Actividades de la función de personal 9788484293620, 8484293629

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Actividades de la función de personal Josep M. Onduña Ponti Mireia Valverde Aparicio P01/71023/00876

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Índice

Introducción .............................................................................................. 5 Objetivos ..................................................................................................... 6 1. Planificación de recursos humanos ............................................... 7 1.1. La planificación empresarial ............................................................. 7 1.1.1. La misión de la organización ................................................ 8 1.1.2. Dimensiones del entorno ...................................................... 9 1.1.3. Niveles de planificación ........................................................ 11 1.2. Planificación de recursos humanos: definición, objetivos y problemas ....................................................................... 13 1.2.1. Definición y objetivos ........................................................... 13 1.2.2. Problemas de la planificación ............................................... 15 1.3. El flujo de los recursos humanos en la empresa .............................. 16 1.4. El proceso de planificación ............................................................... 18 1.4.1. Análisis de la situación actual ............................................... 19 1.4.2. Previsión de la demanda ....................................................... 21 1.4.3. Previsión de la oferta ............................................................. 22 1.4.4. Desarrollo de planes y programas de acción ......................... 23 1.5. El sentido de la planificación en el siglo XXI .................................... 25 2. El obtención de los recursos humanos: reclutamiento y selección ................................................................. 26 2.1. Proceso, definiciones y objetivos ..................................................... 26 2.2. Análisis y descripción de puestos de trabajo .................................... 27 2.2.1. Métodos para analizar los puestos de trabajo ....................... 28 2.2.2. Productos derivados del análisis de puestos de trabajo ........ 29 2.3. Reclutamiento de candidatos ........................................................... 31 2.3.1. Antes de reclutar ................................................................... 31 2.3.2. Fuentes de reclutamiento ...................................................... 31 2.4. Selección ........................................................................................... 33 2.4.1. Métodos de selección ............................................................ 33 2.5. Inducción .......................................................................................... 35 3. Formación y desarrollo ...................................................................... 37 3.1. Conceptos y definiciones ................................................................. 37 3.2. Objetivos y beneficios ...................................................................... 39 3.3. El proceso de formación ................................................................... 40 3.3.1. Identificación de las necesidades de formación ................... 41 3.3.2. Especificación de los objetivos de formación ....................... 43 3.3.3. Diseño del programa y selección del método de formación ......................................................................... 43

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3.3.4. Implantación del programa de formación ............................ 46 3.3.5. Evaluación y feedback ............................................................ 46 4. Evaluación del cumplimiento ......................................................... 49 4.1. Definición ......................................................................................... 49 4.2. Objetivos ........................................................................................... 50 4.3. Los agentes de la evaluación ............................................................ 50 4.4. El proceso de evaluación del cumplimiento .................................... 51 4.5. Algunos métodos de evaluación del cumplimiento ......................... 55 5. Sistemas de recompensa: la retribución ....................................... 58 5.1. Conceptos básicos: sistemas de recompensa .................................... 58 5.2. La recompensa como expresión de los valores empresariales .......... 59 5.3. La retribución como motivación ...................................................... 59 5.4. La política salarial en la práctica: oportunidades y limitaciones ..... 62 5.5. Principios básicos de la política salarial ........................................... 63 5.6. Elementos de la paga ........................................................................ 64 5.7. Fórmulas retributivas ........................................................................ 65 Resumen ...................................................................................................... 67 Ejercicios de autoevaluación ................................................................. 69 Solucionario ............................................................................................... 71

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Introducción

En este módulo didáctico entramos de lleno en el día a día de las tareas que llevan a cabo los responsables de la función de recursos humanos en sus actividades y prácticas más tangibles. Empezamos el módulo con un apartado dedicado a la planificación de recursos humanos, que deberéis relacionar con los procesos de planificación general de la empresa y de otras áreas funcionales concretas de la misma. ¿Cómo se pueden armonizar los diferentes procesos de planificación? Veremos que la clave es en la integración de estrategias que informan de los objetivos y las políticas concretas que hay que desarrollar. A partir de aquí desarrollamos el resto de los apartados siguiendo de cerca el curso o flujo de los recursos humanos dentro de la organización, desde antes de su entrada (durante el proceso de reclutamiento y selección), pasando por la llegada e integración del empleado en la empresa, su formación y desarrollo, la evaluación de los resultados de sus tareas en el seno de la empresa, hasta el sistema de retribución correspondiente y, en general, de recompensa por el trabajo llevado a cabo. En cada una de las subfunciones que estudiaremos, encontraréis un apartado en la web dedicado a describir la elección de prácticas o sistemas que utilizan las empresas españolas. Hemos extraído la información expresada del Proyecto Cranfield, proyecto en el que la autora ha colaborado durante los últimos años y que lleva a cabo una investigación internacional en gestión estratégica de recursos humanos. Esta investigación recopila datos empíricos directamente de empresas de más de 200 empleados (el hecho de ser empresas medianas o grandes ya os puede indicar que sus políticas de personal son, hasta cierto punto, elaboradas). Los datos se recopilan por medio de una encuesta que administra una universidad o institución académica de cada país participante. En el caso de España, la dirección del proyecto corresponde a Esade. Agradecemos al Departamento de Recursos Humanos de Esade y al proyecto Cranfield su colaboración por habernos proporcionado los datos que ilustran este módulo. La encuesta del año 1999-2000 fue proporcionada a casi 8.000 empresas de 22 países europeos (294 españolas), y representa una de las fuentes de información sobre prácticas de recursos humanos más completa y fiable que tenemos a nuestro alcance.

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Objetivos

Con este módulo didáctico dedicado a las actividades de recursos humanos pretendemos que el estudiante alcance los siguientes objetivos: 1. Conocer las características específicas de la planificación de recursos humanos. 2. Estudiar el proceso mediante el que la organización obtiene los recursos humanos que la planificación previa ha determinado como necesarios. 3. Distinguir entre los conceptos de formación y desarrollo, y analizar con detalle el proceso y los métodos de formación principales. 4. Saber qué es la evaluación del cumplimiento, para qué sirve y cómo se lleva a cabo. 5. Analizar cómo recompensa la empresa a los empleados por el trabajo que prestan y poner un énfasis especial en la recompensa económica o retribución. 6. Conocer las prácticas de las empresas españolas en todos los ámbitos mencionados.

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1. Planificación de recursos humanos

No podemos plantear la planificación de los recursos humanos que una organización tiene que llevar a cabo para conseguir sus objetivos sin hacer referencia, antes, a la importancia de la planificación general que una empresa tiene que realizar en el transcurso de su proceso vital.

1.1. La planificación empresarial En el marco de la gestión empresarial, hay que dedicar una especial atención a la capacidad de determinar –planificar– el proceso para dirigir la organización en la dirección necesaria, y, de este modo, hacer frente a los retos que el mercado plantea periódicamente y asegurar que mañana seguirá manteniendo su competitividad. Las preguntas que de forma permanente se hacen los altos directivos de las organizaciones son principalmente éstas: • ¿Tienen nuestros objetivos y planes operativos una sólida base realista que permita conseguir nuestros propósitos y, al mismo tiempo, incrementar la rentabilidad de las operaciones que realizamos? • Nuestros directivos y sus equipos, ¿conocen perfectamente qué tienen que hacer para llevar a cabo los objetivos marcados? • ¿Se dedican a lo que es más importante y genera la máxima rentabilidad? ¿No deben dedicarse a trabajos que únicamente poseen un interés marginal o que tendrían que desaparecer? • ¿Tiene nuestra gente el conocimiento y la competencia necesarios? • ¿Qué nuevas fuentes de ingresos podrán proporcionarnos beneficios también nuevos? Pues bien, para obtener las respuestas correctas disponemos de la planificación, es decir, el proceso para determinar metas y la forma en que éstas serán conseguidas. La planificación tiene que ver, de entrada y como elemento diferencial, con el qué quiere ser (la misión) la organización –y también con el cómo quiere ser (los valores y la cultura)–, y este proceso, para conseguir las metas que se pretenden –la misión–, se convierte en el fruto, por una parte, de prever e intuir las necesidades que surgirán en un plazo de tiempo determinado y, por otra, del sistema de decisiones empresariales complejas que se deben tomar para conseguir el objetivo fijado.

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Así pues, hay que tratar, en primer lugar, de las bases necesarias para disponer de un sistema de negocio eficaz y eficiente, ya que éste es el elemento que facilita el punto de partida que estimulará las mejores oportunidades para conseguir la meta deseada. Estas bases se establecen a partir de una clara definición de la misión de la organización.

1.1.1. La misión de la organización

La misión de la organización es la que impulsa y moviliza los esfuerzos corporativos para conseguir lo que se ha propuesto; es el fin último pretendido, aquello que concreta su sentido en el mercado.

Para conseguirla, deberemos tener en cuenta el conjunto de elementos fundamentales que vemos a continuación: • Estrategias. Elecciones corporativas dirigidas a lograr la misión elegida. • Objetivos anuales. Modo de alcanzar el cumplimiento de las estrategias en un periodo de tiempo determinado, y que se convierten en el punto base de referencia para la organización. • Planes de acción. Forma específica, que tiene cada unidad, de conseguir los objetivos señalados. Estos elementos deberán corresponderse con una serie de actuaciones en el ámbito de la gestión de los recursos humanos. En concreto, estas actuaciones estarán encaminadas a determinar los siguientes conceptos: • Estructuras. Recursos físicos y de organización de los que se ha de disponer para conseguir implantar la estrategia diseñada que tiene que permitir lograr la misión de la empresa. • Puestos de trabajo. Las diferentes actividades que hay que llevar a cabo se estructuran en un conjunto de puestos, cada uno de ellos con un objetivo o misión claramente específicos, con responsabilidades definidas y relaciones jerárquicas delimitadas. • Plantilla necesaria. Cada puesto de trabajo tiene que ser ocupado por una o varias personas que han sido contratadas para desarrollar los trabajos asignados a este puesto. • Sistemas de retribución. Cada puesto, en función de sus responsabilidades y de los resultados conseguidos por su ocupante, se hace merecedor de una compensación, que puede ser económica o no.

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• Sistemas de evaluación del personal. Cada ocupante de un puesto es evaluado según su aportación a los resultados finales en relación con los objetivos asignados. Así pues, podemos concluir diciendo que el proceso para determinar las necesidades de estructura, puestos y personas se encuentra muy relacionado con la estrategia de la empresa. Además, no es posible definir una estructura sin tener en cuenta, de manera previa, los aspectos fundamentales siguientes: • El plan estratégico de la empresa. • Un análisis de los puntos débiles, las amenazas, los puntos fuertes y las oportunidades (metodología DAFO de dirección estratégica) del sistema de negocio o de empresa.

• Un benchmarking (comparación con las maneras de proceder y de gestionar que tienen los principales competidores de la empresa) que aporte ideas para optimizar los recursos utilizados en los procesos.

• Los cambios que se producirán o que ya se producen en el entorno.

Ahora, cuando ya contamos con este conjunto de información, podemos empezar a definir el marco conceptual en el que podremos empezar a responder a las dos preguntas clave de la planificación empresarial (y naturalmente de sus estructuras):

• ¿Dónde estoy ahora? • ¿Dónde espero estar mañana?

1.1.2. Dimensiones del entorno De forma más concreta, la planificación exige entender las diferentes dimensiones del entorno en el que nos movemos o deseamos movernos. En concreto, será preciso que analicemos las tres dimensiones siguientes: 1) Dimensión económica • Amplitud del mercado al cual se dirige la empresa y perspectivas de crecimiento de este mercado. • Tipo de clientes de los que somos proveedores y modificaciones en el tipo de consumo.

El análisis DAFO... ... tiene el objetivo de estudiar y establecer un diagnóstico de las amenazas y las oportunidades del entorno de la empresa e identificar los puntos fuertes y débiles de ésta, para que pueda afrontar de manera adecuada los cambios que se producen continuamente en el entorno empresarial. La expresión DAFO es el acrónimo de las palabras debilidad-amenazasfortalezas-oportunidades.

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• El coste, la calidad y la situación de oferta y demanda de las materias primas adquiridas. Tenemos que ver, también, el poder de negociación de los proveedores. • La utilización y el consumo de los diferentes productos que se fabrican y la situación de los productos sustitutivos en el mercado. • El resultado y las expectativas de las acciones de investigación y desarrollo, fuentes para la innovación de los productos de la empresa. • La posición de los canales de distribución y su poder de negociación. • La situación de los competidores y la posible entrada de nuevas empresas en el sector. • Las fuentes de financiación empresarial. • La disponibilidad de los recursos básicos para la gestión del negocio (como puedan ser las materias primas, las personas y la disponibilidad financiera). 2) Dimensión tecnológica • El método, el proceso y la tecnología de producción. • Los cambios en materiales y componentes. • Los conocimientos técnicos y profesionales necesarios. • La introducción de nuevas tecnologías o procesos de fabricación.

3) Dimensión sociopolítica

• La política económica y social del gobierno, de la comunidad internacional próxima y la específica de la autonomía local correspondiente. • Las posiciones de las organizaciones sindicales y empresariales. • El estado del mercado de trabajo. • Los grupos sociales de presión (asociaciones de consumidores, grupos ecologistas, etc.). • Los valores, las creencias y las actitudes de los ciudadanos y su evolución en el tiempo. • Los intereses de los accionistas o propietarios del capital.

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Así pues, tenemos que ser capaces de construir el escenario adecuado para determinar dónde queremos estar. Ésta es una actividad que compromete a la alta dirección de la empresa y no sólo a los responsables de las actuaciones y las políticas sobre el personal. Pese a todo, el elevado número de variables incontroladas e incontrolables hace que no sea posible definir escenarios a muy largo plazo, por lo que tendremos que conformarnos, en la mayor parte de los casos, con previsiones a dos o tres años vista, como mucho, en un continuo y excelente ejercicio para mantenerse y mantener al día la organización. Como es natural, el escenario diseñado afectará de manera directa a dos elementos: el contenido del trabajo y la plantilla de la cual disponemos. Hablaremos de

Consultad el subapartado 1.2.1 de este módulo.

estos aspectos más adelante. Debemos tener en cuenta que, para poder aclarar la futura visión y los objetivos de este nuevo escenario es importante mantenerse constantemente alerta y atento a las posibles fuentes de información que nos muestren las tendencias en las áreas sociales, demográficas, políticas, legislativas, industriales, tecnológicas y de la competencia. La prospectiva es una técnica que cada vez más se irá introduciendo dentro de nuestras empresas, ya que necesitamos “adivinar” los cambios y adelantarnos a ellos. Por este motivo, es conveniente la lectura de libros, revistas, informes estadísticos y documentación sobre aquellas nuevas tendencias que vayan apareciendo, y de las cuales tenemos que estar seguros de su fiabilidad. A ser posible, además, tendremos que disponer de un equipo de dirección con inquietudes, visión de futuro, competitivo y activo, que sepa lo que tiene que hacer con esta información. De este modo, pues, las probabilidades de éxito y, en consecuencia, de supervivencia, son mayores.

Cuestiones objeto de debate ¿Creéis que la mayoría de las organizaciones tienen en cuenta todas las dimensiones de su entorno a la hora de planificar? ¿Cuáles os parece que pueden ser los costes de planificar y cuáles los de no planificar?

1.1.3. Niveles de planificación Para ser más concretos en la aplicación de la planificación de la empresa (aquel proceso que tiene que conducirnos a construir el escenario al cual nos dirigimos) que se expone en el subapartado anterior, tendremos que mencionar los diferentes niveles que esta planificación comprende en su interior, dada la existencia de diferentes niveles de desarrollo del proceso. Así pues, será preciso que diferenciemos entre planificación estratégica, táctica y operacional. Planificación estratégica La alta dirección (propiedad, accionistas, consejo de administración) elige, en función de la misión fijada –que incluye esperanzas e intereses– y en vistas a las informaciones recopiladas sobre los cambios del entorno y el análisis de los puntos débiles, las amenazas, los puntos fuertes y las oportunidades con que se encuentra la empresa fruto de estos cambios, los objetivos que hay que conseguir en un plazo prefijado de tiempo para continuar maximizando el beneficio del capital invertido. Es decir, definen qué alternativas estratégicas pueden llevar a cabo y deciden elegir una o varias de ellas.

Los objetivos generales... ... o metas de la organización pueden ser, por ejemplo, la participación en nuevos mercados o nuevos negocios, la expansión a zonas geográficas determinadas o un cierto porcentaje de beneficio sobre la cifra de ventas, por citar algunos de ellos. Su perspectiva es a largo plazo.

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Planificación táctico-operacional Una vez definidas las metas de la organización, los directivos de primer nivel (comité de dirección) estudian las diferentes formas en que los objetivos señalados pueden ser alcanzados. Los directivos trabajan entre sí hasta definir las acciones generales que cada área o división de la empresa (Producción, Ventas, Compras, Recursos Humanos, etc.) tendría que llevar a cabo para hacer viable la meta fijada. Por norma general, dependiendo de la autonomía de sus ejecutivos, estos planes de acción se verán sometidos a la aprobación de la alta dirección. Objetivos y acciones unidos en un solo documento dan pie al plan de empresa. Su perspectiva es a medio plazo. Un ejemplo Un fabricante de automóviles americano estableció, al finalizar la Segunda Guerra Mundial, una serie de programas clarividentes en los cuales tenía en cuenta las futuras perspectivas del mercado, del desarrollo técnico, del factor producción y del factor financiero. Sin embargo, no atendió en la medida suficiente el hecho de mejorar las relaciones laborales. Pues bien, en pocos años la empresa sufrió una serie de huelgas masivas que le obligaron a improvisar un “programa de emergencia” para modificar las estructuras salariales y el modelo de negociación colectiva. La falta de visión de la dirección, que no midió suficientemente las verdaderas proporciones de lo que parecía que era un objetivo secundario, redujo drásticamente los beneficios de la empresa. John W. Humble (1968). “Experiencias de dirección por objetivos”. APD.

Planes de acción de cada unidad de negocio o de servicio Con el plan de empresa en las manos, los directivos de cada área o división se reúnen con sus equipos, trabajan juntos y especifican sus planes de actividades definiendo las acciones y objetivos concretos que tendrán que alcanzar en el periodo fijado. Su perspectiva es a corto plazo. Tenemos que considerar que si cada unidad de la empresa cumple fielmente lo que ha previsto, habremos conseguido el objetivo final determinado por la alta dirección. Por este motivo, hay que ser muy cuidadoso en el momento de predecir qué haremos para conseguir el objetivo, porque cuanto más se acerca la planificación al detalle, más posibilidades hay de no alcanzarlo si hemos sido poco estrictos al especificarlo.

En síntesis, planificación empresarial o corporativa es, según Peter Drucker, el proceso continuo de toma de decisiones empresariales de manera sistemática y con el mejor conocimiento del futuro, organizando el esfuerzo necesario para llevar a cabo estas decisiones y comparando los resultados obtenidos con las previsiones mediante una retroinformación organizada sistemáticamente.

Así pues, con una buena planificación estratégica determinaremos los objetivos empresariales y la forma de conseguirlos.

Por ejemplo,... ... el director de recursos humanos trabajará con los jefes de formación, selección, relaciones laborales, nóminas y asuntos sociales, si ésta fuera la estructura de los diferentes equipos que tiene por debajo de sí.

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1.2. Planificación de recursos humanos: definición, objetivos y problemas

Una vez la planificación empresarial o corporativa ha sido definida, ésta nos servirá de marco para organizar la planificación de las personas en la organización.

1.2.1. Definición y objetivos Ya hemos dicho que el escenario diseñado en la planificación de la empresa afectará de manera directa a dos elementos. Veámoslos: 1) El contenido del trabajo Este concepto hace referencia al escenario que en cada momento creemos que va facilitar la previsión del impacto que los cambios tecnológicos, los nuevos mercados, las variaciones en la demanda y el consumo ejercerán en las profesiones y trabajos actuales, los que aparecerán y los que desaparecerán. Es necesario, por lo tanto, disponer de los conceptos clave que afectarán al análisis y descripción de los puestos de trabajo que la empresa tenga determinados en el momento presente, e ir introduciendo las variaciones necesarias para adaptarse a los nuevos tiempos. 2) El estado de la plantilla

Debemos conocer a la perfección la situación del personal contratado, con la intención de determinar su nivel de validez para hacer frente a los impactos que el nuevo escenario tendrá en los requerimientos personales y profesionales.

Este estado de la plantilla se concreta en un inventario en el que deberemos identificar los siguientes aspectos:

• Capacidad física para llevar a cabo los trabajos.

• Capacidad de conocimientos y habilidades técnico-profesionales para realizar el trabajo.

• Actitud para enfrentarse a los cambios que se producirán.

A partir de estas consideraciones ya podemos aportar una definición de lo que es la planificación de los recursos humanos y qué objetivos tiene.

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La planificación de recursos humanos es el conjunto de medidas que, basándose en el estudio de los antecedentes relacionados con el personal y con los programas y las previsiones de la empresa, tienden a determinar, desde el punto de vista individual y general, las necesidades humanas de una organización en un plazo concreto de manera cuantitativa, cualitativa y de costes.

Es decir, la planificación de personal representa el esfuerzo que hace la empresa para proveerse del personal adecuado para satisfacer las demandas del negocio que ha anticipado la planificación corporativa.

Sus objetivos son asegurar el aprovechamiento óptimo de los recursos humanos, tanto desde la óptica profesional (realización del trabajo, mejora continua y conocimientos al día), como desde la aportación personal (actitud positiva, identificación con los objetivos e integración en la cultura). En síntesis, gestionar el talento de las personas que trabajan en la empresa, retener a las más interesantes y anticiparse a los problemas de una plantilla inadecuada.

La planificación de personal o de plantillas aspira, pues, a reducir la incertidumbre y desarrollar alternativas y estrategias a fin de que la organización esté preparada y sea capaz de soportar o adaptarse a cambios potenciales.

Para poder conseguir de estos objetivos, la planificación empresarial y la planificación de los recursos humanos tienen que seguir orientaciones y líneas paralelas, tal como muestran las preguntas expresadas en la siguiente tabla:

Paralelismo entre las preguntas planteadas por la planificación empresarial y la planificación de recursos humanos Planificación empresarial

Planificación de las plantillas

¿En qué negocio estamos o queremos estar?

¿Qué habilidades son necesarias para hacer frente a estos negocios?

¿Sobre qué fuerzas de mercado (económicas y tecnológicas) tenemos que actuar?

¿Qué capacidades y habilidades son necesarias para actuar sobre éstas fuerzas?

¿Cuáles son los recursos actuales que permiten desarrollar este plan?

¿Qué cualificaciones tienen en la actualidad las personas para desarrollar este plan?

¿En qué mercados específicos tenemos que concentrar los recursos? ¿Qué objetivos debemos conseguir?

El personal actual, ¿es suficiente o tenemos que seleccionar más personas?

¿Con qué recursos debemos contar para alcanzar los objetivos?

¿Qué tipo de personal complementario necesitamos? ¿Cómo tenemos que conseguirlo?

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1.2.2. Problemas de la planificación A pesar de que los objetivos de la planificación son simples desde un punto de vista conceptual, la práctica nos dice que hay una serie de factores que impiden que el proceso de planificación y la implantación de las propuestas que surgen de ésta se lleven a cabo con facilidad. Estos problemas son, principalmente, los siguientes: • Ciclos cortos de producción. Las series largas en el ámbito productivo dejan de ser una práctica habitual en las empresas. Fabricar para el stock es caro; ya no es interesante guardar la producción en los almacenes*, lo cual provoca posibles periodos de baja actividad y otros de un ritmo trepidante y acelerado. Tenemos, por tanto, necesidades diferentes de personal en cada periodo. • La rápida obsolescencia de los productos y los servicios. La competencia fuerza la diversidad y aparecen de manera sistemática y continua propuestas múltiples de los clientes y los consumidores, que obligan a las empresas a entrar en un proceso de reinversión continua, así como de obtención de nuevos sistemas y maquinarias de trabajo. El personal tiene que reaprender nuevas maneras de trabajar y tiene que operar con nuevas instalaciones cada vez más tecnificadas. • El papel relevante del cliente/consumidor. En la actualidad, el elemento diferencial en relación con el pasado es que quienes ofrecen productos o servicios tienen que obtener los “favores” de aquellos que poseen el dinero para comprarlos. El personal tiene que orientarse al cliente, entender qué necesita y proporcionárselo. • La reducción de precios y costes. Los elementos diferenciadores en el mercado son la calidad y el precio. El reto, en tal caso, consiste en conseguir la máxima calidad con el mínimo coste posible (éste siempre inferior al de los competidores o la calidad superior). El personal tiene que entender qué es un factor de coste si no aporta el valor añadido suficiente. • El desequilibrio entre los perfiles de exigencias presentes y las cualificaciones del personal. La falta de formación continua a que han sido sometidos los trabajadores de las empresas puede hacer que se den altos grados de obsolescencia profesional, que, en los casos en que van unidos a una media de edad alta, pueden limitar seriamente la realización del trabajo en el futuro. El personal tiene que realizar un esfuerzo suplementario para actualizarse, y todas las personas no poseen las condiciones necesarias para ello, o le faltan ganas de hacerlo. • Cada persona es imprevisible. La diferencia de respuesta y reacción de cada individuo ante las políticas de la empresa (salarios, condiciones sociales, seguridad, etc.), así como ante los tipos de dirección y supervisión hace que

* Hay que elaborar el producto casi en tiempo real, es decir, en el momento de la demanda del cliente.

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un ámbito considerable de la planificación quede fuera de las posibilidades de previsión de la empresa. En términos generales, podemos decir que esta serie de elementos de competitividad interna de la organización limitan la planificación, hecho que hace que si alguna organización es capaz de disponer de la agilidad interna suficiente para superarlos, se encuentre en mejores condiciones que sus competidores externos, motivo por el que tendrá, también, más posibilidades de éxito.

1.3. El flujo de los recursos humanos en la empresa Los problemas planteados en la planificación ni se dan siempre todos, ni tampoco a la vez en una misma empresa. Hay casos en los que la previsión de puestos de trabajo para próximos ejercicios se lleva a cabo con mucho detalle. Aunque la situación cuantitativa de los puestos de trabajo y del personal necesario puede resultar estable una vez determinada la planificación de las plantillas, las personas que trabajan en las organizaciones no lo son siempre, ya que hay muchos aspectos cualitativos que afectarán a esta previsión. Movimientos, acciones e impactos organizativos del flujo de recursos humanos Movimiento

Entrada

Salida

Acción

Impacto organizativo

• Contratación fija

• Aumento de plantilla fija

• Contratación temporal

• Duración controlada

• Prácticas o estancias

• Servicio de comunidad

• Servicio por cuenta ajena

• Oportunidad de coste/servicio

• Fin del contrato, de las prácticas o del servicio

• Relaciones. Rendimientos. Reaprovechamiento

• Dimisión

• Vinculación afectiva

• Despido

• Sentimiento/dolor/ satisfacción/clima

• Jubilación • Invalidez • Muerte

Incidentes

• Matrimonio

• Alegría

• Hijos

• Sentimiento/malestar/dolor

• Enfermedad/accidente

• Sobrecarga si no se cubren los puestos o las tareas

• Problemas personales • Permisos, licencias

Crecimiento

Relaciones

• Formación

• Aumento de capacidades

• Aprendizaje

• Aplicación práctica

• Experiencia

• Capacidades/integración

• Promoción

• Aprovechamiento/reto

• Interinfluencia

• Cooperación/enfrentamiento

• Estados de ánimo

• Moral alta/baja

• Creación de opinión

• Clima interior

En el transcurso de la vida de la empresa se produce un ciclo vital, de la misma manera que sucede en la sociedad, de la cual es fiel reflejo y con la que se interrelaciona. Así pues, nos encontramos con personas que entran, trabajan, a quienes

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les pasan cosas, que crecen y salen de la organización (consultad la tabla de la página anterior). Por otra parte, ya hemos dicho que no todas las personas que trabajan en las organizaciones tienen el mismo tipo de capacidades, conocimientos, habilidades, actitudes y disponibilidades físicas. Nos interesa, pues, disponer de una estimación de los recursos humanos disponibles en el tiempo. Los resultados de la empresa dependerán de cómo sean llevadas a cabo las diferentes acciones de gestión de personal que afectan a este flujo natural y colectivo (entrada, actividad profesional y salida) de los recursos humanos para la empresa, expresados de forma gráfica a continuación:

Los diferentes aspectos que deberemos tener en cuenta en la gestión de estos procesos de recursos humanos quedan reflejados en la tabla siguiente: Factores que influyen en los procesos del flujo de recursos humanos Necesidades de la empresa • Planes de negocio • Planificación de plantillas • Escenarios futuros

Incorporación

Situación del mercado de trabajo • Selección • Contratación • Acogida e integración

Aspectos cuantitativos • Modelo organizativo del trabajo • Nuevos perfiles del trabajo • Variación de la demanda

Actividad laboral

Aspectos cualitativos • Potencial humano • Cumplimiento profesional • Clima laboral

Condiciones del entorno • Cambios sociolaborales • Nuevas estrategias de la empresa

Desvinculación

Impacto organizativo • Proceso de salida • Reducción de plantilla • Recolocación

En relación con la salida del personal, consultad el módulo “Relaciones laborales” de esta asignatura.

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1.4. El proceso de planificación

De la misma manera que en la planificación general de la empresa, hay dos cuestiones clave en la planificación de los recursos humanos a las que deberíamos saber dar respuesta. Éstas son:

¿Dónde estoy ahora?

Para contestar a la primera de estas cuestiones tendremos que recurrir al análisis actual de los stocks de producto, los flujos de demanda y el nivel de utilización de la mano de obra directa e indirecta necesaria para conseguir que el trabajo sea efectuado en el tiempo previsto y con las condiciones acordadas con el cliente/s. No podemos dejar de tener en cuenta, por lo tanto, cuál es la previsión de la demanda y de los niveles de suministro de materias primas para ajustar la carga de trabajo a los diferentes momentos de actividad del negocio.

¿Dónde espero estar mañana?

En la segunda de las cuestiones hay que prever cuál es el escenario (el marco estratégico) en el que quiero moverme en un futuro (uno o dos años vista, y más en concreto cuáles son las condiciones en las que quiero que esté el diseño organizativo y, en consecuencia, la plantilla de la empresa y sus características de capacidad y potencial (conocimientos, habilidades, situación física y de actitud). El proceso de planificación de recursos humanos, expresado en el siguiente cuadro, nos ayudará a dar respuestas claras a estas preguntas mediante un análisis que va de lo general a lo específico:

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En el análisis de los puntos débiles y fuertes de nuestra plantilla nos centraremos en la situación actual. Más adelante tendremos que hacer una previsión más prospectiva de la oferta y la demanda de los puestos necesarios que habremos identificado. Para finalizar, desarrollaremos los programas concretos que nos van a permitir pasar a la acción. Acto seguido desarrollamos este proceso.

1.4.1. Análisis de la situación actual Antes de pasar a la acción o previsión, tenemos que disponer de información suficiente acerca del número y las características de los recursos humanos con que contamos en la actualidad en nuestra organización. Así pues, se hace necesario, si queremos disponer de un buen inventario de recursos disponibles, dotarnos de una base integrada de datos del personal. En concreto, los datos mínimos imprescindibles que deberá contener esta base de datos son éstos: • nombre y datos personales (domicilio, lugar de nacimiento, etc.); • edad; • antigüedad; • conocimientos y habilidades; • categoría profesional; • potencial de promoción; • evaluación del cumplimiento profesional; • centro de trabajo. Es preciso que también veamos hasta qué punto este personal continuará trabajando para la organización en un futuro próximo. A tal efecto, podemos hacer una serie de prospecciones, como estudios demográficos internos para determinar la edad media de nuestro personal, las próximas jubilaciones, los planes de sucesiones, etc. Existen, además, dos variables esenciales que miden la habilidad de retención de nuestro personal: hablamos de las tasas de rotación y el absentismo. 1) Rotación La tasa de rotación refleja el número de personas que abandonan una organización en un periodo de tiempo concreto. número de bajas Rotación = ---------------------------------------------- × 100 plantilla media

Igualmente informativa puede ser la tasa de estabilidad, que refleja la proporción de trabajadores que han prestado servicios a la organización durante un año o más. número de empleados con más de un año de servicio Estabilidad = ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- × 100 número de empleados con un año de antigüedad

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Nos interesa que los profesionales dispongan de estos dos índices, ya que su comportamiento puede diferir entre sí. El conocimiento de la rotación empieza a ser muy importante cuando se toma conciencia del coste que tienen para la empresa las nuevas contrataciones, ya que todo el proceso de selección, formación y adaptación se agrava por el impacto que deja en la moral cualquier salida de un empleado apreciado.

2) Absentismo

En ocasiones, la jornada laboral contratada no es la que en realidad acaba siendo efectivamente trabajada. La causa de ello es el absentismo, que se hace particularmente importante en aquellas empresas o puestos de trabajo en que la presencia de una persona es totalmente necesaria. El índice de absentismo es el siguiente:

horas realmente trabajadas Absentismo = --------------------------------------------------------------------------- × 100 horas contratadas

El absentismo puede tener consecuencias muy negativas para la productividad de la empresa. Por este motivo, hay que intentar encontrar siempre las causas que originan las ausencias de los trabajadores (enfermedad, conflictos, etc.) para ponerles solución desde su origen. Conocer las bajas temporales nos permitirá hacer las reservas correspondientes de puestos de trabajo y de contrataciones o subcontrataciones supeditadas a la reincorporación del empleado. También es preciso que recordemos que éste es un grupo sobre el cual se puede actuar fácilmente en caso de tener una plantilla sobredimensionada.

La sustitución de un trabajador ausente, sin embargo, puede llevarse a cabo de maneras alternativas a la subcontratación. En función de la duración de la ausencia será preciso tomar decisiones a diferente escala. Con todo, lo que deberemos procurar es que, si la metodología del trabajo es en equipo y la forma de trabajar así lo permite, sean los mismos miembros del equipo quienes sustituyan la ausencia.

En términos generales, podemos considerar las siguientes respuestas, en función del caso: Respuestas alternativas a la contratación para cubrir ausencias Responsabilidad individual del trabajo Corta duración

• Esperar a que vuelva. • Nombrar un “recolector de problemas”.

Larga duración

• Nombrar un responsable temporal.

Responsabilidad colectiva del trabajo • Cubrir por el mismo equipo y estar pendiente de las “caídas de productividad”. • Cubrir internamente.

Los efectos del absentismo... ... son más graves en aquellos puestos de trabajo en los que la presencia de la persona es imprescindible, como es el caso de las industrias de proceso continuo a turnos, servicios de atención al público, telefónica, etc.

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1.4.2. Previsión de la demanda

La previsión de la demanda de personal supone el cálculo del número y la calidad de los empleados que necesitaremos en un periodo futuro determinado. La base para efectuar estos cálculos son las direcciones generales que haya fijado la planificación corporativa y, en consecuencia, las estrategias diseñadas para alcanzar objetivos más o menos concretos, como volúmenes de producción y venta, lanzamiento de nuevos productos, etc.

Para efectuar esta previsión serán necesarios métodos prospectivos. Nos interesa, pues, tener una estimación de los recursos humanos disponibles en el tiempo, que siga una pauta similar a la que se anuncia acto seguido: Movimiento

Acción

Suma

Plantilla presente (t0)

Resta

Excedencias y permisos

Resta

Pérdidas potenciales fijas

Suma/resta

Cambios por posibles promociones

Suma/resta

Efectos de las modificaciones en las condiciones de trabajo

Resta

Absentismo

Suma

Subcontratación y empresas de trabajo temporal (ETT)

Subtotal

Situación presente

Suma/resta

Plantilla necesaria al tiempo (t1)

Diferencia (t0 - t1)

Contratación o despido necesarios

Algunos de los métodos y de las técnicas que podemos utilizar para la previsión tanto de la demanda como de la oferta de personal son éstos: • Técnicas basadas en la experiencia, que se apoyan fundamentalmente en juicios de personas con visión y conocimientos amplios sobre las futuras necesidades de personal. Se suele utilizar la técnica Delphi, mediante la que los directivos de línea efectúan cálculos y el departamento de personal actúa como intermediario que resume las respuestas y expone los resultados a los directivos para que vuelvan a efectuar nuevos cálculos a la vista de la información recopilada. • Pronósticos basados en tendencias, en los que se utiliza la extrapolación o la prolongación de las tendencias del pasado y la indexación, que consiste en hacer coincidir la tasa de crecimiento o descenso en la plantilla necesaria con un índice determinado (por ejemplo, la relación de empleados en el área de producción y la cifra de ventas). Asimismo, podemos utilizar el análisis de correlaciones, que consiste en la determinación de relaciones estadísticas entre dos variables.

La determinación... ... de relaciones estadísticas entre los niveles de personal y un indicador de actividad económica son un ejemplo de análisis de correlaciones.

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• El análisis de presupuestos, que proporciona información sobre las autorizaciones financieras para contratar más personal, o bien para reducirlo. • La comparación con otras empresas (el benchmarking) que presenten condiciones homogéneas (producto, ciclo y tecnología) a las del área que se pretende planificar. • Los modelos informáticos, basados en una serie de fórmulas matemáticas que utilizan de manera simultánea la extrapolación, la indexación, los resultados de sondeos y encuestas y los cálculos de cambios en la fuerza de trabajo.

1.4.3. Previsión de la oferta

El mercado de trabajo, como todos los mercados, es móvil. En la actualidad, y seguramente durante los próximos años, la demanda de cobertura de puestos en las organizaciones será inferior a la oferta que hacen quienes buscan un puesto de trabajo.

El problema actual es el desempleo, pero no todas las profesiones están en igualdad de condiciones al respecto, ya que hay perfiles profesionales difíciles de encontrar en el mercado nacional.

Existe una serie de fuentes en las que podemos obtener información de las disponibilidades reales en el mundo del trabajo y sus tendencias, y, por consiguiente, con la oferta que éste puede o podrá facilitarnos. Éstas son, entre otras, las siguientes:

• Bolsas de trabajo de escuelas profesionales y universidades. • Bolsas de trabajo de colegios técnicos profesionales. • Consultorías de outplacement (recolocación). • Estadísticas del Instituto de Estadística: crecimiento de la población activa, densidad de la población dentro del radio de acción de la empresa, tasa de desempleados. • Alumnos matriculados en estudios relacionados con las diferentes áreas de interés de la empresa. • Cambios en el sistema educativo y cómo éstos afectan a las decisiones del gobierno en política sobre la ocupación. • Inem (Instituto Nacional de Empleo).

La oferta de personal más numerosa... ... puede concretarse en mujeres y hombres jóvenes titulados sin experiencia, jóvenes que busquen su primer trabajo, parados mayores de 45 años y algunos colectivos más desfavorecidos con una baja tasa de conocimientos y habilidades.

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No debemos olvidar, por otra parte, la oferta interna, es decir, aquellas personas que trabajan para nuestra organización y que están dispuestas a hacer un cambio de trabajo, sea por medio de una promoción o por un cambio de área funcional.

1.4.4. Desarrollo de planes y programas de acción Por último, el proceso de planificación de recursos humanos dentro de la planificación estratégica de la empresa, y como actividad clave que es, tiene que verse materializado en una serie de planes de actuación que aseguren que tenemos en cuenta la totalidad de las acciones posibles en torno a las personas que trabajan o tienen que trabajar en la organización. Plan de mejora de productividad En este plan nos interesa concretar los objetivos de productividad o eficiencia buscada por la organización. Analizaremos, pues, las modificaciones de procedimientos y métodos de trabajo que queremos introducir, la automatización y las inversiones que en este sentido pensamos efectuar, las necesidades de entrenamiento en función de los nuevos sistemas y la implantación de programas que provoquen un aumento de la motivación y la implicación del personal en su trabajo, como es el caso del desarrollo organizativo, el rediseño de puestos de trabajo y el aumento de la polivalencia y la rotación, entre otros. Plan de modificación de las condiciones de trabajo En el marco de la negociación colectiva, tanto en el ámbito sectorial como en el de cada centro de trabajo, lo que nos interesa es determinar aquellas modificaciones que necesitamos o deseamos introducir en la forma de llevar a cabo la prestación laboral. Éste es el caso de la creación de nuevos grupos profesionales, cambios de jornadas, horarios o turnos, maneras de obtener mayor movilidad geográfica y funcional, cambios en el sistema de retribución o en la diferenciación de la retribución en función de la experiencia en el puesto, condiciones para la flexibilidad y nuevos modos de contratación laboral. Plan de plantilla excedente El objetivo de este plan es concretar qué personas no son necesarias en la empresa, en qué puestos o centros de trabajo y en qué plazo tendrán que abandonar la empresa. Este plan también pretende introducir criterios para las reubicaciones en otros puntos de la empresa donde pueda faltar personal, y el consiguiente reciclaje que deberán recibir las personas cambiadas. Una parte muy importante de este plan es la política de tratamiento de los excedentes, las indemnizaciones que hay que pagar, la colaboración de la empresa en la búsqueda de un trabajo alternativo (outplacement). Asimismo, se hace necesario establecer un programa para la rescisión efectiva, si se opta por la vía

Ejemplo Se pueden modificar los horarios y los turnos mediante la distribución irregular de la jornada laboral, el reparto del trabajo o el aumento del trabajo parcial.

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colectiva, para la consulta y la negociación con los sindicatos y la información a los afectados. Debemos señalar que este plan no es incompatible con el plan de selección: ambos pueden coexistir a la perfección, ya que podemos tener excedentes en algunos grupos profesionales o situaciones de personas concretas en obsolescencia y, en cambio, necesidad de nuevas incorporaciones en otros grupos o personas con mejores o más adecuados conocimientos profesionales. Plan de formación Este plan registra las acciones formativas que llevará a cabo la empresa durante el periodo planificado con una programación específica de empleados partici-

El plan de formación será estudiado con más detalle en el tercer apartado de este módulo.

pantes y fechas para impartir los cursos a lo largo del tiempo. Como es natural, el plan de formación tiene que estar inspirado en las políticas sobre formación de la empresa y tener en cuenta las condiciones en que ésta puede efectuarse (becas, tiempo disponible de trabajo, etc.). Además, el plan de formación constituye una pauta orientadora excelente para solicitar las subvenciones que entidades externas a la empresa, públicas o privadas, puedan facilitar, y que deberemos aprender a gestionar de manera eficaz. Plan de desarrollo interno A la empresa le interesa establecer cuáles son los puestos clave y determinar las personas que podrían ocuparlos en el caso de bajas imprevistas, así como concretar en qué plazo podría llevarse a cabo la incorporación y qué formación o experiencia sería necesaria para actuar de forma correcta en el nuevo puesto. Éste es el contenido del plan de sucesiones. De manera paralela, también hay que establecer programas para estimular la movilidad funcional, los cambios de área de pertenencia, el reciclaje, la ocupabilidad y la apertura al cambio de la plantilla actual. Plan de retención De la misma manera que disponemos de un plan de excedentes, tenemos que concretar las actuaciones que tienen que facilitar la retención en la empresa de los empleados o colectivos que es más interesante que continúen desarrollando su trabajo profesional en la organización. En este sentido, hay que tener en cuenta la toma de decisiones relacionada con la resolución de problemas vinculados con el salario. Por otra parte, también deberemos intentar evitar la salida de empleados capacitados por falta de posibilidades de promoción interna. Plan de selección Este plan sólo se tendría que configurar una vez nos hubiéramos asegurado de que han sido agotadas todas las posibilidades de movilidad interna, promoción, reubicación, y que estas funciones que pretendemos contratar no pue-

La búsqueda de salarios... ... más competitivos, la eliminación de desigualdad entre estructuras salariales comparables o relacionar las recompensas más estrechamente (económicas o no) con el rendimiento profesional o la consecución de los objetivos empresariales pueden ser algunas de las acciones que se deben llevar a cabo para resolver problemas vinculados con el salario.

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den ser cubiertas mediante servicios exteriores subcontratados, programas de colaboración universidad-empresa o estudiantes en prácticas. Plan de costes de personal La planificación de recursos humanos tiene que tener, igual que las otras actividades de la empresa, una traducción final de carácter económico. Por este motivo, tendremos que determinar cuáles serán los costes de las diferentes actuaciones que se harán sobre las personas. En este sentido, hay que prever estos ámbitos: • costes salariales y sociales; • costes de las bajas; • costes de las recolocaciones; • costes de la formación; • costes de la selección. Actividad 1. Analizad hasta qué punto vuestra organización tiene en cuenta estos puntos: a) Considera a las personas como un coste o como una inversión. b) Puede obtener los recursos humanos que necesita si es avisada con poco tiempo de antelación. c) Integra la planificación de recursos humanos con la planificación empresarial. d) Utiliza técnicas de previsión de la oferta de trabajo, como la planificación de sucesiones, inventarios de habilidades o personas, o estimaciones de disponibilidad de la línea de mando. e) Utiliza técnicas de previsión de la demanda de trabajo, como la planificación de sucesiones u otras estimaciones cuantitativas o cualitativas de las necesidades de personal. f) Materializa la planificación en planes y programas de acción coherentes con la orientación general de la empresa.

1.5. El sentido de la planificación en el siglo

XXI

En un contexto de economía de mercado absolutamente incierto, fruto de las variaciones de la demanda, de la fluctuación de los precios de las materias primas, de la globalización de la economía, de la aparición o caída de competi-

Ya tenéis bastantes elementos para llevar a cabo el caso “El mejillón vacío”. Podéis ver casos prácticos en la web de la asignatura.

dores, entre otros elementos, hablar de planificación de las plantillas en los próximos años se hace algo hasta cierto punto infructuoso. Las necesidades inmediatas de las empresas no pasan, precisamente, por una extensa planificación de plantillas. Es más, lo que necesitan, según el consultor de empresas Charles Handy (1995), es: • Empleados dedicados a los trabajos clave y de alto valor añadido para el negocio. • Empleados temporales cuando surjan “puntas” de actividad. • Subcontratar, vía outsorcing, todo aquello que no aporte valor añadido o no sea el negocio básico. Esto dará pie a plantearse una serie de cuestiones en torno a la planificación y estrechamente relacionadas con el concepto de la llamada empresa flexible.

La flexibilidad de la empresa se trata en el apartado 2 del módulo “Retos en la gestión de recursos humanos” de la presente asignatura.

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2. El obtención de los recursos humanos: reclutamiento y selección

Si la gestión de recursos humanos pretende hacer la mejor utilización posible de las personas con el fin de conseguir los objetivos estratégicos de la empresa, entonces tendrá mucho sentido que, una vez identificada la necesidad de incorporar nuevos trabajadores, la empresa no se preocupe sólo por obtener y retener un cierto número de nuevos empleados, sino que también intente seleccionar personas que se avengan a la cultura y a los requerimientos estratégicos de la organización. Así pues, el proceso de reclutamiento y selección no sólo buscará unas cualificaciones, sino también unos perfiles de carrera, profesionales y psicológicos, que complementen las necesidades de la empresa.

2.1. Proceso, definiciones y objetivos

La obtención de recursos humanos es un proceso mediante el que la organización intenta asignar el trabajo adecuado a la persona adecuada para que, de este modo, se consigan los objetivos de la organización.

Este proceso, que en cualquier caso tendrá que ser sistemático y coherente con el resto de las estrategias corporativas, empieza con la planificación y se compone de las fases destacadas en el cuadro siguiente:

En relación con la planificación, consultad el apartado 1 de este módulo.

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El análisis del puesto de trabajo es un proceso sistemático de estudio que permite concretar y reflejar documentalmente la naturaleza, el contenido y el alcance de cada posición funcional de la organización. El reclutamiento es el proceso mediante el que se atrae un grupo de candidatos que en potencia se pueden emplear para que soliciten un puesto disponible identificado por la organización. La selección consiste en elegir, de entre el grupo reclutado, el individuo o individuos indicados para ocupar el puesto de trabajo vacante. A partir de la planificación de recursos humanos podremos identificar algunas de las causas por las que será necesario seguir adelante con el proceso de obtención de personal. Por norma general, estas causas son bajas, rotaciones, nuevos puestos de trabajo, excedencias, despidos, jubilaciones, traslados, sustituciones, promociones, introducción de nuevas tecnologías o nuevos objetivos de producción, fusiones/adquisiciones, reestructuraciones del organigrama, etc. El objetivo principal del proceso de reclutamiento y selección no sólo consiste en obtener el número de personas que necesita la organización, sino también en pronosticar su éxito en las aportaciones profesionales que hagan al seno de la empresa. En este caso, por éxito entendemos integración, rendimiento, eficiencia y satisfacción. A lo largo del presente apartado observaremos las acciones que las organizaciones pueden emprender en cada una de las fases del proceso de obtención de recursos humanos con el fin de maximizar la probabilidad de alcanzar este éxito.

2.2. Análisis y descripción de puestos de trabajo El análisis de los puestos de trabajo existentes en la empresa ayuda a aclarar las demandas y las responsabilidades de cada uno de ellos y determina su naturaleza, contenido y alcance. Además, constituye un trabajo previo necesario para otras actividades de la función de personal: • Procesos de planificación próximos. • Reclutamiento y selección, que explicaremos acto seguido. • Evaluación del cumplimiento, con el fin de comparar el rendimiento que se espera de un puesto de trabajo con el que el empleado ha conseguido de forma efectiva. • Evaluación de necesidades de formación, para, de este modo, ver las diferencias entre las habilidades requeridas para el trabajo y las que posee el trabajador, de manera que puedan identificarse necesidades de formación. • Seguridad e higiene, mediante un análisis de los riesgos que presenta cada puesto y la planificación de acciones para prevenirlos.

En los subapartados 2.3 y 2.4 aparecen expuestos los procesos de reclutamiento y selección.

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• Rediseño de trabajos existentes, cuando éstos ya no se avengan a las demandas de la organización o de sus empleados.

2.2.1. Métodos para analizar los puestos de trabajo El análisis de puestos de trabajo puede llevarse a cabo mediante varias metodologías. De hecho, es común y aconsejable utilizar más de un método al mismo tiempo con el fin de obtener una idea totalmente clara de las tareas que componen un puesto de trabajo, así como de las demandas físicas, mentales y sociales que éste impondrá al trabajador. Algunos de estos métodos de análisis son los siguientes:

a) Incorporación al puesto de trabajo. En este método, el evaluador o analista se incorpora al puesto de trabajo y lleva a cabo todas las tareas en las que consiste este trabajo. Con este método se obtiene información de primera mano y de acuerdo con la experiencia ya que el analista se expone a los requerimientos que impone el puesto en realidad. Es el método más completo, pero al mismo tiempo el más complicado, y, por este motivo, sólo adecuado para puestos que no requieran una gran complejidad de funciones o aprendizajes específicos.

b) Observación. El analista observa a un trabajador o grupo de trabajadores mientras realizan el trabajo estudiado. Sin interferir en éste, el analista compila en un documento, normalmente estandarizado, qué se hace, cómo y por qué. Es un sistema objetivo porque el analista describe hechos observables. Por otra parte, hay trabajos, como los de carácter intelectual o mental, en los que la observación no es una fuente suficiente de información. Además, como el analista sólo observará a los trabajadores durante un periodo limitado de tiempo, existe la posibilidad de que se pierda situaciones “de emergencia” que se dan con poca frecuencia, y en las cuales ciertas habilidades pueden ser cruciales.

c) Entrevistas. Los trabajadores de un puesto concreto hacen descripciones de los diferentes aspectos de que consta su trabajo. Estas descripciones son registradas y estandarizadas por el analista. Con este método, podemos obtener información de aspectos observables y no observables, de aquellos que suceden a menudo y de los que sólo ocurren de forma ocasional. Por lo tanto, este método resulta adecuado en aquellos casos en los que no es posible que el analista se ponga a hacer el trabajo o cuando no pueda observarlo. Por otra parte, según en qué entornos laborales, las entrevistas pueden despertar recelos o sospechas entre los trabajadores, de manera que la información que den no refleje completamente las características del puesto de trabajo. Además, el analista puede no tener una referencia directa sobre el trabajo que analiza y, por lo tanto, es fácil que se den distorsiones. Por ello, este sistema funciona mejor cuando se utiliza combinado con algún otro.

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d) Incidentes críticos. Consiste en recopilar información sobre ocasiones concretas en las que el trabajador ha mostrado comportamientos especialmente brillantes o ineficientes. A partir de estos puntos fuertes y débiles podemos deducir las habilidades y conocimientos requeridos para el trabajo. A pesar de que este método se basa en información referida a hechos, estos hechos, por su carácter excepcional, pueden distorsionar aquello que las tareas diarias representan en el puesto de trabajo analizado. Además, se necesita bastante tiempo para compilar información que sea representativa, además, clasificar y categorizar los incidentes puede ser muy complejo. e) Cuestionarios estructurados. Consiste en presentar a los trabajadores una lista de tareas y comportamientos que pueden darse en su trabajo. Se les pide que puntúen cada tarea o comportamiento en términos de si forma parte o no de su trabajo y, en caso positivo, tienen que cuantificar con qué frecuencia se da un hecho, qué dificultad comporta, etc. Acto seguido, se utilizan los resultados de las respuestas a los cuestionarios para desarrollar el perfil de los requerimientos actuales del trabajo. Los cuestionarios suelen ser más fáciles y baratos de administrar y, sobre todo, de analizar. Resultan adecuados en especial cuando hay un gran número de empleados en el mismo puesto de trabajo, ya que los resultados cuantitativos serán más representativos cuanto mayor sea la muestra. Por otra parte, es un sistema impersonal y que puede ser poco útil o relevante cuando el cuestionario no ha sido desarrollado para un puesto específico. Actividades 1. Comprobad la efectividad del método de los incidentes críticos con vuestro propio trabajo. Pensad en cuatro ocasiones o incidentes en los que hicisteis algo especialmente bien en el trabajo durante el último año, y cuatro incidentes en los que actuasteis particularmente mal. Para cada incidente, considerad estas cuestiones: a) ¿Cuál era el contexto? b) ¿Qué es exactamente lo que hizo que pudiera considerarse tan eficiente o ineficiente? c) ¿Os parece que el incidente es ejemplo y reflejo (indicador) de un rendimiento eficiente o ineficiente en este trabajo? d) A partir de este análisis, ¿qué habilidades o conocimientos se configuran como cruciales para un rendimiento efectivo en vuestro trabajo? 2. A partir de vuestras respuestas, ¿concluís que este método es válido y completo? 3. Si quisiérais complementarlo con una entrevista o un cuestionario estructurado, ¿qué preguntas tendría que incluir? (Pensad en unas 10.)

2.2.2. Productos derivados del análisis de puestos de trabajo A partir del análisis de los puestos de trabajo obtendremos tres productos principales que facilitarán los próximos pasos en el proceso de reclutamiento y selección de los puestos que hay que cubrir y que hemos identificado: 1) Descripción del puesto de trabajo. Describe el propósito general del puesto y las tareas y responsabilidades que éste tiene que llevar a cabo.

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Título del puesto:

Trabajador social.

Departamento:

Demarcación del Concejo de Gijón.

Finalidad:

Proporcionar un servicio profesional de bienestar a clientes de la tercera edad, aconsejar y dar apoyo al personal que sirve a domicilio en su tarea diaria y dirigirlo.

Superior:

Supervisor de servicios sociales.

Empleados a cargo:

6 trabajadores a domicilio.

Funciones y tareas clave: • Promocionar el bienestar de los clientes en sus hogares y visitarlos. • Hacer informes de las acciones a domicilio y supervisarlas. • Hacer recomendaciones sobre la atención a clientes en circunstancias especiales y revisar estas atenciones. • Dar apoyo a los clientes y a sus familias. • Gestionar el presupuesto del concejo de bienestar a la tercera edad. • Control de facturas y gastos. Ejemplo de descripción del puesto de trabajo

Así pues, la descripción del puesto de trabajo incorpora información sobre los aspectos siguientes:

Aspectos principales

• • • • • •

Título/denominación de puesto Departamento Superior Responsable de.../personal a su cargo Finalidad/objetivo (general) Funciones/tareas (concreto)

Aspectos adicionales

• Relaciones con otros puestos • Complejidad de los problemas (técnica, de relaciones humanas, etc.) • Impacto de los errores

2) Especificación o perfil personal. Describe los atributos requeridos del empleado que ocupará un puesto determinado*.

* Se tendrán en cuenta las cualificaciones, la experiencia, las aptitudes, etc.

Título:

Técnico de formación.

Departamento:

Personal.

Finalidad:

Identificar las necesidades de formación de cargos y directivos, diseñar programas de carrera, organizar formación dentro de la empresa, evaluar y aprobar solicitudes para atender cursos externos de formación, así como evaluar los resultados de los cursos de formación tanto internos como externos.

Superior:

Director de formación.

Requisitos del puesto de trabajo

Esencial

Deseable

Características físicas

Buena salud, buena habilidad verbal.

Buena imagen (primera impresión).

Educación

Titulación en Empresariales.

Especialización en personal/formación.

Experiencia

Cinco años, o como mínimo tres, como cuadro en el área de personal/formación.

Tres años en gestión de formación, experiencia previa en educación.

Habilidades

Programador de formación, buenas relaciones interpersonales.

Habilidades de negociación.

Motivación

Ambición de éxito en formación y otras áreas de personal.

Habilidad para motivar a los demás y ganar su confianza, así como el apoyo de los cuadros.

Disposición/ circunstancias

Habilidad para influir en los demás, adaptable.

Flexibilidad de horarios, personalidad abierta.

Intereses

Variedad de intereses sociales.

Habilidad analítica demostrada por aficiones.

Ejemplo de una especificación o perfil personal

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Actividades de la función de personal

3) Condiciones. Describen el salario, las horas de trabajo, los horarios, las horas extras, las vacaciones, etc.; en definitiva, los detalles acerca de contrato de trabajo.

En la web de la asignatura encontraréis una serie de ejercicios complementarios sobre el análisis y la descripción de puestos de trabajo.

2.3. Reclutamiento de candidatos

Como hemos mencionado antes, el reclutamiento consiste en atraer a un grupo de candidatos que potencialmente puedan ocuparse (es decir, que se avengan a la descripción y al perfil que hemos desarrollado) para que soliciten uno de los puestos a cubrir identificados por la organización.

2.3.1. Antes de reclutar

Este proceso consistente en atraer posibles candidatos es costoso tanto en términos de tiempo como de dinero y esfuerzos. Por este motivo, será necesario, antes de decidir emprender una campaña de reclutamiento, descartar cualquier otra posibilidad que pudiera cubrir las tareas que se deben llevar a cabo.

Algunas de estas posibilidades o alternativas a una nueva contratación que no podremos dejar de considerar son las siguientes:

• Reorganización de los trabajos existentes. • Automatización o mecanización de algunas tareas o procesos, es decir, sustituir trabajo por capital. • Subcontratación de las tareas que hay que llevar a cabo, en especial si éstas no forman parte del negocio central de la empresa. • Diferentes formas de flexibilidad: horas extras de los trabajadores, trabajo a domicilio, contratos temporales, cambios de horarios o turnos, empresas de trabajo temporal, etc.

2.3.2. Fuentes de reclutamiento Tras haber decidido que realmente se necesita emprender el proceso de reclutamiento y selección de nuevos trabajadores, tendremos que empezar a buscar candidatos potenciales de manera efectiva (conseguir tantos candidatos válidos como sea posible) y con eficiencia de costes (es decir, encontrando un equilibrio entre los recursos utilizados y el propósito que perseguimos). La empresa podrá buscar estos candidatos en su mismo seno o fuera de éste.

En la web de este módulo encontraréis un ejercicio cuyo contenido es importante para el desarrollo de este subapartado, que os permitirá reflexionar en torno a las ventajas e inconvenientes principales de los diferentes métodos de reclutamiento.

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Actividades de la función de personal

A continuación, pasamos a realizar una descripción de algunos de los diferentes métodos que podemos utilizar.

1) Fuentes internas

Consisten en reclutar personas que ya trabajan en la misma empresa, y suelen realizarse por medio de transferencias o promociones.

2) Fuentes externas

a) “Boca a boca”. La existencia de puestos de trabajo disponibles se hace saber a conocidos, familiares u otras relaciones de los trabajadores o directivos de la empresa.

b) Ofrecimientos o candidaturas espontáneas. La empresa no sale a buscar candidatos, sino que considera currículos enviados a la organización, visitas, etc.

c) Anuncios en prensa general. La empresa pone un anuncio en una publicación periódica orientada al público en general, por norma general en una sección dedicada exclusivamente al anuncio de ofertas y demandas de trabajo. Dicha publicación puede ser de ámbito local, regional o nacional.

Dos ejemplos de anuncios en la prensa general. Hay que destacar que el reclutamiento, cuando se hace vía medios públicos (prensa, etc.), puede servir, al mismo tiempo, como forma de publicidad o de comunicación de la imagen empresarial.

d) Anuncios en prensa especializada. La empresa pone un anuncio en una publicación periódica dedicada a un grupo concreto de profesionales.

e) Visitas a escuelas y universidades. El llamado milk round consiste en que la empresa se presenta como colocadora de graduados, licenciados, etc., mediante visitas a los centros educativos, tanto de forma aislada como en el marco de una feria de ocupación.

f) Agencias de trabajo. La empresa también puede dirigirse a una organización cuya dedicación exclusiva consista en poner en contacto la oferta y la demanda de trabajo. Este mercado es muy extenso y desarrollado en la mayoría de los países europeos; en cambio, en España hasta 1994 oficialmente sólo existía el Inem. Ahora, el mercado se ha ampliado, aunque con importantes limitaciones.

g) Búsqueda de ejecutivos (headhunters, ‘cazatalentos’). La empresa que busca un especialista o un directivo puede dirigirse a estas agencias, que en España operan en formato de asesorías.

Algunos sistemas de reclutamiento En la actualidad, algunos sistemas, como los servicios para buscar trabajo en Internet, el teletexto y algunas iniciativas en televisión experimentan un crecimiento considerable y será preciso tenerlas en cuenta como herramientas de reclutamiento para la empresa del futuro.

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Actividades de la función de personal

La fuente de reclutamiento elegida por cada empresa dependerá de estos factores: • el número, el tipo y el nivel de los puestos que hay que cubrir; • las disponibilidades financieras de la organización; • las características del mercado laboral. Actividades 1. ¿Qué fuentes de reclutamiento utiliza vuestra empresa? ¿Son las mismas para todos los puestos de trabajo? Evaluad la efectividad del proceso de reclutamiento y pensad cómo se podría mejorar.

Consultad en la web los porcentajes de uso de los diferentes métodos de reclutamiento por parte de las empresas españolas.

2. Describid cómo fuisteis reclutados para vuestro trabajo actual. ¿Qué os atrajo del trabajo? ¿Qué cantidad y tipo de información obtuvisteis? Si ahora tuvieran que promocionaros y estuvierais involucrados en el proceso de reclutamiento de vuestro trabajo actual, ¿cambiaría algo? ¿Qué?

2.4. Selección

La selección es el momento culminante en el proceso de obtención de los recursos humanos, es el punto donde se toma una decisión sobre cuál de los candidatos del grupo reclutado ocupará la posición vacante.

Esta decisión implica expectativas y riesgos tanto para la organización como para el candidato seleccionado. Con el fin de reducir estos riesgos, existe un número considerable de métodos para evaluar la adecuación del perfil del candidato al del trabajo. Para elegir los métodos concretos que vamos a utilizar, la empresa llevará a cabo la elección en función de criterios tales como los siguientes:

En general, se utiliza más de un método de selección de manera simultánea.

• Coste. • Validez y fiabilidad de cada método como indicador de rendimiento futuro. • Tiempo disponible. • Facilidad de administración. • Habilidades del personal que llevará a cabo el proceso de selección. • Criterios de selección expresados en la fase de reclutamiento, etc.

2.4.1. Métodos de selección Igual que en la fase de reclutamiento, la variedad de métodos de selección es considerable, y a cada uno se le atribuye una serie de ventajas e inconvenientes que pasamos a ver: 1) Formulario de solicitud. Un formulario diseñado por la organización recoge la información que se considera necesaria para tener elementos con los que valorar y comparar los diferentes candidatos.

En la web de este módulo encontraréis un ejercicio cuyo contenido es importante para el desarrollo del presente subapartado, un ejercicio que os permitirá reflexionar sobre las principales ventajas e inconvenientes de los diferentes métodos de selección.

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2) Currículum. La evaluación y comparación de curricula diseñados y enviados por los candidatos. 3) Entrevista. La entrevista es el método más clásico de selección. Consiste en una conversación controlada o estructurada entre el candidato y la empresa con el fin de evaluar la adecuación del candidato al trabajo. En esta conversación se produce un intercambio de información en dos sentidos. Se afirma que los objetivos de la entrevista son los siguientes: a) Recopilar información sobre el candidato y su adecuación al trabajo. b) Dar información acerca del trabajo y la organización. c) Asegurar que el proceso se percibe como justo. 4) Tests. El propósito de los tests de selección es conseguir medidas objetivas para evaluar las habilidades o las características de los candidatos. Por norma general, están basados en comparaciones respecto de una norma. Hay de varios tipos; los más comunes son éstos: a) Aptitudes mentales. b) Tests de personalidad e integridad. c) Tests de aptitudes físicas y sensoriales. d) Tests de inteligencia, etc. 5) Centros de evaluación. Trabajan utilizando un abanico de técnicas de selección con el fin de maximizar la probabilidad de llevar a cabo una buena decisión. Pueden servir para evaluar aptitudes concretas para las cuales no hay tests genéricos. Las pruebas hechas en estos centros consisten principalmente en los siguientes puntos: a) Observación de las conductas. b) Realización de ejercicios o simulaciones que intentan reflejar las diferentes dimensiones clave del puesto de trabajo. c) Realización de ejercicios de grupo, en los cuales se evalúa a más de un candidato al mismo tiempo. d) Utilización de más de un evaluador para conseguir la objetividad de la evaluación. 6) Pruebas in-basket. Pruebas de situación diseñadas para simular aspectos clave de un puesto de trabajo. Estas pruebas evalúan principalmente la habilidad de trabajar con independencia del candidato. Consisten, en general, en dejar al candidato una serie de materiales representativos de los que se encontraría en el puesto de trabajo (memorias, llamadas,

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cartas, etc.) y pedirle que se ponga a hacer las tareas asociadas con estos materiales. El candidato contará con un tiempo limitado y tendrá que priorizar tareas. Acto seguido, se pasa a evaluar el resultado de las acciones del candidato. 7) Referencias y recomendaciones. La empresa que considera la contratación de un candidato recopila información sobre éste a partir de organizaciones donde el candidato ha trabajado antes o de personas que lo conocen personalmente. El tipo de información que se obtiene es, normalmente, de estas características: a) Historial de formación y ocupaciones previas. b) Carácter y competencias interpersonales. c) Habilidades en el puesto que el candidato ocupa o ha ocupado.

Cuestión objeto de debate Durante los últimos años se ha extendido el uso de una forma de seleccionar diferente y no declarada formalmente: el trabajo temporal. Las empresas contratan los servicios de una ETT y obtienen trabajadores para un corto plazo de tiempo. Mediante este proceso, tras haber visto las capacidades del trabajador de forma efectiva en el trabajo, deciden ocuparlo directamente o no. ¿Qué os parece el uso de las ETT como medio de selección? ¿Son todo ventajas? ¿Puede ser un buen indicador de la actuación del trabajador a largo plazo? ¿Qué consideraciones éticas comporta esta práctica?

8) Grafología. Consiste en analizar los rasgos de la personalidad del candidato a partir de un análisis de su escritura. Actividades 1. ¿Qué métodos de selección utiliza vuestra empresa? ¿Son los mismos para todos los puestos de trabajo? Evaluad su efectividad y pensad cómo se podría mejorar el proceso de selección. 2. Describid cómo fuisteis seleccionados para vuestro trabajo actual. a) ¿Qué encontrasteis más difícil? b) ¿En qué momento os pareció que podíais demostrar vuestra valía y lo que podíais aportar a la empresa? c) ¿Qué os parece que hizo que la empresa se decidiera por elegiros? d) ¿Qué cantidad y tipo de información obtuvisteis sobre el trabajo durante la etapa de selección? Si ahora os tuvieran que promocionar y estuvieseis involucrados en el proceso de selección de vuestro trabajo actual, ¿cambiaríais algo? ¿Qué?

2.5. Inducción

El proceso de inducción, también llamado de integración u orientación, consiste en una serie de actividades organizadas por la empresa con el fin de familiarizar al nuevo empleado con la empresa misma, su nuevo trabajo y el entorno inmediato en el cual se desarrollará. El objetivo es, pues, asegurarnos de que los nuevos empleados poseen toda la información y los conocimientos necesarios para facilitar su entrada en la organización, así como para conseguir una progresión óptima y rápida en los niveles de rendimiento deseados.

El proceso de inducción empieza con el primer contacto entre empresa y empleado y, por lo tanto, creemos que éste ya se ha iniciado en la entrevista. Este proceso tendría que continuar hasta que el empleado estuviese totalmente in-

Consultad en la web las prácticas de selección en las empresas españolas.

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tegrado en la organización. En algunas ocasiones, sin embargo, este proceso consiste en unas sesiones de formación (conocidas en general como training) que se hacen antes de formalizar la contratación del empleado. Los programas de inducción suelen estar organizados por el departamento de recursos humanos o por los directivos del departamento o plantas en la cual se integrará el nuevo empleado. Su implantación puede estar en manos de los siguientes ámbitos: a) El departamento de recursos humanos (con tareas de recepción, información sobre condiciones y detalles del contrato, etc.). b) La línea de mando (temas relacionados con el departamento y/o el trabajo en concreto, la supervisión, etc.). c) Directivos (bienvenida y cultura de la empresa). d) Compañeros de trabajo (de manera formal o informal, guiando el día a día y traspasando, también, la cultura de la empresa). Los beneficios potenciales de un buen programa de inducción son muchos e importantes: • Reducción de la rotación laboral (evitando, así, el fenómeno conocido como crisis de inducción, en el que una proporción considerable de trabajadores nuevos dejan el trabajo en cuestión de pocas semanas). • Evitar la ansiedad de los recién llegados. • Mantener al nuevo empleado bien informado sobre la empresa y el trabajo desde un principio. • Conseguir niveles óptimos de rendimiento en poco tiempo. • Evitar o reducir malentendidos. • Crear expectativas realistas acerca del trabajo y la empresa. • Facilitar unas buenas relaciones laborales. Por todas estas razones, invertir tiempo y esfuerzos en diseñar, implantar y evaluar un programa de inducción es de gran utilidad y beneficio para la empresa, así como muy apreciado por los nuevos empleados.

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3. Formación y desarrollo

Una de las condiciones indispensables para asegurar un buen rendimiento del trabajo en la empresa es que sus empleados tengan los conocimientos, las habilidades y la experiencia necesarios para llevar a cabo sus trabajos de manera eficiente, no sólo hoy, sino también en un futuro próximo. La formación y el desarrollo del personal son factores clave para conseguir este buen rendimiento. Aun así, esta línea de acción es necesaria, pero no suficiente: un trabajador

No debemos olvidar... ... el poco efecto que puede tener una acción adecuada pero aislada y, en consecuencia, la necesidad de integrar las diferentes políticas y acciones de recursos humanos.

bien formado no rendirá si no tiene, por ejemplo, los medios materiales adecuados (equipamiento, etc.) o no percibe que su retribución es justa en comparación con otros trabajadores.

3.1. Conceptos y definiciones

Los nombres formación y desarrollo implican un proceso de aprendizaje. Aunque a menudo se utilizan de forma indistinta, hacen referencia a conceptos diferentes. Empezaremos, pues, por definir a qué nos referimos cuando hablamos de aprendizaje.

El aprendizaje es el proceso gracias al que un individuo gana nuevos conocimientos, a partir de los cuales modifica su comportamiento o sus acciones.

Los dos conceptos (formación y desarrollo) que definiremos a continuación son procesos de aprendizaje. Hemos incluido, también, la definición de educación o formación de base, que no analizaremos con detalle, pero que sí es necesario destacar debido a que constituye uno de los prerrequisitos para la entrada en el mundo laboral, ya que certifica unas habilidades y unos conocimientos básicos, sin necesidad de incorporar experiencias específicas. Tal es el caso, por ejemplo, de la enseñanza primaria o secundaria.

La formación es el esfuerzo planificado y sistemático necesario para adquirir los conocimientos, las habilidades o las aptitudes que hay que tener para poder llevar a cabo de manera eficiente un trabajo o una tarea determinados.

Debemos destacar que... ... varios autores han propuesto sus propias definiciones de formación y de desarrollo y, por lo tanto, ninguna de ellas es aceptada universalmente.

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El desarrollo consiste en la mejora general de los conocimientos y las habilidades de una persona con el fin de capacitarla para que se adecue a un futuro rol en la organización.

La educación-formación de base es el conjunto de actividades enfocadas a capacitar al individuo para que éste asimile nuevos conocimientos, habilidades y valores, entendiendo que éstos no están relacionados con un tema específico, sino que lo preparan para definir y analizar un amplio abanico de problemas y plantear soluciones al respecto.

En lo que concierne a los procesos de aprendizaje más comunes dentro del entorno laboral, formación y desarrollo, hay que distinguir los factores que los diferencian:

Factores que diferencian formación y desarrollo Formación • Se centra en habilidades y conocimientos concretos y más o menos inmediatos.

Desarrollo • Se preocupa de las potencialidades del individuo y su futuro en la empresa.

Tiene unos objetivos a corto plazo.

Tiene unos objetivos a largo plazo.

• Está más orientada a la tarea o trabajo concreto que no a la persona.

• Se orienta más a la carrera general de la persona que al trabajo concreto.

• Los objetivos están claros y son específicos.

• Los objetivos quedan expresados en términos generales.

• Espera una mejora concreta.

• Aspira a maximizar los potenciales del individuo.

• Los resultados pueden evaluarse casi de inmediato y, hasta cierto punto, pueden medirse objetiva y cuantitativamente.

• Los resultados no afloran hasta un plazo medio.

Formación y desarrollo Hablamos de formación, por ejemplo, cuando enviamos a un empleado a un curso a fin de que aprenda cómo funciona un software concreto para agilizar su trabajo. En cambio, organizar que un ingeniero haga un programa de MBA para que de aquí a unos años este empleado pueda convertirse en el jefe de un departamento representa una inversión en desarrollo.

Debemos tener en cuenta que, aunque en este apartado estudiaremos las iniciativas de la empresa con vistas a la formación de sus empleados, las actividades de aprendizaje y desarrollo son prerrogativa tanto de la empresa como de los individuos. Por parte de éstos, las principales consideraciones que deberán tener en cuenta en sus decisiones con respecto a las actividades de desarrollo serán las siguientes:

• El equilibrio entre el desarrollo personal y profesional, que es percibido de diferente manera por cada persona y en cada fase de su vida.

• La mejora potencial del ocupabilidad individual, es decir, la capacidad de poder estar ocupado, de encontrar un trabajo (porque se tienen los conocimientos y las habilidades requeridos por las empresas) tanto si se está buscando como si no.

En la web de este módulo hallaréis un caso que os permitirá reflexionar acerca de esta vertiente de iniciativa y responsabilidad individual de cada persona para su propio desarrollo.

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3.2. Objetivos y beneficios

El objetivo de las políticas de formación y desarrollo es asegurar un rendimiento empresarial satisfactorio en el presente y el futuro, mediante la provisión de conocimientos y habilidades a los diferentes miembros que trabajan en la empresa. En este sentido, formación y desarrollo pueden ser herramientas estratégicas para la empresa, que las considera una inversión en recursos humanos.

Una política apropiada de formación y desarrollo puede tener una serie de efectos positivos. Estos beneficios potenciales son los siguientes:

a) En la producción

• Mejora del rendimiento en general, que puede concretarse en un aumento de la productividad o de la calidad del trabajo. • Posibilita la polivalencia: flexibilidad y movilidad de los puestos de trabajo. • Menores ratios de productos/servicios defectuosos/insatisfactorios.

b) En el personal

• Menos absentismo. • Menos rotación/abandono del trabajo. • Incremento de la motivación y la satisfacción laboral. • Mejora del clima organizativo. • Mayor grado de integración de los trabajadores en la empresa. • Reducción progresiva del tiempo medio de aprendizaje.

c) En la actividad directiva

• Facilita la introducción de nuevas tecnologías. • Mejora de la comunicación, tanto vertical como horizontal. • Ayuda a los planes de sucesión.

Cuestiones objeto de debate La formación, ¿una inversión o un coste? ¿Consideráis que la formación es una inversión o un coste para la empresa? ¿Podéis poner ejemplos de empresas que adopten la una y la otra respuesta a esta pregunta? Pensad, ahora, en el tratamiento contable que reciben los gastos en formación; ¿reflejan la función que ésta cumple en la empresa?

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• Facilita la delegación. • Posibilita la atracción y la retención de buenos candidatos y futuros empleados.

A pesar de las ventajas que hemos descrito, en un número considerable de casos estos efectos positivos quedan neutralizados por algunas resistencias de los empleados ante el proceso de formación, por una planificación inadecuada de la implantación de los programas de formación, o por una integración insuficiente de éstos en las otras políticas de personal presentes en la empresa. En estos casos, podemos encontrar algunos de los problemas que tenemos acto seguido:

• Falta de información a los colectivos implicados sobre las acciones programadas y/o sus motivos y/o resultados esperados.

• Calendarios, horarios o infraestructuras poco adecuados al proceso de formación.

• Percepción de que se está aprendiendo lo que ya se sabe, o que no es necesario aprender.

• Expectativas no realistas de los participantes en el proceso de formación (“si tengo más conocimientos, quizá eso se traducirá en una promoción o un incremento salarial”).

• Temores de los empleados a que cambie el contenido de su trabajo después de la formación.

• Pérdida de cerebros o de personal con potencial de futuro tras finalizar su formación.

3.3. El proceso de formación

Las actividades de formación y desarrollo* de una organización tendrían que estar orientadas a unos resultados específicos. Estos resultados será preciso que provengan de los objetivos generales de la empresa, estar relacionados y concretarse en objetivos concretos en los ámbitos del departamento, la unidad y los individuos. Para que esto sea una realidad, se tiene que establecer un proceso que empiece por la identificación de las necesidades de formación y desarrolle una planificación adecuada al respecto. Este proceso consta de las fases que muestra el cuadro que tenemos a continuación y que describiremos en los subapartados que siguen.

* En lo sucesivo, y con la intención de adecuarnos al nivel y la extensión de este texto, nos centraremos en el concepto, el proceso y las actividades de formación, porque éstos son más tangibles y específicos que los de desarrollo.

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Fuente: adaptación de Gunnigle & Flood, 1990.

3.3.1. Identificación de las necesidades de formación

Por necesidades de formación entendemos el resultado de la resta entre los conocimientos y las habilidades presentes de los trabajadores de la organización y el nivel de conocimientos y habilidades requeridos o necesarios en el presente y el futuro. Este conjunto de carencias recibe el nombre de training gap.

La evaluación y determinación de este training gap tendrán que ser detalladas y guiadas por principios de eficiencia organizativa.

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Aunque la iniciativa y la coordinación del proceso de identificación de necesidades son planteados, en general, por el departamento o el encargado de recursos humanos, en este análisis participarán agentes diferentes de maneras también diferentes: • En el ámbito estratégico, la dirección considerará los objetivos corporativos y los planes de contratación con el fin de realizar una predicción de las futuras direcciones de la empresa en términos de productos, tecnología, etc. • En el ámbito operacional, y por medio de los análisis de los puestos de trabajo y la información y/u opiniones de la línea de mando, se estudiará cómo se avienen las descripciones y las especificaciones de los puestos de trabajo con las capacidades de las personas que ocupan estos puestos. • En el ámbito individual, y a partir de los resultados de la evaluación del cumplimiento de los trabajadores y de sus propias demandas, se encontrarán indicadores del rendimiento actual en comparación con el deseable, así como otros tipos de carencias de formación. El análisis o identificación de las necesidades de formación puede hacerse tanto en el aspecto corporativo (el conjunto de la compañía) como de departamentos, grupos de trabajo o individuos concretos. En función de esta dimensión, se utilizarán unos métodos u otros para llevar a cabo el análisis. La obtención de información puede hacerse de acuerdo con los métodos genéricos siguientes: 1) Evaluación de información ya existente (datos de rendimiento y productividad, etc.). 2) Entrevistas de detección de necesidades (principalmente con la línea de mando). 3) Autoanálisis de las necesidades (de cada trabajador o grupo de trabajadores).

Año

%

1990

70

1991

72

1992

76

1995

82

2000

81

Consultad qué prácticas utilizan las empresas españolas para llevar a cabo el análisis de sus necesidades de formación.

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Por último, tras haber realizado el análisis de necesidades de formación, obtendremos los productos siguientes: a) una descripción de las necesidades de formación y las personas implicadas; b) indicadores de la situación actual; c) los objetivos concretos de aprendizaje. A partir de aquí, podemos pasar a la fase del proceso de formación siguiente.

3.3.2. Especificación de los objetivos de formación

La especificación de los objetivos de la formación consiste, en primer lugar, en determinar las áreas de prioridad de entre las necesidades formativas identificadas en la primera fase del proceso (identificación de necesidades).

En esta fase tendremos que ver en qué medida las necesidades detectadas se correlacionan con las necesidades corporativas, con las de los procesos organizativos y con las de los trabajadores. De esta manera, podremos especificar con claridad qué es lo que el individuo, el departamento o la organización serán, en general, capaces de cumplir tras haber completado el programa de formación. Si el proceso de formación afecta a toda la organización, los responsables de recursos humanos o de formación producirán, en esta fase, un informe recopilatorio de las necesidades detectadas, acompañado de una propuesta y un presupuesto iniciales de las acciones de formación que será necesario emprender. Llegados a este punto, la implicación y el compromiso de la dirección con el proceso de formación son de máxima importancia, tanto para conseguir su acuerdo con el marco presupuestario de las actividades de formación como para dar credibilidad a estas actividades con vistas al resto de los empleados.

3.3.3. Diseño del programa y selección del método de formación La fase del diseño del programa de formación implica la sistematización de una serie de actividades sobre la que se apoyarán el conjunto de las acciones formativas. El diseño del programa requerirá, pues, un conjunto de decisiones en torno a los siguientes aspectos: • el número de personas que van a recibir formación; • los calendarios; • el lugar donde se llevarán a cabo las actividades formativas (dentro o fuera de la empresa); • la franja horaria en que se realizarán las actividades formativas (dentro o fuera del horario laboral);

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• los presupuestos (costes directos, como la compra de programas, cursos externos, etc.; e indirectas, como los costes administrativos y posibles horas de trabajo perdidas); • la selección de formadores o empresas externas de formadores; • los medios y equipamientos necesarios; Al margen de estas decisiones, la selección del método que se utiliza para impartir el programa de formación es quizá la más determinante, ya que tendrá impacto sobre todas las otras decisiones (presupuesto, temporización, lugar, etc.). Los métodos de formación disponibles en las empresas son muy numerosos, y en la actualidad se están desarrollando todavía más, en especial a partir de las nuevas tecnologías de la información. Aquí describiremos los métodos más comunes y algunas de sus características. No obstante, en primer lugar distinguiremos entre los métodos en que el aprendizaje se produce dentro del entorno del trabajo y los que se llevan a cabo fuera de este entorno: Características de la formación dentro y fuera del trabajo Formación en el trabajo • Los participantes en el proceso aprenden directamente en el entorno en que operarán. • No se necesitan equipamientos especiales. • La práctica es perfectamente realista y, por tanto, habrá pocos problemas (o ninguno) para transferir el aprendizaje al trabajo real. • Espacio y equipamientos caros pueden ser infrautilizados mientras dura el aprendizaje. • El formador puede ser un buen técnico y, sin embargo, no tener necesariamente dotes de enseñante.

Formación fuera del trabajo • La formación tiene lugar en una situación de “clase”. • Ofrece la oportunidad de aportar a los aprendices información, ideas y experiencias que van más allá de la tarea concreta que hay que desarrollar. • Al encontrarse fuera de las presiones del puesto de trabajo, los aprendices pueden dedicarle una atención completa. • Se puede utilizar personal con habilidades de formación y comunicación. • Los problemas principales surgen de la dificultad de aplicar lo que se ha aprendido en el trabajo concreto.

En cuanto a los métodos específicos que se pueden utilizar en cada entorno, los encontraremos expresados en la tabla siguiente de menos a más formales:

Métodos principales de formación Método

Ensayo y error

Características • Consiste en no proporcionar ningún tipo de formación y esperar a que el trabajador controle por sí mismo el nuevo trabajo o tecnología. • Casi siempre lento y arriesgando el coste de los errores. • No muy recomendable en la mayoría de los casos.

Observación de un empleado experimentado

Coaching

• El aprendizaje se lleva a cabo mediante la observación directa del trabajo o técnica que es necesario aprender. • Barato y relevante en relación al trabajo específico que hay que aprender. • Lento y dependiente de la competencia y del tiempo disponible del empleado experimentado. • Una versión más compleja de la observación es el sistema de aprendizaje (en general formalizado en contratos de prácticas). • Es una versión más sofisticada de la observación, en tanto que incorpora demostraciones formales del trabajador más experimentado, y a éste se le asignan tiempo y recursos con el fin de hacer que la formación sea estructurada, así como para proporcionar al aprendiz seguimiento, feedback y motivación.

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Métodos principales de formación Método

Rotación de puestos de trabajo

Características • Cambiar al trabajador de puesto de trabajo de manera sistemática para que adquiera experiencia en otros puestos de la misma empresa. Se puede utilizar para dar experiencia antes de una promoción. • Ayuda a la flexibilidad funcional de la empresa y anima las relaciones interdepartamentales. • Depende de la formalización y el apoyo que se dé al trabajador; puede haber errores si el aprendiz no pasa suficiente tiempo en un puesto concreto. • Similar a la rotación de puesto, pero colocando al empleado en otra empresa.

Secondment

• Proporciona nuevas ideas y experiencias. • Coste en términos de horas, días o semanas sin el trabajador. • Reunión de un grupo de empleados para considerar un tema en concreto y deliberar al respecto.

Discusiones o talleres

• Método activo, en el que los participantes desarrollan habilidades analíticas y se facilita el intercambio de ideas. • Sólo funciona si hay compromiso por parte de los participantes y un buen liderazgo. • Ejercicios relativamente cortos sobre un tema específico y que resulten en un plan de acción.

Proyectos individuales o en grupo

• Favorece el desarrollo de la iniciativa y la creatividad; el aprendizaje puede generalizarse a otros casos; se puede utilizar para animar el trabajo en equipo. • Puede ser difícil encontrar proyectos adecuados, puede haber una reacción negativa de los trabajadores y generar estrés; así pues, se necesita una supervisión adecuada. • Se aprende siguiendo un programa diseñado previamente y utilizando el ordenador como transmisor de conocimiento y ejercicios.

Enseñanza por ordenador

• Si el programa está bien diseñado, proveerá feedback de los resultados del aprendizaje. • No suele haber limitaciones de tiempo. • Puede ser poco relevante en el trabajo concreto que hay que desarrollar; precisa una buena planificación y desarrollo. • La formación se lleva a cabo de acuerdo con una situación hipotética, pero potencialmente real en que podría encontrarse el trabajador.

Simulaciones

• Reduce el coste de los errores y, por lo tanto, permite que el aprendizaje transcurra sin presiones. • Con la intención de que sean relevantes en un trabajo concreto, se tienen que anticipar todas las decisiones posibles y, por lo tanto, son muy costosas de desarrollar. • Representación de un acontecimiento-problema real o hipotético a fin de que los aprendices lo analicen y solucionen.

Estudio de casos

• Participativo y flexible; anima la generación de diferentes soluciones alternativas; el aprendiz es el protagonista de la formación. • Diferencias entre el caso y las situaciones reales; necesita formadores muy bien preparados. • Similar al estudio de casos, no obstante se pide a los aprendices que no sólo hablen de las soluciones propuestas en el caso, sino que, de hecho, actúen y las apliquen.

Ejercicios de role-play

• Proporciona oportunidades para practicar y experimentar, observar el comportamiento de otros y evaluar sus propios puntos fuertes y débiles. Estimula el desarrollo de habilidades interpersonales. • Su desarrollo es costoso, y es difícil que las situaciones sean exactas a las reales. Si no se ha hecho antes, dificultad de involucrar y motivar a los participantes. • Los juegos no intentan replicar la realidad, sino desarrollar habilidades mediante actividades no relacionadas.

Juegos

• Incorporan un elemento competitivo y entretenido al aprendizaje, de manera que es más fácil conseguir la participación de los aprendices; pueden extraerse conclusiones sin que tengan que ser juzgadas; adecuados para desarrollar trabajo en equipo; baratos. • Pueden ser percibidos inicialmente como infantiles o irrelevantes; se necesitan formadores experimentados para, así, extraer o hacer extraer de manera adecuada a los participantes los puntos de aprendizaje de la discusión posterior al juego. • El formador transmite la información directamente a los aprendices.

Clases

• Medio rápido y aplicable a muchos aprendices al mismo tiempo; el hilo de la explicación no se pierde; son pocos los que tienen problemas con este método. • La participación de los aprendices es limitada; se puede perder la atención de los oyentes por aburrimiento; la transferencia de conocimientos puede ser difícil.

A partir de esta amplia variedad de métodos, y en función de aspectos concretos, se realizará una elección que se adecue a las necesidades de la organización y a sus miembros. A continuación, enumeramos algunos de estos aspectos: • el número, la edad, la formación previa y la experiencia de las personas que hay que formar;

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• los objetivos y los contenidos específicos de la formación; • las dimensiones de la empresa; • las preferencias de los gestores; • el tiempo, el presupuesto y otros recursos disponibles. Debemos destacar que, durante esta fase, antes de seguir adelante con el programa de formación, es esencial la creación o mejora de unas condiciones que conduzcan a un clima en el que los empleados estarán dispuestos y motivados a aprender y sacar el máximo partido de las actividades de formación.

3.3.4. Implantación del programa de formación Llegados a esta fase, los encargados de coordinar el proceso de formación tendrían que saber responder las siguientes preguntas: ¿Qué? ¿Por qué?

Descripción de las acciones de formación que hay que emprender. Los objetivos específicos, qué se pretende conseguir.

¿Quién?

Lista del grupo de aprendices y de los formadores.

¿Cómo?

Métodos y medios de la formación.

¿Dónde?

Lugar donde se llevará a cabo la formación y la distribución específica del espacio.

Recursos

Coste, equipamiento, tiempo.

La fase de implantación es la parte operativa del proceso de formación, es decir, consiste en pasar a la acción y poner en práctica el programa o programas planificados. Durante esta etapa es necesaria la coordinación de todas las variables que intervienen en el proceso formativo. En general, se espera de los responsables de formación o recursos humanos que organicen la apertura y la clausura del conjunto de acciones formativas, y que hagan un seguimiento, directo o indirecto de las mismas, para detectar posibles problemas y poner solución a éstos antes de que la formación se haya acabado. Aquí también será clave un sistema de comunicaciones ágil para alcanzar el éxito del programa.

3.3.5. Evaluación y feedback Estas últimas fases del proceso de formación son muy importantes, aunque un número considerable de empresas tienden a olvidarlas. El nivel de complejidad de esta actividad puede variar dependiendo de la importancia y el compromiso que la empresa le otorgue.

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En su forma más simple, la evaluación consiste en recopilar información de los participantes en las actividades formativas para, con ella, decidir si se debe repetir o no la misma experiencia o curso en el futuro. Asimismo, sin embargo, la evaluación tendría que informar (feedback) de todas y cada una de las anteriores fases del proceso de formación para introducir en ellas los cambios o modificaciones oportunas.

La evaluación tiene como objetivo asegurar el mantenimiento de un control del proceso de formación y examinar los resultados, los métodos y el impacto general de un programa concreto de formación. Por este motivo, será preciso responder a las siguientes preguntas: • ¿ Ha contribuido la formación a la eficiencia de la organización? • ¿Hasta qué punto? • ¿En qué términos (eficiencia de costes, calidad, motivación, etc.)? Para responder estas preguntas, tendremos que saber cuáles han sido las contribuciones de la formación en diferentes ámbitos, tanto a corto como a medio o largo plazo. Cada ámbito requiere una estrategia de evaluación diferente. Las organizaciones, pues, utilizarán los métodos más adecuados en cada ocasión. De entre los métodos clásicos de evaluación del proceso de formación, podemos destacar éstos: 1) Cuestionarios de opinión. Se intenta captar las reacciones de los participantes en la formación justo al finalizar el programa. 2) Tests antes y después de la formación. Pueden tener el formato de prueba, examen o demostración práctica del trabajo. Se llevan a cabo antes y después del periodo de formación, y permiten determinar de manera bastante detallada cuál ha sido el nivel de aprendizaje y aprovechamiento de la formación. Esto, al mismo tiempo, puede servir para aportar feedback para el proceso en general y también para cada individuo. 3) Medidas del comportamiento en el trabajo. Metodología de evaluación que da sus frutos más a largo plazo. Consiste en llevar a cabo la evaluación en diferentes intervalos después de la formación. Esta evaluación puede expresarse en distintos formatos: a) medidas objetivas de la productividad o calidad del trabajo; b) cuestionarios distribuidos a los supervisores; c) entrevistas con los supervisores o los participantes en la formación. 4) Indicadores generales de rendimiento empresarial. Cuando el programa de formación ha sido a gran escala, algunas empresas también intentan buscar

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la correlación entre la formación y algunos indicadores más generales, como la accidentalidad, el absentismo, los beneficios, etc. La importancia de la evaluación de los procesos de formación no consiste en la recopilación de información y de datos para realizar un estudio del impacto de la formación, sino en posibilitar y facilitar la fase siguiente, retroalimentar el sistema proponiendo acciones concretas que puedan mejorar actuaciones formativas futuras. Actividad 1. Diseñad un proceso de formación adecuado a las situaciones siguientes: a) Se introduce un sistema automático de empaquetado en una línea de montaje donde el empaquetado se hacía manualmente. b) Un dependiente de la tienda es mal educado con los clientes. c) Entran tres nuevos empleados en la cadena de producción. d) Se promociona un contable a jefe del departamento donde trabajaba. Especificad las acciones que hay que emprender en cada fase del proceso, la información que tendréis que recoger y la comunicación correspondiente que creáis necesaria.

Consultad en la web las prácticas de formación en las empresas españolas.

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4. Evaluación del cumplimiento

En el entorno empresarial, resulta común escuchar comentarios, tanto formales como informales, sobre el rendimiento y la valía de ciertos trabajadores o departamentos. Desde un punto de vista informal, subjetivo y quizá incluso inconsciente, los superiores valoran y juzgan a sus subordinados en lo que concierne al cumplimiento de sus tareas diarias. Este seguimiento, sin embargo, también puede llevarse a cabo de manera formal, mediante una serie de criterios e instrumentos que ayuden a objetivar la valoración en términos explícitos, como perfiles y actitudes deseables, niveles medibles de rendimiento, etc. Sistemas planificados de este modo pueden hacer de esta valoración una herramienta al servicio de la mejora del rendimiento de la empresa: es la evaluación del cumplimiento.

4.1. Definición

La evaluación del cumplimiento se define como un proceso de análisis sistemático y periódico, basado en medidas objetivas, que permite determinar la eficiencia con la cual los trabajadores realizan sus funciones en la organización.

Fijaos en que la definición habla de determinar la eficiencia de los trabajadores. Este término general está colocado aquí de manera deliberada para dar pie a una aclaración necesaria: de la misma manera que diferenciamos efectividad de eficiencia cuando hablamos de la empresa en general, consideraremos la evaluación del rendimiento de los empleados como la medida del resultado final de su trabajo (correspondiente al concepto de efectividad), mientras que tomaremos la evaluación del cumplimiento en términos más amplios, es decir, no sólo la consecución de unos resultados, sino también los procesos y los métodos gracias a los cuales se han alcanzado. En resumidas cuentas, la evaluación del cumplimiento se fija en el qué y el cómo de la actuación de los empleados. Además, y tal como analizaremos más adelante, una buena evaluación del cumplimiento no se limitará a medir el rendimiento u otros factores deseables fuera de contexto: las medidas se adoptarán para comparar el rendimiento actual con el planeado, es decir, será preciso establecer de forma previa qué niveles de cumplimiento se esperan del trabajador. Esta recopilación de información permitirá dar un feedback al evaluado sobre su cumplimiento y, a partir de aquí, plantear metas y objetivos para el próximo periodo y/o a largo plazo que sean aceptables para el evaluado.

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4.2. Objetivos Los objetivos que la organización pretende alcanzar cuando decide llevar a cabo una política de evaluación del cumplimiento pueden ser muy diferentes, dependiendo de la filosofía y el proyecto mismos de empresa, así como de los recursos que se dediquen a esta actividad. Aquí describiremos algunos de estos objetivos. Tened en cuenta, sin embargo, que esta lista extensiva no se da en la mayoría de las empresas. Lo realmente importante no es el número de objetivos que hay que alcanzar con el proceso de evaluación, sino que éstos sean claros y se informe a todos los implicados con la intención de evitar sospechas o expectativas inexistentes. • Medir el rendimiento pasado de diferentes trabajadores y/o departamentos. • Dar feedback a los evaluados sobre su rendimiento. • Hacer propuestas de mejora para el próximo periodo, estableciendo objetivos y criterios concretos de rendimiento. • Identificar casos de rendimiento no satisfactorio y establecer un plan personal de mejora. • Comprobar la adecuación del evaluado a su puesto de trabajo. • Mejorar la comunicación organizativa. • Comprobar la eficiencia de los sistemas de reclutamiento y selección. • Determinar los potenciales de los evaluados y/o sus planes de carrera. • Dar al evaluado la oportunidad de expresar las insatisfacciones y las expectativas con respecto a su trabajo o entorno laboral. • Orientar y estimular a la persona valorada respecto a la importancia de su papel dentro de la organización con vistas a motivarla. • Identificar y planificar las necesidades de formación. • Establecer la revisión salarial o ayudar a establecer sus criterios. • Mejorar la cooperación entre el evaluado y su línea jerárquica, etc.

4.3. Los agentes de la evaluación Es importante que la iniciativa de diseñar e implantar un sistema de evaluación del cumplimiento sea apoyada por la alta dirección, aceptada por quienes harán de evaluadores y comunicada a los evaluados.

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De hecho, la aceptación y la comprensión del sistema por parte de todas las personas que intervendrán en él son factores clave para el éxito de cualquier política de evaluación del cumplimiento. Aunque esta afirmación es cierta para la mayoría de los procesos y políticas de recursos humanos de una empresa, debemos hacer una mayor incidencia en el caso de la evaluación del cumplimiento, sobre todo, en los recelos que este proceso suele suscitar. • Por un lado, el mismo hecho de ser evaluado puede provocar temores (fundados o infundados) en los empleados respecto a su puesto, su salario o incluso su propia permanencia en la empresa. Y no sólo eso, sino que también es necesario conseguir crear un clima en el que el evaluado no tenga inconvenientes en expresar sus opiniones libremente sin temer, por ello, a ningún tipo de represalia. • Por otro lado, muchos evaluadores perciben la tarea de evaluar como un trabajo que no les es propia. Así, si no ven su valor, pueden considerarla una pérdida de tiempo o una retahíla de trámites y papeles. Pues bien, ¿quién es el evaluador en un proceso de evaluación del cumplimiento? Dependiendo del sistema concreto de evaluación, de las dimensiones de la empresa y de las preferencias de quien ha organizado el sistema, la evaluación del cumplimiento puede ser llevada a cabo por estos agentes: • el superior inmediato (el caso más normal); • el superior más general; • el mismo empleado (autoevaluación); • subordinados del empleado; • trabajadores de otros departamentos (clientes internos); • los clientes; • un ordenador (sistema informático); • el departamento de recursos humanos.

4.4. El proceso de evaluación del cumplimiento Tal como hemos podido observar en los casos de reclutamiento y selección o de formación y desarrollo, la creación y el diseño de cualquier sistema o polí-

Cuestiones objeto de debate La utilización de cada uno de estos posibles evaluadores tiene una serie de ventajas e inconvenientes. ¿Podríais identificar algunos de ellos? ¿Quién os parece que sería el mejor evaluador? Fijaos, además, en los sistemas más innovadores: la evaluación por parte de los subordinados, de los clientes y por medio de un sistema informático. ¿Qué pensáis al respecto? ¿Funcionarían en vuestra empresa?

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tica de recursos humanos tienen que estar fuertemente orientados a alcanzar los objetivos generales de la empresa y, por lo tanto, relacionados con la planificación de la organización. El proceso de evaluación del cumplimiento, pues, tendrá que empezar por poner en marcha un análisis de la situación actual con el fin de conocer cómo podrá insertarse el nuevo sistema de evaluación dentro de los otros sistemas de recursos humanos, de las políticas corporativas y de la cultura de la empresa en general. Es decir, en esta primera fase queremos determinar dónde estamos y de dónde venimos.

Hemos podido ver en el cuadro anterior que a continuación habrá que establecer los objetivos que se pretenden alcanzar con el sistema de evaluación del

1. Análisis de la situación actual.

2. Establecimiento de objetivos.

cumplimiento. Estos objetivos pueden ser uno o más de los ya descritos, o incluso otros diferentes. La cuestión principal es que los objetivos de la evaluación estén determinados clara y objetivamente. El establecimiento de objetivos nos permite tener siempre presente a dónde queremos ir/llegar.

Podéis consultar los objetivos descritos en el subapartado 4.2 de este módulo.

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La tercera fase del proceso consiste en identificar los diferentes colectivos que participarán en el sistema. A partir de un análisis de la estructura organi-

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3. Identificación de colectivos.

zativa, su división en departamentos, grupos o categorías profesionales, colectivos con diferentes vínculos contractuales con la empresa, tipos de tareas realizadas y responsabilidades asignadas, tendremos que ver con qué homogeneidad o diferenciación se evaluará a los empleados de la empresa. En esta fase no sólo va a ser necesario identificar los colectivos evaluados, sino también los individuos evaluadores, es decir, aquellos que se encargarán de la parte operativa o ejecutiva del proceso. La tercera fase nos responde a las preguntas referentes al quién. A partir de este momento ya podremos proceder a lo que se entiende estrictamente como diseño del sistema de evaluación. En esta fase se elaborarán ins-

4. Diseño del sistema.

trumentos y herramientas concretas para llevar a cabo la evaluación en función de los objetivos y los participantes identificados. Este hecho implicará la definición de los criterios por los cuales cada persona o grupo de personas serán evaluados, las medidas objetivas de estos criterios, la creación de formularios y la disposición de los correspondientes medios materiales. En esta fase hay que incidir en la idea de que la medición adecuada de los factores que hay que valorar es uno de los puntos clave para vincular la evaluación a las prioridades corporativas. Así, estas medidas o mediciones tendrán que ser específicas, objetivas, observables, realistas y consistentes. Los principales materiales necesarios para la evaluación son los documentos informativos y formativos para los evaluadores y los mismos formularios de

5. Preparación de los medios naturales.

evaluación. Tanto los unos como los otros se tienen que adherir a los criterios definidos y, al mismo tiempo, ser comprensibles y relevantes tanto para los evaluadores como para los evaluados. Un diseño adecuado del formulario de evaluación permitirá guiar al evaluador y facilitará la recopilación y la manipulación posteriores de los datos obtenidos. En lo que concierne a los otros medios, hay que asegurar una asignación suficiente de tiempo y espacios para la formación de los evaluadores, la evaluación misma y el feedback a los evaluados. Todas las fases explicadas hasta el momento representan la parte planificadora del proceso de evaluación. A partir de aquí empieza la acción. El punto de par-

6. Comunicación del sistema.

tida consistirá en comunicar el sistema a todos los agentes involucrados en el mismo. Este proceso de comunicación no deberá limitarse a una mera acción informativa del departamento de personal o dirección notificando las tareas que habrá que realizar a los evaluadores y a los evaluados, sino que tendría que consistir en implicarlos totalmente en el proceso para que, así, lo entiendan, lo acepten y vean su utilidad y valor añadido. Éste es un de los elementos clave para alcanzar el éxito del sistema. Una vez alcanzada esta deseada participación de todos los agentes, será necesario que los especialistas diseñadores o planificadores del sistema realicen la

7. Formación de evaluadores.

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formación de los evaluadores. Esta tarea consistirá en familiarizarlos con los materiales que deben utilizar, hacer que entiendan su dinámica y la dinámica del proceso en general, y prepararlos para conducir entrevistas con los evaluados, tanto para extraer como para devolverles la información más adecuada. En esta fase, pues, habrá que formar a los evaluadores en temas de comunicación, asesoramiento y otros aspectos que en general se consideran propios de los especialistas en gestión de recursos humanos. Ésta es otra evidencia del hecho de que cualquier empleado que tenga a alguien a su cargo es un gestor de recursos humanos. Durante el proceso de formación de los evaluadores existirá la oportunidad de llevar a cabo un refuerzo de lo que se ha querido comunicar en la fase anterior. Así, si no se ha conseguido antes, la formación también podrá servir como medio para crear una actitud favorable de los evaluadores hacia el sistema. La fase de implantación consistirá en poner en práctica todo el programa diseñado. En este punto podemos considerar el loop o círculo que forman los puntos 8, 9a y 10a como un todo, ya que es la parte central del proceso y la imagen entera de éste cuando se habla de evaluación del cumplimiento en un sentido restringido. Las acciones de implantación y feedback del sistema de evaluación comprenden los siguientes hechos: 1) La recopilación de información sobre el rendimiento y actuaciones de los evaluados. 2) La comparación de esta información con los niveles de cumplimiento deseados (planteados como objetivos), es decir, la diferencia entre lo que se ha conseguido y lo que se pretendía conseguir. 3) La contrastación de esta comparación entre evaluador y evaluado y, si es necesario, entre diferentes evaluados; ¿tienen percepciones diferentes de su cumplimiento?. 4) Valoraciones positivas: reconocimiento de los éxitos alcanzados y refuerzo a fin de que éstos continúen. 5) Valoraciones débiles, no satisfactorias o negativas: reconocimiento y causas; conseguir compromisos de mejora. Además de llevar a cabo la evaluación del cumplimiento de los empleados será preciso, y muy en especial si es la primera vez que el sistema se pone en práctica, una evaluación del mismo sistema de evaluación. Esta evaluación se hará, por una parte, acerca del mismo sistema y sus instrumentos (formularios, material de formación, etc.) y, por la otra, sobre su implantación (plazos, aceptación por parte de evaluadores y evaluados, medios materiales y logísticos, etc.). La metodología para efectuar la evaluación del sistema dependerá de

8. Implantación. 9a. Evaluación de los resultados. 10a. Feedback a los evaluados.

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cada empresa, pero es necesario que incluya elementos cuantitativos y cualitativos, así como las opiniones de los diferentes agentes implicados en el proceso:

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9b. Evaluación del sistema.

diseñadores, alta dirección, departamento o responsable de recursos humanos, evaluadores y evaluados. Las preguntas clave que hay que plantear durante la evaluación del sistema de evaluación son: a) ¿Cuáles son los puntos débiles del sistema o de su implantación? b) ¿Cómo pueden mejorarse? ¿Habrá un compromiso para conseguir esta mejora? c) ¿Se han conseguido los objetivos identificados al principio? d) ¿Cuál ha sido el coste de la consecución de estos objetivos? Todo esto nos indicará si, en definitiva, ha valido la pena llevar a cabo el proceso de evaluación del cumplimiento.

4.5. Algunos métodos de evaluación del cumplimiento Los métodos o técnicas concretos existentes para efectuar la evaluación del cumplimiento son muy variadas. Los criterios para elegir uno u otro y su aplicación práctica exceden los propósitos de este subapartado. Aun así, haremos una pequeña descripción de los métodos más conocidos. Dejamos de lado que la efectividad de utilizar un método concreto vendrá dada por la adecuación del método a las necesidades y posibilidades de la empresa, y por el rigor en el proceso de implantación.

1) Métodos de jerarquización. Implican la comparación entre los empleados de un grupo homogéneo en términos de tareas y responsabilidades. Hay diferentes variantes:

a) Elaborar una lista de los evaluados de mejores a peores en función de su nivel de rendimiento (jerarquización propiamente dicha).

b) Comparar cada evaluado con todos los demás para cada criterio objeto de evaluación; tras haber realizado todas las comparaciones pertinentes, sumar el número de veces que cada evaluado ha sido considerado mejor (comparación por pares).

c) Asumiendo que el rendimiento de los diferentes evaluados se distribuirá de manera normal, el evaluador tendrá que repartir los nombres de los evaluados en grupos dentro de una curva normal de distribución de frecuencias (distribución forzada).

Consultad en la web el porcentaje de empresas españolas que llevan a cabo la evaluación del cumplimiento y cómo lo hacen.

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2) Método de elección forzada. El evaluador tiene que elegir, de entre un grupo de cuatro o cinco frases, la que es más y menos aplicable a la descripción de los comportamientos de un trabajador dado. Este método es menos fácil de juzgar, ya que las frases no necesariamente tienen connotaciones positivas o negativas. Aun así, es un método laborioso de construir y requiere un número considerable de evaluados, así como un tratamiento estadístico complejo. 3) Método de escalas gráficas (o escalas de juicio o de calidad). Consiste en reflejar, en la lista de evaluación, los rasgos y habilidades considerados importantes para cada puesto de trabajo. El evaluador tendrá que puntuar a cada trabajador en cada factor en una escala de uno a cinco, siete o diez. Este método es de aplicación más común porque es más simple y porque permite obtener puntuaciones globales y por grupos de factores de cada evaluado de forma individual. 4) Sistemas abiertos. Se permite que el evaluador emita su opinión sobre el rendimiento de los evaluados según los criterios que considere oportunos. Por norma general, se materializa en informes redactados que describen puntos fuertes y débiles de cada empleado, sin necesidad de ceñirse a criterios prefijados. Estos sistemas son útiles cuando los trabajos de la organización son muy diferentes entre sí y no sería rentable producir instrumentos estandarizados y concretos para cada evaluado. Corren, sin embargo, el riesgo de ser poco específicos y describir opiniones más que hechos, haciendo peligrar, así, la objetividad del proceso.

5) Método del incidente crítico. Sólo se registra información de las actuaciones destacadas del evaluado, tanto las positivas como las negativas. Aunque es simple recopilar información, estamos corriendo el riesgo de ignorar a aquellos evaluados que tienen un rendimiento constante pero bueno, y de penalizar a quienes también han rendido bien con regularidad, pero han tenido una mala actuación puntual. Por lo tanto, este método será más indicado para evaluar las decisiones de los cargos directivos, cuando las consecuencias de un único error pueden ser fatales para toda la organización.

6) Evaluación por objetivos. Consiste en la contrastación entre los resultados conseguidos en un periodo concreto con los objetivos especificados en el periodo anterior; este sistema suele formar parte de un concepto más amplio de gestión de la empresa llamado dirección por objetivos. Dicho proceso se fija

En la web de este módulo podréis encontrar una actividad-caso en lo referente a la evaluación del cumplimiento y los sistemas de retribución. Podéis realizar la primera parte ahora o bien resolverla toda al final del apartado 5, dedicado a los sistemas de recompensa.

más en el qué que en el cómo. Las ventajas y los inconvenientes son los mismos que los que se asocian a la dirección por objetivos en general.

La mayoría de estos métodos pueden ser utilizados tanto por el superior inmediato del evaluado como por el mismo evaluado. Tal como hemos comentado antes, la elección del quién complementará la del cómo evaluamos.

Consultad el subapartado 4.3 de este módulo didáctico.

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En todos estos casos, será necesario hacer un esfuerzo considerable para evitar algunas tendencias comunes, como son el hecho de sobrevalorar o infravalorar la actuación de los empleados, así como la tendencia central, es decir, poner a la mayoría de empleados en un grupo de cumplimiento intermedio, donde nadie sobresale (y, por lo tanto, consiguiendo muy poca información).

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5. Sistemas de recompensa: la retribución

Es bueno saber que los gastos de personal son una de las mayores partidas de los presupuestos empresariales, en especial en organizaciones dedicadas a los servicios. Este gasto, pues, afectará críticamente a la posición competitiva de la empresa. Por lo tanto, será preciso gestionar esta partida de forma estratégica, y quizá no considerarla como un gasto, sino como una inversión que rendirá. Por otra parte, por la propia naturaleza del trabajo como intercambio de recursos (esfuerzo físico o mental por compensaciones económicas), la retribución es el elemento básico que atrae a las personas a ejercer este esfuerzo dentro del entorno empresarial. La gestión de las retribuciones es, pues, uno de los aspectos de la gestión de los recursos humanos percibido como de gran importancia tanto por los empleados como por las empresas.

5.1. Conceptos básicos: sistemas de recompensa Hemos apuntado que la retribución atrae a las personas a trabajar por la empresa. Además, la retribución también será un elemento determinante a la hora de conseguir no sólo que vengan, sino también que se queden y que dediquen más o menos esfuerzo, conocimientos, compromiso, etc. A lo largo de esta asignatura hemos visto, sin embargo, que hay otros elementos que también contribuirán a conseguir este esfuerzo. Por lo tanto, hay que insertar el concepto de retribución dentro del conjunto más general de sistemas de re-

Podéis consultar el apartado 1, sobre motivación, del módulo “Comportamiento humano en la organización” de esta asignatura.

compensa. El conjunto de métodos para recompensar y, por lo tanto, incentivar el rendimiento del trabajo de las personas está formado por elementos monetarios y no monetarios, los cuales exponemos en la siguiente tabla: Sistemas de recompensa Monetarios Directos

No monetarios Indirectos

• Salario

• Vacaciones

• Comisiones

• Seguros

• Bonos • Acciones • Reparto de beneficios

Contenido del trabajo

Contexto del trabajo

• Tareas interesantes

• Condiciones de trabajo

• Pensiones

• Responsabilidad

• Otros beneficios con valor monetario

• Calidad de la supervisión

• Desarrollo

• Reconocimiento • Trabajo como reto

• Relaciones grupales • Flexibilidad • Estatus

Como podéis ver, la retribución es la parte monetaria de las compensaciones que se pueden ofrecer a los empleados por su trabajo. Para servir al propósito

Cuestión objeto de debate ¿Todo por dinero? Pensad hasta qué punto estaríais dispuestos a renunciar a una proporción de vuestro salario a cambio de una contrapartida monetaria o no monetaria de las que se expresan en la tabla. ¿Hasta qué punto tiene valor el salario frente a los demás elementos? ¿Os parece que este hecho depende de variables concretas, como la edad del trabajador o su situación familiar, el tipo de trabajo o los horarios?

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de atraer, retener y motivar al personal, pues, no podemos considerar la retribución, y todavía muchos menos el salario, de forma aislada, sino que se tienen que insertar dentro de este concepto más general de recompensa y, todavía más allá, dentro del resto de las políticas de recursos humanos de la empresa.

5.2. La recompensa como expresión de los valores empresariales Los sistemas de recompensa son un indicador bastante fiable de la filosofía de gestión de personas de la empresa en general. Si nos concentramos en el sistema de retribución, la opción por una fórmula salarial u otra, la incorporación de beneficios sociales, de retribuciones variables en función de criterios establecidos por la dirección, etc. nos indicarán qué valora la empresa de sus empleados. En su forma más simple, podemos ver algunos estereotipos en las maneras de gestionar en general y sus correspondientes formas típicas de retribución: 1) Sistemas burocráticos. Premian principalmente la antigüedad y la categoría (las variables de salario están altamente reguladas y vienen dadas por trienios, quinquenios, etc.); el salario está desvinculado de los objetivos estratégicos de la empresa. 2) Sistemas paternalistas. Premian la fidelidad; incorporan algunos beneficios “en especie” (productos de la empresa, lotes de Navidad, etc.); pueden ser arbitrarios y poco equitativos; suelen darse en las pequeñas empresas. 3) Sistemas orientados al cumplimiento. Premian la contribución de los empleados a los resultados de la empresa; priorizan el rendimiento e incorporan como variable una parte considerable del salario, en función de los resultados del individuo, del grupo o de la empresa. Los sistemas de recompensa determinarán los estilos de vida de los empleados, su estatus y las actitudes hacia la empresa. También tendrán impacto sobre el reclutamiento de nuevos empleados, su productividad, la rotación y la motivación. Pues bien, acerca de este último aspecto, la motivación, hablaremos en el próximo apartado.

5.3. La retribución como motivación La retribución puede ser una fuente esencial de motivación o desmotivación del personal. Aunque ya hemos visto que la motivación de los empleados no es en sí misma una finalidad básica de la organización, sí que se hace patente su importancia para impulsar la eficacia organizativa y la calidad de vida de los empleados, que, a su vez, sí que son variables que inciden sobre los resultados empresariales.

En el módulo “Comportamiento humano en la organización” de esta asignatura vimos cómo la motivación es la fuerza que conduce a los empleados a moverse.

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¿A qué se debe esta relación entre compensación y motivación? Sabemos que la motivación de los empleados puede estimularse con recompensas intrínsecas y extrínsecas. Las recompensas intrínsecas provienen de la misma naturaleza del trabajo. A pesar del importante papel que tienen, su gestión sólo puede provenir de un buen diseño y organización de los sistemas de trabajo y esencialmente de las propias preferencias de los empleados por las tareas que llevan a cabo. Así, hay un ámbito que queda fuera de la influencia de la empresa. En cambio, la gestión de las recompensas extrínsecas (salario, promociones, condiciones laborales, estatus, etc.) está más al alcance de la gestión objetiva de la organización. Precisamente por su tangibilidad, sin embargo, la gestión de la recompensa extrínseca-salario representa un arma de doble filo que tanto puede mejorar la motivación como dar razones de descontento y queja a algunos trabajadores o sus representantes. Actividad 1. Recordad lo que se ha estudiado en el módulo “Comportamiento humano en la organización” de esta asignatura sobre el tema de la motivación en el trabajo. ¿Hasta qué punto el salario puede tener influencia en la motivación? Reflexionad acerca de cómo considera la retribución cada una de las teorías estudiadas.

La retribución como herramienta motivadora fue utilizada por primera vez y con consistencia por los propulsores del management científico. La concepción de hombre económico de Taylor constataba que el dinero era la fuerza principal que movería a los trabajadores a maximizar su output de producción. De aquí resultaron los sistemas de incentivos, sobradamente utilizados, como el precio hecho o el pago por resultados o piezas producidas. Más adelante, aunque estos sistemas no se perdieron en el mundo industrial, el movimiento de las relaciones humanas valoró más la función motivadora de las relaciones sociales en el trabajo y el reconocimiento por el trabajo bien hecho.

Las teorías motivacionales del contenido y la satisfacción de necesidades también valoraron cuál era la relación entre retribución y motivación. Considerando la jerarquía de Maslow, queda claro que el pago por el trabajo satisfará las necesidades básicas de vivir, comer, etc., es decir, el nivel inferior (necesidades fisiológicas) de la jerarquía. Una vez esta necesidad esté satisfecha, sin embargo, asumimos que los trabajadores aspirarán a algo más. Pues bien, una mayor cantidad de dinero contribuirá parcialmente a satisfacer sus necesidades de seguridad (mediante el ahorro podrán asegurar que las necesidades fisiológicas se mantendrán satisfechas a medio o largo plazo).

Por otra parte, Herzberg, en su teoría de los factores duales, considera el salario como un factor de higiene o de mantenimiento. Por lo tanto, ¿tendrían capacidad efectiva de motivar? Dada una insatisfacción en el factor paga, ¿serían fuentes de desmotivación?

Cuestiones objeto de debate Pero... ¿y a partir de aquí? ¿Hasta qué punto podemos incrementar el salario manteniendo el efecto motivador? ¿Es sólo una función de la cantidad de dinero percibido? ¿Cómo podríamos satisfacer otras necesidades de la jerarquía de Maslow por medio de la retribución?

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Actividad 1. Pensad en las implicaciones prácticas y/o limitaciones del salario como factor de higiene de Herzberg.

Más adelante, las teorías de la expectativa (por ejemplo, la de Vroom) plantean un reto a los supuestos de Maslow y Herzberg: si los trabajadores tienen algún indicador que los haga prever que un mayor esfuerzo, el output o un comportamiento determinado generarán un resultado que ellos valoran (en este caso, un aumento de salario), entonces la probabilidad de que hagan este mayor esfuerzo será más elevada. Así pues, por un lado se necesitará una relación clara con la contribución que hay que realizar y la recompensa que se deberá recibir, y por el otro tendrá que cumplirse la condición de que los empleados asignen un alto valor a esta recompensa. En general, se considera que para que un sistema de pago maximice el efecto del dinero como motivador, deberá contar con las siguientes características: a) Los empleados tienen que asignar un valor elevado a las recompensas monetarias. Si el dinero es menos prioritario que otros factores (seguridad de las instalaciones, satisfacción con el trabajo, etc.), o bien los empleados ya están en un tramo de salario elevado, entonces, de los incrementos en dinero no resultarán mejoras en motivación y/o rendimiento. b) La cantidad dinero que se percibe tiene que estar relacionada con el rendimiento, de manera que los empleados consideren que un mejor rendimiento conducirá a una mejor paga, y a la inversa.

c) Percepción de equidad entre el pago de diferentes trabajadores (idea de la misma paga para idéntico puesto o esfuerzo).

d) Refuerzo. Las teorías del refuerzo mantienen que el comportamiento está determinado por experiencias pasadas. Así, los comportamientos que conducen a consecuencias positivas serán animados, y al revés. Los incentivos, pues, tendrán que ofrecerse de manera consistente.

e) Los empleados tienen que creer que los niveles de rendimiento necesarios para conseguir las recompensas deseables son posibles de conseguir, es decir, se encuentran a su alcance.

Incluso cuando una organización incorpora todos estos elementos en el diseño de su sistema de pago, no podrá garantizar el éxito de este sistema como herramienta motivadora de la fuerza de trabajo. Por este motivo, los sistemas de retribución tienen que considerarse como una parte de un proceso más general de motivación, en el cual los factores intrínsecos y extrínsecos también poseen un papel importante.

Consultad en la web “¿Cómo retener al personal que nos interesa?”.

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5.4. La política salarial en la práctica: oportunidades y limitaciones Como el resto de los sistemas de gestión de recursos humanos de los cuales hemos hablado en este módulo, la política salarial tiene que estar plenamente insertada y ser adecuada a los planes corporativos, aunque es cierto que en algunas empresas la realidad de la política salarial se traduce en una mera administración de nóminas. Cuando la política salarial se considera una herramienta estratégica, existe una serie de características de la empresa y de su entorno que determinarán, hasta cierto punto, qué caminos se podrán seguir para aprovechar todos sus potenciales. Las principales son éstas: 1) Características del mercado laboral • Indicadores económicos generales (principalmente la inflación, el coste de la vida, etc.), que determinarán la evolución de los salarios. • Desempleo. Cuanto más alta sea la tasa, menos necesidad tendrá la empresa de ofrecer salarios muy atractivos para reclutar personal nuevo. • Sistema legal. Estatuto de los trabajadores, existencia o no de un salario mínimo interprofesional, etc. • Sistema fiscal. Implicaciones fiscales por el hecho de ofrecer ciertos tipos de incentivos (monetarios o no), que pueden representar una limitación o abrir un amplio abanico de posibilidades de gestión de recompensas. • Importancia de los sindicatos como interlocutores en la determinación de salarios, y ámbito de aplicación de los convenios colectivos. • Políticas de retribución y recompensa de competidores u otras empresas del sector (las llamadas encuestas salariales externas). 2) Características de la empresa • Existencia o no de un comité de empresa, y la importancia que se le otorga. • Nivel de sindicación de los trabajadores. • Situación geográfica deseable o difícil para atraer empleados potenciales. • Sistema de valores y cultura de la empresa, que determinarán qué aptitudes y/o comportamientos recompensa, ignora o penaliza.

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• Grado de centralización de la empresa y ámbito en el cual se presentan iniciativas y toman decisiones (alta dirección, recursos humanos, dirección funcional).

5.5. Principios básicos de la política salarial Una vez considerada la gran variedad de aspectos que debemos tener en cuenta para establecer una política salarial adecuada a las posibilidades y las necesidades de cada empresa, será útil contrastar si esta política se aviene a una serie de principios básicos que se consideran parte esencial de cualquier estrategia de retribución. Así, la política salarial tendrá que conseguir estos objetivos: 1) Equidad interna. 2) Competitividad externa. 3) Congruencia con los valores corporativos. 4) Estar relacionada con la estrategia y los objetivos corporativos. 5) Estar vinculada al rendimiento de la organización. 6) Ser consciente de las realidades del mercado laboral (clima económico, influencia de la negociación colectiva, salarios mínimos, etc.). El principio de la equidad interna, que se refiere al hecho de conseguir una percepción de justicia entre la retribución de los diferentes trabajadores de una misma empresa, es quizá uno de los principios más difíciles de llevar a la prác-

Cuestiones objeto de debate ¿Os parece que la política salarial y de recompensas de vuestra empresa consigue estos principios básicos? ¿Cuáles son los impactos positivos y negativos de este sistema de remuneración? ¿Os parece que se utiliza la política salarial como herramienta estratégica o es sólo un mero intercambio de dinero por el trabajo que prestan los empleados?

tica. Y esto se debe precisamente al hecho de que la equidad es una percepción y, por lo tanto, no sólo depende de la objetividad de las decisiones tomadas, sino también de la manera en que cada empleado interpreta estas decisiones. Por ello, en el intento de conseguir equidad interna, la mayoría de las empresas intentan buscar criterios tan objetivos como sea posible para determinar los diferentes elementos de la retribución de cada trabajador. El más común de estos intentos es el conocido como análisis y valoración de puestos de trabajo. Es importante recordar que el análisis de puestos de trabajo intentaba describir las tareas y las funciones que cualquier persona (y no una en concreto) haría en un puesto. Este hecho nos va a servir para conseguir parte de la objetividad requerida. En lo que concierne a la aplicación del análisis de puestos de trabajo a la determinación de sistemas de retribución, consiste en llevar a cabo una valoración. Es decir, se intentará establecer el valor y la contribución relativa que cada puesto de trabajo aporta a la empresa y asignarle la recompensa correspondiente.

El análisis de puestos de trabajo ha sido estudiado en el apartado 2 de este módulo, y hemos visto cómo provenía de la descripción de estos puestos.

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Como es evidente, y de la misma manera que en el caso de la planificación de personal, las ventajas de la valoración de puestos de trabajo en términos de objetividad tienen su contrapartida en las desventajas derivadas de la rigidez que esta valoración puede imponer en ciertas empresas o sectores de actividad.

5.6. Elementos de la paga A pesar de esta relativa rigidez, debemos tener en cuenta que el campo de acción posible es muy extenso, incluso si sólo consideramos las recompensas con valor monetario. Así, la paga de los trabajadores está compuesta por una serie de elementos que la empresa puede determinar y poner en juego. Estos elementos de la paga, ordenados de más fijos a más variables, son los siguientes: a) Salario base. Es la cantidad que el trabajador espera percibir de manera regular (por semana, mes o año), con independencia de su rendimiento. Suele venir determinado por negociación colectiva para una categoría y/o sector específico. b) Plus. Se trata de una adición al salario base, que puede expresarse como complemento voluntario del salario base que proporciona la empresa, a expensas de mejoras en próximos convenios, o bien como reconocimiento de algún aspecto de las condiciones laborales (trabajos de gran riesgo, responsabilidad sobre dinero) o las capacidades del trabajador (cualificaciones). c) Beneficios. Son extras que tienen un valor monetario. d) Premios. Se dan cuando se trabaja en una situación inconveniente (por ejemplo, trabajo nocturno). e) Horas extras. Es una paga por las horas trabajadas de más en una semana

Los beneficios... ... pueden ser de una gran variedad: pensiones y seguros privados, pagos en especie (alojamiento, coche), comidas subvencionadas, descuentos para compras, reparto de beneficios, etc.

o mes normales. Lo habitual es que se paguen a un precio más alto. En la actualidad, la ley establece en 80 el número máximo de horas extras que un trabajador puede hacer al año. f) Incentivos. Se trata de un elemento de la paga relacionado con el rendimiento o actuaciones del individuo, del grupo o del departamento como resultado de un acuerdo previo. La característica distintiva es que el trabajador sabe qué tiene que hacer para conseguir este pago. g) Bonos. Pago a iniciativa de la empresa. No forma parte de la relación contractual y el trabajador no lo percibirá por un rendimiento específico o acordado de forma previa.

Un ejemplo de incentivo... ... son las llamadas comisiones de los comerciales.

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5.7. Fórmulas retributivas A partir de la combinación de estos elementos del pago, podría llevarse a cabo un número casi ilimitado de combinaciones para conseguir atraer, retener y motivar a los empleados. A pesar de esta gran variedad de posibilidades, hay un número más reducido de combinaciones que tienden a ser las más comu-

En la web de este módulo podréis encontrar un ejercicio que os permitirá valorar las ventajas e inconvenientes de cada uno de estos tipos de retribución, así como las situaciones donde cada uno de ellos puede ser más adecuado.

nes. Éstas son las siguientes: 1) Salario fijo. Puede corresponder al salario base o ser superior, pero el trabajador siempre percibe la misma cantidad, previamente fijada, por hora, semana, mes o año. 2) Salario fijo más incentivos individuales. También llamado retribución por rendimiento (RPR) individual. Consiste en añadir al salario fijo una cantidad determinada de acuerdo con la medida del rendimiento del trabajador (por ejemplo, número de piezas producidas, productos vendidos, proyectos acabados, etc.). 3) Salario fijo más incentivos de grupo. Retribución por rendimiento (RPR) del grupo de trabajo. Cada trabajador del grupo (departamento, oficina, sección, etc.) recibe su salario (que puede ser igual o diferente entre los miembros del grupo) y una cantidad determinada (en general igual para todos los miembros del grupo) según los resultados obtenidos por el grupo en conjunto. 4) Salario fijo más incentivos corporativos. Retribución por rendimiento (RPR) de la empresa. Cada trabajador de la empresa recibe su salario y una cantidad en función de unos criterios de rendimiento (normalmente beneficios) obtenidos por la empresa en un periodo determinado (suele ser un año).

5) Pago a tanto alzado. Consiste en pagar única y exclusivamente por unidad producida, vendida, etc. En este sistema, la vinculación de la retribución

Consultad el subapartado 5.3 de este módulo didáctico.

al rendimiento es absoluta. Hay que destacar, sin embargo, que este método de pago es, en teoría, extraño en nuestro sistema legal (que tiene un salario mínimo interprofesional) cuando existe una vinculación de contrato laboral entre empresa y empleado.

6) Retribución por méritos. Consiste en un aumento del salario que queda incorporado al salario base. El aumento se determina en función de los resultados de la evaluación sistemática del rendimiento del trabajador, en general anualmente.

7) Retribución basada en las habilidades o en las competencias. Consiste en relacionar la remuneración no a los outputs conseguidos en un periodo determinado, sino a los inputs que el trabajador aporta a la empresa y al puesto de trabajo concreto en términos de conocimientos, habilidades y competencias.

El análisis de puestos de trabajo ha sido estudiado en el apartado 2 de este módulo, y hemos visto cómo provenía de la descripción de estos puestos.

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8) Sistemas combinados, con retribución en especie o “sistemas de cafetería”. Éstos son algunos de los nombres que se atribuyen a los sistemas de recompensa que añaden un paquete de beneficios al salario del empleado. Los elementos de este paquete suelen tener un valor monetario indirecto, y pueden ser muy diferentes, desde seguros de salud o vida hasta coche de la empresa, ayudas para la escolarización de los hijos o vacaciones adicionales.

Ahora ya disponéis de los elementos necesarios para resolver toda la actividad-caso referida a la evaluación del cumplimiento y los sistemas de retribución de la web de este módulo.

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Resumen

En este módulo didáctico hemos estudiado las actividades concretas a las que se dedican los profesionales de recursos humanos, y las bases más tangibles de su función. Debemos recordar que la planificación es la base que informa al resto de las políticas de personal de la empresa. La planificación no sólo implica un ejercicio de previsión, sino también de generación de alternativas que es necesario adoptar en caso de que no se cumplan los objetivos o las condiciones previstas. Asimismo, hemos hecho hincapié en que la planificación de recursos humanos tiene que estar íntimamente relacionada con la planificación general de la empresa para alcanzar los objetivos que se marquen. Las políticas concretas en las que se articula la gestión de personal también tienen que perseguir los objetivos corporativos. Además, tienen que ser congruentes entre sí. Hemos realizado un repaso de los conceptos, procesos y métodos principales de análisis y descripción de puestos de trabajo, reclutamiento, selección, inducción, formación y desarrollo, evaluación del cumplimiento y recompensas.

El caso “Integración de políticas de recursos humanos y comportamiento organizativo: Buena Pinta, S.A.” os ofrece la oportunidad de poner en práctica los diferentes conceptos estudiados en el módulo.

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Ejercicios de autoevaluación 1. Considerad los datos referidos a las empresas siguientes: • Empresa Corre Corre: 100 trabajadores. Ochenta y cinco de los puestos están cubiertos por trabajadores fijos, cinco de los cuales se han jubilado o prejubilado, y, de momento, sus puestos son cubiertos por trabajadores de una empresa de trabajo temporal. Diez de los puestos de trabajo se cubren normalmente con contratos de seis meses, y, por lo tanto, se van veinte trabajadores cada año. Cinco puestos siempre están ocupados por estudiantes con contratos de prácticas, que se quedan en la empresa durante un curso académico (nueve meses). Hace un mes se produjo el reemplazo por los estudiantes del nuevo curso. • Empresa Para Para: 100 trabajadores. Trabaja en un mercado estable. Pretende cubrir todos sus puestos de trabajo con trabajadores fijos, sin embargo hay seis puestos de técnico del departamento de empaquetado que quedan vacantes a menudo: ya han pasado por el trabajo treinta trabajadores durante este año. a) Calculad el índice de rotación de las dos empresas. b) El índice de rotación, ¿refleja una misma situación en ambas empresas? c) ¿Cuáles son los puntos débiles del índice de rotación? 2. En relación con el reclutamiento de nuevos empleados: a) ¿Qué tipo de preguntas tendremos que hacernos cuando nos dispongamos a reclutar empleados? b) ¿A partir de dónde obtendremos la información para tomar las diferentes decisiones? c) ¿Consideráis que vuestra organización se hace este tipo de preguntas y busca la información adecuada para tomar decisiones acerca de reclutamiento? 3. Relacionad los puestos de trabajo siguientes con los métodos de selección que consideréis más apropiados (dejamos la entrevista de lado porque la consideramos apropiada en todos los casos. Asumimos, pues, que para cada uno de estos trabajos se hará una entrevista posterior): Puestos de trabajo

Métodos de selección

a) Portero de una discoteca

1) Formulario de solicitud

b) Veinte dependientes de tiendas Zara

2) Currículum

c) Secretario o secretaria de dirección

3) Tests psicométricos

d) Diez encargados de oficina de un banco

4) Tests de aptitudes mentales y de integridad

e) Maestra o maestro de una escuela privada

5) Pruebas in-basket

f) 200 controladores de una cadena de montaje de alta tecnología

6) Referencias o recomendaciones

4. Algunas organizaciones hacen esfuerzos considerables por invertir el tiempo y dinero necesarios para llevar a cabo programas de formación. En algunas ocasiones, sin embargo, estos programas de formación son mal recibidos por sus destinatarios y, en consecuencia, mal aprovechados. Éstos son algunos de los comentarios o sentimientos, expresados o implícitos, de trabajadores hacia el curso de formación al cual se los ha enviado: • ¿Por qué me envían aquí? ¿Es que no hago ya bastante con mi trabajo? • La última vez que me senté en una clase todavía tenía pelo en la cabeza... • He oído hablar muy bien de este curso, pero en mi departamento no pueden aplicarse estos contenidos ni en sueños. • Dos días aquí perdiendo el tiempo... Tendría que encontrar alguna excusa para volver a la oficina y hacer todo el trabajo que me ha quedado colgado. • ¿Voluntarios para probar esto? Ni pensarlo, delante de todos mis compañeros/subordinados. • ¿Me cambiarán de trabajo cuando acabe este curso? • ¿Decir lo que pensamos en realidad? ¡De ninguna manera, ni que quisiera perder el trabajo! a) ¿Habéis experimentado alguna vez alguno de estos pensamientos? b) ¿Por qué los empleados se hacen estas preguntas? c) ¿Cómo podrían evitarse?

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5. En relación con la evaluación del cumplimiento: a) ¿Cuáles son los objetivos más básicos o principales que se persiguen con la evaluación del cumplimiento? b) ¿Cuáles son los problemas más comunes que la evaluación puede presentar en la práctica? 6. En relación con la política salarial: a) ¿Qué factores os indicarían que tiene sentido cambiar una política salarial basada en salarios fijos por una de salarios vinculados a los resultados? b) ¿Qué factores os indicarían que una política de retribución por resultados no funcionaría y es preciso revisarla, modificarla o anularla?

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Solucionario Ejercicios de autoevaluación 1. a)

b) No. La empresa A intenta ser flexible y reducir costes mediante la contratación de corta duración y la utilización de estudiantes en prácticas. No había planificado de manera adecuada el reemplazo de las jubilaciones o no está interesada en contratar más trabajadores fijos. En cambio, la empresa B intenta tener una plantilla muy estable, no obstante, como es evidente, tiene un problema importante (podría ser de tipo de trabajo, paga, horas de trabajo, supervisión, etc.) en un departamento muy concreto, que tendría que gestionar. Por lo tanto, un mismo índice de rotación puede estar expresando realidades muy diferentes. c) El índice de rotación, aun dándonos una idea clara y simple de la proporción de personas que abandonan la empresa, es criticado por simplista. La información que puede aportar es limitada: por ejemplo, si se han ido 30 personas, no sabemos si éstas han dejado treinta puestos de trabajo diferentes o bien la rotación ha sido muy elevada en uno o unos cuantos puestos de trabajo concretos. El índice de rotación tampoco tiene en cuenta la antigüedad de los trabajadores que se han ido y, sin embargo, éste es un indicador importante de las causas de la salida de los empleados. Por último, este índice tampoco nos da ninguna indicación acerca del tipo de política de contratación que lleva a cabo la empresa. 2. Preguntas

Información

¿Qué características tienen los puestos o las tareas que hay que cubrir?

1. Descripción y análisis de puestos de trabajo.

¿Podemos cubrir estas necesidades por medio de de alternativas que no sean una nueva contratación?

1. Análisis de puestos de trabajo.

¿Qué fuente de reclutamiento elegiremos?

En función de estas ideas:

2. Conocimiento de las horas libres de trabajadores con conocimientos y habilidades similares o superiores. 3. Conocimiento de la legislación laboral y las diferentes posibilidades de contratación y horas extras que ofrece.

1. El presupuesto de que disponemos. 2. Las condiciones del mercado laboral (nivel de desempleo: cuanto más elevado, más fácil será encontrar candidatos, menos esfuerzo deberá emplear por la empresa; grado de conocimientos y habilidades para el trabajo proporcionados por la educación formal, profesional o universitaria, que nos indicará las posibles dificultades de encontrar los candidatos). 3. Si queremos mantener el proceso de reclutamiento dentro de la empresa o utilizarlo como instrumento publicitario.

3. a. 6, b. 1, c. 5, d. 4, e. 2, f. 3. 4. b) Las tres áreas de problemas más comunes que pueden causar estas reacciones son las siguientes: • Experiencias anteriores insatisfactorias. • Incongruencia entre la cultura prevaleciente en la empresa y el planteamiento de la formación (por ejemplo, en el último punto, cuando se utiliza la formación como canal de comunicación ascendente, mientras que en el día a día de la empresa esta vía ascendente está bloqueada o no se le presta atención). • Insuficiencias en fases del proceso de formación anteriores a su implantación: – Falta de claridad de los empleados sobre los objetivos que se persiguen con el programa de formación.

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– Cuando los participantes no sienten la necesidad o los beneficios de participar en el programa. – Programas que no llegan o superan los niveles de conocimientos o habilidades del empleado. – Cuando los empleados piensan que la formación les supondrá cambios en su estatus, tanto de su trabajo como de su posición en la organización. – En aquellos casos en que no se consideran las puntas de trabajo del empleado al temporizar el programa. – Cuando el método seleccionado no se aviene con los contenidos de la formación o las capacidades de los empleados. – Cuando el programa no cuenta con un apoyo explícito de los superiores o de los directivos. – Carencias en la coordinación del programa. c) • • •

Atendiendo estas carencias, planteamos aquí determinadas formas de solucionarlas: Programa adecuado a las necesidades de la empresa y de los empleados. Programa aceptado y visto como necesario por los empleados. Claridad en los objetivos del programa y los cambios que se esperan en el trabajo una vez éste se haya efectuado. • Planificación y coordinación adecuadas, apoyadas por la dirección. 5. a) • • • • •

Los objetivos que buscamos alcanzar gracias a la evaluación del cumplimiento son éstos: Mejorar el rendimiento actual. Revisar los objetivos del periodo actual y plantear otros para el periodo siguiente. Identificar necesidades de formación y desarrollo. Proporcionar las bases para tomar decisiones salariales u otras compensaciones. Ayudar en las decisiones de potenciales futuros y planificación de carreras.

b) Los problemas más comunes son los siguientes: • Falta de aceptación del proceso por parte de los empleados y/o de los evaluadores. • Objetivos conflictivos. • Demasiados objetivos, falta de claridad. • Falta de recursos destinados al proceso de evaluación, en especial en términos de tiempo. • Falta de formación de los evaluadores, conduciendo especialmente entrevistas. • Subjetividad de los evaluadores. • Métodos de evaluación inadecuados al tipo de trabajo que se lleva a cabo o a la cultura propugnada. • Tendencias a sobrevalorar o infravalorar el rendimiento, o bien tendencia central. • Falta de información a los empleados (feedback de los resultados de la evaluación). 6. a) Los factores que indicarían que tiene sentido pasar a una política de salarios relacionada con los resultados son los siguientes: • Rendimiento/productividad bajos, pero fácilmente medibles. • Malestar causado por grandes diferencias de rendimiento entre trabajadores de una misma categoría salarial. • Organización del trabajo en la que los empleados tengan control del ritmo o la cantidad de trabajo. • Apoyo a la idea de retribución por resultados por parte de la dirección y la línea de mando. • Existencia de incentivos fiscales o reducción en las cargas sociales de la parte variable de la retribución. b) Los factores que indican que sería necesario revisar, modificar o anular una política de retribución por resultados son los siguientes: • Cuando el tipo de esfuerzo que se premia no es relevante, no contribuye o incluso va en detrimento de los objetivos de la organización. • Cuando la parte variable se decide en función de criterios no objetivos. • Cuando la política salarial no cambia de forma paralela a los cambios de la organización del trabajo o de la tecnología disponible y causa agravios comparativos. • Cuando los empleados perciben que el esquema no es equitativo y causa descontento. • Cuando el sistema no contribuye a la cooperación, sino a la competitividad entre individuos o departamentos. • Cuando el sistema de retribución por resultados no se aplica a todo el personal que contribuye a los resultados corporativos, sino sólo a aquellos puestos de trabajo fácilmente medibles.

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