10 herramientas de gestión organizacional. 1® parte, Mejora la gestión de tu asociación para mejorar el mundo 9788436258127, 8436258126

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Alberto Mazuela Llanos

10 HERRAMIENTAS DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL

Mejora la gestión de tu asociación para mejorar el mundo

1.a PARTE

Nuestro papel en la sociedad La misión

Liderazgo y estilos de dirección

Gestión por objetivos-Gestión por recursos Análisis y descripción de puestos

UNIVERSIDAD NACIONAL EDUCACIÓN A DISTANCIA

DE

Economistas sin Fronteras

DIEZ HERRAMIENTAS DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL. Mejora la gestión de tu asociación para mejorar el mundo.

Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorización escrita de los titulares del Copyright, bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografía y el tratamiento informático, y la distribución de ejemplares de ella mediante alquiler o préstamos públicos. © Universidad Nacional de Educación a Distancia Madrid 2012 www.uned.es/publicaciones © Alberto Mazuela Llanos ISBN electrónico: 978-84-362-5811-0 (0.C) ISBN electrónico: 978-84-362-5812-7 (Vol. I) Edición digital: septiembre de 2012

A Josefa y Benita por su ternura, su cariño y su eterna alegría A Jose por su bondad y sus valores como persona A Mari Luz por su dedicación, entrega, preocupación y afecto A Jacinto por haber estado siempre ahí, cerca, como un padre A Mari Nieves por su alegría, su felicidad y su especial cariño A Roberto, Javier y Aitor por su amistad de siempre, sincera y profunda A Juan por su receptividad al transmitirle la idea del proyecto herramientas y por su capacidad para materializar y hacer suyo… este proyecto que ya es de todos A alfa por su obstinación y persistencia en llevar a cabo aquello en lo que cree Y a Victoria, mi compañera, por estar ahí cerquita, a mi lado, y lanzarse de cabeza conmigo al hostil desierto argelino … donde aún perviven nuestros sueños compartidos con el pueblo saharaui

ÍNDICE

Herramienta 1: NUESTRO PAPEL EN LA SOCIEDAD .....................

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1. ONGs, ONLs…, ¿aclaramos los términos? ....................... No somos «estado» ............................................................... No somos «mercado» ........................................................... Aclaremos los términos ........................................................ Términos nacidos como negación........................................ El futuro ..................................................................................... 2. ¿Cuál es, por tanto, nuestro papel en la sociedad? .......... Representar .............................................................................. Movilizar .................................................................................... Influir .......................................................................................... Cuestionar ................................................................................ Construir ..................................................................................

17 17 18 19 20 21 22 22 23 23 24 24

Herramienta 2: LA MISION. ¿Cuál es «la razón de ser» de nuestra organizacion? .............................................................

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Resumen ......................................................................................... Conceptos fundamentales .......................................................... Ficha de auto-análisis («Nuestro papel en la sociedad») .........

Los «Destinatarios» ................................................................ El complejo y cambiante mundo de las organizaciones .. ¿Que es, exactamente, la «Misión» de una organización? ¿Por qué es necesario definir «La Misión»? ....................... ¿Cuáles deben ser las características principales de la Misión? ....................................................................................... 6. La Misión como principal elemento motivador ...............

25 26 27

1. 2. 3. 4. 5.

31 32 33 35

Resumen ......................................................................................... Conceptos fundamentales .......................................................... Ejercicio ejemplo («Definir la misión») ......................................

38 38 39

36 37

9

ÍNDICE

Ejercicios de auto-aplicación («Definir la Misión de mi organización») .................................................................................. Respuesta al ejercicio ..................................................................

40 41

Herramienta 3: LIDERAZGO Y ESTILOS DE DIRECCION .............

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1. 2. 3. 4. 5.

6. 7.

8.

Liderazgo único - Liderazgo Distribuido - Superliderazgo Diferencias entre Líderes y Directivos/Gestores ............ Las asociaciones: cuna de grandes líderes ......................... Liderazgo externo - Liderazgo interno .............................. Dirección por misión ............................................................. Dirección por relación ........................................................... El poder de los Líderes y el poder de los Dirigentes/Gestores ........................................................................................... Poder legitimado ..................................................................... Poder experto ......................................................................... Poder de referente ................................................................. Poder de recompensa ............................................................ Poder coercitivo ...................................................................... Cómo los dirigentes influyen en sus asociaciones ........... Mecanismos primarios ........................................................... Mecanismos secundarios ....................................................... Tipos de Dirigentes y Asociaciones (visión global) ......... Liderazgo «empobrecido» .................................................... Liderazgo de «club social» .................................................... Liderazgo «productivo» ......................................................... Liderazgo «eficaz, eficiente y humano» .............................. Competencias necesarias para dirigir y liderar organizaciones .........................................................................................

Resumen ......................................................................................... Conceptos fundamentales .......................................................... Cuestionarios para el autodiagnóstico: .................................... Cuestionario 1 («Dirección por relación») ........................... Cuestionario 2 («Competencias de dirección») ................... 10

45 46 47 48 48 48 50 50 50 50 51 51 52 53 54 56 57 57 57 57 57 61 65 66 66 68

Herramienta 4: GESTIÓN POR OBJETIVOS & GESTIÓN POR RECURSOS ................................................................................

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1. Visión global de la organización ........................................... 2. Indicadores (eficacia y eficiencia) y riesgos en la gestión Eficacia ....................................................................................... Eficacia aparente ................................................................. Eficacia real ........................................................................... Eficiencia .................................................................................... Eficiencia sana ...................................................................... Eficiencia dañina .................................................................. 3. Voluntariado: ............................................................................. Definición .................................................................................. Figura central tejido asociativo ............................................ Principales datos del voluntariado en España ................... Tipología .................................................................................... Voluntariado transformador ............................................ Voluntariado post-moderno ............................................ Voluntariado mixto ............................................................ Voluntario «profesional» ....................................................... El salario emocional ................................................................ Compatibilización voluntariado - vida ................................ Tiempo libre - Tiempo «liberado» ...................................... Voluntario «libremente comprometido» ...........................

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Herramienta 5: ANALISIS Y DESCRIPCION DE PUESTOS ..........

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1. Introducción ............................................................................. 2. Formulario de descripción de puestos ............................... Paso 1. Relación de tareas .....................................................

99 100 101

Resumen ......................................................................................... Conceptos fundamentales ..........................................................

93 95

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ÍNDICE

Comentario 1 ...................................................................... Comentario 2 ...................................................................... Comentario 3 ...................................................................... Paso 2. Agrupando las tareas en funciones ....................... Paso 3. Descripción del tiempo necesario a dedicar. (Dedicación teórica, dedicación real) .................................. Paso 4. Competencias necesarias. (Conocimientos, habilidades, motivaciones-intereses, competencias personales, plan de formación-desarrollo) ............................ Paso 5. Relaciones ................................................................... Relaciones internas ............................................................ Relaciones externas ........................................................... Paso 6. Recursos. (Recursos necesarios, recursos disponibles) .................................................................................... Paso 7. Formulario completo ............................................... 3. Descripción de puestos y motivación ................................ Resumen ......................................................................................... Conceptos fundamentales .......................................................... Ejercicios de auto-aplicación («Describiendo mi actividad/puesto en la Esal») ...........................................................................

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PRÓLOGO

Hay que socializar el saber, en gestión, para aumentar nuestra capacidad de hacer.

(EL AUTOR)

Escribo estas líneas, mientras observo el mar, desde la costa del pueblo vizcaino donde vivo … ese mar que no entiende de fronteras y que une a hombres y mujeres de todos los continentes del planeta.

Como ese mar es la «solidaridad», nuestra querida solidaridad, valor central del humanismo contemporáneo, que une a hombres y mujeres por encima de fronteras, ideologías y religiones.

A mi me toca en estos 2 libros (1.a y 2.a parte) hablar de gestión organizacional … de «las principales herramientas» que pueden ser útiles a «los solidarios» en su encomiable labor de cooperación humana (articulada a través de la construcción y gestión de organizaciones no lucrativas). Y la gestión es un medio, sin duda, para llevar a cabo de mejor forma esos propósitos solidarios. Y como medio que persigue ese fin (la solidaridad humana) se alimenta de ésta para adquirir más profundidad y sentido, consiguiendo con ello ser de mayor utilidad a nuestros destinatarios (que es, al fin y al cabo, la razón de ser de toda organización no lucrativa).

Sin más, agradecer (con estas últimas líneas) a todas aquellas personas que en cualquier punto de este planeta dedican parte de su tiempo vital (que es un trozo de su vida) a hacer algo por «los desfavorecidos» … porque sus actos son fuente de justicia, redistribuyen la riqueza (material y humana) y materializan derechos universales de la persona, ofreciendo con su labor generosa el mejor tributo a tanto que de la vida hemos recibido. ALBERTO MAZUELA LLANOS Sopelana, 6 de diciembre 13

HERRAMIENTA 1: NUESTRO PAPEL EN LA SOCIEDAD

«No defraudemos a la gente que, esperanzada y confiada, nos mira y nos acompaña en este renovado impulso de los valores» (Mendiluce, con rabia y esperanza)

1. ONGs, ONLs,… ¿ACLARAMOS LOS TÉRMINOS?

2. ¿CUÁL ES, POR TANTO, NUESTRO PAPEL EN LA SOCIEDAD?

NUESTRO PAPEL EN LA SOCIEDAD

La gestión de las Entidades Sin Animo de Lucro (ESAL) posee elementos que la hacen diferente respecto a la gestión de otro tipo de organizaciones, elementos que iremos planteando y apuntando a lo largo de las diferentes herramientas de estos dos libros. Pero si hay un factor que ayuda a entender el origen de estos elementos particulares y diferenciadores en su gestión interna … es el distinto papel que desempeñan en la sociedad, muy diferente al del resto de organizaciones (empresas y organismos públicos).

Las Entidades Sin Animo de Lucro son organizaciones que, en algunos aspectos, pueden ser gestionadas como cualquier otro tipo de organizaciones, pero que en otros aspectos (específicos de su gestión) deben ser gestionadas con un enfoque, estilo y/o herramientas específicos, dadas sus claras singularidades como organización.

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Las ESAL deben ser gestionadas, en ciertos aspectos, con un enfoque, estilo y/o herramientas específicos

Esta primera herramienta, que aporta principalmente conocimientos (y por tanto verdadera comprensión) ayudará a entender el origen de esas singularidades a aquel que gestiona (o gestionará algún día) organizaciones no lucrativas.

1. ONGs, ONLs, … ¿ACLARAMOS LOS TÉRMINOS? Los términos «ONG» y «ONL» son términos que se usan socialmente de forma algo errónea y equivocada. No somos «estado» Como es sabido, ONG son las siglas de «Organización No Gubernamental», es decir, de toda aquella organización que exista en la sociedad y que no tenga dependencia orgánica con un gobierno. Una asociación de tiempo libre, una asociación de vecinos, depor17

1 Las ESAL y las Empresas son ambas Organizaciones No Gubernamentales (ONGs)

NUESTRO PAPEL EN LA SOCIEDAD

tiva, cultural, etc., es una ONG (es decir, cualquier tipo de asociación de personas que no dependan, ni formen parte, de los gobiernos).

El conocimiento y el uso del término, se extendieron principalmente a partir de las movilizaciones sociales provocadas por organizaciones de cooperación al desarrollo, pero el término ONG engloba a todo tipo de asociaciones (no sólo las de tercer mundo), como antes hemos descrito. No somos «mercado» Según la descripción anterior de ONG, una empresa también entraría dentro de esa definición (y es verdad, porque de hecho, una empresa no es estado ni gobierno). Pero existe una gran diferencia entre nuestras organizaciones sociales y las empresas: la distinta motivación por la que existimos y para la que trabajamos: una motivación no lucrativa (en el caso de las asociaciones civiles) y una justificada motivación lucrativa (en el caso de las empresas) que con el desarrollo de su actividad nos brindan a los ciudadanos innumerables productos y servicios por los que obtienen un dinero que intentan convertir en beneficio. Y esta diferente motivación provocó la aparición de un nuevo término para diferenciar ambos tipos de organizaciones: «ONL» (organización no lucrativa).

Las ESAL y las Entidades Gubernamentales son ambas Organizaciones No Lucrativas (ONLs) 18

Pero, vuelve a surgir un pequeño conflicto: los gobiernos/estados también son Organizaciones No Lucrativas (ONLs) ya que su motivación no es el lucro, sino la administración, prestación de servicios fundamentales y gobierno de la sociedad en su conjunto (para lo cual tienen que recibir dinero de los ciudadanos como «medio», no como fin, para poder realizar esa función en la sociedad).

Aclaremos los términos Por tanto, ninguno de los dos términos anteriores son correctos para definirnos de forma exacta a las organizaciones/asociaciones de la sociedad civil. Veamos el siguiente cuadro, que resume y aclara las características de estos distintos actores sociales: Tipos Organizaciones:

¿Gubernamental?:

Motivación:

Gobierno Si Gubernamental (G) No Lucrativa (NL) Empresas No Gubernamental (NG) Si Lucrativa (L) Asociaciones civiles No Gubernamental (NG) No Lucrativa (NL)

Por tanto: Un Gobierno es ................ una «OG» y una «ONL» = OG - NL Una Empresa es ................ una «ONG» y una «OL» = ONG - L Una Asociación civil......... una «ONG» y una «ONL» = ONG - NL

Para complicar todavía un poco más nuestra definición social, aparecen algunas nuevas abreviaturas que hoy en día se usan para nombrar a las asociaciones civiles y que no hacen otra cosa que añadir confusión respecto al papel (y función) que ocupamos y desempeñamos en la sociedad (tanto nosotros, como el resto de los actores). Además de ONG y ONL, se usan también términos como: ASAL = asociación sin ánimo de lucro ESAL = entidad sin ánimo de lucro y algunos otros gracias a Dios poco extendidos. 19

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El lenguaje «construye» realidad

NUESTRO PAPEL EN LA SOCIEDAD

Y todo esto nace de una confusión de significados, entre el «significado real» del término ONG (el más extendido y aceptado socialmente, aunque muy pobre para poder definirnos) y el «significado social» que se le ha dado, muy asociado únicamente a la labor de las asociaciones civiles. Veamos el siguiente cuadro para entenderlo: Significado «social» ONG: El término ONG tiene socialmente asociado también una idea de «gratuidad» o «no búsqueda del lucro» (Asociaciones Civiles)

Significado «real» Cualquier organización de la sociedad que no dependa del gobierno (Asociaciones civiles + Empresas) Términos nacidos como negación Además, ocurre otro hecho: el contexto en que nacieron estos términos.

La realidad es una construcción social

Las palabras (el lenguaje), como cualquier otro elemento de la realidad, es algo que fue construido por alguien (hubo un «quien») en un determinado momento histórico (hubo un «cuando») por unas razones (hubo un «por qué») y para unos fines (hubo un «para qué»), aunque ni él mismo lo realizara con propósito (la falta de propósito no hace que desaparezcan las consecuencias de las acciones, como sabemos).

Y con los términos ONG y ONL ocurrió lo mismo: los actores sociales existentes (el «quien») en ese momento histórico en el que empezaba a articularse con fuerza la sociedad civil a través del surgimiento de una gran cantidad de asociaciones civiles (el

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«cuando»), construyó esos términos (el «qué») para diferenciarlos de las organizaciones sociales ya existentes (el «para qué»), que en ese momento eran principalmente: gobierno/estado y empresas.

Pero utilizó un «cómo», ya hoy en día socialmente inaceptable: definirnos simplemente como negación de las otras organizaciones sociales entonces existentes: no somos gubernamental (ONG) o no somos mercado (ONL); es decir, caracterizarnos «por lo que no somos» en vez de «por lo que somos». El futuro

En mi opinión, el futuro debe pasar por tres aspectos: 1. La sociedad en general (y los actores gubernamentales y empresariales en especial) deben descubrir y reconocer al «tercer actor» (la sociedad civil). Es decir, debe reconocer su existencia como un actor más de la sociedad (con un diferente papel en ella, pero tan importante como el del resto de actores sociales).

2. Ese «tercer actor» (que actualmente es llamado «tercer sector»), debe seguir madurando como actor social, descubriéndose también a si mismo como un actor más, y no como un sub-producto de las carencias que no son capaces de cubrir los otros actores. 3. Debemos construir entre todos un nuevo término que nos defina y represente verdaderamente (a ser posible, más «por lo que somos» que «por lo que no somos»).

Debemos reconocer el importante papel social que desempeñamos 21

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NUESTRO PAPEL EN LA SOCIEDAD

En definitiva, tenemos que seguir construyendo realidades mejores para el mundo en general y para nuestras sociedades, pero eso debe ir acompañado por nuestra parte: de una ferviente defensa del importante papel social que desempeñamos y de la construcción de un nuevo y representativo nombre para lo que cada día hacemos por esta sociedad y por este mundo.

2. ¿CUÁL ES, POR TANTO, NUESTRO PAPEL EN LA SOCIEDAD? Cinco son las funciones que sociológicamente llevan a cabo las Esal en toda sociedad: Representar Se trata de la labor de estas organizaciones de: El distinto «papel social» que desempeñan permite entender las necesidades de una gestión diferente en este tipo de organizaciones

a) «Hacer oir su propia voz»: dar su opinión de un aspecto, problema o realidad, constituyéndose precisamente para que su opinión-voz sea conocida y oída (asociaciones de vecinos, movimientos ciudadanos, ongs que representan a un conjunto de personas de un colectivo profesional con otra opinión de la realidad que el colectivo mayoritario: Médicos Sin Fronteras, Arquitectos Sin Fronteras, etc.).

b) «Ser voz de los sin voz»: cuando transmiten la voz (la opinión, la palabra) de colectivos que no tienen posibilidad de hacer oir su propia voz (organizaciones de solidaridad con el tercer mundo que nos transmiten la realidad-voz de sus des22

tinatarios, asociaciones de amistad con otros pueblos que buscan hacer presente la realidad de esos pueblos aquí, etc.). En general, todas las Esal buscan hacer visibles «realidades existentes» pero «socialmente desconocidas», llevando a cabo su función de «representar» a un colectivo de personas-destinatarios externos o a ellos mismos. Movilizar Se trata de esa labor de muchas de estas organizaciones de «estimular la movilización ciudadana», promoviendo que las personas de su sociedad se muevan, se activen, se movilicen en pro de algo que la Esal les plantea y por lo que considera necesaria su movilización (desastres humanitarios, campaña contra las minas antipersonales, movilización mundial contra el trabajo infantil, acampada para la consecución del 0,7% del PIB para el tercer mundo, manifestación de los vecinos de un barrio ante su ayuntamiento para conseguir una casa de cultura, etc.).

Representemos, movilicemos e Influyamos ... buscando siempre la construcción de un mundo mejor que el actual: más justo y más solidario

Influir Otra función social importantísima, que estas organizaciones persiguen con su trabajo, es influir sobre la realidad para que la situación de sus destinatarios mejore cada día. Para ello, intentarán obtener los máximos recursos posibles de todos los organismos y personas que estén en su mano, llevarán a cabo acciones de sensibilización-denuncia (greenpeace contra la caza de las ballenas, como máximo ejemplo), intentarán estar en los medios de comunicación para que les ayuden a ser conocidos e influir más fácilmente en su sociedad, etc., etc., etc… influir en la realidad para construir una nueva. 23

1

NUESTRO PAPEL EN LA SOCIEDAD

Cuestionar ¿Quién ha dicho que este es el único mundo posible? ¿Quién asegura entonces que es el mejor?

Dado que una de sus funciones es «influir en algún aspecto de la realidad» para construir una nueva, anteriormente este tipo de organizaciones han desarrollado interna y externamente su función de «cuestionamiento social»: cuestionando (en algún aspecto) que la realidad deba seguir siendo así, proponiendo otra forma de mirar la realidad (otra forma de concebirla), contando otra historia, dando otra versión o revelando otros mundos posibles … que ¿por qué no pueden ser mejores? Construir La función que con más trascendencia buscan y realizan las Esal es la de «construir» otras realidades, realidades alternativas (diferentes a las existentes), «utopías realizables» que intentan demostrar que esas otras realidades eran posibles y buenas para la sociedad en su conjunto (no tan sólo el loco sueño de unos románticos).

Nuestro papel en la sociedad consiste en … representar, movilizar, influir, cuestionar y construir

Las Esal buscan también crear «visiones colectivas» de la realidad (diferentes a la actual) para que el mayor número de personas compartan su visión y la promuevan. Y en ese proceso intentarán contar con los medios de comunicación, por su importante capacidad de crear «apariencia de realidad» y su enorme influencia sobre el comportamiento colectivo. En definitiva, estas organizaciones perseguirán demostrar que «ciertas realidades son necesarias» y que además «pueden hacerse posibles» (aunque la viabilidad de esas realidades antes no fuera percibida). Construyamos, por tanto, realidades mejores cada día «con la ayuda de todos», porque cada actor social puede aportar algo en este empeño. RESUMEN

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CONCEPTOS FUNDAMENTALES

1. Las asociaciones civiles y las empresas son ambas Organizaciones No Gubernamentales, ya que no forman parte de organismos públicos (no son «estado»).

2. Las asociaciones civiles y las entidades gubernamentales son Organizaciones No Lucrativas, ya que su finalidad no es el lucro (la obtención de un beneficio económico con la realización de una actividad).

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1

NUESTRO PAPEL EN LA SOCIEDAD

3. ONL, ESAL, ENL, ASAL son términos sinónimos: Organización/Entidad/Asociación «no lucrativa» (o sin ánimo de lucro). 4. La realidad es una construcción social, no existe porque sí (sino porque la crearon un conjunto de actores sociales mediante los diferentes procesos de cambio y construcción social en un determinado momento histórico por unas razones y para unos fines).

5. El papel de las ESAL en la sociedad es: representar (a si mismo o a otros colectivos), movilizar (a los ciudadanos y a todo tipo de organizaciones e instituciones), influir (en los procesos de construcción-cambio-mejora social), cuestionar (la realidad existente) y construir (una nueva realidad).

ONG:

Organizaciones No Gubernamentales (asociaciones civiles y empresas). ONL: Organizaciones No Lucrativas (asociaciones civiles y organismos públicos). ASAL: Asociación Sin Animo de Lucro (sinónimo de ONL). ENL: Entidad No Lucrativa (sinónimo de ONL y ASAL). ESAL: Entidad Sin Animo de Lucro (sinónimo de ONL, ASAL y ENL). Construcción social: proceso de creación de la realidad.

Actores sociales: personas y organizaciones que construyen la realidad en función del «poder de construcción» que tienen sobre ella.

Papel en la sociedad: conjunto de funciones que desempeñan las ESAL en la sociedad. FICHA DE AUTOANALISIS 26

(«Nuestro papel en la sociedad») Contesta (aplicado a la entidad con la que colaboras/trabajas) a las preguntas de la tabla adjunta, que te permitirán conocer sociológicamente las funciones específicas que desarrolla tu organización en su propio contexto de actuación. REPRESENTAMOS: ¿A quién/quiénes?: qué?: — — —

¿Pa ra — — —

MOVILIZAMOS: qué?:

¿A quién/quiénes?:

INFLUIMOS: qué?:

¿Sobre quién/quiénes?:¿Pa ra

CUESTIONAMOS:

CONSTRUIMOS:

¿Pa ra

— — —

— — —

— — —

— — —

¿Qué?:

¿Cómo?:

¿Qué?: — — —

conseguir

conseguir

conseguir

¿Cómo?: — — —

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HERRAMIENTA 2: LA MISIÓN.

¿CUÁL ES «LA RAZÓN DE SER»

DE NUESTRA ORGANIZACIÓN? «No hay nada más importante en una organización que su Misión; por ella existe y para conseguirla… trabaja cada día» (Alberto Mazuela)

1. LOS «DESTINATARIOS»

2. EL COMPLEJO Y CAMBIANTE MUNDO DE LAS ORGANIZACIONES 3. ¿QUÉ ES, EXACTAMENTE, LA «MISIÓN» DE UNA ORGANIZACIÓN?

4. ¿POR QUÉ ES NECESARIO DEFINIR «LA MISIÓN?

5. ¿CUÁLES DEBEN SER LAS CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DE LA MISIÓN?

6. LA MISIÓN COMO PRINCIPAL ELEMENTO MOTIVADOR

LA MISIÓN

2

¿Qué es la misión de una organización?, ¿por qué es necesario definirla con precisión?, ¿cuál es la relación entre la misión de la Esal y la motivación de las personas que colaboran-trabajan en ella? En el apartado anterior, hemos intentado comprender las funciones que globalmente llevan a cabo las organizaciones no lucrativas de una sociedad. Ahora llega el momento de descubrir las diferencias que hay entre cada una ellas, diferencias que las hacen singulares y específicas en su labor dentro del amplio espectro de entidades no lucrativas existentes.

1. LOS «DESTINATARIOS» Toda Esal trabaja para mejorar la situación de un colectivo, que son lo que llamaremos sus «destinatarios», es decir, aquel conjunto de personas cuya realidad intenta mejorar la Esal mediante el desarrollo organizado de su labor (una asociación de ayuda a los enfermos de sida, por poner un ejemplo, tendría como principales destinatarios a los propios enfermos, a los que mediante acciones de acompañamiento, apoyo social, defensa de sus derechos, campañas de prevención, etc., intentaría mejorar su calidad de vida sanitaria y social). Este es el primer paso para clarificar «la razón de ser» específica de nuestra organización: detallar el/los destinatarios de la labor de nuestra organización.

Un error habitual: ¿Los medios de comunicación o los organismos públicos, por ejemplo, son también «destinatarios» de nuestras acciones?. Podríamos pensar que sí, ya que nuestros proyectos buscan también que estén satisfechos los financiadores y uno de nuestros objetivos es conseguir que los medios de comunicación den a conocer a nuestra organización.

Toda Esal trabaja para mejorar la situación de sus «destinatarios»

Pero sin duda que ¡no son los «destinatarios finales»! de nuestra organización, ya que la búsqueda de la satisfacción de nuestros 31

2

LA MISIÓN

financiadores surge por nuestro deseo de seguir teniendo en el futuro recursos para los proyectos que hacemos para nuestros destinatarios (los enfermos de sida, p. ej.).

Por otra parte, la divulgación que buscamos en los medios suele tener la finalidad de dar a conocer la difícil situación de nuestros «destinatarios reales», obtener más socios y colaboradores o dar más reconocimiento a nuestra labor en la sociedad.

Por tanto, no confundir los medios con los fines: los destinatarios son «para quienes» realizamos nuestra labor y el resto son organismos externos a la Esal con los que nos relacionamos para conseguir algo para nuestros verdaderos destinatarios.

2. EL COMPLEJO Y CAMBIANTE MUNDO DE LAS ORGANIZACIONES El mundo de las organizaciones, en el que todos participamos de una u otra forma, es complejo. Personas, recursos, proyectos, destinatarios, objetivos, funciones, tareas, procesos, responsabilidades, intereses, ... y un millar más de distintos factores organizacionales se entremezclan en nuestras organizaciones, conviviendo y cambiando a cada segundo que pasa (porque ya nada es constante en la vida de nuestras organizaciones, lo único constante... es el cambio; y de ello apenas somos conscientes). Es muy parecido a lo que ocurre con el tiempo meteorológico. Salvo cuando este se manifiesta con una turbulencia extrema (un viento fuerte, lluvia, nieve, etc.), el resto del tiempo vivimos «sin darnos cuenta» de los cambios que a cada segundo que pasa se están dando a nuestro alrededor (no percibimos los cambios de orientación del viento, ni las subidas y bajadas de humedad del aire, etc, todos ellos factores determinantes para prever manifestaciones atmosféricas «más visibles», es decir, cambios organizativos «más visibles»). 32

Pero si para nosotros el «no estar atento» a ese tiempo atmosférico, nos traerá como mucho el remojón de un chaparrón no previsto, en el caso organizativo las consecuencias no siempre son tan leves (ese suele ser el precio de la «ceguera organizacional»). Por ello, debemos «aprender a ver» la organización cada día que vivimos en ella, como quien aprende desde niño a observar el cielo antes de salir de casa y aprende a «interpretar» que aquel objeto algodonoso, aquel día con un color ciertamente oscuro, pronto traerá lluvia sobre su cabeza. Y ese «aprender a ver» (la organización) no es fácil, de eso no cabe duda, porque para ello uno debe empezar por descubrir la enorme cantidad de variables organizacionales que cada día se muestran ante sus ojos.

El mundo de las organizaciones es complejo: personas, recursos, proyectos, destinatarios, objetivos, funciones, tareas, procesos, responsabilidades, intereses …

Y además, tras ese «aprender a ver» deberá proseguir un «aprender a interpretar» (la organización, por supuesto), es decir, llegar a ser capaz de descubrir el verdadero significado de las cosas que ocurren en ella, porque no conoce la realidad quien sólo la «ve» sino quien tras el análisis es capaz de «comprenderla».

3. ¿QUÉ ES, EXACTAMENTE, LA «MISIÓN» DE UNA ORGANIZACIÓN? Todas las organizaciones poseen (y revisan periódicamente) sus objetivos, desde los más pequeños hasta los más generales y globales.

Un «objetivo» se define como: «un resultado que se quiere conseguir» (ejemplo: el objetivo «organizar un campamento de verano» no es más que el deseo de llegar a conseguir «organizar...» que es el resultado de nuestro deseo, es decir, nuestro objetivo). 33

2

LA MISIÓN

Pero siendo los objetivos «resultados que queremos conseguir», éstos (que se formulan desde el terreno del «querer»), pueden no «poderse» hacer (por falta de recursos, por ejemplo, que no habíamos contemplado inicialmente y que nos hizo formular un objetivo irreal).

Pero entre esa disyuntiva organizacional que existe entre «el querer» y «el poder», y que tantas energías hace gastar a muchas organizaciones, surge una nueva herramienta, un nuevo planteamiento, que nos libera de entrar en esa peligrosa disyuntiva. Ese nuevo planteamiento es el concepto de «Misión».

La «Misión» es la razón de ser de la organización, aquello para lo que existe y justifica que siga existiendo

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La misión es: «la razón de ser de nuestra organización», la razón que justifica nuestra existencia, la razón para la que seguimos existiendo. No es un objetivo global más o menos difuso de nuestra organización, sino la respuesta a la pregunta: «¿PARA QUÉ...?» (muy distinta a la respuesta a la pregunta ¿por qué?). ¿Para qué debemos seguir existiendo?. Y para ponerse en situación y ser capaces de responder a la pregunta «¿para qué...?» acertadamente, no hay nada mejor que imaginar que nuestra organización «va a dejar de existir muy próximamente» (porque la misión precisamente sería lo que justifique nuestro seguir existiendo).

4. ¿POR QUÉ ES NECESARIO DEFINIR «LA MISIÓN»? Son muchas las razones por las que, no sólo es necesario sino que resulta imprescindible, formular y revisar periódicamente la misión de nuestra organización. Podríamos ver lo imprescindible de su existencia, por algunas de las consecuencias de su no-existencia. Si nuestra organización no tiene exacta y claramente formulada su misión:

1. Dispersaremos nuestros escasos recursos en lo innecesario, en acciones y proyectos que no tienen sentido ni están realmente justificadas (la misión concentra los recursos y esfuerzos en el «para qué» de la organización). 2. Tras años trabajando como organización, llegaremos a vivir en otro mundo (despegados de las consecuencias que para nuestra actividad tienen los cambios externos e internos que ha habido en nuestra organización). 3. «Nos desorientaremos» en momentos de crisis, momentos en los que suele resultar fácil perder el norte justo de nuestras acciones (la misión es, en cierta forma, el vigía de la organización)

4. No habrá en la organización un ambiente en el que se percibe con claridad para qué se trabaja (con la desmotivación que ello producirá en los miembros).

5. Faltará entre los valores, objetivos, recursos, personas, etc, un cierto grado de integración, de articulación y de coherencia (la misión es en cierta forma el aglutinante entre todos esos factores).

Es necesario definir la Misión… para enfocar nuestros esfuerzos y recursos y no desorientarnos, sobre todo en momentos de crisis

6. No se transmitirá (ni a los propios miembros de la Esal ni a la sociedad para la que se trabaja) un mensaje claro del sentido de la organización y de las acciones y proyectos que

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LA MISIÓN

llevamos a cabo (lo que disminuirá la identificación de los propios miembros de la organización y del resto de los actores sociales con la Esal).

5. ¿CUÁLES DEBEN SER LAS CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DE LA MISIÓN?

La misión de nuestra organización debe ser:

1. Clara: para que guíe con claridad a la organización.

2. No demasiado larga: para que pueda ser recordada fácilmente por cualquier miembro de la organización.

3. Representativa: de la personalidad (la cultura) de nuestra organización. 4. Entendible: para que se entienda donde queremos ir como organización y qué se espera de los miembros.

5. Realista: la misión de nuestra organización no es una utopía, sino la razón que justifica la existencia de nuestra organización. 6. Adaptable: dejando libertad a los miembros de la organización de adaptarla a sus áreas de responsabilidad. 7. Participada: porque en su definición debe implicarse el mayor número de personas de la organización.

8. Diferenciada: de la de otras organizaciones (porque sino su existencia no estaría justificada).

9. Abierta al futuro: ofreciendo no sólo las razones que justifican la existencia de nuestra organización, sino que de ella emanen propuestas y pistas ilusionantes para el futuro.

10. Motivadora: para que sea capaz de movilizar a las personas en su labor. Si la misión es la razón de ser de nuestra organización, lo que 36

Nuestro objetivo, en este aspecto, debe ser definir «con exactitud» una Misión que sea clara y compartida por la mayor parte de la organización

6. LA MISIÓN COMO PRINCIPAL ELEMENTO MOTIVADOR justifica nuestra existencia para seguir trabajando en pro de nuestros destinatarios, esto es también lo más valioso y lo más motivador/desmotivador que una Esal puede ofrecer a una persona que colabora en ella o se plantea colaborar en un futuro.

De la congruencia-incongruencia existente entre lo que la organización principalmente le ofrece (su misión = trabajar para unos destinatarios) y las motivaciones e intereses del individuo en esos momentos… surgirá el grado de identificación y compromiso de esa persona con la organización (nadie nos montamos en un barco que va a un puerto al que nosotros no deseamos llegar, ¿verdad?). Además, toda persona que colabora en una Esal recibe por su

De la congruencia entre la misión y los intereses individuales nace el compromiso con la Esal

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LA MISIÓN

trabajo en ella un «salario emocional», que es ese conjunto de satisfacciones/insatisfacciones complementarias que obtenemos por la realización de nuestra labor y que son un factor determinante en la continuidad (o no) de nuestra relación con la Esal. RESUMEN CONCEPTOS FUNDAMENTALES 1. La misión es la razón de ser de la organización, aquello para lo que existe y está justificado que siga existiendo: trabajar para la mejora de la situación de sus destinatarios. 2. Es necesario definir la misión, principalmente, para enfocar nuestros esfuerzos y recursos, para no desorientarnos (sobre todo en momentos de crisis) y para que haya claridad e integración dentro de la organización (las personas saben para que están ahí y los valores-objetivos-recursos están integrados).

3. La misión de la organización debe ser clara, no muy larga, representativa, entendible, realista, adaptable, participada, diferenciada, abierta al futuro y motivadora. 4. La misión es el principal elemento motivador (aunque no el único) de la organización. De la congruencia-incongruencia entre la misión de la ESAL y los intereses-motivaciones de cada una de las personas que trabajan-colaboran en ella… nace la identificación y el compromiso de cada individuo con la organización.

Destinatarios: personas (o grupos de personas) a las que la Esal intenta mejorar su situación social, es decir, destina sus esfuerzos y recursos. Misión: «razón de ser» de la organización, aquella que justifica y 38

diferencia su existencia respecto al resto de organizaciones sin ánimo de lucro.

Identificación - compromiso: resultado de la relación entre los intereses-motivaciones de una persona y la misión de la organización. EJERCICIO-EJEMPLO («Definir la Misión»)

A partir de las declaraciones del presidente de «Payasos Sin Fronteras» en una entrevista a la Revista «Monitor Educador» (entrevista de la que se muestran para este ejercicio algunos extractos), piensa en tu opinión: 1) ¿Cuáles son los «Destinatarios» de PSF?

2) ¿Qué principales acciones realizan para mejorar la realidad de sus destinatarios? 3) ¿Cuál podría ser, según tu opinión, la Misión de esta organización? Extractos de la entrevista:

— «PSF se define a si misma como la ONG de las artes. La mayoría de los voluntarios son clowns, magos, malabaristas, músicos que ofrecen su tiempo y destrezas». — «Buscamos conseguir la sonrisa de los niños y niñas».

— «En los campos de refugiados donde vamos, gran parte de la población tiene un elevado grado de tensión psicológica. PSF trata de romper este bloqueo dando la oportunidad de humanizar la vida de los refugiados». — «Queremos compartir una situación difícil y ayudar a hacerla más llevadera».

— «Desarrollamos distintas disciplinas artísticas en función del espectáculo del grupo que participa en el proyecto y, sobre todo, en función de lo que requieran los beneficiarios del proyecto». EJERCICIO DE AUTO-APLICACIÓN 39

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LA MISIÓN

(Definir la Misión de mi organización) Con las instrucciones, metodología y consejos expuestos en esta herramienta, define con el resto de tus compañeros la misión de vuestra organización.

Te puede ser de utilidad la tabla adjunta, así como las contestaciones que disteis a la ficha «nuestro papel en la sociedad» en el ejercicio final de la primera herramienta de este libro. RESPUESTA AL EJERCICIO Nombre de la Esal

Destinatarios

Principales acciones

Misión

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Finales: — — Intermedios: — — — — — — — — —

Las respuestas, a las preguntas planteadas, podrían ser: 1) ¿Cuáles son los «Destinatarios» de PSF?: Los Refugiados (especialmente los niños).

2) ¿Qué principales acciones realizan para mejorar la realidad de sus destinatarios?:

Eliminar la tensión psicológica del refugiado mediante el entretenimiento (buscando conseguir su risa). Compartir la situación que vive el refugiado con él mismo. 3) ¿Cuál podría ser, según tu opinión, la Misión de esta organización?:

«Humanizar la vida» de los refugiados (especialmente los niños), movilizando a las personas de las artes para que ofrezcan su tiempo y sus destrezas artísticas a los refugiados. Nombre de la Esal

Destinatarios

Payasos Sin Fronteras Finales: los Refugiados (especialmente los niños). Intermedios: las personas de las artes.

Principales acciones

— — — —

Misión

Humanizar la vida de los refugiados (especialmente los niños), movilizando a las personas de las artes para que ofrezcan su tiempo y sus destrezas artísticas a los refugiados.

Eliminar la tensión psicológica del refugiado. Entretener. Buscar conseguir su risa. Compartir la situación que vive el refugiado con él mismo. — Movilizar a las personas de las artes. — Conseguir que las personas de las artes ofrezcan su tiempo y destrezas artísticas a los refugiados. — …

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HERRAMIENTA 3: LIDERAZGO

Y ESTILOS DE DIRECCIÓN

«Dirigir una comunidad de individuos es una ardua tarea. Pocas personas lo hacen con éxito, porque es algo que exige una combinación inusitada de atributos» (Charles Handy)

1. LIDERAZGO ÚNICO - LIDERAZGO DISTRIBUIDO - SUPERLIDERAZGO

2 DIFERENCIAS ENTRE LÍDERES Y DIRECTIVOS/GESTORES 3 LAS ASOCIACIONES: CUNA DE GRANDES LÍDERES 4. LIDERAZGO EXTERNO - LIDERAZGO INTERNO

5. EL PODER DE LOS LÍDERES Y EL PODER DE LOS DIRIGENTES/GESTORES 6. CÓMO LOS DIRIGENTES INFLUYEN EN SUS ASOCIACIONES 7. TIPOS DE DIRIGENTES Y ASOCIACIONES (VISIÓN GLOBAL) 8. COMPETENCIAS NECESARIAS PARA DIRIGIR Y LIDERAR ORGANIZACIONES

LIDERAZGO Y ESTILOS DE DIRECCIÓN

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¿Es lo mismo dirigir un grupo de personas que liderarlo? ¿Es adecuado que el liderazgo sea asumido únicamente por una sola persona? ¿Qué significa el liderazgo distribuido? ¿En qué consiste «dirigir por misión» y «dirigir por relación»? ¿Qué tipos de poder tiene todo dirigente en su mano por el hecho de serlo? ¿En qué consiste la cultura de una organización y quienes, principalmente, la crean?

¿Qué estilos de dirección principales puede tener un dirigente? ¿Cuáles son las competencias que debe tener un dirigente de una Esal? Esta es una herramienta destinada a preparar para su labor a quienes tienen (o pueden tener algún día) la responsabilidad de dirigir una Esal, un grupo de trabajo dentro de ella y por tanto a un grupo de personas.

1. LIDERAZGO ÚNICO - LIDERAZGO DISTRIBUIDO SUPERLIDERAZGO

«Liderar» significa guiar, conducir, ser capaz de «arrastrar» emocional y cognitivamente a un grupo de personas en una dirección. Liderar no tiene porque coincidir con «dirigir» (salvo que quien dirige tenga capacidades de liderazgo), ya que «dirigir» tiene que ver con las funciones de dirección otorgadas a una persona en un determinado puesto de la organización al que se le otorga cierto grado de poder-dirección-responsabilidad sobre cierto tipo/número de tareas-procesos-personas.

Líder es toda aquella persona que tiene «capacidad de influir en la conducta de otros»

Líder es toda aquella persona que tiene «capacidad de influir en la conducta de otros» y el liderazgo hay que decir que es un fenómeno de tipo informal que siempre surge en la dinámica de un grupo.

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«Liderar» significa guiar, conducir, ser capaz de «arrastrar» emocional y cognitivamente a un grupo de personas en una dirección

LIDERAZGO Y ESTILOS DE DIRECCIÓN

En todo grupo sano, «las funciones de liderazgo» deben estar abiertas a todos los miembros del grupo, es decir, todos los miembros del grupo «deben tener posibilidades» de ejercer ese liderazgo si el grupo lo necesita. Ese despliegue de la «función liderazgo» debe ser casi una obsesión para quienes dirigen y lideran una asociación, para que los personalismos no tengan las nefastas consecuencias de tantos y tantos casos conocidos.

Toda acción de grupo necesita un liderazgo, pero este liderazgo en nuestras asociaciones no debe ser asumido siempre y únicamente por una sola persona, sino que se debe distribuir a lo largo de toda la organización. En todo tipo de organizaciones, ya hoy en día, es cada vez más denostado el liderazgo de tipo «Sígueme», abriéndose paso como una bocanada de aire fresco un liderazgo del tipo «¿Quieres acompañarme hacia allí?».

Si la función liderazgo, por circunstancias de la organización, es asumida durante un cierto periodo de tiempo de forma constante y única por una sola persona, entonces surge la figura del «líder único». Pero si en caso contrario, la función liderazgo está distribuida por toda la organización (porque concentrada en una sola persona tiende a ser un obstáculo al desarrollo, crecimiento y madurez del grupo/asociación) entonces nos encontraríamos con un liderazgo de tipo «distribuido». Por otra parte el superliderazgo consiste en conseguir que los demás se autodirijan/autolideren.

2. DIFERENCIAS ENTRE LÍDERES Y DIRECTIVOS/GESTORES

Los directivos o gestores suelen centrar su interés más en los problemas diarios internos que en los asuntos de más largo alcance, suelen estar más preocupados en «hacer las cosas» o en pensar «cómo hacer las cosas que hay que hacer» que en repensar si siguen teniendo sentido las cosas que hacemos y cómo las hacemos. Las preguntas que se hacen internamente y que guían sus comportamientos en la asociación son: «¿qué hay que hacer?» y

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«¿cómo hay que hacerlo?».

Los líderes, en cambio, se preocupan por la sustancia en lugar de preocuparse por el proceso, siendo sus preguntas preferidas: «¿las metas de nuestra organización son adecuadas en la actualidad?, ¿deben cambiarse para adelantarse a los cambios que recientemente planteará el futuro?». Porque los líderes tienden a abrir nuevas perspectivas a las cosas, teniendo habitualmente una nueva y distinta visión de la organización y del papel de ésta en la sociedad. La diferencia principal entre el líder y el gestor consiste fundamentalmente en lo que hacen: los gestores se ocupan de los problemas del momento y el líder se preocupa de lograr que las tareas y objetivos de la organización tengan un significado y un propósito coherente.

En todo grupo sano, «las funciones de liderazgo» deben estar abiertas a todos los miembros del grupo, pudiendo tener posibilidades de ejercer el liderazgo si el grupo lo necesita

3. LAS ASOCIACIONES: CUNA DE GRANDES LÍDERES

Charles Handy (importante pensador de la gestión organizacional) defiende la siguiente tesis, que comparto absolutamente, sobre el liderazgo en el sector asociativo: «los grandes líderes son producto de las grandes causas, más presentes en el sector asociativo que en ningún otro». Las asociaciones, por ser organizaciones más abiertas a la participación y contribución de las personas, ofrecen mayores oportunidades de desarrollo, donde las competencias naturales o adquiridas de liderazgo pueden tener un lugar de expresión y desarrollo.

Me gustaría, no obstante, añadir a la tesis de Handy que: «sólo los grandes líderes son capaces de generar nuevas grandes causas (más allá de aquellas de las que ellos mismos surgieron)».

Los grandes líderes son producto de «las grandes causas» más presentes en el sector asociativo que en ningún otro

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LIDERAZGO Y ESTILOS DE DIRECCIÓN

4. LIDERAZGO EXTERNO (POR MISIÓN) LIDERAZGO INTERNO (POR RELACIÓN)

Todo dirigente de una organización, de un grupo de trabajo de la misma o de un proyecto o actividad, debe dirigir (para llevar a cabo su labor adecuadamente) utilizando dos «enfoques de dirección»: Dirección por misión

Es la parte del proceso de dirección en la que el dirigente «mira hacia el exterior» de la organización, centrando su interés en conseguir la misión de la ESAL.

El dirigente, en este caso, intenta estar atento a «lo que ocurre fuera» de la organización: cual es la situación de los destinatarios, que factores futuros de influencia empiezan a manifestarse, que hacen otras Esal, cual es la actitud del gobierno local hacia ..., etc. Su atención a los agentes externos de la organización y su forma de interpretar esa «realidad externa» determinarán su tipo de «liderazgo externo (por misión)» y el tipo de influencia que tendrá éste en los procesos internos de la organización. Dirección por relación Todo dirigente debe dirigir utilizando 2 enfoques de dirección … dirección por misión (enfoque externo) y dirección por relación (enfoque interno)

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Esta es la parte del proceso de dirección en la que el dirigente «mira hacia dentro» de la organización: la situación interna, los problemas que existen, los recursos de los que se dispone, el ambiente interno, lo motivadas/satisfechas que están las personas, las formas de hacer/organizar el trabajo, etc. Y este enfoque interno en el proceso de dirección se realiza en

base a actos de «relación» (comunicación, interacción) con el resto de personas de la organización.

Y en todo «proceso de relación» entre dos personas influyen, como sabemos, factores tales como: — — — — — — — — —

el conocimiento que tenemos del otro, el conocimiento que tenemos de nosotros mismos, la destreza en el manejo de las emociones propias, la capacidad de comprensión de las emociones ajenas, las conductas aprendidas por cada uno de las personas que se relacionan, la calidad (y el estilo) de la comunicación interpersonal entre los dos individuos, la capacidad de motivar/estimular a la otra persona, la capacidad de dar reconocimiento, la capacidad de construir, dirigir y desarrollar equipos de personas.

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LIDERAZGO Y ESTILOS DE DIRECCIÓN

5. EL PODER DE LOS LÍDERES Y EL PODER DE LOS DIRIGENTES/GESTORES

Una de las características principales de quienes pueden ser llamados «líderes de una asociación» es su «capacidad de influir en la conducta de otros». Para ello, utilizan el más importante poder que tienen, que es: «su habilidad para conseguir que otras personas hagan algo, que de otro modo no hubieran hecho nunca».

El principal poder de un «líder natural» es su capacidad de arrastrar emocional y cognitivamente a las personas

En cambio, los gestores (o dirigentes) de una asociación (si no son líderes), se ven obligados a utilizar otras fuentes de poder para conseguir que los demás hagan lo que de otra forma nunca hubieran hecho.

Esas fuentes de poder, que todo dirigente tiene en su mano dentro de la organización, son:

a) Poder legitimado: este poder es «la autoridad delegada» por el resto de miembros de la asociación en una persona de la misma. Tiene mucha relación con la posición formal del individuo dentro de la organización, siendo «el poder formal» que al dirigente le fue otorgado en algún momento por el resto de miembros de la asociación.

b) Poder de experto: es el que se basa en el conocimiento técnico o experto en un área determinada. Esta determinada pericia puede adoptar la forma de experiencia, información o conocimiento avanzado en un tema. Es claro que el conocimiento especializado de un dirigente es para él una gran herramienta para persuadir a los demás a que hagan lo que él desea (con las sanas o insanas consecuencias organizacionales que esto puede producir).

c) Poder de referente: es aquel poder que surge de las cualidades personales de algunos individuos que provocan el apre50

cio y la imitación de otras PODER LEGITIMADO personas. La gente por la (autoridad/poder delegado) que sentimos admiración PODER EXPERTO tiene «poder de referen(experiencia, conocimiento, te» sobre nosotros, ya información) que cuando nos pide que PODER REFERENTE hagamos algo … nos sen(cualidades personales timos más inclinados a haaprecio/admiración) cerlo que si la petición PODER PODER procede de alguien por el RECOMPENSA CASTIGO que no sentimos aprecio/admiración. Es el poder dentro del cual se enmarcan elementos como las competencias de liderazgo, la honestidad, la integridad, el carisma, .., etc, atributos que incrementan (para la persona que los posee) su capacidad de arrastrar a un grupo de personas en una dirección por él propuesta.

Los principales tipos de poder con los que cuenta un dirigente son: poder de experto, poder de referente, poder legitimado, poder de recompensa y poder coercitivo

d) Poder de recompensa: consiste en el poder que tiene todo dirigente, por el hecho de serlo, de intercambiar recursos de la organización con las personas de esta a cambio de su cooperación. Es una de las formas de poder más utilizadas (ejemplos: premios, promociones, subidas de sueldo, etc.). Bajo la utilización de este tipo de poder subyace un mensaje del tipo «si tu haces .... yo te recompensaré con ...». e) Poder coercitivo (o poder de castigo): es el opuesto al poder de recompensa. Es la capacidad que tiene todo dirigente para aplicar sanciones cuando las personas no quieren (o han dejado) de cooperar (ejemplo: una persona que transgrede las normas de la organización se la puede recriminar públicamente o no proponer a funciones de mayor responsabilidad en la asociación). Si se busca modificar la conducta de una persona … la utilización, únicamente, de este tipo de poder (algo muy extendido) suele resultar poco efectivo y bastante peligroso.

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LIDERAZGO Y ESTILOS DE DIRECCIÓN

6. CÓMO LOS DIRIGENTES INFLUYEN EN SUS ASOCIACIONES Existe un total consenso entre los investigadores de la cultura organizacional, sobre el determinante papel que ejerce el líder (o los líderes) de una organización sobre la cultura de ésta (y de ello tampoco se escapan los movimientos sociales): La cultura de una organización es creada principalmente por sus dirigentes (los pasados y los actuales)

— «La misión fundamental de los dirigentes es formar la cultura de su organización» (Petigrew). — «Son los dirigentes quienes deben dar vida a los valores y a la filosofía de la organización» (Peters y Waterman). — «La cultura de la organización es creada principalmente por los dirigentes». — «Una de las tareas más importantes de los dirigentes es la creación, conducción y, cuando sea necesario, construcción cultural» (Schein). — «La cultura y el liderazgo son las dos caras de la misma moneda, y han de ser examinadas conjuntamente» (Schein).

En definitiva, el líder del movimiento social no sólo crea los aspectos racionales y tangibles de la organización, sino también los símbolos ideológicos, el lenguaje, las convicciones, los rituales, los mitos, es decir, es el actor con mayor capacidad de influencia sobre la cultura del movimiento social.

Una premisa a este planteamiento es el concepto de «liderazgo distribuido» que plantea Charles Handy (muy presente en los movimientos sociales) y que anteriormente hemos explicado. Mecanismos de implantación y transmisión de la cultura La influencia del líder sobre la cultura de la organización comienza desde el momento en que el líder consigue implantar y transmitir unas determinadas soluciones a los problemas que se 52

plantean en el grupo y, sobre todo, transmitir también las presunciones sobre las que se apoyan dichas soluciones.

Los líderes, para transmitir sus presunciones, utilizan una serie de mecanismos, unas veces acciones conscientes y deliberadas y otras veces acciones inconscientes y totalmente involuntarias. La cultura emergente reflejará las presunciones del líder, pero también las adaptaciones internas de sus «subordinados» para administrar la organización alrededor de los líderes. Estos mecanismos pueden ser de dos tipos: mecanismos primarios y mecanismos secundarios.

Los líderes transmiten sus presunciones mediante mecanismos conscientes (deliberados) e inconscientes (involuntarios)

Mecanismos primarios (de implantación) 1) Aquello a lo que el líder presta atención: lo que es atendido, medido y controlado por el líder: — es uno de los mejores mecanismos con que cuentan los líderes para transmitir lo que piensan, debiendo ser los líderes conscientes de este proceso. Ejemplos: — las reuniones y actividades de planificación (en los que el líder plantea a la organización centrarse en ciertos temas y no en otros), — sus reacciones ante cada tema, hecho, etc., — sus arranques emocionales, — la falta de atención (reacción) del líder ante algo.

2) Las reacciones de los líderes ante las situaciones críticas o de crisis

Todas las organizaciones pasan en algún momento por una crisis y el líder revela importantes presunciones subyacentes por su manera de actuar ante estas situaciones. Además, dado que en este tipo de momentos se viven experiencias emocionales importantes, la grabación cultural resultará más intensa y profunda. 53

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LIDERAZGO Y ESTILOS DE DIRECCIÓN

3) La Planificación y la Formación

Estos procesos transmiten también los valores y presunciones al resto de los miembros y, sobre todo, a los recién llegados, a través de la conducta que manifiesta el líder al planificar acciones y promover (o no) la formación de las personas. Los «Mecanismos Primarios» de implantación son: La Atención, Las Reacciones, La Planificación, La Formación, Las Recompensas, El Reclutamiento, La Formación...

4) Los Criterios para el Reparto de Recompensas

Este es un mecanismo muy importante ya que los miembros de una organización se dan cuenta rápidamente de lo que en ella se valora y castiga (a partir de su propia experiencia cotidiana de relación con los dirigentes, valoración de su trabajo y esfuerzo, etc.). 5) Los Criterios de Reclutamiento y Promoción

Este es uno de los mecanismos más sutiles de implantación cultural (suele funcionar de manera inconsciente). Las organizaciones tienden a aceptar y acoger con más agrado a personas cuyo estilo, presunciones, valores y creencias son semejantes a los de los miembros ya integrados en la organización. Existe una realidad en las Esal que se opone a esta tendencia: la pertenencia a ellas es generalmente voluntaria y difícilmente rechazable, por lo que aunque la acogida en la organización sea de menor agrado, nuevos valores, presunciones y creencias acaban integrándose en la cultura de la organización al integrarse un nuevo miembro. En este sentido, las Esal cuentan con un elemento regenerador más de la cultura de la organización de los que cuentan otro tipo de organizaciones. Mecanismos secundarios (de implantación)

Se llaman «secundarios» porque para que funcionen deben ser congruentes con los mecanismos primarios. Son menos poderosos y más difíciles de controlar que los primarios, pero … 54

— si el líder es capaz de controlarlos, puede dirigirlos para reforzar los mensajes primarios, — y si no son congruentes con los mecanismos primarios, serán ignorados o serán fuente de conflictos. 1) La Organización y Estructura de la Esal:

A través de ella, el líder transmite fuertes presunciones sobre las tareas y sobre cómo concibe a las personas que dirige y su relación con ellas. 2) Los Procedimientos

Establecen la forma en que hay que realizar las tareas que se tienen que desempeñar en la Esal con regularidad, haciendo que la vida en la organización sea más previsible y reduciendo la ambigüedad y la ansiedad. A través de este mecanismo el líder puede reforzar sus presunciones, formalizar el proceso de «prestar atención» y preocuparse realmente por ciertas cosas. 3) Las Anécdotas (sobre los acontecimientos y las personas importantes)

Parte de la historia de una organización se resume en las anécdotas que se cuentan sobre los acontecimientos ocurridos en el pasado y sobre las personas que pertenecen o pertenecieron a la organización. Estas anécdotas refuerzan las presunciones existentes, transmitiendo así la cultura de la organización (sobre todo a los recién llegados).

Los «Mecanismos Secundarios» de implantación son: La Organización, La Estructura, Los Procedimientos, Las Anécdotas, Las Declaraciones, Los Estatutos...

4) Las Declaraciones Formales sobre la Filosofía, Credos y Estatutos

Estos mecanismos pueden ser utilizados por los líderes para asentar sus valores y presunciones, poniendo de relieve aspectos de especial interés en su opinión para la organización. 55

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LIDERAZGO Y ESTILOS DE DIRECCIÓN

Como conclusión, me gustaría decir que estos mecanismos transmiten cultura al resto de personas de la organización (y sobre todo a los recién llegados) lo quieran o no los dirigentes de la Esal. Transmiten la forma de ver y hacer las cosas, por lo que se debe ser consciente de su existencia y se debe intentar dominarlos en la medida de las posibilidades (porque no hacerlo también genera cultura, cultura incontrolada). Además son mecanismos fundamentales para la perpetuación, o en su caso el cambio, de una determinada cultura organizacional.

7. TIPOS DE DIRIGENTES Y ASOCIACIONES (VISIÓN GLOBAL) En este apartado podríamos hablar de infinitas clasificaciones y tipos de líderes, en función de la gran multitud de factores y características que están presentes en el proceso de liderazgo. Pero huyendo de ese hecho, e intentando aportar en la brevedad de estas lí56

neas conceptos y herramientas que sean útiles, plantearé al menos una breve clasificación de los tipos de líderes (la que en mi opinión puede ser más útil a una asociación y al lector de estas líneas).

Es ya clásica y una de las más difundidas, la clasificación que Blake&Mouton hacen sobre los distintos tipos de liderazgo. Aún siendo una aportación muy mejorable (resulta pobre al considerar tan sólo dos factores: personas y tareas), es perfecta para comprender el tipo de liderazgo (que muchas veces equivocadamente) está presente en algunas asociaciones: el liderazgo de tipo «club social» (construyendo organizaciones donde acaban estando más presentes las motivaciones de relación social y afecto que las de tipo transfor-

Personas y Tareas son los elementos fundamentales a considerar por un dirigente en su labor de dirección

Interés por las PERSONAS LIDERAZGO EFICAZ, EFICIENTE Y HUMANO

A L T O

LIDERAZGO DE «CLUB SOCIAL»

B a j o

LIDERAZGO «EMPOBRECIDO»

LIDERAZGO «PRODUCTIVO»

(Asociación «empobrecida»)

(Asociación «productiva»)

Bajo

ALTO

mador).

(Asociación «club social»)

Cada estilo de Liderazgo genera un tipo de Asociación

(Asociación «eficaz, eficiente y humana»)

Interés por las TAREAS

8. COMPETENCIAS NECESARIAS PARA DIRIGIR Y LIDERAR ORGANIZACIONES

De todo lo que anteriormente he expuesto y planteado, podría desarrollarse una lista de características que sería deseable que tuvieran los líderes y dirigentes de una asociación. Estas podrían 57

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LIDERAZGO Y ESTILOS DE DIRECCIÓN

ser: Auto-Conocimiento

— Tener confianza en sí mismo. — Ser consciente de sus fortalezas y de sus debilidades. — Madurez personal. — Ser consciente del impacto de sus acciones en la organización. — Serenidad y capacidad de análisis desapasionado en los momentos difíciles. — Ser consciente de sus sentimientos y saber manejarlos positivamente. — Perceptivo, Sensitivo, Empático. — Consciencia de cuándo y cómo debe buscar ayuda.

Liderazgo Ético

— Ser íntegro. — Ser honesto en sus relaciones con los demás y en lo que hace. — Ser lo más coherente posible.

Habilidades Interpersonales, de Comunicación y de Motivación

— Crear relaciones sanas con las personas con las que se colabora. — Ser sincero en su comunicación con las personas. — Comunicarse con los demás de forma simple y clara. — Capacidad de comunicar la información clave de/para la organización. — Capacidad para motivar a las personas.

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Estimular a los demás a desarrollar sus potencialidades. Saber también auto-motivarse. Reconocer y recompensar los logros de las personas. Comunicar a los demás también sus expectativas. Proporcionar feedback y sugerencias a sus compañeros.

Intelectuales

— Capacidad de aprendizaje. — Equilibrar percepciones intuitivas con conclusiones analíticas. — Tener un compromiso consigo mismo por mejorar cada día. — Deducir conclusiones simples y de significado a partir de información compleja. — Capacidad de dirigir múltiples tareas.

Misión, Visión y orientación a los Destinatarios

— Entender las necesidades de los destinatarios de la organización. — Conocer perfectamente la misión (razón de ser) de la asociación. — Cuestionar y repensar periódicamente la misión de la organización. — Promover una comunicación directa entre los destinatarios y la asociación. — Crear una visión clara y simple del futuro de la organización. — Impulsar a las personas a comprometerse con la misión y objetivos de la Esal.

Entre las competencias de dirección podemos encontrar las de: Autoconocimiento Liderazgo ético, Interpersonales, Orientación a la Misión, Reflexión, Planificación, Trabajo en Equipo…

Reflexión y Planificación

— Identificar oportunidades y obstáculos para el futuro de la 59

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LIDERAZGO Y ESTILOS DE DIRECCIÓN

organización. — Desarrollar ideas continuamente para la organización. — Tomar decisiones acertadas. — Evaluar periódicamente sus tareas y resultados (y los de la organización). — Seleccionar las actividades prioritarias en las que trabajar — Poner en marcha procedimientos para él mismo y para la organización. Trabajo en Equipo

— Promover un buen ambiente de equipo. — Intentar que se aporten las capacidades de todas las personas. — Desarrollar y plantear los objetivos / planes en colaboración con sus colaboradores. — Promover el intercambio de información y una comunicación libre en el equipo. — Reconocer los logros y éxitos del equipo. — Promover la toma de decisiones en todos los niveles de la asociación.

Atributos necesarios

Permitidme acabar este punto con una última reflexión de Charles Handy, humanista organizacional como pocos, que sintetiza con humanidad y comprensión el complejo rol de dirigir personas:

«Dirigir una comunidad de individuos donde la autoridad debe merecerse es una ardua tarea. Pocas personas lo hacen con éxito, porque es algo que exige una combinación inusitada de atributos: 1. Creer en uno mismo: para adentrarse en lo desconocido y ser capaz de persuadir a otros para que vayan donde nadie ha

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ido antes. 2. Humildad: para aceptar que a veces uno puede estar equivocado y que los otros también tienen buenas ideas

3. Pasión por el trabajo de la organización: que te dará la energía necesaria para impulsar a la asociación y a las personas que en ella colaboran/trabajan

4. Conciencia de que existen otros mundos: para ser capaz de pensar más allá del estrecho terreno en que uno se desenvuelve en su asociación 5. Capacidad positiva para la Soledad: porque los grandes líderes tienen que marchar solos de vez en cuando. Los líderes tienen que saber «vivir a través de otros», derivando su satisfacción a través de los éxitos de los demás y dando a los demás el reconocimiento que ellos mismos a veces suelen negarse o no recibir.

Dirigir «una comunidad de individuos» donde la autoridad debe merecerse…es una ardua tarea. Pocas personas lo hacen con éxito, porque exige una inusitada combinación de atributos

6. Capacidad de Amar a las personas: porque en una comunidad de individuos, aquéllos a quienes los individuos les resultan una lata y una molestia pueden ser respetados o temidos, pero nunca serán seguidos de buena gana.

Para vivir con todas estas paradojas, se requiere: una gran fuerza de carácter y tener fe en lo que uno está haciendo.

1. Dirigir una comunidad de individuos es una ardua tarea. Pocas personas lo hacen con éxito, porque es algo que exige una combinación inusitada de atributos.

2. «Líder» es toda aquella persona que tiene «capacidad de influir en la conducta de otros». «Liderar» significa guiar, conducir, ser capaz de «arrastrar» emocional y cognitivamente a un grupo de personas en una dirección.

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LIDERAZGO Y ESTILOS DE DIRECCIÓN

3. Liderar no tiene por qué coincidir con «dirigir» (salvo que quien dirige tenga capacidades de liderazgo), ya que «dirigir» tiene que ver con las funciones de dirección otorgadas a una persona en un determinado puesto de la organización al que se le otorga cierto grado de poderdirección-responsabilidad sobre cierto tipo/número de tareas-procesos-personas. 4. Toda acción de grupo necesita un liderazgo, pero este liderazgo en nuestras asociaciones no debe ser asumido siempre y únicamente por una sola persona, sino que se debe distribuir a lo largo de toda la organización.

5. En todo grupo sano, «las funciones de liderazgo» deben estar abiertas a todos los miembros del grupo, es decir, todos los miembros del grupo «deben tener posibilidades» de ejercer ese liderazgo si el grupo lo necesita. 6. Si la función liderazgo, por circunstancias de la organización, es asumida durante un cierto periodo de tiempo de forma constante y única por una sola persona, entonces surge la figura del «líder único».

7. Si la función liderazgo está concentrada en una sola persona tiende a ser un obstáculo al desarrollo, crecimiento y madurez del grupo/asociación. El superliderazgo consiste precisamente en eso: en conseguir que los demás se autodirijan/autolideren. 8. Los directivos o gestores: suelen estar más preocupados en ¿qué hay que hacer? y en ¿cómo hay que hacerlo?

9. Los líderes, en cambio, se preocupan por la sustancia en lugar de preocuparse por el proceso (¿las metas de nuestra organización son adecuadas en la actualidad?, ¿deben cambiarse para adelantarse a los cambios que reciente-

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mente planteará el futuro?). 10. Los grandes líderes son producto de las grandes causas, más presentes en el sector asociativo que en ningún otro. 11. Todo dirigente (consciente o inconscientemente) dirige con dos «enfoques de dirección»: dirección por misión (enfoque externo) y dirección por relación (enfoque interno).

12. «Dirección por misión» es la parte del proceso de dirección en el que el dirigente «mira hacia el exterior» de la organización: cual es la situación de los destinatarios, que factores futuros de influencia empiezan a manifestarse, que hacen otras Esal, cual es la actitud del gobierno local hacia …, etc, centrando su interés en conseguir la misión de la ESAL. 13. La atención del dirigente a los agentes externos de la organización y su forma de interpretar esa «realidad externa» determinarán su tipo de «liderazgo externo (por misión)» y el tipo de influencia que tendrá este en los procesos internos de la organización.

14. «Dirección por relación» es la parte del proceso de dirección en el que el dirigente «mira hacia dentro» de la organización: la situación interna, los problemas que existen, los recursos de los que se dispone, el ambiente interno, lo motivadas/satisfechas que están las personas, las formas de hacer/organizar el trabajo, etc.. Este proceso de dirección se realiza en base a actos de «relación» (comunicación, interacción) con el resto de personas de la organización.

15. En todo proceso de relación influyen factores como: el

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3

LIDERAZGO Y ESTILOS DE DIRECCIÓN

conocimiento que tenemos del otro y de nosotros mismos, la destreza en el manejo y comprensión de las emociones propias y ajenas, las conductas aprendidas por cada uno de las personas que se relacionan, la calidad (y el estilo) de la comunicación interpersonal entre los dos individuos, la capacidad de motivar/estimular a la otra persona, la capacidad de dar reconocimiento, la capacidad de construir, dirigir y desarrollar equipos.

16. Los principales tipos de poder con los que cuenta un dirigente son: poder de experto, poder de referente, poder legitimado, poder de recompensa, poder coercitivo.

17. La cultura de una organización es creada principalmente por sus dirigentes (los pasados y los actuales). 18. Los principales mecanismos de implantación y transmisión cultural son: aquello a lo que el dirigente presta atención, las reacciones de los líderes ante las situaciones críticas, como se planifica y se forma, como se recluta y promociona, el diseño organizativo, los procedimientos internos, las anécdotas internas, las declaraciones formales de los dirigentes, etc.

19. Existen cuatro tipos de estilos de dirección en función de lo centrado/interesado que el dirigente este en las personas y en las tareas: estilo empobrecido, estilo productivo, estilo de club social y estilo eficaz y eficiente, dando lugar cada uno de ellos a un tipo de organización.

20. Dentro de las competencias necesarias para dirigir organizaciones, podemos destacar las siguientes características como las principales: autoconocimiento, liderazgo ético, habilidades interpersonales, capacidad de comuni-

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cación y motivación, capacidades intelectuales, orientación a la misión-visión-destinatarios, capacidades de reflexión y planificación, trabajo en equipo. 21. Dirigir una comunidad de individuos requiere: creer en uno mismo, humildad, pasión por el trabajo de la organización, conciencia de que existen otros mundos, capaci-

RESUMEN

CONCEPTOS FUNDAMENTALES Dirigir. Comunidad de individuos. Liderar. Capacidad de arrastrar. Otorgar poder. Liderazgo distribuido. Liderazgo único. Superliderazgo. Directivos/Gestores. Liderazgo asociativo. Dirección por misión. Dirección por relación. Emociones. Conductas aprendidas. Comunicación interpersonal. Capacidad de motivar/estimular. Reconocimiento. Tipos de poder. Cultura organizacional. Transmisión cultural de los dirigentes.

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3

LIDERAZGO Y ESTILOS DE DIRECCIÓN

Liderazgo centrado en tareas y personas. Competencias de liderazgo. CUESTIONARIOS PARA EL AUTODIAGNÓSTICO Seguidamente, se formulan una serie de cuestiones, con la finalidad de que quien las conteste sea consciente de sus propias fortalezas/debilidades en ese aspecto o descubra más detalladamente las características de su organización. Los cuestionarios también pueden ser contestados por alguna persona de la que usted quiera conocer la opinión que tiene sobre usted como dirigente. Cuestionario 1 (Dirección por relación) Valore, de 0 a 10, el grado de desarrollo que posee en las siguientes «competencias de relación» que necesita la «dirección por Competencias de relación

1. Grado de auto-conocimiento que posee

2. Grado de conocimiento que posee de los demás

3. Grado de destreza en el manejo de las emociones propias 4. Capacidad de comprensión de las emociones ajenas 5. Capacidad para eliminar conductas aprendidas que obstaculizan su relación con los demás 6. Capacidad para aprender cosas nuevas

7. Calidad de la comunicación que posee con los demás 8. Capacidad para motivar/estimular a los demás

9. Capacidad para dar reconocimiento a los demás

10. Capacidad para dirigir y desarrollar equipos

Total (sobre 100):

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Valoración

relación» para ser efectiva. Es un ejercicio cuyo resultado es sólo para usted, así que sea lo más sincero posible consigo mismo. Tras valorar cada una de las competencias anteriores, confeccione dos listas… 1) «Competencias fuertes» (de relación): aquellas competencias que ha valorado con una puntuación entre 6 y 10. (Ordénelas de mayor a menor puntuación) — — — — — — Esta lista refleja sus «fortalezas» como dirigente en su relación con los demás

2) «Competencias débiles» (de relación): aquellas competencias que ha valorado con una puntuación entre 0 y 5. (Ordénelas de menor a mayor puntuación) — — — — — — Esta lista refleja sus «competencias débiles» (debilidades) como dirigente en su relación con los demás

Plan de acción. Finalmente, si lo desea, a la derecha de cada una de las competencias que aparecen en cada una de las listas anteriores … escriba una acción que podría llevar a cabo para «apro67

3

LIDERAZGO Y ESTILOS DE DIRECCIÓN

vechar/utilizar mejor» las competencias de la primera lista y «mejorar/desarrollar» las competencias de la segunda. Cuestión 2 (Competencias de dirección) Evalúese, de 0 a 10, el nivel de desarrollo que posee en las siCompetencias de dirección

Confianza en sí mismo

Consciencia de sus fortalezas y sus debilidades Madurez personal

Serenidad y capacidad de análisis en los momentos difíciles Consciencia y manejo constructivo de sus sentimientos Perceptivo y empático

Integridad y honestidad en sus relaciones con los demás Coherencia en sus comportamientos

Crea relaciones sanas con las personas que colabora Es sincero en su comunicación con los demás

Se comunica con los demás de una forma simple y clara Capacidad para motivar a las personas

Estimula y desarrolla las potencialidades de los demás Capacidad para auto-motivarse

Reconocer y recompensar los logros de los demás Proporciona sugerencias a sus compañeros Capacidad de aprendizaje Intenta equilibrar intuición con capacidad de análisis

Tiene un compromiso consigo mismo por mejorar cada día Llega a conclusiones sencillas y de significado a partir de información compleja

Tiene capacidad de dirigir varias/muchas tareas a la vez

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Valoración

Competencias de dirección

Conoce las necesidades de los destinatarios de la Esal

Valoración

Conoce perfectamente la misión (razón de ser) de la Esal Cuestiona y repiensa periódicamente la misión de la Esal

Promueve una comunicación directa entre los destinatarios y la asociación

Crea una visión clara y simple del futuro de la organización Impulsa a las personas a comprometerse con la visión y objetivos de la asociación

Identifica oportunidades y obstáculos para el futuro Esal Desarrolla ideas continuamente para la organización Toma decisiones acertadas

Evalúa periódicamente sus tareas y resultados (y los de la organización)

Selecciona las actividades prioritarias en las que trabajar a partir de una serie de alternativas Pone en marcha procedimientos para él mismo y para la organización

Promueve un ambiente de «equipo» en la organización

Intenta que se aporten las capacidades de todas las personas Desarrolla los objetivos y los planes del grupo junto con sus colaboradores Promueve el intercambio de información y una libre comunicación en el equipo

Reconoce los logros y éxitos, tanto individuales como los del equipo Promueve la toma de decisiones en todos los niveles de la asociación

guientes «competencias necesarias» para dirigir y liderar una organización: Una vez realizada la valoración anterior, seleccione las ocho competencias de dirección en las que más puntuación ha recibido 69

3

LIDERAZGO Y ESTILOS DE DIRECCIÓN

(sus fortalezas de dirección) y las ocho de menor puntuación (sus debilidades de dirección). Aproveche las primeras (sus fortalezas) y sea consciente de las segundas (sus debilidades) … para ir mejorándolas poco a poco Competencias de dirección Fortalezas de dirección —

—

—

—

— — — — — —

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Debilidades de dirección — — — — — —

HERRAMIENTA 4: GESTIÓN

POR OBJETIVOS & GESTIÓN POR RECURSOS

Cuáles son los principales elementos de la gestión de una organización? ¿Qué significa gestionarse por recursos y gestionarse por objetivos? ¿Qué significa ser eficaz?, ¿y ser eficiente? ¿Qué es la eficacia aparente y la eficacia real? ¿Hay una eficiencia dañina y otra sana para la organización? ¿Qué tipos de voluntariado existen? ¿Qué es un voluntario profesional? ¿Qué diferencia hay entre tiempo libre y tiempo liberado?

1. VISIÓN GLOBAL DE LA ORGANIZACIÓN 2. INDICADORES (EFICACIA Y EFICIENCIA) Y RIESGOS EN LA GESTIÓN

3. VOLUNTARIADO

GESTIÓN POR OBJETIVOS & GESTIÓN POR RECURSOS

4

1. VISIÓN GLOBAL DE LA ORGANIZACIÓN

Toda organización busca, sea lucrativa o no, que sus destinatarios-usuarios-clientes tengan lo que necesitan:

— una «entidad no lucrativa» trabaja en pro de la mejora de la situación de sus «destinatarios» (ejemplo: que tengan acceso al agua potable, como realmente necesitan); — una «empresa» trabaja para que sus «clientes» estén satisfechos, lo que le asegurará una mayor lealtad del cliente hacia la empresa y por tanto unas mayores ventas-facturaciónbeneficios; — una «entidad pública» trabaja, en cambio, para prestar servicios públicos a los «usuarios» de ese servicio, a los que intenta servir siéndoles útil con su labor (ejemplo: servicios de atención ciudadana de los ayuntamientos, atención hospitalaria en los hospitales, etc.).

Todas ellas, en definitiva, buscan gestionar y administrar sus RECURSOS (materiales, humanos, económicos, tecnológicos, etc.) para conseguir sus OBJETIVOS mediante el DESARROLLO DE UNA ACTIVIDAD, como representa la siguiente figura.

Toda organización busca gestionar y administrar sus RECURSOS materiales, humanos, económicos, tecnológicos, etc.) para conseguir sus OBJETIVOS mediante el DESARROLLO DE UNA ACTIVIDAD (social, productica o de servicios)

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4

GESTIÓN POR OBJETIVOS & GESTIÓN POR RECURSOS

La actividad de la mayoría de las Esal se caracteriza por contar con escasos recursos (humanos, económicos y materiales) y convivir en un entorno en el que sus destinatarios demandan de ellos un sin fin de objetivos, que en su totalidad es imposible atender.

La actividad de las Esal se caracteriza por contar con escasos recursos y convivir con un entorno en el que sus destinatarios demandan de ellos un sin fin de objetivos, que en su totalidad es imposible acometer

Es por ello, que los dirigentes de la Esal (o de uno de sus grupos de trabajo) deberán, como buenos gestores, gestionar «equilibradamente» la utilización de los «recursos» de la Esal (incluyendo a sus personas) junto con la búsqueda de la consecución de los diferentes «objetivos» (anteriormente priorizados y articulados en programas/proyectos que permitan organizadamente llevar a cabo la misión).

Pero este planteamiento no suele ser tenido muy en cuenta en algunas organizaciones de voluntariado, sobre todo en aquellas en las que la realidad de sus destinatarios es más sangrante y dramática. Esto hace que se llegue a situaciones límite en la entrega de sus voluntarios o en la consecución de los objetivos planteados. Veámoslo con dos interesantes conceptos (eficacia y eficiencia) que sirven de indicadores clave en todo proceso de gestión.

2. INDICADORES (EFICACIA Y EFICIENCIA) Y RIESGOS EN LA GESTIÓN Seguidamente, vamos a plantear los dos indicadores que reflejan la forma en que estamos gestionando nuestros recursos y nuestros objetivos, apuntando los riesgos que existen en cada uno de los dos enfoques de gestión: «gestión por objetivos» y «gestión por recursos». Eficacia

Es el «grado de consecución de los objetivos», es decir, resultará de dividir hipotéticamente los objetivos conseguidos entre los objetivos que nos habíamos propuesto. 74

Los dirigentes de la Esal deberán gestionar «equilibradamente» la utilización de los «recursos» (incluyendo a las personas) con la búsqueda de la consecución de los objetivos (que permitan llevar a cabo la misión)

Ejemplo: al comenzar el año, o el periodo que queramos analizar, nos propusimos llevar a cabo 20 proyectos, pero la realidad, el tiempo que le pudimos dedicar realmente, los recursos de que pudimos disponer, nuestras capacidades (que también son un recurso), hicieron que «tan sólo» consiguiéramos realizar 5 proyectos.

«Eficacia» es una medida del grado en que hemos conseguido los objetivos que nos habíamos planteado

Eficacia aparente Hemos conseguido tan sólo una cuarta parte de lo que nos propusimos, pero ¿por qué decir «tan sólo»?, ¿con qué criterio podemos decir «tan sólo» y no «¡madre mía, 5 proyectos»?

Es, en este sentido, especialmente importante el denominador de la fórmula, es decir, los «objetivos que nos proponemos» que si es excesivo (respecto a los que realmente podemos conseguir como máximo con nuestros recursos) siempre hará que nuestra «eficacia aparente» sea pequeña (5 de 20, ¡qué poca cosa!). Este sería un hecho grave en la organización. Como ya sabemos, 75

4

Si no somos realistas en el planteamiento de los objetivos, además de no conseguir parte de ellos, nuestra «vivencia de logro» será injustamente baja

GESTIÓN POR OBJETIVOS & GESTIÓN POR RECURSOS

una de las principales necesidades humanas es la «necesidad de logro», de conseguir retos que uno se plantea, de alcanzar cimas soñadas, de tirar a la canasta y encestar, de trabajar por algo y conseguirlo, etc. Por ello, por no ser realistas en el planteamiento de los objetivos, además de no conseguir parte de ellos (porque no era realmente posible) la «vivencia de éxito/logro» que tendremos de nuestra labor será tan baja… que nos sentiremos insatisfechos, desmotivados, desilusionados, aún habiendo hecho con entrega e ilusión todo lo que estuvo en nuestra mano para conseguirlo.

En mi opinión, este es uno de los males existentes en las Esal (junto con el poco auto-reconocimiento a su propia labor) que daña con gravedad la vinculación libremente decidida del voluntario con la organización.

Si hemos hecho un buen trabajo, le hemos puesto entrega y pasión, etc., ¿es justo evaluarlo como un fracaso porque alguien decidió «poco realistamente» que teníamos que haber conseguido más? (tenemos derecho a disfrutar de la satisfacción del logro de saltar con nuestra pértiga 6, 5, 4 o 1 metro, aunque un loco deseara que saltáramos 20). Por tanto, 2 consejos:

1) Mayor realismo en los objetivos planteados (aunque los destinatarios vivan una situación difícil), porque lo contrario lo acabará pagando el voluntario, la organización, tú mismo y a medio plazo también los destinatarios. Buscar colaboración de otras organizaciones, priorizar unos objetivos sobre otros, pero no caigáis en la tentación de consideraros los salvadores del mundo (recordar que nuestra labor es a medio-largo plazo y necesitamos de todos).

2) Valorar más lo conseguido y la entrega puesta en ello (porque es justo que así sea y además es muy necesario para nuestra propia motivación); lo contrario se paga personal y organizativamente muy alto. Eficacia real 76

Por tanto, tras lo explicado, la «eficacia real» sería los objetivos conseguidos entre los que realmente podríais haber conseguido como máximo con el tiempo, capacidades, recursos de los que disponíais. Este es un indicador, que cuando los voluntarios tienen ilusión por trabajar por una misión motivadora con la que se sienten identificados, siempre es altísimo, ya que ponen de su parte casi todo lo que les es posible en sus tareas. En ese caso, lo conseguido siempre es tanto o más de lo que con realismo debíamos haber planteado, por tanto disfrutemos de nuevo de lo logrado con nuestro esfuerzo e ilusión por los destinatarios.

Eso si, también existe lo contrario, cuando una organización se centra «muy por debajo de sus objetivos posibles» en otros aspectos distintos a su misión para con los destinatarios (por ejemplo: cuando la principal motivación de algunos miembros de la organización es sobre todo la necesidad de relación y afecto). Este tipo de organizaciones, descritas en el tema anterior y dadas en llamar organizaciones de tipo «club social»… tienen una bajísima eficacia real, ya que su interés está en preservar la buena relación/amistad entre los miembros por encima de lo que los destinatarios puedan necesitar (el objeto de su integración en la organización es más la satisfacción de necesidades de afecto que necesidades de logro y transformación). Por tanto, aquí también 2 consejos:

1) que los objetivos que os planteéis sean como máximo iguales a los que con realismo se pueden obtener con los recursos con los que contáis (objetivos propuestos < o = objetivos disponibles); 2) no caigáis en priorizar necesidades de afecto sobre las de lo-

Tener más realismo en los objetivos que os planteais y Valorar más lo conseguido y la entrega que pusisteis en ello

No caigáis en priorizar «necesidades de relación-afecto» sobre las de «logro y transformación» (si éstas últimas son las que verdaderamente os han hecho involucraros en la Esal) 77

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GESTIÓN POR OBJETIVOS & GESTIÓN POR RECURSOS

gro-transformación (si éstas últimas son las que os han hecho involucraros en esa organización). No tiene mucho sentido, ni parece ético, integrarse en una Esal para satisfacer una motivación principal que es de afecto o similares, sino que el sentido principal de toda participación debe ser siempre la de colaborar en la mejora de la situación de los destinatarios (y si además hay un estupendo ambiente y relación ¡a disfrutarlo!, pero no al revés… porque la organización existe para mejorar la realidad de los destinatarios).

Pasemos a explicar el otro indicador que puede definir nuestra actividad y que también nos ayuda a descubrir «realidades de riesgo» en las Esal. Eficiencia

Es el «grado de aprovechamiento» de los recursos, es decir, es el resultado de dividir hipotéticamente los «objetivos conseguidos» entre los «objetivos disponibles» (los que podemos conseguir como máximo con los recursos con los que contamos).

«Eficiencia» es el grado en que hemos aprovechado los recursos de los que disponíamos

Ejemplo: una organización ha conseguido llevar a cabo 5 acciones/proyectos durante este periodo con los recursos con los que contaba, pero analizando la situación entre los miembros en una reunión de evaluación… llegan a la conclusión que si se hubieran organizado mejor, coordinado más y hubieran aprovechado mejor determinado conocimiento-habilidad-herramienta o incluso dinero que poseían, seguro que podrían haber llevado a cabo hasta 7 proyectos (lo que en su caso conllevaba la atención completa a 70 inmigrantes en vez de a 50). Eficiencia sana

La realidad anterior es la vida misma y es algo «saludablemente» normal: tener límites, haber podido hacer más y llegar más lejos si hubiéramos entrenado más, si hubiéramos aprendido de78

terminado herramienta o utilizado una de las que ya teníamos (es como la realidad misma de los deportistas que temporada a temporada se intentan mejorar a si mismos con los únicos recursos con los que cuentan: su cuerpo y su mente).

Por tanto la situación anterior, contaría con un determinado nivel de eficacia (aprovechamiento de los recursos), exactamente 5/7 que es igual a 0,71 (por poner simplemente un número a este indicador, que tiene más valor en la filosofía que hay detrás que en el número mismo). Eficiencia dañina La eficiencia dañina es cuando el trabajo (voluntario o no), en pro de una misión ilusionante y unos destinatarios necesitados, daña alguno de los otros aspectos de la vida personal del individuo: estudios, empleo, familia, pareja, salud, amigos, diversión, etc., todos ellos aspectos imprescindibles en la vida saludable de una persona.

En ese caso, la forma en que estamos dirigiendo-gestionando a nuestros voluntarios o asalariados (o a nosotros mismos si también lo somos) se torna dañina para ellos y para la organización, llevándoles como recurso a una situación de «recurso sobreexplotado», es decir, «recurso sobre-aprovechado/utilizado». Y como en el caso de otros recursos (el petróleo, por poner un ejemplo) cuando estos se sobreutilizan… desaparecen; así ocurre también con los voluntarios/asalariados que colaboran/trabajan en nuestra organización. Por tanto, deberemos aprovechar los recursos de la organización, ¡por supuesto!, pero sin llegar personalmente a situaciones lí-

La eficiencia dañina es cuando el trabajo (voluntario o no) en pro de una misión ilusionante y unos destinatarios necesitados … daña alguno de los otros aspectos de la vida personal del individuo

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Por tanto, deberemos aprovechar los recursos de la organización ¡por supuesto! pero sin llegar personalmente a situaciones límites en otras facetas de la vida para poder conseguir un «voluntariado permanente» en las tareas que necesitan realizar las Esal para sus destinatarios

GESTIÓN POR OBJETIVOS & GESTIÓN POR RECURSOS

mites en otras facetas de la vida (sobre todo si somos voluntarios), de cara a conseguir un «voluntariado permanente» en las tareas que se necesitan realizar en la organización para los destinatarios. Sólo una salvedad a este planteamiento: el caso de los voluntarios que viven un conflicto interno entre la enorme satisfacción que encuentran en su labor en la organización y otro aspecto de su vida (estudios o empleo, por ejemplo) lo que les puede llevar a tomar la decisión de reorientar sus estudios o su empleo hacia labores sociales más en relación con la actividad que en la actualidad realizan en la Esal. En ese caso, esa situación de sobre-dedicación al trabajo de la Esal (que daña temporalmente otras facetas de la vida personal/laboral) forma parte de un razonable y transitorio «periodo de crisis», que dura hasta que se toma la decisión definitiva sobre a lo que el individuo desea dedicar su vida laboral o/y personal.

En el planteamiento de esta herramienta (gestión por objetivos 3. VOLUNTARIADO & gestión por recursos) resulta imprescindible abordar el hecho voluntario al ser este el principal recurso del tejido asociativo español. Por ello, vamos a reflexionar sobre lo que significa ser voluntario, su papel vertebrador en el tejido asociativo español (del que aportaremos los datos principales), plantearemos una clasificación general del hecho voluntario y reflexionaremos sobre otros importantes asuntos a tener en cuenta en la gestión-dirección-desarrollo de un trabajador voluntario. Definición «Se entiende por voluntariado el conjunto de actividades de interés 80

general, desarrolladas por personas físicas, siempre que las mismas no se realicen en virtud de una relación laboral, funcionarial, mercantil o cualquier otra retribuida y reúna los siguientes requisitos:

a) que tenga carácter altruista y solidario, b) que su realización sea libre, sin que tenga su causa en una obligación personal o deber jurídico, c) que se lleven a cabo sin contraprestación económica, sin perjuicio del derecho al reembolso de los gastos que el desempeño de su actividad voluntaria ocasiona, d) que se desarrollen a través de organizaciones privadas o públicas y con arreglo a programas o a proyectos concretos». (Ley del Voluntariado) Por tanto, los principios que rigen la acción voluntaria son:

— Gratuidad («que tenga carácter altruista», «sin contraprestación económica»). — Libertad («que su realización sea libre, sin que tenga causa en una obligación»). — Transformación («con arreglo a programas o a proyectos concretos»). — Organización («a través de organizaciones»). — Solidaridad («que tenga carácter solidario»). Es decir, el voluntario: — — — —

se integra en una organización, realiza trabajos solidarios de forma gratuita, en pro de objetivos transformadores, sin que ese compromiso le haga perder la libertad que posee de continuar o interrumpir su vinculación con la organización (en la que realiza las citadas tareas solidarias). Figura central tejido asociativo

Los principios que rigen la acción voluntaria son: Gratuidad, Libertad, Transformación, Organización, Solidaridad

El trabajo que llevan a cabo las Entidades Sin Animo de Lucro

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GESTIÓN POR OBJETIVOS & GESTIÓN POR RECURSOS

es un trabajo que (en la mayor parte de los casos) resulta muy necesario y útil a la sociedad en la que vivimos. Los destinatarios de estas organizaciones, en muchos de los casos, únicamente pueden ver satisfechas algunas de sus principales necesidades vitales (educación, salud, acceso a recursos básicos, integración/inserción social, apoyo psicológico/afectivo, … ) a través de este tipo de organizaciones. Son las ESAL, por tanto, un enorme caudal de cooperación humana en pro del desarrollo de ciertos colectivos sociales menos favorecidos de nuestra sociedad.

En todos los países donde el sector asociativo existe con cierta magnitud, el voluntariado ocupa un «papel central» en el desarrollo del tejido asociativo

En estas organizaciones, de gran heterogeneidad (sin muchas diferencias entre los países más desarrollados económicamente, donde es mayor el desarrollo del sector asociativo), dedican parte de su tiempo vital un gran número de personas, con grados de participación-vinculación y motivaciones muy diversas. Pero lo que si es común, en todos los países donde el sector asociativo existe con cierta magnitud, es el «papel central» que las personas que dedican su tiempo de forma voluntaria ocupan en el desarrollo de ese tejido asociativo. Personal asalariado sin duda que existe (y es adecuado que así sea en muchos de los casos), pero el hecho voluntario sigue siendo la columna vertebral de la participación ciudadana en asociaciones sin ánimo de lucro en todos estos países. Principales datos del voluntariado en España

Periódicamente se realizan por diferentes organismos autonómicos y estatales, estudios sociológicos que buscan conocer las características de la participación voluntaria en nuestro país.

Los análisis más recientes revelan un incremento progresivo de la participación ciudadana en las ESALs (ya sea mediante colaboración personal «voluntaria» o mediante apoyo económico como «socio-benefactor»), llegando en la actualidad a la siguiente situación en nuestro país: 82

— 300.000 «voluntarios estables». — Algo más de 2.000.000 de «socios». — Una cifra indeterminada de «voluntarios ocasionales» (superior a la de voluntarios estables)

Estos datos, que por su magnitud y tendencia resultan alentadores, equivalen por otra parte a que «tan sólo»:

— El 0,7% de los españoles es «voluntario estable» de una organización. — El 5% de los españoles colaboran económicamente con una organización solidaria.

Respecto a las características de las personas que realizan algún tipo de actividad voluntaria estable en este tipo de organizaciones: El 70% son menores de 30 años, colectivo social (el de los menores de 30 años en nuestro país) que estaría dispuesto, según otro estudio, en un 60% de los casos a dedicarse voluntariamente a algún tipo de actividad humanitaria o social, aunque tan sólo un 10% hace esa intención efectiva (que son los que conforman el colectivo de 210.000 españoles menores de 30 años que son voluntarios estables, el 70% de los 300.000 existentes).

Pero, más allá de la «característica general» que apuntan los diferentes estudios: «el voluntario típico español es joven y estudiante», podemos también añadir que…

El 0,7% de los españoles es «voluntario estable» de una organización. El 5% de los españoles «colaboran económicamente» con una organización solidaria

Respecto a «la edad del voluntario»

70% Jóvenes (menores de 30 años). 24% Adultos (entre 30 y 65 años). 8% Mayores (mayores de 65 años). Respecto a «la ocupación del voluntario» 32%

Estudiantes.

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GESTIÓN POR OBJETIVOS & GESTIÓN POR RECURSOS

31% Con actividad laboral. 37% Sin actividad laboral (16% desempleados, 12% jubilados, 9% amas de casa).

Respecto a «los estudios del voluntario» 36% 40% 24% 4%

Sea cual sea el nivel académico del voluntario … sus conocimientos, habilidades y experiencias serán de enorme utilidad para la entidad

Superiores. Secundarios. Primarios. Sin estudios.

Sea cual sea el nivel académico del voluntario, sus conocimientos, habilidades y experiencias serán enormemente útiles para la entidad y deberán ser bien aprovechados en cualesquiera de la innumerable cantidad de trabajos a desarrollar en ellas (porque aunque estas organizaciones realizan una amplia y dilatada labor, aún tienen mucho trabajo por realizar). A modo de resumen, podríamos decir que… 300.000 españoles (el 0,7% de la población) dedican parte de su tiempo de forma voluntaria y estable a alguna organización solidaria, siendo: 210.000 jóvenes (36.000 menores de 18 años, 174.000 entre 19 y 29). 72.000 adultos (45.000 entre 30 y 45 años, 27.000 entre 46 y 65 años). 18.000 mayores de 65 años.

96.000 93.000 48.000 36.000 27.000 108.000 120.000

84

estudiantes. empleados. desempleados. jubilados. amas de casa. con estudios superiores. con estudios secundarios.

60.000 con estudios primarios. 12.000 sin estudios. Tipología Podríamos establecer diferentes clasificaciones del hecho voluntario, pero comparto como planteamiento global (por mi experiencia personal como voluntario) la visión que en recientes análisis plantea la propia «Plataforma para la promoción del Voluntariado», diferenciando sociológicamente a dos grandes tipos de voluntarios: El «Voluntario Post-Moderno»: es aquel que comparte los valores de la cultura post-moderna dominante en la sociedad actual, TRANSFORMADOR • • • • • •

CRÍTICO

ACCIÓN SOCIAL

DEDICACIÓN PARCIAL IMPLICACIÓN VITAL

TRANSFORMACIÓN SOCIAL EFICAZ Y EFICIENTE

Existen sociológicamente 2 grandes tipos de voluntariado: el transformador y el postmoderno

POST-MODERNO • • • • •

ACRÍTICO

INTERÉS GENERAL

DEDICACIÓN PARCIAL AUTORREALIZACIÓN ESTETICISTA

y por tanto el modelo de solidaridad que esa cultura genera.

— Es «acrítico»: porque no le interesa analizar la realidad sobre la que actúa y sus causas. — Le mueve el «interés general». — Tiene una «implicación vital parcial» (tanto en el tiempo que dedica, como en el resto de aspectos de su vida). — Sus actividades voluntarias se enmarcan más dentro de un deseo de «autorrealización» personal que dentro de un de-

El voluntariado «Post-moderno»... Es Acrítico. Le mueve el interés general. Está Implicado parcialmente. Le mueve un deseo de autorrealización. Y se preocupa más de la forma que del fondo

85

4

GESTIÓN POR OBJETIVOS & GESTIÓN POR RECURSOS

seo de mejora y transformación social.

— Se preocupa más de la forma que del fondo de la acción voluntaria.

El voluntariado «Transformador»... Es Crítico. Le mueve el deseo de actuar. Está implicado vitalmente. Persigue cambios sociales. Y se preocupa por ser eficaz y eficiente

Ambos modelos de voluntariado son igualmente respetables y aprovechables cada uno más apropiado para un tipo de organización, actividad, realidad, destinatario o entorno 86

El «Voluntario Transformador» es aquel cuyo modelo de voluntariado nace principalmente del valor de la solidaridad, buscando con su actividad voluntaria mejoras y cambios en la realidad de ciertos colectivos de la sociedad o en la propia sociedad en general. — Es «crítico» porque se preocupa por analizar la realidad sobre la que actúa y sus causas. — Le mueve el deseo de «actuar» socialmente en pro de colectivos en situación desfavorecida.

— Su dedicación puede ser parcial, pero está «implicado vitalmente» (en aquello que promueve la/s organización/es en la/s que colabora y participa). — Busca, con las actividades que realiza voluntariamente, una «mejora o transformación social» en algún aspecto que considera oportuno de la situación actual.

— Se preocupa de que los objetivos que persigue su actividad y la organización en la que participa… se consigan («eficacia»), lo que conllevará una mejor realidad para los destinatarios, preocupándose además por una adecuada utilización de los recursos («eficiencia»).

Ambos modelos de voluntariado son, en mi opinión, igualmente válidos, respetables y aprovechables. No creo que uno sea más elogiable que otro (eso se lo dejo a quienes gustan de hacer juicios morales de ello). En mi opinión, ambos tienen sus ventajas y sus inconvenientes, sus fortalezas y sus debilidades, siendo cada uno de ellos más adecuado para un tipo de organización, actividad, realidad, destinatario o entorno que el otro. De todas formas, en mi opinión, existe un término medio que

yo daría en llamar el «Voluntariado Mixto» (mixto en cuanto a su modelo de solidaridad y voluntariado) que no se posiciona en extremos tan alejados como los dos modelos anteriores, sino que tiene un cierto grado de: — — — — —

Análisis crítico de la realidad y sus causas. Motivación a actuar socialmente por los desfavorecidos. Implicación vital. Búsqueda de la mejora-transformación social. Preocupación por conseguir los objetivos para los destinatarios.

Por todo ello, yo plantearía 4 modelos/tipos de voluntariado: Unicamente cabría añadir, a lo aquí expuesto sobre tipología

El «Voluntariado Mixto» (en cuanto a su modelo de solidaridad) no se posiciona en extremos tan alejados como los dos modelos anteriores

Mixto

• • • • •

PostMixto Post- Mixto TransTransModerno Moderno formador formador ANÁLISIS CRÍTICO

BAJO

MEDIO

MEDIO

ALTO

MOTIVACIÓN SOCIAL

BAJA

MEDIA

MEDIA

ALTA

IMPLICACIÓN VITAL

BAJA

MEDIA

MEDIA

ALTA

BÚSQUEDA MEJORA SOCIAL

BAJA

MEDIA

MEDIA

ALTA

PREOCUPACIÓN OBJETIVOS DESTINATARIOS

BAJA

MEDIA

MEDIA

ALTA

Bajo Baja Baja Baja Baja

Alto Alta Alta Alta Alta

del voluntariado, un aspecto también importante para comprender en algunos casos la motivación del voluntariado: su «relación con los destinatarios de su acción». En algunas organizaciones, muchas personas voluntarias que

En función de la «relación» con los destinatarios el voluntario puede clasificarse en: Afectado, Relacionado, Vocacionado, Interesado 87

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GESTIÓN POR OBJETIVOS & GESTIÓN POR RECURSOS

realizan tareas dentro de ellas son familiares-amigos-conocidos de los propios destinatarios de la organización (pensemos en las asociaciones de ayuda a niños autistas, enfermos cerebrales, etc.).

Por ello, a añadir a la clasificación anteriormente planteada, habría que apuntar que en función del factor «relación con los destinatarios», el voluntario puede clasificarse en:

El verdadero significado del término «profesional» tiene que ver con «la calidad» (profesionalidad) con que se realiza un trabajo, por encima de que se reciba un salario (o no) a cambio 88

— Afectado: cuando el propio destinatario de la organización realiza tareas como voluntario. — Relacionado con los destinatarios: cuando su principal motivación ha nacido del deseo de ayudar a un familiar-amigoconocido con el que le une una relación de afecto y forma parte del colectivo destinatario de la labor de la Esal. — Vocacionado: cuando el voluntario se siente especialmente vocacionado a dedicar su tiempo al colectivo destinatario de la organización (ejemplo: al voluntario le apasionan los niños y siente especial dolor al conocer la existencia de niños sin hogar como los «meninos de la calle brasileños»). — Interesado: sería el mismo caso que el anterior, pero sin tener un grado de «motivación hacia los destinatarios» que llegue a ser verdadera vocación hacia ellos, sino un sincero interés por la situación de los mismos en mayor o menor medida...

Voluntario «profesional»

Se ha extendido, durante estos últimos años de la eclosión de la participación en entidades sin ánimo de lucro en nuestro país, una interpretación-significado equivocado de la palabra «profesional» dentro de este tipo de organizaciones. Si Voluntario es «aquella persona que realiza una actividad en la Esal sin recibir contraprestación económica, salario, a cambio», la persona que si lo recibe se le acostumbra a llamar «profesional» en

vez de «asalariado», término que es sociológicamente mucho más acertado. Si bien es cierto que el «asalariado», por ser la actividad que desarrolla en la Esal su «empleo», está haciendo de dicha actividad su «profesión»… la palabra «profesional» tiene más que ver con la calidad - profesionalidad con que se lleva a cabo el trabajo en la organización, sea este «voluntario» o «asalariado». Por tanto, y la realidad de estas organizaciones así lo demuestra, podremos encontrar:

• Asalariados - muy profesionales (porque reciben por su labor, realizada con enorme profesionalidad/calidad, un salario). • Asalariados - poco profesionales (porque reciben por su labor, realizada con poca profesionalidad/calidad, un salario).

Y también:

• Voluntarios - muy profesionales (porque no reciben por su labor, realizada con enorme profesionalidad/calidad, ningún salario a cambio). • Voluntarios - poco profesionales (porque no reciben por su labor, realizada con poca profesionalidad/calidad, ningún un salario a cambio).

«Voluntario profesional» es aquella persona que no recibe por su labor (realizada con enorme calidad) ningún salario económico a cambio

El salario emocional

Dicho todo lo anterior, sobre las formas de participación en una Esal en función de la recepción de una contraprestación económica (salario) a cambio, tanto los «voluntarios» como los «asalariados» de una organización reciben a cambio de su actividad (además de un dinero, inexistente en el caso del voluntario) … un 89

4 El «salario emocional» es ese conjunto de satisfacciones e insatisfacciones que obtenemos con la realización de nuestra labor

GESTIÓN POR OBJETIVOS & GESTIÓN POR RECURSOS

conjunto de elementos que configuran lo que podríamos llamar «el salario emocional».

El conjunto de satisfacciones/insatisfacciones que obtenemos con nuestro trabajo y las emociones positivas/negativas que nos provoca … conforman ese otro salario que recibimos (un salario no económico), en cuya importancia radica la continuidad de nuestros voluntarios/asalariados y/o la cantidad de energía puesta por ellos a disposición de la actividad de la organización. Compatibilización voluntariado - vida La actividad voluntaria forma parte de la vida (en muchos de los casos además es una opción deliberadamente tomada dentro de esta), pero sin duda que en la vida de todo voluntario hay «muchas más cosas» que la actividad que realiza en esa organización: estudios, empleo, familia, salud, amigos, diversión, interés por otros temas, realización de otras actividades, etc., todo ello articulado y compatibilizado de la forma más adecuada posible para la buena salud psicológica del voluntario. Por otra parte, las tareas a realizar en las entidades sin ánimo de lucro suelen ser casi siempre bastante acuciantes: destinatarios en situación desfavorecida, pocos recursos para realizar nuestra labor, menos personas colaborando con nosotros de las que necesitaríamos para los objetivos que nos proponemos, objetivos necesarios pero sin poder llegar a conseguirlos, etc.

Esta cuerda, que une nuestros Recursos con nuestros Objetivos, casi siempre está «demasiado tirante» en este tipo de organizaciones, provocando: — algunas veces una «tensión sana» (en la lucha por la conse90

cución de unos objetivos deseables y «razonables» con los recursos materiales y humanos de los que disponemos o podemos llegar a disponer), — y otras veces una «tensión dañina» (porque resulta imposible conseguir lo que nuestro corazón plantea con los escasos recursos de los que disponemos).

Ante esto, la principal solución es adoptar una «actitud realista» (que forma parte de toda personalidad «madura») deseando realizar nuestros «sueños» (conseguir los objetivos que necesitan los destinatarios) pero siendo conscientes de nuestros «límites» (los recursos disponibles, el tiempo disponible para la actividad voluntaria sin que dañe el resto de facetas de nuestra vida, etc.). La acción voluntaria hay que reconocer que, en la mayor parte de las entidades no lucrativas de nuestro país, es una labor «apasionante»… donde la misión de la organización, el trabajo para los destinatarios, las posibilidades de participación en la actividad y la relación con el resto de miembros, entre otros aspectos, alientan a la involucración-dedicación del tiempo vital propio (sobre todo, si en el resto de facetas de la vida, el voluntario no satisface las necesidades que ve satisfechas en la Esal).

Pero dado que la labor de estas organizaciones debe hacerse pensando en el medio-largo plazo (como una sucesión de trabajos diarios que piensan en el futuro) y debe también promover la «participación permanente y continuada» del mayor número de voluntarios, una «gestión equilibrada y madura» de la organización debe ser el centro de la gestión de los recursos humanos voluntarios.

El trabajo (voluntario o asalariado) en la mayor parte de las entidades no lucrativas es una labor «apasionante»

Tiempo libre - Tiempo «liberado» El voluntario debe ser una persona con «tiempo disponible» para ser empleado en realizar ciertas tareas en la organización. Este tiempo disponible puede ser «libre» (porque le sobra, lo tiene libre, del tiempo que dedica al resto de facetas de su

Tiempo «libre» no es lo mismo que tiempo «liberado» 91

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GESTIÓN POR OBJETIVOS & GESTIÓN POR RECURSOS

vida) o puede ser un «tiempo liberado», es decir, entresacado deliberadamente del resto de partes de su vida (a las que quita ese tiempo) para dedicarlo a la acción voluntaria en una organización.

El «tiempo disponible» (libre o liberado) en una sociedad salarial como la actual, en la que la obtención de un empleo-salario es el principal elemento otorgador de ciudadanía, viene condicionado principalmente por la ocupación del voluntario. Recordando datos expuestos anteriormente, en España hay:

Tiempo «liberado» es ese tiempo «entresacado» deliberadamente del resto de facetas de la vida (a las que quita ese tiempo para dedicarlo a la acción voluntaria)

96.000 voluntarios - estudiantes 93.000 voluntarios - con Actividad Laboral 111.000 voluntarios - sin actividad laboral: 48.000 voluntarios - parados 36.000 voluntarios - jubilados 27.000 voluntarios - amas de casa

La ocupación del voluntario «no implica» que el tiempo dedicado sea libre o liberado (un jubilado puede dedicar tiempo libre del que le sobra y otro dedicarlo del que ha renunciado de un hobbie o de la partida de las tardes); pero si influye en gran medida en «las posibilidades de entre-sacar tiempo» (que se lo digan a un estudiante de una dura carrera o en época de exámenes, a un ama de casa que cuida de sus padres enfermos, a un empleado con jornadas laborales interminables o a un parado que se forma continuadamente para salir de su situación de desempleo).

Este aspecto, que el «tiempo dedicado» a la organización sea «libre» o «liberado», es otro factor fundamental a tener en cuenta en la gestión-dirección-desarrollo del personal voluntario de nuestra organización, de cara a ofrecerle vías adecuadas de participación para él/ella y grados de implicación-exigencia-compromiso viables. Voluntario «libremente comprometido» 92

Por realizar una actividad, socialmente tan necesaria como la que realizan muchas entidades no lucrativas, el voluntario no pierde uno de sus principales derechos como ciudadano: «la libertad de pertenencia (o no) a una organización». Es decir, el voluntario tiene derecho a pertenecer (vincularse) con una determinada organización y también tiene el derecho a dejar de pertenecer (desvincularse) de esa misma organización.

Esto es algo que con frecuencia olvidan los que dirigen y gestionan voluntarios … el voluntario ha decidido libremente comprometerse con la organización mediante (y no es redundante) un «compromiso libre» que puede ser a voluntad suya continuado o rescindido.

El voluntario no pierde uno de sus principales derechos como ciudadano ... «la libertad de pertenencia (o no) a la organización»

«Libremente comprometido» con la organización («decidió libremente incorporarse con nosotros» le oí una vez a una persona de una organización) no implica que el voluntario esté «comprometido obligatoriamente» («tiene el deber de continuar aquí hasta que…» me decía esa misma persona) sino «comprometido libremente» («utilizaré, en cada momento, mi voluntad-libertad para decidir si continuo aquí o me marcho» contestaba un voluntario). Todos estos aspectos deberán ser tenidos en cuenta por quien dirija personas, sobre todo si son … «trabajadores voluntarios».

RESUMEN 1. Toda organización busca, sea lucrativa o no, que sus destinatariosusuarios-clientes tengan lo que necesitan: una «entidad no lucrativa» trabaja en pro de la mejora de la situación de sus «destinatarios», una «empresa» trabaja para que sus «clientes» estén satisfechos, una «entidad pública» trabaja para prestar servicios públicos a los «usuarios» de ese servicio. Todas ellas administrando sus recursos (humanos, mate-

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GESTIÓN POR OBJETIVOS & GESTIÓN POR RECURSOS

riales, económicos, etc.) en la realización de una actividad que permita cumplir sus objetivos (la misión).

2. La actividad de la mayoría de las Esal se caracteriza por contar con escasos recursos (humanos, económicos y materiales) y convivir en un entorno en el que sus destinatarios demandan de ellos un sin fin de objetivos (que en su totalidad es imposible atender). Los dirigentes deberán gestionar «equilibradamente» la utilización de los «recursos» y la búsqueda de la consecución de los diferentes «objetivos» para llevar a cabo la misión.

3. Eficacia es el «grado de consecución de los objetivos» (objetivos conseguidos entre objetivos nos habíamos propuesto). Si los «objetivos que nos proponemos» son excesivos … nuestra «eficacia aparente» siempre será pequeña (hecho grave en la organización, pues la «vivencia de éxito/logro» que tendremos por nuestra labor será tan baja… que nos sentiremos insatisfechos, desmotivados, desilusionados, aún habiendo hecho con entrega e ilusión todo lo que estuvo en nuestra mano).

4. Proponerse excesivos objetivos (imposibles de conseguir con los recursos disponibles) y el poco auto-reconocimiento a la propia labor, son dos de los hechos que más dañan la vinculación con una Esal de quien colabora con ella.

5. Tened más realismo en los objetivos que os planteéis, buscar más colaboración de otras organizaciones, priorizar unos objetivos sobre otros, no caigáis en creeros salvadores del mundo y valorar más lo conseguido y la entrega puesta en ello.

6. La «eficacia real» es los objetivos conseguidos entre los que realmente podríais haber conseguido como máximo con el tiempo, capacidades, recursos de los que disponíais. Este es un indicador que, cuando los voluntarios tienen ilu-

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sión por trabajar por una misión motivadora con la que se sienten identificados, siempre es altísimo … ya que ponen de su parte todo lo que les es posible.

7. Eficiencia es el «grado de aprovechamiento» de los recursos» (objetivos conseguidos entre los objetivos disponibles, los que podemos conseguir como máximo con los recursos con los que contamos).

8. Es algo saludablemente normal como organización (eficiencia sana) tener límites, haber podido llegar más lejos si hubiéramos entrenado más, si hubiéramos aprendido determinado herramienta o utilizado una de las que ya teníamos. 9. La eficiencia dañina es cuando el trabajo voluntario daña alguno de los otros aspectos de la vida personal del individuo. En ese caso la persona se convierte en un «recurso sobre-explotado» (sobre-aprovechado/utilizado), con el grave riesgo de desvinculación que eso conllevará. CONCEPTOS FUNDAMENTALES

Gestión por objetivos. Gestión por recursos. Recursos. Voluntariado. Participación-vinculación. Voluntario post-moderno. Voluntario transformador. Voluntario profesional. Salario emocional. Tiempo liberado.

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HERRAMIENTA 5: ANÁLISIS

Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS «Soñemos sueños utópicos, pero trabajemos con realismo pragmático» (Alberto Mazuela)

¿Existe alguna herramienta que me sea útil para gestionar adecuadamente el trabajo a realizar por los voluntarios y/o asalariados que dirijo y que le sirva también a ellos para su propia autogestión? ¿Qué es y para qué sirve «el formulario de descripción de puestos»?

1. INTRODUCCIÓN

2. FORMULARIO DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS 3. DESCRIPCIÓN DE PUESTOS Y MOTIVACIÓN

ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

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1. INTRODUCCIÓN Una herramienta útil para gestionar adecuadamente el trabajo a realizar por el voluntario o asalariado, los recursos de los que dispone, con que agentes tiene relación y los objetivos que se le plantean, es el «formulario de descripción de puestos» que describiremos más adelante con detalle.

Como hemos visto con anterioridad, a nivel global una organización debe ser dirigida administrando sus recursos (humanos, materiales, económicos, etc.) para cumplir los objetivos propuestos (la mejora de la situación de nuestros destinatarios, es decir, nuestra misión) mediante la realización de una cierta actividad. Pero a ese planteamiento hay que añadir, para enlazarlo con el día a día del trabajo de la organización, tres importantes preguntas (las más importantes a las que tiene que responder un gestor desde el punto de vista organizativo), si con estos recursos queremos conseguir estos objetivos desarrollando cierta actividad (trabajos, tareas)…:

El «formulario de descripción de puestos» es una útil herramienta para gestionar el trabajo a realizar por los voluntarios y/o asalariados que dirige y para ellos en su propia «autogestión»

Pregunta 1: ¿Qué trabajos/tareas son necesarias hacer (para con estos recursos conseguir esos objetivos)?

Pregunta 2: ¿CÓMO DIVIDO ese trabajo (el conjunto de tareas que hemos creído son necesarias hacer)? ¿Lo divido por funciones? ¿Lo divido por procesos de trabajo? ¿A quién le asigno cada bloque de trabajo? Pregunta 3: ¿qué haremos para «juntar» el trabajo que dividimos, es decir, qué haremos para coordinar trabajos distintos realizados por personas distintas?

Aunque son tan sólo tres preguntas, he aquí la explicación de muchas realidades (y problemas) que existen en todo tipo de organizaciones, debidas a la respuesta que se dio a esas tres preguntas, es decir: 99

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ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

Respuesta 1: Qué trabajos consideró necesario llevar a cabo la gente de esa organización para «transformar» sus recursos en la misión (los objetivos para los destinatarios). Respuesta 2: Cómo decidieron «dividir» y «asignar» el trabajo de la organización.

Respuesta 3: Qué hace esa organización para «coordinar» el trabajo que anteriormente han dividido y asignado a personas/equipos distintos.

Utilicemos el «formulario de análisis y descripción de puestos» para conocer con todo detalle las tareas, relaciones, competencias, recursos, etc., que tiene cada puesto (trabajo, labor) en la Esal

La representación visual de lo que cada organización contesta a las dos primeras preguntas… está en su organigrama: qué trabajo hay que hacer en la organización, cómo se ha dividido y asignado, que diferentes niveles organizativos hay, que tareas son realizadas en cada puesto de la organización, etc.

Por tanto, conozcamos el planteamiento global de lo que es una organización y las funciones de gestión de sus dirigentes, comprendamos que el trabajo necesario para desarrollar la actividad de la Esal puede ser organizado (dividido, asignado y coordinado) de numerosas formas, familiaricémonos con un organigrama (que nos ayudará a conocer la forma en que decidió organizar el trabajo esa Esal) y utilicemos el «formulario de descripción de puestos» para conocer con todo detalle las tareas, relaciones, recursos, etc., que tiene cada puesto en ese organigrama, en definitiva, en esa organización. Pasemos pues a conocer la siguiente herramienta.... el «formulario de descripción de puestos».

2. FORMULARIO DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS Usted realiza, o ha realizado, una serie de trabajos para una ESAL. Vamos a describir detalladamente los mismos, comenzando por las tareas que realiza. 100

Paso 1. Relación de tareas

En un papel aparte, escriba una relación de las tareas que realiza para llevar a cabo su trabajo (voluntario o asalariado) en la ESAL. Veámoslo con un ejemplo: supongamos que es usted el responsable de proyectos en Valencia de Médicos Mundi; algunas de las tareas (que en un análisis inicial) usted podría estar realizando, serían: — Recepción de «peticiones de destinatarios» que pueden acabar conformando un proyecto. — Recepción de proyectos de otras Esal´es que solicitan una participación médica en un proyecto multidisciplinar.

— Convocar y asistir a las reuniones semanales del equipo de proyectos, formado por 3 asalariados y 6 voluntarios. — Supervisar el trabajo de cada uno de los miembros del equipo (objetivos, recursos con los que cuenta, dificultades surgidas, etc.).

— Asistir a las reuniones mensuales del equipo directivo de su sede. — Informar al equipo directivo, mediante la elaboración de informes periódicos, del grado de avance y dificultades de los diferentes proyectos en marcha.

— Informar al equipo directivo de las solicitudes de diferentes destinatarios, que pueden acabar conformando un proyecto (en caso de que el equipo directivo así lo decida en función de la estrategia decidida nacional y localmente).

— Informar al «equipo de proyectos» de su sede de la información relevante tratada mensualmente por el equipo directivo local.

— Asistir a las reuniones trimestrales del equipo nacional de proyectos de todas las sedes. 101

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ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

— Informar al equipo nacional de proyectos, mediante la elaboración de informes periódicos, del grado de avance y dificultades de los diferentes proyectos en marcha por su sede.

— Informar al coordinador nacional de proyectos, de las solicitudes de diferentes destinatarios, que pueden acabar conformando un proyecto en caso de que el equipo directivo nacional así lo decida en función de la estrategia decidida nacional y localmente. — Presentar internamente en su sede (una vez aprobado por la organización) la puesta en marcha de un proyecto: objetivos, plazos, recursos, etc.

— Presentar ante los socios (institucionales y privados) en la reunión anual de socios … el grado avance, logros, dificultades y perspectivas de futuro de los proyectos acometidos. Es imprescindible conocer con detalle «el conjunto de tareas que realiza» de cara a su propia «autogestión personal» en el limitado (sea voluntario o asalariado) tiempo y recursos con los que cuenta

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— Informar, mediante la elaboración y presentación de informes periódicos, a los organismos financiadores (gobiernos, ayuntamientos e instituciones privadas) del desarrollo de los proyectos y justificantes de sus donaciones. — Mantener un contacto periódico con las organizaciones locales y personal sobre el terreno para supervisar el desarrollo de los proyectos. — Etc.

Podemos detenernos aquí en la elaboración de la lista de las principales tareas que este puesto puede suponer para quien lo desempeñe, pero hagamos (antes de continuar) algunas apreciaciones sobre el caso (que servirán también para la realidad concreta del lector):

Comentario 1. Bien es cierto que el puesto elegido para el ejemplo parece de cierta entidad y puede dar a entender que la relación de tareas es larga debido más a la entidad del puesto que a otros factores. Les aseguro, que este mismo ejercicio realizado para cualquiera del resto de labores existentes en

una Esal (labor administrativa, de formación interna, de relaciones externas, …, etc.) puede fácilmente suponer 20 ó 30 tareas, algunas más simples-operativas y otras, sin duda, más complejas, pero todas ellas realizadas por las personas que desempeñan esa labor. Por tanto, si ese gran número de tareas se realizan, al menos (para la gestión global de la propia organización y para su propia auto-gestión personal) será bueno conocerlas con detalle para administrarlas con el limitado (sea voluntario o asalariado) tiempo y recursos con los que usted cuenta.

Comentario 2. El trabajo que uno realiza (tareas) depende mucho del puesto que desempeña; y este depende de cómo están divididas las funciones en la organización (que no son otra cosa que los conjuntos de tareas). Es decir, en función de cómo se ha decidido distribuir el poder en una organización, por seguir con el ejemplo anterior, puede ser que el coordinador de proyectos de la sede de Valencia «tenga potestad para decidir» si se lleva a cabo un proyecto, o tenga que decidirlo el equipo directivo local o el equipo nacional de proyectos o el equipo directivo nacional…. todo depende de a quién se haya querido en esa organización «otorgar el poder de decisión» respecto a ese y a otros asuntos. Por tanto, las tareas que uno realiza tienen mucho que ver con «el poder que se le haya otorgado» a su puesto en la organización, es decir, con las responsabilidades-poderes que se hayan introducido en el puesto que desempeña dentro del organigrama de la Esal (cuando ésta tomó la decisión de dividir-repartir el trabajo y asignarlo a cada uno de los puestos). Decisiones pasadas no tienen por qué seguir siendo acertadas en la actualidad, por lo que debe resultar natural reasignar responsabilidades-poderes entre los diferentes puestos de la organización… si esa mejor «organización del trabajo-poderresponsabilidad» resulta beneficioso para la consecución de la misión y la mejora de la situación de nuestros destinatarios.

Las tareas que una persona realiza tienen mucho que ver con «el poder que se le haya otorgado» a su puesto en la organización 103

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El lugar que ocupa el puesto que desempeñamos en el organigrama de la Esal … determina el «componente operativo» y el «componente directivo» del trabajo a realizar

ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

Comentario 3. El puesto concreto que analizamos dentro del organigrama de la Esal (que todas ellas poseen aunque no los hayan descrito formalmente) determina el «componente operativo» y el «componente directivo» del trabajo a llevar a cabo en ese puesto. Cuanto mayor sea el nivel de responsabilidad que posea el puesto… más protagonismo tendrán las «funciones de dirección-supervisión-coordinación» y menos las de tipo operativo (que son las que tienen que ver con realizar propiamente la actividad de identificar-ejecutar-evaluar proyectos, por seguir con el ejemplo anterior, funciones que tendrán que llevar a cabo principalmente los 3 asalariados y 6 voluntarios del ejemplo).

Pero tras los comentarios anteriores, que pueden clarificar más la aplicación del «formulario de puestos» al caso concreto al que desee aplicarlo el lector … continuemos con el siguiente paso en su descripción. Paso 2. Agrupando las tareas en funciones

¡Curioso¡ la práctica totalidad de las personas que colaboran en una Esal «no son conscientes» de todas las tareas que realizan … algo realmente ¡peligroso¡ para su propia «autogestión personal» 104

Posiblemente, en la relación de tareas que usted ha detallado en el paso anterior para el puesto de su organización que haya querido elegir, no estarán todas las que realmente realiza. ¡Curioso¡, la práctica totalidad de las personas «no son conscientes» de todas las tareas que realizan en la Esal, algo realmente peligroso cuando nuestro entorno demanda de nosotros cada vez más objetivos solidarios y nuestros recursos (nosotros mismos) son/somos ciertamente limitados (en tiempo, en número de personas, en recursos materiales, etc.).

El «formulario de descripción de puestos» que aquí se describe… ayuda a la organización (y a la persona que ocupa ese puesto en la Esal) a «ser realista», y en ese sentido a ser «un buen gestor» (o «auto-gestor») ya que le pone ante el espejo de sus tareas/objetivos, sus recursos, sus relaciones, etc. Continuemos entonces con el proceso, aplicado al responsable

de proyectos en sede, que le planteo prosiga usted aplicando a su caso concreto y personal.

Una función es «un conjunto de tareas» que, existiendo cierta relación entre ellas, se pueden englobar dentro de una «tarea global» o «función» que las representa a todas ellas. En el caso del ejemplo anterior, las siguientes tareas:

— convocar y asistir a las reuniones semanales del equipo de proyectos, formado por 3 asalariados y 6 voluntarios — supervisar el trabajo de cada uno de los miembros del equipo (objetivos, recursos con los que cuenta, dificultades surgidas, etc.)

— informar al «equipo de proyectos» de su sede de la información relevante tratada mensualmente por el equipo directivo de Valencia

bien podrían englobarse dentro de una función que podríamos llamar «Coordinación del trabajo del equipo de proyectos», que lógicamente contiene tareas como supervisar el trabajo (individual y colectivo), dirigir las reuniones del equipo y mantenerles informados de los hechos relevantes (internos y externos a la Esal) necesarios para el desempeño de cada uno de sus trabajos (voluntarios o asalariados).

Una función es «un conjunto de tareas» que, existiendo cierta relación entre ellas, se pueden englobar dentro de una «tarea global» o «función» que las representa a todas ellas

De igual forma, tareas como:

— recepción de «peticiones de destinatarios» que pueden acabar conformando un proyecto

— recepción de proyectos de otras Esal´es que solicitan una participación médica en un proyecto global

podrían englobarse dentro de una función llamada «Recepción y análisis de pre-proyectos», que engloban todas las tareas relacionadas con las solicitudes de colaboración llegadas a la organización rela-

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ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

cionadas con posibles futuros proyectos, tanto si éstas llegan de los propios destinatarios como de otras organizaciones.

Además de la recepción, el coordinador de proyectos, realizaría un primer pre-análisis de la solicitud (necesidad, contexto, solicitante, etc.) que podría someter (en función de la asignación de esa «responsabilidad de análisis-aprobación» dentro de esa Esal) al propio equipo de proyectos, al equipo nacional de proyectos, al equipo directivo local o al equipo directivo nacional. Otras tareas, como:

— asistir a las reuniones mensuales del equipo directivo de su sede — informar al equipo directivo, mediante la elaboración de informes periódicos, del grado de avance y dificultades de los diferentes proyectos en marcha

— informar al equipo directivo de las solicitudes de diferentes destinatarios, que pueden acabar conformando un proyecto, en caso de que el equipo directivo así lo decida en función de la estrategia decidida nacional y localmente

podrían agruparse dentro de una función del tipo «Información al/del equipo directivo de la sede», que realizaría mediante su asistencia a las reuniones mensuales, la elaboración de informes periódicos o mediante contactos-reuniones puntuales con el director-coordinador de la sede a su solicitud. Así mismo, tareas como:

— asistir a las reuniones trimestrales del equipo nacional de proyectos de todas las sedes — informar al equipo nacional de proyectos, mediante la elaboración de informes periódicos, del grado de avance y dificultades de los diferentes proyectos en marcha

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— informar al coordinador nacional de proyectos de las solicitudes de diferentes destinatarios que pueden acabar conformando un proyecto (en caso de que el equipo directivo nacional así lo decida en función de la estrategia decidida nacional y localmente)

podrían agruparse dentro de una función del tipo «Información al/del equipo nacional de proyectos», que realizaría mediante su asistencia a las reuniones trimestrales, la elaboración de informes periódicos o mediante contactos-reuniones puntuales con el coordinador nacional de proyectos.

Si además de las tareas anteriores, por la asignación de responsabilidades-poder en la Esal, este coordinador local de proyectos participa en las decisiones de un «grupo nacional de proyectos» (coordinado por el coordinador nacional anterior) que es quien decide consensuadamente acometer o no un proyecto… habría que asignarle «otra función» (bien distinta a la de sólo informar) que podría llamarse «Participación en la aprobación nacional de proyectos». Continuando con el proceso anterior, tareas como:

— presentar internamente en su sede (una vez aprobada por la organización) la puesta en marcha de un proyecto: objetivos, plazos, recursos, etc.

— presentar ante los socios (institucionales y privados) en la reunión anual de socios … el grado avance, logros, dificultades y perspectivas de futuro de los proyectos acometidos — informar, mediante la elaboración y presentación de informes periódicos, a los organismos financiadores (gobiernos, ayuntamientos e instituciones privadas) sobre el desarrollo de los proyectos y justificantes de sus donaciones

podrían englobarse dentro de una función del tipo: «Presentar/Informar periódicamente a miembros, socios y organismos financiadores sobre el desarrollo de los proyectos presentes y futuros».

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ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

Finalmente, tareas como:

— Mantener un contacto periódico con las organizaciones locales y con el personal sobre el terreno para supervisar el desarrollo de los proyectos

pueden englobarse en la función «Supervisión del trabajo de campo y relación con destinatarios».

Con todo este proceso, llegaríamos a que el puesto de «Responsable de proyectos en Valencia de Médicos Mundi» conlleva las siguientes funciones: F1: F2: F3: F4: F5: F6:

«Recepción y análisis de pre-proyectos» «Coordinación del trabajo del equipo de proyectos» «Información al/del equipo directivo de la sede» «Información al/del equipo nacional de proyectos» «Participación en la aprobación nacional de proyectos» «Presentar/Informar periódicamente a miembros, socios y organismos financiadores el desarrollo de los proyectos presentes y futuros» F7: «Supervisión del trabajo de campo y relación con destinatarios».

Hemos de conseguir una compatibilización sana y adecuada del trabajo en la Esal con el resto de facetas de la vida (el formulario de descripción de puestos puede ayudar mucho a ello) 108

Una vez conocidas, más detallada y concretamente, las funciones que esa persona lleva a cabo «realmente» en la Esal (sea cual sea el puesto de esta), podrá llevar a cabo mejor (al ser «más consciente») la carga de trabajo que esas funciones y tareas suponen, «priorizando» las que considere más importantes o urgentes (en cada caso) de una relación que conoce ya perfectamente.

No olvidemos, como veíamos con anterioridad, que debemos conseguir una compatibilización sana/adecuada del trabajo del voluntario/asalariado en la Esal con el resto de facetas de su vida (el formulario de descripción de puestos puede ayudar mucho a ello). Compatibilizarlo todo no es tarea fácil, ni para el voluntario/asalariado ni para la organización, pero mejorar la situación de nuestros

destinatarios requiere que la vinculación voluntario/asalariado organización sea lo más estable, continuada y compatible posible con el resto de facetas de su vida. Paso 3. Descripción del tiempo necesario a dedicar Un enriquecimiento del paso anterior es dividir el 100% de nuestro «tiempo dedicado» a la Esal (sean 2, 5, 10 o 40 horas semanales) entre cada una de las funciones de nuestro puesto. Es decir, consideramos, por poner un ejemplo, que «lo adecuado sería dedicar» el … 15% de nuestro tiempo a F1: «Recepción y análisis de pre-proyectos» 35% del tiempo a F2: «Coordinación del trabajo del equipo de proyectos»

20% del tiempo a F3: «Información al/del equipo directivo de la sede»

5% del tiempo a F4: «Información al/del equipo nacional de proyectos» 2% del tiempo a F5: «Participación en la aprobación nacional de proyectos»

8% del tiempo a F6: «Presentar/Informar periódicamente a miembros, socios y organismos financiadores el desarrollo de los proyectos presentes y futuros»

15% del tiempo a F7: «Supervisión del trabajo de campo y relación con destinatarios»

También, posteriormente, se podría llevar una contabilización periódica (diaria, semanal o mensual) del tiempo (horas) dedicadas a cada una de las funciones encomendadas, de cara a conocer la «distribución real» del tiempo dedicado a la Esal dentro de las distintas funciones. Todo ello nos ayudaría a «ser más conscientes» 109

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ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

del tiempo que dedicamos a cada una de las funciones (y que por tanto no dedicamos a otra, quizás más relevante o importante) llegando con ello a la conclusión de delegar (o dejar de hacer) parte de la primera función para poder acometer debidamente la segunda.

Todo esto es un sencillo «proceso de autogestión»: conocer el trabajo que realizamos (tareas, funciones) y el tiempo que dedicamos «realmente» a cada una de las funciones sobre el que nosotros mismos consideramos conveniente dedicar. Gestionar lo desconocido, además de pretencioso, resulta cuando menos arriesgado. Paso 4. Competencias necesarias Ya hemos descrito, a estas alturas, el trabajo a realizar, pero … ¿qué conocimientos, habilidades y motivaciones son necesarias para el desempeño adecuado de esa labor? (sea cual sea la persona que la realice).

¿Qué conocimientos, habilidades y motivaciones son necesarias para el desempeño adecuado de cada una de las labores en la Esal?

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Por tanto, nos encontramos en el punto de detallar «las competencias necesarias» del puesto (¡cuidado!, que no son las de la persona que lo ocupa actualmente). Repasemos las funciones (y sus tareas correspondientes) y pensemos en algunas de las competencias que se necesitan para desempeñar cada función adecuadamente: F1: «Recepción y análisis de pre-proyectos» …

Conocimientos: gestión de proyectos, realidad internacional, Habilidades: capacidad de análisis, sensibilidad hacia la realidad de los destinatarios, madurez personal para rechazar peticiones no adecuadas (no prioritariamente necesarias), capacidad articular necesidades reales con los recursos de la

organización, … Motivaciones/Intereses: trabajo con comunidades empobrecidas, trabajo de gestión proyectos, ... F2: «Coordinación del trabajo del equipo de proyectos»

Conocimientos: gestión operativa de proyectos, dirigir equipos, dirigir reuniones, … Habilidades: capacidad de escucha y de comunicación personal, capacidad de organización, capacidad de generar soluciones a los problemas que se le plantean, capacidad de estimular/reconocer el trabajo de sus colaboradores, ... Motivaciones/Intereses: trabajar en equipo, colaborar con personas con motivaciones solidarias, interés por la realidad cotidiana de los destinatarios, …

F3: «Información al/del equipo directivo de la sede»

F4: «Información al/del equipo nacional de proyectos»

F5: «Participación en la aprobación nacional de proyectos»

Conocimientos: conocimiento permanente (problemas, avances, necesidades) de la actividad de su equipo, y del resto de equipos de proyectos, conocimiento de la realidad de la sede (situación resto grupos) y la organización nacional, ... Habilidades: capacidad de comprensión de situaciones complejas, capacidad de escucha y comprensión, capacidad de comunicación clara, capacidad de generar soluciones a los problemas que se le plantean, capacidad de decisión argumentada, … Motivaciones/Intereses: interés por participar en un «proyecto global» de organización (no tan sólo en temas relacionados con proyectos), interés por participar en una «estrategia conjunta» con otras sedes en temas relacionados con pro-

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ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

yectos, interés por participar en decisiones relevantes para la organización, … F6: «Presentar/Informar periódicamente a miembros, socios y organismos financiadores el desarrollo de los proyectos presentes y futuros», y F7: «Supervisión del trabajo de campo y relación con destinatarios»

Conocimientos: actividad local y nacional de los proyectos de toda su organización, actividad operativa de los proyectos de su sede, … Habilidades: capacidad de comunicación, capacidad de transmitir ilusión por la actividad de la organización, capacidad de transmitir la realidad y necesidades de los destinatarios, capacidad para reconocer públicamente el trabajo conjunto del resto de los miembros del equipo y de la organización, … Motivaciones/Intereses: Destinatarios, compañeros de organización, labor/misión de la organización, entablar lazos con otros actores sociales para trabajar conjuntamente por los destinatarios, …

Las «competencias» de un puesto son el conjunto de conocimientos, habilidades y motivaciones necesarias para el exitoso desempeño de las tareas que conllevan ese puesto 112

Una vez descritas las competencias necesarias para el desempeño de cada una de las funciones de ese puesto, éstas globalmente serían: Conocimientos: gestión global y operativa de proyectos, realidad internacional dirigir equipos y reuniones conocimiento trabajos equipos de proyectos conocimiento realidad de la sede y de la organización

Habilidades: capacidad de análisis

capacidad de organización sensibilidad hacia realidad de los destinatarios madurez personal

capacidad de escucha y de comunicación personal

capacidad de comprensión de situaciones complejas

capacidad de generar soluciones a los problemas que se le plantean capacidad de estimular/reconocer el trabajo de sus colaboradores capacidad de decisión argumentada

capacidad de transmitir ilusión por la actividad de la organización

capacidad de transmitir la realidad y necesidades de los destinatarios Motivaciones/Intereses:

trabajo con comunidades empobrecidas, interés por la realidad de los destinatarios trabajo de gestión de proyectos

trabajar en equipo, colaborar con personas con motivaciones solidarias

interés por participar en un «proyecto global» de organización, en una «estrategia conjunta» con otras sedes en temas relacionados con proyectos y en decisiones relevantes para la Esal misión de la organización

entablar lazos con otros actores sociales para trabajar conjuntamente por los destinatarios El análisis anterior ha sido realizado sin pensar en la persona

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Resulta necesario conocer el nivel de desarrollo (que posee la persona que ocupa un puesto) en cada una de las competencias necesarias para ese puesto

De la diferencia entre las «competencias necesarias» y las «competencias personales» surge el «plan de formacióndesarrollo» de la persona 114

ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

que desempeña (o desempeñará) esa labor/puesto en la organización, por lo que debe ser un análisis que refleje sin subjetividades lo que esa labor realmente necesita de quien la desempeñe. Una vez conocido «lo que el puesto necesita» de la persona que lo desempeñará, será bueno conocer el nivel de desarrollo que posee la persona que lo ocupa actualmente (o en un futuro) en cada una de las competencias anteriores. Ello nos ayudará a conocer tanto las competencias que ya posee… como las que es nece-

sario que vaya adquiriendo (mediante la formación-desarrolloaprendizaje) para el adecuado desempeño del puesto en esa organización y para esos destinatarios. De la diferencia entre las «competencias necesarias» y las «competencias personales» surge el «plan de formación-desarrollo» de esa persona, es decir, el conjunto de acciones de formación (que será

adecuado articular en un pequeño «plan de acción») para conseguir que esa persona realice cada vez mejor las labores que la organización le ha encomendado a través de ese puesto. Paso 5. Relaciones internas y externas El siguiente paso consiste en detallar (ser consciente) de las personas, organismos, agentes y actores con los que ese puesto se tiene que relacionar para llevar a cabo sus funciones. Siguiendo con el caso anterior, podríamos decir que nuestro responsable de proyectos establece, debido a su puesto, las siguientes relaciones: Relaciones internas

Internas en la sede: Equipo de proyectos de la sede (3 asalariados y 6 voluntarios) Equipo directivo de la sede Miembros de otros grupos de la sede Personal sobre el terreno (si es de la sede)

Internas en la Esal (pero exteriores a la sede): Coordinador nacional de proyectos Equipo nacional proyectos Personal sobre el terreno (si no es de la propia sede) Relaciones externas

Externas con destinatarios y afines: destinatarios organizaciones locales Externas con otros agentes: otras Esal’es

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ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

socios (institucionales y privados) organismos financiadores (gobiernos, ayuntamientos e instituciones privadas) Paso 6. Recursos necesarios Resulta adecuado conocer los «recursos necesarios» para el desempeño del puesto, para compararlos con los «recursos disponibles» en la Esal (lo que nos determinará los «recursos a obtener»)

Finalmente, tras detallar las funciones y tareas a realizar, las competencias necesarias a poseer y las relaciones internas/externas a entablar, es hora de evaluar las necesidades de recursos personales (tiempo de dedicación del voluntario), humanos (otros colaboradores), materiales (lugar, documentación, materiales diversos, etc.), formativos, tecnológicos, económicos, etc., para poder desempeñar esa labor de la forma más adecuada y razonable posible. Con todo ello, habremos conseguido conocer los «recursos necesarios» para el desempeño del puesto, que evaluados comparativamente con los «recursos disponibles» en la organización… nos determinarán los «recursos a obtener» (necesarios pero actualmente no disponibles) o las funciones/tareas que habrá que dejar de acometer por un problema, lógico en toda organización, de falta de recursos (tiempo, personas, materiales, dinero, etc.).

Paso 7. Formulario completo PUESTO:

FUNCIONES:

RESPONSABLE DE PROYECTOS EN SEDE F1: «Recepción y análisis de pre-proyectos»

— recepción de «peticiones de destinatarios» que pueden acabar conformando un proyecto

— recepción de proyectos de otras Esal´es que solicitan una participación médica en un proyecto global

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PUESTO:

FUNCIONES:

RESPONSABLE DE PROYECTOS EN SEDE

F2: «Coordinación del trabajo del equipo de proyectos»

— convocar y asistir a las reuniones semanales del equipo de proyectos, formado por 3 asalariados y 6 voluntarios — supervisar el trabajo de cada uno de los miembros del equipo (objetivos, recursos con los que cuenta, dificultades surgidas, etc) — informar al «equipo de proyectos» de su sede de la información relevante tratada mensualmente por el equipo directivo de Valencia

sede»

F3: «Información al/del equipo directivo de la

— asistir, a las reuniones mensuales del equipo directivo de su sede — informar al equipo directivo, mediante informes periódicos, del grado de avance y dificultades de los proyectos en marcha — informar al equipo directivo, de las solicitudes de diferentes destinatarios, que pueden acabar conformando un proyecto, en caso de que el equipo directivo así lo decida en función de la estrategia decidida nacional y localmente

F4: «Información al/del equipo nacional de proyectos»

— asistir, a las reuniones trimestrales del equipo nacional de proyectos de todas las sedes — informar al equipo nacional de proyectos, mediante la elaboración de informes periódicos, del grado de avance y dificultades de los diferentes proyectos en marcha — informar al coordinador nacional de proyectos, de las solicitudes de diferentes destinatarios, que pueden acabar conformando un proyecto, en caso de que el equipo directivo nacional así lo decida en función de la estrategia decidida nacional y lo-

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ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

PUESTO:

FUNCIONES:

RESPONSABLE DE PROYECTOS EN SEDE

F5: «Participación en la aprobación nacional de proyectos»

F6: «Presentar/Informar periódicamente a miembros, socios y organismos financiadores el desarrollo de los proyectos presentes y futuros»

— presentar internamente en su sede, una vez aprobada por la organización la puesta en marcha de un proyecto, los objetivos, plazos, recursos, etc. del proyecto — presentar ante los socios (instituc y privados) en la reunión anual … avance, logros-dificultades y perspectivas proyectos acometidos

— informar, mediante la elaboración y presentación de informes periódicos, a los organismos financiadores (gobiernos, ayuntamientos e instituciones privadas) del desarrollo de los proyectos y justificantes de sus donaciones F7: «Supervisión del trabajo de campo y relación con destinatarios»

— mantener un contado periódico con las organizaciones locales y personal sobre el terreno para supervisar desarrollo de los proyectos

COMPETENC.:

Conocimientos

gestión global y operativa de proyectos, realidad internacional dirigir equipos y reuniones conocimiento trabajos equipos de proyectos

conocimiento realidad de la sede y de la organización

Habilidades:

capacidad de análisis

capacidad de organización

sensibilidad hacia realidad de los destinatarios

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PUESTO:

COMPETENC.:

RELACIONES:

RESPONSABLE DE PROYECTOS EN SEDE

Habilidades capacidad de escucha y de comunicación personal capacidad de comprensión de situaciones complejas capacidad de generar soluciones a los problemas que se le plantean capacidad de estimular/reconocer el trabajo de sus colaboradores capacidad de decisión argumentada capacidad de transmitir ilusión por la actividad de la organización capacidad de transmitir la realidad y necesidades de los destinatarios

Motivaciones/Intereses: trabajo con comunidades empobrecidas, interés por la realidad de los destinatarios trabajo de gestión de proyectos trabajar en equipo, colaborar con personas con motivaciones solidarias interés por participar en un «proyecto global» de organización, en una «estrategia conjunta» con otras sedes en proyectos y en decisiones relevantes para la Esal misión de la organización entablar lazos con otros actores para trabajar conjuntamente por los destinatarios

Internas: a) Internas en la sede: equipo de proyectos de la sede (3 asalariados y 6 voluntarios) equipo directivo de la sede miembros de otros grupos de la sede personal sobre el terreno b) Internas Esal (y exteriores a sede): coordinador nacional de proyectos equipo nacional proyectos

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ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

PUESTO:

RELACIONES:

RESPONSABLE DE PROYECTOS EN SEDE Externas:

a) Externas con destinatarios y afines: destinatarios organizaciones locales

b) Externas con otros agentes: otras Esal’es socios (instituciones y privadas) organismos financiadores (gobiernos, ayuntamiento e instituciones privadas) RECURSOS:

3.

Recursos Necesarios: Personales: Humanos: Materiales: Formativos: Tecnológicos: Económicos: .....................:

Recursos Disponibles: Personales: Humanos: Materiales: Formativos: Tecnológicos: Económicos: .....................:

Veamos, como conclusión, cómo sería el «formulario de descripción de puestos»Ypara el caso del responsable de proyectos de DESCRIPCIÓN DE PUESTOS MOTIVACIÓN nuestro ejemplo:

El «formulario de análisis y descripción de puestos» es una herramienta básica de auto-gestión

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Aunque en los puntos anteriores ya hemos esbozado la relación existente entre ambos factores, cabe recordar separadamente cómo el «formulario de descripción de puestos» es una herramienta básica de auto-gestión, ya que permite conocer con detalle: — las funciones y tareas a realizar — las competencias necesarias a poseer

— las relaciones internas/externas a entablar — y las necesidades de recursos personales (tiempo de dedicación del voluntario), humanos (otros colaboradores), materiales (lugar, documentación, materiales diversos, etc.), formativos, tecnológicos, económicos, etc. todo ello para poder desempeñar esa labor de la forma más adecuada y razonable posible.

En este sentido, el formulario de puestos es una «herramienta de protección de la motivación», al proteger a la persona (voluntaria o asalariada) de los riesgos de gestionarse «sin ser consciente» de todos los elementos y aspectos de su trabajo (inconsciencia que casi siempre se paga con un alto precio en la satisfacción-motivación del individuo debido a las «consecuencias indirectas» de la mala autogestión). Con todo ello, la situación para el voluntario se torna más razonable y organizada, pues es más consciente del trabajo y de los recursos con los que cuenta, consiguiendo priorizar con más realismo (sin sentirse culpable) unas funciones sobre otras y utilizando más conscientemente los escasos recursos con los que cuenta.

RESUMEN 1. Una herramienta útil para gestionar adecuadamente el trabajo a realizar por el voluntario o asalariado, conocer los recursos de los que dispone, con qué agentes tiene relación y los objetivos que se le plantean, es el «formulario de descripción de puestos». 2. Una función es «un conjunto de tareas» que, existiendo cierta relación entre ellas, se pueden englobar dentro de una «tarea global» o «función» que las representa.

El «formulario de análisis y descripción de puestos» es una herramienta de protección de la motivación

Perseguimos una relación entre el voluntario/ asalariado y la organización lo más realista, saludable y permanente posible

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ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

3. El «formulario del puesto» describe las funciones y tareas que lleva a cabo la persona, las competencias necesarias para realizar esa labor, las relaciones internas y externas que establece y los recursos de los que necesita disponer.

5. Es imprescindible conocer con detalle el conjunto de tareas que el voluntario tiene que realizar… para que tanto la gestión global de la Esal como su propia auto-gestión personal sea adecuada (con los limitados recursos con los que cuenta).

6. Las tareas que uno realiza tienen mucho que ver con «el poder que se le haya otorgado» a su puesto en la organización, es decir, con las responsabilidades-poderes que se hayan introducido en el puesto que desempeña dentro del organigrama de la Esal (cuando ésta tomó la decisión de dividirrepartir el trabajo y asignarlo a cada uno de los puestos). 7. El puesto de la organización condiciona el «componente operativo» y el «componente directivo» de cada puesto (cuanto mayor nivel de responsabilidad posea el puesto… mayores serán las «funciones de dirección-supervisión-coordinación» que tiene que llevar a cabo y menores las de tipo operativo, que tienen que ver con realizar propiamente la actividad).

8. La práctica totalidad de las personas «no son conscientes» de todas las tareas que realizan en la Esal, algo peligroso cuando nuestro entorno demanda de nosotros cada vez más objetivos solidarios y nuestros recursos (nosotros mismos) son/somos limitados (en tiempo, en número de personas, en recursos materiales, etc.).

9. El «formulario de descripción de puestos» ayuda a la Esal (y a

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la persona que ocupa el puesto) a ser realista y, por tanto, «un buen gestor» (o auto-gestor) ya que le pone ante el espejo de sus tareas/objetivos, sus recursos, sus relaciones, etc. 10. De la diferencia entre las «competencias necesarias» y las «competencias personales» surge el «plan de formación-desarrollo» de esa persona, conjunto de acciones de formación (que será adecuado articular en un pequeño «plan de acción») para que esa persona realice cada vez mejor las labores que la Esal le ha encomendado a través de ese puesto.

11. El formulario de descripción del puesto es una «herramienta de protección de la motivación» de la persona, ya que

la protege de los riesgos de gestionar (o gestionarse) «sin ser consciente» de la carga de trabajo que le supondrá su labor, las relaciones que tendrá que entablar y los recursos de los que deberá disponer. CONCEPTOS FUNDAMENTALES Formulario de descripción de puestos

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ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

Tareas Función Poder otorgado Competencias EJERCICIO DE AUTOAPLICACION (Describiendo mi actividad/puesto en la Esal) Elabora, siguiendo los pasos descritos en este tema, el formuPUESTO: FUNCIONES:

F1: — — — F2: — — — F3: — — — F4: — — — F5: — — — …

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PUESTO:

COMPETENC.:

Conocimientos:

Habilidades:

Motivaciones/Intereses:

RELACIONES:

RECURSOS: bles:

Internas

Externas

Recursos Necesarios:Recursos DisponiPersonales:

Personales:

Materiales:

Materiales:

Humanos:

Formativos:

Tecnológicos: Económicos:

Humanos:

Formativos:

Tecnológicos: Económicos:

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ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

10 HERRAMIENTAS DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL (2.a PARTE)

Mejora la gestión de tu asociación para mejorar el mundo

Alberto Mazuela Llanos En la segunda parte podrá encontrar cinco herramientas más que le ayudarán a mejorar la gestión de su organización Herramienta 6

TRABAJO EN EQUIPO Herramienta 7

COMUNICACIÓN INTERPERSONAL Y ORGANIZACIONAL Herramienta 8

MOTIVACIÓN Y EMOCIONES Herramienta 9

VOLUNTARIADO - ASALARIADOS (Riesgos y Oportunidades) Herramienta 10

EL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL Y PERSONAL 126

lario de descripción de puestos del trabajo que realizas en la Esal, sea éste voluntario o asalariado. La realización de este ejercicio te ayudará a organizar mejor las tareas/funciones que llevas a cabo y a autogestionarte mejor. Si desea ponerse en contacto con el autor puede hacerlo en cualquiera de las siguientes direcciones: Dirección electrónica [email protected] Dirección postal Trokabide 22, 1.o D-izqda. 48600 Sopelana Vizcaya

El autor ofrece, de forma habitual, «asesoramiento gratuito en gestión» a las entidades no lucrativas que se lo solicitan, por lo que puede dirigirse a él si desea contar con dicho asesoramiento.

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