50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย (The Diagrams Book 50 Ways to Solve Any Problem Visually) 9744144483, 9789744144485

Citation preview



50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย แปลและเรียบเรียงจาก The Diagrams Book 50 Ways to Solve Any Problem Visually โดย : Kavin Duncan ผู้แปล : คมสัน ขจรชีพพันธุ์งาม THE DIAGRAMS BOOK Original work copyright © Kavin Duncan 2013 © LID Publishing Limited 2013 Thai translation rights © 2019 Expernet co.,Ltd

จ�ำนวน 226 หน้า ราคา 200 บาท ISBN (E-Book) 978-974-414-528-4 สงวนลิขสิทธิ์โดย : บริษัท เอ็กซเปอร์เน็ท จ�ำกัด จัดท�ำโดย : บริษัท เอ็กซเปอร์เน็ท จ�ำกัด (ส�ำนักพิมพ์บิสคิต) 2387 อาคารรวมทุนพัฒนา ถนนเพชรบุรีตัดใหม่ แขวงบางกะปิ เขตห้วยขวาง กรุงเทพฯ 10310 โทร. 0-2718-1821 (10 คู่สาย) e-mail: [email protected] http://www.expernetbooks.com

ค�ำน�ำ ฉั นดีใจที่ Kevin เขียนหนังสือเล่มนี้ ฉันรักแผนภาพที่ถูกน�ำ มาใช้ ใ นการแสดงความคิ ด หรื อ ไอเดี ย เพราะมั น ตรงกั บ วิ ธี ท� ำ งาน ของสมองของฉั น ฉั น ชอบคิ ด เป็ น รู ป ภาพ แผนภาพต่ า ง ๆ ช่ ว ยให้ ฉันคิดอะไรได้อย่างชัดเจนและไม่ซับซ้อน และฉันก็เป็นคนที่ชอบใน การท�ำสิ่งต่าง ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย ในปัจจุบันพวกเราล้วนถูกกดดันกันจนไม่เหลือทางเลือกอื่นใด นอกจากการท� ำ สิ่ ง ต่ า ง ๆ ให้ ส� ำ เร็ จ มากยิ่ ง ขึ้ น เรื่ อ ย ๆ แต่ โ ลกเราก็ ซับซ้อนขึ้นและการท�ำสิ่งต่าง ๆ ให้ส�ำเร็จก็เป็นเรื่องที่ยากยิ่งขึ้น หากเราต้ อ งการท� ำ สิ่ ง ต่ า ง ๆ ให้ ส� ำ เร็ จ มากขึ้ น กว่ า เดิ ม เรา จ�ำเป็นต้องท�ำเรื่องยากให้เป็นเรื่องง่าย และนั่นต้องอาศัยการใช้แผน ภาพดี ๆ ซึ่ ง สามารถแสดงกลยุ ท ธ์ ความคิ ด หรื อ ไอเดี ย ออกมา ให้ เข้ า ใจได้ ง ่ า ย ๆ เครื่ อ งมื อ นี้ จ ะช่ ว ยให้ เราท�ำ สิ่ ง ต่ า ง ๆ ได้ ส� ำ เร็ จ มากขึ้น ซึ่งทั้งหมดรวมอยู่ในหนังสือเล่มนี้ คนเราจ�ำข้อมูลที่อ่านได้แค่เพียง 10% แต่จ�ำสิ่งที่พวกเขามอง เห็ น ได้ ถึ ง 30% รู ป ภาพต่ า ง ๆ จึ ง มี ข ้ อ ได้ เ ปรี ย บเหนื อ กว่ า ถ้ อ ยค�ำ แต่ ธุ ร กิ จ ส่ ว นใหญ่ ก ลั บ ยั ง คงมุ ่ ง เน้ น ไปที่ ถ ้ อ ยค� ำ ที่ ถู ก เขี ย นขึ้ น มาให้ อ่าน โปรดอย่าเข้าใจผิด ฉันก็ชอบการใช้ถ้อยค�ำพอ ๆ กับคนอื่น ๆ แต่ ถ ้ อ ยค� ำ มั ก จะท� ำ ให้ เ กิ ด ความเข้ า ใจผิ ด เพราะเรามี แ นวโน้ ม ที่ จ ะ เขี ย นมากเกิ น ไปและอาจจะยิ่ ง ท� ำ ให้ ค นอื่ น เข้ า ใจยาก แผนภาพอาจ ค� ำ น� ำ



3

ถู ก ท� ำ ให้ เ กิ ด ความเข้ า ใจผิ ด ได้ เช่ น กั น แต่ ก็ ไ ม่ เ ท่ า กั บ การใช้ ถ ้ อ ยค�ำ ฉันเชื่อว่าการคิดเป็นภาพได้จะช่วยท�ำให้ความคิดไม่ซับซ้อน ฉันดีใจที่ Kevin ได้รวมเอาแผนภาพทุกอย่างที่ฉันชื่นชอบมาไว้ ในหนังสือเล่มนี้ ฉันเริ่มต้นอาชีพด้านการตลาดของตัวเองโดยการใช้แผนภาพ วงกลม (เหมาะมากส�ำหรับการแบ่งกลุ่มผู้ฟังหรือลูกค้ากลุ่มเป้าหมาย) ซึ่งเป็นวิธีง่าย ๆ ในการท�ำความเข้าใจเรื่องส่วนแบ่งตลาด ภาพวงกลม ที่มีการซ้อนทับกันตรงกลางมีประโยชน์เสมอ เพราะโลกของเราไม่ได้ มีแต่องค์กรหรือเรื่องราวที่เรียบง่ายซึ่งถูกแบ่งแยกจากกันอย่างชัดเจน เท่านั้น รู ป พี ร ะมิ ด ท� ำ ให้ ฉั น นึ ก ถึ ง ล� ำ ดั บ ความต้ อ งการของ Maslow ในทั น ที ฉั น เคยใช้ รู ป พี ร ะมิ ด มาหลายครั้ ง เพื่ อ อธิ บ ายความคิ ด และ ไอเดียต่าง ๆ ช่วงสองสามปีก่อน ทีมงานของเราได้น�ำเรื่องล�ำดับ ความต้องการของ Maslow มาใช้จนได้งานจากผู้ผลิตสีรายใหญ่แห่ง หนึ่ง โดยเราใช้รูปพีระมิดเพื่ออธิบายว่าผู้หญิงมองสีสรรต่าง ๆ รวม ถึงการออกแบบบ้านว่าเป็นวิธีการแสดงความเป็นตัวของตัวเองอย่างไร รูปหูกระต่ายเป็นรูปทรงที่ดีอีกรูปหนึ่ง รูปหูกระต่ายแบบง่าย ๆ แสดงให้เห็นว่าข้อมูลป้อนเข้ามีมากมาย แล้วถูกกลั่นกรองออกมาเป็น ค�ำพูดหรือไอเดียง่าย ๆ เพียงหนึ่งเดียว จากนั้นก็ถูกแปลงหรือแสดง 4 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย 

ผลลัพธ์ออกมาในหลายรูปแบบ มันมีประโยชน์จริง ๆ ส� ำหรับนักการ ตลาดที่ต้องการใช้แหล่งข้อมูลหลาย ๆ แหล่งเพื่อพัฒนาไอเดียอะไร สักอย่างหนึ่ง แล้วจึงน�ำไอเดียนั้นไปใช้งานในหลาย ๆ ทาง คุ ณ สมบั ติ ข องรู ป ทรงและแผนภาพท� ำ ให้ ทุ ก ๆ คนทั่ ว โลก สามารถเข้าใจเรื่องราวต่าง ๆ ได้เหมือนกัน นี่เป็นคุณสมบัติที่ส�ำคัญ มากโดยเฉพาะในยุคโลกาภิวัตน์ซึ่งก� ำลังมีผลกระทบต่อพวกเราอย่าง มากมาย คนที่อยู่ในธุรกิจระดับโลกย่อมต้องการให้ความคิดของตน ถูกน�ำไปใช้ได้ไม่ว่าจะอยู่ในประเทศไหน และการจะท�ำเช่นนั้นได้ ทุก ๆ คนจะต้องมองเห็นความคิดนั้นเป็นภาพเดียวกันได้ สังคมของเราก�ำลังกลายเป็นสังคมแห่งรูปภาพ ในอนาคตเรา จะคิดออกมาเป็นภาพและต้องน�ำรูปทรงและแผนภาพมาใช้ในการคิด กันมากขึ้น หากฉันต้องฝากรูปภาพอะไรไว้สักอย่างที่จะท� ำให้คุณมองเห็น ความคิดของฉันที่มีต่อหนังสือเล่มนี้ได้ รูปภาพนั้นคงเป็นรูปนี้” Tracy De Groose, CEO, Carat UK บริษัทด้านการบริหารจัดการสื่อโฆษณาชื่อดังของอังกฤษ

ค� ำ น� ำ 

5

ส า ร บั ญ เครื่องมือแก้ปัญหา

สามเหลี่ยมและพี ระมิด

10

1 พีระมิด 2 พีระมิดเพื่อการขาย 3 สามเหลี่ยมแห่งการเรียนรู้ 4 สามเหลี่ยมลาดลง 5 สามเหลี่ยมชันขึ้น 6 สามเหลี่ยมตัว Z 7 สามเหลี่ยมการเจรจาต่อรอง 8 สามเหลี่ยมเพื่อเอาชนะข้อโต้แย้ง 9 สามเหลี่ยมแห่งความพึงพอใจทางธุรกิจ 10 สามเหลี่ยมแรงจูงใจส่วนบุคคล เครื่องมือแก้ปัญหา

สี่เหลี่ยมและแกน

11 หน้าต่างแห่งการพัฒนา 12 เมทริกซ์ล�ำดับความส�ำคัญ 13 แผนที่ตลาด 14 เวทีแห่งการต่อรอง 6 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



13 17 21 25 28 32 36 40 44 48

52 55 59 63 67

15 มาตรวัดความกล้าเสี่ยง 16 ก�ำแพงกั้นการซื้อ 17 กล่องแสดงขั้นตอน 18 แผนภาพหางยาว 19 กราฟฮิสโตแกรม 20 เกม 9 จุด เครื่องมือแก้ปัญหา

วงกลมและกราฟวงกลม

71 75 79 83 87 91

98

21 เป้า, ไข่ดาว หรือ หัวหอม 22 กราฟวงกลม 23 แผนภาพเวนน์ 24 ระบบศูนย์กลางไอเดีย 25 โครงสร้างโมเลกุล 26 แผนภาพความสมดุลระหว่างงานกับชีวิต 27 วงจรการเปลี่ยนแปลงบทบาทผู้น�ำทีม 28 กรวยหรือโทรโข่งเพื่อการสื่อสาร 29 วงจรแห่งค�ำถาม 30 วงจรการน�ำเสนอความคิด ‘จากคุณไปสู่โลก’

101 105 108 112 116 120 124 128 132 136 สารบั ญ



7

เครื่องมือแก้ปัญหา ไทม์ไลน์

140

31 ช่วงเวลาก่อนเส้นตาย 32 เส้นตายส่วนตัว 33 เส้นตายในวัฒนธรรมที่ต่างกัน 34 ไทม์ไลน์กิจกรรมการท�ำงานในหนึ่งปี 35 ไทม์ไลน์กิจกรรมในหนึ่งปีแบบจตุรมาสกับไตรมาส 36 แผนงานประจ�ำปี 37 แผนงานเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธี 38 เส้นพลังงาน 39 จุดแรงจูงใจตกต�่ำ 40 เส้นแสดงระดับแรงจูงใจ

8 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



142 146 150 154 158 162 166 170 174 178

เครื่องมือแก้ปัญหา

แผนผังกับแนวคิด

41 ผังองค์กร : วิธีการเขียนผังองค์กร 42 ผังองค์กร : สิ่งที่ควรหลีกเลี่ยงในการเขียนผังองค์กร 43 ถังสามใบ 44 ผังล�ำดับขั้นการเป็นลูกค้า 45 นาฬิกาทราย 46 หูกระต่าย 47 แผนภูมิต้นไม้เพื่อการตัดสินใจ 48 แนวคิดเรื่องแม่น�้ำและเขื่อน 49 ตาชั่งการให้บริการ 50 แนวคิดในการลดเรื่องส่วนตัว

182 184 188 192 196 200 204 208 212 216 220

สารบั ญ



9

เครื่องมือแก้ปัญหา

สามเหลี่ยมและพีระมิด

TRIANGLES AND PYRAMIDS 



สามเหลี่ยมคือรูปทรงที่ใช้กันมาอย่างช้านาน ประกอบด้วยด้านส�ำคัญ 1, 2, 3 หรือ A, B, C ซึ่งเป็น

ที่ชื่นชอบของคนทั่วไปมาโดยตลอด เช่น

เรื่องเล่าของหนูตาบอดสามตัว หรือ Lord of the Rings ที่มีสามภาค ทุก ๆ คนต่างก็รักในสิ่งที่มากัน เป็นสาม ดังนั้นหากเมื่อใดที่ต้องมีการอธิบายเรื่องที่มีสามองค์ประกอบ ให้ลองใช้รูปสามเหลี่ยม

แต่ยังมีอะไรมากกว่านั้น

รูปสามเหลี่ยมสามารถแสดงภาพของการค่อย ๆ เพิ่มขึ้นหรือ ลดลงได้ เช่น การแตกประเด็นให้มากขึ้น หรือการลดจ�ำนวนทางเลือก ลง

สามเหลี่ ย มและพี ร ะมิ ด



11

รูปสามเหลี่ยมที่ซ้อนกันสามารถแสดงส่วนผสมของสภาวะ สองอย่างหรือแสดงการแปรเปลี่ยนจากสถานะหนึ่งไปสู่อีกสถานะ หนึ่ง รู ป พี ร ะมิ ด สามารถอธิ บ ายล� ำ ดั บ ชั้ น และองค์ ป ระกอบของ ความก้าวหน้าได้ และช่ องว่า งตรงกลางของรูป สามเหลี่ ย มก็ ยั ง สามารถเปิ ด โอกาสให้นึกถึงองค์ประกอบที่สี่ซึ่งมีพลังที่สุด นั่นคือจุดโฟกัสของ ประเด็นที่ก�ำลังพิจารณา

12 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



1 เครื่องมือที่

พีระมิด

THE PYRAMID 

สามเหลี่ ย มและพี ร ะมิ ด

13

เข้าใจสิ่งที่น�ำเสนอ อาจเข้าใจ ไม่เข้าใจ



พีระมิดคือแผนภาพสารพัดประโยชน์ที่สุดประเภทหนึ่งในโลก

ฐานของรูปพีระมิดแสดงโครงสร้างพื้นฐาน ส่วนตรงกลางเป็น พื้นที่ของการแปรสภาพ และส่วนยอด (ชั้นที่อยู่บนยอดสูงสุด ของพีระมิด) เป็นตัวแทนของความส�ำเร็จ จุดหมายปลายทาง หรือกลุ่มที่มีความเป็นพิเศษกว่ากลุ่มอื่น มั น มี ป ระโยชน์ ม ากในการแบ่ ง กลุ ่ ม ที่ มี ค วามแตกต่ า งกั น โดย ไม่มีประเด็นที่สลับซับซ้อนมากเกินไป

14 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย





ในตัวอย่างนี้ ส่วนที่อยู่สูงสุดเป็นตัวแทนของกลุ่มคนซึ่งเข้าใจ สิ่งที่บริษัทน�ำเสนอ ส่วนกลางคือคนที่อาจเข้าใจ และส่วนฐาน คือคนที่จะไม่มีวันเข้าใจเลย ด้วยการเขียนชื่ออธิบายแต่ละส่วน ของรูปด้วยชื่อหรือปริมาณของกลุ่มเป้าหมาย ผู้ที่มองเห็นรูป นั้นก็จะเข้าใจได้ทันทีว่ากลยุทธ์ใหม่ของธุรกิจควรเป็นอย่างไร

ตามที่ใช้กันมาอย่างยาวนาน ฐานของรูปพีระมิดจะแสดงเรื่อง ที่ มี ป ริ ม าณของเนื้ อ หาที่ เ กี่ ย วข้ อ งจ� ำ นวนมาก ๆ หรื อ ตลาด ขนาดมวลชน โดยส่วนที่สูงขึ้นไปของรูปพีระมิดจะต้องใช้ความ ทุ่มเทที่มากขึ้น

ส่วนที่สูงที่สุดเป็นตัวแทนของเป้าหมายหรือจุดมุ่งหมายเสมอ

รูปพีระมิดที่ละเอียดจะแสดงแต่ละชั้นของพีระมิดด้วยจ� ำนวน ตั ว เลข เพื่ อ ให้ ข นาดของแต่ ล ะชั้ น แสดงโอกาสหรื อ ปั ญ หาที่ เกี่ยวข้องได้อย่างชัดเจน

สามเหลี่ ย มและพี ร ะมิ ด



15

แบบฝึ กหั ด STEP

1 จงเลือกเรื่องที่คุณสนใจขึ้นมาหนึ่งเรื่อง

STEP

2 แบ่งเรื่องนั้นให้มีไม่น้อยกว่าสามส่วน แต่ไม่เกินห้าส่วน

STEP

3 โดยแยกตามสถานะหรือประเภท แล้วเรียงล�ำดับ



ส่วนต่าง ๆ นั้นเป็นชั้นต่าง ๆ ของรูปพีระมิด

STEP

4 โดยจะเรียงจากบนลงล่าง หรือจากล่างขึ้นบนก็ได้



แล้วใส่จ�ำนวนตัวเลขที่เกี่ยวข้องให้กับแต่ละชั้น

16 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



2 เครื่องมือที่

พี ระมิด เพื่ อการขาย

THE SELLING PYRAMID 

สามเหลี่ ย มและพี ร ะมิ ด

17

การแปรสถานะ ไปสู่ขั้นสูงขึ้น

คู่รักหรือเพื่อน สังคม/งานอดิเรก ธุรกิจ

การแปรสถานะ ไปสู่ขั้นต�่ำลง

มวลชน

พีระมิดอาจมีได้หลายชั้น แต่เพื่อความชัดเจน มันไม่ควรมี มากกว่าห้าชั้น มิฉะนั้นข้อมูลจะแยกย่อยเกินไป พี ร ะมิ ด เพื่ อ การขายเป็ น วิ ธี ที่ ดี ใ นการพิ จ ารณาว่ า คุ ณ ควร ทุ่มเททรัพยากรเพื่อการขายไปที่ไหน

ในตัวอย่างง่าย ๆ นี้ ขนาดของแต่ละส่วนขยายตัวจากบน ลงล่างโดยเริ่มจากคนที่คุณรู้จักเพียงไม่กี่คนที่เป็นเพื่อนสนิท หรือคู่รักตรงส่วนยอดสุด แล้วขยายไปสู่คนที่รู้จักมากขึ้นใน ระดับสังคมและธุรกิจที่คุณติดต่อด้วย จนกระทั่งขยายไปสู่ ระดับมวลชนขนาดใหญ่

18 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



การก� ำ หนดปริ ม าณแก่ แ ต่ ล ะส่ ว นช่ ว ยให้ ธุ ร กิ จ ขนาดเล็ ก สามารถทุ่มเททรัพยากรไปสู่จุดที่ควรมุ่งเน้นได้จริง ๆ แต่ ก็มีประโยชน์เช่นกันส�ำหรับธุรกิจขนาดใหญ่

ทิ ศ ทางและโอกาสสามารถน� ำ มาเพิ่ ม ไว้ ใ นรู ป ได้ โ ดยการ เขี ยนลูกศร ในกรณีตัวอย่างนี้ ทิ ศ ทางและโอกาสดั ง กล่ า ว หมายถึ ง ความน่ า จะเป็ น ของการเปลี่ ย นยอดขายจากกลุ ่ ม คนทั่ว ๆ ไป ไปสู่การขายให้แก่กลุ่มคนที่มีความใกล้ชิดกับ เจ้าของธุรกิจมากขึ้น

สามเหลี่ ย มและพี ร ะมิ ด



19

แบบฝึ กหั ด STEP

1 จงเลือกสินค้า แบรนด์ หรือบริการ ซึ่งคุณคิดว่าจะขาย



มาหนึ่งประเภท

STEP

2 ใช้พีระมิดเพื่อการขายนี้เพื่อก�ำหนดว่าใครบ้างที่จะซื้อ



แล้วจัดล�ำดับคนเหล่านั้นตามความน่าจะเป็นที่จะขายได้

STEP

3 ใส่ตัวเลขเท่าที่จะท�ำได้ให้กับแต่ละส่วน แล้วเลือก



ส่วนที่ง่ายที่สุดหรือท�ำก�ำไรได้มากที่สุดของคุณเอง เพื่อเป็นจุดเริ่มต้นในการขาย

20 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



3 เครื่องมือที่

สามเหลี่ยม แห่งการเรียนรู้

THE CONE OF LEARNING สามเหลี่ ย มและพี ร ะมิ ด



21

หลังจากผ่านไป 2 สัปดาห์ เรามักจะจ�ำได้… 10% ของสิ่งที่เราได้อ่าน

การได้ยินค�ำพูด

20% ของสิ่งที่เราได้ยิน

การเห็น การชมภาพยนตร์ การชมนิทรรศการ การชม การสาธิต การชมการท�ำงานจริง ที่หน้างาน การหารือกัน การบรรยายการน�ำเสนอที่น่าประทับใจ

30% ของสิ่งที่เราเห็น 50% ของสิ่งที่เราเห็น และได้ยิน 70% ของสิ่งที่เราพูด 90% ของสิ่ง ที่เราพูด และกระท�ำ

เชิงรุก

การจ�ำลองประสบการณ์จริง การได้ท�ำงานจริง

เชิงรับ

การอ่าน

สามเหลี่ยมแห่งการเรียนรู้ถูกคิดค้นขึ้นโดย Edgar Dale ใน ปี 1969 มั น ใช้ ห ลั ก การเดี ย วกั บ รู ป พี ร ะมิ ด เพื่ อ สร้ า งความชั ด เจนว่ า ระดับความรู้ที่เรายังคงจ�ำได้นั้นดี (หรือแย่) แค่ไหน ในกรณี ตัวอย่างนี้ ความรู้จะยังคงอยู่ต่อไปอีกสองสัปดาห์หลังจาก ได้รับการถ่ายทอด ส่วนปลายยอดสุดที่มีขนาดเล็ก ๆ ของรูปพีระมิดถูกใช้เพื่อ แสดงว่า หลังจากเวลาผ่านไป 2 สัปดาห์เราจะจ�ำได้เพียง 10% ของสิ่งที่เราได้อ่านไปแล้วเท่านั้น 22 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



ความทรงจ�ำจะเพิ่มขึ้นเป็น 20% ของสิ่งที่เราได้ยิน, 30% ของ สิ่งที่เราเห็น, 50% ของสิ่งที่เราเห็นและได้ยิน และ 70% ของ สิ่งที่เราพูด ส่วนฐานที่กว้างของรูปถูกใช้เพื่อท� ำให้เกิดประเด็นที่ต้องการ ให้เน้นย�้ำ (ที่ว่าหลังจากเวลาผ่านไปสองสัปดาห์ เรายังจ�ำสิ่ง ที่เราพูดและท�ำได้ถึง 90%) ช่ อ งว่ า งในแต่ ล ะส่ ว นของรู ป พี ร ะมิ ด ถู ก ใช้ เ พื่ อ แสดงตั ว อย่ า ง ลักษณะของเทคนิคการเรียนรู้ที่น่าจะเป็นในแต่ละกรณี ระบบความจ� ำ นี้ ส ามารถน� ำ ไปใช้ ใ นการหาวิ ธี ก ารสื่ อ สารที่ เหมาะสมกับความส�ำคัญของเรื่องที่คุณต้องการสื่อ โดยเริ่มต้น จากส่ ว นเล็ ก ๆ ที่ อ ยู ่ ข ้ า งบนจนกระทั่ ง ไปสู ่ ส ่ ว นที่ ก ว้ า งใหญ่ ที่อยู่ตรงฐาน

ข้อคิดที่ได้ก็คือคุณสามารถเพิ่มประสิทธิผลในการสื่อสารของ คุณได้เสมอด้วยการปรับวิธีการสื่อสารที่ใช้ หากคุณต้องการ ให้เรื่องของคุณติดอยู่ในใจของผู้รับสาร ก็จงอย่าสื่อสารด้วย วิธีการส่งอีเมลอย่างเดียว หากคุณก�ำลังจะส่งอีเมลไปให้ใคร โปรดโทรศั พ ท์ ไ ปคุ ย กั บ คนนั้ น หากคุ ณ ก� ำ ลั ง จะโทรศั พ ท์ ไ ป โปรดไปพบเขาดี ก ว่ า หากคุ ณ ไม่ ส ามารถไปพบหน้ า กั น ได้ โปรดใช้เทคโนโลยีสมัยใหม่มาช่วย เช่น การประชุมทางวิดีโอ (video call) หรือการประชุมทางอินเทอร์เน็ต (webinar)

สามเหลี่ ย มและพี ร ะมิ ด



23

แบบฝึ กหั ด STEP

1 เลือกประเด็นที่คุณต้องการสื่อออกไปอย่างมีประสิทธิผล

STEP

2 ใช้สามเหลี่ยมแห่งการเรียนรู้นี้เพื่อก�ำหนดเป้าหมาย



ขั้นต�่ำของคุณเอง ว่าต้องการให้ข้อความของคุณยังคง อยู่ในความทรงจ�ำของผู้รับสาร 50% หลังจากผ่านไป สองสัปดาห์ (ที่ได้เห็นและได้ยิน)

STEP

3 แล้วพยายามหาวิธีที่เหมาะสมที่สุดที่จะบรรลุ



เป้าหมายนั้น และเพื่อให้มีความท้าทายยิ่งขึ้น

STEP

4 ลองก�ำหนดเป้าหมายให้บรรลุผลลัพธ์ที่ดีที่สุด



โดยต้องให้ตัวเองจ�ำได้ถึง 90% หลังจากผ่านไปสองสัปดาห์ (ที่ได้พูดและท�ำ)

24 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



4 เครื่องมือที่

สามเหลี่ยม ลาดลง

THE WHITTLING WEDGE

สามเหลี่ ย มและพี ร ะมิ ด



25

ทางเลือกมากมาย



ทางเลือกน้อยลง

ข้อเสนอแนะ

สามเหลี่ยมลาดลงเป็นวิธีการที่ชาญฉลาดในการเล่าเรื่องเกี่ยว กับกลยุทธ์และการคัดกรองทางเลือกต่าง ๆ ที่มี รูปทรงนี้ยัง ช่วยให้ผู้น�ำเสนออธิบายการท�ำงานของตนโดยแสดงให้เห็นว่า มีเรื่องต่าง ๆ ที่ถูกพิจารณามากมาย แต่สุดท้ายก็ยังคงเหลือ ข้อเสนอแนะที่มีความชัดเจน ซึ่งควรจะมีเพียงข้อเดียว

เริ่มต้นจากทางซ้ายมือ ด้วยทางเลือกมากมายที่สามารถน�ำมา พิจารณา วิเคราะห์ และถูกตัดออกไปอย่างเป็นระบบ โดยการ ใช้เหตุผลและรายละเอียดต่าง ๆ ที่เหมาะสมกับเรื่องนั้น ๆ ในช่วงกลางของรูป เราควรจะเหลือทางเลือกไม่เกินสามหรือ สี่อย่าง ทางเลือกที่เหลือไม่มากนี้จะถูกวิเคราะห์ในรายละเอียดได้ไม่ ยาก หรือแม้แต่จะถูกน�ำไปท�ำวิจัยโดยละเอียดเพิ่มเติมก็ได้ สุดท้าย ผู้น�ำเสนอก็จะไปถึงส่วนขวาสุดพร้อมกับข้อเสนอแนะ ที่ถูกคัดกรองมาอย่างดี ซึ่งครอบคลุมการพิจารณาในทุกด้าน แล้ว 26 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



แบบฝึ กหั ด STEP

1 เลือกการน�ำเสนอหรือเรื่องราวซึ่งคุณก�ำลัง



ต้องการจะอธิบาย

STEP

2 ถ้าเป็นไปได้ ควรเลือกเรื่องราวที่มีทางเลือกใน



การตัดสินใจอยู่หลายทาง หรือมีเนื้อหากว้าง ๆ มีหลายประเด็น

STEP

3 ใช้สามเหลี่ยมลาดลงเพื่อเริ่มต้นจากด้านกว้างของ



เรื่องนั้น และลดจ�ำนวนทางเลือกหรือประเด็นให้ น้อยลงอย่างมีระบบ

STEP

4 ลองท�ำไปให้ถึงส่วนปลายของรูปจนเหลือข้อเสนอแนะ



หรือมุมมองเพียงหนึ่งเดียวอย่างชัดเจน

สามเหลี่ ย มและพี ร ะมิ ด



27

5 เครื่องมือที่

สามเหลี่ยม ชันขึ้น

THE RISING WEDGE

28 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



5%

ผู้ยอมรับ แต่เริ่ม

30%

15% ผู้ยอมรับ กลุ่มที่สอง

ผู้ยอมรับ ล่าช้า

50% ผู้ล้าหลัง

เวลา

สามเหลี่ ย มที่ ชั น ขึ้ น เหมาะมากกั บ การน� ำ เสนอเรื่ อ งราวเพื่ อ แสดงให้ เ ห็ น ว่ า บางอย่ า งจะมี ก ารพั ฒ นาไปอย่ า งไรเมื่ อ เวลา เปลี่ยนไป ความชั น ที่ เ พิ่ ม ขึ้ น สามารถแปรผั น ได้ เ พื่ อ บ่ ง บอกถึ ง ความเร็ ว ของการเปลี่ยนแปลงภายในช่วงระยะเวลาสั้น ๆ

รู ป ทรงนี้ยังสามารถน� ำ ไปใช้คู่กับ สามเหลี่ ย มลาดลง โดยการ ขยายเรื่องราวให้กว้างขึ้น ยกตัวอย่างเช่น ผู้น�ำเสนออาจเริ่ม จากการคัดกรองเรื่องราวจนเหลือเพียงข้อแนะน�ำที่จ�ำเป็นเพียง หนึ่งเดียว จากนั้นเขาหรือเธออาจอธิบายต่อไปว่าแนวคิดนั้น จะถูกน�ำไปใช้ในหลาย ๆ รูปแบบได้อย่างไร ไม่ว่าจะเป็นการ ใช้ กับคนหลาย ๆ กลุ่ม หรือ ใช้ ใ นภู มิ ภ าคที่ แ ตกต่ า งกั น หรื อ อื่น ๆ สามเหลี่ ย มและพี ร ะมิ ด



29

ส่ ว นย่ อ ยของรู ป นี้ ไ ม่ ค วรมี เ กิ น ห้ า ส่ ว นเหมื อ นกั บ รู ป พี ร ะมิ ด เพื่อให้ยังคงมีความชัดเจนและเข้าใจง่าย

ในตัวอย่างนี้ เราศึกษาเรื่องล� ำดับการยอมรับหรือความคลั่ง ไคล้ในสินค้าใหม่ของตลาด คนที่ยอมรับสินค้าใหม่ได้ตั้งแต่ เริ่มออกสู่ตลาดอยู่ในส่วนแรกของรูป แล้วตามมาด้วยพวกที่ ยอมรับกลุ่มที่สอง แล้วจึงตามด้วยผู้ที่ยอมรับช้า สุดท้ายจึง ตามมาด้วยพวกล้าหลัง

รูปในส่วนต่าง ๆ เหล่านี้จะยิ่งมีประโยชน์มากที่สุดเมื่อมีการ แสดงควบคู่กับตัวเลขด้วย พอมาถึงจุดนี้เราจะได้เห็นโอกาสทางการตลาด ซึ่งโดยส่วนใหญ่ จะตามมาทีหลัง ดังนั้นสินค้าหรือบริการใหม่ ๆ จึงต้องมีความ อดทนรอเวลา ข้ อ มู ล เช่ น นี้ ท� ำ ให้ ผู ้ น� ำ เสนอสามารถบอกเล่ า เรื่ อ งราวเชิ ง กลยุทธ์ที่น่าเชื่อถือได้ หรืออธิบายได้ว่าในอนาคตควรทุ่มเท ความพยายามไป ณ จุ ด ไหนเพื่ อ ให้ เ กิ ด ผลลั พ ธ์ ที่ น ่ า เชื่ อ ถื อ

30 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



แบบฝึ กหั ด STEP

1 เลือกช่วงเวลาหรือประเด็นที่จ�ำเป็นต้องขยายความ



มาหนึ่งช่วงหรือหนึ่งหัวข้อ

STEP

2 แบ่งรูปสามเหลี่ยมที่ชันขึ้นตามช่วงเวลาหรือตามส่วน



ของตลาด

STEP

3 เติมตัวเลขที่เกี่ยวข้องลงไป ฝึกฝนการขยายเรื่องราว



ของคุณจากซ้ายไปขวาจนคล่องแคล่ว

สามเหลี่ ย มและพี ร ะมิ ด



31

6 เครื่องมือที่

สามเหลี่ยม ตัว Z

THE INTERLOCKING WEDGE 32 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



วิธีการแบบ A

ต�่ำ (80 : 20)

กลาง (40 : 60)

กลาง (60 : 40)

ต�่ำ (20 : 80)

สูง (100%)

วิธีการแบบ B

สูง (100%)

สามเหลี่ยมตัว Z ท�ำให้เราสามารถเปรียบเทียบวิธีการที่ ตรงกันข้ามกันสองอย่างได้อย่างมีเหตุผล วิธีการทั้งสองขั้วถูกวางไว้อยู่คนละข้างของรูป ด้านซ้ายบน เป็นวิธีการ A และด้านขวาล่างเป็นวิธีการ B ในจุดปลาย สุดของทั้งสองด้านคือวิธีการที่เป็นแบบ A หรือ B 100%

สามเหลี่ ย มและพี ร ะมิ ด



33

เลือกตัวเลขที่แสดงการเชื่อมต่อกันให้เหมาะสม ในตัวอย่างนี้ มีอยู่สามตัวเลข ได้แก่ สูง (100% ไปทางใดทางหนึ่งทั้งหมด) ปานกลาง (60% ค่อนไปทางวิธีการหนึ่งและ 40% ค่อนไปอีก ทางวิธีการหนึ่ง) และ ต�่ำ (80:20) ด้วยการรวมหลักเกณฑ์เหล่านี้จากซ้ายไปขวาและในทางกลับ กั น แผนภาพนี้ ไ ด้ ส ร้ า งแนวทางที่ ส ามารถสลั บ สั บ เปลี่ ย นไป มาได้เพื่อแก้ปัญหาที่ต้องการ ในตัวอย่างนี้ มีวิธีการที่เป็นไปได้หกแบบ และแต่ละแบบก็จะ ถูกน�ำไปวิเคราะห์เพื่อหาความเหมาะสมในการแก้ปัญหา

34 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



แบบฝึ กหั ด STEP

1 เลือกประเด็นปัญหาที่มีสองทางแก้ซึ่งแตกต่างกันสุดขั้ว



มาหนึ่งประเด็น

STEP

2 น�ำเอาวิธีแก้ปัญหาแต่ละวิธีไปวางไว้ที่ปลายสุด



ของสามเหลี่ยมตัว Z

STEP

3 เลือกระดับความเข้มข้นของวิธีการในการแก้ปัญหานั้น



มาสามระดับ แล้วก�ำหนดอัตราส่วนร้อยละให้กับ แต่ละระดับโดยวางตัวเลขไว้เหนือหรือใต้เส้นทแยงมุม ของรูปตามความเหมาะสม

STEP

4 ทบทวนส่วนผสมในระดับต่าง ๆ ของวิธีการทั้งสอง



หลังจากนั้นจึงเลือกว่าส่วนผสมใดที่จะใช้การได้ดีที่สุด

สามเหลี่ ย มและพี ร ะมิ ด



35

7 เครื่องมือที่

สามเหลี่ยม การเจรจาต่อรอง

THE IF TRIANGLE

36 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



เวลา (ความรวดเร็ว)

ต้นทุน (ราคาถูก)

ถ้า

คุณภาพ (สูง)

สามเหลี่ ย มการเจรจาต่ อ รองเป็ น แนวทางที่ ส� ำ คั ญ มากใน การเจรจาต่ อ รองในทุ ก ๆ เรื่ อ งเพราะว่ า มั น ครอบคลุ ม ตั ว แปรเพี ย งสามตั ว ซึ่ ง มี ส ่ ว นส� ำ คั ญ อย่ า งยิ่ ง ส� ำ หรั บ ลู ก ค้ า ในการตัดสินใจซื้อสินค้าหรือบริการ ค�ำถามส�ำคัญสามข้อที่ต้องมีเสมอได้ แ ก่ : มั น จะใช้ ง านได้ หรือไม่ ? (คุณภาพ), มันจะมีค่าใช้จ่ายเท่าไหร่ ? (ราคา) และ เมื่อไหร่ที่ฉันถึงจะมีมันได้ ? (จังหวะเวลา) เมื่อมีการเจรจาต่อรองครั้งใด ปัจจัยสองในสามตัวนี้ต้องมี ส่วนเกี่ยวข้องเสมอ ซึ่งไม่มีทางที่เราจะปรับเปลี่ยนตัวแปร ทั้งสามตัวนี้พร้อมกัน สามเหลี่ ย มและพี ร ะมิ ด



37

ยกตั ว อย่ า งเช่ น ราคาอาจปรั บ ลดลงถ้ า มี เวลามากขึ้ น หรือการส่งมอบที่รวดเร็วขึ้นอาจเป็นไปได้ที่จะได้ราคาสูง กว่าปกติ นี่ คื อ รู ป ทรงที่ เรี ย กว่ า สามเหลี่ ย มแห่ ง การเจรจาต่ อ รอง เนื่ อ งจากวิ ธี ก ารที่ ดี ใ นการท�ำ ให้ เ กิ ด การเจรจาต่ อ รองที่ ประสบความส� ำ เร็ จ ก็ คื อ การเริ่ ม ต้ น ทุ ก ประโยคในการ เจรจาด้วยค�ำว่า ถ้า มั น เป็ น ไปไม่ ไ ด้ เ ลยที่ จ ะจบประโยคที่ เริ่ ม ต้ น ด้ ว ยค�ำ ว่ า ถ้า โดยไม่มีการแตะต้องกับเงื่อนไขอื่น ๆ ซึ่งนี่เป็นอาวุธ ส�ำคัญอย่างยิ่งในการเจรจาต่อรองที่ประสบความส� ำเร็จ ตั ว อย่ า งได้ แ ก่ “ถ้ า ฉั น ต้องส่งของให้ ไ ด้ ภ ายในวั น ศุ ก ร์ ราคาจะต้องเพิ่ ม ขึ้ น นะ” และ “ถ้ า คุ ณ ต้องการให้ ร าคา ลดลง ฉันจะต้องใช้เวลานานขึ้นในการท�ำงานนะ”

38 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



แบบฝึ กหั ด STEP

1 เลือกประเด็นที่ต้องขึ้นอยู่กับการเจรจาต่อรอง



มาหนึ่งประเด็น

STEP

2 เขียนตัวแปรลงไปในรูปสามเหลี่ยม ได้แก่ เวลา



ค่าใช้จ่าย และคุณภาพ

STEP

3 คิดประโยคเอาไว้สามประโยคที่ขึ้นต้นด้วย “ถ้า…”



ซึ่งจะก�ำหนดท่าทีในการเจรจาของคุณ

สามเหลี่ ย มและพี ร ะมิ ด



39

8 เครื่องมือที่

สามเหลี่ยม เพื่ อเอาชนะข้อโต้แย้ง

THE F TRIANGLE

40 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



FEEL (รู้สึก)

FELT (รู้สึกแล้ว)

FOUND (ได้พบ)

แผนภาพสามเหลี่ยมนี้มีประโยชน์มากที่สุดส�ำหรับการ เอาชนะข้อโต้แย้งในการขาย องค์ประกอบของรูปมีสามส่วน ได้แก่ feel (รู้สึก), felt (ได้รู้สึกแล้ว) และ found (ได้พบ)

สามเหลี่ ย มและพี ร ะมิ ด



41

แนวคิดของแผนภาพนี้คือการแต่งประโยคซึ่งกระตุ้นให้ลูกค้า ที่ยังมีข้อสงสัยได้กลับมาทบทวนความคิดของตนอีกครั้งและ จบลงด้วยการตัดสินใจซื้อ

โครงสร้างของประโยคจะต้องตั้งอยู่บนสามแนวทางต่อไปนี้ : “ฉั น เข้ า ใจว่ า คุ ณ รู ้ สึ ก x เกี่ ย วกั บ เรื่ อ ง y – ฉั น ได้ รู ้ สึ ก แล้ ว แต่ เ มื่ อ ฉั น ได้ ค ้ น พบ z ฉั น จึ ง ได้ พ บว่ า มั น มี ค ่ า มากกว่ า เงิ น เสียอีก”

ความเห็นส่วนตัวของ ‘ฉัน’ อาจถูกแทนที่ด้วยความเห็นของ เพื่อนร่วมงานหรือผู้มีอิทธิพลคนอื่น ๆ และส่วนที่เกี่ยวกับ การค้นพบก็อาจถูกแสดงโดยประสบการณ์ หรือคุณลักษณะ ของสินค้า หรือประโยชน์ทางด้านอารมณ์ความรู้สึก

42 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



แบบฝึ กหั ด STEP

1 เลือกสถานการณ์ที่ลูกค้าของคุณไม่อยากจะซื้อสินค้า



จากคุณหรือจากบริษัทของคุณอีกต่อไป หรือเป็น สถานการณ์ที่ลูกค้าเกิดข้อสงสัยอย่างหนักในตัวสินค้า หรือบริการของคุณ

STEP

2 ไตร่ตรองว่าคุณรู้สึกอย่างไรเกี่ยวกับเรื่องนี้ และคนอื่น ๆ



รู้สึกกับเรื่องนี้อย่างไร

STEP

3 ค้นหาว่าพวกเขาต้องค้นพบอะไรถึงจะเอาชนะ



ข้อสงสัยเหล่านั้นแล้วน�ำไปสู่การขายได้

STEP

4 จากนั้นจึงแต่งประโยคเหล่านั้นขึ้นมา

สามเหลี่ ย มและพี ร ะมิ ด



43

9 เครื่องมือที่

สามเหลี่ยม แห่งความพึ งพอใจ ทางธุรกิจ

THE BUSINESS SATISFACTION TRIANGLE

44 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



มูลค่าด้านการเงิน

ความส�ำคัญของเนื้องาน

ความสนุก

สามเหลี่ ย มแห่ ง ความพึ ง พอใจทางธุ ร กิ จ เกี่ ย วข้ อ งกั บ องค์ประกอบส�ำคัญที่สุดสามอย่างซึ่งจะบอกได้ว่าบริษัท และพนั ก งานรู ้ สึ ก ว่ า ธุ ร กิ จ ของตนเป็ น ที่ น ่ า พอใจหรื อ ไม่ องค์ประกอบทั้งสามได้แก่ ความสนุก (ความเพลิดเพลิน), ความส� ำ คั ญ ของเนื้ อ งาน (ความน่ า สนใจและกระตุ ้ น ให้ ใช้สติปัญญา) และมูลค่าทางด้านการเงิน (ท�ำก�ำไรได้)

สามเหลี่ ย มและพี ร ะมิ ด



45

หากธุรกิจใดสามารถผ่านเกณฑ์ทั้งสามข้อนี้ นั่นแสดงว่าคุณ ได้พบกับธุรกิจในอุดมคติเข้าแล้ว ธุรกิจจ�ำเป็นต้องมีองค์ประกอบอย่างน้อยสองในสามอย่างนี้ ในการท�ำให้โครงการเป็นที่น่าสนใจและดึงดูดความสนใจจาก ลูกค้า หากมีเพียงแค่องค์ประกอบข้อเดียวที่ผ่าน ธุรกิจนั้นควรต้อง คิ ด อย่ า งจริ ง จั ง ในการลดงาน หรื อ อย่ า งน้ อ ยก็ ต ้ อ งเปลี่ ย น แปลงอะไรบางอย่าง หากไม่ มี เ กณฑ์ ใ ดผ่ า นเลย ธุ ร กิ จ นั้ น อาจไม่ ค วรด� ำ เนิ น การ ต่อไป

46 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



แบบฝึ กหั ด STEP

1 เลือกความสัมพันธ์กับลูกค้า หรือความสัมพันธ์กับ



ผู้ที่น่าจะเป็นลูกค้ามาหนึ่งราย

STEP

2 ใช้หลักเกณฑ์ทั้งสามนี้เพื่อตรวจดู ให้คะแนน หรือ



ท�ำนายผลลัพธ์ในอนาคต แล้วดูว่ามีกี่เกณฑ์ที่ผ่าน

STEP

3 จากนั้นให้ตัดสินใจว่าควรจะด�ำเนินความสัมพันธ์นั้น



ต่อไปหรือไม่ หรือว่าต้องท�ำการเปลี่ยนแปลงครั้งส�ำคัญ อย่างไร

สามเหลี่ ย มและพี ร ะมิ ด



47

10 เครื่องมือที่

สามเหลี่ยม แรงจูงใจส่วนบุคคล

THE PERSONAL MOTIVATION TRIANGLE

48 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



การยอมรับนับถือ

ความพึงพอใจในงาน



ผลตอบแทน ด้านการเงิน

สามเหลี่ยมแรงจูงใจส่วนบุคคลเหมาะอย่างยิ่งกับการใช้ ประเมิ น ขวั ญ ก�ำ ลั ง ใจและแรงจู ง ใจของพนั ก งานภายใน ทีมงาน คุณสามารถน�ำไปใช้ประเมินสถานการณ์ของตัวคุณเอง ก็ได้ มันแสดงภาพองค์ประกอบส�ำคัญที่สุดสามอย่างซึ่งมีผล ต่อพนักงานว่าจะรู้สึกพึงพอใจในงานของตนหรือไม่

สามเหลี่ ย มและพี ร ะมิ ด



49

องค์ประกอบทั้งสามนี้ได้แก่ การยอมรับนับถือ (สถานภาพ ความก้าวหน้า และการเลื่อนต�ำแหน่ง) ความพึงพอใจใน งาน (ความน่ า สนใจและกระตุ ้ น ให้ ใช้ ส ติ ป ั ญ ญา) และผล ตอบแทนด้านการเงิน (เงินเดือนและผลประโยชน์) หากพนักงานคนใดสามารถผ่านเกณฑ์ทั้งสามข้อนี้ นั่นแสดง ว่าเขาหรือเธอคนนั้นได้พบกับงานในอุดมคติเข้าแล้ว หากพวกเขาพอใจเพี ย งสองในสามเกณฑ์ ดั ง กล่ า ว คุ ณ คง ต้องให้ ค วามสนใจอย่ า งจริ ง จั ง ในการปรั บ ปรุ ง เรื่ อ งที่ ส าม ที่ยังไม่ผ่าน หากมี เ พี ย งแค่ อ งค์ ป ระกอบข้ อ เดี ย วที่ ผ ่ า น คุ ณ คงต้องท� ำ การเปลี่ยนแปลงครั้งส�ำคัญโดยเร่งด่วน หากไม่มีเกณฑ์ใดผ่านเลย นายจ้างก็ควรรีบแก้ไขโดยด่วน หรื อ ไม่ ตั ว พนั ก งานเองก็ ค วรย้ า ยงานทั น ที ห ากไม่ มี อ ะไร เปลี่ยนแปลงเลย

50 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



แบบฝึ กหั ด STEP

1 หากคุณก�ำลังท�ำการประเมินความพึงพอใจในงานของ



พนักงานอยู่ จงถามพนักงานคนนั้นเพื่อตรวจดูผลลัพธ์ ว่าปัจจัยใดที่มีความส�ำคัญต่อเขาหรือเธอมากที่สุด แล้วใช้ปัจจัยนั้นมาเป็นพื้นฐานของการหารือกันหรือ การด�ำเนินการบางอย่างต่อไป

STEP

2 หากจ�ำเป็น ขอให้ออกแบบระบบการให้คะแนนที่



แบ่งเป็นระดับต่าง ๆ หากคุณประเมินความพึงพอใจ ในงานของตัวคุณเอง จงพิจารณาปัจจัยทั้งสามอย่างนี้ แล้วดูว่าคุณพอใจกับปัจจัยแต่ละตัวในระดับใด

STEP

3 พิจารณาดูว่าปัญหาด้านใดที่ร้ายแรงและอะไรที่จ�ำเป็น



ต้องเปลี่ยนแปลงบ้าง

สามเหลี่ ย มและพี ร ะมิ ด



51

เครื่องมือแก้ปัญหา

สี่เหลี่ยมและแกน

SQUARES AND AXES 



ไม่มีรูปทรงอะไรที่ใช้ประโยชน์ได้เท่ากับรูปสี่เหลี่ยม เส้นตรงหนึ่งเส้น สามารถแสดงเวลาหรือทิศทางก็ได้ เส้นตรงสองเส้น ท�ำให้เกิดแกนในแนวนอนและแนวตั้งได้ ถ้าน�ำเส้นตรงมาตัดกัน คุณก็จะได้ ช่องที่เกิดจากจุดตัดของเส้นทั้งสอง เมื่อขีดเส้นตรงเพิ่มขึ้นคุณก็จะได้รูปสี่เหลี่ยม จุดตัดของเส้นท�ำให้เกิดช่องเป็นสี่ส่วน และเหมาะส�ำหรับการแบ่งแยกองค์ประกอบ และสร้างแผนที่ของตลาด

สี่ เ หลี่ ย มและแกน



53

แกนสองแกนที่แสดงคุณลักษณะที่แตกต่างกันสามารถน�ำมาวาง ซ้อนกันได้ และสามารถท�ำเช่นนั้นซ�้ำ ๆ กันได้จนกระทั่งเกิดความชัดเจน ขึ้น ทิศทางและล�ำดับในการดูช่องสี่เหลี่ยมที่เกิดจากแกนตัดกันขึ้น อยู่กับวัฒนธรรมของแต่ละชนชาติ เช่น ชาวตะวันตกชอบดูจากส่วนบน ขวาสุดก่อน ส่วนชาวอาหรับชอบอ่านจากขวามาซ้าย อัตราส่วนการบอกค่าบนเส้นแกนอาจปรับเปลี่ยนให้เหมาะกับ ขนาดของปัญหาหรือโอกาสได้

54 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



11 เครื่องมือที่

หน้าต่าง แห่งการพั ฒนา

THE GROWING PANE 

สี่ เ หลี่ ย มและแกน

55

ดี ยืนยันความส�ำคัญ และเก็บไว้

คงความส�ำคัญ และใช้เพื่อเพิ่มแรงจูงใจ

เก่า

ใหม่ วิเคราะห์สาเหตุ เรียนรู้บทเรียน และออกแบบใหม่

ก�ำจัดโดยทันที

แย่ แผนภาพนี้ช่วยแยกแยะสิ่งที่ดีกับสิ่งที่แย่ ซึ่งเป็นองค์ประกอบ ในชีวิตการท�ำงานของคุณ หรือของแนวปฏิบัติในธุรกิจ หรือ แม้แต่ในนิสัยส่วนตัวของคุณ แกนในแนวตั้งแสดงให้เห็นส่วนที่ดีด้านบน และส่วนที่แย่ใน ด้านล่าง แกนในแนวนอนแสดงส่วนที่เป็นของเก่าในทางซ้าย และของ ใหม่ในทางขวา

56 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



ช่องหน้าต่างนี้ท�ำให้คุณแบ่งแยกขั้นตอน เทคนิค หรือนิสัย เป็นประเภทต่าง ๆ เช่น หากอะไรที่เก่าและดีให้น�ำมาไว้ใน ช่องว่างทางด้านบนซ้าย เป็นต้น หากคุณมีการปฏิบัติหลาย ๆ อย่างที่อยู่ในประเภท ‘ดีและ เก่า’ นั่นถือว่ายังดี เพราะคุณสมบัติเหล่านั้นได้ผ่านกาลเวลา มาอย่างยาวนานและยังใช้การได้

หากคุณมีอะไรหลายอย่างที่อยู่ในส่วน ‘ดีและใหม่’ นั่นแสดง ว่าคุณก�ำลังสร้างความคิดใหม่ ๆ ซึ่งใช้การได้ดีจริง ๆ การ ผสมผสานของความเก่ า กั บ ความใหม่ ก� ำ ลั ง เดิ น หน้ า ไปได้ อย่างเข้มแข็ง



หากมีบางอย่างที่อยู่ในพื้นที่ ‘ใหม่และแย่’ นั่นแสดงว่าคุณ จ� ำ เป็ น ต้องมี ก ารวิ เ คราะห์ อ ย่ า งระมั ด ระวั ง มั น ต้องอาศั ย ความกล้ า ที่ จ ะปฏิ เ สธไอเดี ย หรื อ กระบวนการซึ่ ง เพิ่ ง จะเริ่ ม เป็นที่รู้จักมาไม่นาน แต่คงจะต้องมีการแก้ไขปรับปรุงอย่าง เร่งด่วน

อะไรก็ตามที่อยู่ในส่วน ‘เก่าและแย่’ ย่อมเป็นที่ชัดเจนว่าใช้ การไม่ได้และควรจะตัดทิ้งอย่างทันที

สี่ เ หลี่ ย มและแกน



57

แบบฝึ กหั ด STEP

1 เลือกเรื่องใดเรื่องหนึ่งเพื่อน�ำมาวิเคราะห์

STEP

2 แล้วเลือกรายการที่น�ำมาพิจารณาโดยไม่ควรเกิน



10 – 12 รายการ

STEP

3 แยกแยะรายการเหล่านั้นด้วยการจัดแบ่ง



ให้อยู่ในช่องว่างต่าง ๆ ของแผนภาพนี้

STEP

4 จากนั้นเขียนข้อปฏิบัติต่าง ๆ ที่จ�ำเป็นต้องท�ำต่อไป



ซึ่งเป็นผลจากการวิเคราะห์นั้น

58 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



12 เครื่องมือที่

เมทริกซ์ ล�ำดับความส�ำคัญ

THE PRIORITY MATRIX 

สี่ เ หลี่ ย มและแกน

59

เร่งด่วน

มอบหมาย หรือ ท�ำก่อนอย่างเร็ว

ท�ำตอนนี้

ไม่ส�ำคัญ

ส�ำคัญ

ละทิ้ง หรือ ยกเลิก

คิด และ วางแผน ไม่เร่งด่วน

เมทริกซ์ล� ำ ดับความส� ำ คัญช่วยเรี ย งล�ำดั บ การด�ำเนิ น การซึ่ ง คุณจะมอบหมายให้แก่งานซึ่งอยู่ในรายการที่คุณต้องท�ำ มันสามารถน�ำไปประยุกต์ใช้กับการจัดล�ำดับความส�ำคัญของ งานประจ�ำวัน งานรายสัปดาห์ งานรายเดือน หรืองานรายปี ได้ดีพอ ๆ กัน แกนตั้งจะแสดงความเร่งด่วนและไม่เร่งด่วน ส่วนแกนนอน แสดงความส�ำคัญและไม่ส�ำคัญ

60 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย





หากมันเป็นงานที่ทั้งเร่งด่วนและส�ำคัญ งานนั้นก็จะตกอยู่ใน ช่องบนขวา และคุณก็ควรท�ำงานนั้นในตอนนี้เลย ความหมาย ที่ถูกต้องจริง ๆ ของค�ำว่า ‘ตอนนี้’ อาจแปรเปลี่ยนไปได้ตาม สถานการณ์ โดยอาจเริ่ ม ต้ น ตั้ ง แต่ วั น นี้ แ ล้ ว น� ำ งานนั้ น มาท� ำ เป็นล�ำดับต้น ๆ



หากมั น เป็ น งานเร่ ง ด่ ว นแต่ ไ ม่ ส� ำ คั ญ จงคิ ด เกี่ ย วกั บ สิ่ ง ที่ คุ ณ จ� ำ เป็ น ต้องท� ำ และวางแผนว่ า เมื่ อ ใดที่ คุ ณ ต้องท� ำ งานนั้ น จง แน่ ใจว่ า คุ ณ ได้ น� ำ แผนการท� ำ งานนี้ ไ ปไว้ ใ นปฏิ ทิ น การท� ำ งาน ของคุ ณ ทั น ที อย่ า ผั ด ผ่ อ นและอย่ า เพิ่ ง สร้ า งงานใหม่ ม าเพิ่ ม

หากงานนั้ น ไม่ ไ ด้ ส� ำ คั ญ และไม่ เร่ ง ด่ ว น คุ ณ ก็ ค วรตั้ ง ค�ำ ถาม ว่าท�ำไมคุณยังต้องท�ำมันอยู่ หากเป็นไปได้ ให้ละทิ้งหรือเลิก ท�ำงานเหล่านั้นไปเลย

สี่ เ หลี่ ย มและแกน



61

แบบฝึ กหั ด STEP

1 น�ำรายการของสิ่งที่คุณต้องท�ำมาพิจารณา

STEP

2 แล้วเลือกช่วงเวลาที่เหมาะสมมาด้วย เช่น



หนึ่งวัน หนึ่งสัปดาห์ หรือหนึ่งเดือน

STEP

3 เขียนแผนภาพนี้แล้วจัดวางงานแต่ละงานไว้ในช่องว่าง



ทั้งสี่ช่องอย่างเหมาะสม

STEP

4 จากนั้นจัดเรียงล�ำดับการท�ำงาน โดยเริ่มจาก



งานที่ส�ำคัญสูงสุดก่อน

62 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



13 เครื่องมือที่

แผนที่ตลาด

THE MARKET MAP สี่ เ หลี่ ย มและแกน



63

ตัวแปร X สูง

ต�ำแหน่งที่ ต้องการในอนาคต

คู่แข่ง A ตัวแปร Y ต�่ำ

คู่แข่ง B

ตัวแปร Y สูง

ต�ำแหน่งของ บริษัทในปัจจุบัน คู่แข่ง C ตัวแปร X ต�่ำ

แผนที่ตลาดเป็นวิธีการที่มีประสิท ธิ ผ ลและมี ค วามยื ด หยุ ่ น สู ง ในการสร้างความชัดเจนและก�ำหนดกลยุทธ์ในตลาด เริ่มต้นโดยการเลือกปัจจัยส�ำคัญสองอย่างในตลาดที่ก�ำลังจะ พิจารณา ยกตัวอย่างเช่น ในตลาดรถยนต์ ปัจจัยทั้งสองตัวนี้ น่าจะเป็น ราคา และความมีชื่อเสียงด้านความปลอดภัย

64 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



เขียนเส้นแกนทั้งสองเส้นที่ตัดกันโดยเริ่มจากสูงไปต�่ ำ ให้ น�ำเอากลุ่มที่ได้คะแนนสูงในปัจจัยทั้งสองตัวไปไว้ในส่วน บนขวาสุดเสมอ วางบริ ษั ท ของคุ ณ และคู ่ แข่ ง ของคุ ณ ไว้ ใ นแต่ ล ะช่ อ ง ใน ตั ว อย่ า งนี้ ร ถยนต์ ที่ มี ชื่ อ เสี ย งด้ า นความปลอดภั ย ดี แ ละมี ราคาสูงต้องปรากฏในช่องบนขวา

ใช้ ผ ลจากการจั ด วางต� ำ แหน่ ง นี้ เ พื่ อ ค้ น หาส่ ว นตลาดที่ ยั ง ว่างอยู่ หรือส่วนตลาดที่มีการซ้อนทับกันอย่างมาก การ เขี ย นแผนที่ นี้ อ อกมาด้ ว ยตั ว คุ ณ เองอาจท� ำ ให้ คุ ณ รู้สึกดี (ส่วนที่คุณโดดเด่นกว่า) หรือ แย่ (สิ่งที่คนอื่นรู้แต่คุณไม่รู้ คืออะไร ?) ก็ได้



หากเป็นการน�ำเสนอเพื่อให้ได้รับการคัดเลือก การชี้ให้เห็น จุดบกพร่องในปัจจุบันบางอย่างแล้วอธิบายว่าข้อเสนอของ คุณจะช่วยปรับปรุงเรื่องนั้นได้อย่างไร (การมุ่งไปสู่ส่วนบน ขวา) จะมีพลังเป็นอย่างมาก

สี่ เ หลี่ ย มและแกน



65

แบบฝึ กหั ด STEP

1 เลือกตลาดหรือประเภทสินค้าที่ต้องพิจารณา



มาหนึ่งอย่าง

STEP

2 จากนั้นเลือกตัวแปรของคุณขึ้นมาสองอย่าง

STEP

3 วางต�ำแหน่งบริษัทหรือแบรนด์ของคุณกับคู่แข่งของคุณ



ไว้บนช่องต่าง ๆ ท�ำซ�้ำบ่อย ๆ เท่าที่ต้องการโดยใช้ ตัวแปรอื่น ๆ และส่วนผสมของตัวแปรใหม่ ๆ

STEP

4 ตรวจสอบผลลัพธ์ แล้วตัดสินใจว่าต�ำแหน่งใดที่เป็น



โอกาสที่ดีที่สุดและอะไรคือสิ่งที่ควรปฏิบัติต่อไป

66 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



14 เครื่องมือที่

เวทีแห่งการต่อรอง

THE BARGAINING ARENA สี่ เ หลี่ ย มและแกน



67

ระดับต�่ำสุด ที่คุณจะรับได้ คุณ ตัวแปรในการเจรจา ที่แลกเปลี่ยนได้

ระดับที่คุณ ‘ตั้งใจ’ จะได้

X

X

X

X

X X

X X

X X

X X

ระดับต�่ำสุด ที่อีกฝ่ายจะรับได้

รายการที่ ปรารถนา อีกฝ่าย

ระดับที่อีกฝ่าย ‘ตั้งใจ’ จะได้

แผนภาพเวทีแห่งการเจรจาต่อรองเป็นสิ่งที่เยี่ยมยอดส�ำหรับ การเตรียมการเพื่อการเจรจาต่อรอง ให้ ม องตั ว เองหรื อ บริ ษั ท ของคุ ณ โดยให้ อ ยู ่ ข ้ า งซ้ า ยของรู ป ส่วนคนอื่นหรือบริษัทอื่นก�ำลังเข้าสู่ประเด็นที่ก�ำลังเจรจาจาก ด้านขวา

จุ ด แรกของเส้นแห่ ง การเจรจาต่ อ รองคื อ ระดั บ ต�่ ำ สุ ด ที่ คุ ณ รั บ ได้ ซึ่ ง หมายถึ ง ข้ อ จ� ำ กั ด ที่ ต�่ ำ สุ ด อย่ า งเช่ น ในตั ว อย่ า งนี้ หากเป็ น การเจรจาทางด้ า นการเงิ น และคุ ณ ก� ำ ลั ง ขายสิ น ค้ า หรือบริการที่คุณซื้อมาในราคา 7,000 ปอนด์ ขีดจ� ำกัดของ คุณก็คือ 7,000 ปอนด์เป็นอย่างน้อย

68 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



จุดต่อไปก็คือระดับที่คุณ ‘ตั้งใจ’ ซึ่งหมายถึงจ�ำนวนเงินที่คุณ ตั้ ง ใจจะได้ รั บ ในตั ว อย่ า งนี้ จุ ด ดั ง กล่ า วอาจจะเป็ น 9,000 ปอนด์ เพื่อให้มีส่วนต่างก�ำไรที่เหมาะสมส�ำหรับการซื้อขายนี้ พื้นที่ซึ่งแสดงรายการที่คุณปรารถนาต้องรวมถึงผลประโยชน์ อื่น ๆ ซึ่งคุณคาดหวังที่จะได้หากการเจรจาก� ำลังจะเดินหน้า ไปได้ด้วยดี วาดรู ป ที่ แ สดงรายการที่ อี ก ฝ่ า ย “จ� ำ เป็ น ” ต้องได้ , “ตั้ ง ใจ” จะได้ และปรารถนาจะได้ เพื่ อ หาว่ า พื้ น ที่ ที่ ซ ้ อ นทั บ กั น ตรง กลางเป็นอย่างไร

พื้นที่นั้นเรียกว่า เวทีแห่งการต่อรอง หรือ The Bargaining Arena ซึ่งเป็นพื้นที่ที่เราสามารถระบุได้ว่ามีตัวแปรอะไรบ้าง ซึ่งสามารถเจรจาเพื่อแลกเปลี่ยนกันได้และถูกน� ำมาใช้ในการ ต่อรองกัน การแลกเปลี่ยนตัวแปรเหล่านี้จะท� ำให้ทั้งสองฝ่าย บรรลุข้อตกลงซึ่งเป็นที่น่าพอใจของทั้งคู่ได้

สี่ เ หลี่ ย มและแกน



69

แบบฝึ กหั ด STEP

1 เลือกหัวข้อในการเจรจาต่อรองขึ้นมาหนึ่งหัวข้อ

STEP

2 พิจารณาว่าอะไรคือรายการที่ “จ�ำเป็น” ต้องได้



จากนั้นจึงเพิ่มรายการที่คุณ ‘ตั้งใจ’ จะได้ แล้วจึงคิดถึงรายการที่คุณ “ปรารถนา” จะได้

STEP

3 ท�ำแบบฝึกหัดนี้ซ�้ำอีกโดยจินตนาการว่าคุณเป็น



คู่เจรจาของตัวเอง

STEP

4 จากนั้นค่อยมองไปที่รายการที่อยู่ในพื้นที่ซึ่งซ้อนทับกัน



และสรุปว่าอะไรคือสิ่งที่คุณเชื่อว่าเป็นตัวแปรส�ำคัญที่สุด ในการเจรจาแลกเปลี่ยนกันได้ แล้วจึงวางแผนเพื่อเป็น แนวทางการต่อรองต่อไป

70 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



15 เครื่องมือที่

มาตรวัด ความกล้าเสี่ยง

THE BRAVERY SCALE 

สี่ เ หลี่ ย มและแกน

71

0

10

อนุรักษ์นิยม

ทั่วไป

กล้าเสี่ยง

มาตรวัดความกล้าเสี่ยงเป็นวิธีการที่ดีในการประเมินว่าโครงการ หรื อ ข้ อ เสนอที่ ก� ำ ลั ง พิ จ ารณาจะต้องเผชิ ญ กั บ ความเสี่ ย งมาก น้อยเพียงใดก่อนที่เราจะทุ่มเทเวลาและความพยายามมากมาย ลงไปเพื่อเตรียมการให้เกิดขึ้นจริง ผู ้ น� ำ โครงการหรื อ ผู ้ เขี ย นข้ อ เสนอต้องถามค� ำ ถามทั้ ง สามข้ อ ต่อไปนี้ ได้แก่ 1. วัฒนธรรมองค์กรของบริษัทชอบความเสี่ยงมากน้อย แค่ไหน ? 2. ระดับความเสี่ยงมาตรฐานซึ่งเป็นที่คาดหวังคือแค่ไหน ? 3. ระดับความเสี่ยงที่รับได้แค่ไหน ?

72 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย





คะแนนหนึ่งถึงสิบถูกน�ำมาใช้เพื่อบอกระดับความกล้าเผชิญ ความเสี่ยงของโครงการ ตั้งแต่ อนุรักษ์นิยม (ได้คะแนนต�่ ำ กว่า 5) ปานกลาง (ได้คะแนน 5 – 7) หรือ กล้าหาญ (ได้ คะแนนมากกว่า 7)



เกณฑ์ ค ะแนนนั้ น อาจจะถู ก พิ จ ารณาตามความเหมาะสม ยกตั ว อย่ า งเช่ น บริ ษั ท ที่ อ นุ รั ก ษ์ นิ ย มซึ่ ง ก� ำ ลั ง ท� ำ งานที่ ก ล้ า เสี่ ย งอาจจ� ำ เป็ น ต้ อ งมี เ กณฑ์ น�้ ำ หนั ก คะแนนต�่ ำ กว่ า บริ ษั ท ทั่ ว ๆ ไป เพื่ อ สะท้ อ นความเป็ น อนุ รั ก ษ์ นิ ย มโดยรวมของ บริษัท

แน่นอนว่าค�ำถามทั้งสามข้อนั้นอาจปรับเปลี่ยนให้เหมาะสม กับลักษณะของงานได้ เมื่อได้ข้อสรุปในเรื่องงานที่ก� ำลังประเมินอยู่แล้ว มาตรวัดที่ ได้จะช่วยเตือนว่าบริษัทต้องการระดับความกล้าเสี่ยงแค่ไหน ในตอนเริ่มต้น และใช้เป็นตัวเปรียบเทียบกับงานอื่นได้ มาตรวั ด นี้ มี ป ระโยชน์ อ ย่ า งยิ่ ง กั บ ทั้ ง ฝ่ า ยลู ก ค้ า และฝ่ า ยผู ้ ใ ห้ บริการ เช่น ลูกค้ากับบริษัทตัวแทน ซึ่งความกล้าเสี่ยงในงาน มักจะถูกน�ำมาถกกันอยู่บ่อย ๆ

สี่ เ หลี่ ย มและแกน



73

แบบฝึ กหั ด STEP

1 จงเลือกลูกค้าหรือข้อเสนอมาหนึ่งอย่าง

STEP

2 พิจารณาว่าค�ำถามใดจะช่วยให้มีแนวทางที่มีประโยชน์



มากที่สุดในการเดินหน้าต่อไป

STEP

3 ขอให้บุคลากรหรือทีมงานซึ่งก�ำลังจะได้รับข้อเสนอนั้น



ช่วยตอบค�ำถามที่คิดขึ้นดังกล่าว

STEP

4 น�ำค�ำตอบที่ได้มาแจ้งให้เพื่อนร่วมงานที่ก�ำลังออกแบบ



ข้อเสนอให้กับลูกค้า ประเมินไอเดียหรือข้อเสนอต่าง ๆ ด้วยการใช้มาตรวัดนี้ก่อนตัดสินใจว่าจะใช้ข้อเสนอใด

STEP

5 น�ำมาตรวัดนี้เป็นกรอบในการก�ำหนดความคาดหวัง



เมื่อต้องน�ำเสนอไอเดียนั้นจริง ๆ

74 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



16 เครื่องมือที่

ก�ำแพงกั้นการซื้อ

THE BARRIERS TO PURCHASE AXIS สี่ เ หลี่ ย มและแกน



75

ก�ำแพง 1

ก�ำแพง 2

ไม่รู้สึกสนใจ

เส้ น ที่ ล ากผ่ า นก� ำ แพงจะแสดงให้ เ ห็ น ความก้ า วหน้ า จาก ภาวะหนึ่งไปสู่อีกภาวะหนึ่ง

ในแผนภาพก�ำแพงกั้นการซื้อจะแสดงภาวะที่ไม่มีกิจกรรม การซื้อหรือไม่มีความสนใจในการซื้อไว้ทางด้านซ้าย และ แสดงภาวะที่มีความสนใจหรือกิจกรรมการซื้อไว้ทางด้าน ขวา

76 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



ก�ำแพง 3

ก�ำแพง 4

สนใจ

ก�ำแพงที่กั้นจะแสดงการเปลี่ยนแปลงการตัดสินใจในแต่ละ ขั้ น ในกรณี นี้ ก�ำ แพงดั ง กล่ า วก็ คื อ เหตุ ผ ลทั้ ง หลายที่ จ ะท�ำ ให้คนที่น่าจะเป็นลูกค้าไม่ซื้อสินค้านั้น ด้ ว ยการวาดรู ป กระบวนการการตั ด สิ น ใจเป็ น ภาพแบบนี้ เราจะสามารถระบุและแยกแยะก� ำแพงกั้นการซื้อแต่ละอัน ออกจากกันได้ จากนั้ น เราก็ จ ะสามารถออกแบบแผนการส� ำ หรั บ ท� ำ ลาย ก�ำแพง แต่ละอันได้

สี่ เ หลี่ ย มและแกน



77

แบบฝึ กหั ด STEP

1 เลือกสินค้าและผู้ที่มีศักยภาพจะเป็นลูกค้าของคุณ



ขึ้นมา 1 ราย

STEP

2 เขียนเส้นก�ำแพงที่แสดงเหตุผลซึ่งท�ำให้คนไม่ซื้อสินค้า

STEP

3 หากเหตุผลใดที่ส�ำคัญและเกี่ยวข้อง ให้น�ำมาเขียนไว้



ในเส้นก�ำแพงดังกล่าวตามช่วงเวลา หรือตามล�ำดับ ความยากง่าย โดยให้เริ่มต้นเขียนอุปสรรคที่ยากที่สุด ขึ้นก่อนโดยให้เริ่มจากทางซ้ายสุด

STEP

4 จากนั้นให้คิดแผนการในการทลายก�ำแพงแต่ละข้อ

78 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



17 เครื่องมือที่

กล่องแสดงขั้นตอน

THE BOX PROCESS 

สี่ เ หลี่ ย มและแกน

79

การเก็บรวบรวม ข้อมูล

ค�ำถามที่ใช้ ตรวจสอบ

สังเคราะห์ สิ่งที่ค้นพบ

การประชุม เชิงปฏิบัติการ

การท�ำงานใน เชิงทฤษฎี

การวิเคราะห์ เชิงแข่งขัน

ทางแก้ปัญหา

การน�ำไปปฏิบัติ

ข้อมูลป้อนกลับ

กล่องแสดงขั้นตอนท�ำให้การอธิบายระบบงานใด ๆ ท�ำได้ ง่าย

แต่ละกล่องบรรจุขั้นตอนของงานที่จะต้องท�ำ โดยค�ำอธิบาย ข้างในกล่องเหล่านั้นควรจะสั้นและชัดเจน นอกจากนี้ช่วง เวลาที่ใช้ในแต่ละขั้นตอนก็สามารถน�ำมาเขียนไว้ในแต่ละ กล่องได้หากช่วยให้เข้าใจได้ดีขึ้น

80 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



แต่ ล ะขั้ น ตอนถู ก เชื่ อ มต่ อ ด้ ว ยลู ก ศรที่ มี ทิ ศ ทางซึ่ ง แสดงว่ า อะไรจะเกิ ด ขึ้ น ต่ อ ไป และการเรี ย งล�ำ ดั บ ให้ ถู ก ต้องเป็ น สิ่ ง ส�ำคัญมาก ในตัวอย่างนี้ มีขั้นตอนทั้งหมดเก้าขั้น เริ่มต้นจากการเก็บ รวบรวมข้ อ มู ล แล้ ว ผ่ า นไปสู ่ ก ารท� ำ งานในเชิ ง ทฤษฎี จน กระทั่งไปถึงการน�ำไปปฏิบัติและการได้ข้อมูลป้อนกลับ ต้นทุนในแต่ละขั้นตอนสามารถน�ำมาเขียนไว้ในแต่ละกล่อง เพื่อช่วยแสดงมูลค่าของแต่ละกล่องอย่างชัดเจน แผนภาพนี้ จ ะมี ป ระโยชน์ ม ากควรค่ า ต่ อ การน� ำ มาใช้ ถ้ า มี ขั้นตอนที่แสดงในแผนภาพอย่างน้อยสามขั้น แต่ถ้าหากมี มากเกินกว่าเก้าก็อาจจะดูซับซ้อนเกินไป

สี่ เ หลี่ ย มและแกน



81

แบบฝึ กหั ด STEP

1 น�ำกระบวนการหนึ่งมาแตกย่อยออกมาเป็นขั้นตอน



ต่าง ๆ

STEP

2 น�ำขั้นตอนแต่ละขั้นมาวางไว้ในกล่อง เรียงล�ำดับ



ขั้นตอนต่าง ๆ ให้ถูกต้องตามที่เป็นจริง

STEP

3 เชื่อมต่อแต่ละกล่องด้วยลูกศร เขียนค�ำอธิบายให้ง่าย



ที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ อาจใส่ช่วงเวลาและต้นทุน ของแต่ละขั้นตอนเพื่อช่วยให้เข้าใจได้ดีขึ้น

STEP

4 ลองน�ำภาพดังกล่าวไปใช้อธิบายกับเพื่อนร่วมงานของคุณ



เพื่อท�ำให้แน่ใจว่าทุกคนสามารถเข้าใจกระบวนการนี้ ได้อย่างชัดเจน

82 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



18 เครื่องมือที่

แผนภาพหางยาว

THE LONG TAIL

สี่ เ หลี่ ย มและแกน



83

ความนิยมสูง

หัว

หางยาว

สินค้า

แผนภาพหางยาวได้ถูกอธิบายโดย Chris Anderson ใน หนังสือชื่อเดียวกันในปี 2006 เรารู ้ กั น ว่ า ในตลาดสิ น ค้ า ส่ ว นใหญ่ การขายได้ ป ริ ม าณ มาก ๆ จน “ติ ด ตลาด” เป็นวิ ธี ที่ ดี ที่ สุ ด ในการท� ำ เงิ น อย่างเช่นอัลบั้มเพลงฮิตที่ขายได้เป็นล้านแผ่น

ทฤษฎีหางยาวของ Anderson ได้ชี้ให้เห็นว่าการมาถึง ของเทคโนโลยี อิ น เทอร์ เ น็ ต ได้ ท� ำ ให้ โ ครงสร้ า งพื้ น ฐาน เดิม ๆ ในการสร้างและสนับสนุนให้สินค้าติดตลาดไม่มี ความจ�ำเป็นอีกต่อไป อย่างเช่น ท�ำเลที่มีต้นทุนสูง ๆ อาคารที่ไว้จัดเก็บสินค้า ช่องทางการจัดจ�ำหน่าย การ บรรจุหีบห่อ แรงงาน และอื่น ๆ

84 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



การขายสิ น ค้ า ในปริ ม าณไม่ ม ากแต่ ข ายได้ ต ่ อ เนื่ อ งส� ำ หรั บ ตลาดเฉพาะกลุ่ม เมื่อรวมกันจริง ๆ แล้วยังมากกว่าการขาย สินค้าให้ติดตลาดมาก ๆ ในครั้งเดียว

โดยรวมแล้ว การใช้แผนภาพหางยาวช่วยให้สามารถค้นหา ข้ อ ดี แ ละข้ อ เสี ย ของการขายสิ น ค้ า ปริ ม าณมาก ๆ ในครั้ ง เดียวกับการขายปริมาณที่น้อยกว่าแต่ขายต่อเนื่องหลาย ๆ ครั้งในตลาดเฉพาะกลุ่ม ซึ่งใช้เงินลงทุนและทรัพยากรน้อย กว่ามาก

สี่ เ หลี่ ย มและแกน



85

แบบฝึ กหั ด STEP

1 เลือกตลาดมาหนึ่งแห่งแล้วค้นหาว่าสินค้าอะไร



และปริมาณการขายแค่ไหนถึงจะเรียกว่าฮิตติดตลาด

STEP

2 วาดรูปกราฟบนแผนภาพหางยาว จากนั้นค้นหาว่า



สินค้ากลุ่มใดที่ถือว่ามีตลาดเฉพาะกลุ่ม แต่สามารถ ขายได้โดยใช้ต้นทุนน้อย ๆ อย่างเช่น ใช้ต้นทุนในการ จัดจ�ำหน่ายน้อย เป็นต้น

STEP

3 ค�ำนวณหาปริมาณที่ขายได้สูงสุดของสินค้าแต่ละอย่าง



เพื่อหาแนวทางว่าโอกาสทางการตลาดที่แท้จริงอยู่ที่ไหน

86 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



19 เครื่องมือที่

กราฟฮิสโตแกรม

THE HISTOGRAM

สี่ เ หลี่ ย มและแกน



87

ปริมาณ

ปริมาณหรือมูลค่าโดยเรียงตามล�ำดับ

นี่คือแผนภาพที่ถูกใช้กันมาอย่างยาวนาน กราฟฮิสโตแกรม ใช้แท่งสี่เหลี่ยมผืนผ้าเพื่อแสดงปริมาณ มูลค่า ตัวเลขร้อยละ หรือค่าอื่น ๆ ที่วัดเป็นตัวเลขซึ่งต้องการการเปรียบเทียบ ในการใช้ ก ราฟฮิ ส โตแกรม กราฟแท่ ง ที่ มี ค ่ า สู ง สุ ด จะถู ก วาง ไว้อยู่ด้านซ้าย ส่วนที่เหลือจะถูกเขียนเรียงล� ำดับจากมากไป น้อยไปทางด้านขวา แกนตั้ ง ด้ า นซ้ า ยควรจะต้องมี ขี ด แสดงปริ ม าณอย่ า งชั ด เจน และแม่นย�ำ

88 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



หากข้อมูลทุกอย่างเป็นภาพนิ่ง ณ ขณะใดขณะหนึ่ง แกนนอน ก็อาจปล่อยว่างไว้โดยไม่ต้องมีค�ำอธิบายได้ กราฟฮิสโตแกรมอาจน�ำไปใช้แสดงข้อมูลที่อยู่ในช่วงเวลาต่างๆ ได้ โดยแต่ละกล่องอาจแทนช่วงเวลาหนึ่ง อย่างเช่น หนึ่งวัน, หนึ่งสัปดาห์, หนึ่งเดือน หรือหนึ่งปีก็ได้ หากคุณก�ำลังเขียนกราฟฮิสโตแกรมที่มีเรื่องเวลามาเกี่ยวข้อง หน่ ว ยของเวลานั้ น จ� ำ เป็ น จะต้องเขี ย นให้ เ ห็ น อย่ า งชั ด เจนใน แกนนอน เช่น ม.ค., ก.พ., มี.ค. เป็นต้น

สี่ เ หลี่ ย มและแกน



89

แบบฝึ กหั ด STEP

1 เลือกชุดข้อมูลมาหนึ่งชุดซึ่งอยู่ในรูปแบบที่เขียน



เป็นตัวเลขได้

STEP

2 ตัดสินใจว่าคุณต้องการแสดงภาพขณะใดขณะหนึ่ง



หรือว่าจะเป็นภาพที่มีความต่อเนื่องของเวลา

STEP

3 แปลงตัวเลขเหล่านั้นไปเป็นรูปกล่องสี่เหลี่ยมซึ่งมีขนาด



ความสูงตามค่าของตัวเลขตามรูปแบบของฮิสโตแกรม

STEP

4 การแสดงข้อมูลออกมาให้เห็นเป็นภาพแบบนี้



อาจเปิดเผยสิ่งต่าง ๆ ได้มากกว่าการพิจารณาไปที่ ตัวเลขต่าง ๆ เท่านั้น

90 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



20 เครื่องมือที่

เกม 9 จุด

GOTTSCHALDT FIGURINE สี่ เ หลี่ ย มและแกน



91

เราจบบทนี้ ด ้ ว ยแผนภาพสนุ ก ๆ ซึ่ ง ท้ า ทายผู ้ ค นมากมาย มาแล้วหลายปี เกมเก้าจุดประกอบด้วยรูปสามจุดอยู่สามแถว ท�ำให้เกิดรูป ที่มีลักษณะเหมือนกับกล่องหรือรูปสี่เหลี่ยม ต้นก�ำเนิดของเกมนี้มีการถกเถียงกันมากมาย แต่นักคิดใน เชิงบริหารจัดการอย่าง John Adair อ้างว่าเขาเป็นคนริเริ่ม น�ำแนวคิดนี้มาเผยแพร่ด้วยตัวเขาเองในปี 1969

92 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



ความท้ า ทายของเกมนี้ คื อ การพยายามเชื่ อ มจุ ด ทั้ ง เก้ า จุ ด นี้ โดยไม่ยกปากกาขึ้นจากกระดาษเลย โดยห้ามใช้เส้นตรงเกิน สี่เส้น มีอยู่หลายวิธีที่จะแก้ปริศนานี้ได้ และมีสองวิธีที่เป็นไปได้ใน หน้าถัดไป อย่าเพิ่งเปิดดูถ้าคุณสามารถอดใจได้ ประเด็ น ก็ คื อ หากคุ ณ คิ ด ว่ า จุ ด เหล่ า นี้ เ ป็ น รู ป กล่อง คุ ณ จะ ไม่สามารถแก้ปริศนานี้ได้ นั่นคือเหตุผลว่าท�ำไมเกมนี้ถึงเป็นจุดก�ำเนิดของวลีที่ว่า การ คิดนอกกรอบ

อย่างไรก็ตาม ตรงกันข้ามกับสิ่งที่วลีนี้บอกไว้ การศึกษาวิจัย ส่วนใหญ่แสดงว่าปัญหาต่าง ๆ น่าจะถูกแก้ไขได้มากขึ้นเมื่อ มีข้อจ�ำกัดต่าง ๆ ค่อนข้างแน่นหนา ดังนั้นในชีวิตจริงการคิด ภายในกรอบก็ยังมีประโยชน์อยู่

สี่ เ หลี่ ย มและแกน



93

แบบฝึ กหั ด STEP

1 ก่อนที่จะพลิกไปหน้าถัดไป ให้วาดจุดเก้าจุด



บนกระดาษเปล่าหนึ่งแผ่นเหมือนอย่างที่เห็น ในแผนภาพนี้

STEP

2 จากนั้นให้ลองเชื่อมต่อจุดทั้งเก้าโดยการใช้เส้นตรง



ไม่เกินสี่เส้นและโดยไม่ยกปากกาขึ้นจากกระดาษเลย

94 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



เฉลยวิธีแก้ปัญหาเกม 9 จุด

สี่ เ หลี่ ย มและแกน



95

เฉลย

วิธีแก้ปัญหา แบบที่ 1

96 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



เฉลย

วิธีแก้ปัญหา แบบที่ 2

สี่ เ หลี่ ย มและแกน



97

เครื่องมือแก้ปัญหา

วงกลมและกราฟวงกลม

CIRCLES AND PIES 



แต่ยังมีอะไรมากกว่านั้น

แท่นหินที่เรียงกันเป็นรูปวงกลม (Stone circles), รูปวงกลม ขนาดใหญ่บนพื้นที่เพาะปลูกพืชไร่ (Crop circles), วงจรชีวิต, ขนม พาย, ไข่ดาว, หัวหอม, เป้าธนูหรือเป้าลูกดอก สิ่งเหล่านี้เป็นเครื่อง ยืนยันว่าใคร ๆ ก็ชื่นชอบรูปวงกลม



รูปวงกลมท�ำให้เราสามารถจัดการกับข้อมูลจ�ำนวนมากมาย

มหาศาลได้

เราสามารถแสดงปริมาณที่เป็นส่วนหนึ่งของ ปริมาณทั้งหมด ไว้ในรูปวงกลมได้ง่ายกว่า รูปทรงอื่น ๆ

รูปวงกลมเป็นรูปที่เหมาะส�ำหรับการเน้นเรื่อง

ส�ำคัญ ๆ และแบ่งแยกองค์ประกอบบางอย่าง ออกมา

วงกลมและกราฟวงกลม



99

รูปวงกลมสามารถแสดงเรื่องต่าง ๆ ได้อย่าง

6

7

3 5 2

1

4

สมบูรณ์ภายในรูปเดียว และเหมาะส�ำหรับ การแสดงแนวคิดที่ต้องพิจารณารวมกันเป็น องค์รวมโดยไม่จ�ำเป็นต้องระบุทิศทาง

รูปวงกลมเปล่า ๆ มากกว่าหนึ่งวงสามารถ น�ำมาใช้แสดงพื้นที่ที่ซ้อนทับกันได้

ขนาดของวงกลมสามารถแทนปริมาณหรือ

ระดับความส�ำคัญได้

รูปวงกลมเป็นวัฏจักรแห่งโอกาสที่ไม่มีวันสิ้นสุด

100 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



21 เครื่องมือที่

เป้ า, ไข่ดาว หรือ หัวหอม

THE TARGET, FRIED EGG OR ONION

วงกลมและกราฟวงกลม



101

ใจกลางเป้าหมาย

ชั้นผิวของหัวหอม ไข่แดงของไข่ดาว ผิวนอกสุด เปลือกไม้ หรือ เปลือกหอย

เพียงการเขียนวงกลมหนึ่งอยู่ภายในอีกวงกลมหนึ่งก็สามารถ ท�ำให้เรานึกถึงสิ่งต่าง ๆ ได้แล้ว ตรงกลางของรูปวงกลมอาจถูกมองว่าเป็นรูปไข่แดง หรือใจ กลางเป้าของลูกดอก หรือแกนของผลแอปเปิ้ล หรือศูนย์กลาง ของโลก จุดศูนย์กลางนี้อาจจะเป็นประเด็นส� ำคัญที่สุดของเรื่อง แก่น ของเรื่อง กลไกของการท�ำงานภายใน หรืออาจเป็นจุดก�ำเนิด ของบางสิ่ง 102 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



เราอาจมองแผนภาพนี้ในลักษณะต่อไปนี้ได้ โดยที่พื้นที่รอบ นอกสุ ด เป็ น สิ่ ง แวดล้ อ มที่ เ กี่ ย วข้ อ งทั้ ง หมด (ทุ ก ๆ เรื่ อ งที่ สนใจ) ส่วนที่ให้ความส�ำคัญมากขึ้นก็คือพื้นที่ใกล้ศูนย์กลาง ส่ ว นผิวชั้นนอกของรูปภาพยังสามารถเป็ น ตั ว แทนของส่ ว นที่ หุ ้ ม ห่ อ เรื่ อ งราวทั้ ง หมด หรื อ โลกที่ ก ว้ า งขึ้ น หรื อ การรวมกั น ของโอกาส เช่น ลูกค้าหรือขนาดของกลุ่มคนที่คาดว่าจะเป็น ลูกค้า ชั้นของวงกลมที่เพิ่มขึ้นสามารถใช้แสดงระดับที่ต่างกัน เหมือน กับลักษณะของชั้นผิวของหัวหอม หรือเปลือกผิวของผลไม้ ความกว้ า งของแต่ ล ะชั้ น สามารถปรั บ เปลี่ ย นได้ เพื่ อ แสดง ปริมาณของงาน กลุ่มคน หรือประเด็นค�ำถามที่อยู่ในชั้นนั้น

วงกลมและกราฟวงกลม



103

แบบฝึ กหั ด STEP

1 จงเลือกเรื่องที่จ�ำเป็นต้องแสดงปริมาณหรือตัวเลข



ขึ้นมาหนึ่งเรื่อง

STEP

2 เขียนวงกลมเพื่อแทนประเด็นหรือตัวเลขให้ครบถ้วน

STEP

3 วาดวงกลมเล็ก ๆ ไว้ตรงกลาง แล้วเพิ่มวงกลมแต่ละชั้น



ขึ้นเรื่อย ๆ ตามความเหมาะสม

STEP

4 ใช้เวลาพิจารณาก�ำหนดสัดส่วนของรูปวงกลมแต่ละชั้น



เพื่อให้สัมพันธ์กับขนาดของเนื้อหาในแต่ละชั้น

STEP

5 ลองท�ำภาพวงกลมนี้ให้เป็นรูปเหมือนผลไม้ ผัก



เป้าของธนู หรือรูปอื่น ๆ ที่ดูแล้วท�ำให้เกิดการตั้งชื่อ หรือเห็นภาพในเชิงเปรียบเทียบ เพื่อให้เข้าใจเรื่องที่ ก�ำลังน�ำเสนออย่างถูกต้องได้ดีขึ้น

104 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



22 เครื่องมือที่

กราฟวงกลม

THE PIE CHART 

วงกลมและกราฟวงกลม

105

ส่วนตลาด X 5% ส่วนตลาด Y 20% ส่วนตลาด Z 75% กราฟวงกลมเป็ น วิ ธี ก ารที่ ใช้ กั น มาอย่ า งยาวนานเพื่ อ แสดง ข้อมูลหรือเรื่องที่แบ่งเป็นส่วนต่าง ๆ โดยทั่วไปแต่ละส่วนถูกแบ่งออกโดยใช้ตัวเลขร้อยละ อย่างเช่น ในตัวอย่างนี้ ตัวเลขดังกล่าวได้แก่ 75%, 20% และ 5% หากแสดงข้ อ มู ล ที่ มี ห ลาย ๆ ส่ ว น แต่ ล ะส่ ว นก็ ค วรแสดงไว้ ด้วยตัวเลขแทนอัตราร้อยละเพื่อความชัดเจน การให้สีที่ต่างกันส�ำหรับแต่ละส่วนช่วยให้มองเห็นความหมาย ที่แตกต่างกันของแต่ละส่วน ณ ขณะใดขณะหนึ่งได้ในทันที หากมีส่วนย่อยที่ต้องแสดงมากกว่าหกส่วน แผนภาพแบบนี้ อาจท�ำให้เกิดความสับสนมากเกินไป ซึ่งแผนภาพแบบอื่นอาจ จ�ำเป็นต้องน�ำมาใช้แทน เช่น แผนภูมิฮิสโตแกรม 106 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



แบบฝึ กหั ด STEP

1 จงเลือกเรื่องที่สามารถแสดงตัวเลขในเชิงปริมาณ



เป็นรูปร้อยละได้ พยายามอย่าให้มีส่วนย่อยที่ต้อง แสดงเกินกว่าหกส่วน

STEP

2 ให้แปลงตัวเลขร้อยละไปสู่ปริมาณที่ถูกต้องแล้วแสดงไว้



ในแต่ละส่วนของกราฟวงกลม

STEP

3 แบ่งแต่ละส่วนย่อยด้วยสีที่ต่างกัน



แล้วเติมค�ำอธิบายตัวเลขด้วยก็จะช่วยให้เข้าใจง่ายขึ้น

STEP

4 ลองใช้แผนภาพนี้เพื่อจุดประกายความคิดใหม่



เกี่ยวกับเรื่องที่หยิบยกขึ้นมา

วงกลมและกราฟวงกลม



107

23 เครื่องมือที่

แผนภาพเวนน์

THE VENN DIAGRAM

108 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



ลักษณะที่แบ่งแยก แตกต่างเฉพาะตัว

ลักษณะที่ซ้อน ทับกันสองอย่าง

ลักษณะที่ซ้อน ทับกันมากกว่าสอง

แผนภาพเวนน์ถูกศึกษาอย่างละเอียดโดย John Venn ในปี 1880 เขาเรี ย กแผนภาพนี้ ว ่ า Euler diagrams เนื่ อ งจาก Leonhard Euler ได้เคยศึกษาแผนภาพนี้ตั้งแต่ศตวรรษที่แล้ว ภาพวงกลมที่ ทั บ ซ้ อ นกั น นี้ มี ป ระโยชน์ ใ นการค้ น หาความ แตกต่างระหว่างคุณสมบัติหรือพื้นที่ที่มีการซ้อนทับกันของ คุณสมบัติหรือลักษณะพิเศษเฉพาะตัว

วงกลมและกราฟวงกลม



109

จ� ำ นวนวงกลมขั้ น ต�่ำ คื อ สองวง และขั้ น สู ง สุ ด ที่ น�ำ ไปใช้ กั น คือสามวง (นักทฤษฎีระดับแนวหน้ากลุ่มหนึ่งได้เขียนวงกลม แบบนี้ที่มีจุดตัดกันถึง 16 จุด แต่ก็มีความซับซ้อนเกินไป ส�ำหรับการน�ำไปใช้ในเชิงธุรกิจ) เมื่ อ รู ป วงกลมมาซ้อนทั บ กั น ก็ จ ะเผยให้ เ ห็ น พื้ น ที่ ที่ แ ยก ออกไป (ไม่ ซ้อนทั บ กั บ วงกลมอื่ น ) ซึ่ ง สามารถน� ำ ไปเที ย บ กับคุณสมบัติที่อยู่ในพื้นที่ซ้อนทับกันได้ต่อไป ส่ ว นที่วงกลมทั้งสามมาซ้อนทับ กั น คื อ พื้น ที่ ต รงกลางของ รูปซึ่งแสดงให้เห็นลักษณะที่ซ�้ำกันมากกว่าสองวง ขนาดของพื้ น ที่ แ ต่ ล ะส่ ว นควรมี พ อสมควรเพื่ อ ให้ ม องเห็ น เนื้อหาภายในส่วนที่ซ้อนทับกันได้อย่างชัดเจน

110 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



แบบฝึ กหั ด STEP

1 จงเลือกหัวข้อเรื่องมาสองเรื่องซึ่งมีความสัมพันธ์กัน



แต่ไม่ได้มีเนื้อหาเหมือนกันทั้งหมด

STEP

2 จัดวงกลมสองวงให้ซ้อนทับกัน โดยให้ขนาดของพื้นที่



ที่ทับกันบอกระดับสิ่งที่เหมือนกันได้ตามความเป็นจริง

STEP

3 นอกจากนี้ให้พิจารณาพื้นที่ที่ไม่ซ้อนทับกับใคร



ท�ำการตัดสินใจโดยอาศัยการวิเคราะห์ลักษณะ ที่เหมือนกันหรือลักษณะที่ต่างคนต่างมี

วงกลมและกราฟวงกลม



111

24 เครื่องมือที่

ระบบศูนย์กลางไอเดีย

THE CENTRAL IDEA SATELLITE SYSTEM

112 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



ไอเดีย ย่อย 6

ไอเดีย ย่อย 1

ไอเดีย ศูนย์กลาง

ไอเดีย ย่อย 5

ไอเดีย ย่อย 4

ไอเดีย ย่อย 2

ไอเดีย ย่อย 3

ระบบศูนย์กลางไอเดียใช้วงกลมเพื่อแทนไอเดียหรือแนวคิด แล้วเชื่อมโยงเข้าด้วยกันในลักษณะที่คล้ายกับดาวบริวารที่ โคจรรอบดาวเคราะห์ ไอเดียหรือความคิดศูนย์กลางโดยทั่วไปจะอยู่ตรงกลางของ รู ป โดยถู ก แทนด้ ว ยวงกลมที่ ใ หญ่ ที่ สุ ด เพื่ อ เน้ น ว่ า มี ค วาม ส�ำคัญที่สุด วงกลมและกราฟวงกลม



113

วงกลมที่เล็กกว่าจะกระจายตัวอยู ่ ร อบ ๆ วงกลมใหญ่ โดย ปกติจะมีจ�ำนวนอย่างน้อยที่สุดสามวง และอย่างมากไม่ควร เกินหกวง

ไอเดียย่อยเหล่านี้ควรสัมพันธ์กับความคิดศูนย์กลาง

ไอเดียย่อยอาจมีความหลากหลายในด้านแนวทางหรือตัวกลาง ที่ ใช้ ใ นการสื่ อ สารหรื อ มี ก ลุ ่ ม เป้ า หมายผู ้ รั บ สารที่ ต ่ า งกั น ก็ ไ ด้ แต่ไอเดียย่อยที่โคจรรอบไอเดียหลักเหล่านั้นยังคงต้องมีความ สัมพันธ์เชื่อมโยงกันได้ไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง

114 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



แบบฝึ กหั ด STEP

1 หาความคิดศูนย์กลางมาหนึ่งอย่างแล้วเขียนไว้

ตรงกลางของรูป STEP 2 จากนั้นเขียนรายการของแนวคิดย่อย ๆ แล้ววาด ออกมาเป็นรูปวงกลมเล็ก ๆ รอบแนวคิดศูนย์กลาง STEP

3 หากจ�ำเป็น ให้เริ่มต้นวาดแผนภาพใหม่



เพื่อแตกแนวคิดย่อยออกไปอีก

วงกลมและกราฟวงกลม



115

25 เครื่องมือที่

โครงสร้างโมเลกุล

THE MOLECULAR STRUCTURE

116 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



อะตอม 6

อะตอม 7

อะตอม 3 อะตอม 5 อะตอม 2

อะตอม 4

อะตอม 1

แผนภาพรูปโครงสร้างโมเลกุลมีแรงบันดาลใจมาจากการศึกษา เรื่องอะตอมและโมเลกุล มีประโยชน์มากที่สุดส�ำหรับการอธิบายความสัมพันธ์ระหว่าง องค์ประกอบส่วนย่อยของโครงสร้างอันซับซ้อนทั้งหมด

วงกลมและกราฟวงกลม



117

มี ค วามยืดหยุ่นมากเนื่องจากรูป ร่ า งที่ อ อกมาสามารถมี ไ ด้ หลายแบบและไม่ต้องเป็นระบบตายตัว ดังนั้นจึงไม่จ�ำกัด รู ป โครงสร้ า ง โดยที่ อ งค์ ป ระกอบอาจถู ก เพิ่ ม เข้ า หรื อ ตั ด ออกไปก็ได้ รู ป อะตอมแต่ ล ะตั ว แสดงให้ เ ห็ น ถึ ง องค์ ป ระกอบของภาพ รวม อย่างเช่นในตัวอย่างนี้ คุณสามารถจินตนาการว่าแผนภาพนี้ เป็ น การแสดงส่ ว นประกอบต่ า ง ๆ ของกลยุ ท ธ์ ก ารสร้ า ง แบรนด์หรือหน่วยงานต่าง ๆ ภายในองค์กร

เส้ น ที่ เชื่ อ มระหว่ า งอะตอมแสดงให้ เ ห็ น รู ป แบบบางอย่ า ง ของการเชื่อมต่อกัน เช่น การเชื่อมต่อกันระหว่างอะตอม หนึ่งกับอีกอะตอมหนึ่ง ดังตัวอย่าง รูปอะตอม 1 กับ 2 หรือ ระหว่าง 3 กับ 7 หรืออาจจะมีการเชื่อมโยงจากหนึ่งอะตอม ไปหลาย ๆ อะตอม อย่างที่แสดงโดยกลุ่มของอะตอม 3, 4, 5 และ 6

แผนภาพแบบนี้ ท� ำ ให้ เราแสดงภาพที่ ถู ก ต้ อ งของการเชื่ อ ม โยงกั น ระหว่ า งบุ ค คลหรื อ ระหว่ า งกลุ ่ ม ซึ่ ง สะท้ อ นความ สัมพันธ์ระหว่างบุคคลกันเองหรือระหว่างกลุ่มต่อกลุ่ม หรือ ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลกับกลุ่ม 118 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



แบบฝึ กหั ด STEP

1 เลือกเรื่องหรือโครงสร้างองค์กรขึ้นมาหนึ่งอย่าง

STEP

2 เขียนวงกลมต่าง ๆ เพื่อแทนองค์ประกอบแต่ละส่วน



ของเรื่องหรือองค์กรนั้น

STEP

3 พิจารณาว่าองค์ประกอบแต่ละส่วนมีความสัมพันธ์



ต่อกันและกันอย่างไร โดยการวาดเส้นเชื่อมโยงวงกลม ที่มีความสัมพันธ์กัน

STEP

4 เขียนแผนภาพขึ้นใหม่ถ้าจ�ำเป็น เพื่อแสดงวิธีการที่



องค์ประกอบทุกส่วนท�ำงานร่วมกันได้อย่างชัดเจน

วงกลมและกราฟวงกลม



119

26 เครื่องมือที่

แผนภาพความสมดุล ระหว่างงานกับชีวิต

THE WORK/LIFE BALANCE DIAGRAM

120 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



บุคคลที่ หงุดหงิด

ชีวิตส่วนตัว

ชีวิตการงาน

มีการซ้อนทับกัน เล็กน้อย

บุคคลที่แจ่มใส

ชีวิตส่วนตัว และ การงาน

มีการซ้อนทับกัน อย่างมาก

วงกลมและกราฟวงกลม



121

แผนภาพซึ่ ง เหมื อ นกั บ แผนภาพเวนน์ นี้ มี ป ระโยชน์ ม ากใน การค้ น หาค� ำ ตอบว่ า คุ ณ มี ค วามสมดุ ล ระหว่ า งงานกั บ ชี วิ ต อย่างเหมาะสมหรือไม่

วงกลมสองวงเป็ น ตั ว แทนของชี วิ ต ส่ ว นตั ว กั บ ชี วิ ต ในด้ า น การงาน ซึ่งระดับการซ้อนทับกันของวงกลมทั้งสองสามารถ บอกว่าบุคลิกลักษณะของคุณในตอนท�ำ งานกั บ ในยามว่ า ง เหมื อ นกั น แค่ ไ หน และบอกว่ า ลั ก ษณะของงานที่ คุ ณ ท�ำ มี ความสัมพันธ์กับสิ่งที่ท�ำให้คุณสนใจในยามว่างหรือไม่

ใครก็ ต ามที่ มี พื้ น ที่ ว งกลมทั้ ง สองวงซึ่ ง ซ้ อ นทั บ กั น เพี ย งเล็ ก น้ อ ยแสดงว่าก�ำ ลังมี ชีวิตที่ค่อนข้ า งจะแยกจากกั น เป็ น สอง ส่วน และมักจะน�ำไปสู่ความหงุดหงิด ใครก็ตามที่มีพื้นที่วงกลมทั้งสองวงซึ่งซ้อนทับกันมากน่าจะ มีความหงุดหงิดน้อยกว่า เพราะไม่ต้องเปลี่ยนแปลงบุคลิก ตัวเองในที่ท�ำงาน และน่าจะท�ำงานที่ตนเองให้ความสนใจ อยู่แล้ว

122 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



แบบฝึ กหั ด STEP

1 ใช้วงกลมสองวงเป็นภาพแทนบุคลิกของคุณในงาน



และในชีวิตส่วนตัว

STEP

2 แสดงขนาดของการซ้อนทับกันของวงกลมทั้งสอง



โดยพยายามให้สัดส่วนของการซ้อนทับแสดงระดับ ความเกี่ยวข้องกันระหว่างงานกับชีวิตส่วนตัว ตามความเป็นจริง

STEP

3 หากจ�ำเป็น ให้ท�ำซ�้ำอีกครั้งเพื่อให้แน่ใจว่า



ลักษณะงานของคุณสัมพันธ์กับความสนใจของคุณ โดยทั่วไปแค่ไหน

STEP

4 หากพื้นที่ซ้อนทับกันมีขนาดเล็ก ให้พิจารณาว่าเรื่องใด



เป็นเรื่องหลักที่ท�ำให้เกิดความหงุดหงิด แล้วดูว่า คุณจ�ำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงอะไรบางอย่างในเนื้องาน หรือในชั่วโมงการท�ำงานของคุณหรือไม่

วงกลมและกราฟวงกลม



123

27 เครื่องมือที่

วงจรการเปลี่ยนแปลง บทบาทผู้น�ำทีม

THE CHANGING ROLE OF THE TEAM LEADER CIRCLE 124 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



การสั่งการ

การชี้แนะ

1 2 4 3 การกระตุ้น

การสนับสนุน

วงจรการเปลี่ยนแปลงบทบาทผู้น�ำทีมมีประโยชน์มากส�ำหรับ การพิจารณาว่าจะด� ำเนินการอย่างไรกับสมาชิกในทีมซึ่งอาจ มีระดับของประสบการณ์ที่แตกต่างกัน ในรู ป ส่ ว นที่ ห นึ่ ง ผู ้ น� ำ ต้องสั่งการผู ้ ใ ต้ บั ง คั บ บั ญ ชาในเรื่ อ งที่ ผู ้ บั ง คั บ บั ญ ชามี ค วามรู ้ ดี ห รื อ ก� ำ ลั ง ท� ำ อยู ่ แ ล้ ว โดยสามารถ ปล่อยให้พวกเขาท�ำตามที่สั่งการนั้นได้

วงกลมและกราฟวงกลม



125

ในรูปส่วนที่สอง ผู้น�ำจ�ำเป็นต้องชี้แนะสมาชิกในทีมเพราะว่า ลูกน้องยังไม่เคยท�ำงานนั้นมาก่อน และจ�ำเป็นต้องได้รับการ สอนวิธีการท�ำงานนั้น ในส่วนที่สามของวงจร คนในทีมมีความรู้ในงานที่ตนก�ำลังท�ำ ค่อนข้างดีอยู่แล้วแต่อาจจ�ำเป็นต้องการการสนับสนุน ดังนั้น ผู้น�ำจึงต้องแสดงบทบาทในการสนับสนุนพวกเขา ในส่ ว นที่ สี่ ลู ก น้ อ งอาจท� ำ งานของพวกเขามาแล้ ว หลาย ๆ ครั้งและต้องการแรงจูงใจ ดังนั้นผู้น�ำจึงจ�ำเป็นต้องกระตุ้นและ ฟื้นฟูความกระตือรือร้นให้กับลูกน้องในลักษณะนี้ มั น เป็ น เรื่ อ งส� ำ คั ญ ที่ ต ้อ งตระหนั ก ว่ า คนคนเดี ย วกั น อาจมี สถานะที่แตกต่างกันส�ำหรับงานที่ไม่เหมือนกันก็ได้ แม้ว่าจะ เป็นวันเดียวกันก็ตาม ขึ้นอยู่กับประสบการณ์ก่อนหน้านั้นของ พวกเขา

126 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



แบบฝึ กหั ด STEP

1 เลือกสมาชิกในทีมของคุณขึ้นมาหนึ่งคน

STEP

2 เขียนรายการของงานห้าถึงหกอย่าง



ซึ่งคุณต้องการให้สมาชิกในทีมของคุณด�ำเนินการ

STEP

3 พิจารณาว่าควรจะประยุกต์บทบาทของคุณในฐานะ



ผู้น�ำทีมแบบไหนในแต่ละงาน หากคุณไม่แน่ใจ ให้ถามลูกทีมของคุณว่าพวกเขารู้สึกสบายใจแค่ไหน ที่ได้ท�ำงานนั้น

STEP

4 ท�ำขั้นตอนแบบนี้ซ�้ำอีกครั้งส�ำหรับสมาชิกในทีมแต่ละคน



แล้วใช้มันเพื่อเป็นคู่มือในการเลือกบทบาทของคุณ เมื่อต้องมอบหมายงานชิ้นต่อไป

วงกลมและกราฟวงกลม



127

28 เครื่องมือที่

กรวยหรือโทรโข่ง เพื่ อการสื่อสาร

THE CONE OR LOUD HAILER

128 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



โทรโข่งเป็นตัวแทนของข้อความ ที่เข้มข้นและสอดประสานกัน กรวยส�ำหรับการขยายและ พัฒนาข้อความที่แตกต่าง ไอเดียศูนย์กลาง

แรงส่งต่อเนื่องและความพยายามที่ก�ำลังเพิ่มขึ้น

กรวยหรือโทรโข่งเพื่อการสื่อสารนี้ เ ป็ น วิ ธี ที่ น ่ า สนใจในการ ออกแบบกลยุทธ์ส�ำหรับการสื่อสาร ซึ่งเกี่ยวข้องกับข้อความ หลาย ๆ ข้อความ ส่วนที่แคบตรงปลายหรือปากของรูปโทรโข่งเป็นส่วนที่แทน ไอเดียศูนย์กลาง

วงกลมและกราฟวงกลม



129

ส่วนล�ำตัวของรูปกรวยจะเป็นพื้นที่ซึ่งไอเดียนั้นได้ถูกขยายขึ้น หรือถูกพัฒนาไปสู่รูปแบบของข้อความที่แตกต่างออกไปเพื่อ ให้เหมาะกับวัตถุประสงค์และผู้รับสารที่แตกต่างกัน ในขณะที่ข้อความเหล่านี้ได้รับการพัฒนามากขึ้น จะต้องมีแรง ส่งที่ต่อเนื่องและความพยายามที่เพิ่มขึ้นด้วย ส่วนปลายด้านขวาที่ใหญ่และเปิดกว้างแสดงให้เห็นพลังของ การสื่อสารที่สอดประสานกันของข้อความทุก ๆ ข้อความที่มา รวมกันเพื่อให้ผลลัพธ์ที่ดีที่สุด

130 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



แบบฝึ กหั ด STEP

1 เลือกโครงการเพื่อการสื่อสารขึ้นมาหนึ่งโครงการ

STEP

2 แล้ววางแนวคิดศูนย์กลางไว้ที่ส่วนซ้ายมือของรูปกรวย



แล้วใช้ส่วนล�ำตัวของกรวยเพื่อแสดงรูปแบบของวิธีการ ที่แตกต่างซึ่งจ�ำเป็นส�ำหรับกลุ่มผู้รับสารหรือการใช้สื่อ ที่แตกต่างกัน

STEP

3 จับวิธีการสื่อสารเหล่านั้นทุกอย่างมารวมกัน



แล้วสอดประสานจนเป็นหนึ่งเดียวตรงส่วนขวาสุด ของรูป

วงกลมและกราฟวงกลม



131

29 เครื่องมือที่

วงจรแห่งค�ำถาม

CYCLE OF QUESTIONS

132 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



2. ท�ำไม ? 3. อย่างไร ?

1. แล้วไง ? 10. อะไร ?

4. ใคร ?

9. เรามาถึง หรือยัง ?

5. เมื่อไหร่ ?

8. อะไรบางอย่าง จะผิดพลาดถ้า...

6. ที่ไหน ? 7. เราจ�ำเป็นต้องท�ำ อย่างนี้จริง ๆ หรือ ?

วงจรแห่งค�ำถาม เป็นกระบวนการซึ่งมีขั้นตอนสิบอย่างที่มี ประโยชน์เพื่อท�ำให้คุณแน่ใจได้ว่าไอเดียหรือโครงการของ คุณจะต้องส�ำเร็จเป็นจริงได้ ค�ำถามที่ว่า แล้วไง ? เป็นจุดเริ่มต้นของการคัดเลือกไอเดีย หรือโครงการโดยการถามหาประเด็นส�ำคัญของไอเดียหรือ โครงการนั้น ๆ สมมติว่าค�ำตอบที่ได้เป็นเชิงบวก ขั้นต่อไป ก็คือการอธิบายเหตุผลที่ท�ำให้ได้ค�ำตอบเช่นนั้น วงกลมและกราฟวงกลม



133

จากนั้นระบบค�ำถามนี้ก็จะเคลื่อนที่ไปสู่ค�ำถามว่า ท�ำอย่างไร เมื่อไหร่ และ ที่ไหน ถึงจะท�ำให้ไอเดียหรือโครงการนั้นบรรลุ ผลส�ำเร็จ รวมทั้งคนที่ต้องลงมือท�ำจริง ๆ คือใคร เมื่อองค์ประกอบในทุกด้านได้รับการพิจารณาอย่างถี่ถ้วนจน ได้ ค� ำ ตอบเป็ น ที่ น ่ า พอใจทุ ก ข้ อ แล้ ว ต่ อ จากนั้ น ก็ จ ะเป็ น การ ใช้ค�ำถามส�ำหรับตรวจสอบความสมเหตุสมผลเพื่อให้แน่ใจว่า ไม่มีแง่มุมไหนที่ถูกมองข้ามไป ค�ำถามดังกล่าวก็คือ เราจ�ำเป็นต้องท�ำงานโครงการนี้จริง ๆ หรือ ? อะไรบางอย่างจะผิดพลาดได้ถ้า ... (เติมประโยคต่อ ท้ายให้สมบูรณ์) และ เราได้มาถึงที่นั่นหรือยัง ? ส่ ว นค� ำ ถามว่ า อะไร ? จะถู ก ปล่ อ ยให้เป็นค� ำ ถามปิ ด ท้ า ย หากค�ำถามนี้ไม่ได้รับค�ำตอบอย่างชัดเจนเพียงพอ คุณก็อาจ จะตัดสินใจยังไม่เริ่มต้นโครงการเลยก็ได้

134 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



แบบฝึ กหั ด STEP

1 เลือกโครงการขึ้นมาหนึ่งโครงการ

STEP

2 เขียนค�ำถามทั้งสิบค�ำถามนี้ไว้ แล้วตอบแต่ละค�ำถาม



ตามล�ำดับด้วยค�ำตอบไม่เกินหนึ่งประโยค

STEP

3 หากคุณไม่สามารถตอบค�ำถามใดค�ำถามหนึ่งได้



ในเชิงบวก ก็อย่าเพิ่งข้ามไปตอบค�ำถามถัดไป แต่ให้กลับมาพิจารณาอีกครั้งว่าคุณควรยกเลิก หรือทบทวนไอเดียนั้นหรือไม่

วงกลมและกราฟวงกลม



135

30 เครื่องมือที่

วงจรการน�ำเสนอความคิด ‘จากคุณไปสู่โลก’

THE ’FROM YOUR HEAD TO THE WORLD’ CIRCLE

136 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



2. ร่างความคิด บนกระดาษ

1. ความคิดในหัว ของคุณ

3. ปรับปรุงร่างด้วย คอมพิวเตอร์

10. ความคิดเห็น ป้อนกลับ

4. คุยกับเพื่อน ร่วมงาน หรือทีม

9. คนทั้งโลก มีส่วนร่วม

5. สร้างความรับรู้ ในที่ท�ำงาน

8. คนทั้งทวีป มีส่วนร่วม

6. ให้ชุมชนหรือชาวเมือง มีส่วนร่วม 7. ให้คนทั้งประเทศ รับรู้ (มีหลายศูนย์กลาง)

วงจรการน�ำเสนอความคิด ‘จากคุณไปสู่โลก’ เป็นระบบ ที่ช่วยให้คุณหาวิธีสื่อความคิดของคุณไปยังคนอื่น ๆ ได้ อย่างมีประสิทธิผล ทุก ๆ ความคิดเริ่มต้นที่หัวของคุณและความท้าทายคือ จะสามารถสื่อความคิดนั้นไปยังคนอื่น ๆ ได้อย่างไรตาม ที่ตั้งใจ วงกลมและกราฟวงกลม



137

ขั้นตอนแรกคือการร่างความคิดนั้นไว้บนแผ่นกระดาษ น�ำไป คิดพิจารณาสักพัก แล้วพิมพ์มันลงในคอมพิวเตอร์ ไอเดี ย หรื อ แนวคิ ด นั้ น ควรถู ก น�ำ ไปทดสอบกั บ เพื่ อ นร่ ว มงาน หรือสมาชิกในทีมของคุณก่อนที่จะพิจารณาหาวิธีประกาศให้ คนในที่ท�ำงานทุกคนได้รับรู้ หลังจากนั้น ระดับของการเปิดรับก็ขึ้นอยู่กับขนาดของกิจการ ของคุณ แต่ก็สามารถขยายการสื่อสารไปถึงระดับเมือง, จังหวัด, ประเทศ, ทวีป หรือแม้แต่ถึงระดับโลกก็ได้ ในแต่ ล ะระดั บ ค� ำ ถามที่ ต ้ อ งพิ จ ารณาก็ คื อ วิ ธี ก ารสื่ อ สารที่ เหมาะสมในแต่ ล ะระดั บ ควรเป็ น อย่ า งไร ซึ่ ง วิ ธี ก ารสื่ อ สารที่ ดีแบบเดิมอาจจะไม่เหมาะกับทุกสถานการณ์เสมอไปก็เป็นได้

138 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



แบบฝึ กหั ด STEP

1 เลือกไอเดียมาหนึ่งอย่างซึ่งคุณต้องการเปิดเผย



หรือแบ่งปันกับคนอื่น ๆ

STEP

2 จากนั้นจึงเขียนร่างของไอเดียนั้นแล้วปรับปรุงให้เรียบร้อย



แล้วน�ำไปทดสอบกับเพื่อนร่วมงานบางคนของคุณ

STEP

3 แล้วพิจารณาต่อไปว่าใครอีกที่จ�ำเป็นต้องเข้าใจ อนุมัติ



หรือต้องรับรองไอเดียนั้น

STEP

4 ตัดสินใจเลือกวิธีการที่เหมาะสมที่สุดในการสื่อสาร



ไอเดียนั้นไปในกลุ่มคนแต่ละระดับ น�ำแผนการต่าง ๆ ในการสื่อสารมารวมกันแล้วน�ำไปปฏิบัติให้เกิดผลต่อไป

วงกลมและกราฟวงกลม



139

เครื่องมือแก้ปัญหา

ไทม์ไลน์

TIMELINES AND YEARVIEWS 

เวลา คือ แนวคิดที่มนุษย์คิดค้นขึ้นเพื่อไม่ให้ทุก ๆ สิ่งเกิดขึ้น พร้อมกันทันที

เราสามารถแบ่งเส้นไทม์ ไลน์ ออกเป็นประเภทต่างได้หลายวิธี

ม.ค. ก.พ. มี.ค. เม.ย. พ.ค. มิ.ย. ก.ค. ส.ค. ก.ย. ต.ค. พ.ย. ธ.ค.



การแบ่ ง เวลาหนึ่ ง ปี อ อกเป็ น ช่ ว งเวลาที่ แ ตกต่ า งกั น จะท� ำ ให้มองเห็นและเข้าใจอะไร ๆ ได้หลายอย่างมากขึ้น

กลยุทธ์ พลังงาน และแรงจูง ใจ ทั้งหมดนี้จะถูกพิจารณา

ด้วยมุมมองใหม่

ทั้งบุคคลและบริษัทต่าง ๆ อาจพบว่า

การท�ำงานให้เสร็จภายในก�ำหนดเส้นตาย ท�ำได้ง่ายขึ้น

ไทม์ ไ ลน์



141

31 เครื่องมือที่

ช่วงเวลา ก่อนเส้นตาย

LIVELINE

142 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



เริ่มต้น

ส�ำเร็จ เส้นตาย ก่อนเส้นตาย

ให้ความส�ำคัญ

ไม่สนใจ

เส้ น ตายคื อ ขี ด จ� ำ กั ด ของเวลาส� ำ หรั บ การท� ำ กิ จ กรรมใด ๆ ก็ตาม ข้ อ ผิ ด พลาดที่ ใ หญ่ ที่ สุ ด ซึ่ ง ทุ ก ๆ คนท� ำ เมื่ อ ต้ อ งจั ด การกั บ ก� ำ หนดเส้ น ตายก็ คื อ การให้ ค วามส� ำ คั ญ กั บ ก� ำ หนดเส้ น ตาย มากกว่าช่วงเวลาต่าง ๆ ที่อยู่ก่อนหน้านั้น

ช่วงเวลาก่อนเส้นตายควรมีความยาวมากกว่าเส้นตาย 99%

ไทม์ ไ ลน์



143



ช่ ว งเวลาของเส้ น ตาย จะขึ้ น อยู ่ กั บ ความยาวของช่ ว งเวลา ก่อนหน้านั้น ยกตัวอย่างเช่น ในช่วงก่อนเส้นตายซึ่งมีความ ยาวหนึ่งชั่วโมงอาจมีเส้นตายที่มีความยาวหนึ่งนาที ในขณะ ที่โครงการที่ด�ำเนินการมาห้าปีอาจมีเส้นตายหนึ่งวันในการ น�ำโครงการออกสู่ตลาด



ตัดสินใจก�ำหนดเส้นตายแล้วก็เริ่มลงมือด�ำเนินโครงการเลย อย่ามัวเสียเวลาอีกต่อไป ให้ใช้เวลาทั้งหมดของคุณเพื่อให้ ความส�ำคัญกับช่วงเวลาก่อนเส้นตายซึ่งมีสัดส่วน 99% ของ เวลาทั้งหมดในการท�ำงาน

144 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



แบบฝึ กหั ด STEP

1 เลือกโครงการมาหนึ่งโครงการ

STEP

2 ค�ำนวณปริมาณเวลาทั้งหมดที่โครงการต้องใช้



แล้วก�ำหนดช่วงเวลาของเส้นตาย

STEP

3 จากนั้นให้ด�ำเนินการย้อนจากข้างหลังมาข้างหน้า



โดยการให้ความส�ำคัญกับช่วงเวลาก่อนเส้นตาย มุ่งเน้นไปที่ความยาวของเส้นนี้แล้ววางแผนว่า จ�ำเป็นต้องท�ำอะไรบ้าง ซึ่งต้องใช้ระยะเวลาที่ยาวนาน พอสมควรก่อนจะถึงก�ำหนดเส้นตาย

ไทม์ ไ ลน์



145

32 เครื่องมือที่

เส้นตายส่วนตัว

THE PERSONAL DEADLINE

146 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



ตื่นตระหนก วิกฤตที่จะต้องส่งงาน ผัดวันประกันพรุ่ง ไตร่ตรองแล้ว ลงมือท�ำ

ส่งงาน

คิดและตัดสินใจ เลือกทิศทาง

การก�ำหนดเส้นตายส่วนตัวเป็นปัญหาของคนส่วนใหญ่ เนื่องจากพวกเขามักปล่อยให้สิ่งต่าง ๆ สายเกินไปก่อน ที่จะเริ่มลงมือท�ำงาน ส�ำหรับคนส่วนใหญ่ ปัญหานี้เป็นนิสัยที่เกิดขึ้นเมื่อพวก เขาเรียนหนังสือและต้องส่งรายงานหรือวิทยานิพนธ์ให้ ทันภายใต้ก�ำหนดเส้นตาย

ไทม์ ไ ลน์



147



สามัญส�ำนึกบอกเราว่าการเริ่มท�ำงานตั้งแต่เนิ่น ๆ จะส่งผล ให้เกิดความเครียดน้อยกว่าและได้ผลลัพธ์สุดท้ายที่มีคุณภาพ สูง แต่ธรรมชาติของมนุษย์กลับไม่เป็นเช่นนั้น และหลายคน ปล่อยงานทุกอย่างเอาไว้จนกระทั่งนาทีสุดท้าย

เส้นก�ำหนดเวลาหรือไทม์ไลน์นี้ช่วยให้คุณมีใจจดจ่ออยู่ที่งาน ต่าง ๆ เบื้องหน้าในขณะที่ยังมีเวลาเหลืออยู่ การตรวจสอบข้อเท็จจริงและประเด็ น ส�ำ คั ญ ต่ าง ๆ นั้ น เป็ น สิ่งที่ควรท�ำตั้งแต่เนิ่น ๆ เท่าที่จะเป็นไปได้ เพื่อให้เส้นเวลานั้น ได้รับการไตร่ตรองมาเป็นอย่างดี เมื่อมีการตัดสินใจเลือกทิศทางแล้ว การลงมือท�ำงานต่าง ๆ ตามล� ำ ดั บ ก็ ส ามารถเริ่ ม ได้ เ ลย แล้ ว การบรรลุ ผ ลส� ำ เร็ จ ก็ จ ะ เกิดขึ้นตามมา

แนวคิดนี้ก็คือการหลีกเลี่ยงวิกฤตในการส่งงาน ซึ่งเกิดขึ้นจาก การปล่ อ ยเวลาไว้ จ นสายเกิ น ไปและงานที่ รี บ เร่ ง ก� ำ ลั ง รออยู ่ เต็มไปหมดเมื่อใกล้จะหมดเวลา พร้อมกับมีแรงกดดันอย่างสูง โดยไม่ จ� ำ เป็ น ค� ำ พู ด เก่ า แก่ ที่ ว ่ า “ฉั น ท� ำ งานได้ ดี ภ ายใต้ แรง กดดัน” นั้นไม่จริงเสมอไปและอาจน�ำไปสู่ความเข้าใจผิดได้

148 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



แบบฝึ กหั ด STEP

1 เลือกโครงการมาหนึ่งโครงการที่คุณรู้ก�ำหนดเส้นตาย



อยู่แล้ว

STEP

2 จากนั้นให้เตรียมการแบบย้อนหลังโดยเริ่มจากวัน



ก�ำหนดส่งงาน เพื่อค�ำนวณว่าคุณต้องใช้ความพยายาม แค่ไหนที่จ�ำเป็นในการท�ำโครงการนั้นให้ส�ำเร็จ

STEP

3 ตัดสินใจเลือกทิศทางของโครงการในทันที หรือต้อง



ไม่เกินวันพรุ่งนี้

STEP

4 เริ่มต้นลงมือท�ำงานตามล�ำดับตลอดช่วงเวลาที่เหลืออยู่

ไทม์ ไ ลน์



149

33 เครื่องมือที่

เส้นตายในวัฒนธรรม ที่ต่างกัน

THE CULTURE DEADLINE

150 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



ตื่นตระหนก อังกฤษ

ผัดวันประกันพรุ่ง

ญี่ปุ่น

ลงมือท�ำ

ส่งงาน

คิดและตัดสินใจ เลือกทิศทาง

ก�ำหนดเส้นตายนี้แสดงให้เห็นว่าคนที่มีวัฒนธรรมต่างกัน ย่อมมีวิธีการจัดการกับก�ำหนดเส้นตายที่ต่างกัน แผนภาพนี้ เ ป็ น เส้ น ก� ำ หนดเวลาหรื อ ไทม์ ไ ลน์ ส� ำ หรั บ การ ออกสินค้าใหม่สู่ตลาด ซึ่งผลิตและจ�ำหน่ายโดยชาวญี่ปุ่น กับชาวอังกฤษ

ไทม์ ไ ลน์



151



เส้นของชาวญี่ปุ่นแสดงว่าพวกเขาจัดการกับปัญหาของตนเอง ตั้งแต่เนิ่น ๆ พวกเขาตัดสินใจว่าจะไปทางไหนแล้วออกจาก ช่วงเวลาของการคิดให้เร็วที่สุดเท่าที่จะท�ำได้ เพื่อมีเวลาเหลือ มาก ๆ ส�ำหรับการส่งมอบสินค้า

เส้นของชาวอังกฤษแสดงให้เห็นว่าพวกเขาตื่นตระหนกในช่วง เวลาสุดท้ายก่อนส่งมอบสินค้าเนื่องจากไม่ได้แก้ปัญหาหนักๆ ตั้งแต่เนิ่น ๆ วิธีแบบชาวญี่ปุ่นน่าจะสามารถผลิตสินค้าชั้นยอดได้ตามเวลา เนื่องจากเป็นวิธีที่ยึดมั่นกับปรัชญาที่ว่า “ท�ำสิ่งที่แย่ที่สุดก่อน” ที่เป็นเช่นนี้เพราะว่าหากมีบางสิ่งที่ไม่ได้คาดหวังบังเอิญเกิดขึ้น ก็ ยั ง มี เวลาเหลื อ ให้ จั ด การกั บ ปั ญ หานั้ น โดยไม่ ต ้ อ งไปเลื่ อ น ก�ำหนดเส้นตายออกไป

แนวทางนี้ยังเปิดโอกาสให้คุณมีเวลาเหลือเผื่อไว้ในกรณีที่เกิด ข้ อ ผิ ด พลาดขึ้ น หรื อ ท� ำ ให้ คุ ณ มี เวลาเดิ น ต่ อ ไปตามแนวทาง ที่ยังไม่ได้รับการพิสูจน์ว่าจะได้ผลลัพธ์ที่ดีอย่างเต็มที่ ซึ่งอาจ ท�ำให้คุณเปลี่ยนใจหรือได้พบกับแนวคิดที่ดีกว่าเดิมได้

152 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



แบบฝึ กหั ด STEP

1 เลือกโครงการส�ำคัญมาหนึ่งโครงการ

STEP

2 ตรวจสอบความโน้มเอียงในเชิงวัฒนธรรม



ในบริษัทของคุณ

STEP

3 พิจารณาแนวทางการท�ำงานของทุก ๆ ฝ่ายที่เกี่ยวข้อง

STEP

4 คาดการณ์ว่ามีใครบ้างที่น่าจะชอบผัดวันประกันพรุ่ง

STEP

5 ออกแบบแผนงานซึ่งจะจัดการกับการตัดสินใจยาก ๆ



ตั้งแต่เนิ่น ๆ เท่าที่จะท�ำได้ภายใต้เส้นเวลานั้น

ไทม์ ไ ลน์



153

34 เครื่องมือที่

ไทม์ไลน์กิจกรรม การท�ำงานในหนึ่งปี

THE YEAR TO A VIEW

154 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



ล�ำดับความส�ำคัญของกิจกรรม สูง

ต�่ำ

โครงการ A

ออกผลิตภัณฑ์ X

การวางแผน ผลิตภัณฑ์

การวางแผน งบประมาณ

การประชุม นักขาย

ประชุมสามัญ ผู้ถือหุ้น

ออกผลิตภัณฑ์ Y

ออกผลิตภัณฑ์ Z

โครงการ B

โครงการ C

วันหยุด

การทบทวน รายปี

ม.ค. ก.พ. มี.ค. เม.ย. พ.ค. มิ.ย. ก.ค. ส.ค. ก.ย. ต.ค. พ.ย. ธ.ค.

ไทม์ ไ ลน์ กิ จ กรรมการท�ำ งานในหนึ่ ง ปี เป็ น แผนภาพเชิ ง ปฏิทินที่ใช้กันมาอย่างยาวนาน โดยเป็นตัวแทนของปฏิทินเกรโกเรียน ซึ่งถูกเริ่มน�ำมาใช้ อย่างเป็นทางการโดย โป๊ปเกรโกรีที่ 13

ไทม์ ไ ลน์



155



ในแผนภาพนี้ ร ะยะเวลาหนึ่ ง ปี ถู ก แบ่ ง ออกเป็ น สิ บ สองเดื อ น เพื่ อ สะท้ อ นระบบที่ มี ร ะยะเวลาของกลางวั น เท่ า กั บ กลางคื น ถึงแม้ว่ามันเป็นระบบที่สมบูรณ์แบบ แต่ไม่ได้หมายความว่า จะเป็นไทม์ไลน์ที่มีประโยชน์มากในเชิงธุรกิจเสมอไป



อย่างไรก็ตาม ธุรกิจทุกแห่งในโลกใบนี้ก็ยังใช้ไทม์ไลน์กิจกรรม การท�ำงานในหนึ่งปีเพื่อแสดงผลประกอบการทางด้านการเงิน (ปีงบประมาณ) และธุรกิจส่วนใหญ่ได้แบ่งเวลาหนึ่งปีออกเป็น สี่ไตรมาสหรือช่วงเวลาสามเดือนสี่รอบในหนึ่งปี

แนวคิ ดดั งกล่า วบัง คั บให้แ กนนอนของรู ป ต้ อ งแสดงช่ ว งเวลา เท่านั้น แต่แกนตั้งก็สามารถเป็นตัวแทนของตัวแปรอื่น ๆ ได้ ไม่จ�ำกัด ในตั ว อย่ า งนี้ เกณฑ์ ที่ น� ำ มาใช้ ท างแนวตั้ ง ก็ คื อ ล� ำ ดั บ ความ ส�ำคัญของโครงการ และแต่ละโครงการก็ได้ถูกจัดวางกระจาย ไปตามไตรมาสทั้งสี่ตามล�ำดับ แผนภาพนี้น่าจะเป็นที่รู้จักของทุกคนในการมองภาพกิจกรรม ต่าง ๆ ในหนึ่งปี

156 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



แบบฝึ กหั ด STEP

1 เลือกช่วงเวลาที่มีความยาวหนึ่งปี แล้วเลือกหัวข้อ



ส�ำหรับแกนตั้ง

STEP

2 วางหัวข้อเรื่องเหล่านั้นตามล�ำดับเวลาในหนึ่งปี

STEP

3 ใช้ผลลัพธ์ที่ได้เป็นเครื่องมือในการวางแผนเพื่อก�ำหนด



จังหวะเวลาและทรัพยากรที่จ�ำเป็นในการท�ำงานต่อไป

ไทม์ ไ ลน์



157

35 เครื่องมือที่

ไทม์ไลน์กิจกรรมในหนึ่งปี แบบจตุรมาสกับไตรมาส

THE TERTIALS V. QUARTERS YEAR VIEW

158 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



ได้รับ ค่าตอบแทน

ได้รับ ค่าตอบแทน

ลงมือ ท�ำงาน

ลงมือ ท�ำงาน

เตรียมงาน ให้มั่นคง

เตรียมงาน ให้มั่นคง

ธุรกิจใหม่เริ่ม ขับเคลื่อน

วันหยุดและ ช่วงเฉื่อยชา

ธุรกิจใหม่เริ่ม ขับเคลื่อน

ม.ค. ก.พ. มี.ค. เม.ย. พ.ค. มิ.ย. ก.ค. ส.ค. ก.ย. ต.ค. พ.ย. ธ.ค.

ไทม์ไลน์กิจกรรมในหนึ่งปีแบบจตุรมาสกับไตรมาสให้ทาง เลือกใหม่ในการแบ่งช่วงเวลากิ จ กรรมการท�ำงานส�ำ หรั บ หนึ่งปี

ในหลาย ๆ ธุรกิจ ช่วงไตรมาสหรือช่วงเวลารายสามเดือน ไม่ใช่ช่วงเวลาที่น่าพอใจนักเนื่องจากเป็นระยะเวลาที่สั้น เกินไปเล็กน้อย ท�ำให้อาจมองไม่เห็นว่ามีอะไรก�ำลังเกิดขึ้น ในธุรกิจจริง ๆ ไทม์ ไ ลน์



159



ส่วนจตุรมาสหรือช่วงเวลารายสี่เดือนถูกออกแบบมาเพื่อให้ ธุ ร กิ จ สร้ า งธุ ร กิ จ ใหม่ เ พื่ อ เป็ น แรงขั บ เคลื่ อ นตั้ ง แต่ เ ดื อ นแรก เตรี ย มงานให้ มั่ น คงในเดื อ นที่ ส อง ลงมื อ ท�ำ งานในเดื อ นที่ สาม และได้รับผลตอบแทนในเดือนที่สี่ จากนั้นก็สรุปวงจร การท�ำงานที่เหมาะสมซึ่งสามารถน�ำไปใช้วางแผนงานให้ได้ ผลเต็มที่หรือน�ำไปวิเคราะห์ในภายหลัง

การจัดวางแผนงานรายปีในมุมมองใหม่แบบนี้มักจะท�ำให้เรา ได้พบเห็นข้อเท็จจริงอื่น ๆ ที่แตกต่างออกไปเมื่อเทียบกับ การมองเป็นรายไตรมาสแบบเดิม

ยกตั ว อย่ า งเช่ น ในช่ ว งหน้ า ร้ อ นของยุ โรประหว่ า งเดื อ น พฤษภาคมจนถึ ง สิ ง หาคมมั ก จะเป็ น ช่ ว งเวลาที่ มี ผ ลผลิ ต น้ อ ยกว่ า อี ก สองช่ ว ง การแบ่ ง ช่ ว งเวลาแบบนี้ อ าจแตกต่ า ง ออกไปโดยเฉพาะกับธุรกิจที่มีการขึ้นลงตามฤดูกาล

160 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



แบบฝึ กหั ด STEP

1 น�ำเอาไทม์ไลน์การท�ำงานในหนึ่งปีของคุณเอง



มาพิจารณา ซึ่งน่าจะถูกแบ่งช่วงเวลาเป็น รายไตรมาสไว้อยู่แล้ว

STEP

2 ลองปรับเปลี่ยนกิจกรรมภายในช่วงเวลาต่าง ๆ



ให้เป็นรายสี่เดือนแทน หากธุรกิจของคุณมีรูปแบบ การเปลี่ยนแปลงที่ขึ้นอยู่กับฤดูกาลบางฤดู

STEP

3 จงเลื่อนวันเริ่มต้นของเดือนแรกส�ำหรับรายสี่เดือน



ให้เหมาะสมกับช่วงเวลาของฤดูกาลที่มีผลต่อธุรกิจ

STEP

4 จากนั้นให้พิจารณาว่าการแบ่งช่วงเวลาเช่นนี้ อาจจะ



มีประโยชน์ต่อการวางแผนงานในปีหน้าหรือไม่

ไทม์ ไ ลน์



161

36 เครื่องมือที่

แผนงานประจ�ำปี

THE LESS-THANTWELVE MONTH YEAR

162 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



มีผลงานดี: 6 เดือน (สูงกว่าค่าเฉลี่ย) มีผลงานแย่: 6 เดือน (ต�่ำกว่าค่าเฉลี่ย) ช่วงเวลาตัดสินใจ (D): มี.ค./พ.ค./ก.ย. ลูกระเบิดวิกฤตการณ์ ( ): ม.ค./เม.ย./ส.ค. ม.ค. ก.พ. มี.ค. เม.ย. พ.ค. มิ.ย. ก.ค. ส.ค. ก.ย. ต.ค. พ.ย. ธ.ค.

มีผลงานดี สูง

D

D

D

เฉลี่ย ต�่ำ

มีผลงานแย่ และได้รับทรัพยากรน้อยไป แผนภาพดังกล่าวแสดงประเด็นในเชิงปรัชญาเกี่ยวกับกิจกรรม ต่ า ง ๆ ของบริ ษั ท หรื อ การขาดแคลนกิ จ กรรมบางอย่ า งใน บางช่วงเวลา

หากมองผิวเผิน ธุรกิจต่าง ๆ มีกิจกรรมตลอดสิบสองเดือน ต่อปี แต่ในความเป็นจริง ธุรกิจมีช่วงเวลามากมายที่ท�ำผลงาน ได้ไม่ดีนัก และแผนภาพนี้ก็ช่วยให้เราค้นหาว่าเวลาช่วงใดของ ปีที่น่าจะเป็นเช่นนั้น ไทม์ ไ ลน์



163

ทุก ๆ ธุรกิจย่อมมีจังหวะเวลาในการด�ำเนินกิจการที่แตกต่าง กัน แต่ในตัวอย่างนี้ ช่วงเวลาที่มีผลงานดีที่สุด (สูงกว่าค่าเฉลี่ย) ก็คือ มีนาคม พฤษภาคม และกันยายน ใน ‘ช่วงเวลาตัดสินใจ’ ผู้มีหน้าที่ในการตัดสินใจส�ำคัญ ๆ ต้อง อยูใ่ นช่วงเวลานี้ เรื่องต่าง ๆ ต้องถูกตัดสินใจ และน�ำไปด�ำเนิน การ

ในบางเวลา ‘ลูกระเบิดวิกฤตการณ์’ ก็เกิดขึ้น ซึ่งเป็นช่วงที่เกิด เหตุการณ์ที่ไม่ได้คาดหวัง (ในตัวอย่างนี้ ช่วงเวลาดังกล่าวคือ มกราคม, เมษายน และสิงหาคม) เมื่อเหตุการณ์แบบนี้เกิดขึ้น ทั้งเวลาและพลังงานจ�ำนวนมากมายถูกใช้ไปและท�ำให้บริษัท ต้องหลุดออกจากการท� ำงานปกติ จนท�ำให้มีผลงานด้อยกว่า ค่าเฉลี่ย



จากการพิจารณารูปแบบการเปลี่ยนแปลงของธุรกิจในปีก่อนๆ เราอาจท�ำนายเหตุการณ์เหล่านี้ส่วนใหญ่ได้ล่วงหน้าและต้อง ยอมให้มันเกิดขึ้น บ่อยครั้งที่ช่วงเวลาดังกล่าวคือช่วงเวลาที่ เต็มไปด้วยวันหยุดท�ำการ แต่ก็ไม่เสมอไป

การที่เรามีแผนงานประจ�ำปีท�ำให้เรารู้ว่าระยะเวลาในการท�ำงาน ในแต่ละปีนั้นสั้นกว่าที่คิด

164 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



แบบฝึ กหั ด STEP

1 มองไปข้างหน้าหนึ่งปี แล้วท�ำนายว่าช่วงเวลาใด



ที่น่าจะมีผลผลิตสูง และช่วงใดที่น่าจะมีผลผลิตต�่ำ

STEP

2 หากจ�ำเป็น ให้ท�ำนายว่าช่วงเวลาตัดสินใจและ



ลูกระเบิดวิกฤตการณ์จะเกิดขึ้นในช่วงใด

STEP

3 จากนั้นให้รวมจ�ำนวนเดือนที่มีผลผลิตดี ๆ อย่างแท้จริง

STEP

4 พิจารณาทบทวนตัวเลขที่พยากรณ์ไว้และทบทวน



แผนการจัดสรรทรัพยากรที่คุณเคยท�ำไว้แล้ว

ไทม์ ไ ลน์



165

37 เครื่องมือที่

แผนงานเชิงกลยุทธ์ และยุทธวิธี

THE STRATEGY V. TACTIC YEAR VIEW

166 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



ความคิดที่ครอบคลุมเรื่องอื่น ๆ ทั้งหมด (กลยุทธ์) ตัวอย่างและข้อพิสูจน์ (ยุทธวิธี) ยุทธวิธี 1

ยุทธวิธี 2

ยุทธวิธี 3

ยุทธวิธี 4

ม.ค. ก.พ. มี.ค. เม.ย. พ.ค. มิ.ย. ก.ค. ส.ค. ก.ย. ต.ค. พ.ย. ธ.ค.

สิ่งที่มักท�ำให้ธุรกิจต่าง ๆ สับสนก็คือความแตกต่างระหว่าง กลยุทธ์กับยุทธวิธี รวมทั้งวิธีการในการวางแผนมัน แผนกลยุทธ์และยุทธวิธีช่วยสร้างความชัดเจนให้กับเรื่อง ดังกล่าว

ไทม์ ไ ลน์



167



กลยุทธ์หมายถึงความคิดที่ครอบคลุมเรื่องอื่น ๆ ไว้ทั้งหมด ซึ่ ง จะเป็ น รู ป กล่ อ งที่ อ ยู ่ บ นสุ ด การน� ำ กิ จ กรรมต่ า ง ๆ ไป เที ย บกั บ กลยุ ท ธ์ ก็ ส ามารถตั ด สิ น และวั ด ผลกิ จ กรรมนั้ น ได้ ว่าสอดคล้องกับกลยุทธ์หลักหรือไม่

ยุทธวิธีเป็นตัวอย่างที่เฉพาะเจาะจงหรือข้อพิสูจน์ของกลยุทธ์ และเป็นการน�ำกลยุทธ์ไปใช้โดยมีความชัดเจนตั้งแต่เริ่มต้น จนจบ แผนกลยุ ท ธ์ แ ละยุ ท ธวิ ธี ป ระจ� ำ ปี ช ่ ว ยให้ ส ามารถแยกแยะ องค์ ป ระกอบทั้ ง สองประการนี้ (กลยุ ท ธ์ กั บ ยุ ท ธวิ ธี ) ได้ อย่างชัดเจน และท�ำให้คุณสามารถวางแผนได้อย่างแม่นย�ำ

168 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



แบบฝึ กหั ด STEP

1 มองไปข้างหน้าหนึ่งปี ตัดสินใจว่ากลยุทธ์โดยรวม



คืออะไร แล้ววางไว้เป็นแนวทางหลักส�ำหรับ การด�ำเนินธุรกิจในปีนั้น

STEP

2 เลือกยุทธวิธีในจ�ำนวนที่เหมาะสมแล้ววางยุทธวิธี



ในช่วงเวลาที่ถูกต้อง

STEP

3 มองภาพรวมทั้งหมดแล้วตัดสินใจว่ามันมีความสมดุล



อย่างเหมาะสมหรือยัง

STEP

4 ลองอธิบายแผนงานนี้กับเพื่อนร่วมงาน

ไทม์ ไ ลน์



169

38 เครื่องมือที่

เส้นพลังงาน

THE ENERGY LINE

170 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



โครงการ A

ออก สินค้า X

ออก สินค้า Y

เงินเดือน ขึ้น

ออก สินค้า Z

โครงการ B

โครงการ C

โครงการ น�ำเสนอ สูงสุด

สูง

ปานกลาง

ต�่ำ

ไม่ใช้เลย

ระดับพลังงาน

เส้นพลังงานถูกแนะน�ำให้โลกรู้จักในปี 2010 โดย Scott Belsky ในหนังสือของเขาที่ชื่อ สร้างไอเดียให้เกิดขึ้น (Making Ideas Happen)

บริ ษั ท ส่ ว นใหญ่ แ ละพนั ก งานของบริ ษั ท เหล่ า นั้ น มี โ ครงการ ในมือมากมายเกินไป ในขณะที่ทรัพยากรอันมีค่าของพวกเขา ก็ คื อ พลั ง งาน เนื่ อ งจากปริ ม าณพลั ง งานมี จ�ำ กั ด และพวกเขา ไม่สามารถท�ำทุกอย่างได้ในเวลาเดียวกัน

ไทม์ ไ ลน์



171

แนวคิดของการเขียนแผนภาพนี้คือการวางโครงการต่าง ๆ ของคุ ณ ไปตลอดเส้ น พลั ง งานตามปริ ม าณพลั ง งานที่ แ ต่ ล ะ โครงการควรได้รับ เหมือนกับที่แสดงในแผนภาพข้างต้น โปรดจดจ� ำ ไว้ ว ่ า การแบ่ ง กลุ ่ ม โครงการตามแนวคิ ด นี้ ไ ม่ ไ ด้ พิจารณาจากปริมาณเวลาที่ต้องใช้ไปในแต่ละโครงการ การแบ่งกลุ่มโครงการในวิธีนี้จะกระตุ้นให้เกิดค�ำถามถึงระดับ ความมุ่งเน้นที่คุณต้องมีต่อโครงการที่เหมาะสม

172 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



แบบฝึ กหั ด STEP

1 เขียนรายนามโครงการของคุณทั้งหมด

STEP

2 วางโครงการแต่ละโครงการไว้ในหมวดหมู่ตามระดับ



พลังงานให้ถูกต้อง ตั้งแต่หมวดที่ต้องใช้พลังงานสูงสุด ไปจนถึงหมวดที่ไม่ต้องใช้พลังงานเลย จ�ำไว้ว่าต้อง ค�ำนึงถึงระดับพลังงานไม่ใช่ปริมาณของเวลาที่ต้องใช้

STEP

3 ให้จัดวางโครงการในหมวดหมู่ต่าง ๆ จนกระทั่ง



อยู่ในล�ำดับความส�ำคัญที่ถูกต้อง

STEP

4 ท�ำขั้นตอนข้างต้นซ�้ำบ่อย ๆ เท่าที่จ�ำเป็นเพื่อให้



ถูกต้อง โดยขึ้นอยู่กับจ�ำนวนและระยะเวลาเฉลี่ย ของโครงการของคุณ

ไทม์ ไ ลน์



173

39 เครื่องมือที่

จุดแรงจูงใจตกต�่ำ

THE MOTIVATION DIP

174 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



พลังงาน

ความส�ำเร็จ (ความสัมพันธ์ที่ดี)

ตื่นเต้น

จุดแรงจูงใจตกต�่ำ ช่วงแห่งการเรียนรู้ และท�ำความเข้าใจ

ล้มเหลว (แยกทาง)

เวลา

จุดแรงจูงใจตกต�่ ำเป็นอีกวิธีหนึ่งในการพิจารณาไปที่พลังงาน และการน�ำทรัพยากรไปใช้ แผนภาพนี้อาจถูกน�ำไปใช้วิเคราะห์ โครงการหรือความสัมพันธ์

แผนภาพนี้มองไปที่ความกระตือรือร้นในช่วงเวลาต่าง ๆ และ สามารถถู ก น� ำ ไปใช้ ท� ำ นายช่ ว งเวลาที่ โ ครงการ หรื อ ความ สัมพันธ์อาจจะสูญเสียพลังที่มีอยู่ก่อน และหลุดออกจากเส้น ทางที่ก�ำลังก้าวหน้า

ไทม์ ไ ลน์



175

แกนตั้งแสดงให้เห็นถึงระดับพลังงานที่ต้องทุ่มเทให้กับงาน หรือความสัมพันธ์ แกนนอนด้านเวลาใช้ส�ำหรับวาดสถานะต่างๆ ของแรงจูงใจ ที่อาจเกิดขึ้นได้เมื่อเวลาผ่านไป สิ่งต่าง ๆ มักจะเริ่มต้นด้วยดีด้วยความรู้สึกตื่นเต้นเหมือน กับความรู้สึกของการได้ ‘ของเล่นใหม่’ หรือเป็นช่วงเวลา ของการดื่มน�้ำผึ้งพระจันทร์ จุดแรงจูงใจตกต�่ำโดยทั่วไปจะเกิดขึ้นก่อนช่วงเวลาแห่งการ เรียนรู้และการท�ำความเข้าใจ หลังจากขั้นตอนนี้ โครงการอาจเดินต่อไปจนประสบความ ส�ำ เร็จและเสร็จสมบูรณ์ หรืออาจจบลงด้ ว ยความล้ ม เหลว ก็ได้

ถ้าน�ำแผนภาพนี้ไปใช้พิจารณาเรื่องความสัมพันธ์ ช่วงเวลา สุ ด ท้ า ยจะเป็ น ตั ว ชี้ ว ่ า การท� ำ งานร่ ว มกั น ของทั้ ง สองฝ่ า ย อย่างเช่นลูกค้ากับตัวแทน จะก่อเป็นความสัมพันธ์ที่ดีหรือ ต้องแยกทางกัน

176 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



แบบฝึ กหั ด STEP

1 เลือกโครงการมาหนึ่งโครงการหรือความสัมพันธ์



มาหนึ่งความสัมพันธ์ซึ่งเพิ่งจะเริ่มต้น

STEP

2 วาดภาพช่วงเวลาต่าง ๆ ที่น่าจะเกิดขึ้นและ



พิจารณาว่าจุดแรงจูงใจตกต�่ำน่าจะเกิดขึ้นเมื่อใด แล้วคิดหามาตรการที่จะจัดการกับช่วงเวลานั้น

STEP

3 คุณยังสามารถประยุกต์ใช้วิธีการนี้แบบย้อนกลับ



เพื่อศึกษาโครงการหรือความสัมพันธ์ที่มีบางอย่าง ผิดพลาดเกิดขึ้นแล้ว และเรียนรู้ว่าควรจะต้องปรับปรุง เรื่องต่าง ๆ อย่างไรในอนาคต

ไทม์ ไ ลน์



177

40 เครื่องมือที่

เส้นแสดง ระดับแรงจูงใจ

THE MOTIVATION CLOTHES LINE

178 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



โครงการใหม่ถูกประกาศ สูง ขวัญก�ำลังใจ ต�่ำ

การให้ การฝึกอบรม

ม.ค. ก.พ. มี.ค. เม.ย. พ.ค. มิ.ย. ก.ค. ส.ค. ก.ย. ต.ค. พ.ย. ธ.ค.

เส้นแสดงระดับแรงจูงใจท�ำให้ผู้จัดการ โดยเฉพาะผู้จัดการฝ่าย ทรัพยากรบุคคลสามารถวางแผนและจัดวางโครงการใหม่ ๆ ไว้ในช่วงเวลาที่เหมาะสมที่สุดตลอดทั้งปี แกนตั้งแทนระดับขวัญก�ำลังใจของพนักงาน และโดยปกติเรา ต้ อ งการให้ ข วั ญ ก� ำ ลั ง ใจของพนั ก งานอยู่ ใ นระดั บ สู ง บ่อยครั้ ง ที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้

ไทม์ ไ ลน์



179



ยอดแหลมสุดหรือจุดสูงสุดของเสา จะเป็นตัวแทนของช่วงเวลา ที่ขวัญก�ำลังใจสูงสุด และเป็นช่วงเวลาที่ประจวบเหมาะกับการ ให้การฝึกอบรมหรือการทุ่มเทด้านอื่น ๆ ซึ่งบริษัทสร้างขึ้นเพื่อ ช่วยเหลือพนักงานพอดี

ไม่น่าแปลกใจที่แรงจูงใจจะตกต�่ำเมื่อเวลาผ่านไปหลังจากผ่าน จุดสูงสุดนี้ไปแล้ว

เคล็ดลับส�ำหรับผู้จัดการทั้งหลายคือการท�ำนายให้ได้ว่าจุดใด ที่ขวัญก�ำลังใจตกต�่ำไปกว่านั้นแล้วจะเกิดอันตรายใหญ่หลวง ต่ อ บริ ษั ท จุ ด นี้ เ องที่ บ ริ ษั ท ควรประกาศเริ่ ม ท� ำ โครงการใหม่ โครงการต่ อ ไป เพื่ อ ส่ ง เสริ ม ให้ ข วั ญ ก�ำ ลั ง พุ ่ ง ใจสู ง ขึ้ น อี ก ครั้ ง เนื่องจากความคาดหวังใหม่จากโครงการนั้น



ด้วยการวางแผนงานในหนึ่งปีโดยวิธีนี้ ผู้จัดการสามารถสร้าง ความมั่นใจได้ว่าขวัญก�ำลังใจของพนักงานจะไม่ลดลงไปจนต�่ำ กว่าระดับที่ต้องระวัง และสามารถหลีกเลี่ยงจากการถูกวิพากษ์ วิจารณ์ว่าบริษัทไม่ได้ท�ำอะไรเลยเพื่อพนักงาน เพราะบริษัท จัดการได้ทุกครั้งที่มีสิ่งผิดปกติบางอย่างเพิ่งจะเกิดขึ้นหรือท� ำ ท่าว่าจะเกิดขึ้นในไม่ช้า

180 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



แบบฝึ กหั ด STEP

1 วาดรูปแสดงระดับขวัญก�ำลังใจตั้งแต่ต�่ำที่สุด



จนถึงสูงที่สุดตามที่เป็นจริง

STEP

2 เลือกโครงการใหม่ ๆ ซึ่งจะช่วยปรับปรุงงาน



ของบริษัทให้ดีขึ้นได้ในจ�ำนวนที่เหมาะสม

STEP

3 จัดวางโครงการเหล่านั้นไว้ในช่วงเวลาต่าง ๆ ตลอดทั้งปี

STEP

4 ใช้เส้นแสดงระดับแรงจูงใจเพื่อท�ำให้เกิดความสมดุล



อย่างเหมาะสมระหว่างจ�ำนวนเหตุการณ์กับผลที่เกิดขึ้น ต่อระดับขวัญก�ำลังใจ

ไทม์ ไ ลน์



181

เครื่องมือแก้ปัญหา

แผนผังกับแนวคิด

FLOWS AND CONCEPTS 

บ างแนวคิดจ�ำเป็นต้องอธิบายด้วยแผนภาพที่แสดงการ เคลื่อนไหว งานนั้นจ�ำเป็นต้องมีล�ำดับขั้นอย่างต่อเนื่องภายในองค์กร และพนักงานก็จ�ำเป็นต้องรู้ว่าจะเกิดอะไรขึ้นต่อไป แผนผังอาจมีลักษณะชั่วคราว มีทิศทาง หรือเป็นการบอก เล่ากระบวนการขั้นตอนอะไรบางอย่าง ทั้งยังอาจเป็นตัวแทนของกระบวนการทางความคิด หรือ แนวคิดต่าง ๆ

แม่น�้ำ เขื่อน

อุโมงค์ กรวย ปล่อง

และถัง

เป็ น รู ป ทรง หรื อ แผนภาพ ที่ เ กี่ ย วข้ อ งกั บ น�้ ำ ที่ แ สดงการ เคลื่อนไหว ซึ่งอาจมีประโยชน์ต่อการอธิบายแนวคิดต่าง ๆ ด้วย

แผนผั ง กั บ แนวคิ ด



183

41 เครื่องมือที่

ผังองค์กร : วิธีการเขียนผังองค์กร

THE ORGANIZATION CHART: HOW TO DO IT 184 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



เควิน ผู้บัญชาการสูงสุด



สตีฟ เจ้าแห่งฝ่ายบริหาร

ซาร่าห์ ยอดฝีมือด้านกลยุทธ์

เดฟ อัจฉริยะผู้สร้างสรรค์

ร็อบ นักจัดการ

โรซี่ นักวางแผน

ชอว์น่า ศิลปิน

ผังองค์กรใด ๆ นั้นจ�ำเป็นต้องมีความชัดเจน

วั ต ถุ ป ระสงค์ ข องผั ง องค์ ก รคื อ การอธิ บ ายให้ พ นั ก งานที่ อ ยู ่ ในผังองค์กรได้เข้าใจว่าพวกเขาควรมีปฏิสัมพันธ์อย่างไรกับ เพื่อนร่วมงานของตน ผังองค์กรยังควรจะน�ำไปใช้อธิบายกับ ลูกค้าให้เข้าใจว่าบริษัทมีการจัดวางองค์กรอย่างไรได้ด้วย ผั ง ที่ ชั ด เจนควรท� ำ ให้ ใ ครก็ ต ามที่ ม องเห็ น สามารถคิ ด ต่ อ ไป ถึงล�ำดับชั้นภายในองค์กรขั้นพื้นฐาน นั่นคือการรู้ว่า ใครคือ เจ้านาย, ใครคือผู้ใต้บังคับบัญชาล�ำดับถัดไป เป็นต้น แต่ละ กล่องควรถูกเชื่อมต่อกันอย่างชัดเจนด้วยเส้นในแนวดิ่ง แผนผั ง กั บ แนวคิ ด



185

ค�ำอธิบายบทบาทของแต่ละคนสามารถน�ำมาเพิ่มไว้ในผัง องค์กรได้ถ้าท�ำให้เกิดความเข้าใจได้ดีขึ้น หรืออาจจะน�ำ แค่ชื่อของแผนกมาเขียนไว้แทนที่จะเขียนอธิบายบทบาท ของแต่ละคน ไม่ ค วรใช้ เ ส้ น ประเพราะจะสร้ า งความสั บ สนว่ า ใครต้อง รายงานต่อใคร การรายงานข้ า มสายงานกั น และการมี เจ้ า นายมากกว่ า หนึ่ ง คนเป็ น สิ่ ง ที่ ค วรหลี ก เลี่ ย งเมื่ อ มี ก ารเขี ย นผั ง องค์ ก ร

186 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



แบบฝึ กหั ด STEP

1 คุณจะเลือกผังองค์กรที่มีอยู่ในปัจจุบันมาเขียน



หรือจะเริ่มต้นจากองค์กรที่ยังไม่มีผังเลยก็ได้

STEP

2 เริ่มต้นโดยการพิจารณาว่าใครต้องรายงานต่อใคร



ตามล�ำดับชั้นแบบง่าย ๆ

STEP

3 เชื่อมโยงบุคคลที่ต้องรายงานต่อกันไว้ด้วยเส้นตรงใน



แนวดิ่ง เติมค�ำอธิบายงานของแต่ละคนด้วยหากจ�ำเป็น

STEP

4 หลีกเลี่ยงการเขียนภาพที่แสดงการรายงานข้ามสายงาน



การใช้เส้นประ และการแสดงว่าคนหนึ่งคนมีเจ้านาย มากกว่าหนึ่ง

STEP

5 ใช้ผังองค์กรที่เขียนออกมาเพื่อสร้างความชัดเจน



ให้กับบทบาทหน้าที่หรือเพื่อค้นหาว่าความสัมพันธ์ใด ที่สลับซับซ้อนมากเกินไป

แผนผั ง กั บ แนวคิ ด



187

42 เครื่องมือที่

ผังองค์กร : สิ่งที่ควรหลีกเลี่ยง ในการเขียนผังองค์กร

THE ORGANIZATION CHART: HOW NOT TO DO IT 188 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



บริษัทตัวแทน โฆษณา

ตลาดยุโรป 28 แห่ง

แอฟริกา ตะวันออกกลาง และอิสราเอล

ส�ำนักงาน 21 แห่ง

จุดศูนย์รวม

การ ประชาสัมพันธ์ การจัด แบรนด์ จ�ำหน่าย

ทีมงานของ เควิน

ส�ำนักงานใหญ่: กระบวนการของทีมงาน ด้านการสื่อสาร

คณะกรรมการ ด้านการขาย 21 ประเทศ

นี่คือแผนผังที่ ‘อธิบาย’ ว่าบริษัทตัวแทนด้านโฆษณาท�ำงาน กับลูกค้าในประเทศต่าง ๆ อย่างไร (ซึ่งดูแล้วยิ่งท�ำให้งง)

แผนภาพตัวอย่างนี้มีข้อผิดพลาดหลายอย่าง



อย่างแรก มันมีวงกลมถึง 11 วง ซึ่งถือว่ามากเกินไป



อย่างที่สอง มันมีลูกศรถึง 12 อัน ซึ่งถือว่ามากเกินไปเช่นกัน แผนผั ง กั บ แนวคิ ด



189

อย่างที่สาม มันมีรูปวงกลมที่บรรจุในวงกลม โดยไม่มีเหตุผล ที่แน่ชัด

อย่างที่สี่ มันมีเส้นประ ซึ่งท�ำให้เกิดความสับสนเสมอ

อย่างที่ห้า ในรูปไม่มีความพยายามในการเชื่อมโยงขนาดของ รูปวงกลมกับขนาดของต�ำแหน่งแต่ละคนหรือแต่ละแผนก ผังองค์กรนี้ขาดคุณสมบัติของแผนภาพที่ดี ซึ่งต้องสามารถ สร้างความกระจ่างและบอกเล่าข้อมูลให้แก่ผู้ฟังได้

190 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



แบบฝึ กหั ด STEP

1 เลือกความสัมพันธ์มาหนึ่งความสัมพันธ์ที่มี



ความซับซ้อนและเกี่ยวโยงกับหลาย ๆ ส่วน หรือหาผังองค์กรที่ดูสับสนมาหนึ่งผัง

STEP

2 จากนั้นให้ถอดองค์ประกอบที่ท�ำให้ดูยุ่งยากซับซ้อน



ออกมาทีละอย่างเท่าที่จะท�ำได้

STEP

3 วิเคราะห์ลูกศรทุกเส้นเพื่อให้เข้าใจว่าลูกศรแต่ละอัน



พยายามสื่อสารอะไรอยู่

STEP

4 หากยังมีข้อมูลที่มากเกินไปในแผนภาพ ให้แยก



การแสดงข้อมูลเหล่านั้นออกมาเป็นสองหรือสามรูป เพื่อความชัดเจนมากยิ่งขึ้น

แผนผั ง กั บ แนวคิ ด



191

43 เครื่องมือที่

ถังสามใบ

THE THREE BUCKETS

192 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



พื้นฐาน ที่ยอดเยี่ยม

ความแตกต่าง ที่น่าสนใจ

เปลี่ยน เกมการแข่งขันได้

การวิเคราะห์เรื่องถังสามใบนี้ถูกแนะน�ำให้เป็นที่รู้จักครั้งแรก โดย Adam Morgan ในหนั ง สื อ ของเขาที่ ชื่ อ The Pirate Inside ในปี 2004 มั น เป็ น วิ ธี ที่ มี ป ระโยชน์ อ ย่ า งยิ่ ง ในการแบ่ ง ประเภทโครงการ และพิจารณาว่าโครงการเหล่านั้นน่าจะให้ผลลัพธ์อย่างไร

แต่ละโครงการจะต้องถูกใส่ไว้ในถังหนึ่งในสามใบนี้

แผนผั ง กั บ แนวคิ ด



193

ถั ง ใบที่ อ ยู ่ ซ ้ า ยสุ ด ชื่ อ ว่ า “พื้ น ฐานที่ ย อดเยี่ ย ม” โครงการที่ อยู ่ ใ นถั ง ใบนี้ แ สดงว่ า “มี ค วามเป็ น เลิ ศ ในระดั บ มาตรฐาน” คุณหรือบริษัทของคุณควรจะท�ำโครงการเหล่านี้ได้ดีในระดับ เดียวกันกับที่คู่แข่งสามารถท�ำได้ ถังใบที่อยู่ตรงกลางคือ “ความแตกต่างที่น่าสนใจ” โครงการ ในถั งใบนี้ควร “ดีก ว่าธรรมดาอย่ า งมี นั ย ส� ำคั ญ ” นั่ น คือ ต้อง ดีกว่าคู่แข่งอย่างเห็นได้ชัด แต่ไม่ถึงกับโดดเด่นเป็นหนึ่งเดียว อย่างแท้จริง ที่ อ ยู่ ข วาสุ ด คื อ ถั ง ที่ ชื่ อ ว่ า “เปลี่ ย นเกมการแข่ ง ขั น ได้ ” โครงการประเภทนี้ “พิเศษอย่างแท้จริง” เพราะมีความเป็น เอกลั ก ษณ์ ชั ด เจนที่ สุ ด ในตลาด และโดดเด่ น เป็ น หนึ่ ง เดี ย ว อย่างแท้จริง การวิ เ คราะห์ แ บบนี้ จ ะเผยให้ เ ห็ น ว่ า คุ ณ หรื อ บริ ษั ท ของคุ ณ มีสัดส่วนของโครงการที่ควรมีมากพอหรือไม่ที่จะสร้างความ แตกต่างอย่างแท้จริงในตลาด

194 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



แบบฝึ กหั ด STEP

1 น�ำรายการโครงการที่มีอยู่ทั้งหมดของคุณมาพิจารณา



และตรวจสอบโครงการเหล่านั้นด้วยเกณฑ์ทั้งสาม

STEP

2 แล้วจัดวางแต่ละโครงการไว้ในถังแต่ละใบ



และดูว่าแต่ละถังมีจ�ำนวนโครงการแค่ไหน

STEP

3 ทบทวนดูว่าสัดส่วนของโครงการในแต่ละถัง



มีความสมดุลเหมาะสมหรือยัง

STEP

4 น�ำผลการวิเคราะห์ที่ได้มาใช้คัดเลือกโครงการ



ที่ไม่จ�ำเป็น เพื่อยกเลิกหรือค้นหาโครงการ ที่มีประโยชน์ต่อกิจการมากขึ้น

แผนผั ง กั บ แนวคิ ด



195

44 เครื่องมือที่

ผังล�ำดับขั้น การเป็ นลูกค้า

THE FUNNEL, HOPPER OR LEAKY BUCKET

196 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



เข้ามาในธุรกิจ

ผู้ที่น่าจะเป็นลูกค้า ลูกค้ารายใหม่ ลูกค้าเก่า ผู้ที่เคยเป็นลูกค้า ออกจากธุรกิจ



แผนภาพนี้เป็นเหมือนกรวยที่มีปากแคบลง

ส่วนบนของรูปที่กว้างกว่าส่วนอื่นแสดงให้เห็นถึงปริมาณ หรือตัวเลขที่ใหญ่กว่าส่วนอื่น ในตัวอย่างนี้ มันถูกน�ำไปใช้แสดงกระบวนการของการได้ ลูกค้ารายใหม่

แผนผั ง กั บ แนวคิ ด



197

มีจ�ำนวนผู้ที่น่าจะเป็นลูกค้ามากมายซึ่งยังไม่ได้เป็นลูกค้า ใน รูปนี้จึงแสดงสัดส่วนของจ�ำนวนคนเหล่านี้มากที่สุด เมื่อเวลาผ่านไป ลูกค้ารายใหม่ก็กลายเป็นรายเก่า และท�ำให้ เกิดโอกาสที่ลูกค้าจะพบปัญหาเกี่ยวกับสินค้าหรือบริการมากขึ้น หากความไม่พอใจในสินค้าหรือบริการไม่ได้รับการแก้ไขอย่างมี ประสิทธิผล ลูกค้าก็จะจากไปและกลายเป็นผู้ที่เคยเป็นลูกค้าได้

ล�ำดับของการเป็นลูกค้าตั้งแต่ “เริ่มเข้ามาในธุรกิจ” จน “ออก จากธุรกิจ” ท�ำให้บริษัทสามารถวิเคราะห์ได้ว่าบริษัทต้องการ ผู้ที่น่าจะเป็นลูกค้ามากแค่ไหนถึงจะหล่อเลี้ยงธุรกิจให้เติบโต ต่ อ ไปได้ อ ย่ า งเหมาะสม และความพึ ง พอใจของลู ก ค้ า ก� ำ ลั ง เดินหน้าไปได้ดีเพียงใด

หากปริมาณของลูกค้าที่ออกไปจากธุรกิจของคุณสูงเกินไปเมื่อ เทียบกับผู้ที่จะเข้ามาเป็นลูกค้า นั่นแสดงว่าธุรกิจของคุณก�ำลัง เป็นถังก้นรั่วซึ่งจ�ำเป็นต้องได้รับการซ่อมแซมโดยด่วน

198 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



แบบฝึ กหั ด STEP

1 ใช้รูปนี้เพื่อสร้างล�ำดับขั้นของการเป็นลูกค้าตั้งแต่



สถานะผู้ที่น่าจะเป็นลูกค้าจนกระทั่งกลายเป็นผู้ที่ เคยเป็นลูกค้า

STEP

2 ก�ำหนดจ�ำนวนประชากรให้กับแต่ละล�ำดับชั้นของรูป

STEP

3 ค�ำนวณดูว่ากิจการก�ำลังสูญเสียลูกค้ามากเกินไปหรือไม่



เมื่อเทียบกับจ�ำนวนลูกค้าที่เข้ามาใหม่

STEP

4 หามาตรการที่น�ำมาแก้ไขความเหลื่อมล�้ำต่อไป

แผนผั ง กั บ แนวคิ ด



199

45 เครื่องมือที่

นาฬิ กาทราย

THE HOUR GLASS

200 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



ตัวแปร X

จุดที่คอดที่สุด

ตัวแปร Y

รู ป นาฬิ ก าทรายเป็ น เครื่ อ งมื อ ที่ มี ค วามยื ด หยุ ่ น สู ง ซึ่ ง สามารถน�ำไปใช้แสดงความคิดให้เป็นรูปธรรมหรือเพื่อ แสดงการเคลื่อนไหวของแนวคิดได้ ในแง่ของการแสดงความคิดให้เป็นรูปธรรม มันมักจะ ถู ก น� ำ ไปใช้ เ พื่ อ อธิ บ ายองค์กรซึ่ ง มี พื้ น ที่ ส ่ ว นบนและ ส่วนล่างปริมาณมาก ๆ แต่ส่วนกลางมีพื้นที่น้อยมาก

แผนผั ง กั บ แนวคิ ด



201

ยกตัวอย่างเช่น องค์กรที่มีผู้บริหารระดับอาวุโสและผู้บริหาร อายุน้อยจ�ำนวนมาก ๆ แต่มีผู้บริหารระดับกลางจ�ำนวนเล็ก น้อย รูปนี้อาจแสดงปัญหาคอขวดในกระบวนการท�ำงานหรือขั้นตอน การอนุมัติได้ ดังนั้น ธุรกิจที่เป็นรูปนาฬิกาทรายส่วนใหญ่จะมี ความไม่สมดุลและจ�ำเป็นต้องได้รับการเอาใจใส่ในการแก้ไข แผนภาพนี้อาจถูกมองได้ว่า ในช่วงเริ่มต้นแนวคิดต่าง ๆ มี จ�ำนวนมากมายในส่วนบนสุด แล้วถูกคัดเลือกให้เหลือจ�ำนวน เล็ ก น้ อ ยเพื่ อ เข้ า สู ่ จุ ด ที่ ค อดที่ สุ ด จากนั้ น จึ ง ถู ก ขยายออกให้ กว้างในส่วนฐาน ยกตัวอย่างเช่น การน�ำไอเดีย 20 อย่างมาพิจารณา แล้วจึง ถู ก ตั ด ออกไปจนเหลื อ เพี ย งหนึ่ ง เดี ย ว จากนั้ น ก็ มุ ่ ง เน้ น ไปที่ ไอเดียนั้นเพื่อพัฒนาในแง่มุมต่าง ๆ ตามมา

202 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



แบบฝึ กหั ด STEP

1 ใช้รูปนาฬิกาทรายเพื่อทบทวนทางเลือกที่มีปริมาณมาก ๆ

STEP

2 จากนั้นคัดเลือกให้เหลือทางเลือกที่ดีที่สุดเพียงทางเดียว

STEP

3 แล้วให้ขยายแนวคิดนั้นออกไปสู่ทุกแง่มุมที่เป็นไปได้

STEP

4 ลองพิจารณาเพิ่มไทม์ไลน์เพื่อก�ำหนดว่าการตัดสินใจ



ทั้งหมดแต่ละอย่างต้องเกิดขึ้นเมื่อใด

STEP

5 ใช้แผนภาพนี้เพื่อเป็นต้นแบบน�ำทางให้กับโครงการต่อไป

แผนผั ง กั บ แนวคิ ด



203

46 เครื่องมือที่

หูกระต่าย

THE BOW TIE

204 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



ลดลง

คัดเลือก

ขยายออก

ประเด็นในการถกเถียง

แผนภาพหูกระต่ายนั้นมีความคล้ายคลึงกับรูปนาฬิกาทราย แต่ออกมาเป็นแนวนอน มั น เป็ น รู ป ภาพง่ า ย ๆ ที่ แ สดงวิ ธี ก ารบอกเล่ า เรื่ อ งราวเชิ ง กลยุทธ์ที่ได้ผล

ประเด็นในการถกเถียงเริ่มต้นจากซ้ายไปขวา

เริ่มต้นอย่างกว้าง ๆ จากทางซ้าย ซึ่งมีทางเลือกและความ เป็นไปได้มากมายที่ถูกน�ำมาพิจารณาและหารือกัน แผนผั ง กั บ แนวคิ ด



205

หลังจากการตรวจสอบและวิเคราะห์อย่างถี่ถ้วน ทางเลือก เหล่านี้จะค่อย ๆ ถูกคัดออกและลดจ�ำนวนลง เมื่ อ การคั ด กรองทางเลื อ กเสร็ จ สิ้ น ลง ก็ จ ะเหลื อ แต่ ไ อเดี ย หรือความคิดหรือแนวทางศูนย์กลางเพียงหนึ่งเดียว หลังจากการหยุดคิดชั่วขณะถึงคุณภาพของไอเดียที่คัดเลือก มา ไอเดี ย นั้ น ก็ จ ะถู ก ขยายออกไปเพื่ อ อธิ บ ายการน� ำ ไปใช้ ในทุก ๆ ทางที่เป็นไปได้ นี่ คือวิธีการที่เหมาะสมอย่างยิ่งส� ำหรั บ การเล่า เรื่ องราวเชิ ง กลยุทธ์

206 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



แบบฝึ กหั ด STEP

1 เลือกกลยุทธ์หรือแนวความคิดซึ่งต้องการการอธิบาย



ด้วยการน�ำเสนอมาหนึ่งอย่าง

STEP

2 ใช้รูปหูกระต่ายเป็นต้นแบบ เริ่มต้นจากส่วนที่กว้างที่สุด



เพื่ออธิบายว่าทางเลือกต่าง ๆ ถูกลดลงได้อย่างไร จนกระทั่งคัดเลือกจนเหลือเพียงแนวความคิดศูนย์กลาง เพียงหนึ่งเดียว

STEP

3 จากนั้นจึงขยายแนวคิดนั้นไปสู่วิธีการที่จะประยุกต์ใช้



ไปในหลายแง่มุม

แผนผั ง กั บ แนวคิ ด



207

47 เครื่องมือที่

แผนภูมิต้นไม้ เพื่ อการตัดสินใจ

THE DECISION TREE

208 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



ปฏิเสธ

ลงมือท�ำ การพัฒนาใหม่ ๆ

ยังไม่สนใจ ไม่สนใจ

ยังอาจจะสนใจ ตัดสินใจว่า ท�ำ/ไม่ท�ำ ?

อาจสนใจ

แผนภูมิต้นไม้เป็นรูปแบบหนึ่งของแผนภาพซึ่งช่วยวาดภาพ กระบวนการการตัดสินใจที่ซับซ้อน หรือทิศทางที่เป็นไปได้ ส�ำหรับการสนทนาหรือปฏิสัมพันธ์ที่อาจเกิดขึ้น แต่ ล ะกิ่ ง ของรู ป ต้ น ไม้ แ สดงจั ง หวะเวลาของการตั ด สิ น ใจ การตัดสินใจนี้อาจเป็นแบบเด็ดขาดตรงไปตรงมา อย่างเช่น ท�ำ/ไม่ท�ำ หรือ แบบนุ่มนวลอย่างเช่น สนใจ/อาจสนใจ

แผนผั ง กั บ แนวคิ ด



209

รูปแผนภูมิต้นไม้นี้มีประโยชน์อย่างยิ่งโดยเฉพาะกับการแสดง กระบวนการตั ด สิ น ใจที่ ต้องใช้ เวลายาวนาน อย่ า งเช่ น การ ซื้อรถยนต์ ซึ่งอาจใช้เวลาถึงสามปีในการรวบรวมข้อมูลและ ทบทวนเพื่อตัดสินใจ มั น สามารถน� ำ ไปใช้ ใ นการเขี ย นภาพของทางเลื อ กในการ ออกแบบสอบถาม หรือทางเลือกในบทสนทนาของเจ้าหน้าที่ ในศูนย์รับโทรศัพท์ หรือทางเลือกส�ำหรับการใช้งานเครื่องมือ ที่ต้องใช้เทคโนโลยี เช่น โทรศัพท์มือถือ แผนภาพนี้ ส ามารถน� ำ มาแสดงในแบบที่ ส วยงามมากขึ้ น โดย ใช้รูปภาพจริงของสิ่งต่าง ๆ เช่น ต้นไม้ แม่น�้ำ ทางเดินเท้า เป็นต้น

210 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



แบบฝึ กหั ด STEP

1 เลือกขั้นตอนการขายมาหนึ่งอย่างซึ่งเกี่ยวข้องกับ



การตัดสินใจเล็ก ๆ หลาย ๆ อย่าง ให้มีอย่างน้อย หกขั้นตอน

STEP

2 วาดรูปแทนกรอบความคิดของลูกค้าตั้งแต่ไม่สนใจเลย



จนกระทั่งถึงการเกิดการขายจริง ๆ

STEP

3 ค้นหาจังหวะเวลาที่ต้องตัดสินใจและคิดให้ออกว่า



จะจูงใจให้พวกเขาตัดสินใจในแนวทางที่คุณต้องการ ได้อย่างไร

แผนผั ง กั บ แนวคิ ด



211

48 เครื่องมือที่

แนวคิดเรื่องแม่น้�ำ และเขื่อน

THE RIVER AND DAMS CONCEPT

212 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



แม่น�้ำ

เขื่อน

ที่ไหน ?

ที่ไหน ?

เท่าไร ?

เท่าไร ?

ขนาดไหน ?

ขนาดไหน ?

ท�ำไมแนวคิดนี้จึงใช้ ได้ ?

ท�ำไมแนวคิดนี้จึงใช้ ไม่ ได้ ?

น�ำไปใช้ที่ไหนได้อีก ?

แก้ ไขอย่างไร ?

แนวคิดเรื่องแม่น�้ำและเขื่อนมองไปที่กระบวนการไหลของงาน ภายในบริษัทใดบริษัทหนึ่ง และดูว่ามันใช้การได้ดีแค่ไหน

แม่น�้ำคือสิ่งใดก็ตามที่ใช้การได้ดี มีการไหลอย่างราบรื่น

เขื่อนคือสิ่งที่ติดขัด ยังใช้การได้ไม่ดีนักและท�ำให้งานอื่น ๆ ล่าช้า

แผนผั ง กั บ แนวคิ ด



213

ทั้งสองส่วนนี้มีค�ำถามสามข้อแรกเหมือนกัน ได้แก่ ขั้นตอน การท�ำงานเหล่านั้นอยู่ที่ไหน ?, มีกี่งาน ?, มีขนาดเท่าไหร่ ? เนื่องจากแม่น�้ำแสดงขั้นตอนของงานที่ดี เราจึงต้องการรู้ว่า ท�ำไมงานในส่วนนี้จึงใช้การได้ดี แล้วตัดสินใจว่าจะน�ำขั้นตอน เหล่านั้นไปใช้กับที่ใดในบริษัทได้อีกบ้าง เนื่ อ งจากเขื่ อ นแสดงถึ ง ขั้ น ตอนของงานที่ แ ย่ เราจึ ง จ� ำ เป็ น ต้องรู้ว่าท�ำไมมันถึงใช้การไม่ได้ และคิดหาวิธีการแก้ไขมัน หากมีปริมาณที่ต้องเกี่ยวข้องจ� ำนวนมากไม่ว่ากรณีที่ดีหรือ แย่ ค� ำ ถามเกี่ ย วกั บ ขนาดของแต่ ล ะกรณี จ ะช่ ว ยจั ด ล� ำ ดั บ ความส�ำคัญเพื่อให้รู้ว่าควรจัดการกับเรื่องใดเป็นอันดับแรก

214 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



แบบฝึ กหั ด STEP

1 เลือกหน่วยงาน บริษัท หรือขั้นตอนใด ๆ ที่ต้องการ



การตรวจสอบขึ้นมาหนึ่งอย่าง

STEP

2 ระบุและจัดหมวดหมู่ว่ามีองค์ประกอบใดที่อยู่ในส่วนของ



แม่น�้ำกับเขื่อน

STEP

3 ตอบค�ำถามในแต่ละส่วนตามล�ำดับ

STEP

4 จากนั้นเขียนแผนการที่จะเพิ่มสิ่งดี ๆ และแก้ไขสิ่งแย่ ๆ

แผนผั ง กั บ แนวคิ ด



215

49 เครื่องมือที่

ตาชั่งการให้บริการ

THE SERVICE FULCRUM

216 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



ให้บริการมากเกินไป

บริการไม่ถึง

(การท�ำมากเกินไป)

(การท�ำไม่เพียงพอ)

ตาชั่งการให้บริการนั้นใช้ตรวจสอบความสมดุลที่ละเอียดอ่อน ของการกระท�ำระหว่างการให้บริการน้อยเกินไปกับการให้บริการ มากเกินไป

จุ ด แกนกลางเป็นรูปสามเหลี่ยมจะอยู ่ ต รงกลางของแผนภาพ ส่ ว นเส้ น ในแนวนอนแสดงสภาวะที่ มี ค วามสมดุ ล เป็ น อย่ า งดี ของภาวะต่าง ๆ ซึ่งหมายถึงปริมาณที่ถูกต้องของงานที่ได้ส่ง มอบให้ผู้รับบริการซึ่งเป็นไปตามความต้องการของลูกค้าและ ราคาที่ผู้รับบริการจ่าย

แผนผั ง กั บ แนวคิ ด



217

หากบริษัทผู้ให้บริการท�ำสิ่งต่าง ๆ มากเกินไป บริษัทอาจ ก� ำ ลั ง ให้ บ ริ ก ารมากเกิ น ไปและท�ำ ให้ อั ต ราก� ำ ไรลดลงจน บางครั้ ง ก็ ท� ำ ให้ บ ริ ษั ท ได้ ก� ำ ไรแค่ จุ ด คุ ้ ม ทุ น เท่ า นั้ น หรื อ อาจถึงขั้นขาดทุนด้วยซ�้ำ

หากบริ ษั ท ผู ้ ใ ห้ บ ริ ก ารไม่ ไ ด้ ท� ำ สิ่ ง ต่ า ง ๆ อย่ า งเพี ย งพอ บริษัทนั้นก็ก�ำลังให้บริการน้อยเกินไปและท�ำให้บริษัทไม่ สามารถตอบสนองความต้องการของลู ก ค้ า ได้ ในกรณี นี้ การบริการนั้นก็อาจ ‘หายไป’ เพราะลูกค้าย้ายไปใช้บริการ กับที่อื่น

แผนภาพนี้ อ าจถู ก พิ จ ารณาควบคู ่ กั บ ข้ อ มู ล (อย่ า งเช่ น ชั่ ว โมงการท� ำ งาน, การตั้ ง ราคา และอั ต ราก� ำ ไร) เพื่ อ แสดงว่าระดับการให้บริการในแง่ไหนที่เกิดความไม่สมดุล

218 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



แบบฝึ กหั ด STEP

1 เลือกความสัมพันธ์ระหว่างผู้ให้บริการและผู้รับบริการ



มาหนึ่งอย่าง

STEP

2 รวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับความสัมพันธ์นั้น อย่างเช่น



เวลาที่ใช้ไป, อัตราก�ำไร และความสามารถในการ ท�ำก�ำไร

STEP

3 พิจารณาว่าบริษัทนั้นให้บริการมากเกินไปหรือ



น้อยเกินไป

STEP

4 แล้วลงมือปรับเปลี่ยนแก้ไขตามแนวทางที่เหมาะสม



ต่อไป

แผนผั ง กั บ แนวคิ ด



219

50 เครื่องมือที่

แนวคิดในการ ลดเรื่องส่วนตัว

THE DEPERSONALIZING PROBLEMS CONCEPT

220 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



ปัญหา (“มัน”)

ฉัน

คุณ

แนวคิ ด ในการน� ำ เรื่ อ งส่ ว นตั ว ออกไปช่ ว ยท� ำ ให้ สิ่ ง ต่ า ง ๆ สงบลงเมื่อเรื่องนั้นกลายเป็นเรื่องส่วนตัวมากเกินไปจนท�ำ ให้เกิดความอึดอัดใจ บ่ อ ยครั้ ง ในธุ ร กิ จ ความหงุ ด หงิ ด ในแง่ ข องการท� ำ งานมี ศู น ย์ ก ลางอยู ่ ที่ ตั ว บุ ค คลมากกว่ า เรื่ อ งเนื้ อ งาน เมื่ อ สิ่ ง นี้ เกิดขึ้น ภาษาที่ใช้ก็จะกลายเป็นเรื่องส่วนตัวมากเกินไป

แผนผั ง กั บ แนวคิ ด



221



เส้นในแนวนอนระหว่าง ‘ฉัน’ และ ‘คุณ’ ซึ่งอยู่ด้านล่างของ แผนภาพแสดงให้ เ ห็ น ภาพของคนสองคนที่ ก� ำ ลั ง ถกเถี ย งกั น ส่ ว นสั ญ ลั ก ษณ์ เ ส้ น ขี ด ขวางบนเส้ น นั้ น แสดงให้ เ ห็ น ว่ า ภาษา อย่างเช่น ‘ฉัน’, ‘ผม’, ‘ดิฉัน’ และ ‘คุณ’ ใช้ไม่ได้ และควร หลีกเลี่ยง

ในขณะที่ปัญหาควรถูกพิจารณาว่าเป็นลูกโป่งใบใหญ่ ๆ และ ควรถูกเรียกว่า ‘มัน’ ค�ำสรรพนามพหูพจน์อย่างค�ำว่า ‘เรา’ ควรน�ำไปแทนที่ค�ำว่า ‘ฉัน’, ‘ผม’ และ ‘คุณ’ เมื่อมีการถกกันถึงประเด็นปัญหา บทสนทนาตั ว อย่ า งที่ ค วรจะมี น ่ า จะเป็ น ดั ง นี้ “นี่ คื อ ปั ญ หาที่ ร้ า ยแรงใช่ ไ หม ? มี ห ลายวิ ธี ที่ เราสามารถน� ำ มาใช้ แ ก้ ไขมั น ได้”

222 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



แบบฝึ กหั ด STEP

1 หาประเด็นปัญหาซึ่งได้กลายเป็นเรื่องส่วนตัวมากเกินไป



ขึ้นมาพิจารณา

STEP

2 น�ำภาษาที่เป็นค�ำพูดแสดงความเป็นส่วนตัวออกไป



จากการหารือกันในเรื่องนั้น

STEP

3 เริ่มต้นด้วยการมองปัญหาด้วยการใช้ค�ำว่า ‘มัน’

STEP

4 จากนั้นจึงน�ำเสนอทางแก้ปัญหาด้วยการใช้ค�ำพูดที่มี



ค�ำว่า ‘เรา’ แล้วเสนอแนะวิธีการแก้ปัญหาที่ได้ให้กับ เพื่อนร่วมงานที่ก�ำลังถกเถียงกันได้พิจารณา

แผนผั ง กั บ แนวคิ ด



223

เกี่ยวกับผู้เขียน Kevin Duncan เป็นที่ปรึกษาทางธุรกิจ ผู้เชี่ยวชาญด้านการตลาด นักพูดสร้างแรงจูงใจ และนักเขียน หลังจากอยู่ในวงการโฆษณามา 20 ปี เขาได้ใช้เวลา 13 ปีที่ผ่านมาในฐานะนักแก้ปัญหาอิสระ ผู้ให้ค�ำแนะน�ำแก่ บริษัทต่าง ๆ ในการเปลี่ยนแปลงธุรกิจไปสู่สิ่งที่ดีกว่า ผ่านโครงการต่าง ๆ ในการเปลี่ ย นแปลงเชิ ง บริ ห ารจั ด การ ด้ ว ยการท� ำ งานกั บ พนั ก งานระดับ ปฏิ บั ติ ก าร และด้ ว ยการปรั บ ปรุ ง การเสนอผลงานเพื่ อ ให้ ลู ก ค้ า ตั ด สิ น ใจ เลือกใช้บริการของบริษัทเหล่านั้น

ข้อมูลส�ำหรับการติดต่อกับผู้เขียน เพื่อขอค�ำปรึกษาหรือการฝึกอบรม [email protected] expertadviceonline.com thediagramsbook.com



งานเขียนอื่นที่แต่งโดยผู้เขียน Business Greatest Hits Catch-11 Marketing Greatest Hits Marketing Greatest Hits Volume 2 Revolution Run Your Own Business Small Business Survival So What? Start The Dictionary of Business Bullshit Tick Achieve What You Need To Know About Starting A Business

เกี่ ย วกั บ ผู ้ เ ขี ย น



225

EX P E R N E T BOO KS CONTACT US

สนใจสั่งซื้อหนังสือ พร้อมรับส่วนลดพิเศษได้ที่ โทร. 0-2718-1821 (10 คู่สาย) www.expernetbooks.com @expernetbooks expernetbooks e-Books

พบกับหนังสือเอ็กซเปอร์เน็ท ในรูปแบบ e-Books สามารถดาวน์ โหลดได้ที่ OOKBEE

MEB

B2S

NaiinPann

SE-ED

FOLLOW

ติดตามอ่านบทความด้านการบริหาร พัฒนาตนเอง และสร้างแรงบันดาลใจสู่ความส�ำเร็จ กิจกรรม และโปรโมชั่นดี ๆ ได้ทาง expernetbooks



@expernetbooks

ISBN E-BOOK

978-974-414-528-4 ราคา 200 บาท