2012), p. 40.  4.  J. B. Arthur, “Effects of Human Resource Systems on Manufacturing Performance and Turnover”,en Academy of Management  Journal 37 (1994): pp. 670–687; M. Huselid, “The Impact of  Human Resource Management Practices on Turnover, Productivity, and Corporate Financial Performance”, en Academy of  Management Journal 38 (1995): pp. 635–672; Mark A. Youndt,  Scott A. Snell, James W. Dean, Jr. y David P. Lepak, “Human  Resource Management, Manufacturing Strategy, and Firm  Performance”, en Academy of Management Journal 39, núm. 4  (agosto de 1996): pp. 836–866; John F. Tomer, “Understanding 

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High-Performance Work Systems: The Joint Contribution of  Economics and Human Resource Management”, en The Journal of Socio-Economics 30, núm. 1 (enero de 2001): p. 63; Kris  Dunn, “Rules of Engagement”, en Workforce  Management Online (julio de 2008).  Rasha Mourtada, “Bosses Fan the Flames of Burnout”, en Globe  and Mail (8 de junio de 2011), http://www.theglobeandmail. com.  Linda Anderson, “A Little Something for the Weekend”, en Financial Times (3 de junio de 2011), http://www.ft.com.  Carlton P. McNamara, “Making Human Capital Productive”, en  Business and Economic Review 46, núm. 1 (octubre-diciembre  de 1999): pp. 10–13; Meagan Stovel y Nick Bontis, “Voluntary  Turnover: Knowledge Management—Friend or Foe?”, en Journal of Intellectual Capital 3, núm. 3 (2002): pp. 303–322.  Verne Harnish, “Five Ways to Keep Employees Excited”, en Fortune (3 de diciembre de 2012): p. 40.  M. Zhang, C. Zhu, P. Dowling y T. Bartram, “Exploring the Effects  of High-Performance Work Systems (HPWS) on the Work-Related Well-Being of Chinese Hospital Employees”, en International  Journal Of Human Resource Management 24, núm. 16 (diciembre  de 2013): pp. 3196–3212.  Hui Zhang y Lanyun Wang, “The Description and Evaluation  on the Modern Mechanism of High-Performance Work Systems”, en Modern Management 3,  núm. 5 (octubre de 2013):  pp. 135–140.  Martin Eppler y Oliver Sukowski, “Managing Team Knowledge: Core Processes, Tools and Enabling Factors”, en European  Management Journal 18, núm. 3 (junio de 2000): pp. 334–341;  Andrea Foote, “One in a Million: Ocean Spray Henderson Has  Parlayed Hard Work and Dedication into a Remarkable Operations Milestone”, en Beverage World 122, núm. 8 (15 de agosto 

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Parte 6

Expansión de los horizontes de la administración de recursos humanos

de 2003): 22–29; Rick Frattali, “The Company That Teaches Together Performs Together”, en T+D 61, núm. 7 (julio de 2007),  http://www.astd.org. Jeffrey Kling, “High Performance Work Systems and Firm Performance”, en Monthly Labor Review (mayo de 1995): pp. 29–36;  Chad Kaydo, “Top of the Charts: FedEx”, en Sales  and Marketing Management 150, núm. 7 (julio de 1998): p. 46, 48; Michael  Trachtman, “Roving Internet Appliances”, en Web  Techniques 6,  núm. 10 (octubre de 2001): pp. 55–57; Richard Shulman, “Just  Say the Word”, en Supermarket  Business 56, núm. 6 (15 de junio de 2001): pp. 19–20; “Customer Service Excellence: Continuously Delighting Your Customers”, en PR Newswire (24 de  febrero de 2005), http://www.prnewswire.com  Para más información acerca del diseño de equipos en procesos críticos de trabajo, vea Mark Chen, “Applying the High  Performance Work Team to EPC”, en AACE International Transactions (2002): PM61–PM67; Valerie Sessa, “Supporting Work  Team Effectiveness: Best Management Practices for Fostering  High Performance”, en Personnel Psychology 53, núm. 2 (verano  de 2000): pp. 457–60.  Martha Gephart y Mark Van Buren, “Power of High Performance Work Systems”, en Training & Development 50, núm. 10  (octubre de 1996): pp. 21–36; Michael Beer, “How to Develop  an Organization Capable of Sustained High Performance: Embrace the Drive for Results-Capability Development Paradox”,  en Organizational Dynamics 29, núm. 4 (primavera de 2001):  pp. 233–247.  Vea Lawler, Mohrman y Ledford, Creating High Performance  Organizations ; Eileen Appelbaum, Thomas Bailey, Peter Berg  y Narne Kalleberg, Manufacturing Advantage: Why  High-Performance Work  Systems Pay Off (Ithaca, NY: Cornell University Press, 2000); Gil Preuss y Brenda Lautsch, “The Effect of  Formal versus Informal Job Security on Employee Involvement  Programs”, en Relations Industrielles 57, núm. 3  (verano de  2002): pp. 517–539; Wendy S. Becker, “Manufacturing Advantage: Why High-Performance Work Systems Pay Off ”, en Personnel Psychology 56, núm. 2 (verano de 2003): pp. 549–553.;  “Nike Factories to Get Help from MIT’s Sloan School”, en  Information Week (13 de abril de 2005), http://www.informationweek.com.  Laurie J. Bassi y Mark E. Van Buren, “Sustaining High Performance in Bad Times”, en Training  & Development 51,  núm.  6 (junio de 1997): pp. 32–42; Michael J. Stevens y Michael A.  Campion, “Staffing Work Teams: Development and Validation  of a Selection Test for Teamwork Settings”, en Journal of Management 25, núm. 2 (1999): pp. 207–228.  Carolee Coleter, “To Build a Productive Team, Interview Effectively”, en Natural Foods Merchandiser 25, núm. 12 (diciembre  de 2004): p. 27; Kris Dunn, “Rules of Engagement”, en Workforce Management Online (julio de 2008).  Mark E. Van Buren y Jon M. Werner, “High Performance  Work Systems”, en B&E Review (octubre-diciembre de 1996):  p. 15–23; “Schindler Elevator Announces Center for Service  Excellence; Holland, OH Facility to Serve as National Support  Center”, en PR Newswire (21 de julio de 2004); “Large Organizations That Focus on Excellence in Human Capital Management 

19. 

20.  21. 

22.  23. 

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25.  26.  27. 

28. 

May Be More Likely to Outperform the Market, According to  Taleo Customer Study”, en PR Newswire (30 de marzo de 2005). Douglas McCarthy, Kimberly Mueller y Jennifer Wrenn,  “Henry Ford Health System: A Framework for System Integration, Coordination, Collaboration, and Innovation”, en  Commonwealth  Fund (agosto de 2009),  http://www.commonwealthfund.org.  Erica Frey, “Hilcorp Energy”, en Fortune (12 de agosto de 2013),  p. 14.  Rosemary Batt y Lisa Moynihan, “The Viability of Alternative  Call Centre Production Models”, en Human Resource Management  Journal  12, núm. 4 (2002): p. 14. Para más información  acerca de la aplicación de “intracapital”, vea Gifford Pinchot,  “Free Intraprise”, en Executive  Excellence 18, núm. 1 (enero  de 2001): p. 10; Frank Giancola, “Skill-Based Pay— Issues for  Consideration”, en Benefits & Compensation Digest 44, núm. 5  (mayo de 2007): pp. 1–15.  Rod Newing, “Targets Are Linked to Pay by Early Adopters”, en  Financial Times (7 de junio de 2011), http://www.ft.com.  David Paper, James Rodger y Parag Pendharker, “A BPR Case  Study at Honeywell”, en Business Process Management Journal 7,  núm. 2 (2001): pp. 85–93. Vea también Robert McNabb y Keith  Whitfield, “Job Evaluation and High Performance Work Practices: Compatible or Conflictual?”, en Journal of  Management  Studies 38, núm. 2 (marzo de 2001): pp. 293–312; Leslie A. Weatherly, “Performance Management: Getting It Right from the  Start”, en HR Magazine 49, núm. 3 (marzo de 2004): p. S1–S11.  Douglas McCarthy, Kimberly Mueller y Jennifer Wrenn,  “Henry Ford Health System: A Framework for System Integration, Coordination, Collaboration, and Innovation”, en  Commonwealth  Fund  (agosto de 2009),  http://www.commonwealthfund.org.  Rod Newing, “Targets Are Linked to Pay by Early Adopters”, en  Financial Times (7 de junio de 2011), http://www.ft.com.  Rachel Emma Silverman, “For Hourly Jobs, White-Collar  Perks”, en Wall Street Journal (8 de octubre de 2011), B8.  Warren Bennis, “The Future Has No Shelf Life”, en Executive  Excellence 17, núm. 8 (agosto de 2000): pp. 5–6; Peggy Holman,  “Culture Change,” Executive  Excellence 17, núm. 7 (julio de  2000): p. 16; Clinton Longenecker, “Building High Performance  Management Teams”, en Industrial  Management 43, núm. 6  (noviembre-diciembre de 2001): pp. 21–26; Wendy S. Becker,  “Manufacturing Advantage: Why High-Performance Work  Systems Pay Off ”, en Personnel Psychology 56, núm. 2 (verano  de 2003): p. 549; Srivastava Pallavi y Jyotsna Bhatnagar, “Turnaround at Motorola India—Mobile Devices Business through  the HR Lever”, en The Journal for Decision Makers 33, núm. 1  (enero-marzo de 2008): pp. 119–129.  Keith Newton, “The High Performance Workplace: HR Based  Management Innovations in Canada”, en International Journal  of  Technology Management 16, núm. 1–3 (1998): pp. 177–192;  Georg Von Krogh, Kazuo Ichijo y Ikujiro Nonaka, Enabling  Knowledge Creation: How to Unlock the Mystery of Tacit Knowledge  and Release the Power of Innovation (Nueva York: Oxford  University Press, 2000); Lawler, Mohrman y Benson, Organizing for High Performance.

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Capítulo 16

Implementación de la estrategia  de recursos humanos: sistemas de trabajo de alto desempeño

29.  Patrick M. Wright y Scott A. Snell, “Toward a Unifying Framework for Exploring Fit and Flexibility in Strategic Human  Resource Management”, en Academy  of Management Review 23, núm. 4 (octubre de 1998): pp. 756–772; Clair Brown y Michael Reich, “Micro-Macro Linkages in High-Performance Employment Systems”, en Organization Studies 18, núm. 5 (1997):  pp. 765–781; S. A. Snell, M. Shadur y P. M. Wright, “Human  Resources Strategy: The Era of Our Ways”, en M. A. Hitt, R. E.  Freeman y J. S. Harrison (eds.), Handbook of Strategic Management (Londres: Blackwell, 2002), pp. 627–649.  30.  Van Buren y Werner, “High Performance Work Systems”,  pp. 15–23; Gilbert Probst, Steffen Raub y Kai Romhardt, Managing  Knowledge—Building  Blocks for Success (Nueva York:  Wiley, 2000). Para un ejemplo similar de adaptación horizontal  en empresas europeas, vea Sue Hutchinson, John Purcell y Nick  Kinnie, “Evolving High Commitment Management and the Experience of the RAC Call Center”, en Human Resource Management Journal 10, núm. 1 (2000): pp. 63–78.  31.  Brian Becker, Mark Huselid y Dave Ulrich, The HR Scorecard:  Linking  People, Strategy,  and Performance (Cambridge, MA:  Harvard Business School Press, 2001).  32.  Arup Varma, Richard W. Beatty, Craig Eric Schneier y David  O. Ulrich, “High Performance Work Systems: Exciting Discovery or Passing Fad?”, en Human Resource Planning 22, núm. 1  (1999): pp. 26–37; Martha Gephart y Mark Van Buren, “Power  of High Performance Work Systems”, en Training  & Development 50, núm. 10 (octubre de 1996): pp. 21–36; Foote, “One in a  Million: Ocean Spray Henderson”, pp. 22–29.  33.  Louise Clarke y Larry Haiven, “Workplace Change and Continuous Bargaining”, en Relations  Industrielles 54,  núm. 1  (invierno de 1999): pp. 168–191; Ruth Wright, “Forging Sustainable Alliances in a New Economy”, en Canadian  Business  Review (verano de 1995): pp. 20–24; Sukanya Sengupta,  “The Impact of Employee-Share-Ownership Schemes on  Performance in Unionised and Non-Unionised Workplaces”,  en Industrial Relations Journal 39,  núm. 3 (mayo de 2008):  pp. 170–190.  34.  Wenchuan Liu, James P. Guthrie, Patrick C. Flood y Sarah Maccurtain, “Unions and the Adoption of High Performance Work  Systems: Does Employment Security Play a Role?”, en Industrial  & Labor Relations Review, 63, núm. 1 (octubre de 2009): p. 109.  35.  Wenchuan Liu, James P. Guthrie, Patrick C. Flood, Sarah Maccurtain y Claire Armstrong, “Big Hat, No Cattle? The Relationship between the Use of High-Performance Work Systems and  Managerial Perceptions of HR Departments”, en International  Journal of  Human Resource Management , 22, núm. 8 (abril de  2011): p. 1672.  36.  Ethan R. Mollick, “People and Process, Suits and Innovators:  The Role of Individuals in Firm Performance”, en Social Science  Research Network (27 de junio de 2010), http://papers.ssrn.com.  37.  Varma, Beatty, Schneier y Ulrich, “High Performance Work  Systems”, pp. 26–37; Gephart y Van Buren, “Power of High Performance Work Systems”; “Making Change Work—for Real”, en  HR Focus 80, núm. 1 (enero de 2003): S1.

651

38.  Judith A. Neal, Cheryl L. Tromley, Ernie Lopez y Jeanne Russell,  “From Incremental Change to Retrofit”, en The Academy of Management Executive 9, núm. 1 (febrero de 1995): pp. 42–54.  39.  Wright, “Forging Sustainable Alliances”, en pp. 20–24; Hannele  Rubin, “How CEOs Get Results”, en Chief Executive (febrero de  2001): p. 8.  40.  Randa A. Wilbur, “Making Changes the Right Way”, en Workforce,  Supplement (marzo de 1999): pp. 12–13; Gephart y Van  Buren, “Power of High Performance Work Systems”; Irena St.  John-Brooks, “CEOs See HR as Helping to Lead Organizational Efforts: USA”, en Benefits & Compensation International 32,  núm. 1 (julio/agosto de 2002): pp. 73–74; “Human Resources  Role Transformed at Deutsche Bank”, en Human Resource Management International Digest 10, núm. 5  (2002): pp. 12–14;  Michael Svoboda y Silke Schroder, “Transforming Human Resources in the New Economy: Developing the Next Generation  of Global HR Managers at Deutsche Bank AG”, en Human Resource Management 40, núm. 3 (otoño de 2001): pp. 261–273;  “HR Advice: Manage Transition—Not Just Change”, en HR  Briefing (15 de noviembre de 2002): pp. 1–2; “HR Must Seize  Major Role over Change Management”, en Personnel Today (20  de mayo de 2003): p. 8.  41.  “Facebook Employees Most Stressed”, en Marketing-interactive. com (13 de junio de 2011), http://marketing-interactive.com.  42.  “How to Take the ‘Non’ out of Your Non-Performers”, en Human  Resource Department Management Report  (febrero de  2005): pp. 1–5; Paul Lukas y Maggie Overfelt, “3M, a Mining  Company Built on a Mistake, Stuck It Out until a Young Man  Came Along with Ideas about How to Tape Those Blunders  Together as Innovations—Leading to Decades of Growth”, en  Fortune (1 de abril de 2003), http://money.cnn.com/smallbusiness.  43.  Jeffrey Pfeffer, “When It Comes to ‘Best Practices’—Why Do  Smart Organizations Occasionally Do Dumb Things?”, reimpreso de Organizational Dynamics, verano de 1996, con autorización de Elsevier; Cordelia Brabbs, “Rover’s White Knight”, en  Marketing (18 de mayo de 2000): p. 28; Georg Auer, “Burela to  Instill Quality Culture at Land Rover”, en Automotive News 75,  núm. 5902 (6 de noviembre de 2000): 32x–32z; Ronald W. Pant,  “Land Rover History Lesson”, en Truck Trend 8, núm. 3 (mayo– junio de 2005): p. 12; Bradford Wernle, “Solihull Must Do ‘a  Halewood’ to Survive; Jaguar Plant Is the Example Land Rover  Factory Must Follow”, en Automotive News Europe 9, núm. 19  (20 de septiembre 2004): p. 39.  44.  Martha A. Gephart y Mark E. Van Buren, “The Power of High  Performance Work Systems”, en Training & Development 50,  núm. 10 (octubre de 1996): pp. 21–36.  45.  John Purcell, “Best Practice and Best Fit: Chimera or Culde-Sac?”, en Human Resource Management Journal 9, núm. 3  (1999): pp. 26–41; Snell, Shadur y Wright, “Human Resources  Strategy: The Era of Our Ways”, pp. 627–649; Patrick M. Wright, Benjamin Dunford y Scott A. Snell, “Human Resources and  the Resource-Based View of the Firm”, en Journal of  Management 27, núm. 6 (2001): pp. 701–721.

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ESTRATEGIA 3/31

COMPROMISO

PERSONAL

RH RECOMPENSAS

DESEMPEÑO

Casos integradores

CAPACITACIÓN

CASO 1

Programa MACH de Microsoft diseñado  para ayudar a los millenials graduados  a marcar una diferencia rápida

Al igual que muchas empresas, Microsoft enfrenta el desafío de encontrar formas de acelerar la carrera de las nuevas  contrataciones. Los ejecutivos de la empresa de tecnología  descubrieron que su programa acelerado no era especialmente útil cuando se trataba de incorporar a millenials.  Como lo dijo Leigh Cresswell, una gerente millenial de  ventas corporativas de Microsoft , es muy frecuente que  a los empleados de su generación no se les dé un trabajo  desafiante cuando son contratados, lo cual puede ser frustrante para ellos y conduce a la rotación. Algo similar le  sucedió a Cresswell con su anterior empleador, un fabricante multinacional de equipos de oficina. Su programa  de onboarding era “sólo la capacitación, pero no entendía  que queríamos tener de inmediato impacto y voz”.  Microsoft no quiere cometer el mismo error. Para  hacer frente a este problema, atraer a los mejores graduados y comenzar a utilizar sus habilidades de forma  rápida, la empresa lanzó la “Academia Microsoft para la  Contratación en la Universidad” o, para abreviar, MACH.  El programa de dos años fue diseñado para captar y contratar los mejores graduados universitarios para vender  los productos de la empresa, el marketing y las divisiones de servicios, con cursos de onboarding, capacitación  práctica, coaching y oportunidades de creación de redes  de interacción. El objetivo principal de MACH no es sólo  incorporar a los nuevos graduados para que puedan comenzar a agregar valor a sus equipos de forma rápida,  sino ayudarlos a navegar de manera más eficiente en  la cultura y la política corporativas. Aproximadamente  2,500 nuevos graduados han pasado por MACH desde  su creación. Uno de ellos, Francesco Esposito, señaló que  debido a que los nuevos graduados tienen redes de interacción profesionales pequeñas, o directamente no las tienen, cuando entran a una gran corporación por primera  vez suelen tener dificultades para enrutar sus carreras.  Los graduados de MACH señalaron que el programa  no sólo les ayudó a trabajar en redes de interacción con  los empleados de alto nivel, sino que también les permitió conectarse con otros empleados de Microsoft en  todo el mundo. MACH se ha ampliado para incluir 

en el programa a participantes de 60 países que asisten a  las conferencias mundiales y regionales. Este desarrollo  ha dado a los participantes un grupo de compañeros en  todo el mundo que les puede brindar apoyo en la transición de la escuela al ambiente laboral. El aspecto global  también ofrece un beneficio adicional: los expone vastamente a diferentes partes de la empresa y a las oportunidades que se presentan en ella.  De acuerdo con Maryann Baumgarten, directora del  plan de estudios de MACH, Microsoft ha aprendido que  el programa tiene que cubrir varios pasos clave para tener el máximo impacto. En el primer año, los estudiantes  MACH se concentran en transitar del mundo académico  al ambiente corporativo de Microsoft. “Es un primer paso  crucial para retener los empleados a medida que les ayuda  a entender nuestra cultura, estrategia y clientes”, explica  Baumgarten. En el segundo año, los participantes pasan  por coaching de carrera y evaluaciones de compañeros,  lo que les permite determinar cuáles carreras profesionales en la empresa se adaptan mejor a sus necesidades.  Una vez que se fija una ruta, se pueden elegir mentores  a quienes pueden observar por medio del job shadowing para aprender más sobre las obligaciones y responsabilidades del puesto.  Para facilitar el proceso de aprendizaje por observación (o job shadowing), los empleados de alto rango  llenan en línea un formulario de disponibilidad para el  programa MACH, pero pueden optar por no hacerlo,  según sea necesario durante periodos específicos. El  formulario identifica los tres principales conjuntos de  habilidades, idiomas y la ubicación geográfica del mentor.  Estos datos facilitan que el empleado nuevo encuentre  una asociación adecuada. El formulario también permite  a los empleados jóvenes buscar mentores disponibles y  solicitar tiempo de aprendizaje por observación de carrera. Para ayudar a que los empleados de alto nivel se  conviertan en buenos mentores que ayuden a desarrollar  y retener a los trabajadores jóvenes, Microsoft les ofrece  clases sobre los hitos y características generacionales, así  como escenarios de capacitación. 

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Caso 1 

Programa MACH de Microsoft 

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Desde su comienzo, el programa MACH parece  Preguntas  haber acelerado las contribuciones de los millenials y  1.  ¿Cómo se diferencian la inducción del onboarding ?  mejorado su nivel de satisfacción laboral dentro de Mi2.  ¿Por qué cree que Microsoft implementó el procrosoft. José Ibarra, un graduado de MACH, es partidario  grama MACH? ¿Puede ver algún inconveniente en  del programa. “He visto a exalumnos en los eventos de  esta decisión?  MACH, cuyas carreras se han acelerado rápidamente a  3.  ¿Cómo podría mejorar el programa la reputación  través de la empresa y ganado algunos de los más prestigiosos premios de Microsoft. Es realmente inspirador  empresarial de Microsoft y ayudarle a atraer el talento?  ver a las personas venir a la empresa y recibir una gran  influencia. Esto demuestra qué se puede hacer, incluso  Fuentes: en una empresa con tanta gente.”  IT World  Andrew Weiss, “What Microsoft Wants  Its New Grads  to Know,” 

(2 de julio  de 2012), http:www.itworld.com; Jennifer  J. Salopek, 

“Onboarding Program  Indoctrinates New Workers at MACH Speed”,  en 

Workforce Management 

(junio de  2011) http://www.workforce.com; 

Randy Woods, “Grooming New Hires with  Microsoft’s MACH program”,  en 

NWjobs

(13 de marzo de 2010), http://blog.nwjobs.com; “Case Study: A 

Customized Office and SharePoint  Solution for Microsoft’s Internal Career 

3sharp.com

Shadowing Program”,  en 

, recuperado el 7 de  julio de 2001  en 

http://www.3sharp.com.

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CASO 2

BNSF Railway: capacitación  de nuevos empleados en seguridad

En 2011, BNSF puso en marcha un plan para contratar a  más de 4,000 empleados, uno de los planes de contratación más ambiciosos de la empresa. De las nuevas contrataciones, la mayoría de ellas (alrededor de 2,400) son  conductores que trabajarán en el Grupo de Transporte  de la empresa. La contratación es esencial para cubrir  las vacantes debidas a jubilaciones y para responder a los  crecientes volúmenes de negocios que genera BNSF. Si  bien estas nuevas personas ayudarán a BNSF a brindar el  nivel de servicio que satisface las expectativas del cliente,  también contaban con el conocimiento, las herramientas,  el enfoque y las habilidades para trabajar con seguridad.  De acuerdo con un portavoz del Departamento de Servicios de Capacitación, “la seguridad impregna todos  nuestros programas de capacitación, y con la afluencia  de nuevos trabajadores, queremos estar seguros de que  los conceptos son claros y efectivos”.

Múltiples métodos de capacitación  Tan pronto como las nuevas contrataciones se incorporan, BNSF les ofrece capacitación por medio de múltiples  métodos, como la capacitación práctica en el puesto con  el aporte de los empleados con experiencia como mentores y asistentes o coordinadores de seguridad. La capacitación formal se proporciona para muchas posiciones  en el Centro de Formación Técnica de la empresa (TTC)  en Overland Park, Kansas, así como en el lugar de trabajo. Los nuevos empleados tienen un periodo interino  antes de convertirse de manera oficial en conductores.  Durante este lapso, los candidatos deben concurrir a una  entrevista de panel, aprobar los exámenes de normatividad y seguridad y completar el programa intensivo de  capacitación de 13 o 15 semanas (dependiendo de la ubicación), que incluye instrucción en el aula y capacitación  en el puesto. El programa culmina con un examen final  que, una vez aprobado, califica a los estudiantes como  conductores.  El Sindicato de Transportistas Unidos (UTU) capacita a los coordinadores que ayudan durante la primera 

semana de capacitación y forman parejas de estudiantes  con conductores experimentados que funcionan como  mentores durante la fase de capacitación en el puesto.  Uno de los coordinadores de formación de UTU explica  que marca la pauta en su territorio, pues enfoca la mayor  parte de su instrucción en las prácticas laborales seguras: “Yo me concentro particularmente en las decisiones  mortales y las consecuencias de las conductas riesgosas.”  Una vez que los nuevos empleados están vinculados, los  conductores con experiencia juegan un papel importante,  pues los capacitan enseñándoles durante 9 o 10 de las 13  a 15 semanas del programa.

Instructores de capacitación cruzada 

Debido a que muchos de los nuevos empleados se unen a  BNSF como conductores, 42 capacitadores de transporte  imparten capacitación en los 71 sitios de todo el sistema  de la empresa. Para cubrir el incremento del volumen de  capacitación en el área de transporte, BNSF decidió capacitar a todos los instructores que enseñan en ella. Los  instructores están calificados para capacitar a los ingenieros de locomotoras y conductores, así como para impartir  capacitación en simuladores y sobre normas y operaciones  de control a distancia. En otras palabras, los instructores de  transporte son ya multifuncionales, lo que incrementa  efectivamente su capacidad para capacitar, a la vez que  amplía sus áreas individuales de especialidad. El enfo-  que multifuncional permite a BNSF satisfacer eficientemente las necesidades de la empresa, a la vez que prioriza  la integridad del programa básico de seguridad.  Además, el equipo de transporte pone mucha energía  en ayudar en la transición a los nuevos conductores. “La  participación comienza durante las sesiones de entrevistas iniciales, cuando un supervisor comunica nuestra  visión de seguridad junto con las expectativas de seguridad”, dice uno de los gerentes de BNSF. El equipo también  ofrece una visión general del terreno local y del ambiente  extremo que es probable que encuentre un empleado  potencial. Por ejemplo, en Montana los instructores 

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Caso 2 

Railway: capacitación de nuevos empleados en seguridad

ayudaron a los empleados a enfrentar los desafíos de operar a través de las montañas y en condiciones invernales.  Los supervisores interaccionan con los alumnos  durante todo el programa, tanto de forma grupal como  individual. Para integrar mejor a un nuevo conductor, los  coordinadores de la división de capacitación establecieron un día de capacitación para mejorar la seguridad de  un sitio específico. Los graduados de este curso de BNSF  afirman que el programa de capacitación es vital, y que  aprecian la alta prioridad que se le otorga a la seguridad.

Administración de la seguridad por  medio de mejores prácticas 

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La empresa siente que estas mejores prácticas le ayudan a  cumplir sus objetivos de contratación y le permiten mantener su enfoque en un lugar de trabajo seguro, eficiente  y libre de accidentes. 

Preguntas  1.  ¿Qué métodos utiliza BNSF como parte de su sistema de capacitación integral de los nuevos empleados?  2.  Explique el enfoque de la empresa sobre la capacitación del equipo. ¿Cómo beneficia a BNSF la capacitación cruzada que imparten sus instructores? 3.  ¿Cuál es el propósito de explicar durante las entrevistas las prácticas de seguridad de BNSF y los desafíos en el puesto? 

Los miembros del equipo directivo de BNSF responsables  del programa de capacitación de ingenieros de locomotora han identificado un gran número de buenas prácti- Fuente: cas para que los instructores las incorporen en sus clases. 

Extraído/adaptado  de “Trainers Carry Forward BNSF’s Safety 

Vision to New Hires”, en 

Railway

(primavera de 2011): 16–17. 

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CASO 3

Análisis de puestos y decisiones de  contratación en Ovania Chemical

Antecedentes de la empresa

cableado eléctrico son aspectos cada vez más críticos de  este trabajo. Los tres hombres que actualmente ocupan el  Ovania Chemical Corporation produce especialidades  puesto admiten que no podrán desempeñarlo de manera  químicas de tereftalato de polietileno (PET), resinas teradecuada en el futuro. Se estima que, dentro de dos años,  moplásticas que se utilizan, principalmente, para fabricar  las tareas, deberes y responsabilidades del analista del  botellas de bebidas refrescantes y agua, así como envases  sistema habrán cambiado más de 70%. Por estas razones,  para alimentos y productos farmacéuticos. Aunque más  se tomó la decisión de reclutar y seleccionar a tres persopequeño que otros fabricantes de su sector que producen  nas para que ocupen el puesto en rápida transformación. a nivel mundial, Ovania ha competido con éxito en el  negocio de especialidades químicas. Su planta principal  se encuentra en Steubenville, Ohio, población situada a  Análisis de puestos y de la nueva  medio camino a lo largo del río Ohio entre Pittsburgh,  Pennsylvania y Wheeling, Virginia Occidental. En los úl- posición  timos años, los avances tecnológicos han modificado la  El gerente de la planta de Ovania en Steubenville, Ravi  naturaleza de la producción química y, al igual que otras  Sarabe, la gerente de Recursos Humanos, Emily Claire, y  empresas de la industria, Ovania Química toma medi- dos ingenieros de alto nivel, Dave Packley y Mark Young,  das de manera constante para mantenerse actualizada.  formaron un comité de selección. Con la ayuda de dos  No sorprende que estos cambios tecnológicos hayan ido  consultores, por primera vez llevaron a cabo un análisis  acompañados del rediseño de los puestos. En realidad,  de puestos de la nueva posición de analista de sistemas.  durante los últimos tres años, ha habido cambios drás- A pesar de que tenían que proyectar hacia el futuro la  ticos en la cantidad y tipos de trabajos que realizan los  naturaleza específica del trabajo, en conjunto sentían que  empleados. El último cambio en la planta de Steubenville  habían creado una descripción exacta de los requerimienimplica la transformación del empleo del puesto de ana- tos para una persona que ocuparía la posición. En la figura 3.1 se muestra una lista de las medidas principales  lista de sistemas. de desempeño del puesto y una submuestra de las tareas  específicas propias de cada dimensión.  El analista de sistemas  A partir de esta lista de tareas, el comité de selección  Debido a que la producción química implica tecnologías  delineó un conjunto de KSAO necesarios para cualquier  de proceso altamente integradas, se necesita a alguien que  persona que ocupara el puesto. Estas cualidades inclupueda supervisar de forma simultánea todos los compo- yen las 12 capacidades que se muestran en la figura 3.2.  nentes. El analista del sistema es el principal responsable  Los números al lado de cada una indican las tareas (vea  de esta función de supervisión. Es uno de los trabajos  la figura 3.1) con las que se relacionan. Las habilidades  no administrativos de mayor prestigio en toda la planta  marcadas con un asterisco (*) fueron consideradas “críy es posible que su importancia crezca con el transcurso  ticas” por el comité. Cualquier solicitante que no tenga  un buen puntaje en cada una de las dimensiones críticas  del tiempo.  Anteriormente, el puesto se había clasificado como  se considera no calificado para el trabajo. técnico de mantenimiento semicalificado, pero a medida  que la planta se automatiza cada vez más, los requerimientos del puesto de analista de sistemas se han ampliado  Proceso de selección anticipada  de manera notable. Los conocimientos de neumática,  El comité expresó la esperanza de obtener “sangre nueva”  hidráulica, tecnología de información, programación y  para el puesto rediseñado de analista de sistemas, por lo 

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Caso 3 

Análisis de puestos y decisiones de contratación en Ovania Chemical

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Figura 3.1  Dimensiones del desempeño (responsabilidades y tareas) Mantenimiento de repuestos y suministros 1.  Anticipa las necesidades futuras de piezas y suministros y las solicita. 

2.  Almacena de forma  ordenada las  piezas y suministros. 

3.  Mantiene  y calibra equipos de prueba.

Solución de problemas 4.  Aplica estándares de calibración para verificar la operación y somete el sistema a los  estándares establecidos. 

5.  Decide si el problema está  en el sensor,  en el procesador, en la corriente de proceso y/o en el sistema de muestreo. 

6.  Utiliza las guías de solución de problemas incluidas  en los manuales del sistema para determinar el área  del problema. 

7.  Utiliza equipos de prueba para diagnosticar el problema. 

8.  Lleva  a cabo una inspección visual general del sistema de análisis como primer paso para solucionar el problema. 

9.  Reemplaza componentes,  como placas de circuitos impresos y sensores para ver si el problema puede reducirse.

Manejo de revisiones y nuevas instalaciones 10.  Realiza pequeños cambios de tuberías, como tamaño, enrutamiento y archivadores adicionales. 

11.  Hace pequeños cambios eléctricos, como la instalación de  interruptores y cables, y realiza cambios de terminales. 

12.  Usa herramientas comunes  de instalación de  tuberías. 

13.  Usa las herramientas  eléctricas comunes. 

14.  Lee los  diagramas de instalación.

Mantenimiento de registros 15.  Mantiene los  archivos del sistema que muestra registros históricos de los trabajos en cada sistema. 

16.  Mantiene archivos cíclicos que muestran  la aplicación del sistema. 

17.  Si se realiza algún cambio, actualiza los  dibujos de  las tuberías y de los  instrumentos. 

18.  Mantiene los  registros de la  Agencia de Protección Ambiental y los  diarios de trabajo. 

19.  Desmonta los  analizadores para realizar reparaciones

in situ

o en el taller. 

20.  Reemplaza las  piezas dañadas, como los filtros,  componentes electrónicos, fuente de luz, lentes, sensores y los  valores. 

21.  Usa equipos de  diagnóstico, como osciloscopios, ómhetros y cajas de décadas. 

22.  Prueba y calibra el equipo  reparado para asegurarse de que funciona correctamente. 

23.  Lee y sigue los procedimientos escritos en los manuales.

Mantenimiento de rutina 24.  Observa los indicadores sobre los  sistemas para asegurar su correcto funcionamiento. 

25.  Agrega reactivos a  los sistemas. 

cias entre los  resultados de laboratorio y  el analizador). 

27.  Lleva a  cabo las calibraciones.

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3102  gninraeL egagneC ©

26.  Decide si los resultados  del laboratorio o el sistema son correctos respecto a los  resultados (es decir, resuelve  las discrepan-

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Casos integradores

Figura 3.2  Capacidades y tareas Los  números representan las  tareas que se mencionan en la figura 3.1. Los asteriscos indican  las capacidades  consideradas críticas por el comité.

Habilidades

Números de tarea 3, 4, 7, 9,  10, 11, 12, 13, 19, 20, 21, 22, 25, 27

* Comprensión mecánica 

3, 5, 6, 8,  9, 10, 12, 13, 7, 14, 19, 20, 22, 23, 24, 27, 11, 17

* Capacidad numérica 

11, 3, 4, 24, 10, 21, 12, 13, 14, 27

* Capacidad espacial 

2, 4, 5, 9,  10, 11, 14, 19, 20

* Búsqueda visual 

3, 4, 5, 6,  7, 8, 9, 10, 11, 14, 16, 17, 19, 20, 21, 22, 27

* Detección 

2, 3, 5, 6,  8, 9, 10, 14, 19, 20, 23, 7

Comprensión oral 

1, 2, 5, 6,  26, 7, 8,  9, 19, 21, 25

Comprensión escrita 

1, 15, 16, 17, 18

Razonamiento deductivo 

1, 5, 3, 6,  7, 8, 9, 10, 11, 19, 21, 20, 22, 2, 26, 27

Razonamiento inductivo 

1, 3, 5, 6,  7, 8, 9, 10, 11, 19, 21, 20, 22, 2, 26, 27

Comprensión de lectura 

3, 6, 14, 7, 22, 23, 21, 9, 27

Lectura de escalas y tablas 

3, 4, 7, 8,  9, 21, 23, 24, 27, 2, 6, 14

que quería contratar externamente al mejor talento disponible. Sin embargo, como cuestión de política, la administración también estaba profundamente comprometida  con la idea de promover desde su interior. Después de la  deliberación, el comité decidió contratar tanto interna  como externamente para la nueva posición. También se  decidió alentar especialmente a los actuales analistas de  sistemas para que intentaran cubrir el puesto.  Debido a que hubo un tiempo de espera de dos años  antes de que la posición recién transformada se implementara, el comité tuvo mucho cuidado de no incluir en la  batería de selección las habilidades o conocimientos en  los que podrían ser capacitados razonablemente dentro  de ese periodo de dos años. Sólo los factores de aptitud  o capacidad se incorporaron en el proceso de selección, en  lugar de las pruebas de rendimiento.  Los tres analistas de sistemas eran hombres blancos.  Sin embargo, a partir de que Ovania Chemical tuvo una  historia bastante poco envidiable de denuncias por discriminación en el empleo, se tomó la decisión de entrevistar  a solicitantes que se sometieran a una batería de pruebas,  pero sin considerar su experiencia previa. Esta estrategia  fue pensada para alentar a las minorías y las mujeres a  que solicitaran el puesto vacante, independientemente de  su experiencia previa en el área, que en el caso de estos  dos grupos de solicitantes era algo escasa. 

3102 gninraeL egagneC  ©

* Destreza dactilar 

Sin embargo, cabe señalar que existía cierta preocupación acerca de los prejuicios, sobre todo si una mujer o  un miembro de una minoría fueran a realizar el trabajo.  Varios funcionarios de la empresa habían comentado que  una mujer no debía bajar a los tanques de tratamiento  para verificar las lecturas del manómetro. Todos estos  factores, en conjunto, sensibilizaron de manera notable el  proceso de selección. Sin embargo, los gerentes de Ovania  se dedicaron a crear procedimientos y decisiones justos  y objetivos. Cincuenta y seis empleados se presentaron para cubrir la nueva posición de analista de sistemas. Veintiuno  eran mujeres, quince de las cuales eran afroestadounidenses. Sólo dos de los tres analistas de sistemas que ya  trabajaban en la empresa se presentaron a las entrevistas.  La empresa decidió que un total general de 800 puntos  en las 12 pruebas sería el límite de corte a partir del cual  un solicitante sería considerado para el puesto de analista  de sistemas. Este criterio dio como resultado la reserva  principal de 20 candidatos que se muestran en la figura  3.3. Cabe señalar que, si bien cada una de las pruebas de  aptitud se habían publicado y estandarizado (100 puntos  posibles para cada prueba), y validado para otros puestos, no ocurría lo mismo con el de analista de sistemas,  ya que se trata de una nueva posición. Por lo tanto, si las  pruebas son predictivas depende de los juicios de validez 

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Caso 3 

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Análisis de puestos y decisiones de contratación en Ovania Chemical

Figura 3.3  Reserva principal de candidatos Nombre

Interno/ externo

Búsqueda visual

90

70

74

72

88

92

=

941

85

90

94

93

89

97

87

=

1062

Bohlander, G.

B

H

E

67

78

74

70

76

62

80

69

71

76

78

82

=

883

Buffett, J.

N

H

E

87

97

89

61

94

93

75

90

85

96

85

80

=

1032

Denny, A.

N

M

I

92

88

72

72

78

79

69

76

81

83

81

78

=

949

Egan, M.

B

M

E

93

80

76

98

76

88

93

92

93

78

81

92

=

884

Granger, D.

B

M

I

82

82

79

75

77

73

72

80

81

77

70

80

=

856

Haney, H.

B

H

E

82

76

76

71

69

80

62

76

75

74

78

67

=

810

Kight, G.

B

M

E

65

75

72

67

80

74

62

47

66

67

60

80

=

815

salbat y  salacse ed arutceL

71

96

arutcel ed nóisnerpmoC

69

89

ovitcudni otneimanozaR

76

88

ovitcuded otneimanozaR

78

62

atircse nóisnerpmoC

76

92

laro nóisnerpmoC

83

E

nóicceteD

I

H

laicapse dadicapaC

H

B

acirémun dadicapaC

B

Bittner, D.

acinácem nóisnerpmoC

Baldwin, T.

ralitcad azertseD

Sexo

sabeurp  sal ed nóicautnuP

Raza

B

H

E

82

87

85

85

83

88

81

80

80

83

84

80

=

998

Laukitis, T.

N

M

E

87

97

63

89

93

90

91

85

86

96

88

89

=

1054

Lesko, B.J.

N

M

I

83

84

89

91

80

82

86

88

85

84

90

89

=

1031

Rom, D.

N

H

I

80

60

67

66

67

62

74

80

67

72

75

66

=

835

Sara,  E.

B

M

I

89

91

77

93

90

91

88

78

98

80

80

76

=

1021

Sauder, C.

B

M

E

76

72

78

81

80

72

73

77

75

79

82

82

=

927

Sherman, A.

B

M

I

91

82

78

93

92

94

89

77

95

77

81

92

=

1041

Snell, J.

B

H

E

80

85

84

81

81

80

89

88

84

86

81

82

=

1001

Timothy,  S.

B

M

E

82

78

76

71

69

80

62

76

76

70

71

67

=

878

Whitney, J.

B

H

I

67

71

70

76

76

62

81

69

71

76

78

82

=

815

Wright, P.

B

H

I

80

60

57

56

57

62

74

80

69

72

75

65

=

887

de contenido que realizaron los directivos de la empresa.  También, los puntos finales de corte y los métodos pa-  ra combinar los varios predictores eran problemáticos  para el comité de selección. 

Preguntas  1.  ¿Cómo haría usted para llevar a cabo un análisis de  puestos para un trabajo que todavía no existe?  2.  ¿Qué razones tiene el comité de selección para seleccionar sólo aquellos factores que no pudieron in-

corporarse en un programa de capacitación de dos  años?  3.  ¿Deben preocuparse las mujeres porque el descenso  a los tanques de tratamiento sucios haya sido un  tema de la selección?  4.  ¿Esta batería de pruebas y procedimientos de selección son defendibles ante los tribunales?

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3102 gninraeL egagneC  ©

Kovach, S.

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CASO 4

Malogrado amor  en Centrex Electronics

Juanita Hernández-Canton nunca se imaginó que perdería su trabajo en Centrex Electronics Corporation (CEC),  y ciertamente no en circunstancias tan desagradables.  Desafortunadamente, después de 6 años de trabajo, los  dos últimos como ingeniero senior de producto en la división militar/espacial de la empresa en Atlanta, cometió  un error: se enamoró.  CEC es altamente reconocida como un empleador  de calidad en la industria electrónica. Se trata de una  corporación multinacional con instalaciones de producción y servicios de ingeniería en España, Canadá, Hong  Kong, México y Alemania. Con más de 12,000 empleados  en Estados Unidos, la empresa ha sido una de las 100  organizaciones para trabajar más importantes del país,  con base en varios estudios. También es conocida por  sus remuneraciones altas y sus políticas proactivas de  relaciones con los empleados.  Kathryn Garner, vicepresidente de recursos humanos de CEC, es reconocida por haber sido la persona que  sugirió e implementó muchas políticas positivas en favor  de los derechos de los empleados, que incluyen las relativas a las comunicaciones electrónicas, pruebas de drogas,  inspección y vigilancia, acceso a los archivos de los empleados y conducta fuera de los horarios de servicio. La  corporación permite el matrimonio entre los empleados,  excepto en los casos en que uno de ellos esté en una relación de subordinación directa con el otro.  Hernández-Canton se unió a Centrex Electrónica  poco después de graduarse de la Universidad Estatal de  Georgia en 2009. En ese momento ella estaba casada con  Tom Canton, su novio de la universidad. En 2012, Canton murió repentinamente. Como madre soltera, ella se  convirtió en dependiente de su puesto de trabajo como  principal soporte de su familia.  Hernández-Canton obtuvo ascensos rápidos a través de diferentes puestos de ingeniería. También fue  galardonada con el Premio de Distinción en Ingeniería  de la empresa por su labor en investigación y desarrollo de metalografía. Sin embargo, en enero de 2014, una  semana después de recibir un incremento significativo,  fue llamada al departamento de recursos humanos de 

la empresa. La pregunta del gerente de la división militar/espacial fue clara y directa: “¿Estás saliendo con  Mike Domzalski?” Éste era un exingeniero de CEC de  alto rango que había cambiado de empleo en 2012 para  trabajar con Technologies International, un competidor  directo de CEC. Juanita no negó el romance. Los dos  habían salido, mientras que Domzalski estaba en CEC,  y todavía mantenían amistad con otros ingenieros de  Centrex Electronics. Era ampliamente conocido entre los  amigos de Hernández-Canton que ella era “muy allegada”  a Domzalski.  Ahora, castigada por involucrarse, a Juanita se le  ordenó olvidarse de Domzalski bajo la amenaza de ser  degradada. Después de la reunión le dijo a un amigo:  “Yo estaba tan socializada en la cultura de CEC y tan  dedicada a mi trabajo, que pensé seriamente en romper  con Mike.” Sin embargo, como más tarde declaró en el  juicio, nunca tuvo la oportunidad, porque fue despedida  un día después de la reunión con su jefe.  La raíz del despido era una política corporativa en  relación con la fuga de información confidencial de productos. Dicha norma trata de evitar situaciones en las que  un empleado de CEC podría verse comprometido en el  suministro de información sensible o confidencial a un  empleado de una organización competidora. El trabajo  de Hernández-Canton en investigación y desarrollo la  hizo objeto a la siguiente política de la CEC:  Los empleados que realizan trabajos en los que tienen acceso a información sensible o confidencial  que podría beneficiar a los competidores tienen prohibido estar casados o tener una relación romántica  con las personas empleadas por las organizaciones  competidoras. 

Puesto que el trabajo de Mike Domzalski en International Technologies era similar al de Hernández-Canton  en CEC, la empresa consideró que su “relación romántica” justificaba el despido. Al sentirse agraviada, Juanita  contrató los servicios de un abogado especializado en  derecho laboral. En la preparación de su demanda por  despido injustificado, el abogado le dijo que, dada la 

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Caso 4 

Malogrado amor en Centrex Electronics

naturaleza de su caso y la continua erosión de la doctrina  de empleo a voluntad, él creía que podía ganar el pleito.  Por otra parte, mientras recababa información de fondo  para el juicio, descubrió algo que la anterior gerente de la  división no sabía. Poco antes de su despido, nada menos  que una autoridad como el expresidente de CEC, José  M. Torell, había declarado que “los empleados de CEC  son responsables de su comportamiento fuera del trabajo.  Nos preocupamos por la conducta de un empleado fuera  del trabajo sólo cuando se reduce su capacidad para realizar las tareas normales de su puesto”.  Un juicio con jurado en la corte del estado confirmó  la demanda por despido injustificado y Hernández-Canton recibió 425,000 dólares por pagos atrasados, daños  y perjuicios. Sin embargo, al igual que otros juicios, éste  afectó a las partes involucradas. “Yo no pude trabajar  durante cuatro o cinco meses después del juicio, porque  estaba muy agotada y trastornada emocionalmente”, dijo  Juanita. Ella ahora trabaja como ingeniera en una fábrica 

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de equipo médico, y ya no sale con Domzalski. “Fue una  mala experiencia en todo”, dice. “Había un verdadero sentido de pertenencia y un sentimiento de valía personal  en el trabajo que realizaba en CEC. Si por mí fuera, hoy  regresaría a mi antiguo puesto.” 

Preguntas  1.  ¿Qué excepciones a la doctrina de empleo a voluntad ha utilizado el abogado para presentar la demanda?  2.  Opine sobre la política de información confidencial  adoptada por Centrex Electronics. ¿Está de acuerdo  con la forma en que se utiliza? Explique su respuesta.  3.  ¿Tener citas puede considerarse una “relación amorosa”? Explique. Fuente:

Este  caso es una  adaptación de  una situación real  en 

conocimiento de los autores. Todos los  nombres son ficticios. 

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CASO 5

Pepper Construction Group:  cambio en la seguridad genera  disminución de lesiones y  enfermedades

Dave Pepper, de la tercera generación de dueños de Pe- compromiso de la empresa con un lugar de trabajo libre  pper Construction, se reunió con su grupo de seguros  de accidentes:  para revisar el resumen anual de desempeño de la seguCapacitación de todos los empleados  ridad. Para su sorpresa, la tasa de modificación de expeE mpowerment, que en este caso implica que todos  riencia (TME) de Pepper Construction los colocó en el  tienen autoridad para decir “no” a las condiciones  tercio inferior del grupo. La TME compara la frecuencia  inseguras  y la gravedad de las reclamaciones de indemnización de  los trabajadores entre las empresas de tamaño similar en  A cción, esto es, el compromiso de adoptar las meel mismo tipo de negocio y refleja el grado en que la exdidas necesarias para proteger a los empleados y el  periencia de una empresa en particular es mejor o peor  esfuerzo continuo para mejorar el programa de seque la que muestra la industria en su conjunto. En ese  guridad  momento, la TME de Pepper Construction Group fue  M otivación, para garantizar que la seguridad del  de 0.71, casi 30% mejor que el promedio nacional de los  personal de la empresa es la máxima prioridad, por  contratistas generales, pero dos tercios de los miembros  encima de todo  del grupo de seguros eran aún mejores. El desempeño en  seguridad era bueno, pero no lo suficiente. El desafío fue comunicar la misión de seguridad a  toda la empresa, desde los empleados por hora hasta los  de nivel directivo. Anteriores seminarios anuales de seLa solución  guridad incluían a todos los trabajadores, a menudo más  Pepper Construction había comenzado a desarrollar una  de 600 personas en la misma sala que escuchaban confeiniciativa de planeación estratégica de largo alcance. Las  rencias y temas genéricos de capacitación. Para reforzar  metas iniciales establecidas por la empresa estaban rela- su compromiso con la seguridad, Pepper y Ken Egidi, el  cionadas con el crecimiento del negocio, es decir, con las  presidente de la empresa, celebraron reuniones mucho  utilidades, la eficiencia, la tecnología de información y  más pequeñas limitadas a no más de 40 personas. Se tola producción, pero ninguna mencionaba la seguridad.  maron tiempo para estrechar la mano de cada empleado  Pepper recordó a los miembros de su equipo que el activo  y dejaron muy en claro que todos tenían el derecho y la  más valioso de la empresa siempre había sido el perso- responsabilidad de trabajar con seguridad. nal y les urgió a cambiar su enfoque. Era como si una  Pepper y su equipo trabajaron duro para asegurar  luz se encendiera dentro de su grupo de administración.  que todos los empleados de la empresa supieran que haAdoptaron plenamente el compromiso con la seguridad  blaban en serio acerca de la seguridad. Asignaron recury vieron que protegería al mayor activo de la empresa:  sos adicionales para apoyar este objetivo. Por ejemplo,  las personas. El plan estratégico cambió, y la seguridad  contrataron a un nuevo director de seguridad corporase convirtió en la máxima prioridad. Se mantuvieron las  tiva, incrementaron las oportunidades de capacitación y  metas iniciales, pero la seguridad era ahora la base sobre  formaron comités de seguridad en las operaciones.  la cual se construirían las utilidades, el crecimiento y la  La Pepper Construction ofrece ahora capacitación  productividad.  en seguridad en español, que incluye un programa de  La alta dirección, junto con un comité de seguridad  capacitación desarrollado por OSHA que consiste en un  recién creado, desarrollaron la siguiente declaración  curso de 10 horas y capacitación en primeros auxilios. La  de la misión TEAM de seguridad para comunicar el  empresa también proporciona orientaciones completas 

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Caso 5 

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Pepper Construction Group: cambio en la seguridad genera disminución de lesiones ...

de seguridad en cada lugar de trabajo. Además, imparte  seminarios de seguridad para los oficios, los cuales incluyen hasta cuatro horas de capacitación específica en  las habilidades que requieren los trabajadores, como la  capacitación para incrementar la potencia, protección  contra caídas y respuestas ante emergencia. Casi 90% de  los trabajadores actuales han completado el curso de 30  horas de seguridad en construcción de la OSHA.  Pepper Construction también ha trabajado mediante  programas de cooperación de la OSHA para mejorar su  desempeño en seguridad. La empresa es una participante  de nivel de oro en la Asociación Estratégica de OSHA  Región V de la Asociación de Constructores. Las metas  de esta asociación estratégica incluyen reducir las lesiones, enfermedades y muertes en la construcción que  generan las principales amenazas de la industria, promover el reconocimiento de la excelencia de seguridad  en la construcción y compartir las mejores prácticas. Los  participantes a nivel oro deben cumplir con una serie  de requisitos, como implementar un programa integral de  administración de seguridad e higiene y mantener la tasa  de lesiones/enfermedades por lo menos 10% debajo del  índice de la Oficina de Estadísticas Laborales (BLS) para  su sector.  Pepper Construction participa también en el Programa de Reto de la OSHA, un proceso conformado  por tres etapas para implementar un sistema eficaz para  prevenir las muertes, lesiones y enfermedades. También  la OSHA proporciona a las empresas participantes una  herramienta electrónica que separa las acciones, documentación y los resultados deseados. Pepper Construction también ha solicitado el reconocimiento de la  OSHA en Programas de Protección Voluntaria (consulte  el capítulo 12).

El impacto 

descenso de las tasas de lesiones y enfermedades registrables ante la OSHA. Cuando se le preguntó sobre el retorno sobre la inversión, Pepper dijo que la ventaja más grande que ha  visto es la mejora en la cultura de la organización: “Nuestros trabajadores se cuidan unos a otros, detectan los peligros y los eliminan, y realmente se preocupan por sus  compañeros de trabajo.”  La cultura de seguridad mejorada de Pepper también  se ha extendido a sus subcontratistas. Cuando la empresa  ofrece vacantes, revisa la seguridad y los registros de salud de cada subcontratista, todos los cuales se precalifican  para excluir a los que no cumplen con las normas de la  empresa de desempeño en seguridad.  Como resultado de un mayor escrutinio de Pepper  Construction de los registros de seguridad de sus subcontratistas, ha eliminado de su lista a aquellos con un  pobre desempeño en seguridad. Por ejemplo, hace varios  años, un obrero fue observado de pie en la barandilla  de una plataforma aérea sin protección adecuada contra  caídas. Debido a que los empleados de la empresa que  levantaba el acero no consideraron este riesgo un problema grave de seguridad, fueron retirados de la obra y  no trabajaron en otro proyecto de Pepper Construction  durante cuatro años. Sin embargo, después de este incidente, el contratista implementó un programa intensivo  de administración de la seguridad, su desempeño mejoró  y solicitó su reincorporación a la lista de los contratistas  precalificados de Pepper Construction. 

Preguntas  1.  ¿De qué manera la misión “TEAM” de Pepper Construction ayuda a mantener la empresa en el camino  hacia una mayor seguridad?  2.  ¿Por qué en Pepper Construction están preocupados por la seguridad de sus subcontratistas? 

Desde la iniciativa de planeación estratégica y la posterior  Fuente: reestructuración del programa de seguridad e higiene,  Stories and Case Studies la Pepper Construction Company ha visto un drástico 

Paul Flentge, “Change  in Safety Culture at Pepper  Construction 

Success 

Group Leads  to Dramatic Decline  in Injuries and  Illnesses”, en 

(Washington,  D.C.:  Occupational Safety and 

Health Administration), (julio de 2010), http://www.osha.gov/.

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CASO 6

Realineación de las prácticas de  recursos humanos en Egan’s Clothiers

Al final del año fiscal 2014, los ingresos en Egan’s Clothiers Inc. habían aumentado 12% en 2013, mientras su  tasa compuesta de incremento durante los últimos cinco  años se había mantenido en 14%. Esa es la buena noticia; la mala era que los costos habían aumentado a un  ritmo aún mayor, lo que reducía los márgenes brutos de  la empresa. Como consecuencia, la rentabilidad de Egan  (medida como rendimiento sobre las ventas y sobre los  activos netos) se había reducido 6% en los últimos tres  años.  La caída de la rentabilidad de Egan es particularmente preocupante. En realidad, según su director de finanzas, Richard Coyle, si no se hacía algo de inmediato  para controlar los costos de material y mano de obra, así  como de los gastos administrativos, la empresa podría  tener que reestructurar sus operaciones. Como medida  a corto plazo, Coyle, la presidenta de la empresa, Karen Egan, y la vicepresidenta de recursos humanos, Pam  McCaskey, congelaron por tiempo indefinido todas las  contrataciones. Además, se contempló el despido de casi  una cuarta parte del personal de ventas y se analizaron los  beneficios de recortar los gastos relacionados con recursos humanos, como capacitación. En comparación con  otras empresas de la industria, los costos de mano de obra  de la empresa eran muy altos. 

Antecedentes de la empresa  Gene Egan y Pat Pollock abrieron su primer local en  Baldwin, Nueva York, en 1958. La empresa creció con  rapidez durante la década de 1980 y en la actualidad  opera una cadena de 34 tiendas medianas ubicadas en  todo Connecticut, Nueva York, Pensilvania y Nueva Jersey. Desde el comienzo, los clientes de Egan han sido  principalmente las familias de clase media y media alta  que compran ropa deportiva, ropa formal y accesorios  de moda. La empresa estableció una larga tradición de  calidad y servicio al cliente. Además de sus 34 tiendas,  mantiene dos centros de distribución y sus oficinas administrativas en Stamford, Connecticut. El total de los empleados es de alrededor de 2,400 personas: 15 ejecutivos, 

40 especialistas de apoyo, 40 gerentes de tiendas, 215 gerentes de ventas, 250 empleados administrativos, 1,600  vendedores y 240 trabajadores de distribución. A excepción de los empleados de los centros de distribución, la  empresa no está sindicalizada. Sin embargo, no es ningún  secreto que, hace poco, la administración de Egan ha tratado de reducir las actividades de organización laboral  hasta un punto mínimo, pues las considera una amenaza  para el éxito de la empresa.  Al departamento de recursos humanos de Egan se  le ha ordenado realizar una auditoría del programa en  varias prácticas de personal de la empresa. El objetivo  de esta auditoría es evaluar el impacto de las políticas  y prácticas de recursos humanos en los resultados del  empleado (por ejemplo, desempeño, satisfacción, ausentismo y rotación). El objetivo de la auditoría es identificar áreas con problemas específicos donde sea necesario  hacer ajustes normativos. El informe final al personal  ejecutivo incluirá la evaluación del departamento de recursos humanos de los problemas actuales y los cambios  que recomienda. 

Historia de la administración  de recursos humanos  En los últimos cinco años, Egan implementó varios cambios, a fin de aplicar las mejores prácticas de recursos  humanos. En parte, mediante esta estrategia se pretendía  inhibir los esfuerzos de sindicalización, pero sobre todo  es un indicador de la antigua creencia de Egan de que el  éxito en el comercio minorista depende de las competencias y los esfuerzos de sus empleados.  El compromiso de recursos humanos se demuestra  por el hecho de que en 2014 la empresa gastó 1.3 millones  de dólares en un sistema de información sobre recursos  humanos (HRIS). Este sistema, que automatizó los registros de empleo de la empresa, está conectado a cada una  de las tiendas minoristas, centros de distribución y oficinas ejecutivas. Además, durante los últimos cinco años,  Egan implementó un programa de capacitación continua  para ayudar a los vendedores a mejorar sus habilidades de 

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Caso 6 

Realineación de las  prácticas de recursos humanos en Egan’s Clothiers

venta al por menor (o al menudeo) y servicio al cliente.  El costo anual de este programa ha sido de aproximadamente 750,000 dólares.  Para garantizar niveles de capacidad aún más altos  en su fuerza laboral, la empresa estableció normas de selección sustancialmente más rigurosas que sus competidores. Mientras otras empresas de ventas al por menor  suelen contratar estudiantes de bachillerato sin experiencia, Egan, en general, exige un poco de experiencia  en ventas al menudeo o en ventas en general antes de  considerar las solicitudes de empleo. A pesar de que esta  política incrementa los costos totales de mano de obra,  la administración está convencida de que el gasto adicional se justifica con creces a largo plazo. Sin embargo,  recientemente, incluso los más fervientes defensores de  recursos humanos se han preguntado si podría ser una  buena idea aumentar la capacitación, dada la situación  financiera actual de la empresa.  Por mucho, los temas de recursos humanos más  problemáticos y volátiles han girado en torno a promociones e incrementos salariales. Debido a que la empresa  promueve desde su interior y distribuye los incrementos  en toda la empresa, las comparaciones, en general, tienen que hacerse a través de los empleados en diferentes  puestos y departamentos. Para combatir los argumentos  de la subjetividad y la parcialidad relacionadas con estas  decisiones, Egan vincula estas recompensas con las medidas objetivas de desempeño. En concreto, en lugar de  utilizar las evaluaciones gerenciales subjetivas de desempeño de los empleados, se mantienen cuentas continuas  de resultados de ventas de cada uno de ellos a través del  HRIS. Con base en esta información, cada gerente de  departamento clasifica a cada empleado en una de cinco  categorías:  Superior: 10% más alto  Muy bien: 20% siguiente  Bueno: 40% medio  Justo: 20% inferior  Deficiente: 10% más bajo  Las decisiones administrativas se toman a través de  los departamentos que utilizan estas distribuciones estandarizadas. Además, para proporcionar retroalimentación  constante a cada empleado sobre su desempeño, los datos  se actualizan y se publican diariamente. Se espera que  esta retroalimentación motive al personal. De esta manera, no habrá sorpresas cuando llegue el momento de  las entrevistas semestrales de evaluación del desempeño.  Es interesante notar que, dado que estos cambios se han  realizado en el sistema de evaluación del desempeño, no 

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ha habido una queja formal registrada en relación con  las decisiones salariales o de promoción. Sin embargo,  en ocasiones los propios gerentes de ventas han mencionado que no se sienten más cómodos ahora que están  obligados a incluir a los empleados en las categorías de  “suficiente” y “pobre”.

Los resultados de recursos humanos  A pesar de los esfuerzos concertados de la administración de Egan para crear un sistema de primer nivel que  administre los recursos humanos, la empresa enfrenta  varias cuestiones problemáticas. Las prácticas de recursos  humanos no tienen los efectos deseados. Por ejemplo,  quejas recientes señalan que los empleados no han sido  tan pacientes o amables con los clientes como debe ser.  Esta crítica fue resumida mejor por Paul Kelly, gerente  de una tienda en White Plains, Nueva York, quien señaló:  “Mi personal da una tunda a los clientes con la finalidad  de hacer una venta, todo lo contrario de lo que indica el  programa RSS.” Este bache en el servicio al cliente es frustrante para la administración, ya que en el pasado la capacitación RSS demostró ser eficaz. Además, parece que hay  una gran competencia dentro de los departamentos, lo  cual afecta el esfuerzo de los equipos. A pesar de que las  rivalidades de los grupos entre los departamentos siempre  han sido vistas como algo normal y saludable, la falta de  cohesión intragrupal es considerada un problema.  Además, Egan ha sido afectada por el incremento de  mercancía perdida o dañada. La administración atribuye  estas pérdidas a que los almacenes están desorganizados  y descuidados. Esta explicación no abarca los pisos de  venta, que se han mantenido bien ordenados y despejados. Sin embargo, los costos de inventario se han incrementado a un ritmo alarmante.  Todo el mundo se da cuenta de que algo anda mal.  Sin embargo, los patrones de comportamiento son desconcertantes. El ausentismo se redujo 23%, pero la rotación de empleados se incrementó de 13% a más de 29%,  lo que incrementa los costos generales de mano de obra.  Desafortunadamente, muchos de los que salieron de la  empresa (43%) fueron calificados como empleados muy  buenos o superiores.  Los altos directivos de la empresa están comprensiblemente preocupados al observar estas tendencias. El  éxito de la empresa y su reputación de calidad y servicio  dependen de buenas inversiones en recursos humanos  que garanticen la mejor fuerza laboral posible. Sin embargo, los gastos erosionan las utilidades de la empresa y,  peor aún, ahora parece que estas inversiones no dan los  resultados que se esperaban de ellas. 

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Casos integradores

Preguntas  1.  ¿Qué cambios en conjunto podría recomendar al  equipo ejecutivo de Egan sobre sus prácticas de recursos humanos? 2.  ¿Cuáles son los pros y los contras del sistema de  evaluación del desempeño de Egan? ¿Considera  que identifica a los mejores empleados y que ayuda  a desarrollar a los empleados para desempeñarse lo  mejor posible? 

3.  ¿Puede vincularse directa y/o indirectamente el  incremento de las ventas con el sistema de evaluación? ¿Cómo se vincula sobre algunos de los otros  efectos del desempeño? ¿Cómo cambiaría el sistema?  4.  ¿Cómo explicaría el hecho de que el ausentismo se  ha reducido en Egan mientras que la rotación se ha  incrementado?

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Una evaluación  del desempeño arruinada La investigación ha demostrado que el proceso de evaluación del desempeño, en particular la interacción entre empleados y gerentes, es un factor determinante que  afecta la motivación y productividad del empleado. Es  comprensible que los gerentes perciban la evaluación de  desempeño de los empleados como una “paradoja” en la  que el más mínimo error puede causar el resentimiento  de estos, como se ilustra en este caso.  Marcus Singh, un ciudadano de India naturalizado  estadounidense, es un economista investigador en la  Oficina de Investigación y Evaluación de la ciudad de  Newport, Oregon. Tiene 40 años y ha trabajado para  la ciudad de Newport los últimos diez años. Durante  ese tiempo, Singh ha sido percibido por sus supervisores como un empleado con un desempeño superior al  promedio. Sin embargo, debido al pequeño tamaño del  departamento y de la estrecha relación laboral entre empleados y gerentes, una evaluación formal del personal no  se consideraba necesaria. Hace unos diez meses Singh fue  trasladado de la unidad del departamento de Desarrollo  Industrial a la nueva Oficina de Investigación y Evaluación. Otros empleados también fueron transferidos como  parte de una reorganización general.  Debido a la preocupación de igualdad de oportunidades laborales, además de la constatación de que el  desempeño del empleado debe ser evaluado formal y  objetivamente, Victoria Popelmill, directora del departamento, emitió la orden de evaluar formalmente el desempeño de sus subordinados en todas las unidades que  dirige. Junto a la orden estaba una copia de un formulario de evaluación del desempeño que debía utilizarse  en el proceso de evaluación. Garth Fryer, director de la  Oficina de Investigación y Evaluación, decidió permitir  que sus subordinados tuvieran alguna aportación en el  proceso de evaluación. (Además de Fryer, la Oficina de  Investigación y Evaluación estaba compuesta por Marcus Singh, otros cinco economistas investigadores —Jason Taft, Susan Mussman, Richard Gels, Marsha Fetzer  y Juan Ortiz—, y un auxiliar administrativo, Connie  Millar.) Fryer dijo a cada uno de los investigadores que  efectuaran una autoevaluación y una evaluación de sus 

CASO 7

compañeros. Después de revisar estas evaluaciones,  Fryer completó la evaluación final y oficial de cada investigador. Antes de enviar los formularios a la oficina  de Popelmill, Fryer se reunió con cada investigador para  examinar y explicar sus calificaciones. Cada investigador  firmó la evaluación e indicó que estaba de acuerdo con  las calificaciones.  Aproximadamente una semana después de presentar  las evaluaciones a la directora, Fryer recibió un memorándum de Popelmill en el que le comunicaba que sus  evaluaciones eran inaceptables. Fryer no era el único  jefe de unidad que recibió este memorándum: todos recibieron la misma nota. Cuando revisó los formularios  de evaluación que se realizaron en distintos departamentos, la directora detectó que ningún empleado había sido  incluido en las categorías “justa” o “satisfactoria”. En realidad, la mayoría de los empleados fueron calificados como  “sobresalientes” en todas las categorías. Popelmill consideró que los jefes de unidades eran demasiado indulgentes y les pidió que realizaran nuevamente las evaluaciones  de una manera más objetiva y crítica. Además, dado que  el presupuesto de compensación del departamento para  los incrementos salariales se basaba en gran medida en  las calificaciones de los empleados, la evaluación de todos  ellos como excelentes se traduciría en incrementos que  superarían los límites presupuestarios de la empresa.  Garth Fryer explicó la petición de la directora a sus  subordinados y les pidió que volvieran a hacer sus evaluaciones con la idea de ser más objetivo en esta ocasión.  Para sorpresa de Fryer, las nuevas evaluaciones no eran  muy diferentes de las primeras. Creyendo que no tenía  opción, de manera unilateral impuso sus propias calificaciones y las analizó con cada empleado.  Marcus Singh no estaba contento cuando se enteró  de que su supervisor le había calificado con un nivel inferior en cada categoría. (Compare las figuras 7.1 y 7.2.)  A pesar de haber firmado el segundo formulario de evaluación, en él indicó que no estaba de acuerdo con la  evaluación. Jason Taft, otro investigador de la Oficina de  Investigación y Evaluación, conservó todas las clasificaciones de “sobresaliente” en la segunda evaluación.

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Casos integradores

Figura 7.1  Formato de evaluación del empleado Nombre del empleado: Marcus Singh 

Fecha: 4 de octubre de  2014 

Título del puesto: Economista/investigador 

Indique su evaluación del empleado en cada categoría mediante la colocación de una marca (

CONOCIMIENTO DEL PUESTO  Evaluar el conocimiento general de las 

) en la casilla correspondiente.

Sobresaliente

Bueno

Satisfactorio

Justo

Insatisfactorio

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tareas y responsabilidades del puesto  actual.

CANTIDAD DE TRABAJO Evaluar el volumen de  trabajo en  condiciones normales.

CALIDAD DEL TRABAJO Evaluar la pulcritud, precisión y  efectividad del trabajo.

COOPERACIÓN Evaluar la capacidad y voluntad  de trabajar con sus compañeros,  superiores y subordinados.

INICIATIVA Evaluar la voluntad de buscar una  mayor responsabilidad y conocimiento.  Autoarranque.

ASISTENCIA Evaluar la confiabilidad en lo que  respecta a  los hábitos de asistencia.

ACTITUD Evaluar la disposición y el nivel de  entusiasmo. Deseo de superación.

JUICIO Evaluar la capacidad para tomar  decisiones lógicas.

Comentarios a las  calificaciones: ¡Empleado valioso! 

Firma del supervisor: Garth Fryer 

Fecha: 4 de octubre de 2014 

Firma del empleado: Marcus Singh 

¿El empleado  está de acuerdo con esta evaluación? 

X 

Al igual que Singh, Taft, de 24 años, tiene una maestría en economía, pero ha trabajado para la ciudad de  Newport menos de dos años. Taft también había trabajado en estrecha colaboración con Garth Fryer antes de ser trasladado a su nuevo cargo hace diez meses. 

Sí 

No

3102 gninraeL  egagneC ©

Departamento: Oficina de Investigación y Evaluación 

Recientemente, el alcalde de la ciudad había recibido una  carta del director regional de una dependencia gubernamental importante en la cual elogiaba una excelente  investigación de Jason Taft y de Garth Fryer. La relación  de trabajo de Marcus Singh con Garth Fryer y Jason Taft 

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Una evaluación del desempeño arruinada

Figura 7.2  Formato de evaluación del empleado Nombre del empleado: Marcus Singh 

Fecha: 18 de octubre de 2014 

Título del puesto: Economista/Investigador  Por favor, indique su evaluación  del empleado en cada categoría mediante la colocación de una marca (

) en la casilla 

correspondiente.

CONOCIMIENTO DEL PUESTO  Evaluar el conocimiento general de las 

Sobresaliente 

Bueno

Satisfactorio

Justo

Insatisfactorio

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u

tareas y responsabilidades del puesto  actual.

CANTIDAD DE TRABAJO Evaluar el volumen de trabajo en  condiciones normales.

CALIDAD DEL TRABAJO Evaluar la  pulcritud, precisión y  efectividad del trabajo. 

COOPERACIÓN Evaluar la  capacidad y voluntad  de trabajar con sus compañeros,  superiores y subordinados. 

INICIATIVA Evaluar la  voluntad de buscar una  mayor responsabilidad y conocimiento.  Autoarranque. 

ASISTENCIA Evaluar la  confiabilidad en lo que  respecta a los hábitos de asistencia. 

ACTITUD Evaluar la  disposición y el nivel de  entusiasmo. El deseo de  superación. 

JUICIO Evaluar la  capacidad para tomar  decisiones lógicas. 

Comentarios a las  calificaciones: Marcus tiene que incrementar su volumen de trabajo para  recibir mejores calificaciones.  Además, debe tomar una mayor iniciativa en su trabajo. 

Departamento: Oficina de Investigación y Evaluación 

Fecha: 18 de octubre de  2014 

Firma del empleado: Marcus Singh 

¿El empleado  está de acuerdo con esta evaluación? 

Sí 

y con otros en el departamento ha sido buena. Sin embargo, en algunas ocasiones ha protagonizado incómodos  desacuerdos con sus compañeros en áreas donde tiene  fuertes opiniones.  Después de que Singh y Taft habían firmado las  evaluaciones, Garth Fryer las remitió a la oficina de 

X 

No

Popelmill, donde se añadieron a los archivos permanentes de los empleados. Cuando tres semanas más tarde  se otorgaron incrementos de sueldo en el departamento,  Marcus Singh no recibió un incremento por mérito. Se  le dijo que era debido a su evaluación de desempeño  inferior. Sin embargo, recibió el incremento general de 

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Firma del supervisor: Garth Fryer 

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Casos integradores

1,200 dólares que se otorgó a todos los empleados inde- Preguntas  pendientemente de sus evaluaciones de desempeño. Este  1.  ¿Qué ve usted como problemas en este caso? Expliincremento corresponde al aumento del IPC en el área  que su respuesta.  de Newport, Oregón.  Singh se ha negado a hablar una sola palabra a Garth  2.  ¿Estos problemas podrían haberse evitado? ¿Cómo?  Fryer desde que se analizó la evaluación. La comunica3.  Opine sobre las ventajas y desventajas de evaluar a  ción entre ambos se realiza a través de Connie Millar o  los compañeros.  por escrito. Singh ha perdido toda motivación y se queja  amargamente con sus colegas acerca de sus calificaciones  4.  ¿Qué puede hacerse para resolver el problema de  Marcus Singh?  injustas. Si bien todos los días se reporta a trabajar a las  8 a.m. en punto y no se va hasta las 5 p.m., se ha obser-  vado que pasa mucho tiempo leyendo periódicos y nave- Fuente : gando por internet mientras está en su escritorio.  Este  caso fue  adaptado de  uno preparado por  James G. Pesek y 

Joseph P.  Gronenwald de la Clarion University,  de Pennsylvania.

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La gota que derramó el vaso  en Aero Engine La reunión duró sólo diez minutos, ya que todos los presentes acordaron rápidamente que Tom Kinder debía  ser despedido. Según la administración, Kinder había  provocado problemas a la empresa en numerosas ocasiones durante los últimos 18 meses, pero el incidente  del sábado había sido “la gota que derramó el vaso”. La  administración de la planta creía que debía deshacerse de  un empleado deficiente al que la empresa había ofrecido  diversas oportunidades de mejora. Parecía un caso cerrado y uno que el sindicato no podría ganar si se llevaba  a arbitraje.  Tom Kinder trabajó en Aero Engine Company durante 14 años antes de ser despedido. Ingresó a la empresa  como mecánico de servicio de motores diésel de servicio  pesado. Durante sus primeros nueve años fue considerado un empleado ejemplar por sus supervisores y los  gerentes de la planta. Kinder también era muy estimado  por sus compañeros. Sus evaluaciones de desempeño se  caracterizaron por llevar siempre el adjetivo “excepcional”, y su expediente personal contiene muchas cartas de  recomendación de clientes y supervisores. La supervisora  Chen Lee describió a Kinder como “dedicado a su trabajo de construcción y reparación de motores”. Mediante  cursos de capacitación patrocinados por la empresa y a  los que él asistió en una escuela de oficios local, Kinder  adquirió los conocimientos y la experiencia para construir y reparar los motores especializados que se utilizan  en la exploración de petróleo en el Ártico.  Aero Engine Company, con sede en el Medio Oeste,  se dedicaba principalmente a la producción y mantenimiento de motores especiales que se usan en la perforación, la industria pesada y el transporte de diésel. Desde  2012, la empresa había experimentado un crecimiento  muy rápido de su volumen de ventas, número de productos elaborados y tamaño de su fuerza laboral. (En el  momento del despido de Tom Kinder, la empresa contaba  con cerca de 1,700 empleados.) Aero Engine evita contratar nuevo personal para después despedirlo cuando  ya no es necesario. La política de la empresa declara que  los despidos iban a evitarse, excepto en circunstancias  extremas. Cuando surgieron pesadas cargas de trabajo,  la solución natural del problema era programar una gran 

CASO 8

cantidad de horas extra y contratar empleados temporales  a través de uno de los servicios de ayuda temporal local.  Los problemas de trabajo de Tom Kinder habían comenzado unos cinco años antes de su despido, cuando  pasó por un divorcio muy emotivo y difícil. En esa época  era un devoto hombre de familia y la separación fue un  shock para sus valores y su forma de vida. La pérdida de  la custodia de sus hijos fue particularmente devastadora  para su bienestar mental. Se convirtió en un personaje  huraño, retraído y argumentativo con sus supervisores.  Varios de los amigos cercanos de Tom dijeron que pensaban que estaba deprimido. Aero Engine cuenta con  un programa integral de asistencia a empleados (EAP)  para aquellos con problemas personales y familiares. El  supervisor de Tom, Gordon Thompson, le recomendó  los servicios del EAP, pero se desconocía si había utilizado el counseling , ya que el programa EAP es voluntario  y confidencial. La administración sostiene que asumió  un enfoque proactivo y humanista hacia Kinder, un empleado valorado y respetado por la empresa. Sin embargo,  a pesar de la preocupación de esta empresa por Tom,  su desempeño en el trabajo se había convertido en un  problema.  Desarrolló y continuó con un problema de ausentismo hasta su despido. Durante los 18 meses anteriores  a la rescisión del contrato laboral, Tom faltó 27 días completos, asistió parcialmente 9 días y llegó tarde 19 veces.  Doce meses antes de su remoción se le había comunicado  una advertencia por escrito acerca de que su asistencia  tenía que mejorar o se enfrentaría a otras medidas disciplinarias, entre ellas, el posible despido. Desafortunadamente, su asistencia no mejoró, pero no recibió ninguna  otra medida disciplinaria hasta su despido el lunes 9 de  junio de 2014. La administración había experimentado otros problemas además del ausentismo de Tom Kinder. La cantidad y la calidad de su trabajo se habían reducido a sólo  un nivel aceptable de desempeño. Su supervisor había  hablado de este deterioro de su desempeño con él en dos  ocasiones, pero no le aplicaron ninguna sanción. Por otra  parte, durante los pesados periodos de producción superior a la normal Kinder se negaba a trabajar horas extra o, 

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Casos integradores

una vez asignado el trabajo, a menudo no se presentaba a  trabajar. Fue un incidente que ocurrió durante un turno  extra un sábado lo que provocó el despido.  El sábado 7 de junio, Kinder fue asignado a un proyecto de alta prioridad que implicaba construir un motor especializado para un cliente grande y leal. El nuevo  motor era necesario para reemplazar uno más pequeño  que había estallado en una plataforma de perforación en  Alaska. El motor estaba siendo construido en un edificio  de la nueva planta de construcción, situado a media milla de las instalaciones de producción de la casa matriz.  Aproximadamente a las 9:15 a.m. de ese sábado, Gordon  Thompson se había acercado al nuevo edificio para comprobar el avance del motor. Cuando pasó frente a una  ventana, vio que Kinder estaba sentado con los pies en  un escritorio, leyendo una revista. El supervisor decidió  observar desde el exterior del edificio. Después de unos  25 minutos, Kinder no se había movido, y Thompson  regresó a la planta para reportar el incidente a Glenn Navarro, el gerente de producción de la planta. Ni el supervisor ni el gerente de producción confrontaron a Kinder  sobre el incidente.  A las 8:15 de la mañana del lunes siguiente, el supervisor Thompson y el director de producción Navarro se  reunieron con el director de recursos humanos para analizar el desempeño de trabajo de Tom Kinder. Después  de este breve encuentro, todos los presentes decidieron 

que Tom Kinder debía ser despedido. El aviso de rescisión de Tom decía: “Despedido por bajo desempeño  en el trabajo, ausentismo excesivo y holgazanear.” A las  10:15 de la mañana Kinder fue llamado a la oficina de  Navarro para recibir la comunicación de su despido. A  continuación, Navarro le entregó su cheque final de pago,  que incluía ocho horas de trabajo del lunes. 

Preguntas  1.  Opine sobre el manejo de este caso por el supervisor, el gerente de producción y el director de recursos humanos.  2.  ¿Cuánta preocupación deben mostrar las organizaciones por los empleados antes de tomar medidas  disciplinarias por los problemas personales y familiares? Explique su respuesta.  3.  ¿Hasta qué punto la disciplina fue consistente y se  aplicó el debido proceso antes del despido?  4.  Si el despido de Tom Kinder fuera sometido a arbitraje, ¿cómo se decidiría el caso? ¿Por qué? ¿Qué  argumentos podrían presentar el trabajador y la administración en apoyo de sus respectivas posiciones?  Fuente :

Este  caso se  basa en un arbitraje real que llegó a oídos  de 

George W.  Bohlander. Todos  los  nombres son ficticios.

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Selección y capacitación  de empleados en Meadowbrook Golf  y Gold Ventures West Meadowbrook Golf, con sede en Championsgate, Florida,  es una empresa líder en administración, mantenimiento y  suministros para campos de golf en Estados Unidos. Hoy  la organización está compuesta por cuatro empresas que  cumplen con las exigencias del mercado: Meadowbrook  Golf ofrece la administración, International Golf el mantenimiento, y Golf Ventures East and West son los brazos  de suministros para golf de la empresa.  Ron Jackson es el director ejecutivo de Meadowbrook. El negocio del césped es altamente especializado,  unido al sector de la industria. La sólida reputación de  la empresa se basa en su experiencia en el suministro  de productos y servicios superiores para los campos de  golf y los municipios. Jackson sabía que la única manera  que podía llevar a la empresa al siguiente nivel consistía no sólo en contratar a las personas adecuadas con la  experiencia específica que necesitaba, sino en encontrar  la manera de mantenerlas satisfechas y motivadas para  que se quedaran.  Jackson se enteró de una herramienta de evaluación conductual llamada Predictive Index, elaborada  por Wellesley, una empresa global de administración y  consultoría en tecnologías de la información con sede  en Massachusetts, y la introdujo en Meadowbrook como  una manera de ayudar a los gerentes a comprender lo que  motiva a sus empleados ir a trabajar todos los días. Con la  obtención de este conocimiento, dice Jackson, Meadowbrook pudo mantener su talento debido a la “administración para su éxito individual”. Meadowbrook también  comprendió que sus empleados de alto desempeño poseían características de comportamiento muy similares.  Con base en esta información, Meadowbrook decidió  incorporarla en su proceso de contratación.  Golf Ventures West (GVW), la división de Suministros de Meadowbrook en el oeste de Estados Unidos,  ofrece un equipamiento que va desde una desmalezadora  de rotación de hilo a un motor de 70,000 dólares, junto  con fertilizantes, semillas y productos especializados.  Mike Eastwood, presidente de GVW, tenía el mejor talento en la industria, clientes muy antiguos y una rotación de empleados muy baja. Aunque todo parecía ideal, 

CASO 9

Eastwood tuvo un problema: necesitaba que su equipo  vendiera más. El desafío era cómo identificar lo que éste  necesitaba en capacitación para hacer crecer sus ventas.  Cuando compartió sus preocupaciones con Jackson,  Eastwood se enteró de que los editores del Predictive Index también ofrecían una herramienta de capacitación en  ventas que identificaba los puntos fuertes de los vendedores y las áreas en las que necesitan desarrollo, al igual  que capacitación en ventas enfocadas en el cliente (CFS).  Para explorar más la herramienta, Eastwood y su equipo  gerencial se sometieron a la evaluación. Los resultados  identificaron con precisión el estilo de venta de Eastwood.  Sus directores generales, la mayoría con más de 30 años en  la industria, calificaron en el rango medio y alto.  A continuación, Eastwood aplicó la evaluación a  los miembros de su equipo de ventas. Sin embargo, sus  resultados globales estuvieron en el rango medio-bajo.  Eastwood se dio cuenta rápidamente de que, a pesar del  talento de su equipo de ventas, 80% de sus miembros  no sabía cómo vender. Los resultados de la evaluación  mostraron que la mayoría de ellos no hacían las preguntas de investigación suficientes cuando hablaban con sus  clientes. Este descubrimiento fue un gran avance. Luego,  los miembros del equipo tomaron el taller de CFS para  aprender a pensar como clientes e investigar y descubrir  sus necesidades. ¿Los resultados? “Mi vendedor más experimentado  y exitoso siguió el proceso CFS y cerró un acuerdo de  40,000 dólares con un cliente que había comprado sólo a  nuestro competidor durante los últimos diez años”, dice  Eastwood. En otra oportunidad destacó el caso de un vendedor que mostraba un bajo desempeño, pero sabía que  tenía potencial para tener éxito. A través de la capacitación  en ventas, este vendedor fue trasladado a un nuevo territorio. “En cuatro meses ha vendido más en su nuevo te-  rritorio de lo que había vendido en un año en su territorio original”, dice Eastwood. Al parecer, la capacitación  está dando resultados. A pesar de que los campos de golf,  en general, han luchado arduamente en los últimos años,  Golf Ventures West ha expandido sus operaciones a una  serie de nuevas ubicaciones en todo el país. 

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Preguntas 

Casos integradores 3.  ¿Qué indica el caso acerca de la capacitación para la  “preparación” de los vendedores de la empresa? 

1.  ¿Por qué Eastwood y sus gerentes generales tomaron la evaluación de competencias de PI antes de  Fuente : aplicarla a otros vendedores de la empresa?  2.  ¿Cómo ayudó la evaluación a descubrir la brecha  de habilidades que ponían en desventaja a los vendedores de Golf Ventures West? 

Adaptado de “Hire  Smart, Develop Selling Skills and  Manage for 

PI Worldwide

Individual  and Team Success”,  en 

, consultado el 21  de junio 

21  de en http://www.piworldwide.com. 

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La decisión de downsizing  de Newell: un dilema ético Un problema particular de la ética empresarial es: “¿Qué  significa exactamente el término ética?” Varios autores  han descrito la ética como las reglas que gobiernan el  comportamiento, los valores sociales deseados como  el respeto por la justicia, o los principios aceptados de lo  que es o no correcto. Un autor ha señalado: “Mientras que  las leyes se refieren a lo que tenemos que hacer, la ética  se refiere a lo que deberíamos hacer.”*  En la práctica de recursos humanos, gerentes y  supervisores enfrentan continuamente dilemas éticos  respecto del trato justo y equitativo de los empleados.  Las decisiones éticas abundan en áreas como reclutamiento y selección, privacidad del empleado, la denuncia  de irregularidades, acoso sexual y diversidad o acción  afirmativa. Un dilema ético importante que enfrentan  los gerentes actuales es la manera justa y correcta para  reducir el tamaño de las organizaciones. Las decisiones  involucradas en el downsizing de una fuerza laboral son  complejas y, como dijo un gerente, “desgarradoras”.

La necesidad de downsizing  Newell Corporation es un fabricante de tamaño mediano  de sistemas de navegación para el viajero y grandes aviones. La empresa opera dos plantas, una en Atlanta, Georgia, y la otra en Norwood, California. En 2014, la planta  de Norwood empleaba a 273 empleados, la mayoría de  ellos dedicados a la fabricación y soporte técnico de los  productos que elaboraba la empresa.  Newell es considerado como un excelente lugar para  trabajar por sus empleados y las comunidades circundantes. La moral del personal y la lealtad han sido siempre  altas, y los estudios de satisfacción laboral realizados por  la empresa la califican como un lugar justo y equitativo  en el trabajo. Sus políticas de recursos humanos pueden  ser descritas como proactivas y progresistas. Gracias a su  buena reputación, Newell ha seleccionado a los nuevos  empleados de un gran número de solicitantes de empleo.  Una piedra angular de su política de recursos humanos ha sido privilegiar el principio de antigüedad cuando  capacita, asigna, transfiere y promueve a los empleados.  *Terry Halbert y Elaine Ingulli, Law  and Ethics in the 

CASO 10

Business Environment, 7a ed. Mason, OH: Cengage Learning, 2011. Además, debido a la importancia que concede  a la retención de los empleados, éstos esperan un empleo  estable a largo plazo. Antes de 2014, Newell nunca había  reducido su fuerza laboral. El crecimiento del empleo en  la instalación de Norwood había sido moderado y estable.  La composición racial de la empresa es predominantemente de raza caucásica, por dos razones. En primer lugar, históricamente, en la estructura racial del  mercado laboral local ha predominado la raza blanca.  En segundo lugar, los niveles de competencia necesarios  para los trabajos técnicos de la empresa se encuentran,  principalmente, casi monopolizados por la mano de  obra capacitada de raza caucásica. Una revisión de la  empresa que llevó a cabo el gobierno federal con base  en el Reporte EEO-1 comprobó que Newell tenía pocos  empleados en cada una de las categorías de la lista de minorías, tanto en trabajos por hora como gerenciales. Sin  embargo, desde entonces, las características demográficas  del mercado laboral local han cambiado drásticamente,  pues ahora incluye a más hispanos, afroestadounidenses  y asiático-estadounidenses.  En 2010, Newell experimentó un gran incremento de  la demanda de sus productos. Para atender los pedidos  de los clientes, la planta de Norwood contrató 27 nuevas empresas de montaje industrial y 14 nuevos técnicos  de apoyo. Debido a la creciente diversidad de la mano de  obra externa, más el deseo de equilibrar la composición  de su fuerza laboral interna, 34 de las 41 nuevas contrataciones pertenecían a diversas minorías. Cabe destacar  que Newell dio la bienvenida a la oportunidad de incrementar con rapidez la diversidad de su fuerza laboral por  razones éticas y de negocios. El siguiente es un extracto  de la declaración de Newell sobre la visión y los valores  publicados en julio de 2011: Newell Corporation considera que un entorno de trabajo que refleje una fuerza laboral diversa, valore la  diversidad y honre el valor de sus empleados beneficia  a la empresa, sus clientes y su personal. Las decisiones  de empleo se tomarán con base en estos principios,  pero sin olvidar el funcionamiento eficiente y efectivo  de la organización. 

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Casos integradores

Debido a que, por lo general, los nuevos empleados  de las minorías no poseen las habilidades necesarias para  fabricar y realizar trabajos técnicos, la empresa invirtió  aproximadamente 1.7 millones de dólares en la capacitación de habilidades a nivel de entrada. La integración  de las minorías en el centro de Norwood fue impecable  y sin tensión racial.  En 2011, una vez más las ventas de productos de  Newell siguieron los patrones históricos. A continuación,  de manera inesperada, las ventas sufrieron un fuerte revés: una reducción de 12% en 2012 y otra de 23% en 2013.  Las causas de la caída de las ventas se atribuyeron a dos  nuevos competidores extranjeros de bajos salarios que  habían ingresado en el mercado, una disminución de la  demanda de los productos elaborados por Newell y sus  competidores, y los costos de producción mayores que el  promedio, debido a su equipo de fabricación antiguo y  menos eficiente. Se prevé que la demanda de productos  de la empresa durante los años 2015, 2016 y 2017 será  moderada.  En febrero de 2014, Tom Malcom, director de recursos  humanos de la empresa, Steven L. Davis, vicepresidente  corporativo de fabricación, y María Umali, gerente de 

la planta de Norwood, decidieron aplicar un proceso de  downsizing en la planta de Norwood. En concreto, se  decidió despedir a 37 empleados de manufactura y 11 de  personal de apoyo técnico. La pregunta difícil que enfrentó  la alta dirección era la forma de despedir a los empleados  de una manera que fuera justa y equitativa para ellos y  legalmente defendible, mientras se mantenía la integridad  de las políticas de recursos humanos de la empresa y la  productividad de la planta afectada. 

Preguntas  1.  ¿Cuál es el dilema ético que enfrenta la administración en este caso? Explique su respuesta.  2.  ¿Qué problemas específicos podría enfrentar  Newell debido a su decisión de downsizing?  3.  ¿Qué opciones podría emplear Newell en su decisión de downsizing? Explique su respuesta.  4.  ¿Cómo llevaría a cabo el downsizing en la planta de  Norwood? Explique su respuesta. Fuente :

Este  caso fue  adaptado de  un caso real conocido por  los 

autores. Todos  los nombres  son ficticios. 

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Alguien se tiene que ir:  una difícil decisión de despido Aero Performance, ubicada en el área de Los Angeles,  con 27 empleados, es una empresa de ventas y mantenimiento que proporciona actualizaciones de equipo y  mantenimiento general de aeronaves a las líneas aéreas  regionales, jets corporativos y pequeñas empresas internacionales. Cuando Aero Performance fue creada hace  12 años, la empresa enfrentaba poca competencia, y el  robusto mercado de las aerolíneas parecía presentar un  potencial de crecimiento ilimitado. Desafortunadamente,  la economía del sector, junto con medidas para reducir  costos por parte de las aerolíneas y la nueva competencia  de las compañías aéreas de servicios similares, significó la  reducción del ritmo del negocio de Aero Performance, y  la empresa experimentó pérdidas en determinadas áreas,  una de las cuales es la venta de equipos de tecnología  avanzada. Las compañías aéreas, así como los propietarios de jets corporativos, postergaron la compra e instalación de los avanzados equipos electrónicos de Aero.  Mike Martinez, gerente de la unidad de actualización  de tecnología, tuvo que enfrentar una difícil decisión. Debido al agudo descenso del trabajo de su unidad, debía  despedir a un empleado. La decisión era especialmente  difícil, porque el personal de la unidad está conformado  por empleados calificados con antecedentes laborales promedio o mejor. Además, cada empleado tiene un historial  único y personal que afecta directamente a su vida laboral.  A continuación se presenta un resumen de los registros  de antecedentes y trabajo de cada uno de los cuatro empleados. Sin duda, Martinez enfrenta una difícil decisión.  Gary Meadors está casado y tiene dos hijos en la  escuela secundaria. Vive modestamente, con el fin  de enviar a sus hijos a la universidad. Su esposa  trabaja las noches en una tienda de conveniencia  para ayudar con los gastos familiares. Meadors ha  trabajado nueve años en Aero Performance, seis  en el mantenimiento de las aeronaves y tres en la  unidad de actualización de tecnología. En gran medida, ha aprendido la tecnología de las aerolíneas a  través de artículos técnicos, revistas especializadas  y experiencia en el puesto. Sus evaluaciones de des-

CASO 11

empeño están en el promedio, y es considerado un  empleado consistente y confiable. Su asistencia y la  lealtad a la empresa son excepcionales.  Brenda Baldwin es la única mujer de la unidad de  actualización de tecnología. Es madre soltera con  un niño en la escuela primaria. Tiene tres años de  servicio en Aero Performance, todos ellos en la unidad de Martinez. Se unió a la empresa después de  obtener un grado en tecnología de las aerolíneas en  una muy respetada universidad. La duración del  curso fue de cuatro años. Sin embargo, por la tarde  aún continúa tomando clases relacionadas con su  trabajo y parece tener, según Martinez, “el mayor  potencial de crecimiento de la empresa”. Sin embargo, su desempeño cayó el año pasado, y tuvo que  tomar counseling por un problema de asistencia.  Además, se siente un tanto resentida como mujer  en una industria tradicionalmente dominada por  los hombres.  Udit Chopra es un empleado dedicado, de quien todos dicen que está “casado con su trabajo”. Trabaja  largas jornadas para completar las instalaciones  técnicas y se considera un perfeccionista. Udit tiene  un título universitario en marketing, pero ha encontrado su hogar en la tecnología de las aerolíneas.  Posee una excelente capacidad para persuadir a los  clientes de Aero Performance para que mejoren sus  sistemas de tecnología. Udit conduce un BMW y se  cree que proviene de una familia acomodada.  Craig Cottrell se unió a Aero Performance hace tres  años. Proviene de una empresa competidora. Tiene  12 años de experiencia en la industria del servicio  a las líneas aéreas. Comprende a detalle la tecnología de las mismas. El desempeño laboral de Cottrell  los dos primeros años con Aero Performance fue  apenas promedio, pero el año pasado su registro de  trabajo se evaluó como muy alto. Actualmente es el  de mejor desempeño en la unidad. Ha habido fricciones entre él, Baldwin y Chopra sobre la selección  e instalación de instrumentos de cabina.

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Casos integradores

Desempeño Antigüedad  (años)

2014 Sueldo

2011

2012

2013

Prom

Bueno

Prom

Alto

Bueno

Prom

Prom

Bueno

Bueno

Bueno

Prom

Prom

Alto

Gary Meadors

9

$74 250

Brenda Baldwin

3

$81 190

Udit Chopra

5

$78 500

Craig Cottrell

3

$75 960

Mike Martinez debe tomar su decisión el viernes.  Aero Performance concede al trabajador despedido una  indemnización por despido para ayudar en su transición  a otro empleo. Martinez se ha comprometido a ayudar a  su empleado en la búsqueda de otro trabajo en la industria de servicio a las líneas aéreas. 

Preguntas  1.  ¿Qué criterios deben utilizarse para determinar los  posibles candidatos a ser despedidos? ¿Qué im-

Prom

portancia, en su caso, se debe dar a los factores no  relacionados con el trabajo, como problemas personales o la necesidad de un cónyuge que trabaje?  Explique su respuesta.  2.  ¿Qué debería incluirse en un paquete de indemnización de los empleados despedidos? ¿Qué debería  incluir el paquete de indemnización?  3.  ¿Se pueden derivar consecuencias jurídicas de la  decisión de Martinez?  4.  ¿Cómo manejaría la entrevista de despido?

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ESTRATEGIA 3/31

COMPROMISO

PERSONAL

RH

Glosario

RECOMPENSAS

DESEMPEÑO CAPACITACIÓN

A

Acción afirmativa  Política que va más allá de la igualdad de  oportunidades en el empleo, pues requiere que las organizaciones cumplan con la ley y corrijan las prácticas de discriminación previas mediante el aumento del número de  miembros de minorías y mujeres en puestos específicos.  Adecuación razonable  Intento de los empleadores para  adaptar, sin privación indebida, las condiciones o los horarios de trabajo de los empleados con discapacidades o  preferencias religiosas.  Acoso sexual  Propuestas mal recibidas, peticiones de favores  y otras conductas físicas o verbales de naturaleza sexual en  el ambiente laboral.  Acuerdo de seguridad  con el sindicato  Acuerdo entre  un empleador y el sindicato sobre la medida en que éste  puede obligar a los empleados a afiliarse a él y cómo serán  recabadas las cuotas.  Adaptación vertical  Situación en la que el sistema de trabajo  apoya las metas y estrategias de la organización.  Adaptación horizontal  Situación en la que todos los elementos internos del sistema de trabajo se complementan  y refuerzan entre sí.  Adaptación local  Adaptar el salario u otros beneficios por  compensación para que coincidan con los de un país  determinado.  Administración de recursos humanos (ARH)  Proceso de  administrar el talento humano para lograr los objetivos  de una organización.  Administración del desempeño  Proceso de crear un ambiente laboral en el que las personas puedan desempeñarse  al máximo de sus capacidades.  Administración estratégica de recursos humanos  Patrón  de despliegues y actividades de recursos humanos que permiten a una organización lograr sus objetivos estratégicos.  Administración por objetivos (APO)  Filosofía de administración que califica el desempeño del empleado con base  en los logros de las metas establecidas por mutuo acuerdo  entre el empleado y el gerente.  Ampliación del puesto  Proceso de añadir una mayor variedad de tareas a un puesto. 

Análisis del inventario de tareas  Lista específica de una  organización de las tareas y sus descripciones, la cual se  utiliza como base para identificar los componentes de los  puestos.  Análisis de tareas  Proceso con el cual se determina cuál  debe ser el contenido de un programa de capacitación con  base en un estudio de las tareas y deberes involucrados en  el puesto.  Análisis del uso de la fuerza laboral  Proceso de clasificación  de los miembros de clases protegidas con base en la cantidad y tipo de trabajo que desempeñen en la organización.  Análisis de las personas  Determinación de las personas específicas que requieren capacitación.  Análisis de Markov  Método para rastrear el patrón de los  movimientos de los trabajadores por diferentes empleos.  Análisis de puestos  Proceso para obtener información  acerca de los puestos mediante la determinación de los deberes, las tareas o las actividades que implican.  Análisis de tendencias  Enfoque cuantitativo para pronosticar la demanda de mano de obra basado en un indicador  de la organización (por ejemplo, las ventas).  Análisis FODA  Comparación de fortalezas, debilidades,  oportunidades y amenazas para propósitos de formulación estratégica.  Análisis funcional de los puestos  Enfoque para analizar  puestos que utiliza un inventario de varios tipos de actividades de trabajo que pueden integrar cualquier puesto. Análisis organizacional  Examen del ambiente, estrategias y  recursos de la organización para determinar las áreas que  necesitan más capacitación. Aprendizaje combinado  Uso de métodos de capacitación  múltiples para lograr el óptimo aprendizaje por parte de  los capacitandos.  Arbitraje de derechos  Arbitraje sobre la interpretación del  significado de los términos de un contrato o de las reclamaciones de un empleado.  Árbitro  Tercera parte neutral que resuelve una disputa laboral mediante la emisión de una decisión que pone fin al  desacuerdo. 

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Glosario

Asociaciones de empleados  Organizaciones laborales que  representan a varios grupos de empleados profesionales y de oficina en las relaciones de la gerencia con los  empleados.  Auditorías culturales  Auditorías de la cultura y la calidad de  la vida laboral de una organización.  Auditorías de procesos  Procedimiento que se emplea para  determinar si un sistema de trabajo de alto desempeño ha  sido implementado como se diseñó. Autoevaluación  Evaluación del desempeño que realiza el  empleado que será evaluado, por lo general en un formato  de evaluación que él mismo llena antes de la entrevista de  desempeño. 

Capacidad organizacional  Capacidad de la organización  para actuar y cambiar en la búsqueda de una ventaja competitiva sostenible.  Capacitación cooperativa  Programa de capacitación que  combina la experiencia práctica en el puesto con la instrucción formal.  Capacitación cruzada  Proceso de capacitar a los empleados  para realizar diferentes trabajos en la organización. 

Capacitación de aprendizaje práctico  Sistema de capacitación en el que un trabajador de nuevo ingreso aprende las  habilidades mediante la instrucción y la experiencia, tanto  dentro como fuera del puesto, en los aspectos prácticos y  teóricos del trabajo.  Capacitación de inducción  Proceso formal de familiarizar a  los nuevos empleados con la organización, sus puestos y  B sus unidades de trabajo.  Balanced Scorecard  (tablero de mando integral) Modelo de  Capacitación en el puesto  Método por el cual los empleados reciben experiencia práctica con instrucciones de su  medición que ayuda a los gerentes a traducir las metas essupervisor o de otro instructor.  tratégicas en objetivos operativos.  Beneficios adicionales al desempleo  En Estados Unidos,  Capacitación justo a tiempo  Capacitación que se imparte  a los alumnos cuándo y dónde la necesitan para realizar  plan que permite que un empleado que ha sido despedido  su trabajo, por lo general por medio de computadora o de  obtenga, además de las compensaciones por desempleo  internet.  del Estado, beneficios semanales del empleador que son  pagadas por un fondo creado para tal propósito.  Capital humano  Conocimiento, habilidades y capacidades  de las personas que tienen un valor económico para la  Branding  Esfuerzos de una empresa para ayudar a los trabajadores actuales y futuros a entender por qué es un lugar  organización.  de trabajo deseable.  Caso registrable  Cualquier muerte, enfermedad o daño ocuBroadbanding o bandas de compensación  Compresión de  pacional que deba ser registrado en la bitácora (en Estados  muchos grados salariales tradicionales en una cantidad  Unidos, en el Formato 300 de la OSHA).  menor de bandas salariales.  Cesanteo u otorgamiento de licencias  Situación en la que  Benchmarking  Proceso de comparar los servicios y las prácuna organización solicita o exige a los empleados que toticas de la empresa con los de otras similares para identifimen tiempo libre, ya sea con un salario reducido o sin  car áreas que se podrían mejorar.  salario.  Bono  Pago de incentivos complementario del sueldo base. Choque cultural  Estrés permanente experimentado por personas que se ubican en el extranjero.  Bono inmediato  Bono no planeado otorgado por el esfuerzo  del empleado, no relacionado con una medida de desemCiudadanos del país anfitrión  Empleados nativos del país  peño establecida.  de acogida.  Burnout  Estado más severo de distrés que se manifiesta con  Ciudadanos de un tercer país  Empleados nativos de un país  depresión, frustración y pérdida de la productividad.  diferente al país de origen de la empresa o al país anfitrión.  Buscadores pasivos de empleo  Personas que no buscan emClases protegidas  Personas pertenecientes a minorías, mupleo, pero que pueden ser persuadidos de tomar uno si se  jeres, personas mayores y con discapacidades, mismas  presenta la oportunidad correcta.  que están protegidas por las leyes federales de igualdad de  oportunidades en el empleo. 

C Calibración  Proceso por el cual los gerentes se reúnen para  discutir el desempeño individual de los empleados para asegurarse que las valoraciones de su empleado están en línea  con otros.  Calidad del reemplazo  Indicador diseñado para medir con  qué efectividad los nuevos empleados realizan el trabajo  en sus puestos. 

Cláusulas de escala móvil  Cláusulas en los contratos de trabajo que establecen ajustes trimestrales en los salarios con  base en el aumento del costo de la vida y los cambios en el  índice de precios al consumidor.  Cláusula de exclusión  Cláusula del contrato de trabajo que  requiere que los empleados se afilien al sindicato como  condición para darles el empleo.  Codeterminación  Representación de la mano de obra ante  el consejo de administración de una empresa. 

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Glosario Competencias centrales  Serie integrada de conocimientos  en una organización que la distingue de sus competidores  y entrega valor a los clientes.  Compromiso laboral  Situación en la que empleados entusiastas se encuentran inmersos en su trabajo, al grado en  que mejoran el desempeño de sus empresas.  Confiabilidad  Grado hasta el cual las entrevistas, pruebas y  otros procedimientos de selección proporcionan información comparable a través del tiempo y medidas alternas.  Conquistas (derechos adquiridos o de pensión)  Garantía  de las prestaciones acumuladas para los participantes en la  edad de retiro, sin que en ese momento importe su estatus  de empleo.  Consejo Nacional de Relaciones Laborales (NLRB)  Organismo responsable de administrar y hacer cumplir la Ley  Wagner. Sirve al interés público pues reduce las interrupciones en la producción o los servicios provocadas por  conflictos entre los trabajadores y la gerencia.  Contratación basada en valores  Proceso que consiste en  generar las conductas que ejemplifican la cultura corporativa de una empresa y luego contratar a personas que se  ajusten a ellas.  Contratación negligente  Falla de una organización al descubrir diligentemente que ha contratado un empleado  propenso a perjudicar a otros.  Contratista independiente  Empleados independientes que  realizan proyectos de trabajo con base en un contrato con  diferentes empresas.  Contrato psicológico  Expectativa de un intercambio justo  de las obligaciones laborales entre un empleado y una  empresa.  Corporación global  Empresa que ha integrado operaciones en todo el mundo mediante una oficina matriz  centralizada.  Corporación internacional  Empresa local que utiliza sus capacidades actuales para operar en mercados del exterior. Corporación transnacional  Empresa que intenta equilibrar  las respuestas locales y la escala global por medio de un  trabajo en red de unidades operativas especializadas.  Corporaciones multinacionales (CMN)  Empresa con unidades de negocio independientes que operan en muchos países.  Creación de valor  Lo que la empresa agrega al producto o al  servicio mediante el proceso de elaboración; cantidad de  beneficios proporcionados por el producto o servicio una  vez descontados los costos de su elaboración. Cuestionario de análisis de posición  Cuestionario de identificación de aproximadamente 200 diferentes tareas que,  por medio de una escala de cinco puntos, tiene por objeto  determinar el grado en el que las diferentes tareas están  involucradas en la realización de un trabajo.  Cuidado de adultos mayores  Cuidado proporcionado a un  familiar adulto mayor por un empleado que permanece  activo en su trabajo. 

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Curva salarial  Curva del diagrama de dispersión que representa la relación entre el valor relativo de los puestos y las  tasas salariales.  D 

Dejobbing  Proceso de estructuración de las organizaciones,  no en torno a puestos, sino a proyectos que están en constante cambio.  Democión (Degradación)  Transferencia descendente que  mueve a una persona a un puesto de nivel inferior que pue-  de ofrecer oportunidades de desarrollo. Denuncia  de  una  situación  ilegal  dentro  de  la  empresa  Quejas ante agencias gubernamentales realizadas  por los empleados acerca de actos y prácticas ilegales o inmorales de sus empleadores. Depresión  Estado emocional negativo marcado por sentimientos de poco ánimo, lúgubres, tristes y de pérdida de  placer en las actividades ordinarias.  Derechos de los empleados  Garantías de trato justo que se  convierten en derechos cuando son otorgadas a los empleados por los tribunales, los empleadores o los organismos legislativos.  Descripción del puesto  Enumeración de las tareas, deberes y  responsabilidades que se deben desempeñar en un puesto.  Despido injustificado  Despido o terminación ilegal de la relación laboral con un trabajador. Director de aprendizaje  Alto directivo directamente responsable de la promoción del aprendizaje y el desarrollo  de los empleados dentro de la empresa.  Director de diversidad  Alto directivo responsable de la  implementación de los esfuerzos de diversidad de una  empresa. Director de ética  Alto directivo directamente responsable de  fomentar el clima ético en la empresa.  Disciplina  Herramienta que sirve para corregir y moldear  las prácticas de los empleados para ayudar a obtener mejores resultados mediante su ajuste a normas aceptables.  Disciplina positiva o no punitiva  Sistema de disciplina que  se enfoca en la corrección temprana de la mala conducta  del empleado, en el que éste es quien asume la responsabilidad total de corregir el problema.  Disciplina progresiva  Aplicación de medidas correctivas en  grados crecientes.  Discriminación inversa  Acto por el cual se da preferencia a los miembros de clases protegidas, a tal grado que  los miembros de clases no protegidas creen que son  discriminados.  Diseño de puestos  Consecuencia del análisis de puestos que  los mejora por medio de consideraciones tecnológicas y  humanas que tienen el propósito de incrementar la eficiencia de la organización y la satisfacción del empleado  en su trabajo. 

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Disponibilidad de capital humano  Proceso cuyo objetivo es  evaluar la disponibilidad de talento clave en una empresa  comparándolo con lo que ésta posee.  Distrés  Estrés dañino que se caracteriza por pérdida de la  sensación de seguridad y entusiasmo.  Distribución forzada  Sistema de clasificación y evaluación  del desempeño en el que los evaluadores son requeridos  para colocar un cierto porcentaje de empleados en las diversas categorías de rendimiento.  Doctrina de representación justa  Doctrina según la cual los  sindicatos tienen la obligación de ofrecer ayuda tanto a  miembros como a no miembros en los temas de relaciones  laborales.  Downzising  Eliminación planeada de puestos. 

Entorno remoto  Fuerza que afecta a la mayoría, o a todas  las empresas, como los cambios económicos, tecnológicos,  demográficos, legales o normativos. Entrevista de descripción del comportamiento  Entrevista  en la cual se plantean preguntas al solicitante sobre qué  haría en una situación determinada.  Entrevista de panel  Entrevista en la que una junta de entrevistadores hace preguntas y observa a un candidato.  Entrevista estructurada  Entrevista en la que se utiliza un conjunto de preguntas estandarizadas que tienen un acervo determinado de respuestas.  Entrevista no dirigida  Entrevista en la cual se da al aspirante  la máxima libertad para determinar el curso de la charla,  mientras que el entrevistador se abstiene de influir en los  comentarios de aquél.  Entrevista por computadora (automatizada)  Entrevista en  E la que las preguntas se plantean a los candidatos en una  computadora. Estas entrevistas pueden llevarse a cabo en  Efecto adverso  Concepto que se refiere al rechazo de un  las instalaciones de la empresa por medio de quioscos,  porcentaje significativamente mayor de una clase proteen línea o por vía telefónica. gida para el empleo, colocación o promoción cuando se  Entrevista secuencial  Formato en el que varias personas encompara con las clases exitosas no protegidas.  trevistan a un candidato, una después de otra.  E-Learning  Aprendizaje que se lleva a cabo por medios  Entrevista situacional  Entrevista en la que se le presenta al  electrónicos.  solicitante un incidente hipotético y se le pregunta cómo  Empleados exentos  En Estados Unidos, empleados no curespondería ante él.  biertos por las cláusulas de horas extras de la Ley de NorEntrevistas virtuales  Entrevistas que se realizan por medio  mas Laborales Justas.  de videoconferencia o de la Web.  Empleados no exentos  En Estados Unidos, empleados amEquidad de pago  Percepción de un empleado de que la  parados por las cláusulas de tiempo extra de la Ley de  compensación recibida es igual al valor del trabajo que  Normas Laborales Justas. desempeña.  Empowerment de los empleados  Proceso que implica otorEquipo virtual  Equipo que emplea tecnologías de telecomugar facultades de decisión a los empleados para iniciar un  nicación para vincular a miembros geográficamente discambio y alentarlos a hacerse cargo de lo que hacen.  persos, con frecuencia a lo largo del mundo con culturas y  Encuestas de sueldos y salarios  Encuesta sobre los sueldos  zonas de horario diferentes.  que pagan otros empleadores en un mercado laboral releEquipos de empleados  Grupos de empleados que trabajan  vante para la organización.  juntos con un propósito común en el que los integrantes  Enfoque de balance general  Sistema de compensación diseposeen habilidades complementarias, cuyo trabajo es muñado para igualar el poder de compra en el país de origen  tuamente dependiente y tiene autoridad sobre las tareas  de una persona.  que desempeñan. Enlace sindical  Empleado que, como oficial no remunerado  Equipos transnacionales  Equipos conformados por miemdel sindicato, representa los intereses de los miembros en  bros de diversas nacionalidades que trabajan en proyectos  sus relaciones con la administración.  que abarcan múltiples países.  Enriquecimiento del puesto  Mejorar un puesto al agregar  Ergonomía  Proceso de estudiar y diseñar equipos y sistemas  tareas y deberes más significativos para hacer que el traeficientes y fáciles de usar. bajo sea más gratificante y satisfactorio.  Error de contraste  Error de calificación del desempeño en  Entorno competitivo  Medio industrial específico en el cual  el que la evaluación de un empleado es desviada de forma  operan la empresa, sus clientes, empresas rivales, nuevos  ascendente o descendente mediante una comparación con  competidores, sustitutos y proveedores. otro empleado evaluado inmediatamente antes.  Entorno cultural  Comunicaciones, religión, valores e ideoError de eventos recientes  Error de clasificación del desemlogías, educación y estructura social de un país.  peño en el que la evaluación se basa en gran medida en  Entorno de negocios  Factores externos del entorno general  el comportamiento más reciente del empleado en lugar de  que la empresa no puede controlar de forma directa, pero que  fundamentarse en su comportamiento a lo largo de todo el  afectan su estrategia. periodo de evaluación. 

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Glosario Error de indulgencia o severidad  Error en la calificación del  desempeño en el que el evaluador tiende a otorgar a los  empleados calificaciones inusualmente altas o bajas.  Error de tendencia central  Error en la calificación del desempeño en el que todos los empleados son calificados  como promedio.  Error por similitud con uno mismo  Error de calificación  del desempeño, en el cual un evaluador exagera la evaluación de un empleado, debido a una conexión personal.  Escala de evaluación basada en el comportamiento (BARS) Enfoque conductual de la evaluación del desempeño que  consta de una serie de escalas verticales, una para cada dimensión importante del desempeño del puesto.  Escala de observación del comportamiento  Enfoque conductual de la evaluación del desempeño que mide la frecuencia del comportamiento observado.  Especificaciones del puesto  Enumeración de los conocimientos, habilidades y capacidades específicas que debe  tener la persona que desempeñará un puesto.  Estándar de pago por desempeño  Estándar por el cual los  gerentes vinculan la compensación al esfuerzo y el desempeño del empleado.  Estrés  Cualquier demanda de ajuste provocada por factores  físicos, mentales o emocionales que requieran una conducta de adaptación.  Ética  Conjunto de estándares de conducta y juicios morales  que ayudan a determinar el comportamiento correcto y el  incorrecto.  Eustrés o estrés positivo  Estrés positivo que acompaña los  logros y la alegría.  Evaluación de 360 grados  Evaluación del desempeño que  realizan personas diferentes que interaccionan con el empleado. Por lo general, los formatos se integran en un perfil que se utiliza en la junta de evaluación conducida por  el gerente. Evaluación de aptitud para el trabajo  Evaluaciones que  se llevan a cabo al azar para determinar la aptitud física,  mental y emocional de un empleado para un trabajo. Evaluación de competencias  Análisis de los conjuntos de  habilidades y conocimientos necesarios para desempeñar puestos de toma de decisiones y de conocimiento  profundo.  Evaluación de equipo  Evaluación del desempeño basada en  los conceptos de administración total de la calidad, que  reconoce los logros del equipo en lugar del desempeño  individual. Evaluación de gerentes y supervisores  Evaluación del desempeño de un empleado que realiza el gerente y que a menudo es revisada por un gerente de nivel superior.  Evaluación de impedimento  Aptitud para el servicio o pruebas basadas en el desempeño, que mide si un empleado es  lo suficientemente capaz para trabajar. 

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Evaluación de los�� clientes  Evaluación del desempeño que  incluye la evaluación de los clientes externos e internos de  la organización. Evaluación de los pares  Evaluación del desempeño hecha  por los compañeros de un empleado, por lo general en  formatos que son recabados en un único perfil para utilizarse en las entrevistas de desempeño que realiza el gerente del empleado.  Evaluación de los subordinados  Evaluación del desempeño de un superior que realiza un empleado, la cual  es más apropiada para propósitos de desarrollo que  administrativos.  Evaluación del desempeño  Resultado de un proceso anual  o semestral en el que un gerente evalúa el desempeño de  un empleado en relación con los requisitos de su puesto  y utiliza la información para mostrarle dónde y por qué  debe mejorar.  Expatriados o ciudadanos del país de origen  Empleados del  país de origen de la empresa que son designados para desempeñarse en otro país. 

F

Feria virtual de empleo  Ferias de empleo que se llevan a  cabo en línea. Formato de cargo  Queja por discriminación que los empleados o solicitantes estadounidenses de empleo presentan ante la EEOC. 

G

Gerentes de línea  Directivos, no de recursos humanos, que  son responsables de la supervisión del trabajo de otros  empleados. Gerente global  Gerente habilitado para poner en marcha un  negocio internacional.  Gratificaciones ejecutivas (perks)  Beneficios especiales que  se otorgan a los ejecutivos; en inglés se les conoce como  perks.  Grid de las nueve celdas  Diagrama comparativo que incluye  la evaluación y los datos incluidos en ella que permite a los  gerentes apreciar fácilmente el desempeño real y potencial  de un empleado. Guías de incremento por mérito  Normas que disponen  otorgar incrementos por mérito vinculados con los objetivos de desempeño.  H 

Habilidades centrales  Habilidades consideradas esenciales  para el éxito de un empleado en el extranjero. 

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Habilidades enriquecidas  Habilidades útiles para facilitar  los esfuerzos de los gerentes expatriados.  Hojas de Información de Seguridad de Materiales  Documentos que contienen información vital acerca de sustancias dañinas. 

Lineamientos unificados para procedimientos de  selección de empleados  Manual de procedimientos que publica el Registro Federal para ayudar a los empleadores  a cumplir las disposiciones federales contra acciones  discriminatorias. 

Homeshoring  Proceso que implementa una empresa para  M  regresar los empleos que tiene en el extranjero a su mercado original. Mapas de reemplazo  Listas de empleados actuales y perHorario flexible  Jornadas de trabajo flexibles que permiten  sonas que son reemplazos potenciales si se presenta una  al empleado elegir los horarios diarios de entrada y salida,  vacante.  siempre y cuando trabaje un número establecido de horas  Mediación  Uso de un tercero imparcial para alcanzar una  por día o por semana.  decisión de compromiso en las disputas de empleo.  Mediador  Tercero en una disputa de empleo que se reúne  con una parte y después con la otra para sugerir solucioI nes de compromiso o recomendar concesiones de cada  Igualdad de oportunidades en el empleo (EEO)  En Estados  lado que lleven a un acuerdo.  Unidos, trato que se debe dar a las personas en todos los  Mentores  Ejecutivos que preparan, aconsejan y alientan a las  aspectos del empleo (contratación, promoción, capacitapersonas de menor rango.  ción, etc.) de una manera justa y sin prejuicios.  Mentoring inverso  Programa en el que los empleados más  Improshare (mejora en la productividad mediante la partijóvenes funcionan como mentores de los empleados macipación)  Programa de gainsharing bajo el cual los bonos  yores y ejecutivos acerca de las tecnologías nuevas y las  se basan en la productividad general del equipo de trabajo.  tendencias predominantes en las redes sociales y en los  nuevos mercados.  Incidente crítico  Suceso inusual que denota el desempeño  superior o inferior de un empleado en alguna parte del  Mercado laboral interno  Mercado laboral en el que los emtrabajo.  pleados son contratados en puestos de nivel de entrada,  mientras que los niveles más altos se cubren desde adentro. Indemnizaciones por despidos  Pago único que se otorga  ocasionalmente a un empleado que fue despedido sin  Meseta de carrera  Situación en la que, ya sea por razones de la  organización o personales, hay pocas posibilidades de asculpa de su parte.  cender en la escala profesional.  Índice de aceptación  Porcentaje de solicitantes que aceptan  Método de elección forzada  Enfoque de rasgos para evaluar  un puesto en la empresa después de que les es ofrecido. el desempeño que requiere que el evaluador elija entre  Índice de fracaso  Porcentaje de expatriados que no se desenunciados diseñados para distinguir entre el desempeño  empeña de manera satisfactoria. exitoso del no exitoso.  Índice de precios al consumidor (IPC)  Medición de los  Método de ensayo  Enfoque de rasgos para evaluar el desemcambios promedio en los precios de una “canasta de merpeño que requiere que el evaluador integre un enunciado  cado fija” de bienes y servicios a lo largo del tiempo.  que describa el comportamiento del empleado.  Índices de resultados  Proporción de solicitantes de una  Método de escalas gráficas de calificación  Enfoque de rasfuente de reclutamiento que pasa a la siguiente etapa del  gos para evaluar el desempeño en el que cada empleado es  proceso de selección.  calificado con base en una escala de características.  Método de escalas mixtas  Enfoque de rasgos para evaluar  Ingeniería industrial  Campo de estudio que se encarga  el desempeño, similar a otros métodos de escala, pero bade analizar los métodos de trabajo y establecer estándares de  sado en la comparación con un estándar (mejor que, igual  tiempo.  a o peor que).  Inventario de habilidades  Archivos de escolaridad, exMétodo de perfiles  Técnica de valuación de puestos que  periencia, intereses, habilidades, etc., del personal que  utiliza tres  factores  (conocimiento, actividad mental y  permiten a los gerentes hacer coincidir con rapidez las  responsabilidad) para evaluar posiciones ejecutivas  vacantes en un puesto con los antecedentes del empleado.  y directivas.  Misión  Propósito básico de la organización, así como alL cance de sus operaciones.  Leyes sobre el derecho a saber  Leyes que requieren que la  empresa advierta a los empleados acerca de los químicos  peligrosos que manejan. 

Modelación del empleo  Fenómeno natural por el cual los  empleados moldean sus tareas con base en sus fortalezas,  pasiones y mejores motivos. 

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Glosario Modelamiento de la conducta  Enfoque que demuestra el  comportamiento deseado y brinda a los capacitandos la  oportunidad de practicar y desempeñar los roles de ese  comportamiento y recibir retroalimentación.  Modelo compensatorio  Modelo de decisión de selección  en el que un puntaje alto en un área puede compensar un  puntaje bajo en otra.  Modelo de características del puesto  Teoría del diseño de  puestos que sostiene que tres estados psicológicos (experimentar lo significativo del trabajo que se desempeña, la  responsabilidad por los resultados del trabajo y el conocimiento de los resultados del trabajo desempeñado) de  quien ocupa el puesto dan como resultado mejor desempeño del trabajo, motivación interna y disminución del  ausentismo y la rotación de personal.  Modelo de límites múltiples  Modelo de decisión de selección que requiere que el solicitante alcance un nivel  mínimo de competencia en todas las dimensiones de la  selección. 

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Offshoring  Práctica de negocios de trasladar puestos a otros  países.  Ombudsman  Persona a quien los empleados pueden recurrir  para solicitarle consejos para solucionar sus quejas. Onboarding o integración  Proceso de socialización sistemática de los nuevos empleados para ayudarles a integrarse a una organización. Organizaciones de proveedores preferenciales (PPO)  Grupo  de médicos que establece una organización que garantiza  costos más bajos de atención médica a una empresa y su  personal.  Organizaciones para el cuidado de la salud (HMO)  Organizaciones de médicos y profesionales de atención médica  que ofrecen una amplia gama de servicios prepagados a  suscriptores y dependientes. 

P

Pago basado en competencias  Pago basado en el nivel de  Modelo de obstáculo múltiple  Estrategia secuencial en la  habilidades del empleado, la variedad de las que dispone o  que sólo los solicitantes con las puntuaciones más alincremento de su conocimiento del puesto.  tas en una fase inicial de prueba pasan a las siguientes  Pago basado en el país anfitrión  Pago al expatriado compaetapas. rable con el que devengan los empleados del país anfitrión.  Modificación del comportamiento  Técnica que opera con  Pago basado en el país de origen  Pago basado en las práctibase en el principio de que el comportamiento que es recas  de  compensación  del  país  de  origen de un expatriado.  compensado o reforzado positivamente se exhibirá con  más frecuencia en el futuro, mientras que el comportaPago dividido  Sistema según el cual a los expatriados se les  miento que es castigado o no recompensado disminuirá su  entrega una porción de su pago en moneda local para cufrecuencia de aparición.  brir sus gastos cotidianos, mientras que la otra parte se le  entrega en la moneda de su país para salvaguardarlo de los  Monitoreo del entorno  Monitoreo sistemático de las princambios inflacionarios o de tipos de cambio.  cipales fuerzas externas que influyen en la organización.  Pago variable  Pago sujeto a alguna medición del desempeño  individual, grupal o de la organización.  N 

Necesidad de negocios  Práctica relacionada con el trabajo  que es necesaria para que una organización opere de manera segura y eficiente.  Negligencia  Descuido que provoca daño a los consumidores  o a otros empleados.  Negociación basada en el interés  Negociación para solucionar problemas basada en una filosofía de ganar-ganar y en  el desarrollo de una relación positiva a largo plazo.  Nepotismo  Preferencia por contratar a familiares de los empleados actuales.  Niveles de pago  Grupos de puestos dentro de una clase determinada que son pagados a la misma tasa o tarifa. 

O 

Objetivos instruccionales  Resultados deseados de un programa de capacitación. 

País anfitrión  País (no el de origen) en el que opera una corporación internacional.  Participación de utilidades  Cualquier procedimiento por el  cual un empleador paga, o pone a disposición de todos los  empleados, además de su salario base, ciertos montos especiales actuales o diferidos cuya magnitud se basa en las  utilidades que obtuvo la empresa.  Perfil del empleado  Perfil de un trabajador desarrollado con  base en el estudio de los empleados con mejor desempeño  en una organización con el fin de reclutar a tipos similares  de personas.  Perfil ocupacional  auténtico (Bona Fide Occupational  Qualification,  BFOQ)  Defensa adecuada contra un  cargo de discriminación sólo cuando la edad, la religión,  el sexo o la nacionalidad de origen sean un requisito real  para el desempeño del trabajo.  Permiso o visa de trabajo  Documento gubernamental que  otorga a una persona extranjera el derecho de buscar  empleo.

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Glosario

Persona discapacitada  Cualquier persona que 1) tenga un  impedimento físico o mental que limite de manera significativa una o más de sus principales actividades cotidianas,  2) tenga un historial de dicho impedimento o 3) se considere que tiene dicho impedimento.  Plan (de pensión) contributivo  Plan de pensión en el que  los empleados y los empleadores realizan las contribuciones de forma conjunta.  Plan combinado de salarios y comisiones  Plan de compensación que incluye un salario directo y comisiones.  Plan de acción ante emergencias  Plan que desarrolla una  organización que detalla paso a paso los procedimientos a  seguir ante varias situaciones de emergencia.  Plan de beneficios definido  Plan de pensión en el que la  cantidad que recibirá un empleado durante su retiro está  específicamente determinada.  Plan de comisiones directo  Plan de compensación basado  en un porcentaje de las ventas.  Plan de contribución definida  Plan de pensiones que establece la base sobre la cual la empresa contribuirá al fondo  de pensiones.  Plan de horas estándar  Plan de incentivos que fija las tasas  basadas en la terminación de un trabajo en un tiempo estándar predeterminado.  Plan de salarios directo  Plan de compensación que permite  pagarles a los vendedores por desempeñar diversos deberes que no se reflejan de inmediato en su volumen de  ventas. Plan no contributivo  Plan de pensiones en el que las contribuciones son efectuadas sólo por el empleador.  Plan Scanlon  Plan de incentivos de bonos que utiliza comités de empleados y directivos para ganar mejoras mediante la reducción de costos.  Planeación de la sucesión  Proceso para identificar, desarrollar y rastrear personas clave para los puestos ejecutivos.  Planeación de recursos humanos (PRH)  Proceso de anticipar y tomar precauciones ante la entrada de personas a  una organización, así como su permanencia y su salida de  ella.  Planeación estratégica  Procedimientos para tomar decisiones acerca de los objetivos y las estrategias a largo plazo de  una organización.  Planes de beneficios flexibles (planes de cafetería)  Planes de beneficios que permiten a los empleados elegir de  forma individual los beneficios que se adaptan más a sus  necesidades.  Planes de salud de deducibles altos  Plan de seguro médico  que se caracteriza por contar con deducibles altos, pero  primas más bajas para los trabajadores y una cuenta de  gastos en salud a la que contribuyen los empleadores y que  los empleados pueden mantener en caso de que abandonen la organización. 

Planes de adquisición de acciones por parte de los empleados (ESOP)  Planes en los que una organización aporta  participación de sus acciones a un fondo establecido con  el propósito de que sean adquiridas por sus empleados.  Planes de gainsharing  Programas en los que tanto los empleados como la organización comparten las ganancias  financieras con base en una fórmula predeterminada que  refleja los incrementos de productividad y rentabilidad.  Planes de incentivos de equipo  Planes de compensación en  los que todos los miembros de un equipo reciben el pago  de un bono, como incentivo, cuando cumplen o rebasan  los estándares de servicios o de producción.  Poder de negociación  Poder de los trabajadores y de la administración para alcanzar sus metas por medio de su influencia económica, social o política.  Política de puertas abiertas  Política de establecimiento de  reclamaciones que identifican varios niveles administrativos por encima del supervisor inmediato del empleado.  Prácticas de empleo justas  Leyes estatales y locales que regulan la igualdad de oportunidades en el empleo y que con  frecuencia son más extensas que las leyes federales; se aplican a las empresas pequeñas.  Prácticas laborales injustas  Prácticas ilegales específicas de  una empresa y un sindicato que operan para negar a los  empleados los derechos y beneficios que les concede la Ley  Federal del Trabajo.  Presentación realista del puesto  Práctica de informar a los  solicitantes sobre todos los aspectos del puesto, entre los que  se incluyen sus facetas deseables y no deseables.  Principio de empleo a voluntad  Derecho de un empleador a  despedir a un empleado sin dar una razón y derecho de un  empleado de renunciar cuando desee.  Procedimiento de reclamaciones  Procedimiento formal  que permite que el sindicato represente a los miembros y  no miembros en el proceso de una reclamación.  Proceso de negociación colectiva  Proceso de negociación de  contratos de trabajo en el que se incluye el uso de presiones económicas por ambas partes.  Proceso de relaciones laborales  Secuencia lógica de cinco  eventos: 1) los trabajadores desean una representación  colectiva, 2) el sindicato comienza su campaña de organización, 3) en Estados Unidos, proceso de representación  ante el NLRB (Consejo Nacional de Relaciones Laborales),  4) las negociaciones colectivas llevan a un contrato y 5) el  contrato es administrado.  Procesos de reclutamiento por outsourcing  Delegación de  la función de reclutamiento de una organización en una  empresa externa.  Proceso debido  Procedimientos que constituyen el trato  justo, como permitir que los empleados presenten su defensa ante una acción disciplinaria y defenderse de ésta. 

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Glosario Programa de respaldo de seguridad  Programa de beneficios que dispone que un empleador provea o subsidie el  cuidado temporal de los padres o hijos de su empleado en  caso de tratamientos periódicos.  Programas de bienestar  Programas patrocinados por las  empresas, mismos que buscan alentar a los empleados a  mantener y mejorar su salud y bienestar mediante estudios médicos regulares, alimentarse de forma adecuada,  hacer ejercicio y manejar sus niveles de estrés con la finalidad de prevenir enfermedades costosas y prolongadas.  Programas de ayuda a los empleados  Servicios que proporcionan las empresas para ayudar a los trabajadores a enfrentar una amplia variedad de problemas que afectan su  desempeño laboral.  Programas de  manejo de enfermedades  Programas que  proporcionan a los pacientes y sus cuidadores información sobre el seguimiento y tratamiento de condiciones médicas, mientras coordinan la comunicación entre  ellos, los profesionales de la salud, los empleadores y las  aseguradoras.  Promoción  Cambio de asignación a un puesto en un nivel  más alto de la organización.  Pronósticos de la administración  Opiniones (criterios) de  los supervisores, gerentes de departamento, expertos y  otros conocedores de las necesidades de personal que la  organización tendrá en el futuro.  Pruebas de centro de evaluación  Proceso en el que se evalúa  a los candidatos a gerentes por medio de su participación  en una serie de situaciones similares a las que podrían tener que enfrentar en su trabajo. Pruebas antes del empleo  Medida objetiva y estandarizada  de una muestra de la conducta que se utiliza para medir  el conocimiento de una persona, sus habilidades, capacidades y otras características (KSAO) en relación con otras  personas. Proceso en el que se evalúa a las personas mientras participan en una serie de situaciones similares a las  que podrían experimentar en el trabajo.  Puesto  Actividad que realizan las personas a cambio de dinero, en particular como parte de un intercambio o de la  ocupación que desempeñan.  Puesto compartido  Acuerdo en el que dos empleados de  tiempo parcial desempeñan un puesto que de otro modo  sería ocupado por un empleado de tiempo completo. R 

Reclutamiento móvil  Proceso de reclutar candidatos por  medio de dispositivos móviles. Recompensas inmediatas  Programas en los que se recompensa de inmediato a un empleado cuando hace algo particularmente bien durante la capacitación o en su puesto.  Reducción de las tasas de pago  Compactación del pago  entre los nuevos y los antiguos empleados, debido los  salarios iniciales superiores de los nuevos empleados, así 

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como por el diferencial entre los trabajadores por hora y  sus gerentes. 

Regla de los cuatro quintos  Regla general que sigue la  EEOC para determinar el efecto adverso que se utiliza en  los procesos de aplicación.  Repatriación  Proceso de regresar a un empleado a su país  desde una asignación internacional.  Representación exclusiva  Derecho y obligación del sindicato para representar por igual a todos los miembros de las unidades de información uno con el otro  electrónicamente. Re-reclutamiento  Proceso de llevar registros y mantener  relaciones con los exempleados para saber si estarían dispuestos a volver a la empresa.  Resolución alterna de disputas  Término aplicado a diferentes tipos de métodos de resolución de disputas y quejas de los empleados que no implican demandas ante los  tribunales.  Responsabilidad social corporativa  Responsabilidad de  la empresa para actuar en favor de los mejores intereses de las personas y las comunidades afectadas por sus  actividades.  Rotación de puestos  Esquema de gestión del desarrollo de  una persona que se mueve por medio de un cronograma  de tareas diseñadas para brindarle una visión más amplia de  toda la operación.  Retiro gradual  Programa que permite a los empleados reducir gradualmente sus horas antes de retirarse. Rutas de carrera  Líneas de progreso en un campo ocupacional dentro de una organización. 

S Sabático  Periodo prolongado en el que un empleado abandona la organización para dedicarse a otras actividades y  más adelante regresa a su puesto. Pagado (o no) el tiempo  que los empleados ocupan, durante cuatro semanas o más,  lejos de un puesto para renovarse a sí mismos antes de  volver a trabajar.  Salario más plan de bonos  Plan de compensación que paga  un salario más un bono por alcanzar las metas específicas  de ventas.  Salarios reales  Incrementos salariales mayores que los incrementos del índice de precios al consumidor; es decir, el  verdadero poder adquisitivo del salario.  Seguro de compensación para los trabajadores  Seguro  obligatorio que se otorga a los empleados para afrontar la  pérdida de ingresos y el costo de los tratamientos relacionados con enfermedades o lesiones laborales.  Selección  Proceso de elegir a las personas que tienen las calificaciones pertinentes para ocupar vacantes existentes o  planeadas. 

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Servicios de outplacement  Servicios que proporcionan las  organizaciones para ayudar a las personas despedidas a  encontrar un nuevo empleo.  Sindicatos de artesanos  Sindicatos que representan a los  trabajadores artesanales calificados. Sindicatos industriales  Sindicatos que representan a todos  los empleados calificados, semicalificados y no calificados  que operan en las líneas industriales.  Sistema de administración del aprendizaje (learning management  system, LMS)  Sistema en línea que ofrece  diversas evaluaciones, comunicación, oportunidades de  enseñanza y aprendizaje.  Sistema de alineación de puestos  Sistema antiguo y sencillo  para valuar los puestos, mediante el cual éstos son clasificados con base en su valor relativo.  Sistema de  clasificación de puestos  Sistema para valuar  puestos en el que éstos se clasifican y agrupan con base en  una serie de grados salariales determinados.  Sistema de compensación global  Sistema de pago centralizado por el cual a los empleados del país anfitrión se les  ofrece una gama completa de programas de capacitación,  beneficios y una retribución comparable con la que perciben los empleados de las oficinas centrales, pero ajustado  por las diferencias locales.  Sistema de información de recursos humanos  Sistema  computarizado que suministra datos actuales y precisos  para propósitos de control y de toma de decisiones.  Sistema de puntos  Procedimiento de valuación cuantitativa  del puesto que determina su valor relativo según el número total de puntos que le son asignados.  Sistema de revisión de pares  Sistema de revisión de las  quejas del empleado que utiliza un grupo integrado por  un número igual de representantes de los empleados y  personas designadas por la gerencia. El grupo analiza la  evidencia, considera los argumentos y, después de una deliberación, vota de forma independiente para tomar una  decisión final.  Sistema de revisión de pasos  Sistema para revisar las quejas  y disputas de los empleados en el que se asciende sucesivamente a otros niveles de la gerencia.  Sistema de seguimiento del solicitante  Aplicaciones de software que utilizan los reclutadores para publicar ofertas de  trabajo, pantallas de currículos (u hojas de vida), y contacto por medio del correo electrónico de los candidatos  potenciales para entrevistas; además, por este medio se  realiza el seguimiento del tiempo y los costos relacionados  con la contratación.  Sistema de trabajo de alto desempeño  Combinación específica de prácticas de recursos humanos, estructuras de  trabajo y procesos que maximiza el conocimiento, las habilidades, el compromiso y la flexibilidad del empleado.  Software colaborativo  Software que permite a los trabajadores contactar y compartir electrónicamente información  uno con el otro.

Subcontratación o arrendamiento de empleados  Proceso  de despedir a los trabajadores que luego son contratados  por una empresa de subcontratación (la cual maneja todas las actividades relacionadas con los recursos humanos) y que acuerda con dicha empresa subcontratar a los  empleados.  Sustentabilidad  Práctica de hacer negocios de forma que se  dañe lo menos posible al ambiente y se emplee la menor  cantidad posible de recursos. 

T Tablas de proceso empleo  Representaciones gráficas de todos los puestos de la organización, junto con el número de  empleados que los ocupan en la actualidad y las necesidades futuras de empleo (mensual o anualmente). Tablero de mando de compensación  Herramienta que despliega los resultados de todos los indicadores que emplea  la empresa para monitorear y comparar la compensación  entre los departamentos o unidades internas. Tarjeta de autorización  Declaración firmada por un empleado que autoriza a un sindicato a actuar como su representante para propósitos de negociación colectiva.  Tasa a destajo diferencial  Tasa de compensación según la  cual los empleados que rebasan los estándares de producción reciben una tasa mayor por todo su trabajo que la que  perciben quienes no llegaron a la cantidad estándar.  Tasa de selección  Número de solicitantes comparado con el  de personas que se contratará.  Tasas de círculo rojo  Tasas de sueldos superiores al valor  máximo del rango de pago.  Terminación constructiva  Renuncia voluntaria por parte  de un empleado debido a las complejas y poco razonables  condiciones de trabajo que le otorga el empleador.  Tiempo de reemplazo  Indicador de la cantidad de días que  transcurren desde que se aprueba una vacante hasta que se  elige una persona para que la cubra.  Trabajadores del conocimiento  Trabajadores cuyas responsabilidades se extienden más allá de la ejecución física del  trabajo para incluir planeación, toma de decisiones y solución de problemas.  Trabajadores huéspedes  Empleados extranjeros invitados a  desempeñar ciertos trabajos.  Trabajo a destajo  Trabajo que se paga con base en el número de unidades producidas.  Trabajo a destajo directo  Plan de incentivos con base en  el cual los empleados reciben una tarifa determinada por  cada unidad que producen.  Trabajo a distancia  Uso de computadoras personales, redes  y otras tecnologías de comunicación, como el fax, para realizar en el hogar una labor que tradicionalmente se realiza  en el lugar de trabajo. 

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Glosario Trabajo por horas  Trabajo que se paga con base en las horas  laboradas.  Transferencia  Colocación de una persona en otro puesto  cuyos deberes, responsabilidades, estatus y remuneración  son casi iguales a los de su puesto anterior. Transferencia de capacitación  Aplicación efectiva de los  principios aprendidos sobre lo que se requiere en el  puesto.  Trastornos por traumas acumulativos  Lesiones que involucran los tendones de los dedos, manos y brazos, y que se  inflaman a causa del estrés y la tensión repetida.  Trato desigual  Situación en la que los miembros de las clases protegidas reciben un trato distinto o son evaluados  con diferentes estándares.  U 

Unidad de negociación  Grupo de dos o más empleados que  comparten intereses y condiciones de empleo comunes y  pueden ser agrupados razonablemente para propósitos de  negociación colectiva.  V 

Validación cruzada  Verificación de los resultados obtenidos  de un estudio de validación mediante la aplicación de una  prueba o una batería de pruebas a una muestra diferente  (que se obtiene de la misma población).  Validez  Grado en el cual una prueba o procedimiento de selección mide los atributos de una persona.  Validez concurrente  Grado hasta el cual los puntajes obtenidos por los empleados en una prueba se relacionan con  su desempeño. Validez de constructo  Grado en el cual una herramienta de  selección mide un constructo o rasgo teórico. 

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Validez de contenido  Grado hasta el cual un instrumento de  selección (como una prueba) demuestra de manera adecuada el conocimiento y las habilidades necesarias para  desempeñar un puesto.  Validez de criterio  Grado hasta el cual una herramienta  de selección predice elementos importantes del comportamiento en el trabajo o con los que se correlaciona de  forma significativa.  Validez predictiva  Grado hasta el cual los puntajes de las  pruebas de los solicitantes coinciden con los datos de criterios obtenidos de los solicitantes/empleados después  de que laboraron en el puesto durante algún periodo  indefinido.  Valores centrales  Creencias sólidas y duraderas, así como  los principios que utiliza la empresa como base para tomar  sus decisiones.  Valuación del puesto  Proceso sistemático para determinar  el valor relativo de los puestos con el fin de establecer cuáles de ellos deben recibir una mejor remuneración que  otros en una organización.  Valuación del trabajo  Sistema de valuación cuyo objetivo es  medir la importancia que tiene un puesto con base en su  valor para la organización.  Videocurrículos  Videoclips cortos en los que los solicitantes  destacan cualidades “más allá” de lo que se puede comunicar en sus currículos u hojas de vida.  Visión estratégica  Declaración acerca de hacia dónde se  dirige la empresa y en lo que se convertirá en el futuro;  aclara la dirección a largo plazo y su intención estratégica.

Z 

Zona de negociación  Área en la cual el sindicato y el empleador están dispuestos a ceder alguna de sus pretensiones cuando negocian. 

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ESTRATEGIA 3/31

COMPROMISO

PERSONAL

RH RECOMPENSAS

DESEMPEÑO

Índice onomástico

CAPACITACIÓN

A

E

Agamy, Al, 60 Anderson, Richard, 564 Andress, Greg, 465

Eastwood, Mike, 673 Edmondson, David, 229 Egan, Gene, 664 Egan, Karen, 664 Ellison, Jean, 530

B

Baldwin, Brenda, 677 Balkin, George, 378 Barra, Mary, 208 Batista, Juan, 451 Baumgarten, Maryann, 652 Beam, Jim, 10 Beane, Billy, 66, 335 Becker, Brian, 635 Bethune, Gordon, 65 Bezos, Jeff, 192, 193 Blancero, Janis, 451 Boswell, Greg, 395 Bowman, David, 106 Bush, George W., 592 C

Cappelli, Peter, 66 Carlton, Richard, 646 Cates, David, 408 Cates, Paula, 485 Chanin, Robert, 304 Chopra, Udit, 677 Claire, Emily, 656 Clapman, Peter, 409 Clawson, James, 54 Cleaver, Walt, 41 Combs, James, 623 Conger, Douglas, 42 Cook, Benjamin J., 498 Cottrell, Craig, 677, 678 Cresswell, Leigh, 652 Cummings, Rebecca, 234 Czeisler, Charles, 470

F

Fairbank, Richard, 79 Fettig, Jeff, 293 Ford, Henry, 63, 132, 288, 631 Freeland, Grant, 518 Fryer, Garth, 666, 667, 668, 670 G

Galvez, Dorothy, 148 Gardner, JD., 378 Gardner, Nathan, 378 Gardner, Sarah, 378 Garner, Kathryn, 660 Gentry, Tyler, 395 Ginn, Grant, 568 Gleba, Beth, 423 Griggs, Willie, 111 Gross, Ronald, 326 Gross, Stephen E., 348 Gross, Steven, 398 Gulati, Ranjay, 59 H

Hall, Angela, 623 Hassey, Patrick, 408 Hay, Edward N., 363 Herzberg, Frederick, 145 Hilliard, John, 530 Huang, Nancy, 568 Huselid, Mark, 71, 635 I

Kearns, David, 24 Kelly, Paul, 665 Kennedy, Douglas, 294 Ketchen, David, 623 Kinder, Tom, 671 Knolls, Donald, 491

L

Ledbetter, Lilly, 352 Lincoln, J. F., 402 Lissak, Robin, 8 Liu, Yongmei, 623 Lomas, Mark, 491 Lopez, Carmen, 613 Lowry, Samantha, 568

M

Mackey, John, 648 Maggio, Ellie, 625 Mahate, Ashraf, 60 Marks, Eric A., 91 Martinez, Mike, 677, 678 Mayer, Marissa, 160 Maynard, Karyn, 171, 190 McCaskey, Pam, 664 McKay, Dawn Rosenberg, 218 McLean, Lindsey, 290 McMillon, Doug, 46 McShee, Dorothy, 451 Meadors, Gary, 677–678 Merritt, Carolyn, 465 Mignin, Robert J., 169 Mollick, Ethan, 638 Moore, Gordon, 5 Moser, Terry, 540 Mulally, Alan, 414 Mulva, James J., 408 Murray, Philip, 538, 539

Ibarra, Joseph, 652

D

Davidson, Martin, 119 Davis, J., 60 Delich, Diane, 171 del Rey, Salvador, 169 Dhesi, Arvinder, 6 Ding, Bill, 77 Domzalski, Mike, 660 Drucker, Peter F., 212 Dunn, Kris, 630

J

Jackson, Ron, 673 Jacowski, Tony, 194

N

Navarro, Glenn, 672 Nixon, Richard, 592 Norton, David, 72

K

Kairey, Mindy, 422 Kanter, Rosabeth Moss, 7 Kaplan, Robert, 72

O

Obama, Barack, 347, 349 O’Leary, George, 229

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Índice onomástico

P

S

V

Packley, Dave, 656 Peden, Mark, 161 Pemmaraju, Gunaranjan  “Guna,” 614 Pepper, Dave, 662 Perkins, Katie, 378 Platt, Lew, 6 Pollock, Pat, 664 Polzer, Jeffrey, 152 Procter-Murphy, Janis, 506 Pryor, Greg, 54

Sammer, Joanne, 387 Schuyler, Matthew, 79 Sejen, Lauren, 393 Shatner, William, 12 Sheedy, James, 482 Shenkar, Oded, 594 Singh, Marcus, 667, 668, 669 Singh, Navjot, 34–35 Stagner, Ross, 552 Stansky, Jesse, 568 Stevens, Paul, 527 Sullivan, John, 17

Viera, Roger, 613

T

R

Radjou, Navi, 151 Ready, Jeff, 42 Rice, Patrice, 175 Rigby, Darrell, 648 Rochette, Tonya, 18 Ronen, Simcha, 594 Ronningen, Brian, 41 Roosevelt, Franklin D., 92 Roseman, Barry, 500 Rosen, Hjalmar, 552

Taft, Jason, 667, 668 Tanner, O. C., 395 Taylor, Frederick Winslow, 132 Teerlink, Richard, 626 Tichenor, Paulette, 151 Trumka, Richard, 563 Tutundzic, Damir, 584

W

Walker, Scott, 566 Watson, Thomas J., 5 Waycross, Thomas, 491 Welch, Jack, 5, 40 West, Delise, 18 Wheatly, Teresa, 451 Whitacre, Edward E., Jr., 408 Williams, Owen, 176 Wolever, Rebecca, 169 Woolf, Susan, 451 Woolnough, Roisin, 387 Wright, Ruth, 640 Wrzesniewski, Amy, 148 Wyatt, Watson, 393

Z U

Ulrich, Dave, 6, 635, 642

Zildjian, Cragie, 60 Zildjian, Debbie, 60

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ESTRATEGIA 3/31

COMPROMISO

PERSONAL

RH RECOMPENSAS

DESEMPEÑO

Índice de empresas

CAPACITACIÓN

A

ABB, 581 Abbott Labs, 200 ABC, 201, 513 Abercrombie & Fitch, 109, 110 Accenture, 49, 59, 277 Adaptable Software, 451 Adobe Consulting Services, 451 Advanced Educational Materials, 530 Aero Engine, 671 Aero Performance, 677–678 Aetna Life and Casualty, 26 AFLAC, 200, 387 Airbus, 582 All American Clothing, 166 Allegheny Technologies, 408 Allied Waste Industries, 468 Amazon, 192 American Airlines, 64, 92, 147 American Association for the  Advancement of Science, 203 American Express, 156, 439, 632 American Value Company, 399 Anheuser-Busch, 10 AOL, 511 Apple, 12, 46, 66, 403, 437, 448, 509, 626 ARAMCO, 589 ARCO Products, 591 ASDA, 628 AT&T, 21, 146, 147, 204, 287, 321,  408, 472 AVT, 155 B

BAE Systems, 161 Bank of America, 26, 517 Bank One Corporation, 428 Banner Health, 143, 522 Baptist Hospital of Miami, 438 Barksdale Management Corporation, 149 Bath & Body Works, 56 Bay Area Rapid Transit, 522 Beach Electrical Systems, 530 Ben & Jerry’s, 437, 438 Best Buy, 302, 312 B&H Foto Electronics Corp., 374 Blimpie’s, 346 Blue Cross Blue Shield of Michigan, 503 BMW, 10, 67, 643 BNSF Railway, 102, 195, 200, 468,  654–655 Boeing, 13, 92, 176, 185, 312, 507,  543, 582

Bonneville Power Administration, 274 Bosch, 608 BP, 461 Brigham and Women’s Hospital, 470 Bristol-Myers Squibb, 200 Buckman Laboratories, 307 Bureau of Labor Statistics, 19, 20, 27, 49,  85, 203, 359, 364, 365, 462, 473, 663 Burger King, 275, 346 C

Cadbury, 64 Calvin Klein, 149 Capital One, 79–80, 204 Caterpillar, 280 CBS, 201 Celestica, Inc., 637 Center for Corporate Citizenship, 11 Centrex Electronics Corporation,  660–661 Cerner Corp, 27, 427, 429 Cessna Aircraft, 478 Champion International, 275, 608 Charles Schwab & Co., 67, 229 Cheesecake Factory, 277, 508 Chemico Systems, 62 Chrysler, 7, 49, 65, 448 CIGNA, 41 Cigna, 147, 234, 603 Cigna Insurance, 234 Circle K Corporation, 475 Cisco, 14, 196 Citigroup, 176, 596, 604 CityMax.com, 286 Clif Bar & Company, 428, 438 CNA Financial Corp, 40 Coca-Cola, 10, 228, 403, 506, 595 Colgate-Palmolive, 447, 587, 596 Columbia Forest Products, 404 Comcast, 437 Conoco Phillips, 408 Container Store, 171, 188, 190 Continental Airlines, 54, 65 Corning Inc., 14 Costa Vida, 378–379 Cray Inc., 275

D

Daimler-Benz, 65 Dell Computer, 65, 103, 578 Deloitte, 8, 40, 171, 178 Delta Air Lines, 17, 448

Desert Valley Medical, 613 Deutsche Bank, 640 Dial Corporation, 244 Digital Equipment Company, 361 Discovery Communication, 484 Disney, 51, 147, 312 Domino’s Pizza, 77, 78, 79 Done-Deal Paper, Inc., 414 Doubletree Hotels, 632 Dow Chemical, 92, 471, 584, 592, 596 Dubai Exports, 60 Duke Power, 111 DuPont, 508

E

Eastman Chemical Company, 630 Eastman Kodak, 107, 596 eBay, 437, 511 EDS, 302, 303 Egan’s Clothiers, 664–666 Eli Lilly, 305, 581 Emend Management Consultants, 625 Enron, 289 Enterprise Rent-A-Car, 473 Ernst & Young, 406 Exxon, 26, 586, 597

F

Facebook, 13 Fannie Mae, 275 FAO Schwarz, 47 Federated Department Stores, 447 FedEx, 66, 181, 239, 243, 246, 282, 628 Fel-Pro, 438 Ford, 7, 9, 63, 132, 177, 265, 287, 309,  315,  414, 551, 579, 631, 640 Four Seasons, 51 Fox, 201 Franklin International, 428 Freeport-McMoRan Copper & Gold,  366–367

G

Gannett Company, 448 Gap, 56 Garden Fresh, 473 General Dynamics, 103 General Electric, 5, 40, 184, 196, 202,  262, 290, 578, 584 General Mills, 276, 442

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Índice de empresas

General Motors, 7, 189, 208, 275, 307,  347, 551 Genpact, 169, 171 Gillette, 64 GlaxoSmithKline, 428 Golden State Container, 357 Goldman Sachs, 355 Golf Ventures West, 673 Goodyear, 309, 315, 352 Google, 6, 13, 18, 43, 54, 188, 335–336,  346, 355, 358, 403, 420, 438, 449,  485, 511, 644 Gourmet Pizza, 289 Greenpeace, 12

Jostens, 312 J. Walter Thompson, 428 K

Kaiser Permanente, 156, 631 KB Toys, 47 Kelly Services, 14, 181, 304 KeyBank, 255, 256 KLM Royal Dutch Airlines, 274 Kongo Gumi, 60 Korn/Ferry International, 178 KPMG, 200 L

H

Halton Co., 194 Harley-Davidson, 143, 626, 638 Harvard University, 447 Heidrick & Struggles, 178, 583 Herff Jones, 404 Hewitt Associates, 352, 411, 422 Hewlett-Packard, 6, 12, 149, 196, 204,  287, 302 Home Depot, 21, 92, 147, 206, 439 Honda, 578, 614 Honeywell, 276, 290, 367, 369, 582, 631 Hooter’s, 109 HR Consulting, 8, 91, 303, 446, 601 Human Resource Planning Society  (HRP), 6, 7 Hy-Vee, 404 I

IBM, 5, 14, 41, 49, 51, 64, 146, 151, 197,  199, 200, 203, 263, 310, 439, 579, 637 IDMI Systems, 427 IKEA, 423 InBev, 10 Ingersoll-Rand, 581 In-N-Out Burger, 379 Inroads Inc., 202 Intel, 5, 9, 64, 103, 117, 312, 423, 582,  585, 586 International Family Enterprise Institute,  60 International Paper, 628 Isuzu, 312 i2 Technologies, 614 ITT, 578

J

JetBlue, 473, 519 Johnson Controls, 483 Johnson Wax, 361

Land Rover, 643, 644 Lenovo, 64 Levi Strauss, 117, 429, 448, 586 Lincoln Electric, 384, 402, 403, 575 LinkedIn, 13, 176 L. L. Bean, 71 Lloyd’s of London, 34 Lockheed Aeronautics, 161 Lockheed Martin, 92, 107, 161,  202, 582 Loews Hotels, 294–295 LucasFilm, 149 Lucent Technologies, 107

M

Macy’s, 170, 176, 285, 630 Manpower, Inc., 13, 14 Maple Landmark Woodcraft, 480 Marks Paneth & Shron, 91 Marks & Spencer, 56, 631 Marriott, 44, 172, 173, 183, 276, 305,  475, 631 Matsushita, 579 Maytag, 146, 239 McDonald’s, 78, 229, 262, 442 McGraw-Edison, 396 MDS Global Medical Staffing, 613 Meadowbrook Golf, 673 Mercer Consulting, 348, 352 Merck, 14, 225, 265, 438, 483, 640 MetLife, 147 Michael Foods, Inc., 484 Microsoft, 51, 315, 421, 652–653 Mitsubishi, 92 Mobil, 408 Monsanto, 272, 596, 631 Morgan Stanley, 92, 225, 312 Motorola, 49, 103, 265, 276, 287, 304,  475, 507, 590, 632, 641 MTS, 629 My SQL, 151

N

Nahan Printing, 155 National City Bank, 255 National Football League, 97, 558 NBC, 201 NEC, 579 Neiman Marcus, 66 Newell, 575–576 New York Mets, 429 Nike, 234, 403, 563, 599 Nokia, 152, 641 Nordstrom, 6, 44, 51, 67, 183, 394 Nortel Networks, 367, 437, 631 Northrop Grumman, 161 Northwest Airlines, 276, 357 Novartis, 184, 637 Nucor Steel, 183, 624 O

Oakland A’s, 66, 335, 449 Ocean Spray, 522, 626, 627 O. C. Tanner, 395 Old Home Foods, 625 Ovania Chemical, 656–659 P

Pacific Islands Club, 234 Patrice and Associates, Inc., 175 Payless ShoeSource, 243 Pennzoil, 522 Pepper Construction Group, 662–663 Pepsi-Cola, 113 Pew Research Center, 199, 287 Phelps Dodge, 337 Philip Morris, 439 Philips, 578 Phoenix Semiconductor, 568 Pinkerton Security, 234 Pitney Bowes, 21, 427 Plum Creek Timber Company, 349 Polaroid, 287, 445 Pratt and Whitney, 478 Prescient InfoTech, 237 Procter & Gamble, 14, 51, 64, 168, 176,  184,  304, 437, 506, 578 Progress Energy, 357 Prudential Financial, 361 Publix Super Markets, 404 Q

Quaker Oats, 200, 403 R

Ralston Foods, 312 Raytheon, 107, 437

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Índice de empresas RedBrick Health, 485 Reebok International, 632 Ritz-Carlton, 66 Robert Half International, 169 Rockefeller Foundation, 177 Rockwell Automation, 86, 478 Rockwell Collins, 197 Rolls-Royce, 582, 585, 586 Round House Workwear, 166 Royal Dutch Shell, 34–35 S

Saint Alphonsus Regional Medical  Center, 522 Sally Corporation, 632 SAP, 184 Sara Lee, 202, 403 SAS, 53, 304, 538, 581 Saudi Aramco, 69 Scheels All Sports, 404 Schindler Elevator Corporation, 630 S. C. Johnson, 107 Sears, 54, 176, 185, 191, 312, 316 Sentry Insurance, 153 Shell Corporation, 385 Sherwin Williams, 255, 367 Siemens, 397, 582 Signature Worldwide, 169 Silicon Graphics, 448 Skype, 48, 233 Small Business Administration, 10,  218, 378 Smith & Wesson, 287 Social Intelligence, 13, 228 Société Générale, 625 Society for Human Resource  Management (SHRM), 7, 29, 30,  180, 364, 527 Solar Turbines, 587 Solectron Corporation, 639 Sony, 596 Souplantation and Sweet Tomatoes, 56

Southwest Airlines, 9, 16, 32, 51, 65, 225,  276, 286, 483, 642, 644 Sports Authority, 147 Sprint, 156 Stanford University, 168, 448 Starbucks, 9, 51, 54, 66, 72, 73, 225, 315,  358, 403, 475, 582, 601 SumTotal Systems, 285 Sun Microsystems, 57, 423 SunTrust Banks, 200 Syntex, 438 SYSCO, 54 T

Taco Bell, 346, 614 Tata Motors, 584 Texas Instruments (TI), 312, 640 TGI Fridays, 227 3M, 41, 49, 276, 305, 307, 478, 507, 596,  643 Thrivent Financial for Lutherans, 398 TIAA-CREF, 409 Time Warner, 513 Towers Perrin, 344, 352, 408 Towers Watson, 6, 344, 352, 308, 423 Toyota, 255 Toys “R” Us, 47, 206 TransAmerica, 361 Trek Bicycles, 149 Tribune Co., 404 TriHealth System, 630 Tri Star Performance and Preventive  Health Care, 354, 356 TRW, 399, 631, 637 TWA, 97 Twitter, 13, 71 U

Unilever, 437, 579, 586, 601, 640 United Airlines, 507 United Technologies, 9, 287 UNITE HERE, 563

695

USAA, 492 U.S. Steel, 448 U.S. Sugar, 404 V

Verizon, 196, 447, 556, 596 Virgin America, 48, 51, 195, 278 Visteon Corporation, 63 Volkswagen, 592 W

Waffle House, 527 Walmart, 26, 46, 47, 65, 92, 107, 147, 168,  181, 200, 227, 263, 519, 608 Warner Bros., 448 Watermark Credit Union, 399 Watson Wyatt, 303, 393, 446, 601 Westinghouse, 563 Weyerhaeuser Company, 232, 316, 321,  399, 631 Whirlpool, 293, 307, 587 Whole Foods, 6, 43, 183, 627, 630, 631,  632, 648–649 Williams-Sonoma, 170 W.L. Gore & Associates, 54, 151 Woodsmith Corporation, 357 World Bank, 57, 610 World Trade Organization, 11, 575 X

Xerox Corporation, 24, 71, 282, 304, 485,  563, 585, 633, 634, 641 Y

Yahoo, 49, 157, 160, 315, 437, 511 YouTube, 13, 78, 171, 185, 229, 286, 509 Z

Zildjian Cymbal Company, 60

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ESTRATEGIA 3/31

COMPROMISO

PERSONAL

RH RECOMPENSAS

DESEMPEÑO

Índice analítico

CAPACITACIÓN

A

Abuso de drogas, 488-489 Abuso de sustancias, 489, 506-507 Acceso a archivos de personal, 513 Acción afirmativa decisiones judiciales sobre, 117118 definición de 116 administración de la diversidad y,  116-120 razones para, 117 Acciones de rendimiento, 409 Acciones restringidas, 409 Acoso sexual, 105-107, 473 Actitudes, cambio, hacia el trabajo,  26 Acuerdo, 593 Acuerdo de incompatibilidad, 504 Acuerdo de no divulgación, 503 Acuerdo de no piratería, 504 Acuerdo de propiedad intelectual,  503-504 Acuerdo de sumisión, 561 Acuerdo General sobre Aranceles  Aduaneros y Comercio  (GATT), 10-11 Acuerdos de Libre Comercio, 10-11 Acuerdos de seguridad, unión,  557-558 Adecuación razonable, 101 Administración de costos, 16-18 en beneficios de atención médica,  426-427, 440 administración de salarios y  beneficios, 17-18 administración del tamaño de la  fuerza laboral, 16-17 maximización de la  productividad, 16 Administración de la calidad total  (TQM), 458, 627 Administración de la remuneración,  17-18 Administración del rendimiento.  Vea también evaluación del  desempeño para fines administrativos, 301-302

calibración en, 307 caso de estudio, 335-337 cumplimiento y, 308-310 criterio de contaminación, 307 deficiencia de criterio, 307 Administración de recursos  humanos (ARH) definición de nacional frente a  internacional, 578-579 desafíos de los empleados, 19-26 marco de referencia, 7 globalización y, 11 capital humano y, 5-7 importancia de, 4-7 gerentes de línea, 27-29 administración de salarios y  beneficios, 17-18 administración del tamaño de la  fuerza laboral, 16-17 productividad y desafíos de  costos, 16-18 desafíos estratégicos y globales,  7-12 desafíos tecnológicos, 12-14 Administración estratégica de  recursos humanos (AERH), 41 Administración por objetivos  (MBO), 323-324 Adquisiciones, 64-65 Agencias de empleo, 180 privadas, 180 públicas, 180 de personal, 181 Ajuste horizontal, 67, 73-74, 633 vertical, 67, 633, 634 medición, 73-74 por costo de vida (COLA), 359,  602 Albemarle Paper Company contra  Moody, 308 Alcoholismo, 488 Alianzas estratégicas, 65 Alineación compensación, 345 horizontal, 67 medición de, 72-74

vertical, 67 Ambiente laboral saludable, 476-489 Ampliación del puesto, 146 Análisis basado en competencias, 139, 140 de competencias, en la  administración de carrera, 191 de fortalezas, debilidades,  oportunidades, y  amenazas(FODA), 63 de la brecha, 62-63 de la organización, 265-266 del entorno, 44-49 del inventario de tareas, 139 de Markov, 57, 58 de personas, 267 Análisis de puestos compensación y, 134 basado en las competencias, 139,  140 cumplimiento y, 134 método de incidencia crítica en,  138-139 definición de, 132 desarrollo y, 134 funcional, 137 funciones afectadas por, 133-134 fuentes de información, 134-142 Análisis externo, 44-49 entorno de negocios, 45 entorno competitivo, 46-48 recursos humanos, 48-49 entorno remoto, 45-46 Análisis interno, 49-63 composición, 51-53 capacidades básicas, 49-50 cultura corporativa, 53-55 pronóstico, 55-60 recursos, 50 Anuncios, para reclutamiento,  173-174 Apalancamiento de la diversidad,  119-120 Apoyo a los trabajadores, 53 Aprendizaje a su ritmo, 270-271 combinado, 280

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Índice analítico distribuido, 271 internacional, 584 modelo de comportamiento  basado en, 278 E-learning, 277-278 retroalimentación, 271-272 establecimiento de metas, 269 diferencias individuales en, 270 Justo a tiempo, 277 Apretón de manos, 593 Arbitraje, 526-527 premio, 561-562 caso de estudio, 568 vinculación obligatoria, 558 decisión, 560-561 doctrina de representación  equitativa, 561 audiencia, 561 acuerdos laborales y, 560-562 derechos, 560 Arrendamiento de empleados definición, 17, 182 reclutamiento y, 182 Aseo personal, 516 Asesoría, 196-197 Asignaciones especiales de  capacitación, 275 Asistencia educativa, 443-444 Asociaciones profesionales,  reclutamiento y, 180 Asociación Nacional de  Organizaciones Profesionales  de Empleadores(NAPEO), 182 Atención razonable, 499 Atractivo, discriminación y, 109-110 Auditorías cultural, 53 techo de cristal, 199 de procesos, 640 “Aulas virtuales”, 277 Autoevaluaciones, 311, 328 B

Balanced Scorecard, 72, 324 - 326 Balance familiar/laboral, 26, 200-201 Benchmarking, 70, 283-284 Beneficios administración de, 422 programa de cuidado de respaldo,  439 planes de cafetería, 422 caso de estudio, 451-452

cuidado de niños y adultos  mayores, 438-439 comunicación de información  sobre, 423-429 estrategias de contención de  costos para, 426-440 costos de, 420-421 servicios de counseling, 429 sociedades de ahorro y préstamo,  443 discapacidad, Seguridad Social,  431, 432 programas de administración de  enfermedades, 428 pareja doméstica, 448-449 asistencia educativa, 443-444 elementos del programa exitoso,  420-429 de atención a adultos mayores,  438-439 de atención médica, 423-429 de cuidado de niños y adultos  mayores, 438-439 del seguro de vida, 442-443 del sobreviviente, 431 discrecionales de la vida laboral,  437-449 médicos, 423-429. para ejecutivos, 409 para los socios domésticos, 448449 Black, Suzy, 34 Body art, 516 Bono por puntos, 393 Bonos, 392-393 Broadbanding, 369 Bullying, 473 Burnout, 486-487 Búsquedas, 511 C

Calibración, en evaluaciones de  desempeño, 307 Calidad del llenado, 58 Calificaciones salariales, 365-366 Calificación ocupacional de buena fe  (BFOQ), 96 Cámara de vigilancia, 25, 508-509 Cambio demográfico, 46 ecológico, 45 económico, 45

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legal, 46 administración, 8-9 reactivo, 8 regulador, 46 social, 46 tecnológico, 45-46 Capacidad (es) básica(s), 49 análisis interno y, 49-50 organizacional, 74 Capacitación básica, 287 cruzada, 287-289 en el puesto (OJT), 273-275 en equipo, 287-289 internacional, 590-598 just-in-time, 277 Capital humano definición de 5 administración de recursos  humanos y, 5-7 preparación, 62-63 Carrera sin límites, 212-215 Cartas cubiertas, 227 Caso registrado, 470 Checklist del comportamiento, 321 de planeación de la sucesión, 61 de preparación para emergencias,  477-478 planeación de la sucesión, 61 Cheques de crédito, 238-239 Choque cultural, 596 Citas, entre empleados, 515-516 Clases protegidas, 93 Clasificación forzada, 315 Cláusulas de exención de  responsabilidad, en los  formularios de solicitud, 230 Cláusulas escalatorias, 359 Clientes, entorno competitivo y, 47 COBRA seguro, 434 Codeterminación, 610 Código de Normas Éticas y  Profesionales, 29, 30-31 Comercio, libre, 575 Comisión, 396 Comisión de Igualdad de  Oportunidades de Empleo  (EEOC), 113 Compensación de ejecutivos, 410-411 directa, 344

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Índice analítico

estratégica, 346-353 indirecta, 344 internacional, 601 no financiera, 344 capacidad de pago y, 356-357 alineación, 345 tarifas de salario por área y 357 evaluación, 374-375 bases para, 352-353 broadbanding y, 369 caso de estudio, 378-379 negociación colectiva y, 359-360 componentes de, 344-345 costo de la vida y, 359 diseño, 354-360 directa, 344 valor del empleado y, 355-356 cláusulas de escalera móvil y, 359 ejecutiva, 410-411 de gerentes expatriados, 601-604 teoría de la expectativa y, 350-351 factores externos y, 357-360 regulación gubernamental de,  369-374 sistemas de trabajo de alto  rendimiento, 630-631 de los empleados del país  anfitrión, 599, 601 gerentes del país anfitrión, 601 aplicación, 363-369 indirecta, 344 factores internos en, 354-357 internacional, 601 condiciones del mercado laboral  y, motivación y, 349 no financiera, 344 objetivos organizacionales y, 347348 compresión de pago y, 372 equidad de remuneración y, 349350 pago por rendimiento estándar y,  348-352 grados de pagos y, 365-366 trabajo a destajo, 352 en la pequeña empresa, 358 estratégica, 346-353 estrategia, 354-356 equipo, 398-399 encuesta de sueldos y salarios,  363-364

curva de salarios y, 365 evaluación de trabajo y, 362-363 Competencia, globalización y, 10-11 Comportamiento de los empleados  fuera de servicio, 513-514 Composición, 51-53 Compra de acciones, 409 Compresión de la tarifa de pago, 372 Compromiso, en los sistemas de  trabajo de alto desempeño,  624-625 Comunicación no verbal, 673 Comunidades de práctica, 277 Conducción distraída, 472 Conducta del empleado fuera de  servicio, 513-514 Confederación Europea de  Sindicatos (ETUC), 609 Conferencias y seminarios, en la  formación, 279-280 Confiabilidad en evaluaciones del  desempeño, 307-308 selección, 226 Conflictos de intereses, 31 Conformidad análisis de puestos y, 134 administración del desempeño y,  308-310 pequeña empresa y, 92 Consejo de Normas de Contabilidad  Financiera (FASB), 411 Consejo Nacional de Relaciones  Laborales (NLRB), 536, 543 elección de representación, 543,  546-548 Contacto visual, 593 Contratación basada en valores, 54-55 estratégica, 166-172 negligente, 237, 499 Contratistas independientes,  181-182 Contrato explícito, 503-504 implícito, 501, 502-503 psicológico, 500 Convenio Laboral, 552, 556-558 Corporación global, 611 internacional, 578 multinacional (CMN), 576 transnacional, 579

Corporación de Garantía de  Beneficios de Pensiones  (PBGC), 448 Costo de la vida, 359 Costos de los beneficios, 420-421 de las tasas de ausentismo de los  empleados, 86 del reclutamiento, 186-188 Counseling de carrera, 196 Creación de valor, 49 Crecimiento, estrategia y, 63-64 Credibilidad, 29 Credibilidad personal, 29 Crisis financiera, 347 Criterios de desempeño  internacionales, 605-606 Crowdsourcing, 305 Cuadros de reemplazo, 58, 59,  184-185 Cuenta de gastos flexible (FSA),  426 Cuentas de gastos de salud (HSA),  425 Cuenta de reembolso de la salud  (HRA), 426 Cuentas de retiro individuales  (IRA), 445 Cuestionario de análisis de posición  (PAQ), 137-138 Cuidadores, discriminación y, 110 Cultura, seguridad, 465-467

D

Defensa, empleado, 28 Dejobbing, 150 Demanda de los empleados pronóstico, 56-57 vinculación con la oferta, 69-70 Democión, 192 Denuncia, 501-502 Depresión, 487-488 Derechos del empleado vestimenta y, 516 arte corporal y, 516 caso de estudio, 530-531 descarga constructiva y, 504-505 cambios culturales y, 24 definición de, 498 pruebas de drogas y, 506-507

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Índice analítico responsabilidades del empleador  frente a, 499 empleo a voluntad, 500, 504 negligencia en la contratación y,  499 conducta fuera de servicio y, 513514 acceso a archivos personales y,  513 privacidad, 506-508 represalia y, 505-506 romances en el lugar de trabajo y,  515-516 búsquedas y, 511 vigilancia y, 508-517 denuncias y, 501-502 Desafíos demográficos, 19-23 Desafíos estratégicos y globales,  Administración de recursos  humanos y, 7-12 Desarrollo de carrera, 595-596 sistemas de trabajo de alto  desempeño, 630 internacional, 589-590 análisis de puestos y, 134 conocimiento, 626-627 liderazgo, 606 de minorías, 201-203 administración del desempeño y,  302-303 planeación, 209 del conocimiento, 626-627 profesional, 30-31 Descripción del puesto clara, 142 definición de, 132 deberes en, 141-142 ergonomía en, 144-145 funciones esenciales en, 141 identificación del trabajo, 141 sección de identificación del  trabajo, 140 especificaciones del puesto en,  142 Desempeño, análisis de puestos y,  134 Discapacidad, 100-102 Discernimiento inicial, en la selección, 226-230 posterior a la entrevista, 230-236 Disciplina

enfoques para, 521-522 problemas comunes que  requieren, 518 definición de 517 descarga como, 522-524 documentación de mala conducta  y, 519-521 investigación para, 519-521 modelo, 519 no punitiva, 522 positivo, 522 progresiva, 521 resultados de la inacción sobre,  518 reglas y, 519 positiva, 522 progresiva, 521 Discriminación, 92, 109-110 inversa, 117 por peso, 109 Discurso del empleado fuera de  servicio, 514-515 Diseño de puestos semana de trabajo reducida en,  155-156 definición de 143 para equipos de empleados, 149152 horarios de trabajo flexibles y,  153-157 ingeniería industrial en, 143 análisis de puestos, 134 modelo de características del  puesto y, 145 Distrés, 486 Distribución por género, de la fuerza laboral,  22-23 forzada, 315 por edades, de la fuerza laboral,  20-22 Diversidad desafíos, 19-23 entrevistas y, 236 apalancamiento, 119-120 administración, 116-120 de la reserva de talento, 199-206 formación, 290 étnica, 19-20 racial, 19-20 Diversificación, estrategia y, 63-64 Doctrina de Collyer, 542

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Doctrina de la representación  equitativa, 561

E

Edad, como factor de diversidad,  205-206 Efecto adverso, 111-112 Emergencias en el lugar de trabajo,  474-475 Empleado(s) tasas de ausentismo, 84 abogacía, 29 asociaciones, 548 desafíos, 19-23 principales, 53 empowerment, 147 compromiso, 148 asalariados, 352 no asalariados, 352 Empleo a voluntad, 500, 504 Empresas de búsqueda de ejecutivos,  178 Empresas mixtas, 65 Empresas rivales, entorno  competitivo y, 47 Encuesta, sueldos y salarios, 363-364 Enfoque del balance general, 602 Enriquecimiento del puesto, 145 Ensayos de integridad, 243-244 de muestras de trabajo, 241 para evaluaciones del desempeño,  319-320 Entorno de negocios, 45 competitivo, 46-48 cultural, 587 global, 476-489 trabajo saludable, 476-489 remoto, 45-46 global, 575-580 Entrevista (s) descripción del comportamiento,  232 por computadora, 234 investigaciones disciplinarias,  521 diversidad y cuestiones jurídicas,  235 empleo, 230-236 análisis del trabajo, 134, 135

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Índice analítico

no dirigida, 232 panel, 233 telefónica, 233-234 por seguridad, 465-466 secuencial, 232-233 en video, 233-234 estructuradas, 232 situacional, 232 Equidad en la distribución, 349 y justicia, 31 Equipos interfuncional, 150 definición de, 149 diseño de puestos para,  149-152 facilitar, 152 formas de, 149, 150 funciones, 149-150 mejora del proceso, 150 proyecto, 150 autodirigido, 149, 150 entorno de las pequeñas  empresas, 154 transnacionales, 584-585 virtuales, 151-152, 161 Ergonomía, 144-145, 478-480 Error  de tendencia central, 314 contraste, 315 distribución, 315 indulgente, 314 reciente, 315 similar a mí, 315 rigurosidad, 314 Escala de evaluación basada en el  comportamiento (BARS) 321,  322 Escala de observación del  comportamiento (BOS),  321-322 Escalas estándar mixtas, 319, 320 Escalas gráficas de calificación,  317-319 Escaneo del entorno, definición de,  45 Especificaciones del puesto definición de, 133 en la descripción del puesto, 142 Establecimiento de metas aprendizaje y, 269 en evaluaciones del desempeño,  330

Estrategia adquisiciones y, 64-65 de negocios, 8-9, 65-67 corporativa, 63-65 de diferenciación, 66-67 diversificación, 63-64 formulación, 63-67 funcional, 67 crecimiento y, 63-64 implementación, 67-70 Joint ventures, 65 Corporación global, 578 internacional, 578 multinacional, 576 transnacional, 579 Estrés laboral, 486-487 Estrés y burnout, 486-487, 491-492 Estudios de caso y capacitación, 279 Etapas de la carrera, 193-195 Ética definición de, 527 director, 527-528 capacitación, 289-290 gerencial, 527-528 Eustrés, 486 Evaluación centros de, 241 competencia, 266 de 360 grados, 312 de competencias, 266, 267 valoración en, 329 balanced scorecard, 324-326 método de checklist del  comportamiento para, 321 escala de calificación basada en  el comportamiento para, 321,  322 seguimiento de, 330-331 método de elección forzada para,  319 establecimiento de metas, 330 escalas gráficas de calificación  para, 317-319 mejora de, 331-333 internacional, 604-607 administración por objetivos  y,323-324 de aptitud para el trabajo, 465466, 508 Evaluaciones de equipo, 312 gerente/supervisor, 310

de los clientes, 312 entre pares, 311 subordinadas, 311 Exámenes médicos, 245 Expatriados, 580, 581, 587, 589, 607

F

Facebook, 176, 515 Factores económicos, 575-576. políticos, 575 socioculturales, 577 tecnológicos, 577 Familias, acomodadas, 200-201 Fatiga, 470-471, 491-492 Ferias de empleo, 176 Ferias virtuales de empleo, 176 Flexibilidad coordinación, 74 recurso, 75 estratégica, 74-75 Formato de cargo, 113 Formulario de evaluación del  candidato, 249 Formularios de solicitud, en la  selección, 229-230 Fuerza laboral distribución por edades de, 20-22 diversidad étnica y racial en,  19-20 distribución por género de, 22-23 administración del tamaño, 16-17 análisis del uso, 112 Fuga de cerebros, 583 Fumar, 483 Funciones esenciales, 141 Fundación Emma L. Bowen,  201-202 Fusiones, 64-65

G

Gays, 104, 105 Generación millennials, 21 X, 21 Y, 21 Gerente de línea definición de 27 departamentos de recursos  humanos y, 27-29

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Índice analítico global, 586-589 Gerentes de recursos humanos competencias de, 28-29 responsabilidades de, 28 Globalización competencia, 10-11 administración de recursos  humanos y, 11 sindicatos y, 563-564 Griggs v. Duke Power Company, 111 Grupos de trabajo, autónomos, 149

Inventarios administración, 58 habilidad, 58 Inventarios de intereses, 242-243 Inversión, en formación, 262-263 Investigación y registro de  accidentes, 470

J

Juego de roles, 278-279 Justicia y equidad, 31

H

Habilidad(es) aumentada, 587 principales, 587 inventarios, 58, 184-185 Habilidades básicas, 587 Hazelwood School District v.  Estados Unidos, 111 Headhunters, 178 Hojas de datos de seguridad de  materiales (MSDS), 483 Homeshoring, definición, 17 Horarios de trabajo flexibles,  153-157 Hostigamiento, sexual, 105-107

I

Igualdad de oportunidades de  empleo (EEO) acción afirmativa y, 116-120 Indemnización por despido, 442 Índice de precios al consumidor  (IPC), 359 Ingeniería industrial, definición de,  143 Iniciativas de salud basadas en el  valor, 427-428 Inmigración, 107-109 Innovación, 148 Instituciones educativas,  reclutamiento y, 178 Instrucción en el aula, 280 Instrucción programada, 270-271 Internet en la negociación laboral, 554 en el reclutamiento, 174 en la selección, 228-229 vigilancia, 509-511

L

Lesiones por movimiento repetitivo,  480 Ley de Autorización de Defensa  Nacional, 437 Ley de Davis-Bacon (1931), 369 Ley de Defensa del Matrimonio  (DOMA), 449 Ley de Derechos Civiles, 92, 95-99,  101, 112, 141, 505 Ley de Derechos y Privacidad de la  Educación Familiar, 516 Ley de Derogación, no preguntar, no  decir, 95, 104 Ley de Desempleo, 92 Ley de Discriminación por  Embarazo, 95, 100 Ley de Enmiendas a los  Estadounidenses con  Discapacidades (ADAA), 101-102 Ley de Estadounidenses con  Discapacidades (ADA), 95,  100-102, 141, 203, 243, 361,  488, 505 Ley de Igualdad de Oportunidades  de Empleo, 95, 98 Ley de Igualdad de Pago, 94-95, 374 Ley de Informe Justo de Crédito, 516 Ley de licencia familiar y médica  (FMLA), 435-437 Ley del Trabajo Ferroviario (RLA),  542 Ley de Mejora de los Beneficios a los  Veteranos, 103 Ley de No Discriminación de la  Información Genética (GINA),  102

701

Ley de Normas Laborales Justas  (FLSA), 155, 352,370-374 Ley de Notificación y Divulgación  de la Administración Laboral,  542 Ley de Pago Justo Lily Ledbetter, 99 Ley de Paridad de Salud Mental y la  Equidad de las Adicciones, 426 Ley de Privacidad de 1974, 24, 237,  513, 516 Ley de Privacidad de  Comunicaciones Electrónicas (ECPA), 25, 509, 516 Ley de Protección al Beneficio de los  Trabajadores Mayores, 99-100 Ley de Protección al Paciente y  Asistencia Asequible (PPACA), 17, 434 Ley de Protección de Denunciantes  (WPA), 502 Ley de protección del polígrafo de  empleados, 243 Ley de Reconciliación Consolidada  del Presupuesto General, 434 Ley de Reconciliación de Cuidados  de Salud y Educación, 434 Ley de Reconversión y Notificación  de Ajustes de los Trabajadores,  (WARN), 506 Ley de Reforma y Control de  Inmigración (IRCA), 107 Ley de Rehabilitación Vocacional, 104 Ley de Relaciones LaboralesGerenciales, 542, 548 Ley de Responsabilidad y  Portabilidad del Seguro de  Salud, (HIPAA), 24 Ley de seguridad de ingresos de  jubilación de los empleados (ERISA), 423, 447 - 448 Ley de Seguridad Social, 420, 429,  432, 433, 445 Ley de Seguridad y Salud  Ocupacional (OSHA). Vea  también seguridad alianzas, 462 citaciones, 460-461 asistencia de consulta, 461-462 programas cooperativos, 461-462 cobertura, 459 empleado en, 464 empleador en, 462-464 aplicación, 459-461

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Índice analítico

Leyes del derecho a la información,  464 Ley Landrum-Griffin, 542 Ley Nacional de Relaciones  Laborales, 515, 542 Ley Sarbanes-Oxley (SOX), 501 Ley sobre el lugar de trabajo sin  drogas, 245, 487, 507 Ley Wagner, 536, 542 Libre comercio, 575, 576 Licencia, definición, 17 Licencia por enfermedad, 441-442 Liderazgo ético, 30-31 Lineamientos unificados sobre  procedimientos de selección  de empleados, 110 Localización, 603

M

Mala conducta, documentación de,  519-521 Mano de obra de adultos mayores,  205-206 Mantenimiento de registros,  igualdad de oportunidades de  empleo y,113 Maximización de la productividad,  16 Mediación federal, Ley Taft-Hartley y, 544, 545, 552, 553 quejas y, 526 Mediador, 526 Medicare, 431-432 Médico de atención primaria, 425 Medidas del desempeño, 388, 389 Mensajes de texto, 176, 509 durante la conducción, 472 Mercados globales de reclutamiento, 169 laborales, 167, 357 Meseta de carrera, 197-198 Método de elección forzada, 319 del incidente crítico, 138-139,  320-321 del perfil de Hay, 363 Minorías pasantías para, 201-202 reclutamiento de, 201-202 Misión, definición de, 43

Modelado del comportamiento, en  la capacitación, 278 Modelo compensatorio, 251 de atracción-selección-desgaste  (ASA), 250 de características laborales, 145,  146 de obstáculos múltiples, 251 Modificación de la conducta, 271 Motivación compensación, 349 diseño del puesto, 145 equidad de remuneración y, 350 en la capacitación, 268 Mujeres, 22-23 avance hacia la gerencia, 199-200 barreras al progreso de, 199-200 desarrollo de, 199-201 igualdad de oportunidades de  empleo y, 98 alojamiento familiar y, 200-201 reclutamiento de, 199-201 N

Nacional de país de origen, 580 Nacionales de terceros países, 580,  581 Nearshoring, definición, 17 Necesidad de negocios, 96 Negligencia, 499 Negociación caso de estudio, 566-567 datos, 551 interbloqueos, 556 buena fe, 552-55 basada en internet, 554 en otros países, 608-609 poder, 554-556 proceso, 550-556 estrategias, 551-552 sujetos en, 552-553 tácticas, 551-552 zona, 552 colectiva, 359-360, 608-610 de buena fe, 552-553 Nepotismo, 177 NLRB frente a Weingarten, Inc., 521 Norma de pago por desempeño,  348-352 Nuevos participantes, entorno  competitivo y, 48

O

Obamacare, 17 Obesidad, 109, 485-486 Ofertas de trabajo internas,  183-184 Offshoring definición de, 8 sindicatos y, 563 Oficial de revisión médica (MRO),  507 Oficial Jefe de Aprendizaje, 263 Oficina de Estadísticas Laborales  Nacional Encuesta de Compensación, 365 Oficina de Programas Federales de  Cumplimiento de Contratos  (OFCCP), 104 Onboarding, 285-286 Opciones sobre acciones, 403-404,  409 Operación Enterprise, 202 Operaciones internacionales,  administración, 580-598 Oportunidad, de reclutamiento,  169 Organización de proveedores  preferidos (PPO), 425 Organización Internacional del  Trabajo (OIT), 610 Organización Mundial del Comercio  (OMC), 11 Organizaciones de cuidado de la  salud (HMO), 425 Organizaciones sindicales  internacionales, 609-610 Orientación de la capacitación,  284-285 Orientación sexual, 107 Outsourcing, 172-182 anuncios, 173-174 reclutamiento interno,167-168 de procesos de reclutamiento  (OPR), 170

P

Pacto implícito, 501 Pago basado en competencias, 367-369 de vacaciones, 439 dividido, 603 combinado, 354-360

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Índice analítico basado en el país anfitrión, 603 secreto, 351-352 en el hogar, 602 variable, 384 País anfitrión, 577 compensación, 599-601 Parejas solteras, 448 Participación, 147 Patógenos transmitidos por la  sangre, 483 Patrimonio neto, 349-350, 374 Peligros químico, 482-483 para la salud, 480-483 seguridad, 470-476 Pequeñas empresas beneficios en, 441 compensación en, 358 cumplimiento y, 91 igualdad de oportunidades de  empleo y, 91 manual, 512 ayuda, 18 sistemas de trabajo de alto  rendimiento en, 642 planes de incentivos en, 390 OSHA y, 484 Perfiles de empleados, 185 Permiso de trabajo, 583 Persona discapacitada definición de 104 reclutamiento de, 203, 205 Personal internacional, 580 Piercing, 516 Plan combinado de sueldos y  comisiones, 396 de acción de emergencia, 474 de comisión directa, 396 de incentivos de equipo, 398, 401,  414-415 de incentivos del grupo, 398-401 de pensiones contributivo, 445 de pensiones de beneficios  definidos, 445 de pensiones de contribución  definida, 445 de pensiones no contributivo, 445 de sueldos directos, 396 Planeación de la sucesión, 58-60 en pequeñas empresas, 60 Planeación de los recursos humanos  (PRH), 40

Planeación de recursos humanos  y tasas de ausentismo de los  empleados, 86 Planeación estratégica definición, 40 de recursos humanos y, 40-42 Planes de ahorro 401 (k), 446-447 de beneficios flexibles, 421-422 de cafetería (plan de beneficios  para empleados), 422 de gainsharing, 399-401 de gainsharing Improshare, 400 de incentivos a largo plazo, 409 de incentivos empresariales, 401405 de incentivos individuales, 390398 de incentivos para ejecutivos,  407-411 de opciones sobre acciones de  empleados, 403-404 de pensiones, 445-448 de pensiones de saldo en efectivo,  447 de propiedad de accionaria de los  empleados (ESOP), 402,404405 de seguro médico de alto  deducible (HDHP),424 orientados al consumidor, 425 Plataformas tecnológicas, integradas,  577 Poder de negociación en la  administración, 555-556 Política de comunicaciones  electrónicas, 510 Política de puertas abiertas, 525 Posiciones temporales, 181 Práctica comunidades de, 277 en el aprendizaje, 270 Prácticas laborales desleales (ULP), 542,  545 laborales justas (FEP), 105 Preparación capital humano, 62-63 aprendiz, 268 Presentación realista del puesto  (RJP), 185

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Presidente ejecutivo (CEO),  contratación de, 178 Prestaciones o beneficios complementarios por desempleo  (SUB), 442 por desempleo, complementarias,  442 por incapacidad, Seguridad  Social, 431, 432 Privacidad cambios culturales y, 24-26 pruebas de drogas y, 506-507 derechos de los empleados y,  498-517 archivos de personal y, 513 derechos, 506-508 búsquedas y, 511 Problemas con las estaciones de  trabajo, 481-482 Proceso de negociación colectiva,  545, 548 Proceso empleo, globalización y,  10-11 Productividad desafíos de costos, 16-18 definición, 16 estrategia de bajo costo y, 65-66 maximizar, 16 Programa de cuidado de respaldo,  439 Programas de asistencia a los empleados  (EAP), 429, 476 de asistencia de matrícula, 197 de asociación estratégica (SPP),  462 de bienestar, 428 de jubilación, 444-445 de jubilación gradual, 444-445 de manejo de enfermedades, 428 de pasantías, 179, 180 de protección voluntaria (VPP),  462 de recompensas puntuales, 272 Progresiones del trabajo, 191-192 Promoción, 191 Pronóstico demanda de los empleados, 56-57 oferta de empleados, 57-60 enfoques cualitativos, 56-57 enfoques cuantitativos, 56 gerencial, 56

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Índice analítico

Proveedores, entorno competitivo  y, 48 Prueba de sobriedad, 508 Prueba posterior a la entrevista,  236-239 Pruebas centro de evaluación, 241 biodatos, 241-242 caso de estudio, 255-257 capacidad cognitiva, 241 droga, 245, 506 - 507 honestidad, 243-244 deterioro, 508 integridad, 243-244 conocimiento del trabajo, 240241 detector de mentiras, 243 personalidad, 242-243 capacidad física, 244-245 polígrafo, 243 previas al empleo, 239-248 sobriedad, 508 tipos de, 240-245 validez de, 246-248 muestra de trabajo, 241 de biodeterminación, 241-242 Q

Quejas resolución alterna de  controversias para, 524-527 arbitraje para, 526-527 acuerdo laboral, 559-560 mediación para, 526 sistema de ombudsman para,  526 política de puertas abiertas para,  525 sistemas de revisión por pares  para, 525 procedimiento, 559

R

Rascarse la cabeza, 593 Razones de rendimiento, 186 Reclutamiento anuncios para, 173-174 sistemas de rastreo de solicitantes  y, 187 marcado, 171-172

costos de, 186-188 de las personas con discapacidad,  203, 205 para la diversidad, 202 instituciones educativas y, 178 arrendamiento de empleados y,  182 agencias de empleo y, 180-181 métodos internos, 182-185 internacional, 582-585 internet en, 174 análisis de empleo y, 134 ferias de empleo y, 176 mercados de trabajo, 167 sindicatos y, 180 métricas o indicadores, 186-188 minorías, 201-203 de Veteranos, 204 mediante medios sociales, 174176 móvil, 176 Reconocimiento de empleados,  394-395 Redes de exalumnos, 178 Redes sociales, 13 Referencias de empleados, 176-177 Reforma Wall Street Dodd-Frank  y Ley de Protección al  Consumidor, 411, 502 Refuerzo, aprendizaje y, 271-272 Regla de cuatro quintos, 111, 129 Reglas, disciplina y, 519 Regulación de la compensación, 369-374 de igualdad de oportunidades de  empleo, 92-105 Regulación gubernamental de la compensación, 369-374 de igualdad de oportunidades de  empleo, 92-105 Relaciones de los empleados, ética  gerencial y, 527-528 Relaciones laborales proceso de negociación, 550-553 caso de estudio, 566-567 saber hacer, 541 preparación de negociaciones en,  550-551 proceso, 536-550 pequeña empresa y, 540 Religión, 97-98 Remuneración por méritos, 393-394

Rendimiento sobre la inversión  (ROI), en la capacitación,  282-284 Repatriación, 596-598 Repetición, en el aprendizaje, 270 Reporte, seguridad, 468 Representación exclusiva, 546 Re-reclutamiento, 178 Resolución alterna de controversias  (ADR), 524-527, 539 Responsabilidad, empowerment y,  148 Responsabilidad profesional, 30 Responsabilidad social corporativa logro de los objetivos, 11-12 definición de 10-11 Responsabilidades de los  empleadores, derechos de los  empleados frente a, 499 Retroalimentación aprendizaje y, 271-272 capacitación, 316 Romances en el lugar de trabajo,  derechos de los empleados y,  515-516 Rotación de puestos, 146

S

Sabáticos, 198, 442 Salario curva, 365 provisiones de horas, 371-372 encuesta de sueldos, 363-364 mínimo, 372 por hora, internacionales, 600 Salarios reales, 360 Sección de identificación del puesto,  140 Secrecía en el pago, 351-352 Sector público, relaciones laborales  en, 546, 548 Seguridad caso de estudio, 491-492 de cultura, 465-467 conducción, 472 emergencias y, 474-475 aplicación, 468-470 fatiga y, 470 evaluaciones de aptitud física  para, 465-466 peligros, 470-476

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Índice analítico entrevista para, 465-466 investigación y registro de  accidentes, 470 peligros, 470-476 entrevista para, 465-466 Ley de seguridad y salud en el  trabajo y, 458-465 promoción de, 465-476 supervisores y, 466-467 violencia y, 472-473 Seguro COBRA, 434 vida, 442-443 cuidado a largo plazo, 443 Seguridad Social, 429-432 desempleo, 433 compensación de trabajadores,  433-434 Selección formularios de solicitud en, 229230 enfoque clínico para, 250 modelo compensatorio en, 251 diseño de criterios, 255 toma de decisiones, 248-252 definición de 224 decisión final en, 252-253 información en, 226 resumen de información en, 248 Semana de trabajo reducida, 155-156 Servicio Federal de Mediación y  Conciliación (FMCS), 542, 543, 554, 556, 565 Servicios de outplacement, 192 Servicios de reubicación, 192 SIDA, 104 Simulaciones, en la capacitación, 276 Sindicalización, 546 Sindicato(s) administración de, 559-562 tácticas de organización audaces  para, artesanales, 547 industriales, 547 administración de, 559-562 tácticas de organización audaces  para, 554-555 tarjeta de autorización, 543, 546 prácticas de evasión, 538-539 poder de negociación de, 554-555 negociación con, 550-556 caso de estudio, 566-569

desafíos contemporáneos a, 562564 oficio, 547 disminución en la membresía de,  562-563 oposición del empleador a, 545 representación exclusiva y, 546 tecnología de información y, 545 internacionales, 608 acuerdos de neutralidad y, 544 campañas de organización, 540545, 547 Síndrome del túnel carpiano, 480 Sistema de administración del aprendizaje  (LMS), 277 de clasificación de puestos, 361 de información de recursos  humanos (HRIS), 14, 364 de Ombudsman, 526 de posicionamiento global (GPS),  24 de puntos, 361-362 de seguimiento del solicitante  (ATS), 187 Sistema de trabajo de alto  rendimiento (HPWS) beneficios, 630-631 caso de, 647-649 compensación en, 630-631 ventajas competitivas de,  643-644 políticas complementarias de  recursos humanos y prácticas en, 629-632 definición de 622 diseño de, 627-635 desarrollo en, 630 desarrollo de, 626-627 igualitarismo en, 624-625 resultados de los empleados con,  643 participación en, 624-626 participación de las partes  interesadas, 637-638 principios fundamentales de,  623-627 ejecución de, 636-641 tecnologías de información en,  632 ajuste interno, 633 desarrollo del conocimiento  en,626-627

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Sistemas de compensación global, 601 de revisión por etapas, 524-525 de revisión por pares, 525 Socios externos, 53 Software colaborativo, 12 Sostenibilidad, 12 Sueldo más plan de bonos, 398 Sustitutos, entorno competitivo y, 48 T

Tabaco, 483 Tablas de personal, 57-60 Tablero de mando, compensación,  375 Tareas, 141-142 Tarifas de círculo rojo, 367 Tarjeta de autorización, 543 Tarjeta de puntuación de recursos  humanos, 635 Tasa de error, 589 Tasa de pieza diferencial, 391 Tasa de rotación de empleados,  83-84 Tasas de ausentismo costos de, 86 empleado, 84 planeación de recursos humanos,  86 Teletrabajo, 156-157, 160 Teoría de las expectativas, 350-351 Tiempo flexible, 153, 155 Tipos de talento, 51-53 Título del puesto, análisis de puestos  y, 140 Trabajo artesanal, 148 infantil, 372, 374 por hora, 352, 371-372 por pieza directo, 391 Trabajo a destajo compensación y, 352 tasa de piezas calculadas en, 391 inconvenientes del, 391-392 planes de incentivos y, 391-392 Trabajadores, apoyo, 53 del conocimiento, 13, 52 del conocimiento estratégico, 52 invitados, 584 Traje, 516

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Índice analítico

Transferencia, 192 Trastornos de traumatismo  acumulativo, 480-481 Tratado de Libre Comercio de  América del Norte (TLCAN), 11, 576 Tratamiento del cargo de  discriminación, 115-116 Trayectorias de carrera, 188, 191192, 195 Turnos educativos, 23-24

U

Unidad de negociación, 545 Unidades de rendimiento, 409 Uso de la información, 31 V

Vacaciones pagadas, 440

Validación cruzada, 246 Validez coeficiente, 246-247 concurrente, 246 de constructo, 247-248 contenido, 247 basada en el criterio, 246 predictiva, 246 de la información de selección,  226 de pruebas, 246-248 Valores principales, definición de, 43 planeación estratégica y, 43 Ventajas ejecutivas, 410, 411 Verificación de antecedentes,  237-239 Verificación de referencias, 237 Vida personal y familiar, 596 Vigilancia

cámara, 25, 508-509 uso de la computadora,  509-511 correo electrónico, 509-511 internet, 509-511 telefónica, 509 mensaje de texto, 509 electrónica, 508-517 VIH, 104 Violación de las políticas públicas,  501 Violencia en el lugar de trabajo,  472-473 Visa, 583 Visión, estratégica, definición de,  43

W

Webber, 117

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¡ADMINISTRE AL MÁXIMO  LOS RECURSOS HUMANOS! a decimoséptima edición de Administración de Recursos Humanos lo colocará a usted a 

L

la vanguardia para entender cómo las empresas modernas pueden lograr una ventaja  competitiva sostenible por medio de las personas. En la actualidad el rol de los gerentes de recursos humanos no se limita sólo a funcio-

nes de servicio, como reclutamiento, pago de nómina y beneficios; ahora deben asumir  un rol activo en la planeación estratégica y la toma de decisiones de sus organizaciones. Esta edición incorpora una gran cantidad de información nueva para ayudarle a usted  a entender con mayor efectividad temas cruciales de la materia:

• 

La forma en que las redes sociales y profesionales, como LinkedIn, YouTube, Twitter,  así como el crowdsourcing y la tecnología móvil influyen en la forma en que hacen  negocios las empresas y los gerentes de recursos humanos.

• 

Una extraordinaria y completa actualización de las leyes, lineamientos, normas administrativas y decisiones de los tribunales.

• 

Una perspectiva amplia de los temas globales del área de recursos humanos, la cual  involucra los temas en torno a las corporaciones multinacionales, las sociedades empresariales y la Organización Mundial del Comercio; los países de alto crecimiento y  salarios bajos, como Brasil, China e India; la escasez de talento y los desafíos de las  visas para trabajar que enfrentan las empresas estadounidenses desde los ataques del  11 de septiembre; la reforma migratoria y los derechos globales, como la protección  de datos, los derechos de propiedad intelectual y la  agenda para el trabajo de la  Organización Internacional del Trabajo, al igual que los esfuerzos  para promover  la justicia entre los países que se incorporan a la globalización. 

• 

Sección de aplicación en la pequeña empresa, la cual fue diseñada para ayudar a los  emprendedores, propietarios y gerentes de pequeñas empresas a pensar cómo organizar, implementar y aprovechar el talento y atraer su atención a los recursos diseñados  especialmente para que lo hagan. Esto es muy importante, porque muchos estudiantes  se interesan por ser emprendedores y fundarán sus propias empresas o negocios. 

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