От нула до едно - Бележки за стартъпите или как да изградим бъдещето 2014006653, 9780804139298, 9780804139304

Citation preview

Съдържание Заглавна страница Авторско право Съдържание Предговор: От нула до едно 1. Предизвикателството на бъдещето 2. Парти като през 1999 г. 3. Всички щастливи компании са различни 4. Идеологията на конкуренцията 5. Предимство на последния играч 6. Вие не сте лотариен билет 7. Следвайте парите 8. Тайните 9. Основи 10. Механиката на мафията 11. Ако го построиш, ще дойдат ли? 12. Човек и машина 13. Да виждаш зелено 14. Парадоксът на основателя Заключение: Стагнация или сингулярност? Благодарности Илюстрации Индекс За авторите

МАШИНЕН ПРЕВОД от Paollo69

Copyright © 2014 by Peter Thiel All rights reserved. Published in the United States by Crown Business, an imprint of the Crown Publishing Group, a division of Random House LLC, a Penguin Random House Company, New York. www.crownpublishing.com CROWN BUSINESS is a trademark and CROWN and the Rising Sun colophon are registered trademarks of Random House

LLC. Crown Business books are available at special discounts for bulk purchases for sales promotions or corporate use. Special editions, including personalized covers, excerpts of existing books, or books with corporate logos, can be created in large quantities for special needs. For more information, contact Premium Sales at (212) 572-2232 or e-mail [email protected]. Library of Congress Cataloging-in-Publication Data Thiel, Peter A. Zero to one: notes on startups, or how to build the future / Peter Thiel with Blake Masters. pages cm 1. New business enterprises. 2. New products. 3. Entrepreneurship. 4. Diffusion of innovations. I. Title. HD62.5.T525 2014 685.11—dc23 2014006653 Hardcover ISBN: 978-0-8041-3929-8 eBook ISBN: 978-0-8041-3930-4 Book design by Ralph Fowler / rlfdesign Graphics by Rodrigo Corral Design Illustrations by Matt Buck Cover design by Michael Nagin Additional credits appear on this page, which constitutes a continuation of this copyright page. v3.1

Съдържание Предговор: От нула до едно 1 Предизвикателството на бъдещето 2 Парти, сякаш е 1999 г. 3 Всички щастливи компании са различни 4 Идеологията на конкуренцията 5 Предимство на последния играч 6 Вие не сте лотариен билет 7 Следвайте парите 8 Тайни 9 Основи 10 Механизмът на мафията 11 Ако го построиш, ще дойдат ли? 12 Човек и машина 13 Да виждаш зелено 14 Парадоксът на основателя Заключение: Стагнация или сингулярност? Благодарности Илюстрации Индекс За авторите

Предговор

ОТ НУЛА ДО ЕДНО

ВСЕКИ МОМЕНТ В БИЗНЕСА се случва само веднъж. Следващият Бил Гейтс няма да създаде операционна система. Следващият Лари Пейдж или Сергей Брин няма да създаде търсачка. А следващият Марк Зукърбърг няма да създаде социална мрежа. Ако копирате тези хора, значи не се учите от тях. Разбира се, по-лесно е да се копира модел, отколкото да се създаде нещо ново. Правенето на това, което вече знаем как да правим, пренася света от 1 на n, добавяйки повече от нещо познато. Но всеки път, когато създаваме нещо ново, преминаваме от 0 към 1. Актът на създаване е единствен, както и моментът на създаване, а резултатът е нещо свежо и странно. Ако не инвестират в трудната задача да създават нови неща, американските компании ще се провалят в бъдеще, независимо колко големи остават печалбите им днес. Какво ще се случи, когато спечелим всичко, което може да се получи от фината настройка на старите бизнес линии, които сме наследили? Колкото и невероятно да звучи, отговорът заплашва да бъде много по-лош от кризата от 2008 г. Днешните "най-добри практики" водят до задънени улици; най-добрите пътища са нови и неизпробвани. В свят на гигантски административни бюрокрации, както публични, така и частни, търсенето на нов път може да изглежда като надежда за чудо. Всъщност, за да успее американският бизнес, ще ни трябват стотици или дори хиляди чудеса. Това би било депресиращо, ако не беше един важен факт: хората се отличават от другите видове със способността си да правят чудеса. Наричаме тези чудеса технологии. Технологията е чудотворна, защото ни позволява да правим повече с по-малко, като повишава основните ни възможности до по-високо ниво. Другите животни са инстинктивно подтикнати да строят неща като язовири или пчелни пити, но ние сме единствените, които могат да измислят нови неща и по-добри начини за направата им. Хората не решават какво да построят, като правят избор от някакъв космически каталог с предварително дадени възможности; вместо това, създавайки нови технологии, ние пренаписваме плана на света. Това са елементарни истини, на които учим второкласниците, но те лесно се забравят в свят, в който толкова много от това, което правим, е да повтаряме това, което вече е било направено. "От нула до едно" е за това как да създаваме компании, които създават нови неща. Тя се основава на всичко, което съм научил като съосновател на PayPal и Palantir, а след това като инвеститор в стотици стартиращи компании, включително Facebook и SpaceX. Но макар да съм забелязал много закономерности и да ги разказвам тук, тази книга не предлага формула за успех. Парадоксът на преподаването на предприемачество е, че такава формула задължително не може да съществува; тъй като всяка иновация е нова и уникална, никой авторитет не може да предпише конкретно как да бъдем иновативни. Всъщност най-силната закономерност, която съм забелязал, е, че успешните хора намират стойност на неочаквани места и го правят, като мислят за бизнеса от гледна точка на първите принципи, а не на формулите. Тази книга е резултат от курса за стартиращи предприятия, който водих в Станфорд през 2012 г. Студентите от колежа могат да станат изключително квалифицирани в няколко специалности, но много от тях никога не научават какво да правят с тези умения в по-широкия свят. Основната ми цел при преподаването на курса беше да помогна на студентите ми да видят отвъд коловозите, начертани от академичните специалности, по-широкото бъдеще, което те могат да създадат. Един от тези ученици, Блейк Мастърс, си водеше подробни записки от класа, които се разпространяваха далеч извън

кампуса, а в Zero to One работих с него, за да преработя записките за по-широка аудитория. Няма причина бъдещето да се случва само в Станфорд, в колежа или в Силициевата долина.

ПРЕДИЗВИКАТЕЛСТВОТО НА БЪДЕЩЕТО Винаги, когато интервюирам някого за работа, обичам да задавам този въпрос: "За коя важна истина много малко хора са съгласни с вас?" Този въпрос звучи лесно, защото е ясен. Всъщност на него е много трудно да се отговори. Труден е от интелектуална гледна точка, защото знанията, които всички са учили в училище, по дефиниция са съгласувани. И е психологически труден, защото всеки, който се опитва да отговори, трябва да каже нещо, за което знае, че ще бъде непопулярно. Блестящото мислене е рядкост, но смелостта е дори по-рядко срещана от гениалността. Най-често чувам отговори като следните: "Нашата образователна система е счупена и спешно трябва да бъде поправена." "Америка е изключителна." "Няма Бог." Това са лоши отговори. Първото и второто твърдение може и да са верни, но много хора вече са съгласни с тях. Третото твърдение просто заема едната страна в познат дебат. Добрият отговор има следната форма: "Повечето хора вярват в х, но истината е противоположна на х." По-нататък в тази глава ще дам своя собствен отговор. Какво общо има този противоположен въпрос с бъдещето? В най-минимален смисъл бъдещето е просто съвкупността от всички моменти, които тепърва предстоят. Но това, което прави бъдещето отличително и важно, не е, че то още не се е случило, а по-скоро, че то ще бъде време, в което светът ще изглежда различно от днешния. В този смисъл, ако нищо в нашето общество не се промени през следващите 100 години, то бъдещето е на повече от 100 години разстояние. Ако нещата се променят радикално през следващото десетилетие, то бъдещето е почти на една ръка разстояние. Никой не може да предскаже бъдещето точно, но знаем две неща: то ще бъде различно и трябва да се корени в днешния свят. Повечето отговори на противоположния въпрос са различни начини за виждане на настоящето; добрите отговори са толкова близки, колкото можем да погледнем в бъдещето.

НУЛА ДО ЕДНО: БЪДЕЩЕТО НА ПРОГРЕСА Когато мислим за бъдещето, ние се надяваме на напредък. Този напредък може да има две форми. Хоризонталният или екстензивният напредък означава копиране на работещи неща - преминаване от 1 към n. Хоризонталният напредък е лесен за представяне, защото вече знаем как изглежда. Вертикалният или интензивен напредък означава да се правят нови неща - от 0 до 1. Вертикалният прогрес е по-труден за представяне, защото изисква да се направи нещо, което никой друг не е правил. Ако вземете една пишеща машина и построите 100, вие сте постигнали хоризонтален напредък. Ако имате една пишеща машина и създадете текстообработваща машина, сте постигнали вертикален напредък.

На макроравнище единствената дума за хоризонтален напредък е глобализация взимане на неща, които работят някъде, и превръщането им в работещи навсякъде. Китай е парадигматичният пример за глобализация; неговият 20-годишен план е да стане такъв, какъвто са Съединените щати днес. Китайците направо копират всичко, което работи в развитите страни: железниците от 19-ти век, климатиците от 20-ти век и дори цели градове. Може да прескочат няколко стъпки по пътя - например да преминат директно към безжичен интернет, без да инсталират стационарни телефони, но все пак копират. Единствената дума за вертикален напредък от 0 до 1 е технология. Бързият напредък на информационните технологии през последните десетилетия превърна Силициевата долина в столица на "технологиите" като цяло. Но няма причина технологията да се ограничава само до компютрите. Правилно разбрано, всеки нов и по-добър начин за правене на нещата е технология.

Тъй като глобализацията и технологиите са различни начини на напредък, възможно е да имаме едновременно и двете, и едното, и другото. Например от 1815 г. до 1914 г. е период както на бързо технологично развитие, така и на бърза глобализация. Между Първата световна война и пътуването на Кисинджър за възобновяване на отношенията с Китай през 1971 г. е имало бързо технологично развитие, но не и голяма глобализация. От 1971 г. насам сме свидетели на бърза глобализация заедно с ограничено технологично развитие, ограничено най-вече до информационните технологии. Тази епоха на глобализация улесни представите, че следващите десетилетия ще донесат повече конвергенция и повече еднаквост. Дори ежедневният ни език подсказва, че вярваме в един вид технологичен край на историята: разделението на света на т.нар. развити и развиващи се нации предполага, че "развитият" свят вече е постигнал постижимото и че по-бедните нации просто трябва да наваксат. Но аз не мисля, че това е вярно. Моят собствен отговор на противоположния въпрос е, че повечето хора смятат, че бъдещето на света ще се определя от глобализацията, но истината е, че технологиите имат по-голямо значение. Без технологична промяна, ако Китай удвои производството си на енергия през следващите две десетилетия, той ще удвои и замърсяването на въздуха. Ако всяко от стотиците милиони домакинства в Индия живее по начина, по който вече живеят американците - използвайки само днешните средства, резултатът ще бъде катастрофален от екологична гледна точка. Разпространението на старите начини за създаване на богатство по света ще доведе до опустошение, а не до богатство. В свят на оскъдни ресурси глобализацията без нови технологии е неустойчива.

Новите технологии никога не са били автоматична характеристика на историята. Нашите предци са живели в статични общества с нулева сума, в които успехът е означавал отнемане на вещи от другите. Те са създавали нови източници на богатство само в редки случаи и в дългосрочен план никога не са могли да създадат достатъчно, за да спасят средния човек от изключително тежък живот. След това, след 10 000 години на непостоянен напредък от примитивното земеделие до средновековните вятърни мелници и астролабите от XVI в., съвременният свят изведнъж преживя безмилостен технологичен напредък от появата на парната машина през 60-те години на XIX в. до около 1970 г. В резултат на това ние наследихме по-богато общество, отколкото всяко предишно поколение би могло да си представи. Всяко поколение, с изключение на това на нашите родители, баби и дядовци: в края на 60-те години на миналия век те са очаквали този прогрес да продължи. Очакваха четиридневна работна седмица, твърде евтина енергия, за да се измерва, и ваканции на Луната. Но това не се случи. Смартфоните, които ни разсейват от заобикалящата ни среда, ни разсейват и от факта, че заобикалящата ни среда е странно стара: от средата на века досега драстично са се подобрили само компютрите и комуникациите. Това не означава, че родителите ни са сгрешили, когато са си представяли по-добро бъдеще - сгрешили са само, когато са го очаквали като нещо автоматично. Днес нашето предизвикателство е както да си представим, така и да създадем новите технологии, които могат да направят XXI век по-мирен и проспериращ от XX.

МИСЛЕНЕ ПРИ СТАРТИРАНЕ Новите технологии обикновено идват от нови предприятия - стартъпи. От бащитеоснователи в политиката, през Кралското общество в науката, до "предателската осмица" на Fairchild Semiconductor в бизнеса - малки групи от хора, обединени от чувство за мисия, са променили света към по-добро. Най-лесното обяснение за това е отрицателно: трудно е да се разработват нови неща в големи организации, а още по-трудно е да го направиш сам. Бюрократичните йерархии се движат бавно, а закостенелите интереси се плашат от риска. В най-нефункционалните организации сигнализирането, че се работи, се превръща в подобра стратегия за кариерно развитие, отколкото реалното извършване на работа (ако това описва вашата компания, трябва да напуснете сега). В другата крайност един самотен гений може да създаде класическо произведение на изкуството или литературата, но никога не би могъл да създаде цяла индустрия. Стартъпите работят на принципа, че трябва да работите с други хора, за да свършите нещо, но също така трябва да останете достатъчно малки, за да можете действително да го направите. Положително дефинирано, стартъпът е най-голямата група от хора, които можете да убедите в плана си за изграждане на различно бъдеще. Най-важната сила на новата компания е новото мислене: дори по-важно от пъргавината, малкият размер дава възможност за мислене. Тази книга е посветена на въпросите, които трябва да зададете и на които трябва да отговорите, за да успеете в бизнеса с нови неща: това, което следва, не е наръчник или запис на знания, а упражнение по мислене. Защото именно това трябва да

прави един стартъп: да поставя под въпрос получените идеи и да преосмисля бизнеса от нулата.

ПАРТИ КАТО ПРЕЗ 1999 Г. НАШИЯТ ПРОТИВОРЕЧИВ ВЪПРОС - с коя важна истина са съгласни много малко хора? - е трудно да се отговори директно. Може би е по-лесно да започнем с предварителния въпрос: с какво са съгласни всички? "Лудостта е рядкост при индивидите, но при групите, партиите, нациите и епохите тя е правило", пише Ницше (преди да полудее). Ако успеете да идентифицирате заблуждаващото народно вярване, можете да откриете какво се крие зад него: противоположната истина. Разгледайте едно елементарно твърдение: компаниите съществуват, за да печелят пари, а не за да ги губят. Това би трябвало да е очевидно за всеки мислещ човек. Но то не беше толкова очевидно за мнозина в края на 90-те години на миналия век, когато нито една загуба не беше твърде голяма, за да бъде описана като инвестиция в още по-голямо и светло бъдеще. Конвенционалната мъдрост на "новата икономика" приемаше посещенията на страници като поавторитетен, ориентиран към бъдещето финансов показател от нещо толкова пестеливо като печалбата. Конвенционалните вярвания винаги изглеждат произволни и погрешни само в ретроспекция; когато някое от тях се срине, наричаме старото вярване балон. Но изкривяванията, причинени от балоните, не изчезват, когато те се спукат. Интернет манията през 90-те години беше най-големият балон след катастрофата от 1929 г., а поуките, извлечени след това, определят и изкривяват почти цялото мислене за технологиите днес. Първата стъпка към ясното мислене е да поставим под въпрос това, което смятаме, че знаем за миналото.

КРАТКА ИСТОРИЯ НА 90-ТЕ ГОДИНИ 90-те години имат добър имидж. Склонни сме да си ги спомняме като проспериращо, оптимистично десетилетие, което завършва с интернет бум и срив. Но много от тези години не бяха толкова весели, колкото ни се струва, че е носталгията. Отдавна сме забравили глобалния контекст на 18-месечната дотком мания в края на десетилетието. 90-те години започнаха с изблик на еуфория, когато през ноември 89 г. падна Берлинската стена. Тя беше краткотрайна. В средата на 1990 г. Съединените щати бяха в рецесия. Технически спадът приключва през март 91 г., но възстановяването е бавно и безработицата продължава да расте до юли 92 г. Производството така и не се възстанови напълно. Преминаването към икономика на услугите беше продължително и болезнено. От 1992 г. до края на 1994 г. цари общо неразположение. Кадри на загинали американски войници в Могадишу се въртяха по кабелните новини. Тревогата относно глобализацията и конкурентоспособността на САЩ се засили, тъй като работните места се преместиха в Мексико. Това песимистично течение доведе до оттеглянето на тогавашния президент Буш 41 от поста и до спечелването на близо 20 % от гласовете на избирателите от Рос Перо през 92 г. - най-доброто представяне на кандидат от трета партия след Теодор Рузвелт през 1912 г. И каквото и да отразяваше културното увлечение по Нирвана, грънджа и хероина, то не беше надежда или увереност. Силициевата долина също се чувстваше вяла. Изглеждаше, че Япония печели войната за полупроводници. Интернет все още не беше навлязъл, отчасти защото комерсиалната му употреба беше ограничена до края на 1992 г. и отчасти поради липсата на удобни за

ползване уеб браузъри. Показателно е, че когато пристигнах в Станфорд през 1985 г., найпопулярната специалност беше икономика, а не информатика. За повечето хора в кампуса технологичният сектор изглеждаше идиосинкратичен или дори провинциален. Интернет промени всичко това. Браузърът Mosaic беше официално пуснат през ноември 1993 г., което даде на обикновените хора възможност да влизат в интернет. Mosaic се превърна в Netscape, който в края на 1994 г. пусна своя браузър Navigator. Приемането на Navigator се разраства толкова бързо - от около 20 % от пазара на браузъри през януари 1995 г. до почти 80 % по-малко от 12 месеца по-късно - че Netscape успява да направи първично публично предлагане през август 95 г., въпреки че все още не е на печалба. В рамките на пет месеца акциите на Netscape се покачиха от 28 долара на 174 долара за акция. Други технологични компании също преживяват бум. Yahoo! излезе на борсата през април 96 г. с оценка от 848 млн. долара. Amazon последва примера през май 97 г. на стойност 438 млн. долара. До пролетта на 98 г. акциите на всяка от компаниите са се увеличили повече от четири пъти. Скептиците се съмняваха, че печалбите и приходите са по-високи от тези на всички компании, които не са свързани с интернет. Беше лесно да се заключи, че пазарът е полудял. Това заключение беше разбираемо, но погрешно. През декември 96 г. - повече от три години преди балонът действително да се спука - председателят на Федералния резерв Алън Грийнспан предупреди, че "ирационалното разточителство" може да е довело до "неоправдано нарастване на стойността на активите". Инвеститорите в технологиите бяха превъзбудени, но не е ясно дали са били толкова ирационални. Твърде лесно е да се забрави, че по това време нещата в останалата част на света не вървяха много добре. Финансовите кризи в Източна Азия настъпиха през юли 1997 г. Кроничният капитализъм и огромният външен дълг поставиха на колене икономиките на Тайланд, Индонезия и Южна Корея. Кризата с рублата последва през август 98 г., когато Русия, притисната от хроничен фискален дефицит, девалвира валутата си и не изплати дълга си. Американските инвеститори започнаха да се притесняват от държава с 10 000 ядрени оръжия и без пари; индексът Dow Jones Industrial Average се срина с повече от 10% за няколко дни. Хората имаха право да се притесняват. Кризата с рублата предизвика верижна реакция, която доведе до срив на Long-Term Capital Management, американски хедж фонд с висока степен на задлъжнялост. През втората половина на 1998 г. LTCM успя да изгуби 4,6 млрд. долара и все още имаше задължения за над 100 млрд. долара, когато Фед се намеси с мащабна спасителна операция и намали лихвените проценти, за да предотврати системна катастрофа. Европа не се справяше много по-добре. Еврото стартира през януари 1999 г. при голям скептицизъм и апатия. В първия ден на търговията то поскъпна до 1,19 долара, но в рамките на две години потъна до 0,83 долара. В средата на 2000 г. централните банкери от Г-7 трябваше да го подкрепят с интервенция на стойност няколко милиарда долара. Така че фонът на краткотрайната дотком мания, започнала през септември 1998 г., беше свят, в който нищо друго не изглеждаше работещо. Старата икономика не можеше да се справи с предизвикателствата на глобализацията. Нещо трябваше да заработи - и то в голяма степен - за да може бъдещето изобщо да бъде по-добро. По косвени доказателства Новата икономика на интернет беше единственият път напред.

МАНИЯ: СЕПТЕМВРИ 1998 Г. - МАРТ 2000 Г. Дот-ком манията беше интензивна, но кратка - 18 месеца лудост от септември 1998 г. до март 2000 г. Това беше златна треска в Силициевата долина: навсякъде имаше пари и не липсваха буйни, често съмнителни хора, които да ги преследват. Всяка седмица десетки нови стартъпи се надпреварваха да организират най-пищното парти за стартиране на дейността си. (Хартиените милионери правеха хиляди долари сметки за вечеря и се опитваха да платят с акции на своя стартъп - понякога дори успяваха. Легиони от хора напускаха добре платените си работни места, за да основават или да се присъединяват към стартъпи. Един 40-годишен студент, когото познавах, управляваше шест различни компании през 1999 г. (Обикновено се смята за странно да си 40-годишен дипломант. Обикновено се смята за лудост да стартираш половин дузина компании наведнъж. Но в края на 90-те години хората можеха да повярват, че това е печеливша комбинация.) Всеки би трябвало да знае, че манията е неустойчива; най-успешните компании сякаш са възприели един вид антибизнес модел, при който губят пари, докато растат. Но е трудно да обвиним хората, че са танцували, когато музиката е звучала; ирационалността е била рационална, като се има предвид, че добавянето на ".com" към името ви може да удвои стойността ви за една нощ.

PAYPAL МАНИЯ Когато ръководех PayPal в края на 1999 г., бях изплашен до смърт - не защото не вярвах в нашата компания, а защото изглеждаше, че всички останали в долината са готови да повярват във всичко. Където и да погледнех, хората създаваха и прехвърляха компании с тревожна непринуденост. Един познат ми разказа как е планирал IPO от хола си, преди още да е регистрирал компанията си - и не смяташе това за странно. В такава среда разумното поведение започна да изглежда ексцентрично. Най-малкото PayPal имаше достатъчно грандиозна мисия - такава, каквато по-късно скептиците след надуването на балона щяха да определят като грандиозна: искахме да създадем нова интернет валута, която да замени американския долар. Първият ни продукт позволяваше на хората да прехвърлят пари от един PalmPilot на друг. Никой обаче нямаше полза от този продукт, освен журналистите, които го избраха за една от 10-те най-лоши бизнес идеи на 1999 г. Тогава PalmPilot-ите все още бяха твърде екзотични, но електронната поща вече беше широко разпространена, така че решихме да създадем начин за изпращане и получаване на плащания по електронна поща. До есента на 99 г. нашият продукт за разплащания по електронна поща работеше добре - всеки можеше да влезе в нашия уебсайт и лесно да превежда пари. Но нямахме достатъчно клиенти, растежът беше бавен, а разходите се увеличаваха. За да заработи PayPal, трябваше да привлечем критична маса от поне един милион потребители. Рекламата беше твърде неефективна, за да оправдае разходите. Потенциалните сделки с големи банки се проваляха. Затова решихме да плащаме на хората да се регистрират. Дадохме на новите клиенти 10 долара за присъединяване и още 10 долара всеки път, когато препоръчаха приятел. Това ни донесе стотици хиляди нови клиенти и експоненциален темп на растеж. Разбира се, тази стратегия за привличане на клиенти беше неустойчива сама по себе си - когато плащате на хората да бъдат ваши клиенти, експоненциалният растеж означава експоненциално нарастваща структура на разходите. Безумните разходи бяха типични за долината по онова време. Но ние смятахме, че огромните ни разходи са разумни: при наличието на голяма потребителска база PayPal имаше ясен път към рентабилността, като вземаше малка такса върху транзакциите на клиентите. Знаехме, че ще се нуждаем от повече финансиране, за да постигнем тази цел. Знаехме също, че бумът щеше да приключи. Тъй като не очаквахме вярата на инвеститорите в нашата мисия да оцелее при предстоящия срив, действахме бързо, за да съберем средства, докато можем. На 16 февруари 2000 г. Wall Street Journal публикува статия, в която се възхваляваше вирусният ни растеж и се посочваше, че PayPal струва 500 милиона долара. Когато на следващия месец набрахме 100 млн. долара, нашият водещ инвеститор възприе оценката на Journal като достоверна. (Другите инвеститори бързаха още повече. Една южнокорейска фирма ни преведе 5 млн. долара, без преди това да е преговаряла за сделка или да е подписала каквито и да било документи. Когато се опитах да върна парите, те не ми казаха къде да ги изпратя.) Този кръг на финансиране през март 2000 г. ни даде необходимото време, за да направим PayPal успешен. Точно когато приключихме сделката, балонът се спука.

ИЗВЛЕЧЕНИ ПОУКИ c"Защото казват, че 2 000 нула нула партито свърши, упс! Няма време! Така че тази вечер ще се забавлявам, сякаш е 1999 г.! — ПРИНЦ В средата на март 2000 г. NASDAQ достигна своя връх от 5048 пункта, а след това се срина до 3321 пункта в средата на април. До достигането на дъното от 1 114 през октомври 2002 г. страната отдавна беше изтълкувала срива на пазара като своеобразен божествен съд над технологичния оптимизъм на 90-те години. Епохата на царевичната надежда беше прекръстена на епоха на безумна алчност и беше обявена за окончателно приключила. Всички се научиха да гледат на бъдещето като на принципно неопределено и да отхвърлят като екстремист всеки, който има достатъчно големи планове, за да се измерват с години вместо с тримесечия. Глобализацията замени технологията като надежда за бъдещето. Тъй като миграцията от 90-те години "от тухли към кликове" не проработи според надеждите, инвеститорите се върнаха към тухлите (жилищата) и БРИК (глобализацията). Резултатът беше още един балон, този път в областта на недвижимите имоти.

Предприемачите, които останаха в Силициевата долина, научиха четири важни урока от срива на дотком компаниите, които и до днес ръководят бизнес мисленето: 1. Правете постепенни постижения Грандиозните визии надуха балона, затова не бива да им се угажда. Всеки, който твърди, че е способен да направи нещо велико, е подозрителен, а всеки, който иска да промени света, трябва да бъде по-скромен. Малките, постепенни стъпки са единственият сигурен път напред. 2. Бъдете гъвкави и икономични Всички компании трябва да бъдат "икономични", което е код за "непланирани". Не трябва да знаете какво ще прави бизнесът ви; планирането е арогантно и негъвкаво. Вместо това трябва да изпробвате нещата, да "итерирате" и да се отнасяте към предприемачеството като към агностично експериментиране. 3. Усъвършенствайте конкуренцията Не се опитвайте да създавате нов пазар преждевременно. Единственият начин да разберете, че имате истински бизнес, е да започнете с вече съществуващ клиент, така че

трябва да изградите компанията си, като подобрите разпознаваеми продукти, които вече се предлагат от успешни конкуренти. 4. Съсредоточете се върху продукта, а не върху продажбите Ако продуктът ви изисква реклама или търговци, за да го продадете, той не е достатъчно добър: технологията е преди всичко свързана с разработването на продукти, а не с разпространението им. Рекламата от ерата на балона очевидно е била разточителна, така че единственият устойчив растеж е вирусният растеж. Тези уроци са се превърнали в догма в света на стартиращите компании; предполага се, че тези, които ги пренебрегват, искат да се възползват от оправданата гибел, сполетяла технологиите при големия срив през 2000 г. И все пак противоположните принципи вероятно са по-правилни: 1. По-добре е да се рискува с дързост, отколкото с тривиалност. 2. Лошият план е по-добър от липсата на план. 3. Конкурентните пазари унищожават печалбите. 4. Продажбите са също толкова важни, колкото и продуктът. Вярно е, че е имало балон в технологиите. Краят на 90-те години беше време на високомерие: хората вярваха, че ще стигнат от 0 до 1. Твърде малко стартиращи компании действително стигаха дотам, а много от тях никога не излязоха извън рамките на говоренето за това. Но хората разбраха, че нямаме друг избор, освен да намерим начини да правим повече с по-малко. Пазарният връх през март 2000 г. очевидно беше връх на лудостта; по-малко очевидно, но по-важно е, че той беше и връх на яснотата. Хората погледнаха далеч в бъдещето, видяха колко ценни нови технологии ще ни трябват, за да стигнем безопасно дотам, и прецениха, че са способни да ги създадат. Все още се нуждаем от нови технологии и може би дори ще ни трябват гордост и превъзходство в стил 1999 г., за да ги постигнем. За да създадем следващото поколение компании, трябва да изоставим догмите, създадени след катастрофата. Това не означава, че противоположните идеи са автоматично верни: не можете да избягате от лудостта на тълпите, като ги отхвърлите догматично. Вместо това се запитайте: каква част от това, което знаете за бизнеса, е формирано от погрешни реакции на минали грешки? Найпротиворечивото нещо от всичко е не да се противопоставяте на тълпата, а да мислите сами.

ВСИЧКИ ЩАСТЛИВИ КОМПАНИИ СА РАЗЛИЧНИ

БИЗНЕС ВЕРСИЯТА на нашия противоположен въпрос е: каква ценна компания никой не изгражда? Този въпрос е потруден, отколкото изглежда, защото вашата компания може да създаде много стойност, без самата тя да стане много ценна. Създаването на стойност не е достатъчно - трябва да уловите част от стойността, която създавате. Това означава, че дори много големи компании могат да бъдат лоши компании. Например американските авиокомпании обслужват милиони пътници и създават стойност за стотици милиарди долари всяка година. Но през 2012 г., когато средната цена на самолетния билет в двете посоки е била 178 долара, авиокомпаниите са спечелили само 37 цента на пътник. Сравнете ги с Google, която създава по-малко стойност, но печели много повече. През 2012 г. Google донесе 50 млрд. долара (срещу 160 млрд. долара за авиокомпаниите), но запази 21% от тези приходи като печалба повече от 100 пъти повече от маржа на печалбата на авиокомпаниите през тази година. Google печели толкова много пари, че сега стойността ѝ е три пъти по-голяма от тази на всички американски авиокомпании, взети заедно. Авиокомпаниите се конкурират помежду си, но Google е самостоятелна компания. Икономистите използват два опростени модела, за да обяснят тази разлика: съвършена конкуренция и монопол. "Съвършената конкуренция" се счита както за идеалното, така и за стандартното състояние в "Икономика 101". Така наречените съвършено конкурентни пазари постигат равновесие, когато предлагането на производителите отговаря на потребителското търсене. Всяка фирма на конкурентния пазар не е диференцирана и продава едни и същи хомогенни продукти. Тъй като никоя фирма няма пазарна сила, всички те трябва да продават на цената, която определя пазарът. Ако има пари за печелене, нови фирми ще навлязат на пазара, ще увеличат предлагането, ще намалят цените и по този начин ще премахнат печалбите, които са ги привлекли на първо място. Ако на пазара навлязат твърде много фирми, те ще претърпят загуби, някои ще фалират и цените ще се повишат отново до устойчиви нива. В условията на съвършена конкуренция в дългосрочен план нито една фирма не реализира икономическа печалба. Обратното на съвършената конкуренция е монополът. Докато една конкурентна фирма трябва да продава на пазарната цена, монополът притежава своя пазар, така че може сам да определя цените си. Тъй като няма конкуренция, тя произвежда при комбинацията от количество и цена, която максимизира печалбата ѝ. За икономиста всеки монопол изглежда по един и същи начин, независимо дали хитро елиминира конкурентите си, осигурява си лиценз от държавата или си проправя път към върха чрез иновации. В тази книга ние не се интересуваме от незаконните насилници или от фаворитите на правителството: под "монопол" разбираме онази компания, която е толкова добра в това, което прави, че никоя друга фирма не може да предложи близък заместител. Google е добър пример за компания, която от 0 се превърна в 1: тя не се конкурира в областта на търсенето от началото на 2000 г., когато окончателно се дистанцира от Microsoft и Yahoo! Американците митологизират конкуренцията и ѝ приписват спасяването от социалистическите опашки за хляб. Всъщност капитализмът и конкуренцията са противоположности. Капитализмът се основава на натрупването на капитал, но в условията на съвършена конкуренция всички печалби се изтеглят от конкуренцията. Поуката за предприемачите е ясна: ако искате да създавате и улавяте трайна стойност, не изграждайте недиференциран стоков бизнес.

ЛЪЖИ, КОИТО ХОРАТА КАЗВАТ Каква част от света всъщност е монополна? Каква част от него е наистина конкурентна? Трудно е да се каже, защото обичайните ни разговори по тези въпроси са толкова объркани. За външния наблюдател всички предприятия могат да изглеждат доста сходни, така че е лесно да се забележат само малки разлики между тях.

Реалността обаче е много по-двусмислена от това. Има огромна разлика между съвършената конкуренция и монопола, а повечето предприятия са много по-близо до едната крайност, отколкото обикновено осъзнаваме.

Объркването се дължи на всеобщата склонност да се описват пазарните условия по начин, който е изгоден за самите тях: и монополистите, и конкурентите са стимулирани да изопачават истината. Монополни лъжи Монополистите лъжат, за да се защитят. Те знаят, че ако се похвалят с големия си монопол, ще бъдат одитирани, проверявани и атакувани. Тъй като много искат монополните им печалби да продължат да бъдат необезпокоявани, те са склонни да правят всичко възможно, за да прикрият монопола си - обикновено като преувеличават силата на (несъществуващата) конкуренция. Помислете как Google говори за своята дейност. Тя със сигурност не твърди, че е монополист. Но дали е такъв? Зависи от това: в какво е монопол? Да кажем, че Google е предимно търсачка. Към май 2014 г. тя притежава около 68% от пазара на търсене. (Найблизките ѝ конкуренти, Microsoft и Yahoo!, имат съответно около 19% и 10%.) Ако това не ви се струва достатъчно, вземете предвид факта, че думата "google" вече е официално включена в Оксфордския речник на английския език - като глагол. Не чакайте това да се случи и с Bing. Но да предположим, че Google е предимно рекламна компания. Това променя нещата. Пазарът на реклама в търсачките в САЩ възлиза на 17 милиарда долара годишно. Онлайн

рекламата възлиза на 37 млрд. долара годишно. Целият рекламен пазар в САЩ е 150 милиарда долара. А световният пазар на реклама е 495 млрд. долара. Така че, дори ако Google напълно монополизира рекламата в търсачките в САЩ, тя ще притежава само 3,4 % от световния рекламен пазар. От тази гледна точка Google изглежда като малък играч в един конкурентен свят.

Какво ще кажете, ако вместо това представим Google като многостранна технологична компания? Това изглежда достатъчно разумно; освен търсачката си, Google произвежда десетки други софтуерни продукти, без да споменаваме роботизирани автомобили, телефони с Android и носими компютри. Но 95% от приходите на Google идват от реклама в търсачката; другите продукти на компанията са генерирали едва 2,35 млрд. долара през 2012 г., а потребителските технологични продукти са само малка част от тази сума. Тъй като пазарът на потребителски технологии в световен мащаб възлиза на 964 млрд. долара, Google притежава по-малко от 0,24% от него - далеч от значение, да не говорим за монопол. Оформянето на себе си като поредната технологична компания позволява на Google да избегне всякакви видове нежелано внимание. Конкурентни лъжи Компаниите, които не са монополисти, изричат противоположната лъжа: "ние сме в собствена лига". Предприемачите винаги са склонни да подценяват мащаба на конкуренцията, но това е най-голямата грешка, която може да направи един стартъп. Фаталното изкушение е да опишете пазара си изключително тясно, така че да доминирате на него по дефиниция. Да предположим, че искате да стартирате ресторант, който предлага британска храна в Пало Алто. "Никой друг не го прави", може да си помислите. "Ние ще владеем целия пазар." Но това е вярно само ако съответният пазар е пазарът на британска храна. Ами ако

действителният пазар е пазарът на ресторанти в Пало Алто като цяло? А какво, ако всички ресторанти в близките градове също са част от съответния пазар? Това са трудни въпроси, но по-големият проблем е, че имате стимул изобщо да не ги задавате. Когато чуете, че повечето нови ресторанти се провалят в рамките на една или две години, инстинктът ви ще бъде да измислите история за това как вашият е различен. Ще прекарвате време в опити да убедите хората, че сте изключителни, вместо сериозно да се замислите дали това е вярно. По-добре би било да спрете и да помислите дали в Пало Алто има хора, които биха предпочели да ядат преди всичко британска храна. Много е възможно те да не съществуват. През 2001 г. аз и моите колеги от PayPal често обядвахме на улица "Кастро" в Маунтин Вю. Можехме да избираме ресторанти, като започнем от очевидни категории като индийски, суши и бургери. Имаше още възможности, след като се спряхме на даден тип: Северноиндийски или южноиндийски, по-евтини или по-скъпи и т.н. За разлика от конкурентния местен пазар на ресторанти, по онова време PayPal беше единствената компания за разплащания по електронна поща в света. При нас работеха по-малко хора, отколкото в ресторантите на Кастро Стрийт, но бизнесът ни беше много по-ценен от всички тези ресторанти, взети заедно. Откриването на нов южноиндийски ресторант е наистина труден начин за печелене на пари. Ако загубите представа за конкурентната реалност и се съсредоточите върху тривиални фактори за разграничаване - може би смятате, че вашият наан е по-добър заради рецептата на прабаба ви - бизнесът ви едва ли ще оцелее. Творческите индустрии също работят по този начин. Никой сценарист не иска да признае, че новият му сценарий просто повтаря това, което вече е правено преди. По-скоро е необходимо: "Този филм ще съчетае различни вълнуващи елементи по напълно нов начин." Това дори може да е вярно. Да предположим, че идеята ѝ е Джей-Зи да участва в кръстоска между "Хакери" и "Челюсти": рап звездата се присъединява към елитна група хакери, за да залови акулата, която е убила приятеля му. Това определено никога не е правено преди. Но подобно на липсата на британски ресторанти в Пало Алто, може би това е нещо добро.

Немонополистите преувеличават своето различие, като определят своя пазар като пресечна точка на различни по-малки пазари: британска храна ∩ ресторант ∩ Пало Алто Рап звезда ∩ хакери ∩ акули Монополистите, напротив, прикриват своя монопол, като оформят своя пазар като обединение на няколко големи пазара: търсачка ∪ мобилни телефони ∪ носими компютри ∪ самоуправляващи се автомобили Как изглежда на практика историята на обединението на монополиста? Помислете за едно изказване от показанията на председателя на Google Ерик Шмидт по време на изслушване в Конгреса през 2011 г.: Изправени сме пред изключително конкурентна среда, в която потребителите имат множество възможности за достъп до информация. Или, преведено от PR-говора на обикновен английски език: Google е малка риба в голямо езеро. Можем да бъдем погълнати по всяко време. Ние не сме монополът, който правителството търси.

БЕЗМИЛОСТНИ ХОРА Проблемът с конкурентния бизнес не се изчерпва с липсата на печалба. Представете си, че управлявате един от тези ресторанти в Маунтин Вю. Не се различавате много от десетките си конкуренти, така че трябва да се борите упорито, за да оцелеете. Ако предлагате достъпна храна с ниски маржове, вероятно можете да плащате на служителите си само минимална заплата. И ще трябва да изстискате всякаква ефективност: затова малките ресторанти карат баба да работи на касата и карат децата да мият чиниите отзад. Ресторантите не са много по-добри дори на най-високите стъпала, където рецензиите и оценките като системата от звезди на Мишлен налагат култура на силна конкуренция, която може да подлуди готвачите (Френският готвач и носител на три звезди Мишлен Бернар Лоазо е цитиран да казва: "Ако загубя звезда, ще се самоубия." Мишлен запазва оценката му, но Лоазо все пак се самоубива през 2003 г., когато конкурентен френски пътеводител

понижава оценката на ресторанта му). Конкурентната екосистема тласка хората към безмилостност или смърт. Монопол като Google е различен. Тъй като не се налага да се притеснява, че ще се конкурира с когото и да било, той има по-голяма свобода на действие, за да се грижи за своите работници, за своите продукти и за своето въздействие върху света. Девизът на Google - "Не бъди зъл" - е отчасти рекламна кампания, но също така е характерен за един вид бизнес, който е достатъчно успешен, за да се отнася сериозно към етиката, без да застрашава собственото си съществуване. В бизнеса парите или са важно нещо, или са всичко. Монополистите могат да си позволят да мислят за неща, различни от печеленето на пари; немонополистите не могат. В условията на съвършена конкуренция бизнесът е толкова фокусиран върху днешните маржове, че не може да планира дългосрочното си бъдеще. Само едно нещо може да позволи на бизнеса да преодолее ежедневната груба борба за оцеляване: монополните печалби. МОНОПОЛЕН КАПИТАЛИЗЪМ И така, монополът е добър за всички отвътре, но какво да кажем за всички отвън? Дали огромните печалби са за сметка на останалата част от обществото? Всъщност да: печалбите идват от портфейлите на клиентите и монополите заслужават лошата си репутация - но само в свят, в който нищо не се променя. В един статичен свят монополистът е просто събирач на ренти. Ако завземете пазара за нещо, можете да вдигнете цената; другите няма да имат друг избор, освен да купуват от вас. Помислете за известната настолна игра: делата се разбъркват от играч на играч, но дъската никога не се променя. Няма начин да спечелите, като измислите по-добър вид застрояване на недвижими имоти. Относителните стойности на имотите са фиксирани за всички времена, така че единственото, което можете да направите, е да се опитате да ги изкупите. Но светът, в който живеем, е динамичен: възможно е да се измислят нови и по-добри неща. Креативните монополисти дават на клиентите по-голям избор, като добавят в света изцяло нови категории изобилие. Креативните монополи са не само добри за останалата част от обществото; те са мощни двигатели за неговото подобряване. Това е известно дори на правителството: ето защо един от неговите отдели работи усилено за създаването на монополи (чрез издаване на патенти за нови изобретения), въпреки че друг отдел ги преследва (чрез водене на антитръстови дела). Възможно е да се постави въпросът дали някой наистина трябва да получи юридически приложим монопол само защото пръв е измислил нещо като дизайн на мобилен софтуер. Но е ясно, че нещо като монополните печалби на Apple от проектирането, производството и продажбата на iPhone са били награда за създаването на по-голямо изобилие, а не на изкуствен недостиг: клиентите са били щастливи, че най-накрая са имали избор да платят високи цени, за да получат смартфон, който наистина работи. Динамиката на новите монополи сама по себе си обяснява защо старите монополи не задушават иновациите. С iOS на Apple начело, възходът на мобилните компютри драстично намали десетилетната доминация на операционната система на Microsoft. Преди това хардуерният монопол на IBM от 60-те и 70-те години на миналия век беше изпреварен от софтуерния монопол на Microsoft. През по-голямата част от XX век AT&T имаше монопол върху телефонните услуги, но сега всеки може да получи евтин план за мобилен телефон

от произволен брой доставчици. Ако тенденцията на монополните предприятия е да задържат прогреса, те биха били опасни и би било правилно да им се противопоставим. Но историята на прогреса е история на по-добри монополни предприятия, които заместват традиционните. Монополите стимулират прогреса, защото обещанието за години или дори десетилетия монополни печалби представлява мощен стимул за иновации. След това монополите могат да продължат да въвеждат иновации, тъй като печалбите им позволяват да правят дългосрочни планове и да финансират амбициозни изследователски проекти, за каквито фирмите, които са в условията на конкуренция, не могат и да мечтаят. Защо икономистите са обсебени от конкуренцията като идеално състояние? Това е реликва от историята. Икономистите са копирали математиката си от работата на физиците от XIX в.: те разглеждат хората и фирмите като взаимозаменяеми атоми, а не като уникални творци. Теориите им описват равновесното състояние на съвършена конкуренция, защото това е лесно за моделиране, а не защото представлява най-доброто от бизнеса. Но си струва да припомним, че дългосрочното равновесие, предсказано от физиците на XIX век, е състояние, в което цялата енергия е равномерно разпределена и всичко е в покой известно още като топлинна смърт на Вселената. Каквито и да са възгледите ви за термодинамиката, това е силна метафора: в бизнеса равновесието означава застой, а застоят - смърт. Ако вашият отрасъл е в конкурентно равновесие, смъртта на вашия бизнес няма да има значение за света; някой друг недиференциран конкурент винаги ще е готов да заеме мястото ви. Съвършеното равновесие може да опише празнотата, която представлява по-голямата част от Вселената. То може дори да характеризира много бизнеси. Но всяко ново творение се случва далеч от равновесието. В реалния свят извън икономическата теория всеки бизнес е успешен точно дотолкова, доколкото прави нещо, което другите не могат. Следователно монополът не е патология или изключение. Монополът е условието на всеки успешен бизнес. Толстой открива "Ана Каренина", като отбелязва: "Всички щастливи семейства си приличат; всяко нещастно семейство е нещастно по свой собствен начин." Бизнесът е точно обратното. Всички щастливи компании са различни: всяка от тях печели монопол чрез решаването на уникален проблем. Всички неуспешни компании са еднакви: не са успели да избягат от конкуренцията.

ИДЕОЛОГИЯТА НА КОНКУРЕНЦИЯТА ТВОРЧЕСКА МОНОПОЛИЯ означава нови продукти, които са от полза за всички, и устойчиви печалби за създателя. Конкуренцията означава никакви печалби за никого, никаква значима диференциация и борба за оцеляване. Тогава защо хората вярват, че конкуренцията е здравословна? Отговорът е, че конкуренцията не е просто икономическо понятие или просто неудобство, с което хората и компаниите трябва да се справят на пазара. Повече от всичко друго конкуренцията е идеология - идеология, която прониква в нашето общество и изкривява мисленето ни. Ние проповядваме конкуренцията, усвояваме нейната необходимост и въвеждаме в действие нейните заповеди; и в резултат на това се оказваме в нейния капан - въпреки че колкото повече се конкурираме, толкова по-малко печелим. Това е проста истина, но всички сме научени да я пренебрегваме. Образователната ни система едновременно стимулира и отразява нашата мания за съревнование. Самите оценки позволяват точно измерване на конкурентоспособността на всеки ученик; учениците с най-високи оценки получават статут и удостоверения. Ние преподаваме на всеки млад човек едни и същи предмети по почти еднакви начини, независимо от индивидуалните му таланти и предпочитания. Учениците, които не учат най-добре, седейки неподвижно на бюрото, се чувстват по някакъв начин непълноценни, докато децата, които се справят отлично с конвенционалните мерки като тестове и задачи, в крайна сметка определят своята идентичност от гледна точка на тази странно измислена академична паралелна реалност. И това става все по-лошо, когато учениците се изкачват на по-високи нива в турнира. Елитните ученици се изкачват уверено, докато не достигнат ниво на конкуренция, което е достатъчно силно, за да избие мечтите им от тях. Висшето образование е мястото, където хората, които са имали големи планове в гимназията, затъват в ожесточено съперничество със също толкова умни връстници за конвенционални кариери като управленско консултиране и инвестиционно банкиране. За привилегията да се превърнат в конформисти, студентите (или техните семейства) плащат стотици хиляди долари за неимоверно растящо обучение, което продължава да изпреварва инфлацията. Защо си причиняваме това? Иска ми се да се бях запитал, когато бях по-млад. Пътят ми беше толкова трасиран, че в годишника на 8-и клас един от моите приятели предсказа - точно - че четири години по-късно ще вляза в Станфорд като второкурсник. И след конвенционално успешна бакалавърска кариера се записах в Юридическия факултет на Станфорд, където се състезавах още по-усилено за стандартните значки за успех. Най-голямата награда в света на студентите по право е недвусмислена: от десетки хиляди завършващи всяка година само няколко десетки получават стаж във Върховния съд. След като работих една година във федерален апелативен съд, ме поканиха на интервю за стаж при съдиите Кенеди и Скалия. Срещите ми със съдиите преминаха добре. Бях толкова близо до спечелването на този последен конкурс. Мислех си, че ако само получа това място, ще съм готов за цял живот. Но не успях. По онова време бях съсипан. През 2004 г., след като бях създал и продал PayPal, се срещнах със стар приятел от юридическия факултет, който ми беше помогнал да подготвя неуспешните си кандидатури за чиновнически места. Не си бяхме говорили от близо десетилетие. Първият му въпрос не беше "Как си?" или "Можеш ли да повярваш, че мина толкова време?". Вместо това той се усмихна и попита: "И така, Питър, не се ли радваш, че не получиш това място?" С предимството на ретроспекцията и двамата знаехме, че спечелването на това крайно състезание щеше да промени живота ми към по-лошо. Ако действително бях станал служител във Върховния съд, вероятно щях да прекарам цялата си кариера в даване на показания или изготвяне на чужди бизнес сделки, вместо да създам нещо ново. Трудно е да се каже колко щеше да се промени, но алтернативните разходи бяха огромни. Всички стипендианти "Роудс" имаха голямо бъдеще в миналото си. ВОЙНА И МИР Професорите омаловажават културата на безкомпромисност в академичните среди, но мениджърите не се уморяват да сравняват бизнеса с войната. Студентите по MBA носят със себе си копия на Клаузевиц и Сун Дзъ. Метафорите на войната навлизат в ежедневния ни бизнес език: използваме ловци на глави, за да създадем търговска сила, която да ни

позволи да завладеем завладян пазар и да спечелим. Но в действителност конкуренцията, а не бизнесът, прилича на война: уж необходима, уж храбра, но в крайна сметка разрушителна. Защо хората се конкурират помежду си? Маркс и Шекспир предлагат два модела за разбиране на почти всеки вид конфликт. Според Маркс хората се борят, защото са различни. Пролетариатът се бори с буржоазията, защото имат напълно различни идеи и цели (породени за Маркс от твърде различните им материални условия). Колкото по-големи са различията, толкова по-голям е конфликтът. За Шекспир, напротив, всички бойци изглеждат повече или по-малко еднакви. Изобщо не е ясно защо трябва да се бият, след като няма за какво да се бият. Помислете за началната реплика от "Ромео и Жулиета": "Две семейства, и двете еднакви по достойнство." Двата дома си приличат, но въпреки това се мразят. С разрастването на враждата те си приличат още повече. В крайна сметка те губят представа защо изобщо са започнали да се карат. Поне в света на бизнеса Шекспир се оказва най-добрият водач. Вътре в една фирма хората са обсебени от своите конкуренти за кариерно израстване. След това и самите фирми стават обсебени от своите конкуренти на пазара. В цялата тази човешка драма хората губят представа за това, което е важно, и вместо това се съсредоточават върху своите съперници. Нека да изпробваме Шекспировия модел в реалния свят. Представете си постановка, наречена "Гейтс и Шмид", базирана на "Ромео и Жулиета". Монтегю е Microsoft. Капулети е Google. Две велики семейства, ръководени от алфа ботаници, които със сигурност ще се сблъскат поради своята еднаквост. Както във всяка добра трагедия, конфликтът изглежда неизбежен само в ретроспекция. Всъщност той е бил напълно предотвратим. Тези семейства идват от много различни места. Домът на Монтегю създаваше операционни системи и офис приложения. Домът на Капулети създаде търсачка. За какво да се караме? Очевидно много. Като стартиращ клан всеки от тях е бил доволен да остави другия на мира и да просперира самостоятелно. Но с разрастването си те започнаха да се фокусират един върху друг. Монтеки са обсебени от Капулети, които са обсебени от Монтеки. Резултатът? Windows срещу Chrome OS, Bing срещу Google Search, Explorer срещу Chrome, Office срещу Docs и Surface срещу Nexus. Точно както войната коства на Монтеки и Капулети техните деца, тя коства на Microsoft и Google тяхното господство: Apple се появи и ги изпревари. През януари 2013 г. пазарната капитализация на Apple беше 500 млрд. долара, докато Google и Microsoft, взети заедно, струваха 467 млрд. долара. Само три години преди това Microsoft и Google са били поценни от Apple. Войната е скъпоструващ бизнес. Съперничеството ни кара да наблягаме прекалено много на стари възможности и робски да копираме това, което е работило в миналото. Помислете за скорошното разпространение на мобилните четци за кредитни карти. През октомври 2010 г. стартъп на име Square пусна на пазара малък, бял продукт с квадратна форма, който позволяваше на всеки, който има iPhone, да размахва и приема кредитни карти. Това беше първото добро решение за обработка на плащания за мобилни телефони. Имитаторите веднага започнаха да действат. Канадска компания, наречена NetSecure, пусна на пазара свой четец за карти с формата на полумесец. Компанията Intuit се включи с цилиндричен четец в геометричната битка. През март 2012 г. подразделението PayPal на eBay пусна свой имитиращ четец на карти. Той беше оформен като триъгълник - ясен удар по Square, тъй като три страни са по-прости от четири. Имаме чувството, че тази Шекспирова сага няма да приключи, докато маймуните не изчерпят формите си.

Опасностите, свързани с имитативната конкуренция, могат отчасти да обяснят защо хората със социална неспособност, подобна на тази на Аспергер, изглежда имат предимство в Силициевата долина днес. Ако сте по-малко чувствителни към социалните сигнали, вероятността да правите същите неща като всички останали около вас е по-малка. Ако се интересувате от създаването на неща или програмирането на компютри, ще се страхувате по-малко да се занимавате с тези дейности с едно наум и по този начин да станете невероятно добри в тях. Тогава, когато прилагате уменията си, вероятността да се откажете от собствените си убеждения е малко по-малка от тази на другите: това може да ви спаси от попадане в тълпата, която се бори за очевидни награди. Конкуренцията може да накара хората да халюцинират възможности, които не съществуват. Безумната версия на това през 90-те години беше ожесточената битка за пазара на онлайн магазини за домашни любимци. Това бяха Pets.com срещу PetStore.com срещу Petopia.com срещу десетки други. Всяка компания беше обсебена от идеята да победи съперниците си, точно защото нямаше съществени разлики, върху които да се съсредоточи. На фона на всички тактически въпроси - кой може да предложи най-агресивна цена на дъвчащите играчки за кучета? Кой може да създаде най-добрите реклами на Super Bowl? - тези компании напълно изгубиха от поглед по-широкия въпрос дали пазарът на онлайн доставки за домашни любимци е правилното място за присъствие. Да спечелиш е по-добре, отколкото да загубиш, но всички губят, когато войната не си струва да се води. Когато Pets.com фалира след краха на дот-ком, заедно с него изчезнаха и 300 милиона долара инвестиционен капитал. В други случаи съперничеството е просто странно и разсейващо. Помислете за шекспировия конфликт между Лари Елисън, съосновател и главен изпълнителен директор на Oracle, и Том Сибел, най-добър търговец в Oracle и протеже на Елисън, преди той да основе Siebel Systems през 1993 г. Елисън е разгневен от това, което смята за предателство на Сибел. Сибел мрази да бъде в сянката на бившия си шеф. Двамата мъже бяха почти идентични - твърди чикагци, които обичаха да продават и мразеха да губят - така че омразата им беше дълбока. Елисън и Сибел прекараха втората половина на 90-те години в опити да се саботират взаимно. В един момент Елисън изпраща камион със сандвичи със сладолед в централата на Сибел, за да убеди служителите на Сибел да напуснат

компанията. Надписът върху опаковките? "Лятото е близо. Oracle е тук. За да озари деня и кариерата ви." Странно, но Oracle умишлено трупа врагове. Теорията на Елисън беше, че винаги е добре да имаш враг, стига той да е достатъчно голям, за да изглежда заплашителен (и по този начин да мотивира служителите), но не толкова голям, че да застрашава компанията в действителност. Така че Елисън вероятно е бил развълнуван, когато през 1996 г. една малка компания за бази данни, наречена Informix, поставя билборд близо до централата на Oracle в Редууд Шорс, на който пише ВНИМАНИЕ: ПРЕМИНАВАНЕ НА ДИНОЗАВРИ. Друг билборд на Informix на северната магистрала 101 гласеше: ТОКУ-ЩО СТЕ ПРЕМИНАЛИ ПРЕЗ РЕДУУД ШОРС. И НИЕ. Oracle отвърна на удара с билборд, който намекваше, че софтуерът на Informix е по-бавен от охлюви. Тогава главният изпълнителен директор на Informix Фил Уайт реши да направи нещата лични. Когато Уайт научи, че Лари Елисън харесва японската самурайска култура, той поръча нов билборд, изобразяващ логото на Oracle заедно със счупен самурайски меч. Рекламата дори не беше насочена към Oracle като цяло, камо ли към потребителите; тя беше лична атака срещу Елисън. Но може би Уайт е прекарал твърде много време в притеснения за конкуренцията: докато е бил зает с изработването на билбордове, Informix изпада в огромен счетоводен скандал и Уайт скоро се оказва във федерален затвор за измама с ценни книжа. Ако не можете да победите конкурента си, може би е по-добре да се слеете. Започнах Confinity със съоснователя ми Макс Левчин през 1998 г. Когато пуснахме продукта PayPal в края на 1999 г., X.com на Елон Мъск беше по петите ни: офисите на компаниите ни се намираха на четири пресечки един от друг на University Avenue в Пало Алто, а продуктът на X беше огледален на нашия. В края на 1999 г. бяхме в тотална война. Много от нас в PayPal работеха по 100 часа на седмица. Без съмнение това беше непродуктивно, но фокусът не беше върху обективната производителност; фокусът беше да победим X.com. Един от нашите инженери всъщност проектира бомба за тази цел; когато представи схемата на среща на екипа, надделяха по-спокойните глави и предложението беше приписано на крайно недоспиване. Но през февруари 2000 г. двамата с Елон се страхувахме повече от бързо раздуващия се технологичен балон, отколкото един от друг: финансов крах щеше да съсипе и двама ни, преди да успеем да завършим борбата си. Така че в началото на март се срещнахме на неутрален терен - в кафене, почти точно на еднакво разстояние от офисите ни - и се договорихме за сливане 50 на 50. Отслабването на съперничеството след сливането не беше лесно, но що се отнася до проблемите, беше добре да го има. Като единен екип успяхме да преживеем краха на дот-ком и след това да изградим успешен бизнес. Понякога се налага да се борим. Когато това е вярно, трябва да се борите и да побеждавате. Няма средно положение: или не нанасяйте удари, или нанасяйте силни удари и приключвайте бързо. Този съвет може да е труден за изпълнение, защото гордостта и честта могат да попречат. Оттук и Хамлет: Разкриване на смъртното и несигурното На всички, на които съдбата, смъртта и опасността се осмеляват, Дори за яйчена черупка. С право да бъдеш велик

е да не се вълнуваш без големи аргументи, Но много е да намериш кавга в сламка когато честта е на карта. За Хамлет величието означава готовност да се бориш по причини, тънки като яйчена черупка: всеки би се борил за неща, които имат значение; истинските герои приемат личната си чест толкова сериозно, че ще се борят за неща, които нямат значение. Тази изкривена логика е част от човешката природа, но е пагубна в бизнеса. Ако можете да разпознаете конкуренцията като разрушителна сила вместо като признак на ценност, вече сте по-здравомислещи от повечето. Следващата глава е посветена на това как да използвате ясната си глава, за да изградите монополен бизнес.

ПРЕДИМСТВО НА ПОСЛЕДНИЯ УЧАСТНИК Избягването на конкуренцията ще ви даде монопол, но дори и монополът е голям бизнес само ако може да издържи в бъдеще. Сравнете стойността на компанията "Ню Йорк Таймс" с тази на "Туитър". Във всяка от тях работят по няколко хиляди души и всяка от тях предоставя на милиони хора начин да получават новини. Но когато Twitter стана публичен през 2013 г., той беше оценен на 24 млрд. долара - над 12 пъти повече от пазарната капитализация на Times - въпреки че Times спечели 133 млн. долара през 2012 г., докато Twitter загуби пари. Какво обяснява огромната премия за Twitter? Отговорът е паричният поток. На пръв поглед това звучи странно, тъй като Times е бил на печалба, а Twitter - не. Но големият бизнес се определя от способността му да генерира парични потоци в бъдеще. Инвеститорите очакват, че Twitter ще може да реализира монополни печалби през следващото десетилетие, докато монополните дни на вестниците са отминали. Казано по-просто, стойността на един бизнес днес е сумата от всички пари, които той ще печели в бъдеще. (За да се оцени правилно бизнесът, трябва също така да се дисконтират тези бъдещи парични потоци до тяхната настояща стойност, тъй като дадена сума пари днес струва повече от същата сума в бъдеще.) Сравнението на дисконтираните парични потоци показва най-ярко разликата между нискоразвиващите се предприятия и бързоразвиващите се стартиращи предприятия. По-голямата част от стойността на нискоразвиващите се предприятия е в близък план. Един бизнес от старата икономика (като вестник) може да запази стойността си, ако успее да поддържа текущите си парични потоци в продължение на пет или шест години. Въпреки това, всяка фирма с близки заместители ще се конкурира за своите печалби. Нощните клубове или ресторантите са крайни примери: успешните от тях може да събират солидни суми днес, но паричните им потоци вероятно ще намалеят през следващите няколко години, когато клиентите преминат към по-нови и по-модерни алтернативи. Технологичните компании следват обратната траектория. Те често губят пари през първите няколко години: изграждането на ценни неща отнема време, а това означава забавени приходи. По-голямата част от стойността на една технологична компания ще бъде постигната след поне 10-15 години.

През март 2001 г. PayPal все още не беше реализирал печалба, но приходите ни нарастваха със 100% на годишна база. Когато прогнозирах бъдещите ни парични потоци, установих, че 75% от сегашната стойност на компанията ще дойде от печалбите, генерирани през 2011 г. и след това - трудно за вярване за компания, която е била в бизнеса само от 27 месеца. Но дори и това се оказа подценяване. Днес PayPal продължава да расте с около 15% годишно, а дисконтовият процент е по-нисък, отколкото преди десет години. Сега изглежда, че по-голямата част от стойността на компанията ще дойде от 2020 г. и след това. LinkedIn е друг добър пример за компания, чиято стойност съществува в далечното бъдеще. В началото на 2014 г. пазарната й капитализация е 24,5 млрд. долара - много висока стойност за компания с приходи под 1 млрд. долара и само 21,6 млн. долара нетна печалба за 2012 г. Може да погледнете тези цифри и да заключите, че инвеститорите са полудели. Но тази оценка има смисъл, когато вземете предвид прогнозираните бъдещи парични потоци на LinkedIn.

Преобладаващото значение на бъдещите печалби е нелогично дори в Силициевата долина. За да бъде една компания ценна, тя трябва да се развива и да издържи, но много предприемачи се фокусират само върху краткосрочния растеж. Те имат оправдание: растежът е лесен за измерване, но издръжливостта не е. Тези, които се поддават на манията за измерване, са обсебени от седмичната статистика на активните потребители, месечните цели за приходите и тримесечните отчети за приходите. Въпреки това можете да постигнете тези цифри и да пренебрегнете по-дълбоки, по-трудни за измерване проблеми, които застрашават дълготрайността на вашия бизнес. Например бързият краткосрочен растеж в Zynga и Groupon разсейва мениджърите и инвеститорите от дългосрочните предизвикателства. Zynga постигна ранни успехи с игри като Farmville и заяви, че разполага с "психометричен механизъм" за стриктно оценяване на привлекателността на новите версии. Но в крайна сметка те се сблъскаха със същия проблем като всяко холивудско студио: как можеш надеждно да произвеждаш постоянен поток от популярни забавления за непостоянна аудитория? (Никой не знае.) Groupon отбеляза бърз растеж, тъй като стотици хиляди местни фирми изпробваха продукта им. Но убеждаването на тези предприятия да станат постоянни клиенти се оказа по-трудно, отколкото те смятаха. Ако се фокусирате преди всичко върху краткосрочния растеж, пропускате най-важния въпрос, който трябва да си зададете: ще съществува ли този бизнес и след десет години? Само числата няма да ви дадат отговор; вместо това трябва да мислите критично за качествените характеристики на вашия бизнес.

ХАРАКТЕРИСТИКИ НА МОНОПОЛА Как изглежда компания с големи парични потоци в далечното бъдеще? Всеки монопол е уникален, но обикновено той споделя някаква комбинация от следните характеристики: патентована технология, мрежови ефекти, икономии от мащаба и брандинг. Това не е списък с квадратчета, които трябва да отбележите, докато изграждате бизнеса си - няма пряк път към монопола. Анализът на вашия бизнес според тези характеристики обаче може да ви помогне да помислите как да го направите устойчив. 1. Собствена технология Патентованата технология е най-същественото предимство, което може да има едно дружество, тъй като прави продукта ви труден или невъзможен за възпроизвеждане. Алгоритмите за търсене на Google, например, връщат резултати по-добре от тези на всеки друг. Собствените технологии за изключително кратко време за зареждане на страниците и много точно автоматично попълване на заявките допринасят за стабилността и защитимостта на основния продукт за търсене. Много трудно някой би могъл да направи с Google това, което Google направи с всички останали компании за търсачки в началото на 2000-те години. Доброто правило е, че патентованата технология трябва да бъде поне 10 пъти по-добра от най-близкия си заместител в някое важно измерение, за да доведе до истинско монополно предимство. Всичко, което е по-малко от един порядък по-добро, вероятно ще се възприема като незначително подобрение и ще бъде трудно да се продаде, особено на вече претъпкан пазар. Най-ясният начин да се постигне 10-кратно подобрение е да се изобрети нещо напълно ново. Ако създадете нещо ценно там, където преди това не е имало нищо, увеличението на стойността теоретично е безкрайно. Едно лекарство, което безопасно да премахне нуждата от сън, или лек за плешивост, например, със сигурност би подкрепило монополен бизнес. Или пък можете радикално да подобрите съществуващо решение: щом сте 10 пъти подобри, избягвате конкуренцията. PayPal например направи купуването и продаването в eBay поне 10 пъти по-добро. Вместо да изпращат чек, който пристига след 7 до 10 дни, PayPal позволява на купувачите да плащат веднага след приключването на търга. Продавачите получаваха приходите си веднага и за разлика от чека, те знаеха, че средствата са в наличност. Амазон направи първото си 10-кратно подобрение по особено видим начин: те предлагаха поне 10 пъти повече книги от всяка друга книжарница. Когато стартира през 1995 г., Amazon можеше да претендира, че е "най-голямата книжарница на Земята", защото за разлика от книжарницата на дребно, която може да разполага със 100 000 книги, Amazon не трябваше физически да съхранява никакъв инвентар - тя просто изискваше заглавието от своя доставчик, когато клиентът правеше поръчка. Това квантово подобрение е толкова ефективно, че много недоволни от Barnes & Noble подават съдебен иск три дни преди първичното публично предлагане на Amazon, твърдейки, че Amazon несправедливо се нарича "книжарница", докато всъщност е "книжен брокер". Можете също така да постигнете 10-кратно подобрение чрез превъзходен интегриран дизайн. Преди 2010 г. таблетите бяха толкова слаби, че за всички практически цели пазарът

дори не съществуваше. Продуктите "Microsoft Windows XP Tablet PC Edition" бяха доставени за първи път през 2002 г., а Nokia пусна свой собствен "интернет таблет" през 2005 г., но те бяха мъчителни за използване. Тогава Apple пусна iPad. Подобренията в дизайна са трудни за измерване, но изглежда ясно, че Apple подобри всичко, което се беше появило преди, поне с един порядък: таблетите се превърнаха от неизползваеми в полезни. 2. Мрежови ефекти Мрежовите ефекти правят даден продукт по-полезен, когато повече хора го използват. Например, ако всичките ви приятели са във Facebook, има смисъл и вие да се присъедините към него. Едностранният избор на друга социална мрежа би ви направил ексцентрични. Мрежовите ефекти могат да бъдат мощни, но никога няма да се възползвате от тях, освен ако вашият продукт не е ценен за първите си потребители, когато мрежата е задължително малка. Например, през 1960 г. една компания, наречена "Xanadu", си поставя за цел да изгради двупосочна комуникационна мрежа между всички компютри - нещо като ранна, синхронна версия на World Wide Web. След повече от три десетилетия безплодни усилия Xanadu прекратява дейността си точно в момента, в който мрежата става нещо обичайно. Технологията им вероятно щеше да работи в голям мащаб, но можеше да работи само в голям мащаб: изискваше всеки компютър да се присъедини към мрежата по едно и също време, а това никога нямаше да се случи. Парадоксално е, че предприятията с мрежови ефекти трябва да започнат с особено малки пазари. Facebook стартира само със студенти от Харвард - първият продукт на Марк Зукърбърг е създаден, за да накара всички негови съученици да се регистрират, а не да привлече всички хора на Земята. Ето защо успешните мрежови бизнеси рядко се стартират от хора с MBA: първоначалните пазари са толкова малки, че често дори не изглеждат като бизнес възможности. 3. Икономии от мащаба Монополният бизнес става все по-силен, когато става по-голям: фиксираните разходи за създаване на продукта (инженеринг, управление, офис пространство) могат да се разпределят върху все по-големи количества продажби. Софтуерните стартъпи могат да се радват на особено големи икономии от мащаба, тъй като пределните разходи за производство на друго копие на продукта са близки до нулата. Много предприятия получават само ограничени предимства при разрастването си до голям мащаб. Особено при предприятията за услуги е трудно да се създадат монополи. Ако например притежавате студио за йога, ще можете да обслужвате само определен брой клиенти. Можете да наемете повече инструктори и да разширите дейността си на повече места, но маржовете ви ще останат доста ниски и никога няма да достигнете точката, в която основната група от талантливи хора може да предостави нещо ценно на милиони отделни клиенти, както това могат да направят софтуерните инженери. Добрият стартъп трябва да има потенциал за голям мащаб, заложен още в първия му проект. Днес Twitter вече има повече от 250 милиона потребители. Не е необходимо да добавя твърде много персонализирани функции, за да придобие повече, и няма изначална причина, поради която някога да спре да расте. 4. Създаване на марка Една компания по дефиниция има монопол върху собствената си марка, така че създаването на силна марка е мощен начин да се заяви монопол. Най-силната

технологична марка днес е Apple: привлекателният външен вид и внимателно подбраните материали на продукти като iPhone и MacBook, елегантният минималистичен дизайн на магазините на Apple и строгият контрол върху потребителското изживяване, вездесъщите рекламни кампании, ценовото позициониране като производител на първокласни стоки и трайният нимб на личната харизма на Стив Джобс - всичко това допринася за възприемането, че Apple предлага продукти, които са толкова добри, че представляват самостоятелна категория. Мнозина се опитват да се поучат от успеха на Apple: платената реклама, марковите магазини, луксозните материали, закачливите речи, високите цени и дори минималистичният дизайн са податливи на имитация. Но тези техники за полиране на повърхността не работят без силна основа. Apple разполага със сложен набор от патентовани технологии, както в областта на хардуера (като превъзходни материали за сензорни екрани), така и в областта на софтуера (като интерфейси за сензорни екрани, специално разработени за специфични материали). Тя произвежда продукти в достатъчно голям мащаб, за да доминира при ценообразуването на материалите, които купува. И се радва на силни мрежови ефекти от своята екосистема за съдържание: хиляди разработчици пишат софтуер за устройствата на Apple, защото там се намират стотици милиони потребители, а тези потребители остават на платформата, защото там са приложенията. Тези други монополни предимства не са толкова очевидни, колкото искрящата марка на Apple, но те са основите, които позволяват на марката ефективно да засили монопола на Apple. Да се започне с марката, а не със съдържанието, е опасно. Откакто Мариса Майер стана главен изпълнителен директор на Yahoo! в средата на 2012 г., тя работи за възраждането на някогашния популярен интернет гигант, като го направи отново готин. В един туит Yahoo! обобщи плана на Майер като верижна реакция от "хора, после продукти, после трафик, после приходи". Предполага се, че хората ще дойдат заради готиното: Yahoo! демонстрира осведоменост по отношение на дизайна, като преработи логото си, утвърди младежката си значимост, като придоби горещи стартъпи като Tumblr, и привлече вниманието на медиите заради звездната сила на самата Майер. Но големият въпрос е какви продукти ще създаде Yahoo!. Когато Стив Джобс се върна в Apple, той не просто направи Apple готино място за работа; той съкрати продуктовите линии, за да се съсредоточи върху шепата възможности за 10-кратно подобрение. Нито една технологична компания не може да бъде изградена само на базата на брандинг. ИЗГРАЖДАНЕ НА МОНОПОЛ Марката, мащабът, мрежовите ефекти и технологията в някаква комбинация определят монопола; но за да работят те, трябва внимателно да изберете пазара си и да се разширявате съзнателно. Започнете с малки мащаби и монополизирайте В началото всеки стартъп е малък. Всеки монопол доминира в голям дял от своя пазар. Следователно всеки стартъп трябва да започне с много малък пазар. Винаги се стремете да не започвате с твърде малък размер. Причината е проста: по-лесно е да се доминира на малък пазар, отколкото на голям. Ако смятате, че първоначалният ви пазар може да е твърде голям, почти сигурно е така.

Малък не означава несъществуващ. Тази грешка допуснахме в началото на работата си в PayPal. Първият ни продукт позволяваше на хората да си изпращат пари един на друг чрез PalmPilots. Това беше интересна технология и никой друг не я правеше. Въпреки това милионите потребители на PalmPilot по света не бяха концентрирани на определено място, нямаха много общо помежду си и използваха устройствата си само епизодично. Никой не се нуждаеше от нашия продукт, така че нямахме клиенти. След като научихме този урок, се насочихме към търговете на eBay, където намерихме първия си успех. В края на 1999 г. eBay разполагаше с няколко хиляди "PowerSellers" с голям обем и само след три месеца целенасочени усилия обслужвахме 25% от тях. Беше много по-лесно да достигнем до няколко хиляди души, които наистина се нуждаеха от нашия продукт, отколкото да се опитваме да се борим за вниманието на милиони разпръснати хора. Перфектният целеви пазар за един стартъп е малка група от конкретни хора, концентрирани заедно и обслужвани от малко или никакви конкуренти. Всеки голям пазар е лош избор, а голям пазар, който вече се обслужва от конкурентни компании, е още полош. Ето защо винаги е червен флаг, когато предприемачите говорят за получаване на 1% от пазар за 100 млрд. долара. На практика един голям пазар или няма да има добра начална точка, или ще бъде отворен за конкуренция, така че е трудно някога да се достигне този 1%. А дори и да успеете да завоювате малка позиция, ще трябва да се задоволите с това да поддържате осветлението: жестоката конкуренция означава, че печалбите ви ще бъдат нулеви. Увеличаване на мащаба След като създадете и доминирате в пазарна ниша, трябва постепенно да разширите дейността си на свързани и малко по-широки пазари. Amazon показва как може да се направи това. Визията на Джеф Безос е да доминира в цялата онлайн търговия на дребно, но той съвсем съзнателно започва с книгите. Имаше милиони книги за каталогизиране, но всички те имаха приблизително еднаква форма, бяха лесни за изпращане, а някои от найрядко продаваните книги - тези, които са най-малко изгодни за всеки магазин за търговия на дребно да поддържа в наличност - привличаха и най-ентусиазираните клиенти. Amazon се превърна в доминиращо решение за всички, които се намираха далеч от книжарница или търсеха нещо необичайно. Тогава Amazon имаше две възможности: да разшири броя на хората, които четат книги, или да се разшири към съседни пазари. Избраха втория вариант, като започнаха с най-близките пазари: CD-та, видеоклипове и софтуер. Amazon продължи да добавя категории постепенно, докато не се превърна в световния универсален магазин. Самото име блестящо отразява стратегията на компанията за увеличаване на мащаба. Биоразнообразието на амазонската дъждовна гора отразяваше първата цел на Amazon да каталогизира всяка книга в света, а сега то означава всички видове неща в света. eBay също започна с доминиране в малки пазарни ниши. Когато през 1995 г. стартира своя аукционен пазар, не е необходимо целият свят да го приеме наведнъж; продуктът работи добре за групи с интензивни интереси, като например обсебените от Beanie Baby. След като монополизира търговията с Beanie Baby, eBay не премина веднага към обявяване на спортни автомобили или промишлени излишъци: той продължи да обслужва малките

хобисти, докато не се превърна в най-надеждния пазар за хора, които търгуват онлайн, независимо от предмета. Понякога има скрити пречки за увеличаване на мащаба - урок, който eBay научи през последните години. Подобно на всички пазари, аукционният пазар се поддава на естествен монопол, защото купувачите отиват там, където са продавачите, и обратно. Но eBay откри, че аукционният модел работи най-добре за индивидуално отличаващи се продукти като монети и марки. Той работи по-слабо за стокови продукти: хората не искат да наддават за моливи или Kleenex, така че е по-удобно просто да ги купят от Amazon. eBay все още е ценен монопол; той просто е по-малък, отколкото хората през 2004 г. са очаквали да бъде. Правилното подреждане на пазарите се подценява, а за постепенното разширяване е необходима дисциплина. Най-успешните компании превръщат основната прогресия първо да доминират в определена ниша и след това да разширяват мащаба си към съседни пазари - в част от своя основополагащ разказ. Не прекъсвайте Силициевата долина е обсебена от "прекъсването". Първоначално "прекъсването" беше термин, с който се описваше как една фирма може да използва нова технология, за да въведе продукт от нисък клас на ниски цени, да подобри продукта с течение на времето и в крайна сметка да изпревари дори първокласните продукти, предлагани от действащи фирми, използващи по-стара технология. Приблизително това се случи, когато появата на персоналните компютри наруши пазара на мейнфрейм компютрите: първоначално персоналните компютри изглеждаха без значение, а след това станаха доминиращи. Днес мобилните устройства могат да направят същото с персоналните компютри. Напоследък обаче прекъсването се превърна в самохвална дума за всичко, което се представя за модерно и ново. Тази на пръв поглед тривиална мода е от значение, тъй като изкривява самосъзнанието на предприемача по начин, който е присъщ на конкуренцията. Понятието е създадено, за да опише заплахите за традиционните компании, така че манията на стартиращите предприятия по прекъсването означава, че те виждат себе си през очите на по-старите фирми. Ако мислите за себе си като за бунтовник, който се бори с тъмни сили, е лесно да се фиксирате върху препятствията по пътя си. Но ако наистина искате да създадете нещо ново, самият акт на създаване е много по-важен от старите индустрии, които може да не харесат това, което създавате. Всъщност, ако вашата компания може да бъде обобщена чрез противопоставянето си на вече съществуващи фирми, тя не може да бъде напълно нова и вероятно няма да се превърне в монопол. Прекъсването също така привлича вниманието: прекъсвачите са хора, които търсят проблеми и ги намират. Децата, които нарушават реда, биват изпращани в кабинета на директора. Прекъсващите компании често водят битки, които не могат да спечелят. Спомнете си за Napster: самото име означаваше проблеми. Какви неща могат да се "напсуват"? Музика... Деца... и може би не много други неща. През 1999 г. Шон Фанинг и Шон Паркър, основателите на Napster, които тогава са били тийнейджъри, заплашват да разрушат мощната индустрия за музикални записи. На следващата година те се появяват на корицата на списание Time. Година и половина след това се озовават в съда по несъстоятелност. PayPal можеше да се разглежда като разрушител, но ние не се опитвахме да предизвикаме директно някой голям конкурент. Вярно е, че отнехме част от бизнеса на Visa, когато

популяризирахме интернет плащанията: може да използвате PayPal, за да си купите нещо онлайн, вместо да използвате картата си Visa, за да го купите в магазина. Но тъй като разширихме пазара на плащанията като цяло, ние дадохме на Visa много повече бизнес, отколкото взехме. Цялостната динамика беше положителна, за разлика от борбата на Napster със звукозаписната индустрия на САЩ, която беше с отрицателен резултат. Когато изготвяте план за разширяване на съседни пазари, не нарушавайте конкуренцията: избягвайте я, доколкото е възможно. ПОСЛЕДНИТЕ ЩЕ БЪДАТ ПЪРВИ Вероятно сте чували за "предимството на първия": ако сте първият участник на даден пазар, можете да завладеете значителен пазарен дял, докато конкурентите се борят да започнат работа. Но да се движиш пръв е тактика, а не цел. Това, което наистина има значение, е генерирането на парични потоци в бъдеще, така че това, че сте първи, не ви носи нищо добро, ако някой друг се появи и ви измести. Много по-добре е да сте последният, т.е. да направите последната голяма разработка на определен пазар и да се радвате на години или дори десетилетия на монополни печалби. Начинът да направите това е да доминирате в малка ниша и оттам да се развивате към амбициозната си дългосрочна визия. Поне в това отношение бизнесът прилича на шахмат. Гросмайстор Хосе Раул Капабланка го е казал добре: за да успеете, "трябва да изучите ендшпила преди всичко останало".

ВИЕ НЕ СТЕ ЛОТАРИЕН БИЛЕТ НАЙ-СТРАХОТНИЯТ въпрос в бизнеса е дали успехът се дължи на късмет или на умения. Какво казват успелите хора? Малкълм Гладуел, успешен автор, който пише за успешни хора, заявява в книгата си "Outliers", че успехът е резултат от "мозайка от късметчета и произволни предимства". Уорън Бъфет е известен с това, че се смята за "член на клуба на щастливите сперматозоиди" и победител в "лотарията на яйчниците". Джеф Безос приписва успеха на Amazon на "невероятно подреждане на планетите" и се шегува, че това е "наполовина късмет, наполовина добро стечение на обстоятелствата, а останалата част - мозък". Бил Гейтс дори стига дотам, че твърди, че "е имал късмета да се роди с определени умения", макар че не е ясно дали това е действително възможно. Може би тези хора са стратегически скромни. Феноменът на серийното предприемачество обаче изглежда поставя под въпрос склонността ни да обясняваме успеха като плод на случайността. Стотици хора са стартирали множество мултимилионни бизнеси. Няколко от тях, като Стив Джобс, Джак Дорси и Илон Мъск, са създали няколко компании за милиарди долари. Ако успехът беше предимно въпрос на късмет, тези видове серийни предприемачи вероятно нямаше да съществуват. През януари 2013 г. Джак Дорси, основател на Twitter и Square, пише в Туитър до своите 2 милиона последователи: "Успехът никога не е случаен." Повечето от отговорите бяха недвусмислено отрицателни. Позовавайки се на туита в The Atlantic, репортерът Алексис Мадригал пише, че инстинктът му е бил да отговори: ""Успехът никога не е случаен", казаха всички бели мултимилионери." Вярно е, че на вече успелите хора им е по-лесно да правят нови неща, независимо дали това се дължи на техните мрежи, богатство или опит. Но може би сме станали твърде бързи да отхвърлим всеки, който твърди, че е успял по план. Има ли начин този дебат да бъде решен обективно? За съжаление не, защото компаниите не са експерименти. За да получим научен отговор за Facebook, например, би трябвало да превъртим времето до 2004 г., да създадем 1000 копия на света и да стартираме Facebook във всяко копие, за да видим колко пъти ще успее. Но този експеримент е невъзможен. Всяка компания стартира при уникални обстоятелства и всяка компания стартира само веднъж. Статистиката не работи, когато размерът на извадката е един. От Ренесанса и Просвещението до средата на ХХ век късметът е бил нещо, което трябва да се овладее, доминира и контролира; всички са били съгласни, че трябва да правиш това, което можеш, а не да се фокусираш върху това, което не можеш. Ралф Уолдо Емерсън улавя този етос, когато пише: "Плиткоумните хора вярват в късмета, вярват в обстоятелстватаһттр://.... Силните хора вярват в причината и следствието." През 1912 г., след като става първият изследовател, достигнал Южния полюс, Роалд Амундсен пише: "Победата очаква този, който има всичко в ред - хората го наричат късмет." Никой не се е преструвал, че нещастието не съществува, но предишните поколения са вярвали, че сами си създават късмета, като работят усилено. Ако вярвате, че животът ви е главно въпрос на случайност, защо да четете тази книга? Ученето за стартъпите е безполезно, ако просто четете истории за хора, които са спечелили от лотарията. Slot Machines for Dummies може да претендира, че ще ви каже какъв вид заешки крак да разтриете или как да разберете кои машини са "горещи", но не може да ви каже как да спечелите. Дали Бил Гейтс просто е спечелил от лотарията за интелигентност? Родена ли е Шерил Сандбърг със сребърна лъжичка, или се е "навела"? Когато обсъждаме исторически въпроси като тези, късметът е в минало време. Много по-важни са въпросите за бъдещето: дали то е въпрос на случайност или на замисъл? МОЖЕТЕ ЛИ ДА КОНТРОЛИРАТЕ БЪДЕЩЕТО СИ? Можете да очаквате, че бъдещето ще придобие определена форма, или да го разглеждате като мъгляво и несигурно. Ако гледате на бъдещето като на нещо определено, има смисъл да го разбирате предварително и да работите, за да го

оформите. Но ако очаквате неопределено бъдеще, управлявано от случайността, ще се откажете от опитите да го овладеете. Неопределеното отношение към бъдещето обяснява това, което е най-нефункционално в днешния ни свят. Процесът надделява над същността: когато хората нямат конкретни планове, които да изпълнят, те използват формални правила, за да съберат портфейл от различни възможности. Това описва американците днес. В средното училище ни насърчават да започнем да трупаме "извънкласни дейности". В гимназията амбициозните ученици се състезават още по-усилено, за да изглеждат всезнаещи. Докато стигне до колежа, ученикът прекарва десетилетие в изготвяне на зашеметяващо разнообразна автобиография, за да се подготви за едно напълно неизвестно бъдеще. Каквото и да се случи, той е готов за нищо конкретно. За разлика от това, категоричният възглед е в полза на твърдите убеждения. Вместо да се стреми към многостранна посредственост и да я нарича "всестранна", категоричният човек определя единственото най-добро нещо, което може да направи, и го прави. Вместо да се труди неуморно, за да се превърне в неразличим, той се стреми да бъде велик в нещо съществено - да бъде монополист на едно. Днес младите хора не правят това, защото всички около тях отдавна са загубили вяра в определения свят. Никой не влиза в Станфорд, като се отличава само с едно нещо, освен ако това нещо не е свързано с хвърляне или хващане на кожена топка.

Можете също така да очаквате, че бъдещето ще бъде или по-добро, или по-лошо от настоящето. Оптимистите приветстват бъдещето, а песимистите се страхуват от него. Комбинирането на тези възможности води до четири възгледа: Неопределен песимизъм

Всяка култура има мит за упадъка от някакъв златен век и почти всички народи в историята са били песимисти. Дори днес песимизмът все още доминира в огромни части от света. Неопределеният песимист гледа към мрачното бъдеще, но няма представа какво да направи по въпроса. Това описва Европа от началото на 70-те години на миналия век, когато континентът се поддаде на неориентиран бюрократичен дрейф. Днес цялата Еврозона е в криза на бавни обороти и никой не я ръководи. Европейската централна банка не означава нищо друго освен импровизация: Министерството на финансите на САЩ печата "In God We Trust" за долара; ЕЦБ може и да печата "Kick the Can Down the Road" за еврото. Европейците просто реагират на събитията в момента, в който те се случват, и се надяват нещата да не се влошат. Неопределеният песимист не може да знае дали неизбежният упадък ще бъде бърз или бавен, катастрофален или постепенен. Единственото, което може да направи, е да чака това да се случи, така че междувременно може и да яде, да пие и да се весели: оттук и прочутата европейска мания за почивка. Определен песимизъм Дефинитивният песимист вярва, че бъдещето може да бъде известно, но тъй като то ще бъде мрачно, той трябва да се подготви за него. Може би е изненадващо, че Китай е може би най-определено песимистичното място в света днес. Когато американците виждат как китайската икономика се развива свирепо (10% годишно от 2000 г. насам), ние си представяме една уверена страна, която овладява бъдещето си. Но това е така, защото американците все още са оптимисти и ние проектираме своя оптимизъм върху Китай. От гледна точка на Китай икономическият растеж не може да дойде достатъчно бързо. Всяка друга страна се страхува, че Китай ще завладее света; Китай е единствената страна, която се страхува, че няма да го направи. Китай може да расте толкова бързо само защото началната му база е толкова ниска. Найлесният начин за Китай да расте е да копира безмилостно това, което вече е проработило на Запад. И точно това прави: изпълнява определени планове, като изгаря все повече въглища, за да строи все повече фабрики и небостъргачи. Но при огромното население, което повишава цените на ресурсите, няма как китайският стандарт на живот някога да се изравни с този на най-богатите страни и китайците го знаят. Ето защо китайското ръководство е обсебено от начина, по който нещата заплашват да се влошат. Всеки висш китайски лидер е преживял глад като дете, така че когато Политбюро гледа към бъдещето, бедствието не е абстракция. Китайската общественост също знае, че зимата наближава. Външните хора са очаровани от големите богатства, които се трупат в Китай, но те обръщат по-малко внимание на богатите китайци, които усилено се опитват да изнесат парите си от страната. По-бедните китайци просто спестяват всичко, което могат, и се надяват, че то ще бъде достатъчно. Всяка класа хора в Китай се отнася смъртоносно сериозно към бъдещето. Определен оптимизъм За категоричния оптимист бъдещето ще бъде по-добро от настоящето, ако той планира и работи, за да го направи по-добро. От XVII в. до 50-те и 60-те години на XX в. категоричните оптимисти са начело на западния свят. Учените, инженерите, лекарите и бизнесмените направиха света по-богат, по-здрав и по-дълголетен, отколкото можеше да се предположи преди. Както ясно виждат Карл Маркс и Фридрих Енгелс, бизнес класата от XIX в.

създаде по-мощни и по-колосални производителни сили от всички предходни поколения взети заедно. Подчиняването на природните сили на човека, машините, прилагането на химията в промишлеността и селското стопанство, парното корабоплаване, железниците, електрическите телеграфи, разчистването на цели континенти за обработване, канализирането на реките, цели популации, изкоренени от земята - кой предишен век е имал дори предчувствие, че такива производителни сили дремят в скута на обществения труд? Изобретателите и визионерите на всяко поколение надминават своите предшественици. През 1843 г. лондонската общественост е поканена да премине за първи път под река Темза с помощта на новоизкопан тунел. През 1869 г. Суецкият канал спасява евразийския морски трафик от заобикаляне на нос Добра надежда. През 1914 г. Панамският канал скъсява пътя от Атлантическия до Тихия океан. Дори Голямата депресия не успява да попречи на неумолимия напредък в Съединените щати, които винаги са били дом на найдалновидните оптимисти в света. Емпайър Стейт Билдинг е започнат през 1929 г. и завършен през 1931 г. Мостът Голдън Гейт е започнат през 1933 г. и завършен през 1937 г. Проектът "Манхатън" е започнат през 1941 г. и до 1945 г. вече е създадена първата ядрена бомба в света. Американците продължават да прекрояват облика на света и в мирно време: Междущатската пътна система започва да се изгражда през 1956 г., а първите 20 000 мили пътища са отворени за движение до 1965 г. Окончателното планиране се простира дори отвъд повърхността на тази планета: Програмата "Аполо" на НАСА започна през 1961 г. и доведе 12 души на Луната, преди да приключи през 1972 г. Смелите планове не са запазени само за политическите лидери или държавните учени. В края на 40-те години на миналия век един калифорниец на име Джон Ребър си поставя за цел да преосмисли физическата география на целия район на залива на Сан Франциско. Ребър бил учител, любител на театъра и самоук инженер. Без да се притеснява от липсата на дипломи, той публично предлага да се изградят два огромни язовира в залива, да се построят огромни сладководни езера за питейна вода и напояване и да се рекултивират 20 000 акра земя за застрояване. Въпреки че нямал лични правомощия, хората приели сериозно плана на Ребър. Той беше одобрен от редакциите на вестниците в цяла Калифорния. Конгресът на САЩ провежда изслушвания относно неговата осъществимост. Инженерният корпус на армията дори построява модел на залива в мащаб от 1,5 акра в един пещерен склад в Саусалито, за да го симулира. Тези тестове разкриват технически недостатъци, така че планът не е осъществен. Но дали днес някой би приел сериозно подобна визия? През 50-те години на миналия век хората приветстваха големите планове и се питаха дали те ще проработят. Днес един грандиозен план, изготвен от учител, би бил отхвърлен като глупост, а една дългосрочна визия, изготвена от някой по-могъщ човек, би била осмивана като гордост. Все още можете да посетите модела на залива в онзи склад в Саусалито, но днес той е просто туристическа атракция: големите планове за бъдещето са се превърнали в архаични куриози.

През 50-те години на миналия век американците смятат, че големите планове за бъдещето са твърде важни, за да бъдат оставени на експертите.

Неограничен оптимизъм След кратък песимистичен период през 70-те години на миналия век, неопределеният оптимизъм доминира в американското мислене от 1982 г. насам, когато започна дълъг бичи пазар и финансите изместиха инженерството като начин да се подходи към бъдещето. За неопределения оптимист бъдещето ще бъде по-добро, но той не знае как точно, затова не прави конкретни планове. Той очаква да спечели от бъдещето, но не вижда причина да го проектира конкретно.

Вместо да работят с години за създаването на нов продукт, неопределените оптимисти пренареждат вече изобретени такива. Банкерите печелят пари, като пренареждат капиталовите структури на вече съществуващи компании. Адвокатите разрешават спорове за стари неща или помагат на други хора да структурират делата си. А инвеститорите в частен капитал и консултантите по управление не създават нови предприятия, а изстискват допълнителна ефективност от старите с непрекъснати процедурни оптимизации. Не е изненадващо, че всички тези области привличат непропорционално голям брой отличници от Бръшляновата лига, които се стремят да получат възможност за избор; каква поподходяща награда за две десетилетия работа с автобиографията от привидно елитна, ориентирана към процеса кариера, която обещава "да държи възможностите отворени"? Родителите на току-що завършилите студенти често ги подкрепят по установения път. Странната история на бейби бума създаде поколение от неопределени оптимисти, които дотолкова са свикнали с прогреса без усилия, че се чувстват в правото си на него. Независимо дали сте родени през 1945 г., 1950 г. или 1955 г., през първите 18 години от живота ви нещата са се подобрявали всяка година и това не е имало нищо общо с вас. Технологичният напредък сякаш се ускоряваше автоматично, така че бумърите израснаха с големи очаквания, но с малко конкретни планове как да ги изпълнят. След това, когато технологичният напредък спря през 70-те години на ХХ век, нарастващото неравенство в доходите дойде на помощ на най-елитните бумъри. Всяка година от зрелостта продължаваше автоматично да става все по-добра и по-добра за богатите и успелите. Останалата част от тяхното поколение остана назад, но богатите бумъри, които днес формират общественото мнение, не виждат причина да поставят под въпрос наивния си оптимизъм. След като проследените кариери са проработили за тях, те не могат да си представят, че няма да проработят и за техните деца. Малкълм Гладуел казва, че не може да се разбере успехът на Бил Гейтс, без да се разбере щастливият му личен контекст: той е израснал в добро семейство, учил е в частно училище, оборудвано с компютърна лаборатория, а Пол Алън е бил негов приятел от детинство. Но може би не можете да разберете Малкълм Гладуел, без да разберете историческия му контекст на бумър (роден през 1963 г.). Когато бейби бумърите пораснат и напишат книги, за да обяснят защо една или друга личност е успешна, те посочват силата на контекста на конкретната личност, определен от случайността. Но те пропускат още по-големия социален контекст за собствените си предпочитани обяснения: цяло едно поколение се е научило от детството си да надценява силата на случайността и да подценява значението на планирането. Първоначално изглежда, че Гладуел прави контракритика на мита за самоизградилия се бизнесмен, но всъщност неговият собствен разказ съдържа конвенционалния възглед за едно поколение. НАШИЯТ БЕЗКРАЙНО ОПТИМИСТИЧЕН СВЯТ Неограничени финанси Докато едно определено оптимистично бъдеще би имало нужда от инженери, които да проектират подводни градове и селища в космоса, едно неопределено оптимистично бъдеще изисква повече банкери и адвокати. Финансите са олицетворение на безкрайно оптимистичното мислене, защото това е единственият начин да печелиш пари, когато нямаш никаква представа как да създаваш богатство. Ако не отидат в юридическия факултет, ярките възпитаници на колежа се насочват към Уолстрийт именно защото нямат

реален план за кариерата си. И след като пристигнат в Goldman, те откриват, че дори във финансовата сфера всичко е неопределено. Това все още е оптимистично - не бихте играли на пазарите, ако очаквате да загубите - но основният принцип е, че пазарът е случаен; не можете да знаете нищо конкретно или съществено; диверсификацията става изключително важна. Неопределеността на финансите може да бъде странна. Помислете какво се случва, когато успешни предприемачи продадат компанията си. Какво правят с парите? В един финансиализиран свят всичко се развива по следния начин: - Основателите не знаят какво да правят с парите, затова ги дават на голяма банка. - Банкерите не знаят какво да правят с тях, затова ги диверсифицират, като ги разпределят в портфейл от институционални инвеститори. - Институционалните инвеститори не знаят какво да правят с управлявания от тях капитал, затова диверсифицират, като натрупват портфейл от акции. - Компаниите се опитват да увеличат цената на акциите си, като генерират свободни парични потоци. Ако го направят, те издават дивиденти или изкупуват обратно акции и цикълът се повтаря. В нито един момент от веригата никой не знае какво да прави с парите в реалната икономика. Но в един неограничен свят хората всъщност предпочитат неограничената възможност за избор; парите са по-ценни от всичко, което бихте могли да направите с тях. Само в едно определено бъдеще парите са средство за постигане на целта, а не самата цел. Неопределена политика Политиците винаги са били официално отговорни пред обществото по време на избори, но днес те са настроени към това, което обществото мисли във всеки един момент. Съвременните социологически проучвания дават възможност на политиците да приспособят имиджа си така, че да съвпадне точно с вече съществуващото обществено мнение, така че в по-голямата си част те го правят. Изборните прогнози на Нейт Силвър са забележително точни, но още по-забележително е колко голяма тема стават те на всеки четири години. Днес сме по-запленени от статистически прогнози за това какво ще мисли страната след няколко седмици, отколкото от визионерски прогнози за това как ще изглежда страната след 10 или 20 години. И не става дума само за изборния процес - самият характер на управлението също е станал неопределен. Някога правителството беше в състояние да координира сложни решения на проблеми като атомното оръжие и изследването на Луната. Но днес, след 40 години безкрайно пълзене, правителството основно осигурява само застраховки; нашите решения на големите проблеми са Medicare, Social Security и главозамайващ набор от други програми за трансферни плащания. Не е изненадващо, че от 1975 г. насам всяка година разходите за права надхвърлят дискреционните разходи. За да се увеличат дискреционните разходи, са необходими конкретни планове за решаване на конкретни проблеми. Но според безкрайната логика на разходите за права, можем да подобрим нещата само като изпращаме повече чекове. Неопределена философия Преминаването към безкрайно отношение може да се види не само в политиката, но и в политическите философи, чиито идеи са в основата както на лявото, така и на дясното.

Философията на древния свят е песимистична: Платон, Аристотел, Епикур и Лукреций са приемали строги ограничения на човешкия потенциал. Единственият въпрос е бил как найдобре да се справим с трагичната си съдба. Съвременните философи са предимно оптимисти. От Хърбърт Спенсър вдясно и Хегел в центъра до Маркс вляво, XIX век споделя вярата в прогреса. (Спомнете си енкомиума на Маркс и Енгелс за технологичния триумф на капитализма от тази страница). Тези мислители са очаквали материалният напредък да промени из основи човешкия живот към по-добро: те са били категорични оптимисти. В края на XX век на преден план излизат неопределените философии. Двамата доминиращи политически мислители, Джон Ролс и Робърт Нозик, обикновено се разглеждат като крайни противоположности: на егалитарната левица Ролс се занимаваше с въпросите на справедливостта и разпределението; на либертарианската десница Нозик се фокусираше върху максимизирането на индивидуалната свобода. И двамата са вярвали, че хората могат да се разбират помежду си по мирен начин, така че за разлика от древните са били оптимисти. Но за разлика от Спенсър или Маркс, Ролс и Нозик бяха неопределени оптимисти: те нямаха конкретна визия за бъдещето.

Тяхната неопределеност приема различни форми. Ролс започва "Теория на справедливостта" с известната "завеса на незнанието": предполага се, че справедливите политически разсъждения са невъзможни за всеки, който има познания за света, какъвто той конкретно съществува. Вместо да се опита да промени нашия действителен свят на уникални хора и реални технологии, Ролс фантазира за "изначално стабилно" общество с

много справедливост, но малко динамика. Нозик се противопоставя на "шаблонната" концепция на Ролс за справедливостта. За Нозик всяка доброволна размяна трябва да бъде позволена и никой социален модел не може да бъде достатъчно благороден, за да оправдае поддържането му чрез принуда. Той не е имал по-конкретни идеи за доброто общество от Ролс: и двамата са се фокусирали върху процеса. Днес ние преувеличаваме разликите между ляволибералния егалитаризъм и либертарианския индивидуализъм, защото почти всички споделят общата им неопределена нагласа. И във философията, политиката и бизнеса споровете за процеса са се превърнали в начин за безкрайно отлагане на съставянето на конкретни планове за по-добро бъдеще. Неопределен живот Нашите предци са се опитвали да разберат и удължат продължителността на човешкия живот. През XVI в. конкистадорите търсят из джунглите на Флорида извор на младостта. Франсис Бейкън пише, че "удължаването на живота" трябва да се счита за отделен клон на медицината - и то най-благороден. През 60-те години на ХVI век Робърт Бойл поставя удължаването на живота (заедно с "възвръщането на младостта") на върха на известния си списък с желания за бъдещето на науката. Независимо дали става дума за географски изследвания или за лабораторни проучвания, най-добрите умове на Ренесанса са смятали смъртта за нещо, което трябва да се победи. (Някои съпротивляващи се са били убити по време на бой: Бейкън получава пневмония и умира през 1626 г., докато експериментира дали може да удължи живота на пиле, като го замрази в снега.) Все още не сме разкрили тайните на живота, но застрахователите и статистиците през XIX век успешно разкриха една тайна за смъртта, която и до днес ръководи мисленето ни: те откриха как да я сведат до математическа вероятност. "Таблиците на живота" ни казват какви са шансовете ни да умрем през дадена година - нещо, което предишните поколения не са знаели. Въпреки това, в замяна на по-добри застрахователни договори, изглежда сме се отказали от търсенето на тайни за дълголетието. Систематичното познаване на сегашния диапазон на продължителността на човешкия живот направи този диапазон естествен. Днес нашето общество е проникнато от двойната идея, че смъртта е едновременно неизбежна и случайна. В същото време вероятностните нагласи формират дневния ред на самата биология. През 1928 г. шотландският учен Александър Флеминг открива, че мистериозна антибактериална гъбичка се е развила в петриева паничка, която е забравил да покрие в лабораторията си: той открива пеницилина случайно. Оттогава насам учените се опитват да използват силата на случайността. Съвременното откриване на лекарства има за цел да засили милион пъти случайните обстоятелства на Флеминг: фармацевтичните компании претърсват комбинации от молекулярни съединения на случаен принцип, надявайки се да открият попадение. Но това не работи толкова добре, колкото преди. Въпреки драматичния напредък през последните два века, през последните десетилетия биотехнологиите не оправдават очакванията на инвеститорите - или на пациентите. Законът на Еруум - това е законът на Мур в обратен ред - отбелязва, че броят на одобрените нови лекарства на един милиард долара, изразходвани за научноизследователска и развойна дейност, е намалявал наполовина на всеки девет години от 1950 г. насам. Тъй като информационните технологии се ускоряват повече от всякога през същите тези години, големият въпрос за

биотехнологиите днес е дали някога ще постигнат подобен напредък. Сравнете биотехнологичните стартъпи с техните аналози в областта на компютърния софтуер:

Биотехнологичните стартъпи са краен пример за безкрайно мислене. Изследователите експериментират с неща, които може би работят, вместо да уточняват определени теории за функционирането на системите на организма. Биолозите казват, че трябва да работят по този начин, защото биологията, която стои в основата им, е трудна. Според тях ИТ стартъпите работят, защото ние сами сме създали компютрите и сме ги проектирали така, че да се подчиняват надеждно на нашите команди. Биотехнологиите са трудни, защото не сме проектирали телата си и колкото повече научаваме за тях, толкова по-сложни се оказват те. Но днес е възможно да се запитаме дали истинската трудност на биологията не се е превърнала в оправдание за неопределения подход на биотехнологичните стартъпи към бизнеса като цяло. Повечето от хората, които участват в тях, очакват, че някои неща в крайна сметка ще проработят, но малцина искат да се ангажират с конкретна компания с необходимата за успеха интензивност. Това започва с професорите, които често се превръщат в консултанти на непълно работно време вместо в служители на пълно работно време - дори за биотехнологичните стартъпи, които започват от собствените си изследвания. След това всички останали имитират безкрайното отношение на професорите. За либертарианците е лесно да твърдят, че тежките регулации задържат биотехнологиите - и това е така, но безкрайният оптимизъм може да представлява още поголямо предизвикателство за бъдещето на биотехнологиите. ВЪЗМОЖЕН ЛИ Е ИЗОБЩО БЕЗКРАЙНИЯТ ОПТИМИЗЪМ? До какво бъдеще ще доведат нашите безкрайно оптимистични решения? Ако американските домакинства спестяваха, те поне можеха да очакват, че ще имат пари за харчене по-късно. А ако американските компании инвестираха, можеха да очакват, че в бъдеще ще се възползват от новото богатство. Но американските домакинства не спестяват

почти нищо. А американските компании оставят парите да се трупат в балансите им, без да инвестират в нови проекти, защото нямат конкретни планове за бъдещето.

Останалите три възгледа за бъдещето могат да работят. Определеният оптимизъм работи, когато изграждате бъдещето, което си представяте. Определеният песимизъм работи, като изграждате това, което може да бъде копирано, без да очаквате нещо ново. Неопределеният песимизъм работи, защото се самоизпълнява: ако сте мързеливец с ниски очаквания, те вероятно ще бъдат изпълнени. Но безкрайният оптимизъм изглежда неустойчив по своята същност: как може бъдещето да стане по-добро, ако никой не го планира? Всъщност повечето хора в съвременния свят вече са чували отговора на този въпрос: напредъкът без планиране е това, което наричаме "еволюция". Самият Дарвин пише, че животът има тенденция да "напредва", без никой да го планира. Всяко живо същество е просто случайна итерация на някакъв друг организъм и най-добрите итерации печелят. Теорията на Дарвин обяснява произхода на трилобитите и динозаврите, но може ли да се разпростре върху области, които са далеч от нас? Точно както нютоновата физика не може да обясни черните дупки или Големия взрив, не е ясно дали дарвиновата биология трябва да обясни как да изградим по-добро общество или как да създадем нов бизнес от нищото. И все пак през последните години дарвиновите (или псевдодарвиновите) метафори станаха често срещани в бизнеса. Журналистите сравняват буквалното оцеляване в конкурентни екосистеми с оцеляването на компаниите на конкурентни пазари. Оттук идват и всички заглавия като "Дигитален дарвинизъм", "Дарвинизъм на дот-ком" и "Оцеляване на най-кликащите".

Дори в Силициевата долина, която се ръководи от инженерните науки, модните думи на момента призовават за изграждане на "икономичен стартъп", който може да се "адаптира" и "развива" към постоянно променящата се среда. На бъдещите предприемачи се казва, че нищо не може да се знае предварително: предполага се, че трябва да се вслушваме в това, което клиентите казват, че искат, да създаваме само "минимален жизнеспособен продукт" и да итерираме по пътя към успеха. Но стройността е методология, а не цел. Извършването на малки промени във вече съществуващи неща може да ви доведе до локален максимум, но няма да ви помогне да намерите глобалния максимум. Можете да създадете най-добрата версия на приложение, което позволява на хората да поръчват тоалетна хартия от своя iPhone. Но итерацията без смел план няма да ви отведе от 0 до 1. Фирмата е най-странното място за един неопределен оптимист: защо да очаквате собственият ви бизнес да успее без план, който да го осъществи? Дарвинизмът може и да е добра теория в други контексти, но при стартиращите компании интелигентният дизайн работи най-добре. ЗАВРЪЩАНЕТО НА ДИЗАЙНА Какво би означавало да се даде приоритет на дизайна пред случайността? Днес "добрият дизайн" е естетически императив и всички - от мързеливците до юпитата - грижливо "поддържат" външния си вид. Вярно е, че всеки велик предприемач е преди всичко дизайнер. Всеки, който е държал iDevice или гладко обработен MacBook, е усетил резултата от манията на Стив Джобс за визуално и експериментално съвършенство. Но най-важният урок, който трябва да научим от Джобс, няма нищо общо с естетиката. Най-голямото нещо, което Джобс създаде, беше неговият бизнес. Apple си представяше и изпълняваше определени многогодишни планове за създаване на нови продукти и тяхното ефективно разпространение. Забравете за "минималните жизнеспособни продукти" - още с основаването на Apple през 1976 г. Джобс видя, че можеш да промениш света чрез внимателно планиране, а не като слушаш мненията на фокусните групи или копираш успехите на другите. Дългосрочното планиране често е подценявано от нашия свят на неопределено кратки срокове. Когато първият iPod беше пуснат през октомври 2001 г., анализаторите от индустрията не виждаха нищо повече от "приятна функция за потребителите на Macintosh", която "няма никакво значение" за останалата част от света. Джобс планираше iPod да бъде първият от ново поколение преносими устройства след компютрите, но тази тайна беше невидима за повечето хора. Един поглед към графиката на акциите на компанията показва реколтата от този многогодишен план:

Силата на планирането обяснява трудностите при оценяването на частни компании. Когато голяма компания направи предложение за придобиване на успешен стартъп, тя почти винаги предлага твърде много или твърде малко: основателите продават само когато нямат по-конкретни виждания за компанията, в който случай придобиващият вероятно е надплатил; определени основатели със стабилни планове не продават, което означава, че офертата не е била достатъчно висока. Когато през юли 2006 г. Yahoo! предложи да купи Facebook за 1 млрд. долара, си помислих, че трябва поне да го обмислим. Но Марк Зукърбърг влезе на заседанието на управителния съвет и обяви: "Добре, момчета, това е само формалност, не би трябвало да отнеме повече от 10 минути. Очевидно е, че тук няма да продаваме". Марк видя къде може да отведе компанията, а Yahoo! не го направи. Бизнес с добър определен план винаги ще бъде подценяван в свят, в който хората виждат бъдещето като случайно.

ВИЕ НЕ СТЕ ЛОТАРИЕН БИЛЕТ Трябва да се върнем към едно определено бъдеще, а западният свят не се нуждае от нищо друго освен от културна революция, за да го направи. Откъде да започнем? Джон Ролс ще трябва да бъде изместен от философските факултети. Малкълм Гладуел трябва да бъде убеден да промени теориите си. А социолозите трябва да бъдат изгонени от политиката. Но професорите по философия и Гладуел са си останали на мястото, да не говорим за нашите политици. Изключително трудно е да се направят промени в тези претъпкани области, дори с ум и добри намерения. Стартъпът е най-мащабното начинание, над което можете да имате определено майсторство. Можете да имате власт не само над собствения си живот, но и над една малка и важна част от света. Това започва с отхвърляне на несправедливата тирания на Шанса. Вие не сте лотариен билет.

СЛЕДВАЙТЕ ПАРИТЕ ПАРИТЕ ПРАВЯТ ПАРИ. "Защото на всеки, който има, ще му се даде повече, и той ще има в изобилие. А който няма, ще му се отнеме и това, което има" (Матей 25:29). Алберт Айнщайн прави същото наблюдение, когато заявява, че сложната лихва е "осмото чудо на света", "най-великото математическо откритие на всички времена" или дори "най-мощната сила във Вселената". Която и версия да предпочитате, не можете да пропуснете посланието му: никога не подценявайте експоненциалния растеж. Всъщност няма доказателства, че Айнщайн някога е казвал някое от тези неща - всички цитати са апокрифни. Но именно това погрешно приписване подсилва посланието: след като е инвестирал главницата на гениалния си живот, Айнщайн продължава да печели лихви от нея отвъд гроба, като получава признание за неща, които никога не е казвал. Повечето изказвания се забравят. На другия полюс са избрани няколко души като Айнщайн и Шекспир, които постоянно се цитират и се превръщат в вентрилоквисти. Не бива да се учудваме, тъй като малките малцинства често постигат непропорционални резултати. През 1906 г. икономистът Вилфредо Парето открива това, което се превръща в "принципа на Парето", или правилото 80-20, когато забелязва, че 20% от хората притежават 80% от земята в Италия явление, което той намира за също толкова естествено, колкото и факта, че 20% от граховите зърна в градината му произвеждат 80% от граха. Този изключително ярък модел, при който малцина радикално превъзхождат всички съперници, ни заобикаля навсякъде в природния и социалния свят. Най-разрушителните земетресения са многократно по-мощни от всички по-малки земетресения, взети заедно. Най-големите градове са повече от всички обикновени градове, взети заедно. А монополните предприятия улавят повече стойност от милионите недиференцирани конкуренти. Каквото и да е казал или да не е казал Айнщайн, законът на силата - наречен така, защото експоненциалните уравнения описват силно неравномерни разпределения - е законът на Вселената. Тази глава показва как законът на силата става видим, когато следвате парите: в рисковия капитал, където инвеститорите се опитват да спечелят от експоненциалния растеж на компаниите в ранен етап, няколко компании постигат експоненциално по-голяма стойност от всички останали. На повечето фирми никога не им се налага да се занимават с рисков капитал, но всеки трябва да знае точно едно нещо, което дори рисковите капиталисти се мъчат да разберат: ние не живеем в нормален свят; ние живеем в условията на закон на силата. ЗАКОНЪТ НА СИЛАТА НА РЕНТЮРНИЯ КАПИТАЛ Целта на рисковите капиталисти е да идентифицират, финансират и печелят от обещаващи компании в ранен етап на развитие. Те набират пари от институции и богати хора, обединяват ги във фонд и инвестират в технологични компании, които според тях ще станат по-ценни. Ако се окаже, че са били прави, те получават част от печалбата - обикновено 20%. Фондът за рисков капитал печели пари, когато компаниите в неговия портфейл станат по-ценни и станат публични или бъдат закупени от по-големи компании. Обикновено фондовете за рисков капитал имат 10-годишен живот, тъй като на успешните компании им е необходимо време, за да се развият и да "излязат". Но повечето компании, подкрепени от рисков капитал, не излизат на борсата или не биват придобити; повечето от тях се провалят, обикновено скоро след старта си. Поради тези ранни неуспехи рисковият фонд обикновено губи пари в началото. Венчърните инвеститори се надяват, че стойността на фонда ще се увеличи значително след няколко години, за да достигне рентабилност и след това, когато успешните компании от портфейла достигнат своя експоненциален растеж и започнат да се разрастват. Големият въпрос е кога ще се случи това разрастване. За повечето фондове отговорът е "никога". Повечето стартъпи се провалят и повечето фондове се провалят заедно с тях. Всеки рисков инвеститор знае, че задачата му е да намери компаниите, които ще успеят. Дори опитните инвеститори обаче разбират това явление само повърхностно. Те знаят, че компаниите са различни, но подценяват степента на различие.

Грешката се състои в очакването, че възвръщаемостта на рисковите предприятия ще бъде нормално разпределена: т.е. лошите компании ще се провалят, посредствените ще останат без промяна, а добрите ще се върнат 2 пъти или дори 4 пъти. Предполагайки този безвкусен модел, инвеститорите съставят диверсифициран портфейл и се надяват, че печелившите ще балансират губещите. Но този подход "пръскай и се моли" обикновено води до цял портфейл от провали, без никакви попадения. Това е така, защото възвръщаемостта на предприятията не следва нормално разпределение като цяло. Поскоро те следват закона на силата: малка шепа компании радикално превъзхождат всички останали. Ако се съсредоточите върху диверсификацията вместо върху едноличното преследване на много малко компании, които могат да станат изключително ценни, ще пропуснете на първо място тези редки компании. Тази графика показва суровата реалност в сравнение с възприеманата относителна хомогенност:

Резултатите ни в Founders Fund илюстрират този изкривен модел: Facebook, най-добрата инвестиция в нашия фонд от 2005 г., донесе повече от всички останали, взети заедно. Palantir, втората най-добра инвестиция, е на път да се възвърне повече от сбора на всички други инвестиции, освен Facebook. Този силно неравномерен модел не е необичаен: наблюдаваме го и във всички други наши фондове. Най-голямата тайна в рисковия капитал е, че най-добрата инвестиция в един успешен фонд е равна или надминава цялата останала част от фонда, взети заедно. Това предполага две много странни правила за рисковите фондове. Първо, инвестирайте само в компании, които имат потенциала да върнат стойността на целия фонд. Това е страшно правило, защото елиминира огромното мнозинство от възможни инвестиции. (Дори доста успешни компании обикновено успяват в по-скромен мащаб.) Това води до правило номер две: тъй като правило номер едно е толкова ограничаващо, не може да има други правила. Помислете какво се случва, когато нарушите първото правило. През 2010 г. Andreessen Horowitz инвестира 250 000 долара в Instagram. Когато само две години по-късно Facebook купува Instagram за 1 млрд. долара, Andreessen получава 78 млн. долара - 312-кратна възвръщаемост за по-малко от две години. Това е феноменална възвръщаемост, която отговаря на репутацията на фирмата като една от най-добрите в Долината. Но по някакъв странен начин това не е достатъчно, защото Andreessen Horowitz има фонд от 1,5 млрд. долара: ако бяха написали само чекове за 250 000 долара, щеше да им се наложи да намерят 19 Instagram-а, само за да се изравнят. Ето защо инвеститорите обикновено влагат много повече пари във всяка компания, която си струва да бъде финансирана. (И за да бъдем честни, Андресен щеше да инвестира повече в по-късните рундове на Instagram, ако не беше изпаднал в конфликт заради предишна инвестиция.) Рисковите инвеститори трябва да открият шепата компании, които успешно ще преминат от 0 към 1, и след това да ги подкрепят с всички ресурси.

Разбира се, никой не може да знае със сигурност предварително кои компании ще успеят, така че дори най-добрите фирми за рисков капитал имат "портфолио". Въпреки това, всяка една компания в доброто портфолио от рискови фондове трябва да има потенциала да успее в огромен мащаб. В Founders Fund се фокусираме върху пет до седем компании в един фонд, всяка от които според нас може да се превърне в бизнес за няколко милиарда долара въз основа на уникалните си основи. Всеки път, когато се премине от същността на даден бизнес към финансовия въпрос дали той се вписва в диверсифицирана стратегия за хеджиране, инвестирането в рисков капитал започва да прилича много на купуването на лотарийни билети. А щом си мислите, че играете на лотария, вече сте се подготвили психологически да загубите. ЗАЩО ХОРАТА НЕ ВИЖДАТ ЗАКОНА НА СИЛАТА Защо именно професионалните рискови инвеститори не виждат закона на силата? От една страна, той става ясен едва с течение на времето, а дори технологичните инвеститори твърде често живеят в настоящето. Представете си, че една фирма инвестира в 10 компании с потенциал да се превърнат в монополи - това вече е необичайно дисциплиниран портфейл. Тези компании ще изглеждат много сходни в ранните етапи преди експоненциалния растеж.

През следващите няколко години някои компании ще се провалят, а други ще започнат да успяват; оценките ще се разминават, но разликата между експоненциален и линеен растеж ще бъде неясна.

След 10 години обаче портфейлът няма да бъде разделен на печеливши и губещи, а на една доминираща инвестиция и всички останали. Но колкото и недвусмислен да е крайният резултат от закона на силата, той не отразява ежедневния опит. Тъй като инвеститорите прекарват по-голямата част от времето си в правене на нови инвестиции и в грижи за компании в ранните им етапи, повечето от компаниите, с които работят, по дефиниция са средни. Повечето от разликите, които инвеститорите и предприемачите възприемат всеки ден, са между относителни нива на успех, а не между експоненциално доминиране и провал. И тъй като никой не иска да се откаже от дадена инвестиция, рисковите инвеститори обикновено отделят дори повече време на най-проблемните компании, отколкото на най-очевидно успешните.

Ако дори инвеститорите, специализирани в експоненциално растящи стартъпи, пропускат закона на силата, не е изненадващо, че и повечето други го пропускат. Разпределенията на закона на силата са толкова големи, че се крият пред очите на всички. Например, когато повечето хора извън Силициевата долина мислят за рисков капитал, те могат да си представят малка и странна група, подобна на "Танка на акулите" по ABC, само че без реклами. В края на краищата по-малко от 1% от новите предприятия, които се създават всяка година в САЩ, получават рисково финансиране, а общите инвестиции в рисков капитал представляват по-малко от 0,2% от БВП. Резултатите от тези инвестиции обаче са несъразмерно големи за цялата икономика. Предприятията, подкрепени от рисков капитал, създават 11 % от всички работни места в частния сектор. Те генерират годишни приходи, равняващи се на зашеметяващите 21 % от БВП. Всъщност всички дузина найголеми технологични компании са подкрепени от рисков капитал. Заедно тези 12 компании са на стойност над 2 трилиона долара, което е повече от всички останали технологични компании взети заедно. КАКВО ДА ПРАВИМ СЪС ЗАКОНА НА СИЛАТА Законът за силата не е важен само за инвеститорите, а по-скоро за всички, защото всеки е инвеститор. Предприемачът прави голяма инвестиция само като прекарва времето си в работа по стартъп. Затова всеки предприемач трябва да се замисли дали неговата компания ще успее и ще стане ценна. Всяко физическо лице неизбежно е и инвеститор. Когато избирате професия, вие действате въз основа на убеждението си, че видът работа, който вършите, ще бъде ценен след десетилетия. Най-честият отговор на въпроса за бъдещата стойност е диверсифицираният портфейл: "Не слагай всичките си яйца в една кошница", са казвали на всеки. Както казахме, дори най-

добрите рискови инвеститори имат портфейл, но инвеститорите, които разбират закона за силата, правят възможно най-малко инвестиции. За разлика от това, мисленето за портфейла, възприето както от народната мъдрост, така и от финансовата конвенция, разглежда диверсифицираните залози като източник на сила. Колкото повече инвестирате, толкова повече се предполага, че сте се предпазили от несигурността на бъдещето. Но животът не е портфейл: нито за основателя на стартъп, нито за всеки човек. Предприемачът не може да се "диверсифицира": не може да управляваш десетки компании едновременно и след това да се надяваш, че някоя от тях ще се развие добре. По-малко очевидно, но също толкова важно е, че човек не може да диверсифицира собствения си живот, като държи в готов резерв десетки еднакво възможни кариери. В нашите училища се преподава точно обратното: институционализираното образование търгува с хомогенизирани, общи знания. Всеки, който преминава през американската училищна система, се научава да не мисли в термините на закона на силата. Всеки учебен час в гимназията трае 45 минути, независимо от предмета. Всеки ученик се движи с подобно темпо. В колежа образцовите ученици обсесивно осигуряват бъдещето си, като събират набор от екзотични и незначителни умения. Всеки университет вярва в "отличните постижения", а каталозите от стотици страници, подредени по азбучен ред в зависимост от произволно избрани отдели на знанието, сякаш имат за цел да ви уверят, че "няма значение какво правите, стига да го правите добре". Това е напълно невярно. Има значение какво правите. Трябва да се съсредоточите неуморно върху нещо, което правите добре, но преди това трябва добре да помислите дали то ще бъде ценно в бъдеще. За света на стартъпите това означава, че не трябва непременно да стартирате собствена компания, дори и да сте изключително талантливи. Ако не друго, днес твърде много хора стартират свои собствени компании. Хората, които разбират закона за силата, ще се колебаят повече от другите, когато става въпрос за основаване на ново предприятие: те знаят колко изключително успешни могат да станат, ако се присъединят към най-добрата компания, докато тя се развива бързо. Законът за силата означава, че различията между компаниите ще са по-малки от различията в ролите вътре в компаниите. Може да имате 100% от собствения капитал, ако финансирате изцяло собственото си предприятие, но ако то се провали, ще имате 100% от нищо. За разлика от това притежаването на само 0,01% от Google е невероятно ценно (повече от 35 млн. долара към момента на писане на този текст). Ако все пак създадете своя собствена компания, трябва да помните закона на силата, за да я управлявате добре. Най-важните неща са единични: Един пазар вероятно ще бъде подобър от всички останали, както обсъдихме в Глава 5. Една стратегия за дистрибуция обикновено доминира и над всички останали - за това вижте Глава 11. Времето и вземането на решения сами по себе си следват закона на силата и някои моменти са много по-важни от други - вижте глава 9. Въпреки това не можете да се доверите на един свят, който отрича закона за силата, да формулира точно решенията ви вместо вас, така че това, което е найважно, рядко е очевидно. То може дори да е тайно. Но в света на закона за силата не можете да си позволите да не помислите добре за това къде ще попаднат действията ви на кривата.

ТАЙНИ ВСЯКА ЕДНА ОТ ДНЕШНИТЕ най-известни и познати идеи някога е била неизвестна и неподозирана. Математическата връзка между страните на триъгълника например е била тайна в продължение на хилядолетия. Питагор е трябвало да се замисли, за да я открие. Ако сте искали да се докоснете до новото откритие на Питагор, най-добрият начин да научите за него е бил да се присъедините към неговия странен вегетариански култ. Днес неговата геометрия се е превърнала в общоприета истина - проста истина, която преподаваме на учениците в началното училище. Една конвенционална истина може да бъде важна - например, тя е от съществено значение за изучаването на елементарна математика - но тя няма да ви даде предимство. Не е тайна. Спомнете си нашия контравъпрос: с коя важна истина много малко хора са съгласни с вас? Ако вече сме разбрали толкова от естествения свят, колкото някога ще разберем - ако всички днешни конвенционални идеи са вече осветени и ако всичко вече е направено - тогава няма добри отговори. Противоречивото мислене няма никакъв смисъл, освен ако светът все още няма тайни, които да издаде.

Разбира се, има много неща, които все още не разбираме, но някои от тях може да се окажат невъзможни за разгадаване - по-скоро загадки, отколкото тайни. Например теорията на струните описва физиката на Вселената с помощта на вибриращи едноизмерни обекти, наречени "струни". Вярна ли е теорията на струните? Не можете да направите експерименти, за да я проверите. Много малко хора, ако изобщо има такива, биха могли някога да разберат всички нейни последици. Но дали това е така, защото е трудно? Или е невъзможна загадка? Разликата е от значение. Можете да постигнете трудни неща, но не можете да постигнете невъзможното. Спомнете си бизнес версията на нашия контравъпрос: каква ценна компания никой не изгражда? Всеки правилен отговор задължително е тайна: нещо важно и неизвестно, нещо трудно за изпълнение, но осъществимо. Ако в света са останали много тайни, вероятно има и много компании, които тепърва ще променят света. Тази глава ще ви помогне да помислите за тайните и как да ги откриете.

ЗАЩО ХОРАТА НЕ ТЪРСЯТ ТАЙНИ? Повечето хора се държат така, сякаш няма тайни, които да открият. Краен представител на този възглед е Тед Качински, печално известен като Юнабомбър. Качински е дете-чудо, което се записва в Харвард на 16 години. След това получава докторска степен по математика и става професор в Калифорнийския университет в Бъркли. Но вие сте чували за него само заради 17-годишната терористична кампания, която той провеждаше с тръбни бомби срещу професори, технолози и бизнесмени. В края на 1995 г. властите не знаят кой или къде е Унабомбър. Най-голямата улика беше манифест от 35 000 думи, който Качински беше написал и изпратил анонимно до пресата. ФБР помолило някои известни вестници да го публикуват, надявайки се на пробив в случая. Това се получи: Братът на Качински разпознал стила му на писане и го издал. Може да се очаква, че този стил на писане е показал очевидни признаци на лудост, но манифестът е страшно убедителен. Качински твърди, че за да бъде щастлив, всеки човек "трябва да има цели, чието постигане изисква усилия, и трябва да успее да постигне поне някои от целите си". Той разделя човешките цели на три групи: 1. Цели, които могат да бъдат удовлетворени с минимални усилия; 2. Цели, които могат да бъдат задоволени със сериозни усилия; и 3. Цели, които не могат да бъдат постигнати, независимо от това колко усилия полага човек. Това е класическата трихотомия на лесните, трудните и невъзможните цели. Качински твърди, че съвременните хора са депресирани, защото всички трудни проблеми на света вече са решени. Това, което остава да се направи, е или лесно, или невъзможно, а преследването на тези задачи е дълбоко неудовлетворяващо. Това, което можеш да направиш, може да го направи дори едно дете; това, което не можеш да направиш, не би могъл да направи дори Айнщайн. Така че идеята на Качински е да унищожи съществуващите институции, да се отърве от всички технологии и да позволи на хората да започнат отначало и да работят по трудните проблеми наново. Методите на Качински са били безумни, но неговата загуба на вяра в технологичните граници е навсякъде около нас. Помислете за тривиалните, но показателни белези на градския хипстър: фалшивата винтидж фотография, мустаците и виниловите грамофони всички те напомнят за едно по-ранно време, когато хората все още са били оптимисти за бъдещето. Ако всичко, което си заслужава да се направи, вече е направено, можеш да се престориш на алергичен към постиженията и да станеш бариста.

Хипстър или Унабомбър?

Всички фундаменталисти мислят по този начин, не само терористите и хипстърите. Религиозният фундаментализъм, например, не допуска средна позиция за трудните въпроси: има лесни истини, които се очаква децата да изрекат, и след това са тайните на Бога, които не могат да бъдат обяснени. Между тях - зоната на трудните истини - се намира ереста. В съвременната религия на екологията лесната истина е, че трябва да опазваме околната среда. Освен това Майката Природа знае най-добре и не може да бъде поставяна под съмнение. Свободните търговци се покланят на подобна логика. Стойността на нещата се определя от пазара. Дори едно дете може да потърси борсови котировки. Но дали тези цени имат смисъл, не трябва да се проверява; пазарът знае много повече, отколкото вие бихте могли. Защо толкова голяма част от нашето общество вярва, че вече не съществуват трудни тайни? Това може да започне с географията. На картата вече не остават празни пространства. Ако сте израснали през XVIII в., все още е имало нови места, където да отидете. След като сте слушали разкази за чужди приключения, можело е сами да се превърнете в изследовател. Това вероятно е било вярно до XIX и началото на XX век; след този момент фотографиите на National Geographic показват на всеки западен човек как изглеждат дори най-екзотичните, неизследвани места на земята. Днес изследователите се срещат предимно в учебниците по история и в детските приказки. Родителите не очакват от децата си да станат изследователи, както не очакват от тях да станат пирати или султани. Може би някъде дълбоко в Амазонка има няколко десетки неконтактни племена, а ние знаем, че в дълбините на океаните остава една последна земна граница. Но непознатото изглежда по-малко достъпно от всякога.

Наред с естествения факт, че физическите граници са се отдалечили, четири социални тенденции са се съюзили, за да изкоренят вярата в тайните. Първата е инкрементализмът. От ранна възраст ни учат, че правилният начин да правим нещата е да правим по една много малка стъпка, ден след ден, клас след клас. Ако преуспявате и в крайна сметка научите нещо, което не е включено в теста, няма да получите кредит за това. Но в замяна на това, че сте направили точно това, което се иска от вас (и че сте го направили малко подобре от колегите си), ще получите петица. Този процес продължава през целия път на работа, поради което учените обикновено се стремят към голям брой тривиални публикации, вместо към нови открития. На второ място е нежеланието за поемане на риск. Хората се страхуват от тайни, защото се страхуват да не сгрешат. По дефиниция една тайна не е била проверена от мейнстрийма. Ако целта ви е никога да не сгрешите в живота си, не трябва да търсите тайни. Перспективата да бъдеш самотен, но прав - да посветиш живота си на нещо, в което никой друг не вярва, вече е трудна. Перспективата да си самотен и да грешиш може да бъде непоносима. Третото е самодоволството. Социалните елити имат най-голяма свобода и възможност да изследват новото мислене, но изглежда, че те най-малко вярват в тайните. Защо да търсиш нова тайна, ако можеш удобно да събираш ренти от всичко, което вече е направено? Всяка есен деканите на най-добрите юридически факултети и бизнес училища посрещат новоприетия випуск с едно и също скрито послание: "Вие сте влезли в тази елитна институция. Притесненията ви свършиха. Вие сте готови за цял живот." Но това вероятно е нещо, което е вярно само ако не му вярвате. Четвъртата е "плоскостта". С напредването на глобализацията хората възприемат света като един хомогенен, силно конкурентен пазар: светът е "плосък". Като се има предвид това предположение, всеки, който може да има амбицията да търси тайна, първо ще се запита: ако беше възможно да се открие нещо ново, нямаше ли някой от безликия глобален резерв от по-умни и по-креативни хора вече да го е открил? Този глас на съмнението може да разубеди хората дори да започнат да търсят тайни в един свят, който изглежда твърде голям, за да може всеки отделен човек да допринесе с нещо уникално. Има един оптимистичен начин да се опише резултатът от тези тенденции: днес не можете да създадете култ. Преди четиридесет години хората бяха по-отворени към идеята, че не всички знания са широко известни. От Комунистическата партия до Харе Кришна, голям брой хора смятаха, че могат да се присъединят към някакъв просветен авангард, който ще им покаже Пътя. Днес много малко хора приемат неортодоксалните идеи сериозно и мейнстриймът вижда в това признак на напредък. Можем да се радваме, че сега има по-малко безумни секти, но тази печалба е на голяма цена: ние сме се отказали от чувството си на удивление пред тайните, които остават да бъдат открити. СВЕТЪТ СПОРЕД КОНВЕНЦИЯТА Как трябва да виждате света, ако не вярвате в тайните? Трябва да вярваш, че вече сме решили всички големи въпроси. Ако днешните конвенции са верни, можем да си позволим да бъдем самодоволни и самодоволни: "Бог е в Своя рай, всичко е наред със света." Например един свят без тайни би се радвал на съвършено разбиране за справедливостта. Всяка несправедливост по необходимост включва морална истина, която много малко хора разпознават отрано: в едно демократично общество една неправомерна практика

продължава да съществува само когато повечето хора не я възприемат като несправедлива. Първоначално само малка част от аболиционистите са знаели, че робството е зло; този възглед с право е станал общоприет, но в началото на XIX в. все още е бил тайна. Да кажем, че днес не са останали тайни, би означавало, че живеем в общество без скрита несправедливост. В икономиката неверието в тайните води до вяра в ефективните пазари. Съществуването на финансови балони обаче показва, че пазарите могат да имат изключителна неефективност. (През 1999 г. никой не искаше да повярва, че интернет е ирационално надценен. Същото важи и за жилищата през 2005 г: Председателят на Фед Алън Грийнспан трябваше да признае някои "признаци на раздвижване на местните пазари", но заяви, че "балонът в цените на жилищата в страната като цяло не изглежда вероятен". Пазарът отразяваше цялата известна информация и не можеше да бъде поставен под съмнение. След това цените на жилищата паднаха в цялата страна, а финансовата криза от 2008 г. унищожи трилиони. Бъдещето се оказа, че крие много тайни, които икономистите не можеха да накарат да изчезнат просто като ги игнорират. Какво се случва, когато една компания престане да вярва в тайните? Тъжният упадък на Hewlett-Packard е поучителна история. През 1990 г. стойността на компанията възлиза на 9 милиарда долара. След това настъпва десетилетие на изобретения. През 1991 г. HP пусна на пазара DeskJet 500C - първия в света цветен принтер на достъпна цена. През 1993 г. пуска на пазара OmniBook, един от първите "суперпортативни" лаптопи. През следващата година HP пусна OfficeJet - първият в света принтер/факс/копирна машина "всичко в едно". Това непрестанно разрастване на продуктите се отплаща: към средата на 2000 г. стойността на HP възлиза на 135 млрд. долара. Но от края на 1999 г., когато HP въведе нова кампания за брандиране, посветена на необходимостта от "изобретяване", тя спря да изобретява неща. През 2001 г. компанията стартира HP Services - прославен магазин за консултации и поддръжка. През 2002 г. HP се сля с Compaq, вероятно защото не знаеше какво друго да прави. До 2005 г. пазарната капитализация на компанията спадна до 70 млрд. долара - приблизително наполовина от тази, която беше само пет години по-рано. Управителният съвет на HP беше микрокосмос на дисфункцията: той се раздели на две фракции, само едната от които се интересуваше от новите технологии. Тази фракция се ръководеше от Том Пъркинс, инженер, който за първи път дойде в HP през 1963 г., за да ръководи изследователския отдел на компанията по лична молба на Бил Хюлет и Дейв Пакард. На 73 години през 2005 г., Пъркинс можеше да бъде и пътуващ във времето посетител от една отминала епоха на оптимизъм: той смяташе, че бордът трябва да идентифицира най-обещаващите нови технологии и след това да накара HP да ги създаде. Но фракцията на Пъркинс загуби от съперника си, воден от председателката Патриша Дън. Банкер по професия, Дън твърди, че изготвянето на план за бъдещите технологии е извън компетенциите на борда. Тя смяташе, че съветът трябва да се ограничи до ролята на нощен пазач: Всичко ли е наред в счетоводния отдел? Спазват ли хората всички правила? По време на тази борба някой от членовете на борда започна да изнася информация в пресата. Когато стана ясно, че Дън е организирал серия от незаконни подслушвания, за да идентифицира източника, ответната реакция беше по-лоша от първоначалните разногласия и бордът беше опозорен. След като се отказа от търсенето на технологични

тайни, HP се вманиачи по клюките. В резултат на това в края на 2012 г. HP струваше само 23 млрд. долара - не много повече, отколкото струваше през 1990 г., като се отчита инфлацията. СЛУЧАЯТ С ТАЙНИТЕ Не можете да намерите тайни, без да ги търсите. Андрю Уайлс демонстрира това, когато доказа Последната теорема на Ферма след 358 години безплодни търсения от други математици - един вид продължителен неуспех, който би могъл да подскаже, че задачата е изначално невъзможна. През 1637 г. Пиер дьо Ферма изказва предположението, че няма цели числа a, b и c, които да удовлетворяват уравнението an + bn = cn за всяко цяло число n, по-голямо от 2. Той твърди, че има доказателство, но умира, без да го запише, така че предположението му дълго време остава основен нерешен проблем в математиката. Уайлс започва да работи по него през 1986 г., но го пази в тайна до 1993 г., когато разбира, че е близо до решение. След девет години упорита работа, през 1995 г. Уайлс доказва предположението си. За да успее, той се е нуждаел от гениалност, но и от вяра в тайните. Ако смятате, че нещо трудно е невъзможно, никога няма дори да започнете да се опитвате да го постигнете. Вярата в тайните е ефективна истина. Действителната истина е, че има още много тайни за откриване, но те ще се поддадат само на неуморимите търсачи. Има още какво да се направи в науката, медицината, инженерството и в технологиите от всякакъв вид. Намираме се в обсега не само на маргинални цели, поставени на конкурентния ръб на днешните конвенционални дисциплини, но и на амбиции, които са толкова големи, че дори най-смелите умове на Научната революция са се колебаели да ги обявят директно. Бихме могли да излекуваме рака, деменцията и всички болести на възрастта и метаболитния разпад. Можем да намерим нови начини за производство на енергия, които да освободят света от конфликта за изкопаеми горива. Можем да измислим по-бързи начини за придвижване от място на място по повърхността на планетата; можем дори да се научим как да избягаме напълно от нея и да заселим нови граници. Но никога няма да научим нито една от тези тайни, ако не поискаме да ги узнаем и не се принудим да ги търсим. Същото важи и за бизнеса. Великите компании могат да бъдат изградени на базата на открити, но неподозирани тайни за това как функционира светът. Помислете за стартъпите в Силициевата долина, които са използвали свободния капацитет, който е навсякъде около нас, но често се пренебрегва. Преди появата на Airbnb пътниците нямаха друг избор, освен да плащат високи цени за хотелска стая, а собствениците на имоти не можеха лесно и надеждно да отдават под наем свободните си площи. Airbnb виждаше неизползваното предлагане и неудовлетвореното търсене там, където другите не виждаха нищо. Същото важи и за частните автомобилни услуги Lyft и Uber. Малцина са си представяли, че е възможно да се изгради бизнес за милиарди долари, като просто се свържат хора, които искат да отидат на определено място, с хора, които са готови да ги закарат там. Вече имахме лицензирани от държавата таксита и частни лимузини; само ако вярвахте в тайните и ги търсехте, можехте да видите отвъд условностите една възможност, скрита на пръв поглед. Същата причина, поради която толкова много интернет компании, включително Facebook, често са подценявани - тяхната простота - сама по себе си е аргумент в полза на тайните. Ако прозрения, които изглеждат толкова елементарни в ретроспекция, могат да подкрепят

важни и ценни бизнеси, трябва да останат още много велики компании, които тепърва да се създават. КАК ДА ОТКРИЕМ ТАЙНИТЕ Съществуват два вида тайни: природни тайни и тайни за хората. Природните тайни съществуват навсякъде около нас; за да ги открием, трябва да изучим някой неоткрит аспект на физическия свят. Тайните за хората са различни: те са неща, които хората не знаят за себе си, или неща, които крият, защото не искат другите да знаят. Така че, когато мислите каква компания да изградите, трябва да си зададете два различни въпроса: Какви тайни не ви разкрива природата? Какви тайни не ви казват хората? Лесно е да се предположи, че природните тайни са най-важни: хората, които ги търсят, могат да звучат заплашително авторитетно. Ето защо докторите по физика са пословично трудни за работа - тъй като знаят най-фундаменталните истини, те си мислят, че знаят всички истини. Но дали разбирането на електромагнитната теория автоматично ви прави чудесен брачен консултант? Дали един теоретик на гравитацията знае повече за вашия бизнес, отколкото вие? В PayPal веднъж интервюирах доктор по физика за инженерна работа. По средата на първия ми въпрос той изкрещя: "Спри! Вече знам какво ще ме попиташ!". Но грешеше. Това беше най-лесното решение за отказ от наемане на работа, което някога съм вземал. Тайните за хората са сравнително недооценени. Може би това е така, защото не са ви нужни десетина години висше образование, за да зададете въпросите, които ги разкриват: За какво не е позволено да се говори на хората? Какво е забранено или табу? Понякога търсенето на природни тайни и търсенето на човешки тайни водят до една и съща истина. Помислете отново за тайната на монопола: конкуренцията и капитализмът са противоположности. Ако все още не го знаете, бихте могли да го откриете по естествения, емпиричен начин: направете количествено изследване на корпоративните печалби и ще видите, че те са елиминирани от конкуренцията. Но бихте могли да използвате и човешкия подход и да се запитате: какво не е позволено да казват хората, управляващи компаниите? Бихте забелязали, че монополистите омаловажават монополния си статут, за да избегнат проверката, докато конкурентните фирми стратегически преувеличават своята уникалност. Разликите между фирмите изглеждат малки само на пръв поглед, а всъщност са огромни. Най-доброто място за търсене на тайни е там, където никой друг не търси. Повечето хора мислят само с оглед на това, на което са били научени; самото обучение има за цел да предаде общоприетата мъдрост. Затова може да се запитате: има ли области, които са важни, но не са стандартизирани и институционализирани? Физиката например е истинска специалност във всички големи университети и тя е установена по свой начин. Противоположността на физиката може да е астрологията, но астрологията няма значение. А какво да кажем за нещо като храненето? Храненето е важно за всички, но не можете да го изучавате в Харвард. Повечето водещи учени се занимават с други области. Повечето от големите проучвания са направени преди 30 или 40 години и повечето от тях са сериозно опорочени. Хранителната пирамида, която ни съветваше да ядем малко мазнини и огромни количества зърнени храни, вероятно е по-скоро продукт на лобирането на Големите хранителни вериги, отколкото на истинската наука; основното ѝ въздействие беше да задълбочи епидемията от затлъстяване. Има още много какво да научим: знаем

повече за физиката на далечните звезди, отколкото за храненето на хората. Няма да е лесно, но не е и очевидно невъзможно: точно такава област може да разкрие тайни. КАКВО ДА ПРАВИМ С ТАЙНИТЕ Ако откриете тайна, сте изправени пред избор: Да кажете ли на някого? Или ще я запазите за себе си? Това зависи от тайната: някои са по-опасни от други. Както Фауст казва на Вагнер: Малцината, които знаят какво може да се научи, достатъчно глупави, за да покажат цялото си сърце, И да разкрият чувствата си пред тълпата долу, Човечеството винаги е разпъвало на кръст и изгаряло. Освен ако нямате съвършено конвенционални убеждения, рядко е добра идея да разказвате на всички всичко, което знаете. Така че на кого да кажете? На когото трябва, и не повече. На практика между това да не казвате на никого и да казвате на всички винаги има една златна среда - и това е компанията. Най-добрите предприемачи знаят това: всеки велик бизнес е изграден около тайна, която е скрита отвън. Голямата компания е конспирация за промяна на света; когато споделите тайната си, получателят се превръща в съмишленик на конспирацията. Както пише Толкин във "Властелинът на пръстените": Пътят продължава все по-напред и по-напред надолу от вратата, от която започва. Животът е дълго пътуване; пътят, очертан от стъпките на предишните пътници, няма край. Но по-късно в приказката се появява друг стих: Все още зад ъгъла може да чака нов път или тайна врата, и макар че днес ги подминаваме, утре може да дойдем по този път и да поемем по скритите пътеки, които минават към Луната или към Слънцето. В крайна сметка не е задължително пътят да е безкраен. Поемете по скритите пътеки.

ОСНОВИ ВСЯКА ВЕЛИКА ФИРМА е уникална, но има няколко неща, които всеки бизнес трябва да направи правилно в началото. Подчертавам това толкова често, че приятелите ми подигравателно го нарекоха "законът на Тийл": стартъп, объркан в основите си, не може да бъде поправен. Началото е специално. Те са качествено различни от всичко, което идва след това. Това е било вярно преди 13,8 милиарда години, при създаването на нашия космос: в първите микросекунди от съществуването си Вселената се е разширила 1030 пъти - милион трилиона трилиона. Тъй като през тези първи мигове са настъпвали и отминавали космогонични епохи, самите закони на физиката са били различни от тези, които познаваме днес. Така беше и преди 227 години при основаването на нашата страна: основните въпроси бяха отворени за обсъждане от създателите на Конституцията по време на няколкото

месеца, които те прекараха заедно в Конституционния конвент. Колко власт трябва да има централното правителство? Как трябва да се разпредели представителството в Конгреса? Каквито и да са възгледите ви за компромисите, постигнати през онова лято във Филаделфия, оттогава те трудно се променят: след ратифицирането на Хартата за правата през 1791 г. ние сме изменяли Конституцията само 17 пъти. Днес Калифорния има същото представителство в Сената като Аляска, въпреки че населението ѝ е над 50 пъти повече. Може би това е особеност, а не грешка. Но най-вероятно ще си останем с него, докато съществуват Съединените щати. Друг конституционен конвент е малко вероятен; днес обсъждаме само по-малки въпроси. По този начин компаниите са като държавите. Лошите решения, взети на ранен етап, например ако изберете грешни партньори или наемете грешни хора, са много трудни за коригиране, след като са взети. Може да е необходима криза от порядъка на банкрут, преди някой дори да се опита да ги коригира. Като основател първата ви работа е да направите първите неща правилно, защото не можете да изградите голяма компания върху грешна основа. ОСНОВАТЕЛСКА СВАТБА Когато започвате нещо, първото и най-важно решение, което вземате, е с кого да го започнете. Изборът на съосновател е като сключването на брак, а конфликтът между основателите е също толкова грозен, колкото и разводът. В началото на всяка връзка има много оптимизъм. Неромантично е да се мисли трезво за това какво може да се обърка, затова хората не го правят. Но ако между основателите се появят непримирими различия, компанията става жертва. През 1999 г. Люк Носек беше един от моите съоснователи в PayPal, а днес все още работя с него в Founders Fund. Но една година преди PayPal инвестирах в компания, която Люк стартира с друг човек. Това беше първият му стартъп; това беше една от първите ми инвестиции. Никой от нас не го осъзнаваше тогава, но предприятието беше обречено на провал от самото начало, защото Люк и съоснователят му си подхождаха ужасно. Люк е блестящ и ексцентричен мислител, а съоснователят му е човек с магистърска степен, който не иска да пропусне златната треска през 90-те години. Двамата се запознават на събитие за създаване на мрежи, говорят известно време и решават да създадат съвместна компания. Това не е по-добро от това да се ожениш за първия човек, когото срещнеш на игралните автомати във Вегас: може да удариш джакпота, но вероятно няма да се получи. Фирмата им се провали и аз загубих парите си. Сега, когато обмислям да инвестирам в стартъп, проучвам екипите на основателите. Техническите способности и допълнителните умения са от значение, но също толкова важно е и колко добре се познават основателите и колко добре работят заедно. Основателите трябва да имат обща предистория, преди да създадат компания заедно - в противен случай просто хвърлят зарове. СОБСТВЕНОСТ, ПРИТЕЖАНИЕ И КОНТРОЛ Не само основателите трябва да се разбират. Всички във вашата компания трябва да работят добре заедно. Един либертарианец от Силициевата долина може да каже, че можете да решите този проблем, като се ограничите до еднолична фирма. Фройд, Юнг и всеки друг психолог има теория за това как всеки индивидуален ум е разделен срещу себе си, но поне в бизнеса работата за себе си гарантира съгласуваност. За съжаление това

ограничава и вида на компанията, която можете да изградите. Много е трудно да се премине от 0 към 1 без екип. Един анархист от Силициевата долина може да каже, че можете да постигнете перфектно съгласуване, стига да наемете само правилните хора, които ще процъфтяват мирно без никаква ръководна структура. Предполага се, че случайността и дори хаосът в свободна форма на работното място ще помогнат за "разрушаването" на всички стари правила, създадени и спазвани от останалия свят. И наистина, "ако хората бяха ангели, нямаше да има нужда от правителство". Но анархичните компании пропускат това, което Джеймс Мадисън е видял: хората не са ангели. Ето защо изпълнителните директори, които управляват компаниите, и директорите, които ги управляват, имат отделни роли; това е и причината, поради която претенциите на основателите и инвеститорите към компанията са официално определени. Необходими са добри хора, които се разбират, но също така е необходима и структура, която да помогне на всички да се съгласуват в дългосрочен план. За да се предвидят вероятните източници на несъгласуваност във всяка компания, е полезно да се прави разлика между три понятия: - Собственост: кой е законният собственик на капитала на компанията? - Владение: кой всъщност управлява компанията всеки ден? - Контрол: кой официално управлява делата на компанията? Типичният стартъп разпределя собствеността между основателите, служителите и инвеститорите. Мениджърите и служителите, които управляват компанията, се ползват с правото на собственост. А съветът на директорите, който обикновено се състои от основатели и инвеститори, упражнява контрол. На теория това разпределение работи безпроблемно. Финансовият приход от частичната собственост привлича и възнаграждава инвеститорите и работниците. Ефективното притежание мотивира и дава възможност на основателите и служителите - това означава, че те могат да свършат нещо. Надзорът от страна на управителния съвет поставя плановете на мениджърите в по-широка перспектива. На практика разпределянето на тези функции между различни хора има смисъл, но то също така умножава възможностите за разминаване. За да видите несъгласуваността в най-крайния ѝ вариант, просто посетете автогарата. Да предположим, че ви трябва нова шофьорска книжка. Теоретично би трябвало да е лесно да го получите. DMV е държавна агенция, а ние живеем в демократична република. Цялата власт принадлежи на "народа", който избира представители, които да му служат в правителството. Ако сте гражданин, вие сте съсобственик на DMV и вашите представители го контролират, така че би трябвало да можете да влезете и да получите това, което ви е необходимо. Разбира се, това не работи по този начин. Ние, хората, може и да "притежаваме" ресурсите на DMV, но тази собственост е само фиктивна. Чиновниците и дребните тирани, които управляват DMV, обаче се радват на съвсем реално притежание на своите дребни правомощия. Дори губернаторът и законодателната власт, натоварени с номинален контрол върху DMV, не могат да променят нищо. Бюрокрацията се люшка все встрани по собствена инерция, независимо от действията, които предприемат избраните служители. Неподчинено на никого, DMV е несъобразено с всички. Бюрократите могат да направят опита ви с издаването на свидетелство за управление на МПС приятен или кошмарен по

свое усмотрение. Можете да се опитате да повдигнете въпроса за политическата теория и да им напомните, че вие сте шефът, но това едва ли ще ви осигури по-добро обслужване. Големите корпорации се справят по-добре от DMV, но те все още са склонни към разминаване, особено между собственост и притежание. Например главният изпълнителен директор на огромна компания като General Motors ще притежава част от акциите на компанията, но само незначителна част от общия брой. Следователно той е стимулиран да се възнаграждава чрез силата на притежанието, а не чрез стойността на собствеността. Публикуването на добри тримесечни резултати ще му бъде достатъчно, за да запази високата си заплата и корпоративния си джет. Несъответствието може да се промъкне дори ако той получава компенсация за акции в името на "стойността за акционерите". Ако тези акции са възнаграждение за краткосрочни резултати, за него ще бъде по-изгодно и много по-лесно да съкрати разходите, вместо да инвестира в план, който може да създаде по-голяма стойност за всички акционери в далечното бъдеще. За разлика от корпоративните гиганти, стартиращите предприятия в ранен етап на развитие са достатъчно малки, за да могат основателите им обикновено да притежават както собствеността, така и акциите. Повечето конфликти в стартъпа избухват между собствеността и контрола - т.е. между основателите и инвеститорите в борда. Потенциалът за конфликт се увеличава с течение на времето, тъй като интересите се разминават: член на борда може да иска да направи компанията публична възможно най-скоро, за да спечели за своята рискова фирма, докато основателите биха предпочели да останат частни и да развиват бизнеса. В заседателната зала по-малкото е повече. Колкото по-малък е бордът, толкова по-лесно е за директорите да общуват, да постигат консенсус и да упражняват ефективен надзор. Същата тази ефективност обаче означава, че малкият борд може решително да се противопостави на ръководството при всеки конфликт. Ето защо е от решаващо значение да избирате мъдро: всеки един член на вашия борд е важен. Дори един проблемен директор ще ви причини болка и дори може да застраши бъдещето на вашата компания. Идеалният вариант е борд от трима души. Бордът ви никога не трябва да надвишава пет души, освен ако компанията ви не е публична. (Правителствените разпоредби на практика налагат на публичните компании да имат по-големи управителни съвети - средно девет членове.) Най-лошото, което можете да направите, е да увеличите съвета си. Когато недобросъвестни наблюдатели видят организация с нестопанска цел с десетки хора в управителния съвет, те си мислят: "Вижте колко велики хора са ангажирани с тази организация! Тя трябва да е изключително добре управлявана." Всъщност огромният управителен съвет изобщо няма да упражнява ефективен надзор; той само осигурява прикритие на който и да е микродиктатор, който всъщност управлява организацията. Ако искате такава свобода на действие от вашия съвет, увеличете го до гигантски размери. Ако искате ефективен съвет, оставете го малък. В АВТОБУСА ИЛИ ИЗВЪН НЕГО Като общо правило всеки, когото ангажирате с вашата компания, трябва да бъде ангажиран на пълен работен ден. Понякога ще трябва да нарушите това правило; обикновено има смисъл да наемете външни адвокати и счетоводители, например. Въпреки това всеки, който не притежава опции за акции или не получава редовна заплата от вашата компания, е фундаментално несъгласуван. В краен случай те ще бъдат предубедени да

претендират за стойност в краткосрочен план, а не да ви помагат да създавате повече в бъдеще. Ето защо наемането на консултанти не върши работа. Служителите на непълно работно време не работят. Дори работата от разстояние трябва да се избягва, защото несъответствието може да се промъкне винаги, когато колегите не са заедно на пълен работен ден, на едно и също място, всеки ден. Ако решавате дали да привлечете някого на работа, решението е двузначно. Кен Киси е бил прав: или сте в автобуса, или сте извън него. ПАРИТЕ НЕ СА ЦАР За да бъдат хората напълно отдадени, те трябва да получават подходящо възнаграждение. Когато предприемач ме помоли да инвестирам в компанията му, го питам колко възнамерява да си плати. Една компания се справя толкова по-добре, колкото помалко плаща на главния изпълнителен директор - това е една от най-ясните закономерности, които съм забелязал при инвестирането в стотици стартиращи компании. В никакъв случай изпълнителният директор на стартираща компания в ранен етап на развитие, подкрепена от рисков капитал, не трябва да получава повече от 150 000 долара годишна заплата. Няма значение дали е свикнал да печели много повече от това в Google или има голяма ипотека и големи сметки за обучение в частно училище. Ако един главен изпълнителен директор прибира 300 000 долара годишно, той рискува да заприлича повече на политик, отколкото на основател. Високото заплащане го стимулира да защитава статуквото заедно със заплатата си, а не да работи с всички останали за разкриване на проблемите и агресивното им решаване. За разлика от него един ръководител, разполагащ с пари в брой, ще се съсредоточи върху увеличаването на стойността на компанията като цяло. Ниското заплащане на изпълнителния директор също така определя стандарта за всички останали. Аарон Леви, главен изпълнителен директор на Box, винаги е внимавал да си плаща по-малко от всички останали в компанията - четири години след като е основал Box, той все още живее на две пресечки от централата в двустаен апартамент без мебели, освен матрак. Всеки служител забелязваше очевидния му ангажимент към мисията на компанията и го имитираше. Ако изпълнителният директор не дава пример, като взема най-ниската заплата в компанията, той може да направи същото, като взима най-високата заплата. Стига тази сума да е все още скромна, тя определя ефективен таван на паричното възнаграждение. Паричните средства са привлекателни. Те предлагат чиста възможност за избор: след като получите заплатата си, можете да правите с нея каквото си поискате. Високото парично възнаграждение обаче учи работниците да изискват стойност от компанията, която вече съществува, вместо да инвестират времето си в създаването на нова стойност в бъдеще. Паричният бонус е малко по-добър от паричната заплата - той поне зависи от добре свършената работа. Но дори така нареченото стимулиращо заплащане насърчава краткосрочното мислене и заграбването на стойност. Всякакъв вид парични средства са свързани повече с настоящето, отколкото с бъдещето. ЛИЧНИ ИНТЕРЕСИ Стартъпите нямат нужда да плащат високи заплати, защото могат да предложат нещо подобро: частична собственост върху самата компания. Дяловото участие е единствената форма на възнаграждение, която може ефективно да ориентира хората към създаване на стойност в бъдеще.

Въпреки това, за да може собственият капитал да създаде ангажираност, а не конфликт, трябва да го разпределите много внимателно. Даването на равни дялове на всички обикновено е грешка: всеки човек има различни таланти и отговорности, както и различни алтернативни разходи, така че равните суми ще изглеждат произволни и несправедливи от самото начало. От друга страна, предоставянето на различни суми предварително със сигурност ще изглежда също толкова несправедливо. Недоволството на този етап може да погуби компанията, но няма формула за собственост, която да го избегне напълно. Този проблем става още по-остър с течение на времето, когато към компанията се присъединяват повече хора. Ранните служители обикновено получават най-много дялово участие, защото поемат по-голям риск, но някои по-късни служители могат да бъдат още по-решаващи за успеха на предприятието. Секретарка, която се е присъединила към eBay през 1996 г., може да е спечелила 200 пъти повече от своя ветеран в бранша, който се е присъединил през 1999 г. Художникът на графити, който изрисува стените на офиса на Facebook през 2005 г., получава акции, които се оказват на стойност 200 млн. долара, докато талантливият инженер, който се присъединява през 2010 г., може да е спечелил само 2 млн. долара. Тъй като е невъзможно да се постигне пълна справедливост при разпределянето на собствеността, основателите е добре да запазят подробностите в тайна. Изпращането на електронно писмо до цялата компания, в което е посочен делът на собствеността на всеки, би било все едно да пуснете ядрена бомба в офиса си. Повечето хора изобщо не искат дялово участие. В PayPal веднъж наехме консултант, който обеща да ни помогне да договорим изгодни сделки за развитие на бизнеса. Единственото нещо, което той успешно договори, беше заплата от 5000 долара дневно в брой; отказа да приеме опции за акции като заплащане. Независимо от историите за стартиращи готвачи, които стават милионери, хората често намират собствения капитал за непривлекателен. Той не е ликвиден като парите в брой. Обвързан е с една конкретна компания. И ако тази компания не успее, той е безполезен. Собственият капитал е мощен инструмент именно поради тези ограничения. Всеки, който предпочита да притежава част от вашата компания, отколкото да му се плаща в брой, разкрива предпочитание към дългосрочния план и ангажимент за увеличаване на стойността на вашата компания в бъдеще. Собственият капитал не може да създаде перфектни стимули, но е най-добрият начин за основателя да поддържа широка съгласуваност между всички в компанията. РАЗШИРЯВАНЕ НА ОСНОВАВАНЕТО Боб Дилън е казал, че който не е зает да се ражда, е зает да умира. Ако той е прав, раждането не се случва само в един момент - може дори да продължите да го правите по някакъв начин, поне поетично. Моментът на основаване на една компания обаче наистина се случва само веднъж: само в самото начало имате възможност да зададете правилата, които ще насочат хората към създаването на стойност в бъдеще. Най-ценният вид компания поддържа отвореност към изобретения, която е найхарактерна за началото. Това води до второ, по-малко очевидно разбиране за основаването: то продължава, докато компанията създава нови неща, и приключва, когато създаването спре. Ако уцелите правилно момента на основаване, можете да направите нещо повече от това да създадете ценна компания: можете да насочите нейното далечно

бъдеще към създаване на нови неща, вместо към управление на наследен успех. Можете дори да удължите основаването й за неопределено време.

10 МЕХАНИКАТА НА МАФИЯТА Започнете с мисловен експеримент: как би изглеждала идеалната фирмена култура? Служителите трябва да обичат работата си. Те трябва да се наслаждават на ходенето в офиса дотолкова, че официалното работно време да отпадне и никой да не гледа часовника. Работното пространство трябва да е отворено, а не кубично, и служителите трябва да се чувстват като у дома си: столовете с меки възглавници и масите за пинг-понг може да са повече от шкафовете с документи. Безплатни масажи, готвачи на суши на място, а може би дори уроци по йога биха подсладили обстановката. Домашните любимци също трябва да са добре дошли: може би кучетата и котките на служителите могат да дойдат и да се присъединят към пълния с тропически рибки аквариум в офиса като неофициални талисмани на компанията. Какво не е наред с тази снимка? Тя включва някои от абсурдните привилегии, с които Силициевата долина се е прославила, но нито една от същността, а без същност привилегиите не работят. Не можете да постигнете нищо значимо, като наемете интериорен декоратор, който да украси офиса ви, консултант по "човешки ресурси", който да оправи политиките ви, или специалист по брандинг, който да усъвършенства модните ви думи. "Фирмената култура" не съществува отделно от самата компания: никоя компания няма култура; всяка компания е култура. Стартъпът е екип от хора с мисия, а добрата култура е точно това, което изглежда отвътре. ОТВЪД ПРОФЕСИОНАЛИЗМА Първият екип, който изградих, стана известен в Силициевата долина като "мафията на PayPal", защото толкова много от бившите ми колеги продължиха да си помагат взаимно при създаването и инвестирането в успешни технологични компании. През 2002 г. продадохме PayPal на eBay за 1,5 млрд. долара. Оттогава Елон Мъск основа SpaceX и съоснова Tesla Motors; Рийд Хофман съоснова LinkedIn; Стив Чен, Чад Хърли и Джавед Карим заедно основаха YouTube; Джереми Стопълман и Ръсел Симънс основаха Yelp; Дейвид Сакс съоснова Yammer; а аз съосновах Palantir. Днес стойността на всяка от тези седем компании надхвърля 1 милиард долара. Удобствата в офиса на PayPal никога не са били обект на голяма преса, но екипът се справи изключително добре, както заедно, така и поотделно: културата беше достатъчно силна, за да надхвърли границите на първоначалната компания. Не сме сглобили мафия, като сме преглеждали автобиографии и просто сме наемали най-талантливите хора. Бях видял смесените резултати от този подход от първа ръка, когато работех в нюйоркска адвокатска кантора. Адвокатите, с които работех, ръководеха ценен бизнес и един по един бяха впечатляващи личности. Но отношенията между тях бяха странно тънки. Прекарваха по цял ден заедно, но малцина от тях сякаш имаха какво да си кажат извън офиса. Защо да работя с група хора, които дори не се харесват един друг? Мнозина изглежда смятат, че това е жертва, необходима за печеленето на пари. Но възприемането на чисто професионален поглед върху работното място, в което свободните агенти влизат и излизат на транзакционна основа, е по-лошо от студено: то дори не е рационално. Тъй като времето е най-ценният ви актив, странно е да го изразходвате, работейки с хора, които не предвиждат дългосрочно бъдеще заедно. Ако не можете да причислите трайните взаимоотношения към плодовете на работното си време, значи не сте инвестирали добре времето си - дори и в чисто финансово отношение. От самото начало исках PayPal да бъде тясно свързан, а не транзакционен. Смятах, че по-силните взаимоотношения ще ни направят не само по-щастливи и по-добри в работата, но и по-успешни в кариерата ни дори извън PayPal. Затова се заехме да наемем хора, на които наистина ще им е приятно да работят заедно. Трябваше да са талантливи, но още повече трябваше да се вълнуват от това, че работят конкретно с нас. Това беше началото на PayPal Mafia. НАБИРАНЕ НА КОНСПИРАТОРИ Набирането на персонал е основна компетентност за всяка компания. То никога не бива да се възлага на външни изпълнители. Имате нужда от хора, които са квалифицирани не само на хартия, но и които ще работят заедно и сплотено,

след като бъдат наети. Първите четирима или петима може да бъдат привлечени от големи дялове в капитала или отговорности на високо ниво. По-важен от тези очевидни предложения е вашият отговор на този въпрос: Защо двадесетият служител трябва да се присъедини към вашата компания? Талантливите хора не е необходимо да работят за вас; те имат много възможности. Трябва да си зададете по-остроумна версия на този въпрос: Защо някой би се присъединил към вашата компания като 20-ия инженер, когато може да отиде да работи в Google за повече пари и повече престиж? Ето някои лоши отговори: "Вашите опции за акции ще струват повече тук, отколкото другаде." "Ще работите с найумните хора в света." "Можете да помогнете за решаването на най-сложните проблеми в света." Какво лошо има в ценните акции, умните хора или неотложните проблеми? Нищо - но всяка компания прави същите твърдения, така че те няма да ви помогнат да се откроите. Общите и недиференцирани твърдения не казват нищо за това, защо един новобранец трябва да се присъедини към вашата компания вместо към много други. Единствените добри отговори са специфични за вашата компания, така че няма да ги намерите в тази книга. Но има два общи вида добри отговори: отговори за вашата мисия и отговори за вашия екип. Ще привлечете служителите, от които се нуждаете, ако можете да обясните защо вашата мисия е убедителна: не защо е важна по принцип, а защо правите нещо важно, което никой друг няма да свърши. Това е единственото нещо, което може да направи важността ѝ уникална. В PayPal, ако ви вълнуваше идеята за създаване на нова дигитална валута, която да замени американския долар, искахме да говорим с вас; ако не, не сте били подходящият човек. Въпреки това дори една страхотна мисия не е достатъчна. Видът на новобранеца, който би бил най-ангажиран като служител, също ще се чуди: "Това ли са хората, с които искам да работя?" Трябва да можете да обясните защо вашата компания е уникално съчетание за него лично. И ако не можете да направите това, той вероятно не е подходящият подбор. Преди всичко, не водете война за бонуси. Всеки, който би се повлиял по-силно от безплатното взимане на прането или от дневната грижа за домашните любимци, би бил лошо попълнение за вашия екип. Просто покрийте основните неща като здравна застраховка и след това обещайте това, което никой друг не може: възможността да вършите незаменима работа по уникален проблем заедно с чудесни хора. Вероятно не можете да бъдете Google от 2014 г. по отношение на възнаграждението или придобивките, но можете да бъдете като Google от 1999 г., ако вече имате добри отговори за мисията и екипа си. КАКВО СЕ КРИЕ ПОД КАЧУЛКИТЕ НА СИЛИКОНОВАТА ДОЛИНА Погледнато отвън, всички във вашата компания трябва да се различават по един и същи начин. За разлика от хората на Източното крайбрежие, които всички носят едни и същи тесни дънки или костюми на райета в зависимост от индустрията си, младите хора в Маунтин Вю и Пало Алто ходят на работа с тениски. Клише е, че на работещите в сферата на технологиите не им пука какво носят, но ако се вгледате внимателно в тези тениски, ще видите логата на компаниите на носещите ги - а на работещите в сферата на технологиите много им пука за тях. Това, което прави един служител на стартъп компания незабавно различим за външните хора, е марковата тениска или качулка, благодарение на която той изглежда по същия начин като колегите си. Стартъп униформата съдържа един прост, но съществен принцип: всички във вашата компания трябва да се различават по един и същи начин - племе от съмишленици, които са яростно отдадени на мисията на компанията. Макс Левчин, моят съосновател в PayPal, казва, че стартъпите трябва да направят първите си служители възможно найлични. Стартъпите разполагат с ограничени ресурси и малки екипи. Те трябва да работят бързо и ефективно, за да оцелеят, а това е по-лесно да се направи, когато всички споделят едно и също разбиране за света. Ранният екип на PayPal работеше добре заедно, защото всички бяхме един и същ тип ботаници. Всички обичахме научната фантастика: Криптономикон беше задължително четиво и предпочитахме капиталистическите "Междузвездни войни" пред комунистическия "Стар Трек". Най-важното е, че всички бяхме обсебени от идеята да създадем цифрова валута, която да се контролира от отделни хора, а не от правителства. За да работи компанията, нямаше значение как изглеждат хората или от коя държава идват, но трябваше всеки нов служител да бъде също толкова обсебен.

НАПРАВЕТЕ ЕДНО НЕЩО Отвътре всеки човек трябва рязко да се отличава по работата си. Когато възлагате отговорности на служителите в стартъп, можете да започнете, като го разглеждате като прост оптимизационен проблем за ефективно съчетаване на талантите със задачите. Но дори и по някакъв начин да успеете да го направите напълно правилно, всяко дадено решение бързо ще се разпадне. Отчасти това се дължи на факта, че стартъпите трябва да се движат бързо, така че отделните роли не могат да останат статични за дълго. Но също така и защото разпределението на длъжностите не се отнася само до връзките между работниците и задачите, а и до връзките между служителите. Най-доброто нещо, което направих като мениджър в PayPal, беше да накарам всеки човек в компанията да отговаря само за едно нещо. Едното нещо на всеки служител беше уникално и всеки знаеше, че ще го оценявам само по това едно нещо. Започнах да правя това, за да опростя задачата за управление на хората. Но след това забелязах един по-дълбок резултат: определянето на роли намали конфликтите. Повечето караници в компанията се случват, когато колегите се конкурират за едни и същи отговорности. Стартиращите компании са изправени пред особено висок риск от това, тъй като ролите на длъжностите са променливи в ранните етапи. Премахването на конкуренцията улеснява всички да изградят дългосрочни взаимоотношения, които надхвърлят обикновения професионализъм. Нещо повече, вътрешният мир е това, което позволява на стартиращите предприятия изобщо да оцелеят. Когато един стартъп се проваля, често си представяме, че той се поддава на хищнически съперници в конкурентна екосистема. Но всяка компания е и своя собствена екосистема, а фракционните конфликти я правят уязвима за външни заплахи. Вътрешният конфликт е като автоимунно заболяване: техническата причина за смъртта може да е пневмония, но истинската причина остава скрита от погледа. ЗА СЕКТИТЕ И КОНСУЛТАНТИТЕ В най-интензивния вид организация членовете общуват само с други членове. Те пренебрегват семействата си и изоставят външния свят. В замяна на това изпитват силни чувства на принадлежност и може би получават достъп до езотерични "истини", отказани на обикновените хора. Имаме дума за такива организации: секти. Културите на пълна отдаденост изглеждат безумни отвън, отчасти защото най-известните култове са били убийствени: Джим Джоунс и Чарлз Менсън не излязоха добре. Но предприемачите трябва да се отнасят сериозно към културите на крайна отдаденост. Дали хладното отношение към работата е признак за психично здраве? Дали единствено професионалното отношение е единственият разумен подход? Крайната противоположност на култ е консултантска фирма като Accenture: тя не само че няма собствена отличителна мисия, но отделните консултанти редовно влизат и излизат от компании, с които нямат никаква дългосрочна връзка. Всяка фирмена култура може да бъде очертана в линеен спектър:

Най-добрите стартъпи могат да се смятат за малко по-малко крайни видове култове. Найголямата разлика е, че култовете обикновено фанатично грешат за нещо важно. Хората в успешния стартъп са фанатично прави за нещо, което тези извън него са пропуснали. Няма да научите този вид тайни от консултанти и не е нужно да се притеснявате, ако компанията

ви няма смисъл за конвенционалните специалисти. По-добре е да ви наричат секта - или дори мафия.

11 АКО ГО ПОСТРОИТЕ, ЩЕ ДОЙДАТ ЛИ? Въпреки че продажбите са навсякъде, повечето хора подценяват тяхното значение. В Силициевата долина го подценяват повече от всички. Класиката за маниаци "Пътеводител на галактическия стопаджия" дори обяснява основаването на нашата планета като реакция срещу търговците. Когато предстояща катастрофа налага евакуация на първоначалния дом на човечеството, населението бяга на три гигантски кораба. Мислителите, лидерите и хората, които постигат успехи, се качват на кораб А; търговците и консултантите получават кораб Б; а работниците и занаятчиите - кораб В. Корабът Б тръгва пръв и всички негови пътници се радват напразно. Но търговците не осъзнават, че са попаднали в хитрост: хората от Кораб А и Кораб С винаги са смятали, че хората от Кораб Б са безполезни, затова са се сговорили да се отърват от тях. И именно корабът Б каца на Земята. Разпределението може и да няма значение в измислените светове, но има значение в нашия. Ние подценяваме значението на дистрибуцията - събирателен термин за всичко, което е необходимо, за да се продаде даден продукт защото споделяме същите предразсъдъци, които са имали хората от Кораб А и Кораб В: продавачите и другите "посредници" уж пречат, а дистрибуцията трябва да произтича магически от създаването на добър продукт. Идеята за "полето на мечтите" е особено популярна в Силициевата долина, където инженерите са предубедени към създаването на готини неща, а не към продажбата им. Но клиентите няма да дойдат само защото сте го създали. Трябва да направите така, че това да се случи, а това е по-трудно, отколкото изглежда. НЕРДИ СРЕЩУ. ПРОДАЖБИТЕЛИ Рекламната индустрия в САЩ събира годишни приходи от 150 млрд. долара и в нея работят над 600 000 души. Индустрията за продажби в САЩ е още по-голяма и възлиза на 450 млрд. долара годишно. Когато чуят, че 3,2 милиона американци работят в сферата на продажбите, опитните мениджъри ще заподозрат, че броят им е малък, но инженерите може да въздъхнат с недоумение. С какво биха могли да се занимават толкова много търговци? В Силициевата долина ботаниците се отнасят скептично към рекламата, маркетинга и продажбите, защото те им се струват повърхностни и ирационални. Но рекламата е важна, защото работи. Тя действа на ботаниците и на вас. Може би си мислите, че сте изключение; че вашите предпочитания са автентични, а рекламата работи само върху други хора. Лесно е да се противопоставим на най-очевидните търговски оферти, така че да си изградим фалшива увереност в собствената си независимост на ума. Но рекламата не съществува, за да ви накара да си купите продукт веднага; тя съществува, за да вгради фини впечатления, които по-късно ще стимулират продажбите. Всеки, който не може да признае вероятното й въздействие върху себе си, е двойно измамен. Ботаниците са свикнали с прозрачността. Те добавят стойност, като стават експерти в техническо умение като компютърното програмиране. В инженерните дисциплини едно решение или работи, или се проваля. Можете да оцените работата на някой друг сравнително лесно, тъй като повърхностните белези нямат голямо значение. Продажбите са обратното: организирана кампания за промяна на повърхностните изяви, без да се променя основната реалност. Това се струва на инженерите тривиално, ако не и фундаментално нечестно. Те знаят, че собствената им работа е трудна, така че когато гледат как търговците се смеят по телефона с клиента или ходят на двучасови обеди, те подозират, че не се върши истинска работа. Ако не друго, хората надценяват относителната трудност на науката и инженерството, защото предизвикателствата в тези области са очевидни. Това, което ботаниците пропускат, е, че е необходима упорита работа, за да изглеждат продажбите лесни. ПРОДАЖБИТЕ СА СКРИТИ Всички търговци са актьори: техният приоритет е убеждаването, а не искреността. Ето защо думата "продавач" може да бъде обида, а търговецът на употребявани автомобили е нашият архетип на съмнителност. Но ние реагираме негативно само на неудобните, очевидни продавачи - т.е. на лошите. Съществува широк диапазон от способности за продажба: има много степени между новаци, експерти и майстори. Съществуват дори гросмайстори по продажби. Ако не

познавате нито един гросмайстор, това не е защото не сте се сблъсквали с тях, а по-скоро защото тяхното изкуство е скрито на пръв поглед. Том Сойер успява да убеди приятелите си от квартала да избелят оградата вместо него - майсторски ход. Но да ги убеди да му платят за привилегията да върши домакинската си работа е ход на гросмайстор, а приятелите му не са знаели нищо. Откакто Твен пише през 1876 г., не се е променило много. Подобно на актьорската игра, продажбата работи най-добре, когато е скрита. Това обяснява защо почти всички, чиято работа е свързана с дистрибуция - независимо дали са в сферата на продажбите, маркетинга или рекламата - имат длъжностно наименование, което няма нищо общо с тези неща. Хората, които продават реклама, се наричат "акаунт мениджъри". Хората, които продават на клиенти, работят в отдел "бизнес развитие". Хората, които продават компании, са "инвестиционни банкери". А хората, които продават себе си, се наричат "политици". Има причина за тези промени: никой от нас не иска да му се напомня, че е продаван. Каквато и да е кариерата, уменията за продажби отличават суперзвездите от тези, които не успяват. На Уолстрийт новият служител започва като "анализатор", който притежава технически познания, но целта му е да стане специалист по сделките. Адвокатът се гордее с професионалните си качества, но адвокатските кантори се ръководят от "дъждовните търговци", които привличат големи клиенти. Дори университетските професори, които претендират за авторитет благодарение на научните си постижения, завиждат на саморекламистите, които определят техните области. Академичните идеи в областта на историята или английския език не се продават само на базата на интелектуалните им достойнства. Дори програмата на фундаменталната физика и бъдещият път на изследванията на рака са резултат от убеждаване. Най-основната причина, поради която дори бизнесмените подценяват значението на продажбите, е системното усилие да се скрият на всяко ниво на всяка област в един свят, тайно управляван от тях. Граалът на инженерите е продукт, който е достатъчно велик, за да "се продава сам". Но всеки, който действително би казал това за реален продукт, трябва да лъже: или е заблуден (лъже себе си), или продава нещо (и по този начин си противоречи). Полярно противоположното бизнес клише предупреждава, че "най-добрият продукт не винаги печели". Икономистите обясняват това със "зависимостта от пътя": специфични исторически обстоятелства, независими от обективното качество, могат да определят кои продукти се радват на широко разпространение. Това е вярно, но не означава, че операционните системи, които използваме днес, и клавиатурните подредби, на които пишем, са се наложили по случайност. По-добре е да се мисли за разпространението като за нещо съществено за дизайна на вашия продукт. Ако сте изобретили нещо ново, но не сте измислили ефективен начин да го продавате, имате лош бизнес - независимо колко добър е продуктът. КАК ДА ПРОДАВАМЕ ПРОДУКТ Превъзходните продажби и дистрибуция сами по себе си могат да създадат монопол, дори и без диференциация на продукта. Обратното не е вярно. Без значение колко силен е вашият продукт - дори ако той лесно се вписва във вече установени навици и всеки, който го опита, веднага го харесва - все пак трябва да го подкрепите със силен план за дистрибуция. Два показателя определят границите на ефективната дистрибуция. Общата нетна печалба, която печелите средно по време на взаимоотношенията си с даден клиент (Customer Lifetime Value, или CLV), трябва да надвишава сумата, която харчите средно за придобиване на нов клиент (Customer Acquisition Cost, или CAC). Като цяло, колкото по-висока е цената на вашия продукт, толкова повече трябва да похарчите, за да реализирате продажба - и толкова по-целесъобразно е да ги похарчите. Методите на дистрибуция могат да бъдат очертани в един континуум:

Комплексни продажби Ако средната стойност на продажбите ви е седемцифрена или по-висока, всеки детайл от всяка сделка изисква специално внимание. Може да отнеме месеци, за да развиете правилните взаимоотношения. Може да продавате само веднъж на година или две. След това обикновено ще трябва да следите по време на инсталацията и да обслужвате продукта дълго след приключване на сделката. Трудно е да се направи, но този вид "сложни продажби" е единственият начин да се продават някои от най-ценните продукти. SpaceX показва, че това може да се направи. Само в рамките на няколко години след стартирането на своя ракетен стартъп Елон Мъск убеди НАСА да подпише договори за милиарди долари за замяна на изведената от експлоатация космическа совалка с новоразработен кораб от SpaceX. Политиката има значение в големите сделки също толкова, колкото и технологичната изобретателност, така че това не беше лесно. В SpaceX работят повече от 3000 души, предимно в Калифорния. В традиционната американска аерокосмическа индустрия работят повече от 500 000 души, разпределени във всичките 50 щата. Не е изненадващо, че членовете на Конгреса не искат да се откажат от федералните средства, които отиват в родните им окръзи. Но тъй като комплексните продажби изискват сключването само на няколко сделки годишно, един гросмайстор на продажбите като Елон Мъск може да използва това време, за да се съсредоточи върху най-важните хора - и дори да преодолее политическата инерция. Комплексните продажби работят най-добре, когато изобщо нямате "продавачи". Palantir, компанията за анализ на данни, която основах заедно с моя съученик от юридическия факултет Алекс Карп, не наема никого, който да има отделна задача да продава продукта ѝ. Вместо това Алекс, който е главен изпълнителен директор на Palantir, прекарва 25 дни в месеца на път, като се среща с клиенти и потенциални клиенти. Размерът на сделките ни варира от 1 до 100 милиона долара. При тази цена купувачите искат да говорят с главния изпълнителен директор, а не с вицепрезидента по продажбите. Фирмите със сложни модели на продажби успяват, ако постигнат 50-100 % годишен ръст в рамките на десетилетие. Това ще се стори бавно на всеки предприемач, който мечтае за вирусен растеж. Може да очаквате приходите да се увеличат 10 пъти веднага щом клиентите научат за очевидно по-добър продукт, но това почти никога не се случва. Добрата стратегия за продажби на предприятието започва с малки суми, както и трябва да стане: нов клиент може да се съгласи да стане най-големият ви клиент, но рядко ще се чувства удобно да подпише сделка, напълно несъответстваща на мащаба на това, което сте продавали преди. След като разполагате с набор от референтни клиенти, които успешно

използват вашия продукт, можете да започнете дългата и методична работа по придвижване към все по-големи сделки. Лични продажби Повечето продажби не са особено сложни: средните размери на сделките могат да варират между 10 000 и 100 000 USD и обикновено изпълнителният директор не трябва да продава сам. Предизвикателството тук не се състои в това как да се осъществи конкретна продажба, а как да се създаде процес, чрез който екип по продажбите със скромни размери да може да разпространи продукта сред широка аудитория. През 2008 г. Box предложи на компаниите добър начин за безопасно и достъпно съхранение на техните данни в облака. Но хората не знаеха, че се нуждаят от такова нещо - изчисленията в облак все още не бяха навлезли. През лятото Блейк е нает като третия търговец на Box, за да помогне това да се промени. Започвайки с малки групи потребители, които имаха най-остри проблеми със споделянето на файлове, търговските представители на Box изградиха връзки с все повече потребители във всяка клиентска компания. През 2009 г. Блейк продава малък акаунт в Box на клиниката за сън в Станфорд, където изследователите се нуждаят от лесен и сигурен начин за съхранение на експериментални записи на данни. Днес университетът предлага акаунт в Box с марката Stanford на всеки свой студент и преподавател, а болницата Stanford Hospital работи с Box. Ако беше започнал с опити да продаде на президента на университета решение за цялото предприятие, Box нямаше да продаде нищо. Сложният подход към продажбите щеше да превърне Box в забравен провал на стартъп; вместо това личните продажби го превърнаха в бизнес за няколко милиарда долара. Понякога самият продукт е вид дистрибуция. ZocDoc е компания от портфолиото на Founders Fund, която помага на хората да намират и резервират медицински срещи онлайн. Компанията таксува лекарите с няколкостотин долара на месец, за да бъдат включени в мрежата ѝ. При среден размер на сделката от само няколко хиляди долара ZocDoc се нуждае от много търговци - толкова много, че има вътрешен екип за набиране на персонал, който не прави нищо друго, освен да наема нови. Но личните продажби на лекари не носят само приходи; като добавят лекари към мрежата, търговците правят продукта по-ценен за потребителите (а повече потребители увеличават привлекателността му за лекарите). Повече от 5 милиона души вече използват услугата всеки месец и ако тя успее да продължи да разширява мрежата си, така че да включи по-голямата част от практикуващите лекари, тя ще се превърне във фундаментална услуга за здравната индустрия на САЩ. Забавяне на дистрибуцията Между личните продажби (очевидно са необходими търговци) и традиционната реклама (не са необходими търговци) има мъртва зона. Да предположим, че създавате софтуерна услуга, която помага на собствениците на магазини за бързооборотни стоки да следят наличностите си и да управляват поръчките. За продукт с цена около 1000 USD може да няма добър канал за дистрибуция, който да достигне до малките предприятия, които биха могли да го купят. Дори и да имате ясно предложение за стойност, как ще накарате хората да го чуят? Рекламата би била или твърде широка (няма телевизионен канал, който да се гледа само от собственици на магазини за бързооборотни стоки), или твърде неефективна (сама по себе си рекламата в Convenience Store News вероятно няма да убеди нито един собственик да се раздели с 1000 долара годишно). Продуктът се нуждае от лични усилия за

продажба, но при тази цена просто нямате ресурсите да изпратите реален човек да говори с всеки потенциален клиент. Ето защо толкова много малки и средни предприятия не използват инструменти, които по-големите фирми приемат за даденост. Причината не е, че собствениците на малки фирми са необичайно изостанали или че не съществуват добри инструменти: дистрибуцията е скритото тясно място. Маркетинг и реклама Маркетингът и рекламата работят за сравнително евтини продукти, които са масово привлекателни, но нямат никакъв метод за вирусно разпространение. Procter & Gamble не може да си позволи да плаща на продавачи, които да ходят по домовете и да продават прах за пране. (P&G наема търговци, които да разговарят с вериги магазини за хранителни стоки и големи търговски обекти, тъй като една продажба на перилен препарат на тези купувачи може да означава 100 000 едногалонни бутилки). За да достигне до крайния си потребител, компанията за пакетирани стоки трябва да произвежда телевизионни реклами, да отпечатва купони във вестниците и да проектира кутиите на продуктите си така, че да привличат вниманието. Рекламата може да работи и за стартиращи фирми, но само когато разходите за придобиване на клиенти и стойността на целия живот на клиента правят всеки друг канал за дистрибуция нерентабилен. Помислете за стартъпа за електронна търговия Warby Parker, който проектира и продава модни очила с рецепта онлайн, вместо да сключва договори за продажби с дистрибутори на очила на дребно. Цената на всеки чифт започва от около 100 долара, така че ако приемем, че средният клиент купува няколко чифта през живота си, CLV на компанията е няколкостотин долара. Това е твърде малко, за да се оправдае личното внимание към всяка транзакция, но в другата крайност физическите продукти за стотина долара не са точно вирусни. Като пуска реклами и създава причудливи телевизионни клипове, Warby успява да представи по-добрите си и по-евтини предложения пред милиони клиенти, които носят очила. Компанията заявява ясно на уебсайта си, че "телевизията е голям мегафон", а когато можете да си позволите да похарчите само няколко десетки долара за придобиване на нов клиент, ви трябва найголемият мегафон, който можете да намерите. Всеки предприемач завижда на разпознаваемата рекламна кампания, но стартиращите фирми трябва да устоят на изкушението да се конкурират с по-големите компании в безкрайното състезание за най-запомнящите се телевизионни клипове или най-сложните PR трикове. Знам това от опит. В PayPal наехме Джеймс Духан, който играеше Скоти в "Стар Трек", да бъде наш официален говорител. Когато пуснахме първия си софтуер за PalmPilot, поканихме журналистите на събитие, на което да чуят Джеймс да рецитира тази безсмъртна реплика: "През цялата си кариера съм изпращал хора нагоре, но за първи път успях да изпратя пари!" Това се провали - малцината, които наистина дойдоха да отразят събитието, не бяха впечатлени. Всички бяхме ботаници, така че си мислехме, че главният инженер Скоти може да говори с по-голям авторитет от капитан Кърк, да речем. (Точно като търговец, Кърк винаги се изтъкваше в някое екзотично място и оставяше на инженерите да го спасяват от собствените му грешки.) Грешахме: когато Priceline.com включи Уилям Шатнър (актьорът, който изигра Кърк) в известна серия от телевизионни клипове, това им донесе успех. Но по това време Priceline вече беше голям играч. Никой стартъп в ранен етап

не може да се мери с рекламните бюджети на големите компании. Капитан Кърк наистина е в собствена лига. Вирусен маркетинг Един продукт е вирусен, ако основната му функционалност насърчава потребителите да поканят приятелите си също да станат потребители. Ето как Facebook и PayPal се разраснаха бързо: всеки път, когато някой сподели с приятел или извърши плащане, той естествено кани все повече хора в мрежата. Това е не само евтино - то е и бързо. Ако всеки нов потребител води до повече от един допълнителен потребител, можете да постигнете верижна реакция на експоненциален растеж. Идеалната вирусна верига трябва да бъде възможно най-бърза и без триене. Забавните видеоклипове в YouTube или интернет меметата много бързо набират милиони гледания, защото имат изключително кратък цикъл: хората виждат котето, чувстват топлина в себе си и го препращат на приятелите си за няколко секунди. В PayPal първоначалната ни потребителска база беше от 24 души, всички от които работеха в PayPal. Привличането на клиенти чрез банерна реклама се оказа твърде скъпо. Въпреки това, като плащахме директно на хората за регистрация и след това им плащахме повече, за да препоръчат приятели, постигнахме изключителен растеж. Тази стратегия ни струваше 20 USD на клиент, но също така доведе до 7% дневен ръст, което означаваше, че потребителската ни база се удвояваше почти на всеки 10 дни. След четири или пет месеца имахме стотици хиляди потребители и реална възможност да изградим голяма компания, като обслужваме парични преводи срещу малки такси, които в крайна сметка значително надхвърляха разходите ни за привличане на клиенти. Който пръв доминира в най-важния сегмент на даден пазар с вирусен потенциал, ще бъде последният участник на целия пазар. В PayPal не искахме да придобиваме повече потребители на случаен принцип; искахме първо да придобием най-ценните потребители. Най-очевидният пазарен сегмент при плащанията по електронна поща бяха милионите емигранти, които все още използват Western Union, за да превеждат пари на семействата си у дома. Нашият продукт направи това безпроблемно, но транзакциите бяха твърде редки. Нуждаехме се от по-малка пазарна ниша с по-висока скорост на парите - сегмент, който открихме в eBay "PowerSellers", професионалните продавачи, които продават стоки онлайн чрез аукционния пазар на eBay. Имаше 20 000 такива. Повечето от тях имаха по няколко търга, които приключваха всеки ден, и купуваха почти толкова, колкото продаваха, което означаваше постоянен поток от плащания. И тъй като собственото решение на eBay на проблема с плащанията беше ужасно, тези търговци бяха изключително ентусиазирани ранни потребители. След като PayPal доминираше в този сегмент и се превърна в платформата за разплащания за eBay, нямаше как да бъде настигнат - нито в eBay, нито където и да било другаде. Законът за силата на разпределението Един от тези методи вероятно ще бъде много по-мощен от всички останали за всеки бизнес: дистрибуцията следва свой собствен закон за силата. Това е нелогично за повечето предприемачи, които приемат, че повече е повече. Но подходът с кухненската мивка - да наемете няколко търговци, да публикувате реклами в списания и да се опитате да добавите някаква вирусна функционалност към продукта като замисъл - не работи. Повечето предприятия успяват да постигнат нулеви канали за дистрибуция: лошите продажби, а не

лошият продукт, са най-честата причина за неуспех. Ако успеете да накарате само един канал за дистрибуция да работи, ще имате страхотен бизнес. Ако се опитате да използвате няколко, но не успеете да се справите с нито един, с вас е свършено. Продажби на неклиенти Вашата компания трябва да продава повече от своя продукт. Трябва да продавате компанията си и на служителите и инвеститорите. Съществува версия на лъжата, че страхотните продукти се продават сами, в областта на "човешките ресурси": "Тази компания е толкова добра, че хората ще се стремят да се присъединят към нея." Съществува и версия за набиране на средства: "Тази компания е толкова страхотна, че инвеститорите ще се блъскат във вратата ни, за да инвестират." Шумът и лудостта са съвсем реални, но те рядко се случват без пресметнато набиране на кадри и поднасяне на информация под повърхността. Продажбата на компанията ви на медиите е необходима част от продажбата ѝ на всички останали. Ботаниците, които инстинктивно не вярват на медиите, често правят грешката да се опитват да ги игнорират. Но точно както никога не можете да очаквате, че хората ще купят един превъзходен продукт само заради очевидните му предимства, без да имате стратегия за разпространение, така и никога не трябва да предполагате, че хората ще се възхищават на вашата компания без стратегия за връзки с обществеността. Дори ако вашият конкретен продукт не се нуждае от медийно отразяване, за да придобие клиенти, тъй като имате вирусна стратегия за разпространение, пресата може да помогне за привличането на инвеститори и служители. Всеки бъдещ служител, който си струва да бъде нает, ще направи собствена проверка; това, което ще намери или няма да намери, когато ви потърси в Google, ще бъде от решаващо значение за успеха на вашата компания. ВСЕКИ ПРОДАВА На ботаниците може да им се иска дистрибуцията да бъде игнорирана, а търговците да бъдат прогонени на друга планета. Всички ние искаме да вярваме, че сами решаваме, че продажбите не работят върху нас. Но това не е вярно. Всеки има продукт, който трябва да продава - без значение дали сте служител, основател или инвеститор. Това е вярно, дори ако компанията ви се състои само от вас и вашия компютър. Огледайте се. Ако не виждате продавачи, значи вие сте продавачът.

12 ЧОВЕК И МАШИНА Докато зрелите индустрии са в застой, информационните технологии напредват толкова бързо, че вече са се превърнали в синоним на самата "технология". Днес повече от 1,5 милиарда души имат незабавен достъп до световното знание с помощта на джобни устройства. Всеки един от днешните смартфони има хиляди пъти по-голяма изчислителна мощ от компютрите, които водеха астронавтите до Луната. И ако законът на Мур продължи да действа с бързи темпове, утрешните компютри ще бъдат още по-мощни. Компютрите вече разполагат с достатъчно мощност, за да надминат хората в дейности, които сме смятали за типично човешки. През 1997 г. компютърът Deep Blue на IBM победи световния шампион по шахмат Гари Каспаров. Най-добрият участник в "Jeopardy!" Кен Дженингс през 2011 г. отстъпи пред Watson на IBM. А самоуправляващите се автомобили на Google вече се движат по пътищата на Калифорния. Дейл Ърнхард младши не трябва да се чувства застрашен от тях, но Guardian се притеснява (от името на милионите шофьори и таксиметрови шофьори по света), че самоуправляващите се автомобили "могат да предизвикат следващата вълна от безработица". Всички очакват компютрите да правят повече в бъдеще - толкова повече, че някои се чудят: След 30 години ще остане ли нещо, което хората да правят? "Софтуерът изяжда света", обяви с тон на неизбежност Марк Андресен, капиталист в областта на рисковия капитал. Анди Кеслър звучи почти радостно, когато обяснява, че най-добрият начин да се създаде производителност е "да се отървем от хората". Forbes улови по-тревожно отношение, когато попита читателите си: Ще ви замени ли машина? Футуристите могат да изглеждат така, сякаш се надяват отговорът да е положителен. Лудитите са толкова притеснени, че ще бъдат заменени, че предпочитат да спрем да създаваме нови технологии. Нито една от двете страни не поставя под съмнение предпоставката, че по-добрите компютри непременно ще заменят хората. Но тази предпоставка е погрешна: компютрите допълват хората, а не ги заместват. Най-ценните бизнеси през следващите десетилетия ще бъдат създадени от предприемачи, които се стремят да дадат възможност на хората, а не да се опитват да ги направят излишни. ЗАМЕСТВАНЕ СРЕЩУ ДОПЪЛВАНЕ Преди петнадесет години американските работници се притесняваха от конкуренцията на по-евтините мексикански заместители. И в това имаше смисъл, защото хората наистина могат да се заместват един друг. Днес хората си мислят, че отново чуват "гигантския смучещ звук" на Рос Перо, но го свързват със сървърни ферми някъде в Тексас, а не с фабрики за скъпоструващи стоки в Тихуана. Американците се страхуват от технологиите в близкото бъдеще, защото виждат в тях повторение на глобализацията от близкото минало. Но ситуациите са много различни: хората се конкурират за работни места и за ресурси; компютрите не се конкурират за нито едно от двете. Глобализацията означава заместване Когато Перо предупреждаваше за чуждестранната конкуренция, и Джордж Буш, и Бил Клинтън проповядваха евангелието на свободната търговия: тъй като всеки човек има относителна сила в някаква конкретна работа, на теория икономиката максимизира богатството, когато хората се специализират според своите предимства и след това търгуват помежду си. На практика не е еднозначно ясно колко добре е работила свободната търговия, поне за много работници. Печалбите от търговията са най-големи, когато има голямо разминаване в сравнителните предимства, но глобалното предлагане на работници, готови да изпълняват повтарящи се задачи за изключително малка заплата, е изключително голямо. Хората не само се конкурират за предлагане на работна ръка, но и изискват същите ресурси. Докато американските потребители се възползваха от достъпа до евтини играчки и текстил от Китай, те трябваше да плащат по-високи цени за бензина, новожелан от милиони китайски шофьори. Независимо дали хората ядат перки от акула в Шанхай или рибни такос в Сан Диего, всички те се нуждаят от храна и от подслон. И желанието не спира до прехраната - хората ще изискват все повече с напредването на глобализацията. Сега, когато милиони китайски селяни най-накрая могат да се радват на

сигурни доставки на основни калории, те искат повече от тях да идват от свинско месо, а не само от зърно. Сближаването на желанията е още по-очевидно по върховете: всички олигарси имат един и същ вкус към Кристал - от Петербург до Пхенян. Технологиите означават допълняемост Сега помислете за перспективата за конкуренция от страна на компютрите вместо за конкуренция от страна на човешките работници. От гледна точка на предлагането компютрите се различават много повече от хората, отколкото двама души се различават един от друг: хората и машините са добри в коренно различни неща. Хората са целенасочени - ние съставяме планове и вземаме решения в сложни ситуации. Не сме толкова добри в осмислянето на огромни количества данни. Компютрите са точно обратното: те са отличници в ефективната обработка на данни, но им е трудно да правят основни преценки, които биха били лесни за всеки човек. За да разберете мащаба на това отклонение, разгледайте друг от проектите на Google за заместване на компютър с човек. През 2012 г. един от суперкомпютрите на Google влезе в заглавията на вестниците, когато след сканиране на 10 милиона миниатюри на видеоклипове в YouTube се научи да разпознава котка със 75% точност. Това изглежда впечатляващо - докато не си спомните, че едно средностатистическо четиригодишно дете може да го направи безупречно. Когато евтин лаптоп побеждава най-умните математици в някои задачи, но дори суперкомпютър с 16 000 процесора не може да победи дете в други, можете да кажете, че хората и компютрите не са просто по-мощни или помалко мощни едни от други - те са категорично различни.

Огромните разлики между човека и машината означават, че печалбите от работата с компютри са много по-големи от печалбите от търговията с други хора. Ние не търгуваме с

компютри, както не търгуваме с добитък или лампи. И в това е смисълът: компютрите са инструменти, а не съперници. Различията са още по-дълбоки от гледна точка на търсенето. За разлика от хората в индустриализиращите се страни, компютрите не копнеят за по-луксозни храни или вили на плажа в Кап Фера; всичко, от което се нуждаят, е номинално количество електроенергия, която дори не са достатъчно умни, за да искат. Когато проектираме нова компютърна технология, която да ни помага да решаваме проблеми, получаваме всички предимства на ефективността на свръхспециализиран търговски партньор, без да се налага да се конкурираме с него за ресурси. Правилно разбрана, технологията е единственият начин да избегнем конкуренцията в глобализиращия се свят. Тъй като компютрите стават все помощни, те няма да бъдат заместители на хората: те ще бъдат допълнения. ДОПЪЛВАЩИ СЕ БИЗНЕСИ Допълването между компютрите и хората не е само факт в макромащаб. Това е и пътят към изграждането на голям бизнес. Разбрах това от опита си в PayPal. В средата на 2000 г. бяхме оцелели след краха на дот-ком и се развивахме бързо, но се сблъскахме с един огромен проблем: всеки месец губехме по 10 милиона долара от измами с кредитни карти. Тъй като обработвахме стотици или дори хиляди транзакции в минута, не можехме да прегледаме всяка от тях - нито един човешки екип за контрол на качеството не можеше да работи толкова бързо. Затова направихме това, което всяка група инженери би направила: опитахме се да автоматизираме решение. Първо, Макс Левчин събра елитен екип от математици, за да проучи подробно измамните преводи. След това използвахме наученото и написахме софтуер за автоматично идентифициране и анулиране на фалшиви транзакции в реално време. Но бързо стана ясно, че и този подход няма да проработи: след час-два крадците ще се усетят и ще променят тактиката си. Имахме работа с адаптивен враг, а нашият софтуер не можеше да се адаптира в отговор. Адаптивните заобикаляния на измамниците заблуждаваха нашите алгоритми за автоматично откриване, но установихме, че те не заблуждават толкова лесно нашите човешки анализатори. Затова Макс и неговите инженери пренаписаха софтуера, за да използват хибриден подход: компютърът ще отбелязва най-подозрителните транзакции в добре проектиран потребителски интерфейс, а човешките оператори ще правят окончателната преценка за тяхната легитимност. Благодарение на тази хибридна система нарекохме я "Игор", по името на руски измамник, който се хвалеше, че никога няма да успеем да го спрем - ние реализирахме първата си тримесечна печалба през първото тримесечие на 2002 г. (за разлика от тримесечната загуба от 29,3 млн. долара година порано). ФБР ни попита дали ще им позволим да използват Игор, за да помогнат за разкриването на финансови престъпления. А Макс можеше да се похвали, грандиозно, но вярно, че е "Шерлок Холмс на интернет ъндърграунда". Подобна симбиоза между човек и машина позволи на PayPal да продължи да работи, а това от своя страна позволи на стотици хиляди малки фирми да приемат плащанията, които им бяха необходими, за да процъфтяват в интернет. Нищо от това не би било възможно без решението човек-машина - въпреки че повечето хора никога нямаше да го видят или дори да чуят за него.

Продължих да мисля за това и след като продадохме PayPal през 2002 г.: ако хората и компютрите заедно могат да постигнат драстично по-добри резултати, отколкото всеки от тях би могъл да постигне сам, какви други ценни бизнеси биха могли да бъдат изградени на този основен принцип? През следващата година предложих на Алекс Карп, стар съученик от Станфорд, и Стивън Коен, софтуерен инженер, нова идея за стартъп: да използваме хибридния подход между човек и компютър от системата за сигурност на PayPal за идентифициране на терористични мрежи и финансови измами. Вече знаехме, че ФБР се интересува, и през 2004 г. основахме Palantir - софтуерна компания, която помага на хората да извличат информация от различни източници на информация. Компанията е на път да реализира продажби за 1 млрд. долара през 2014 г., а Forbes нарече софтуера на Palantir "приложението-убиец" заради предполагаемата му роля в подпомагането на правителството да открие Осама бин Ладен. Нямаме подробности за споделяне от тази операция, но можем да кажем, че нито човешкият интелект сам по себе си, нито компютрите сами по себе си ще могат да ни направят сигурни. Двете най-големи американски шпионски агенции имат противоположни подходи: Централното разузнавателно управление се ръководи от шпиони, които дават предимство на хората. Националната агенция за сигурност се ръководи от генерали, които дават предимство на компютрите. Анализаторите на ЦРУ трябва да преминават през толкова много шум, че е много трудно да идентифицират найсериозните заплахи. Компютрите на АНС могат да обработват огромни количества данни, но машините сами по себе си не могат авторитетно да определят дали някой подготвя терористичен акт. Palantir има за цел да преодолее тези противоположни пристрастия: неговият софтуер анализира данните, които правителството му подава - например телефонни разпечатки на радикални духовници в Йемен или банкови сметки, свързани с дейността на терористични клетки - и маркира подозрителни дейности, които обучен анализатор да прегледа. Освен че помагат за откриването на терористи, анализаторите, използващи софтуера на Palantir, са успели да предвидят къде бунтовниците поставят самоделни взривни устройства в Афганистан; да водят съдебно преследване в случаи на злоупотреба с вътрешна информация; да разбият най-голямата мрежа за детска порнография в света; да подпомогнат Центровете за контрол и превенция на заболяванията в борбата с епидемиите от хранителни заболявания; и да спестят на търговските банки и на правителството стотици милиони долари годишно чрез усъвършенствано откриване на измами. Усъвършенстваният софтуер направи това възможно, но още по-важни бяха човешките анализатори, прокурорите, учените и финансовите специалисти, без чието активно участие софтуерът щеше да бъде безполезен. Помислете за това какво правят специалистите в работата си днес. Адвокатите трябва да умеят да формулират решения на наболели проблеми по няколко различни начина поднасянето на информация се променя в зависимост от това дали говорите с клиент, противников адвокат или съдия. Лекарите трябва да съчетаят клиничното разбиране с умението да го предават на пациенти, които не са специалисти. Добрите учители не са само експерти в своите дисциплини: те трябва да разбират и как да адаптират обучението си към интересите и стиловете на учене на различните хора. Компютрите могат да изпълняват някои от тези задачи, но не могат да ги комбинират ефективно. По-добрите технологии в

правото, медицината и образованието няма да заменят професионалистите, а ще им позволят да правят още повече. LinkedIn направи точно това за специалистите по подбор на персонал. Когато LinkedIn беше основана през 2003 г., те не направиха анкета сред специалистите по набиране на персонал, за да открият дискретни болезнени точки, които се нуждаят от облекчение. И не се опитаха да напишат софтуер, който да замени изцяло специалистите по подбор на персонал. Набирането на персонал е отчасти детективска работа и отчасти продажби: трябва да проучите внимателно историята на кандидатите, да оцените техните мотиви и съвместимост и да убедите най-обещаващите да се присъединят към вас. Ефективното заместване на всички тези функции с компютър би било невъзможно. Вместо това LinkedIn реши да промени начина, по който специалистите по подбор на персонал вършат работата си. Днес повече от 97% от специалистите по подбор на персонал използват LinkedIn и нейните мощни функции за търсене и филтриране, за да намират кандидати за работа, а мрежата създава стойност и за стотиците милиони професионалисти, които я използват за управление на личните си марки. Ако LinkedIn се беше опитала просто да замени специалистите по подбор на персонал с технология, днес тя нямаше да има бизнес. Идеологията на компютърните науки Защо толкова много хора пропускат силата на взаимното допълване? Това започва още в училище. Софтуерните инженери са склонни да работят по проекти, които заместват човешките усилия, защото така са обучени. Академичните специалисти изграждат репутацията си чрез специализирани изследвания; основната им цел е да публикуват статии, а публикуването означава да се спазват границите на дадена дисциплина. За компютърните специалисти това означава да сведат човешките възможности до специализирани задачи, които компютрите могат да бъдат обучени да решават една по една. Само погледнете най-модерните области в компютърните науки днес. Самият термин "машинно обучение" предизвиква представа за замяна, а поддръжниците му изглежда вярват, че компютрите могат да бъдат научени да изпълняват почти всяка задача, стига да им предоставим достатъчно данни за обучение. Всеки потребител на Netflix или Amazon се е сблъсквал с резултатите от машинното обучение от първа ръка: и двете компании използват алгоритми, за да препоръчват продукти въз основа на историята на гледането и покупките ви. Ако им предоставите повече данни, препоръките ще стават все по-добри. Преводачът на Google работи по същия начин, предоставяйки груби, но удобни преводи на всеки от 80-те езика, които поддържа - не защото софтуерът разбира човешкия език, а защото е извлякъл модели чрез статистически анализ на огромен корпус от текстове. Другата модна дума, която олицетворява тенденцията към заместване, е "големи данни". Съвременните компании имат ненаситен апетит за данни, като погрешно вярват, че повече данни винаги създават по-голяма стойност. Но големите данни обикновено са глупави данни. Компютрите могат да откриват модели, които се изплъзват на хората, но не знаят как да сравняват модели от различни източници или как да интерпретират сложни поведения. Полезните прозрения могат да дойдат само от човек-анализатор (или от вид обобщен изкуствен интелект, който съществува само в научната фантастика). Позволихме си да бъдем омагьосани от големите данни само защото екзотизираме технологиите. Впечатляват ни малките подвизи, постигнати само от компютри, но

пренебрегваме големите постижения от допълване, защото човешкият принос ги прави помалко странни. Уотсън, Deep Blue и все по-добрите алгоритми за машинно обучение са готини. Но най-ценните компании в бъдеще няма да се питат какви проблеми могат да бъдат решени само с компютри. Вместо това те ще питат: как компютрите могат да помогнат на хората да решат трудни проблеми? ВСЕ ПО-УМНИТЕ КОМПЮТРИ: ПРИЯТЕЛ ИЛИ ВРАГ? Бъдещето на компютрите задължително е пълно с неизвестни. Стана обичайно да се гледа на все по-умните антропоморфни роботизирани интелекти като Siri и Watson като на предвестници на бъдещите неща; когато компютрите могат да отговорят на всички наши въпроси, може би ще се запитат защо изобщо трябва да ни се подчиняват. Логичната крайна точка на това субституиращо мислене се нарича "силен ИИ": компютри, които засенчват хората във всяко важно измерение. Разбира се, лудитите са ужасени от тази възможност. Дори футуристите са малко притеснени; не е ясно дали силният ИИ ще спаси човечеството или ще го обрече на гибел. Предполага се, че технологиите трябва да увеличат господството ни над природата и да намалят ролята на случайността в живота ни; изграждането на по-интелигентни от хората компютри всъщност може да върне случайността с отмъщение. Силният изкуствен интелект е като космически лотариен билет: ако спечелим, ще получим утопия; ако загубим, Скайнет ще ни замени от съществуване. Но дори ако силният изкуствен интелект е реална възможност, а не непостижима загадка, това няма да се случи скоро: заместването от компютри е грижа за 22-ри век. Неопределените страхове за далечното бъдеще не бива да ни спират да правим конкретни планове днес. Лудитите твърдят, че не бива да създаваме компютри, които може да заменят хората някой ден; лудите футуристи твърдят, че трябва. Тези две позиции са взаимно изключващи се, но не са изчерпателни: има място между тях, където разумните хора могат да изградят един значително по-добър свят през следващите десетилетия. Докато откриваме нови начини за използване на компютрите, те не само ще станат подобри в нещата, които хората вече правят; те ще ни помогнат да направим това, което преди е било немислимо.

13 ВИЖДАНЕ НА ЗЕЛЕНО В НАЧАЛОТО на 21-ви век всички бяха съгласни, че следващото голямо нещо са чистите технологии. Трябваше да е така: в Пекин смогът беше станал толкова силен, че хората не можеха да виждат от сграда до сграда - дори дишането представляваше риск за здравето. Бангладеш, чиито кладенци са пълни с арсен, страдаше от това, което "Ню Йорк Таймс" нарече "най-голямото масово отравяне в историята". В САЩ ураганите "Иван" и "Катрина" бяха обявени за предвестници на предстоящото опустошение от глобалното затопляне. Ал Гор ни молеше да се заемем с тези проблеми "със спешност и решителност, каквито досега са се проявявали само когато народите са се мобилизирали за война". Хората се заеха: предприемачи създадоха хиляди компании за чисти технологии, а инвеститорите вложиха в тях над 50 милиарда долара. Така започна стремежът да се изчисти светът. Вместо по-здрава планета, получихме огромен балон на чистите технологии. Най-известният "зелен призрак" е "Солиндра", но повечето компании в областта на чистите технологии завършиха по подобен катастрофален начин - само през 2012 г. повече от 40 производители на слънчева енергия прекратиха дейността си или обявиха фалит. Водещият индекс на компаниите за алтернативна енергия показва драматичното издуване на балона:

Защо чистите технологии се провалиха? Консерваторите смятат, че вече знаят отговора: веднага щом зелената енергия се превърна в приоритет за правителството, тя беше отровена. Но наистина е имало (и все още има) добри причини за превръщането на енергетиката в приоритет. А истината за чистите технологии е по-сложна и по-важна от провала на правителството. Повечето компании за чисти технологии се сринаха, защото пренебрегнаха един или повече от седемте въпроса, на които всеки бизнес трябва да отговори: 1. Инженерният въпрос

Можете ли да създадете пробивна технология вместо постепенни подобрения? 2. Въпросът за времето Сега ли е подходящият момент за започване на вашия конкретен бизнес? 3. Въпросът за монопола Започвате ли с голям дял от малък пазар? 4. Въпросът за хората Разполагате ли с подходящия екип? 5. Въпросът за дистрибуцията Имате ли начин не само да създадете, но и да доставите продукта си? 6. Въпросът за трайността Ще може ли да защитите пазарната си позиция за 10 и 20 години напред? 7. Въпросът за тайната Идентифицирали ли сте уникална възможност, която другите не виждат? Обсъждали сме тези елементи и преди. Независимо от отрасъла, в който работите, всеки чудесен бизнес план трябва да се занимава с всеки един от тях. Ако нямате добри отговори на тези въпроси, ще се сблъскате с много "лош късмет" и бизнесът ви ще се провали. Ако се справите с всичките седем, ще овладеете късмета и ще успеете. Дори да получите пет или шест верни отговора, може да се получи. Но поразителното в балона на чистите технологии беше, че хората създаваха компании с нула добри отговори - а това означаваше да се надяват на чудо. Трудно е да се разбере защо точно някоя конкретна компания в областта на чистите технологии се е провалила, тъй като почти всички те са допуснали няколко сериозни грешки. Но тъй като всяка една от тези грешки е достатъчна, за да обрече компанията ви на гибел, си струва да разгледаме по-подробно картата на загубите в чистите технологии. ИНЖЕНЕРНИЯТ ВЪПРОС Голямата технологична компания трябва да разполага със собствена технология, която да е на порядък по-добра от най-близкия й заместител. Но компаниите в областта на чистите технологии рядко постигат подобрения 2 пъти, да не говорим за 10 пъти. Понякога предложенията им всъщност са по-лоши от продуктите, които се опитват да заменят. Solyndra разработи нови, цилиндрични слънчеви клетки, но в първо приближение цилиндричните клетки са само 1/π по-ефективни от плоските - те просто не получават толкова много пряка слънчева светлина. Компанията се опита да коригира този недостатък, като използва огледала за отразяване на повече слънчева светлина, която да попада в долната част на панелите, но е трудно да се възстановиш от коренно лоша начална точка. Компаниите трябва да се стремят към 10 пъти по-добро качество, защото само постепенните подобрения често не означават никакво подобрение за крайния потребител. Да предположим, че разработвате нова вятърна турбина, която е с 20 % по-ефективна от всяка съществуваща технология - когато я тествате в лаборатория. На пръв поглед това звучи добре, но лабораторният резултат няма да компенсира разходите и рисковете, с които се сблъсква всеки нов продукт в реалния свят. И дори ако вашата система наистина е с 20 % по-добра за клиента, който я купува, хората са толкова свикнали с преувеличените твърдения, че когато се опитате да я продадете, ще срещнете скептицизъм. Само когато продуктът ви е 10 пъти по-добър, можете да предложите на клиента прозрачно превъзходство.

ВЪПРОСЪТ ЗА ВРЕМЕТО Предприемачите в областта на чистите технологии работиха усилено, за да убедят себе си, че е настъпил техният определен час. Когато обяви новата си компания през 2008 г., главният изпълнителен директор на SpectraWatt Андрю Уилсън заяви, че "соларната индустрия е подобна на тази на микропроцесорите в края на 70-те години. Има много неща, които трябва да бъдат открити и подобрени." Втората част е вярна, но аналогията с микропроцесорите е много погрешна. Откакто през 1970 г. е създаден първият микропроцесор, изчислителната техника се развива не просто бързо, а експоненциално. Погледнете историята на ранните версии на продуктите на Intel:

Първата силициева слънчева клетка е създадена от Bell Labs през 1954 г. - повече от половин век преди съобщението на Уилсън. През изминалите десетилетия ефективността на фотоволтаиците се е подобрила, но бавно и линейно: Първата слънчева клетка на Bell е имала около 6 % ефективност; нито днешните кристални силициеви клетки, нито съвременните тънкослойни клетки са надхвърлили 25 % ефективност в областта. В средата на 2000-те години имаше малко инженерни разработки, които да подсказват предстоящ старт. Навлизането в бавно развиващ се пазар може да бъде добра стратегия, но само ако имате конкретен и реалистичен план за превземането му. Провалените компании в областта на чистите технологии нямаха такъв. ВЪПРОСЪТ ЗА МОНОПОЛА През 2006 г. милиардерът инвеститор в технологии Джон Доер обяви, че "зеленото е новото червено, бяло и синьо". Той можеше да спре до "червено". Както каза самият Доер, "пазарите с размерите на интернет са в милиарди долари, а енергийните пазари са в трилиони". Това, което той не каза, е, че огромните пазари за трилиони долари означават

безмилостна, кървава конкуренция. Други повтаряха думите на Доер отново и отново: през 2000 г. слушах десетки предприемачи в областта на чистите технологии, които започваха фантастично розовите презентации на PowerPoint с твърде правдиви приказки за пазари за трилиони долари - сякаш това беше нещо хубаво. Ръководителите на компании за чисти технологии подчертаваха богатството на енергийния пазар, който е достатъчно голям за всички участници, но всеки от тях обикновено вярваше, че неговата собствена компания има предимство. През 2006 г. Дейв Пиърс, главен изпълнителен директор на производителя на слънчева енергия MiaSolé, призна пред комисия в Конгреса, че неговата компания е само една от няколкото "много силни" стартиращи компании, работещи по един конкретен вид разработка на тънкослойни слънчеви клетки. Минути по-късно Пиърс прогнозира, че до една година MiaSolé ще се превърне в "най-големия производител на тънкослойни соларни клетки в света". Това не се случи, но може и да не им е помогнало: тънкослойните клетки са само един от повече от дузина видове слънчеви клетки. Клиентите няма да се интересуват от конкретна технология, освен ако тя не решава конкретен проблем по превъзходен начин. И ако не можете да монополизирате уникално решение за малък пазар, ще останете в жестока конкуренция. Точно това се случи с MiaSolé, която беше придобита през 2013 г. за стотици милиони долари по-малко, отколкото инвеститорите бяха вложили в компанията. Преувеличаването на собствената ви уникалност е лесен начин да провалите въпроса за монопола. Да предположим, че управлявате соларна компания, която успешно е инсталирала стотици системи от соларни панели с общ капацитет за производство на енергия от 100 мегавата. Тъй като общият капацитет за производство на слънчева енергия в САЩ е 950 мегавата, вие притежавате 10,53 % от пазара. Поздравления, казвате си: вие сте играч.

Но какво става, ако американският пазар на слънчева енергия не е съответният пазар? Ами ако съответният пазар е световният пазар на слънчева енергия с производствен

капацитет от 18 гигавата? Вашите 100 мегавата сега ви правят наистина много малка риба: изведнъж притежавате по-малко от 1 % от пазара.

А ако подходящата мярка не е глобалната слънчева енергия, а възобновяемата енергия като цяло? Годишният производствен капацитет на възобновяемите енергийни източници в световен мащаб е 420 гигавата; вие току-що се свихте до 0,02 % от пазара. А в сравнение с общия световен капацитет за производство на електроенергия от 15 000 гигавата, вашите 100 мегавата са само капка в морето.

Мисленето на предприемачите в областта на чистите технологии за пазарите е безнадеждно объркано. Те реторично свиваха своя пазар, за да изглеждат диференцирани, но после се обръщаха и искаха да бъдат оценени въз основа на огромни, предполагаемо доходоносни пазари. Но не можете да доминирате на подпазар, ако той е измислен, а огромните пазари са силно конкурентни, а не силно постижими. Повечето основатели на

компании в областта на чистите технологии биха се справили по-добре, ако бяха отворили нов британски ресторант в центъра на Пало Алто.

ВЪПРОСЪТ ЗА ХОРАТА Енергийните проблеми са инженерни проблеми, така че може да се очаква, че в компаниите за чисти технологии ще работят ботаници. Грешите: тези, които се провалиха, бяха ръководени от шокиращо нетехнически екипи. Тези мениджъри-търговци бяха добри в набирането на капитал и осигуряването на държавни субсидии, но не бяха толкова добри в създаването на продукти, които клиентите да искат да купуват. Във Founders Fund очаквахме това. Най-очевидната улика беше сарториалната: ръководителите на компании от сектора на чистите технологии се движеха с костюми и вратовръзки. Това беше огромен червен флаг, защото истинските технолози носят тениски и дънки. Така че въведохме общо правило: не приемаме компании, чиито основатели се обличат на срещите за представяне на предложения. Може би все още щяхме да избегнем тези лоши инвестиции, ако бяхме отделили време да оценим подробно технологията на всяка компания. Но прозрението на екипа - никога не инвестирайте в технологичен изпълнителен директор, който носи костюм - ни доведе до истината много по-бързо. Най-добрите продажби са скрити. Няма нищо лошо в главен изпълнителен директор, който умее да продава, но ако той действително изглежда като търговец, вероятно е лош в продажбите и още по-лош в технологиите.

Главният изпълнителен директор на Solyndra Брайън Харисън; главният изпълнителен директор на Tesla Motors Елон Мъск

ВЪПРОСЪТ ЗА РАЗПРЕДЕЛЕНИЕТО

Компаниите в областта на чистите технологии ефективно ухажват правителството и инвеститорите, но често забравят за клиентите. Те научиха по трудния начин, че светът не е лаборатория: продажбата и доставката на даден продукт са поне толкова важни, колкото и самият продукт. Попитайте израелския стартъп за електромобили Better Place, който от 2007 до 2012 г. набра и похарчи над 800 млн. долара, за да създаде сменяеми батерии и зарядни станции за електромобили. Компанията се стреми да "създаде екологична алтернатива, която да намали зависимостта ни от силно замърсяващите транспортни технологии". И тя направи точно това - поне с 1000 автомобила, броят, който продаде, преди да подаде молба за обявяване в несъстоятелност. Дори продажбата на толкова много автомобили беше постижение, защото всеки от тях беше много труден за купуване от клиентите. Като начало, никога не беше ясно какво всъщност купувате. Better Place купи седани от Renault и ги преоборудва с електрически батерии и електромотори. И така, дали купувате електрическо Renault, или купувате Better Place? Във всеки случай, ако решите да си купите такъв автомобил, трябва да преминете през редица препятствия. Първо, трябваше да поискате одобрение от Better Place. За да го получите, трябваше да докажете, че живеете достатъчно близо до станция за смяна на батерии на Better Place и да обещаете да следвате предвидими маршрути. Ако преминете успешно този тест, трябва да се регистрирате за абонамент за зареждане с гориво, за да заредите автомобила си. Едва след това можехте да започнете да се учите на новото поведение - да спирате, за да сменяте акумулатори на пътя. Better Place смятаха, че технологията им говори сама за себе си, затова не си направиха труда да я рекламират ясно. Разсъждавайки върху провала на компанията, един разочарован клиент попита: "Защо в Тел Авив нямаше билборд, на който да се вижда снимка на Toyota Prius за 160 000 шекела и снимка на този автомобил, за 160 000 плюс гориво за четири години?" Той все пак си купил един от автомобилите, но за разлика от повечето хора, той бил любител, който "би направил всичко, за да продължи да го кара". За съжаление, той не може: както заявява бордът на директорите на Better Place при продажбата на активите на компанията за скромните 12 млн. долара през 2013 г., "Техническите предизвикателства преодоляхме успешно, но другите пречки не успяхме да преодолеем". ВЪПРОСЪТ ЗА ДЪЛГОТРАЙНОСТТА Всеки предприемач трябва да планира да бъде последният двигател на своя конкретен пазар. Това започва с въпроса: как ще изглежда светът след 10 и 20 години и как моят бизнес ще се впише в него? Малко компании в областта на чистите технологии имат добър отговор. В резултат на това всички техни некролози си приличат един на друг. Няколко месеца преди да подаде молба за обявяване в несъстоятелност през 2011 г., Evergreen Solar обясни решението си да затвори един от заводите си в САЩ: Производителите на соларна енергия в Китай получиха значителна държавна и финансова подкрепаһттр://.... Въпреки че производствените ни разходи ... сега са под първоначално планираните нива и са по-ниски от тези на повечето западни производители, те все още са много по-високи от тези на нашите конкуренти с ниски разходи в Китай.

Но едва през 2012 г. хорът "обвинявам Китай" наистина избухна. Обсъждайки своето заявление за обявяване в несъстоятелност, подкрепената от Министерството на енергетиката на САЩ компания Abound Solar обвинява "агресивните ценови действия на китайските компании за соларни панели", които "силно затрудняват стартиращата компания в ранен етап на развитие ... да разшири мащаба си при настоящите пазарни условия". Когато през февруари 2012 г. производителят на соларни панели Energy Conversion Devices фалира, той не само обвини Китай в съобщение за пресата, но и заведе дело за 950 млн. долара срещу трима известни китайски производители на соларни панели - същите компании, които по-късно същата година синдиците на Solyndra заведоха дело за опит за монополизация, конспирация и хищническо ценообразуване. Но дали наистина е било невъзможно да се предвиди конкуренцията от страна на китайските производители? Добре би било предприемачите в областта на чистите технологии да преформулират въпроса за устойчивостта и да се запитат: какво ще попречи на Китай да унищожи бизнеса ми? Без отговор резултатът не би трябвало да е изненада. Освен че не успяха да предвидят конкуренцията в производството на едни и същи екологични продукти, чистите технологии възприеха погрешни предположения за енергийния пазар като цяло. Индустрията, която се основаваше на предполагаемия залез на изкопаемите горива, беше заслепена от възхода на фракинга. През 2000 г. само 1,7 % от американския природен газ идваше от шисти, добити чрез фракинг. Пет години по-късно този дял нараства до 4,1 %. Въпреки това никой в сферата на чистите технологии не приемаше тази тенденция сериозно: възобновяемите енергийни източници бяха единственият път напред; изкопаемите горива не можеха да станат по-евтини или по-чисти в бъдеще. Но това се случи. До 2013 г. шистовият газ представляваше 34 % от американския природен газ, а цените на газа спаднаха с повече от 70 % от 2008 г. насам, което унищожи повечето бизнес модели за възобновяема енергия. Фракингът може и да не е трайно енергийно решение, но той беше достатъчен, за да обрече на гибел компаниите за чисти технологии, които не го бяха предвидили. ТАЙНИЯТ ВЪПРОС Всяка компания за чисти технологии се оправдаваше с общоприетите истини за необходимостта от по-чист свят. Те се заблуждаваха, че огромната социална нужда от алтернативни енергийни решения означава огромна бизнес възможност за всички видове компании в областта на чистите технологии. Помислете колко общоприето е станало през 2006 г. да се гледа с оптимизъм на слънчевата енергия. През тази година президентът Джордж Буш обяви бъдещето на "слънчевите покриви, които ще позволят на американското семейство да произвежда собствено електричество". Инвеститорът и изпълнителен директор в областта на чистите технологии Бил Грос заяви, че "потенциалът на слънчевата енергия е огромен". Суви Шарма, тогавашен главен изпълнителен директор на производителя на соларни продукти Solaria, призна, че макар и "да има усещане за златна треска" при соларните продукти, "тук има и истинско злато - или в нашия случай слънчева светлина". Но бързането да се прегърне конвенцията доведе до това, че десетки компании за соларни панели - Q-Cells, Evergreen Solar, SpectraWatt и дори Energy Innovations на Грос, да споменем само някои от тях - много бързо преминаха от обещаващо начало към съд по несъстоятелност. Всяка от жертвите беше описала своето светло бъдеще

с помощта на широки конвенции, по които всички бяха съгласни. Великите компании имат тайни: специфични причини за успех, които другите не виждат. МИТЪТ ЗА СОЦИАЛНОТО ПРЕДПРИЕМАЧЕСТВО Предприемачите в областта на чистите технологии се стремяха към нещо повече от успех, както го определят повечето предприятия. Балонът на чистите технологии беше найголямото явление - и най-големият провал - в историята на "социалното предприемачество". Този филантропски подход към бизнеса тръгва от идеята, че корпорациите и нестопанските организации досега са били полярни противоположности: корпорациите имат огромна власт, но са оковани от мотива за печалба; нестопанските организации преследват обществения интерес, но са слаби участници в икономиката като цяло. Социалните предприемачи се стремят да съчетаят най-доброто от двата свята и да "правят добро, като правят добро". Обикновено те не правят нито едното, нито другото. Двусмислието между социалните и финансовите цели не помага. Но двусмислието на думата "социален" е още по-голям проблем: ако нещо е "социално добро", то за обществото ли е добро, или просто се възприема като добро от обществото? Всичко, което е достатъчно добро, за да получи аплодисменти от всички публики, може да бъде само конвенционално, като общата идея за зелена енергия. Напредъкът не се спира от някаква разлика между корпоративната алчност и добротата на нестопанските организации; вместо това ни спира еднаквостта и на двете. Точно както корпорациите са склонни да се копират една друга, така и всички организации с нестопанска цел са склонни да прокарват едни и същи приоритети. Чистите технологии показват резултата: стотици недиференцирани продукти, всички в името на една твърде широка цел. Правенето на нещо различно е това, което е наистина добро за обществото - и също така това, което позволява на бизнеса да печели, като монополизира нов пазар. Най-добрите проекти вероятно ще бъдат пренебрегнати, а не разтръбени от тълпата; най-добрите проблеми за работа често са тези, които никой друг дори не се опитва да реши. TESLA: 7 ЗА 7 Tesla е една от малкото компании в областта на чистите технологии, създадени през миналото десетилетие, които процъфтяват днес. Те се възползваха от социалния шум на чистите технологии по-добре от всички останали, но се справиха правилно със седемте въпроса, така че успехът им е поучителен: ТЕХНОЛОГИИ. Технологията на Tesla е толкова добра, че други автомобилни компании разчитат на нея: Даймлер използва батериите на Тесла; Мерцедес-Бенц използва задвижващ агрегат на Тесла; Тойота използва двигател на Тесла. General Motors дори създаде работна група, която да следи следващите стъпки на Tesla. Но най-голямото технологично постижение на Tesla не е отделна част или компонент, а по-скоро способността ѝ да интегрира много компоненти в един превъзходен продукт. Седанът Tesla Model S, елегантно проектиран от край до край, е нещо повече от сумата на своите части: Consumer Reports го оцени по-високо от всеки друг автомобил, разглеждан някога, а списанията Motor Trend и Automobile го обявиха за автомобил на 2013 г. ВРЕМЕ. През 2009 г. беше лесно да се мисли, че правителството ще продължи да подкрепя чистите технологии: "зелените работни места" бяха политически приоритет, федералните фондове вече бяха заделени, а Конгресът дори изглеждаше вероятно да

приеме законодателство за ограничаване на емисиите и търговия с тях. Но там, където други виждаха щедри субсидии, които могат да текат безкрайно дълго, изпълнителният директор на Tesla Елон Мъск с право видя еднократна възможност. През януари 2010 г. около година и половина преди Solyndra да изпадне в криза при администрацията на Обама и да се политизира въпросът за субсидиите - Tesla си осигури заем от 465 млн. долара от Министерството на енергетиката на САЩ. В средата на 2000-те години субсидия от половин милиард долара беше немислима. Немислимо е и днес. Имаше само един момент, в който това беше възможно, и Tesla го изигра перфектно. МОНОПОЛ. Tesla започна с един малък подпазар, на който можеше да доминира: пазара на електрически спортни автомобили от висок клас. Откакто първият Roadster слезе от производствената линия през 2008 г., Tesla е продала само около 3 000 такива автомобила, но при цена от 109 000 долара за брой това не е незначително. Малкият старт позволи на Tesla да предприеме необходимите научноизследователски и развойни дейности за създаването на малко по-евтиния Model S и сега Tesla владее и пазара на луксозни електрически седани. През 2013 г. те продадоха над 20 000 седана и сега Tesla е в отлична позиция да разшири дейността си на по-широки пазари в бъдеще. ТЕМ. Главният изпълнителен директор на Tesla е отличен инженер и търговец, така че не е изненадващо, че е събрал екип, който е много добър и в двете. Елон описва служителите си по следния начин: "Ако сте в Tesla, вие избирате да бъдете в еквивалента на специалните сили. Има редовна армия и това е добре, но ако работите в Tesla, избирате да засилите играта си". РАЗПРОСТРАНЕНИЕ. Повечето компании подценяват дистрибуцията, но Tesla я приема толкова сериозно, че решава да притежава цялата дистрибуторска верига. Другите автомобилни компании са зависими от независими дилъри: Ford и Hyundai произвеждат автомобили, но разчитат на други хора да ги продават. Tesla продава и обслужва автомобилите си в собствени магазини. Първоначалните разходи за подхода на Tesla са много по-високи от традиционната дистрибуция от дилъри, но той дава възможност за контрол върху опита на клиентите, укрепва марката Tesla и спестява на компанията пари в дългосрочен план. УСТОЙЧИВОСТ. Tesla има преднина и се движи по-бързо от всички останали - и тази комбинация означава, че нейната преднина ще се увеличава през следващите години. Желаната марка е най-ясният признак за пробива на Tesla: автомобилът е едно от найголемите решения за покупка, които хората някога са вземали, и доверието на потребителите в тази категория е трудно да се спечели. И за разлика от всяка друга автомобилна компания, в Tesla основателят все още е начело, така че няма да се отпусне скоро. ТАЙНИ. Tesla знаеше, че модата стимулира интереса към чистите технологии. Особено богатите хора искаха да изглеждат "зелени", дори ако това означаваше да карат кашони Prius или тромава Honda Insight. Тези автомобили правеха шофьорите да изглеждат готини само благодарение на асоциацията с известните филмови звезди, които ги притежаваха. Така че Tesla реши да произвежда автомобили, които карат водачите да изглеждат готино, и то за първи път - Леонардо ди Каприо дори се отказа от своя Prius, за да си купи скъп (и скъпо изглеждащ) Tesla Roadster. Докато обикновените компании за чисти технологии се

опитваха да се разграничат, Tesla изгради уникална марка около тайната, че чистите технологии са дори повече социален феномен, отколкото екологичен императив. ЕНЕРГИЯ 2.0 Успехът на Tesla доказва, че в чистите технологии няма нищо изначално лошо. Найголямата идея, която стои зад нея, е правилна: светът наистина ще се нуждае от нови източници на енергия. Енергията е главният ресурс: с нея се храним, строим подслон и произвеждаме всичко, от което се нуждаем, за да живеем комфортно. По-голямата част от света мечтае да живее толкова комфортно, колкото американците днес, а глобализацията ще предизвиква все по-сериозни енергийни предизвикателства, ако не изградим нови технологии. В света просто няма достатъчно ресурси, за да възпроизвеждаме старите подходи или да преразпределяме пътя си към просперитета. Чистите технологии дадоха на хората начин да бъдат оптимисти за бъдещето на енергетиката. Но когато безкрайно оптимистично настроените инвеститори, залагащи на общата идея за зелена енергия, финансираха компании в областта на чистите технологии, които нямаха конкретни бизнес планове, резултатът беше балон. Ако съпоставите оценката на фирмите за алтернативна енергия през 2000 г. с възхода и падението на NASDAQ десетилетие по-рано, ще видите същата форма:

През 90-те години на миналия век имаше една голяма идея: интернет ще бъде голям. Но твърде много интернет компании имаха една и съща идея и никакви други. Един предприемач не може да се възползва от прозренията в макромащаб, ако собствените му планове не започват в микромащаб. Фирмите за чисти технологии се сблъскаха със същия проблем: независимо от това колко много светът се нуждае от енергия, само фирма, която предлага превъзходно решение за конкретен енергиен проблем, може да направи пари. Нито един сектор никога няма да бъде толкова важен, че само участието в него да е

достатъчно, за да се създаде голяма компания. Технологичният балон беше много по-голям от този на чистите технологии, а крахът - още по-болезнен. Но мечтата на 90-те години се оказа правилна: скептиците, които се съмняваха, че интернет ще промени из основи издателската дейност, продажбите на дребно или ежедневния социален живот, изглеждаха прозорливи през 2001 г., но днес изглеждат комично глупави. Възможно ли е да бъдат създадени успешни стартъпи в областта на енергетиката след срива на чистите технологии, както стартираха стартъпите Web 2.0 сред отломките на дот-комите? Макропотребността от енергийни решения все още е реална. Но един стойностен бизнес трябва да започне с намиране на ниша и доминиране на малък пазар. Фейсбук започна като услуга само за един университетски кампус, преди да се разпространи в други училища, а след това и в целия свят. Намирането на малки пазари за енергийни решения ще бъде трудно - може да се стремите да замените дизеловото гориво като източник на енергия за отдалечени острови или може би да изградите модулни реактори за бързо разгръщане във военни обекти във враждебни територии. Парадоксално, но предизвикателството пред предприемачите, които ще създадат Енергия 2.0, е да мислят в малки мащаби.

14 ПАРАДОКСЪТ НА ОСНОВАТЕЛЯ От шестте души, които създадоха PayPal, четирима бяха създали бомби в гимназията. Петима бяха само на 23 години или по-млади. Четирима от нас бяха родени извън Съединените щати. Трима бяха избягали тук от комунистически страни: Ю Пан от Китай, Лука Носек от Полша и Макс Левчин от съветска Украйна. По онова време в тези страни децата не се занимаваха с конструиране на бомби. Шестимата можеха да ни сметнат за ексцентрични. Първият ми разговор с Лука беше за това как току-що се е записал за крионика, за да бъде замразен след смъртта си с надеждата за медицинско възкресение. Макс твърдеше, че е без държава и се гордее с това: семейството му е попаднало в дипломатическа несигурност, когато СССР се разпаднал, докато те бягали в САЩ." Ръс Симънс беше избягал от парка за ремаркета в найдоброто магнитно училище по математика и природни науки в Илинойс. Единствено Кен Хауъри отговаряше на стереотипа за привилегировано американско детство: той беше единственият скаут на PayPal. Но връстниците на Кени смятаха, че е луд да се присъедини към останалите и да получава само една трета от заплатата, която му беше предложена от голяма банка. Така че дори той не беше съвсем нормален.

Екипът на PayPal през 1999 г.

Всички основатели ли са необикновени хора? Или просто сме склонни да помним и преувеличаваме всичко, което е най-необичайно в тях? По-важното е кои лични качества всъщност са от значение за един основател? Тази глава е посветена на това защо е помощно, но в същото време и по-опасно една компания да бъде ръководена от отличителна личност, а не от взаимозаменяем мениджър.

ДВИГАТЕЛЯТ ЗА РАЗЛИКИ Някои хора са силни, други - слаби, трети са гении, четвърти - тъпаци, но повечето хора са по средата. Начертайте къде попада всеки и ще видите кривата на камбаната:

Тъй като изглежда, че толкова много основатели имат екстремни черти, може да се предположи, че графиката, показваща само чертите на основателите, ще има по-дебели опашки с повече хора в двата края.

Но това не отразява най-странното нещо, свързано с основателите. Обикновено очакваме противоположни черти да се изключват взаимно: нормален човек не може да бъде едновременно богат и беден, например. Но това се случва постоянно с основателите: изпълнителните директори на стартъпи могат да бъдат бедни на пари, но милионери на хартия. Те могат да се колебаят между мрачна инатливост и привлекателна харизма. Почти всички успешни предприемачи са едновременно вътрешни и външни лица. А когато успеят, те привличат както слава, така и позор. Когато ги начертаете, чертите на основателите изглежда следват обратно нормално разпределение:

Откъде идва това странно и екстремно съчетание на черти? Те могат да бъдат налични по рождение (природа) или придобити от средата на индивида (възпитание). Но може би основателите всъщност не са толкова екстремни, колкото изглеждат. Възможно ли е те стратегически да преувеличават определени качества? Или пък е възможно всички останали да ги преувеличават? Всички тези ефекти могат да са налице едновременно, а когато са налице, те силно се подсилват взаимно. Цикълът обикновено започва с необичайни хора и завършва с това, че те действат и изглеждат още по-необичайни:

За пример може да се вземе сър Ричард Брансън, милиардерът и основател на Virgin Group. Той може да бъде описан като естествен предприемач: Брансън започва първия си бизнес на 16-годишна възраст, а само на 22 години основава компанията Virgin Records. Но други аспекти на известността му - например характерната прическа с лъвска грива - не са толкова естествени: има подозрения, че той не се е родил точно с този външен вид. Тъй като Брансън е развил и други свои екстремни черти (Дали карането на кайтборд с голи супермодели е PR трик? Просто човек, който се забавлява? И двете?), медиите с охота го възхваляват: Брансън е "Кралят на Върджин", "Безспорният крал на PR", "Кралят на брандинга" и "Кралят на пустинята и космоса". Когато авиокомпанията Virgin Atlantic Airways започна да сервира на пътниците напитки с кубчета лед с формата на лицето на Брансън, той се превърна в "Ледения крал". Дали Брансън не е просто обикновен бизнесмен, който случайно е възвеличен от медиите с помощта на добър PR екип? Или самият той е роден гений в областта на брандинга, който с право се отличава от журналистите, които умее да манипулира? Трудно е да се каже - може би е и едното, и другото.

Друг пример е Шон Паркър, който започва със статута на абсолютен аутсайдер престъпник. Шон е бил внимателен хакер в гимназията. Но баща му решил, че Шон прекарва твърде много време на компютъра за 16-годишен, така че един ден отнел клавиатурата на Шон по средата на хакерството. Шон не можел да излезе от системата; ФБР забелязало това; скоро федералните агенти го арестували. Шон се измъкнал лесно, тъй като бил непълнолетен; ако не друго, този епизод го окуражил. Три години по-късно той става съосновател на Napster. През първата година услугата за обмен на файлове между равнопоставени потребители набира 10 милиона потребители, което я превръща в един от най-бързо развиващите се бизнеси на всички времена. Но звукозаписните компании я съдят и федерален съдия нарежда да бъде закрита 20 месеца след откриването ѝ. След вихрен период в центъра Шон отново се върна към ролята на аутсайдер. Тогава се появи Facebook. Шон се запознава с Марк Зукърбърг през 2004 г., помага при договарянето на първото финансиране на Facebook и става президент-основател на компанията. През 2005 г. той трябваше да се оттегли от поста си заради обвинения в употреба на наркотици, но това само засили известността му. Откакто Джъстин Тимбърлейк го представи в "Социалната мрежа", Шон се възприема като един от най-яките хора в Америка. Джей Ти все още е по-известен, но когато посещава Силициевата долина, хората го питат дали е Шон Паркър.

Най-известните хора в света също са основатели: вместо компания, всяка знаменитост основава и развива лична марка. Лейди Гага, например, се превърна в един от найвлиятелните живи хора. Но дали тя изобщо е истински човек? Истинското ѝ име не е тайна, но почти никой не знае и не се интересува какво е то. Тя носи костюми, които са толкова странни, че излагат всеки друг техен притежател на риск от принудително задържане в психиатрия. Гага би искала да повярвате, че е "родена такава" - заглавието на втория ѝ албум и на водещата му песен. Но никой не се е родил като зомби с рога, които излизат от главата му: Следователно Гага трябва да е мит, който сама си е създала. От друга страна, какъв човек би направил това със себе си? Със сигурност никой нормален. Така че може би Гага наистина се е родила такава.

ОТКЪДЕ ИДВАТ КРАЛЕТЕ Екстремните фигури на основателите не са нещо ново в човешките дела. Класическата митология е пълна с тях. Едип е парадигматичният вътрешен/външен човек: той е бил изоставен като бебе и се е озовал в чужда страна, но е бил гениален цар и достатъчно умен, за да реши загадката на Сфинкса. Ромул и Рем са родени от кралска кръв и са изоставени като сираци. Когато открили родословието си, те решили да основат град. Но не могли да се споразумеят къде да го поставят. Когато Рем пресякъл границата, която Ромул решил, че е край на Рим, Ромул го убил, заявявайки: "Така ще загине всеки, който след това прескочи моята стена." Създател на закони и нарушител на закони, престъпник извън закона и цар, който определял Рим, Ромул бил противоречив вътрешен/външен човек. Нормалните хора не са като Едип или Ромул. Каквито и да са били тези личности в действителност в живота, митологизираните версии за тях помнят само крайностите. Но защо за архаичните култури е било толкова важно да помнят необикновените хора? Известните и печално известните хора винаги са служили като съдове за обществените настроения: те са възхвалявани в условията на просперитет и обвинявани за нещастие. Примитивните общества са се сблъсквали преди всичко с един фундаментален проблем: те ще бъдат разкъсани от конфликти, ако нямат начин да ги спрат. Затова винаги, когато епидемии, бедствия или жестоки съперничества застрашавали мира, за обществото било изгодно да стовари цялата вина върху един-единствен човек, някой, с когото всички можели да се съгласят: козел отпущения. Кой е ефективен козел за отпущане на жертви? Подобно на основателите, козовете за отпущане са крайни и противоречиви фигури. От една страна, козелът за отпущане на жертви е задължително слаб; той е безсилен да спре собствената си виктимизация. От друга страна, като човек, който може да разсее конфликта, като поеме вината, той е наймогъщият член на общността. Преди да бъдат екзекутирани, козлите за отпущане често са били почитани като божества. Ацтеките смятали жертвите си за земни форми на боговете, на които били принасяни в жертва. Били обличани в прекрасни дрехи и пирували царски, докато краткото ви царуване не свърши и не ви изрежат сърцето. Това са корените на монархията: всеки цар е бил жив бог и всеки бог - убит цар. Може би всеки съвременен крал е просто козел за отпущане, който е успял да отложи собствената си екзекуция.

АМЕРИКАНСКО КРАЛСКО СЕМЕЙСТВО Знаменитостите уж са "американски кралски особи". Ние дори даваме титли на любимите си изпълнители: Елвис Пресли е кралят на рока. Майкъл Джексън е кралят на поп музиката. Бритни Спиърс е принцесата на поп музиката.

Докато не бяха. Елвис се самоунищожи през 70-те години и умря сам, с наднормено тегло, седнал на тоалетната си чиния. Днес имитаторите му са дебели и съмнителни, а не слаби и готини. Майкъл Джексън се превърна от обичана детска звезда в непостоянна, физически отблъскваща, пристрастена към наркотиците черупка на предишното си аз; светът се наслаждаваше на подробностите от изпитанията му. Историята на Бритни е найдраматичната от всички. Ние я създадохме от нищото, издигайки я до суперзвезда още като тийнейджърка. Но след това всичко излезе от релси: свидетели на бръснатата глава, скандалите с преяждането и недояждането и широко разгласеното съдебно дело за отнемане на децата ѝ. Винаги ли е била малко луда? Дали публичността просто я е завладяла? Или е направила всичко това, за да получи повече?

За някои паднали звезди смъртта носи възкресение. Толкова много популярни музиканти са починали на 27-годишна възраст - например Джанис Джоплин, Джими Хендрикс, Джим Морисън и Кърт Кобейн - че тази възраст е обезсмъртена като "Клуб 27". Преди да се присъедини към този клуб през 2011 г., Ейми Уайнхаус пее: "Опитаха се да ме накарат да отида на рехабилитация, но аз казах: "Не, не, не". "Може би рехабилитацията

изглеждаше толкова непривлекателна, защото препречваше пътя към безсмъртието. Може би единственият начин да бъдеш рок бог завинаги е да умреш рано.

Редуваме почитане и пренебрегване на създателите на технологии, точно както правим с известните личности. Историята на Хауърд Хюз от слава до съжаление е най-драматичната от всички основатели на технологични компании през XX век. Той е роден богат, но винаги се е интересувал повече от техниката, отколкото от лукса. На 11-годишна възраст построява първия радиопредавател в Хюстън, а година след това и първия мотоциклет в града. До 30годишна възраст е направил девет успешни филма в период, когато Холивуд е на технологичната граница. Но Хюз е още по-известен с паралелната си кариера в авиацията. Той проектира самолети, произвежда ги и сам ги пилотира. Хюз поставя световни рекорди за максимална скорост, най-бърз трансконтинентален полет и най-бърз полет около света. Хюз е обсебен от идеята да лети по-високо от всички останали. Той обичал да напомня на хората, че е обикновен смъртен, а не гръцки бог - нещо, което смъртните казват само когато искат да предизвикат сравнения с богове. Хюз е "човек, към когото не можете да приложите същите стандарти, както към мен и вас" - твърди веднъж адвокатът му във федералния съд. Хюз е платил на адвоката, за да каже това, но според "Ню Йорк Таймс" "по този въпрос не е имало спор нито от страна на съдията, нито от страна на съдебните заседатели". Когато през 1939 г. Хюз е награден със Златен медал на Конгреса за постиженията си в авиацията, той дори не се появява, за да го получи - години по-късно президентът Труман го намира в Белия дом и му го изпраща по пощата. Началото на края на Хюз идва през 1946 г., когато претърпява третата си и най-тежка самолетна катастрофа. Ако беше загинал тогава, щеше да остане завинаги в историята като един от най-изкусителните и успешни американци на всички времена. Но той оцелява - едва-едва. Става обсесивно-компулсивен, пристрастява се към болкоуспокояващи и се оттегля от обществото, за да прекара последните 30 години от живота си в самоналожена изолация. Хюз винаги се е държал малко налудничаво с идеята, че по-малко хора биха искали да притесняват луд човек. Но когато лудостта му се превърна в луд живот, той стана обект на съжаление и на страхопочитание.

Неотдавна Бил Гейтс показа как силно видимият успех може да привлече силно фокусирани атаки. Гейтс е въплъщение на архетипа на основателя: той е едновременно неудобен и ботанически аутсайдер, отпаднал от колежа, и най-богатият вътрешен човек в света. Дали е избрал стратегически своите чудашки очила, за да изгради отличителна личност? Или пък, поради неизлечимия си нърдски характер, очилата му са избрали него? Трудно е да се разбере. Но господството му беше неоспоримо: През 2000 г. Windows на Microsoft заемаше 90% от пазара на операционни системи. През тази година Питър Дженингс можеше да попита: "Кой е по-важен в света днес? Бил Клинтън или Бил Гейтс? Не знам. Това е добър въпрос." Министерството на правосъдието на САЩ не се ограничи с риторични въпроси; то започна разследване и съди Microsoft за "антиконкурентно поведение". През юни 2000 г. съдът разпореди Microsoft да бъде раздробена. Шест месеца по-рано Гейтс се оттегли от поста главен изпълнителен директор на Microsoft, тъй като беше принуден да прекарва по-голямата част от времето си в отговор на правни заплахи, вместо да създава нови технологии. По-късно апелативният съд отменя заповедта за разделяне и през 2001 г. Microsoft постига споразумение с правителството. Но дотогава враговете на Гейтс вече бяха лишили компанията от пълния ангажимент на нейния основател и Microsoft навлезе в ера на относителна стагнация. Днес Гейтс е по-известен като филантроп, отколкото като технолог.

ЗАВРЪЩАНЕТО НА КРАЛЯ Точно когато правната атака срещу Microsoft слагаше край на господството на Бил Гейтс, завръщането на Стив Джобс в Apple показа незаменимата стойност на основателя на една компания. В някои отношения Стив Джобс и Бил Гейтс бяха противоположности. Джобс беше творец, предпочиташе затворените системи и прекарваше времето си в мислене за страхотни продукти преди всичко друго; Гейтс беше бизнесмен, държеше продуктите му да са отворени и искаше да управлява света. Но и двамата бяха вътрешни/външни хора и и двамата тласнаха компаниите, които основаха, към постижения, които никой друг не би могъл да постигне.

Отпаднал от колежа, който ходеше бос и отказваше да се къпе, Джобс беше и вътрешен човек на собствения си култ към личността. Той можеше да се държи харизматично или налудничаво, може би според настроението си, а може би според изчисленията си; трудно е да се повярва, че такива странни практики като диетите само с ябълки не са били част от по-голяма стратегия. Но цялата тази ексцентричност се обърна срещу него през 1985 г: Управителният съвет на Apple на практика изхвърли Джобс от собствената му компания, когато той влезе в конфликт с професионалния изпълнителен директор, доведен, за да осигури надзор за възрастни. Завръщането на Джобс в Apple 12 години по-късно показва как най-важната задача в бизнеса - създаването на нова стойност - не може да се сведе до формула и да се прилага от професионалисти. Когато през 1997 г. той е нает за временен главен изпълнителен директор на Apple, предшестващите го безупречно утвърдени ръководители са довели компанията почти до фалит. През същата година Майкъл Дел казва за Apple: "Какво бих направил аз? Щях да я затворя и да върна парите на акционерите." Вместо това Джобс представи iPod (2001 г.), iPhone (2007 г.) и iPad (2010 г.), преди да се наложи да подаде оставка през 2011 г. поради влошено здравословно състояние. През следващата година Apple е най-ценната компания в света. Стойността на Apple в решаваща степен зависеше от изключителната визия на един конкретен човек. Това загатва за странния начин, по който компаниите, създаващи нови технологии, често приличат на феодални монархии, а не на организации, за които се предполага, че са по-"модерни". Един уникален основател може да взема авторитетни решения, да вдъхновява силна лична лоялност и да планира за десетилетия напред. Парадоксално, но безличните бюрокрации, в които работят обучени професионалисти, могат да издържат по-дълго от всеки живот, но обикновено действат с кратък времеви хоризонт.

Урокът за бизнеса е, че се нуждаем от основатели. Ако не друго, трябва да бъдем потолерантни към основатели, които изглеждат странни или крайни; имаме нужда от необичайни личности, които да водят компаниите отвъд обикновения инкрементализъм. Поуката за основателите е, че индивидуалната известност и обожание никога не могат да бъдат ползвани, освен при условие, че могат да бъдат заменени с индивидуална известност и демонизиране във всеки един момент - така че бъдете внимателни. Преди всичко, не надценявайте собствената си сила като личност. Основателите са важни не защото са единствените, чиято работа има стойност, а защото един велик основател може да извади на показ най-добрата работа на всички в своята компания. Това, че се нуждаем от индивидуални основатели в цялата им специфика, не означава, че сме призвани да се покланяме на айнрандианските "първостроители", които твърдят, че са независими от всички около тях. В това отношение Ранд е само наполовина велик писател: злодеите ѝ са истински, но героите ѝ са фалшиви. Не съществува "Галт'с Гълч". Няма отделяне от обществото. Да вярваш, че си надарен с божествена самодостатъчност, не е белег на силна личност, а на човек, който е сбъркал преклонението на тълпата - или подигравките - с истината. Най-голямата опасност за един основател е да стане толкова сигурен в собствения си мит, че да изгуби разсъдъка си. Но не по-малко коварна опасност за всеки бизнес е да изгуби всякакво чувство за мит и да приеме разочарованието за мъдрост.

Заключение

СТАГНАЦИЯ ИЛИ СИНГУЛЯРНОСТ? Щом и най-далновидните основатели не могат да планират след следващите 20-30 години, може ли да се каже нещо за много далечното бъдеще? Не знаем нищо конкретно, но можем да очертаем общите контури. Философът Ник Бостром описва четири възможни модела за бъдещето на човечеството. Древните са виждали цялата история като безкрайно редуване на просперитет и разруха. Едва напоследък хората се осмеляват да се надяват, че можем да избегнем нещастието за постоянно, и все още е възможно да се питаме дали стабилността, която приемаме за даденост, ще продължи дълго.

Въпреки това обикновено потискаме съмненията си. Конвенционалната мъдрост като че ли предполага, че целият свят ще се приближи към едно плато на развитие, подобно на днешния живот на най-богатите страни. При този сценарий бъдещето ще прилича много на настоящето.

Като се има предвид взаимосвързаната география на съвременния свят и безпрецедентната разрушителна сила на модерните оръжия, е трудно да не се запитаме дали би могло да се овладее широкомащабно социално бедствие, ако то се случи. Именно това подхранва страховете ни от третия възможен сценарий: срив, който е толкова опустошителен, че няма да го преживеем.

Последната от четирите възможности е най-трудната за представяне: ускорено излитане към много по-добро бъдеще. Крайният резултат от подобен пробив може да приеме различни форми, но всяка една от тях ще бъде толкова различна от настоящето, че няма да може да бъде описана.

Кое от четирите ще бъде то? Повтарящият се колапс изглежда малко вероятен: знанията, които стоят в основата на цивилизацията, са толкова широко разпространени днес, че пълното унищожение би било по-вероятно от дълъг период на мрак, последван от възстановяване. Въпреки това, в случай на изчезване, не съществува никакво човешко бъдеще, за което да се мисли. Ако определим бъдещето като време, което изглежда различно от настоящето, тогава повечето хора не очакват никакво бъдеще; вместо това те очакват следващите десетилетия да донесат повече глобализация, конвергенция и еднаквост. При този сценарий по-бедните държави ще настигнат по-богатите и светът като цяло ще достигне икономическо плато. Но дори ако едно наистина глобализирано плато е възможно, може ли то да продължи дълго? В най-добрия случай икономическата конкуренция ще бъде по-силна от всякога за всеки отделен човек и фирма на планетата. Когато обаче към това се прибави и конкуренцията за потребление на оскъдните ресурси, е трудно да се види как глобалното плато би могло да се задържи за неопределено време. Без нови технологии, които да облекчат конкурентния натиск, стагнацията вероятно ще избухне в конфликт. В случай на конфликт в глобален мащаб стагнацията се срива в изчезване. Остава четвъртият сценарий, при който създаваме нови технологии, за да постигнем много по-добро бъдеще. Най-драматичната версия на този изход се нарича сингулярност опит да се назове въображаемият резултат от нови технологии, които са толкова мощни, че надхвърлят сегашните граници на нашето разбиране. Рей Курцвейл, най-известният сингуларитарист, изхожда от закона на Мур и проследява тенденциите на експоненциален растеж в десетки области, като уверено прогнозира бъдещето на свръхчовешки изкуствен интелект. Според Курцвейл "сингулярността е близо", тя е неизбежна и всичко, което трябва да направим, е да се подготвим да я приемем. Но независимо колко много тенденции могат да бъдат проследени, бъдещето няма да се случи от само себе си. Как би изглеждала Сингулярността има по-малко значение от

суровия избор, пред който сме изправени днес, между двата най-вероятни сценария: нищо или нещо. Това зависи от нас. Не можем да приемем за даденост, че бъдещето ще бъде подобро, а това означава, че трябва да работим за създаването му още днес. Дали ще постигнем сингулярността в космически мащаб, може би не е толкова важно, колкото дали ще се възползваме от уникалните възможности, които имаме, за да правим нови неща в собствения си професионален живот. Всичко, което е важно за нас - Вселената, планетата, страната, вашата компания, животът ви и този момент - е сингулярно. Нашата задача днес е да намерим уникални начини да създадем новите неща, които ще направят бъдещето не само различно, но и по-добро - да преминем от 0 към 1. Само ако погледнем на нашия свят по нов начин, толкова свеж и странен, колкото е бил за древните, които са го видели първи, можем да го пресъздадем и да го запазим за бъдещето.

Благодарности Джими Калтрейдър за това, че ни помогна да обмислим тази книга. Роб Мороу, Скот Нолан и Майкъл Солана за това, че създадоха класа в Станфорд, от който започнахме. Крис Парис-Ламб, Тина Констабъл, Дейвид Дрейк, Талия Крон и Джеремая Хол за това, че умело ни насочиха към публикацията. Всички в Thiel Capital, Founders Fund, Mithril и Фондация "Тил" за това, че работиха усилено и умно.

Кредити за илюстрация Илюстрациите в тази книга са нарисувани от Мат Бък въз основа на следните изображения: 8.1: Unabomber, Jeanne Boylan/FBI composite sketch 8.1: Хипстър, Мат Бък 13.1: Брайън Харисън, Business Wire 13.1: Елон Мъск, Себастиан Бланко и Bloomberg/Getty Images 14.1: Ричард Брансън, Итън Милър/Getty Images 14.2: Шон Паркър, Аарон Фулкерсън, потребител на flickr Roebot, използван под CC BY-SA 14.3: Елвис Пресли, Michael Ochs Archives/Getty Images 14.3: Майкъл Джексън, Франк Едуардс/Getty Images 14.3: Бритни Спиърс, Kevin Mazur Archive 1/WireImage 14.4: Елвис Пресли, Том Уоргаки/WireImage 14.4: Майкъл Джексън, Дейвид ЛЕФРАНС/Гамма-Рафо чрез Getty Images 14.4: Бритни Спиърс, New York Daily News Archive via Getty Images 14.5: Джанис Джоплин, Albert B. Grossman and David Gahr/Getty Images 14.5: Джим Морисън, Elektra Records and CBS via Getty Images 14.5: Кърт Кобейн, Frank Micelotta/Stringer/Getty Images 14.5: Ейми Уайнхаус, потребител на flickr teakwood, използвано под CC BY-SA 14.6: Хауърд Хюз, Bettmann/CORBIS 14.6: корица на списание, TIME, подразделение на Time Inc. 14.7: Бил Гейтс, Дъг Уилсън/CORBIS 14.7: корица на списание, Newsweek 14.8: Стив Джобс, 1984 г., Norman Seeff 14.8: Стив Джобс, 2004 г., Contour by Getty Images

Индекс Номерата на страниците в курсив се отнасят до илюстрациите.

Изобилстваща слънчева енергия Accenture реклама, 3.1, 11.1, 11.2, 11.3 Афганистан Airbnb авиоиндустрия Алън, Пол Amazon, 2.1, 5.1, 5.2, 6.1, 12.1 Амундсен, Роалд Андресен, Хоровиц Андресен, Марк Анна Каренина (Толстой) антитръст Програма "Аполо Apple, 4.1, 5.1, 5.2, 6.1, 14.1 брандиране на монополните печалби на Аристотел Инженерни войски AT&T Ацтеките Бейби бумъри Бейкън, Франсис Бангладеш Barnes & Noble Пекин Лабораториите Бел Берлинска стена По-добро място Безос, Джеф, 5.1, 6.1 големи данни Закон за правата, САЩ Бин Ладен, Осама биотехнологии биотехнологични стартъпи, 6.1, 6.2 Съвет на директорите Бостром, Ник Кутия, 9.1, 11.1 Бойл, Робърт брандинг Брансън, Ричард Брин, Сергей

балони финансови, 2.1, 8.1 виж също специфични балони Бъфет, Уорън бюрокрация, prf.1, 1.1, 9.1 Буш, Джордж Х. У., 2.1, 12.1 Буш, Джордж У. бизнес: Дарвиновите метафори в стойност на военни метафори в Капабланка, Хосе Раул законодателство в областта на търговията с емисии капитализъм и конкуренция, 3.1, 8.1 парични потоци, 5.1, 5.2, 5.3 знаменитости Центрове за контрол и превенция на заболяванията Централно разузнавателно управление (ЦРУ) Възнаграждение на изпълнителния директор Чен, Стив Китай, 1.1, 6.1, 12.1, 13.1 глобализация и чисти технологии въпрос за разпределението въпрос за трайността инженерни въпроси за монопол въпрос за хора въпрос за тайна въпрос за социално предприемачество и въпрос за времето балон на чистите технологии, 13.1, 13.2, 13.3 чисти технологии Клинтън, Бил изчисления в облак Кобейн, Кърт Коен, Стивън компании: стойност, създадена от оценяване на фирмената култура Compaq компенсация конкуренция, 3.1, 5.1, 13.1, bm1.1

и капитализъм, 3.1, 8.1 идеология на подражание лъжи на като реликва на историята безпощадност в като война самодоволство допълняемост заместване срещу технология и сложна лихва компютри, 12.1, 12.2 конкуренция от хора и компютърни науки, идеология на Конфинитет Конгрес, САЩ, 6.1, 11.1, 13.1 Конституционен конгрес консултанти консултации противоположно мислене контрол конвенционални истини, 8.1, 8.2 смелост измама с кредитни карти секти, 8.1, 10.1 Цена за придобиване на клиент (CAC), 11.1, 11.2 Стойност на живота на клиента (CLV), 11.1, 11.2 Daimler Дарвин, Чарлз Deep Blue Определен оптимизъм, 6.1, 6.2 Определен песимизъм, 6.1, 6.2 Dell, Michael Министерство на моторните превозни средства (DMV) дизайн DeskJet 500C DiCaprio, Леонардо прекъсване разпределение, 11.1, 11.2, 11.3, 11.4 закон за силата на при Тесла Doerr, John

Doohan, James Дорси, Джак dot-com катастрофа, 4.1, 4.2 dot-com мания, 2.1, 2.2 поуки от Индустриална средна стойност на Dow Jones Дън, Патриша Дилън, Боб Earnhardt, Dale, Jr. Финансови кризи в Източна Азия eBay, 4.1, 5.1, 5.2, 5.3, 9.1, 10.1, 11.1 икономии от мащаба образователна система ефективни пазари Айнщайн, Алберт електрически автомобили, 13.1, 13.2 Елисън, Лари имейл Емерсън, Ралф Уолдо Емпайър Стейт Билдинг Устройства за преобразуване на енергия Министерство на енергетиката, САЩ Енергийни иновации Енгелс, Фридрих разходи за права предприемачи, 3.1, 5.1, 6.1, 6.2, 7.1, 10.1 фокус върху краткосрочния растеж предприемачество, сериен Епикур компенсация на собствения капитал Закон на Ерум етика евро Европа, 2.1, 6.1 Европейска централна банка Evergreen Solar, 13.1, 13.2 еволюция проучване изчезване, bm1.1, bm1.2 Facebook, prf.1, 5.1, 6.1, 6.2, 7.1, 11.1, 14.1 Fairchild Semiconductor Фанинг, Шон Faust Федерално бюро за разследване (ФБР), 8.1, 12.1, 14.1

Ферма, Пиер дьо Последната теорема на Ферма финанси, неопределени финансови балони, 2.1, 8.1 предимство на първия плоскост Флеминг, Александър Форбс, 12.1, 12.2 Ford изкопаеми горива основи съоснователи структура на възнаграждението собствен капитал собственост, притежание и контрол стартиращи предприятия основатели, 14.1, bm1.1 произход на характеристики на Фонд на основателите, 7.1, 7.2, 9.1, 11.1, 13.1 Фонтан на младостта фракинг разкриване на измами свободни търговци свободна търговия фундаменталисти бъдещето: предизвикателството на контролиране на четири възможни модела за Gaga, Lady, 14.1, 14.2 Гейтс, Бил, prf.1, 6.1, 6.2, 6.3, 14.1 General Motors, 9.1, 13.1 гений Гладуел, Малкълм, 6.1, 6.2, 6.3 глобализация, 1.1, 1.2, 2.1, 2.2, 2.3, 8.1, 12.1, bm1.1 заместване като технология и глобалното затопляне цели Мостът Голдън Гейт Google, 3.1, 3.2, 3.3, 4.1, 5.1, 7.1, 10.1, 12.1, 12.2 като монопол, 3.1, 3.2 девиз на

Превод на Google Гор, Ал правителство, неопределено Голямата депресия Грийнспан, Алън, 2.1, 8.1 Грос, Бил Groupon Guardian, 12.1 Хамлет Харисън, Брайън, 13.1 Хегел, Георг Вилхелм Фридрих Хендрикс, Джими Хюлет, Бил Hewlett-Packard хипстърство Пътеводител на галактическия стопаджия, The Хофман, Рийд хоризонтален напредък жилищен балон, 2.1, 8.1 Хауъри, Кен HP Services Хюз, Хауърд Хърли, Чад Hyundai IBM, 3.1, 12.1 Игор стимулиращо заплащане неравенство на доходите инкрементализъм, 8.1, 14.1 неопределени финанси безкраен живот безкраен оптимизъм, 6.1, 6.2 неопределен песимизъм, 6.1, 6.2 Индия Индонезия информационни технологии, 1.1, 6.1, 12.1 Informix иновации, prf.1, 3.1 търговия с вътрешна информация Instagram Intel интернет, 2.1, 2.2 интернет балон, 2.1, 2.2, 2.3, 8.1, 13.1 Междущатска магистрална система

Intuit инвестиция iPad, 5.1, 14.1 iPhone, 3.1, 4.1, 5.1, 14.1 iPod, 6.1, 14.1 ирационално разточителство Италия Стартиращи предприятия в областта на информационните технологии Иван, ураган Джаксън, Майкъл Япония Дженингс, Кен Дженингс, Питър Jeopardy! Джобс, Стив, 5.1, 5.2, 6.1, 6.2, 14.1 Джоунс, Джим Джоплин, Джанис правосъдие Министерство на правосъдието, САЩ Качински, Тед Карим, Джауед Карп, Алекс, 11.1, 12.1 Каспаров, Гари Катрина, ураган Кенеди, Антъни Киси, Кен Кеслер, Анди Курцвейл, Рей Последен двигател, 11.1, 13.1 предимство на последния движещ се икономично стартиране, 2.1, 6.1, 6.2 Левчин, Макс, 4.1, 10.1, 12.1, 14.1 Леви, Аарон продължителност на живота таблици за продължителност на живота LinkedIn, 5.1, 10.1, 12.1 Лоазо, Бернар Управление на дългосрочен капитал (LTCM) Властелинът на пръстените (Толкин) Късмет, 6.1, 6.2, 6.3, 6.4 Лукреций Lyft MacBook машинно обучение

Мадисън, Джеймс Мадригал, Алексис Проект Манхатън Менсън, Чарлз производство пределни разходи маркетинг Маркс, Карл, 4.1, 6.1, 6.2, 6.3 Мастърс, Блейк, prf.1, 11.1 Mayer, Marissa Medicare Mercedes-Benz MiaSolé, 13.1, 13.2 Michelin Microsoft, 3.1, 3.2, 3.3, 4.1, 5.1, 14.1 мобилни компютри мобилни четци на кредитни карти Могадишу монопол, монополи, 3.1, 3.2, 3.3, 5.1, 7.1, 8.1 изграждане на характеристики на в областта на чистите технологии творчески динамиката на новите лъжи на печалби на напредък и продажби и на Тесла Морисън, Джим Браузър Mosaic музикална звукозаписна индустрия Мъск, Елон, 4.1, 6.1, 11.1, 13.1, 13.2, 13.3 Napster, 5.1, 14.1 НАСА, 6.1, 11.1 NASDAQ, 2.1, 13.1 Агенция за национална сигурност (АНС) природен газ природни тайни Браузър Navigator Netflix Netscape NetSecure мрежови ефекти, 5.1, 5.2

Нова икономика, 2.1, 2.2 Ню Йорк Таймс, 13.1, 14.1 Ню Йорк Таймс Ницше, Фридрих Nokia организации с нестопанска цел, 13.1, 13.2 Носек, Люк, 9.1, 14.1 Нозик, Робърт хранене Едип, 14.1, 14.2 OfficeJet OmniBook пазар на онлайн магазини за домашни любимци Oracle Outliers (Gladwell) собственост Пакард, Дейв Пейдж, Лари Palantir, prf.1, 7.1, 10.1, 11.1, 12.1 PalmPilots, 2.1, 5.1, 11.1 Pan, Yu Панамски канал Парето, Вилфредо Принцип на Парето Паркър, Шон, 5.1, 14.1 Служители на непълно работно време патенти зависимост от пътя PayPal, prf.1, 2.1, 3.1, 4.1, 4.2, 4.3, 5.1, 5.2, 5.3, 8.1, 9.1, 9.2, 10.1, 10.2, 10.3, 10.4, 11.1, 11.2, 12.1, 12.2, 14.1 основатели на, 14.1 бъдещи парични потоци на инвеститори в "PayPal мафия" Компютри Пиърс, Дейв пеницилин съвършена конкуренция, 3.1, 3.2 равновесие на Перкинс, Том Война на бонусите Перо, Рос, 2.1, 12.1, 12.2 песимизъм Petopia.com

Pets.com, 4.1, 4.2 PetStore.com фармацевтични компании филантропия философия, неопределено физика планиране, 2.1, 6.1, 6.2 напредък без Платон политика, 6.1, 11.1 неопределен анкетиране анкетьори замърсяване портфейл, диверсифициран притежание закон на силата, 7.1, 7.2, 7.3 на разпределението на рисковия капитал Power Sellers (eBay) Пресли, Елвис Priceline.com Принц Procter & Gamble печалби, 2.1, 3.1, 3.2, 3.3 напредък, 6.1, 6.2 бъдещето на без планиране патентована технология, 5.1, 5.2, 13.1 обществено мнение връзки с обществеността Питагор Q-Cells Ранд, Айн Ролс, Джон, 6.1, 6.2 Ребър, Джон рецесия от средата на 1990 г. набиране на персонал, 10.1, 12.1 повтарящ се срив, bm1.1, bm1.2 Индустриален индекс на възобновяемите енергийни източници научноизследователска и развойна дейност ресурси, 12.1, bm1.1 ресторанти, 3.1, 3.2, 5.1 риск

нежелание за поемане на риск Ромео и Жулиета (Шекспир) Ромул и Рем Рузвелт, Теодор Кралско общество Русия Сакс, Дейвид продажби, 2.1, 11.1, 13.1 комплекс като скрит за неклиентите лични Сандберг, Шерил Район на залива на Сан Франциско спестявания мащаб, икономии от Скалия, Антонин увеличаване на мащаба изкупителни жертви Шмид, Ерик търсачки, prf.1, 3.1, 5.1 тайни, 8.1, 13.1 за хората случай за намиране на търсене на използване на самоуправляващи се автомобили предприятия за услуги икономика на услугите Шекспир, Уилям, 4.1, 7.1 Резервоар за акули Sharma, Suvi Шатнър, Уилям Сибел, Том Системи Сибел Силициева долина, 1.1, 2.1, 2.2, 2.3, 5.1, 5.2, 6.1, 7.1, 10.1, 11.1 Силвър, Нейт Симънс, Ръсел, 10.1, 14.1 сингулярност смартфони, 1.1, 12.1 социално предприемачество Социална мрежа, The социални мрежи, prf.1, 5.1

Социална сигурност софтуерни инженери стартиращи софтуерни предприятия, 5.1, 6.1 слънчева енергия, 13.1, 13.2, 13.3, 13.4 Solaria Solyndra, 13.1, 13.2, 13.3, 13.4, 13.5 Южна Корея космическа совалка SpaceX, prf.1, 10.1, 11.1 Спиърс, Бритни SpectraWatt, 13.1, 13.2 Спенсър, Хърбърт, 6.1, 6.2 Square, 4.1, 6.1 Клиника за сън в Станфорд Стартъпи, prf.1, 1.1, 5.1, 6.1, 6.2, 7.1 възлагане на отговорности в паричен поток в като култове прекъсване от по време на дотком манията икономии от мащаба и основите на парадокс на основателя в поуките от дот-ком манията за закона на силата в връзки с обществеността в продажби и персонала на целеви пазар за униформа на рисков капитал и парна машина Стопелман, Джереми теория на струните силен ИИ заместване, допълняемост срещу Суецки канал таблетни компютри технологичен напредък технология, prf.1, 1.1, 1.2, 2.1, 2.2, 2.3 Американският страх от допълняемост и глобализацията и собствеността

технологични компании тероризъм Tesla Motors, 10.1, 13.1, 13.2 Тайланд Теория на справедливостта (Ролс) Тимбърлейк, Джъстин Списание Time Толкин, Дж.Р.Р. Толстой, Лев Том Сойер (чар.) Toyota Tumblr 27 Клуб Twitter, 5.1, 6.1 Uber Unabomber VCs, правила на "завеса на невежеството" рисков капитал закон за властта в рисков фонд, J-крива на успешния, 7.1 вертикален напредък вирусен маркетинг Virgin Atlantic Airways Virgin Group Virgin Records Вагнер Wall Street Journal Warby Parker Watson уеб браузъри Western Union Уайт, Фил Уайлс, Андрю Уилсън, Андрю Уайнхаус, Ейми World Wide Web Xanadu X.com Yahoo!, 2.1, 3.1, 3.2, 5.1, 6.1 Yammer Yelp YouTube, 10.1, 12.1 ZocDoc

Зукърбърг, Марк, prf.1, 5.1, 6.1, 14.1 Zynga

За авторите Питър Тийл е предприемач и инвеститор. Той основава PayPal през 1998 г., ръководи я като главен изпълнителен директор и я прави публична през 2002 г., определяйки нова ера на бърза и сигурна онлайн търговия. През 2004 г. прави първата външна инвестиция във Facebook, където е директор. Същата година стартира Palantir Technologies, софтуерна компания, която използва компютри, за да даде възможност на човешките анализатори да работят в области като националната сигурност и глобалните финанси. Осигурил е ранно финансиране за LinkedIn, Yelp и десетки успешни технологични стартъпи, много от които са управлявани от бивши колеги, наречени "мафията на PayPal". Той е партньор във Founders Fund, фирма за рисков капитал в Силициевата долина, която е финансирала компании като SpaceX и Airbnb. Той стартира стипендията "Тийл", която разпали национален дебат, като насърчи младите хора да поставят ученето пред образованието, и ръководи фондация "Тийл", която работи за насърчаване на технологичния прогрес и дългосрочното мислене за бъдещето. Блейк Мастърс е студент в Юридическия факултет на Станфорд през 2012 г., когато подробните му записки по урока на Питър "Компютърни науки 183: Стартъп" се превърнаха в интернет сензация. Впоследствие той става съосновател на Judicata, стартъп за технологии за правни изследвания.